alma 1/2005 by HSG Alumni

Das Alumni-Magazin der Universit채t St.Gallen

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50 Jahre Institut f체r Betriebswirtschaft S E I T E 10

Customer Value schl채gt Shareholder Value SEITE 26

Erstes internationales HSG Alumni Club Meeting

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E D I TO R I A L

Dr. Urs Landolf Präsident HSG Alumni

Liebe HSG-Alumnae, liebe HSG-Alumni Das Schwerpunkt-Thema in der Rubrik «Wissenschaft und Praxis» ist diesmal dem Thema «Customer Value – Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile» gewidmet. Diese Erkenntnis lässt sich leicht auch auf unsere Organisation HSG Alumni und ihre Mitglieder anwenden. Wenn es uns gelingt, mit unseren Dienstleistungen und Aktivitäten Vorteile und damit Mehrwert für unsere Kunden – also Sie als Mitglieder – zu schaffen, dann schafft dies in mittel- bis langfristiger Sicht auch Vorteile für HSG Alumni bzw. für die Universität, deren Unterstützung in verschiedenster Hinsicht ja das Hauptziel unserer Organisation ist. Stellen wir uns also die Frage: Was haben wir im zu Ende gehenden Jahr in unseren drei Schwerpunkt-Bereichen Friendraising, Brainraising und Fundraising erreicht? Im Bereich Friendraising haben wir mit dem neu konzipierten Forum am Vortag des Dies academicus, mit der zweiten internationalen HSG Alumni Konferenz (vgl. letzte «alma») und mit dem ersten internationalen HSG Alumni Club Meeting (vgl. Artikel in dieser Ausgabe) drei Highlights setzen können, die bei den Teilnehmenden eine erfreulich grosse Nachfrage und ein sehr positives Echo ausgelöst haben. Insbesondere das erste Treffen mit Clubverantwortlichen aus der ganzen Welt – auch dies ein Austausch mit unseren «Kunden» – hat allen sehr viele Ideen und Inputs gebracht. Auch im kommenden Jahr sind daher wichtige Events wie das Forum im Juni und Jahrgangstreffen gegen Ende Jahr bereits wieder fix geplant, und auch bei den Clubs wird die Zahl der Events, wie im «alma»-Veranstaltungskalender zu sehen ist, immer grösser. Auch dies ein Zeichen dafür, wie aktiv unsere Alumnae und Alumni im «Friendraising» auch auf regionaler Ebene sind. Hier können die Clubs weiterhin auf die administrative Unterstützung durch unsere Geschäftsstelle zählen.

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Der Bereich «Brainraising», der mit dem Mentoring-Projekt schon sehr erfolgreich ist, wird in den kommenden Monaten neue Projekte angehen: Die Stichworte dazu sind «Career Services» und «Competence Network». Zusammen mit der Universität soll zudem das Projekt «Qualitätskontrolle» – unter Einbindung der Alumni und Alumnae – aufgebaut werden. Intensiv beschäftigen wird uns auch das Anliegen, die Anerkennung des Bachelor-Abschlusses im Markt zu fördern. Das «Fundraising» schliesslich sammelt weiterhin für das Projekt Campus beim Weiterbildungszentrum, wo die politischen Hürden bereits genommen sind. Im kommenden Jahr wird es zusätzlich darum gehen, sich im Kanton St.Gallen bei der Volksabstimmung zur Bauvorlage der Universität (Sanierung und Ausbau der Hauptgebäude aus den Sechziger Jahren) zu engagieren. Zum Ende des Jahres danke ich inbesondere meinen Kolleginnen und Kollegen im Vorstand und in den Arbeitsgruppen für die sehr engagierte und effiziente Mitarbeit, die weit über das im Milizsystem Übliche und Erwartete hinausgeht. Für die kompetente Umsetzung im operativen Bereich gilt mein aufrichtiger Dank unserer Geschäftsführerin Franziska Rohner und der Leiterin des Sekretariats Daniela Ruf. Ihnen allen wünsche ich einige besinnliche und erholsame Weihnachts- und Neujahrstage – tanken Sie Kraft für ein hoffentlich privat wie beruflich erfolgreiches neues Jahr. Ich wünsche Ihnen und der Universität (im wichtigen Jahr der Abstimmung über Sanierung und Ausbau!) viel Erfolg. Wir freuen uns, auch 2005 auf Ihr Engagement zählen zu dürfen!

Urs Landolf

I N H A LT

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4 50 Jahre Institut für Betriebswirtschaft Bereits seit 50 Jahren beschäftigt sich das Institut für Betriebswirtschaft (IfB-HSG) mit Themen in den Bereichen Strategie und Organisation. Mit rund 50 Mitarbeitenden ist es eines der grössten Institute der HSG. 6 Mit jungen Köpfen zu neuen Ideen Drei Frauen und drei Männer wurden neu zu HSG-Professorinnen und -Professoren gewählt. 9 Nationaler Latsis-Preis 2004: Ehre für Simon Gächter HSG-Professor Simon Gächter erhielt den mit 100´000 Franken dotierten LatsisPreis für seine interdisziplinär bahnbrechenden Forschungsergebnisse in der Kooperationsforschung. 10 Customer Value schlägt Shareholder Value In der Rubrik «Wissenschaft und Praxis» stellen die Professoren Christian Belz und Thomas Bieger die Hypothese «Langfristig schlägt Customer Value den Shareholder Value» auf und untersuchen, ob dies stimmt. 15 Spenderliste «Campus» – sind Sie schon dabei? 17 Studentische Initiativen im Porträt: toxic.fm Aus der studentischen Initiative «Radio HerzSchlaG» ist innert drei Jahren das erfolgreiche Lokalradio «toxic.fm» entstanden. Am 3. Dezember 2004 feierten die studentischen und städtischen Radiomacher stolz den dritten Geburtstag ihrer Initiative. 19 Start up: BAHAR - Fashion for Humanity Christian Gerig reiste in den letzten vier Jahren acht Mal nach Afghanistan und baute dort mit einem sehr kleinen Budget eine Schreibstube und ein Frauenprojekt auf. Die dort produzierten Handtaschen werden in der Schweiz und in Deutschland vertrieben. 22 Ehemalige im Porträt: eine Pfadfinderin in komplexen Systemen Wege finden, verschiedene Welten verstehen. Die Inhaberin und geschäftsführende Partnerin der Digma Management Consulting AG, Sigrid Artho, ist eigentlich eine Pfadfinderin. Sie berät internationale Unternehmen für nachhaltig mehr Erfolg. 25 EMBA Alumni 28 Erstes Alumni Club Meeting 29 Suche nach Ehemaligen: Der «Tag danach» 30 HSG Shop mit neuen Artikeln 31 Aus dem Alumni Büro 32 Terminkalender erstes Quartal 2005

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Zum Titelbild Von weit her angereist: Präsidentinnen und Präsidenten der Alumni Clubs zusammen mit Vertreterinnen und Vertretern von HSG Alumni.

UNI AKTUELL

50 Jahre Institut für Betriebswirtschaft Bereits seit 50 Jahren beschäftigt sich das Institut für Betriebswirtschaft IfB-HSG mit Themen in den Bereichen Strategie und Organisation. Mit rund 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es eines der grössten Institute der HSG. Von Johannes Rüegg-Stürm* n diesen Tagen feiert das Institut für Betriebswirtschaft (IfB-HSG) der Universität St.Gallen seinen fünfzigsten Geburtstag. Mit seinen rund fünfzig Mitarbeitenden ist das IfB eines der zwei Dutzend Institute der HSG, die wie kleine Unternehmen funktionieren und gleichermassen in der Wissenschaft und in der Praxis verankert sind. Als eines der ältesten Institute beschäftigt sich das IfB heute schwerpunktmässig mit den Themenbereichen Strategisches Management, Organisation und organisationaler Wandel, und es leistet auf der neu geschaffenen Bachelor-, Master- und Doktorandenstufe wichtige Beiträge für eine qualitativ hochstehende Lehre an der HSG.

Wissenschaft und Praxis vereint Die Gründung des IfB im Jahre 1954 ist vor dem Hintergrund des starken Wirtschaftswachstums der Nachkriegszeit zu sehen. Daraus resultierten rasch steigende Studierendenzahlen. Forschungsseitig traten vor allem Organisationsprobleme und Fragen der Gesamtführung von Unternehmungen in den Mittelpunkt des Interesses. Anfangs der fünfziger Jahre regte deshalb der damalige Rektor Wolfhart Friedrich Bürgi in Zusammenarbeit mit den Professoren Christian Gasser, Emil Gsell und Hans Moetteli die Gründung eines neuen Instituts an. Nach amerikanischem Vorbild sollte eine enge Verbindung von wissenschaftlichen Methoden und möglichst praxisrelevanten Problemstellungen angestrebt werden. Diese Stossrichtung bildet auch heute noch eine zentrale Leitlinie der Institutsarbeit.

zentraler Weise als Ergebnis der schöpferischen Leistung von Hans Ulrich zu sehen, der während seines Wirkens in St.Gallen von 1954 bis 1985 der heutigen Universität weit über die Grenzen hinaus zu einer hohen Reputation und einer starken Ausstrahlung verholfen hat.

Bekanntes St. Galler Management-Modell In der Aufbauphase der fünfziger Jahre entwickelte sich das IfB zu einer der grössten schweizerischen Unternehmensberatungen. Die sechziger und siebziger Jahre waren geprägt durch die Entwicklung des St.Galler Systemansatzes für die Managementlehre. Hans Ulrich erkannte früh, dass betriebswirtschaftliche Probleme nicht bewältigt werden können, wenn man lediglich Wissen von Einzeldisziplinen wie Personalwesen, Organisation, Marketing oder Rechnungswesen unverbunden nebeneinander anwendet. Stattdessen sind interdisziplinäre Zusammenarbeit und Integration von Erkenntnissen gefordert. Aus diesen Bestrebungen von Hans Ulrich ist das St.Galler Management-Modell entstanden, das in der Praxis weite Verbreitung gefunden hat und heute in einer weiter entwickelten Fassung immer noch der St.Galler Ausbildung in Betriebswirtschaftslehre zugrunde liegt. Ab 1986 hat sich Knut Bleicher mit der Entwicklung des St.Galler Management-Konzepts ebenso entschieden wie sein Vorgänger Hans Ulrich für die Weiterentwicklung einer integrierten Managementlehre eingesetzt.

Spannende Praxisprojekte Internationale Ausstrahlung des Instituts In die Gründungszeit des Instituts fällt die Berufung von Hans Ulrich an die damalige Handelshochschule St.Gallen. In der Tat sind die Gründung und der Aufbau des IfB in

* Johannes Rüegg-Stürm ist ordentlicher Professor für Organizational Behavior an der HSG und Direktor am Institut für Betriebswirtschaft. Er hat das neue St.Galler Management-Modell als Grundlage der Führungsausbildung entwickelt.

In den achtziger Jahren hat sich das IfB von der kommerziell ausgerichteten Beratung getrennt, um verstärkt ein attraktives Weiterbildungsangebot zu entwickeln, das zunehmend einer internationalen Konkurrenz ausgesetzt ist. Dasselbe gilt für die Forschung, die der Globalisierung der Wirtschaft und den damit verbundenen Herausforderungen Rechnung tragen muss. In Projekten wie «International Corporate Strategy» oder «Research Center for Innovation, Strategy and Entrepreneurship» wird in enger Kooperation mit führenden globalen Unternehmungen an spannenden Problemstellungen gearbeitet.

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UNI AKTUELL Gleichzeitig trägt ein Universitätsinstitut auch eine Verantwortung für die Weiterentwicklung des lokalen Lebensund Wirtschaftsraums. So wird forschungsseitig zur Zeit in enger Zusammenarbeit mit den Spitalregionen St.GallenRorschach und Fürstenland-Toggenburg ein Forschungsschwerpunkt zum Management im Gesundheitswesen aufgebaut.

Dialog mit ehemaligen Mitarbeitenden Am 17. September 2004 hat das Institut alle ehemaligen Mitarbeitenden – sofern diese aufgrund von Archivdokumenten identifiziert werden konnten – eingeladen, um gemeinsam in einem offenen Dialog über die Zukunft der Managementlehre nachzudenken. Das Thema dieses Dialogs lautete «General Management – im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Rationalität und gesellschaftlicher Verantwortung». Den Ausgangspunkt dieses Dialogs bildeten zwei inspirierende Impulsreferate. Unser Wirtschaftsethiker an der HSG, Prof. Dr. Peter Ulrich, erläuterte in seinem Beitrag «Gute Unternehmensführung – ethisch integriert gedacht» das Konzept einer integrativen Unternehmensethik. Der

bekannte Publizist Prof. Dr. Dr. h.c. Beat Kappeler machte seinerseits deutlich, wie die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmungen durch die zunehmende Einräumung gesetzlich verankerter Einflussmöglichkeiten auf die Unternehmensführung immer mehr «überwuchert» und an die Gesellschaft selbst übertragen wird. Kein Wunder, dass sich aus diesen beiden pointierten Positionsbezügen kontroverse Diskussionen in Kleingruppen entwickelt haben, in denen ein bereichernder generationenübergreifender Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitenden aller Entwicklungsphasen des IfB stattfinden konnte.

Bewegte Geschichte des IfB An der gemeinsamen Feier am Abend zeigte der jetzige Präsident des geschäftsleitenden Ausschusses des IfB, Prof. Dr. Cuno Pümpin, in einem spannenden Rückblick auf, dass die heutige Entwicklung des IfB viele Parallelen zur Pionierzeit aufweist: Erstaunlich ähnliche Problemstellungen, konjunkturell bedingte Höhen und Tiefen und viel unternehmerischer Geist prägten und prägen damals wie heute die Arbeit am IfB.

Das IfB trat im Jubiläumsjahr in den Dialog mit ehemaligen Mitarbeitenden, um über die Zukunft nachzudenken.

