HSM Management 110 - Degustação

LOURENÇO BUSTANI E A INOVAÇÃO CONSCIENTE

DOSSIÊ

O LADO

O consultor Lourenço Bustani está evangelizando as empresas com seu conceito de inovação consciente, segundo o qual a inovação surge da pergunta: “O que mais eu posso ser além daquilo que comercializo?”

management

COMO CRESCER?

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UM CONTRA A INTERNET

s e r o h l me s a s e r emp r a h l a trab

Você deveria prestar mais atenção aos ousados projetos viabilizados pelo site de financiamento coletivo – desde a produção de um cooler inteligente à recriação de um programa infantil de televisão que estimula a leitura.

BRANDING DE LONGO

A rede de clínicas de estética, presente em 12 estados brasileiros, projeta um mercado extremamente competitivo em 2020 e antecipa-se; seu trabalho de branding transforma toda a organização, deixando-a pron

PARA

CADÊ AS INOVAÇÕES DA ÁGUA?

A Califórnia, que é o centro nervoso da economia globalizada, também vive uma crise de falta de água; trata-se um problema mundial. O estado em investe em dessalinização, mas feita de um modo antiquado; os inovadores não investem em novas tecnologias.

METAS:

O círculo é virtuoso: a Lectra, empresa que fornece soluções tecnológicas para o fast fashion, é dirigida por uma mulher, Adriana Vono Papavero, que coloca mais mulheres na gestão

O PRIMEIRO ANO Prestes a completar seu primeiro ano como presidente da Serasa Experian e da Experian América Latina, o executivo, que era presidente da consultoria Capgemini até há pouco tempo, conta que sua empresa será um pouco B2C

AS DUAS CARAS DE PHARRELL Se o objetivo das pessoas é revolucionar modo de fabricar, vender e comprar roupas, elas estão mirando o alvo errado, ao ficar em dúvida entre os posicionamentos de G-Star e Uniqlo

WINDELØVLIDZÉLIUS R$ 54,00 Nº 110 MAI/JUN.

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O diretor da KaosPilot, misto de escola de negócios e design sediada na Dinamarca, conta o que é a liderança criativa, que explora riscos em vez de minimizá-los, promove a criatividade, enxerga a oportunidade e tem valores humanos O diretor da KaosPilot, misto de escola de negócios e design sediada na Dinamarca, conta o que é a liderança criativa, que explora riscos em vez de minimi 0 01 1 0 >

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tenha programado para isso. Não está na hora de começar? Não será bom ter funcionários com maior bem-estar físico e mental? Pensemos, todos, em como melhorar o mundo

A MULTIPLICAÇÃO DAS LÍDERES

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A MULTIPLCAÇÃO DAS LÍDERES 9 771415 886008

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comprometido com o conceito de que, nas empresas realmente inovadoras, a inovação ocorre a partir de todas as pessoas da organização, estimuladas pelo meio inovador interno

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A MULTIPLCAÇÃO DAS LÍDERES

Livro do jornalista Andrew Keen junta-se a outros e se opõe à euforia com a rede mundial de computadores: ela mudou tudo, sim, mas, segundo o autor, para pior

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TW NA ESTUDO GP TACA S E D A N I T A AMÉRICA L ES PARA D A D I N U T R OPO COM A R I E R R A C FAZER DE VIDA E D A D I L A U Q 9 771415 886008

TODOS OS ERROS QUE AS EMPRESAS COMETEM

VOLVO, ONDE TEM ATÉ PRÉ-APOSENTADORIA

Um dos livros mais emblemáticos dos últimos tempos, o livro do empreendedor e investidor Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things, traz lições realistas na contramão das obras do gêneros e inspira-se no rap

KICKSTARTER

BIG DATA

A empresa brasileira que já é o terceiro maior e-commerce de vinhos do mundo deve usar seu tripé estratégico “seleção–indicação-entrega”, para crescer em outros segmentos de bebidas, como cerveja e agora café; a proposta continua a ser democratizar o acesso e oferecer um serviço diferenciado

OPORTUNIDADES

Horowitz

HUMANO É 70% DO

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NESTA EDIÇÃo

maio - junho 2015

66 A multiplicação das líderes Adriana Vono Papavero, diretora da Lectra na América do Sul, cerca-se de mulheres na gestão.

