OCTUBRE | 2012
REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVII, No 10
www.ide.edu.ec
: A N I T A L A C I R É M ASIA A UNA RELACIÓN A LARGO PLAZO
contenido 7
CROWDSOURCING: CUANDO VARIAS CABEZAS PIENSAN MEJOR QUE UNA
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EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS Y DECISIONES POR COSTOS DIFERENCIALES
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UN NUEVO CONTEXTO FINANCIERO INTERNACIONAL un ANTES y un DESPUÉS
Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.
ANÁLISIS
ASIA AMÉRICA LATINA: UNA
RELACIÓN A LARGO PLAZO
Por: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec
Con la “era de los emergentes”, las relaciones comerciales y de inversión entre regiones en desarrollo se ha profundizado en las últimas décadas; un ejemplo de ello es la relación entre Asia y América Latina.
E
n términos económicos ambas regiones presentan un potencial de crecimiento, mercado doméstico grande, diversidad de productos para exportar y, a pesar de su mejora en el desarrollo económico, ambas regiones aún tienen una significativa parte de su población en condiciones de pobreza. Pero, siempre serán dos regiones extremadamente diversas intra y extraregionalmente tanto política como culturalmente. Si bien las relaciones comerciales tienen larga data, su fortalecimiento se distingue a inicios del siglo XXI con el surgimiento de los países más poblados de Asia -China e India- que presentan destreza de fabricación y enorme necesidad de recursos naturales, por lo que esta región ya se ha convertido en el segundo socio comercial más grande para Latinoamérica.
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Por supuesto, la transformación de China en la “fábrica del mundo” ha acelerado el proceso de integración Asia - Latinoamérica. Según Infolatam, las economías de estas regiones son en gran parte complementarias. De acuerdo con las estimaciones de diversos organismos internacionales, Asia contribuirá con el 58% en el crecimiento mundial en los próximos 10 años; mientras que EEUU y la Unión Europea, socios comerciales tradicionales de Latinoamérica, tendrán una contribución del 20%. Se hace evidente entonces que la región asiática se ha transformado en uno de los motores de crecimiento y sus necesidades de abastecimiento aumentarán, consolidándose así como un mercado muy importante para los países latinos. Por su parte, América Latina ha incrementado su importancia estratégica y económica para la región asiática; y dado el fortalecimiento y crecimiento de la clase media latina, la región será un mercado clave para los productos asiáticos en la próxima década.
ANÁLISIS
CLASE MEDIA EN AMÉRICA LATINA 160 160 140 140
Millones dede personas Millones personas
120 120 100 100 80 80 60 60 40 40 20
00
EVOLUCIÓNEvolución DE LA PARTICIPACIÓN COMERCIAL ENTRE AMBAS REGIONES de la participación comercial
entre ambas regiones AmLat en el comercio de Asia
25% 25%
Asia en el comercio de AmLat Asia en el comercio de AmLat
AmLat en el comercio de Asia 20,8%
20% 20% 15% 15%
10% 10%
3,8%
5% 5% 2010 2010
2020 2020
0% 0%
2,7%
1982 1982
Fuente: BBVA Research
1992 1992
No hay duda de que el creciente comercio ha generado beneficios para ambas regiones; y se evidenció una especie de refugio para América Latina frente a los mercados más golpeados de EEUU y Europa. Entre 2000 y 2010, el comercio entre las regiones ha crecido a una tasa promedio anual de 20,5%. Si bien en 2009, el comercio cayó en 21% al pasar de US$398 mil millones en 2008 a US$315 mil millones; para el año 2010 ya se registró una recuperación de 11%, alcanzando los US$350 mil millones y para 2011 se estima que hubo una recuperación aún mayor de 26%, con US$442 mil millones, según el BID. Se observa que en 2010, la región asiática tuvo una participación de 21% en el comercio total de Latinoamérica; lo cual la ubica detrás de EEUU que representa el 34% y precede a la Unión Europea (13%). Es importante tomar en cuenta que únicamente son 6 países latinos que abarcan el 90% del comercio con Asia: Brasil, México, Chile, Argentina, Perú y Colombia.
4,4%
2,4%
2002 2002
2010 2010
Fuente: de Banco Asiático de Desarrollo Fuente: Banco Asiático Desarrollo y BID y BID
Fuente: BBVA Research
El pilar comercial
10,4%
8,8%
8,1%
LATINOAMÉRICA: PARTICIPACIÓN POR PAÍS EN EL COMERCIO CON ASIA
11% 4%
5%
Colombia
Otros
31% Brasil
Perú
7%
Argentina
15% Chile
28% México
Fuente: BID - DATAINTAL
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ANÁLISIS El pilar de inversión Este continuo crecimiento comercial desde el año 2000, ha sido fomentado por la demanda de Asia por minerales y alimentos; y por las importaciones latinas de bienes manufacturados asiáticos; estableciendo un patrón de “materias primas por manufacturas”, que según el BID continuará impulsando la relación comercial en las próximas décadas debido a la escasez de recursos en Asia y su gran ventaja competitiva en manufacturas.
