Revista Perspectiva Junio 2012

JUNIO | 2012

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVI, No 6

www.ideinvestiga.com

TESTIMONIOS PERSONALES DE UNA PARADOJA VITAL

INCERTIDUMBRE, hábitat natural del DIRECTIVO

editorial

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EAGLEs: PAÍSES EMERGENTES CON GRAN POTENCIAL

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Salvados por la campana… otra vez! ¡Guau!

¿ES POSIBLE EVITAR LAS BURBUJAS FINANCIERAS?

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“EL PRIMER CLIENTE ES EL VENDEDOR”

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE DIRIGIDA POR: JULIO JOSÉ PRADO • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg • DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN: Econ. Julio José Prado

Otro rescate bancario, esta vez en España. ¿Quién lo hubiera dicho? De hecho, toda esta historia empieza a parecer un cuento conocido: una vez más, decae la economía, se dispara el desempleo, los bancos se meten en problemas, los gobiernos corren al rescate. Pero, por algún motivo, los únicos rescatados son los bancos, y no los desocupados.

Los bancos españoles necesitaban el rescate para que España no se sumerja en el “círculo vicioso” también ya muy conocido: la preocupación por la solvencia de los bancos obliga a vender sus activos, lo que hace bajar su precio, esto a su vez alimenta la inquietud por la solvencia de esos bancos. Los gobiernos pueden cortar ese círculo con una inyección de dinero. En este caso, sin embargo, la que está en duda es la solvencia del gobierno, por lo que el dinero tuvo que venir de un fondo europeo más amplio.

Lo más sorprendente es que los mismos líderes europeos acordaban el salvataje, y por otro lado daban enérgicas señales de no estar dispuestos a modificar las políticas que dejaron a casi un cuarto de los españoles sin trabajo. Dobles estándares.

Y lo que es más notable aún: el Banco Central Europeo (BCE) se negó a rebajar las tasas de interés. Decisión esperada pero no por eso explicable. Desempleo en la eurozona está por las nubes, y todos los indicadores señalan que el continente está entrando de nuevo en recesión. Mientras tanto, la inflación se desacelera y se hundieron las expectativas de los mercados sobre la inflación futura. Cualquier ley de política monetaria exige una fuerte rebaja de las tasas de interés. Pero el BCE no se mueve. ¿Cómo se explica esta parálisis frente a un desastre humano y económico en curso? Por profundos que sean los motivos para no hacer nada, queda cada vez más claro que hará falta la peor de las catástrofes para que se ponga realmente en práctica alguna medida que no sea salir al rescate de los bancos. Al paso que van las cosas, en especial en Europa, la peor de las catástrofes podría estar a la vuelta de la esquina. Esperamos equivocarnos.

• SUBDIRECTOR DE PROYECTOS Álvaro Xavier Andrade, MBA • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Álvaro Xavier Andrade

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TESTIMONIOS PERSONALES DE UNA PARADOJA VITAL

Incertidumbre, hábitat natural del directivo POR: Santiago Álvarez de Mon Doctor en Sociología y Ciencias Políticas por la Universidad Pontificia de Salamanca, Profesor del IESE

“La salud se basa en un cierto grado de tensión, la tensión existente entre lo que ya se ha logrado y lo que todavía no se ha conseguido; o el vacío entre lo que se es y lo que se debería ser. Esta tensión es inherente al ser humano y por consiguiente es indispensable al bienestar mental. Lo que el hombre precisa no es eliminar la tensión a toda costa, sino sentir la llamada de un sentido potencial que está esperando a que él lo cumpla. El hastío es hoy causa de más problemas que la tensión y, desde luego, lleva más casos a la consulta del psiquiatra.” – Viktor Frankl, El hombre en busca de sentido.

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esde que nace hasta que muere la vida del ser humano está presidida por la incertidumbre. Se vive hacia delante, y el futuro –tiempo que algunos quisieran atrapar y conocer, de ahí su angustia–, arroja más preguntas e incógnitas que certezas, éstas se alojan en el pasado. El partido de la vida no se gana alterando sus reglas, sino entendiéndolas y jugando dentro del marco fijado por ellas. Al igual que el cambio, la complejidad, la diversidad, la incertidumbre es una ley que enmarca y define nuestro itinerario vital. Expuestos a la ausencia de certidumbre, a la perplejidad y variabilidad permanentes, ofrecemos todo tipo de resistencias.

A este respecto, el sincero testimonio de Nelson Mandela es muy ilustrativo. “Siempre he encontrado el cambio y la incertidumbre difíciles de aceptar. Incluso abandonar Robben Island, no obstante lo gris y triste que fue estar allí tanto tiempo, me pareció complicado. Una parte de mí se resistía, no sabía lo que el futuro me iba a deparar”. Al gran arquitecto de la nueva Sudáfrica le pesa la incierta y recién conquistada libertad; “echa

de menos” la seguridad del encierro, ¡son veintisiete años de cárcel!, sin sorpresas ni sobresaltos, es su “zona de confort”.

Enfrentados a un mundo heterogéneo, trepidante y en permanente proceso de trasformación, la noción de paradoja –entendida como la capacidad de manejar ideas aparentemente contradictorias– se revela crucial.

Parte del equilibrio y serenidad de una persona cuajada y madura consiste en reconocer y abrazar el desequilibrio y la inquietud propios del devenir humano. La metáfora de Einstein es muy gráfica y reveladora. “La vida es como montar en bicicleta. Hay que permanecer en movimiento para mantener el equilibrio”. Quietos, aferrados a un statu quo personal, las posibilidades de descarrilar, de tener un accidente, aumentan. El cambio, en su fluido discurrir, paradójicamente es la opción más estable. A partir de esta clarividente aceptación –que requiere una mente abierta, un corazón humilde y mucho sentido del humor, signo distintivo de los sabios–, la aventura de vivir atraviesa las tierras y jornadas más interesantes.

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Un breve apunte metodológico. Voy a estudiar el fenómeno de la incertidumbre que ineludiblemente afrontan los directivos, indagaré en los secretos de una genuina y fecunda travesía vital, en las claves de una fructífera carrera profesional, utilizando una doble fuente de información. Por una parte, la investigación recogida en diversos casos y trabajos de campo. Por otra, como complemento cercano y directo, mi propia experiencia acumulada como coach de diferentes profesionales del deporte, de las artes y de la dirección de empresas.

Muchas personas, criadas en el seno de una familia sólida, educadas en el marco geopolítico y social del primer mundo, pasan sus primeros años en un clima de seguridad y protección. Otros tropiezan inmediatamente con la incertidumbre.

Es el caso de Muhammad Yunus, fundador y presidente del Grameen Bank, premio Nobel de la Paz en 2006.

Así relata sus años de infancia, ciertamente felices e inciertos. “Mi madre dio a luz a catorce niños, cinco de los cuales murieron jóvenes. Por desgracia, sufrió durante treinta y tres años una grave enfermedad sin que ningún médico pudiera dar un diagnóstico certero. A lo largo de esta terrible prueba, mi padre se adaptó a la situación y en medio del caos supo mantener un clima de normalidad en la familia”. Esta naturalidad precozmente entrenada le ayudaría a bregar con otras incertidumbres posteriores.

“En aquel momento, no tenía ni la más remota idea de lo que estaba empezando. La creación de un banco no estaba en mi mente. La primera vez ni yo mismo estaba seguro de los resultados”.

Otros, prisioneros en una inmensa cárcel llamada comunismo, se dan de bruces en su juventud con una incertidumbre artificial y violentamente provocada por una mentalidad totalitaria. Marko Ivan Rupnik, artista esloveno –entre otras obras mayores, confeccionó los mosaicos de la capilla Redemptoris Mater del Vaticano–, filósofo, teólogo, jesuita, escritor, atiende a mis preguntas: ¿Cómo

se vive esa relación de conflicto entre el ambiente familiar, cálido, fraterno, basado en la confianza, y el ambiente del colegio, dogmático, adverso, cerrado? “Para mí, la familia ha sido la verdad de la vida. Era precioso, había amistad, atención, dedicación… Esto era lo auténtico, y el resto un régimen de ficción en el que para sobrevivir había que aprender a disimular. Convenía entrar en ese juego, peligroso pero necesario. La responsabilidad residía en mis acciones y en mis palabras, buscaba el equilibrio”. La paz, luz y serenidad familiares, frente a la falsedad y cerrazón de una educación claustrofóbica. En ese contraste, Rupnik se doctora cum laude en incertidumbre.

Ya en la madurez, de la mano de un profesional que une vocación y profesión, Valero Rivera, la incertidumbre se hace presente en su cargo de entrenador del equipo de balonmano del FC Barcelona.

“Ser jugador es sumamente sencillo que no se puede ni comparar. Como entrenador, estás pensando todo el día en lo que debes hacer, en cómo preparar el partido. Al jugador se lo tienes que dar todo muy cocinado”. Rivera se siente responsable del plan de entrenamiento, de la dieta, las normas de disciplina, los fichajes, del estudio y seguimiento de los equipos contrarios, de diseñar la pretemporada, de sus colaboradores, de planificar estratégicamente los partidos, de modificar la táctica según evolucionan los acontecimientos, de gestionar las inevitables sorpresas y contratiempos de un evento deportivo. Son tantas las circunstancias que quedan fuera de su control, pese a su exhaustivo y minucioso trabajo, que la incertidumbre rodea y colorea su profesión.