24 “Só é inovador

Volvo, onde as carreiras 68 duram décadas Atenção à saúde mental e um programa de pré-aposentadoria estão entre os segredos dos suecos.

o que melhora a vida das pessoas” Para Lourenço Bustani, a inovação surge quando o produto fica de lado e você olha para o que sobra.

HSM Management organiza seu conteúdo pelos temas de gestão que mais interessam aos líderes de hoje e de amanhã. Cada matéria tem um tema principal e, de modo multidisciplinar, aborda outros. Identifique os temas também pelas cores:

• • • • • • •

estratégia e execução liderança e pessoas empreendedorismo educação executiva ética e sustentabilidade inovação marketing e vendas

84 Onodera: branding de

longo prazo requer mudanças de gestão Já que, em 2020, o mercado de clínicas de estética deve ser muito disputado, melhor preparar-se já.

54 100 empresas para trabalhar

na América Latina O ranking 2015 das melhores, formulado pelo GPTW, revela os pilares de uma carreira que combine ambição e qualidade de vida.

88 Onde estás?

David Bell escreve o conto de uma noite de internet e diz: localização ainda é tudo.

74 Metas: veja o que você está fazendo errado Quer fixar metas que não estressem, não frustrem e ainda alavanquem a empresa? Conte até 6...

62 O primeiro ano da mudança O executivo José Luiz Rossi faz um balanço de sua decisão de ir para a Serasa Experian e fala do que está por vir.

Nosso código de cores

94 Inovação, segundo o

Kickstarter O crowdfunding dita a moda, como ocorreu com o Oculus VR, que relançou a realidade virtual.

80 Como a Wine quer crescer

Antes, as cervejas e, agora, as cápsulas de café. O terceiro maior e-commerce de vinhos do mundo diversifica-se e fica mais global.

direto ao ponto

8 Carta de despedida • 10 Contagem regressiva com Christer Windeløv-Lidzélius • 12 Júnior mas nem tanto • 13 Empreendedores onde não se espera • 14 Mais um contra a internet • 15 As duas caras de Pharrell 4

| edição 110

o lado humano DO

big data 1. Como

o big data analytics cresce e aparece pág. 32

3. Três fronteiras humanas do mundo movido a dados pág. 44

2. Big data, big popular pág. 40

4. Histórias

de analytics que você não conhecia pág. 48

A luta e o rap de Horowitz

100 Se você acha que os livros sobre

gestão e liderança dizem todos a mesma coisa, este vai surpreendê-lo: é sobre o que acontece quando todas as coisas dão errado.

104 Cadê as inovações da água? book

110 O novo livro de Jeanne Liedtka lhe explicará por que você odeia brainstorming. É preciso mudar isso, viu?! colunas do Trainee: Camila Maria Botelho Gomes • 30 do André Barrence • 72 do Pedro Mandelli • 82 do Líder: Antonio Carlos Teixeira Álvares • 92 do Empreendedor: Diego Remus • 114 da HSM: Luis Augusto Lobão Mendes

22

Na Califórnia tem água para mais um ano e os inovadores do Vale não fazem nada. Entenda possíveis soluções e por que demoram tanto.

management extra

18 Em junho, os modelos de negócio dos youtubers gamers. Não perca!

edição 110 |

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inovação | entrevista marketing e vendas

“Só é inovador o que melhora a vida das pessoas” O consultor Lourenço Bustani quer acelerar a transformação das empresas com seu conceito de inovação consciente, segundo o qual os gestores têm de ir além de seus produtos e serviços se quiserem inovar para valer | por Janes Rocha

N A entrevista é de

Janes Rocha, colaboradora de HSM Management.

24

| edição 110

Nos anos 1960, o norte-americano Theodore Levitt, professor da Harvard Business School, virou as organizações de cabeça para baixo ao lhes perguntar em que negócio estavam. Ele ensinou que a indústria de ferrovias ruiu não porque surgiu a indústria automobilística, e sim porque as companhias do setor não entenderam que estavam no negócio de transporte, não no ferroviário. Para terem sucesso, segundo Levitt, as empresas precisavam parar de pensar em produto e focar o uso dele.

