Cartilla Líder de Marketing

Lﾃ好ER DE MARKETING Uniplex Centro de Negocios Noviembre 22 de 2012 Pereira - Colombia

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ESTRUCTURA DE MARKETING Cargo a desempeñar LIDER DE MARKETING El Líder de Marketing proyecta y estructura las actividades y acciones comerciales de la empresa con el propósito de cumplir con los objetivos planteados. Por ello, el Líder de Marketing apoya las acciones que determinan el desarrollo de sus objetivos, convirtiéndose entonces en una labor conjunta donde el trabajo en equipo entregará los resultados que inciden directamente en la rentabilidad y crecimiento de la empresa.

Las Funciones, Actividades, Acciones y Objetivos del cargo están inmersos en el Plan de Marketing, donde algunos puntos son el resultado del trabajo del Líder Investigador de Mercados, el Líder Financiero, el Líder de Producción, el Líder de Comunicación y el Director Líder quien toma las decisiones finales, por tanto se hace indispensable interactuar con cada uno de ellos.

FUNCIONES principales según el cargo 1) Desarrollar estrategias alineadas al producto o servicio y orientadas al cumplimiento de los objetivos de rentabilidad y eficiencia de los recursos.

2) Analizar y comprender el impacto que puede tener para nuestra empresa las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas; a partir de esta información poder crear programas y planes de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios hacia las necesidades de un mercado objetivo.

3) Planear la realización de tareas de investigación, análisis, planificación, organización, ejecución y control. Para esto indaga y entiende el medio ambiente, identifica problemas y oportunidades a desarrollar y evalúa las posibles acciones de marketing para cumplir con los objetivos propuestos.

El tipo de información y sus características son el instrumento clave con el que cuenta el Líder de Marketing para mejorar la toma de decisiones; los datos y cifras ayudan a visualizar la construcción de planes y estrategias comerciales con la convicción de enfrentar mejor el mercado seleccionado; así, se establecen diferencias y valores agregados que brindan mayor competitividad en un mundo cada vez más globalizado.

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ACTIVIDADES según las funciones La Actividad principal es diseñar estrategias enfocadas en los grupos de interés.

Dentro de las actividades a desarrollar por el Líder de Marketing están: 1) Ejecutar estrategias de marketing de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la empresa, apuntando siempre a la eficacia y eficiencia en todas las labores.

2) Controlar las actividades establecidas para verificar los resultados en relación con los objetivos del Plan de Marketing.

3) Medir la rentabilidad de los distintos productos, territorios, clientes o canales de distribución, para determinar qué actividades potenciar y cuáles deben reducirse o eliminarse.

Nota: El punto tres (3) y cuatro (4) del Plan de Marketing ofrece las herramientas, (Seis (6) formatos), características y elementos para plantear y diseñar estrategias enfocadas en los grupos de interés para la empresa. En esta parte tenemos los procedimientos para llevar a cabo estas actividades.

ACCIONES

según las actividades

REALIZAR ACCIONES TÁCTICAS DE I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación) Y DESARROLLAR EL PERFIL DEL CLIENTE. Las acciones del Líder de Marketing básicamente van a estar desplegadas a partir del punto cinco (5) y seis (6) del Plan de Marketing. Desde el punto dos (2) hasta el cuatro (4), se ha desarrollado un análisis de mercado y un diagnóstico interno y externo de la empresa a través del análisis DOFA. La información que se obtiene de la búsqueda e investigación, permite tener elementos de buen juicio para la toma de decisiones; a partir de allí esta información genera datos importantes para la creación de estrategias y planes que conducen al logro de los objetivos.

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OBJETIVOS según las acciones POSICIONAR EL PRODUCTO EN EL MERCADO Después de culminar el punto ocho (8) del Plan de Marketing con todos sus aspectos, se evalúa si las actividades y acciones realizadas han cumplido con los objetivos propuestos en la labor como Líder de Marketing.

