HRMagazine #1_2008 by Kirill Kovalenko

№10 2008

СОДЕРЖАНИЕ

30 МОТИВАЦИЯ ËÈ×ÍÛÉ ÎÏÛÒ

38 HR-CТРАТЕГИИ ÎÏÛÒ

Способами вдохновения людей на поиск прорывных идей делится руководитель центра инновационных технологий Metro Group

‡‰Ó‚˚È ÏÂÌÂ‰ÊÏÂÌÚ ‚ ÒÚËÎÂ ı‡È-ÚÂÍ Этапы формирования кадровой политики международного автомобильного холдинга «Атлант-М» и ее приоритеты

ОБЗОР ЗАРПЛАТ IT-ÑÏÅÖÈÀËÈÑÒÛ

√Ó‚Óˇ˘ËÈ ÔÓ˜ÂÍ Анализ почерка кандидата на вакантную должность может оказаться весьма информативным и полезным для работодателя

МОТИВАЦИЯ ÊÅÉÑ

“Â·Û˛ÚÒˇ Î˛‰Ë: ÏÌÓ„Ó Ë ÒÓ˜ÌÓ Секреты эффективной организации массового подбора персонала

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ÈÍÑÒÐÓÌÅÍÒÛ

–‡ÒÚËÏ ‡ÒÂÒÒÓÓ‚ Что выгоднее — привлечь внешнего специалиста по оценке персонала для корпоративного центра оценки или воспитать своего?

ÃÂÒÚÓ ‰Îˇ ÔÓ‰‚Ë„‡ Как работает и из чего состоит система нематериальной мотивации в компании «Инком»

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ÌÀÑÑÎÂÛÉ ÐÅÊÐÓÒÈÍÃ

ÓÌÂˆ Á‡ÔÎ‡ÚÌÓ„Ó ·ÛÏ‡ IT-специалисты практически не пострадают от финансового кризиса, но и рассчитывать на такой бурный рост вознаграждений, как раньше, не стоит

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ÈÍÍÎÂÀÖÈÈ

»ÌÌÓ‚‡ˆËË, ÍÓÚÓ˚Â ‚‰ÓıÌÓ‚Îˇ˛Ú

СИТУАЦИЯ

—ÂÏÂÈÌ˚È ÔÓ‰ˇ‰ Накануне запуска рекламной кампании вице-президент по маркетингу представляет генеральному менеджеру нового подрядчика. Рекламное агентство, как оказалось, принадлежит его родной сестре. Как поступить руководителю: допустить родственников своего маркетолога к реализации проекта или закрыть на это глаза? Своим мнением с HRM поделились эксперты

№10 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ÒÎÏ-ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

“Ë ÍËÚ‡ Ó·Û˜ÂÌËˇ ÛÔ‡‚ÎÂÌˆÂ‚ Деструктивные отношения внутри управленческой команды можно превратить в эффективные при помощи командообразования и обучения

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА ÈÍÑÒÐÓÌÅÍÒÛ

œÓÂÍÚË‚Ì˚Â ‚ÓÔÓÒ˚ ËÌÚÂ‚¸˛

ТОП-ВЗГЛЯД

Мастер-класс от Марины Таран, управляющего партнера группы компаний Golden Staff

“ˇÊÂÎ‡ˇ ÌÓ¯‡ ÏÓÚË‚‡ˆËË Руководитель украинского филиала компании «Евросеть» о том, зачем и как мотивировать персонал на достижение целей бизнеса

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ÌÀÑÒÅÐ-ÊËÀÑÑ

КОРПОРАТИВНАЯ МУДРОСТЬ

Àˇ„Û¯Í‡ ‚ ÍÓÎÂÂ

— ˜Â„Ó Ì‡˜‡Ú¸ ÔÂÂÒÚÓÈÍÛ ÍÓÏÔ‡ÌËË Почему компании не могут быть успешными даже при благоприятной внешней среде, и как устранить имеющие место системные ограничения

Есть известная притча о лягушке в колее. История проста и отнюдь не нова, но в условиях рыночной экономики она всегда будет актуальной

БЛОГ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ÊÐÈÇÈÑ-ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

104 »Á·‡‚ÎÂÌËÂ ÓÚ ´Í˚Òª, ËÎË ‚ÓÒÔËÚ‡ÌËÂ ´Í‡ÔËÚ‡ÌÓ‚ª

ÓÔÓ‡ÚË‚Ì‡ˇ ‰ËÂÚ‡ Финансовый кризис, который обещают украинскому рынку, заставит компании избавиться от «вредных привычек» и балластов

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ËÈ×ÍÎÅ ÂËÈßÍÈÅ

Взгляд Евгения Пестерникова

”ÌË‚ÂÒ‡Î¸ÌÓÂ ‚ÎËˇÌËÂ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ÒÐÅÍÈÍÃ

106 Õ‡ ÚÂÌËÌ„ ‚Ó ‚ÒÂÓÛÊËË Подготовленный участник способен извлечь из тренинга намного больше пользы, чем неподготовленный

Как использовать навыки влияния для собственного развития и достижения целей

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ ÈÍÑÒÐÓÌÅÍÒÛ

¬ÎËˇÚ¸ Ë ÔÓ·ÂÊ‰‡Ú¸

112 ‚ÂÒÚ ÔÓÚË‚ Á‡ÒÚÓÎ¸ˇ

Мастер НЛП Герман Делль о том, как влиять на других и извлекать из этого пользу

Учредитель и издатель: ООО «Центр развития карьеры «Формула Успеха» Директор: Виталий Мазуренко Коммерческий директор: Кирилл Коваленко Главный редактор: Татьяна Почепцова-Орленко

Корреспонденты: Юлия Барилюк Елизавета Олейник Аля Кухарчук Марина Григорьева Арт-директор: Андрей Рясной Художникиллюстратор: Анна Матейко

Фотограф: Олег Переверзев Литредактор: Николай Межерицкий Рисунок на обложке: Евгения Лебедева Отдел подписки: (044) 501 2868 Отдел рекламы: (044) 501 2869

Украинские компании активно осваивают новые форматы тимбилдинговых мероприятий

Использование материалов, опубликованных в журнале «Обучение персонала», допускается только по согласованию с редакцией.

Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях.

Материалы, отмеченные знаком публикуются на правах рекламы

Точка зрения авторов может не совпадать с позицией редакции.

Свидетельство о регистрации КВ №10904 от 24.01.2006 г.; выдано Государственным комитетом телевидения и радиовещания Украины.

Тираж 2500 экз.

Полиграфический партнер ООО «Вольф» Украина, г. Киев, ул. Сырецкая, 28/2 Тел. 467 5885, 464 4009

âñòóïèòåëüíîå ñëîâî

Сезон переосмысления важаемые читатели, представляем вашему вниманию новый проект из дательского дома ЦРК «Формула успеха» — деловой журнал HRMаgazine, ставший «правопреемником» и «наследником» известно го вам издания «Обучение персонала». HRMagazine будет выходить с января 2009 года, и тематика обучения персонала станет хоть и значительной, но все же частью нового журнала. В новом издании мы постараемся максимально полно и объективно рас крывать интересующие вас темы, анализировать события и успешный опыт. Как видите, выход пилотного номера HRMаgazine совпал по времени не только с затяжной и теплой осенью, но и нерадостными событиями в эконо мике и политике нашей страны. Тревожные прогнозы и сводки с некогда благополучных финансовых рынков затронули каждого из нас. Неуверен ность в завтрашнем дне, воспоминания мрачных 1990 х, легкая паника и се тование на политическое безобразие в государстве — естественная реакция на происходящее. А еще понимание того, что так, как раньше, уже не будет. И личное благополучие, и карьера, и вообще завтрашний день кажутся не та кими понятными и прогнозируемыми, как вчера. Иллюзия стабильности оказалась очень хрупкой не только для каждого маленького человека боль шой экономической системы, но и тех, кто ее формирует. Но, как известно, каждый кризис — это ничто иное как генеральная уборка в доме, во время которой выбрасываются все ненужные вещи, оста ется то, что необходимо для жизни, высвобождается пространство для но вых приобретений. И главная его ценность состоит в том, что это возмож ность глобального переосмысления — себя самих, своих планов, оценки своих действий и требований к себе. Очень хорошо сказал один из наших экспертов, чью статью мы представляем в этом номере: кризис — как оздо ровительный комплекс для тех, кто за последние десять пятнадцать лет ус пел не только достигнуть определенных успехов в бизнесе, но и нажить массу вредных привычек. Начиная с этого номера, мы будем знакомить вас, дорогие читатели, не только с мыслями и рекомендациями по поводу кадровых стратегий и под ходов к управлению тех специалистов, к кому стоит прислушиваться, но так же отслеживать опыт тех, кто лучше всех сумел сориентироваться в ситуа ции, где весь предыдущий накопленный опыт не годится для принятия гра мотных антикризисных решений, кто не остановился и затаился, а перефор мировал свою стратегию таким образом, чтобы сохранить самый ценный ак тив своего бизнеса — профессионалов.

С уважением Татьяна Почепцова Орленко, главный редактор журнала; TPocheptsova@HRmagazine.com.ua

îïûò

HR-СТРАТЕГИИ

ü‡‰Ó‚˚È ÏÂÌÂ‰ÊÏÂÌÚ в стиле хай-тек О том, как формировалась кадровая политика международного автомобильного холдинга «Атлант-М», как она развивалась и каковы ее приоритеты сегодня HRMagazine рассказывает Сергей Рябухин, глава администрации «Атлант-М».

С Беседу вела Татьяна Почепцова

толь нетипичную карьеру, как у Сергея Рябухина, главы ад министрации международного автомобильного холдинга «Ат лант М», встретишь нечасто. Ему, выпускнику физического факультета Бе лорусского государственного университета им. Ленина, как и многим другим в перелом ные 1990 е, свое место под солнцем пришлось искать почти вслепую, пробуя свои силы на поприщах, никак не связанных с полученной специальностью. Ведь физики великой и могу чей некогда стране оказались во времена боль ших перемен не нужны. И рассчитывать на проторенную при соцреализме несколькими поколениями предшественниками дорожку «университет практика диссертация положе ние в обществе» не приходилось.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Карьера молодого физика в бизнесе нача лась с банковской сферы. За пять лет работы он смог то, о чем многие его однокашники могли только мечтать. Его заметило руковод ство банка, он демонстрировал прекрасные результаты, был назначен руководителем подразделения. Но как это часто случается с хорошими специалистами, чье начало карье ры пришлось на переломные кризисные вре мена, наступление, казалось бы, долгождан ной стабильности не принесло удовлетворе ния. Окончание «большого передела» сфер влияния в банковском секторе, сокращение количества смелых и поэтому интересных проектов превратило некогда азартную и ув лекательную работу в формализованную ру тину. Переход Рябухина в бизнес, где все только начинается, был делом времени.

Сергей Рябухин: «Независимо от того, в каком городе расположен наш автоцентр — в Бресте, Днепропетровске, Киеве, Харькове, Орле, Владивостоке либо каком-другом, — покупателя должен встречать продавец, отвечающий требованиям холдинга».

îïûò

HR-СТРАТЕГИИ

Его потенциал оценили в автомобильном холдинге «Атлант М». Вскоре Сергею Рябухи ну поступило предложение возглавить финан совый департамент одного из автоцентров компании. На новой должности и в новой компании ему предстояло поставить фактиче ски с нуля финансовый учет и грамотное уп равление финансовыми потоками. За год по ставленная задача была решена. И Сергей Ря бухин был направлен в корпоративный центр финансового управления, который по сути выполнял функции кризис менеджмента в «горячих точках» бизнеса компании. Интегра ционная группа, в состав которой он входил, «настраивала» те бизнесы, которые только на чинали свою работу либо по каким то причи нам работали неэффективно. Среди задач, ко торые стояли перед Сергеем Рябухиным и его коллегами в то время, были проведение ауди та, ликвидация проблем на предприятии и воспитание достойных управленцев. Пожа луй, именно на данном этапе Рябухин вплот ную столкнулся с тем, что впоследствии ста нет его основным видом деятельности — сферой управления персонала. В любой компании приори теты развития различных бизнес компетенций напря

мую зависят от фазы развития всего бизнеса. На стартапе, как правило, главенствуют фи нансы и сбыт. Затем по мере развития бизнеса и указанных направлений компании начина ют уделять внимание становлению и совер шенствованию информационных технологий, маркетинга, безопасности, наконец службы персонала. Так исторически сложилось, что финансовая ветка в «Атлант М» с самого нача ла развивалась успешно и превалировала над другими направлениями, даже над сбытом. Возможно, потому что все управленцы компа нии были прекрасными финансистами. Однако вскоре в матрицу ценностей компа нии были внесены серьезные коррективы. В конце 1990 х топ менеджмент осуществил ревизию своих убеждений и пришел к выводу, что пришла пора переоценки ценностей. «Мы поняли, что, помимо финансовых стратегий, важно учитывать и другие вещи: нужно серь езно заниматься планированием сбыта, мар кетингом, брендингом, эффективно управ лять людьми», — рассказывает Сергей Рябу хин. Из всего перечисленного ему, технарю и финансисту, предложили заняться постанов кой такой, казалось бы, «гуманитарной» функции, как управление персоналом. На принятие решения ушел месяц. «Оно далось мне непросто, — признает Сергей Рябухин. — Однажды поменяв специальность, я пони мал, насколько длинный путь мне предстоит. Но азарт все таки взял свое: ведь на тот мо мент в области финансов у нас уже был пол ный порядок, а в том, что касается управле ния персоналом, горизонты казались необоз римыми. Усложняло ситуацию и то, что хол динг начал активную экспансию с «домашне го» белорусского рынка в соседние страны — Россию и Украину».

Сергей Рябухин: «SAP-HR позволяет вести безупречный учет персонала: как с фискальной точки зрения, так и с управленческой».

HR-СТРАТЕГИИ

Крутой поворот В тот момент, когда Сергей Рябухин прини мал решение, которое радикальным образом могло изменить ход его карьеры, с управлени ем персонала холдинга работало 4 человека. Отсутствовали квалифицированные мене джеры по персоналу на каждом автоцентре. Учитывая динамику развития бизнеса и по требность в людях, нагрузка на «персональ

îïûò

возможности. За полтора года при помощи привлеченной профессиональной консал тинговой компании мы успели только пропи сать то, как должна функционировать данная система, хотя работали усиленно и напряжен но. На выходе получили толстенные талмуды документов, регламентов, приказов, положе ний… На то, чтобы их перечитать, менеджеру нужно было потратить уйму времени.

«Мы рассчитывали за два года

выстроить слаженную систему управления персоналом. Мы немножко переоценили свои возможности» щиках» лежала колоссальная. А с расширени ем деятельности компании на других рынках эта нагрузка росла на глазах. Отсутствующие стандарты подбора персонала и стандарты в области HR холдинга вообще существенно усложняли данный процесс. Поэтому одним из первых решений нового главы админист рации «Атлант М» стала разработка единых стандартов и регламентов в области подбора персонала на всех рынках работы «Атлант М». С. Р.: Независимо от того, в каком городе расположен наш автоцентр, — в Бресте, Дне пропетровске, Киеве, Харькове, Орле, Влади востоке либо в каком другом, — покупателя должен встречать продавец, отвечающий тре бованиям холдинга: презентабельной внеш ности, с грамотной речью, культурой обслу живания и т. д. Ведь мы позиционируемся как глобальная структура, нацеленная на разви вающиеся рынки Восточной Европы. И должны соответствовать тем требованиям, которые предъявляет это позиционирование. HRM: Сергей, скажите, каков срок был отведен на реализацию проекта по «настройке» систе мы управления персонала в тот момент, когда вы входили в новую должность? С. Р.: Изначально планировалось, что эта работа должна быть завершена по истечении полутора двух лет. То есть рассчитывали, что за это время мы сможем выстроить такую же слаженную систему, как финансовая. Сразу оговорюсь, мы немножко переоценили свои

HRM: А когда вы почувствовали, что проделан ная работа приносит тот результат, на который рассчитывает компания? С. Р.: Изначально мы понимали, что есть два пути развития системы. Или длинный — лет десять, чтобы по кирпичику построить надежную добротную структуру, либо корот кий — за пару лет сделать то, на что другие тратят десятилетия, путь мозговых штурмов и работа с консультантами. Как я уже говорил, мы выбрали второй путь. Сейчас, имея за пле чами огромный опыт, я понимаю, что нужен был некий микс. Ведь впервые ощущение ус пеха посетило меня и моих коллег примерно после 4 5 лет целенаправленной работы. Когда мы начали внедрять прописанные процедуры, оказалось, что на практике мно гие из них нежизнеспособны. Их нужно бы ло заменить. В итоге адаптация наших тео ретических разработок к реалиям заняла примерно четыре года. Но для себя мы из влекли уникальный опыт внедрения нов шеств в области управления людскими ре сурсами. Оказалось, что здесь новшества приживаются гораздо сложнее, чем в IT или финансах. Любое насилие здесь чревато от торжением идей на внутреннем идеологиче ском уровне. Этот опыт нам очень приго дился потом, во время внедрений иннова ций в других сферах. Так, три года назад мы начали разработку бренд кода совместно с Томасом Гэдом, прославившемся разработ кой бренда для компании Nokia. И действо вали по тем же принципам, которые мы

îïûò

HR-СТРАТЕГИИ

применяем к внедрению инноваций в обла сти управления персоналом: к новшествам нужно относиться осторожно, внедряя их, важно не перегнуть палку, спрогнозировать, как новые идеи будут восприняты персона лом. Тем более это важно сейчас, когда штат сотрудников компании вырос до 4 тыс. че ловек.

ределении эффективности человека. Их должно быть максимум 3 5. Поэтому совре менные формулы мотивации и топ менедже ров, и менеджеров среднего звена содержат обычно 3 4 показателя эффективности. Это тот проект, в котором мы явно пере усердствовали. Но приобрели при этом не оценимый опыт.

HRM: Какие новшества не приживались или приживались с трудом, какие вызывали катего ричное отторжение у персонала? С. Р.: Мы очень точная и скрупулезная кампания, любим считать. Поэтому посчита ли, что работу с персоналом надо начинать с тотальной оценки. Важным и удачным, на наш взгляд, проектом (его разработка заняла около года) в этом смысле должна была стать система индивидуального рейтинга. Таким образом, мы хотели привязать оклад челове ка к его характеристикам. Мы исходили из того, что человек эффективен тогда, когда сам зарабатывает. Это лучшая мотивация. И планировали внедрить систему компенса ции, в которой около 50% оклада были бы переменной составляющей и зависели от его индивидуального рейтинга. По сорока пока зателям (!) мы оценивали человека — его де ловую активность, трудовой стаж, количест во командировочных дней, компетентность и т. д. Система получилась очень основатель ная и серьезная. Но в итоге мы вынуждены были от нее отказаться. Во первых, она в работе оказалась слиш ком громоздкой и сложной. Во вторых, со держала слишком много субъективных пара метров. В итоге мы пришли к тому, что не мо жет быть несколько десятков критериев в оп

HRM: И какую же систему оценки и компенса ции приняли в итоге? С. Р.: Мы сконцентрировались на 3 5 по казателях эффективности персонала. Допу стим, у нас есть такие категории сотрудни ков, эффективность которых невозможно или сложно оценить по количеству отрабо танных часов, валового дохода либо прибы ли. Но их тоже нужно каким то образом мо тивировать. Поэтому их доход также состо ит из двух частей: постоянной и перемен ной. Половина оклада постоянная, а ос тальное начисляется по эффективности вы полнения поставленных задач. Ключевые задачи они получают раз в год (их должно быть не более пяти), у них своя периодич ность оценки, по итогам которой они полу чают премиальную часть. Сейчас мы понимаем, что решение вы строить систему индивидуального рейтинга на пустом месте можно сравнить с созданием космической ракеты без предварительных исследований и разработок. А ведь чтобы по строить ракету, нужно пройти путь от винто вого самолета до реактивного, поэкспери ментировать, понять, как устроены более сложные проекты. Впрочем, хорошо, что «чертежи» от той первой неудачной «ракеты» сохранились. Сейчас мы нередко к ним воз вращаемся, но смотрим на них уже по друго му. Очень много сегодняшних программ и проектов рождают именно по тем старым «чертежам», которые когда то казались нам нежизнеспособными.

Справка Сергей Рябухин, глава администрации международного автомобильного холдинга «Атлант-М» Родился в 1968 году в г. Минск, в 1992 окончил Белорусский государственный университет. В 1999 г. приглашен на позицию финансового директора автоцентра Mazda. В 2001 г. занял пост заместителя директора отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М», а с 2002 г. — директора отделения управления персоналом холдинга. С 2005 г. Сергей Рябухин является главой администрации холдинга «Атлант-М». К основным заслугам можно отнести создание отделения управления персоналом холдинга «Атлант-М», а также разработку и внедрение системы управления персоналом. Хобби: путешествия, горные лыжи, игра на гитаре.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Кадровые эксперименты Сложившаяся на данный момент структура управления персоналом в «Алтант М» до вольно проста. Главе администрации (то есть Сергею Рябухину) подчиняются четыре ди ректора по персоналу подразделений холдин га — Беларуси, Украины, РФ и северно за падного региона России (Санкт Петербург). Курируемые региональными директорами ОУП структуры также не отличаются гро моздкостью. В каждом автомобильном цент ре есть менеджер по персоналу. Эта долж ность лицензируется компанией, плюс у нас

HR-СТРАТЕГИИ

имеется централизованный отдел рекрутинга, работающий на все автоцентры в городе при сутствия компании. HR процессы в каждом регионе централи зованы. Это помогает избегать дублирования процессов. Скажем, если у компании 5 цент ров в одном городе, то централизованный ре крутинг позволяет каждому центру быть в курсе, когда ищет его коллега из другого авто центра, а также какими кандидатами он рас полагает. Более того, система подбора персо нала построена так, что любой кандидат (да же неинтересный сейчас) остается «в памяти» компании на тот случай, если когда то для него появится подходящая вакансия. Все за носится в централизованную базу данных SAP HR. Это лишь один из примеров тех пре имуществ, которые имеет автоматизирован ная система управления персонала, внедрен ная в «Атлант М». HRM: На сегодня немногие компании могут по хвастать автоматизацией HR процессов. По делитесь опытом внедрения. С. Р.: Спустя два года после начала созда ния полноценной системы управления пер соналом в нашей компании мы задумались об автоматизации. Подумали, что единая интег рированная система управления предприяти ем была в данный момент очень кстати. Око ло года мы консультировались с мировыми гигантами автоматизации, выбирали провай дера, систему и проч. На тот момент у нас в штате работали 1,2 тыс. человек. Ни партне ры, ни конкуренты, ни даже коллеги не пони мали, зачем это нам при таком штате? Но мы то понимали, что будем расти и в какой то момент автоматизация бизнес процессов ста нет острой необходимостью. После года консультации мы выбрали SAP. Разумеется, цена ошибки здесь высока. Ведь, кроме стоимости самой системы (не сколько миллионов долларов), необходимы

îïûò

инвестиции в содержание дорогостоящего штата SAP специалистов, которых сложно найти (их в буквальном смысле «разметают» с рынка нефтяные гиганты), а еще сложнее удержать. На базе системы мы разработали целый ряд продуктов, среди которых и «SAP Авто центр». И сейчас, приходя в новый регион, строя или покупая новый автоцентр, силами SAP аналитиков закачиваем на сервер новой структуры стандартные программы и в тече ние трех месяцев обучаем персонал новой компании по всем функциям и направлени ям: клиентской базе, поставщикам, логисти ке, маркетингу, по всем направлениям работ фронт и бэк офиса, в том числе и SAP HR. HRM: Какие задачи решаете с помощью SAP HR? С. Р.: SAP HR позволяет вести безупреч ный учет персонала: как с фискальной точки зрения, так и с управленческой. Я в любой момент могу сказать, сколько человек работа ют в нашей кампании, сколько людей объ единяет то или иное юридическое лицо в та ком то городе (ведь в рамках одного автоцен тра могут работать три четыре юрлица, спе циализирующихся на продаже автомобилей, поставке запчастей, сервисе и т. д.). Система содержит личное дело каждого сотрудника с фото, биографией, данными трудовой книж ки, курсами обучения, сильными и слабыми сторонами. Также в SAP HR реализована система бюд жетирования персонала. Что это нам дает? Это позволяет избежать многих проблем. У нас исключена ситуация, когда построен ав тоцентр и назначенный директор впопыхах за пару месяцев пытается обеспечить его сотней сотрудников, соответствующим нашим тре бованиям. В SAP четко определено, за какой промежуток времени до открытия автоцентра должна появляться какая вакансия и какие компетенции к ней прилагаются. У каждого директора по персоналу есть программы по земельным участкам и срокам сдачи в эксплу атацию новых автоцентров. Заранее HR ди ректору высвечиваются напоминания: на пример, вакансия управляющего нового ав тоцентра должна быть закрыта не менее чем за полгода до открытия — чтобы он мог конт ролировать стройку, корректировать планы, одним словом, чувствовать себя хозяином. Финансовый директор у автоцентра должен появиться за 4 месяца до открытия. У нас нет авралов при заполнении вакансий. Если есть некие задержки в строительстве или покупке

îïûò

HR-СТРАТЕГИИ

автоцентра, мы отодвигаем сроки заполнения вакансий, корректируем графики. Подготовка системы к внедрению длилась два года. Запуск был совершен год назад. Ее обслуживают и развивают (ведь она постоян но меняется и развивается) три аналитика. Однако техническим сложностям внедрения не уступают и психологические. Непросто приучить к ее использованию. Кто то почему то забыл что то внести в базу данных, кто то что то проигнорировал. Но и это решаемо. Если не помогает обучение и уговоры, на про винившихся налагается штраф. Тех, кто недо бросовестно относится к работе с системой, помогает выявить ежеквартальный аудит.

какие компетенции освоить. И там же он мо жет посчитать свой будущий оклад. Это лишь одна из моделей. HRM: Опишите существующую в вашей компа нии систему лицензирования HR специалис тов. Как она построена? С. Р.: На самом деле, у каждой должности в нашей компании есть своя система лицензи рования. Лицензируются финансовые мене джеры, финансовые директора, бухгалтеры управленческого учета, IT специалисты, ме неджеры по персоналу. Лицензирование менеджеров по персоналу — очень сложная система. Туда мы включили

«У нас исключена ситуация, когда построен автоцентр и назначенный директор

впопыхах пытается обеспечить его сотней сотрудников» HRM: Приходилось много слышать о том, что ваша компания много внимания уделяет развитию кадрового резерва и внутреннему рекрутингу. Эти процессы тоже автоматизированы? С. Р.: В SAP HR занесена структура всех су ществующих автомобильных центров и тех, которые появятся в ближайшие пять лет. У нас есть земельные участки, где ведется стро ительство, и мы четко знаем, какие вакансии можем предложить своим сотрудникам. Мало того, каждый сотрудник может зайти в систе му и посмотреть, что будет через 3 5 лет. По смотреть ту должность, которую он может за нимать, и самостоятельно построить свою ка рьеру. Программа есть и на сайте «Job Ат лант». Там открывается карта Украины, пока заны существующие центры, высвечиваются перспективные центры со сроками сдачи в эксплуатацию и заполнением вакансий. Ска жем, кто то хочет стать директором автоцент ра через пять лет. Система покажет, какие должности за это время он должен пройти,

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

вопросы не только из области управления персоналом, там есть тесты на знание области финансов, маркетинга, сбыта и многих дру гих вещей. Потому что менеджер по персона лу должен четко понимать, чем занимаются все подразделения компании. В целом около 50 60% вопросов — это вопросы из сферы уп равления персоналом, и 40 50% — из тех об ластей, в которых менеджер персонала дол жен ориентироваться. Без ложной скромнос ти могу сказать, что менеджер персонала, ко торый получил у нас лицензию и отработал 2 3 года, выходя на рынок, смело может претен довать на позицию директора по персоналу любой крупной компании. Процесс обучения и лицензирования длится три месяца, и за это время мы «закачиваем» в специалиста огром ный объем знаний. Потом собирается комис сия, непосредственный руководитель лицен зируемого. В лицензионные комиссии при влекаются люди из других регионов. Стара емся, чтобы оцениваемые и члены комиссии в глаза никогда друга не видели. После ли

îïûò

цензирования специалист в зависимости от проде монстрированных знаний получает звание либо ме неджер профессионал, либо менеджер консуль тант. Кто отличился во время экзаменов, получает определенные привилегии. Судьбу того, кто экза мен не сдал, решает комиссия: она может принять решение об увольнении такого сотрудника или дать время на пересдачу.

Прививка корпоративной культуры Институт бизнес технологий в компании «Ат лант М» появился восемь лет назад. В его организа ции большую роль сыграл кандидат психологичес ких наук Сергей Шеин. Первое время он выступал в качестве консультанта учебного центра компании, а потом — возглавил его. В момент создания перед корпоративной школой стояло две ключевые зада чи: обучение топ менеджмента компании и сотруд ников новичков (в первую очередь студентов). Сейчас в компании убеждены, что вторая задача все же важнее. Первые программы обучения стартовали в Мин ске. Там сотрудничество компании с вузами уже стало традицией. Ежегодно «Атлант М» проводит конкурсный отбор среди четверокурсников, в кото ром участвуют порядка 250 человек, из которых вы бирают двадцать пять. Конкурсные работы разно образны — от написания эссе до деловых игр. Пос ле завершения конкурса счастливчикам предстоит параллельно с занятиями в своем вузе в течение го да интенсивно обучаться в институте бизнес техно логий «Атлант М». Здесь глубоко изучают менедж мент, финансы, маркетинг и дисциплины, посвя щенные автомобильному бизнесу. Те, кто успешно сдает экзамен, получает распределение в «Атлант М». Среди нынешних директоров автоцентров «Ат лант М» очень много бывших студентов, прошед ших обучение по программам холдинга. Как отме чает Сергей Рябухин, с каждым годом их число уве личивается. HRM: Чем объясняется столь активная работа по при влечению молодежи в бизнес «Атлант М»? Почему инвестиции в развитие молодых специалистов вы расцениваете как приоритет над обучением и разви тием топ менеджмента компании? С. Р.: Мы вкладываем ресурсы в молодежь. Биз нес ужесточается. И его руководители должны опе режать требования рынка. Они должны бежать, иначе рискуют отстать от темпов развития компа нии и ее бизнеса. А молодежь подпирает очень сильно, они и дерзкие, и смелые, это новое поколе ние с новыми знаниями. Единственное, чего им не хватает, — жизненного опыта, мудрости, но это ис правимо. Три года назад, поняв, что наши бывшие студенты уже осуществили прорыв на управленчес кие позиции, мы немного откорректировали свой

HR-СТРАТЕГИИ

îïûò

HR-СТРАТЕГИИ

подход к обучению студентов. Группу из 25 человек разделили на подгруппы, которые обучаются по разным курсам: одни обучаются азам сбыта (потенциальные кандидатуры для отдела продаж), другие — сервису. Очное обу чение мы проводим в Минске, заочно по на шим программа обучаются студенты в Киеве, Москве и Санкт Петербурге. Имея такой опыт обучения, могу с уверенностью сказать: знания, которые компания передает своим потенциальным сотрудникам, — это, конеч но, важно. Но важнее, на мой взгляд, то зна комство с культурой бизнеса холдинга, кото рое они получают, своего рода прививка кор поративной культуры. HRM: Многие HR cпециалисты указывают на то, что добиться взаимопонимания с руководи телями вузов подчас просто невозможно. Как это удалось вашей компании? С. Р.: Не скажу, что сразу процесс пошел гладко. Но как показывает наш опыт, добить ся результата все таки можно. Наши специа листы много внимания уделяют общению со старшекурсниками вузов, общаются с ними, изучают, присматриваются. Мы общаемся с деканами факультетов. Рассказываем о нашей компании. В конце концов каждый преподаватель будет гордить ся тем, что его студенты трудятся в процвета ющей компании, а не, забросив дипломы, торгуют на вещевом рынке. Также мы практикуем различную помощь вузам и кафедрам. Нескольким кафедрам ав томобильных факультетов мы передали со временные пособия для обучения — двигате ли и другие агрегаты современных автомоби лей, таких как «Фольксваген», «Мазда». HRM: Считается, что обучение как мотивирует персонал, усиливает его лояльность к компа

нии, так и формирует риск повышения текучес ти кадров. Каково ваше мнение? Как вы удер живаете тех, кого обучили? С. Р.: Каждый сотрудник, который прихо дит в нашу компанию, знает — за год работы он заработает у нас меньше, чем в какой то другой фирме. Но за три года его доход будет больше, чем у наших конкурентов. Принцип прост: проработай год, получи опыт и зара ботай больше в трехгодичной перспективе. Мы в курсе, что наши специалисты на рынке нарасхват. Запись в трудовой книжке с печа тью «Атлант М» обеспечивает успешную ка рьеру. Это гарантия того, что в другой компа нии ты будешь работать на более высокой позиции. Мы создаем стоимость. Сотрудни кам это известно и согласны работать у нас, зная, что они работают не только на доход, но и на стратегию. А с текучестью мы, по су ти, не особо боремся. Более того, мы с ней миримся. Наша кадровая политика базирует ся на том, что сейчас компания находится на бурном этапе собственного роста и роста рынков, на которых она работает. Всех со трудников мы разделяем на несколько кате горий: первая — ключевые сотрудники (топ менеджеры, руководители бизнес сфер), вто рая категория — кадровый резерв, третья ка тегория — люди технологии (например, очень хороший механик и т. д.). Чтобы опре делить лучших в своей специальности, мы каждый год проводим конкурсы в каждой из категорий персонала. Соответственно для этих категорий персонала в компании созда ны лучшие условия: таким специалистам мы платим больше, чем платят в среднем по рынку. А во всех других категориях персона ла пусть будет текучесть больше, ничего страшного. Такую матрицу мы внедрили пол тора года назад. И сейчас могу сказать, что она доказала свое право на существование.