Em plena década de 2010, o brasileiro Lourenço Bustani, jovem líder da firma de consultoria Mandalah que foi incluído entre as pessoas mais criativas do mundo dos negócios pela revista Fast Company, parece propor uma transformação parecida, com seu conceito de

HSM Business Summit - HSM

http://hsmeducacaoexecutiva.com.br/produto-even...

Lourenço Bustani participará, em junho, do HSM Business Summit, em São Paulo. hsm.link/?BxiHvkB http://kaywa.me/5OHnD

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O que a Mandalah faz?

Fazemos com que as empresas entendam que toda a sua atividade de geração de valor tem consequências no curto, médio e longo prazos. São consequências ambientais, so-

Saiba mais sobre Lourenço Bustani Quem é: Cofundador, com o publicitário Igor Botelho, da firma de consultoria Mandalah, que assessora empresas na criação de produtos, serviços e estratégias que tenham como norte o ser humano, sem abrir mão do lucro.

Trajetória: Nascido em Nova York, filho de diplomatas brasileiros (seu pai é José Maurício Bustani, que já foi elencado entre os que mais contribuem para a paz mundial), foi criado em cinco países e em quatro idiomas diferentes, mas sempre se considerou brasileiro.

Reconhecimento: Por seu conceito de inovação consciente, foi incluído, em 2012, na lista das 100 pessoas mais criativas do mundo dos negócios pela revista Fast Company, na 48ª posição.

a forma como se tem feito negócios é dissociando valor e impacto ciais, culturais, políticas, econômicas e podem ser positivas ou negativas.

A maneira como se tem feito negócios nas últimas décadas é dissociando valor e impacto, e é isso que explica o contexto de completo desequilíbrio que vivemos. Não existe divisão entre valor e impacto.

Como valor e impacto podem voltar a integrar-se?

A partir do momento em que as pessoas começam a enxergar o impacto tanto quanto o valor, elas se sensibilizam e reveem suas ações para que sejam menos devastadoras. É quando cai a ficha e os gestores percebem que não dá mais para viver em um contexto em que poucos ganham e muitos perdem.

Impactos não deveriam ser assunto de governo?

O setor privado foi o local que escolhemos para essa reflexão, pelo modo como movimenta os mercados, impacta o meio ambiente, emprega pessoas e forma cultura.

Mas também é assunto de governo, e até por isso lançamos um braço de políticas públicas em 2014. Quanto mais essas esferas andarem juntas, maior a chance de sucesso.

edição 110 |

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Divulgação|MarcusHausser

Lourenço Bustani, cofundador e líder da firma de consultoria em inovação consciente Mandalah, brinca com Shivah, o cão golden retriever que é mascote da empresa desde seu início

inovação consciente. Para terem sucesso hoje, segundo Bustani, as empresas precisam entender não só em que negócio estão, mas também os diversos impactos que ele causa e inovar aí. “Isso não é mais conversa periférica”, diz.

Nesta entrevista exclusiva a HSM Management, ele explica o que é inovação consciente –“só pode ser considerado inovador aquilo que necessariamente melhora a vida das pessoas”– e conta como tem visto as empresas mudarem.

inovação | entrevista

Theodore Levitt do século 21... Vocês já fizeram 70 projetos de inovação consciente.

Essas empresas mudaram?

A crise financeira de 2008 nos ajudou, sabia? Antes, nossas ideias eram vistas como um plano B, e viramos plano A de repente. A visão sistêmica tornou-se quase uma exigência.

Como vemos que os impactos são uma nova variável levada em conta nas decisões?

Notamos, por exemplo, que há uma nova composição de equipes, com mais gente tendo essa mentalidade.

As estruturas começam a mudar também.

E passamos a ser recebidos de maneira cada vez mais atenciosa nas empresas, o que permitiu à Mandalah crescer e internacionalizar-se.

Com a visão do impacto coexistindo com a do lucro, além da do valor, o gestor de uma montadora começa a abordar questões novas para ele, como planejamento urbano, parcerias público-privadas, novos materiais e tecnologias

Os gestores não acham vocês “santinhos” demais?

Ninguém na Mandalah é “santinho”; ninguém quer converter as pessoas ao bem.

Queremos ajudar os gestores a conciliar sua busca do lucro, e de outras questões pragmáticas, com suas buscas individuais, como a de contribuir para a saúde e a alegria das pessoas.

