ENERO | 2012
DEL IDE | AÑO XVI, No 1 Sus comentarios a: aandrade@ide.edu.ec
CÓMO SEGMENTAR POR ACTITUDES:
NUEVAS HERRAMIENTAS PARA ATRAPAR AL
CONSUMIDOR VERDE
contenido 9 COMMODITIES: PRODUCTIVIDAD Y PRECIOS
editorial
¿POR QUÉ
EL MIEDO
A COMPETIR?
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l año empieza con la polémica discusión de un “canal del fútbol” que posea los derechos de TV de todos los equipos, que a la vez serían negociados por la FEF. Se abre un tema que no es menor en un país futbolizado como el nuestro, y donde este deporte levanta pasiones inexplicables entre los hinchas.
MARKETING PARA NEGOCIOS PEQUEÑOS
15 PUEDE UN EXITOSO GERENTE PRIVADO TENER ÉXITO EN LA GESTIÓN PÚBLICA?
Al analizar este tema hay muchas posiciones. Podríamos resumirlas en dos extremos. En una esquina están los que defienden que si bien los equipos de fútbol son competidores en el campo de juego, también son parte de un espectáculo en conjunto. Visto así, parecer ser una buena idea que para cuidar el espectáculo, una organización cuide que se otorguen a todos los participantes las mismas oportunidades. De esta manera si quiero estadios en condiciones aceptables, si quiero potenciar todas las categorías, si quiero fortalecer las divisiones inferiores… necesito que alguien haga cabeza y negocie esta importante fuente de ingresos para distribuirla entre todos los participantes. En la otra esquina se señala que los equipos deben competir libremente y cada una compite para lograr los objetivos que se ha trazado de acuerdo a sus posibilidades. Un equipo contrata libremente a los jugadores, invierte en sus divisiones inferiores, gasta en sueldos a la altura de sus objetivos, construye su estadio o lo arrienda y los contratos televisivos se negocian directamente entre equipos y televisoras. Este sistema corre el gran riesgo de concentrar el dinero en pocos equipos. Desigual pero equitativo, los equipos que han hecho mejor las cosas tienen mayor exposición ante hinchadas más numerosas, y sus exitosas participaciones nacionales e internacionales permiten manejar y negociar presupuestos más amplios. Lo que no queda claro es cuál es la propuesta de la FEF. ¿Qué justificación dan para tomar un modelo u otro? ¿De acuerdo a qué se repartirían los ingresos generados por esta negociación? La razón que se arguye es que al tener los derechos de todos los equipos, esto convierte a la FEF en mejores negociadores ante los canales de TV que los gerentes deportivos de cada equipo que ya llevan mucho tiempo en este tipo de negociaciones. No es muy convincente esta máxima. Si los equipos pequeños no alcanzan a mantener infraestructuras adecuadas, o no tienen dinero para formar equipos competitivos, o no tienen la gestión adecuada para hacer contrataciones de nivel ¿Porqué los equipos que sí lo han hecho bien deben subsidiarles? ¿Porqué poner un “impuesto” a la buena gestión, a buenos manejos gerenciales? Lo incómodo de estas posiciones es que si bien el fútbol es “lo más importante de lo menos importante”, muchas veces es un paralelismos de cómo se gestionan temas “muy importantes de lo importante”.
Álvaro Xavier Andrade
SUBDIRECTOR DE PROYECTOS
,MBA
SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN
ANÁLISIS
CÓMO SEGMENTAR POR ACTITUDES:
NUEVAS HERRAMIENTAS PARA ATRAPAR AL
CONSUMIDOR VERDE POR: Ricardo G. Barcelona Director del Consejo de iN2Power Director general de Barcino Capitas
Este artículo está basado en un estudio sobre la actitud de ejecutivos de 26 países hacia las prácticas de sostenibiliad y el entendimiento de las características del consumidor verde.
L
os años noventa auguraron una era ecológica. A raíz de un informe de la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo de las Naciones Unidas, muchas empresas empezaron a secundar la apuesta por un marketing verde. Jacquelyn Ottman, una de las primeras autoras que escribió sobre este fenómeno, define el marketing verde como una herramienta para crear ventaja competitiva al atraer una amplia variedad de grupos de interés mediante la comunicación de las iniciativas ambientales y sociales de la empresa. No se trata de una nueva y astuta campaña publicitaria, explica, ya que eso sería un mero “lavado ecológico”, un mal uso de lo que es en realidad el marketing verde. Necesita contenido, es decir, el desarrollo de nuevos productos o servicios, o bien la modificación o reconfiguración de los existentes. El objetivo es consumir menos recursos naturales o hacerlo de forma más sostenible, reducir el exceso de envases y residuos, así como promocionar la salud y seguridad de los trabajadores. En este sentido, el marketing verde está vinculado inexorablemente a las compras de productos ecológicos. En respuesta a la creciente demanda de este tipo de medidas por parte de los consumidores, o previéndola, algunas compañías empezaron a valorar formalmente los efectos ambientales y sociales de sus productos y servicios a lo largo de su ciclo de
vida. Esto incluía desde el acopio de materias primas y la fase de fabricación hasta su uso y eliminación final. Un estudio de 1990 revela el enorme impacto que la agenda verde tuvo en esos momentos en las estrategias y operaciones empresariales. Los profesores Sandra Vandermerwe y Michael D. Oliff, de la escuela de negocios IMD, entrevistaron a directivos de multinacionales de productos industriales y de consumo mayoritariamente europeos, pero también de América, Sudáfrica y Oceanía. El 92% aseguró haber realizado ajustes ecológicos o haber introducido nuevos productos. El 85% había reconfigurado sus sistemas de producción, mientras que el 81% había adaptado programas verdes a los procesos de producción, fábricas y materiales.
El Marketing Verde es una herramienta para crear ventaja competitiva al atraer nuevos consumidores.
A mediados de los 90, sin embargo, el fenómeno perdió fuelle al abrirse una brecha entre el número de consumidores preocupados por los grandes problemas ambientales y los que realmente compraban productos verdes. Algunas empresas, como la cadena de supermercados Sainsbury’s o el fabricante de jabones Lever Brothers, perteneciente a Unilever, percibieron esa falta de interés y suprimieron sus líneas de productos ecológicos. Algunos interpretaron con optimismo este retroceso: como cada vez más productos convencionales presentaban nuevas características verdes ó las habían mejorado, había remitido la demanda de artículos verdes. Otros atribuyeron la paradoja P E R S P E C T I V A /ENERO
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de una mayor preocupación ambiental y un bajo consumo de productos verdes al progresivo hastío. Así estaban las cosas para las grandes compañías a finales del siglo XX. En la primera década de este siglo parece haber renacido el espíritu ecológico, sólo que esta vez se habla de sostenibilidad. Según el grupo de estudios de mercado Mintel, de los más de 13.000 nuevos alimentos y bebidas que ha identificado en todo el mundo desde 2005, un número cada vez mayor reivindica su condición de “verde” o “sostenible” en respuesta a un aumento de la demanda. Hoy en día a los consumidores no sólo les preocupa la calidad y seguridad del producto en sí, sino su origen y cómo se ha fabricado. El aumento de la preocupación por el ambiente y el bienestar social se refleja de muchas formas. Por ejemplo, en la descripción del producto como “reciclable” y “ecológico”, o con la información que se aporta sobre el uso de energía solar o eólica, el carbono emitido durante su fabricación y sobre si su origen es local o se inscribe en el comercio justo. Pero, como Mintel subrayó en su informe de octubre de 2010, la mayoría de nosotros seguimos sin saber realmente qué significan todos esos reclamos comerciales. Cualesquiera que sean las razones por las que demandamos productos más sostenibles, el enorme despliegue actual de directrices, normas y certificados sugiere que la preocupación por el impacto de las empresas en la sociedad y el ambiente ya no es patrimonio de unos pocos activistas aislados. Claro que está por ver si las empresas incorporarán plenamente el marketing y las compras verdes. Las compañías interesadas en la sostenibilidad pueden hacer de las compras y el marketing ecológico una parte económicamente viable de su negocio si entienden en qué estado se encuentra el debate público de esta cuestión.
