Leitfaden - Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis von Grossveranstaltungen (NIV)

Nachhaltigkeit, Innovation und ­Vermächtnis von Grossveranstaltungen (NIV) Leitfaden

Impressum Herausgeber Hochschule Luzern – Wirtschaft Institut für Tourismuswirtschaft Autoren Jürg Stettler, Prof. Dr., Hochschule Luzern Anna Wallebohr, Hochschule Luzern Hansruedi Müller, Prof. em. Dr., Universität Bern Zitiervorschlag Stettler J., Wallebohr A., Müller HR., (2018).

Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis von Grossveranstaltungen (NIV). Leitfaden. Luzern.

Titelbild Hugo Rey, reygrafik, Bern

In Zusammenarbeit mit Event Analytics Verbund zwischen Rütter Soceco und dem Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule Luzern

Luzern, März 2019

Event analytics

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis Einführung: Zum Leitfaden..........................................................................................................................................2

Warum noch ein Leitfaden?............................................................................................................................................ 2

An wen richtet sich der Leitfaden?............................................................................................................................... 3

NIV – Was heisst das überhaupt?................................................................................................................................ 3

Wie ist der Leitfaden aufgebaut?............................................................................................................................5 Handlungsfeld 1 – Anspruchsgruppen......................................................................................................................6

Schritt 1: Anspruchsgruppen identifizieren..........................................................................................................6

Schritt 2: Vorstellungen und Projektideen der Anspruchsgruppen kennen..............................................7

Schritt 3: Austausch zwischen den Anspruchsgruppen gewährleisten.......................................................9 Handlungsfeld 2 – Strategische Grundlagen...................................................................................................... 10

Schritt 1: Übersicht zu Strategien und Entwicklungskonzepten gewinnen............................................ 10

Schritt 2: Standortvoraussetzungen und Rahmenbedingungen prüfen................................................. 11

Schritt 3: Zusammenarbeit zwischen Anspruchsgruppen klären............................................................... 11

Schritt 4: NIV-Gebäude skizzieren........................................................................................................................ 11 Handlungsfeld 3 – Vision........................................................................................................................................... 13

Schritt 1: Inhalte der Vision skizzieren................................................................................................................ 13

Schritt 2: Visions-Workshop durchführen........................................................................................................... 13

Schritt 3: Vision entwickeln..................................................................................................................................... 14 Handlungsfeld 4 – Charta......................................................................................................................................... 15

Schritt 1: Wirkungen des Events einordnen....................................................................................................... 15

Schritt 2: Realistische Ziele setzen....................................................................................................................... 15 Handlungsfeld 5 – Projektportfolio........................................................................................................................ 19

Schritt 1: Projektideen sammeln........................................................................................................................... 19

Schritt 2: Projekte konkretisieren.......................................................................................................................... 20

Schritt 3: Projekte überprüfen und anpassen................................................................................................... 24 Handlungsfeld 6 – Organisation & Prozess........................................................................................................... 25

Schritt 1: Organigramm erstellen.......................................................................................................................... 25

Schritt 2: Vorgehensplan erarbeiten.................................................................................................................... 25

Schritt 3: Prozessbegleitung.................................................................................................................................... 27 Handlungsfeld 7 – Finanzierung............................................................................................................................. 28

Schritt 1: Finanzierungsbedarf klären................................................................................................................. 28

Schritt 2: Finanzierung sicherstellen.................................................................................................................... 29 Handlungsfeld 8 – Umsetzung & Controlling....................................................................................................... 30

Schritt 1: Leistungsvereinbarungen treffen....................................................................................................... 30

Schritt 2: Projekte umsetzen................................................................................................................................... 31

Schritt 3: Einsatz von Projektcontrolling-Tools festlegen............................................................................. 31 Handlungsfeld 9 – Analysen..................................................................................................................................... 32

Schritt 1: Übersicht über Tools und deren Nutzen verschaffen.................................................................. 32

Schritt 2: Analysen durchführen............................................................................................................................ 33

Schritt 3: Projektumsetzung und Zielerreichung bewerten......................................................................... 34 Handlungsfeld 10 – Berichterstattung.................................................................................................................. 37

Schritt 1: Berichterstattung vorbereiten............................................................................................................. 37

Schritt 2: Bericht verfassen..................................................................................................................................... 37

Schritt 3: Anspruchsgruppen und Medien informieren................................................................................. 38 Fazit ............................................................................................................................................................................... 40 Anhang I: Vermächtnis/Legacy-Effekte von Grossveranstaltungen..................................................................... 41 Anhang II: Übersicht zu Zielen und Leitfragen der Handlungsfelder.................................................................. 45 Anhang III: Vorlage NIV-Gebäude................................................................................................................................... 46 Anhang IV: Anleitung World-Café.................................................................................................................................... 47 Anhang V: Vorlage Detailkonzept..................................................................................................................................... 48 Literatur.......................................................................................................................................................................... 49

2

ZUM LEITFADEN

Zum Leitfaden WARUM NOCH EIN LEITFADEN? Die Relevanz der Nachhaltigkeit nimmt in allen Branchen zu. Auch Grossveranstaltungen werden genutzt, um vielfältige positive Wirkungen auszulösen und die negativen Wirkungen auf die Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft zu minimieren. Es gibt zahlreiche Leitfäden, Konzepte und Nachhaltigkeitsberichte, die den Veranstaltern diese Aufgabe erleichtern. Was unterscheidet diesen Leitfaden von den bereits existierenden Leitfäden? Der vorliegende Leitfaden soll die Organisatoren von Grossveranstaltungen dazu befähigen, langfristige positive Wirkungen mit der Veranstaltung auszulösen, d.h. ein Vermächtnis zu schaffen und damit der Austragungsregion und allen mit dem Event verbundenen Wirtschaftszweigen, Anspruchsgruppen sowie dem Veranstalter selbst einen bleibenden positiven Nutzen zu stiften. Dies ist beispielsweise den Organisatoren der «Olympischen Spiele London 2012» gelungen. Ähnliches strebten auch die Initianten der Kandidatur «Olympische Winterspiele Graubünden 2022» an. Das im Rahmen dieser Kandidatur entwickelte NIV-Konzept wurde für die «Alpinen Ski Weltmeisterschaften St. Moritz 2017» adaptiert und erstmals umgesetzt. Die Erkenntnisse aus diesem Prozess sowie die Erfahrungen der Autoren des Leitfadens bei der Begleitung und Analyse weiterer Sportgrossveranstaltungen wie dem Eidgenössischen Turnfest Bern 1996, den alpinen Ski Weltmeisterschaften St. Moritz 2003, der EURO 2008 sowie den Leichtathletik Europameisterschaften Zürich 2014 sind in den vorliegenden Leitfaden eingeflossen.

FÜR WELCHE VERANSTALTUNGEN EIGNET SICH DER LEITFADEN? Der Leitfaden eignet sich für alle nationalen und internationalen Grossveranstaltungen in den unterschiedlichsten Bereichen wie Sport, Kultur, Wirtschaft oder auch Landesaustellungen. Ziel ist es die Veranstaltung bereits vor der Durchführung als Plattform zu nutzen um Ideen, Prozesse und Projekte zu initiieren, die zu einem positiven langfristigen Vermächtnis der Grossveranstaltung führen. Umfang, Grösse und Dauer der Projekte können ganz unterschiedlich sein und in verschiedenen Zeiträumen umgesetzt werden, doch sollte der Prozess möglichst 5 bis 7 Jahre vor der Grossveranstaltung gestartet werden.

Projektportfolio vor, während und nach dem Grossanlass

Projekt 1

Projekt 3 Projekt 4

Projekt 6

Projekt 3

Grossveranstaltung

Projekt 2 Projekt 3

Projekt 3

Projekt 5

Projekt 3

5-7 Jahre vor Event

ca. 5-7 Jahre nach Event

ZUM LEITFADEN

3

AN WEN RICHTET SICH DER LEITFADEN? Der Leitfaden richtet sich an Veranstalter, Austragungsregionen und Dachorganisationen wie beispielsweise Sportverbände, die im direkten Zusammenhang mit der Grossveranstaltung stehen. Im vor­ liegenden Leitfaden werden sie als primäre Anspruchsgruppen bezeichnet und unterscheiden sich von den sekundären Anspruchsgruppen (vgl. S. 7) dahingehend, dass sie als Initianten einer Kandidatur bzw. der Organisation einer Grossveranstaltung auftreten. Selbstverständlich können andere Anspruchsgruppen diese Funktion ebenfalls übernehmen. Je nach Grösse des Events ist es durchaus möglich, dass statt einem auch mehrere primäre Anspruchsgruppen pro Bereich vertreten sind.

Das ist vorwiegend dann der Fall, wenn verschiedene Austragungsregionen, Veranstaltungs-OKs sowie Sportverbände involviert sind.

NIV – WAS HEISST DAS ÜBERHAUPT? Das für die Kandidatur der olympischen Winterspiele Graubünden 2022 entwickelte und bei der Ski WM St. Moritz 2017 erprobte NIV-Konzept steht für: – Nachhaltigkeit: Nachhaltigkeit orientiert sich an den drei Dimensionen Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft und wird im vorliegenden Leitfaden ergänzt durch die Management-Dimension (z.B. für die strategische und operative Begleitung sowie die Analysen und Berichterstattung). Im Sinne der Definition der Nachhaltigkeit wird angestrebt, dass die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt werden, ohne die Bedürfnisse künftiger Generationen zu gefährden.

– Innovation: Unter Innovationen werden neue Ideen, Methoden, Konzepte oder Geschäftsmodelle verstanden, die im Zusammenhang mit dem Event entstehen und technologische, organisatorische, ökologische oder gesellschaftliche Veränderungen auslösen.

– Vermächtnis: Die Grossveranstaltung soll zu einem positiven Vermächtnis, das heisst, zu einer positiven Hinterlassenschaft für den Veranstalter, die Bevölkerung aber auch für die Politik, Wirtschaft sowie die Umwelt führen.

Die folgende Abbildung stellt die möglichen Vermächtnis-Dimensionen von Grossveranstaltungen in einer Übersicht dar. Im Anhang I findet sich eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Bereiche.

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ZUM LEITFADEN

Übersicht über die Vermächtnis-Dimensionen von Grossveranstaltungen

Infrastruktur Kosten & Finanzierung

Wirtschaft & Netzwerk

Politik & Gesetze

Medien & Image

Grossveranstaltungen

Innovation & Technologie

Tourismus

Umwelt & Landschaft

Sport & Kultur Gesellschaft

STECKBRIEF DER FIS ALPINEN SKI WM ST. MORITZ 2017

Zeitraum: 6. – 19. Februar 2017 Medaillensätze 11 Akkreditierungen 12’900

(Athleten, Betreuer, Sponsoren, Medien, Partner, Offizielle) Zuschauer 165’000 Voluntaris im Einsatz 1’350 VIP-Gäste 14’500 Logiernächte 144’000 Wirtschaftliche Effekte 334 Mio. CHF Umsatz / 142 Mio. CHF Wertschöpfung Weitere Kennzahlen – 4,5 Mio. Personen besuchten die offizielle Website von St. Moritz 2017

– 250 Sattelschlepper brachten 450 Tonnen Material ins Zielgelände

– 350 Sendestunden auf Fernsehkanälen ausgestrahlt und damit 134 Mio. Zuschauer erreicht

– 4’230 Artikel allein in Schweizer Printmedien verfasst

– 40’000 l Bier, 23’000 Bratwürste und 19’000 Hamburger verkauft

Weitere Informationen zur Ski WM 2017 in St. Moritz sind im Schlussbericht und zum NIV-Konzept im NIV-Bericht der Ski WM St. Moritz 2017 zu finden, der als Grundlage für diesen Bericht dient.

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ZUM LEITFADEN

WIE IST DER LEITFADEN AUFGEBAUT UND WIE WIRD ER GENUTZT? Der Leitfaden besteht aus 10 Handlungsfeldern, die für das Vermächtnis einer Grossveranstaltung relevant sind. Die Handlungsfelder sollten nicht isoliert betrachtet werden, da sie in einem engen Zusammenhang mit weiteren Handlungsfeldern stehen.

Aufbau des Leitfadens

1

Anspruchsgruppen

Nachhaltigkeit

Vermächtnis

Innovation

Umsetzung & Controlling

4 Charta

8

3 Vision

Umwelt

Wirtschaft

10

Gesellschaft

9 Analysen

5 Projektportfolio

7

Finanzierung

6

Organisa>on & Prozess

2 Strategische Grundlagen

Berichtersta2ung

Die Nummerierung der Handlungsfelder ist nicht als fix festgelegte Reihenfolge zu verstehen. Sie stellt lediglich eine logische Abfolge dar und dient als Orientierungshilfe. Jedes Handlungsfeld zeigt die zentralen Leitfragen auf und gibt ein konkretes Ziel sowie mögliche Schritte zur Erreichung dieses Zieles vor (vgl. Übersicht Anhang II). Zur Veranschaulichung werden in den Handlungsfeldern Beispiele aufgeführt und auf Hilfsmittel im Anhang verwiesen. Weiterhin dienen Verweise zu den verschiedenen Handlungsfeldern im Leitfaden dazu, die Zusammenhänge der unterschiedlichen Themen aufzuzeigen. Dadurch wird das Konzept Schritt für Schritt konkretisiert und die einzelnen Handlungsfelder werden miteinander in Verbindung gebracht. Empfehlenswert ist, die Relevanz der einzelnen Themen anhand des Musterprozesses in Handlungsfeld 6 zu Beginn anzuschauen, um einen ersten Überblick über die zeitliche Abfolge zu erhalten.

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden Personengruppen in einer neutralen Form bezeichnet (z.B. Projektleiter), wobei immer sowohl weibliche als auch männliche Personen gemeint sind.

HANDLUNGSFELD 1 – ANSPRUCHSGRUPPEN

6

Handlungsfeld 1 – Anspruchsgruppen Interessen prüfen! Die Anspruchsgruppen sind ein zentraler Bestandteil des Konzepts und von Beginn an bis zum Ende in den Prozess involviert. Zu den Anspruchsgruppen gehören all diejenigen Institutionen, die einen direkten oder indirekten Bezug zur Grossveranstaltung haben. Der frühzeitige Einbezug der Anspruchsgruppen ist sehr wichtig für die Abstimmung der Ziele und Interessen sowie die Bündelung der Ressourcen zur Erreichung der gesteckten Ziele und zur Schaffung des angestrebten Vermächtnisses.

Zusammen mit den Anspruchsgruppen werden unter anderem die Vision und Charta erarbeitet (vgl.

Handlungsfeld 3 und 4) sowie Projekte entwickelt und umgesetzt (vgl. Handlungsfeld 5). Die Rollen und Verantwortlichkeiten der Anspruchsgruppen werden im Handlungsfeld 6 – Organisation und Prozess erläutert.

Leitfragen: – Wer sind die relevanten Anspruchsgruppen, die in den Prozess einbezogen werden müssen?

– Welche Ziele, Vorstellungen und Erwartungen haben diese Anspruchsgruppen?

– Wie kann der Austausch und die Kommunikation zwischen allen Anspruchsgruppen

sichergestellt werden?

