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2013年1−3月号
目次
発 行 人 か らの メッセ ー ジ
もっと前に、 もっと高く！ ２０１３年に向けてのJHRSコミュニティ現状報告
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カビッティン・順 MBA/MS/HRMP
J H R S コミュニ ティ・ニュース
有言実行 「The HR Agenda」がハイブリッドに!
8
チャド・スチュワート
役員室でのジェンダー・ダイバーシティ 重要で高められるもの
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ミッキ・トモエダ
クアラルンプールからHRビジネスリーダーへの呼びかけ グローバルHRエクセレンス会議
12
「The HR Agenda」
9:41 AM
特集記事
HRビジネス・パートナリング 何を、 なぜ、 どうやって
14
「The HR Agenda」
HR法律相談
就業規則の届出
17
ヴィッキー・ベイヤー弁護士
ウォートン の 知 恵
「ハイポテンシャル」経営者を養成する 「ハイパワー」工法
HR戦略
HR戦略は忘れなさい！
18
20
クライヴ・タナヤ・ブルーマー HRに聞け
日本におけるＨＲ認定制度
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アンドリュー・マンターフィールド 松井義治(ヨシ）
人材管理
（世代） ギャップを気にかけよう 若手とベテランが混在する職場をまとめる
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ステファニー・オーバーマン 最新のHR情報を発信し、日本と世界 のHRプロフェッショナルの橋渡し役と なって、人事・労務の事例、一般慣行や 体系的知識の普及促進を目的とする。
「The HR Agenda」の使 命 1
HRの最優良事例
確かな結果を求めているのか？それなら、 ソフトスキルを学べ
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紫藤由美子
論説
HRビジネス・パートナリング グローバルなホーキー・コーキー アネット・カセラス
28
「The HR Agenda」 はThe Japan HR Societyが出版する日本初かつ 唯一の2ヶ国語人材（HR）専門季刊誌。制作はエイチアールセントラル株 式会社（The Japan HR Society事務局） のエイチアール学習・出版部門。
発行人
The Japan HR Society (JHRS)
www.jhrs.org
HRAgenda@jhrs.org
http://www.jhrs.org/hr_agenda/subscribeまで、 オンラインでご注文下さい。
www.jhrs.org/hr_agenda
統括編集人
カビッティン・順 MBA/MS/HRMP
編集長
アネット・カセラス
managing_editor@jhrs.org
editor-in-chief@jhrs.org
副編集長
ローレン・ローズ・コーカー
共同編集者
ステファニー・オーバーマン
翻訳者
澤田 公伸 サイラ・モリイ
ブーン・プリンツ
デザイン担当
アネット・カセラス
広告セールス・
「The HR Agenda」 とThe Japan HR Societyのロゴは 登録商標であり、The Japan HR Societyに帰属します。 © 2013. The Japan HR Society 無断複写・転載を禁じます。
エイチアールセントラル株式会社
マーケティング
advertising@jhrs.org
編集補佐
マーク・スィリオ
および配布
エイチアールセントラル株式会社
〒108-0075 東京都港区港南2-14-14
電話/ファクス
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表紙イメージ
アネット・カセラスによるコンセプトを、 ブーン・プリンツがデザインした。BAD BUSINESS by Ene
画像の出典：
編集局
広告掲載 詳細をお送りしますのでadvertising@jhrs.orgまでご連絡ください。 海外配送エージェント募集中： HRAgenda@jhrs.orgまで連絡下さい。
野田 牧人
デザイン・制作
日本国内購読 ・デジタル版のみ （最新号のみ） ：無料 ・プリント版（周年号）1冊：1,575円 （税・送料込み） ・年間購読－プリント版（周年号）1冊とデジタル版（最新号とバックナンバー） ：年間3,150円 （税・送 料込み） ・年間購読－デジタル版のみ （最新号とバックナンバー） ：年間1,575円 （税込み） ・大口注文：EmailでHRAgenda@jhrs.orgに、氏名、会社名、住所、必要数、 ご希望の支払い方法を お知らせください。私どもより、郵送料を含んだ見積書をお送りします。 海外購読 ・デジタル版のみ （最新号のみ） ：無料 ・年間購読－デジタル版のみ （最新号とバックナンバー） ：年間1,575円 （税込み） ・大口注文：EmailでHRAgenda@jhrs.orgに、氏名、会社名、住所、必要数、 ご希望の支払い方法を お知らせください。私どもより、郵送料を含んだ見積書をお送りします。
岡本 浩志 澤田 公伸
購読
(The Japan HR Society事務局)
品川インターシティフロントビル3階 デスカット ＭＢ２８号 +81 (0)50-5806-9821
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BUSINESSMAN TRY TO GAIN HIS SUCCESS ON 2013 by Ximagination, Tablet and Smartphone artwork by Ardie Coloma of Boon Prints, ASIA EARTH GLOBE by Skypixel, MODERN AIRPLANE ON WHITE by Vitalyedush, BEAUTIFUL JAPANESE WOMAN HOLDING A BILLBOARD by Zzzdim, CONFIDENT MATURE WOMAN by Elwynn, Generation Gap artwork by Ardie Coloma of Boon Prints, Soft Photo by kn, HeadShot artworks by Ives Lira of Boon Prints, Hands artwork by Ardie Coloma of Boon Prints お断り 掲載した記事にある見解や意見は執筆した寄稿者、 筆者個人のものであり、 必ずしも 「The Japan HR Society」 の一般会員、事務局、 アドバイザー、会友、後援者の立場や見解を反映したものではありません。本協会は、掲 載された記事や広告に含まれるデータ、 統計、 情報の正確性、 真実性につき、 その全体もしくは一部に関し、 責 任を負いません。更に、掲載した助言、意見、見解は情報提供だけを目的としたものであり、資格を有する法律 専門家、 財務専門家のより専門的な法的、 財務的助言にとってかわることを目指したものではありません。
RECRUIT. DEVELOP. LEARN. エイチアールセントラルは、顧客企業様が人材獲得、 人材開発、継続的学習により競争力 を高めるお手伝いをいたします。 サービス一覧
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研修・人事コンサルティング
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2013年1−3月号
発 行 人 か ら の メッセ ー ジ
もっと前に、 もっと高く！
２０１３年に向けてのJHRSコミュニティ現状報告 カビッティン・順 MBA/MS/HRMP The Japan HR Societyチーフ・コミュニティ・オフィサー 英語原文から翻訳
昨年は、 ３月１１日の東日本大震災、 ならびにその様々な後遺症としての国家的・経済的打撃から日本が回復し つつある中、 「実り多い一年」 を私達のテーマとしました。 日本のＨＲプロフェッショナル･コミュニティとしてだけで なく、国が一丸となって、 この克服不能とも思える難局に立ち向かう気概を示すことが、 その意図するところでした。 今回、 新しいテーマとして 「もっと前に、 もっと高く！」 を 選んだのは、 ２０１２年に私達がなしえたことに触発さ れてのことです。過ぐる一年間でなしえたことが、JHRS コミュニティの２０１３年における成長と拡大の原動力 となるものと確信しています。 昨年同様、今回も昨年一年間のヒットと 「残念」 を振り返り、 その上 で、 ２０１３年に向けての計画と目標を語らせていただきます。(JHRS の現状の詳細、統計等については、State of the JHRS Community Reportを www.jhrs.org/about/annualreports からダウンロードお 願いします。)
昨年のヒット HR Certification Institute (HRCI)との提携による日本で活躍す るＨＲプロフェッショナルの認定制度発足 ２０１２年最大のヒットは文句なしに、 日本で活躍するＨＲプロフェ ッショナルのために国際的に認められた認定制度を導入すべく、HR Certification
Institute(HRCI)と戦略的提携関係を結んだことでし
ょう。 （ 本誌２０１２年１０月―１２月号の 「ＨＲ認定を日本に導入へ」 参照）既にJHRSの仲間の内、 ５人が認定を受け、 日本国内のみならず 全世界で通用するＨＲマネージメント･プロフェッショナル(HRMPSM) (SM=サービスマーク)、 またはＨＲビジネス･プロフェッショナル(HRBPSM) の仲間入りを果たした第一陣となりました。 （ 本誌２０１２年１０月― １２月号の 「日本初HRMP/HRBP合格おめでとう」 参照。） 日本におけるＨＲアジェンダを推進するという当協会設立時からの 主要プログラムを実現する上で、 HRCIから示された信頼と支援に心か ら感謝いたします。私達の協会にとっては小さな一歩かも知れません が、 日本のＨＲにとっては大きな前進です。 （本誌２０１２年１０月―１２ 月号の 「発行人からのメッセージ」参照） ＨＲ認定プログラムの詳細に ついては、http://www.jhrs.org/certification をご覧下さい。
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季刊「The HR Agenda」、発刊一周年を迎える お陰さまで季刊「The HR Agenda」 は、様々な困難を克服し、昨年
に凌駕してしまうことが判明しました。 そこで（少なくとも当分の間） こ の計画を諦め、 その代わり、 ＨＲ関連会議の主催団体とのメディア･パート
発刊一周年を迎えることができました。 しかもますます勢いを増してい
ナー関係開発に専念し、 それを通じて地域における 「The HR Agenda」
るのです。 （本誌２０１２年７月－９月号参照） 「The HR Agenda」 は、
の知名度を高めることを選択いたしました。 加えて、 デジタル版配信を強
３月１１日の東日本大震災後の沈黙と不確実性の中から生まれて以
化するという試みに、 地域のみならず広く全世界に 「The HR Agenda」 を
降、会員や読者の皆様から頂戴したフィードバックを採り入れて、編集
行き渡らせるという目標達成促進に期待を寄せております。
内容も雑誌としてのデザインにも改良を重ねてまいりました。過去一年
二つ目の 「残念」 に関しては、 コストの問題はさておき、今回はHRCI
間、本誌では日本におけるＨＲに関する思想をリードする人々やロー
との関係強化にプライオリティを置くことにいたしました。上記のとお
ル･モデル、 ＨＲの実践者や専門家などを取り上げ、見解や情報の双
り、SHRM主催の会議に参加した結果、 ＨＲ認定を日本に導入すべく
方向の交流を促進すべく、完全に和英二ヶ国語で提供してまいりまし
HRCIとパートナーシップを組むという、稀有な機会に恵まれました。
た。今日に至るまで、 「The HR Agenda」 は日本で初めてにして唯一
ＨＲ認定の日本への導入は、私達JHRS設立以来の主要目標でした
の、世界水準の二ヶ国語ＨＲ専門誌です。
ので、 この機会を逃すべきではないと判断した次第です。
もちろん、今日の成功は、本誌に広告を載せてくださる広告主各社 や執筆者の方々、JHRS 会員各位、 さらには読者各位のご支援の賜物
２０１３年に向けて：もっと前に、 もっと高く！
であることは申すまでもありません。 また、各号を日本最高のＨＲ雑誌
昨年の手堅い拡大、慎重な見通しと異なり、今年は思い切って２０
に仕上げるべく努力を惜しまない、有能で献身的な編集チームのプロ
１３年をかつてないほどの最善の年にしましょうと、皆さんに呼びかけ
フェッショナリズムにも支えられております。 （編集チームの構成につい
ます。 ２０１２年に達成できた成功を梃子に、 ２０１３年を生き抜いてい
ては、奥付をご覧下さい。）私自身は、 この第一級の編集チームと一緒
く我々のモットーとして、 「もっと前に、 もっと高く！」 を選ばせていただき
に仕事をできることを大変誇りに思っております。
ました。
JHRS ならびに「The HR Agenda」に対する国内的、国際的認知
変化を創造し、 リードし、管理する
古い格言に、 「善行は必ず現る」 とあります。 「The HR Agenda」 と
既にご存知の方もいらっしゃると思いますが、季刊「The HR Agenda」
JHRS が、国内外のＨＲ会議にメディア･パートナーとして、 また支援組
は本号よりハイブリッド方式となります。正直申し上げて、 この決定に
織として参加する機会が増えていることが示すように、私達に対する国
関してはJHRS内でも意見は真っ二つに分かれました。 しかし、最終的
内的、国際的認知度が高まってきております。 ２０１２年には、 ジョージ
には、Green HR Advocacy で自ら説いている通りのことを実践すべ
ア州アトランタで開催されたＳＨＲＭ年次大会・展示会や、東京で開
きだという議論が勝ちを収めた形です。 ただ単に変化を待つのではな
催された第２回年次シェアードサービス、 アウトソーシング、 オフショア
く、変化を積極的に創造し、 自分達の目標や原則に自らを合わせる方
リング日本サミット、更には世界的に著名なイベント･プロデュース会社
を選択したのです。周りを見渡してみても、ニューズウィークやスマー
マーカスエバンズが最近マレーシアのクアラルンプールで開催したグ
ト･マネー（ダウ･ジョーンズ傘下）等の出版社は最早デジタル出版の
ローバルＨＲエクセレンス会議にも初参加いたしました。言うまでもな
みとなっており、HR Magazineや HR Executive なども、 プリント版
く、 日本国内でも、会員各位に学習とネットワークのための様々な機会
とデジタル版の二本立てになっている時代です。
を提供すべく、国内各機関と連携し、数多くのイベント共催や相互プロ モーションも実施してまいりました。
昨年の 「残念」
この新方式への移行を支援する目的で、JHRSと 「The HR Agenda」 は、標準的なインターネット･フォーマットやＰＤＦフォーマットに加え、 各種アップルＯＳ (iPhone/iPad/iPod)、 アンドロイド、HTML5 (携帯 電話向けインターネットサービス)等、全携帯電話プラットフォーム用
昨年は二つの 「残念」 がありました。一つは、国際的流通網を使って
のアプリケーションのカスタマイズに取り組んでいるところです。既にこ
「The HR Agenda」 プリント版を国外でも販売する能力を構築でき
のメッセージをご自分の携帯で読んでいる方もいらっしゃるかも知れ
なかったことです。二つ目は、我々にとっての２０１２年度「困難で大胆 な目標」 であったJHRS HR 奨学財団を設立できなかったことです。
ません。 さらに、広告主各位や友人の皆様のご支援を得て、 「The HR Agenda」
一つ目の 「残念」 に関しては、 アジア太平洋地域の雑誌出版社や流
は現在、各配信ルートを通じて、入手可能になっております。本誌を公
通業者とも協議を重ねたのですが、国際的流通網を作り上げ、 これを
開することで、 どのような可能性が開けるのか、今からワクワクしており
維持するための費用が、 そこから得られる微々たる経済的利益を遥か
ます。
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国内の公認ＨＲプロフェッショナルを増やす
申すまでもなく、皆様の積極的参加とご支援なしでは、 こうした計画
HRCIの支援と協力を得て、 日本で活躍するＨＲプロフェッショナル
や目標を達成することは出来ません。 お正月に新年の誓いをなさるので
（PHR®, SPHR®, GPHR®, HRMP , ならびに HRBP ） の数を現
したら、 どうかJHRS活動により一層積極的に参加することも誓いに加
在の推定１５名から、 ３０名にしたいと考えております。 これを達成する
えていただけますよう、 お願い申し上げます。 ご支援いただき、違いを生
ために、JHRSは認定・再認定コース提供に加え、HRCIと協力して、情
み出していただける方法は数多くございます。 どうぞ、 日本で活躍するミ
報セミナー （ライブならびにウェビナー） やマーケティング･キャンペーン
ッション指向型で進歩的ＨＲプロフェッショナルのユニークな集団で
等、 ジョイント活動を数多く実施する予定でおります。 これら活動のご
あるJHRSコミュニティにご参加下さい。 まずは私にメールをお送り下さ
案内とアップデートについては www.jhrs.org/certification でご確認下
い (jun@jhrs.org)。全てはそこからです。
SM
SM
さい。 私達自身の 「困難で大胆な目標」 ：第一回JHRS HR会議兼２０１４年 新年会 そうです。来年は、待望のHR年次大会をJHRSコミュニティだけでな く、広く日本や海外のＨＲプロフェッショナルに門戸を開いた形で開催 することを目指しています。
日本のＨＲプロフェッショナルよ、 2013年には、 もっと前を、 もっと上を目指そう!
