Memoria EFQM 2012 Hospital Plató by Hospital Plató

ÍNDICE Información Clave Criterio 1. Liderazgo Criterio 2. Estrategia Criterio 3. Personas Criterio 4. Alianzas y Recursos Criterio 5. Procesos, Productos y Servicios Criterio 6. Resultados en los Clientes Criterio 7. Resultados en las Personas Criterio 8. Resultados en la Sociedad Criterio 9. Resultados Clave Anexos

1 7 17 24 34 43 53 59 64 69 76

Hospital Plató Fundación Privada C/ Plató, 21. 08006 Barcelona - España T. 933 069 900 Web: www.hospitalplato.com

INFORMACIÓN CLAVE A. HECHOS Y DATOS Hospital Plató, en lo sucesivo (HP) es un centro acreditado por el Departamento de Sanidad y Seguridad Social de la Generalitat de Catalunya con un cumplimiento del 91% de los estándares esenciales de la acreditación de centros de atención hospitalaria aguda de Cataluña, siendo la media de cumplimiento del 84%. Pertenece a la Red Hospitalaria de Utilización Pública de Cataluña (XHUP) desde el año 1977 y es miembro de la Unión Catalana de Hospitales (UCH), de Barcelona Centro Médico y de la Federación Internacional de Hospitales. HP ejerce el papel de hospital general básico en una doble vertiente: 1. Actividad en el mercado sanitario público, que representa actualmente el 94% de la actividad de la organización. 2. Actividad en el mercado sanitario privado y mutual, que representa el 6%. En la vertiente pública, HP al formar parte de la XHUP, asimila y hace suyas, como estrategia de mercado, las necesidades de la población definidas en el Plan de Salud aprobado por el Gobierno de Catalunya. DIRECCIÓN HP está localizado en el centro de la ciudad de Barcelona, en la zona del distrito de Sarria-San Gervasio (Barcelona Izquierda), siendo la dirección de su sede central, Calle Plató, 21, 08006 Barcelona (España). SECTOR SANITARIO En el año 2010 la crisis económica y financiera afectó al sector sanitario, iniciándose un cambio de paradigma en el concepto del estado de bienestar. La Generalitat de Catalunya, decidió mediante el Decreto Ley 3/2010, de 29 de mayo, de medidas urgentes de contención del gasto y en material fiscal para la reducción del déficit público, la reducción de los pagos en un 3.6% a los centros sanitarios públicos y concertados. El conjunto del sector, coordinado por las patronales como la Unión Catalana de Hospitales (UCH) a la cual se adscribe el hospital, también empezó a moverse hacia escenarios de reestructuración de personal y ahorro de costes. Se llevaron a cabo Expedientes de Regulación de Empleo temporales y definitivos; reducciones y congelaciones salariales; y no sustituciones de bajas laborales. Durante el 2010, HP tomó medidas de urgencia para restablecer el equilibrio económico, descritas en detalle en el subcriterio 1e, gestión del cambio. MISIÓN Y PATRONATO Hospital Plató Fundació Privada es, por resolución de 3 de junio de 1993, una fundación benéfica de tipo asistencial, con la finalidad de facilitar dos de los objetivos de la organización desde su creación: el trabajo en equipo de los profesionales y el dar la mejor asistencia posible a los clientes. Coherentemente con los objetivos fundacionales la Misión definida en el Plan Estratégico 2011-2014 se concreta en: “Potenciar la excelencia, la gestión del conocimiento, la especialización y las alianzas, todo ello aportando valor añadido a la atención primaria y la hospitalización terciaria para garantizar la sostenibilidad”. PARÁMETROS ECONÓMICOS CLAVE HP se ha consolidado dentro del mercado asistencial hasta llegar a su dimensión actual. Para ello ha llevado a cabo una renovación de estructuras y servicios para adecuarse constantemente a las necesidades asistenciales de nuestro entorno. La figura 1 muestra la evolución y distribución del valor económico creado (fuente de datos: auditoría contable realizada y validada por Ernst&Young): Perfil Hospital Plató (miles de euros) Beneficios Ingresos(4) Costes de explotación(5) Inversión Deuda a largo plazo (1) Gastos salariales Inversión en la comunidad/donaciones Subvenciones/ayudas recibidas Pagos a proveedores de capital Impuestos pagados (2) Total activo (3) Capital social

2011 -519 45.481 43.149 721 39.406 23.118 44 104 3.988 91 66.116 7.784

2012 24 44.529 41.851 1.068 37.937 20.814 17 28 4.073 90 71.874 7.784

Figura 1: Evolución de los datos económicos, periodo 2010-2012. Nota (1): Todos los proveedores de capital son entidades (bancos y cajas de ahorros) de España.

Nota (2): IVA. Nota (3): Por comparabilidad, el criterio contable de 2012 y 2011 hacia los clientes facturados se aplica al 2010. Nota (4): Incluidas las aportaciones para subvenciones/ayudas recibidas. Nota (5): Incluidas los gastos salariales.

NÚMERO DE TRABAJADORES POR CATEGORÍAS La plantilla del hospital en 2012 es de 436 profesionales. Además, generamos trabajo en empresas externas que realizan su actividad en el hospital colaborando en la prestación de servicios no asistenciales (limpieza, seguridad, cocina y restauración, mantenimiento y recepción) y actividades de apoyo asistencial (análisis clínicos y diagnóstico por la imagen). Tipo de personal

categoría

Facultativos/as Personal Enfermería propio Personal no sanitario TOTAL Empresas externas no Personal asistenciales externo Empresas externas asistenciales TOTAL

plantilla media nº personas hombres mujeres 58 50 49 183

% hombres 13,30 11,24

mujeres 11,47 41,97

6,42

15,60

135

301

30,96

69,04

33,93

66,07

20,34

79,66

26,96

73,04

Figura 2: Desglose de la plantilla por categoría, 2012.

ÁREA DE INFLUENCIA La área de influencia de HP está determinada por la situación geográfica del hospital en el centro de la ciudad de Barcelona, junto con las políticas definidas por los órganos decisorios que regulan los flujos de pacientes en el mercado sanitario público de la ciudad de Barcelona y de la región sanitaria de Barcelona: CatSalut (Departamento de Salud) y el Consorcio Sanitario de Barcelona. Asimismo, la influencia de HP no corresponde a ninguna área geográfica de límites claramente definidos. En conjunto, y según estudios llevados a cabo por el Consorcio Sanitario de Barcelona, Barcelona Izquierda, HP aportaba cobertura sanitaria a una población de 110.156 personas en el año 2011 para las Áreas Básicas de Salud (ABS) 5A, 5B, 5C, 5D y 3 G dentro de la Región Sanitaria de Barcelona, que incluye varias comarcas situadas fuera de la ciudad (ver fig. 3).

Figura 3. Áreas de referencia más otras áreas básicas ubicadas fuera de la representación básica.

Los datos de actividad del CatSalut de los últimos tres años (para primeras visitas y otros en función de la zona de procedencia de la población atendida) son los mostrados en las figuras 4 y 5. 2011 Zonas

Primeras visitas

Zona de referencia de Primaria (ABS 5A, 5B, 5C, 5D, 3G) Resto de la zona del Ensanche izquierdo de Barcelona Resto de Barcelona ciudad Resto de la región sanitaria de Barcelona Fuera de la región sanitaria de Barcelona TOTAL

2012 Primeras visitas

11.700

47,02

11.968

50,03

4.137

16,62

4.249

17,76

3.146

12,64

3.070

12,83

4.864

19,54

4.234

17,70

1.040

4,18

399

1,67

24.887

100

23.920

100

Figura 4: Tabla de procedencia de primeras visitas del CatSalut.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2011

Zonas Barcelona ciudad Resto de la región sanitaria de Barcelona Fuera de la región sanitaria de Barcelona TOTAL

2012

Altas 6.566 3.949 127

% 61,74 37,07 1,19

Altas 6.858 3.384 146

% 66,02 32,58 1,41

10.652

100

10.388

100

Figura 5: Tabla de procedencia de las altas del CatSalut.

CENTROS DE TRABAJO Y UBICACIÓN La figura A, muestra los diferentes centros de trabajo, con detalle del número de personas pertenecientes a cada uno de ellos. Centro de trabajo

Plató 1 (CL. Plató 21)

Nº plantas

Nº Trabaj.

Uso

381

Asistencial: consultas externas en planta sótano y primera; unidades quirúrgicas en planta baja y tercera; radioterapia en planta baja; urgencias y medicina intensiva en planta baja; laboratorios de anatomía patológica y farmacia; hospitalización de agudos en plantas segunda, tercera, cuarta, quinta, sexta; hospital de día en planta baja).

Plató 2 (CL. Copernic 61 -63)

Administrativo, Consultas Externas(en planta baja)

Plató 3 (CL. Marc Aureli 18-20)

Asistencial (Consultas Externas y Documentación médico)

Figura A: Centros de trabajo. Datos a 31/01/2014

B. HITOS CLAVE HISTÓRICOS Y ÉXITOS CONSEGUIDOS La Dirección del HP fomenta su presentación a premios que nos permiten compararnos con otras organizaciones y así fomentar el camino hacia la excelencia y la mejora continua. Los premios y certificaciones recibidos han sido: Año 2003 2004 2005 2006

2007

2008

2009

Hitos Primer Plan Estratégico 2003-2006. Implantación del modelo de gestión EFQM de Excelencia. Primera autoevaluación EFQM (interna). Segunda autoevaluación EFQM (interna). Primeras encuestas satisfacción a personas de la organización. Implantación encuestas satisfacción clientes en: atención ambulatoria, atención hospitalización y atención urgente. Implantación Gestión Basada en Procesos. Implantación encuestas satisfacción clientes en atención quirúrgica, unidad cirugía sin ingreso (UCSI). Segundo Plan Estratégico 2007-2010. Tercera evaluación EFQM (interna y externa). Reconocimiento sello 400+ Excelencia - Memoria EFQM 2006. Primer Mapa de Procesos. ISO 9001 Certificado Unidad de cirugía sin Ingreso. ISO 9001 Certificado Atención Cliente. Acreditación Catalunya (cumplimiento del 89%). Premio FAD-ADESLAS a la mejor información sobre actuaciones en responsabilidad social en instituciones sanitarias. Certificado Global Resporting Iniciative (GRI) Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social 2007. ISO 9001 Certificado Radioterapia. ISO 9001 Certificado Farmacia. Premio FAD-INTERSALUS a la excelencia en calidad en hospitales. Primeras encuestas satisfacción a estudiantes en prácticas. Recertificación, seguimiento ISO 9001: atención Cliente, UCSI, Farmacia y Radioterapia. Cuarta evaluación EFQM (interna y externa). Reconocimiento sello 400+ Excelencia - Memoria EFQM 2008. Recertificación Global Reporting Initiative (GRI) Memoria de Sostenibilidad 2

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2010

2011

2012

y Responsabilidad Social 2008. 3r puesto en la clasificación de las encuestas del SCS (Servicio Catalán de la Salud) sobre satisfacción de los clientes en atención hospitalaria. Re ingeniería proceso de atención quirúrgica. Implantación del método Gret Place to Work para la realización de encuestas de clima laboral. Premio-Accèsit “Profesor Barea 2010. Proyecto: “Minerva Gestión, la herramienta de gestión de la calidad”. TOP IASIST Gestión Hospitalaria Global: Hospital Plató clasificado en 6º de 34 hospitales del nivel “Hospitales Generales Pequeños”. Finalistas Premio Unión 2010 a la Innovación-Unión Catalana de Hospitales: “La implantación en HP de minerva gestión, una herramienta de gestión de la calidad y la comunicación”. Finalistas en el 9º Premio Cátedra Pfizer: “Gestión integral de los Procesos del Hospital Plató según el modelo EFQM”. Tercer Plan Estratégico 2011-2014. Segundo Mapa de Procesos. Recertificación Global Reporting Initiative (GRI) Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social 2009. Consolidación del proceso de mejora continuada de la Gestión Basada en Procesos. Quinta evaluación EFQM (interna y externa). Reconocimiento sello 500+ Excelencia - Memoria EFQM 2010 Recertificación A+ Global Reporting Initiative (GRI) Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social 2010. Recertificación A+ Global Reporting Initiative (GRI) Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social 2011. Entrega Premio FAD

Figura 6: Hitos de excelencia.

C. RETOS Y ESTRATEGIA La visión de HP, es “Ser un hospital donde los profesionales y pacientes se sientan partícipes de un proyecto sostenible de excelencia asistencial”. ANÁLISIS ESTRATÉGICO En la actualidad HP está ejecutando el tercer Plan Estratégico de la organización. Si valoramos los tres Planes Estratégicos (PE) llevados a cabo a lo largo de la historia de HP, podemos apreciar un cambio de orientación: el primero (2003-2006) fue estructural, el segundo (2007-2010) fue funcional y éste tercero (2011-2014) es participativo y transversal y profundiza en los cambios necesarios para adaptarnos a lo que la sociedad, el sector sanitario y la propia organización demanda, tal y como se evidenció en el análisis DAFO que se realizó durante el año 2010 para definir este tercer Plan Estratégico. La figura 7, muestra el Mapa estratégico 2011-2014.

Figura 7: Mapa estratégico 2011-2014.

Ante las dificultades económico financieras de nuestro sector y las propias y la necesidad de gestionar el cambio, con capacidad y flexibilidad a finales del año 2012, en mitad del desarrollo del Plan Estratégico, se decidió realizar un análisis DAFO, con el objetivo final de garantizar los Objetivos Esenciales que hemos de conseguir y que son nuestra razón de ser: Sostenibilidad Social, Sostenibilidad Económica y Excelencia. DAFO 2013 DEBILIDADES 1. Baja capacidad de endeudamiento. 2. Incapacidad financiera a corto plazo. 3. Dificultad de mantener nivel de ahorro. 4. Dependencia económica

AMENAZAS 1. Situación económica general, deuda pública.

2. Políticas fiscales, aumento del IVA. 3. Baja confianza entidades financieras.

mayoritariamente de un solo asegurador. 5. Necesidad de renovación de instalaciones. 6. Franja alta de edad de los profesionales. 7. Incremento del absentismo laboral.

4. Reestructuración del sector público

sanitario en Catalunya (cambio del sistema de pago, radioterapia). 5. Baja frecuentación hospitalaria en SarriàSant Gervasi.

FORTALEZAS 1. Modelo de excelencia (EFQM) y de Gestión Social integrado en la organización. 2. Confianza e implicación de los profesionales en la gestión del hospital. 3. Flexibilidad, adaptación, capacidad de cambio. 4. Enfoque hacia el territorio. 5. Credibilidad en el sector sanitario. 6. 6. Buenos resultados de percepción de los grupos de interés. Figura 8: DAFO realizado en 2012.

OPORTUNIDADES 1. Alianzas económicas con otros proveedores. 2. Alianzas de actividad con otros proveedores (lista de espera quirúrgica, paciente crónico complejo, rehabilitación) 3. Nuevos productos y clientes (formación gestión, BCN, radioterapia, subagudos). 4. Alianzas en docencia e investigación con Universidades y otras organizaciones. 5. Nuevo marco laboral.

ESTRATEGIA PRINCIPAL Y OBJETIVOS CLAVE Como resultado del análisis DAFO, se han redefinido los Objetivos Estratégicos y para su despliegue se definieron los correspondientes Objetivos Operativos Anuales (PAO), tal y como se describe en el subcriterio 2d. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2013 1. Consolidar el liderazgo de las personas. 2. Adaptarse a los cambios del sector. 3. Potenciar la innovación e investigación. 4. Proyectar la gestión social. 5. Potenciar la docencia y la formación.

Planificar ingreso y recibir paciente Hospitalización convencional Hospitalización de día Atención Urgente y Crítica Atención Urgente Admisión Triaje Diagnóstico, tratamiento y observación Alta-continuidad asistencial Atención urgente extra-hospitalaria Atención urgente intra-hospitalaria Atención Crítica Acogida Diagnóstico y tratamiento Alta Procesos económicos y de gestión de profesionales Gestión profesionales Prevención de riesgos y salud laboral Nómina Relaciones laborales Riesgos y salud laboral Gestión de turnos Gestión económica Gestión patrimonio Confección de presupuestos generales Control presupuestario Gestión administrativa del patrimonio Facturar Infraestructura y obras Gestionar los cobros Reparación y conservación Gestionar las necesidades de material Contabilidad Proceso dirección gestión social i corporativa Selección y acogida Desarrollo competencial del talento Desvinculación

6. Desarrollar las TIC.

Figura 9: Procesos HP.

7. Adecuar las infraestructuras y los equipos.

D. MERCADO, SERVICIOS OFRECIDOS Y CLIENTES HP forma parte de la Red Hospitalaria de Utilización Pública (XHUP) de Cataluña, papel en el que asimila y hace suyas, como estrategia de mercado, las necesidades de la población definidas en el Plan de Salud aprobado por el gobierno de Cataluña.

8. Desarrollar la seguridad del paciente. 9. Garantizar la sostenibilidad económica en el nuevo cambio de paradigma económico.

MAPA DE PROCESOS DE HOSPITAL PLATÓ Tal y como se describe en los hitos alcanzados, en el año 2007 HP diseñó su primer mapa de procesos, con el fin de implantar la GBP (Gestión basada en procesos) y desarrollar proyectos de reingeniería, tal y como se describe en el subcriterio 5a. Ver Mapa de Procesos HP en anexo. Hasta la actualidad se han desarrollado los procesos y subprocesos siguientes, en el que han participado 61 profesionales como líderes de procesos y/o subprocesos: Procesos clave Atención quirúrgica Planificar la intervención Realizar procedimientos preoperatorios Planificar ingreso y recibir paciente Actividad quirúrgica a la Unidad Quirófano Central Preparar el paciente a la Unidad de Hospitalización Realizar la preparación prequirúrgica Intervenir quirúrgicamente Reanimar al paciente Actividad quirúrgica a la Unidad Quirúrgica Sin Ingreso Preparar la intervención Intervenir quirúrgicamente Cuidar y controlar al paciente Realizar el seguimiento postoperatorio Actividad quirúrgica a la Unidad Quirúrgica Central Atención ambulatoria Planificar Evaluar el paciente y definir el plan terapéutico Realizar procedimientos terapéuticos a Consulta Externa Controlar Atención en hospitalización

Procesos de soporte asistencial Documentación médica y archivos Codificar actividad Gestionar el préstamo de la Historia Clínica Explotar i analizar la información Anatomía patológica Solicitud, transporte y registro Estudio citológico Estudio histológico Estudio molecular Autopsia clínica

ACTIVIDAD ASISTENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN La figura muestra la evolución de los resultados de la actividad asistencial realizada en el mercado. Altas totales CatSalut, Mutuas y Privados: Número de altas Total altas Catsalut Total altas mutuales Total altas privadas

2011

2012

Altas 10.529 706 261

% 91,59 6,14 2,27

Altas 10.361 713 152

% 92,29 6,35 1,35

11.496

100,00

11.226

100,00

Total

Figura 10: Pacientes ingresados en el Área de Hospitalización con cobertura mutual y privada.

CARTERA DE SERVICIOS Hospital Plató dispone de las siguientes especialidades médicas y quirúrgicas y servicios de apoyo asistencial:

Cardiología Dermatología

División quirúrgica Anestesiología Patología del Dolor Cirugía Vascular Cirugía General y Digestiva

Gestión de compras, almacén y conservación Validación de prescripciones Elaboración y reenvasado Información y gestión del riesgo

Endocrinología

Cirugía Maxilofacial

Medicina intensiva

Cirugía Ortopédica y Traumatología

Medicina interna

Oftalmología

Neurología

Otorinolaringología

Atención al cliente

Oncología médica, radioterapia

Urología

Trabajo social

Patología digestiva y endoscopia

Unidad de Accidentes de Tránsito

Farmacia

División médica Alergia

Neumología Rehabilitación

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Reumatología Urgencias Análisis clínicos Anatomía patológica Farmacia

División de soporte asistencial Unidad de Diagnóstico para la Imagen Documentación médica y archivos Trabajo social

Unidad de Atención al Cliente

Docencia e investigación

Figura 11: Especialidades médicas, quirúrgicas y servicios de apoyo asistencial, 2012.

La figura 12 muestra el volumen de la actividad realizada, segmentada por los diferentes Servicios / Unidades del hospital. Actividad asistencial: Servicios /Unidades Cardiología Cirugía General Cirugía Maxilar Cirugía Ortopédica y Traumatología Cirugía Plástica Cirugía Torácica Cirugía Vascular Dermatología Gastroenterología y Endoscopia Digestiva Endocrinología Medicina Interna Neurología Oftalmología Oncología Otorrinolaringología Patología del Dolor Neumología Reumatología Medicina Intensiva Urología TOTAL Altas

2011 Altas 248 1.543 636

% 2,16 13,42 5,53

2012 Altas 244 1.529 681

% 2,23 14 6,23

1.185

10,07

1.112

10,28

275 1 1.318 207

2,39 0,01 11,46 1,80

152 0 1.159 142

1,39 0 10,61 1,30

0,53

0,54

16 749 106 1.270 128 333 1.832 210 1 29 1.348 11.496

0,14 6,47 0,92 11,05 1,11 2,90 15,94 1,83 0,01 0,23 11,73 100%

15 869 150 1.238 118 333 1.809 205 0 26 1.083 10.924

0,14 7,95 1,37 11,33 1,08 3,05 16,56 16,56 0 16,56 9,91 100%

Figura 12: Altas en valores absolutos (SCS, mutuas y privados) y ponderación por servicios. Observaciones:  El CatSalut, anualmente, y en relación con el año anterior, hace una regularización de la actividad facturada, de modo que puede variar de forma muy pequeña (normalmente por debajo de un 1%) el volumen de actividad final facturado. Dicha regularización se puede hacer a lo largo del año siguiente al periodo objeto de estudio, pero no hay un plazo concreto. Así pues, no se puede definir fácilmente un momento concreto en el que los datos sean del todo definitivos.  En el caso de las altas del Plan Integral de Urgencias de Cataluña (PIUC), y en relación con la medicina interna, considerando las necesidades inherentes a cada año, puede haber divergencias. Esto es así porque las cláusulas de los contratos con el Servicio Catalán de Salud (SCS) se pueden modificar a lo largo del año por negociaciones diversas en función de las casuísticas que se puedan producir.

E. CADENA DE VALOR HP dispone de todas las especialidades propias de un hospital de agudos de su tamaño más dos servicios terciarios (radioterapia y medicina intensiva) y se mantienen acuerdos que aportan valor añadido con:  centros de atención primaria próximos, garantizando la accesibilidad, la formación, soporte al personal médico de primaria (facilitando la resolución de pruebas complementarias y el feedback sobre la atención ofrecida al paciente).  hospitalización terciaria, diseñando protocolos conjuntos de actuación, de acuerdo con el nivel de necesidad del paciente terciario, aprovechando las actuaciones conjuntas para mejorar el conocimiento de los profesionales, potenciar la docencia pregrado y postgrado, y crear sinergias para potenciar la eficiencia de los recursos de Barcelona Izquierda. RECURSOS FÍSICOS Y TECNOLÓGICOS La estructura asistencial del hospital dispone de los siguientes recursos físicos y tecnológicos: Camas de hospitalización(1) Despachos de consultas externas 4

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2011 161 48

2012 161 48

Quirófanos generales y ambulatorios Cubículos de urgencias Boxes Unidad Cirugía sin Ingreso (UCSI) Boxes del Hospital de Día Camas de Medicina Intensiva Unidad de Cirugía de Consulta (UCC) Aceleradores lineales Resonancia magnética nuclear (CRC) Equipo de radiología portátil (CRC) Equipo de radiología portátil (Hospital Plató) Arco quirúrgico (CRC) Densitómetro óseo de RX (Plató) Telemando digital (CRC) Radiología convencional (CRC) Ecógrafo Doppler (CRC) Mamógrafo (CRC) Ortopantomógrafo (CRC) ECG Holter (Plató) Ergómetros (Plató) Eco Doppler vascular (Hospital Plató) Polisomnógrafo Ecógrafo portátil (Hospital Plató)

7 14 7 11 4 2 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 2 1 2 1

8 14 7 11 4 3 2 1 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1

Figura 13: Estructura asistencial.

Las aplicaciones (software) de gestión principales de gestión son: Aplicaciones de gestión BAS VARIAN ONCOPHARM WINTERGRATE GESTIÓN HOSPITALARIA

Gestión profesionales Actividad asistencial radioterapia Actividad farmacia Base de datos

MINERVA GESTIÓ

Minerva Comunicación (gestión comunicación interna) Minerva Documentos (gestión documental) Minerva Indicadores (gestión indicadores) Minerva Análisis (cuadro de mando) Minerva Profesionales (gestión competencias profesionales)

Función

Gestión actividad asistencial

Figura 14: Software HP.

ALIANZAS HP gestiona las alianzas externa, proveedores y recursos internos para el despliegue y ejecución de la estrategia y las políticas de suporte definidas y lograr la eficacia de los procesos. Las principales alianzas estratégicas de HP son:

Coordinación Asistencial

Colaboración con la sociedad

Alianzas AIS-BE Hospital Clínic Hospital Sagrat Cor Centro sociosanitario Dolors Aleu (Blauclínic) Hospital de Barcelona CAP Adrià EBA Sarrià EBA Sant Gervasi PCC Territorial Distrito Sarrià- Sant Gervasi Grupo participación Ciudadana Forética ASEPAM BAS, Xarxa NUST AECC Fundación Diversidad Tercer Mundo: Hospital Rufisque (colaboración Laboratorios Echevarne) Escuela Keur Tataoumy (con Hospital Campdevànol) B.A.S. (Ópticas distrito/ Deporte Solidario) Cuarto Mundo: Fundación Salvador Gavina

Valor añadido económico

Valor conocimiento

Fisiogestión Traumagest SL Barcelona Centro Médico Mutuas Comisión de Energía (CEHB) UIC Docencia Fundación Clínic Barcelona ICS para docencia Escuelas de negocios grraduate School management: BCN, La Salle Medlab innovación y nuevos proyectos Quatre Gats (Cuatro Gatos) Escuelas universitarias Gimbernat Enfermería Blanquerna Enfermería UAB Medicina Universitat Ramon Llull Centros docentes técnicos: radioterapia, farmacia

Figura 15: Principales Alianzas.

IMPACTO EN EL ENTORNO La orientación estratégica de HP hacia sus grupos de interés es una vía de diálogo y de participación sistemática y profunda, con canales de ida y vuelta a través de los cuales nuestros pacientes, profesionales y otros grupos de interés deciden las líneas de trabajo para 2012 y se refuerza el trabajo realizado durante años anteriores. Desde 2010 la Dirección de Gestión Social y Corporativa, a través de la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética (CRSyGE) y otros grupos de trabajo de la organización, se encarga de desarrollar, implantar y controlar los valores de HP, tanto desde la vertiente de la ética institucional como la de la gestión social. La protección de la gestión social es parte de nuestra estrategia y tiene origen en la definición de los valores de multidisciplinariedad, independencia, voluntariado, confidencialidad, racionalidad y método, y promoción de la sensibilización y diálogo ético en todos los ámbitos de la organización, que guían nuestras pautas de actuación como organización responsable. Dichos valores se integran en el funcionamiento de la organización conociendo, comprendiendo, adaptándose y satisfaciendo las expectativas y necesidades de nuestros grupos de interés, acogiéndolos como compromisos de HP que dan respuesta a las actuales tendencias sociales:  Compromiso con las personas.  Compromiso con las condiciones de nuestros profesionales.  Compromiso con la protección del medio ambiente y el crecimiento sostenible.  Compromiso con la erradicación de las desigualdades en el desarrollo y por la cooperación. F. ESTRUCTURA DE GESTIÓN GOBIERNO El gobierno, la administración y la representación de la Fundación Privada se confían y se atribuyen a órganos de decisión y ejecución. Patronato: Órgano máximo de gobierno y decisión. El Patronato, con dos reuniones ordinarias al año, es el máximo órgano de gobierno, representación y administración de la Fundación. Adopta sus acuerdos por mayoría y ejecuta las funciones que le corresponda, con sujeción a lo dispuesto en los estatutos y el ordenamiento jurídico. El presidente del Patronato no forma parte del órgano ejecutivo. ÓRGANO EJECUTIVO: Comisión Ejecutiva: Órgano ejecutivo que sólo se establecerá y actuará cuando el Patronato lo crea oportuno. También tendrá como funciones aquellas que el Patronato le delegue. Dos de sus miembros serán necesariamente, el Presidente y Vicepresidente del Patronato. Dirección General: Órgano ejecutivo dentro de los ámbitos y competencias que tiene delegadas estatutariamente. Comité de Dirección: Órgano máximo ejecutivo para llevar a cabo la ejecución de la gestión de las políticas económicas, ambientales y sociales que se adoptan en el hospital. Comité de Dirección Director general Adjunta a Dirección General y Directora Gestión Social y Corporativa Adjunto a Dirección General y Director Asistencial

Adjunto a Dirección General y Director Económico y de Gestión Director de Enfermería Directora de Docencia e Innovación Coordinadora de Gestión de Clientes Coordinadora de Calidad

El Director General y el Comité de Dirección ocupan el máximo órgano ejecutivo. El Director General, con la colaboración del Comité Directivo del hospital y bajo la supervisión de la aprobación de los acuerdos con el Patronato, asume la ejecución de la gestión de las políticas económicas, ambientales y sociales que se adoptan en el hospital. VALORES Los valores de HP se han mantenido a lo largo de los tres Planes Estratégicos desarrollados:  Solidaridad con las personas y el entorno.  Vocación de excelencia.  Transparencia y compromiso ético.  Trato humano y personalizado. DATOS ASISTENCIALES DE UNIDADES / SERVICIOS Unidades quirúrgicas Intervenciones quirúrgicas mayores Intervenciones en régimen de cirugía mayor ambulatoria (CMA) Ratio de sustitución global Intervenciones de cirugía menor ambulatoria

2011 2.377

2012 4.778

7.510

7.204

7.973

4.371

Figura 16: Actividad quirúrgica realizada en valores absolutos.

Urgencias 2011

2012

13.288 36,41 3,05

13.469 35,51 3,56

Ingresos

11,97

12,11

Traslados

0,98

1,1

Readmisiones antes de las 72 horas

2,87

3,60

Actividad (número de visitas) Media diaria (enfermos/día) Permanencia media (horas)

Figura 17: Actividad de la Unidad de Urgencias en valores absolutos por cobertura (SCS, mutuas, privados.)

Consultas externas Primeras visitas (sin preoperatorios) Visitas sucesivas Preoperatorios

2011 31.709 75.953 5.654

2012 30.734 72.274 6.142

2,06

1,96

Índice de reiteración (visitas sucesivas/primeras visitas)

Figura 18: Actividad de la Unidad de Consultas Externas (Servicio Catalán de Salud) en valores absolutos.

Hospital de día Número de visitas

2011

2012

Oncología Urología

3.074 872

2.547 783

Patología del Dolor

4.236

4.694

Cirugía Vascular

1.448

1.493

Cirugía Ortopédica

2.133

2.483

Reumatología

963

717

Medicina Interna

733

795

Dermatología

676

699

Otorrinolaringología

143

299

Neumología

108

140

Endocrinología Otros

Total

14.430

14.748

Figura 19: Actividad del hospital de día en valores absolutos.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Radioterapia Número de visitas Total tratamientos

2011

2012

1.337

1.141

Figura 20: Actividad de la Unidad de Radioterapia por unidad de tratamiento contabilizado.

Anatomía Patológica 2011 Total Biopsias Total citologías

5.108 858

2012 4.593 728

Figura 21: Actividad de la Unidad de Anatomía Patológica en valores absolutos.

Farmacia 2011 Unidosis dispensadas Dispensación a enfermos ambulatorios Prescripciones validadas Consultas atendidas

2012

471.754

463.725

6.132

5.229

53.433

53.738

554

558

Quimioterapias (tratamientos)

1.320

1.323

Quimioterapias (tratamientos)

2.541

2.478

Figura 22: Actividad de Unidad de Farmacia en valores absolutos.

MODELO DE GESTIÓN APLICADO A partir de 1999 el Patronato de la Fundación tomó la decisión estratégica de reestructurar la organización para profundizar en una gestión enfocada hacia tres objetivos fundamentales: a) sostenibilidad económica, b) la sostenibilidad social, c) excelencia. Para conseguir estos objetivos la Dirección propuso y el Patronato aprobó la implantación, en el año 2003, del modelo de gestión basado en el modelo de excelencia EFQM (European Quality Management). Esta decisión fue la plataforma que permitió la introducción en la organización de la metodología de la mejora continua, lo que creemos que configura en nuestro presente y futuro la evidencia de nuestra vocación, de nuestro esfuerzo a la mejora de la calidad en la atención de nuestros clientes y esforzarnos a dar respuesta a las expectativas que tiene también el resto de nuestro grupos de interés; así como tener la capacidad de anticiparnos a las oportunidades y riesgos que surgen de un mercado y de una sociedad en constante. Por ello, el diálogo con nuestros grupos de interés y el modelo de gestión EFQM nos permiten avanzarnos a estos nuevos retos y gestionarlos respondiendo adecuadamente a las expectativas que plantean.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. ENFOQUE LOS LÍDERES EN HOSPITAL PLATÓ Desde el año 2002 la estrategia de HP ha consistido en visualizar a las personas como eje principal de las Líderes de Hospital Plató políticas y estrategias, para ello fue Equipo directivo 7 necesario en un inicio, un cambio Mandos intermedios 42 cultural como herramienta Líderes de procesos 58 comenzando por el propio Comité Figura 1a1. Líderes de HP GBP. Directivo (CD). Posteriormente se ha ido profundizando en considerar el liderazgo como una vía para desarrollar los equipos de trabajo y comisiones clínicas, como forma de liderazgo compartido, y al mismo tiempo desarrollar a las personas individualmente. Para conseguir este objetivo ha hecho falta implantar el modelo de liderazgo en el personal clave, dotándolas de capacidad de gestión y enfocándolas hacia la gestión de resultados. En el actual el 3er PE y en el contexto del Objetivo Estratégico 1 “Consolidar el liderazgo de las personas”, el hospital identifica como líderes de la organización al equipo directivo, mandos intermedios formados por: adjuntos de dirección, coordinadores, jefes de servicio/unidad, y líderes de procesos. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES De manera sistemática la revisión de la M/V y V se lleva acabo al inicio de cada proceso de reflexión estratégica como elemento desencadenante del ciclo de planificación. El ejercicio de reflexión de los líderes realizado durante el proceso de elaboración del 3er PE 2011-14 generó nuevas definiciones de la Misión (nuestra razón de ser) y de la Visión (lo que queremos ser), Misión / Visión / Valores / PE 2011-2014 potenciando el Cuidar de la salud de las personas, mediante el desarrollo Misión desarrollo integral de nuestros/as profesionales. integral de los Ser un hospital donde los profesionales y profesionales y su participación Visión pacientes se sientan partícipes de un proyecto sostenible de excelencia asistencial. y la de los Transparencia y compromiso ético. pacientes, Tracto humano y personalizado. Valores manteniendo la Vocación de excelencia. sostenibilidad del Solidaridad con las personas y el entorno. proyecto. Fruto Figura 1a2. Misión, Visión y Valores de HP. de esta reflexión se confirmó la vigencia de nuestros valores (lo que nos identifica y nos sirve como guía de comportamiento), los cuales compartimos con las personas que trabajan en la organización y que impregnan e inspiran nuestras políticas, estrategias y actuaciones. Para realizar la revisión de la M/V y V se contó con la participación del CD más otras 50 personas líderes, mediante reuniones de grupo y con una encuesta al resto de profesionales y empresas subcontratadas clave que colaboran con el hospital. Los líderes dotan a la personas de la organización de una forma de hacer y de valores corporativos que permiten y hacen posible que la actividad se desarrolle de acuerdo con la M/V definidas en el PE, mediante la potenciación de la:  excelencia para tener presente nuestra razón de ser que es velar por la salud de las personas, y realizándola ofreciendo el mejor trato y la atención más cuidadosa a nuestros pacientes y acompañantes, adecuando las estructuras para garantizar una buena confortabilidad, asegurando la competencia de los profesionales y potenciando la seguridad del paciente con el objetivo de minimizar los riegos.  especialización dentro de nuestro ámbito, para ser capaces de identificar que necesita el mercado y de reaccionar y adaptarnos a nuevas demandas para garantizar nuestra continuidad.  gestión del conocimiento fomentando la formación, docencia, investigación y la innovación. Los líderes y toda la organización tienen la responsabilidad de adoptar la M/V/V como propios para que impregnen e inspiren las acciones, estrategia y actuaciones de la organización. Asimismo, el CD asegura la alineación con la M/M/V de los Objetivos Estratégicos definidos en el PE y el Mapa de Procesos del hospital, con el objetivo que las personas tengan asumidas la M/V/V.

ÉTICA INSTITUCIONAL Con el fin de asegurar un liderazgo éticamente responsable, HP dispone desde el año 2004 del Plan de Ética Institucional (PEI), que tiene como objetivo dotar a las personas de la organización de los valores que permitan y hagan posible la actividad asistencial/no asistencial de acuerdo con la M/V/V de la organización. Los comportamientos y conductas definidas en el Plan afectan a las personas de la organización así como a las empresas subcontratadas y al resto de grupos de interés con las que HP se relaciona. Asimismo la Guía del Plan de Ética Institucional, aporta los siguientes códigos de buenas prácticas:  Código de Buenas Prácticas del Patronato, que engloba los comportamientos y conductas de los Patronos y del Patronato. En el Código se marcan las pautas respecto a los posibles conflictos de intereses, no concurrencia y de otros. También señala como el Patronato marca la forma de desarrollar los objetivos de la Fundación dentro del marco de los Valores fundacional. Este código está alineado a la ley de fundaciones.  Código de Buenas Prácticas del Comité Directivo, que engloba el conjunto de principios éticos y de conducta que han de inspirar y guiar la actuación y desarrollo de las funciones de los miembros del Comité Directivo (CD), de acuerdo a los Estatutos y a los principios de: integridad, lealtad, independencia, dignidad y respeto, secreto y confidencialidad, tratamiento de incompatibilidades, formación y transparencia, y adopción de acuerdos.  Código de Buenas Prácticas de los Profesionales, que engloba el conjunto de comportamientos que se basan en compromiso secreto profesional, código conducta telemático y de buen uso de los sistemas de información, entre otros.  Guía de Comportamiento Ético, elaborada a través de un grupo multidisciplinar con el objetivo de impulsar unos principios generales de comportamiento ético que puedan ser asumidos por toda la organización, concretando los siguientes compromisos: de la organización hacia las personas, de las personas hacia la sociedad, los proveedores y las administraciones. Además la gestión ética del HP se sustenta en un conjunto de procedimientos y normativas específicas: a) Procedimiento de mediación en conflictos éticos. b) Procedimiento para garantizar la libertad de conciencia, religión y lengua. c) Procedimiento para la prevención del acoso psicológico (mobbing) y sexual en el trabajo. Asimismo dentro del ámbito de actuación de la práctica clínica, HP dispone un conjunto de procedimientos para gestionar la Ética Asistencial. RESPONSABILIDAD SOCIAL Con el fin de asegurar un liderazgo socialmente responsable, HP elaboró en el año 2009, el Plan de Responsabilidad Social (PRS), que definía las líneas para Planes, procedimientos de apoyo a PGSyC integrar y Procedimiento para la cooperación con la sociedad. potenciar de forma Plan de violencia en el hospital. sistematizada las Plan de gestión ambiental. preocupaciones Plan de gestión de residuos. sociales y Plan de Mejoras Sociales. medioambientales Proceso de educación al cliente. dentro de la Proyecto de deshabituación del tabaco dirigida a personal operativa del sanitario. hospital y en las Plan de igualdad. relaciones con Figura 1a3. Planes, procedimientos de apoyo a PGSyC. nuestros Grupos de Interés (GI). En año 2012, el PRS se mejoró y ha evolucionado hacia el Plan de Gestión Social y Corporativa (PGSyC), que define políticas y estrategias concretas para conseguir una mayor implicación, motivación y participación de nuestros profesionales y otros grupos de interés, con el objetivo final de mejorar las expectativas de calidad de nuestros clientes. En la Figura 1a3 podemos ver los planes y procedimientos en los cuales se sustenta el PGSyC. Adicionalmente, HP ha querido impulsar y apoyar una serie de compromisos adquiridos con la adhesión a diferentes iniciativas internacionales y locales relacionadas con su responsabilidad social y con los Derechos Humanos:

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 Adhesión al Pacto Mundial (Global Compact), realizando los informes de progreso correspondientes, que evalúa los avances en cada uno de los apartados del Pacto Mundial.  Firma del Compromiso ciudadano por la sostenibilidad en el marco de la Agenda 21 del Ayuntamiento de Barcelona.  Adhesión a la Declaración de Apoyo a los Principios para el Empoderamiento de la Mujer.  Socio protector y firmante del Chárter de la Diversidad, de la Fundación para la Diversidad, entidad promovida por la Fundación Alares.  Socios de Forética entidad que realiza difusión de la Responsabilidad Social Empresarial, donde se aporta soluciones innovadoras para los retos de la gestión ética en las organizaciones.  Red Catalana de Hospitales sin Humo reconoció el esfuerzo en sus actuaciones y acredito al hospital con el nivel de bronce.

Cabe destacar como ejemplo de compromiso de HP con la sociedad, en el año 2011-12: Jornadas de Salud en la Calle, patrocinio del nuevo Premio Avedis Donabedian a la Excelencia en la Integración Social y Proyecto de Voluntariado Asistencial en Senegal. DESPLIEGUE LOS LÍDERES EN HOSPITAL PLATÓ Acciones de despliegue del modelo de liderazgo de las personas clave desarrolladas desde 2011:

Redefinir perfil liderazgo hacia los resultados y empoderamiento. Difundir el perfil del liderazgo. Definir políticas de reconocimiento a los líderes. Evaluar a los líderes según competencias. Desarrollo competencias emocionales: Inteligencia Emocional. Mejorar el sistema de reconocimiento a los grupos de interés externo por su contribución a los resultados de la organización.  Organización activa de las Jornadas Estratégicas (JE), siendo en 2012 la onceava edición.      

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES Acciones realizadas por los líderes para asegurar el despliegue de la M/V/V: ámbitos

acciones Revisión M/V/V en la elaboración de los Planes Estratégicos.

Difusión de la M/V/V interna

Difusión de la M/V/V externa

Excelencia

Especialización

Gestión del conocimiento

Aprobación M/V/V. Transmisión de los M/V/V en el momento de la acogida de persona de nueva incorporación a la organización Comunicados internos a través de intranet, reuniones con los equipos de trabajo, memoria sostenibilidad y EFQM. Compromiso con los objetivos de HP a través de grupo de trabajo y los grupos de procesos. Jornadas Estratégicas Web corporativa Representación externa en eventos Despliegue del OE: Seguridad del Paciente. Adecuación de las habitaciones de hospitalización. Competencias emocionales y sociales de los líderes. Creación de la Comisión de seguimiento de Procesos y Mejora continúa. Definición e implantación de proyectos comunitarios: Paciente Crónico Complejo (PCC) y Atención al Paciente con Enfermedad Avanzada y necesidades paliativas. Potenciar I+D+I como área del conocimiento: “Innova”, Grupo de trabajo I2. Creación Comisión Innovación.

líderes Comité CD, MI y líderes de proceso Patronato y CD Comité CD DG, DGSyC y Coordinadora de Calidad Profesionales y líderes de procesos Comité CD DGSyC Líderes

CD y MI

DG, DDeI

 Revisión y difusión del Código Ético.  Realización por parte de las personas integrantes de la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética, del vídeo “No maltrates” abordando el maltrato interno en las organizaciones; el cual fue presentado en el marco del Marketplace 2012 de Forética. 8

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HP, como organización fuertemente implicada con la sociedad, se siente comprometida en todos los ámbitos de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible, ya sea internamente: se hacen encuestas a nuestros trabajadores/as sobre el grado de cumplimiento de los valores de la organización-, así como a los clientes: encuestas sobre el grado de satisfacción de nuestros/as pacientes. Otras acciones innovadoras en el sector realizadas en 2011-12: Jornadas de Salud en la Calle, donde personas voluntarios de HP dan a conocer la enfermedad neurovascular en el distrito, informando de los factores de riesgo cardiovascular, realizando pruebas de ecodoppler de carótida e informando de pautas de actuación rápidas ante sospecha de ictus. Se ha contado con el soporte del Ayuntamiento del Distrito de Sarrià-St. Gervasi y la Fundación Ictus. Premio Avedis Donabedian a la Excelencia en la Integración Social, que tiene por objetivo estimular a todas las instituciones que están desarrollando programas de mejora continua de la calidad con los colectivos desfavorecidos que vean reconocido su esfuerzo. Con este premio, HP quiere reconocer los valores, la ética y la cultura de las empresas que se preocupen por las personas en exclusión social. Asimismo, HP inició el Proyecto de Voluntariado Asistencial en Senegal con actividades de medicina interna, cirugía general y oftamología. El PEI se desarrolla bajo el liderazgo de DG, y el PGSyC se desarrolla bajo el liderazgo de la Directora de la DGSyC; de acuerdo con los V/V/M de la Fundación se aseguran el despliegue de la gestión contemplando la creación de: liderazgo Comité de Ética Asistencial Comisión de Responsabili dad Social y Gestión Ética Grupos de trabajo y Comisiones que dependen del DRyGS

Órgano consultivo, interdisciplinar, que está al servicio de los profesionales y usuarios del hospital, creado para ayudar a analizar la dimensión ética de la práctica clínica y para contribuir a mejorar la calidad de la asistencia. Órgano consultivo, creado con el fin de velar por el seguimiento y aplicación del Plan y apoyar en la resolución de cualquier conflicto ético que pudiera surgir. Grupo de trabajo medio ambiente Grupo de trabajo Plan de Igualdad Grupo de trabajo de Educación para la Salud Grupo de trabajo Plató Art Grupo de trabajo Marketing y comunicación Comisión Hospital sin Humo Comisión de Residuos Comisión de Formación

personas

DG y DRyGS

DRyGS

Figura 1a5. Despliegue acciones líderes vs M/V/V.

Figura 1a4. Despliegue acciones líderes vs M/V/V.

ÉTICA INSTITUCIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Acciones de despliegue del PEI:

 Elaboración e implantación del procedimiento para notificar las incidencias de los profesionales con los grupos de interés externos.  Procesos de mediación de conflictos entre profesionales.

HP comunica a sus alianzas, proveedores y empresas subcontratadas, que incluye en sus contratos o acuerdos de colaboración una cláusula donde se incluyen los 10 principios en materia de Derechos Humanos, Trabajo, Medio Ambiente y lucha contra la corrupción, y solicita que estos compromiso de respetarlos. Durante el 2012 el 78% de las alianzas, proveedores y empresas subcontratadas habían firmado las cláusulas. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La revisión del liderazgo se realiza mediante el análisis de la percepción de las personas sobre los líderes, a través de la encuesta de clima laboral Great Place to Work Institute (GPWI): Los superiores me mantienen informado sobre temas y cambios importantes. Los superiores tienen una visión clara de hacia dónde se dirige la organización y cómo llegar. Los superiores dirigen la organización de forma ética y honesta. Los superiores hacen lo que dicen que harán. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra edad, raza, sexo, orientación sexual. Nos gusta venir a trabajar aquí. Me siento bien por la manera en la que contribuimos a la sociedad.

Percepción de las personas respecto a los valores (en relación a los pacientes), preguntas de la encuesta de clima laboral (GPWI):

Transparencia y Compromiso ético (en el hospital damos a los pacientes información y atención correcta, de acuerdo al plan de ética de la empresa). Trato humano y personalizado (asistimos a los pacientes con un trato respetuoso e individualizado). Vocación de excelencia (nos esforzamos para conseguir la máxima calidad asistencial, tratando de dar un servicio mejor a los pacientes).

Percepción de las personas respecto a los valores (en relación a los profesionales), preguntas de la encuesta de clima laboral (GPWI): Transparencia y Compromiso ético (se me facilita información y atención correcta, de acuerdo con el plan de ética de la empresa). Trato humano y personalizado (en la organización recibo un trato respetuoso e individualizado). Vocación de excelencia (se hacen esfuerzos para conseguir la máxima calidad y para dar un servicio cada vez mejor a los trabajadores).

Desde el año 2007 el hospital somete su Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social a verificación externa de acuerdo con la guía del Global Reporting Initiative en su nivel de aplicación A (2007) y A+ (desde el 2008 hasta el 2012). Fuentes de aprendizaje:

 Asesoramiento por parte de la consultora internacional Hay Group para guiar en la continuidad de la formación y evaluación de los estilos de liderazgo de los líderes.  Actividades formativas externas e internas sobre Ética: Formación continuada en Sostenibilidad y Responsabilidad Social de los líderes encargados de la gestión de la misma por medio de asistencias a congresos y jornadas de Forética y ASEPAM, donde se adquiere la actualización necesaria.  Evaluación EFQM y autoevaluaciones internas también ha permitido evaluar este apartado y establecer áreas de mejora.  Participación en la 1ª y 2ª Jornada de Bioética: Ética y humanización de la atención, organizada por Hospital de Mollet.  Benchmarking sobre liderazgo con organización EFQM 500+: Hospital Moncloa.  Participación en Jornada de Buenas Prácticas “La mejor estrategia para el éxito” Club Excelencia Gestión. Ponencia: Cómo alcanzar el éxito mediante las personas”. Benchmarking liderazgo con organizaciones EFQM 500+: Abertis Telecom, Banco Sabadell y Bureau Veritas. año revisión Inicio del proyecto de voluntariado en la comunidad: Jornadas de Salud en la Calle, con nuevas intervenciones durante el año con la ayuda de 2011 voluntarios del hospital Proyecto de Voluntariado Asistencial en Senegal Revisión Plan Responsabilidad Social a Plan de Gestión Social y Corporativa. 2012 Inicio definición del proceso de Gestión Social y Corporativa. Inclusión de la Comisión de Formación en la Dirección de Gestión Social y Corporativa Revisión del código ético. Elaboración del documento: Compromisos éticos de Hospital Plató. Adhesión a Empresa Socialmente Responsable, proyecto de la Comunidad Catalana de organizaciones y sobre compartir experiencias de 2013 responsabilidad social. Autoevaluación y evaluación competencias emocionales y sociales de los líderes (CD y Mandos Intermedios). Patrocinio Premio Avedis Donabedian a la Excelencia en la Integración Social.

1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. ENFOQUE SISTEMA DE GESTIÓN En el Primer PE 2003-06 se definió y estableció el Plan de Calidad de HP y el Plan de Gestión Social Corporativa (3a) como los pilares para la gestión organizativa, donde la Mejora Continua continúa siendo la base fundamental de la gestión de la organización. En el marco del Plan de Calidad de HP, se adoptó el Modelo de Excelencia EFQM, la Gestión Basada en Procesos (GBP) y el desarrollo de un Sistema de Soporte a la Gestión. GESTIÓN BASADA EN PROCESOS La visión organizativa del hospital impulsada por la DG se fundamentó en la definición, implantación y despliegue del sistema de GBP y la Mejora Continua. De esta forma se aseguró una homogenización global de todos los procesos en los diferentes servicios y mayor coordinación entre los procesos clave asistenciales y los de soporte asistencial. En el 2006 se

definió el primer Mapa de Procesos de la Organización, este Mapa, es revisado anualmente (5a) junto con el organigrama. Para la revisión del rendimiento de los procesos y mejora de su gestión, se planifican anualmente en reunión con el Directivo y líder de proceso. Y con la creación en el año 2013 de la Comisión de Seguimiento de Procesos y Mejora Continua, liderada por la DG, se asegura la alineación de los objetivos de procesos y grupos de trabajo y Comisiones con la estrategia de HP, mejorando así el sistema de gestión. Asimismo, los mandos intermedios y líderes de procesos, definen los indicadores oportunos para medir el rendimiento de su actividad, y de esta manera contribuir a la mejora del sistema de gestión de la organización. SISTEMA DE SOPORTE A LA GESTION HP define y utiliza un conjunto de resultados clave que están integrados en el sistema de gestión, de los cuales se realiza un seguimiento sistemático. El Cuadro de Mando Integral (CMI) del Comité Directivo, constituye la herramienta más eficaz para implementar y llevar a la práctica el PE del hospital. Para su elaboración y seguimiento, cada Directivo prioriza los resultados clave, indicadores de rendimiento y de percepción, asignando un responsable y alineados con la estrategia de HP, y orientados a proporcionar beneficios sostenibles a los grupos de interés: resultados clave

Resultados Asistenciales

Resultados EconómicosFinancieros Resultados Clientes Resultados Profesionales

Resultados Sociedad

indicadores rendimiento Actividad Compra específica Indicadores cualitativos: circuitos rápidos, dolor, seguridad del paciente, farmacia, HCE Cashflow, Fondo de Maniobra, resultados económicos, Ratios económicos

indicadores percepción

Percepción Grupos de Interés

Control presupuestario Reclamaciones y Agradecimientos Formación Gestión profesionales Innovación, implicación, Comunicación Reconocimiento e incidencias Reconocimiento externo y reputación corporativa Implicación con los Grupos de Interés Difusión externa del conocimiento Colaboración con la Sociedad

Percepción Pacientes Percepción Profesionales Percepción Alumnos Percepción Grupos de Interés

Figura 1b2. Contenido Cuadro de Mando.

El control de consecución de resultados se realiza mediante CMI y revisión del mismo según cronograma establecido por CD. Anualmente, se revisa y mejoran los objetivos (PAO) en reuniones del CD con MI. MEJORA DEL SISTEMA DE GESTION Las encuestas, las acciones de aprendizaje de buenas prácticas, las autoevaluaciones y evaluaciones externas son otras de las fuentes de información fiables y basada en datos que permiten a los líderes de HP mejorar el sistema de gestión. Las autoevaluaciones y evaluaciones externas se realizan Fuentes para la mejora del sistema de gestión desde el año 2003, con la Objetivos participación de los Procesos líderes, siendo Indicadores responsable la DG, Acciones de mejora garantizándose así la Autoevaluaciones y evaluaciones externas implicación de la Encuestas Dirección con el sistema Aprendizaje buenas prácticas de gestión. El conjunto de Figura 1b1: Mecanismos de revisión del sistema de gestión. mejoras detectadas fruto de las autoevaluaciones y evaluación externa, son priorizadas en relación alineada con la estrategia y consideradas acciones de mejora o innovación.  Auditoria económica legal externa por parte de una “big four” (anual).  Auditoria externa legal del sistema de prevención de riesgos laborales (bianual).  Auditoria externa legal de acuerdo con la normativa de protección de datos (RD 1720/2007) que aprueba el Reglamento que desarrolla la Ley Orgánica de Protección de Datos 15/1999. (bianual).

