‘De groeiperspectieven zijn enorm’

Het Waalse Odoo is momenteel 3,6 miljard euro waard. Het bedrijf zweert bij een heel specifieke marktstrategie voor de verkoop van zijn bedrijfssoftware. Die slaat goed aan bij de miljoenen gebruikers. De Italiaanse group cfo Alessandro Mazzocchetti vertelt over zijn rol in het succes van Odoo.

tekst: peter ooms / foto’s: wouter van vaerenbergh

Wat is de strategie van Odoo?

Alessandro Mazzocchetti: “Odoo ontwikkelt bedrijfssoftware voor kleine bedrijven. We focussen ook op de hele kleine ondernemingen, zelfs eenmanszaken. We hebben nu al elf miljoen gebruikers op ons platform voor software as a service (SaaS). Toch hebben we maar een marktaandeel van één procent. We zien dus enorme groeiperspectieven.

Ons aanbod bestaat uit een suite van toepassingen die naadloos op elkaar aansluiten. Het gaat om functionaliteiten als boekhouding, documentverwerking, CRM, e ­ commerce, projectbeheer, het bouwen van websites, enzovoort. Alles past in één framework, zodat de samenwerking tussen de verschillende functies blijft bestaan.

Vorig jaar in oktober hebben we een drastische beslissing genomen. We besloten onze prijszetting helemaal om te gooien in functie van een beter aanbod voor de kleinste ondernemingen. De prijs bedraagt nu 25 euro per maand per gebruiker. Daarvoor krijgt de gebruiker toegang tot al onze softwaretoepassingen. Die ommekeer heeft een zeer groot effect gehad in de markt. Sinds die introductie noteren we elke maand zesduizend nieuwe klanten, in de eerste plaats bij de kleine bedrijven, die hier een enorm voordeel mee behalen. Een eenmanszaak krijgt voor een bescheiden bedrag van 25 euro per maand toegang tot de hele functionele suite. Die nieuwe prijsaanpak is erg succesvol gebleken.

‘We halen dit jaar een omzet van vierhonderd miljoen euro. Eind 2026 is dat een miljard’

ID-KIT FINANCE

::

45 medewerkers

Accounting: 31

Controlling: 10

Consolidatie: 3

Treasury: 1

Daarnaast bieden we van bij het begin – in een opensourceaanpak – de mogelijkheid om gratis één app te laten gebruiken door een onbeperkt aantal medewerkers, zonder tijdslimiet. Van dat aanbod maken intussen anderhalf miljoen bedrijven gebruik. De groei van het aantal gebruikers gaat nu zo snel, dat ik het mogelijk acht om over tien jaar in elk bedrijf ter wereld actief te zijn. We halen dit jaar een omzet van zo’n vierhonderd miljoen euro. Eind 2026 kan dat een miljard worden.”

Waarom is die groei zo belangrijk voor Odoo?

Alessandro Mazzocchetti: “Met een groot klantenbestand zetten we een hefboom onder onze inspanningen op het vlak van softwareontwikkeling. Je moet weten dat we ondertussen een driehonderdtal developers samenbrengen in een aparte locatie – les fermes–in Waals ­ Brabant. Daarnaast vindt steeds meer ontwikkeling plaats in ons filiaal in India. Die personen werken voortdurend aan de verbetering van de software, de toevoeging van nieuwe functies, enzovoort. Dat kost enerzijds zeer veel geld, maar tegelijk is het onze sleutel voor toekomstig succes. Onze belangrijkste concurrenten zijn Microsoft, Salesforce en het Indiase Zoho. Zij zijn net als wij heel actief in de kleinere bedrijven en het zijn zeer kapitaalkrachtige organisaties. Zij kunnen zeer veel investeren in ontwikkeling. Aan het tempo dat we nu groeien, zullen we snel een team van vijfhonderd ontwikkelaars hebben. Om dat te betalen, is het nodig een omzet te halen van een miljard euro. Daar zijn we nog niet.”

Wat doet u als cfo om die doelstellingen te ondersteunen?

Alessandro Mazzocchetti: “De belangrijkste beslissing die we de laatste periode hebben genomen, is de herziening van onze prijszetting. Het is een unieke manier van aanpak, die heel wat studiewerk en discussie heeft gevraagd. We zijn het bij Odoo gewend om zeer snel beslissingen te nemen, liefst binnen de 24 uur. Nu hebben we bijna zes maanden gediscussieerd om die knoop door te hakken. Mijn rol hierbij is die van businesspartner. Ik ondersteun in de eerste plaats de ceo – stichter en hoofdaandeelhouder Fabien Pinckaers – en de andere operationele managers bij hun beslissingen. Ik lever informatie die hen een goed zicht geeft op de toekomstige ontwikkelingen. Ik hou mij haast niet meer bezig met het verleden zoals die in de boekhouding wordt vastgelegd. Eigenlijk doe ik intussen veeleer het werk van een chief operations officer: ik ben zeer nauw betrokken bij de strategische beslissingen.”

