TEMAS ESPECIFICOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Licenciatura en Administración de Empresas Licda. Iselda Morales Administración II
TEMAS ESPECIFICOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Hugo Leonel Monroy Guzmán 5822-14-12248 Sección ―C‖ 01 de Noviembre de 2014
INTRODUCCION
En el siguiente contenido usted podrá encontrar todo lo relacionado a los conceptos básicos de Administración de Empresas, tales como la toma de decisiones, administración por objetivos, administración por valores y mucho temas de interés y de importancia para todos aquellos interesados en conocer un poco más de lo que es la administración como funciona y cual son algunos de los procesos que esta lleva, para conocer más lo invitamos a leer el contenido que encierra este libro
PROPOSITO
El prop贸sito, es que el conocimiento siempre esta en una revista, en un peri贸dico y en todo aquel lugar en donde la mente pueda aprender y entender todo lo que la vista pueda transmitirle, y por tal raz贸n unimos varios fragmentos de libros, para que pueda tener un resumen de lo que piensan y opinan varios autores de libros que se dedicaron a estudiar la administraci贸n para que hoy en dia podamos usar todos esos descubrimientos que aportaron cada uno de los autores, y de esta manera transmitir de una manera mas sencilla con ejemplos para poder entenderla de una mejor manera
BREVE DESCRIPCION DEL PROCESO ADMNISTRATIVO
TOMA DE DECISIONES
Introducción La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. Harry S. Truman
La Toma de Decisiones es entonces el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".
1.1 Tipos de Problemas. Existen varias formas de identificar a los problemas, como son: a.- Por la orientación al problema,
8La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
•
Ver los problemas como retos.
•
Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
•
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
•
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
•
Creer que son insolubles.
•
Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
•
Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
b.- Por su forma los Tipos de problemas son:
•
Teóricos. Cuyo propósito es generar nuevos conocimientos.
•
Prácticos. Con objetivos destinados al progreso.
•
Teórico-prácticos. Para obtener información desconocida en la solución de problemas de la práctica
c.- Por su enunciado del problema. Se manejan dos formas de enunciar el problema de investigación:
1) interrogativo y 2) declarativo. Si bien debe quedar en claro que los objetivos interrogativos –en forma de pregunta—son menos prácticos y claros. •
Interrogativo. Se expresa a través de una pregunta; por ejemplo: ¿Cómo influye la calidad de la atención de enfermería si se utiliza un sistema informático de administración Hospital X.?
•
Declarativo. Se expresa a manera de propósito. El estudio pretende mostrar la el estado obsolescencia del Sistema de Administración Informático de enfermería en la recuperación del estado de salud de los pacientes del Hospital X.
d) Otra clasificación puede ser en tres tipos de problemas (razonamiento, dificultad y conflicto)
Los problemas pueden clasificarse de muy distintas maneras. Algunos autores distinguen tres tipos de problemas.
1.
Los problemas de razonamiento, en donde lo importante es el uso de la lógica y sus operaciones de ordenación y de inferencia. Ejemplo: resuelva la siguiente ecuación: X + 23 - 3 = 0
2.
Los problemas de dificultades. En este caso sabemos que la respuesta a un problema pero tenemos oposición o dificultad para ejecutarla. Por ejemplo, queremos ciar vuelta a un tornillo y éste no avanza.
3.
Los problemas de conflictos. Son problemas que tenemos por la oposición de la voluntad de los demás, ya sea porque no nos entienden o porque se opongan con animosidad a nuestros proyectos. El aspecto emocional, en este tipo de problemas juega un papel importante. Y además puede traer como consecuencia una discrepancia.
Los problemas convergentes
también pueden y divergentes
clasificarse
en
1.
Los problemas convergentes, tienen una solución única o un conjunto de soluciones definidas, por ejemplo, resolver una ecuación, concluir un razonamiento formal, encontrar una definición en un diccionario, contestar algo de memoria.
2.
Los problemas divergentes tienen un número indeterminado de respuestas posibles que dependen de la creatividad de la persona, por ejemplo: ¿Cómo hacer una buena publicidad para unos nuevos chocolates en barra?, ¿Cuántas formas puedo sacar de una moneda que cayó en un pozo?
Así como los problemas de clasifican por su tipo, las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir.
Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice ―se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra‖ simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: ―Lanzamiento de un nuevo producto al mercado‖, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán
decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
1.2 La importancia de elegir una técnica. Para la Toma de Decisiones existen un gran número de técnicas, las cuales tienen ventajas unas sobre otras para casos particulares, pero en general todas ellas se basan en los mismos principios y se diferencian solo en algunos detalles de forma.
Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y veremos un esquema básico de resolución de problemas que plantea como hacerlo de forma efectiva. Por supuesto que en la práctica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar un proceso para tomar decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método particular para resolver problemas lo que nos va a permitir tomar la mejor Decisión. La toma de decisiones consiste en encontrar una técnica adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado un problema, real, imaginario, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a el, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar el problema. Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones problemáticas. La preocupación es de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma
controlada. En este sentido, habría que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas. Dado que las Decisiones son tomadas por personas y para evitar que estas sean el producto solamente del estado de ánimo del responsable y no se analicen todas las posibles alternativas es indispensable establecer un método práct ico para la toma
de decisiones. ―Si no se trata de que la imaginación desvaríe, sino de que componga bajo la vigilancia de la razón, tiene que haber algo completamente seguro...: la posibilidad del objeto mismo. Entonces es lícito, por lo que hace a la realidad del objeto, atenerse a la mera opinión, la cual, para no ser arbitraria, ha de vincularse, como fundamento explicativo, con lo realmente dado y, por lo tanto, cierto; entonces se llama hipótesis.‖ (Emmanuel Kant) La idea de contar con un método o técnica para la Toma de Decisiones es evitar el que estas sean producto de razones- intuitivas y heurísticas. Es importante también recalcar que toda actividad en una empresa que este sujeta a la selección de dos o más alternativas, debe sujetarse a la aplicación de un método establecido para decidir cuál alternativa y no solo pensar que son solo para la ―alta dirección‖.
1.3 Barreras personales para trabajar problemas. Barreras para la toma de decisiones efectivas, La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión.
Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. ¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras? •
En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos.
•
Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando consientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.
1.4 Barreras organizacionales para trabajar con problemas
Implicaciones organizacionales
1: Pocas empresas tienen identificados de forma explícita su razón de ser, sus valores y las metas que persiguen en el largo plazo.
2: Pocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma explicita que sea ampliamente conocida por el personal.
3: Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y le atribuyen los resultados a factores externos. 4: Los gerentes en su mayoría no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a motivar a sus empleados
5: Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la información y la toma de decisiones.
6: Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a través de sistemas de autorización y control. Los empleados trabajan en un entorno de cumplimiento pero no de compromiso 7: El rol gerencial se ve como masculino, valorando las características de independencia y agresividad. Hay diferencias de género.
8: Los gerentes están concentrados en las tareas del día a día.
9: Los gerentes n su relación con subordinados prefieren una alta distancia de poder
10: La cultura organizacional descrita pude ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalización y colaboración que enfrentan actualmente.
Cuatro barreras organizacionales 1. Barreras Verticales: Entre niveles jerárquicos y rangos Estas barreras tienen las siguientes características:
• Toma de decisiones demasiado lenta • Rigidez en ―sistemas‖ tradicionales:‖Siempre hemos • •
hecho las cosas así‖ Alineación de los clientes Frustración
2. Barreras Horizontales: Entre divisiones funcionales y disciplinas Estas barreras tienen las siguientes características: •Ciclos de producción e innovación lentos •Localitis, antagonismo entre partes •Falta de enfoque organizacional •Múltiples llegadas a los clientes
3. Barreras Externas: Entre la organización sus proveedores y sus clientes Estas barreras tienen las siguientes características: •Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva •Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente •Integrar de mejor manera la cadena de suministros •Necesidad de mayor velocidad •Reducir costos de comunicación
4. Barreras Geográficas: Entre países, culturas y mercados Estas barreras tienen las siguientes características: •Supervivencia competitiva •Distribución de costos
•Nuevos mercados •Mayor participación de mercado •Mejor y mayor servicio a nuestros clientes •Efecto domino
TOMA DE DECISIONES Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.
Toma de Decisiones
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Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Es una de las mayores responsabilidades para los administradores.
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Toma de Decisiones en la Organización
Se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto, debe empezar por hacerse una selección de decisiones. Las decisiones son el motor de los negocios. De la selección de alternativas de decisión depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación Los administradores consideran la toma de decisiones como su trabajo principal. Constantemente deben decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde y algunas veces, hasta cómo se hará. La toma de decisiones es solo un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención.
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas: Planeación Organización Dirección y Control Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: La Planeación:
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En esta etapa se hace la selección de misiones y objetivos así como las acciones para cumplirlas, esto implica toma de decisiones. Clasificación de las decisiones Las decisiones pueden clasificarse teniendo en cuenta diferentes aspectos, la frecuencia con la que se presentan las circunstancias que afrontan las decisiones, como: Decisiones programadas y/o estructuradas
Decisiones no programadas y/o no estructuradas Escenarios a considerar para la toma de decisiones En la toma de decisiones es importante considerar los diferentes escenarios en los que debe basarse el administrador para la toma de decisiones: Escenarios de Certidumbre(conocemos el ambiente) Escenarios de Riesgo (desconocemos ciertos ambientes en donde se operará) Incertidumbre (no conocemos a que nos enfrentaremos)
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Decisiones Programadas y/o Estructuradas
Son todas aquellas que se toman con frecuencia porque son repetitivas o rutinarias o ya se tiene un método pre establecido de solución para el problema, por eso se denominan también decisiones estructuradas. Ej. Son las que se toman con políticas, procedimientos, normas o reglas escritas o no escritas . Las decisiones programadas supuestamente limitan la libertad en la toma de decisión, sin embargo, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las políticas, reglas, normas o procedimientos usados para tomar decisiones programadas ahorran tiempo. DECISIONES NO PROGRAMADAS y/o No estructuradas • Son decisiones que se toman en problemas o situaciones excepcionales o que se presentan con poca frecuencia o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: El lanzamiento de un producto al mercado. O asignar recursos a una organización, etc.
