ENERO | 2013
REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 1
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ECUADOR,
DESEMPEÑO MODERADO Y PERSPECTIVAS
contenido 10
¿ESTÁ SU EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO?
13 CONVENZA A UN INVERSIONISTA EN 60 SEGUNDOS
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PONGA AL CLIENTE EN EL CENTRO DEL ESCENARIO
Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.
ECUADOR, DESEMPEÑO MODERADO Y PERSPECTIVAS
Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec
D
esde el segundo trimestre 2012, los resultados de las Cuentas Nacionales Trimestrales incorporan niveles y ponderaciones de la nueva estructura productiva del país. Por ello, el Banco Central cambió la metodología de cálculo del PIB y tomó el 2007 como año base.
Analizaremos los datos disponibles en la Información Estadística Mensual del BCE hasta el cierre de esta edición; los cuales presentan la variación del PIB al III trimestre de 2012; que evidencian un crecimiento trimestral positivo pero moderado con respecto al 2011.
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En el primer trimestre, el crecimiento fue de 1%; una reducción de 1,4 puntos porcentuales frente al mismo trimestre en 2011; para el segundo trimestre, la variación fue de 1,1%; también inferior a la registrada en el II trimestre de 2011; finalmente en el tercer trimestre el crecimiento del PIB fue de 1,5%; una leve mejora con respecto a los dos primeros trimestres, pero inferior al porcentaje registrado para el tercer trimestre 2011. En la variación anual, el PIB en el tercer trimestre 2012 presentó un incremento de 4,7% frente al mismo periodo en 2011. Y, en términos monetarios, el PIB sumó US$47.821 millones a precios constantes entre enero y septiembre 2012.
ANÁLISIS
EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO Variación trimestral
Variación anual 12,0%
3,0%
7,3%
2,0%
1,5%
1,5%
2,3% 8,1%
1,9%
0,5%
0,7%
7,5%
8,0%
1,0% 1,0%
0,6%
0,9%
3,0%
I.10
II.10
1,5%
5,8%
5,2% 4,0%
1,0%
10,0%
9,1%
6,0%
1,1% 4,6% 4,7%
4,0%
Variación anual
Variación trimestral
2,4%
2,3%
2,5%
2,0% 0,0%
0,0%
III.10
IV.10
I.11
II.11
III.11
IV.11
I.12
II.12
III.12
Fuente: Cuentas Nacionales Trimestrales - BCE
PIB: PAÍSES LATINOAMERICANOS 2012 Variación trimestral (t/t-1)
I Trim
II Trim
6,0%
III Trim
6,5% 6,3%
4,8%
0,7%
-0,8% Argentina
1,2% 0,9%
1,4%
1,4%
1,3%
1,1% 1,5% 1,0%
0,2%
Brasil
Chile
-0,7% Colombia
Ecuador
Perú
Fuente: Bancos Centrales de Argentina, Chile, Ecuador, Perú; IBGE Brasil y DANE Colombia
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Según datos del BCE, en el tercer trimestre de 2012, el Gasto de Consumo final del Gobierno General se incrementó en 4,5%, la Inversión (FBKF) en 1,6% y el Gasto del Consumo de los hogares en 1,1% frente al mismo periodo en 2011. Las contribuciones a la variación trimestral del PIB se ubicaron en 0,71% para el consumo de los hogares; 0,5% el consumo del gobierno y 0,42% la FBKF. Se observa un posible fortalecimiento de la demanda interna, que presentó un incremento de 1,7%, superior al 0,1% registrado en el II trimestre de 2012. De manera interanual, la inversión privada y pública (FBKF) presentó un crecimiento de 12,4% frente al tercer trimestre de 2011; seguida por el gasto del gobierno con 7,9% y el gasto en consumo de los hogares con 5,3%; con lo cual la demanda interna creció en 6,1%.
2,0% 1,9%
Las actividades petroleras y no petroleras generaron una contribución positiva en el crecimiento del PIB en el tercer trimestre de 2012.
En el resto de países de la región, el III trimestre 2012 presentó ritmos de crecimiento leves, excepto en Perú, que creció 6,5%; mientras que Colombia registró una caída de -0,7%. Ecuador se ubica en segundo lugar en desempeño entre los principales países vecinos, aunque con un crecimiento muy inferior al alcanzado por Perú.
ANÁLISIS
Principales actividades Las actividades no petroleras impulsan el crecimiento productivo nacional; en el tercer trimestre 2012, el valor agregado bruto de estas actividades se incrementó en 1,4%; mientras que el sector petrolero registró un crecimiento de 1,1%; una importante mejora frente a la contracción de -1,6%, registrada en el segundo trimestre. Así, la contribución en la variación del PIB de actividades petroleras y no petroleras fue positiva en este periodo. En el trimestre analizado, las actividades económicas de mejor desempeño fueron: Gobierno central con un crecimiento de 5,2% y una contribución de 0,26% a la variación trimestral del PIB, ocupando el tercer lugar en aporte al PIB. Le sigue en orden de crecimiento, Enseñanza, servicios sociales y de salud con 3,8%; Construcción, 2,7%; Petróleo y minas 2,3%; y, Pesca 1,6%. En términos de contribución al PIB, en este periodo, la Enseñanza ocupó el primer lugar con 0,3%; seguida de la Construcción con 0,28% y la Industria manufacturera con 0,15%.