«Когда мы начали внедрять прописанные процедуры, оказалось, что на практике многие их них

нежизнеспособны» 14

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

îïûò

А текучесть кадров в какой то степени полезна для бизнеса. Ведь в компанию поступает свежая кровь. HRM: Какое профессиональное образование для себя как HR менеджера вы считаете полезным? С. Р.: Возглавив HR направление «Атлант М», я не пошел получать специализированное образова ние. И сейчас большого желания изучать, скажем, классическую психологию, у меня нет. То, что мне было интересно или я понимал, что нужно подтя нуть, я изучил. Я ездил изучать природу лидерства, учился делегированию полномочий, мотивации, прошел курс менеджмента. Кроме того, в «Атлант М» для обучения топ менеджмента постоянно при влекаются известные мировые тренеры. Пару лет назад нас обучал маркетингу и брендингу Томас Гэд, с прошлом году мы проводили семинар на Кубе с Драйтоном Бердом (отцом прямого маркетинга), в этом году проводили семинар в ОАЭ с немецким профессором Рихардом Шпренгером, который око ло 35 лет посвятил вопросам мотивации топ менед жмента. Система внутреннего образования для топ менеджмента построена достаточно серьезно. Периодически думаю над тем, нужна ли мне сте пень МВА. Но до конца пока определиться не могу. Этот пазл в моей голове пока сложился. HRM: Скажите, вы как финансист, человек с техничес ким образованием какие сложности испытывали, придя в сферу больше гуманитарную, каковой является HR? С. Р.: Каких то больших сложностей я не испы тывал, честно говоря. Я очень коммуникабельный человек, достаточно быстро понял основы этой науки и стал в ней успешен. Конечно, точные на уки более склонны к определению того, что чер ное, что белое, что ноль — здесь нет чего то сред него. То же и в финансах: либо у тебя прибыль, ли бо у тебя убыток. А работа с персоналом — это на ука с оттенками и компромиссами. Здесь нет чер ного и белого, нет плохих и хороших людей, а есть сотрудник, у которого положительные и отрица тельные качества, и нельзя его увольнять за отри цательные, нужно просто открыть его положи тельные черты и развивать их. Кстати, недавно прочел в одном из западных изданий статью, где речь шла о том, что компании махнули рукой на «перевоспитание» сотрудников. И вместо того чтобы ломать их взгляды и привычки, выискивают кандидатов с выраженными сильными сторонами и развивают их, придерживаясь принципа, что 80% вложенных усилий приносят 20% результата. И если понятно, что человек не склонен, скажем, к коммуникативной работе, то бесполезно его это му учить. Нужно принимать на работу правильных людей и развивать их сильные качества. ■

HR-СТРАТЕГИИ

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

èííîâàöèè

Ãîâîðÿùèé

почерк Довольно нестандартным, но весьма информативным может оказаться графологический анализ кандидата на вакантную должность компании.

Беседу вела Юлия Барилюк

уществует большое количество техник и методов оценки качеств и компетенций сотрудника, которые использу ются как при подборе кандидатов на новую должность, так и при повышении уже работающего сотрудника. Но не всегда стандартные методы и алгоритмы срабатыва ют, когда нужно оценить не только навыки и умения человека, но и его характер или личные особенности. А для руководителя такие зна ния о сотруднике вовсе нелишни, если он планирует его повысить до управленческой позиции либо поручить ответственную работу. Для оценки профессиональных и индивидуальных характеристик чело века часто используют графологические приемы — психологический анализ почерка. По мнению психологов, почерк — такая же форма проявления личности, как и голос или выражение лица. Человечество о графологии знает давно. Об этом свидетельствуют археологические находки в Индии, Китае и Греции, которым не од на тысяча лет. Отцом современной графологии принято считать французского аббата Жана Ипполита Мишона, который в 1875 году ввел понятие в обиход термин «графология» (от греческих слов «гра фо» — «пишу» и «логос» — «наука»). Мишон собирал и структуриро

èííîâàöèè

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

вал специфические особенности почерка и пытался установить соответствие между ними и личностными качествами человека. Сегодня графологическая экспертиза ши роко используется в мире при отборе новых сотрудников. Зарубежные работодатели и владельцы компаний считают такой метод более эффективным и менее затратным, не жели стандартные собеседования и оценоч ные листы. Но на территории Украины и СНГ графология не получила широкого распро странения. Хотя, по словам Владимира Тара ненко, практикующего эксперта в области визуальной психодиагностики и графологи ческого психоанализа, ее приемы позволяют верно оценить интеллектуальный и креатив ный потенциал работника. Он начал изучать графологию почти тридцать лет назад и уве рен, что смог создать уникальный, не имею щий аналогов метод диагностики почерка. Г н Тараненко говорит, что по докладным и объяснительным можно определить даже проблемы взаимоотношений между людьми.

HRM: Владимир, не терпится узнать, какие эле менты почерка важны при графологической диагностике, и как их трактовать? В. Т.: Учитывается манера написания букв, расстояние между словами, уклон строк и про чее. К примеру, по тому, как человек пишет бу кву «Э», можно с высокой долей вероятности определить поведение человека в моменты опасности. По букве «Д» — его работоспособ ность, доводит ли он до конца начатое дело или нет. По букве «У» и «Ю» можно узнать о том, насколько у человека развита интуиция. О различных формах честолюбия и самолюбия больше поведают буквы «В» и «Л». Чем острее и длиннее отросток буквы «В» — тем отчетли вее проявляется комплекс Наполеона, звезд ная болезнь или синдром лидерства в патоло гической форме. Способность к коммуника ции, особенно в навязчивой форме, проявля ется в манере написания букв «З» и «Ж», «Ш». Слишком острые, словно нарочно зазубрен ные, такие буквы выдают атакующих озлоб ленных личностей. «Ц» также сигнальная, но уже с явным «металлическим» оттенком, и по тому по ее стилистике очень легко вычислить скандалистов и сутяжников, истериков и тех, кто способен организовать бурю в стакане. Иными словами, такой индивид непомерно и неадекватно драматизирует обычную жизнь, и наоборот, когда действительно настает время «Ч», его воинственный пыл куда то испаряет ся. На собеседование, понятно, они придут ти ше воды ниже травы. Зато потом, обжившись слегка на рабочем месте... HRM: А какие письменные подсказки можно ис пользовать, чтобы выявить те способности че ловека, которые лучше всего он способен про явить в бизнесе? В. Т.: Почерк помогает определить интел лектуальные, творческие или даже эвристи ческие способности работника. Эту инфор мацию дает графоанализ прописной буквы «Т» во всех ее вариациях, а также специальное изучения типов прописных «связок» между буквами и словами. Ее можно изобразить в виде палочки с перекладиной — интеллекту альный способ или в виде «заборчика» (пере вернутое написание буквы «Ш») — догмати ческий, с малой информационной пропуск ной способностью вариант. Заметьте: время, которое затрачивает рука на пропись буквы

Владимир Тараненко: «В 95% случаев моя диагностика ситуации и человека попадает в цель».

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

«Т», обратно пропорционально способности эффективно перерабатывать информацию. А вот по величине отрыва перекладины от па лочки, когда между ними образуется пустой зазор, можно судить о степени интеллекту ального риска вплоть до авантюризма и не корректируемой самоуверенности.

èííîâàöèè

HRM: Вы говорите, что по почерку можете опре делить возможные очаги конфликтов в коллек тиве. А должностные злоупотребления по по черку видны? В. Т.: В моей практике был случай, когда владелец дистрибьюторской компании уво лил своего завскладом за воровство. И не мог

Прежде чем назначить человека на управляющую должность, нелишне взглянуть в его рукописный ежедневник По почерку достаточно легко спрогнози ровать будущие взаимоотношения в коман де. Также реально проследить реакцию че ловека на конкретную ситуацию (напри мер, деловые переговоры) по его прото кольным записям. По специфике прописи некоторых смысловых слов (название фир мы, обращение к кому то, обещания или заверения и т. д.) можно расшифровать действительное отношение или настоящую реакцию писавшего на указанные в письме факты. Проще говоря, можно узнать правду о намерениях и мотивах, что является вы соким классом любой целенаправленной психодиагностики.

Справка Владимир Тараненко, практикующий эксперт в области визуальной психодиагностики и графологического психоанализа. Родился в 1962 г. В 1985 г. окончил биологический факультет Киевского государственного университета им. Т. Г. Шевченко (специализация — прикладная психофизиология человека). 1988-2000 гг. — ведущий специалист и руководитель сектора разработки программных диагностических средств отдела психофизиологического обеспечения Минтопэнерго Украины. Автор учебных прикладных курсов по графологии, физиогномике, психоанализе болезней, специальных приемов имиджа и рекламы, психогеометрии (расшифровка графических логотипов), психофонологии и психонейминга (психологическое воздействие звука и имени), корпоративного психомониторинга персонала. Разработчик более 50 психограмм по конкретным профессиям по заказу фирм.

найти человека, которому можно было бы до верять. Мы нашли такого человека в его же компании. Время показало, что он ни грамма продукции со склада «налево» не пустил. HRM: А кто к вам чаще всего обращается с просьбой проанализировать чей то почерк? В. Т.: Наиболее частые заказы — анализ по черка работника, которого выдвигают на бо лее ответственную должность. Здесь нужен честный и квалифицированный результат. Какую либо наводящую информацию вроде «у нас есть определенные сомнения» заказчик при этом не сообщает. И уже я как графолог решаю, кто чего стоит. HR менеджеры и линейные руководители ко мне обращаются реже, в основном мои за казчики — владельцы и директора компаний. Помимо собственно диагностики, я также обучаю своих клиентов. И к слову, порой не которые владельцы даже против того, чтобы их специалисты по персоналу обладали таки ми навыками. В чем то их можно понять. HRM: Но информации о том, как «читать» по черк и трактовать его особенности, достаточно написано и в открытых источниках. Любой желающий может обучиться этому. Или нет? Здесь нужны какие то особые способности? В. Т.: Можно, конечно, за день два выучить значение тех или иных «закорючек». И по крупному ошибиться в диагнозе, не учтя ка кой то комбинации факторов. Всегда есть внутренняя логика развития человека, и ее надо через почерк каким то образом почув ствовать и осмыслить. Для этого следует знать

èííîâàöèè

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

определенные аспекты психологии, и чем больше таких знаний, тем лучше. HRM: А частные лица к вам с заказами обращаются? В. Т.: Причем нередко. Бывают заказы, когда один из членов семьи инкогнито хочет узнать о своем близком человеке. HRM: На ваших консультациях присутствует только заказ чик? Или же и тот человек, почерк которого исследуют?

HRM: Какие свои заказы вы считаете самыми сложными? В. Т.: Сложные заказы, как правило, связаны со специ фической специализацией предприятия. Например, компании разработчики программного обеспечения. Специалисты таких компаний стоят дорого, и замечено, что крепкие профессионалы в этой сфере обладают весь ма тяжелым характером. Руководитель и уволить их не может, так от них может зависеть очень большой проект, и работать с ними — просто невмоготу. Как правило, же лание такого руководителя — определить психологичес

По докладным и объяснительным легко

читаются проблемы взаимоотношений между людьми В. Т.: Далеко не всегда. Мне совершенно не нужно ви деть человека, чей почерк я изучаю. Человек может не до гадываться, что его диагностируют. Когда я прихожу в ком панию, ее персонал, как правило, даже не догадывается о моих целях. Но за два дня работы я способен сделать боль ше, чем полноценный отдел персонала за полгода. HRM: Если говорить о корпоративных заказчиках, то какие цели преследуют собственники компаний, идя к вам? Кро ме того, чтобы выявить негативные проявления человечес кого фактора в своем бизнесе… В. Т.: По почерку видны истинный характер человека, его комплексы и проблемы. Моя задача — указать зоны развития и возможности личности. Нередко компании по почерку ищут дефицитных кандидатов — узкоспециа лизированный персонал. Заказчик получает глубокое понимание своего персо нала. Руководитель знает, чего ожидать от того или иного сотрудника, ведь не всегда важно четко формулировать задачу для подчиненного, важнее знать этого человека. Иногда бывают курьезные ситуации, когда сотрудники втайне от своего директора заказывают анализ его почер ка. А как то ко мне пришли с просьбой продиагностиро вать почерк дочери одного из боссов компании. Девушка была способная, но протеже вызвала отторжение и скеп сис коллектива. Тем не менее почерк показал, что девуш ка обладает отличными менеджерскими задатками. И со временем она доказала всем, что является хорошим уп равленцем. Как видите, графология — наука азартная!

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

кий портрет ценного сотрудника, его особенности, спо собы сотрудничества и взаимодействия. HRM: А как застраховаться от ошибки? Ведь графология не является точной наукой… В. Т.: Мне платят за конкретную информацию. Чаще всего заказчик немного знает о существующей проблеме или по крайней мере догадывается о ней. Если я не «по паду», не предоставлю точный «диагноз» ситуации, ко мне больше не обратятся. Методов, которые точнее, чем почерк, могут определить характер человека, я не знаю. Согласно моей личной статистике процент «прямых по паданий» у меня составляет 95%. Более точный метод — это уже прямая магия. Но при этом графология чем то напоминает искусство, здесь многое также зависит от вдохновения. Иногда «видишь» человека сразу, а бывает, уходит много часов на то, чтобы добыть из букв и строк нужную информацию. ■

ìàññîâûé ðåêðóòèíã

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Требуются люди: много è срочно Секреты эффективной организации массового подбора персонала.

Ольга Шаповаленко, руководитель отдела консалтинга рекрутинговой компании Staff Service

а первый взгляд проект по массовому рекру тингу может показаться простой задачей. К кандидатам на вакантные должности не предъ являются какие либо специфические требова ния — как опыт работы или специальное обра зование. Зачастую запрос от заказчика (внутреннего и внешнего) зву чит приблизительно так: «Найдите мне 60 адекватных людей, а рабо тать научим». Но при более глубоком анализе приходим к выводу, что успешная реализация такого проекта требует больших затрат — как временных, так и финансовых. Под внешней простотой скрывается слаженная и тщательно спланированная работа проектной группы, в которой каждый четко выполняет свою функцию, понимает степень ответственности, возлагаемой на него. Основные отличительные массового подбора: большое количество вакансий (от 50 ти); однотипность вакансий; сжатые сроки. Эти особенности и определяют всю структуру и ход проектов по массовому подбору. Как правило, проекты по mass recruiting состоят из следующих этапов: 1) подготовка и планирование проекта; 2) собственно подбор; 3) адаптация. Этап подготовки и планирования проекта — один из наиболее важных и затратных по времени. На этом этапе определяют количе ство вакансий, требования к кандидатам, сроки подбора, а также бюджет проекта. Минимальное количество вакансий в проектах по mass recruiting составляет, как правило, 50. Максимальное же коли

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

ìàññîâûé ðåêðóòèíã

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

чество не ограничивается какими либо рам ками. Уже на указанном этапе можем опреде лить приблизительное количество потенци альных кандидатов, до которых необходимо донести информацию о вакансии. В соответ ствии с правилом воронки, принимая во вни мание, что около 10% просмотренных канди датов соответствуют требованиям вакансии, для того чтобы подобрать 50 человек, необхо димо просмотреть 500, соответственно доне сти информацию о вакансии необходимо 5 тыс. потенциальным кандидатам.

Как заманить кандидата Требования к кандидатам при массовом подборе однотипны и не слишком строги. Например, в случае с подбором на позицию в контакт центр это могут быть хорошая дик ция, коммуникабельность и желание рабо тать. Опыт работы в контакт центре желате лен, но не является обязательным требовани ем, так как для всех вновь нанятых специали стов планируется обучение и супервизия. На этапе подготовки проекта важно, составив портрет идеального кандидата, сопоставить его

Специалисты, которых подбирают в рамках проектов mass recruiting, очень быстро находят работу, и их могут практически увести у вас из-под носа. И тут на первый план выходит вопрос бюджета проекта. Ведь, несмотря на внеш нюю простоту, массовый подбор требует не малых финансовых вложений. Величина за трат зависит от многих факторов: какие пу ти будут выбраны для донесения до потен циальных кандидатов информации о вакан сиях, планируется ли привлечение внешних провайдеров для реализации проекта. И в наших силах спланировать и организовать проект таким образом, чтобы затраты были оптимальными. Основные этапы проекта по подбору персонала Этап подготовки и планирования

Этап подбора

Этап адаптации Источник: компания Staff Service.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

с реальной ситуацией на рынке. Ведь, учитывая сжатые сроки и высокую ответственность, не допустимо тратить время на поиск несуществу ющего идеала. Гораздо эффективнее обратить внимание на кандидатов, способных быстро обучаться и приобретать недостающий опыт. Ориентируясь на портрет кандидата, мы можем определить целевую аудиторию, кото рую планируем информировать о вакансии. Так, в случае подбора специалистов контакт центра с посменным графиком работы мы ориентировались на студентов стационара, что и определяло каналы информирования: доски объявлений возле общежитий, в сту денческих городках, возле зданий вузов. Также, ориентируясь на целевую группу, необходимо составлять и текст сообщений. На чем нужно поставить акцент в объявле нии, чтобы привлечь внимание потенциаль ных кандидатов и превратить их в кандидатов реальных. Возможно, это гибкий график ра боты, имя компании, перспектива роста или достаточно высокий для данной позиции уровень оплаты.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Образец анкеты, используемой при массовом рекрутинге АНКЕТА Дата заполнения ФИО Дата и год рождения Дом. тел. Моб. тел. Предпочтительный график работы: Будние дни с по Выходные дни с по Как скоро Вы готовы приступить к новой работе: Источник: компания Staff Service.

Постановка сроков проекта и их строгое со блюдение обусловлены ответственностью, которая характеризует массовый подбор. Как правило, проекты по mass recruiting связаны с открытием новых подразделений компаний, запуском новых направлений. Таким обра зом, несвоевременный подбор необходимого количества персонала может поставить под угрозу старт проекта. Также на сроках реализации массового под бора может отразиться специфика вакансий. Например, если при подборе специалистов контакт центра мы ориентируемся на при влечение студентов, тогда нерационально на чинать проект в период экзаменационных сессий или летних каникул. Относительно привлечения внешних про вайдеров — их помощь может быть примене на и на протяжении всего проекта, и на от дельных его этапах. Например, возможно привлечение промоутеров для распростране ния листовок или операторов для обработки входящих звонков либо почты. Этап собственно подбора персонала начи нается с первого звонка, поступившего от кандидата. Ведь, по сути, массовый подбор

ìàññîâûé ðåêðóòèíã

это пассивный поиск. И тут сразу встают не сколько вопросов: Как справиться с потоком соискателей? Как сразу отсеять неподходящих канди датов в ходе телефонного разговора? Как быстро и эффективно оценить кан дидатов в ходе интервью? Часто для наиболее эффективной органи зации подбора в проектах массового рекрут мента используют следующую последова тельность действий: телефонное интервью; анкетирование; собеседование в службе персонала; собеседование с линейным руководите лем; принятие решения о найме. В случае сотрудничества с провайдером ус луг по подбору этап собеседования в службе персонала заменяется собеседованием в рек рутинговой компании. При правильном выборе источников ин формирования поток кандидатов будет дей ствительно огромным. Несомненно, для эф фективной обработки звонков стоит выде лить группу специалистов и разработать кри терии оценки кандидатов в ходе телефонного общения. Например, подбирая специалистов для контакт центра, в ходе телефонного ин тервью можно отсеять кандидатов с недоста точно четкой речью или дефектами дикции, также можно определить навыки общения, умение установить контакт с человеком. Важно в процессе первичного общения по телефону, собственно, как и в ходе всего проекта, не забывать о резервном составе кандидатов. Для этого надо фиксировать ос новные данные о кандидатах: имя, фами лию, контактный телефон, минимальные комментарии. Кандидатов, прошедших первичный отсев в ходе телефонного интервью, необходимо

Основные преимущества сотрудничества с рекрутинговыми компаниями, специализирующимися на массовом рекрутинге: ❖ Опыт в реализации подобных проектов поможет избежать многих ошибок на всех этапах, начиная с организации и планирования и заканчивая заменами сотрудников. ❖ Рекрутинговые компании берут на себя все заботы, связанные с наймом дополнительного персонала под проект (контакт-центр для принятия звонков, операторы для обработки почты, промоутеры для распространения листовок).

❖ Рекрутинговые компании, как правило, имеют договоренности с печатными и электронными СМИ, сайтами трудоустройства, что позволяет размещать рекламу и объявления на более выгодных условиях. ❖ Рекрутинговые компании используют при поиске собственную базу данных, что позволяет сократить расходы на рекламу.

ìàññîâûé ðåêðóòèíã

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

приглашать для непосредственного общения в ближайшее время. Лучше всего, если теле фонное общение и непосредственная встреча с кандидатом состоятся в один день. Это свя зано с тем, что, как правило, специалисты, которых подбирают в рамках проектов mass recruiting, очень быстро находят работу, и их могут практически увести у вас из под носа. Для того чтобы не потерять кандидатов на этапе между телефонным интервью и встре чей, нужно уделить особое внимание тому, как помочь кандидату найти вас, то есть бук вально не заблудиться и прийти точно по ад ресу. Для этого можно выслать на мобильный телефон сообщение с точным адресом или карту проезда на электронный ящик. Чтобы быстро и эффективно оценить кан дидатов, можно проводить групповые интер

точника первичной информации о соискате ле может выступать заполненная анкета. В дальнейшем анкету соискателя можно пере давать линейному руководителю — для про ведения следующего этапа собеседований. Для наиболее эффективного в ходе собесе дования необходимо определить критерии, на которые мы ориентируемся в принятии ре шения. При подборе специалистов контакт центра это были: обучаемость, мотивация к работе и предпочтения по графику работы. Для оценки обучаемости использовались вопросы, основанные на интервью по компе тенциям: Опишите ситуацию из вашего опыта рабо ты (учебы), когда вы быстро освоили новую компьютерную программу (вид деятельно сти, способ выполнения задач и т. д.).

Чтобы не потерять кандидатов на этапе между телефонным

интервью и встречей, необходимо помочь им найти вас — работодателя вью, когда собеседование одновременно про водится с несколькими кандидатами. Также в сборе информации не будет лишним запол нение анкеты. Кандидаты на вакансии проек тов mass recruiting обычно не приносят с со бой на собеседование резюме, в качестве ис Воронка массового подбора 5000 кандидатов должны получить информацию о вакансии 500 кандидатов должны пройти первичное интервью по телефону 50 кандидатов будут соответствовать требованиям должности

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Каким образом вы это сделали? Что или кто помогли вам? Сколько времени это заняло? Важным критерием для отсеивания кандида тов является их мотивация к работе. Для нас важно не только найти подходящих кандидатов, но и довести их до финального интервью и соб ственно работы в компании. Для оценки данной характеристики мы использовали проективный вопрос: Почему вы ищете работу? Основные критерии оценки ответа — уверенность, внут ренний тип референции, четкие мотивы. После этого интервью успешных кандида тов направляют к линейному руководителю или же непосредственно в компанию (в слу чае сотрудничества с провайдерами услуг рек рутинга). На данном этапе важно не потерять кандидата и, так же, как и на предыдущем, приложить максимум усилий, чтобы органи зовать интервью с минимальным разрывом во времени, к тому же четко сориентировать со

ìàññîâûé ðåêðóòèíã

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

искателя в пространстве, то есть куда и каким образом ему надо будет добраться. Линейных руководителей необходимо предупреждать о неустойчивости персонала в mass recruiting. Если кандидат подходит на по зицию, необходимо делать ему предложение о работе сразу же и по возможности закреплять договоренности документально. Хотя в соот ветствии с украинским законодательством та кой распространенный на Западе документ, как Job Offer, не имеет юридической силы, его подписание кандидатом поможет нам удер жать его на эмоциональном уровне. Испытательный срок сотрудников, набран ных в проектах массового рекрутинга, состав ляет, как правило, месяц с момента оформле ния. В этот период они проходят обучение, супервизийные сессии и параллельно начи нают работать в должности. На этом этапе от сеивается еще какая то часть сотрудников: одни недовольны условиями работы, другие понимают, что им будет трудно совмещать ра боту с учебой, и т. д. В этом случае приходит время для резерва, который был сформиро ван ранее. Ведь заменить уволившегося со трудника необходимо в сжатые сроки.

Сложности массового рекрутинга Резюмируем, с какими же основными труд ностями вы можете столкнуться при реализа ции проекта по массовому подбору и что

Основные трудности массового подбора и пути их преодоления

Большой поток соискателей

Собственный контакт-центр

Соискатели «теряются»

«Подсказки» для соискателей. Организация всех этапов собеседований в максимально короткий срок и на одной территории

Необходимость быстро и эффективно оценить соискателей

Использование анкет. Разработка стандартных критериев оценки

Срочные замены в период испытательного срока

Собственная база кандидатов

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

можно сделать для того, чтобы свести к мини муму их влияние на успешность проекта. Во первых, это большой поток звонков на этапе первичного отбора кандидатов. Чтобы справиться с большим количеством звонков, необходимо организовать под проект соб ственный контакт центр, основными функ циями которого будет прием входящих звон ков и первичные интервью соискателей. Во вторых, при массовом подборе соиска тели часто «не доходят» как до рекрутинго вых компаний, так и к прямым работодате лям. В этом случае помогут всякого рода на глядные средства: карта проезда, отправлен ная на электронную почту, или напечатан ная на обороте листовки, сообщение с точ ным адресом и т. д. Еще одним путем сокра щения количества «потерявшихся» кандида тов может быть сокращение периода време ни между интервью, а также буквально фи зическое сокращение расстояния между ин тервьюерами. То есть в идеале — все интер вьюеры находятся в одном здании — вдруг кандидат подходит, он пройдет все этапы со беседований за один день. В третьих, трудность может составить не обходимость быстро и эффективно оценить кандидатов. В этом нам помогут анкеты и четко разработанные стандартные критерии оценки. И следующая трудность связана уже с пе риодом адаптации — это увольнение уже трудоустроенных кандидатов и необходи мость срочной замены. В этом случае мы можем обратиться к базе кандидатов, кото рых отсеяли по несущественным причинам. Также нам могут помочь уже работающие сотрудники, привлекая в компанию своих друзей, знакомых. Минимизировать негативное влияние на ход процесса массового подбора этих нега тивных факторов и закончить проект успеш но и в обозначенные сроки без лишней го ловной боли вам поможет помощь внешних провайдеров — рекрутинговых компаний, специализирующихся на проектах mass recruiting. Проекты по массовому рекрутингу, несмот ря на внешнюю простоту, достаточно сложны и трудоемки в организации и реализации. А если принять во внимание ответственность, которой сопровождается массовый подбор, то приходим к выводу, что привлечение внешних провайдеров, рекрутинговых компаний, кото рые специализируются на таких проектах, значительно повысит вероятность успешной реализации проекта mass recruiting. ■

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

èíñòðóìåíòû

–¿—“»Ã

асессоров Что выгоднее — привлечь внешнего специалиста по оценке персонала для центра оценки компании или воспитать своего?

настоящее время центр оценки чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач — отбора лучших кандидатов при приеме на работу, оценке со ответствия должности руководителей или продавцов, формировании кадрового резерва, проведении вну треннего конкурса на новую вакансию, выявлении потребнос тей в обучении ключевых сотрудников. Проектный (разовый) подход к оценке персонала дает возможность решить локаль ные задачи, но чаще всего демотивирует большинство участни ков такой оценки. Текст: Светлана Бадаева — генеральный директор, тренер-консультант по оценке и развитию кадров компании «Ассоциация Бизнес Мастерства» (Россия)

Разовая оценка скорее вредна, чем полезна Системный подход в оценке персонала направлен на то, что бы повысить эффективность работы персонала, его мотивацию к профессиональному развитию. Он позволяет увеличить отда чу от каждого сотрудника в компании, удержать талантливых профессионалов, продлить жизненный цикл сотрудника в должности при минимальных затратах. Чаще всего деятель

èíñòðóìåíòû

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

ность, связанная с проведением оценки персонала на ре гулярной основе, объединяет центр развития. Центр оценки — это комплексная технология, объеди няющая под собой различные методы оценки персонала на основе системы компетенций. С помощью этих мето дов анализируются компетенции человека — то есть зна ния, навыки и личностные качества человека, которые выражаются в поведении и результатах его деятельности. Отличительной особенностью этой технологии является сравнение наблюдаемого поведения с желаемым, опи санным языком компетенций. Валидность и надежность результатов обеспечивается за счет вовлечения в оценку команды экспертов и использования ряда взаимодопол няющих инструментов оценки. Центр оценки, основой которого является систем ный подход, отличается от проектного подхода тем, что результаты оценки — не окончание, а начало но вых возможностей для сотрудника в компании. Сис темный подход (наличие в компании центра оценки) позволяет повысить качество управления персоналом. Функции отбора, развития и мотивации персонала в компании, а также карьерный рост и ротация кадров становятся взаимосвязанными с помощью регулярной оценки на основе системы компетенций. И кандидат на вакансию, и сотрудник, работающий в компании, в итоге понимают, какой уровень требований предъяв ляет к нему компания, на какое место может претендо вать. В свою очередь работодатель получает представ ление о том, на кого можно положиться и в кого стоит вкладывать деньги. Технология центра оценки направлена не на то, что бы сразу же принимать какие то радикальные управ ленческие меры, будь то увольнение или повышение зарплаты. Она достоверно выявляет возможности каж дого сотрудника, чтобы правильно распределить на грузку, использовать мотивацию и его потенциал в ра боте. Если ему не хватает каких то знаний или опыта, по результатам оценки делаются выводы, каким обра

Ученые посчитали, что наличие центра оценки в общей стоимости компании

составляет 12%

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

зом их лучше восполнить для решения предстоящих за дач. Только через полгода или год от момента проведе ния центра оценки осуществляется аттестация на осно ве рабочих показателей, чтобы скорректировать уро вень заработной платы сотрудника, его функциональ ные обязанности. В результате аттестация становится завершением цикла развития сотрудника на рабочем месте и уже воспринимается по другому. Во многих компаниях оценка проводится только в форме аттестации, при которой оценивает сотрудников их прямой руководитель. Это упрощает проведение оценки, но снижает лояльность сотрудников к компа нии. В результате такой оценки рождаются конфликты и интриги. Руководители стремятся использовать свою субъективную оценку для того, чтобы повысить зарплату сотрудникам, с которыми у них сложились отношения. Другие остаются обиженными и недовольными. В ком паниях, где оценка не проводится вообще, отбор проис ходит интуитивно, а значит велика вероятность ошибки, отдача от обучения низкая, система материального сти мулирования не способствует профессиональному раз витию сотрудников. Опыт показывает, что регулярная оценка способна держать коллектив в тонусе, не дает ему расслабиться. Каждый сотрудник знает, что от него требуется, чтобы он мог больше зарабатывать, как ему нужно себя проявлять, чтобы иметь возможность карьерного роста. Это воз можно, когда оценка пронизывает все кадровые бизнес процессы в компании, состоит из взаимодополняющих методов и проводится силами корпоративных асессоров, находящихся в постоянном взаимодействии с руковод ством компании.

Как построить системную оценку персонала Системный подход к оценке и развитию персонала в компании невозможен без предварительной работы по вовлечению руководителей компании в процесс разра ботки системы. Чтобы получить поддержку топ менедж

èíñòðóìåíòû

мента компании, важно наглядно продемонстрировать возможности данной системы. Для начала рекомендую провести пилотный проект. Для этого выбрать две группы сотрудников, занимающихся одной и той же деятельнос тью, и в одной группе провести оценку и обратную связь, вместе с сотрудниками сформулировать цели их дальней шего развития, согласовать профессиональные цели, а в другой — не проводить. Через полгода провести аттеста цию персонала и сравнить результаты. Положительный опыт станет основанием для распространения регулярной оценки на всю компанию. Первым шагом в построении центра оценки должна стать система профессиональных, управленческих и кор поративных компетенций. Профессиональная модель компетенций описывает требования к профессиональным знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудника по должностям на языке наблюдаемого поведения. Управленческая модель признана определить требова ния к руководителям различного уровня. Эти две модели формируются из стратегии и оперативных задач, которые стоят перед профессионалами и управленцами. Корпоративная модель компетенций задает корпора тивные стандарты. Она описывает ценности, которые по зволят реализовать миссию компании. Систематическая оценка уровня развития корпоративных компетенций да ет возможность сформировать уникальную культуру в компании и внедрить необходимые изменения. Комплексная система компетенций описывает, что должен делать сотрудник в компании, чтобы занимать привлекательную для него позицию. Вторым шагом является подбор методов, которые будут использоваться для выявления уровня развития компе тенций. Центр оценки может включать в себя профессио нальные и психометрические тесты, письменные зада ния, интервью. Но его главная изюминка — это модели рование рабочих и проективных ситуаций, в которые по гружаются 6 10 равных по статусу человек одновременно. Они вместе должны решать общие задачи, взаимодей ствовать друг с другом. Третий шаг — обучение внутренних наблюдателей, что бы повысить статусность и объективность проводимой оценки. Эта команда будет фиксировать, анализировать информацию, делать выводы и давать рекомендации. Ее должен подготовить специально обученный асессор — ве дущий центра оценки. В команду наблюдателей входят профессиональные асессоры и вышестоящие руководи тели. Они фиксируют, как проявляют себя люди в различ ных ситуациях, сравнивают то, что увидели и услышали, с тем, что требуется. Результаты оценки считаются досто верными только тогда, когда они повторяются в различ ных заданиях и совпадают у разных экспертов. Четвертый шаг — собственно оценка. От того, кто и как ее проводит, будет зависеть, раскроются ли участники,

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

èíñòðóìåíòû

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

На создание

полноценного

центра оценки в одной компании уходит

не менее двух лет

смогут ли уже в процессе оценки осознать свои зоны роста, какое отношение к компа нии у них будет в результате. Центр оценки дает возможность выявить людей, которые впишутся в корпоративную культуру компа нии, конкретную команду. Пятый шаг — формирование итоговых оце нок, отчетов, выводы на будущее. Шестой шаг — обратная связь по результа там оценки.

