Psicologia Organizacional y funcionamiento del cerebro

Psicologia organizacion al Como influye la psicología en la organización Definitivamente en la actualidad es de suma importancia la psicología y como funciona en el departamento de gestión humana, también de que manera influye el tipo de inteligencia en el desarrollo de un buen programa de capacitación, cómo funciona el cerebro humano y lo maravilloso que es por estudiarlo y lo que es aún mejor poder entender como funciona 8-6-2015 Mariano Galvez Universidad Psicologia Organizacional Administración de empresas Licda. Iselda Morales

Autor: Hugo Monroy

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LA ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA Objetivos: Después de estudiar este capitulo, el lector será capaz de: 1.- Describir a la administración como una profesión multidisciplinaría que implica el estudio de las organizaciones, mercados y el entorno en los que estos interactúan.

2.- Identificar las disciplinas de las que se nutre la administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa.

3.- Explicar los métodos usados para desarrollar la administración.

El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactué en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre si.

En este capitulo se describen los principales enfoques dentro de la administración, así como los métodos de investigación que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo cientifico.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION Aun cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la administración, estos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas.

En el primer grupo tenemos a los que consideran a la administración común campo de la ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economia aplicada, de la sociología aplicada, de la estadística aplicada etc…En el segundo grupo tenemos a los practicantes, los hombres de negocios y los consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas. (ver figura 1)

Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencias de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teorías que permitan establecer generalizaciones, por lo tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los líderes del movimiento de calidad total, reingeniería, etc.

Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultaría que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas mas apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cuales son las mejores practicas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histórico ya que corresponde a el análisis de los problemas a los que se enfrentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo.

Figura 1 la administración como disciplina.

Ingeniería Psicología Sociología Métodos Cuantitativos Economía Derecho Administración Practica administrativa Por otra parte, el enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamentos de la administración tienen enfoques mas comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atención a problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un lenguaje dirigidos a académicos que no es fácilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran éxito por las empresas, como son muchas de las ideas de medición y administración del riesgo. Las principales autoridades del enfoque científico tienden a ser académicos cuya preocupación fundamental es desarrollar la teoría en su campo y que enfatizan la

importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la administración en un campo cientifico con bases firmes.

LOS PRECURSORES. Algunos de los primeros comentarios sobre la administración se atribuyen al suegro de moisés en la Biblia (éxodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organización: ….. Se sentó moisés a juzgar... dijo… No esta bien lo que estas haciendo.

Acabaras agotándote…. no podrás hacerlo tu solo… Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentaran a ti los asuntos mas graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviara tu carga, pues ellos te ayudaran a llevarla.

Aun cuando las grandes organizaciones de la historia, como el imperio romano o la iglesia católica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la administración como disciplina no surgió sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento de sistemas de fabricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de administradores.

LA ADMINISTRACION COMO INGENIERIA El libro que dio inicio a lo que se llamo como administración científica fue el de F.W. Taylor, los principios de la administración científica. Taylor se intereso en el desarrollo de mejores métodos para llevar a cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajo con personas por debajo nivel de supervisor. Taylor realizo estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de de la organización administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores.

Taylor considero que los trabajadores eran menos eficientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gannt y los Gilberth.

Federik Taylor pensaba que la administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la administración científica. Taylor dio inicio al campo de de la administración de las operaciones como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarrollo la asignación de costos indirectos, el cronometraje y

seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una y 33 minutos. En unos años más, la participación de ford en el mercado aumento rápidamente. El sistema tayloriano funciono en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables.

Los principios de administración de Taylor (1911) incluían: 1.- Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia.

2.- Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente.

3.- Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.

4.- Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan.

Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios están apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1.- El trabajo se realiza mas efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que venia desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia y enriquecer su trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos mas responsables de los resultados.

2.- Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concitrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen.

3.- Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa irreducible de efectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables.

4.- La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas.

5.- Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base a las referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente.

6.- El administrador tiene información perfecta. Sabe que hay que hacer porque tiene una compresión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y hay cada vez más información por analizar y digerir.

7.- La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige un mayor valor, calidad, servicio, etc… en los productos.

8.-hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignación de costos. A principios del siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administración, la energia, las amortizaciones, etc. Eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de mano de obra ha disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposición al sistema tayloriano.

Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos, se debía utilizar equipó diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre si y el comportamiento errático de los proveedores y clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los cosos y a la jerarquía se ha sustituido por su énfasis en la velocidad y la flexibilidad.

LA ADMINISTRACIÓN COMO PSICOLOGIA Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la administración fue el de Elton Mayo (1933): los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se intereso en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal.

Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizados en la fábrica Hawthorne de la Western

Electric Company a principios de la década de 1930. Inicialmente, el estudio se ocupo de los efectos de cambios en el nivel de iluminación en la producción.

No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales, además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción. A esto se le conoce como efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no solo por la administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición del empleado y otros factores sociosicologicos. Los trabajadores más rápidos sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo establecía el paso y los estándares en el desempeño individual.

Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1.- El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivo a trabajar más rápido.

2.- La dinámica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo.

3.- La intervención de los investigadores creo en los trabajadores la percepción de que estaban participando en algo valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora el “efecto de Hawthorne”.

En 1945, Herbert Simon publico el libro el comportamiento administrativo. Simon destaco que los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una de decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para optimizar.

Otra aportación importante al enfoque psicológico en la administración fue la de Douglas Mcgregor, quien publico el lado humano de la empresa (1960).Mcgregor pensaba que a través de la historia, los lideres habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llamo teoría X. los administradores que operan bajo los puestos de la teoría X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en términos optimistas, como individuos que buscan el desafió al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser lidereados. Los que se comportan con base en la teoría Y buscan el liderazgo.

Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de comportamiento organizacional, o psicología organizacional. Los enfoques psicológicos en la administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolución de problemas.

LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: 1.- Hay una división de trabajo corresponsabilidades claramente definidas.

2.- Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad.

3.- Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas.

4.- Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo.

5.- Hay administradores de carrera que trabajan por un salario.

6.- Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos.

El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre teoría de las organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho atribuciones importantes ala administración.

LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITATIVOS La investigación de operaciones y la estadística han tenido un gran impacto sobre la administración. Este enfoque dio lugar al curso de investigación de operaciones o ciencia administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de riesgos y el pronóstico de los negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el área funcional de administración de operaciones.

Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la administración como un sistema. El enfoque de sistema ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencial basados en la computación.

El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplos de modelos físicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en forma de dibujos o caricatura, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son los modelos de pronósticos de la economia nacional que desarrollan las firmas especializadas.

Un modelo útil para fines administrativos es generalmente da la forma: Z = f(x,y) En donde: Z: Es una medida del desempeño. x: Representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. y: Representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de politica.

Frecuentemente se busca optimizar el desempeño Z manipulando las variables y a la luz de un conjunto de variables x que son pronosticadas o simuladas.

LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA Tener conocimientos de economia es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia empresarial y en la de finanzas.

Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990): 1.- Las teorías neoclásicas que ven a la economia como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconomía. La compañía se representa por su función de costos que depende fundamentalmente de la tecnología empleada.

2.- Las teorías de la organización industrial ven la economia desde la perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serian el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integración vertical.

3.- Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de que actividades realizar dentro de la firma y cuales obtener por contratos en el mercado.

4.- Las teorías de incentivos organizacionales se centran en la relación de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (acciones, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de incentivos.

LA ADMINISTRACION COMO PRÁCTICA PROFESIONAL Este enfoque de la administración como práctica profesional dio como resultados los cursos de principios de la administración, politica de empresas y dirección estrategica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva contingente. El primer grupo piensa que se puede que se pueden descubrir principios generales de la administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se pueda generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situación pero no en las otras.

El primer enfoque se baso en gran medida en el libro de Henry Farol administración general e industrial. Fayol era un ingenioso y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios generales de la administración propuestos por fayol eran: 1.- La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo.

2.- Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.

3.- Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados.

Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa.

4.- Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporciones.

5.- Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.

6.- Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.

7.- Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados.

8.- Centralización. El grado apropiado de centralización varia con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada.

9.- Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio.

10.- Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

11.- Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia.

12.- Estabilidad del personal de planta. Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene.

13.- Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energia a la organización.

14.- Espíritu de equipo. La union es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.

Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia.

Sin embargo, es la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y a todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores ha desarrollado un movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentar evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la administración, o que cada situación es totalmente única, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un número limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cual de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1.- El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas y viceversa.

2.- El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida.

3.- El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable.

4.- Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos.

La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se le conoce como teoría de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administración no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo que circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total.

Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la administración podemos decir que el desarrollo de la administración como disciplina requiere: 1.- Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor estas aportaciones potenciales, el estudioso

de la administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economia, psicología, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propósitos de la organización.

2.- Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuales fueron las acciones que mas influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cual es la mejor práctica en cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores prácticas no lo son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una accion puede depender de ciertos factores internos o externos a la organización.

Las escuelas de administración compiten con las empresas de consultarías en la realización de estas actividades. Las diferentes escuelas de administración destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, la universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la universidad de harvard busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas. La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado.

FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la administración como campo profesional. Existen dos posiciones externas al respecto. A una se le puede llamar teoría del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel masivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de la plantación y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la organización (Welsch, Milton y Gordon, 1988).

En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que esta sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente eficientes y por lo tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difíciles de manejar.

La teoría de plantación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la administración los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolución de las variantes que no controlan: el éxito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rengo de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones que puede

variar de situación a situación. La administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras.

La administración como ciencia de diseño. Simon (1981) hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus caracteristicas y propiedades, como se comporta e interactúa con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se ocupan d la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar.

Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan solo de cómo son las cosas.

El diseño involucra desarrollar cursos de accion dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional: es la principal característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería, arquitectura, administración, derecho y medicina están muy involucradas en el proceso de diseño. Los estudiantes de administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias del diseño.

Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simon sugiere que los fenómenos sociales tienen también un propósito. Las causas de una accion social están en el pasado, pero su propósito esta en el futuro. Mientras que la causa de una accion es el “porque “existe, el propósito es el “para que” existe. Las acciones resultantes de las causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales (vease la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan los principios y teorías de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un “diseño” o programa especifico.

Una teoría de la Administración necesita modelar dos fenómenos distintos (ansoff, 1969): A la relación entre los estímulos que recibe la organización, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendría como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teoría del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva.

b.la relación entre una accion y el desempeño a consecuencia de esa accion. Esto resultaría en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su éxito o fracaso. Este es el punto de vista de la teoría de la plantación y control.

Un entendimiento comprensivo de los fenómenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente de forma integral.

LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION ¿Cómo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipotético y deducir generalizaciones de el. Hay también ocasiones en que el cientifico “sueña” la solución de un problema o “llega” en un instante de forma completa.

En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores.

Una ciencia esta integrada por teorías. Se puede definir como” un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o mas teorías centrales y un numero de principios generales, casi siempre expresado en términos cuantitativos, que permite la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros” (buzzell, 1963, p.40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser potencialmente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros.

Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyéndole una teoría de la accion: “en la situación S, si quieres obtener la consecuencia C, actúa de manera A”. Una teoría de la accion decide lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados.

Hay teorías de la accion que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teorías que si se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real.

Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se este planteando, el grado de control que el investigador tiene d los acontecimientos, y de si el centro de atención del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una investigación pueden referirse a quien, que, donde, como y porque. La administración usa diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema.

El método de casos es una de las estrategias mas usadas tanto para la enseñanza como para la investigación en administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utiliza múltiples fuentes de evidencia (yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y porque, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a como y porque, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian que, quien, donde, cuantos, y cuanto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y porque. Las encuestas estudian que, quien, cuantos y cuanto, concentrándose en eventos contemporáneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden a preguntas de cómo y porque cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contemporánea.

La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables importantes del fenómeno que debemos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de los casos. La investigación exploratoria esta dentro del contexto de descubrimiento.

La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribución y variabilidad de las observaciones, se plantean preguntas tales como, ¿Cómo cambia cada una de las variables? O ¿Qué rango de los valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo.

El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta ¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras? El estudio de relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es causa de otra. Para probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se usan los experimentos.

Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las variables de interés, muchas veces solo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios a su existencia. Este tipo de investigación esta claramente dentro del contexto de justificación.

Modelos vs. marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación, rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difíciles de integraren un solo marco general que sirva para atacar una situación especifica.

Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. Estos incluyen muchas variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real.

Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría esta representada por las variables incluidas en el marco, la forma en que están organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en la administración especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente.

La teoría empresarial. En administración, la metodología de la investigación y la comprensión de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organización necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales.

Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teorías implícitas o explicitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría empresarial sea valida debe cumplir cuatro condiciones: 1.- Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias clave deben ser consistentes con la realidad.

2.- Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre si.

3.- La teoría debe ser comunicada y entendida por loa miembros de la organización.

4.- La teoría debe ser aprobada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organización, sus clientes y tecnologías.

Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que hace inerte y con baja capacidad de respuesta. los administradores del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus teorías empresariales de manera explicita.

CONCLUSIONES La disciplina de la administración ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son: la ingeniería, psicología, sociología, economia, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la administración requiere la aplicación de métodos de investigación cada vez más formales.

PREGUNTAS PARA DISCUSION 1.- De las diferentes ciencias que han contribuido a la creación de la administración como disciplina ¿Cuál de ellas te parece que haya echo las aportaciones mas importantes? ¿Por qué?

2.- ¿Cuáles son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la ingeniería o la psicología, para después aplicar las enseñanzas a la administración?

3.- Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas ¿Qué ciencias piensa que son más importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justifica tu respuesta.

4.- Stephen R. Covey escribió un libro llamado los 7 hábitos de la gente eficaz.

Estos siete hábitos son: 1).- Sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2).- Empiece con un objetivo en mente (decida quien quiere ser y que desea hacer, 3).- Primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4).- Piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5).- Procure primero comprender y después ser comprendido( escuche con empatia), 6).Sinergise (desarrollé su capacidad de trabajar en equipo), 7).- Afile la sierra (renuévese física, mental, emocional y espiritualmente). ¿Crees que estos hábitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prácticas establecidas? ¿Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables?

5.- Qué es preferible en una escuela de administración, que de mayor importancia a las ciencias básicas o a las prácticas administrativas existentes ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque?

6.- Explica en que consiste la perspectiva contingente de la administración.

7.- Por qué seria necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodología científica?

GLOSARIO: Administración: es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactuara en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes.

Administración científica: es el conjunto de métodos y técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como sea posible.

Burocracia: es un tipo ideal de organización que esta basada en la lógica y el orden, y enfatiza el conocimiento experto sobre la tradición o el carisma.

Ciencias artificiales: son las que buscan determinar como son las cosas y las causas de los fenómenos que se encuentran en la naturaleza.

Efecto de Hawthorne: es el cambio en productividad debido a los factores sociales y psicológicos.

Investigación de relaciones: es la que estudia la asociación entre dos fenómenos o variables.

Investigación descriptiva: es la que busca establecer los valores y distribución de las variables o fenómeno a estudiar.

Investigación exploratoria: es la que busca definir las variables importantes del fenómeno a estudiar.

Método de casos: es la estrategia de investigación que estudia fenómenos empíricos dentro de su contexto vivo y real.

Teoría de dominio limitado: son las leyes que se aplican bajo un conjunto de circunstancias determinado y no en otras.

Teoría de la accion: es la que indica que debe hacerse para obtener ciertos resultados.

Teoría de la planeación y control: es el enfoque que supone que los administradores son preactivos, pueden influir en la organización y en el entorno, y pueden planear y controlar su desempeño.

Teoría del mercado: es el enfoque que supone que los administradores son pasivos, no pueden prever el entorno, ni cambiar la organización.

Teoría X es el conjunto de supuestos que da por hecho que las personas son perezosas e irresponsables.

Teoría Y: es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desafíos.

Teorías contingentes: son las que suponen que el enfoque de administración adecuado depende de las circunstancias.

INCISOS RELEVANTES DE LA ADMINISTRACION Y SU RELACION CON LA PSICOLOGIA  Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia.  Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los Principios de la ciencia que se ha desarrollado.  La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y deben proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas.  La motivación del trabajador no depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición de empleado y otros factores sociosicologicos.

 Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en Sus habilidades técnicas.  El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos.  Tener conocimientos de economía es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia la división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo.  Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.  Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados.

Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa.  Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporciones.  Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuada los puestos asignados y capacitarlos efectivamente.  Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo.  Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.  Se sentó moisés a juzgar... dijo… No está bien lo que estás haciendo.

Acabaras agotándote…. no podrás hacerlo tú solo… Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentaran a ti los asuntos más graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviara tu carga, pues ellos te ayudaran a llevarla.

 Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio.  Espíritu de equipo. La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal  Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados  Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos.  El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable.

CONCLUSIONES La Psicología y la administración son disciplinas entre las que existe una estrecha relación desde sus inicios, la administración ha surgido como una fuerza productiva en el desarrollo de las diversas actividades del hombre. Se consideran a la psicología y la administración como disciplinas que actúan en el contexto de las ciencias sociales La Psicología se encamina al desarrollo del proceso de las actividades humanas.

Por lo tanto, se relacionan estrechamente en la evolución y desarrollo en las relaciones interpersonales de los individuos, en una organización, la Psicología constituye como una herramienta de la administración.

La importancia de la psicología no solo es consecuencia directa del desarrollo lógico de esta ciencia, sino que en gran medida está determinada por los problemas que surgen en la práctica social, para cuya solución se requieren cada vez más los conocimientos de las particularidades psíquicas del hombre en general y de su personalidad en particular.

Como conclusión final se entiende por psicología la ciencia estudia los fenómenos que afectan la conducta del trabajador y el estudio de los humanos para adecuarlos a las tecnologías que se utilizan, existen muchos factores que afectan negativamente la psicología del empleado, sin embargo cuando estos factores se

manejan correctamente pueden ser utilizados como estrategia para lograr éxitos laborales, la sociedad ha ido evolucionando, el empleado debe estar preparado para los nuevos retos.

Después de haber estudiado la administración y su relación con otras ciencias especialmente con la psicología, podemos decir que la administración y la psicología van de la mano en base a la organización y desarrollo de diversos proyectos donde se ve involucrado directamente el ser humano y todos sus talentos y debilidades que puede tener.

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO ORGANIZACIONAL Universidad Nacional de Colombia RESUMEN El presente artículo llega a un concepto sobre el cambio organizacional a partir de las respuestas que ofrece a cuatro preguntas: ¿Qué es lo que cambia en las organizaciones?, ¿Por qué cambian las organizaciones?, ¿Cómo cambian las organizaciones? y -entonces¿Qué es el cambio organizacional? Para lograr el propósito se toma como objeto a las organizaciones empresariales y se centra en las dimensiones donde se localizan los cambios, explora lo que algunos autores dicen sobre el cambio, revisa varias propuestas sobre las razones que llevan al cambio en las organizaciones, expone las modalidades en que cambian las organizaciones y, finalmente, como inferencia de lo expuesto, concluye en un concepto de cambio organizacional.

