Revista Perspectiva Mayo 2013

MAYO | 2013

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XVIII, No 5

www.ide.edu.ec

ALGUNAS

RECETAS

EMPRESAS de las FAMILIARES PARA EL

ÉXITO

contenido 9 REMESAS: CRECIMIENTO ESTANCADO

12

UN BUEN GERENTE NO ES EL QUE MÁS SABE, SINO EL QUE SABE DIRIGIR

15 BIG DATA: EL NUEVO PETRÓLEO DE LA ECONOMÍA

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE • PERSPECTIVA Es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS - IDE DIRECTOR GENERAL DEL IDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera • CONSEJO EDITORIAL : Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado • SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN / EDITORA GENERAL Econ. Mónica Vergara Bonilla • DISEÑO GRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

ALGUNAS de las

RECETAS EMPRESAS

PARA EL FAMILIARES

ÉXITO

POR: Josemaría Vázquez Vega Director del Área de Dirección de Personas y Empresas Familiares IDE Business School

A

unque los datos siguen siendo abrumadores sobre la supervivencia de las empresas familiares, el 30% pasan de primera a segunda generación y sólo el 15% a la tercera generación. Es importante también mostrar que aquellas que superan sus distintas crisis alcanzan un éxito y una rentabilidad muy alta.

Quiero en estas líneas apoyarme, y es la fuente de inspiración y contenido, en un artículo publicado por Jhon Ward en 2007 con el nombre de “Diez secretos de las Empresas Familiares exitosas”.

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Junto al incremento de la competencia, apertura de mercados, tecnificación de los procesos y vulnerabilidad de las industrias globalizadas, las compañías familiares deben resolver una serie de desafíos propios de su naturaleza: la rivalidad familiar, las indiferencias de las posteriores generaciones, una incierta competencia familiar, sucesiones complejas, etc. Además, este tipo de negocios debe hacer frente a otros eventos, no por ello más sencillos: impuestos por transferencia de bienes a la muerte de una persona, gestión responsable de la riqueza, etc.

En un último estudio realizado por el mismo profesor Ward sobre las 1.000 empresas públicas más grandes del mundo, un tercio son familiares, la mitad cotizan en bolsa y la otra mitad son privadas.

Esta investigación muestra que las que son controladas por la familia ganan un 30% más de retorno sobre el capital; y, un tercio de éstas sobrepasan los 100 años.

ANÁLISIS

LAS MAYORES EMPRESAS FAMILIARES

Tres premisas claras: Para que la empresa familiar pueda perdurar en su éxito, por lo menos tiene que cumplir estas tres condiciones:

1

Un Directorio activo, independiente y profesional.

2

Una regularidad en las reuniones familiares donde se eduque y se vincule a la familia propietaria.

EMPRESA

FUNDACIÓN

SECTOR

N° EMPLEADOS

FACTURACIÓN US$ Millones

FAMILIA

Wal-Mart

1962

Supermercados

2.100.000

408.000

Walton

Toyota

1937

Automóviles

316.000

262.000

Toyoda

Ford

1903

Automóviles

364.000

177.210

Ford

Koch

1918

Petróleo y gas

80.000

110.000

Koch

Samsung

1938

Conglomerado

263.000

105.000

Lee

Arcelor - Mittal

2006

Acero

320.000

105.000

Mittal

Santander

1857

Banca

130.000

89.000

Botín

Peugeot

1976

Automóviles

212.000

89.000

Peugeot

Cargill

1865

Commodities

158.000

88.000

Cargill

Sk Group

1963

Varios

84.000

88.000

Chey

3

Un Protocolo Familiar donde se muestren los valores y se marquen políticas claras sobre la familia, la empresa y la propiedad.

Como se puede observar estas premisas sirven para dirigir el negocio con éxito, minimizar los conflictos familiares y buscar fórmulas de crecimiento y entendimiento de los miembros de la familia.

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Algunas recetas:

1

El dilema de la familia o la empresa

El primer dilema comienza en cómo equilibrar el bien individual y el bien común, o la libertad individual con el compromiso colectivo. Cómo abarcar la tradición y el cambio: apoyarse en el pasado pero mirando al futuro; respetar las diferencias individuales mientras se forjan los valores compartidos. Hay muchos más, aunque el dilema más grande y complejo suele ser el de ¿qué es primero, la familia o la empresa?

Las familias exitosas saben que tienen estas paradojas pero hablan, dialogan, discrepan y llegan a una conclusión. De esta manera consiguen mantener un equilibrio. No se trata sólo de aceptar estas contradicciones, si no de buscarles una solución, que le dará fortaleza y unidad a la hora de aceptar nuevos retos.

ANÁLISIS

2

El Protocolo no puede permanecer estático

Un Protocolo Familiar es un documento clave que contiene las reglas y principios por los que se rige una empresa familiar. Debe anticiparse a los conflictos y buscar la unidad y el compromiso. Pero aunque se le dedique todo el tiempo del mundo, no podrá prever todas las situaciones futuras: es lo mismo que ocurre con las leyes. Con frecuencia, aparecen problemas inesperados o situaciones nuevas para los que las reglas prescritas resultan inconsistentes u obsoletas.

Las familias exitosas son conscientes de esta realidad, y mientras intentan perfeccionar este documento, buscan una adecuada comunicación entre los miembros que les permita sortear los obstáculos.