Debido al dinamismo del comercio entre las regiones, se espera que el número de acuerdos aumente en los próximos años, pues cuatro más han sido firmados, otros ocho están bajo negociación y once más han sido propuestos. Si los 12 acuerdos entran en vigencia habrían 30 TLC’s implementados para el 2020. Los países que tienen mayor participación en estos acuerdos son Chile, Perú, Panamá, China, Singapur, India, Japón y Corea del Sur.
El patrón comercial ha hecho que las exportaciones de América Latina se concentren en un pequeño número de commodities como hierro, cobre, soya, petróleo, azúcar, pasta de papel y aves de corral, que corresponden al 70% de las exportaciones totales.
Si bien el comercio entre las regiones ha ido incrementándose, es importante expandir los beneficios de contar un mercado grande hacia los demás países latinos; pues al momento las exportaciones se concentran en un número reducido de participantes, así como de productos, a pesar del gran potencial de diversificación que tiene la región latina.
Por su parte, y mirando desde Asia, si bien el comercio hacia América Latina se ha duplicado, la región representa únicamente el 4,4% del comercio asiático total, especialmente para cuatro países: China, Japón, Corea del Sur e India, que abarcan el 90% del comercio con Latinoamérica; y se enfocan en productos manufacturados de alto valor agregado como barcos, autos, equipos electrónicos, maquinaria y componentes. Dada esta composición del comercio, la balanza comercial siempre se ha mantenido favorable para Asia; evidenciando un déficit de US$96 mil millones en 2010 para Latinoamérica; sin embargo el mayor déficit se registra entre Asia y México; pues con América del Sur se mantienen ligeros superávits debido a la gran cantidad de recursos naturales. Adicionalmente, para profundizar las relaciones los gobiernos se han basado en acuerdos de libre comercio; así entre 2004 y 2011, se han implementado un promedio de dos acuerdos por año. Actualmente existen un total de 18 TLC’s en vigencia entre ambas regiones y la mayoría determinan una liberalización tarifaria gradual.
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Los flujos de inversión entre Asia y América Latina son una parte fundamental para la sostenibilidad de las relaciones económicas; pues Asía tiene un superávit de ahorro que destina a inversión y América latina tiene un importante mercado doméstico con la capacidad de absorber dichas inversiones. Este pilar ha crecido desde 2004, principalmente desde Corea, Japón y China, pero aún tienen un gran espacio por crecer pues actualmente sólo representan el 1% del total de la inversión extranjera asiática. Según el Banco Asiático de Desarrollo, el capital que ha ingresado desde Asia entre 2003 y 2011 se ha plasmado en 924 proyectos, de los cuales el 12% se enfoca en el sector de recursos naturales. Y, se mantiene una tasa de
PROYECTOS DE INVERSIÓN DE ASIA EN AMÉRICA LATINA US$ Miles de millones (izq)
# de proyectos (der) 140
20
120 15
100 80
10
60 40
5
20 0
0 2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011*
Fuente: Estudio del Banco Asiático de Desarrollo y BID
ANÁLISIS
Asia necesita recursos naturales para crecer y América Latina puede crecer más rápido vendiendo estos recursos al Asia
crecimiento promedio anual de 8%, mientras que en términos monetarios el incremento promedio es de 18%. Así como en el comercio, el 85% de las inversiones asiáticas se concentran en 6 países de la región: Brasil (37%), México (28%), Chile (6%), Argentina (5%), Colombia (5%) y Perú (4%). Y los principales países inversionistas asiáticos que abarcan más del 75% de las inversiones en Latinoamérica son Japón, China, India y Corea. Cada uno de estos países tiene objetivos bien definidos en cuanto al destino de sus inversiones, por ejemplo, China busca el acceso a recursos naturales; Corea y Japón
se enfocan en el sector automotor y electrónico; y la India en el sector de servicios, particularmente en tecnologías de la información y software. Mientras que el capital desde Latinoamérica se mantiene en niveles bajos; a pesar de que las multilatinas han presentado un crecimiento importante pero sus inversiones se concentran en mayor proporción en países ubicados dentro de la misma región, por lo que entre 2003 y 2010 en Asia, el número de proyectos ha tenido un crecimiento promedio anual de 23%, totalizando 234 proyectos de inversión, de los cuales el 24% se concentra en el sector de servicios. Los principales países latinos que invierten en el Asia son Brasil, México y Chile y se caracterizan son destinar las inversiones a la búsqueda de mercados en la región asiática.
A manera de conclusión Tanto el comercio como la inversión generan relaciones beneficiosas entre países y regiones; por lo tanto las oportunidades creadas por el aumento del comercio entre Asia y América Latina pueden ser mayores con un flujo más fuerte de inversiones interregionales. La inversión entre regiones es considerada como un instrumento para diversificar y mejorar la relación comercial, al permitir a las empresas extranjeras reducir las barreras comerciales y, a cambio el país recibe capital y conocimiento que puede ser útil para actualizar y diversificar las exportaciones del país receptor de la inversión.
