ESPECIAL DIGITALIZACIÓN (octubre de 2019)

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Octubre • Año 2019

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CEOE, ConfederaciĂłn EspaĂąola de Organizaciones Empresariales.

HIPERDIGITALIZADOS

Adaptarse al nuevo entorno es la Ăşnica opciĂłn El cerebro humano, acostumbrado a los cambios aritmĂŠticos, maneja con mucha diďŹ cultad los cambios tecnolĂłgicos exponenciales. Por eso pueden desbordarnos y diďŹ cultar nuestras predicciones y planiďŹ caciones. Pero los humanos nunca hemos podido parar el desarrollo tecnolĂłgico. HO 5HJODPHQWR *HQHUDO GH 3URWHFFLyQ GH 'DWRV 5*3' Incluso los mĂĄs escĂŠpticos comparten cuatro principios ‡ *OREDOL]DFLyQ WRGR OR GLJLWDO SXHGH VHU JOREDO 1DGD OR bĂĄsicos: Todo lo que se pueda digitalizar se digitalizarĂĄ. LPSLGH /D JOREDOL]DFLyQ KDFH TXH ORV PHUFDGRV VHDQ Todo lo que se pueda automatizar se automatizarĂĄ. Todo cada vez mĂĄs accesibles y las economĂ­as de escala, cada lo que se pueda conectar se conectarĂĄ. Todo lo que se vez mĂĄs relevantes y competitivas. pueda analizar se analizarĂĄ. Estos principios conducen a ‡ $XWRPDWL]DFLyQ ODV PiTXLQDV VXVWLWXLUiQ PXFKDV IXQuna sociedad digital, hiperconectada e inteligente, que deciones que realizan los humanos, tanto en actividades termina un entorno digital con oportunidades y retos. repetitivas como en actividades cada vez mĂĄs complejas • Inmediatez: el entorno digital aporta velocidad. El manejo VRSRUWDGDV SRU LQWHOLJHQFLD DUWLÂżFLDO /D PLWDG GH ODV DFWLYLdel tiempo depende mĂĄs de las personas que de las leyes dades o tareas (no los trabajos) podrĂ­an ser realizadas por de la fĂ­sica. No hay distancia ni fronteras. Todos podemos PiTXLQDV OR TXH FUHD PXFKD SUHRFXSDFLyQ LQFHUWLGXPEUH y debemos ser mĂĄs ĂĄgiles. e inquietud por miedo y desconocimiento de lo que viene ‡ 'DWLÂżFDFLyQ ORV GDWRV VRQ HO RUR GHO VLJOR ;;, (O YROXy de su impacto. La mejor forma de protegerse es actuar men de datos disponible es enorme y seguirĂĄ creciendo SDUD JHVWLRQDU ySWLPDPHQWH VXV LPSOLFDFLRQHV exponencialmente (Big Data). Su anĂĄlisis permite conocer ‡ 'LVUXSFLRQHV VRQ IUXWR GH OD GHVWUXFFLyQ FUHDWLYD \ el comportamiento de las personas desde todos los puntos son difĂ­ciles de prever. A veces, incluso nos sacan de GH YLVWD FRQ HQRUPH LPSDFWR HFRQyPLFR VRFLDO \ SROtWLFR nuestra zona de confort por lo • Ciberseguridad: Las organizaciones que nos cuesta aceptar sus EDVDGDV HQ GDWRV VRQ PiV HÂżFLHQWHV \ Todo lo que se pueda consecuencias. El impacto adaptan y ejecutan sus decisiones con digitalizar se digitalizarĂĄ. Todo de las disrupciones puede mayor rapidez. No es de extraĂąar que lo que se pueda automatizar llegar a tener consecuencias HVWp VXUJLHQGR XQD QXHYD GHYRFLyQ SRU se automatizarĂĄ. Todo lo devastadoras para algunos ORV GDWRV HQ IRUPD GH UHOLJLyQ TXH DOJXque se pueda conectar se negocios. Organizarse para nos autores denominan dataĂ­smo. Pero conectarĂĄ. Todo lo que se tratar de anticiparse a ellas OD LQIRUPDFLyQ WDPELpQ SXHGH XWLOL]DUVH pueda analizar se analizarĂĄ. y transformarse para gestiopara actividades ilegales o ilĂ­citas, lo Estos principios conducen nar sus posibles impactos, es que plantea nuevos retos. Los ciberaa una sociedad digital, una necesidad cada vez mĂĄs taques se pueden manifestar en difehiperconectada e inteligente. apremiante para todos. rentes modalidades: ciberespionaje, el En consecuencia, la inmediacibercrimen, el ciberactivismo, el ciberWH] OD GDWLÂżFDFLyQ OD JOREDOL]DFLyQ OD DXWRPDWL]DFLyQ \ terrorismo y la ciberguerra. ODV GLVUXSFLRQHV IRPHQWDQ OD GHVPDWHULDOL]DFLyQ \ OD GHV• Privacidad: no existe ni un solo servicio o producto que LQWHUPHGLDFLyQ HQ ODV HPSUHVDV D OD YH] TXH KDFHQ TXH sea gratuito. Su precio se puede pagar con dinero, tiempo YLYDPRV HQ XQ HQWRUQR TXH VH SXHGH FDOLÂżFDU FRPR 9,&$ SXEOLFLGDG R GDWRV LQIRUPDFLyQ (O FRQVXPLGRU QR WLHQH 9ROiWLO ,QFLHUWR &RPSOHMR \ $PELJXR HQ HO TXH KD\ TXH conciencia de su transcendencia individual y colectiva. Se gestionar la dualidad oportunidades y retos. Adaptarse al debe garantizar la privacidad de los datos, proporcionando QXHYR HQWRUQR HV OD ~QLFD RSFLyQ a los usuarios transparencia y control, de conformidad con

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Carlos Pujana, Director General de IZAR Cutting Tools.

SMART FACTORY

Lo social estĂĄ por encima de lo digital El mundo estĂĄ cambiando a un ritmo acelerado, con nuevos hĂĄbitos y necesidades en un entorno altamente competitivo e hiperconectado. En este contexto, las organizaciones han de adoptar nuevas maneras de operar, vender y relacionarse.

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en nuestro caso entre “minicompaùíasâ€? de equipos auto/D WUDQVIRUPDFLyQ GLJLWDO QR HV XQD PRGD VLQR DOJR gestionados debe ser ĂĄgil. Nuestros colaboradores disestructural. Se trata de adoptar la tecnologĂ­a y la digiSRQHQ GH LQIRUPDFLyQ VREUH HO HVWDGR GH VXV SHGLGRV D WDOL]DFLyQ DQDOL]DQGR VXV SRVLELOLGDGHV GH LQWHJUDFLyQ WLHPSR UHDO HQ FXDOTXLHU XELFDFLyQ JHRJUiÂżFD \ D WUDYpV en nuestros procesos para ofrecer una experiencia de GH FXDOTXLHU GLVSRVLWLYR /D DWHQFLyQ DO FOLHQWH LQWHUQR \ cliente diferenciadora y de excelencia. Esta rueda no se externo es de vital importancia para establecer una reacaba, y asĂ­ lo entendemos en nuestro sector. ODFLyQ GH DÂżQLGDG FRQÂżDQ]D \ FRPSURPLVR PXWXR FRQ ¢&yPR KHPRV HQIRFDGR GHVGH ,=$5 HVWH UHWR" (Q DUDV nuestros colaboradores. Para ello, la alianza entre los a garantizar la excelencia en el servicio, estamos mejoHTXLSRV FRPHUFLDO PDUNHWLQJ HV FDGD YH] PiV VyOLGD rando los procesos logĂ­sticos y manufactureros mediante /DV KHUUDPLHQWDV GLJLWDOHV \ GH FRPXQLFDFLyQ QRV D\Xdistintas iniciativas. Trabajamos con modelos predictivos dan a atraer interĂŠs por nuestro proyecto empresarial y de la demanda para producir lo que necesitamos cuando RIHUWD 0HMRUDQ HO SRVLFLRQDPLHQWR \ FRPXQLFDFLyQ 6H OR QHFHVLWDPRV 5HGXFLPRV DVt ORV ORWHV GH IDEULFDFLyQ estĂĄn utilizando distintas herramientas que han permistocks intermedios y optimizamos procesos acortando WLGR FRQHFWDU FRQVWUXLU \ PDQWHQHU UHODFLRQHV VyOLGDV tiempos de entrega lo que se traduce en un mejor servi/D FRPXQLFDFLyQ FOLHQWH SURYHHGRU SRU (', OD UHQRYDGD cio al cliente y competitividad. Garantizamos una tasa de y customizada ERP, la web e intranet son claves para servicio del 99% de las lĂ­neas servidas al dĂ­a y esto hay ajustar nuestra oferta a las que conseguirlo y mantenerlo con una nuevas realidades. cartera de 65.000 artĂ­culos. (Q ,=$5 HVWUHOOD HQ YDVFR El internet de la cosas (IOT), la fabricaLas estrellas brillan por sĂ­ nuestro factor de ĂŠxito estĂĄ FLyQ DYDQ]DGD DSRUWDQ XQ YDORU DxDGLmismas, tienen corazĂłn en las personas, las verdado superior a otros procesos productivos y van mĂĄs allĂĄ de ceros y deras estrellas. El punto diconvencionales permitiĂŠndonos compeunos. SerĂ­a interesante ver el ferencial no estĂĄ Ăşnicamente tir globalmente. Formamos tambiĂŠn parincremento de la productividad en la tecnologĂ­a, sino en el WH GH XQD UHG GH DJHQWHV WHFQROyJLFRV operando con las personas uso que hacemos de la incon los que generamos sinergias que mĂĄs adecuadas en sus roles IRUPDFLyQ \ UHODFLRQHV HQWUH nos permiten seguir explorando en temĂĄs empoderados y en el las personas. Lo social estĂĄ PDV FRPR OD IDEULFDFLyQ DGLWLYD QXHYRV momento requerido. por encima de digital. En el materiales, etc. nuevo ecosistema digital, el 6RPRV XQD Âł6PDUW IDFWRU\´ QR VyOR SRUSDSHO TXH MXJDPRV ODV SHUVRQDV HQ OD LPSODQWDFLyQ \ que adoptamos la tecnologĂ­a per se, sino porque nuestros FRQVROLGDFLyQ GH OD HVWUDWHJLD GH WUDQVIRUPDFLyQ GLJLWDO HTXLSRV HVWiQ HQ FRQWLQXD IRUPDFLyQ SDUD VDFDU HO PHMRU es determinante. Estamos trabajando en conseguir que provecho de ella. Conocemos a tiempo real el rendimiento la mentalidad digital se traduzca en evidencias y rutinas GH ODV PiTXLQDV FRQ ODV TXH RSHUDPRV \ OD JHVWLyQ LQWHJUDO VLHQGR LPSUHVFLQGLEOH SDUD HOOR OD IRUPDFLyQ HQ FRPSHdel dato nos sirve para anticipar la toma de decisiones. tencias y habilidades digitales superando poco a poco la /D LQQRYDFLyQ HQ JHVWLyQ WDPELpQ SUHFLVD GH HOHPHQWRV barrera de la resistencia al cambio. GH GLJLWDOL]DFLyQ /D FRPXQLFDFLyQ LQWHUGHSDUWDPHQWDO