Empezar por uno mismo En este artículo resumo los resultados del estudio que llevamos a cabo con ejecutivos que cursaban programas de
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dirección en el IESE, Cranfield School of Management (Reino Unido) y la Universidad de Asia y el Pacífico (Filipinas). Los participantes vivían en 26 países, aunque un 55% eran de países desarrollados, y sus ingresos medios eran muy superiores a la renta per cápitade su país de residencia. Además de un poder adquisitivo considerable, los participantes en la muestra tenían, como líderes de sus empresas, capacidad potencial para influir en las decisiones de compra. Nuestro objetivo era identificar las predisposiciones y prácticas sostenibles de estas personas. ¿Por qué? Hay quienes creen que una de las razones por las que el boom de los años 90 se quedó a medias fue que no se entendió el significado de “consumidor verde”. Queríamos completar esta imagen y
Un cuadro borroso Desde su aparición, el marketing ecológico se ha centrado en los productos de consumo masivo y la segmentación demográfica clásica. Aunque la demografía puede ser útil para definir nichos de artículos de consumo, no sirve para identificar al consumidor verde “típico”. Algunos estudios han descrito a los consumidores ecológicos como mujeres jóvenes y de educación superior, mientras que otros han relacionado el consumo verde con el estado civil, la ocupación y el número de hijos. Tampoco se han podido establecer con certeza sus patrones de comportamiento. Algunas investigaciones indican que tienen una opinión muy formada sobre los problemas ambientales, están dispuestos a pagar más por los
Hoy en día, a los consumidores no sólo les preocupa la calidad y seguridad del producto en sí, sino su origen y cómo se ha fabricado .
así ayudar a las compañías a mejorar su oferta. La mayor parte de los estudios de mercado se centran en el comportamiento y actitudes de los consumidores, y en los productos y servicios que se les va a vender. Pero miremos a nuestro alrededor. No se nos debería escapar que también los empleados de las empresas, entre ellos los ejecutivos que idean las estrategias de marketing, son consumidores. ¿Cómo ven estos directivos los productos y servicios sostenibles? Al estudiar cuáles son las decisiones de compra en el contexto corporativo, lo primordial es identificar las distintas fuentes que influyen en los ejecutivos, tanto en su vida personal como profesional. Cuando diseñan una estrategia de marketing o de compras sostenible, ¿hay otros factores en juego además de los puramente demográficos? El conocimiento de estos factores y de cómo afecta la predisposición de los ejecutivos a considerar las cuestiones de sostenibilidad en sus decisiones de compra corporativas puede arrojar luz sobre la dirección que están tomando las prácticas de sostenibilidad en las empresas.
productos ecológicos y rechazan sin fisuras cualquier producto o servicio que sea negativo para el ambiente. Otros los ven como consumidores pasivos para quienes la etiqueta verde es simplemente el elemento que les lleva a decidirse por un producto determinado en el momento de la compra. Se les considera latentes, pero pueden movilizarse ante los llamamientos de ONG’s como Greenpeace cuando se producen crisis ambientales importantes como derrames de petróleo. Otro obstáculo que afronta la sostenibilidad es su asociación con la responsabilidad social corporativa. El resultado es que se la trata como un objetivo tangencial respecto a las prioridades económicas de la compañía. Por último, las empresas han adoptado toda una serie de estrategias engañosas para resaltar las supuestas credenciales sostenibles de sus productos y servicios. Con frecuencia, iniciativas como las etiquetas verdes tienen poco o nada que ver con una verdadera filosofía de sostenibilidad. Es más, la proliferación de los productos
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y servicios ecológicos no ha hecho sino aumentar el recelo de los consumidores, poniendo de manifiesto la enorme brecha que existe entre retórica y realidad. Hoy sigue sin entenderse la sostenibilidad como una oportunidad de marketing. Del mismo modo, los consumidores verdes siguen siendo igual de inaprensibles. Un informe del International Institute for Sustainable Development los describe como sinceros en sus intenciones, aunque reconocen que sus prácticas son insuficientes.
dea global actual. En su lugar, el país de residencia parece influir mucho más en el comportamiento de compra. En su mayoría, los residentes en países desarrollados, sin importar su etnia o nacionalidad, están más predispuestos a comprar productos verdes. Por ejemplo, un participante nigeriano que se mudó a España y después a Holanda explicaba que su familia había adaptado sus hábitos de compra a las normas ambientales, más estrictas, que encontraron en Europa.
Prefieren las empresas que toman medidas importantes para mejorar su nivel de sostenibilidad, pero al mismo tiempo tienen plena conciencia de que no pueden validar esa supuesta actuación, por lo que cada vez desconfían más. Muchas compañías se han apresurado a sustituir productos y servicios por otros nuevos que lucen reclamos ecológicos. Y lo han hecho basándose en estudios de mercado superficiales que señalan que eso quieren los consumidores. Pero no se han percatado de que no han cambiado mucho las cosas desde la investigación que realizaron Vandermerwe y Oliff hace veinte años: los consumidores verdes suelen exagerar su uso de productos y servicios sostenibles y no cambian de marca tan fácilmente. Este creciente cinismo se traduce en un menor consumo de productos ecológicos, además de una ralentización de la adopción de las prácticas de negocio sostenibles.
CORAZÓN FRENTE A CARTERA: En sus esfuerzos para promover su agenda de sostenibilidad, las empresas a veces apelan al altruismo de las personas en la creencia de que les motiva el deseo de actuar por el bien de la humanidad. En nuestro estudio sólo resultó ser así en un número no significativo de participantes. La mayoría destacaron los compromisos económicos, señalando que sus elecciones y costes los dictan en gran medida las regulaciones y los socios del contexto local en el que viven y trabajan.
Hallazgos relevantes
Ningún caso lo ilustra mejor que el transporte. La eficiencia, conveniencia y fiabilidad vencen por goleada a la voluntad de “salvar el planeta” en el uso de transporte público. Puede que el transporte público se elija porque es respetuoso con el ambiente, pero sólo si es eficiente y económico. Lo mismo ocurre con el uso de combustibles verdes frente a la gasolina convencional, así como con el medio de transporte elegido (la mayoría rechaza los coches híbridos por caros y por no estar probada su efectividad).
Nuestro estudio reveló algunas diferencias sustanciales respecto a los retratos de los consumidores verdes que se habían trazado anteriormente. SEXO: Parece no jugar ningún papel en la diferenciación de las preferencias de compra. El papel del hombre y la mujer ha cambiado mucho. Ambos comparten más responsabilidades y decisiones que antes, tanto en casa como en el trabajo, de lo que se desprende que el sexo ha perdido importancia como elemento diferenciador en los hábitos de compra de productos ecológicos. NACIONALIDAD FRENTE A RESIDENCIA: El país de origen ha perdido toda relevancia, un dato sintomático de la al-
Es más, independientemente de la nacionalidad, los factores y argumentos económicos fueron citados constantemente por todos ellos. Los participantes parecen estar más influidos por el contexto de su país de residencia que por el altruismo, concepto que algunos tildan de demasiado “blando” y poco definido.