En otro ámbito, la dinámica de la dirección de orquesta arroja conclusiones similares. Contrario al paradigma del director que

ejerce un poder omnímodo sobre los componentes del grupo, Benjamín Zander, director de la Filarmónica de Boston, reconoce su vulnerabilidad y dependencia de los músicos: “El director no produce ningún sonido. Son los distintos especialistas –chelo, pianista, violinista, bajo…– los verdaderos artífices de una melodía. El director depende dramáticamente de ellos”.

Paradójicamente, saberse vulnerable es un síntoma inequívoco de fortaleza e inteligencia. La dirección de orquesta, por definición, precipita a su titular en un universo de imprevistos y circunstancias fortuitas que sólo puede ser gobernado desde su oportuna constatación.

Inma Shara, otra joven directora de orquesta, confirma hasta qué punto su responsabilidad lleva cosida el sello de la fragilidad. “Cada músico es una pequeña individualidad artística. El violinista sabe más que yo del violín, el trombón sabe más que yo de su técnica. Dependo de ellos, me siento vulnerable. Se trata de desplegar lo que yo llamo un liderazgo moral – credibilidad, comunicación, confianza, compromiso. Tengo que tener paciencia y tolerancia por encima de todo”.

Saltando del deporte y la música a la investigación, preguntando al doctor Valentín Fuster, director del centro Cardiológico de Monte Sinaí, en Nueva York, sobre las cualidades de un buen investigador, contesta: “Primero, ha de ser arriesgado. El investigador maneja hipótesis de trabajo que pueden ser ciertas o no. Es decir, uno tiene una hipótesis, juega con ella y se lanza. Más adelante confirma si es correcta o no. Esto es muy distinto a la mera descripción, ahí no aventuras nada. La magia y atractivo de la investigación está en el componente riesgo. Te puedes equivocar, como así ocurre en la realidad”.

De nuevo el enigma y el riesgo aparecen en la pantalla visual de un profesional realista y sensato.

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ESENCIA DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA

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La tiranía del rey consumidor, seducido por una publicidad experta gestora de pasiones.

El profesional de la dirección de empresas, el gestor de equipos humanos, dada la esencia y naturaleza de su misión, se sabe dependiente de la motivación, esfuerzo, talento y energía de los hombres y mujeres a su cargo. Si se toma la molestia de parar, pensar y sentir las claves de su oficio, si otea el horizonte de la moderna dirección de empresas, ¿qué panorámica contempla?

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La impaciencia y voracidad de su majestad accionista, la dictadura cortoplacista de los mercados financieros.

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La batalla por un talento escaso, esquivo y escurridizo.

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El debate honesto o interesado, científico o político, sobre sostenibilidad, fuentes de energía y ambiente.

Entre otras consideraciones y factores socioculturales, esta es una parte del paisaje que se divisa:

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Una nueva ética de trabajo. Conceptos como disciplina, deber, sacrificio, compromiso, pierden terreno; y gana protagonismo la inmediatez, el sentido lúdico, la calidad de vida, una agenda propia y autónoma.

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La oportuna y feliz incorporación de la mujer al mundo laboral. La diversidad es mucho más que una mera representación o cuota.

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La inmigración como fenómeno imparable. La integración cultural sigue siendo una asignatura pendiente.

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El envejecimiento progresivo de la población. Profesionales con un enorme caudal de conocimiento y experiencia se etiquetan como problema.

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La extensión y profundización de Internet: ¿red y comunidad de aprendizaje o lugar de encuentro de solistas asociales? La dilución de las fronteras ocionegocio; mayor libertad, por tanto, mayor responsabilidad y menos excusas.

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El auge de dos ismos robustos y envalentonados –nacionalismo e individualismo–, y la resistencia de otro preocupante, fundamentalismo.

La realidad contumaz de un planeta enfermo y hambriento. La pobreza sigue entre nosotros; todavía no forma parte del museo de la historia.

Esta breve mirada sociológica arroja una deducción inobjetable: todo genera incertidumbre. Ante los ojos del hombre se configura un universo heterogéneo, multicolor, controvertido y desafiante.

AUTÓRITAS DEL LIDERAZGO Todos aquellos profesionales con responsabilidades de gobierno observan impotentes la precariedad del poder como mero mecanismo formal para tomar decisiones, y aspiran a un liderazgo intelectual, emocional y moral asentado sobre la credibilidad personal del dirigente.

Un ejemplo práctico; Stephen Denning, en ”The Secret Language of Leadership”, cuenta las dificultades con las que tropezó Howell Raines, flamante director ejecutivo de The New York Times. “El 5 de septiembre de 2001 asumió su nuevo y trascendental rol. Tenía todo el respaldo de su nuevo jefe, el editor Arthur O. Sulzberger. Se le dio el poder de contratar y despedir, que usó con generosidad. Diecinueve meses después era despedido de manera irrevocable. ¿La razón? Había fallado como líder en ganarse los corazones y las mentes del staff del periódico. Ellos querían ser tratados como adultos. La comunicación de Raines con su equipo era

básicamente unilateral, en lugar de ser una conversación en doble dirección. Estaba tan ocupado en imponer su visión a sus seguidores, que éstos nunca la interiorizaron como propia”. Sólo es un botón de muestra. Evidentemente, el sector de los medios de comunicación está singularmente tensionado por la celeridad, variedad y complejidad de los diferentes factores intervinientes, pero en modo alguno el desconcierto de la dirección es su patrimonio exclusivo.

Un caso relativamente reciente. El primer ejecutivo de una multinacional del sector financiero en España, me contaba en pleno proceso de coaching sus planes a largo plazo de carrera internacional: cielos estrellados, posibilidades ilimitadas, aprendizajes garantizados. De repente, un cambio de CEO mundial con estilos opuestos, diferentes prioridades y sensibilidades, concepciones antitéticas del papel de la empresa en la sociedad, desembocan en una salida precipitada e impensable.

En un contexto tan convulso, no debe extrañar la reflexión de Juan Arena, ex presidente de Bankinter: “Considero que quien no duda ha castrado parte de su intelectualidad. Tengo varias convicciones, algunas intocables, pero me asaltan las dudas. Me encanta la novedad, la incertidumbre, me gusta obligarme a estudiar matemáticas, historia de las religiones, conversar con jóvenes emprendedores, volver a empezar. Es una manera de permanecer vivo. El día que me instale en un sofá y me quede parado, ese día me habré muerto, seré un vegetal”. Hoy, Juan Arena escribe otro capítulo de su prolífica biografía armado con un equipaje repleto de planes y sueños para el futuro. Start-ups, el mundo de la educación al que se siente tan vinculado, el estudio de las humanidades, algunos Consejos de Administración… forman parte de una agenda que compagina intensidad y serenidad, tensión creativa y relajación.

Rosa García, vicepresidenta para Europa de Microsoft, explica pasajes claves de su ruta profesional. “Dirigía el departamento técnico de Microsoft Ibérica. En una de las P E R S P E C T I V A /JUNIO

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visitas de Steve Ballmer tuvimos una discusión encendida.

Le expresé mi indignación ante la respuesta que recibí, por parte del personal de Redmond, a mis problemas con una funcionalidad de la versión española del software. En el calor de la discusión me preguntó si estaría dispuesta a ir a trabajar allí. Acepté, y en tres meses toda la familia hizo las maletas. Estuvimos seis años”. Ante la pregunta de si sintió temor, si tuvo sensación de vértigo, confiesa: “Hay un momento de miedo, de incertidumbre, de vértigo. Una vez superado, sólo queda trabajar”. Hoy, en su nuevo y delicado encargo, el gusanillo sano inducido por nuevos retos le resultará de nuevo familiar a alguien habituada a vivir en el cambio.

APRENDER: UNA ACTITUD VITAL Si realmente la dirección de empresas se caracteriza por el cambio y la incertidumbre, ¿qué respuesta se puede y debe esperar de un profesional en permanente proceso de renovación y mejora? ¿Cuáles son los asideros para que no sólo se culmine felizmente el viaje, sino que se disfrute las distintas jornadas del mismo?

En primer lugar, entender que la educación es una compañera inseparable e imprescindible, la obsolescencia es cuestión de días. A este respecto, el testimonio de Juan Arena es muy instructivo. Siendo ya CEO de Bankinter, cursó un programa de alta dirección en Harvard: “Me costó muchísimo separarme de mis hijos y de mi mujer, esa es la parte dura de la experiencia, las malas noticias. Las buenas son que he aprendido inmensamente y he gozado del placer de aprender. Recuerdo lecciones de profesores donde no se me trasmitía conocimiento, se palpaba sabiduría”.

El empeño educativo, desmintiendo a escuelas de pensamiento que ponen el énfasis en corregir y pulir carencias y limitaciones, debiera centrarse en fortalezas y

habilidades distintivas, sin perjuicio de cubrir lagunas y deficiencias limitantes.