Свои-чужие асессоры Создание центра оценки можно осущест вить как силами внешних, так и внутренних асессоров. Что эффективнее, спросите вы? Внешнего асессора есть смысл приглашать, если оцениваются руководители высшего и среднего звена. К людям извне руководители испытывают больше доверия. Для качест венного подбора рядовых сотрудников (про давцов и специалистов), поиска кандидатов в кадровый резерв целесообразно иметь в штате внутреннего асессора, а лучше коман ду из 3 5 человек. Они смогут проводить ре гулярную работу, что необходимо, если мы хотим подбирать потенциальных сотрудни ков и взращивать свои кадры до руководя щих позиций. Давайте посчитаем, насколько выгодно построить центр оценки и развития в вашей компании. Итак, зарплата у нового сотруд ника обычно на 20% выше, чем может быть у тех, кто уже давно выполняет аналогичную работу. Продолжительность работы сотруд ника с каждым новым местом укорачивает ся, поскольку сама работа становится неин тересной, а амбиции растут. Статистика по казывает, что если взять на работу способно го и мотивированного, но неопытного со трудника и вырастить его внутри компании до уровня опытного, то он в среднем прора

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

ботает на два года дольше. Уровень его на чальной заработной платы может быть на порядок ниже, а рост оклада происходит по степенно. Делегируя ему управленческие функции, помогая войти в новую роль, вы можете рассчитывать на то, что некоторое время он будет вообще довольствоваться возможностью профессионального роста и не станет тут же требовать прибавки к зарп лате. Подбор опытного сотрудника через ка дровое агентство обходится компании в 18 25% годовых от среднего уровня его заработ ной платы. При этом цена ошибки некачест венного подбора руководителя обнаружится только через год и может измеряться круг ленькой суммой. Оценка и обучение отоб ранных сотрудников стоит гораздо дешевле и измеряется прямыми расходами на зарпла ту внутреннего тренера и асессора, сопро вождающими расходами на помещение, пи тание и материалы, а также косвенными рас ходами — ценой рабочего времени тех, кто участвует в оценке. При этом ученые посчитали, что наличие центра оценки в общей стоимости компании составляет 12%. Это обосновано: системный подход к оценке и развитию персонала явля ется инструментом формирования и поддер жания в компании корпоративной культуры. С помощью обучения и регулярной оценки персонала прививаются корпоративные цен ности и стандарты сервисного поведения. На фоне регулярной оценки отношение самих сотрудников к обучению меняется. Повыша ется ответственность за полученные знания, эффективность обучения измеряется. В качестве успешного внедрения центра оценки как системного метода работы с пер соналом хочу привести в пример хорошо из вестные компании Mars и «Вимм Билль Данн», «Билайн», Coca Cola.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Как обучить асессора? Подготовка асессоров является важной частью реализации проекта по оценке пер сонала. От того, кто и как выполняет эти функции, зависит успех или неудача такого деликатного дела, как оценка. Чаще всего асессоры в компании — это «самоучки», ко торые бегают по различным семинарам и выставкам, собирают по крупицам инфор мацию, как то ее комбинируют и делают выводы. Иногда они замахиваются на что то не подъемное и тонут в объеме работы и сопро тивлении сотрудников компании. Иногда упускают существенные детали, от которых зависит успех дела. Например, не проводят обучение руководителей компании, не зна ют, как правильно оформить обратную связь по результатам оценки, как развивать со трудников действием. Эти специалисты по лучают опыт, набивая шишки. Такое «взра щивание» чревато увольнением ключевых фигур в компании.

èíñòðóìåíòû

Если вы хотите взрастить своих асессоров, необходимо выделить людей желательно с психологическим образованием, обязательно с хорошо развитыми аналитическими спо собностями и пониманием специфики ваше го бизнеса. Также важно, чтобы эти сотрудни ки хотели освоить новый участок работ и уже имели какой то опыт проведения оценки с помощью каких либо инструментов. Эти лю ди должны быть стрессоустойчивыми, обла дать организаторскими способностями и коммуникативными навыками. Выявить та ких людей можно опять таки при помощи проведения центра оценки с привлечением внешних специалистов. Отобранных кандидатов необходимо обу чить системному подходу и навыкам органи зации и проведения оценки. «Ассоциация Бизнес Мастерства» проводит такое модуль ное обучение (216 часов) с последующей сер тификацией на базе института инновацион ных технологий. Этот курс называется «Мас терская асессора». В процессе курса слушате

èíñòðóìåíòû

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

ли получают необходимые знания, методики, инструменты оценки, приобретают профес сиональные навыки, развиваются как лично сти в профессии, получая при этом обратную связь. По окончании обучения — защищают дипломные проекты по внедрению системы оценки и развитию персонала в компании. После обучения асессору можно поручить проведение пилотного проекта по оценке сотрудников, например при приеме на рабо ту, с привлечением внешних провайдеров. Внутренние асессоры смогут поучаствовать в этом проекте в качестве экспертов наблю дателей и получить целостное представле ние о центре оценки. Далее необходимо, чтобы внутренние асессоры сами провели центр оценки под наблюдением опытного асессора и получили обратную связь на предмет того, над чем им стоит поработать. Потом необходимо закрепить полученный опыт использования центра оценки при приеме на работу уже самостоятельно, что бы почувствовать вкус и уверенность в себе. После этого можно браться за более слож ные задачи: проведение фокус групп с руко водителями компании для выработки управ ленческих и корпоративных компетенций, проведение оценки для формирования кад рового резерва и прочие проекты. Так посте пенно оценка постепенно приживется в компании. Чтобы создать полноценную работающую систему оценки, в которой задействованы все профессиональные специалисты по оценке и руководители компании, потребуется не ме нее двух лет. Зато на выходе вы сможете полу чить свой бренд, созданный преданными со трудниками, цена которого измеряется дове рием ваших клиентов.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Посчитайте, что выгоднее: иметь собствен ных асессоров или закупать услуги центра оценки у внешних провайдеров. Средняя сто имость оценки одного человека у профессио нальных внешних асессоров составляет 25 тыс. рублей (около 5 тыс. грн.). Команда вну тренних асессоров, которая состоит из трех человек, способна качественно оценить 60 человек в месяц. Чтобы оценить эффектив ность содержания внутренних асессоров, нужно поделить их производительность на расходы. Расходную часть составляет стоимость подготовки внутренних асессоров (около 65 тыс. рублей за человека — около 13 тыс. грн.) плюс годовая зарплата асессоров. Эта несложная арифметика поможет принять решение, что выгоднее: обучать своих асес соров или нанимать внешних. Но при этом учтите: внутренний асессор будет на посто янной основе осуществлять внутренний ка дровый аудит, обучать руководителей ком пании проводить обратную связь по резуль татам оценки, развивать сотрудников на ра бочих местах, проводить качественную атте стацию и т. д. Также проведите оценку эффективности внутреннего обучения по финансовым пока зателям ROI (возврат от инвестиций). Логика оценки заключается в сравнении величины инвестиций и генерируемых инвестицион ным проектом притоком денежных средств. ROI = Результаты : Стоимость программы. Если величина ROI больше 1, результат пре вышает расходы. Оценить эффективность асессора можно по таким показателям: ❖ валидность итоговых оценок, надеж ность прогнозов; ❖ мотивация на развитие сотрудников ком пании; ❖ вовлеченность руководителей в процесс оценки и развития персонала в компа нии. Как следствие: ❖ качественный подбор на вакантные должности; ❖ формирование программ обучения под задачи компании; ❖ высокие результаты обучения; ❖ повышение лояльности персонала в компании и как результат — повыше ние эффективности работы персонала в целом. ■

ëè÷íûé îïûò

МОТИВАЦИЯ

Èííîâàöèè, которые

âäîõíîâëÿþò Способы вдохновения людей на поиск инноваций от Metro Group.

Текст: Герд Вольфрам

Справка Доктор Герд Вольфрам, директор Metro Group Information Technology GmbH (MGI), отвечает за бизнес-подразделение «Современные технологии и финансы». Занимается вопросами подбора и внедрения новых IT-технологий, их адаптацией и закупкой программного и компьютерного обеспечения IT-услуг. Также возглавляет один из наиболее инновационных проектов Metro Group — Future Store Initiative («Магазин будущего»), в рамках которого внедряются и тестируются современные технологии в режиме реального времени.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

есмотря на такую специфичную деятель ность, как инновационные разработки, нам не особо знаком острый кадровый де фицит: скажем, нам не стоило больших усилий привлечь персонал в проект «Ма газины будущего». Сегодня количество желающих у нас работать больше, чем нам необходимо. Я это объясняю тем, что сфера раз работки инноваций интересна очень многим специалистам. Та кие проекты особо привлекательны для молодых специалистов, которых мотивирует работа в новых, сложных и интересных про ектах. Кроме того, людям нравится быть причастными к чему то масштабному и выдающемуся. А разработка инноваций — имен но та сфера, где можно громко о себе заявить. Ключевая задача нашего отдела — развитие инноваций. Сегод ня наблюдается повышенный интерес к инновационным техно логиям, с каждым годом стремительно растет количество компа ний, которые внедряют последние разработки в процессы своего бизнеса. Нам важно понять новые рынки, их особенности, мето ды работы на них. Нам необходимо постоянно контролировать и анализировать, правильно ли мы для себя выделяем тренды, на основе которых разрабатываем технологии. И конечно же, ог ромную роль в том, насколько мы эффективны, играют люди. Но в нашей сфере, как и везде, стоит задача привлечь не про сто специалистов, а талантливых специалистов. А это действи тельно непросто. Особенно когда к кандидатам выдвигаются та кие высокие требования, как у нас, — они должны обладать вы соким уровнем технических знаний, быть практичными, прагма тичными и при этом иметь развитое творческое мышление и об ладать высокой восприимчивостью к новым идеям! Разумеется, получить полностью соответствующего этим требованиям спе циалиста довольно сложно. Поэтому многие из необходимых ка честв мы помогаем формировать: наши сотрудники имеют воз можность изучать закономерности работы наших магазинов, ма газинов конкурентов в различных странах, они путешествуют по разным странам, изучая новейшие разработки в своей сфере и не только. Нам очень важно, чтобы наши люди не мыслили в стро

МОТИВАЦИЯ

го ограниченных специализацией и постав ленной задачей рамках. Они не могут быть ре зультативными, не понимая современных сложностей в управлении торговым бизнесом, не видя путей их решения, не зная потребнос тей клиентов. Без всего этого они не в силе ге нерировать идеи по оптимизации тех или иных процессов. А креатив ради креатива нам не ну жен. Нам необходимы практические решения.

ëè÷íûé îïûò

Я почти всегда полагаюсь на то впечатле ние, которое произвел на меня человек. Ко нечно, немалую роль здесь играет и фактор везения. Единственное, на что я полагаюсь, решая, это человек моей команды или нет, — это наличие собственного мнения по поводу того или иного вопроса, качество его видения темы и, конечно же, то, насколько все это со впадает с мыслями и видением моими и мое

Когда человек видит,

что плоды его работы используются и дают результат, это

лучшая мотивация. ДокторГерд Вольфрам

Где найти людей, способных воспринимать то, что нужно, и так, как нужно, спросите вы? Лично я ищу таких людей постоянно: в мага зинах нашей компании, общаясь с людьми. Но предпочтение отдается либо сотрудникам Metro Group, либо выпускникам университе тов. Сотрудникам — потому что они знают специфику деятельности компании и ее про цессов. Выпускникам университетов — пото му что они — носители свежих знаний и идей. Но не во всех университетах изучают тему ин новаций в торговом секторе, поэтому мы предлагаем молодым сотрудникам пройти оплачиваемую практику, которая состоит из двух уровней. Первый уровень — трехмесяч ная стажировка в нашем отделе, а второй этап — в магазине Metro Сash&Carry. Стажировка в магазине дает молодому сотруднику уви деть, как изучаемые инновационные техно логии применяются на практике и помогают в ежедневной работе.

го коллектива. И хотя сейчас у нас практиче ски все позиции заполнены, если я знаком люсь с новым человеком и вижу в нем заинте ресованность и способность к созданию но вых идей, я рад его видеть в своей команде. Основным мотивационным фактором для специалистов нашего проекта является во площение в жизнь и применение их идей и разработок. Это в магазинах работает боль шое количество людей, которые изо дня в день выполняют одни и те же функции, а в нашем проекте люди работают над инноваци ями и изменениями. Конечно, наши люди во многом так же эмоциональны, как и везде. Так же, как и другие, они болезненно реаги руют на изменения. Порой в первую очередь видят сложности, а не возможности, расстра иваются и раздражаются, если что то не по лучается. Но это все забывается, когда чело век видит: плоды его работы используются и дают результат! Это лучшая мотивация. ■

IT-ñïåöèàëèñòû

ОБЗОР ЗАРПЛАТ

Êîíåö зарплатного бума Согласно зарплатным прогнозам консультантов компании Hay Group Ukraine, специалисты украинского IT-сектора от грядущего финансового кризиса не пострадают, однако и былого роста вознаграждений этой категории специалистов ожидать не приходится.

ОБЗОР ЗАРПЛАТ

IT-ñïåöèàëèñòû

ндустрия информационных технологий на сегодня явля ется интегральной частью практически любой сферы в мире. Украина также не исключение. За последние не сколько лет на украинском рынке появилось множество игроков IT рынка — как международные, так и отечест венные компании. Такая высокая динамика роста данного сегмента привела в свою очередь к появлению и развитию конкуренции в указанном сегменте тру дового рынка. Поэтому и неудивительно, что здесь вот уже несколько лет отме чается дефицит квалифицированных кадров и рост заработных плат. Наиболее востребованные специалисты данного сектора — руководители среднего звена, системные администраторы, программисты языков Java и С/С++, инженеры компьютерных систем, тестировщики, веб мастера, специалисты по системной интеграции. В условиях рыночной конкуренции на IT рынке наблюдается не только по стоянный и довольно высокий темп роста заработных плат, но также частые смены работы IT специалистами — в среднем раз за полтора года. Например, при переходе из одной компании в другую специалист с опытом как минимум 6 лет может получить зарплату в два раза выше, чем на предыдущем месте ра боты. В таких условиях в выигрышной ситуации будет находиться работода тель, владеющий в полном объеме информацией о текущей ситуацией на рын ке, а также о рыночных тенденциях. На основе методики Hay Group было проведено комплексное исследование рынка зарплат Украины по состоянию на 1 мая 2008 года. Традиционно пред ставлены рейтинги зарплат в форме отчетов о заработных платах и компенса циях в следующих секторах: IТ (19 компаний), банковском (17 банков), FMCG (36 компаний), производства (32 компании), розничной торговли (16

Ирина Григоренко, консультант Hay Group Ukraine

Рис. 1. Критерии пересмотра и актуализации вознаграждений 100%

100%

67%

68%

67%

66%

56%

58%

57%

55%

56%

45%

43%

44%

89%

Финансовые результаты деятельности компании

80% 60% 40%

33%

32%

Результаты работы команды Индивидуальные результаты

31%

20%

22% 16%

20%

Инфляция

24%

0% ТопМенеджеры менеджеры

Специалисты

Служащие

Рабочие

Прожиточный минимум

IT-ñïåöèàëèñòû

ОБЗОР ЗАРПЛАТ

Рис. 2. Предоставление льгот определенным категориям сотрудников 50%

Дополнительное медобслуживание

38%

Спорт Обучение

75%

Мобильные телефоны

75% 76%

Служебный автомобиль

компаний), а также общеукраинский отчет (170 компаний) и отчет по Киеву (80 компа ний). IТ обзор заработных плат и компенса ций основан на 7060 индивидуальных дан ных, полученных от 19 IТ компаний Украи ны, информация предоставлена по уров ням/грейдам и семьям должностей по таким величинам, как твердый оклад и совокупный доход. Кроме того, в каждом отчете предос тавляется детальная информация по практи кам и политикам выплат варьируемой части вознаграждений, а также льготных частей компенсационного пакета. Как показывают результаты последнего об зора заработных плат и компенсаций сектора IТ от Hay Group, рост рынка вознаграждений в Украине в среднем составил 38% (динамика рынка считается по твердому окладу). При этом необходимо учитывать, что указанная величина будет отличаться в зависимости от уровня должности. Так, по данным исследо вания 2008 года, медиана твердого оклада специалиста 14 Hay Group эталонного уровня (Senior Software Engineer) составляет 8066 грн., тогда как в 2007 году — 5537 грн./месяц, то есть рост зарплат составил 45,67%; 16 Hay Group уровня — ІТ менеджер (Team Lead) за 2008 год — 11521 грн., 2007 год — 9010 грн./месяц, то есть рост зарплат — 27,87%.

Необходимо отметить, что в следующем го ду ожидается замедление роста заработных плат, это следует как из прогнозов аналити ков, так и из планов компаний участников, согласно которым среднее планируемое по вышение составляет 26%. Разница в заработ ных платах в Киеве и регионах может дости гать 30%. Пересмотры и повышения заработ ных плат 33% компаний участников прово дят в январе, 35% компаний — в марте, одна ко стоит также обратить внимание на то, что в зависимости от категорий сотрудников варь ируются и критерии пересмотров заработных плат и вознаграждений. Несмотря на то, что сотрудники IT компа ний стали зарабатывать больше, все же на блюдается снижение интереса к работе. 39% участников обзора сталкиваются с проблемой удержания таких специалистов, как руково дители проектов, специалисты по инжини рингу данных, программисты. Зачастую при чиной является не только невысокая заработ ная плата, а нехватка линейного персонала, что приводит к тому, что более квалифициро ванные специалисты занимают себя рутин ной и неинтересной работой, чем должны бы. С целью удержания IТ персонала, работода тель предпринимает дополнительные усилия, предлагая IТ специалистам заманчивые усло

Рис. 3. Оценка персонала Спонтанная оценка сотрудника руководителем

Другое

16%

Неформальная дискуссия подчиненного с руководителем

8% 8%

14% Метод оценки «360 градусов»

31%

Беседа, основанная на опроснике/ключевых вопросах

23%

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Оценка сотрудником собственной работы, вместе с оценкой руководителем (метод «180 градусов»)

ОБЗОР ЗАРПЛАТ

вия работы, начиная от конкурентной зарп латы, привлекательных бонусных схем, пре мирования и заканчивая всевозможными обучающими программами, такими льгота ми, как мобильные телефоны, дополнитель ное медицинское обслуживание и другое. Подтверждением этому может быть то, что в 2007 году далеко не все IТ компании предос тавляли вышеупомянутые виды поощрения и уже согласно данным 2008 года компании на чали все больше уделять внимание социаль ным пакетам.

IT-ñïåöèàëèñòû

раинский рынок менее развит и может пред ложить намного меньший выбор специалис тов крупным компаниям заказчикам, и как следствие этого, к нам на рынок приходят в основном более мелкие заказы, которые не интересны крупным индийским конкурен там в связи с их меньшей рентабельностью. Таким образом, на данный момент на нашем рынке сложившийся уровень оплаты заказ чиком одного человекао часа варьируется от $18 до $30. Основываясь на этих цифрах, можно сделать вывод, что уровень возна

Уровень вознаграждения IT-специалистов в Киеве достиг своего

максимума. Среди вопросов, которые являются наибо лее актуальными, на данный момент для эй чаров были названы: оценка результатов дея тельности, обучение, компенсации и льготы, отбор и наем персонала, корпоративная куль тура, удержание специалистов, внутренние коммуникации в компании. Большинство компаний, выбравших «Дру гое», проводят оценку сотрудников на основе компетенций, ключевых показателей работы. Уровень заработных плат в IT сфере в ос новном формируется крупными аутсорсин говыми компаниями Украины, а те в свою очередь отталкиваются от мировых цен на ус луги такого рода. Для примера рассмотрим самый крупный рынок аутсорсинга в области разработки программного обеспечения — Индию. Средняя стоимость одного человеко часа здесь варьируется в пределах $25 35. Ук

граждения IT специалистов в Киеве достиг своего максимума или близок к этому. До полнительным фактором в пользу сделанных выводов является грядущий мировой финан совый кризис, который уже отразился на крупных игроках IT рынка. Однако крупных потерь, массовых увольнений или сокраще ний бюджета в сфере IT в ближайшее время все таки ожидать не стоит. Причина — роль IT отрасли в бизнесе и специфика работы. Во первых, многие IT проекты носят долго срочный характер, и бюджеты в компаниях, внедряющие продукты информационных технологий, утверждаются наперед, поэтому и IT компании располагают заказами и про ектами на этот же период. Во вторых, IT раз работки увеличивают эффективность работы компаний, что является необходимым фак тором в условиях кризиса. ■

êåéñ

МОТИВАЦИЯ

Ìåñòî

для подвига Компании «Инком» удалось создать эффективную систему нематериальной мотивации сотрудников. Из чего она складывается и как работает, HRM рассказал президент компании Александр Федченко.

стория компании «Ин ком» началась в 1990 го ду, когда была основана компания «Информа ционные Компьютер ные Системы (ICS)». За 18 лет «Инком» вырос из небольшой команды энтузиастов в огром ную компанию с годовым оборотом по итогам 2007 финансового года в $230,63 млн. и числен ностью персонала порядка 2 тыс. человек. Ди намичный рост наблюдается и сегодня — тем пы роста компании на протяжении последних пяти лет достигают 40% в год. Бурное развитие компании сопровождается заметным ростом количества сотрудников. Еще в 2006 м штат компании составлял 1,3 тыс. человек. В сред нем с каждым годом число персонала увеличи вается на 200 300 человек. По словам президен та компании Александра Федченко, эволюция компании всегда сопровождалась развитием системы обучения и управления персоналом. В 2002 году началось создание департамен та работы с персоналом, целью которого стала структуризация функции управления и разви

Александр Федченко: «70% своего рабочего времени я уделяю работе с персоналом».

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

МОТИВАЦИЯ

тия персонала. Система управления персона лом стала более координированной и центра лизованной. «Когда объемы бизнеса растут, а география расширяется, менеджмент или внешние HR агентства уже не могут эффек тивно обеспечить нужный приток кандидатов или грамотное обучение. Поэтому мы создали структуру, которая смогла бы обеспечить сла женную работу с персоналом от адаптации но вых сотрудников до системного развития все го персонала. Сначала департамент по персо налу выполнял координирующие функции и

êåéñ

IT рынку свойственна высокая динамика, что не позволяет формализовать большое количе ство бизнес процессов, связанных с управле нием компанией и директивно распределять обязанности. С другой стороны, поскольку именно знания и опыт персонала составляют главный актив IT компании, решения часто принимаются коллегиально, а уж реализация проектов и вовсе является плодом усилий проектных команд, авторитарный стиль, от ражающий точку зрения одного человека или небольшой группы руководителей, может

Для топ-менеджера

нет ничего хуже, чем попасть в компанию, в которой все функции и процессы предраспределены был вспомогательной структурой. Сегодня же эта структура занимает одну из ключевых ро лей в управлении компанией», — рассказыва ет г н Федченко. HRM: Какие принципы управления персоналом были заложены изначально? А. Ф.: Принципы управления персоналом заложены в корпоративной культуре компа нии. Подходы к работе с людьми в IT бизнесе и, к примеру, в торговой компании (независи мо от того западная это компания или отечес твенная) имеют весомые различия. Практика показывает, что демократичный стиль управ ления наиболее приемлем для нашего бизне са. С одной стороны, это связано с тем, что

‰ÓÒ¸Â Александр Федченко, президент компании «Инком». 1994 г. — окончил факультет электронной техники Киевского политехнического института. Еще будучи студентом, начал работу в «Инкоме» с создания филиала корпорации в Чернигове, который впоследствии и возглавил. 1996 г. — работает в компании Coca-Cola Amatil. 1999 г. — назначен на пост директора по региональной политике корпорации «Инком», сфера ответственности — развитие филиальной сети корпорации. 2004-2005 гг. — руководит бизнесом системной интеграции в рамках корпорации «Инком». 2006 г. — назначен на должность управляющего вице-президента компании. Апрель 2008 г. — занял пост президента компании.

быть нерациональным. Командная работа и уважение к людям — основные ценности «Инкома». Развитие интеллектуального по тенциала компании в целом и как следствие — возможность реализации новых инновацион ных проектов зависят от интеллектуального потенциала каждого сотрудника. Демокра тичный стиль управления позволяет персона лу развиваться. В целом отношения в компа нии основаны на честности и доверии, созна тельности сотрудников. Я проявляю уважение к личности каждого человека, работающего в компании, и слежу за тем, чтобы эти принци пы наследовались менеджментом. HRM: Кто был инициатором централизации сис темы обучения? Для создания такой системы довелось ли собственникам и менеджменту чем то жертвовать? А. Ф.: Когда компания строится с нуля, а стратегия определяется по ходу развития, собственники ничем не жертвуют. Структура и функции департамента по управлению пер соналом в том виде, в котором они есть сей час, формировались эволюционным путем, по мере возникающих задач. Как и в отноше ниях с внешними клиентами компании, здесь первична потребность, однако, правда, в данном случае внутренних клиентов. Воз никла, к примеру, необходимость обучить со трудников определенным навыкам или зна ниям. Компания создает отдел обучения, ко торый после может перерасти в серьезную внутреннюю структуру. Реализация програм

êåéñ

МОТИВАЦИЯ

мы централизованного обучения персонала — это преж де всего инвестиция. Конечно, отдача будет не сразу, но в будущем, мы уверены, обернется серьезными диви дендами и конкурентными преимуществами.

темы, которая была бы действительно эффективной. Это не значит, что вопросами резерва не нужно заниматься. Но я уверен, что такая система должна быть в первую оче редь «прописана» в голове у каждого менеджера.

Создание функции обучения персонала — это прежде всего инвестиция, а не просто трата Точно так же и с другими проектами в этой области. Скажем, поначалу наши менеджеры отбирали сотрудни ков самостоятельно. Потом, когда компания столкнулась с необходимостью массово подбирать персонал, стало очевидно, что силами только управленцев указанный процесс поддерживать не удастся. Так возникла необхо димость централизовать функции подбора персонала и был организован отдел подбора и адаптации. Тем не менее, как я уже говорил, полностью формали зовать бизнес процессы мы не можем себе позволить. В частности, вопросами развития персонала руководители занимаются самостоятельно. Приветствуется, когда у ме неджера есть сотрудник, который позиционируется как преемник. У нас были попытки создания каких то фор мальных процедур. Но пока я не видел — и не только в нашей компании — ни одной подобной формальной сис

денег

В некоторых компаниях, особенно производствен ных, управленцы принимают минимальное участие в развитии своих сотрудников. У нас это просто невоз можно, так как весь бизнес держится на людях, их ин теллекте. И я как президент компании около 70% своего рабочего времени уделяю работе с людьми. Особое вни мание уделяю подбору сотрудников в департамент по работе с персоналом. Это люди, которые на 100% долж ны сами соответствовать корпоративной культуре и уметь оценить, распознать схожие ценности у соискате ля. Это понимание невозможно формализовать. Оно предается каким то «химическим» путем от человека к человеку. Руководитель подбирает себе команду с общи ми/схожими ценностями, они в свою очередь ретранс лируют их на свое окружение и т. д. Такая каскадная си стема позволяет охватить всю компанию.

Справка 1990-1993 гг. — 1 октября 1990 г. была основана компания «Информационные Компьютерные Системы» (ICS). 1994-1995 гг. — создан надежный научно-производственный фундамент для дальнейшего развития компании. 1996-1997 гг. — компания развивает направление структурированных кабельных систем и систем энергообеспечения. Накопленный в эти годы опыт построения IТ-инфраструктуры предприятий позволил быстро перейти к системной интеграции. 1998-1999 гг. — в период глубокого кризиса сформировались повышенные требования к информационным технологиям как единому программно-аппаратно-административному

комплексу. Это определяет основное направление развития компании — построение на предприятиях заказчиков интегрированных систем из множества подсистем. В эти годы начинается активное развитие сети филиалов компании. 2000-2001 гг. — значительное ускорение научно-технического прогресса привело к появлению нового вида наших услуг — консалтинга в области комплексных информационных систем. 2002-2003 гг. — для оптимизации внутренних бизнес-процессов создана корпорация «Инком», в которую вошли компании, ранее составлявшие холдинг «Информационные Компьютерные Системы». В течение года

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

региональная сеть корпорации «Инком» пополнилась 8 новыми филиалами, увеличив их общее количество до 26 во всех регионах Украины. 2004-2005 гг. — планомерно улучшая уровень обслуживания своих клиентов, корпорация «Инком» объявляет о создании принципиально новой концепции работы с заказчиком — IT-интеграции. 2006-2007 гг. — бурный рост входящих в корпорацию предприятий потребовал пересмотра подходов к управлению. В ходе реструктуризации из состава «Инкома» выделено несколько бизнес-единиц, способных эффективнее удовлетворять запросы клиентов и динамичнее развиваться.

МОТИВАЦИЯ

HRM: Динамика роста вашего бизнеса, очевидно, требует новых людей. Причем в больших коли чествах. Как вы справляетесь с этой задачей? А. Ф.: После 2005 года с Запада хлынул большой поток инвестиций, стали расши ряться наши офисы и офисы партнеров. Та кой динамичный темп развития потребовал большого количества квалифицированных сотрудников в различных сферах деятельно сти компании. Если раньше на рынке было большое количество специалистов, которые готовы были работать за относительно не большую плату, то сегодня рынок труда стал более структурированным. Дефицит кадров все более отчетливо проявляется в нашем сегменте. Мы испытываем большую потребность в уникальных специалистах, с серьезным опы том реализации определенных задач, знанием передовых технологий, которые требуются для сложных проектов. Искать таких людей действительно не просто. Рекрутинговые агентства зачастую не могут справиться с на шими задачами, поскольку не достаточно глу боко разбираются в специфике компании и самой должностной позиции.

êåéñ

HRM: «Инком» — авторитетный бренд для соис кателей. Скажите, ощущаете ли вы реальные выгоды обладания раскрученным брендом работодателя? А. Ф.: В стратегии «Инкома» есть пункт «Компания привлекательная для персонала». При этом к инструментам внешнего PR, целе направленно влияющим на имидж «Инкома» как компании работодателя, мы прибегаем достаточно редко. В «Инкоме» сильная кор поративная культура. У нас интересно рабо тать. Это и демократичность отношений, и ра бота с ориентацией на цели, а не процессы, взаимное доверие и открытость. Эта позитив ная внутренняя энергия неизбежно выходит наружу, под ее влиянием оказываются и те, кто с нами сотрудничает. Кроме того, первое, что привлекает специалистов в «Инкоме» — лидирующие позиции компании в отрасли. В быстрорастущей компании лидере есть реаль ные возможности для приобретения новых знаний и опыта. Да и IT рынок привлекате лен сам по себе. По своей сути это рынок про двинутых людей, с прогрессивными взгляда ми и «тонкими» подходами ко всему, что они делают. В нашей компании небольшая теку

êåéñ

МОТИВАЦИЯ

Александр Федченко: «Если компания способна реализовывать новые и интересные проекты — это является лучшим способом удержания персонала».

честь кадров (16% включая произ водственный персонал). Несмотря на вышеупомянутый дефицит кад ров, у нас практически нет незапол ненных вакансий. HRM: А кто тот кандидат, которого охотно примет ваша компания? А. Ф.: Прежде всего, это человек, которому близки наши корпоратив ные ценности. «Наш» сотрудник дол жен быть честным, инициативным и амбициозным, стремиться к самораз витию. Важно, чтобы каждый сотруд ник был «на своем месте», на кото ром у него была бы цель не только за рабатывать деньги, но и привносить новые идеи, развиваться самому и развивать то направление, в котором он работает. Для меня очень важно, чтобы у человека горели глаза. Если работа не вдохновляет, то рано или поздно продуктивность падает. Мно гие сотрудники в нашей компании задерживаются на рабочем месте пос ле шести вечера, причем не для того, чтобы подтянуть какие то рабочие вопросы, а с целью обучения, обмена информацией, просто для того чтобы поиграть в компьютерные игры. Не формальное общение между людьми, их желание быть в компании для ме ня является показателем привержен ности «Инкому».