A la hora de la verdad, el impacto en la cartera es el más importante en las decisiones de compra. Las compañías que pretendan explotar el altruismo para avanzar en sus agendas de sostenibilidad
deberían revisar esta estrategia y ofrecer un valor tangible que beneficie a sus grupos de interés. INFLUENCIA DE LOS MEDIOS: Desempeñan un papel cada vez más importante al divulgar información que influye en el comportamiento de compra. La fiabilidad de la información es una cuestión clave, sobre todo en aquellos mercados en los que la transparencia es cuestionable. La confianza en los medios es menor en los mercados emergentes que en los desarrollados. Algunos participantes creen que los medios establecidos son poco menos que máquinas de propaganda. Del mismo modo, las ONG’s ejercerían una influencia negativa en la disposición a la compra, ya que algunos las ven como defensoras parciales de sus propias causas, que tienen un alcance limitado. En conjunto, los participantes no se creen todo lo que la publicidad verde intenta venderles. Con todo, confiesan que dependen de las fuentes públicas disponibles para conocer las características de los productos, pues no tienen tiempo de buscar más información ni validar ellos mismos los reclamos de sostenibilidad de las empresas. A falta de otras opciones, ven la información de los medios y las propias compañías como una opción adecuada. Además, los recursos online y las redes sociales cada vez compiten más con los medios tradicionales en la recopilación y divulgación de información.
Primero en casa La sostenibilidad empieza en casa, donde la esfera de influencia individual es mayor. Los estudios suelen pasar por alto el papel decisivo que las parejas y otros familiares pueden ejercer en la cesta de la compra y la orientación de los hogares. En nuestro caso, el 69% de los participantes estaban casados o tenían pareja legalmente reconocida. Mediante entrevistas personales, pudimos contextualizar nuestros hallazgos para ver cómo las variaciones entre los casados y los solteros, por ejemplo, afectaban a las preferencias de compra y la capacidad de los ejecutivos para influir en los procesos de compras corporativas. P E R S P E C T I V A /ENERO
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El primer paso para ayudar a las empresas a redefinir sus agendas de sostenibilidad es entender qué hace que las personas pasen de preferir a comprar bienes y servicios ecológicos.
Hay pruebas suficientes de que las prácticas de sostenibilidad que empiezan en casa acaban dando el salto al trabajo. Por ejemplo, un participante afirmó que sus iniciativas ecológicas en el ámbito laboral emanaban de sus hábitos personales en casa, como comprar sólo alimentos orgánicos y seguir una dieta estricta. Según su razonamiento, enfermaba menos porque comía sano, lo que al final implicaba menos gastos médicos. Esta creencia personal de que las pequeñas elecciones que hacía en su vida diaria se traducía en un gran ahorro a largo plazo condicionaba su enfoque de las compras en el trabajo. De todas formas, algunos patrones de comportamiento difieren de la tendencia mayoritaria. Es el caso de dos participantes solteros, con una inclinación manifiesta a seguir el liderazgo de los demás: en casa no tenían ningún problema para experimentar con productos y servicios ecológicos, pero en el trabajo creían que debían ajustarse a las políticas de sus empresas, por lo que no parecían tan dispuestos a dejar que sus preferencias personales interfirieran en la toma de decisiones profesionales. La capacidad de los ejecutivos para traducir los hábitos sostenibles de su vida personal en compras sostenibles en el trabajo depende de tres factores principales, tal y como revelaron los ejemplos citados por los participantes en relación con el consumo energético. AUSENCIA DE OTRAS OPCIONES: En un caso paradigmático se señalaron las limitaciones impuestas por los servicios públicos locales como un obstáculo para un consumo de energía alternativa: una compañía no se planteaba el cambio de proveedores pese a que la instalación de energía geotérmica la protegería a largo plazo contra la volatilidad de los precios de la gasolina.
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FALTA DE INFORMACIÓN: Otra idea latente entre los ejecutivos era que no podrían hacer progresos en el consumo de energía y combustibles verdes porque se percibían como una opción cara. Se daba por hecho que estas fuentes energéticas eran prohibitivas, aunque sus empresas jamás habían comparado costes. SÍNDROME DEL CONTROLLER: Debido a la crisis económica, la necesidad de efectivo ha hecho de los recortes de gastos una prioridad. En este contexto, los participantes aseguraban que es más difícil justificar inversiones en energías alternativas, que podrían garantizar posicionamiento a largo plazo, pero sumarían otra partida de gastos en compañías volcadas a la supervivencia inmediata.
La perspectiva psicológica El primer paso para ayudar a las empresas a redefinir y reposicionar sus agendas de sostenibilidad en estos tiempos de dificultades económicas es entender qué hace que las personas pasen de preferir los bienes y servicios ecológicos a comprarlos, tanto en casa como en el trabajo. La psicología resulta de gran ayuda para profundizar en esta cuestión. Allá por los años 70, el psicólogo social estadounidense Julian B. Rotter propuso un modelo basado en el locus (percepción) de control que se vale del tipo de personalidad para hacer predicciones sobre el comportamiento que puede esperarse en determinadas situaciones. Según este modelo, todos nos situamos en algún punto entre un extremo en el que el individuo tiene un locus de control interno (cree que sus acciones influyen decisivamente en su entorno), y otro en el que la persona tiene un locus de control externo (piensa que su influencia en el entorno es escasa y atribuye ese poder
a entidades que escapan a su control). Las teorías del aprendizaje social de Rotter son significativas porque no parten de un enfoque determinista del comportamiento humano. Más bien intentan establecer cómo los distintos tipos de personalidad interactúan e influyen en su entorno. Y esto es de suma importancia para el análisis de las actividades corporativas relacionadas con el marketing y las compras sostenibles, ya que se inscriben en la intersección dinámica de la creación de valor económico, social y medioambiental. Algunos estudios empresariales han recurrido al locus de control para tratar de predecir determinados comportamientos. Por ejemplo, en un artículo publicado en Journal of Economic Psychology, Howard Tokunaga lo aplicó para distinguir entre quienes pueden usar de forma responsable el crédito al consumo y quienes abusan de él. Sonia Livingstone y otros investigadores de London School of Economics lo utilizaron para predecir la propensión de las personas al ahorro, la deuda personal y el pago de la misma. En ambos casos, los que presentaban un locus de control más interno obtuvieron mejor nota, es decir, demostraron ser más solventes y tener menos problemas de deuda. En un estudio canadiense de altos ejecutivos, Danny Miller y otros investigadores de la Universidad McGill hallaron que los CEO con un locus de control interno apostaban más por la innovación en productos y mercados, asumían más riesgo y lideraban a sus competidores en lugar de seguirles: “Los que tienen un locus de control interno pueden percibir las ‘limitaciones’ del entorno como un espacio abierto y maleable, transforman las dificultades de los competidores en oportunidades para innovar. Los que lo tienen externo pueden ver en sus entornos muchos límites rígidos que no deben ser quebrantados. El resultado en el primer caso es una estrategia innovadora, proactiva y que asume riesgos y, en consecuencia, una estructura más sensibilizada y diferenciada, capaz de operar en un entorno más dinámico y heterogéneo. En el segundo caso, el resultado es una estrategia conservadora y una estructura más monolítica y cerrada, limitada a operar en un entorno estable y no diferenciado”.