La tendencia positiva del sector de la construcción genera un alto aporte en el crecimiento del PIB, debido a su encadenamiento productivo con otros sectores
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SECTOR CONSTRUCCIÓN Variación del volumen de construcción 4,5% 3,5%
4,2% 3,5%
2,9% 2,8%
2,5%
-0,5% -1,5%
2,9% 2,5%
1,8%
1,5% 0,5%
Variación de demanda laboral
0,2%
0,5% -0,5%
0,6%
1,9% 0,5%
0,0% -0,2%
-0,1%
2,3% 0,6%
0,4% -0,1%
0,2%
1,7% 0,4%
-0,8%
Fuente: BCE - Estudio Mensual de Opinión Empresarial, Noviembre 2012
La actividad de construcción se ha mantenido entre las de mayor contribución al PIB en el último año; pues el dinamismo en el otorgamiento de créditos para vivienda ha marcado la tendencia positiva de esta actividad y su aporte al crecimiento del PIB es alto, debido a su importancia y al encadenamiento productivo que genera con otros sectores. De acuerdo a los resultados del Estudio Mensual de Opinión Empresarial del BCE, se observa que el volumen de construcción en los meses de febrero y marzo presentó una desaceleración en la variación mensual con respecto a los meses anteriores, generando una disminución de la demanda laboral; así como la reducción en el precio promedio de los insumos. Además, los resultados de la situación del negocio reflejan que justamente entre febrero
y marzo, el porcentaje de empresas que perciben estar peor que en meses anteriores aumentó de 12% a 18%. Sin embargo, en los meses de abril a junio, se observa una mejoría en las tendencias tanto de volumen de construcción como de percepción en el negocio; con ligeras fluctuaciones de la demanda. Para los meses de julio a septiembre se vuelve a registrar una ralentización tanto en volumen como en demanda laboral; que se prolongó hasta octubre. En noviembre hay un incremento de casi 3% en el volumen de construcción, con el consecuente incremento de la demanda y de los precios de los insumos. Para diciembre se estima un crecimiento menos fuerte en demanda laboral y volumen. En consecuencia, la construcción mantendría niveles positivos en su desempeño durante el 2012; mejorando la percepción del negocio en su conjunto.
ANÁLISIS
Pero, ese déficit fue absorbido por el superávit de US$2.655 millones de la balanza petrolera que registró un incremento de 28% con respecto al mismo periodo en 2011. Pues, durante el primer trimestre 2012, el precio por barril de petróleo fue de US$104; un incremento de 19% con respecto al mismo periodo de 2011; una vez más evidenciando la fuerte dependencia frente a los precios internacionales pues los volúmenes de petróleo exportados se incrementaron en 2%. De esta manera, el 62% de las exportaciones totales corresponde al sector petrolero, con una participación del petróleo crudo de 93%. Según el informe de Multienlace, los precios del petróleo en el segundo trimestre 2012, presentaron una tendencia a la baja hasta un promedio de US$89,6 en el mes de junio, debido a la sobreoferta mundial estimada en 1,6 millones de barriles diarios; situación que pone en riesgo a la economía ecuatoriana dada la mayor dependencia hacia los ingresos petroleros para financiar el gasto público.
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Petrolera 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 -2.000 -4.000 -6.000 -8.000 -10.000
No Petrolera
Total
Precio promedio del barril de petróleo 120
96,21
98,66
70,97
100 80 60
-567
-1.931
-146,4
40
US$ por barril
En el primer trimestre de 2012, la balanza comercial registró un saldo favorable de US$404 millones, un incremento de 36%, al comparar con el periodo enero-marzo 2011. Sin embargo, la balanza no petrolera mantiene un gran déficit comercial que superó los US$2.000 millones y se incrementó en 27% con respecto al mismo periodo en 2011. Este aumento en el déficit no petrolero se derivó del incremento en valor FOB de las importaciones de Bienes de Capital en 18%; Bienes de consumo en 17% y Materias primas en 11%. Pues, las exportaciones no petroleras cayeron en -4% en volumen, mientras su precio unitario creció en 8%; siendo el banano, camarón, enlatados de pescado y flores naturales, los productos que representan el 56% de las ventas totales, con participaciones entre el 10% y 25%.
BALANZA COMERCIAL
US$ Millones FOB
MIRANDO AL Sector Externo
20 0 Ene-Nov2010
Ene-Nov 2011
Ene-Nov 2012
Fuente: BCE - Evolución de la Balanza Comercial, Enero 2013.
Para el primer semestre del año, la Balanza Comercial presentó un superávit de US$390 millones; un incremento de 79% con respecto al periodo enero – junio 2011; pero manteniendo la misma tendencia entre las balanzas comerciales petrolera y no petrolera. Además, el precio promedio del barril de petróleo en este periodo se ubicó en US$102; un incremento de 8% con respecto al mismo periodo en 2011. Evidentemente un ritmo mucho menor al registrado en el primer trimestre de este año. Durante el período enero–noviembre 2012, la Balanza Comercial, registró un déficit de US$-146 millones, lo que representó una recuperación comercial de 74%, al compararla con el saldo del mismo período en 2011, que fue de US$-567 millones.
Según el informe del BCE, en este periodo, la Balanza Petrolera presentó un superávit US$7.757 millones, un aumento de 6,4% frente al al mismo periodo en 2011, que sumó US$7.293 millones. Cabe mencionar que las importaciones de Combustibles y Lubricantes aumentaron en volumen y valor FOB en 1,6% y 7,9%, respectivamente. Por su parte, el déficit de la Balanza no Petrolera, entre enero y noviembre 2012, registró un aumento de 0,5% respecto al mismo período de 2011, alcanzando los US$7.903 millones. Esto se debe al crecimiento en valor FOB, de las importaciones de: Bienes de Capital (10%), Bienes de Consumo (3%); y, Materias Primas (1,4%).