Como en el caso anterior, el vencer estos escollos les permite mantener mayor unión y madurar en sus planteamientos y expectativas.

3

Un buen Comité de Recursos Humanos

Desarrollar y seleccionar la siguiente generación de líderes es clave para estas empresas. Lo difícil es hacerlo.

El primer problema que se puede suscitar es quién evalúa, porque si lo hace alguien de la familia puede estar sesgado, y si lo hace alguien de la empresa pueda entrañar el peligro de que pierda la objetividad porque los familiares son sus jefes inmediatos.

Es necesario pensar en un tercero objetivo, normalmente un Comité de Recursos Humanos, que retroalimente al candidato en su desempeño profesional y personal. El éxito vendrá dado por poner a la persona adecuada en un puesto de acuerdo a sus competencias y habilidades.

Otro problema, es construir un adecuado plan de carrera, que señale, ¿dónde estoy y a dónde voy? Ya hemos comentado que nos parece un error el colocar a un familiar en el puesto de asistente, o “acompañante para que aprenda lo que yo hago”, del CEO, o únicamente una corta rotación por departamento para que adquiera conocimientos por ósmosis.

El Comité de Recursos Humanos debe normalmente examinar, asesorar y evaluar a los miembros de la siguiente generación en el plan de carrera y determinar quién tiene las condiciones para seguir en la empresa o puede ocupar puestos directivos.

También se maneja el coaching, necesario para crecer profesionalmente, entender y sobrellevar algunos celos o paternalismos que surgen con frecuencia en las organizaciones.

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El no realizar la sucesión o hacerlo de forma inadecuada es una de las razones del fracaso de las empresas familiares.

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Acompañamiento en la sucesión

Sabemos que una de las razones principales del fracaso de las empresas familiares es el no realizar la sucesión o hacerlo de forma inadecuada.

Las empresas familiares con éxito buscan un Director Senior externo que pueda acompañar este proceso dos o tres años antes y que le pueda dar continuidad al proceso hasta un año y medio después.

Hay mucha literatura escrita sobre cómo conducir al sucesor hasta la cumbre, pero es escasa la que explica cómo ayudar al sucedido.

Este acompañamiento establece y monitorea el tiempo en la sucesión, pero también debe anticiparse a aspectos tan aparentemente pequeños como: comunicación externa e interna, arreglo económico de ambas partes, cambios de funciones y tiempo de dedicación, relaciones con el Directorio, estatus en que queda el sucedido, etc.

ANÁLISIS

5

Apoyarse en la experiencia

6

Podar el árbol

Inevitablemente, no todos quieren –o pueden darse el lujo– de seguir siendo propietarios del negocio. Es ley de vida que algunos no quieran continuar, y es conveniente que cuando quieran, se vayan. De lo contario, las frustraciones pueden tonarse en disputas y todos pierden en este turbio ambiente familiar.

7

Una adecuada administración del dinero

Muchos temen que esta poda pueda perjudicar el crecimiento del negocio o “matar la gallina de los huevos de oro”, pero paradójicamente, cuando los dueños que quedan comparten la misma visión, es enorme el impulso estratégico que se puede dar a la organización.

El éxito de la continuidad de un negocio familiar multigeneracional no es una coincidencia: es el resultado de mucho trabajo, experiencia, éxito, fracaso y estudio.

Saber el por qué y el cómo han fracasado otras empresas puede ser un acicate para poner los medios para no formar parte de estas estadísticas. Estas empresas, que son bien conscientes de los desafíos que tienen por delante, buscan la guía y asesoría de expertos en la materia, que les permitan trazar un plan y sortear los obstáculos.

También se apoyan y miran a aquellas empresas familiares que han tenido éxito para buscar sus mejores prácticas. No es inusual que cuenten sus experiencias a otros, para que en función de un buen aprendizaje, no tropiecen con la misma piedra.

6

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Para facilitar este corte, se debe tener previsto tres aspectos: Primero, un acuerdo de compra-venta de acciones, donde están claros los parámetros y métodos de valoración.

Segundo, contar con un fondo de liquidez que permita a la empresa comprar las acciones y no le suponga un descalabro económico.

Tercero, proponer una salida por la “puerta grande” o de forma agradable: uno escoge su camino sin amenazas ni temor a ser juzgado.

Si están previstos todos estos puntos tanto en el aspecto financiero, como personal, se disminuye la incertidumbre y desasosiego.

Es muy fácil que la sobreabundancia lleve a la gente a perder la cabeza o coloque todos los parámetros de la vida en función del dinero.

Una familia exitosa no declina en sus principios y valores; y, administra la riqueza para las futuras generaciones. No ven el dinero como bueno o malo: no es el dinero lo que les define.

Son lo que son, sin esnobismos o extravagancias.

Se apoyan en lo que tienen, para tener una vida tranquila y cómoda, pero educan a sus hijos como si no contaran con estos recursos.

ANÁLISIS

8

El consenso no es la única forma para la toma de decisiones

El tomar decisiones no es una tarea fácil, y dicen por ahí, que la peor decisión es la indecisión.