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Los nuevos tonos del verde
Figura 1
Económica Altruista
ORIENTACIÓN
ESTE GRÁFICO REFLEJA UN MODELO ALTERNATIVO DE SEGMENTACIÓN DE CONSUMIDORES Y RESPONSABLES DE COMPRAS EN FUNCIÓN DE SU ACTITUD FRENTE A LOS PRODUCTOS VERDES
PRECIOS SUPERIOR / CERTIFICACIÓN
PARIDAD DE VALOR / DIFERENCIACIÓN VERDE
FACTOR DE BIENESTAR / INTERÉS PASAJERO
APOYO INDONDICIONAL / DISCRIMINACIÓN DE PRODUCTOS
Social/Externo
Personal / Interno LOCUS DE CONTROL
Esta perspectiva psicológica redunda en una mayor comprensión de las decisiones de compra. Cuando menos, ilumina la paradoja de que se hable mucho de sostenibilidad pero se haga relativamente poco al respecto. Después de todo, la mayor parte de las unidades de aprovisionamiento de las compañías suelen tener, por defecto, una gran aversión al riesgo. La descripción de Miller de los individuos con una orientación más externa es bastante acertada en este sentido, pues con ellos novedades como las compras verdes están destinadas a darse de bruces contra un muro. Sin embargo, nuestro estudio halló que la mayoría de los nuevos directivos tienen un locus de control interno. Consideran que sus preferencias (predisposición sostenible) y acciones individuales (prácticas sostenibles) pueden afectar a una actividad determinada (compras sostenibles) y que los factores de su esfera de influencia (capacidad para reducir los daños sociales y ambientales) pueden afectar la creación de valor social y ambiental. Por tanto, centrarse en el locus de control de los miembros de la empresa y no en el equipo de compras en sí es una
de las claves para impulsar las actividades relacionadas con la sostenibilidad y para determinar si los factores organizativos facilitan o impiden la adopción de prácticas de sostenibilidad.
Una visión más completa Todo esto sirve para completar la imagen que se tiene de los consumidores verdes. Seguir operando a partir de suposiciones basadas exclusivamente en la demografía no hará sino situarnos en el mismo punto de salida y llegada en el que nos encontrábamos hace diez años. Nuestra investigación, que incorpora factores relacionados con la predisposición y las valoraciones económicas que preocupan a los ejecutivos, se distancia positivamente de lo que hasta ahora se daba por sentado. Los resultados permiten agrupar a los esquivos consumidores verdes en cuatro segmentos según su actitud (figura 1). APOYO INCONDICIONAL / DISCRIMINACIÓN DE PRODUCTOS: Se trata del popular arquetipo del guerrero o fanático ecologista que, fiel a sus principios, discrimina en todo momento en función
de sus preocupaciones ambientales y de sostenibilidad. Pero así como este tipo ocupa los grandes titulares y responde al concepto de “consumidor verde” más extendido, nuestro estudio sugiere que está en vías de extinción. Es cierto que algunos participantes estaban entusiasmados con la agricultura orgánica y expresaron su frustración por la falta de biocombustibles en los mercados y sectores, pero en todos los casos la cruda realidad económica atemperaba sus inquietudes. Así, hasta para el defensor más firme de los coches híbridos, su precio resulta una condición de compra inalienable. FACTOR DE BIENESTAR / INTERÉS PASAJERO. Al igual que los guerreros ecologistas, esta categoría también se mueve por altruismo, pero su locus de control externo los hace menos leales a la causa y mucho más pragmáticos. Una minoría de nuestros participantes se inscribía en esta categoría. Aseguraban ser entusiastas no preocupados por el precio, al menos en las compras del hogar. Sin embargo, cuando ahondamos más, el pragmatismo económico se impone a su lealtad, tal y P E R S P E C T I V A /ENERO
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como ocurre con los que tienen un locus de control interno. Varios participantes admitieron que, en tiempos de dificultades económicas, reducían automáticamente la compra y el consumo de los productos y servicios ecológicos más caros. PRECIO SUPERIOR / CERTIFICACIÓN: Al igual que Jacquelyn Ottman y otros investigadores antes que nosotros, identificamos una categoría importante motivada no tanto por la necesidad de “cambiar las cosas” como por la de “información” disponible. La clave para ganarse el favor de estos consumidores es educarles con certificados formales y etiquetas claras sobre las características sostenibles, ya que estos elementos informativos justificarán que paguen más por determinados productos y servicios. Un ejecutivo que participó en nuestro estudio, jefe de compras de café para un distribuidor minorista, constituye un buen ejemplo de esta categoría. Quería introducir café de comercio justo, pero el elevado coste que implicaba perjudicaba la rentabilidad, así que se le ocurrió posicionar el café ético como un producto caro, de modo que un precio mayor compensara su coste. Para lograr este posicionamiento, tuvo que informar sobre qué es exactamente el comercio justo, cómo garantiza unos salarios decentes y unas medidas de salud y seguridad adecuadas para los trabajadores. Esta información permite a los consumidores tomar decisiones fundamentadas, y eso es lo que hicieron, pues compraron más café de comercio justo y la compañía logró una rentabilidad récord. Está claro que ese precio más alto debe estar justificado, no vale hacer caja con un producto o servicio de inferior calidad pero supuestamente sostenible. La información debe aclarar, no ofuscar. Si no, el “lavado verde” agravará el cinismo de los escarmentados consumidores y ejecutivos. La Comisión Federal de Comercio de EEUU, por ejemplo, ultima en estos momentos una serie de cambios en sus directrices ecológicas, revisadas por última vez en 1998, para garantizar que las calificaciones de “renovable”, “biodegradable” y “compensación de las emisiones de CO2” son veraces y comprobables.
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PARIDAD DE VALOR / DIFERENCIACIÓN VERDE: Aunque todas las categorías reflejaron el paso del puro altruismo a un mayor o menor grado de pragmatismo económico, estos consumidores fueron los más intransigentes al evaluar los beneficios económicos del producto. No están dispuestos a sacrificar la calidad en aras de unos supuestos beneficios ecológicos. Esperan que el producto o servicio sostenible sea de una calidad equivalente a la de los convencionales. Por ejemplo, como indicó un ejecutivo, la práctica del teletrabajo debe estar tan justificada por razones económicas (mayor productividad laboral, reducción del coste de compra o alquiler de inmuebles, mayor flexibilidad de los programas de retribución) como por razones sociales y ambientales (trabajadores más satisfechos, mejor conciliación de la vida laboral y personal, menos tráfico y contaminación).
Dos obstáculos a superar Para los ejecutivos encargados de implementar el marketing y las compras verdes o sostenibles en sus empresas, este nuevo paradigma plantea dos obstáculos importantes. El primero es el cambio de posicionamiento: pasar de la diferenciación altruista a los prerrequisitos económicos, entre ellos el uso de certificados fiables e información correcta para justificar un precio mayor. El segundo es responder a las desventajas de coste que perciben algunos grupos y abordar el síndrome del controller para ganar terreno en las compras corporativas. Dadas las actuales dificultades económicas, se trata de una labor aún más ardua. Las compañías pueden ayudar a los ejecutivos a integrar valores ecológicos en sus prácticas de compras, así como
a revisar su oferta de productos o servicios, teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones: • Centrarse en las ventajas individuales y tangibles de comprar productos verdes en casa y en el trabajo. Estos beneficios están influidos por dos factores: las preferencias personales y los factores de la organización que facilitan o impiden los procesos de compra. Piense en cómo puede intervenir el locus de control. • Los consumidores siguen evaluando con dureza las ventajas económicas de los productos ecológicos. No lo olvide si quiere lograr una buena aceptación de sus productos. • El papel de los grupos de defensa del ambiente y la sostenibildad está cambiando. Algunos se ven como parciales, por lo que acercarse demasiado a uno de ellos puede ser arriesgado. • Si los consumidores eligen en función de la información de que disponen, aprovéchese de los medios sociales. Los consumidores se informan en gran medida mediante el boca-oreja, algo que encuentran en las redes sociales. En tiempos de crisis, muchas empresas suelen reducir costes, y la sostenibilidad puede percibirse como un gasto inasumible. Pero la desaceleración económica abre también una ventana de oportunidades para analizar cómo comercializar mejor los productos y servicios verdes y avanzar en sus prácticas de compras sostenibles. Tarde o temprano la demanda de una mayor competitividad económica nos obligará a hacerlo, así que, podríamos aprovechar y, hacerlo ahora.