ANÁLISIS
Con respecto al comportamiento de las exportaciones en el periodo analizado, se observa que entre enero y noviembre 2012, alcanzaron US$21.887 millones, un aumento de 8% frente al mismo periodo en 2011. Por grupo, las exportaciones petroleras aumentaron en 6,9% debido al aumento en los precios del barril de petróleo crudo y sus derivados en 3%, alcanzando los US$12.697 millones. En volumen, estas exportaciones crecieron en 3,7%.
EXPORTACIONES NO PETROLERAS: 10 PRINCIPALES PRODUCTOS 20,7% 12,8%
10,9% 7,6%
4,9%
En términos monetarios, las exportaciones petroleras representaron el 58% del total exportado; siendo el petróleo crudo el producto que mantiene la mayor participación tanto en volumen como en valor; pues abarca el 92%.
4,4%
4,2%
3,9%
3,7%
3,2%
Por su parte, las exportaciones No Petroleras alcanzaron los US$9.190 millones, un incremento de 8,4% con respecto al período en 2011. Sin embargo, cabe mencionar que este crecimiento se derivó de la tendencia positiva de los precios unitarios que se incrementaron en 12%; mientras que los volúmenes exportados presentaron una caída de -3%.
La producción nacional de crudo entre 2006 y 2011 presentó una tendencia a la baja; con un decrecimiento promedio anual de -1,4% en ese periodo; pues pasó de 198 millones de barriles anuales en 2006 a 182 millones en 2011. No obstante, en 2011 se observó un crecimiento de 2,8% frente a 2010. Sin embargo, se registra una reducción en la producción diaria de 536 mil barriles en 2006 a 499 mil barriles en 2011; una caída de -7%. Por su parte, la producción entre enero y noviembre 2012, se ha incrementado en 1,1% con respecto al mismo periodo en 2011, registrándose una mejora en los niveles diarios de producción que alcanzaron los 504 mil barriles.
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DE 2013
ECUADOR: EXPORTACIONES DE PETRÓLEO Millones de barriles
Valor unitario 100
140
96,93
135 130
98,69 90
82,95 80
125 120
71,93
70
115 110
60
59,86
52,56
105 2007
2008
2009
US$ / barril
DESEMPEÑO Petrolero
Fuente: BCE - Evolución de la Balanza Comercial, Enero 2013.
Millones de barriles
Los productos que tuvieron mayor participación y abarcan el 76% de las exportaciones de este grupo fueron: banano y plátano; camarón; enlatados de pescado; flores naturales; vehículos; cacao y elaborados; productos mineros; otras manufacturas de metal; extractos y aceites vegetales; y, atún y pescado.
50 2010
2011
2012* *Ene - Nov
Fuente: BCE - Información Estadística Mensual, Diciembre 2012
ANÁLISIS
El Banco Mundial prevé que la demanda mundial de petróleo crezca en 1% durante 2012, centrándose en las economías en desarrollo. Además, según el estudio World Energy Outlook de la Agencia Internacional de Energía, en las próximas décadas la demanda por petróleo y su precio seguirá aumentado debido al consumo en los transportes, que representa ya más de la mitad del consumo petrolero mundial. En cuanto al precio, en el corto plazo, es improbable que los precios superen su máximo de US$120 por barril, debido a la disposición de EEUU, Reino Unido y Francia de utilizar las reservas estratégicas para asegurar un suministro adecuado. Por lo que, el Banco Mundial espera que el precio se ubique en un promedio de US$110 por barril en 2012 y disminuya a US$107 en 2013; una reducción de -2,7%.
Inflación La inflación a diciembre 2012 presentó una variación mensual de -0,19%; en noviembre fue de 0,14%, mientras en diciembre 2011 se ubicó en 0,40%. El resultado anual se ubicó en 4,16%, hace un año esta cifra se ubicó en 5,41% y la previsión realizada por el gobierno era de 5,14%. La variación del IPC en diciembre de 2012 se debe principalmente a la disminución de precios en tres categorías que aportan el 93% a la variación mensual: Alimentos y Bebidas no Alcohólicas; Recreación y Cultura; y, Prendas
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PRECIO DEL PETRÓLEO WTI 120,0
56,4
60,0
20,0
95,1
72,3
80,0
40,0
110,0
100,1
100,0 US$ por barril
En cuanto a las exportaciones de crudo, entre enero y noviembre 2012 se alcanzó US$11.691 millones FOB; un crecimiento de 8,4% con respecto al mismo periodo de 2011. Este incremento fue impulsado principalmente por la recuperación de 5,7% en el volumen exportado con respecto al mismo periodo de 2011; pues se observó un menor crecimiento en el precio por barril (2,6%); que se ubicó en US$98,69.
41,4
30,3
26,1 25,9
66,0
107,0
79,4 61,7
31,1
0,0
* Previsiones Fuente: Banco Mundial y BP Statistical Review of World Energy, 2012
de Vestir y Calzado. En el grupo de alimentos, la variación de precios fue de -0,60%; mientras que un año antes fue de -0,16%. La reducción de la inflación en diciembre sorprende debido a las características históricas de inflación positiva en ese mes; sin embargo, en 2012 tuvo una caída que podría ser explicada por una reducción en el consumo derivada de la desaceleración del crecimiento económico del país. En todo caso, es posible que la gente haya disminuido su consumo, o que los negocios hayan incrementado su oferta sin aumentar precios para poder competir. Y, al estar dolarizados, los movimientos de oferta y demanda impactan directamente en la variación de los precios.