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UNI AKTUELL

Mit jungen Köpfen zu neuen Ideen Monika Bütler, Kerstin Odendahl, Yvette Sanchez, Christoph Lechner, Wolfgang Stölzle und Fabio Trojani heissen die neuen HSG-Professoren. Von Eva Nietlispach Jaeger Prof. Dr. Monika Bütler (43) wurde auf den 1. September zur Ordinaria für Volkswirtschaftslehre gewählt. Sie hatte, bevor sie an der HSG Volkswirtschaftslehre studierte, bereits ein Studium in Mathematik und Physik an der Universität Zürich abgeschlossen. 1997 promovierte sie an der HSG. Danach arbeitete sie als Assistant Professor am Center & Department of Economics an der Tilburg University in Holland. 1999 wurde sie als Assistant Professor an die Volkswirtschaftliche Abteilung der Universität Lausanne berufen, wo sie auch Ordinaria für Volkswirtschaftslehre wurde. Gleichzeitig ist sie Research Affiliate am Centre for Economic Policy Research, CEPR, in London sowie Research Fellow am Center for Economic Studies, CESifo, in München. Das Forschungsinteresse von Monika Bütler liegt vor allem in den Gebieten Makroökonomie und Demographie, Pension Economics und Finance sowie Makroökonomie und Finanzintermediation. Sie hat diverse Beiträge in renommierten wissenschaftlichen Journals publiziert und hat breite Lehrerfahrung. Die Volkswirtin gilt als fachlich brilliant, insbesondere hat sie ihre Stärken in einem breiten, wirtschaftspolitisch relevanten Spektrum und gehört damit zu den selten gewordenen Allroundern. Darüber hinaus ist sie kommunikativ, pädagogisch versiert und kann Vorlesungen auf Deutsch, Englisch, Französisch und Holländisch halten. Dass sie die erste ordentliche Professorin der VWA ist, nimmt sie gelassen. «Ich erhielt nicht den Eindruck, dass das bei meinen Kollegen eine Rolle spielt.» Als Professorin könne sie aber bestimmt auf die Studentinnen motivierend wirken, ebenfalls eine akademische Laufbahn einzuschlagen, sagt die Mutter zweier Söhne (zwei- und halbjährig). Was ihr Pensum als Mutter und Professorin betrifft, sagt sie lediglich: «Manchmal gehts an die Substanz, doch wir sind gut organisiert und mein Mann und ich lösen uns gegenseitig ab.» PD Dr. Kerstin Odendahl (36) wurde auf den 1. Oktober zur Extraordinaria für Völker- und Europarecht gewählt. Nach dem Besuch der Schulen in Mexico City und Leverkusen studierte sie Jura und Politikwissenschaften in Bonn, Trier und Aix-en-Provence. 1997 promovierte sie.

Im Februar 2004 habilitierte sie sich (Thema: Kulturgüterschutz. Entwicklung, Struktur und Dogmatik eines ebenenübergreifenden Normensystems.) Von 1994 bis 1996 sowie 2000 bis 2001 war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Trier, von 1998 bis 2000 am Europäischen Zentrum für Staatswissenschaften und Staatspraxis in Berlin. Zwischen 2001 und 2004 war sie Leiterin des DFG-Forschungsprojektes «Kulturgüterschutz und Normensystem» an der Uni Trier. Sie unterrichtete zudem seit 1995 in Berlin und Trier. Kerstin Odendahl überzeugt neben pädagogischen Fähigkeiten durch ihre Forschungsleistung, welche nicht nur durch klare Analysefähigkeit geprägt ist, sondern auch durch Kreativität und Eigenständigkeit. Zudem bewegt sie sich auch im Wirtschaftsvölkerrecht sicher. Kerstin Odendahls zweite Muttersprache ist Spanisch, zudem spricht sie fliessend Englisch und Französisch. Es ist kein Zufall, dass sich Kerstin Odendahl dem Völker- und Europarecht verschrieben hat. Sie ist in verschiedenen Kulturen zu Hause, ihr Herz schlägt sowohl für Europa wie Lateinamerika. Aus der schon in der Kindheit tagtäglich gelebten Internationalität sei das wissenschaftliche Interesse an der rechtlichen Form internationaler Zusammenarbeit gewachsen. Sie finde an der HSG hervorragende Arbeitsbedingungen. Zudem würden hier, im Unterschied zu andern Unis, die Studierenden zu Leistungen ermutigt. Sie möchte bei diesen Verständnis «und noch lieber Begeisterung» für ihr Fach wecken und sie dazu führen, «die Dinge, sich selbst und andere auch kritisch zu hinterfragen». PD Dr. Yvette Sánchez (47) wurde auf den 1. Oktober zur Extraordinaria für Spanische Sprache und Literatur gewählt. Sie hat dieses Fach (neben Englisch und Ethnologie) in Basel studiert, da selbst von 1983 bis 1992 als Assistentin gearbeitet, promoviert und habilitiert. Dank familiärer Wurzeln konnte sie immer wieder längere Studienaufenthalte in Lateinamerika absolvieren. Ihre Habilschrift (Coleccionismo y literatura) wurde im renommierten Madrider Verlag Cátedra publiziert. Von 1997 bis 1999 übernahm sie eine Vertretung des Lehrstuhls Iberoromanische Philologie in Basel. Anschliessend war sie Gastprofessorin an der Universität Nancy. Seit Oktober 02 vertritt sie an der HSG den Lehrstuhl für Spanische Sprache

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UNI AKTUELL und Literatur. Ihre Forschung zeichnet sich aus durch literatur- wie auch kulturwissenschaftliche Ansätze und setzt Literaturanalyse in Bezug zu zeitgeschichtlichen Entwicklungen, was HSG-Studierenden besonders wertvolle Einsichten ermöglicht. Obwohl sie Spanien gleichermassen berücksichtigt, liegt ihr besonders die Bündelung und Sichtbarmachung der Lateinamerikastudien an der hiesigen Uni am Herzen. Yvette Sánchez kennt die HSG bereits bestens und schätzt hier «eine Kultur der Grosszügigkeit», die einem in Forschung und Lehre Unabhängigkeit und viel Spielraum lasse und die sich alleine schon an der reichen Kunstsammlung zeige. Neugierig geht sie auf Tuchfühlung mit den anderen Abteilungen und schätzt die Möglichkeit zu fächerübergreifenden Veranstaltungen; so plant sie mit dem Lehrstuhl für Internationales Strafrecht ein Seminar Law and Literature über Drogenkriminalität in Lateinamerika. PD Dr. Christoph Lechner (37) wurde auf den 1. April zum Extraordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Strategisches Management gewählt. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Augsburg, Volkswirtschaftslehre an der Wayne State University, Michigan/USA, und war 5 Jahre für die Deutsche Bank Group im In- und Ausland tätig. 1999 promovierte er an der HSG und arbeitete am IfB als Assistent von Prof. Dr. Müller-Stewens. Er wurde Nachwuchsdozent und im Februar 2004 zum Privatdozenten ernannt (Habilitationsschrift: «Exploring the Strategic Process – a Theoretical and Empirical Investigation»). Sein mit Müller-Stewens verfasstes Buch «Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen» wurde mit dem Preis für das «Beste Deutsche Wirtschaftsbuch 2001» ausgezeichnet. Gastprofessuren führten ihn 2002/03 an die University of Connecticut sowie die Wharton Business School der University of Pennsylvania. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Strategischen Prozessforschung sowie der Strategischen Allianzen und Netzwerken. Christoph Lechner ist auch in der HSG-Weiterbildung sehr aktiv. Sein neu geschaffener Lehrstuhl wird durch den EMBA der HSG gesponsert. Deshalb wird er zu 50% dem EMBA zur Verfügung stehen. Lechner zeichnet sich u.a. durch wissenschaftliche Tiefe und didaktische Stärke aus. Es gelingt ihm, auch sehr forschungsbasierte Inhalte auf die Bedürfnisse von Praktikern auszurichten, was insbesondere auf der Weiterbildungsstufe wichtig ist. Obschon er Rufe u.a. an die Universität Bocconi (Italien) erhielt, hat er sich für St.Gallen entschieden. Er schätze hier die guten Arbeitsbedingungen und das «ausgesprochen angenehme Arbeitsklima». Auch sei es für ihn eine Herausforderung, an der europäischen und internationalen Positionierung der HSG mitzuwirken.

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Prof. Dr.Wolfgang Stölzle (42) wurde auf den 1. Oktober 04 zum Ordinarius für Logistik-Management gewählt. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Stuttgart-Hohenheim und Mannheim. 1993 promovierte er und 1999 habilitierte er sich (Thema: Industrial Relationships) und wurde Professor für Betriebswirtschaftslehre der Brau- und Lebensmittelindustrie an der Technischen Universität München und im Jahr 2000 BWL-Professor mit Schwerpunkt Logistik und Verkehrsbetriebslehre an der Gerhard-Mercator-Universität Duisburg. Stölzle gehört im deutschsprachigen Raum zu den profiliertesten Forschern seines Gebietes. Zudem verfügt er über ein weites Netzwerk in diesem Bereich; so ist er etwa Vorsitzender der Wissenschaftlichen Kommission Logistik im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft. Seine Stärke liegt vor allem auch darin, Wissenschaft, Praxis und Verkehrs- bzw. Wirtschaftspolitik zu verbinden. Er hat zahlreiche Beratungsprojekte in Industrie-,

Masterprogramm Executive M.B.L. HSG besucht die UT Law School in Texas Um die Herausforderungen der internationalen Zusammenarbeit im Bereich Recht kennen zu lernen, nehmen die Studierenden des Executive M.B.L. HSG Programms an regelmässigen Studienwochen in anderen Städten teil. Die Globalisierung erfordert auch im Bereich Recht eine erhöhte länderübergreifende Zusammenarbeit. Der Lehrgang Executive M.B.L. HSG legt seinen Fokus auf internationale Themen mit hohem Praxisbezug. Um das Studium in St.Gallen zu ergänzen, steht den Studierenden ein einzigartiges Angebot an internationalen Studienmöglichkeiten an verschiedenen Universitäten in Europa und den USA zur Verfügung. Die Studierenden des Executive M.B.L. HSG Programms nehmen je nach Themenschwerpunkten an Blockseminaren in verschiedenen Städten wie St.Gallen, Austin, Genf, Frankfurt a. M., Luxemburg, Wien, New York und Harvard teil. Erst kürzlich reisten die Studierenden für eine Woche nach Austin, Texas. Sie genossen dort die Gastfreundschaft der UT Law School und nahmen an Vorlesungen berühmter Professoren und Spezialisten über Themen der New Economy teil. In ihrer Freizeit entdeckten die Studierenden in der heissen texanischen Sonne die schöne Landschaft auf einer Bootstour und genossen die lokale Küche und eine Halloween-Feier.

UNI AKTUELL

Erstes Master-Studium der HSG nach 5 Jahren zu Ende Nach fünf Jahren und der Graduierung von vier Jahrgängen nahm das MIM Programm der Universität St.Gallen am Wochenende des 16./17. Oktober 2004 in Horgen ein würdiges Ende. Nach fünf erfolgreichen und bahnbrechenden Jahren an der HSG wurde das Ende des Master of International Management Studiums Mitte Oktober in Horgen würdevoll gefeiert. Dieser erste englischsprachige Studiengang an der HSG wird künftig durch neue Studiengänge der Masterstufe, darunter das MBA Studium, ersetzt. Seit 1999 haben über 80 Studenten aus über 20 verschiedenen Ländern das MIM Programm abgeschlossen und die Jahrgänge wurden von Jahr zu Jahr immer internationaler. Somit war das MIM ein Beweis dafür, dass die HSG ein Internationalisierungspotenzial weit jenseits der Grenzen der deutschsprachigen Welt besitzt. Beim Abschlusswochende im Credit Suisse Communications Center in Horgen trafen sich die ehemaligen MIM-Studenten zum ersten Mal als selbstständige Alumni Gruppe, unterstützt durch Franziska Rohner und dem HSG Alumni Netzwerk. Mit regem Interesse haben sich die MIM-Alumni entschlossen, auch in der Zukunft ihr Netzwerk durch jährliche Treffen an wechselnden Orten weltweit zu pflegen.

Podiumsdiskussion als Höhepunkt Ein Höhepunkt des Wochenendes war eine Podiumsdiskussion mit dem Thema «The Next Big Thing», in welcher Prof. Dr. Peter Gomez (HSG), Dr. Hans-Ulrich Dörig (Credit Suisse), Herr Walter Anderau (Swiss Re) und Prof. Robert Boyd (NTU Singapur) mit den anwesenden Alumni diverse globale Trends unter demoskopischen, ökonomischen sowie politischen Gesichtspunkten debattierten. Am Sonntag liesen die Ehemaligen des MIM das Wochenende bei einem Apéro im Zürcher Zoo ausklingen. Das Treffen war ein absoluter Erfolg und stellte in der Tat einen würdigen Abschluss des Programms dar. Ein besonders herzliches Dankeschön von allen Alumni des MIMs sei an Credit Suisse und Swiss Re gerichtet, durch deren grosszügige Unterstützung dieses unvergessliche Wochenende erst möglich wurde.

Handels- und Dienstleistungsunternehmen durchgeführt und hat reiche Erfahrung in der Weiterbildungsstufe. Damit ist Stölzle auch prädestiniert, den Vorsitz in der Direktion des Kühne-Instituts für Logistik (KLOG-HSG) zu übernehmen. Stölzle ist Logistiker durch und durch. Logistik sei eine junge Disziplin innerhalb der BWL, deren Forschungslandschaft man noch stark mitgestalten könne, schwärmt er von seinem Fach. Zudem sei man als Logistiker zugleich Spezialist wie Generalist, da ein Querschnittsdenken nötig sei, das auch Bereiche wie Marketing, Technologie, Ökologie, Führung mit einbeziehe. Prof. Dr. Fabio Trojani (39) wurde auf den 1. Oktober zum Extraordinarius für Empirische Finance gewählt. Er studierte an der Uni Zürich Wirtschaftswissenschaften und promovierte auch dort. Danach war er als Maitre Assistant in Statistik/Mathematik an der USI beschäftigt. Es folgten verschiedene «Academic Visits» an der Tilburg University, an der Cass Business School in London und an der University of Insubria, Varese. Seit 2000 arbeitete er als Assistenzprofessor im Bereich «StatistikÖkonometrie-Quantitative Finance» an der USI, gefördert mit SNF-Geldern. Er hat zahlreiche Beiträge in internationalen Journals publiziert. Sein Forschungsinteresse innerhalb der empirischen Finance gilt hauptsächlich den Gebieten Financial Econometrics und Empirical Asset Pricing. Im Bereich Ökonometrie ist er auf Zeitreihenanalyse und robuste Statistik spezialisiert, während er sich in theoretischer Finance mit Portfoliotheorie und Continuous Time Asset Pricing befasst. An Trojani besticht seine innovative und wissenschaftlich hervorragende Forschungstätigkeit in empirischer und theoretischer Finance. Seine didaktischen Fähigkeiten sind sehr gut, er verfügt über ein ausgezeichnetes, internationales Netzwerk und war auch in der durch Drittmittel finanzierten Forschung sehr erfolgreich. Warum gerade Finance? Das sei eher Zufall. Das Schöne an der Ökonomie sei, dass sie ein breites Spektrum interessanter Gebiete umfasse, von Business bis zu Mathematik. Konkrete Fragestellungen mit Modellen anzupacken und zu beantworten, das sei das Faszinierende an der Finance. Dass Modellbildungen und quantitative Methoden nicht «komische, theoretische Dinge» sind, sondern angewandt werden könnten, davon möchte er auch die Studierenden überzeugen. Er selbst freut sich auf die «ausgezeichnete Forschungsumgebung» an der HSG.