Aloma Garcia Font, Lead Business Development Spain de MANOMano

LA NUEVA ERA

El cliente como centro de todas las decisiones La transformaciĂłn digital es el resultado de las nuevas exigencias del mercado, es decir, de nuestros consumidores. Es usar tecnologĂ­as digitales para crear o modiďŹ car procesos internos, cultura, y experiencias del cliente para adaptarse a los nuevos modelos de negocio y necesidades del mercado. seĂąando un producto que no tenemos. Por ello, debemos +DEODPRV FRQVWDQWHPHQWH GH JHQHUDFLyQ ; JHQHUDFLyQ empezar a digitalizar el stock en nuestros almacenes y que < \ JHQHUDFLyQ = 7RGDV VH GHÂżQHQ VHJ~Q HQ FyPR QRV dicho stock pueda actualizarse automĂĄticamente con un relacionamos con las “nuevasâ€? tecnologĂ­as digitales. Algubuen ERP, por ejemplo. En la venta online desaparecen nos compran vĂ­a Internet, otros comparten experiencias los elementos fundamentales de la compra fĂ­sica, como el cotidianas, otros se dejan inspirar e incluso me atreverĂ­a a poder tocar y ver el producto en directo o como la ayuda decir que mĂĄs de uno ha intentado buscar pareja a travĂŠs R HO FRQVHMR GH XQ H[SHUWR GH WLHQGD (QWRQFHV ¢FyPR de ellas. Con esto y, sin irme muy lejos del sector del bripodemos trasladarlo a la venta online y quĂŠ debemos colaje, quiero decir que nuestra forma de interactuar con el FDPELDU HQ LQWHUQR" (Q SULPHU OXJDU GHEHPRV WUDEDMDU mundo ha cambiado. Estamos ante un cambio de paradiguna base de datos con todas las descripciones de los proma sin precedentes. La manera de socializarnos, comprar ductos lo mĂĄs detalladas y con todos los soportes multimey consumir ha sufrido un cambio radical en los Ăşltimos 20 dia posibles: imĂĄgenes e incluso vĂ­deos. Y con ello, no me aĂąos. Hoy en dĂ­a el consumidor busca la inmediatez y la UHÂżHUR D FRQYHUWLU HO FDWiORJR ItVLFR HQ XQ 3') +R\ KD\ Pi[LPD FRPRGLGDG FyPR \ FXiQGR pO TXLHUD < WRGR HVWR muchos softwares que permiten gestionar toda esta infores posible porque en la actualidad tenemos las herramienPDFLyQ \ WDPELpQ VLQFURQL]DUOD FRQ RWURV SRUWDOHV FRPR tas para que asĂ­ sea. ManoMano para ganar en tiempo y efectividad. Hace mucho tiempo que la ley de la oferta y demanda Respecto al consejo, por ejemtradicionalmente conocida ha cambiaplo, ManoMano ha desarrollado. Hoy en dĂ­a somos nosotros, los Estamos ante un cambio de do una comunidad de expervendedores, quienes debemos tener la paradigma sin precedentes. tos en el bricolaje y jardĂ­n, los agilidad y la rapidez de adaptarnos a la La manera de socializarnos, Manoadvisors, que proponen demanda latente del mercado. Es, precomprar y consumir ha acompaĂąamiento y consejo FLVDPHQWH OD WUDQVIRUPDFLyQ GLJLWDO OD sufrido un cambio radical preventa para que el cliente que ha permitido convertir al cliente en en los Ăşltimos 20 aĂąos. Hoy, encuentre el producto mejor el centro de nuestras decisiones, lo que el consumidor busca la adaptado a sus necesidades a llamamos el ‘modelo customer-centric’. inmediatez y la travĂŠs de chat y telĂŠfono. ÂżQuĂŠ debemos tener en cuenta para vimĂĄxima comodidad, Todos estos procesos pueden UDU KDFLD OD HUD GLJLWDO" ¢4Xp SULQFLSDOHV cĂłmo y cuĂĄndo ĂŠl quiera. ser nuevos e implican una inSXQWRV TXH VH GHEHQ FDPELDU" YHUVLyQ 3HUR WHQJR XQD EXHQD La oferta debe ser permanente y real noticia: hay herramientas que nos pueden ayudar. AutomaORV GtDV GHO DxR 3HUPDQHQWH VH UHÂżHUH D TXH HIHFWLtizar para prevenir. Esto puede ser un cĂ­rculo muy virtuoso, vamente, la estacionalidad rige el mercado. Dependemos pero a la vez puede convertirse en uno muy vicioso si muchas veces de factores externos que no podemos conno invertimos los recursos necesarios. Como siempre trolar, como el tiempo. OlvidĂŠmonos de las 150 unidades digo, vĂ­steme despacio que tengo prisa. Y ManoMano para la segunda quincena de mayo; hoy, pueden venderse puede ser el partner GH FRQÂżDQ]D \ GH DFRPSDxDPLHQD ÂżQDOHV GH DEULO R GH MXQLR WR HQ HVWH SURFHVR GH WUDQVIRUPDFLyQ GLJLWDO Con real quiero decir que no podemos mentir al cliente en-

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Isidro Argerich, Director Comercial de Control Integral .

TODOS EN LA MISMA

ÂĄBienvenidos a la digitalizaciĂłn! Hace unos meses, mi mujer se dio cuenta de que tenĂ­a un vale de seis euros de Decathlon a punto de caducar y ‘me obligó’ a ir corriendo a comprar una chaqueta de deporte para mis hijas. Cuando encontramos la que nos gustaba, resulta que no tenĂ­an la talla. Tampoco la tenĂ­an en ‘stock’ en ese momento.

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FLELGR HQ SUHSDUDFLyQ \ HQYLDGR &RQ OD WLHQGD online (O YHQGHGRU QRV DFRPSDxy KDVWD XQD SDQWDOOD WiFWLO \ QRV y una pantalla se puede hacer exactamente lo mismo D\XGy D KDFHU XQ SHGLGR online, que podĂ­amos recoger que Decathlon. En vez de decirle al cliente que no tieen la misma tienda una semana despuĂŠs. Y aquĂ­ viene nes un producto, le ayudas a entrar en la web, regislo bueno: ÂĄpagamos en la lĂ­nea de caja antes de salir de WUiQGROR ÂżGHOL]iQGROR \ permitiĂŠndole pagar en caja. la tienda! (por supuesto, utilizando los seis euros del vale FidelizaciĂłn: en el proceso de venta se pueden acuy algunos mĂĄs). Resumiendo: pagamos la totalidad de la mular puntos para convertir en vales o pagar en caja. compra sin llevarnos el gĂŠnero, nos dimos de alta en la (QIRFDQGR OD FiPDUD GHO PyYLO DO FyGLJR GH EDUUDV ORV web de Decathlon, les dejamos nuestros datos para que vendedores pueden acceder a los artĂ­culos, consultar nos puedan enviar sus ofertas y volveremos a la tienda el stock (tambiĂŠn el de la central), precios, ofertas‌ en unos dĂ­as a recoger el pedido. Y ya veremos si ‘cae’ (O IXWXUR SDVD SRU OD GLJLWDOL]DFLyQ GH ODV HPSUHVDV algo mĂĄs ya que estamos ahĂ­. ÂĄAh!, si nos gastamos unos ÂżQuĂŠ pasarĂ­a si el vendedor de Decathlon anotase el 200 euros, nos harĂĄn otro vale de seis para que repitamos. SHGLGR HQ XQD OLEUHWD R HQ XQD KRMD GH SDSHO" 2 LPDÂŁÂŁ2Op ROp \ ROp TXH GLUtD 9tFWRU . SSHUV gina que en la web los precios fuesen distintos; o que 3DUD HVWR VLUYH OD GLJLWDOL]DFLyQ DXPHQWDU YHQWDV \ FRQWURla oferta de verano aĂşn estĂĄ publicada en invierno‌ ODU ORV PiUJHQHV URWDFLyQ UHQWDELOLGDG 3RGHPRV GHFLU ÂżCuĂĄntas veces pasa eso en la ferreterĂ­a? Las emTXH 'HFDWKORQ WLHQH ELHQ DVXPLGD OD GLJLWDOL]DFLyQ presas que quieran sobreviEl proceso, visto desde Control Integral, vir, deben hacer los deberes. fue posible gracias a un sistema inforEl futuro pasa por la El control del inventario es mĂĄtico con buen control de stocks, una digitalizaciĂłn . Las empresas imprescindible, la pĂĄgina tienda online actualizada en la propia que quieran sobrevivir deben web del propio estableciWLHQGD XQ SURJUDPD GH ÂżGHOL]DFLyQ \ XQ hacer los deberes. La web del miento es mĂĄs importante vendedor bien formado. propio establecimiento es mĂĄs que el escaparate; y el servi&RQWURO ,QWHJUDO IDFLOLWD OD GLJLWDOL]DFLyQ importante que el escaparate. cio al cliente como ĂŠl quiera de las ferreterĂ­as con todas estas herraY darle un servicio al cliente (tienda fĂ­sica, online o mezmientas, fĂĄciles de usar en catĂĄlogos y como ĂŠl pida –en la tienda cladas), es imprescindible. stocks. Conectamos con las cooperatifĂ­sica, ‘online’ o mezcladas–, Por Ăşltimo, quiero destacar vas y centrales para actualizar online las es imprescindible. TXH QR HV VXÂżFLHQWH FRQ GLVtarifas, imĂĄgenes y stocks. TambiĂŠn se poner de las herramientas. pueden actualizar catĂĄlogos y tarifas de TambiĂŠn es imprescindible que alguien nos enseĂąe a los fabricantes y otras fuentes de datos como Nexmart o utilizarlas bien. Por eso en Control Integral disponemos RaĂ­z Ferretera. Todos estos datos se utilizan tanto para la de una red de distribuidores homologados por toda Estienda fĂ­sica como para la web. paĂąa, incluidas Baleares y Canarias. Son especialistas Tienda ‘online’: la tienda online de Control Integral que van a tu establecimiento para asesorarte y formarmuestra de forma automĂĄtica los precios y descuente en el uso de Control Integral. tos, los stocks de la tienda y de la central de compras. ÂŁ%LHQYHQLGRV D OD GLJLWDOL]DFLyQ (O FOLHQWH ÂżQDO UHFLEH emails de seguimiento: pedido re-

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¿Digitalizar... quÊ? ¿ADÓNDE VAMOS?, ¿QUÉ HAY DE NUEVO?