A continuación se presenta el esquema del Plan de Marketing a desarrollar.

ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING LÍDER DE MARKETING

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1.

RESUMEN EJECUTIVO

2.

ANÁLISIS SITUACIONAL: (Ver Cartilla LÍDER INVESTIGADOR DE MERCADOS)

3.

ANALISIS DOFA:

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MATRIZ MEFI MATRIZ MEFE ANÁLISIS DOFA CON ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA

4.

METAS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING:

4.1.

4.2.

4.3.

Ventas: (Ver Cartilla LÍDER DE PRODUCCIÓN) Utilidad sobre las ventas: (Ver Cartilla LÍDER FINANCIERO) Reconocimiento de marca: (Ver Cartilla LÍDER EN COMUNICACIÓN)

5.

ESTRATEGIAS DE MARKETING

6.

INSTRUMENTACIÓN DE MARKETING: Planes de Acción – Plan de Comunicación

6.1.

Actividades tácticas específicas: con anexo un cronograma Cronograma en tiempo Acción: Costo de la acción, Persona responsable Ver anexo Cronograma de Actividades Presupuesto: P&G. Ver anexo P&G: (Ver Cartilla LIDER FINANCIERO)

6.2.

7.

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING

8.

ANEXOS CRONOGRAMA CON ACTIVIDADES P&G ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS BASE DE DATOS DE COMPETENCIA BASE DE DATOS DE CLIENTES POTENCIALES

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EXPLICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING 1.

RESUMEN EJECUTIVO Realizar en dos (2) hojas máximo, un resumen de la forma más breve y concisa posible del Plan de Marketing, especificando objetivos y metas de ventas con datos importantes para la toma de decisiones por parte de la gerencia, además realiza sugerencias con criterios basados en las estrategias del Plan de Marketing desarrollado. Éste servirá para captar el interés de los potenciales inversionistas, si es del caso; por este motivo, debe contener aspectos muy notables. Un resumen ejecutivo debe contener los siguientes puntos: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

2.

Qué: idea de empresa o negocio Cómo: plan de implantación Cuánto: inversión requerida A quién: público objetivo Ventajas competitivas: escenario competitivo Análisis DOFA: valoración global del proyecto, con aspectos más innovadores y objetivos.

Productos/servicios: diferenciación respecto a la competencia.

Tamaño del mercado potencial.

Estado de desarrollo del negocio: Es sólo la idea, está el producto físico con o sin fabricación etc.

ANÁLISIS SITUACIONAL: (Ver Cartilla LÍDER INVESTIGADOR DE MERCADOS)

2.1. EL ENTORNO EXTERNO ANÁLISIS DEL MERCADO Nos ayudará a determinar la existencia de un mercado para el producto o servicio, y mediante la información que se obtenga se podrá diseñar una estrategia de penetración y diferenciación de los mismos.

ANALISIS DEL SECTOR En este punto se debe estudiar, en general, el sector donde va a estar el nuevo producto o servicio. Se tienen que analizar las previsiones y el potencial de crecimiento del sector, y es necesario profundizar en preguntas tales como: 1.

2.

3.

4.

¿Es un mercado en expansión o en decadencia? ¿Es un sector concentrado o fragmentado? ¿Existen factores que pueden influenciar la actual estructura de mercado de forma considerable? ¿Nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, tendencias demográficas, etc.?

Hay que analizar el tamaño actual del mercado, el porcentaje de crecimiento o decrecimiento del mismo y los comportamientos de compra de los clientes potenciales.

2.1.1.

2.1.2.

Presiones competitivas Características de los principales competidores

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2.2. EL ENTORNO DEL CLIENTE: (TARGET GROUP) ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA El empresario debe asumir el reto de conocer las demás empresas del sector, a partir de un real conocimiento de lo que sus clientes necesitan. El negocio y/o empresario deben conocer el tipo de competidores a los que se va a enfrenar y sus fortalezas y debilidades.