この第一回年次大会では、午前中に全体会議とパネル･ディスカッ ション、午後には分科会を開き、 夕刻には私達の伝統行事となった新 年会で締めるという、丸一日のイベントを企画しております。 ＨＲプロフ ェッショナルが情報や経験を共有し、 お互いに学びあい、楽しい時を過 ごす場にしたいと思っております。 ＨＲサービス提供者各位が自社製 品やサービスを紹介できる場も設けたいと考えております。 どうか2014年1月30日をご予定いただき、今後の講演者やプレゼン ター、 スポンサー募集、 イベントへの登録などに関する発表にご注意下 さい。
語って下さい。人に影響を与えてください。
みなさまの声が誌面を作ります! もし寄稿について考えをお持ちでしたらぜひお知らせください。 「The HR Agenda」 のメールアドレスであるHRAgenda@jhrs.orgまで電子メールをください。 また当雑誌 に関するご意見などフィードバックいただけるのを歓迎します。 私どもは受理したメール についてはすべて掲載できるとはお約束できませんが、少なくとも返事を出すことはポ リシーとしています。 本誌で取り上げて欲しいトピックもお寄せください。 「The HR Agenda」 革新的なプラットフォーム 日本における最初の二ヶ国語による人事担当者向け雑誌として、 「The HR Agenda」 は 非常にユニークな舞台 （プラットフォーム） を提供しています。 英語と日本語で書かれ た資料を提供し、 寄稿者から提出された文章もバイリンガル翻訳することで、 純粋の２方 向性を持った意見交換の場を提供します。 過去150年ほどの間、 日本はもっぱら西洋の 知見を日本語に翻訳してきました。 私どもは日本の声を国際的な舞台にも紹介できるよ うな場を創造したのです。 私どもの目的は物事の裏表や問題のすべての相を理解する ことにあります。私どもは日本と海外における読者の方々や、世界中のHRプロフェショ ナルや研究者、 オピニオン・リーダーたちの間でオープンかつ誠実な対話を実現させ、 それによってお互いの切磋琢磨を促すことが希望なのです。
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カビッティン・順 MBA/MS/HRMP：エイチアールセン トラル （株）代表取締役社長、 テンプル大学日本校非常 勤講師を務め、20年以上にわたり人事のバリューチェ ーン全体に携わってきた。 （多くが日本に特化したもの である）人事に関する継続教育、知識の共有、最優良 事例の活用を通じ、人事の課題を解決することができ ると強く信じている。経営学修士、経営工学修士、HR 研究認定（コーネル大学）
JHRSとは
コミュニティ・ オフィサー
日本に焦点を絞った世界の人事のプ ロと、 日本でビジネスを行う企業のリ ーダー達のコミュニティです。
カビッティン・順 MBA, MS, HRMP
JHRSの活動
会員の皆様に以下の場をご提供し ます。 1. 有益な人事、管理のヒントと最良 実例を共有化します。
チーフ・コミュニティ・オフィサー
ディナ・M・ギャラガー MPH, PA HR教育・認定システム提言リーダー
下坪 久美子 「ウーメン・イン・エイチアール」提言リーダー
2. ネットワーキング、学習イベント （ｵﾝﾗｲﾝ／ﾗｲﾌﾞ） 3. 人事の知識、 スキル、能力を強化 し、 グローバルスタンダードへ近づ ける。
JHRSのミッション
チャド・ステュワート 「グリーンＨＲ」提言リーダー
エイチアールセントラル株式会社 JHRS事務局
横浜パートナー法律事務所 顧問弁護士事務所
日本の人事のプロフェッショナルの 慣行を高める一助となること
会員のレベル
アドバイザー 白木 三秀 Ph.D.
早稲田大学政治経済学術院 教授 トランスナショナルHRM研究所 所長
山本 紳也
プライスウォーターハウスクーパース 株式会社 パートナー 筑波大学大学院ビジネス科学研究科教授
榎本 晴康
コーニングジャパン株式会社 人事部長
宗像 徳英
人事コンサルタント
主なプログラム
The JHRS Academy x TUJ The JHRS eAcademy X eCornell The HR Agenda Magazine JHRS Job Board AskHR and AskHR, Live! HR Legal Clinic Japan-focused HR Certification
1. 無料・基本会員
2. アソシエイト会員
ぜひご加入ください！
3. プロフェッショナル会員 4. 名誉会員 5. 法人会員
メリット
http://www.jhrs.org/about/join
以下のURLでご確認下さい
http://www.jhrs.org/about/join/benefits
The Japan HR Society (JHRS)
〒１０８－００７５ 東京都港区港南 ２－１４－１４ 品川インターシティフロントビル３Ｆ デスカット ＭＢ２８号 エイチーアルセントラル株式会社 （ＪＨＲＳ事務局） 電話 +81 (0)80-3434-8665 Fax +81 (0)3-6745-9292 HP http://www.jhrs.org Ｅメール inquiry@jhrs.org
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The JHRS logo is a registered trademark and property of The Japan HR Society (JHRS). © 2007 The Japan HR Society (JHRS). All rights reserved.
2013年1−3月号
COMMUNITY NEWS Get to know the latest news and updates within the JHRS Community.
有言実行
「The HR Agenda」がハイブリッドに! チャド・スチュワート 「グリーンＨＲ」提言リーダー 英語原文から翻訳
私たちはJHRS「グリーンHR」 で唱えてきたことを実践にうつす新たなステップを踏み出したと誇りをもって発表 する。私たちの中核的なステークホルダー（JHRS会員・アドバイザー、 コミュニティ・オフィサー、広告主、機関パー トナーなど） との相談・フィードバックに１ヶ月余りを費やした上で、私たちは、JHRS公式発行物であり、 日本で最 初にして唯一の二ヶ国語HR専門誌である 「The HR Agenda」 が、2013 年１－３月号からハイブリッドになること を喜んでお伝えする。 ハイブリッドとは、 本誌１年間の発行回数４回のうち、 ３回は iPhone／スマートフォンで入手できるようにし、 毎年の出版記 念号 （７－９月号） はプリント版とデジタル版／ホームページの 両方で発行するというものである。 このハイブリッド方式で、広 告主やスポンサーのニーズに応えながら、紙の消費量を75％ 削減できる。 また、毎年の出版記念号を印刷することで、 日本 や海外でのHR関連会議で自分たちの存在感を実体として示 すことも可能だ。 同時に、 JHRSと 「The HR Agenda」 は、 iOS (iPhone/iPad)、 アンドロイド、HTML5アプリに進出すること で、 デジタル版／ホームページを通じ、 メディア・パートナーと して版図を拡大していこうとしている。 この新しい戦略は 「The HR Agenda」だけでなく、 「HR News-on-the-Go」 や 「HRに 聞け」、 「HR法律相談」 や 「イベント／カレンダー」 などJHRSの 主要なプログラムにも適用する予定だ。
ハイブリッドとは、本誌１年間の発行回 数４回のうち、 ３回はiPhone／スマートフォ ンで入手できるようにし、毎年の出版記念号 （７－９月号）はプリント版とデジタル版／ ホームページの両方で発行するというもの である。 次に、私たちは、JHRSコミュニティーメンバーからの惜しみないフ ィードバックに深く感謝する。 メンバーたちからのデジタル化への支 持、印刷物にこだわることの利点、ハイブリッド化への賛同など、意見 8
すべてがとても有益であった。 フィードバックを注意深く検討した結 果、JHRSは、 ハイブリッド方式への転換の潮時だと判断した。 これによ り、次の利点が得られるからだ。 ⃝ 日本のHR専門家に影響を与えるようなHRに関する最新情報 を提供するというこの雑誌の主要な使命をこれからも果たすこ とができる ⃝ 読者に、上質な視覚情報と論説を含んだ、 これまでと同レベル の内容を提供することができる
9:41 AM
iPad
Inclusive thinking is ethically soundare in concentrating that it values on the 3. Workforce depletion: If women contributions of every human It isćJT economically sound UIFJS DBSFFST UIFZ DBOOPU SBJTF being. DIJMESFO XJMM FYBDFSCBUF because it enables drawtheonnumbers multiplicities the already decliningorganizations birthrate andtolower of well-of talents. The time for industrial patriarchal authority, educated andprime disciplined workers in theera future. housewives and hostesses has passed. Self-reinforcing synergy for economic andrisk: social growth is a XPNFO big picture goal that HR 4. Turnover .BOZ +BQBOFTF DPOUJOVF UP RVJU professionals can help their companies their jobs as soon as they marry. This isachieve. an issue that companies Behind the statistics women men, younger and older typically consider when on looking to and minimize risks associated generations, Japanese and non-Japanese is the ability to be a with employeeorturnover. competitor and a collaborator. The global era requires proficiency in both task- and people-orientated competencies. 5. Time: 8IJMF TZTUFNT GPS NBUFSOJUZ MFBWF EP FYJTU UIF $IFDL UIF OFYU JTTVF PG The HR Agenda for more about the procedures and paperwork are unfamiliar and take precious time LJOET PG TPę TLJMMT FNQMPZFFT BU BMM MFWFMT PG )3 OFFE UP JOĘVFODF away from activities more directly connected to the business business partners including new those who work in silos with value chain, such as–researching markets. spikes! We also consider how the global generation has more in common across national borders than with the baby-boomer and Generation X at home.
EDITORIAL
hen a decision is made to introduce a different profile of employees into the workforce, whether women, new graduates, or foreign nationals from growth markets, global headquarters may not be aware PG UIF MJBCJMJUJFT QFSDFJWFE MPDBMMZ 5BLJOH B QPMZDFOUSJD WJFX PG diversity initiatives, rather than a one-size-fits-all approach, may OPU NBYJNJ[F FDPOPNJFT PG TDBMF CVU JU DBO QBZ PÄŒ JO SPMM PVU FÄ?DJFODJFT 'PS FYBNQMF VOEFSTUBOEJOH UIF DPODFSOT PG MPDBM staff can help HR assess how to communicate intended benefits of a diversity initiative in a way that directly addresses the local logic. .BOZ DPOUSJCVUPST UP UIJT JTTVF PG The HR Agenda consider diversity in terms of underlying thinking and communication styles, writing on the type of workplace atmosphere necessary to GPTUFS JODMVTJPO TFF GPS FYBNQMF BSUJDMFT CZ $FMFTUF #MBDLNBO %BOB (BMMBHIFS BOE 4IJOZB :BNBNPUP 4FWFSBM +BQBO CBTFE contributors focused on the need to include more women in the male-dominated working world (see articles by Ozlem Battal, &MJ[BCFUI )BOEPWFS "OESFX .BOUFSÄ•FME BOE 4V[BOOF 1SJDF 6OEFSTUBOEJOH UIF QFSDFJWFE QSPCMFNT JO B HSPVOEFE XBZ can also help HR plan tangible interventions to support the FYJTUJOH XPSLGPSDF T BEKVTUNFOU XJUIPVU KFPQBSEJ[JOH CVTJOFTT targets. In this editorial we spell out five common concerns of many Japanese salaryman about hiring career women in Japan. Then, from a different point of view, we look at seven possible benefits that may serve to counter these perceived costs.
“Honestly speaking, it is troublesome for me to hire women into sales and management QPTJUJPOT w %JSFDUPS PG 4BMFT ZFBS PME +BQBOFTF utilities company
Perceived Costs
Potential Benefits
1. Money: The financial cost of maternity leave can be off-set by higher profits brought by having more women in the
Acknowledgements workforce. J. Crisp, J. Kabigting, N. Karseras, D. McNeal, D. Sasaki, J. Schnack, Y. Shito, Y. Takada, U. Tsuda. 'PMMPXJOH JOWFTUNFOU JO B % * JOJUJBUJWF &YBNQMF
UP QSPNPUF XPNFO MFBEFST JO +BQBO BOE "TJB #BYUFS T QSPĕUT TPBSFE Annette Karseras is a coach and training consultant whobydevelops leaders and teams at all levels of (see article in this issue Ozlem Battal). the organization. Annette has trained with the &YBNQMF "EMFST TUVEZ XJUI Institute 'PSUVOF theBOE PUIFS Coach Training (CTI) and Society of Organizational Learning’s Systems Perspectives. She DPNQBOJFT PWFS ZFBST T T EFNPOTUSBUFE UIBU also delivers Global Mindset and Communication QSPNPUJOH XPNFO DPSSFMBUFE XJUI IJHIFS BDSPTT Her Intelligence courses at Japan’sQSPĕUT top universities. master’s degree is from Leicester University, UK. JOEJDBUPST BOE B QSPCBCJMJUZ PG UP PG UIJT CFJOH B SBOEPN finding (also see table).
Cost-Benefits of
Diversity & Inclusion
7YVĂ„[Z MYVT *VTWHUPLZ 7YVTV[PUN
>VTLU ,_LJ\[P]LZ
7LYJLU[HNL VM HIV]L H]LYHNL WYVĂ„[Z SV^LY [OHU H]LYHNL WYVĂ„[Z HUK H]LYHNL WYVĂ„[Z PU HZ JVTWHYLK [V JVTWHUPLZ ^P[OV\[ ^VTLU L_LJ\[P]LZ
Annette Annette Karseras Karseras Editor Editor in in Chief, Chief, The The HR Agenda
As a percent of:
OCT-DEC 2012
Article Article originally originally written written in English
1. Money: The pressure on managers to reduce costs is so strong in this economic climate that hiring men is an efficient solution to budget control. It eliminates the potential cost of temporary staff to cover maternity leave.
100%
Not everyone accepts the underlying premise behind diversity and inclusion (D&I). Here, we look at both the costs and the potential benefits of including more diversity in your workforce.
PROFITS
Above average
Lower than average
Revenue
55%
36%
Assets
50%
28%
Equity
59%
30%
Source: IUUQ XXX QTNBH DPN CVTJOFTT FDPOPNJDT QSPÄ•U UIZ OBNF JT XPNBO
2. Task focus: 5TVZPTIJ 5BLBHJ GPSNFS IFBE PG UIF +BQBOFTF 5SBEF 6OJPO $POGFEFSBUJPO Rengo 連ĺ?ˆ) suggests that, “Balancing work and life involves issues like dividing household chores (between husband and wife)‌In that sense, one major part involves a change in awareness on the part of men.â€? If fathers share responsibility for putting children to bed, teamwork can also become more evenly distributed in the company and everyone can stay task-focused when they are on the job.