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La digitalizaciĂłn aparece entre las cuestiones que mĂĄs preocupan a las empresas espaĂąolas. Las Pymes, como autĂŠntico motor de la economĂ­a, ya han comenzado este proceso, aunque la mayorĂ­a aĂşn carece de un plan concreto para llevarlo a cabo, tal y como recogen distintos estudios. La industria de la ferreterĂ­a no es ajena a esta dinĂĄmica. Las grandes distribuidoras han elaborado bases y proyectos para adaptarse a la nueva realidad. Los fabricantes tambiĂŠn trabajan casi a destajo en este campo. Unos y otros estĂĄn realizando notables esfuerzos para transformar sus negocios y adaptarlos a las necesidades, cada dĂ­a mĂĄs digitales, que demanda el mercado.

Digitalizar clientes, personas, procesos, la informaciĂłn, los productos, la operativa comercial, la comunicaciĂłn, el mĂĄrketing... Hablamos de la nube, el internet de las cosas (IoT), las redes sociales, bigdata LQWHOLJHQFLD DUWLÂżFLDO ÂżDigitalizar‌ quĂŠ? ÂżDe quĂŠ hablamos cuando usamos este verbo? Conviene adelantar una primera deÂżQLFLyQ TXH HQ SULQFLSLR GHEHUtD VHU doble porque dos son las palabras mĂĄgicas: ‘transformaciĂłn digital’. Conveniente separarlas y diferenciarlas porque cada una de ellas tiene unas determinadas implicaciones. En todo caso, podemos zanjarlo de esta forma: decir transformaciĂłn digital es decir SHUVRQDV \ WHFQRORJtD TransformaciĂłn digital es un viaje estratĂŠgico y un cambio cultural, un cambio organizacional y un cambio de modelo empresarial, que, ayudado e

LPSXOVDGR SRU OD WHFQRORJtD D\XGD D UHGHÂżQLU OD SURSXHVWD GH YDORU GH QXHVtra empresa, tal y como sugiere JosĂŠ AndrĂŠs Cardiel, General Manager de TAKTIC Business & Technology y uno de los grandes conocedores del la inGXVWULD GH OD IHUUHWHUtD TambiĂŠn hay que diferenciar entre culWXUD GLJLWDO \ WHFQRORJtD GLJLWDO 6REUH DPEDV KD\ PXFKD WHRUtD \ PXFKRV expertos, pero, ÂżcĂłmo trasladamos todo eso a los empleados y a la empresa? “Precisamente, esta es la parte dura, la parte que hay que entrenar yaâ€?, advierte JosĂŠ AndrĂŠs Cardiel. El impacto de la digitalizaciĂłn estĂĄ siendo muy profundo y generado un cambio, tanto en los modelos de negocio conocidos como en la manera de gestionar personas, aseguran desde Grupo Garatu, empresa que provee todo tipo de servicios y re-

cursos tecnolĂłgicos a media para las HPSUHVDV 6LQ HPEDUJR OD WUDVQIRUmaciĂłn no ha llegado por igual a todos los sectores. Como veremos mĂĄs DGHODQWH OD LQGXVWULD GH OD IHUUHWHUtD aĂşn transita mĂĄs por la fase de proyectos que por el de realidades. Pero en ningĂşn caso es ajena a este pro-

Hay que pensar que un proceso de transformaciĂłn no depende sĂłlo de un departamento. Todos deben trabajar de forma conjunta. Lo fundamental es que hay que prepararse antes. Y mucho cuidado con los falsos ejemplos: Amazon vende, sĂ­, pero su infraestructura es brutal. .

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Conocer al nuevo consumidor y diseĂąar estrategias eficaces dirigidas a nativos digitales es una de las grandes claves del proceso digital al que ese enfrentan las empresas.

FHVR TXH WRGRV ORV DFWRUHV FDOLÂżFDQ de “ineludibleâ€? y en el que “necesariamente hay que estarâ€?. La situaciĂłn general es la siguiente: ‡ 8QD GH FDGD WUHV HPSUHVDV DÂżUPD que estĂĄ preparada para afrontar la transformaciĂłn digital. El 80-90% reconoce que el cambio digital va a ser grande y que la digitalizaciĂłn es la mejor arma para adaptarse y evolucionar. ‡ 7RGDV ODV HPSUHVDV GH IHUUHWHUtD WLHnen acceso a internet y un 75% gesWLRQD VX SURSLD ZHE 3HUR OD PD\RUtD VH TXHGD DKt HQ HVSHUD GH TXH Âłtodo Ă€X\D SRU VX SURSLR SHVR´. El porcentaje de indecisos se reduce a medida TXH VH SRSXODUL]D OD WHFQRORJtD • Un 60% de las empresas del sector utiliza un sistema EDI (Electronic Data Interchange) o Intercambio ElectrĂłnico de Datos. ‡ 6yOR WUHV GH FDGD GLH] HPSUHVDV XWL-

Lo primero que debemos tener muy claro es que cualquier introducciĂłn tecnolĂłgica requiere de unas adaptaciones o cambios previos para que el resultado que obtengamos sea el que realmente esperamos y no otro .

lizan un CRM (Customer Relationship 0DQDJHPHQW R 6LVWHPD GH *HVWLyQ de Datos de Clientes. • Y, de un modo minoritario, sólo el 16% de las empresas vende online, mientras que dos de cada diez realiza compras en la red. • De media, sólo el 38% de las empresas espaùolas tienen una estrategia GLJLWDO IRUPDOL]DGD /D IHUUHWHUtD ¿JXUD en esa media. ‡ (O GH ODV HPSUHVDV D¿UPD QR

haber realizado ninguna acción formativa en materia digital para sus empleados. ¿Estamos usando armas con las que no sabemos pelear? Y en el caso de haber realizado algún tipo de formación, normalmente se enfoca al uso de herramientas para la gestión interna. • La mayor barrera con la que se encuentran las empresas es la resistencia al cambio, que es el principal factor interno que frena el desarrollo. • Los costes conforman la siguiente barrera a la que se enfrentan las empresas a la hora de desarrollar los procesos de transformación digiWDO 'RV GH FDGD GLH] HO DVt OR reseùa. Pero, ¿realmente se trata de costes o mås bien de una inversión? (VWRV SXQWRV VH UHÀHMDQ HQ HO HVWXGLR TXH KD SXEOLFDGR OD HPSUHVD 6LHPHQV titulado El reto de la Transformación

Digital de la economía. Espaùa 4.0. Cabe aùadir otros, que aporta el Observatorio Vodafone, con datos actualizados, muy importantes, sobre el estado de la cuestión: • Casi la totalidad de las Pymes de menos de cien empleados ha iniciado ya el proceso de transformación digital, en mayor o menor grado. Gran parte se sitúa en un estado intermedio, que ha alcanzado gracias a fuertes inversiones basadas en necesidades puntuales TXH KD LGHQWL¿FDGR SUHYLDPHQWH • Pocas Pymes de menos de cien emSOHDGRV FXHQWDQ FRQ XQ SODQ GH¿QLGR de digitalización. Tampoco conocen claramente cuåles son las necesidaGHV GH VX QHJRFLR SDUD DYDQ]DU 6LQ embargo, son conscientes de los beQH¿FLRV TXH DSRUWD HO XVR GH ODV 7,& principalmente en su operativa interna. • Pese a todo, las empresas que declaran contar con un plan concreto para

digitalizarse sólo representan el 19%. De ellas, algo mås de la mitad ha asignado un presupuesto para abordar el proceso de transformación digital. • La inversión media realizada en los últimos aùos por las empresas de menos de cien trabajadores se sitúa en una media de 42.903 euros. ‡ 6ROR WUHV GH FDGD GLH] WUDEDMDGRUHV GH ODV 3\PHV HVWiQ FXDOL¿FDGRV SDUD abordar la digitalización, cifra que aumenta a la mitad en el caso de Pymes de mås de 50 empleados. • La percepción de coste elevado es la principal barrera de la digitalización de las empresas, pese a que no muestran un elevado conocimiento del proceso. Ocho de cada diez empresas (el 79%) D¿UPD TXH QHFHVLWD DSR\R SRU SDUWH GH empresas externas para avanzar en la digitalización de sus negocios. • Muy pocas empresas abandonan su proceso de digitalización una vez co-

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PRINCIPALES BARRERAS PARA LA DIGITALIZACIĂ“N Resistecia al cambio

22%

Importantes derivadas

Coste

21%

TĂŠcnica o falta de competencia

13%

Ausencia de oferta adaptada al mercado (infraestructura, dispositivos, soluciones...)

13%

Riesgo de seguridad

11% 9%

NingĂşn impedimento Incertidumbre jurĂ­dica Falta de compromiso en la gestiĂłn

menzado. Las causas para hacerlo estĂĄn principalmente en los costes o en la falta de resultados. A tenor de lo dicho, “estamos ante un cambio de paradigma sin precedentes. La manera de socializarnos, comprar y consumir ha sufrido un cambio radical en los Ăşltimos 20 aĂąos. Hoy en dĂ­a, el consumidor busca la inmediatez y la mĂĄxima comodidad, cĂłmo y cuĂĄndo ĂŠl quiera. Y todo esto es posible porque en la actualidad tenemos las herramientas para que asĂ­ seaâ€?, WDO \ FRPR UHVXPH $ORPD *DUFtD Fornt, Lead Business Development 6SDLQ GH 0DQR0DQR Conviene subrayar de nuevo lo primero que debemos tener claro en este proceso: cualquier introducciĂłn tecnolĂłgica requiere de unas adaptaciones o cambios previos para que el resultado que sea el que realmente esperamos. Cabe imaginarse, en este punto, las HVWDQWHUtDV GH XQ DOPDFpQ GH IHUUHWHUtD HQ HO TXH YDPRV D LPSODQWDU XQ VLVWHPD GH UDGLRIUHFXHQFLD 6L DQWHV QR lo organizamos, serĂĄ inĂştil hacerlo y el resultado serĂĄ inesperado.

6% 5%

FUENTE: Roland Berger.

GRADO DE DIGITALIZACIĂ“N DE LAS PYMES ESPAĂ‘OLAS 1%

No hemos comenzado todavĂ­a

16% Es muy bĂĄsico 46% EstĂĄ a nivel intermedio 28% EstĂĄ a un nivel avanzado 2%

Se podrĂ­a decir que ha concluido

7%

Tenemos grandes planes de digitalizaciĂłn para los prĂłximos aĂąos

FUENTE: Observatorio Vodafone.