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capacitación
CROWDSOURCING:
CUANDO VARIAS CABEZAS PIENSAN MEJOR QUE UNA POR: Gabriel Rovayo V. Director IDE Business School, Presidente de Roadmak Solutions
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n mi primer acercamiento al crowdsourcing lo sentí como un término un tanto abstracto. Sin embargo, poco a poco fui profundizando y se me aclaró el panorama. Por eso ahora se los comparto, pues creo que es un concepto digno de analizar y que está en plena tendencia.
Crowdsourcing significa abastecimiento múltiple, por su traducción literal del inglés. En el ámbito empresarial, se aplica cuando una empresa expone su problema en un foro virtual ante una audiencia, que se dedica a buscar la mejor solución. La empresa evalúa cada una de las propuestas presentadas, escoge las mejores y las implementa en el área que planteó el problema. A veces, las personas que propusieron las mejores soluciones son recompensadas con dinero, en otros casos se ofrecen premios y, en muchas ocasiones, la única meta es el reconocimiento.
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No sólo se usa crowdsourcing en actividades lucrativas o comerciales, también instituciones académicas, medios de comunicación, negocios de publicidad y la televisión son asiduos usuarios
El crowdsourcing es un modelo de gestión de proyectos probado y hay ejemplos de su eficiencia, uno de ellos es InnoCentive.com, un portal de Internet que publica los desafíos de grandes empresas en busca de soluciones, entre ellas su fundadora, la farmacéutica Eli Lilly y también el gigante Procter & Gamble. Por la solución de cada problema, el área de investigación y desarrollo (I+D) de estas compañías ofrecen entre US$5.000 y US$10.000. Otros sitios web de similares características son: NineSigma, YourEncore y Yet2. Otro ejemplo de que el crowdsourcing funciona es iStockphoto.com, un archivo fotográfico compuesto por más de 880.000 imágenes de bajo costo, confeccionado con la colaboración de miles de fotógrafos aficionados. Y, para no irnos tan lejos de la realidad que vivimos a diario, la propia Wikipedia. Lego es una de las grandes empresas que utiliza crowdsourcing. En un interesante y productivo ejercicio, esta compañía lanzó una convocatoria para descubrir a los inventores de la próxima generación de productos Lego Robotic. Otro ejemplo es Zazzle.com, una empresa especializada en diseño de camisetas y productos de merchandising, recompensa por el diseño de camisetas, sellos postales y otro tipo de mercancías hasta con un 17% de los ingresos generados por la venta de estos productos.
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Pero no sólo se usa crowdsourcing en actividades lucrativas o comerciales, también hay instituciones académicas que usan este modelo de gestión. Uno de ellos es el laboratorio de medios del Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT), que la usa para el desarrollo y prueba de software y hardware y la creación de robots. Asimismo, algunos medios de comunicación y negocios de publicidad y, claro, la televisión, son asiduos usuarios de crowdsourcing, si no pensemos en lo cotidiana que se ha vuelto la práctica de que muchos de sus contenidos
son contribuciones que vienen del público. Los vecinos reporteros, los espectadores que envían noticias, fotos, videos, etc., a los noticieros, no son más que parte del crowdsourcing del que estos programas, periódicos, etc., alimentan su material diario. Y si hablamos de publicidad, propiamente dicha, es bueno conocer que empresas como Sony, MasterCard, Converse y Chevrolet han usado anuncios publicitarios confeccionados por sus propios usuarios, con un éxito rotundo.
Ventajas ▪▪ Conecta a las empresas con sus clientes y consumidores. ▪▪ Los problemas pueden ser resueltos muy rápidamente y por costos muy bajos. ▪▪ Generalmente las soluciones o el producto desarrollado por la masa puede ser aún mejor que sí se
hubiera desarrollado de la manera tradicional, pues se realiza mediante la competencia y colaboración de muchas personas.
▪▪ Puede generar oportunidades muy importantes para innovadores, diseñadores y pensadores, que pueden convertirse en líderes dentro de su área.
Desventajas ▪▪ Alta probabilidad de que el desarrollo del proyecto fracase, debido al poco tráfico de participantes generado por la falta de motivación monetaria. ▪▪ La participación de personas no expertas puede generar poca calidad en el trabajo. ▪▪ En muchos casos, la seguridad de la empresa se puede ver afectada, debido a que no existen contratos escritos ni acuerdos de confidencialidad.
finanzas
EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS Y DECISIONES POR COSTOS DIFERENCIALES Por: Ing. Patricio Vergara Director del MBA IDE Business School
U
na de las partes fundamentales de la Dirección de Empresas, es la toma decisiones. De hecho, la Dirección de Empresas es fundamentalmente un proceso continuo de toma de decisiones.
Para este objeto, la información es imprescindible, y estará compuesta por todas las variables que influyen directa o indirectamente en el resultado de la decisión. Sin embargo, cabe recordar que la información no siempre es completa, si ésta fuese completamente perfecta, no se hablaría de toma de decisiones sino de cálculo de beneficios o resultados.