Encontrar la Técnica adecuada para resolver una situación La toma de decisiones consiste en encontrar la técnica adecuada para resolver una situación problemática, real o imaginaria.
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Analizar la situación Determinar los elementos relevantes y los no relevantes
Analizar la relación entre ambos elementos y la influencia que se tenga en éstos. Barreras para la toma de decisiones efectiva
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Es importante contar con un método o técnica para la Toma de Decisiones y la idea es evitar que éstas sean el producto de razones intuitivas y heurísticas.
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En una organización sujeta a la selección de dos o más alternativas debe observar la aplicación de un método para decidir qué alternativa es la más viable. BARRERAS PERSONALES PARA TOMAR DECISIONES Las personas no participan automáticamente en los procesos racionales de toma de decisiones.
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Resulta más sencillo descuidar los problemas o ejecutar decisiones de forma inadecuada. El problema posiblemente no se ha definido correctamente o las metas no se encuentran identificadas con precisión. Quizás no se han generado suficientes soluciones o están evaluadas de forma incompleta. La implementación no fue planeada o ejecutada. El monitoreo fue inadecuado o fue nulo. Decisiones influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo o realidades sociales. Subjetividad de los responsables de tomar decisiones.
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Creer que se puede influir en la situaciones para tomar control en la toma de decisiones. En el aspecto de los negocios debe evaluarse objetivamente las probabilidades de éxito, no se pueden ignorar los riesgos que se corren en la toma de decisiones.
Debe estimarse el futuro en la toma de decisiones, principalmente en el manejo de presupuestos, para evitar los déficit por estimaciones equivocadas. La presión del tiempo es otra variable a considerar en la toma de decisiones por lo cambiante en el ambiente de los negocios. La demora en tomar decisiones puede crear un ambiente desastroso para la organización.
La toma de decisiones gerenciales con rapidez generan ventajas competitivas importantes sin sacrificar la calidad de las decisiones
BARRERAS ORGANIZACIONALES
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La cultura organizacional puede ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma exitosa los nuevos retos de competitividad, globalización y colaboración. Cuatro Barreras Organizacionales Barreras Verticales: Se dan entre niveles jerárquicos y rangos medios. Tienen las siguientes características: • Toma de decisiones demasiado lenta
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Rigidez en «sistemas» tradicionales: «siempre hemos hecho las cosas así» Alineación de los clientes Frustración
Barreras Horizontales Se dan entre divisiones funcionales y disciplinas. Estas barreras tienen las siguientes características:
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Ciclos de producción e innovación lentos Localitis, antagonismo entre partes Falta de enfoque organizacional Múltiples llegadas a los clientes
Barreras Externas Dentro de la organización se ve afectada por sus proveedores y sus clientes. Características de estas barreras.
• Desarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva. • Responder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente. • Integrar de mejor manera la cadena de suministros • Necesidad de mayor velocidad •Barreras Reducir costos de comunicación. Geográficas
Se dan entre países, culturas y mercados. Estas barreras tienen las siguientes características: Supervivencia competitiva Distribución de costos Nuevos mercados Mayor participación de mercado Mejor y mayor servicio a nuestros clientes Efecto Dominó.
Bibliografía
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Hoch, S. Toma de decisiones según Wharton, Ed. John Wiley & Sons, 2002 Córdoba B.M. Metodología para la toma de decisiones, ED. Delta Publicaciones Universitarias, 2004. Benavent O. J.; Bayarri R. F.; et al., ED. Tirant lo Blanch. 2002
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Administración Por Objetivos Introducción La "administración por objetivos" APO, también denominada "dirección por objetivos" o "administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de la década de los sesenta. Para poder entender la APO lo primero es entender en qué consiste este fenómeno administrativo, tan universal y aplicado hoy día en toda clase de instituciones u organizaciones. En este sistema se orienta al logro de resultados en el cual cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr; esto es por medio de un estilo diferente, que se basa en el liderazgo que privilegia la participación y la delegación. Para desarrollar con efectividad la APO debemos tomar en cuenta algunos principios, como el de la precisión, participación flexibilidad entre otros, Veamos un poco de teoría sobre la Administración Por Objetivos.
Campo en el que se realiza la Empresa Definiremos a la administración como: “La técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia, por medio de la coordinación del recurso humano, cosas y sistemas , que forman una empresa”. Y definiremos a la empresa como: “La unidad de producción de bienes y servicios para un mercado”. Tomaremos en cuenta algunos factores: 1. Implica, ante todo, que se trata de una unidad económica, ya que debe producir algo. Todo el conjunto de elementos, materiales, humanos y administrativos se dirigen a conseguir una producción determinada. 2. La administración busca siempre un eminentemente práctico: obtener resultados. Es decir que hacia ese fin se canalizan todos los elementos, acciones y fuerzas vivas de la empresa. 3. Se debe tener la máxima eficiencia, esto significa, la mejor utilización y aprovechamiento posible de todos los elementos con los que se produce en la empresa. Lograrla con el empleo de métodos administrativos más eficientes, no por la utilización de la mejor maquinaria o tecnología. 4. La esencia de la administración es la coordinación, de todos los elementos de la empresa, de los hombres en sus diversas funciones y en todos los niveles, con la cual lograremos la máxima eficiencia.
LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA COORDINACIÓN, DE TODOS LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA, Y EL CAMPO EN QUE SE DESARROLLA.
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN DE II GUIA DE TRABAJO No. 1 EJERCICIO COMPRENSIÓN E INTERPRETACIÓN DE ELCTURA
GUIA DE TRABAJO Lea el documento ―ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS APO‖, luego trabaje los siguientes puntos:
1. Elija 20 incisos RELEVANTES de la lectura realizada e ilustre con una imagen que identifique el tema. En la siguiente casilla, describa la imagen. A continuación se le presenta un ejemplo para que se guíe cómo debe trabajar el ejercicio de lectura y comprensión.
INCISO
1)
Asumir un rol de facilitador del aprendizaje
IMAGEN
DESCRIPCION DE IMAGEN El facilitador es la persona que ayuda y orienta en un proceso o actividad. Estimula a las personas a encontrar soluciones a problemas para aprender. El facilitador debe poseer cierta experiencia en dinámicas grupales. Actualmente se relaciona a un facilitador como docente, sin embargo, es la Andragogía la que considera al andragogo como un facilitador, pues tiene la capacidad de identificar características individuales de cada estudiante adulto.
Al finalizar los 20 incisos, presente cinco conclusiones sobre el tema. Trabajo individual.
INCISO
1.-
PREVISION: Se
refiere a todo aquello que tiene que fijarse hasta determinar lo que podemos hacer
2.- políticas: Estos son los objetivos en acción
3.- Análisis de puesto: Determina las funciones y labores específicas de cada trabajador
4.- Objetivos: Deben estar identificados de tal forma que pueda determinar el éxito o fracaso final 5.- Objetivos a corto plazo: Estos son los objetivos que se concretan en un año o menos.
IMAGEN
DESCRIPCION DE IMAGEN Esto se refiere a como todos en la vida tienen planes y se prevé que es lo que se quiere lograr y hasta donde se quiere llegar, al hacer planes se ven los diferentes caminos que se pueden tomar y cuál sería el más adecuado para alcanzar nuestro objetivo pero también tendremos en cuenta que al final uno construye su propio camino. Son las reglas o pasos que se tienen que seguir para alcanzar las metas que a largo plazo se convierten en objetivos, con respecto a la imagen cada ladrillo constituye una política y todas juntas hacen lo que en este caso es el objetivo, que sería la construcción de la casa Cada persona tiene una asignación o un trabajo específico y cada persona pertenece a un equipo de trabajo y cada equipo se denomina un departamento en la empresa y cada una de esas personas están en un puesto en el cual sobresalen por su capacidad, para alcanzar siempre los objetivos En la imagen antes de iniciar el trabajo deben tener claro cuál es el objetivo y que forma es la más eficaz para alcanzarlo y también que están tras el mismo objetivo
En este caso cada escalón que se sube es un objetivo a corto plazo
6.- Objetivos a largo plazo: Estos son los objetivos que se llevaran más de un año en concretarlos
La imagen muestra los objetivos a corto plazo, y como la suma de todos estos se convierten en un objetivo a largo plazo
7.- Principios de la precisión de los objetivos: Los objetivos deben fijarse de tal forma, que no sean entendidos de distinto modo por las personas, y por ello deben fijarse siempre que sea posible.
Deben ser precisos y que como muestra la imagen si un carpintero pone clavos en un lugar donde no coincida con el otro pedazo de madera no funciona, no servirá de nada
8.- principio del realismo: Los objetivos deben ser de tal naturaleza que sean posibles de alcanzar.