6HD FRPR VHD KHPRV HQWUDGR HQ OD era digital, y ese macrocambio afecta de forma muy importante a todos los ĂĄmbitos del comercio, la industria y la HFRQRPtD 0HUHFH OD SHQD UHVHxDU incluso, cĂłmo la transformaciĂłn digital puede poner en peligro derechos fundamentales. “Lo que, por una parte, contemplamos como algo que nos facilita acceso a la informaciĂłn, a todos los trĂĄmites que tengamos que realizar, a la comunicaciĂłn, a la seguridad en las transacciones... por la otra, segĂşn quiĂŠn, cĂłmo y para quĂŠ se utilicen estas nuevas tecnologĂ­as, pueden transformar lo que de positivo ofrece la nueva HUD GLJLWDO HQ HO PiV Ă€DJUDQWH GHVSUHcio y la mĂĄs importante violaciĂłn de derechos fundamentalesâ€?, advierte Teresa Freixes CatedrĂĄtica de Derecho Constitucional en la Universidad AutĂłnoma de Barcelona. Otras derivadas de la transformaciĂłn

digital tambiĂŠn se han convertido en asignaturas pendientes y en temas de suma actualidad. Figuran en este apartado desde el derecho al olvido, a la transparencia de los datos como elementos de informaciĂłn, a la privacidad, a la llamada democracia digital, al concepto original de interĂŠs pĂşblico y al respeto a la libre competencia. Profesores de diversas universidades espaĂąolas y expertos de renombre ponen a diario sobre la mesa los principales problemas a los que nos enfrentamos en la era digital global. Conviene tenerlos en cuenta, con todas sus ventajas y sus inconvenientes.

ÂżUna cuestiĂłn de mĂĄrketing? ANCECO, la AsociaciĂłn Nacional de Centrales de Compra, asegura que, de forma paralela al desarrollo y evoOXFLyQ GH OD WHFQRORJtD GLJLWDO HO marketing online experimenta, de manera progresiva y muy rĂĄpida, profundos cambios, tanto en las tĂŠcnicas y herramientas utilizadas como en su complejidad o posibilidades que ofrece a los receptores. “En la actualidad, los clientes potenciales de cualquier empresa estĂĄn constantemente conectados a internet desde el ordenador y, tambiĂŠn, a travĂŠs de sus telĂŠfonos mĂłviles o tabletas. Por este motivo, el marketing digital es una estrategia imprescindible para las empresas al tratarse de una gran oportunidad de crecimiento, posicionamiento o captaciĂłn de clientesâ€?, explica Alvaro Otal, Gerente de ANCECO. ¢< TXp GHEHUtDPRV VDEHU HQ HVWH apartado? Pues segĂşn la la AsociaciĂłn Nacional de Centrales de Compra, los siguientes puntos son fundamentales: • Comprender el nuevo entorno digital. • Capacitar a las personas y empleados para liderar el ĂĄrea de e-commerce y mĂĄrketing digital. • Impulsar la transformaciĂłn digital desde dentro de las organizaciones. • Conocer las claves de la transformaciĂłn digital de las cadenas de retail, en general, y de las Pymes, en particular. • Conocer al nuevo consumidor y, en especial, a los nativos digitales.

LA FERRETERÍA QUE DIGITALIZA: Ǝ48 +$ +(&+2 /$ ',675,%8&, 1" CADENA 88, TODO PASA POR LAS TIENDAS ASOCIADAS Cadena 88 trabaja lo digital desde tres niveles: digitalizando internamente la central, la relación de la central con sus proveedores y asociados, y la relación de los asociados con los consumidores. Ha implantado SAP, radiofrecuencia y escaneo de facturas. De esa forma se ha convertido en una empresa sin papel. Dispone de intranet para asociados y para proveedores, factura electrónica y catálogo digital.

Ha creado La App gratuita ‘Cadena 88’ y un Catálogo de proveedores junto a RaízQubica. Cadena 88 ha reconvertido su web en una plataforma de e-commerce con un doble propósito: que sus socios vendan ‘online’ y llevar más gente a las tiendas físicas. Cualquier compra ‘online’ está asociada por geolocalización a una tienda física, la más cercana, seleccionada por el usuario. La iniciativa de venta ‘online’ de Cadena 88 aprovecha la capilaridad de las ferreterías asociadas, que se convierten en punto de recogida de productos.

OPTIMUS, UN SISTEMA INTERACTIVO DESDE EL PUNTO DE VENTA

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Optimus, la enseña de las distribuidoras QFPlus (Cataluña), Cofedas (Asturias), Coinfer (Levante), Coanfe (Andalucía) y Synergas (País Vasco), ha puesto en marcha una iniciativa digital múltiple: una plataforma de venta ‘online’, la opción ‘click-and-collect’, una

App de catálogos y el quiosco virtual ‘QuéFacil’. La plataforma ‘online’ ofrece una experiencia de compra innovadora sobre la columna vertebral de las tiendas físicas. ‘Click-and-collect’ permite al usuario elegir la tienda en la que quiere recoger su pedido. Y el quiosco virtual ‘QuéFacil’ permite comprar bajo pedido en los propios establecimientos.

CECOFERSA, CATÁLOGO DIGITALIZADO Y ACTUALIZADO EN TIEMPO REAL La central de compras Cecofersa está apunto de registrar un cambio importante hacia lo digital tras firmar un acuerdo con la asociación de empresas AECOC para digitalizar el catálogo de productos de la empresa. El acuerdo permitirá la digitalización completa del catálogo de productos de la distribuidora de Alcobendas (Madrid),

y la actualización en tiempo real de su base de datos, que podrá realizar el propio fabricante. La herramienta AECOC MEDIA también facilitará la gestión de la información del distribuidor en sus puntos de venta, físicos y digitales. Como se sabe, Cecofersa trabaja con uno de los catálogos más extensos y completos del sector. El acuerdo con la entidad asociativa “apuntala su estrategia de ofrecer herramientas de servicio actualizadas e innovadoras.

COMAFE, SUMAR LO FÍSICO Y LO DIGITAL Comafe ha dejado patente la importancia que tiene lo digital en su operativa con el nombramiento, en fechas recientes, de una directora de Transformación Digital en la persona de Begoña Zaragoza. Comafe quiere desarrollar una estrategia omnicanal centrada en lo que el consumidor demanda y en sumar las ventajas de la tienda física y del ‘online’.La cooperativa

madrileña de ferretería considera la omnicanalidad clave para su estrategia. Comafe presentó a finales de enero de 2017 la nueva plataforma de comercio electrónico de Ferrokey. Por último, la nueva plataforma logística, que se ubicará en el polígono Los Gavilanes de Getafe (localidad muy próxima a Leganés, donde se sitúan las actuales instalaciones), será el principal eje de la cooperativa en el futuro inmediato.

COFERDROZA, DIGITALIZACIÓN COMPLETA CON AECOC MEDIA AECOC (Asociación de Fabricantes y Distribuidores); y Coferdroza, han firmado un acuerdo para implantar la herramienta de gestión AECOC MEDIA en el sistema de gestión de la información de productos de la cooperativa. Esta colaboración hará posible la digitalización completa del catálogo de productos de Coferdroza, así como la actualización constante de su base de datos. Es lo más nuevo de la cooperativa en este campo. El gerente, Jaime Mendoza explica que “estamos digitalizando y ayudando a nuestros socios a vender más en el entorno tradicional y en el digital. Hace poco hemos lanzado una herramienta web que les permite a todos ellos contar con una red de comerciales y poder usar esas ventas desde la calle.

No se trata de que Coferdroza sea un ‘marketplace’, pero en el tema digital tenemos Eque estar”. El servicio AECOC MEDIA es un sistema en el que fabricantes y distribuidores pueden colgar toda la información de sus productos en formatos de datos estructurados y estandarizados, que permiten un intercambio de información ágil entre cualquier plataforma. Es una solución ‘a medida’ que facilita la gestión de la información del fabricante o el distribuidor en el negocio digital. Lo hace en tiempo real y también en el punto de venta.

COFAN, TIENDA ‘ONLINE’ Y MÚLTIPLES FUNCIONALIDADES Cofan, el distribuidor manchego de referencia, ha completado su tienda ‘online’ con una App gratuita de múltiples funcionalidades. Sirve como acceso directo a la tienda virtual en la que se pueden comprar productos profesionales, para bricolaje o artículos del hogar. Además, permite la mayor comodidad a los distribuidores y clientes, facilitándoles el acceso rápido e inmediato a la tienda desde el teléfono móvil, una tableta o el ordenador. La nueva aplicación reúne cinco funcionalidades: 1. Catálogo completo, con todos los productos de Cofan, Bricofan y Cofan Home, además de manuales, datos técnicos, vídeos e imágenes en detalle.

2. Acceso y gestión de pedidos: se pueden gestionar pedidos sin interferir a los que haya en marcha en la web. Rapidez y eficacia. 3. Buscador y lector de códigos: es una de las funcionalidades más destacadas, que facilita al ferretero y al consumidor información directa de un producto. 4. Zona de fidelizado: el distribuidor y sus clientes pueden consultar sus puntos y gestionar pedidos. 5. Incorporaciones, promociones, ‘outlet’: se actualiza cada día con los últimos artículos añadidos al catálogo.

UNIFERSA, LA CENTRAL QUE NACIÓ DIGITAL Unifersa, desde su nacimiento en 2006, ha tratado de digitalizar todos sus procesos internos, logísticos, bases de datos… Un ejemplo: en 2007, la tramitación de pedidos los realiza a través de VPN, sin imágenes ni características de producto. Pero en 2011 lo sustituye por una aplicación web con un entorno de trabajo mucho mas amigable. Fue de los primeros en hacerlo y en modo abierto. Hay que tener en cuenta que hace trece años las posibilidades de digitalización para una empresa nueva aún eran escasas, costosas y de dudosa rentabilidad. Pero puede decirse que Unifersa nació digital. Hoy, Unifersa cuenta con varios proyectos de digitalización, que verán la luz este mismo año. Uno de ellos, para

el acceso a la información de proveedores, un salto cualitativo y cuantitativo en el acceso y la tramitación de pedidos de los asociados a los proveedores con plantilla de condiciones. También gestiona un portal web con más de 300.000 referencias de 100 proveedores y que terminará 2019 con cerca de 600.000 referencias y 330 proveedores. El proyecto cuenta con un motor de búsqueda inteligente externo. Ha descartado desarrollar un buscador propio porque no existe una jerarquía de productos, campos y descripciones estandarizada para todo el sector.

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&HQWUDOHV \ FRRSHUDWLYDV ÂżCĂ“MO ALCANZAR LA TRANSFORMACIĂ“N SIN SUFRIMIENTO?