Palabras clave: cambio, cambio organizacional, organizaciones, psicología organizacional

ABSTRACT This paper arrives to a concept of organizational change taking as starting point the answers given to four questions: What is it that changes in the organization? Why organizations change? How organizations change? And so - What is organizational change? To attain that purpose,

companies are taken as subject of study, focusing in the dimentions where the changes take place. This paper also explores what some authors say about change. It revises various ideas (proposals) about the reasons that lead to change in organizations, it presents the different ways in which organizations change and, finally as an inference of what was presented it concludes with a concept of organizational change.

Key words: change, organizational change, organizations, organizational psychology

productivas cuando se habla de su transformación intencional, el por qué éstas deben cambiar y el cómo se producen en la perspectiva macro tales cambios. Se espera que después de haber mirado el cambio desde tales ventanas, se pueda entonces plantear una propuesta sobre el concepto de Cambio Organizacional, para ahí si abordar los procesos de transformación de las organizaciones, desde la psicología y en ánimo contributivo para el trabajo interdisciplinario.

I. ¿QUÉ ES LO QUE CAMBIA EN LAS ORGANIZACIONES? Ante esta pregunta, cada autor plantea una forma de

responder distinta aunque en el fondo se bosquejan unos Correspondencia: 1

acostaca2001@hotmail.com

10 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. elementos comunes sobre los cuales se producen los cambios. De la revisión bibliográfica se puede concluir, en general, que los cambios se producen en las áreas funcionales, en las unidades de negocios en algunos procesos específicos como también se producen en la totalidad de la organización. Y no es que sean muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la organización desde un enfoque diferente. Por eso se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organización o en sus estructuras, en los procesos, las áreas o las dimensiones (política, de funcionamiento interno, de relaciones exteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentada veamos los siguientes puntos de vista.

Davis (2000) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que cualquier cambio, por pequeño que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y desde las repercusiones en las unidades lejanas. Así el cambio que se produce en unas unidades repercute, con mayor o menor intensidad, en otras áreas.

Robbins (1999), dice que el cambio organizacional según la magnitud, es de primer orden cuando es lineal y continuo, en el cual no se producen cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organización,

mientras que es cambio de segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo, radical, si involucra nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el cual operan.

Agrega que los cambios se producen en la estructura, la tecnología, la ubicación física y la gente.

Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unos dicen que lo que cambia en las organizaciones es el todo o alguna de sus partes y que para cualquiera de los dos, habrá un énfasis. Según Gordon (1999), dependiendo del enfoque, el cambio se produce como sigue: si se cambia en conocimientos, capacidades, interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, las capacidades del liderazgo, las relaciones de poder y la cultura organizacional, estaremos frente a un enfoque conductual. Si el cambio refiere al rediseño de las organizaciones, los empleos o las situaciones laborales entonces el enfoque será estructural.

Mientras que si se requiere cambiar el equipo y los métodos, los materiales o las técnicas, por ejemplo, mediante el rediseño o el trabajo de reingeniería y la automatización de los procesos laborales, entonces estaremos frente a un enfoque tecnológico. Más adelante Gordon, amplía su enfoque y dice que los cambios se producen en los sistemas “técnicos, sociales, administrativos o estratégicos” (p. 675).

Gibson (1999), desde el desarrollo organizacional, propone que las intervenciones para el cambio se

localizan en “destrezas, actividades, instrumentos o técnicas” (p. 756). No obstante, más adelante, expone que para cambiar hay que escoger la mejor alternativa “tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las actitudes, en el comportamiento o en la estructura de la organización” (p. 772). Leavitt (citado en Bartlett, 1987) analiza el problema desde la perspectiva estructural de la siguiente manera: “Para clasificar varios enfoques importantes aplicados al cambio, me ha resultado útil considerar a las organizaciones como sistemas multivariados, en que sobresalen en especial cuatro variables interactuantes: la tarea, la estructura, la tecnología y los actores ...por ende, cuando examine el cambio organizacional, daré por hecho que se está tratando de cambiar una o más de esas variables”. (p.48)

Desde un punto de vista diferente del administrativo y del psicológico, el semiótico, Schvarstein (1992) señala que el cambio organizacional aunque se produce en las estructuras implica una “expansión semántica” en la cadena sintagmática y por lo tanto, el cambio organizacional, es un cambio de significados. Y si cambian los significados entonces lo que cambia es la cultura. Claro, ello si se acepta la propuesta de Schein (1991), en el sentido de que, en la perspectiva semiótica, la cultura comporta significados para los funcionarios y para las personas que se relacionen con la empresa.

Ahora, recuperando el sentido sobre “Qué es lo que cambia en las organizaciones”, en una visión panorámica y a la vez sintetizando lo dicho por los autores consultados, se puede decir que la organización es un

sistema abierto (Katz y Kahn, 1983) y que, en tal sentido, el cambio organizacional es (1) una respuesta a los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. Así pues no se trata de una acción aislada sino que, ubicado en la especificidad de un área o de un cargo, el cambio repercute en las demás unidades de tal sistema. Que el

11 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional cambio puede ocurrir a nivel superficial como también afectar las estructuras profundas de la organización.

También, se puede decir, en términos de dimensiones específicas, que el cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología, el comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional: 1. la infraestructura 2. la estructura formal de la organización 3. la tecnología 4. los procesos 5. los productos y servicios 6. la cultura organizacional y 7. el comportamiento humano Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, según se expone a continuación.

Infraestructura Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta física de la empresa. El cambio en la infraestructura está relacionado con el re-diseño de espacios por ergonomía, funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio; incluye también la ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas . Este tipo de cambio es menor, a no

ser que se trate de una modificación en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa. Es lo que lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica más el cambio superestructural que el infraestructural.

Aunque estos cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la misma empresa, ellos en sí mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional. Así que buscando en extenso la generalización, este concepto, del cambio superestructural (el de mayor cobertura conceptual por estar ubicado en la dimensión de las políticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple modificación de las oficinas, máxime si solo es con fines estéticos o ergonómicos.

Estructura formal de la organización Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como está organizada la empresa, lo cual se expresa en la configuración del organigrama estructural. Aquí, se incluyen cambios globales, en la dimensión funcional, por ejemplo, mayor especialización, y en la estructura jerárquica o ampliación en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estaría apoyado en el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas según lo dicho por Katz y Kahn (1983), también son cerradas, en tanto en su interior, bajo su propia infraestructura -productiva y administrativa- y partiendo de unos saberes específicos (un know how particular) transforma insumos y elabora productos.

La teoría de los sistemas dice que la organización importa energía para poner a funcionar su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirán en el andamiaje dentro del cual se transforma la materia prima, se consume la energía o se elaboran los productos.

Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofía empresarial y en las políticas. Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misión, la visión, los valores corporativos, políticas y en los criterios de actuación.

Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la filosofía empresarial y en la plataforma estratégica corporativa.

Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (1999), dice que la estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. Por ejemplo: “las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para incrementar la horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la estandarización, para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño matricial. Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible rediseñar los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones, introducir

bonos o repartir las utilidades para mejorar la motivación, etc.

12 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. Cuando las modificaciones en las subáreas repercuten hasta este nivel de la estructura formal de la organización, es cuando se puede decir que se ha consolidado el aprendizaje organizacional.

Tecnología El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad.

Entonces, el cambio tecnológico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen éstos para dar paso a la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.

Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la tecnología. No obstante, se plantean los cambios tecnológicos por aparte en la medida en que los procesos comportan la participación de las personas y no necesariamente implican

transformaciones tecnológicas, es decir, no obligan a la introducción de la automatización o de la sistematización de información. Mientras que los cambios en tecnología si pueden involucrar cambios en los procesos y en la participación de las personas.

Los cambios tecnológicos, particularmente los relacionados con la automatización, refieren a la introducción de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo (sustitución gradual por efectos del mantenimiento mecánico), por reconversión (reemplazo de la maquinaria y el equipo con propósitos de incrementar en la producción tanto la cantidad como la calidad).

Este tipo de cambio está relacionado principalmente con la automatización de los procesos de producción aunque, como ya se dijo, no necesariamente aparece siempre desligado de las demás áreas (finanzas, mercadeo, recursos humanos, etc.) como tampoco es ajeno a la sistematización. Es decir, corresponde a la incorporación de herramientas o máquinas que proyectan a la empresa hacia la producción de escala, con efectos sobre la baja en los costos de producción, introducción de valores agregados a los productos, baja en el precio al consumidor y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad.

En cuanto a los cambios tecnológicos relacionados con la sistematización, la referencia es a la incorporación de técnicas e instrumentos para la administración de la información o informática

(software), junto a la incorporación de la tecnología física de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos productivos y administrativos. O, para ser más generales, este tipo de cambios se producen con el ánimo de mejorar la efectividad en la comunicación funcional. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o el alcance mejor garantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a más altas velocidades.

Ejemplos de esto, van desde la ejecución de los procesos contables, manejo de cronogramas, listados de precios, de clientes y nómina mediante el computador, hasta el establecimiento de rutinas de trabajo en redes locales y/o de área amplia y comunicación internacional para la ejecución de tareas complejas en empresas transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de información gerencial, los cuales cumplen las funciones de dirección de la acción, el reporte de las ejecuciones, la verificación de los focos de actuación, la consulta de las bases de datos y archivos, etc. Un ejemplo concreto es el de la introducción del código de barras, el cual -con la lectura que la cajera del supermercado hace mediante el adminículo del láseractiva una serie de procesos, antes largos y enjundiosos, como los de: informar al depósito del almacén sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de pagar el cliente, con lo cual también el sistema informa a control de inventarios, informa a la central de proveedores, informa a contabilidad, informa a

mercadeo, y la dispone, mediante la memoria del sistema, para que sea procesada con ayuda del computador y posteriormente estudiada tal acción de venta, por todos aquellas personas que en la empresa así lo estimen conveniente.

Procesos Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organización dos tipos

13 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto de procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las áreas que componen la organización. Cambios en esta dimensión de los procesos incluyen reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos administrativos.

En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de programación de operaciones, alimentación de líneas de producción, kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran la función financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de cartera, consecución de

nuevas fuentes de financiamiento, etc.). en las políticas y procedimientos de recursos humanos (selección, evaluación, desarrollo humano), la administración del manejo del tiempo, entre otros.

En la perspectiva de mayor cobertura de la organización, este tipo de cambios ocurre en la distribución del trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas encargadas de las relaciones externas, en los procesos de comunicación organizacional (funcional y no-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc.

Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo que ocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima), de manejo de inventarios, de control interno, etc.

Otros procesos involucran las tareas que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el entorno hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la teoría de la información y los sistemas.

El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa.

También se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización, los mismos inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí se incluyen los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias primas, manejo de inventarios,

conexión de éstos con las líneas de producción, etc.

Productos y servicios Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones.

Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la transformación de las materias primas o que dispensan los servicios.

Cultura Organizacional El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeñas unidades o que se localicen en la totalidad de la empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio en la organización es también un cambio en la cultura, bien de una área o bien de la empresa en general.

A decir verdad, los cambios en las organizaciones son cambios culturales dado que las reformas se producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organización alcanza su misión.

Hay cambio cultural, específicamente en los valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento de la “actitud” del grupo frente a la competencia: de unos

valores de tolerancia y de convivencia expresas, a una competencia más agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en dimensión de las normas cuando, a partir de decisiones oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de las 8 am a las 7:30 am, se incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensión de las costumbres cuando, habiéndose extendido y estabilizado unos hábitos individuales, el grupo deja de actuar como lo venía haciendo y asume tales hábitos; tales son los casos de la desaparición del hábito de fumar en las oficinas,

14 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. de las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas ágiles y de mayor participación individual, de una austeridad en afectos a otro ambiente de cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensión de los saberes cuando se implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios, cuando una nueva maquinaria mejorada por robótica o por telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el equipo humano implicado en su alimentación o en su producto terminado.

Díez (1999) dice que además del cambio natural o evolución espontánea de la cultura organizacional “hay que hablar también del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible en ese caso de los factores que lo van a determinar” (p. 138).

Puede decirse entonces que en la cultura de la organización el

cambio es permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y sistemática y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos son el resultado de influencias del sector al que pertenece, o del medio socioeconómico en el cual se desenvuelve. También se puede afirmar que es fuente de cambio si se inicia y si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros factores componentes de la cultura y es destinataria del cambio -la cultura organizacional- si los cambios se producen en otras dimensiones de la empresa (procedimiento, sistemas de información, productos), pues ella resultará finalmente afectada.

Comportamiento humano Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnología, en los procesos o en la cultura organizacional, se producen cambios en la actuación de las personas, porque, como dice Davis (2000) “el cambio -organizacional- es un problema humano tanto como técnico” (p. 429). Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas: contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales.

Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos conocimientos para abordar los problemas, con

modificaciones de hábitos, con nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales internas. Aparentemente no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni reorganizar los aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer cambiar actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento de personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto de vista de su estabilidad laboral y económica.

Gordon (1997) alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a partir de un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo los casos los problemas de la misma empresa como los de “reducir los tiempos muertos de las máquinas o recortar la cantidad o el costo de los suministros.” Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación, el desarrollo de carrera y la capacitación.

“La compañía elaboró bases de datos de las capacidades de los empleados, modificó las evaluaciones de los empleados” para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de la evaluación.

“Los cambios encontraron poca resistencia, porque los empleados sabían que el éxito significaría seguridad de empleo y oportunidades para progresar. ... La empresa premió el trabajo en equipo, en lugar de las contribuciones individuales.

Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzaban las metas... que estudiaran su forma de trabajar para eliminar las actividades que no agregaran valor” (p.664).

Robbins (1999) incluye en esta categoría del cambio en el comportamiento humano, los procesos de comunicación, la mejora en la toma de decisiones y la solución de problemas, Davis (p. 138) habla de la modificación de la conducta basada en las leyes del aprendizaje tal cual también lo propone Malott (2000) en su “Paradoja de cambio organizacional” y Guillén y Guil (1999) con el cambio de actitudes a partir de explicaciones cognitivas y de cambio organizacional basado en el manejo del poder.

Desde otro punto de vista, en la actualidad se está produciendo un cambio que no propiamente se ubica en el mismo sentido del cambio organizacional aquí expuesto sino más como cambio en el enfoque para la administración del talento humano. Se trata de las

15 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional competencias laborales, un enfoque que ha venido haciendo carrera desde hace algunos años, relacionado con los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal, se le evalúa y, más allá, con la forma como se organiza el trabajo y se establecen nexos entre las necesidades particulares de la empresa y los rasgos ocupacionales que permiten el desempeño exitoso de las personas.

La influencia sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas cosas dentro

de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuración compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir su función interna dentro de los mejores parámetros de desempeño, tanto para el individuo como para la organización.

Como ilustración, hoy se habla de que las competencias corresponden a la organización dinámica de capacidades, conocimientos y personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los problemas relacionados con la función laboral.

II. ¿POR QUÉ CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolución y entropía, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben.

Para iniciar la búsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformación veamos lo que dice Gordon (1997): el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos, estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que enfrenta la organización” (p. 665). Mientras tanto, Gibson y cols.

(1999) proponen que el estímulo para cambiarlo “es el deterioro de los criterios de desempeño que la dirección

ha trazado para las causas estructurales y conductuales”.

Precisa que “... los criterios pueden ser un número indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotación del personal, los residuos o los costes” (p. 775).

Siendo un poco más puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestión o por estrategia para la competitividad) y externos: sociales, económicos, políticos, legales, culturales, ecológicos.

Siguiendo la teoría organizacional situacional o de la contingencia (Dávila, 1985), todos los anteriores factores se están viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares repercusiones que tengan sobre la organización y, segundo, desde el abordaje que les den los administradores.

Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva de los países en desarrollo, las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningún orden): a) Para desarrollar nuevos productos o servicios. b) Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor efectividad: descentralización, contratación externa (outsourcing), achatamiento de la pirámide jerárquica, por acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva. c) Por presiones del entorno para incrementar el desempeño y la competitividad.

d) Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento, tasas de interés e inflación perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios bruscos en los mercados financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos producidos por las políticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial, bancos internacionales, etc.). e) Acomodamiento a partir del área de mercadeo como resultado de transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta. f) Como respuesta a alianzas estratégicas, riesgos compartidos (joint venture), adquisición de licencias o franquicias. g) Por adquisición de tecnología para sistematización y automatización. Cambio para reconversión por nuevas operaciones, por incrementos en la producción, mejora en la calidad o cambios en las líneas de productos. h) Por causa de la transformación de los escenarios socioeconómicos del mercado: incremento de la oferta

16 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento de la especialización en el trabajo, trabajadores más capacitados; incremento en la participación de las mujeres en el mundo laboral. Mejor y mayor educación de la población que hace 20 años, migraciones, transformación de los hábitos de consumo y cambios en la organización familiar, mayor diversidad cultural. recesión económica, baja capacidad de

consumo nacional, incremento de la economía informal, cultura de la riqueza fácil; crisis sociales y políticas. i) Política mundial. Regionalización de los países (TLC, Comunidad Europea, Grupo de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparición de nuevos competidores fuertes en el ámbito mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras étnicas y nacionales. j) El papel del Estado. Redefinición en tanto coordinador y regulador de la actividad económica: menos interventor más coordinador de la actividad económica. Nuevas leyes y reglamentos.

Intervención del gobierno en bancos. k) Competencia Global, lucha por la deshomogenización de los productos basada en la investigación científica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratégicas, incremento de vendedores al por mayor, consumidores más racionales y más universales. l) Desastres naturales En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances frente a la competencia, lo cual significa que así esperan (1) encontrar sus propias maneras de administrarse, de potenciarse y de afrontar los retos del medio, (2) mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el mercado y (3) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre. Sintetizando, las organizaciones cambian para: a) Consolidarse como unidades satisfactoras de las necesidades de sus consumidores. b) Proyectarse hacia el futuro con la máxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre.

c) Fortalecerse frente a la competencia. d) Aprovechar oportunidades del mercado, en términos de oferta y demanda. e) Incorporar las nuevas tendencias culturales.

Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades organizacionales, desprendemos la pregunta del cuándo llegan las organizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis (2000): “Para sobrevivir, la decisión que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de cuándo y cómo lograr que el cambio ocurra más exitosamente” (p. 428). A lo cual, de acuerdo a lo explorado hasta aquí, se puede decir que ese cuando llega en el momento en que las organizaciones están en el límite de no poder continuar su progreso y, máxime, si está en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo menos una de las siguientes circunstancias: 1. El cumplimiento de la misión se está volviendo inefectivo, es decir: (1) ineficiente porque el uso de los recursos está excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar los procedimientos propios de su naturaleza y (2) ineficaz porque la organización ha llegado a altos niveles de incumplimiento de las metas propuestas en la misión organizacional.

2. La presión proveniente de los factores del entorno (económicos, sociales, políticos, legales, culturales, tecnológicos o científicos, ecológicos) haya debilitado los procesos componentes, las áreas de la organización

o el cumplimiento de su misión.