2. Task focus: .BMF DPMMFBHVFT BSF JOTUJODUJWFMZ QSPUFDUJWF PG women on their team. This takes their attention away from their PXO XPSL 'PS FYBNQMF UIFZ UBLF DMJFOUT UP FWFOJOH SetTai 掼垅 entertainment on behalf of their female colleagues to make sure the women can get home in time to put their children to bed.
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5P 3. W S du V 4V ork for e to [V LJ ob lo i ce s en tacle wes UIBU deple v ts the iron to fu low UIF M tion m P :
Action-Orientated Dialogue lab barr ents lfillin dem XFT “It U MP is a ie o c After each issue of the magazine, we invite readers, #B r pa r to , not g th nd fo X GF lear, ed OE rti c b contributors, and their colleagues to attend a follow-upsevent, yn P E cip irth aree ema r spo SUJMJ � say ati rate r w erg JS sp nd co-hosted by our publisher The Japan HR Societym(JHRS) us UZ J o e O isti FDUP on . o ac . Pre men � It is and UPE olitic and corporate sponsors. We hope to create momentum S H ce an re efor tua fec F B a ffi co significant, positive change in international Japan. d th lly cie ffect: OFS tu per rp chil Z T + l sc
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Soft wo wis syne ver r Making Teams Work BMJ ris ada ere e m rg IB UZ # ate, s o of crea y isk rk mo e p sk a s ts re forc T to te . fe 5 December 2012 18:30-20:30 VSF ays oth istic : " in to s to TJOD tion ills: Ku male BV " acc the go acrifi e, th ersâ€? , re T JO Q a Shinagawa, Tokyo ć mik info o 3F beco F UIF l inte DDPSE e om w P of d pa ce th less (Ry T FB me o ll rcin JOUT mo orkfo FSF JOH o em o ren eir SD J u s n th igen o da T B U IF plo ts aboutcare ial Sai K g eff BOE te rce, If you would like to be part of a conversation how cHR S % e m T CF ces, P % an the yin to th w BO DP a e e w e d o th F n c om e n can help achieve more diversity and inclusion, g w bepleasers.join the com hole CPS st v NF Ä• e a JFM ( Th d m Bo 良 t: Th BCP eff en 5. your place omplease BI alu , WF or m e e us. For more details andpatop reserve contact , P SN bilit e in T te c 5 m the 匝 a en tiv im e er jec unic nd BO y to MFN 賢 more UIFSF . e w ore l pre HRAgenda@jhrs.org orthregister e: B OF d glo MZ DP “Diversity? e m watorhttp://www.jhrs.org/calendar. ćŻ? DP m th tion atio to th s bu O FY P O VQ o J s k rac b “g u O u rke ) I e ph T e ore is ilo mean co USJCV se v of w n sty se su BT G al m MFE X ild a QFS tic rs, wor re th there ood MJLF usdiversity? What domyou ka U P P m s nd MZ k e le a e e a UF o o th c V JU fo lu iz w pa n s eth h p e lo rc re is are en d, th mak ive pe OE UI age I UFD lead O TPD nie E UP ed men mo y od hflexibility? ă‚Ť s Is itandabout in re me for e m â€?es so we e ad op B of s IO JBM B in s イ C U ft in th th le-o r th ap les of co w QSP nt JD a te th ore perfe Ad PWF B skil to le an nti ă‚źăƒł Event e tu ts to ome e JHRS eGreen me rien GFT com BM BC am bu s timHRimAdvocacy c le fa ls a W n t. s p d F n r’s T e mil I Th JM ug times uo sinpuzzled lem number rn e At first I was IB su SBHF – co ersh n. In tated JPOB pete JUZ ge ov nable ess is taby the So en us im of rve sti iar th e m QSP uld ip n M e T s r X c m ti u v k ft o ore To become part used of this HR“diversity.â€? ris aluto new ffic po y. 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The Japanese calligraphy En 円 circle that le diato SFMZ WJOH opin can mun . reg JO ica appears on the cover of this issue symbolizes the ard rs), th H P FN ions also tio CF O h in n les an tea elp s o e org FYUF EEF completeness and harmony instilled by this local re d E S m fg a en niza OBM D UIF s w duc logic. Differences, from this viewpoint, present e de it r, a tion PBDI TF Q hou disruption and thus inefficiency. is fr FT SP ge t D ,p hy ee to USBJO FTT Another reason diversity initiatives are sic FST h al considered dubious by some – not just in Japan – dis ire th ab ilit e is the so-called Platinum Rule: “treat others as they y, would like to be treated.â€? By highlighting the ways in which groups of people can be different we risk reinforcing rather than breaking down stereotypes. A final reason is that the ethical argument may not make business sense. The basic human right of every adult to work, whatever his/her age, sex, nationality, disability or other traits, is underscored by legal and moral norms around the world. However, setting hiring targets that reflect the demographics of society – 50 percent women and, in Japan’s case, 20 percent age 25-34, 1.5 percent non-Japanese – may not necessarily reflect the demographics of either the company’s business supply-chain or its customer base. to
4.
Doubts about Diversity
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customer base. either the company’s business supply-chain or its – may not necessarily reflect the demographics of 20 percent age 25-34, 1.5 percent non-Japanese of society – 50 percent women and, in Japan’s case, setting hiring targets that reflect the demographics legal and moral norms around the world. However, nationality, disability or other traits, is underscored by of every adult to work, whatever his/her age, sex, not make business sense. The basic human right A final reason is that the ethical argument may reinforcing rather than breaking down stereotypes. in which groups of people can be different we risk would like to be treated.â€? By highlighting the ways y, is the so-called Platinum Rule: “treat others as they ilit e ab dis ire th considered dubious by some – not just in Japan – al h FST sic Another reason diversity initiatives are hy ee to USBJO FTT ,p D t ge SP is fr FT disruption and thus inefficiency. r, a tion PBDI TF Q hou it de e F a D n logic. Differences, from this viewpoint, present iz OBM UI e s w duc an fg S E d re am completeness and harmony instilled by this local s o e org FYUF EEF te an lp s le in he on O CF ti ard rs), th H P FN ions also appears on the cover of this issue symbolizes the g ica JO re . le diato SFMZ WJOH opin can mun interests. The Japanese calligraphy En 円 circle that etc ilab e B O n e s m B o r ) r, l m UI e ti co va lo and behave in similar ways, and who have shared ba co ins a ther UIFS ĘJDU g div niza l of a o in O n B e a glo JUI v rg work best with those they know best, who think sk t br and Z S DP rati ed X g n o e le s MM F be buds SOB QUJW inte in a 250 years of SaKoku 鎖国 national isolation): people alu MFE eam g th f V UF Q tv om MT JO EJTS sts o erall aisin contradicts common sense (inculcated not least by os DPV d a t v o d to TLJM TJOH ss c ills o ts: R . e m NMZ d lea e e s ecte less In Japan, the basic premise of inclusion V h k c c o B n s t c D t e pro on on lly, Ä•S an ten ss them “Soto 外â€? out there. ien y c enta the itati roce pe com NF uild t ffic ctl ss il P b IF om be a ire crem in e sine d while occasionally making sojourns to deal dwith fac 7. P E U s th t c to CFD y to h ies . 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In tated JPOB pete JUZ IB me number At first I was il I Th no enab n ou ugof inpuzzled s e r le s u JM m T r’ p s Event e WF tu ad ls fa le ct. bu s timHRimAdvocacy me rien GFT com BM BC am to JHRS eGreen tin Ad PWF B skil to le an SP nt s on ă‚źăƒł ore perfe f the apts wom the -o th JD a te Q c o le r le th in ft r e イ e m â€?es d in re BU me JBM IO s of BC op so ds flexibility? Is itandabout ă‚Ť low rce a is fo re in ives nie E UP ed men mo pe OE UI age I UFD lead O TPD a tho ophy izen d, th mak e a h e s n p re w JU c th o UF a e e alu le e kfo MZ nd s m PV U P ka What domyou usdiversity? rs, wor re th there ood MJLF tic co USJCV se v of w n sty se su BT G al m MFE X ild a QFS ilo mean ke e Y T ph more rk is Prac e I ) Q r u O u “g b u F b ss th lo DP m th tion atio to FO ćŻ? re PV o O wo e SF J “Diversity? e: HRAgenda@jhrs.org orthregister ic nd c . OO ed g MZ D y to NB e rwat http://www.jhrs.org/calendar. ve more al pre 匝賢 mo UIF n n B je e im ti e u it th T in F e SN bil PMF us. For more details andpatop reserve eccontacte m or , te BI 5 alu n, omplease 5. your place eff s. Th d m Bo 良 t: Th CPW the com hole CPS st v NF Ä• e a JFM ( me g w beplease can help achieve more diversity and inclusion, O d w %F er joinl an Ken ffec E B wo the yin to are mo CFDP es, th %B an the S e If you would like to be part of a conversation te rce, ia Sai c howocHR plo nts about BO IF g da the T igenc H UP s JT B re eir on FBSD em ou rcin UT JO mo orkfo FSF ll o me T of d pa ce th less (Ry PJO w om e ć mik 3F beco F UIF l inte DDPSE o info Shinagawa, Tokyo V u le a go acrifi e, th ersâ€? , re T JO Q acc the " c SFB ys K ma to TJOD tion ills: th s to in V 5 December 2012 18:30-20:30 a fe . te to kforc mo gisti k: " T o re ts a sk p es m r r is UZ # ate, s o of crea y IB e ris ada ere BMJ Making Teams Work wo wis syne ver r d e . Soft r an ate lace en th &RV irth r rati e to unit d 6 an be a urno thr p FS er b ighe mbin mm from Diversity & Inclusion: bir ork wom FOE T h h o co ut to PU 4. the e w ore F ( hig h a h c nd b T O ore y th e m PG UI ave a s wit whic ate a n‌ BO J tist n , th BM h or dre BQ e m ntl ture per se orp chil Z T + l scie lly significant, positive change in international Japan. d th fficie ffect: OFS c a c a B F fe tu an re efor c e S H and corporate sponsors. We hope to create momentum ac . Pre men â€? 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everyone can stay task-focused when they are on the job. can also become more evenly distributed in the company and fathers share responsibility for putting children to bed, teamwork part involves a change in awareness on the part of men.â€? If chores (between husband and wife)‌In that sense, one major “Balancing work and life involves issues like dividing household 5SBEF 6OJPO $POGFEFSBUJPO Rengo 連ĺ?ˆ) suggests that, 2. Task focus: 5TVZPTIJ 5BLBHJ GPSNFS IFBE PG UIF +BQBOFTF
the women can get home in time to put their children to bed. entertainment on behalf of their female colleagues to make sure PXO XPSL 'PS FYBNQMF UIFZ UBLF DMJFOUT UP FWFOJOH SetTai 掼垅 women on their team. This takes their attention away from their 2. Task focus: .BMF DPMMFBHVFT BSF JOTUJODUJWFMZ QSPUFDUJWF PG temporary staff to cover maternity leave. solution to budget control. It eliminates the potential cost of strong in this economic climate that hiring men is an efficient 1. Money: The pressure on managers to reduce costs is so
of including more diversity in your workforce. look at both the costs and the potential benefits behind diversity and inclusion (D&I). Here, we Not everyone accepts the underlying premise
Perceived Costs č˜ă ¨ćľ čĄŒă‚’ćƒ…ĺ ąć??äž›ă ™ă‚‹ç§ ă &#x;ă Ąă Žă‚łăƒ&#x; ăƒĽăƒ‹ăƒ†ă‚Łăƒźă Žčƒ˝ĺŠ›ďź‰ ă€ çš ć „ :fo tnecrep a sA
Source: IUUQ XXX QTNBH DPN CVTJOFTT FDPOPNJDT QSPÄ•U UIZ OBNF JT XPNBO
Article originally originally written written in English Article Editor in in Chief, Chief, The The HR Agenda Editor Annette Karseras Karseras Annette
Equity
Assets
59% 50%
Diversity & ç?ƒďźˆé›‘čŞŒă‚’ä˝œă‚‹ă &#x;ă‚ ă ŤĺˆŠç”¨ă •ă‚Œă‚‹čł‡ćş?)㠧㠂る。 that may serve to counter these perceived costs. from a different point of view, we look at seven possible benefits Japanese salaryman about hiring career women in Japan. Then, In this editorial we spell out five common concerns of many targets. FYJTUJOH XPSLGPSDF T BEKVTUNFOU XJUIPVU KFPQBSEJ[JOH CVTJOFTT can also help HR plan tangible interventions to support the 6OEFSTUBOEJOH UIF QFSDFJWFE QSPCMFNT JO B HSPVOEFE XBZ &MJ[BCFUI )BOEPWFS "OESFX .BOUFSÄ•FME BOE 4V[BOOF 1SJDF male-dominated working world (see articles by Ozlem Battal, contributors focused on the need to include more women in the %BOB (BMMBHIFS BOE 4IJOZB :BNBNPUP 4FWFSBM +BQBO CBTFE GPTUFS JODMVTJPO TFF GPS FYBNQMF BSUJDMFT CZ $FMFTUF #MBDLNBO styles, writing on the type of workplace atmosphere necessary to diversity in terms of underlying thinking and communication .BOZ DPOUSJCVUPST UP UIJT JTTVF PG The HR Agenda consider logic. of a diversity initiative in a way that directly addresses the local staff can help HR assess how to communicate intended benefits FÄ?DJFODJFT 'PS FYBNQMF VOEFSTUBOEJOH UIF DPODFSOT PG MPDBM OPU NBYJNJ[F FDPOPNJFT PG TDBMF CVU JU DBO QBZ PÄŒ JO SPMM PVU diversity initiatives, rather than a one-size-fits-all approach, may PG UIF MJBCJMJUJFT QFSDFJWFE MPDBMMZ 5BLJOH B QPMZDFOUSJD WJFX PG from growth markets, global headquarters may not be aware women, new graduates, or foreign nationals profile of employees into the workforce, whether hen a decision is made to introduce a different
Cost-Benefits of
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Revenue
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PROFITS
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WYVĂ„[Z PU HZ JVTWHYLK [V JVTWHUPLZ ^P[OV\[ ^VTLU L_LJ\[P]LZ 7LYJLU[HNL VM HIV]L H]LYHNL WYVĂ„[Z SV^LY [OHU H]LYHNL WYVĂ„[Z HUK H]LYHNL
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finding (also see table). JOEJDBUPST BOE B QSPCBCJMJUZ PG UP PG UIJT CFJOH B SBOEPN master’s degree is from Leicester University, UK. Intelligence courses at Japan’sQSPĕUT top universities. QSPNPUJOH XPNFO DPSSFMBUFE XJUI IJHIFS BDSPTT Her also delivers Global Mindset and Communication DPNQBOJFT PWFS Organizational ZFBST T T EFNPOTUSBUFE Learning’s Systems Perspectives.UIBU She Coach Training (CTI) and Society of &YBNQMF "EMFST TUVEZ XJUI Institute 'PSUVOF theBOE PUIFS the organization. Annette has trained with the (see article in this issue Ozlem Battal). whobydevelops leaders and teams at all levels of Annette Karseras is a coach and training consultant QSPNPUF XPNFO MFBEFST JO +BQBO BOE "TJB #BYUFS T QSPĕUT TPBSFE &YBNQMF Y. Takada, U. Tsuda. 'PMMPXJOH JOWFTUNFOU JO B % * JOJUJBUJWF UP J. Crisp, J. Kabigting, N. Karseras, D. McNeal, D. Sasaki, J. Schnack, Y. Shito, workforce. Acknowledgements off-set by higher profits brought by having more women in the 1. Money: The financial cost of maternity leave can be
ăƒ?ă‚¤ăƒ–ăƒŞăƒƒăƒ‰ă ¸ă Žčť˘ć?›ă‚’ĺ›łă‚Šă Şă Œă‚‰ă€ ă “ă Žć–°ă —ă „ăƒ‡ă‚¸ă‚żăƒŤă‚łăƒłăƒ†ăƒłăƒ„
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Generation X at home. common across national borders than with the baby-boomer and spikes! We also consider how the global generation has more in value chain, such as–researching markets. business partners including new those who work in silos with away from activities more directly connected to the business LJOET PG TPę TLJMMT FNQMPZFFT BU BMM MFWFMT PG )3 OFFE UP JOĘVFODF procedures and paperwork are unfamiliar and take precious time $IFDL UIF OFYU JTTVF PG The HR Agenda for more about the 5. Time: 8IJMF TZTUFNT GPS NBUFSOJUZ MFBWF EP FYJTU UIF in both task- and people-orientated competencies.