Todo a nuestro alrededor transmite incertidumbre.

Vivimos en un universo heterogéneo, multicolor, controvertido y desafiante. ¿Qué podemos hacer?

Céteris páribus, nuestra cierta capacidad personal para responder a los desafíos, se ve robustecida si la tarea requerida tiene que ver con nuestros talentos naturales. Si la misión encargada y el talento se solapan, la incertidumbre hasta se celebra. Si puesto de trabajo y talento no marchan parejos, aquella abruma y asusta.

Por este motivo, interesa preguntarse qué entendemos por talento, no vaya a ser nuestro esfuerzo baldío y contraproducente. Marko Rupnik lo explica muy bien: “Pienso que la vocación es algo primario, existimos porque somos llamados. Es una sinfonía de datos, la estructura genética, la herencia, la pequeña historia de cada persona… La vocación es encontrar el puesto donde cada persona puede hacer aquello para lo que ha sido creada. Encontrar el sitio donde pueda comunicar el bien. Encontrar el espacio donde pueda trasmitir la belleza”. Ese proceso de redescubrimiento personal, de vislumbrar nuestro mejor destino e ir en su búsqueda, no deja de ser incierto y hasta doloroso.

Valentín Fuster corrobora un enfoque que vincula talento con sencillez, facilidad, armonía y fluidez: “Descubrir quién eres es fundamental. En ese delicado proceso solemos necesitar ayuda. Por uno mismo, sólo, no es fácil.

Es muy importante reflexionar sobre quién eres y para qué sirves, dónde puedes contribuir a la sociedad. Talento simplemente es ver sencillo una aptitud propia que puede ser trasladada a un tema profesional. Me refiero a una facilidad y disposición naturales para ejercer tu profesión.

El talento te permite descubrir aquello que te resulta fácil y asequible”.

Equipados con ese talento innato, arropados por la

confianza en uno mismo, la incertidumbre se percibe de otro modo.

LA ABUNDANCIA DEL NOSOTROS Desde la seguridad, aplomo, autoestima y plus de motivación personal que te da trabajar en un puesto que te permite descubrir, movilizar y cultivar tu talento natural, la idea de equipo, trabajar en comunidad, constituye un complemento ideal y necesario para aspirar a la excelencia.

“El nosotros surge cuando abandonamos el modelo de miedo, comparación y lucha, y trabajamos en un esquema de abundancia, comunidad y apoyo”, dirá Zander. Se llega a ese plural acogedor e inclusivo atravesando un campo minado de incógnitas que despejar y decisiones que tomar.

Entrada y salida de jugadores, aunar cantera y mercado externo, y acoplamiento natural de personalidades e historias distintas, gestión de lesiones, seguimiento de los competidores, confección del equipo de colaboradores, trabajo técnico, físico y mental, resistencia al estrés, etc. conforman una tarea llena de riesgo e incertidumbre. ¿Cómo aunar el concepto de equipo con el sello de estrella? ¿Cómo evitar que no sean un grupo de prima donnas?, pregunto a Valero Rivera. “Para mí la estrella es el ejemplo a seguir. Un jugador conmigo no tiene obligación de hacer cinco de cinco, pero sí de ayudar siempre al compañero. Todos tenemos que sentirnos apoyados. Si P E R S P E C T I V A /JUNIO

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me superan, sé que tengo alguien al lado que va a dar la cara por mí”.

No sólo Valero Rivera reivindica el equipo como lugar natural para el florecimiento de la estrella, también profesionales provenientes de los campos del arte y de la ciencia le otorgan un papel central. “Soy lo que soy porque he tenido la bendición de encontrar grandes colaboradores”, afirma Rupnik. “El Centro Aletti es un equipo vinculado por sentimientos de amistad y compañerismo. ¿Sabe lo que significa no consumir energía en conflictos inútiles y corrosivos con quienes estás trabajando?”.

Por su parte, el doctor Fuster confirma que el futuro pertenece a profesionales que sean capaces de trabajar en armonía y colaboración. “El investigador tiene una genialidad, y ésta consiste en que ves algo que otros no ven. Éste es el rasgo personal e intransferible del investigador. Ahora bien, hoy en día ser investigador sin un equipo detrás es un suicidio. Uno puede tener una intuición pero sólo no vas a ninguna parte”.

En uno de los últimos procesos de coaching en los que vengo trabajando, acompaño a la directora general de una firma española. Profesional brillante, honesta, fija el objetivo inmediatamente: “Dirijo un equipo de diez personas, todos ellos válidos y preparados. No somos un equipo, parecemos una banda disgregada, prevalecen las agendas personales. Alguna responsabilidad tendré yo, les he nombrado a todos ellos”. Chapeau a su disposición para la autocrítica, condición sine qua non para avanzar y desaprender.

LA ACCIÓN, INSTANTE DECISIVO ¿Qué más se necesita para manejarse en aguas turbulentas? Un carácter decidido y

resuelto, curtido en multitud de ocasiones, enfrentado a dilemas críticos, es ideal para completar y complementar a un talento, que, sólo, se echa a perder.

En las exigentes barras paralelas de la decisión y acción humanas se entrenó y fortaleció desde pequeñito Andrew Grove, ex presidente de Intel. Nacido en Budapest en 1936, pronto mostró una determinación y fortaleza encomiables para decidir y actuar en consecuencia.

Durante la revolución húngara de 1956, aplastada brutalmente por los tanques soviéticos, más de doscientos mil húngaros escaparon a la Europa Occidental. “Yo fui uno de ellos. Tenía que decidir si cruzar la frontera y pasar a Austria. Escapar de mi querido país, Hungría, se convirtió en una conversación recurrente entre mis padres y yo. Ellos me animaban a ello pero sufrían pensando en la posibilidad de que me atraparan. Agonizaba preguntándome: ¿Debo ir? ¿Tengo el valor de intentarlo? No sabía cómo ir, estaba asustado”. Grove se movía en un tira y afloja desesperante, no paraba de pensar en sus padres, allí se quedaban. Finalmente amontonó el coraje necesario, cruzó la frontera, llegó hasta EEUU y fue en ese país donde felizmente reunió a toda su familia. Ponderadas las distintas alternativas, evaluados los diferentes criterios, recabada la información existente, sopesados pros y contras, el ser humano se enfrenta al salto que toda decisión conlleva.

Ahí, en esa encrucijada, la acción se convierte en puerta principal para acceder al futuro. Sin el dramatismo de las extremas circunstancias de Grove, Rosa García ratifica la necesidad de dar un paso al frente: “En la vida hay que arriesgarse. Me dieron una oportunidad, estaba en mis manos y la aproveché. El miedo daba paso al placer, comencé a disfrutar como una niña. Recuerdo horas y horas de estudiar, leer y pensar, pero ya sin miedo”. Si no, podemos quedar atrapados en un mar de dimes y diretes, en una suerte de vacilación perfeccionista que agrava la

incertidumbre, trasformándola en factor paralizante.

EL ERROR, ALIADO NATURAL Comparto con el lector otro mano a mano enriquecedor con un profesional cualificado. Directivo experto y reconocido, está en la nómina de una de las empresas españolas más grandes. Siempre ha soñado con fundar su propia empresa.

A través de preguntas, va clarificando una conversación interior colmada de reservas. Ansía los derechos y privilegios de ser el dueño de una firma, admite los deberes y exigencias de la propiedad, pero se resiste a prescindir de las ventajas de un trabajador por cuenta ajena. Quiere lo mejor de ambos mundos, manifiesta una alergia pavorosa a la posibilidad de errar, por eso está paralizado. ¿Y si nos equivocamos? ¿Y si tropezamos en el error?

Socio natural y cotidiano en el proceso de aprendizaje humano, convendría mantener con él una relación más fluida, humilde y espontánea. Siendo la otra cara de la excelencia, ¿por qué negarlo, minimizarlo, esconderlo, o, lo que es peor, elevarlo a la condición de fracaso? A Rupnik este temor no le abruma: “Sí, no me preocupa mucho la posibilidad de equivocarme. No cuento los errores, de lo contrario no saldría de mi habitación. Creo que toda creatividad prevé una cierta dosis de equivocaciones”.

SEÑAS DE IDENTIDAD Las cumbres del espíritu humano han sido conquistadas a base de prueba y error. A lo largo del camino, puede ser angosto, largo y empinado, se van desvelando nuestras señas de identidad. El itinerario dista mucho de ser sencillo. Que a veces P E R S P E C T I V A /JUNIO

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la oscuridad se adueñe de la realidad y pruebe nuestras fuerzas es un anticipo de la luz venidera. El filósofo Ortega y Gasset lo explica muy bien: “Vivir es sentirse perdido, el que lo acepta ya ha empezado a encontrase, ya ha comenzado a descubrir su auténtica realidad, ya está en lo firme. Instintivamente, lo mismo que el náufrago, buscará algo a que agarrase, y esa mirada trágica, perentoria, absolutamente veraz, porque se trata de salvarse, le hará ordenar el caos de su vida”. En ese caos, ya no nos definimos desde accidentes periféricos y circunstanciales –género, raza, nacionalidad, apellidos–, tampoco nuestro trabajo y profesión pueden explicar el misterio de nuestra existencia. La eterna y recurrente pregunta “¿quién soy?” nos apremia a encontrar raíces más profundas, descubrir los cimientos morales que sostienen el resto de nuestro edificio personal.