Mesmo entre os executivos mais céticos, existem os que querem deixar um legado de que se orgulhem e por uma série de fatores ainda não conseguiram fazer isso. Mas, inoculado o “vírus da consciência” nos gestores, a coisa anda.

Você falou da montadora hipotética, mas tem a General Motors como cliente. Como a coisa tem andado lá? É interessante, porque nossa relação com a GM come-

çou, em 2008, com eles incomodados conosco, porque dissemos que seu negócio estava se tornando o cigarro do século 21. Mas foi aquele tipo de incômodo que aproxima, não que distancia, sabe? Do tipo “isso é uma verdade que eu não queria ouvir, porém sei que tenho de ouvir, então fale-me mais a respeito”.

Não estou dentro da GM no dia a dia, mas o que testemunho é que muitas mentalidades mudaram ao longo dos projetos que fizemos, e isso acabou influenciando decisões estratégicas da companhia. É claro que, para conseguir mudar o percurso de uma indústria centenária e com muita inércia, como é a automobilística, vamos precisar de bem mais que meia dúzia de projetos. Mas eles já incorporaram aprendizados sobre mobilidade que os influenciam nos investimentos de longo prazo.

Outro cigarro do futuro são as bebidas alcoólicas. Conte um pouco de seu projeto para a AB InBev, por favor.

Fomos contratados pela AB InBev para fazer uma reflexão a respeito de como suas marcas de cerveja podem se

Os gestores da gm se incomodaram conosco, mas quiseram nos ouvir”

Divulgação|MarcusHausser / istockphoto

Como gerar reflexão em gestores de uma montadora?

Mostramos que, em uma cidade como São Paulo, não se pode ficar “cuspindo” veículos com motor a combustão sem ter consciência sobre as limitações de infraestrutura, sobre a poluição, a insegurança, o trânsito.

Quando o gestor da montadora enxerga que atua em um ecossistema muito maior do que o formado pelo veículo e pelo motorista e que precisa melhorar a vida das pessoas, ele começa a inovar de outro jeito.

A empresa deixa de ser de motores para ser de mobilidade.

tornar uma força propulsora para a sociedade com base em uma metodologia que criamos, chamada Brands For Good (BFG).

Não podemos contar detalhes do projeto, por questões de confidencialidade com o cliente, mas já o implementamos no Brasil e na Europa e o apresentamos na China, no México e no Canadá.

O que os gestores da AB InBev fizeram foi colocar o produto de lado por um instante.

Aí sobrou um território muito fértil para a inovação. Sobrou a “alma” do negócio deles, que está embutida nas marcas.

Esses gestores estão se perguntando o que todos os executivos deveriam se perguntar: “O que mais eu posso ser além daquilo que comercializo?”.

Fazer essa pergunta também contribui para lucrar mais?

Sim, principalmente nos tempos de hoje, em que tudo o que se comercializa pode se tornar obsoleto da noite para o dia. Investindo na “alma”, você consegue encontrar e estabelecer um território mais perene para seu desenvolvimento, não replicável pela concorrência.

Os gestores não dizem que há um limite para o que o consumidor aceita pagar por “alma”?

Eu vejo isso de duas formas –a ética e a pragmática.

A ética é: se uma empresa grande descobre um jeito mais responsável de manufaturar e comercializar um produto e está consciente do estrago que o

sem sabotar “Não dá mais para atuar de maneira predatória como as empresas têm feito”, diz Bustani

jeito atual causa, deve investir nesse jeito de qualquer modo, até para incentivar o resto da indústria a fazê-lo. Trata-se de um protagonismo necessário nos dias de hoje.

A argumentação pragmática? Trabalhe em cooperação com fornecedores e concorrentes para conseguir um preço mais competitivo. Não dá mais para atuar de maneira predatória como as empresas têm feito.

A experiência da Mandalah varia muito nos países em que está presente?

Vejo menos diferenças do que semelhanças. É claro que a Califórnia tem uma sociedade mais progressista e aceita mais naturalmente a inovação consciente.

Porém, de modo geral, todos estão no mesmo pé: já entenderam o que precisa ser feito, só lhes falta a ousadia de fazer.

Até os gestores brasileiros envoltos em denúncias de corrupção estão nesse pé?

