Dinamo Innovador 2009 by Idespo Una

Dinámicas de la innovación en las instancias del sector público de nivel político del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica

J.C. Bermúdez., S. López. M.A. Carrillo., G. Segura. D. Agüero., M. Vargas. G. Aguilar., A. Chinchilla. H. Ramírez.

104p

Autores(as) Dr. Juan C. Bermúdez Mora Escuela de Relaciones Internacionales, UNA Dr. Santos López Leyva Unidad de Ciencias Económicas y Sociales, UAS M.Sc. María de los Ángeles Carrillo Delgado Lic. Gisela Segura Espinoza Dipl. Damaris Agüero Valverde Instituto de Estudios Sociales en Población, UNA M.Ed. Margarita Vargas Calvo Escuela de Secretariado Profesional, UNA M.Sc. Guillermo Aguilar Mata Lic. Alexis Chinchilla Jiménez Escuela de Sociología, UNA M.Ed. Herminia Ramírez Alfaro División de Educología, CIDE-UNA Apoyo técnico M.Sc. Greivin Rodríguez Calderón Lic. Ana Marlen Orozco Fonseca Lic. Katherine Blanco Arguedas Lic. Pamela Saborío Corrales Escuela de Relaciones Internacionales M.Sc. Martín Solís Salazar Ing. Juan Pablo Delgado Orozco Instituto de Estudios Sociales en Población

Primera edición en formato ebook: Noviembre 2009 Diseño: NeoGráfica S.A. | Costa Rica Diagramación: NeoGráfica S.A. Cubierta: NeoGráfica S.A Edición: Dr. Juan C. Bermúdez Mora M.L. Mauricio Arley Fonseca Esta publicación ha sido posible gracias al Fondo Institucional de Desarrollo Académico de la Universidad Nacional de Costa Rica (FIDA-UNA). La autorización para el uso del logo de la UAS, fue otorgado por el Dr. Víctor Antonio Corrales Burgeño, Rector con oficio fechado octubre 20 de 2009.

Acerca del dínamo innovador Dínamo innovador es una palabra compuesta y sinónima de aquella fuerza innovadora que impulsa la gestión de la innovación en las organizaciones. El dinamismo requerido para lograr este impulso innovador se representa en el ícono cuando el Estado, las empresas y la sociedad en general trabajan conjuntamente para alcanzar mejores niveles de competitividad y desarrollo sustentable. En este sentido, en el ícono del logotipo del Proyecto Dínamo Innovador cada hélice representa las dimensiones de análisis que utilizaron los(as) autores(as) durante su investigación y que sirven de base para comunicar sus aportes teórico-empíricos en torno a la gestión

de la innovación en las instancias del sector público de nivel político del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica. Estas dimensiones son los ejes, los activos y las acciones de innovación. Los ejes de innovación son las capacidades organizacionales que tienen las instituciones para dinamizar la innovación. Los activos los son las condiciones estructurales que determinan la fuerza innovadora en las instituciones. Las acciones son las estrategias políticooperativas necesarias para mejorar la gestión de la innovación en las instancias del sector público que han sido objeto de estudio.

Presentación

Dinámicas de la innovación en el sector público 4

De cara al reto de llenar el vacío existente sobre cómo se gestiona la innovación en el sector público en este libro se plasman un conjunto de aportes sobre los nuevos conocimientos acerca de los ejes, activos y acciones de innovación en el Estado como responsable de la generación de políticas públicas de ciencia, tecnología e innovación a nivel central y local para mejorar la competitividad y el desarrollo sostenible del país. La principal conclusión que sostienen los(as) autores(as) es que la cultura de innovación es la variable fundamental que debe fomentarse en el Estado para que exista una filosofía de administración total de la innovación en las instancias del sector público con la finalidad de contribuir con los esfuerzos que ha venido haciendo el Ministerio de Ciencia y Tecnología en la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación en Costa Rica para la competitividad y desarrollo sostenible del país. Ph.D. Alexander López Ramírez Director Escuela de Relaciones Internacionales Universidad Nacional de Costa Rica

Dinámicas de la innovación en el sector público 5

Índices

Índice de siglas y acrónimos CCSS:

Caja Costarricense del Seguro Social

CIDE:

Centro de Investigación en Docencia y Educación, Universidad Nacional de Costa Rica

CONARE:

Consejo Nacional de Rectores

CONICIT:

Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas

COTIM:

Citizen-Oriented Total Management

EE.UU.:

Estados Unidos de Norteamérica

FIDA:

Fondo Institucional para el Desarrollo Académico

FOMUDE:

Proyecto de Centralización Municipal y Descentralización

FUNDEMUCA:

Fortalecimiento de los Gobiernos Locales y las Federaciones de Municipios de Costa Rica

FUNDES:

Fundación para el Desarrollo Empresarial

GAI:

Gestión de la Actividad Innovadora

I + D:

Investigación y Desarrollo

I+D+i:

Investigación, Desarrollo e Innovación

ICE:

Instituto Costarricense de Electricidad

IDESPO:

Instituto de Estudios Sociales en Población, Universidad Nacional

IEOSP:

Institución, Entidad u Órgano del Sector Público

IFAM:

Instituto de Fomento y Asesoría Municipal

ISI:

Institute for Scientific Information de Philadelphia

Cantidad de respuestas obtenidas (en cuadros de estadísticas)

MAG:

Ministerio de Agricultura y Ganadería

MEIC:

Ministerio de Economía, Industria y Comercio

MICIT:

Ministerio de Ciencia y Tecnología

Dinámicas de la innovación en el sector público 6

Índices

MIDEPLAN:

Ministerio de Planificación

Cantidad de personas que dan respuesta a la pregunta (en cuadros de estadísticas)

NAO:

National Audit Office.

OECD:

Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (en español)

OMPI:

Organización Mundial de la Propiedad Intelectual

PUBLIN:

Red de Innovación en el Sector Público Europeo

SNCT:

Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología

SNI:

Sistema Nacional de Innovación

TIC´s:

Tecnologías de la Información y la Comunicación

UAS:

Universidad Autónoma de Sinaloa, México

UNA:

Universidad Nacional de Costa Rica, Centro América

WPP:

WPP Continental de Costa Rica S.A.

Dinámicas de la innovación en el sector público 7

Índices

Índice de figuras

Página

Figura 1.

Esquema del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología

Figura 2.

La gestión de actividades de innovación

Figura 3-a. Figura 3-b.

Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público

22 23

Figura 4.

Cubo COTIM

Figura 5.

Variables en la gestión de innovación

Figura 6.

Lo que se entiende por innovación

Figura 7.

IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008

Figura 8.

IEOSP. Realización de actividades innovadoras, según el puesto que desempeña y tiempo de laborar. 2008

Figura 9.

Sobre el nivel de innovación

Figura 10.

IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008

Figura 11.

IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto que desempeña y tiempo de laborar. 2008

Figura 12.

IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación. 2008

Figura 13.

IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas por innovación. 2008

Figura 14.

IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las instituciones. 2008

Figura 15.

IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones. 2008

Figura 16.

IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instituciones para innovar. 2008

Figura 17.

IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Figura 18.

Fuentes de información para necesidades internas y externas

Figura 19.

Mecanismos externos en la recolección de información

Figura 20.

Mecanismos internos en la recolección de información

Figura 21.

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instItuciones sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008

Dinámicas de la innovación en el sector público 8

Índices

Índice de cuadros

Página

Cuadro 1.

Distribución porcentual de la población entrevistada según la institución, entidad u órgano del sector público donde trabaja

Cuadro 2.

Distribución porcentual de las instancias consultadas en la fase cualitativa

Cuadro 3.

IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008

Cuadro 4.

IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, según el tiempo de laborar. 2008

Cuadro 5.

IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, según puesto que desempeña. 2008

Cuadro 6.

IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según calificación del nivel de innovaciónque hay en las instituciones. 2008

Cuadro 7.

IEOSP. Puntaje medio del nivel de innovación, según si se realizan actividades innovadoras. 2008

Cuadro 8.

IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008

Cuadro 9.

IEOSP. Consideración de la institución, entidad u órgano del sector público es innovadora,según el tiempo de laborar. 2008

Cuadro 10.

IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto que desempeña. 2008

Cuadro 11.

IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación. 2008

Cuadro 12.

IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas por innovación. 2008

Cuadro 13.

IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las instituciones, entidades u órganos del sector público. 2008

Cuadro 14.

IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones. 2008

Cuadro 15.

IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instituciones para innovar. 2008

Cuadro 16.

IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Cuadro 17.

IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar, según las innovaciones recientes que ha realizado. 2008

Cuadro 18.

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008

Dinámicas de la innovación en el sector público 9

Índices

Índice de gráficos

Página

Gráfico 1.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según lo que se entiende por innovación. 2008

Gráfico 2.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según si realizan actividades innovadoras. 2008

Gráfico 3.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según percepción de cuál es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008

Gráfico 4.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según opinión de quién inicia las innovaciones. 2008

Gráfico 5.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones. 2008

Gráfico 6.

IEOSP. Obstáculos que tiene la institución para innovar. 2008

Gráfico 7.

IEOSP. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008 44

Gráfico 8.

IESOSP. Distribución porcentual según su consideración de que existen recursos económicos para apoyar la innovación. 2008

Gráfico 9.

IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según su consideración de que la institución donde trabajan es innovadora. 2008

Gráfico 10.

IEOSP. Razones por las que se innova en la institución donde se trabaja. 2008

Gráfico 11.

IEOSP. Innovaciones que se han realizado en la institución recientemente. 2008

Gráfico 12.

IEOSP. Soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzar objetivos institucionales. 2008

Gráfico 13.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según percepción de quién participa más en las actividades de innovación. 2008

Gráfico 14.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración de que en la institución se motiva a participar en talleres y conferencias sobre innovación. 2008

Gráfico 15.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración 67 de que en la institución se promueve las redes y alianzas con otras instituciones para favorecer la innovación. 2008

Gráfico 16.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración 68 de que la institución favorece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de TIC´s. 2008

Gráfico 17.

IEOSP. Ventajas que tienen las tecnologías de información para mejorar las capacidades de innovación. 2008

Gráfico 18.

IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar. 2008

Gráfico 19.

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora. 2008

Índices

Dinámicas de la innovación en el sector público 10

Guía de lectura En todo el libro se ha hecho todo lo posible para utilizar un lenguaje inclusivo. Los capítulos I y II deben considerarse como antesala para los capítulos que los suceden, donde se realizan cruces de factores, análisis y discusión. En los mapas conceptuales, la dirección de flechas implica influencia de relación causa-efecto. Factores y razones de innovación: esta es la secuencia lógica para entender el proceso de innovación. Hay factores que impulsan la innovación (gráfico 7) y al considerarlos se puede entender las razones para innovar (figura 12). Cuando se utiliza el término instancia del sector público o solamente el término instancia se hace referencia a las instituciones de nivel político del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica que fueron objetos de estudio. Los elementos gráficos que no tengan pie de fuente, han sido elaborados por el grupo de investigación. Las interpretaciones expresadas son de exclusiva responsabilidad de los(as) autores(as) y no necesariamente reflejan los puntos de vista de todas las personas de las instituciones consultadas.

Índices

Dinámicas de la innovación en el sector público 11

Índice de contenido

Página

Presentación

Índice de siglas y acrónimos Índice de figuras Índice de cuadros Índice de gráficos

5 7 8 9

CAPÍTULO I Un modelo de análisis para la dinámica de la innovación

1.1 Puntos de partida 1.2 Enfoques de la innovación 1.3 Tipos de innovación 1.4 La gestión de la actividad innovadora 1.5 El modelo de análisis del ecosistema organizacional 1.6 Aplicación del modelo

13 16 19 20 20 22

CAPÍTULO II La dinámica de la gestión de la innovación

2.1 Ideas de lo que es innovación en las instancias del sector público 2.1.1 Significado de la innovación en los puestos de trabajo 2.2 La gestión de la innovación en las instancias del sector público 2.2.1 El tiempo de laborar en la gestión de la innovación 2.2.2 El puesto de trabajo en la gestión de la innovación 2.3 Nivel de los tipos de innovación 2.3.1 Nivel y gestión de los tipos de innovación 38 2.4 Conclusiones

29 31 32 34 35 35 38

CAPÍTULO III Activos de innovación

3.1 Orígenes de la innovación en las instancias del sector público 3.1.1 Principal origen de las ideas innovadoras 3.1.2 Mandos de dirección que inician las innovaciones 3.1.3 Roles de la persona protagonista que inicia las innovaciones 3.1.4 Mandos de dirección y su rol al iniciar las innovaciones 3.2 Obstáculos para gestionar la innovación 3.3 Factores que impulsan la innovación 3.4 Apoyo económico en la gestión de la innovación 3.5 Conclusiones

39 39 41 43 44 44 45 45 46

CAPÍTULO IV Ejes de innovación

4.1 La institución innovadora 4.1.1 El tiempo como factor determinante 4.1.2 El puesto de trabajo como factor determinante 4.2 Razones por las que se innova en las instancias del sector público 4.2.1 Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones

47 47 47 48 50

Índices

Dinámicas de la innovación en el sector público 12

Página

4.3. Innovaciones recientes en las instancias del sector público 4.3.1 Innovaciones recientes dado lo que se entiende por innovación 4.3.2 Innovaciones recientes dados los origenes de la innovación 4.3.3 Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación 4.3.4 Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar 4.4 Soluciones obtenidas en las instancias a través de la innovación 4.4.1 Soluciones obtenidas dadas las innovaciones recientes en las instituciones 4.5 Conclusiones

50 53 57 59 59 60 62 63

CAPÍTULO V Acciones en innovación

5.1 Género e innovación 5.2 Promoción de capacidades para innovar 5.2.1 Motivación para innovar 5.2.2 Redes y alianzas para innovar 5.2.3 TIC´s e innovación institucional 5.3 Investigación de necesidades 5.4 Conclusiones

64 65 65 67 68 69 72

CAPÍTULO VI Acciones político-estratégicas y operativas para gestionar la innovación en el sector público de Costa Rica

6.1 Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instancias para innovar 6.2 Acciones urgentes que se deben realizar para que las instancias sean innovadoras74 6.2.1 Acciones urgentes a partir de las innovaciones recientes que se han realizado en las instancias 6.2.2 Acciones urgentes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar 78 6.3 Conclusiones

73 77

BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

82 84

Dinámicas de la innovación en el sector público 13

Capítulo 1

Capítulo Un modelo de análisis para la dinámica de la innovación

1.1 Puntos de partida Existen iniciativas de investigación para profundizar en el conocimiento de los sistemas de innovación y, especialmente, de la relación entre sus agentes. Su análisis incluye los ámbitos nacionales e internacionales y presta especial atención a los entornos legal, administrativo y social. Otras iniciativas analizan el funcionamiento del mercado de la tecnología con objeto de conocer las causas de su ineficiencia. Se presta especial atención a la interacción entre el sistema público de I+D y las empresas, la transferencia de tecnología y el papel que en esta deben jugar las organizaciones de intermediación. Algunas iniciativas determinan la variedad y condiciones que deben tener los recursos necesarios para el éxito de los procesos de innovación, y conocer su situación en el sistema de innovación de un país. Se da especial importancia al estudio de las diferentes fuen-

tes y formatos de los recursos económicos, a la disponibilidad y la calidad del capital humano, y a la necesidad de grandes infraestructuras. Finalmente, se investiga y difunde la evolución de la gestión, en su sentido más amplio, de las actividades de innovación de la organización. Se ocupa de las bases que hacen a una empresa innovadora, de las operaciones que hacen posible la innovación, y de las prácticas que la valorizan. Existe una vasta literatura sobre la innovación tecnológica en la administración privada, pero existe un vacío teórico sobre la gestión de la innovación que no es tecnológica en el sector público costarricense conformado por 318 instituciones, entidades y órganos según datos recientes del Ministerio de Planificación de Costa Rica. A nivel internacional, las investigaciones que se han realizado sobre la innovación en el sector público han tenido una variedad de enfoques.