3. Cuando las relaciones (internas y externas) estén desequilibradas y actúen en detrimento de la organización.

4. Cuando el desarrollo científico y tecnológico ofrece al menos una oportunidad.

III ¿CÓMO CAMBIAN LAS ORGANIZACIONES? Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupación de Davis (2000), en el sentido de que los administradores tienen la función de introducir los cambios a la organización. Con tal propuesta, Davis asume automáticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en las organizaciones y en las personas), el cual produce un estado de desequilibrio y ante el cual el administrador debe manejar la organización de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad sobre el destino de la organización. Aunque también puede responder de manera reactiva adaptándose al cambio y atenuando las consecuencias nocivas.

Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo de cambio propuesto por Kurt Lewin como un paradigma único para comprender

17 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional el proceso de introducción de cambios en las organizaciones. Así que para buscar la respuesta al “Cómo” del cambio organizacional, se agrega aquí, a la visión de los autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985) sobre la contribución de Lewin al cambio grupal.

Schellenberg dice que al estudiar la influencia del

grupo en la conducta, Lewin distinguió las fuerzas “propias”, surgidas de las necesidades de las mismas personas, de aquellas fuerzas “inducidas” que fluyen en el entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin “insistía en que la influencia más eficaz para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como las inducciones que se encuentran en los distintos ’campos de fuerza’ que le afectan desde afuera” Y agrega más adelante, que en un grupo ya establecido los motivos individuales son sólidos a tal punto que tiende a no existir separación entre las metas individuales y las metas grupales. Y que “es por esta razón por lo que resulta generalmente más fácil inducir el cambio social a través de los grupos que directamente a través del individuo” (p. 77). Sin lugar a dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organización aunque si a los grupos en que se fragmenta la cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que enmarca en la experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los hábitos alimentarios, la producción en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los prejuicios: “... todo parece indicar que es más sencillo cambiar a los individuos integrados en un grupo que cambiar a cualquiera de ellos por separado. En tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se resistirá al cambio con más fuerza a medida que la distancia de los estándares de grupo sea mayor. Si se cambia el propio estándar del grupo, se elimina la resistencia debida a la relación entre el individuo y el grupo” (p. 86).

En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusión y de decisión en grupo “resultó tener más éxito para inducir a las amas de casa a incrementar el consumo de leche que la apelación individual mediante conferencias” tanto como lo fue con madres “a quienes se les informó de las virtudes del zumo de naranja y del aceite de hígado de bacalao para sus niños.” Estos planteamientos eran paralelos a su propuesta sobre el cambio social planificado, el cual recomendaba efectuar en tres fases y, como ya se dijo, con la participación del grupo que cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los estándares anteriores del grupo, segundo introducir los nuevos estándares y tercero recongelar para dar firmeza a los nuevos estándares.

En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en comportamiento organizacional (Davis, 2000; Robbins, 1999; Gibson, 1999; Gordon, 1997), el proceso de cambio sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente: Descongelamiento del statu quo. Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovación y se reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo.

Movimiento hacia el nuevo estado. Ocurre con la incorporación de los cambios planeados.

Recongelamiento de los cambios logrados.

Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras.

El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen.

Así que después de haber diagnosticado la situación, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas que afectarán el cambio. Para lo cual Gordon (1997), recuperando la teoría del campo de Lewin, propone “usar una técnica analítica llamada análisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias” (p. 668). A continuación Gordon aclara que una organización o sus subsistemas conservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores.

Si las fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así que para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar.

18 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera saludable para la organización, apoya la

aparición de un componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en favor del cambio.

Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia.

Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la organización debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la organización, apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en consecuencia.

Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos indicadores de los comportamientos opositores al cambio. A partir de Gordon, hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por factores como: 1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organización.

2. La falta de divulgación de información específica sobre la naturaleza o el proceso de cambio.

3. La falta de percepción sobre la necesidad de cambio.

4. La generación de actitudes de enemistad como de “ellos vs. nosotros”.

5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición jerárquica y la estabilidad laboral.

6. La estimulación de una burocracia demasiado

rígida.

7. La estimulación del temor a lo desconocido. (p.

670) Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario reconocer los tipos de resistencia y designar un agente de cambio.

Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las organizaciones. Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo que Robbins (1999) denomina la aleatoriedad caótica, o aceptación permanente de cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda sobre su utilidad.

La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos: Tipo A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas.

Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento del cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia (p. 632).

Existen dos fuentes de resistencia al cambio: A. Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al mundo personal.

B. Las fuentes organizacionales incluyen:

1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las condiciones que se van creando.

2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización 3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos.

4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los expertos afectados.

5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder.

Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan los cargos de poder.

6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.

19 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio.

1. Educación y comunicación 2. Participación 3. Facilitación y apoyo 4. Negociación 5. Manipulación y cooptación 6. Coerción (p. 636).

Se ha dicho aquí que el proceso de cambio tiene que ver con las causas identificadas y las no identificadas que lo producen pero también con planes explícitos para producirlo. Lo cuál conduce a una tercera opción.

Aparte de las causas y los planes es importante también considerar los agentes que lo dirigen. De ahí resulta la pregunta: ¿quién gobierna el cambio organizacional?

En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen

que aquellos tienen la función de catalizar mediante la estimulación, la facilitación y la coordinación.

En otras palabras, gobiernan el cambio. Que según su origen, los agentes son internos y externos, y según el tipo de participación son generadores, implementadores y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman stakeholders. No obstante la eficacia del agente de cambio, hay en el escenario del cambio un cruce de fuerzas que resultan gobernándolo, fuerzas que se localizan en los agentes de cambio, los otros líderes internos y las fuentes externas de poder En general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como un proceso organizacional, organizarlo según los propósitos de llegar a convertir la empresa en algo sustancialmente mejor, bien como estructura física compuesta por procesos bien como organismo cultural conformado por personas. Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe responder a un diagnóstico preciso, del cual resultará un propósito de transformación, con diseño claro, con costos establecidos e inscrito en la planeación de la organización.

Lo cual no es posible lograr si no existe el respaldo institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el conocimiento total del asesor.

Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporación del cambio organizacional se puede ver como un proceso compuesto por una serie de actividades, las cuales se pueden agrupar en las clásicas

etapas: Diagnóstico, Planeación, Organización, Ejecución, Control. Teniendo en cuenta la interpretación de Lewin, las etapas de Diagnóstico y Planeación apenas son de apertrechamiento.

Durante éstas apenas se dispone de los conceptos, el diseño básico y los planes globales. Mientras que a lo largo de la Organización se inicia el descongelamiento, en la Ejecución se produce el recongelamiento y se procede al reforzamiento de los cambios introducidos.

Así que el proceso de cambio, implica las siguientes etapas: A. Diagnóstico 1).Problemática a resolver 2).Justificación de la intervención organizacional 3).Objetivo General a lograr 4).Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general 5).Metodología para lograr el objetivo general 6).Conclusión diagnóstica de la situación actual B. Planeación 1).Insumo básico: proyecto de cambio organizacional a. Problemática a resolver b. Justificación de la intervención organizacional c. Objetivo General a alcanzar d. Objetivos Específicos que acerquen al logro del objetivo general e. Metodología para lograr el objetivo general f. Conclusión diagnóstica g. Análisis (asesores/equipos del cliente) h. Cronograma (actividades Vs. tiempos) i. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto j. Costos según recursos y precio total del proyecto 2).Sensibilización y motivación 3).Diseño de mecanismos para la socialización de los planes, de los nuevos procesos y control sobre los aprendizajes logrados. Todos bajo el propósito de lograr

criterios y métodos comunes, mediante: consenso, contribución y compromiso con el cambio 4).Explicitación de los comportamientos esperados 5).Divulgación de los beneficios a alcanzar 6).Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formación 7).Identificación de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio

20 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. 8).Definición de equipos 9).Diseño de los cambios 10). Percepción de las expectativas sobre el cambio por venir y administración del rumor 11). Planes para la implementación de las novedades, según áreas e indicadores 12). Guía: filosofía institucional y planeación estratégica. Aquí se ubican los lineamientos para el cambio de la cultura organizacional 13). Establecimiento de las líneas de base en cuanto a: competencias organizacionales, capacidad gerencial, tipos y niveles de desarrollo humano existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicación, políticas de personal C. Organización 1).Asignación de recursos 2).Capacitación para asumir el proceso de cambio 3).Capacitación para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofía y las nuevas tareas 4).Diseño de los procesos organizacionales según áreas, definición de competencias y asignación de funciones a los cargos 5).Diseño de estrategias de comunicación 6).Conformación de equipos D. Ejecución Se recomiendan los siguientes aspectos para tener alguna garantía en el proceso de cambio: 1).Actuación sobre la base de los nuevos procesos y

según sus respectivos indicadores.

2).Comunicación: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes de razonabilidad, retroalimentación constante, periodicidad de la comunicación, etc.

3).Reporte de los logros.

4).Reforzamiento de las nuevas rutinas.

5).Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo.

6).Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas áreas sin distingo de jerarquías. Todos deben estar involucrados.

7).Conocimiento y actuación de todas las áreas bajo el criterio de la planeación estratégica institucional.

8).Los equipos deben estar preparados para diseñar nuevos procesos, así como para asumir los cambios provenientes de otras áreas. Para lo cual deben transitar por la comprensión de los cambios, tener las competencias necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logística requeridas, así como mantener las actitudes favorables a la implementación.

9).Divulgación de logros y beneficios.

10). Implementación, validación e incorporación definitiva de los cambios.

11). Control.

El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en las distintas áreas y con el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los procedimientos que vayan siendo aprobados son los aprendizajes logrados. En ese sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de funciones.

Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en la consecución

de las metas de cambio en las siguientes dimensiones organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia), rentabilidad, satisfacción del cliente, clima y aprendizaje global.

IV ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIONAL? Las organizaciones como tantas (o todas las) cosas en el mundo se la pasan cambiando. Lo cual se apoya en la afirmación de Katz y Kahn (1983), según la cual, las organizaciones funcionan en un ámbito cambiante, en el cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligación de cambio interno para la organización.

En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la producción -las cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales- siempre han venido cambiando: desde los procesos primitivos de caza, pasando por la preagricultura o de recolección por temporadas, los cultivos colectivos, los procesos mínimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos del medio utilizados como instrumentos, los procesos medianamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos desarrollados, llegando al trabajo artesanal, la industrialización, la tecnificación y ahora la virtualización de las herramientas.

Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo señala Robbins (1999): Al dar inicio el siglo XX “la administración científica buscó imponer cambios basados en los estudios de tiempos y movimientos que incrementarían la eficiencia de la producción.

Hoy en día los mayores cambios tecnológicos involucran la

introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos;

21 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional automatización, computación” (p. 631). Vale pensar si, en términos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinámica, la administración es el conjunto de tácticas para guiar la organización en su camino por el cambio.

Es lo que permite decir que el cambio es permanente y que no necesariamente obedece a una explícita intención de transformar a las organizaciones. Dice Gordon (1997): “En los años sesenta y setenta, conforme la participación de los empleados en el cambio fue adquiriendo mayor valor...” (p. 667) Reuniendo esta frase con lo anterior, se suscita una reflexión: El cambio es una etapa normal del ciclo de vida de las organizaciones porque si eso de introducir “el cambio” sucedió a principios de siglo y también en los sesentas y los setentas, entonces es cosa que siempre ha ocurrido, probablemente hasta en los cincuentas, los veintes del siglo veinte, del dieciocho, del dieciséis, del catorce y así hasta el comienzo de las organizaciones (cualquiera que sea su punto de arranque), y que ocurrirá en los diez, los veintes, los cuarentas que al menos de este siglo XXI están por venir. Lo cual significa que el cambio del cual se viene hablando en la literatura de los últimos años lo están considerando como algo temporal, pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es que el cambio organizacional corresponde a la respuesta que

normalmente deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno. En tal forma, el entorno cambia en sí, pero también en tanto forma parte de un sistema mayor denominado sociedad humana. Y dentro de tal evolución, las organizaciones cambian para inscribirse en ella, so pena de llegar a salirse del movimiento que va generando la evolución de ese entorno y de esa sociedad. Algo así como que las organizaciones viven bajo el imperativo del cambio porque de lo contrario pueden quedarse del tren (del cambio social, económico, natural). Siendo más generales, puede decirse entonces que el cambio organizacional es una expresión de la dialéctica de la sociedad humana, en lo económico (en tanto la producción como mecanismo para la permanencia de la especie), en lo cultural (si lo cultural se entiende como la contribución humana al proceso de interacción con la naturaleza) y en lo natural (si esta vertiente se entiende como la evolución de la especie humana, al lado de las demás especies con las cuales comparte este planeta tierra) Antes de entrar a definir lo que es el Cambio Organizacional, es necesario considerar que las organizaciones cambian porque se ubican en un fluir de competencia con aquellas otras con las cuales comparten el mercado. Porque en ese escenario de competencia existe la oposición de contrarios (dialéctica) que las obliga a responder permanentemente para poder mantenerse vigentes y, por lo tanto, cambiar.

Y si cambian

las organizaciones cambia el escenario y si cambia el escenario obliga a cambiar a las organizaciones y así sucesivamente. De ese modo, las organizaciones, se transforman y a la vez están en una corriente de transformaciones como lo grafica Heráclito (Farré, 1984): “No se puede sumergir dos veces en el mismo río. Las cosas se dispersan y se reúnen de nuevo, se aproximan y se alejan” (p. 237). Lo cual se reafirma con la siguiente frase: “Todas las cosas se cambian en fuego y el fuego en todas las cosas, así como las mercancías por oro y el oro por mercancías.”

Cómo no pensar que las organizaciones evolucionan por sí mismas y por efecto del entorno en que se realizan, si su naturaleza no es propiamente inerte porque, diciéndolo bruscamente, la sustancia de ellas es humana y en tal sentido ellas son organismos vivos y son generadores de pensamiento (cultura). Y como organismos vivos cambian porque la materia viva, los seres vivos se transforman, dijo Darwin; más aún si es imposible concebir una cultura anónima, aséptica y detenida en el tiempo a la luz de la dialéctica de Hegel, del materialismo dialéctico y según la escuela ecológico adaptacionista de White -o un sistema totalmente cerrado, dirían Katz y Kahn (1983). Cómo pensar que las organizaciones son estáticas si queda expuesto en la historia empresarial, que se forma con la aparición y desaparición de empresas, que en su medio existen las fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias, las absorciones, las divisiones de empresas.

Así

resulta siendo análogo tal movimiento al de la ley de la conservación de la materia (traída de la ley de conservación de la energía de Lavoisier): “la materia no se crea ni se destruye, solo se transforma”, de donde las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman. Aunque lo importante para este caso es que las organizaciones tienen un fluir permanente de cambio.

Aterrizando un poco en nuestra realidad y nuestro tiempo, las organizaciones no solo cambian por la fuerza de la evolución biología, social o física, también se

22 Revista Colombiana de Psicología Carlos A. Acosta R. transforman por la acción de los mecanismos que sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad.

Los administradores han logrado darle al cambio organizacional las características que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el cambio en las áreas o en los procedimientos específicos, orientar la actividad de la organización hacia metas específicas, generar cambios permanentes o convertirlos en reformas temporales, etc.

Así que la pregunta se responde de manera obvia: el cambio organizacional consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos.

Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido denominando Noplaneado.

Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio en que se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por efecto de la orientación gerencial y por evolución natural.

El segundo tipo de cambio organizacional bosquejado en la primera pregunta es el Planeado, el cual se produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se puede ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional, el cual busca impulsar el mejoramiento de la organización de forma paralela y contingente con el desarrollo de las personas. En segundo lugar está el cambio producido por la búsqueda “pre” de la calidad y la rentabilidad en oposición a la calidad y la rentabilidad “post” que venía siendo el marco de actuación tradicional, dentro del cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniería. En tercer lugar está el cambio planeado propiamente dicho, esto es, la transformación intencional, de gran magnitud y alcance, de la organización, con el fin de mejorar su desempeño actual y de proyectarse al futuro. No tiene la intención de introducir una filosofía administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la transformación sostenida en aquellos patrones que le determinan, en el aquí y ahora, la planeación

estratégica.

Aquí es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una técnica introducida en los 70´s, la cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, más conocido y practicado que los cambios de mayor cobertura y profundidad, a los cuales si les podría denominar como de cambio organizacional.

Hay 2 textos que, en lo personal, caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins (1999) para encontrar el concepto y otro el de French y Bell (1995), muy útil para los procesos de intervención.

Según Gordon (1997), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica “mejora en la comunicación, el comportamiento del grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las relaciones de poder, así como cambiar la cultura organizacional”. Del DO Robbins (1999) afirma que “es un término utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado” (p. 642). Dice este autor que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda.

“Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO” Siguiendo con Robbins, los siguientes son los valores en que se basa el DO: Respeto por la gente. Los individuos son considerados

responsables, conscientes e interesados.

Deberían ser tratados con dignidad y respeto Confianza y apoyo. La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerárquicos Confrontación. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.

23 Revista Colombiana de Psicología Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional Participación. Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo rodean, más comprometidos estarán en poder en prácticas esas decisiones.

Para dar precisión al “qué”, ayuda el saber que los investigadores del cambio, en la búsqueda de claridad sobre las transformaciones organizacionales, han logrado precisar algunos tipos de cambio.

Por ejemplo, Gordon (1997) cita los estudios de D. A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, los cuales caracteriza de la siguiente manera: (1) de sintonización o anticipación a los cambios del entorno para mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las políticas y procedimientos, introducción de tecnologías nuevas; (2) de adaptación o cambio progresivo que responde a los cambios del entorno, ante los cuales las organizaciones podrían introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los

existentes para responder a los retos de la competencia, (3) de reorientación o cambio discontinuo que se anticipa a los cambios de la industria mediante la redefinición de la filosofía empresarial, el rediseño o la reingeniería, (4) de re-creación o cambios discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y severos. Weick (1999) hace un estudio bastante extenso sobre los cambios continuos y los cambios episódicos.

Gordon (1997)dice que los cambios de reorientación y re-creación arman una nueva categoría denominada de cambio transformacional.

Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan a ver la organización desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa medida, los administradores proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venían utilizando, lo cual conduce al cambio. La segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios después de largos estados de estabilidad. Dice Gordon que durante los plazos de equilibrio y estabilidad “las estructuras profundas comprenden sus opciones de operaciones y desempeño ... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los cambios externos”.

Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la estructura profunda: “Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer más allá de sus estructuras profundas, carecer de recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno

traumatizante. Las emociones de los participantes se intensifican y los extraños podrían desempeñar papeles más críticos durante el período revolucionario. Al final de cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan” (p. 666).

Como se dijo atrás, el cambio ocurre de acuerdo a la acción de las fuerzas del poder. Con lo cual, se desprende una hipótesis, en el sentido de que el C.O. sigue la dirección y tiene la magnitud del vector que respaldan los poderes que configuran el ambiente organizacional. Además, tiene la velocidad que le permite la inercia. Esto significa que aunque las directivas tengan el suficiente poder para instaurar los cambios existirán fuerzas que opondrán un nivel de resistencia directamente proporcional al poder de influencia que tengan sobre los grupos internos. Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio está determinada por una ley de la inercia, esto es: si la organización está en proceso natural de cambio entonces cambiará más rápidamente mientras que si está pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tenderá a oponerse con mayor resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio será menor.

