Revista Perspectiva Nov 2012

NOVIEMBRE | 2012

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVII, No 11

www.ide.edu.ec

RIESGO SISTÉMICO, EL PRECIO DE LA INTERCONECTIVIDAD

contenido 10

EL MERCADO DE PETRÓLEO: DESEMPEÑO Y PREVISIONES

14 DECIDIR EN INCERTIDUMBRE, UN AUTÉNTICO ARTE DE LOS CEO

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REVOLUCIÓN, EVOLUCIÓN Y CAOS: LECCIONES DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL PARA EL ECUADOR DEL SIGLO XXI

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

RIESGO SISTÉMICO, EL PRECIO DE LA INTERCONECTIVIDAD Por: Ian Goldin Director de Oxford Martin School Profesor de Globalización y Desarrollo en Universidad de Oxford

Las últimas décadas de globalización han generado un mundo más interconectado, interdependiente y complejo que nunca. Los gobiernos y las instituciones se han esforzado para propiciar la integración, pero han descuidado las consecuencias de la creciente interdependencia.

L

a definición precisa de globalización y sus distintas fases se ha debatido y estudiado por activa y por pasiva, pero la última oleada de este fenómeno ha sido singular, sobre todo por el alcance y grado de integración de mercados, comercio y finanzas.

Esta integración se ha visto favorecida por auténticos terremotos políticos, como el proceso de reformas políticas y económicas en China y gran parte de Asia, Latinoamérica y África. La era de Reagan, Thatcher y Kohl inició una convergencia ideológica en torno a la primacía del mercado que después continuó con la caída del Muro de Berlín en 1989 y una mayor integración europea a consecuencia del Tratado de Maastricht de 1992.

Según el Fondo Monetario Internacional y la Organización Mundial de Comercio, entre 1980 y 2005 el crecimiento mundial del PIB real fue aproximadamente de un 32%, las importaciones y exportaciones de productos se multiplicaron por siete y la inversión extranjera directa, por 18.

En paralelo, la innovación tecnológica ha acelerado nuestra integración al comprimir el espacio y el tiempo tanto física como virtualmente, tal y como David Harvey explica en “La condición de la posmodernidad. Investigación sobre los orígenes del cambio cultural”. El desarrollo de la fibra óptica, Internet y la telefonía móvil, así como el crecimiento exponencial de la potencia computacional, han aumentado nuestra proximidad virtual, mientras que la innovación en transporte e infraestructuras nos ha acercado físicamente.

El aumento de la población y la urbanización también impulsan la proximidad física, la integración y la interdependencia. La población mundial casi se ha duplicado desde 1950, y el número de personas que viven en las ciudades ha pasado del 29% en 1950 a más del 50% en 2009, en su mayoría concentradas en las zonas costeras.

En cuanto a la gestión empresarial, se ha modernizado, apostando por las estrategias just-in-time, lo que ha acortado el plazo entre la produc-

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización de IESE Business School.

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ANÁLISIS

La globalización no ha sido un proceso completamente benigno, ya que ha aumentado la desigualdad entre países. ción y el consumo de bienes y servicios. La externalización y las cadenas logísticas han reflejado la pérdida de importancia de la ubicación geográfica a la hora de determinar los procesos de producción y comercio.

En resumen, a principios del siglo XXI la globalización se caracterizaba por un mundo más interconectado, interdependiente y complejo que nunca. No hay duda de que la integración global ha tenido sus beneficios: los índices de desarrollo humano, por ejemplo, han registrado un salto sin precedentes. Pero la globalización no ha sido un proceso completamente benigno, ya que ha aumentado la desigualdad dentro de los países y entre ellos.

El gran inconveniente de la globalización, tan involuntario como desatendido, ha sido la producción de riesgos sistémicos, que George Kaufman, de la Universidad de Loyola en Chicago, y Kenneth E. Scott, de la Facultad de Derecho de la Universidad de Stanford, definen como “fallos de todo un sistema, no de sus partes por separado, que se ponen de manifiesto por los movimientos conjuntos (correlación) de la mayoría de las partes si no todas”.

Aunque históricamente el término riesgo sistémico se ha empleado para denominar el colapso de los sistemas financieros, los inicios de este siglo XXI se han caracterizado por nuevos riesgos globales que van mucho más allá, como pandemias, guerras cibernéticas o el cambio climático. La fragilidad de nuestras instituciones a causa de esta vulnerabilidad pone en cuestión los grandes beneficios de la globalización.

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Este artículo pretende ayudar a comprender estos nuevos riesgos sistémicos y los retos que plantean. Conviene cambiar significativamente la gestión y cultura del riesgo con el fin de que las empresas estén mejor preparadas. Y para ello propongo una serie de medidas.

¿Qué ha fallado?

La crisis financiera de 2008-2009 ilustra a la perfección qué es el riesgo sistémico. La incapacidad del sistema financiero, nuestro sistema de gobernanza global más desarrollado y preparado, para detectar las fuerzas subyacentes y gestionar las nuevas debilidades asociadas a la globalización en el siglo XXI subraya la escala y urgencia del reto que se nos plantea en términos de gobernanza global.

Por otra parte, la financiera no es más que la primera de las crisis sistémicas que se ha manifestado en este siglo. Debido a la naturaleza interdependiente y frágil de

nuestra nueva sociedad, muchos de los problemas, como pobreza, enfermedad, conflictos, biodiversidad o recursos naturales, nos lanzarán retos globales más profundos y peligrosos.

De ahí que sea fundamental aprender las lecciones de la crisis financiera para gestionar mejor otros retos y no desencadenar un ciclo desestabilizador de nuevas crisis.

La década dorada que va de 1998 a 2007 supuso la eclosión de instrumentos financieros sofisticados, como los seguros de impago (credit default swaps) o las obligaciones de deuda con garantía (collateralized debt obligations), y un aumento de los mercados secundarios de capital. La negociación de derivados, marginal en los treinta años anteriores, llegó a los US$100 billones en 2000. Siete años después, alcanzó los US$600 billones, 16 veces la capitalización del mercado mundial de valores y diez veces el PIB mundial.

ANÁLISIS

Aunque la integración global consolidó el sistema financiero, esa misma interdependencia ocasionó una mayor complejidad y el ensanchamiento de la brecha entre los supervisores y los promotores de innovaciones. El resultado fue el arbitraje regulatorio, los bonus inflados y otros fallos de gobierno corporativo en todos los niveles, desde actores globales a individuos, de un sistema cada vez más frágil.

