新时代下 的领导力
翰德领导力蓝图
领导力的现状及展望 干扰、创新、复杂、不确定：这些词汇代表了各类组织目前在全球经营业务时面临的状况。在这样的动态环境中充满着高风险，而 领导者则是组织各个层面的凝聚力所在，并推动其成功。大多数组织已了解到这一点，同时亦认识到他们当前尚未准备充分。德 勤 (Deloitte) 近期的调查发现86％的人力资源人士及业务主管将领导力做为其面临的最重要挑战之一，显示出在领导力梯队方 面存在着「令人震惊的能力缺口 」。
甄别和发展领导者并不容易，因为他们需要 面对商业环境的「新常态」,同时有能力整合 内部资源，引领团队迎接并完成变革。对于具 有战略前瞻性领导力观点的组织而言，他们 不仅需要关注组织高层及部门的少数管理 者，而且还应重视对推动业务绩效产生更大 日常影响的员工。我们坚信领导力可以在组 织的各个层级得到展示及发掘。
领导 自身
领导 他人
领导 管理者
领导 部门 职能部门 的领导
领导 组织 企业最高领导者， 如首席执行官
经理和/或高级 专职员工的领导
个体参与者 的领导
个体参与者和 专职员工
情境的重要性 在某个情境下使领导者成功的因素不一定适用于另一个情境。情境涵盖了组织日常运作所处环境中的文 化、经济、以及各种宏观微观因素，而这对于如何定义领导力成功与否产生重大影响。 众所周知，现代领导者需要具备一系列的能力和特质，而由于情境因素例如国家、行业、经济环境、甚至 组织所处的发展阶段等情况，对领导力的要求亦会有所不同。因此没有所谓的标准统一的领导力模版， 而是应该在任何领导力发展项目中融入组织所处的独特情境。
对于灵敏度的需求 情境肯定会发生变化。在紧缩开支期适用的领导风格可能不再适用于组织快速成长期和创新阶段。组织 需要建立体系去定义和发展领导力，但同时该体系需要有一定的灵活性：即具备内在的灵敏度，能够随 着组织要求的变化而变化。
管理偏离风险 目前大多数的领导力模型只评估人员的绩效和潜力，然而我们认为对潜在的偏离风险亦需加于重点关 注：即领导者本身存在的风险和误区。当人们踏上更高阶或更为复杂的岗位时，他们会感受到更大的压 力，需要更努力工作更快创造出成绩。在此情况下，偏离风险会增加，因为在压力下有效控制自身个性方 面一些极端因素的难度会大大增加。 在以上这些背景下，鉴于在评估现有和未来领导者的绩效、潜力及偏离风险时，需要考虑情境并嵌入灵 敏响应机制，我们研究并推出了翰德领导力蓝图。 1. Canwell, A., Geller, J., & Stockton, H. (2015, February 27). Leadership: Why a perennial issue?
3
翰德领导力蓝图
翰德领导力蓝图介绍 通过结构化的三步骤程序，翰德领导力蓝图可以为组织定义其独特情境下的领导力以及如何基于此情境来评估现有和未来领导 者提供切实可行的具体方法。同时，通过就个体及群体发展的关键技能缺口和领域的数据分析提供有效的洞察，为领导力发展提 供了更科学的手段。
领导力蓝图能提供什么 通过强大的洞察力和基于数据的人才决策，翰德领导力蓝 图能帮助组织： • 在领导力发展项目中探查个体的绩效、潜能和偏离的可
能性
通过直观的用户自主驱动的筛选过滤，您可以进一步研究 数据，发现其中的关联性、将个体发现进行整合，从而找出 趋势以解答重要的人才问题。
• 把各项评估和数据整合在一个统一的界面上进行分析
翰德领导力蓝图最终能为组织在以下一些人才问题上提供 一系列可实施的建议：
• 从不同角度介绍不同团队中的人才情况
> 我们人才储备的实力如何？
• 当组织的需求发生转变时能灵活便捷地调整情境，从而
对新形式下的人才分布和挑战提供新的洞察
我们的人才管理专家也可以就产生的问题提供提供建议和 行之有效的方案。 翰德领导力蓝图的强大功能在情境转换的互动过程中可以 得到完美体现，产生的数据可以随着组织需求的变动自动 进行相应的调整和处理。