Dat lijkt me een uitzonderlijk profiel voor een cfo.

Alessandro Mazzocchetti: “Dat klopt, maar het is ook het resultaat van een evolutie. Ik had al een pak ervaring in internationale bedrijven. Toen ik hier in 2015 ben begonnen, was ik eerder een klassieke financial controller. Ik zorgde vooral voor de rapportering, de boekhouding, de opvolging van de cash. Door de nauwe samenwerking met de ceo ben ik snel gaan inzien dat meerwaarde creëren voor het bedrijf mijn echte opdracht is. Finance is intussen een profit center. Ik zie mezelf als de co ­ driver in een rallyauto. De ceo zit aan het stuur en geeft gas. Ik zit naast hem en geef instructies over de mogelijke hindernissen en de opportuniteiten die voor ons op de weg liggen. Geen van beiden kijken we nog achterom.”

Die functie van co-driver vraagt wellicht een bijzondere aanpak?

Alessandro Mazzocchetti: “Natuurlijk. Je moet als cfo het bedrijf zeer goed kennen. Je moet weten welke elementen voor meerwaarde zorgen en welke waarde vernietigen. Er is een zicht van 360 graden nodig op alle

—

Odoo lanceerde de update van de productportfolio en de nieuwe prijszetting op een groot evenement in Brussels Expo met tienduizend gasten. Tijdens het afsluitende concert doken ceo Fabien Pinckaers en cfo Alessandro Mazzocchetti (foto) in het publiek.

ID-KIT ODOO

::

• Omzet 224 miljoen euro (2022)

• Waardering

3,6 miljard euro (op basis van de laatste aandelenverkoop aan General Atlantic)

• Medewerkers

3.200

• Aanwervingen

1.000 in 2022, waarvan 350 in België

• Filialen in 18 landen over alle continenten activiteiten en dat krijg je niet zomaar. Hoewel de ambitie torenhoog is, moet je tegelijk een open geest houden en bescheiden blijven. Je moet inzicht krijgen in hoe de zaken werken, op de markt en in de afdelingen. Dat vergt een voortdurend contact met de collega’s die het bedrijf echt laten draaien. Je hebt ook andere soft skills nodig: meer gericht op samenwerking, dynamischer en je mag niet blijven hangen in het verleden. Dat was ook voor mij een echte mentaliteitswijziging. Door de evolutie die het bedrijf heeft meegemaakt in die periode – toen ik begon hadden we zestig medewerkers, nu meer dan drieduizend – ben ik zelf ook veranderd. Door die snelle groei krijg je een andere houding ten opzichte van beslissingen. Je kan nu een investering doen, maar op het moment dat die in werking komt en resultaten oplevert, is het bedrijf al groter geworden en is de situatie weer veranderd.”

Het product van het bedrijf is software. Kunt u als cfo meebeslissen over zo’n technische materie?

Alessandro Mazzocchetti: “Niet op het technische vlak, wel op het functionele. Ik ben de eerste gebruiker van onze software. De boekhouding en alle financiële systemen die ik gebruik, zijn allemaal van eigen makelij. De consolidatiesoftware is er gekomen op het moment dat Odoo begon te groeien en eigen dochterbedrijven oprichtte in andere landen. Die resultaten moest ik kunnen consolideren op het groepsniveau. Toen heeft Fabien met zijn team voor mij een software geschreven. Die dient intussen ook voor alle klanten.

Dergelijke ervaringen maken ook dat ik als cfo heel positief sta ten opzichte van de R&D ­afdeling. Dat is voor mij geen kostenpost waar ik zo weinig mogelijk budget aan wil besteden. Het is net het omgekeerde. De ontwikkeling van de software is onze garantie op de omzet en de winst van de toekomst. Ik wil er daarom net méér geld aan besteden.”

Bent u zelf ook aandeelhouder van Odoo? En wat is het belang van de waardebepaling van 3,6 miljard euro die recent in de media kwam?

Alessandro Mazzocchetti: “Samen met andere leden van het managementteam ben ik een kleine aandeelhouder. Die waardering is natuurlijk erg leuk, maar intern heeft dat niet veel betekenis. Ik heb de laatste tijd hard moeten werken aan de overname van een pakket aandelen door de private­ equityspeler General Atlantic. Die neemt aandelen over van twee investeerders van het eerste uur: het Waalse Gewest en de Luikse publieke investeerder Noshaq. Die waren al lang aan boord en hebben het bedrijf op die manier geholpen bij de groei. Die aandelenverkoop heeft geen enkele impact op onze huidige financiële situatie: het is geen kapitaalsverhoging. Die hebben we ook niet nodig. Wij betalen onze groei grotendeels uit de winst die we al een aantal jaren genereren.