La respuesta ha sido una inyección masiva de liquidez en el sistema. Pero los fallos sistémicos subyacentes no se han corregido, por lo que probablemente haya nuevas crisis.

centrales, ministerios de Economía y otras instituciones, cuya función es garantizar la estabilidad financiera, ni siquiera fueran capaces de predecir la crisis.

Los gobiernos ya no pueden endeudarse más. Tras disparar todos sus cartuchos, se han vuelto más vulnerables y se han quedado sin munición para la próxima crisis sistémica. Debería preocuparnos el hecho de que el sistema de gestión de riesgos globales con más experiencia y preparación sea el financiero, y que los relativamente solventes FMI, Banco de Pagos Internacionales, bancos

Un grupo pequeño de bancos o incluso un trader que actúe por su cuenta pueden hundir todo el sistema financiero. Colectiva e individualmente, siempre podrán ir un paso por delante de los organismos de supervisión y regulación más eficaces, ya que la creciente complejidad y conectividad del sistema permite que los riesgos que crean se amplifiquen y acaben desencadenando un fallo sistémico.

Comprensión espacial Las reformas del sistema de gobernanza financiera en curso son insuficientes para abordar los profundos cambios estructurales de la globalización y los riesgos que plantea el aumento de la integración y la innovación en los sistemas financieros. Y todas estas tensiones no son sólo globales, sino también locales.

“La crisis de las hipotecas subprime revela la compleja tensión entre lo global y lo local en las finanzas. En muchos aspectos, estalló porque lo global ignoró las complejidades de lo local”, afirma Gordon L. Clark, de la Universidad de Oxford, en el libro Managing Financial Risks: From Global to Local.

La arquitectura financiera global de un sistema de supervisión fragmentado produjo una asimetría de la información. “Pensábamos que el flujo de transacciones de lo local a lo global y la perfección de unos modelos matemáticos que deliberadamente fomentaban una gestión de riesgos a escala global basada en fórmulas, en detrimento del conocimiento local, estaban descontando el valor de la

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información para los actores del mercado”, escribe Clark.

Es decir, los precios ya no reflejaban la realidad de los riesgos subyacentes y la tendencia de los mercados a autoafirmarse, fenómeno que el famoso inversor George Soros ha bautizado como reflexividad.

Sin unas normas nacionales e internacionales adecuadas que regularan el proceso de intermediación, la innovación y las obligaciones de deuda con garantía en EEUU permitieron la creación de paquetes de hipotecas subprime locales y su venta en el sistema financiero global. Según Clark, este último, sólidamente integrado y conectado, propició el contagio a lo largo y ancho del continuo global/local. El resultado fue que una crisis de liquidez local se convirtió en otra sistémica y global.

Por eso, Clark y otros autores destacados, como Robert Axelrod, sostienen que la gobernanza no puede funcionar como una isla de control regulatorio: todas las escalas espaciales han de trabajar juntas. La elevada integración e interconectividad de los sistemas financieros exige una regulación vertical, pero también horizontal, que penetre en todos los compartimentos estancos de gobernanza.

ANÁLISIS

El mundo es un pañuelo El desarrollo y nivel de innovación de las tecnologías de la información aumenta aún más la complejidad y escala de la interconectividad. De hecho, no habría habido crisis financiera sin la potencia computacional, que automatizó las órdenes y aceleró la transmisión de sofisticados derivados crediticios y modelos de valoración del riesgo.

Este procesamiento informático acelerado redunda en una mayor fragilidad del sistema. Los microprocesadores favorecen las cadenas logísticas, aumentan la conectividad y permiten crear complejos instrumentos financieros. Pero si los modelos matemáticos subyacentes son erróneos o se trata de construcciones teóricas excesivamente simplistas que obvian la complejidad y el comportamiento humano, las conclusiones que se desprenden de ellos deberían tomarse con cautela.

Lamentablemente no es así. En el artículo “The Financial Crisis and the Systemic Failure of Academic Economics”, David Colander y otros economistas dejaron la profesión por los suelos. Según estos autores, los modelos estándar de equilibrio se basan en el falso supuesto de que los mercados y las economías son estables por naturaleza. Estos modelos ignoran factores como la heterogeneidad de las normas de decisión, las revisiones de las estrategias de previsión y los cambios del contexto social, cuya importancia para explicar la evolución de la economía real no escaparían ni a un profano.

Sin “un tipo de matemáticas diferente al que utilizan actualmente muchos de los modelos económicos imperantes”, es normal que tanto traders como reguladores no entiendan los riesgos inherentes al sistema. Además, “cuando las interconexiones son densas, cuesta seguir el rastro del impacto de un cambio y aún más predecirlo, lo que hace que el sistema sea complejo y difícil de controlar”, como advirtió Robert Jervis en su libro System Effects diez años antes de la crisis.

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La tecnología también ha creado atajos que han reducido la distancia entre los nodos de la red, convirtiéndola en un “pañuelo”. Es decir, los seis grados de separación que existen entre dos personas o entidades cualesquiera se han reducido enormemente.

Andrew G. Haldane, del Banco de Inglaterra, declaró recientemente que en los últimos veinte años la distancia media en la red financiera internacional se ha reducido tanto que, en el momento que estalló la crisis financiera, había menos de 1,4 grados de separación entre los países más grandes. Por eso los problemas o terremotos locales resuenan por las redes globales mucho más rápido.

LA TECNOLOGÍA, CORREA DE TRANSMISIÓN

Tal vez lo más preocupante es que la velocidad de la innovación tecnológica en el campo de los instrumentos financieros dejó fuera de juego a reguladores e instituciones, que se vieron sorprendidos por la crisis.

Aunque el crecimiento exponencial de la potencia informática ha revolucionado nuestros modos de comunicación y permitido la transferencia de información y conocimiento como nunca habíamos visto, por lo mismo estamos más integrados y somos más dependientes de redes como Internet, que es un mecanismo frágil, susceptible de ser manipulado. (Recuadro 1)

RECUADRO 1

En un ataque de denegación de servicio, un hacker secuestra un sistema y, valiéndose de las múltiples interacciones entre redes, lanza un ataque masivo a través del ordenador hackeado que afecta a toda la red, interrumpiendo el servicio normal e impidiendo el acceso a los usuarios de otros sistemas.

