OCTUBRE | 2013
REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 10
www.ide.edu.ec
MEJORES PRÁCTICAS DE CADENA DE SUMINISTRO: AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD Y CORTE COSTOS
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contenido 8 ¿QUIERE UN ÁNGEL DE LA GUARDA EN LOS NEGOCIOS?
11 ¿CUÁNTO VALOR ESTÁ GENERANDO MI EMPRESA?
19 CONSEJOS PARA PRESENTAR PLANES DE NEGOCIO
Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE • DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.
ANÁLISIS
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MEJORES PRÁCTICAS DE CADENA DE SUMINISTRO: AUMENTE SU PRODUCTIVIDAD Y CORTE COSTOS
D
Por: Johan Dreher, EMBA Profesor de Dirección de Operaciones - IDE Socio DREHER Supply Chain Consulting
esde niños nos han enseñado a resolver los problemas fragmentándolos en pequeños pedazos, para facilitar su resolución. Sin darnos cuenta, nos acostumbramos a fragmentar el mundo y perdimos la posibilidad de ver las cosas como un todo integrado e interconectado, pero cuando queremos ver una visión general, tratamos de unir los fragmentos nuevamente. Es como si tratáramos de juntar los pedazos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Esto nos puede estar pasando en nuestros negocios, podemos ha-
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bernos acostumbramos a ver sólo nuestro eslabón de la cadena de suministro, sin tener una visión general de cómo interactúan los demás eslabones. Como cuando vemos camiones de un fabricante transportando sus productos desde su planta en Guayaquil, a la bodega madre de una cadena de supermercados en Quito, la cual luego envía en otros camiones los productos necesarios para cada uno de sus almacenes en Guayaquil. Los dos pagaron al transportista por viaje ida y vuelta, aunque el viaje de vuelta fue vacío. Sin embargo, sería más eficiente que se pusieran de acuerdo para usar al mismo transportista, de manera que éste vaya cargado tanto de ida como de vuelta, reduciendo los costos totales de transporte a la mitad.
ANÁLISIS 1. ALINEAMIENTO Y STAFF ADECUADO EN SU ORGANIZACIÓN
2. RED LOGÍSTICA ÓPTIMA
En el ambiente de negocios actual, hacer las cosas que ha hecho siempre, así las esté haciendo muy bien, ya no es aceptable. Para contener costos y producir resultados, a pesar de las circunstancias desafiantes que atraviesa, usted tiene que transformar su operación, en lugar de solamente mejorarla. Esto significa, adoptar las filosofías, métodos, y procesos que hagan a su organización, la mejor de su segmento.
Las compañías líderes en la gestión de su cadena de suministro, en la mayoría de los casos, han puesto el área de abastecimiento, logística, planeamiento de demanda, producción y otras funciones, bajo un sólo líder. Este enfoque, detallado en la siguiente figura, no es apropiado para todas las compañías, pero da una idea de la tendencia actual de las estructuras organizacionales de Cadena de Suministro.
No importa cuántas plantas de producción o centros de distribución tenga, el proceso de optimización de su red logística es crítico para generar valor a su compañía. Algunos de los beneficios de la optimización de su red logística, son: incremento del servicio al cliente, reducción de gastos de transporte, reducción de inventarios, reducción de gastos de almacenaje, etc.
¿Qué hace a una organización de cadena de suministro la mejor de su sector? La respuesta varía para cada compañía, pero hay compañías líderes que han venido adoptando algunas iniciativas con éxito. Este artículo resumirá, diez de las mejores prácticas que he observado, en una variedad de industrias y localizaciones.
Sin importar la estructura que adopte, la selección correcta del staff de su organización de Cadena de Suministro, es vital para su éxito. Las mejores empresas de su sector, contratan gerentes de Cadena de Suministro que tengan grandes habilidades de comunicación y relacionamiento (tanto interno, como externo), habilidad de pensar estratégicamente, y un enfoque de creación de valor.
LÍDER DE CADENA DE SUMINISTRO
MANUFACTURA ▪ ▪ ▪ ▪
LOGÍSTICA
Producción Mantenimiento Calidad Ingeniería
▪ Almacenamiento ▪ Inventario ▪ Transportación
COMPRA TÁCTICA ▪ ▪ ▪ ▪
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APROVISIONAMIENTO
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Contratos marco Órdenes spot Órdenes no competitivas Mercaderias no claves
COMPRA ESTRATÉGICA ▪ ▪ ▪ ▪
Aliazas proveedores claves Relación costo-volumen Aseguramiento calidad Mercaderias claves
El problema es que nuestra red de distribución cambia por una variedad de razones a lo largo del tiempo. El crecimiento desordenado de la compañía, nuevas demandas de servicio de nuestros clientes, fusiones, adquisiciones, expansiones de mercado, y cambios en la red de proveedores; pueden haber hecho a su red de distribución ineficiente. Factores externos como el incremento de los costos de transporte y de arriendos, también entran en juego y pueden impactar en los costos de las cadenas de suministro. Encontrar cuál es la mejor ubicación y combinación de plantas y centros distribución, para minimizar el costo de entrega al consumidor final para un nivel de servicio dado, es posible con la ayuda de nuevas tecnologías emergentes que permiten evaluar y optimizar de manera científica los compromisos entre niveles de servicio, costos de transporte, costos de almacenamiento, inventarios y requerimientos de inversión de capital.
3. REPOSICIÓN EFICIENTE DE INVENTARIOS El inventario típicamente representa entre un 10% a un 33% de los activos de la compañía, y en el clima actual de incertidumbre y escasez de capital, su control, es esencial para el éxito del negocio. Una buena gestión de inventarios, juega un rol importantísimo para ayudar a la compañía a alcanzar objetivos claves, como el de capital de trabajo, y el de servicio al cliente. Una mala gestión, podría producir importantes pérdidas de ventas a la empresa, debido a las roturas de stock.
ANÁLISIS
Implementar una o varias de estas prácticas que mejor se adapten a su negocio, podría ser la base para la excelencia en su Cadena de Suministro Un planeamiento y control pobre del inventario, es una causa directa de inventarios fuera de balance con las necesidades del mercado. Las compañías líderes que han implementado sistemas de reposición de inventarios en forma eficiente, en su mayoría lograron reducir su inventario en hasta un 40%, mejorando además sus niveles de servicio.
4. OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTE Maximización del transporte, no sólo es aprovechar al máximo la capacidad del camión por viaje, sino también es maximizar el número de viajes llenos durante el año. Esto último se puede lograr, contratando compañías grandes de transporte, que tengan clientes en las principales ciudades del país, de manera que cuando los contratemos para llevar nuestra carga, de Guayaquil a Quito, no nos cobren por el viaje ida y vuelta, sino sólo por el de ida, ya que tendrán algún cliente en Quito que los contrate para el viaje inverso. Para compañías que, por su giro de negocio no logren llenar un camión para sus despachos (por ejemplo venta de hardware de computadoras), el pago de una tarifa por camión completo sería prohibitiva. Para este tipo de empresas la mejor opción es compartir el camión con otras empresas, a través de un transportista que se encargue de consolidar la carga de sus diferentes clientes, en un sólo camión. Obviamente, esta opción tiene un tiempo de entrega más largo, sin embargo, los costos de transporte son mucho más bajos.
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6. EXTERNALIZACIÓN DE PROCESOS NO ESTRATÉGICOS Otra forma no muy común de maximizar la utilización de la flota de transporte, es a través de un plan de rutas eficiente, en la que se minimicen las distancias recorridas, y por ende, los tiempos y costos de distribución. De mi experiencia, en la mayoría de los casos de empresas que han implementado herramientas tecnológicas para el ruteo eficiente, en promedio lograron reducir los recorridos de sus repartos en hasta un 30%. Con esto, estas empresas, aparte de haber reducido sus costos de distribución, lograron mejorar su servicio, debido a la liberación de capacidad. Hoy en día, existen muchos software de ruteo eficiente que corren en la nube, con lo cual, los costos de implementación de este tipo de tecnología, se reducen a casi cero, y únicamente se paga un valor variable, en función del nivel de uso de la herramienta.
5. ENFOCARSE EN EL COSTO TOTAL DE POSESIÓN, NO EN EL PRECIO Los equipos de abastecimiento de las compañías líderes están abandonando la práctica pasada de moda, de hacer licitaciones y seleccionar al proveedor simplemente por precio. En su lugar, ellos consideran muchos factores que afectan el costo total de posesión. El balance del costo total compromete, costos operativos, de entrenamiento, mantenimiento, almacenaje, medio ambiente, calidad, y transportación, así como el costo de salvataje del valor del producto en el futuro. Por ejemplo, si tenemos una materia prima A que es 10% más barata que B, pero que tiene un rendimiento 15% menor que B, ¿Cuál compraría? Obviamente compraríamos la materia prima B.
La externalización de procesos no estratégicos del negocio, es muchas veces de gran utilidad, porque nos ayuda a concentrarnos en lo que realmente somos buenos, y nos diferencia de los demás competidores. Además, nos da la oportunidad de obtener mejor desempeño en aquello que no somos buenos haciendo; no sólo porque el proveedor con el que externalizamos este proceso lo sabe hacer mejor que nosotros, sino que al estar externalizado, somos mucho más exigentes en el control de calidad del mismo, pues cuando lo hacíamos casa adentro, de seguro éramos más permisivos a la hora de rechazar el producto o servicio entregado. Como regla general, es recomendable externalizar si se dan alguna o algunas de las siguientes condiciones:
▪ No sea un proceso estratégico del negocio ▪ El costo sea igual o menor al nuestro ▪ El desempeño sea mejor ▪ El proveedor no se pueda volver mi competidor ▪ Disminuya mis riesgos operativos Es importante definir cuál es el benchmark para la operación que quiere evaluar si externaliza, e identificar cómo la operación actual puede ser mejorada. Luego se deberán desarrollar bases de licitación adaptadas a la medida específica de su operación. Por último, las propuestas de los proveedores deberán ser analizadas para identificar la economía de la externalización versus mantener la operación internamente.
ANÁLISIS 7. MENOS BODEGAS O CENTROS DE DISTRIBUCIÓN, ES MEJOR
8. DISTRIBUCIÓN DIRECTA
Un paradigma muy comúnmente arraigado en nuestros negocios, sobre todo en las áreas comerciales, es que más bodegas, es mucho mejor para el servicio al cliente. Esto no necesariamente es cierto, sobre todo en países pequeños como el nuestro, donde un despacho por transporte terrestre a la mayoría de las provincias del país, no toma más de un día de tránsito. Al contrario, asumiendo que el inventario total en las bodegas no se incrementa, el tener más bodegas, aumenta el número órdenes entregadas incompletas a los clientes, por falta de stock. Esto se debe a un efecto que se conoce en el mundo de la logística, como “Efecto Pooling”. Cuando tenemos
todo el stock en una sola bodega centralizada, la probabilidad de que un ítem se quede sin inventario, es menor que cuando tenemos ese inventario repartido en varias bodegas. Obviamente, habrá que sopesar los efectos de los posibles sobrecostos de transporte por hacer envíos directos y más pequeños a los clientes, en el caso de tener una sola bodega centralizada, versus los costos de tener que operar más bodegas. De mi experiencia, casi siempre, la balanza de los costos se vira hacia el lado de tener muchas bodegas, con lo cual, la bodega centralizada resulta generalmente más eficiente en costos y en servicio.
DISTRIBUCIÓN CENTRALIZADA
FABRICANTE
La distribución directa es un término usado para describir un método directo de entrega de productos desde el fabricante hasta los detallistas, saltándose el eslabón del distribuidor o centro de distribución. Este tipo de distribución es típicamente usado por empresas con productos perecibles y de alta demanda. Las redes de distribución directa tienen un eslabón menos en su cadena de suministro, como se muestra en el siguiente esquema. La distribución directa ha sido un importante canal para algunos fabricantes de alimentos. Estas empresas han obtenido un excelente desempeño en sus ventas,
DISTRIBUCIÓN DIRECTA
DISTRIBUIDOR / C. DISTRIBUCIÓN
FABRICANTE
DETALLISTA
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DETALLISTA
Flujo materiales
Flujo materiales
Inventario
Inventario
ANÁLISIS 9. ANDÉN CRUZADO gracias al mayor control sobre el espacio en percha del detallista. Grandes proveedores usando, total o parcialmente, este tipo de distribución, incluyen a ARCA, PRONACA, UNILEVER y TIOSA. Éstos frecuentemente proveen una variedad de servicios de valor agregado, como parte de su oferta de distribución directa, los cuales podrían incluir: sugerencia de pedido en base a pronóstico con histórico de ventas, toma de pedidos, notas de crédito por devoluciones inmediatas, merchandising, gestión del inventario en percha, y control de precios y promociones. A continuación algunos buenos ejemplos de, cuándo la distribución directa tiene sentido:
▪ Despachos en “camión completo” ordenado directamente por un sólo detallista.
▪ Productos de corta vida en percha o con requerimientos de frescura críticos como la leche fresca.
