Revista Perspectiva Octubre 2010

OCTUBRE| 2010

DEL IDE | AÑO XV, No10

LEALTAD DEL CONSUMIDOR:

AMOR CON INTERÉS

LOS GERENTES

GENERALES EN EL ECUADOR

¿VUELVE EL

PROTECCIONISMO?

contenido

editorial 8

LOS GERENTES GENERALES EN EL ECUADOR

EINSTEIN Y EL ECUADOR

E

n Noviembre 2010, se publicará, la nueva versión de ranking Doing Business, realizado por el Banco Mundial y que recopila información sobre qué tan fácil (o difícil) es hacer negocios a nivel mundial. Pero antes de adelantarnos, veamos qué tan bien lo hemos hecho en el pasado.

10 MICROFINANZAS: NUEVOS OCÉANOS AZULES EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE

Hace dos años, en un conjunto de 181 países, el Ecuador quedó rankeado en puesto 136.

Como siempre esto, esto no significa nada salvo que hagamos comparaciones. Chile quedó en el 53, Colombia en el 60, Perú en el 62, y Venezuela… sí, sí tranquilos a ellos sí “les ganamos”, estaban en el puesto 174.

14 ¿VUELVE EL PROTECCIONISMO?

El siguiente (ranking 2009/2010), en un conjunto de 183 países, nuestros vecinos colombianos tomaron la punta del ranking en Sudamérica, saltando al puesto 37, Chile creció aunque debió conformarse con el puesto 49 y Perú pasó al puesto 56. Dentro de este grupo, los únicos que perdieron puestos son Ecuador que cayó al 138 y Venezuela al 177. Según el Banco Mundial, una de las medidas que se utiliza para rankear a los países es el número de reformas que se hicieron durante el año evaluado para facilitar los negocios, ahí es dónde se ve claramente dónde el Ecuador falla: Colombia hizo 8 reformas, Perú 6 reformas y Ecuador 0 (eso es un cero por si acaso!).

Muchos creen que para evolucionar en este ranking y disminuir en forma real y consistente las barreras para hacer negocios hay que “caerle bien al Banco Mundial” o “buscar un milagrito” (explicaciones reales que he escuchado recientemente. Pero el caso de Rwanda (si es que el ejemplo de Colombia no les convence), es realmente interesante. Ese país convulsionado y devastado por la guerra civil, se ha puesto como meta mejorar su ambiente de negocios y su competitividad a nivel microeconómico. En el ranking de la ultima década ha venido creciendo en forma consistente, tanto así que en el ranking 2008/2009 pasó del puesto 143 al 67… una evolución que muchos consideran inexplicable y misteriosa. Pero aquí está la explicación: Rwanda logró hacer reformas que bajaron el tiempo requerido para montar un negocio de 14 a 3 días y el número de trámites requerido bajó de 7 a tan solo 2. En Ecuador estamos muy lejos de eso (dejaré en detalle para un análisis más profundo). En un solo año, Rwanda hizo 7 reformas que facilitaron la apertura de empresas… Esa es la clave. Ningún misterio. ¿Cómo quedamos en Ecuador ante esto? Algunos sostienen que el Ecuador no está tan mal en ese campo, que se han hecho reformas en las aduanas, que los trámites son menores que hace 10 años, que en general se ve algo de progreso… Sí, eso es cierto, algo se ha avanzado.

Pero eso no es suficiente.

Para entender porqué no es suficiente, necesitamos recurrir a una mente superior: Albert Einstein, y su teoría de la relatividad. Si un objeto avanza más lento que el resto, en realidad ese objeto está retrocediendo en términos relativos. Tristemente, así es el Ecuador. Avanzamos 3 escalones, retrocedemos 2 y nos conformamos porque el saldo final es positivo. Mientras tanto, los otros países nos pasan como bólidos (los hechos del 30 de Septiembre son solo una mancha más al tigre, que ya tendremos tiempo de evaluar con objetividad y profundidad).

El problema es que no terminamos de entender que en la carrera de la competitividad internacional, no solo hay que hacerlo bien. Hay que hacerlo mejor.

Julio José Prado

,MBA

ANÁLISIS

POR: Álvaro Xavier Andrade Dpto. de Investigación IDE aandrade@ide.edu.ec

“El mejor consumidor es el consumidor fiel. Es más sencillo servirles, suelen tener una mayor disposición a pagar y frecuentemente suelen ser consumidores que hablan muy bien de la marca generando un potente boca a boca para la firma.

Gánese la lealtad de sus clientes y las ganancias vendrán por añadidura.”

E

sta es la esencia del discurso de vendedores de software CRM y de los batallones de consultores que ayudan a instalarlos.

Y tal parece que muchos hombres de negocios concuerdan. El gasto en iniciativas corporativas de fidelización es sorprendente, la firma Forrester estima que para este año este rubro ascenderá a US$10,9 billones en Estados Unidos. De hecho en los últimos 10 años los rumores sobre la importancia de la fidelidad de los consumidores es tan repetida y sonora que es casi un sin sentido cuestionarlos.

Pero eso es precisamente lo que queremos hacer en este artículo. En un estudio hecho por Werner Reinartz y V. Kumar, profesores de Harvard, quienes tomaron el caso de una firma de alta tecnología en 1997, esta compañía implementó un elaborado sistema mediante el cual se podía medir los resultados de su recién instalado programa de fidelización. El esquema del sistema comprendía no solamente los costos directos asociados a cada cliente sino también otros costos como publicidad, servicio, gasto en fuerza de ventas y gastos organizacionales. Luego de obtener datos bajo este esquema por cinco años, la firma fue capaz de determinar el retorno que cada cliente le generaba. Los ejecutivos de la empresa tenían mucha curiosidad de conocer el retorno que estaban consiguiendo por su nada despreciable inversión de US$2 millones anuales en lealtad al consumidor.

consumidores que hacían compras regulares al menos, en los últimos dos años –y que han fueron calificados como “leales”apenas generaron ganancias. La mitad de los consumidores más rentables, eran compradores de ocasión que adquirían productos de margen muy atractivo para la compañía en períodos cortos pero luego desaparecían.

Una vez que se descubrió esto, al profesor Reinartz le “picó” la curiosidad de indagar con mayor profundidad otras tres compañías, adicionalmente al proveedor de servicios de alta tecnología: una empresa de envíos por correo, una empresa de retail de comida francesa y una empresa promotora de proyectos inmobiliarios.

En total el estudio recoge suficientes datos como para comparar hábitos de consumo, ingresos y utilidades generadas por 16.000 clientes finales y corporativos en un período histórico de más de cuatro años.

Lo que se encontró es que la relación entre la lealtad y la rentabilidad es mucho más débil – y subjetiva - que lo que los propulsores de esta teoría defienden.

Sobre todo no se encontró evidencia patente de que los clientes que consumen frecuentemente sean más baratos de atender, ni menos sensibles al precio o particularmente efectivos a la hora de generar nuevos negocios.

Ciertamente a la luz de las conclusiones que este estudio lleva a cabo, muchas compañías deberían reevaluar la manera cómo manejan sus programas para generar lealtad en el consumidor. Para empezar no deberían poner su foco de atención tan sólo en la lealtad, sino que se aconseja que las firmas tengan también un ojo puesto en la relación rentabilidad-lealtad, de tal manera que determinemos en cuál segmento de consumidores debemos

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billones de dólares son los gastos en iniciativas corporativas para fidelizar a los consumidores

La respuesta dejó a más de uno con un vacío en el estómago. Casi la mitad de los P E R S P E C T I V A /OCTUBRE

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ANÁLISIS

La premisa de que los clientes fieles son los que sostienen a las compañías por ser rentables ha sido algo incuestionado, sin embargo ¿Es esto cierto en todos los casos?

enfocarnos y cuál ignorarlo. En el artículo daremos guías de cómo manejar las distintas relaciones que se dan con clientes de diferentes grados de lealtad y rentabilidad. Pero antes demos el primer paso determinando qué relación existe entre lealtad y rentabilidad.