Tiene que tener información de: 1.

Su localización.

2.

Las características de sus productos o servicios.

3.

Sus precios.

4.

Su calidad.

5.

La eficacia de su distribución.

6.

Su cuota de mercado.

7.

Sus políticas comerciales etc.

Hay que conocer a los líderes en cada una de las características y la importancia que otorgan a las mismas los clientes potenciales. Es necesario tener en cuenta la globalización de la economía, el avance de las telecomunicaciones, el comercio electrónico etc.

2.2.1. ¿Quiénes son los clientes actuales y posibles de la empresa?

2.2.2. ¿Qué hacen los clientes con los productos de la empresa?

2.2.3. ¿Dónde compran los clientes los productos de la empresa?

2.2.4. ¿Por qué y cuándo eligen los productos de la empresa?

2.2.5. ¿Por qué los posibles clientes no compran?

3.

ANÁLISIS DOFA: La matriz DOFA es una opción para realizar análisis y establecer estrategias en las organizaciones productivas y sociales. La matriz "DOFA" o SWOT (en inglés) es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real y competitiva de la empresa o negocio en su mercado y entorno. La situación interna se compone de dos (2) factores que se pueden controlar: Fortalezas y Debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos (2) factores no controlables: Oportunidades y Amenazas.

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Fuente: (Sept.2012) http://www.theartiststools.com/dafo/

Estrategias de Supervivencia Con estrategias de supervivencia vas a hacer frente a amenazas sin los elementos necesarios, en situación de debilidad.

Estrategia Defensiva Con estrategias defensivas vas a intentar aplacar amenazas aprovechando tus fortalezas.

Estrategia Ofensiva Con estrategias ofensivas vas a intentar explotar nuevas oportunidades aprovechando tus fortalezas.

Estrategias de Reorientación Con estrategias de reorientación intentarás aprovechar una oportunidad en situación de debilidad.

Con base en lo anterior nos podemos apoyar con las siguientes preguntas de acuerdo a cada análisis interno y externo de la empresa o negocio: Debilidades > ¿Qué hacemos mal o se puede mejorar? > ¿Para qué no estamos preparados y se debería evitar? > ¿De qué se carece y necesitamos para el éxito?

Fortalezas > ¿Qué hacemos bien o al menos mejor que los demás? > ¿De qué recursos disponemos como ventaja ante nuestros competidores? > ¿Cuál es nuestro valor diferencial?

Oportunidades > ¿Qué está pidiendo el mercado y no está siendo satisfecho por la competencia? > ¿Qué cambios se ha producido en la tecnología que nos pueden afectar favorablemente? > ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política podríamos aprovechar?

Amenazas > ¿Cómo están actuando nuestros competidores? > ¿Existen cambios en las normativas, mercados o tecnología que pueden afectarnos? > ¿Cómo es la situación económica en general?

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3.1.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización o negocio determinado a través de aspectos o factores internos, que bien pueden constituir fortalezas o debilidades.

Procedimiento 1.

Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la Matriz de Perfil Competitivo.

2.

Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser elementos fuertes o débiles según sea el caso de cada empresa u organización analizada.

3.

Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.

4.

A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una calificación, y los valores de las calificaciones.

5.

Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras, obteniendo el peso ponderado correspondiente.

6.

Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas de los pesos ponderados.

Nota importante: Como estamos iniciando una empresa, no podemos compararnos con otras sin estar en el mercado, pero si podemos planear y tener monitoreados los jugadores que vamos a enfrentar en un futuro cercano; razón por la cual, en vez de colocar mi empresa, escojo los competidores que considero son más relevantes para mi negocio.