ă Šă †ă‚ˆă‚Šč‰Żă ?ĺżœă ˆă Śă „ă ‘ă‚‹ă ‹ă€ çš†ă •ă‚“ă ‹ă‚‰ă Žă ”ć„?茋を漽㠗㠿㠍㠗㠌㠄る。
competitor and a collaborator. The global era requires proficiency with employeeorturnover. generations, Japanese and non-Japanese is the ability to be a typically consider when on looking to and minimize risks associated Behind the statistics women men, younger and older their jobs as soon as they marry. This isachieve. an issue that companies professionals can help their companies 4. Turnover .BOZ +BQBOFTF DPOUJOVF UP RVJU for economic andrisk: social growth is a XPNFO big picture goal that HR
ă “ă Žăƒ‡ă‚¸ă‚żăƒŤĺŒ–ă Ťă‚ˆă‚Šă€ ćŒ çśšĺ?Żčƒ˝ć€§ă Žĺ‰?çˇšă ŤçŤ‹ă Łă Śă€ ăƒžăƒŤăƒ ĺŞ’ä˝“ă‚’ć—Ľ
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EDITORIAL
9:41 AM
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2013年1−3月号
COMMUNITY NEWS Get to know the latest news and updates within the JHRS Community.
役員室でのジェンダー・ダイバーシティ 重要で高められるもの ミッキ・トモエダ Taneaux社社長 英語原文から翻訳
在日カナダ商工会議所（CCCJ） と協力してBoard of Directors Training Institute (BDTI)が開いたこのイベ ントは日本人男性が少なかったことを除けば成功で、刺激に満ちたものであった。パネルディスカッションが終わ ると、様々な国籍の男女が、 出席した日本人女性と一緒にネットワーク作りに励み、会話に花を咲かせた。。 おそら く、BDTIと在日カナダ商工会議所は、 フランスや米国、 その他の国の共同ホストたち共々、 日本人男性をこの役員 会の課題に参加させるために必要な努力を予期していなかったのだろう。 私たちはどうやったら、 この役員室にお けるダイバーシティに関する会話に、 そのドアを守る者たちを巻き込むことができるだろうか？
恥をかく心配なしに、一人で雑誌のページをめくることの方が、 ある人たちにとっては自明の職場環境の前提を 再検討しやすいかもしれない。 しかし、別の人たちにはそれがジェンダー・ダイバーシティにとってマイナスと映るで あろう 「(The HR Agenda」、 2012年１0－12月号「多様性と包摂」参照）。 このことを念頭に、 このBDTIのイベント に参加したミッキ・トモエダ氏に彼女自身の戦いの語っていただこう。 2012年10月に開催された 「役員室でのジェンダー・ダイバーシティ」
始めたばかりだった。就労規則で変更があったにもかかわらず、若い女
というイベントは、私が以前参加した同様のイベントより楽しい変化が
性にとり従来の常識やステレオタイプが大きな壁となって立ちはだか
見られた。 そこでは、経営陣や役員会で女性たちがどれだけ多くの貢
り、 たいていの女性は数年以内に辞職したものである。 当時、 システム
献が出来るかについて、 より積極的に焦点が当てられたからだ。
エンジニアだった私と同僚の女性社員たちが毎朝早く出勤し、灰皿を
私が1989年に日本で最初に働き始めた頃は、 ちょうど男女雇用機 会均等法が成立したばかりで、専門職に一握りの女性たちが雇用され 10
綺麗にし、机やＰＣスクリーンを拭き、 そして男性の同僚たちのためにコ ーヒーを入れるよう求められたものだ。
この変化の意味に違う方法で対処した上司たちもいた。私が出産休 暇から仕事に戻った初日に、私は自分の上司から、世界中を3か月もの 間、飛び回ることを含む、 システム展開を行う次のプロジェクトについて 説明された。私は彼に、 このシステム商品は自分の責任管轄でも、 また 自分たちの部署の管轄でもないことから、 その理由を尋ねた。私は自分 の子どもがまだ生後6か月であるため、 そのようなプロジェクトは出来な
ＪＨＲＳのアドボカシー「ウーマン・イ ン・ＨＲ」は、人々がキャリアの上昇を実 現出来るような将来の職場を構想し始 める議論に男女が対等な立場で参加さ れるよう招待したい。winHR@jhrs.org へコンタクトください。
いと言った。 すると彼は 「じゃ、君は上司の命令を拒否するんだね。君の 人事記録に残るよ」 と答えた。結局、 この仕事は奇跡的に跡形もなく消 えてしまったのだが。 顧客もまた、女性エンジニアとのやり取りに慣れていなかった。 当時 の様子を再現するのに役立つ２つの面白い出来事があった。 ある日、 私が電話に出ると、顧客から 「男の人と話できますか？」 と言われ、私が
イバーシティに向けて努力することがビジネスにとり有益であることを
新卒の男性社員にその電話を回した。 すると数分後にその社員がパニ
提示している。
ックになってその顧客の電話を保留にし、私に 「この顧客は誰か分かる
しかしながら、病気の子どもへのケアを含むチャイルドケアのような
人と話がしたいと言っています」 と言ってきた。 そこで私がその電話に
「ジェンダー・ダイバーシティ・エコシステム」が必要だという彼の提言
戻り、顧客の技術的問題を解決したのだった。 もう一つの出来事は、私
の中心部分の幾つかは、大企業か成功している企業しか対応出来ず、
が顧客担当者と一緒にある顧客の所に行った時に起きた。 そこに行く
かなり贅沢なものと言えるかもしれない。 このような類のインフラのいく
と顧客が 「女じゃなくて、 エンジニアを連れてくると言っていたはずだ」 と
つかが公共施設として利用できるようになれば、零細企業も職場のダ
言って、 その担当者を叱ったのである。
イバーシティ化に向けて有効利用できるだろう。
最近、私は女性も能力を持っているという事実に鑑みて、顧客や会
会社、政府、 男性も女性も、 すべての関係者が努力すれば、役員会と
社がこれまで以上に女性を職場で受け入れてきていると思う。 ここ20
幹部会議で女性の参加率がアジアの中で最も低いという日本の現状
年ぐらいでかなりの改善が見られ、若い世代の考え方が明らかに変化
（前号「多様性と包摂の費用対効果」参照） を改善することが出来ると
してきている。 もう数年もすれば、 おそらく若い専門職の女性たちは、家
私は信じている。
庭も持ちながら、恩恵と見なされることなく、 キャリアを十分に伸ばすこ とができるようになるだろう。 マッキンゼー社のジョルジュ・デヴォー氏はBDTIイベントでの発表 で、会社の成功とリーダーシップを行使できる女性の数との間に強い 相関関係があることを証明できると示唆した。 その相関関係は因果関 係を意味するものではないが、 なぜ、会社が上級管理職における女性
ミッキ・トモエダ:Taneaux社社長。1989年にトロント 大学を卒業後、 日本にある多国籍企業でシステムエン ジニアとして11年、 ＩＴガバナンスおよびＩＴマネージメ ントの分野を特に中心としたマネージメント・コンサル タント業務に12年以上携わってきた。現在、児童教育 に関する新しい事業を立ち上げる準備をしている。
に注意を払うべきなのかについて彼が提示した議論は、 ジェンダー・ダ 11
COMMUNITY NEWS
2013年1−3月号
Get to know the latest news and updates within the JHRS Community.
クアラルンプールからHRビジネスリーダーへの呼びかけ グローバルHRエクセレンス会議 「The HR Agenda」 英語原文から翻訳
マレーシアのヒルトン・クアラルンプールホテルで、今年10月29日か
いて意識的なリーダーシップがいかに重要かについて、 また、 リーダー
ら31日まで開催されたグローバルHRエクセレンス会議に、 およそ40カ
シップの構築を強化するのにHRリーダーが果たすべき役割について
国から200人以上の経営幹部やHRリーダーたちが集結した。 日本HR
強調した。
ソサエティー（JHRS）が推薦し、 マーカスエバンズ社が主催した今回 の会議には、 グーグル、 フェイスブック、UBS、DHL、 プロクター＆ギャン
第３分科会：パフォーマンスと報酬
ブル、DELLといった世界有数の国際的企業やそのほかの先進的な組
「パフォーマンスと報酬」がテーマである第３分科会ではマレーシ
織の関係者が出席した。 これらの組織から参加したHRリーダーや実
アのT－システムズ社のHR担当副社長であるリム・チー・ゲイが「Ｘ・
務者たちは、専門的な発表やケーススタディーを紹介したほか、 かなり
Ｙ・Ｚ世代にアピールし、 ベテラン世代を引き止めるための魅力的な報
インタラクティブなパネルディスカッションも行った （本号の中ほどに掲
酬や手当ての構築について」 と題した発表を行った。参加者たちは、金
載されている写真を参照ください）。
銭的なものとそうでない優遇措置や手当ての支給を組み合わせること
会議の最初２日間は３つの分科会からなっていた。
で、 よりフレキシブルなパッケージを作り上げる技術について学んだ。 ゲ
⃝ 第１分科会：人材と能力開発
イはまた、組織の目標に合わせたボーナスモデルをデザインする方法に
⃝ 第２分科会：HRの変容
ついて紹介した。
⃝ 第３分科会：パフォーマンスと報酬 ３日目は、世界的に著名な経営コンサルタントで著作家でもあるエ 第１分科会：人材と能力開発 JHRSチーフ・コミュニティー・オフィサーでMBA/MS/HRMPの タイトルを有するカビッティン・順が第１分科会（人材 と能力開発） に参加し、 「 人材市場に割り込む こと：日本が求人で最も難しい国である理 由と日本での人材争奪戦で勝つ方法
グゼクティブ・ウィズダム・コンサルティング・グループのリック・ウィルモ ットによるリーダーシップおよび経営変革コースが一日かけて行 われた。 このコースでは参加者に、経営変革の原則に 基づきながら、現在の経済状況からの生き残 りを図るための新しいリーダーシップ戦略 が伝授された。
に関するケース・スタディー」 と題した
今日の経営環境におけるHRの役
発表を行った。 カビッティンは日本
割は、従来の事務処理的役割か
で活動する企業が最高の人材を
ら、 より戦略的なビジネスパート
発掘して勧誘し、 その人材を確保
ナーとして、更にはビジネスリーダ
するための実践的な戦略を紹介
ーとしての役割に進化してきてい
した。
る。HR専門の新世代たちは、 自分 たちの企業がハイパフォーマンス
第２分科会：HRの変容 また、 マレーシアにあるブリティッシ ュ・アメリカン・タバコ社の前HRディレク ターのチェリル・アン・ウォンが第２分科会で 「意識的なリーダーシップを通じたビジネスの変 容」 という発表を行った。彼女は、組織のビジネス変容にお 12 12
を達成し、 それぞれの業界でリーダ ーとなるのを支援するために、経営知 識を身につけ、 また経営戦略に歩調を合 わせ支援し、 グローバルなHR標準や実践を 提起することで、 従来の役割から１段階、 ２段階と、 レベル・アップを図らなければならないのだ。
2013
5TH GOLD SYMPOSIUM
reflect • renew • reinvent
DRIVING INNOVATION THROUGH INCLUSION
2013年1−3月号
特集記事
HRビジネス・パートナリング 何を、 なぜ、 どうやって
インテル株式会社ケヴィン･レイノルズ氏インタビュー 「The HR Agenda」 英語原文から翻訳
「HRビジネス･パートナー」 もしくは 「HRBP」 は、HRの教祖的存在であるデイビッド・ウルリッチが１９９７年頃 から流行らせ始めた言葉だが、今ではそのコンセプトもすっかり定着している。社内各部門におけるHR戦略を推 し進め、 内部クライアントに対するHRの顔となるために、HRBPに依存するHR担当重役の数が日に日に増えてき ている。 「The HR Agenda」 では、 インテル株式会社人事部長ケヴィン・レイノルズ氏にインタビューを行い、 なぜ HRBPがかくも重要な役割を果たすようになったのか、 そして、 それがレイノルズ氏自身のHR哲学とどう結びついて いるかを伺った。
“HRは価値を提供するか、少なくとも問題に目を向けさせるべきだ”
ベストセラー 「The HR Value Proposition」 の著者で、HRの 「教祖的存在」 デイビッド･ウルリッチの言葉 HRA編集部:まずご自身について少しお聞かせ下さい。例えばイギリ
ス人であるあなたがなぜ東京で働いているのか、 どのようにしてHRと 関わるようになったのかお聞かせ下さい。
日本に住んで２０年になります。 ２０年前、 リュックサック一つで東京
に着いた最初の晩は、 どこに泊ればいいのかすら見当がつかなくて。 そ れでもどうにか英語教師の職を見つけて日本での生活を始め、次いで グローバリンクス社のビジネス･スキル･トレーナーになり、 その後、 イン テル株式会社で研修マネージャーとして働き始めたのです。一時、 マー スクライン社のHRディレクターとして数年働きましたが、現在はインテ ル株式会社に戻り、HR部長を務めています。趣味のギター演奏に夢中
14
で、 すごく上手いとは言えないでしょうが、 「デジャ・ブルース」 というバン ドの一員として恵比寿のライブハウス 「ワット・ザ・ディケンズ」 などで時 々演奏しています。 HRA編集部:HRBPを頼りにするHR担当重役(CHROs)の数が日に
日に増えてきているのはなぜなのでしょう。
私に言わせれば、 そうなったのは、市場で勝ち抜くことの出来る会
社を作り上げる上でHRが果たす役割が進化してきたからだと思いま す。HRは、最低限でも、会社の戦略を追及し、社としての目標を達成す るため、人材が適正に配分されていることに気を配るという役割を果た
3. プレゼン能力とコミュニケーション能力：HRBPには強力な
プレゼンターであることが求められます。個人レベルのコミュ ニケーション能力に加え、組織全体と意思疎通できる能力 が必要となります。
4. 紛争解決能力：HRBPには、必要な時に介入できる能力が
ケヴィン･レイノルズ インテル社（日本）人事部長
英国出身で、滞日２０年以上になる。 まず英語 教師の職を得、次にビジネス・スキル・トレーナ ーとして働いた後、インテル社のHR部門に就 職。現在は横浜に住み、ギター演奏を楽しむ。 いつの日かベストセラー小説を書き上げるの が夢だとのこと。
求められます。 さらに、 ライン管理者に 「ノー」 と言わなければ
ならないときなどに起こりがちな自分自身に関わる紛争･対 立を取り扱う能力も求められます。 これ以外にも、持っていることが当然と思われていながらリストに加 えられないこともある能力として、測定基準である主要業績評価指標 （KPI） を理解し、使いこなす能力、各ビジネス部門のデータを分析す る能力、取引に関する知識、記録管理能力、職場管理知識、報酬、賃 金/給与知識、労働基準法等、HRとして当然持っていなければならな い一般的知識等々、数え切れないほどありますが、 このあたりにしてお きましょう。 HRA編集部:HRBPが成功するにはどうしたら良いのでしょうか。