¿Ser fiel, paga bien?

Para responder a esta pregunta primeramente debemos indagar la fortaleza de la correspondencia que existe entre la duración de la relación con el cliente y las utilidades para la compañía. Inicialmente partimos de la idea de que la correlación sería positiva, con lo cual la pregunta es ¿cuán fuerte podría ser?. Si la correlación fuera perfecta (eso es igual a 1), los marketeros podríamos lanzar predicciones muy fiables sobre la cantidad de dinero que ganamos por retener clientes. En la otra vereda, mientras más débil sea la correlación (más cerca de cero), más lejana será la relación causa-efecto entre ganancias y el “amor” de los consumidores.

Los resultados conseguidos en el estudio mencionado no son ni en lo más mínimo una afirmación de los “mantras” de la lealtad de los clientes. Las correlaciones fueron más que moderadas en cada uno de los modelos estudiados: 0,45 para el

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retailer de comida francesa; 0,30 para el proveedor de servicios de alta tecnología; 0,29 para la promotora de proyectos inmobiliarios y tan sólo 0,20 para la empresa de envíos por correo.

Al ser tan débil la correlación entre utilidades y lealtad en todas estas industrias, conviene indagar con más profundidad.

Para esto se testeó cada uno de los tres principios que los defensores de la importancia de la lealtad de los consumidores proclaman, los mismos que dieron inicio a este artículo: que los consumidores leales son más baratos de servir, que tienen un deseo mayor de pagar por nuestros servicios y que siempre actúan como fieles apóstoles de nuestros servicios. Así que veamos uno a uno estos principios “intocables” y qué consecuencias prácticas conllevan.

“Cuesta menos servir a clientes leales” Esta premisa se fundamenta en que los altos costos de adquirir un nuevo consumidor se ven amortizados a lo largo del tiempo en las numerosas transacciones que dan fruto de la relación creada con el cliente. Pero, para que esta regla se cumpla se presupone que los consumidores serán rentables en estas posteriores transacciones.

Otro argumento que da pie a esta aseveración es que la relación entre lealtad y abaratamiento de costos se debe a que el cliente va avanzando en su curva de aprendizaje y por esto cada vez es más barato servirle. Esto es patente en los usuarios de software o de desarrollos tecnológicos que en un inicio requieren una intensiva capacitación para la instalación y para el aprendizaje del funcionamiento del mismo pero una vez que se van familiarizando con el sistema su necesidad de apoyo por un asistente técnico es mínima.

Dentro del estudio no se mencionan pruebas evidentes que contradigan el hecho del menor costo una vez que se aprende. Sin embargo sí se presentan evidencias de que el costo mensual de mantener la relación con un cliente – no sólo por las transacciones realizadas sino también por comunicación a través de mails, teléfono, etc- varía enormemente, algunas veces con una variación entre 1 a 100 o más. Pero en ninguno de los modelos analizados una relación de largo plazo tuvo un costo notablemente más bajo que una relación de corto plazo. A esto sumemos que hay algunas investigaciones en industrias B2B, que alarman sobre la pobre rentabilidad que dejan los clientes “permanentes”. Estos clientes, que

ANÁLISIS

Lo que estos “descubrimientos” sugieren, a nuestro parecer, no es que la premisa de que la relación entre duración de la relación con el cliente y descenso de los costos sea inválida, sino que es específica de cada industria. No hay duda que existirán industrias en las que servir a los clientes más antiguos será más barato, sin embargo acá hemos presentado que hay casos que se van contra la regla.

“Los clientes leales tienen mayor disposición a pagar por los mismos bienes” Si la lealtad no disminuye costos, al menos debe generar mayores ingresos. Los propulsores de la lealtad defienden esta verdad “irrefutable” basándose en que los costos de cambiarse a otra solución o a otro proveedor son excesivamente altos, entonces los clientes están dispuestos a sacrificar el pago de un precio mayor debido a que el costo del cambio de proveedor sería muy oneroso.

Este argumento que es razonable, nos podría llevar a una conclusión lógica discutible: siendo los clientes leales los que mayor disposición tendrían a pagar, entonces hagámoslo, carguémosles un precio más alto. Esto parece muy poco aplicable, más aún si hablamos de clientes que acuden regularmente a comprar atraídos por precios bajos. Pero también si hablamos de otro tipo de clientes.

Dentro de los modelos B2B estudiados, los clientes con los que se había construido relaciones de largo plazo pagaban entre un 5% y un 7% menos que los clientes nuevos, y la variación dependía de la categoría de productos. Lo llamativo es que tampoco se muestran pruebas ciertas de que los consumidores finales paguen más; de hecho tal como los clientes corporativos, los consumidores buscan beneficios tangibles por su lealtad. Por ejemplo en el courier los consumidores frecuentes suelen pagar hasta un 9% menos que los

consumidores nuevos, por otro lado en el negocio de retail de comida francesa no existía mayor diferencia entre el precio que pagaban los consumidores habituales de los novatos.

En general en todos los modelos, contrario a la premisa que estamos comentando, los clientes frecuentes son mucho más sensibles al precio que un consumidor ocasional. A nuestro juicio, esto se debe a dos razones. Primero, que los consumidores habituales generalmente están mejor informados de ofertas que los que se acercan por primera vez, lo que les lleva a concluir y tomar mejor sus decisiones. La otra razón es que los consumidores tienen una fuerte percepción de que su lealtad debe ser premiada y por lo tanto verían muy afectada su relación con una compañía que quiera “aprovecharse” de su fidelidad.

los clientes que producen un boca a boca activo, es decir que espontáneamente recomiendan el producto, de los que no lo hacen. Posteriormente se determina cuán fieles se consideran los clientes y posteriormente se analiza en datos históricos cuán larga ha sido la relación con la firma, para determinar la lealtad actitudinal y la lealtad en el sistema. Si bien la correlación entre duración de la relación y recomendación al mercado fue baja. Pero cuando se tiene una visión desde la actitud de los consumidores versus los históricos los resultados son intrigantes, los clientes que dicen ser fieles suelen tener un boca a boca más activo que pasivo. Por otro lado, los que son fieles según sus datos históricos en general tienden a ser más “recomendadores” pasivos.

Quizá no es un gran descubrimiento que los que hablan positivamente a favor

El costo de mantener clientes Que un consumidor haya sido rentable en el pasado no asegura que lo será en el futuro. Tal como enseña el gráfico que presenta el historial de un segmento que dejó de ser rentable y sin embargo la compañía siguió invirtiendo en ellos.

Fuente: Werner Reinartz y V. Kumar

usualmente hacen negocios en grandes cantidades, saben del valor que tienen para la compañía y adquieren la habilidad de explotar a su proveedor exigiendo un mejor servicio o descuentos por volumen.

“Los clientes leales generan más negocios” La idea de que los clientes habituales son los que suelen traer más clientes es una premisa muy atractiva para los marketeros. El boca a boca es una herramienta sobresaliente, que poca discusión tiene y por esto muchas compañías justifican sus inversiones en programas de fidelización, no por los ingresos de los clientes leales, sino por los nuevos clientes que estos traen consigo.

En el estudio se hace una indagación interesante, ya que primero se diferencia a

de la compañía son los que mayor impacto generan, pero lo que si es nuevo es el descubrimiento de que la lealtad no se puede medir puramente en el hábito de consumo del cliente sino también en un aspecto actitudinal que los programas de fidelización no toman en cuenta algunas veces.

Aprender a dejar que se vayan…

Las conclusiones hasta aquí son tajantes. El link entre lealtad y ganancia es más débil de lo esperado, y ninguna de las justificaciones habituales para emprender un programa de fidelización a los consumiP E R S P E C T I V A /OCTUBRE

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dores se defiende por sí solo. Ahora, esto no quiere decir que no creamos que invertir en la lealtad del consumidor sea una tontería. En nuestra opinión, no tan humilde, la baja relación entre lealtad y ganancia tiene mucho que ver con los métodos a través de los cuales se mide la lealtad y que sirve luego para administrarla.