Perspectivas Según el Banco Mundial, se esperan vientos en contra para la región en general, debido a las tensiones en Europa que han provocado el descenso de los precios de las materias primas y de los flujos de capital hacia la región; dentro de este contexto, Ecuador crecería 3% en 2012, de acuerdo a la última estimación de este organismo. La variación de precios para las materias primas en 2012, de acuerdo a estimaciones de Economist Intelligence Unit será de -13%, con una ligera recuperación para 2013 de 4%. Para los alimentos la variación prevista es de -10% para este año y de -6% en 2013. El precio promedio del petróleo ecuatoriano se estima en US$99 por barril al finalizar el año.
ANÁLISIS
De acuerdo a la última previsión anual del BCE ( junio 2012), se estima que 2012 presentará un crecimiento de 4,82%, pues la desaceleración de la inversión pública en el primer trimestre del año, la paralización de la refinería y la tendencia creciente de las importaciones, contribuirían a un menor desempeño económico. Por actividad económica, todos los sectores presentan estimaciones de ralentización en su desempeño frente a los resultados de 2011; las de mayores reducciones serán Suministro de Electricidad, Construcción, Servicios de intermediación financiera; Agricultura, caza pesca y silvicultura; y, Explotación de minas y canteras. Por su parte, la industria manufacturera presentaría un buen desempeño en 2012 con un crecimiento anual estimado de 6,79%. Para 2013, la previsión del BCE se ubica en 3,98%, con una participación de 79% de las ramas no petroleras, de 12% de las ramas petroleras y de 9% de otros elementos del PIB. Esta previsión se debe a la tendencia de desaceleración de todas las actividades; pues si bien presentarán tasas positivas, su crecimiento será mucho menor que en años anteriores. En cuanto a la inflación, el BCE estima que se ubicará en 3,8%. Las previsiones de la CEPAL para 2012 coinciden con el BCE, pues estima un crecimiento de la economía ecuatoriana de 4,8%, ubicándose en tercer lugar, después de Perú y Chile. Y, para 2013, la estimación de crecimiento se ubica en 3,5%; el menor porcentaje entre los principales países vecinos. Con respecto a los precios de los commodities, de acuerdo al FMI desde una perspectiva de largo plazo el índice de precios se mantiene en niveles “altos”, ubicándose 14 puntos porcentuales por debajo del pico de 2008. Esto se debe a que las economías emergentes en conjunto están generando una fuerte demanda, tanto de de energéticos para la producción como de alimentos para una mayor población.
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DE 2013
PREVISIONES: PIB PAÍSES LATINOS 2012
2013
6,2% 6,0%
5,5% 4,8% 4,0%
3,9%
4,5% 4,5%
4,8% 3,5%
2,2% 1,2%
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Ecuador
Perú
Fuente: Balance preliminar 2012 - CEPAL.
De manera general, para el FMI los precios de los commodities se mantendrían en torno a los niveles actuales o algo por debajo hasta fines de 2012, y en particular, relativamente estables en comparación con la volátil trayectoria que reflejaron entre 2008 y 2010. Finalmente, es importante recalcar que el empleo y los salarios continúan creciendo en la región y se espera que esta tendencia se mantenga el resto del año. En 2012, para el conjunto de países, el desempleo se redujo 0,5 puntos porcentuales respecto al 2011, por lo que se ubicó en 6,9%. Como parte de este proceso, aumentó tanto el empleo asalariado como los empleos cubiertos por la
seguridad social y se mantuvo la tendencia ascendente de los salarios medios reales del sector formal. Debido a esto, para 2013 se prevé un aumento de la tasa de ocupación regional de entre 0,3 y 0,4 puntos porcentuales. Según la evolución de la participación laboral, ello incide en una reducción de la tasa regional de desempleo urbano que alcanzaría un nuevo piso histórico de 6,4%. A su vez, en el contexto de niveles relativamente bajos de desempleo y una tendencia predominante de tasas de inflación gradualmente decrecientes, los salarios seguirían registrando incrementos reales, en la mayoría de los casos con tasas moderadas, lo cual contribuiría a fortalecer la demanda interna y el consumo.
capacitación
¿ESTÁ SU EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO?