HRM: Как вы определяете, «подружит ся» ли новый сотрудник со сложив шейся корпоративной культурой, или наоборот — будет конфликтовать? А. Ф.: Ответ на этот вопрос нужно найти на этапе подбора. Выявив мо тивы кандидата, мы стараемся по нять, сможем ли предоставить ему пространство для реализации его це лей. Когда человек увлечен своей ра ботой, он готов на большее, чем от него требуется. Если бы передо мной стоял выбор принять на работу чело века вдохновленного, но не доста точно умелого или опытного специа листа с «потухшим» взглядом, я вы брал бы первого. Главное, чтобы бы ло желание и способности к обуче нию. Необходимое поле для разви тия мы предоставим. HRM: Не секрет, что ставка на моло дежь, пусть даже талантливую и вы сокомотивированную, — более слож ный путь, чем покупка квалифициро ванных кадров. Поделитесь своими находками и фирменными наработка ми относительно того, как обучать и адаптировать молодых сотрудников, не дав им «перегореть» и разочаро ваться раньше времени? А. Ф.: Главное — предоставлять воз можности для развития, как следствие — карьерного роста. Не забывайте,

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

«Инкому» 18 лет: у нас уже есть своя история, но мы намного гибче бизне сов, чья история измеряется многими десятками лет, где все процессы от шлифованы до блеска и человеку ни чего не остается, как выполнять по инструкции работу на своем участке. Мы можем себе позволить предостав лять возможности развития не только там, где ты работаешь, но и в смежных направлениях. Предлагай, учись, до казывай свою эффективность. А для талантливого, инициативного и амби циозного человека такая возможность всегда важна. Мы используем различные стан дартные инструменты мотивации и удержания персонала, которые, воз можно, не отличаются от методов, применяемых нашими конкурента ми. Но наша особенность заключает ся в созданной атмосфере, в которой есть реальный шанс построить ус пешную карьеру. Конечно, можно придумывать множество программ по привлечению талантливой моло дежи. Но если компания не сможет дать таким людям работу, которая действительно им интересна, они уй дут. Мы не работаем ради процессов, мы работаем на развитие компании и ее сотрудников. Один из проектов, который сейчас реализуется в рамках стратегии раз

МОТИВАЦИЯ

вития талантливых сотрудников — сотрудни чество с бизнес школой МИМ. Уже несколь ко лет «Инком» предоставляет наиболее пер спективным и талантливым, по мнению руко водства, сотрудникам возможность бесплат ного бизнес обучения. Сейчас мы планируем направить действия на то, чтобы полученные в результате знания таланты можно было бы применять в решении нынешних бизнес за дач уже в процессе обучения. Для реализации этого будет проведена оценка того, насколько люди, прошедшее обучение, научились мыс лить стратегически, креативно, руководству ясь критериями бизнеса. HRM: В то время как работодатели сетуют на не постоянство персонала и гонку за более выгод ными предложениями, сложно представить, как лишь при помощи атмосферы в компании и корпоративной культуры можно удержать цен ных сотрудников… А. Ф.: Наша практика доказывает обратное. Лучшим способом удержания является постав ленная на поток реализация новых смелых про ектов. Например, у нас есть проектный персо нал, приходящий в компанию под реализацию

êåéñ

какого то конкретного проекта, срок выполне ния которого, скажем, два года. Когда проект завершен, ничем не удержишь человека, кроме как новым проектом — более сложным и инте ресным. То же касается и топ менеджмента. Для любого управленца самая сильная мотива ция — достижение целей компании, получение нового менеджерского опыта. И нет ничего ху же, чем попасть в компанию, где все функции и процессы уже распределены. Ведь управленцу важно творить, строить, воплощать идеи и ви деть результат — рост компании. HRM: Но есть же и такие, кто, несмотря на уси лия, не оправдывает ожиданий компании. Как расстаетесь с ними? А. Ф.: Все зависит от причин увольнения. Если человек увольняется за воровство или недобросовестное отношение к компании и работе, то делаем мы это резко, без социаль ных возмещений и хороших рекомендаций. По отношению к таким сотрудникам у нас од нозначная политика, независимо от регалий и прошлых достижений. Если человек не может выполнять свои обя занности по причине отсутствия желания или

êåéñ

МОТИВАЦИЯ

опыта, мы стараемся найти для него применение в той сфере, где он смо жет успешно работать. Мы предос тавляем сотрудникам шанс разви ваться, обучаем человека до тех пор, пока он не реализуется. Иногда люди начинают приносить пользу компа нии не раньше чем через год. Все это время мы терпеливо ждем. Если все таки у него ничего не получается, мы расстаемся с ним в хороших отноше ниях, даем ему хорошие рекоменда ции и будем рады за него, если он сможет построить свою карьеру в другой компании HRM: Какие новые задачи и цели ста вятся перед компанией «Инком» сей час, и как в связи с этим будут меняться подходы управления персо налом? А. Ф.: Сегодня идет разработка стратегии компании на следующие три года. Одна из стратегических це лей текущего этапа планирования, как я уже говорил, звучит следующим образом: «Инком» — компания, при влекательная для персонала. В буду щем мы по прежнему станем стре миться, чтобы быть одним из лучших работодателей, но усилим действия по привлечению «свежей крови».

Также важной задачей стоит создание системы передачи опыта (внедрение наставничества и коучинга). «Инком» — компания, развиваю щаяся в разных направлениях и за нимающая много ниш. В одних по дразделениях ощущается существен ная нехватка персонала, соответ ственно акцент делается на рекру тинг, в других существует уже устояв шаяся система как по отношению к персоналу, так и по отношению к клиентам и конкурентам. В этих на правлениях уже другая политика от носительно подбора людей. Нельзя сказать, что в ближайшие три года мы существенно поменяем подход управления компанией, и персона лом в том числе. Еще в 1998 году, когда был серьез ный кризис и в компании, и в от расли целом, мы не меняли полити ку управления персоналом. Мы за морозили набор персонала, но тем не менее, никого не уволили. Тогда это сыграло важную роль. Многие конкуренты разорились, потому что сократили штат. Независимо от то го, какие проекты мы будем реали зовывать в будущем, стратегия ра боты с персоналом кардинально не поменяется.

HRM: Как, на ваш взгляд, будет разви ваться рынок труда в IT сфере в обоз римом будущем? А. Ф.: В сфере IT знания особенно быстро устаревают. Так, нынешние программы по сетевому оборудова нию в КПИ уже очень скоро станут никому не нужными, поскольку все время мы становимся очевидцами рождения новых решений. И челове ку, окончившему этот вуз, для рабо ты нужны будут совершенно другие знания. Количество выпускников, чьи знания не нужны бизнесу, увели чивается. А это значит, что им нужно переучиваться. С развитием экономики увеличи вается спрос на IT обслуживание. В том числе растет потребность в ква лифицированном персонале. IT технологии — это прежде всего сер вис, развитие и упорядочение рабо ты и процессов. Хотя сейчас 80% оборотов в IT отрасли приходится на оборудование, с ростом эконо мики в стране будет увеличиваться спрос на сервис, а соответственно будет необходимо большее количес тво людей, которые станут его пред оставлять. А это качественно новые требования к персоналу, его знани ям и навыкам. ■

ÏÌÂÌËÂ Виктор Демьянец, директор по персоналу корпорации «Инком»: — Мы определились с базовыми направлениями обучения, которое необходимо для сотрудников нашей компании: это продажи, управление, профессиональные навыки, введение в должность нового сотрудника. По всем этим направлениям созданы программы, реализация которых прописана и утверждена. Например, тренинг по продажам мы реализуем для новых сотрудников, которым необходимы базовые навыки продавца. Традиционно сотрудники, прошедшие испытательный срок, проходят этот тренинг после того, как получили обучение на рабочем месте с помощью наставника. На тренинге они обучаются

правильному взаимодействию, навыкам, необходимым успешному продавцу. Аналогично существуют базовые тренинги по управлению персоналом для сотрудников, только занявших менеджерскую должность. И, конечно же, есть программы по требованию, посвященные узким направлениям. К примеру, по продажам у нас существует трехуровневая программа, в которой даются не только базовые навыки, но и дополнительные: ведение переговоров, взаимодействие с клиентом и т. д. Внутреннее обучение составляет 70-80%. Мы используем наш опыт, проверенный на практике. К проведению тренингов

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

подключаем ключевых специалистов в определенной сфере. К примеру, PR-менеджера мы привлекаем в роли спикера на тренинг по проведению презентаций, а директора по продажам на тренинг по развитию навыков продаж и т. д.

СИТУАЦИЯ

Семейный Текст: Аля Кухарчук

подряд

Кондитерская фабрика готовится к запуску нового продукта. За две недели до старта кампании давние партнеры отказываются от сотрудничества. Вицепрезидент по маркетингу предлагает альтернативу — заключить договор с новым молодым рекламным агентством, которое обещает подготовить и вовремя запустить кампанию за меньшие деньги. Начав работать с новым агентством, директор фабрики узнает, что собственником рекламного агентства является сестра его вице-президента по маркетингу. Как поступить заказчику? Закрыть глаза на родственные связи? Или наоборот — указать вице-президенту на то, что такие трюки в компании недопустимы? Выбрать принципиальность или причинить ущерб бизнесу? 5353

СИТУАЦИЯ

оздний вечерний звонок застал Виктора Леонар довича врасплох и изряд но испортил ему сон. Ут ром, чувствуя себя раз битым и нездоровым, Виктор Гарпунов зашел к себе в кабинет. Там в тишине он еще раз хоро шенько обдумал то, что ему вчера вечером сооб щил расторопный вице президент по марке тингу Игорь Кнышев. По словам Кнышева, их (вернее, Гарпунова) компанию в преддверии крупномасштабной рекламной кампании бросило на произвол судьбы рекламное агентство. То есть, как ска зал Игорь, вчера владелец этого агентства вы звал маркетолога на переговоры и, ссылаясь на серьезное удорожание расходных материалов, просил повысить стоимость расходов на рек ламную кампанию на пятнадцать процентов. В противном случае рекламщик якобы отказы вался от работы с ними… Ситуация казалась какой то надуманной и чересчур драматической. Гарпунов решил сам во всем разобраться и переговорить с директо ром рекламного агентства сегодня же. В прин

ципе, это не был форс мажор, до начала рек ламной кампании еще оставалось достаточно времени, многое можно успеть, даже наняв ко го то нового. Переносить сроки кампании Гарпунов не мог: конкуренты не спят. Как до ложила «внутренняя разведка», они собирают ся выпускать аналогичную продукцию. А по вышение стоимости рекламной кампании на 15%, как просит директор агентства, это уже перебор. Виктор и так влез в кредиты на обо рудование и сырье, решив выпускать новую продукцию. Какое уж тут повышение стоимо сти рекламной кампании — тут надо еще ус пешно отбить все займы. Собственно, именно эти мысли и не давали Виктору Леонардовичу сегодня ночью спокойно спать.

Новый партнер Однако решимость по поводу переговоров с директором рекламного агентства несколько поутихла. Помог, как всегда, умница и правая рука Игорь Кнышев. С сияющей физиономи ей он заглянул в кабинет шефа: — Виктор батькович, здрасьте. Прошу про щения за вчерашнюю слабость и поздний зво

навел справки и

Гарпунов

выяснил, что владелица «Баклажана» —

сестра вицепрезидента по маркетингу кондитерской фабрики «Рододендрон» 54

СИТУАЦИЯ

нок. Да еще и с такими (Игорь выразительно повел бровя ми) новостями. Но не отчаивайтесь, я нашел выход. Мы сменим агентство — с утра я уже навел мосты. Есть такое небольшое агентство — «Баклажан» называется. Они го товы работать даже дешевле, чем наше теперешнее агент ство «Яблочко». Я подсчитал — экономия за всю кампа нию получается процентов пять десять. Без потери качес тва, конечно. — А почему ты так уверен, что без потери? — поинтере совался Виктор Леонардович. — Да потому что мы им передадим все, что мы уже име ем по кампании и что оплатили «Яблочку». То есть начи нать они будут не с нуля. К тому же медиаплан у меня то же есть, и мы сможем быстренько переоформить догово ры с телеканалами, радио и операторами наружной рекла мы. Ведь мы точно знаем, что это время и эти места уже забиты под нашу кампанию «Яблочком». В общем, выкру тимся. Ребята в «Баклажане» толковые. Я с ними общался не раз. — А почему тогда мы работаем до сих пор с «Яблочком», если в «Баклажане» все так здорово? — Да потому что вы, извините, Виктор Леонардович, очень любите «Яблочко», и я не решался вам противоре чить. Как говорится, не было бы счастья, да несчастье… — Помогло, говоришь? — Ну что ж, у меня нет оснований тебе не доверять. Дер зай. Но чтобы кампания была запущена ровно через две недели, как и было запланировано. Иначе шкуру спущу, Игорек. Собственно, тогда ничего спускать и не придется — конкуренты нас вдвоем съедят. — Будет сделано, товарищ директор!.. Так шутливо закончился этот разговор. И Гарпунов, вздохнув с облегчением (теперь не придется объясняться с директором «Яблочка», и все проблемы будут решены), погрузился в привычную рабочую рутину. «Баклажан» явно трудился в поте лица — Игорь чуть ли не каждый день докладывал о том, как продвигаются дела с кампанией. Приносил на утверждение какие то реклам ные макеты, презентации, таблицы с медиапланами. В об щем, горел на работе. Таким Виктор Леонардович своего прагматичного вице президента еще никогда не видел. И это не могло не радо вать. Потому что, глядя на Игоря, он вспоминал себя де сять лет назад, когда нынешнее крупное производствен ное объединение «Рододендрон» было еще маленьким це хом по производству пирожных и тортов. Тогда цех обслу живал лишь десять торговых точек. Гарпунов в то время как раз окончил бизнес школу и решил применять знания на практике. Вот тогда у него, так же как у Игоря сейчас, горели глаза и точно так же он радовался каждый раз, ко гда удавалось хоть немного расширить бизнес, увеличить прибыль, привлечь покупателей. Когда Кнышев пришел на предприятие, «Рододендрон» был ведущим в регионе кондитерским комбинатом. И у

СИТУАЦИЯ

Гарпунов знал, что Игорю хочется полета, хочется какогото прорыва, а не простой очередной кампании него не было возможности пройти путь с самого начала. Но он всегда был очень ис полнительным и «правиль ным». Иногда даже Виктора пугала эта правильность Игоря. Эдакий эталонный менеджер, передо вик капиталистического труда, что ли. Но без блеска в глазах. Но зато все по правилам и четко. Поэтому Виктора Леонардовича не могло не радовать то, что наконец то его правильный вице президент хоть немного ожил. Это вселяло в Гарпунова на дежду, что рекламная кампания будет удачной и не столь «тра диционно маркетинговой», как обычно. Видит бог, Виктор Лео нардович и правда как то очень трепетно от носился к предыдущему партнеру в области рекламы — агентству «Яблочко». Может, пото му что Сергей Яблочков, его владелец, был лично ему, Леонардовичу, симпатичен. Может, потому что внушал доверие их послужной спи сок. Нужно отдать Яблочкову должное, он все гда шел навстречу «Рододендрону», делал мно гие вещи без предоплаты, придерживал хоро шие места в СМИ… Но Виктора всегда неот вязно преследовала мысль, что где то они не дорабатывают. Уже три кампании, правда, меньшего мас штаба, чем нынешняя, было проведено и орга низовано «Яблочком» для «Рододендрона». Они все были хорошие, качественные, доброт ные, выверенные… Эпитетов еще много мож но было бы подобрать. Но не было бы в этом ряду эпитета «смелый», потому что все кампа нии были чересчур «прилизанными». Возмож но, в этом вина самого Гарпунова, ведь именно он утверждал идеи и стратегии всех кампаний. Но и Яблочков всегда шел у него на поводу, никогда не доказывал, что надо по другому, не предлагал ничего смелого и необычного. Все

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

стандартно. Веселая семья ест вкусные конфе ты на дне рождения сына, молодая парочка танцует, а шоколад льется рекой, купи шоко ладку — выиграй машину, подросток жует ба тончик и счастливо улыбается… В общем, все как обычно, как делали до этого сотни и тыся чи кондитерских компаний всего мира. Нет, Гарпунов не мог упрекнуть «Яблочко» в некачественной работе. Кампании проходили, продажи росли, в принципе, все было хорошо. Боязно даже было подумать о том, чтобы что то или кого то (в данном случае Яблочкова) менять и подписывать договор с новым агент ством. Да еще в таких обстоятельствах. Виктор Леонардович решил: все, что ни делается, — к лучшему. Возможно, именно потому, что все было так накатано и гладко, так тяготился и не испыты вал особого энтузиазма Игорь. Гарпунов знал: Игорю хочется полета, какого то прорыва, а

СИТУАЦИЯ

не простой очередной кампании. Он не раз говорил об этом Гарпунову. Но Виктор только отмахивался от Игоря, мол, от добра добра не ищут… Но тут помогли обстоятельства. Макроэкономические — повышение цен на материалы для рекламы, и микро экономические — из за роста цен вырос и процент, ко торый рекламное агентство хотело заработать на кампа нии «Рододендрона». Безусловно, Яблочкова можно бы ло понять — не за свои же деньги он должен был заку пать материалы… Но тогда почему «Баклажан» согласился работать за меньшие деньги? Ведь масштаб кампании отнюдь не уменьшился, широта охвата аудитории тоже. За счет чего они будут экономить? Гарпунов еще какое то время волно вался, пока его не отвлекли новые дела и заботы. Он при вык доверять Игорю, и тот его еще никогда не подводил.

Рекламный брат Вчера Игорь принес на согласование новые макеты, разработанные дизайнером «Баклажана». Поначалу Вик тор Леонардович опешил. Это было весьма неожиданное решение. Это было действительно смело. Решиться или не решиться? Ведь только вчера Гарпунов вспоминал, что все рекламные кампании «Рододендрона» были прили занными и чересчур хрестоматийными. Игорь, на лице которого читалось явное удовольствие от сделанного «Баклажаном», все же дипломатично мол чал. Ждал, пока шеф скажет свое первое и веское слово. Гарпунов тоже молчал. «Такие картинки явно привлекут внимание, — рассуждал он. — За счет этого можно сэко номить на количестве рекламных носителей, задейство ванных в кампании. Однако заставят ли они купить про дукцию нашей фабрики? Итак, надо на что то решаться… Или взять паузу?». Виктор Леонардович, несмотря на спешку с запуском кампании, все таки взял тайм аут до утра. Утром он обе щал Кнышеву дать окончательный ответ. Оставшись в офисе после окончания рабочего дня, Гар пунов решил пройтись по коридорам административного здания. Давно он не делал такого «променада». Проходя по коридору второго этажа, он увидел свет за дверью одного из директоров производства — Валентины Дмитричук. Валя всегда слыла трудоголиком, поэтому Гарпунов не удивился, что она до сих пор на работе. Он вдруг решил во что бы то ни стало попить кофейку с Ва лентиной Васильевной, а заодно и поболтать. Ведь она была из старой гвардии, с которой «Рододендрон» делал свои первые шаги. Именно Валентина была инициатором разработки принципиально новой рецептуры конфет, ко торые они сейчас запускали в производство и для продви жения которых и затевалась вышеупомянутая рекламная кампания. — Привет, все работаешь? — Гарпунов заглянул в каби нет Дмитричук.

СИТУАЦИЯ

— Виктор Леонардыч, заходи заходи. Я как раз собиралась кофейку выпить. Присоединяйся. — Не откажусь, если честно… Валя, я вот че го. Хотел бы с тобой посоветоваться. Ты уже на верняка знаешь, что мы сменили рекламное агентство. Правда, мы не объявляли об этом всему совету директоров, потому что решение принималось в спешке — за две недели до нача ла кампании «Яблочко» решило увеличить сто имость своих услуг и цены. — Конечно, слышала. Слухами земля пол нится. — Так вот, «Баклажан», новое рекламное агентство, предлагает нам совершенно новую концепцию кампании. Времени очень мало. Мне нужно принимать решение сегодня. Ска жу откровенно, кампания смелая. Мне нравит ся, но вдруг потребитель не поймет? — Погоди, ты сказал, «Баклажан»? — Ну да, а что? — Мне кажется, я где то слышала это назва ние… Сейчас пороюсь в своих визитках… Вот, на шла. Кнышева Ирина Сергеевна, директор РА «Баклажан»… Однофамилица нашего Игоря…

Вряд ли это было совпадением. В такие чу деса здоровый циник Гарпунов уже давно не верил. А утром Гарпунов навел справки и выясни лось, что владелицей «Баклажана» является никто иной, как сестра Игоря Кнышева, вице президента по маркетингу кондитерской фаб рики «Рододендрон»… Первым порывом было мальчишеское — пойти и набить этому нахалу морду. Потом были долгие рассуждения с са мим собой на тему о том, как никому нельзя до верять вообще. Дальше мысль потекла в на правлении вреда для бизнеса… И получалось, что вреда то как раз никакого и нет. По крайней мере пока. «Баклажан» согласился работать в сумасшедшем цейтноте, за меньшие деньги, чем «Яблочко», и при этом выдал весьма инте ресную идею для кампании, которая за счет своей яркости может еще помочь сэкономить расходы на размещении рекламы… В общем, к десяти утра, то есть началу рабочего дня, Вик тор Леонардович решил ничего пока Игорю Кнышеву о своем открытии не говорить и оста вить все как есть. ■

Ситуацию комментирует Сергей Химченко, управляющий партнер компании «КМК Бизнес Тренинг», партнер международных тренинговых компаний TACK и TMI в Украине. Принципиальность — не синоним глупости или жесткости. Принципиальность — свойство сильной и цельной личности, важное качество руководителя. Настоящая принципиальность принесет отнюдь не ущерб, а пользу бизнесу. что, собственно, произошло? Внешне — все просто замечатель но. Подрядчик работает в услови ях цейтнота и за меньшие деньги, выдал интересную идею и помог сэкономить расходы на размещении рекламы. Чем плохо? За что «бить морду» нахалу марке

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

тологу? Тут впору премию выписывать вице президенту по маркетингу за эффективную ра боту и сэкономленные для компании средства по результатам рекламной кампании. (Правда, хотелось бы прежде знать эти результаты.) Ну, оказалась владелица «Баклажана» сестрой Игоря Кнышева, этого самого вице президен

СИТУАЦИЯ

та по маркетингу. Так что? Все директора рек ламных компаний чьи то братья, сестры, дети или родители. Так чем же Кнышева хуже, к примеру, некоей условной Бышевой, тоже чьей то дочери или сестры? Напротив, работа ет Ирина Кнышева вместе со своим «Баклажа ном», судя по всему, весьма профессионально. Попробуем рассмотреть, однако, описывае мые события с точки зрения поведения руко водителей в сложной ситуации. Виктор Гарпунов, директор кондитерской фабрики «Рододендрон», опытный руково дитель, более десяти лет возглавляет компа нию, вывел ее в лидеры в регионе. Его безус ловными достоинствами является рассуди тельность, умение «не рубить с плеча», а взвешивать все «за» и «против» принимае мых решений. Однако в ситуации небольшо го форс мажора (возникли некоторые во просы с проверенным рекламным агент ством «Яблочко») проявилась обратная сто рона его достоинств: нерешительность, не желание принимать непростые решения, от сутствие лидерских качеств. Позвонил ли Гарпунов своему проверенному партнеру, с которым провел не одну рекламную кампа нию и который их никогда не подводил, вы яснил ли он, чем вызвано подорожание ус

Если

достигает результата? Не сообщает директору важную информацию о руководителе агент ства «Баклажан» (не важно, кто там работает, главное — свое дело знает!). Ладно, спишем это на отсутствие интереса к новому партнеру у самого директора и недостаточную комму никацию среди руководителей предприятия. Но «удаление» рекламного агентства «Яблоч ко», проверенного партнера «Рододендрона», вызывает вопросы. Хотя и это Игорь делает с молчаливого согласия директора. Он переда ет наработки «Яблочка» их прямому конку ренту «Баклажану». А ведь, кроме этической стороны вопроса, эти наработки еще имеют некоторую ценность… Судя по всему, Игорь — профессионал своего дела. Вряд ли имеет смысл давать ему какие либо советы в плане маркетинга. Хотелось бы только пожелать ему более «прозрачно» вести маркетинговые дела и открыто обсуждать возникающие проблемы. Компании «Рододендрон» необходимо се рьезно задуматься об улучшении внутренней коммуникации. Возникает впечатление, что в ответственный момент выхода нового про дукта, когда нужен обмен информацией, не обходимо согласовывать и фокусировать уси лия, одни руководители не знают, что делают

родственные связи помогают бизнесу — то почему бы и нет? луг? Нет! А ведь цены на материалы действи тельно растут, а «Яблочко» всегда шло на встречу «Рододендрону». Логично предполо жить, что и на этот раз «Яблочко» могло бы и повременить с оплатой. В сложных ситуаци ях руководитель просто обязан брать на себя лидерство, действовать решительно и прини мать непростые решения. Директор ушел в сторону и делегировал принятие решения по смене рекламного партнера своему подчи ненному. За решение подобной стратегичес кой задачи отвечает все таки руководитель, а не его заместители. Игорь Кнышев, вице президент фабрики по маркетингу, умница, правая рука директо ра, эталонный менеджер, передовик капита листического труда, делает все по правилам и четко. Нет оснований ему не доверять (как считает директор) и считать, что он не дей ствует в интересах компании. Интересы и це ли компании для него как раз важны. Ведь он горит на работе. Но какими средствами он

другие, а если и знают, то не говорят. Что то подсказывает, что сложно будет компании с такой культурой добиться больших успехов и опередить конкурентов. Коммуникацию в компании нужно усиливать за счет регуляр ных (и внеочередных) рабочих встреч, про ектных групп, мозговых штурмов, work shop и собраний. Наконец, как поступить директору? Естест венно, анализировать ситуацию, делать выво ды. И, безусловно, общаться с подчиненны ми. Он опытный руководитель и умеет это де лать. Закрыть глаза на родственные связи? Ес ли родственные связи помогают бизнесу — то почему бы и нет? Выбрать принципиальность или причинить ущерб бизнесу? Принципиальность — это не синоним глупости или жесткости. Принци пиальность — свойство сильной и цельной личности, важное качество руководителя. По этому настоящая принципиальность прине сет отнюдь не ущерб, а пользу бизнесу. ■

СИТУАЦИЯ

Ситуацию комментирует Юрий Гладкий, консультант по коммуникациям Tzar’s Collection Hotels&Resorts, директор по стратегическому планированию Marks Ukraine. Если человек не думает о карьере, продукте, бренде и компании в целом, а также о своих перспектива в ней, то качество и эффективность рекламы уходят на второй план. писанная ситуация напомнила мне офисную поговорку: мар кетологи очень любят смотреть на морской прибой с берега: от кат за откатом. Маркетинг, как и множество других сфер сегодня, попал под влияние и. о. господина Отката. При этом ва риантов этой нелегальной «премии» в сфере создания и вывода продуктов на рынок мно жество — от отката за рекламные контракты до мелких «премий» за размещение рекламы в определенном издании или медиа в целом. Соответственно главная и самая большая проблема, которая может возникать в этом случае, — ущерб качеству. Если человек не ду мает о карьере, продукте, бренде и компании в целом, а также о своих перспектива в ней, то качество и эффективность рекламы уходят на второй план. Номер один в этой ситуации — левые деньги, которые человек получает от подрядчика. В нашей ситуации главная проблема, ко торая может в будущем стать перед директо ром предприятия, — срыв рекламной кампа нии и соответственно возможная потеря до ли рынка или спад продаж. В то же время до верять теперь вице президенту по маркетин гу и любым его отчетам об эффективности проводимой кампании не имеет смысла: ве роятнее всего, они будут позитивными, а возможный спад продаж будет обосновы ваться множеством других причин, но толь ко не рекламой, от которой теперь «питает ся» руководитель службы маркетинга пред приятия. Учитывая данный факт, наиболее

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

логичными сейчас являются следующие дей ствия со стороны директора. 1. Личная встреча с директором агентства, с которым ранее работало предприятие и кампании которой до сих пор эффективно сказываются на результатах продаж. В рабо те с агентствами это существенный показа тель. Важно объяснить руководителю агент ства сложившуюся ситуацию и получить подтверждение относительно того, что агентство сможет сейчас разработать кампа нию с указанием сроков ее запуска. Как пра вило, агентства, особенно ели речь идет о постоянных клиентах, всегда идут навстречу, выполняя проекты различной степени слож ности в короткие сроки. 2. После получения подтверждения от агентства о готовности провести работы над кампанией определить и. о. вице президента по маркетингу или делегировать функции перспективному сотруднику из отдела. 3. Уведомить вице президента по марке тингу о решении работать с предыдущим агентством на прежних финансовых услови ях и о том, что никакого завышения цены с их стороны не было. Кроме того, стоит также высказать все подозрения относительно ны нешнего «подшефного» агентства, предло жив вице президенту по маркетингу добро вольно написать заявление об увольнении. Даже если агентство сестры руководителя по маркетингу способно действительно со здать яркий прорывный продукт, в этой си туации получится как в анекдоте, где ложки вернули, а неприятный осадок остался. ■

СИТУАЦИЯ

Ситуацию комментирует Станислав Загурский, директор компании «Колорис».

Прежде чем дать оценку действиям вице-президента по маркетингу Кнышева, руководитель компании Гарпунов должен прояснить те факты, которые остались «за кадром». у что ж, Виктор Гарпунов получил легкий, но вызов. С чего начать? Прежде всего успокоиться, закрыть ся в кабинете, отключить телефоны, налить в чашку кофе и расставить «фигуры на шахматной доске». Что имеем? Провай дера рекламной кампании поменяли на «родствен ную» вице президенту по маркетингу компанию. Хорошо это или плохо — надо решить. Начнем с ги потез и фактов. Гипотеза первая: вице президент не чист на руку и ведет свою игру в свою пользу. Его возможные це ли: заработать больше денег и реализовать свои идеи. Если это так, то для компании данная ситуа ция обозначает следующее: утрату хороших отношения с компанией «Яб лочко», ущерб имиджу компании «Рододенд рон» среди провайдеров; налицо факт: в компании есть опасный че ловек; эффект от рекламы может оказаться обратным ожидаемому. Из за чего компания теряет не только деньги на неэффективную рекламу, но также ставит под удар планы выпуска новой продукции. Гипотеза вторая: вице президент искренне заин тересован в развитии компании и успешности своих действий. Он пытается спасти рекламную кампа нию и, чтобы не терять время на поиск нового про вайдера, привлекает для проведения рекламной кампании тех, кого знает и доверяет — фирму своей сестры. Последствия: все не так уж и плохо, правильные действия ме неджера спасают ситуацию;

«Рододендрон» среди провайдеров рекламы может получить имидж компании, которая может «кинуть» (так как за материалы не за плачено); в рядах компании — «преданный» человек; эффект от рекламы может оказаться обратным ожидаемому. Из за чего компания теряет не только деньги на неэффективную рекламу, но также ставит под удар планы выпуска новой продукции. Проанализировав возможные последствия обеих гипотез и факты, изложенные в материале, мы ви дим некоторые неясности. Так, к примеру, непонят но, что происходило на переговорах между «Яблоч ком» и Кнышевым. И почему вдруг «Яблочко» так нелояльно отнеслось к своему старому клиенту. Выбор действий в сложившейся ситуации неве лик. На мой взгляд, руководителю «Рододендрона» следует сделать следующее. 1. Лично встретиться с руководством компании «Яблочко» с тем, чтобы возобновить отношения и выяснить, как прошли предыдущие переговоры, почему компания резко подняла цены, какие есть возможности удешевления стоимости работ. Ре зультаты этой встречи могут многое прояснить и оценить действия вице президента по маркетингу. 2. Коллегиально оценить предложенный «Бакла жаном» вариант рекламной кампании (пригласить для этого внутренних специалистов компании и внешних независимых консультантов). 3. Урегулировать вопрос с использованием мате риалов, разработанных компанией «Яблочко». 4. На будущее продумать меры, которые позволят вернуть контроль над отношениями с поставщиками и подрядчиками. ■

ТОП-ВЗГЛЯД

Тяжелая ноша

мотивации Вопрос «Стоит ли тратиться на мотивацию персонала?» для большинства отечественных компаний уже неактуален.

розничных компаниях офисный персонал зачастую выступает как своего рода обслуживающая часть сотрудников фронт офиса. И в общем, это логично, ведь деньги зарабатывает именно розница. Поэтому большин ство мотивационных программ в таких компаниях, как наша, направлены именно на стимулирование работы продавцов. Но в этой ситуации часто случается, что сотрудни ки головного офиса остаются без внимания, и, не имея достаточного объема стимулов, многие мене джеры не задерживаются в одной компании надолго. Ведь не секрет, что сегодня большинство специалис тов воспринимают свою карьеру как карьеру воз можностей, а не карьеру целей. Тем более что поиск новых возможностей (обращения в рекрутинговые агентства, просмотр объявлений о вакансиях) не требует значительных временных и денежных затрат, зато может принести личную финансовую выгоду. Возникает вопрос: как удерживать профессио нальный менеджмент? И стоит ли вообще это де лать? Конечно, уговаривать сотрудника, который уже решил уволиться, — дело неблагодарное. Удер

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

ТОП-ВЗГЛЯД

Текст: Денис Хрусталев, управляющий директор украинского филиала компании «Евросеть»

жать хорошего специалиста — это не значит затащить его «в рабство», суля ему золотые горы после того, как че ловек принял решение уволиться. За дача компании и ее HR специалистов — предложить сотрудникам такие ус ловия работы и профессионального развития, которые не будут заставлять человека задумываться о смене места работы, даже если в другой компании ему предложат оклад на пару сотен долларов больше. Если же компания не считает нуж ным предлагать мотивационные про граммы для сотрудников, то рассчи тывать на удержание специалистов в такой ситуации нет оснований. Не только старые сотрудники здесь не за

Управлять менеджером его можно

рочном первом месте. Зато нетрадиционная мотивация уже давно перестала быть экзоти кой для многих компаний. Главное — показать сотрудникам перспективы развития внутри компании для каждого отдельного сотрудника. В последнее время в крупных компаниях очень популярной мотивационной програм мой стала программа под условным названи ем «Кадровый резерв». В компании «Евро сеть» она неоднократно доказала свою прак тическую пользу. Наши наиболее успешные и старательные сотрудники пользуются пре имущественным правом в карьерном росте внутри компании. «Евросеть» уже неодно кратно получала квалифицированных мене джеров (в том числе и топ уровня), выросших из продавцов розницы. Например, и. о. пре зидента компании «Евросеть» Дмитрий Де

невозможно,

только направлять

держатся, но и новые не придут. А если учесть, что новички начинают приносить ре альную пользу бизнесу как минимум после трех месяцев, думаю, вопрос «стоит ли?» по отношению к мотивационным программам окончательно отпадает. Те руководители, которые не ценят то, что имеют, и придумали эту знаменитую фразу «незаменимых людей не бывает», чтобы «сэкономить». Однако сегодня кадровый го лод диктует несколько другие условия, и ру ководители стали осторожнее использовать эту тактику «экономии на хороших специали стах». Руководители компаний не просто на учились ценить свои ценные кадры, им даже приходится их прятать от хедхантеров. И только деньгами человека надолго не удержать. Уровень зарплаты как мотиватор со трудника все реже стоит для него на безогово

Справка Денис Хрусталев, управляющий директор украинского филиала компании «Евросеть». Начинал работу в компании «Евросеть» с должности стажера восемь лет назад. В прошлом году был признан лучшим управляющим сети по итогам полугодия и назначен руководителем украинского бизнеса «Евросети».