La manera más común de medir la lealtad es calificarla acorde a: cuán seguido un cliente hace una compra y la otra variable de calificación es cuánto gasta. Muchas herramientas hacen eso, la más familiar es la llamada RFM (recency, frecuency and monetary value) que son las iniciales en inglés de: última compra, frecuencia y valor monetario promedio.

Para entender y simplificar cómo funciona este tipo de sistemas reduzcamos

el ejemplo a dos dimensiones: última compra y frecuencia de compra. Al hablar de un sistema hablamos de varios datos con lo cual al hablar de última compra el tema se complica, ya que debemos establecer unos límites. Por ejemplo el sistema podría calificar el factor última compra en límites como que si un cliente ha comprado algo en los últimos seis meses, en más de seis meses a un año, o si ha comprado algo hace más de un año, asignándole una calificación mayor a la compra más reciente. Luego mide la frecuencia con que el cliente ha comprado en esos límites, a la vez clasificándolas en otras franjas (dos veces o más, una vez o nunca) y asigna un valor de manera similar a la anterior. Posteriormente une las dos calificaciones. En general, a más ítems que un cliente haya comprado y cuan más reciente hayan sido las tran-

sacciones, mayor puntaje obtendrá y en consecuencia mayores serán los recursos que la compañía invertirá en ese cliente.

Hasta aquí todo bien…¿verdad?

Desafortunadamente, los estudios presentan un hecho: Calificaciones aproximadas de este tipo, hacen que sobreinvirtamos en consumidores intermitentes que compran intensivamente en ciertas temporadas para luego no volver a hacerlo nunca más. En el estudio las ganancias que supuestamente generaban este tipo de clientes fueron seguidas durante 36 meses. Meses en los cuales el sistema los consideraba como clientes activos por sus altas calificaciones iniciales según el RFM, aún cuando habían dejado de comprar.

El estudio concluyó que la compañía incurría en pérdidas luego de 20 meses de relación con el cliente.

Eligiendo la estrategia adecuada para cada cliente.

Alta Rentabilidad

Baja Rentabilidad

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AMIGOS VERDADEROS

Existe una buena correspondencia entre la oferta de la compañia y las necesidades de los consumidores

Existe una buena correspondencia entre la oferta de la compañia y las necesidades de los consumidores Alto potencial de generar ingresos

ACCIONES A TOMAR

ACCIONES A TOMAR

Procurar satisfacción en las transacciones y que la lealtad no se quede en lo actitudinal Prestar atención e invertir en las cuentas siempre y cuando estén activas El reto es alcanzar a invertir lo necesario

Procurar que la comunicación genere valor. Lo cuál no es sinónimo de que sea insistente y “ostigante” Construir lealtad tanto actitudinal como transaccional Invertir lo necesario para nutrir, defender y retener a este perfil de consumidores

EXTRAÑOS

AMIGOS POR OBLIGACIÓN

Poca correspondencia entre la oferta de la compañía y las necesidades del consumidor Poco potencial de ingresos

Pobre correspondencia entre la oferta de la compañia y las necesidades de los consumidores Poco potencial de ingresos

ACCIONES A TOMAR

ACCIONES A TOMAR

Deje de invertir en este tipo de relaciones Procure alcanzar ganancias en cada una de estas transacciones

Medir tanto el tamaño como la participación de Share of Wallet Si el share es bajo entonces procure hacer ventas de productos complementarios a los que suele usar.

Si el share es pequeño, imponga un control estricto a los costos de atender a un cliente de este estilo.

Clientes de Corta Duración

Clientes de Larga Duración

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Fuente: Werner Reinartz y V. Kumar

APROVECHADORES

ANÁLISIS

Pero a fin de cuentas ¿por qué medir bajo lparámetros RFM resulta tan pobre a la hora de medir la lealtad? Uno de los problemas es que los patrones de consumo para los bienes comprados frecuentemente son muy diferentes de los bienes que se compran ocasionalmente, pero el RFM no los puede distinguir, porque no distingue el tiempo que transcurre entre las compras de un consumidor. Y este dato no es irrelevante. Veámoslo con un ejemplo.

Ud. tiene dos consumidoras Srta. Pérez y Srta. Caprio, ambas empiezan comprando en el mes uno. Durante el transcurso del año cada una compra en diferentes etapas. La Srta. Pérez compra en cortos intervalos, comprando nuevamente en el segundo, en el sexto y en el octavo mes; mientras que la Srta. Caprio se ha tomado siete meses para volver a la tienda y vuelve a comprar en el octavo mes.

Una tradicional evaluación RFM sugeriría que la Srta. Pérez es más leal como cliente que la Srta. Caprio, ya que sus compras son más frecuentes y recientes por lo cual ameritaría una mayor atención/inversión por parte de la compañía. Pero lo que el sistema ignora es que si bien la Srta.

Pérez ha comprado en promedio cada 2,3 meses, en el mes 12 ella no ha vuelto a pisar la tienda durante 4 meses. La Srta. Caprio tampoco se ha aparecido en 4 meses pero eso es normal dentro de su historial que señala que ella suele aparecer cada 7

meses. Por lo tanto, la probabilidad de que la Srta. Caprio aparezca por la tienda es mucho más alta el de la Srta. Perez, y por lo tanto ella es una mejor alternativa a la hora de apostar una futura atención/inversión. Sin entrar en aburridas explicaciones teóricas, lo que acabamos de plantear son técnicas estadísticas que prospectan lo que puede pasar en el futuro partiendo en tendencias descritas por hechos pasados. Lógicamente el modelo planteado es muy sencillo y se puede complicar con muchas variables adicionales.

Otro de los problemas que encuentran los programas de fidelización que se basan en RFM es que el componente del valor monetario está mayormente basado en ingresos antes que en utilidades. Sobre todo lo que necesitaríamos es un estimado de la rentabilidad que producirá un cliente para atarlo al cálculo de probabilidad antes planteado.

Siguiendo con el ejemplo, lo que nos haría falta es saber el promedio de ganancia mensual que generan clientes como la Srta. Caprio y la Srta. Pérez. De otra manera, si sólo analizamos los ingresos y que los clientes siguen activos, podemos llegar tarde a la conclusión de que estamos “trabajando y perdiendo plata”.

De mirar a administrar… ¿Y ahora qué hacemos?

Una vez que ha analizado la rentabilidad y ha proyectado la duración de la relación de sus clientes, podríamos categorizarlos para darles el trato que cada uno se merece. En esto, como en la vida misma, hay decisiones más complejas y onerosas que otras. Para los consumidores que no tienen ninguna lealtad y además no son rentables, a los que les llamaremos “Extraños”, la decisión es sencilla: identifíquelos, mientras más pronto mejor, y no les

invierta-atienda ni un solo dólar a través de su programa de fidelización. Los otros cuadrantes exigen mayor detenimiento en sus decisiones ya que pueden marcar el éxito de su programa de fidelización.

Para los clientes, que llamaremos “Aprovechadores”, que son rentables pero poco fieles, la regla sugiere que les prestemos tanta atención cuanto pueda pero solo durante el tiempo que permanece con la firma.

“Verdaderos amigos”, es como denominaremos a los perfiles de clientes que a la vez que son leales, también generan márgenes de rentabilidad para la compañía.

Con estos valdrá la pena atender-invertir con el objetivo de que la relación prospere, buscando la difícil mezcla de no ser invasivo pero estando presente.

Y para los clientes que son muy leales pero poco rentables, a los que llamaremos “Amigo por obligación” enfatizaremos en encontrar nuevas categorías de productos en los cuales podamos generar mayores utilidades, es decir procurar participar más de su bolsillo.

En el cuadro de la página anterior presentamos riesgos y recomendaciones generales que se puede incurrir al tratar con cada uno de los perfiles. El correcto análisis, determinará un plan de acción específico que dé la importancia a la relación con el cliente pero sin descuidar la rentabilidad que cada transacción debería generar.