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

 Autoevaluación EFQM desde 2003 y Evaluación externa y Memoria EFQM (bianual) desde 2007.  Autoevaluación Acreditación Estándares de Calidad de Centros de Atención de Hospitalización Aguda, del Departamento de Salud Catalunya.  Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social siguiendo la guía de contenidos GRI. Se realiza verificación externa anualmente desde el año 2007.  Memorias internas de las comisiones y grupos de trabajo de las Direcciones (General, Asistencial, Enfermería y Responsabilidad y Gestión Social).

de HP y Objetivos estratégicos (OE). Nombramiento de los líderes de proceso. Aprobación de los planes de mejora de los procesos. Apoyo y políticas para el despliegue de la GBP: Comisión de seguimiento procesos.

DG y CD participan activamente en el proceso de autoevaluación según modelo EFQM. DG asegura los recursos de gestión necesarios para aplicar la estrategia de la organización. Asimismo los líderes lideran directamente el desarrollo y mejora continua de las herramientas del Sistema de Gestión (SG), en base a la siguiente estructura de proyectos. recursos necesarios Implantación de la Gestión por Procesos Despliegue de la estrategia (Objetivos Estratégicos y acciones) Adecuación de los sistemas de información Gestión de la documentación Gestión de resultados (indicadores) clave Gestión de Personas Liderar la mejora continua de los procesos

Cuadro de mando

proyectos Gestión Basada en Procesos (GBP) Herramienta Web minerva comunicación y herramienta Web minerva tareas Herramienta Web minerva indicadores Herramienta Web minerva documentos Herramienta Web minerva análisis Herramienta Web minerva personas ( en desarrollo) Asignación de líderes de proceso (vía objetivos de mejora) El Cuadro de Mando (CM) constituye la herramienta más eficaz para implementar y llevar a la práctica el PE del hospital. Para la elaboración del CM cada Director prioriza sus resultados clave y los indicadores de rendimiento, asignando un responsable, siguiendo la metodología del modelo EFQM y alineados con la estrategia:

Figura 1b3: Recursos según estructura de proyectos.

DESPLIEGUE SISTEMA DE GESTIÓN La implicación de los líderes de HP en la evolución de la gestión de la organización y sus resultados, se detalla en la siguiente tabla:

Definición y evaluación de la estrategia

Plan Anual Objetivos (PAO)

Control Gestión

Procesos 10

Auditorías, evaluaciones, autoevaluaciones, benchmarking

Comité Directivo (CD) Identificación de las fuentes información y GI. Análisis fuentes información. Definición y aprobación PE. Despliegue Estrategia. Diseño, seguimiento y revisión CMI Elaboración del PAO. Seguimiento, despliegue y evaluación del PAO. Elaboración, negociación, seguimiento y evaluación de los contratos de gestión. Elaboración de propuestas para la mejora del control de gestión. Responsabilidad de asegurar la Misión

Mandos Intermedios (MI) Participación en la elaboración del PE. Propuestas del PAO. Análisis DAFO. Despliegue del PAO. Apoyo en el CMI. Análisis información de su ámbito. Participación en el despliegue de los PAO. Evaluación de los resultados del PAO

Líderes de Proceso (LP) Participación en la elaboración del PE. Despliegue del PE mediante la GBP. Apoyo en el CMI. Análisis información de su ámbito. Participación en el despliegue del PAO. Revisión anual de los ciclos de mejora de los procesos.

Participación en las reuniones de negociación y seguimiento del control de gestión. Elaboración de propuestas para la mejora del control de gestión.

Participación en los grupos de

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Asumir la responsabilidad

Participación activa en los proyectos. Análisis de las áreas de mejora detectadas. Priorización de las mismas y tomas de decisiones. Propuestas de benchmarking para aprender de las mejoras prácticas.

identificación de áreas de mejora de los procesos. Participación en los grupos de trabajo de las acciones de mejora de los procesos.

de la misión del proceso. Gestionar la eficacia y eficiencia del proceso. Planificar las acciones de mejora como objetivos de HP. Participación en el despliegue de las acciones de mejora y proyectos planificados.

Participación en las autoevaluaciones y evaluaciones. Análisis de los resultados de su ámbito. Propuestas de mejora y ejecución de las mismas.

Figura 1b4. despliegue del sistema de gestión.

SISTEMA DE SOPORTE A LA GESTION Despliegue del desarrollo del Cuadro de Mando Integral del Comité Directivo: acción Priorización indicadores de rendimiento y seguimiento

liderazgo DG y cada Dirección

Aprobación Cuadro de Mando

Seguimiento de los Objetivos Cuadro de Mando Evaluación resultados Cuadro de Mando

Coordinadora calidad Cada Dirección

soporte para la gestión Minerva indicadores / Minerva análisis Minerva indicadores / Minerva análisis Minerva tareas/ informe seguimiento anual Minerva indicadores / Minerva análisis

Figura 1b5: Despliegue de desarrollo del Cuadro de Mando.

acciones Orientación de los resultados de la organización de acuerdo con la estrategia.

liderazgo

soporte para la gestión

Patronato / DG/ CD/ Directivos/ MI/ líderes de proceso.

Minerva Análisis y Minerva Indicadores

Gestión de acciones/objetivos

Líder al que se le asigna acción/objetivo. Director de dirección asigna acción/objetivo.

Minerva Tasques

Comunicación a la organización de las acciones de mejora realizadas.

Líder del proceso

Minerva Comunicación

Gestión de indicadores

Gestión de la documentación Gestión de los indicadores clave

Responsable del indicador, Profesionales subscriptores y validadores del indicador. Profesional que elabora el documento, colaboradores en la elaboración y validadores del documento. Director de Dirección

Minerva Indicadores

Minerva Documentos

Minerva Indicadores

Figura 1b6: Despliegue acciones líderes para la gestión.

MEJORA DEL SISTEMA DE GESTION Los líderes participan directamente en los procesos de autoevaluación y evaluación externa. Los líderes lideran los proyectos desarrollados para dar soporte la gestión:

proyectos de soporte a la gestión Proyecto Gestión Basada en Procesos (GBP) Proyecto Minerva Tareas Proyecto Minerva indicadores Proyecto Minerva documentos Proyecto Minerva Análisis Asignar líderes de proceso

liderazgo Liderazgo de la DG y CD. Seguimiento formal a nivel mensual. Participación de todos los dirigentes implicados. Liderazgo de Sistemas de Información. Seguimiento, responsables de diferentes áreas. Participación de toda la organización. Liderazgo de Coordinadora de Calidad. Seguimiento, responsables de diferentes áreas. Participación de toda la organización. Liderazgo de Coordinadora de Calidad Seguimiento, responsables de diferentes áreas. Participación de toda la organización. Liderazgo del CD. Seguimiento CD y líderes que gestionan indicadores. En cascada desde DA, DEyG, DGSyC. Criterios establecidos en la metodología GBP.

Figura 1b6: Despliegue proyectos de gestión.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR El criterio cuantitativo de medición del subcriterio, se basa en el grado de cumplimiento de las acciones de desarrollo del sistema de gestión: los resultados de las auditorias del SG, y las evaluaciones cualitativas a través de la encuesta de opinión con las siguientes preguntas: Los superiores saben dirigir la organización de manera competente. Los superiores hacen un buen trabajo a la hora de asignar funciones y coordinar las personas.

Los resultados de los controles de seguimiento y de la evaluación externa del Sistema de Gestión se identifican áreas de mejora que son priorizadas y propuetas en los PAO. Asimismo HP es referente por su sistema de gestión, recibiendo visitas de otras organizaciones, tales como:

 Instituto Catalán de Oncología (ICO) para conocer la implantación de la Gestión basada en Procesos (GBP).  Hospital Sant Pau Jornada sobre implantación de la GBP en HP.  Comunidad Sanitaria Danesa sobre la Gestión de la Calidad en HP.  Hospital de Mollet sesión sobre EFQM en HP dirigida a los Mandos Intermedios.  Hospital de Campdevànol sesión sobre Benchmarking, encuestas clima laboral, cuadro de mando integral, eficiencia energética.  CAP Adrià sesión sobre gestión modelo EFQM, GBP y Clima Laboral en HP.  Hospital Sant Rafael, sesión sobre implantación y desarrollo del Modelo Excelencia EFQM en HP.  Consorci Sanitari Mútua Terrassa, sesión sobre sistema gestión: herramienta indicadores i CMI en HP.  Presentación en el Foro de Cataluña: Expediente de regulación de empleo, en el marco de un proyecto de Excelencia EFQM.  Sociedad Catalana de Calidad Asistencial y Club Excelencia Gestión: Taller aplicación EFQM en centros sanitarios.

Fuentes de Aprendizaje:

 Formación del modelo de gestión EFQM y de autoevaluación impartida al CD y MI.  Formación de la Coordinadora de Calidad como Evaluadora Oficial Modelo Excelencia EFQM.  Formación en Benchmarking de Procesos (CC y DA). Asesoramiento de experto externo (Sr. José M. Costa) para la realización de la autoevaluación EFQM. Participación de expertos externos en la mejora de nuestro sistema de gestión (Athenea Solutions, SCP).  Participación en el Comité Científico del Director de Enfermería, en la “1ª Jornada de Enfermeras/ros de la Asociación Catalana de Entidades de Salud (ACES)”, seguridad y calidad: Más allá de una acreditación, celebrada en el auditorio de la Clínica Corachán en Barcelona.  Realización de cursos en gestión integrada de los sistemas de calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales.  Asistencia del CD al Fórum Europeo EFQM 2012.

La información procedente del alto nivel de interacción externa del CD, junto con la realización de visitas de benchmarking a organizaciones reconocidas por sus buenas prácticas, como el Hospital Moncloa y Hospital Galdakao-Usansolo, permite al hospital posicionar sus capacidades respecto el de organizaciones del sector. año

2011

revisión Sistematización del análisis DAFO antes de la planificación de los Objetivos Anuales. Mejora del Cuadro de Mando Integral. Resultados segmentados bajo concepto agrupador. Inicio implantación de la herramienta para la gestión de competencias

2012

(Minerva Profesionales). Creación de la Comisión de Seguimiento de Procesos y Mejora Continua, liderada por DG. Diseño e implantación encuesta de percepción de los Grupos de Interés Externos. Mejora de la búsqueda de documentación en la herramienta Minerva Documentos Diseño y mejora de la herramienta Web Minerva Personas para la Gestión de Competencias de las personas.

1c. Los líderes se implican con los grupos de interés externos. ENFOQUE HP tiene como objetivo dar respuesta a las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de interés, para alcanzar la Misión. Para ello los líderes han identificado los grupos de interés externos prioritarios con los que se tienen que relacionar: Pacientes, Administración: (Departamento de Salud, Centros Atención Primaria y Terciaria), Sociedad: (Proveedores, Organizaciones sociales, Universidades, Alumnos). Asimismo, y como acción de mejora fruto dela evaluación externa EFQM, desde 2011 se ha sistematizado las mediciones del nivel de satisfacción de los GI externos, a través de encuesta de percepción a los mismos. El estilo de liderazgo que HP promueve facilita una participación proactiva de los líderes para captar las necesidades de los grupos de interés y establecer mecanismos de negociación para mejorar nuestros servicios en función de ello. La GBP y la contribución de mecanismos complementarios como el empoderamiento, la gestión del conocimiento o la comunicación contribuyen de forma sinérgica al liderazgo en este ámbito. INTERACCIÓN CON LOS PACIENTES El paciente es el cliente que da razón de ser a la organización, existiendo diferentes elementos que facilitan a los líderes la relación, tales como: gestión de reclamaciones, sugerencias y agradecimientos, proceso de atención al cliente y proceso de atención social (5e). Asimismo, desde 2009, HP sistematiza encuestas de percepción de los pacientes, según cronograma encuestas realizadas por el CatSalut en los procesos asistenciales claves y también a través de encuestas propias de HP. Los líderes definen y priorizan acciones de mejora como fruto del análisis de las reclamaciones, sugerencias y percepción de los pacientes. INTERACCIÓN EN EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN Los líderes del hospital aseguran una actuación consistente dentro de la Red Hospitalaria de Utilización Pública (XHUP), interactuando con el resto de las Organizaciones que componen el entorno asistencial propio. Los líderes del hospital se implican con:  Departamento de Salud de la Generalitat de Cataluña. La relación de los líderes con el Departamento, es la base para el desarrollo de la estrategia del hospital, la cual centra los objetivos de la actividad, la calidad asistencial y gestión de lista de espera, asegurando alineación con la Institución responsable de la planificación de la Salud (CatSalut), organismo que define los objetivos asistenciales, y participando en proyectos contemplados como alianza para la seguridad de los pacientes y proyectos de seguridad clínica.  Centros de Atención Primaria y Terciaria. Los líderes se implican en las acciones y objetivos del Consorcio Sanitario de Barcelona (CSB), organismo de quien depende las cuatro áreas integrales de salud de Barcelona (AIS), concretamente participan en el Área Integral de Salud de Barcelona Esquerra (AIS-BE). Dentro de este grupo se gestiona la Reforma de la Atención Especializada (RAE), desarrollando alianzas para añadir valor a la asistencia. Los líderes de HP lideran y promueven la coordinación de proyectos asistenciales comunitarios, como por ejemplo en el año 2011-12 el proyecto de Atención al Paciente Crónico Complejo y otros proyectos de coordinación con la primaria y terciaria para garantizar la continuidad asistencial. INTERACCIÓN EN EL ENTORNO DE LA SOCIEDAD Para HP, la Sociedad son los GI externos que integran a proveedores, organizaciones sociales a las cuales HP colabora o se adhiere, universidades y escuelas universitarias y alumnos.  Proveedores. Los líderes son responsables de la negociación del acuerdo/contrato, control y seguimiento del trabajo/entrega del pedido con los interlocutores de los proveedores y/o empresas subcontratadas. Los líderes tienen sistematizado las condiciones de evaluación anual de los proveedores. En 2012 se contrató los servicios de una empresa de facilities, que se encarga de aplicar un procedimiento de calidad MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

certificado (ISO 9001:2008) de homologación de proveedores de servicios subcontratados y empresas de mantenimiento.  Organizaciones sociales. Coherentemente con la dimensión externa de las acciones del Plan Responsabilidad Social (PRS), existen múltiples interacciones de los líderes a través de iniciativas tales como: Participación en asociaciones profesionales en apoyo a la excelencia, participación en colectivos de la ciudadanía (corporaciones locales, reuniones de asociaciones de la comunidad, participación en el Club de Excelencia en Gestión, participación en proyectos sociales y colaboraciones en defensa del medio ambiente. Asimismo, los líderes animan a sus GI a participar en actividades de RSC, por ejemplo, participación voluntaria en las Jornadas de Salud en la Calle, en las Jornadas de Puertas Abiertas.  Universidades y escuelas universitarias. Los líderes establecen acuerdos de colaboración con centros universitarios y formativos. Los líderes, disponen de guías facilitadas por la organización docente para evaluar la estancia de las personas en formación, y el procedimiento para actividades formativas para estudiantes. Respecto a la actividad investigadora se dispone del procedimiento de gestión “Realización de estudios de investigación con medicamentos”.  Alumnos. Los líderes desarrollan una estrategia de formación y docencia a través de las políticas de la Dirección de Docencia e Innovación (DDeI). HP sistematiza desde el año 2009 encuestas de percepción de los alumnos, para posteriormente definen y priorizan acciones de mejora. TRANSPARENCIA EN LA INFORMACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS HP asegura la transparencia en la información a los GI, en coherencia con la estrategia, a través de la gestión sostenible. Para ello se elabora anualmente la Memoria de Sostenibilidad, conforme a la guía de sostenibilidad del GRI, incluyendo en la Memoria de Sostenibilidad 2012 las entrevistas a stakeholders que fueron reconocidos en las últimas JE, y en los Premios FAD. Y como compromiso de transparencia con los GI externos, se pone a disposición en la página web del hospital desde el año 2005. Asimismo los líderes de HP participan activamente en el apoyo a la excelencia, compartiendo abiertamente la información relacionada. CONFIANZA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Los líderes de HP han incorporado a su sistema de gestión los valores de empresa socialmente responsable respondiendo de su gestión ante la Sociedad, con transparencia. Algunas de las acciones realizadas para conseguir un alto nivel de confianza de los GI son:  Incorporar a los GI junto a los líderes en la definición del PE, donde se decide la estrategia de la organización.  Compromiso de nuestros líderes en la calidad asistencial y sostenibilidad económica y social.  Las auditorías externas y reconocimientos externos, ponen de manifiesto el compromiso de los líderes con la transparencia y asunción de responsabilidad de su gestión.  Comunicación a los GI de las Memorias realizadas e información de la actividad realizada.

DESPLIEGUE Para asegurar el despliegue, se concretan los mecanismos de seguimiento y se asignan a los líderes las responsabilidades del mantenimiento y desarrollo de la relación con los grupos de interés externos: INTERACCIÓN CON LOS PACIENTES Mecanismo de relación

Líderes implicados

Contacto directo con pacientes y Todos acompañantes Encuestas pacientes Todos

INTERACCIÓN EN EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIÓN Mecanismo de relación Departamento de Salud CatSalut Encuesta del CatSalut

Figura 1c1: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con los pacientes.

Todos

Área Integral de Salud Barcelona Esquerra (AIS-BE) y Consorcio Sanitario de Barcelona (CSB)

Consorcio Sanitario de Barcelona (CSB): 5 Comisiones Operativas

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

1. Jefe del Servicio UCI-Urgencias. 2. Coordinador Técnico de Dirección Asistencial. 3. Coordinadora de Gestión de Clientes y Jefe USI. 4. Jefa del Servicio de Farmacia. 5. DA, Coordinadora de Calidad, DE, MI y grupos de trabajo seguridad clínica.

Contacto directo con el Departamento de Salud. Reuniones anuales de seguimiento y cumplimiento de objetivos. Evalúan los resultados, los comunican a las personas y proponen mejoras. Reuniones bimensuales con el Consorcio Sanitario de Barcelona. La oficina técnica de la Comisión Permanente convoca los Comités Operativos (representantes de los proveedores de Barcelona izquierda para hacer propuestas de cambios, nuevos circuitos, mejoras). Participación en reuniones de comités de trabajo. 1. Comité Operativo Urgencias y Emergencias. 2. Comité Operativo Transporte Sanitario. 3. Comité Operativo RAE (Reforma de la Atención Especializada). 4. Comité Operativo de Farmacia. 5. Comité Operativo de Seguridad Clínica.

INTERACCIÓN CON LA SOCIEDAD Interacción con proveedores y empresas subcontratadas Mecanismo de relación Proveedores Evaluación de proveedores y empresas subcontratadas Reconocimiento a proveedores y empresas subcontratadas Empresas subcontratadas

Líderes implicados DG, DAA, DEyG DG, DAA, DEyG

Consultora para GBP

Acciones de los líderes Reuniones de seguimiento trimestral. Revisión de la eficacia de la relación contractual o del acuerdo en colaboración con los líderes responsables del mismo.

CD y Jefa UMyC

Invitación a las JE que celebra el hospital anualmente.

Cada Dirección

Reuniones de seguimiento.

DG y Coordinadora Seguimiento basado en los acuerdos de Calidad. establecidos

Figura 1c3: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con proveedores y empresas subcontractadas.

Interacción con Organizaciones Sociales Mecanismo de relación

Líderes implicados Coordinadora de Calidad (CC)

Apoyo a la Excelencia

DA, CC y Coordinador SPRL Facultativos, Jefes de Servicios y MI de enfermería DA

El DA pertenece a la Comisión Permanente del AIS-BE.

Acciones de los líderes

Figura 1c2: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con el entorno de la Administración.

Acciones de los líderes Los líderes mantienen un contacto directo con los clientes de forma intensiva y diaria, tanto prestando el servicio, como mediante la detección de necesidades y expectativas. Los líderes evalúan los resultados, los comunican a las personas y proponer mejoras.

Líderes implicados Presidente del Patronato, DG, DA y DRyGS. DG, DA, Coordinadora de Calidad, Jefa servicio de Farmacia, Facultativos

Acciones de los líderes Participación en las reuniones convocadas por la Sociedad Española de Calidad Asistencial y miembro de la Sociedad Catalana de Calidad Asistencial. Participación en Comisiones de trabajo, Foro Sanidad del Club Gestión Excelencia. Participación en Sociedades Científicas, participación en jornadas técnicas (congresos nacionales de patología del dolor, cirugía, COT, cirugía vascular, e internacionales de patología del dolor y COT). Participación reuniones del Consejo de Salud del barrio.

DG Líderes

CC DI

Participación en la Unión Catalana de Hospitales. Participación con presentación de trabajos en los congresos anuales de la SECA (sociedad española de calidad asistencial). Miembro del grupo de trabajo Benchmarking Atención Especializada de la Unió Catalana de Hospitales (UCH). Miembro del grupo de trabajo Benchmarking Enfermería (UCH). Elaboración y evaluación de encuestas a la sociedad.

Encuesta

CD y CC

Defensa del medio ambiente

DGSyC y Coordinador de SPRL

Comunidad

Publicaciones en revista del distrito, DG, Directores y MI newsletter, links de la Web, cámara de comercio. Jornadas estratégicas abiertas a DG y CD representantes de grupos de interés. Presentaciones, ponencias, participación Líderes en jornadas sobre donde se exponen las prácticas de HP. Participación mediante reuniones en Grupo de participación ciudadana para DG y DGSyC conocer las necesidades y expectativas y plantear respuestas. Promoción de establecer acuerdos/alianzas. Líderes Participación del DG como ponente en la sesión técnica de La Unión Catalana de Hospitales.

Participación en la Agenda 21 del Ayuntamiento de Barcelona.

Figura 1c4: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con las organizaciones sociales.

Interacción con universidades y centros docentes Mecanismo de relación Contacto directo con Universidades y centros directos

Líderes implicados DDeI

Acciones de los líderes Acuerdo de prácticas realizadas y reporting de los acuerdos. Resolución de incidencias.

Figura 1c5: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con Universidades y Centros Docentes.

CONFIANZA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Se realiza verificación externa anualmente Memoria de Sostenibilidad siguiendo la guía de contenidos GRI, desde el año 2007. La DGSyC es la responsable de comunicar a través de la página web y newsletter, las políticas de la organización, memorias de sostenibilidad donde se incluyen datos de actividad asistencial, gestión atención al cliente, económicos, ambientales así como otros datos como participación de los líderes en asociaciones, en actividades sociales y de docencia.Los líderes se encargan de comunicar los resultados de la organización realizando auditorías externas y publicando las memorias donde quedan reflejados los resultados de la organización. Acciones para la comunicación de los resultados: acción Memoria anual de sostenibilidad y responsabilidad social (GRI) Auditoria anual económica Auditoría bianual del sistema de prevención de riesgos laborales

Difusión conocimientos clínicos

Líderes implicados Líderes de servicios asistenciales

DA, DE y Estudiantes de Coordinadora enfermería/Medicina Selección y 6º curso Formación. Encuestas Todos estudiantes

Figura 1c6: Mecanismos de relación e implicación de los líderes con los alumnos.

TRANSPARENCIA EN LA INFORMACIÓN A LOS GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS Los líderes colaboran en la elaboración de la Memoria de Sostenibilidad y participan en el proceso de verificación externa. Desde el año 2008 HP ha obtenido la calificación máxima A+. Asimismo, los líderes utilizan otras herramientas para difundir la información: notas de prensa, newsletter, correo electrónico, ponencias. El compromiso de los líderes de HP con la implantación del modelo de excelencia EFQM ha conllevado a que el hospital coordine un grupo de trabajo del Foro de Sanidad del Club de Excelencia en Gestión .Y en los últimos años, se han incrementado la participación de nuestros líderes en conferencias, foros, reuniones relacionados con el modelo de excelencia EFQM.

CPRL y DG

Difusión de las memorias a los grupos de interés

UMyC y DG

Figura 1c7: Despliegue acciones líderes para comunicar resultados.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación y revisión de la efectividad del liderazgo en este subcriterio, tanto de cómo ejercerlo como el propio sistema, se realiza en base a los resultados establecidos con los acuerdos con la Administración (datos actividad del Catsalut), sociedad (indicadores de la DGSyC), evaluaciones de empresas subcontratadas y proveedores, y evaluaciones externas EFQM. Las diferentes medidas empleadas en los resultados de percepción de la sociedad (encuestas de los pacientes, alumnos y otros grupos de interés externos), apoyan el conocimiento del impacto de la actuación externa de los líderes. Las fuentes de aprendizaje se basan principalmente en la evaluación externa EFQM, en la participación de nuestros líderes en grupos de trabajo con los diversos grupos de interés externos, la representación de nuestros líderes en las comisiones de nueva creación de CSB y participación y asistencia en congresos, y sociedades científicas. año

Los líderes asistenciales tanto médicos como de enfermería colaboran mediante la enseñanza de prácticas, docencia o publicaciones a la difusión de los avances clínicos y resultados en salud del hospital.

Elaboración y evaluación de encuestas.

DARyG

Memoria EFQM (bianual)

Acción de los líderes

Seguimiento mensual con los estudiantes.

DRyGS

Responsable LOPD y DG CC y DG

Auditoria bianual de la normativa de protección datos

Interacción con los alumnos Mecanismo de relación

liderazgo

2011-12

revisión Sistemática encuesta on-line a los Grupos de Interés externos para conocer la percepción de éstos sobre nuestra organización en los siguientes aspectos de HP: percepción y notoriedad, Responsabilidad e implicación social, liderazgo y comunicación, cuidado del medio ambiente y gestión de la calidad. Participación de los líderes en grupos de trabajo de Benchmarking sobre Atención Especializada y Atención Enfermería de la Unió Catalana de Hospitales. Coordinación del Grupo de Trabajo sobre Indicadores criterios 7 y 8 EFQM dentro del Foro Sanidad, del Club Gestión Excelencia. Mejoras de los canales de comunicación de los líderes con los GI externos: newsletter “Plató Informa”, Revista “Plató i més”, Canal de comunicación YouTube. Mejora en las Jornadas Estratégicas de la Organización abriéndose a la participación y reconocimiento a los grupos de interés externos. Implantación de un sistema de reconocimiento a entidades, personas o grupos de interés externos por su contribución al resultado: reconocimiento público en la Jornadas Estratégicas. Patrocinio Premio Avedis Donabedian a la Excelencia en la Integración Social a uno de nuestro stakeholders.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización. ENFOQUE HP define su modelo de liderazgo para las personas clave como un conjunto de estilos de dirección (orientativo, participativo, capacitador y emocional) que permiten a las personas asumir responsabilidades para mejorar la gestión de los profesionales, los recursos de la organización y satisfacer las necesidades, expectativas del paciente, reforzando una cultura de excelencia. El perfil de líder se concibe como una persona que comprende los objetivos de la organización, desarrolla acciones hacia la visión de la organización, facilita los recursos y la información para MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

alcanzarlos, evalúa y provee de formación, delega, aporta reconocimiento y es modelo a las personas a su cargo. Los estilos de liderazgo están alineados con los objetivos de la organización para asegurar la calidad asistencial, el desarrollo de los profesionales y la sostenibilidad económica, social y ambiental, ejes estratégicos del 3er Plan Estratégico (PE) 2011-14. Los líderes de HP consideran que para crear una cultura de excelencia entre las personas es necesaria la definición e implantación de un estilo de liderazgo acorde con la M/V/V del hospital. En el PE 2007-2010 se pusieron las bases para el desarrollo del liderazgo mediante el OE “Adecuar el organigrama y el liderazgo”, y en el nuevo plan 2011-2014 se ha establecido como prioridad trabajar el OE “Consolidar el liderazgo de las personas”. La clave para ser efectivo como líderes es utilizar un amplio repertorio de estilos de dirección. Los líderes eficientes diagnostican las situaciones complejas y aplican el estilo de liderazgo a cada situación y a las personas con quien están trabajando. Los estilos de dirección utilizados afectan a la motivación de los otros. Fruto de la reflexión, se decidió que el estilo de liderazgo del líder del hospital debía poder aplicar principalmente los siguientes tres estilos de liderazgo: Estilos liderazgo

Características del estilo de liderazgo

Los líderes desarrollan acciones hacia una visión:  Desarrollan y articulan una visión y una dirección clara.  Solicitan opinión a las personas sobre la visión.  Consideran la venta de la visión como una parte clave.  Persuaden a las personas explicándoles que hay detrás de LIDERAZGO esta visión en términos de intereses a largo plazo. ORIENTATIVO  Establecen estándares y orienta el desarrollo en relación a esta visión a largo plazo.  Utilizan el “feedback” positivo para conseguir mejorar la motivación de las personas. Los líderes construyen un compromiso entre las personas y generan nuevas ideas e iniciativas:  Confían que las personas pueden desarrollar una dirección adecuada para ellos mismos y para la organización. LIDERAZGO  Invitan a que las personas participen en la toma de decisiones PARTICIPATIVO que tienen que ver con su trabajo.  Mantienen reuniones y escuchan las preocupaciones de las personas.  Recompensan el rendimiento adecuado dando muy poco feedback negativo. Los líderes desarrollan a las personas a largo plazo:  Ayudan a las personas a identificar sus puntos fuertes y débiles.  Animan a las personas a establecer objetivos de desarrollo a LIDERAZGO largo plazo. CAPACITADOR  Proporcionan orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de las personas.  Se preocupan por el desarrollo a largo plazo de las personas.  Reconocen de logros y aportaciones de las personas. Figura 1d1: Despliegue de los estilos de liderazgo hasta 2011.

En 2012 en el contexto de la mejora del desarrollo de la cultura de liderazgo, se ha trabajado el liderazgo emocional. El proyecto llevado acabo con la colaboración de la consultora especializada Hay Group, ha tenido como objetivo desarrollar las capacidades de liderazgo de los directivos y mandos intermedios a través de la evaluación de habilidades personales y Agrupación de competencias liderazgo emocional sociales. La evaluación se Autoconocimiento: reconocimiento y comprensión de las propias basó en la emociones. técnica de Comprensión de otros: reconocimiento y comprensión de las emociones de otras personas. diagnóstico 180 grados. Gestión de uno mismo: gestión efectiva de las propias emociones. El inventario Habilidades Sociales: aplicación de la comprensión emocional en de el trato con otras personas. competencias Figura 1d2. Inventario de competencias emocionales y sociales. emocionales y Sociales describe las 12 competencias que diferencian a las personas con un desempeño excelente. Asimismo, un ejemplo de cómo los líderes refuerzan la cultura de la organización es en las XI Jornadas Estratégicas de HP, en las que se puso de manifiesto la apuesta de la organización por la excelencia, defendiendo la idea que, ante la crisis, es 14

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necesaria la excelencia como la única manera para mejorar la calidad y la eficiencia para garantizar la sostenibilidad. DESPLIEGUE Los estilos de liderazgo influyen en las distintas acciones y mecanismos que usan los líderes para fomentar la cultura de excelencia entre las personas del hospital: estilo

acciones  DG y CD comunican a las personas de sus direcciones la M/V/V.  En la elaboración de los PE y definición de la visión se solicita la opinión de las líderes.  DG realiza reuniones con todas las personas de la organización para presentar el PE. LIDERAZGO  DG pregunta a las personas a través de la encuesta de clima ORIENTATIVO laboral y reuniones sobre la percepción de las personas respecto al énfasis que los directivos ponen en el buen cumplimiento del trabajo. Grado en qué los trabajadores sienten que establecen metas realistas pero retadoras.  DG y CD anualmente organizan la celebración de las JE para asegurar la comprensión de la M/V/V.  Cada director de dirección se asegura la implicación y participación de las personas, asignando líderes de proceso y subprocesos (como base para la gestión basada por procesos) y responsables de comisiones y/o grupos de trabajo. LIDERAZGO  Los líderes reconocen a las personas el trabajo bien hecho PARTICIPATIVO (p.e. a través de la intranet minerva comunicación, en reuniones, en las Jornadas Estratégicas).  Cada dirección recoge en un documento los reconocimientos que han realizado a los miembros de su equipo, ya sea por carta, mail o verbalmente.  El comité directivo propone a través del curso de liderazgo el análisis por parte de los mandos intermedios de sus puntos fuertes y débiles y estos proponen acciones de desarrollo a medio y largo plazo. Formación sobre habilidades directivas.  Los líderes fomentar las reuniones de sus de sus equipos de forma periódica para identificar puntos fuertes y débiles y que estos propongan acciones de mejora en sus ámbitos de LIDERAZGO trabajo. CAPACITADOR  Los líderes facilitan la formación que solicitan los miembros de su equipo. Anualmente se revisan las necesidades de formación por parte de los líderes.  Los líderes de procesos proponen a la dirección correspondiente acciones de mejora a medio plazo.  Los directores y coordinadores de área consensuan con los profesionales la DPO, de acuerdo a sus capacidades.  Formación a CD y Mandos intermedios sobre competencias emocionales y sociales. LIDERAZGO  Autoevaluación de los directivos y mandos intermedios y la EMOCIONAL evaluación de los colaboradores evaluándose sus competencias emocionales y sociales y detectándose fortalezas y áreas de mejora. Figura 1d3: Despliegue de acciones según el estilo de liderazgo.

En relación al liderazgo emocional, se han evaluado un total de 45 líderes (Directores y Mandos Intermedios) y han participado como evaluadores 315 personas colaboradoras. Cada líder evaluador dispone de informe feedback donde entre otros datos se identifica las fortalezas y áreas de mejora detectadas las cuales dan lugar a un plan de acción de mejora individual del líder. Los resultados agregados por competencias más elevados corresponden a la orientación al logro, trabajo en equipo, conciencia organizacional y auto control emocional. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación y revisión del liderazgo dentro del subcriterio, se basa en el seguimiento de los niveles de participación de las personas (criterio 3) y la percepción de éstas a través de las siguientes preguntas de la encuesta de clima laboral: Conozco cual es la Misión del Hospital. Conozco lo que se espera de mi trabajo. Mi jefe inmediato me informa de lo que necesito para realizar mi trabajo. Puedo hacer cualquier pregunta razonable y obtener una respuesta directa. El Hospital facilita la formación necesaria. Mi jefe inmediato delega y facilita el trabajo en equipo. Se solicita mi opinión para solucionar problemas de la actividad. Los superiores reconocen el buen trabajo y el esfuerzo extraordinario.

Fuentes de aprendizaje:

Formación a los líderes sobre habilidades directivas a través de la consultora experta Hay Group. Formación a los líderes sobre competencias emocionales y sociales al CD y Mandos Intermedios. año revisión Mejora de la evaluación del liderazgo, reforzando la cultura de excelencia: liderazgo emocional: formación a los líderes y autoevaluación en competencias emocionales y sociales. 2012 Reconocimiento formal de DG a los líderes de proceso. Los líderes (CD) presentan los resultados clave, según modelo de excelencia EFQM, en las Jornadas Estratégicas.

la estrategia definida para adaptarla a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y largo plazo. A nivel de apoyo a la gestión, el CD cuenta como elementos generadores de una” cultura de cambio”, las políticas de Gestión Social y Corporativa, la mejora continua de los procesos y grupos de trabajo/comisiones ( por ejemplo, la creación en 2011 de la Comisión Asesora de la Dirección de Enfermería), la implicación de los líderes con los grupos de interés externos e internos, el análisis DAFO, informaciones fiables de los líderes de sus correspondientes ámbitos, las mejoras en los proyectos de las TIC, los proyectos comunitarios y la innovación fruto de las ideas de los profesionales. DESPLIEGUE

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. ENFOQUE

ADAPTACIÓN AL ENTORNO Y GESTIÓN DEL CAMBIO Despliegue de acciones de los líderes para que la organización sea flexible ante los cambios del entorno y se gestione el cambio eficazmente:

ADAPTACIÓN AL ENTORNO Y GESTIÓN DEL CAMBIO Los líderes de HP son sensibles a los fenómenos internos y externos (cambios del entorno, sociales, demográficos, económicos, ambientales, políticos, tecnológicos) que les permiten tomar decisiones y motivar la necesidad de cambios en la estrategia, estructura y gestión de la organización. Desde el año 2010 la crisis económica y financiera que afecta al sector sanitario de la Comunidad de Cataluña, iniciándose un cambio de paradigma en el concepto del estado de bienestar. Todos los cambios profundos que se han gestionado desde el 2010 tienen un claro impacto en el actual los Plan Estratégico 2011-2014 y en los futuros. La estrategia del actual PE de HP es “Potenciar la excelencia, la gestión del conocimiento, la especialización y las alianzas, aportando valor añadido a la atención primaria y a la hospitalización terciaria para garantizar la sostenibilidad”. Este enfoque estratégico ha conllevado a los líderes a ser flexibles y gestionar cambios en las definiciones de la Misión y de la Visión, aunque se han mantenido los Valores. En este tercer PE se profundiza en los cambios que la sociedad, nuestro sector y la propia organización demandan para adaptarse al nuevo paradigma. Con el análisis DAFO hecho en el año 2012 (criterio 2) se han redefinido los Objetivos Estratégicos del PE inicial, para adaptarnos a las necesidades y cambios estructurales del sector sanitario y social. Alcanzar nuestros objetivos estratégicos pasa por potenciar las alianzas estratégicas y cooperar con otras organizaciones, sanitarias y no sanitarias que den valor añadido, mejorando la calidad y asegurando la sostenibilidad social y económica. Asimismo, HP para aportar valor añadido a la Atención Primaria ofrecer un servicio especializado y de proximidad, garantizando la accesibilidad, la formación y el soporte a los médicos de primaria (facilitándoles la resolución de pruebas complementarias y el feedback sobre atención ofrecida al paciente). Para añadir valor a la hospitalización terciaria se diseñan protocolos conjuntos de actuación de acuerdo con el nivel de necesidad del paciente terciario, aprovechando las actuaciones conjuntas para mejorar el conocimiento de los profesionales, potenciando la docencia pregrado y postgrado, y creando sinergias para potenciar la eficiencia de los recursos de Barcelona Izquierda. Consideramos imprescindible garantizar la sostenibilidad, porque el futuro del hospital depende de que seamos sostenibles en el aspecto económico y social. La sostenibilidad económica nos garantizará una situación financiera saneada que permita asegurar la viabilidad y continuidad de nuestra entidad, mientras que la sostenibilidad social nos ayudará a conseguir que el impacto que causamos en nuestros grupos de interés y en nuestro entorno sea el más positivo posible. Asimismo, en 2012, se ha mejorado la metodología de la Innovación, Plan de Innovación con el objetivo de impulsar de forma sistematizada la creatividad de los profesionales de toda la organización. El propio proceso de Planificación Estratégica (criterio 2) es el enfoque principal que usan los líderes del hospital para asegurar la identificación de las principales actuaciones que se han de llevar a cabo para adaptarse a las necesidades de los distintos grupos de interés y a la situación del entorno. Los líderes son los responsables de asegurar la comprensión del entorno en el cual la organización lleva a cabo su actividad, gracias a la interacción con el exterior (1c) y la información estructurada (2a y 2b). En base a toda esta información los líderes anualmente revisan y actualizan

año acciones 1er PE Adhesión al Modelo EFQM y Gestión Social, para 2003-06 garantizar la sostenibilidad de la organización. Enfoque estratégico: con los PE cada 4 años, en función de la elaboración de cada PE hay la posibilidad de redefinir de nuevo la M/V/V de la organización. Los líderes revisan y actualizan la estrategia: para adaptarse a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y largo plazo. Segundo Plan Estratégico y ampliación de cartera de servicios. Estilo de liderazgo HP: “nuevo estilo de liderazgo para una nueva realidad”: liderazgo orientativo, participativo y capacitador. Cambio imagen corporativa y denominación (de 2º PE Clínica a Hospital). 2007-10 Inicio gestión basada en procesos. Inicio de la gestión de la mejora continuada de los procesos.

liderazgo DG, CD, DGSyC y CC

DG y CD

DG, DA y CD DG y CD DG y Jefa UMyC DA y líderes de proceso Líderes de proceso y grupos de expertos. DG

Definición competencias. Se establece el cuadro de mando integral, revisión y actualización de la estrategia para adaptarse a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y CD largo plazo, HP anualmente revisa y actualiza su estrategia (cumplimiento del PAO). Asimismo se analiza la nueva información de los grupos de interés y del entorno externo. Como consecuencia de la situación de crisis económica del sector sanitario: Análisis de la situación de crisis económica del sector sanitario como estructural, por lo tanto los DG líderes deciden que las medidas a adoptar en la organización también han de ser estructurales. Los líderes informan a la organización, de forma transparente, de la situación económica de la DG y CD organización así como del sector y a escala mundial. Los líderes acuerdan con la parte social de la Organización la creación de la Comisión asesora de la Dirección General de Asuntos Sociales – CAdDGAS- como parte de las estrategias de participación, formada por un miembro de cada sindicato escogido por el propio comité de 2010 DG empresa. La CAdDGAS tiene como objetivo informar y recoger opiniones sobre las estrategias a medio, largo y corto plazo, por lo tanto, las personas de la organización y el mismo Comité de Empresa están informados constantemente de la situación de la crisis económica. Implantación de diversas medidas de urgencia enmarcadas en un plan de austeridad aprobado por el Patronato para restablecer el equilibrio: DG y CD. acuerdos de reducción de tarifas con proveedores, reducción de consumos, reorganización de quirófanos y plantas de hospitalización. Creación de la comisión permanente del comité DG directivo, estando formada por el director general y MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

los directores: asistencial, responsabilidad social y gestión económica en calidad de adjuntos a dirección general. Se llega a un preacuerdo entre DG y CAdDGAS para tomar medidas que garantizan la sostenibilidad de la organización: ERE (Expediente de Regulación de Empleo). Se comunica la propuesta a las personas, se realiza votaciones individuales y privadas para expresar la aprobación o no del preacuerdo. El preacuerdo es aceptado. 3er PE 2011-14 Ejecución de la decisión de realización ERE que afecta a 40 personas de la organización y aprobado por la Asamblea. Nuevas medidas del Plan de austeridad: Nuevo plan de ajustes de compras y consumos energéticos y no energéticos, recortes en contrato con proveedores, rebajas salariales (extinción de pago por objetivos-DPO y recorte del 5% de todos los conceptos brutos de la nómina). Políticas sobre las personas afectadas por el ERE, dentro del Plan de Mejoras Sociales (formación, bolsa de trabajo…). Los líderes acuerdan con la parte social de la Organización la creación de la Comisión Asesora 2011 de la Dirección de Enfermería (como parte de las estrategias de participación, formada por un miembro). Alianza estratégica “Els 4 gats” con la voluntad de estudiar formas para definir colaboraciones que permitan, sobre un proyecto asistencial, mejorar la eficiencia y facilitar la accesibilidad; desarrollar proyectos con el objetivo de conseguir excelencia en la atención asistencial; articular plataformas conjuntas para mejorar las capacidades en innovación, gestión del conocimiento y calidad; trabajar en la investigación de economía de escalas que permitan mejorar nuestra tecnología y eficiencia económica. Análisis DAFO antes de la planificación de los Objetivos Operativos anuales, como estrategia para la adaptación al entorno cambiante. Nuevas medidas del Plan de austeridad: formalización del contrato con empresa de servicios facilities, como modelo de integración de servicios, reducir y flexibilizar de forma sostenida el coste de servicios de proveedores- non core business. Acción innovadora y pionera a nivel estatal con las Jornadas de Salud en la Calle, al acercar la salud a la ciudadanía dentro de la zona de influencia, dentro de la ciudad de Barcelona. 2012 Alianza Estratégica con Corporación Fisiogestión que permite posicionar a HP en la atención de rehabilitación ambulatoria domiciliaria y no domiciliaria, y la logopedia por parte de los Centros de Atención Primaria de las zonas de influencia de HP dentro de la ciudad de Barcelona. Alianza Estratégica con Capio Sagrado CorazónHospital Universitario (para la mejora de la excelencia en la atención médica). Creación de la Comisión de innovación, buzón de Ideas y Grupo de Trabajo I2 (Ideas + innovación). Nuevos convenios con Universidades y Centros Docentes para compartir conocimiento. Acuerdo Económico y Social hasta 2015, aprobado en Asamblea, ante la falta de acuerdo de Convenio Laboral del sector. Realización de reuniones informativas a todos los 2013 turnos (mañana, tarde y noches) para informar del entorno económico-socio-estructural del sector sanitario. Un total de 60 reuniones (de 2011 a 2013).

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DG, CD y CAdDGAS

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación y revisión de la efectividad del liderazgo en este subcriterio, se basa en el seguimiento de los niveles de participación de las personas (criterio 3) y la percepción de éstas a través de las siguientes preguntas de la encuesta de clima laboral: Los superiores saben llevar el negocio de manera competente. Creo que aquí habría un despido masivo sólo como última opción

El seguimiento de los proyectos junto con los resultados de la organización, aportan la información necesaria para poder evaluar la efectividad de los cambios establecidos y la gestión de los mismos (por ejemplo, informe de resultados de las medidas de reducción de consumos en laboratorio, radiología y pruebas complementarias en el año 2010, informe auditoría económica, resultados indicadores cuadro de mando). Asimismo, Ernst&Young apuntó ya estas medidas de ajuste ante situación de crisis del sector y otras que se tomarán en el 2012 en el informe de gestión que aparece en el informe de auditoría de las cuentas anuales auditadas de 2011. La DG y la DGSyC, como parte de la formación necesaria para implantar esta cultura, han recibido formación específica de gestión del cambio, la cual comparten con el conjunto del CD. año

2011-12

DG, CD, MI

DG, DEyG

DG, DGSyC, DA

DG DG y DDeI DDeI DG

revisión Redefinición de los Objetivos Estratégicos adecuándose al entorno y a la estrategia de HP. Incremento de las alianzas con la comunidad añadiendo valor a la continuidad asistencial, ofrecer nuevos servicios y para la difusión de los valores. Mejora de la metodología del Plan de Innovación: buzón ideas y grupo de trabajo I2. Externalización de la gestión de proveedores mediante contratación de empresa facilities. Políticas sociales para las personas afectadas por el ERE. Creación de la Comisión Asesora de la Dirección de Enfermería

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo ENFOQUE La definición de la estrategia es el factor clave para garantizar la sostenibilidad de la organización para ello, HP desarrolla y despliega políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. Asimismo, se implanta la Misión y la Visión desarrollando la estrategia centrada en los grupos de interés.

(1a)

Revisión de la MVV REALIZAR ANÁLISIS ESTRATÉGICO (DAFO)

(2c)

ESTABLECER CUADRO MANDO INTEGRAL (CMI)

DEFINIR EJES ESTRATÉGICOS CLAVE (EEC)

(2c)

OE2: Adaptarse a los cambios del sector. OE3: Potenciar la innovación y la investigación. OE4: proyectar la gestión social

Tabla 2a2: Grupos de interés, necesidades y expectativas y estrategia.

Cuadro de Mando Integral definido

Entorno

Fuentes de información

(2c)

DEFINIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

(2c)

Plan Estratégico (PE) definido, incluyendo MVV, EEC y OE DEFINIR PLAN ANUAL OPERATIVO (PAO)

Planes Anuales Operativos desplegados

Político

(2c) COMUNICAR, IMPLANTAR Y SUPERVISAR

Estrategia comunicada y implantada a todo el Hospital

(2d)

REVISAR Y ACTUALIZAR

revisión anual

Económico

(2c)

nuevo plan estratégico cuatrienal

Figura 2a1: Proceso de planificación estratégica.

En el ciclo de gestión estratégica, las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés, las tendencias y cambios a considerar del entorno externo son la fuente de información estratégica para detectar las amenazas y oportunidades. La Dirección identifica sistemáticamente los grupos de interés y personas clave, alineados con la estrategia para asegurar la sostenibilidad. IDENTIFICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Para desarrollar la estrategia se identifican las necesidades y expectativas de los grupos de interés (GI) y del entorno de forma sistemática, estableciendo las metodologías oportunas y en coherencia con la guía de comportamiento ético del hospital. Grupos interés

Sostenibilidad Innovación Gestión del conocimiento Comunicación Participación Excelencia Ética

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO HP para identificar, comprender y anticiparnos a los avances externos se analiza de forma sistemática las necesidades y expectativas de los grupos de interés, y la evolución del entorno externo de influencia de acuerdo con los factores de análisis políticos, económicos, sociales y tecnológicos como información estratégica previa al análisis DAFO.

(2a y 2b) RECOGER INFORMACIÓN EXTERNA Y INTERNA

DEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES (MVV)

Sociedad: (Proveedores Organizaciones sociales Universidades Alumnos)

Necesidades/expectativas Alineación Objetivos Estratégicos

Sostenibilidad económica, social y ambiental Patronato Calidad asistencial Ética institucional Resultados Credibilidad Respeto Orgullo Profesionales Camaradería Imparcialidad Valores Comunicación Accesibilidad Información Estructura (confort) Fidelización Pacientes Trato y derechos Seguridad Coordinación Efectividad Capacidad de respuesta Alineación de objetivos Cumplimiento objetivos Administración: Resultados en salud (Departamento Seguridad del Paciente de Salud, Gestión Calidad Centros Satisfacción paciente Atención Sostenibilidad Primaria y Flexibilidad Terciaria) Coordinación Complementariedad

OE 2: Adaptarse a los cambios del sector. OE 9: garantizar la sostenibilidad económica en el nuevo cambio de paradigma económico. OE1: Consolidar el liderazgo de las personas. OE 4: Proyectar la gestión social. OE 5: Potenciar la docencia y la formación.

OE7: adecuar infraestructuras y equipamientos. OE8: potenciar la seguridad del paciente.

OE2: Adaptarse a los cambios del sector. OE3: Potenciar la innovación y la investigación. OE6: Desarrollar las TIC. OE8: Potenciar la seguridad del paciente. OE 9: Garantizar la sostenibilidad económica en el nuevo cambio de paradigma económico.

Social

Tecnológico

Política sanitaria nacional Política sanitaria Comunidad Autónoma (Cataluña) Política sanitaria Región Sanitaria Barcelona Patronal Sindicatos Política económica nacional Política económica Comunidad Autónoma (Cataluña) Política de financiación de las Entidades Financieras Distribución demográfica de área influencia. Tendencias demográficas, epidemiológicas, socioeconómicas y culturales de los pacientes. Doble cobertura sanitaria de la población de referencia, Reconocimiento buenas prácticas: Liderazgo, Responsabilidad e implicación social, Gestión de la Calidad, Cuidado del medio ambiente.

Relación con los partners Asistencia Congresos Investigaciones clínicas Sesiones clínicas de ámbito tecnológico

Alineación Objetivos Estratégicos

OE2: Adaptarse a los cambios del sector.

OE 9: Garantizar la sostenibilidad económica en el nuevo cambio de paradigma económico. OE1: Consolidar el liderazgo de las personas. OE2: Adaptarse a los cambios del sector. OE4: Proyectar la gestión social. OE2: Adaptarse a los cambios del sector. OE·: Potenciar la innovación y la investigación OE6: Desarrollar las TIC OE8: Adecuar las infraestructuras y equipamientos.

Tabla 2a3: Entorno externo y estrategia.

DESPLIEGUE IDENTIFICACIÓN NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Para asegurar el adecuado despliegue de la detección de las necesidades de los grupos de interés y el análisis de información relevante del entorno externo que pueda afectar el corto, medio y largo plazo a la estrategia, se han identificado las responsabilidades y metodologías adecuadas para asegurar la oportunidad y fiabilidad de la información. Grupos interés Patronato

Profesionales

Responsable

Metodología

Dirección General

Reunión Patronato.

Dirección General Equipo Directivo

Encuesta satisfacción programa liderazgo emocional (puntual). Encuesta Clima Laboral Best Place to Work. Encuesta satisfacción Jornadas Estratégicas. Visitas a todos los puestos de trabajo. Asambleas Generales. Comisión Asesora de Dirección General de Asuntos Sociales. (DG)

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Frecuencia Anual

Anual

Continuada Anual

Dirección Gestión Social y Corporativa

Encuesta necesidades de formación. Encuesta satisfacción Plan de Mejoras Sociales. Reuniones de seguimiento e informativas en cascada.

Líderes Dirección Económica y de Gestión Dirección de Docencia e Innovación

Comité de Seguridad y Salud. Reuniones coordinación con tutores.

Contacto directo. Equipo de Dirección Atención asistencial / Equipo de Paciente Asistencial y soporte. CD Reclamaciones. Agradecimientos Sugerencia. Encuestas de satisfacción. Encuesta percepción grupos de interés. Reuniones con el Director del Área Barcelona Esquerra del CatSalut Reuniones de coordinación con el Consorci Sanitari de Barcelona. Participación en los Comités Administración: DG / CD/ DA operativos del AIS-BE. (Departamento / Líderes de Comisión Permanente de Atención de Salud, procesos / al Ciudadano/a Región Sanitaria. Centros Coord Reuniones con proveedores. Atención Gestión Atención Ciudadanía. Primaria y Clientes / DE Junta Directiva de la Unió Catalana Terciaria) /DEyG / Hospitals (UCH). Comité de Atención Especializada de la UCH. Comisión Técnica de Enfermería de la UCH. Comisión de Recursos Humanos de la UCH. Departament de Salut. Encuesta percepción grupos de interés. Reuniones con los directivos de las Mutuas y acuerdos de renovación de contratos. Reunión seguimiento proveedores y subcontratados. Sociedad: Encuestas alumnos. (Proveedores DG/DA /DE/ Reunión centros docentes. Organizaciones DEyG/ DDeI / Seguimiento Alianzas Estratégicas sociales CD/ DGSyC/ Consejo de Salud del barrio Universidades Coord Grupo de Participación Ciudadana, Alumnos) Calidad Reuniones con el Ayuntamiento, Acuerdo Violencia de Género y Asociación de Gent Gran, Esplai Bonanova, Alianzas con la Asociación Española Contra el Càncer, Institutos del distrito, Asepam, Fundació Salvador Gavina Sociedad Catalana de Calidad Asistencial.