短い質問ですが、 これに答えるには、長い回答が必要となります。 そ
れについて本を書く時間は （今のところ） ありませんから、次のように簡 し、最高レベルになると、各種ビジネス･マネージャーの良きパートナー になる、 つまり、時には求められる前から解決策を呈示できるほどにま で業務を理解し、求めに応じて必要な解決策を提案するということで す。 「ビジネス」 と繰り返し申しましたが、HRBPの役割に関しては、 この ビジネスという側面の重要性を、 いくら強調してもし足りないほどです。 HRA編集部:HRBPのもっとも重要な役割は何だとお考えですか。 HRBPには以下の４つの主要な役割があります
1. 戦略的パートナー:HR戦略の策定と実行、 ならびにビジネス上 の課題への対応 2. 緊急対応:緊急案件に対する即時手当て 3. 被雇用者仲裁:紛争解決 4. オペレーション･マネージャー:方針と手続き 通常業務が重要であることに変わりはありませんが、HRBPがビジ ネスに最大のインパクトを持つのは、 「戦略的パートナー」 としての役割 を果たす時です。 しかし、 ある研究によれば、典型的なHRBPがこの役 割に割くのは自分の時間の１５％に過ぎず、多くの企業がオペレーショ ン･マネージャーの機能を共有サービス･センターに外注しているにも かかわらず、HRBPの時間の５割程度までがこのオペレーション･マネ
略化して応えさせてください。
⃝ HRディレクターは、HRBPが絶えず監督を受けなくとも自律
的に行動できるよう、権限を与える必要がある。 （これは私が 信じて止まない点です。）
⃝ HRBPは、役割を果たす上で自らのイニシアティブを発揮す
る必要がありますが、 同時に自分自身の能力を開発すること
も求められます。
⃝ HRBPには、 ライン管理者が助けを求めるのを待つのではな く、 「HRをビジネスに持ち込む」 と言う姿勢が求められます。
⃝ ライン管理者が「HRなんか要らない、自分でできる」 と言う 場合（そういった場に遭遇したことが何度かあります)HRBP
にはHRの権限も握るその国内部門のトップの助けと支援が 必要となる場合があります。
⃝ しかし、 なんと言っても一番大事なことはビジネスを理解する ことです。
HRA編集部:レイノルズさんは、 なぜHRに関わるようになったのです
か。HRのどこに興味を引かれたのでしょうか。
とにかく企業や、 （自分を含め）企業に働く人が、 オフィス内でも外で
も、最大限の能力を発揮するのを手伝いたいのです。 それに、 自分達の 考え方や信条が、 どのように実世界の経験を形づくるかを （自分を含
ージャーとしての役割に使われているという結果が出ています。
め）世間の人々に示したいのです。
HRA編集部:HRBPが効果的役割を果たすには、 どのような能力が
HRA編集部:レイノルズさんのHR哲学は何ですか。
求められるのでしょうか。
この問いに対しても、 ビジネスに関する知識、 リーダーシップ、 プレゼ
ン能力とコミュニケーション能力、 そして紛争解決能力の４つの主要 分野に絞ってお答えします
私の見るところ、HRの究極の目標は、市場で勝ち抜き、市場をリード
するハイ･パフォーマンス組織を構築し、成長を助け、付加価値を提供 できるビジネス･パートナーだと認識されることだと思います。 つまり、HRには会社が戦略を実行し、 目標を達成することを支援す
1. ビジネスに関する知識：HRBPは、 ３年以上のビジネス経験
ることが求められます。HRとしての効果は、 ビジネス上の成果と人事に
門と、社内部門の双方で経験を積んでいれば申し分ありま
への貢献だけでなく、社員の積極関与、 リーダーシップ調査結果等々
を持っていることが理想です。 さらに、顧客と直接触れ合う部 せん。 （例えば、 まずセールスや顧客サービス勤務を経験し、 次いでプロセス改良部門に異動する等）
2. リーダーシップ：HRBPには社内の人材が直面している課題 を見抜き、 これまでとは違った解決法を呈示できる能力が求 められます。
関する成果で評価されるべきです。 つまり、例えば収益、利益率、効率 の指標も加味して評価されるべきだと言うことです。 HRA編集部:会社におけるHRの最も重要な役割は何でしょう。
一つだけ挙げろというのは厳しい。 まあ、次の三つに絞ることができ
るでしょう。 15
HRA編集部:HRのプロとして、 これまで遭遇した最大のチャレンジ
は何でしょう。 それと、 これまでの業績で最大のものは何ですか
一つは、 マースクライン社がP&Oネドロイド社と合併した時です。 そ
の年最大の企業買収案件で、成功させるため、全員が懸命に働きまし た。新しい同僚を迎え入れるというだけでなく、二つの異なった企業文 化と、 ビジネスのやり方をどう統合するかに関しても、課題が山積みで した。 「HRビジネス ( ・パートナーシップ：グローバルな舞台に」参照） 実は、 自分のこれまで最大の業績もこの機会に得られたものです。 とい うか、 当時の私の直属の部下７人が、現在では全員、HRマネージャー として活躍していることこそが私にとって最大の業績です。恐らく７人 は私とは正反対のことをして成功したのでしょう。 HRA編集部:日本におけるHRプロフェッショナルの現状をどう見て
いますか。将来、 これがどう変わると思いますか。
HRの管理サイドだけに特化するのでなく、戦略的に考えることの出
来る、 優秀でバイリンガルなHRプロフェッショナルが少なすぎると思い ます。 この分野でも有能な人材が増えてきているとは思いますが、 まだ まだ足りていません。 1. 適正な人材を雇用し、全員にトレーニングと人材開発の機 会が行き渡るようにすること。 2. 全てのレベルでのリーダーシップ開発 3. 社員の積極参加の構築。適正な人材（Right Person） 、適正な 持ち場 （Right Position） 、 適正な思考法 （Right Mindset)、 適正な能力 （Right
C a p a b i l i t y ）、適正な組織（Right
Organization）、 それらを適切な時（Right Time） に、 の６つ の頭文字Rをとって６Rと呼んでいます。 こうやって書き出す のは簡単ですが、 実際に行うのは難しい。
16
HRA編集部:HRプロフェッショナルに成功する秘訣を教えるとした
ら何でしょう。
新入社員としてでも、社内異動でも構わないので、数年間は会社で 業務に携わることです。 その間、顧客と直接交渉のあるセールスマンの 仕事はどのようなものかを体験し、 どうやったら市場調査が出来るの かを学習し、製品の設計やり直しプロジェクトに関わり、何とかして会 社の戦略室に自分の居場所を見つけることです。 つまりはビジネス感 覚を養うことです。 そうすれば自分自身の成功だけでなく、会社の成功 にも役立ちます。
“Ignorance of the Law is no excuse.”
2013年1−3月号
就業規則の届出 質問： 企業が新規かもしくは変更した就業規則を管轄の労働基準監督署に届け出る際に、 その規則の承認はその場でしかも１時間以内で行われると 聞きましたが、本当でしょうか？新規もしくは変更された就業規則の届け出に関する正確な手続きはどうなっていますか？ —あるＩＴ企業の地域統括ＨＲマネジャー
回答： 英語原文から翻訳
かつては就業規則は労働基準監督署から承認を得る必要がありま したが、現在はもうその必要はありません。今は、就業規則を労働基準 監督署に提出するだけでよく、 その手続きはすぐに終わります。 しかし、就業規則が提出された後で、労働基準監督署がいくつかの 問題点について検討を加えることはあります。 そして、 とても稀なケース ですが、 その問題が現行の労働基準法の義務条項を遵守していない 場合には、企業が規則の修正を求められることはありえます。 しかし、 こ の労働基準法は、就業規則に盛り込まれるべき情報について前もって 適切な詳細さで定めていますので、実際問題として、 この法律上の義 務条項にそぐわない規則を作り上げることの方が難しいくらいです。
また、 この組合や従業員の代表は、 この就業 規則を明確に承認する必要はなく、 むしろ説明会 が実施されたと確認することがここでは求められ ているのです。 （新規であるか変更であるかにかかわらず）就業規則を労働基準 監督署に提出する際には、 その規則と一緒にある書面を添付しなけれ ばなりません。 この書面には、就業規則やその修正項目について、従業 員らが代表を通じて適切に説明を受けたことを確認するために、企業 側の正式な代表者の印とともに、労働組合の代表者の印、組合がなけ れば、 正式に選ばれた従業員の代表者の印が押されている必要があり ます。 また、 この組合や従業員の代表は、 この就業規則を明確に承認する
我らがエクスパート のご紹介
必要はなく、 むしろ説明会が実施されたと確認することがここでは求めら れているのです。 さらに、 この書面には空欄があって、 労働組合や従業員 の代表者がコメントを書き込むことが出来るようになっており、 就業規則 に対する反対意見や異議があれば、 ここに書き込むことが求められてい ます。 この手続きを通じて、 企業側は従業員の立場から見て適切で受け 入れられる就業規則を作り上げるチャンスが得られるのです。
人事関係の法律に関するご質問、エクスパートへのご志願はhrclinic@jhrs.org までお寄せください。
ビッキー・ベイヤー
採用 、ベネフィット・プログラム、解雇、退職、従業員関係、差別およびダ イバーシティ、非競争、調査および懲戒関係
トビー・マレン ヴィッキー・ベイヤー弁護士:日本の労働法に関して ２０年を越す経験を持つ弁護士であり元法学教授。 現在は在日米国商工会議所弁護士。加えて５年以上 にわたり、 日本以外のアジア諸国８カ国で、雇用法に 関わる業務に携わってきている。 ワシントン大学から 法学士、 ボンド大学から会社法と商法で法学修士を 取得。
米国でのビジネス、労使問題と雇用、不動産法律関係
大山滋郎
会社法、知財権法
グラント・スティルマン
国際組織および貿易に関する法律 17 17
お断り:筆者がここで述べているアドバイスや意見は一般的な情報を提供するのが目的で、専門的 な法律アドバイスではありません。法律的なアドバイスが必要な方は資格を持った専門家に個別に 相談してください。
2013年1−3月号
「ハイポテンシャル」経営者を養成する
「ハイパワー」工法 Knowledge@Wharton（ペンシルバニア大学ウォートン校）
以前は、企業のエリート幹部ともなれば、社内でビジネスを熟知し深い教養を身につけるための教育が十分 に与えられたものだ。 しかしビジネス環境が根本から変わろうとする今、幹部養成の進路は企業が未だ経験し たことのない新しい領域に入りつつある。 ビジネス・リーダーに求められる要件が変化するにつれ、エリート幹部養成のアプローチも変わってきた。 「グローバルの市場環境は実に複雑だ。 しかも変化の度合いはか つてないほど大きく、企業は社内だけでエリート幹部を養成する十分 な経験を積ませることがいつもできるとは限らない。」 ウォートン校エグゼクティブ・エデュケーション研究科コーポレー ト・プログラムのシニア・ダイレクターであるジェーン・ヒラー・ファラ ン氏は世界中の企業の数千人にのぼるエリート幹部養成プログラ ムの開発を支援した経験からこう主張する。 リーダーシップの新しい見解 今日のリーダーに求められる資質は、過去に必要とされたものとず いぶん違う。かつては、財務、会計、 マーケティングや戦略などいわゆ る伝統的経営学を強化することに重きが置かれたが、今日では、急 速な変化の時代での組織的成功に欠かせない個人の資質に、 より 焦点があてられて来ている。
18
リーダーシップへの新たな要求 企業が、現代的リーダーに求める資質とは次のようなものだ。 ● リスクを負う ● 勇敢である ● チームワークを作り出す能力 ● 多文化環境の理解 ● 創造的思考 ● あいまいさに対する寛容力 ● 組織的または制度的なダイナミクスに関する理解 ● 柔軟性 こうした環境にあって、伝統的な会社の枠にはまらない型破りな 社員が強力なリーダーになりうる事実を、経営陣は見落としがちで
ある。たとえば、かつて社内で「変わり者」 「 異端者」のレッテルを張 られた、 ある企業のエリート幹部がいた。企業側は当初、 この人物を どう扱ったらよいか悩んでいたが、ＣＥＯが幹部養成プログラムに 関与する段になって、 この人物が理想的な管理者になり得ることに 気がついた。急速に変化するビジネスで、企業運営に関するまった く新しい知見が要求されたからだ。 財務、 マーケティング、 テクノロジー、M&A、 オペレーション、サプラ イチェーンなどのビジネス・スキル向上に加えて、今日の幹部養成プロ グラムにはその先の内容が要求されている。 プログラムは「個人」 「チ ーム」 「組織力学」 の３つの視点でリーダーシップを試す場でなくては
今日の幹部養成プログラムにはその先 の内容が要求されている。･･･リーダーには 組織全体の力学を把握する包括的な見地が 求められる。 ならない。 リーダーには自分の強みや弱みの理解、最良のチームやグ ループをデザインし働く方法の理解、組織全体の力学を把握する包 括的な見地が求められる。 たとえば、経験上刻み込まれた、権威に対してこう接するべきとい う考えは幹部がリーダーとして部下として行動する際に大きなイン パクトを与える。一例だが、 あるグループがエグゼクティブ・プログラ ムで素晴らしいアイデアを思いついた。 「ところが、 いざ自分たちのア イデアをトップ・マネジメントにぶつける場面になると、彼らはまるで ゼリーのように腰抜けになってしまった」 とファラン氏は指摘する。 社外専門家の客観的な考え方や、部門を横断した視野を鍛える のもプログラムの役割だ。 ある企業のプログラムで、失敗寸前と思わ れた大仕事でも、 プログラム期間中に築かれた部門横断的な「つな がり」によって救済することができることを幹部メンバーたちは実感 したという。 「 頭脳明晰で能力のある人材が同じ部屋に集まれば、 ま さに魔法とも言えるようなことが実現できる。 それまで気づかなかっ た会社の組織力や利用しうる資源、 そして個々の人材を認識できる からだ」 とファラン氏は言う。
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スピード教育 今日求められることに幹部が応えられるようになるには、 どんな教 育が必要とされているだろうか。上級幹部向けのプログラムに用い られているアプローチを以下に紹介しよう。 体験学習 上級幹部にとって最も重要な学びは座学による知識の詰め込みで はなく、体験から得られるものだ。成果をあげることに慣れているから こそ、幹部は自分の経験に頼るところが大きい。 「講師の説教は意味を なさないし、幹部にリスクを許容するよう教えたければ講師があらかじ め正答を用意しているプログラムなどデザインできない。 むしろプログ ラムで到達したい姿の手本になるべきなのだ。」 とファラン氏は言う。 リアルタイム、現実世界とのつながり 幹部養成プログラムでは組織のリアルタイム、すなわち 「今、 ここ」 の問題解決に注力すべきだ。幹部にも学んだことを組織に持ち帰っ て実践する機会が必要だ。 現在進行形のプロセス 幹部養成は断続的なイベントではなく現在進行形のプロセスだ。 だから中間会議やプログラム実施から１年ないし１年半後のフォー ローアップなど、進捗を議論し新しい課題を認識する機会を設ける 必要がある。 一人一人に向けたチャレンジ 立ち向かう課題があってこそ変化を起こせる。だからプログラムは 参加者が動揺するくらいの衝撃があって丁度いい。 それを実践するひ とつとして、社外からエグゼクティブを呼んで業界内の大きな変化の 見通しを共有させ社内の幹部に会社の戦略についてプレゼンさせる 方法がある。 このギャップ分析によって重大な課題とそれを解くカギ が見えてくるのだ。 編集者注: この記事は紙数の関係と日本の状況への応用を考慮し、許可を得て短縮したもので ある。全文は以下を参照されたい。