Lejos de este artículo es pretender dictar una sola manera para tornar la lealtad en un negocio rentable. Diferentes estrategias deberán ser aplicadas por cada industria, modelo de negocio e incluso categoría, dependiendo de la complejidad de sus canales de distribución. Sin embargo, lo que sí esperamos haber logrado es, que se deje de dar por sentado la idea de que basta con lograr fidelidad para garantizar rentabilidad en el futuro, la única manera de que esto ocurra es manejar ambas variables al mismo tiempo. Afortunadamente los medios tecnológicos nos permiten cada vez más lograr este nivel de detalle y control.

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LOS GERENTES GENERALES

EN EL

POR: Roberto Estrada, MBA Profesor IDE, Comportamiento Humano restrada@ide.edu.ec

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s natural y parte del desafío personal, que cuando se inicia una carrera profesional se aspire a llegar a lo más alto de la misma: ocupar una gerencia general. En las entrevistas laborales, en que se suele incluir la clásica pregunta: “en dónde se ve usted en el futuro?” la respuesta casi automática, suele ser también, “ocupando una gerencia general”.

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Sin embargo en la práctica, esta aspiración no suele concretarse con frecuencia. No todas las personas llegan a hacer realidad esta meta. Entonces, vale la pena analizar cuáles son las características (conocimientos, habilidades y experiencia) que poseen quienes han llegado a tan importante posición en las diferentes empresas de nuestro país.

El perfil de un gerente general ecuatoriano

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La situación económica del Ecuador, que es difícil por tradición y con crisis profundas cada cierto tiempo (sucretización, dolarización, quiebra del sector financiero, etc) exige que quienes están en la dirección de las empresas, sean ejecutivos con sólida formación y destrezas, que les permita sortear los problemas y hacer crecer sus negocios.

n

Es el caso de muchas empresas multinacionales, que como parte del desarrollo de carrera de sus ejecutivos de alto potencial, se les delega la asignación de continuar con su crecimiento profesional, ejerciendo la función de gerente general de alguna subsidiaria en mercados emergentes considerados complejos, como el Ecuador.

Según los estudios salariales de Deloitte, tomados de la base de alrededor de 330 empresas a nivel nacional, en la actualidad, más del 60% de los Gerentes Generales en el país, vienen haciendo carrera desde el área comercial. Es decir, en sus inicios se desempeñaron en las áreas de ventas y/o mercadeo, ocupando todas las posiciones desde la base. El 30% restante en cambio se desarrolló en finanzas, administración y/o tecnología.

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¿Cómo se explica este auge de los directivos formados en la parte comercial? El perfil moderno exige no sólo conocimientos profundos en esta área, sino además un sólido entendimiento financiero, estraté-

colaboración

ECUADOR gico y sobre todo del manejo del recurso humano.

Claramente se aprecia una evolución del “antiguo” Gerente Comercial, que se encontraba distante de la realidad integral del negocio, y sólo se preocupaba por el cumplimiento de los presupuestos de ventas.

En este sentido, al parecer los ejecutivos comerciales se muestran idóneos ante la coyuntura actual que implica cumplir con exigentes objetivos, pero logrando un equilibrio con el desarrollo y manejo del talento humano.

El perfil de un Gerente General, según el estudio, indica que el promedio de edad está en 47 años, con 8 años de experiencia en este cargo. Además la posición está ocupada en un 95% por hombres y un 5% mujeres. Paulatinamente se abre espacio para las ejecutivas, a que accedan al más alto nivel de responsabilidad. El mercado reconoce sus atributos y lo más lógico sería que en los próximos años, este porcentaje continúe creciendo.

Sus competencias ¿Cuáles son las cualidades observables y recurrentes que demuestran las personas que han alcanzado estas importantes posiciones en el medio empresarial? Podríamos hablar de variadas competencias, sin embargo existe una coincidencia casi total, que en la medida que una persona va creciendo en su carrera profesional, los únicos cambios diferenciales que puede conseguir, vienen dados, por sus comportamientos y no por sus conocimientos. Esto no desvaloriza en absoluto, lo que implica el “conocer”, pero las organizaciones le dan mucha importancia a: - visión estratégica: capacidad para adelantarse a identificar escenarios que no son tan evidentes para los demás, pero que pueden ser críticos para el futuro del negocio - manejo del cambio: en los tiempos actuales esta competencia es decisiva. Liderar el cambio puede ser la diferencia entre el éxito o la desaparición de una empresa - relacionamiento: un gerente general debe tener excelente comunicación con todos sus “stakeholders”, saber retroalimentar oportunamente, escuchar y llegar a consensos - influencia: poder llegar oportuna y convincentemente con un mensaje a su equipo de trabajo, que motive y desarrolle. Es la habilidad de “hacer hacer”, es decir conseguir resultados, a través de la direc-

ción de las personas - tomar decisiones: saber que hacer aún con escasa información, en tiempos reducidos y con alto grado de efectividad

os, con tá en 47 añ es d a ed e d El promedio te cargo. riencia en es pe ex e d os ñ 8a

Contar con estudios de alto nivel, que incluye MBA´s en reconocidas escuelas de negocios y manejar 2 idiomas o más, sería el complemento que se busca en un directivo con aspiraciones para llegar a una Gerencia General.

Su remuneración El alto grado de esfuerzo y dedicación de tiempo que implica desempeñar este rol, está significativamente recompensado desde la perspectiva económica, tal como podemos apreciar. A esto se agregaría la participación de acciones que poseen los Gerentes Generales de muchas empresas multinacionales, que tienen esta práctica, como una herramienta más de incentivo y sobre todo retención.

Remuneración De acuerdo al estudio de Deloitte, los Gerentes Generales en Ecuador, tienen los siguientes niveles salariales: Promedio: $14,900 * Percentil 75: $18,100 * Máximo: $38,900 * * datos mensuales en valores brutos

Conclusiones El mercado laboral está en constante evolución.

Es muy probable que en el futuro, el perfil del Gerente General exija nuevas competencias, acordes a los momentos que se estarán viviendo. Y tener la capacidad para responder con flexibilidad y rapidez a las demandas del entorno, es precisamente una característica que trasciende el tiempo y es esencial para el ejecutivo actual y del día de mañana.

La realidad ecuatoriana es extremadamente particular. Además de todo lo mencionado, se necesita poseer valores cimentados y a prueba de crisis.

El capitán de un barco debe dar ejemplo e inspirar a los demás a seguirlo. El camino equivocado que han seguido algunas empresas (guiadas por líderes desenfocados) es buscar resultados a costa de todo.

Está ampliamente comprobado que eso es tener una visión de muy corto plazo. Un gerente general debe ser el resultado de ciertos atributos (como los anteriormente indicados) y resultados que avalen su gestión. Sólo preocuparse por los resultados es una condición necesaria, pero no suficiente. Y los principales directivos ecuatorianos han aprendido ampliamente esa lección, que sin duda servirá para las futuras generaciones que les tomarán la posta y continuarán con este esfuerzo que implica hacer del Ecuador un país cada vez más competitivo.

60% de los gerentes entrevistados ha hecho carrera desde el área comercial

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MICROFINANZAS:

NUEVOS OCÉANOS AZULES EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE POR: Javier Santomá Profesor de Dirección Financiera,IESE, Francesc,Prior Investigador asociado, IESE

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n el mundo financiero quedan aún grandes océanos azules por descubrir y explotar. A través de las microfinanzas, las entidades financieras pueden extender su oferta resolviendo el problema de la falta de acceso a los servicios financieros básicos que padecen los países en desarrollo.

Existe una estrecha relación entre el desarrollo del sistema financiero y el desarrollo económico de un país, por eso es importante asegurar el acceso a los servicios financieros de una gran parte de la población de un país si se desea impulsar su desarrollo económico. Extender la oferta de productos y llegar a poblaciones todavía no bancarizadas de forma económica y rentable es uno de los mayores retos que afrontan hoy en día las entidades financieras.