SCHRITT 1: ANSPRUCHSGRUPPEN IDENTIFIZIEREN Als Anspruchsgruppen (engl. Stakeholder) werden Personengruppen oder Organisationen bezeichnet, die in irgendeiner Form einen Bezug zur Grossveranstaltung haben. Sie haben ein Interesse an der Durchführung, sind direkt oder indirekt von den Auswirkungen der Grossveranstaltung betroffen oder können diese mit ihrem Handeln selbst beeinflussen. Mögliche Anspruchsgruppen sind beispielsweise Akteure aus Tourismus, Umweltschutz, Medien, Bevölkerung, Sport, Kultur, Gesellschaft aber auch die Teilnehmer sowie Zuschauer der Grossveranstaltung (vgl. NIV-Gebäude der Ski WM, S. 12).

Die Anspruchsgruppen können in «primäre» und «sekundäre» Anspruchsgruppen unterteilt werden. Die folgende Abbildung zeigt mögliche primäre und sekundäre Anspruchsgruppen von Grossveranstaltungen auf. Zu den primären Anspruchsgruppen gehören die – Dachorganisation, – der Austragungsort bzw. die Austragungsregion und – der Veranstalter.

Die primären Anspruchsgruppen sind besonders wichtig für die Schaffung eines langfristigen Vermächtnisses. Zwischen diesen Anspruchsgruppen gibt es besonders viele und vielfältige Verbindungen, Wechselwirkungen und gegenseitige Abhängigkeiten. Dies erfordert eine enge und intensive Zusammenarbeit. Alle weiteren Personengruppen und Organisationen können den sekundären Anspruchsgruppen zugeordnet werden. Für jede Grossveranstaltung gilt es diese grundsätzliche Zuordnung zu prüfen und allenfalls anzupassen, indem beispielsweise der Kreis der primären Anspruchsgruppen erweitert wird.

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HANDLUNGSFELD 1 – ANSPRUCHSGRUPPEN

Anspruchsgruppen von Grossveranstaltungen

To Bevölkerung

Tourismusorg.

ur

Veranstalter Teilnehmer

…

Primäre Anspruchsgruppen

Dachorganisa>on

Medien

Austragungsort

Sekundäre Anspruchsgruppen

…

Umweltorg.

SCHRITT 2: VORSTELLUNGEN UND PROJEKTIDEEN DER ANSPRUCHSGRUPPEN KENNEN Nachdem die Anspruchsgruppen bekannt sind, sollte eine Befragung zu ihren Zielen, Vorstellungen und Erwartungen in Bezug auf die Grossveranstaltung erfolgen. Anschliessend wird geprüft, inwieweit diese übereinstimmen, sich unterscheiden oder allenfalls auch widersprechen. Es empfiehlt sich eine schriftliche Befragung, einen Workshop oder eine Kombination aus beidem durchzuführen und dabei folgendes Vorgehen zu beachten: – Erstellen eines Fragebogens mit strukturierten, offenen Fragen (siehe nachstehende Beispielfragen) – Senden eines persönlichen Informationsschreibens ggf. mit Fragebogen und/oder Einladung zum Workshop an die Teilnehmer – Auswerten und konsolidieren der Befragungsergebnisse – Klären offener Fragen oder konkretisieren der Angaben aus dem Fragebogen in persönlichen Gesprächen – Präsentieren und diskutieren der Ergebnisse im Rahmen eines Workshops Im Rahmen des Workshops können bereits erste Ideen und Vorstellungen der Anspruchsgruppen zu möglichen Projekten eingeholt werden, um damit die Grundlage für das Projektportfolio zu schaffen (Handlungsfeld 5).

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HANDLUNGSFELD 1 – ANSPRUCHSGRUPPEN

Fragen an die Anspruchsgruppen

Welche Bedeutung hat «Name der Veranstaltung» für Ihre Institution?

(1=unbedeutend, 10=sehr bedeutend) Möchten Sie mit Hilfe der/des «Name der Veranstaltung» konkrete übergeordnete Ziele erreichen?

Falls ja, welche Ziele möchten Sie erreichen?

Welche Chancen und Risiken sehen Sie bei der Konzeption und Umsetzung der/des «Name der Veranstaltung», die man berücksichtigen soll?

Gibt es konkrete Projekte oder Projektideen, die Sie mit Hilfe der/des «Name der Veranstaltung» umsetzen möchten?

Wenn ja, bitte kurz beschreiben und/oder weitere Informationen beilegen.

Welche Rolle bzw. welchen Beitrag (Finanzierung) ist Ihre Institution bereit, bei der Umsetzung möglicher Projekte für eine nachhaltige Durchführung und das Vermächtnis der/des «Name der Veranstaltung» zu übernehmen bzw. zu leisten?

Resultate aus der Befragung der Anspruchsgruppen der Ski WM St. Moritz 2017

Möchten Sie mit Hilfe der Ski WM 2017 konkrete übergeordnete Ziel erreichen? Falls ja, welche Ziele?

Anspruchsgruppen

Bedeutung?

(1 = unbedeutend, 10 = sehr bedeutend)

Engadin St. Moritz Mountains AG

10

Ja, den Anteil der Schneesportler im Tal erhöhen (heute je nach Studie 30 – 40%)

FIS International Ski Federation

10

Ja, die FIS möchte durch die FIS Ski WM 2017 eine grossartige Promotion für den alpinen Skisport erreichen.

Pro Natura Graubünden

3

Ja, mithelfen eine möglichst natur-, land­schaftsund umweltverträgliche Sportgrossveranstaltung zu erreichen sowie Standards für künftige ähnliche Veranstaltungen zu setzen und zu etablieren.

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HANDLUNGSFELD 1 – ANSPRUCHSGRUPPEN

SCHRITT 3: AUSTAUSCH ZWISCHEN DEN ANSPRUCHSGRUPPEN GEWÄHRLEISTEN Ein stetiger Austausch zwischen den Anspruchsgruppen fördert die Zusammenarbeit und sorgt für einen effektiven Einsatz der Ressourcen. Eine aktive Kommunikation und der Einbezug der Bevölkerung und anderen externen Beobachtern, vor, während und nach der Grossveranstaltung schaffen Transparenz und Glaubwürdigkeit. Zusätzlich trägt dies zur Akzeptanz der Veranstaltung in der Bevölkerung bei. Während der Ski WM St. Moritz 2017 wurden zusätzlich zu den sogenannten NIV-Workshops zur Erarbeitung der Vision, Charta und Projekte (vgl. Handlungsfeld 3, 4 und 5) verschiedene Wege gesucht, um die Bevölkerung zu informieren und deren Bedürfnisse zu berücksichtigen: – Informationsveranstaltungen: Informationen zum aktuellen Stand der Vorbereitungen – Bevölkerungsbefragung: Erwartungen, Bedürfnisse, Zufriedenheit der Bevölkerung im Zusammenhang mit der Grossveranstaltung (vgl. Handlungsfeld 9) – Begehung: Gelände bzw. Orte, an denen die Veranstaltung stattfindet – Schlussveranstaltung: Informationen zu den Wirkungen der Veranstaltung (z.B. finanzielle Kennzahlen, erzielte Wertschöpfung, Medienresonanz), welche Ziele wurden erreicht, welche nicht?

– Schlussbericht: Informationen zur Durchführung, zu finanziellen Kennzahlen und Berichten der Ressortleiter des Organisationskomitees – NIV-Bericht: Bericht mit Informationen zu Konzept und Prozess, Projektberichten, Analysen sowie Beurteilung, welche Ziele erreicht wurden (vgl. Handlungsfeld 10) Neben den Veranstaltungen fördert die Kommunikation über eine Website, soziale Netzwerke oder ähnliche Plattformen den proaktiven Austausch mit den Anspruchsgruppen. Probleme oder Hindernisse können frühzeitig aus dem Weg geräumt werden.

Veranstaltungen mit der Anspruchsgruppe der Ski WM St. Moritz 2017

Workshop mit den Anspruchsgruppen, 18.02.2014

Begehung des Geländes, 19.09.2015

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HANDLUNGSFELD 2 – STRATEGISCHE GRUNDLAGEN

Handlungsfeld 2 – Strategische Grundlagen Grundlagen sichten! Wie bei jedem unternehmerischen Handeln geht den einzelnen Handlungsfeldern, eine Strategie und Planung voraus. Das Handlungsfeld der strategischen Grundlagen umfasst einen intensiven Austausch und eine Auseinandersetzung mit den Strategien und Entwicklungskonzepten der Anspruchsgruppen. Im Fokus stehen die Strategien, Konzepte und Projekte der primären Anspruchs­ gruppen, die im Zusammenhang mit einer Kandidatur und dem Vermächtnis einer Grossveranstaltung stehen. Dazu gehören die Prüfung der Standortvoraussetzungen sowie die Klärung und Regelung der Zusammenarbeit zwischen den Anspruchsgruppen.

Leitfragen: – Welche für die Grossveranstaltung relevanten Strategien oder Entwicklungskonzepte verfolgen die Anspruchs­gruppen und sind sie zu einer Zusammenarbeit bereit?

– Welche Vorstellungen haben die Anspruchsgruppen zu den Zielen und dem möglichen ­Vermächtnis der Grossveranstaltung?

– Welche Schritte sind für das weitere Vorgehen notwendig und wer übernimmt dafür die Verantwortung?

SCHRITT 1: ÜBERSICHT ZU STRATEGIEN UND ENTWICKLUNGSKONZEPTEN GEWINNEN Dokumente zu den relevanten Strategien und Entwicklungskonzepten der Anspruchsgruppen helfen, um Informationen und eine Übersicht zu gewinnen. Im Rahmen der Agenda 2030 der Engadin St. Moritz Mountains AG wurden beispielsweise unter anderem die strategischen Grundlagen des Kantons Graubünden, dem Oberengadin sowie der Engadin St. Moritz Tourismus AG als relevant für die Erarbeitung der Strategie eingestuft und analysiert.

Die relevanten Informationen können anhand bestehender Dokumente oder im Rahmen von Gesprächen und Workshops zusammengetragen werden. Anschliessend müssen sie bezüglich Gemeinsamkeiten, Relevanz und Zusammenhang mit der Grossveranstaltung geprüft werden.

«Wir haben uns bereits nach den ersten Überlegungen zu einer möglichen Kandidatur um die Strassenrad-Weltmeisterschaft in der Schweiz mit den wichtigsten Akteuren möglicher Austra­ gungsorte intensiv ausgetauscht, um zu prüfen inwieweit die Strategien, Vorstellungen und angestrebte Ziele übereinstimmen.»

Markus Pfisterer Geschäftsführer Swiss Cycling

HANDLUNGSFELD 2 – STRATEGISCHE GRUNDLAGEN

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SCHRITT 2: STANDORTVORAUSSETZUNGEN UND RAHMENBEDINGUNGEN PRÜFEN Auf Basis der Informationen und Strategien ist zu prüfen, welche weiteren Informationen für die Vision und das Vermächtnis einer Grossveranstaltung relevant sind. Passende Standortvoraussetzungen und gute Rahmenbedingungen sind entscheidend für die erfolgreiche Durchführung einer Grossveranstaltung. Dazu gehören insbesondere die Infrastruktur wie Sportanlagen, Mehrzweckhallen oder öffentliche Plätze sowie deren Erreichbarkeit mit öffentlichen und privaten Verkehrsmitteln. Es ist zu analysieren, welche Infrastruktur zur Verfügung steht, wie diese genutzt wird und wie die Besitzverhältnisse sind.

Daraus kann abgeleitet werden, inwieweit die bestehende Infrastruktur für die Durchführung des Events ausreicht. Die aktuelle Nutzungshäufigkeit gibt Aufschluss darüber, ob beispielsweise der Bau von neuen Infrastrukturanlagen langfristig einen Mehrwert für die Region bringt. Zudem sind weitere Events in Betracht zu ziehen, die bereits in der Region stattfinden oder geplant sind und die mit finanziellen Mitteln oder Sachleistungen unterstützt werden.

SCHRITT 3: ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN PRIMÄREN ANSPRUCHSGRUPPEN KLÄREN Eine Abstimmung und enge Zusammenarbeit zwischen den Anspruchsgruppen sind notwendig, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Neben der ersten Kontaktaufnahme und Gesprächen zu den Strategien, Entwicklungskonzepten und Standortvoraussetzungen sollten anschliessend in einem gemeinsamen Workshop die wichtigsten Eckpunkte der Zusammenarbeit geklärt werden: – Erste Vorstellung über gemeinsame Vision und Ziele (vgl. Handlungsfeld 3 und 4) – Finanzielle Rahmenbedingungen (vgl. Handlungsfeld 7) – Lead-Organisation für Initialisierung des Gesamtprozesses – Einbezug der sekundären Anspruchsgruppen – Weiteres Vorgehen

SCHRITT 4: NIV-GEBÄUDE SKIZZIEREN Nachdem das Vorgehen und die wichtigsten Fragen der Zusammenarbeit geklärt sind, sind die Inhalte Schritt für Schritt zu konkretisieren. Ein Hilfsmittel für die Visualisierung der wichtigsten Inhalte kann ein NIV-Gebäude sein (vgl. Anhang III). Das NIV-Gebäude gibt einen Überblick über – die relevanten Anspruchsgruppen (vgl. Handlungsfeld 1) – die Vision (vgl. Handlungsfeld 3) – die konkreten Ziele (vgl. Handlungsfeld 4) – die geplanten Projekte (vgl. Handlungsfeld 5).

Ein erster Entwurf sollte innerhalb der primären Anspruchsgruppen in einem Workshop oder bilateral überprüft und diskutiert werden. In einem weiteren Schritt können danach alle weiteren Anspruchsgruppen einbezogen werden. Insbesondere zu Beginn des Prozesses ergeben sich immer wieder Änderungen an den Inhalten des Gebäudes, die laufend aktualisiert werden müssen. Das NIV-Gebäude erleichtert dank der anschaulichen und verständlichen Darstellung die Kommunikation nach innen (Anspruchsgruppen) und nach aussen (Bevölkerung, Medien etc.).

HANDLUNGSFELD 2 – STRATEGISCHE GRUNDLAGEN

NIV-Gebäude der Ski WM St. Moritz 2017

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HANDLUNGSFELD 3 – VISION

Handlungsfeld 3 – Vision Vorausschauen! Die Vision leitet sich aus den Strategien und Entwicklungskonzepten der primären Anspruchsgruppen sowie den Zielen und Erwartungen der sekundären Anspruchsgruppen ab. Sie gibt den Rahmen für das Handeln aller Beteiligten vor und bildet die Grundlage für die Charta (vgl. Handlungsfeld 4). Inhaltlich sollte die Vision Aussagen über die operative Durchführung, die Nachhaltigkeit sowie das Vermächtnis der Grossveranstaltung enthalten.

Leitfragen: – Welche Inhalte und Themen umfasst die Vision?

– Was möchte man konkret mit der Grossveranstaltung im übergeordneten Sinn erreichen?

– Ist die erarbeitete Vision inspirierend aber dennoch realistisch?

– Ist der langfristige Charakter der Vision erkennbar?

– Sind die Kernaussagen verständlich formuliert?

SCHRITT 1: INHALTE DER VISION SKIZZIEREN Die primären Anspruchsgruppen können gemeinsam einen ersten Entwurf der Vision erstellen: 1. Mögliche Inhalte und Themen auf Basis der Dokumente und Informationen der Handlungsfelder 1 und 2 zusammentragen.