Uno de los mayores ataques de este tipo, el que sufrió Myanmar en octubre de 2010, desconectó a todo el país.

Estonia fue víctima de un ataque parecido en 2007. La autoría de estos ataques es muy difícil de atribuir, ya que se pueden iniciar en un país y afectar a los servidores de otro. El hecho de que el ciberespacio sea anónimo y barato lo hace muy atractivo para delincuentes, terroristas y Estados que quieran espiar o boicotear mercados financieros, bancos, portales de pago con tarjeta de crédito o infraestructuras, como las redes eléctricas, de telecomunicaciones o de transportes.

Arbor Networks, un proveedor de seguridad de redes, señala que los centros de datos en Internet más importantes del mundo experimentan hasta 500 ataques al mes. En su quinto informe sobre la seguridad de las infraestructuras en el mundo, preguntó a individuos de distintas empresas si la alta dirección había apoyado adecuadamente los proyectos e iniciativas de seguridad de sus equipos. Sólo la mitad respondieron afirmativamente e incluso menos indicaron que habían recibido apoyo de sus superiores directos.

Puede que los presupuestos sean ajustados a causa de la crisis, pero la seguridad de los sistemas básicos para el funcionamiento de las empresas debe ser una prioridad, sobre todo ahora que cada vez más se confía la gestión de grandes volúmenes de datos importantes a los servicios en la nube. No se deben subestimar los riesgos sistémicos que plantea la tecnología.

ANÁLISIS Exprimir hasta la última gota Las nuevas presiones y la homogeneidad en los incentivos de gestión ofrecen otra lección. La crisis financiera ha puesto de manifiesto que la desregulación y las nuevas tecnologías empujaron a las empresas a copiarse y buscar la rentabilidad de sus inversiones de manera parecida. Lo que es menos conocido y entendido es el origen de esta tendencia, motivada fundamentalmente por un cambio en la teoría de la gestión financiera.

En las últimas décadas, la estrategia de gestión del inventario y las normas internacionales de contabilidad han virado hacia la idea de que, en un mundo global integrado, no debería quedar ningún activo improductivo ni capital no apalancado en los resultados trimestrales.

Esta tendencia se hizo evidente en los sistemas financieros globales en los años previos a la crisis, cuando el exceso de liquidez o capital se llegó a considerar poco menos que un pecado, por lo que los banqueros más innovadores buscaron formas de sacar partido incluso del capital reservado por razones regulatorias.

Como explica Robert Jervis, la reducción de stocks y reservas y “el refuerzo de las conexiones entre los diferentes elementos aumentan la eficiencia cuando todo va bien, pero propagan cualquier problema que pueda surgir”. La obsesión por la rentabilidad trimestral y por no dejar capital improductivo elevó la vulnerabilidad a la categoría de riesgo sistémico. Y al estallar la crisis, se produjo el contagio global.

Esta lección es importante para la industria y los servicios, en los que la reducción general de stocks y el refuerzo de las cadenas de suministro también han generado nuevas debilidades y una mayor fragilidad del sistema.

Así, la resistencia ante una sacudida o las rupturas en los sistemas logísticos se ve comprometida. Es una moraleja que vale también para el sector público, donde los hospitales, por ejemplo, han reducido sus reservas de oxígeno y otros suministros médicos.

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Cómo gestionar los riesgos sistémicos Los riesgos que afrontamos en el siglo XXI son muy diferentes debido a la globalización de las finanzas, favorecida por la rápida innovación tecnológica y la homogeneidad de productos en múltiples mercados.

Estos factores conspiraron para crear la tormenta perfecta de la crisis financiera, y si no aprendemos las lecciones y tomamos las medidas adecuadas, esos mismos riesgos sistémicos volverán a acechar en otras áreas, desde la industria y el comercio hasta infraestructuras, medioambiente, atención sanitaria o defensa.

Necesitamos nuevos sistemas de análisis y gestión del riesgo, tanto en el sector privado como el público, para conjurar lo evitable y prepararnos para lo inevitable. Las siguientes medidas deberían adoptarse sin más demora: Comprender las implicaciones del riesgo sistémico: Un primer paso importante para las empresas es esforzarse más para entender las implicaciones de los riesgos sistémicos y extraer lecciones de las respuestas que aporten todas las fuentes disponibles. El Banco de Inglaterra ha estudiado la relación entre distintos tipos de riesgos sistémicos a partir de una variedad de sectores, como la ecología; un trabajo que aporta nuevas y prometedoras perspectivas. (Recuadro 2)

1

Entre sus conclusiones figura la necesidad de agregar los riesgos individuales, sectoriales y nacionales a niveles superiores, pues lo que parece razonable y manejable a nivel individual o de la empresa podría ser una fuente de riesgo sistémico en niveles de agregación más altos.

En general, ninguna parte del sistema debería calificarse de “demasiado grande para caer”, pero es cierto que la agregación de riesgos más pequeños puede llevar a fallos catastróficos.

Realizar una auditoría de riesgos sistémicos: Los consejos de administración que aún no lo hayan hecho deberían encargar a sus altos directivos la valoración de la vulnerabilidad de su empresa ante los riesgos sistémicos: una sacudida en sus cimientos, desencadenada por algún punto de no retorno; un aluvión de fallos causados por la caída de algún nodo crucial dentro o fuera de la organización; un contagio público, como una crisis en el ámbito financiero, sanitario, medioambiental, político o de infraestructuras, o simplemente una catástrofe de relaciones públicas, que podría neutralizar la capacidad de reacción de la organización.

2

Un buen punto de partida sería que cada responsable de riesgos corporativos revisara los cambios más importantes en su área de negocio durante los últimos diez años, como el rediseño del sistema de fabricación, la deconstrucción o racionalización de la cadena de suministro, la externalización y deslocalización, la expansión del mercado o la adopción de nuevas tecnologías. La idea es que busquen patrones o picos de exposición al riesgo cuando se consideren todos esos cambios en su conjunto.