El principal problema al que se enfrentan los países en desarrollo es la falta de acceso a servicios financieros básicos.

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Al contrario de lo que pueda pensarse, esto no se debe a la falta de demanda, sino a una oferta inadecuada de servicios microfinancieros. La oferta de servicios microfinancieros para los segmentos de bajos ingresos es demasiado costosa, no se distribuye con redes comerciales suficientemente capilares, no utiliza mecanismos de análisis de riesgos apropiados y se regula por sistemas normativos inapropiados. Como resultado, encontramos una demanda insatisfecha de servicios financieros integrada por segmentos de población de bajos ingresos, lo que implica que dicha población debe recurrir a servicios informales mucho más costosos e ineficientes, que les impiden acceder a niveles de desarrollo económico más elevados. Esta situación se da con frecuencia en América Latina (Colombia, Ecuador y Perú); en el Magreb (Argelia, Egipto, Marruecos y Túnez); y en el África subsahariana (Kenia, Malaui, Tanzania y Uganda).

Iniciativas públicas y privadas Para dar respuesta a estas dificultades, tradicionalmente las iniciativas de promoción de acceso a servicios microfinancieros han sido ejecutadas por organi-

zaciones no gubernamentales, que han intentado expandir la oferta de servicios financieros mediante su transformación en organizaciones microfinancieras reguladas, un proceso que en la terminología anglosajona se conoce como upscaling.

Sin embargo, también se han incorporado al sector de las microfinanzas las entidades bancarias tradicionales, mediante el desarrollo de estrategias específicas para atender a este segmento. Este tipo de organizaciones, que lideran el mercado de las microfinanzas en muchos países en desarrollo, emplea las denominadas estrategias de downscaling, es decir, optimizan las infraestructuras que ya tienen para aplicar nuevas tecnologías bancarias en el desarrollo de modelos alternativos de distribución de servicios financieros de bajo coste.

Otro modelo de negocio bancario que se ha desarrollado últimamente en la industria de las microfinanzas es el greenfield bank, entidades bancarias que se crean específicamente para prestar servicios microfinancieros y que, por tanto, utilizan un modelo de negocio que se apoya

colaboración

Uno de los principales problemas al que se enfrentan los países en desarrollo es la falta de acceso a servicios financieros básicos. Al contrario de lo que pueda pensarse, esto no se debe a la falta de demanda, sino a una oferta inadecuada de servicios microfinancieros.

Ante este panorama, creemos que es necesario desarrollar una oferta de servicios financieros destinada a los segmentos mencionados anteriormente.

Nosotros proponemos un modelo de distribución de servicios financieros a bajo coste que permite aprovechar soluciones existentes en la industria financiera para la resolución del problema de oferta de servicios inadecuados para los segmentos de bajos ingresos.

en tecnologías que permiten distribuir servicios microfinancieros a bajo coste.

Además de estas iniciativas privadas, también existen políticas públicas para la promoción del acceso a los servicios financieros. Estas políticas se pueden clasificar de forma genérica en cuatro categorías: • El primer tipo de políticas busca resolver los problemas de naturaleza social y económica que frenan la demanda de grandes segmentos de la población de servicios financieros.

• El segundo tipo se centra en los problemas institucionales relacionados con el marco legal y la gobernabilidad que frenan el acceso a los servicios financieros de los segmentos de bajos ingresos en los países de la región.

• El tercer tipo de políticas pretende resolver los problemas regulatorios que distorsionan la provisión de servicios financieros en América Latina.

• El cuarto tipo aborda los problemas de oferta relacionados con las formas de operar del sistema financiero que impiden una mayor profundización financiera.

Esta propuesta se basa en gran medida en el modelo de negocio de la industria de medios de pagos electrónicos y en la tecnología inalámbrica. Aunque los medios de pagos electrónicos se dirigieron originalmente a los segmentos de altos ingresos, en especial al de ejecutivos que viajaban muy a menudo, recientemente se han desarrollado productos que podrían ser la base de un modelo de negocio más eficiente para prestar servicios financieros a los segmentos de bajos ingresos, no sólo en los países en desarrollo y en Latinoamérica en general, sino también en amplias zonas del mundo desarrollado.

Un nuevo modelo de servicios financieros El modelo de negocio que proponemos ofrece soluciones a los problemas concretos que explican la baja bancarización, tales como la capilaridad de las redes de distribución, el coste de los productos financieros, las metodologías de análisis de riesgo y los instrumentos de segmentación comercial. Además, la propuesta se completa con tres elementos adicionales.

El primero La optimización del impacto de las remesas.

Proponemos explotar las sinergias que existen entre la industria de los envíos

de dinero y el sector financiero, de manera que se puedan generar no sólo una disminución de costes operativos, sino también mayores ingresos al sistema.

Estas sinergias permiten que el modelo propuesto sea más eficiente y, por tanto, que pueda proveer de servicios financieros a segmentos de menores ingresos aun manteniendo la rentabilidad y por tanto la autosostenibilidad del sistema.

El segundo La generación de economías de escala.

Desde sus inicios, la industria de banca electrónica tuvo que optar por sistemas operativos comunes en red para asegurar adecuados niveles de aceptación. Las cajas de ahorros y otras entidades tradicionalmente dedicadas a segmentos de ahorro y crédito popular han utilizado también estos sistemas para obtener economías de escala. Sin embargo, la implantación de estos sistemas requiere un marco legal adecuado que permita esta colaboración y, por tanto, la generación de economías de escala y ahorros en costes.

El tercero Utilización de la tecnología inalámbrica Como catalizadora del desarrollo masivo del modelo propuesto. Los teléfonos móviles han alcanzado niveles de penetración muy elevados en muchos países en desarrollo en los que el acceso a los servicios financieros es todavía muy limitado. La telefonía móvil podría ser un catalizador que ayudará a aumentar el acceso a los servicios bancarios de los segmentos de población no bancarizados. Existen diferentes modelos de negocio que podrían promover la bancarización utilizando la infraestructura de telefonía móvil existente.

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colaboración

UNA LUZ AL FINAL DEL TÚNEL POR: Christian Seelos Investigador Sénior y profesor visitante, IESE CSeelos@iese.edu

G

alardonado con el Premio Nobel de la Paz 2006, Mohammad Yunus y su Grameen Bank han demostrado que pueden surgir modelos empresariales rentables en un contexto de extrema pobreza.

Nacido en Bangladesh, Mohammad Yunus es un hombre de corta estatura con maneras encantadoras y una capacidad asombrosa para conectarse con la audiencia de cualquier país. Allá donde va, su mensaje encuentra eco.

Profesor de economía y empresario social, Mohammad Yunus empezó a dedicarse a solucionar el hambre y la pobreza en Bangladesh, así como a combatir a los prestamistas corruptos que se aprovechaban de los pobres. Su determinación para cambiar la coyuntura dio como resultado un sistema bancario nuevo y revolucionario que permitía a las personas pobres pedir dinero prestado a través de microcréditos. Este gran avance tan sólo fue el inicio de una serie de cambios inspiradores y la creación de Grameen Bank.

Al anunciar la concesión del Premio Nobel de la Paz 2006 a Mo-

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DE LA POBREZA

hammad Yunus y al Grameen Bank, el comité declaró: «No es posible lograr una paz duradera a menos que los grandes grupos de población pobre encuentren modos de salir de la pobreza. Los microcréditos constituyen un medio. El desarrollo de las capas bajas también sirve para fomentar la democracia y los derechos humanos (...) El señor Mohammad Yunus ha demostrado ser un líder que ha logrado llevar ideas a la práctica para beneficio de millones de personas, no sólo en Bangladesh, sino también en muchos otros países. Los préstamos a personas pobres sin ninguna garantía financiera parecían imposibles, pero desde los humildes inicios tres décadas atrás, el señor Yunus primero convirtió los microcréditos en un instrumento fundamental de la lucha contra la pobreza, hito muy importante para el Grameen Bank.