En tiempos de crisis, muchas empresas suelen reducir costes; y la sostenibilidad puede percibirse como un gasto inasumible .
descifrando las cifras
COMMODITIES:
PRODUCTIVIDAD Y PRECIOS
POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación Dpto. de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec
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El peso que van adquiriendo los países emergentes supone un cambio estructural en la economía, puesto que hace unos años suponían alrededor del 30% del PIB global, ahora representan cerca del 50% y alcanzarían el 70% en el año 2050. Esa evolución implicaría un “súper ciclo para las materias primas” derivado del aumento de la demanda de ese tipo de productos y en particular de los metales.
Sin embargo, en los últimos 10 años se ha revertido esa tendencia, generando incertidumbre sobre el posible surgimiento de una era de precios elevados tanto para los productos industriales como de los alimentos.
A pesar de que en diciembre de 2011 se registró una ligera caída en los precios de los commodities, se prevé que continúe la tendencia alcista durante este año. Según estimaciones del Scotiabank Group, habrá un repunte durante el segundo trimestre, impulsado por el probable relajamiento en la política monetaria de China, lo que impulsará la demanda de materias primas de esa economía. A eso se suma que el cre-
urante el siglo XX, el precio de los principales commodities mantuvo una tendencia a la baja en una época en la cual la población global se cuadruplicó y la producción económica mundial creció 20 veces, generando un incremento de la demanda para las diferentes materias primas entre 600% y 2.000%. Esta situación se derivó del progreso tecnológico alrededor del mundo.
cimiento de EEUU para el IV trimestre de 2010 sería cercano al 3%, lo cual marcaría un repunte significativo para la economía norteamericana y una inyección de confianza para los inversionistas del mundo. En este sentido, el alza de precios de los commodities, así como el ritmo de crecimiento económico en los mercados emergentes reviven el debate sobre la capacidad de suministrar materias primas para abastecer la demanda futura y además el alza de precios de las materias primas puede convertirse en una amenaza adicional a la incipiente recuperación de las economías avanzadas. Según un estudio de McKinsey Global Institute, la respuesta a esta controversial situación, es generar mayor productividad en base a las nuevas tecnologías; pues los próxiP E R S P E C T I V A / ENERO
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mos 20 años, los shocks relacionados con los commodities serán diferentes a los observados anteriormente, debido a cinco factores: a. Incremento de los consumidores de clase media: el rápido desarrollo económico en los mercados emergentes, especialmente China e India, generarán un aumento de 3 mil millones de personas de clase media a nivel mundial en los próximos 20 años, en comparación con los 1,8 mil millones que hay actualmente, incrementando la demanda de diversos commodities. b. La búsqueda y extracción de nuevas fuentes de suministro es más cara y difícil: la demanda de algunos recursos ha llegado a un punto en el cual la oferta es inelástica, es decir es más complicado para la oferta reaccionar rápidamente ante aumentos de demanda, a pesar de las mejoras tecnológicas en su producción. c. Existen fuertes vínculos entre recursos: el precio y volatilidad de diferentes recursos han desarrollado más enlaces en los últimos 20 años. La escasez y los cam-
de los precios en niveles altos endurece la deteriorada situación de vida de los grupos de población con bajos ingresos. Así, un incremento de la oferta de materias primas y el cambio en la productividad de cómo los recursos son extraídos, procesados y utilizados sería necesario para reducir las posibles limitaciones de recursos durante los próximos 20 años. Actualmente existen oportunidades para mejorar la productividad y aumentar la oferta, con lo cual se podría satisfacer al menos al 30% de la demanda de materias primas hacia el 2030. La implementación de mejoras productivas abastecería a más del 80% del crecimiento esperado de la demanda de energía, 60% de la demanda de agua y 25% de la demanda de acero. La clave es que tanto el sector público como privado aprovechen las oportunidades de manera rápida y eficaz para evitar un período de precios más altos, mayor volatilidad y daño ambiental irre-
Fuente: FMI
Índice de Precio de los Commodities
bios de precios en un recurso pueden impactar rápidamente en otros. d. Factores ambientales restringen la producción: el deterioro del ambiente debido al aumento del consumo de commodities y a la explotación de recursos naturales, está afectando la vulnerabilidad del sistema de suministro, restringiendo su producción. Un estudio de Economics of Climate Adaptation Working Group establece que algunas regiones tienen el riesgo de perder entre 1% y 12% de su PIB anualmente como resultado de la existencia de patrones climáticos. e. La creciente preocupación sobre la inequidad: un gran porcentaje de la población mundial no tiene acceso a las necesidades básicas como energía, agua y alimentos. Y, el mantenimiento esperado
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147% ha aumentado el precio real de los commodities desde el año 2000 acceso de la población; para aliviar estos problemas, se requerirá inversiones adicionales que pueden impactar en el precio de las materias primas. Por ejemplo, si se aplican a mayor escala las tecnologías de energía renovable, sus costos bajarían paulatinamente; la energía solar podría estar disponible a un costo de US$1 por vatio en 2020; una significativa reducción desde US$8 por vatio en 2007 y US$4 en 2010.
Oportunidades El estudio de McKinsey Global Institute identifica 15 áreas de oportunidad compiladas en 4 sectores: Energía, Tierra, Agua y Acero. De manera extendida las oportunidades en las cuales los países deben trabajar para incrementar la productividad de los recursos naturales son: 1. Construir eficiencia energética 2. Aumentar el rendimiento de los grandes campos de producción y explotación 3. Reducir el desperdicio de alimentos 4. Reducir las fugas de agua a nivel municipal 5. Eficiencia en el transporte 6. Aumentar la eficiencia energética en la industria del acero y el hierro 7. Aumentar rendimiento en los pequeños campos agrícolas 8. Aumentar la eficiencia del combustible 9. Aumentar la penetración de vehículos híbridos y eléctricos 10. Reducir la degradación de la tierra 11. Mejorar la eficiencia en el uso del acero 12. Aumentar la recuperación del petróleo y cobre 13. Mejorar técnicas de irrigación 14. Cambio de formas de transporte de mercancías 15. Mejorar la eficiencia de las plantas de generación eléctrica.
versible. Los gobiernos deben reducir los subsidios tanto a la energía como al agua, que mantienen los precios bajos de manera artificial y fomentan el mal uso de esos recursos. Estos subsidios alcanzan alrededor de US$1,1 billones a nivel mundial y muchos países destinan más del 5% de su PIB en subsidios energéticos. En el campo del cambio climático es necesario que a través del mercado de emisiones de carbono, los precios de los commodities reflejen el costo de las externalidades que genera su explotación.
Estas oportunidades representan el 75% del ahorro de recursos, se estima que en valores monetarios, el ahorro anual para la sociedad derivado de éstas sería de US$2,9 billones en 2030. Cabe mencionar que entre el 70% y 85% de estas oportunidades para impulsar la productividad de los recursos se encuentra en los países en desarrollo.
Si bien con mayor productividad y oferta de commodities se podría satisfacer el incremento de la demanda futura, no sería suficiente para prevenir el calentamiento global de 2ºC o reducir las restricciones de
A pesar de generar beneficios para la sociedad del aprovechamiento de las oportunidades de mejora de la productividad, la mayoría de ellas no son atractivas para los inversionistas privados por
Participación en el total de oportunidades de mejora de productividad
Del lado de la energía, los precios del petróleo siguen presionados, no sólo por el balance entre oferta y demanda sino también por la cuestión geopolítica. En los mercados agrícolas, especialmente de alimentos, la demografía tiene un papel relevante para la demanda. La producción, sin embargo, es limitada por el stock de tierras disponibles, recursos hídricos y tecnología actuales.