▪ Líneas de productos como pan fresco y snacks que pueden ser dañados fácilmente si son manipulados en muchos puntos de contactos.
10. UNA SOLA INFORMACIÓN COMPARTIDA
Muchas veces, no va a ser posible eliminar la necesidad de tener un centro de distribución, debido a las regulaciones de transporte en las ciudades y al tamaño de los clientes. Obviamente, vamos a hacer el transporte primario hasta el centro de distribución, en camiones de gran capacidad, para reducir los costos de transporte, y el transporte secundario para hacer la distribución capilar a los clientes, en camiones más pequeños de acuerdo al tamaño de los pedidos de los clientes y a los que la regulación de transporte permita. Pero esto, no necesariamente implica tener una costosa infraestructura de almacenamiento, que como ya lo mencionamos antes, aparte de incrementar los costos, desmejoraba el servicio. Lo que en realidad se necesita es, un andén en donde bajar la mercadería del transporte primario, para cargarlo justo a tiempo al transporte secundario que hará la distribución capilar. A esto se le llama andén cruzado.
Mientras más eslabones hay en una cadena de suministro, más distorsiones habrán en la información de la demanda real del mercado, por el efecto del “Juego del Teléfono”, que jugábamos cuando éramos niños. Estas distorsiones, generan excesos de stocks en los diferentes eslabones de la cadena, y contrariamente a lo que uno se imagina, altas roturas de inventario debido a no tener la información precisa del mercado en todos los eslabones. Para evitar esto, muchas compañías líderes en gestión de su cadena de suministro, entre las cuales podemos mencionar a Pharmacy' s y Disensa, están implementando sistemas tecnológicos con los que tienen la información en línea de la demanda real en los puntos de venta, con lo cual, logran eliminar estas distorsiones de información, y reponen el inventario en base a información fresca del mercado, y no en base a pronósticos inexactos de demanda pasada distorsionada.
Algunas de estas prácticas, quizás sean simples, sencillas, y familiares. Otras, quizás sean nuevas para su compañía. Implementar las que mejor se adapten a su negocio, podría ser la base para encontrar la excelencia en su Cadena de Suministro.
▪ Productos que tienen un bajo margen por unidad de volumen, poco atractivos para los distribuidores.
▪ Mercancías que requieren un tipo de almacenamiento
específico o su manipuleo no puede ser ejecutado fácilmente por la red logística del distribuidor, como por ejemplo, las bebidas refrescantes.
▪ Bienes que son costosos de transportar y que son dis-
Cliente A PRODUCTO 1
PRODUCTO 3
Sin embargo, para muchos productos de consumo masivo que, no cumplen con algunas de las condiciones mencionadas arriba, el uso del canal directo es altamente ineficiente.
PRODUCTO 4
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1
2
3
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Cliente B DESCARGAR
tribuidos a detallistas que consumen un alto volumen, como por ejemplo, las bebidas refrescantes.
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PRODUCTO 2 SELECCIONAR Y DESPACHAR
Cliente C
RECEPCIÓN
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ANDÉN CRUZADO
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DESPACHO
DETALLISTA
colaboración
¿Quiere un ÁNGEL DE LA GUARDA en los negocios?
Por: Gabriel Rovayo V. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)
T
odos hemos atravesado crisis de rebeldía. Y cuando cometemos un grave error, nos retumban en los oídos los consejos y advertencias que nos hicieron nuestros padres, amigos o pareja. Sin embargo, en los negocios, cometer una equivocación puede tener implicaciones importantes porque afecta a varias personas. En esos casos, es mejor escarmentar en cabeza ajena y saber escuchar a tiempo. Esas personas que nos hablan desde la experiencia, para que no nos tropecemos, para aclarar nuestras dudas y despejar inseguridades y miedos son los mentores.
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Muchos emprendedores los consideran, sus Ángeles de la Guarda de los negocios porque les transmiten confianza, les brindan seguridad y les dan consejos muy útiles para el desarrollo de su modelo de negocios. En resumen: acortan su curva de aprendizaje. Por ello, la decisión de contar con su ayuda puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Ahora, no todo buen amigo ni tampoco todo buen empresario puede ser un buen mentor.
Según los investigadores en el área de Recursos humanos, George Bohlander y Scot Snell, autores del libro “Administración de recursos humanos”, “un buen mentor tiene la cualidad de escuchar los problemas de sus dirigidos, enseñar mediante ejemplos, compartir experiencias y siempre ofrecer estímulos, convirtiéndose de esta manera en un modelo a seguir”. Eso sí, si bien un buen mentor enseña, sólo un buen emprendedor aprovecha, así que todo este proceso de enseñanza-aprendizaje resulta útil sólo cuando se toman en cuenta las recomendaciones, se deja el ego a un lado, se muestra interés por aprender sin prejuicios y se asume una actitud abierta a la retroalimentación y flexible al cambio. Los mentores tiene perfiles diversos, algunos pueden ser gerentes de empresas o ejecutivos que durante sus años de experiencia se han convertido en líderes capaces de mirar el futuro empresarial desde otras perspectivas. De acuerdo con el portal internacional www.entrepreneur.com, existen cinco tipos de mentores:
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1.
Un amigo que supo de la idea del proyecto mucho antes de que fuera ejecutado. Con él, se puede compartir experiencias del negocio con una dosis personal.
2.
Otro emprendedor que está en la misma fase de crecimiento. Con él, se puede compartir dudas y consejos prácticos y profesionales.
3.
Un compañero de trabajo con el que le disgusta trabajar y que, aunque parezca un castigo, es la oportunidad perfecta para la retroalimentación.
4.
Alguien con distintas habilidades y con un punto de vista diferente. Con este tipo de mentor, descubrirá algunos errores en el plan de negocios ejecutado.
5.
El amigo inseparable que, ante todo, confía en su ánimo de emprendedor. Este se convertirá en el apoyo perfecto en momento de crisis.
Tampoco hay que limitarse a tener un sólo mentor. Ralph Roberts, fundador de la más grande operadora de cable en EE.UU. (Comcast Corporation), en su guía 52 semanas para lograr éxito en sus ventas cuenta: “Recuerdo que eran dos sujetos muy bien vestidos, siempre tenían
buenos coches y excelente ropa y fueron, al mismo tiempo, mis mentores y los que me iniciaron en los negocios. Me enseñaron algo muy valioso, que es entrevistar personalmente a la gente”.