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Nationaler Latsis-Preis 2004: Ehre für HSG-Professor Simon Gächter Der Nationale Latsis-Preis 2004 geht an HSG-Prof. Simon Gächter (39), Mitglied der Direktion des Forschungsinstitus für Empirische Ökonomie und Wirtschaftspolitik der Universität St.Gallen (FEW-HSG). Gächter erhält den Preis im Wert von 100 000 Franken für seine interdisziplinär bahnbrechenden Forschungsergebnisse in der Kooperationsfoschung. «Eine Ehre für Simon Gächter, aber auch eine Ehre für die HSG und das FEW-HSG», sagt Franz Jaeger, HSG-Professor und geschäftsführender Direktor des FEWHSG. «Wir alle sind stolz auf Simon Gächter, der nicht nur ein exzellenter Forscher, sondern auch ein engagierter Lehrer und verlässlicher Kollege ist.» Von Eva Nietlispach Jaeger

rofessor Dr. Simon Gächter forscht und lehrt seit Oktober 2000 an der HSG. Ein Artikel in der renommierten, naturwissenschaftlichen Zeitung «Nature» brachte ihn 2002 weltweit in die Schlagzeilen. Der Artikel behandelte das Problem der Trittbrettfahrer. Kurz zusammengefasst zeigte das zu Grunde liegende Experiment: Kooperation entsteht dann in einer Gruppe, wenn die fairen «Mitspieler» die Trittbrettfahrer strafen können – selbst wenn sie dafür (wie im Experiment) Geld ausgeben müssen. Das theoretische Modell des «homo oekonomicus», der rein rational handelt und immer die eigenen Interessen verfolgt, hat Gächter damit ins Wanken gebracht. Simon Gächter hat sich mit Leidenschaft der experimentellen Wirtschaftsforschung verschrieben. Es ist dies eine vergleichsweise junge Disziplin innerhalb der Volkswirtschaftslehre, die auch Erkenntnisse der Psychologie berücksichtigt. Aktuell forscht Gächter am FEW-HSG in folgenden Gebieten. Kulturvergleiche: Experimentelle Untersuchung des Kooperationsverhaltens in verschiedenen Gesellschaften: «kapitalistische» (Schweiz, Deutschland) vs. post-sozialistische Gesellschaften (ehem. Sowjetunion). Experimentelle Messung von wichtigen Grössen der Sozialkapitalforschung, wie z.B. Vertrauen, soziale Kooperationsnormen und der Bereitschaft zur Anwendung sozialer Sanktionen. Wirkung von Anreizlohnsystemen: Verdrängen explizite ökonomische Anreize die intrinsische Motivation der Arbeitnehmer? Wie

gestaltet man ein Anreizlohnsystem optimal? Soziale Interaktionseffekte: Warum gibt es Firmen mit guter und Firmen mit schlechter Unternehmenskultur? Passen Arbeitnehmer sich in ihrem Leistungsverhalten der herrschenden Arbeitsnorm an? Welchen Einfluss hat die Fairness / Transparenz des Lohnsystems auf das Leistungsverhalten. Kooperationsverhalten in Teams: Kooperieren homogene Teams besser als heterogene Teams? Kann ein vorbildlicher Teamchef die Teammitglieder zu mehr Kooperation motivieren? Obschon Simon Gächter ein international renommierter Forscher ist, ist er einer ohne jegliche Starallüren. Als bescheiden und äussert umgänglich und hilfsbereit schildern ihn die MitarbeiterInnen am FEW-HSG. Und auch als leidenschaftlicher und erfolgreicher Forscher ist er sich nicht zu schade für die Lehre. Er lehrt Mikroökonomik, Experimentelle Wirtschaftsforschung, Spieltheorie, Psychology and Economics. Vor allem zeichnet er sich auch verantwortlich für das Programm des Studienschwerpunktes Volkswirtschaftslehre auf der Bachelor-Stufe – was viel Aufwand bedeutet, wurde doch dieses Programm durch die Neukonzeption der Lehre und die Umstellung aufs BachelorMaster-System vollständig neu konzipiert. Wer Simon Gächter kennt, den verwundert es nicht, dass er die Preissumme von 100 000 Fr. «vor allem in die Forschung investieren» will. Er selbst «freut sich» über den LatsisPreis und «fühlt sich geehrt».

Simon Gächter

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WISSENSCHAFT UND PRAXIS

Customer Value schlägt Shareholder Value Langfristig schlägt Customer Value den Shareholder Value – so die Hypothese. Dabei geht es nicht darum, die Ansätze gegeneinander auszuspielen. Auch Analysten und Kapitalgeber können selbstverständlich Kundenstrukturen und Vorteile für Kunden gewichten, wenn sie die Entwicklung der Aktien von Unternehmen einschätzen. Nur berücksichtigen sie diese Grundlage für den unternehmerischen Erfolg bisher ungenügend. Ein Forschungsteam an der Universität St.Gallen mit 11 Professoren aus 6 Instituten entwickelte den Ansatz, um Leistungen der Anbieter wirksam auf Märkte und Kunden auszurichten. Von Christian Belz und Thomas Bieger* Der Ansatz: Vorteile für attraktive Kunden Erfolgreiche Unternehmen schaffen Vorteile für attraktive Kunden. Es gilt, den Mehrwert des Angebots für Kunden zu spezifizieren. Gleichzeitig ist es aber für Unternehmen wichtig, ihre Anstrengungen auf sorgfältig ausgewählte Kunden zu fokussieren. Verschiedene Ansätze der Kundenanalyse und -bewertung sind dafür sinnvoll. Wettbewerbsvorteile prägen die Diskussion um erfolgreiche Unternehmensstrategien. Um sich in Märkten durchzusetzen, gilt es, im Vergleich zu den Wettbewerbern kostengünstiger vorzugehen oder sich zu differenzieren. Dazu muss ein Anbieter die eigene Wertschöpfung optimieren. Jeder Wettbewerbsvorteil äussert sich aber nur indirekt über die Kunden: Diese erkennen, gewichten und honorieren die Vorteile im Angebot. Wir ziehen den Begriff des Kundenvorteils vor, weil er die Unternehmensstrategien unmittelbar auf die Anforderungen der Kunden fokussiert. Die Konkurrenz zwischen Anbietern kann sich vom Kundennutzen entfernen oder auf unwichtige Nebenschauplätze verlagern. Die Wettbewerber überbieten sich dann in Leistungen, die für den Kunden unwichtig sind. Der Kundenvorteil besteht im wahrgenommenen Nutzen und Mehrnutzen des Kunden in der Zusammenarbeit und für die Leistung eines gewählten Anbieters. Verschiedene Leistungskomponenten des Anbieters sind dabei für ihn unwichtig, wenn sich seine Bedürfnisse und das Angebot nicht vollständig decken. Wir gehen davon aus, dass besonders anspruchsvolle Angebote für den Kunden mit zahlreichen Vor- und Nachteilen verbunden sind:

* Professor Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St.Gallen und Geschäftsführender Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH-HSG) Professor Dr. Thomas Bieger, Ordinarius für Tourismuswirtschaft an der Universität St. Gallen, Direktor des Instituts für öffentliche Dienstleistungen und Tourismusmanagement (IDT-HSG) sowie Vorstand der Betriebswirtschaftlichen Abteilung

• Die Nachteile sind beispielsweise ein aufwändiger Informations- und Beschaffungsprozess, Risiken der Kaufentscheidung, unbenötigte, fehlende oder falsche Produktmerkmale sowie ein hoher Preis. • Die Vorteile sind beispielsweise ein aussergewöhnliches Einkaufserlebnis, die gezielte Beratung des Kunden, eine gute Funktionalität und Langlebigkeit eines Produkts sowie eine besonders wirtschaftliche Leistung. Im Marketing gilt es, mit den Vor- und Nachteilen spezifisch umzugehen, denn der Kunde erlebt ihre Qualität jeweils unterschiedlich. So erfordern Risiken oder Angst und Sicherheit des Kunden bei Versicherungen ein unterschiedliches Vorgehen. Marketing sollte sich stärker mit Nachteilen befassen und sie nicht einfach mit vermeintlichen Vorteilen verdecken. Ohnehin scheint es in manchen Branchen zunehmend eine wichtige Aufgabe des Marketings zu sein, neue Nachteile für (Klein-)Kunden einzuführen, um die Rentabilität der Anbieter zu steigern. Abbildung 1 zeigt mögliche Kundenvorteile im Überblick. Für Anbieter ist es bedeutend, relevante Vorteile zu gewichten; im gesamten Marketingauftritt ebenso wie in der konkreten Verhandlung mit einzelnen Kunden. Vorteile für durchschnittliche Kunden lassen sich meist nicht erzielen. Wichtig ist es zu differenzieren und zu selektionieren oder besser den Kunden wählen zu lassen, welche Form einer schlanken bis intensiven Zusammenarbeit er beanspruchen will. Unternehmen realisieren eine umfassende Zusammenarbeit nicht flächendeckend, sondern oft mit ganz wenigen Kunden. Erstens passt die umfassende Zusammenarbeit nicht für alle und zweitens verfügen Anbieter oft über sehr begrenzte Ressourcen. Um Kundenvorteile zu bestimmen, sind sämtliche Inhalte und Methoden der internen und externen Marketingdiagnose ergiebig. Sie reichen von der Analyse der Leistungen im Einsatz bei bestehenden Kunden, klassischer Marktforschung, Workshops mit Kunden bis zu strategischen Allianzen mit globalen Schlüsselkunden. Inhaltlich sind Marktentwicklungen, Wettbewerber, vertikale Partner und Kunden sowie das eigene Unternehmen zu erfassen.

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WISSENSCHAFT UND PRAXIS

Kundenvorteil

Ziel

Ansatz

1. Emotionsvorteil

Der Kunde erlebt das Unternehmen als sympathisch und kompetent.

Markenmanagement: Positionierung; Emotions- und Fachkompetenz

2. Beziehungsvorteil

Der Kunde kennt die wichtigen Bezugspersonen und Unternehmen und kann ihre Fähigkeiten einschätzen.

Management persönlicher Geschäftsbeziehungen: Personenvernetzung Anbieter und Kunde; Umgang mit persönlichen Geschäftsbeziehungen in Organisationen; Beziehungsmanagement einzelner Führungskräfte und Mitarbeiter

3. Erklärungsvorteil

Der Kunde kann die Leistung beurteilen.

Kommunikationsmanagement: Kundenintegration; Systemverkauf; Dokumentationen; Marktbearbeitung

4. Individualisierungsvorteil

Die Leistung passt auf den Bedarf des Kunden.

Leistungsmanagement: Leistungsmodule; Kooperation mit Kunden

5. Entlastungs- und Sicherheitsvorteil

Der Kunde delegiert Aufgaben an das Unternehmen und fühlt sich dabei sicher.

Leistungsmanagement: Outsourcing; nutzenorientierte Geschäftsmodelle

6. Qualitätsvorteil

Die Leistungsqualität EFQM und Qualitätsmanagement: (Produkte, Prozesse usw.) Total Quality Management und Zertifizierungen; ist für den Kunden optimiert. Servicequalität; Beziehungsqualität

7. Innovationsvorteil

Innovationen bereiten zukünftige Erfolge des Kunden vor.

Innovationsmanagement: F&E und Innovationsmanagement; Lead User-Konzepte und Kundenintegration; Entwicklungszusammenarbeit mit Kunden

8. Geschwindigkeits- und Flexibilitätsvorteil

Der Kunde bleibt beweglich.

Prozess- und Zeitmanagement: Abstimmung der Vorräte und Kapazitäten; vereinfachte Strukturen und Abläufe; Prozessmanagement und -differenzierung

9. Wirtschaftlichkeitsvorteil

Der Kunde senkt seine Kosten und steigert seine Erträge.

Kosten- und Nutzenmanagement: Nutzenorientierte Preisgestaltung; Kostensenkung; Leistungsselektion

10. Koordinationsvorteil

Interne und externe Schnittstellen werden für den Kunden optimal bewältigt.

Internes und externes Koordinationsmanagement: Organisation; Prozesse; Systeme; Teams zur Koordination

Abb. 1: Kundenvorteile im Überblick

Kundenvorteile bewirken nicht nur den gegenwärtigen Umsatz und Ertrag. Der Kunde identifiziert sich mit vorteilhaften Anbietern, schöpft Vertrauen und bindet sich an sie.

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Die bisherige Argumentation ist weitgehend auf einen Zeitpunkt bezogen, geht gleichermassen davon aus, dass ein Kunde bei einer Kaufentscheidung sämtliche Vor- und

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Nachteile integriert und gegeneinander abwägt. Es gilt, den Ansatz prozessorientiert zu erweitern. Im Kundenprozess spielen in den verschiedenen Phasen und Situationen spezifische Kriterien eine Rolle. In einer Suchphase kann ein bestimmtes Kriterium im Vergleich zur Kauf- oder Nutzungsphase völlig unterschiedlich gewichtet werden. Es gilt zu verhindern, dass beispielsweise eine Beziehung abgebrochen wird, nur weil der Anbieter den Kunden bereits in frühen Phasen bedrängt und möglichst schnell zum Verkaufsabschluss kommen will.

Das Modell: Customer Value Für Unternehmen bleibt es strategisch und operativ anspruchsvoll, die Leistungen für Märkte und Kunden zu bestimmen. Das Modell des Customer Value soll die erfolgreiche Steuerung, des Leistungs- und Kundenmanagements erleichtern (siehe Abbildung 2). Grobe Bausteine sind Diagnose, Gestaltung und Kontrolle.

• Kompetenz: Organisation, Mitarbeiter und Systeme der Leistungen für Kunden einsetzen • Kooperation: Partner für Kundenlösungen integrieren • Kommunikation: Leistungen erklären Mit dem Ansatz des Customer Value lassen sich bestehende Angebote von Unternehmen und Institutionen schrittweise verbessern. Gleichzeitig ist es möglich, völlig neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, besonders wenn alle K’s neu definiert werden. Schliesslich öffnet der Ansatz auch den Blickwinkel für Kundenvorteile in der Kommunikationsgesellschaft und schliesst den Dialog mit verschiedenen Anspruchsgruppen der Unternehmen und Institutionen ein. Kurz: Es handelt sich um einen integrierten Managementansatz mit der wichtigsten Perspektive des Kunden.