En este punto, antes de desarrollar el presente texto, será importante hacer una primera aclaración, cuál es la relación entre la toma de decisiones y la evaluación de proyectos? Si recordamos que llegamos al punto de decidir una vez que hemos analizado adecuadamente un problema y planteado sus alternativas de solución; la evaluación de proyectos será la evaluación económica de las alternativas planteadas. Por lo tanto, hablaremos de la evaluación económica de proyectos de decisión.
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La Toma de Decisiones
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE SOLUCIÓN
Variables para la toma de decisiones En vista de que una adecuada evaluación de una alternativa de decisión, debe tratar de captar de la mejor manera el efecto económico de la misma, se presenta un primer problema. Es conocido, por quienes toman decisiones, que las variables o la información que tienen se divide en dos tipos: variables cualitativas y variables cuantitativas. Las variables cualitativas, se caracterizan por ser abstractas y difíciles de calcular, se suele considerar van más allá de los cálculos y números. Por ejemplo el costo de liquidar a un director (costes implícitos, como entrenar a otra persona, impacto moral en la empresa, etc.). Por otra parte, están las variables cuantitativas, que, a diferencia de las cualitativas, son fáciles de calcular. Por ejemplo, el costo de fabricar una pieza nueva que antes se compraba a un proveedor.
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GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS Y SELECCIÓN DE UNA DE ELLAS
PUESTA EN MARCHA DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA
a Variables Cualitativas
La práctica nos dice que para tomar una decisión se deben tener en cuenta, a más de los criterios económicos, los criterios éticos, comerciales, estratégicos, etc. Todos esos criterios no económicos deben ser puestos sobre la mesa y analizados. Sin embargo, será mucho más efectivo si hacemos el ejercicio de cuantificar esas variables abstractas.
cesita medir la altura de un edificio de 140 pisos y por el momento no contamos un instrumento que permita hacer la medición con exactitud. Si preguntamos a una persona su opinión sobre la altura del edificio y ésta hace su mejor estimación, calculando el número de pisos por una medida promedio por piso, tendremos un valor subjetivo. Sin embargo, si solicitamos dos opiniones adicionales que utilicen un criterio distinto como tirar una piedra desde el último piso y estimar la altura en base al tiempo que se demora la piedra en caer, u otra persona que haga el cálculo por el tamaño de la sombra a determinada hora del día; así, finalmente tendremos tres criterios subjetivos.
La primera barrera a enfrentar será el paradigma de que hay variables cualitativas imposibles de cuantificar. Para realizar este ejercicio, hay que recordar una expresión utilizada en la asignatura de “Lógica”, impartida en los colegios, que nos dice: “un conjunto de subjetividades hacen una objetividad”. Talvez un ejemplo haga más fácil entender esta frase: Supongamos que se ne-
De esta manera, si tomamos solamente el input del primero, la información es subjetiva y hay mayor probabilidad de equivocarse. Por otro lado, si tomamos los tres inputs, no tendremos certeza total de la exactitud de la información, pero si será mucho más útil y objetiva que sólo un dato. Es así que un conjunto de subjetividades, hace una objetividad.
Cuando la decisión se toma sobre la base de variables cualitativas, es general la tentación de escudarse detrás de la incertidumbre de la información sabiendo que será la escusa perfecta en caso de el tiempo demuestre que la decisión no fue la más acertada.
b Variables Cuantitativas En lo que respecta a las variables cuantitativas empresariales, éstas, por lo general, se encuentran relacionadas a la información financiera de las compañías, la misma que principalmente se obtiene de los sistemas financieros - contables o de los sistemas de costos. La contabilidad de costos se encarga de proporcionar información útil para la toma de decisiones empresariales, más allá de lo legal y lo burocrático, o de la obtención de un costo ideal. Es un instrumento, no una finalidad en sí mismo, sujeto a principios generales. Asimismo, la contabilidad financiera aporta información sobre los movimientos económicos de la empresa y está dirigida tanto a personas internas de la empresa como a personas externas que tengan el derecho y el interés de estar informadas sobre la misma. Por ejemplo, al evaluar si la gestión de un director de fábrica ha sido buena o mala; la información o reportes clave que genera son el balance general, el estado de resultados y el cuadro de financiamiento.
Clasificación de decisiones económicas El ámbito de la toma de decisiones es muy amplio, para el objeto del presente análisis tomaremos en cuenta las opciones más relevantes desde el punto de vista económico de la empresa. En este sentido, existen principalmente dos tipos, las que se distinguen por su horizonte temporal y son: las decisiones de explotación y las decisiones de inversión.
a Decisiones de Explotación Son aquellas en las que sus consecuencias se experimentan en un corto plazo, y que, a su vez, se subdividen en dos tipos: las de producto y las de precio. Un ejemplo de decisión de explotación de producto puede ser: comprar a un proveedor externo un componente de mi producto final o utilizar la capacidad instalada existente y disponible de la empresa para fabricar la misma pieza. Un ejemplo para decisiones de explotación de precio puede ser: Subir el precio de un producto aprovechando la creciente demanda o hacer ofertas especiales de promoción para atraer nuevos clientes; o de oferta de productos obsoletos o imperfectos, etc.
b
Decisiones de Inversión
Por otra parte, las decisiones de inversión son aquellas que requieren un largo plazo de tiempo para que sus consecuencias se noten, la razón para esta distinción se da básicamente por el efecto del dinero en el tiempo. Las decisiones a corto plazo tienen consecuencias económicas dentro del mismo “período”. Por otro lado, para las consecuencias económicas que abarcan varios años, puede ser de gran importancia evaluar en qué momento se pueden disponer de los recursos generados por tal decisión.