No Brasil, damos respostas pragmáticas às coisas. Precisamos aprender que a questão ética precede o pragmatismo.

Também precisamos aprender a pensar no médio e longo prazos; vivemos o império do curto prazo. Mas vamos aprender.

Saiba mais sobre

inovação COnsciente Até o cestinha Kobe Bryant inovou assim com a Mandalah

O conceito de inovação consciente pregado pela firma de consultoria Mandalah –que deve seu “h” final à palavra “humano”– vem atuando para transformar os mais diversos tipos de organizações, não apenas as grandes multinacionais, como General Motors e AB InBev. Startups, escolas, ONGs e governos também são atendidos por Bustani e sua equipe. “Entendemos que toda e qualquer organização gera valor e é passível de transformação”, diz o consultor.

Até pessoas físicas podem envolver-se, como celebridades.

Um dos projetos mais recentes da Mandalah, por exemplo, foi feito em uma parceria entre o jogador da NBA Kobe Bryant, do Los Angeles Lakers, e as empresas Flag e Mesa&Cadeira.

Reuniu 12 criativos brasileiros na sede do Facebook, na Califórnia, para prototipar, em 96 horas, uma plataforma que contribuísse para a redução da inatividade infantil no Brasil.

“Sempre que houver pessoas predispostas a mudar, poderá haver inovação consciente”, afirma Bustani, com esperança.

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marketing e vendas | artigo inovação

ONDE ESTÁS?

Uma noite como outra qualquer em casa pode revelar os diferentes modos em que o lugar onde se está define o uso que se faz da internet; a localização ainda é tudo | por DAVID BELL

Estes são highlights do livro Location Is (Still) Everything, de David Bell, professor da Wharton School, originalmente publicados na knowledge@wharton.

Breaking Bad No último episódio da série de TV, os tuítes sobre o personagem Walter White variaram conforme a localização: estouravam nas regiões litorâneas dos Estados Unidos; após a exibição na Costa Leste, por exemplo, chegaram a 22 mil por minuto

ria para a cidade de Tyler, no Texas, e, se quisesse assistir à próxima partida de rúgbi dos All Blacks da Nova Zelândia, teria de contar com a trans­ missão ao vivo do site Stream­ Hunter.eu e ver os comentá­ rios no site Rugby365.com.

Não há muitos fãs de rúgbi em Tyler, por isso essas comu­ nidades virtuais eram a única saída para um fã de rúgbi.

Estava ficando tarde, mas eu ainda precisava escrever um pouco para o trabalho, refletin­ do sobre algumas descobertas recentes em um projeto de pes­ quisa de marketing.

Um de meus coautores, Jeonghye Choi, e eu descobri­ mos, por exemplo, que o site Diapers.com, que vende pro­ dutos para bebês, tem uma demanda muito alta em locais em que, em termos percen­ tuais, há poucas famílias com crianças pequenas.

Nesses lugares, as lojas fí­ sicas não se preocupavam muito em atender esses clien­ tes “minoritários”, mas um comércio eletrônico como o

Diapers.com era uma dádiva de Deus para as pessoas de lá.

Outra descoberta curiosa, esta feita por mim e pelo par­ ceiro de pesquisa Jae Young Lee, era a de que informações sobre a Bonobos.com, loja vir­ tual especializada em moda masculina, tinham mais cre­ dibilidade com clientes poten­ ciais quando compartilhadas dentro de comunidades do mundo real, onde havia altos níveis de confiança e interação.

Ou seja, a transmissão de in­ formações no mundo real esta­ va gerando muito mais vendas virtuais do que imaginávamos.

Por fim, decidi ir para a ca­ ma, mas algo no site do The New York Times ainda chamou minha atenção: para se modernizar, o Walmart ia atuar mais nos ter­

5,5 trilhões de US$

transações online

19 trilhões de US$

transações offline

Comércio online cresce

4 x mais do que offline na última década

varejo crescem muito Vendas do

mais do que vendas do atacado e da indústria

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ISTOCKPHOTO

E

Era uma noite como todas as outras, com a TV ligada ao fundo e eu distraído.

Dei uma olhada na versão online do jornal Daily Mail em meu iPad. Barack Obama ti­ nha um problema: havia sido coroado “rei dos seguidores fake do Twitter”, por ter mais de 19,5 milhões de seguidores que simplesmente não exis­ tiam. Seria coincidência ele ser líder do mundo livre?