La mayoría de emprendedores, cuando hablan sobre quienes fueron sus mentores en los inicios de sus carreras, sólo tienen palabras de inmensa gratitud por el trabajo y conocimiento compartidos y buscan reflejarse
en ese mismo espejo. Por ello, dentro del abismo de los negocios y la montaña rusa del emprendimiento, hace falta estar atentos a ciertas ideas para no caer en uno de estos mitos.
Olvídese de las malas noches en solitario, busque un mentor y confíe en él.
10 MITOS SOBRE MENTORES
1. Los mentores solamente sirven para el desarrollo de un negocio. Si
bien es cierto que se los reconoce dentro del mundo empresarial, su trabajo va mucho más allá contribuyendo en el desarrollo tanto personal como laboral.
2. Un mentor basta. Usted es el que toma las decisiones de acuerdo con sus necesidades, tener más de un mentor no es una mala idea.
3. El mentoring es unidireccional. Incorrecto, la retroalimentación de ambas partes es necesaria para un buen resultado final.
4. El mentor debe siempre ser mayor al pupilo. Aunque muchas veces
esta aseveración es cierta, no se limite a los años, pero respete la sabiduría de la experiencia.
5. El mentor debe ser de la misma raza y país que el pupilo. No cierre
las puertas a grandes oportunidades, el contraste de ideas enriquece el aprendizaje.
Así que olvídese de las malas noches en solitario, busque un mentor y confíe en él. En la actualidad, existen agencias que ofrecen asesoría personalizada porque escogerlo no es ningún juego. Tómese su tiempo, analícelo bien, converse, cuéntele sus dudas y deje muy claro cuáles son sus objetivos.
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6. El mentor se elige sin filtros. Es recomendable seguir un proceso de selección para poder encontrar la persona perfecta para usted, hay que buscar el perfil que mejor se adapte a sus necesidades y contextos.
7. Las personas con altos perfiles son los mejores mentores. No siempre es así, el éxito, la sabiduría, experiencia y ética varían dependiendo de la persona.
8. El mentor es para toda la vida. El mentor es la persona que llega para guiarlo, luego debe dejarlo a usted para que ponga en práctica los conocimientos y camine solo.
9. El trabajo del mentor es imposible. Para poder asesorarlo debe conocerlo, lo más difícil en la relación entre pupilo y mentor es que las expectativas no se cumplan.
10. Sólo los nuevos en los negocios necesitan asesoría. Siempre hay algo nuevo que
aprender, aunque al inicio sea más necesario la ayuda de un mentor, recuerde que siempre es bueno consultar y tener la guía de alguien para que un negocio marche y se mantenga bien.
Quizás ya lo convencí de que tener un mentor es una buena idea, pero de todas maneras, la siguiente pregunta es siempre pertinente: Y, ¿qué ganan los mentores?
de ella”. Efectivamente, es una contribución a la patria, por eso, no cualquiera es mentor. Búsquelo con cuidado y cuando sea exitoso, no se olvide de cuando fue ternero.
Reconocimiento. Lo que siempre me han dicho es: “Sentir que le devuelven a la sociedad lo que han recibido
Llegado el momento, usted también ayude a otros para que la cadena no se rompa.
management
¿CUÁNTO VALOR ESTÁ GENERANDO MI EMPRESA? Por: Prof. Hugo Pérez de la Puente, Ph.D Área de Sistemas de Dirección y Control IDE Business School
¿Existen otras alternativas de corto plazo para bajar costos en vez de bajar personal?
U
no de los grandes retos que tienen las empresas en la actualidad, dado el entorno competitivo latinoamericano es continuar generando valor. La palabra “valor” puede tener muchos significados. En este artículo tomaremos como punto de partida la productividad para lograr un valor operativo. Entendiéndose por productividad la relación de los costos y gastos operativos con relación a sus ventas. Como complemento a este concepto vamos a mirarlo diferencialmente; esto es relacionar el incremento de los costos con relación al incremento de las ventas en un período de tiempo. También se lo puede ver inversamente; es decir, cuánto crecen o disminuyen las ventas porcentualmente y cuánto crecen o disminuyen los costos porcentualmente. Adicionemos otro parámetro, el GAP de Productividad que corresponde a la diferencia, en un momento determinado, entre el crecimiento o disminución porcentual en ventas y el crecimiento o disminución de costos y gastos.
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Para ilustrar, a continuación, pondremos como ejemplo en una serie de tiempo, un incremento positivo de las ventas, denominado Escenario productivo. TABLA 1: RESUMEN DE VENTAS, COSTOS Y
GASTOS T, BENEFICIOS OPERATIVOS
PERIODO
VENTAS
COSTOS Y GASTOS
BENEFICIO OPERATIVO
0
100.000,00
85.000,00
15.000,00
1
110.000,00
90.100,00
19.900,00
2
122.100,00
95.956,50
26.143,50
3
136.752,00
102.673,46
34.078,55
4
154.529,76
110.373,96
44.155,80
5
176.163,93
119.203,88
56.960,05
6
202.588,52
129.336,21
73.252,30
TABLA 2: RESUMEN DE VARIACIONES Y GAP DE PRODUCTIVIDAD
En este primer escenario se presenta un modelo de seis periodos de tiempo, que pueden ser semanas, meses o años. En base a la experiencia, la periodicidad debe estar alineada con la temporalidad del proceso de venta; desde que nace la oportunidad hasta que se cierra la venta contablemente. Aquí el incremento de ventas es mayor que el incremento de costos y gastos. Como se puede apreciar tanto en las tablas 1 y 2 como en el gráfico 1, mientras más grande es el Gap de Productividad el Beneficio Operativo crece de manera exponencial, por tal motivo es indispensable que una tarea permanente de los gestores, gerentes o directores sea vigilar constantemente la evolución del incremento de ingresos operativos y la evolución de gastos y costos. Es también aconsejable mirar la evolución y la tendencia de ambos valores a lo largo del tiempo, sean históricos o proyectados, de esa manera se puede identificar si este gap es de tendencia ascendente o descendente. Otra buena práctica es que cuando la tendencia del gap de productividad cambie de ascendente a descendente, a su vez dispare o genere planes de acción correctivos. La celeridad y el acierto de los planes de acción generarán un cambio de tendencia volviendo productiva la empresa y generando valor operativo que sustente su viabilidad. GRÁFICO 1: EVOLUCIÓN DEL GAP DE PRODUCTIVIDAD Y BENEFICIO OPERATIVO
GAP PRODUCTIVIDAD VS. BENEFICIO OPERATIVO % VAR. VENTAS
% VAR COSTOS Y GASTOS
GAP PRODUCTIVIDAD
%BENEFICIO OPERATIVO
DIF. 1 - 0
10%
6,0%
4,0%
15,0%
DIF. 2 - 1
11%
6,5%
4,5%
18,1%
DIF. 3 - 2
12%
7,0%
5,0%
21,4%
DIF. 4 - 3
13%
7,5%
5,5%
24,9%
DIF. 5 - 4
14%
8,0%
6,0%
28,6%
DIF. 6 - 5
15%
8,5%
6,5%
32,3%
PERIODO
50,0 % 32,3% 40,0 %
28,6% 24,1%
24,9%
4,0%
4,5%
5,0%
5,5%
6,0%
1
2
3
4
5
30,0 % 18,1% 20,0 % 10,0 %
GAP PRODUCTIVIDAD
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6,5%
0,0 %
36,2%
12
36,2%
%BENEFICIO OPERATIVO
6
Un GAP de productividad positivo generarรก un beneficio operativo positivo, lo cual a su vez crearรก valor tangible para la empresa.