Por: José Aulestia Profesor de Dirección Comercial, IDE
P
illsbury es una importante empresa norteamericana de harinas y productos de panadería y repostería, identificada a nivel popular por las mascotas asociadas a sus diferentes marcas, como el Doughboy y el Gigante Verde. Fundada a mediados del siglo XIX, la empresa fue durante muchos años un destacado jugador en el sector de alimentos procesados en los Estados Unidos, hasta su compra en 2001 por el gigante General Mills. Sin embargo, en el mundo del Marketing, Pillsbury es más que una empresa de alimentos y productos de consumo masivo, gracias a un importante estudio sobre su modelo de negocio realizado en 1960. Pese a haberse realizado hace ya más de 50 años, el estudio de Robert J. Keith, “The Marketing Revolution”, publicado en el prestigioso Journal of Marketing, marcó un antes y después en el entendimiento de la cultura de la mayoría de empresas, especialmente productoras. Keith describe cómo Pillsbury, a lo largo de su historia empresarial, cambió el enfoque de su negocio, en un proceso que se lo podía resumir en tres etapas de desarrollo. Una fase inicial, entre 1869 y 1930, caracterizada exclusivamente por una orientación a la producción y fabrica-
ción, complementada por la creación de nuevos productos, siempre desde el punto de vista de las operaciones de la compañía. La necesidad de empujar la oferta de productos existente obliga a la empresa a pasar a una segunda fase, la de orientación a las ventas, en la primera mitad del siglo XX, en la que la organización dedica sus esfuerzos a la gestión comercial, basada prácticamente en la colocación de stocks en clientes o canales de distribución. Finalmente, a partir de 1950, la necesidad de incorporar al negocio los requerimientos e inquietudes de los consumidores finales sobre los productos, lleva a la empresa a desarrollar agresivamente una etapa de
orientación al mercado, como un mecanismo incluso de supervivencia frente a los competidores. Diez años después, esta evolución se reflejaba ya no sólo en el modo de “pensar” en el negocio, sino en las diferentes funciones y estructuras de administración, así como en todas sus estrategias, e influenciaba notoriamente incluso en los resultados de la empresa. Si bien el proceso de evolución planteado por Keith ha sido cuestionado en diferentes épocas y por diferentes autores, sigue siendo de enorme validez para entender
el modelo de negocio, la cultura, la estrategia y, sorprendentemente, también muchas dificultades y problemas, que las empresas enfrentan en el desarrollo de su actividad; tanto en su frente interno, como en el externo. Pensemos por un momento, por ahora, cómo se podría clasificar a las empresas ecuatorianas, de acuerdo la orientación en la que se encuentra su modelo de negocio, siguiendo la clasificación de Keith. En un estudio realizado en IDE Business School hace algunos meses, pudimos determinar que, lamentablemente, menos de la mitad de las empresas ecuatorianas han alcanzado plenamente una etapa de orientación al mercado.
Lamentablemente menos de la mitad de las empresas ecuatorianas han alcanzado la etapa de orientación al mercado
Aunque sea común encontrar que las empresas declaran que los clientes o consumidores son la razón de ser de sus negocios, y que por tanto, según ellas, su gestión es definida en función de aquellos, una evaluación profunda revela que no se ha incorporado en su estrategia y menos aún en su cultura, los conceptos básicos y fundamentales que direccionan el trabajo de las empresas comprometidas con el mercado, y que debe ser, en consecuencia, mucho más que una declaración de principios o buenas intenciones. Por ejemplo, son muy pocas las organizaciones que cuentan con una segmentación, selección de mercados
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objetivos y beneficios diferenciales, como base de su posicionamiento en un sector. Nótese que, por otra parte, el concepto de Marketing se asocia únicamente con la función de Comunicación, construcción de imagen o soporte a las ventas; cuando debe ser, en realidad, una forma de entender al negocio e implementarlo. Si excluimos de nuestro análisis las empresas ecuatorianas supranacionales, o aquellas que por su evolución y tamaño cuentan ya con una gestión más técnica, el porcentaje de compañías que verdaderamente se orientan al mercado puede ser aún mucho menor, siendo aún más crítico en el caso de las PYMES. Ello, sinceramente, debería preocupar a los empresarios ecuatorianos, si consideramos que cualquier negocio, por pequeño o específico que sea, gira en torno a la satisfacción de las necesidades de los clientes y consumidores; y por tanto, debe incorporar en su trabajo habitual una manera diferente de hacer las cosas, más allá de la simple búsqueda de la rentabilidad, la eficiencia de los procesos productivos o el cumplimiento de las cuotas de ventas. Les invito entonces a pensar si las empresas de su propiedad o aquellas que ustedes dirigen, estimados empresarios, están realmente orientadas al mercado o se han quedado en etapas anteriores en este proceso de crecimiento cultural. Revisemos algunas ideas, a modo de ejemplo, que nos permitirán evaluar su estado de evolución, y en definitiva, si nos miramos hacia adentro, o hacia afuera: ■ ¿El concepto del mercado, como la razón de ser de la empresa, es entendido y comprendido a cabalidad por todas las instancias y departamentos de su organización, o es apenas un lugar común propio de las áreas de ventas, o una función “oculta y desconocida” y limitada a un responsable de Marketing dentro de su organización? En la mayoría de empresas aún orientadas a la producción, el Marketing no es más que las acciones de publicidad o imagen, y no adquiere la relevancia
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ni la profundidad que requiere la función, como “locomotora” de un negocio enfocado hacia el mercado. ■ ¿Cuenta su empresa con un sistema de evaluación, análisis e inteligencia formal de mercado, que permita la toma de decisiones relativas a productos, servicios, procesos, precios, comunicación; siempre considerando y desde el punto de vista del entorno de negocio, la competencia, consumidores, clientes y otros stakeholders? En las empresas en etapas iniciales de evolución, las decisiones tienden a ser totalmente subjetivas, dependen de la opinión de sus responsables y de sus entornos. ■ ¿Existen áreas de influencia y poder dentro de la organización, a menudo en conflicto con los departamentos de ventas y Marketing? ¿Son comunes las discrepancias sobre la manera de entender y desarrollar sus productos y servicios? Habitualmente, en las organizaciones en la etapa de orientación a la producción, son las áreas responsables de las operaciones aquellas que prácticamente manejan la gestión del negocio, y concentran sus esfuerzos únicamente en la mejora de sus procesos y actividades, sin llegar a vislumbrar su rol en la cadena de valor integral. ■ ¿Son habituales en su empresa los inventarios altos, consecuencia de ventas limitadas, poca rotación o, lo que es peor, devoluciones de productos? ¿Esos inventarios, suelen liquidarse únicamente mediante promociones o descuentos importantes en precio? El diseño de los productos o servicios de las empresas sin considerar las necesidades o requerimientos de los potenciales usuarios, a menudo genera serias dificultades en conseguir la aceptación de la oferta en el mercado, la misma que únicamente puede alcanzarse mediante estímulos económicos, a veces en detrimento de los márgenes y reputación del fabricante o comercializador.