Meu pensamento voou. No ano anterior [2013], havia co­ meçado a seguir no Twitter o perfil de Walter White, o per­ sonagem principal do hit da TV Breaking Bad, interpreta­ do pelo ator Bryan Cranston.

White tinha sido mencionado no Twitter cerca de 200 mil vezes durante a exibição do último episódio da série, e um número desproporcional de tuítes vinha de locais reais no litoral dos Estados Unidos. E mais: após a exibição na Costa Leste, os tuítes saltaram para 22 mil por minuto!

Então, dei uma boa olha­ da em meu apartamento. Eu precisava desembalar algu­ mas caixas dos sites Soap.com e Harrys.com, com produtos para a casa e lâminas de bar­ bear, respectivamente. Eu as tinha trazido de meu escritó­ rio na Wharton School, onde foram entregues, e sei que lá influenciaram meus colegas –eles fizeram pedidos nesses sites também. Teriam o mes­ mo efeito dominó sobre seus amigos e vizinhos?

O pensamento voou de no­ vo. Dali a cinco dias eu viaja­

HSM Business Summit - HSM

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marketing e vendas | artigo

Bell estará em São Paulo em junho próximo, para participar do HSM Business Summit. hsm.link/?BxiHvkB http://kaywa.me/5OHnD

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ritórios onde a Amazon se destaca –e a luz elétrica se apagou antes que eu pudesse desligar a luz real em minha mente.

Pensei, empolgado: os mundos real e virtual estão se unindo de vez, e há uma história que ainda não foi contada sobre como isso está acontecendo. Mesmo em um mundo virtual sem fronteiras e frequentemente anônimo, a localização dos atores ainda é algo capaz de explicar as coisas.

uso melhor Em sites de leilão online, compradores preferem vendedores que vivam próximos a eles, e isso é mais acentuado quando os sites são acessados por dispositivos móveis

INTERNET + LOCALIZAÇÃO = PODER

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no qual residimos. Essa in­ fluência é generalizada e, às vezes, contraintuitiva.

Se você e eu vivemos sob circunstâncias físicas e am­ bientes físicos diferentes, usa­ remos o mundo virtual de ma­ neira bem diferente –mesmo que estejamos próximos em termos de idade, renda, nível educacional e assim por dian­ te. Por exemplo, dentro de um mesmo país, indivíduos que vivem em áreas rurais ou pe­ riferias de cidades tendem a usar menos a internet.

Também o valor atribuído aos comentários e às informa­ ções varia muito conforme o lugar de onde estes vêm.

Alguns sites conseguem ge­ rar todo o seu tráfego em lo­ cais específicos.

Em sites de leilão online, os compradores preferem vende­ dores que vivam próximos a eles –e isso é ainda mais acen­ tuado quando os sites são aces­ sados por dispositivos móveis.

O que está por trás desses e de outros comportamentos re­ gularmente observados na in­ ternet? Localização.

Isso explica por que, uma vez que entendem onde seus clientes-alvo estão, os comér­ cios eletrônicos têm padrões de demanda tão previsíveis –e vão tão bem, obrigado.

CONSCIENTIZAÇÃO

Ao que parece, o lugar (ain­ da) é tudo. Entender o peso da localização dos usuários na internet é tão importante quanto pensar sobre o que as pessoas querem ali –algo que todo mundo tem focado.

Essa conscientização pode gerar conhecimentos práticos valiosos para quem desenvol­ ver novos negócios na inter­ net ou turbinar empreendi­ mentos já existentes. hsm management © David Bell Reproduzido da knowledge@wharton com autorização.Todos os direitos reservados.

DIVULGAÇÃO

O impacto que a internet tem sobre nossa vida cotidiana e sobre o comércio no planeta inteiro su­ pera tudo o que a precedeu.

Os números do setor de e-commerce na econo­ mia nos dão uma boa ideia disso. De acordo com os relatórios de e-commerce mais recentes dos EUA, cerca de US$ 5,5 trilhões já provêm de transações online –ante cerca de US$ 19 trilhões de transações feitas pessoalmente– e o índice de crescimento do e-commerce durante a última déca­ da excedeu 125% (mais de quatro vezes o índice “nominal” do comércio offline).