ANÁLISIS

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Estudiar posibles escenarios: No es fácil prevenir todos los eventos de baja probabilidad que podrían tener un gran impacto y coste en la empresa. Lo importante es saber si se podrán contener antes de que se descontrolen y se vuelvan catastróficos. Pensemos, por ejemplo, en el mayor vertido de crudo de la historia, provocado por la plataforma petrolífera Deepwater Horizon en el golfo de México en abril de 2010. BP afirma haber gastado US$21.000 millones en la respuesta, limpieza e indemnizaciones. La comisión creada por el Gobierno estadounidense para investigar las causas de este desastre concluyó que había habido “una falta de planificación por parte de la industria y del Gobierno”.

Deepwater Horizon, la nube de ceniza del volcán islandés que dejó en tierra cientos de vuelos internacionales, el terremoto y posterior tsunami que paralizaron la central nuclear de Fukushima… Son numerosos, y muy caros, los casos de falta de prevención de eventos de baja probabilidad y gran impacto. ¿Para cuáles debería prepararse su empresa?

La ventaja de planificar escenarios de baja probabilidad no es la mejora de los sistemas y procedimientos internos, o la identificación de los recursos y apoyos externos útiles para afrontar conmociones similares. Tiene que ver más con la posibilidad de gestionar estos riesgos con eficacia que con neutralizarlos por completo.

Durante una crisis sistémica, los líderes están expuestos a un alud de información y cobertura mediática. Los primeros datos suelen ser contradictorios o muy técnicos, y deben recabarse de innumerables fuentes. Tendrán más posibilidades de acertar en sus decisiones quienes hayan creado modelos de evaluación de datos en situaciones de crisis, además de vínculos con redes externas fiables, que podrían tener un mejor conocimiento en tiempo real de los contextos donde opera la empresa.

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Suscribir y promover códigos de conducta multilaterales: Los códigos de conducta sectoriales pueden proporcionar el mecanismo de coordinación que ayude a las empresas a cumplir normas más seguras, así como la comprensión necesaria para identificar riesgos antes de que se materialicen. Los dos códigos que deberían estudiar todas las empresas globales son: a. Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales (www.oecd.org). Estos principios y normas voluntarios de conducta empresarial responsable fueron aprobados en 1976 y se actualizan con frecuencia. Definen las buenas prácticas éticas en áreas como: respeto de los derechos humanos, protección del ambiente, revelación de información, lucha contra los sobornos, pago de impuestos y protección de los consumidores. Son importantes porque ayudan a las multinacionales, presentes en una gran variedad de contextos empresariales y sociales, a definir un conjunto universal de actos apropiados e inapropiados que sirve de guía para sus empleados. b. Global Reporting Initiative (www.globalreporting.org/ languages/spanish). Más de 1.800 empresas han adoptado estas normas de presentación de sus informes financieros, ambientales y sociales. Sus directrices ayudan a las organizaciones a entender y gestionar las interdependencias con un amplio abanico de grupos de interés, además de invitar a éstos últimos a colaborar participando en los asuntos que les incumben.

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Colaboración con los gobiernos: La interacción de las empresas con los gobiernos es vital, pues les informan de los riesgos sistémicos que afrontan sus organizaciones. Algunas de las áreas en las que pueden influir son: • Ayudar a crear capacidades globales para valorar objetivamente los riesgos sistémicos.

• Asegurarse de que el entorno regulatorio y de planificación refleja dichos riesgos.

• Financiar la investigación, sobre todo de riesgos sistémicos.

• Educar sobre los riesgos que afrontan y cómo puede contribuir la sociedad a su reducción.

ANÁLISIS

LECCIONES DE LA NATURALEZA

RECUADRO 2

¿Qué tienen en común la gripe A y la caída de Lehman Brothers? “Ambos fueron manifestaciones del comportamiento de una red compleja y adaptable ante una situación de estrés”, responde Andrew G. Haldane, del Banco de Inglaterra.

En un discurso, Haldane comparó el sistema financiero actual con la selva tropical y otros fenómenos naturales. En el ámbito de la ecología se creía tradicionalmente que las selvas tropicales se autorregulaban y autorrecuperaban. Pero la deforestación iniciada en los años 70 dio al traste con esa teoría. De forma parecida, cuando el sistema financiero recibe un golpe fatídico, corre el riesgo de no recuperarse. En su opinión, la prueba de la solidez de un sistema no es durante cuánto tiempo disfrutó de buena salud antes de una crisis, sino cómo reacciona bajo presión.

La reacción de las personas ante una pandemia puede ser esconderse en casa o huir, una reacción natural que puede ayudar a la propagación de la enfermedad. En el caso de la crisis financiera, el atrincheramiento provocó un problema de liquidez y la huida, el contagio de los activos tóxicos o que otros tuvieran que lidiar con ellos.

Del mismo modo, la desaparición de caladeros se debe a una pérdida de la diversidad marina, que ha comportado la práctica extinción de algunas especies. Mientras que han sido necesarios cientos de años para que llegara este colapso, en el caso de la banca estadounidense y europea han bastado apenas dos tras su apuesta por las actividades de alto rendimiento y riesgo.

“Las finanzas se convirtieron en un monocultivo”, afirma Haldane. “Por eso, el sistema financiero, como las plantas, animales y océanos, se volvió menos resistente a las enfermedades. Cuando los factores del entorno empeoraron, la homogeneidad del ecosistema financiero incrementó materialmente sus probabilidades de colapso”.

Haldane concluye: “Al detener la propagación de futuras epidemias financieras, conviene no olvidar las lecciones de las redes naturales.”

No habría habido crisis financiera sin la potencia computacional que aceleró la transmisión de derivados crediticios y modelos de valoración del riesgo.

Rediseñar la gobernanza de los riesgos globales Para que los beneficios de la globalización sigan superando a los riesgos de la rápida integración, es fundamental comprender las interconexiones sistémicas y crear respuestas que involucren a todos los grupos de interés. Rediseñar los mecanismos de gobernanza de los riesgos globales para que tengan en cuenta esas interacciones y permitan la cooperación es una tarea tan compleja como necesaria.

Aunque la globalización ha producido riesgos sistémicos sin precedentes, también ha traído consigo los

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medios para hacerles frente, como un aumento de los niveles de riqueza y oportunidades y de nuestro conocimiento colectivo y conectividad.

Nunca ha habido tantas oportunidades para dar con soluciones basadas en la cooperación. La responsabilidad de rediseñar los sistemas públicos y privados de gobernanza recae en los líderes de empresas y gobiernos. El éxito colectivo depende de su voluntad y previsión para dar respuesta a los retos que plantearán los riesgos sistémicos en el siglo XXI.

descifrando las cifras

EL MERCADO DE PETRÓLEO: DESEMPEÑO Y PREVISIONES Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

E

l petróleo es el producto de mayores volúmenes de comercio en el mundo y este mercado está dominado por grandes conglomerados multinacionales entorno a la exploración, extracción y exportación.