TABLA 3: RESUMEN DE VENTAS, COSTOS Y
PERIODO
VENTAS
COSTOS Y GASTOS
BENEFICIO OPERATIVO
0
100.000,00
85.000,00
15.000,00
1
110.000,00
93.925,00
16.075,00
2
122.100,00
104.726,38
17.373,63
3
136.752,00
117.817,17
18.934,83
4
154.529,76
133.722,49
20.807,27
5
176.163,93
153.112,25
23.051,68
6
202.588,52
176.844,65
25.743,87
El siguiente escenario es totalmente opuesto al anterior, en este caso el incremento de ventas es menor que el incremento de costos y gastos. Como se puede apreciar en las tablas 3 y 4 y en el grรกfico 2, mientras el Gap de Productividad sea negativo menor serรก el Beneficio Operativo Diferencial. Como conclusiรณn de esta primera parte del anรกlisis podemos determinar: Si la variaciรณn de ventas es positivo; la variaciรณn entre el crecimiento en ventas y la variaciรณn de incremento de gastos y costos generarรก un aumento o una disminuciรณn exponencial del Beneficio Operativo.
TABLA 4: RESUMEN DE VARIACIONES Y GAP DE PRODUCTIVIDAD
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GRร FICO 2: EVOLUCIร N DEL GAP DE PRODUCTIVIDAD Y BENEFICIO OPERATIVO
GAP PRODUCTIVIDAD VS. BENEFICIO OPERATIVO
PERIODO
% VAR. VENTAS
% VAR COSTOS Y GASTOS
GAP PRODUCTIVIDAD
%BENEFICIO OPERATIVO
DIF. 1 - 0
10%
10,5%
-0,5%
15,0%
DIF. 2 - 1
11%
11,5%
-0,5%
14,6%
10,0 %
DIF. 3 - 2
12%
12,5%
-0,5%
14,2%
5,0 %
DIF. 4 - 3
13%
13,5%
-0,5%
13,8%
0,0 %
DIF. 5 - 4
14%
14,5%
-0,5%
13,5%
-5,0 %
DIF. 6 - 5
15%
15,5%
-0,5%
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GASTOS T, BENEFICIOS OPERATIVOS
14,6%
14,2%
13,8%
13,5%
13,1%
-0,5%
-0,5%
-0,5%
-0,5%
-0,5%
13,1%
1
2
3
4
5
12,7%
GAP PRODUCTIVIDAD
15,0 %
%BENEFICIO OPERATIVO
12,7%
-0,5%
6
TABLA 5: RESUMEN DE VENTAS, COSTOS Y
Ahora bien, apliquemos la lógica anterior a un escenario pesimista de restricción de mercado y por ende disminución de ventas. Como hemos visto, a pesar de una disminución en ventas podemos generar valor siempre y cuando la disminución de los gastos y costos sea mayor a la disminución en ventas generando un Gap de Productividad positivo y por ende un Beneficio Operativo positivo; creando de esa manera valor tangible. Para ilustrar esto analicemos las tablas 5 y 6 al igual que el gráfico 3.
PERIODO
VENTAS
COSTOS Y GASTOS
BENEFICIO OPERATIVO
0
100.000,00
85.000,00
15.000,00
1
99.000,00
83.300,00
15.700,00
2
97.020,00
80.801,00
16.219,00
3
94.109,40
77.568,96
16.540,44
4
90.345,02
73.690,51
16.654,51
5
85.827,77
69.269,08
16.558,69
6
80.678,11
64.420,25
16.257,86
Como corolario de esta parte del artículo podemos concluir que mientras la diferencia entre el diferencial porcentual de ventas operativas, positivo o negativo, sea mayor al diferencial porcentual de costos y gastos operativos; denominado Gap de productividad la empresa seguirá generando un incremento de Beneficios Operativos y por lo tanto generará valor tangible de carácter económico.
TABLA 6: RESUMEN DE VARIACIONES Y GAP DE PRODUCTIVIDAD
GASTOS T, BENEFICIOS OPERATIVOS
GRÁFICO 3: EVOLUCIÓN DEL GAP DE PRODUCTIVIDAD Y BENEFICIO OPERATIVO
PERIODO
% VAR. VENTAS
% VAR COSTOS Y GASTOS
GAP PRODUCTIVIDAD
%BENEFICIO OPERATIVO
DIF. 1 - 0
-1%
-2,0%
1,0%
15,0%
GAP PRODUCTIVIDAD VS. BENEFICIO OPERATIVO 25,0 % 20,0 %
DIF. 2 - 1
-2%
-3,0%
1,0%
15,9%
16,7%
17,6%
18,4%
19,3%
1,0%
1,0%
1,0%
1,0%
1,0%
1
2
3
4
5
20,2%
15,9%
15,0 %
DIF. 3 - 2
-3%
-4,0%
1,0%
16,7%
DIF. 4 - 3
-4%
-5,0%
1,0%
17,6%
DIF. 5 - 4
-5%
-6,0%
1,0%
18,4%
DIF. 6 - 5
-6%
-7,0%
1,0%
19,3% 20,2%
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P E R S P E C T I V A / OCTUBRE
DE 2013
10,5 % 5,0 %
1,0%
0,0 % GAP PRODUCTIVIDAD
%BENEFICIO OPERATIVO
6
Es importante discriminar de manera directa, simple y clara, los costos y gastos que generan valor de aquellos que no lo generan. El gran reto para todos los responsables, gerentes o directores es saber dónde y en qué disminuir los costos y gastos cuando haya que hacerlo para mantener el Gap de Productividad positivo y por ende la sustentabilidad de la empresa y de su generación de valor. En próxima parte del artículo trataremos de dar algunas ideas al respecto.