Das neue Buch Customer Value

Abb. 2: Modell Customer Value Es ist kaum möglich, das Modell umfassend zu erklären (vgl. Abbildung 3). Es gilt, die Leistung des Anbieters, die Kundenselektion und Kundenvorteile aufeinander abzustimmen. Grundlage ist die Diagnose des Umfelds, der Märkte, Kunden und Wettbewerber. Besonders ergiebig sind erfasste Veränderungen in der Wertschöpfung von Märkten und neue Geschäftsmodelle. Strategisch ist die Umorientierung vom Produkt- zum Lösungsanbieter besonders anspruchsvoll. Bei den vier «K’s» handelt es sich um die kritischen Erfolgsvariablen, um Customer Value zu gestalten: • Konfiguration: Leistungen für Kunden gestalten (inkl. Segmentierung) • Kommerzialisierung: Geld verdienen

Soeben ist das Buch «Customer Value – Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile» erschienen. Mit 800 Seiten ist das Werk auch inhaltlich gewichtig. Die Autoren sind überzeugt, damit den neuen Standard zu den Vorteilen für attraktive Kunden in Forschung und Praxis zu setzen. Es ist eine praxisorientierte Grundlage für die Studierenden des Masters «Marketing, Services und Communikation Management», konkrete Anleitung für verantwortliche Führungskräfte im Management und informiert die Personalverantwortlichen über die neue Qualifikation der Absolventen. Belz, Christian/ Bieger, Thomas: Customer Value – Kundenvorteile schaffen Unternehmensvorteile (11 beteiligte Professoren und weitere Institutsmitarbeiter, 800 Seiten, 342 Abbildungen, 106 Fallbeispiele, Lesehilfen mit Exkursen, kritischen Statements, Anwendungen und Checklists sowie Stichwortverzeichnis), St.Gallen/Frankfurt am Main: Thexis/Ueberreuter – Redline Wirtschaft 2004, CHF 241.–/EUR 148.– (Information und Bestellung: www.thexis.ch)

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WISSENSCHAFT UND PRAXIS

Master Programm gestartet Am 18. Oktober 2004 startete die Universität St.Gallen ihre Master-Stufe. Neben vier weiteren Vertiefungen für Betriebswirtschaftler entstand der Master in «Marketing, Services and Communication Management». Er fasst die Ausbildung für alle markt- und kundenorientierten Bereiche einer Institution oder eines Unternehmens zusammen (www.unisg.ch/msc). Diese Ausbildung orientiert sich am Ansatz des Customer Value: Unternehmen schaffen Vorteile für attraktive Kunden und sie sind damit erfolgreich.

ür den Master in «Marketing, Services and Communication Management» haben sich die meisten Studierenden der Betriebswirtschaft entschieden. Die Integration der Disziplinen Marketing, Dienstleistungs- und Kommunikationsmanagement und mögliche Berufschancen sind hier besonders attraktiv. In den nächsten Schritten gilt es, die hohen Erwartungen der Studierenden zu erfüllen. Sechs Institute und elf Professoren der Universität St.Gallen arbeiten gemeinsam an diesem Ausbildungslehrgang und die Kooperation ist anspruchsvoll. Ziel ist es, die wertvollen Spezialisierungen und Beziehungsnetze der Institute und Forscher beizubehalten und zu fördern, aber gleichzeitig auch zu integrieren. Nur so ist die Ausbildung ganzheitlich und der Erfolg zeigt sich bei den Absolventen bei den späteren beruflichen Aufgaben, die sie zu erfüllen haben. Prozessorientierung statt addierte Einzelveranstaltungen ist der Anspruch, was Betriebswirtschaftler den Unternehmen schon vor langer Zeit empfahlen und jetzt endlich selbst beherzigen. Die Zusammenarbeit stützt sich auf geeignete Führungsstrukturen und -systeme. Besonders wichtig ist aber die inhaltliche Koordination. Das Professorenteam entwickelte bereits 1999 gemeinsam ein fundiertes und anwendungsorientiertes Konzept für die Hauptaufgabe von Anbietern, ihre Leistung für attraktive Kunden zu optimieren.

Wichtige Teile des Lehrplans sind: • Eine Vorlesungsreihe mit Seminaren und Selbststudium (Customer Value I-III) während des gesamten Masters. • Die Vertiefung der Anwendungsfelder zum Management nachhaltiger Unternehmensleistungen für Klein/Mittelunternehmen und Start-ups, für den Handel, für Business-to-Business und Industrie, für Tourismus und Verkehr, für Versicherungswirtschaft und Financial Services sowie Medienwirtschaft. • Die Zusammenarbeit von ca. fünf Studierendenteams in Anwendungsprojekten während des gesamten Masters (also etwa 1,5 Jahre) mit einem Unternehmen als Partner. Bereits 13 Projekte sind angelaufen und die Partner sind Unternehmen wie beispielsweise Deutsche Welle, Ecotronics, Helvetia, Hilti, Rigibahnen oder Unilever. • Die Nähe zur Anwendung und Praxis. Schon am ersten Tag des Masters unterhielten sich Studierendenteams mit Unternehmens- und Marketingleitern im Raum St.Gallen über Kundenstrukturen und Kundenverhalten und präsentierten die Gesprächsergebnisse. Der Master bereitet die Studierenden zukünftig auf attraktive Aufgaben in Marketing, Leistungsmanagement, Kommunikation und Vertrieb vor. Ihre Fähigkeiten sind geeignet für Funktionen im Bereich Produktmanagement und Länderverantwortlichkeiten, Corporate Communications und Markenführung, Public Relations, Marketing-Services bis Key Account Management und Verkauf in verschiedenen Märkten und Unternehmen.

Forschungsteam (v. l. n. r. ohne die Professoren Fueglistaller, Herrmann, Reinecke und Tomczak):Walter Ackermann,Thomas Rudolph, Christian Belz,Thomas Dyllick, Thomas Bieger, Peter Maas, Beat Schmid, Thierry Volery und Matthias Haller

Ihr kulinarischer Treffpunkt am Marktplatz in St. Gallen Ob zum Treffen mit Ihren Freunden oder Kommilitoninnen, ob zum kleinen Imbiss oder grossen Mahle, bei uns sind Sie immer willkommen und können sieben Tage in der Woche unsere kreative Küche und südländisches Ambiente geniessen.

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P RO J E K T C A M P U S

Spenderliste «Campus» – sind Sie schon dabei? ABB Schweiz AG Paul und Ann-Kristin Achleitner AFG Arbonia-Forster-Gruppe Heinz Allenspach Alumni Amici HSG Appenzeller Kantonalbank AVIA Osterwalder St. Gallen AG Bain & Company Bank Julius Bär & Co. AG Bankenvereinigung der Stadt St. Gallen Christoph Baumgartner Dr. Markus Berni Bibus Holding AG Felix Bibus Rudolf Bindella Weinbau-Weinhandel AG Bischoff Textil AG St. Gallen Brauerei Schützengarten AG Dr.oec. Max Bruggmann, a. Präsident Hochschulverein C. Vanoli AG Bruno Catella Centrum Bank Vaduz Ciba Speciality Chemicals Clariant International Led. Competence Network AG St. Gallen CPH Chemie+Papier Holding CPMi AG Customer Performance Management Credit Suisse Group Danzas Holding Ltd, Basel Deutsche Bank AG Diethelm Keller Group Dr. Hans-Ulrich Doerig Dr. Bjorn Johansson Associates AG Dreyer & Hillmann Stiftung Dubler Hotel- und Tourismusberatung Ecoscientia Stiftung Rudolf E. Ehrbar Dr. Martin und Barbara Epple Ernst Göhner Stiftung Manuel Etter Arthur Eugster Maria & Fritz Fahrni Christian Fischbacher Fishing Club forma vitrum ag Dr. Egmond Frommelt Frutiger AG Oskar Gasser Geberit Verwaltungs AG Daniela S. Geissbühler Karl Gernandt Peter Gmür Lucas Gnehm & Christine Huschke Gnehm Dr. Hans-Ulrich Gysi Harro Haberbeck Beat Halter Karl-Erivan W. Haub Bénédict Hentsch Helvetia Patria Versicherungen Heugümper Club Zürich Hilti Foundation Holcim Ltd Hotel Hof Weissbad ISC Foundation Peter Jansen Keramik Laufen Kessler & Co AG Pascal Koller James Ladner & Thomas Ladner Johann Jakob La Roche

Eckhard Marshing Martin Leber Dr. Silvio Leoni LGT Gruppe Vaduz Harald Link Dr. Max Link Lista Holding AG Armin Locher LxBxH Gauch AG Eckhard Marshing Martel AG St. Gallen Wolfram Martel Max Pfister Baubüro AG McKinsey & Company Inc. Dr. Alfred Meili Thomas D. Meyer Dr. Stephan und Martina Mohren MS Management Service AG Sylvie Mutschler-von Specht N.N. nbd-consulting, Christian Müntener Nestlé Jochen Nölke René B. Ott Otto's AG Dr.oec. Emilio Pagani Pictet & Cie Banquiers Hubertus Rechberg Peter Reland Jon W. Ringvold Tore W. Ringvold Rösslitor Bücher AG Dr.oec. Wilfried Rutz Salzmann AG Thomas Schmidheiny Dr. Ralph Schmitz-Dräger Drs. Albert R. Schuitemaker Schweizer Verband der Raiffeisenbanken Ursula R. Seifert Dr. Heinz und Anita Seiler Serono Andreas N. Somogyi St. Galler Kantonalbank St. Galler Tagblatt AG Dr. Andreas E. Steinmann Swiss Re Prof.Dr. Konstantin Theile Hans Thöni Thurgauer Kantonalbank Dr. Ulrich Tueshause UBS AG Dr.oec. Martin Ulmer Johannes von Heyl S.D. Fürst Hans-Adam II von und zu Liechtenstein Martin von Walterskirchen VP Bank Vaduz Arthur Wäger Wagner AG Stefan Wäspi Dr.oec. Carla Wassmer, a. Präsidentin Hochschulverein Jürgen Westphal Madeleine Winterling-Roesle Bernd Wolff Dr. Heinz R. Wuffli Prof.Dr. Rolf Wunderer XL Insurance Switzerland Zehnder Group Dieter Zerndt

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S T U D E N T I S C H E I N I T I AT I V E N I M P O RT R Ä T

toxic.fm – vom Campus-Radio zum professionellen Lokalsender Aus der studentischen Initiative «Radio HerzSchlaG» ist innert drei Jahren das erfolgreiche Lokalradio «toxic.fm» entstanden. Mit viel Herzblut und sehr kleinem Budget engagieren sich studentische und städtische Radiomacher täglich für den jungen Sender. Am 3. Dezember 2004 feierten sie stolz den dritten Geburtstag ihrer Initiative. Von Anina Fleischmann

Nach dem sehr positiven Echo zum Pilotprojekt 2000, das über Sponsoring einen Gewinn erwirtschaftet hatte, war den Verantwortlichen klar, dass Radio HerzSchlaG weiterleben musste. Im Herbst 2000 formierte sich ein fünfköpfiges Gründungsteam, welches sich mit viel Engagement daran machte, HerzSchlaG zu einem dauerhaften Sender

weiterzuentwickeln. Neu wurden nicht nur Studierende der Universität St.Gallen, sondern auch junge Leute aus der Stadt zu Radiomachern ausgebildet. Man weitete die bisherige Zielgruppe der HSG-Studierenden auf alle 15 bis 35-Jährigen der Stadt aus und bereicherte so die lokale Medienlandschaft mit einem frischen, jungen Sender. Ziel war es, eine Brücke zwischen der Universität und der Stadtbevölkerung zu schlagen und deren Verhältnis zu verbessern. Die Macher wollten den Sender vom reinen Campus-Radio in ein Stadtradio mit studentischem Background entwickeln. Im Januar 2001 wurde die Stiftung Radio HerzSchlaG mit dem Zweck gegründet, ein nicht gewinnorientiertes Ausbildungsradio an der Universität St.Gallen zu betreiben. Zielpublikum sollte die junge St.Galler Stadtbevölkerung sein. Grundsätzlich wollte man keinen kommerziellen Sender mit Mainstream-Orientierung etablieren, sondern eine Mischung aus einzigartigem Sound von internationalen, nationalen und regionalen Bands, Tagesaktualitäten und einem abwechslungsreichen Abendprogramm bieten. Als erstes galt es, eine der raren Konzessionen vom Bakom (Bundesamt für Kommunikation) zu erhalten. Am 24. Januar 2001 wurde ein Konzessionsgesuch gestellt und der geplante Sendestart auf den 1. Mai 2001 festgelegt. Ausser-

Adrian Schawalder

Urs Siegfried

nfang November 1999 hatte eine Gruppe von HSG-Studenten die Idee, ein Uniradio für die HSG zu gründen. Das Kernteam war schnell gebildet, so dass Radio HerzSchlaG, wie es damals hiess, im Mai 2000 auf Sendung gehen konnte. Das Team umfasste über dreissig Studierende, die für 25 Tage während 17 Stunden ein umfassendes Programm sendeten. Die Studierenden wurden für dieses Pilotprojekt in Workshops mit erfahrenen Trainern ausgebildet, während die Audiotechnik von einem Sponsor zur Verfügung gestellt wurde. Das Radio kam ausserordentlich gut an – und das trotz des universitätsbezogenen Programms nicht nur bei den Professoren und Studierenden der HSG, sondern auch bei der jüngeren Stadtbevölkerung.

Der Weg zum Lokalradio

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dem musste das junge Team ein Stiftungskapital von Fr. 400 000.– beschaffen, um die Investitionen zu decken und um für die erste Sendezeit über ein genügendes Liquiditätspolster zu verfügen. Nach intensiven Diskussionen und langer Überzeugungsarbeit stifteten die Studentenschaft, Radio aktuell und schliesslich die Universität St.Gallen je einen Beitrag in Form von Kapital sowie Studer Audiotechnik in Form von Sachleistungen.

Das zweite Pilotprojekt Vom Januar bis April 2001 bereitete das Gründungsteam den Sendestart gründlich vor. Als das Bakom nicht sogleich auf den Konzessionsantrag reagierte und man damit rechnen musste, dass die Konzession auf den 1. Mai 2001 nicht eintreffen würde, beschloss man, kurzfristig ein Gesuch für einen einmonatigen Probebetrieb im Mai einzureichen. Man wollte den monatelangen Vorbereitungsaufwand nicht über den Haufen werfen und sah in einem Probebetrieb die Möglichkeit, die Organisation des Senders auf ihre Funktionstauglichkeit zu überprüfen. So gestaltete man mit mehr als zwanzig festen und nochmals so vielen freien Mitarbeitern ein Monatsprogramm für den Mai. Damals befand sich Radio HerzSchlaG noch in einer Wohnung an der Guisanstrasse 3. Von dort aus führte ein Kabel auf das Nachbarhaus zur provisorischen Antenne, welche mit einer abenteuerlichen Konstruktion zwischen Balkon und Giebel befestigt war. Nach dem einmonatigen Probebetrieb traf die Konzession des Bakom noch immer nicht ein, sodass HerzSchlaG den definitiven Sendestart auf Anfang Dezember verschieben musste.