En América del Sur, después de un periodo de crecimiento, el mercado de petróleo cayó en 2009, pero mostró importantes signos de recuperación para 2010; se registraron ingresos por US$118,9 mil millones ese año, un crecimiento promedio anual de 10,6% en el periodo 2006–2010. En 2011, si bien aún son cifras en revisión, se estima que los ingresos alcanzaron los US$128,4 mil millones, un crecimiento de 7,2% frente a 2010, según un análisis de Datamonitor360.

Se evidencia una desaceleración, pues en 2010, el incremento fue de 35% frente a 2009. Por supuesto hay que tomar en cuenta que 2009 fue un año de crisis, en el cual el mercado sudamericano de petróleo presentó una caída de -38% en términos monetarios.

En términos de producción, según el último informe de Estadísticas de Energía Mundial, el mercado sudamericano produjo 2,6 mil millones de barriles en 2011; un incremento de 1,4% con respecto a 2010 y un crecimiento promedio anual de 1,2% entre 2006 y 2011. Participando con el 9,5% en la producción mundial total.

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AMÉRICA DEL SUR: MERCADO DE PETRÓLEO

CONSUMO MUNDIAL DE PETRÓLEO POR REGIÓN 2011

América del Sur: Mercado de petróleo Crecimiento Crecimiento

44,7%

35,2%

US$ Milmillones millones US$ Mil

140 140 120 120

23,4%

100 100

7,2%

80 80 60 60 40 40 20 20 00

-38,0%

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% -10% -10% -20% -20% -30% -30% -40% -40% -50% -50%

4% África

7%

América Central y del Sur Crecimiento Crecimiento

US$ US$Mil Milmillones millones

160 160

Fuente: Datamonitor360

El mercado subregional está liderado por Venezuela con 38% de la producción total, seguida por Brasil con 30%, Colombia 13%, Argentina 8% y Ecuador 7%. Tomando las estadísticas mundiales, los principales productores se ubican en Medio Oriente, esta región representa el 33% de la producción total; seguida de Europa y Eurasia con 21%.

Por otra parte, en términos de consumo, el mercado sudamericano ha presentado un incremento promedio anual de 3,6% entre 2006 y 2011, alcanzando los 2,3 mil millones de barriles en 2011 que representó un crecimiento de 2,7% con respecto a 2010; pero al compararlo con el consumo mundial representa el 7%.

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El mayor consumidor de la subregión es Brasil que abarca el 43%, seguido de Otros países sudamericanos con 18%; Venezuela 13% y Argentina 10%.

A nivel mundial, el consumo ha presentado un crecimiento promedio anual de 0,7% en el periodo analizado, alcanzando los 32 mil millones de barriles en 2011; los países registrados como mayores consumidores son EEUU con 21%, China, 11%; Japón, 5% e India, 4%. En la segmentación por regiones, el mayor consumo se observa en Asia Pacífico, América del Norte y, Europa y Eurasia.

9%

33%

Asia Pacífico

Medio Oriente

22%

Europa y Eurasia

25%

América del Norte

Fuente: BP Statistical Review of World Energy, 2012

Según estimaciones de Datamonitor, el desempeño del mercado petrolero presentará una desaceleración, con un crecimiento promedio de 6% para el periodo 2011– 2015, por lo que se espera que los ingresos alcancen los US$162,2 mil millones en 2015.

ECUADOR: PRODUCCIÓN DE PETRÓLEO

Entre 2012 y 2016 la producción promedio de petróleo en Ecuador será de 490 y 525 mil barriles diarios, según los resultados de los pozos exploratorios.

MILLONES DE BARRILES 196

187

185

177

177

182 138

El mercado ecuatoriano Como ya es conocido, el petróleo es el principal producto de exportación y ha generado importantes ingresos para el Estado, principalmente debido al comportamiento positivo del precio.

La producción nacional de crudo entre 2006 y 2011 presentó una tendencia a la baja; con un decrecimiento promedio anual de -1,4% en ese periodo; pues pasó de 198 millones de barriles anuales en 2006 a 182 millones en 2011. No obstante, en 2011 se observó un crecimiento de 2,8% frente a 2010.

La declinación en la producción se debe a que los campos petroleros ya son maduros, pues han estado en operación por más de 30 años; lo cual afecta su capacidad productiva, reflejada en la producción diaria que se ha reducido de 536 mil barriles en 2006 a 499 mil barriles en 2011.

Tomando las últimas cifras disponibles del BCE, la producción entre enero y septiembre de 2012, se ha incrementado en 1,3% con respecto al mismo periodo en 2011, registrándose una mejora en los niveles diarios de producción que alcanzaron los 503 mil barriles.

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2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

2012* 2012* *Ene - Sept

Fuente: BCE - Información Estadística Mensual Octubre 2012

Por otro lado, según datos de British Petroleum, las reservas probadas del Ecuador ascienden a 6,2 miles de millones de barriles al 2011, que representan el 1,9% de las reservas de América del Sur, las cuales se ubican en más del 90% en Venezuela.

Exportaciones petroleras Las exportaciones ecuatorianas de crudo, entre 2007 y 2011 han tenido un crecimiento promedio anual de 12% en términos monetarios, alcanzando la suma de US$11.799 millones FOB en 2011, superando los niveles de 2008. Mientras que en volumen, se observa un decrecimiento promedio de -0,5% en el mismo periodo, y en el año 2011 se exportaron 122 millones de barriles frente a los 124 millones de 2007.

A pesar de la contracción del volumen, se superó el va-

lor monetario de 2008 debido al periodo de bonanza en el precio del barril, el cual tuvo un crecimiento promedio anual de 12,8% entre 2007 y 2011; por lo que se generaron mayores ingresos por exportación de crudo.

Entre enero y septiembre de 2012, se observa una recuperación de 5,5% en el volumen exportado con respecto al mismo periodo de 2011, así como también un menor crecimiento en el precio (5,7%), por lo que el valor exportado ascendió a US$9.858 millones FOB.