Con frecuencia se ve como fórmula maravillosa el tomar decisiones por unanimidad, y la verdad, es que ésta es la forma más satisfactoria de tomarla. Pero de vez en cuando uno no puede manifestar su forma de pensar, o no muestra su criterio para no desagradar, podemos estar ante una bomba de relojería.

Es lógico que en cualquier decisión pueda haber discrepancias, basadas en criterios intelectuales diferentes; pero no pueden haber enfrentamientos, porque ya la posición no se sostiene con diferentes ideas, si no con una visión emocional, donde no prima la razón, si no la persona que lo plantea.

En las empresas familiares exitosas, se busca por encima de todo la unanimidad, pero dada la madurez de las personas, aunque uno discrepe de la idea, se somete a la mayoría porque entiende que el proceso es justo.

Sería una pena que uno cayera en la sumisión de su criterio –suele ocurrir en los hijos con respecto a los padres– únicamente por no desagradar a la familia. Es necesario que se cree un ambiente donde uno pueda expresar sus ideas con libertad y donde se respeten las ideas contrarias, sabiendo que se busca por encima de todo, el bien común.

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El negocio no debe ser el único interés de la familia

Si el negocio familiar se considera como el único interés de la familia, las personas de las siguientes generaciones considerarán que la única opción que tienen es unirse a la empresa, aunque no tengan ni interés, ni capacidad. Y aquellos que no lo hacen pasarán a ser “ciudadanos de segunda clase” o no serán tomados en cuenta en nada del negocio.

Las empresas familias que perduran en el tiempo saben que la prioridad para la familia es la familia, y que si quiero unirme más a la familia, debo asumir unos roles en la familia y otros en la empresa. De esta manera, saben que no es necesario trabajar en la empresa, para ser considerado en la familia y en la empresa.

Fruto del Protocolo Familiar, las familias cuentan con un Consejo de Familia que sirve de nexo entre la familia y la empresa. Cada miembro de la familia asume su rol, y pone al servicio de todos sus capacidades para realizar la labor que le han encomendado: para que un reloj funcione adecuadamente, es tan importante el más pequeño tornillo, como las agujas, que pueden ser las más aparentes.

10

Haciendo algo por los demás

Es esa formación que buscan las empresas familiares con éxito, es decir, ocupa un espacio el poder emplear el dinero adecuadamente, no sólo para generar más, si no para ayudar a otros a que lo generen o facilitar los medios a los que no tienen.

No se trata de dar ideas filantrópicas, o cubrir la conciencia en determinadas épocas del año, sino que es necesario poner todas las capacidades y empeño que se pone para su propio negocio, al servicio de atender a los más necesitados.

La clave es pensar estratégicamente y a largo plazo, buscando la forma y lugar de la sostenibilidad que permita participar a las siguientes generaciones; compartir y continuar la labor que realizaron sus padres.

He procurado en estas líneas poner algunas recetas de éxito, que no son mías sino del Profesor Ward, pero que he tratado de traducir a nuestro contexto para empezar a aplicar y hacer nuestras las ideas que permitan perdurar a las empresas familiares exitosas y centenarias.

Quito: Lunes 10 y Martes 11 de junio - Guayaquil: Jueves 13 y Viernes 14 de junio María del Carmen Bernal, Doctora Josemaría Vázquez, Doctor ■ Pablo Guzmán García, Magíster ■

PROFESORES:

■

OBJETIVO: Análisis y reflexión sobre los principales retos que debe enfrentar la mujer en el mundo de la dirección empresarial y dar respuestas sobre el modo de conseguir equilibrio entre la dimensión profesional y la dimensión personal.

CONTENIDO: Evolución del Talento Femenino en las organizaciones. Talento Femenino, crecimiento profesional. El talento de la comunicación como factor de equilibrio y balance de vida. Proyecto de vida y trabajo. ¿Hacia dónde vamos? Éxito del Talento Femenino.

METODOLOGÍA: Durante el seminario se aplicarán metodologías dinámicas que fomentan el aprendizaje, la interacción y el protagonismo de los participantes, tales como: casos de estudio basados en hechos reales, talleres de trabajo en equipo y conferencias-coloquios.

DIRIGIDO A: Este programa va dirigido a directivos, asesores de empresas y consultores que reconocen el impacto que tiene en el mundo profesional de hoy el Talento Femenino, y desean profundizar sobre este tema.

GUAYAQUIL: Kilómetro 13 Vía a la costa PBX: (593-4) 371 25 60 Ext: 219 - 220 - 235 enfocadosg@ide.edu.ec

QUITO: Nicolás López y Marco Aguirre Directo: (593-2) 382 79 97 PBX: (593-2) 382 79 99 EXT.: 108 - 136 enfocadosq@ide.edu.ec

SEMINARIO:

Talento Femenino

¿Podemos Tenerlo Todo? @IDEbschool IDE, Business School, Ecuador www.ide.edu.ec

descifrando las cifras

REMESAS:

CRECIMIENTO ESTANCADO Por: Econ. Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación IDE mvergara@ide.edu.ec

Las remesas recibidas por América Latina muestran un claro estancamiento en su tendencia, con un incremento nulo en 2012.

E

n América Latina y El Caribe, las remesas constituyen una fuente de financiamiento para el desarrollo en los países receptores, pues han sido el soporte económico para millones de familias -aproximadamente el 10% de la población mundial-, generando efectos positivos en el consumo, la inversión, el crecimiento económico, la disminución de la pobreza y la desigualdad.