Barómetro sanitario. Informe resultados SISCAT.

Anual Anual Trimestral

Anual Diario

DG Social

Trimestral Trimestral Bianual Anual Trimestral Trimestral Anual Anual Bimensual

Comisión Tecnológico Permanente DDeI

Anual Anual Anual Anual Programada Anual Anual Trimestral Anual Anual Anual Anual Anual Programada

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Responsable

Político

Económico

DEyG

Fuente Frecuencia Información política comunicada por la Patronal de Hospitales Catalanes Reuniones con la administración Anual pública. Reuniones con Coordinadora Catalana de Fundaciones. Club sector salud de ESADE. Central de Balances del Departament de Salut Valoración de la situación económica y Anual del mercado de mutuas y privados Información económica elaborada por la Patronal Hospitales Catalanes y Entidad Financiera.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Reuniones partners tecnológicos. Cursos y congresos. Programada Dirección Docencia e Innovación Foro de telemedicina y discusión de estándares medical device para la interconexión de Historia Clínica Electrónica e Historia Clínica Compartida.

Anual

Tabla 2a5: estructuración recogida de información entorno externo.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Cada vez que se inicia un nuevo proceso de planificación estratégica se revisa la información estratégica, evaluando la información de los grupos de interés y del entorno externo e identificando las oportunidades y amenazas para ello se realiza análisis DAFO. Para la evaluación de la comprensión de las necesidades y expectativas de los GI y entorno externos se realizan las siguientes mediciones:

 Número reuniones/actos y comunicaciones de los líderes con los grupos de interés.  Número de persones que participan en entidades externas como representantes de HP.  Resultados encuesta clima laboral.  Índice de satisfacción de las Jornadas Estratégicas.  Resultados encuesta percepción grupos de interés.  Resultados satisfacción pacientes.  Resultados percepción alumnos.  Evaluación actividad asistencial.  Evaluación resultados económicos. año 2011

Tabla 2a4: Estructuración recogida de información grupos de interés.

Entorno

DA DRyGS DEyG

Asesoría legal contratada e información comunicada por la Patronal Hospitales Catalanes UCH. Información demográfica elaborada por el CatSalut . Valoración del Plan Oncológico de Cataluña. Asesor en comunicación y responsabilidad social de la UCH, Fundación para la diversidad, forética, Anual Asepam, Observatorio de responsabilidad social, BP to World. Mutua FREMAP e Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), y asesoramiento de FREMAP. Ministerio Medio Ambiente, Departamento Agricultura, Ganadería, Pesca, Alimentación y Medio Natural, y Ayuntamiento de Barcelona.

2012

2013

revisión Creación de la Comisión Asesora de Dirección General de Asuntos Sociales (formada por representantes de los trabajadores de los tres sindicatos mayoritarios) para informar y recoger feedback sobre temas puntuales como la situación económica actual y las perspectivas y estrategias de futuro de HP (más de 30 reuniones durante 2011). Creación de la Comisión Asesora de Dirección de Enfermería (formada por representantes de los diferentes turnos de enfermería) para informar y feedback sobre temas relacionados con el ejercicio profesional, aspectos técnicos, relación y comunicación de la Dirección de Enfermería con los profesionales y mejoras organizativas. Medición de la satisfacción de los partners a través de encuesta de percepción de los grupos de interés. Para la gestión eficiente y eficaz ante contexto de crisis actual, análisis DAFO que ha conllevado cambio en los Objetivos Estratégicos en el marco del Plan estratégico 2011-2014. Cambio Objetivos Estratégicos. Participación en el Foro de telemedicina y discusión de estándares medical device para la interconexión de Historia Clínica Electrónica e Historia Clínica Compartida.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades. ENFOQUE Para complementar la información que aporta el conocimiento de las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo, se analizan sistemáticamente un conjunto de información e indicadores que nos permiten identificar fortalezas y debilidades para definir y revisar la estrategia. ANÁLISIS DE TENDENCIA DEL RENDIMIENTO El Cuadro de Mando Integral de HP permite a sus líderes conocer los resultados clave de rendimiento, y dicha información es utilizada para definir y revisar la estrategia. El CMI cubre todas las áreas de gestión del hospital y se estructuran en Resultados Clave, Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas y Resultados en la Sociedad. principales fuentes

Clientes

Encuestas de satisfacción propias y del CatSalut. Reclamaciones y agradecimientos. Infecciones nosocomiales.

Lista de espera quirúrgica. Indicadores de eficacia. Encuesta satisfacción Best Places To Work. Distribución de la plantilla por tipología contractual. Acciones de capacitación realizadas. Percepción condiciones de Personas trabajo. Indicadores del Plan de mejoras sociales. Indicadores de gestión de objetivos.

Satisfacción respeto al trato justo. Indicadores de gestión de profesionales. Indicadores de formación y desarrollo. Absentismo por enfermedad sin baja médica. Coste de las acciones del plan. Personas con objetivos asignados.

Indicadores de reconocimiento.

Reconocimientos otorgados por cada dirección.

Estudio de la percepción de los grupos de interés externos.

Percepción de la política de calidad.

Premios y reconocimientos. Indicadores de colaboración con la sociedad. Sociedad Indicadores de difusión del conocimiento. Indicadores de impacto ambiental. Indicadores de educación para la salud. Resultados de actividad.

Clave

ejemplos de indicadores Satisfacción respecto a la accesibilidad de urgencias. Número reclamaciones y agradecimientos. Indicadores de seguridad del paciente. Indicador de accesibilidad Mortalidad ajustada a riesgo.

Número de reconocimientos externos. Personas que participan en tareas de voluntariado. Publicaciones científicas. Consumo directo de agua por fuente primaria. Acciones de educación a la comunidad. Cumplimiento de las líneas esenciales del CatSalut (actividad y compra específica), mutuas y privados.

Resultados económicofinanciero.

EBITDA

Indicadores de eficiencia.

Estada media de hospitalización.

Indicadores económicofinancieros.

Ratio de tesorería.

Figura 2b1: Algunos indicadores del Cuadro de Mando.

El CMI se complementa con un amplio conjunto de indicadores de rendimiento de los procesos, que permiten a los líderes y expertos de los mismos monitorizar de forma exhaustiva el rendimiento de los distintos procesos del Hospital. El conocimiento de estos indicadores de procesos es la base para la revisión anual de los distintos procesos, en la que se identifican oportunidades de mejora para acabar definiendo un Plan Anual de Mejora (ver 5a). ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE PARTNERS El seguimiento de los partners clave para la gestión (Athenea Solutions) y para el soporte de sistemas de información (Soft Team Systems) permite

evaluar el nivel de ayuda (tecnológica y de conocimiento) que aportan y podrían aportar, así como las potenciales alianzas a considerar con el objetivo de complementar las capacidades de la organización. APRENDIZAJE EXTERNO Para comparar el rendimiento con indicadores de referencia y establecer así áreas de mejora, se participa en numerosos procesos de benchmarking que organizan entidades referentes en sus correspondientes áreas. La información procedente del alto nivel de interacción externa del CD (ver 1c), junto con la realización de visitas formales de benchmarking a organizaciones reconocidas por su buen hacer, permite al hospital posicionar sus capacidades respecto el conjunto de organizaciones del sector. CONOCIMIENTO DE NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN Y TECNOLOGÍAS Adicionalmente al control de indicadores estratégicos y operativos y a los procesos de benchmarking, la sistemática de autoevaluación según el Modelo EFQM y según la Acreditación de Centros de Atención Hospitalaria Aguda del Departamento de Salud permite identificar fortalezas y debilidades y establecer áreas de mejora a considerar para mejorar el sistema de gestión del hospital. Asimismo, se participa en diversos foros y grupos de trabajo del Club de Excelencia para conocer de qué manera pueden afectar al rendimiento interno del hospital los nuevos modelos de gestión. También se analizan los avances tecnológicos e innovaciones existentes para determinar de qué manera pueden afectar al rendimiento interno y ser efectivas para cubrir necesidades presentes y futuras de los clientes (ver 4d). La voluntad de entender y aplicar nuevas tecnologías está presente en dos objetivos del Plan Estratégico: “OE6 - Desarrollar las TIC y “OE7 - Adecuar infraestructuras y equipos”. DESPLIEGUE HP dispone de distintos mecanismos para asegurar la disponibilidad de la información necesaria para comprender el rendimiento e identificar sus fortalezas y debilidades. ANÁLISIS DE TENDENCIA DEL RENDIMIENTO mecanismo Cuadro de Mando Integral de indicadores estratégicos del PE (Resultados clave) Indicadores de rendimiento de los procesos

herramienta

responsable

frecuencia

minerva análisis

Comité Directivo

Diario/ Mensual/ Anual

minerva indicadores

Líderes de Procesos

Definida a nivel de indicador

Figura 2b2: Mecanismos para el análisis de tendencia del rendimiento.

ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE PARTNERS mecanismo responsable Seguimiento de acuerdos Dirección General y Jefe de y proyectos. Sistemas de Información. Participación de los partners en Comisiones y Grupos de Trabajo

frecuencia Anual Programada

Figura 2b3: Mecanismos para el análisis de la información de partners.

APRENDIZAJE EXTERNO mecanismo Benchmarking de indicadores de gestión atención especializada: estructura, actividad, recursos humanos, costes y calidad. Benchmarking Top-20 de indicadores asistenciales. Benchmarking indicadores actividad enfermería

organizador

responsable

frecuencia

La Unió Catalana de Hospitales

Coordinación de Calidad

Anual

IASIST

Anual

La Unió Catalana de Hospitales

Anual

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Benchmarking Central de Balances de indicadores eco-fin. Benchmarking de estancias de hospitalización y eficiencia del diagnóstico y tratamiento. Benchmarking de indicadores de calidad: central de resultados. Benchmarking resultados satisfacción de pacientes. Benchmarking resultados satisfacción de los profesionales. Club de Benchmarking de RRHH y en dos grupos de trabajo: Igualdad y Diversidad y Gestión de RRHH. Benchmarking en temas de Igualdad.

CatSalut

DAEyG

Anual

CatSalut

Responsable Documentación Médica y Archivo

Anual

CatSalut

Coordinación de Calidad y DA

Anual

CatSalut

Coordinación de Calidad y de Gestión de Clientes

Anual

Best Places To Work

Anual

IE Business School

Responsable de Gestión de Profesionales

Anual

IESE

DGSyC

Anual

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. ENFOQUE El proceso de planificación estratégica incluye las distintas fases para garantizar la formulación, implantación y revisión de la estrategia de forma sistemática, en base al conocimiento del entorno, de las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del análisis DAFO.

Figura 2c1: Diagrama de planificación estratégica.

Figura 2b4: Mecanismos para el aprendizaje externo.

CONOCIMIENTO TECNOLOGÍAS

mecanismo Autoevaluación según el modelo EFQM Acreditación Hospitalaria de Cataluña Benchmarking en sistemas de gestión mediante grupos de trabajo del Club Excelencia Observatorio TIC de la Generalitat de Cataluña Agencia de Calidad y Evaluación Tecnológica Visitas a hospitales para informarse de nuevas tecnologías Participación en el proyecto MedLab de Open Innovation con otros hospitales y empresas tecnológicas de La Salle

NUEVOS

MODELOS

responsable

GESTIÓN frecuencia

Coordinación de Calidad

Bianual

Coordinación de Calidad

Programada

DA y Coordinación de Calidad

s/ proyecto

Jefe Sistemas de Información y DDeI Jefe Sistemas de Información y DDeI Jefe Sistemas de Información

DDeI

Anual Anual Anual

s/ proyecto

Figura 2b5: Mecanismos para el conocimiento de nuevos modelos de gestión y tecnologías.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Los responsables de las distintas fuentes de conocimiento de las capacidades del hospital son también los responsables de revisarlas y perfeccionarlas. La principal herramienta para medir la eficacia del enfoque y del despliegue son las autoevaluaciones EFQM y la Acreditación de Centros de Atención Hospitalaria Aguda, así como las propias actividades de Benchmarking, especialmente las referentes a los propios sistemas de gestión. Además, el análisis de desviaciones en los objetivos de rendimiento establecidos también aporta datos para poder evaluar el grado de efectividad de los mismos en la identificación de las capacidades. año 2010

2011 2012

revisión La evaluación EFQM anterior detectó un volumen excesivo de indicadores así que el Comité Directivo vio necesario identificar los indicadores clave para el cumplimiento de la estrategia y desarrollar el CMI. Con el fin de automatizar el CMI se implantó el módulo minerva análisis para que los líderes pudiesen tener acceso a la información en cualquier momento y facilitar el seguimiento de la estrategia. Participación en Foro Sanidad Club de Excelencia Gestión: diseño fichas indicadores vinculados al Criterio 6: Clientes, Criterio 7: Personas y Criterio 8: Sociedad. 20

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Realizar un análisis estratégico Para formular la estrategia se lleva a cabo un completo proceso de reflexión altamente participativo, en el que se analizan las distintas fuentes de información disponibles para acabar detectando las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Para elaborar el PE 2011 – 2014 la reflexión se inició con una jornada con la participación de más de 50 personas del hospital, en la que se elaboró un DAFO con cinco grupos liderados por un directivo. Las ideas propuestas en esta jornada fueron procesadas por dos consultorías que asesoraron durante todo el proceso, y posteriormente cada directivo se reunió con su grupo para validarlas. Dicha información se complementó con una encuesta al resto de personas del hospital así como a las empresas subcontratadas en la que se les pedía la opinión sobre diversos ámbitos: imagen y posicionamiento, responsabilidad social, área económica, infraestructuras, servicios asistenciales y no asistenciales, sistemas, comunicación y desarrollo de personas. Revisar la MVV y definir los Ejes Estratégicos Clave y los Objetivos Estratégicos Con la información de la reflexión realizada, el CD y las personas clave del hospital se reunieron durante dos días para definir la nueva estrategia, en la cual destaca la Ejes Estratégicos Clave Grupo de interés renovación de la Orientación a pacientes EEC1: Calidad Asistencial Misión y Visión y y Administración se apuesta por los Orientación a la mismos Valores EEC2: Sostenibilidad sociedad, profesionales, Administración, de los PE económica, social y ambiental Patronato anteriores, que Orientación a personas definen la cultura EEC3: Desarrollo de profesionales del Hospital y la manera de hacer del hospital. Figura 2c2: Relación entre EEC y Grupos de interés. El enfoque estratégico que da la MVV se tradujo en tres Ejes Estratégicos Clave (EEC), que son los factores clave que han de impregnar la estrategia para satisfacer a los grupos de interés (ver figura). A continuación se identificaron y definieron los Objetivos Estratégicos (OE), descritos en la Información Clave, que son las grandes líneas que han de permitir al hospital alcanzar su Visión. Definir los Planes Anuales Operativos Los OE se despliegan mediante Planes Anuales Operativos (PAO) que permiten concretar las acciones que cada área de gestión ha de llevar a cabo. Para hacer llegar la estrategia a toda la organización el PAO se despliega en cascada mediante los directores de área a los distintos niveles de responsabilidad.

El PAO es de carácter anual, es validado por el Comité Directivo y está compuesto por diferentes objetivos operativos vinculados a la consecución de los distintos objetivos estratégicos del PE.

nuevo modelo de enfermería

Establecer el Cuadro de Mando Integral Con la nueva estrategia el CD establece el CMI, identificando el conjunto de indicadores clave para la consecución de los objetivos estratégicos (ver 2b). Para cada indicador se fija su correspondiente meta, que es revisada anualmente para mantenerla alineada con los cambios de la estrategia. El CMI está informatizado mediante la herramienta web minerva análisis y minerva indicadores para que los líderes puedan tener en cualquier momento la información sobre los resultados del hospital y el cumplimiento de su estrategia.

OE6: Implantar la gestión por competencias

CDIyGC

OE7: Desarrollar las TIC

OE8: Adecuar las infraestructuras y equipos

DEyG

Revisión y actualización de la estrategia Para adaptarse a las nuevas necesidades y corregir los imprevistos sin perder la orientación estratégica a medio y largo plazo, los líderes de HP anualmente revisan y actualizan su estrategia. En dicha revisión se evalúa el cumplimiento de los PAO: se realiza un seguimiento semestral con los distintos responsables, y anualmente se evalúa la consecución de los mismos y se informa al Comité Directivo de su estado. Además se revisan los resultados del CMI, y se analiza la nueva información de los grupos de interés y del entorno externo. En base a toda esta información el CD define el PAO del próximo año, y actualiza si es necesario los Objetivos Estratégicos definidos en el PE. DESPLIEGUE El proceso de planificación estratégica se inicia el año anterior a la finalización del PE vigente impulsado por Dirección General, y para definir el PE 2011-2014 se ha contado con el asesoramiento de dos consultorías expertas en el sector. ámbito

responsable

frecuencia

Definir la Misión, Visión y Valores

DG y CD

Cuatrienal

Realizar un análisis estratégico

CD y personas clave

Cuatrienal

Definir los Ejes Estratégicos Clave

CD y personas clave

Cuatrienal

Definir los Objetivos Estratégicos

CD y personas clave

Cuatrienal

Establecer el Cuadro de Mando Integral

Cuatrienal

Elaborar los Planes Anuales Operativos

CD y personas clave

Anual

Revisar y actualizar la estrategia

Anual

OE9: Potenciar la seguridad clínica OE10: Garantizar la sostenibilidad y la disposición de recursos

Plan Estratégico 2011 - 2014 objetivos estratégicos

responsable

OE1: Consolidar el liderazgo de las personas

OE2: Adaptarse a los cambios del sector

OE3: Innovar y gestionar el conocimiento

OE4: Proyectar la gestión social

DGSyC

OE5: Desarrollar un

Plan Operativo Anual 2012 nº ejemplo de objetivos objetivo responsable operativos operativo OE1.3: Evaluar anualmente los Control de 4 líderes por Gestión competencias OE2.7: Alianza estratégica con los Hospitales 7 de DG Campdevànol, Mollet y Sant Rafael OE3.3: Potenciar 3 R+D+I como CDIyGC área del conocimiento O4.2: Mejorar la 4 DGSyC comunicación con los clientes OE5.10: Adjunta a 11 Realizar una DE

OE10.4: Definir el criterio de retorno de las inversiones

CDIyGC

Responsable Informática

CRCyO

Coordinador DAA Coordinador L/C

Figura 2c.4: Despliegue del Plan Estratégico mediante el Plan Anual Operativo.

La gestión de todos los objetivos y acciones que forman del PE y los PAO se centralizan mediante la herramienta web minerva tareas, a través de la cual los correspondientes responsables pueden hacer un seguimiento del despliegue de sus objetivos y acciones. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Cada vez que se inicia un nuevo proceso de planificación estratégica el Comité Directivo junto con los consultores revisan el funcionamiento del PE anterior con el objetivo de mejorar el enfoque y el despliegue. Las fuentes principales para la revisión son: las experiencias aprendidas en el plan anterior, las oportunidades de mejora de la autoevaluación EFQM, y el propio proceso de revisión y actualización de la estrategia en el que se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones del plan estratégico y resultados del CMI. año 2011

Figura 2c3: Despliegue de la planificación estratégica.

Todos los OE, así como los objetivos operativos de los PAO, disponen de una planificación y un responsable que ha de liderar su ejecución, y que puede desplegarlo en acciones más concretas lideradas por otros responsables:

DEyG

reingeniería de curas de hospitalización OE6.1: Revisar y aprobar el modelo de gestión por competencias OE7.5: Elaborar un plan de continuidad de negocio 0E8.1: Presentar la propuesta del nuevo plan director de infraestructuras OE9.2: Evaluar las acciones de seguridad

2012 2013

revisión El cronograma de indicadores clave se revisa y actualiza anualmente por el Comité Directivo. Establecer el análisis DAFO con frecuencia anual para redefinir los Objetivos Estratégicos y enfocar los Objetivos Operativos Anuales (PAO) adaptarnos al contexto y necesidades y expectativas de los GI. Definir diagrama de gestión estratégica.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. ENFOQUE COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Se dispone del Plan de Comunicación (PC) como herramienta imprescindible para hacer llegar a los grupos de interés la visión estratégica y como soporte para comunicar los motivos y objetivos de los cambios organizativos derivados de la estrategia. Se aplica un criterio de no confidencialidad de forma que el Plan Estratégico es accesible a cualquier persona que tenga interés en su conocimiento, acorde con el Valor de Transparencia del hospital. A nivel interno, HP se asegura que todas las personas de la organización conozcan y entiendan la estrategia. A tal efecto en el mismo proceso de formulación de la estrategia se hace participar a las personas clave del hospital, y una vez se dispone del nuevo Plan Estratégico se comunica a través de la herramienta de gestión documental, los directivos lo comunican en reuniones a sus respectivos equipos y asimismo, se comunica en las Jornadas Estratégicas anuales, en las que están invitados/as los profesionales así como el resto de grupos de interés. Se mantiene a las personas informadas del seguimiento y revisión de la estrategia mediante la intranet del hospital, “minerva infórmate”, y la MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

comunicación en cascada a los distintos niveles organizativos partiendo del Comité Directivo, y a través de la difusión de la misma en reuniones de mejora de procesos y otros mecanismos. A nivel externo, los líderes del hospital hacen difusión de la estrategia gracias al alto grado de interacción con los grupos de interés externos (ver 1c). IMPLANTACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA ESTRATEGIA Una vez se han definido el PE y el PAO, HP los implanta de forma sistemática a los ámbitos más relevantes (ver tabla 2d.1), garantizando así que la estrategia dispone de unas políticas de apoyo alineadas y que todas las personas y niveles del hospital disponen de objetivos coherentemente alineados con la estrategia. ámbitos de implantación y supervisión 1. Adecuación de la estructura organizativa 2. Alineamiento de objetivos de procesos 3. Alineamiento de acciones de áreas, servicios y comisiones 4. Planificación de la actividad 5. Elaboración de presupuestos 6. Plan de Gestión Social y Corporativa (RSC)

vinculación 3a 5a 5d 5c 4b 1a

Figura 2d1: Ámbitos de implantación de la estrategia.

1. Adecuación de la estructura organizativa. La estructura organizativa de HP es una herramienta clave para hacer realidad la estrategia y los cambios impulsados por sus líderes; para ello adapta sistemáticamente su organigrama jerárquico y funcional según el procedimiento para la modificación de la estructura organizativa. Dicho proceso de adecuación se realiza una vez definido el PE, en sus revisiones anuales, y también de forma continuada cuando la situación lo requiere (ver 1e), y comunica a todas las personas los cambios publicándolos en la intranet. Los cambios en el organigrama jerárquico se implantan mediante los planes de desarrollo de personas (ver 3a), y la estructura funcional viene definida por el mapa de procesos y sus correspondientes líderes (ver 5a). 2. Alineamiento de los objetivos de los procesos. Uno de les tres Ejes Estratégicos Clave de HP es la Calidad Asistencial, que se despliega a todos los niveles de la organización mediante la estructura proporcionada por la Gestión Basada en Procesos. El procedimiento de mejora continua de los procesos establece que al inicio de cada ciclo anual de mejora de un proceso la dirección del área implicada comunica la estrategia al líder y al grupo de expertos del proceso con el objetivo de alinear la identificación y priorización de oportunidades de mejora a la estrategia (ver 5a). La dirección del área implicada valida el plan de mejora de los procesos para garantizar la alineación con la estrategia, y para la supervisión del cumplimiento de estos objetivos se establece una reunión de seguimiento a los seis meses y una reunión de cierre del plan de mejora al finalizar el año en las que asisten la Dirección implicada, coordinación de calidad y los consultores expertos en procesos. Además todos los procesos disponen de sus correspondientes indicadores operativos, complementarios a los del CMI. Estos indicadores disponen de una meta fijada por los líderes y permiten comprobar si los resultados de los procesos están alineados con la estrategia. 3. Alineamiento de las acciones operativas de las áreas, servicios y comisiones. En paralelo al despliegue mediante los procesos, y con el objetivo de hacer llegar la estrategia a todos los niveles del HP, las distintas áreas, servicios asistenciales y comisiones planifican y ejecutan anualmente las acciones correspondientes a su ámbito de gestión. Adicionalmente, para garantizar el alineamiento de las comisiones con la estrategia todas ellas están presididas por un miembro del CD, que es responsable de nombrar a los miembros y de aprobar sus objetivos. Igualmente, las acciones anuales de los distintos servicios médicos del hospital también son validados por DA. 4. Planificación de la actividad. De acuerdo con la estrategia, anualmente HP lleva a cabo el proceso de contratación de la actividad asistencial a realizar para la Administración: CatSalut, según el proceso confección presupuesto general e inversiones (ver 5c). Para su despliegue a todos los servicios asistenciales se apoya en el procedimiento para la gestión de la actividad anual pactada con el CatSalut, que incluye entre otros, los aspectos correspondientes al establecimiento de previsiones y objetivos de actividad. 22

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Asimismo, en función de la planificación con el CatSalut, se planifican los acuerdos con las Mutuas que son aceptados en función de las tarifas del hospital, y esto permite establecer los niveles de actividad a alcanzar en este ámbito. Para hacer el seguimiento de la actividad la DA dispone de su propio Cuadro de Mando. 5. Elaboración de los presupuestos. Anualmente en función de la estrategia definida y de la actividad prevista se desarrollan los presupuestos económicos generales, de inversiones y de tesorería en base a los pasos establecidos en el proceso de confección del presupuesto general y de inversiones. 6 .Plan de Gestión Social y Corporativa (RSC). La sostenibilidad social y ambiental es uno de los EEC e impregna el PE 2011-2014, y el plan de gestión social, integrado en el proceso estratégico de gestión social, permite integrar y potenciar de forma sistematizada las preocupaciones sociales y medioambientales dentro de la operativa normal del HP y en las relaciones con grupos de interés. Se ha creado una Comisión multidisciplinar de responsabilidad social y gestión ética en las que se despliegan varias líneas de trabajo: residuos, medio ambiente, educación y salud, actuaciones de “hospital sin humo”, Plató arte y marketing y comunicación. Estos grupos se reúnen periódicamente para implantar las acciones que han surgido de sus grupos, dando respuesta a las expectativas y necesidades de los grupos de interés. La supervisión de la ejecución de la estrategia se realiza con el cumplimiento de los PAO y el análisis de los resultados del CMI (2c). DESPLIEGUE COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Los líderes de HP son los responsables de comunicar la estrategia a todo el hospital y a otros grupos de interés mediante el uso del canal más efectivo: nivel

canal

responsable

Jornada Estratégica Reuniones con los líderes y equipos de procesos Reuniones internas y difusión en cascada Interno

Paneles con la MVV en el Hospital

Comunicados internos en la intranet (minerva comunicación) Publicación del PE en la intranet (minerva documentos) Asamblea General Jornada Estratégica Envío del PE a personas y Externo organizaciones clave del entorno Difusión en las memoria de RSC y EFQM Web del Hospital

frecuencia

Anual

CD y personas clave MKT y Comunicación DG DG DG DG DG DGyRS MKT y Comunicación

Anual Con el nuevo PE s/necesidad Con el nuevo PE s/necesidad Anual Con el nuevo PE Anual Con el nuevo PE

Figura 2d2: Despliegue de la comunicación de la estrategia.

IMPLANTACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA ESTRATEGIA Para implantar la estrategia, HP asigna responsabilidades a cada ámbito de despliegue: Ámbito Adecuación de la estructura organizativa Alineamiento de los objetivos de los procesos Alineamiento de acciones de áreas, servicios y comisiones Planificación de la actividad Elaboración de presupuestos Plan de gestión social y corporativa Supervisión de la estrategia ( cierre PAO y análisis CMI)

responsable CD Líderes de procesos y validación por CD Responsables áreas y validación por CD DAA y DG DEyG, aprobación por DG y Patronato DRyGS CD

Figura 2d3: Despliegue para la implantación y supervisión de la estrategia.

frecuencia Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La revisión de la efectividad del sistema de comunicación, implantación y evaluación de la estrategia se realiza cada vez que se inicia un nuevo proceso de planificación estratégica y anualmente al hacer su revisión. Las fuentes principales para la revisión son: las experiencias aprendidas en el plan anterior, las oportunidades de mejora de la autoevaluación EFQM, y el propio proceso de revisión y actualización de la estrategia en el que se analiza el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones del plan estratégico y resultados del CMI. año

2011

2012

revisión Para agilizar la supervisión de los objetivos de actividad se informatizó el Cuadro de Mando vía herramienta intranet: minerva análisis. Para implantar la estrategia del nuevo PE se apostó por crear comisiones transversales, como la Comisión de Innovación y Gestión del Conocimiento o la Comisión de Responsabilidad Social y Gestión Ética. Se realizaron cambios en el organigrama para ser más eficientes en el despliegue de la estrategia, por ejemplo: Se crea el cargo de Coordinadora de Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento”, para potenciar el objetivo estratégico del nuevo PE. La Unidad de formación y selección depende de Innovación y Gestión del Conocimiento para poder objetivar las necesidades y el talento de las personas y mejorar consecuentemente la selección. Para mejorar la calidad asistencial la Coordinadora de Gestión de Clientes se hace cargo de la Unidad de Atención al Cliente y pasa a depender de Dirección Asistencial. Debido a la transversalidad del nuevo PE y a la necesidad de unificar procesos la Dirección Económica y Patrimonial pasa a ser la Dirección Económica y de Gestión. La Dirección de Desarrollo de Personas pasa a depender jerárquicamente de la Dirección Económica y de Gestión manteniendo todas sus funciones actuales con el nombre de “Dirección de Gestión Profesionales”. Las Jornadas Estratégicas se abren a todos los grupos de interés de HP. La Dirección invita a aquellas personas/grupos/entidades identificados como grupos de interés de la organización.

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. ENFOQUE En el PE 2011-2014 se identifica como Eje estratégico clave potenciar el desarrollo de los profesionales, y se establecen los Objetivos Estratégicos, “OE1: Consolidar el liderazgo de las personas” “OE4; Proyectar la gestión social” y “OE5: Potenciar la docencia y la formación” siendo el Plan de Gestión Social y planes y procedimientos subcriterio Corporativa (PGSyC) el 1a marco para el despliegue Plan de Ética Institucional 3a de la estrategia. El Plan de Igualdad Plan de Comunicación 3d PGSyC, que se alinea con 3a el PEI (Plan de Ética Procedimiento de selección. Plan de Acogida 3a Institucional) junto la Guía 3b de Comportamiento Ético Plan de Formación Plan de Mejoras Sociales 3e y el Proceso de Gestión Plan de Riesgos Laborales 3e de los profesionales, se sustenta en el desarrollo de otros planes, normativas y procedimientos que permiten su aplicación práctica y que bajan a la realidad diaria de entender el papel de las personas, individual y colectivamente dentro de la organización. Asimismo HP aplica la Gestión Basada en Procesos (GBP) al proceso de gestión social de los profesionales y el proceso de gestión administrativa de los profesionales que gestiona Unidad de Gestión de Profesionales (UGP) que depende organizativamente de la Dirección Económica y de Gestión, con los subprocesos de nóminas, relaciones laborales y gestión de turnos. PLANIFICACIÓN DE LOS PROFESIONALES a. Detección de necesidades de plantilla La detección de necesidades se valora en función de los servicios que solicita la Administración Pública (CatSalut) y la estrategia, realizando cada dirección una propuesta de necesidades en el momento en que se detecta la necesidad de un recurso. Aprobado el aumento de plantilla (temporal o estructural), UGP comunica a la Unidad de Selección, Formación y Desarrollo (USFyD) para el inicio del proceso de selección. b. Participación de personas y sus representantes La participación de los trabajadores en la gestión de las personas de HP se articula en los siguientes ámbitos:  Participación de los representantes de los trabajadores en comités y comisiones con impacto e incidencia directa en las personas de la organización.  Participación de los profesionales en comisiones y grupos de trabajo internas y externas.  Consecución de los Objetivos y acciones planificadas anualmente alineados para garantizar la sostenibilidad social.

SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y ACOGIDA La selección se trata como un proceso continuo, estructurado y fundamentado en unos criterios uniformes, que respeta las peculiaridades de cada selección particular fomentando la igualdad de oportunidades, permitiendo establecer una política objetiva y estandarizada para todo el hospital. Por ello se ha implantado un procedimiento de selección, que buscan la elección de la persona más idónea para cubrir la vacante de la organización, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: situación del mercado laboral, éticos, marco legal que engloba la actividad y especialización. El desarrollo de esta sistemática de trabajo, conjuntamente con la puesta en marcha del plan de mejoras sociales de un plan formativo interno adecuado a las necesidades internas permiten potenciar la selección interna si hay vacantes (promociones) ante la selección externa, con los beneficios de conocimiento que este hecho comporta para la organización y sus integrantes. La acogida sistematiza el proceso de incorporación de las personas a la organización, favoreciendo la integración (entrega del manual de acogida) y adaptación al nuevo medio laboral mediante la asignación de un tutor interno, acogida del CD y su máxima representación, DG, que da la bienvenida a la organización. DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL La carrera profesional sigue los criterios que recoge el VII convenio colectivo de los hospitales concertados de la XHUP, donde se recoge toda la información y documentación necesaria para acceder y lograr cada nivel 24

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

de la carrera profesional. La carrera profesional para el grupo I, personal facultativo, tiene 4 niveles A, B, C y D; y para el grupo II, diplomados en enfermería, ATS, fisioterapeutas y trabajo social, tiene 3 niveles A, B y C. FOMENTO DE LA EQUIDAD E IGUALDAD DE OPORTUNIDADES En coherencia con la ética institucional, HP considera de alta relevancia el asegurar la equidad interna y la igualdad en todo lo relacionado con el empleo y en especial en lo relativo a selección, contratación, promociones, formación, prevención de riesgos laborales, prevención del acoso sexual o por razón de sexo y en la comunicación interna. INFORMACIÓN DEL ENTORNO LABORAL HP tiene implantado un procedimiento para la evaluación de clima laboral desde el año 2009, para capturar la percepción de las personas por medio de encuestas de opinión, con el fin de segmentación preguntas número conocer las necesidades e inquietudes encuesta clima preguntas de las personas de la organización. La laboral metodología empleada es la del modelo 14 “Best Place to Work”, y se han credibilidad respeto 13 incorporado 46 preguntas adicionales 12 que la organización cree necesarias imparcialidad orgullo 8 para conocer la percepción respeto a 11 aspectos estratégicos (valores propios camaradería de la organización, valores en relación preguntas adicionales 46 a pacientes, valores en relación a estratégicas HP profesionales). El modelo permite realizar el posterior análisis de resultados, ya que en el cuestionario también es segmentado por: tipo de trabajo, sexo, franja de edad, turno y antigüedad. Los resultados de las encuestas a trabajadores nos proporcionan datos para que las direcciones del Hospital trabajen y valoren posibles acciones de mejora, implicando a los profesionales a aportar cualquier idea o sugerencia referente al tema. DESPLIEGUE Responsabilidades de los planes y procedimientos y procesos que apoyan la estrategia de la organización en relación a la gestión de las personas: Plan de Ética Institucional Plan de Gestión Social y Corporativa Proceso Gestión Social Proceso de Gestión Profesionales Plan de Igualdad Plan de Comunicación Procedimiento de Selección Plan de Acogida Plan de Formación Plan de Mejoras Sociales Plan de Riesgos Laborales

responsable DG y DGSyC DGSyC DGSyC DEyG DGSyC DGSyC DGSyC DGSyC DGSyC DGSyC DEyG

Figura 3a1: Despliegue de Planes y procesos que apoyan la estrategia.

DETECCIÓN DE NECESIDADES DE PLANTILLA (temporal o de estructura) acción Identificar necesidades incremento de recursos humanos dentro de la dirección. Valoración económica (presupuesto) Solicitud incremento plantilla Valoración y aprobación

responsable

herramienta

Director /Coordinador de División.

Hoja de modificación de plantilla.

UGP

Cuantificar gasto interno.

Director Área, DG y DEyG Director Área, DG y DEyG

Formulario solicitud incremento plantilla. Reunión

Figura 3a2: Despliegue de detección de necesidades de plantilla.

PARTICIPACIÓN DE PERSONAS Y SUS REPRESENTANTES participación de los representantes de los trabajadores en Comités / Comisiones Comisión asesora de dirección general en asuntos sociales Comisiones de carrera profesional Comisión asesora de dirección de enfermería Grupo de trabajo plan de igualdad Comisión responsabilidad social y gestión ética Comité de seguridad y salud Comisión de formación

Comisión de selección Figura 3a.3: Despliegue acciones de participación de persona y sus representantes.

SELECCIÓN, CONTRATACIÓN y ACOGIDA Selección Solicitud necesidad personal Recepción necesidad personal Reunión con el Servicio solicitante Convocatoria de la plaza Preselección de candidaturas Selección de candidatos/as Valoración del candidato Entrevista con jefe de servicio o director Informar a la Comisión de Selección Contratación y Acogida

responsable UGP o Director o jefe de Servicio

herramienta Formulario del perfil Carta formulario perfil

USFyD

Carta formulario perfil

Unidad/Servicio solicitante y USFyD.

Reunión

USFyD

Información a Comité Empresa Comunicación convocatoria interna: bolsa de trabajo o comunicación externa.

USFyD

Curriculum vitae

USFyDJefe USF y Jefe de servicio Jefe USF y Servicio solicitante

Entrevista y pruebas en función del lugar de trabajo. Reunión con el servicio solicitante Entrevista técnica, carta descarte final, hoja de valoración.

USF, Servicio solicitante y UGP USFyD

INFORMACIÓN DEL ENTORNO LABORAL Cada año se realiza encuesta de clima laboral a todas las personas de la organización, la responsabilidad de realizar estudio anual de opinión de los trabajadores recae en DG. Los resultados de la misma permiten a la organización ver la evolución, desviaciones y comparaciones en relación a otros años y en relación a otras organizaciones no sector sanitario (7a). La encuesta de clima laboral se hace llegar vía mail a todo el personal de la organización, asegurándose el anonimato y confidencialidad de datos por parte de la empresa Great Place to Work. Se comunican los resultados de las encuestas en su herramienta Web minerva documentos para todo el personal. El índice de participación en 2012 fue del 46%. fuente información Encuesta de clima laboral Best Place to Work Encuesta Jornadas Estratégicas

Unidad de Gestión de Profesionales (UGP)

Asignación tutor interno Acogida del Comité Directivo Comunicación interna incorporación

Mando intermedio

Documentación contractual y firma. Documentación clave de la organización: manual acogida, plan ética institucional, código buenas prácticas, normativa prevención riesgos laborales.

Reunión informal

DGSyC

Comunicado en la web interna.

Figura 3a.4: Despliegue de acciones de acogida a todo persona de nueva incorpora.

DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL Comisiones de Carrera Profesional

dependencia

Nº personas

Frecuencia reunión

Comisión nivel de Carrera Profesional Grupo I

Dirección Médica

programada

Comisión nivel de Carrera Profesional Grupo II

Dirección Enfermería

programada

Figura 3a.5: Despliegue acciones de la carrera profesional Grupo I y II según convenio colectivo sanidad.

Visita lugares de trabajo Asambleas generales Comisión asesora de Dirección General en asuntos Sociales Encuesta de necesidades de formación

Contratación Clasificación profesional y promociones Formación Prevención de riesgos laborales Prevención del acoso sexual o por razón de sexo Comunicación interna

DG continuada periódica anual

USFyD

semestral

Directores /as y mandos

periódica

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Para evaluar el resultado de las políticas de gestión de las personas se analizan los resultados de la percepción de las personas a través de la encuesta de clima laboral. En la encuesta se incluyen preguntas tales como: Los superiores contratan personas que encajan bien aquí. Las promociones son para quienes más las merecen. Cuando te incorporas a la empresa te sientes bien acogido.

La organización mejora a través de las acciones de mejora lideradas por la Dirección y del aprendizaje mediante la comparación con los mejores Great Place to Work y la participación en el club de benchmarking de RRHH del IE Business School. año 2011

2012

FOMENTO DE LA EQUIDAD E IGUALDAD DE OPORTUNIDADES El grupo de trabajo de igualdad, que depende de DGSyC, se encarga de desplegar las acciones de mejora propuestas en los siguientes ámbitos: Selección

anual

Figura 3a7: Despliegue información del entorno profesional.

Contactar con persona seleccionada y entrega documentación

ámbitos

frecuencia

Encuesta Satisfacción Plan de Mejoras Sociales

Comisión de Formación Reuniones de seguimiento e informativas en cascada

Reunión Comisión

responsable

acciones de despliegue Utilización del lenguaje no sexista en los anuncios de selección de personal y convocatorias internas. Realización de un organigrama por sexo. Creación de una comisión de selección. Acciones específicas de formación de igualdad de trato y de oportunidades, conciliación y violencia de género. Divulgar normativas y procedimientos que garanticen la seguridad y salud de las personas que por sus circunstancias temporales y continuadas requieren protección especial. Divulgar el procedimiento de prevención del acoso sexual y psicológico. Definición e implantación de un plan de sensibilización/comunicación para el personal.

2013

revisión Desarrollo de nuevo modelo enfermería y proyección de la gestión social. Revisión y mejora de las políticas de gestión de profesionales. Cambio estratégico organigrama: la unidad de selección, formación y desarrollo de los profesionales depende de la Dirección de Gestión Social y Corporativa. Revisión de las preguntas adicionales en la encuesta de clima laboral: incremento número de preguntas, de 29 a 46. Revisión y mejora de la segmentación de las preguntas adiciones, siendo éstas: compromiso, satisfacción cliente, empowerment, talento, desarrollo profesional, conciliación, retribución, equipo, seguridad laboral, leadership, comunicación, management, resolución conflictos, business, reputación corporativa, misión-visión, plan estratégico y valores, valores organización y atención pacientes, valores organización y atención a los profesionales. Definición del proceso de gestión social de los profesionales. Creación de la Comisión Asesora de la Dirección de Enfermería (formada por representantes de todos los sindicatos). Unificación del proceso de selección y acogida para todos los profesionales de la organización (contractuales y alumnos). Creación de la Comisión de Selección para garantizar la transparencia e equidad de los procesos de selección de jefes y mandos intermedios.

Figura 3a.6: Despliegue del plan de igualdad.

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3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. ENFOQUE Para la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas, HP se fundamenta en: a) definición de las competencias, b) profundo esfuerzo sostenido en formación, y c) difusión del conocimiento. HP considera las competencias como las aptitudes que han de tener las personas de la organización para desplegar la estrategia del hospital de acuerdo con la Misión, Visión y Valores. Las competencias corporativas y específicas de las personas están definidas de acuerdo con el modelo de liderazgo (1d).En el PE 2011-2014, uno de los ejes estratégicos clave es el desarrollo de los profesionales y como Objetivos Estratégicos vinculados que son la innovación y gestión del conocimiento y la implantación del modelo de gestión por competencias. GESTIÓN POR COMPETENCIAS En el año 2009-2010 HP tiene diccionario de competencias organizativas, perfiles ajustados a la estrategia, que incluye: las competencias corporativas y las competencias específicas. Asimismo se dispone del mapa de puestos de trabajo, como base para la implantación de acciones de gestión del talento, a medio y largo plazo. En 2011 se ha realizado prueba y en 2012 mejora de la herramienta de competencias y planificación del despliegue a toda la organización. DESARROLLO PROFESIONAL MEDIANTE LA FORMACIÓN HP gestiona la formación de profesionales a través del Plan General de Formación (PGF), que tiene como objetivo sistematizar el proceso de organización y gestión de las acciones formativas, que da respuesta a las necesidades de la organización. El contenido de este plan se completa anualmente con la elaboración del Plan de Formación Anual que recoge las acciones a desarrollar durante el año en curso e incluye los siguientes aspectos:

gestión por competencias se ha realizado a partir del 2012 realizándose una prueba piloto sobre el 10% de la plantilla y perfeccionando la herramienta de Despliegue de la Gestión por Competencias gestión (minerva Diccionario competencias profesionales); Grupos profesionales asimismo en 2013 Lugares de trabajo se han realizado Gestión personas- ficha de la persona: sesiones agradecimientos, formación, quejas, resultado formativas para evaluación, plan de mejora. las personas Modelo evaluaciones evaluadoras. El Perfiles evaluación despliegue de la Gestión basada en Competencias está liderado por la DGSyC. DESARROLLO PROFESIONAL MEDIANTE LA FORMACIÓN Existe una comisión asesora de formación (formada por representes de la empresa y tres representantes de los trabajadores), con la responsabilidad de: realizar todas las propuestas que considere adecuadas para el correcto funcionamiento y mejora de la formación en el hospital, teniendo conocimiento de los planes formativos y realizando el seguimiento y la valoración de los mismos. La responsable de coordinar las acciones formativas internas es el jefe de la unidad de selección y formación. Una vez determinada la formación se realizan las siguientes fases: planificación del programa formativo, a partir de las necesidades detectadas; comunicación a los asistentes; celebración de las actividades formativas. Acciones de formación continuada realizadas durante 2012: Formación continuada 2012

 Detección de propuestas y necesidades que se plantea a un triple nivel (propuestas individuales, de direcciones y organizacionales).  Gestión de la formación que desarrolla desde su comunicación hasta la evaluación de la formación realizada.  Control de la formación evaluando el resultado conseguido y comparación con lo aprendido.  Valoración del plan de formación anual que incluye la valoración de la totalidad de aspectos de la formación desarrolla anualmente, en búsqueda de posibles mejoras de la misma.  El PGF establece la distribución del presupuesto asignado en tres conceptos diferenciados: acciones formativas internas, días de permiso para formación y subvenciones para realización de acciones formativas.

Una de las actividades realizadas durante el 2012 ha sido formación de los profesionales con la plataforma on-line-Omplus (prevención de riesgos). DESARROLLO PROFESIONAL MEDIANTE LA DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO Para HP la gestión del conocimiento es el proceso sistemático de investigación, selección, organización y difusión de información, cuyo objetivo es aportar a los profesionales del hospital los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su trabajo y para asegurar su difusión se contemplan dos fuentes de conocimiento a compartir: a) el conocimiento tácito adquirido en el día a día de la praxis asistencial (sesiones clínicas y sesiones de enfermería) y no asistencial y b) el conocimiento adquirido externamente (congresos, masters, jornadas, grupos de trabajo). La realización de sesiones clínicas y de enfermería, es el enfoque básico para compartir el conocimiento asistencial generado en el día a día. Para la difusión del conocimiento externo adquirido, se dispone del “procedimiento de acción divulgativa de formación”, que con el fin de optimizar los recursos describe cómo transmitir el conocimiento obtenido a todas las personas que se determine puedan obtener un beneficio con ello.

Formación interna

Liderazgo emocional. Receta electrónica. Atención a pacientes en edad avanzada. Formación de competencias. Benchmarking de procesos. Bloque IV: Dirección de Enfermería Criba en Urgencias. Bloque VI: Dirección Asistencial Master MBA en dirección y gestión integrada de clínicas, centros médicos y hospitales. Bloque V: Dirección de Gestión Social y Corporativa Itinerario de formación y desarrollo en las organizaciones de salud. Bloque VII: Dirección Económica y de Gestión

DESPLIEGUE GESTION POR COMPETENCIAS En el proceso de definición realizado durante 2009/2010 participaron más del 25% de los profesionales (líderes de la organización), con más de 50 sesiones, entre grupales e individuales, con el soporte en el proyecto de la consultora externa Hay Group. En el año 2010 se realizó la fase de definición de las competencias, la implantación de la 26

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Bloque I: Prevención de Riesgos Laborales Formación básica de Prevención de Riesgos Laborales – Plataforma On line. Curso de Director de Instalaciones de Radiodiagnóstico. Formaciones específicas de puestos de trabajo del hospital. Bloque II: Acreditación Infecciones: actualización en indicaciones y mantenimiento de prevención dirigidas a evitar la transmisión de microorganismos por contacto de gotas. Curso teórico práctico sobre prevención y extinción de incendios. Formación en reanimación cardio-pulmonar básica instrumentada y de soporte vital avanzado. Curso teórico práctico sobre técnicas de actuación en caso de evacuación y/o confinamiento. Bloque III: Plan Estratégico Políticas de no discriminación por razón de género e igualdad de oportunidades. Digitalización del archivo.

Formación externa (permisos individuales de formación)

Tributación práctica. Máster en ciencias de enfermería. Máster en patología mamaría. Máster en gestión del conocimiento de la salud. Máster de dirección hospitalaria. Máster en dirección de Centros sanitarios.

La autoformación es importante para los profesionales asistenciales, debido a la alta cualificación y puesta al día que exige la asistencia sanitaria. A este fin se establecen diversos cauces: Biblioteca Virtual RIMA, asistencia a Congresos, publicaciones, ensayos clínicos, autoevaluación EFQM, autoevaluación Acreditación Estándares de Calidad del Departament de Salut.

Máster en ciencias de la enfermería. Máster en quirófanos. Máster en curas de enfermería pediátrica y de la adolescencia. Grado de Nutrición. Grado de enfermería.

Formación externa subvencionada (5075-100%)

año

Postgrado en Neurología. Curso de técnico competente en planes de autoprotección. Master en gestión hospitalaria.

2011

Curso de desarrollo en organizaciones de salud. Curso de director de instalaciones de radiodiagnóstico. Tributación práctica. Benchmarking de procesos.

Figura 3b1: Despliegue de acciones formativas 2012.

2012

DESARROLLO PROFESIONAL MEDIANTE LA DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO a. Conocimiento tácito: las sesiones clínicas mensuales son organizadas por la DM y DE respectivamente. El formato de las sesiones de enfermería es en power point, y se archivan en la herramienta Web minerva documentos de acceso a todas las personas de la organización. b. Conocimiento adquirido externamente: cada director en función del puesto de trabajo que desempeña la persona, fomenta la adquisición del conocimiento externo para el desarrollo de la capacidad del mismo dentro de la organización. Sesiones clínicas realizadas por facultativos y/o diplomados de enfermería abierta para todos los profesionales, año 2012: Sesiones Clínicas Insuficiencia respiratoria en un/a paciente en tratamiento para una neoplasia vertical. Control postoperatorio a les 24 horas de los/de las pacientes atendidos/as en la Unidad de Cirugía de Consultorio (UCSI). Resultados benchmarking del Servicio Catalán de Salud- CatSalut CMBDAH 2010. Complicaciones a largo plazo en el tratamiento de radioterapia. Un nuevo abordaje del paciente crónico complejo y con enfermedad avanzada. Síndromes atípicos causantes de varices o hipertensión venosa.

Servicios / Unidades participantes Medicina Intensiva, Urología y Anatomía Patológica Quirúrgica Archivos y Documentación Médica Oncología y Radioterapia Programa de Prevención y Atención a la Cronicidad Cirugía Vascular

Figura 3b2: Ejemplos de Sesiones Clínicas realizadas.

Acciones de difusión del conocimiento realizada: Tipo de actividad Ensayos clínicos

2011

2012 6

Asistencia a Congresos

166

153

Comunicaciones orales

Actividades de docencia

Pósteres de comunicaciones

Publicaciones

Sesiones

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La medición de la satisfacción de los participantes en la formación interna impartida, y los indicadores de rendimiento (7a/7b) correspondientes a la formación en general, aportan datos para poder mejorar y revisar el proceso. Asimismo, HP contempla los resultados de percepción encuesta clima laboral con la pregunta: me ofrecen formación u otras formas de desarrollo profesional. El trabajo en equipo es la fuente de aprendizaje clave y continúa de la organización: comisiones y grupos de trabajo, sesiones clínicas, grupos de mejora de procesos, así como el ejercicio de tutorial de nuestros profesionales asistenciales. Todo ello favoreciendo la actualización de conocimientos y el trabajo conjunto.

2013

revisión Creación de la Dirección de Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento, en la que se incluye la Unidad de Selección y Formación. Creación Comisión de Innovación y Gestión del Conocimiento. Divulgación de las actividades formativas internas/externas a través de página Web Minerva Comunicación. Creación plataforma informática Minerva Innovación. Definición del Plan de evaluación de las competencias profesionales, diseñándose herramienta para la gestión. Inicio de la formación en plataforma on-line (PRL). La Unidad de Selección y Formación pasa a depender jerárquicamente de DGSyC, pasa a denominarse Unidad de Selección, Formación y Desarrollo de Personas. Prueba piloto de la gestión por competencias al 10% de la plantilla. Cambio enfoque estratégico de la gestión por competencias: su gestión pasa de la Dirección de Docencia e Innovación a la de DGSyC. Desarrollo herramienta para la gestión y evaluación por competencias: minerva profesionales. Y formación de los líderes de la organización sobre la herramienta. Continuidad de la formación de la plataforma on-line ampliado a todo el personal (PRL y LOPD).

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad. ENFOQUE En el marco del Plan Estratégico 2011-2014 los Objetivos Estratégico “Consolidar el liderazgo de las personas” e “Innovar y gestionar el conocimiento” promueven el liderazgo de las personas enfocando su participación e implicación en la mejora continua, aportando nuevas ideas e innovando hacia una gestión orientada a resultados alineados a la estrategia. IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS EN LA CONSECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA 1. Participación activa en las JE anuales, con el objetivo de que la misma sirva para debatir de manera sistemática temas de interés, recibir información, consensuar estrategias y visualizar y reconocer las mejores acciones realizadas por las personas de la organización durante el año anterior. 2. Participación en la elaboración del PE, alineación con el Plan Anual Operativo y análisis DAFO. IMPLICACION DE LAS PERSONAS EN LA MEJORA CONTINUA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Las personas del HP, disponen de diferentes mecanismos para intervenir en la gestión y mejora de la organización. En el marco de la GBP y como fruto de la revisión del sistema de gestión de la mejora continua (5a) se han asignado un grupo de líderes de procesos y subprocesos apoyados por equipos de mejora, con las siguientes funciones establecidas: Con el fin de promover canales de participación individual y trabajo en equipo, HP dispone de una estructura de comisiones/grupos de trabajo multidisciplinares todas ellas con procedimientos que aseguran su funcionamiento. En estos grupos de trabajo/comisiones se asignan personas para la mejora de la calidad en ámbitos no cubiertos por el actual despliegue de la GBP, las mejoras son identificadas a partir de la evaluación de la memoria anual de los Servicios y a partir de las recomendaciones de las diferentes comisiones existentes. De acuerdo con el organigrama jerárquico de HP la estructura de comisiones y grupos de trabajo es la siguiente: Comisiones Asistenciales: 10 Dirección Médica y 2 de Dirección de Enfermería y Comisiones No Asistenciales: 5 Dirección General y 8 de Dirección de Gestión Social y Corporativa. Asimismo HP ha definido la metodología para la implantación de la Innovación y se dispone del Plan de Innovación cuyos objetivos y acciones vinculadas son: Objetivos Establecer y consolidar una infraestructura de soporte a la

acciones Difusión del proceso estratégico para promover la innovación y gestión del

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

innovación Crear una estructura funcional con soporte de gestión para facilitar la puesta en marcha de las idees que aporten las personas

conocimiento (Espai INNOVA) Poner en marcha el buzón de ideas y grupo de Trabajo I2

Figura 3c1: Objetivos y acciones del Plan de Innovación.