ECUADOR: EXPORTACIONES DE PETRÓLEO

Millones de barriles

140 140

Valor Valorunitario unitario 99,82

96,93

120 120

100 100 90 90

100 100

82,95 80 80

80 80 60 60

70 70

71,93

40 40 20 20

60 60

59,86

00

52,56

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

El Banco Mundial prevé que el precio promedio por barril de petróleo sea de US$107 en 2012 y, de US$103 en 2013.

Valor unitario US$/ barril

Millones barriles Millonesdede barriles

Algunas previsiones El Banco Mundial prevé que la demanda mundial de petróleo crezca en 1% durante 2012, centrándose en las economías en desarrollo. Además, según el estudio World Energy Outlook de la Agencia Internacional de Energía, en las próximas décadas la demanda por petróleo y su precio seguirá aumentado debido al consumo en los transportes, que representa ya más de la mitad del consumo petrolero mundial.

50 50

2012* 2012*

*Ene - Sept

Fuente: BCE - Información Estadística Mensual Octubre 2012

PRECIO DEL PETRÓLEO WTI 120 120

107,00 100,06

US$ por barril

100 100 80 80

72,28 56,44

60 60 40 40

95,05

103,00

79,43

66,04

61,65

En cuanto al precio, en el corto plazo, es improbable que los precios superen su máximo de US$120 por barril, debido a la disposición de EEUU, Reino Unido y Francia para utilizar las reservas estratégicas para asegurar un suministro adecuado. Por lo que, el Banco Mundial espera que el precio se ubique en un promedio de US$107 por barril en 2012 y disminuya ligeramente a US$103 en 2013; una reducción de -3,4%.

41,44 30,33

20 20

26,09

31,11

25,92

0 2013*

2012*

2011

2010

2009

2008

2007

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* Previsiones Fuente: Banco Mundial y BP Statistical Review of World Energy, 2012

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Por ello, se estima que para 2035 la demanda se incremente en 14%; alcanzando los 36 mil millones de barriles, y cerca del 70% del aumento de la demanda de crudo se generará en los países en desarrollo de Asia.

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A largo plazo, con los precios del petróleo se prevé un descenso (un poco menos de US$100 por barril en 2025), debido a la desaceleración del crecimiento global de la demanda, el aumento de la oferta y la sustitución del crudo por otras fuentes de energía.

Además, se esperaría que la OPEP continúe limitando la producción en un esfuerzo por mantener los precios relativamente altos.

Por otra parte, la Agencia Internacional de Energía prevé que el precio del barril de petróleo se ubique alrededor de los US$125 en 2035; una mejora frente a las estimaciones para 2025.

capacitación

DECIDIR EN INCERTIDUMBRE, UN AUTÉNTICO ARTE DE LOS CEO

POR: Gabriel Rovayo V. Director IDE Business School Presidente de Roadmak Solutions

E

sta es una historia de la vida real. Un profesor de un Programa para altos directivos llegó a clase y con actitud desafiante solicitó: “Levanten la mano sólo quienes hayan leído íntegro el caso de estudio para hoy, pero sin omitir ni un párrafo, de portada a contraportada”. Sólo uno alzó la mano. El profesor pasó una mirada fuerte por todo el auditorio y sentenció: “¿Para qué vienen a clase si son unos mediocres?”. Silencio sepulcral.

Los estudiantes no sabían si era insulto o broma.

Diez, 15, 20 minutos… todo seguía igual: el profesor los miraba impertérrito; los alumnos no musitaban palabra. A los 30 minutos, uno se arriesgó y propuso: “Bueno, si el profesor no quiere dar clase, nosotros hagamos la clase”.

Y consiguió adherentes. Se paró de espaldas al pizarrón y empezó a hacer preguntas respecto del caso de estudio.

Un compañero respondió. Otro amplió la reflexión y otro aceptó que no había leído. Así reacciones varias hasta que una estudiante se atrevió a cuestionar: “¿Por qué tenemos que responderte a ti, si no eres el profesor?”.

La clase se empezó a caotizar. Mientras uno de los alumnos seguía intentando liderar al grupo y exigía la atención de todos, otros increpaban al profesor por su actitud en un tono, cada vez, menos cortés. Al mismo tiempo, otros varios prefirieron prender su computador y se pusieron a trabajar; en cambio, unos pocos, de plano, abandonaron la sala. ¿Y el profesor? Ni asentía ni reprobaba, observaba. Al final de la sesión de dos horas, el profesor se fue sin más. ¿Qué fue esto?, se preguntaron los alumnos todo el día. Él se los explicó al día siguiente: manejo de la incertidumbre. Retomó cada reacción de ellos y la analizó.

Al que decidió tomar las riendas de la clase le dijo: “Tú estás muy atado a los roles. No soportas que la gente no haga su parte y, por eso, tiendes a sustituir”. A quienes lo

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agraviaron por su silencio, les explicó: “Ustedes no toleran el cambio de las variables del entorno, por eso, querían obligar al profesor a que hiciera lo que ustedes creían que se debía hacer”. Para los que se pusieron a trabajar o abandonaron el aula, dijo: “Ustedes miran, primero, y luego actúan, sin jugarse por nada”.

Esta es la prueba de fuego para un directivo. Tomar decisiones en condiciones ideales, con todas las variables bajo control y sin presión, es una utopía. Tomarse un tiempo indefinido hasta tener todos los elementos para tomar la mejor decisión es un lujo que, por lo general, no hay cómo darse en una empresa.

Experiencia. Esta fue la eficiente herramienta que usó el profesor para enseñar a este grupo de altos directivos la importancia del manejo de la incertidumbre. Cada cual, desde su lógica buscaba reinstaurar el equilibro.

Pero el profesor fue claro: en una organización no se puede retomar el balance ni tomando el lugar de otros ni increpándolos al límite de la ofensa ni abandonando el barco. Para evitar estos excesos, hay que aprender a gestionar entornos de poca información.