ALTERNATIVA- R^2 RACIONALIZAR Y REDUCIR COSTOS OPERATIVOS CREANDO VALOR En la primera parte del artículo concluimos que para que la generación de valor sea sostenible y continua, los costos y gastos deben incrementarse en menor proporción que los ingresos, en el caso de que los ingresos sean incrementales. O que los costos y gastos deben reducirse en mayor proporción que los ingresos, en el caso de que los ingresos sean decrementales. Cuando la relación mencionada no es la correcta existe la tendencia a bajar costos de manera indiscriminada a fin de lograr los beneficios presupuestados o proyectados. Nuestra idea más bien es todo lo contrario, tratar de discriminar de una manera directa, simple y clara, los costos y gastos que generan valor de aquellos que no lo generan. Para esto procederemos a detallar un resumen metodológico que nos permita revertir una tendencia negativa de la relación entre el incremento o decremento de ingresos y el incremento o decremento de costos y gastos.
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Los objetivos metodológicos son:
▪ ▪ ▪ ▪
Equilibrar los umbrales de gastos en épocas de crisis que originen restricción de ingresos. Cuantificar la generación de valor diferencial de cada variable o grupo de variables operativas. Reforzar la cultura enfocada a la austeridad y valor. Buscar una alternativa de evaluación de desempeño en base a la creación de valor.
Los criterios de análisis son:
▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Ningún costo es fijo al 100%. La responsabilidad de optimizar los costos es de todo el grupo de trabajo. Todos los gastos son cuestionables. Todas las opiniones son válidas y todas las ideas deben ser discutidas y validadas con información objetiva. Focalizarse en la generación de valor, no en posiciones de cada área. Rompa paradigmas. Todos los planes de acción tienen responsabilidades compartidas y horizontes de tiempo.
PASO 1: DETERMINE LOS CRITERIOS DE VALOR Una empresa no puede, en la mayoría de los casos, focalizar su generación de valor en todas las variables que formen la promesa de valor a sus clientes sin afectar la creación de valor al resto de stakeholders (accionistas, empleados, sociedad, etc.). Se deben escoger ciertos parámetros de valor y otorgarles la coherente ponderación relativa con relación a la estrategia de la empresa. Como ejemplo digamos que los parámetros de valor que se han escogido son: Precio, Gama de Productos, Tiempos de Servicio, Atención Personalizada e Innovación. Ahora tomemos 10 puntos y repartamos ese valor entre los cuatro criterios.
CRITERIO
PUNTAJE
PRECIO
4
GAMA DE PRODUCTOS
1
TIEMPOS DE SERVICIO
3
ATENCIÓN PERSONALIZADA
2
INNOVACIÓN
1
TOTAL
10
Esta metodología trata de focalizar las oportunidades de optimización del costo o gasto sin atentar contra la generación de valor.
Mediante el establecimiento del Índice de Productividad o del Índice de Productividad Operativa se puede obtener un indicador de eficiencia, tanto global como específico; así como, un límite de gasto o costo. Esta comparación general se puede realizar con similar criterio al del Análisis de Productividad del Proceso de Actualización Estratégica; es decir, el IP sirve para compararse con la organización de mejor desempeño de la industria dentro de nuestro ámbito de acción o compararnos con organizaciones similares del país, de la región o a nivel mundial. Con este proceso se puede determinar el gasto máximo operativo general o global de la organización; así como, límites de gasto o costo específicos.
En este ejercicio, que debe ser realizado con la colaboración de la alta dirección, se establece claramente que lo más importante es el precio, por ende la racionalización del costo del producto o servicio debe ser la primera prioridad de la empresa, seguida por los tiempos de servicios.
GASTO OPERATIVO
IP =
Para fines metodológicos esto significa en primer lugar que todo costo o gasto que no se enfoque a cualquiera de esas 5 variables podría ser eliminado o reducido; y en segundo lugar, que el orden de ajuste de costos o gastos va desde lo menos significativo a lo más significativo en relación a este orden de prioridades establecido por la organización.
PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE OPTIMIZACIÓN DEL COSTO O GASTO Índice de Productividad (IP) o Índice de Productividad Operativa (IPO) es el ratio mediante el cual se compara el nivel de gasto operativo de ciertas cuentas con relación al ingreso directo (IP) que generan esas cuentas o con relación a insumos de gastos (IPO) o drivers como número de personas, número de ventas, número de entregas, metros cuadrados, etc.
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INGRESO OPERATIVO
GASTO OPERATIVO CUENTAS D1
IPO1 =
# PERSONAS
GASTO OPERATIVO CUENTAS D2
IPO
IPO2 =
# CLIENTES
GASTO OPERATIVO CUENTAS D2
IPO3 =
# VENTAS
PASO 3: EVALUACIÓN DE CUENTAS DE GASTOS O COSTOS POR GENERADOR DEL GASTO
FIGURA 1: ÁRBOL DE EVALUACIÓN DE GASTO O COSTO INICIO DEFINIR ACCIÓN CORRECTIVA
En la siguiente tabla podemos mirar un ejemplo de los campos que deberían tener cada Plan de Acción y los componentes que deberían están determinados.
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SI
LARGO
O N
Una vez identificados las causas y los posibles planes de acción para reducir las cuentas correspondientes a las acciones catalogadas como gasto o costo “REDUCIBLE” o “ELIMINABLE” se procede a generar un Portafolio de Acciones. A cada cuenta contable le pueden corresponder varias acciones. Cada acción debe estar debidamente analizada y documentada de manera que los Planes de Acción puedan tener control, seguimiento y rectificaciones de ser del caso.
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O
EVALUACIÓN DE CRITERIOS DE VALOR
PASO 4. GENERAR PLANES DE ACCIÓN
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N
▪ ▪
CUÁL ES EL PLAZO DE INALTERACIÓN?
DEFINIR ACCIÓN CORRECCTIVA
GENERA VALOR?
ES ELIMINABLE? FIN SI
▪
ES VARIABLE AL INGRESO? O
▪
de valor? ¿El gasto o costo son variables o fijos con relación al ingreso? ¿El gasto o costo son reducibles mediante una acción correctiva o no? ¿El gasto o costo son eliminables si no agregan valor? ¿El gasto o costo si son fijos son inalterados en el corto o largo plazo?
CORTO DEFINIR RESPONSABLE
O
▪ ¿El gasto o costo genera valor en base a los criterios
ES REDUCIBLE?
N
Analizar una a una las cuentas siguiendo el árbol de evaluación que nos brindan las siguientes opciones:
CUENTA
N
claramente el aspecto del gasto o costo. Evitar nombres genéricos o ambiguos. ▪ Cargo del Generador del Gasto: persona(s) responsable de realizar el requerimiento del gasto o costos, identificando claramente el área funcional o eslabón de la cadena de valor al que pertenece.