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DEFINA EL TERMINO PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y ESCRIBA UN EJEMPLO Para definir lo que es la psicología podemos decir que es como el hombre se relaciona con los demás y con su entorno, esto llevado a las organizaciones seria como las personas se comportan denro de la organización y como se relacionan con los demás y como los intereses dentro de la misma para llevar a cabo las tareas y de esta manera lograr el mismo fin u objetivo, CUÁL ES LA FUNCIÓN DE LAS TEORÍAS DE LAS RELACIONES HUMANAS? Esta teoria nos habla de la armonía entre personas y como el estado de ánimo de los miembros puede afectar no solo las relaciones sino también la productividad de la empresa QUE OBJETIVOS TIENEN LAS TEORÍAS CLÁSICAS O RELACIONISTAS? Aumentar la eficiencia y la productividad logrando que las tareas complejas sean tareas simples INDIQUE LOS SISTEMAS SOBRE LOS CUALES SE FUNDAMENTA TODA ORGANIZACIÓN Sistema formal, el cual intenta alcanzar los objetivos de la organización utilizando los medios disponibles de forma racional, sistema informal es la respuesta del hombre de la cual no esta prevista por la organización QUE DICE SAAL Y KNIGHT SOBRE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL? Es el estudio del comportamiento, los pensamientos y sentimientos del hombre y la mujer con forme se adaptan a las personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral

COMO SE CONCIBE A LA ORGANIZACIÓN Y AL EMPLEO? PORQUE? Como un enlace de cambio constante, como consecuencia de la globalización, y por lo tanto también son cambiantes los retos de la organización

DESPUÉS DE CONOCER OTRAS CONCEPCIONES DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL DESDE SU PROPIA CONCEPCIÓN CONCEPTUALICE EL TÉRMINO PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Es la aplicación de los conceptos, conocimientos, habilidades, técnicas y metodologías, propias de la psicología con la aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización DE QUE OTROS INTERESES SE OCUPAN LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Psicología clínica, educativa, social, del deporte y actividad física, jurídica y criminológica, neuropsicología, de la salud, organizacional, laboral e industrial CUANDO TUVO LA PSICOLOGÍA LA APLICABILIDAD EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS En el año de 1901 LOS PRINCIPIOS A LOS QUE TYLOR SE REFERIA EN SU LIBRO FUERON La ciencia por encima de la regla del pulgar Selección científica y capacitación La cooperación por encima del individualismo División equitativa del trabajo mas adecuado entre jefes y empleados CUÁLES SON LAS DIFERENTES VARIANTES DE LA PSICOLOGÍA EN LA ACTUALIDAD CUANDO LA DISCIPLINA PSICOLÓGICA ES EJERCIDA DESDE EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN? Psicología Industrial, Psicología del trabajo, Psicología Empresarial, Psicología Ocupacional A QUE CAMPO ESPECÍFICAMENTE SE CIRCUNSCRIBE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Al campo de la gestión de Recursos Humanos

INDIQUE CUALES SON ESOS FACTORES ASOCIADOS AL PAPEL DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL a) Los criterios tradicionales de organización formal de trabajo, basados en una mentalidad mercantilista b) La división jerárquica del trabajo c) El énfasis en la labor del psicólogo en selección del personal en mediocres condiciones d) Las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicologo CUÁL ES EL GRAN RETO DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL AL INTERIOR DE LA EMPRESA Aportar al desarrollo de la organización MENCIONE LAS DIFERENTES CORRIENTES PSICOLÓGICAS QUE EXISTEN Psicología aplicada Psicología de los negocios Psicología industrial Psicología ocupacional Comportamiento organizacional Psicología organizacional Psicología vocacional Psicología del trabajo CUÁL ES LA MISIÓN Y ENFOQUE DE LA PSICOLOGÍA APLICADA Es la psicología pura abarca toda la psicología y la aplicación directa de la teoría y los métodos de investigación

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos,

intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó servicios.

A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes.

Teorías clásicas ó racionalistas (Taylor) Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas y métodos para normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales.

Teorías de las relaciones humanas (Mayo y Lewin) Lograr la armonía dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y con

sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia al grupo.

Teorías de la organización La organización es un sistema que interactúa con el como sistema abierto y del agente complejo y autónomo ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo que actúa en la organización.

Toda organización está constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás.

Entorno multidimensional específico: la organización, como cualquier sistema social, interactúa con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que están efectivamente en relación con ella.

Relaciones con el entorno: las mismas podrán ser, según las funciones de la organización, primarias en lo referente a la producción de un bien ó prestación de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la población de una regióndeterminada.

Sistema abierto: la organización recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La división del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez más numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto común de todas éstas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre sí y están en un estado de interdependencia funcional y psicológica.

Toda organización presenta dos clases de sistemas.

Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El análisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones.

Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos.

Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar.

Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su

conjunto ante estímulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

A continuación se muestran una serie de definiciones de de psicología Organizacional AUTOR CONCEPTO Spector (2002,) La Psicología Industrial/Organizacional (I/O) es un pequeño campo de la psicología aplicada, se refiere al desarrollo y aplicaciones de principios científicos en el lugar de trabajo.

Andy y Conte (2005, ) La aplicación de lo psicológico, de la teoría y de la investigación en el escenario laboral.

Hace una aclaración en relación con el escenario laboral. El dominio de la psicología I/O, va más allá de los límites físicos del lugar de trabajo, influyendo muchos otros factores en el comportamiento

organizacional Blum y Naylor (1968, en: Muchinsky, 2002 ) La aplicación o extensión de hechos y principios psicológicos a los problemas que conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y la industria.

Saal y Knight (1988, p.8, en: Furnham, 2001) 1. Es el estudio del comportamiento, los pensamientos y sentimientos del hombre y la mujer conforme se adaptan a las personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven en el ámbito laboral 2. El uso de esa información para aumentar al máximo el bienestar económico y psicológico de todos los empleados (hombres y mujeres, blancos y negros, trabajadores y gerentes, etcétera.) Asimismo, esta definición en dos partes destaca la dicotomía entre la ciencia de la psicología industrial y organizacional, la cual busca nuevos conocimientos y la práctica de esta disciplina, que utiliza dicho conocimiento en beneficio de la organización y de sus integrantes. Aunque muchos profesionales de la psicología industrial y organizacional actúan como científicos y profesionales, la relación entre estos dos aspectos del campo no siempre ha sido armónica.

Furnham (2001) La Psicología Organizacional es el estudio de la forma en que las personas se reclutan, seleccionan y socializan en las

organizaciones; de la manera en que son recompensadas y motivadas; de la forma en que las organizaciones están estructuradas formal e informalmente en grupos, secciones y equipos, y de cómo surgen y se comportan los líderes.

También analizan la manera en la cual las organizaciones influyen en los pensamientos, sentimientos y comportamientos de todos los empleados a través del comportamiento real, imaginario o implícito de los demás en su organización.

La psicología organizacional es el estudio del individuo en las organizaciones, pero también se encarga de estudiar a grupos pequeños y grandes y la influencia de la organización como un todo en el individuo. La psicología organizacional es una ciencia relativamente joven, al igual que las ciencias cognitivas, se trata de una disciplina híbrida que complace derribando fronteras disciplinarias.

La psicología, se ha enfrentado a diferentes y complejos retos, aunque el escenario es aparentemente el mismo (la industria/organización). Concebimos a la organización y al empleo o al trabajo como un ente de cambio constante, modificado a velocidad vertiginosa como consecuencia de la globalización y por lo tanto también son cambiantes los retos de la organización, y esto lleva a proponer esta definición Psicología Organizacional es la aplicación de los conceptos, conocimientos, habilidades, técnicas y

metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud, ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.

1.2 ANTECEDENTES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Para Platón, la filosofía inicia con el asombro y así también las ciencias.

La psicología, siendo ciencia, no está alejada de esto. La psicología nació como parte de la filosofía y recientemente logró con sus hallazgos su independencia como ciencia, aunque guarda aún un estrecho vínculo con la filosofía (Hardy, 1999).

En gran parte, la historia de la psicología es la historia de la filosofía misma, conservando ambas, elementos que las vinculan una con otra, pero en un momento dado, la psicología surge con un marcado interés ante una urgencia de aplicabilidad, dadas las características del desarrollo de la sociedad. Muchinsky (2007) menciona que, debido a que la Psicología cubre un amplio espectro de contenidos, es muy difícil tener una imagen clara de lo que hace el psicólogo, habiendo muchas personas que piensan que en cada psicólogo hay un “loquero” y que tiene su diván listo para analizar a todo el mundo, siendo

que esta imagen del diván corresponde al área de la psicología clínica, en especial a la figura del psicoanalista.

En realidad la mayor parte de los psicólogos no se ocupan de los desórdenes mentales ni practican la psicoterapia. Los psicólogos, en la actualidad, se dedican a diferentes intereses del comportamiento humano, como pueden ser: • La psicología clínica • La psicología educativa • La psicología social • La psicología del deporte y actividad física • La psicología jurídica y criminológica • La neuropsicología • La psicología de la salud • La psicología organizacional/laboral/industrial La American Psychological Association (APA), fundada en 1892, agrupa a más de 80 mil miembros en diferentes áreas especializadas, conteniendo en la división 14 a la psicología industrial/organizacional (I/O). Por otro lado, la Society for IndustrialOrganizational Psychology (SIOP) en 1998 tenía a más de 3 mil miembros titulares y a más de 2 mil estudiantes (Muchinsky, 2007).

En el lapso entre 1896 y 1918 inicia en el mundo lo que conocemos como la psicología aplicada. En ese momento, los estudios de William James proponían una psicología que pudiera aplicarse a la vida cotidiana, y en Alemania los estudios de Wundt y los

psicólogos estadounidenses ofrecían una psicología científica con valor “metálico” es decir pragmático, que reclamaba ideas que deberían mostrarse a la sociedad.

Surgieron diferentes trabajos y esfuerzos de personas como: Cattell, Lightner Witmer, Grace Fernald, y así sucesivamente, hasta que finalmente la psicología tuvo aplicabilidad en el mundo de los negocios y la industria, incursionando en el campo de la publicidad cuando Walter Dill Scott dictó una conferencia sobre Psicología de la Publicidad en 1901, y finalmente obtuvo el puesto de profesor de publicidad en la Universidad Northwestern en 1915.

Ese mismo año los psicólogos comenzaron a usar los test a fin de seleccionar obreros para ocupar determinados puestos en las organizaciones. Antes de que Estados Unidos entrara a la primera guerra mundial, los psicólogos ya estaban aplicando activamente sus ideas y técnicas (tests) en el ejército.

Scott formó parte de los comités de la APA, encargándose del de motivación, que se convirtió a la postre en el comité para la clasificación de personal del departamento de guerra, y los resultados recibidos fueron bien vistos por los militares, acercándose a su trabajo de selección de personal, y desarrollando una escala de evaluación para la elección de oficiales; consiguió convencer

al ejército de la utilidad de la evaluación psicológica, y su departamento, que al principio contaba con 20 personas, creció a 175 miembros y habría clasificado cerca de 3’500,000 hombres para 85 puestos militares, lo cual le sirvió para ser condecorado con la medalla a los servicios distinguidos por su trabajo (Hardy,1999).

En cuanto a los primeros libros publicados, Muchinsky (2007) relata sobre Dill Scott como el autor de la primera edición, que se titulo The Theory of Advertising en 1903 el cual habla sobre la sugestión y la argumentación como método para influir sobre la gente, y su segundo libro que se titulo The Psychology of Advertising que apunta hacia el incremento de la eficiencia humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y la concentración. En 1911, Scott había expandido sus áreas de interés y había publicado otros dos libros: Influencing Men in Business e Increasing Human Effeciency in Business y Landy (1997, citado en Muchinsky, 2002) lo consideró como un científico que influyó sustancialmente en la conciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad.

La psicología aplicada a la industria es anterior a la primera guerra mundial, pero no es hasta pasada la guerra que empieza a florecer, no sólo la psicología industrial, sino todas las áreas de la psicología. La meta de los progresistas, empresarios y gobierno era la

eficacia en los campos productivos, y en cualquier caso, para alcanzarla, tenían que pasar por los métodos científicos. Uno de sus primeros exponentes fue Frederick W. Taylor (1856-1915), ingeniero de profesión, quien debido a su experiencia logró obtener muchas patentes. En su lucha por el ascenso desde obrero hasta director de la planta, Taylor se dio cuenta del valor que tiene rediseñar situaciones o escenarios laborales para alcanzar una mejor producción.

Desarrolló la teoría científica de la administración, publicada en el cambio del siglo en Principies of Scientific Management en 1911. Taylor estudió a los trabajadores y sus puestos y dividió las labores en rutinas mecánicas que podrían ser realizadas de forma eficaz por cualquier obrero; Taylor convirtió a los obreros en robots que repitieran movimientos de una manera mecánica, su finalidad era la misma que la psicología científica: “Bajo una gestión científica cesa el poder y el mandato arbitrario, y cada sujeto, grande o pequeño, se convierte en una cuestión de investigación científica, de reducciones a una ley”, y cuando dichas leyes fueran establecidas, podrían aplicarse en la búsqueda de una mayor eficacia industrial (Hardy, 1999).

Los principios a los que Taylor se referiría en su libro fueron: 1) La ciencia por encima de la regla del pulgar; 2) Selección científica y capacitación;

3) La cooperación por encima del individualismo y 4) División equitativa del trabajo más adecuado entre jefes y empleados.

El que quizá fue el mejor ejemplo de este método fue haber demostrado que los obreros que manipulaban lingotes pesados de hierro fueron más productivos si tenían descansos en el trabajo (Muchinsky, 2007).

Otro psicólogo relevante fue Hugo Münsterberg, alemán mencionado por Spector (2002), quien describe que, con una formación tradicional e invitado por William James a la Universidad de Harvard, aplicó sus métodos experimentales en diversos problemas, incluyendo la percepción y la atención.

Muchinsky (2007) describe a Münsterberg como un personaje popular en la educación estadounidense, un orador talentoso y amigo personal del presidente Theodore Roosevelt. Le interesaba la aplicación de métodos psicológicos tradicionales en problemas de la industria; publicó el libro Psychology and Industrial Efficiency en 1913 que constaba de tres grandes partes: 1) Seleccionar trabajadores, 2) Diseñar situaciones laborales y 3) Aplicar la psicología en las ventas.

Una de sus investigaciones más famosas trataba de determinar cómo se forma un conductor seguro de tranvías. Estudió sistemáticamente todos los aspectos del puesto de trabajo, desarrolló una ingeniosa simulación de laboratorio de un tranvía. Otras

investigaciones estaban dirigidas a las ventajas económicas que pueden tener las industrias con las aplicaciones de los conceptos psicológicos.

Furnham (2001) sugiere que toda la psicología y la psicología aplicada tiene una larga historia, pero un pasado breve, lo cual significa que desde los antiguos griegos se ha debatido, analizado y descrito cómo debería ser organizado el trabajo a través de otras disciplinas, pero no fue sino hasta los últimos años del siglo XIX cuando se dignificó con departamentos académicos, profesores, libros, investigaciones y aplicabilidades de la psicología al mundo de las organizaciones.

De forma gradual, los empresarios y los gerentes comenzaron a reconocer que la organización de los puestos de trabajo no era suficiente y que los beneficios sólo podrían mejorar si los trabajadores eran dirigidos como personas con emociones y sentimientos y que dichas emociones se vinculan con el trabajo. Tras la primera guerra mundial, el éxito de los psicólogos en las industrias fue haciéndose más evidente en el mundo de los negocios. Tal vez la investigación más influyente en ese tiempo fue la realizada al inicio de la década de 1920, por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo en la planta de Hawthorne (Illinois) de la Western Electric Company, en donde se demostraba

la importancia de los factores subjetivos para determinar la eficacia industrial. Los científicos manipularon casi todos los aspectos de las situaciones de trabajo, desde la programación de los periodos de descansos hasta la cantidad de luz.

Casi todo lo que hallaron hacía que aumentara la productividad, incluso cuando el cambio implicaba volver a la forma antigua de realizar el trabajo, concluyendo que los cambios no estaban causados por la manipulación de variables, sino por la actividad de los investigadores; observaron que los trabajadores estaban impresionados porque la dirección se preocupaba por su bienestar, con lo que mejoraron sus sentimientos y actitudes hacia el trabajo y la compañía, traduciéndose en mejor rendimiento (Hardy, 1999).

Por otro lado está el aspecto tecnológico, introduciendo en la actualidad elementos como parte de nuestra vida cotidiana, no sólo para realizar el trabajo, sino también para relacionarnos y satisfacer necesidades a través de una gran diversidad de servicios.

Otro gran reto son las exigencias de los sistemas de calidad, el estrés en los trabajadores, los estados de ánimo, las maneras de trabajo de hoy en día, la migración del empleo, la violencia en el trabajo, los adictos al trabajo, la competitividad, el trabajo en las casas en lugar de los centros laborales (oficina, talleres, fábricas, etcétera), estos y muchos otros

aspectos son en la actualidad parte de lo que será un día la historia de la Psicología Organizacional.

1.3 RELACIÓN CON OTRAS ÁREAS Esta área de la psicología representa, en la actualidad, uno de los campos de más amplio ejercicio, considerando además sus diferentes variantes: psicología industrial, psicología del trabajo, psicología empresarial, psicología ocupacional, etc. El papel que el psicólogo está ejerciendo en el “desarrollo” socioeconómico desde su disciplina, algunas veces la trasciende y otras, se aleja de la misma.

En la actualidad, resulta evidente cómo la disciplina psicológica ejercida “desde el interior” de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del mundo empresarial. En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de la gestión de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras disciplinas como la ingeniería industrial, la administración de empresas, el derecho, e incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la preparación en este campo en particular. El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y competencias multidisciplinarios.

Para ahondar en las características del mundo empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo organizacional:

a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en la labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos volúmenes de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra.

De acuerdo con el autor, estos cuatro aspectos “estampan una impronta de dependencia y de limitación a las intervenciones científicas y profesionales de la psicología industrial” Es así cómo, considerando los factores psicológicos subyacentes a los esquemas tradicionales de administración de personal, se observa un retroceso al enfoque taylorista.

En este contexto, compete al psicólogo organizacional “idear la forma de explicitar las apreciables influencias del factor humano sobre la rentabilidad empresarial, de lo contrario, este factor seguirá ocupando planos secundarios en el orden de prioridades gerenciales” (Álvarez, 2000 ).

Como correlato de esta situación, son evidentes las falencias en la formación en esta área, las cuales se encuentran aunadas a la escasa investigación en la misma. Son

rescatables los contenidos referidos a procesos psicológicos individuales y grupales: motivación, personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje, liderazgo, toma de decisiones, participación, etc., que si bien tocan aspectos de otras disciplinas, corresponden a una importante contribución de la psicología.

Ciertamente la psicología organizacional se nutre de las ciencias sociales, políticas y administrativas, las cuales conforman su marco de referencia, más no su esencia. Así las cosas, la gran mayoría de psicólogos que se desempeña en empresas, estará de acuerdo con la alienación profesional inherente a su ejercicio.

El reconocimiento de la contribución de la psicología, sin embargo, debe ser ejercido de manera singular por cada psicólogo en su respectiva organización, para ajustar la realidad de la psicología organizacional en a su verdadera identidad, a partir del mejoramiento en la formación, la investigación y la actualización en el área.