19
2013年1−3月号
HR戦略
HR戦略は忘れなさい！ クライヴ・タナヤ・ブルーマー Concierge HR International 創始者 英語原文から翻訳
国際金融機関や大手多国籍企業（MNC） を相手に、長年HR計画
私の経験から言えることは、HR専門家が犯す第二の誤りは、事業戦
を設計、開発、提供してきた経歴から、HR戦略に関するセミナーへの
略の人的要素を個別の機能に小分けし、 これらが支えるべき根本の目
参加やアドバイス提供を頼まれることがよくある。一部のHR専門家は、
標である企業戦略からさらに遠のけてしまうことだ。 当然ながら、全分
業界トップに上り詰め、必然的に 「必要とされる対象」 となるための決
野を網羅する専門家というものは存在せず、 より幅広い範囲のHR機能
め手であると彼らが信ずる、 この掴みどころのない要素を自らのものと
において、調査やその有効性の改良に集中するHR専門家はしばしば
し、制御することを、 自分の人生で追求すべき目標として定めているよう
必要となる。 しかし、 こうして小分けされた機能は多くの場合、 それぞれ
にみえる。 しかし、一言異論を唱えさせていただく。 「HR戦略なるものは
が独立した政略的方向性を得て作用し始め、大本の目標である事業
存在しない」 と。
戦略から完全に外れた存在、 さらには他の中核的研究拠点（COE） と
まあ、 これは極論だが、重要なことは、事業とは使命を持ったもので
衝突したり、競い合ってしまう。各機能は事業上の注目を集めるために
あり、企業事業戦略、最終的にはそれを達成するための事業実行計画
競い、HRの役割と事業とを混同させるだけでなく、後者を前者から進
を策定するものであるということだ。機械によって、事業モデルで人間
んで引き離してしまうのだ。
の活動をまったく必要としなくなる日が来るまで、事業戦略が人的要素
多くの組織においてHRは、 （セキュリティのしっかりした刑務所の看
を含むものであるということは疑う余地がない。多くのHR専門家は、 こ
守よりも確実に事業上の顧客へのアクセスを守る）HRビジネスパート
の事業戦略における人的要素を分離し、独立した機能として管理しよ
ナー、 （自分たちの職務に集中しすぎるがためにその目的を見失う）HR
うという誤った手順を踏んでいる。
のCOE、更に最近では （その役割が人事計画において必須である状況
これは大きな間違いだ。HR専門家は、人的要素はそれとして、企業 戦略全体に焦点を置く事業経営機能の一部となるべきだ。事業のほ
で表面に出されないことが多い） サービスの共用という体制を発展さ せてきた。
ぼ全側面に人的要素は存在するのであり、 それを分離して別途管理す
いわゆるHR戦略の見地から言って、 これは適切な経営モデルに映
ることは、HRが企業戦略の成功に貢献する上での役割を縮小するこ
るかもしれないが、注意しないと隔壁や機能障害を生む危険を伴い、
とになり、必要とされる対象から外されることにもなりかねない。
実際そうした結果をもたらすことはよくある。
統合された人材管理（HCM）のフレームワーク
人材獲得＆採用
グローバルな人材の機動性 キャリア＆引継ぎ管理 パフォーマンス管理 人材＆知識基盤 コミュニケーション＆連携戦略
20
ビジネス効果
マネジメント＆リーダーシップ開発
人材の引渡し
事業上アラインメント （連携調整）
能力＆適性管理 測定＆分析
人事／組織開発 （OD） ／人的資源管理 （HCM） 計画
人事計画
戦略上 • 運営上 • 開発上
全体としての報酬
事業戦略
統合された人材管理戦略
統合された人材管理（HCM） のフレームワークは、 その方向性と主 体性の根源を事業戦略に置くことで、 これらの問題を解決することが
は人事計画の大半の要素、少なくともその多くが、組織、経営陣、社員 の共有責任であるという考え方が大切だということを示している。
できる。人事計画（つまりHR戦略） は事業戦略の中核的な一要素であ
ツールとして、私はよく主要要素をすべてマグネットシートに印刷して
り、統合されたHCMモデルがこの役割を助け、付加価値を与えるとい
おき、追加提案のためのブランクシートをいくつか用意している。統合
うことをはっきり認めることで、小分けされたHRの専門見識は、 当初の
された人的資源管理プログラムの概要を示した枠組み構成の例が以
目的通り、事業戦略のニーズを満たすという共通の目標においてお互
下だ。各要素は、 その裏に多くの付加機能を持ち、更なる枠組み設計
いを補完する働きをすることになるのだ。企業がますます 「人」 を組織の
を促す。
中心に置くことを要求し、 クラウド、 モバイル、 ソーシャル、分析システム
私は枠組み構成要素（マグネットシート） を使って、各事業を人事計
といった新技術がHRの役割を再構築していく可能性のある時代だ。
画の定義づけに組み込み、 その計画を再び事業モデルに結び付け直し
そんな今だからこそ、HRは認識する特定の領域を全体から切り離すの
て、提案の評価を行う。通常、事業責任者をレベル１、 ２、 ３の枠組みに
ではなく、事業と一体になることが必要だ。共に力を合わせて勝利を掴
組み込むことができ、 その上で、HRはこれらから派生する更なる枠組
め！というわけだ。
みを構成することが求められる。重要なことは、HRが事業ニーズとはほ とんど結びつかない提案を単独で促進していくのではなく、積極的な
統合された枠組みモデル
関与や支援を促し、連携していくという点にある。
では、完全に事業と足並みをそろえた、統合された枠組みモデルはど
ここに提示した枠組みは、組織が一体となって計画の定義づけを行
のように組み立てれば良いのだろうか？HRの機能的な素晴らしさを発
い、更に最も重要な、 それに対する支援を固める上で、 その有効性を実
展させながら、 同時に事業の可能性、発展、実行を後押しする、統合さ
証している。
れた総体的なサービス供給源であり続けるためにはどうすれば良いの だろうか？ 私が見つけた答えは、事業とHRとの集合的な連携による人事計画 の策定と枠組み設計の共同作業にある。 モデルとしての枠組みは、図 表とは大きく異なり、供給される機能ごとの構成要素から成り立ってい る。大概が行動指向型の事業管理者は、 これらを容易に適用すること ができ、実際、実行に移す。 そうすることによって、彼らや、 さらに幅広い
クライヴ・タナヤ・ブルーマー:人的資源戦略家であ り、HR分野における国際的な思想リーダー。彼は五大 陸に渡るさまざまな国際金融機関や有力な多国籍企 業でのシニアマネジメント経験を持つ。Concierge HR Internationalの創始者であり、現在、 日本企業のグロ ーバルな能力を効果的に伸ばす指導にあたっている。
組織が、主体的に策定に関り、人事計画に積極的に取り組む。 このこと
21
2013年1−3月号
HRに聞け
Andrew
& Y o s h i ’s
AskHR Helping you solve your people issues.
アンドリューとヨシへの質問はAskHR@jhrs.orgまでどうぞ。
日本におけるＨＲ認定制度 日本ではＨＲプロフェショナルの認定制度が必要だと思うか？なぜそう思うか？私は個 人的には必要ないと思っているが、 ご意見をお聞きかせ願いたい。 アンドリューの見解： 英語原文から翻訳
質問に感謝する。 様々なスキルや作業に認定制度があるのが一般的で産業団体や組 織により、補完されている。私はこれらの仕組みは、以下の理由から有 益なのだと思う。 ● 他人と交流したり、他人から学ぶ機会を人々に与えるため ● 最低限の基準を設定、 提供したり、 共通の実践体系を築くため ● 基準を向上させ、革新を助長するため ● 人々を訓練し、彼らが獲得したスキルを認定するため ● 一定の基準に従い、人々が使うことができるツールとプロセス を創り出すため これらが私の頭に浮かんだ理由のいくつかだが、 もっと他にも考え つくかもしれない。 これらには、 すべて明らかな特典があり、認定する何らかの制度が あると、 どの産業や学問分野にも役立つ。人事においては各分野にお いて活動し、人事の技術を学び、構築する機会を提供する組織（日本 ではＪＨＲＳがその例） が数多く存在する。 この場合、認定制度は人々 （とその雇い主）がＨＲ哲学を学び、 その実践に関する理解を構築す ることに、 自分たちの時間（と普通は金銭も） を投資したことを認定する ものとなる。
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上記すべてが、不断の試行、理論・哲学・アイデアの検証といった実 践を後押しし、 習熟へと導くのである。 これまでの質問と同様、今回の質問も日本というコンテクストで尋ね られているが、 これまでと同様、 やはり日本だけでなく、世界中に当ては まる。 それはニーズが一緒だからだ。基準を設定し、技術を構築するこ とはどこで働こうが必要だ。 最後に付け加えると、私は個人的には認知されたＨＲ資格は持っ ていない。私の技術は、現在も進行中の企業での研修と実践、広義の HRの場との連携を通して築き上げてきたものだ。私にとり、外部の組 織は挑戦と現在の実践（ベスト・プラクティス） の源となっている。私は 1990年代にＨＲに移り、 それから人材、 チーム、機能、 自分自身を管理 する経験を10年以上積んできた。 こうして自分の人材活用術を築きあ げてきた。言い換えれば、中核となる技術は、個人のニーズ、好み、状 況に合った様々な方法で確立することが出来るのだ。認定制度もその 一つの方法だ。 アンドリュー・マンターフィールド 須田マンターフィ－ルドコンサルティング エグゼクティヴ・コーチ＆シニア・コンサルタント 人は「さらなる達成感を得たい」 という願いをもち、かつ、その願いを実現する能力 を持っている、 と考える彼が目指すのは、 クライアントそのひとが持つ価値・能力を見 出し、 クライアントが自信と輝きに満ちた毎日を送ることができるよう導くことだ。 「ギ ネス®」 「キルケニー®」、 「スミノフ アイス®」などのブランドを所有する英酒類大手ディ アジオ社での２７年にわたる輝かしいキャリアの持ち主で、１０年以上におよぶ人 事部門そしてセールス部門での管理職在任中には、 日本、オーストラリアそしてイギ リスでの駐在をはじめ、 アジア、 ラテンアメリカそしてアフリカ地域を奔走し、当該地 域における社の発展に貢献した。 そのなかで、 アジアの文化、特に日本の文化を背景 とした日本特有の雇用問題や企業における問題などを深く理解するようになった。
ヨシの見解： 日本語原文による寄稿
む） の理論や原則、ベストプラクティスやツールを学べば、 日本 の人事パーソンは間違いなくビジネスと組織への貢献度を向 上させることができるのだが。
SHRM（米国人材マネジメント協会） のHRMP、HRBP、 または人事 関連の修士号などといった人事プロフェッショナルの認定制度が果た して日本に必要か？興味深い質問に感謝する。 いつもは端的な回答の仕方をするが、今回は、 いくつかの角度から ご質問にお答えしたい。
5. もし人事エキスパート認定制度が日本に導入されると、 日本の 人事パーソンはこれに挑戦してエキスパート度を高めるだろう か？少なからぬ数の人事パーソンは制度を活用して、人事専門 家としての能力強化を図り、 またこの厳しい経済状況の中、 自身 の市場価値を高めると思う。
1. 日本には、実践に加えて、人事に関する理論・原則を習得し、 Ｈ Ｒの専門性を最大限にしたいと思う企業は多いだろうか？日
6. さて、 「日本に人事の専門家を認定する制度が必要なのか」 だ
本にある企業の人事部門でメンバーを人事関連の教育機関
が、私の答えは 「たぶん必要」 だ。欧米のような部門別採用やキ
に送るところは何社くらいあるだろうか？おそらく0.1%未満だ
ャリア開発も、人事専門の修士課程も確立されていない日本
ろう。公認の人事教育に対するニーズは皆無かもしれない。
では、企業からのニーズは限られていると思う。 しかし人事エキ スパートとしての知識・経験・信頼度を高めたいと感じている人
2. 日本企業は人事関連の認定を受けた人材を必死に採用しよ
事の専門家がしっかり存在する限り、人事認定制度は有用な
うとしているだろうか？米国では人事関連の修士号や博士号
ものだと思う。 もちろんSHRM（米国人材マネジメント協会） の
を持った部長・重役たちを多く知っているが、 日本では少数し
HRMP、HRBP、SPHRのように、制度には教育や開発プログラ
か存じ上げない。人事関連の認定のトレンドはまだ日本には来
ムも付随している必要がある。単に認定だけ行うのではうまくい
ていないと言えるだろう。果たして日本に来るだろうか？欧米の
かないと思う。少なくとも、HRプロフェッショナル認定機関の存
ような部門別の採用やキャリア開発の慣習のない日本では、
在は人事に必要なコンピテンシーの意識を人事担当者の間に
大きなトレンドは今後も起きにくいのではないか。 ちなみに、私
広めるのに役立つ。
が1979年に米国留学中、人事管理の教授の勧めで学生会員 として入った協会はSHRMの前身ASPA(American Society for Personnel Administration)であった。
7. ちなみに、私の知る限りでは、人 事プロフェッショナル認 定について投資収益率をテストした人はいないので、その 経 済 的 価 値 は不 明 だ 。しかし日本 が 終 身 雇 用 制 度 から
3. どのくらいの日本企業で、人事の貢献度を最大化するための、
遠ざかっていく現 在 、人 事を天 職と思っている人々にとっ
人事に特化したコンピテンシー基準を持っているのだろうか？
て、HRMP、HRBP、SPHRのような認定は、 とりわけ労働流動
日本にはりっぱな人々が運用する多くのプログラムや制度があ
性を伴う今のグローバル経済において有用だろう。
るが、研究と理論に基づく人事としての価値観、戦略、 フレーム ワークを含む標準化された人事コンピテンシーを持つ人事組 織は、 まだ極く限られているのではないか。 （ 前職Ｐ＆Ｇは、組
ご考慮の一助になったならば幸いである。改めて、興味深いトピッ クについて考える機会を頂き感謝する。
織開発や戦略的人事管理能力を高めるためにOEカレッジと 共にHR カレッジに依頼していた。）
松井義治(ヨシ） ＨＰＯクリエーション 代表取締役社長
4. では、 日本には人事の貢献度を最大化するための標準化され
12年間のマーケティング経験と12年間の人事と組織開発の経験をもとに、 リーダ ーシップ開発と組織開発を専門とする。エグゼクティブコーチング、 リーダーシッ
た人事コンピテンシーに対するニーズはあるのだろうか？私は
プ開発、組織変革、マーケティング及び営業力強化などを通して、顧客企業のビジ
絶対にあると思う。多くの日本の人事担当者には、人事計画と
ネス成果・組織の健康・社員の能力と士気の強化を支援。北九州大学外国語学部