Su importancia se refleja en la tasa de crecimiento promedio anual registrada entre 2002 y 2008 que fue de 17%. Sin embargo, a partir de mediados del 2008, con el impacto de la crisis económica que afectó los niveles de empleo en los principales países de origen

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de remesas como EEUU, España, Italia, entre otros; se evidenció una reducción del ingreso de los migrantes latinoamericanos, por lo que el flujo de remesas registró tasas de crecimiento negativas, hasta llegar a una caída de -13% en 2009.

A partir de 2010 se observó una estabilización de estos flujos con un crecimiento de 2%, que fue seguida de un leve proceso de recuperación en 2011 con un incremento de 6%. Sin embargo, para 2012 se vuelve a evidenciar un estancamiento, registrando un crecimiento de 0,66%; alcanzando un valor de US$61.276 millones; únicamente casi US$400 millones más que en 2011.

REMESAS EN AMÉRICA LATINA Año

US$ Miles de Millones

Variación

2007

64,3

-

2008

64,9

0,93%

2009

56,5

-12,94%

2010

57,6

1,95%

2011

60,9

5,73%

2012

61,3

0,66% Fuente: BID

Enfocando el análisis en América del Sur; después de la crisis, esta subregión mostró una recuperación más lenta de los flujos de remesas recibidos con respecto a otras subregiones como México y El Caribe. Así en 2010, aún presentó una tasa negativa de crecimiento de -5%.

Durante 2011, se observaron tasas de crecimiento positivas que alcanzaron un crecimiento de 4% por debajo del registrado a nivel regional; según el BID esta situación se derivó de una nueva reducción en las remesas enviadas desde los países europeos, de donde proviene una parte importante de estos flujos para la subregión suramericana; y de la disminución progresiva de las remesas que recibió Brasil, especialmente desde Japón.

La tendencia a la baja se mantuvo en 2012, que presentó tasas de crecimiento interanuales negativas de -1,1% el primer trimestre, recuperándose ligeramente el segundo trimestre con una tasa de 0,9% y volviendo a caer en -2,7% y -1,4% durante los últimos dos trimestres, respectivamente. En términos anuales, en 2012 el crecimiento de las remesas que recibió América del Sur fue de -1,1%.

Los países emisores

La recuperación de los flujos de remesas ha sido más lenta en América del Sur.

La situación económica de los países destino de los migrantes determina su capacidad de obtener empleo y generar ingresos; afectando la cantidad de remesas enviadas anualmente. En el estudio del FOMIN, se analizan dos países que son la principal fuente de remesas para Latinoamérica:

Por su parte, los países Andinos presentan una dinámica particular; en 2010 se registró una caída de -3,4% en las remesas; en 2011 mostraron una recuperación de 4,8%. Sin embargo, durante los tres trimestres de 2012, las tasas de crecimiento fueron negativas de -2,4%, -1,1% y -2,8%, respectivamente. Durante el último trimestre, la tasa de crecimiento se tornó ligeramente positiva, alcanzando un crecimiento de 0,6%; generando una tasa anual de -1,4% en 2012.

REMESAS POR SUBREGIÓN US$ MILLONES 25.000

22.446 20.000

16.527

- EEUU que en 2009, por efectos de la crisis, la tasa de empleo de los migrantes latinoamericanos cayó -3,7%; mostrando signos de recuperación menor al 2% en 2010 y 2011 por lo que no se pudo compensar los empleos perdidos durante la época de crisis. Para 2012, el crecimiento de la fuerza de trabajo de los migrantes latinoamericanos en EEUU aumentó en 1,7%, lo que ayudó a disminuir la tasa de desempleo.

Según el estudio del FOMIN, las perspectivas laborales para los migrantes latinos en EEUU parecen favorables para 2013.

- España, se mantiene como la segunda fuente más importante de remesas enviadas Latinoamérica, a pesar de la incertidumbre económica que atraviesa. Según el Instituto Nacional de Estadísticas de España, este país alberga alrededor del 15% de los migrantes de toda la región, especialmenCRECIMIENTO 2011/20112 te de los países andinos, que 7,0% representan más del 67% del 6,5% total de migrantes latinoame6,0% ricanos.

5,0% 4,0%

15.000

3,0%

14.031 10.000

8.272

2,0% 1,0%

5.000

0,0%

0,1%

-1.0%

0 -5.000

-1,6% México

-1,1% América del Sur

-2,0%

Centroamérica

El Caribe

-3,0%

Fuente: BID -FOMIN

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Los sectores en donde desempeñan actividades los migrantes, son construcción y servicios. De éstos, la construcción se ha visto más afectada por la crisis, manteniendo una tendencia de crecimiento negativa con un promedio anual de -17% entre 2009 y 2012.

ECUADOR: REMESAS RECIBIDAS Repercusiones en el Ecuador A nivel nacional, las remesas representaron en 2012 el equivalente al 3% del PIB, 11% de la inversión, 9% de las exportaciones de bienes y servicios y 5% del consumo final de los hogares.

El año pasado, el Ecuador recibió US$2.446 millones, que representa una caída de -8% con respecto a 2011; año en el que se vio una ligera recuperación de 3%, después de las caídas registradas en 2008, 2009 y 2010.