2. Inhalte strukturieren und falls nötig priorisieren.

Der Entwurf aus Schritt 1 dient als Grundlage für die Durchführung eines Visions-Workshops mit den Anspruchsgruppen.

«Eine Vision ist nicht nur wichtig, um langfristige Ziele zu verfolgen.

Eine Vision vermittelt den Mitarbeitern und allen Personen rund um eine Grossveranstaltung Werte und motiviert sie täglich aufs Neue.

Ohne eine Vision und Personen, die an diese glauben, wird keine Kandidatur und keine Durchführung einer Sportgrossveranstaltung erfolgreich sein.»

Hugo Wetzel Präsident FIS Alpine Ski Welt­ meisterschaft St. Moritz 2017

SCHRITT 2: VISIONS-WORKSHOP DURCHFÜHREN Die Teilnehmer des Visions-Workshops werden gemeinsam von den primären Anspruchsgruppen bestimmt und eingeladen. Im Vorfeld sollten ihnen alle relevanten Informationen und Dokumente zugestellt werden. Ebenso sollte Ihnen die Aufgabe und Möglichkeit gegeben werden, Ideen und persönliche Vorstellungen zu den Inhalten einer Vision einzubringen. Dies kann z.B. in Form eines sogenannten «World Café» geschehen: – An mehreren Tischen werden verschiedene Fragestellungen bearbeitet und von einem «Gastgeber» moderiert.

– Die Teilnehmer haben die Möglichkeit, ihre Ideen und Gedanken zu äussern und auf einer Papiertischdecke, die auf jedem Tisch ausgelegt ist, frei zu zeichnen oder zu notieren.

– Nach einer vorgegebenen Zeit wechselt jede Person zu einem anderen Tisch. Eine neue F­ ragestellung wird diskutiert.

– Der «Gastgeber» jedes Tischs fasst die wichtigsten Inhalte am Schluss zusammen. Eine detaillierte Anleitung für ein World-Café findet sich im Anhang IV.

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HANDLUNGSFELD 3 – VISION

Visions-Workshop: Durchführung eines World Café zum Erarbeiten einer Vision

Quelle: Knaus Consulting & Coaching

SCHRITT 3: VISION ENTWICKELN Auf Basis des Workshops kann die Vision präzisiert und finalisiert werden. Die einzelnen Aussagen der Vision sollten realistisch, inspirierend und auf verständliche Kernbotschaften verdichtet sein sowie einen langfristigen Charakter aufweisen.

Vision Ski WM St. Moritz 2017 I. Wir wollen stimmungsvolle, authentische und zukunftsweisende Weltmeisterschaften in einer einzigartigen Bergwelt organisieren, deren Grenzen und Schutzbedürfnis wir respektieren.

II. Im Mittelpunkt stehen Skiwettkämpfe in einer Infrastruktur, die weltweit ihres gleichen sucht, mit nachhaltigem Nutzen für St. Moritz und das Engadin.

III. Die Weltmeisterschaften sind für uns Anlass, zusammen mit unseren Partnern, die Jugend weltweit für den alpinen Schneesport zu begeistern.

IV. Durch die Weltmeisterschaften fördern wir im Engadin ein echtes WIR-Gefühl und stärken damit ein authentisches und gemeinsames Gastfreundschaftsverständnis.

V. Wir wollen mit innovativen Entwicklungen einen Beitrag zur Zukunftssicherung von St. Moritz und des Engadins als weltweit führende Tourismusdestination leisten und dabei ein bleibendes Vermächtnis schaffen.

HANDLUNGSFELD 4 – CHARTA

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Handlungsfeld 4 – Charta Konkret werden! Die Charta besteht aus Grundsätzen und konkreten Zielen, die sich aus der übergeordneten Vision (vgl. Handlungsfeld 3) ableiten. Sie sollen über die Umsetzung der Projekte (vgl. Handlungsfeld 5) sichergestellt werden. Neben dem Aufzeigen der konkreten Ziele soll die Charta für alle Anspruchsgruppen Verbindlichkeit schaffen und sie zum Handeln auffordern.

Leitfragen: – An welchen Grundsätzen soll sich das Handeln aller ­A nspruchsgruppen ausrichten?

– Welche Innovationen können durch die Grossveranstaltung ausgelöst werden?

– Welches Vermächtnis soll konkret durch die Grossveran­s taltung in den einzelnen Dimensionen der Nachhaltigkeit geschaffen werden?

SCHRITT 1: WIRKUNGEN DES EVENTS EINORDNEN Aufgrund der Erkenntnisse und Erfahrungen des NIV-Prozesses der Ski WM St. Moritz 2017 eignet sich der NIV-Ansatz vollumfänglich nur für Events, die hohe bis sehr hohe Wirkungen in den Vermächtnisdimensionen von Grossveranstaltungen auslösen können (vgl. Bericht: Legacy-Effekte von Olympischen Winterspielen in der Schweiz).

Das nachfolgende Raster (S. 16) gibt einen Überblick über die wichtigsten Inhalte der Dimensionen, die zur Beurteilung des Vermächtnispotenzials herangezogen werden können. Auf Basis einer tiefergehenden Auseinandersetzung mit den Themen erfolgt durch die primären Anspruchsgruppen eine Einschätzung, in welchen Dimensionen die Grossveranstaltung positive Wirkungen auslösen kann bzw. inwiefern es möglich ist, negative Wirkungen in den Dimensionen Umwelt und Kosten zu vermeiden.

Die Beurteilung des Potenzials für jede Dimension erfolgt auf einer Skala von «sehr gering» bis 6 «sehr hoch». Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Wirkung in den einzelnen Dimensionen hinsichtlich ihrer Austrahlungskraft unterscheidet (z.B. regional, kantonal, national). Bei fast allen Dimensionen ist es weiterhin notwendig eine differenzierte Beurteilung anhand von Unterthemen vorzunehmen. Die Gesamtbeurteilung leitet sich aus dem Potenzial der einzelnen Dimensionen ab und gibt Auskunft über das Vermächtnispotenzial der Grossveranstaltung.

SCHRITT 2: REALISTISCHE ZIELE SETZEN Bei der Erarbeitung der NIV-Charta und der daraus abgeleiteten Ziele sind relevante Aspekte aus allen vier Nachhaltigkeitsdimensionen zu berücksichtigen. Zudem sollte der Fokus auf Ziele gelegt werden, die einen direkten Bezug zur Grossveranstaltung haben und nicht auf eine Vielzahl von Zielen, die nicht im Zusammenhang mit der Veranstaltung stehen. Die Ziele sollten konkret, überprüfbar, verbindlich sowie ambitiös aber dennoch realistisch sein. Sie können materiell (Infrastruktur) oder immateriell (Know-how, Gesetze, organisatorische Strukturen etc.) sein und eine Wirkung nach innen (Stärkung Zusammenhalt) oder aussen (Imageförderung) auslösen.

Es besteht die Möglichkeit, die Charta in kleineren Gruppen (z.B. von der primären Anspruchsgruppe) zu erarbeiten oder auch im Rahmen von mehreren Workshops. Neben der NIV-Charta der Ski WM St. Moritz 2017 (S. 17) ist es möglich, sich im Zuge der Erarbeitung an bestehenden Chartas (z.B. von anderen Sportarten) zu orientieren.

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HANDLUNGSFELD 4 – CHARTA

Beurteilung Vermächtnispotenzial Vermächtnisdimension

Beurteilung Vermächtnispotenzial sehr gering

Infrastruktur – Spezifisch (z.B. Sportanlagen) – Allgemein (z.B. Verkehr / Transport) …

Wirtschaft Wertschöpfung Kompetenzaufbau / Netzwerkeffekte …

Image & Bekanntheit Medienpräsenz Sponsoring …

Tourismus Logiernächte Neue Zielmärkte / Zielgruppen …

Sport / Kultur Förderung Nachwuchs / Spitze Förderung Breite …

Gesellschaft Förderung Zusammenhalt Förderung Integration / Toleranz …

Umwelt Steigerung der Biodiversität Steigerung Energieeffizienz …

Politik & Gesetze: neue / angepasste Gesetze Innovation & Technologie: Innovationsprozesse Gesamtbeurteilung

>

sehr hoch

HANDLUNGSFELD 4 – CHARTA

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NIV-Charta Ski WM St. Moritz 2017: Grundsätze – – –

–

Nachhaltigkeit: Wir orientieren uns an den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft) ergänzt mit der Management-Dimension.

Innovation: Wir nutzen die Weltmeisterschaften für technologische, organisatorische, ökologische und gesellschaftliche Innovationen.

Vermächtnis: Wir führen die Weltmeisterschaften so durch, dass ein positives Vermächtnis für die Bevölkerung, den alpinen Skisport und die Durchführung von Grossevents entsteht.

Verbindlichkeit der NIV-Charta: Die NIV-Charta bildet neben den übergeordneten Vorgaben von Behörden und Verbänden den verbindlichen Rahmen unseres Handelns.

Partizipation: Wir beziehen die Bevölkerung sowie die wichtigen und interessierten Anspruchsgruppen in der Vorbereitung und Durchführung der Weltmeisterschaften ein.

NIV-Charta Ski WM St. Moritz 2017: Ziele Umwelt – Ressourcen, Energie und Klima: Wir minimieren den Ressourcenverbrauch in den Bereichen Energie, Wasser und Boden. Die Durchführung der Weltmeisterschaften vor Ort ist klimaneutral, wobei die Vermeidung und Verminderung von CO2-Emissionen im Vordergrund stehen. Der Klimagas-Ausstoss, der nicht vermieden werden kann, wird durch Klimaschutz-Projekte kompensiert.

– Verkehr: Wir lenken den Verkehr auf öffentliche Verkehrsträger (Bahn, Bus). Mit einem klugen Verkehrsleitsystem sowie attraktiven Angeboten (z.B. Kombiticket) bewirken wir, dass der grösste Teil der Zuschauer/innen, Athlet/innen, Funktionär/innen und Medienleute die öffentlichen Verkehrsmittel nutzt.

– Abfälle: Wir minimieren den Abfall durch die gezielte Vermeidung und Reduktion sowie ein systematisches Recycling des Abfalls.

– Landschaft und Biodiversität: Wir respektieren sensible Naturräume und Schutzgebiete, minimieren Beeinträchtigungen, integrieren die Infrastrukturanlagen in die Landschaft. Wir renaturieren notwendige Eingriffe und fördern die Biodiversität.

Wirtschaft – Investitionen: Wir planen Investitionen in die Infrastruktur so, dass die langfristige Nutzung und die wirtschaftliche Tragbarkeit bereits vorgängig gesichert sind.

– Tourismus: Wir achten darauf, dass die Weltmeisterschaften zu einem einmaligen Erlebnis für die Teilnehmer/innen und Zuschauer/innen werden. Wir überraschen unsere Gäste mit unserer Herzlichkeit und Gastfreundschaft.

– Branding: Wir nutzen die Weltmeisterschaften zur Erhöhung der Bekanntheit, zur Klärung der Positionierung und damit zur Stärkung der Marken von St. Moritz, dem Engadin und Graubünden im globalen Wettbewerb.

– Verpflegung und regionale Produkte: Wir organisieren die Verpflegung aller Beteiligten (Sportler/ innen, Funktionär/innen, Zuschauer/innen, Medienleute) nach ökologischen und sozialen Grundsätzen. Wir verwenden bevorzugt Bio-, Fairtrade- und regionale Produkte und stärken so regionale Wertschöpfungsketten.

Gesellschaft – Sport: Wir nutzen die Weltmeisterschaften für die Stärkung des alpinen Schneesports in der Schweiz.

– Voluntaris: Wir inspirieren eine neue Generation von Jugendlichen zur aktiven Freiwilligenarbeit im Vereinssport und an Anlässen.

– Jugend: Wir zeigen der Jugend auf, dass leben, arbeiten und wohnen im Engadin eine Zukunft hat.

– Netzwerke: Wir stärken im Zusammenhang mit den Weltmeisterschaften die regionale Identität sowie insbesondere die sport- und tourismusspezifischen Netzwerke.

HANDLUNGSFELD 4 – CHARTA

18

Management – Nachhaltigkeits-Managementsystem: Wir setzen einen neuen Umsetzungs-Standard für die nachhaltige und innovative Durchführung von Events im alpinen Wintersport und implementieren die aktuellsten Nachhaltigkeits-Managementsysteme und Reporting-Instrumente.

– Wirkungsmessung: Die Wirkung der Weltmeisterschaften auf Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft wird wissenschaftlich untersucht und gut verständlich dokumentiert.

– Nachhaltigkeitsanalysen: Wir lösen Zielkonflikte mit Hilfe von Nachhaltigkeitsbeurteilungen. Wir orientieren unsere Entscheide am Optimum unterschiedlicher Ansprüche und nicht an Maximalvorstellungen.

HANDLUNGSFELD 5 – PROJEKTPORTFOLIO

19

Handlungsfeld 5 – Projektportfolio Anpacken! Das NIV-Projekt Portfolio umfasst Projekte mit einem langfristigen Horizont, die einer der vier Dimensionen Wirtschaft, Gesellschaft, Umwelt und Management zugeordnet sind. Die Umsetzung stellt sicher, dass die in der Charta definierten Ziele erreicht werden. Dazu müssen die Inhalte und Ziele der Projekte aufeinander abgestimmt sein und konkrete Leistungsaufträge beinhalten.

Leitfragen: – Mit welchen Projekten können die Charta-Ziele erreicht werden?

– Wer übernimmt die Verantwortung für die Leitung der Projekte – Sind die gesteckten Ziele der Projekte konkret und r­ ealistisch, aber dennoch ambitiös?

SCHRITT 1: PROJEKTIDEEN SAMMELN Die Themen und Inhalte für mögliche Projekte können zum einen aus der Vision und Charta abgeleitet werden, zum anderen gibt es zentrale Themen, die in der Regel bei allen Grossveranstaltungen von Bedeutung sind, wie z.B. Abfall, Verkehr, Energie oder Verpflegung. Nachdem eine Liste von Projekten vorliegt, müssen diese geprüft, sortiert und in Bezug auf ihre Relevanz beurteilt werden. Projekte, die entscheidend für die Erreichung der übergeordneten Ziele sind und einen wesentlichen Beitrag zum Vermächtnis leisten, sollten als sogenannte Schlüssel-Projekte geführt und prioritär weiterverfolgt werden.

Themenliste zur Nachhaltigkeit bei Sportveranstaltungen Thema

Projektideen

Umwelt Abfall und Littering

Konzept, das auch bei anderen Events angewendet wird

Verkehr und Transporte

Innovatives Verkehrs- und Transportkonzept

Energie

Einsatz von erneuerbaren Energien und Technologien

Infrastruktur

Nutzungskonzept nach der Grossveranstaltung

Natur

Mix aus Schonen, Renaturieren & Durchführen von Ersatzmassnahmen

Wirtschaft Finanzierung

Über innovative Projekte finanzielle Absicherung durch Forschungsgelder

Wertschöpfung

Enge Zusammenarbeit mit regionalen Dienstleistern und Produzenten

Image / Ausstrahlung

Partizipativer Prozess, der Zusammenarbeit fördert und nach aussen trägt

Gesellschaft Zufriedenheit

Frühzeitiges Erkennen und berücksichtigen von Bedürfnissen

Wissenstransfer

Transparente, objektive und ehrliche Dokumentation

Gesundheit

Transfer und Nutzen von Synergien auch für den Breitensport

Sicherheit

Zusammentragen von Know-how anderer Grossveranstaltungen

HANDLUNGSFELD 5 – PROJEKTPORTFOLIO

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SCHRITT 2: PROJEKTE KONKRETISIEREN Nach dem Sammeln von Ideen und Bestimmen der wichtigsten Projekte, sind verantwortliche Personen (Projektleiter) zu finden, die für jede Projektidee in einer Skizze die wichtigsten Inhalte zusammenfassen.