Capítulo 1

Según Mulgan (2007: 31), en los años 60 los investigadores observaban los rasgos de las organizaciones innovadoras que eran más receptivas a las ideas, incluyendo los estudios sobre la difusión de las innovaciones en los EE.UU. por Walker’s and Gray’s. Asimismo, otros trabajos sobre innovación en la política han sido realizados por Mohr, y otros por Etzioni sobre la burocracia y cómo ocurre el cambio y la innovación. Una de las conclusiones principales del trabajo de Mohr indicó que los gobiernos más grandes resultaron más innovadores. Entre los años 70 y 80, otros investigadores dieron un giro y estudiaron las características psicológicas de la gestión de la innovación, usando el trabajo de Bandura sobre la eficacia personal, y de los valores y de las motivaciones del servicio público de Frederickson. Además, existen trabajos significativos que han puesto de manifiesto la diferencia entre los patrones totales de la innovación pública de Altshuler y de Behn. En el presente siglo, entre los principales investigadores de la gestión de la innovación en la administración pública se encuentra Rogers (2003), quien es uno de los precursores mundiales y ha realizado múltiples publicaciones de forma continua sobre la difusión de la tecnología. Sin embargo, en Europa, una red de investigadores, denominada PUBLIN, ha intentado obtener mayor entendimiento sobre la dinámica de la innovación pública, en particular con el trabajo sobre la salud laboral y la creciente importancia de la comunidad usuaria en formar el proceso de la innovación. Otros modelos de pensamiento acerca de la innovación han comenzado a ser utilizados con una perspectiva ecológica. Por ejemplo, el trabajo recientemente realizado por Greenhalgh et al. (2004) es una extensión del trabajo iniciado por Rogers, que intenta profundizar los factores cruciales para el desarrollo del entorno de una organización innovadora.

Dinámicas de la innovación en el sector público 14

Canadá ha sido un centro para el estudio, ayudado en años recientes por una Red de Innovación y un Diario de Innovación apoyados por el Gobierno, así como varios centros académicos para el estudio de la innovación social. Sanford Borins (2001) ha emprendido una de las pocas y significativas encuestas sobre la gestión de la innovación en el sector público, la cual indicó que, la mayoría de las veces, la innovación se inicia en el personal de mandos bajos y medios (50%); que la gestión de la innovación no es una respuesta a una crisis de la organización (70%); que existen bondades transversales en la organización por parte de la gestión de la innovación (60%); y que esta es motivada más por el reconocimiento y el orgullo que por la recompensa financiera. En el Reino Unido, la investigación sobre la gestión de la innovación en el sector público ha aumentado a partir del año 2000. La Cabinet Office1 publicó un informe sobre la gestión de la innovación del sector público en el 2003, con la finalidad de sintetizar el nuevo conocimiento a todo el mundo. Asimismo, la gestión de la innovación en el gobierno nacional y local ha sido abordada con seriedad por parte de la “National Audit Office” (NAO) y de la “Audit Commission”2 durante el 2006, entre otras entidades gubernamentales y no gubernamentales. Entre los hallazgos más relevantes de estas investigaciones subyace el hecho de que las autoridades más innovadoras no son, en general, las más competentes, y que a la vez, raramente tienen necesidad de innovar, aunado a que estas han recibido mayor presupuesto y apoyo financiero. Según Mul–ad a la hora de basar las políticas en programas ya existentes o en programas pilotos. Hartley (2006) ha mirado en detalle la forma

1 Departamento del Gobierno del Reino Unido, el cual, mediante otros departamentos, hace recomendaciones de cómo hacer que el Gobierno trabaje mejor en diversos temas. 2 Radica en el Reino Unido, oficina independiente del Gobierno que vigila y recomienda en cuestiones relacionadas a economía, salud, finanzas entre otros.

Capítulo 1

como se desarrolla la innovación y el grado en el cual las organizaciones que adoptan ideas innovadoras están dispuestas a adaptarlas. Ha concluido que el paradigma existente en las organizaciones en torno a la adaptación, influye en la disposición que tengan estas para adoptar ideas innovadoras. Otra perspectiva de la investigación se ha centrado en la geo-innovación, incluyendo el trabajo de Landry (2006) sobre ciudades creativas, y de Hall (1998) sobre los entornos innovadores. Ambos han sido popularizados por Richard Florida. Finalmente, a principios de 2007 se publica la investigación más reciente realizada en el Reino Unido por Audit Commissión, denominada Seeing the light: innovation in local public services (NAO, 2007). Entre los principales hallazgos destacan las fallas de la gerencia en el manejo del riesgo, la estimación de la capacidad de innovación, la carencia de la dirección estratégica y eficaz, la pobre comunicación organizacional entre el personal, la ausencia o deficiente gerencia de proyectos, métodos de divulgación inadecuados, fallas en el uso de consejo o consultoría externa y la pobre administración de relaciones contractuales. En Costa Rica, el primer estudio sobre la gestión de las actividades de innovación en el sector público fue realizado en el 2005 por el Dr. Juan C. Bermúdez Mora y la M.Sc. María de los Ángeles Carrillo Delgado, actual directora del Instituto de Estudios Sociales en Población (IDESPO), y que ha servido de base para afinar preguntas de investigación, establecer patrones de comportamiento y proponer nuevas hipótesis de este objeto de estudio. Como punto de partida se conoce la consideración de que el Estado no provee las condiciones que favorecen los procesos de innovación en las organizaciones tanto del sector privado como del sector público. Asimismo que la gestión de la innovación se origina mayoritariamente en el interior de la organización y las universidades no se consideran como agentes dinamizadores de la innovación. La innovación es entendida como la creación y puesta en marcha de algo nuevo o mejorado. Específicamente la innovación es considera-

Dinámicas de la innovación en el sector público 15

da como la creación e implementación de un nuevo desarrollo técnico o tecnológico, la puesta en marcha de una modificación o cambio para mejorar y la aplicación diferente de los conocimientos actuales en la solución de problemas, con la adición –para el sector público– que tiene la finalidad de responder a las necesidades de la sociedad y beneficiar la calidad de vida de la ciudadanía. En términos prácticos, la innovación consiste en adaptaciones de nuevas tecnologías, así como a cambios o mejoras de los métodos de trabajo. Las acciones de innovación consisten en cambios en las estrategias de trabajo y en la apariencia o imagen de los productos y servicios. Específicamente esta innovación incidió en la mejora de la calidad, el cumplimiento de normas, el aumento de capacidades en la organización, el aumento de los usuarios, consumidores o beneficiarios, entre otros. En relación con la experiencia de innovación realizada en la organización, se considera que esta mejoró el talento humano de la organización, se satisficieron las necesidades de los clientes o contribuyentes, se mejoró la posición de la organización, y se mejoraron los procesos y los métodos de trabajo. Dentro de los principales obstáculos para la innovación está la formación del recurso humano, la legislación y la normativa en general. A la vez, se conoce que en las organizaciones que no tuvieron experiencias en innovación no existía una directriz para innovar. En relación con la participación por género, el principal hallazgo indicó que las mujeres participan más en los procesos de innovación. Sin distingo del sexo, la participación fue debida al trabajo en equipo, la responsabilidad del puesto y el interés personal y no con la intención de dar respuesta a las necesidades de los clientes y contribuyentes, y el desarrollo de la organización. La ausencia de participación en experiencias de innovación se debió a que no le correspondía al departamento donde trabajaban, y porque no se les pidió opinión. Por otro lado, existe una mayor consideración de que el nivel de innovación es mayor en el

Capítulo 1

sector privado que en el sector público. En el primero, la innovación ocurre en los productos –bienes o servicios– y en el sector público principalmente en los procesos y gestiones. Sin duda entonces, la finalidad para innovar en el sector público es diferente a la de innovar en el sector privado, por lo que su abordaje también es diferente. En síntesis, existen fallas sistémicas en la función pública –Estado– con orientación en el proceso de construcción del SNCT costarricense, ya que, al parecer, la gestión de la innovación en la administración pública no es responsabilidad de todos, no se vislumbra una filosofía de gestión total de la innovación y mucho menos que existe una idiosincrasia institucional en gestión de la innovación. Según Bermúdez y Carrillo (2005) existen fallos en la gestión de la innovación en el sector público que obstaculizan la dínamo innovador en Costa Rica. Finalmente, en lo que se refiere a las investigaciones realizadas en torno a la gestión de la innovación, recientemente el Ministerio de Ciencia y Tecnología publicó los Indicadores Nacionales de Ciencia y Tecnología 20062007: “para la toma de decisiones en el sector privado y para dictar políticas públicas” (Flores, 2008). El objeto de estudio lo fue la actividad científica y tecnológica principalmente en el sector académico, como de innovación en el sector empresarial o privado. 1.2 Enfoques de la innovación La adopción, la adaptación y la creación de tecnología se constituyen en el motor tecnológico de un país y a su vez dinamiza su transición de una economía caracterizada por la transferencia tecnológica hacia una caracterizada por la innovación tecnológica y la que no es tecnológica. Dado que los fenómenos de adquisición, adaptación y desarrollo de tecnología son complejos, los mercados no existen o evidencian serias fallas, la transmisión de la información y de los conocimientos es imperfecta y las empresas del sector público actúan con racionalidad acotada, hoy, desde la economía, los estudios en torno a la I+D+i y su impacto en la