6L FRPSDUDPRV XQ DFWD GH XQD FHQWUDO GH compras de hace tres aĂąos con otra de hoy, el 80% de los temas son los mismos. Eso quiere decir que no han avanzado todo lo necesaULR }&XÂ&#x;QWDV FHQWUDOHV GH FRPSUD \ FRRSHUDWLYDV WLHQHQ SHUĹĽO GLJLWDO" }&XÂ&#x;QWR WLHPSR

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Cualquier introducciĂłn tecnolĂłgica requiere adaptarse a cambios previos para que el resultado que obtengamos sea el que realmente esperamos. Es lo primero que advierte el experto antes de analizar a fondo el estado y las perspectivas de la transformaciĂłn digital en las Centrales de Compra. En otras palabras, para desarrollar la transformaciĂłn sin sufrimiento “hay que crear cultura digital en las empresas desde la direcciĂłnâ€?. “La transformaciĂłn digital es un concepto que estamos oyendo mucho, pero que aĂşn no tenemos claro todo lo que conlleva en sĂ­ mismo. La innovaciĂłn es brutal hoy en dĂ­a. Y los ciclos de adquisiciĂłn de tecnologĂ­a son cada vez mĂĄs cortos. Es decir, cada vez hay mĂĄs innovaciones y cada vez nos cuestan menos como sociedad, como consumidores o como empresas, incorporarlas a nuestra vida y a nuestros negocios. Y claro, para que podamos digerir la innovaciĂłn continuada y estos cambios, tenemos que estar preparados. Eso VLJQLÂżFD TXH QHFHVLWDPRV HQ QXHVtra organizaciĂłn una metodologĂ­a y una dinĂĄmica organizacional que nos permita asimilarlas lo antes posibleâ€?, asegura JosĂŠ AndrĂŠs Cardiel en una conferencia organizada en Barcelona por ANCECO, la AsociaciĂłn Nacional de Centrales de Compra. La problemĂĄtica es la siguiente: ÂżcuĂĄntas centrales de compra tienen SHUÂżO GLJLWDO" \ ¢FXiQWR WLHPSR GHGL-

dedican a invertir y a formar a sus empleados en capacidades digitales?¿Trabajan sólo D FRUWR SOD]R" -RV§ $QGU§V &DUGLHO *HQHUDO 0DQDJHU HQ 7$.7,& %XVLQHVV 7HFKQRORJ\ experto en IT (tecnología de la información), responde a estas y a otras preguntas.

can a invertir y a forma a sus empleados en capacidades digitales? Los datos dicen que en EspaĂąa sĂłlo el 23% de las Pymes realiza formaciĂłn en cuestiones digitales. Por lo tanto, lo primero que debemos tener claro es que cualquier prospecciĂłn tecnolĂłgica requiere de unas adaptaciones o unos cambios previos si queremos que el resultado sea el que realmente necesitamos y esperamos. “Imaginaros las estanterĂ­as de vuestro almacĂŠn en el que vĂĄis a implantar un sistema de radiofrecuencia. Si antes no lo organizamos, serĂĄ inĂştil hacerlo. El resultado no serĂĄ el que esperamosâ€?, advierte el experto. $ SDUWLU GH DTXt ODV FODYHV SDVDQ SRU los siguiente puntos: • El concepto de transformaciĂłn digital estĂĄ formado por dos palabras. Es imprescindible separarlas y diferenciarlas, porque cada una de ellas tiene unas determinadas implicaciones. • ÂżDecisiones o indecisiones? 6L QR tomamos decisiones porque los personalismos o las diferencias nos lo impiGHQ QR DYDQ]DPRV 6L QR DYDQ]DPRV retrocedemos. Las personas son los principales activos de las empresas. Hay que formar a las personas, a los HPSOHDGRV 6L QR OHV GDPRV REMHWLYRV o les cambiamos las decisiones cada dos por tres, hay desmotivaciĂłn y desFRQÂżDQ]D KDFLD VXV GLULJHQWHV < WHQHmos un problema. • Crear cultura digital en las empresas

JosĂŠ AndrĂŠs Cardiel, General Manager de TAKTIC Business & Technology. Colabora con numerosas centrales de compra, cadenas de retail y fabricantes, desarrollando proyectos innovadores e integrando siempre el enfoques de negocio y el tecnolĂłgico. FOTO: SPF para Iberferr.

Hay que pensar que un proceso de transformaciĂłn no depende sĂłlo de un departamento. Hay que trabajar de forma conjunta. Cuidado con los falsos ejemplos. Amazon vende, sĂ­, pero su infraestructura es brutal. Lo fundamenteal es que hay que prepararse antes .

desde la direcciĂłn. Hay que tener mentalidad de cambio. Hay que empezar a entrenar el ritmo de cambio continuo en las organizaciones. Para crear cultura digital primero hay que empezar a pensar en digital. Ante cualquier problema, buscar una soluciĂłn digital. Es mentira que todo lo que lleva enchufe mata. Las decisiones digitales deben ser estratĂŠgicas y no se pueden tomar a la ligera. • Recursos: QR VRQ LQÂżQLWRV SHUR WDPpoco son una debilidad. Hay que aguzar el ingenio y la creatividad. Hay que invertir, pero aĂşn se prima mĂĄs en reparWLU TXH HQ LQYHUWLU 6L QR LQYLHUWR ¢FyPR voy a crecer? Pierdo competitividad porTXH RWURV Vt OR YDQ D KDFHU /RV UHFXUVRV no pueden ser un freno en ningĂşn caso. • La informaciĂłn: es fundamental darle valor y compartirla. ÂżCĂłmo va a comprar bien una central si no le da infor-

maciĂłn a sus trabajadores, a todos los agentes de la cadena? • Compartirlo todo. ÂżPor quĂŠ compartimos todo en las redes sociales?, pero, Âżpor quĂŠ en la empresa no lo compartimos y decimos ‘esta informaciĂłn es PtDÂś" 6L QR FRPSDUWLPRV ¢FyPR GHEDWLmos, cĂłmo generamos propuestas? Hay que ir contra el inmovilismo que existe en las empresas en este apartado. • Fuera el yoĂ­smo y el narcisismo. El SHUVRQDOLVPR HO PXQGR LGtOLFR HQ ODV empresas, es una de sus mĂĄs importantes barreras. Un estudio de Die (FRQRPLVW UHĂ€HMD TXH LQĂ€X\H GH PDnera determinante en la toma de deciVLRQHV OR TXH VLJQLÂżFD TXH VH WRPDQ decisiones errĂłneas. • La competitividad no sĂłlo estĂĄ en mirar al proveedor; estĂĄ tambiĂŠn en el otro lado (el consumidor). Hay que pensar

que un proceso de transformación no depende sólo de un departamento. Hay que trabajar de forma conjunta. Amazon YHQGH Vt SHUR VX LQIUDHVWUXFWXUD HV brutal. Hay que prepararse antes. • Cultura digital y tecnología digital. 1R HV OR PLVPR 6REUH OR VHJXQGR KD\ mucha gente que nos informa y nos ayuda, pero, ¿cómo llevamos todo eso a nuestra propia gente? Esta es la parte dura, la parte que hay que entrenar, sin esperar mås. Transformación digital es un viaje estratÊgico y un cambio cultural, un cambio organizacional y un cambio de modelo de negocio, que ayudado e impulsado SRU WHFQRORJtD QRV WLHQH TXH D\XGDU D UHGH¿QLU OD SURSXHVWD GH YDORU GH QXHVtra empresa. En todo este proceso, hay una parte que vemos (web, app‌), pero la mås importante es la que no se ve,

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FUENTE: TAKTIC Business & Technology.

los cimientos, lo que sostiene nuestro PRGHOR GH¿QLFLyQ GH SURGXFWR TXp familias voy a tener, cómo voy a compartir la información, cómo me voy a comunicar con el proveedor, quÊ aplicaciones adicionales voy a necesitar para construir el modelo‌ Eso que no se ve es lo que nos darå o no un modelo digital sostenible.

Digitalizar en cuatro etapas

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En resumen, la cuatro etapas de la transformaciĂłn digital son estas: 'HÂżQLU XQD YLVLyQ FODUD. QuĂŠ querĂŠis ser y cĂłmo querĂŠis ser. (Lo contrario es confundir a la organizaciĂłn). 2.-Elegir un ‘driver’ estratĂŠgico. Driver VH UHÂżHUH D DTXHOOR TXH RV YD D FRQGXcir hasta aquello a lo que querĂŠis llegar. (Prioridades, pauta, escaleta, maqueta del proyecto). (Lo contrario es marcar SULRULGDGHV SRU SROtWLFD

3.-Establecer las capacidades digitales. Potenciar la organizaciĂłn. Cambios internos. (Lo contrario son cuellos de botella y redundancia). 4.-Construir ese modelo de negocio. (Lo contrario es el caos).

JosĂŠ AndrĂŠs Cardiel, durante una de sus conferencias. FOTO: SPF para Iberferr.

ENTONCES, ÂżPOR QUÉ Y PARA QUÉ NOS ASOCIAMOS? “Todo parte de una pregunta: Âżpor quĂŠ nos asociamos a una central de compras?. La respuesta es clara: para ser mĂĄs competitivos, para cooperar entre los socios, para seguir unas reglas de juego comunes, para conseguir una ventaja diferenciadora. La teorĂ­a dice que conforme se avanza en la cadena hacia el lado del consumidor, hay que incrementar el valor aĂąadido y la competitividad. La informaciĂłn en toda la cadena tiene que viajar en ambos sentidos, de forma ĂĄgil y visibilidad clara. ÂżQuĂŠ ocurre en los Ăşltimos aĂąos? Que a medida que nos acercamos hacia el lado del consumidor, van apareciendo una serie de barreras en la cadena. La primera, entre la central y los socios. No hay sintonĂ­a y parece que hablan idiomas distintos. Es una barrera que hay que eliminar. La siguiente barrera aparece en las tiendas, el principal activo, pero a menudo las grandes olvidadas. Y una

tercera barrera es el consumidor: muchas veces no sabemos nada de los consumidores cuando son ellos los que compran nuestros productos y servicios. Si no resulto atractivo para ellos, para los consumidores, ¿cómo me van a comprar? Ademås, si no soy atractivo para el consumidor tampoco lo serÊ para el proveedor. Esto que parece tan båsico, a la hora de debatir internamente y de plantear estrategias, se convierte en uno de los principales problemas. Y en vez de ser cada vez mås competitivas, las centrales cada vez lo son menos. Y, por lo tanto, menos eficientes, menos productivas, menos‌ Eso tambiÊn lo ve el proveedor. Y dice: si tengo un canal que cada vez es mås improductivo e ineficiente, en el que los consumidores no se estån viendo reflejados, pues nos tendremos que buscar otros canales. Eso ya estå pasando. Estas barreras hay que eliminarlas. Las centrales de compras tienen que centrarse muy mucho en el consumidor�.

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Lo omnicanal como necesidad LOS TRES GRANDES ERRORES QUE AĂšN COMETE EL COMERCIO El cliente es omnicanal, multidispositivo y sin horarios. Los consumidores llegan a los comercios a travĂŠs de las tiendas fĂ­sicas pero, pero tambiĂŠn se conectan con ellas gracias a distintos canales: redes sociales, whatsapp, telĂŠfono, correo electrĂłnico.