IMPLICACIÓN CORPORATIVA DE LAS PERSONAS: VOLUNTARIADO De acuerdo con el PGSyC, se ha elaborado un Programa de Voluntariado para iniciar una gestión de voluntariado de calidad. Se considera importante enmarcar las prácticas voluntarias de aquellas personas que quieren dedicar una parte de su tiempo libre a tareas voluntarias para la organización. Por este motivo, se pretende contextualizar las tareas de voluntariado con la normativa vigente, valorando el trabajo realizado por las personas voluntarias y que sirve de plataforma para impulsar nuevas actividades de voluntariado que favorezcan el despliegue de la Misión y Valores. Algunos ejemplos de actividades de voluntariado son: Jornada Salud en la Calle, Proyecto Internacional Senegal y acciones de Educación para la Salud dirigidas a Instituciones y Asociaciones locales. DESPLIEGUE IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS EN LA CONSECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA Las Jornadas de Desarrollo Estratégico (JDE) se celebran anualmente, el programa es difundido a la organización unas semanas antes de la celebración de la misma a través de la herramienta Web “minerva informa”. Ámbito de despliegue de las JE: año 2011 2012 2013

tema principal JE

No asistencial

nº personas asistentes

Innovación e Ideas Enfocando nuestro futuro Ante la crisis, Excelencia

150 156 175

Figura 3c2: Ejemplo implicación de las personas.

Para la elaboración del PE 2011-2014 se contó con la participación de 50 profesionales, personas clave de la organización. Para el desarrollo del análisis DAFO, participan todos los mandos intermedios y directivos. IMPLICACION DE LAS PERSONAS EN LA MEJORA CONTINUA, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN La asignación para la gestión de los procesos clave es liderada por el Directivo correspondiente y la coordinadora de Calidad. Se han asignado líderes de proceso y subproceso a todos los procesos implantados. Despliegue de la implicación de las personas en la mejora continua: acciones Líderes de proceso 31 grupos de diseño y mejora de procesos 10 grupos de mejora continua

número personas 58

frecuencia Programada s/ proceso

Programada s/ cronograma

Despliegue de la participación de las personas en comisiones y grupos de trabajo:

Asistencial

comisiones y grupos de trabajo Comisión del dolor Comisión de historias clínicas Comisión de mortalidad Comisión de sangre y hemoderivados Comisión de la carrera profesional área Médica Comisión de Infecciones Comisión de Ética Asistencial Comisión de Farmacia Comisión de Tumores Comisión de

dependencia

personas

frecuencia

programada

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Patología del Sueño Comisión de la Carrera Profesional Área Enfermería Comisión de Caídas Comisión de Obras Comisión Sistemas de Información Comisión de Compras Comisión de Innovación y Gestión del Conocimiento Comisión de LOPD Comisión de Formación Comisión Responsabilidad Social i Gestión Ética Comisión Hospital Sin Humo Comisión de Residuos Grupo de Trabajo Medio Ambiente Grupo de Trabajo Plan de Igualdad Grupo de Trabajo de Educación y Salud Grupo de Trabajo Plató Arte Grupo de Trabajo Marketing y Comunicación

programada

mensual

quincenal

programada

mensual

UDIyGC

semestral

DGSyC

programada

DGSyC

programada

DGSyC

trimestral

DGSyC

mensual

DGSyC

programada

DGSyC

programada

DGSyC

programada

DGSyC

programada

Figura 3c3: Despliegue de la participación de las personas en comisiones y grupos de trabajo.

Las comisiones y grupo de trabajo disponen de actas de reunión y memorias anuales que se publican en Minerva documentos, y su contenido es validado por los miembros de la comisión/grupo de trabajo y en alguno de ellos por el Director de la Dirección a la que pertenece. El plan de Innovación está liderado por la Directora de Docencia e Innovación (DDeI) y está en fase de desarrollo inicial. Despliegue acciones desarrolladas: Creación Comisión Innovación y procedimiento de funcionamiento Herramienta Innova: gestión de información relacionada con la innovación Buzón de Ideas Grupo I2

responsabilidad Directora de Docencia e Innovación (DDeI) Todos las personas Todos las personas Grupo de trabajo multidisciplinar liderado por DDeI)

Figura 3c4: Acciones del Plan de Innovación.

IMPLICACIÓN CORPORATIVA DE LAS PERSONAS: VOLUNTARIADO La DGSyC es la encargada de asegurar el despliegue de los proyectos y actividades de voluntariado. El nivel de despliegue de las actividades internas y participación en proyectos comunitarios está abierto a todas las personas de la organización. Para promover la participación de las personas en estas actividades y proyectos, se dan a conocer a través de la herramienta Web minerva informa. EXPRESAT – Medio de comunicación aportaciones de voluntariado de las personas, MINERVA COMUNICACIÓN: Medio de comunicación donde la organización busca voluntarios para sus proyectos sociales planificados por la DRyGS. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Adicionalmente al seguimiento de los indicadores de despliegue del nivel de participación, la medición del compromiso y del trabajo en equipo se

basa en preguntas de la encuesta de opinión de clima laboral y la encuesta de opinión realizada en las Jornadas Estratégicas, tales como: Estoy orgulloso de formar parte del Hospital Plató. Me siento orgulloso cuando digo que trabajo en esta empresa. Recomendaría a otras personas este Hospital como un buen lugar para trabajar. En el Hospital Plató nos apoyamos unos a otros. Mi jefe inmediato lidera a las personas, delegando y facilitando el trabajo en equipo. Y preguntas de opinión respecto a los valores de la organización en relación a los profesionales que trabajan en el Hospital: Institucional Transparencia y compromiso ético (Se me facilita información y atención correcta de acuerdo con el plan de Ética). Trato humano y personalizado (En la organización recibo un trato respetuoso e individualizado). Vocación de excelencia (Se hacen esfuerzos para conseguir la máxima calidad y para dar un servicio cada vez mejor a los trabajadores).

La organización mejora a través del aprendizaje derivado de las acciones de mejora resultado de las encuestas de opinión. Los programas de voluntariado locales y exteriores permiten a la organización abrirse a la sociedad de su entorno o del 4º mundo (RufiskeSenegal). año 2010 2011

revisión Creación de nuevas actividades internas promovidas por las personas: colaboración proyecto comunitario con Hospital de Rufiske (Senegal) y Club ciclista HP. Cambio de “responsable de proceso” a “líder”, potenciando así su figura en el proceso/subproceso. Liderazgo transversal y adecuado a la función a desarrollar. Cambio estructura organizativa: a Unidad de Administración de Personas (UAP) pasa a ser Unidad de Gestión de Profesionales (UGP) (implantado).

2012

Las Jornadas estratégicas de abren a todos los Grupos de Interés de HP.

2013

Creación de la Comisión de Mejora continua y procesos, liderada por DG. Creación de la Comisión de Innovación, liderada por la Dirección de Docencia e Innovación.

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. ENFOQUE En el PE 2011-14 dentro del objetivo estratégico de consolidar el liderazgo de las personas, uno de los ámbitos de actuación del objetivo es, mejorar la capacidad de comunicación interna bidireccional vertical y horizontal, favoreciendo la transversalidad, la comunicación externa. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA El Plan de Comunicación como marco de desarrollo de las políticas de desarrollo de los profesionales y de la comunicación interna y externa. El Plan de Comunicación Interno (PCI) es una herramienta de gestión para la mejora del rendimiento individual y rendimiento grupal ya que repercute de manera directa e indirecta en la motivación de los profesionales y en su implicación en los objetivos de la organización, para que se entiendan como propios y crear cohesión entre los equipos. Objetivos PCI como herramienta de gestión del cambio Ser un elemento de difusión interna: misión, visión, valores , estrategia Comunicar eficazmente Servir de nexo entre el profesional y la sociedad Facilitar la puesta en marcha de programas y proyectos Elemento de cohesión de comunicación interna

Objetivos PCI como herramienta de rendimiento individual y grupal Promover la mejora del rendimiento al fomentar la interactividad entre los profesionales. Facilitar la comprensión de los problemas y fomentar la resolución. Servir de elemento integrador entre profesionales y servicios de la organización. Mejorar la participación de los profesionales. Mejorar el clima laboral.

Figura 3d1: Objetivos del Plan de Comunicación Interno.

COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL VERTICAL Descendiente: Comunicación formal entre dos niveles jerárquicos desde niveles superiores: (directores, cargos intermedios) hacia niveles inferiores. El objetivo principal es implantar la cultura y los valores de la organización, informando en el momento adecuado y de manera correcta con la finalidad de reducir la incertidumbre del rumor. Ascendente: Comunicación entre dos niveles jerárquicos: desde niveles inferiores hacia los superiores (directores, cargos intermedios) Este tipo de comunicación permite comprobar si la comunicación descendente

funciona correctamente, recoger propuestas de cualquier profesional de la organización para la mejora del diseño de propuestas de políticas estratégicas. Se favorece el diálogo social y la participación, implicación de los profesionales en el logro de los objetivos. COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL HORIZONTAL La comunicación horizontal se produce entre servicios o personas de diferentes funciones y permite el funcionamiento transversal de la organización, y es básico para la consecución y la coordinación de esfuerzos, unificación de criterios y la lucha contra la existencia de grupos cerrados dentro de la organización. Para facilitar este tipo de comunicación se promueven activamente las comisiones o grupos de trabajo, tal y como se describe en 3c, y la celebración de sesiones clínicas y de enfermería dirigidas a compartir mejores prácticas y conocimiento asistencial como se describe en 3b. DESPLIEGUE PLA DE COMUNICACIÓN INTERNA La Unidad de Marketing y Comunicación (UMyC), dependiente de la DGSyC, despliega las herramientas de comunicación interna mediante los siguientes canales: herramientas

Directas

Indirectas

tipos Boca a boca Presentación al Comité de Dirección Sesiones Clínicas Sesiones informativas /charlas Jornadas de Desarrollo Estratégico Reunión de evaluación de competencias profesionales Correo electrónico Carta: convencional e interno Minerva Comunicació-intranet: Página web Plató Informa Manual de acogida Buzón de Ideas Encuestas de HP

Figura 3d2: Canales de comunicación interna.

COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL VERTICAL Comunicación Bidireccional Vertical y Descendiente: responsabl e CD

eventos o sucesos a comunicar Bienvenida a las personas de nueva incorporación Jornadas estratégicas

destinatario Personas de nuevas incorporación Toda la organización

medio Reunión de acogida Jornada estratégica

Informar de: PE, objetivos y metas, cambios organizativos, alianzas estratégicas, divulgación de la participación en congresos, agradecimientos y homenajes a personas de la organización, agradecimientos externos recibidos de nuestros grupos de interés, divulgación de las jornadas estratégicas, divulgación de los resultados de la encuesta de clima laboral, novedades de sistema de gestión.

Toda la organización

Herramienta Web minerva Comunicación (intranet) /Reuniones informativas

Información externa/interna de la organización.

Predefinido por lista de mando

Correo electrónico, reuniones, correo convencional interno

Conocer la satisfacción/necesidade s de las personas

Toda la organización

Visita a todo los lugares de trabajo

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Informa de: cambios organizativos asistenciales, de procesos, sobre asistencia y participación de las personas a congresos, aspectos de seguridad clínica y nuevas tecnologías, alianzas asistenciales, reuniones con grupos de interés, sesiones clínicas.

Informa de: cambios organizativos, sesiones de enfermería, sobre asistencia y participación de las personas a congresos. Informa de: cambios organizativos de la dirección, cambios estructurales del edificio, aspectos de prevención de riesgos laborales, convocatoria y adjudicación de plazas, calendario laboral, situación económica. Informa de: plan de mejoras sociales, aspectos medioambientales, colaboraciones con organizaciones humanitarias y de participación ciudadana, sobre aspectos relacionados con las comisiones y grupos de trabajo de su dirección.

DEyG

DRyGS

Directores y Mandos intermedios

Predefinido según responsabilidades

COMUNICACIÓN BIDIRECCIONAL HORIZONTAL Ejemplos del ámbito de despliegue de la comunicación bidireccional horizontal: Minerva Comunicación (intranet)/Reunion es informativas

Toda la organización

Herramienta Web Minerva Comunicación (intranet) /Reuniones informativas

Toda la organización

Minerva información (intranet) /Reuniones informativas/Jorna das estratégicas

Toda la organización

Indicadores de gestión, resúmenes o actas de reunión.

Minerva información (intranet) /Reuniones informativas

Toda la organización

Bloc innovación

Representantes de los trabajadores

Grupos de proceso

Grupos de trabajo/comisiones Minerva documentos (intranet)

Toda la organización

Minerva Comunicación/ reuniones Minerva indicadores (intranet)/ Minerva documentos (intranet)

Predefinido por lista de distribución

Figura 3d3: Despliegue Comunicación Bidireccional Vertical y Descendiente.

Comunicación Bidireccional Vertical y Descendiente: responsable

eventos o sucesos a comunicar

Todas las personas de la organización

Percepción de las personas

Líderes, mandos intermedios.

Información de las personas sobre acciones de mejora

Director de la Dirección correspondiente

Todas las personas de la organización

Solicitudes de necesidades o sugerencias

De todas las personas responsable: línea jerárquica

destinatario

medio Encuesta clima laboral/ encuesta satisfacción JE Grupos de trabajo/comisiones y grupos de mejora de procesos. Origen: verbal, buzón de sugerencias, reuniones y correo electrónico Respuesta: verbal, documento físico y correo electrónico.

Figura 3d4: Despliegue Comunicación Bidireccional Vertical y Descendiente

Bloc (tablón de anuncios informatizados)

Visitas unidades/servicios

Planes, procedimientos, normativas, procesos. Recogida de propuestas de mejora de servicios, instalaciones, circuitos.

elemento Gestión de tareas, incidencias, sugerencias y peticiones de forma informatizada

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Cambio de turno Sistema de localización telefónica

funciones Informar a los servicios que dispongan de la gestión del medio. Expresar impresiones informales, noticias, opiniones. Información bidireccional sobre innovación y gestión del conocimiento. Informar sobre aspectos de interés para los trabajadores (huelgas, negociación de convenio, elecciones sindicales). Cambiar impresiones informales de los asuntos del día. Trabajar sobre la mejora de un proceso del hospital. Trabajar sobre acciones relacionadas con el grupo/comisión. Transmitir de información asistencial. Comunicación rápida de asuntos diarios.

responsable Mandos intermedios

UMyC

medio herramienta Web minerva tareas

herramienta Web minerva exprésate

CDIyGC

herramienta Web minerva innova

Comité Empresa

Correo electrónico, reuniones

CD y Mandos intermedios

Reunión

Líderes del proceso

Reunión

Presidente del grupo/comisión

Reunión

Profesionales asistenciales

Reunión/información escrita

URCO y USI

Teléfono y smartphone

Figura 3d5: Despliegue comunicación bidireccional horizontal.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Se mide: los comunicados internos por dirección y el promedio de accesos a las herramientas de comunicación interna y lecturas de los comunicados escritos en la herramienta minerva comunicación. Un elemento fundamental para evaluar la respuesta del HP a las necesidades de comunicación existentes, es la encuesta de opinión la cual incluye preguntas tales como: Los dirigentes me mantienen informado de los temas y cambios importantes. La comunicación entre los diferentes servicios y áreas del Hospital es buena. Es fácil comunicarse con otros compañeros del Hospital. La entrevista de evaluación de competencias es una buena herramienta comunicativa. Me siento con plena libertad para tratar temas del trabajo con mi dirigente inmediato.

Asimismo se ha realizado una encuesta de comunicación interna, participando 104 profesionales (25% de la plantilla) para analizar: frecuencia de acceso a las herramientas, calidad de los comunicados internos, utilidad de las herramientas de la intranet “infórmate”, “portal del trabajador”, “innova” y “exprésate”. Del análisis de los resultados de la encuesta se ha definido un plan de acciones de mejora. La organización mejora a través del aprendizaje derivado de:  Benchmarking de prácticas de comunicación interna con Hospital Clínic de Barcelona, Hospital Sant Joan de Déu y Hospital de Mollet.

 Realización del Master de Dirección de Márketing y Comunicación de la Coordinadora de UMyC. año 2009

revisión Creación de la plataforma Minerva Comunicación: minerva informa’t (comunicación descendiente) y minerva expresate (comunicación horizontal). Curso programa de diseño por ordenador INDESIGN.

2011

2013

Mejora de la página herramienta Web Minerva Comunicación, canal comunicación empleados, para la publicación de comentarios, opiniones, noticias. Se ha realizado la 1ª Encuesta de Comunicación Interna dirigida a todos los profesionales, con la finalidad de detectar y definir acciones de mejora sobre las herramientas de comunicación interna. Implantación de las acciones de mejora.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. ENFOQUE Una de las fortalezas de la organización es el trato humano y agradable hacia las personas de la organización. HP, siempre alineado a su estrategia, dispone para ello del PGSyC, el Plan de Mejoras Sociales y el Plan de Igualdad, Plan de Ética Institucional; como marco para el desarrollo de sistemas de reconocimiento y recompensa, y atención a las personas de la organización. Asimismo, se dispone de un amplio conjunto de beneficios sociales (que supera lo establecido en el convenio colectivo propio). REMUNERACIÓN La remuneración y otros asuntos laborales (como la Carrera profesional) vienen definidos por la legislación vigente nacional y autonómica. Asimismo la retribución por objetivos está regulada por la normativa de aplicación del sistema de retribución variable en función de los objetivos (DPO) recogido en el VII Convenio colectivo de la XHUP. Figura 3e1: Tabla de retribuciones de acuerdo con la categoría profesional según el convenio colectivo

MEDIDAS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA: PLAN DE MEJORAS SOCIALES Desde el año 2005 HP dispone del Plan de Mejoras Sociales (PMS) cuyo objetivo es reconocer, recompensar a los profesionales de HP creando un marco de acciones que permitan establecer mejoras en las condiciones laborales marcadas por el convenio laboral vigente, así como mejoras sociales para los profesionales por el hecho de pertenecer o de haber pertenecido a la organización. El PMS se sustenta de normativas y procedimientos oportunos, tanto a nivel general como específicos para una determinada actividad de reconocimiento/recompensa. Se dispone del “procedimiento de reconocimiento a los empleados (profesionales)” y el “procedimiento para registrar y responder a las sugerencias, reclamaciones y agradecimientos”. MEDIDAS DE IGUALDAD- DIVERSIDAD HP fomenta y potencia la diversidad e igualdad de oportunidades y en contra de la discriminación. El PI y el PEI apoyado por la guía de comportamiento ético indica el compromiso de la organización ante las personas: compromiso de no discriminación ante las mismas capacidades, por razón de sexo, estado civil, edad, raza, condición social, ideas religiosas o políticas, afiliación o no a un sindicato o lengua. Adicionalmente, HP, quiere siempre estar presente en los principales foros que están abordando en la actualidad toda la problemática relativa a este ámbito, de ahí que haya establecido relaciones estables con distintas organizaciones para el fomento de dichos valores en nuestra sociedad. ACCIONES DE SALUD HACIA LAS PERSONAS HP asegura un equilibrio saludable entre la vida personal y laboral, manteniendo implantados un Plan de Prevención de Riesgos Laborales

dependiente de la DEyG y el PMS dependiente de la DRyGC que cubren aquellos acuerdos que promuevan y mejoran la salud de los/as profesionales. DESPLIEGUE REMUNERACIÓN Las retribuciones vienen estipuladas de acuerdo con el convenio colectivo hasta la fecha vigente. El Grupo de Trabajo de Igualdad, que depende de la DGSyC se asegura de la no diferenciación salarial entre hombres y mujeres. MEDIDAS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA: PLAN DE MEJORAS SOCIALES Ámbito Política de igualdad de oportunidades Comunicación, lenguaje e imagen Representación de las mujeres Retribución y contratación Acoso y actitudes sexistas Conciliación de la vida laboral y personal

acciones Existencia de un grupo de trabajo de igualdad. Existencia de un órgano responsable de la igualdad. Existencia de preguntas en la encuesta de clima que valoren la opinión de las/los profesionales frente la igualdad. Existencia de comunicación interna de todo lo relacionado con la igualdad en la organización. Existencia de una guía de lenguaje e imagen no sexista. Proporción de mujeres en cargos de responsabilidad. Distribución de las mujeres y los hombres en el organigrama. Retribución anual media de hombres y mujeres. Porcentaje de mujeres y hombres con distintos tipos de contratos. Porcentaje de bajas y despidos por género. Existencia de un órgano responsable de detectar, prevenir y actuar en situaciones de acoso. Existencia de medidas de sensibilización para evitar el acoso y las actitudes sexistas dirigidas a todas/os las/los profesionales del hospital. Existencia de medidas de conciliación: flexibilidad de tiempo y espacio. Existencia de servicios para la conciliación.

Figura 3e2: Tabla de medidas de reconocimiento y recompensa: Plan de Mejoras Sociales.

La responsabilidad del reconocimiento y recompensa recae en los dirigentes (1d). Las JE son el marco donde se realizan los reconocimientos públicos en los siguientes casos: por jubilación, por trayectoria laboral destacada y por agradecimientos de los pacientes. tipo reconocimiento Internos: reconocimiento tareas

Internos: jubilaciones

Internos: trayectoria profesional Externo: cliente

medio Correo electrónico y/o minerva comunicación (intranet) JE, correo electrónico y/o minerva comunicación (intranet) JE, correo electrónico y/o minerva comunicación (intranet) JE y hoja de agradecimiento

responsable

tipo

Directores de Dirección y/o mandos Intermedios

Individual/público

DG y Comité Directivo

Individual y público

DG y Comité Directivo

Individual y público

Director de Dirección y CD

Individual y público

Figura 3e3: Despliegue del tipo de reconocimientos.

Ámbito de despliegue de los reconocimientos, en el año 2012 se realizado 17 reconocimientos internos de los líderes hacia los profesionales, 493 reconocimientos de los pacientes a los profesionales, y 6 jubilaciones y 1 reconocimiento por trayectoria profesional. La responsabilidad del despliegue de las acciones del PMS recae en la DRyGS. La responsabilidad del despliegue de las acciones de conciliación vida familiar y laboral recae en la DRyGS, con la colaboración del grupo de trabajo de igualdad. Despliegue acciones del PMS: Acciones del Plan de 2011 Mejoras Sociales Incentivos económicos-recompensa Retribución por alcance de objetivos (€). DPO 45.576,41 (grupo 3-7).Número de 218 personas personas beneficiarias

2012

Observaciones

55.055,33 201 personas

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Incentivación objetivos: 1 excedente económico -98.006,34 (€) -420 Número de personas beneficiarias Incentivación objetivos: Apartamento (€) Número de personas 16.601 16.611 beneficiadas por 213 205 apartamentos (familiares y trabajadores) Incremento presupuesto de 0 30.000 formación por encima del legal (€) Número personas condiciones retributivas 0 1.253.99 estancia formativa Número personas reconocimiento 30 6.325 representación externa Acciones mejoras sociales Número obsequios nacimiento o adopción 20 14 hijo (300 €-400 €) Número personas que han solicitado anticipo 4 6 por motivos personales Ayuda subvención formación grupo 3-7 10 3 (25%) Actividades lúdico deportivas: Número personas que participan 84 88 en actividades deportivas y culturales Actividades lúdicas/conmemorativas (cena de Navidad y año 155 126 nuevo personal turno de noche, concierto de Navidad) Número de personas que se han acogido al descuento del 10% en 1 -el precio habitación para uso privado Número de acuerdos 13 8 con terceras empresas Figura 3e4: Acciones de conciliación vida familiar y laboral.

Premio Sello 500+ EFQM 2-3 ciclos económicos

2 años (se dispone de un apartamento para los trabajadores y familiares)

Plan Anual de Formación

2 años 2 años Plan Anual de Formación Equipo de fútbol, club ciclista, exposiciones de arte.

3 años

Mujeres

N.º 8

N.º

N.º 4

% 50

2011

2012

observaciones

Número de contratos relevo

Normativa de jubilación

Número de excedencias especiales (enfermedad grave, muerte, adopciones, etc.)

2 años de carencia

Reducción de jornada fines de semana

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

10 años de carencia 10 años/edad + 55 años Tener plaza adjudicada

Rango de edades

Grupos minoritarios

<30

3050 4

>50 4

2012 8 4 50 4 50 0 0 4 4 Figura 3e6: Desglose por edad, sexo y grupos minoritarios de los miembros del Comité Directivo.

Compromisos con organizaciones adquiridos en aspectos de diversidad de las personas HP ha establecido relaciones estableces con organizaciones que fomentan de estos valores en nuestra sociedad con Forética, Asociación para el Pacto Mundial, Charter de la Diversidad, Principios para el empoderamiento de las mujeres. ACCIONES DE SALUD HACIA LAS PERSONAS Reconocimientos Médicos Los/las trabajadores/as del hospital tienen a su disposición la Unidad Salud Laboral, formada por un médico de salud laboral y una enfermera laboral, para que sean asesorados en temas relacionados con la salud o realizarse una revisión médica periódica si lo desean, aparte de las obligatorias, propias de los objetivos de la unidad. Resumen de exámenes de salud: 2011

2012

Apto

173

246

Aptitud condicionada/recomendaciones

No Apto

188

259

Total

258

Hombres Año

Resultados de examen de salud Incluidos trabajadores y pacientes en el concierto de Navidad).

265

Prioridad cambio de puesto de trabajo profesionales mayores de 50 años Convocatoria de plazas (excedencias y bajas por maternidad) Número permisos parto o adopción legal hijo Número de permisos por exámenes (por acceso por formación académica) Número de permisos por defunción de parientes hasta 2º grado Número permisos por hospitalización, cirugía mayor ambulatoria de parientes Número de personas en reducción horaria por lactancia

Representación de las mujeres Ámbito de representación de las mujeres (Composición del órgano ejecutivo).

2011

MEDIDAS DE IGUALDAD-DIVERSIDAD El despliegue de las acciones para garantizar la diversidad e igualdad de oportunidades y promover la participación de los profesionales en las acciones definidas, recae en el Grupo de Trabajo de Igualdad, que depende de la DGSyC: Acciones de conciliación y diversidad que tienen relación con el PMS Acciones conciliación de la vida laboral y familiar Número de libres cambios (profesionales que lo realizaron)

Permanencia mínima dos años Figura 3e5: Acciones de conciliación y diversidad que tienen relación con el PMS. Número trabajadores que han utilizado el servicio Más Vida Red

Unidad de deshabituación tabáquica El hospital está adherido al programa específico del ICO, Instituto Catalán de Oncología, del proyecto Hospital sin Humo creando en 2009 la Unidad de Deshabituación Tabáquica por los profesionales internos y externos coordinada por un facultativo de la Unidad de Neumología, y el número de pacientes tratados en el año 2012 fue de 20 profesionales (internos y subcontratados). Reconocimientos Ginecológicos para las profesionales Acceso gratuito a las profesionales a una revisión ginecológica anual voluntaria. Estas revisiones se harán en el centro asignado por el hospital. Los requerimientos para acceder a esta revisión serán para aquellas profesionales de una antigüedad superior a 1 año o contratación indefinida. Esta acción se hará extensible para las parejas de los trabajadores/as con una antigüedad superior a 1 año o con una contratación indefinida (subvención del 50% de las tarifas vigentes del centro concertado). Número personas que han solicitado revisión ginecológica

2011

2012

1 año

Actuaciones concretas para la especificIdad del turno nocturno Se han desarrollado las siguientes acciones que se añaden a las ya recogidas en otros puntos del PMS:  Disponibilidad de cenas calientes con un menú diseñado dietéticamente por las características del colectivo de noche, manteniendo las mismas condiciones de pago que la resta de personal de los otros turnos.  Realización de revisiones médicas específicas (voluntarias) para valorar el factor de la nocturnidad.

 Mejora de las condiciones de seguridad del Hospital en horario nocturna (presencia fija de un vigilante en la unidad de urgencias).

 Ampliación del horario del UGP para favorecer la accesibilidad del turno de noche.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La encuesta de clima laboral permite completar la evaluación de este subcriterio: Las medidas de prevención para evitar accidentes de trabajo mejoran progresivamente. Este es un lugar físicamente seguro para trabajar. Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable para trabajar. Puedo utilizar tiempo de mi trabajo para asuntos personales cuando lo necesito. A las personas se les anima a que equilibren su vida profesional y personal. Aquí tenemos beneficios personales y únicos. Aquí todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial. Personalmente, creo interesante el Plan de Mejoras Sociales. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra edad. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra raza. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestro sexo. Somos tratados de forma justa independientemente de nuestra orientación sexual.

Se mide el número de agradecimientos de los profesionales a través de los siguientes indicadores: Agradecimientos de los pacientes a los profesionales de HP. Número de agradecimientos que los líderes realizan a los profesionales de HP.

Fuentes de aprendizaje: autoevaluación EFQM, Grupos de trabajo de Igualdad, Auditoría legal del SGPRL, Memoria del Servicio de Riesgos Laborales, Comunicaciones de la Mutua de Accidentes y Enfermedad Profesional, Asistencia a Jornadas específicas sobre PRL e Igualdad y análisis de experiencias de otros servicios de prevención propios y ajenos. año 2011 2012

revisión Inicio de la comunicación del reconocimiento externo recibido de los pacientes a través de la intranet. Creación e implantación del canal de comunicación interna dirigido al Grupo de Trabajo de Igualdad. Mejora en la comunicación de las reconocimientos/agradecimientos dirigidos a los profesionales.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

4a. Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible. ENFOQUE HP gestiona los partners a través del Plan de alianzas estratégicas (PAE), y los proveedores y empresas subcontratadas se regulan mediante compromisos contractuales de acuerdo con la Normativa de evaluación de servicios subcontratados y proveedores clave. PLAN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS El Plan de Alianzas Estratégicas define el proceso de creación de una alianza estratégica de acuerdo con las siguientes fases: Fase 1

Fase 2

Fase 3

Valoración Estratégica

Elección del socio

Construcción de la alianza estratégica

Fase 4 Determinación de la estructura de la alianza estratégica.

Fase 5

Necesidades

Ventajas

Valoración estratégica

Clima de confianza

Económicas

Elección

Definir aportación del socio

Gestión conocimiento

Costes

Detectar cadena de valor

Garantizar información

Reducción riesgos

Posible fuga conocimiento /tecnología

Mejor adaptación a la demanda (mercado)

Socios oportunistas

Formalizar objetivos Evaluación y seguimiento

Revisar la estrategiaentorno cambiante Soporte de la Dirección Aportar valor a la organización

Mejor capacidad de negociación Mejor imagen corporativa

Reducción toma de decisiones Pérdida de imagen

A continuación se establece una identificación de alianzas como resultado de este enfoque:

Pública

Sanitarias

Privada

Universidades y otras Entidades docentes

Sociedad

Laboratorios

Valor para HP Atención integral y continua del paciente de actividad pública. Mejora de la comunicación entre profesionales y mejora del conocimiento. Atención del paciente de actividad mutual y privada. Mejora de la comunicación entre profesionales y mejora del conocimiento. Reconocimiento en la red docente. Docentes para los profesionales de la salud. Conocimiento científico.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Proveedores

Servicios

Aprovisionamie nto

Experiencia de una empresa con criterios de calidad contrastados y unos valores éticos.

Negocio. Mejora de la comunicación entre profesionales y mejora del conocimiento.

Escaparate para la gestión por procesos. Incremento de ventas de sus plataformas de gestión .Publicidad y negocio. Contar con aliado referente con experiencia en la implantación del modelo EFQM.

Incremento de ventas. Publicidad y negocio.

Publicidad y negocio.

Figura 4a2: Ejemplos de identificación de alianzas.

Figura 4a1: Proceso de creación alianza, necesidades y ventajas.

Tipo de Alianzas

Gestión

Desventajas Incremento complejidad organizativa

Determinar estructura

Asistenciales

Formalización de acuerdos

La fase 1 conlleva el cumplimiento de las siguientes condiciones:  aportar valor añadido.  ofrecer un beneficio mutuo.  alineación con la estrategia de HP.  basarse en objetivos compartidos entre ambas organizaciones.  un incremento de la capacidad propia y/o sinergias.  trabajo conjunto y apoyo mutuo y confianza.  respeto y transparencia. Asimismo, para cada una de las fases se establecen las ventajas y desventajas a considerar en el proceso de creación de alianzas según se muestra en la siguiente tabla: Proceso de creación alianza

Responsabilida d Social

Reconocimiento externo. Mejora de la imagen externa. Poner en práctica los valores éticos de la organización. Crear otras alianzas que aportan valor. Apoyo en la estrategia para la gestión de procesos asistenciales. Mejora de la comunicación entre profesionales y mejora del conocimiento. Apoyo en la estrategia para la gestión por procesos. Formación en calidad, PRL y LOPD. Contar con plataformas de gestión asistencial y de personal. Permiten al Hospital centrarse en su actividad y dejar de gestionar directamente las subcontrataciones. Optimización de los niveles de existencias, rutas de reparto y la dimensión requerida para los almacenes hospitalarios.

Valor para la organización externa Garantía de servicio y calidad asistencial. Continuidad asistencial del paciente. Mejora de la comunicación entre profesionales y mejora del conocimiento. Garantía de servicio y calidad asistencial. Ampliación cartera de servicios. Satisfacción necesidades clientes. Reducción de costes. Centro de referencia y reconocido, para futuros profesionales. Centro de referencia reconocido. Negocio.

ALIANZAS SANITARIAS Los aliados clave para el cumplimiento de la Misión en relación a la actividad pública del hospital son: Departamento de Salud de la Generalidad de Cataluña, Consorcio Sanitario de Barcelona, Instituto Catalán de la Salud (CatSalut), Hospitales del sector y Centros de Atención Primaria no pertenecientes a ICS (Instituto Catalán de la Salud) o EBA (Entidad de Base Asociativa). Los objetivos más relevantes que el hospital tiene en cuenta en la gestión y desarrollo de estas alianzas son los siguientes:  Integración en la cadena de continuidad asistencial. Para ello se han desarrollado los procedimientos correspondientes a la continuidad asistencial y la gestión de las incidencias de los pacientes.  Programas de diagnóstico rápido del cáncer. Estableciendo procedimientos para los circuitos clínicos y administrativos para: neoplasias de próstata, vejiga urinaria, digestivas, respiratorias, y de mama.  Gestión de las listas de espera. Por medio de acuerdos estables en nuestra zona de referencia y puntuales en función de reclamaciones existentes en el conjunto de la Región Sanitaria de Barcelona.  Seguridad del Paciente, mediante la participación en proyectos desarrollados en el ámbito del Departamento de Salud, de la Generalidad de Cataluña. Asimismo, y para asegurar la consecución de la Visión, se promueven alianzas con el Ayuntamiento del Distrito, potenciando tanto la función sanitaria como la social. Estas alianzas se plasman en acuerdos concretos reflejados en las actas oportunas. ALIANZAS CON LA SOCIEDAD HP establece convenios de formación con Instituciones Docentes para realizar la formación de profesionales sanitarios o facilitar la realización de prácticas que completen el diseño curricular en distintas áreas (alumnos de 6º curso de medicina, enfermería, fisioterapia, farmacia, anatomía

patológica, documentación médica, auxiliares de enfermería). Las personas que realizan prácticas pueden cubrir en el futuro suplencias/refuerzo, de esta manera de contribuye al fomento de trabajo. Respecto a la Investigación: se llevan a cabo propuestas de colaboración puntuales con Laboratorios y Sociedades Científicas, así como el acuerdo para llevar diversos ensayos clínicos (4e). Asimismo, HP tiene en su Plan de Responsabilidad Social el objetivo de fomentar y llevar a cabo proyectos o acciones medio ambientales y sociales (educación para la salud, cooperación social en ámbito externo, colaboraciones con el Distrito del Ayuntamiento,…). Estos proyectos tienen que ser ética y socialmente correctos, no discriminatorios por sexo, raza, religión para cumplir el objetivo. Las acciones de los proyectos se realizan mediante recursos económicos propios de la organización, con acuerdos con otros Partners (por ejemplo, el proyecto en el Hospital Rufisque con el Laboratorio Dr. Echevarne y Ambulancias Domingo) y mediante la colaboración y voluntariado de las personas de la organización. ALIANZAS CON PROVEEDORES Y PARTNERS Alianzas para el desarrollo de la actividad asistencial: HP dispone del Procedimiento para la detección de necesidades, selección, contratación, evaluación periódica y revisión de contratos con prestadores de soporte asistencial externo. Alianzas para el desarrollo de la gestión: A nivel de gestión interna, HP dispone de una alianza con la consultora Athenea Solutions para la mejora de su sistema de calidad, incluyendo entre otros aspectos de gran impacto en la organización como la implantación de la Gestión Basada en Procesos (GBP), y el diseño y mantenimiento de la herramienta Web Minerva. GESTIÓN DE PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS HP desarrolla la gestión de los acuerdos contractuales con proveedores y empresas subcontratadas mediante la implantación de estos documentos de gestión: “Detección de necesidades, selección, contratación, control, evaluación periódica y revisión de contratos de prestadores de soporte asistencial externo”. El procedimiento se basa en: 1. Identificación (detección) y selección de la necesidad de contratar un prestador de soporte asistencial externos. 2. Formalización contractual de la relación organizador-prestador de soporte asistencial externo. 3. Medir el grado de cumplimiento de los criterios establecidos, evaluación periódica y revisión del contrato de los prestadores externos de servicios asistenciales. La Normativa de evaluación de servicios subcontratados y proveedores clave determina las condiciones y los criterios objetivos de evaluación que han de reunir las empresas subcontratadas y proveedores clave (empresas que por su importancia afectan al funcionamiento del hospital y pueden incidir de manera directa en la sostenibilidad económica y social):     Criterios de evaluación de empresas subcontratadas y proveedores clave

     

Puntos a tener en cuenta en la renovación de contratos Condiciones del contrato Seguimiento y

   

Experiencia en el sector sanitario. Cartera de clientes. Solvencia económica. Tener implantados sistemas de calidad y certificaciones. Tener implantados sistemas de prevención de riesgos laborales y certificaciones. Tener políticas de responsabilidad social Cumplir criterios de calidad en el material o producto. Entrega dentro de los plazos establecidos. Asumir penalizaciones por retrasos o incidencias debidas a la empresa externa. Asumir, si se establece, un sistema de penalización por puntos. Existencia de servicio post-venta y características. Cumplimiento de las condiciones contractuales propuestas por el Hospital. Calidad según interlocutor usuario (muy buena, buena, regular, mala, muy mala). Flexibilidad según interlocutor (muy buena, buena, regular, mala, muy mala).

control

subcontratados

Figura 4a3: Criterios de evaluación empresas subcontratas y proveedores clave.

DESPLIEGUE PLAN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS Las alianzas estratégicas se establecen mediante acuerdos, convenios y otras formas técnicas y/o legales con otras organizaciones que tengan intereses comunes para mejorar nuestras capacidades organizativas, técnicas y/o económicas manteniendo nuestra identidad jurídica, valores e independencia. La identificación de la necesidad del establecimiento de alianzas estratégicas las realiza DG junto con el CD. ALIANZAS SANITARIAS El liderazgo de las alianzas para añadir valor a la asistencia recae en la DG y DA y los mecanismos de aseguramiento son: objetivo

Integración en la cadena de continuidad asistencial.

responsable

acciones / mecanismos de seguimiento Dentro del entorno de la RAE (Reforma de la atención especializada) participación en:  Comité operativo de la RAE.  Comité de atención integral de salud de Barcelona Esquerra.  Comité operativo de urgencias y emergencias de Barcelona Esquerra.  Comité de trabajo GIP'S, plataforma informática que facilita soporte a la RAE.  Inclusión en el Plan piloto de integración en la HCCC (Historia Clínica Compartida de Cataluña).  Participación en el PIUC (Plan Integral de Urgencias de Cataluña). Dentro del entorno privado:  Reuniones con la Dirección de Asistencia Sanitaria Colegial, UNESPA y otras mutuas del sector.

Programas de diagnóstico rápido del cáncer.

Sesiones de trabajo y formación con los CAPs y las EBA de Barcelona Esquerra. Implicación de: presidente de la comisión de tumores, coordinadora de Calidad y responsables para cada patología.

Gestión de las listas de espera.

DA y Coordinadora gestión clientes

Seguimiento continuo y reuniones bimensuales, realizado por la coordinadora de consultas y admisiones.

DA y DE

Participación en 16 proyectos/acciones de seguridad clínica, de los cuales once están liderados por Dirección Asistencial y Mandos intermedios según especialidad, cinco proyectos liderados por DI en coordinación con los mandos correspondientes (ver 5d).

Seguridad del paciente.

Figura 4a4: Mecanismos para asegurar que la alianza de valor añadido a la asistencia.

Para asegurar la gestión y desarrollo de las alianzas con el Ayuntamiento, la DA participa sistemáticamente (reuniones trimestrales) en el Consejo sectorial de salud del distrito de Sarriá – Sant Gervasi. Asimismo, se ha firmado acuerdo de colaboración general (convenio marco) con el Hospital Clínico de Barcelona, gestionado por DG y DA. ALIANZAS CON LA SOCIEDAD La gestión de los acuerdos con las Instituciones Docentes es gestionada por la DDeI, que establece los enlaces y seguimientos. Ámbito de despliegue de alianzas para la docencia: alianzas de colaboración Universidad Autónoma de Barcelona. Facultad de Odontología de la Universidad Internacional de Cataluña. Facultad de Medicina de la Universidad de Barcelona (MIR oftalmología). Facultad de Fisioterapia de la Universidad Internacional de Cataluña. Escuelas de enfermería Gimbernat y Blanquerna.

Ficha elaboración contrato.

IES Jaume Balmes.

Procedimiento para evaluar a los proveedores y servicios

Centro de Estudios Cataluña.

destinatarios Estudiantes de medicina de pregrado. Prácticas curriculares y cooperación educativa. MIR oftalmología, formación en servicio de oftalmología. Prácticas curriculares y de cooperación educativa. Prácticas alumnos enfermería. Auxiliar farmacia. Auxiliar enfermería y técnicos de documentación sanitaria.

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Escuela Sam Clater.

Auxiliar farmacia, auxiliar enfermería y técnicos de documentación sanitaria. Técnicos de radioterapia

Centro de Estudios Roca.

Técnicos de documentación sanitaria.

Disced.

Auxiliar enfermería.

Escuela de Oficios de Catalunya.

Auxiliar enfermería.

Acuerdos con Laboratorios y sociedades científicas.

Ensayos clínicos.

IES López Vicuña.

Figura 4a5: Despliegue alianzas para la docencia.

La presidenta de la Comisión de Farmacia y los Jefes de servicio afectados aseguran el despliegue de la actividad investigadora. Un aspecto relevante en la generación de conocimiento clínico, son las actividades de investigación realizadas; en general Ensayos de Medicamentos en sus Fases 3 y 4 y estudios prospectivos y ensayos de material sanitario (ver 4e). Para todos los casos se dispone de protocolos realizados por el promotor y autorizados y validados por el Comité de Ética de Investigación Clínica. En cuanto a las alianzas relacionadas con la Responsabilidad social, HP creó la comisión de Responsabilidad y Gestión Ética, multidisciplinar, presidida por DG y dirigida por la DGSyC, para encargarse de desarrollar, implantar y controlar los valores de la organización tanto la parte Ética como de Responsabilidad Social (RS). La ejecución de la gestión de RS corresponde a los miembros de la comisión, y a los responsables de las comisiones y grupos de trabajo, que son las líneas de trabajo dentro de la estrategia social de la organización. Algunos de los proyectos y acciones que se han desarrollado mediante acuerdos de colaboración o bien por compromiso propio sin soporte documental son: Proyectos de participación ciudadana en el distrito de Sarriá - Sant Gervasi (grupo de participación Ciudadana). Proyectos de educación para la salud (IES Montserrat, Esplai Bonanova, Asociación de Mujeres Latinas). Proyectos internacionales: Hospital Rufisque (Senegal), construcción de un pozo en el Sahel (Malí). Acuerdos con Centros Especiales de Empleo: Fundación Privada Trinijove, Centro de Ocupación Especial Cant, SL. Alianza con el Ayuntamiento del Prat y Fundación Más Árboles para la reforestación del Delta del Llobregat. Adhesiones y acuerdos a iniciativas mundiales, nacionales y locales como ASEPAM, Agenda 21 de la ciudad de Barcelona, Forética, Charter para la Diversidad, principios de empoderamiento de las mujeres, ICO (Red de Hospitales sin Humo), banco de sangre. Convenios de colaboración de presencia testimonial con la Asociación Española Contra el Cáncer. Contratos de colaboración con empresas colaboradoras del Plan de Mejoras Sociales. Figura 4a6: ejemplos de acuerdo de colaboración docente.

ALIANZAS CON PROVEEDORES Y PARTNERS La detección de la necesidad de contratar un prestador de soporte asistencial externo puede ser realizado por los jefes o responsables de los servicios asistenciales o de soporte asistencial y/o el propio DA. Identificada una necesidad, se comunica por escrito, mediante el formulario “propuesta de contratación de prestadores externos de soporte asistencial” correspondiente para iniciar el proceso donde se definen los requisitos y/o las características de la prestación requerida. El formulario recogerá la identificación del solicitante, fecha, descripción de la necesidad y una recopilación detallada de los requerimientos de la prestación y del prestador así como el de los criterios que se aplicaran para seleccionar los mejores prestadores externos. El seguimiento y control de las alianzas es liderado por DG y DA. Mediante reuniones para el control cualitativo de los resultados. GESTIÓN DE PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS Referente a la evaluación de servicios subcontratados y proveedores clave, cada Dirección asigna un responsable, interlocutor, para la gestión de los acuerdos que se encarga de llevar un registro de incidencias, realizar la evaluación anual y elaborar un informe de resultados. Las fichas de evaluación son custodiadas por el Jefe de la Unidad de Logística y Compras (ULC).

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EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación de las alianzas estratégicas se realiza en las reuniones del CD y en las reuniones del patronato; y cualquier modificación o anulación de acuerdos se refleja en actas del CD y/o reuniones del patronato. ALIANZAS SANITARIAS El seguimiento y evaluación de los acuerdos es responsabilidad de DA y de los responsables designados por éste. Tras haber revisado las alianzas establecidas y sus resultados de actividad, planteará con DG la conveniencia de continuidad, modificación o revisión de la existencia y los términos de los acuerdos. Se garantiza la constante alineación de la estrategia de HP con la del CatSalut, y esto se materializa sobre todo por medio de las encuestas de satisfacción que realiza el CatSalut con los servicios del hospital. ALIANZAS CON LA SOCIEDAD La evaluación de las alianzas para dar valor a la docencia e investigación se realiza a través de encuestas de de satisfacción (ver 8a) de los alumnos en prácticas de la Universidad Autónoma de Barcelona, Escuelas universitarias de Enfermería. Los resultados de percepción nos permiten evaluar la política de alianzas con estas organizaciones académicas. Los indicadores medidos a través de la memoria de sostenibilidad y responsabilidad social aportan información para evaluar el resultado de las alianzas de sostenibilidad y responsabilidad social. Los resultados de la dimensión social de la memoria GRI son verificados por “Bureau Veritas Certification” anualmente. ALIANZAS CON PROVEEDORES Y PARTNERS La medición de estas alianzas para el desarrollo de la actividad asistencial y alianzas para el desarrollo de la gestión son lideradas por DG y DA, según acuerdos contractual y cumplimiento de objetivos. GESTIÓN DE PROVEEDORES Y EMPRESAS SUBCONTRATADAS Todas las empresas subcontratadas y proveedores no asistenciales se someten al seguimiento mediante reuniones y controles de las tareas realizadas efectuadas por el responsable de área afectada por el contracto, comprobando el cumplimiento del mismo. Anualmente se realizaran las fichas de evaluación de proveedores donde se recogen las valoraciones del servicio que se está prestando. El “Procedimiento para evaluar a los proveedores y servicios subcontratados “agrupa los proveedores en: medicamentos, material sanitario/prótesis - material quirúrgico, material almacén general, equipos electro médicos (mantenimiento y conservación), subcontratados-otros servicios externos (limpieza, lavandería. Archivo Historia Clínica, Archivo documentación, servicios médicos externos), suministros, colaboradores externos-profesionales independientes. Determina las condiciones y los criterios objetivos de evaluación que han de reunir las empresas subcontratadas y proveedores clave. Aplicado a toda la cartera de proveedores y subcontratados que afectan a la calidad del servicio o que tengan un volumen de facturación anual superior a 3.000€. Las principales fuentes de aprendizaje son:  Formación de los líderes “máster de gestión hospitalaria y gestión sanitaria”.  Participación de dos personas de la organización como responsables de grupos de trabajo en los proyectos aprobados del AIS-BE (Comité de Atención Integral de Barcelona Izquierda) dentro del ámbito de la RAE (Reforma de la Atención Especializada).  Sostenibilidad y Responsabilidad Social mediante la asistencia y participación en jornadas de Forética, Pacto Mundial, MediaResponsable, y consulta de revistas online (Ecoticias.com, orsec). También se realiza benchmark con otras organizaciones sanitarias y no sanitarias.  Benchmarking continuos con proveedores y empresas subcontratadas para establecer mejoras contractuales a las establecidas, o realizar un cambio de proveedor/empresa subcontratada si es mejorable al actual.  Presencia en el Foro de Calidad del Club de Excelencia en Gestión. año 2011 2012

revisión Se crea la Dirección de Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento para la gestión de las alianzas relacionadas con la docencia e investigación. Mejora de los resultados económicos a raíz de externalización de servicios de mantenimiento y otras empresas externas “ non core business” :Grupo OPTIMA, facilities de servicios.

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido. ENFOQUE El PE 2011-14 da continuidad a la necesidad de asegurar el éxito sostenido de la organización, estableciéndose como OE “Garantizar la sostenibilidad y la disposición de los recursos necesarios”, y mediante la aplicación de los siguientes ámbitos de actuación: diseñar información económica específica y adecuada para la toma de decisiones; optimizar los gastos; y disponer de un nuevo modelo de gestión económico financiero. Las actividades que prevé el PE implican unos recursos determinados a largo plazo mediante acciones del PAO. La gestión del proceso económico financiero, se desarrolla por medio de los siguientes subprocesos: Subprocesos

misión

principales actividades 1. Identificar necesidades de Consensuar con todas las las áreas. direcciones la planificación Confección 2. Elaborar borradores: PG e económica y financiera, que de los inversiones. permita el funcionamiento operativo presupuestos 3. Proyectar ingresos, costes y despliegue estratégico del generales e inversiones de cada área. Hospital durante el próximo año, (PG) e 4. Analizar viabilidad y con la máxima precisión posible inversiones negociar presupuesto. para facilitar la toma de decisiones 5. Aprobar el PG e en una determinada fecha. inversiones. Comparar los datos reales de los meses vencidos con los del 1. Obtener información de presupuesto aprobado a principios ingresos. de año para comprobar que las 2. Obtener información de acciones se realizan de acuerdo Control costes. con a la planificación presupuesta3. Analizar información con presupuestaria y que los recursos rio directivos de área. disponibles se adecuan a la 4. Presentar el resultado de estrategia de la organización, explotación y el seguimiento analizar las desviaciones de inversiones al CD. producidas y actualizar la previsión de cierre a final de año. Valorar la estructura productiva del Hospital a partir de la información recibida de los procesos 1. Crear y clasificar asistenciales y no asistenciales del información. Hospital, diferenciando los 2. Facturar accesorios. Facturación conceptos que pueden y que se 3. Facturar a privado. han de facturar. Emitiendo 4. Facturar a Unespa. sistemáticamente la factura y 5. Facturar a mutua. enviándola a los destinatarios 6. Facturar a CatSalut. correspondientes para así poder iniciar el proceso de cobro. Controlar y hacer seguimiento de la 1. Cobro accesorios. liquidación de las facturas emitidas 2. Cobro a privados. Gestión de y gestionar las incidencias de los 3. Cobro a Unespa. cobros impagos una vez pasado el 4. Cobro a mutua. vencimiento esperado. 5. Cobro a CatSalut. 1. Validar facturas. 2. Contabilizar y facilitar Contabilidad información económica. 3. Controlar tesorería. 4. Gestionar pagos. Figura 4b1: Proceso Económico-Financiero.