Dinámicas de la innovación en el sector público 16

competitividad de un país es abordado desde la visión de las teorías económicas evolucionistas. Hasta mediados de los años 70, la hipótesis que explicaba la innovación fue de linealidad. Se concebía como un proceso donde el conocimiento científico básico y aplicado era el resultado de las etapas de investigación, invención, innovación y difusión. El principal indicador del nivel o grado de la actividad económica fueron las entradas de la I+D, según el Manual de Frascati de la (OECD, 2005), las patentes registradas en la Oficina de Patentes de Estados Unidos, la Organización Mundial de la Propiedad Industrial (OMPI) y de la Oficina Europea de Patentes; e indicadores bibliométricos, que reagrupan las publicaciones y citas científicas a partir, fundamentalmente, de la base de datos elaborada por el Institute for Scientific Information de Philadelphia (ISI) de Estados Unidos. La principal desventaja de este conjunto de indicadores se debe a los datos de I+D que no reflejan los resultados de la innovación y subestiman la actividad innovadora de las pequeñas empresas, ya que numerosas empresas innovan con éxito con relativamente pocos recursos para la I+D. Asimismo, los datos sobre patentes son limitados, no solo porque no todos los países y las empresas tienen políticas en materia de protección de la propiedad intelectual, sino porque las patentes se refieren a la invención y no a la comercialización y su impacto económico. Por último, los indicadores bibliométricos solo informan de la investigación básica, pero no del proceso de innovación. El enfoque lineal se inspira en las teorías económicas neoclásicas, que fundamentalmente estudia el cambio técnico, donde la innovación es un proceso lineal. Predominantemente aborda las interacciones de la dicotomía de dos grandes instituciones “el mercado y el Estado”. En el enfoque lineal, la tecnología es externa a la economía, o en otras palabras, es una condición exógena y se adquiere como paquete tecnológico que está protegido por la legislación de propiedad intelectual. Asimismo, el conocimiento es perfectamente

Capítulo 1

codificable y es generado por los departamentos de I+D del sector privado que usan los conocimientos generados en las universidades. En cuanto a las salidas, en este enfoque, los resultados de I+D en el sector público se derraman hacia los usuarios como bienes públicos. En el sector privado se difunden internamente en los procesos de producción y llegan al mercado, constituyéndose en innovaciones tecnológicas de productos y procesos. En términos generales, hace énfasis en la generación de innovaciones. Para mejorar el abordaje, en los años 80 se desarrolló un modelo que implicó cambios radicales para la gestión tecnológica de las empresas o el diseño de la política tecnológica por parte de las administraciones públicas. Este modelo fundamenta su diseño en la lógica de una mayor y continua interacción entre los agentes económicos que participan en la economía de la tecnología, desde la etapa de la investigación hasta la de difusión, no quedándose allí, pues al ser continuo el proceso se perfecciona. Mientras que en el modelo lineal se destacan solamente las actividades tecnológicas del departamento de I+D, el modelo dinámico: Abarca la capacidad tecnológica de la empresa en general, considerando la gestión empresarial como un proceso estratégico y corporativo en el que tendrá que estar implicada toda la empresa, incluidos sus distribuidores y clientes. La capacidad tecnológica de una empresa se basa en su “saber hacer” y tiene una dimensión tácita y acumulativa (CULEBRAS, 2006) Este enfoque se inspira en las teorías económicas evolutivas. Predominantemente estudia los procesos tecnológicos donde la innovación es un proceso dinámico. Aborda las interacciones entre todos los actores: EstadoUniversidad-Empresa-Sociedad, con el enfoque denominado SNI. Para el enfoque evolutivo, el conocimiento científico y tecnológico no es perfectamente codificable y su transferibilidad es imperfecta.

Dinámicas de la innovación en el sector público 17

La tecnología es una condición endógena, y la generación del conocimiento es interna. Para aprovecharlo, se requiere la acumulación de capacidades que den lugar a innovaciones incrementales, en cuyo proceso, el aprendizaje es una variable crucial. Estas capacidades son científicas, tecnológicas, técnicas, organizacionales, entre otras. Al respecto, Chudnovsky (1998:6) sostuvo que la noción de capacidades tecnológicas intenta capturar la gran variedad de conocimientos y habilidades requeridas para comprar, asimilar, usar, adaptar, cambiar y crear tecnologías. Este concepto va más allá de la adquisición de maquinaria y equipo y de las nociones tradicionales de ingeniería y know how tecnoproductivo, para incluir tanto el conocimiento de los procedimientos y estructuras organizacionales, como los patrones de comportamiento, por ejemplo, de trabajadores o clientes. Dada la complejidad de la dimensión epistemológica del conocimiento en la que este es tácito y no codificado –aprendido mediante la observación e imitación– y que es explícito –se codifica y sistematiza–, así como la complejidad de la dimensión ontológica en que interesa el trayecto que recorre el conocimiento del individuo al grupo, a la organización, al ámbito inter-organizacional y al social, las numerosas interacciones que caracterizan a los procesos innovativos han sido bien captadas en la literatura neoschumpeteriana a través del concepto de SNI, escrita por Freeman (1995), Lundvall (1992), Nelson (1993) y Edquist (1997), entre otros. Según Chudnovsky, el enfoque basado en el SNI considera a la innovación y al aprendizaje como aspectos cruciales. Si bien las empresas son la espina dorsal del SNI, las empresas no innovan solas. La innovación es un proceso interactivo y, por ende, el enfoque pone un gran énfasis en la importancia de las interacciones entre los distintos actores e instituciones que participan en el complejo proceso colectivo (Chudnovsky, 1998:7). Con lo anterior coincide el Sr. Carlos F. Bonilla Cortés, director de Innovación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, que en su entrevista asevera que: Desde hace diez años se empieza a ver la

Dinámicas de la innovación en el sector público 18

Capítulo 1

Esquema del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología propone presupuesto prepara presupuesto

Presidencia de la República

aprueba presupuesto

Asamblea Legislativa

Nivel político

Universidades

Ministerio de Hacienda

Ministerio de Agricultura

figura 1

Ministerio de Economía

Plan Nacional de desarrollo

MIDEPLAN

MICIT

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia

CCSS

Ministerio de Salud

CENDEISS

INCIENSA

CONARE Nivel promoción Nivel actividades CYT

Vicerrectorias

Laboratorios, centros, institutos

PROCIT

CONICIT

CEBATEC

CENAT

ONNUM

Academia Nacional de Ciencias Museo de los Niños

Cegesti

Fuente: Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y tecnológicas (CONICIT)

innovación en el país a nivel nacional, pero es ahora donde en realidad se enmarca un cuadro que es el Atlas para la Innovación en Costa Rica y se hace investigaciones como son los indicadores que nos detallan cómo estamos en innovación. A partir de ahí se estructura un modelo de qué es lo que queremos y hacia adónde vamos; es el modelo de la triple hélice, pero más allá de eso hemos construido una cuarta hélice que es la hélice social, ahora a nivel regional lo está viendo la Secretaria General Iberoamericana, que es una hélice sumamente importante porque sin el apego de los ciudadanos y el sector civil a la innovación no se desarrolla un modelo, o sea, una empresa o un Ministerio pueden llegar y hacer innovación pero si en realidad no tiene el apoyo de una construcción civil en innovación con unos ciudadanos que sean emprendedores que busquen el desarrollo de capitales de riesgo, etc., no logramos nada. (CARLOS BONILLA CORTÉS, MICIT) Este enfoque basado en el SNI pone tanto o más énfasis en la difusión que en la generación de innovaciones, y permite comprender la especificidad de las actividades innovativas,

las fallas en el funcionamiento de los mercados y de las instituciones públicas o privadas, la ausencia o debilidad de las interacciones o retroalimentaciones entre las diversas instituciones. La construcción del SNI es una responsabilidad de las instituciones de sectores público y privado, y en este proceso la detección y la corrección de las fallas sistémicas en la función pública de la gestión de la innovación es necesaria para potenciar una cultura innovativa entre los distintos agentes e instituciones que participan en SNI. En la figura 1 se muestra el “Esquema del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología” que destaca la participación de diez instancias del sector público que lo conforman en el nivel político, el nivel de promoción y el nivel de actividades científicas y tecnológicas.