■ ¿Los costos de publicidad, relaciones públicas, innovación, desarrollo de productos, son considerados a menudo bajo la óptica de gasto, antes que de inversión? Si bien desde un punto de vista contable la comunicación y la investigación se asientan como gastos, conceptualmente la empresa debe asumirlos como inversiones, destinadas a consolidar uno de los principales activos del negocio: su posicionamiento, marca e imagen. ■ ¿El personal más calificado, empoderado y mejor remunerado entre los ejecutivos de la empresa se concentra en las áreas de producción, administración y finanzas? La función de Marketing suele asociarse erróneamente con actividades menos técnicas y rigurosas, únicamente operativas; pese a que la gestión e implementación adecuada del concepto en la organización exige no sólo conocimientos especializados en el área directa (comportamiento del consumidor, administración de ventas, finanzas, técnicas de comunicación, etc.) sino también una buena dosis de creatividad, pensamiento estratégico, negociación, entendimiento de la realidad y del contexto local e internacional de los negocios. ■ ¿Supedita su empresa las ventas, satisfacción y servicio al cliente a procesos o mecanismos operacionales? ¿Es fácil comunicarse y hacer negocios con la empresa, o existen una serie de filtros y limitaciones que dificultan el acceso a personas o departamentos? ¿Se exigen una serie de requisitos únicamente para cumplir formalidades? Las empresas orientadas a la producción o ventas únicamente, gestionan su modelo de negocio tomando en cuenta el punto de vista interno, buscando la facilidad, eficiencia y eficacia de las operaciones, al menor costo posible. No se considera, habitualmente, lo que sucede “hacia afuera” del proceso: la flexibilidad, adaptabilidad, sencillez y sobre todo, el sentir de los clientes y consumidores.
capacitación finanzas
CONVENZA A UN INVERSIONISTA EN 60 SEGUNDOS
POR: Gabriel Rovayo V. Director IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions
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ureka! Su idea de negocio es relevante, innovadora y con escalabilidad. Le felicito. La pregunta clave ahora es: ¿y el capital? Seguramente, usted ya pasó la fase de las 3F (friends, family, fools) y aún así no completa el monto necesario para arrancar la operación o para sostener su naciente empresa. La siguiente opción sería presentarse ante potenciales inversionistas, hablarles en su propio idioma, cautivarlos, levantar su interés y generar su confianza en tiempo récord. Para lograr una presentación eficiente, una técnica recomendable es la del Elevator Pitch o discurso del ascensor. Imagine que entra a un elevador y, justamente, se encuentra con un potencial inversionista. Tiene, para convencerlo, el tiempo que tome subir desde la planta baja hasta el último
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piso, donde está reunido el Directorio. Para ello, tome en cuenta estas recomendaciones básicas: Precisión, concisión y sencillez: Hable con un lenguaje claro, comprensible para una persona promedio, no use tecnicismos porque el inversionista pudiera no ser experto en esa área. Evite las palabras rebuscadas porque esto, en lugar de hacerlo ver como una persona muy preparada, pudiera confundirse con pedantería.
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El modelo de negocio prima: Describa brevemente su producto, pero no abunde en detalles. Recuerde que, para un inversionista, es más importante conocer de dónde provendrán los ingresos que lo específico de la producción.
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La humildad cuenta: Los inversionistas valoran el entusiasmo y qué tan ‘enamorados’ están los emprendedores de sus proyectos, sin embargo, les resulta muy desagradable que usted se autodenomine como ‘el único’, ‘el primero’ o ‘el mejor’ y, peor, que disminuya, subestime o hable mal de sus competidores.
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Lograr todo esto en uno o dos minutos es un auténtico desafío, así que tome nota de los siguientes tips de cómo organizar su tiempo para que pueda conseguir sus objetivos: Primera parte, la presentación (20% del tiempo): Su nombre, el nombre del proyecto y una descripción básica.
Segunda parte, el esquema Problema – Acción – Resultado (PAR) (60% del tiempo): explique cuál es el problema que quiere solucionar, la acción que va a tomar y los resultados que espera, para ello resalte sus habilidades. Tercera parte, la oferta de valor (20% del tiempo): Responda a la pregunta: ¿por qué este proyecto es atractivo para mis clientes y mis inversionistas? Si atrajo la atención del potencial inversionista desde el primer segundo, el siguiente paso será que lo inviten al Directorio para que presente el proyecto con mayor detalle; pero si dejó al interlocutor con más preguntas que respuestas, mejor regrese a planta baja, prepárese mejor e inténtelo nuevamente. Suerte!
colaboración
PONGA AL CLIENTE EN EL CENTRO DEL
ESCENARIO Philip G. Moscoso Profesor Agregado, Dirección de Producción Tecnología y Operaciones, IESE
Alejandro Lago Profesor Agregado, Dirección de Producción Tecnología y Operaciones, IESE
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na competencia más fuerte y unos clientes más exigentes obligan a las empresas a prestar un servicio excepcional y a ofrecer propuestas de valor diferenciadas de forma eficiente. Para lograrlo, éstas necesitan innovar y mejorar continuamente sus modelos de servicios, pero con una visión de conjunto que asegure la coherencia entre la estrategia y las operaciones, así como entre las necesidades de los clientes y las de los empleados.