Fuente: McKinsey Analysis
Si bien las empresas han manejado siempre estrategias de negocio basadas en el aumento de la productividad del trabajo y del capital, ahora es necesario que implementen estrategias en la productividad de los recursos. Las empresas que lograron mejorar su productividad de los recursos logran desarrollar una ventaja de costos estructurales, mejorar su capacidad de capturar nuevas oportunidades de crecimiento, especialmente en entornos de recursos escasos y reducir su exposición a la volatilidad de los precios internacionales. El alza de precios de los commodities genera un aumento en los costos de producción de las manufacturas y reducen el consumo discrecional de los hogares. Es claro que los países exportadores de materias primas serán beneficiados económicamente por el ingreso de divisas, pero eso no compensa el impacto negativo en los países importadores. No hay que dejar de lado que las tensiones en los mercados, precios altos y aumento de demanda de los principales commodities podrían reducir el crecimiento mundial, afectando el bienestar de la población, restringiendo las finanzas públicas y aumentando tensiones geopolíticas. Además, la volatilidad de los precios enfría el crecimiento económico al incrementar la incertidumbre.
Una mirada a América Latina Para la región, mientras los precios de los commodities permanezcan elevados, sus posibles problemas estructurales y de gestión macroeconómica podrán ser, en buena parte, compensados por un flujo importante de ingresos tributarios y de exportaciones. De hecho, la región creció más cuando estos precios entraron en trayectoria de alza, a partir de 2001. La evolución de los precios de los commodities es, por lo tanto, crucial para la perspectiva económica latinoamericana. En este sentido, el agravamiento del escenario internacional preocupa, pues la demanda por commodities tiende a estar bastante correlacionada con el crecimiento global. Pero, la desaceleración actual no debería tener un impacto elevado en el precio de las commodities pues está concentrada en los países desarrollados, y la demanda de éstos ha sido impulsada por los países emergentes, especialmente China por lo que el mayor riesgo sería una detención abrupta del crecimiento chino. El elevado crecimiento de la demanda por este tipo de productos a lo largo de
Suponiendo un escenario negativo, la profundización de la crisis de endeudamiento en Europa afectaría el sistema financiero global, produciendo un estrangulamiento de los flujos internacionales de crédito semejante al ocurrido en 2008-2009. Según estimaciones del Itaú, el PIB mundial podría experimentar una contracción de -2% en 2012, provocando una caída de casi 25% en el precio promedio de los commodities. Bajo este escenario, la situación de Latinoamérica sería puesta a prueba. Todos los países de la región tendrían efectos negativos, pero aquellos basados en modelos populistas, que mantiene el crecimiento a través de subsidios a aumentos salariales artificiales –financiados, en buena parte, por el ingreso generado por la exportación de commodities– tendrían más dificultades de sostener sus economías. En resumen, aún con el menor crecimiento mundial en 2012, se estima precios elevados de commodities, haciendo favorable el escenario para América Latina; pero es preciso monitorear las dimensiones de la crisis europea.
Precio WTI: histórico y proyecciones
Fuente:: BCE y Forecast Center
un sinnúmero de razones, entre ellas, la incertidumbre generada por la volatilidad de precios a futuro lo cual dificulta el cálculo del rendimiento de la inversión realizada. Otra son los regímenes fiscales de cada país que desincentivan el uso eficiente de los recursos debido a los subsidios existentes.
la última década obligó a la oferta a ajustarse de forma forzada, con reducciones de stocks y déficits entre consumo y producción. Mientras la oferta crece a tasas modestas, la demanda tiende a crecer a ritmos mucho más fuertes.
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MARKETING PARA
NEGOCIOS 7 IDEAS QUE
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TRANSFORMARÁN TU NEGOCIO
pulso de mercado
POR: Álvaro Xavier Andrade Dirección Comercial & Marketing Profesor Full Time Twiter: @AlvaroX_Andrade
Á
ngela es propietaria de una cafetería pequeña pero popular llamada “Mug Shots” en Baños, Ecuador. Al igual que muchos propietarios de empresas nacientes, sus esperanzas y sus sueños son una mezcla de los objetivos de negocio: abrir un segundo local, organizar sus contactos, hacer alguna promoción atractiva, viajar fuera del país, etc. Es posible que tenga mucho en común con Ángela, y al igual que ella si usted no ve crecer su ne-
gocio como esperaba, puede empezar a pensar que sus sueños están desfasados y fuera de su alcance. Usted tiene un gran producto, pero al igual que Ángela, debe empezar a idear la manera más efectiva de gestionar su marketing y encontrar la forma más eficiente y rentable de atraer, mantener y hacer crecer su base de clientes.
Un problema común para las PYMES es que invierten poco tiempo y dinero en estrategias de marketing.
Es un problema común para las PyMES, que invierten tiempo y dinero en publicidad para atraer el interés, pero no tienen una estrategia global de marketing que logre la conversión de clientes potenciales (es decir, que compren) y retenga a los clientes. Nos permitimos proponerle 7 ideas que permitan delinear las bases para atraer, captar y mantener clientes más satisfechos.
ATRAER TRÁFICO.Los consumidores se han vuelto muy hábiles para ignorar la publicidad en todas sus formas. Saltarse spots de televisión, radio stream online gratis, bloqueo a spam y son virtualmente ciegos a los anuncios de banner. Así que para ganar tráfico y atención del público la única cabida que queda es la creación de contenidos de verdadero valor para sus posibles compradores.
CAPTURAR INTERESADOS.Ahora que está atrayendo a la gente a su sitio con el señuelo de un contenido valioso es necesario incitarles a dar su información de contacto, ya que esto marcará el inicio de algo que se pueda alimentar a través del tiempo. Formularios web son una excelente forma de captar clientes potenciales, pero la realidad es que la mayoría de los clien-
El contenido puede significar muchas cosas, pero en realidad es cualquier pedazo valioso de información o entretenimiento que atrae o los conduce a su sitio web, a su local o a preguntar por su servicio. Un valor añadido de generar contenidos relevantes es que usted comenzará a desarrollar una relación de confianza con sus visitantes.
tes de pequeñas empresas no tienen gran efectividad en esta herramienta. Si este es su caso, es bueno revisar factores que ayuden a disuadir a la gente a mantenerse conectado: dar contenido a cambio de datos, no preguntar mucha información, analizar que a lo mejor no inspiramos confianza al usuario, etc.
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ALIMENTAR PROSPECTOS.La verdad es que la mayoría de los compradores no suele ver la publicidad de un producto y salir “disparado” a comprarlo. Compran cuando están listos para hacerlo. Alcanzar esta etapa necesita de un enfoque sistemático para desarrollar confianza y que posteriormente se exprese en una compra.
CONVIERTA PROSPECTOS EN VENTAS.Usted puede atraer, captar y cultivar todos los prospectos que quiera pero si no se convierten en los clientes de pago, no va a ganar dinero. Dependiendo del modelo de su negocio lo más probable es que
Un par de consejos: mantenga una comunicación consistente a través del tiempo de acuerdo al ciclo de vida del cliente y procure personalizar su comunicación dando la importancia que merece cada uno de sus prospectos.
utilice un carrito de compra en línea o un equipo de ventas. Cada uno de estos modelos tiene muchas estrategias que se pueden aplicar. Sería imposible agotarlas en este breve espacio, sin embargo hay que decir que esta etapa es crucial para empezar a capturar el valor económico de todo lo realizado anteriormente.
ENTREGA Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.Todos hemos recibido alguna vez un cliente inconforme con el servicio (¿a quién no le ha pasado?) No le sorprenderá saber que la mayoría de las empresas gastan más en la adquisición de nuevos clientes que en mantener felices a los ya existentes.