El objetivo del joven es llegar a la casa en la cima, y si es posible porque tiene gradas para llegar y solo requiere del esfuerzo para lograrlo
9.- la APO Es un proceso por el cual los gerentes y los subordinados identifican objetivos comunes y los emplean como guías para la operación de la empresa 10.- Los objetivos deben fijarse por escrito
Es un trabajo en equipo para identificar los objetivos y estar todos enfocados en común acuerdo para alcanzar los objetivos
Los objetivos tienen que ser escritos para consultarlos a menudo para ver si se están logrando
11.- Los objetivos deben fijarse en forma separada, cada objetivo solo debe de tener una de las cosas que queremos realizar 12.- Los objetivos deben fijarse en un tiempo estipulado, en el cual deben lograrse
Cada clip es un objetivo y es realizable pero tienen que ser realizable por separado o uno después de otro pero la finalidad es que es uno por uno
13.- un objetivo logrado en un departamento, debe servir como base para iniciar algo en otro
Lo que hace una persona o departamento sirve de base para que el otro departamento o persona tenga trabajo y así contribuir con el objetivo general de la empresa
14.- Conserva las mismas metas pero elevándolas aun mas
Podríamos decir que donde se encuentra el hombre de abajo son los objetivos o metas alcanzadas y donde está el segundo es donde se encuentran actualmente y así sucesivamente siguen subiendo y alcanzando las metas
15.- si todos trabajan con este sistema , responden mucho mejor a metas precisas concretas y que sean alcanzables a corto plazo 16.- facilita y estimula la formación de grupos de trabajo
Los pases entre jugadores son como los objetivos a corto plazo, en corto son mejores y se logra llegar mas fácil al arco contrario, ya que si se hacen pases largos nada asegura que sean a donde se quiere llegar
Cada paso que da el niño es un escalón y cada escalón es el tiempo exacto que el cree adecuado para dar el próximo paso, y así tienen que ser los objetivos para lograrse
Todo en equipo siempre tiene mejores resultados, y es mucho mas fácil alcanzar las metas, y alcanzar el o los objetivos
CONCLUSIONES
La APO es una forma de trabajar con metas constantes para alcanzar objetivos a largo plazo
La APO es una buena forma para que cada departamento haga su trabajo con buenos resultados, y sin atrasar a otros departamentos
La APO es en gran medida la mejor forma para trabajar en equipo
La APO sin duda alguna fomenta la innovación, en el área de trabajo
La APO ayuda a que todos los trabajadores persigan el mismo objetivo
Administración por valores
•
Un claro ejemplo de organización es: GRUPO BIMBO Fundado en México el año de 1945, Grupo Bimbo es hoy en día una de las empresas de panificación más importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de producción y ventas, además de ser líder indiscutible de su ramo en México y Latinoamérica. Con presencia en 17 países de América y Asia, cuenta con cerca de 7,000 productos y con más de 150 marcas de reconocido prestigio.
Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis organizaciones y
un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y de alimentos en general.
Propósitos • Hacer de nuestro negocio un negocio, ser productivos. Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos. Lograr un creciente volumen y participación de nuestras marcas. Estar cerca de nuestros consumidores y clientes, ellos son nuestra razón de ser.
Propósitos
•
Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofía). Orientados permanentemente a aprender. Asegurar la operación en un adecuado ambiente de control (información, sistemas y confianza). Participación y autocontrol.
•
Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones. El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa. Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral.
•
Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de nuestra acción.
Valores
• • • • • • •
Pasión Equipo Confianza Calidad Efectividad Rentabilidad Persona (valoramos a la persona)
Grupo Bimbo cuenta con un Programa de Responsabilidad Social, que tiene por objetivo apoyar actividades dirigidas a participar activamente en los desafíos en los que la sociedad actual se encuentra inmersa. Éste se centra en cuatro programas:
Comprometidos con tu Salud. Comprometidos con el Medio Ambiente. Comprometidos con Nuestros Colaboradores. Comprometidos con Nuestra Sociedad.
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS II
Guia de Trabajo No. 4 Resuelva los casos detallados a continuación aplicando la base teórica de Administración por Valores
ADMINISTRACIÓN POR VALORES:
CASO 1 Una ingeniera trabaja en una fábrica de productos químicos de alto riesgo. Se percata que se ha producido una fisura en un conducto por el que sale un líquido que contamina el ambiente. Para solucionar la avería es necesario cambiar unos elementos fundamentales en la producción y sería necesario parar durante un mes la fábrica.
La ingeniera ha comunicado la avería al director, pero éste no quiere dejar de producir porque eso le haría perder mucho dinero y tendría que despedir a algunos colaboradores, lo que supondría una importante crisis social en la zona.
Si no se arregla la avería la contaminación se incrementaría y repercutiría en la vida acuática y después en la de los habitantes del río que comen estos alimentos y se suministran el agua.
Si la ingeniera denuncia a las autoridades el peligro que supone la fisura, se enfrentaría al director y probablemente sería despedida. ¿Qué debe hacer la ingeniera?
Determinar:
Los hechos Situación de conflicto Qué principios y valores entran en conflicto. ¿Cómo debería actuar la ingeniera si la empresa operara bajo la filosofía de la APV? ¿Cuál debería ser la actitud del director de la empresa ante la situación de conflicto que enfrenta, desde la perspectiva de la APV. Qué solución le daría usted al caso conociendo la base filosófica sobre la que se basa APV
ADMINISTRACIÓN POR VALORES
CASO No. 2 Hace algunos años, la prensa internacional denunció que grandes empresas multinacionales, entre ellas, algunas de las grandes marcas de ropa y zapatillas deportivas, utilizaban a niños en sus fábricas instaladas en países del Tercer Mundo. Según los reportajes publicados, las condiciones de explotación laboral que se producían en esas fábricas eran escandalosas. De esa manera, las empresas conseguían fabricar el producto a un precio mucho menor que el que tendrían que pagar si esas prendas se hubiesen fabricado en países con legislaciones respetuosas, con los Derechos Humanos y protectoras de los derechos laborales y sindicales de los trabajadores. Algunas de estas multinacionales se justificaron, argumentando que ellos no fabricaban directamente las prendas, puesto que concedían la patente a empresas nacionales de esos Estados es decir, subcontrataban la fabricación, las cuales se encargaban de todo el proceso. Según ellas, ignoraban que en esas fábricas trabajasen niños y que fueran violados sus derechos laborales; al parecer, se enteraron de la explotación económica y personal de sus trabajadores por la prensa.
1. ¿Considera usted que esta empresa internacional guía sus acciones empresariales desde la práctica de Administración por Valores? Justifique su enunciado 2. ¿Compraría ropa de esa marca, aunque fuese más barata y le gustasen, especialmente las prendas que fabrica? Indique el comportamiento moral de los dueños de esas empresas.
3. ¿Es confiable el producto que venden, fabricado en esas condiciones? Justifique su respuesta desde una perspectiva ética.
4. ¿Habrá honestidad y justicia en las acciones de estos fabricantes multinacionales? Justifique su respuesta. 5. La administración por valores propone tres pasos fundamentales que toda organización que administra a través de esta filosofía, debe desarrollar para ser exitosa y cumplir con el objetivo de la APV. Desde este punto de vista, prepare el plan de acción para esta empresa internacional y propóngalo formalmente a la alta gerencia.
ADMINISTRACION POR VALORES CASO 1
PUNTOS FUERTES
PUNTOS DEBILES
La producción de productos químicos
Productos alto riesgo
Fuente de trabajo para la población del rio
Que la fisura en un conducto esta contaminando el rio
La ingeniera le a comunicado a su jefe sobre la fisura en un conducto
de
El jefe no presta la debida atención ante el incidente presentado en la empresa
INTERACCION ENTRE PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DEBILES La producción de químicos de alto riesgo puede traer consigo consecuencias para la empresa como para la población Si sierran la empresa se producirá desempleo para los pobladores del ríos, pero si la empresa sigue trabajando así terminara contaminando al pueblo y ocasionar grandes perdida. No hay una adecuada comunicación entre el jefe y la ingeniera
RIESGOS
Contaminación del rio y del ambiente
Que afecta el medio ambiente y la salud de los pobladores.
La ingeniera puede perder su trabajo si denuncia a las autoridades el peligro que supone la fisura y la empresa puede serrar sus actividades si no arregla el
inconveniente
HECHOS: Contaminación del agua.
SITUACION DEL CONFLICTO: Existe una fisura en uno de los conductos que contiene el líquido químico el cual es de alto riesgo. El director de la fábrica se resiste a suspender la producción de la fábrica, pues le provocaría pérdidas monetarias y supondría una crisis social en la zona y tendría que despedir a algunos colaboradores. VALORES:
Responsabilidad Social Social Lealtad Honestidad Compromiso Amor
¿Cómo debería actuar la ingeniera si la empresa operara bajo la filosofía de la APV? La ingeniera debe actuar conforme a las normas establecidas por la empresa, evitando desviarse de los parámetros y buscar el bien común (de la empresa y su entorno social), tomando en cuenta que si no se toman las medidas necesarias, afectara en gran magnitud a los habitantes de la zona. ¿Cuál debería ser la actitud del director de la empresa ante la situación de conflicto que enfrenta, desde la perspectiva de la APV? El director debe darle prioridad al problema, buscando una solución en la cual no se vea afectada la empresa, así como los habitantes de la zona. Debe enfrentar el problema con responsabilidad y en el tiempo oportuno, ya que corre el riesgo
que los habitantes descubran lo que está sucediendo y sea denunciado ante las autoridades correspondientes, esto le causaría serios problemas, por haber evadido la situación del problema en el momento que se originó a lo cual no le dio mayor relevancia. Podría ser multado por negligencia, ya que está poniendo en riesgo la salud de los habitantes de la zona y su empresa no está cumpliendo y respetando con lo que la ley estipula.