> 在所有部门中，哪些个人最具备领导潜力？ > 我们领导者梯队的强项在哪里？ > 我们应将培训预算投在何处？ > 我们从外部引入人才的益处在哪里？我们要
引进哪些技能？
翰德领导力蓝图表截图示例。
翰德领导力蓝图
4
如何运用翰德领导力蓝图 步骤1
步骤2
步骤3
评估情境
评估绩效、潜力， 并确定偏离风险
创建领导力蓝图，并评估未 来发展方案
在翰德领导力模型的情境内，我们 采用领先的评估工具，来考量人才 当前绩效、领导潜力、以及可能存在 的偏离风险。
详尽的评估结果将用来为组织整体 及个人提供宝贵的人才洞察以及实 用的发展建议和诀窍。
通过与主要决策者的访谈和／或焦 点小组座谈，并采用简单易用的卡片 分类法来帮助定义组织特定情境下 的领导力。主要输出物为一页的情境 地图，该地图汇集了各项领导力要素 对组织的重要性，同时也囊括了定 义及阐述优秀领导力所因涵盖的细 微差异。
翰德领导力蓝图基于翰德领导力模型，该模型由我们的注册心理学家团队以及翰德位于欧洲的世界级研发中心所开发，同时， 由英国心理学学会（BPS）认证的翰德商业态度问卷亦为之奠定了基础。 对组织所处情境的评估能帮助我们了解各项领导力要素对组织达成战略目标的重要程度。 该模型关注领导力的五大要素：愿景、行动、影响、人际以及驱动力
情境
通过打破陈规的思维方式将来自不同渠道的复杂信息予 以整合，从而为未来构建令人信服的愿景。
愿
行动
景
力 动 驱
愿景
绩效
在展现胆略的同时，对不确定性和变化进行有效管理；坚 韧不拔，具备制定明智决策的能力。变化进行有效管理， 提供弹性和制定良好决策的能力
离 偏
行动
力
影响
潜
人际
影响
通过创建共同的目标和学习的氛围，激发他人充分发挥 潜力和才能。
人际
拥抱并有效利用不同的观点和文化，同时培养激发他人 积极向上的情感。
驱动力
渴望学习，积极寻求反馈，充满信心地追求富有挑战性的 职业目标。
5
翰德领导力蓝图
脱离轨道： 常见的领导力偏离 关于领导力的一个常见观点是应当充分 利用个人优势。我们认同从人才发展的 角度关注个人强项的重要性，然而准确 地甄别个人可能陷入的误区以及偏离风 险同样重要，这样才能在人才甄选、提 拔和发展方面作出正确的决策。
在设计翰德偏离模型时，我们参考采纳 了研究文献内两种不同的思维流派：偏 离风险作为「过度使用的强项」的行为 以及偏离风险作为「负面或阴暗面」的 行为。因此，我们把偏离风险定义为由 于过度使用某一强项或体现某一负面行
为而使得领导潜力无法施展。提升自我 认知是管理偏离风险的关键（有预警才 能有备无患）。
背离者 威吓者
背离者 愿景
任性
威吓者 行动
冷漠
微观管理者 影响
微观管理
讨好者 人际
顺从
自负者 驱动
自我为中心
微观管理者
自负者 讨好者
「背离」型领导者在整合及管理信息时，可能会建立起与公司总体目标或其他利 益方目标相不符的愿景，或是未能考虑其它情境因素。结果是别人会认为他们固 执己见，缺乏判断力和执迷不悟。
在进行任务管理时，「威吓」型领导者可能过份关注行动和结果，从而有忽视人的 因素、对他人的感受不敏感或视而不见的风险。他们经常会被描述成冷漠和对人 际关系不敏感，有时甚至使人害怕。他们可能作出草率结论，并采取命令和控制的 领导风格，毫不顾及以往历史及团队文化。
在进行人员管理时，「微观」型领导者可能会过多参与决策或是建议以及任务的 具体实施（而不是有效授权）。他们显得焦虑和紧张，尤其是当他们无法控制局面 或对自身或他人的能力缺乏信心时更是如此。而这也会造成不信任的团队氛围从 而打击员工的自信心。 「讨好」型领导者由于过份担心其他人不喜欢他或是批评他，往往发现自己很难 独立开展工作，他们不愿意做不受欢迎的决定或是挑战现状。他们看起来随和、讨 人喜欢，他们回避冲突，而且很难对他人说「不」，但结果可能会更容易展现出被动 攻击性行为。 由于只关注于自身的职业抱负，并渴望引人注目，「自负」型领导者往往以自我为 中心、求胜心切。由于他们急于表现自己，他们也可能被认为浮夸或缺乏谦逊态 度。有时该偏离风险亦显示在对他人反馈的强烈抵触以及／或对他人指手划脚 等行为上。 6