Dies sind zum einen die Ziele des Projekts, die möglichst eindeutig, messbar und realistisch sein sollen und zum anderen die Massnahmen, die zur Erreichung der Ziele notwendig sind (Vorgehensplan). Weiter ist es notwendig, dass die Skizzen eine grobe Kostenschätzung sowie mögliche Finanzierungsmöglichkeiten enthalten. In einem Workshop erfolgt eine Beurteilung der Ideenskizzen. Die Teilnehmer verabschieden gemeinsam die Ziele und das Vorgehen. Es ist möglich, dass es Überschneidungen zwischen den Projekten gibt, da sie ähnliche Themen behandeln z.B. ein Projekt im Bereich Prävention und Gesundheit, das auch zur Förderung des Breitensports beiträgt. Es erfordert Mut, die Themen zu reduzieren bzw. miteinander zu kombinieren, um die vorhandenen Ressourcen möglichst effizient einzusetzen. Weniger, ist manchmal mehr. Ebenso ist es möglich, dass während der Ausarbeitung der Projektideen Probleme auftreten, die dazu führen, dass ein Projekt nicht weiterverfolgt werden kann. Man sollte nicht sofort aufgeben, aber gleichzeitig auch die Chancen für das Projekt realistisch einschätzen. Das Festhalten an Ideen, die zu gross, ambitioniert oder schlichtweg nicht umsetzbar sind, kosten unnötig Zeit und Energie.

Ideenskizze: Projekt 1 – Ski WM St. Moritz 2017 Projektnummer: 1 Projektname: Klima- und Energieneutrale Ski WM St. Moritz 2017 Projektlead: Elektrizitätswerk der Stadt Zürich (ewz) Kurzbeschreibung: worum geht es in dem Projekt?

Der Begriff «Nachhaltige Veranstaltung» tritt immer stärker ins öffentliche Bewusstsein. Es wird mehr und mehr bewusst, dass eine Grossveranstaltung hohe Auswirkungen auf Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft aufweisen kann.

Mit diesem Projekt wollen wir der Ski WM in St. Moritz zu den ersten «Klima- & Energieneutralen Weltmeisterschaften» verhelfen.

1. In einem ersten Schritt sollen der CO2-Ausstoss und der Energieverbrauch mit eigenen konkreten Massnahmen reduziert werden.

2. In einem zweiten Schritt sollen vorzugsweise regionale Unternehmen ebenfalls durch eigene Massnahmen ihren CO2-Ausstoss und Energieverbrauch im Rahmen der Ski Weltmeisterschaften reduzieren.

Mit diesen zwei Schritten (eigene & externe Massnahmen) kann der CO2-Ausstoss und der Energieverbrauch stark reduziert oder gar gänzlich kompensiert werden.

Mit dem Projekt werden vorzugsweise regionale Unternehmen, welche ihren CO2-Ausstoss verringern, und ihre Energieeffizienz steigern wollen, unterstützt. Es werden Mehrwerte im Bereich der Ressourcennutzung und Energieeffizienz geschaffen, und die Unternehmen tragen somit zur Stärkung und Positionierung der gesamten Region im Nachhaltigkeitsbereich bei.

Für ihr Engagement werden die Unternehmen als «Nachhaltigkeitspartner» der Ski WM belohnt. Die Unternehmen und die Ski WM sollen sich über eine Kommunikationsplattform im Bereich «Nachhaltigkeit» wirkungsvoll positionieren können.

In der Umsetzungsphase koordiniert und organisiert ewz zusammen mit dem OK der Ski WM das Projekt.

Weiter misst die Energieagentur der Wirtschaft (EnAW) den Massnahmenerfolg der Unternehmen durch Zielvereinbarungen. Zusätzlich sichern unabhängige Stellen die Qualität (sind noch zu bestimmen).

Durch den Einbezug von regionalen Unternehmen, und der Umsetzung konkreter Massnahmen entsteht ein nachhaltiger Nutzen für die Region. Die Ski WM St. Moritz kann mit dem Ziel «Klima- und Energieneutral» als Vorbild und Modell für künftige Veranstaltungen im Engadin ein Vermächtnis schaffen, um langfristige und nachhaltige Werte zu schaffen.

21

HANDLUNGSFELD 5 – PROJEKTPORTFOLIO

Zu welchen NIV-Zielen leistet das Projekt einen Beitrag?

– Nachhaltigkeit: Reduktion CO2-Ausstoss & Energieverbrauch und Kompensation.

– Innovation: «Klima- & Energieneutrale Weltmeisterschaften» werden zum ersten Mal realisiert.

– Vermächtnis: Projekt dient als Vorbild für künftige Veranstaltungen in der Region.

– Partizipation: Lokale Unternehmen werden konkret eingebunden und bewirken Zielerreichung.

Projektpartner und deren Rolle: Wer (Institution, Organisation)

Rolle / Funktion / Aufgabe

OK Ski WM

Stellt Kommunikationsplattform zur Verfügung

ewz, OK Ski WM

Projektlead (Koordination und Organisation)

Energie-Agentur der Wirtschaft (EnAW)

Zielvereinbarungen mit Unternehmen

Qualitätssicherung (noch zu bestimmen)

Bescheinigt die Zielerreichung

Verschiedene Unternehmen aus der Region

Setzen Effizienzmassnahmen um

Weitere (z.B. St. Moritz Energie, Berater…)

Beraten Unternehmen vor Ort… usw.

Vorgehen / grober Projektplan bis 2017: Was

Wer

Wann

Gesamtkonzept – Mengengerüst (CO2 & Energie) > Event Analytics – Festlegen CO2- & Energie-Ziele und des Perimeters – Definition der Verantwortlichkeiten – Definition des Fahrplans

ewz, OK Ski WM HSLU ewz, OK Ski WM ewz, OK Ski WM ewz, OK Ski WM

ab Mai 2014

bis Okt. 2014

Kommunikation – Erstellung Kommunikationskonzept (Teil Gesamtkonzept) OK Ski WM, ewz OK Ski WM, Partner – Umsetzung Kommunikationsmassnahmen

bis Okt. 2014 offen

Massnahmen Ski WM (Schritt 1) – Definition der Massnahmen – Umsetzung der Massnahmen

ewz, OK Ski WM Ski WM, Berater

ab Mai 2014 bis März 2017

Massnahmen Unternehmen (Schritt 2) – Suchen von Unternehmen / Nachhaltigkeitspartner – Abschluss Zielvereinbarungen (Massnahmen) – Umsetzung der Massnahmen

ewz, OK Ski WM EnAW, Berater, Unternehmen

ab Mai 2014 offen

22

HANDLUNGSFELD 5 – PROJEKTPORTFOLIO

Kosten und Finanzierung für die Investitions- und Betriebskosten: Investition & Betrieb

Art

CHF

Gesamtkonzept (durch ewz, OK Ski WM, HSLU)

Non-Cash

xxx

Projektmanagement (Betreuung, Beratung der Unternehmen)

Cash

xxx

Kommunikation (Massnahmen & Umsetzung)

Cash

xxx

ewz (Kommunikation Massnahmen & Umsetzung)

Non-Cash

xxx

Kompensationsmassnahmen der Unternehmen

Non-Cash

xxx

Kosten

Total (100%)

xxx

Finanzierung Eigenleistungen (Gesamtkonzept)

Non-Cash

xxx

Ski WM (Kommunikationsmittel, Sachauslagen, Spesen…)

Cash

xxx

Unternehmen (Kommunikationsplattform & Sponsoring)

Cash

xxx

ewz (Kommunikationsplattform bereitstellen im Wert von)

Non-Cash

xxx

Unternehmen (Kompensation bereitstellen im Wert von)

Non-Cash

xxx

Total (100%)

xxx

Das Resultat der stetigen Konkretisierung, Konsolidierung und Bereinigung der Projektideen ist ein Projektportfolio, bei dem zu jedem Projekt ein Detailkonzept (siehe Vorlage Anhang V) mit konkreten Zielen, Vorgehensschritten sowie Informationen zu den Kosten und der Finanzierung vorliegt.

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HANDLUNGSFELD 5 – PROJEKTPORTFOLIO

NIV-Projektportfolio Ski WM St. Moritz 2017 Nr.

Projektname

Projektpartner (Lead)

Umwelt 1

Klima & Energie: Energieoptimierung Ski WM St. Moritz 2017

Elektrizitätswerk der Stadt Zürich (ewz)

2

Verkehr: Umweltschonende Verkehrslenkung

OK Ski WM St. Moritz 2017

3

Abfälle: Umweltschonendes Abfallmanagement

Umweltgemeinde, Essere SA

4

Landschaft: Schonender Umgang und Förderung der Biodiversität

Gemeinde St. Moritz

5

Ressourcen: Umweltschonende Pistenpräparierung

Engadin St. Moritz Mountains AG (ESTMM AG)

Wirtschaft 6

Alpiner Skirennsport: Management von Sicherheits- und Rennmaterial

OK Ski WM St. Moritz 2017

7

Investitionen in alpine Ski-Infrastruktur: Masterplan Projekte WM 2017

Gemeinde St. Moritz

8

Wintersport Grossveranstaltungen: Inszenierung entlang der Corviglia Bergbahn

Engadin St. Moritz Mountains AG (ESTMM AG)

9

Mediale Infrastruktur und Trimediale Berichterstattung

SRG Business Unit Sport

10

Alpines Leistungs- und Schneesportzentrum (inkl. Forschungslabor, Trainings- und Teststrecke)

Gemeinde Zuoz (Pizzet)

11

Event-Kompetenzzentrum: Voluntaris, Netzwerkmanagement, Weiterentwicklung alpiner Skirennsport

OK Ski WM St. Moritz 2017

12

Wintersport Grossveranstaltungen: Historisches Erbe

OK Ski WM St. Moritz 2017

13

Tourismusentwicklung: 1. Branding & Marktbearbeitung, 2. Gastfreundlichkeit, 3. Stammgästemarketing

Engadin St. Moritz Tourismus (ESTM)

14

Verpflegung: Bio, Fairtrade und regionale Produkte

OK Ski WM St. Moritz 2017

15

Kommunikation: Emotionalisierung über transmediale Kommunikation

OK Ski WM St. Moritz 2017

Gesellschaft 16

Wintersport: Impulsprogramm alpiner Skisport

Swiss Ski

17

Wintersport: Jugend in den Schnee

OK Ski WM St. Moritz 2017

18

Schweizer Sporthilfe: Nachwuchsfranken

Schweizer Sporthilfe

19

Jugend und Zukunft: Entwicklungschancen und berufliche Perspektiven in den Alpen

OK Ski WM St. Moritz 2017

Management 20

Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis (NIV) der Ski WM St. Moritz 2017: Strategische NIV-Begleitung

Hochschule Luzern – Wirtschaft (HSLU)

21

Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis (NIV) der Ski WM St. Moritz 2017: Operative NIV-Begleitung

OK Ski WM St. Moritz 2017

22

Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis (NIV) der Ski WM St. Moritz 2017: Analysen und Berichterstattung

Event-Analytics

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HANDLUNGSFELD 5 – PROJEKTPORTFOLIO

SCHRITT 3: ÜBERPRÜFEN UND ANPASSEN Sobald eine Ideenskizze oder auch ein Detailkonzept vorliegt, gilt es zu prüfen, inwieweit Projektziele und Vorgehen konkret und realistisch sind. Zusätzlich muss die Finanzierung sichergestellt sein und abgewogen werden, inwieweit das Projekt zur Erreichung der Charta-Ziele beiträgt. Die Beurteilung kann beispielsweise anhand einer Skala von eins bis fünf erfolgen und ist von den Verantwortlichen stichwortartig zu begründen. Auf Basis der Bewertung können die Projekte überprüft und angepasst werden.

Beurteilung Detailkonzepte Projekt: Nr. 7 Projektname: Investitionen in alpine Ski-Infrastruktur: Masterplan Projekte WM 2017 Kriterien

Wert (1–5)

Beurteilungskriterien

Begründung

Beitrag zu Zielen der Charta

5

– Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung – Innovationskraft

Projekt beinhaltet innovative und nachhaltige Massnahmen

Projektziele

3

– Klarheit, Konkretisierungsgrad – Überprüfbarkeit/Messbarkeit Zielerreichung

Projektziele zu allgemein, wenig konkret

Vorgehen

4

– Klarheit, Konkretisierungsgrad – realistisch, plausibel, Bezug zu Zielen – Grundlage für Projektcontrolling

Erste Massnahmen bereits umgesetzt, (zu) viele Massnahmen

Finanzierung

5

– Sicherstellung der Finanzierung

Finanzierung über Gemeinde sichergestellt

«Wir haben zu Beginn einen detaillierten Plan für die Umsetzung der Projekte im Landschaftsbereich erarbeitet und die Finanzierung dafür sichergestellt. Während der Umsetzung sind natürlich immer wieder Anpassungen notwendig gewesen, die nicht vorhersehbar waren. Der Masterplan hat jedoch geholfen, alle Termine, Ziele und Kosten einzuhalten und transparent zu kommunizieren.»

Beat Lüscher Bauamt Gemeinde St. Moritz / Projektleiter NIV-Projekte 4 und 7 der Ski WM St. Moritz 2017

25

HANDLUNGSFELD 6 – ORGANISATION & PROZESS

Handlungsfeld 6 – Organisation & Prozess Überblick behalten! Das Handlungsfeld «Organisation und Prozess» stellt von Beginn an die Steuerung des gesamten Prozesses sicher und trägt mit der Regelung von Verantwortlichkeiten und einem Vorgehensplan zum Erreichen der definierten Charta- und Projektziele bei.

Leitfragen: – Welche Funktionen und Verantwortlichkeiten haben die beteiligten Anspruchsgruppen?

– Wie sieht der konkrete Vorgehensplan für den gesamten Prozess aus?

SCHRITT 1: ORGANIGRAMM ERSTELLEN Organisationsstrukturen von Events sind in der Regel nicht so komplex wie die von grossen Unternehmen. Ein Organigramm zeigt nicht nur die Struktur der Organisation, sondern regelt auch Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Funktionsweisen. Zudem sind Organigramme hilfreich für die interne und externe Kommunikation.

Die Erfahrungen haben gezeigt, dass es insbesondere für die Umsetzung und das Controlling (vgl. Handlungsfeld 8) der Projekte sehr wichtig ist, von Beginn an diesen Bereich über eine durchsetzungsstarke Persönlichkeit im Organisationskomitee zu verankern. Sie übernimmt den Lead für den gesamten Prozess. Umfasst das Konzept langfristige Projekte und Ziele, die über die operative Durchführung des Events hinausgehen, sollte diese Aufgabe die öffentliche Hand oder die Dachorganisation übernehmen.