Las demandas del mundo empresarial bajo este escenario ejercen un efecto distorsionante en el quehacer del psicólogo, sobre todo cuando éste funge de empleado como cualquier otro. En algunos casos, el psicólogo-empleado termina preocupándose primordialmente por la conservación de su trabajo, cumpliendo las expectativas de la

empresa, supeditando su profesionalismo a las exigencias de rendimiento del factor humano, al precio que sea y atentando en muchas ocasiones contra la responsabilidad social, parte fundamental en la ética del psicólogo. Además, el psicólogo como persona resulta también gravemente vulnerado en el cumplimiento de su proyecto existencial.

El gran reto en el ejercicio del psicólogo organizacional al interior de la empresa (ya sea como: Gerente de Gestión Humana, Director de Selección, Director de Capacitación, Asistente de Gestión Humana, Compensación y Beneficios, Salud Ocupacional, Servicio al Cliente, etc.) está en aportar al desarrollo de tales mecanismos, para sí mismo como para los demás individuos que conforman la organización, lo cual sólo es posible a partir del reconocimiento de la influencia que el clima y la cultura organizacionales ejercen sobre el psicólogo como actor participante e inmerso en cada ámbito empresarial particular.

El elemento fundamental a tener en cuenta por el psicólogo, desde ésta o cualquier otra posición, para lograr ese reto, es el adecuado uso y aprovechamiento de la participación.

Carrillo (1990) muestra varios ejemplos de la evidencia empírica que ha llevado a considerar la participación como “estrategia esencial para el mejoramiento de la

productividad, la disminución de los conflictos entre capital y trabajo y el fortalecimiento de las instituciones democráticas” La participación así, seriamente estudiada y aplicada con criterio, resulta ser la mejor vía en la implantación del cambio, como lo manifiesta Cárdenas (1992); en tanto los integrantes de la organización ven reflejados sus aportes y expectativas en la conceptualización del cambio, mayor será su compromiso en el cumplimiento de las metas. Entendiendo que la psicología organizacional apunta hacia la fundamentación, diseño y gestión de los diferentes procesos que permitan una mayor eficacia de los grupos y de las organizaciones, su meta principal debe dirigirse a la salud psicológica en el contexto organizacional; al equilibrio entre la vida personal y la vida profesional.

El IESE, una de las escuelas de negocios más prestigiosa de Europa desarrolló el concepto de “empresas familiarmente responsables”, y en el 2003 la compañía líder en telefonía celular Vodafone, se llevó el premio galardón de “Empresa familiarmente responsable” por facilitar horarios flexibles, y por permitir que madres que acaban de tener hijos trabajen solo seis horas recibiendo el pago de 8 horas (semana, 2004). Es clara, por lo tanto, la necesaria aplicación y armonización de la psicología clínica y la psicología de

la salud en el escenario laboral. En este sentido, resulta pertinente gran parte del contenido de los documentos normativos.

Al trabajar con jornadas, pequeños grupos, familias, industrias, empresas, institutuciones, organizaciones, en el mundo del trabajo, en el contexto de la comunidad, el psicólogo velará siempre por el respeto a las personas y a su contexto cultural.

Cuando hacemos referencia a otros roles del psicólogo, su quehacer resulta más autónomo y es menor el compromiso en términos de productividad económica directa.

Cárdenas (1992) han ido evolucionando de las antiguas jefaturas de personal como función de línea, hacia áreas staff de recursos humanos que actúan como “consultoras internas” de todos los departamentos de la organización. Estos roles permiten al psicólogo hacer un verdadero aporte desde la disciplina psicológica a la realidad organizacional y al no ser juez y parte, las implicaciones éticas son más sencillamente dirimidas.

1.4 CORRIENTES PSICOLOGICAS Psicología aplicada Contraste con psicología pura y abarca toda la psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de investigación psicológica.

Psicología de los negocios • Un término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los

problemas de la administración. Cada vez es más aceptado y puede usarse como sinónimo de psicología organizacional.

Psicología Industrial Posiblemente el primer término utilizado en esta área; refleja los intereses principales de la psicología aplicada, a muchos de los psicólogos de aquella época también les interesaban los factores ambientales y físicos del trabajo.

Psicología Ocupacional Un término muy británico que se refiere a toda el área de la investigación organizacional e industrial.

Comportamiento Organizacional Término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la ciencias del comportamiento, administrativas y sociológicas.

Psicología Organizacional Quizá el término más difundido que incluye todo el concepto de psicología de trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento organizacional, y probablemente el término que resultó victorioso en la batalla etimológica.

Psicología Vocacional Término utilizado para referirse a un área muy específica de la investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales.

Psicología del trabajo Un término relativamente nuevo, utilizado

primordialmente por psicólogos europeos para referirse a la psicología de los negocios, industrial, ocupacional y organizacional.

Misión y Enfoque de la Psicología Aplicada: La Psicología Aplicada corresponde a una profesión que se ha ido gestando en la cuna de la Psicología General, hasta ir adquiriendo como materia una proyección de disciplina y rama académica independiente. Su objeto de estudio es, en esencia, posibilitar interactivamente la solución a problemas prácticos del comportamiento humano, mediante el uso de los hallazgos de métodos, técnicas y procedimientos propios de la Psicología.

En aspectos genéricos el especialista en Psicología Aplicada plantea su investigación a través de la aplicación de: Pruebas sobre C.I., test de motivación e intereses, test para determinar perfiles delictuales, marginales o afines, exámenes vocacionales, métodos de enseñanza, evaluaciones actitudinales, selectividad aptitudinal, perfiles de rehabilitación, resistencia al estrés, efectos de propaganda y publicidad, entre otros cientos de aplicaciones prácticas del diario vivir.

• Orientaciones del especialista en Psicología Aplicada: Las orientaciones que puede seguir un especialista en Psicología Aplicada son de una amplia variedad y tienen relación directa o indirecta con todos los ámbitos en que se

desarrolla, actualmente, el ser humano. Dada la naturaleza de su amplio espectro de estudio, la Psicología Aplicada reúne a todas las profesiones e investiga todos los campos en que se dé una aplicación psicológica a la resolución de problemáticas y optimización de procesos humanos con propósitos profesionales -por lo que también se conoce a esta disciplina como Psicología Profesional.

La Psicología Aplicada dará al especialista orientaciones tales como: Ingeniería Psicológica, Psicología Escolar, Psicosociología, Psicología del Consumidor, Psicología Colectiva, etc. - siendo las de mayor aplicabilidad, recurrencia y éxito: la Psicología Clínica; la Psicología Educativa; la Psicología Organizacional y la Psicología Comunitaria, Social o Social-Comunitaria); junto a otras ramas de creciente desarrollo.

• Perfil Vocacional y Humano: La proyección laboral de la Psicología Aplicada posee tiene un amplio e incalculable campo de aplicaciones, aunque los Psicólogos optan, de preferencia por la especialización en el área de aplicabilidad de la Clínica, o aquélla que represente mayores retribuciones laborales o un campo de trabajo más amplio -como es el caso de la Psicología con aplicabilidad industrial y organizacional,- aunque la tendencia vigente conduce, genéricamente, hacia la integración interdisciplinaria de los diferentes campos.

De allí que la Psicología Aplicada sea adquirida, una amplia apertura a la una de las profesiones que presenta sensibilidad en conciencia, unida a mayor los rasgos que se preferencia -al momento de optar a consideran más relevantes: estudios formativos- y proyecciones o Objetividad y equilibrio en todas sus ilimitadas de conductas y apreciaciones. ejercicio profesional en todos los o Percepción integracionista de sistemas y campos de la vida multipercepciones de la personalidad humana. humana.

El estudiante o profesional que desee o Capacidad de promover estados de incursionar en estos estudios de motivación personal y grupal. formación o Sensibilidad, empatía, positivismo, profesional debe, fundamentalmente, cordialidad y espíritu participativo. poseer como competencia o condición natural o creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0 independientes?

La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de

las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH. Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de 4

nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.

Las organizaciones Omega Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño.

Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas.

La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua.

EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a 5 las personas, a la empresa y a los clientes.

Las organizaciones A/fa Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas.

La gestión del talento humano está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de

la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del capital intelectual.

EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH. Las macrotendencias de la gestión del talento humano Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son: 1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico.

Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radical mente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.

Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el

desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos.

La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la cima.

Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no

como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema.

La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.

Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio.

La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente.

Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad.

Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking hademostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados.

Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.

Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización.

Las empresas más admiradas del mundo Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administración general 2. Calidad de los productos y servicios

3. Innovación 4. Valor como inversión a largo plazo 5. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputación de clase mundial y visión global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

DIFERENCIA ENTRE VALORES PERSONALES Y ORGANIZACIONALES los valores que guían al ser humano en relación a sus acciones y cómo es que siendo parte de una empresa, podemos no solo conservarlos sino transmitirlos a aquellos que nos rodean a través de nuestro comportamiento y llegamos a reflejarlos con nuestros subordinados, jefes, colaboradores, clientes, proveedores, etc.

Un valor es una convicción profunda del ser humano que determina su manera de ser y por lo tanto, su conducta, es también una creencia o convicción de algo que es digno de aprecio, es una característica que nos describe como seres humanos.

La definición de valor asegura que el hombre se encuentra juzgando y valorando las cosas de manera continua, esto lo hace para actuar y decidir. Todos expresamos nuestros valores en comportamientos y opiniones que se manifiestan de manera espontánea y por ello se vuelve importante el analizar la relación entre los valores personales y los que promulga una organización.

Cuando una empresa está por iniciar operaciones, es decir que va a arrancar desde cero (nueva creación) generalmente se concentra en realizar estudios de mercado para saber si su producto o servicio va a ser bien aceptado, también enfoca esfuerzos en desarrollar algunas proyecciones financieras para conocer el retorno de la inversión que habrá de obtener y en describir la estructura organizacional con la que contará para designar roles a los posibles accionistas, pero generalmente deja hasta el final el tema de definir cuáles serán los valores que deberán permanecer en su organización y cómo lograr que sus empleados los promuevan para fortalecer la cultura de la empresa.

Lo que ayuda a diferenciar una empresa de otra, no es solo el segmento al que pertenece, o el producto o servicio que ofrece o el logotipo o frase con que la gente los va a recordar, sino también los valores que la sostienen y cómo empatan con el personal que labora dentro de ella. Es necesario entonces también considerar que a la hora de utilizar algunas técnicas de reclutamiento y de hacer entrevistas profundas con los candidatos finalistas que van a colaborar en la empresa, averigüemos qué valores tienen como personas para saber si van a poder convivir con los valores que queremos promulgar en la organización. Esto se vuelve fundamental ya que una manera muy significativa de transmitir los valores de una empresa hacia afuera, es a través del comportamiento de sus empleados y de mostrar que existe congruencia en el pensar, decir y actuar de sus dirigentes y empleados.

Con lo anterior no quiero expresar que todos los miembros de una organización deben tener las mismas creencias sobre la vida, pero sí al menos similitud sobre los ideales o valores que la empresa persigue. Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y orientan su conducta: la libertad frente a la esclavitud, la solidaridad frente a la indiferencia, la justicia frente al abuso, el amor frente al odio. Los valores involucran nuestros sentimientos y emociones y están relacionados con nuestras actitudes y nuestra conducta. Cada persona construye su escala de valores personalmente y los jerarquiza por los criterios de importancia, cada quien le asigna un sentido propio.

Los valores personales los aprendemos desde la infancia y hay muchas personas que influyen en el tipo de valores que vamos adquiriendo a lo largo de la vida: nuestros padres, nuestros maestros, nuestros amigos, algún mentor que nos guía, etc. pero la interpretación que damos a cada uno de los valores, es totalmente una decisión individual y es cierto también que algunos de nuestros valores pueden permanecer para siempre con nosotros y otros, ir cambiando con el tiempo ya que están relacionados con los intereses y necesidades de cada persona. Algunos ejemplos de valores personales o humanos son: • Respeto • Dignidad • Amistad • Honestidad • Salud • éxito profesional • responsabilidad • valentía • perseverancia • paciencia • tolerancia • serenidad

• • •

generosidad lealtad esperanza

Los valores organizacionales Son definidos por Horacio Andrade (1995) como “aquéllas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones”. Los valores organizacionales son los que construyen la identidad de la empresa y forman la médula de la cultura corporativa. Algunos ejemplos de valores organizacionales.

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Honestidad Respeto Responsabilidad Respuesta Integridad Solidaridad Calidad en el servicio al cliente Excelencia Operativa Rentabilidad Innovación compromiso

La organización debe asegurarse que sus valores estén claramente definidos y que cada miembro de la organización, adopte estos valores como suyos, esto se puede lograr cuando los líderes muestran con hechos cómo se viven los valores en la empresa. La alineación de los valores de la empresa con los valores personales es un punto fundamental para el éxito de cualquier organización. Los valores organizacionales deben guiar el comportamiento de los empleados. Una manera sencilla de lograr que los empleados adopten valores organizacionales es a través del líder o dirigente de la empresa, por medio de una comunicación clara, estructurada y simple de lo que se quiere lograr.

TABLA COMPARATIVA DE LOS VALORES PERSONALES Y ORGANIZACIONALES

Valores Personales

Valores Organizacionales

Respeto: Actitud educada hacia Respeto: Actitud educada hacia alguien o algo que crea de importancia alguien o algo que crea de importancia Dignidad: las personas dignas son Dignidad: las personas dignas son respetuosos con uno mismo y con los respetuosos con uno mismo y con los demás demás Amistad: Estimación y buena voluntad Amistad: Estimación y buena voluntad entre 2 o más personas. entre 2 o más personas.

Honestidad: Buena conducta y justicia.

Honestidad Buena conducta y justicia.

Integridad: Una persona íntegra es Integridad: Una persona íntegra es aquella que siempre hace lo correcto aquella que siempre hace lo correcto Solidaridad: se entiende como Solidaridad: se entiende como la ayuda, el apoyo, la fraternidad y la la ayuda, el apoyo, la fraternidad y la empatía hacia quien sufre un problema empatía hacia quien sufre un problema Responsabilidad: Voluntad a finalizar Responsabilidad: Voluntad a finalizar lo prometido lo prometido

En conclusión desde mi punto de vista los valores organizacionales y personales son prácticamente los mismos ya que en las empresas su motor principal es el capital humano, y los valores que hacen a una persona diferente de los demás es la forma de comportarse, de actuar y en ese momento se muestran los valores que una persona tiene igual es en la organización desde el momento en que una persona un cliente entra a una empresa se puede sentir que valores practica ya que de esa manera será atendido por los miembros de la misma.

VISION, MISION VALORES DE LA EMPRES EN LA CUAL TRABAJO VISIÓN Ser reconocidos como la institución líder y modelo en la efectividad de nuestros servicios, que busca constantemente la excelencia.

MISIÓN

Formar y certificar trabajadores y personas por incorporarse al mercado laboral, así como brindar asistencia técnica y tecnológica en todas las actividades económicas, para contribuir a la competitividad y al desarrollo del país.

IDENTIDAD NACIONAL: Con orgullo por nuestro país, en INTECAP trabajamos con fe y por convicción de engrandecer y desarrollar a Guatemala y a sus habitantes. En forma personal y social defendemos y exaltamos nuestra identidad nacional.

INNOVACIÓN: Valorizamos el talento humano que genera soluciones originales, creativas y exitosas. Superamos lo cotidiano y somos modelo marcando diferencia positiva de calidad. Somos satisfactores permanentes y estamos adelante de cualquier necesidad.

COMPROMISO: Un compromiso en el INTECAP es una misión a cumplir con resultados superiores a los esperados. Aplicando los valores institucionales y los satisfactores de calidad, puntualidad, responsabilidad, ética, comunicación, trabajo en equipo y productividad, brindamos bienestar a las personas, a las empresas y a nuestra patria Guatemala.

INTEGRIDAD: Actuamos justa y correctamente haciendo el bien. Todo servicio, atención y trabajo es de respeto a las personas, leyes y normas. Con ética y autenticidad realizamos nuestras labores de forma honesta y ejemplar.

Definitivamente si hay relación ya que la empresa busca mejorar día, día, dar un buen servicio, con innovación, compromiso, integridad y estoy seguro que esos valores son parte también de mi diario vivir Visión: Ser un ejemplo de persona, para los que están a mí alrededor y en especial para mis hijos ya que quiero mostrarles que nada es imposible y que todo se puede lograr con dedicación, compromiso y responsabilidad Misión

Dar siempre lo mejor de mí, trabajando duro para lograr cada objetivo, cada meta trazada y siempre seguir adelante con nuevas metas, siendo constante, perseverante y sobre todo siempre dando más de lo que me piden

¿Qué es Visión Organizacional?

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.

Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición.

Características: • La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.

• Debe ser amplia e inspiradora.

• Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?.

Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen?

El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes.

Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado:

No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.

No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante.

No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa.

Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.

La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos componente principales.

Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.

CASO DE CLIENTE FURIOSO Cliente El cliente reacciona tranquilo aunque un poco asombrado que sus tarjetas de crédito no tengan fondos para el pago de su viaje, ante la señorita de la aerolínea permanece tranquilo •

El cliente se muestra molesto ante lo complicado que resulta la atención vía telefónica

•

Al momento que el cliente se siente escuchado y entendido se porta más paciente y es aquí donde ya se puede observar que no es un cliente sin valores sino que la situación lo tenía molesto

•

Cliente, paciencia, respeto,

•

Una persona molesta no está mostrando sus valores, si no su temperamento y peor aún si tiene algo que no se puede dejar para después.

Empresa •

La primera respuesta de la señorita del banco no es muy acertada, no le está ayudando simplemente se está justificando por lo tardío de la comunicación

•

La señorita al contestar paciente y comprometerse a buscarle solución está dando un buen servicio y por lo tanto está poniendo en práctica buenos valores en la empresa

•

Al momento de nuevamente olvidarse que al cliente hay que ayudarlo y que son ellos a los que la empresa se debe, este nuevamente reacciona de una mala manera, cuando se pierde nuevamente el valor de la empresa

•

Toda filosofía de la empresa busca encontrar un lugar en el gusto y agrado del cliente, y al comportarse como el problema no le interesa, se estaría violando es filosofía o las bases de la empresa no operan bajo una filosofía adecuada, o bien que no se esté capacitando bien al personal sobre la filosofía y los valores en los cuales se cimienta la empresa

•

La empresa dando un mal servicio no tiene valores establecidos ni una filosofía ya que los trabajadores no saben comportarse ante su motor principal que son los clientes, ya sea un servicio o producto siempre va dirigido a clientes.