US$ MILLONES 3.500

3.335

20%

3.083

En 2012, las remesas desde el país español se redujeron en -19%; pasando de US$1.008 millones a US$815 millones; una tasa promedio anual de -11% en el periodo 2009-2012.

Por su parte, Italia, el tercer país de origen, también presentó una caída de -12%, alcanzando los US$177 millones en 2012. Junto con España, tienen una participación de 40% en el total de remesas recibidas por Ecuador.

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15%

3.000

2.736 2.500

2.591

2.672 2.446

6% 3%

2.000

10%

En 2012, las remesas recibidas en el Ecuador presentaron una reducción de -8%.

5% 0%

1.500

-8%

1.000

Al relacionar este monto con el registrado en 2007 (US$3.335 millones), el mejor año histórico, representa una disminución relativa de -27% y absoluta de US$889 millones. Esta importante reducción se debe a la disminución de las remesas provenientes de los países europeos, principalmente España, donde Ecuador es el país con mayor número de migrantes con una participación de 28%; seguido por Colombia con 19%; Bolivia con 11% y Perú con 10%.

TASA DE VARIACIÓN

-5%

-11%

-5%

-8%

5.00 0

-10% -15%

2007

2008

2009

2010

2011

2012

-20%

Fuente: BCE

Escenario para 2013 Ahora bien, EEUU tiene una participación de 47% en el total de remesas y en 2012 presentó una caída pero de menor magnitud con respecto a los países europeos, con -2% frente a 2011.

Las perspectivas estimadas por el BID, dadas las previsiones económicas de crecimiento similar a 2012 en EEUU, y de crecimiento negativo en Europa, no se espera gran variación en las remesas durante 2013.

Por ciudad de destino, en 2012 el 57% del flujo de remesas se dirigió a Guayaquil, Cuenca y Quito; pero se observa una reducción de la participación, pues en 2011 estas tres ciudades abarcaron el 78% de las remesas recibidas; evidenciándose un mayor abanico de pequeñas localidades receptoras.

Además, se debe tomar en cuenta que a medida que mejoran las condiciones económicas en los países receptores de remesas, los habitantes tienen menos incentivos para migrar e incluso se crean incentivos para el retorno de los migrantes; por lo que se podría empezar a evidenciar un cambio de tendencia migratoria.

capacitación

UN BUEN GERENTE NO ES EL QUE MÁS SABE, SINO EL QUE SABE DIRIGIR POR: Gabriel Rovayo, PhD. Director general IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

S

i se halla en la búsqueda de un buen gerente general, es altamente probable que se vea en el escenario de tener que escoger entre estas dos opciones: un excelente técnico con escasas habilidades directivas o un gran líder con limitado conocimiento técnico del negocio. ¿Qué hacer?

Desarrollar las capacidades directivas del técnico o enseñar al líder las particularidades del negocio. Le comparto algunas ideas para que Usted pueda llegar a su propia conclusión.

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P E R S P E C T I V A / MAYO

DE 2013

El ejecutivo de hoy debe ser una persona de visión global

Todo proceso de reclutamiento de personal parte por la definición de un perfil, que es una suerte de lista de requerimientos de lo que debiera cumplir el candidato ideal para esa posición. Este perfil suele estar compuesto de tres niveles:

1 2 3 13

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El saber (conocimientos, dimensión técnica)

El saber hacer (habilidades y destrezas, dimensión directiva)

El ser (valores, dimensión ética)

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Todo gerente debe tener una sólida formación académica, de preferencia, en el área de ejercicio. Es muy recomendable que haya aportado en varias unidades de la empresa y que conozca con detalle los procesos de producción, distribución, posventa, etc., según el tipo de organización. Un gerente debe manejar bien las finanzas, saber de las regulaciones propias de la industria, comprender y gestionar las relaciones con los distintos grupos de interés, etc.

Sin duda, muchos ejecutivos de una organización pueden dominar uno o todos estos ámbitos, pero eso no necesariamente los vuelve la mejor opción. Con certeza, muchos de ustedes habrán presenciado la triste escena de un gerente que hace una exposición brillante sobre los estados financieros de la compañía, su sostenido crecimiento y su exitoso modelo de negocio, mientras nadie lo atiende ni lo respalda ni lo apoya para la consecución de esas metas. Por ello, no sólo hay que saber, sino saber hacer.

El saber hacer de un gerente está muy atado a habilidades y destrezas que le ayudan a cumplir sus tareas con éxito. Para ello, un buen gerente debe tener autonomía, capacidad de manejo de equipos, facilidad para trabajar bajo presión, empatía, asertividad, recursividad, automotivación y resiliencia.

En pocas palabras, un gerente general debe relacionarse adecuadamente con todos los niveles de la organización: debe saber motivar a los subordinados, persuadir a sus pares y levantar el apoyo y la confianza de accionistas y directores. Es un concepto más integral, no sólo debe saber hacer, sino saber dirigir; que no es lo mismo que delegar.

Un líder inspira para que los otros hagan su parte por voluntad propia y con la convicción de contribuir a un objetivo común. En palabras de Alejandro Ruelas-Gossi, uno de los principales pensadores contemporáneos de estrategia, “llegó la hora de dejar de agregar valor para empezar a orquestar valor”.