Aus HerzSchlaG wird toxic.fm Während der langen Wartezeit bereitete das Team den Neustart gründlich vor. Gleichzeitig versuchte man, das Bakom von der Qualität des Projekts zu überzeugen und suchte Sponsoren. Das Radio bekam zudem ein neues Erscheinungsbild: Aus HerzSchlaG wurde toxic.fm. Als Anfang November die Konzession mit sechsmonatiger Verspätung endlich eintraf, konnte das Team am 3. Dezember 2001 den Sendestart aufnehmen. Stolz, dass man die Hürde der schwierigen Konzessionsbeschaffung erfolgreich genommen hatte, suchte man in Rekordzeit ein neues Domizil, rekrutierte Personal und baute ein neues Studio auf. toxic.fm ist bis heute an der Engelaustrasse 15 in Rotmonten stationiert.

Führung durch Motivation Dem Stiftungsrat gehören Vertreter der Stifter, des Gründungsteams und Privatpersonen an. Ein Kernteam von fünf Personen leitet das Unternehmen und zahlt sich einen bescheidenen Lohn aus. Zusätzlich werden jährlich 25 Azubis auf ehrenamtlicher Basis ausgebildet. Diese arbeiten während einem Jahr zwölf Stunden pro Woche beim Radio und profitieren als Gegenleistung von kostenlosen Mediencoachings und einer Ausbildung. Pro Jahr werden ebenfalls etwa zehn freie Mitarbeiter/innen beschäftigt. Im Abendprogramm arbeiten weitere 50 Sendungsmacher mit. Das Durchschnittsalter von toxic.fm liegt unter 25 Jahren. Urs Siegfried, seit Frühjahr 2004 Geschäftsführer von toxic.fm, meint: «Es ist eine spannende Herausforderung, mit einem so jungen Team und so knappen Ressourcen Radio zu machen. Es ist schwierig und schön zugleich, die Mitarbeitenden über die Freude am Radiomachen und nicht über finanzielle Leistungen zu motivieren.» Die Hörerzahlen sprechen für sich: Rund 35 000 Hörerinnen und Hörer zählt das Radio pro Tag – das entspricht der Hälfte der Stadtbevölkerung und ist mehr als vergleichbare Sender wie Virus für sich verbuchen können. Vor allem das Abendprogramm mit vielen lokalen Musikern und DJ’s, die unterschiedliche Musikstile pflegen, kommt gut an.

Selbsttragend, aber unterfinanziert Das Unternehmen läuft immer besser und kann mit einem Jahresbudget von einer halben Million Franken arbeiten. Die Einnahmen stammen aus Werbung und Sponsoring, Gebührensplitting vom Bakom und weiteren Zuwendungen. Nach wie vor ist das Unternehmen für grössere betriebsnotwendige Investitionen auf die grosszügige Unterstützung von Gönnerinnen und Gönnern angewiesen. Für die weitere Zukunft ist Adrian Schawalder sehr optimistisch: «Wir haben uns innert kürzester Frist auf dem Markt etabliert. Diese Position werden wir nicht nur halten, sondern in naher Zukunft weiter ausbauen können.»

toxic.fm ist dankbar für die Unterstützung durch Gönner oder Sachsponsoren. Die Gönnerschaft umfasst verschiedene Preismodelle von 300 bis 5000 Franken. Weitere Informationen unter www.toxic.fm oder bei Urs Siegfried unter 071 245 03 22. toxic.fm kann im Grossraum St.Gallen über die Frequenz 107.1 MHz sowie über Kabel (101.6 MHz) oder Live-Stream empfangen werden.

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BAHAR – Fashion for humanity Christian Gerig reiste in den letzten vier Jahren acht Mal nach Afghanistan und baute dort mit einem sehr kleinen Budget eine Schreibstube und ein Frauenprojekt auf. Das Unternehmen Bahargroup GmbH beschäftigt zurzeit in Afghanistan fünfzehn Näherinnen, die unter einfachsten Umständen Handtaschen produzieren. Gerig und sein Partner vertreiben diese in der Schweiz und in Deutschland. Von Anina Fleischmann

fghanistan veränderte das Leben von Christian Gerig. Im Jahr 2000 reiste er im Alter von 22 Jahren zum ersten Mal in ein Land, das einen zwanzigjährigen Krieg hinter sich hat und mitten im Umbruch steht. «Best time to go is not to go» hat er in einem Reiseführer über das bergige Land in Zentralasien gelesen. Doch alle warnenden Stimmen hielten ihn nicht davon ab, sich in ein Abenteuer zu stürzen und ein den meisten westlichen Touristen verschlossenes Land kennen zu lernen. Er selber sagt über seine Beweggründe: «Ich wollte andere Eindrücke zu meinem Leben an der HSG gewinnen und die orientalische Kultur kennen lernen. Das Land, das sich seit langer Zeit in einem brutalen Krieg befindet, interessierte mich. Gleichzeitig faszinierte mich, dass sich das

Land nie aufgegeben hat. Ich wollte aber nicht als Reisender nach Afghanistan, sondern im Rahmen eines Projekts.»

Erste Reise in ein zerstörtes, aber gastfreundliches Land Seine erste Reise verlief sehr komfortabel. Er erhielt das nötige Visum vom Taliban-Regime und wurde mit Hilfe der IKRK von Pakistan aus über die Grenze gebracht. In Afghanistan wurde er rund um die Uhr von zwei Bodyguards bewacht, während er von einem Chauffeur durch das weitgehend zerstörte Land gefahren wurde. Christian Gerig empfand dies als sehr abstrakt und er fühlte sich weit entfernt von der wirklichen Geschichte und Kultur Afghanistans. In späteren Reisen nutzte Gerig immer öffentliche Verkehrsmittel. Die Sammeltaxis waren oft überfüllt und er war der einzige Nicht-Afghane. Man sah in ihm den Exoten, obwohl er versuchte, sich unauffällig zu benehmen. Die Menschen konnten seine Beweggründe, nach Afghanistan zu reisen, nicht verstehen. Trotzdem spürte er eine grosse Gastfreundschaft und wurde oft eingeladen, etwas mit der Familie zu essen und in deren Haus zu übernachten. Brenzlige Situationen begleiteten die Reisenden

Eine BAHAR-Mitarbeiterin an der Arbeit.

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Im Mai 2001 reiste Gerig zum zweiten Mal nach Afghanistan. Er hatte chirurgisches Material und das Nötigste für sein geplantes Projekt – Aria Mailoffice, eine Schreibstube – dabei. Mit ihm reisten zwei Studienkollegen, denen er das Land zeigen wollte. Kurz später, im September 2001, kehrte Gerig erneut mit zwei Freunden nach Afghanistan zurück und erlebte einige brenzlige Situationen. Als die drei mit einem Helikopter von Tadschikistan über die Grenze nach Afghanistan flogen, nahm diese Reise eine plötzliche schicksalhafte Wendung. Der Helikopter landete mitten im Kampfgebiet, um Verletzte aufzuladen. Für Christian Gerig war dies einer seiner schwierigsten Momente. Die drei Rucksäcke der Schweizer nahmen drei Verletzten den Platz weg. Zum ersten Mal erlebten die jungen Leute den Krieg aus nächster Nähe. Später entkam er nur knapp einem Selbstmordattentat, das dem Führer der Nordallianz galt. Dank einem glück-

S TA RT U P lichen Zufall flogen die Schweizer anstatt zur Audienz, die er zur Bewilligung der Schreibstube beim Führer der Nordallianz hätte einholen müssen, ins Panjshir-Tal. Wiederum landete der Helikopter mitten im Gefecht und lud Verletzte auf. Dabei mussten Gerig und seine Kollegen ihr Gepäck aufgeben, um zwei Leichen Platz zu machen. Am 11. September 2001 erfuhren sie vom Attentat auf die Twin Towers in New York. In der Folge wurde die Situation für die drei Schweizer gefährlich und sie beschlossen, so schnell wie möglich das Land zu verlassen. Sie befanden sich nur fünf Kilometer hinter der Front und es schien aussichtslos, einen Helikopter zu finden, der sie aus Afghanistan herausbrachte. Nach tagelanger Angst konnten sie schliesslich erschöpft nach Tadschikistan ausreisen.

Schreibstube für ein Land ohne Postsystem Trotz den schwierigen Umständen im Land kehrte Gerig zurück und vertiefte sein Projekt «Aria Mailoffice». In Afghanistan können viele Leute nicht schreiben. Ausserdem existiert kein Postsystem oder eine funktionierende Transportmöglichkeit. Viele Familien hatten jahrelang nichts

mehr von ihren Verwandten gehört. Gerig erkannte das Bedürfnis der afghanischen Bevölkerung, ihren Verwandten im Exil ihre Geschichten mitzuteilen. Gleichzeitig wollte er eine Möglichkeit für Geldtransaktionen von ExilAfghanen an ihre Verwandten schaffen. Mit ganz wenig Geld mietete er in Kabul ein Zimmer mit einem Tisch und stellte ein wenig Gebäck bereit. Er unterstützte die Menschen im Schreiben von Briefen und organisierte einen regelmässigen Transport nach Tadschikistan, das im Norden an Afghanistan grenzt. Von dort aus wurden die Briefe in die ganze Welt verteilt. Was einfach tönt, wurde von einer langen Vorbereitungszeit begleitet. Im zerrütteten Afghanistan sind viele Bewilligungen und Unterschriften nötig, um ein Unternehmen zu etablieren. Mit viel Geduld und eisernem Durchhaltewillen wartete Christian Gerig manchmal tagelang auf die Aufmerksamkeit eines Beamten. Die Schreibstube entwickelte sich gut und Christian Gerig konnte das Projekt in die Hände von Einheimischen geben. In seinen folgenden Reisen erlebte Christian Gerig nicht nur das wunderschöne Land mit seinen weiten Landschaften, sondern auch den Krieg aus nächster Nähe.

Zwei Frauen aus dem BAHAR-Team sitzen stickend am Boden.

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S TA RT U P Bahar – Fashion for humanity

Funktionierende Hilfe zur Selbsthilfe

Im Oktober 2002 gründeten Gerig und sein Partner Manuel Kliese ein Frauenprojekt namens Bahar. Schon lange hatten sie die Idee, ein Projekt mit Frauen aufzubauen. In Gerigs Augen sind die Frauen diejenigen, die in allen Kriegsjahren viel gelernt haben und sich mit einem tagtäglichen Überlebenskampf konfrontiert sahen. Sie sind zu Hause geblieben und haben sich mit dem Krieg arrangieren müssen. Grosse Familien mussten versorgt werden, während praktisch kein Geld vorhanden war. «Die Frauen haben kreative Lösungen gesucht und gefunden, die Männer nahmen lediglich ihre Waffen und gingen aufs Schlachtfeld. Das ist ein ganz anderer Ansatz. Ich bin überzeugt, dass es für unternehmerische Lösungen genau das braucht, was die Frauen beherrschen. Sie sollen etwas aus sich selber entwickeln und ihren eigenen Weg finden» meint Gerig. Er und sein Partner haben sich lange überlegt, welches Produkt man herstellen könnte. Es sollte ein Symbol für den Umbruch in Afghanistan sein und das Selbstbewusstsein eines stolzen Volkes zum Ausdruck bringen. Und vor allem sollte die Logik der üblichen Entwicklungshilfe umgekehrt werden. Das heisst, dass die lokalen Ressourcen genutzt und nicht Geld vom Ausland nach Afghanistan geschickt werden sollte. Das Produkt sollte gleichzeitig der Frau entsprechen. Schliesslich haben sie sich für Taschen entschieden, denn eine Tasche ist ein Accessoire, das die Frau gerne zeigt und besitzt. Man wählte einfache Schnitte und Materialen. In einer glücklichen Stunde entstand die Idee von «MADE BY WOMEN IN AFGHANISTAN». In einem Satz war die Vision verpackt und das Programm skizziert. Noch mitten im Studium, flogen sie ein weiteres Mal nach Kabul – ohne Geld und ohne Pläne.

Mittlerweilen arbeiten fünfzehn Frauen in zwei Schichten im Projekt Bahar. Sie haben durch die Arbeit neues Selbstbewusstsein gewonnen und ihre Ziele vielleicht auch dank Bahar nie aufgegeben. Mit Bahar, das übersetzt «Frühling» bedeutet und mit Assoziationen wie Liebe, Farbe und Jugend verknüpft ist, konnte Christian Gerig dem Land ein Stück von dem zurückgeben, das er durch seine vielen Reisen und die schönen Begegnungen mit den Menschen gewonnen hat. Auf die Frage, was er von Afghanistan in sein Leben mitnehme, antwortet er: «Die Geschichten und die Bilder, die weite Landschaft und die positiven Gefühle, die ich gespürt habe trotz Krieg und Tod. Ich bin durch die Bilder hindurchgegangen und in ganz seltenen Momenten ein Teil davon geworden. Ich habe gelernt, Abschied zu nehmen und loszulassen. Afghanistan ist ein prägender Teil meiner Biographie.» Für seine berufliche Zukunft nach dem Studium wünscht er sich, nur wenige Kompromisse machen zu müssen, denn er habe gemerkt, dass es im Leben um die Substanz gehe. Wenn man etwas aufbauen wolle, könne man keinen Plan übers Ziel hinaus machen, sondern müsse sich mit den Beteiligten arrangieren und nach Lösungen suchen. «Die einseitige Beurteilung in der westlichen Welt nach Zahlen, Renditen, Umsatz, usw. kann nicht aufgehen. Man muss nach neuen qualitativen Massstäben suchen und die Bedürfnisse der Menschen ernst nehmen und respektieren.»

Mit 500 Franken eine Firma gegründet Gerade einmal 500 Franken umfasste ihre Reisekasse. Mit dem Geld haben sie eine 4-Zimmer-Wohnung angemietet, Teppiche verlegt, Vorhänge gekauft, die Küche eingerichtet, einen Ofen installiert und eine halbe Tonne Holz für den nahenden Winter eingelagert. Zusätzlich konnten sie sich eine handbetriebene Nähmaschine leisten. Nachdem diese Hürde genommen war, machten sich die beiden Partner daran, die nötigen Papiere von den Behörden zu bekommen. Es brauchte laut Gerig über 100 Unterschriften und etliche Nerven, bis sie am Ziel waren. Die Schwester eines Bekannten begann mit der Organisation des Bahar-Teams, welches am 15. Oktober 2002 die Arbeit aufnehmen konnte. Von Anfang an strebten Gerig und Kliese an, dass sich das Projekt aus den Bedürfnissen der Frauen heraus selbständig entwickelt. Sie haben sich zurückgezogen und organisieren nur noch den Absatz der Taschen in der Schweiz und in Deutschland.