SI
▪ Nombre de la cuenta contable que identifique
SI
Para poder evaluar acertadamente cada cuenta de gasto o costo se debe identificar claramente dos características:
DEFINIR ACCIÓN CORRECTIVA
ELIMINAR CUENTA
COMPONENTES DEL PORTAFOLIO PLANES DE ACCIÓN CAMPOS A COMPLETAR
DESCRIPCIÓN
ACCIÓN / DESCRIPCIÓN
CONTRA MEDIDA PROPUESTAS PARA REDUCIR EL GASTO
OBJETIVO
EXPLICACIÓN DETALLADA DE LA ACTIVIDAD Y SU PROPOSITO
NIVEL DE IMPACTO
INDICAR DEL 1 AL 5 EL GRADO DE IMPACTO EN LA REDUCCIÓN DEL GASTO (5 MAYOR IMPACTO)
FACILIDAD DE IMPLEMENTACIÓN
INDICAR DEL 1 AL 5 EL GRADO DE DIFICULTAD EN LA REDUCCIÓN DEL GASTO (5 MAYOR DIFICULTAD)
GRUPO DE TRABAJO
INDICAR LAS PERSONAS RESPONSABLES POR LA EJECUCIÓN DE LA ACCIÓN
HORIZONTE DE TIEMPO
INDICAR CUAL ES EL PLAZO PARA LA EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD
REQUERIMIENTOS
INDICAR CUALES SON LOS REQUERIMIENTOS Y CONDICIONES NECESARIAS PARA EJECUTAR LA ACTIVIDAD
IMPACTO ECONÓMICO ESPERADO
INDICAR EL MONTO DE AHORRO ESPERADO CON LA EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD
INVERSIÓN
INDICAR EL MONTO DE INVERSIÓN ESTIMADO PARA LA EJECUCIÓN DE LA ACTIVIDAD
MARGEN
DIFERENCIA ENTRE EL INGRESO Y LA INVERSIÓN
% DE EFICIENCIA DEL PLAN
RELACIÓN ENTRE EL MARGEN Y EL IMPACTO ECONÓMICO ESPERADO
PASO 5. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN En esta última etapa se determina si la acción emprendida ha generado valor ó no. Esto se lo puede realizar mediante el seguimiento del indicador IP o IPO, discriminando el efecto de la evolución del gasto y de la evolución del ingreso. Con esta herramienta se puede establecer si la pérdida o generación de valor diferencial está siendo aportada por el Ingreso o el Gasto en un período de tiempo establecido y su tendencia. En este caso podemos observar el siguiente análisis discriminatorio entre la generación de valor del ingreso y del gasto:
PRODUCTIVIDAD GASTOS: 15,54% FEB - 14,92% = 0,62% PRODUCTIVIDAD INGRESO: 14,92% GASTOS - 13,61% MAYO = 1,31%
EVALUACIÓN Y ANÁLISIS IPO ADMINISTRACIÓN
FEB
MAY
INGRESOS
8.171
8.955
GASTOS
1.270
1.219
IPO
15,54%
13,61%
ADMINISTRACIÓN
PRODUC. GASTO
PRODUC. INGRESO
INGRESO
8.171
8.955
GASTO
1.219
1.219
FACTOR BASE
14,92%
13,61%
0,62% APORTACIÓN GASTO (32%) APORTACIÓN DE VALOR = 1,93% 1,31% APORTACIÓN INGRESO (68%)
Se puede claramente observar que el incremento de productividad y generación de valor entre ambos períodos se originó el 68% por el incremento del ingreso y el 32% por la optimización del gasto. Si la aportación del gasto fuese negativa tendríamos necesariamente que evaluar nuevamente los planes de acción correctivos. Esta metodología trata de focalizar las oportunidades de optimización del gasto o costo sin atentar contra la generación de valor. Para que esto surta el efecto deseado este trabajo debe ser realizado en equipos de trabajo multidisciplinarios y con transparencia de información.
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Otra clave del éxito de la metodología es la predisposición de la alta dirección en ser los primeros en establecer gastos “ELIMINABLES” o “REDUCIBLES”, rompiendo paradigmas, dando ejemplo al resto de la organización.
estructurales y en estos tiempos de crisis lo que hay que cuidar es la Salud Financiera y el Capital Humano. ¿Se ánima a implementarlo? Si lo hace, espero nos cuente sus experiencias.
Creemos que es una buena alternativa para emprender un camino de productividad y austeridad que priorice la generación de valor sin afectar la calidad ni la sustentabilidad de la empresa.
“Administración Total de la Productividad.... es Crear Mayor Valor a Clientes y Accionistas...y depende de interiorizar en las personas la cultura de crear valor en base a la Productividad…
Obviamente, existen otras metodologías para optimizar costos, pero la mayoría de ellas involucran inversiones en tecnología, sistemas de información o cambios
La metodología se basa en actividades grupales en las cuales se cuestionarán los gastos, analizando sus causas y generando propuestas de optimización”.
capacitación
CONSEJOS PARA PRESENTAR PLANES DE NEGOCIO Por: Adrián Edelman Profesor del IEEM
Consejos para mejorar las probabilidades de éxito de los proyectos innovadores en el acceso a recursos concursables: la formulación y presentación de los planes de negocio deben ser económicas, precisas y concretas.
L
a actividad emprendedora e innovadora se ha vuelto una niña mimada. Agencias del Estado, organizaciones sin fines de lucro, corporaciones sectoriales, fondos de capital, medios de prensa y escuelas de negocios, cada uno desde su espacio natural y con sus recursos, buscan promover la concepción, nacimiento y desarrollo de emprendimientos. Para seducir a los agentes y acceder a estos beneficios, emprendedores y empresarios presentan sus planes de negocio y proyectos en diferentes formatos y formularios. Junto a colegas y en diferentes ám-
bitos hemos leído y evaluado cientos de proyectos. Muchos proyectos increíblemente buenos, muchos a los que deseamos suerte, y otros que nos han arrancado una sonrisa. Y también muchos otros proyectos que no han sido más que una pérdida de tiempo, para ambas partes. Inspirados en una selección de estos últimos, sigue una recopilación de una serie de consejos para mejorar las probabilidades de éxito en el acceso a los apoyos y recursos por los cuales concursa, y en el fondo, para el emprendimiento en sí mismo.
* Artículo publicado en Revista de Negocios del IEEM - Agosto 2013 y reproducido previa autorización.