Para este estudioso, orquestar es organizar, dirigir, coordinar; ponerse en los zapatos de clientes y socios, y conseguir que todos jueguen el mismo juego. Aquí radica la diferencia con la estrategia clásica, que es lineal, de 180 grados; orquestar es tener una visión innovadora, global, de 360 grados. Gossi explica que orquestar es dejar de centralizar el control para distribuirlo entre los nodos, es cambiar el poder por la diplomacia; es no limitarse a levantar recursos, sino pensar en cómo movilizarlos con inteligencia. Orquestación estratégica es una evolución del hacer al conectar; de la oferta al despliegue de valor.

Por ello, el ejecutivo de hoy también debe ser, por concepto y convicción, una persona de visión global. Esta condición de globalidad implica ver al mundo como un todo, sin barreras, sin distinciones, con una lógica inclusiva, que no borra las diferencias ni busca la homogeneidad sino que, por el contrario, releva la riqueza de la diversidad.

Esta globalidad, a su vez, tiene un componente clave que es la interculturalidad, entendida como el proceso de comunicación entre personas y grupos humanos de diferentes culturas, basado en el respeto, el diálogo y la búsqueda de sinergias. Todo ejecutivo de hoy debe ser un ciudadano del mundo. Y, como dice el adagio popular, hay que ser y parecer. Así que el ser viene dado por los valores y principios que guían el actuar: honestidad, transparencia, humildad, generosidad, etc. Aquí no hay misterio, son las virtudes clásicas.

Si bien todas estas dimensiones son importantes, debemos recordar que mientras más arriba se está en la jerarquía empresarial, se requieren menos competencias

Jefe vs. Líder técnicas y más competencias directivas. Por ello, en muchos de los casos, es un error elegir como jefe o supervisor al mejor operario. Por ejemplo, si el mejor mecánico de turbinas es elegido como Gerente de Planta, tal vez no lo haga bien porque las nuevas funciones le alejan de su área de experiencia técnica y le obligan a asumir responsabilidades administrativas y directivas.

Una de las falencias más recurrentes de los técnicos que asumen gerencias es su falta de destreza en el manejo del talento humano, por ejemplo. Esto no quiere decir que un técnico no pueda llegar a ser gerente, al contrario, la sugerencia es formarlo en el área directiva con coaching personalizado y dándole la oportunidad de que desarrolle sus habilidades gerenciales.

Manda a las personas Inspira miedo

COMPETENCIAS NECESARIAS

Alto Directivo

Ejecutivo

Técnicas

Técnicas

Técnico Técnicas

directivas

directivas

directivas

Fuente: Álvaro Espejo, AISM

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P E R S P E C T I V A / MAYO

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Inspira entusiasmo

Mi empresa

Nuestra empresa

Dice YO

Dice NOSOTROS

Presume sus éxitos

Comparte éxitos

Se preocupa por las cosas

Elegir un buen gerente general es una decisión clave para una organización. Tómese su tiempo. Profundice en el conocimiento de la persona, mire el entorno en su globalidad y no se olvide que lo técnico se aprende o se terceriza, pero la autoridad se tiene o no se tiene y ésta no se deriva del poder inherente al cargo, sino de la capacidad de inspirar en el otro la acción pertinente.

Aconseja y guía

Tiene empleados Todo urge para hoy

Se preocupa por las personas Tiene un equipo de trabajo Reparte el trabajo

Fuente: Silvercop

▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

El administrador administra, el líder innova.

El administrador mantiene; el líder desarrolla.

El administrador controla; el líder inspira confianza.

El administrador pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas.

El administrador es una copia; el líder es original.

El administrador hace su mejor esfuerzo; el líder busca la oportunidad a explotar.

El administrador acepta el status quo; el líder lo reta

colaboración

BIG DATA:

El nuevo petróleo de la economía

L

POR: Javier Zamora Colaborador científico, Sistemas de Información IESE Business School

Hoy en día tenemos acceso a más datos de los que nuestros sistemas son capaces de absorber. Podemos usar esta información para mejorar nuestra toma de decisiones, pero sólo resultará eficaz si sabemos lo que buscamos y distinguimos lo importante de lo superfluo.

El valor de los datos

a información es poder, pero sólo si se sabe qué hacer con ella. En estos momentos estamos entrando en una nueva era, la del big data, de la información que va más allá de los típicos datos transaccionales que manejan las empresas.

Cada día nos enfrentamos a una ingente cantidad de información procedente de las redes sociales y de los dispositivos, como el móvil, que también transmiten un gran volumen de datos. Sin embargo, esta información debe cribarse del mismo modo que se criba el oro, ya que si no se filtra y traduce en datos que tengan sentido y permitan tomar buenas decisiones, carecerá de todo valor.

Existen tres fuentes principales de big data. La primera hace referencia a los tradicionales datos estructurados que las empresas poseen sobre sus clientes o que recaban con cada transacción. En segundo lugar, existen múltiples datos no estructurados que engloban desde la conducta de los clientes al navegar por una página web, hasta los blogs o el tono y los sentimientos que se expresan en un correo electrónico, sin olvidar los comentarios en las redes sociales acerca de distintos productos y servicios. La tercera fuente de información son los dispositivos, como el móvil, que aportan mucha información interesante sobre el usuario, empezando por su ubicación y continuando con las transacciones y llamadas realizadas o las aplicaciones usadas.