Capítulo 1

1.3 Tipos de innovación Según la Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica, en el Manual de Oslo para los países desarrollados, existen tres tipos de innovación tecnológica considerados como más relevantes. Estos son en bienes o servicios, en procesos y en la gestión organizativa. A continuación se describe cada uno de ellos. Innovación tecnológica en bienes o servicios. Es resultado de la difusión de conocimientos tecnológicos o de inversiones en investigación y desarrollo que generan novedades en la organización. Esta se refiere a la implementación tecnológica de métodos que cambien las acciones de la organización, diferentes de los agrupados en el concepto de innovación organizacional que incluye la introducción de cambios en la estructura organizacional, la implementación de técnicas gerenciales avanzadas y la implementación de cambios (nuevos o sustanciales) en la orientación de la organización. También se la debe diferenciar de otras variaciones en el trabajo o en los procesos, como los cambios que resulten insignificantes o no originales dentro de la organización. La innovación en bienes o servicios puede tomar dos formas. La primera es como un bien o servicio tecnológicamente nuevo, es decir, cuyas características tecnológicas difieren significativamente de las correspondientes a los bienes o servicios anteriores. Puede implicar tecnologías radicalmente nuevas o la combinación de tecnologías existentes con nuevos usos, así como también, derivarse del uso de un conocimiento nuevo -tecnología dura y tecnología blanda3. La segunda forma es la de un bien o servicio existente que ha sido tecnológicamente mejorado. Esto se puede dar por el uso de recursos humanos, materiales, financieros, de gestión administrativa, entre otros- de mejor desempeño, o por un bien o servicio complejo compuesto de un conjunto de subsistemas técnicos

3 Se entiende como tecnología dura al hardware y como tecnología suave al software.

Dinámicas de la innovación en el sector público 19

que pudo haber sido mejorado a través de cambios parciales en alguno de los subsistemas que lo conforman. Innovación tecnológica en procesos. Ocurre con la adopción de métodos tecnológicos nuevos o mejorados, incluyendo los métodos de trabajo, y puede comprender cambios en equipos, en la organización de los procesos, o ser una combinación de los anteriores. Puede, también, derivarse del uso de un nuevo conocimiento. Estos métodos tecnológicos pueden ser aplicados para ofrecer bienes o servicios tecnológicamente mejorados, lo cual no sería posible usando métodos convencionales de trabajo o, esencialmente, mejorando el trabajo para obtener los bienes o servicios ya existentes. Las innovaciones tecnológicas en bienes o servicios y procesos pueden ser novedosas mundialmente o novedosas para la organización, así como estar referidas a los grupos poblacionales de un área geográfica determinada. Innovación tecnológica en gestión organizativa. Son el conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados. La I+D no es más que una de estas actividades y puede ser llevada a cabo en diferentes fases del proceso de innovación, siendo utilizada no sólo como la fuente de ideas creadoras sino también para resolver los problemas que pueden surgir en cualquier fase hasta su culminación (COTEC, 2007: 17) No todas las actividades de innovación resultan en innovaciones efectivas, pero todas las innovaciones reales deben ser vistas como resultado del conjunto de las actividades innovadoras de la organización.

Dinámicas de la innovación en el sector público 20

Capítulo 1

Esta comprensión es necesaria si se busca incidir en estos procesos mediante recomendaciones de políticas, ya que “es necesario entender mejor diferentes aspectos críticos del proceso de innovación, tales como las actividades de innovación distintas de la I+D, las interacciones entre los agentes, y los correspondientes flujos de conocimiento” (Bermúdez, 2008: 23), como se muestra en la figura 2. Al respecto, el Manual de Bogotá (RICYT/ OEA/CYTED, 2001) para países en desarrollo, centra el análisis en las actividades y los esfuerzos desplegados en procura del mejoramiento de la gestión organizacional, e introduce el concepto de Gestión de la Actividad Innovadora (GAI). La gestión de la actividad innovadora es un proceso, por lo tanto es necesario involucrar la dimensión organizacional en el análisis de la innovación, ya que la modernización organizacional aparece como mecanismo esencial de dicha reconversión. Esta capta los rasgos idiosincráticos que adoptan los procesos innovativos en las organizaciones, tales como el conjunto de las estrategias organizacionales que determinan los esfuerzos de lo que no es innovación (Bermúdez, 2008). 1.5 El modelo de análisis del ecosistema organizacional En esta sección se describe el modelo de referencia de gestión total de la innovación en las organizaciones públicas o privadas que proporciona una representación teórica de todos los elementos que intervienen en la innovación y en su gestión, así como las relaciones entre ellos. Se entiende el ecosistema como una organización ecológica formada por componentes

Gestión de actividades de innovación

e n d ios ció ervic s o s ten Ob tos o jorad me duc pro vos o nue

El concepto de innovación tecnológica no refleja en forma adecuada gran parte de lo que es innovación, según revisiones de la OECD, la innovación organizativa y la innovación en mercadotecnia también se consideran como innovaciones, pero en este caso como no tecnológicas.

La gestión de actividades de innovación

im de plem pro ent o m cesos ación ejo nue rad vo s os

1.4 La gestión de la actividad innovadora.

bióticos o vivos y componentes abióticos o no vivos que interactúan entre sí. Cuando se aborda la investigación de la gestión de la innovación en las organizaciones públicas o privadas, se enfrentan dos paradigmas. El primero se relaciona con el problema de concebir la innovación como un fin, cuando en realidad es un medio para ayudar a la organización a conseguir sus objetivos, y el segundo se vincula con el pensamiento de que la innovación es responsabilidad de algún departamento o área de innovación, cuando es una responsabilidad colectiva. El modelo para estudiar la gestión de la innovación fue propuesto por la Fundación Cotec (2007) y se le conoce en sus siglas como COTIM o “Cash-Oriented Total Innovation Management” para el sector privado, y “CitizenOriented Total Innovation Management” para el sector público. Los dos conceptos claves del modelo COTIM para el sector privado son cash orientation (como respuesta al primer problema) y total management (como solución al segundo). La diferencia entre estos modelos de Administración Total de la Innovación radica en la orientación. En el primero, todos los esfuerzos están determinados por la demanda del cliente o mercado. “El primer modelo está orientado al sector privado. Lo que busca es un

figura 2

Dinámicas de la innovación en el sector público 21

Capítulo 1

retorno claro del esfuerzo y de la inversión, ubicando la innovación en un enfoque constante de Innovation-To-Cash” (véase figura 3, A). En el segundo modelo, los esfuerzos en la gestión de la innovación están determinados por la demanda del ciudadano como contribuyente. El modelo de relación en el ecosistema empresarial está compuesto por: clientes, proveedores, competidores, agentes reguladores en las entradas, accionistas, sistema de I+D, financiación pública y privada, y la sociedad en su conjunto. En su interior, el ecosistema está compuesto por la cultura, la estrategia y el modelo de gestión que genera productos y servicios. Este modelo está conformado por: personas y organización, conocimiento, procesos, sistemas de tecnologías de la información, infraestructura y capital financiero. El segundo modelo (véase figura 3, B) está orientado al sector público, tanto en lo que respecta a la innovación en la función pública, considerando a la Administración Pública como una organización susceptible de innovación, como en lo referente a las políticas de innovación que la Administración ofrece a la sociedad (Cotec, 2007:135). El modelo de relación del sector público es más complejo. En este, la gestión de la innovación en la función pública abarca: servicios públicos, procesos, personas y organización, así como modelos de ejecución presupuestaria. Como resultado, la política de fomento de la innovación atiende necesidades de la población, particularmente el contribuyente como ciudadano, sus necesidades sanitarias, educativas, científicas y tecnológicas, industriales y energéticas, medio ambientales, de bienestar social, de infraestructura y transporte, entre otras. En este proceso se involucra la ciudadanía, el sector privado, las organizaciones no gubernamentales, el sistema público de I+D, y los inversionistas. A lo interno del ecosistema público y en el seno de la institución, el modelo de relación lo determina la ejecución presupuestaria con la debida articulación entre los contribuyentes, los grupos de lobby, socio-económicos y de