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Valores empresa, responsabilidad, respeto, confianza, solidaridad, compromiso, Atención, Equidad, trabajo en equipo

•

Empresa buena, se motiva al personal y se estimula cuando se logra la satisfacción del cliente

PNI CREATIVIDAD Principal •

Dentro de lo más importante o lo

Negativo •

Dentro de lo negativo esta que no siempre

Interesante •

Es interesante saber que la creatividad no

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principal de la creatividad es que es un proceso que lleva poco tiempo de aplicación ya que es hasta el siglo XX cuando se le empieza a dar importancia Que hay ciertas características en las que coinciden las personas creativas, pero que cualquier persona puede crear nuevas ideas para apoyar al grupo en el que se encuentre y para lo cual será necesario y de utilidad en determinado momento Hay cuatro fases del proceso creativo las cuales son la preparación, la cual consiste en percibir y analizar la situación La incubación, la cual consiste en internarse en el problema para dar una solución al mismo Iluminación es cuando todo cobra sentido Y por último la verificación que es básicamente medir si la idea, lo creado sirvió para resolver el problema

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las nuevas ideas tendrán, el resultado esperado, a veces se tendrá que trabajar nuevamente en ellas para que puedan hasta superar los resultados que se esperan pero que también viene a ser un proceso Que hay falsas creencias con respecto a la creatividad, se le atribuye a personas un poco mal de la cabeza, incluso a drogadictos Vivimos en un mundo cambiante asi que no se debe pensar que la solución a un problema de la actualidad no será la misma para futuros problemas

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es específica para los seres humanos sino que también la tienen los animales y la desarrollan y la manifiestan en su entorno de vida También es interesante que la creatividad lleva un proceso y no solo de pensar un algo nuevo o una solución sino hay que tener en cuenta que hay que conocer bien el problema para lo cual se va a buscar una solución, hacer del problema algo propio, que surja la idea teniendo todos los datos necesarios y verificar que la idea creada tenga los resultados esperados y si no hay que darle una constante modificación hasta alcanzar lo que se requiere Que la creatividad en la edad media era básicamente para Dios

CREATIVIDAD y EL PROCESO CREATIVO

CONCEPTO DE CREATIVIDAD Cuando hablamos de creatividad, hacemos referencia al pensamiento divergente, la inventiva o imaginación constructiva, como sinónimos de la facultad de innovar y producir una transformación.

Se trata de identificar la situación, los problemas y condicionantes que la determinan, para que a través de los conocimientos y destrezas que

poseemos, pongamos en práctica nuestra imaginación, dando una respuesta que no se haya tenido hasta ahora.

Implica, primeramente y en mayor porcentaje, reflexión y análisis. Pero también supone acción, la puesta en práctica del ingenio, para obtener un resultado interno (llegar a una conclusión, tomar una decisión, establecer una hipótesis,...) o externo (crear una máquina, pintar un cuadro, realizar una estrategia,...). Una vez que hemos pasado de la reflexión a la acción, producimos un cambio en la realidad.

La creatividad se puede entender como: Proceso: el proceso de inventar algo nuevo.

Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas.

Producto: de la intención de modificar la realidad para obtener un objetivo.

Tiene carácter tanto emocional como racional, siendo ambos igual de relevantes, ya que se complementan y enriquecen. Pero a la par, cada vez está más aceptado su carácter inconsciente: ¿cuántas veces nos ha surgido la inspiración mientras no nos dedicábamos al problema, por ejemplo mientras cocinábamos o dábamos un paseo?

La creatividad es la habilidad que, ante una situación concreta, permite elaborar respuestas alternativas, originales, novedosas y poco convencionales.

La creatividad no es patrimonio exclusivo del ser humano, los animales también son creativos. Podemos observar las conductas creativas que éstos manifiestan a través de su conductas sociales dentro de su conjunto social o manada, en la relación con su propia especie y con otras: cortejo, construcción y defensa de su nido/guarida, uso de herramientas, ...

Las organizaciones deben fomentar un clima que incluya oportunidades para el uso de la imaginación, experimentación y acción.

HISTORIA DE LA CREATIVIDAD En la historia de la humanidad, la creatividad no ha sido valorada de igual forma. Han existido épocas en las que, en la práctica, ha estado incluso vetada. Realicemos un breve recorrido histórico: Parthenon, Fuente: Flickr Autor: Lapidim

Antigüedad clásica Ni los griegos ni los romanos tuvieron una palabra que significase "crear" y "creador". En la civilización clásica gozaban de preponderancia los avances técnicos sobre la creatividad, se valoraba la destreza alcanzada antes que lo ingenioso del proceso o del producto.

El gran dogma de esta época era la armonía, la cual se alcanzaba siguiendo las normas que ya la propia naturaleza acataba. La persona artista debía averiguar las leyes de la naturaleza y obedecerlas completamente.

Fortaleza medieval Fuente: Flickr Autor: Amaianos

Edad Media Se trata de una época muy marcada por la religiosidad. En ella el acto de crear estaba reservado exclusivamente para Dios y no se aplicaba a ninguna actividad humana. En esta época, el/la artista debe conseguir una obra análoga a la naturaleza, y ésta es producto de la creación de Dios. Por tanto, no había cabida para lo subjetivo, la obra era una manifestación de Dios. La imaginación fue desterrada.

La innovación era algo totalmente inapropiado y blasfemo.

La Piedad de Miguel Ángel Banco de imágenes de ISFTIC Carmen Fernández Herráez

Renacimiento Con el Renacimiento, surge un cambio transcendental en cuanto a la creatividad, el ser humano deja de inhibir la sensualidad y comienza a intentar aplicarla en todas sus acciones. Por otro lado, puesto que las obras comienzan a ser subjetivas y el/la autor/a comienza a imprimirle “su sello propio”, comienza a valorarse al/la creativo/a; así pues, las obras comienzan a ser identificadas por su autor/a.

El Renacimiento es la época de revolución creativa, surgen muchas escuelas o tendencias artísticas totalmente innovadoras y comienzan a introducirse formas y realidades inexistentes en la naturaleza.

Jovellanos Fuente: Wikimedia Commons Ilustración En la época de la Ilustración, vivimos una etapa de afianzamiento de la creatividad como parte inherente del proceso creativo y la producción de arte. El arte está muy estrechamente relacionado con la imaginación.

El cambio fundamental se situa en el que se abandona la prerrogativa de que toda creación surge de la nada. Esto supone una completa liberación de la relación exclusiva entre creatividad y divinidad: las personas también pueden ser creadoras, a partir de lo ya existente.

Siglos XIX y XX En el siglo XIX, la sociedad vive la Revolución Industrial y esto influye en muchos aspectos de su vida. Por ejemplo, influye en la conceptualización y aplicación de la creatividad. Comenzó a transcender el campo del arte y a ser aceptada como parte y generadora de las acciones e innovaciones científicas. Incluso algunos reconocidos científicos comienzan a reflexionar y discutir sobre el proceso de creación.

En el siglo XX, la creatividad adquiere mayor importancia y se empieza a aplicar en elaboración de productos e incluso se comienza a relacionar con la generación de ideas.

Siglo XXI

Es en este siglo cuando la creatividad está viviendo su mayor esplendor, se aplica ya en la cotidianeidad diaria de las personas. Existe una gran preocupación por desarrollar esta habilidad y alcanzar cuotas más altas de manifestación de la capacidad, es por ello que proliferan manuales de autoayuda y cursos de diversa índole cuya finalidad es el desarrollo de la creatividad.

FALSAS CREENCIAS SOBRE LA CREATIVIDAD Alrededor del concepto de creatividad existen diversos mitos o falsas creencias que mitifican el proceso creativo. Analicemos algunas de ellas: No todos/as somos creativos/as Vigotsky defendía que todas las personas poseen, al menos en potencia, la capacidad de ser creativas, y que ésta se podía desarrollar. Es decir, que no es patrimonio exclusivo de los/as grandes genios/as. Hoy en día, esta teoría está plenamente aceptada y son muchos los cursos y actividades propuestas por diversas entidades, las que tienen por finalidad el entrenamiento y desarrollo de esta habilidad.

Las personas creativas tienen una gran inteligencia Es cierto que en el proceso creativo entran en juego ciertos procesos intelectivos: a la hora de crear es necesario realizar ciertos procesos mentales como el establecimiento de relaciones o el análisis de alternativas entre otros. Para medir el grado de inteligencia hay que observar muchos aspectos, los tradicionales test de inteligencia medían el Coeficiente intelectual de una persona atendiendo a la capacidad para el leguaje, las matemáticas, la lógica, etc. Sin embargo, una persona puede tener más desarrolladas ciertas habilidades en relación a otras y esto no le impedirá ser creativa; aunque puede que sí influya sobre el campo o área en la que desarrollará su creatividad.

Quien es creativo/a es desordenado/a Las personas creativas no es que sean desordenadas, sino que siguen un orden diferente del comúnmente establecido por las organizaciones o la sociedad. Normalmente tienen un orden propio y por ello, la mayoría de las personas no son capaces seguir la lógica de su organización.

La creatividad surge en la soledad Aunque los procesos mentales que se producen en nuestra cabeza durante el proceso de creación son de carácter interno y personal, un grupo de trabajo suele hallar innovaciones más exitosas que quien trabaja individualmente.

Esto se debe a que los conocimientos del grupo siempre superan a los del individuo/a, los miembros de un equipo se complementan haciendo

transcender el conocimiento y los procedimientos, las aportaciones de los demás pueden ser el principio de que se “ilumine” en nuestra mente la posibilidad alternativa o novedosa.

Las personas jóvenes son más creativas que las de edad avanzada La creatividad se alimenta también de las experiencias y saberes adquiridos, ya sean conocimientos o ideas o métodos para dirigir el pensamiento hacia la creatividad. Aunque también es cierto que las experiencias y conocimientos consolidados pueden dificultar el que especulemos sobre nuevas alternativas.

Por otro lado, puesto que vivimos en sociedad y ésta se cimienta en una serie de normas y reglas y que en la mayoría de los casos, para “formar parte” e integrarse en la sociedad es necesario acatarlas. Por este motivo, con la edad muchos/as aprendemos a inhibir la creatividad.

La creatividad es de quienes se arriesgan.

Si bien es cierto que para generar una novedad hay que correr el riesgo de enfrentarse a lo establecido, a lo convencional, estos riegos deben ser calculados y medidas las posibles consecuencias positivas y negativas. No tiene sentido que asumamos riesgos que no vayamos a poder afrontar.

La creatividad no se puede dirigir Aunque no se pueda controlar completa y determinantemente qué, quién, cómo y cuándo surgirá la creatividad, si que se pueden establecer una serie de factores que favorezcan su aparición.

Existen buenas y malas ideas Las ideas son simplemente ideas, ni buenas ni malas, solo ideas. Unas serán más aplicables a determinadas circunstancia que otras, unas generarán un producto u otro.

Por otro lado, hay ideas que al no estar concluidas parecen poco exitosas, pero tras un poco más de trabajo sobre ellas se convierten en ideas extraordinarias.

CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A LAS PERSONAS CREATIVAS Existen múltiples prejuicios acerca de los/as genios/as creativos/as.

Asiduamente se suele relacionar con sujetos introvertidos con un alto coeficiente intelectual, que manifiestan cierto grado de locura, padeciendo con excesiva frecuencia neurosis y adicciones a drogas, y/o alcohol y diversas formas de locura.

Pero si realmente nos fijamos en personas que se consideran hoy día como personas de gran creatividad, veremos que son muy diferentes. Pensemos por ejemplo en Mozart, Marie Curie, o Cervantes.

No podemos establecer un estereotipo de persona creativa, aunque sí que podemos establecer ciertos aspectos comunes en ellas.

Imagen de creación propia, Autora A. García.

Las características que suelen manifestar quienes son creativos/as son: 1. Curiosidad: se pregunta el porqué de las cosas, tiene ansia de adquirir nuevos conocimientos teóricos y prácticos.

2. Originalidad: tiene respuestas novedosas y únicas.

3. Flexibilidad: es capaz de adoptar diversas perspectivas y maneras de hacer.

4. Gran capacidad de relación: establece asociaciones entre diferentes teorías y áreas de conocimiento.

5. Alta perspicacia: capta todos los detalles, incluso los más pequeños y aquellos que pasan desapercibidos.

6. Intuición: es capaz de comprender espontáneamente la situación problema, sin necesidad de dedicarle tiempo a razonar sobre ello.

7. Imaginación: elabora mentalmente nuevas ideas.

8. Capacidad crítica: para valorar la validez de sus conclusiones y creaciones.

9. Libertad: no está coaccionado por las convencionalidades.

10. Entusiasmo: experimenta una gran pasión por aquello en lo que se ocupa.

11. Profundidad: llega a analizar completamente la realidad, desde el mayor rigor.

12. Constancia: es persistente en el problema hasta que le halla la solución.

13. Confianza en sí mismo y sentimiento de protección para enfrentarse a lo establecido y/o lo imposible.

CONDICIONES/CONTEXTOS QUE FAVORECEN EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD El ambiente en el que estamos inmersos puede favorecer o, en contra, obstaculizar que desarrollemos nuestra creatividad. En este sentido, resulta de gran provecho analizar cómo debe ser un ambiente en el que crezca esta habilidad.

El elemento indispensable para que se dé la creatividad en un contexto determinado es que exista libertad y apertura, flexibilidad intelectual que permita buscar caminos diferentes a los convencionalmente establecidos, sin que sus miembros puedan verse amenazados por ello. Así las personas se sentirán valoradas y percibirán que sus logros se aprecian, lo que provocará que se sientan confiadas y seguras a la hora de expresar y mostrar sus experiencias, ideas o innovaciones. A su vez, en este entorno debe haber una gran variedad de estímulos que fomenten la sensibilidad sensitiva, intelectual y social: Sensitiva: provocando y probando la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto.

Intelectual: estimulando la percepción, retando nuestro sistema de resolución de incidentes, aumentando nuestra receptividad hacia las novedades, etc.

Social: desarrollando la empatía, para poder percibir los problemas de los demás.

Teniendo la posibilidad de investigar, manejar y experimentar con diferentes materiales, herramientas, conceptos, ideas y estructuras, somos capaces de atribuirles nuevas utilidades y complementarlos creativamente.

Experimentando así el goce de la creación, tanto del propio hecho de crear como del producto creado.

Es muy importante que el clima del entorno se base en la autoevaluación y validación, cimentándose en la tolerancia a la frustración. De esta forma, si el resultado de la innovación no es suficientemente satisfactorio continuaremos trabajando persistentemente hasta alcanzar el logro definitivo.

En último término, debe ser un ambiente en el que se trabaje desde la colaboración, un equipo de trabajo tiende a ser más creativo que otro dentro de un entorno individualista.

DIFICULTADES AL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Podemos encontrarnos con ciertos elementos que dificultan la creación de nuevos ingenios, el surgimiento de ideas novedosas, implementar modificaciones en la forma de hacer las cosas, etc. Estas limitaciones o restricciones que coartan nuestra capacidad para innovar se pueden clasificar según hacen referencia a:

1. La disposición: se deben a la poca motivación, curiosidad, espíritu crítico, voluntad,...

2. La cognición: Es decir, todo lo que tenga que ver con la capacidad de adquirir conocimiento. Así, la especialización, la familiaridad, las convenciones, el racionalismo, la dificultad para determinar el problema, incapacidad para relacionar elementos o factores, etc, no permiten que utilicemos la imaginación.

3. La emotividad: Puede tratarse de limitaciones esporádicas y puntuales, por ejemplo si se deben a momentos de ansiedad. Pero también puede que se deban a algo más constante, como una autocrítica negativa, que se traduzca en: inseguridades internas, temor a lo desconocido, miedo al ridículo, prejuicios propios, etc.

4. La percepción: Surgen cuando al fijarnos en la realidad en la que estamos inmersos/as, la vemos desde una visión muy reducida y limitada.

No nos permite distinguir claramente cuál es el problema y en qué estriba su dificultad. Lo que para alguien creativo/a sería evidente, a nosotros/as no se nos ocurriría jamás.

5. Lo sociocultural: La asunción de unas normas sociales, unos roles culturales, una sumisión a la autoridad hace que veamos la realidad de una determinada forma. Nuestra visión se ve reducida a lo convencionalmente establecido.

Para sacar provecho de las oportunidades que se nos presentan, ser capaces de solventar problemas y alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto, es necesario: 1. Reconocer que tenemos una serie de limitaciones para la creatividad.

2. Concretar qué tipo de dificultad es la que experimentamos.

3. Buscar la forma en la que podemos superar ese freno: fomentar la percepción, adquirir constancia, asumir una disciplina, practicar y utilizar unos métodos y técnicas para el desarrollo creativo.

4. Participar en la generación de un entorno en el que se favorezca la creatividad.

A pesar de la serie de restricciones que ya hemos analizado, todos/as somos creativos/as, manifestamos esta característica (en un mayor o menor

grado), y podemos desarrollarla y potenciarla. La comprensión del proceso de creación, las limitaciones propias y las restricciones de la sociedad, nos ofrecen la oportunidad de poner en práctica una serie de métodos, estrategias y técnicas para alcanzar un nivel más alto.

La creatividad ayudará a la consecución de nuestros objetivos personales, familiares y profesionales.

FASES DEL PROCESO CREATIVO Wallas consideraba que la creatividad es la que posibilita que las personas se adapten con diligencia a los entornos cambiantes. Su modelo sobre el proceso creativo, presentado en su libro El arte del pensamiento, comprende cuatro etapas: Imagen de creación propia, Autores J.Mendez y A.García.

Preparación: consiste en percibir y analizar la situación, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con alto grado de excitación, en el que la persona se ve impulsada a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema. Sin embargo, este es sólo el primer estadio del proceso creativo. Es necesario que experimentemos esta fase de reconocimiento del problema y recogida de información, y que las superemos pasando a la siguiente etapa.

Incubación: se trata simplemente de la interiorización del problema. Es un proceso interno e inconsciente que se produce en el hemisferio derecho de la mente y supone el establecimiento de nuevas relaciones. Al tratarse de un proceso interno, aparentemente no provoca ninguna respuesta externa.

En ciertos casos, requiere la desconexión del problema, para así desechar u olvidar estrategias erróneas e ineficaces. Es una etapa de gran tensión emocional ante la duda de si se conseguirá o no el objetivo propuesto. Esta tensión se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase. Es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase.

Iluminación: La solución surge de improviso, es cuando todo cobra sentido, está relacionado y claro. Se trata de una fase de júbilo y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su recompensa. Sin embargo, éste no es el final, todavía quedaría una última fase en este proceso.

Verificación: en esta fase se analiza, verifica y valida la solución adoptada. Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptación para ser perfeccionada o su puesta en práctica. Es un momento emocionalmente muy difícil ya está repleto de incertidumbres, de inseguridad ante las decisiones últimas.

Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el proceso creativo: Imagen de creación propia. Autores J.Mendez y A.García.

1. Fase lógica: comprende la definición del problema, la recogida de datos y una primera aproximación a las posibles soluciones. Ésta se identificaría con la fase de Preparación establecida por Wallas.

2. Fase intuitiva: consiste en la redefinición del problema y la maduración mental de las opciones de resolución. En ella se produce la iluminación, es decir la revelación de la solución. En ella se incluirían las fases que Wallas llama Incubación e Iluminación.

3. Fase crítica: Se trata del análisis y verificación de la validez de la innovación. Es entonces cuando se aplican las últimas modificaciones para alcanzar la perfección. Sería la denominada por Wallas como Verificación.

Somos personas creativas Para Rodríguez (1997) La creatividad es un proceso complejo que abarca proyectos de cambio, generación de ideas, recopilación de información, manejo de materiales, experimentación, organización de equipos, aportación de recursos, administración financiera, sistemas de comunicación, etc. Pero su núcleo dinámico es el pensamiento creativo.