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Bahar-Taschen werden ohne Beizug von Elektrizität, die durch Dieselgeneratoren produziert werden müsste, hergestellt. Die Taschen werden mit handbetriebenen Nähmaschinen ohne Kleben und Schweissen hergestellt. Sämtliche Maschinen und Materialien (Fäden, Bänder, Schnallen und Stoffe) werden auf dem Basar in Kabul bezogen. Das neuste Modell heisst «BAHAR-Emotion» und ist exklusiv über die Hotline 071 534 01 24 in diversen Farben für Fr. 58.– inkl. Versandkosten erhältlich. Weitere Informationen unter www.bahargroup.com.

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Sigrid Artho – eine Pfadfinderin in komplexen Systemen Wege finden, verschiedene Welten verstehen. Die Inhaberin und geschäftsführende Partnerin der Digma Management Consulting AG, Sigrid Artho, ist eigentlich eine Pfadfinderin. Sie berät internationale Unternehmen für nachhaltig mehr Erfolg. Ihren eigenen Weg beschreitet sie mit Ehrgeiz und dem Willen, die gesetzten Ziele auf bestmögliche Art zu erreichen. Von Reto Pfändler

s ist heiss draussen, die Sonne brennt und die Menschen sind fröhlich. Im Frühsommer 1982 besucht Sigrid Artho die 6. Klasse in der deutschen Schule in Lagos, der Hauptstadt von Nigeria. Ein halbes Jahr später: Vor der Schule klirrt die Kälte. Es ist Winter. Für die junge Frau hat das Gymnasium begonnen. Der Schulwechsel über mehrere Breitengrade nach Norden führte sie nach Zug.

Faszinierende Unterschiede Noch heute denkt Sigrid Artho gerne an ihre ersten Lebensjahre in Nigeria zurück. Die 34-jährige Frau spricht von einem völlig unterschiedlichen Land im Vergleich zur Schweiz. Das tropische Klima natürlich, aber auch die Farben, die Menschen, ihre Werthaltungen und die südlichen Landschaften haben die Doktorin der Wirtschaftswissenschaften geprägt. Die Schweiz war für die junge Schweizerin damals ein paradiesisches Land, ein Land wo es Erdbeeren, Äpfel und Honig gab. «Ich habe mich sehr gefreut, als ich in die Schweiz kommen konnte», erinnert sie sich.

Im Gymnasium hatte sie dann ausgiebig Gelegenheit, die geschichtlichen und geografischen «Löcher» zu stopfen. In Mathematik und Deutsch war sie ihren Mitschülerinnen und Mitschülern dank der guten Ausbildung in der Deutschen Schule in Lagos voraus. Dieser Vorsprung brachte ihr auch neben der Mittelschule genug Zeit, um sich in der Schweizer Pfadfinderbewegung zu engagieren. Sie leitete die Dorfgruppe, organisierte Sommerlager und leitete schweizerische Ausbildungskurse für künftige Pfadfinderleiterinnen und –leiter.

HSG, was sonst? Schon sehr früh wusste sie, dass sie in St.Gallen BWL studieren wollte. Sie war fasziniert vom Unbekannten, denn ihr war einzig bekannt, dass man in St.Gallen viel lernen kann. Als einzige ihrer Klasse ging Sigrid Artho an die HSG mit dem klaren Ziel, nach dem Studium in der Welt etwas bewegen zu können. Verantwortung zu übernehmen, zu lenken und zu gestalten sei schon immer ein Motor gewesen, der sie angetrieben habe, erzählt sie.

Immer das Ziel vor Augen – Sigrid Artho, Gründerin und Inhaberin der Digma Management Consulting AG (www.digma.ch).

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E H E M A L I G E I M P O RT R Ä T Sigrid Artho besuchte die Universität noch zu Zeiten des Systems mit 10 Zwischenprüfungen, dann die Lic-Prüfungen 1 und 2 «Ich freute mich, schnell vorwärts machen zu können.» Im Herbst 1993, im Alter von 23 Jahren schloss sie mit dem BWL-Lizentiat ab. Bis im August 1995 besuchte sie Doktorandenseminare und promovierte im April 1996 zur Doktorin der Wirtschaftswissenschaften. Sie verfasste bei Professor Claude Kaspar ihre Dissertation zum Thema «Auswirkungen der Überalterung im Tourismus – Alter als Chance für Reiseveranstalter».

Trotz des erklärten und erreichten Ziels, möglichst schnell die Prüfungen abzulegen, blieb auch genug Raum, die Studienzeit zu geniessen. Besonders gerne erinnert sie sich an das Zusammensein mit den Tessiner Kolleginnen und Kollegen. Viele der damaligen Freundschaften pflegt Sigrid Artho noch heute gerne. Wenn sie heute an die HSG denkt, dann kommt ihr zuerst der Alumni Club in den Sinn. Sie schwärmt von den beiden erlebten Konferenzen in Interlaken und Kitzbühl. Wieder seien viele wunderbare Freundschaften entstanden. Der Austausch über alle Jahrgänge hinweg sei einfach einzigartig.

Kulturfach und Freunde Internationale Projekte Im Rückblick zeigt sich die Managementberaterin noch heute begeistert über die Möglichkeit, das Kulturfach Spanisch zu besuchen. In kleiner Runde hätten sie herausfordernde und interessante Stunden bei Professor Siles genossen. Spanisch ist eine der drei Fremdsprachen, die Sigrid Artho mündlich und schriftlich sehr gut beherrscht. Englisch und Französisch gehören ebenfalls dazu.

Beim Stichwort HSG denkt Sigrid Artho aber auch an die heutige Verbindung der Digma zum IfB von Professor Günter Müller-Stewens und an die Zusammenarbeit im 7. Semester, an die gemeinsame Gestaltung der Vorlesungsreihe «Strategisches Management», Case Study mit den Studenten.

Das «HSG-Team» bei der Digma Management Consulting AG (von links): Samuel Krayss, Sigrid Artho, Olivier Portmann und Marco Amos.

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E H E M A L I G E I M P O RT R Ä T Nach dem Studium folgten Beratungsjahre und vielen Projekte im Ausland. Das Angebot einer Unternehmensleitung, also einer Linienfunktion nach dem Aufhören bei der Beratung, brachte sie zwar ins Wanken. Sie entschloss sich dann aber, zusammen mit zwei Partnern, einen Pionierweg zu gehen. Es war das Unbekannte, das Pionierhafte, das Risiko und die Unsicherheit, was Sigrid Artho herausforderte. «Selber eine Managementberatung zu gründen, ein Unternehmen bilden und prägen zu können, das faszinierte mich.»

Ganzheitliche Gestaltung Die Digma Management Consulting AG (www.digma.ch) wurde im Jahr 2000 von Sigrid Artho zusammen mit Caspar Fröhlich und Samuel Krayss gegründet. Heute zählt das Beratungsunternehmen zehn Beschäftigte. Digma ist spezialisiert auf Transformationsprozesse in grösseren Unternehmen, die Wert auf eine ganzheitliche Gestaltung des Veränderungsprozesses gelegt wird. Digma bietet ganz gezielt Unterstützung zur unternehmerischen Wertsteigerung durch die Kombination von betriebswirtschaftlichen Ratschlägen mit Antworten zu optimalen Veränderungsprozessen. Die Internationalität der Jugendjahre hat sich Sigrid Artho auch als Geschäftsführerin und Inhaberin des eigenen Unternehmens bis heute bewahren können. Häufig wird ihr Beratungsunternehmen von internationalen Firmen mit Aufträgen betraut. Sei es ein internationaler Konzern im Bereich des Anlagebaus, ein international tätiger Schweizer Produktionsbetrieb der Nahrungsmittelbranche oder ein Airline-Unternehmen – verschiedenste Aufgabenstellungen warten immer wieder auf die Digma Management Consulting AG.

Aktiver Ausgleich Neben ihrer anspruchsvollen beruflichen Tätigkeit gönnt sich Sigrid Artho einen aktiven Ausgleich in verschiedenster Form. Als leidenschaftliche Wandererin erkundet sie das Engadin. Als Geniesserin lässt sie sich gerne in Restaurants von einem ausgezeichneten Essen in stimmungsvoller Umgebung verwöhnen. Diana Krall, Norah Jones, U2, REM oder klassischer Jazz gehören zu ihrer CD-Sammlung. Selber singt Sigrid Artho Jazz-Standards zusammen mit der Gesangslehrerin. In Zürich empfiehlt sie das Hotel Park Hyatt, im Engadin schwört sie auf das «Saratz». Zunehmend kann sich die aktive Frau auch fürs Golf spielen begeistern. Daran ist übrigens der Alumni Club «schuld»: «Die Turniere am Rand der Konferenzen reizten mich. Am nächsten Turnier will ich mitspielen.»

IMPRESSUM

Das Alumni-Magazin der Universität St.Gallen (bis 1997: «St.Galler Hochschulnachrichten») ISSN 1422-5980 6. Jahrgang, Nr. 1/2005 Auflage: 16 000 Exemplare Erscheinungsweise: alle 3 Monate Herausgeber: HSG Alumni und Rektorat der Universität St.Gallen Verlagsleitung: Franziska Rohner Chefredaktion: Roger Tinner Beiträge: Christian Belz, Thomas Bieger, Franziska Eberhard, Anina Fleischmann, Andreas Kohler, Eva Nietlispach Jaeger, Reto Pfändler, Franziska Rohner, Johannes Rüegg-Stürm, Martina Urech Gestaltung: freicom AG, St.Gallen Druck: Zollikofer AG, St.Gallen Redaktion/Anzeigen: alma freicom, beziehungsmanagement und kommunikation ag Schlossstrasse 211, 9436 Balgach Telefon +41 71 726 10 40 Telefax +41 71 726 10 50 E-Mail alma@freicom.ch Adressänderungen: HSG Alumni Dufourstrasse 50 9000 St.Gallen Telefon +41 71 224 30 10 Telefax +41 71 224 30 11 E-Mail alumni@unisg.ch Anzeigenpreise: auf Anfrage Internet: www.alumni.unisg.ch/alma

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EMBA ALUMNI

Wettbewerbsfähigkeit durch Wissensmanagement Die Diplomarbeit «Wettbewerbsfähigkeit durch Wissensmanagement» von Andreas Kohler, EMBA wurde mit dem NZZ Preis für die beste Diplomarbeit ausgezeichnet. Auch wenn Wissensmanagement und damit das Wissenskapital in den letzen Jahren viel diskutiert wurde, der umfassende Durchbruch und Niederschlag in den Unternehmungen ist noch nicht durchgängig erfolgt. Dabei ist Wissen für wissensintensive Unternehmungen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor und damit folgerichtig auch für den IT-Dienstleister CSC Switzerland GmbH. Von Andreas Kohler ann mit Wissensmanagement überhaupt ein entscheidender Wettbewerbsvorteil erreicht werden? Wirtschaftliche Krisen, Sachzwang zum Kostendruck und Effizienzsteigerung, das nach wie vor aktuelle und anhaltende «Quartalsdenken» dies sind nur wenige Beispiele, welche das Management heute herausfordern. In langfristigen Zielen zu denken, stellt das Management zunehmend vor Probleme. Der Nutzen eines Wissensmanagement zeigt sich erst langfristig, andererseits liegt dieser zunächst aber auch in der Bedürfnisbefriedigung selbst. Während sich die Kunden über die Zeit selbst laufend weiterentwickeln, selbst auch immer wissender werden, muss die Unternehmung mitziehen können bzw. dem Kunden immer eine Nasenlänge voraus sein. Eine Unternehmung in einem wissensintensiven Geschäftsumfeld ohne Wissensmanagement ist zunehmend nicht mehr glaubwürdig und denkbar. Dabei stellt sich dann die Frage nach den Wettbewerbsvorteilen schon fast nicht mehr, sondern vielmehr nach der Wettbewerbsfähigkeit generell. Aus den Erfahrungen aller Wissensmanagement-Initiativen kann immer wieder eine gemeinsame, plakative Schlussfolgerung gezogen werden: Am Anfang steht immer die Technologie, ohne eine technologische Basis geht nichts, aber nach den ersten Erfahrungen kommt eine Phase der Ernüchterung. Beispiele von besonders erfolgreichen Unternehmungen zeigen auf, dass nach dieser ersten Technologie getriebenen Phase, eine weitere Strategie und durch Motivation getriebene, tiefgehende Veränderungsphase folgt. Interessanterweise sind bei Unternehmen, welche erfolgreich eine Wissenskultur verinnerlicht haben, monetäre Anreizsysteme im Wissensmanagement kaum ein Thema. CSC ist in den vergangenen 10 Jahren weltweit durch Akquisitionen von rund 100 Firmen und durch die Übernahme von Kunden-Mitarbeitern im Rahmen von Outsourcing Geschäften markant gewachsen. Dabei wurde mehr auf «Peaceful coexistence» und weniger auf die Integration der akquirierten Einheiten gesetzt. Dieser M&A Ansatz kann überzeugende Vorteile haben, erschwert aber

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das Nutzen von Synergien im Wissensaustausch. Wissensmanagement ist für CSC auf der Ebene des Gesamtunternehmens trotzdem ein aktuelles Thema geworden, welches im Herbst 2003 als strategische Initiative definiert und mit der Nomination eines Chief Knowledge Officer illustriert wurde. CSC hat weitgehend rein technische Lösungen zur Unterstützung der Prozessschritte zum Wissensmanagement «Lokalisieren und Erfassen von Wissen» nach den Prinzip «Person-to-Document» implementiert. Die grossen Herausforderungen für CSC, wie auch für andere Unternehmungen, bestehen aber nicht darin, IT-Tools zur Verfügung zu stellen bzw. zu verbessern, sondern vielmehr im Etablieren einer Unternehmens- und Führungskultur welche eine Wissenskultur ermöglicht und fördert. Der Handlungsbedarf liegt im «Transfer und Teilen von Wissen» und «Generieren von neuem Wissen». Unternehmen wie CSC suchen deshalb nach neuen Wegen des Wissensaustauschs. Einer davon ist die Förderung von Organisationsformen wie Wissensgemeinschaften (als «Communities of Practice» bezeichnet) oder neuer Formen wie Wissensnetzwerke. Für das Unternehmen bieten Communities of Practice eine effiziente Form, den Austausch impliziten Wissens zu fördern. Sie haben aber für das Management den Nachteil, dass sie auf freiwilliger Leistung der Teilnehmer basieren, schlecht gesteuert werden und an ein «Lebensende» kommen können. Hier liegen die Vorteile eines Wissensnetzwerkes (Knowledge Network). Wissensnetzwerke sind Gemeinschaften, die im Gegensatz von Communities of Practice ein spezielles, vom Management bestimmtes Ziel, eine spezielle Aufgabe mit dem Fokus auf den Austausch und der Entwicklung von Wissen erfüllen. Mitglieder eines Wissensnetzwerkes werden aufgrund ihres Wissens ausgewählt. Ein Netzwerk ist eine stark formalisierte Organisationsform, in der zielgerichtete Handlungen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe oder zur Erreichung einer bestimmten Zielsetzung beitragen sollen. Der Formalisierungsgrad eines Netzwerkes ist ähnlich dem eines Projektteams.