El análisis de ambos tipos de decisiones es formalmente muy parecido, o casi idéntico, por lo menos si exceptuamos lo relacionado con el valor del dinero en el tiempo. Sin embargo, como se planteó anteriormente, las decisiones de inversión se relacionan con la ampliación de la capacidad productiva, mientras que las de explotación con la utilización que se hace de esta capacidad.
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TIPOS DE DECISIONES
EXPLOTACIÓN (CORTO PLAZO)
PRODUCTO
INVERSIÓN (LARGO PLAZO)
OFERTAS ESPECIALES
PRECIO
DESCUENTOS
OFERTA DE PRODUCTOS OBSOLETOS O IMPERFECTOS
ETC ...
Evaluación Económica de las Decisiones
Evaluación de Proyectos Tradicional
El impacto económico de todos estos tipos de decisiones debe poder plasmarse en una proyección futura para poder evaluar su conveniencia, esta proyección es conocida como presupuesto, en el que con facilidad se pueden modelar las variables cualitativas. “El presupuesto sirve para: tener información operativa y poder elaborar planes, coordinación entre divisiones de la empresa, comunicación de los objetivos de la alta dirección a las divisiones operativas y motivación de los responsables de porciones del presupuesto”. (Marti R., 1999).
En el proceso de evaluación de proyectos tradicional, se realiza un flujo de efectivo que contempla todas las inversiones iniciales y los flujos futuros, fruto del aprovechamiento de esta inversión. El problema relativo a la evaluación de inversiones es determinar los rendimientos de las mismas, una vez conocido el valor del rendimiento de los proyectos, se puede discernir entre proyectos en los que vale la pena invertir y proyectos en los que no. (Ketelhohn, Marín, & Montiel, 2004).
Sin embargo regresamos al tema planteado anteriormente, el de las variables cualitativas. En este sentido, como se mencionó anteriormente, además de tener el cuidado de plantear todas las variables cuantitativas correspondientes a la decisión en análisis, es importante hacer el ejercicio de modelar el efecto económico de las variables cualitativas de la manera más objetiva. Algunos ejemplos podrían ser: para el impacto en el clima organizacional de una empresa por despedir a un grupo de empleados se podría hacer una estimación sobre la disminución de la productividad en la empresa. O para el impacto negativo en la “marca” que podría producir una disminución en la calidad del producto se podría hacer una estimación en varios escenarios sobre la disminución futura de las ventas, entre otros. Existen variables cualitativas que tienen presente un dilema ético, en este sentido los expertos recomiendan no modelarlas puesto que se deben descartar desde un inicio y no verse tentado por un posible efecto económico positivo.
Por supuesto, siempre hay que tomar en cuenta que las empresas tienen recursos limitados, si no fuera así, invertirían en todos los proyectos posibles que tengan rendimientos mayores al mínimo aceptable, de modo que la jerarquización de las oportunidades de inversión es muy importante. Entonces, ¿cómo se conocen los rendimientos de los diferentes proyectos, para poder tomar decisiones informadas? La mejor manera de medir los rendimientos de los diversos proyectos en los que se puede invertir son los diferentes métodos tradicionales de evaluación de proyectos, estos métodos de evaluación se pueden dividir en métodos que toman en cuenta el valor cronológico de los flujos de caja y métodos aproximados. Dentro de los métodos que usan el valor cronológico de los flujos de caja, los más usados son el VAN (Valor Actual/Presente Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno). El VAN o VPN se calcula con la diferencia entre valor actual a una tasa preestablecida de los flujos de beneficio y valor actual de los flujos de inversión, donde: Si VPN > 0 (+)→ vale la pena invertir Si VPN < 0 (-)→ no vale la pena invertir
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Por otra parte, la TIR es la tasa de descuento (r) de un proyecto que hace que el valor actual de los flujos de beneficios (positivos) sea igual al valor actual de los flujos de inversión (negativos). En una forma alterna se puede decir que la TIR es la tasa que descuenta todos los flujos asociados con un proyecto a un valor de exactamente cero. (Ketelhohn, Marín, & Montiel, 2004)
Para la evaluación de proyectos en empresas en marcha, se debe tener mucho cuidado con la información que se tome en cuenta para la toma de decisiones
Evaluación de Proyectos en Empresas en Marcha
Costos Relevantes para la toma de decisiones
Si bien la evaluación tradicional de proyecto es la más estudiada y conocida por todo directivo, hay que tener presente que en la mayoría de ocasiones, los directivos se enfrentan a decisiones sobre proyectos de empresas en marcha. Por lo tanto, esta evaluación o toma de decisiones no se realiza sólo para nuevos proyectos o empresas que están en proceso de montarse como es el caso del típico “plan de negocios”, sino también para empresas que se encuentran funcionales desde algún tiempo y que desean ampliar sus operaciones implementando nuevos proyectos paralelos a sus operaciones normales, o proyectos que sirvan para extenderlas.