нисов и я, управляющий директор украин ского филиала, когда то пришли в эту компа нию простыми стажерами. Не каждая компа ния дает такие возможности роста. Еще одним стимулом для менеджеров явля ется качественное обучение и различные про граммы профессионального и личностного роста. Хотя тут нужно учитывать то, что они увеличивают не только ценность сотрудника внутри компании, но и его общую рыночную стоимость как специалиста. Еще один вид мотивации — внутрикорпо ративный дисконт, суть которого заключается в том, что сотрудники получают скидки в тор гово развлекательных сетях, на услуги в раз личных фитнес центрах, клиниках и т. д. Кроме того, что люди могут получать матери альную выгоду, у них появляется чувство не кой «избранности», особенности по сравне нию с другими, ведь у них есть привилегии, которых другие не имеют. И напоследок, главное в построении пра вильных отношений между работодателем и менеджментом — это понимание того, что «управлять» менеджером нельзя, его можно только направлять. И направлять сотрудни ков нужно так, чтобы навыки знания каждого отдельного менеджера были максимально эффективно использованы. ■

КОРПОРАТИВНАЯ МУДРОСТЬ

Лягушка

‚ ÍÓÎÂÂ Е

Текст: Людмила Кутана, директор Луганской кондитерской фабрики компании «АВК»

сть такая суфийская притча «Лягушка в колее». История проста и отнюдь не нова, но мне кажет ся, что в условиях рыночной экономи ки она всегда будет актуальной. Итак, во время прогулки по гряз ной дороге лягушка попала в колею и не смогла из нее выбраться. Она дей ствительно предпринимала много по пыток, но ничего не получалось. Тог да на помощь ей пришли друзья. Они помогали лягушке изо всех сил, дела ли все возможное, но усилия были тщетны. И поэтому вечером, угнетен ные и разочарованные, они оставили ее на произвол судьбы и разбрелись по домам. На следующий день друзья пришли к колее, будучи уверенными, что ля гушка уже мертва. Однако к их удив лению, она весело прыгала им на встречу. «Это просто чудо! — говорили дру зья. — Как же тебе удалось выбраться из колеи?!» «Ничего удивительного, — ответи ла лягушка. — На дороге появился грузовик… и я просто обязана была выбраться!» Из этой истории очевидно, что трудности, с которыми сталкивается компания на рынке, и те сложные за дачи и проблемы, которые есть в жиз

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

КОРПОРАТИВНАЯ МУДРОСТЬ

Трудности, с которыми сталкивается и компания на рынке,

и каждый из нас в своей жизни, следует воспринимать как возможность

превзойти себя прежнего ни каждого из нас, следует восприни мать как возможность превзойти себя прежнего, это действенный стимул для самосовершенствования, поиска но вых решений. Предприятия кондитерской отрасли, на мой взгляд, лучше всего подходят под эту историю. В 1990 х гг., еще до вхождения Луганской фабрики в состав «АВК», мы ежемесячно выпускали лишь 200 т кондитерских изделий. В те годы на украинском рынке спросом пользовались практически любые кон дитерские изделия. Однако со временем конкуренция на рынке возрастала, и продолжать рабо тать по старинке становилось невоз можно. Когда балом правят требова тельные потребители, производителям нужно фактически отвоевывать свое место в их умах, на полках магазинов. Новые условия могли сломать нас, но мы восприняли их как вызов, не сда лись и в конечном счете «выпрыгнули» из ямы. Мы создали новаторские продукты, реализовали сложные маркетинговые программы, внедрили современные технологии, изменили политику рабо ты с персоналом. Производственные мощности предприятия гораздо боль ше, чем пять лет назад, к тому же пол ностью загружены. Сейчас только наша фабрика выпускает более 3 тыс. т кон дитерских изделий в месяц. ■

êðèçèñ-ìåíåäæìåíò

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Корпоративная

äèåòà

Компании, успевшие в «мирное» время «нажить жирок» в виде бесполезных сотрудников, во время кризиса стремятся избавиться от тяжелого балласта. Как оздоровиться и не навредить самому себе? 66

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

то может заставить респектабель ного, преуспевающего человека заняться здоровьем? Мода на здо ровый образ жизни? Пример бо лее успешных товарищей? Угово ры врачей или обстоятельства, при которых за бота о здоровье — вопрос жизни и смерти? Многие успешные отечественные компании создавались в условиях «греби деньги лопатой» и начали задумываться о своем состоянии здо ровья лишь несколько лет назад. Глядя на эф фективных иностранцев, умело работающих на заемных деньгах, они спохватились, стали оп

êðèçèñ-ìåíåäæìåíò

фляция и стоимость привлечения хороших консультантов могут воспрепятствовать воз можности дожить до счастливого момента? В период массового сокращения персонала важно, чтобы наиболее ценные кадры оста лись в компании. Но как понять, какие люди жизненно необходимы компании, а кто явля ется ненужным балластом? По личному опы ту вы, конечно, знаете, кто есть кто, но, объ ясняя шефу свои предложения, всегда лучше апеллировать к научной теории. Такой теорией является концепция про фессора Владимира Герчикова о мотивацион

массового сокращения персонала В период

важно, чтобы наиболее

ценные кадры остались в компании тимизировать структуру и бизнес процессы, изменяли системы мотивации, разрабатывали целые комплексы по оценке и развитию персо нала. Пытались решить проблемы своими сила ми, а часто — обращались к консультантам. И некоторым, особо упорным, удалось добиться неплохих результатов. Однако многие компании так и не закончили начатого. Сейчас наступил тот самый момент, когда эффективность работы, опти мальность организационной структу ры и слаженность бизнес процессов стали не просто модным веянием («а ля нанять консультантов дороже», чем знакомые), а решающим фактором выживания. Те, кто поленился завер шить начатые изменения, имеют шанс на реванш. В любом случае сейчас мы можем смотреть по сторонам и видеть суро Алексей Светличный, вую правду жизни. Это потом из нее кандидат создадут очередную теорию. Любой психологических наук, кризис рождает героев, о которых бизнес-тренер, позже пишут пособия. руководитель Способен ли HR менеджер помочь интернет-проекта своей компании в решении этой зада www.salesman.com.ua чи, особенно в условиях, когда ин

ных типах сотрудников и мотивационных стимулах. Мотивационных типов профессор Герчиков выделяет пять: «инструменталы», «профессионалы», «хозяйственники», «пат риоты» и «люмпены». Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценно сти: им нужны лишь деньги. Такой человек будет пахать с максимальной отдачей на лю бой работе, лишь бы ему хорошо платили. Он лучше всего реагирует на денежные мотива ционные стимулы. Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждо му под силу. Квалификационные и личные до стижения являются для профессионалов самым сильным мотивационным стимулом. Человек с «хозяйской» мотивацией стремит ся брать на себя полную ответственность за де ло. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересно сти или высокой оплате, но не терпит контро ля со стороны. Он мог бы быть идеальным со трудником, однако «хозяином» очень сложно управлять — он не любит, когда им командуют.

êðèçèñ-ìåíåäæìåíò

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Любой кризис рождает героев, о которых позже

напишут пособия Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более ценит результативность общего дела и при знание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность ра боты. Есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и де лают лишь то, за что их не накажет начальник. В. Герчиков назвал дан ный тип «избегательным», или «люмпенским». Это единственный мотивационный тип, для которого наказание является адекватным и практически единственным мотива ционным стимулом. Как и любая теория, концепция В. Герчикова может вызывать вопросы и желание дискутировать. Мы мо жем не соглашаться с тем, что все люди с «избегательной» мотивацией являются люмпенами, или в том, что типов всего пять. Сейчас важнее из влечь уроки из применения этой те ории к сегодняшним реалиям. Теперь об «организационном ожи рении», кризисе и спасительной ди ете. Представим себе компанию в виде живого организма. В организа ции обычно есть некий «стратегиче ский центр». Положим, это голова или мозг. Далее — существует «опе рационное ядро», или область «ос новных бизнес процессов» — руки, опорно двигательный аппарат, то, что работает, приносит деньги. «Средняя линя» — линейные мене джеры, сотрудники, непосредствен но управляющие основными про цессами и являющиеся своего рода туловищем и нервной системой ор ганизма. «Вспомогательный персо нал», или «обеспечивающие бизнес

процессы», — это запас полезных продуктов и их транспортировка ко всем органам организма. За предыдущее «мирное» время компании достаточно сильно «об росли жирком». Высокая маржа по зволяла закрывать глаза на дублиро вание функций или некачественную работу части персонала. Считалось, что небольшая часть балласта не по вредит, и даже будет чем то полез ной. «Ожирение» не всегда начина лось с лени и самоуспокоения соб ственников и топ менеджмента. Просто запасов хватало, а лишний вес вполне соответствовал критери ям стабильности и респектабельнос ти. И так уж получалось, что на роль балласта лучше всего подходили люмпены. Неприхотливые, непри тязательные и практически не ме шавшие работе организации. Люмпены сосредотачивались в ор ганизационной «талии», разбавляя линейный менеджмент (обычно представленный «хозяйственника ми» и «профессионалами»), прони кали в ядро бизнеса (населяемое «профессионалами» и «инструмен талами») и даже оказывались в отде лах продаж. Отдел продаж — это зона при стального внимания в период кризи са. Если говорить о мотивационных типах, то лучше всего себя чувствуют в консультативных продажах «про фессионалы», а в сфере жестких продаж (типичный пример — FMCG) – «инструменталы», хотя это лишь тенденция, не правило. Накопление люмпенов в продажах делало работу этих отделов более спокойной, размеренной и аристо кратичной.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Поддерживающие подразделения, в которых обычно царит культ тех нократизма, люмпенов пускают в последнюю очередь, но и там, спустя несколько лет безбедного существо вания, их можно обнаружить. Итак, в мирное время компания достаточно быстро «обрастает жи ром» в виде люмпенов. Обладая низкой ответственностью и иници ативностью, люмпены успешно адаптируются и имитируют полез ную деятельность в компании. Их становится много в обеспечиваю щих подразделениях, где некомпе тентность и безынициативность легко скрываются за типичной для них любовью к формализации. Вла димир Герчиков проанализировал большое количество российских компаний. Диагноз оказался неуте шительным — более 30% людей в менеджменте оказываются люмпе нами. Скорее всего, в Украине ситу ация не лучше. И вот начался кризис, на фоне ко торого возникли проблемы «органи зационных пролежней» и «холесте риновых коммуникационных тром бов». Мрачная картина «организа ционного ожирения». Для многих организаций кризис — это доктор, указывающий на необ ходимость внимательно заняться своим здоровьем. Рецепты просты — увеличение физических нагрузок и правильное питание. Здесь роль HR менеджера становится ключевой. Диета диете рознь. Неправильная диета может привести организм к еще большим проблемам. Важно, чтобы вместо «жира», из организма не ушла «мышечная ткань». «Мы шечная ткань» организации — это

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

«профессионалы» и «инструмента лы», о которых нужно заботиться в первую очередь. Опять таки необходимо подчерк нуть роль отдела продаж. Система оплаты труда для продажников должна быть изменена. Нужно уве личить переменную часть, повысить проценты от продаж, стимулируя че ловека продавать больше. Постоян ную часть в некоторых случаях мож но уменьшить — настоящий «ин струментал» не ориентируется на ставку. «Инструменталы», оказав шиеся в менеджменте, при малей шей возможности уйдут в другую компанию, где предложат больше. Удержать их может только макси мально высокая зарплата. Для «профессионалов» из отдела продаж наиболее важными будут стимулы, связанные с профессио нальным ростом и условиями труда. В других подразделениях «профес сионалы» также будут оставаться ло яльными, если их значимость в ком пании и потребность в саморазвитии

будут признаваться. Впрочем, какое то время они могут обходиться без любимых тренингов и сертификаци онных программ. «Хозяйственники» будут бороться с кризисом, кто то падет в неравном бою, кто то останется на коне. В продажах «хозяйственников» мало. Для «хозяйственника» продажи — промежуточный этап в карьере. Они концентрируются в руководстве. Эти люди лучше других в состоянии «затянуть пояса». Если цели и цен ности компании и «хозяйственника» совпадают — кризис они успешно переживут вместе. «Патриоты» могут стать опорой в эпоху кризиса. Они переживут зиму на воде и хлебе. Жаль, что с прода жами и менеджментом у них часто — не очень, чаще они хорошие адми нистраторы. «Патриот» незаменим там, где работа должна быть сделана на среднем уровне за относительно небольшие деньги. Главное в кри зисный период не обделять их вни манием и любовью.

êðèçèñ-ìåíåäæìåíò «Люмпенов» заставляет работать страх, страх индивидуального нака зания. В период кризиса они не на чинают лучше работать. Они готовы к задержкам зарплаты, ее уменьше нию — лишь бы у работающего ря дом происходило то же самое. Если плохо — то всем одинаково. Понятно, что процесс оптимиза ции численности персонала являет ся особенно критичным в период кризиса, и судьба компании зависит от того человека, в чьих руках нахо дится этот процесс. Действия эйчара должны быть достаточно четкими и однозначными: разделить весь пер сонал по категориям, озаботиться оценкой и мотивацией персонала с учетом их мотивационных типов, грамотно ввести новые принципы материального стимулирования. На этом все о концепции В. Гер чикова. Дальше — думать и рабо тать. И проверять на практике жиз неспособность разнообразных тео рий. Сейчас для этого самое удач ное время. ■

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

ëè÷íîå âëèÿíèå

Универсальное

влияние Как использовать навыки влияния для собственного развития и достижения целей. Текст: Елизавета Олейник, Татьяна Цымбал

ичное влияние и воздействие — тема извечно акту альная. Каждый из нас подвержен чьему то влиянию или стремится усилить свою власть над кем то чуть ли не ежедневно в самых разных сферах — от воспита ния детей до управления компанией. Нынешние эко номические отношения требуют от нас новых коммуникативных подхо дов в управлении людьми, в переговорах с партнерами, во взаимодей ствии с конкурентами. По словам Татьяны Краснощековой, руководителя программы «Ин тертоп клуб» отдела по работе с клиентами ДМ МТІ, в наше время воз никают новые требования к личности, которыми просто необходимо сейчас уже не просто владеть, а и уметь пользоваться. Необходимо по стоянно развивать свой внутренний мир, таланты, навыки, искать в се бе новые способности. Постоянная работа над собой позволяет тонко чувствовать каждую ситуацию и видеть четкие ориентиры возникаю щих вопросов.

ëè÷íîå âëèÿíèå

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

судьбу в свои руки. Однако опыт показывает: между словами и реальными действиями — про пасть. Точно так же трудно найти человека, ко торый не хочет быть здоровым, но далеко не каждый готов отказаться от вредных привычек и удовольствий», — рассуждает Людмила Богуш, старший бизнес тренер компании InforManager.

Влияние без эгоизма

Людмила Богуш: «Все технологии развития личного влияния теоретически полезны, а практическая полезность зависит от личности тренера».

«Если вы руководитель, ведущий менеджер, ответственное за какие либо процессы лицо или просто человек, который ставит перед со бой цели и намерен их достигать, — развитие самосознания и своей личности — это главное, над чем нужно упорно работать. Именно уро вень развития личности человека и его само познание и будут определять его уровень лич ного влияния. Абсолютно любой человек, же лающий достичь успеха в своей жизни, работа ет прежде всего над собой и определяется уже как «ведущая» личность, а не «ведомая», — убеждена г жа Краснощекова. Степень влияния личности определяется ее способностью доносить идею — добиваться ее понимания и принятия, выстраивать аргумен тацию и обращаться к значимым для слушателя ценностям. «Темой личностного влияния интересуются все. А если быть честным, то многие попросту делают вид, что их это интересует. По роду сво ей профессиональной деятельности я сталкива юсь с различными людьми, и мне часто прихо дится слышать от них, как им хочется взять

Анна Могильник: «Эффективное влияние — это когда все счастливы от достигнутого в процессе коммуникации результата».

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Марина Таран, бизнес тренер, управляющий партнер группы компаний Golden Staff, утвер ждает, что как таковых программ личного влия ния на рынке тренингов, по крайней мере в Ук раине, не существует. Однако есть масса других тренинговых программ, в которых развитию навыков личного влияния уделяется огромное внимание. Это тренинги и по управленческому общению, и искусству ведения деловых перего воров, ораторскому мастерству, а также тренин ги личностного развития. Любой коммуника тивный тренинг можно рассматривать как тре нинг развития личного влияния. Ведь любая коммуникация — это манипуляция, влияние по своей сути. По оценкам экспертов, спрос на та кие программы был и остается стабильно высо ким. Потому исходя из того запроса, который выдвигает современное общество, тренеры — авторы тренинговых программ — стараются по зиционировать свои тренинговые циклы так, чтобы максимально «попасть» в потребности своей целевой аудитории.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Игорь Хлопонин: «Не используйте шаблоны влияния. Будьте гибки и действуйте с учетом ситуации и индивидуальных особенностей партнера».

«Если еще 10 15 лет назад были востребова ны такие тренинговые программы, как «Тре нинг общения», «Тренинг личностного роста», «Победители» и т. д., то сегодня тренеры стара ются позиционировать свои программы разви тия личного влияния в плоскости бизнес обу чения, — рассказывает Игорь Хлопонин, бизнес тренер компании BPT Conference. — По боль шому счету, тренинговые программы по прода

ëè÷íîå âëèÿíèå

программы, связанные с развитием личност ных навыков, таких как коммуникация (навы ки ведения переговоров, проведения презента ций), навыки управления временем (тайм ме неджмент), людьми (программы по менедж менту), не всегда пользовались большим спро сом. Ранее большей популярностью пользова лись программы, напрямую связанные с разви тием профессиональных навыков, например, семинар для бухгалтеров или складская логис тика. За последние четыре года спрос на про граммы, которые больше связаны с использо ванием личностного ресурса в работе, сравнял ся. «Это те навыки, которые не преподают в университете, это опыт, который каждый со трудник приобретает методом проб и ошибок. И данные тренинги снижают процент рисков, а также сокращают время их приобретения», — говорит г жа Соловьева. К программам личного влияния в бизнес контексте можно отнести тренинги, направ ленные на развитие тех личностных качеств ру ководителей, которые принципиально важны для формирования сплоченных команд. В этом контексте новым и востребованным тренинго вым продуктом является программа по разви тию эмоционального интеллекта (EQ). По мне нию Ирины Синчаловой, управляющего партне ра компании «Виче Консалтинг», уровень раз вития эмоционального интеллекта является ключевой составляющей в личностной характе ристике руководителя, так как каждый управ

Уровень развития эмоционального интеллекта — ключевая составляющая во влиянии любого руководителя на подчиненных жам, управлению, ораторскому искусству, ко мандообразованию являются также программа ми развития личного влияния. С той лишь ого воркой, что тренер проводит именно групповой тренинг, предполагающий активное взаимо действие участников в процессе обучения, а не так называемый обучающий семинар, в рамках которого общение и взаимодействие участни ков сводится до минимума». В то же время, как утверждает Юлия Соловь ева, бизнес тренер компании «Бизнес Рост»,

ленец в общении со своими подчиненными со здает или эмоциональный резонанс — положи тельный эмоциональный фон, или эмоцио нальный диссонанс — отрицательный эмоцио нальный фон. «Одному руководителю подчи ненные верят и идут за ним на достижение ам бициозных целей, а другого не любят, боятся, не воспринимают поставленные цели и задачи как что то общее, заботятся только о своих ин тересах. Такое отношение подчиненных к свое му руководителю не находится в прямой зави

Юлия Соловьева: «В последнее время наблюдается рост спроса на программы по развитию личностных навыков».

симости от уровня развития его профессиональных компе тенций. Это реакция персонала на личность руководителя, на его способность влиять на окружающих людей», — счи тает И. Синчалова. Акцент на использовании потенциала эмоционального интеллекта в переговорных тренингах делают и в компании Golden Staff. Анна Могильник, исполнительный директор группы компаний Golden Staff, уверена, что в любой сфере жизни важно осознавать себя «здесь и сейчас» — то есть понимать свои чувства в той или иной ситуации, а также чувства своего собеседника. «Узнав, поняв, почувствовав себя, своего партнера по коммуникации, вы начинаете по нимать ситуацию, у вас появляется способность влиять на нее и управлять ею, причем с выгодой не только для себя, но и для своего партнера, — говорит она. — Результатом эффективного влияния будет ситуация, в которой все удов летворены от достигнутого в процессе коммуникации ре

сти продаж, современным переговорным технологиям, уп равлению персоналом, ораторскому искусству, планируя не только пополнить багаж профессионально полезной ин формации, но и повысить уровень личного мастерства. Игорь Хлопонин отмечает, что подобное обучение всегда оправдано. Ведь не секрет, что в сфере обслуживания при прочих равных условиях выигрывает всегда тот, кто облада ет «личным влиянием» — личностными качествами, позво ляющими ему располагать к себе потенциального клиента, вызывать у него доверие, производить положительное впе чатление. А в сфере управления наиболее успешными ока зываются руководители, обладающие значительным лич ным влиянием, яркими лидерскими качествами, благодаря которым они пользуются авторитетом среди подчиненных и уважением у вышестоящего руководства. Ко второй же группе участников тренингов развития личного влияния относятся те, кто расценивают личное влияние как само

Будьте креативны в выборе методов влияния, но держите себя в руках, почувствовав свою силу и преимущество над другими зультата. Вы получили желаемое, ваш клиент тоже ушел до вольным. И вероятность того, что он снова обратится к вам за услугой, в этом случае значительно возрастает».

Кому это надо? Целевую аудиторию программ личного влияния можно условно разбить на две группы. К первой относятся те уча стники, для которых повышение личного влияния являет ся средством достижения профессиональных целей (руко водители компаний, руководители структурных подразде лений, менеджеры по продажам, рекламные агенты, психо логи, активисты политических партий и общественных объединений и т. д.). Они по собственной инициативе ста новятся участниками открытых тренингов по эффективно

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

цель, средство самоутверждения, повышение своего соци ального статуса. Иногда посредством участия в подобных тренингах участник пытается избавиться от некоторых сво их психологических комплексов — неуверенности в себе и связанной с этим низкой самооценки. Для подобной целе вой аудитории и сами тренинговые программы позициони руются определенным образом. «Принимая участие в программах по развитию личного влияния, каждый человек открывает для себя новые воз можности и шансы обладать совершенно другим качеством жизни в целом. Сейчас известны и вполне доступны много численные техники и программы по развитию самой лич ности и ее влияния на других людей, а также разнообраз ные процессы: техники НЛП, стратегии, учения, психоло

Татьяна Краснощекова: «Степень личного влияния человека напрямую зависит от ее уровня развития и самопознания».

гические науки, — рассказывает Татьяна Краснощекова. — Владея хотя бы одной таковой техникой, постоянно совер шенствуясь, человек «обрастает» уверенностью в себе, само уважением, самодостаточностью, развивает интуицию, ко торая и является направляющей силой, движущей челове ком при принятии основополагающих решений в бизнесе, карьере и жизни в целом». По словам Людмилы Богуш, если говорить о «чистом» личностном росте, то методов существует огромное количе ство, начиная от медитаций и заканчивая катарсисными технологиями, когда студент переживает искусственно со зданную кризисную ситуацию, что приводит к мощной эмо циональной разрядке. Все подобные технологии теоретиче ски полезны, а практическая полезность зависит от личнос ти тренера. Это связано с тем, что после разрядки негатив ного опыта должно произойти «наполнение здоровым со держанием», а вот это требует уже немалого умения. По на блюдениям эксперта, в своем большинстве такие програм мы фокусируются только на первой части — разрядке, и по этому через пару недель все возвращается в прежнее русло. Соответственно в компании InforManager предпочитают фокусироваться на втором компоненте, «вытесняя непра вильный опыт» правильными технологиями и инструмента ми, которыми они снабжают своих студентов. Игорь Хлопонин разделяет содержание программ по раз витию навыков влияния исходя из существующих видов влияния — направленного и ненаправленного. Направлен ное влияние предполагает целенаправленное использова ние таких методов воздействия, как убеждение (воздей ствие контролирует левое полушарие мозга) и внушение (подконтрольно правому полушарию). Потому обучение происходит при помощи приемов и техник эффективного убеждения (аргументированного воздействия), а также тех нологий внушения (эмоционально окрашенного воздей ствия) в работе как с отдельным человеком, так и с группой и даже с большой аудиторией. Ненаправленное влияние предполагает возникновение таких социально психологи ческих эффектов, как эмоциональное заражение и подра жание. Следовательно, программы развития личного влия ния предполагают и усиление определенных личностных качеств, благодаря которым и достигается подобное воз действие на окружающих (активность, харизматичность, притягательность, способность расположить к себе, лично стная яркость и т. д.).

Неправильное влияние Конечно же, сложно обобщить и однозначно ответить на вопрос, какие же результаты может дать правильное исполь зование навыков влияния. Для кого то это продвижение по должности, для кого то – улучшение взаимодействия с под

чиненными и партнерами, а кто то посредствам личного вли яния достигает внутренней душевной гармонии. К примеру, Татьяна Краснощекова пришла в компанию МТI в конце 2004 года на должность продавца консультанта. Сейчас она занимает должность руководителя программы лояльности. Имеет в непосредственном подчинении старшего менеджера и менеджера по работе с клиентами, которые ведут и контро лируют программу лояльности в ста розничных магазинах компании в Украине и Казахстане. Свои достижения она со относит в том числе с умением правильно и эффективно ис пользовать навыки влияния на других людей. «Эффектив ность моей работы и работы моих подчиненных обусловлена не только высоким профессионализмом, но и внутренними личностными качествами, навыками. Их развитие — посто янная работа. А стимулом выступает желание выполнять свои задачи максимально эффективно. Для этого у нас созданы максимально комфортные условия для работы. Я как руково дитель стремлюсь построить с каждым сотрудником ком фортные личностные отношения, поддерживать их развитие во всевозможных сферах. Я считаю, что счастлив и успешен тот человек, который гармонично развит и у которого сбалан сированы все области жизни соответственно его личным убеждениям и стремлениям», — делится г жа Краснощекова. А в компании IDS Group в этом году начали развивать культуру созидательного влияния, основанного на рацио нальных и личностных методах. Это означает отказ от мани пулятивных техник, которые хотя и могут быть весьма быст родействующими для решения текущей задачи, но всегда ос тавляют неприятный осадок и таким образом разрушают то самое доверие и симпатию, которые являются неотъемлемы ми составляющими влияния, а значит они неэффективны в долгосрочном плане. «Для того чтобы наши сотрудники не были уязвимы в общении с манипуляторами, учим их узна вать, вскрывать и обходить манипуляции, оказывать личное влияние на установление сотрудничающего стиля взаимоот ношений с партнерами», — рассказывает Ольга Лондон, ди ректор по людским ресурсам компании.

ëè÷íîå âëèÿíèå

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Компании «Никомед» лидерский подход к управлению позволил увеличить темпы роста компании до 70%. Наталья Снимщикова, мене джер по персоналу, рассказывает, что в 2006 го ду «Никомед» в Украине возглавил молодой и амбициозный руководитель — Евгений Заика. Это его первый опыт управления компанией. Но именно его целеустремленность и умение воздействия на людей помогло «Никомеду» пе реместиться в рейтинге фармацевтических компаний с 21 го места на 9 е. Игорь Хлопонин не рекомендует использо вать техники влияния шаблонно, негибко, без учета ситуации и индивидуальных особеннос тей партнера. Скажем, затертые до дыр приемы влияния, известные даже школьнику, скорее вызовут негатив, чем помогут конструктивно решить задачу. Например: использование в ре чи лингвистического шаблона «выбор без вы

бора» (использование союза или): «Вы дочитае те эту статью сейчас или после того, как выпье те чашку чая?». То есть то, что вы ее дочитаете, даже не обсуждается. При установлении бессознательного доверия рекомендуется использовать техники отзерка ливания позы, жестов, тембра речи собеседни ка. А если ваш собеседник сидит в совершенно невообразимой позе, при этом постоянно ее меняет, активно жестикулирует, периодически почесывая кончик своего носа, и говорит так быстро, что вы едва поспеваете за смыслом его речи? К чему может привести в этой ситуации строгое соблюдение правил отзеркаливаяния?.. В лучшем случае ваш собеседник решит, что вы над ним издеваетесь. Так что будьте креативны в выборе методов влияния, советуют наши экс перты, но держите себя в руках, почувствовав свою силу и преимущество над другими. ■

ìèíè-êåéñ

Ольга Лондон, директор по людским ресурсам компании IDS Group, рассказывает о том, как в компании развивают культуру созидательного влияния. ы определяем влияние как стремление к созидаю щим формам проявления личной власти и влияния. Чтобы эффективно влиять, необходимо обладать следую щими компетенциями. ❖ Воздействие и оказание влияния — намерение и спо собность убедить, впечатлить. ❖Понимание компании — желание и способности по нимать возможности и пути влияния с учетом понима ния структуры и внутренних взаимосвязей организации. ❖Взаимоотношения — осознанное построение полез ной сети отношений. Эти компетенции могут по разному проявляться у каж дого человека. По каждой из них есть шкалы, описываю щие поведение, характеризующее выраженность компе тенции от недостаточной до чрезмерной. Для должности, где влияние необходимо, определяется соответствующий уровень или диапазон, который является ориентиром при развитии. Приведу два примера таких шкал.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

А теперь рассмотрим, какие результаты приносит раз витие влияния на практике. Предположим, в вашей ком пании в отделе логистики работает инициативный моло дой человек. Он выделяется тем, что проявляет немалый энтузиазм к усовершенствованию процессов на своем участке работ. Определив слабые места и изобретя спосо бы их преодоления, он сталкивается с тем, что примене нию его ноу хау на практике мешают более опытные кол леги из других отделов — они в подобных ситуациях по ступали иначе. Он пробует донести свою идею до них, но остается неуслышанным. Вскоре его приглашают в дру гую компанию, где ему доверяют руководство отделом логистики. Вновь он стремится повысить эффективность рабочего процесса, выявляет области неэффективности и вовлекает своих подчиненных, работающих на складе, в процесс изменения рабочего процесса, аргументирует свою позицию демонстрацией работы при разгрузке и убеждает коллег изменить практику и норму работы.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Пример 1. Воздействие и оказание влияния (ВЗД) Уровень

Описание поведения

Коммуникации с целью влияния

-1

Личная власть. Ожесточенная личная конкуренция внутри компании, забота о личной позиции, несмотря на ущерб результатам или климату компании

Не проявляется. Не высказывает попытки оказать влияние или убедить других

Выражает намерение. Намеревается оказать определенное воздействие или влияние; выражает заботу о репутации, статусе, внешности

Пользуется прямым убеждением в дискуссии или на презентации. Не предпринимает явных попыток адаптироваться к уровню и интересам аудитории

Предпринимает сложное действие по убеждению. Тщательно готовит данные для презентации и несколько разных аргументов. Не адаптируется к уровню и интересам аудитории

Просчитывает восприятие действия или слов. Адаптирует презентации или обсуждение к интересам и уровню других. Предсказывает эффект от действия или других элементов своего поведения на восприятие слушателей

Просчитывает драматические действия. Моделирует поведение, ожидаемое от других, или предпринимает хорошо продуманные, нетипичные, эффектные действия, чтобы оказать конкретное воздействие

Оказывает влияние в два этапа. В рамках каждого этапа адаптируется к конкретной аудитории или планирует оказать определенное воздействие или предвидит и готовится к реакциям других

Три этапа, или непрямое влияние. Чтобы оказать влияние, пользуется экспертами или иной третьей стороной, или предпринимает три различных действия, или приводит сложные, поэтапные доводы. Собирает политические коалиции, выстраивает «закулисную» поддержку идей, намеренно предоставляет или удерживает информацию, дабы оказать определенное воздействие, пользуется знаниями и навыками о закономерностях групповых процессов, чтобы вести и направлять группу

Комплексные стратегии влияния. Пользуется комплексными стратегиями влияния, подогнанными под конкретные ситуации (например, использование цепочек не прямого влияния «пусть А покажет Б, потом Б расскажет В то-то и то-то»). Структурирует ситуации или работы для поощрения желаемого поведения, пользуется сложными политическими маневрами для достижения цели или влияния

Здесь убеждение ему удается, воодушевлен ный успехом сотрудник предлагает идеи по совершенствованию процессов другим отде лам и опять сталкивается с сопротивлением. Свой успех и неуспех влияния он связывает с наличием формального источника власти. Он испытывает фрустрацию и планирует уйти в Пример 2. Понимание компании (ПК) Уровень

Описание поведения

Действия с учетом понимания организации

-1

Неправильно понимает структуру компании. Допускает ошибки

Не придерживается политики. Отвечает на явные запросы, фокусируется на выполнении своей работы и игнорирует или пренебрегает политикой компании

Понимает формальную структуру. Признает и может описать, как работает формальная структура или иерархия своей и/или партнерской компании, «цепочку силы», позиционные силы, правила и нормы, стандартные операционные процедуры и т. д.