Un buen gerente decide con firmeza; decide sin saberlo todo, decide midiendo el alcance del impacto, decide pensando en la gente; decide, intuye, relaciona, infiere –todo– en tiempo récord.

ado transmita los ner vios a sus colabor • Viva el estrés en solitario: No isión, no la preocupación. su dec personas adecuadas y comunique

ción, procésela con las

ica, a un ejecutivo más experimenta

do, a un par y a un

r una visión integral.

bien o para mal fianza de liderar la organización. Para con la ado osit dep ha se s bro hom sus decisión poco • Asuma su responsabilidad: En uestre solidez. Si la evidencia llegara a ser abundante respecto de que fue una y dem un resultado de equipo. manténgase firme, sea consistente una victoria en solitario y del fracaso o éxit del er hac e Evit ija. corr y o acertada, acéptel

Quisiera tenerle mejores noticias, pero soy realista: la mayoría de las decisiones en una empresa se toman con la mitad de la información óptima. La mejor gestión no es la que evita los riesgos, sino la que aprende a manejarlos con destreza.

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res. Usted es un líder, pida informa

cite su opinión a alguien del área técn • Asesórese en 360 grados: Soli subordinado. Eso le ayudará a tene

Por ello, resulta muy relevante preparar a un CEO para decidir en contextos de extrema incertidumbre. Para esos casos, vale la pena tomar en cuenta tres aspectos:

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¿Quiere ser un buen gerente? No le queda sino aprender a manejarse con cabeza fría, una buena dosis de humanidad y de sentido común y un profundo conocimiento del mercado y de su propia operación. ¡Láncese!

continuidad

Revolución, evolución y caos: Lecciones de la Revolución Industrial para el Ecuador del siglo XXI

E

l 8vo Programa de Continuidad contó con la presencia del Profesor Julio José Prado, candidato a PhD en Lancaster University y profesor del Área de Entorno Económico de la escuela, quien en su conferencia recorrió 1000 años de historia para entender las claves de cómo y por qué la zona norte de Inglaterra llegó a ser el epicentro de la Revolución Industrial que transformó al mundo.

El profesor Prado inició su conferencia diciendo que este permanente inventar y reinventarse lo ha motivado a abordar este tópico. “Es un proceso de re-aprendizaje y espero que también sea un proceso de humildad, donde compartiré conceptos sobre desarrollo económico y también refrescaré temas ya conocidos. Espero resolver algunos conceptos pero sobre todo espero dejar planteadas muchas dudas”.

Para avanzar en la explicación, invitó a los asistentes a retroceder 1000 años y analizar las causas que nos llevaron -como humanidad- al concepto de revolución industrial; para responder preguntas básicas cómo ¿Por qué se dio

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Julio José Prado

Profesor del Área de Entorno Económico IDE Business School

en ese lugar? ¿Qué condiciones del entorno permitieron que se produzca?

Preguntas que podríamos hacer ahora con otras realidades como: ¿Por qué hay un Wall Mart en EEUU?, ¿Por qué hay un Toyota en Japón?, ¿Por qué hay un Nokia en Finlandia? ¿Por qué se establece Intel en Costa Rica y no en Ecuador?

El objetivo: entender por qué la revolución industrial se da en Europa, en Inglaterra y específicamente en el Norte de Inglaterra.

Prado afirmó que lo primero que habría que mencionar es una historia que empieza el 15 de mayo de 1830, día en que una locomotora sale de Liverpool a Manchester, es el primer transporte de este estilo, y la semilla de lo que se conoce como revolución industrial. “Esto históricamente marcó un hito, sin embargo vamos a tratar de ir resolviendo el contexto para llegar al mismo”.

El profesor afirmó que en ese momento se vivía un cambio gigantesco en el número de máquinas de textiles. En tan sólo 15 años se pasó de cero máquinas textiles a 30 mil; verdaderamente una revolución.

Además, se suma un tema social, la población en esa zona se multiplicó por 10, la tasa de mortalidad bajó mucho en esta época lo cual es una coincidencia muy importante y además un incentivo.

Uno de los factores a los que se atribuye esta baja en la tasa de mortalidad fue nada más y nada menos, el hecho de que la gente consumía té. Como es conocido el té posee atributos curativos y esto seguramente contribuyó a que la gente tuviera una esperanza de vida mayor.

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Otro factor característico de Inglaterra, es esta obsesión por controlar el tiempo. Se “atreven” incluso a valorar el minuto, la hora y ésto fue llevando a que incluso la remuneración esté atada al tiempo. Es decir, el manejo del tiempo de una manera tan precisa es muy propio de la idiosincrasia inglesa.

Prado manifestó también que era muy peculiar de Inglaterra y su gente, una actitud hacia el mundo muy diferente de los católicos y los musulmanes. Los ingleses conciben en este período al mundo como algo que puede y debe ser transformado, piensan que la realidad objetiva que los rodea, se puede cambiar, se puede moldear. Pero, es una concepción europea, no sólo inglesa de esta parte de la historia de la humanidad.

Así, el país más avanzado en ese momento de la historia, era Francia, que estaba viviendo una revolución cultural y de hecho llevaban adelante este concepto. Se les otorga gran parte de la responsabilidad del siglo de la luz: gran cantidad de científicos, artistas, literatos, etc.

Fueron los franceses los que crearon la primera industrial textil del mundo.

Para ejemplificar la época, Julio José narró un corto cuento de la vida real: A principios de 1730, en Francia, por pedido de su majestad el rey, se exige a un inventor poner una fábrica que tenía como propósito ser una de las mejores fábricas textiles y que además debía empezar a automatizar el proceso. Esta tarea le fue asignada por haber sido el creador de un gallo automático, que se había dado de regalo a uno de los reyes de Asia.

Este trabajo era una pieza de precisión y de relojería.

Para fabricar este tipo de piezas se necesitaba una cualidad muy necesaria que era el afán por la perfección en los detalles, además este inventor era un “control freak” que se obsesionaba por absolutamente todo. Es entonces que con estos ingredientes se desarrolla y pone en funcionamiento esta máquina tremendamente eficiente y moderna. Y comienza la producción de textiles en masa.

Estamos hablando de casi 70 años antes de que en Inglaterra existieran las máquinas o se creen fábricas. El inventor llevaba control de las medidas exactas y del tiempo; sabía qué compraba, dónde y a qué precio vendería.

Tenía clarísimo su proceso. Entonces, ¿Qué pasó? ¿Por qué no prosperó?

El problema fue que los mercaderes tradicionales de

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textiles se habían enterado de lo que el inventor, pretendía hacer y se opusieron. Por miedo a las revoluciones, a los cambios, destruyeron las máquinas, los procesos y la organización logrados. Como ciertamente corrían amenazas en contra del inventor, tuvo que salir hacia otro país.