UN RETO A ALCANZAR Prestar un buen servicio es fundamental para la mayoría de las empresas, pero es difícil de conseguir y tarda un tiempo en dar sus frutos. Por “servicio”, entendemos el conjunto de la experiencia mediante la cual satisfacemos las necesidades de los clientes y creamos valor para ellos.
* Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos de IESE Business School y reproducido previa autorización.
Esta experiencia incluye no sólo el producto que ofrecemos, sino también todo el proceso de la prestación del servicio en el que el cliente participa de forma activa. En primer lugar, hay que destacar tres factores en la prestación:
PASOS CLAVE PARA UN MODELO ESTRATÉGICO 1
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MERCADO OBJETIVO
■ Consta de una combinación de elementos tangibles (que son medibles por el cliente) y otros intangibles y subjetivos. ■ El cliente participa de un modo directo e interactivo en el proceso de producción de los servicios. ■ La producción y el consumo de los servicios casi siempre tienen lugar de forma simultánea o inmediata en el tiempo y el espacio.
EL DISEÑO DE LOS SERVICIOS: DESARROLLO DE UN MODELO SÓLIDO En el gráfico 1 se resumen los pasos básicos propuestos para el desarrollo de un modelo de servicios sólido: ■ Definir los clientes objetivo del servicio o producto que se ofrece. ■ Especificar una propuesta de valor para estos clientes objetivo. ■ Definir cómo vamos a ganar dinero vendiendo nuestra propuesta de valor a nuestros clientes, es decir, decidir cómo generar valor para los stakeholders de forma eficiente. ■ Diseño del sistema de prestación del servicio. Por tanto, es importante definir cuidadosamente los clientes a los que deseamos prestar nuestro servicio. Para ello, hemos de partir de que hay diferentes tipos de clientes; y un buen diseño del servicio requiere una
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Gráfico 1.
3 CONCEPTO DEL VALOR ¿Qué?
¿Qué?
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ESTRATEGIA OPERATIVA ¿Cómo?
SISTEMA DE PRESTACIÓN ¿Dónde? ¿Cuándo?
Definir los clientes objetivo
Definir la propuesta de valor
Cómo vamos a ganar dinero
Diseño de nuestras operaciones
• Segmento objetivo y no objetivo (necesidades y características, localización, tipos, etc.)
• Valor y experiencia de servicio (no de los productos y servicios)
• Trasladar la propuesta de valor a las operaciones
• Procesos
• Conociento del mercado y los clientes • Información sobre canales y marketing
• Diferencia versus competencia • Expectativas y percepción
• Analisis de palancas de rentabilidad • Factores de costes (economías de escala versus instrumentos de fidelización)
• Infraestructuras • Personas • Sistemas de Información • Indicadores claves del rendimiento
Fuente: Adaptación de Heskett, J.L.: “Lessons in the Service Sector”, Harvard Business Review, 1987.
segmentación adecuada, teniendo en cuenta que cuanto más amplio sea nuestro mercado objetivo, más difícil nos resultará prestar un servicio excelente. A este respecto, es fundamental llevar a cabo la segmentación no sólo en términos comerciales o de marketing, sino también poniendo atención al sistema de prestación del servicio. Es recomendable preguntarse a quiénes no queremos como clientes, ya que ello nos obliga a hacer una primera gran segmentación. Además, cuando se diseñe el modelo, deben tenerse en cuenta las características más relevantes de los segmentos del mercado objetivo (tamaño, perfiles psicodemográficos, etc.), así como las experiencias y expectativas del servicio ofrecidas a cada uno de los segmentos escogidos. Una vez identificado el mercado objetivo y esbozadas sus características, el siguiente paso es diseñar la pro-
puesta de valor. A la hora de gestionar los distintos elementos que crean valor para los clientes, es importante entender que sus valoraciones estarán determinadas por sus expectativas y su percepción del servicio recibido. Su satisfacción sólo será positiva si su percepción supera sus expectativas. En los estudios relacionados con la gestión de los servicios, esta relación es conocida como “Primera Ley de los Servicios” y puede expresarse del siguiente modo: SATISFACCIÓN = VALOR PERCIBIDO – EXPECTATIVAS Es preciso señalar que tanto la percepción como las expectativas son subjetivas y dependen, en gran medida, del individuo, así como de las propuestas de los competidores. La ecuación anterior también refleja un peligro común: para atraer a los clientes, las organizaciones tienden a generar las expectativas más altas posibles, pero
luego deben satisfacer o superar esas expectativas con la prestación real del servicio. Incluso cuando el servicio prestado sea siempre exactamente el mismo, el valor percibido variará en función de cada cliente, ya que las percepciones son siempre personales. Y éstas pueden basarse en aspectos objetivos, como el tiempo de espera para ser atendido; pero no es el valor objetivo (tiempo) lo que cuenta, sino el subjetivo (si la espera le pareció larga o no). El administrador del servicio puede, y debe, gestionar activamente estos factores subjetivos (percepciones y expectativas) y prestarles una atención especial a la hora de diseñar y controlar la interfaz del servicio. Una vez definido el mercado objetivo de nuestro servicio y especificados los elementos de la propuesta de valor, los dos pasos siguientes se centran en la visión interna de éste: la definición de la estrategia operativa y el diseño del sistema de prestación.