Понимает неформальную структуру. Понимает и может пользоваться этими структурами в своей и/или партнерской компании (определяет ключевых действующих лиц, влияющих на решение и пр.)

Понимает климат и культуру. Признает невысказанные ограничения в компании — что возможно и что невозможно в определенное время и для определенных позиций. Признает и пользуется корпоративной культурой, языком и т. д., которые будут лучше всего услышаны

Понимает организационные политики. Понимает, описывает (или пользуется) текущей силой и политическими отношениями в рамках компании (альянсы, соперники)

Понимает скрытые организационные проблемы. Понимает, причины текущего поведения в компании или скрытые проблемы, возможности или политические силы, воздействующие на компанию, обращается к ним. Или же описывает скрытую функциональную структуру компании

Понимает долгосрочные скрытые вопросы. Понимает и обращается к долгосрочным скрытым проблемам, возможностям или политическим силам, воздействующим на компанию (относительно внешнего мира)

ëè÷íîå âëèÿíèå

другую организацию на более высокую пози цию, где уровень полномочий позволит ему реализовать свой подход. Опыта для получе ния предложения такой должности недоста точно, предложение не поступает, сотрудник чувствует себя заложником ситуации и демо тивирован. Что делать? В нашей компании в таком случае поступи ли бы следующим образом. Совместно с коу чем специалист определяет компетенцию влияния как резерв и начинает ее развитие. Первым вызовом для него оказывается то, что возможность влиять на решение отнюдь не всегда зависит от уровня должности. Коуч приводит примеры возможностей и значимо сти влияния без полномочий, обращаясь к способности сотрудника реализовать свои идеи и достичь улучшений. Далее прорабаты вается схема влияния, выявляются выгоды предлагаемых улучшений для коллег, подыс киваются нужные слова и аргументы. Сотруд ник смог создать инициативную группу, «продать» идею руководителю и реализовать идею изменения. Повышение в должности стало итогом, а не условием реализации влия ния. В результате выигрывает сотрудник, его коллеги и организация в целом. Другой пример: развитие компетенции влияния молодого топ менеджера в ситуа ции изменения. Задача влияния формулиро валась как необходимость быстрого внедре ния (в «межсезонье» продаж) нового стан дарта продаж и оценки его выполнения, ко торое по убежденности менеджера должно было привести к росту продаж, но требовало смещения внимания продавцов с объемов продаж на качество представленности про дукции в точках продаж. Изменение при вычной практики работы требовало целой серии действий в поддержку изменения, бы ли изменены процедуры оценки и переписа ны стандарты, запущены серии разъясняю щих презентаций. Но хотя понимание сути изменения и было достигнуто, оно воспри нималось как угроза доходам и самому объ ему продаж. Связь качества выкладки и объ ема продаж была неочевидна. Нужно было актуализировать навыки личного влияния топ менеджера, в частности, публичных во влекающих выступлений, подготовки пре зентации с акцентом на значимых для про давцов аспектах и демонстрацией взаимо связей. Успешная реализация проекта послу жила основой для формирования доверия, росту профессионального авторитета топ менеджера, что стало его активом в реализа ции других изменений. ■

ëè÷íîå âëèÿíèå

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Влиять и побеждать «Стараясь усилить свое влияние на других, не допускайте ошибки некоторых рекламистов: продвигая товар, описывая сделку, обстоятельства, самих себя, не лгите уж слишком явно-то», — рекомендует мастер НЛП Герман Делль.

ложно назвать бизнесом то, чем занимается Гер ман Делль, директор Киевского центра НЛП, хотя за его плечами бо лее десяти лет тренерской работы. Скорее это удачное сочетание профессии и увлече ния. «Меня всегда интересовала тема влия ния и собственных сценариев. Я получаю удовольствие не только от получения зна ний, но и от передачи их другим людям, их изменений и результатов», — говорит он. Герман уверен, что эффективность влияния

Герман Делль: «Смысл сказанного мало влияет на человека. Гораздо важнее тон, мимика и жесты».

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

зависит в первую очередь от того, насколько мы знаем человека, на которого хотим воздей ствовать или повлиять. Чтобы побеждать, нуж но действовать, как в футбольной игре — напа дать и защищаться. Тема личного влияния, по словам Германа Делля, приобрела актуальность для широких масс со времен дефолта 1998 года. В совет ские времена, разумеется, столь явного инте реса к личностному развитию не было. И только с появлением возможности занимать ся бизнесом у людей возникла потребность развиваться и искать новые пути роста и по лучения конкурентных преимуществ. Постоянное личное развитие стало одним из способов увеличения дохода. А те, кто до стиг финансового достатка, ищут духовной самореализации. Так что спрос на программы по развитию личного влияния растет, невзи рая на экономические спады и всплески. Чего не скажешь о качестве этих программ. «За по следние десять лет программы по развитию личностного влияния сами по себе эволюцио нировали мало, — сетует Делль. — Рынок на чинался с нескольких программ, импортиро ванных к нам из за рубежа. Их адаптировали, переработали, вот так и появился «националь ный» продукт. Сами программы мало измени лись, только со временем появилось больше преподавателей, имеющих практический опыт, что, конечно же, является позитивной тенденцией. Расширилась и аудитория «обу чаемых» — сегодня это не только собственни ки бизнеса, но и юристы, HR менеджеры, представители силовых структур и проч.». Беседу вела Юлия Барилюк

HRM: Герман, методик усиления собственного влияния множество. Какое место среди них, на ваш взгляд, занимает НЛП? Г. Д.: Справедливости ради следует при знать, что методы НЛП сейчас более чем по

Справка Герман Делль — сертифицированный тренер НЛП, мастер НЛП, научный руководитель и директор Киевского центра НЛП. Образование: Киевский политехнический институт, ISP-Data (Германия). Институт НЛП «Метаформейшн» (Канада). Автор проектов: «Практик НЛП для бизнеса и личностного роста»; «Индивидуальный тайм-менеджмент. Новый взгляд»; «НЛП в бизнесе»; «Эффективное достижение целей с помощью НЛП»; «Миссия и Сценарий нашей жизни».

ëè÷íîå âëèÿíèå

пулярны. НЛП сегодня — наиболее распро страненная и эффективная технология. Мно гие тренеры сегодня пользуются ею, не ука зывая этого в программе тренинга. К сожалению, многие методики носят тео ретический характер, которые объясняют, что, как и почему. НЛП — практическая дис циплина. Ее можно применить здесь и сей час, но при этом она не является инструмен том влияния в чистом виде, это больше метод моделирования человеческого опыта, обуче ния. В НЛП есть методики, позволяющие описать опыт в виде алгоритма, которому можно обучить других. HRM: Что предлагаете вы? Г. Д.: Мы обучаем вербальному влиянию, то есть влиянию при помощи слов. В разгово ре или письменной речи — не важно. И влия нию невербальному, то есть через позы, жес ты, мимику, тембр голоса и т. п. Конечно, луч ший способ влияния — пистолет, пристав ленный к виску. Это понятно. Но мы исходим из того, что человек находится в обстоятель ствах, не связанных с угрозой для его жизни. Он с визави находится в равных условиях, без воздействия внешних факторов. В таких усло виях люди влияют друг на друга при помощи смысла сказанного, когда их речь строится логически правильно или неправильно — опять таки не важно, ведь конечная цель вли яния — изменение чего либо. Также сущест вуют другие неформальные стратегии, к при меру, особый голос, который позволит вво дить собеседника в состояние подобное тран су и т. д. И такие технологии действуют. При нято считать, что влиять можно только с по мощью смысла сказанного. Но, как правило, на смысл мало кто обращает внимания. Го раздо важнее тон, жесты, специфические ре чевые конструкции, позволяющие изменять мнения людей. Это касается и письменной речи. Для нашего подсознания на 98% важнее правильность написания предложения, чем его смысл. К примеру, создание бессознательного до верия, когда мы можем не просто внешне ко пировать человека, но и подстраивать под не го свои внешние ритмы тела, включая дыха ние. Мы можем настолько подстроиться под человека, что когда захотим изменить позу или мысль, другой человек бессознательно начинает за нами следовать. То есть, если сесть напротив человека и долго сидеть в од ной позе, а позже неожиданно встать, то ско рее всего тот человек тоже захочет встать. Та кие техники полезны во время переговоров, в

ëè÷íîå âëèÿíèå

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

которых много поставлено на кону. Но НЛП — только один из методов развития влияния. HRM: Интересно, как отличаются мотивы усилить свое влияние на других в разные времена. Зачем это нужно нашим соотечественникам сейчас?

ни с кем близким, поскольку близость, по его мнению, оборачивается болью. Мы знаем много людей, которые живут по принципу: «Если откроешь душу, тебе сразу же причинят боль». И они руководствуются этим принци пом не потому, что он правдивый, а потому, что когда то пережили это. Также есть люди,

Главное о влиянии на других 1. Знай себя. 2. Знай своего оппонента. 3. Знай, где ты находишься. 4. Знай, где хочешь оказаться. 5. Действуй! Г. Д.: Прежде всего люди хотят быть более эффективными в коммуникации и достиже нии целей. Многие хотят прояснить для себя собственную систему ценностей и, как след ствие, жизненных целей. Это помогает скон центрироваться на главном, реализуя свои, а не навязанные чужие цели. Посмотрите, сей час в комнате находятся три человека. Мы со вершенно разные, родились в разных услови ях, с разной генетикой, в разных культурных слоях. Но вместе с тем мы живем в одно вре мя, в одном и том же обществе. Если бы мы изначально не подвергались никакому влия нию внешнего общества, развивались сво бодно, а не под воздействием социума, наша жизнь сложилась бы по другому. Потому как существует ряд ценностей (как позитивных, так и негативных), которые нам так или ина че навязывает окружение. Под влиянием об щественных правил в человеке формируется, помимо основной, привнесенная система ценностей. Собственная система ценностей для человека, как правило, — это внутреннее развитие, поиск того, что приносит ему удов летворение, счастье, радость. Система ценно стей привнесенная — «крысиные бега», зара батывание денег, создание положения в об ществе и т. д. Если ребенок в детстве пережил расстава ние с близкими людьми, то в дальнейшем он может принять для себя сценарий — не быть

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

которые предпочитают быть наемными мене джерами, нежели иметь собственное дело. У меня есть знакомая, долгое время работавшая линейным руководителем в одной западной компании. В то же время она «для души» от крыла свою художественную школу. Так про должалось до того времени, пока на работе не наступил кризис, ей пришлось уволиться. Но школа помогла ей не остаться на улице. Сей час она чувствует себя счастливой, потому как занимается тем делом, которое действительно приносит ей радость. Прояснение внутрен ней системы ценностей — это означает осоз нание того, чего на самом деле ты хочешь. HRM: А как вы помогаете своим слушателям по нять, чего они хотят на самом деле? Г. Д.: Я советую обратить внимание на то, какие качества раздражают в людях, сопоста вить их со своими недостатками. Нередко бы вает так, что те качества, которые раздражают в других, на самом деле являются вашими не достатками. Также существует определенная система выбора. К примеру, в тренинге мы проживаем ситуации, когда можно увидеть собственные ценности. Я прошу людей написать то, что, по их мнению, является для них ценностью. А во втором списке прошу указать то, на что че ловек тратил свое время, энергию и деньги прошлую неделю, месяц, год и т. д. Как пра

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

вило, эти два списка абсолютно не совпадают. Недавний случай. Мой клиент панически боялся выступать перед аудиторией, потому что в детстве, когда он рассказывал стих род ственникам, его высмеяли. Признав причину, он переосмыслил свой жизненный сценарий. Со временем его страх перед публичными вы ступлениями испарился. Сейчас он работает тренером крупной компании. HRM: А как защитить себя от чужого влияния? Г. Д.: Когда нам угрожает какая либо опас ность, в нашем мозге срабатывают опреде ленные импульсы. Допустим, на переговорах мы замечаем, что наш противник начинает копировать нашу позу, жесты, повторяет на ши слова. С одной стороны, это может свиде тельствовать о том, что он действительно с нами согласен, а с другой — он применяет приемы НЛП. Проверить, пытается ли он ва ми манипулировать или нет, просто. Если вдруг ваш собеседник, который говорил обычным тоном, начинает выделять отдель ные фразы отличающимся тембром, вам сто ит насторожиться — скорее всего перед вами манипулятор. Все знают о существовании цыганского гипноза. Тем не менее многие по падались на эту уловку. Когда мы слышим гипнотическую речь, то должны включать за

ëè÷íîå âëèÿíèå

щитные механизмы. Смотреть на ситуацию со стороны. Одно из лучших средств противостояния — действовать противоположно тому, чего от нас ожидает оппонент. Так мы можем исполь зовать его влияние против него самого. К то му же есть стандартные речевые конструк ции, которые используют для противостоя ния влиянию. К примеру, когда ваш партнер спрашивает у вас о том, какой вы ручкой под пишите контракт, он уже пытается повлиять на ваше решение. В таком случае вы должны уйти от прямого ответа на этот вопрос и отве тить: «Я подпишу контракт, только при согла совании нескольких пунктов в нем». Тогда мы не «купимся» на его влияние. HRM: Можно ли измерить эффективность уси ления собственного влияния? Скажем, связано ли это с какими то конкретными значимыми результатами? Можете привести примеры сво их «учеников»? Г. Д.: Предприниматель в нефтяном бизне се удвоил доход в течение полугода, достиг состояния внутреннего комфорта. Стал го раздо эффективнее в переговорах, умеет склонить оппонента к нужному решению. Когда его бизнес, который он строил с нуля, стал приносить большие деньги, у него по

ëè÷íîå âëèÿíèå

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

явились очень влиятельные и серьезные партнеры. Это была опасная игра, ведь большие деньги могут привести к большим опасностям. Он не мог физически противо стоять своим партнерам, так как они были сильнее его. Поэтому решил освоить навыки манипуляции и личного влияния. Он поставил перед собой задачу — через не сколько лет иметь свободную сумму, которой он мог бы

те или иные требования покупателей. Для того чтобы по влиять на человека, необходимо иметь соответствующий продукт, бизнес или личностные качества. Зачастую люди, которые знают много технологий ком муникаций, начинают самой формой коммуникации подменять содержание. Не стоит увлекаться влиянием, заменяя им предмет переговоров или общения.

Большинство людей подменяют свои

реальные ценности навязанными окружением распоряжаться в случае, если его бизнес прогорит. Также он хотел иметь душевное спокойствие, быть отцом се мейства, построить дом, вырастить сына. Добившись внутреннего комфорта, зная и умея, как влиять на лю дей, он стал заключать более выгодные контракты. Спу стя время его доход удвоился. Для того чтобы достичь консенсуса с людьми, от которых в этих контактах мно гое зависит, ему необходимы были особые методы обще ния. С помощью влияния он мог убеждать людей вкла дывать средства в открытие нового предприятия или на правления бизнеса. Также умение влиять создавало ему чувство определенной защищенности. Другой пример. Директор радиостанции в областном центре добился у собственника канала реорганизации системы своего материального вознаграждения, карди нально изменил работу отдела рекламы. Его доход вырос в пять раз. HRM: Приходится слышать о негативных последствиях не разумного обращения с инструментарием, который дают тренеры по личностному развитию. Где лучше не упраж няться в развитии своего влияния? Г. Д.: Очень осторожным стоит быть в семье, в друже ских, неформальных отношениях. Быть сильным — не значит, где попало эту силу применять. Сейчас на рынке есть множество тренингов личност ного роста. Многие из них основаны на принципах ли дерства, влияния и т. д. Но поскольку не всегда люди по нимают, где можно использовать применять эти принци пы, а где нет, они становятся черствыми, эгоистичными, как следствие — разваливаются семьи, ухудшаются отно шения с друзьями. В бизнесе применение влияния неэффективно, когда ваши слова слишком уж явно противоречат фактам. На мой взгляд, одна из проблем в рекламе (а в рекламе зачастую активно используют техники влияния) — ложь. Когда рекламируемый продукт не удовлетворяет в реальности

HRM: Планируя развитие своих программ в будущем, на что ориентируетесь? Г. Д.: Заказчики хотят специализированных тренингов — например, по технике переговоров с чиновниками, за щите от гипнотического влияния, технике продаж опре деленного продукта. Также повышаются требования компаний к самим тренерам. Сегодня тренер должен быть не только теоретически подкованным, но и иметь большой практический опыт в преподаваемой области, к тому же уметь правильно передавать свои знания. ■

ТРИ КИТА обучения

управленцев Многим украинским компаниям свойственны деструктивные отношения внутри управленческой команды. Эффективный план развития для управленцев в такой ситуации можно реализовать лишь при условии создания сплоченной управленческой команды.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

òîï-ìåíåäæìåíò

Виктория Журавлева, управляющий партнер консалтинговой группы «Четвертое измерение»

Виктор Крючков, руководитель отдела по работе с клиентами консалтинговой группы «Четвертое измерение»

большинства руководи телей HR подразделения ответ на вопрос «Чему и как обучать топ менедж мент?» вызовет труднос ти. Когда HR менеджер оценит предложе ния внешних провайдеров, он убедится, что качественных продуктов на украинском рынке краткосрочного обучения для данной аудитории немного, равно как и интересных тренеров. Если руководитель HR подразделения попробует прояснить у самих топ мене джеров, чему бы им хотелось научиться, то вряд ли ему скажут правду. Высокий статус руководителей мешает признать какие ли бо пробелы в собственных навыках и тем самым качественно «снять» потребность в обучении. И даже если HR менеджер орга низует обучающее мероприятие для руко водителей высшего звена, может оказать ся, что управленцы не заинтересованы в получении новых знаний и более значи мым для них является возможность обсу дить свой опыт с коллегами. В силу этих и других особенностей боль шинство обучающих программ для топ менеджмента встречают сопротивление или проходят в высшей степени формаль но. В данной статье мы поделимся с руко водителями HR подразделений тремя воз можными подходами к обучению топ ме неджеров, после чего сфокусируемся на одном из них.

òîï-ìåíåäæìåíò

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Командная работа как инструмент развития управленца Обучение топ менеджмента может иметь по меньшей мере три возможных фокуса. В зависимости от существующего положения дел в компании и преследуемых целей руко водитель HR подразделения может иниции ровать для этой аудитории обучение управ ленческим навыкам, развитию лидерского

между руководством организацией и лидер ством. Во многих фирмах принято обучать ли дерским навыкам начинающих специалистов. Ряд компаний вкладывают в само понятие ли дерства зачастую противоречивые смыслы (например, в виде установок «добиваться ре зультата любой ценой» и «прежде всего забо титься о людях»). Хотелось бы подчеркнуть, что в своей профессиональной практике мы

обучающие программы встречают сопротивление

Многие

топ-менеджмента или проводятся чисто формально потенциала или командообразующие процес сы, целью которых будет создание управлен ческой команды. Развитие управленческой компетентности бу дет незаменимым в ситуации, когда компании нужно перейти на следующую стадию органи зационного развития (например, от стадии «раннего развития» к «формализации») или задержаться на необходимой стадии (к приме ру, на стадии «зрелости»). Данный переход обычно ставит перед топ менеджментом зада чи, реализовать которые, используя управлен ческий инструментарий предыдущей стадии, проблематично. Сложность данной стратегии заключается в том, что обучение управленчес ким навыкам трудно «продать» украинским топ менеджерам, многим из которых свой ственно благодушие в виде самоуспокоеннос ти и нежелании замечать любые трудности. Для того чтобы топ менеджмент компании начал обучаться, должна произойти сильная проблематизация, выводящая руководство компании из «зоны комфорта» и позволяю щая трезво посмотреть на сложившуюся ситу ацию. Инициатором проблематизации может выступить собственник бизнеса или генераль ный директор. Без проблематизации, застав ляющей руководство мыслить по новому, по пытки обучить топ менеджмент управленчес ким навыкам обречены. Развитие лидерского потенциала. Сегодня на украинском рынке существует большое коли чество компаний, ставящих знак тождества

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

предпочитаем, во первых, разделять понятия «менеджмент» и «лидерство» как различные по своей сути, и во вторых, говорить о необ ходимости развития лидерского потенциала топ менеджмента в тех ситуациях, когда ком пания сталкивается с необходимостью изме нений или в ситуации, когда существует ост рая необходимость в командной работе. В ка честве возможных сложностей данной страте гии развития топов можно отметить высокую степень зависимости результатов от уровня персонального развития каждого руководите ля и его личной готовности меняться. Создание команды. В нашем понимании уп равленческая команда — это наивысшая сту пень развития взаимоотношений совместно работающих руководителей. Характерными особенностями, отличающими команду от просто работающих вместе менеджеров, бу дут единство в понимании целей, высокая степень персональной ответственности, ин тегрированность и взаимодополняемость каждого руководителя при открытом и кон структивном взаимодействии. Инициировать командообразующие процессы имеет смысл в ситуации, когда системная сложность компа нии ставит перед топ менеджментом задачи, для решения которых недостаточно качест венной индивидуальной работы каждого ру ководителя и требуется командный результат. В качестве возможных сложностей можно от метить, что процесс командообразования на иболее длительный по времени, состоит из

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

нескольких этапов, требует экспертной поддержки и предполагает использование специальных технологий. К сожалению, арсенал предложений для создания управ ленческой команды, предлагаемых на рынке Украины, невелик. Это тимбилдинг с сухим остатком в виде хоро шо проведенного времени и опыта покорения повален ных бревен за городом, аудиторные тренинги, результа том которых будут знания о разных ролях внутри коман ды, групповом мышлении и эффекте синергии, но при этом участникам будет сложно их встроить в повседнев ную работу и т. п. Нашей компанией разработана технология создания управленческой команды, которой хотели бы поделить ся. Первой, наиболее сложной ее особенностью является выстраивание в команде руководителей продуктивной и располагающей к командообразующим процессам куль туры совместной деятельности. Вторая особенность — использование специальных командообразующих техно логий. В частности, при создании управленческой ко манды следует активно использовать специальные work shop по определению «правил игры» в команде и выбору процедур для принятий совместных решений, обучаю щие конференции для прояснения и актуализации спе циальных ролей внутри самой команды, умении извле кать максимум из отличий и т. д. Третья особенность — необходимость наличия в компании руководителя или группы лиц, которые будут заинтересованы в создании управленческой команды — ими могут быть генераль ный директор или собственник бизнеса, но ни в коем случае не руководитель HR подразделения. Опыт пока зывает, что благие намерения одного HR директора мо гут так и остаться всего лишь намерениями.

Враги, союзники или команда? Первым шагом к созданию управленческой команды должно стать понимание и определение культуры или преобладающих состояний, в которых руководители высшего звена работают вместе.

òîï-ìåíåäæìåíò

Менеджмент определенных компаний работает в со стоянии так называемой «деструкции», которая проявля ется в виде открытой враждебности по отношению друг к другу, пренебрежения работой других подразделений, преследовании только своих интересов. Менеджмент, равно как и персонал, негативно относится к какой ли бо совместной деятельности, он не проявляет инициати вы, пассивно ожидая указаний от генерального директо ра или собственников бизнеса. Как правило, в компа нии, первые лица которой находятся в состоянии дест рукции, у большинства сотрудников снижена мотива ция, линейные руководители перекладывают ответ ственность друг на друга, сопровождая это взаимными оскорблениями и упреками по принципу «вы у себя сна чала порядок наведите», «это не наша забота». Нередко в украинских компаниях встречается состоя ние «союзничества». Оно проявляется в виде объедине ния руководителей в союзы по определенным целям и интересам. Как правило, у каждого союза существует своя культура, свои нормы, правила. При столкновении данных норм различных союзов возможны конфликты, напряженности, мышление в категориях «мы» и «они». Характерной особенностью «союзничества» является си туация, когда каждый топ менеджер имеет свои интере сы, но при этом активно декларирует якобы общие для компании цели. Следующее состояние — «сотрудничество» — проявля ется в осознанном понимании топ менеджментом необ ходимости качественно взаимодействовать, уважительно относиться друг к другу, а также использовать парадигму внутреннего клиента. Последнее означает, что, помимо ориентации на внешнего клиента (всех потребителей ус луг или товара компании), менеджмент подчеркивает важность ориентации на внутреннего клиента — сотруд ников, использующих результат работы друг друга. Как правило, в ситуации сотрудничества крепнет связь топ менеджмента друг с другом, все обязательства выполня ются, учитываются взаимозависимости. В данном состо

Важной задачей командообразующих процессов является смена и

расширение представлений руководителей о себе и преимуществах сотрудничества с другими 89

òîï-ìåíåäæìåíò

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

янии заметна сильно развитая коллективная ответствен ность за результат работы перед акционерами или соб ственниками бизнеса. Важно отметить, что культура со трудничества не просто декларируется, а контролируется руководством. «Взаимодействие» — следующее состояние. Оно про является в виде слаженной, согласованной работы руко водителей по прозрачным, совместно определенным правилам, с ориентацией на конечный результат и стремлением при этом сохранить качественные взаимо

дывая возможные проблемы, тем самым способствуя до стижению не только собственных целей, но и целей дру гих подразделений. Менеджмент согласовывает свои це ли, работает по определенным правилам, внимательно относится к ситуациям сбоев, стремится извлекать из не удач ценный опыт, используя для этого специальные процедуры. Для большинства команд данный этап является не только завершающим, но и невозможным, так как дале ко немногим по плечу выстроить отношения в этой пара

Качество взаимодействия управленцев напрямую влияет на работу всего бизнеса отношениями. Работа по налаживанию отношений пе рестает быть приоритетной, вся энергия используется для решения совместных задач. Благодаря опыту, обрат ной связи и разбору имевших место проблем каждый ру ководитель теперь имеет собственную, достаточно усто явшуюся позицию в коллективе и определенную роль. В одной из компаний, с которыми нам довелось работать, топ менеджмент находился в такой крепкой «спайке», что руководители брали на себя дополнительную ответ ственность за деятельность коллег. Например, предуга Переход от состояния к состоянию

От деструкции к эффективности Возможные действия

Совместная работа — групповой поиск ответов на вопрос: почему взаимодействие руководителей такого качества и какие последствия это имеет для бизнеса. От «деструкции» к Проблематизация — действия или задачи, позволяющие «союзничеству» осознать неэффективность «деструкции». Обучение — способам преодоления различных напряженностей, решению конфликтов, качественной коммуникации и т. д. Действия, направленные на объединения «союзов», — поиск общего, интеграция новых членов, постепенное размывание границ данных союзов. От «союзничества» Ориентация на парадигму «внутреннего клиента» — вык «сотрудничеству» страивание внутри команды стандартов взаимных обязательств друг перед другом. Обучение — умению учитывать «деловые» и «психологические» потребности и согласовывать ожидания Создание собственных «правил игры» — в ходе специальных мероприятий, генерирующих и фиксирующих правила От «сотрудничест- и процедуры, по которым будет работать команда руковова» к «взаимодейдителей. ствию» Обучение — умению извлекать и рационализировать опыт решенных проблем, использовать различные инструменты согласования целей, совместно принимать решения Пересмотр созданных правил и процедур — в ходе совместной работы пересматриваются определенные, принятые когда-то правила, которые нуждаются в обновлении или замене. От «взаимодейОбучение — умению извлекать максимум из персональствия» к «командных отличий членов управленческой команды, актуализиности» ровать высокопродуктивные состояния, качественно действовать в нескольких командных ролях (например, в качестве генератора идей и критика предложений), работать в ситуациях «сбоев»

дигме, и не всем такие отношения нужны. Однако, не смотря на сложность предыдущего этапа, мы выделяем еще одно состояние — «командность». В физике есть аналог данного понятия — термин «сплоченность», опи сывающий силу, связывающую молекулы вещества друг с другом. В контексте команды топ менеджмента факто ром сплоченности являются процессы, которые объеди няют их: не просто общие цели и хорошие взаимоотно шения, а нечто большее в виде ценностей, определенной миссии и целей более высокого порядка.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Несомненно, создание команды нельзя свести к навы кам, которым можно обучиться, получив небольшое ко личество теории. Поддержание культуры «сотрудничест ва», «взаимодействия» или «командности» находится в области установок руководителей. Поэтому важной зада чей командообразующих процессов является смена и расширение представлений руководителей о себе и пре имуществах совместной работы с другими. Какие действия можно предпринять для перехода от одного состояния к другому? Наш опыт показывает, что большинство управленчес ких команд в локальных и западных компаниях Украины находятся в состоянии «деструкции» или «союзничества». В наиболее продвинутых компаниях (их не так много) ру ководство поддерживает культуру «сотрудничества» и «взаимодействия». Как бы мы не называли таких руково дителей — «сплоченным коллективом», «группой», «ко мандой», очевидно, что качество их взаимодействия име ет непосредственное влияние на результат работы всего бизнеса. Так что, прежде чем определить потребности сво его топ менеджмента в обучении, попытайтесь понять, на какой стадии развития взаимоотношений находится ваша компания. Это существенно упростит выбор наиболее адекватного набора обучающих программ. ■

èíñòðóìåíòû

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Проективные вопросы интервью Мастер-класс ведет Марина Таран, бизнес-тренер, управляющий партнер группы компаний Golden Staff.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

роективные (от лат. projectio — выбрасывание вперед) методи ки — совокупность методик це лостного изучения личности, основанного на психологичес кой интерпретации результатов проекции. Под проекцией понимается средство психологиче ской защиты и обусловленность процессов восприятия нынешней ситуации памятью всех прошлых восприятий. То есть то, что мы гово рим и думаем сегодня, — это сумма нашего опыта, всех ситуаций, в которых формирова лась наша личность. Суть проективных методик сводится к вы явлению подсознательных устремлений, мо тивов личности, определению ее эмоцио нального состояния без прямого обращения к опыту человека, как бы опосредовано, через оценку не связанного с ним лично опыта. О глубинных мотивах мы не говорим прямо: не привыкли, не умеем, не было опыта, никогда не думали, не считаем, что уместно проявлять искренность. Проективные вопросы по своему содержа нию — неясные, размытые, стимулирующие дискуссии на общефилософские и социаль ные темы. Эффектами проективных вопросов можно назвать то, что они: 1) снимают эмоциональное напряжение, эффект оценивания, желание давать социаль но желательные ответы, личную ответствен ность — за счет этого мы верим ответу на та кой вопрос гораздо больше, получаем более достоверную информацию; 2) отражают (проецируют) личностные ус тановки, ценности, мотивы поведения и стратегия мышления. Проективные вопросы требу ют от кандидата оценки дей ствий, поступков, мыслей, мо тивов кого то другого, а не его лично. Обычно эти вопросы со держат слова «люди вообще» или «понятие». Этим самым мы хотим увести мысли кандидата при ответе максимально даль ше от личной ответственности. Таким образом достигается эф фект расслабленности и наибо лее адекватной информации. Пример: Марина Таран, — Скажите, каково ваше управляющий партнер мнение: что заставляло людей группы компаний в 70 80 е годы работать сверх Golden Staff урочно? — Ну, предположим, в те времени все было по друго

èíñòðóìåíòû

му… более справедливо и прозрачно, что ли… Например, если человек хотел получить по вышение, то он должен был «зарисоваться» перед начальством. Как раз это он и делал, когда оставался на работе дольше других. Кстати, еще не факт, что это было полезно для дела. Но для его карьеры — точно полез но. Таких потом и продвигали. Другие могли реально верить в свое дело и стараться. Хотя таких, я думаю, было меньше. Все же больше корыстных. Хотя не знаю… может быть, в то время как раз люди больше верили в идею, что ли… Сейчас по другому. Сейчас остаются для того, чтобы побольше заработать — пере работки то оплачиваются. Ну и чтобы потом не тыкали, что, мол, хуже других работаешь… Вопрос был задан о былых временах и о лю дях вообще. Конечно, кандидату кажется, что идет более менее философская беседа, обмен мнениями. Хотя на собеседовании каждый понимает: главная цель — оценка. Но прямые вопросы воспринимаются куда более напря женно. Поэтому информации, полученной в ответе на проективный вопрос, при коррект ной интерпретации, верить можно куда боль ше, чем ответам на прямые вопросы.

Вопросы нейтральные или с усилением Вопросы нейтральные или с усилением по содержанию затрагивают либо просто поня тие либо же его крайние проявления. Можно сказать, что мы просим кандидата думать ли бо о чем то нейтральном, или же наоборот, подводим его к мысли о плохих/хороших ас пектах какого либо понятия. Вопросы, усиливающие значение негатив ных отрицательных аспектов, называются «усилением в минус». Те, кто переводят мыс ли в позитивное направление, называются «усилением в плюс». «Минус» и «плюс» в дан ном случае просто символизируют полюсы. Можно также говорить о негативе/позитиве, плохом/хорошем. Пример нейтрального вопроса: — Скажите, что такое недисциплинирован ное отношение? Пример вопроса с усилением в плюс: — Скажите, какую пользу можно получить от слабой дисциплины? Пример вопроса с усилением в минус: — Скажите, какие негативные последствия могут наступить из за слабой дисциплины? Сравните варианты проективных вопросов: №1 «Какие последствия могут быть после то го, как человек принял решение со врать?»