FINANCIACIÓN La financiación del HP se obtiene a través de la facturación de los servicios asistenciales prestados principalmente al Departamento de Salud cuyo volumen de facturación, vía Contrato Programa, alcanza el 94% de los ingresos. El Contrato Programa constituye el instrumento mediante el cual se articulan de manera directa las relaciones entre el Departamento de Sanidad y las organizaciones de la XHUP para la provisión de servicios sanitarios, entre las que figura el HP, 2a. La planificación de inversiones necesarias para el desarrollo de nuestra actividad se concreta en el Plan Anual de Inversiones, durante la confección de los PG. Priorizamos las inversiones en (I: Imprescindibles, N: Necesaria, P: Prescindible, R: Realizada), esta priorización la realiza cada Director en función de la consulta a sus mandos intermedios. GESTIÓN DEL RIESGO En el período actual de incertidumbre, debido sobre todo a que el CatSalut, principal fuente de ingresos a través del Contrato-Programa, ha

dejado de atender parcialmente algunas facturas, el criterio que se está haciendo prevalecer en el momento de optimizar la tesorería es la capacidad de disponen de dinero más que la de obtener una buena remuneración para la colocación de activos financieros a más largo plazo. Para anticiparnos a posibles imprevistos y evitar riesgos financieros se ha optado por definir criterios para optimizar la financiación a través de gestión de activos fijos renegociando con dos entidades bancarias pólizas de crédito, así como un factoring para la facturas del Catsalut. Con estos instrumentos financieros se puede hacer frente a puntas negativas de tesorería. También se dispone de dos confirmings para poder dar crédito a los proveedores, cosa que permite alargar o mantener los períodos de pagos sin perjudicarlos. Para colocar puntas positivas de tesorería se dispone de depósitos a términos que se han negociado de tal manera que si hiciera falta disponer anticipadamente se pueda hacer, en muchos casos sin penalización. Asimismo, la contratación de actividad asistencial con el CatSalut incluye un resumen de condiciones, con diferentes conceptos (hospitalización, consultas externas, urgencias y técnicas/tratamientos y procedimientos específicos), en la que queda asegurada un tanto por ciento de la actividad que se cobra. Para asegurar la cobertura de todos los riesgos inherentes a la actividad asistencial se realiza a través del a través de la contratación del seguro de responsabilidad civil y patrimonial del servicio catalán de la salud. DESPLIEGUE La gestión global de los procesos económicos-financieros recae en el DEyG, y en el Grupo de Seguimiento de Procesos, mientras los LP son los responsables de gestionar y mejorar los procesos para alinearlos con las necesidades de los pacientes, monitorizando indicadores, centralizando las incidencias y sugerencias de otros profesionales y coordinando los grupos de mejora. El seguimiento de objetivos de procesos se realiza a diferentes niveles de responsabilidad y a través de diferentes mecanismos que implican la adopción de medidas correctoras en su caso. FINANCIACIÓN Anualmente, el DG y DA negocia con el Departamento de Salud en base al PE, la actividad a realizar, requisitos de calidad y precios que se integran en dicho Contrato Programa, realizándose la facturación mensualmente. También se factura a terceros obligados al pago, como Mutuas, UNESPA y privados que suponen el 6% conjuntamente con otros ingresos atípicos, que equivalen al total de ingresos. El plazo de emisión de facturas se cumple estrictamente y se realiza un seguimiento específico de cobro con contacto periódico del Jefe de Contabilidad y Control de Gestión con el Departamento de Salud. Las Inversiones son ratificadas por el Patronato en una reunión con el Comité Directivo Permanente. El seguimiento de la realización de inversiones la realiza cada uno de los mandos designados a gestionar inversiones. La comunicación de las inversiones asignadas la realiza el Jefe de Contabilidad y Control de Gestión por correo electrónico a cada uno de los responsables designados por cada una de las direcciones. Los movimientos de la cuenta bancaria se incorporan automáticamente en un programa de contabilidad interno y el presupuesto de cobros y pagos se actualiza mensualmente y contempla un proyección de al menos cuatro meses. GESTIÓN DEL RIESGO A raíz de los recortes que comenzaron en el sector sanitario a finales de mayo del 2010, se elaboró un plan de austeridad aprobado por el patronato de la fundación, que es revisado cada tres meses. Las medidas que se programan se comunicaban a todos los profesionales en reuniones explicativas a todos profesionales donde se informaba de la situación económica en cada momento y de las propuestas de mejora de ahorro implantadas. Estas medidas de ahorro se observan en los cierres anuales vs presupuestos. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La efectividad de la gestión presupuestaria se mide a través de la evaluación de los indicados desplegados en los cuadros de mando, y a través de resultado de explotación y el seguimiento de inversiones al CD. La efectividad del proceso se revisa a través de la evaluación mensual de los indicadores. Fruto de esta revisión, desde el año 2011 se hace un seguimiento en el cuadro de mando integral. La implantación de la GBP a los procesos eco-fin asegura su medición, evaluación y mejora en base a sus indicadores (ver 9a y 9b). Asimismo el MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Grupo de Seguimiento de Procesos evalúa y promueve la mejora del propio enfoque del proceso en reuniones que mantiene periódicamente. Adicionalmente, se realiza una auditoría contable externa por parte de la empresa Ernst&Young que permite validar el enfoque contable de la gestión económica financiera y detectar oportunidades de mejora de aprendizaje en la utilización del PGC. Como nunca ha habido observaciones se puede considerar que el sistema es adecuado. Aprendizaje: El Jefe de Contabilidad y Contabilidad ha realizado formación externa sobre “tributación práctica” durante el 2012, que después divulga al resto del equipo. año 2011 2012 2013

revisión Definición de criterios para optimizar la financiación a través de gestión de activo fijo. Definición de criterios para optimizar la financiación mediante la gestión de facturación de la actividad. Puesta en pràctica del sistema para evaluar las inversiones y su rentabilidad.

4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales. ENFOQUE HP tiene como uno de sus OE “Adecuar las infraestructuras y equipamientos”, con el objetivo de planificar la disposición y optimización de los espacios y las instalaciones para poder dar respuesta a las necesidades asistenciales y organizativas con criterios de eficiencia y flexibilidad. Asimismo, el aspecto de sostenibilidad energética, parte de la cual se incluye en el SGMA, se gestiona en el marco de las políticas de Gestión Social y Corporativa (RSC). HP aplica la GBP al proceso de soporte para la gestión administrativa del patrimonio, infraestructuras y obras, reparación y conservación y gestión de necesidades de material, como herramienta para garantizar que se mejoran y para dar respuesta a las necesidades de los procesos clave. principales subprocesos/actividades Gestionar el alquiler de nuevos 1. Tramitar contrato de alquiler espacios que se adecuen a las de espacio en calidad de necesidades de HP, así como el arrendador o arrendatario. alquiler de espacios de la 2. Tramitar contrato de Gestión organización que interese alquilar suministro e empresa energética administrativ a terceros, optimizar los gastos o con tercera empresa a del de suministros del conjunto de arrendataria de las instalaciones patrimonio las instalaciones y asegurar en de HP. todo caso un marco legal que 3. Tramitar contrato con cubra las necesidades y sus aseguradora para la cobertura intereses organizativos. de espacios, en propiedad o alquiler. Definir un circuito que describa las fases y tareas a seguir entre 1. Solicitud de obra, reforma o la identificación de una traslado. Infraestructur necesidad de obra, reforma o 2. Definición de la actuación. as y obras traslado a las instalaciones del 3. Presupuesto y planificación. Hospital hasta que finalice la 4. Ejecución. ejecución y difusión de la misma. 1. Mantenimiento correctivo 2. Mantenimiento preventivo 3. Mantenimiento equipos Gestión, mediante un plan, del electromedicina mantenimiento de las 4. Revisión de Equipos Reparación y instalaciones y equipos generales. conservación necesarios para llevar a cabo 5. Revisión de Instalaciones. todas las actividades. 6. Revisión de Mobiliario. 7. Seguimiento de actuaciones de Inspecciones periódicas reglamentarias. Compras y Logística: Identificar las necesidades de 1. Alta y baja de producto en material del Hospital, gestionar catálogo. Gestión de su compra y almacenaje de 2. Compra por reposición. las forma eficiente para asegurar su 3. Compra por inversión. necesidades disponibilidad al centro de 4. Compra material URCO. de material consumo en el mínimo tiempo 5. Compra material oficina. posible y optimizando los Logística: recursos. 6. Recepción de pedidos. 7. Distribución de material. proceso

misión

Figura 4c1: Definición del proceso.

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Asimismo, la gestión de compras, almacenamiento y conservación de medicamentos se gestiona a través del proceso de Farmacia. Para llevar a cabo la Gestión Ambiental HP tiene implantado desde el 2007 un Sistema de Gestión Medio Ambiental (SGMA) que se fundamenta en el cumplimiento normativa legal que le afecta y en la promoción en la sociedad de proyectos que contribuyan a la conservación del medio ambiente. El SGMA se desarrolla e implanta a través del plan de gestión ambiental, y sus procedimientos, y el plan de gestión de residuos intracentro, y sus procedimientos. HP tiene implantado un plan de autoprotección que cubre todas las emergencias (incendio, amenaza de bomba, derribos, inundaciones,…) que puedan darse en las instalaciones. Se gestionan además otros procesos que gestionan el impacto de nuestra actividad sobre la seguridad de las personas y la salud pública: proceso de riesgos y salud laboral, y los procesos de Alimentación al Paciente, Limpieza y Lavandería certificados según norma ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001, que son de nuestras empresas subcontratadas. Internamente el Hospital dispone del procedimiento para pedir las dietas de los pacientes ingresados, protocolo de dietas y procedimiento de limpieza y desinfección de las áreas del hospital. DESPLIEGUE La gestión global de los procesos eco-fin y de gestión recae en el DEyG, y en el Grupo de Seguimiento de Procesos, mientras los LP son los responsables de gestionar y mejorar los procesos para alinearlos con las necesidades de los pacientes, monitorizando indicadores, centralizando las incidencias y sugerencias de otros profesionales y coordinando los grupos de mejora. Además, en la definición y diagramación de los procesos mediante la metodología IDEF se definen las responsabilidades y recursos de todas las actividades de los procesos, y los planes de mejora de todos los proceso están formados por proyectos a los que se les asigna un responsable, una planificación y un objetivo. La gestión y adecuación de las infraestructuras se gestiona a través de la Comisión de Obras (CO), dependiente de DG. La priorización de mejoras se concreta en el marco del PG e Inversiones (4b) previa aprobación de las mejoras en la CO, de acuerdo a las necesidades estratégicas. Para todas las obras e instalaciones se constituye un equipo de trabajo liderado por el Jefe de Reparación, Conservación y Obras que se encarga de la ejecución, y en la que también participan el aparejador o arquitecto, ingeniero, contratista, coordinador del SPRL y presidente de la comisión de infecciones. La gestión de la reparación y conservación de edificios y equipos esta soportada por la “plataforma de gestión minerva tareas” (que facilita el seguimiento y control del mantenimiento preventivo, correctivo y de inspecciones de control obligatorias), donde se indica la descripción de la actuación, periodicidad y tipo de personal (interno y/o subcontratado) que ha de realizarlo. Las actuaciones están gestionadas por el Responsable de Reparación y Conservación, y supervisadas por el Jefe de Reparación, Conservación y Obras. El mantenimiento correctivo ser realiza a demanda de los profesionales internos o externos que tengan acceso a la plataforma MINERVA. El proceso de la gestión de las necesidades de material esta soportado en Wintegrate e integrada en con el proceso económicofinanciero. A lo largo de los años de su implantación se han ido introduciendo mejoras a medida en la herramienta de gestión Wintegrate. El responsable de gestionar el proceso de necesidad de material es el Jefe de la Unidad de logística y compras. La gestión de compras de material y del almacén es llevada a cabo por parte del Jefe de la ULC. La gestión de compras, almacenamiento y conservación de medicamentos se gestiona a través del proceso de Farmacia por parte de la jefa del servicio de farmacia. El personal de farmacia utiliza la herramienta de gestión Wintegrate adaptado internamente para el servicio. El almacén de farmacia tiene implantado un sistema de inventario permanente. La Gestión Medio Ambiental en HP se ejecuta por el responsable del grupo de trabajo de medio ambiente, se controla por la DRyGS y se revisa por parte de DG en las reuniones periódicas del grupo de trabajo de medio ambiente y una comisión de residuos, ambas dependientes de DRyGS, que asegura todos los aspectos relacionados con la normativa legal y no legal (movilidad y compensación de emisiones de CO 2). La ejecución de las acciones se gestiona a través de la plataforma minerva tareas, y la documentación (procedimientos, registros,…) del sistema de

gestión ambiental se gestiona a través de Minerva Documentos. Los registros son gestionados por el registros (controles de ruido ambiental, datos de residuos, niveles de contaminantes en aguas residuales,…) de la gestión medio ambiental. El grupo de trabajo de medio ambiente y la comisión de residuos (multidisciplinar) planifican acciones de mejora anualmente que tienen seguimiento y control por parte del responsable de medio ambiente. HP ha contratado los servicios de la empresa de gestión energética ÓPTIMA Energía para la mejora de la gestión energética del hospital. En cuanto a las emergencias, la gestión de la implantación del plan de autoprotección corresponde al coordinador del SPRL y al jefe de URCO, que forman parte de un comité de autoprotección. Toda la documentación que genera la gestión (documentos, certificados de instalaciones, certificados de ejercicios de simulacros,…) son custodiados por el coordinador del SPRL y publicados en la página Web minerva documentos y enviados a la plataforma Hermes del Departamento de Interior de la Generalidad de Cataluña. La gestión del impacto de nuestra actividad sobre la seguridad de las personas y la salud pública permite minimizar los riesgos del personal mediante la planificación anual de acciones preventivas. El coordinador de SPRL gestiona la PRL en el hospital desde el año 2003. La DEyG delega en el coordinador del SPRL la gestión (negociación del contrato, petición de refuerzos en situaciones de urgencia, selección de vigilantes, conformidad con el plan de seguridad del hospital…) del servicio externo de seguridad y de la planificación anual de inversiones (ampliación del número de cámaras y controles de acceso,…) de mejora de la seguridad electrónica del hospital. Respecto al impacto de nuestra actividad sobre la salud pública se realizan controles microbiológicos por parte de un laboratorio acreditado. Estos controles son gestionados por coordinación de enfermería del área quirúrgica. Con el fin de minimizar el impacto que se pudiera derivar de una incorrecta dispensación de las dietas pautadas para los pacientes, el proceso de alimentación, es el encargado de realizar el control, integrando en la empresa subcontratada en este ámbito que está identificada como proveedor clave. La gestión interna de la subcontrata de limpieza es realizada por la coordinación técnica de enfermería. La limpieza y desinfección se gestionan por el proceso de limpieza, certificado en el 2012, que es el encargado de realizar el control, integrando a la empresa subcontratada en este ámbito que esta como proveedor clave. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La implantación de la GBP a los procesos asegura su medición, evaluación y mejora en base a sus indicadores. Asimismo el Grupo de Seguimiento de Procesos evalúa y promueve la mejora del propio enfoque de la GBP en las reuniones que mantiene periódicamente supone una fuente de aprendizaje. Los ítems siguientes de la encuesta de clima laboral disponen de elementos que permiten completar la evaluación en este subcriterio: El material para realizar mi trabajo mejora progresivamente. Las instalaciones para realizar mi trabajo mejoran progresivamente. Nuestras instalaciones contribuyen a un clima laboral agradable. Solidaridad con el entorno (en el Hospital nos implicamos respetando el MA que nos rodea).

La plataforma MINERVA tareas se ha ido adaptando por necesidades de gestión de reparación y conservación para automatizar los avisos de mantenimientos correctivos, preventivos y de inspección y control. La implantación es al 100% de la organización. La efectividad se controla con el indicador de proceso: “tiempo medio de la resolución de incidencias”. La coordinación de actividades empresariales ha mejorado con la contratación de la empresa de servicios integrales, ya que ha dado fluidez al intercambio documental y al control de requisitos de instalaciones. Para garantizar la minimización de riesgos derivados de las adecuaciones de estructuras, tanto para pacientes como para profesionales, se asegura el cumplimiento del plan de seguridad y la contratación en cada obra que sea necesaria su presencia de un coordinador de obras. La revisión de la efectividad del proceso de gestión de necesidades de material se realiza en las revisiones de proceso a través de análisis de los indicadores: “tiempo medio de resolución de las solicitudes de compras e inversiones (días)” y “rotación de stock de material no sanitario”. Además la auditoría de contabilidad realizada por Ernst&Young permite detectar oportunidades de mejora de aprendizaje en la parte de gestión

de compras (subproceso de gestión de necesidades de material), como por ejemplo la centralización del almacén o la instalación del sistema de “Doble Cajón” en almacenes periféricos de zonas quirúrgicas, medicina intensiva, urgencias y hospitalización. La revisión de la efectividad del proceso de farmacia se realiza en las revisiones del proceso a través de análisis de los indicadores: rotación de stock”, “desviación de existencias” y “revisión del stock mínimo de medicación”. Para medir la efectividad de la gestión medioambiental se siguen los indicadores del SGMA implantados en el hospital desde el 2007 y contempla los siguientes ámbitos de gestión (consumos energéticos, emisiones, control aguas residuales, residuos, ruido, emergencias). Esta información forma parte de la memoria anual GRI, verificada por Bureau Veritas, que es pública para nuestros GI a través de la página Web de HP. Para la realización del Plan de Autoprotección de acuerdo con el Decreto 82/2010 el coordinador del SPRL se ha formado en la realización del curso de técnico competente en planes de autoprotección. La efectividad de la gestión del impacto de nuestra actividad sobre la seguridad de las personas y la salud pública se mide a través de la:  Evaluación anual del plan de acciones preventivas.  Indicadores de seguridad como “robos e incidencias producidas en el hospital”.  Incidencias de restauración, limpieza y lavandería.  Encuestas de satisfacción del usuario/a del servicio catalán de salud (6a) sobre alimentación y confort. año 2009-2011 2008-2013 2012-2013 2012-2013

revisión Difundir los compromisos medioambientales entre nuestros proveedores mediante la inclusión de cláusulas en los contratos con proveedores y alianzas estratégicas. Comienzo de la implantación del doble cajón en almacenes periféricos de la planta 2ºA. Revisión del Plan de Autoprotección. Envío y registro del documento a la plataforma Hermes del Departamento de Interior de la Generalidad de Cataluña. Encuesta de percepción a los GI donde se incluían preguntas de percepción medioambiental.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. HP considera los sistemas de información y la aplicación de nuevas tecnologías como un elemento marcadamente estratégico que permite actuar de palanca de cambio para la transformación de hospital y para hacer más eficientes los procesos. El PE 2011-14 se destaca así mismo la necesidad de potenciar la tecnología para apoyar la estrategia mediante el OE 7” Desarrollar las TIC”. ENFOQUE El desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación es un elemento clave para garantizar la calidad asistencial. A tal efecto en el 2006 se creó el Comité de Seguimiento de los Sistemas de Información (CSSI) como órgano responsable de la toma de decisiones que afectan a las TIC. La función principal del CSSI es planificar el desarrollo de la Historia Clínica Electrónica (HCE), y a tal efecto se dispone de una metodología que sistematiza las fases para la implantación de nuevos módulos y funcionalidades en el Sistema de Información del hospital. Dicha metodología tiene como principal objetivo alinear el desarrollo de las nuevas aplicaciones a las necesidades de los profesionales que las van a usar. A tal efecto los partners de gestión elaboran un documento de análisis funcional en el que se recogen los requerimientos de la nueva aplicación. Dicho documento se valida por la Dirección implicada y posteriormente se envía al proveedor que programa el HIS para que desarrolle la nueva aplicación. Destacar asimismo que antes de implantar una nueva aplicación se forma a todos los profesionales que la van a usar. El CSSI también se encarga de realizar la vigilancia tecnológica de las TIC, canalizando la asistencia a jornadas técnicas, la difusión de publicaciones especializadas y del conocimiento del mercado e información del sector a través de TICSalut. Para garantizar el buen funcionamiento ininterrumpido de las TIC y el acceso a la información clínica de los pacientes la USI dispone de un conjunto de normativas y procedimientos desarrollados internamente. La renovación del parqué tecnológico informático se gestiona internamente en base a una planificación anual dentro del plan de inversiones general.

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El desarrollo de la gestión tecnológica sanitaria se inicia con la identificación de nuevas tecnologías a partir de la participación de los profesionales médicos en sociedades científicas y foros profesionales nacionales e internacionales, la asistencia a congresos y jornadas científicas, la utilización de recursos de consulta sectoriales. HP dispone del “procedimiento para la implantación de nuevas tecnologías sanitarias” donde se recogen los pasos a seguir desde la identificación de la oportunidad hasta su aprobación e implantación:  Planificación anual y adecuación de las inversiones en tecnología y utillaje asistencial. A partir de la gestión del inventario de electromedicina, se establecen las previsiones de renovación necesarias, y se relacionan con el presupuesto de inversiones (4b): procedimiento de planificación y adecuación de las inversiones con tecnología e instrumental asistencial.  Aprobación de la aplicación de la nueva tecnología sanitaria.  Implantación de nuevas tecnologías sanitarias para favorecer los procesos tecnológicos mediante la implantación del procedimiento para la implantación de nuevas tecnologías sanitarias.  Evaluación de las mejoras generadas con la implantación de la nueva tecnología sanitaria. La mejora del servicio es objetivo permanente del Hospital y para ello se establecen indicadores adecuados para poder evaluar el impacto conseguido. Para la evaluación de las nuevas tecnologías sanitarias la Comisión de Nuevas Tecnologías valora las siguientes dimensiones y acciones: dimensiones

acciones Ventajas sobre el sistema actual. Nivel de seguridad clínica. Análisis técnico Reducción de tiempos de proceso o recuperación. respecto a la eficacia Reducción mortalidad. (alineado con la Resultados obtenidos. estrategia del hospital) Valoración del nivel de evidencia científica obtenida. Demanda previsible. Experiencia propia. Protocolos / procedimientos de actuación. Protocolos de seguimiento e indicadores. Análisis organizativo Ficha técnica. Periodicidad y responsabilidad de mantenimiento. Condiciones para su puesta en marcha. Recursos físicos, técnicos, de personal, de formación. Tipos de implantación (prueba piloto o sistema contrastado). Grado de implantación (temporal, definitivo o en etapas). Análisis de eficiencia. Análisis de necesidad. Análisis de oportunidad. Análisis comparativo de costes /beneficio. Análisis económico Coste y posibilidades de compra y financiación (interna o externa). Posibilidad de negociación con proveedores. Coste de mantenimiento. Figura 4d1: Evaluación de nuevas tecnologías sanitarias.

En cuanto a los medicamentos: la aprobación de cada nuevo fármaco se gestiona a través del procedimiento para la incorporación de medicamentos a la Guía Farmacológica. DESPLIEGUE La gestión del desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación corre a cargo del jefe de USI, y el control de las decisiones a tomar referente a la evolución de las TIC se realiza en la CSSI que está integrada por el DG, el DA, el Jefe de USI y los partners de gestión que asesora en la implantación de la HCE. La decisión de renovación del parque de las TIC, cartera de proyectos estratégicos, diseño de nuevas aplicaciones internas,… se prioriza en la CSSI, y se aplica posteriormente en las partidas de inversión anual dentro del plan de inversiones. La USI es la responsable de garantizar el acceso ininterrumpido a los sistemas de información a todos los profesionales del hospital. El desarrollo de la gestión tecnológica sanitaria es evaluada por la Comisión de Nuevas Tecnologías para nuevos equipos y Comisión de farmacia para nuevos medicamentos (internas de DA) consultiva que evalúa las nuevas tecnologías, analiza y valora la conveniencia de introducir nuevas tecnologías o productos. Se reúne cuando hay una nueva propuesta de implantación de una nueva tecnología. Su responsabilidad recae en DA y se aprueba por el CD. La sistemática de despliegue del procedimiento para la implantación de nuevas tecnologías sanitarias es el siguiente: 40

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acciones Planificación y adecuación de las inversiones en tecnología y utillaje asistencial. Aprobación de la aplicación de la nueva tecnología sanitaria. Implantación (adquisición, ubicación, puesta en marcha, formación personal implicado) de la tecnología adquirida. Gestión de los indicadores para la evaluación de la mejora.

responsable Coordinador de DA / Jefe de URCO/ Jefe ULC

herramienta Reunión

Reunión CD

Servicio implicado

Praxis asistencial

Jefes de Servicio

minerva indicadores

Figura 4d2: Acciones despliegue desarrollo tecnología sanitaria.

En cuanto a la inclusión de nuevos medicamentos, la Jefa Servicio Farmacia y presidenta comisión de farmacia, evalúan la eficacia, seguridad y costes, emitiendo las conclusiones obtenidas. Asimismo, la Directora DDeI asume la responsabilidad de potenciar la herramienta informática “Innova”, como instrumento proactivo de gestión del cambio, para todos los profesionales de la organización, con acceso a la biblioteca virtual RIMA (Red Informática de Medicina Avanzada) a través de la cual se puede acceder a la mejor bibliografía, revistas y documentación disponible de diversas fuentes relacionadas con el sector sanitario. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La encuesta de clima laboral contiene diversos ítems que permiten evaluar diversas dimensiones relacionadas con este subcriterio: Recibo los recursos y equipos para realizar mi trabajo. El material para realizar mi trabajo mejora progresivamente.

El seguimiento de los procesos asistenciales mediante sus indicadores de rendimiento asegura la eficiencia y eficacia de la implantación de nuevas técnicas e introducción de nuevos medicamentos. La presencia del personal médico en sociedades científicas, foros, y otras reuniones sectoriales permite el aprendizaje de nuevos recursos técnicos sanitarios ya implantados. La Comisión de Sistemas de Información evalúa el enfoque en sus reuniones periódicas, identificando puntos fuertes y débiles y proponiendo acciones de mejora sobre el propio proceso de desarrollo de las TIC, que se reflejan en las correspondientes actas. El CSSI centraliza además las actividades de Benchmark, habiéndose realizado visitas en diferentes Hospitales de Cataluña como son: Hospital de La Esperanza, Hospital Badalona, Hospital Clínico de Barcelona, Hospital Sagrado Corazón y Hospital San Rafael. Además como fuente de aprendizaje se utiliza la información procedente de empresas de servicios informáticos sobre nuevos recursos tecnológicos que pueden ser implantados por la Unidad de Sistemas de Información. año 2011-2012

revisión Análisis Funcional de la HCE.

4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización. La estrategia de HP en la gestión de la información y el conocimiento supone la base para el conocimiento clínico, la mejora de los procesos asistenciales y desarrollo de nuestro principal activo. Para ello en el PE 2011-2014 se dispone de los OE “Desarrollar las TIC” y “Potenciar la innovación e investigación” con el fin de disponer de la información y conocimiento para la toma de decisiones y añadir valor a la organización. ENFOQUE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN HP define la gestión de la información como el proceso que nos facilita la información necesaria, en el momento adecuado, para el desarrollo de la estrategia y la gestión del hospital. Las necesidades de información son identificadas por los líderes, líderes de procesos y GI a través de reuniones, comités, reflexión estratégica, evaluaciones externas, autoevaluaciones. Las necesidades de información se evalúan en el CD y se definen planes de acción.

La información que utilizamos para desarrollar nuestra estrategia y la gestión del hospital la podemos clasificar en las siguientes áreas: La información asistencial que recoge cada acto sanitario realizado a los pacientes atendidos vinculados a los procesos clave asistenciales como los procesos de soporte asistencial y de soporte al cliente, se recogen en la Historia Clínica, única para cada paciente. En 2012-13 se ha mejorado esta carpeta con la implantación de la Historia Clínica Electrónica (HCE). Así mismo, se dispone de la información asistencial estructurada en la aplicación informática “gestión hospitalaria”, recogiendo la información tanto asistencial como de gestión. Las bases de datos que soportan toda esta información alimentan las aplicaciones de reporting que permiten controlar los indicadores de gestión. Con el objetivo de conseguir que los líderes tengan información actualizada, veraz y disponible en cualquier momento sobre su ámbito de responsabilidad se dispone de Cuadros de Mando Informatizados, que complementan la información recogida en minerva indicadores. A tal efecto se usa una aplicación de Business Intelligence, minerva análisis, que permite extraer informes automáticos del Sistema de Información del Hospital (HIS) y analizar la información necesaria para la gestión asistencial. El CD revisa y actualiza el CMI. La información necesaria para la gestión del personal está soportada en el sistema informático BAS, que permite un análisis global de la situación administrativa del personal del hospital. La programación del personal está a disposición de todos los profesionales a través del “portal del empleado”, con la información disponible a tiempo real. Asimismo HP tiene establecida una sistemática para la gestión de la información interna (intranet), que permite la revisión, aprobación, distribución, acceso y actualización de la información de su sistema de Gestión que es la aplicación web “minerva gestión”, que permite centralizar todos los elementos del sistema: elementos documentos

tareas

comunicados

indicadores

definición Creación, edición colaborativa, validación, publicación y revisión de todos los documentos del hospital: normativas, planes, procedimientos, procesos, memorias, y otra información relevante para los profesionales y líderes del hospital. Gestión de circuitos para la demanda, planificación, ejecución y cierre de: tareas, objetivos e incidencias. Dichos circuitos y tareas se gestionan mediante unos workflows. Difusión de la información entre los profesionales del hospital. Los líderes pueden difundir comunicados verticales, los profesionales pueden comunicarse horizontalmente mediante un blog, y se publican noticias de innovación relacionadas con el sector sanitario. Gestión y consulta de los indicadores de percepción y rendimiento vinculados a los Grupos de Interés. Cada indicador dispone de su ficha técnica, pestaña de resultados, pestaña de informe evolución. El circuito de gestión incluye todas las fases: la creación por parte de un responsable, la validación de un experto, la actualización periódica de sus resultados y finalmente la comunicación de resultados a los distintos suscriptores.

Figura 4e1: herramientas para la gestión de la información interna.

La Estructura y Protección de la información, se realiza para garantizar la confidencialidad, integridad, fiabilidad y acceso a la información se dispone de normativas y procedimientos para asegurar el control de acceso interno a los datos en base a perfiles de usuarios establecidos en función de las diferentes necesidades de los puestos de trabajo. Así mismo, se gestionan accesos externos autorizados a pacientes y al Servicio Catalán de la Salud. Para asegurar la protección de las HC no informatizadas, se dispone de procedimiento para la custodia de la HC fuera del archivo principal. Para asegurar el cumplimiento de la LOPD se siguen los documentos de seguridad de protección de datos. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La gestión del conocimiento es un recurso fundamental para el hospital, e imprescindible para una asistencia de calidad, basada en los profesionales y la evidencia científica existente. Consecuentemente, las principales fuentes de captación de conocimiento provienen del desarrollo de las personas, tal y como se refleja en el subcriterio 3b en sus aspectos de formación y difusión del conocimiento (presentación de comunicaciones a congresos y reuniones científicas), el desarrollo tecnológico sanitario y desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación descrito en el subcriterio 4d, evaluación de procesos

asistenciales, aportación de los profesionales, comisiones o grupos de trabajo, actividades de investigación y benchmarking que se realiza. La captación de mejores prácticas es un proceso por el que los profesionales buscan aquellas experiencias o tecnologías que puedan mejorar los resultados de la práctica clínica. La introducción de nuevas técnicas asistenciales, una vez demostrada su validez en otros centros, requiere habitualmente de una capacitación profesional que se adquiere mediante el estudio y/o aprendizaje práctico (stages de los profesionales en formación), y la realización a veces de pruebas piloto para comprobar su validez, seguridad y efectividad en el hospital. Cuando se comprueba la validez y seguridad de su aplicación y se considera apropiado para el desarrollo estratégico del hospital, se planifica la incorporación de ese conocimiento al uso por otros profesionales del hospital mediante la formación o adiestramiento. Se realizan las adaptaciones tecnológicas necesarias, con colaboración de los proveedores tecnológicos y alianzas para el desarrollo de la gestión. Asimismo se elaboran los procedimientos pertinentes para facilitar la difusión y comunicación de las nuevas técnicas a los profesionales afectados, y su incorporación a la página Web minerva documentos. El entrenamiento en el trabajo y la formación entre profesionales, y sesiones clínicas permite la posterior fijación del conocimiento. Para mejorar la utilización de herramientas de gestión (como el BAS) y facilitar la implicación de los profesionales y líderes de procesos con el proyecto del hospital, se realizan cursos de formación en metodología y herramientas de que permiten un importante intercambio de experiencias de las mejoras prácticas en los diferentes procesos. Para difundir el conocimiento tanto en el hospital como para compartirlo con el sistema sanitario, el CD y la DA Asistencial impulsan y facilitan la publicación, la comunicación y el intercambio de experiencias en los servicios del hospital y en otros centros. Toda la información anual se recoge en la memoria anual de formación. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN La gestión de la Innovación en HP se ha iniciado su implantación en el marco del PE 2011-14; el Plan de Innovación permite asegurar y promover su despliegue. Se ha definido la metodología para la gestión de proyectos de innovación, constituyéndose la Comisión de Innovación y así mismo el Grupo de Trabajo I2 (Innovación + Ideas).

Figura 4e2: Fases metodología para proyectos de innovación.

DESPLIEGUE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Despliegue de la gestión de la información para dotar a los líderes de la información precisa y suficiente para la toma de decisiones de forma oportuna: Tipos de información

herramienta HCE

Información asistencial

Gestión Hospitalaria Receta Electrónica

responsable Unidad Sistemas de Información (USI)Informática Comisión USI

Información gestión del personal

BAS

Unidad de Gestión de Profesionales

Información interna

minerva documentos minerva indicadores minerva tareas minerva comunicación minerva análisis

Coordinadora Calidad y responsable documento Coordinadora Calidad y responsable indicador Coordinadora Calidad y responsable de tarea Unidad Marketing y comunicación CD y líderes

Figura 4e3: Despliegue de la gestión de la información.

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Despliegue de acciones para la estructura y protección de la información: acción

herramienta

Desarrollo de la estructura de datos

Plataforma informática,

Asegurar protección de datos y acceso

Reunión mensual Página Web Minerva tareas, indicadores y documentos

Gestión de los accesos internos Asegurar los accesos del Servicio Catalán de Salud al CMBD Gestión de las HC no informatizadas Asegurar el acceso de los pacientes a su información Gestión de consultas, incidencias, acciones de mejora de protección datos personales. Código de buenas prácticas

Plataforma BAS CMBD y plataforma Gestión Hospitalaria Plataforma Wintegrate Plataforma Wintegrate

Página Web Minerva tareas. Documento de la página Web Minerva Documentos

responsable/s Jefe Unidad Sistemas de información (USI), y asesores: STS y Athenea Solutions, SL Comisión LOPD y USI Unidad Gestión Profesionales Jefe Unidad Documentación médica y archivos Jefe Unidad Documentación médica y archivos Unidad Atención al Cliente Responsable de la Comisión de LOPD. Asesor Faura Casas Comisión de LOPD

Figura 4e4: Despliegue de acciones de estructura y protección de la información.

Asimismo, como mejora de la efectividad de la gestión de la información asistencial, hemos durante el periodo 2011-2013 la implantación de la HCE y la receta electrónica, según las siguientes fases: Año 2011: Análisis Funcional de la Historia Clínica Electrónica del Paciente, creándose grupos de trabajo con los líderes para la definición y diseño del análisis funcional HCE, elaboración del Manual de Estilo HCE. Plan de contingencia funcional HCE. Año 2012: Formación a los profesionales. Año 2013: Puesta en marcha de la HCE y Receta Electrónica. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACIÓN La Directora de la dirección de Docencia e Innovación (DDeI) lidera las acciones de gestión del conocimiento e innovación con el soporte del CD. La Comisión de Innovación, Objetivos Grupo I2 que depende de DG es la Captar las ideas del buzón de ideas responsable de definir las y orientarlas hacia posibles acciones, y para coordinar, proyectos innovadores. fomentar, dar soporte, favorecer Generar nuevas ideas. los recursos, realizando un Gestionar las nuevas ideas para seguimiento y dar difusión de la ser proyectos innovadores. cultura y acciones de la gestión del conocimiento y de la innovación en nuestra organización. Algunos ejemplos, se ven en la tabla adjunta, de actividades de Tipo de actividad 2011 2012 gestión de Ensayos clínicos 6 7 conocimiento Asistencia a congresos 166 153 llevado a cabo Comunicaciones orales 73 73 durante el período Actividades de docencia 89 78 2011-2012. Así Pósteres de 33 26 mismo la DDeI comunicaciones Publicaciones 20 19 lidera las acciones Sesiones 6 16 para que los profesionales aporten ideas para la innovación. Para llevar a cabo estas acciones se ha desarrollado una herramienta para facilitar la aportación de ideas:” buzón de ideas”. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Los sistemas de información (SI), el soporte informático y su acceso se revisan mensual, anual o bianualmente por parte de los responsables de los mismos y de la CC, máxima responsable de la mejora global del sistema.

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HP realiza bianualmente auditorías en año 2012, por parte de FauraCasas Auditores, dentro del marco legal establecido por la normativa de protección de datos, que exige la “revisión y adecuación de los ficheros automatizados y no automatizados que contienen datos de medio y alto nivel”, conforme a lo que establecen los artículos 95 y 114 del RD 1720/2007, que aprueba el Reglamento que desarrolla la LOPD, y de acuerdo con el contrato establecido con la adhesión al Código Tipos Fundación UCH. La evaluación de la gestión del conocimiento se realiza por parte del CD y de los responsables mediante los resultados de su aplicación, y en base a los elementos de evaluación/aprendizaje siguientes:  Participación Sociedad Catalana de archivos y Documentación Clínica. Transmisión de datos de la RAE.  Formación en informática de todo el personal del hospital.  Asistencia a cursos y congresos de informática y documentación clínica.  Comisión de Historias Clínicas.  Asesoría y apoyo de empresas contratadas de desarrollo informático y de gestión.  Conocimiento de experiencias de otros centros sanitarios.  Formación entre profesionales.  Stages de los profesionales en otros centros.  Sesiones clínicas.  Accesos a RIMA (biblioteca virtual).  Presentación de comunicaciones a congresos y reuniones científicas.  Evaluación práctica clínica.

Asimismo, desde 2013 Sistematización de encuestas de percepción alumnos para la mejora de la gestión del conocimiento. año

2011

2012

2013

revisión Planificación de la elaboración de Cuadros de Mando de todas las distintas áreas de gestión (en curso): Plan de innovación y gestión del conocimiento :  Cambio de la denominación de la Comisión de Innovación y Calidad por el de la Comisión de Gestión del Conocimiento e Innovación.  Difusión del proceso estratégico para promover la innovación (desarrollo, implementación y mejora de nuevas formas de organización, gestión y aplicación de los procesos asistenciales) y gestión del conocimiento (espacio “Innova”).  Diseño programas docentes, para establecer las bases del futuro Hospital Universitario Plató, seguimiento y tutorías. Estudio del proceso de acreditación.  Desarrollo formativo en innovación e investigación clínica. Facilitar el acceso al conocimiento externo y establecer canales difusión el conocimiento científico (biblioteca virtual). Creación de la Comisión de Innovación, liderada por la dirección de Docencia e Innovación. Creación del “Buzón de Ideas”. Revisión del Código de Buenas Prácticas y firma por parte de todos profesionales internos y externos que pueden trabajar con datos confidenciales. Creación del Grupo de trabajo I2 para el desarrollo de ideas innovadoras. Mejoras de las herramientas de gestión: mejora de la visualización de los comunicados (minerva comunicación), actualización del cercador de documentos y explotación de los resultados (minerva documentos), actualización del cercador de indicadores (minerva indicadores). Formación de todo el personal en LOPD mediante el uso de una plataforma online.

5a. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. ENFOQUE GESTIÓN BASADA EN PROCESOS En 2003 HP inició el camino hacia la excelencia adoptando el modelo EFQM de Excelencia como modelo de gestión, realizándose una primera autoevaluación y contemplándose en el primer Plan Estratégico (PE) 2003-07 como objetivo, la Gestión basada en Procesos (GBP). El CD fijó y comunicó desde el inicio unos Objetivos de la GBP objetivos claros de implantación Implicar a los profesionales de la GBP (ver figura 5a.1), Descentralizar la gestión alineados con los tres Ejes Alinearse a las necesidades del paciente Esenciales Estratégicos de HP: Favorecer la mejora continua Calidad Asistencial, Desarrollo Mejorar la eficiencia y eficacia de los profesionales y Avanzar en el modelo EFQM Sostenibilidad Económica, Social Figura 5a1: objetivos de la GBP y Ambiental. Al mismo tiempo, en 2005 el Departamento de Salud de la Generalitat de Catalunya integró el modelo EFQM como base para la acreditación de centros de Atención Hospitalaria Aguda en Catalunya, validando así la orientación a procesos. En 2006, en el contexto del segundo PE 2007-2010, se diseñó el primer Mapa de Procesos, en el cual se representan los procesos y las interacciones entre ellos. El mapa de procesos se revisa y actualiza anualmente, teniendo como fuentes las autoevaluaciones, evaluaciones externas, análisis DAFO, elaboración de los PE, alineándolo así a la estrategia. En HP clasificamos los procesos como estratégicos, procesos clave (asistenciales), procesos de soporte asistencial, procesos de soporte al cliente, procesos económicos y de gestión (ver Mapa Procesos anexo) .En el contexto del tercer PE 2011-2014, se definió e implantó la mejora continua del proceso de gestión económico-financiero y de gestión y se ha definido el proceso de gestión social y sus subprocesos: selección y acogida, desarrollo competencial del talento y desvinculación, actualmente en fase de implantación. La gestión de los procesos se lleva a cabo a través del Cuadro de Mando de indicadores de rendimiento y resultados de los planes de mejora, que están alineados con los OE y con la estrategia de la organización. Se dispone de metodología que guía el proceso de definición y seguimiento de los indicadores. La gestión de indicadores está centralizada en la aplicación web minerva indicadores, que facilita la creación de su ficha técnica, monitorización y publicación de resultados. Además, para facilitar el acceso ágil a la información los indicadores de proceso cuyos datos se encuentran en el Sistema de Información del hospital están automatizados mediante una herramienta de Business Intelligence, minerva análisis (ver 4e). Asimismo, los indicadores y medidas de resultados miden las dimensiones de calidad: eficacia, eficiencia, accesibilidad, seguridad, adecuación, continuidad y oportunidad. HP gestiona los procesos que exceden los límites de la organización. Para los procesos clave asistenciales se estudian las interacciones que existen con los procesos de soporte para mejorar su integración, y para garantizar la continuidad asistencial se contemplan los límites con procesos que exceden al hospital. Con el objetivo de dar una atención integral al paciente y garantizar la continuidad asistencial entre la Atención Primaria (AP) y Especializada, tenemos procesos que exceden los límites de nuestra atención hospitalaria como por ejemplo, en 2012 la atención integral al enfermo crónico complejo (PCC) en nuestra área de influencia, con el proyecto de reordenación territorial de la atención al PCC en SarriàSant Gervasi) y en 2013 el servicio nuevo de rehabilitación comunitaria y logopedia en Sarrià-St Gervasi. Asimismo se realizan acciones de educación para la salud para la ciudadanía a través de Jornadas de Salud en la Calle. METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA Se definió la metodología de implantación de la GBP como modelo de gestión, sistematizando las distintas fases a seguir (ver figura 5a.2), y se mantiene una alianza estratégica con una consultoría que dinamiza todo el proceso de definición y mejora.

Metodología de la implantación de la Gestión Basada en Procesos Fases Acciones Formación a todos los profesionales involucradas en la definición de los procesos (directivos, personas clave, expertos, nuevas incorporaciones). Formación y Comunicación de la información relevante de la GBP comunicación a los profesionales: revisiones del Mapa de Procesos, cambios de líderes, fin de la definición e implantación de los procesos o los inicios y fines de los respectivos ciclos de mejora continua. Definición del primer Mapa de Procesos y cronograma de implantación de los procesos, priorizándose los procesos clave asistenciales (atención quirúrgica, ambulatoria, hospitalización y Mapa de urgencias), los procesos de soporte asistencial procesos y (documentación médica y archivo, farmacia y priorización anatomía patológica), los procesos de soporte al cliente y finalmente los procesos de soporte del área de desarrollo de personas y del área económica y patrimonial. Actualmente el proceso de gestión social.

Definición de los procesos

Implantación de los procesos

Mejora continua de los procesos

Los procesos de HP están integrados, son altamente complejos e involucran diferentes áreas, su definición se hace a diferentes niveles: IDEF0, diagrama de flujo de actividades, procedimientos y protocolos. Para definir un proceso y cada uno de los subprocesos que lo forman se han realizado entre 3 a 5 reuniones en las que participan grupos multidisciplinares formados por 6 - 8 expertos del proceso, la Coordinadora de Calidad y los consultores especializados. Para complementar la diagramación cada proceso dispone de una Ficha de Definición, en la que se identifica su Líder, su Misión alineada con la MVV del Hospital y sus Límites. La documentación de los procesos se puede consultar en el gestor documental minerva documentos, y los LP pueden gestionarla y actualizarla online. Comunicación a la organización la descripción del proceso, asignar Líder del proceso (LP) y funciones, abrir canal de comunicación para que el profesional aporte ideas de mejora al proceso, inicio gestión indicadores identificados en la fase de definición del proceso. El ciclo de mejora de los procesos se planifica anualmente y se sistematiza mediante la metodología para la mejora continua.

Figura 5a3: metodología de la implantación de la Gestión Basada en Procesos.

La sistematización de la mejora continua de los procesos mostrada en la figura consta de las siguientes fases: 1) Para analizar el proceso e identificar oportunidades de mejora se utilizan técnicas como leanposters o value Figura 5a.3: fases metodología mejora continua de los procesos. stream map. En esta fase el líder convoca a los líderes de subprocesos y expertos de otros procesos. 2) La priorización y selección de oportunidades de mejora, se realiza en función de la viabilidad, eficiencia, y valor que aporta a la organización y/o GI en coherencia con la estrategia de la organización. Algunas de las técnicas utilizadas son: the projects league, matriz viabilidad-coste. 3) Se definen y planifican los proyectos y/o quick-wins de mejora, utilizando la técnica: A3 problem solving. Todas las acciones del plan de mejora se vinculan a dimensiones de calidad. El Directivo y/o CC aprueban el plan de mejoras. En el transcurso de la ejecución de los proyectos/ quick-wins planificados, se realiza una reunión de seguimiento de las mismas.

Figura 5a2: fases de la metodología de implantación de la GBP. MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

4) En la fase de cierre del plan de mejora, los responsables de los distintos proyectos presentan los resultados. Éstos son comunicados a la organización a través de la intranet, minerva comunicación. Para impulsar la creatividad, innovación entendida como elemento transversal y mejora en los procesos, HP revisa sistemáticamente la metodología de la mejora continua, se ha creado el “buzón de ideas” y hemos definido la metodología para proyectos de innovación (4e), ejemplos para asegurar y captar la creatividad y talento de los profesionales y aportando valor añadido a los procesos y en consecuencia, valor para nuestro GI.

Asimismo todas las fases de la metodología de la implantación de GBP están estructuradas mediante documentos metodológicos en los que se asignan responsabilidades y planificaciones:

DESPLIEGUE

definición de procesos

GESTIÓN BASADA EN PROCESOS Como mejora para la gestión de los procesos y su eficiencia, en 2013, se ha creado Comisión de seguimiento de procesos y mejora continua, liderada por DG, y constituida por la Comisión Permanente (CP), CC y consultor experto. La siguiente tabla muestra el nivel de despliegue de la implantación de la GBP desde su inicio en 2006 hasta 2012: proceso atención quirúrgica atención ambulatoria atención hospitalización atención urgente

subprocesos indicadores

ciclos de proyectos mejora

procesos de soporte al cliente

103

146

procesos económico – financiero y de gestión

procesos clave asistenciales

farmacia procesos de soporte asistencial

documentación médica anatomía patológica

fase formación y comunicación definición del Mapa y priorización

mejora continua

priorización

continua

descripción y diagramación asignación de LP gestión de indicadores

identificar oportunidades priorizar y seleccionar aprobar el plan

según planificación continua

LP y Expertos

continua

según planificación

LP , Expertos y CC

anual

LP, Expertos y CC

anual

LP, CC y CD

anual según planificación semestral

LP, Expertos y CC

LP y Expertos

seguimiento y cierre LP y CD Figura 5a6: Fases de la implantación de la metodología de GBP.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR El Grupo de Seguimiento de la mejora de la metodología de Procesos (GSP) evalúa el enfoque de la GBP en las reuniones que mantiene periódicamente, identificando puntos fuertes y áreas de mejora y proponiendo acciones de mejora, que se presentan a la Comisión de seguimiento de procesos y mejora continua creada en 2013 y constituida por la CP (CP), CC y consultor externo experto, liderada por DG. Las fuentes principales usadas para dichas evaluaciones son las propias autoevaluaciones según el EFQM y la Acreditación de Centros de Atención Hospitalaria de Agudos de Catalunya y la experiencia de la consultoría especializada. Además al final del ciclo de mejora de los procesos el GSP evalúa conjuntamente con el LP el propio funcionamiento de la metodología para identificar posibles áreas de mejora.

2006 2007 2008

2009

2010

2011

2012 2013

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

periodicidad continua continua anual

ejecutar el plan

año

responsabilidad UDP y CC LP y CD CD

implantación de procesos

Figura 5a4: Despliegue de la gestión Basada en Procesos de la organización.

METODOLOGÍA DE IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA Todos los procesos y subprocesos tienen un líder, cuyas funciones y responsabilidades están definidas. En un principio se asignaban “propietarios” a los procesos y en coherencia con nuestro estilo de liderazgo, alineamiento con los OE y maduración, consolidación de la GBP en la organización pasamos a denominarlas “líderes de procesos” (LP) y las incorporamos en la estructura organigrama de HP. Los LP son las figuras clave de la GBP y Principales funciones del Líder de Proceso forman en la actualidad Garantizar el buen desarrollo del proceso y el un colectivo de 59 cumplimiento de su Misión personas que desde Liderar la mejora continua del proceso 2011 son consideradas a Liderar el grupo de trabajo del proceso formado por todos los efectos los Líderes de subprocesos y Expertos Personas Clave del Asegurar la correcta interacción con el resto de hospital. Asimismo, la procesos transversalidad y el Monitorizar los indicadores del proceso empoderamiento que se Mantener actualizada la documentación de su consigue mediante los proceso LP permiten avanzar en Centralizar la gestión de incidencias del proceso Figura 5a5: Funciones de los LP. el OE “Consolidar el liderazgo de las personas” y en Eje Estratégico “Desarrollo de los profesionales”. Para la elección de los líderes de los subprocesos y otros expertos que han de participar en las reuniones de ciclo de mejora, es el LP quien se encarga de proponer los candidatos al GSP. Cuando se asigna o se producen cambios en el liderazgo de un proceso se comunica a todo el hospital mediante la intranet, y se actualiza y difunde el documento público del Organigrama del HP que contiene el listado de todos los LP.

acciones formación comunicación mapa de procesos

revisión y mejoras en el área de gestión por procesos y sistemas de gestión Primer Mapa de Procesos. Implantación de la herramienta minerva que da soporte a la gestión de la documentación, indicadores, incidencias, sugerencias y proyectos de mejora de los procesos. Sistematización de la revisión Mapa de Procesos. Sistematización de la mejora continua de los procesos mediante la implantación de metodología. Automatización de los indicadores relevantes de los procesos mediante una herramienta de Business Intelligence. Realización de proyecto de reingeniería de los quirófanos, al ver que la metodología de mejora continua no era efectiva para mejorar radicalmente la eficiencia del área quirúrgica. Creación Grupo Seguimiento metodología de Procesos (GSP). Sistematización mejora de la metodología: Primera revisión de la metodología de mejora continua incluyendo entre otras mejoras una reunión específica de cierre del ciclo o la sistematización de los cambios de LP en procesos ya implantados. Segunda revisión de la metodología de mejora continua, incluyendo el cambio de Propietario a Líder de Proceso, una reunión inicial específica de alineamiento de la mejora a la estrategia, participación activa en las reuniones de la Unidad de Atención al Cliente o, la introducción de nuevas técnicas de brainstorming y creatividad y de una encuesta interna de los procesos previo al inicio del ciclo. Reconocimiento de los Líderes de Proceso como integrantes del colectivo de personas clave de HP. Establecimiento de incentivos vía DPO a los LP para recompensar su labor en la mejora del hospital. Gestión procesos garantizar continuidad asistencial, más allá de los límites de la organización. Proyecto comunitario: Reorganización de la Atención al enfermo crónico complejo en Sarrià Sant Gervasi”. Creación Comisión de seguimiento de procesos y mejora continua liderada por DG.

5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes. ENFOQUE CARTERA DE SERVICIOS El PE 2011-2014 contempla los objetivos estratégicos “adaptarse a los cambios del sector” y “garantizar la sostenibilidad y la disposición de los recursos necesarios con el fin de continuar el desarrollo y mantenimiento de una cartera de servicios adaptada a las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés, y que a su vez, se anticipe a los cambios futuros y latentes en el mercado, todo ello garantizando los Objetivos Esenciales de la organización: sostenibilidad económica, social y excelencia, que son nuestra razón de ser. HP dispone de diferentes fuentes para identificar posibles mejoras destinadas a fortalecer la cartera de servicios: identificación de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés (2a), análisis del entorno externo (2a), conocimiento del rendimiento interno (4e), aprendizaje externo (2b), conocimiento de los avances tecnológicos (4d) y conocimiento de las capacidades de los partners (4a). En la siguiente tabla se recogen algunas de las fuentes utilizadas de nuestros grupos de interés y las principales mejoras en la cartera de servicios que se han implantado. fuente

mejoras en cartera de servicios

- construcción de un nuevo servicio de urgencias. - desarrollo de procedimientos de cirugía sin ingreso y de Reuniones con el hospital de día para la ambulatorización de la asistencia CatSalut para sanitaria. identificar los - lanzamiento de circuitos de diagnóstico rápido de próstata, criterios vejiga, pulmón, colon y mama. estratégicos del - impulso de la cirugía de Columna con la incorporación al territorio y compra servicio de traumatología de un especialista para llevar a cabo de actividad esta cirugía de alta complejidad. complementaria - creación de la unidad de insuficiencia cardíaca (2010) y de la unidad de diagnóstico rápido de medicina interna (2009). - nuevo servicio de asistencia de pacientes en los centros de primaria y de tutorías con los médicos de familia gracias al desplazamiento de especialistas a estos centros: Cirugía Desarrollo de la General, Cirugía Vascular, Cardiología, Neumología, Reforma de la Endocrinología, Dermatología, Digestivo y Neurología. Atención - atención de pacientes con accidente vascular agudo, Especializada mediante un acuerdo con HCPB que deriva a los pacientes a (RAE) las 48 horas. -consultorías de Pneumolgia en Cap Adrià.(2012) -despliegue especialistas al Cap Sarrià (2013) Integración en el - desarrollo conjunto con el SEM de la cartera de servicios de PIUC (Plan Integral urgencias para corresponsabilizarse de la atención urgente de de Urgencias de sector asumiendo pacientes que antes eran derivados al Cataluña) HCPB. - HCCC: nuevo servicio para profesionales asistenciales de otros centros para que puedan consultar la historia clínica de los pacientes atendidos en HP. Participación en - SICCEB-GIP’S: nuevo servicio para el envío de informes y comités y grupos recepción de citaciones con la atención primaria. de trabajo del - CTLEQ (Comisión Territorial de Lista de Espera Quirúrgica): CATSalut Comisión del Consorcio Sanitario de Barcelona, para la regulación de la lista de espera quirúrgica, objetivos e intercambio de pacientes con otros centros (2013). - Asistencia Sanitaria Colegial: alianza para al ingreso de pacientes derivados des del Hospital de Barcelona. - Mutua Comarcal Seu Urgell: alianza para asumir la atención especializada de los pacientes de esta mutua. Relación con - Cirujanos privados: alquiler de despachos y quirófanos para Mutuas y privados desarrollar actividad privada de médicos tanto contratados como externos. - Barcelona Centro Médico (BCM): pacientes internacionales para visitas e intervenciones quirúrgicas (2013). - nuevas técnicas en el área médica con la adquisición de Participación en aparato para prueba MAPA (2009), aparato de fototerapia sociedades (2010) y polígrafos respiratorios para domicilio (2011). científicas y foros - nuevas técnicas de cirugía laparoscopia en cirugía general y profesionales urología con la adquisición de torres de laparoscopia. nacionales e - nueva técnica de hemicolectomía (extirpación cáncer internacionales localizado al ciego) con la innovadora técnica de SILS (Single Incision Laparoscopic Surgery). Encuestas de - nuevo servicio de atención a pacientes con box rápido en

satisfacción de pacientes y sugerencias y reclamaciones

urgencias. -citación SMS para primera visita. - mejora consultas externas.