Este banco ha sido una fuente de ideas y modelos para muchas instituciones en el ámbito de los microcréditos que han surgido por todo el mundo».

El premio destaca la importancia de que, al buscar nuevas oportunidades de mercado en los países pobres, las empresas reflexionen sobre cómo pueden al mismo tiempo impulsar el desarrollo socioeconómico.

Como punto de partida, trataremos por qué las oportunidades que se buscan en mercados subdesarrollados pueden resultar ventajosas y, a continuación, describiremos las investigaciones llevadas a cabo sobre dos casos positivos, uno liderado por el propio Grameen Bank y otro por Waste Concern, ambos en Bangladesh.

Además, ofrecemos recomendaciones específicas para las empresas que pretenden entrar en mercados emergentes.

CINCO REGLAS DE ORO PARA ACCEDER A LOS MERCADOS DE LOS PAÍSES EN DESARROLLO 1. Investigar las iniciativas de los empresarios sociales y concebir soluciones creativas para poner fi n a la pobreza.

2. Incorporar a empresarios sociales como parte del análisis del mercado global.

3. Entablar relación con empresarios sociales de mercados o países en los que tal vez se plantee entrar en un futuro.

4. Analizar los modelos empresariales de los empresarios sociales y examinar las fuentes que podrían apoyar un esfuerzo conjunto a la hora de dirigirse a la base de clientes, muy poco desarrollada, de los países pobres.

5. Invertir en “capital de iniciativas sociales”.

Estas actividades pueden llevar a la creación de recursos estratégicos para proposiciones valiosas en mercados futuros.

Del dicho al hecho...

Pensadores como C.K. Prahalad, de la Universidad de Michigan, o Stuart Hart, de la Universidad de Carolina del Norte, han contribuido a cambiar los paradigmas sobre las oportunidades empresariales en los países pobres. Gracias a su trabajo, en la actualidad se empieza a considerar a los pobres del mundo no únicamente como destinatarios de la beneficencia, sino también como clientes potenciales y parte de los modelos empresariales. Esta idea ha llegado en buen momento. Según el Banco Mundial, la población mundial crecerá en 2.200 millones de personas durante los próximos cuarenta años. Aun así, sólo 26 millones de este incremento se producirá en países de rentas altas, de modo que la mayoría de la nueva población del planeta tendrá un poder adquisitivo bastante bajo y se encontrará fuera de los circuitos que las empresas emplean tradicionalmente para llegar a sus clientes.

El problema, sin embargo, no es tanto que estas ideas hayan calado entre los empresarios sino en cómo aplicarlas y lograr acceder a los mercados. De hecho, las empresas se enfrentan a numerosos obstáculos al entrar en países emergentes, como la inestabilidad política y social y la falta de canales para llegar de un modo efectivo a los clientes que viven en las zonas rurales.

Mohammad Yunus

¿VUELVE EL

PROTECCIONISMO?

La crisis financiera tuvo entre sus principales víctimas al comercio mundial. Entre julio de 2008 y mayo de 2009, el comercio se redujo en un 37%.

POR: Mónica Vergara Bonilla Dpto. de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

H

istóricamente, la mayoría de gobiernos se sienten tentados a aplicar barreras comerciales en tiempos de crisis. Si bien las restricciones se han incrementado en los últimos dos años, la amenaza proteccionista no ha sido tan peligrosa como podría esperarse dada la gravedad de la crisis.

Esto se debe en gran parte a que la recesión en las economías más importantes del mundo fue parcialmente compensada por el dinamismo de los países emergentes y, al compromiso de muchos países para preservar el sistema multilateral de comercio.

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Después de seis años de expansión a una tasa promedio anual de 16,3%, las exportaciones mundiales se vieron afectadas durante la crisis en 2009, reduciéndose en -22,6%; varios factores contribuyeron para esta caída. Uno de ellos –y de gran importancia– fue la contracción de la demanda mundial en 0,6% como resultado de la recesión en los países desarrollados (-3,2% en 2009) y la ralentización de los países emergentes (crecimiento de 2,5% en 2009 vs. 6,5% en 2008).

Si bien desde mediados de 2009 se observaron algunos síntomas de recuperación económica mundial, incluidos los flujos de comercio pues las exportaciones mundiales de bienes aumentaron en el tercer trimestre un 10% en valor con respecto al segundo trimestre del mismo año, pero tuvieron una caída de -26% con respecto al mismo periodo de

-22.6% fue la reducción de las exportaciones mundiales en 2009

descifrando las cifras

Principales tipos de medidas adoptas en el mundo Entre Nov 2008 - Sep 2009

17,1%

La naturaleza de las medidas restrictivas adoptadas varía de manera importante entre países industrializados y en desarrollo. Los primeros han recurrido principalmente a ayudas financieras a sectores afectados por la crisis. Mientras que los segundos optaron por medidas “tradicionales” orientadas a la protección del mercado local como aumentos de aranceles, restricciones cuantitativas a la importación y exportación, licencias de importación y valores aduaneros mínimos. Esto se debe a la relativa simplicidad de implementar este tipo de barreras, y a la menor capacidad financiera de los países en desarrollo para subsidiar a sus sectores productivos, con respecto a los países desarrollados.

de las barreras adoptadas por América Latina afectan internamente a la región

Fuente: Global Trade Alert

Si se observan las medidas anunciadas —pero aún no implementadas— en el mismo periodo de análisis, el panorama es distinto. Las medidas de defensa comercial pasan a representar más de la mitad, en tanto que las ayudas de Estado dejan de figurar entre las 10 categorías más importantes.

Proteccionismo Latinoamericano 2008. Por ello, el 2009 cerró con una caída de -12% en el volumen del comercio mundial de mercancías.

En este contexto y como mecanismos anticrisis, un número importante de países adoptaron medidas con un impacto restrictivo en el comercio.

Según el Global Trade Alert, que monitorea la adopción de medidas restrictivas al comercio en el contexto de la crisis, 69 países adoptaron o anunciaron medidas discriminatorias en contra de intereses comerciales entre noviembre 2008 y mediados de septiembre 2009. En ese periodo se registraron 379 medidas a nivel mundial (202 adoptadas y 177 anunciadas).

Las exportaciones de América Latina que crecieron a un promedio anual de 16,8% desde 2003 hasta 2008, registraron una caída de -22,5% en 2009.

Las importaciones disminuyeron un -24,7% después de aumentar a una tasa anual del 17,4% durante los seis años anteriores.

La reducción de los precios de los commodities (-3,1%) explica en gran parte la caída de las exportaciones de la región, donde los productos primarios

Principales tipos de medidas anunciadas en el mundo Entre Nov 2008 - Sep 2009

Las medidas restrictivas adoptadas durante la crisis son de naturaleza muy diversa. Cerca de un tercio de ellas corresponde a ayudas estatales a sectores afectados por la crisis, entre los que se destacan los servicios financieros y la industria automotriz. Les siguen las alzas arancelarias y las medidas de defensa comercial (derechos antidumping, compensatorios y salvaguardias), con 15% y 14% del total, respectivamente.

Fuente: Global Trade Alert

Las estimaciones de la OMC indican que las medidas restrictivas del comercio introducidas en el mundo en ese periodo, abarcaron un 1% del comercio mundial de mercancías. Los productos más afectados fueron los agrícolas (36% de las importaciones mundiales afectadas), hierro y acero (28%), seguidos por productos electrónicos de consumo, textiles, vestuario y calzado.

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Desde noviembre 2008 hasta junio 2010, todos los países latinoamericanos han enfrentado restricciones de sus socios comerciales a nivel mundial, pero los más afectados fueron Brasil, México, Argentina, Chile, Uruguay, Colombia y Perú. El Global Trade Alert clasifica a las medidas en tres colores de acuerdo a sus efectos directos en el comercio (Verde – no proteccionistas; Amarillo – posiblemente proteccionistas y Rojo – Proteccionistas).