SOLUCION DEL CASO: La ingeniera debe exigirle al director que se repare lo más pronto posible, la fisura que posee el conducto, para evitar la contaminación en el ambiente. De ser necesario, tendrá que hacer un recorte de personal, aunque esta decisión represente pérdidas monetarias para su empresa. Aunque también puede considerar una recontratación, en el momento en que la empresa se encuentre nuevamente estable y haya podido superar con éxito el problema que posee actualmente. El director debe preocuparse no solo por el bienestar de su empresa, sino también el bienestar de los habitantes de la zona, quienes hacen uso del agua del rio, ya que de él consumen sus alimentos. Debe estar consciente que de no solucionar el problema de la fisura del conducto, el líquido de los químicos el cual es altamente peligroso, puede causar serios daños en la salud de las personas. Caso contrario, el director haga caso omiso a la recomendación de la ingeniera, ella deberá reportar el problema ante las autoridades correspondientes, aunque esté en riesgo perder su empleo, pues ella debe actuar conforme a sus valores, recordándole al director, que la empresa está comprometida no solo con sus trabajadores, sino también con la sociedad y debe trabajar bajo los estándares de ética y seguridad, con el fin de obtener un beneficio en común, y evitando así ocasionar daños y perjuicios a las personas que se encuentren en su entorno. Se le sugiere al director, colocar una planta de tratamiento de aguas residuales, con el fin de enmendar los daños ocasionados. Con dicha acción estaría contribuyendo con la creación de un hábitat cómodo y saludable para los habitantes de la zona, ya que les brindaría bienestar y una mejor calidad de vida. Además contribuiría con la protección del medio ambiente, manteniéndolo limpio, sin contaminantes y en optimas condiciones, es decir estaría poniendo en práctica uno de los elementos más importantes de la APV, como lo es la Responsabilidad Social.
Administración por Valores CASO No. 2
1) Considera usted que esta empresa internacional guía sus acciones empresariales desde la práctica de Administración por valores? Justifique su enunciado. Se determina que la fábrica opera a nivel internacional y no estaba enterada de las anomalías que sucedían en las fábricas plantadas en países de tercer mundo, definitivamente se llega a la conclusión que no aplica en sus acciones empresariales la APV, en todo caso permite que menores de edad laboren en la fábrica violando derechos laborales y faltando así a los valores empresariales que deberían ser los pilares de la fábrica, por lo que deberían de emplear procesos de aplicación de valores y plasmarlos en un documento para que sean respetados y aplicados, evitando caer en anomalías con la ley.
2) Compraría ropa de esa marca, aunque fuese más barata y le gustasen, especialmente las prendas que fabrica? Como administrador y por cuestiones de ética, seria faltar a la aplicación de la APV adquirir este tipo de producto, además al hacerlo nos volveríamos cómplices al violar los derechos laborales y humanos de los menores que trabajan en la empresa. Se toma en cuenta que el comportamiento de los propietarios de la empresa son antiéticos y faltan a los valores morales de las personas que laboran en la empresa; violando los valores de responsabilidad social, confianza, calidad, integridad, justicia, honestidad; el no aplicar la filosofía de APV los vuelve empresarios sin resultados.
3) Es confiable el producto que venden, fabricando en esas condiciones. Justifique su respuesta desde una perspectiva ética.
Desde el punto de vista ético, el producto elaborado por menores de edad no se consideraría de calidad, ya que no se tienen la experiencia ni la responsabilidad necesaria para elaborar ropa y zapatillas deportivas, el no estar aplicando estándares de calidad daría como consecuencia la insatisfacción del cliente, ya que presentarían un producto de bajo precio pero de mala calidad.
4) Habrá honestidad y justicia en las acciones de estos fabricantes multinacionales? Justifique su respuesta. En este caso faltaron a los valores de honestidad y justicia, el no respetar las leyes y violando los derechos laborales y humanos de los trabajadores, hace de estos fabricantes multinacionales que no buscan el bien común, que es desarrollar de forma económica y profesional a los trabajadores que laboran dentro de su empresa.
5) La administración por valores propone tres pasos fundamentales que toda organización que administra a través de esta filosofía, debe desarrollar para ser exitosa y cumplir con el objetivo de la APV. Desde el punto de vista, prepare el plan de acción para esta empresa internacional y propóngalo formalmente a la alta gerencia. PLAN DE ACCION Identificación del Factor: Contratación de menores de edad en fábricas subcontratadas
Aplicando la administración por valores, cualquier compañía podría alcanzar el éxito a nivel organizacional, adaptando ciertos métodos de aplicación de APV, beneficiando al propietario, accionista, empleados, clientes, proveedores y otros. Para poner en práctica la APV, es necesario que el propietario; quien es la persona que está al mando de la organización, realice una autoevaluación, esto con el fin de determinar si realmente se está cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida (realizar, Conectar, Integrar) Para este caso se debe determinar que el propietario de la organización se cuestione y analice cuáles son sus valores básicos y cuáles son los de la organización ya con esto podemos establecer e identificar los valores pertinentes y dominantes que deben regir a la organización para recuperar la credibilidad que se ha perdido ante sus clientes. Se propone crear una división a nivel organización que controle y vigile a las empresas sub-contratadas con el fin de recuperar el prestigio y posición de la marca. Esta división será la encargada de crear políticas y normas que rijan a la organización con el fin que los valores dominantes sean aplicables desde los gerentes de las empresas subcontratadas hasta el personal de producción, esta división también será la encargada de crear un programa de ayuda para los menores que habían sido contratados para la producción de la mercadería, este programa consistirá en la donación de una bolsa de estudios que les permitiría seguir sus estudios académicos, será una inversión que la empresa tendrá, pero esto ayudara a que la empresa recupere la credibilidad y el prestigio que siempre se ha caracterizado. Se conoce que la prensa hizo publico la denuncia en contra de la empresa resaltando que utilizan a menores de edad para la producción de sus productos, por lo que se sugiere crear un programa de mercadotecnia Social, quien será la encargada de hacer publico de la nueva división y del programa de ayuda que beneficiará a los menores de edad contratados por las empresas sub-contratadas, esto nos permitirá recuperar el prestigio y liderazgo de la marca.
Para la aplicación de la APV debemos aclarar nuestros valores empresariales, propósito y misión, comunicando nuestra misión y valores, alineado nuestras practicas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
En conclusión la implementación de la administración por valores conlleva un proceso, en el cual se requiere que los altos mandos que se encuentren frente a la compañía apliquen en el día a día la APV, esto requiere de una perseverancia concentrada y mucho trabajo especialmente en las primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.
Organigramas
Principios de la organización El diseño de organizaciones implica establecer la interrelación que presentan los «principios de organización», cuya finalidad ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.
•
Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo. La organización debe ser una expresión de los objetivos.
La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspontiente
• •
La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir, «que es obligación rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes» Mary Parker Follet dice: «Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad».
La delegación de autoridad descendente para su actuacion
• • •
De acuerdo al sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a un nivel inferior. La máxima autoridad debe darse en el ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. La falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control
administrativo y sobre todo, produce fugas de responsabilidad.
• •
Una lista de toda s las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones diferentes en que pueda ser dividido el trabajo. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento
de todos los miembros del grupo.
• Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona
•
Debe respetarse el principio de unidad de mando, de lo contrario es imposible establecer responsabilidades.
•
La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
La ampliacion o reduccion del tramo de control esta en funcion de las habilidades y resultados obtenidos por un jefe
• • • • • •
No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de los que ésta pueda supervisar eficazmente. En lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco personas. Factores que influyen en la determinación del tramo de control: Tamaño de la empresa, tipo de organización Niveles jerárquicos que comprenda
LA NATURALEZA
LA DIRECCIÓN
LA OPERACIÓN
LA INFORMACIÓN
EL APOYO
Unidades de trabajo
Asamblea de accionistas
Depto. De Producción
Contabilidad
Finanzas
El Admor. o consejo de Admon.
Depto. De Ventas
Estadística, Auditoria, Asesorías, consultorías
Personal
La Gerencia General
Jefe y Subjefe de Depto.
Directores y Sub Dir. De áreas.
Jefe y subjefe de sección
Gerentes y Sub-G. de áreas
Jefe y subjefe de unidad
Actividades adicionales
Debe estructurarse una organización lo mas sencilla posible
• •
Complejidad y tipo de supervisión Calidad del grupo a supervisa
• • •
Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad. Toda organización exige una continuidad en su proceso, estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones. Ningún jefe puede invadir el espacio que no le corresponde.
Organización de una empresa individual, sus niveles minimos son:
Departamentalizacion
Se llama departamentalización al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organización. Las organizaciones seleccionan un agrupamiento, entre los distintos enfoques que existen para realizar la departamentalización. La selección depende del tipo de actividad que desarrolla, de sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organización.
Los métodos elegidos para dividir el trabajo de una empresa son varios e incluyen criterios de función, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Existe un tipo predominante de subdivisión de las actividades de importancia de la empresa, este lo hace el más alto funcionario, se llama «subdivisión básica», «delegación básica» o departamentalización.
Criterios de departamentalización
• •
Departamentalización funcional Departamentalización territorial o geográfica • Departamentalización por producto
• • •
Departamentalización por equipos o procesos Departamentalización por fuerza de trabajo Departamentalización por clientes.
Bibliografia
• • •
Gómez Ceja, Guillermo Planeación y Organización de Empresas McGraw-Hill/Internamericana de México, s.a. de C.V. Octava Edición/1994
Diagrama de procesos
D IA G R A MA D E F L UJ O
1.- INTRODUCCIÓN Este documento proporciona la secuencia de pasos necesarios para la construcción de un Diagrama de Flujo.
Muestra la importancia de dos aspectos clave en este proceso:
- La planificación previa a la construcción requiere la definición clara del objetivo de su desarrollo y el establecimiento, a priori, del resultado de dicho proceso. - El Diagrama de Flujo debe expresar fielmente el proceso real en estudio. Dota de una simbología y una metodología comunes para todos los diagramas, por lo que se simplifica la interpretación de los mismos y se homogeneiza la pauta de comportamiento de todos los responsables de su desarrollo.
2.- OBJETIVO Y ALCANCE Definir las reglas básicas a seguir para la construcción y la correcta interpretación de los Diagramas de Flujo, resaltando las situaciones en que pueden, o deben, ser utilizados.