èíñòðóìåíòû

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

№ 2 «Какие полезные моменты могут быть во вранье?» № 3 «Какие сложности может породить прав дивость?» Любой по форме вопрос (закрытый, откры тый) можно задать с усилением по содержа нию. То, что мы описываем, удерживая во внимании нейтральное понятие конфликта, и

шую гибкость в выборе стимулов для оценки одной и той же компетенции. Особенно, если после первого раза оценка представляется скорее сомнительной, нежели точной. Вопросы нейтральные и с усилением обыч но начинают новую линию разговора, то есть легко и просто переводят разговор в новую тему.

Проективные вопросы требуют от кандидата оценки действий, поступков, мыслей, мотивов кого-то другого, а не его лично то, что приходит в голову, когда мы слышим о самых страшных последствиях конфликта, — разные вещи. О том, как интерпретировать полученную информацию, мы поговорим дальше. Помимо этого, владение навыком постановки вопросов нейтральных и с усиле нием дает рекрутеру свободу при их формули ровании, более свободное ведение диалога, более мягкое восприятие его вопросов, боль

Рекомендованная цепочка вопросов по ценности «конфликт»: Рекрутер: «Скажите, что чаще всего подталкивает людей к конфликтам?» (проективный, нейтральный, на понятие) Кандидат: «...». Рекрутер: «Ага. А как, по вашему мнению, существует какое-то оптимальное количество конфликтов в отделе, чтобы не давать застаиваться, освежать, так сказать, работу?» (проективный, с усилением в плюс, на понятие) Кандидат: «…». Рекрутер: «Каким образом большинство конфликтов разрешаются в рабочей среде?» (проективный, нейтральный, на понятие) Кандидат: «…». Рекрутер: «А что может стать самым печальным выводом, самым вредным последствием после разрешения конфликта?» (проективный, с усилением в минус, на понятие) Кандидат: «…». Рекрутер: «А что может быть плохого для организации/сотрудников/процесса работы?» (проективный, с усилением в минус, на понятие/люди) Кандидат: «…».

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Усиление может быть разным по интенсив ности. Например, мы можем применить пра вило «усиления в минус». При этом можем использовать как минимум две степени ин тенсивности этого минусового качества. При меры (приводятся по степени усиления в не гативную сторону): 1) Какие негативные последствия кон фликта? 2) Какие страшные последствия конфлик та? 3) Какие самые катастрофические послед ствия конфликта? Обратите внимание, что среди слов «нега тивные — страшные — самые катастрофичес кие» действительно проще воспринимается слово «негативные». Оно, можно сказать, дело вое, поскольку широко принято в деловой лек сике. «Страшные» и уже тем более «катастро фические» выходят за рамки деловой лексики, отправляют нас мыслями и эмоциями куда то в малоуправляемые зоны нашей психики. Узнать, насколько для данного кандидата ценность «конфликт — бесконфликтность» важна, можно именно задавая ему вопрос крайнего усиления. Интересна будет его ре акция, если на вопрос крайнего усиления со словами «катастрофически», «ужасно» канди дат расскажет нам о том, что максимально плохим последствием он считает необходи мость поработать молча денек другой, нам сразу же станет ясно, что конфликт в его цен ностную (особенно антиценностную) карту не вписан.

èíñòðóìåíòû

Слова, которые дают вам свободу в формулиров ке вопросов с усилением могут быть примерно сле дующими: 1) усиление в плюс: «последствия могут быть по лезные, эффективные, приятные, самые стоя щие»; 2) усиление в плюс, в минус: «последствия могут быть негативные, неприятные, нестоящие, вредные, злобные, страшные, катастрофичес кие». Максимальная степень усиления как в плюс так и в минус добивается словами «самые», «максималь но». Нейтральный вопрос стимулирует кандидата ду мать о самом понятии, без примесей дополнитель ных эмоций. Пример проективного вопроса нейтрального по со держанию: — Скажите, что такое «конфликт»? Пример проективного вопроса с усилением в негатив (усиление в минус): — Скажите, а что самого ужасного в конфликте? Пример проективного вопроса с усилением в позитив (усиление в плюс): — Скажите, а что самого полезного в конфликте? Как же рекрутер может понять, когда уместно применять нейтральный или вопрос с усилением? Есть весьма точный критерий. Для того чтобы ре шить, какой вопрос задавать — нейтральный или с усилением, — главное, что рекрутер должен проанализировать (хотя это и есть то, за чем он следит все время на собеседовании), это эмоцио нальное состояние кандидата на момент вопроса. Если последний расслаблен, и вы понимаете, что собеседование идет свободно, то вполне возмож но задавать вопросы с усилением. Предположи тельно проективные вопросы задаются на третьем этапе собеседования. Обычно через 15 20 минут от начала собеседования. К этому моменту если рекрутер соблюдает все правила собеседования, то кандидат уже будет в более или менее расслаб ленном состоянии. Если же кандидат находится в состоянии напряжения (это может быть из за то го, что до данного момента вы как раз затрагива ли какие то щепетильные темы), то лучше зада вать вопрос нейтральный. Он как раз выводит кандидата в сферу чистого размышления. А это, как известно, смещает акцент с собственных эмо ций и успокаивает. Так что и информацию по цен ностям и компетенциям собрать успеете, и эмо циональный уровень кандидата переведете в бо лее спокойный. Ниже предлагается сводная таблица вопросов. Она построена по следующему принципу: целевая компетенция, затем «рабочий вопрос» (имеются в виду те вопросы, которые стандартно применяются рекрутерами на собеседованиях), а потом проектив

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

èíñòðóìåíòû

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Сводная таблица «компетенция — проективные вопросы» Проективные вопросы

№ Компетенция, ценность

Рабочий вопрос (прямой)

«Люди» Обозначение — подчеркиванием

Нейтральный

Конфликт

Что было причинами конфликтов в вашем отделе? А что лично вас затягивает в конфликт?

С усилением (в плюс, в минус) Обозначение — наклоном

Как вы думаете, почему лю- Как вы думаете, что наибольди склонны вступать в коншим образом подталкивает фликт? людей к конфликтам? Из-за чего люди могут пойти А из-за чего вообще не стона конфликт? ит вступать в конфликт?

«Понятие» Обозначение — подчеркиванием

Нейтральный

С усилением (в плюс, в минус) Обозначение — наклоном

Как вы думаете, почему конфликты вообще происходят?

Как вы думаете, какая причина может быть самой вредной для последствий конфликта? А какая самой полезной?

Как часто были конС какой периодичностью конКак вы думаете, какое кофликты в вашем фликты нужны в организации? Как вы думаете, сколько личество конфликтов «осотделе? Что толкает сотрудников на Как часто могут быть конфликвежает» работу отдела? конфликтов даже нужно люА как часто лично вам регулярные повторяющиеся ты чтобы продолжалась нордям нашего века, чтобы чувКакое количество коннужно конфликтовать? конфликты? мальная работа отдела? Какое фликтов может стать убийствовать себя нормально? Или как часто прихоколичество конфликтов не мественным для отдела? дится? шает нормальной работе? Как чаще всего разрешались конфликты на вашем опыте? А какова ваша личная стратегия выхода из конфликта?

Как обычно люди подходят к Что может быть самого помысли о возможных варианлезного при разрешении тах разрешения конфликта? конфликтов среди коллег? Кто обычно выступает прими- Чем самым печальным моряющей силой? Что вообще жет закончиться разрешедвижет людьми, когда они го- ние конфликта между сотовы идти на примирение? трудниками?

Как обычно разрешаются конфликты на рабочем месте?

Что может быть самого полезного при разрешении конфликтов среди коллег? Чем самым печальным может закончиться разрешение конфликта между сотрудниками?

Как вы думаете, кто обычно Что больше всего прельщачаще других становится за- ет людей в роли зачинщика? Кто обычно выступает Что самого опасного в том, чинщиком конфликта? Кого Что полезного в том, что конфликтующими сточтобы оказаться в роли задвижет зачинщик? среди коллег есть те, кто ронами в вашем отдечинщика конфликта? Как начинаются конфликты? Как относятся наблюдатели участвуют в конфликте и те, ле? Что самого полезного в Что такое «участвовать» в конк зачинщику и другим участкто не участвуют? Как часто вам лично том, чтобы быть у истоков фликте? Какие бывают роли? никам конфликта? Какие негативные последдоводилось выступать конфликтной ситуации? Как реагируют другие люди ствия в том, что некоторые одной из активных Чем привлекательная тана участников конфликта? сотрудники (не) принимают сторон конфликта? кая роль? Как у них складываются отактивное участие в конношения? фликте?

Как себя вели сотрудники вашего отдела во время этого конфликта (последнего конфликта)? А почему? Как вам лично свойственно вести себя в конфликте? А от чего это зависит?

Как вы думаете, что обычно определяет стратегии поведения людей в конфликтах? Как люди скорее всего склоны действовать в рабочих конфликтах?

Что хорошего может оказаться в том, как ведут себя люди во время конфликтов? В каких ужасных проявлениях могут раскрыться сотрудники во время конфликта?

ные вопросы (как варианты вопросов к этой компетен ции и альтернатива к рабочему вопросу). Обратите внимание, что проективные вопросы разби ты на типы: «люди/понятия» и «нейтральные/с усилени ем». Данная таблица выполняет две функции: 1) дать рекрутерам варианты вопросов под наиболее популярные компетенции, упростив тем самым подго товку к собеседованию. Можно будет просто ограни читься следующим: открыть книгу на нужной компе тенции, выбрать наиболее понравившиеся вопросы, выписать их на лист — и считайте, половина собеседо вания готова; 2) показать на примере, как формулируются проек тивные вопросы разных видов, то есть еще раз на практике закрепить навык формулирования проек тивных вопросов. Это вариант представляется более развивающим. Если вы самостоятельно уловите алго

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Какие самые жуткие последствия какого-то неоправданного поведения во время служебного конфликта? Какую пользу для себя можно явно получить, проявив себя более деятельно во время служебного конфликта? Какие оптимизирующие положительные выводы можно сделать, пронаблюдав поведение людей во время служебного конфликта? Как могут развиваться конфликты? Как развиваются отношения в конфликте?

Куда в самом худшем случае могут зайти отношения конфликтующих? Что самого полезного вынесут из конфликта те, кто принимал непосредственное участие? Какой полезный жизненный опыт получат участники конфликта?

ритм создания проективных вопросы, то сможете в любой момент беседы на любую компетенцию или психологическое качество, которое хотите оценить, задать красивый, тонкий, глубокий вопрос, на кото рый кандидат не сможет ответить просто. Ведь часто бывает ситуация, когда рекрутеры отделываются про ективными вопросами типа «Что такое, по вашему, конфликт?». И так стимулируется абсолютно любая компетенция. Как вы думаете, кандидату будет инте ресно отвечать пятый раз на вопрос, который начина ется словами «что такое, по вашему…»? Вероятно, нет. Для того чтобы поддерживать свободное течение бесе ды, вы должны быть готовы задавать интересные раз нообразные и умные вопросы. Таблица рассматривает только серию проективных во просов (нейтральных и с усилением, направленных на «по нятие» и «люди») по компетенции «конфликтность». ■

ìàñòåð-êëàññ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

С чего начать перестройку

компании

О видении и системных ограничениях, или c чего начинать построение успешной компании

Актуальность проблемы. Объект исследования В качестве объектов исследования при написании дан ной статьи выступали два типа компаний. ❖ В первую очередь это были организации, относящие ся к верхнему сегменту среднего бизнеса, существующие на рынке в течение 6 8 лет и однозначно прошедшие пред принимательскую фазу развития. ❖ С другой стороны, интерес представляют бизнесы, ко торым в силу исключительно благоприятной внешней сре ды в течение последних 3 5 лет удалось войти в сообще ство крупного бизнеса, но их схема управления сохранила все характерные черты предпринимательского стиля.

Формулировка проблемы

Мастер-класс ведут управляющие партнеры российской компании Consult Group — Юлий Афанасоглу и Игорь Шило.

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

В общем виде до недавнего времени проблема относитель но указанных объектов исследования формулировалась сле дующим образом: «Неспособность компании из за внутрен ней дезорганизации обеспечить финансовую успешность за счет благоприятных внешних условий». С учетом проявле ния негативных тенденций в мировой и отечественной эко номике формулировка проблемы приобретает следующий вид: «Остаться на плаву и сохранить потенциал для дальней шего развития в более благоприятных условиях за счет внут ренней оптимизации (отсечения лишнего)». Иллюстрация сформулированных проблем представлена на таблице 1. В рамках настоящей публикации, как видно из табли цы 1, особый интерес уделяется компаниям в левом ниж нем и правом верхнем сегментах. Для этих компаний свойственны следующие основные черты:

РУБРИКА

❖ переход собственников бизнеса в ранг портфельных инвесторов с одновременным приглашением к управлению регулярной дея тельностью компании наемных менеджеров; ❖ отсутствие постоянного взаимодействия собственников и топ менеджеров в силу тер риториальной удаленности объектов бизнеса; ❖ различный уровень профессиональной Табл. 1. Системный подход к классификации общей проблематики компании Состояние внешней среды компании

+ Состояние внутренней среды компании

Благоприятная внешняя среда

Неблагоприятная внешняя среда

Легенда сегмента Внешняя среда компании в целом благоприятствует финансовой успешности бизнеса. Внутреннее построение компании адекватно обеспечивает реализацию внешних финансовых и рыночных возможностей, а также противодействие внешним системным рискам

Легенда сегмента Внешняя среда компании является угрожающей с точки зрения финансовой успешности бизнеса на стратегическую перспективу. Внутреннее построение компании пока адекватно обеспечивает реализацию внешних финансовых и рыночных возможностей, а также противодействие внешним системным рискам

Легенда сегмента Внешняя среда компании в целом благоприятствует финансовой успешности бизнеса. Внутреннее построение компании неспособно адекватно обеспечить реализацию открывающихся возможностей и противодействие внешним системным рискам

Легенда сегмента Внешняя среда компании является угрожающей с точки зрения финансовой успешности бизнеса на стратегическую перспективу. Внутреннее построение компании неспособно адекватно обеспечить реализацию открывающихся возможностей и противодействие внешним системным рискам

ïîäðóáðèêà

подготовки собственников и топ менедж мента в области управления; ❖ отсутствие опыта разработки стратегий компании на основе современных подходов; ❖ низкое качество трансформации концеп туальных решений, зафиксированных в кон цепциях стратегического развития (если та ковые имеются), на уровне целей и стратегий в практическое руководство к действию в ви де стратегических инициатив (проектов); ❖ отсутствие значимых критериев результа тивности и эффективности процесса разра ботки стратегии компании, что не дает воз можности оценить успешность процесса стратегических преобразований.

Традиционное решение Традиционное решение указанных проблем виделось в формировании системы стратеги ческого управления на базе формализованно го дерева целей, построенного с помощью стандарта BSC (системы сбалансированных показателей) с последующей ее реализацией в виде системы оперативного управления. Связь систем стратегического и оперативного управления устанавливалась благодаря еди ному пространству критериев результативно

ìàñòåð-êëàññ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

сти и эффективности (KPI — Key Performance Indicators), которые отслеживались на основе внедренных систем учета и мониторинга. Ор ганизационным органом при этом, как пра вило, служит квартальное заседание комитета по стратегическому развитию, а также (при необходимости) ежемесячные и недельные контрольные совещания. Тем не менее, как показывает практика ря да консалтинговых проектов, этот идеальный процесс наталкивается на серьезные подвод ные камни. Это выражается в недостаточной проработ ке предварительной фазы построения систе мы стратегического управления, когда явно необходимо объединение усилий собствен ника и топ менеджмента компании для реше ния следующих задач: ❖ построения идеальной модели проекти руемой бизнес системы с учетом объявленно го горизонта планирования (Что строим и что в итоге получим?); ❖ формирования набора системных огра ничений, которые задают и конкретизируют границы бизнеса компании с финансовой и рыночной сторон, а также успешности с точ ки зрения внутренней процессно структур ной эффективности.

ков и топ менеджмента компании для фор мирования специального основополагающе го документа с рабочим названием «Видение и система ограничений компании» Практическая ценность предлагаемого документа может быть оценена в двух плос костях. 1. Именно этот документ должен способ ствовать выработке консолидированного ви дения владельцев и топ менеджеров компа нии, направленного на понимание того, ка кая идеальная модель бизнеса должна быть построена с учетом заданного горизонта планирования. 2. «Видение и система ограничений для проектируемого бизнеса» вместе с так назы ваемым вспомогательным документом «Комплексная карта стратегий», являющим ся своеобразным конструктором для конфи гурирования системы стратегических преоб разований, служат основой для проектиро вания в дальнейшем всей логической струк туры руководящих документов компании.

Отечественный опыт Следует отметить, что если вопросы раз работки и внедрения системы стратегичес кого управления на базе ССП в специали зированной литературе по менеджменту достаточно проработаны как в теоретичес ком, так и практическом планах, то вопро сы предварительного взаимодействия меж ду собственниками бизнеса и топ мене джерами компании на этапе формирова ния идеальной модели бизнес системы и основных ее параметров практически не затрагиваются.

Практический результат решения

Управленческая гипотеза Для повышения качества концептуальных решений при разработке стратегии следует в традиционный процесс стратегического про ектирования ввести этап, посвященный раз работке идеальной модели бизнеса компании с детализацией ее основных параметров и фиксацией внешних (финансы и рынки) и внутренних (структурно процессное постро ение) системных ограничений.

Предлагаемое решение Решение перечисленных выше проблем видится в концентрации усилий собственни

100

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Практическим результатом решения пере численных проблем является алгоритм разра ботки документа «Видение и система ограни чений компании», основные шаги которого представлены на рисунке 1. Детализация шагов и результатов алгоритма представлена в таблице 2.

Практика формирования документа «Видение и система ограничений компании» В течение последних трех лет документ «Видение и система ограничений компании» разрабатывался в рамках 11 консалтинговых проектов, относящихся к двум типам: 1) комплексная оптимизация деятельности компании;

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

2) разработка системы стратегического уп равления. С точки зрения специфики бизнеса компа ниями клиентами явились и являются: ❖ машиностроительный и металлургичес кий холдинг; ❖ банк;

ìàñòåð-êëàññ

❖ горнодобывающая производственная компания; ❖ сеть игровых клубов класса «премиум»; ❖ мясоперерабатывающие холдинги; ❖ компания трейдер, осуществляющая по ставки продукции химической промышлен ности на государственном уровне;

Табл. 2. Детализация алгоритма формирования документа «Видение и система ограничений компании» Описание этапа

Результат этапа

Шаг 1. Формулировка видения 1.1. Формулировка видения компании. Данный шаг предполагает закрепление в виде емкой и одинаково понятной собственникам и топ-менеджменту формулировки того идеального состояния компании, к которому следует прийти с учетом установленного горизонта планирования — «Что строим?» Формулировка должна содержать следующие блоки: ❖ оценочная категория (желательно экономическая), к которой должна прийти компания; ❖ категория позиционирования компании как значимого участника рынка (признанного лидера, эксперта отрасли, генератора стандартов и пр.); ❖ внешняя стратегическая формула — технология работы на рынках; ❖ внутренняя стратегическая формула — структурно-процессное построения бизнеса. 1.2. Детализация ключевых слов формулировки видения. Данный шаг предполагает пошаговую расшифровку и описание тех терминов, которые были перечислены в шаге 1.1, для понимания собственником и топ-менеджером для ведения диалога по реализации видения на одном языке

Формулировка видения (допускается «цинично-прагматичный вариант», например: «Мне нужна развивающаяся, устойчивая и прозрачная машина по зарабатыванию денег, приносящая финансовый результат в размере… и занимающая позиции лидера рынка в регионе…»

Шаг 2. Определение параметров идеальной модели бизнеса Выделение параметров. Перевод достаточно «вольной» формулировки видения собственника (по сути дела мечты) на современный управленческий язык. Желательно применять термин «идеальная бизнес-система», то есть бизнес-система, полностью обеспечивающая выполнение заданного видения. Для формулировки параметров обычно оперируют следующими категориями: ❖ финансовая успешность; ❖ финансовая устойчивость; ❖ управленческая устойчивость; ❖ команда компетентных единомышленников; ❖ внешняя клиентоориентированность; ❖ развивающаяся система; Идеальная модель бизнес❖ прозрачность; системы как перечень ❖ публичность. взвешенных параметров с их Каждый выбранный термин должен быть детализирован и оценен с точки зрения текущего и будущего состояния (с учетом горизонтекущими и прогнозными та планирования). Описание и оценки фиксируются в специальной таблице (см. табл. 3). значениями Описание столбцов таблицы 2 ❖ В столбце «Формулировка параметра» приведено название параметра идеальной модели бизнес-системы. ❖ В столбце «Детализация параметра. Целевое (желаемое) состояние параметра и механизм реализации (соответствующий бизнес-процесс)» содержится описание состояния параметра идеальной модели на момент истечения горизонта планирования. Также указывается конкретный бизнес-процесс, который должен способствовать достижению целевого значения параметра. ❖ В столбце «Вес» приведена оценка важности данного параметра для всей бизнес-системы по 10-балльной шкале (1 — наименее значим, 10 — наиболее значим). Выставляется на основе консультаций собственника и топ-менеджеров. ❖ В столбце «Текущая оценка» приведена текущая оценка состояния параметра по 5-балльной шкале (1 — очень плохо, 5 — очень хорошо). ❖ В столбце «Перспективная оценка» приведена оценка состояния параметра по итогам достижения видения по 5-балльной шкале (1 — очень плохо, 5 — очень хорошо) Шаг 3. Выделение целевой функции успешности бизнеса Данный шаг предполагает утверждение главного индикатора, призванного зафиксировать достижение идеального состояния бизнес-системы, описанного в видении собственника. Как правило, такими индикаторами могут служить (в терминах собственника): ❖ максимизация прибыли компании; ❖ максимизация отдачи собственного капитала; ❖ максимизация рыночной стоимости компании. Также допустимы другие формулировки, являющиеся производными от приведенных выше

Целевая функция успешности бизнеса в терминах собственника и топ-менеджмента

Шаг 4. Определение внешних ограничений бизнес-системы Данный шаг предполагает установление финансовых и рыночных границ для «мечты собственника», выраженной в формулировке видения: ❖ уточнение финансовых претензий собственника в виде ключевых экономических показателей с учетом утвержденной целевой функции успешности; ❖ уточнение рыночных претензий собственника в виде закрепления традиционных и перспективных продуктов/рынков, емкость которых позволит обеспечить финансовые претензии собственника; ❖ утверждение первичных формул сегментирования и позиционирования, следование которым должно способствовать реализации рыночных претензий и, как следствие, целевой функции успешности бизнеса; ❖ утверждение рыночной стратегической формулы (желательно в виде одного предложения), которое описывает принципы поведения компании на «полях битвы» «Потребители» и «Поставщики»

Перечень внешних ограничений. Первичная формула сегментирования и позиционирования. Рыночная стратегическая формула

Шаг 5. Определение внутренних ограничений бизнес-системы Данный шаг предполагает: ❖ формирование требований к структурно-процессному построению бизнеса (централизация/децентрализация приоритетов добавленной стоимости); ❖ формирование стратегической формулы, которая показывает, за счет чего будет достигаться операционная эффективность деятельности компании; ❖ формирование основных требований к менеджменту и персоналу компании, а также модели корпоративной культуры (например, в терминах собственника: «…на нижнем уровне управления следует полагаться только на дисциплинированных исполнителей…»)

Перечень внутренних ограничений. Стратегическая формула уровня бизнес-процессов

Шаг 6. Разработка общей стратегической формулы Данный шаг предполагает объединение в виде единой, доступной для понимания, фразы рыночной и внутренней стратегических Общая стратегическая формуформул. ла, объединяющая рыночную Пример из практики бизнеса: «Интенсивный рост бизнеса в связи с экспансией на регионы А и Б, подкрепленный расширением и и внутреннюю стратегические дифференциацией продуктовой линейки на базе выстраивания оптимальной цепочки добавленной стоимости и формирования едиформулы ной управленческой команды на уровне топ-менеджмента»

101

ìàñòåð-êëàññ

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Рис. 1. Алгоритм формирования документа «Видение и система ограничений компании» 1

Формулировка видения

Формулировка видения для компании. Детализация ключевых слов формулировки видения

Определение параметров идеальной бизнес-системы

Выделение параметров идеальной бизнес-системы

Выделение целевой функции успешности бизнеса

Определение внешних ограничений бизнес-системы

Формирование целевой функции успешности. Закрепление претензий относительно финансовых перспектив бизнеса. Закрепление претензий собственника относительно рыночных перспектив бизнеса

Определение внутренних ограничений бизнес-системы

Закрепление претензий собственника относительно бизнес-процессов компании. Закрепление стратегии в области бизнес-процессов компании. Закрепление претензий собственника относительно менеджмента и персонала. Закрепление стратегии в области персонала компании

Разработка общей стратегической формулы

❖ компания дилер, осуществляющая по ставки сельскохозяйственной техники на го сударственном уровне; ❖ компания дилер, осуществляющая по ставки автомобильных шин и дисков на госу дарственном уровне; Табл. 3. Параметры идеальной модели бизнес-системы компании с точки зрения собственников на перспективу до 01.01.2011 г. №

Формули- Детализация параметра. Целевое (желаемое) соПерспекТекущая ровка па- стояние параметра и механизм реализации (со- Вес тивная оценка раметра ответствующий бизнес-процесс) оценка 2.1. Внедренная система выявления потребностей клиентов. 2.2. Прогнозируемость финансовых потоков с учетом выявленных потребностей клиентов. 2.3. Внедренная система бюджетирования. Финансо2.4. Внедренная система риск-менеджмента. вая ус2.5. Реализованная на уровне региональных дитойчирекций система диверсификации клиентов. вость (БП 2., БП 5.) (Показатель — совпадение прогнозируемых потребностей клиентов с фактическими данными закупок клиента. Идеальное значение — 100%)

102

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

❖ компания дилер, осуществляющая по ставки радиоэлектронных компонентов и ав томатики на государственном уровне; ❖ элитная многопрофильная клиника. В зависимости от специфики бизнеса, на личия достоверной информации и степени вовлеченности собственника в реальный про цесс управления продолжительность разра ботки документов варьировалась от полутора недель до двух месяцев. Опыт разработки рекомендуемого документа однозначно свидетельствует о положительной практике его формирования, о чем свидетель ствует минимальное количество согласований итогового документа «Стратегия развития ком пании», а также формализованного дерева це лей и индикаторов в стандарте BSC. ■

БЛОГ

Избавление от «крыс», или воспитание «капитанов» «А крысы пусть уходят с корабля — они мешают схватке бесшабашной…» Владимир Высоцкий

а, да уважаемые коллеги, и я тоже не смог пройти мимо темы финансового кризиса, который волной глобализа ции докатился и до Украины. Лучше сейчас поделиться своим мнением, чем через год «махать кулаками после драки». Надо отме тить, что позиционные схватки специалистов по данной теме сейчас в самом разгаре. Ознакомившись с мнением десяти экономистов, я получил по меньшей мере двад цать прогнозов относительно дальнейшего развития си туации. Высказанные суждения значимо различаются как в причинах кризиса, так и тем более в сроках, по следствиях и стратегиях его разрешения. Рассуждают об ошибках ипотечной политики, о контролируемом заго воре малой группы сильных мира сего, которые задумали перераспределить мировые активы. Предполагают по кончить с кризисом до конца этого года, или через два

каждого сотрудника наших компаний. Вот о стратегиях отдельных личностей в обстоятельствах кризиса мне бы хотелось поговорить. Сегодня активно говорят о надвигающихся сокраще ниях штата, замораживании многих стартовавших и пла нируемых проектов, сворачивании мотивационных и компенсационных программ для персонала, снижении оплаты труда и безработице. Бизнесмена можно понять, он всячески старается избавиться от балласта, который еще вчера казался таким необходимым, а сегодня корпо ративный корабль может из за него сесть на мель. К бал ласту вполне традиционно относят многие службы вспо могательного сервиса и развития. В кризисе программы развития часто откладывают на более поздний период, а от сервисных служб просто отказываются как от излиш ней в военное время роскоши. Компании становятся ос торожны и в привлечении новых, пусть даже и ценных

Читая эти строки, решите для себя, вы будете пытаться убежать от кризиса или использовать его для подъема? три года, или утверждают, что заново переродится эконо мическая система с новым ценностным фундаментом и даже новой денежной системой. Особо революционные умы продвигают идеи бездоходной экономики! Чем бы ни завершились глобальные экономические метаморфо зы, в любом случае они коснутся каждого из нас, как и

104

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

кадров. Объем заказов рекрутинговых услуг уже заметно снизился. Корпорациям приходится отказываться от со блазна выгодно воспользоваться шаткой ситуацией для переманивания специалистов, так как нет уверенности, что смогут их прокормить. Схожим образом многие ком пании замораживают обучающие программы для персо

БЛОГ

нала и масштабные консалтинговые проекты. Таким вот образом, неправильно обращаясь с экономикой, мы привели себя в режим жесткой экономии. Так какая же стратегия в сложившемся кризисе будет эффективна для отдельно взятого специалиста. Я не экономист, но как бывший физик точно помню, что энергия так просто и без следа никуда деться не может, она переходит из одного состояния в другое. В одном

Текст: Евгений Пестерников, управляющий партнер компании HRPuzzle.

месте убывает, а в другом прибывает. На мой взгляд, это совершенно справедливо и для энергии денег. И если кризис одного роняет, другой на этом взлетает. Данное утверждение не отличается оригинальностью и приведе но мною лишь для того, чтобы спросить читателя: а лич но вы собираетесь вскочить на какую сторону качели кризиса? Личную антикризисную стратегию определяет наше отношение, и оно в данном случае биполярное, посему необходимо выбрать свой полюс. Прямо сейчас, читая эти строки, решите для себя, вы будете пытаться убежать от кризиса или использовать его для подъема? На вас накатывается громадная океанская волна, вы станете убегать от нее в надежде, что она не достанет вас, или найдете доску для серфинга и попытаетесь оседлать гребень волны? Задайте эти вопросы всем, кто с вами рядом, убедитесь, что вокруг команда с единым вектором движения. Позволю себе перефразировать ге роя кинокартины и скажу так: «Кризис — дело фарто вое, он кислых не любит. В кризис надо на кураже идти». Если корпорация начинает на себе испытывать все тя жести финансового шторма, то для ее менеджеров, как мне кажется, будет ошибочным выбор крысиной страте гии. Какой смысл бежать с поврежденного корабля (не факт ведь, что он тонет), когда финансовое море штормит одинаково для всех. Ближайший корабль, до которого удастся доплыть, качает то не меньше. Особенно если он из той же отрасли и экономичес кого сектора, что и покинутая компания. Безусловно, необходимо трезво и всесто ронне оценить обстановку, и если есть доверие к капитану и команде корпора тивного корабля, то не стоит прыгать за борт, как только задержали выпла ту зарплаты. Надо приложить уси лия и удержаться с командой на гребне волны. Ведь подобный кри зис это еще и шикарная возмож ность вобрать в себя уникальный опыт решения антикризисных за дач. Когда еще такая возможность представится. Вот только пред ставьте, как году примерно в 2015 м о вас будут говорить, что это ведь тот самый менеджер, который в кризис ном 2008 м году вытащил из глубо кой ямы на совершенно новый уро вень компанию Рetrov&Wasechkin. В период масштабного паде ния ликвидности активов всех мастей важно помнить, что единственный актив, который у нас никто не может отоб рать или обесценить, — это мы сами. Поэтому смело ин вестируйте в свое обучение и развитие как финансы, так и свой труд. ■

105

òðåíèíã

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Íà òðåíèíã во всеоружии Очевидный факт: подготовленный участник добивается большего результата в тренинге, чем неподготовленный. Петр Холявчук, директор «Агентства Организационного Развития», руководитель проекта «Мастерство тренера», рекомендует серьезно относиться к предтренинговой подготовке и требовательно — к тренеру и его программе.

Петр Холявчук, директор «Агентства Организационного Развития», руководитель проекта «Мастерство тренера»

106

знакомившись с про граммой, вы пришли к выводу, что данный тренинг вам интере сен и соответствует вашим потребностям в обучении. Самое время начать подготовку к обучению. Эффективная подготовка имеет не скольких составляющих: ❖ принятие ответственности за соб ственный персональный результат тренинга; ❖ постановка/конкретизация целей участия; ❖ понимание структуры тренинга, его отличительных особенностей и тех возможностей, которые будут у вас в ходе занятий для реализации ваших же целей. Тренинг начинается с того момента, когда вы осознаете личную ответствен ность за его результат. Участие в тренинге совершенно не похоже на поход в парик

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

махерскую. В парикмахерской от вас тре буется лишь озвучить ожидания, а затем просто ждать, пока мастер их реализует. В тренинге же придется потрудиться.