Alianzas con otros centros asistenciales

- alianza “Els Quatre Gats”: derivación de vasectomías de Hospital San Rafael a HP. - Hospital del Mar: derivación de pacientes con lista de espera elevada. - TRAUMAGEST: asistencia y gestión de pacientes accidentados de tráfico. - servicio de atención a pacientes de centros residenciales (2010). -Alianza con Sagrat Cor.

Tabla 5b1: Fuentes de información para la identificación de mejoras de la cartera de servicios.

HP estructura su cartera de servicios en: Servicios asistenciales, Servicios de docencia e investigación, y Servicios a la ciudadanía. La oferta de servicios asistenciales de HP ha evolucionado y se ha incrementado la cartera de servicios: reumatología, endocrinología, digestivo, cirugía maxilofacial, ampliación y mejora servicio de urgencias, incrementando la capacidad de atención asistencial. Ofreciendo una cartera de servicios superior a la que requeriría un hospital de su nivel: servicio de Radioterapia que con alianza con el Hospital Clínico Provincial de Barcelona (HCPB), abastece a la población de Barcelona Esquerra y a pacientes de otros ámbitos geográficos donde sus hospitales de referencia no disponen de aceleradores lineales, también se dispone de UCI que permite asumir pacientes complejos derivados del SEM (Servicio de Emergencias Médicas de Catalunya) y con ello aumentar el IRR (índice relativo de recursos) y a su vez el precio medio de las altas. En 2012 línea de servicio nueva, adjudicándose a HP el contrato de la Rehabilitación Ambulatoria y la Logopedia para los Centros de Atención Primaria de les Corts y Sarrià-St Gervasi, estableciéndose una alianza estratégica con Corporación Fisiogestión para llevar a cabo el contrato, posicionando a HP dentro de su área de influencia como centro de referencia en este ámbito de salud. Asimismo, como respuesta a las expectativas y necesidades de atención sanitaria del planificada por el Departamento de Salud y CatSalut, en el marco del Plan de Salud de Catalunya 2011-2015, e intregando la salud pública y comunitaria en el modelo asistencial, alianzas y reordenación de servicios sanitarios. En HP lidera la propuesta territorial de mejora de la atención asistencial del Paciente Crónico Complejo (PCC) y la Enfermedad Crónica Avanzada (MCA) coordinando a todos los proveedores de Sarrià-St Gervasi (4 centros de primaria, servicio de emergencias médicas (SEM) y 2 sociosanitarios). En el contexto de nuestro mapa de procesos, la ciudadanía es también un cliente de HP y en coherencia con la misión y estrategia, HP presta servicios a la ciudadanía liderando acciones innovadoras para promocionar la salud y prevenir enfermedades, como la acción de Jornadas de Salud en la Calle, inicio en el año 2011, en las que se informa a la ciudadanía sobre la prevención vascular e ictus. Asimismo, desde 2011 se han desarrollado acciones para desarrollar el OE5 “Potenciar la Docencia”: Elaboración del Proyecto para ser Hospital Universitario, Crear la infraestructura para potenciar la Docencia en los servicios asistenciales de la cartera de servicios. DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE SERVICIOS Para el diseño e implantación de servicios asistenciales se requiere invertir en nuevas tecnologías y por eso es necesario tener un proceso selectivo, con una estricta priorización de la inversión a realizar. Para ello, HP dispone del “procedimiento para la implantación de nuevas tecnologías sanitarias” donde se recogen los pasos a seguir desde la identificación de la oportunidad hasta su aprobación e implantación. Todas las propuestas deben estar alineadas con los objetivos del PE, garantizar el retorno de la inversión, con las fases de desarrollo perfectamente definidas y, siempre que sea posible, con la implicación de partners, clientes y proveedores. Asimismo, para el diseño de los nuevos servicios asistenciales se siguen las recomendaciones y normas establecidas por las Sociedades Científicas y por el propio CatSalut. Para el diseño e implantación del nuevo modelo de atención asistencial para facilitar la accesibilidad, mejorar la eficiencia y conseguir la excelencia en la atención de los pacientes crónicos complejos, HP aplica la metodología de reingeniería de procesos, con el objetivo de implantar un nuevo modelo de atención territorial al paciente crónico complejo.

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Tabla 5b2: Fases de la metodología para diseño e implantación nuevo servicio asistencial territorial

Asimismo HP utiliza las nuevas tecnologías para mejorar la comunicación con el paciente, como por ejemplo, en 2011 el uso de mensajes SMS para citación primeras visitas consultas externas, en 2012 implantación de la HC Electrónica y en 2013 prescripción farmacológica electrónica. Los proyectos de voluntariado dentro del Plan de GSyC recogen los servicios que se dan a la ciudadanía. Asimismo, con los convenios y acuerdos con instituciones docentes se establecen los servicios docentes del hospital. DESPLIEGUE CARTERA DE SERVICIOS Para identificar las mejoras a introducir en la cartera de servicios, están identificadas una serie de fuentes a las cuales se ha asignado un responsable tal y como se muestra en la siguiente tabla: fuentes

responsable

Reuniones con el CatSalut para identificar los criterios estratégicos del territorio y compra de actividad complementaria

DG, DA y DEyG

Desarrollo de la Reforma de la Atención Especializada (RAE)

líderes de proceso y CGC

Integración en el PIUC (Plan Integral de Urgencias de Cataluña)

jefe división UCI-urgencias

Participación en comités y grupos de trabajo del CatSalut

jefe USI y DAA (HCCC y SICCEBGIPS’s), presidente comisión infecciones, coordinador DA

Relación con Mutuas y privados

Unidad Facturación

Participación en sociedades científicas y foros profesionales nacionales e internacionales

personal asistencial

Encuestas de satisfacción de pacientes y sugerencias y reclamaciones

CGC y UAC

Alianzas con otros centros asistenciales

DG, DA y DEyG

Participación ciudadana

DG, DGSyC,DA

Docencia

DDeI

Tabla 5b3: Fuentes para detectar mejoras de los servicios.

DISEÑO DE SERVICIOS Las propuestas de nuevos servicios asistenciales pueden ser presentadas por cualquier profesional del Hospital. El CD es el encargado de la valoración y aprobación según la eficacia de la propuesta y su impacto organizativo y económico. Los proyectos aprobados se gestionan por medio de la gestión de objetivos en la aplicación minerva tareas, donde se recoge el responsable y planificación y el estado de su implementación. Los proyectos de mejora de la cartera de servicios se integran dentro del sistema de gestión de objetivos de HP realizándose por tanto evaluaciones semestrales y anuales de su cumplimiento Los nuevos procedimientos asistenciales son aprobados por la DA y se distribuyen vía minerva documentos a la organización. Además, en las sesiones clínicas se hace la difusión interna y la formación de las nuevas técnicas. La siguiente tabla muestra el despliegue de acciones vinculadas al desarrollo el Proyecto de Atención al Paciente con Enfermedad Avanzada y el Proyecto territorial de Reordenación de la Atención del enfermo crónico complejo en Sarriá - Sant Gervasi: acciones Creación y adjudicación de la plaza de enfermera gestora de casos. Estancia formativa de la Gestora de casos en Hospital de Badalona Servicios Asistenciales. 46

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Constitución del Grupo Referente en Atención al Paciente con Enfermedad Avanzada y necesidades paliativas: Reuniones de constitución y seguimiento del grupo, Elaboración del documento interno: Datos necesarios para el registro del paciente con enfermedad avanzada y Recogida de Escalas de Valoración. Constitución del Grupo del Proyecto Paciente Crónico Complejo territorial: Reuniones de constitución y seguimiento del grupo, Elaboración del documento guía de trabajo y Elaboración y diseño de las rutas asistenciales IC y MPOC. Formación interna por parte del Grupo Referente en Atención al Paciente con Enfermedad Avanzada y necesidades paliativas (2013): Trabajo en equipos multidisciplinares y Comunicación y toma de decisiones al final de la vida. Tabla 5b4: Acciones del Proyecto de Atención Paciente con Enfermedad Avanzada.

Asimismo, para desarrollar el nuevo proyecto territorial CCE y MCA, en 2011-12, se buscó al “mejor” y se contactó con ICO (Instituto Catalán Oncológico) referentes como los mejores en asistencia a enfermos paliativos y paciente complejo. Se creó un equipo de trabajo con Medicina Interna, Enfermería y DA para formarse (de octubre 2012 a 2013) realizándose acciones informativas, formativas, plan de estancia de profesionales en otros hospitales de referencia (Hospital de Vic y Hospital Broggi), así mismo se creó un nuevo lugar trabajo (gestora de casos). Los proyectos de voluntariado son aprobados y desplegados por la DGSyC y sus resultados se encuentran en la web del Departamento de Salud de la Generalidad de Cataluña. Las acciones de docencia internas y externas son gestionadas por la DDeI. Se gestionan los tutores internos y los profesionales del hospital que realizan docencia externa, por ejemplo:

 Participación en XI Jornadas Estratégicas HP : Mesa redonda con participación de profesionales de atención Primaria, sociosanitario y HP presentando el proyecto de cronicidad.  Participación en el Congreso de Hospitales: comunicación “reordenación del paciente crónico complejo en el distrito urbano”.  Participación al V Congreso Nacional de Atención Sanitaria al Paciente Crónico: comunicación “metodología de procesos en la atención área Integral de Salut Barcelona Esquerra.  Congreso Nacional de Hospitales 2013 y Congreso Crónicos.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La evaluación de que la cartera de servicios está alineada a las necesidades y expectativas de los grupos de interés y se comprueba mediante las relaciones constantes con éstos, mediante el seguimiento de los resultados de percepción del paciente en los aspectos correspondientes a la actividad asistencial (preparación profesional, atención necesaria y confianza en el servicio) y a través de la evaluación de los objetivos del Contrato Programa CatSalut. Asimismo se mide la satisfacción del alumno a través de encuesta de percepción, y se dispone el indicador número de profesionales que realizan docencia; en 2011, 95 docentes y en 2012, 71. Así como, del número de alumnos en prácticas, en 2011, 175 alumnos y en 2012, 153. En relación a los servicios de atención a la ciudadanía:

 Jornadas de Salud en la Calle, en 2011 se atendieron 138 ciudadanos del distrito, en 2012, 65.  Se analiza qué temas son de interés para la ciudadanía para los cursos de formación para la educación para la salud.  Número de cursos en educación para la salud externos realizados. año 2011 2013

revisión Inicio de nuevos servicios a la ciudadanía: Jornada de Salud en la Calle: Prevención vascular e ictus, realizándose ecodopplers de carótida. Mejora del circuito de continuidad asistencial entre los servicios de hospitalización y la atención primaria de referencia: protocolo Prealta.

5c. Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. ENFOQUE HP promociona y pone en el mercado los servicios de acuerdo con las demandas del Departament de Salut y otras necesidades de los otros grupos de interés, con el objetivo de obtener los resultados esperados en términos de sostenibilidad económica, social y excelencia. PROMOCIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES Para la promoción de servicios asistenciales demandados por el Departament de Salut, HP tiene enfocada en el proceso “confección presupuesto general e inversiones” la sistemática para negociar la venta de servicios asistenciales con el CatSalut. Esta venta se realiza mediante

contratos de compra de actividad que recogen por un lado las necesidades del CatSalut para garantizar una atención sanitaria de cobertura pública de calidad a todos los ciudadanos de Catalunya y por otro la actividad que HP puede ofrecer. Para su despliegue a todos los servicios asistenciales se apoya en el “procedimiento para la gestión de la actividad anual pactada con el CatSalut”, que incluye entre otros, los aspectos correspondientes al establecimiento de previsiones y objetivos de actividad. Asimismo, la estrategia de posicionamiento en el mercado de HP está alineada con los planes estratégicos y recogida en el Plan de Marketing. La propuesta de actividad de HP ha ido incorporando diferentes variables con el tiempo. No sólo tiene en cuenta la capacidad operativa de HP, sino que también sus intereses estratégicos a medio y largo plazo, como ha sido en los últimos años la potenciación del servicio de urgencias e UCI. Desde 2011, HP adecua sus servicios y circuitos, rediseñando el modelo de atención al paciente al paciente crónico y al paciente paliativo con el objetivo de mejorar la calidad de vida y evitar ingresos, para ello se trabaja conjuntamente con Atención Primaria (AP) y sociosanitarios. Siendo este proyecto territorial una propuesta de valor. Asimismo, HP para ofrecer nuevos servicios para dar respuesta a las necesidades de sus pacientes, firma las alianzas estratégicas necesarias para garantizar la atención; por ejemplo en 2012, alianza con Corporación Fisiogestión para la rehabilitación ambulatoria, domiciliaria y no domiciliaria y logopedia de Les Corts y Sarrià-St Gervasi, siendo HP referente en su área de influencia. En 2012, HP firma la alianza estratégica con Capio Sagrat Cor – Hospital Universitario. Dicha alianza establece la colaboración para conseguir una mayor eficiencia y profesionalidad en la prestación de los servicios sanitarios en las correspondientes zonas de influencia y el desarrollo de proyectos con la finalidad de conseguir la excelencia en la atención médica y el estudio de formas de colaboración que permita, bajo un proyecto asistencial, mejorar la eficiencia y facilitar la accesibilidad de ciertas patologías. Así como favorecer la formación, la motivación y el desarrollo profesional del personal sanitario adscrito. Fruto de esta alianza se celebró entre otras acciones la primera jornada de atención compartida en el tratamiento del dolor, organizada por la Unidad del Dolor Hospital Universitario Capio Sagrat Cor y AIS-BE Grupo Clínic de Dolor. HP establece contractos y acuerdos de colaboración con mutuas, para que sus pacientes puedan ser atendidos en el HP, por ejemplo con Traumagest para la asistencia de pacientes de accidente de tráfico o con Asistencia Sanitaria Colegial para la hospitalización de pacientes derivados de rehabilitación. Para incorporar nuevas Mutuas y empresas asistenciales HP dispone del “procedimiento para la notificación de nueva colaboración con mutuas y empresas asistenciales PROMOCIÓN DE SERVICIOS DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN Para la promoción de los servicios docentes, HP dispone de tres mecanismos: búsqueda de alianzas, iniciativa de los propios centros o interés de los alumnos para la realización de prácticas en nuestro hospital. En el “procedimiento para las estancias del personal en formación en el HP” se recoge el proceso para la incorporación de centros docentes. HP ha desarrollado diferentes alianzas con centros docentes, como escuelas universitarias de enfermería (UIC), Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y Universidad Autónoma de Barcelona (UAB), Hospital Clínic Provincial de Barcelona para la formación de estudiantes MIR de oftalmología y otras para fisioterapeutas y técnicos. Para la promoción de los servicios de investigación, HP tiene implantado el “procedimiento para la realización de estudios de investigación relacionados con medicamentos” donde se recogen las condiciones para la solicitud y autorización de los ensayos y sus condiciones económicas. PROMOCIÓN DE SERVICIOS A LA CIUDADANÍA Además, para la promoción de servicios a la ciudadanía, HP es pionero en Barcelona al acercar la salud a la ciudadanía en su ámbito de influencia, en 2012, HP celebró la primera Jornada en la Calle con la finalidad de sensibilizar a la población sobre la importancia de mantener hábitos saludables: enfermedad neurovascular. Todo ello con la colaboración del Ayuntamiento del distrito Sarriá –Sant Gervasi de Barcelona y la Fundación Ictus. También se realizan acciones de educación para la salud como por ejemplo: cursos de higiene postural para asociaciones de personas mayores y de Reanimación Cardiopulmonar Básico (RCP) para alumnos de Institutos y jornadas de puertas abiertas para estudiantes de bachillerato.

COMUNICACIÓN EXTERNA Con el objetivo de mantener a la sociedad informada sobre las actividades que se desarrollan en el hospital, HP dispone del Plan de Comunicación Externa. Este Plan fruto del desarrollo de la línea estratégica “posicionar y desplegar la nueva imagen corporativa” del PE 2007-2010, recoge las diferentes herramientas que dispone el HP para que este posicionamiento estratégico llegue a todos los grupos de interés, especialmente los pacientes de la zona de referencia, mediante la divulgación de las actividades que se realizan en el hospital, dando una imagen de transparencia, compromiso con la sociedad, excelencia e innovación. En el contexto del PE 2011-14, y como Objetivo Operativo en 2013, se ha potenciado la comunicación externa creándose nuevos canales de comunicación con los grupos de interés, como por canal plus tv a la sala de espera de urgencias, notas de prensa en los medios de comunicación, newsletter mensual dirigido a los grupos de interés y profesionales de HP, Plato Social ( newsletter puntual dirigida a las personas que han colaborado en el proyecto ayuda a Senegal, canal propio youtube, flyers informativos y revista “Plato i més”. DESPLIEGUE PROMOCIÓN DE SERVICIOS ASISTENCIALES El contrato con el CatSalut recoge el volumen de compra de servicios asistenciales y una parte variable (Pla de Salut) que depende del cumplimiento de un conjunto de objetivos, negociados por las dos partes. HP comunica el contrato a sus grupos de interés a través de su página web. Adicionalmente, HP mantiene contacto con el Consorci Sanitari de Barcelona (CSB) para comprar partidas de actividad que otros centros no pueden asumir, por ejemplo al sobrepasar los límites de espera quirúrgica garantizados, creándose para ello, en 2012, la Comisión Territorial de Lista Espera Quirúrgica, en la que HP es miembro. La tabla muestra el despliegue de la negociación con los grupos de interés para promoción de servicios asistenciales: Actividad asistencial

responsable

previsión de la actividad que puede asumir HP

DAA

orientación estratégica CATSalut estudio de costes de la actividad análisis propuesta de CATSalut del contrato y contrapropuesta negociación contrato definitivo

CD UCG

CSB

reuniones periódicas

CGC

negociación de contratos y convenios

difusión interna

DAA y DAEyG

Mútuas

DAA y DAEyG DG y DAA

Tabla 5c1: Despliegue para la promoción de los servicios asistenciales.

PROMOCIÓN DE SERVICIOS DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN La responsabilidad de potenciar la actividad docente de HP y de realizar alianzas con centros docentes recae en la DDeI. Anualmente HP establece convenios firmados por la dirección del hospital con cada uno de los centros docentes, ya sea a nivel de centro (Universidades) o de alumno (escuelas profesionales). Despliegue de alianzas y colaboraciones con universidades y escuelas universitarias: Negociación con centros docentes Universidad Autónoma de Barcelona (UAB) Estudiantes de medicina de pregrado Universidad Internacional de Cataluña (UIC) Estudiantes pregrado de enfermería Facultad de Odontología de la UIC

Prácticas curriculares

Hospital Clínico de Barcelona como centro colaborador de docencia

MIR en oftalmología (fase formación)

Facultad de Fisioterapia de la UIC Escuela Universitaria de Enfermería Blanquerna Escuela Universitaria de Enfermería Gimbernat

Prácticas curriculares Estudiantes enfermería Estudiantes enfermería

Escuelas y centros educativos IES Jaume Balmes Centre d’Estudis Catalunya

Técnicos de farmacia Auxiliares de enfermería y técnicos de documentación sanitaria

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Técnicos de farmacia y técnicos de documentación sanitaria Técnicos de radioterapia y auxiliares enfermería Técnicos de documentación sanitaria

IES López Vicuña Escuela Sam Claret Oscus Disced

Auxiliares de enfermería Auxiliares enfermería, técnicos de documentación sanitaria, Técnicos de radioterapia y técnicos de anatomía patológica

IES Balmes

Tabla 5c2: Despliegue de alianzas y colaboraciones con universidades y escuelas universitarias.

Las acciones para la promoción de la investigación recaen en la DDeI. En todos los estudios de investigación aprobados, principalmente ensayos clínicos farmacológicos y/u observaciones, se establece un contrato firmado por el promotor, el investigador principal y la dirección de HP. La ejecución de los estudios de investigación se lideran desde la Dirección Asistencial, con delegación al Servicio de Farmacia en cuanto a gestión. PROMOCIÓN DE SERVICIOS A LA CIUDADANÍA Asimismo, los servicios para la promoción de la salud en la ciudadanía son responsabilidad de la DGS y C conjuntamente con DG y DA y DE con la participación de los profesionales de la organización a través de las comisiones y grupos de trabajo como de profesionales voluntarios. COMUNICACIÓN EXTERNA La responsabilidad de comunicación externa es del CD y de la Unidad de Marketing y Comunicación, con las funciones definidas en el propio plan de comunicación. Despliegue de algunas de las acciones y herramientas comunicativas para la comunicación externa: herramienta

acciones

Web Jornadas Estratégicas Paneles informativos en salas de espera Comunicados de prensa Jornada de puertas abiertas

Memoria anual Marketing directo

Difusión de: noticias, catálogo de servicios asistenciales, cuadro médico, plan estratégico, memoria anual. Difusión de la situación de HP, del grado de despliegue del plan estratégico y de los principales proyectos desarrollados. Divulgación de comunicados e información dirigida a pacientes. Difusión de información del HP a la sociedad en general. Dar a conocer el hospital a la sociedad, durante una semana y anualmente, HP realiza visitas guiadas para dar a conocer el hospital a la sociedad, explicando su misión, visión y valores y la función que presta a la sociedad. Para la difusión de las noticias más destacadas del año, junto con los resultados obtenidos por las diferentes áreas del hospital. Para hacer llegar a la población de referencia información puntual de algún servicio del hospital.

Tabla 5c3: Despliegue herramientas comunicativas para la comunicación externa.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR HP ha definido un conjunto de indicadores de rendimiento entre los que se evalúa para el grado de cumplimiento del acuerdo con el CatSalut sobre actividad asistencial y proyectos. Además se realizan encuestas de satisfacción y detección de necesidades a la ciudadanía para evaluar las acciones de educación y promoción de la salud así como a los alumnos. En cuanto a la comunicación externa, derivado del aprendizaje obtenido a través de un estudio del posicionamiento externo del hospital que se realizó en 2009, por una agencia de comunicación y relaciones públicas (Inforpress) un plan de comunicación externa vinculada a los medios de comunicación para potenciar la imagen externa de HP mediante el establecimiento de relaciones sistemáticas con las personas clave de los diferentes medios. En 2012, se realizó estudio de percepción de los grupos de interés (8a), con el objetivo de conocer la percepción sobre HP y posicionamiento. año

mejoras en los canales de comunicación externa

2013

Mejoras y nuevos canales de comunicación con los grupos de interés: -mejoras en la Página web. -Difusión de la newsletter “PlatóInforma”. Distribución a los Grupos de Interés vía on-line de una newsletter en la que se recogen las principales 48

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

noticias que atañen a HP. -Difusión de la revista “Plató i més”. Distribución a través de las salas de espera del hospital de una breve revista informativa dirigida a pacientes y familiares en la que se divulgan noticias relacionadas del hospital, consejos de salud, indicaciones de educación para la salud. También se reparten flyers informativos en los que se informa de actos concretos. -Canal de comunicación en Youtube: creación de un canal propio en la página www.youtube.com/user/hospitalpalto a través del cual visualizar los vídeos que HP realiza.

5d. Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan. ENFOQUE PRESTACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA El Mapa de Procesos estructura el núcleo de la actividad de HP en cuatro procesos asistenciales clave interrelacionados entre sí: atención quirúrgica, ambulatoria, urgente y hospitalización. Los procesos asistenciales clave se inician con la necesidad de atención ante un problema de salud, y finaliza con el alta. Estos procesos están apoyados por un conjunto de procesos de soporte asistenciales: documentación médica y archivos, anatomía patológica, farmacia, y diagnóstico por la imagen y laboratorio. Asimismo, como apoyados por procesos de soporte al cliente: trabajo social, atención al cliente y consejería. A través de estos procesos y sus interrelaciones HP presta servicios a sus pacientes, y por lo tanto son los que inciden más directamente en su satisfacción. Dada su relevancia, HP aplica la Gestión Basada en Procesos a los procesos asistenciales, clave y de soporte, como herramienta para garantizar que se mejoran para dar respuesta a las necesidades de los pacientes (ver 5a). La siguiente Tabla muestra los procesos asistenciales clave de HP y subprocesos: proceso

misión

Llevar a cabo las actividades necesarias para solucionar quirúrgicamente la patología del paciente, desde el momento en que éste recibe la indicación quirúrgica hasta que no requiere asistencia directa de los Atención profesionales y recursos del Quirúrgica bloque quirúrgico, con calidad, con la máxima coordinación de equipos multidisciplinares, con el soporte tecnológico adecuado y en un entorno de confort, información y seguridad asistencial. Acoger al paciente que requiere atención especializada no inmediata para valorar su Atención problema de salud, definir un Ambulatoria plan terapéutico personalizado, aplicar los procedimientos terapéuticos necesarios y controlar su evolución. Proporcionar valoración y atención sanitaria inmediata a cualquier situación sanitaria percibida como urgente por el Atención propio ciudadano, su familia, su Urgente personal asistencial de referencia o cualquier otra persona que solicite dicha atención, dentro o fuera de la unidad. Acoger al paciente que requiere la atención continuada de los recursos y materiales del Hospital, para valorar su Atención problema de salud, cuidar de Hospitalaria sus necesidades, realizar los procedimientos terapéuticos adecuados y controlar su estado. Figura 5d1: Procesos asistenciales clave.

principales subprocesos

1. Planificar la intervención 2. Realizar el preoperatorio 3. Realizar la admisión del paciente 4. Actividad quirófanos centrales 5. Actividad unidad de cirugía ambulatoria 6. Actividad unidad de cirugía menor

1. Planificar la atención 2. Valorar y definir el plan terapéutico 3. Realizar procedimientos de CCEE 4. Controlar al paciente 1. Admisión 2. Cribaje 3. Diagnóstico, tratamiento y observación 4. Alta y continuidad asistencial 5. Atención urgente extrahospitalaria 6. Atención urgente intrahospitalaria

1. Planificar el ingreso y realizar la admisión 2. Hospitalización convencional 3. Hospitalización de día 4. Cuidados intensivos

Así como la siguiente tabla muestra los procesos de soporte asistencial y sus subprocesos: proceso

misión

Hacer accesible la información generada por la actividad Documentación asistencial y garantizar la fiabilidad médica y y disponibilidad de la historia archivos clínica durante la atención del paciente al Hospital. Añadir valor al proceso terapéutico garantizando la selección y gestión eficiente de los medicamentos y material sanitario, Farmacia la disponibilidad de acceso a los tratamientos, la elaboración de preparados y la información a profesionales asistenciales y pacientes. Proporcionar información objetiva a los servicios médicos y quirúrgicos, obtenida mediante técnicas de estudio de tejidos o Anatomía líquidos, con el fin de llegar a un Patológica diagnóstico, determinar factores pronóstico, verificar la eficacia de los tratamientos efectuados o identificar dianas terapéuticas.

subprocesos 1. Codificación de la actividad 2. Gestión del préstamo de historias clínicas 3. Explotación y análisis de información 1. Compras, almacenaje y conservación 2. Validación de prescripciones 3. Elaboración y reenvasado 4. Dispensación 5. Información y gestión del riesgo 1. Solicitud, transporte y registro 2. Estudio citológico 3. Estudio histológico 4. Estudio molecular 5. Autopsia clínica

Figura 5d2: Procesos de soporte asistencial.

Consecuentemente, todos los procesos asistenciales y de soporte asistencial disponen de sus correspondientes líderes de LP y expertos, de indicadores de rendimiento, de encuestas de satisfacción a pacientes, de circuitos para la gestión de incidencias y sugerencias de los propios profesionales del hospital, y están definidos y diagramados exhaustivamente según la metodología IDEF, asegurando que se tienen en cuenta todas las actividades que conforman la cadena de valor asistencial de principio a fin. Asimismo, los LP y expertos de los procesos y subprocesos asistenciales elaboran y ejecutan los correspondientes planes de mejora anual, en base a la metodología de mejora continua de procesos (5a). CALIDAD Y SEGURIDAD CLÍNICA La búsqueda de la excelencia en la prestación de la asistencia está presente en la estrategia del hospital: en el PE 2011-2014 la “Calidad Asistencial” es un Eje Acciones de seguridad del paciente Estratégico Clave y uno de Prevención complicaciones anestésicas de la via los Objetivos Estratégicos aérea y del manejo cardíaco es “Potenciar la seguridad Prevención infección de la herida quirúrgica clínica”, que como fruto de Lavado de manos la reflexión del DAFO Cirugía en lugar erróneo realizado en 2012, ha Prevención caídas pasado a ser el objetivo Contención física de pacientes “Potenciar la seguridad del Identificación inequívoca del paciente paciente”. Bacteriemia 0 a UCI HP dispone del Plan de Úlceras por presión Seguridad del Paciente Prevención errores administración de sangre donde se define los Prevención infección nosocomial objetivos, acciones a Prevención neumonías en pacientes con desarrollar y monitorización ventilación mecánica de indicadores clave para Control carro de paros la mejora cualitativa de la Anestesia locoregional guiada por ECO seguridad del paciente, Neumonía 0 asimismo implementando Figura 5d3: iniciativas de seguridad el paciente. un conjunto de iniciativas destinadas a reforzar la seguridad de los pacientes, que están adheridas a los grupos de mejora de la seguridad del paciente promovidos por la Fundación Avedis Donabedian y el Departament de Salut. Adicionalmente, los servicios, con el apoyo de las diferentes Comisiones Asistenciales, aseguran que la práctica asistencial se ajuste a los protocolos y procedimientos establecidos en seguridad del paciente. Todas las iniciativas en seguridad del paciente (Figura 5d.3) se comunican sistemáticamente a toda la organización a través de la intranet, minerva comunicación, y se implica a las personas claves para que lideren las acciones, a través de comisiones y/o grupos de trabajo y los grupos de

mejora de los procesos, identificándose los proyectos de mejora con la dimensión de calidad “seguridad”. En 2013, adhesión al Proyecto de Desarrollo de Unidades Funcionales de Seguridad del Paciente en los Hospitales de la XHUP del Departament deSalut (basado en la descripción del modelo de seguridad del paciente en el marco del modelo de excelencia EFQM). Entre las acciones más relevantes realizadas del Plan de Seguridad del paciente, está:

1. Autoevaluación EFQM y seguridad del paciente, definiendo plan de mejoras de seguridad del paciente. 2. Implantación de una herramienta específica para la declaración de eventos adversos (TPSC) a la que todos los profesionales pueden acceder desde cualquier ordenador del hospital y que está identificada con el logotipo corporativo “Seguridad del Paciente en HP”. 3. Formación con el objetivo de adquirir conocimiento adecuado a los Gestores de la aplicación TSPC Colud para ser capaces de configurar/modificar los parámetros generales del Sistema de Gestión de Riesgos y también formación para la utilización de la plataforma para la gestión de los riesgos e incidentes notificados. 4. Creación de la Comité de Seguridad del Paciente. 5. Creación de las Unidades Funcionales de Seguridad y sus referentes en las áreas funcionales (hospitalización, atención quirúrgica e urgencias-UCI) y referentes específicos en medicación y caídas.

PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE DOCENCIA HP gestiona y promueve la formación de los estudiantes así como supervisa la aplicación práctica de la misma, asegurándose de controlar el cumplimiento de los objetivos indicados en los programas formativos de las diferentes especialidades universitarias y escuelas. PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS A LA CIUDADANÍA HP dispone de diversos grupos de trabajo y comisiones que promueven y gestionan acciones anuales dirigidas a la ciudadanía. DESPLIEGUE PRESTACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA La GBP está implantada en la totalidad de los procesos asistenciales, que se encuentran todos en fase de mejora continua, tal y como se observa en la tabla. La gestión global de los procesos asistenciales recae en la DA y en el Grupo de Seguimiento de Procesos, mientras los LP son los responsables de gestionar y mejorar los procesos para alinearlos con las necesidades de los pacientes, monitorizando indicadores, centralizando las incidencias y sugerencias de otros profesionales y coordinando los grupos de mejora. Además, en la definición y diagramación de los procesos mediante la metodología IDEF se definen las responsabilidades y recursos de todas las actividades de los procesos, y los planes de mejora de todos los proceso están formados por proyectos a los que se les asigna un responsable, una planificación y un objetivo. En la siguiente tabla se muestran algunos de los proyectos de mejora de los procesos asistenciales en 2012: proceso

Atención Ambulatoria

Atención Urgente - UCI

Atención Hospitalaria

Planes de mejora Definir los criterios cuando hay que elaborar el informe de CCEE. Actualizar la cartera de servicios del Hospital. Programar una visita sucesiva desde cualquier punto. Plantear propuesta informatizar la solicitud de inter consulta. Propuesta de prueba piloto de consulta médica vía correo electrónico. Garantir al paciente un facultativo de referencia. Identificar los pacientes y definir un flujo específico para pacientes que son susceptibles de ser visitados en urgencias de atención primaria. Mejorar el circuito de gestión documental e información de urgencias. Identificar muestras con solicitud analítica que tienen que cursarse de manera diferente que el resto, y separar en otra bandeja. Revisar y definir el stock de medicación vía oral en UCI. Revisar y redefinir el stock de material de UCI. Introducir en el comunicado de enfermería un nuevo punto para comunicar las incidencias que se producen en UCI. Mejorar la señalización de habitaciones. Mejorar la comunicación entre profesionales – circuito de localización de facultativos. Circuito de atención de pacientes en espera de radioterapia. Soporte en la administración de la medicación. Notificación de traslado de la habitación. MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Habilitar espacios para altas demoradas. Optimizar la gestión de los pedidos de la planta sexta de hospitalización. Recepción de pacientes fuera del horario habitual en Hospital de Día. Comunicación habitación disponible. UQC: Cumplir horarios de inicio de quirófano. Control de la programación quirúrgica. Actualizar el check-list de preparación del paciente i avaluar su utilización. Disponibilidad de pijamas. Atención UCSI y UCC: quirúrgica Re organizar los espacios en la UCSI. (UQC, UCSI y Definir los criterios y protocolos de Cirugía Mayor Ambulatoria en UCC) la UCSI. Desvincular episodios de pacientes de UCSI derivados a la unidad de urgencias. Mejorar el contenido del informe de alta de pacientes de endoscopias. Facilitar el proceso de alta del paciente UCC. Informes clínicos identificados y asignados a su episodio. Documentación Avanzar la codificación de visitas de CCEE Codificación de diagnóstico de los episodios de urgencia. médica y Implantar indicadores del Conjunto Mínimo Básico de Datos archivos (CMBD) del Servicio Catalán de Salud (SCS). Formación del personal quirúrgico en la identificación, conservación y transporte correcto de muestras. Definir circuito de conservación de muestras de CCEE y la unidad Anatomía de urgencias. Patológica Identificar muestras recibidas con etiquetas numeradas. Definir los perfiles predefinidos para la selección de cortes o bloques. Atención farmacéutica en pacientes ambulatorios. Identificar los medicamentos en los que se ha de establecer unos horarios concretos para su administración. Mantener y actualizar la gestión de stocks externos de la unidad de urgencias, UQC, UCSI y planta segunda de hospitalización. Farmacia Definir el circuito de difusión de alertas farmacéuticas. Identificar los medicamentos de alto riesgo. Revisión de caducidades de stocks externos de medicación. Dispensación por las tardes medicación de unidosis. Atención al Cliente: Devolver la documentación que lleva el paciente. Revisar el circuito de entrada de información de entrada de información vía Web. Dar la respuesta de una reclamación en el mismo idioma en la que se ha recibido. Soporte al Difundir las propuestas de mejora de reclamaciones del cliente cliente entre los expertos del proceso. Trabajo Social: Definir los criterios de pacientes con riego social. Poder consultar información relevante del paciente con riesgo social.

quirúrgica. Circuito para validar las cajas de implantes. Check list de operatividad de los boxes de UCI. Check list para el traslado interno de los pacientes graves. Diseñar e implantar sistema de declaración anónimo y voluntario de errores de medicación. Conciliación en la medicación al ingreso y al alta del paciente. Figura 5d5: Proyectos Seguridad del Paciente.

PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE DOCENCIA La DDeI despliega los acuerdos con las escuelas y centros universitario, así como coordina las acciones de docencia externas con los hospitales y primaria con los que se dispone de acuerdos. PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS A LA CIUDADANÍA Asimismo, la DGSyC despliega las acciones que los grupos de trabajo y comisiones consensuadas promoviendo y gestionándolas conjuntamente con las diferentes entidades de la Sociedad, como ejemplo la Jornada de Salud en la Calle. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR La implantación de la GBP a los procesos asistenciales asegura su medición, evaluación y mejora, en base a sus indicadores (ver 6b y 9b) y a la satisfacción de los pacientes, entre otras fuentes. Asimismo el Grupo de Seguimiento de Procesos evalúa y promueve la mejora del propio enfoque de la GBP en las reuniones que mantiene periódicamente. De esto modo, la metodología de la mejora continua de los procesos ha ido mejorando con el tiempo. La calidad y seguridad del paciente se evalúa mediante los resultados de cumplimiento de los proyectos de seguridad asistencial, y la participación en distintos actividades de Benchmarking permite comparar el rendimiento de los procesos y las iniciativas de seguridad del paciente con referencias relevantes. Benchmarking atención asistencial: Con el objetivo de comparar el rendimiento de los procesos asistenciales con los de otros centros sanitarios HP participa en un conjunto de actividades de benchmarking, entre las que destacan: organizador IASIST

CatSalut

Figura 5d4: Ejemplos de proyectos de mejora 2012.

En 2013 se ha creado el Comité Operativo de Accesibilidad Barcelona Esquerra del CatSalut, donde los líderes de HP participan, y se tratan aspectos vinculados a la mejora de la accesibilidad del paciente tanto a la primaria como en la especializada, circuitos para la mejor integración continuidad asistencial entre primaria y terciaria. CALIDAD Y SEGURIDAD DEL PACIENTE El liderazgo de las acciones de seguridad del paciente es liderado por la DA y DE y desplegado por las Comité de Seguridad del Paciente creado en 2013, Comisiones Asistenciales y grupos de mejora de los procesos asistenciales y de soporte asistencial. La comunicación de las acciones de seguridad clínica a la organización y grupos de interés está liderada por el DA y la Unidad de Marketing y comunicación. Todas las acciones de promoción de la seguridad del paciente se comunican a la organización a través de la intranet. En la siguiente tabla se muestran algunos de los proyectos de seguridad del paciente desarrollados en 2012: Proyectos en Seguridad del Paciente Definir los criterios quirúrgicos para los pacientes tributarios de cirugía mayor de hospitalización (CMH). Definir los criterios de rasurado de pacientes quirúrgicos de UCSI. Revisar procedimiento de circuito de biopsias de anatomía patológica desde el área 50

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

FAD La Unió Catalana de Hospitales

benchmark Top 20 de indicadores de calidad asistencial, adecuación de la práctica clínica y eficiencia. Informe comparativo de indicadores asistenciales basado en el CMBD. Participación en el proyecto VINCAT de comparación de seguridad clínica. Benchmarking de estancias de hospitalización y eficiencia del diagnóstico y tratamiento. Comparativa de indicadores de satisfacción de pacientes. Comparativa de la lista de espera. Uso adecuado de medicamentos (valor añadido, reacciones adversas, genéricos y coste). Central de Resultados. Feedback en participación en proyectos de seguridad clínica Benchmarking de indicadores de gestión (estructura, actividad, recursos humanos, costes y calidad). Benchmarking de indicadores de enfermería.

Figura 5d6: Benchamarking en atención asistencial.

La responsabilidad del benchmarking de atención especializada es de DA y Coordinadora de Calidad, asimismo el Benchmarking Unió de Enfermería está liderado por DE. En los diversos grupos de trabajo donde se presentan los resultados de diversas organizaciones sanitarias (benchmark), nos permiten identificar al mejor y aprender de sus buenas prácticas. En 2012, el grupo de benchmarking de Atención Especializada identificó como “el mejor” a HP por sus resultados en los indicadores: reingresos ajustados por patologías seleccionadas y porcentaje de hospitalizaciones potencialmente evitables. Los resultados del benchmark fruto de la participación en diversos grupos de trabajo de benchmark asistencial, se incorporan en la monitorización de nuestros indicadores para disponer de la comparación y gestionar hacia la excelencia. Otras fuentes usadas para la revisión son el informe de resolución de estándares esenciales de calidad de la Acreditación de Hospitales de Centros de Atención Hospitalaria Aguda del Departament de Salut de Catalunya, la autoevaluación EFQM y autoevaluación EFQM y Seguridad

del Paciente. Por ejemplo, en la evaluación EFQM se identificaron como mejoras el despliegue de la GBP a todos los procesos o la participación en actividades de benchmark, mejoras que se han realizado. En la reacreditación, realizada en 2013 por una auditoría externa, se ha obtenido un cumplimiento del 84% y HP ha sido uno de los primeros hospitales de Catalunya en acreditarse. 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran. ENFOQUE HP refleja en la Visión que los “pacientes se sientan partícipes de un proyecto sostenible de excelencia asistencial”. Para ello, es fundamental la orientación al cliente, y la vigencia, desde el primer PE hasta la actualidad, de los valores que nos identifican y nos sirve como guía de comportamiento orientado al trato humano y personalizado, solidaridad con las personas y el entorno, vocación de excelencia y transparencia y compromiso ético. Para la gestión de las relaciones con nuestros clientes, se dispone de un conjunto de mecanismos que le permiten conocer su grado de satisfacción (6a) identificar sus necesidades y expectativas (2a), favoreciendo así la detección de oportunidades de mejora. ATENCIÓN AL PACIENTE HP dispone de tres procesos que ofrecen atención al paciente durante su asistencia en HP: atención al cliente, educación al cliente y trabajo social. El proceso de atención al cliente, dispone del procedimiento de atención al cliente, y de diversos procedimientos para la sistematización de la recogida y gestión de las reclamaciones, agradecimientos y sugerencias y sistemática para registrar y dar respuesta al paciente. El paciente puede hacer reclamaciones, sugerencias y agradecimientos por diferentes canales (buzones, correo, fax, email, presencialmente, teléfono), desde la Unidad de Atención al Cliente (UAC) que se envían a la dirección correspondiente que se encarga de dar respuesta. El plazo legal para esta respuesta son 30 días naturales, pero HP se ha fijado como objetivo responder como mínimo el 80% de las reclamaciones en menos de 15 días. HP supera esta objetivo desde 2006 tal y como recoge el indicador “respuesta a las reclamaciones en menos de 15 días”, habiendo mejorado el circuito de tramitación de las reclamaciones, donde el profesional implicado y la dirección se implican directamente en la respuesta dada al paciente y de proponen acciones de mejora. Asimismo la UAC tiene definidos procedimientos para que el paciente solicite su historia clínica, rectificar o cancelar sus datos personales (procedimiento para gestionar las solicitudes de historias clínicas, rectificación de datos y cancelación de datos); y un manual de acogida para que el paciente hospitalizado tenga toda la información del HP, útil para su ingreso y pueda así hacer un uso adecuado del servicio prestado. El proceso de trabajo social tiene como misión colaborar con el equipo asistencial para diagnosticar, orientar y tratar las problemáticas sociales de los pacientes del Hospital en coordinación con los niveles asistenciales externos, principalmente con primaria, recursos de la red sociosanitaria y asociaciones de la comunidad Para desarrollar su misión se han implantado entre otros los siguientes procedimientos: detección de la problemática social; localización de familiares de pacientes; orientar, valorar y dar respuesta a la problemática social; solicitud y gestión del recurso sociosanitario; y, actuación ante defunción de persona en régimen de beneficencia. El proceso de educación al cliente tiene como misión fomentar la educación sanitaria de pacientes y familiares con el objetivo de desarrollar su capacidad de autocuidados, mejorar sus conocimientos sobre el uso del sistema sanitario y mejorar sus estilos de vida. Se ha implantado un procedimiento para la detección de los pacientes tributarios y las pautas a seguir (procedimiento para definir los grupos de pacientes tributarios de educación para la salud); se han diseñado trípticos para pacientes con información post-alta adaptada a cada patología. ÉTICA ASISTENCIAL Y EDUCACIÓN DE LA SALUD Paralelamente a estos tres procesos de atención al paciente, HP dispone entre otros, de los siguientes procedimientos: planificar y aplicar las voluntades anticipadas del paciente; actuar cuando entren en conflicto las voluntades anticipadas del paciente y el código ético o la actuación del profesional responsable; indicar y aplicar las órdenes de no reanimación cardiopulmonar (RCP); actuar con pacientes que se niegan a recibir sangre o sus hemoderivados; determinar la capacidad de los pacientes

para tomar libremente decisiones sobre su salud; y, para informar al paciente de consulta externa. Asimismo, para promover la salud en la población de nuestra área de influencia HP lleva a cabo acciones formativas en diversos centros educativos de la zona y organizaciones sociales. Desde el 2012 hemos dado un paso más al aproximarnos a la ciudadanía de nuestra de influencia (distrito Sarriá- Sant Gervasi que cuenta con 200.000 habitantes) a través de las Jornada de Salud en la Calle (5b y 5c), acercándonos a nuestros clientes y /o potenciales clientes. GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE La medición de la satisfacción del cliente se realiza mediante diversos mecanismos: para conocer la satisfacción del paciente se realizan encuestas. HP viene realizando encuestas desde 2000, la metodología aplicada (ver 6a) ha ido mejorando con el tiempo. Actualmente se obtiene la satisfacción del paciente periódicamente, segmentando los resultados para cada uno de los procesos asistenciales, y ajustada a la metodología utilizada por el CatSalut en su plan de encuestas. CatSalut tiene implantado un plan de encuestas para medir la satisfacción de los usuarios atendidos por los proveedores sanitarios que contrata. CatSalut facilita a HP los resultados específicos de las encuestas realizadas a sus pacientes, y en función de los resultados obtenidos, incluye en la parte variable del contrato de compra de servicios (Plan de Salud ver 5c) un conjunto de objetivos anuales, así mismo se realiza un seguimiento de los objetivos de mejora sobre los resultados de las encuestas a través de las reuniones de seguimiento territorial de Atención al Ciudadano (STACCatSalut). HP también cuenta con diferentes mecanismos para conocer el grado de satisfacción de otros clientes (ver despliegue): Departamento de salud- CatSalut y Sociedad. Identificación de oportunidades de mejora. La información obtenida de encuestas, reclamaciones y sugerencias se utiliza para detectar oportunidades de mejora. Se dispone del procedimiento para analizar e identificar las oportunidades de mejora a partir de la opinión del cliente” que define la sistemática utilizada por HP. Asimismo, los resultados de las encuestas y reclamaciones son analizados por el CD y por los LP, aportando en los inicios de ciclo de mejora las acciones de mejora que aporten valor al proceso. ATENCIÓN A LOS ALUMNOS Para la gestión de las relaciones con los alumnos e instituciones educativas, HP mantiene reuniones periódicas con los representantes de las instituciones educativas y sistematiza la medición de la percepción de los alumnos para asegurar y mejorar sus necesidades y expectativas. DESPLIEGUE ATENCIÓN AL PACIENTE La responsabilidad del proceso de atención al cliente es de la Coordinadora de Gestión de Clientes. Anualmente se elabora la Memoria de la Actividad de la UAC y se presenta al CD los indicadores de rendimiento del proceso de atención al cliente, número de reclamaciones y agradecimientos, número de historias clínicas entregadas, número de pacientes atendidos en la unidad, número de llamadas y las acciones de mejora realizadas y propuestas para el siguiente periodo. La líder del proceso de trabajo social es la trabajadora social de HP, que se responsable de recibir la demanda, entrevistarse con el paciente, analizar la situación conjuntamente con el equipo asistencial y otros profesionales externos que conozcan la situación y dar la respuesta más adecuada a la realidad social de cada paciente. El proceso de trabajo social da cobertura a los 4 procesos asistenciales clave, siendo el proceso de hospitalización el que más demanda genera (91% de los casos atendidos). Durante 2012, trabajo social ha atendido casos en el 5,29% de las altas. La líder del proceso de educación al cliente es la Adjunta a la dirección de enfermería. Con el objetivo de coordinar y facilitar la implantación de la educación al cliente en los diferentes procesos asistenciales y la promoción de la salud en la ciudadanía se dispone de la Comisión de Educación para la Salud que depende de la DGSyC. ÉTICA ASISTENCIAL Y EDUCACIÓN DE LA SALUD HP cuenta con el Comité de Ética Asistencial, como comité consultivo al servicio de los profesionales y pacientes con la finalizar de analizar y MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

hacer recomendaciones sobre problemas éticos que puedan surgir en nuestra práctica organización, secundarios a actuaciones asistenciales. Asimismo, el Grupo de Trabajo de Educación para la Salud despliega acciones formativas (primeros auxilios, charlas de osteoporosis y diabetes) e informativas (trípticos) sobre aspectos relacionados con la salud de relevancia nuestros pacientes y GI externos. GESTIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Despliegue de las acciones para conocer la satisfacción de nuestros clientes: clientes

método

Paciente

Administración: Departamento de Salud, Centros Atención Primaria y Terciaria

Sociedad : Organizaciones sociales, educativas, Alumnos

Encuesta satisfacción (segmentada por procesos) Reclamaciones y agradecimientos Base de datos incidencias Reuniones seguimiento territorial de Atención al Ciudadano (CatSalut) Reuniones del Comité Operativo de Accesibilidad Barcelona Esquerra Reuniones con Atención Primaria y Terciaria Reuniones con Consejo de Salud del Distrito Encuestas satisfacción Educación para la salud Encuesta satisfacción alumnos Reuniones con entidades educativas Reuniones con responsables organizaciones sociales

responsabilidad Coordinadora Calidad

Coord Gestión Clientes (CGC)

2008

2009

CGC DA DA

2010

DGSyC DDeI DDeI DGSyC

La información de encuestas, reclamaciones y sugerencias para la detección de oportunidades de mejora, es responsabilidad de la UAC y de la Coordinadora de Calidad (CC). Todas las reclamaciones y sugerencias se envían a los responsables de las áreas afectadas; en las reuniones de identificación de oportunidades de mejora de los procesos se aportan los resultados de las últimas encuestas y un resumen de las reclamaciones y sugerencias recibidas; y los resultados de todas las encuestas de satisfacción son analizados y difundidos en la intranet a todo el personal del hospital y se presentan en la reunión de preparación ciclo de mejora de los procesos (5a). ATENCIÓN A LOS ALUMNOS La DDeI lidera todas las acciones vinculadas a la atención de los alumnos que realizan prácticas en nuestra organización. EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR HP dispone de un conjunto de indicadores para evaluar el funcionamiento de sus relaciones con los clientes, número y motivos de reclamaciones y agradecimientos (6a), tiempos de respuesta a reclamaciones en menos de 15 días, porcentaje de acciones propuestas de las reclamaciones, realizadas respecto las propuestas (75% en 2012). El proceso de trabajo social dispone de un conjunto de indicadores para evaluar el correcto funcionamiento de su proceso, como por ejemplo, el tiempo entre demanda a trabajo social y la valoración social realizada (en 2012, el 93.70% de los casos fueron valorados en menos de 48 horas), grado de dependencia del paciente atendido (en 2012, 66.30% son pacientes con dependencia total o severa) e índice de realización de informes sociales (en 2012, fue del 100%). Todos estos indicadores se recogen en una memoria anual conjuntamente con las mejoras realizadas en el proceso. Para la evaluación del proceso de educación al cliente se dispone de los siguientes indicadores: Registro a la historia clínica de la educación sanitaria a los pacientes hospitalizado, actualización y creación de trípticos y folletos para la educación sanitaria de pacientes, medir los temas a tratar en los cursos de formación de educación para la salud realizados, número de horas de formación de educación para la salud a personas externas a

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

año

Coord Gestión Clientes UAC

Figura 5e1: Despliegue de acciones para conocer la satisfacción de los clientes.

la organización y grado de satisfacción de la formación sobre educación para la salud realizada a grupos de interés. Para conocer la satisfacción de nuestros clientes hemos mejorado las encuestas de satisfacción, adaptando la metodología del CatSalut. Para las acciones de educación y promoción de la salud diseñamos una encuesta propia, la cual ha sido revisada y perfeccionada para disponer de la información de las necesidades y expectativas de nuestros potenciales clientes en nuestra zona de influencia. En la siguiente tabla se recogen algunas de las mejoras implantadas en los procesos de gestión de la satisfacción del paciente:

2012

revisión Para recoger las reclamaciones orales de los clientes y que estas lleguen a la UAC y puedan servir también como información para la mejora, se implanta un circuito en minerva tareas para la comunicación, registro y gestión de estas reclamaciones. Para que los resultados de las encuestas de CatSalut y las de HP sean comparables, se adaptó la encuesta de HP a las preguntas del cuestionario del CatSalut. Con el objetivo de incrementar la implicación del profesional implicado en la reclamación y fomentar acciones de mejora, se incorporó en la plantilla de respuesta si el profesional encuentra la reclamación justificada y si lo es la acción de mejora que proponen. Con esta acción se observa un incremento de las acciones de mejoras surgidas de las reclamaciones y una mayor implicación de los profesionales. Para que la mejora de los procesos tenga en cuenta la opinión del paciente, se incorporó la información de la “voz del paciente” a las reuniones de mejora de procesos. Para ser más accesibles a nuestros clientes, se instaló una línea 900 (gratuita) gestionada por la UAC. Ampliación del horario de atención al paciente para la solicitud y entrega de documentación clínica a través de la Unidad de Admisiones. Dar respuesta a la reclamación en el mismo idioma en la que se ha recibido. Difundir las propuestas de mejora de reclamaciones del cliente a los expertos de los procesos. Acuerdo con Corporación Fisiogestión para llevar a cabo el contrato de rehabilitación y logopedia para atender a pacientes de los centros de atención primaria de los distritos de Barcelona de Les Corts y Sarriá Sant Gervasi. Mejora en la encuesta de satisfacción de las acciones de educación para la salud y propuestas de mejora.