Es de aplicación a todos aquellos estudios en los que un grupo de trabajo necesita conseguir un conocimiento sobre el funcionamiento de un proceso determinado que sirva como base común para todos sus componentes o se debe realizar un análisis sistemático del mismo.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en la mejora de la calidad.
Además se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales de gestión.
3.- RESPONSABILIDADES a) Grupo de trabajo o persona responsable del estudio: - Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para su correcta construcción, interpretación y utilización.
b) Dirección de Calidad: - Asesorar, a aquellos que así lo soliciten, en las bases para la construcción y utilización del Diagrama de Flujo.
4.- DEFINICIONES / CONCEPTOS 4.1.- DIAGRAMA DE FLUJO Definición El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinación de ambos.
Características principales A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Capacidad de Comunicación Permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la mejor comprensión global del mismo. Claridad Proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y concisa.
4.2.- SÍMBOLO Definición Imagen o figura con la que se representa un concepto.
5.- PROCESO 5.1.- DIAGRAMA DE FLUJO
5.2.- CONSTRUCCIÓN 5.2.1.- Simbología Para la construcción de los Diagramas de Flujo se utilizarán los siguientes símbolos:
Símbolos para la construcción de un diagrama de flujo
5.2.2.- Preparación de la construcción del diagrama Paso 1: Establecer quiénes deben participar en su construcción. El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificará los organismos implicados en el proceso, o parte del mismo, que debe ser analizado. Se invitará a un representante de dichos organismos a participar en la construcción del Diagrama de Flujo.
El número de participantes en la sesión de construcción del Diagrama no será superior a 10 para que el grupo sea operativo y eficaz. Paso 2: Preparar la logística de la sesión de trabajo.
Con objeto de que el ritmo de la sesión de trabajo sea el adecuado se debe prever: - Dar la información necesaria a los participantes en la reunión sobre el objeto de la misma y sobre este procedimiento. - Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista continuamente el trabajo desarrollado.
5.2.3.- Desarrollo de la construcción Paso 3: Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesión de trabajo. a) En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama de Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesión. b) Esta clarificación permitirá definir el grado de detalle y la estructura que se requieren en el diagrama para poder alcanzar dicho objetivo. Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio. La mejor forma de definir y clarificar dicha definición de los límites del proceso es decidir cuáles son el primer y último pasos del Diagrama de Flujo. El primer paso es la respuesta a la pregunta: ¿Qué nos indica que empieza el proceso? El último paso debe contestar a la pregunta: ¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado? Escribir estos pasos expresándolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie de escritura. (El primer paso en el borde izquierdo o superior de la misma y el último paso en el borde derecho o inferior).
Ejemplo:
Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades. Identificar los grupos de acciones más relevantes del proceso y establecer su secuencia temporal.
Esta esquematización global del proceso a analizar servirá de ayuda para guiar el proceso de construcción del diagrama.
Ejemplo:
Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso. Esta actividad puede comenzar, tanto por el primer paso del proceso, como por el último, no existiendo ningún criterio que indique mayor eficacia en alguno de los dos enfoques. Sea cual sea la dirección en que se realice, si se considera útil, realizar una revisión en la dirección contraria.
Las preguntas a realizar para la identificación y documentación de los pasos del proceso son las siguientes:
-
¿Existen entradas significativas asociadas con este paso, tales como materias primas, información, etc?. Señalar estas entradas, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama. - ¿Existen resultados significativos como consecuencia de este paso, tales como información, etc?. Señalar estos resultados, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama.
-
Una vez realizado este paso, ¿cuál son las actividades inmediatamente siguientes que debemos realizar?. Señalar estas actividades, mediante el símbolo apropiado, en el diagrama.
Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el Ăşltimo o viceversa. Dibujar el proceso con exactitud disponiendo el flujo principal siempre de arriba abajo o de izquierda a derecha.
Ejemplo:
Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión o bifurcación. Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisión o de bifurcación:
a) Escribir la decisión o alternativa de acuerdo con la simbología utilizada e identificar los posibles caminos a seguir mediante la notación adecuada. En general, cuando se trata de una toma de decisión, se incluye dentro del símbolo una pregunta y la notación de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la notación SI/NO. b) Escoger la rama más natural o frecuente de la bifurcación y desarrollarla, según lo dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla. c) Retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual modo. Paso 8: Revisar el diagrama completo. Comprobar que no se han omitido pasos, pequeños bucles, etc. y que el proceso tiene una secuencia lógica. En caso de que existan dudas sobre parte del proceso representado, realizar una observación directa del proceso o contactar con expertos de ese área para su aclaración. El resultado final de este paso es el Diagrama de Flujo del proceso en estudio.
5.3.- INTERPRETACIÓN 5.3.1.- Comprensión del proceso Una de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es la obtención de un conocimiento global y específico de un proceso.
Esta herramienta posibilita un conocimiento común que sirva de base para un determinado estudio, planificación, etc.
5.3.2.- Análisis del proceso Otra de las aplicaciones del Diagrama de Flujo es como herramienta de análisis del proceso, facilitando información sobre posibilidades de mejora del mismo.
Para el análisis de procesos mediante esta herramienta se seguirá la siguiente secuencia:
a) Examinar cada símbolo de toma de decisión o de actividad de control. Cuando una decisión implica algún tipo de comprobación, existe un bucle que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior en un determinado porcentaje de las ocasiones en que este se realiza.
Deberán plantearse preguntas tales como:
- ¿Es la comprobación necesaria? - ¿Es la comprobación completa? - ¿Es la comprobación redundante? b) Examinar los bucles de reproceso. Las comprobaciones dan lugar a bucles de reproceso y éstos siempre están asociados a deficiencias, por tanto el objetivo debe ser su eliminación u optimización.
Se examinarán las actividades del bucle como tales y la "longitud" del mismo (número de operaciones que deben repetirse) planteándose cuestiones tales como:
- ¿Son necesarias todas las actividades dentro del bucle?. - ¿Se podrían detectar antes las deficiencias?. - ¿Evita el bucle que se repita el error?. - ¿Cuál es el coste del reproceso?. - ¿Cuál es la frecuencia de las distintas deficiencias detectadas?. c) Examinar cada símbolo de actividad. Este examen puede poner de manifiesto las deficiencias que arrastra el diseño del proceso mediante cuestiones tales como:
- ¿Es necesaria esta operación?. - ¿Cuál es la relación coste-valor añadido que aporta?. - ¿Es una operación redundante?. - ¿Es fuente de errores frecuente?. d) Examinar los símbolos de documentos o bases de datos. En general, en las empresas, la documentación y las bases de datos son fuentes de errores, duplicación de tareas y realización de trabajo inútil, por ello deberá comprobarse para cada uno de estos elementos si:
- ¿Es útil la información que contiene?. - ¿Es redundante dicha información?. - ¿Se mantiene al día?. - ¿Es la única fuente para esta información?. - ¿Cómo se puede utilizar para el seguimiento y mejora del proceso? Cuanto más sistematizado sea el análisis del Diagrama de Flujo, más sencilla y eficaz puede resultar la mejora del proceso en estudio.
5.3.3.- Posibles problemas y deficiencias de interpretación La principal causa de deficiencias en la interpretación de los Diagramas de Flujos es que éste no refleje la realidad.
Esto puede ser debido a:
- Se representa el proceso ideal tal y como debería ser realizado, y no la práctica habitual de aquellos que lo ejecutan.
- Alguno de los participantes no aporta información sobre partes del mismo, evidentemente ilógicas, por sentirse de alguna forma responsable de las mismas. - Se consideran irrelevantes pequeños bucles existentes. - Los miembros del grupo de trabajo desconocen realmente como opera parte del proceso. - Se utilizan Diagramas de Flujo desfasados que no han sido revisados después de producirse cambios en el proceso. Para evitar la aparición de estas situaciones se aconseja, siempre que sea posible, la confrontación del diagrama con la realidad, siguiendo en la práctica la ejecución del proceso. Cuando esto no sea posible, será útil la revisión del diagrama por personal operativo del proceso.
5.4.- UTILIZACIÓN Debido a sus características principales, la utilización del Diagrama de Flujo será muy útil cuando:
- Se quiere conocer o mostrar de forma global un proceso. - Es necesario tener un conocimiento básico, común a un grupo de personas, sobre el mismo. - Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado. - Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un proceso. Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas. El Diagrama de Flujo es una herramienta de gran aplicación en la solución de problemas:
- En la fase de definición de proyectos para identificar oportunidades de mejora, guiar la -
estimación de costes asociados al problema, identificar los organismos implicados en el mismo y establecer las fronteras de la misión del grupo de trabajo que debe abordarlo. En el inicio de cualquier proyecto, para unificar el conocimiento básico de los participantes en el mismo. En la fase de diagnóstico, para la planificación de las recogidas de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas. En la fase de diseño de soluciones, para guiar en el diseño de sistemas de control y para la identificación de posibles focos de resistencia al cambio. En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso y los cambios realizados y para identificar las necesidades de formación existentes.
6.- ANEXOS
Ejemplo 1 La falta de herramientas En una empresa de transportes, el taller de mantenimiento tenía fama de causar muchos retrasos. Un equipo de mejora empezó a investigar y comprobó en primer lugar que el taller entregaba los vehículos, en general, con unos días de retraso respecto a las estimación del tiempo necesario para realizar la reparación.
El segundo paso del equipo fue construir un Diagrama de Flujo para obtener conocimientos sobre lo que realmente ocurría en el taller de mantenimiento. El Diagrama de Flujo centró la atención del equipo en la búsqueda y obtención de herramientas.
Posteriores investigaciones confirmaron que el problema principal del taller era la falta y la mala gesti贸n de las herramientas de trabajo.