Más adelante, cuando esté constituida mi empresa realizo la matriz de competitividad al tener mi producto en el mercado, desde ahí empiezo a trabajar sobre esta matriz, para mejorar y atacar a mis competidores. A continuación un ejemplo de ello:

(FORMATO Nº 1)

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Podemos observar Mi empresa vs el Competidor 2, está un 1,4 por debajo de éste; y 0,2 en el servicio al cliente ponderado, mientras que Mi empresa vs Competidor 1 se encuentra 1,0 por debajo, las dos empresas tenemos la misma calificación frente a calidad de producto. Además, la competitividad de precio se encuentra en el mismo porcentaje frente a las diferentes calificaciones de esta matriz; mientras que analizamos la lealtad del cliente concluimos que estamos por debajo de la media, lo que nos muestra una debilidad en cuanto al servicio al cliente.

La participación de mercado de Mi empresa se encuentra muy por debajo del promedio ponderado en cuanto a la competencia más relevante, su posición financiera es la más deficiente de todo el sector. Su servicio al cliente presenta algunas deficiencias en el mercado; pero no es el punto más relevante frente al análisis, pero si el de mayor importancia para crecer en la industria. Se observa una clara desventaja de Mi empresa ante la competencia, teniendo en cuenta las variables que se calificaron. Además, se debe tener en cuenta, que estas variables no aplican, ya que Mi empresa no presta el servicio a externos como los otros competidores que tienen experiencia y trayectoria en este campo.

Mi empresa a diferencia de los otros competidores le falta interés por un buen manejo de servicio al cliente y por generar un lazo de fidelidad hacia los clientes.

También por ser tan desconocido tienen poca participación en el mercado. El competidor 2, por tener más recorrido y clientela se preocupa un poco más por la calidad del servicio que prestan. En la anterior matriz es de notar que Mi empresa está fallando en los siguientes aspectos: Carece de clientes representativos por ende no hay Lealtad del cliente excepto por los dos (2) que tiene actualmente; participación del mercado y posición financiera es nula frente a los competidores, razón por la cual se desarrolla este Plan de Marketing. Cada uno de esos factores muestra que Mi empresa está vulnerable frente a sus competidores, con lo cual debe empezar por darse a conocer, generar participación en el mercado, conseguir clientes, lo que conlleva a mejorar su posición financiera y podrá no sólo darse a conocer sino ser competitivo en el mercado y liderazgo en su sector. En esta matriz del perfil competitivo del año 2012, se puede analizar que en calidad de producto y competitividad de precios, se encuentra a la par de sus competidores; mientras que en lealtad del cliente, participación en el mercado y posición financiera, su calificación es la más baja con respecto a su competencia.

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3.2.

MATRIZ MEFI Procedimiento

1.

Se realizó una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Lo recomendable es usar entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero se anotó las fuerzas y después las debilidades, tratando de ser lo más específico posible y usando porcentajes, razones y cifras comparativas.

2.

Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores considerados son los que repercuten más en el desempeño de la organización por lo tanto llevaron los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0 3.

Se asignó una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa:

4.

Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5.

Sumamos las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se haya incluido en una Matriz MEFI, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La cantidad de factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Ejemplo:

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APLICACIÓN Y RESULTADOS:

(FORMATO Nº 2)

Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.92 lo que significa que la empresa es fuerte internamente pero se deben mejorar esas debilidades para ser sólidamente fuertes. El total ponderado de 2.92 muestra que la posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades.

3.3.

MATRIZ MEFE Procedimiento

1.

Al igual que la Matriz MEFI, se realizó una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Usamos entre diez y veinte factores internos en total, que incluían tanto oportunidades como amenazas. Primero anotamos las oportunidades y después las amenazas. Tratando de ser lo más específicos posibles y usamos porcentajes, razones y cifras comparativas.

2.

Se asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores sumó 1.0 3.

Luego se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa mayor o menor importancia.

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ITEM

CALIFICACIÓN

Una amenaza muy importante

1

Una amenaza importante

2

Una oportunidad importante

3

Una oportunidad muy importante

4

4.