Colaboración con el Ayuntamiento del distrito de Sarriá – Gervasi de Barcelona en diferentes proyectos: 2013  Tabla del Proyecto Radares – Sant Gervasi – Galvany, sobre asuntos de gente mayor.  Proyecto de violencia ante las mujeres. Distrito de Conocimiento y potenciar el desarrollo económico.

CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES La orientación al paciente está presente en la MVV del Hospital Plató y se desarrolla en base a los Ejes Estratégicos Clave y a los Objetivos Estratégicos. Para asegurar esta orientación, HP mide mediante encuestas la percepción de los pacientes y también gestiona sus reclamaciones y agradecimientos (5e). Asimismo, se dispone de un conjunto de indicadores que permiten medir el rendimiento de los procesos clave asistenciales. De esta forma se dispone de la información necesaria para integrar la voz del cliente, convirtiéndola en eje de la gestión. Coherentemente con el enfoque de Gestión basada en Procesos (5a), los resultados en los clientes se gestionan de forma segmentada según los cuatro procesos clave. Estrategia 2011-2014 EEC

Resultados en los clientes 6a. Percepciones

Satisfacción paciente ambulatorio

Calidad Asistencia l

0E7: Adecuar las infraestruc turas y equipos. 0E8: Desarrolla r la seguridad del paciente

Satisfacción paciente hospitalizado Satisfacción paciente quirúrgico

Satisfacción paciente urgente

6b. Rendimiento

 días de espera 1a visita ambulatoria  tiempo en sala de espera ambulatoria  mortalidad ajustada al riesgo  tiempo de espera ingreso  tiempo en sala de espera quirúrgica  dolor Eva  tiempo en ser atendido en urgencias  readmisión a las 72 horas  demora por ingreso a planta desde urgencias  estancia en urgencias

 número de agradecimien tos  porcentaje de reclamacione s que se detecta área de mejora

6a Percepciones Ámbito y relevancia. HP realiza una medición continua de la satisfacción de sus pacientes, cuyo análisis de resultados le permite mantener un seguimiento continuo de los niveles de confianza de sus clientes e identificar de inmediato oportunidades de mejora. Con este objetivo, HP viene realizando encuestas de percepción desde el año 2000 en sus cuatro procesos clave (5a). A esto se suma que desde el año 2006 el CatSalut realiza también encuestas periódicas a los pacientes como método para garantizar la calidad del servicio que está contratando. La frecuencia de las encuestas del CatSalut la determina su Plan de Encuestas de Satisfacción de Asegurados, PLAENSA. Es por ello que HP obtiene indicadores de la percepción de sus pacientes a través de sus propias encuestas y de las encuestas que paralelamente realiza el CatSalut. Integridad. Los cuestionarios son anónimos y constan de 24 preguntas distribuidas en 4 dimensiones: accesibilidad, información, trato y derechos y confort. Para recoger la información, el CatSalut utiliza el método CATI (encuesta telefónica asistida por ordenador). Por su parte, HP lo hace de forma presencial - Hospitalización y UCSI - y telefónicamente – Urgencias y Consultas Externas. En ambos estudios, la muestra es aleatoria, con un margen de error del 0,5% y un intervalo de confianza del 95%. Segmentación. Los resultados de las encuesta del CatSalut son segmentados por consultas externas, hospitalización y urgencias. HP, en cambio, lo clasifica según sus cuatro procesos asistenciales: atención ambulatoria, atención en la hospitalización, atención quirúrgica y atención urgente. Para profundizar mejor en los resultados, los datos de ambas encuestas se pueden desagregar en función de otros parámetros como sexo, edad, estudios y nivel de salud percibida por el paciente. Objetivos. El CatSalut mide los resultados fijando dos Estándares: 75% y 90%.El intervalo de 75% a 90% lo identifica como área de mejora y por encima del 90%, área de excelencia. Si bien HP tiene estos índices muy en cuenta, a nivel interno fija sus propios objetivos, que se revisan y

adecuan anualmente. Los objetivos hasta 2008 fueron del 80% y a partir de 2009 se incrementaron a 85%. Comparaciones. Desde 2009, el CatSalut publica anualmente los resultados de percepción de todos los hospitales del Sistema Sanitario Integral de Utilización Pública (SISCAT). Asimismo, HP decidió comparar sus resultados con dos índices: la media de los hospitales de Catalunya y la media de los centros con un tamaño similar a HP, identificados como de nivel 4, (en adelante H4), que son un total de 24 centros. Tendencias. El análisis de las tendencias nos indica que la mayoría de los resultados mejoran o se sostienen, muchos de ellos en cotas superiores a un 90% de satisfacción, y cercanos al 100% en información, trato y derechos y fidelización. Difusión y acción. Con los resultados obtenidos en las encuestas, se realiza un resumen de los mismos y se divulgan a través de los canales oficiales de la organización - intranet, emails informativos - y se explican y presentan formalmente en las jornadas estratégicas anuales del hospital. Además, los líderes de los cuatros procesos asistenciales analizan los resultados en profundidad en el marco de la metodología de mejora continua de los procesos y presentan al comité directivo las acciones de mejora propuestas. Tendencias. El siguiente bloque sintetiza los resultados de HP en las encuestas de satisfacción. Los indicadores presentados a continuación representan las 24 cuestiones de la encuesta, y proporcionan una visión global de los resultados. HP considera clave los resultados de satisfacción global de los cuatros procesos asistenciales. Como se observa en adelante, los cuatro indicadores clave presentan una tendencia positiva o estable, alcanzando índices de satisfacción muy elevados. PROCESO ATENCIÓN AMBULATORIA PE y en el contexto del Objetivo Estratégico 1 “Consolidar el liderazgo de las personas”, el hospital identifica como líderes de la organización al equipo directivo, mandos intermedios formados por: adjuntos de dirección, coordinadores, jefes de servicio/unidad, y líderes de procesos. SATISFACCIÓN GLOBAL (figura 1) 100 80 60 40 20 0

2005

2006 HP

2007

2008

Media CAT

2010

Objetivo

FIDELIZACIÓN (figura 2) 100 80 60 40 20 0

2005

2006 HP

2007 Media CAT

2008

2010

Objetivo

El indicador de satisfacción global mide la satisfacción de los pacientes en relación al servicio recibido en consultas externas. En el año 2010 el parámetro alcanza un valor de 89%, lo que significa que 9 de cada 10 pacientes tienen una perspectiva global positiva de las consultas externas de HP. Este aumento se resume por la mejora de los cuatro factores que se evalúan en la encuesta: la accesibilidad, la información, trato y derechos y confort (figuras 3, 4, 5, 6 – 6a). Por su parte, el índice de fidelización mide la predisposición del paciente a volver a las consultas externas de HP si le surge otro problema de salud. Tanto la satisfacción global como la fidelización son considerados indicadores que miden la percepción global del paciente. Ambos indicadores se sitúan en zona de excelencia (90%) y alcanzan valores notablemente superiores a la media de hospitales de Catalunya.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

ACCESIBILIDAD (figura 3)

PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN SATISFACCIÓN GLOBAL (figura 7)

100 80 60

100

20 0

60 2005

2006 HP

2007

2008

Media CAT

2010

Objetivo

Esta dimensión explora la percepción que tiene el paciente con la facilidad de acceso al servicio. Se observa un comportamiento estable de este indicador desde 2008, alcanzando en 2010 casi un 80% de resultados positivos. Esta buena tendencia se explica, en gran parte, por la disminución de la demora por primera visita ambulatoria (figura 27, criterio 6b) y por la rapidez en ser atendido (figura 28, criterio 6b). Además, para consolidar otros aspectos de la accesibilidad, HP ha revisado y mejorado el sistema de envío de SMS y está en fase de revisión del circuito interno del paciente a lo largo del proceso.

2005

2006

2006 HP

2007

2008

Media CAT

2009

2011

Media H4

2012 Objetivo

FIDELIZACIÓN (figura 8) 100 80 60 40 0

2005

2006

2005

2008

Media CAT

INFORMACIÓN (figura 4) 100 80 60 40 20 0

2010 Objetivo

Esta dimensión mide la percepción del paciente con la información recibida durante la atención en consultas. El comportamiento de este indicador es prácticamente inmejorable, con valores siempre cercanos al 100%. Aun así, HP no baja la tensión y tiene en fase diseño un sistema de atención al paciente en entorno web que mejorará aún más el acceso a información y reducirá la distancia entre médico y paciente. TRATO Y DERECHOS (figura 5)

2008

2009

Media CAT

2011

Media H4

2012 Objetivo

Ambos indicadores evidencian un alto grado de satisfacción de los pacientes atendidos en hospitalización. Los resultados acumulan valores por encima del 90% y alcanzan los dos resultados de referencia de HP: la media de hospitales de nivel 4 de Catalunya y la media global de los hospitales Catalunya. Esto se debe a acciones de mejora en los últimos años, como son: la formación continuada del personal sanitario y la mejora de espacios e instalaciones. ACCESIBILIDAD (figura 9) 100

100 80

2005

2006

2008

2009

Media CAT

2011

2012

Objetivo

20 0

2005

2006 HP

2007 Media CAT

2008

2010

Objetivo

Se mide la percepción de los pacientes en relación al trato y el respeto recibido por parte de los diferentes profesionales. Igual que en la dimensión anterior los valores se sitúan en áreas de excelencia. Estos resultados son ejemplo que nuestros profesionales son coherentes con los valores de la organización: trato humano y personalizado y vocación de excelencia (criterio 2). CONFORT (figura 6)

Este factor presenta un comportamiento estable a lo largo de los últimos tres periodos. El resultado se explica, en parte, por el cometido que se hace desde el proceso para reducir el tiempo de espera de los pacientes a la hora de ingresar (figura 30, criterio 6b). Además, se han introducido mejoras como la señalización de las habitaciones y hacer más eficiente el proceso de preparado de la habitación. INFORMACIÓN (figura 10) 100 80

100

80 60

2005

2006 HP

2007 Media CAT

2008

2010

2006 Media CAT

2008

2009 Media H4

2011

2012 Objetivo

Objetivo

Se mide la satisfacción del paciente en relación a la limpieza, comodidad y adecuación de los espacios del centro. El indicador refleja una tendencia estable en los últimos periodos y se sitúa por encima de la media de hospitales de Catalunya. Aun así, para recuperar los índices de excelencia (90%), HP se ha propuesto mejorar la distribución de algunos espacios clave de consultas externas. 54

2005

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Mide la satisfacción del paciente con la información recibida durante el ingreso en el hospital. En el gráfico se observa que prácticamente todos los pacientes tienen una visión positiva de este factor. Con un valor del 95% supera claramente el objetivo fijado y sobrepasa claramente a la media de hospitales del mismo nivel. Algunas acciones que han contribuido a la mejora de este indicador han sido: potenciar el soporte en la administración de la medicación o la

homogeneización de las indicaciones al paciente para el ingreso a planta. TRATO Y DERECHOS (figura 11) 100 80 60 40

excelencia de forma intacta en ambos indicadores, con números cercanos al 100%. Durante el 2012 y 2013 se han realizado acciones de mejora como: la revisión de la programación quirúrgica, la unificación de criterios de ingreso prequirúrgico, la compra de nuevos equipos, la incorporación del doble cajón como elemento organizador de los productos sanitarios y la creación de un equipo de expertos que tratan de analizar y mejorar el actual aplicativo informático. Además los resultados del dolor EVA son positivos, indicador clave para mantener altos grados de satisfacción en la atención quirúrgica (figura 32, criterio 6b) ACCESIBILIDAD (figura 15)

20 0

2005

2006 HP

2008

2009

2011

Media CAT

2012

100

Objetivo

Esta dimensión valora diferentes ítems como la amabilidad, empatía, el cuidado, la escucha y el respeto a la intimidad. Los resultados que mantiene el hospital en este aspecto son excelentes, con valores cercanos al 95% en todos los periodos. HP, se mantiene en zonas de excelencia en este factor, principalmente gracias a la sintonía que tienen los profesionales con la misión, visión y valores del hospital y al despliegue que han hecho de los líderes de la organización (criterio 2). CONFORT (figura 12) 100 80

2006

2008

2010

2011 Objetivo

Esta dimensión mide la percepción del paciente con los tiempos de demora en las diferentes fases del proceso quirúrgico. Se observa una conducta estable en esta dimensión con valores superiores al 85% en las últimas lecturas. Se ha reducido ligeramente el tiempo de espera en el área quirúrgica (figura 31, criterio 6b) y además se han llevado a cabo varias acciones para mejorar la percepción en este aspecto, por ejemplo: ajustar la hora de citación del paciente con la hora de la intervención o homogeneizar los criterios de programación de intervenciones para evitar desviaciones en la programación quirúrgica. INFORMACIÓN (figura 16)

60 40

100

20 0

HP propia

2005

2006

2008

2009

Media CAT

2011

Media H4

2012

2006

Objetivo

Mide la satisfacción con diversos aspectos de la hostelería como la limpieza, la tranquilidad y la comida. Se observa una tendencia sostenida en los últimos años. Para mejorar los resultados de este factor, el equipo del proceso de hospitalización ha planificado la mejora de algunos espacios de planta y ha diseñado un nuevo espacio de espera para pacientes con altas retardadas. PROCESO ATENCIÓN QUIRÚRGICA El plan de encuestas del CatSalut no recoge la satisfacción del paciente quirúrgico. En cambio, HP si analiza los resultados de este proceso con encuestas propias. SATISFACCIÓN GLOBAL CON HP (figura 13)

2008 HP propia

2010

2011 Objetivo

Mide la satisfacción con la información recibida antes y después de la intervención, así como también la facilidad de identificar y acceder a los diferentes profesionales de la unidad. Se observa una tendencia estable dentro de los límites de la excelencia y por encima del objetivo fijado. Para mantener estos índices excelentes, se ha mejorado el contenido de los informes de alta de algunos servicios y se han habilitado nuevos espacios para informar a los familiares después de la intervención. TRATO Y DERECHOS (figura 17) 100 80 60

100

40 20

0 0

2006

2008 HP propia

2010

2008

2010

2011

HP propia

Objetivo

Esta dimensión mide la satisfacción con el trato dispensado por los diferentes profesionales que han atendido al paciente, y también los derechos del paciente tales como la confidencialidad, la discriminación, la privacidad, la libertad en expresar las quejas.

FIDELIZACIÓN (figura 14) 100 80 60 40 20 0

2006

2011

CONFORT (figura 18)

2006 HP propia

2008

2010

2011 Objetivo

Mide la percepción global que tienen los pacientes con el servicio recibido en la unidad de cirugía sin ingreso (UCSI) y su nivel de fidelización. Desde 2006, año en que se inauguró la unidad, se ha logrado mantener la

100 80 60 40 20 0

2006

2008

2010

HP propia

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2011 Objetivo

Mide aspectos estructurales tales como la señalización, la limpieza, el confort y la ropa. Todos los ítems presentan valores muy positivos y con una tendencia sostenida cercana al 95%. Durante los dos últimos años se ha revisado por completo la estructura espacial de quirófano, redefiniendo algunos espacios clave y optimizando los recursos existentes de quirófano.

INFORMACIÓN (figura 22) 100 80 60 40

PROCESO ATENCIÓN URGENTE

SATISFACCIÓN GLOBAL (figura 19)

100

2005

2006

2007

2008

Media CAT

2009

2010

Media H4

2011 Objetivo

2006 2007 Media CAT

2008

2009 Media H4

2010

2011 Objetivo

Mide la satisfacción general del paciente en relación a la atención recibida en el servicio de urgencias y el nivel de fidelización. Se aprecia una tendencia estable en ambos indicadores con valores entorno al 85%, valores por encima de la referencia, como la media de hospitales de Catalunya o la media de hospitales de igual nivel. Se observa una mejora notoria en la eficacia del proceso urgente, y así lo reflejan los indicadores: tiempo total en ser atendido en urgencias y reingresos en menos de 72 horas (figuras 34 y 36, criterio 6b). Aun así, para seguir mejorando, los líderes del proceso de atención urgente han propuesto revisar el circuito de urgencias intrahospitalarias e implantar diferentes mejoras relativas a la seguridad del paciente.

2009

2010

Media H4

2011 Objetivo

2005

2006

2007

2009

2010

2011

Objetivo

CONFORT (figura 24) 100

2005 HP

100

2008 Media CAT

Mide la satisfacción del trato recibido a los pacientes por parte de los profesionales. El indicador presenta una tendencia estable, con valores siempre cercanos al 80%. Estos resultados se ven reforzados cuando vemos que urgencias es el servicio que más cantidad de agradecimientos capitaliza (figura 25, criterio 6b).

ACCESIBILIDAD (figura 21)

2006

2007

Media CAT

2008

2009 Media H4

2010

2011 Objetivo

Mide la percepción que tiene el paciente en relación al confort y la comodidad de la unidad de urgencias. Los valores se mantienen alrededor del 90%, muy por encima de la media de hospitales de nivel 4 de Catalunya. Se confirma que la ampliación y adecuación del espacio de urgencias ha surtido efecto manteniendo e incluso mejorando los resultados desde 2007.

80 60 40 20 2005

2006 HP

2007

2008

2009

Media CAT

2010

2011

Objetivo

Esta dimensión valora la satisfacción en relación al tiempo que tuvo que esperar el paciente en la sala de espera de urgencias hasta que le atendiesen. Para mejorar la accesibilidad del paciente en urgencias se han realizado mejoras en el cribaje readaptando el sistema MAT. Cabe mencionar también la evolución positiva del indicador de tiempo de espera del paciente para ser atendido en urgencias (figura 33, criterio 6b) y de la demora del ingreso a planta cuando es necesario (figura 35, criterio 6b)

Media CAT

HP 2005 HP

2008

Mide diferentes ítems de la satisfacción en relación a la información que ha recibido el paciente durante su estancia en urgencias. La tendencia de este parámetro es estable si bien se pretende mejorarlo, y es por ello que se está revisando el circuito de gestión de la documentación en el área de urgencias. TRATO Y DERECHOS (figura 23)

100

2007

100

FIDELIZACIÓN (figura 20)

2006

50 0

2005

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

6b. Indicadores de rendimiento Ámbito y relevancia. HP hace el seguimiento de una extensa batería de indicadores de los procesos clave, que son los que afectan directamente a los pacientes. Con el fin de facilitar la supervisión de la estrategia; el CD ha identificado de entre todos los indicadores de procesos aquellos más relevantes para predecir y mejorar los resultados de la percepción del cliente mostrados en el apartado anterior. Dado que la Calidad Asistencial es el factor que se considera más inductor de la satisfacción de los pacientes, principalmente se utilizan indicadores de eficacia, seguridad y accesibilidad como indicadores de rendimiento de pacientes. Si bien los indicadores de eficiencia también influyen indirectamente en la satisfacción, éstos se consideran más inductores de los Resultados Clave mostrados en el criterio 9. Para entender la satisfacción de los pacientes se utilizan además los indicadores descritos, indicadores de rendimiento de la Unidad de Atención al Cliente, referentes a la gestión de reclamaciones y agradecimientos. Integridad. Todos los indicadores están perfectamente definidos mediante una ficha técnica que incluye todos los parámetros necesarios (descripción, fórmula de cálculo, población), y se centralizan en la

herramienta minerva indicadores. Además, otra herramienta, minerva análisis, extrae de forma automática los resultados directamente del sistema informático del hospital, evitando el error humano y facilitando el resultado en el momento oportuno. Segmentación. Se segmentan los indicadores globalmente por procesos clave: atención ambulatoria, hospitalización, urgencias, atención quirúrgica y atención al cliente, si bien también se recogen otros datos como datos clasificados por servicio, profesional, direcciones, franja horaria. Objetivos. Los líderes de procesos son los responsables de la gestión de los indicadores de rendimiento de los procesos, incluyendo la fijación de objetivos y la búsqueda de comparaciones relevantes. La revisión de los objetivos se realiza periódicamente en función de los resultados obtenidos, de las comparaciones establecidas, y de las revisiones anuales de los procesos dentro de la sistemática de mejora continua. Comparaciones. HP disponen de diferentes fuentes para realizar comparaciones externas relevantes para la búsqueda de las mejores prácticas. Para la comparación en el marco de hospitales de agudos de Catalunya, se consulta la Central de Resultados del Departamento de Salud. También se obtienen datos de otros centros a través del Grupo de Benchmarking de Atención Especializada de La Unió. Asimismo, en la búsqueda de las organizaciones excelentes con el reconocimiento externo sello 500+, se consultan las Memorias EFQM e incluso se realizan visitas para profundizar en las mejores prácticas detectadas. PROCESO ATENCIÓN AL CLIENTE 600

NÚMERO DE AGRADECIMIENTOS

400 200 0

2008

2009

2010

2011

Hospital 500+

2012

PORCENTAJE DE RECLAMACIONES QUE SE DETECTA ÁREA DE MEJORA 40 30 20 10 2008

2009 HP

2010 Hospital 500+

DÍAS DE ESPERA POR PRIMERA VISITA AMBULATORIA (indicador inverso) 100 50 0

2008

2009 HP

2010

2011 Objetivo

2012

TIEMPO DE ESPERA EN LA SALA DE ESPERA AMBULATORIA (indicador inverso) 30.0 20.0 10.0 0.0

2007

2008

2009

2010

2011 Objetivo

2012

Se han elegido estos dos indicadores por ser los que tienen mayor impacto en la satisfacción del paciente ambulatorio. Indica el tiempo que espera el paciente en ser visitado por primera vez (en días) y el tiempo que luego espera en la sala de espera (en minutos). Los resultados obtenidos son excelentes, con tendencias positivas, consiguiéndose los objetivos marcados. Estos logros son debidos, en gran medida, al proyecto de identificación de las listas de espera más largas, por servicio y patologías, y efectuar ajustes para reducirlas. Para analizar en profundidad este aspecto, el grupo de mejora del proceso dispone de estos resultados segmentados por servicio, día de la semana y franja horaria.

Objetivo

En el año 2012 hay una subida del 24% de los agradecimientos respecto al periodo anterior. De hecho, los agradecimientos aumentan desde el año 2005. Prácticamente todos los servicios que tratan directamente con el servicio tienen agradecimientos, si bien destacan por encima de todos urgencias (39), oncología (32) y anestesia. Los motivos más recurrentes son la buena organización y trámites (58%), seguido del servicio asistencial (23%) y el trato (11%).Además, para dar notoriedad a este aspecto, todos los agradecimientos se publican en la intranet del centro con el nombre del profesional que lo ha recibido y el motivo. El profesional que ha recibido más número de agradecimiento se le reconoce durante la Jornada Estratégica.

PROCESOS CLAVE

2011

2012 Objetivo

Las reclamaciones de los clientes constituyen una valiosa fuente de información para detectar áreas de mejora en nuestra organización o expectativas de los pacientes y familiares. Este indicador refleja el porcentaje de reclamaciones en las que se detectan áreas de mejora. El resto de reclamaciones presentadas dan lugar a informaciones o correcciones puntuales. Los resultados superan los objetivos marcados y se equiparan a los resultados obtenidos por uno de los hospitales con selo 500+.Eso es consecuencia directa de la metodología de mejora de los procesos (criterio 5).

MORTALIDAD AJUSTADA AL RIESGO (indicador inverso) 1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

2008

2009 HP

2010

2011

Media H4

2012 Objetivo

El índice de mortalidad permanece estable, con valores nunca superiores al 1%. Los resultados obtenidos se consideran positivos, alcanzan los objetivos marcados y se sitúan a la par de las comparaciones. Además, hay que señalar que con la ampliación de la unidad de urgencias, HP ha atendido a pacientes de mayor complejidad. Señalar que estos resultados son consecuencia que el 25% de las acciones de mejora de los cuatro procesos asistenciales tiene como eje central la mejora de la seguridad del paciente. TIEMPO DE ESPERA PARA INGRESO (indicador inverso) 30 20 10 0

20102

20112 HP

20122 Objetivo

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2013

TIEMPO DE ESPERA EN LA SALA DE ESPERA QUIRÚRGICA (indicador inverso)

READMISIÓN A LAS 72 HORAS (indicador inverso) 5.0 4.0

3.0

30 20

2.0

1.0

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0.0

Estos dos indicadores impactan directamente sobre la satisfacción en la accesibilidad del proceso quirúrgico y de hospitalización (figuras 9 y 15, criterio 6a). Los resultados son positivos, con una tendencia estable y alcanzando los objetivos marcados. De media, los pacientes quirúrgicos esperan media hora y los pacientes que ingresan un cuarto de hora. Este es un aspecto que HP tiene muy en cuento y es por ello que en el 2013 se ha mejorado el proceso de preparación de la habitación en planta para que el ingreso del paciente gane en agilidad. Los resultados de ambos indicadores se pueden segmentar por servicio, planta, franja horaria y día de la semana. Este nivel de desglose de la información permite al grupo de mejora tomar decisiones con el máximo de datos.

2010

2011

2012

Objetivo

40 20

0 2008

2009 HP

2010

20112 Objetivo

20102

2011

TIEMPO PARA SER ATENDIDO EN URGENCIAS (indicador inverso)

2010 HP

2011

2012

Objetivo

Este indicador mide el periodo de tiempo que el paciente espera de promedio en la sala de espera de urgencias para ser atendido. Actualmente la espera media es de 19 minutos, tiempo que parece ser adecuado como indican los indicadores de percepción de los clientes manifestada a través de la encuesta de satisfacción, con valores positivos superiores al 80% (figura 21, criterio 6a)

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2013

Hospital 500+

Objetivo

ESTANCIA EN URGENCIAS (indicador inverso) 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0

2009

2010 HP

2009

2012

Mide el porcentaje de pacientes que sufren dolor moderado o severo (Escala de Valoración del Dolor superior a 3). En este último período el indicador alcanza un valor de 24%, ligeramente por encima del objetivo marcado. Para comprender en su totalidad los resultados del proceso de urgencias deberemos tener en cuenta que a partir de 2009 se incrementó el nivel de actividad y el grado de complejidad de los pacientes atendidos en urgencias, consecuencia de la ampliación de la unidad y del acuerdo de HP con el CatSalut.

2009

30 25 20 15 10 5 0

2008

DOLOR EVA

2007

Objetivo

2011

Hospital 500+

2012 Objetivo

El tiempo de permanencia en urgencias es de 3,4 horas en 2012. El indicador experimenta una tendencia estable desde 2009, alcanzando el objetivo fijado por HP. Por su parte, el tiempo de espera para ser ingresado desde urgencias ha bajado, lo que impacta positivamente sobre el indicador anterior ya que el paciente permanece menos tiempo en urgencias e ingresa más rápidamente, lo que mejora su comodidad y la de sus familiares y acompañantes.

CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS La orientación a las personas está presente en la MVV del Hospital Plató y se desarrolla en base a los Ejes Estratégicos Clave y a los Objetivos Estratégicos. Para asegurar esta orientación, HP realiza anualmente encuestas de clima laboral y monitoriza un conjunto de indicadores de rendimiento que permiten anticipar y entender su satisfacción. Estrategia 2011-2014 EEC OE

OE1: Consolida r el liderazgo de las personas

Resultados en las personas 7a. Percepciones 7b. Rendimiento

Encuestas clima: Satisfacción global Credibilidad

EE2: Desarrollo profesionale s

OE4: Proyectar la gestión social OE5: Potenciar la docencia y formación

Desarrollo profesional

Implicación de las personas

Respeto Trato justo Imparcialida d Orgullo Misión, visión y valores

Comunicación

Reconocimient oy recompensa

 Horas de formación por trabajador  Participación en los ciclos de mejora  Índice de absentismo  Accidentes laborales  Evolución de la plantilla  Número de comunicados internos  Efectividad de los comunicados internos  Acciones de reconocimient oy recompensa  Reconocimient o de los líderes

7a. Percepciones HP viene midiendo desde el año 2004 la satisfacción de sus profesionales a través de encuestas de percepción del clima laboral. El objetivo es disponer de la opinión de las personas en relación a diferentes ámbitos del entorno laboral y aprovechar esta información para planificar acciones de mejora que incrementen su nivel de motivación e implicación, factores clave para que la organización tenga éxito. Ámbito. Las tres primeras observaciones (2004, 2005 y 2007) se realizaron mediante una metodología interna y desde el 2009 se implementó el método Best Place To Work (BPTW). Con BPTW, el Hospital externaliza la encuesta al BPTWInstitute para medir el clima laboral de su entorno mediante un sistema que cuenta con más de 20 años de experiencia y que se aplica en más de 30 países del mundo. Así, además de ganar en fiabilidad y credibilidad, también facilita que el hospital se pueda comparar con otras organizaciones empresariales. El modelo BPTW basa el estudio sobre la base en que un lugar excelente para trabajar debe ser un sitio donde confías en las personas para las que trabajas, sientes orgullo por lo que haces y disfrutas con las personas con las que trabajas. Estos parámetros se miden a través de cinco pilares que son credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradería. Estas cinco dimensiones se construyen a través de la integración de 58 preguntas que configuran la encuesta global. Además, HP añade a la encuesta del BPTW 46 preguntas adicionales para conocer la percepción de las personas respecto a temas específicos de la organización. Debido a la extensión del estudio realizado y a la limitación para presentarlo íntegro en este documento, se muestran los resultados globales de las 5 dimensiones, la satisfacción general y los parámetros más relevantes de las preguntas adicionales. Integridad. La encuesta se abre a la participación de todos los profesionales del hospital con una antigüedad mínima de 3 meses, pues considera que este es el tiempo mínimo necesario para que los trabajadores se hagan una opinión formada de la organización y puedan responder a todos los ítems que contiene la encuesta. Como se observa en la figura siguiente, el índice de participación en 2013 ha sido del 48%, 2 puntos más que el periodo anterior y 4 más que en 2011. El descenso entre 2009 y 2010 se explica por qué se dejó de hacer la encuesta en formato papel y se empezó a recibir la encuesta

únicamente de forma telemática. Aislando este motivo, la tendencia a lo largo de los últimos tres periodos es ligeramente favorable. Segmentación. Para facilitar el tratamiento, integración y comprensión de los resultados, los datos recogidos se segmentan según la categoría profesional de la persona - dirigentes, facultativos, enfermería, auxiliares de enfermería, personal de consultas externas, personal de apoyo asistencial y administrativos - sexo, franja de edad, antigüedad y turno. Objetivos. En una primera etapa, HP fijó el objetivo en un 50%, pero tras el análisis de los resultados de 2010, se decidió aumentarlo en 10 puntos, fijando el nuevo objetivo en un 60% en todas las dimensiones. Así, se observa una tendencia positiva en todos los factores, alcanzándose los nuevos objetivos marcados. Comparaciones. Como hemos señalado anteriormente, la metodología BPTW permite obtener referencias de otras organizaciones que también utilizan este método. HP se fija como referencia los resultados de las organizaciones mejor valoradas en la encuesta BPTW que tienen entre 250 y 500 trabajadores. Conviene añadir a eso, que si bien la comparación es con empresas de similar tamaño en concepto de número de trabajadores, el hecho que las empresas sean de otros sectores explica la diferencia que existe actualmente. Así, el sector sanitario está en una fase menos avanzada en temas evaluación y gestión del clima laboral, y se añade la actual crisis económica que ha impactado de forma asimétrica, siendo el sector sanitario uno de los más perjudicados. De todos modos, HP ha conseguido recortar en 5 puntos la diferencia con estas empresas TOP en los últimos tres periodos. Difusión y acción. Con los resultados obtenidos en la encuesta de clima, se realiza un resumen de los mismos y se divulgan públicamente a través de los canales oficiales de la organización - intranet, emails informativos y se explican y presentan formalmente en las jornadas estratégicas anuales del hospital. Con los resultados analizados y expuestos, desde la dirección de responsabilidad social se presentan al comité directivo las acciones de mejora propuestas, sean a largo, medio o corto plazo. PARTICIPACIÓN EN LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 100

TOP BPTW

Objetivo

80 60 40 20 0

2009

2010

2011

2012

2013

ENCUESTA CLIMA LABORAL _ BLOQUE Best Place To Work Este bloque sintetiza los resultados de HP basados en el modelo BPTW. Las 5 dimensiones presentadas a continuación representan las 58 afirmaciones de la encuesta, y proporcionan una visión global de los resultados. Los empleados pueden escoger entre 5 alternativas de respuesta, si bien solamente mostramos el porcentaje de personas que están de acuerdo con la afirmación y eligieron la alternativa 4 y 5 (“Frecuentemente es verdad”, “Casi siempre es verdad”). SATISFACCIÓN GLOBAL CON HP (Figura 1) HP

100

TOP BPTW

Objetivo

80 60 40 20 0

2009

2010

2011

2012

2013

Este indicador mide la satisfacción global de los trabajadores del hospital. En el año 2013 el valor medio de la encuesta alcanza un valor del 70%, lo que significa que 7 de cada 10 personas tiene una perspectiva global positiva de la organización. Además, el indicador experimenta un MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

crecimiento acumulado de 10 puntos desde 2011. Este aumento se resume por la mejora de los cinco factores que se evalúan en la encuesta: la credibilidad, el respeto, la imparcialidad, el orgullo y la camaradería (figuras 3, 4, 5, 6, 7 – 7a). Además, el resultado supera el objetivo de HP y reduce la distancia con las organizaciones de entre 250 y 500 trabajadores mejor valoradas en la encuesta BPTW.

la equidad interna y la igualdad en todo lo relacionado con el empleo, especialmente en los procesos la selección, contratación, promoción y formación. De hecho, se promueve la cobertura de vacantes y suplentes con personas afectadas por el Expediente de Regulación de Empleo que sufrió HP. SATISFACCIÓN EN ORGULLO (Figura 5)

SATISFACCIÓN EN CREDIBILIDAD (Figura 2)

100 HP

100

TOP BPTW

Objetivo

80 60

60 40

TOP BPTW

2009

2010

2011

2012

2013

Refleja la credibilidad que cada empleado tiene de sus supervisores inmediatos o Comité de Dirección de su organización. Los 3 comportamientos claves que generan credibilidad sonla comunicación bidireccional, la competencia y la integridad. Se observa un incremento notable de este indicador desde 2011 y 2012, llegando a acumular un 66% de respuestas positivas en 2013. Analizando el factor en detalle, se observa que existe una percepción positiva de los líderes, que son accesibles y de fácil trato. Los profesionales también perciben que se les otorga autonomía y responsabilidad para hacer su trabajo. Esta mejora gradual es consecuencia del desarrollo del plan de comunicación Interno (3d), que ha permitido incrementar el volumen y efectividad de los comunicados (figuras 18 y 19 - 7b). SATISFACCIÓN EN RESPETO (Figura 3) HP

100

TOP BPTW

2010

2011

2012

2013

Evalúa en qué medida cada empleado se siente orgulloso por su trabajo, analizando sus sentimientos con respecto a su trabajo, equipo/grupo de trabajo y por la propia empresa. Los 3 comportamientos claves que generan orgullo son: la repercusión, el valor del trabajo individual/de equipo y el orgullo corporativo. Con valores superiores al 80%, se supera ampliamente el objetivo fijado y HP se equipara prácticamente a las empresas de similar tamaño mejor valoradas en el BPTW. Desgranando los resultados se observa como existe percepción muy positiva del orgullo corporativo, más aún cuando se alcanzan los logros mediante el trabajo en equipo. Los empleados sienten que son bien tratados independientemente de su tipo de trabajo. El resultado se explica, en parte, por el cometido individual que hacen los profesionales representando la institución (figura 16 - 8b), y por el trabajo colectivo a través de comisiones y grupos de mejora (figura 17 - 7b). SATISFACCIÓN EN CAMARADERÍA (Figura 6)

Objetivo

2009

100

TOP BPTW

Objetivo

60 40

20 0

2009

2010

2011

2012

2013

Refleja la percepción de los empleados en relación a acciones que la empresa realiza en temas de desarrollo, reconocimiento, colaboración y cuidado del individuo. Los 3 comportamientos claves que generan respeto son:el apoyo y facilidad de desarrollo profesional, la colaboración en la toma de decisiones y el cuidado a la persona. El punto fuerte de esta dimensión es que los líderes comprenden cuando un empleado comete algún error involuntario, si bien cabe mejora en cuanto a los programas de formación y desarrollo profesional y personal. Aun así, la tendencia positiva de esta dimensión responde al impulso dado desde el plan de mejoras sociales (3e), que ha promocionado medidas de reconocimiento (figura 21 - 7b) y recompensa (figura 20 - 7b). SATISFACCIÓN EN IMPARCIALIDAD (Figura 4) HP

TOP BPTW

Objetivo

100 80 60 40 20 0

2009

2010

2011

2012

2013

Evalúa en qué medida cada empleado reconoce justicia en los métodos aplicados por su empresa, evaluando el equilibrio de remuneración vs trabajo, ausencia de favoritismos, discriminación y vías para reclamar injusticias. El indicador alcanza un valor de 63%, convirtiéndose en el factor que experimenta un incremento mayor respecto los años anteriores. El Plan de Ética Institucional (3a) considera de alta relevancia el asegurar 60

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2009

2010

2011

2012

2013

Evalúa en qué medida el sentimiento de compañerismo del empleado en su ambiente de trabajo, analizando la calidad de la acogida, celebraciones, hospitalidad. Los 3 comportamientos claves que generan camaradería son: las relaciones cercanas, la cordialidad, y el sentido de unidad. En 2013 se obtiene un valor del 76%, superando el objetivo de HP y recortando enteros a las empresas mejor valoradas en el BPTW. HP trabaja constantemente en mejorar y ajustar los estilos de liderazgo (1b) para favorecer la camaradería, no sólo entre empleados, sino también entre empleados y líderes. Precisamente en 2012 se realizó un taller de liderazgo emocional donde se trabajaron las competencias emocionales y sociales de los directivos y mandos intermedios. Además, las perspectivas son buenas dado que HP se ha propuesto como acción de mejora fomentar actividades de celebración para pequeños logros (3b). Esto se traduce en motor motivacional. ENCUESTA DE CLIMA LABORAL – PREGUNTAS ADICIONALES HP añade a la encuesta del BPTW 46 preguntas adicionales para conocer la percepción de las personas respecto a temas específicos de la organización. Las 46 afirmaciones permiten medir 19 Sub-Pilares, que a su vez resumen 5 áreas clave para HP: planes de gestión de las personas (3a), desarrollo profesional (3b), implicación de las personas (3c), comunicación (3d) y recompensa y reconocimiento (3e). Este bloque no dispone de comparaciones dado que son preguntas que valoran aspectos muy concretos del hospital. Se quiere destacar que a partir de 2012 se rediseña el bloque de preguntas adicionales para ajustar el contenido de las afirmaciones a las nuevas expectativas y necesidades de información de HP. Ello explica

comportamientos algo inestables de algunos parámetros. Restando esta variable, la tendencia de todos los factores es positiva.

COMUNICACIÓN (Figura 10)

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES (Figura 7)

100 HP

100

Objetivo

60 40 20

0 0

2010

2011

2012

2013

Este factor recoge el nivel de agrado y conocimiento de la misión, visión y valores del hospital, y la implicación e identificación con la misma. El análisis en 2012 mostró que si bien los valores de la organización están muy arraigados, no pasa lo mismo con la misión y visión. Para mejorar esta situación, en el marco de las reuniones de mejora de los procesos (5a - proyecto GBP), los líderes enfatizan la alineación de las acciones de mejora del proceso a la estrategia y comunican los resultados de las reuniones a la organización a través de los diferentes canales oficiales del hospital (figura 18 - 7b). Además, en 2012, debido a la situación de incertidumbre, el comité directivo y personas clave de la organización elaboraron un DAFO (criterio 2), lo que conllevó una interiorización mucho más profunda de la estrategia del hospital. Todo ello contribuye a mejorar la sintonía que tienen las personas con la misión, visión y valores, y así lo reflejan los buenos resultados de 2013.

100 60 40 20 2010

2011

2012

IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS (Figura 9) HP

Objetivo

80 60 40 20 0

2009

2010

2011

2013

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA (Figura 11) HP

100

Objetivo

80 60 40 20 2009

2010

2011

2012

2013

Mide el grado de desarrollo profesional a través de la promoción interna, la oportunidad de participar en proyectos especiales y la facilidad para tener éxito y crecer dentro de la empresa. Para explicar estos buenos resultados se debe hacer mención al proyecto de gestión por competencias y al plan de formación anual basado en las propias preferencias de los profesionales (criterio 3). Además se observa un incremento en la participación de los empleados en proyectos especiales (figura 17 - 7b)

100

2012

Recoge la valoración de las personas con el plan de mejoras sociales del hospital. En 2012 se hizo un esfuerzo a través de la implantación del Plan de Reconocimiento a las Personas para mejorar este factor (3b), y se observa claramente el impacto que ha tenido sobre los resultados de la encuesta de 2013. Esta apuesta también se certifica analizando el comportamiento del indicador del número de reconocimientos de los líderes a los empleados (figura 21 - 7b).

Objetivo

2011

Resume aspectos como la comunicación bidireccional vertical – ascendente y descendente – y la comunicación horizontal. El aumento de la satisfacción en el último periodo se explica por la mejora tanto en la comunicación vertical – incremento de los comunicados publicados y su efectividad (figuras 18 y 19 - 7b) – como en la horizontal, con la creación del “minerva expressa’t”, espacio web donde todas las personas pueden publicar ideas, noticias, sugerencias.

DESARROLLO PROFESIONAL (Figura 8)

2010

2012

2013

Este factor mide el grado de compromiso con la empresa. Se observa una tendencia favorable en los dos últimos periodos, alcanzando en 2013 un 65% de personas satisfechas, 5 puntos por encima del objetivo marcado. Analizando este factor se nos muestra que los mandos medios han incrementado su percepción positiva en la organización. Esto es fruto del esfuerzo por mantener alineadas las acciones y proyectos del hospital con su estrategia.

7b. Indicadores de rendimiento Ámbito y relevancia. HP dispone de una amplia batería de indicadores de rendimiento que le permiten supervisar, comprender y mejorar la satisfacción de las personas y de esa forma anticipar sus percepciones y mejorar su rendimiento. Integridad. Los indicadores aquí expuestos son considerados clave dado que impactan tanto en los OE como en las dimensiones con mayor peso específico en la satisfacción global de las personas, 7a. Todos los indicadores están perfectamente definidos mediante una ficha técnica que incluye todos los parámetros necesarios para su comprensión y análisis y todos los profesionales los pueden consultar desde la intranet. Segmentación. Los indicadores se segmentan, igual que en el 7a, por categoría profesional de la persona, sexo, franja de edad, antigüedad y turno. Objetivos. Los objetivos se fijan anualmente durante las reuniones de mejora de los procesos, en el marco del proyecto de la gestión basada en procesos y la mejora continua (5a). Para ello, se tienen en cuenta los resultados del año anterior y las perspectivas de crecimiento. Comparaciones. Algunos de los indicadores permiten comparaciones, pero otros son propios de HP diseñados para dar respuesta a necesidades concretas del sistema de gestión de personas.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

EVOLUCIÓN DE LA PLANTILLA (Figura 12)

% contratos fijos

% mujeres % mujeres en posición clave edad media

antigüedad media

ÍNDICE DE INCIDENCIA (indicador inverso) (Figura 14)

2009

2010

2011

2012

Indicador

91.4

92.1

91,82

89.9

objetivo

(50-95)

(75-95)

Indicador

69.8

69.2

68,9

69,0

objetivo

(50-80)

Indicador

40.00

42.59

45.70

44.70

objetivo

(20-80)

(40-60)

Indicador

41.5

42.0

43,89

44.39

objetivo

(20-48)

(35-50)

Indicador

10.0

11.3

12,17

13.13

objetivo

(3-20)

(5-20)

Conocer la evolución de la estructura de la plantilla permite encontrar matices a los comportamientos de algunos indicadores, sean de percepción (7a) como de rendimiento (7b). Se comprueba un nivel de contratos indefinidos muy elevado. El porcentaje de mujeres se mueve entre el 65-70%, datos acorde con un sector eminente femenino. Y para confirmarlo, otra señal inequívoca que HP concede importancia a la paridad es que el porcentaje de mujeres que ocupan una posición considerada clave en el hospital se mueve en torno al 50%. Tanto la edad media de los trabajadores como su antigüedad mantienen índices estables a lo largo de los últimos períodos. La evolución de la plantilla se comporta acorde con las políticas de Gestión Social orientadas hacia la igualdad y fidelización (3a). ÍNDICE DE ABSENTISMO (indicador inverso) (Figura 13) HP

5.00%

Objetivo

4.00% 3.00% 2.00%

Objetivo

2 1 0

2009

2010

2011

2012

Se mide el absentismo por accidentes de trabajo. En 2010 aumentaron los accidentes in-itinere. Es por ello que se sensibiliza a los trabajadores en la utilización del transporte público dado la buena ubicación del hospital. Por otro lado, los accidentes en el puesto de trabajo que hay son justificables, pues el riesgo por lesiones en zonas musculesqueléticas en actividad sanitaria son difíciles de controlar y el número de personas expuestas muy elevado. De todas formas se realizan acciones de formación y sensibilización en aspectos relacionados con la movilidad y ergonomía. También existe la política de reubicaciones de puestos de trabajo por problemas de salud (3a). HORAS DE FORMACIÓN POR TRABAJADOR (Figura 15) 70 60

Resto

Área infermeria

Área médica

Objetivo

50 40 30 20 10 0

2009

2010

2011

2012

Se mide el número de horas que de promedio se forma cada trabajador, y se segmenta por colectivos: área médica, área de enfermería y resto del personal. El objetivo se marca de forma anual conforme a la evaluación y los resultados del programa de formación, ajustándolos a los recursos y al contexto socioeconómico del momento. El descenso en 2011 se debe a recortes presupuestarios para hacer frente a la crisis global. (Figura 16)

2009

2010

2011

2012 50

Se mide la incidencia del absentismo por incapacidad temporal (IT). Tal vez parte del incremento en el último año es debido a la desaparición de la DPO por el cumplimiento de este punto y al ligero envejecimiento de la plantilla (figura 13 – 7b). HP ha incrementado la intensidad de las reuniones de seguimiento con las Mutuas de Accidentes y enfermedades y las revisiones médicas durante las reincorporaciones de las bajas laborales superiores a los 30 días. Además se han realizado acciones de sensibilización para explicar lo negativo que es el absentismo para la sostenibilidad de la empresa. A todo ello, las perspectivas son buenas dado que están previstos cambios en la negociación del convenio propio 2013-2015 donde se establece la aplicación de IT sin complementación (a excepción de casos concretos).

sector sanitario

PARTICIPACIÓN EN LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

1.00% 0.00%

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Objetivo

40 30 20 10 0

2009

2010

2011

2012

Este indicador calcula el porcentaje de personas que participan en los grupos de trabajo de los procesos (5a). Como se observa la tendencia es exponencialmente positiva y se debe al alto grado de madurez del proyecto y a la incorporación de los procesos económicos y de gestión de personas a la metodología de mejora continua de los procesos. Además, existe cierta rotación de personas en estos equipos de trabajo, lo que favorece que año tras año aumente el índice de personas que han participado en este proyecto.

VOLUMEN DE COMUNICADOS INTERNOS (Figura 17)

ACCIONES DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA (PMS) (Figura 19) 3000

Objetivo

600

2000

400

1500

200

1000

Objetivo

2500

500 2009

2010

2011

2012

EFECTIVIDAD DE LOS COMUNICADOS INTERNOS (Figura 18)

300

2009

2010

2011

2012

Se mide el número de acciones realizadas en el marco del Plan de Mejoras Sociales y que se beneficiaron tanto trabajadores como familiares. El descenso en 2011 es debido a la no retribución de la parte variable por objetivos.

Objetivo

RECONOCIMIENTO DE LOS LÍDERES (Figura 20)

200 200

100 0

Objetivo

150 2010

2011

2012 100

Estos dos siguientes indicadores miden el número de comunicados internos publicados en la intranet y el número medio de profesionales que leen cada comunicado. Con la combinación de estos dos parámetros se puede analizar el volumen de comunicados emitidos y su efectividad. Además, los resultados se clasifican según las direcciones que realizan los comunicados, siendo la dirección de gestión social y corporativa la que emite más. El buen comportamiento de estos dos indicadores se debe a las acciones derivadas del plan de comunicación interna (3c) como la potenciación de la comunicación vertical y horizontal.

50 0

2010

2011

2012

En 2013 se recogen 162 muestra de reconocimiento por parte de los líderes a los profesionales .Parte del logro se debe a la mejora del proceso de identificación, recogida y codificación de estas acciones. Existe la voluntad explícita de HP de reconocer el esfuerzo vinculado al esfuerzo y a los resultados del hospital (3e).

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD La orientación a la sociedad está presente en la MVV de Hospital Plató y se despliega mediante la estrategia, en base a los Ejes Estratégicos Clave y a los Objetivos Estratégicos. Para asegurar esta orientación, Hospital Plató mide, mediante encuestas, la percepción de los grupos de interés relevantes de la sociedad, y dispone de un conjunto de indicadores que le permiten medir el esfuerzo que hace HP para mantener las relaciones con la sociedad. La siguiente tabla expone la estructura de resultados aplicada. Estrategia 20112014 EEC OE

EE3: Soste nibilid ad social y ambie ntal

Resultados en la sociedad 8a. Percepciones Percepció n general de los grupos de interés de la sociedad

OE4: Proyect ar la gestión social

Número de reconocimi entos externos

OE10: Garanti zar la sosteni bilidad y la disposi ción de recurso s

Impact factor en publicacio nes científicas

Percepción con la Responsabilida d e implicación social

Percepción con el Liderazgo y comunicación

Percepción con el Sistema de gestión

Percepción con el Cuidado del medioambiente

Satisfacción de los estudiantes en prácticas

8b. Rendimiento  Organizaciones con las que se colabora  Cumplimiento del plan de Responsabilidad Social y Corporativa  Educación para la salud  Reuniones y actos de los líderes con grupos de interés  Profesionales que participan en organizaciones externas representando a HP  Evaluación EFQM  Comunicaciones y posters  Campañas relacionadas con la mejora del medioambiente  Gastos e inversiones medioambientales  Evolución consumos energéticos y de emisiones de CO2  Número de estudiantes en prácticas

8a. Percepciones PERCEPCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA SOCIEDAD Ámbito y relevancia. HP viene midiendo desde el año 2010 la percepción de los grupos de interésrelevantes de la sociedad a fin de establecer mecanismos que permitan dar una mejor respuesta a sus expectativas y necesidades, siempre en línea con el compromiso del hospital por la mejora continua en el marco del modelo de excelencia.En 2009 se realizó una serie entrevistas en profundidad con el equipo directivo de HP y miembros del comité de empresa para conocer el estado de sus relaciones con los diferentes grupos de interés. Esta primera fase se concretó con la identificación de los grupos de interés externos clave y el diseño del cuestionario para recoger la percepción con HP. Así, en 2010 se empezaron a realizar las encuestas con los grupos de interés para conseguir captar su percepción sobre el hospital, el conocimiento de las actividades y políticas de HP o la percepción sobre sus líderes. En relación al método de recogida de respuestas, en 2010 se optó por la entrevista presencial, y en 2012 y 2013 por la encuesta online. Integridad. Como soporte a la entrevista se utiliza un cuestionario con un total de 25 preguntas agrupadas en cinco dimensiones: percepción general, responsabilidad e implicación social, liderazgo y comunicación, política de calidad y cuidado del medioambiente. Cada pregunta es ponderada del 1 (muy desacuerdo) al 10 (muy de acuerdo) con opción de NS/NC. Además, dentro de la encuesta se añadió una opción para comentarios y opiniones. Un 40% de las personas, identificadas como relevantes de la sociedad, respondieron a la encuesta. Para la identificación de estas personas se contó con la participación de los directivos y personas clave de la organización.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

ÍNDICE DE PARTICIPACIÓN (Figura 1) 100 50 0

2010

2012 HP

2013 Objetivo

Segmentación Para comprender correctamente toda la información obtenida de los resultados de la encuesta, se agrupan los resultados según tres grandes grupos: entorno, proveedores y sistema sanitario.En la gráfica se observa el % de participación en las encuestas realizadas según cada grupo. SEGMENTACIÓN (Figura 2) 100% 80% 60% 40% 20% 0%

2010 Sistema sanitario

2012 Proveedores

2013

Entorno

Objetivos. Para la determinación de objetivos, utilizamos como referencia mejorar el resultado del periodo anterior y estar por encima del 85%. Destacar que dados los buenos resultados del periodo anterior, se decidió aumentar el objetivo del 80 al 85. Comparaciones. HP dispone de diferentes fuentes para realizar comparaciones externas relevantes para la búsqueda de las mejores prácticas. Para la comparación se obtienen datos de las organizaciones que forman el Grupo de Trabajo del Foro Sanidad vinculado al Club de Excelencia en Gestión (CEG). Asimismo, en la búsqueda de las organizaciones excelentes con el reconocimiento externo sello 500+ (Hospital Galdakao-Usansolo), se consultan las Memorias EFQM e incluso se realizan visitas para profundizar en las mejores prácticas detectadas. Tendencias. Se presentan los resultados del estudio agregados en cinco bloques: percepción general, responsabilidad con la sociedad, liderazgo y comunicación, sistema de gestión, y cuidado del medioambiente. Los resultados generales de la encuesta de percepción de grupos de interés de la sociedad son muy positivos, superando en todos las dimensiones el 8,8 sobre 10. PERCEPCIÓN GENERAL (Figura 3) 10 8 6 4 2 0

2010 HP

2012 Hospital 500+

2013 Objetivo

Este indicador sintetiza diferentes preguntas como el grado en que HP cubre las necesidades de atención hospitalaria y contribuye a la mejora de la salud del entorno, si HP es conocido entre la comunidad y en Catalunya, o si HP tiene una imagen positiva entre la sociedad. Se obtiene un resultado global de 8,8, por encima del objetivo fijado.