Ejemplo 2
Proceso de venta de billetes y facturación de equipajes
En una línea aérea un equipo de mejora tenía como misión el análisis del proceso que se seguía para emitir los billetes y las tarjetas de embarque para los pasajeros que llegaban al aeropuerto sin billete. Construyó a este fin un Diagrama de Flujo del proceso. El Diagrama muestra que el pasajero debe hacer dos colas: una en el mostrador de billetes para su obtención y/o facturar el equipaje, y otra en la puerta de embarque para obtener la tarjeta de embarque.
El equipo redise帽贸 el proceso y consigui贸 eliminar una de las dos colas, dando acceso a los agentes del mostrador de billetes a la base de datos del sistema de asignaci贸n de plazas.
7.- UTILIZACIÓN DE LA HERRAMIENTA La herramienta es muy útil para:
-
Identificación de problemas Análisis de síntomas Identificación de Posibles Soluciones Diseño de soluciones y controles
La herramienta es útil para: - Definición de Equipos - Formulación de Teorías Sobre las Causas - Evaluación de posibles soluciones - Evaluación de la solución implantada
8.- RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS La herramienta está fuertemente relacionada con: - AMFE - Diagrama de Flechas
La herramienta está débilmente relacionada con: - Diagrama de Relaciones - Diagrama Matricial - Diseño de Experimentos
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN II GUIA DE TRABAJO No. 7 / INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Creada
por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 2 de octubre de 2014
GUIA DE TRABAJO No. 7 INSTRUCCIONES: Realice investigación documental sobre los instrumentos de O & M siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.
Control de Formas Control de Trabajo Diagramas de Gantt Diagrama de Flechas Control Path Method (CPM)
Con los resultados de la investigación, elabore la síntesis en una MATRIZ COMPARATIVA, enfocando usos, ventajas y desventajas de cada instrumento. CONDICIONES DE ENTREGA:
INSTRUMENTOS DE O & M TEMA
CONTROL DE FORMAS
CONCEPTO
VENTAJAS
Es cualquier documento impreso, en el cual se anotan datos y es un medio de comunicación interna en las organizaciones
Es verificar que se esté cumpliendo con los planes y objetivos de la organización
CONTROL DE TRABAJO
DIAGRAMA DE GANTT
Es un método de planeación y control que se representa en un gráfico en el cual un proyecto se divide en varias partes o actividades, se ponen tiempos para realizar cada una de ellas
DESVENTAJAS
Ayuda a la fácil comunicación en departamentos Ayuda a tener presente los datos importante de la organización Nos ayuda a solucionar conflictos antes que afecten a la organización Nos ayuda a saber cómo está caminando la empresa, si se están alcanzando los objetivos fijados
Que están siendo sustituidas por la tecnología y se están quedando obsoletas
Que es muy útil para hacer planificaciones pequeñas o a corto plazo ya que se puede llevar un control exacto Ayuda a entender fácilmente un proyecto complejo
La falta de control indica que los directivos no tienen contacto con el día día de la empres Un control excesivo, demuestra que no hay confianza capacidades de los colaboradores Las gráficas no muestran la cantidad de trabajo solo el tiempo para realizarlas Para proyectos grandes se complicara la visualización de las gráficas ya que es difícil de ver en una sola hoja de papel
DIAGRAMA DE FLECHAS
CONTROL DE PATH METHOD (CPM)
Este se utiliza cuando se sabe que es lo que se va hacer, como se va hacer y ya se sabe cuánto tiempo puede durar cada una de las actividades a programar actividad
Sirve para determinar la duración de un proyecto, conforme a una consecución de actividades relacionadas, donde cada una de las actividades tiene una duración estimada
Ayuda a visualizar el avance y estado del proyecto Ayuda a llevar una secuencia de actividades o responsabilidades
Trata de reducir los costos de operación del proyecto Refleja en cualquier momento deseado el estado del plan Ayuda a identificar que partes del plan pueden necesitar mayor atención
Ninguna actividad puede considerarse terminada hasta que todas las partes que la componen estén terminadas para iniciar la siguiente No se puede iniciar la segunda tarea sin haber terminado la primera Los cálculos deben ser reales para que este sistema funcione
DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO Es un estudio sistemático, integral y periódico cuyo propósito fundamental es detectar las causas y consecuencias que dentro de los problemas de organización y funcionamiento afectan o se intuye que afectan a la empresa, con el objeto de encontrar las alternativas de
solución,
tomando
en
cuenta
los
recursos
disponibles.
ORIGEN
La Auditoría Administrativa se genera por administración de una empresa. Su género, control, que ubicado mediante evaluaciones y diferentes elementos, mantiene el ajuste y administración genera.l
múltiples causas dentro de la su especie pertenece al área de exámenes que se realizan en los el orden en el quehacer de la
Origen: Surge como una necesidad empresarial para:
• • •
Resolver problemas de toda índole. Para aspectos relacionados con la adaptación de las empresas en un entorno cambiante. Para encontrar soluciones a problemas de organización y funcionamiento organizacional tales como:
–
Inutilidad de los objetivos por ser ambiguos y/o confusos.
Origen. . .
– – – – –
Violación de autoridad/responsabilidad que ha sido asignada. Falta de iniciativa por falta de delegación de autoridad. Interferencia entre línea y asesoría por definición de funciones. Organización costosa e innecesaria Difícil y costoso control
Origen
– – – – –
Demasiados o pocos jefes Área de control adecuada a las necesidades Deformación de la comunicación y de la información entre los niveles de la organización Conflictos de competencia y personal desmotivado Difícil visión integral de conjunto de la misión de la empresa
Campo de Aplicación
• •
En la mediana y pequeña empresa, generalmente la totalidad de la misma. En las grandes empresas, la totalidad aplicable por unidades administrativas.
Técnicas e Instrumentos para su desarrollo:
• • • • •
Cuestionarios Entrevistas Observación directa Estudio documental
Otras herramientas viables Preferiblemente debe existir una complementariedad, tomando en cuenta las características, así como las limitaciones de cada uno.
CARACTERÍSTICAS Es un estudio: Por lo que requiere un campo de Aplicación, total o parcialmente en la empresa, que debe utilizar una forma y esperar un resultado de aplicación (detectar fallas, identificar las causas de problemas, determinar posibles soluciones, etc.) Es sistemático:
• •
Utiliza la teoría y práctica con un proceso de aplicación determinado.
Debe existir un proceso para su desarrollo, adaptable a las condiciones propias de cada organización.
Es integral:
•
Estudia todos los aspectos que se relacionan con lo que se desea investigar.
•
Toma en cuenta todos los factores que influyen en el desarrollo de las actividades en la unidad o empresa objeto de estudio.
Análisis Periódico:
• •
Se debe realizar de manera cíclica en períodos de tiempo que se ajusten a las características de la unidad o empresa objeto de estudio.
Se deben evaluar periódicamente los resultados de su aplicación.
Situaciones más comunes objeto de investigación:
• •
Adaptación a los cambios generados en el entorno de la organización.
Conducción superior relativos a:
a) Objetivos (existencia o claridad de los mismos). b) Políticas (existencia o claridad). c) Existencia o no de regulación en la organización y los
aspectos que se encuentren relacionados. d) Capacidad gerencial
e) Efectividad en la ejecución de los planes.
Situaciones de Organización y Funcionamiento:
a) Aspectos relativos a la comunicación.
b) Compromiso de los miembros de la organización y la gerencia. c) Coordinación. Situación de Recursos
a)
Recursos Humanos: Las personas que forman parte de los diferentes procesos de trabajo en la organización y se reconoce universalmente como el recurso más importante.
b)
Recursos Financieros: Es todo el dinero del que dispone la empresa
para alcanzar sus objetivos. Recursos Materiales: Se incluyen entre otros, la maquinaria, la tecnología disponible, las instalaciones , el mobiliario y equipo, los enseres de toda índole, etc. Para funcionar eficientemente, la empresa necesita una adecuada dosificación combinada de los tres tipos de recursos, estableciéndose prioridades en función de la naturaleza misma del trabajo, pero dándole a cada uno de los recursos, la importancia que reviste dada su propia naturaleza.
Actividades a Desarrollar:
• • •
Definir las relaciones que corresponden a cada órgano.
Establecer la normativización de las relaciones. Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano, con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico.
•
Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de relaciones por cada
órgano. METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
Comprende cinco grandes apartados Análisis estructural (conjunto de unidades):Es el estudio específico de cada área de la unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.
Contenido
• • • •
Definir la estructura orgánica normada del área de estudio. Definir la estructura real actual del área en estudio. Conocer los órganos administrativos que integran el área en estudio, así como su nomenclatura. Definir el objetivo general del área en estudio, así como los específicos de cada órgano que la integra.
•
Identificar los niveles jerárquicos existentes en el área de estudio. Contenido
• • • •
Definir el tramo de control por órgano, es decir, la cantidad de órganos con dependencia directa de otro. Determinar los criterios de organización por órgano en relación a su nomenclatura. Definir la cantidad de recursos humanos empleados por órgano y describir el tipo de contratación. Determinar el tipo de autoridad existente en el área de estudio.
Análisis funcional (cumplimiento de deberes, obligaciones)
•
Es el estudio específico de cada área de la unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.
Contenido
• • •
Confirmar funcionalmente los criterios de organización. Determinar si las funciones que realiza cada uno de los órganos que integran el área de estudio están normadas. Determinar la naturaleza del órgano de acuerdo a sus funciones.
Contenido:
• • •
Verificar la compatibilidad de las funciones de cada órgano con el objetivo principal general. Determinar la correspondencia funcional del área en estudio.
Analizar y determinar el traslape de funciones por cada órgano, su duplicidad u omisión.
Contenido
• • •
Determinar las funciones sustantivas y las de apoyo de cada órgano del área de estudio y que ayuden al logro del objetivo particular de su función. Determinar la afinidad de funciones que desarrolla cada órgano con su nomenclatura. Determinar si la nomenclatura del órgano, identifica las funciones que desempeña.