Der Veranstalter ist meist nicht in der Lage solche Projekte zu finanzieren und langfristig über den Event hinaus zu begleiten. Unterstützend können externe Personen und Unternehmen z.B. in strategischen Fragen oder zur Durchführung der Analysen hinzugezogen werden (Advisory Board). Weiterhin sollten die NIV-Projektleiter sowie die Gruppe, die passiv als Sounding-Board zu Nachhaltigkeitsfragen einen Beitrag leistet, im Organigramm berücksichtigt werden.

Organigramm Grossveranstaltung (Beispiel) Finanzen Medien / Kommunikation Personal

Vorstand NIV-Projektleiter Geschäftsleitung

Marketing / Sponsoring

Advisory Board Sounding-Board

z.B. Vertreter Tourismusorganisation z.B. Hochschule / Universität, Beratungsunternehmen z.B. sekundäre Anspruchsgruppe: Bevölkerung, Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Sport

Nachhaltigkeit

SCHRITT 2: VORGEHENSPLAN ERARBEITEN Ein Vorgehensplan ist wichtig, um den gesamten Prozess zu planen und zu steuern sowie möglichst effizient und zielorientiert Projekte und Massnahmen umzusetzen. Die wichtigsten Inhalte sind der Zeitplan (vgl. Musterprozess), das Gesamtbudget (vgl. Handlungsfeld 7) sowie die Inhalte und Ziele der Projekte (vgl. Handlungsfeld 5) inkl. der verantwortlichen Personen und Meilensteine. Zusätzlich kann der Vorgehensplan dazu dienen, die konkreten Schritte der weiteren Handlungsfelder zu planen (z.B. Analysen und Berichterstattung). Die folgende Beschreibung und Skizze eines Musterprozesses dient zur besseren Orientierung und als Überblick über die zeitliche Abfolge der Handlungsfelder des Leitfadens.

5-7 Jahre vor Event

Befragung Anspruchsgruppe

= Einbezug Bevölkerung

Kick-Off

VisionsWorkshop

Entscheid über Austragung des Events

NIVWorkshop

HF 7: Finanzierung

HF 6: Organisation & Prozess

HF 4: Charta

HF 3: Vision

Umsetzungsphase

NIVWorkshop

Evaluationsphase

NIVWorkshop

NIVWorkshop

Event

ca. 1 Jahr nach Event

HF 10: Berichterstattung

HF 9: Analysen

HF 8: Umsetzung & Controlling

HF 5: Projektportfolio

HF 1: Anspruchsgruppen

Planungs- & Initialisierungsphase

HF 2: Strateg.

Grundlagen

Vorbereitungsphase

ca. 5-7 Jahre nach Event

HANDLUNGSFELD 6 – ORGANISATION & PROZESS 26

Musterprozess

HANDLUNGSFELD 5 – PROJEKTPORTFOLIO

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Vorbereitungsphase Ausgangspunkt für die Gesamtplanung des Prozesses ist der Durchführungstermin der Grossveranstaltung. Der Prozess sollte ca. 5 – 7 Jahre vorher gestartet werden (u.a. auch abhängig von der Grösse der Veranstaltung). Dies geschieht am besten über ein Kick-Off z.B. mit dem Veranstalter, der Dachorganisation und dem Austragungsort. Im Rahmen einer oder mehrerer Sitzungen sollten sich die Initianten einig werden in Bezug auf die Vision, Strategie und Entwicklungsziele sowie die relevanten Anspruchsgruppen festlegen (Handlungsfelder 1 bis 3). Weiterhin müssen in dieser Phase bereits erste Abklärungen zum vorhandenen Budget und der Organisation des Prozesses getroffen werden (Handlungsfelder 6 und 7).

Planungs- und Initialisierungsphase Nach dem die wichtigsten Grundlagen erarbeitet sind müssen die Ziele gemeinsam mit der Anspruchsgruppe konkretisiert werden (Handlungsfeld 4). Anschliessend erfolgt die Entwicklung und Konkretisierung der Projektideen (Handlungsfeld 5). In dieser Phase ist der Einbezug der Anspruchsgruppen sehr wichtig. Die Anspruchsgruppen sollten motiviert werden, eigene Projektideen zu entwickeln und aktiv mitzuarbeiten.

Umsetzungsphase Die Umsetzung der einzelnen Projekte kann zu unterschiedlichen Zeitpunkten starten. Dies ist unter anderem abhängig vom Finanzierungsbedarf, von organisatorischen Abklärungen (z.B. Vorgaben von Verbänden, Sponsoren, Umweltschutz etc.) oder von politischen Entscheidungen (Genehmigungen, finanzielle Unterstützung). Wichtig ist, die Umsetzung der sogenannten Schlüssel-Projekte frühzeitig sicherzustellen, da diese entscheidend sind für das Erreichen der Ziele der Charta (Handlungsfeld 8).

Die Erfahrung aus vergangenen Veranstaltungen hat gezeigt, dass Projekte, die nicht spätestens ein Jahr vor dem Event in der Umsetzungsphase sind, mit grosser Wahrscheinlichkeit scheitern oder nicht vollständig umgesetzt werden können, denn kurz vor dem Grossevent liegt der Fokus des Veranstalters auf den Vorbereitungsarbeiten für die erfolgreiche Durchführung des Events. Personelle und finanzielle Mittel zur Umsetzung zusätzlicher Projekte und Arbeiten fehlen daher in der Regel.

Evaluationsphase Mit dem Start der Umsetzung der Projekte, müssen sich die verantwortlichen Projektleiter bereits überlegen, wie sie die Zielerreichung und Wirkung der Massnahmen ihres Projekts analysieren und dokumentieren können. In der abschliessenden Evaluationsphase geht es darum, die Analysen durchzuführen, welche die Wirkungen der Grossveranstaltung aufzeigen sowie diese im Rahmen eines Berichts zu dokumentieren (vgl. Handlungsfeld 9 und 10).

SCHRITT 3: PROZESSBEGLEITUNG Für alle Phasen empfiehlt sich eine Prozessbegleitung durch ein strategisches und operatives Controlling. Die Aufgaben teilen sich wie folgt auf: Strategisches Controlling: – Moderation und Protokolle Workshops – Koordination Anspruchsgruppen und Ziele – Unterstützung bei der Projektdefinition (Auswahl) und Formulierung der Projektziele – Information Bevölkerung Operatives Controlling (vgl. Handlungsfeld 8): – Unterstützung Ausarbeitung Detailkonzepte – Leistungsvereinbarungen – Projekttools definieren – Reporting und Kommunikation Massnahmen – Koordination Bericht und Analyse

HANDLUNGSFELD 7 – FINANZIERUNG

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Handlungsfeld 7 – Finanzierung Investieren! Die Sicherstellung der Finanzierung ist für die Umsetzung des gesamten Konzepts und der einzelnen Projekte entscheidend. Dabei sind nicht nur die finanziellen, sondern auch die personellen Ressourcen zu berücksichtigen (vgl. Handlungsfeld 5 und 6).

Leitfragen: – Welches Budget und welche personellen Ressourcen stehen von den beteiligten Anspruchsgruppen zur Verfügung?

– Welche zusätzlichen Ressourcen müssen generiert werden?

SCHRITT 1: FINANZIERUNGSBEDARF KLÄREN Ohne das finanzielle und persönliche Engagement aller Anspruchsgruppen kann eine Grossveranstaltung keinen langfristigen positiven Nutzen stiften. Daher ist es sehr wichtig, das Budget für den gesamten Prozess und die Umsetzung einzelner Projekte bereits in der Kandidatur Phase sicherzustellen (vgl.

Handlungsfeld 6). Folgende Aufgaben und Massnahmen lösen im Zusammenhang mit dem NIV-Prozess Kosten aus: – Prozess (vgl. Handlungsfeld 6)

• Organisation von Workshops

• Aufbereiten von Dokumenten (Konzepte, Projektpläne etc.)

• Kommunikation und Koordination mit den Projektleitern, den Anspruchsgruppen,

dem Sounding-Board und ggf. mit den externen Partnern (Advisory Board)

• Dokumentation des Prozesses / Erstellen des Berichts – Projekte (vgl. Handlungsfeld 5)

• Finanzierung der Schlüssel-Projekte

(z.B. Investitionen in die alpine Ski-Infrastruktur, Projekt 7 Ski WM St. Moritz 2017)

• Unterstützung bei der Suche von Finanzierungspartnern

• Unterstützung bei der Umsetzung der Projekte (z.B. Volunteers für Abfallmanagement zur

Verfügung stellen) – Analysen und Berichterstattung (vgl. Handlungsfeld 9 und 10)

• Beizug externer Unternehmen für die Durchführung der Analysen wie z.B. einer

Besucherbefragung oder einer Wertschöpfungsstudie

• Lektorat, Übersetzungen

• Layout des Berichts, Bildmaterial • Druckkosten

HANDLUNGSFELD 7 – FINANZIERUNG

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SCHRITT 2: FINANZIERUNG SICHERSTELLEN Die Sicherstellung der Finanzierung und die Bewerkstelligung des Arbeitsaufwands sind abhängig von den Möglichkeiten und der aktiven Beteiligung aller Akteure. Dies kann in unterschiedlicher Form geschehen. Organisationen oder Unternehmen, denen es nicht möglich ist, sich finanziell zu beteiligen, können personelle Ressourcen zur Verfügung stellen z.B. Unterstützung beim Formulieren von Anträgen für öffentliche Gelder, bei der Akquise von Partnern für Projekte oder die Übernahme von Projektleitungsaufgaben. Gemeinsam mit den Anspruchsgruppen, die von dem möglichen Vermächtnis der Grossveranstaltung profitieren, sollte nach Lösungen für die Finanzierung gesucht werden. Die folgenden Fragen helfen, eine an der Wirkung ausgerichtete Finanzierung für einzelne Projekte oder den gesamten Prozess zu finden.

– In welchen Bereichen wird ein Vermächtnis ausgelöst? (vgl. Abbildung S. 4) – Wie hoch ist das Potenzial ein Vermächtnis auszulösen? (vgl. Tabelle S. 16) – In welchem geographischen Raum löst die Grossveranstaltung ein Vermächtnis aus? (z.B. am Austragungsort, in der Region, dem gesamten Land oder international) – Wer profitiert von der Durchführung der Grossveranstaltung und von einem möglichen Vermächtnis?

(Veranstalter, Verband, öffentliche Hand, Tourismus etc.)

Finanzielle Reserven ermöglichen, flexibel auf Projektideen zu reagieren, die sich erst während den Vorbereitungen auf einen Grossevent ergeben. Ein Beispiel dafür ist die Finanzierung eines Leuchtturmprojekts wie z.B. das Kunstprojekt «Edy» der Ski WM St. Moritz 2017.

Offen sein für Ideen und Ungeplantes: Die Geschichte von Edy Der meistfotografierte Skifahrer der Ski WM St. Moritz 2017 war wohl «Edy», die überdimensionierte Holzskulptur. Idee und Entwurf stammte von der Agentur Aroma und wurde in enger Zusammenarbeit mit dem SRF zur Dreidimensionalität weiterentwickelt, mit dem Ziel einer optimalen TV-Tauglichkeit. Edy ist 18 Meter hoch und 18 Tonnen schwer und wurde vom heimischen Andri Freund aus Samedan in enger Zusammenarbeit mit verschiedenen weiteren Partnern gebaut. Die 637 dreieckigen Fichten-Schichtholzplatten werden durch rund 25’000 Schrauben zusammengehalten. Während der Ski WM stand Edy als prägendes Wahrzeichen auf der Event-/Medal-Plazza. Edy war keines der 22 NIV-Projekte der Ski WM, sondern wurde kurzfristig vom WM-OK in Auftrag gegeben. Dennoch wurde Edy zum Symbol von St. Moritz 2017. Dies war nur möglich Dank einer finanziellen Reserve für kurzfristige Ideen im Eventbudget. Obwohl Edy in kurzer Zeit einen KultStatus erreicht hat, zeigt sich an diesem Beispiel, wie schwierig es ist, eine wünschenswerte Nachnutzung einer innovativen Investition sicherzustellen, wenn sie nicht bereits vor dem Grossevent gut vorbereitet wurde.

HANDLUNGSFELD 8 – UMSETZUNG & CONTROLLING

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Handlungsfeld 8 – Umsetzung & Controlling Sicherstellen! Der geplante Prozess (Handlungsfeld 6) wird von allen beteiligten Organisationen umgesetzt. Dabei stellt das Controlling sicher, dass die definierten Projektziele unter Berücksichtigung der Eventvorgaben, Richtlinien und der Umsetzung weiterer Projekte erreicht werden.

Leitfragen: – Welche Leistungsvereinbarungen müssen unter den beteiligten Organisationen getroffen werden?

– Welche Controlling-Tools sind während der Planungs- und Umsetzungsphase der Projekte hilfreich?

SCHRITT 1: LEISTUNGSVEREINBARUNGEN TREFFEN Sobald die Projektideen mit einem konkreten Vorgehensplan und möglichen Finanzierungsquellen konkretisiert sind, sollten Leistungsvereinbarungen zwischen der Projektleitung des Gesamtprozesses und den beteiligten Organisationen getroffen werden. Das Unterzeichnen einer schriftlichen Leistungsvereinbarung schafft Verbindlichkeit und trägt darüber zur Erreichung der Ziele bei. Dazu kann die Vorlage verwendet werden oder das erarbeitete Detailkonzept.

Vorlage Leistungsvereinbarung

Leistungsvereinbarung

zwischen

vertreten durch und vertreten durch

Die beiden Parteien vereinbaren wie folgt: 1. Zweck und Ziele des Projekts 2. Finanzielle Rahmenbedingungen 3. Leistungen 4. Zeitplan mit Meilensteinen 5. Controlling und Reporting 6. Sonstiges Anhang (Protokolle, Präsentationen etc.)

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HANDLUNGSFELD 8 – UMSETZUNG & CONTROLLING

SCHRITT 2: PROJEKTE UMSETZEN Spätestens mit der Unterzeichnung einer Leistungsvereinbarung sollte die Umsetzung der Projekte starten. Als Grundlage für die Umsetzung dient das erarbeitete Detailkonzept (vgl. Handlungsfeld 5) sowie je nach Bedarf ein konkreter Vorgehensplan, der die Arbeitsschritte, Meilensteine und Verantwortlichkeiten detailliert festhält.

Während dem Prozess werden immer wieder Herausforderungen auftreten. Häufig sind die personellen Ressourcen begrenzt und andere Projekte oder das operative Tagesgeschäft lassen wenig Zeit sich auf ausserordentliche Initiativen wie ein NIV-Projekt zu konzentrieren. Wichtig ist es, bei der Umsetzung stets «dran zu bleiben», sich am Erreichen von Zwischenzielen weiter zu motivieren und diese auch zu kommunizieren.

SCHRITT 3: EINSATZ VON PROJEKTCONTROLLING-TOOLS FESTLEGEN In der Leistungsvereinbarung ist festzuhalten, wie der Austausch und das Controlling zu den Projekten ablaufen. Controlling-Tools sind hilfreich, um über den aktuellen Stand der Umsetzung in Bezug auf die Zielerreichung, Kosten und Termine zu informieren. Durch den Austausch ist es möglich, Probleme frühzeitig zu erkennen und Synergien zwischen den Projekten zu nutzen.

Excel-File: Projektcontrolling-Tool

Projekt

Termine

Status Projekt Kosten Ziele

Kommentar Status / Probleme

Projekt 1

Projekt ist zeitlich leicht im Verzug, da sich durch …

Verzögerungen ergeben haben.