EMBA ALUMNI

Besuch beim EMBA-Stamm in Zürich Ein Interview mit Josef Bösze, Leiter des Zürcher Stammes, und Edith Stuber, Verantwortliche für die Stämme im EMBA-Vorstand Von Franziska Eberhard Alma: Wie kam es dazu, dass Du diesen Stamm leitest? Josef Bösze: Zwei frühere Vorstandsmitglieder haben mich dazu 1998 motiviert. Damals war dieser Stamm nicht mehr existent. Zuerst haben wir ein passendes Lokal gesucht. Das Mövenpick «Le Caveau» an der Seefeldstrasse 40/Ecke Kreuzstrasse, hat sich sehr aufgrund der Lokalität und der Lage bewährt. Man ist nicht verpflichtet, etwas zu essen. Was ist Dein Erfolgsrezept? Josef Bösze: Das Lokal ist sicher von grosser Bedeutung. Wir sitzen gemütlich am Tisch. Jeder Teilnehmer kann kommen, wann er will. Es gibt keine vorgeschriebene Einfindungszeit. Man muss sich auch nicht vorgängig anmelden. Jeder ist willkommen. Man trifft interessante Leute. In Zürich finden so viele Anlässe statt, dass wir uns von Beginn an für einen casual meeting place entschieden haben. Es gibt kein Programm, keine Referate oder Firmenbesichtigungen. Man trifft sich, um sich auszutauschen. Neben den bekannten Gesichtern gibt es jedes Mal auch neue Gesichter. Wir sind ein sehr offener Kreis. Die Teilnehmerzahl liegt zwischen 5 bis 15 Personen. Diese unkomplizierte Art der Treffen ist entscheidend und hat Erfolg. Wie erfährt man, wo und wann sich der Stamm in Zürich trifft? Josef Bösze: Ich verstehe mich als Koordinator. Der Stamm findet jeweils am zweiten Montag des Monats ab 19.00 Uhr statt. Von Zeit zu Zeit schreibe ich die ehemaligen Alumnis an, die entweder in Zürich wohnen oder arbeiten, und teile Ihnen Ort und Zeit der Treffen mit. Wer in meine Mailing-Liste aufgenommen werden will, melde

Zu sehen sind von links nach rechts: Josef Bösze, Edith Stuber, Stefan Schiltknecht und Sophie Ober.

sich unter boesze@acm.org. Die Angaben finden sich aber auch in der alma und auf der website der Alumni. Was ist Deine Aufgabe als Verantwortliche für die Stämme im Vorstand der EMBA Alumni? Edith Stuber: Als «Stammesverantwortliche» verstehe ich mich als Bindeglied zwischen den Stämmen und dem Vorstand. Im Namen des Vorstandes besuche ich die einzelnen Stämme und nehme deren Anliegen auf. Ziel ist es auch, die Vernetzung unter den einzelnen Verantwortlichen der regionalen Stämme durch einen regelmässigen Erfahrungsaustausch zu verbessern. Daneben suche ich aber auch Leute, die bereit sind, sich für einen Neuaufbau eines Stammes zu engagieren. Dies betrifft zur Zeit den Stamm in der Innerschweiz. Eine weitere Idee ist die Gründung eines Frauenstammes. Wer bereit ist bei einem dieser Projekte aktiv mitzumachen, kann sich bei mir über edith.stuber@zurich.ch oder Telefon 079 610 73 79 melden. Wie ist die Haltung des EMBA -Vorstandes zu den Stämmen? Edith Stuber: Die Stämme sind sicher ein wichtiges Mittel, um dem einzelnen Mitglied das Networking zu ermöglichen. Es ist ein einfacher Weg, alte Kollegen wiederzutreffen und neue Leute kennenzulernen. Das Networking ist aus der Sicht des Vorstandes einer der wichtigsten Gründe für die Mitgliedschaft bei der EMBA Alumni. Der Vorstand ist sehr erfreut, wie gut die Stämme in Zürich, Bern und St.Gallen funktionieren. Es ist mir ein Anliegen, mich bei den «Stammesverantwortlichen» im Namen des Vorstandes für ihre ausgezeichnete Arbeit zu bedanken. Gibt es seitens des Vorstandes neue Projekte, welche die Stämme oder das Networking betreffen? Edith Stuber: Ich selbst schätze es, neue Menschen auf der persönlichen Ebene kennenzulernen. Gerade die Stämme ermöglichen dies. Daneben möchte der Vorstand aber den Mitglieder etwas zusätzliches bieten, das die Stämme und den Frühlingsanlass (zweitägiges Treffen mit Referaten, Generalversammlung und social events) ergänzen soll: Zwei bis drei Mal pro Jahr soll auf überregionaler Basis ein Abendanlass mit Referent und Steh-Apéro stattfinden.Wir würden uns freuen, von den EMBA Alumni Mitgliedern zu hören, was sie von einem solchen Anlass halten und welche Themen sie interessieren. Meldet Euch über folgende E-mail Adresse: edith.stuber@zurich.ch.

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ALUMNI CLUBS

Erstes internationales HSG Alumni Club Meeting 29 Präsidentinnen und Präsidenten weltweit tätiger Clubs von Ehemaligen der HSG trafen sich am 19./20. November 2004 zum ersten internationalen HSG Alumni Club Meeting in St.Gallen. Neben dem gegenseitigen Kennenlernen standen vor allem der Erfahrungsaustausch unter den Clubs und die Diskussion von Verbesserungsmassnahmen im Vordergrund. Von Anina Fleischmann

Club der grauen Panther», «Dalenades» oder «Club Latino Americano» sind die Namen ihrer Clubs. Sie reisten aus Paris, London, Wien, München, New York, Boston, Santiago de Chile, Hongkong, Helsinki, Amsterdam oder verschiedenen Orten der Schweiz an ihren ehemaligen Studienort zurück. Die Präsidentinnen und Präsidenten der nationalen und internationalen Vereinigungen ehemaliger HSG-Alumni und -Alumnae trafen sich am 19./20. November 2004 in St.Gallen zum 1. HSG Alumni Club Meeting.

Bann war rasch gebrochen Als sich morgens um neun Uhr die 29 Vertreterinnen und Vertreter der Clubs im Foyer des Instituts an der Dufourstrasse 48 trafen, herrschte eine ganz besondere Stimmung. Das Alumni Büro als Organisatorin hatte es geschafft, nahezu alle Alumni Clubs von einem gemeinsamen Treffen in St.Gallen zu überzeugen. Dabei wurde weder Kosten noch Mühe gescheut – mit gesponserten Flügen der Swiss und der Unterstützung der Universität gelang es, den Teilnehmenden einen zweitägigen Aufenthalt in St.Gallen zu ermöglichen.

Bei einem Begrüssungskaffee war bei den einen die Wiedersehensfreude gross, andere sahen sich zum ersten Mal und waren nur durch ihre gemeinsame Aufgabe – die Führung eines Alumni Clubs – verbunden. Nach kurzer Zeit war der Bann gebrochen und man tauschte bereits erste Erfahrungen zur Tätigkeit in einer Ehemaligen-Vereinigung aus.

Vorstand lobt den Einsatz der Alumni-Clubs Ernst Moor, Prorektor der Universität St.Gallen, begrüsste die von nah und fern angereisten Teilnehmenden des Meetings und zeigte sich stolz über die grosse Bindung der Alumni und Alumnae an die HSG. Als Präsident der HSG Alumni lobte Urs Landolf den enormen Einsatz der Ehemaligen und freute sich über die grosse Anzahl an aktiven Alumni Clubs auf der ganzen Welt. Er betonte die Wichtig-

Wir porträtieren gerne Ihren Alumni-Club in einer der nächsten Ausgaben der alma. Richten Sie bitte Ihre Anfrage an alma@freicom.ch (keine Gewähr auf Publikation).

Von weit her angereist: Präsidentinnen und Präsidenten der Alumni Clubs zusammen mit Vertreterinnen und Vertretern von HSG Alumni.

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ALUMNI CLUBS keit, die strategische Erfolgsposition der HSG weltweit zu stärken und ein vorhandenes, sehr gut organisiertes Netzwerk von Ehemaligen aktiv dazu zu nutzen. Er rief die Vertreterinnen und Vertreter der Clubs auf, die Verknüpfung und Vernetzung der Ehemaligen untereinander zu vertiefen und als Botschafter der Universität St.Gallen und der HSG Alumni in aller Welt aufzutreten.

schlummerte Netzwerke wieder aktiviert und die Existenz der Clubs aufrechterhalten werden müsse. Mit vielen guten Vorsätzen und unzähligen neuen Kontakten konnten die Gruppen ihre Ergebnisse präsentieren und im Plenum über allgemeine Verbesserungsmöglichkeiten diskutieren.

Gute Stimmung im Appenzellerland und an Cigars Night Friendraising und Brainraising als Erfolgspotenzial Bjørn Johansson, Vizepräsident des Vorstands der HSG Alumni, berichtete anschliessend über das «Friendraising»Team, das sich seit dem Frühling bereits fünf bis sechs Mal getroffen hat und regelmässige Meetings und Kongresse organisiert. Nachdem die internationalen HSG Alumni Konferenzen 2002 in Interlaken und 2004 in Kützbühl sehr erfolgreich waren, plant das Komitee bereits den nächsten Event im Jahr 2006 voraussichtlich im Engadin. Zusätzlich findet seit diesem Jahr neu das HSG Alumni Forum am Vortag der Dies academicus in St.Gallen statt. Es wurde sehr gut besucht und deshalb auch in den Folgejahren wieder durchgeführt. Auch im «Brainraising» Bereich sind neue, sehr wirkungsvolle Projekte, vom Vorstand der HSG Alumni lanciert worden. Brainraising setzt sich zum Ziel, die Vernetzung von Dozierenden und Alumni sowie Studierenden und Alumni zu verstärken und den Erfahrungsaustausch untereinander zu fördern. Dorle Vallender, ebenfalls Vorstandsmitglied, verkündete stolz, dass sich im Rahmen des MentoringProgramms bereits 350 «Paare» gefunden hätten, die in gutem Kontakt zueinander stünden. Doch auch für die Erarbeitung von Fallstudien für die Lehre gäbe es immer wieder Möglichkeiten zur Zusammenarbeit von Dozierenden mit Ehemaligen. Davon profitiere die Qualität der Universität im Ganzen und helfe mit, das gute Image der HSG zu stärken. So würden laut Vallender im Gegenzug die Alumni auch gerne in die strategische Entwicklung der HSG einbezogen.

Nach den intensiven Stunden durfte der gesellige Teil nicht zu kurz kommen. Der Gesprächsstoff schien den Teilnehmenden nicht auszugehen und die Diskussionen kreisten auch während dem Nachtessen im Appenzellerland noch um die einzelnen Alumni Clubs in aller Welt. Zum Ausklang des Tages wurde eine Cigars Night im Hotel Einstein, wo die Teilnehmenden auch einquartiert waren, veranstaltet. Die Stimmung war heiter und die Freude über den gelungenen Anlass gross.

Mit neuem Elan und Ideen auf den Heimweg So nahm man auch am Samstag die Diskussion rund um die Entwicklung der HSG Alumni Vereinigung wieder auf. Ein konkreter Massnahmenplan für HSG Alumni sowie die einzelnen Clubs wurde ausgearbeitet und im Plenum diskutiert. Beim abschliessenden Farewell Lunch äusserten sich alle Teilnehmenden positiv über die zweitägige Veranstaltung. «Die Konferenz war sensationell. Sie hat mir gezeigt, dass HSG Alumni lebt und zwar auf der ganzen Welt» war unter den Teilnehmenden zu hören. Nicht wenige haben durch das Meeting wertvolle Kontakte und Impulse für ihren unermüdlichen Einsatz mitgenommen. So traten sie mit einem guten Gefühl ihre nahe oder weite Heimreise an und freuen sich auf eine baldige Wiederholung des Treffens.

Clubs stellen sich einander vor

Alumni Club New York besucht Galerie

Im Anschluss stellten sich die Alumni Clubs gegenseitig vor und schilderten ihre Erfolge, Probleme und Anliegen. In einer Wish-List wurden diese sorgfältig notiert, um aus dem Treffen hervorgegangene Verbesserungsvorschläge aufnehmen. Nachdem sich die Vertreterinnen und Vertreter der Clubs etwas näher kennen gelernt hatten, pflegte man den Erfahrungsaustausch in Kleingruppen. Dabei spürte man, dass das Meeting eine Plattform schuf, um Stolpersteine und Anlaufschwierigkeiten gemeinsam zu diskutieren und sich neue Impulse und Mut für die eigene, nicht immer ganz leichte Tätigkeit zu holen. Man war sich einig, dass einge-

An einem sonnigen Novembernachmittag fanden sich ein gutes Dutzend HSG’ler bei Achim Moeller Fine Art in der Upper East Side in New York zu einer Vernissage ein. Achim Moeller hatte HSG New York zu «Lyonel Feininger / Mark Tobey: Years of Friendship, 1944–1956» eingeladen. Achim berichtete interessant und lebhaft über seinen Werdegang von der HSG zum Kunsthandel und seine Beziehung zu Feininger im Speziellen. Voller Freude, Feininger und Finger Food verabschiedete man sich am frühen Abend. Als nächster Stamm ist das Jahresfondue am 7. Dezember geplant.