política institucional junto con otras administraciones públicas, los proveedores, los agentes reguladores y los medios de comunicación. Así entonces, la administración pública, a través de: la cultura institucional, las estrategias y las herramientas de gestión, provee los servicios públicos con personas y organización, conocimiento, procesos, sistemas de tecnologías de información, equipos e instalaciones y presupuestos públicos, entre otros. En lo que se refiere al Cubo COTIM, está compuesto por tres pilares o dimensiones de la gestión de la innovación. Estos son los ejes de innovación, los activos para la innovación y las acciones de innovación. En este modelo, los ejes de innovación son las capacidades organizacionales que determinan qué soluciones ofrece la innovación para conseguir los objetivos empresariales o institucionales; los activos para la innovación o las condiciones estructurales definen todos los elementos internos y externos de la empresa donde se tiene que apoyar y fijar la gestión de la innovación; y las acciones de innovación describen todas las medidas que se pueden y tienen que lanzar para innovar en el corto, medio y largo plazos. La interrelación estrecha y directa entre estas dimensiones y en ambos sentidos garantiza que la innovación se ponga al servicio de la mejora empresarial o institucional para el logro de sus objetivos. El ecosistema de la organización que prevalece en el modelo COTIM (figura 4) corresponde a la empresa, sin embargo, este incluye también el ecosistema de la institución del sector público. En concordancia con la distinción realizada por el Manual de Oslo, el modelo COTIM considera seis ejes de innovación, entendidos como los distintos tipos de innovación al servicio de los objetivos empresariales o institucionales. Estos son la innovación en: a. Modelos de negocio, b. Productos y servicios, c. Procesos, d. Personas y organización,

Dinámicas de la innovación en el sector público 22

Capítulo 1

Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público El ecosistema empresarial

figura 3a

La empresa Clientes

Accionistas

Cultura Estrategia

Agentes reguladores

Capital financiero

Infraestructura

Sistemas de tecnologias de la información

Procesos

Conocimiento

Personas y organización

Competidores

Siatema de I+D

Modelo de gestión

Proveedores

Productos y serivicios Modelo de relación

Fuente: Everis Consulting, España

e. Modelo de relación, f. Conocimiento y tecnología. Los activos de innovación tienen en cuenta los activos (internos o externos) que dispone la institución para innovar. Sirven como motores o dinamizadores, facilitadores o beneficiadores de la gestión de la innovación.

Con un enfoque en los recursos humanos, el modelo COTIM se fundamenta en las personas y la forma como estas se organizan en la empresa o institución como uno de los principales “activos” para la gestión de la innovación. Esto se debe a que: “las personas son uno de los principales activos de la compañía ya que, aparte de desarrollar la actividad de la empresa, toman las decisiones que marcan la ruta a seguir por la empresa” (Cotec, 2007: 139) o la institución.

Los activos internos son todas las condiciones que tiene la institución para innovar. Estos son: “la cultura, la estrategia, el modelo de gestión, las personas y organización, el conocimiento, los procesos, los sistemas y tecnologías de la información, las infraestructuras, el capital financiero y los productos y servicios” (Cotec, 2007: 138).

Los tres tipos de acciones de innovación en las empresas o instituciones identifican un tipo de actuación estratégica, táctica u operativa que deriva en un proyecto para alcanzar el objetivo empresarial o institucional.

Los activos externos con los que interactúa y se relaciona la institución están conformados por: “el modelo de relación, los clientes, los proveedores, los competidores, los agentes reguladores, los accionistas, los centros/sistemas I+D+i, la financiación pública y privada y el resto de la sociedad en su conjunto” (Cotec, 2007: 138).

Derivado de la discusión académica, en el marco del Proyecto Dínamo Innovador se ha llegado a la conclusión que para efectos de estudiar cómo se gestiona la innovación en el sector público, las dimensiones de análisis se pueden desagregar en variables, que se desprenden a partir de la innovación (lo que

1.6 Aplicación del modelo

Financiación pública y privada

Sociedad en su conjunto

Dinámicas de la innovación en el sector público 23

Capítulo 1

Comparación de dos ecosistemas: empresarial y público El ecosistema público

figura 3b

Innovación en la función pública Servicios públicos

Personas y organización

Procesos

Modelos de ejecución presupuestaria

Administración pública Cultura Contribuyentes

Presupuestos públicos

Equipos o instalaciones

Sistemas de tecnologias de la información

Procesos

Innovación en la función pública Conocimiento

Socioeconómico

Estrategia

Personas y organización

Grupos de lobby

Otras administraciones públicas

Serivicios Públicos

Políticoinstitucional

Ejecución presupuestaria

Proveedores Agentes reguladores Medios de comunicación

Política de fomento de la innovación Medio Bienestar Infraestructura Otras Científicas y Industriales Ciudadano Sanitarias Educativas tecnológicas y energéticas ambiente social y transportes Ciudadanos

Fuente: Everis Consulting, España

Sector privado

Organizaciones interfase

Sistema público de I + D

Inversores

Dinámicas de la innovación en el sector público 24

Capítulo 1

figura 4

Cubo COTIM

OBJETIVOS EMPRESARIALES

E SD E J E

Innovación en modelos de negocio

N CIÓ A OV N IN

Innovación en conocimiento y tecnología

OBJETIVOS

La empresa

EJES

Clientes

Accionistas

Cultura Estrategia

Agentes reguladores

Capital financiero

Infraestructura

Sistemas de tecnologias de la información

Procesos

Conocimiento

Competidores

Personas y organización

Ejemplo de matriz (Matriz objetos x ejes)

Siatema de I+D

Modelo de gestión

Proveedores

Productos y serivicios Modelo de relación

ACTIVOS PARA LA INNOVACIÓN Fuente: Fundación Cotec, España

Financiación pública y privada

Sociedad en su conjunto

n ció a ov nnicas i de ég es trat n n ció cio es a c v A o innas e d ic es táct n ión cio ac v Ac o innvas e i d t es pera N n cio o CIÓ Ac A V

O NN I DE S NE IO C AC

Dinámicas de la innovación en el sector público 25

Capítulo 1

Variables en la gestión de innovación

• Orígenes de la innovación • Principal orígen de las ideas innovadoras • Mando que inicia las innovaciones • Rol que tiene la persona que inicia las innovaciones • Obstáculos que tienen las instituciones para innovar • Factores que impulsan la innovación • Recursos económicos para apoyar la innovación

Activos de innovación

Ejes de innovación • La institución innovado • Razones por las que se innova en las instituciones • Innovaciones recientes en las instituciones

figura 5

• Género e innovación en las instituciones • Promoción de capacidades para innovar en las instituciones • Motivación para innovar • Redes y alianzas para innovar • TIC’s e innovación institucional • Investigación de necesidades • Comunicación de la innovación • Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar • Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras

Acciones en innovación

Dinámicas de la innovación en el sector público 26

Capítulo 1

CUADRO 1

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según la institución, entidad u organó del sector público donde trabajan. 2008 n=398

Instituciones, entidades y órganos del sector público

Ministerio de Salud - CCSS Asamblea Legislativa - Casa Presidencial Ministerio de Economía - INTECO Municipalidad de San José Ministerio de Agricultura Municipalidad de Cartago Ministerio de Hacienda Municipalidad de San Carlos CONARE Municipalidad de Belén Municipalidad de Puntarenas Municipalidad de Heredia Municipalidad de Alajuela Municipalidad de Liberia Municipalidad de Pérez Zeledón Municipalidad de Garabito Municipalidad de Santa Cruz Municipalidad de Golfito Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas Museo de los Niños - Museo Nacional Municipalidad de Tejar del Guarco Municipalidad de Limón Otros

38,4 17,0 5,7 5,7 5,4 3,2 2,7 2,7 2,4 2,2 1,9 1,6 1,6 1,4 1,4 1,1 0,8 0,8 0,5 0,5 0,5 0,5 1,9