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NO DICTE CÁTEDRA DE TENDENCIAS GLOBALES
Apenas un par de párrafos sensatos para explicar el contexto en el que se ubica la oportunidad es suficiente. En primer lugar, quienes evalúan su proyecto ya conocen las tendencias globales de la industria y del mercado. En segundo lugar, aburre y predispone mal a la lectura del resto del proyecto. Y en tercer lugar, corre el riesgo de mostrar que en realidad entiende poco, o peor aún, que lo entendió todo al revés.
2
CUIDADO CON LAS TRAMPA DEL 0,1%
3
FACEBOOK HAY UNO SOLO
Cuando se describen las tendencias globales, y se incluyen grandes números, se corre el riesgo de caer en la trampa de asumir que no debería ser difícil captar apenas el 0,1 % de un mercado de miles y miles de millones de dólares (videojuegos, aplicaciones para smartphones, portales…). Luego capturar esos clientes es mucho más difícil de lo que parece en el papel.
Contar con el efecto “red social” como soporte principal del negocio. Si efectivamente la red se construye, bienvenida, pero es ingenuo suponer que solamente por disponer de una herramienta de “comunidad”, el público objetivo la usará. El proyecto “desarrolla” la herramienta pero no hace nada para generar el uso. De hecho la forma como los propios desarrolladores se asocian a comunidades es suigeneris… pero igual pretenden aplicar un modelo dirigista a sus clientes potenciales.
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Apenas un par de párrafos sensatos para explicar el contexto en el que se ubica la oportunidad es suficiente; quienes evalúan su proyecto ya conocen las tendencias globales de la industria y del mercado.
PRECISO, ENFOCADO Y CONCRETO
En los primeros párrafos de cualquier presentación se requiere describir el proyecto, el emprendimiento, la idea innovadora. Muchos, más de los que quisiera recordar, presentan algo tan amplio, tan genérico, y tan vago, que no hay forma de enterarse de qué se trata, mucho menos de evaluar. Ejemplo: “Desarrollo de una plataforma tecnológica compuesta por un conjunto de herramientas, métodos y servicios que permiten llevar a cabo procesos de actualización tecnológica de forma rápida, ordenada y gradual incluso en los dominios más exigentes, habilitando de esta manera una innovadora forma de comercialización, basada en plataformas tecnológicas colaborativas y de redes sociales (desarrolladores)”. ¿Qué es lo que venden?
5
FORMULARIOS 101
Los formularios están diseñados, con acierto y con error, para ayudar a los evaluadores a entender rápidamente su propuesta y a evaluarla con justicia. Conteste a lo que le pregunten en la casilla correspondiente. Ayude a los evaluadores completando los formularios… no puede ser que haga falta leer 14 páginas para enterarse de qué va.
6
PROYECTO VIRTUAL, DINERO REAL
Un proyecto puede ser muy virtual, digital, 2.0, y en la nube…, pero usted pide dinero de verdad, y el evaluador se lo dará solamente si cree que usted tiene o puede tener un producto o servicio de verdad, para clientes que existen, con necesidades reales, y que pagarán con dinero sonante. Tiene que haber negocio, números de verdad.
Que no exista en el mercado otro producto o servicio igual no es mérito suficiente para invertir.
En los primeros párrafos de cualquier presentación se requiere describir el proyecto, el emprendimiento, la idea innovadora.
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INNOVACIÓN NO QUIERE DECIR QUE NO EXISTA
Que no exista en el mercado otro producto o servicio igual no es mérito suficiente para invertir. Además tiene que haber un mercado concreto que tenga interés en ese producto o servicio, y convencer al evaluador de que esa innovación hará que nuestro producto o servicio sea preferido por ese mercado, y que además ganaremos dinero.
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UN NUEVO CONCEPTO
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MUESTRE QUE ES CAPAZ DE HACERLO
Hace años un buen amigo nos invitó a la inauguración de un nuevo local comercial, con una invitación titulada “Un nuevo concepto en… [sector de actividad]”. Si hace falta resaltar en el mensaje la novedad, algo está fallando. Si la propuesta es efectivamente innovadora, los clientes y el mercado ya se darán cuenta solos.
Además de idear soluciones para clientes y elaborar un plan de negocios, hace falta dar suficiente evidencia de que los emprendedores son capaces de implementar el proyecto. ¿Qué meritos tienen los responsables para convencer a los evaluadores? ¿Han hecho algo parecido antes? ¿Tienen alguna venta ya realizada, o un borrador, o expresiones de interés de clientes potenciales?
OBJETIVO: Conceptualizar y desarrollar todo el conjunto de herramien-
tas necesarias para la presupuestación efectiva y la operativa de la estrategia general de la empresa, lo cual implica: Alinear adecuadamente los planes operativos y presupuestos a la estrategia de la empresa. Diseñar sistemas de incentivos y evaluación del desempeño de las personas. Establecer indicadores financieros y no financieros.
CONTENIDO: Diseñar e implementar un adecuado presupuesto alineado con la estrategia. ¿Cómo adecuar las estructuras organizativas y los centros de responsabilidad a la estrategia pretendida? Sistema de control de gestión alineado con la estrategia y basado en presupuestos. El Presupuesto como sistema de información básico para la evaluación del desempeño. La determinación de indicadores financieros y no financieros adecuados para el seguimiento de la gestión.
METODOLOGÍA: Se aplicarán metodologías dinámicas que fomentan el aprendizaje, la interacción y el protagonismo de los participantes, tales como: conferencias-coloquio, casos de estudio basados en hechos reales y trabajo en equipo.
SEMINARIO:
Presupuestación y Control
DIRIGIDO A: Este programa va dirigido a ejecutivos, propietarios de empresas, directivos, asesores de empresas y consultores que tengan exposición a temas financieros en un rol actual o futuro y que deseen profundizar sus conocimientos.
PROFESORES José María Corrales, Ph. D.
IAE Business School, Argentina
Hugo Pérez de La Puente, Ph. D. IEADA Business School, España
GUAYAQUIL: Kilómetro 13 Vía a la costa PBX: (593-4) 371 25 60 Ext: 219 - 220 enfocadosg@ide.edu.ec
Guayaquil: Martes 22 y miércoles 23 de Octubre Quito: Jueves 24 y viernes 25 de Octubre
QUITO: Nicolás López y Marco Aguirre Directo: (593-2) 382 79 97 PBX: (593-2) 382 79 99 EXT.: 108 - 136 enfocadosq@ide.edu.ec
Asignación de recursos y medición de resultados
@IDEbschool IDE, Business School, Ecuador www.ide.edu.ec