UPSELLING.De las primeras estadísticas que el dueño de un negocio aprende es que el 80% de sus ganancias provienen del 20% de sus clientes. Sin embargo, muchos dueños de pequeños negocios pasan gran parte de su tiempo concentrados en atraer y convertir
REFERIDOS.Una vez que lo anterior funciona, estamos en el escenario ideal para poder crecer a través de referidos y nuevos clientes. Somos más afines a hacer negocios con alguien que ha sido presentado por alguien conocido. A partir de esa idea, los programas de referencia de clientes son una fantástica manera de generar clientes potenciales altamente cualificados. La clave para conseguir las referencias
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Ganar clientes fieles en el largo plazo requiere la capacidad no sólo de atraerles a la siguiente compra de un producto, sino la misión de hacerlos felices con una experiencia. Cuando un cliente se encuentra feliz nace una lealtad inspiradora donde los clientes satisfechos se conviertan en defensores de su marca, en fuente de referencias con amigos, colegas y redes sociales.
nuevos clientes potenciales dejando de lado los esfuerzos por generar ventas cruzadas dirigidas a clientes existentes. Es muy probable que los clientes que tuvieron una experiencia positiva piensen en acercarse a Ud. la próxima vez que necesiten un producto o servicio similar. Por esta razón es muy importante desarrollar la relación con estos clientes dando a conocer productos, servicios y soluciones complementarias de las que podrían disfrutar.
de los clientes satisfechos es sencillo: preguntar amablemente. Y no se olvide de recompensar a los clientes por sus referencias con una nota de agradecimiento, un regalo o simplemente con una tarjeta de agradecimiento sincero. Por supuesto que estos pasos no son una receta mágica y tampoco hemos agotado cada uno de ellos. El objetivo es tan solo presentarlos y esperemos profundizar en cada uno de ellos en futuros artículos.
gobernanza
PUEDE UN EXITOSO GERENTE PRIVADO TENER ÉXITO EN LA GESTIÓN PÚBLICA? Serie Gobernanza Dr. Juan Montero Carrión Presidente de la Corporación Líderes para Gobernar
más similitudes o tienen más diferencias? * Para el caso de tener más similitudes, entonces un Gerente exitoso en el sector privado producirá de manera segura, excelentes resultados en el sector público? * Bajo el supuesto de que estas dos gestiones tienen más diferencias; entonces quién prepara y forma Gerentes para el sector público y cuál debería ser el pénsum de estudios?
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Este artículo se centra únicamente en los niveles superiores, no en los niveles medios ni de funcionarios técnicos y además debemos pasar por alto la discusión preliminar de si la Gerencia es un vocablo con alcance menor o mayor a la palabra Gestión.
En la actualidad se mantienen todavía estos y muchos interrogantes: * La gerencia pública y la gerencia privada tienen
La vida diaria nos permite observar, informarnos y comprobar las múltiples diferencias, algunas confirmadas ya por diversos investigadores del tema como G. T. Allison, aunque sin haber llegado a alcanzar un corpus integrado y validado como la ciencia lo exige; no obstante podemos ver algunas diferencias entre las dos gestiones pública y privada a manera de ilustración:
allace Sayre, luego de pasar varios años en Ithaca ayudando a planificar la nueva Escuela de Administración de Empresas y Administración Pública, de Cornell se fue a Columbia con este aforismo “la gestión pública y la privada fundamentalmente son similares en todos los aspectos no importantes”; este adagio fue conocido más tarde como la ley de Sayre; pero en esencia este autor lo que planteó, fue una invitación abierta a investigar el tema.
“La gestión pública y la privada fundamentalmente son similares en todos los aspectos no importantes”
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a.- La perspectiva del tiem mpo y la permanencia en el cargo. Se puede observar que el gestor de gobierno tiene un horizonte breve, y su duración en el cargo puede ser desde un mes a unos pocos años, quizá en promedio 12 o 18 meses; en cambio el gestor privado, tiene una orientación de al menos cuatro o más años en la misma empresa y entre sus responsabilidades está la de preparar un sucesor, cosa impensable en la gestión pública. b.- La medición del desemp peño. En última instancia el gestor privado debe: mantener viva la empresa, producir ganancias y acrecentar su participación en el mercado, así demuestra su efectividad y competencia en el cargo a través de estos resultados; en cambio para el gestor público hay poco o ningún acuerdo sobre las normas y mediciones para evaluar su desempeño, y debe enfocarse en promover la igualdad entre diversas personas y grupos; mostrar preocupación por las cosas que no funcionan, expresar los cuidados que debe tener al enfrentar un problema, todo ello buscando lograr una buena reacción u opinión del público; pedir nuevas normas, leyes y reglamentos, reorganizar y re-estructurar las entidades; los aplausos y reconocimientos se observa que se llevan quienes hacen política, los que opinan, no los que ejecutan, implementan o logran hacer las cosas, mejorando así la vida de las personas.
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tro de políticas paralelas o a veces contrapuestas, sorteando espacios entre variados grupos de poder político, células autónomas, decenas de stakeholders, restricciones políticas, presupuestarias y administrativas, presencia continua de emergencias, surgimiento de liderazgos imprevistos, ausencia o distancia entre los manuales y la práctica de la realidad, que le dificulta ver y menos aún comprender los patrones de comportamiento acertados dentro de esta compleja realidad; entonces es muy probable que el gestor público pierda la visión global, se vea incapaz de articular todas estas variables, le facilita errar en sus interacciones y hasta perder su propia misión en el cargo asignado. d.- Exposición a prensa y medios. La gestión de gobierno está más expuesta a la vista del público y debe enfrentar a la prensa y otros medios informativos y dar explicaciones sobre sus decisiones; el gestor privado es más discreto en sus procesos internos y no debe dar explicaciones públicas por la toma de sus decisiones. En razón del espacio de este artículo y con solo con estos cuatro ejemplos, parece confirmarse el aforismo de Sayre, de que las diferencias entre Gestión Pública y Privada son mayores que sus similitudes; por lo tanto no es seguro que un gerente con buenas prácticas en la gerencia privada pueda tener garantizado el éxito al transferirlas a la gestión pública.
c.- La Gestión de personas y ell Control. En el reclutamiento, la contratación, la asignación salarial, la transferencia, ó despido de colaboradores, el gestor privado tiene mayor alcance de autoridad y autonomía versus el gestor público, quien está limitado por las normas, reglamentaciones, aprobación de diversas entidades, límites de las escalas salariales etc. Amén de esto, el gestor público está sometido a múltiples regulaciones, normas e incluso órdenes judiciales a través de variados órganos de control; esto en el gestor privado sería insólito y por ello, tal situación le permite mayor libertad de acción y gestión.
Parecería entonces que el mejor aporte del sector privado para el sector público sería el reconocer que la gestión pública constituye una disciplina académica diferente y que no es seguro, el transferir de manera simplista los modelos exitosos de la gestión privada hacia la gestión pública.
Como si esto no fuera suficiente, el gestor público deberá accionar den-
Mientras tanto la vida sigue y las dos gestiones operan diariamente, gene-
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Desde otro punto de vista cabe recalcar que las diferencias en el desempeño de los dos tipos de gestiones, permiten avizorar que el desempeño en la gestión pública es menos eficaz que en la gestión privada, en razón de la falta del evaluador de sus resultados y de lo que esperan los medios y los ciudadanos de la gestión pública.
rando desencuentros y confrontaciones y a pesar de ello, todos los ciudadanos siguen deseosos de días y condiciones mejores para sus vidas. ¿Cuál sería entonces la estrategia a seguir? A través de la historia se observa que el ingenio humano se plantea interrogantes, investiga, trabaja y busca las respuestas oportunas. En la cúpula del Museo de la Industria de Chicago se puede leer con letras gigantes este mensaje: “La misión de la ciencia es investigar y descubrir las leyes de la naturaleza y la misión de la industria es poner estas leyes descubiertas a favor del ser humano”. En las décadas de 1920 y 1930, las empresas americanas se tornaron competitivas en función de su gestión, allí descubrieron la necesidad de fijar objetivos, establecer prioridades y organizarse para lograr resultados; entonces los gestores privados fueron reemplazando paulatinamente a los gestores familiares o fundadores, logrando substanciales incrementos en la producción.