Total

100,0

se entiende, actividades innovadoras, nivel de innovación). Estas variables se muestran en la figura 5. Una aplicación del modelo y dimensiones de análisis puede darse en las oficinas del conjunto de instituciones, entidades y órganos del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología (SNCT), véase figura 1. Estas instancias responsables de la gestión de la política pública en Ciencia, Tecnología e Innovación de Costa Rica son: Asamblea Legislativa, Presidencia de la República, MIDEPLAN, CONARE, Ministerio de Hacienda, Ministerio de Agricultura, Ministerio de Economía, MICIT,

CONICIT, CCSS y Ministerio de Salud. A la vez se incluye a las municipalidades como actor en los Consejos Regionales de Ciencia y Tecnología, según el Decreto Ejecutivo N° 28031 MICIT del 20 de agosto de 1999, que destaca en el país por tener parques industriales. La aplicación del modelo y sus dimensiones de análisis, teniendo como objeto de estudio la gestión de la innovación o gestión de la actividad innovadora, tuvo un enfoque mixto en el cual, la fase cualitativa se utilizó para validar los resultados de la fase cuantitativa y profundizar aspectos de interés. El diseño mixto fue de dos

Dinámicas de la innovación en el sector público 27

Capítulo 1

CUADRO 2

IEOSP. Distribución porcentual de las instancias consultadas en la fase cualitativa. 2008 n=50 IEOSP

MICIT - CONICIT Museo Nacional - Museo de Los Niños Ministerio de Economía Ministerio de Hacienda Municipalidad de Alajuela Municipalidad de Belén Municipalidad de Tejar del Guarco

22,0 12,0 12,0 5,7 5,4 3,2 2,7

Total

100,0

etapas por derivación, es decir, se exploraron datos cuantitativos para validar las categorías de análisis en la fase cualitativa. En la fase cuantitativa, la muestra fue probabilística, y se obtuvo con la colaboración de la División de Mercados del Instituto Costarricense de Electricidad. La muestra n=398 se calculó con un 5% de error máximo de muestreo y un 90% de confianza. En la fase cualitativa la muestra fue no probabilística. En la primera fase, la técnica fue la encuesta telefónica y el instrumento diseñado fue un cuestionario compuesto por preguntas abiertas y cerradas. En la segunda fase, la técnica fue la entrevista y el instrumento diseñado fue una guía de entrevista a profundidad. En lo que respecta a la fase cuantitativa, en el cuadro 1 se presenta la distribución porcentual de la población entrevistada, según la institución, entidad u órgano del sector público (IEOSP) donde trabajan. En el cuadro 2 se muestra la distribución porcentual de las instancias del sector público consultadas en la fase cualitativa, para una

muestra de n=50. La persona informante es mayor de edad y tiene un puesto de mando de dirección alto en la instancia del sector público electa. En los capítulos subsiguientes se presentan los resultados, el análisis y la interpretación de la aplicación del modelo de análisis antes descrito con el objetivo de tener un conjunto de indicios que permitan describir cómo se dinamiza la innovación en las instancias del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica.

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

Capítulo La dinámica de la gestión de la innovación

En el ecosistema público, la gestión de la innovación abarca los servicios públicos, procesos, personas y organización, así como los modelos de ejecución presupuestaria, y por tanto, una de las políticas de fomento de la innovación es atender las necesidades de la población. Desde esta perspectiva, la aplicación de la innovación dentro del sector público en Costa Rica tomó en cuenta a personas que trabajaban en instituciones, entidades u órganos estatales, así como en municipalidades o gobiernos locales, tomando en cuenta que dentro de la sociedad las personas juegan un papel importante, ya que “la innovación es realizada por personas y para personas”. Según Cotec (2001): “la clave del éxito de una innovación no reside tanto en disponer de la tecnología como de la dirección del proceso del cambio tecnológico”, ante esto, una empresa debe reconocer señales de alerta sobre amenazas y oportunidades y de esta forma interpretar estas señales y definir una estrategia para adquirir conocimientos.

Según Roberts (1996), la gestión de la innovación puede definirse como: “La organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso”. Y por tanto, es importante la vinculación de las personas en todas las etapas del proceso innovador, desde el origen creativo de la idea hasta el destino de los productos o servicios. A diferencia del sector privado que lucra para obtener utilidades y dividendos para sus accionistas, cuya sobrevivencia depende de su capacidad para mantenerse en mercados globales cada vez más competitivos, que lo obligan a hacer algo nuevo o mejorado, el sector público cuenta con autonomía propia, tiene definidas su misión y visión y su campo de acción. Sus objetivos y sus políticas son múltiples y complejas, por lo que son difíciles de operacionalizar, medir y evaluar.

Capítulo 2

Para Ramírez (2002), innovar en el sector público no solo es contar con un fuerte sentido de misión y de estrategias para acometer los nuevos desafíos, sino que se requiere una rigurosa manera de enfrentar las necesidades de los ciudadanos a través de mecanismos que faciliten la coordinación y el uso adecuado de los recursos disponibles. Lo anterior se ve reforzado por la importancia asignada al “trabajo en equipo”. Dicho de otro modo, para innovar es menester contar con sistemas de administración de compromisos y programación que, en el marco de equipos altamente cohesionados y comprometidos, permitan mejorar de manera “fluida” la manera (proceso) y el producto (prestación final) que se genera para la ciudadanía. En el ámbito de lo público, el lucro no es la medida de todas las cosas, por ello se dice que el Estado es de todos y de nadie y que como tal, la riqueza que administra igualmente es de todos, pero también de nadie en particular. El empleado público, entonces, es un administrador de la riqueza nacional, productor y reproductor de creencias y prácticas tanto en el interior como en el exterior del Estado, y son los que tienen la experiencia, conocen el sistema y saben lo que los usuarios internos y externos requieren. Por otro lado, de los directivos públicos depende en gran medida la definición de las estrategias institucionales y la generación de un entorno que favorezca la innovación a través de una comunicación permanente con todos los empleados, de un liderazgo que cuide y estimule la gestión de la innovación, ya que, para aumentar el volumen y calidad de los servicios públicos, la innovación es un requisito fundamental. Para Kisimoto (1986), la organización que quiere innovar no puede estar aislada de sus usuarios o beneficiarios, ni tampoco de otras organizaciones que produzcan bienes o servicios complementarios o sustitutos, ya que las redes entre organizaciones son fundamentales para la innovación. Ante esta marcada diferencia, en este capítulo se reflexiona sobre lo que significa la palabra innovación en la función pública, su gestión y el nivel de innovación que se percibe que hay en las instituciones estudiadas.

Dinámicas de la innovación en el sector público

IEOSP. Distribución porcentual de población entrevistada, según lo que entiende por innovación. 2008

GRÁFICO 1

(n=398)

Algo nuevo

56,5 16,1 15,6

Cambio Mejora Tecnología 5,0 Otros Creatividad 0,0

4,0 2,8 10,0

20,0

30,0 %

40,0

50,0

60,0

2.1 Ideas de lo que es innovación en las instancias del sector público Cuando se aborda la investigación de la gestión de la innovación en las instituciones públicas se enfrentan dos paradigmas. El primero se vincula con el problema de concebir la innovación como un fin, cuando en realidad es un medio para ayudar a la organización a conseguir sus objetivos, y el segundo se relaciona con el pensamiento de que la innovación es responsabilidad de algún departamento o área de innovación, cuando es una responsabilidad colectiva. Por ello, la pregunta por investigar, con gran valor heurístico y hermenéutico, es: ¿qué