Помоги себе и тренеру Осознание ответственности предпола гает активные действия. Для начала не плохо сформулировать для себя цели участия в тренинге, в чем помогут анке та участника тренинга и предтренинго вое интервью. Если приходится выби рать между анкетированием и интервью — выбирайте интервью, это более эф фективно. Анкета участника тренинга, как пра вило, содержит вопросы, направленные на уточнение ожиданий, а также предло жение привести примеры затруднитель ных для вас ситуаций по теме предстоя щего тренинга. Так, если вы планируете участвовать в тренинге «Управление ко мандой», вам предложат привести при

мер трудной для вас ситуации в работе с ко мандой. Постарайтесь описать конкретный случай. Это позволит тренеру учесть ваш за прос вплоть до того, что на основе вашего примера тренер разработает деловую игру, во время которой вы сможете «проработать» трудную ситуацию в игровом взаимодей ствии. Анкета — не формальность, уже само заполнение анкеты позволяет сосредото читься на предстоящем тренинге и в первом приближении конкретизировать цели учас тия. Тренеру качественно заполненная анке та позволяет составить представление об уча стниках тренинга и ознакомиться с их инди видуальными запросами. Цель отсутствует либо неосознана

Цель осознана и конкретизирована

Усовершенствовать свои коммуникативные способности

Научиться прояснять потребности клиента

Общаться эффективно, эффективнее проводить встречи и переговоры

Изучить техники аргументации и выбрать ту, что больше мне подходит. Также интересует техника корректного отказа

Научиться вести переговоры

Научиться работать с угрозами и давлением партнера по общению, оставаясь при этом профессионалом, добиваясь необходимого результата и сохраняя драгоценные нервные клетки

Несколько примеров эффективной и неэф фективной постановки целей из предтренин говых анкет участников тренинга «Мастер де лового общения». Формулировки из первой колонки говорят об интересе к теме делового общения и разви тию соответствующих способностей, но не содержат конкретики и, строго говоря, целя ми не являются. Когда ожидания размыты и представлены в сознании в виде «узнать что то новое по теме тренинга», «мне все интересно», участник тренинга часто занимает выжидательную по зицию «авось будет что то интересное». По добная пассивная позиция не способствует результативному участию в тренинге. С другой стороны, чем четче цели, которые вы ставите перед собой, участвуя в тренинге, тем проще вам и тренеру сконцентрироваться на их достижении. Тренер, понимающий ва ши цели, становится надежным партнером. Он знает, на что обратить внимание при рас смотрении того или иного вопроса, при отра ботке того или иного навыка, чтобы помочь вам продвинуться в желаемом направлении.

107

òðåíèíã

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В зависимости от темы тренинга, конкре тизированные запросы могут выглядеть так: «получить ответ на вопрос о…», «проанали зировать тот конфликт с клиентом: что я сде лал не так, чего не сделал, что еще можно бы ло предпринять», «изучить и опробовать тех ники аргументации», «изучить собственный стиль управления», «осознать и проанализи ровать, как я продуцирую собственный стресс, чтобы в дальнейшем от него изба виться», «проанализировать ситуацию с не удавшимися переговорами, возможно, еще не все потеряно с тем клиентом», «освоить технику предоставления обратной связи под чиненным» и т. п.

достаточно веская причина, чтобы отказаться от участия в тренинге. Прекрасная возможность получить всю необ ходимую информацию — пройти предваритель ное интервью с тренером, на которое вас долж ны пригласить. Участник, прошедший предтре нинговое интервью, как правило, имеет более высокий уровень мотивации на достижение соб ственных целей в тренинге, в большей степени принимает ответственность за их реализацию, в большей мере склонен к самоисследованию, за нимает более активную позицию в процессе обу чения, реже опаздывает на занятия, более моти вирован на изменение и с большей вероятнос тью реализует цели участия в тренинге.

Развитие своей компетентности означает отказ от иллюзии насчет собственной

безупречности Если вы хорошо понимаете свои потребно сти, поставили для себя цели на тренинг и чувствуете, что именно вы в значительной степени несете ответственность за их дости жение, следующий шаг — разобраться в том, как в ходе предстоящего тренинга вам следует действовать, чтобы продвинуться в направле нии желаемых целей. Для этого вам потребу ется информация о предстоящем тренинге, которую вы имеете право получить, а тренин говая компания (в идеале — тренер) обязана предоставить.

Предтренинговое интервью До тренинга вы имеете право получить ин формацию о целях тренинга, профессиональ ной подготовке тренера, используемом мето де и основных тренинговых процедурах, пра вилах поведения, действиях, которые будут способствовать достижению ваших персо нальных учебных и развивающих целей. Если любой из перечисленных вопросов остался без ответа, это сигнал о том, что в тренинго вой компании не все в порядке с этикой, и это

108

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

Предтренинговое интервью позволяет: ❖ Составить личное впечатление о тренере. Обратите внимание на стиль взаимодействия тренера. Комфортно ли вам с ним общаться? Обязательно поинтересуйтесь квалификаци ей тренера и опытом его работы. ❖ Озвучить и конкретизировать цели сво его участия в тренинге, чтобы тренер учел их в ходе занятий, если это возможно. Опи шите тренеру конкретные примеры ситуа ций из вашего опыта на тему тренинга, ко торые хотелось бы проработать в тренинге. В случае если ваши цели сформулированы недостаточно четко, тренер обязан помочь в их конкретизации. Заодно вы увидите тре нера в работе. Если между интервью и тре нингом возникнут дополнительные запро сы, вы сможете озвучить их тренеру на эта пе «уточнения потребностей» в самом нача ле тренинга. ❖ Оценить организационные условия предстоящего тренинга. Как вас встретили в тренинговой компании? Что представляет собой тренинговый зал? Такое знакомство с

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

«физической территорией» тренинга позво лит чувствовать себя уютнее, когда тренинг начнется. ❖ Принять окончательное решение о том, целесообразно ли тратить 2 3 дня вашей жиз ни на участие в данном тренинге. ❖ Получить консультацию об особенностях тренингового обучения из первых рук.

Что полезно знать о тренинге Довольно часто слова «семинар», «обуче ние», «практикум», «презентация» использу ют как синонимы слова «тренинг». Это не верно. На самом деле тренинг — особая, науч но обоснованная форма обучения, которая имеет ряд существенных особенностей, кото рые и делают ее такой эффективной. Так, цель тренинга — повысить эффективность действий участников, а цель семинара — про информировать участников по тем или иным вопросам. В тренинге новые знания нужны постольку, поскольку они помогают усвое нию новых, более эффективных форм пове дения, поэтому соотношение теории и прак тики в среднем составляет 20/80, иногда даже 10/90. Между «быть эрудированным» и «быть эффективным» существует принципиальная разница, примерно такая же, как между семи наром и тренингом. Хотите развить эрудицию — идите на семинар. Хотите повысить свою эффективность — вам на тренинг. Тренинг — это обучение, основанное на опы те самих участников обучения непосредственно в тренинговой группе (experiential learning). По скольку опыт — это результат активности, тре нинговое обучение подразумевает значитель ный уровень активности учащихся. В структуре эффективного тренинга, неза висимо от темы и стилевых особенностей тре нера, обязательно представлены четыре ком понента (см. Kolb D. Et al (1984) «Organizatio nal Psychology»): Обучение в тренинге предполагает цикли ческое прохождение группой четырех этапов: опыт, осмысление, концептуализация, экспе риментирование. Опыт — ваше участие в ролевых играх, уп ражнениях, видеопробах, дискуссиях, не структурированных взаимодействиях с други ми участниками, тренером и группой в целом. Рефлексия — осмысление собственного опыта, то есть подробный ответ на вопрос «как это было». Если в упражнении или игре 1. Опыт

2. Рефлексия

4. Экспериментирование

3. Концептуализация

òðåíèíã

ваши действия были неэффективными, вы, вероятно, почувствуете неудовлетворенность собой, которая может стать источником моти вации к самосовершенствованию. Возможно, наоборот, вы убедитесь в том, что определен ный навык у вас сформирован, и вы обретете уверенность в своих силах. Рефлексия способ ствует осознанию имеющихся ресурсов и зон компетентности, требующих развития, что ве дет к росту самопонимания и развитию эф фективности. Небольшая теоретическая вставка со стороны тренера позволяет выде лить плоскости для анализа и осмысления опыта, приобретенного на предыдущем этапе. Концептуализация подразумевает выводы, которые вы делаете относительно собствен ной эффективности, а также рекомендации, полученные от тренера о том, как можно ее повысить. «Вкрапления» теории происходит чаще всего на этом этапе. Экспериментирование — действия, на правленные на тестирование сделанных вы водов и полученных рекомендаций, то есть проверка, действительно ли это работает. Так же важный момент, присущий этапу экспери ментирования, — практическая отработка ре комендаций, полученных на этапе концепту ализации вплоть до формирования соответ ствующих умений. Находясь в тренинговой группе, полезно знать о принципах работы, которые способ ствуют результативности обучения в тренинге. 1. «Здесь и сейчас». В большинстве ситуаций делового и неделового общения люди склонны реализовывать одни и те же модели поведения, проявлять присущий им коммуникативный стиль, свои индивидуально психологические особенности. Модели поведения участников тренинга в ходе учебных занятий (ролевая игра, дискуссия, упражнения, спонтанные взаимо действия), в общем, эквивалентны тем, что проигрываются ими в обычной жизни. Кон центрируясь на «здесь и сейчас» и запрашивая обратную связь тренера и других участников группы, вы получаете уникальную возмож ность осознать собственные стратегии поведе ния и поведенческие стереотипы, выйти за их рамки, обрести большую гибкость и в конеч ном счете лучше понять себя. Таким образом концентрация на «здесь и сейчас» и осмысле ние (рефлексия) текущего непосредственно воспринимаемого опыта, разворачивающегося в Т группе, более продуктивно, нежели рас смотрение гипотетических сценариев развития событий, которые могут развернуться в буду щем, либо припоминание ситуаций из про шлого. Обучение на текущем опыте (здесь и

109

òðåíèíã

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

сейчас), как правило, эффективнее обучения на прошедшем опыте («а вот помню, было…») и на воображаемом опыте («а вот если…»). Прошлое уже прошло, будущее еще не насту пило, есть только «здесь и сейчас». 2. Конфиденциальность. За рамками тре нинга, равно как и в кофе паузах, участники не имеют права обсуждать других участни ков. Если по ходу тренинга у вас возникает

го опыта или нет. Ведь тренинг — это не лек ция и не семинар, здесь недостаточно просто слушать тренера и записывать. Высокий уровень активности во время за нятий в Т группе чаще всего свидетельствует о принятии участником ответственности за достижение собственных целей обучения. Анализ анкет обратной связи указывает на тесную взаимосвязь между уровнем активно

Если вы чувствуете, что не готовы участвовать в том или ином упражнении, игре или обсуждении, просто скажите «нет» желание высказаться по поводу действий одного из участников тренинга, не «выноси те» это в кофе паузу. Попробуйте сделать это непосредственно в тренинге в форме об ратной связи. Это может быть ценно для принимающего обратную связь. Обратная связь в тренинге несет большую смысловую нагрузку, нежели сплетни в кофе паузе. За рамками тренинга и после него вы можете обсуждать упражнения, теории, выводы, ко торые вы для себя сделали, но не должны обсуждать других участников. Это же прави ло распространяется и на тренера. Он не имеет права обсуждать участников тренинга с кем бы то ни было, будь это другой участ ник тренинга, ваш непосредственный руко водитель или HR менеджер, направивший вас на обучение. Соблюдение участниками принципа конфиденциальности позволяет создать особую безопасную среду в группе, в которой вы будете чувствовать себя свобод но и непринужденно. 3. Активность. Задача тренера — создать ус ловия для достижения учебных целей участ ников тренинга. А ответственность за то, что бы воспользоваться этими условиями, лежит на вас. Именно вам решать, воспользоваться предложенными условиями или нет, участво вать ли в том или ином упражнении, порабо тать ли «под видео», вынести на обсуждение трудную ситуацию по теме тренинга из ваше

110

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

сти участника в тренинге и степенью удовлет воренности тренингом. Выстраивается про стая и логичная цепочка: Принятие участником тренинга ответственности за свои цели в тренинге

Высокий уровень активности по ходу занятий

Высокая степень удовлетворенности результатами тренинга

4. Право сказать «Нет». Если вы чувствуете, что не готовы участвовать в том или ином уп ражнении, игре или обсуждении, просто ска жите «нет». Вы не должны принуждать себя к участию в чем либо, и никто другой, будь то тренер или вся Т группа, не вправе давить на вас, побуждая сделать что то, либо навязывая свои ценности и убеждения. Распространен ная практика наказаний за опоздания, пусть и в игровой форме, не более чем грубое нару шение прав участника тренинга. «Я принимала участие в тренингах неодно кратно, но впервые в ходе тренинга я не чув ствовала давления на мою личность, мне не нужно было ломать себя… возможность само стоятельно понять свои слабые места без оценки извне, возможность самостоятельного принятия решения, участвовать ли в том или ином упражнении». Подобные высказывания нередко встречаются в анкетах обратной свя зи. Знайте о своем праве сказать «нет» и поль

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА Я Я знаю

Я не знаю

Они знают

Арена

Слепое пятно

Они не знают

Фасад (скрытая область)

Неведомое

зуйтесь им, когда чувствуете в этом необходи мость. Точно так же, как вы можете отказаться от участия в той или иной процедуре, предло женной тренером, вы имеете право оставить Т группу в случае, если в ней невозможна ре ализация ваших учебных целей. Жизнь корот ка, зачем же попусту тратить время? 5. Творческий подход. Т группа — это от личная возможность поэкспериментировать с новыми формами поведения, проверить их эффективность, получить обратную связь от других участников и тренера и принять реше ние о целесообразности дальнейшего исполь зования опробованных стратегий, техник или приемов в повседневной жизни. 6. Искренность. В совокупности с конфи денциальностью и правом сказать «нет» она создает атмосферу доверия и безопасности, в которой учиться легко и комфортно. Искрен ность — важное условие обратной связи. Нет искренности — нет доверия, нет обратной связи — нет тренинга. 7. Эффективная обратная связь. Обобщен ные высказывания вроде «ты отлично спра вился», «ты не справился», «мне понрави лось, как ты это сделал», «ты сделал это, пото му что…», «мотив твоих действий был…» не являются обратной связью, а представляют собой оценочные суждения, фантазии, выра жение доброго/недоброго расположения к другому человеку либо являются банальным комплиментом. Обратная связь же подразу мевает информирование принимающего об ратную связь, о его поведении, вербальном и невербальном, и вызываемых им эмоцио нальных реакциях. Цель предоставления об ратной связи — способствовать развитию са мопонимания принимающего обратную связь. Механизм действия обратной связи от

Факторы, влияющие на эффективность тренинга ❖ Компетентность тренера, его профессиональная подготовка, методы работы и личностные качества. ❖ HR-департамент. Важно, чтобы обучение в компании проводилось регулярно, на основе системного подхода, а решение об участии в тренинге принималось на основе результатов оценки и с учетом индивидуальных потребностей потенциального участника тренинга. ❖ Тренинговая группа, в которой вы окажетесь. ❖ Вы — участник тренинга, главное действующее лицо.

òðåíèíã

лично иллюстрируется так называемым ок ном «Джогарри» («Окно Джогарри» названо так по именам изобретателей, Джозефа Лафта и Гарри Ингрэма — «The Annual Handbook for Group Facilitators» J. E. Jones and J. W. Pfeiffer, Eds. San Diego, CA: University Associates, 1973). Благодаря обратной связи участник тре нинга имеет возможность уменьшить «слепое пятно», осознать собственные поведенческие стереотипы. Так, в тренинге делового обще ния вы можете узнать, например, о предпочи таемой вами стратегии конфликтного вза имодействия. Если выяснится, что ваше мне ние о своей стратегии значительно отличает ся от мнения других участников группы, вы сможете здорово продвинуться в понимании себя в конфликтных ситуациях и в дальней шем действовать более эффективно. Если по ходу тренинга у вас возникает по требность — запрашивайте обратную связь у тренера и участников группы, не откладывая «на завтра». Пока ситуация взаимодействия свежа в памяти участников, их обратная связь будет конкретной и информативной. Чем бо лее отсрочена обратная связь — тем, как пра вило, она менее эффективна. Если обратная связь вызывает у вас сильные эмоции, жела ние защититься или поспорить — не спешите, запишите услышанное, чтобы обдумать это позже. Психика функционирует таким обра зом, что постарается вытеснить из памяти ус лышанное, если услышанное не совпадает с вашими представлениями о самом себе. В теории все замечательно, однако, ока завшись в тренинговой группе, вы обяза тельно столкнетесь с одной дилеммой: вы глядеть компетентным или развивать свою компетентность? Чтобы выглядеть компе тентным, занимайте пассивную позицию, избегайте участия в любых играх, упражне ниях, дискуссиях и видеопробах. Ведь там непременно проявятся те зоны компетент ности, которые требуют развития. Не зада вайте вопросов, опасаясь выглядеть глупым. А после мысли, высказанной тренером или другим участником, говорите, мол, «да да, это само собой разумеется, что же здесь но вого?». Давайте оценки и советы участникам тренинга, и что особенно эффектно, давайте советы тренеру, как ему вести тренинг. Раз витие своей компетентности означает отказ от иллюзии собственной безупречности. Это постановка целей и принятие ответ ственности за них. Это активность и настой чивость. Временами это тяжелая работа, а иногда — приключение. ■

111

112

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

èíñòðóìåíòû

Квест

ïðîòèâ застолья Украинские компании активно осваивают новые виды тимбилдинговых мероприятий. О том, какие форматы им предлагают провайдеры и когда они уместны, рассказывает управляющий партнер компании SUN Event Сергей Слупский.

Сергей Слупский, управляющий партнер компании SUN Event

остичь желанной спло ченности коллектива можно либо за много лет, либо путем реализации ряда специальных проек тов, которые значительно ускорят про цесс. К таким проектам относятся коман дообразующие мероприятия, проведение которых позволяет решать множество психологически сложных задач и дает по лезные навыки работы в коллективе. Цель тимбилдинга — помочь участникам от крыться, заставить прибегнуть к помощи «ближнего». В обычных условиях дости жению данного эффекта мешает большое количество различных факторов, к числу которых можно отнести рабочую суборди нацию. Известная поговорка гласит: Прежде чем жениться, пойди с будущей женой в

поход. В необычных условиях у человека проявляются качества, скрытые в повсе дневной жизни. А нестандартные ситуа ции требуют нестандартных решений.

Куда пойти? Рано или поздно большинство топ ме неджеров компании оказываются перед необходимостью использования тимбил динговых мероприятий. Что же следует учитывать при их выборе? Прежде всего нужно руководствоваться целями и зада чами компании. Факторов, которые ука зывают на необходимость проведения командообразующего мероприятия, множество. Выявить их — одна из важ нейших задач руководства HR департа мента. Его специалисты должны посто янно держать руку на пульсе событий, происходящих в коллективе. Понимание

113

èíñòðóìåíòû

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

текущей ситуации и «тонких» моментов по зволит выбрать из всего многообразия тим билдингов те, которые необходимы на дан ный момент. К сожалению, не редки случаи, когда достичь ожидаемого эффекта от тре нинга не позволяет именно некомпетент ность эйчаров, которые не могут выявить и правильно охарактеризовать проблему. Среди причин, требующих организации специальных мероприятий, наиболее распро страненными являются: приход нового руко водителя, изменения в коллективе, необходи мость формирования новой команды из представителей разных отделов, «профессио нальная усталость» и «профессиональная де формация», уход ключевого сотрудника и т. д. Многие компании с большими штатами главной целью тимбилдинговых событий ви дят налаживание общения в коллективе и по мощь в организации диалога между специа листами, решающими общие задачи. Наибольшей эффективности можно до стичь при регулярном проведении меропри ятий по укреплению коллектива. Особенно актуально данное правило для компаний, в которых сотрудники одного направления ра ботают в разных офисах (городах, странах).

Вечные «веревки» Одним из наиболее известных и эффектив ных подходов в командообразовании являет ся «веревочный курс» (Rope Course). Соглас но одной из версий его разработали в США в 60 х годах прошлого столетия для реабилита ции ветеранов вьетнамской войны. Сегодня

«веревочный курс» выделился в особую инду стрию командообразования и пользуется чрезвычайной популярностью в США, Евро пе, Австралии. В нашу страну он попал более десяти лет назад и до сих пор считается одним из эффективных видов тимбилдинга. Ис пользование в упражнениях курса различного альпинистского снаряжения, в том числе ве ревок, дало ему соответствующее название. В основе данного подхода к командообра зованию лежит принцип, согласно которому человека ставят в ситуацию, когда он не мо жет самостоятельно преодолеть препятствия и вынужден обращаться к помощи коллег. В процессе преодоления препятствий сотруд ники отрабатывают навыки взаимопомощи и коммуникации. Затем эти навыки переносят ся в повседневную жизнь и работу. Грамотное использование курса приводит к улучшению работы коллектива, превращая его в единую команду, участники которой готовы поддер живать друг друга, а также выполнять постав ленные задания, с легкостью взаимодействуя с сотрудниками. За годы применения «веревочный курс» со вершенствовался и модернизировался. Те перь участники становятся героями импрови зированного спектакля, в котором кого то спасают, что то ищут, составляют карты, про ходят испытания, требующие ловкости и сме калки. Участие в подобных тимбилдингах весьма полезно и для топ менеджеров компании. Выполнение вместе с подчиненными разно образных простых, а иногда даже примитив

От чего зависит результат командообразующего мероприятия В организации тимбилдинговых мероприятий существует множество нюансов, которые предопределяют их исход. Основные из них таковы. ❖ Место проведения. Лучше проводить мероприятия на открытом воздухе, соответственно подготовив для этого игровую площадку. Проведение мероприятия вдали от повседневных урбанистических пейзажей помогает участникам уйти от рабочей обстановки и перестроиться на игровые условия тимбилдинга. Мероприятие можно проводить и в закрытом помещении, предварительно адаптировав сценарий с учетом имеющихся условий. Игровая площадка должна быть просторной и в то же время заполненной препятствиями. ❖ Декор. Это основной элемент, который наполняет все мероприятие колоритом и экзотикой. Хорошо подобранный оригинальный реквизит обеспечит быстрое «втягивание» участников в сюжет. ❖ Сценарий. Сюжет должен захватывать участников, создавать интригу. Темы могут подбираться по сюжетам известных фильмов, мифов, героических и исторических произведений. ❖ Здоровье участников. При организации мероприятия следует обязательно учитывать возможную физическую форму участников. Экстрим очень важен для тимбилдинга. Особенно, если стоит задача выявить неформального лидера. Поэтому, если участники в состоянии одолеть все сложности экстремальных мероприятий, лучше не избегать подобных возможностей. ❖ Обращение друг к другу. Еще один фактор, способствующий сплочению. Например, использование игровых имен стирает определенные барьеры в общении, существующие в повседневной жизни.

114

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

ных, задач и функций, опускает топ мене джера на уровень обычного участника, за ставляя забыть о рабочих моментах. В резуль тате руководители начинают восприниматься не только как формальные лидеры, но и как часть коллектива. Совместное достижение поставленных на тренинге задач психологи чески переносится на рабочую обстановку, способствуя возникновению доверительных отношений в компании.

èíñòðóìåíòû

психологов, режиссеров, актеров, картогра фов, спортсменов и многих других специали стов. Основной принцип таких игр — макси мальная персонализация. Так же, как и в рабо чей деятельности, за каждым из игроков за креплен ряд задач, но чтобы их выполнить, участникам необходимо прибегнуть к помощи товарищей. Все этапы игры построены таким образом, что пока одна команда не выполнит все поставленные перед ней задачи, другая не

Тренинг — не панацея от всех бед и проблем. Если их корни в неадекватном стиле управления компанией — командообразование здесь бессильно Самые популярные тимбилдинги Среди наиболее явных тенденций в органи зации командообразующих мероприятий яв ляется постепенный уход заказчиков от стан дартных, ранее чрезвычайно популярных фор матов, к которым можно отнести массовое по сещение боулингов, корпоративные «засто лья» с обязательными выступлениями руково дителя. Сегодня продолжает использоваться «ресторанная» форма, как самый простой спо соб организации неформального общения, эффективно влияющий на сплочение коллек тива. Однако содержание подобного меропри ятия наполнилось элементами шоу програм мы. Помимо накрытого стола и традиционно го провозглашения тостов, сотрудников ожи дают выступления шоу балета, факиров, бар мен шоу и прочие развлекательные номера. Сегодня к числу наиболее популярных тим билдингов можно отнести: ❖ командно ролевые игры, ❖ квесты, ❖ исторические и костюмированные меро приятия, ❖ экстремальные развлечения, ❖ АРТ развлечения, ❖ инсентив туры.

Командно-ролевые игры Командно ролевые игры — это своеобраз ный микс, состоящий из яркого шоу, работы

сможет перейти к выполнению своих задач. Внутри каждой команды за участниками за крепляются определенные функции. В случае, если участник не справляется сам с заданием, он должен прибегнуть к помощи партнеров.

Квесты Как известно, «квест» — это некая голово ломка, задача, во время решения которой иг рокам приходится подумать, побегать, поис кать. Причем переход к следующему заданию возможен только после выполнения преды дущего. В процессе решения заданий участ ники проявляют свои лидерские качества, а также демонстрируют такие особенности ха рактера, как поддержка и взаимопомощь.

Исторические и костюмированные мероприятия Первыми в Украине такие мероприятия стали проводить последователи Дж. Толкие на, инсценируя сюжеты из «Властелина ко лец». На данный момент проведение истори ческих и костюмированных мероприятий ор ганично вплелось в корпоративную культуру многих компаний. Мероприятие данного формата — это возможность для игроков на некоторое время перевоплотится, вжиться в новые образы. Удивительно, но, облачившись в костюм и получив на два часа новое имя, люди способны кардинально измениться.

115

èíñòðóìåíòû

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ

Типы тимбилдинговых мероприятий В зависимости от ситуации в коллективе и текущих задач компании применяют различные типы командообразующих мероприятий Тип мероприятия

Глубинные психологические тимбилдинги

Особенности организации мероприятия

Когда применяется

Проводятся специалистом-психологом. Тренер ставит задачи, контролируя результат участников. В группах не более 8-10 человек

❖ В случае ухода ключевого сотрудника. ❖ При появлении новых членов команды. ❖ При запуске новых проектов. ❖ При участившихся конфликтных ситуациях в коллективе. ❖ При отсутствии опыта работы над общим проектом

Цель — повысить лояльность внутри коллектива, поощрить персонал компании за высокие результаты. Характерная черта — отсутствие тренера, контролирующего участников. Коллектив делится на группы, соревнующиеся в достижении опреРазвлекательные деленной цели. Мероприятия могут иметь мероприятия юмористический характер и организовываться по мотивам фильмов и сказок. В работе стоит еще раз напомнить, что они — одна команда. Такие мероприятия могут быть приурочены дате образования компании, окончанию финансового года, завершению проекта и т. д.

«Смешанные» мероприятия

Совмещают элементы двух предыдущих типов, наиболее востребованный способ укрепления коллектива. Процесс контролирует тренер. Здесь нет победивших, правила заданий носят гибкий характер

При отсутствии острого конфликта в коллективе

❖ При необходимости поощрения. ❖ Для укрепления существующей команды. ❖ В случае незначительных изменениях в коллективе

Экстремальные развлечения За несколько последних лет словарный за пас украинцев пополнился такими словами, как страйкбол, картинги, рафтинг, квадро цикл, маутинбайк, пейнтбол и др. Включение

Большинство людей с огромным удоволь ствием рисуют картины, играют на музыкаль ных инструментах, поют хором, лепят из гли ны и т. д.

Инсентив-туры Инсентив тур, другими словами, корпора тивная поездка. В основе — простой, но очень жизненный принцип: «Ничто так не сближа ет, как совместное путешествие». А если во время путешествия ожидаются разнообраз ные приключения и сюрпризы, заранее спла нированные организаторами, то впечатления от поездки останутся самые яркие. Особен ность инсентив туров заключается прежде всего в смене привычной рабочей обстанов ки. Отсутствие компьютеров, телефонов и повседневных рабочих обязанностей способ ствует проявлению личности, такой, какой она есть в жизни: в общении, дома, в быту. Постоянное общение и совместное времяп репровождение (ведь группа является одним целым на протяжении всей поездки) дает воз можность ближе узнать друг друга и зачастую — открыть в коллеге «нового» человека. Сегодня существует множество эффектив ных способов использования тимбилдинго вых мероприятий для повышения лояльности сотрудников к компании и формирования дружественной обстановки в коллективе. Это в свою очередь способствует сплочению кол

Настроенный на соревнование руководитель значительно усилит эффект мероприятия какого либо экстремального вида спорта в программу мероприятия всегда добавляет «искру» в общий контекст мероприятия и, ко нечно же, оставляет яркие впечатления и вос поминания участникам.

АРТ-развлечения Психологи утверждают, что в каждом из нас дремлет творческая личность — поэт, музы кант, художник или актер. Именно поэтому одна из последних тенденций в тимбилдинге — создание пространства для раскрытия творческого потенциала участников.

116

HRMagazine/Обучение Персонала ОКТЯБРЬ 2008

лектива и плодотворному взаимодействию в рабочих ситуациях. Однако не нужно забы вать, что к организации командообразующих мероприятий следует относиться со всей се рьезностью, уделяя внимание актуальной си туации в коллективе. Также нужно помнить, что тренинг — не панацея от всех бед и проб лем, возникающих в коллективе. Их корни могут находиться в специфике компании, а также в неадекватном стиле руководства ею. В таком случае тимбилдинг не в силах заста вить коллектив сплотиться до тех пор, пока причина проблемы не будет устранена. ■

Индекс компаний, персоналий и программ Представлены названия фирм, тренинговых компаний, персоналий и учебных программ, упоминаемых в журнале HRM №10 2008 (указана страница начала материала) компании АВК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Агентство Организационного Развития . . .106 Ассоциация Бизнес Мастерства . .30 Атлант-М . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Бизнес-Рост . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Билайн . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Вимм-Билль-Данн . . . . . . . . . . . . .30 Виче Консалтинг . . . . . . . . . . . . . .70 ДМ МТІ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Евросеть . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 Инком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Киевский центр НЛП . . . . . . . . . . .80

КМК Бизнес Тренинг . . . . . . . . . . .52 Колорис . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Метаформейшн . . . . . . . . . . . . . . .80 МИМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Никомед . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Четвертое измерение . . . . . . . . . .86 BPT Conference . . . . . . . . . . . . . . .70 Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Coca-Cola Amatil . . . . . . . . . . . . . . .44 Consult Group . . . . . . . . . . . . . . . . .98 Golden Staff . . . . . . . . . . . . . . . .70, 92 Hay Group Ukraine . . . . . . . . . . . . .40 HR-Puzzle . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

IDS Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 InforManager . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 ISP-Data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Marks Ukraine . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Mars . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Metro Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Staff Service . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 SUN Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 TACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 TMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Tzar’s Collection Hotels&Resorts . . . . . . . .52

персоналии Афанасоглу Юлий . . . . . . . . . . . . .98 Бадаева Светлана . . . . . . . . . . . . .30 Берд Драйтон . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Богуш Людмила . . . . . . . . . . . . . . .70 Вольфрам Герд . . . . . . . . . . . . . . .38 Герчиков Владимир . . . . . . . . . . . .66 Гладкий Юрий . . . . . . . . . . . . . . . . .52 Григоренко Ирина . . . . . . . . . . . . .40 Гэд Томас . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Делль Герман . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Демьянец Виктор . . . . . . . . . . . . . .44 Денисов Дмитрий . . . . . . . . . . . . . .62 Журавлева Виктория . . . . . . . . . . .86

Загурский Станислав . . . . . . . . . .52 Заика Евгений . . . . . . . . . . . . . . . .70 Краснощекова Татьяна . . . . . . . . .70 Крючков Виктор . . . . . . . . . . . . . . .86 Кутана Людмила . . . . . . . . . . . . . .64 Лондон Ольга . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Могильник Анна . . . . . . . . . . . . . . .70 Пестерников Евгений . . . . . . . . .104 Рябухин Сергей . . . . . . . . . . . . . . . .6 Светличный Алексей . . . . . . . . . . .66 Сергей Слупский . . . . . . . . . . . . .112 Синчалова Ирина . . . . . . . . . . . . . .70 Слупский Сергей . . . . . . . . . . . . .112

Снимщикова Наталья . . . . . . . . . .70 Соловьева Юлия . . . . . . . . . . . . . .70 Таран Марина . . . . . . . . . . . . . .70, 92 Тараненко Владимир . . . . . . . . . . .16 Федченко Александр . . . . . . . . . . .44 Химченко Сергей . . . . . . . . . . . . . .52 Хлопонин Игорь . . . . . . . . . . . . . . .70 Холявчук Петр . . . . . . . . . . . . . . .106 Хрусталев Денис . . . . . . . . . . . . . .62 Шаповаленко Ольга . . . . . . . . . . . .22 Шеин Сергей . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Шило Игорь . . . . . . . . . . . . . . . . . .98 Шпренгер Рихард . . . . . . . . . . . . . . .6

программы Индивидуальный тайм-менеджмент. Новый взгляд . . . . . . . . . . . . . . . . .80 Мастер делового общения . . . . .106 Мастерская асессора . . . . . . . . . .30

Миссия и Сценарий нашей жизни . . . . . . . . . . . . . . . . .80 НЛП в бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . .80 Победители . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Практик НЛП для бизнеса и личностного роста . . . . . . . . . . . . .80

Тренинг личностного роста . . . . . .70 Тренинг общения . . . . . . . . . . . . . .70 Управление командой . . . . . . . . .106 Эффективное достижение целей с помощью НЛП . . . . . . . . .80