RESPONSABILIDAD E IMPLICACIÓN SOCIAL (Figura 4)

CUIDADO DEL MEDIOAMBIENTE (Figura 7) 10

2 0

0 2010

2012

2013

Hospital 500+

LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN (Figura 5)

2012

Objetivo

Mide el grado con el que los actores externos se subscriben la afirmación que HP es responsable y colabora con la sociedad, realizando campañas divulgativas de salud, servicios, y apoyando a proyectos e iniciativas sociales. El resultado de este indicador es de 9.0. Todo ello es fruto del compromiso que tiene HP con el cumplimiento de su plan de RSC, el esfuerzo que realiza en la cooperación con organizaciones humanitarias y de responsabilidad social, las tareas de voluntariado y donaciones que realizan de sus profesionales.

2013

Hospital 500+

Objetivo

Se mide la percepción que se tiene desde fuera de la organización de las políticas de cuidado del medio natural que hace HP. Se valoran aspectos como la responsabilidad con los residuos y olores, las emisiones tóxicas, el reciclaje y la gestión energética. Se observa una valoración muy positiva, alcanzando en todos los grupos valoraciones de 8.8. y superior al benchmark realizado. SATISFACCIÓN DE LOS ESTUDIANTES EN PRÁCTICAS SATISFACCIÓN DE LOS ESTUDIANTES EN PRÁCTICAS (Figura 8)

120

100

40 20

2 0

2010

0 2010

2012 HP

2009

2013 Objetivo

Mide la forma como los líderes ejercen como tales, son capaces de transmitir de forma efectiva, se muestran accesibles y receptivos, son proactivos en la comunicación, contribuyen a la cultura de la excelencia del hospital y mejoran la notoriedad de HP. El indicador obtiene valoraciones muy positivas en todos los aspectos de liderazgo mencionados, alcanzando un valor global de 8.8. Estas valoraciones tan positivas se explican, en parte, por la buena valoración que hacen los colaboradores externos de las relaciones personales con sus respectivos interlocutores en HP. Además HP mantiene una firme apuesta en el intercambio de conocimiento y promueve que sus profesionales publiquen sus experiencias en medios y comunicaciones y pósters en congresos.

2010 HP

2011

2012

Foro Sanidad

Objetivo

Este indicador mide la percepción de los estudiantes en prácticas con la experiencia que han tenido en HP. La encuesta que se entrega a los alumnos presenta dos bloques, el primero mide la satisfacción con el programa docente realizado (acogida y seguimiento del alumno, integración, conocimientos adquiridos y objetivos formativos), y el segundo bloque se centra en la satisfacción con el equipo docente (nivel de conocimientos del tutor, capacidad didáctica y trato). Los resultados de los últimos periodos indican que los estudiantes están satisfechos con las prácticas realizadas en HP. RECONOCIMIENTOS EXTERNOS NÚMERO DE RECONOCIMIENTOS EXTERNOS (Figura 9) 8

SISTEMA DE GESTIÓN (Figura 6)

2 0

2010

2012 HP

2013 Objetivo

Este resultado resume aspectos de la gestión de la calidad como la comunicación que hace HP de sus objetivos de calidad, si colabora con organizaciones externas para el beneficio mutuo y si proporciona formación de todas las novedades y mejoras en términos de calidad. Se obtiene una valoración media de 9.2, superando el objetivo fijado y convirtiéndose en la dimensión con mayor puntuación. Coincidiendo con el reconocimiento externo del sello 500+ EFQM, se ha mejorado la comunicación sobre el sistema de gestión de HP con los grupos de interés de la sociedad.

2008

2009

2010

2011

Foro Sanidad

2012 Objetivo

Este indicador mide el número de reconocimientos (certificaciones, verificaciones y acreditaciones) que recibe el hospital. Se observa una tendencia estable a lo largo de los últimos periodos, incrementando el objetivo como respuesta al compromiso en la calidad. A continuación se presenta el detalle de los premios y reconocimientos que ha recibido HP en los períodos 2010-2012: Año 2012

Entidad que otorga reconocimiento Global ReportingInitiative (GRI)

Tipo Certificación

2012

Reacreditación estándares calidad

Acreditación

2011

Accèfit Profesor Barea 9ª Edició

Premi

Título/Certificaciones/beca reconocimiento Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social 2011 Acreditación estándares de calidad de atención especializada de agudos Gestión Integral de los Procesos del Hospital Plató según el modelo

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

EFQM 2011

Premio càtedraPzifer

RESPONSABILIDAD CON LA SOCIEDAD

Gestión Integral de los Procesos del Hospital Plató según el modelo EFQM Reconocimiento sello excelencia 500+ EFQM

Premi

EFQM 500+ ( memòria 2010) Global ReportingInitiative (GRI)

Premi

2011

OMS

Premio

2010

Accésit Profesor Barea 8ª Edición

Premio

2010

Premio cátedra Pfizer

Premio

2010

Global ReportingInitiative (GRI)

Certificado

Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social 2009

2010

Innovación Unió Catalana de Hospitales

Premio

La implantación en HP de minerva gestión, una herramienta de gestión de la calidad y la comunicación.

2011 2011

Memoria de sostenibilidad y responsabilidad social 2010

Certificat

Revisión sistemática de la Organización Panamericana de la Salud( OPS-OMS)y el Centro Cochraner Iberoamericano: Minerva gestión, la herramienta de gestión de la calidad Gestión Integral de los Procesos del Hospital Plató según el modelo EFQM

ORGANIZACIONES CON LAS QUE SE COLABORA (Figura 11) 30 25 20 15 10 5 0

2008

2009

2010

2011

2012

Objetivo

Este indicador nos muestra el número de organizaciones humanitarias y de responsabilidad social en las HP participa o da su apoyo. HP participa en varias iniciativas multilaterales con instituciones públicas y privadas de carácter nacional o transnacional para mejorar la gestión de la sostenibilidad en el mundo empresarial, el sector sanitario o en líneas específicas de acción del hospital, en relación con la responsabilidad social. PORCENTAJE CUMPLIMIENTO DE LAS ACCIONES DEL PLAN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA (Figura 12) 120

IMPACT FACTOR EN PUBLICACIONES CIENTÍFICAS (Figura 10)

60.0

100 80 60

50.0

40.0

30.0

20.0

2008

2009

2010

2011

2012

10.0 0.0

2008

2009 HP

2010 Foro Sanidad

2011

2012 Objetivo

Este indicador permite conocer el impacto que tienen las publicaciones científicas realizadas por los profesionales de HP. En el año 2012 hay un incremento de publicaciones científicas superando el objetivo fijado y acercándonos a la media del Benchmarking del Foro de Sanidad. 8b. Indicadores de rendimiento Ámbito y relevancia. HP dispone de indicadores que permiten anticipar el impacto del hospital sobre la percepción de la sociedad, y considera que en su gestión debe contemplar los intereses, las necesidades y las expectativas que están presentes en la red de relaciones entre los distintos grupos de interés de la sociedad. Integridad. Gran parte de estos indicadores se incluyen en la Memoria de Sostenibilidad y Responsabilidad Social certificada por el Global ReportingInitiative (GRI) anualmente. Adicionalmente todos los indicadores están perfectamente definidos mediante una ficha técnica que incluye todos los parámetros necesarios (descripción, fórmula de cálculo, población, etc.), y se centralizan en la herramienta web minerva indicadores. Segmentación. Para vincular las percepciones presentadas en elsubcriterio8a se utilizan indicadores de rendimiento que miden el rendimiento de los cinco bloques presentados y que son: percepción global de HP, cooperación con otras organizaciones, liderazgo y comunicación, gestión de la calidad y medio ambiente. Objetivos y comparaciones. Estos indicadores se gestionan desde la dirección de responsabilidad y gestión social del hospital. Los objetivos se establecen en relación a los planes de ésta dirección.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Objetivo

Como parte de la sociedad en la que trabaja, HP ha asumido la responsabilidad y el compromiso de desarrollar iniciativas para beneficiar a la sociedad. Esta responsabilidad, compromiso y diálogo cristaliza en el plan de responsabilidad social donde se incluyen lasacciones de cooperación con la sociedad planificadas. Este indicador mide el cumplimiento de la planificación anual, que como se observa se mantiene en el objetivo estable. EDUCACIÓN PARA LA SALUD (Figura 13) 50 40 30 20 10 0

2008

2009 HP

2010

2011

2012

Objetivo

Este indicador mide el número de acciones de educación para la salud llevadas a cabo durante el año, tanto internas como para personas externas. El plan de responsabilidad social de HP, define la educación para la salud como uno de los grandes ejes de trabajo, por este motivo el objetivo se ha incrementado. Cabe destacar que en 2012 se inició las Jornadas para la Salud en la Calle en el distrito.

LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN COMUNICACIONES Y POSTERS (Figura 17) REUNIONES Y ACTOS DE LOS LÍDERES CON GRUPOS DE INTERÉS

120

(Figura 14)

700 600 500 400 300 200 100 0

100 80 60 40 20 0

2008

2009

2010

2011 Objetivo

PROFESIONALES QUE PARTICIPAN EN ORGANIZACIONES EXTERNAS, REPRESENTANDO A HP (Figura 15)

2009

2010

2011

CAMPAÑAS RELACIONADAS CON LA MEJORA DEL MEDIO AMBIENTE (Figura 18)

2008

EVALUACIÓN EFQM (Figura 16) 600 500 400 300 200 100

2007

2009

2010

2011

Objetivo

2011

2012

Objetivo

GASTOS E INVERSIONES MEDIOAMBIENTALES (Tabla 19) Concepto

2004

2009

Mide el número de campañas de ahorro de recursos energéticos y la correcta gestión de residuos que realiza la organización, que se empezaron a realizar a partir del 2008 en el momento de la aprobación del Plan de Gestión Ambiental y en su política de gestión ambiental publicada en la página Web.

SISTEMA DE GESTIÓN

2003

2012

Objetivo

2011

MEDIO AMBIENTE

2012

Se presenta el número de personas que participan en entidades externas como representantes de HP. Las direcciones fomentan que los profesionales participen en organizaciones o asociaciones externas representando a HP como: Asociaciones de Médicos, Club de la Excelencia en Calidad, Forética, Asociación de Directivos de Seguridad Integral (ADSI).

2010

Mide el número de comunicaciones y posters presentados en congresos y/ o jornadas. Se observa una tendencia estable a lo largo de los últimos períodos. En 2012 se lograron un total de 73 participaciones. Este dato es indicativo de la voluntad de HP por un lado de generar notoriedad y por el otro de facilitar la expresión del liderazgo de las personas.

8 7 6 5 4 3 2 1 0 2008

2009 HP

2012

Mide el número de reuniones y comunicaciones de los líderes con los diferentes grupos de interés de la sociedad. Desde el 2010 se ha duplicado la participación de nuestros líderes en la sociedad, todo ello en consonancia con la estrategia de fomentar las alianzas y colaboraciones sociales.

40 35 30 25 20 15 10 5 0

2008

Gastos (€)

Como indicador de rendimiento de la percepción de la sociedad respecto a la gestión de la calidad por parte del hospital se usa como principal referencia la puntación obtenida en las evaluaciones del modelo de Excelencia EFQM.En el año 2007 y 2009 HP obtuvo el reconocimiento a la excelencia con el sello de plata 400+EFQM y en 2011, el sello 500+. Asimismo en2012 se ha logrado el cumplimiento del 84% de los estándares de calidad de la Acreditación de Centros de Hospitalización Aguda en Catalunya, siendo el primer hospital realizar el proceso de evaluación de la misma.

Recogida sanitaria, química, banal, tonner Alquiler autocompacta dora Recogida de residuos no peligrosos Contenedores residuos peligrosos Destrucción segura de documentació n (LOPD) Mantenimiento del jardín Legionela

Inversion es (€)

Estudio contaminación acústica Limpieza aguas Análisis aguas residuales Auditorias, Certificaciones y Legalizaciones Barreras acústicas

2008

2009

2010

2011

2012

78.943.6 1

78.236,4 1

72.389,7 9

73.901,7 0

50.524,7 5

6328.50

6.328,50

6.318,07

3.283,72

6.814,67

13.337,5 6

15.938,9 5

12.939,6 7

13.430,0 5

15.977,3 7

3.411,95

4.798,80

5.178,08

5.004,12

4.554,29

12.670,0 2 35.894,5 1

17.761,8 3 40.748.1 1

12.780,8 2 37.385,8 5

12.888.1 2 36.622,7 7

12.726,6 4 39.877,5 4

1.348

1.058,76

3.295,72

1.017,18

2.063,05

3.636,06

358,70

899,10

912,57

834.88

807.67

11.124,5 7

23.887.9 2

28.412,6 2

16.300,3 9

19.923,5 1

14.358,9 1

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

Iluminación LED Sistemas de ahorro de energía Retirada cubiertas fibrocemento Ventanas Vinilos de ahorro de agua Contenedores separadores residuos

Compensaci ón emisiones de CO2 Coste total neto (€)

1.146,46

1.917,50

15.599,2 9 --

3.437,34 --

23.904,9 8

1.260,83

3.587,35

336,30

641,29

15.345

150 100

215.441, 50

196.169, 25

194.552, 72

159.337, 08

Evolución consumos energéticos y de emisiones de CO 2 2008 11.483, 60 3.159,2 4

2009 9.223,30 4.714,82

2008

2009 HP

HP destina anualmente dentro de sus presupuestos una partida para el cumplimiento de la normativa ambiental y acciones de mejora de eficiencia energética. La inversión ambiental en acciones de mejora eficiencia energética en el 2012 fue menor que en los dos años anteriores por la entrada de la empresa de gestión energética OPTIMA ENERGIA que está realizando inversiones y acciones de mejora que se reflejaran en el ahorro energético de los datos globales de los próximos años junto con otras inversiones que reduzca. Los gastos principales para el período 2010-2012 corresponden a la gestión de tratamientos de residuos y de legionela, y en cuanto a inversiones se han basado en la reducción del consumo energético, retirada de material peligroso de las instalaciones y contención de la contaminación acústica (instalación de barreras acústica) ante el entorno.

NÚMERO DE ESTUDIANTES EN PRÁCTICAS (Figura 20) 200

163.405, 63

Consumo directo de electricidad (Gj) Consumo directo de gas natural (Gj) Consumo agua por red municipal (m3) Toneladas anuales de CO2 para gas, electricidad y agua

NÚMERO DE ESTUDIANTES EN PRÁCTICAS

2010

2011

2012

13.184, 01 5.271,5 2

11.023, 07 5.096,2 0

11.452, 72 6.264,9 1

8.693

16.108

21.568

19.937

17.717

1.383,5 2

1.480,83

2.056,1 0

1.749,4 9

1.851,9 8

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2010

2011

2012

Objetivo

Se mide el número de alumnos en prácticas, considerando dentro de este grupo a los estudiantes de medicina, enfermería, fisioterapia, anatomía patológica, documentación sanitaria, farmacia y otros grupos profesionales, tanto asistenciales como no asistenciales. Se observa un aumento notable de estudiantes en prácticas desde 2008 hasta la actualidad.

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE La estrategia de posicionamiento en el mercado de HP es ser un hospital de vocación pública y popular donde la ubicación y el tamaño son ventajas respeto a los grandes hospitales. Esto permite una diferenciación positiva, especialmente a través del trato de proximidad en el territorio y valores corporativos. Desde el año 2010, el CatSalut, entidad compradora de servicios asistenciales del Departamento de Salud de la Generalidad de Cataluña, es el principal cliente de HP, con el 94% de la actividad total. El 6% restante lo formen los pacientes de mutuas y privados. La estrategia 2011-2014 de HP remarca la necesidad de garantizar la sostenibilidad de la organización, en un período en que se están produciendo cambios profundos en el sector sanitario que obligan a una gestión eficientemente de los recursos. Esta estrategia se desarrolla en base a los EEC, a los OE y a los PAO. Para asegurar esta orientación, HP monitoriza de forma exhaustiva sus resultados económicos y financieros, y controla minuciosamente la evolución de la actividad asistencial pactada con su principal cliente, el CatSalut, así como la proveniente de mutuas y privados. Asimismo, HP dispone de indicadores que permiten medir la eficiencia de los procesos clave, factor que el CD considera clave en la coyuntura actual. Estrategia 20112014 EEC OE

OE2: Adaptarse a los cambios del sector EE3: Soste nibilid ad econ ómic a

OE9: Garantizar la sostenibili dad económic a en el nuevo cambio de paradigma económic o

Resultados Clave 9a. Resultados Clave de la Actividad Cumplimiento contrato CatSalut: fijo y variable Altas (CatSalut, mutuas y privados). Estancias (mutuas y privados). Primeras visitas (CatSalut). Hospital de día (CatSalut). Urgencias (CatSalut, mutuas y privados)

Resultado de explotación Eficiencia operativa Flujo de caja Fondo de maniobra

9b. Indicadores Clave Rendimiento  Estancia media en hospitalización  Ocupación en hospitalización  Ocupación de quirófanos  Sustitución por CMA  Visitas Sucesivas vs. primeras  No presentados a consultas  Readmisión 72 horas en urgencias  Rentabilidad  Disponibilidad  Tesorería  Rotación de clientes  Rotación de proveedores  Alianzas  Gasto farmacia por UME  Gasto material sanitario: total y por UME  Gasto total de personal  Personal equivalente anual  UMEs asistenciales por profesional asistencial equivalente

9a. Resultados Clave de la Actividad Integridad.Todos los indicadores están perfectamente definidos mediante una ficha técnica que incluye todos los parámetros necesarios (descripción, fórmula de cálculo, población), y se centralizan en la herramienta web minerva indicadores. Además el CMI está informatizado mediante la minerva análisis para que el CD pueda tener en cualquier momento la información sobre los resultados del hospital y el cumplimiento de su estrategia, evitando así el error humano y facilitando la disponibilidad del resultado en el momento oportuno. Segmentación. Los resultados de actividad se segmentan por procesos clave y por cobertura (actividad del CatSalut vs. actividad de Mutuas y Privados). Adicionalmente mediante la herramienta de business Intelligence, minerva análisis, se pueden analizar con detalle entre otras la actividad por servicios, profesionales, días de la semana, turnos. Objetivos y comparaciones. Cuando se define la estrategia el CD establece los resultados clave que han de conformar el CMI y les asigna un objetivo, que es revisado anualmente para mantenerlo alienado con los cambios de la estrategia. Los objetivos de actividad asistencial se planifican anualmente al realizar la compra de actividad con el CatSalut.La participación en la Central de Balances del CatSalut permite al hospital

comparar la evolución de la mayoría de sus ratios económico-financieros con la de los hospitales de la XHUP. Tendencias. Las siguientes gráficas muestran las tendencias obtenidas en el conjunto de Resultados Clave de la Actividad. PORCENTAJE ACTIVIDAD ASISTENCIAL REALIZADA VERSUS CONTRATO CATSALUT (Figura 1) 100 80 60 40 20 0

2008

2009

2010

2011

2012

Objetivo

Este indicador mide el ratio entre la actividad contratada y la realizada. Desde el año 2010, el CatSalut, entidad compradora de servicios asistenciales del Departamento de Salud de la Generalidad de Cataluña, es el principal cliente de HP, con más del 97% de la actividad total. El porcentaje ha ido disminuyendo en progresión con el franco aumento de la actividad aun teniendo en cuenta que la dotación de recursos para su realización ha sido más limitada. HP mantiene la estrategia de posicionamiento en el mercado de HP es ser un hospital de vocación pública y comunitario, donde la ubicación y el tamaño son ventajas respecto a los grandes hospitales. Esto permite una diferenciación positiva, especialmente a través del trato de proximidad en el territorio y valores corporativos. EVOLUCIÓN CUMPLIMIENTO PARTE VARIABLE DEL CONTRATO CATSALUT (Figura 2) 100 80 60 40 20 0

2007

2008

2009

2010

2011

Media CAT

2012

Objetivo

Estos dos indicadores miden el porcentaje de cumplimiento de HP con el contrato del Departament de Salut. El contrato del CatSalut tiene dos partes: una fija (figura 1) y una variable (figura 2). La parte fija corresponde al volumen de actividad contratada. Se observa como HP realiza prácticamente el 100% de lo pactado con CatSalut. Por otro lado, para acceder a la parte variable, el Catsalut exige el cumplimiento del 80% de requisitos cualitativos de la actividad, como la gestión de las listas de espera (figura 27, 6b) o el gasto farmacéutico (figura 25, 9b), entre otros. Como se observa en la figura, HP cumple el 81% de esta parte variable. ALTAS (Figura 3) 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

2007

2008

2009 HP

2010

2011

2012

Objetivo

Este indicador mide el número de altas, entendidas como la suma de altas hospitalarias y quirúrgicas de cirugía mayor. Este valor depende principalmente de la capacidad del centro, y sobre todo de la compra que realiza el CatSalut. Desde el 2008 se realiza el 100% de la compra del CatSalut, así como algunas altas marginales. Cabe destacar que incrementar excesivamente esta cifra, aun teniendo capacidad, tiene una MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

rentabilidad escasa, a veces incluso negativa, en función del tramo de marginalidad en que nos encontremos. PRIMERAS VISITAS (Figura 4)

50000 40000 30000 20000 10000 0

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Las altas mutuales y privadas son un porcentaje pequeño en la actividad del centro. Ahora bien, interesa que sean el máximo posible, a fin de aprovechar los recursos disponibles, a nivel de infraestructuras y también de recursos humanos. Lo cierto es que la actividad pública del hospital ha ido creciendo en los últimos años, mientras que la mutual y privada ha experimentado un cierto descenso. La dificultad de competir con otros centros privados, especialmente a nivel de hotelería, hace que sea difícil remontar estas cifras. Como objetivo nos marcamos, al menos, no reducir los datos del año anterior, pero no siempre se puede conseguir. Para aumentar esta actividad se han llevado acciones de negociación con entidades mutuales.

Objetivo

Este indicador mide el número de primeras visitas anuales que realizan los diferentes servicios de consultas externas del Hospital. Al igual que ocurre con las altas, este valor viene fijado en contrato del CatSalut. El descenso del número de primeras visitas en 2011 y 2012 se explica por el desplazamiento a la primaria de nuestros profesionales en algunas especialidades y a las acciones realizadas para incrementar el grado de autonomía y empoderamiento del médico de familia.

ESTANCIAS DE HOSPITALIZACIÓN (indicador inverso)(Figura 8) 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0

URGENCIAS (Figura 5) 15000

5000

2007

2008

2009

2010

2011

2012

15000 10000 5000 2008

2009

2010

2011

2012

Objetivo

Este indicador mide el número de sesiones anuales de Hospital de Día que se han realizado, con independencia del número de pacientes. HP ha optimizado el servicio con el traspaso de actividad desde atención ambulatoria, lo que ha permitido incrementar la actividad de hospital de día. RESULTADOS DE ACTIVIDAD: ACTIVIDAD DE MUTUAS Y PRIVADOS ALTAS DE HOSPITALIZACIÓN (Figura 7) 1500 1000 500

2008

2009 HP

2010

2011

2012

Objetivo

Este indicador está estrechamente ligado al de altas de hospitalización. La tendencia es, asimismo, descendiente. Un aspecto positivo de este descenso, siempre y cuando sea proporcional respecto a las altas, es que la estancia media es menor, de forma que se gestionan de forma más eficiente las estancias de los pacientes, manteniendo niveles de calidad y seguridad clínica.

2010

2011 Objetivo

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

URGENCIAS (Figura 9) 1500 1000 500 0

2007

2008

2009 HP

HOSPITAL DE DÍA (Figura 6)

20000

2009

Objetivo

Este indicador mide el número de visitas anuales atendidas en el servicio de Urgencias. En este caso, las previsiones no son fáciles de realizar. Por ello, la compra (valor objetivo) puede no coincidir con el valor realizado, pues depende mucho de flujos de pacientes dentro de la zona de Barcelona Izquierda, y de la frecuentación hospitalaria de estos pacientes.El incremento experimentado en los últimos periodos se explica a que se ha ampliadola zona de influencia de las urgencias, pasándose de cuatro a cinco ambulatorios de referencia.

2008 HP

10000

2007

2012

2010

2011

2012

Objetivo

El número de urgencias atendidas a nivel mutual y privado se ha reducido sensiblemente. En 2010 algunos proveedores mutuales clave decidieron concentrar las urgencias de sus mutualistas en otros hospitales de la ciudad. Asimismo, el contexto de crisis económica hace que el número de mutualistas se reduzca. Desde la Área Económica se está intentando ampliar el número de contratos con mutuas. RESULTADOS ECONÓMICOS Los resultados económicos de 2010, 2011 y 2012 se han visto afectados por los ajustes presupuestarios efectuados por la Generalitat de Catalunya. En previsión de la evolución de la situación global y una eventual reducción de los ingresos provenientes del CatSalut, HP empezó en el año 2010 a aplicar un plan de austeridad para la racionalización del gasto en todas las áreas del hospital, que se ha consolidado año a año y que ha ayudado a la sostenibilidad económica de la fundación. Durante el año 2011 se trabajó activamente sobre la restructuración de las planillas de personal en todas las unidades y servicios del hospital y se llevó a cabo un Expediente de Regulación de Empleo para asegurar la viabilidad de la organización en las nuevas condiciones del entorno. En el año 2012 se han efectuado medidas de ajuste y restructuración sobre los servicios subcontratados, reorganizando los servicios y si ha resultado necesario, cambiando de proveedores, como han sido los casos de la empresa de limpieza y lavandería. Se han contratado los servicios de una empresa facility, que al concentrar un mayor nivel de actividad, nos ha podido ofrecer mejores precios sin renunciar por ello a la calidad. La política de alianzas estratégicas está empezando a dar sus frutos: durante el año 2012, marcado por los retrasos en los pagos del CatSalut, gracias a su estrecha colaboración con la entidad bancaria Caixa, el

hospital ha podido contar con los recursos financieros adecuados. Ya con el año 2013 a punto de cerrar, hay que hablar del acuerdo de empresa en cuestión de relaciones laborales al que ha llegado el hospital con sus profesionales. Este acuerdo asegura un nivel retributivo adecuado y sostenible en las condiciones económicas actuales para los años 2013, 2014 y 2015. Como se apunta en el Informe de Gestión que acompaña al Informe de Auditoría elaborado Ernst&Young, todas estas medidas nos ayudan a mantenernos y posicionarnos dentro del mapa sanitario catalán.

2011 fue de 113€/UMEa. Este margen es claramente superior a la mediana de los hospitales de referencia del SISCAT,que fue de 18€/UMEa. De ello se desprende que HP está obteniendo un rendimiento por UME asistencial 6 veces superior al grupo de referencia. FLUJO DE CAJA (Figura 12) 3000 2000 1000

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (Figura 10)

0 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0

-1000

2008

2009

2011

2012

-2000 -3000 HP

2008

2009 HP

2010

2011

Central Balances

2012 Objetivo

Este indicador permite hacer una valoración de la capacidad de la empresa de generar dinero antes de tener que hacer frente a los gastos financieros. El Resultado de Explotación compara los ingresos de explotación con los gastos de explotación. Dado que este diferencial debería ser suficiente como para cubrir los gastos financieros sin incurrir en nueva deuda, se ha fijado como objetivo la cuantía de dichos gastos. Antes de la crisis se superaba ampliamente dicho objetivo. En 2010 y 2011 el resultado de explotación es ligeramente inferior al objetivo, razón por la cual el hospital ha contratado pólizas de crédito con entidades bancarias, ha renegociado el factoring, ha incrementado el período de pago a proveedores y les ha ofrecido un confirming -todo ello instrumentos de crédito a corto plazo- para mejorar la liquidez. Asimismo se ha reducido drásticamente el nivel de inversiones, como se explica en el indicador de Flujo de Caja, para generar más efectivo. Es importante valorar la positiva y ventajosa situación financiera del Hospital cuando se le compara con su grupo de referencia (grupo 2) en el benchmark de la Central de Balances. En los últimos años el resultado de explotación de todos los hospitales que forman el grupo 2 en el cual el hospital está incluido, no superan los 200.000 euros, siendo de 2.713,036 euros el resultado de explotación de HP en 2012 (los datos de la Central de Balances 2012 aún no se han publicado). EFICIENCIA OPERATIVA (MARGEN POR UME ASISTENCIAL) (Figura 11) 200 150 100 50

2008

2009 HP

2010 Central Balances

2011

2012 Objetivo

La Central de Balances usaba la Unidad de Medida Estandarizada (UME) como medida homogénea que integra la actividad de agudos global de un hospital hasta 2009, asignando pesos relativos a los diferentes productos de acuerdo a un parámetro básico de medida que es el alta de hospitalización modulada por complejidad. A partir del 2010, ha empezado a calcular la UME Asistencial, donde se ha modificado el cálculo no incluye las prótesis, la medicación hospitalaria de dispensación ambulatoria, la docencia e investigación y la regularización de ingresos por el sistema de compra en base poblacional. Los resultados presentados correspondientes a los años 2010 y 2011 se han calculado utilizando la nueva UME Asistencial.Esto permite analizar la eficiencia del hospital mediante el Margen de Explotación por UME asistencial, que en

Central Balances

Objetivo

En el ejercicio 2010, este indicador se sitúa por encima del valor objetivo que se ha fijado el hospital, la devolución de capital de sus préstamos, y su valor indica una mejora respecto al valor de esta ratio para el ejercicio 2008 y 2009. Hay que destacar el resultado del 2010 al 2012, como un logro sostenido ya que en momentos de crisis, con recortes presupuestarios e impagos del CatSalut, el hospital ha sabido generar los recursos propios necesarios para hacer frente a los compromisos de pago y asimismo no tener tensiones de tesorería. Con esta mejora, los recursos generados por el Hospital han pasado a ser positivos y por lo tanto está generando capacidad de autofinanciación (no depende de la deuda). La explicación es clara: en respuesta a los ajustes presupuestarios de mayo de 2010 se cancelaron muchas de las inversiones previstas para generar cash. En previsión del panorama económico actual las inversiones del 2011 y 2012 se han reducido aún más para poder generar más recursos financieros, política que ha continuado en 2013. FONDO DE MANIOBRA (Figura 13) 0.10 0.05 0.00 -0.05

2008

2009

2010

2011

2012

-0.10 -0.15 -0.20 HP

2010

Central Balances

Objetivo

La ratio de fondo de maniobra informa del peso que representa el fondo de maniobra en relación a las deudas a corto plazo. El gráfico muestra que HP ha ido aumentando el valor de esta ratio desde el 2009 al 2010. Estabilizando dicho valor en los dos últimos año (2011 y 2012).La existencia de valores negativos para este ratio durante el periodo 2008-10 no significa que el Hospital presentara problemas para asumir los compromisos consignados en su pasivo circulante, hecho que demuestran las ratios de tesorería o de disponibilidad. Los valores de los años 2011-12 reflejan el impacto de las políticas de reducción de gastos e inversiones que ha supuesto menores saldos en las cuentas de proveedores y remuneraciones pendientes de pago, mejorando el fondo de maniobra. Por otra parte, el incremento del activo circulante se ha debido a la existencia de demoras de los pagos del CatSalut, no a un incremento de ventas. En este sentido, el incremento del factoring a 12 millones nos ha permitido financiar estos saldos, no presentando problemas para satisfacer los compromisos con los proveedores a corto plazo. 9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad Ámbito y relevancia. Para predecir la consecución de los resultados clave económicos-financieros mostrados en el apartado anterior HP gestiona un conjunto de ratios eco-fin que permiten disponer de una visión de conjunto a corto, medio y largo plazo. La eficiencia es un factor clave para garantizar la sostenibilidad económica del hospital y para garantizar el cumplimiento de la actividad asistencial, MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

así que junto a los ratios eco-fin el CD monitoriza una selección de indicadores de eficiencia de los procesos clave. El resto de indicadores clave de procesos (de eficacia, seguridad, accesibilidad, etc.) se considera que tiene más impacto sobre la satisfacción del paciente y se muestran en el criterio 6b. Integridad.Todos los indicadores están perfectamente definidos mediante una ficha técnica que incluye todos los parámetros necesarios (descripción, fórmula de cálculo, población, etc.), y se centralizan en la herramienta web minerva indicadores. Además minerva análisis extrae de forma automática los resultados directamente del sistema informático del hospital, evitando así el error humano y facilitando la disponibilidad del resultado en el momento oportuno. Segmentación. Los indicadores de eficiencia se segmentan por los cuatro procesos clave de HP. Adicionalmente mediante la herramienta de businessIntelligence minerva análisis se pueden analizar con detalle los resultados de los principales indicadores de proceso, por servicios, entre fechas, por cobertura, etc. Objetivos y comparaciones. La participación en la Central de Balances del CatSalut permite al Hospital comparar la evolución de sus ratios ecofin con la de los hospitales de la XHUP. Los Líderes de Procesos son los responsables de la gestión de los indicadores de los procesos, incluyendo la fijación de objetivos y la búsqueda de comparaciones relevantes. La revisión de los objetivos se realiza periódicamente en función de los resultados obtenidos, de las comparaciones establecidas, y de las revisiones anuales de los procesos dentro de la sistemática de mejora continua. Tendencias. Las siguientes gráficas muestran las tendencias obtenidas en el conjunto de Indicadores Clave de Rendimiento de la Actividad. EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ASISTENCIALES CLAVE RATIO VISITAS SUCESIVAS VS. PRIMERAS (Figura 14) 3

4 3 2 1 0

2007

2008 HP

2009

2010

Media CAT

2011

2012

Objetivo

Este indicador tiene mucho paralelismo con el de ratio sucesivas versus primeras. A igual calidad de servicio, si podemos reducir la estancia media, es sinónimo de eficiencia. Nos mantenemos en niveles muy adecuados, máxime si nos comparamos con otros centros de nuestro nivel (benchmarking de La Unió). Dado que el grado de ambulatorización es muy elevado, nos beneficia en este aspecto. No obstante, se llevan a cabo acciones de mejora de protocolos médicos y quirúrgicos para intentar reducir aún más estos datos. Recientemente el servicio de COT ha hecho trabajos al respecto, en pacientes con fractura de fémur, gestionando una alta más temprana, en conjunción con centros sociosanitarios. ÍNDICE DE OCUPACIÓN (Figura 17) 100

1 2007

2008

2009

2010

2011

EESRI

2007

2012

Objetivo

Se mide la capacidad de resolución de los pacientes ambulatorios en las consultas externas del hospital. En este sentido, el CatSalut paga un número determinado de visitas sucesivas, un número fijo, por cada primera visita que le vendemos. Ahora bien, si nosotros podemos gestionar un número menor de sucesivas, manteniendo la calidad del servicio, supone un ahorro económico, pudiendo utilizar los recursos liberados para nuevas primeras visitas. Nos hemos marcado como objetivo un ratio de 2 sucesivas / primera. Para conseguir el objetivo, desde dirección se han realizado acciones para modular el número de visitas sucesivas, especialmente de los servicios quirúrgicos. ÍNDICE DE NO PRESENTADOS (indicador inverso) (Figura 15) 12 8

2008 HP

4 2 2007

2008

2009 HP

2010

2011

2012

Objetivo

Este indicador mide el porcentaje de pacientes no presentados en las primeras visitas ambulatorias. Interesa que este valor sea lo más bajo

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2010

EESRI

2011

2012

Objetivo

ÍNDICE DE OCUPACIÓN DE QUIRÓFANOS (Figura 18) 80 60 40 20 2007

2008 HP

2009

El índice de ocupación mide la eficiencia en la asignación de recursos estructurales. En este sentido, un valor de 80% se considera el mínimo adecuado, ya que es muy difícil mejorar significativamente estas cifras. Cabe destacar, no obstante, que la unidad de admisiones diariamente gestiona, de forma pormenorizada, cada unade las camas del centro, intentando encontrar criterios que permitan que, si quedan espacios vacíos, pueda reducirse la dotación de personal, minimizando los costes.

ESTANCIA MEDIA DE PACIENTES DEL CATSALUT (indicador inverso) (Figura 16)

posible, puesto que cuando éste incrementa, se generan recursos ociosos, al margen de reducir la facturación asociada. Por ello, periódicamente se habla con los centros derivadores, para mejorar los criterios de derivación, y reducir los tiempos de espera. Además para mejorar el ratio se han empezado a enviar SMS para recordar la fecha de visita.

2009

2010

Hospital Clínic

2011

2012

Objetivo

Al igual que una ocupación en planta del 80% se considera adecuada, una ocupación en quirófanos del 60% se considera un valor correcto. Se observa una ocupación estable en los últimos años. Para mejorarlo se están aplicando técnicas de reingeniería de procesos para detectar focos de ineficiencia y corregirlos.

total. A 31 de Diciembre del 2012, el coste medio del pasivo se sitúa en el 3’82%. Si se compara este dato con el valor obtenido por el rendimiento del activo (3.90%), se desprendería que el beneficio del hospital antes de intereses es suficiente para atender el coste de la financiación de su pasivo.

ÍNDICE DE SUSTITUCIÓN POR CMA (Figura 19) 100 80 60 40

TESORERÍA (Figura 22) 1.2

20 0

1.0 2007

2008 HP

2009

2010

2011

H.Vall d'Hebron

2012

0.8 0.6

Objetivo

0.4

Este indicador mide el porcentaje de intervenciones quirúrgicas realizadas de forma ambulatoria, respecto el total de intervenciones teóricamente ambulatorizables. Por ello, un valor creciente, es sinónimo de mejora a nivel de eficiencia: manteniendo la calidad del servicio se reducen el número de estancias. El objetivo de este indicador es la mejora de la asistencia quirúrgica al paciente, desde el punto de vista asistencial y personal y la reducción del gasto que supone ahorrar estancias de hospitalización. READMISIÓN A LAS 72 HORAS (indicador inverso) (Figura 20) 5.0 4.0 3.0 2.0 1.0 0.0

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Objetivo

Mide el porcentaje de pacientes readmitidos en urgencias durante las 72 horas posteriores a ser dado de alta en urgencias. Es considerado un indicador clave para medir la eficacia del proceso. Se observa como el porcentaje se mantiene por debajo del 3,3%, objetivo marcado desde el proceso de urgencias. Para comprender en su totalidad los resultados del proceso de urgencias deberemos tener en cuenta que a partir de 2009 se incrementó el nivel de actividad y el grado de complejidad de los pacientes atendidos en urgencias, consecuencia de la ampliación de la unidad y del acuerdo de HP con el CatSalut. RATIOS DE GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIEROS 0 0 0 0 0 0 0 0

2009 HP

2010 Central Balances

2011

0.0

2008

2009 HP

2012 Objetivo

Este indicador mide la productividad del activo .Como se observa, la ratio presenta una tendencia bajista en su resultado; también se puede ver que en el año 2010 y 2011 los valores se situaron por debajo del objetivo; este hecho se debe a que se provisionó el recorte del 5% en sueldos y salarios. Para analizar la situación real, algunos analistas proponen la comparación entre la ratio de rentabilidad económica y el coste medio del pasivo, por este motivo nuestro objetivo será superar dicho coste. Lo importante en esta ratio es poder ver si la rentabilidad del activo es suficiente para cubrir la rentabilidad del pasivo, o lo que es lo mismo, si con nuestro beneficio antes de impuestos somos capaces de pagar los intereses de la deuda, dada nuestra estructura del balance de situación. El coste medio del pasivo de HP se obtiene al dividir los gastos financieros entre el pasivo

2010

2011

Central Balances

2012 Objetivo

La ratio de tesorería, también conocido como “acid test”, mide la capacidad del Hospital para hacer frente al exigible a corto plazo con los saldos de clientes, deudores, caja y bancos. En 2010 hay una mejora importante debido al incremento de tesorería originado por la aplicación de la reducción en los costes salariales y de inversiones, tal como se explicaba en ratios anteriores .Esta mejora de la capacidad de HP para hacer frente a sus pagos a través de los bienes del activo circulante más líquido se ha reforzado con el inicio de acciones de disminución de costes (plan de austeridad económica) que ha continuado en 2011 y 2012 y que se centra en la disminución de consumos y retracción de los gastos en general. Asimismo la disminución de inversiones que se produce a partir del 2010, vigente hasta la actualidad, contribuye en gran parte a la mejora de este indicador cuyo valor sigue estando por encima del objetivo marcado, y se acerca al dato de comparación (los datos 2012 de Central de Balances aún no están disponibles). DISPONIBILIDAD (Figura 23) 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0

2008

2009 HP

RENTABILIDAD ECONÓMICA (ROA) ( Figura 21)

2008

0.2

2010 Central Balances

2011

2012 Objetivo

A partir de este indicador vemos que de la situación de liquidez desde 2010 de la entidad se encuentra mucho más cerca del límite establecido como objetivo, puesto que el valor normal de este ratio, según la teoría económica, es el que refleja una cobertura del 10% de las deudas a corto plazo con el disponible de tesorería. Como este ratio se calcula a partir de la situación de tesorería a 31 de Diciembre, el valor del año 2011, inusualmente alto, refleja una punta de tesorería. En el 2012 se ha vuelto a valores más normales, en línea con los que presenta nuestro grupo de referencia de la Central de Balances para el año anterior. Hay que destacar la capacidad de la entidad para aumentar el valor de la ratio en tiempos de crisis; cuando la necesidad de disponer de fondos se ha hecho más acuciante, HP los ha tenido. En general y de manera recurrentes al compararnos con nuestro grupo de referencia cuando podemos vemos la excelente salud de la liquidez del hospital.

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

ROTACIÓN DE CLIENTES (Figura 24)

GASTO DE FARMACIA INTERNA POR UME (Figura 27)

150

60 50

100

40 30

20 0

2007

2008

2009

2010

2011

Central Balances

2012

10 0

Objetivo

2008

2009

2010

Los indicadores de rotación de clientes y proveedores miden los períodos medios de cobro de créditos y de pago de deudas de HP. En los últimos ejercicios, el periodo de cobro a clientes ha ido aumentando, superando los 100 días. La tendencia de este indicador ha sido el aumento progresivo explicado por el aumento progresivo de los días de cobro del principal cliente de HP (CatSalut). En 2012 se reflejan los problemas de tesorería de la Generalitat de Catalunya, hecho que ha sido difundido ampliamente en los medios de comunicación. Desde HP se participa activamente en la Unió Catalana d´Hospitals (UCH) a fin de intentar mejorar y disminuir el período de cobro del CatSalut, siendo los resultados muy limitados por ahora. ROTACIÓN PROVEEDORES (Figura 25) 200 150 100 50 0

2007

2008

2009

2010

2011

Central Balances

Respecto al período medio de pago a proveedores, éste sigue estando por encima de los 120 días, manteniéndose más o menos constante y habiendo aumentado ligeramente en 2012. Este aumento, en parte, se debe a que desde el 2010 hasta la actualidad se ha repercutido sobre proveedores el incremento de días de cobro del CatSalut, aunque como vemos sobretodo en 2012 por comparación con la ratio de rotación de clientes, no de una manera proporcional, asumiendo HP parte de ese diferencial mediante alianzas con entidades de crédito (ampliación del factoring, pólizas de crédito y confirming) Hay que tener en cuenta que la aplicación de la ley de morosidad dificultará de futuro este tipo de financiación, no obstante esta es una situación que afecta a todo el sector sanitario, y como tal deberá darse una respuesta conjunta desde las asociaciones patronales sanitarias (UCH, CSC y ACES) y la propia Generalitat. Por último, destacar que observamos en los resultados la comparativacon la Central de Balances donde históricamente HP ha estado por debajo del valor de referencia, o lo que es lo mismo, pagando mejor a sus proveedores.

5 2010 HP

2011

2012

Objetivo

HP ha aumentado considerablemente su nivel de alianzas, de acuerdo con las nuevas necesidades y oportunidades, tal y como se explica en el criterio 4a. Estrategia “Potenciar la excelencia, la gestión del conocimiento, la especialización y las alianzas, aportando valor añadido a la atención primaria y hospitalización terciaria para garantizar la sostenibilidad. 74

4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0

2008

2009 HP

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

2010

2011

Central Balances

2012 Objetivo

GASTO DE MATERIAL SANITARIO POR UME (Figura 29) 200 150 100

2008

2009 HP

2009

Objetivo

GASTO EN MATERIAL SANITARIO (Figura 28)

Central Balances

ALIANZAS DE HP (Figura 26)

2012

Este indicador refleja el gasto en Farmacia interna del hospital, que son todos aquellos medicamentos que se dispensan directamente al paciente en el área de hospitalización, UCI, urgencias, hospital de día, quirófanos y residualmente en consultas. Como objetivo nos hemos fijado no sobrepasar el gasto de nuestro grupo de referencia ajustado a nuestro nivel de gastos generales, objetivo que estamos cumpliendo (para estimar el objetivo de 2012 se utiliza el porcentaje de la CB del año anterior). No obstante, al compararnos directamente con nuestro grupo de referencia de la Central de Balances podemos observar que estamos ligeramente por encima. En todos los indicadores de gasto esta diferencia se deberá a dos factores, el volumen de pacientes atendidos y el nivel de complejidad de los mismos. Como comentamos anteriormente la CB ha intentado aproximar esta realidad mediante el cálculo de las UMEs y en concreto, para el gasto en farmacia de consumo interno está calculando un indicador de eficiencia que nos parece oportuno ilustrar a continuación y en el que se puede comprobar que HP dedica menos dinero por UME en fármacos de uso interno que su grupo de referencia, siendo de media la diferencia entre 2008 y 2011 un 10% inferior.

2012

Objetivo

2011

2010 Central Balances

2011

2012 Objetivo

Este indicador refleja el gasto de “Material sanitario del hospital”, reflejado en su epígrafe correspondiente dentro de la cuenta de resultados auditada por Ernst&Young. Como objetivo, al igual que en el indicador de gasto en farmacia interna, nos hemos fijado no sobrepasar el gasto de nuestro grupo de referencia ajustado a nuestro nivel de gastos generales, objetivo que se viene cumpliendo de forma sostenida. También observamos, como en el indicador anterior, que al compararnos directamente con nuestro grupo de referencia de la Central de Balances nos situamos ligeramente por encima de su valor. Pasamos pues a presentar el indicador del gasto de material sanitario por UME asistencial, en el que se puede evidenciar que HP vuelve a ser más eficiente que la media de su grupo de referencia.

Entre los años 2008 y 2011, los últimos de los que se disponen valores de la CB, HP se ha situado de media un 11% por debajo de los mismos. GASTO TOTAL DE PERSONAL (Figura 30) 35000000 30000000 25000000 20000000 15000000 10000000 5000000 0

2008

2009

2010

2011

Central Balances

2012 Objetivo

Este indicador presenta el gasto total del hospital en la partida de personal, incluyendo sueldos y salarios, provisiones, indemnizaciones y Seguridad Social. Lo comparamos con los valores del grupo de referencia de la Central de Balances (grupo 2) y ponemos como objetivo el gasto ajustado que le correspondería a HP si dedicara la misma proporción sobre los gastos totales de explotación que dedica a gastos de personal su grupo de referencia. La diferencia tan notable entre el gasto de HP y el de su grupo de referencia viene explicada por el siguiente indicador: Personal equivalente anual. PERSONAL EQUIVALENTE ANUAL (Figura 31) 700 600 500 400 300 200 100 0

2008

2009 HP

2010

2011

Central Balances

2012 Objetivo

Este indicador nos muestra el número de personas contratadas por HP en términos de su equivalencia a tiempo completo anual (1620 h). Dado que en el ámbito sanitario hay un número significativo de profesionales contratados a tiempo parcial, se impone el uso de este tipo de conversión para saber cuántos profesionales a tiempo completo harían falta para cubrir el mismo nivel de servicios.Por otra parte esta conversión facilita la comparación entre diferentes centros hospitalarios. Como comentábamos anteriormente este indicador nos muestra el porqué de los buenos resultados del indicador anterior, la clave es que hospital plató contrata a un número muy inferior de profesionales en comparación con su grupo de referencia. Hemos marcado como objetivo no superar el número de profesionales que se contratarían ajustando los valores del grupo de referencia al nivel de los gastos de explotación de HP. Por último, para tener una idea más precisa sobre la eficiencia de los profesionales del hospital hemos calculado el número de UMEs asistenciales atendidas por profesional asistencial equivalente tal y como se muestra en la figura siguiente. UMES ASISTENCIALES POR PROFESIONAL ASISTENCIAL EQUIVALENTE (Figura 32) 70 60 50 40 30 20 10 0

2008

2009 HP

2010 Central Balances

2011

2012 Objetivo

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

ANEXOS Estrategia

MAPA PROCESOS HOSPITAL PLATÓ VALORES

VISIÓN

ESTRATEGIA (2011 – 2014)

SOLIDARIDAD CON LAS PERSONAS Y EL ENTORNO VOCACIÓN DE EXCELENCIA TRANSPARENCIA Y COMPROMISO ÉTICO TRATO HUMANO Y PERSONALIZADO

SER UN HOSPITAL DONDE PROFESIONALES Y PACIENTES SE SIENTAN PARTÍCIPES DE UN PROYECTO SOSTENIBLE DE EXCELENCIA ASISTENCIAL

POTENCIAR LA EXCELENCIA, LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, LA ESPECIALIZACIÓN Y LAS ALIANZAS, APORTANDO VALOR AÑADIDO A LA ATENCIÓN PRIMARIA Y LA HOSPITALIZACIÓN TERCIARIA PARA GARANTIZAR LA SOSTENIBILIDAD

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (2011-2014)

Procesos Estratégicos Procesos Claves

MISIÓN CUIDAR DE LA SALUD DE LAS PERSONAS MEDIANTE EL DESARROLLO INTEGRAL DE NUESTROS PROFESIONALES

C I U D A D A N I A

PROYECTAR LA GESTIÓN SOCIAL

DESARROLLAR LAS TIC

ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DEL SECTOR

DESARROLLAR NUEVO MODELO ENFERMERÍA

INFRAESTRUCTURAS SEGURIDAD CLÍNICA Y EQUIPOS

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

SOSTENIBILIDAD Y RECURSOS

SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

GESTIÓN SOCIAL

GESTIÓN DE LA CALIDAD

INNOVAR Y GESTIONAR EL CONOCIMIENTO

LIDERAZGO DE LAS PERSONAS

MODELO EFQM

ÉTICA INSTITUCIONAL

MEDIO AMBIENTE

INVERSIONES Y PATRIMONIO

GESTIÓN POR PROCESOS

COLABORACIÓN CON LA SOCIEDAD

MEJORAS SOCIALES

ALIANZAS

MEJORA CONTINUA

EDUCACIÓN PARA LA SALUD

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

Proceso Asistencial

C L I E N T E

ATENCIÓN URGENTE

ATENCIÓN QUIRÚRGICA

ATENCIÓN AMBULATORIA

ATENCIÓN EN HOSPITALIZACIÓN

GESTIÓN DE SOPORTE AL CLIENTE

GESTIÓN DE SOPORTE ASISTENCIAL

Procesos de Soporte

ANATOMÍA PATALÓGICA

GESTIÓN DE PROFESIONALES

PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES

DOCUMENTACIÓN MÉDICA Y ARCHIVO

FARMACIA

LABORATORIO

C L I E N T E

C I U D A D A N I A

DIAGNÓSTICO PARA LA IMAGEN

GESTIÓN ECONÓMICO Y FINANCIERA

GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES

GESTIÓN DE ASUNTOS JURÍDICOS Y CONSULTIVOS

ADM. FACTURACIÓN

LOGÍSTICA I COMPRAS

CONSULTORÍAS

CONTABILIDAD

REPARACIÓN Y CONSERVACIÓN

AUDITORÍAS

CONTROL DE GESTIÓN

INFRAESTRUCTURA Y OBRAS

ASUNTOS JURÍDICOS

TRABAJO SOCIAL

ATENCIÓN AL CLIENTE

GESTIÓN DE SERVICIOS GENERALES LIMPIEZA

LAVANDERÍA

RESTAURACIÓN

SEGURIDAD

CONSERGERÍA

GESTIÓN DE LAS TIC INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA

ADMINISTRACIÓN + SEGURIDAD INFORMÁTICA

ANÁLISIS SOFTWARE SOPORTE URUARIO

ORGANIGRAMA 2011-2012

CORRESPONDENCIA DE ABREVIACIONES CAdDGAS: Comisión Asesora de la Dirección General en Asuntos Sociales CC: Coordinadora de Calidad CD: Comité Directivo CDIyGC: Coordinadora Docencia, Innovación y Gestión del Conocimiento DDeI: Dirección de Docencia e Innovación CGC: Coordinadora Gestión Clientes CMI: Cuadro de Mando Integral. CPyRL: Coordinador de prevención y riesgos laborales CRCyO: Coordinador de Reparación, Conservación y Obras CSB: Consorci Sanitari de Barcelona DG: Dirección General DA: Dirección Asistencial DAA: Dirección Área Asistencial DAEyG: Dirección Área Económica y de Gestión. DE: Dirección de Enfermería DEyG: Dirección Económica y de Gestión DGSyC: Dirección de Gestión Social y Corporativa EEC: Ejes Estratégicos Clave GBP: Gestión Basada en Procesos GRI: Global Reporting Initiative 76

MEMORIA EFQM 2012 | HOSPITAL PLATÓ

GSP: Grupo de Seguimiento de Procesos. HCCC: Historia Clínica Compartida de Catalunya HCPB: Hospital Clínico y Provincial de Barcelona HP: Hospital Plató JE: Jornadas Estratégicas LP: Líder de Proceso LOPDCP: Ley Orgánica de Protección de Datos de carácter personal MVV: Misión, Visión y Valores OE: Objetivo Estratégico OP: Objetivo Operativo PAO: Plan Anual Operativo PE: Plan Estratégico PEI: Plan de Ética Institucional PGC: Plan de Gestión Contable RSC: Responsabilidad Social Corporativa SGMA: Sistema de Gestión Medio Ambiental SPRL: Servicio de Prevención de Riesgos Laborales ULC: Unidad de Logística y Compras. UME: Unidad de Medida Estandarizada URCO: Unidad de Reparación, Conservación y Obras