* Artículo publicado en la Revista de Antiguos Alumnos de IESE Business School y reproducido previa autorización.

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La cuestión es: ¿cómo puede usarse toda esta información para mejorar el proceso de toma de decisiones?

El big data se caracteriza por las tres “uves”: volumen, velocidad y variedad. Y una cuarta “uve” se refiere al valor que puede obtenerse a partir de estos datos. Las empresas deben entender que manejar el big data no es una mera cuestión tecnológica, sino que requiere un cambio en la cultura y los procesos corporativos.

Muchas decisiones empresariales se basan en la intuición y, aunque el big data no pretenda reemplazarla, sí puede aportar más información.

No se trata de elegir entre las corazonadas y los datos, sino de combinar el instinto con el pensamiento analítico.

Buen ejemplo de ello es la película Moneyball: Rompiendo las reglas. El filme relata la historia real de Billy Beane, propietario de los Oakland Athletics, y su lucha por crear un equipo de béisbol ganador con una mínima parte del presupuesto de sus competidores.

Según la intuición –personificada por los ojeadores del club–, la única manera de ganar consiste en fichar a estrellas consolidadas o a jóvenes promesas de este deporte, pero el Oakland no puede permitírselo.

El béisbol es un deporte basado en los números, en el que cualquier aficionado conoce el promedio de bolas bateadas y los strikes conseguidos por un determinado jugador. En esta película, un genio de la informática que trabaja en las oficinas del club realiza un análisis estadístico de varios jugadores que podrían ser asequibles para

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el equipo, bien porque se encuentran al final de su vida deportiva, bien porque su carrera se ha visto afectada por diversos problemas sociales. Este analista convence a Beane de que la suma de sus talentos les permitiría crear, desde un punto de vista estadístico, un equipo ganador.

en la asignatura de Escritura creativa. Esta correlación no es evidente a simple vista, pero cuando se dispone de un gran volumen de datos, aparecen nuevas conexiones que permiten abordar y resolver un problema desde nuevos enfoques.

Tanto los ojeadores como los directivos del equipo encuentran la idea ridícula, pero tras un inicio de temporada desastroso, el Oakland consigue ganar veinte partidos seguidos y batir el récord de victorias consecutivas.

Esto no significa que a los ojeadores del club les hubiera fallado el instinto. De hecho, muchos grandes equipos de béisbol se han forjado alrededor de unas pocas estrellas apoyadas por un grupo de jugadores complementarios. Lo que demuestra esta historia es que los datos pueden ser un buen complemento de la intuición y la experiencia.

El pionero en las conexiones basadas en grandes volúmenes de datos fue Google, que contrató como director económico a Hal Varian, profesor emérito de Economía de Berkeley. Google aprovecha la enorme cantidad de datos a la que tiene acceso para mejorar sus modelos predictivos. Por ejemplo, la herramienta Google Flu permite trazar un mapa de las personas que buscan información sobre los síntomas de la gripe. Si alguien consulta los síntomas de la gripe en Google es bastante probable que lo haga porque los padece él o alguien próximo, por lo que estas búsquedas permiten estudiar la propagación de la enfermedad con mayor precisión que los centros de vigilancia epidemiológica y control de enfermedades.

Buscar las conexiones entre los datos El volumen de datos que es capaz de manejar un ordenador permite establecer correlaciones que no serían identificables de otro modo. Por ejemplo, en el área metropolitana de Atlanta (EEUU), se decidió realizar un estudio en las escuelas públicas del condado de Gwinnett, el decimocuarto más grande el país, que siempre obtenía malos resultados académicos, pese a haberse implantado varias medidas de mejora, como aumentar el número de profesores o reducir la cantidad de alumnos por clase. Al analizar los datos de dicho distrito se observó que los alumnos que se habían graduado con las mejores notas destacaban en Álgebra 1 y, a continuación, se descubrió que los alumnos que sacaban buenas notas en Álgebra 1 también obtenían buenos resultados

Este proceso también es aplicable al precio de la vivienda: en lugar de analizar las tendencias de los precios en el último trimestre, es cuestión de observar la manera en las personas buscan casa en Google en distintas regiones o través de diferentes agencias inmobiliarias.

La previsión resultante de estas búsquedas será más exacta que cualquier predicción basada en otros modelos económicos que emplean datos del pasado en lugar de información actual. Este método, denominado now casting (predicción inmediata), permite generar previsiones muy exactas gracias a la enorme cantidad de datos que maneja. El now casting analiza datos de diversas fuentes para prever las tendencias económicas. Por ejemplo, si se extrapolan los datos de desempleo y de la balanza comercial, entre otros, puede obtenerse una previsión bastante precisa del Producto Interior Bruto (PIB) de este trimestre antes de que se publiquen las cifras oficiales.

Nuevas formas de pensar

El big data cambiará la arquitectura del mundo de los negocios, los modelos de gobernanza y los procesos.

Otro ejemplo de la enorme escala del big data es WalMart, que realiza un millón de transacciones por hora, lo cual se traduce en 2,5 petabytes de información, o lo que es lo mismo, en todo el contenido de la biblioteca del Congreso de Estados Unidos reproducido 167 veces por hora. Si Wal-Mart fuera capaz de analizar toda esta información, podría optimizar su cadena de suministro y decidir cuándo y dónde debe colocar cada producto en las distintas tiendas.