Análisis Procedimental (procedimientos, procesos):
•
Es el estudio de la secuencia de actividades que desarrolla cada órgano de la unidad administrativa en estudio. Contenido
• • •
Identificar el proceso general del área en estudio, de acuerdo a su nivel jerárquico. Establecer la forma de seguimiento del proceso: integral, continua, de traslape o de corte. Determinar si el proceso corresponde a la función o funciones descritas.
Análisis de Relaciones (formas de comunicación y coordinación):
• •
Es el estudio de las líneas de conexión o comunicación, que guardan los órganos de la unidad administrativa en estudio. Definir
las
relaciones
que
corresponden
a
cada
órgano.
Contenido
• • •
Establecer la normatividad de las relaciones. Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano, con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico. Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de las relaciones por órgano.
Análisis de Facultades (derecho para hacer algo y su responsabilidad):
• •
Es el estudio detallado de las aptitudes o de los derechos concedidos para hacer algo.
Definir las facultades de cada órgano.
•
Determinar que facultades están normadas. Contenido
• • •
Determinar quién, cómo y cuándo fueron delegadas esas facultades.
Definir si las facultades corresponden a las funciones que desarrolla cada órgano y a su nivel jerárquico. Determinar el ámbito de responsabilidad de las facultades delegadas.
Análisis Organizacional o Administrativo Es la fase del diagnóstico administrativo que sirve para comparar los hechos determinados y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de
relacionar los puntos que afectan negativamente a la dependencia o unidad
administrativa.
•
Se confrontan los hechos determinados (conocidos como resultado del estudio), con los parámetros organizacionales establecidos al inicio del estudio, y los parámetros lógicos de las técnicas administrativas.
Actividades a desarrollar:
• • •
Verificar el tramo de control de cada órgano. Analizar la cadena de mando de la dependencia. Determinar los niveles jerárquicos establecidos.
• •
Estudiar los criterios de organización. Indicar la forma de consecución de objetivos respecto a las funciones
desarrolladas. Actividades a desarrollar
• • • • • •
Determinar la correspondencia funcional. La correspondencia entre objetivos. Analizar la continuidad de los procesos. Relacionar la correspondencia de los procesos respecto de las funciones. Determinar la correspondencia entre las relaciones y la naturaleza de los órganos. Comprobar la normativización de las relaciones.
Actividades a desarrollar:
•
Analizar la correspondencia de las relaciones con los niveles jerárquicos .
• • • •
Analizar la duplicidad de relaciones.
Indicar las causas de la omisión de relaciones. Indicar la correspondencia de facultades con el nivel jerárquico.
Estudiar la normativización de las facultades. Presentación del Diagnóstico
Para exponer lo estudiado del área o unidad administrativa, se debe presentar un informe, donde se detallarán de forma narrativa los aspectos derivados del análisis efectuado. En el documento debe señalarse que servirá como base para desarrollar las acciones correctivas ( si las hubiese), dentro de la evolución permanente que
debe existir en toda organización. Guía para la presentación del Informe Secuencia: 1. Listar los juicios de los hechos detectados. 2. Ordenar los juicios por la naturaleza de los elementos. 3. Redactar por unidad, las incidencias administrativas que lo afectan. 4. Redactar en forma secuencial, las incidencias que afectan el funcionamiento integral de la dependencia en estudio. 5.
Presentar alternativas de solución, en recomendaciones en recomendaciones factibles para mejorar las incidencias encontradas.
6.
Relacionar elemento.
las
recomendaciones
por
7.
Elaborar el documento de informe, en el que integren los puntos anteriores en la siguiente estructura. Contenidos del Informe
• • • • • • •
Antecedentes Objetivo (s) del estudio. Metodología empleada. Metodología empleada. Descripción de la situación actual, por elemento analizado. Observaciones Conclusiones • Recomendaciones.
Al realizar el trabajo de diagnóstico debe tomarse en cuenta lo siguiente:
• • •
Trabajo en Equipo: Origen y relevancia de la información Análisis y conclusiones
Bibliografía Franklin F., E.B. Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio, Segunda edición Pearson Educación, México 2007
DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO Es un estudio sistemático, integral y periódico cuyo propósito fundamental es detectar las causas y consecuencias que dentro de los problemas de organización y funcionamiento afectan o se intuye que afectan a la empresa, con el objeto de encontrar las alternativas de
solución,
tomando
en
cuenta
los
recursos
disponibles.
ORIGEN
La Auditoría Administrativa se genera por administración de una empresa. Su género, control, que ubicado mediante evaluaciones y diferentes elementos, mantiene el ajuste y administración genera.l
múltiples causas dentro de la su especie pertenece al área de exámenes que se realizan en los el orden en el quehacer de la
Origen: Surge como una necesidad empresarial para:
• • •
Resolver problemas de toda índole. Para aspectos relacionados con la adaptación de las empresas en un entorno cambiante. Para encontrar soluciones a problemas de organización y funcionamiento organizacional tales como:
–
Inutilidad de los objetivos por ser ambiguos y/o confusos.
Origen. . .
– – – – –
Violación de autoridad/responsabilidad que ha sido asignada. Falta de iniciativa por falta de delegación de autoridad. Interferencia entre línea y asesoría por definición de funciones. Organización costosa e innecesaria Difícil y costoso control
Origen
– – – – –
Demasiados o pocos jefes Área de control adecuada a las necesidades Deformación de la comunicación y de la información entre los niveles de la organización Conflictos de competencia y personal desmotivado Difícil visión integral de conjunto de la misión de la empresa
Campo de Aplicación
• •
En la mediana y pequeña empresa, generalmente la totalidad de la misma. En las grandes empresas, la totalidad aplicable por unidades administrativas.
Técnicas e Instrumentos para su desarrollo:
• • • • •
Cuestionarios Entrevistas Observación directa Estudio documental
Otras herramientas viables Preferiblemente debe existir una complementariedad, tomando en cuenta las características, así como las limitaciones de cada uno.
CARACTERÍSTICAS Es un estudio: Por lo que requiere un campo de Aplicación, total o parcialmente en la empresa, que debe utilizar una forma y esperar un resultado de aplicación (detectar fallas, identificar las causas de problemas, determinar posibles soluciones, etc.) Es sistemático:
• •
Utiliza la teoría y práctica con un proceso de aplicación determinado.
Debe existir un proceso para su desarrollo, adaptable a las condiciones propias de cada organización.
Es integral:
•
Estudia todos los aspectos que se relacionan con lo que se desea investigar.
•
Toma en cuenta todos los factores que influyen en el desarrollo de las actividades en la unidad o empresa objeto de estudio.
Análisis Periódico:
• •
Se debe realizar de manera cíclica en períodos de tiempo que se ajusten a las características de la unidad o empresa objeto de estudio.
Se deben evaluar periódicamente los resultados de su aplicación.
Situaciones más comunes objeto de investigación:
• •
Adaptación a los cambios generados en el entorno de la organización.
Conducción superior relativos a:
a) Objetivos (existencia o claridad de los mismos). b) Políticas (existencia o claridad). c) Existencia o no de regulación en la organización y los
aspectos que se encuentren relacionados. d) Capacidad gerencial
e) Efectividad en la ejecución de los planes.
Situaciones de Organización y Funcionamiento:
c) Aspectos relativos a la comunicación.
d) Compromiso de los miembros de la organización y la gerencia. c) Coordinación. Situación de Recursos
c)
Recursos Humanos: Las personas que forman parte de los diferentes procesos de trabajo en la organización y se reconoce universalmente como el recurso más importante.
d)
Recursos Financieros: Es todo el dinero del que dispone la empresa
para alcanzar sus objetivos. Recursos Materiales: Se incluyen entre otros, la maquinaria, la tecnología disponible, las instalaciones , el mobiliario y equipo, los enseres de toda índole, etc. Para funcionar eficientemente, la empresa necesita una adecuada dosificación combinada de los tres tipos de recursos, estableciéndose prioridades en función de la naturaleza misma del trabajo, pero dándole a cada uno de los recursos, la importancia que reviste dada su propia naturaleza.
Actividades a Desarrollar:
• • •
Definir las relaciones que corresponden a cada órgano.
Establecer la normativización de las relaciones. Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano, con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico.
•
Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de relaciones por cada
órgano. METODOLOGÍA PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
Comprende cinco grandes apartados Análisis estructural (conjunto de unidades):Es el estudio específico de cada área de la unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.
Contenido
• • • •
Definir la estructura orgánica normada del área de estudio. Definir la estructura real actual del área en estudio. Conocer los órganos administrativos que integran el área en estudio, así como su nomenclatura. Definir el objetivo general del área en estudio, así como los específicos de cada órgano que la integra.
•
Identificar los niveles jerárquicos existentes en el área de estudio. Contenido
• • • •
Definir el tramo de control por órgano, es decir, la cantidad de órganos con dependencia directa de otro. Determinar los criterios de organización por órgano en relación a su nomenclatura. Definir la cantidad de recursos humanos empleados por órgano y describir el tipo de contratación. Determinar el tipo de autoridad existente en el área de estudio.
Análisis funcional (cumplimiento de deberes, obligaciones)
•
Es el estudio específico de cada área de la unidad administrativa, su conformación, los recursos asignados, etc.
Contenido
• • •
Confirmar funcionalmente los criterios de organización. Determinar si las funciones que realiza cada uno de los órganos que integran el área de estudio están normadas. Determinar la naturaleza del órgano de acuerdo a sus funciones.
Contenido:
• • •
Verificar la compatibilidad de las funciones de cada órgano con el objetivo principal general. Determinar la correspondencia funcional del área en estudio.
Analizar y determinar el traslape de funciones por cada órgano, su duplicidad u omisión.