プログラムを支える理論的基盤が欠けている。 そのため、彼ら
（ＭＢＡ）。現在、ペッパーダイン大学にて教育学博士コース（組織変革専攻）を
の計画は効果が乏しく、一貫性に欠けている。 あるいは闇雲
卒（異文化コミュニケーション専門）、 ノースウェストミズーリ州立大学経営学修士 修了し博士論文執筆中。
に、HRコンサルタントにHRプログラムの新たなトレンドの開発 を依頼し、従業員の不満を増大させてしまっている。 もし人事 関連の教育機関や学校があり、 そこで調査研究に基づいた確 固とした人事関連（人材開発・組織開発やビジネス戦略を含
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お断り: アンドリューならびにヨシの回答、意見、見解は個人のものであり、必ずしもThe Japan HR Societyやその会員、事務局、会友、支援者の全般的見解や感情を代表するもので はありません。更に、 アンドリューならびにヨシの回答、助言、見解は情報提供だけを目的とし たものであり、資格を有する法律専門家、財務専門家のより専門的な法的、財務的助言にと ってかわることを目指したものではありません。
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2013年1−3月号
人材管理
（世代） ギャップを気にかけよう 若手とベテランが混在する職場をまとめる ステファニー・オーバーマン 「The HR Agenda」寄稿編集者 英語原文から翻訳
高齢化が進み、 比較的若年労働者の流入が少ないことから、 日本の
厚生労働省の2010年度職業能力開発基本調査では、 日本企業の
経営幹部らは雇用や従業員の維持、 ダイバーシティなどの課題を抱え
27.4％が、団塊の世代の退職時に、技能がうまく移転できるかを心配
ている。 これはつまり、企業が次の世代にバトンタッチされるためには、
しており、 このトゥルガン氏の見方を裏付けている。
優秀な若年労働者を雇用するだけでなく、企業が培った知識を経験 豊かな労働者から新人へ効果的に移転することを進めなければなら ないことを意味する。 国際的なコンサルタントで作家でもあるブルース・トゥルガンは これらのプロセスについての洞察を示している。 トゥルガンは著書 『Managing Generation X』、 『Winning the Talent Wars』、 『Not Everyone Gets a Trophy: How to Manage Generation Y』、
若年労働者を雇用し維持すること 余り魅力のない仕事に若者を雇用しようとするのに、 経営者はしばし ば同じ過ちを犯している。 トゥルガンによると、企業は採用プロセスをか えって後で面倒を招く 「手の込んだ売り込み」 にしてしまうからだ。 彼によると、問題なのは、新入社員が職業について誤ったアイデアを 持つことにあるのだ。新入社員は、 その職業が宣伝されていた内容と違
『Managing the Generation Mix』 の著者である。彼は日本は、米国
うことにすぐさま失望してしまう。数ヶ月後、時には数週間後に、早くも
やその他欧米諸国と比べ、 「高齢化がより顕著で、勤務態度や行動様
社員は不機嫌になり、 フラストレーションを感じてしまう。若い新人から
式のシフトは長年の文化伝統からの断絶を示す」 と説明している。
よく聞くのは、 「採用面接で聞いた話と違う」 というセリフだ。 もうひとつの要因は、人材の能力に、需要と供給でずれがあること だ。高い能力が要求される職種、 つまり、医療福祉やハイテク、会計監 査などの領域では、高度な研修を受けた専門職に対する需要は、供給 を上回っている。 しかし、 もっと低い能力で十分な職種、 つまり、 たとえば小売や接客 業、清掃サービスなどでは、経営者はもっと広い範囲で潜在的な従業 員を見つけることができる。 トゥルガンによると、 これらの職種では資格 を持った応募者を見つけることは他に比べ容易かもしれないが、経営 者らがよくこぼすのは、 「この職種の人材で問題なのは、 それらの労働 人口における従業員の質や技能が、経営者らの必要としているレベル に達していないこと」 だという。 世代の混在した従業員を管理すること 若年労働者を雇うとすぐ、経営者は、多様な世代の混在した従業員 たちをどう管理するかという課題に直面する。 歴史的経験がそれぞれの世代の物の見方に影響を与えるが、歴 史的経験は場所によって違う。 こう分析するのは、電子書籍リサー
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チ機関「シルクロード」 で公開されている著書『Untangling
Global
Generation Gaps』 の著者であり、 クレールマン研究所の最高経営責 任者であるデビット・クレールマン氏である。
項に対する回答や、 ステップごとの指示内容、標準作業手順やベストプ ラクティスなどが含まれる。 「理想的には、 このような情報は文章や音声、 ビデオといった、 メニ
「欧米では、団塊の世代が、拡大と容易な繁栄の時代に成長した
ューで動くフォーマットで、簡単に検索できる情報として蓄積できるの
のに対し、 Ｘ世代の若者たちはその団塊の世代の影の世界で生きてき
が良い」 とトゥルガンは言う。 「我々の調査によると、経験を積んだ先輩
た。 日本では、戦後すぐに生まれた世代と彼らより若い世代の違いは、
世代が教訓をシェアしている様子を撮影した、短時間形式のビデオ
前の世代がまだ貧しく弱い国で成長してきたのに対し、若い世代は金
が、経験のまだ浅い若い世代に知識を移転するのに特に効果的だ。」
持ちで強い日本で成長したことだ」
言い換えれば、 組織が次の世代にうまく引き継がれるためには、 熟練
クレールマンによると、違う世代の間で不調和を感じるのは当然だと
したベテラン労働者と効果的に一緒に働くことができるような、適切な
いう。 「古い世代は若者が十分に敬意を払っていないと感じているのに
才能を身につけた若い労働者を雇わなければならないということだ。 そ
対し、若者たちは、老人たちが過去に囚われており、 また、動きも鈍いと
して、組織は、 これらの先輩であり経験を積んだ労働者を、現在継続中
感じている」
の知識伝達のプロセスに、 もっと巻き込んでいかなければならないの
しかし、同時に、 クレールマンは、人事担当者がこのような否定的な
である。
感情を肯定的な物に変えることができると信じている。 そこで、 それぞれの世代の代表者らによる別々のミーティングを用意 し、彼らが自分たちの世代をどのように認識しているのか、 また、他の世 代の人たちや他のグループに属している人たちをどう見ているのかに ついて、 それぞれの強みや盲点、限界を含めて、議論することを勧めて いる。 彼は、 「このやり方で、人々が足かせを外して物を考えることができ、 また自分たちの感情をはっきり声に出すことができる」 と述べている。
ステファニー・オーバーマン:「The HR Agenda」 の 寄稿編集者。 彼女はワシントンＤ． Ｃ． を拠点にしており、 『Next-Generation Wellness at Work』 の著者で もある。
次のステップは、 これらのグループを一緒に集め、 そして 「お互いの グループがもう一方のグループの良いと思うところを説明しながら、 お 互いの世代に関係するすべての肯定的な材料をシェアしあう」 ことであ る。 そして、最後に、 「それぞれのグループの代表者たちが自分たちの世 代の限界や盲点、 また、彼らが他のグループから必要としている才能や お互いのグループの視点について議論しあう」 のだ。 このアプローチに よって、 お互いの緊張を解き、 お互いの世代に対する肯定的な評価を さらに広げることにつながるという。 知識の伝達 まだ、 いかに古い世代から若い世代にうまく知識を伝達するかとい う課題が残っている。 トゥルガンによると、知識伝達は 「大きな戦略的問題だが、 それは単 に脳みその中身を移転するだけではない。 というのも、若い脳みそはい つでも辞めてしまうかもしれないからだ」 という。 鍵となるのは、組織が所有して管理し、 そして、将来にジャスト・イン・ タイムでその知識財産を活用できるよう、知識を確実な有形資産とし て移転することである。 そのような有形資産には、 よくなされる質問事
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2013年1−3月号
HRの最優良事例
確かな結果を求めているのか？ それなら、 ソフトスキルを学べ 紫藤由美子 モルガン・スタンレー・グループ株式会社コーポレート・サービス・ヴァイス・プレジデント 日本語原文による寄稿
上手に用いたソフトスキルは綿雪のように軽く、 ほとんど分からないほどだが、 積雪のように、 その結果は絶大であ る。 自己認識力、戦略的思考力、統合的交渉といったソフトスキルは組織の無形資産の一部である。本稿では紫藤 由美子氏が中間管理職が更に上に行くためのスキルについて論じている。彼女はまた、 こうした交渉能力を持つ者 が大局に立ちつつ直近の結果を出す名人芸で企業にもたらす長期的価値にも焦点を当てている。 チームにおけるプレーヤーからマネージャーに昇進するため にはハードスキル以上のものが必要となる。効果的なコミュニケ ーション力と交渉力を養う必要もあるのだ。 「どうしてあの人が自分より先に昇進するのか？」 ある人たちが他の人たちよりも速く昇進することを不思議に 感じたことがあるだろうか。 中間管理職までは、多くの人たちが チームプレーヤーとしてよく働き、結果を出すハードスキルに磨 きをかける。 しかし、 中間管理職になったら、 ハードスキルだけで は、十分ではない。 ミドルマネージャー職までは、 プレーヤーとして、 そしてプロフ ェッショナルとして、培ってきたハードスキル、 これが大きな武器 となって結果を出しています。ハードスキルとは、例えば、MBA, 複数の外国語スキル、業務に関連する資格、 などの他者との差 別化が図れる有形のスキルです。 これらのハードスキルとともに 実績として出してきている結果が、市場・組織において評価され ています。 今まではよかったが、 これからは違う。 そんな変換期のミドルマ ネージャーたちに必要なものとは？ プレーヤー・プロフェッショナルとしてのプレイングマネージャ ーからグローバルリーダーに育ってもらうため、重要な部分を担 うもののひとつがソフトスキルです。人間関係、業績、市場価値、 組織の価値を高める重要な能力です。多くの組織が、競争優位 性を高めるために必要なものと認識をしています。 主に、効果的なコミュニケーションスキル、戦略的思考力、 自 己認識力、 などが挙げられます。 Win-Winの交渉 大きな結果の差を生むものとして、 コミュニケーション力、戦 略的思考、判断力すべてを必要とする 「交渉力」 を例にとってみ 26
ましょう。 これは、対顧客に対してのみならず、組織内においても大いに 有効なものです。
このようにコミュニケーション力・思考力・判断力をあげることによ り、交渉力が培われていきます。
交渉には一般的に、 自分の利益を最優先し１つのパイを取り合う配
企業にとっての利益も甚大です。 この Win-Win になる効果的な交渉
分的交渉であるいわゆるWin-Lose negotiation と、相互利益を重視
スキルを身につけた中間管理職を持つ会社は、 常連顧客層を厚くするこ
し、最終的には１つのパイを大きくし長期的友好関係を築くことを目指
とができます。 さらに重要なことに、 変化の多い市場・未知の市場・ダイバ
す統合的交渉であるWin-Win negotiationの2種類があります。 ここ
ーシティの環境で力を発揮するグローバルリーダー育成しつつ、 マチー
では、Win-Win negotiation を取り上げます。
ムビルディングやチームマネジメントに必要なマネジャーを育てることが
Win-Winになる効果的な交渉力を身につけることによって、実に多 くのものが得られます。 まず、 「相乗効果」。相手との協働により、 それぞ れ個々で出せる以上のもの、新しいものを創りだすことができます。 そして 「長期的友好関係」。 お互いに納得する結果を出すことにより、
できます。 それは、 組織風土に変化をみせ、 組織変革につながり、 また、 組 織における 「エンゲージメント」 を高めていくことにもなります。 「交渉力」 を例として挙げましたが、 ソフトスキルという無形のスキル によって得られる結果は非常に大きなものです。
信頼関係が生まれ、長期のビジネスパートナーとなる可能性を大きく します。
ソフトスキルという無形のスキルによって 得られる結果は非常に大きなものだ。
紫藤由美子:モルガン・スタンレー・グループ株式会社 コーポレート・サービス ヴァイスプレジデント テキサス 大学大学院スクール・オブ・マネジメント卒業
各人にとっての利益 そしてそのような結果を出す交渉をすることにより、個々にも変化が 現れてきます。 「長期的視点」。 目先のことではなく、 自分が本当に望む結果はなに か、最終的に得たい結果は何か、 ということを明確にできるようになりま す。 そして、 「自信」。 自分と異なる結果を求める相手に、 自分の考えを効 果的に伝えることができるようになります。 また、 その成功体験を重ねる ことにより、 自分に対し、 自信を持てるようになるのです。 更には 「信頼」。相手からの信頼もふえて評価も上がってくるのです。 少し詳細に触れますが、 結果を出すWin-Win交渉を成立するために、必要かつ重要なことと して必然的に次のようなことを考えるようになります。 それは、 １）相違点ではなく、共通点に焦点をあてること ２）立場や位置関係ではなく、本来のニーズに応えること ３）情報やアイディアの共有化を図ること です。 また、交渉というのはコミュニケーションの複合型ですので、相手に も同じ視点でテーブルにのってもらうために、 まず相手のことを理解す る必要が出てきます。 ゴールや課題だけではなく、 ここでは、相手の行動・振る舞いや感情 なども理解することも重要となってくるわけです。 そこで役に立つものとして次の３つのようなコミュニケーションツー ルを駆使することになります。 １）アクティブ・リスニング － 積極的傾聴 ２）パッシブ・リスニング － 受身傾聴 ３）パワフル・クエスチョニング － 効果的な質問 27
2013年1−3月号
論説
HRビジネス・パートナリング グローバルなホーキー・コーキー アネット・カセラス 「The HR Agenda」 編集長 英語原文から翻訳
英国人のようにホーキー･コーキーと呼ぼうが、 アメリカ人のようにホーキー・ポーキーと呼ぼうが、 ニュージーランド人のよう にホーキー・トーキーと呼ぼうが、 グローバルな事情に精通し、国内向けと国外向けの戦略を両方とも練る 「離れ業」 は、最早、 多国籍企業の専売特許ではなくなっている。来年の大晦日まで生き延び、 これから犯すことになるであろう１０８つの煩悩を取 り去ってくれる除夜の鐘が聞きたければ、完全に国内向けの会社ですら、国の内外でどのように行動すればよいのかを学習し なければならなくなっている。 そこで、 ご自分の会社をグローバルな舞台に進出させることを、 ２０１３年の新年の誓いにしてはど うだろう。 ２０１３年２月１日18:30にANAインターコンチネンタルホテル東京で開催するJHRS新年会で生演奏のもとホーキー･コーキーの踊り方を習おう。
カラオケを歌うだけではなく、 ホーキー・コーキーの踊りを習おう!