Projekt 2

Finanzierung konnte aus … Gründen noch nicht sichergestellt werden, daher ist nicht sichergestellt ob Ziele erreicht werden können.

Projekt 3

Projekt läuft wie geplant. Die Termine und Kosten konnten bis jetzt eingehalten werden und die Ziele werden aller Voraussicht nach erreicht.

Projekt 4

Die Kosten sind höher als erwartet und es fehlt die Unterstützung verschiedener Partner. Das Projekt kann womöglich nicht umgesetzt werden.

«Damit die Projekte erfolgreich, termingerecht und innerhalb des Budgets umgesetzt werden ist ein Projektcontrolling zwingend not­wendig. Es müssen Meilensteine mit realistischen Terminen definiert werden und mittels periodischem Status-Reporting eng verfolgt werden. Ein klares Bekenntnis der Projektverantwortlichen ist eine wichtige Voraussetzung.»

Daniel Bodmer Leiter Controlling FIS Alpine Ski WM St. Moritz 2017 Projektleiter Planung & Koordination Winteruniversiade Luzern 2021

HANDLUNGSFELD 9 – ANALYSEN

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Handlungsfeld 9 – Analysen Überprüfen! Gezielte Analysen dienen zur Überprüfung der Zielerreichung. Der Inhalt und Umfang der Analysen ist abhängig von den zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln (Handlungsfeld 7) sowie den Zielen der Charta und der Projekte (Handlungsfeld 4 und 5).

Leitfragen: – Welche Analysen sind für die Überprüfung der Ziele notwendig?

– Welche finanziellen Mittel stehen für die Analysen zur Verfügung?

– Wer soll die Analysen durchführen?

– Welche Daten müssen vor, während und nach der Gross­veranstaltung für die Analysen erhoben werden?

SCHRITT 1: ÜBERSICHT ÜBER TOOLS UND DEREN NUTZEN VERSCHAFFEN Aufgrund der steigenden Bedeutung von Events wurden deren Wirkungen in den vergangenen Jahren zunehmend systematisch erfasst. Die Grössenentwicklung und steigende Bedeutung der Nachhaltigkeit in Politik und Wirtschaft hat dazu geführt, dass verschiedene internationale Institutionen Kriterien, Richtlinien und Leitfäden für Veranstaltungen entwickelten.

International am weitesten verbreitet sind die Indikatoren und Kriterien der Global Reporting Initiative (GRI), die im Anschluss an die EURO 2008 entstanden sind, und der ISO Standard 20121, der im Hinblick auf die Olympischen Spiele London 2012 entwickelt wurde. In der Schweiz nutzen viele Veranstalter das Analyse Tool «Eventscorecard» von Event Analytics1, um die Wirkung ihres Events aufzuzeigen.

Die Auswahl an Indikatoren sowie die Untersuchungsmethodik hängt vom gewünschten Detailierungsgrad und dem zur Verfügung stehenden Budget ab. Dabei kann der Fokus auf wirtschaftlichen, gesellschaftlichen oder ökologischen Aspekten liegen. Wichtig ist, dass stets eine Auswahl an Indikatoren aller drei Dimensionen in die Analyse einfliessen und mindestens ein Indikator pro Schlüssel-Projekt. Möchte man zuverlässige, objektive und mit anderen Events vergleichbare Wirkungen aufzeigen, lohnt es sich in ausgewählten Bereichen die Analysen über einen professionellen Anbieter mit Erfahrung in der Durchführung von Eventanalysen abzuwickeln. Es ist auch möglich, einzelne Analysen über die Organisationen der Anspruchsgruppen durchzuführen. Beispielsweise kann die Entwicklung von touristischen Kennzahlen von der Tourismusorganisation selbst erhoben werden oder Kennzahlen zu den Wirkungen im Bereich Umwelt über den regionalen Stromanbieter. Am besten ist es, Offerten einzuholen und die verschiedenen Möglichkeiten zu vergleichen, um ein optimales Kosten-Nutzenverhältnis für die Analysen zu erzielen. Die frühzeitige Planung der Analysen ist dabei von grosser Bedeutung, um die Kennzahlen über einen längeren Zeitraum zu erfassen und Aussagen über die Änderung vor und nach dem Event treffen zu können.

Event Analytics ist ein Verbund zwischen Rütter Soceco und dem Institut für Tourismuswirtschaft der Hochschule Luzern, die seit dem Jahr 2000 gemeinsam in der Analyse und Beratung von Events tätig sind.

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HANDLUNGSFELD 9 – ANALYSEN

«Fussball ist ein Phänomen und begeistert in der Schweiz und weltweit die Menschen. Doch neben der sportlichen Berichterstattung stehen immer häufiger die negativen Aspekte wie Fan-Ausschreitungen, Manipulation oder Finanzprobleme in den Schlag­ zeilen. Daher ist es umso wichtiger, die Wirkungen professionell zu analysieren, um auch die positiven Gesichtspunkte von Sportgrossveranstaltungen aufzuzeigen. Darüber schafft man Objektivität und Transparenz gegenüber den wichtigsten Anspruchsgruppen»

Claudius Schäfer CEO Swiss Football League

SCHRITT 2: ANALYSEN DURCHFÜHREN Eine Bevölkerungsbefragung dient dazu, die gesellschaftliche Akzeptanz und Zufriedenheit zu untersuchen. Über eine Befragung in der frühen Planungsphase einer Grossveranstaltung ist es weiterhin möglich, von Beginn an die Bedürfnisse der Bevölkerung zu berücksichtigen und sie in den Prozess mit einzubeziehen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass dadurch die Akzeptanz und Zufriedenheit der Bevölkerung steigt. Dies ist durch eine Befragung der Bevölkerung nach der Grossveranstaltung nachweisbar. Neben einer kurzen Einleitung und allgemeinen Fragen sollte der Fragebogen die Einstellung der Person gegenüber dem Event allgemein prüfen sowie in Bezug auf einzelne Aspekte der Bereiche Nachhaltigkeit, Vermächtnis und Partizipation. Die konkreten Fragen ergeben sich aus der Vision und den gesetzten Zielen der NIV-Charta und NIV-Projekte.

Auswertung Bevölkerungsbefragung

Quelle: Befragung Eva Hauck, Grafik Hochschule Luzern

Die wichtigste Form der Analyse ist die Besucherbefragung, in der Angaben im Bereich Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt erhoben werden.

HANDLUNGSFELD 9 – ANALYSEN

34

Fragenkatalog Besucherbefragung 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

An wie vielen Tagen besuchen Sie die «Grossveranstaltung»?

Wo haben Sie ihren ständigen Wohnsitz? (In-/Ausland; CH: Kanton) Waren Sie vor ihrem Besuch schon einmal am Veranstaltungsort?

Wie wichtig war die «Grossveranstaltung» für ihre Entscheidung nach … zu reisen? (Skala 1 bis 5) Wie sind sie angereist? (PKW, öffentliches Verkehrsmittel, Flugzeug etc.) Übernachten Sie als Besucher im Rahmen der Veranstaltung? Wenn ja, a. wie viele Nächte? b. wie viele Personen? c. welche Art der Unterkunft? (Hotel, Ferienwohnung, bei Freunden / Bekannten) d. in welchem Ort / welcher Region? e. wie hoch sind die Übernachtungsausgaben? (Durchschnitt pro Person / pro Nacht) Wann / Wie häufig besuchen Sie die Veranstaltung? (z.B. Art und Anzahl Tickets) Welche sonstigen Ausgaben machen Sie während ihrem Aufenthalt? (z.B. für Verpflegung, Souvenirs etc.)

9. Wie zufrieden sind Sie mit der Veranstaltung? (ggf. mit einzelnen Bereichen) 10. Angaben zur Person (Alter, Geschlecht, Email)

Die Daten aus der Besucherbefragung dienen gleichzeitig als Grundlage für die Berechnung der wirtschaftlichen Effekte einer Grossveranstaltung (Bruttowertschöpfung, Beschäftigung). Diese müssen jedoch zuvor von Experten sorgfältig in einem Befragungskonzept konzipiert werden. Dafür ist es notwendig, neben den Besuchern auch Informationen zu Athleten / Trainer, Medien, Sponsoren, Helfer und Eventunternehmen (z.B. Catering) zu erhalten.

Kennzahlen Wertschöpfung Ski WM St. Moritz 2017

Quelle: Event Analytics im NIV-Bericht der Ski WM St. Moritz 2017

SCHRITT 3: PROJEKTUMSETZUNG UND ZIELERREICHUNG BEWERTEN Die Bewertung der Projektumsetzung kann anhand von messbaren Indikatoren überprüft werden oder anhand einer qualitativen Beurteilung der Zielerreichung. Zur Gewährleistung der Objektivität empfiehlt sich, die Bewertung der Projektumsetzung durch eine externe und möglichst wertneutrale Person oder Organisation durchführen zu lassen. Für alle Projekte der Ski WM St. Moritz 2017 wurde im Anschluss eine Bewertung der Projektumsetzung auf einer Skala von 1 bis 6 vorgenommen sowie geprüft, ob das Projekt zu den anvisierten Zielen im Bereich Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis beigetragen hat.

35

HANDLUNGSFELD 9 – ANALYSEN

Bewertung der Projektumsetzung und Beitrag zu NIV-Zielen der Ski WM St. Moritz 2017 NIV-Charta Ziel(e)

Nr.

Projektname

U = Umwelt W = Wirtschaft G = Gessellschaft M = Management

Bewertung der Projekt­ umssetzung

Beitrag zu NIV-Zielen N

I

V

X

X

X

Umwelt 1

Klima & Energie: Energieoptimierung Ski WM St. Moritz 2017

U: Ressourcen, Energie und Klima

2

Verkehr: Umweltschonende Verkehrs­ lenkung

U: Ressourcen, Energie und Klima; Verkehr W: Investitionen

3

Abfälle: Umweltschonendes Abfall­ management

U: Abfall

4

Landschaft: Schonender Umgang und ­Förderung der Biodiversität

U: Landschaft und Biodiversität

5

Ressourcen: Umweltschonende Pisten­ präparierung

U: Ressourcen, Energie und Klima W: Investitionen

x

x

X

x

X

x

X

x

X

(X)

X

(X)

X

Wirtschaft 6

Alpiner Skirennsport: Management von Sicherheits- & Rennmaterial

W: Investitionen G: Sport, Netzwerk

7

Investitionen in alpine Ski-­ Infrastruktur: Masterplan Projekte der Ski WM St. Moritz 2017

W: Investitionen U: Landschaft und Biodiversität

8

Wintersport Grossveranstaltungen: Inszenierung entlang der Corviglia Bergbahn

W: Tourismus

9

Mediale Infrastruktur und Trimediale Berichterstattung

W: Investitionen

10

Alpines Leistungs- und Schneesportzentrum (inkl. Forschungslabor, Trainings- & Teststrecke)

W: Investitionen G: Sport

11

Event-Kompetenzzentrum: Voluntaris, Netzwerkmanagement, Weiterentwicklung alpiner Skirennsport

G: Sport, Voluntari, Netzwerk W: Investitionen

12

Wintersport Grossveranstaltungen: Historisches Erbe

W: Tourismus

13

Tourismusentwicklung: 1. Branding, 2. Marktbear­beitung, 3. Gastfreundlichkeit & Stammgästemarketing

W: Tourismus; Branding

14

Verpflegung: Bio, Fairtrade und regionale Produkte

W: Verpflegung G: Voluntari, Netzwerk

15

Kommunikation: Emotiona­lisierung über trans­ mediale Kommunikation

W: Branding

x

X

x

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X

X

X

X

x x

X

X

(X)

X

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X

X

>

X

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X

(X)

X

(X)

X

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HANDLUNGSFELD 9 – ANALYSEN

NIV-Charta Ziel(e)

Nr.

Projektname

U = Umwelt W = Wirtschaft G = Gessellschaft M = Management

Bewertung der Projekt­ umssetzung

Beitrag zu NIV-Zielen N

I

V

X

(X)

X

Gesellschaft 16

Wintersport: Impulsprogramm alpiner Skisport

G: Sport

17

Wintersport: Jugend in den Schnee

G: Sport

18

Schweizer Sporthilfe: Nachwuchsfranken

G: Sport

19

Jugend und Zukunft: Entwicklungschancen und berufliche Perspektiven in den Alpen

G: Jugend, Voluntaris

x x

X

X

x

(X)

x

X

X

X

x

(X)

X

X

Management 20

21

22

Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis (NIV) der Ski WM St. Moritz 2017: Strategische NIV-Begleitung

M: Nachhaltigkeits- Managementsystem

Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis (NIV) der Ski WM St. Moritz 2017: Operative NIV-Begleitung

M: Nachhaltigkeits- Managementsystem

Nachhaltigkeit, Innovation und Vermächtnis (NIV) der Ski WM St. Moritz 2017: Analysen und Berichterstattung

M: Nachhaltigkeits­- analysen, Wirkungsmessung

x

(X)

x

(X)

HANDLUNGSFELD 10 – BERICHTERSTATTUNG

37

Handlungsfeld 10 – Berichterstattung Darüber berichten! Die Berichterstattung erfolgt unmittelbar im Anschluss an die Grossveranstaltung.

Darin wird das gesamte Konzept, sowie die Inhalte der Handlungsfelder 1 bis 9 dokumentiert. Weiterhin enthält der Bericht die Resultate aus den Analysen sowie die wichtigsten Erkenntnisse, die aus dem Prozess hervorgehen.

Leitfragen: – In welcher Form und in welchen Sprachen soll die Bericht­erstattung erfolgen?

– Wer ist für die Berichterstattung verantwortlich?

– Wer muss über die Resultate informiert werden?

SCHRITT 1: BERICHTERSTATTUNG VORBEREITEN Zunächst gilt es zu klären, in welcher Form die Berichterstattung erfolgt, z.B.: – Gedruckter und/oder digitaler Bericht im Word / PDF – Kommentierte PowerPoint-Präsentation – Fact-Sheet – Sprache(n) Anschliessend muss entschieden werden, wer für den Bericht verantwortlich ist und welche Personen am Bericht mitwirken (z.B. Vertreter primäre Anspruchsgruppen, Projektleiter oder Ressortleiter des Organisationskomitees).

Die Planung zur Erstellung des Berichts muss frühzeitig beginnen und auf die Analysen abgestimmt sein.

Weiterhin muss auch nach der Veranstaltung Zeit für das Schreiben, Prüfen, Korrigieren und Layout des Berichts eingeplant werden.

SCHRITT 2: BERICHT VERFASSEN Beim Verfassen des Berichts sind folgende Inhalte zu berücksichtigen: – Allgemeine Angaben zur Veranstaltung (Zeitpunkt, Dauer, Ort, Zuschauerangaben) – Informationen zum Ablauf des Prozesses sowie zu den übergeordneten Zielen – Berichte der einzelnen Projekte, inkl. Analysen und Beurteilung der Zielerreichung – Prüfung und Beurteilung der übergeordneten Zielerreichung – Learnings und Handlungsempfehlungen aus dem Prozess für zukünftige Grossveranstaltungen Weiterhin ist darauf zu achten, dass der Bericht möglichst objektiv und ehrlich geschrieben ist und sowohl die Ziele und Projekte beinhaltet, die erreicht wurden, als auch jene, die nicht oder nicht ganz erreicht wurden.