Este es justamente el principal problema del big data: hay que saber lo que se está buscando. De lo contrario, es fácil caer en la trampa de confundir la correlación con la causalidad.

La explosión de los datos es un fenómeno exponencial. Si una ciudad de 300.000 habitantes creciera al ritmo propuesto en la ley de Moore, en 20 años tendría la población actual del planeta. No sólo son los ordenadores los que evolucionan a gran velocidad, sino también los algoritmos. Esta nueva masa de información generará más riqueza a medio y largo plazo, pero en estos momentos nos hallamos en el año cero del big data, en una especie de “salvaje oeste”, en lo que a los derechos de propiedad intelectual y la privacidad de los datos se refiere.

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En la última reunión del Foro Económico Mundial de Davos, el big data se presentó como un nuevo activo, como el nuevo petróleo de la economía. Pero si el big data es un activo para el cual desea crearse un mercado, lo primero que hay que hacer es establecer su titularidad.

Para ello se requiere una legislación que defina los datos que pueden emplearse y los que pueden recabar y usar las empresas.

Además, a pesar de que es necesario crear un mercado para el big data, la cuestión de la propiedad de la información será un tema complicado y controvertido.

El big data cambiará la arquitectura del mundo de los negocios del mismo modo que la dínamo eléctrica cambió el diseño de las fábricas cuando sustituyó al motor de vapor como fuente de energía. Con la dínamo, las fábricas pasaron de ser edificios altos y estrechos a edificios bajos y horizontales con unos nuevos procesos de trabajo.

El big data cambiará los modelos de gobernanza y los procesos, pero para ello es necesario ir más allá de los esquemas tradicionales. Es como tener un reloj analógico y querer que se convierta en uno digital: no es posible porque se trata de algo totalmente diferente. Con el big data pasa lo mismo: seguimos pensando en términos analógicos e intentando reproducir experiencias analógicas en el nuevo mundo digital.

El big data requiere una nueva manera de pensar, a la vez que plantea importantes problemas como la privacidad, la seguridad y el riesgo del uso de la información.

Un cambio de modelo Sony Music se enfrentó a la revolución digital con un ejército de abogados, pero la tecnología ha venido para quedarse y, por lo tanto, las cosas deben cambiar. Por ello, lo mejor sería pensar en un nuevo modelo de negocio que pudiera aportar valor, en vez de luchar por defender el modelo antiguo. El problema es que los viejos modelos se han visto amenazados tan rápido que no ha habido tiempo de generar unos nuevos. Ahí radica la tensión entre ambos.

Las cosas están avanzando a una velocidad tan vertiginosa que se están desmoronando las capas de la economía sin que haya tiempo para adaptarlas. Esto es lo que está sucediendo en EEUU, donde la economía se está recuperando de la crisis del 2008, pero el empleo, no. Einstein dijo que la información no es conocimiento.

Esto es cierto, ahora más que nunca, no sólo por el hecho de que exista tanta información, sino porque se está convirtiendo en una “commodity”. La cuestión es cómo pueden transformarse estos datos en conocimientos y decisiones.

La situación actual es opuesta a la que había hasta ahora, cuando la información era escasa y estaba filtrada por expertos. Hoy en día, el reto consiste en descartar datos para conseguir tomar buenas decisiones.

INICIO: Guayaquil: Junio 25 | Quito: Junio 27 Gabriel Rovayo, Ph.D. ■ José María Corrales, Ph.D. ■ José Abel Defina, Ph.D. (c) ■

PROFESORES:

Sergio Torassa, MBA Patricio Vergara, MBA ■ Jorge Monckeberg, MBA ■ ■

OBJETIVO: El Programa está diseñado para aquellos ejecutivos responsables de la gestión de empresas que buscan profundizar sus conocimientos de las finanzas corporativas. Se desarrolla en torno a tres ejes conceptuales basados en las decisiones clásicas de las finanzas modernas.

CONTENIDO: Finanzas para directivos, la gestión del día a día de la empresa.

Decisiones financieras, el gerente como operador y estratega. Evaluación de oportunidades financieras, valorando inversiones y riesgos. Estructurando las finanzas del negocio, mitigación de riesgos y políticas de distribución de resultados. Presupuestación y control, asignación de recursos y medición de resultados.

METODOLOGÍA: Durante el seminario se aplicarán metodologías dinámicas que fomentan el aprendizaje, la interacción y el protagonismo de los participantes, tales como: casos de estudio basados en hechos reales, talleres de trabajo en equipo y conferencias-coloquios.

DIRIGIDO A: Ejecutivos, propietarios de empresas, directivos, asesores de empresas y consultores, que tengan exposición a temas financieros en un rol actual o futuro y deseen fortalecer sus conocimientos de finanzas.

GUAYAQUIL: Kilómetro 13 Vía a la costa PBX: (593-4) 371 25 60 Ext: 219 - 220 - 235 enfocadosg@ide.edu.ec

QUITO: Nicolás López y Marco Aguirre Directo: (593-2) 382 79 97 PBX: (593-2) 382 79 99 EXT.: 108 - 136 enfocadosq@ide.edu.ec

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