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Omnicanalidad es un concepto que va mucho mĂĄs allĂĄ de lo tecnolĂłgico. De KHFKR OD WHFQRORJtD HV VLPSOHPHQWH OD KHUUDPLHQWD SHUR QR HO ÂżQ 8QD HPSUHsa comercial que aspire a trabajar con un marco omnicanal, necesita, de entrada, coordinar todos sus departamentos y tener al cliente como centro de todas sus decisiones. Pero, Âżlo hace? (6&2', OD (VFXHOD 8QLYHUVLWDULD GH Comercio, un centro adscrito a la Universidad de Barcelona, se muestra rotunda en este apartado: la omnicanalidad y, por ende, la digitalizaciĂłn, es un asunto estratĂŠgico y de extrema necesidad para los comercios. La entidad, que ofrece en su programa lectivo cursos especializados en esta temĂĄtica, explica a los alumnos todas las claves para crear experiencias de conexiĂłn con el cliente, que YDQ PiV DOOi GH OD WLHQGD \ TXH FRQÂżguran un “nexo primordialâ€? en el mundo del comercio. Profesores como Xavier Rivera, responsable acadĂŠmico del programa y consejero de Interesport, la conocida tienda online de deportes, trabaja con la premisa de que la omnicanalidad es una necesidad real de los FRPHUFLDQWHV 6HJ~Q HVWH H[SHUWR aun hay empresarios del sector que cometen tres grandes errores, que ĂŠl mismo explica: 1. Creer que el cliente no compra por internet. Falso de todo punto. El 54% de los clientes compra off y on.

Este nuevo comportamiento del consumidor obliga a los comercios a tener servicios mĂĄs integrados entre sus canales. La omnicanalidad es una oportunidad de crecer y de vender mĂĄs. Y todas las empresas, con independencia de su tamaĂąo, lo pueden aplicar.

2. No querer invertir en mĂĄrketing digital para potenciar las visitas al sitio web. La tienda online tambiĂŠn es un punto de venta que necesita hacer publicidad. Obviarlo es como tener una WLHQGD ItVLFD VLQ HVFDSDUDWH HQ XQD FDOOH llena de gente. 3. Desear que a la competencia no le vaya bien. Cuanto mĂĄs comercios hay en una calle o marketplace, mejor para todos los negocios, ya que se genera PiV WUiÂżFR \ PiV SRVLELOLGDG GH YHQWD

La realidad conďŹ rma que el 54% de los clientes compran combinando compras en tiendas fĂ­sicas y ‘online’. Y un 85% espera que las marcas realicen mĂĄs esfuerzos para tener una comunicaciĂłn y ventas que mezclen los dos canales .

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AnalĂ­tica digital, wearables, benchmarking... NUEVOS CONCEPTOS CON LOS QUE HAY QUE FAMILIARIZARSE LO ANTES POSIBLE

La digitalizaciĂłn ha dado paso a una serie de conceptos nuevos con los que es necesario IDPLDUL]DUVH OR DQWHV SRVLEOH %ORFNFKDLQ 0 &RPPHUFH DPELGHVWUH]D %\RG %\RD %\RW %DFNOLQNV %LJ GDWD &50 VRFLDO VKRSSLQJ HFRVLVWHPD GLJLWDOĹ— 1RV RFXSDPRV

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• Wearables: ÂżquĂŠ son y cĂłmo afectan al futuro? Wearables son una nueva herramienta que permite incrementar la productividad y la seguridad, reducir los costes \ PHMRUDU ODV FRPXQLFDFLRQHV 6X LPplementaciĂłn es el siguiente paso de la evoluciĂłn digital y el punto de uniĂłn HQWUH OD WHFQRORJtD \ ORV WUDEDMDGRUHV hacia hacia el “Augmented workerâ€? o “Connected Workerâ€?. Este sistema utiOL]D GDWRV GH ORV VHQVRUHV WHFQRORJtDV GH VHJXULGDG \ GH HUJRQRPtD \ WHFQRORJtDV GH LQIRUPDFLyQ \ FRPXQLFDFLyQ para monitorizar a los trabajadores e LGHQWLÂżFDU \ HQ VX FDVR ODQ]DU DOHUWDV preventivas derivadas de pĂŠrdidas de capacidad y riegos en el lugar de trabajo. El objetivo es facilitar la autogestiĂłn de una actividad laboral mĂĄs saludable para los trabajadores. En industrias con tareas de mantenimiento y fabricaciĂłn de alto riesgo, los dispositivos wearables –gafas, relojes y prendas inteligentes– desempeĂąan un papel fundamental en tĂŠrminos de seguridad. • La importancia del benchmarking para mejorar la competitividad. El benchmarking busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores del sector para realizar una comparaciĂłn y poner en marcha mejoras en la empresa. Conocer y reconocer los propios errores y virtudes, es un paso tan importante como imprescindible

aquĂ­ de tres de ellos: analĂ­tica digital, wearaEOHV \ EHQFKPDUNLQJ 1LFKRODV %DKU 'LUHFWRU GH *HVWLÂąQ GH 5LHVJRV 2SHUDFLRQDOHV \ 6HJXULGDG GH 3URFHVRV GH 'X3RQW 6XVWDLQDEOH 6ROXWLRQV '66 \ XQD GH ODV DXWRULGDGHV HQ OD PDWHULD SRQH HQ FODUR VX VLJQLĹĽFDGR

Las nuevas tecnologĂ­as, junto con las actuales posibilidades de anĂĄlisis, ponen en manos de los directivos percepciones mĂĄs ricas, permitiĂŠndoles tomar decisiones eďŹ cientes y mĂĄs informadas para impulsar la mejora de sistemas, procesos y compromisos .

Nicholas Bahr, Director Global de GestiĂłn de Riesgos Operacionales y Seguridad de Procesos de DuPont Sustainable Solutions (DSS), es el autor de este artĂ­culo.

para alcanzar la excelencia profesional y corporativa en la actividad empresarial. La importancia del benchmarking radica en que ofrece un contexto de comparaciĂłn inmediato con respecto a nuestros iguales (competidores directos e indirectos) permitiĂŠndonos saber

si estamos haciendo bien las cosas o si, por el contrario, tenemos margen para mejorarlas. Esta estrategia supone un ejercicio perfecto para detectar RSRUWXQLGDGHV \ DPHQD]DV DVt FRPR debilidades y fortalezas que provienen de nuestro entorno. • La analítica digital y su importancia en el åmbito de la seguridad laboral. (O XVR HIHFWLYR GH OD WHFQRORJtD HPHUgente es clave porque logra una mejor LGHQWL¿FDFLyQ HYDOXDFLyQ \ JHVWLyQ GLferencial de los riesgos en una industria en constante cambio. Las nuevas WHFQRORJtDV MXQWR FRQ ODV SRVLELOLGDdes de anålisis actuales, ponen en manos de los directivos, percepciones mås ricas, permitiÊndoles tomar deFLVLRQHV H¿FLHQWHV \ PiV LQIRUPDGDV para impulsar la mejora de sistemas, procesos y compromisos. De esta IRUPD ODV QXHYDV WHFQRORJtDV FRPELQDGDV FRQ WpFQLFDV DQDOtWLFDV HVSHFt¿FDV SDUD WUDEDMDU FRQ JUDQGHV YRO~menes de datos, permiten acceder a conocimientos e información diferenFLDOHV HQ WLHPSR UHDO $\XGDQ DVt D ODV empresas a garantizar que se aplican los programas, sistemas y tareas estipulados para la prevención y control de accidentes laborales. Y contribuyen a la excelencia operacional y a una seguridad laboral ejemplar. Estas y otras herramientas digitales nos brindan grandes posibilidades para responder a los riesgos en tiempo real.

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Abrazar el cambio ADAPTARSE O MORIR: NO HACER NADA NUNCA ES LA SOLUCIĂ“N La cuarta revoluciĂłn industrial es la madre de todas las transformaciones porque surge de la conjunciĂłn de decenas de economĂ­as: neurociencias, que permiten entrar en el cerebro humano; un nuevo homo sapiens; impresoras 3D; robĂłtica y nanorobĂłtica; y,

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Todo cambiĂł hace una dĂŠcada cuando se investigĂł la evoluciĂłn del cerebro humano para saber, por ejemplo, cĂłmo distingue a un gato de otro animal. Los informĂĄticos le han enseĂąado a la WHFQRORJtD PLOORQHV GH LPiJHQHV \ ODV PiTXLQDV KDQ H[WUDtGR VX HVHQFLD SDUD distinguir a un perro de un gato. Desde el momento en que las mĂĄquinas son capaces de diferenciar esos patrones, el problema estĂĄ resuelto y ya no hace IDOWD XQ VHU KXPDQR SDUD GHFtUVHOR $Vt TXH SRU ÂżQ \D SRGHPRV WHQHU FRFKHV que conduzcan sin conductor. Estamos, por lo tanto, ante una inĂŠdita e irreversible revoluciĂłn. $Vt HQFDPLQD ;DYLHU 6DOD L 0DUWLQ HO economista jefe del Foro EconĂłmico de Davos, su discurso sobre el estado de la digitalizaciĂłn y sus repercusiones de futuro. Dice este catedrĂĄtico, formado en la Universidad de Columbia y profesor en de las Universidades de Yale y Harvard, que la sociedad, los gobiernos, los economistas, los profesionales... tienen que dar un paso al frente. “Hay que cambiar radicalmente el sistema educativo para que nuestros hijos puedan sobrevivir; y aprender cĂłmo tienen que reaccionar las empresas ante este nuevo escenarioâ€?, advierte de entrada. El insigne economista catalĂĄn subraya una y otra vez en su discurso que “por primera vez en la historia, las mĂĄquinas aprenden solas sin necesidad de que les demos instrucciones. Hasta la fe-

VREUH WRGR OD LQWHOLJHQFLD DUWLĹĽFLDO 7RGR DO mismo tiempo ha dado un vuelco a la econoPÂŤD /R GLFH ;DYLHU 6DOD L 0DUWLQ FRQVLGHUDGR uno de los economistas mĂĄs destacados del mundo. Y lo hace en un foro sectorial de ferreterĂ­a. Iberferr estaba allĂ­ para tomar nota.