Aquí es cuando entra la palabra costo y es usada de maneras muy diferentes en la administración y en la toma de decisiones. El costo es la medida de algo que será sacrificado en el proceso de hacer las cosas. Dependiendo de la finalidad, los costos son sujeto de varias clasificaciones y agrupaciones; como: Fijos y Variables, Directos e Indirectos, Hundidos, de Oportunidad, etc. Para el efecto, simplemente los agruparemos en costos Diferenciales o Incrementales y los costos Inalterados o Hundidos.
De esta manera, para poder referirnos adecuadamente a la toma de decisiones sobre proyectos de empresas en marcha, seguiremos el mismo procedimiento tradicional de la evaluación y toma de decisiones con la diferencia que se deberá tener mucho cuidado con la información que tomemos en cuenta. Se debe tener presente que dentro de las empresas en marcha, hay una serie de inversiones, gastos y costos que, a pesar de ser parte integral del proyecto, podrían no ser relevantes para la toma de decisiones.
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Los costos inalterados serán aquellos que se mantendrán constantes independientemente de las alternativas de decisión que se encuentren en análisis o en el caso de los hundidos serán los costos en los que ya se incurrió. Por obvias razones, cualquiera de los casos anteriores deben omitirse, ya que son irrelevantes para el nuevo proceso de decisión que se va a llevar a cabo; pues se realice o no el proyecto estos costos no van a influir en el resultado de la decisión final. (Marti R., 1999). Por otro lado, los costos relevantes para la toma de decisiones serán los costos diferenciales mismos que varían para cada alternativa de decisión, serán solamente éstos los que se deben tomar en cuenta para evaluar proyectos o tomar decisiones sobre empresas en marcha. Un costo para ser diferencial debe cumplir las siguientes tres características:
Futuros: Se refiere solamente a aquellos costos que representan egresos futuros de caja. Finalmente lo importante para la evaluación económica de las decisiones es la caja que estas alternativas generan, solamente se debe contar con aquellos egresos futuros de caja y no aquellos que ya fueron desembolsados y no pueden recuperarse (también conocidos como costos hundidos). Ejemplo, una materia prima que existe en bodega y no puede ser vendida, el costo de esta materia prima no representa un egreso de caja futuro para la alternativa de utilizarla para fabricar un producto. 1
Distintos: Se refiere a que alternativas de decisión distintas, tendrán costos distintos, aquellos que sean comunes entre las alternativas no deberán ser tomados en cuenta. Ejemplo, el sueldo del gerente de producción que se seguirá pagando independientemente de qué producto se decida fabricar. 2
Caja: Al igual que en el primer punto, solamente se tomará aquellos costos que representen egreso de caja. Ejemplo, la depreciación no será un costo diferencial puesto que independientemente de la decisión que se tome no habrá un egreso de caja por este efecto. Por otro lado, si se tomará en cuenta el efecto fiscal de impuestos fruto de incluir la depreciación o no. 3
Flujo de Caja Diferencial El flujo de caja diferencial lleva el mismo principio que un flujo de caja tradicional, pero difiere en sus componentes. Es decir, los ingresos y los costos tomados en cuenta no son los mismos para elaborar un flujo de caja tradicional. En base a lo planteado anteriormente, en el flujo diferencial se usan solamente los ingresos incrementales o diferenciales y los costos diferenciales o incrementales.
Evaluación de Proyecto Tradicional
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En cuanto a los ingresos incrementales, llevan el mismo concepto que los costos incrementales, pero en este caso son todos los nuevos ingresos recibidos o ganados a partir de la toma de una decisión.
Estructura Flujo de Caja Diferencial
1
2
3
4
5
Ingresos Diferenciales Costos Diferenciales Caja Diferencia
Evaluación de Proyecto en Empresas en Marcha
Esta Caja Diferencial, será entonces, la diferencia de los ingresos diferenciales y los costos diferenciales. Por tanto, este Flujo Diferencial, será el que se debe utilizar para la evaluación económica de cualquier proyecto o decisión sobre una empresa en marcha. Para su medición se seguirán utilizando los indicadores financieros tradicionales, de preferencia VAN o TIR. Un directivo se encuentra inmerso en un proceso continuo de manejar el talento humano y tomar decisiones, qué importante será estar seguro de que se cuenta con la información necesaria y, sobre todo, acertada para evaluar los distintos caminos de la empresa. Sin duda alguna los Costos Relevantes para la Toma de Decisiones por medio de los flujos de caja diferenciales transparentarán mucha información confusa y oculta dentro de este proceso.