Desde ese epicentro espiritual, sede natural de valores y principios como amistad, integridad, justicia, honestidad, amor, solidaridad…, se puede relativizar y bandear la incertidumbre con elegancia, dignidad y cierta distancia.

Un sentido plural, personal y hondo de nuestra identidad facilita la gestión de un mundo diverso y problemático.

Josep Carreras ha vivido en sus propias carnes estas lecciones inolvidables. Todavía tengo fresco en la memoria mi encuentro con el famoso tenor. “Cantar es la única constante que ha sobrevivido a todos los cambios habidos en mi vida. No tengo ninguna duda que siempre permanecerá como mi actividad más importante y querida. Pero también aquí siento vibraciones nuevas. Hay una distinción sutil. No necesito más matarme a trabajar, no necesito probar nada a nadie, absolutamente nada. Y lo más importante de todo, no necesito probarme nada a mí mismo”.

Paso íntimo y crucial, la libertad interior tiene por primera vez una oportunidad cierta y seria. No cabe desaprovecharla. “El espíritu del hombre es lo que de verdad cuenta. Los dos, el artista y la persona, caminan paralelamente, pero es el hombre el que le transmite al artista sus

emociones y sentimientos. Sin este espíritu de la persona, el artista no existiría”. ¿Quién es el que gana con el proceso de maduración y crecimiento de la persona? Indudablemente, el personaje, el cantante, más seguro y decidido que nunca. “Cuando uno se desentiende de una serie de cosas, de equipaje, de la necesidad de reconocimiento, y sales al escenario por el placer de cantar, experimentas una sensación nueva”. Iluminados por una brújula moral, el puzzle personal se completa y redondea.

Otra experiencia liberadora de un profesional anónimo. Enfrentado a la enfermedad de su hijo, un directivo de la industria farmacéutica me reconocía la importancia desmedida que solía dar a cuestiones superfluas. Antes se perdía con facilidad pasmosa en las redes del poder y la política de su empresa. Hoy sigue siendo un profesional serio y riguroso, pero su carrera ocupa ahora un segundo plano. Su mirada está centrada en lo esencial.

ABRAZANDO EL PRESENTE A menudo la incertidumbre alcanza cotas dolorosas e ingobernables debido a una pobre gestión del tiempo. En la sociedad de la imagen y la inmediatez predomina una mentalidad dispersa y viajera que encuentra extraordinariamente difícil concentrarse.

Un exceso de nostalgia o resentimiento invita a pensar que el pasado ocupa demasiado espacio en nuestra mente. Un superávit de futuro puede arrojar unos niveles de angustia e intranquilidad insoportables. Sorprendentemente, una sociedad obsesionada con la salud y el culto al cuerpo, muestra unos índices de ansiedad y preocupación llamativamente altos.

La incertidumbre, resbaladiza y etérea per se, exige mantener una relación paciente, atenta y disciplinada con el presente, único tiempo manejable. El pasado, irreversible, es depositario discreto de tradiciones, costumbres,

relaciones y experiencias que nos han ido modelando. Es un baúl repleto de información valiosísima, deberíamos ser mejores historiadores de nuestra biografía. Con frecuencia, el pasado se incrusta en el presente a través de unas fotos, un vídeo, unos recuerdos, una mirada a nuestros orígenes. Nada de malo en ello, siempre y cuando seamos capaces de soltarlo, no vaya a ser un lastre que nos impida caminar ligero. El futuro, tiempo favorito de visionarios y emprendedores, allí viaja la imaginación provista de mapas intangibles e intuitivos, también merece su lugar y protagonismo. Dada su importancia estratégica, ¿cuál es la vía más segura para llegar a él? No hay mejor pista que un presente correctamente leído y vivido para aprender del pasado y conquistar el futuro.

Para una mente cosida al presente, la incertidumbre es aventura, reto, tensión creativa. Para una mente desordenada y anárquica, el factor riesgo se deteriora en ansiedad y aprensión. Una mirada serena, intensa, paciente, curiosa, humilde, abierta a la sorpresa y el asombro es un recurso diferencial. Yunus lo posee desde hace tiempo.

“Hay que aprovechar el ahora, emplear bien el tiempo, se va muy rápido. Sueño con hacer desaparecer la miseria –no se puede realizar un futuro si antes no se ha imaginado–, pero vivo al día. En el aquí y ahora están las respuestas del futuro. Cuando lleguemos a nuestro destino miraremos atrás y veremos lo que hemos logrado. El futuro no me asusta”.

EL HUMOR, UNA FORMA DE MIRAR Asaltado por la incertidumbre, zarandeado por la adversidad, encarado consigo mismo ante el espejo insondable de su vida, el humor viene a rescatar al ser humano de caer en las garras de la desesperanza. “El humor es otras de las armas con las que el alma lucha por su supervivencia. El humor puede pro-

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creatividad es como una lucecita que se enciende gratuitamente de manera sorpresiva. En otras ocasiones, hay empeños por conceptualizarla a través de proyectos excesivamente rígidos. Lo que se observa es que la gente más creativa suele ser muy disciplinada. Personas que trabajan mucho, que planifican concienzudamente, y que luego dejan un hueco para que la espontaneidad aflore.

porcionar el distanciamiento necesario para sobreponerse a cualquier situación, aunque no sea más que por unos segundos”. Lo dice Viktor Frankl, uno de los psiquiatras más importante del siglo XX, prisionero durante dos años en Auschwitz.

También Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente aéreo de los Andes en 1972, lo reivindica como herramienta capital para proceder en la vida. “Había momentos en que lo más importante era el sentido del humor. A veces nos reíamos tanto que teníamos miedo de morirnos. Era una forma de liberar emociones, tensiones y energía muy necesaria”. Y de cobrar distancia y perspectiva frente a una realidad tan cercana que resulta esquiva y resbaladiza.

Hay un punto de sabiduría que es ignorancia, inconsciencia. Comparto esta reflexión con Inma Shara. Si piensas lo que estás haciendo, no eres capaz de hacerlo. ¿Es así? “Sí, a veces, ni me reconozco. ¿Yo he dirigido estas orquestas? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde? Si reparo en ello, tal vez no lo hago”. Insisto: ¿Conoces ese punto donde la mente ya no piensa, sino que siente? “Shopenhauer decía que la música es un ejercicio inconsciente de metafísica en el que la mente no se da cuenta de que está filosofando. Siento la fuerza de la orquesta y ellos sienten la mía.

Somos dos cuerpos distintos que respiramos a la vez. Se escapa a toda planificación, no siempre se da”.

FORTALEZA MENTAL, LA ÚLTIMA FRONTERA Si intentara rastrear las pistas que deja la excelencia humana, si buscara las fuentes últimas de la energía humana, encontraría muchos de los elementos recogidos en estas páginas. Talento, confianza, equipo, carácter, valores, calidad de tiempo, sentido del humor… son ingredientes imprescindibles para disfrutar y culminar con éxito nuestro particular recorrido. Pero, ¿dónde reside la fina línea divisoria que separa el logro de la frustración, dónde radica la última frontera diferencial? Más allá del talento y un físico prodigioso, la fortaleza mental distingue al campeón del aspirante, es el toque de distinción final. ¿En qué consiste?

Rupnik apunta en una dirección que merece la pena recorrer. “Entiendo la pintura como expresión de un mundo interior, misterioso, que escapa a metodologías rigurosas, a capas formalistas y racionalistas que sofocan a la persona”. En esa línea, es preciso adentrarse sin reparo en zonas ignotas donde la mente piensa de manera tan nítida, clara y segura, que siente. En esas regiones, pensar y sentir se solapan y confunden.

Se habla mucho de la creatividad en la empresa, en el deporte, en la música… A veces, tiende a pensarse que la

Cuando ese encuentro se produce, cuando el sentimiento piensa y el pensamiento siente, cuando la comunión razón-corazón acontece, la incertidumbre se acepta como patrón de conducta, y se acaricia la sabiduría, se vislumbra el arte de vivir. Entonces brotan desde lo más hondo preguntas sobre la identidad y trascendencia del ser humano. El reconocimiento de la vida como misterio inefable, no como un problema matemático que resolver, la fe y confianza para administrar una libertad interior anclada en valores sublimes, permite que la persona presienta e infiera su verdadera esencia, forjada en la inevitable y saludable incertidumbre.

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descifrando las cifras

EAGLEs: Países emergentes con GRAN POTENCIAL Por: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

Aquellos países que tiempo atrás fueron considerados periféricos, han pasado a ser el eje de la expansión económica mundial.

En consecuencia, ningún inversor global puede dejar de sopesar los mercados emergentes en sus decisiones de inversión.