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S U C H E N AC H E H E M A L I G E N

Der «Tag danach» – ein Blick auf den 26. Dezember (Stephanstag) Der Dezember ist ein Monat voller Feiertage. Was liegt also näher, als über die schönsten Tage im Jahr zu schreiben? Nur – über Weihnachten an sich wird genug geschrieben. Also widmen wir diesen Bericht dem Tag, der in unserem Land eher als «Weihnachts-Anhängsel» wahrgenommen wird: dem Stephanstag. Von Martina Urech

nfangen für unsere Ehemaligen-Suche wollten wir beim 6. Dezember, wo es einiges über weltweite Bräuche und Bischof Nikolaus von Myra zu berichten gäbe. Da bei uns in der Datei aber weder «Nikolause» noch «Kläuse» und auch keine Geburtstagskinder vom 6. Dezember als verschollen gelten, sind wir im Kalender ein paar Tage weitergegangen. Die eigentlichen Weihnachtstage liessen wir aus, haben wir doch in der Ausgabe 1/2001 bereits nach «Weihnachtskindern» in unseren Reihen gesucht. So richten wir nun unser Augenmerk auf den «Tag danach», der zwar je nach Region und Tradition auch noch zum Fest gehört. Der 26. Dezember hat seinen Namen vom Heiligen Stephan, dem ersten Märtyrer des Christentums. Ganz im Gegensatz zum freudigen Ereignis an Weihnachten wird am 26. Dezember des Todes von Stephanus gedacht. Stephanus war der erste von sieben Diakonen, die von den Aposteln beigezogen wurden, um sich als Armenpfleger um die Judenchristen zu kümmern, die immer zahlreicher in Jerusalem zu betreuen waren. Dabei kam es zu Streitigkeiten zwischen aramäischen und hellenistischen Judenchristen und die Apostel befürchteten, für Predigt und Lehre nicht mehr genug Zeit zu haben. So wählten sie als Helfer die sieben Diakone, die neben sozialer Belange auch für Glaubensverkündung zuständig waren. Stephanus galt als hervorragender Prediger, jedoch geriet er durch eine seiner Reden mit den griechisch sprechenden Juden Jerusalems in Konflikt. Sie zeigten ihn wegen Gotteslästerung bei der jüdischen Behörde an (Apostelgeschichte 6, 8-15). Stephanus wehrte sich gegen die Vorwürfe in seiner Verteidigungsrede (Apostelgeschichte 7, 1–53). Er bekennt sich klar zur jüdischen Geschichte und zum Christentum und wirft gleichzeitig seinen Gegnern und Anklägern vor, nicht auf Gott zu hören. Dies erzürnte die Richter dermassen, dass sie Stephanus als Lästerer zum Tode verurteilten und er von einer aufgebrachten Menge vor den Stadttoren gesteinigt wurde. Durch sein Bekenntnis zum Christentum wurde Stephanus zum ersten Märtyrer. Seine Steinigung war der Anfang einer grossen Christenverfolgung in Jerusalem. Weniger bekannt ist ein zweiter Stephan, der seinen Namenstag am 16. August hat: Stephan I. (975–1038). Er war

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Begründer und erster König von Ungarn und gilt als Nationalheiliger des neuen EU-Mitgliedstaates. Zu seinem Gedenktag und Nationalfeiertag von Ungarn wurde der 20. August bestimmt. Er bekehrte die heidnischen Magyaren zum Christentum. Stephan I. wurde anno 1038 zusammen mit seinem Sohn Emmerich, der 1031 bei einer Bärenjagd verunglückte, heilig gesprochen. Ein Denkmal bei der neugotischen Matthiaskirche in Budapest erinnert an den Nationalheiligen. Dieser «Stephans-/Stefans-Beitrag» soll denjenigen Alumni gewidmet sein, die entweder den entsprechenden Vornamen tragen oder im Dezember Geburtstag haben und gleichzeitig in unserer Alumni-Datenbank als «vermisst» gelten. Wir sind auf Ihre Mithilfe angewiesen und freuen uns über jede Mitteilung, was unsere «Verschollenen» betrifft. Herzlichen Dank!

Wir sind in dieser Ausgabe auf der Suche nach folgenden Vermissten: Name und Titel Stefan Gasser, lic.oec.HSG Dr.rer.publ. Stefan Koller Dr.oec. Torsten Stefan Kopp Stefan U. Miori, lic.iur.HSG Stefan Schellinger, lic.oec.HSG A. Melih Arda, lic.oec.HSG Frédéric-Karim Dawance, lic.rer.publ.HSG/CEMS MIM Caroline Demgenski, lic.oec.HSG Dr. Marcus Feil, lic.oec.HSG Markus Fuchs, lic.iur.HSG

Abschluss Herbst 1994 Frühling 2002 Herbst 1995 Herbst 2002 Herbst 1994 Frühling 1995 Herbst 1988 (CEMS 1993) Herbst 1987 Herbst 1992 Herbst 1996

Dr. Cornelia-Judith Meyer, lic.rer.publ.HSG Frühling 1986

Ivana Meyer-Kaluzova, lic.oec.HSG Gallus Müller, lic.oec. Isabelle Ottiger, lic.oec.HSG Anke M. Pfitzer-Finckh, lic.oec.HSG Christine Steininger-Brutschy, lic.rer.publ.HSG Isabelle Ziegler-Schenker, lic.oec.HSG

Herbst Herbst Herbst Herbst

1990 1951 1995 1993

Herbst 1991 Herbst 1992

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Enge Zusammenarbeit mit der Universität St.Gallen HSG Alumni und die Universität St.Gallen lancieren vermehrt gemeinsame Projekte, um Synergien an den Schnittstellen besser zu nutzen. Bereits heute sind Partner-Initiativen wie der HSG Shop und das Mentoring-Programm erfolgreich am Laufen. Neu ist geplant, dass die Bereiche Career Services und Qualitätsmanagement erweitert werden. Dabei sollen auch Inputs und Feedbacks von Ehemaligen stärker berücksichtigt werden. Von Martina Urech und Franziska Rohner

er HSG Shop wurde Ende 2002 als gemeinsame Initiative der Universität St.Gallen und HSG Alumni gegründet. Die Präsenz in und um die Universität, die vielfältigen Vertriebskanäle (Campus-Verkauf, Postversand, Skriptekommission, Abholung im Shop-Büro) und das attraktive Produkteangebot haben dafür gesorgt, dass dem Shop ein gelungener Start beschieden war. Nachfolgerin von Philipp Kotsopoulos und neu für den Shop verantwortlich ist seit 1. August dieses Jahres Olivia Fraude. Sie verfügt über eine vierjährige Berufserfahrung (Flight Attendant und Bankausbildung) und studiert nun seit 2003 an der HSG. Einen grossen Teil ihrer Freizeit investiert sie in die Leitung und Weiterentwicklung des Shops. Das Verkaufssortiment wird laufend verändert und um attraktive Produkte erweitert, so dass sich für jeden Geschmack etwas finden lässt. Neue Produkte sind auf die Jahreszeiten abgestimmt: So erschien im Sommer die T-Shirt-Linie «Paradise» in frischen Farben und trendigem Design und neu gibt es ein modisches Langarm-WinterShirt im Säntis-Design. Der Weihnachtsverkauf des Shops ist in vollem Gange: So findet in der Woche vom 13. bis 17. Dezember ein Campus-Verkauf statt. Alle Online-Bestellungen, die bis zum 20. Dezember im Büro eingehen, können in der Schweiz noch vor Weihnachten ausgeliefert werden. Auch nach Weihnachten lohnt sich ein Besuch auf der Homepage www.hsgshop.ch auf jeden Fall! Auf ein anderes Projekt, welches ebenfalls in enger Zusammenarbeit mit der Universität auf die Beine gestellt wurde, ist HSG Alumni besonders stolz: Das MentoringProgramm (www.mentoring.unisg.ch). Erfahrene Berufsleute aus den Bereichen Wirtschaft, Gesellschaft, Wissenschaft, Medien und Politik begleiten interessierte Studentinnen und Studenten auf der Bachelor-Stufe (3. bis 6. Semester) individuell und stehen ihnen mit Rat und Tat zur Seite. Die meisten Mentorinnen und Mentoren, die sich grosszügigerweise für das Projekt zur Verfügung stellen,

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stammen aus dem Kreise der Ehemaligen der Universität. Das Programm 2004–2006 hat in diesem Herbst begonnen und die Zuteilung der Studierenden wird in diesen Tagen abgeschlossen. Wiederum dürfen die Universität und HSG Alumni auf ca. 200 neue Mentorinnen und Mentoren zählen, die sich für das Programm angemeldet haben. An dieser Stelle ein grosses Dankeschön an alle! In den nächsten Monaten sind weitere Projekte zusammen mit der Universität geplant. Gemeinsam soll im Bereich Career Services ein erweitertes Angebot gemacht werden. Denn nicht nur seitens eingeschriebener Studierender, sondern auch seitens Ehemaliger besteht das Bedürfnis, auf ein Netzwerk mit Stellenangebote zurückgreifen zu können. HSG Alumni plant deshalb zusammen mit dem CSC (Career Services Center der Universität), das Angebot neu für Ehemalige aufzubauen. Auch die Unterstützung des Qualitätsmanagements der Universität gehört zu den jüngsten Zielen der Zusammenarbeit. Vorlesungen, Seminare und Kurse werden heute bereits von Studierenden bewertet. Neu wird eine Umfrage unter Ehemaligen zeigen, wie Sie mit dem Angebot der Universität und den Studienabgängern zufrieden sind. Dadurch kann das Angebot besser auf die Bedürfnisse der Praxis abgestimmt werden. Über das Projekt Campus der Stiftung HSG Alumni (Erweiterung Weiterbildungszentrum WBZ mit Unterkunftsmöglichkeiten für Kursteilnehmer) haben wir immer wieder informiert. Drei Viertel der nötigen Sponsoringbeiträge und Spenden sind unterdessen bei uns eingegangen. Die Realisation des Campus und des gemeinsamen Erweiterungsprojekts des Weiterbildungszentrums rückt somit finanziell, aber auch politisch in greifbare Nähe. «Gemeinsam zum Ziel», unter diesem Motto werden künftig also einige Neuerungen realisiert werden, so dass alle davon profitieren.

Kalender 1. Quartal 2005 JANUAR 5. Januar 2005 HSG Alumni Club Frankfurt am Main: HSG-Mittagstisch «Mövenpick» Opernplatz 2, Frankfurt am Main, 12.00 –14.00 peter.jacubowsky@alumni.unisg.ch

26. Januar 2005 AIESEC Alumni Association St.Gallen: Kaminfeuer-Gespräch Alexander Brunner berichtet über seine Erfahrungen mit der Markteinführung von Ben&Jerry’s Schweiz vorstand@aaasg.ch www.aaasg.ch

13. Januar 2005 HSG Alumni Club Surselva: Besuch Handelsschule Surselva, 18.00 Uhr in Ilanz, Handelsschule Surselva, Klosterweg. Unser Freund Ivo Tuor orientiert über «seine Schule»

27. Januar 2005 Dalenades: Année Romandie Begrüssung welscher HSG Alumni beim Fondue Fribourgeois in Zürich hermann.stern@alumni.unisg.ch

adolf.derungs-avoldelli@alumni.unisg.ch

28. Januar 2005 Ostschweizer Stawi: Stamm, Restaurant «Traube», Goliathgasse 37, 9000 St.Gallen, 12.15 Uhr manfred.linke@alumni.unisg.ch

15. Januar 2005 HSG Club Hong Kong: Raclette/Fondue tpf@transpacificfareast.com

24. Februar 2005 Ressort International Alumni Club: Last Thursday, Ort: tba, 19.00 Uhr www.rialumni.net daniel@diemers.net 25. Februar 2005 HSG Alumni Club Chicago/Midwest: Stamm, Ort: TBD, ab 18.00 Uhr marius.ronge@alumni.unisg.ch 25. Februar 2005 Ostschweizer Stawi: Stamm Restaurant «Traube», Goliathgasse 37, 9000 St.Gallen, 12.15 Uhr manfred.linke@alumni.unisg.ch 25. – 27. Februar 2005 Bankers’ Club: Ski-Weekend in Arosa bc-alumni@bluewin.ch

FEBRUAR 18. Januar 2005 ASG – Anciens de Saint Gall: Déjeuner-Débat, mit Roger Seifritz, Tourismus Direktor Gstaad-Saanenland, «Cercle de la Terrasse» in Genf 12.00 Uhr daniel.luka@alumni.unisg.ch 21. Januar 2005 HSG Alumni Club Chicago/Midwest: Stamm, Ort: TBD, ab 18.00 Uhr marius.ronge@alumni.unisg.ch 25. Januar 2005 HSG Alumni Club Zürich: Treff Cyril Koller, Gallerist, spricht über Kunst. Zunftsaal Restaurant «Blue Monkey Cocostin», Stüssihofstatt 3, 8001 Zürich, 18.30 Uhr hsgz@huvm.ch

1. Februar 2005 HSG Alumni Club New York: Stamm «Luxia» 315 W 48th Street (between 8th & 9th Ave.), 19.30 Uhr claus.voncampenhausen@alumni.unisg.ch

3. Februar 2005 RC Alumni: Event weitere Informationen: marc.weder@alumni.unisg.ch 17. Februar 2005 HSG Alumni Club Frankfurt am Main: Informationsabend Gemeinsame Veranstaltung mit Vertretern der Wirtschaftsförderung Appenzell Ausserrhoden Ort: Frankfurt am Main peter.jacubowsky@alumni.unisg.ch 19./20. Februar 2004 Big Band Alumni & Friends (BBA&F): Event in Fideris/GR Traditioneller Fondue- & Schlittelplausch stefan.lesniak@alumni.unisg.ch

MÄRZ 1. März 2005 HSG Alumni Club New York: Stamm «Luxia» 315 W 48th Street (between 8th & 9th Ave.), 19.30 Uhr claus.voncampenhausen@alumni.unisg.ch

1. März 2005 Heugümper-Club: 101. Stamm robert.lebrecht@alumni.unisg.ch 2. März 2005 HSG Alumni Club Frankfurt am Main: HSG-Mittagstisch, «Mövenpick» Opernplatz 2, Frankfurt am Main 12.00–14.00 peter.jacubowsky@alumni.unisg.ch 7. März 2005 ASG – Anciens de Saint Gall: Déjeuner-Débat, mit Daniel Borel, Chairman Logitech International «Cercle de la Terrasse» in Genf 12.00 Uhr daniel.luka@alumni.unisg.ch

1/2005

Kalender 1. Quartal 2005 8. März 2005 HSG Alumni Club Stuttgart: Stamm in der Weinstube im Wengert, Gerlingen ab 20.00 Uhr marc.opitz@alumni.unisg.ch 12. März 2005 Ressort International Alumni Club: Skiweekend www.rialumni.net daniel@diemers.net

16. März 2005 AIESEC Alumni Association St.Gallen: Kochkurs, Details folgen in Kürze auf www.aaasg.ch Anmeldungen an vorstand@aaasg.ch 25. März 2005 Ostschweizer Stawi: Stamm Restaurant «Traube», Goliathgasse 37, 9000 St.Gallen, 12.15 Uhr manfred.linke@alumni.unisg.ch

26. März 2005 HSG Club Hong Kong: Dinner «Dinner at the American Club» tpf@transpacificfareast.com 29. März 2005 HSG Alumni Club Zürich: Treff Ben Lohrer, angehender Master of Wine, spricht über die Weinwelt (mit Degustation), Zunftsaal Restaurant «Blue Monkey Cocostin» Stüssihofstatt 3, 8001 Zürich, 18.30 Uhr hsgz@huvm.ch