LA ESTRATEGIA OPERATIVA De una forma simplificada, puede decirse que se centra en una pregunta: cómo obtener beneficios vendiendo nuestra propuesta de valor a los clientes objetivo?, es decir, cómo generar más valor de lo que cuesta dar la prestación? Obviamente, esta cuestión está relacionada con el modo en que planeamos competir con otras propuestas del mercado, ya que siempre estará influido, de algún modo, por las alternativas disponibles para los clientes.
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En el caso de un restaurante, por ejemplo, podemos competir teniendo una ubicación excelente, o un gran cocinero, pero también podemos optar por ofrecer unos precios más bajos o una comida más sana. No obstante, en general, y en términos económicos, todas las opciones pueden resumirse en dos líneas de actuación principales: ■ Incrementar el valor generado para los clientes (percepción y disposición a pagar) por medio de un servicio personalizado, mayor calidad, mejor horario de apertura, más empleados para servir a los clientes, etc. ■ Reducir los costes del servicio, incrementando la eficiencia de las operaciones, reduciendo la oferta de servicios, limitando la capacidad, etc. Pero estos ahorros de costes siempre deben superar o compensar la disminución del valor percibido por los clientes.
EL DISEÑO DE LA PRESTACIÓN Cualquier propuesta de servicio debe estar respaldada por un sistema de operaciones, en el cual hay tres elementos fundamentales: los procesos del ser-
La estrategia operativa se centra en una pregunta: ¿Cómo obtener beneficios vendiendo nuestra propuesta de valor a los clientes objetivo? vicio, los recursos no humanos (equipos, infraestructuras, etc.) y la contribución operativa de los empleados. A modo de orientación, recomendamos que el diseño del sistema de servicios esté centrado en lo que denominamos “pasillo del cliente”; proceso de prestación entendido como la cadena de actividades y eventos por la que pasa el cliente. La razón es que cada proceso tiene un cliente (externo o interno), y es él quien decide qué se precisa y qué añade valor. En el pasillo del cliente, habrá momentos de interacción directa entre él y el sistema de servicios de la empresa, a menudo, los empleados; a quienes denominamos “momentos de la verdad”. Este término se refiere a que todo lo que han preparado los empleados y todos los recursos que la empresa ha desplegado deben “funcionar” correctamente en ese preciso instante, ya que es entonces cuando se determina el nivel de satisfacción del cliente. Cada momento de la verdad se convierte en un reto por la gestión de varios factores que hay que considerar: las interacciones personales; los tiempos de espera; las expectativas y percepciones del cliente.
PROBLEMAS A SUPERAR En la práctica, la diferencia entre las expectativas y la percepción de los clientes es el resultado de toda una secuencia de acciones potencialmente inapropiadas en el diseño y la provisión del servicio. De hecho, hay una serie de brechas claves que pueden dar lugar a problemas con la calidad del servicio. Estas brechas o gaps deben tratarse individualmente porque tienen causas diferentes y, por tanto, pueden abordarse de modos distintos. ■ Brecha 1: la comprensión y gestión de las expectativas de los clientes, es donde, quizá, tienen su origen la mayoría de los errores de los modelos de servicio. Muchas organizaciones desconocen lo que sus clientes esperan realmente del servicio que prestan, o suponen erróneamente que ellos prefieren o valoran ciertos atributos por encima de otros. Estos errores deben corregirse escuchando las necesidades y sugerencias de los clientes y gestionando inteligentemente sus expectativas. ■ Brecha 2: las organizaciones deben gestionar, además, la percepción final. Cuando los servicios ofrecidos son intangibles, es muy frecuente que los clientes no puedan valorar plenamente la calidad del servicio que han recibido, y tiendan a conceder más importancia a aquellos atributos que han podido observar y comprender. ■ Brecha 3: además de la gestión de los aspectos más externos, puede haber brechas en la propia prestación del servicio si no se ha diseñado teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.
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■ Brecha 4: incluso cuando el proceso está bien diseñado, el nivel del servicio puede variar y un cliente podría no recibirlo como se pretendía o esperaba. En los servicios, al ser simultáneos la producción y el consumo, los clientes perciben directamente cualquier variación en el nivel del servicio, y la empresa no tiene ninguna oportunidad de evitar la llegada del problema al cliente.
No obstante, la buena noticia es que una adecuada recuperación después de un incidente negativo puede dar lugar a veces a un nivel muy alto de satisfacción (y lealtad) del cliente. Como clientes, comprendemos que las empresas cometen errores; lo importante es si creemos que se esfuerzan lo suficiente para corregirlos.
BRECHAS EN LOS SERVICIOS DE DISEÑO Y PROVISIONAMIENTO
Gráfico 2
Experiencia previa Necesidades personales
Comunicación boca a boca
EXPECTATIVAS DEL SERVICIO
LADO DEL CLIENTE
Satisfacción
PERCEPCIÓN DEL SERVICIO
Brecha 1
Brecha 2
LADO DEL SERVIDOR
PERCEPCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
ESPECIFICACIONES DE CALIDAD DEL SERVICIO Brecha 3
Comunicación con el cliente
PRESTACIÓN DEL SERVICIO Brecha 4
Fuente: Adaptación de Pavasuraman, A.; Zeithame, V.A. y Berry, L.B.: “A conceptuel Model of Service Quality and its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, 1985.