E

n los últimos años el crecimiento mundial ha experimentado un giro hacia los mercados emergentes, los cuales han crecido más que las economías industrializadas y de manera sistemática desde la década de los 90. Como grupo, el PIB ajustado por poder de paridad adquisitiva (PPA) pasó de representar el 52%de las economías desarrolladas en 1991, a 94% en 2010, y se espera que alcance 137% en 2020. Incluso al excluir la economía china, los demás mercados emergentes han reducido la brecha con el G7. En 2010 alcanzaron el 81%, mientras que en 2000 alcanzaban apenas el 59% del PIB del G7.

Dado el dinamismo de de los países, a finales de 2010, BBVA Research creó una nueva agrupación de mercados emergentes denominada EAGLEs (“Emerging and Growth-Leading Economies”), cuya contribución al crecimiento económico mundial en los próximos 10 años se espera que sea superior al promedio de las economías industrializadas del G6.

A diferencia de los BRIC, que reúne cuatro países (Brasil, Rusia, India y China), el grupo EAGLEs es un concepto dinámico, pues el listado es analizado constantemente para evaluar el crecimiento de los países, lo cual permite tanto incluir países como desplazarlos de la lista. En consecuencia,

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los países que forman parte del grupo cambian con el tiempo, lo que según BBVA “permitirá a los inversores tener una visión constantemente actualizada de los mercados emergentes más importantes, con el fin de identificar oportunidades de negocio atractivas”.

Actualmente está integrado por economías especialmente de Asia y América Latina, como China, India, Brasil, Corea del Sur, Indonesia, Rusia, México, Turquía y Taiwán. Y hay 15 países en el “nido”, al cual ingresaron tres nuevos integrantes: Egipto, Chile y Ucrania: el primero descendió desde el grupo EAGLEs, mientras que los otros dos avanzaron, separándose de los demás países emergentes. Los países que se mantienen en el “nido” son: Nigeria, Polonia, Sudáfrica, Tailandia, Colombia, Vietnam, Bangladesh, Malasia, Argentina, Perú y Filipinas.

El año anterior, el crecimiento de la economía mundial presentó una moderación como consecuencia de la incertidumbre frente a la crisis de deuda soberana europea, que mermó la confianza internacional. Y, las economías industrializadas moderaron su proceso de recuperación iniciado en 2010.

A pesar de la creciente aversión mundial al riesgo, las tensiones de liquidez y una disminución de la demanda de las economías ricas; los mercados emergentes mantuvieron un ritmo de crecimiento elevado. En 2011 el grupo EAGLEs y el “Nido” superó la media mundial, demostrando su resistencia durante la crisis; a pesar de que su actividad económica perdió impulso en el último trimestre de 2011.

La mayor desaceleración se observó en la demanda externa que se vio afectada por el menor dinamismo de la Zona Euro y el aumento de la aversión global al riesgo, debido a las perspectivas negativas de las deudas soberanas Europeas.

Adicionalmente el crecimiento de la demanda interna también fue mermado por el efecto rezagado de las políticas monetarias restrictivas que los Bancos Centrales de los

EAGLEs implementaron hasta el segundo trimestre de 2011como respuesta a los riesgos de sobrecalentamiento.

berana griega con lo cual se ha revivido el interés de los inversores por activos de alto rendimiento.

Pero, ya algunos bancos centrales de los EAGLEs han relajando su política monetaria para contrarrestar los riesgos de las expectativas de crecimiento a la baja. Y, según el informe de BBVA, es posible que durante los próximos meses se lleven a cabo políticas monetarias expansivas, siempre que las tasas de inflación converjan hacia los valores objetivo; para dar impulso a la demanda interna.

Así mismo, las presiones inflacionistas han disminuido en la mayoría de los EAGLEs debido a la dinámica de precios de las materias primas; Sin embargo, el reciente aumento puede dar lugar a nuevos picos de inflación en el futuro.

Durante el primer trimestre 2012, los tipos de cambio reales se han apreciado en la mayoría de los EAGLEs debido a que los flujos de capital han regresado a estas economías a medida que la aversión al riesgo ha disminuido, gracias al segundo paquete de rescate acordado por las autoridades europeas para evitar una crisis de deuda so-

Crecimiento del PIB real (%) EAGLEs

10,0

8,0

Nido

G7

Mundo 7,1

6,0

4,8 3,8

4,0 2,0

1,5

0,0

-2,0 -4,0 -6,0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 Fuente: BBVA, FMI

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¿POR QUÉ MIRAR A LOS EAGLEs? Principalmente porque el crecimiento a largo plazo de las empresas dependerá de sus innovaciones para capturar la clase media en los mercados emergentes; segmento de consumidores que tendrá un rápido crecimiento.

Según el Boston Consulting Group, los negocios pelearán por llegar a los billones de personas que están ingresando a la clase media en los mercados emergentes, grupo que representará el 30% de la población mundial en 2020. Y, la mayoría de multinacionales no están preparadas para este reto, pues sus modelos de negocio no están diseñados para ello. En consecuencia, tendrán que rediseñar su oferta, repensar su estructura de costos y adaptar los sistemas de distribución.

Pero en muchos casos las multinacionales van llegando tardíamente, pues la clase media está siendo atendida por compañías locales exitosas que ambicionan acaparar el mercado interno de sus países y destronar a los líderes globales. Es por ello que algunas de las grandes empresas exploran ciudades de menor tamaño; por ejemplo, en Indonesia, Ford abrió un distribuidor de autos en Samarinda en 2007, alcanzando un 30% de las ventas. En la India, Tommy Hilfiger abrió tiendas en Amritsar, Bhopal y Dehradun en 2010. Y en China, las gigantes del retail como Best Buy, Carrefour y Wal-Mart están abriendo sucursales en ciudades medianas.

EL BCG estima que la clase media de China e India crecerá de 28% en 2010 al 47% y 45% en 2020, respectivamen-

te. Entonces, en China la clase media tendrá 70 millones de familias y la clase media emergente será de 77 millones de familias. Para India, las previsiones de número de familias son 66 millones y 103 millones, respectivamente.

En consecuencia, el crecimiento de los mercados emergentes superará al de las economías industrializadas en, aproximadamente, tres puntos porcentuales.

Además, la tendencia positiva de crecimiento de estos mercados continuará y, sin China, alcanzarán el tamaño de las economías del G7 en el año 2018.

En consecuencia, los modelos de negocio deben ser adaptados a las necesidades y características de la clase media en los países emergentes, principalmente de aquellos que forman parte de los EAGLEs y el “Nido” pues presentan mayor potencial de crecimiento a mediano y largo plazo dada su evolución y sus expectativas de crecimiento positivas para los próximos años.

Según el BBVA Research, el proceso de convergencia entre los mercados emergentes y las economías industrializadas tendrá lugar en 2012, al ajustar las cifras del PIB al poder de paridad de compra.

EN LA PRÓXIMA DÉCADA… Las previsiones de crecimiento para los 45 mercados emergentes se ubican en un promedio de 5,5% para los próximos 10 años, frente al 2,6% para las economías desarrolladas y participarán con el 45% del PIB mundial en 2020.

Cuota de participación en el PIB mundial, ajustado por PPA: comparativa de 45 mercados emergentes con las economías industrializadas

EAGLEs*: Aporte al crecimiento mundial 2011-2021

1,0%

1,0%

Tanto los EAGLEs como los países que componen el “nido”, aportarán más de las dos terceras partes del crecimiento global total en la próxima década; mientras que el aporte de los países del G7 crecerá en torno al 16%.

60 55 50 45 40 35

Economías Emergentes

2021

2017

2013

2009

2005

2001

1997

1993

1989

1985

1981

30

Economías Desarrolladas Fuente: BBVA Research, FMI

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1,3%

1,8%

2,8%

* China e India no se incluyen, aportan 34% y 12%, respectivamente.

Con respecto a los EAGLEs, el crecimiento promedio anual entre 2011-2021 será de 6,6%; el “Nido” presentará un tasa de 4,9%; ambas superiores a la media del G7 y del mundo que se ubicaría en 1,9% y 4,3%, respectivamente.

65

1,3%

1,7%

2,4%

El aporte de los EAGLEs al crecimiento mundial se ha incrementado hasta el 58% (frente al 51% previsto el año anterior), lo cual aumenta la relevancia de este grupo de países. También los países del Nido aumentarán su aporte hasta alcanzar el 10%.

Fuente: BBVA, FMI

Por regiones, el aporte al crecimiento económico mundial de la próxima década se concentrará sobre todo en los países emergentes de Asia, que representarán casi el 60%. Seguidos por América Latina con 8% de aporte y cuyo PIB incremental superará a Europa Occidental. Además, se prevé un proceso de refuerzo de los lazos económicos y políticos entre China y América Latina; no sólo como socio económico, sino también como principal influencia política.