cha, eran capaces de captar imĂĄgenes; pero ahora, ademĂĄs, las entienden. Por primera vez no necesitan del hombre SDUD KDFHUOR´. Y aclara: “La inteligenFLD DUWLÂżFLDO VH LQYHQWy HQ ORV DxRV pero los informĂĄticos transitaron por un camino equivocado. Las excepciones eran tantas que las mĂĄquinas se volvĂ­an locas y durante muchos aĂąos los informĂĄticos no fueron a ninguna parteâ€?. Dice esta autoridad que en el mundo mueren cada aĂąo 1,3 millones de perVRQDV HQ DFFLGHQWHV GH WUiÂżFR WUHV YHces mas que toda la gente que muere en guerras. Y se mueren porque los seres humanos cometemos errores. Pero las mĂĄquinas no se duermen al volante, ni reciben un WhastApp mientras conducen. Por lo tanto, esta revoluciĂłn va a salvar millones de vidas. El problema es que 65 millones de personas viven de FRQGXFLU < DTXt KD\ XQ QXHYR PHQVDMH TXH FRQYLHQH WUDQVPLWLU /D WHFQRORJtD TXH HQ SULQFLSLR WLHQH XQRV EHQHÂżFLRV brutales, puede suponer un nuevo gran problema: en el ejemplo, 65 millones de personas se van al paro. ÂżY quĂŠ decir de la Medicina? Equivocaciones de diagnĂłstico, cĂĄnceres‌ Las mĂĄquinas ya no se equivocan. ÂżY quĂŠ hacemos con los mĂŠdicos? Una vez que las mĂĄquinas son capaces de analizar y entender todos los patrones de las imĂĄgenes, damos un paso mĂĄs. Google utiliza todos los datos que le damos para crear un patrĂłn de cada persona y se anticipa a nuestras

demandas. Esto es otra revolución en el mundo de la publicidad. Adiós a los periódicos y a la televisión. Gracias a Google se puede poner publicidad personalizada para cada una de nosotros. La consecuencia es brutal: los ingresos GH ORV SHULyGLFRV KD FDtGR HQ SLFDGR \ los periodistas se han ido al paro. En 1997 una måquina de inteligencia DUWL¿FLDO DQWLJXD JDQy D .DVSDURY 6LHPSUH VH KDEtD GLFKR TXH ODV PiTXLQDV QXQFD SRGUtDQ JDQDU D ORV KXPDQRV Hace poco una nueva måquina derrotó a las dos personas que mås dinero KDEtDQ JDQDGR HQ XQ IDPRVR FRQFXUVR televisivo de Estados Unidos. Esto fue un hito porque la måquina demostró TXH HQWHQGtD ODV SUHJXQWDV GHGXFtD HWF $GHPiV QR GRUPtD QR QHFHVLWDED GHVFDQVDU < VH SRGtDQ KDFHU PLOHV GH copias de ella‌ 3DUD TXH XQ PpGLFR VH PDQWHQJD DO GtD WHQGUtD TXH OHHU XQDV KRUDV D OD VHmana. Es imposible, pero no para una måquina. Dos semanas despuÊs de acabar la carrera, los mÊdicos ya estån

La inteligencia artiďŹ cial se inventĂł en los aĂąos 50, pero los informĂĄticos transitaron por un camino equivocado. Las excepciones eran tantas que las mĂĄquinas se volvĂ­an locas y durante muchos aĂąos no fueron a ninguna parte .

61 Xavier Sala i Martin estĂĄ considerado como uno de los economistas mĂĄs prestigiosos del mundo. economista jefe del Foro EconĂłmico Mundial de Davos, catedrĂĄtico en la Universidad de Columbia y profesor en de las Universidades de Yale y Harvard, el insigne economista catalĂĄn advierte que, frente a la digitalizaciĂłn, no hacer nada nunca es la soluciĂłn, pero lanzarse de cabeza a lo desconocido tambiĂŠn es un error. FOTO: SPF para Iberferr.

obsoletos. Hay mĂĄquinas que prevĂŠn TXp GtD VH YD D VXLFLGDU XQD SHUVRQD \ VDEHQ TXLQFH GtDV DQWHV TXp YDPRV D FRPSUDU /DV HPSUHVDV OR YHQ \ HQYtDQ D VXV FHQWURV ORJtVWLFRV HO SURGXFWR Cuando lo pides, te llega en horas. Facebook hizo un test de personalidad a 86.000 personas con respuesta de XQR D FLQFR 6yOR XWLOL]DQGR GLH] likes de Facebook saben quĂŠ patrĂłn de persona somos, mucho mejor que nuestros amigos o familiares. Con 300 likes, mejor que su pareja y mejor que nadie en el mundo. Esto lo hicieron para manipular las elecciones en Estados Unidos. No es de extraĂąar que Cambridge Analitics robara los datos de Facebook. Lo anterior tambiĂŠn vale para el mundo GHO FLQH 1HWĂ€L[ ORV OLEURV &XDQGR lees un libro, el libro te estĂĄ leyendo a WL (O GH ODV WUDQVDFFLRQHV ÂżQDQFLHras ya no las hacen expertos, sino las mĂĄquinas. El 6 de mayo de 2010, las mĂĄquinas crearon un crack ÂżQDQFLHUR lo que demuestra su importancia (de las

No estoy diciendo que para experimentar creÊis empresas paralelas, pero sí que tomÊis el principio: no hacer nada, aunque seas el líder mundial, nunca es la solución. Los líderes mundiales tambiÊn desaparecen del mapa si no se mueven . PiTXLQDV ¢4Xp VLJQL¿FD WRGR HVWR" Me remito a lo que muchos dicen: que HVWH HV HO ¿QDO GH XQD HUD (QWUDPRV HQ otra, que es la era de la Inteligencia ArWL¿FLDO 6DELRV FRPR %LOO *DWHV \D KDQ advertido que cuidado, que esta vez todo esto va muy en serio. ¢3RGHPRV HVWDU DQWH HO ¿Q GHO HPpleo? Creo que no. Porque la historia demuestra que cada vez que ha habiGR XQD UHYROXFLyQ OD HFRQRPtD VH KD adaptado y ha encontrado otros caminos. Ocurrió cuando llegó el automóvil y PLOORQHV GH SHUVRQDV TXH YLYtDQ GH ORV FDEDOORV GH OD FUtD GH FRQVWUXLU FDUUXD-

jes, de conducir carros‌ se fue al paro. Pero gracias al coche y a que se eliminaron las distancias, se creó el turismo, que acabó creando cientos de miles de SXHVWRV GH WUDEDMR PXFKtVLPRV PiV que el mundo del caballo. Esta es una FRQVWDQWH D OR ODUJR GH OD KLVWRULD 6LHPpre han aparecido nuevos sectores que han solucionado el problema. Mucha gente dice que lo que ha pasado hasta ahora no tiene por quÊ seguir pasando, que esta vez es distinto, sobre todo por la velocidad a la que ocurren los cambios (entre la desaparición del caballo y el asentamiento del turismo SDVDURQ DxRV KR\ \D QR HV DVt VyOR han pasado diez aùos de Facebook y el Iphone es de 2007 despuÊs de Cristo). El mundo estå cambiando a una velocidad vertiginosa, cosa que no pasaba antes. Y, segundo, los puestos de trabajo que estamos creando son de tipo educado (formativo) cuando antes eran para sustituir el músculo humano (por ejemplo por tractores). Los agricultores

QR WHQtDQ IRUPDFLyQ \ HUD IiFLO UHFLFODUORV +R\ HQ GtD OR TXH KD\ TXH UHFLFODU VRQ ORV HFRQRPLVWDV GH :DOO 6WUHHW ORV mÊdicos, los ingenieros‌ es decir, la JHQWH TXH SLHUGH HO WUDEDMR KR\ HQ GtD HV GH DOWD FXDOL¿FDFLyQ 3XHGHQ HQFRQWUDU RWUR WUDEDMR SHUR HV XQ PX\ GLItFLO reciclaje‌ Por lo tanto, es posible que esta vez sea distinto. En resumen: no hacer nada, aunque VHDV HO OtGHU PXQGLDO QXQFD HV OD VROXFLyQ /RV OtGHUHV PXQGLDOHV WDPELpQ desaparecen del mapa (aunque no pierden dinero) si no hacen nada. Pero lanzarse de cabeza a lo desconocido WDPELpQ HV XQ HUURU DVt TXH VLQ SHUGHU lo que tienes, intenta buscar cambios, intenta adaptar, intenta guiar; porque no moverse nunca es una opción.

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Xavier Sala i Martin en un foro de ANCECO. FOTO: SPF para Iberferr.

/$6 6(,6 &/$9(6 &21 (-(03/2 '(/ (&2120,67$ -()( '(/ )252 '( '$926 Lo primero y mĂĄs importante es abrazar el cambio. Siempre en el contexto de ser flexibles. ÂżCĂłmo se es flexible? Primero, no aplazando el cambio. El cambio va a ocurrir aunque tĂş decidas posponerlo.

Observar. Nunca se sabe de donde va a surgir la bofetada o la oportunidad. Por lo tanto, hay que tener los ojos abiertos a todo. Por ejemplo, los periodistas celebraron la llegada de Google. “Ahora podremos buscar con mayor facilidad. Toda la informaciĂłn al alcance de la manoâ€?. Y aquella cosa que abrazaron acabĂł siendo su ruina. Hay que estar alerta. Dudar: hay que cuestionarse todos los aspectos del negocio. Lo hizo Amancio Ortega cuando irrumpiĂł en la moda, un mundo dominado por el ‘prĂŠt Ă porter’. ÂżPor quĂŠ una moda de dos etapas al aĂąo? Zara cambiĂł eso por una moda cada quince dĂ­as con pocas unidades. Adaptarse: el ejemplo de TelefĂłnica. No eran una empresa tecnolĂłgica como creĂ­an, sino de servicios. Cuando se dieron cuenta, crearon Movistar y una gran infraestructura de atenciĂłn al cliente. Y triunfaron. Todos los aspectos de un negocio, incluso su corazĂłn, estĂĄn sujetos a la adaptaciĂłn. Cooperar es crucial, clave. El ejemplo de FerrĂĄn AdriĂĄ, que compartiĂł gratis todas sus recetas e innovaciones culinarias. Él no tiene ni una sola patente. RegalĂł todos sus inventos, las deconstrucciones, espumas, aire‌ a todos los cocineros. GanĂł la cocina. El legado de FerrĂĄn es una gran revoluciĂłn. ExperimentaciĂłn equilibrada. Esto es muy importante. La nueva tecnologĂ­a, las nuevas ideas, se tienen que experimentar. El ejemplo de Nokia. En 2005 (2005 despuĂŠs de Cristo) era el rey. El Nokia 1110 es el telĂŠfono mĂĄs vendido de la historia. En 2007, llega el Iphone y adiĂłs. Nokia quebrĂł en 2013 y hoy es un departamento de Microsoft, que ya apenas lo utiliza.