La creatividad surge cuando la persona presenta cubiertas las necesidades básicas, en ese momento se activa la búsqueda de realización personal, en la cual la persona desarrolla su potencial creativo.

El proceso mental de producción de ideas se compone de tres períodos mentales: Percepción: La realidad social que nos envuelve activa la precepción a través de su observación y análisis Imaginación: Es un hecho que a través de la percepción sensorial se despierta la imaginación. Se realiza una síntesis de la realidad social y debe de trasmitirse a través de la creación de una imagen que la conceptualizará.

Idea: Al presentarse la inspiración, el producto de la imaginación debe memorizarse a través de la retentiva para concretar la idea. La idea aparece como consecuencia de la elaboración de múltiples conceptos, tras su asociación en el subconsciente y surge en un momento de inspiración, generando nuevas ideas.

Pensamiento creativo El pensamiento creativo es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. A través de un pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. Se compone de

las habilidades de pensamiento creativo, que son las destrezas mentales que permiten ir más allá del conocimiento aceptado y crear un nuevo conocimiento.

El proceso de creación surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia. Si ves lo invisible podrás hacer lo imposible.

“Neuroplasticidad en el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo”

¿Cómo desarrollar y generar nuevas redes hebianas, en las relaciones interpersonales e intelectuales, fortaleciendo un entorno de seguridad en el ámbito laboral?

El mayor valor del trabajo en equipo, se apoya en la sinergia que se produce. Para trabajar en equipo, es importante colaborar en ciertos valores, teniendo objetivos claros y concretos en común. Debe existir un clima de seguridad afectiva para que exista claridad en la comunicación, lo que permite que cada persona se exprese sin auto censurarse y confié que será escuchado y respetado. (Por Henry Sánchez Rondón).

De acuerdo a Lefcovich, una idea lleva a otra, ésta nos conduce a una tercera idea, y así sucesivamente. Cuando el cerebro está procesando una información, se encuentra aprendiendo activamente, lo que permite que cada neurona desarrolle más conexiones para comunicarse con las demás neuronas.

Debemos tener en cuenta que la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad de un grupo. La valoración de las diferencias (mentales, emocionales y psicológicas) es la esencia de la sinergia.

Dentro de la sinergia pueden tener lugar un proceso negativo o bien positivo, tiene que ver con el manejo de los pensamientos, si es negativa la sinergia del cerebro puede ser auto destructivo, pero si generamos y aplicamos la sinergia de pensamientos positivos y creativos, y se utiliza un pensamiento radiante, lo que nos lleva a ser auto- constructivo.

El valor territorial que podríamos otorgarle a objetos como casa, auto, objetos personales y pertenecía a un trabajo, si bien podría considerarse como partes de los sistemas instintivos (5% del volumen del cerebro), el cómo afrontar, producir, desenvolverse, actuar y comportarse en el trabajo por ejemplo, necesariamente tendría que activarse redes neuronales de los sistemas emocionales (10% del volumen del cerebro) y de los sistemas cognitivo ejecutivos (85% del volumen del cerebro).

La Neuroplasticidad cerebral, es nuestra posibilidad de decidir por un aprendizaje continuo, en la interrelación con el otro, para el trabajo en equipo, se conceptualiza como la capacidad plástica y flexible del cerebro de poder crear nuevas redes neuronales, aprender y adquirir nuevas habilidades cognitivas, a partir de nuevas experiencias y conocimientos en cualquier etapa de la vida. Es el potencial para el cambio, facultad de modificar nuestra conducta y adaptarnos a las demandas de un contexto particular. (Gollin 1981). También se puede presentar como la capacidad del cerebro de armar, fortalecer, desarmar y debilitar redes neuronales.

En nuestro cerebro, en los lóbulos pre-frontales, es el hogar de la auto-conciencia en donde se activa el sistema cognitivo ejecutivo, que nos permiten, conducir todas las actividades ejecutivas, pensar, interpretar emociones convirtiéndolas en sentimientos, control de impulsos, adaptación a los cambio y lo que nos permite vivir en sociedad y realizar el ejercicio consciente que somos por ejemplo; una unidad cuerpo-cerebro-mente (UCCM).

Una vez que nuestra UCCM, capta la atención de algún estimulo del medio ambiente o de otra persona, a través del sistema activador reticular ascendente (SARA), ubicado en la base del tronco cerebral, quien es el encargado de determinar el contenido y tipo de información disponible actuando como un filtro limitando el acceso de información a niveles superiores del cerebro.

La atención ejecutiva, es la facultad de nuestros cerebros de manera conciente y voluntaria de mantener la atención y de regular una variedad de redes neuronales, en respuestas emocionales e información sensorial. Gestionar el tipo de atención es fundamental, para el desarrollo de habilidades y lograr una madures cerebral para el trabajo en equipo.

Por otra parte, La atención espontánea, es el resultado de ambientes motivantes, ricos en experiencias, gratos y alegres. Es por ello, la necesidad de promover y fomentar un buen clima laboral, para motivar un cambio de actitud y comportamiento favorables para el aprendizaje.

Luego que nuestro cerebro capta, a través de la atención, esta información pasa al cerebro emocional, directamente al sistema límbico, llega al tálamo donde se integra. Es en este momento en donde la información se complementa con nuestro sistema de emociones y experiencias vividas, que también se relacionan con nuestra empatía, capacidad imprescindible para una convivencia más sana con los demás en lo laboral.

Esta genera varias clases de conductas adaptativas, que varían en intensidad de una persona a otra. Ejemplo; es diferente recibir una información través del lenguaje con un buen gesto en un ambiente grato, que recibir la misma información con un mal gesto y en un ambiente amenazante. Por ello, la importancia del estado y ambiente emocional para el aprendizaje cognitivo.

La UCCM, aprende a reaccionar de diferentes maneras y situaciones en el transcurso de nuestra vida laboral, estas respuestas pueden ser emitidas utilizando las siguientes secuencias.

Primero, es cuando se activa el tálamo-amígdala, la información que deriva de nuestros sentidos y ha pasado por el SARA, y el hipotálamo recibe la información como una amenaza de la amígdala y el cerebro automáticamente produce la necesidad de huir o atacar. Es por ello, que compañeros, grupos e instituciones percibidas como amenazantes serian antiaprendizaje.

Si el talamo-amigdala no identifica esta información como una amenaza, esta pasa a la segunda fase, activando la modalidad tálamo-corteza, en donde la información se procesa, se analiza, se detalla, la evaluación es más exacta, es regulada por los lóbulos pre-frontales y la respuesta es más objetiva, calmada y serena.

Para el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo es necesario activar esta modalidad tálamo-corteza, para así en un contructo pro-positivo y de pro-supervivencia en la comunicación e interrelación con el otro, se generen conductas de acercamiento, de compatibilidad y de sinergia finalmente. Y a su vez, que estos comportamientos sean repetitivos para generar en los demás, la percepción de ambientes emocionalmente

placenteros y gratos de trabajo. Para si, almacenarlos en nuestras unidades de atención en la memoria de trabajo.

Para el trabajo en equipo es necesario, desarrollar habilidades, en aspectos valóricos tales como el respeto, comunicación, confianza, lealtad y unificación de criterios, con el aporte de conocimientos y finalmente con el aporte en el manejo de las emociones para la labor del equipo.

El desarrollo de vínculos, para el trabajo en equipo, que integren el respeto, es el saber escuchar al otro en sus diferencias de opiniones, haciendo consiente la emocionalidad del otro. Es saber decir, expresar y desarrollar las diferencias de opiniones entre pares, hacia jefaturas y subordinados, fomenta la confianza y el desarrollo de competencias emocionales.

La Comunicación efectiva, es darse a entender correctamente, con gestos corporales adecuados, es cuando el receptor del mensaje comprende el significado y la intención de lo que se está comunicando.

Confianza con los pares, significa delegar tareas en el otro, con la convicción que será ejecutada de manera correcta y adecuada para el buen funcionamiento del equipo.

Responder a esa confianza, se conceptualiza como lealtad.

Otro concepto clave es la Unificación de criterios, para dar solución a un problema de manera consensuada por el equipo. Esta habilidad se desarrolla a través del aprendizaje significativo, es interesarse por recibir nuevos conocimientos en la interrelación con el otro.

En el trabajo en equipo, es fundamental el aportar conocimiento en pro de lograr los objetivos del trabajo.

Por otro lado, el realizar el ejercicio conciente, que también se aporta con nuestra emocionalidad a través, del manejo de las emociones para el trabajo en equipo, donde se activan sistemas neuronales de la Corteza prefrontal- dorso lateral y corteza cingular anterior.

Es por ello que el desarrollo de habilidades relacionadas en el Auto control y manejo de emociones, son aspectos a desarrollar para lograr una inteligencia emocional madura y autocontructiva.

Con un aprendizaje significativo, se asocia a la Neuroplasticidad positiva o potenciación a largo plazo, este es uno de los mecanismos celulares principales del aprendizaje y la memoria.

Responsable de crear y ampliar las Redes Hebianas; intensificando las conexiones entre

neuronas de manera duradera, lo que permite la transmisión de señales a más neuronas.

Somos funcionalmente como neuronas, si se establecen relaciones laborales positivas con una intención pro-contructiva, se fortalecen y se conservan de lo contrario se pierden o se debilitan, es llamado robo hebbiano.

En esta activación conciente que tenemos una recompensa del otro, en esta decisión de un aprendizaje significativo, se libera un neurotransmisor llamado dopamina, que nos hace sentirnos más optimistas y entusiasmados por las acciones que estamos emprendiendo para realizar un trabajo en equipo que sea gratificante tanto personal como laboralmente. Así también, a través de la liberación de serotonina nos produce un estado mental de calma y de serenidad, generando emociones de felicidad y placenteras, motivándonos a soñar, a ser más creativos y mucho más adaptable a los cambios, acciones necesarias para lograr un trabajo en equipo más satisfactorio en lo laboral.

Esta neuromodelacion de nuestro cerebro, lo hacemos con nuestras propias conductas, y comportamientos en la interrelación y comunicación que tenemos con el otro, fortalecer comportamientos que sean enriquecedores, gratos y que nos dispongan hacia una actitud, positiva y constructiva, para lograr un trabajo en equipo sería por ejemplo equivalente a una sinapsis y a creación de nuevas redes neuronales en nuestro cerebro.

El proceso de aprendizaje se ve enriquecido cuando se encuentra significado y sentido en lo que se trabaja y estudia. El cerebro presta atención a lo que considera relevante para la vida y llega más fácilmente a convertirse en memoria de trabajo de largo plazo. Y así evitar el desamino en lo laboral.

Por ello, mis gestos, mis palabras, mi comportamiento y forma de comunicarme motivando mi capacidad de aprendizaje con el otro, estaría creando nuevas redes neuronales y haciendo sinapsis y generando aprendizaje de otro tipo de comportamientos.

Para el trabajo en equipo se deben constantemente potenciar conductas y relaciones contructivas laboralmente para fortalecer el trabajo en equipo, nuestros cerebros, son el producto de nosotros mismos, son nuestro reflejo de la forma que logramos ver a los demás y a nuestro entorno.

Aprendemos socialmente que toda persona enseña con el ejemplo activa un tipo especial de neuronas –llamadas "neuronas en espejo"- que tienden a copiar las acciones de los otros.

Las emociones son parte esencial del proceso de aprendizaje. El estado emocional de quien aprende determina su capacidad para recibir o no información, para comprenderla y para almacenarla.

Las emociones facilitan o limitan el aprendizaje; una positiva relación con compañeros de trabajo y con todo el ámbito laboral, genera un clima excelente para el aprendizaje, tanto a nivel intelectual como emocional.

Desde la visión de la neuro-psicoeducación, que más gratificante, es para nuestros cerebros el aprendizaje significativo, en la interrelación con el otro para realizar un trabajo en equipo, y poder hacer conciente el ejercicio que para sentirnos felices, solo a través del fortalecimiento de neurofusiones en el aprendizaje significativo, podríamos esculpir en memoria con nuestras emociones en el hipocampo, el concepto de trabajo en equipo, como el camino hacia una garantía de supervivencia en lo laboral.

Es con este proceso de aprendizaje intelectual-emocional, nos permitiría ser cada vez mejores personas, compañeros y miembros activos de sociedades y lugares de trabajo más felices y con una sana convivencia. .

¿Qué es el Neuroaprendizaje?

Por EANE - 11/04/2011 “Enseñar sin saber cómo funciona el cerebro es como querer diseñar un guante sin nunca haber visto una mano.” Leslie Hart El Neuroaprendizaje es una disciplina que nació de la conjunción de varias ciencias como la Neurobiología, la Psicología, la Pedagogía y la PNL entre otras.

Si bien hasta hace dos décadas era muy poco lo que se conocía acerca de cómo funciona y cómo aprende el cerebro, a partir de los años 90 ha habido una explosión tecnológica que permitió empezar a conocer más sobre “el órgano del aprendizaje.”

Un tiempo atrás, los docentes nos debíamos contentar con los resultados de la observación ya que, a través de ella, decidíamos si cierta técnica, estrategia, teoría o escuela de aprendizaje era favorable o no para nuestros alumnos. En la actualidad, contamos con elementos para saber cómo aprende el cerebro humano en general y tenemos herramientas para descubrir cómo aprende cada cerebro individual. Estas herramientas nos posibilitan cubrir todos los estilos de aprendizaje, todas las inteligencias, los distintos canales de representación sensorial y formas de enfrentar desafíos. Estamos convencidos de que “si un niño no aprende es porque no les estamos enseñando de la manera que él puede aprender.” R. Dunn Consideramos que es fundamental capacitar a los docentes con éstos nuevos conocimientos que dan por tierra con ciertos modelos mentales limitantes como que el cociente intelectual está determinado al nacer, o que nivel de inteligencia es sólo medible a través de las evaluaciones tradicionales y abre camino a un liderazgo situacional donde se tienen en cuenta no sólo al contexto y al estilo general de los alumnos sino también a cada alumno en relación con las distintas áreas de aprendizaje.

Otro aspecto fundamental para que el Neuroaprendizaje en el aula sea un hecho es la creación de un ambiente resonante, donde cada miembro se sienta motivado a dar lo mejor de sí , donde ningún cerebro se sienta amenazado porque el estilo de enseñanza no coincide son su estilo de aprendizaje y donde pueda desarrollar sus habilidades y adquirir nuevas capacidades. El entorno resonante y seguro evita lo que en Neuroaprendizaje denominamos “downshifting”, que es el período durante el cual no llega suficiente sangre y oxígeno al cerebro racional como para que éste trabaje eficazmente, provocando las típicas reacciones emocionales de fuga (falta de concentración, retardo de acción,etc), lucha (agresividad, bullying), sumisión e inhibición de acción (bloqueo).

El docente como líder resonante crea las condiciones para poder desarrollar los procesos cognitivos y funciones ejecutivas del cerebro de un modo convergente ( propio de la escolaridad formal) y divergente, propio de los cerebros que utilizan su creatividad e intuición para encontrar respuestas nuevas a los desafíos de siempre.

Finalmente, pero no menos importante, es el área del alfabetismo emocional. Basta mirar a nuestro alrededor para darnos cuenta que si bien cada vez nacen chicos intelectualmente más inteligentes, el cociente emocional ha disminuido drásticamente, por eso me animaría a decir que el enseñar a monitorear y a manejar nuestras emociones se ha convertido en una necesidad de supervivencia.

Por todo lo mencionado, no me cabe duda de que el Neuroaprendizaje es una herramienta imprescindible para el docente de nuestros tiempos que sabe que el único camino seguro para un futuro promisorio es contribuir a la formación de seres capaces de autogestionarse y superarse a si mismos.

Neuroplasticidad: Desarrollar Habilidad para Trabajar en Equipo

Trabajar en Equipo: del Management al Neuromanagement El factor clave que demarca esta evolución se encuentra en el perfeccionamiento del proceso decisorio.

Como dice Braidot, el Neuromanagement se focaliza en los procesos vinculados a la toma de decisiones, al desarrollo de la inteligencia individual y organizacional, a la planificación y gestión de personas.

Las neurociencias aplicadas entonces, buscan potenciar con el auxilio de las neurociencias cognitivas, la capacidad de visión de negocios y con ello las inteligencias individual y colectiva. La ventajas que promete esta nueva ciencia son varias: Desarrollar las habilidades de liderazgo.

Aumentar la eficacia decisoria.

Seleccionar al personal adecuado.

Enriquecer los canales creativos. ¿Qué es Neuroplasticidad? Activar Habilidades Fuente: Neurofeedback La plasticidad neuronal o neuroplasticidad es la capacidad que tiene el cerebro para formar nuevas conexiones nerviosas, a lo largo de toda la vida, en respuesta a la información nueva, a la estimulación sensorial, al desarrollo, a la disfunción o al daño. La neuroplasticidad es conocida como la “renovación del cableado cerebral”. "Durante muchos años, se creyó que a partir de cierta edad la dotación de neuronas no se renovaba. Las últimas investigaciones científicas demuestran que la actividad mental modifica el cerebro y nos conduce a lo que conocemos como “Sabiduría”. Estos últimos descubrimientos se inscriben en lo que se denomina neuroplasticidad." En marzo del año 2000, investigadores de la Universidad de Londres, encontraron que los taxistas de esa ciudad tenían una parte del cerebro, el Hipocampo -región importante para la memoria espacial-, particularmente desarrollada, mucho más que el resto de las personas. Los taxistas desarrollaban más esa zona porque la ejercitaban más, memorizando cada día calles y rutas. En estos hombres y mujeres, su capacidad para memorizar calles y rutas no menguaba, sino que aumentaba con los años.

El cerebro cambia de forma, según las áreas que más utilizamos, según nuestra actividad mental.

También en 2002, científicos alemanes hicieron los mismos hallazgos en la circunvolución de Heschl de los músicos, área de la corteza cerebral importante para procesar la música. En 2004, el Instituto de Neurología de Londres obtuvo los mismos resultados en la circunvolución angular

izquierda, estructura cerebral importante para el lenguaje, en el cerebro de las personas bilingües.

Neuroplasticidad es Inteligencia Inconsciente Gerd Gigerenzer (2) es uno de los investigadores precursores en este nuevo campo de las ciencias y el management. De acuerdo al autor, la visión que poseemos de las decisiones instintivas está muy lejos de los "impulsos" o "caprichos" sino que obedecen a estructuras y reglas generales heurísticas marcadas.

La indagación se interioriza en la búsqueda de una inteligencia desconocida por nosotros: La Inteligencia Inconsciente.

Gerd nos invita a cuestionar la teoría de la elección racional, pues las personas normales de "carne y hueso" reaccionan en forma distinta ya que contamos con tiempo limitado, somos parcialmente ignorantes y nuestro futuro es incierto. Para Gerd aquellas aparentes debilidades de la mente son en verdad sus puntos fuertes. De acuerdo a la psicología evolutiva, la mente humana ya no puede concebirse como una tábula rasa sometida a estímulos externos, ni tampoco como una máquina de cálculo optimizadora.