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Proyecto A
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Proyecto B
colaboración
UN NUEVO CONTEXTO FINANCIERO INTERNACIONAL
un ANTES y un DESPUÉS Por: Jorge Soley Profesor extraordinario de Dirección Financiera IESE Business School
E
l mes de marzo de 2008 marca el punto de partida de un nuevo contexto internacional. La quiebra de Bear Sterns y de Lehman Brothers fue el inicio de una profunda crisis financiera realimentada también por una recesión económica que llega hasta nuestros días. Sus causas son variadas: las conocidas como subprimes y el negocio de los derivados; la crisis de la deuda pública de determinados países; y, en el caso español, la exposición inmobiliaria. El conjunto de esta “tormenta perfecta”, sacó a la luz el hecho de que muchas entidades bancarias no tenían el suficiente capital para hacer frente a las posibles pérdidas por los riesgos asumidos. Los problemas de liquidez acabaron siendo deficiencias de solvencia. Ante tal situación, los Gobiernos empezaron a promover medidas para el saneamiento del sistema financiero mundial, como intervenciones en el Reino Unido con la nacionalización de la mayoría de la banca, así como en Irlanda, con un plan de rescate proveniente de la UE;
ayudas económicas en EEUU, en especial a las entidades semipúblicas de financiación hipotecaria Fannie Mae y Feddi Mac; inyecciones de ayudas por parte del Estado a los bancos y las cajas de ahorro alemanas como Commerzbank e Hypo Real State, como también pasó en Francia con el caso de Dexia, y en Holanda con ING.
* Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos IESE y reproducido previa autorización.
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La regulación bancaria por excelencia El marco normativo macroprudencial en materia de recursos propios de los bancos se conoce habitualmente como “Normas de Basilea”, ya que se trata de acuerdos a nivel internacional, emitidos por el Comité de Supervisión Bancaria del Banco Internacional de Pagos (BIS, por sus siglas en inglés) con sede en esa ciudad suiza. Muchas de estas normas de supervisión se iniciaron antes de la crisis; pero hay que recordar que, hasta el año 1988, cuando se publicó el acuerdo de Basilea I, no existía una regulación prudencial de capitales mínimos de las entidades bancarias. Sin embargo, el inicio de la recesión aceleró el avance de estas normas prudenciales. El primer problema fue alcanzar un acuerdo en la definición de lo que se consideraba capital en un banco, a efectos de solvencia (core capital). El segundo fue que había que poner de acuerdo a todos los países impli-
La implementación, de las normativas prudenciales es lenta y no siempre global. Basilea III tiene un período de adaptación que va, en principio, de 2013 a 2019. Este marco regulatorio exigirá un incremento significativo de recursos de capital a las entidades bancarias que la agencia de calificación Fitch fija para los 29 bancos más grandes o sistémicos en la necesidad de captar US$566.000 millones para 2018 o reducir sus activos en US$5,5 trillones. Sin duda, un desafío no fácil de conseguir. El cuadro final de implementación de estas medidas puede sufrir modificaciones, sobre todo en el plazo de aplicación, gracias a las presiones de las asociaciones bancarias.
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cados, cuando no hay una regulación única europea ni mundial ni tampoco su supervisión. Los acuerdos internacionales de Basilea tienen carácter de recomendaciones, pero muchos países los trasponen a sus jurisdicciones. En diciembre de 2010 se publicó el nuevo acuerdo de Basilea, denominado Basilea III, que supone un camino de no retorno hacia una nueva arquitectura financiera y que endurece significativamente las exigencias recogidas por sus predecesores, Basilea I y II. Pero su trasposición e implementación tardará aún algunos meses. Es un proceso largo que supone la aprobación de la normativa, la de una directiva europea y la elaboración del correspondiente reglamento. Otros países, como por ejemplo, los anglosajones, van más allá. Centran sus esfuerzos en la aplicación de los lla-
El desarrollo del gobierno corporativo de los bancos (Basilea III – Pilar II) que ha mostrado ser muy relevante en los últimos tiempos se ha dejado para más adelante: primero hay que regular la solvencia de las entidades bancarias y, una vez conseguida, pasar a concretar temas de gobernación y de transparencia. Continúa sin regularse el denominado shadow banking system, cuyos elementos más conocidos son los hedge funds y los private equities y que posee un volumen de activos superior al sistema bancario mundial promovido, en no pocos casos, por los accionistas bancarios y, curiosamente, localizado en Londres.
mados ring fences, que exigen una separación clara entre la banca comercial (que capta depósitos del público) y la banca de inversión, estableciendo distintos requerimientos de solvencia y operativas diferenciadas para cada tipo de modelo bancario. Mientras que, en el caso español, el Ministerio de Economía introdujo en 2011 y 2012 unos niveles mínimos de “capital principal”, concepto muy próximo al common equity tier I (conocido en el mundo bancario como core capital: básicamente capital + reservas + resultados). Basilea III también establece, pendientes de concreción, varios ratios de liquidez mínima y otro de apalancamiento sobre activos totales, con independencia de su perfil de riesgo, para evitar el apalancamiento excesivo. De todo ello se pueden extraer las siguientes conclusiones:
El incremento de la solvencia bancaria, es decir, sus recursos propios, provocará presumiblemente el aumento del coste del crédito y los servicios bancarios. Los recursos propios habitualmente son más caros que los de terceros. Los bancos intentarán trasladar este incremento al cliente, o reducirán sus activos (menos crédito, como ocurre en la actualidad) para disminuir sus necesidades de capital. Habrá una reducción de los balances bancarios y una menor rentabilidad de las entidades crediticias.