Obviamente, a internet é uma tecnologia trans­ formadora e vale a pena saber como usá-la da melhor maneira. Ela pode, por exemplo, melho­ rar o modo como você gasta seu dinheiro, tornar seu trabalho mais interessante (ou até eliminá-lo), transformar setores de atividade inteiros e conec­ tar você com pessoas do outro lado do mundo.

Dito isso, repasse os acontecimentos que me tiraram o sono na noite descrita no início do ar­ tigo –o sucesso de Obama no Twitter, a reação ao último episódio de Breaking Bad, a demanda de meus colegas de Wharton à Soap.com e à Harrys.com, minha solução para acompanhar o jogo de rúgbi em uma cidadezinha texana, as descobertas nas pesquisas, o Walmart indo atrás de onde a Amazon faz sucesso. Você perceberá o mesmo que eu: na internet, não basta saber quem somos; também é preciso saber onde es­ tamos. Quem diria? Tudo continua tendo a ver com localização.

O modo como usamos o mundo virtual da internet –para comércio e para informação– é ditado em grande medida pelo mundo físico

coluna do

Antonio Carlos Teixeira Álvares Acionista da Brasilata, uma das mais inovadoras empresas brasileiras, e vice-presidente de seu conselho de administração, foi seu CEO até 2014. É professor de inovação da FGV-EAESP.

LÍDER

INOVE A PARTIR DE TODAS AS PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO

A Os sistemas de sugestões de alto desempenho formam, nas empresas, o tão necessário meio inovador interno, como aconteceu na Brasilata

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caba de ser lançado, nos Estados Unidos, o livro Idea-Driven Organization: Unlocking the Power in Bottom-Up Ideas, dos professores Alan Robinson e Dean Schroeder. Segundo os autores, as organizações que têm um sistema interno de sugestões de alto desempenho obtêm resultados muito superiores à média setorial.

Atuei, durante 37 anos, como o principal executivo (CEO) da Brasilata e, em janeiro de 2015, após uma sucessão muito bem planejada, passei a exercer o cargo de vice-presidente do recém-criado conselho de administração da empresa.

Posso dizer que minha maior lição como CEO foi aprender o poder de um sistema interno de sugestões. O projeto do qual mais me orgulho é o “Simplificação”, programa de geração e captação de ideias de alto desempenho que criamos em 1987. Para que se tenha uma noção, cada funcionário-inventor nosso gera 164 ideias por ano em média –em 2014, recebemos deles mais de 167 mil ideias.

Isso explica o excepcional crescimento da Brasilata da década de 1990 para cá, mesmo pertencendo a um segmento da economia bastante maduro –o de embalagens.

Graças a suas inovações constantes, a Brasilata escapou da comoditização do setor e tornou-se líder de seu mercado e exportadora de tecnologia.

Não à toa, ela foi escolhida uma das empresas mais inovadoras do Brasil pela revista Época por cinco vezes –só IBM e Whirpool igualaram a façanha.

O que tornou a Brasilata inovadora, sem dúvida, foi o espírito inovador de todos os seus fun-

cionários, que pôde fluir graças à implantação desse programa de sugestões.

Robinson e Schroeder mostram no livro, por meio de exemplos muito convincentes, vários casos comprovadores de que 80% do potencial de melhorias em uma organização concentra-se nas ideias do pessoal da linha de frente.

Isso porque os sistemas de sugestões de alto desempenho formam, nas empresas, o que o Fórum de Inovação da FGV-EAESP chamou “meio inovador interno”: um contexto que envolve e dá suporte às pessoas e ao processo de inovação, resultante das sinergias internas que operam de modo efetivo para gerar inovações continuamente.

Vi isso acontecer na Brasilata.

Como professor da FGV-EAESP, hoje lecionando a disciplina Intraempreendedorismo e Inovação, estou comprometido com o conceito de que, nas empresas realmente inovadoras, a inovação ocorre a partir de todas as pessoas da organização, estimuladas pelo meio inovador interno.

Divulgação: reali

Infelizmente, o sistema interno de sugestões dos funcionários ainda é subestimado pelos líderes; ele pode ser o principal vetor da inovação e do sucesso, mas exige mudança de mentalidade