38

HANDLUNGSFELD 10 – BERICHTERSTATTUNG

Nachhaltigkeitsberichte Grossveranstaltungen SCHRITT 3: ANSPRUCHSGRUPPEN UND MEDIEN INFORMIEREN

FIS Alpine Ski Weltmeisterschaften St. Moritz 2017 NACHHALTIGKEIT + INNOVATION = VERMÄCHTNIS (NIV) Schlussbericht

A legacy

Nachhaltigkeitsbericht 2012

2012 London

Nachhaltigkeitsbericht UEFA EURO 2008TM

London 2012 December 2012

Post-Gam

es Sustai

e of chang

nability

Report

NIV-Bericht Ski WM St. Moritz 2017

1

Nachhaltigkeitsbericht der UEFA EURO 2008

Green Legacy Report, FIS Alpine Ski WM 2011 Garmisch-Partenkirchen

Nachhaltigkeitsbericht Grand Slam Gstaad 2012

Post-Games Sustainability Report der Olympischen Spiele in London

Zum partizipativen Prozess gehört der Einbezug der Anspruchsgruppen bis nach der Grossveranstaltung.

Neben der Veröffentlichung des Berichts sollten die Anspruchsgruppen im Rahmen einer Schlussveranstaltung über die Wirkungen informiert werden. Das Programm einer solchen Veranstaltung kann wie folgt aussehen: 1. Begrüssung. Highlights, Zahlen und Fakten aus dem Event 2. Präsentation NIV-Schlussbericht

– Überblick über NIV-Prozess und -Projekte

– Vorstellung ausgewählter Projekte

– Ergebnisse aus den Analysen: Wirtschaftliche Bedeutung, Akzeptanz in der Bevölkerung etc.

– Gesamtbilanz / Fazit 3. Fragen & Diskussion 4. Abschluss / A péro Entscheidet man sich für eine möglichst breite Berichterstattung sollten zudem die Medien informiert

39

HANDLUNGSFELD 10 – BERICHTERSTATTUNG

werden, die als Multiplikator die Wirkung der Grossveranstaltung weitertragen. Neben dem Bericht braucht es dazu eine Medienmitteilung und die verantwortlichen Personen müssen sich für Interviews zur Verfügung stellen. Das Interessen- und Medienecho ist stark vom Erfolg der Veranstaltung sowie den erreichten Zielen abhängig. Erfahrungsgemäss ist das Medieninteresse nach dem Grossanlass nur noch gering, wenn man nicht wirklich interessante und relevante neue Erkenntnisse hat, über die man informieren möchte.

Veranstaltungen im Anschluss an die Ski WM St. Moritz 2017

WAS BLEIBT VON DER SKI WM?

Medienorientierung, 19.09.2017

Einladung zur Informationsveranstaltung

Nachhaltigkeit + Innovation = Vermächtnis Dienstag, 19. September 2017 17.30 – ca. 19.00 Uhr Hotel Reine Victoria Im Anschluss sind alle zu einem Apéro eingeladen

Einladung zur Schlussveranstaltung

FAZIT

40

Fazit Zum Abschluss des Leitfadens seien nochmals die wichtigsten Voraussetzungen erwähnt, die für einen erfolgreichen NIV-Prozess und ein positives Vermächtnis von Grossveranstaltungen notwendig sind: –

Der frühzeitige Einbezug, die Bereitschaft und enge Zusammenarbeit der relevanten Anspruchsgruppen während des gesamten Prozesses (vgl. Handlungsfeld 1)

–

Ein auf die Strategien der primären Anspruchsgruppen sowie die Grösse des Events abgestimmtes und akzeptiertes NIV-Konzept (vgl. Handlungsfeld 2)

–

Die Schaffung eines Bewusstseins für das Vermächtnis-Potenzial des Anlasses z.B. im Rahmen der Erarbeitung der Vision und NIV-Charta mit den Anspruchsgruppen (vgl. Handlungsfelder 3 und 4)

–

Verbindliche, aufeinander abgestimmte und messbare Ziele (vgl. Handlungsfeld 4)

–

Konkrete (Schlüssel-)Projekte und Massnahmen zur Erreichung der Ziele (vgl. Handlungsfeld 5)

–

Klare und verbindlich festgelegte Verantwortlichkeiten und Rollen (vgl. Handlungsfeld 6)

–

Die Sicherstellung der Finanzierung, einerseits für den gesamten NIV-Prozess und anderseits für die konkreten Projekte und Massnahmen (vgl. Handlungsfeld 7)

–

Verbindliche Leistungsaufträge und eine konsequente Umsetzung der Projekte mit einem laufenden Monitoring und Controlling (vgl. Handlungsfeld 8)

–

Analysen zur Evaluation der Zielerreichung (vgl. Handlungsfeld 9)

–

Eine transparente Kommunikation und Berichterstattung zur Sichtbarkeit des Vermächtnisses der Sportgrossveranstaltung (vgl. Handlungsfeld 10)

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, so hat der im Leitfaden vorgestellte NIV-Ansatz ein grosses Potenzial, um einen Grossanlass nicht nur nachhaltig zu gestalten, sondern die eventspezifischen Hebelkräfte für zusätzliche Innovationen und ein positives Vermächtnis zu nutzen.

41

ANHANG I

Anhang I VERMÄCHTNIS / LEGACY-EFFEKTE VON GROSSVERANSTALTUNGEN Ein zentrales Ziel der Durchführung von Grossveranstaltungen ist, dass der Event zu einem positiven Vermächtnis, einer positiven Hinterlassenschaft für den Veranstalter, die Bevölkerung aber auch für die Politik, Wirtschaft und Umwelt führt. Im Folgenden werden die Vermächtnis-Effekte, die von Grossveranstaltungen ausgehen können beschrieben. 2 Dabei handelt es sich um generelle Beschreibungen, die auf Grösse, Inhalt und Format der Veranstaltung angepasst werden müssen.

Die nachfolgende Abbildung stellt die 10 Vermächtnis-Dimensionen von Grossveranstaltungen dar: Infrastruktur, Wirtschaft & Netzwerk, Medien & Image, Tourismus, Umwelt & Landschaft, Gesellschaft, Sport & Kultur, Innovation & Technologie, Politik und Gesetze sowie Kosten & Finanzierung. Die Reihenfolge und grafische Anordnung der Dimensionen impliziert keine Bedeutung oder weitergehende Zusammenhänge. Es bestehen aber zahlreiche Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Bereichen.

Der nachfolgende Text wurde für eine Vorabschätzung des möglichen langfristigen Vermächtnisses (Legacy) der olympischen Winterspiele 2026 in der Schweiz erstellt und für Sportgrossveranstaltungen generell angepasst.

Übersicht über die Vermächtnis-Dimensionen von Grossveranstaltungen

Infrastruktur Kosten & Finanzierung

Wirtschaft & Netzwerk

Politik & Gesetze

Medien & Image

Grossveranstaltungen

Innovation & Technologie

Tourismus

Umwelt & Landschaft

Sport & Kultur Gesellschaft

Quelle: In Anlehnung an Event analytics (2017)

2

Grundlagen für diese Beschreibungen bilden verschiedene Studien über Grossveranstaltungen, Berichte von Swiss Olympic, Berichte der Evaluationskommission des IOK, die Olympische Agenda 2020 des IOK, Grundlagenliteratur und das NIV-Konzept der Ski WM St. Moritz 2017.

ANHANG I

42

Für jeden der dargestellten Bereiche bestehen vielfältige potenzielle Chancen und Risiken, welche in den nachfolgenden Abschnitten näher erläutert werden.

Infrastruktur Die Dimension Infrastruktur umfasst den Bau neuer oder die Erneuerung und Erweiterung bestehender Infrastruktur im Zusammenhang mit der Grossveranstaltung. Investitionen in die Infrastruktur lösen einen temporären wirtschaftlichen Impuls in der Vorbereitungsphase aus und können zudem über die Nutzung und den Betrieb von permanenten Anlagen im Anschluss an die Grossveranstaltung einen langfristigen Nutzen schaffen.

Grundsätzlich wichtig bei Investitionen in die Infrastruktur ist es, ein optimales Verhältnis zwischen permanenten und temporären Bauten zu erreichen. Permanente Neubauten und Erneuerungsinvestitionen lösen hohe Investitionen in der Region aus und können zu einem grösseren Wachstumsimpuls führen. Zudem können diese Infrastrukturen langfristig genutzt werden, wenn entsprechende Nutzungskonzepte entwickelt werden. Demgegenüber besteht das Risiko eines nicht kostendeckenden zukünftigen Betriebs dieser Infrastrukturen. Temporäre Bauten sind in der Regel kostengünstiger. Bei Mietlösungen besteht zudem kein Verkaufsrisiko, was eine klare Budgetierung ermöglicht. Im Weiteren besteht langfristig kein Risiko in Bezug auf ungedeckte Betriebskosten. Demgegenüber besteht keine Nachnutzungsmöglichkeit am Austragungsort und es gibt auch kein positives langfristiges Vermächtnis.

Wirtschaft und Netzwerk Die Vermächtnis-Dimension Wirtschaft betrifft die wirtschaftlichen Wirkungen aufgrund von Grossveranstaltungen. Diese Wirkungen resultieren in erster Linie aus dem Veranstaltungsbudget, den verschiedenen Einnahmequellen der Veranstaltung (z.B. Ticketing, Gastronomie) sowie den Investitionen, die durch die öffentliche Hand oder Partner aus der Wirtschaft getätigt werden.

Um wirtschaftlich optimal von der Veranstaltung zu profitieren, sind eine sorgfältige Planung und eine frühestmögliche Einbettung in die langfristigen Pläne und Projekte der Austragungsorte nötig. Zudem erfordern wirtschaftliche Vermächtniswirkungen starke Partnerschaften zwischen dem Veranstalter, den Verantwortlichen der Region, den regionalen und nationalen Behörden, der lokalen Bevölkerung sowie Partnern aus der Wirtschaft. Diese Erfordernisse gelten grundsätzlich in gleichem Masse für alle Vermächtnis-Dimensionen.

Spilling (1999, S. 138) hat in einer Studie die langfristigen wirtschaftlichen Auswirkungen der Olympischen Spiele in Lillehammer 1994 untersucht und dabei drei verschiedene Typen von langfristigen Wirkungen unterschieden: – Typ 1 Intermezzo: Alle Auswirkungen sind temporär und beziehen sich auf (a) Planung und Vorbereitung des Events, (b) Organisation des Events und (c) Aktivitäten nach dem Event mit dem Zweck, die Region wieder in die normale Situation zu versetzen.

– Typ 2 Beständige Veränderung der langfristigen Wachstumsrate, d.h. ein Anstieg der Wachstumsrate bei positiven Auswirkungen (wobei auch der umgekehrte Fall eintreten kann).

– Typ 3 Anheben der wirtschaftlichen Aktivitäten auf ein permanent höheres Niveau. Die Wachstumsrate bleibt dabei unverändert.

Bei der Betrachtung dieser drei Typen wird ersichtlich, dass man für verlässliche Aussagen die ökonomischen Auswirkungen einer Grossveranstaltung zu mehreren Zeitpunkten erfassen muss (d.h. vorher, während und nach der Veranstaltung).

Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass viele Grossveranstaltungen wie auch die meisten Olympischen Spiele lediglich temporäre wirtschaftliche Wirkungen vorweisen (Impact Typ 1). Zudem müssen im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen Wirkungen auch immer die Investitionen betrachtet werden für die ein ein ausgewogenes Kosten-Nutzen Verhältnis bestehen.

In Bezug auf Netzwerke kann die Aufmerksamkeit vor und während der Grossveranstaltung genutzt werden, um bestehende und neue Märkte sowie Branchen zu stärken bzw. zu erschliessen. Dazu gehören neben dem Tourismus, die Industrie (z.B. Maschinenbau), die Landwirtschaft oder die Sportwirtschaft.

ANHANG I

43

In der Vorbereitungs- und Durchführungsphase können Grossveranstaltungen als Businessplattform genutzt werden, um vielfältige Netzwerke im In- und Ausland aufzubauen und bestehende Netzwerke intensiver zu pflegen. Weiterhin kann über die Verbesserung der Infrastruktur die Ansiedelung von neuen Unternehmen aus allen Branchen erleichtert werden.

Medien und Image Insbesondere Sportveranstaltungen sind mit Emotionen verknüpft und eignen sich deshalb besonders gut zur Berichterstattung und zum Transport von Botschaften. Gleichzeitig sind sie in dreifacher Hinsicht von den Medien abhängig: Erstens in Bezug auf die Berichterstattung in den Medien und der damit verbundenen Wirkung auf die Bekanntheit und das Image, zweitens hinsichtlich der Einnahmen aus den TV-Rechten sowie drittens in Bezug auf Sponsoringeinnahmen.

Von der weltweiten Medienberichterstattung profitiert insbesondere der Tourismus. Die Veranstaltung kann als Plattform genutzt werden, um die Werte/USPs/weitere Botschaften national oder auch international zu positionieren und fungiert damit im Idealfall als Werbekampagne. Das Image der Destination kann so aufgewertet werden. Es besteht jedoch auch das Risiko negativer Berichterstattung (z.B. organisatorische Probleme, Wetter, etc.). Die Wirkungen auf das Image des Austragungsorts ist häufig kurzfristiger Natur wohingegen Bekanntheitseffekte durchaus auch über längere Zeiträume anhalten können.

Tourismus Der Tourismus profitiert direkt von der zusätzlichen Nachfrage im Vorfeld (z.B. Testwettkämpfe) sowie insbesondere während der Veranstaltung. Je nachdem wann die Veranstaltung stattfindet, kann es in der Hauptsaison auch zu Verdrängungseffekten kommen.

Aufgrund der globalen Ausstrahlung können durch Grossveranstaltungen neue Märkte und neue Zielgruppen erreicht werden. Dies ist insbesondere für die Erschliessung von neuen Wachstumsmärkten interessant. Damit eine über die Grossveranstaltung hinausgehende zusätzliche Nachfrage generiert werden kann, braucht es eine entsprechende strategische Ausrichtung des touristischen Marketings sowie eine Koordination der entsprechenden Marketingmassnahmen der Veranstaltungsregion(en). Die in Verbindung mit Grossveranstaltungen getätigten Investitionen in touristische Infrastruktur werten zudem die Austragungsregion als touristische Destination auf.

Umwelt und Landschaft In der Vergangenheit haben viele Grossveranstaltungen zu Eingriffen in die Landschaft und zur Beeinträchtigung der Umwelt geführt. Es wurden Neubauprojekte realisiert, welche die Landschaft stark beeinträchtigten. Um eine Grossveranstaltung umweltverträglich durchzuführen, benötigt es ein verantwortungsvolles, nachhaltiges und langfristig ausgerichtetes Kandidaturkonzept. Dazu gehört auch eine gut durchdachte Konzeption und Kombination dauerhafter und temporärer Bauten, damit Eingriffe in die Landschaft und der Landverbrauch minimiert werden können.

Die Durchführung von Mega-Events (z.B. Olympischen Spiele) kann auch positive langfristige Effekte für die Umwelt und Landschaft mit sich bringen. Zum Beispiel ist es möglich über Investitionen in die Infrastruktur, Austragungsorte und Wettkampfstätten mit dem öffentlichen Verkehr besser zu erschliessen oder innovative Konzepte im Bereich Verkehr, Verpflegung und Abfall umzusetzen, welche die negativen Auswirkungen auf die Umwelt und Landschaft langfristig reduzieren.