Una reflexión final, para que Argentina, Colombia, Perú y Chile ingresen al grupo EAGLE deben mantener en los próximos 10 años, un crecimiento promedio de 4,7%; 6,5%; 9% y 9,5% respectivamente. Es evidente entonces, que el Ecuador aún está lejos de ser un país emergente, y más lejos aún de constituirse como un “águila”. Sus débiles instituciones, fuertes vulnerabilidades políticas y económicas y, su lento crecimiento lo ubican fuera de este grupo.

colaboración

¿ES POSIBLE EVITAR LAS

BURBUJAS FINANCIERAS? Por: ING. JORGE MONCKEBERG Director Financiero y Profesor del Área de Finanzas IDE Business School

S

i nos quedamos sólo con el sentido literal del título de este artículo y pensamos en una burbuja de jabón, la respuesta es bien simple. Una burbuja es fácil de reventar, basta con pincharla con algún elemento filoso. Las burbujas de jabón no asustan, son transparentes, se sabe que dentro no hay nada más que aire y por muy grandes que sean, al pincharse desaparecen dejando unas pequeñas salpicaduras. ¿Será posible que las burbujas especulativas financieras se comporten de la misma forma?

La última gran burbuja especulativa en los mercados financieros la vivimos el año 2008. En su momento se dijo que podía ser la más grande desde la Gran Depresión de 1929 en Estados Unidos. Todavía se siente su influencia en la economía mundial y sin duda está influyendo en la crisis europea donde Grecia, España y Portugal son los países más afectados.

Algunos predicen que el euro está en peligro y que una solución para estos países en crisis es salirse del sistema monetario del euro para poder devaluar la propia moneda y así acelerar el ajuste de precios de bienes y salarios. De otra forma el ajuste de la economía sería largo y doloroso, soportando un desempleo alto.

Intentaremos analizar el proceso que llevó a la especulación inmobiliaria de 2008 para luego buscar algunas causas. También buscaremos algunos puntos en común con la Gran Depresión del 29. Finalmente revisaremos las sugerencias que se plantean para dar soluciones a estas crisis financieras que se vienen repitiendo con frecuencia en la economía del siglo XX y XXI.

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Muchos analistas coinciden en que los orígenes de la crisis inmobiliaria se remonta al año 2000 cuando la Reserva Federal de EEUU (FED) decidió bajar las tasas de interés desde el 6,5% al 1% para revitalizar la economía que estaba en recesión. Eso provocó que la tasa de interés para las hipotecas bajara del 8% al 5,5%. Con créditos tan ventajosos era atractivo comprar una casa y eso es lo que muchas personas hicieron. Con demanda alta los precios de las casas suben y resulta un buen negocio invertir en vivienda. Se compra barato para luego vender más caro. Como los precios van subiendo no se ve un peligro importante. Estas inversiones se vieron reforzadas por una ley que obliga a los bancos a prestar dinero a personas con poca reputación crediticia o en términos vulgares, malos pagadores. (“Community Reinvestment Act”, Federal Financial Institutions, Examination Council, [FFIEC], 2008).

Los bancos facilitaron los créditos a los clientes sub prime (con poca capacidad de pago) o ninjas, con bajas tasas de interés en los primeros años, postergando el pago del capital, etc. Como consecuencia de esto, los precios de las casas subieron en un 131% entre 1997 y 2006. (Standard and Poors, índices 2008). En Gran Bretaña los precios de las casas se incrementaron en 194%, en España 180%, en Irlanda 253%.

Como las casas subieron de precio algunos propietarios ampliaron su crédito hipotecario retazando la hipoteca y gastando ese nuevo crédito en consumo corriente. El resultado es que la capacidad de pago de los clientes sub prime no permitía pagar los créditos y los precios de las casas comenzaron a bajar. El precio de las casas bajó en un 25% entre diciem-

bre del 2006 y diciembre del 2007. Además la Reserva Federal (FED) subió la tasa de interés desde el 1% al 5% entre 2004 y 2006, con el objetivo de frenar la inflación generada en el año 2000. Esto causó el aumento de los pagos en los créditos hipotecarios. La crisis ya estaba en marcha. La burbuja estaba en peligro de reventar.

Por su parte, los bancos comenzaron a vender los préstamos hipotecarios que habían otorgado a sus clientes, ofreciendo un portafolio de inversión donde incluían créditos hipotecarios de diferente riesgo. (Obligación de deuda con garantía colateral CDO). Estos instrumentos fueron comprados por fondos de inversión en varios países. Se llegó a estimar que había 1,5 trillones de dólares en este tipo de instrumentos. Lógicamente, estos instrumentos comenzaron a dejar de pagarse debido a que tenían créditos sub prime dentro del paquete. Por otra parte las evaluadoras de riesgo los calificaron en

Los ingredientes de la crisis fueron: inflación y afán de ganancias; alimentado por el poco control de las autoridades con respecto a la creación y evaluación de instrumentos financieros.

AAA cuando su riesgo era mayor. Muchos inversionistas se dejaron influir por estas calificaciones erradas.

El resto de la historia ya lo conocemos. Muchos bancos y fondos de inversión quebraron, otros anunciaron grandes pérdidas, y los bancos centrales de varios países salieron al rescate de instituciones financieras para evitar mayores males.

LAS ÚLTIMAS DOS BURBUJAS FINANCIERAS EN LA BOLSA DE VALORES DE NY Oct 1982: ^GSPC 140.64 1.40K 1.20K 1.00K 0.80K 0.60K 0.40K 0.20K 1950

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

Fuente: Yahoo Finance

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Podemos sacar algunas conclusiones. La FED baja la tasa de interés provocando inflación, los inversionistas buscan donde colocar su dinero para obtener una buena rentabilidad. El mercado inmobiliario parecía ser una buena opción. Se forma una burbuja especulativa alimentada por el afán de ganancias rápidas. Muchos inversionistas se dejan arrastrar y al final viene el desplome inevitable y agravado por el aumento de la tasa de interés. En resumen los ingredientes de la crisis fueron: inflación y afán de ganancias alimentado por el poco control de las autoridades en la creación y evaluación de instrumentos financieros que no eran tan confiables como se pensaba.

UNA BREVE REVISÓN DE LA GRAN DEPRESIÓN DEL 29 El mundo venía saliendo de la Primera Guerra Mundial.

Estados Unidos se convirtió en el gran ganador y gracias a su inmensa capacidad económica pudo ayudar a muchos países europeos a levantarse del desastre de la guerra. Hizo préstamos a los países y les vendió mercaderías que eran pagadas con los dólares prestados. La FED aumentó la oferta monetaria en 60% entre 1921 y 1929. La producción crecía sin cesar provocando un gran entusiasmo en la propia capacidad económica del país.

El aumento de la producción ocultó el efecto de la inflación en los precios de los bienes y servicios pero el dinero se fue a la Bolsa de Valores. Ésta comenzó a subir sus índices. Muchas personas, que poco sabían de inversiones, compraron acciones para invertir sus ahorros. El entusiasmo siguió aumentando y nuevos inversionistas entraron en escena. Incluso llegaron a pedir préstamos para comprar acciones que seguían subiendo de precio. Los bancos otorgaban préstamos aceptando como garantía las mismas acciones compradas. Llegó el momento en que la producción real dejó de crecer, pero la bolsa seguía en su frenesí de alzas. Al final la realidad se impone y la gente comienza a descubrir que sus acciones

no valen lo que pagaron por ellas. Los créditos bancarios no pueden cubrirse y viene el desplome de los precios.

Bancos quebrados (9 mil bancos regionales cerraron entre 1929 y 1933) y alta cesantía (25% en 1933). Finalmente a finales de 1929 la FED sube las tasas de interés reduciendo la oferta monetaria en un 30% en los siguientes tres años provocando una deflación de la moneda y agravando la crisis. El presidente Hoover subió los aranceles para proteger la economía y consiguió que se frenara el comercio internacional y, EEUU y Europa se empobrecieron. En 1929 el mundo le adeudaba a EEUU US$30 mil millones. Con las barreras arancelarias los países no pudieron vender sus productos en EEUU y menos aún pagar sus deudas. Se agravó la situación que derivó en lo que ahora conocemos como la Gran Depresión que duró casi 10 años.

Podemos observar algunas similitudes en ambas burbujas especulativas: Son originadas por un banco central que provoca inflación y luego la trata de frenar. El exceso de dinero se va a la Bolsa de Valores. Hay inversionistas que exacerban el mercado haciendo subir los precios por encima de la realidad productiva. Muchas personas se dejan envolver por este frenesí de ganancias rápidas.

Se otorgan préstamos con muchas facilidades a personas con poca capacidad de pago. Las autoridades no logran intervenir a tiempo. Ambas crisis superaron las fronteras de EEUU.

¿QUÉ SOLUCIONES SE HAN PROPUESTO PARA EVITAR ESTOS FUERTES CICLOS? Un primer intento fue el acuerdo de Bretton Woods. En 1944 se reunieron en Bretton Woods, New Hampshire, representantes de 44 países para buscar una forma de organizar la economía mundial para asegurar un crecimiento armónico. Las propuestas de Inglaterra, a cargo de John Maynard Keynes, se apoyaban en 4 ejes: crear un banco central mundial con moneda única para estabilizar la eco-

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La burbuja especulativa no es inofensiva, pues causa fuertes recesiones. No es transparente porque hay actores económicos que disfrazan la realidad de los instrumentos financieros.