En la región, la relación entre medidas proteccionistas y no proteccionistas fue de 5 a 2 en ese período. Tomando en cuenta sólo las clasificaciones proteccionistas (amarillo y rojo), las medidas de Rescate y Ayudas del Estado representan el 23,4% del total. Las Medidas Arancelarias ocupan el segundo lugar con 13,1% y son relevantes para Argentina, Brasil, México y Chile. Los Subsidios a la Exportación representan el 10,6% principalmente en América Central, Colombia, Paraguay, Bolivia, Perú y Uruguay. Le sigue en importancia los Impuestos y Restricciones a las Exportaciones con 8,6% en Bolivia, Ecuador y Paraguay. Finalmente, las Barreras No Arancelarias tienen el 6,4% y son importantes para Bolivia, Paraguay y Uruguay.

Mirando geográficamente el origen las restricciones, Argentina y Rusia han tomado más medidas proteccionistas, seguidas de algunos países europeos, Indonesia e India.

Internamente en la región, la mayoría de países implementaron medidas proteccionistas, por ejemplo Argentina lidera el grupo con 69 medidas; le sigue Brasil (32) y México (11), pues las medidas de defensa comercial representan casi el 50% del total. Cabe mencionar que Argentina ha impuesto más medidas “rojas” en Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Honduras, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela, siendo éste último el país con mayor número de productos afectados (784 partidas).

Desde el punto de vista sectorial, las medidas adoptadas por los países latinoamericanos implican restricciones a los productos manufacturados como maquinaria, productos metálicos, muebles, textiles

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Exportaciones de América Latina - variación anual

Fuente: WTO Database

tienen una gran importancia. Sin embargo, el incremento moderado del proteccionismo también fue un factor clave, pues todos los países latinoamericanos fueron perjudicados por las medidas implementadas por sus socios.

y prendas de vestir; productos químicos, metales básicos y equipo de transporte.

Ahora bien, siguiendo la tendencia mundial, los principales destinos de las medidas proteccionistas adoptadas en América Latina fueron China (4,5%), EEUU (2,3%), Alemania (2,2%), Brasil (2%), Francia (2%), España (2%), Japón (1,9%) e India (1,7%). Las restricciones para China fueron adoptadas principalmente en Argentina, Bolivia, Brasil, México y Paraguay.

Adicionalmente, los países de la región, excepto Colombia, impusieron medidas proteccionistas a otras economías latinoamericanas. Estas restricciones regionales representan el 17,1% de las barreras adoptadas en América Latina; por ejemplo, las medidas impuestas por Costa Rica (en temas de migración) perjudicaron a los miembros del Mercado Común Centroamericano (MCCA) y Panamá; por otro lado, los miembros del MERCOSUR

Tipo de medidas proteccionistas que afectaron a Latinoamérica

Fuente: GTA Database 2010

se encuentran entre las economías más afectadas por las medidas impuestas por Argentina, Brasil y Paraguay.

No se puede dejar de mencionar, las salvaguardias impuestas por Ecuador en 2009 sobre las importaciones de 1.346 productos colombianos con el objetivo de contrarrestar el efecto de la depreciación del peso colombiano. Los productos sometidos a salvaguardias representaron más de un tercio de las importaciones ecuatorianas desde Colombia en 2008.

Sin embargo, al comparar con el resto de regiones, se observa que América Latina es menos proteccionista; el número de medidas adoptadas representan el 11,3% del total de medidas que afectan a la región; porcentaje inferior al promedio mundial de 14,5%.

¿Y en el futuro?

Si la recuperación mundial es fuerte, entonces las presiones para el proteccionismo probablemente disminuyan, pues los gobiernos optarían por utilizar menos medidas restrictivas o incluso eliminar las salvaguardias impuestas, dado que una vez que la recuperación tome fuerza, el comercio retomará su tendencia creciente generando la necesidad de abrir nuevamente los mercados.

Sin embargo, se debe tomar en cuenta que aún no se vislumbra el fin de la crisis. En consecuencia, si el crecimiento es más lento de lo esperado o, peor aún, la economía mundial vuelve hacia la recesión existen riesgos de aumento en el proteccionismo. En muchas economías de América Latina, el empeoramiento de la balanza comercial podría llevar a un nuevo aumento en las restricciones sobre el comercio, pues la situación varía sustancialmente entre países.

gobernanza

LA CARRERA DE LA COMPETITIVIDAD Y LA GOBERNANZA POR: Juan Montero Carrión Profesor – Escuela de Gobierno, IDE.

Serie Gobernanza

E

ntre 1986 y 1989 todos los ecuatorianos esperábamos un regalo de Navidad, que lo ofrecía al Ecuador el atleta “cuencano de oro” Rolando Vera, con la carrera de San Silvestre en Sao Paulo; este hombre de pequeña estatura y de enorme corazón, ganaba el primer puesto en esta tradicional carrera que se inició en 1924; en las casas todos hacían fuerza por él, pegados al televisor, con ansias para proclamar su triunfo.

Siete años después surge Jefferson Pérez, el único ecuatoriano que le ha otorgado dos medallas olímpicas al Ecuador: una de oro en marcha atlética de 20 km en los juegos olímpicos de Atlanta en

1996 y, una medalla de Plata en Pekín en el 2008; de manera similar, pegados al televisor, le apoyamos cruzando los dedos, haciendo fuerza, viendo que él nos representa con dignidad, con altura, con triunfo.

Los dos se desprenden de la masa, van por los primeros lugares, no dudan en entregar su máximo esfuerzo, no piensan ser derrotados; son pequeños de estatura, típicos ecuatorianos, que logran y reciben los triunfos con humildad, entonces en ese momento, encienden en sus compatriotas la motivación y el orgullo de ser ecuatorianos.

Los dos atletas se retiraron ya, la selección no clasificó y los ciudadanos se encuentran huérfanos de identificación con atletas individuales; menos mal que ahora la Liga con sus cuatro triunfos, nos llena de alegría, más allá de los equipos por los cuales cada quien tiene su corazón.

Similar a las competencias atléticas, ahora a nivel de países, existe una carrera anual llamada “Competitividad Global” y allí nos calzamos con nuestros mejores zapatos tenis, todos los ecuatorianos en equipo, para vencer. Debemos ganar en doce pruebas, más exigentes que un duro decatlón y al final de la contienda, quedamos en un puesto poco honroso número 105 entre 139 corredores; para una mejor comprensión, en percentiles ocupamos, no el primer puesto como Rolando o Jefferson sino el puesto número 75 entre 100 corredores; estadísticamente es el último cuartil, esto quiere decir que nos ubicamos cerca del cuartil donde están los más malos de la competencia.

En la carrera mundial de la competitividad global, el Jefferson Pérez de los países se llama Suiza quien obtiene el primer lugar con medalla de oro en el 2010, alcanza 5,63 puntos sobre 7,00; la medalla de plata se lleva Suecia y, Singapur desplaza con su P E R S P E C T I V A /OCTUBRE

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y así, cerrando el grupo de todos estos corredores, en el último puesto con el número 139 está Chad.

más de 30 años de historia y ver los resultados nos puede deprimir; mejor ver hacia adelante.

La carrera para este año ha terminado, ya está. ¡Qué frustración! ¡Qué vergüenza personal y ajena! No hemos hecho un buen papel. Todos juntos como ecuatorianos, recogemos nuestros implementos, solamente conseguimos un certificado de participación y nada más, nos vamos pensado que apenas por un puesto, nos salvamos de entrar en el

El amor propio y la propia autoestima exigen: analizar por qué se dan estos resultados, por qué volvemos a tener esta derrota, además debemos cambiar de hábitos y actitudes, quizá de entrenador, en todo caso debemos hacer diversas cosas para salir del grupo de los últimos, definitivamente no podemos continuar así.

La carrera para este año ha terminado, ya está. ¡Qué frustración! ¡Qué vergüenza personal y ajena!

No hemos hecho un buen papel medalla de bronce a los Estados Unidos, quien en esta ocasión ya no está en el podio de los triunfadores, pues ocupa el 4to lugar.