“La misión de la industria es poner estas leyes descubiertas a favor del ser humano”. En ese período de tiempo, las escuelas de administración surgieron, documentando las mejores y peores prácticas mediante el análisis de caso por caso, para luego refinar los instrumentos de gestión en todos los niveles, allí descubrieron que las habilidades de venta, eran importantes en los modestos vendedores de entonces, pues ellos decuplicaban los niveles de ingresos de las empresas a través de sus ventas. Se descubrió que era necesario pero no suficiente “el sentido común” para gestionar las empresas, que los nuevos gestores requerían de conocimientos nada comunes. Allí nacieron algunas herramientas artificiales como la asignación de costos, la creación de valor, pero también surgieron herramientas duras como el principio del 80/20 aplicable en ambas gestiones. Ahora, el desafío está al frente ¿cómo formar y ayudar a las personas que gestionan lo público, para que sean verdaderos y efectivos gestores generales? La universidad está en deuda con el mundo, sigue multiplicando y refinando las escuelas de negocios privados y poco investiga y documenta para los gestores de lo público
Se descubrió que era necesario pero no suficiente “el sentido común” para gestionar. poniendo claridad en esas tres tareas que les consumen tiempo, dinero y energía: definir políticas, gestionarlas-negociarlas o ejecutarlas y está en pobreza casi absoluta para poder proveerles de una caja de herramientas que contenga: casos de éxito y fracaso, reglas, medidas y el desarrollo de habilidades necesarias para una gestión pública eficaz. ¿Se puede en Ecuador generar una respuesta a esta permanentemente y urgente necesidad? Y la respuesta es claramente positiva. Es una cuestión experimental de investigación y documentación. La pregunta es simple ¿Qué habilidades, atributos y prácticas muestran los gestores competentes, de las cuales carecen los que tienen menos éxito? . Solamente hay que observar, mirar, preguntar y documentar, para pasar estos conocimientos a través de la metodología del caso y aprender de la experiencia de los gestores en acción en Ecuador y en cada país del mundo. Este conocimiento es lamentable que se pierda cada día, anulando el aprendizaje, haciendo que las Organizaciones se tornen tontas y repitan los mismos errores una y otra vez, como lo afirma Peter Senge, en “La quinta disciplina” Obviamente sabemos que al inicio, esto no será redituable económicamente, pero sin duda alguna, exige hacer una inversión en ello, pues mejorará la vida de todos los ciudadanos, ya que una gestión pública eficaz, desborda ampliamente el alcance e impacto de la gestión privada. Para ello, habrá que vencer la zona de confort de la misma academia, pues los profesores e investigadores preferirán lo ya conocido y su propia especialidad; quizá deba proporcionarse incentivos para crear los casos y prácticas de la gestión pública en número considerable, que describan los problemas típicos a los que se enfrentan los gestores en todo nivel; por ejemplo, contratar y despedir personal en la gestión pública y así encontrar las mejores y las peores prácticas en diversos ministerios y documentarlas. De esta manera se tendría un estudio transversal de esta práctica y otras en varias entidades.
De otro lado los investigadores se enfrentan, al desafío de superar la propia especialidad, donde se sienten cómodos y seguros; todavía recuerdo un gran empresario dueño que compró todas las consultorías posibles a lo largo de sus años de gestión y al final cansado, tenía un sólo interrogante expresándolo de esta manera “Mire usted, tengo el mejor plan estratégico, fui el primero en calificar con las ISOS, en esta empresa la solución informática es la mejor del mercado, tengo todos los certificados de calidad, el único problema que me agobia y por ello le he llamado… es que no gano plata con la empresa”. Aquí hay un gran aprendizaje que se lo debe rescatar con las ciencias del comportamiento “la visión holística mejor expresada en la corriente de la Gestalt”, que en lenguaje simple consiste en ver el todo, integrar el bosque más allá de los árboles. Acostumbro tomar un café corto con el líder de la entidad pública y le planteo una pregunta simple como ésta ¿Imaginemos por un momento que solamente tiene un mes para gestionar esta entidad… a qué le dedicaría todos sus esfuerzos? En la práctica encontré respuestas de silencio, respuestas focalizadas en re-organizar la entidad y otras centradas en resolver algunos ataques públicos emergentes sobre la ineficiencia de algunos servicios.
lado, y valioso desde el punto de vista del aprendizaje, pues “el despelote” es la mejor oportunidad para estudiar académicamente el caso y aprender de él. También se deberá documentar, la investigación comparativa y sistemática, tomando algunos puestos de gestión en una sola entidad a través del tiempo y el desempeño de sus diversos gestores, por ejemplo la forma de presupuestar y ejecutar; esta documentación permitirá confrontar las prácticas privadas y públicas y encontrar así las respuestas para cada gestión, pues sabemos que son diferentes. En un nivel superior, los consultores seniors pueden y deben contribuir, pues han recibido a lo largo de sus años e intervenciones, pedidos recurrentes de la misma entidad. Estimo que las buenas prácticas para la gestión pública, no saldrán de los claustros universitarios, sino que aparecerán en la gestión diaria de los gestores de gobierno actuales y la universidad deberá documentar las mejores y las peores prácticas y refinarlas luego de observar a los gestores en acción; esa es la gerencia pública que se debe registrar y aprender como lo señaló el clásico Mintzberg, “la gerencia” esa mezcla de ciencia, arte y oficio proveniente de la experiencia”. Esto demanda investigación e implementación inmediata, para ir probando
“Las buenas prácticas para la gestión pública, no saldrán de los claustros universitarios, sino que aparecerán en la gestión diaria de los gestores de gobierno actuales”. Hemos perdido mucho tiempo en no aprender y continuamos perdiendo conocimiento todos los días, pues nadie observa y menos registra de manera sistemática las buenas y malas prácticas en la gestión pública; mientras tanto seguimos desperdiciando la materia prima que está a la vista de todos: conflictos entre empleados nuevos y antiguos, clientelismo, confusión entre la misión de la entidad y los servicios que presta, bajos estándares de calidad, transparencia nublada, re-encauche de directivos, falta de indicadores de gestión; presiones políticas, cambios legales continuos, procesos desarticulados; añádale a ello perfiles de personalidad ubicando al hombre azul en la silla verde, entonces con todo esto, tenemos muy bien descrito ese vocablo preciso argentino “el despelote”; malo por el un
las mejores prácticas. Sin duda alguna esta tarea, demandará recursos de dos fuentes, privadas y públicas para enfrentar este desafío. Esta sugerencia no se constituye en la gran estrategia para cambiar substancialmente la gestión pública; pero debemos reconocer que para el caso de esta sugerencia, si es transferible la práctica de la gestión privada, que empieza con una pequeña iniciativa, luego se afianza y culmina con los años con un gran impacto en la comunidad y el país, y lo singular del caso, es que apenas requiere de una inversión marginal, confirmando así ese 20% de la ley dura de Pareto; eso los saben muy bien quienes integran la CLPG-Corporación Líderes Para Gobernar. P PE ER RS SP PE EC CT TI IV VA A/ /E NS E RP OT I ED ME B2R0E1 2D E
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