２０１２年になって、 コストを下げ て国内競争力を保つためにサプラ leg leg leg イ･チェーンを海外にまで伸ばし、円 右 足 を 中 へ 次に 右足を 外へ 右足を また 中 へ 身体を 揺 すって 一 回り 高に対応しようと最善を尽くした社 が見られた。他方、足を引っ込めて、何もしなかった社もあった。 アサヒビール、Honda、 ミズノ、 ソニーなどは、国内市場を強化しつつ、海外の新市場に進出するとい うツー・ステップの足運びを学び始めた企業の例と言えよう。 みずほファイナンシャルグループCEOの佐藤康博氏は、2012年12月末の同社の吸収型合併は国内で の経営統合を目指したものと認めた。 この種の国内統合は、海外拡張支援には不可欠である。 みずほは海外企業買収に関して各社に助言を与える日本の主要企 業である。 アサヒグループホールディングス社長の泉谷直木氏は、 最近、 と りわけ海外買収に大胆である。 すなわち、 ブラジルのスキ left arm left arm left オース arm トラリアのシュウェップス、 左 腕を 中 へ 次ピンのサンミゲル に 左 腕 を 外へ 左 腕 を ま た 中 アサヒグループは2015年までに年間売上56 へ 身体を 揺 すって 一 回り ンカリオール、 ニュージーランドのインディペンデント・ リカーの買収とフ ィリ ・ビールの株取得である。 leg leg leg ％増を見込んでいる。 右 足 を
中 へ
次に
右足を
外へ
右足を
また 中 へ
身体を
揺 すって
一 回り
ホウ、 ホウ、 ホーキー・コーキー!
他にも、多額の出資を行った会社 もあった。丸紅は２０１２年前半期と 次に キ ー・ポ ー キ ー を 踊 り 身体を一回 り そ れ で 終 わり leftホ ーarm left arm left arm その年末に掛けて日本の企業として 左 腕を 中 へ 次に 左 腕 を 外へ 左 腕 を また 中 へ 身体を 揺 すって 一 回り leg leg leg は史上最大の外国企業買収を行っ 右 足 を 中 へ 次に 右足を 外へ 右足を また 中 へ 身体を 揺 すって 一 回り たし、 ソフトバンクは大枚２００億ドルを投じてスプリント・ネクステルを買収することを発表している。 ウォール･ストリート･ジャーナル紙の報ずるところでは、 ２０１２ 年に日本企業の利用可能現金総額は２兆６千億ドルで、 これは米企業の総額２兆４千億ドルをも上回っている。御社も、 これまでの節約の数十年をかなぐり捨て、 サプライズ買収という福袋を大盤振る舞いする一歩手前かも知れない。合併・買収は企業に自己資産を回復させる機会を提供する。 それに伴ってHRプロに課され る人事課題は甚大だが、 その成功を見ることは大きな報いである。本号でケヴィン・レイノルズ氏はマースクライン社とP＆Oネドロイド社の合併が自己のキャリアの 内、最大の成果であると語っている。言うまでもなく、 レイノルズ氏はHRビジネス・パートナリングの確固とした支持者である。 次に 左 腕を
arm ホleft ーキー ・ポ ー キ ー を 踊 りleft 中 へ 次に 左 腕 を
arm
外へ
arm 身 体 を 一 回 りleft 左 腕 を また 中 へ
そ れ で 終 わり 身体を
揺 すって
一 回り
膝を曲げて、腕を伸ばして、 ラー・ラー・ラー!
御社が、 この外国企業買収の波に 乗り遅れまいと決めているならば、 あ なた自身も買収取引に関わるのだろう 次に ホ ー キ ー・ポ ー キ ー を 踊り 身 体 を 一 回り そ れ で 終 わり か。 もしそうならば、 社のビジネス･パー トナーとして、既に成功を収めている外国企業を、 自社のオペレーションに上手く統合するためには、 どのようなやり取りや、 ＨＲの変換が必要となるかを考えてみる 必要がある。 （デイビッド・ウルリッチ氏の言葉についてはサイド・コラムを参照）i4cp社 （Institute for Corporate Productivity） の調査は、今後５年間にHRBPの 役割が増大するであろうことを示している。興味深いのは、業績の好調な企業ではビジネス･パートナーの役割が５３％増大すると見込まれており、低調な企業の ４０％に比べて大幅な増大となると見られていることだ。 いずれにせよ、HRBPの将来は確実なものといえよう。
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ＨＲビジネス・パートナリングとは何か。 人事開発公認研究所（The Chartered ＨＲビジネス･パートナーリングとは、ＨＲのプロフ Institute of Personnel and ェッショナルが、組織の目標を達成することを目指 Development) し、特に戦略的な業務目的をサポートするＨＲシス CIPDの見解 テムやＨＲプロセスの設計と実施に関し、経営陣や ライン･マネージャーと緊密に協力する過程
ＨＲビジネス･パートナー(HRBP)とは何か。 ＨＲビジネス･パートナー(HRBP)は、 人材関連課題に 関するコンサルタントとして機能する。HRBPは以下の 行動により価値を付加する。 人材マネジメント協会（The ➢ 社員の代弁者ならび変化の触媒としてプロアク Society for Human Resources ティブに行動する。 Management) ➢ ＨＲ関連ニーズを評価、予測する。 SHRMの見解 ➢ 国際的なＨＲの役割も含む統合的解決法を 開発する。 ➢ 自分達の部署の財務状況や中期計画、企業文 化ならびに競合相手に関して十分なビジネス能 力・知識を維持すること。
どのようにすれば、 より効果的なHRBPとなれるのか。
デイビッド･ウルリッチの見解
i4cp社の見解
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ＨＲ機能を、 あたかもビジネスの中のビジネスのよ うに活用すること。戦略を開発する: 社のヴィジョン は何か、使命は何か、前面に打ち出している価値は 何か。 ヴィジョンを実地に移す機構を開発する: ビジネス のための人材をどのように組織化するか。 相互作用 ⃝ シェアード･サー ビス･センター ⃝ e-HR ⃝ アウトソーシング
変換 ⃝ 専門知識･技術のセ ンター ⃝ 内在化したHR ⃝ 運用HR ⃝ 企業 HR
1. ビジネスに対する業績アドバイザーとして機能 することで戦略的価値を提供する。 2. ビジネス上の課題を正確に診断し、人材に関し てイノベーティブな解決法を編み出すこと。 3. ビジネスに関する深い洞察と、いかにしたら競 争力や生産性を高めることができるかに関し て業務部門のリーダー達の相談にのり、 コーチ することのできる能力を併せ持つこと。 4. 社内の人員がらみの課題につき、 しっかりとし た会話を交わすこと。 5. 社の経営陣にとって頼りになるアドバイザー兼 戦略情報源になること。 6. 組織としてのパフォーマンスを駆り立てること。
デイビッド･ウルリッチのＨＲビ ジネス･パートナーシップ･モデル が人気を博してから、今年でもう １５年になる。 それ以降、世界経 済は混迷を深め、日本の国内経 済も停滞し続けている。 この混迷 と停滞と言う２つの組み合わせ は、日本で活躍するＨＲＢＰが 対処しなければならないビジネ ス上の課題に、一体どのようなイ ンパクトを与えてきているのだろ うか。 29
日本の
グローバルなホーキー・コーキー
第一人者たち 佐藤 康博
みずほファイナンシャルグループＣＥＯ
泉谷 直木
アサヒグループホールディングス社長
ＨＲにとってのホーキー･コーキーは、 自らの業務を事務的にではなく、 より本気で組織すると共に、会社の 各部署が直面しているグローバルなビジネス課題に対処することだ。 それでは各部署とやりとりするＨＲにと ってのプライオリティは何だろう。 「世界で最も名の売れた企業の傑出した人材担当重役（CHROs） ７０人」 で i4cp社は、特にシェアード･サービスや社員のエンパワーメントなどの分野で成長が期待でき、特にアウトソー シングの分野では１２５％に登る高率の成長が期待できるとしている。 ここには、企業合併という世界的傾向 の中で、HRBPが規模の経済を利用したり、 コスト的に十分に競争力のあるアウトソーシング先を海外に求め たりすることのできる機会がある。(国別のリストについては、 「The HR Agenda」第１巻第３号の３０ページ、 リーダーとリーダーシップ：大局を見つめて「街角で聞く」参照) HRがより戦略的なビジネス洞察力を磨くためには、 日常的なＨＲ活動における効率性が不可欠だ。 コーポ レート･リーダーシップ･カウンシルによれば、HRBP率いるＨＲラインのサポートがもっとも効果を現すのは、 例えばビジネスに影響が及ぶ前に必要な人材を予見したり、 ビジネス･ニーズが変化し続ける中、勝ち残るた めに新しいビジネス戦略を活用したりするなどの戦略的予算計画・人材管理の分野だと言う。 この点に関し、 リーバイ・ストラウス・ジャパン社の人事統括ディレクター、 曽我一夫氏は、 「ビジネス・パートナーとしての人事 の仕事イコール組織開発といっても過言ではない」 と言っている。 ＨＲＢＰにとって世界市場・国内市場がもたらす課題 株式会社FUJITSUユニバーシティ取締役ビジネス研修グループ長、青山重男氏は、 「日本のマーケットを どのようにオペレーションしたら、 グローバルという大きな枠組みの中でも意味を保てるか」 と自問し、国内の 図式とグローバルな図式を調整するという試みの答えを模索する。
国内市場の成長が飽和状態になっている今日、 どうやったら社員 のワイルドな面を引き出せるのか 曽我 一夫
リーバイス人事統括ディレクター
玉塚 元一
ローソンＣOＯ
30 30
青山 重男
Fujitsu株式会社Fujitsuユニバーシティ 取締役ビジネス研修グループ長
ある日本企業の販売責任者は海外のビジネス展開について 「ある意味生きるか死ぬかの戦争であり、 日本 人っぽく、 おとなしく礼儀正しく、丁寧に待っているような態度では、 もはや実現できるものではない」 「攻撃し ないと！」 という。 「数年間リサーチして海外でビジネスを成功できないのはなぜか。 やはり我々日本人の共通 する性格は、外国人に招かれたパーティでの日本人が社交的でないように、海外生活において常に受身的で 能動的に行動するのが苦手である。 やはり、鎖国精神が我々日本人にはＤＮＡとして受け継がれているのかも しれない。 すなわち積極的に攻撃に行くべきである。」 としている。 日本人ビジネスマンにとって、海外に進出す るためには、戦闘に跳びこむのと同等の勇気を要するものなのだ。 「以前はビジネスの方から近づいてきたも のだ。 だから何としてでも手に入れるという精神は必要なかった。 しかし今日では、問い合わせを待っているだ けでは、徒に停滞の１０年を引き伸ばすことになるだけだ。」 としており、HRBPに対して、 「国内市場の成長が 飽和状態になっている今日、 どうやったら社員のワイルドな面を引き出せるのか」 という人材開発に関する問 いかけを呈している。 販売に関する課題を扱ったものとしては、 ハーバード・ビジネス･レビュー誌に掲載されたZoltners,Sinha, とLorimerの共著になる論文がある。共著者は、 「販売陣の構成は、製品のライフサイクルに従って変化する 必要がある」 と指摘する。HRBPがプロアクティブとなり得る一つの方法は、人材管理と従業員構成を、 これま で以上に実際のビジネスのライフサイクルに沿ったものにすることだ。 日本においては、規模縮小にはディレン マが伴うが、 （「The HR Agenda」誌第２巻第１号「日本の雇用と法律」参照） それでもHRBPがイノベーティ ブなやり方で予測と調整の原則を持ち込むことは可能なはずだ。 日本には、海外支社が有形ばかりでなく、無形の資産をもつことの利益を感じている人たちもいる。 ローソ ンの最高業務執行責任者（COO)玉塚元一氏は、 ビジネス･チャンスを生み出すために企業文化というソフト 面に手をつけることにより、 内向きと外向きの力学を取り込んでいる。玉塚氏は、古い文化が消滅して、新しい 市場を作り出すため 「異文化に積極的に溶け込む」 ことの重要性を説く。 （本号ソフトスキルに関する紫藤由 美子の記事も参照）
JHRS新年会
場所：ANAインターコンチネンタルホテル東京
日時：２０１３年２月１日１８：３０
より良いビジネス・パートナリングにHRがどう貢献できるか の話し合いに参加したいと思われるなら、 どうぞご参加くだ さい。詳細の問い合わせ及び予約にはHRAgenda@jhrs. orgへ連絡いただくか、 ここから登録ください。
第１回JHRS HR年次大会
場所：東京（詳細は追って） 日時：２０１４年１月３０日
午前：全体会議とパネルディスカッション 午後：分科会 夜：２０１４年新年会 グローバルな利益と国内取引間のバッファーとしてのHRBP この 「異文化に積極的に溶け込む」 というのは、皆でダンスに飛び込もう という意味なのだろうか。答えはイエスでもあり、 ノーでもある。 ホーキー･ コーキーでは答えはイエスだ。勇敢でワイルドな社員が、海外市場で活躍 し、売り込みを直接経験し、 ダイナミックに交渉し、他の文化ではどのような 時間管理やリーダーシップ･スタイルが有効なのかを試すチャンスとすべき である。 しかし、 同時にHRBPがグローバル戦略を引っ張るのならば、時に 理解困難な日本ビジネスの性質を外国人に理解できるように、異文化間 の緩衝地帯を作り上げる必要がある。 この国際的日本ゾーンはまた、国際的慣行が日本に入ってくる際の安全 弁の役割を果たす。 グローバルなHRBPには標準と手順を解釈・再解釈す るプロセス・コストを吸収できる能力が必要だ。 それにより、反響が内部的 有効性を損なう不協和音として感じさせなくするのだ。 他の文化からの新たな同僚を迎え入れ、大きく異なったビジネス・プロ セスを統合する際には、HRBPのスタンダードと手続きの解釈・再解釈を 必要とする。 これらは、統合のプロセス・コストである。創造的解決を駆使す る寛大さと柔軟性は、 自明なことを新しい目で見直す 「子どもの心」 を必要 とする。 ホーキー・コーキーはHRBPに、 このプロセス・コストを吸収する安 全弁の役を果たさせ、反響が内的効率性を乱す不協和音として感じさせ ないようにする。 あなたは、 このパーティーに参加し、 グローバルなホーキー・コーキーを
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謝辞 著者は、以下の方々の見解や著作を参考にさせていただいた。 B. ビルタス、R. 山田、A. 原田、J. カビッティン、J. シュナック、Y. 高田
アネット・カセラス：組織のリーダー養成、 チームデベロップメントの コーチ兼コンサルタント。 コーチ養成機関「CTI」 と 「組織学習協会 （SoL） システム・パースペクティブ部会」 で研鑽を積む。 日本の大学 でも 「グローバル・マインドセット」 や 「コミュニケーション・インテリジ ェンス」 に関するコースを受け持っている。英国国立レスター大学修 士号取得。
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