Gesellschaft Grossveranstaltungen bieten auch eine Chance, gesellschaftliche Werte und Traditionen in der Austragungsregion zu stärken und nach aussen zu transportieren. Abhängig von der Grösse kann die Veranstaltung interessante Arbeitsplätze und Berufsperspektiven in der Austragungsregion eröffnen. Die Herausforderungen und entsprechenden Anstrengungen können zur Stärkung des Zusammenhalts und der Vernetzung auf mehreren Ebenen (Wirtschaft, Gesellschaft, Politik) führen. Gleichzeitig belasten auch negative Aspekte wie z.B. die Gefahr von Überinvestitionen sowie Umweltschäden und andere Beeinträchtigungen das Image von Grossveranstaltungen, weshalb die Bevölkerung demgegenüber kritisch eingestellt ist.

ANHANG I

44

Sport & Kultur Grossveranstaltungen lenken die Aufmerksamkeit und das Interesse auf die zentralen Inhalte des Events im Bereich Sport und Kultur. Diese erhöhte Aufmerksamkeit bildet die Grundlage für die Nachfrage für alle Alters- und Interessensgruppen. Über die Weiterentwicklung des Wissens und die Verbesserung der Kompetenz in der Leistungserstellung sowie Innovationen können nachhaltige Effekte generiert werden.

Durch die Nutzung von Synergien und Mengeneffekten kann die Effizienz erhöht werden, die auch nach der Veranstaltung erhalten bleibt.

Im Bereich Sport steht die Veranstaltung bezogen auf den Leistungssport mit Engagement, Höchstleistung, Fokussierung, Leistungsdruck und internationalem Wettbewerb sowie Fairness, Solidarität und Teamgeist in Verbindung. Die Athleten und Athletinnen kämpfen für den Erfolg der eigenen Nation.

Dadurch steigt die Anerkennung und mit dieser die Motivation, sich auf den Sport zu fokussieren. Die Leistung und der Erfolg der Nation können damit gesteigert werden und über Spillover-Effekte wirken sie sich positiv auf weitere Bereiche der Gesellschaft und Wirtschaft aus. Von der Förderung des Leistungsoder Spitzensports sind auch Effekte auf den Breitensport möglich. Allenfalls profitiert der Breitensport durch die Erhöhung der sportlichen Leistung auch von verbesserten Trainingsmethoden, von besseren und zusätzlichen Kenntnissen sowie Materialverbesserungen.

Mit ähnlichen Effekten ist auch bei Kulturveranstaltungen zu rechnen. Künstler repräsentieren nicht nur die eigene Person, sie stellen die kulturellen Identitäten und Vielfalt eines Landes oder einer Region dar, die im Rahmen von Grossveranstaltungen einem breiten Publikum zugänglich werden.

Innovation und Technologie Die Vorbereitung und Durchführung von Grossveranstaltungen generiert in verschiedenen Bereichen den Aufbau und die Weiterentwicklung von Know-how (z.B. Vorbereitung und Organisation von Grossanlässen). Dazu braucht es in allen Phasen der Kandidatur und Durchführung Ideen und Innovationen.

Das neu aufgebaute Know-how kann auch für wiederkehrende oder andere Veranstaltungen in der Region nutzbar gemacht werden. Ehemalige Mitarbeitende des Organisationskomitees, Volunteers und Athleten und Athletinnen können z.B. ihr neues Wissen im Rahmen ihrer weiteren Tätigkeiten in Wirtschaft, Politik und Sport einsetzen. Dieses Potenzial kann durch eine systematische Vernetzung und eine explizite Startup-Strategie gefördert werden.

Politik und Gesetze Bei Mega-Events wie den Olympischen Spielen kann es im Kontext grösserer gesellschaftlicher Prozesse auch zu Wechselwirkungen mit der Politik kommen. Grossveranstaltungen bieten der Politik eine Plattform für verschiedenste Handlungen wie die Darstellung des Landes nach Aussen, der Empfang ausländischer Politiker oder die Verbreitung politischer Ideen und Einführung von Gesetzen. Auch auf regionaler Ebene ist es möglich, regional-politische Ziele mit der Durchführung von Grossveranstaltungen zu verfolgen und nutzen. Gleichzeitig stellen die Kandidatur und die Förderung von Grossveranstaltungen durch öffentliche Gelder auch immer ein Risiko für die Politik dar, da Risiken zum Beispiel im Bereich der Finanzierung oder Sicherheit nicht vollständig kalkulierbar sind. Im Fokus muss ein möglichst langfristiger positiver Nutzen in allen Bereichen für die Region oder das Land stehen, um Investitionen der öffentlichen Hand zu rechtfertigen.

Kosten und Finanzierung Die Kosten für die Organisation der Grossveranstaltung hängen stark mit der Grösse, Form und den vorhandenen Standortvoraussetzungen zusammen. Grundsätzlich besteht insbesondere bei Veranstaltungen mit einem hohen Investitionsbedarf auch ein hohes Kostenrisiko. Die Kosten- und Finanzierungsfrage muss daher von Beginn an differenziert diskutiert und in Relation zum Nutzen und potenziellem Vermächtnis der Veranstaltung betrachtet werden. Erfahrungen bisheriger Veranstaltung haben gezeigt, dass es möglich ist, diese Risiken durch konsequentes Kostencontrolling und seriöse Budgetierung gezielt zu managen.

45

ANHANG II

Anhang II ÜBERSICHT ZU ZIELEN UND LEITFRAGEN DER HANDLUNGSFELDER Handlungsfeld

Ziele

Leitfragen

Handlungsfeld 1: Anspruchsgruppen

Die relevanten Anspruchsgruppen sowie deren Ziele, Vorstellungen und Bedürfnisse im Zu­sammenhang mit dem Event identifizieren sowie den Austausch während des gesamten Prozesses zwischen den Anspruchsgruppen sicherstellen.

– Wer sind die relevanten Anspruchsgruppen, die in den Prozess mit einbezogen werden müssen?

– Welche Ziele, Vorstellungen und Erwartungen haben die Anspruchsgruppen?

– Wie kann der Austausch und die Kommunikation zwischen allen Anspruchsgruppen sichergestellt werden?

Handlungsfeld 2: Strategische Grund­lagen

Eine Übersicht über die Strategien und Entwicklungskonzepte aller primären Anspruchsgruppen gewinnen, um daraus erste Vorstellungen zu relevanten Inhalten, den Zielen und dem ange­strebten Vermächtnis der Grossveranstaltung abzuleiten.

– Welche für die Grossveranstaltung relevanten Strategien oder Entwicklungskonzepte verfolgen die Anspruchsgruppen und sind sie zu einer Zusammenarbeit bereit?

– Welche Vorstellungen haben die Anspruchsgruppen zu den Zielen und dem möglichen Vermächtnis der Grossveranstaltung?

– Welche Schritte sind für das weitere Vorgehen notwendig und wer übernimmt dafür die Verantwortung?

Handlungsfeld 3: Vision

Auf Basis der Strategien und Entwicklungskonzepte der Anspruchsgruppen eine Vision erarbeiten, welche die übergeordneten Vorstellungen und Ziele der Grossveranstaltung zusammenfasst.

– Welche Inhalte und Themen umfasst die Vision?

– Was möchte man konkret mit der Grossveranstaltung im über­ geordneten Sinn erreichen?

– Ist die erarbeitete Vision inspirierend aber dennoch realistisch?

– Ist der langfristige Charakter der Vision erkennbar?

– Sind die Kernaussagen verständlich formuliert?

Handlungsfeld 4: Charta

Eine Charta mit Grundsätzen und konkreten Zielen im Bereich Nachhaltigkeit, Innovation und Ver­mächtnis erarbeiten, die als verbindlicher Rahmen des Handelns für alle Anspruchsgruppen gilt.

– An welchen Grundsätzen soll sich das Handeln aller Anspruchs­ gruppen ausrichten?

– Welche Innovationen können durch die Grossveranstaltung ausgelöst werden?

– Welches Vermächtnis soll konkret durch die Grossveranstaltung in den einzelnen Dimensionen der Nachhaltigkeit geschaffen werden?

Handlungsfeld 5: Projektportfolio

Ein Projektportfolio entwickeln, das Projekte mit konkreten, messbaren Zielen und einem lang­ fristigen Horizont umfasst, welche aufeinander abgestimmt sind und zur Erreichung der NIVCharta Ziele beitragen.

– Mit welchen Projekten können die Charta-Ziele erreicht werden?

– Wer übernimmt die Verantwortung für die Leitung der Projekte – Sind die gesteckten Ziele der Projekte konkret und realistisch?

Handlungsfeld 6: Organisation & Prozess

Ein Organigramm, mit klar geregelten Verantwortlichkeiten (Organisation) sowie einen konkreten Vorgehensplan für die Planung und Umsetzung des Konzepts (Prozess) erstellen.

– Welche Funktionen und Verantwortlichkeiten haben die beteiligten Anspruchsgruppen?

– Wie sieht der konkrete Vorgehensplan für den gesamten Prozess aus?

Handlungsfeld 7: Finanzierung

Die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen für die Umsetzung des gesamten Konzepts und der einzelnen Projekte sicherstellen.

– Welches Budget und welche personellen Ressourcen stehen von den beteiligten Anspruchsgruppen zur Verfügung?

– Welche zusätzlichen Ressourcen müssen generiert werden?

Handlungsfeld 8: Umsetzung & Controlling

Mit allen beteiligten Organisationen den Prozess umzusetzen und über verbindliche Leistungsaufträge und das Controlling sicherstellen, dass die definierten Projektziele unter Berücksichtigung der Eventvorgaben und Richtlinien erreicht werden.

– Welche Leistungsvereinbarungen müssen unter den beteiligten Organisationen getroffen werden?

– Welche Controlling-Tools sind während der Planungs- und Umsetzungsphase der Projekte hilfreich?

Handlungsfeld 9: Analysen

Mithilfe von Analysen die Zielerreichung der einzelnen Projekte sowie der übergeordneten Charta-Ziele überprüfen.

– – – –

Handlungsfeld 10: Berichterstattung

Das Vorgehen des gesamten Prozesses, der ein­­zelnen Projekte, die Resultate aus den Ana­l ysen sowie die wichtigsten Learnings, die aus dem Prozess hervorgegangen sind, doku­m entieren und alle beteiligten Personen und Organisationen darüber informieren.

– In welcher Form soll die Berichterstattung erfolgen?

– Wer ist für die Berichterstattung verantwortlich?

– Wer muss über die Resultate informiert werden?

Welche Analysen sind für die Überprüfung der Ziele notwendig?

Welche finanziellen Mittel stehen für die Analysen zur Verfügung?

Wer soll die Analysen durchführen?

Welche Daten müssen vor, während und nach der Grossveranstaltung für die Analysen erhoben werden?

ANHANG III

Anhang III VORLAGE NIV-GEBÄUDE

46

ANHANG IV

47

Anhang IV ANLEITUNG WORLD-CAFÉ Quelle: Wikipedia

Methode: Mit einem World-Café eröffnen die Einladenden den Gästen mit relativ wenig Aufwand und professioneller Anleitung einen sicheren Raum, um die verschiedenen Sichtweisen auf – und verschiedene Herangehensweisen an ein Thema voneinander kennenzulernen, Muster zu entdecken und Ziele und Zusammenhänge zu erkennen, neue Umgangsformen kennenzulernen, kooperativ zu werden, genau hinzuhören, zu hinterfragen, konstruktiv zu diskutieren und so gemeinsam Probleme aufzulösen.

Vorgehen: Die Teilnehmer stehen oder sitzen im Raum verteilt an kleinen Tischen mit vier bis maximal sechs Personen. Die Tische sind mit beschreibbaren «Papiertischdecken» (oftmals Flipchart-Papier) und Stiften bzw.

Markern ausgestattet. Ein Moderator führt in die Arbeitsweise ein, erläutert den Ablauf und weist auf einige Verhaltensregeln, hin.

«Gastgeber» an den Tischen sorgen für die inhaltliche Verknüpfung der Erkenntnisse aus den unterschiedlichen Diskussionsrunden (Gruppen wechseln nach festgelegten zeitabständen den Tisch). Der Gastgeber führt mit Fragen. Bei der Entwicklung von Handlungsplänen und Strategien hat sich beispielsweise folgende Fragedramaturgie bewährt: Die erste Frage hat öffnenden/sammelnden bzw. analytischen Charakter, um alle Informationen und Ideen zu einem Themenfeld zusammentragen, die zweite Frage ist dann eher engführend und handlungsorientiert gestellt, z. B. «Was müssten wir heute beschliessen, um xy zu erreichen?»

Ergebnisse: In den Tischdiskussionen entsteht eine Vielzahl von Ideen, Erkenntnissen und Vorschlägen. Um diese Vielfalt wieder zusammenzuführen, gibt es mehrere bewährte Vorgehensweisen, beispielsweise: – «Reporter» der Diskussionstische fassen die wichtigsten Ergebnisse ihres Tisches zum Schluss stichwortartig zusammen – Aushängen aller Tischdecken in einer «Ergebnisgalerie» und Priorisierung der wichtigsten Aussagen mit Klebepunkten – Honoratioren bzw. Vertreter der Einladenden sichten und kommentieren die Ergebnisse – Tische schreiben in der letzten Diskussionsrunde ihre «Top 3 Handlungsempfehlungen» (in Bezug auf die zentrale Fragestellung) auf Moderationskarten; anschliessendes Clustern der Ergebnisse auf einer Pinnwand – Fotoprotokolle Aufgabe/Rolle von Gastgebern: Die Gastgeber, die sich freiwillig melden sollen, haben im World-Café eine besondere Bedeutung. Sie achten darauf, dass eine offene, klare und freundliche Atmosphäre entsteht.

Die Gastgeber bleiben in der Standardvariante für alle Dialog-Runden an ihrem Tisch und verabschieden in den Übergängen die Gäste, begrüssen die Neuankömmlinge und fassen die Kerngedanken und wichtigsten Erkenntnisse der vorherigen Runde kurz zusammen. Im Verlauf des Gesprächs sorgen sie dafür, dass sich alle beteiligen können und dass wichtige Gedanken, Ideen und Verbindungen von allen auf die Tischdecken geschrieben und gezeichnet werden.

Die Gastgeber moderieren die Tischgespräche jedoch in der Regel nicht. Eine Moderation ist vor allem dann nicht notwendig, wenn die Fragestellung klar und interessant genug für alle Teilnehmer ist und die Gruppengrösse an den Tischen 5 – 6 Personen nicht übersteigt.

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ANHANG V

Anhang V VORLAGE DETAILKONZEPT Projekt Detailkonzept

Projektinformationen: Projektname: Projektnummer:

Projektlead

Name: Institution:

1. Ausgangslage und Problem- stellung:

– –

2. Projektziele:

1.

2.

3. Zu welchen Charta-Zielen leistet das Projekt einen Beitrag?

– – –

4. Projektpartner Wer (Institution, Organisation)

Rolle / Funktion / Aufgabe

5. Vorgehen Was

Wer

Wann

Kommentar / Erläuterungen: 6. Kosten / Finanzierung Investition & Betrieb Kosten Total (100%) Finanzierung (druch wen) Total (100%) Kommentar / Erläuterungen:

CHF

LITERATUR

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