Contenido
• • •
Determinar las funciones sustantivas y las de apoyo de cada órgano del área de estudio y que ayuden al logro del objetivo particular de su función. Determinar la afinidad de funciones que desarrolla cada órgano con su nomenclatura. Determinar si la nomenclatura del órgano, identifica las funciones que desempeña.
Análisis Procedimental (procedimientos, procesos):
•
Es el estudio de la secuencia de actividades que desarrolla cada órgano de la unidad administrativa en estudio. Contenido
• • •
Identificar el proceso general del área en estudio, de acuerdo a su nivel jerárquico. Establecer la forma de seguimiento del proceso: integral, continua, de traslape o de corte. Determinar si el proceso corresponde a la función o funciones descritas.
Análisis de Relaciones (formas de comunicación y coordinación):
• •
Es el estudio de las líneas de conexión o comunicación, que guardan los órganos de la unidad administrativa en estudio. Definir
las
relaciones
que
corresponden
a
cada
órgano.
Contenido
• • •
Establecer la normatividad de las relaciones. Determinar la correspondencia de las relaciones de cada órgano, con las funciones que desempeñan y su nivel jerárquico. Distinguir la duplicidad, traslape u omisión de las relaciones por órgano.
Análisis de Facultades (derecho para hacer algo y su responsabilidad):
• •
Es el estudio detallado de las aptitudes o de los derechos concedidos para hacer algo.
Definir las facultades de cada órgano.
•
Determinar que facultades están normadas. Contenido
• • •
Determinar quién, cómo y cuándo fueron delegadas esas facultades.
Definir si las facultades corresponden a las funciones que desarrolla cada órgano y a su nivel jerárquico. Determinar el ámbito de responsabilidad de las facultades delegadas.
Análisis Organizacional o Administrativo Es la fase del diagnóstico administrativo que sirve para comparar los hechos determinados y los aspectos técnicos establecidos, a efecto de
relacionar los puntos que afectan negativamente a la dependencia o unidad
administrativa.
•
Se confrontan los hechos determinados (conocidos como resultado del estudio), con los parámetros organizacionales establecidos al inicio del estudio, y los parámetros lógicos de las técnicas administrativas.
Actividades a desarrollar:
• • •
Verificar el tramo de control de cada órgano. Analizar la cadena de mando de la dependencia. Determinar los niveles jerárquicos establecidos.
• •
Estudiar los criterios de organización. Indicar la forma de consecución de objetivos respecto a las funciones
desarrolladas. Actividades a desarrollar
• • • • • •
Determinar la correspondencia funcional. La correspondencia entre objetivos. Analizar la continuidad de los procesos. Relacionar la correspondencia de los procesos respecto de las funciones. Determinar la correspondencia entre las relaciones y la naturaleza de los órganos. Comprobar la normativización de las relaciones.
Actividades a desarrollar:
•
Analizar la correspondencia de las relaciones con los niveles jerárquicos .
• • • •
Analizar la duplicidad de relaciones.
Indicar las causas de la omisión de relaciones. Indicar la correspondencia de facultades con el nivel jerárquico.
Estudiar la normativización de las facultades. Presentación del Diagnóstico
Para exponer lo estudiado del área o unidad administrativa, se debe presentar un informe, donde se detallarán de forma narrativa los aspectos derivados del análisis efectuado. En el documento debe señalarse que servirá como base para desarrollar las acciones correctivas ( si las hubiese), dentro de la evolución permanente que
debe existir en toda organización. Guía para la presentación del Informe Secuencia: 8. Listar los juicios de los hechos detectados. 9. Ordenar los juicios por la naturaleza de los elementos. 10. Redactar por unidad, las incidencias administrativas que lo afectan. 11. Redactar en forma secuencial, las incidencias que afectan el funcionamiento integral de la dependencia en estudio. 12. Presentar alternativas de solución, en recomendaciones en recomendaciones factibles para mejorar las incidencias encontradas. 13. Relacionar elemento.
las
recomendaciones
por
14. Elaborar el documento de informe, en el que integren los puntos anteriores en la siguiente estructura. Contenidos del Informe
• • • • • • •
Antecedentes Objetivo (s) del estudio. Metodología empleada. Metodología empleada. Descripción de la situación actual, por elemento analizado. Observaciones Conclusiones • Recomendaciones.
Al realizar el trabajo de diagnóstico debe tomarse en cuenta lo siguiente:
• • •
Trabajo en Equipo: Origen y relevancia de la información Análisis y conclusiones
Bibliografía Franklin F., E.B.
Auditoría Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio, Segunda edición Pearson Educación, México 2007
UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACIÓN II GUIA DE TRABAJO No. 8 / ANALISIS DE CASO
Creada por: Licda. Iselda Morales Lugar y fecha: Guatemala 13 de octubre de 2014 GUIA DE TRABAJO No. 8 INSTRUCCIONES: Se le presenta un caso, analícelo y aplique el diagnóstico administrativo de la siguiente manera: Establezca las Establezca el Técnicas e Establezca la Presente el causas y situación objeto informe del campo de instrumentos de investigación. diagnóstico consecuencias aplicación, de que utilizará de la situación administrativo acuerdo a los para desarrollar Defina si es de que está organización o realizado. hallazgos. el estudio. afectando la de productividad funcionamiento. de la empresa. Recuerde el instrumento que debe utilizar para establecer la situación, CASO PARA ANALIZAR: Como importante fabricante de piezas niqueladas de todo tipo, Metales Niquelados cubre las necesidades de amplios sectores de la industria metalmecánica. Varios contratos importantes le han permitido una significativa expansión en ciertas áreas. En el proceso las relaciones entre el departamento de personal y el departamento de producción se han vuelto algo tirantes. Se ha convocado a una junta para comentar los problemas donde tiene lugar el siguiente diálogo: Carlos Ríos, gerente de personal: Para que las políticas de personal tengan vigencia efectiva es necesario que centralicemos en mi departamento las decisiones sobre el personal. Si no lo hacemos así, los gerentes de cada área van a continuar tomando decisiones diferentes en cada caso. Francamente, en muchos casos los especialistas en determinados aspectos están en el departamento de personal y es a ellos a quienes se debe consultar. Cuando uno se enferma debe consultar a un médico y no a un banquero. De la misma manera, cuando se trata de establecer paquetes de prestaciones, un porcentaje de aumentos salariales a una contratación, es necesario acudir al experto en esos asuntos.
Julián Escamilla, gerente de producción: Nunca puse en tela de juicio la competencia de tu departamento. Estoy totalmente de acuerdo en que un supervisor de línea sabe menos que un supervisor de sueldos y salarios sobre los niveles de compensación en el mercado, por ejemplo. Pero si quiero hacer que mi supervisor sea totalmente responsable de su área, él debe tomar las decisiones sobre aumentos. Él debe decidir contratar, separar, amonestar, premiar, etc. Yo creo que ustedes deben limitarse a informar si hay aspectos legales en alguna de esas decisiones y efectuar los trámites administrativos del caso. Por ejemplo, si un supervisor toma la decisión de separar de la empresa a uno de sus trabajadores ustedes deben limitarse a llevar a cabo el trámite. Después de todo, el supervisor sabe perfectamente cómo se desempeñó el trabajador, en tanto el funcionario de personal apenas si lo ha tratado superficialmente en el mejor de los casos.
El campo de aplicación seria en la empresa para revisar los procesos y como se están llevando a cabo
ANALISIS FODA Fortalezas
Oportunidades
Tiene clientes establecidos
Oportunidad de seguir creciendo y ser reconocidos
Es una empresa que ha crecido y se mantiene en el mercado
Abarcar más mercado
Tener más rentabilidad y sostenibilidad
Produce y comercializa sus productos
Tiene varios contratos que la hacen más rentable
Debilidades
Amenazas
Hay conflictos entre departamentos
Perder clientes por producción tardía de los productos
Falta el líder para resolver los conflictos
Pérdida de mercado
Perdida rentabilidad
Falta toma de decisiones
Las técnicas e instrumentos que se utilizaran son las siguientes
La observación directa, para saber qué es lo que está pasando común un espectador La entrevista con los relacionados directamente para conocer el punto de vista de cada uno La encuesta para tener la opinión libre sin presión de cada persona que esté en el entorno donde está sucediendo el conflicto
La situación es de organización pero también de funcionamiento ya que la falta de organización hace que también la empresa no funcione como estaba previsto
Recomendaciones Se recomienda a la empresa poner en práctica la administración por valores ya que esto servirá para tener una mejor comunicación entre departamentos y entre compañeros dentro del mismo departamento en general en toda la empresas, Se recomienda también implementar la administración por objetivos para que logren los objetivos esperados mediante una evaluación por departamento para que cada uno tenga objetivos alcanzables y que estos a su vez sean mediables mediante el cumplimiento de procesos Se recomienda mejorar la toma de decisiones que en este caso está haciendo falta, ya que no debería ser los jefes de cada área los que deberían discutir y ver quien debería llevar determinado proceso ya que es una decisión final del gerente y esto puede mejorar implementando un diagrama de flujo ya que lo ideal sería que el encargado de contratar o despedir a un empleado es el departamento de recursos humanos mediante la solicitud justificada de cada departamento en este caso el de producción
Conclusión El conflicto se está dando por la falta de participación del gerente, y que en este caso está faltando liderazgo y toma de decisiones y es necesario implementar los cambios recomendados para que la empresa termine con los problemas que al final esta afectando en la producción y esto se ve afectado también en la distribución del producto
Inicio Producci贸n: solicitud de nuevo personal o despido RRHH: revisi贸n de la solicitud
RRHH
Si
Se traslada la solicitud a gerencia
No
Revisi贸n de la propuesta en gerencia
Gerencia
No
Si
Se procede hacer la selecci贸n del nuevo personal
fin