Neuroplasticidad: Habilidades para Trabajar en Equipo Fuente y extracto: Red Estrategia El trabajo en equipo eficaz requiere despertar una nueva serie de conexiones neuronales que activen las habilidades comunicacionales y afectivas necesarias para trabajar en red.

Una vez desarrollados los vínculos neuronales, la neuroplasticidad actúa.

Entonces todo surge como en forma natural y espontánea: se activa la inteligencia inconsciente colectiva.

Reuniones de Equipo Iniciada la reunión un conjunto de células cerebrales trabajarán continuamente para incorporar esa información creando una nueva red. A medida que el cerebro de cada participante incorpore nuevos conocimientos sobre el tema, esta red crecerá cada vez más en su cerebro.

A medida que pase el tiempo, y los miembros de su equipo vuelvan una y otra vez sobre el tema pueden generarse cambios físicos estables en la estructura sus cerebros.

La Especialidad y las Habilidades Neuronales Los estudios demuestran en forma reiterada cada especialidad, actividad u oficio especializado hace que la gente piense diferente a partir de lo que tiene inscripto en sus conexiones neuronales.

Ello explica por qué en las empresas suele ser tan difícil lograr coincidencias, de hecho, es muy común que en los equipos de trabajo no concuerden las opiniones, lo cual representa un verdadero reto para el líder, que deberá lograr que cada integrante dé lo mejor de sí mismo.

Como las redes neuronales están influenciadas originalmente por los genes y, luego, por las experiencias individuales, cada persona posee una

arquitectura cerebral única. Dado que cambiar esa estructura carece de sentido, es mucho más eficaz ayudar a una persona a comprender otros puntos de vistaque imponerle una idea.

Consejos para Crear Neuroplasticidad en los Equipos Si queremos liderar con más eficacia, uno de los trabajos más importantes que debemos hacer es llevar al grupo al diálogo y el entendimiento.

Lo importante es trabajar sistemáticamente para mitigar el efecto de los mapas mentales, es decir, las inscripciones que tenemos en nuestro cerebro que conspiran contra la apertura hacia las nuevas ideas y el trabajo eficiente. La neuroplasticidad es sinónimo de flexibilidad, y ello deben comprenderlo bien los líderes de equipo. Por ello, un líder eficaz debe desarrollar metacapacidades, esto es, capacidades que le permitan comprender e interpretar las habilidades diferenciadas de los otros, para luego saber encauzarlas y conducirlas de acuerdo a su naturaleza y talento. ¿Nada fácil, cierto?

Pero necesario. Algunos consejos prácticos para comenzar a implementar la complejidad del liderazgo diverso, y ejercitar la neuroplasticidad en el trabajo en equipo: Aprender de manera constante.

Incorporar siempre nuevas experiencias.

Automotivar el cambio.

Promover estrategias de cambio en el equipo.

Reconocer nuestras propias habilidades neuronales y las de los miembros del equipo.

Incorporar la diversidad en el intercambio de ideas.

Coordinar consensos en base a la diversidad de los puntos de vista.

La neuroplasticidad, como habilidad compleja comienza como atributo de un líder para luego transmitirse al resto del equipo. Esto es, un líder eficaz produce un efecto sinergia positivo hacia percepciones y decisiones nutridas de diversidad, complejidad y consenso.

Redes neuronales aplicadas al modelo organizativo de empresa octubre 9, 2011fbusiness por Óscar Fajardo En los últimos tiempos estamos comprobando como las fronteras entre distintas disciplinas científicas se diluyen y aportaciones que antaño estaban condicionadas a su aplicación en un determinado campo, han sido empleadas con acierto para buscar explicaciones en otros ámbitos de la ciencia totalmente distintos.

Esto responde fundamentalmente a que los problemas que enfrentamos en la actualidad se caracterizan, en una buena parte, por ser transversales y requerir una visión que combine múltiples perspectivas.

La creciente complejidad de este entorno ha hecho que, por ejemplo, ciencias como la psicología, la política o la neurología, por mencionar solo algunas de ellas, hayan comenzado a tener una fuerte influencia en la gestión empresarial.

Uno de esos conceptos científicos que, desde hace años ha dado el salto de las ciencias de la salud a otros espacios ha sido el de las redes neuronales. Las redes neuronales han servido como modelo inspirador de numerosos diseños relacionados con la informática, con el procesamiento de información de las máquinas e, incluso, con la gestión de proyectos.

La realidad empresarial, y sobre todo, la realidad de la organización empresarial se asemeja ahora mucho a esta situación. Las compañías se encuentran, en gran

medida, ante situaciones antes no conocidas que requieren una gran capacidad adaptativa, rapidez en la respuesta, flexibilidad y conocimiento para trabajar en la incertidumbre. Y ante ella se enfrentan con estructuras pesadas y lentas heredadas de prácticas pasadas que impiden poderse mover de forma adecuada. ¿Qué son las redes neuronales? Su aplicación organizativa Primeramente, hemos de entender de forma simple las neuronas como un nodo que cuenta con una gran cantidad de entradas de información que son procesadas de forma rápida para ofrecer una sola salida. Esta neurona, en su interior lo que hace es combinar la múltiple información de entrada que recibe y activar un valor de salida único, simplificando ese proceso de recepción.

Las redes neuronales no son más que las distintas combinaciones que podemos hacer de esas neuronas para la obtención de un determinado resultado. Si observamos, la organización tiene un funcionamiento similar a la red neuronal; los individuos se comportan como neuronas que recogen múltiple información para, con su conocimiento, procesar una sola respuesta. Estos individuos se agrupan en áreas que son mini redes neuronales que combinan de distintas formas este conocimiento para crear una nueva salida agregada. En un nivel superior, toda la organización da una sola salida a la distinta información que recibe de diferentes áreas.

Una de las claves es facilitar la interconexión entre la salida de una neurona y la entrada de ese impulso en otra neurona para ir provocando salidas alineadas.

Esto que el cerebro humano lo hace de forma cuasi inmediata, es una de los problemas que debe solventar la organización. Debe facilitar que estas redes estén interconectadas para una respuesta rápida.

Las neuronas, como los individuos, son adaptativas; esto supone que si se les permite, adaptarán sus salidas con otros miembros y acabarán formando redes. El gran reto aquí para la organización es crear espacios para que esas redes se formen y que la dirección de las salidas de esa red contribuya a la consecución de los objetivos.

Además, estas neuronas de organizan de forma automática proporcionando valores distintos tanto a las entradas que reciben como a las salidas que emiten, con lo que se produce una jerarquía basada en el valor y no en las posiciones.

Ventajas de las redes neuronales aplicadas a la organización La aplicación de un modelo de redes neuronales en la empresa permite: Mayor capacidad de adaptación al entorno: al potenciar la capacidad del individuo para captar entradas y darle independencia para generar una salida, así como ponerlo en contacto con otros individuos, las posibilidades de acertar en la opción elegida y de hacerlo de forma rápida crecen exponencialmente Autoorganización: las redes neuronales son capaces de autoorganizarse según las distintas entradas y salidas realizadas de forma casi automática. Ellas mismas fijan el valor de sus salidas y se organizan priorizando las decisiones.

Tolerancia y resistencia a fallos: al encontrarse la información y la capacidad de actuación distribuida, un error o fallo no tiene por qué propagarse automáticamente a toda la red, puesto que tienen el conocimiento de forma distribuida y son capaces de generar alternativas correctoras.

Rapidez en la repuesta: ante cualquier incertidumbre, la red neuronal es capaz de reconocer patrones rápidamente porque se trabaja de forma simultánea, lo que hace que su actualización sea inmediata.

Cómo desarrollarlas en las organizaciones En primer lugar, aclarar que la aplicación de modelos de redes neuronales en las empresas no siempre tienen que alcanzar al total de la organización; puede que afecte solo a una división, a un proyecto, a una línea de producto, etc…

Dicho esto, hay algunas condiciones de partida necesarias para un modelo de red neuronal organizativo.

Marco estratégico claro: la misión, visión, valores y filosofía empresarial deben quedar muy claros para todos los individuos. Solo de esta forma, la red trabajará para dar una respuesta común y alineada. El modelo de red sin este marco no capitaliza esfuerzos.

Claridad en las conexiones entre las líneas estratégicas: cada línea estratégica a trabajar debe estar claramente conectada con el resto y estas conexiones deben ser comprendidas con claridad por toda la organización, así como la contribución que se espera de cada uno de ellos a estas líneas.

Sistemas de información compartidos/gestión del conocimiento: los miembros de la red deben disponer de accesos compartidos a la información necesaria y un lugar donde gestionar ese conocimiento generado de salida, ya que la salida de un individuo provoca la entrada de información de otros muchos en el modelo de red.

Liderazgo: el liderazgo que potencia la tolerancia al error, la innovación y el reto.

Empowerment/formación: es fundamental que desde RRHH se provea de la autonomía suficiente a cada persona para que tenga capacidad de procesamiento individual; para ello necesitará la adecuada formación.

Flujos/Procesos clave: es básico detectar los procesos clave (flujos de información, de materiales, financieros, etc…) y que estos funcionen de forma rápida.

Tecnología: hay que adaptar la tecnología al funcionamiento adecuado de las redes, no al revés. La tecnología como servicio y no como director.

Subsistema político: las habilidades políticas de los directivos deben ayudar a reducir las fricciones que supone el trabajo en red, sobre todo en sus comienzos.

Como vemos, la implantación de este sistema no requiere de grandes inversiones al comienzo (puede ser concentrado solo en un área) y su aplicación depende sobre todo de habilidades soft (formación, liderazgo, cultura, valores, etc), quedando las variables hard (sistemas, tecnología,…) como factores de soporte al servicio del resto de necesidades.

Esto supone que la voluntad, la tenacidad y la pasión en su aplicación son cuestiones fundamentales que los directivos habrán de aplicar para conseguir llegar a resultados adecuados.

Aprendizaje asociativo 5 enero, 2012 Jesús C. Guillén Deja un comentario Go to comments.

El aprendizaje obtenido a partir de la asociación entre un estímulo arbitrario y un estímulo gratificante o de castigo se conoce como aprendizaje asociativo. La forma más básica la representa el condicionamiento clásico, descubierto por I. Pavlov, a través de sus famosos experimentos con perros. E. Thorndike descubrió la otra forma básica de aprendizaje asociativo, el aprendizaje instrumental. Utilizó, como se ve en el video presentado, unas “cajas puzzle” en las que introducía a gatos que aprendían a salir de su interior mediante la asociación de una acción (tirar del cordel), con una recompensa (obtener la comida). Los gatos aprendían a salir de la caja mediante ensayo y error. Al igual que los gatos, los seres humanos aprendemos más fácilmente a realizar una acción si va seguida de algo bueno. Los docentes sabemos que el premiar las conductas adecuadas constituye un gran recurso educativo. No obstante, aunque en el mundo físico la conducta se puede modificar mediante premios y castigos, en el mundo mental la conducta cambia mediante el conocimiento. Para saber más: FRITH, CHRIS, Descubriendo el poder de la mente, Ariel, 2008. Jesús C. Guillén

Aprendizaje no asociativo El aprendizaje no asociativo es un tipo de aprendizaje en el que se produce un cambio en la conducta como resultado de la experiencia repetida de un único estímulo.

A diferencia del aprendizaje asociativo, en el cual se asocian dos o más estímulos, en el aprendizaje no asociativo se modifica la conducta del sujeto por la mera presencia de un solo estímulo, sin que este se asocie a ningún otro.

Hay dos tipos de aprendizaje no asociativo: la habituación y la sensibilización: Habituación Se trata de la disminución de la respuesta ante un estímulo debido a la repetición de éste, y a su escasa relevancia biológica.

Por ejemplo, el escuchar el ruido de un coche mientras dormimos, nos despertamos sobresaltados y en alerta. Si este estímulo se repite, dejaremos de despertarnos ante el ruido del coche, ya que éste no posee relevancia de ningún tipo, y no aporta información importante para nuestra adaptación.

Experimentalmente se ha comprobado la existencia de la habituación en los animales, incluidos los seres humanos. Una forma de demostrar la existencia de la habituación se ha llevado a cabo midiendo la respuesta de sobresalto de un grupo de ratones. Se dividen en dos grupos de ratones, uno experimental y otro grupo control. Al grupo experimental se les

presenta un tono agudo que hace que sobresalten. En el suelo hay un sensor que registra la intensidad del sobresalto. A este grupo de ratones se le presenta el tono varias veces al día durante una semana. Al otro grupo no se le presenta el tono en ningún momento. En la fase experimental, se presenta el mismo tono a los dos grupos de ratones, y se comprueba que el grupo experimental tiene una menor respuesta de sobresalto, y el grupo control una respuesta de sobresalto similar a la primera que tuvo.

Sensibilización Se trata del aumento de la respuesta ante un estímulo debido a la repetición de éste.

Es especialmente importante para la supervivencia en el caso de estímulos aversivos o peligrosos.

El proceso opuesto a la habituación es la sensibilización, que consiste en el aumento de la respuesta ante un estímulo (debido a que sea nuevo o a que sea perjudicial).

Habituación y sensibilización son procesos fundamentales en la adaptación de un organismo a su ambiente. un modo de sensibilización seria cuándo lo más probable es que ignoremos estos detalles en los sitios o con las personas que nos resultan familiares.

NEUROCOMPETENCIAS Las propias de la mente. En la Era del Conocimiento es en la mente humana donde se juega el futuro. Las neurocompetencias principales son cinco: 1. Lectura dinámica y aprendizaje acelerado: la capacidad de procesar ingentes cantidades de información. 2. Memoria interactiva: La capacidad de organizar y recuperar a voluntad la información. 3. Pensamiento productivo: las estrategias para manipular datos, para analizar opciones, para evaluar y tomar decisiones. 4. Creatividad: la actividad de crear nuevas ideas, opciones, enfoques, a partir de lo conocido; la capacidad de aventurarse, arriesgarse, explorar, etc. La actividad de crear. 5. Actitud de vencedor: la actitud positiva, comprometida, decidida, que utiliza las otras neurocompetencias en beneficio de la humanidad. Desarrollar las neurocompetencias es el gran reto personal y social. El volumen de información y las habilidades para manejar y aprovechar este volumen de informacion es el gran desafío que tenemos los países periféricos. La educación tradicional, con sus estructuras, ideología, modelos y objetivos propios de una era caduca, la era industrial, tiene que dar paso al aprendizaje activo y acelerado, continuo, permanente, que descansa en el participante, que se orienta a dotarlo de las habilidades de aprender a aprender, aprender a pensar, aprender a crear, aprender a recordar y aprender a actuar positiva y creativamente en el mundo. Formar empleados, la vieja tarea de la escuela y la universidad tradicional, està ya obsoleto. Se requiere formar emprendedores, empresarios. Eso requiere una fuerte transformación mental, de conciencia, de asumir

el riesgo de incorporarse a la sociedad del conocimiento en vez de estar persiguiendo llegar a ser una sociedad industrial que ya premió ¿Será posible que se entienda esto? Las estructuras burocráticas se auto reproducen. Pero alguien tiene que comenzar, y esa es nuestra tarea. NEUROCOMPETENCIAS es precisamente la clarinada y el trabucazo. Desde aquí promoveremos las nuevas competencias que pueden disparar nuestro desarrollo y compartiremos técnicas, opiniones, ideas, preocupaciones y actitudes. Bienvenidos, visitantes y amigos. A pulir nuestras neurocompetencias y a insertarnos, decididos, en el primer mundo.

NEUROCOMPETENCIAS busca promover que las personas y las instituciones adquieran los conocimientos, habilidades y destrezas que les permitan operar con éxito sus capacidades cerebrales e insertarse plenamente en el siglo XXI.

¿De qué carece el talento de la región?

Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.

Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente.

También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.

“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.

Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema.

Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos generales.

En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el 50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan salarios demasiados altos para el puesto.

La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.

Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un título, como un obstáculo.

“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a sus padres. Eso reduce sus oportunidades”

¿De qué carece el talento de la región?

Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

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Mariela Montero S. Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.

Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica, respectivamente.

También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.

“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués” explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.

Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias requeridas y el talento disponible es el problema.

Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana “Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos generales.

En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el 50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan salarios demasiados altos para el puesto.

La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.

Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un título, como un obstáculo.

“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a sus padres. Eso reduce sus oportunidades”

3 problemas que surgen al trabajar con millennials

Con la entrada masiva de los millennials al mundo laboral, las empresas se están topando con el dilema de modificar su forma de gestionar al talento, sin desatender a las generaciones predecesoras.

Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 38 y 20 años.

Probablemente en su empresa ya se siente el efecto de la entrada de la Generación Y, o millennials, sólo vea al rededor y cuente cuántos compañeros están en ese rango de edad. Son fáciles de identificar, su juventud los delata, así como su afinidad por la tecnología, su necesidad de retroalimentación y su ambición de crecimiento.

Y es que la entrada masiva de millennials obedece a factores demográficos que han llevado a que por primera vez en la historia convivan en las empresas 3 grupos generacionales que no pueden ser más distintos entre sí: los baby boomers (55 a 72 años), los X (34 a 54 años) y los Y. Este flujo generacional da vida al primer gran problema que viven los jefes: ¿Cómo lograr la armonía?

“El problema es que los hábitos que tienen los jóvenes sobre el trabajo y el uso de la tecnología son muy disruptivos para las empresas, lo que sin duda genera conflictos y hace que el clima de la empresa también se pueda ver afectado”, explica Álvaro González-Alorda, experto en innovación y cofundador de la consultora española Emergap, especializada en innovación para mercados emergentes.

También puede leer: ¿Qué esperan los millennials de sus jefes?

Para evitar roces, González-Alorda advierte que el primer paso es romper la lógica de que los jóvenes son caprichosos y los mayores están desactualizados, y al contrario ligar el crecimiento de ambas generaciones entre sí. Las técnicas del coaching, mentoring y del acompañamiento son la clave aquí

para crear esa cultura de colaboración tan necesaria, pero difícil de implementar en la empresa.

El segundo problema tiene que ver con la rotación. Atrapar y retener a los millennials es una tarea difícil pues en ellos la rotación es mayor que en todas las demás generaciones. “Si no están creciendo dentro de la empresa, o no encuentran políticas de flexibilidad en sus jefes, se marchan rápidamente porque a ellos no les incentiva pasar varios años haciendo lo mismo sin avanzar”, advierte.

Al contrario, para González-Alorda la motivación de los millennials está en la confianza, la retroalimentación constante y los retos que se les ponen en frente. El experto recomienda entender el valor que tiene esto para un millennial, pues la excesiva rotación de empleados y la frustración que se genera es “altamente desgastante para la empresa”.

En Costa Rica: Empresas quedan rezagadas en recurso humano Finalmente, el tercer problema planteado por el español tiene que ver con una mezcla de factores de los dos anteriores. La llegada de los Y a las empresas obliga a adaptar la gestión del talento e involucrarlos en el planteamiento estratégico del negocio. ¿La razón? Aprovechar al máximo sus ideas.

“Si no alimenta la estrategia del negocio con ideas más innovadoras, más frescas y con más frecuencia, es probable que su modelo vaya entrando en un pique estructural progresivamente”, apuntó. Para González-Alorda no se trata de ver los retos que vienen con los millennials como una barrera de su potencial, sino al contrario, como una mina para el crecimiento futuro.