Wel belangrijk is dat de investeerders oog hebben voor de waarde die we creëren. De oplossingen die wij bouwen, vertrekkend van een opensourcesoftware, zijn volledig zelf ontworpen. Odoo heeft nog nooit een ander bedrijf overgenomen en zal dat waarschijnlijk ook nooit doen. Volgens ons zou de integratie alleen maar de kosten opdrijven. Dan kunnen we beter zelf ontwikkelen wat we nodig hebben. Het aanbod van Odoo is dan ook erg gericht op de integratie van alle oplossingen.”

Het financieel team is heel klein in verhouding tot het totale aantal medewerkers. Hoe krijgt u de financiële processen onder controle?

Alessandro Mazzocchetti: “Dat doen we door een verregaande automatisering én een intensieve teamwer­ king. De facturen verwerken, de bankverrichtingen controleren, de boekhouding voeren … al die processen moeten zoveel mogelijk door de computer gebeuren. Het echte werk met toegevoegde waarde is de analyse van de cijfers. Daar moet de meeste aandacht naartoe gaan. Er werken zo’n 45 personen op de financiële dienst, inclusief de financieel verantwoordelijken van de internationale vestigingen en hun team ter plaatse. Ikzelf heb zeven personen die rechtstreeks aan mij rapporteren: de teamleaders van de verschillende diensten. Het zijn vaak erg jonge mensen die ik veel autonomie en verantwoordelijkheid geef. Wel bewaak ik het evenwicht. Ik geef hen uitdagende taken waardoor ze zich kunnen ontwikkelen naar het volgende niveau, zonder dat ze bezwijken onder de druk. Dat heeft al tot goede resultaten geleid. Een teamleader van nog geen dertig heeft intussen al drie exits van investeerders begeleid.

Voor mij is het teamspel essentieel. Door mijn medewerkers verantwoordelijkheden te geven, bereik ik ook mijn doelstellingen. Zij empoweren mij. Tegelijk merk ik dat de medewerkers dat appreciëren. In die zeven jaar dat ik hier aan de slag ben, is er nog geen enkele van hen zelf opgestapt. Toegegeven: ik heb zelf wel al iemand ontslagen. Dat is ook een blijk van een foute keuze van mijn kant.

In een dergelijke context heeft het geen zin om bedrijfspolitieke spelletjes te spelen en te laten zien wie de macht heeft. Ik ben daar tegen. In de praktijk ben ik veel meer bezig met mezelf overbodig te maken. Bij die zeven teamleaders zit wellicht ook de toekomstige cfo van Odoo.”

In de pers werd gerapporteerd over de snelle groei van het filiaal in India. Veel bedrijven brengen administratieve en financiële processen over naar dat land. Overweegt Odoo dat ook?

Alessandro Mazzocchetti: “Neen, ik ben een groot tegenstander van offshoring. Vanuit mijn ervaring uit het verleden weet ik dat de financiële processen zich best dicht bij het operationele hart van het bedrijf bevinden. Communicatie is essentieel. Die shared service centers zitten gewoon te ver en leveren daarom slechte kwaliteit af. Het is ook een schijnbesparing. De echte efficiëntieverbetering bereik je door automatisering.”

U bent niet alleen cfo, maar ook hr-director van Odoo. Is dat een evidente combinatie?

Alessandro Mazzocchetti: “Dat vind ik niet. Bij Odoo is dat op een natuurlijke manier ontstaan toen we door de snelle groei dringend onze backoffice moesten structureren. Toen ik in het bedrijf kwam, was er geen cfo en ook geen hr­ director. Ik heb die twee departementen uitgebouwd. Ik geef grif toe dat ik mezelf zie als een goede cfo, maar als een middelmatige hr­ director. Voor die rol reken ik meer op de verantwoordelijken van departementen als payroll of rekrutering. Het is dan ook heel belangrijk om de juiste personen te selecteren voor die cruciale functies.” ¶

— Alessandro Mazzocchetti: “Ik ben als cfo veeleer een chief operations officer: ik ben zeer nauw betrokken bij de strategische beslissingen.”

RESULTATEN

:: Van Marcke heeft tijdens de implementatie van de nieuwe systemen, maar ook tijdens de covid- en energieprijzencrisis, de resultaten voor kredietbeheer stabiel kunnen houden: een DSO (days sales outstanding) van 35, met een ratio van 0,13 procent faillissementen ten opzichte van de omzet.