Ahora volvamos a Inglaterra, para analizar la historia de James Hargreaves quien inventó lo que se conoce como la máquina de la revolución industrial. Esta máquina, conocida como The Spinning Jenny en 1764, fue la primera que trabajó el tema del hilado de forma totalmente automática. El principal problema que enfrentó este gran invento fue lo mal elaboradas que estaban las leyes de patentes. Por esta razón, Hargreaves vendió su máquina antes de patentarla, cometiendo un grave error ya que una vez vendida sin patentar, perdió todas las ganancias futuras que la máquina podía lograr. Su historia es triste,

ya que pese a haber sido el genio creador de la máquina, muere como la mayoría de genios en la historia: pobre, desolado y prácticamente olvidado.

En 1765, aparece en escena Sir Richard Arkwright quien inventó la máquina conocida como Water Frame; una inmensa contribución, no por haber innovado con un nuevo atributo dentro de la máquina, sino porque entendió el concepto empresarial detrás de las máquinas; es decir, el sistema de organización interno. Lo mismo que ya se había hecho en Francia pero en este caso en Inglaterra.

Prado manifestó que otra de las grandes innovaciones que cambió la historia fue la porcelana. Esta innovación no fue lograda por los ingleses, pero innovaron el diseño de las piezas. Con esto derribamos el paradigma de que es indispensable ser los primeros para lograr el desarrollo.

FACTORES INFLUYENTES

El concepto de la Base de la Pirámide se logró aplicar un siglo antes de que salga la locomotora de Liverpool a Manchester.

Y así, 50 años antes de las máquinas textiles y 100 años antes de que salga la locomotora de Liverpool a Manchester, se logró aplicar un concepto que se ha empezado a profundizar en los últimos 10 años: La Base de la Pirámide.

Prado afirmó que este concepto expresa que el lujo no es solamente para unos pocos, el lujo debería ser para todos y el lujo depende de la percepción de quien recibe el producto. Con esto se aclara que no es indispensable hacer las cosas “perfectas” para aquel que no valora ese esfuerzo, sino simplemente hacerlo en función de lo que el cliente pide.

El profesor Prado manifestó que esta lección fue aprendida en una zona inglesa donde inició la primera producción en masa de porcelana, y revolucionó completamente la vida de la gente, introduciendo una costumbre que se convertiría en estilo de vida. También se empezó a incluir beneficios añadidos como entregas gratis, garantía y reposición de producto. Se ha adelantado 200 años a la humanidad. Y más importante aún, por primera vez evidencia a la clase media de Inglaterra: comerciantes y navegantes que pueden acceder a este tipo de bienes.

Así se consigue el deseo y aspiración de las personas y cambia el concepto de sociedad en ese preciso momento de la historia.

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Para Prado, el primer factor para que este proceso se haya dado primero en Inglaterra fue la velocidad del proceso. Si el proceso a transformar ya está en marcha, es rápido y ordenado, hay muchas eficiencias ganadas que permiten generar un cambio.

El segundo factor está relacionado con las patentes.

Un sistema bien desarrollado que proteja las ideas, pero que a la vez no frene la innovación fue una de las fortalezas en ese entorno. No basta tener un marco jurídico correcto que sirva en lo teórico pero no en lo práctico.

En Inglaterra en ese momento fue tan bien pensado que incluso les permitió franquiciar, concepto que no existía en Francia.

para el rey, para la gente rica y, la motivación para innovar era precisamente conseguir el respeto de esa gente.

En cambio en Inglaterra el incentivo era económico y estaba dirigido a todo aquel que pudiera adquirirlo. Esta es una gran diferencia que termina de encuadrar por qué la revolución industrial fue inglesa y no francesa.

Finalmente, el cuarto factor determinante para explicar la detonación de la revolución industrial se dio en 1720 cuando nacen lugares parecidos al estilo de una taberna o pub que eran auspiciados por Oxford y Cambridge; en los que se podía debatir más allá de un ambiente puramente académico. Se abre la discusión a otras esferas para que tenga implicaciones en la realidad de la gente.

El tercer factor, se relaciona con una predisposición cultural, genética que diferencia la cultura de Francia e Inglaterra. Básicamente, porque en Francia la monarquía era absolutista, y el Rey primaba sobre toda decisión, sea esta de pequeña o gran magnitud. Mientras que en Inglaterra la cámara de los nobles era muy fuerte y ponía un contrapeso al Rey, este sistema de organización permitía que incluso la economía crezca.

En estos sitios se amplía el círculo a gente relacionada con la producción; logrando que los mejores académicos de Inglaterra y probablemente del mundo, se rocen con la gente de las fábricas que vivían en el “mundo real”. Es aquí donde se produce esta sinergia entre los pensadores, empresarios y los que poseían el capital. Inicia por primera vez el concepto de cluster, que reúne esta trilogía: academia, empresa y gobierno.

Si bien, ambas culturas estaban envueltas en guerras; en un inicio Francia participaba más y con mayor éxito, al punto que Napoleón llegó a referirse despectivamente de Inglaterra. Por su parte, los ingleses eran una sociedad de comerciantes, pero también una sociedad muy eficiente recaudando impuestos, ya que sus contribuyentes pertenecían a la pudiente clase media, y no a pobres campesinos como era el caso de Francia. Paradójicamente, estos impuestos que servían para financiar guerras.

Esta “moda inicial” fue generalizándose, y lo importante desde el punto de vista sociológico fue que el conocimiento empezó a dispersarse, formándose un conglomerado de personas que discutían, pensaban y emprendían apoyándose unas en otras (hoy lo llamaríamos network).

Podríamos resumir esta diferencia reconociendo que en Francia existía desarrollo, innovación pero pensada

Prado finalizó aclarando que este sistema no funcionó en otros sitios, ya que en otros sistemas monárquicos el reunirse era considerado un complot contra el sistema, contra la monarquía. Por ello, un ambiente de libertad es propicio a innovaciones y cambios que fortalezcan el desarrollo.

Programa de www.ide.edu.ec

Ernesto Noboa Vallarino Profesor del Área de Política de Empresa en el IDE Business School - Ecuador Ph.D. en Dirección de Empresas, IESE – Universidad de Navarra.

Miembro del Consejo de Dirección del IDE Business School.

Colloquium on Participant-Centered Learning, Harvard Business School Socio Fundador y Presidente Ejecutivo en Lösning Business Solutions.

Conferencia – Coloquio

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