Corriendo en honrosos lugares están en el primer pelotón: Alemania, Japón, Canadá, Francia y dentro de este grupo, sacando la cara por Latinoamérica, Chile viste su camiseta en el puesto 30 de 139, ¡qué bien!. En el segundo pelotón bastante más distante de los corredores de élite, luce la camiseta Brasil con el puesto 58, Uruguay con el 64, México rezagado acaba de perder 6 puestos desde el año pasado y está 66 y, Colombia se ubica en el 68.

En un tercer pelotón, Perú acaba de subir cinco puestos desde el año pasado y se ubica en el puesto 73, Guatemala en el 78, El Salvador en el 82, Argentina en el 87 y, cerrando este grupo, asoma la camiseta del Ecuador ocupando el puesto 105 de 139, justo en el límite entre el final del tercer pelotón y el inicio del cuarto; en este grupo vamos codo a codo con Kenia, Bangladesh, Bolivia y Cambodia, sacándole unos pocos metros a Nicaragua que va en el puesto 112, junto con Tanzania, Ghana y Zambia: mucho más atrás se los ve a Paraguay en el puesto 120, atrás Venezuela que corre en el puesto 122

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La hoja de los resultados en ese dodecatlón, que nos entregan, es clara en sus puntuaciones para Ecuador pues allí están, los deportes en los que debemos esforzarnos y trabajar duro, los resultados pasados a percentiles nos indican que :

cuarto pelotón, donde están los malos corredores o los principiantes que inician con puntuaciones desde 3,64 hasta el último que obtiene 2,64 sobre 7 puntos, promediando todas las pruebas . No hay recibimientos en el aeropuerto, no hay vivas, ni premios, tampoco reconocimientos, no hay elogios, solamente un silencio pesado que nos acompaña hasta nuestros hogares.

En Institucionalidad estamos al último, ocupando el puesto 92 sobre 100; en Infraestructura el puesto 69; en Entorno macro-económico el puesto 39; en Salud y educación primaria el puesto 54; en Educación superior y capacitación el puesto 66; en Eficiencia de mercados el puesto 95; en el Desarrollo de mercados financieros el puesto 83; en el Desarrollo tecnológico el puesto 77.

Algunos colegas para calmar su pena, gastan las pocas energías que les quedan en: alegar la organización del evento, que los jueces no nos favorecen, que los cronómetros no son precisos, que la prueba no tiene validez; cualquier cosa que justifique en algo los resultados, pero la sentencia está dada: Estados Unidos regresa a su casa por primera vez sin medalla y Ecuador rumia su frustración con el puesto número 105 entre 139 participantes.

El promedio de todas las puntuaciones que logramos en cada deporte por separado, nos ubicó en el ranking general número 105 de 139 países competidores, que es lo mismo que el puesto 75 entre 100.

El año pasado nos pasó igual, quedamos en el puesto 105, un comentario de un vecino nos alerta “creo que nos estamos volviendo -caras duras-” al repetir los mismos resultados y no mejorar.

Ciertamente, no vale la pena mirar hacia atrás por cuanto esta carrera tiene

Por el norte de Quito, muy cerca de las montañas del Pichincha, en el “Programa de Gobernanza y Liderazgo Político” que se desarrolla en IDE Business School, la cuarta promoción en el aula, desarrolla una tarea bajo la conducción de Fernando Larraín, Director de la Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez: ¿cuál es la tarea clave en la que todos ustedes

biblioteca

THE AID TRAP

HARD TRUTHS ABOUT ENDING POVERTY están de acuerdo que el Ecuador debe realizar, más allá de sus diferencias políticas?

La respuesta es clara, contundente y por consenso: “La institucionalidad y definir una estrategia a nivel de país”; la institucionalidad es el primer pilar de la competitividad global, ésta se expresa por tener instituciones respetables y sólidas, con cumplimiento de las leyes y una administración eficiente pues los individuos, las empresas y el gobierno interactúan con las instituciones para generar salud en la economía; no se trata solamente de tener leyes sino que las actitudes y acciones de los ciudadanos y del gobierno las confirman con hechos, y que las instituciones cuenten a su favor con: líderes, gerentes, servidores y ciudadanos éticos, honestos , eficientes y que sus conductas así lo evidencien.

Sin duda alguna el Ecuador tiene un gran desafío en la construcción de buenas instituciones; este pilar fundamental hará que se traduzca en Gobernanza y por ende en segura democracia para los ciudadanos.

Solamente de esa manera se hará realidad, lo que el Diccionario de la Real Academia en su vigésima segunda edición define como Gobernanza: “ Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía.

Estamos desafiados, no podemos descansar, los otros países-atletas ya volvieron a entrenar; debemos caer en cuenta que somos todos los ecuatorianos corriendo en un mismo equipo, debemos ganar algunos puestos en varias disciplinas, de otra forma el próximo año nos tocará aceptar en silencio el comentario del vecino que nos podría decir “te estás volviendo cara dura!”.

L

os autores R. Glenn Hubbard y William Duggan, ambos de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, se atreven a mirar el mayor desafío de la sociedad —la pobreza extrema— y plantean una solución radical para acabar con la misma.

Consideran que los actuales sistemas de ayuda para el desarrollo y el sector sin fines de lucro de las economías emergentes mantienen pobres a los pobres y que lo único que puede eliminar la pobreza extrema de manera sostenible es un sector empresarial pujante. Tradicionalmente, la ayuda a las economías en desarrollo asume una de dos formas: de arriba hacia abajo, o viceversa. Ambas destinadas al fracaso ya que la primera, suele ser entregada por los gobiernos y generalmente termina en manos de líderes y/o burócratas corruptos. La segunda, proporciona servicios gratuitos pero insostenibles, crea dependencia y desplaza a las empresas. De acuerdo con los autores, los Objetivos de Desarrollo del Milenio y los “proyectos de desarrollo de las aldeas” son ejemplos actuales de distribución de ayuda de abajo hacia arriba destinados al fracaso.

Por otro lado, elogian el carácter pro empresarial del microcrédito, que se ha generalizado enormemente; pero consideran que incluso los micropréstamos tienen limitaciones. Las microempresas comúnmente permanecen micro, a menudo porque los mismos gobiernos frenan su crecimiento por temor a que la prosperidad generada por las empresas origine un agotamiento de la ayuda extranjera.

Hubbard y Duggan proponen un enfoque alternativo basado en el plan Marshall, que logró revivir el diezmado sector empresarial de Europa occidental después de la Segunda Guerra Mundial. El moderno plan Marshall para los países en desarrollo otorgaría préstamos a empresas locales cuyos gobiernos acepten reformar sus políticas anti empresariales. Estos préstamos serían reembolsados a los gobiernos locales, que los reinvertirían en infraestructura para apoyar aún más el desarrollo empresarial. El crecimiento del sector empresarial generaría impuestos sobre la renta, necesarios para financiar servicios sociales cruciales como la salud y la educación.

Los autores, denominan estos planes “medicina fuerte”, tanto para los países en desarrollo como para los ricos. Los países en desarrollo tendrían que aceptarla o perder la ayuda de todo tipo, salvo asistencia humanitaria básica. Las naciones ricas tendrían que adoptar políticas que apoyen el comercio libre y justo, lo cual podría eliminar, por ejemplo, los subsidios a agricultores estadounidenses. En teoría, el plan funciona. Pero, con seguridad, ningún plan que requiera sacrificios, aunque sean a corto plazo, de las naciones ricas y pobres tiene posibilidades de llevarse a cabo en su forma pura.

En consecuencia, el final de la extrema pobreza llegará cuando los individuos que desean y exigen el fin de esta inhumanidad alcancen su propio límite. Sólo entonces se abordará la pobreza extrema con un enfoque amplio y múltiple que satisfaga las necesidades singulares de desarrollo de cada país, aldea o incluso familia.

Recomendado por: Mónica Vergara Bonilla Año: 2009.

Precio: US$ 22,95 (Paperback)

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