Después de multiplicó el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5.

Por último sumamos las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una Matriz MEFE, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

APLICACIÓN Y RESULTADOS:

(FORMATO Nº 3)

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El resultado en la aplicación MEFE es de 2.64 lo que nos indica que tiene oportunidades de mantenerse y crecer en el mercado. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

3.4.

ANÁLISIS DOFA Y ESTRATEGIAS FO, FA, DO, DA

Después de realizar las matrices MEFI y MEFE se obtienen las herramientas para generar las estrategias; con base en los resultados podemos argumentar las propuestas más relevantes e importantes para Mí empresa, por esta razón debo: 1.

Enlazar las fortalezas internas con las oportunidades externas para generar las estrategias FO adecuadas e importantes para Mi empresa.

2.

Confrontar las debilidades internas con las oportunidades externas para generar las estrategias DO adecuadas e importantes para Mi empresa.

3.

Enlazar las fortalezas internas con las amenazas externas para generar las estrategias FA adecuadas e importantes para Mi empresa..

4.

Confrontar las debilidades internas con las amenazas externas para generar las estrategias DA adecuadas e importantes para Mi empresa..

Para crear y aplicar las estrategias utilizo la siguiente matriz; en donde cada estrategia se une a través de vectores creados a partir de mis mejores opciones y tácticas.

Un ejemplo de un vector puede ser (F3 –> O5), quiere decir que voy usar la fortaleza Nº3 de mi listado de fortalezas, para aprovechar la oportunidad Nº5 del listado de oportunidades. También puede ser uno contra varios o viceversa: veamos a continuación 2 vectores: F3 –> O5, O7,O9 F3, F6 –> O5

(FORMATO Nº 4)

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a) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. b) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. c) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. d) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

4.

METAS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING:

4.1 Ventas (Ver Cartilla LÍDER DE PRODUCCIÓN): Todo negocio debe generar los recursos suficientes y necesarios para su permanencia en el mercado; toda empresa espera ganar dividendos para suplir sus requerimientos, por lo cual se deben estimar las ventas mínimas para suplir todos los gastos, costos y la utilidad esperada por los propietarios del negocio. Este ítem debe ser muy consecuente con las cifras y datos del área de producción.

4.2 4.3

Utilidad sobre las ventas: (Ver Cartilla LÍDER FINANCIERO) Reconocimiento de marca: (Ver Cartilla LÍDER DE COMUNICACIÓN)

ACCIÓN: REALIZAR ACCIONES TÁCTICAS DE I+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación)

5.

ESTRATEGIAS DE MARKETING:

Luego de tener definidas las estrategias de acuerdo al ítem tres, y a través del siguiente formato selecciono las estrategias más cruciales e importantes para la empresa. En los factores claves de éxito escribo los vectores que surgieron después del análisis y objetivos que se tienen. En la estrategia resultante, escribo cual va ser esa táctica que se va a desarrollar para cumplir con la solución o mejora del vector. En la parte inferior escribo el tiempo estimado y el valor calculado de la acción a desarrollar además de todas las herramientas posibles a utilizar para el logro y cumplimiento de la estrategia. Una recomendación es darle a la estrategia una identidad, por lo tanto, un nombre que identifique plenamente la acción a desarrollar, por ejemplo: 1.

ESTRATEGIA: SINERGIA COMERCIAL 2.

ESTRATEGIA: PUNTO COM 3.

ESTRATEGIA: FLECHA LANZADA 4.

ESTRATEGIA: MALETIN “MERCADEO DIRECTO (CMR)” 5.

ESTRATEGIA: DESARROLLO PLAN CHISME “COMUNICACIÓN” 6.

ESTRATEGIA: FOREST GUMP “LA PELICULA” 7.