Crea con cada corte. Nuevo e innovador SlimCut de GARDENA. Su cabezal de corte estrecho hace que la poda sea realmente fácil, incluso en zonas GHQVDV R GH GLÀ FLO DFFHVR Hasta 12 veces más potencia de corte, es una verdadera innovación de corte diseñada en Alemania, ahora disponible en su distribuidor más cercano.

gardena.com

ÂżY si no me lo creo? LOS PROFANOS DEBERĂ?AN LEER ESTE ARTĂ?CULO SOBRE EL ‘MITO DIGITAL’ ÂżEs la transformaciĂłn digital el nuevo opio del pueblo y un pensamiento inquisitorialPHQWH LPSXHVWR" 0LJXHO QJHO 5REOHV 6Rcio Director General del grupo Euromedia &RPXQLFDFLÂąQ 6HYLOOD 'RFWRU HQ &LHQFLDV GH OD ,QIRUPDFLÂąQ \ 0DVWHU HQ &RPX-

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En el storytelling global, un relato destaca sobre todos los demås. Se trata la transformación digital, convertida en la religión del siglo XXI, el nuevo opio del pueblo, el pensamiento inquisitorialmente impuesto, pero tan håbilmente administrado, tan desahogadamente comunicado, que se presenta a sí mismo como subversivo, seductoramente envuelto de eslóganes que nos invitan D ³SHQVDU GLIHUHQWH´ \ D ³FDPELDU ODV UHJODV´ SUHFLVDPHQWH SDUD TXH WRGRV acabemos pensando lo mismo y compartiendo las mismas reglas. La transformación digital es, ya hoy, el nuevo bienpensar, pero el medio que ha alcanzado para serlo es un discurso tan håbil y artero que presenta la ortodoxia como un llamamiento a la rebelión. En el discurso publicitario de las grandes marcas, la herejía es un argumento tan recurrente como falso. No hay nada menos subversivo que lo que se anuncia como tal. La irreverencia es solo una argucia comercial, un embuste mås de la mercadotecnia, la fórmula provocadora para el mantenimiento del status quo, el recurso tåctico del establishment para que los jóvenes sean mås convencionales y previsibles que nunca, sintiÊndose mås alternativos e impredecibles que nunca. Y en la transformación digital se demuestra. Los revolucionarios avances tecnológicos con los que íbamos a cambiar las reglas no VROR QR KDQ PRGL¿FDGR ODV HVWUXFWXUDV sociales, sino que han jugado abusi-

nicación y Periodismo Económico por la (VFXHOD GH 2UJDQL]DFL¹Q ,QGXVWULDO DV OR FUHH 6HJ¸Q §O VH WUDWD GH XQ PLWR TXH GHterminados intereses han convertido en la religión del siglo XXI. En este artículo lo razona con argumentos contundentes.

La transformaciĂłn digital es ya la religiĂłn del siglo XXI, el nuevo opio del pueblo, el pensamiento inquistorialente impuesto, habilmente administrado y comunicado de forma desahogada . vamente a favor de la aristocracia del dinero: nada estĂĄ siendo mĂĄs reaccionario que el progreso digital. Tan indiferente a los hechos como la postverdad, el mito digital, que discursivamente es postverdad en estado puro, se alimenta a sĂ­ mismo con el vaticinio de lo que viene, con el realismo mĂĄgico de las tendencias, con el augurio alentador de un futuro excitante. Y si no somos conscientes de ello, es porque estamos seducidos por el mito. El relato de la transformaciĂłn digital es una colecciĂłn de mentiras y promesas incumplidas tan apabullante que su Ăşnico precedente similar es el marxismo. Ni siquiera las religiones le son comparables, pues las promesas que vierten aquellas son para la otra vida. La transformaciĂłn digital, como el marxismo, alimenta, en cambio, sus esperanzas para esta vida, y lo hace revestido por XQD LPDJHQ SVHXGRFLHQWtÂżFD IDVFLQDQte, que reemplaza el anĂĄlisis histĂłrico por la mucha mĂĄs sugestiva pronosticaciĂłn. Tan indiferente a los hechos como la postverdad, el mito digital, que dis-

Miguel Ă ngel Robles es un reconocido comunicador y un estudioso de las nuevas formas de abordar los retos de la gestiĂłn empresarial basadas en las emociones. FOTO: www.euromediagrupo.es

cursivamente es postverdad en estado puro, se alimenta a sĂ­ mismo con el vaticinio de lo que viene, con el realismo mĂĄgico de las tendencias, con el augurio alentador de un futuro excitante. A las promesas de las religiones siemSUH VH OHV UHSURFKy VX LQYHULÂżFDELOLGDG Anunciaban un mundo mejor cuya existencia nunca podrĂ­a demostrarse. Como ya he dicho, las promesas del mito digital son para esta vida. Pero su relato las blinda igualmente de cualquier comprobaciĂłn. Y lo hace a travĂŠs del ocurrente pero muy fullero argumento de echarnos la culpa del mal uso de la

tecnologĂ­a. En la dialĂŠctica fraudulenta del mito, todas las pruebas de la estafa digital carecen de valor, pues el problema nunca radica en la tecnologĂ­a, sino en las organizaciones y personas que QR VRQ FDSDFHV GH DSURYHFKDU VXV LQÂżnitas bondades. Y como evidencia de la verdad digital siempre aparece un caso de ĂŠxito, el testimonio de alguien que efectivamente consiguiĂł hacer fortuna en el nuevo escenario post-analĂłgico y que envanecido por su ĂŠxito se presta a decirles a los demĂĄs lo torpes que son, y lo mucho que se pierden por dudar de la nueva fe tecnolĂłgica. Si en el pasado nos convencimos de que los problemas de la democracia se solucionan con mĂĄs democracia, el nuevo mantra de la vida pĂşblica es que los problemas de la tecnologĂ­a se solucionan con mĂĄs tecnologĂ­a. La falta de creencia y de competencia es, en efecto, la gran treta que el mito digital utiliza para salvar la distancia entre sus promesas y sus resultados. Son los empresarios y las administraciones los que no lo estĂĄn haciendo bien. Son los polĂ­ticos, los medios y los ciudadanos los que estĂĄn confundidos; y la culpa es nuestra, en ningĂşn caso de la tecnologĂ­a, que ofrece ventajas y oportunidades que neciamente no estamos sabiendo aprovechar. Poco importa que en su conjunto el efecto de

El relato de la transformaciĂłn digital es una colecciĂłn de mentiras y promesas incumplidas, tan apabullante que su Ăşnico precedente similar es el marxismo. Ni siquiera las religiones le son comparables, pues las promesas que vierten aquellas son para la otra vida .

transformaciĂłn digital, con toda su utopĂ­a de un mundo mejor y mĂĄs justo, no es mĂĄs que marketing promocional de Vt PLVPD XQ PHGLR SDUD VX SURSLR ÂżQ un discurso de trascendencia para un propĂłsito mezquino y exclusivamente mercantil, disolvente de muchos de los avances y grandes conquistas sociales y polĂ­ticas de las sociedades occidentales desde la IlustraciĂłn hasta hoy. Es

la digitalización haya sido ruinoso para la gran mayoría, que el progreso anunciado haya sido retroceso en los grandes valores de nuestro sistema de convivencia: transparencia de la vida pública, calidad de la participación política, seguridad y estabilidad en el empleo, educación en la tolerancia y el respeto, solidaridad e igualdad entre clases‌. Como siempre aparece un agraciado que da fe de lo contrario, automåticamente el problema deja de ser de la tecnología para recaer en el PDO XVR R LQVX¿FLHQWH DGDSWDFLyQ D HOOD Si en el pasado nos convencimos de que los problemas de la democracia se solucionan con mås democracia, el nuevo mantra de la vida pública es que los problemas de la tecnología se solucionan con mås tecnología. Y en esa espiral autodestructiva estamos, cavando mås hondo nuestra propia fosa, cada vez mås ciegos e insensibles a las evidencias que muestran que la

Es hora de quitarnos la venda y de descubrir la verdad oculta tras el mito. Y la verdad es incultura y gamiďŹ caciĂłn, empoderamiento de la ignorancia, manipulaciĂłn e intoxicaciĂłn informativa, empobrecimiento del debate...

hora de quitarnos la venda y descubrir la verdad oculta tras el mito. Y la verdad HV LQFXOWXUD \ JDPLÂżFDFLyQ HPSRGHUDmiento de la ignorancia, manipulaciĂłn electoral e intoxicaciĂłn informativa, empobrecimiento del debate pĂşblico, exaltaciĂłn de las emociones frente a la racionalidad, gobierno de la mercadotecnia, abusivos monopolios empresariales, precarizaciĂłn del empleo, aumento de las brechas salariales y deslocalizaciĂłn de la producciĂłn hacia paĂ­ses con mano de obra esclavizada. El mito digital no es una mera patraĂąa: es la gran patraĂąa.

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&21&/86,21(6 DIEZ VERDADES SOBRE LA TRANSFORMACIĂ“N DIGITAL EN LA FERRETERĂ?A

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c d e f g h i j k l

/D GLJLWDOL]DFLÂąQ GH OD IHUUHWHUÂŤD HV QHFHVDULD SDUD LQFUHPHQWDU VX SURGXFWLYLGDG HĹĽFLHQFLD \ competitividad. TambiĂŠn representa una oportunidad para entrar en nuevos negocios y mercados. De igual forma, ayuda a evolucionar de productos a servicios, provoca disrupciones hacia PHUFDGRV DĹĽQHV \ IRPHQWD OD GHVPDWHULDOL]DFLÂąQ \ OD GHVLQWHUPHGLDFLÂąQ La digitalizaciĂłn afecta a todo el sector y a todo tipo de empresas, sin excepciĂłn, aunque con distinta intensidad.

Todas las empresas del sector deberĂ­an disponer de una estrategia y un plan para su digitalizaFLÂąQ &DGD FRPSDÂŻÂŤD WLHQH TXH SODQWHDUVH GH IRUPD LQGLYLGXDO OD SURIXQGLGDG \ HO ULWPR GH VX propio proceso digital con el objetivo de afrontar sus retos y obtener el mĂĄximo provecho de sus oportunidades.

Es preciso asegurar la disponibilidad de los medios necesarios para la ejecuciĂłn del planteamienWR SDUD OD GLJLWDOL]DFLÂąQ \ PRQLWRUL]DU VX GHVDUUROOR 6ROR DVÂŤ HV SRVLEOH SRQHU ORV FDPELRV WHFQRlĂłgicos al servicio del progreso y de la mejora de un mercado que tambiĂŠn sea mĂĄs justo. La TransformaciĂłn Digital de la ferreterĂ­a, como la de otros sectores, aĂşna dos factores clave: las SHUVRQDV \ OD WHFQRORJÂŤD 1R HV VXĹĽFLHQWH FRQWDU FRQ ODV PHMRUHV WHFQRORJÂŤDV \ KHUUDPLHQWDV VL HO equipo humano no estĂĄ preparado para utilizarlas.

Las tecnologĂ­as aceleran la transformaciĂłn digital del sector ferretero. Pero sĂłlo a travĂŠs de la formaciĂłn se puede manejar y dirigir el proceso con acierto.

El desarrollo de una estrategia de digitalizaciĂłn adecuada es una de las mejores decisiones que puede tomar una empresa. Para ello, debe tener claros los conceptos tecnolĂłgicos y los puntos que quiere mejorar. 1R PHQRV LPSRUWDQWH HV WHQHU HQ FXHQWD KDFLD GÂąQGH TXLHUH GLULJLUVH \ HO WLSR GH PHUFDGRV \ clientes que intenta alcanzar.

Aún existen fuertes reticencias en las empresas, los directivos, los empleados y algunos expertos, hacia el desarrollo digital. Pero cada vez hay mås compaùías conscientes de la inevitable necesidad de transformarse digitalmente. En consecuencia, han empezado a invertir en procesos de Transformación Digital.

Finalmente, la digitalizaciĂłn de la industria de la ferreterĂ­a no es una opciĂłn; es una necesidad. La ferreterĂ­a tambiĂŠn serĂĄ digital o no serĂĄ. Con la informaciĂłn de distintas fuentes.

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