Ante la última crisis inmobiliaria del 2008 el gobierno de EEUU ha redactado la Financial Regulatory Reform: A New Foundation. Considerada por los analistas como la mayor reforma desde la Gran Depresión. En ella se proponen algunos objetivos:

1

Supervisar y regular con más solidez a las empresas financieras.

nomía global, crear un banco que prestara dinero a países en desarrollo, una organización internacional de comercio que asegurara la estabilidad de los precios de las materias primas y un programa que otorgara subsidios no reembolsables. Pero prevalecieron las ideas de EEUU y se diseño el patrón oro, donde EEUU se comprometía a mantener el precio de la onza de oro en US$35, y los otros países debían mantener un tipo de cambio fijo respecto del dólar.

2

Establecer una supervisión completa sobre los mercados financieros.

3

Proteger a los consumidores e inversores de abusos financieros.

4

Dar al gobierno instrumentos para manejar las crisis financieras.

Se creó el Fondo Monetario Internacional (FMI) con el objetivo principal de velar por la estabilidad del sistema financiero internacional. Para ello, debía fomentar la cooperación monetaria internacional, facilitar un crecimiento comercial equilibrado entre países y financiar las balanzas de pagos de países deficitarios en el corto plazo.

5

Elevar las normas internacionales de regulación y mejorar la cooperación internacional.

También se creó el Banco Mundial para fomentar el desarrollo a largo plazo. Finalmente en 1947 se creó el General Agreement on Tariffs and Trade (GATT). Pero, EEUU entró en la guerra de Vietnam en 1971 y para financiar sus gastos produjo inflación del dólar. A la larga no pudo sostener el cambio respecto del oro y abandonó el patrón oro. Los otros países dejaron de mantener un cambio fijo respecto del dólar y se terminó con la estabilidad internacional de las monedas.

Durante la vigencia del acuerdo, la economía mundial logró disminuir los ciclos económicos. El patrón oro desapareció pero los otros organismos permanecieron y fueron modificando sus objetivos originales.

En resumen las reformas propuestas tienden a ampliar y fortalecer las atribuciones de la FED. No cabe duda que los esfuerzos deben ir en la línea de evitar la especulación financiera que no es otra cosa que un afán exacerbado de obtener ganancias fáciles. También hay que controlar a los bancos para que midan adecuadamente los riesgos de los instrumentos financieros.

Pero no se puede olvidar que el clima propicio para que se desarrollen las burbujas especulativas es la inflación monetaria. Quién ha provocado ese ambiente es la propia FED. Se propone dar más atribuciones a la FED para que controle la especulación que ha incentivado con la oferta monetaria excesiva. La pregunta obvia es: ¿quién controla a la FED para que no cause inflaciones de moneda?

Por su parte el Consejo Pontificio Justicia y Paz, en su documento del 24 de octubre del 2011, sugiere “redescu-

brir la lógica de fondo, de paz, coordinación y prosperidad común, que aportaron a los Acuerdos de Bretton Woods”.

Más en concreto propone la creación de un Banco Central Mundial que regule la moneda, los flujos monetarios y los intercambios internacionales a la manera de los bancos centrales nacionales. Pero al mismo tiempo sugiere la creación de una autoridad pública con competencia mundial.

De alguna manera estas ideas se asemejan a la propuesta de John Maynard Keynes en Bretton Woods cuando proponía una moneda mundial manejada por el International Clearing Union.

Hay que tener en cuenta que una moneda mundial y un banco central mundial no tienen fuerza ante los países si no están respaldados por una autoridad pública mundial. No es posible un poder monetario sin una autoridad política que lo respalde. Europa está experimentando esta realidad donde su moneda común, el Euro, se ve sometida a fuertes presiones por las diferentes autoridades políticas de los países miembros de la comunidad.

Si regresamos a la pregunta original sobre las burbujas vemos que la respuesta no es fácil. La burbuja especu-

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lativa no es inofensiva, ya que causa fuertes recesiones.

No es transparente porque hay actores económicos que disfrazan la realidad de los instrumentos financieros sin reflejar su verdadero riesgo. Además las autoridades no han mostrado la capacidad para detectar a tiempo estas anomalías y menos aún para anularlas.

Los flujos de capital y del comercio mundial son cada vez más extensos. Motivados en buena parte por la facilidad que ofrecen los avances tecnológicos de las comunicaciones. Las actividades económicas de un país influyen en los demás, la burbuja inmobiliaria afectó a muchos países porque empresas de fondos de inversión compraron instrumentos de deuda emitidos en EEUU. Las autoridades políticas de un país pueden controlar sus instituciones financieras, pero no es fácil protegerse de las actividades de los demás países. Es necesario que se organice un control monetario, financiero y de comercio con influencia mundial.

En Bretton Woods se hizo un primer intento que duró 27 años. ¿Podremos intentarlo de nuevo, y esta vez, con más eficacia?

continuidad

DIRECCIÓN DE VENTAS:

“El primer cliente es el vendedor”

C

omo parte del Programa de Continuidad, el 4 de junio pasado nos visitó Pablo José Alegre, profesor en IAE Business School, para dar la conferencia “Cómo maximizar las ventas” a los miembros de la División de Egresados e invitados especiales.

Pablo siempre trabajó en el ámbito comercial, fue vendedor, jefe de equipos de ventas y dueño de una Pyme que gestionó junto con su familia en Argentina por siete años. Una de sus áreas de especialización es Dirección de Ventas, y para él son fundamentales los temas de diseño de estructuras, sistemas de control, motivación y remuneración de la fuerza de ventas.

Para el profesor Pablo Alegre, cuando se habla de maximización de ventas el tema va más allá de vender y vender, para él lo importante es generar valor agregado, y no únicamente para el cliente, sino sobre todo para la empresa, los accionistas, el entorno y los clientes.

El profesor afirma que hay ocasiones en las que usamos únicamente el sombrero de gerente y nos olvidamos de maximizar la rentabilidad, y para lograrlo deberíamos ponernos el sombrero de dueño. -“Cuando hablamos de maximizar las ventas sale el tema de la rentabilidad, pero en las compañías más allá de vender y vender lo que debemos buscar es generar valor agregado para el accionista”.

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Pablo Alegre

Profesor del Área Académica Dirección Comercial IAE Business School

IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Durante la conferencia, Pablo dio a conocer uno de los modelos que usa para calificar y diagnosticar los resultados de ventas. Este modelo permite verificar si los resultados fueron alcanzados y de qué forma se logró, ya que según él, en ciertas empresas al momento de realizar un análisis de los resultados comerciales, se desconoce cómo se dieron pese a haberlo logrado. Por ese motivo, asegura que la clave para llegar e incluso superar los resultados, está en desarrollar de la mejor manera una estrategia comercial, que a su vez esté alineada al desarrollo de la estructura, y para que esto suceda, ambas deberán ser consistentes con los objetivos de ventas que han sido establecidos.

Sin embargo, cree que si los resultados no llegaron a lo esperado, se deberá analizar sus causas que muchas veces están atadas a errores estratégicos o de la misma estructura. Esto es lo que el equipo de ventas, junto con sus cabezas deberán sacar adelante. Se deberán fijar objetivos a partir de los cuales determinar actividades que lleven a corregir y a hacer funcionar tanto la estrategia como su propia estructura.

Resumen realizado por: Álvaro Xavier Andrade y David Rodríguez

Asimismo, el profesor ha hecho estudios en Argentina sobre algunos errores comunes que se dan a la hora de hacer una estrategia, y en sus resultados más del 60% de encuestados afirma que el problema es, dentro del análisis comercial, la segmentación del mercado. -“No terminamos de entender quién es nuestro cliente, no sabemos a quién hacer caso”- dijo.

“Son buenos los resultados cuando desarrollamos muy bien la estrategia comercial y cuando desarrollamos una estructura que esté alineada con la estrategia comercial” La definición de cliente para Pablo Alegre es alguien a quien se factura pero más que nada, un cliente es alguien que valora la propuesta de valor que le hizo la compañía, la cual le va a permitir diferenciarse en el mercado y como resultado va a permitir maximizar la rentabilidad en su bolsillo, ése es el tema clave del por qué se paga una segmentación, conocer bien quién es el cliente.

De igual manera, otro tema que hay que tomar en cuenta para determinar la estrategia comercial, es el ciclo de vida del negocio. Hay que conocer en qué etapa está la empresa, ya que es un tema que no es evaluado permanentemente e incluso puede ser desconocido. Una buena evaluación nos podría alertar cuando un producto empieza a perder su propuesta de valor o incluso empiece a comoditizarse. Un grave error es que un análisis pobre de esta arista puede hacer que las empresas sigan fijando objetivos como si nada ocurriera.

Para aclarar el tema, Pablo introdujo un caso interesante que se dio en EEUU, el caso Hausser Food Products Company. Esta compañía, se dedicaba a vender produc-

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tos alimenticios para bebés, papillas específicamente. El caso presenta un entorno donde el mercado estaba ya en madurez, con una oferta muy variada y competitiva de muchos tipos de productos para bebés, junto con problemas relativos a los componentes de los productos: químicos que “asustaban” a las madres y las obligaba a preparar las papillas para sus bebés en casa, marcas privadas de los supermercados que tenían bajos precios y ganaban participación del mercado, entre otros problemas.