ESTRATEGIA: ESPÍA 99

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Cualquier idea que usted considere creativa e idónea aplica para nombrar las estrategias del Plan de Marketing. Después de tener diligenciando este formato cada estrategia debe contener un objetivo y una táctica para su implantación, lo cual completa la estrategia a desarrollar. Ver el formato a continuación:

(FORMATO Nº 5)

6.

INSTRUMENTACIÓN DE MARKETING: Planes de Acción – Plan de Comunicación.

Este punto consiste en organizar las estrategias en un cronograma que permite visualizar todas las actividades, acciones y tiempos de cada estrategia que se va a desarrollar en el Plan de Marketing de acuerdo a los siguientes elementos; pero antes veamos un ejemplo extractado del Plan de Marketing del Laboratorio Cobilan de la Fundación Universitaria del Área Andina:

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(FORMATO Nﾂｺ 6)

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6.1. > >

Actividades tácticas específicas: con anexo un cronograma Cronograma en tiempo Acción: Costo de la acción, Persona responsable.

Ver anexo Cronograma de Actividades

6.2.

Presupuesto: P&G Ver anexo P&G : (Ver Cartilla LIDER FINANCIERO) Esta información nos permite a los mercadólogos tener en cuenta todas las variables del negocio, cada una afecta directamente la utilidad neta de la empresa; razón primordial para estar al tanto de este informe, además porque allí están consignados todos los movimientos que tienen que ver con el área comercial, las ventas altas o bajas, las cuentas por cobrar, devoluciones, los inventarios, los gastos operacionales y no operacionales, impuestos y demás ítems de la operación del negocio.

7.

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MARKETING Este punto no se va a desarrollar para CREATÓN “Laboratorio de ideas para el emprendimiento innovador”, pero es de suma importancia en la continuidad de la empresa a futuro, razón por la cual se debe realizar y estar en cabeza del Líder de Marketing. Existen básicamente tres tipos de control según Kotler: i.

Control del Plan por Período: Función que permite verificar si el negocio está alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron (p.ej. Participación en el mercado y crecimiento). Para ello, se sugiere revisar de forma mensual, trimestral y semestral los resultados obtenidos y compararlos con lo planificado. ii.

Control de Rentabilidad: Función que permite medir y cuantificar la rentabilidad real de cada producto (en caso que exista más de uno), grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de los pedidos. No es una actividad sencilla, pero es muy necesaria para reorientar los esfuerzos y lograr una mayor eficiencia. iii.

Control Estratégico: Debido a los cambios rápidos en el ambiente del mercadeo, se hace necesario evaluar si la estrategia es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o cambios radicales.

Finalmente, y para mantener un proceso de mercadeo dinámico, es necesario mantenerse en un continuo aprendizaje, esto significa realizar de forma sostenida las siguientes tareas: > Conseguir información continua del mercado meta. > Evaluar los resultados. > Hacer las correcciones para mejorar el desempeño.

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8.

ANEXOS Son todos aquellos soportes, documentos e información relevante que requiere el Plan de Marketing para su realización y cumplimiento; entre algunos ejemplos podrían estar: > > > >

CRONOGRAMA CON ACTIVIDADES P&G ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS BASE DE DATOS DE COMPETENCIA BASE DE DATOS DE CLIENTES POTENCIALES

OBJETIVO: POSICIONAR EL PRODUCTO EN EL MERCADO Para posicionar el producto tenemos que brindar elementos cruciales como los manifestados por importantes gurús del marketing, refiriéndose a poder lograr lo siguiente en su mercado: El producto o servicio adecuado, en el momento oportuno, en el lugar correcto, al precio conveniente para el cliente y el productor o prestador, en la magnitud pactada, con la calidad requerida. Recordemos que el mercadeo no es una batalla de productos sino de PERCEPCIONES.

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CONTACTO: Fundación Universitaria del Área Andina, Seccional Pereira Cll. 24 No. 8-55, Pereira, Risaralda. creaton@funandi.edu.co Teléfonos: (6) 325 59 92, E. 113

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