发展和超越 一旦您了解了在您的组织内优秀领导者应当是怎样的，并有 合适的工具方法去甄选，那么下一步的关键是如何发展您 现有的人才使他们不仅今天能成功，而且能适应未来纷繁 复杂的新环境。 翰德拥有一系列的领导力发展解决方案来激发领导潜力并 提升能力。与传统的课堂学习不同，我们相信体验式学习能 更有效地达成符合情境、有实际意义、并持久的成效。 我们的每一个方案均围绕您想在组织内提升的领导力要素 度身定制。我们灵活及模块化的方式可以使得客户从众多 选择中挑选出符合其独特需求的个性化方案及课程。
体验
应用
回到真实世界
发现
如何将学到的内容 应用到未来情况中
分析
发生什么及 为什么？
内容
构建知识
领导力发展模块
7
体验工作坊
通过为参与者提供从亲身体验中 学习的机会使理论与实践得到平 衡，例如：自我反思练习、案例分 析、小组活动。
学习中心
通过个人商业模拟练习以及团 队模拟游戏，全面运用体验式学 习，提升能力。
行动学习项目
行动学习项目通常用于其它发展 模块的后续跟进，该类项目旨在 解决某一特定工作场所出现的问 题，例如：如何解决工作中碰到 的问题、如何制定策略改善生产 效率。
翰德领导力蓝图
教练（个人和团 体项目）
通过专业的外部教练，为个人及 团体提供持续的支持及个性化的 反馈、洞察和指导，从而促成持 久的行为提升及改变。
辅导
在更为个性化的层面上，通过内 部导师和学生之间动态双向的个 人关系，专注于领导力发展的某 一方面或整体提升。
示例 － 愿景提升组合 以下我们提供了关于满足具体需求而创建的相关套餐包类型实例。
1级（领导自我）或2级领导者（领导他人） - 24名参与者: 个人愿景工作坊
为旨在提升创建愿景能力的人员提供的为期2天的体验式工作坊。
行动学习项目
参与者以小组形式运用他们所学到的愿景构建技能建立适用其工作环境的真实策略；包含 中期及最终跟进课程。
导师项目
将参与者与组织中处于更高职位并已展现出较强构建愿景能力的领导者进行配对，并提 供相应的工具包及培训。
新进人才项目
针对该层级的应聘者提供15个人的领导力报告，评估他们在构建愿景方面的能力，并提供相 关的面试问题，从而进一步探寻他们在这一关键领导力要素方面的能力。
3级（领导管理者）或4级领导者（领导部门） - 12名参与者: 蓝天创想工作坊
专门为旨在提升其构建愿景能力层级的人员提供的为期1天的体验式工作坊。
创立战略学习中心
半天的商业模拟，通过一个高阶战略规划和演讲练习，为参与者（个人或团队）提供练习及完 善其新知识和技能的机会。
教练
为参加项目的个人提供为期3个月的4次课程，与专业的外部教练合作，进一步运用及强 化构建愿景的行为。
新进人才项目
针对该层级的应聘者提供15个人的领导力报告，评估他们在构建愿景方面的能力， 并提供相关的面试问题，从而进一步探寻他们在这一关键领导力要素方面的能力。
关于翰德 在翰德，我们认为人才管理意味着甄选合适的人 才，开发其潜能，激发其工作热情，同时在变革过 程中为其提供支持。理解和评估人才是我们业务的 核心所在，而这能使我们的客户在人才方面做出更 为明智的决策，从而提升绩效。
中国 北京
+86 10 6564 1818
广州
+86 20 3899 2232
上海
+86 21 2321 7888
香港
+852 2528
新加坡
+65 6339 0355
1191
澳大利亚 阿德莱德
+61 8 8223 8800
布里斯班
+61 7 3258 8333
堪培拉
+61 2 6229 1555
墨尔本
+61 3 9623 6666
蒙特瓦尔福利
+61 3 9535 8222
纽卡斯尔
+61 2 4927 2220
珀斯
+61 8 9323 0222
悉尼
+61 2 8233 2222
新西兰 奥克兰
+64 9 977 9800
克里斯奇
+64 3 977 8500
惠灵顿
+64 4 917 9200
hudson.com