El problema de fondo seguía siendo que Hausser seguía fijando objetivos como si nada pasara ya que sus ventas estaban estables, sin embargo no sabían por qué, ya que lo lógico era que las ventas disminuyeran por la falta de participación en el mercado, y luego de un tiempo descubrieron que uno de los mejores equipos de venta de la compañía estaba vendiendo el producto a un segmento totalmente desconocido, gente de la tercera edad que no podía ingerir alimentos sólidos.

En conclusión, Pablo menciona que uno de los problemas era la mala segmentación realizada. Mediante este ejemplo, al no mirar el ciclo de vida, se pueden cometer graves errores, como fijar objetivos en función del pasado dejando de lado un segmento potencial de mercado.

“Hay propuestas de valor, precio, producto, las cuatro Ps que quedan obsoletas, y no nos damos cuenta de que seguimos vendiendo lo mismo […] y cuando un producto se comoditiza la manera de sacarlo es a través del servicio, muchos productos se comoditizaron se dieron de baja y se reemplazaron y otros han logrado mantenerse en la curva ascendente gracias a la innovación, innovación que le sirvió al cliente”- mencionó el profesor.

DISEÑO DE ESTRUCTURAS COMERCIALES Regresando al tema del diseño de estructuras, el profesor Alegre señaló que luego de tener una estrategia bien definida, hay que definir la estructura; en otras palabras,

incorporar a las personas adecuadas a estas estructuras.

–“No se trata de armar la estructura y luego ver que es lo que se va a hacer, la idea es tener una estrategia, luego definir la estructura, que no es nada más y nada menos que darle tamaño al organigrama.”- comunicó.

Una vez hecho esto hay que obtener los recursos, maximizar la rentabilidad, disminuir costos fijos y determinar las responsabilidades para cada uno de los equipos de ventas, para cada vendedor y cada ejecutivo de ventas.

Es aquí cuando hay que empezar a analizar qué clase de responsabilidad se le puede dar a cada individuo, hay que pensar si se le va a dar la oportunidad de tomar más decisiones, manejar tácticas de acuerdo a sus territorios asignados, a sus clientes, etc.

Se planteó en la discusión temas controversiales sobre conflictos con los vendedores, la asignación de territorios y la especialización de la fuerza de ventas. Se recalcó que el territorio es el ambiente geográfico en donde se desenvuelve el vendedor, mientras que la especialización se debe entender como la división de la fuerza de ventas por sector, por tipo de industrias, por tamaño de la compañía, entre otros. Por ende cualquier producto se puede vender por territorios, a menos que sea obviamente un producto muy específico, como reactores nucleares, por ejemplo.

Alegre mencionó que para evitar cualquier conflicto hay que evitar inequidades a la hora de dividir territorios, y si los territorios son mal divididos, se pueden perder una gran cantidad de ventas por varias razones: por ejemplo que el vendedor encargado no de abasto o bien que no conozca con detalle las caracteristicas de ese territorio. Para el profesor, la búsqueda de la homogeneidad en las divisiones es uno de los temas más complicados de manejar.

Igualmente, hay que considerar los territorios, ya que hay territorios en los que los traslados son más fáciles

como Ecuador o Colombia, pues son países más circulares y redondos a diferencia de Argentina y Chile que son naciones más alargadas y menos anchas en las cuales los traslados son más complicados e ineficientes. -“Hay que buscar la manera en que la gente frente al mismo esfuerzo que se le exige, gane el mismo dinero, obviamente si a un vendedor le pido un poco más de esfuerzo ganará un poco más que otro”.- manifestó.

Pablo está seguro de que existe un vendedor para cada zona, según él lo ideal es contratar a un vendedor que viva en la misma zona en la que opera, porque la conoce.

“En Argentina, si yo quiero un vendedor para el Noroeste obviamente va a ser alguien que viva en el Noroeste, porque si traigo a alguien del Sur, es un tipo que viene de otra cultura totalmente distinta” – aclaró.

FUERZA DE VENTAS: SELECCIÓN Y RETENCIÓN En cuanto al tema de la selección, el catedrático expuso que todos los vendedores están en selección permanente, es decir, tienen también un ciclo de vida al igual que los productos por más frío que suene. Para él, hay excelentes vendedores en ciertas circunstancias y contextos, un vendedor puede ser excelente para una compañía pero en otra no, puede vender muy bien un producto en especial pero si intenta vender otro no lo va a lograr.

- “Tenemos que buscar buenos vendedores para nuestras compañías y no para otras”. – comunicó.

Pablo piensa que para seleccionar un vendedor se le debe analizar y pensar qué tan bien se desenvolvería en la empresa. Para él no sirven ni éxitos ni fracasos pasados, para él lo importante es ver qué considera éxito una persona. Otra buena pregunta sería ¿qué responsabilidades tuvo en su empresa anterior? Y ver si es necesario darle o no capacitación en algún tema específico, pero hay que tomar en cuenta que las capacidades son diferentes en todos los vendedores de modo que las capacitaciones deben ser personalizadas y especializadas.

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P E R S P E C T I V A / JUNIO

DE 2012

“Un buen vendedor es un vendedor ordenado, no necesariamente un obsesivo, pero que tenga agenda y un proceso de venta bien desarrollado”.

Otra pregunta interesante sería si ha participado en algún sitio de control, y si lo hizo preguntarle qué clases de informes hacían.

Sobre el tema motivacional, informó que es muy importante y por eso hay que evitar hacerlo complejo, pero sí debe ser retador. Como consecuencia es bueno asesorarse para elaborar un plan de incentivos completo, complejo y elaborado. Se debe insertar drivers que realmente tengan incidencia y que sean fácilmente justificables, por ejemplo si se pone al margen como driver, que se identifique claramente de dónde y cómo se calcula ese driver.

En lo personal, el profesor nunca hace un sistema de remuneración con más de tres drivers, de los cuales uno es cualitativo, y es la satisfacción del cliente, la cual es muy objetiva. Introdujo al tema, la famosa zona de confort, y dijo que llega un punto en el que los vendedores en lugar de maximizar las ventas las optimizan y por eso hay que saber sacar a los vendedores de la zona de confort.

En cuanto a los sistemas de control de gestión del negocio, cuando un vendedor se siente un objeto de control se desmotiva, no tiene tiempo para entregar informes, ni para hacerlos, pero no todos los vendedores son reacios, algunos abren los ojos y cambian la manera de ver las cosas.

El objetivo es controlar el negocio involucrando a los vendedores, empezar a compartir con ellos los indicadores que se van a definir, que están en línea con la estra-

tegia que se quiere compartir. Si se cambia la estrategia, se cambian los indicadores clave, que son los mismos indicadores pero no tienen el mismo peso, y eso lo tienen que entender los vendedores y se lo debe hacer en conjunto y de forma transparente.

-“El principal cliente que uno tiene es el vendedor, si el vendedor no compra no se vende el producto”-. Para el profesor Pablo Alegre hay muchos drivers pero la cobertura, participación en el mercado y participación en el bolsillo del cliente son tres indicadores clave, los tres multiplicados suman la participación de mercado, y miden el esfuerzo del vendedor.

Asimismo piensa que los vendedores no son muy buenos manejadores de descuentos ni del tiempo. -“Yo no creo en el vendedor estrella que es desordenado, es difícil, porque por más que venda bien está dejando patas arribas la mesa por su desorden, un buen vendedor es un vendedor ordenado, no necesariamente un obsesivo, pero que tenga agenda, que tenga un proceso de venta bien desarrollado […] En el sistema de control, no es bueno que los vendedores sean el objeto de control, el objeto de control es el negocio su arma, sus clientes, el territorio, no ellos”.Finalmente el profesor Pablo Alegre concluyó con el sistema de remuneración, y dice que para determinar el nivel de ingresos de la fuerza de ventas, hay que mirar el esfuerzo del vendedor, ya que puede que el vendedor esté haciendo un gran esfuerzo y que lo esté usando mal y no esté dando resultados o puede que no se esfuerce mucho pero tenga resultados interesantes, y cuando existe poco esfuerzo se generan problemas dentro del equipo y empieza el conflicto entre vendedores y precisamente esto es lo que se debe evitar para ser lo más justo posible con el vendedor y con la compañía.

Quito: Lunes 9 y martes 10 de julio 2012 - Guayaquil: Miércoles 11 y jueves 12 de julio 2012 OBJETIVO: Evaluar formas de competir en mercados maduros, en crecimiento o en declive. Desarrollar la capacidad de análisis de un entorno aceleradamente cambiante.

CONTENIDO: Diseño del plan comercial en entornos altamente competitivos y variables. Cómo hacerlo sostenible en contextos de hipercompetencia. Investigación de mercado y análisis del consumidor que permita definir con claridad la oferta de valor, clientes y competencia.

METODOLOGÍA: Análisis de casos de estudio basados en hechos reales, talleres de trabajo en equipo y conferencias-coloquios de temas conceptuales de interés.

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