La reestructuración bancaria La conjunción de los anteriores puntos, con las ayudas públicas vía nacionalizaciones y distintos tipos de rescates por un importe de 1,2 billones de euros (US$1,7 billones) sin contar el rescate bancario español de junio de 2012 provoca la reestructuración bancaria vía su consolidación. A este respecto quisiera hacer una consideración sobre la importancia del factor tiempo en la implementación de todos estos procesos que en varias ocasiones no ha sido suficientemente valorado por los distintos gobiernos. Esta reestructuración tendrá una serie de características inimaginables antes del inicio de la crisis financiera:
El número reducido de “jugadores” a nivel nacional, europeo y mundial. Se regirán por la solvencia, pero el volumen de sus balances será discriminatorio.
Una menor incidencia en la internacionalización bancaria, vía participaciones minoritarias por su penalización en lo que respecta a los niveles de recursos propios exigidos.
La existencia de una banca “nacionalizada”, mayoritaria en algunos casos, con carácter temporal, al menos de inicio.
No me olvido de dos puntos que si bien son estratégicos pueden tener implicaciones estructurales:
El cambio del perfil de los accionistas bancarios, con la menor importancia de los socios locales particulares e institucionales, sustituidos en parte por aquellos provenientes precisamente del “shadow banking”.
Los esfuerzos en la mejora del gobierno corporativo. Mis dudas sobre el tan deseado por muchos analistas y políticos “back to basics” en la oferta bancaria por su insuficiente aportación de valor añadido
¿Las fusiones bancarias pueden ser la solución a la actual crisis? En este proceso de reestructuración la fusión bancaria puede ser la solución más elegida pero quedarse con bancos con problemas no ayuda a la digestión rápida. Además, es un momento complejo para los gestores bancarios: los márgenes de intermediación son insuficientes; la eficiencia en no pocos casos puede mejorarse
pero al final también tiene un límite; existen limitaciones regulatorias en los activos a invertir; las participaciones bancarias no pasan por su mejor momento en las Bolsas y a ello se suma una alta presión social por la gestión, en algunos casos incorrecta por parte de los gestores bancarios.
Reestructuración no es igual a mayor fluidez crediticia Es una condición necesaria pero no suficiente y así ocurre en toda Europa y en EEUU, donde no hay suficiente crédito a pesar de las medidas de reforma y “apuntalamiento” de los bancos. Tomar medidas de reestructuración y que fluya el dinero no es una secuencia automática, por lo que llevará su tiempo precisamente por la coincidencia en el tiempo de la aplicación de Basilea III. De todo ello se deduce que las empresas deben ir pensando para su liquidez y financiación de nuevos proyectos en tener en cuenta fuentes de financiación alternativas (como por ejemplo,
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menor reparto de dividendos, emisión de pagarés corporativos, buscar socios inversores individuales o institucionales -private equity-, acudir a la Bolsa y, para aquellas de tamaño mediano los mercados alternativos, los business angels…) y no depender tanto de los bancos como ocurre en la actualidad en algunos países europeos. Aunque la economía mejore y también el sector bancario, la financiación de la empresas no volverá a la situación de antes del año 2007. Hay un antes y un después para los bancos pero también en la política financiera empresarial.
Quito: Lunes 22 y martes 23 de octubre - Guayaquil: Miércoles 24 y jueves 25 de octubre • OBJETIVO: Diseñar e implementar un adecuado sistema de control de gestión alineado con la estrategia y basado en presupuestos. • CONTENIDO: Explicitar y comunicar los objetivos estratégicos a los distintos niveles de la organización. Adecuar las estructuras organizativas y los centros de responsabilidad a la estrategia pretendida. Implementar cuadros de mando integral y tableros de control basados en presupuestos como sistema de información básico para la evaluación del desempeño y la mejora operativa permanente. • METODOLOGÍA: Discusiones de casos reales, actividades en equipos de trabajo con simulaciones interactivas y conferencias-coloquio.
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• DIRIGIDO A: Gerentes generales, gerentes de unidades de negocios y ejecutivos de áreas funcionales, que se enfrenten a la necesidad de implementar sus propios objetivos o monitorear el cumplimiento de los de otros, tales como: comerciales, operaciones, finanzas, etc.
PROFESORES
Más allá de la presupuestación y el control
José María Corrales, Ph. D. IAE Business School, Argentina
Cómo implementar y medir la estrategia empresarial
Hugo Pérez De La Puente, Ph. D. EADA Business School, España
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