Lo que se entiende por innovación

Menos es

Más es

Algo nuevo

Creatividad Tecnología

Cambio Mejora

figura 6

Capítulo 2

concepto de innovación está latente en las instituciones del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica (SNCT)? El punto fundamental para la gestión pública está determinado primero por entender en qué consiste la innovación y las condiciones o factores que la estimulan y la hacen posible; fue por ello que se le preguntó a la población entrevistada qué entienden por innovación. De acuerdo con los resultados obtenidos las personas consultadas asocian la innovación como una primera impresión con “algo nuevo” (56,5%). El concepto de innovación también está relacionado con el de “cambio” (16,1%), “mejora” (15.6%), “tecnología” (5,0%) y “creatividad” (2,8%). Véase el gráfico 1 y la figura 6.Según los datos anteriores, las personas entrevistadas del sector público se inclinan más por las innovaciones incrementales, en donde se asume que “algo nuevo” y “mejora” son innovaciones que comportan mejoras significativas de algo ya existente, contrario a las innovaciones radicales como “cambio” y “tecnología”. Desde la percepción de las personas consultadas, el concepto de innovación es como “algo nuevo”, “cambio” y “mejora”, lo relacionan con cambios para mejorar los procesos de trabajo y agilizar con ello el servicio que brindan a sus usuarios, por lo que innovación en la mayoría de los casos se vincula con mejorar la atención a los usuarios y a modificar procedimientos internos, por lo que en general la innovación se centra más en mejorar la calidad de los servicios que se brindan en forma más directa; es tal vez por este motivo que es más difícil entender la innovación en otros campos, por ejemplo, un cambio en la infraestructura para que los usuarios con alguna discapacidad puedan hacer uso con mayor facilidad de la institución no es vista como innovación , o por lo menos no tan precisa. Como referente conceptual, el término “algo nuevo”, implica nuevas ideas para llevar a la práctica un nuevo producto, proceso o servicio. Una novedad puede ser total o parcial, absoluta o relativa, dependiendo de si la idea aparece realmente por primera vez y

Dinámicas de la innovación en el sector público

debe suponer una novedad para el individuo, la organización o la sociedad que la adopta (COTEC: 2007). El cambio en una organización puede darse a través de innovaciones que se producen por primera vez en la sociedad o a través de innovaciones que han surgido en otro entorno y que la organización asimila por primera vez (COTEC: 2007). Queda claro que desde el ámbito público, el grupo de funcionarios de las instituciones públicas hacen referencia a la llamada innovación no tecnológica, es decir, a la innovación incremental enfocada en una mejora de los procesos, servicios y procedimientos, y por ende, lo que se pretende es mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, reducir costos y satisfacer las demandas ciudadanas. Por ejemplo, una nueva actividad, un cambio en un proceso o en una tarea, por insignificante que sea, es nueva y eso como tal es innovar para las personas consultadas. Pero, ¿qué de nuevo tiene lo que se considera nuevo?, ¿cómo difiere eso nuevo de lo llamado viejo?, y ¿qué de todo lo hecho cotidianamente es nuevo? Sobre el mismo tema, la innovación, según los funcionarios, es mejorar; es decir, ya no basta con hacer algo nuevo, sino que debe hacerse con el fin de perfeccionar lo existente. Innovar es mejorar, lo cual implica realizar de una mejor forma las actividades y las tareas que se hacían. Desde esta perspectiva, innovar, entonces, implica cierto tipo y nivel de ruptura con el pensar y hacer tradicional, por lo que la innovación se debe transformar en un proceso continuo. Por otro lado, un bajo porcentaje (5%) de los consultados entiende la innovación como tecnología. En este caso, la innovación se ve como algo material y tangible, visible para todos. El término tecnología se entiende como un conjunto de teorías y técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico mediante procedimientos e instrumentos técnicos.

Capítulo 2

Y, finalmente, llama la atención que tan solo un 2,8% de los entrevistados entiende la innovación como creatividad, siendo esta el ingrediente fundamental de la actitud innovadora de una persona para crear un enfoque novedoso de las cosas o una solución especial a un problema, y que es una combinación de conocimiento, imaginación y evaluación para producir algo nuevo. Entonces podemos decir que la creatividad es el total del proceso por lo cual las ideas se generan, se desarrollan y se transforman en valor. Desde la percepción de los funcionarios consultados, emergen concepciones como la novedad, lo nuevo, algo nuevo, cosas diferentes y nuevas cosas. Se percibe en ello, una orientación de la innovación enfocada a la innovación incremental, a efectos de mejorar los procesos de gestión mediante modificaciones, renovaciones o cambios. Para tener una concepción más amplia de lo que entienden los funcionarios públicos por innovación, se realizaron entrevistas individuales a personas que ocupaban distintos puestos de dirección en algunas de las instituciones públicas en donde se aplicó la encuesta cuantitativa. Para ello se les preguntó si la gestión de la innovación es un medio o un fin para que la organización alcance sus objetivos. Para estas personas consultadas, la innovación tiene diferentes significados, entre los cuales podemos citar los más importantes: a. Es un medio por el cual se pueden alcanzar los objetivos planeados por la institución y alcanzar las metas propuestas en los planes estratégicos. b. Es un medio por el cual se logra satisfacer las necesidades de los usuarios y mejorar la calidad de los servicios. c. Es una herramienta que le permite a las organizaciones sistematizar una función esencial en la búsqueda de ser más competitivas, tener mejores procesos y generar nuevos productos. d. Es un medio para que el país pueda responder a las necesidades actuales y desarrollar estrategias para enfrentar los retos del nuevo siglo. e. A partir de la innovación, las organizaciones buscan satisfacer o superar las expectativas de sus clientes, por lo que en esencia,

Dinámicas de la innovación en el sector público

la innovación es una variable estratégica de competitividad. f. Es un fin para mejorar la calidad del servicio y brindar un mejor servicio. g. Es una forma de enfrentar asertivamente el dinamismo del mercado y poder mantener una posición competitiva. A continuación se incluyen algunas opiniones de funcionarios públicos. Un medio, porque la idea no es innovar perfecto, sino, que sea una idea para atrapar la atención de los visitantes y de los usuarios que nosotros tenemos para mantener la atención, y poder desarrollar así los objetivos que nos hemos propuesto, los objetivos son más de orden filosófico educativo, no es la innovación como objetivo final. (Entrevista a funcionario público). La gestión de la innovación es un medio. No puede ser un fin, pues la razón de ser de las empresas es generar utilidades. Es una herramienta que le permite a las empresas sistematizar una función esencial en la búsqueda de ser más competitiva, tener mejores procesos y generar nuevos productos. (Entrevista a funcionario público) Para la gran mayoría de las personas entrevistadas personalmente y que pertenecen al Sistema Nacional de Innovación, la innovación es considerada como un medio para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos; mientras que muy pocas hacen referencia a la innovación como un fin. 2.1.1 Significado de la innovación en los puestos de trabajo Los funcionarios que se ubican en puestos de mando dirección alto entienden por innovación algo nuevo (6,3%), cambio (2,6%), mejora (1,0%) y tecnología o creatividad, ambas con un 0,3% (Ver cuadro 3). Pareciera que no se encuentran diferencias con respecto a lo que perciben las personas del significado de innovación en relación con las funciones que desempeñan en las instituciones donde laboran, ya que un 57% considera que la innovación es algo nuevo, un cambio (16%) o una mejora (15.2%).

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008. (n=396)

Puesto que desempeña Lo que entienden por innovación

Puesto de mando dirección alto

Puesto de mando dirección medio

Profesional técnico o auditor

Asesor

Asistente auxiliar, secretaria u oficinista

Otros

Algo nuevo Cambio Mejora Tecnología Creatividad Otros

6,3 2,6 1,0 0,3 0,3 0,3

14,7 3,4 6,6 2,6 1,0 0,5

16,5 3,9 3,4 1,0 0,8 1,0

5,0 1,6 0,3 0,0 0,0 0,5

13,9 4,5 3,4 1,3 0,8 1,3

0,5 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0

57,0 16,0 15,2 5,2 2,9 3,7

Total

10,8

28,9

26,8

7,3

25,2

1,0

100,0

Para tener otra perspectiva del concepto de innovación en relación con el puesto que desempeñan los funcionarios, se puede observar la información desde el mapa conceptual en la figura 7. Del análisis de esta figura se destaca que las personas entrevistadas principalmente entienden la innovación como algo nuevo, siendo el grupo de los profesionales quienes más la mencionaron. Por otro lado, las secretarias y oficinistas la perciben como cambio (4.5%) y los de mandos medios como mejora, tecnología y creatividad, con porcentajes menores al 4%. Cabe destacar que la tecnología y la creatividad son conceptos que tienen una baja correspondencia con lo que se entiende como innovación, independientemente del puesto que ocupan los funcionarios entrevistados. 2.2 La gestión de la innovación en las instancias del sector público Es importante dentro del ecosistema público identificar las capacidades institucionales en la gestión de la innovación, por lo que se consideró necesario indagar si las instituciones públicas actualmente realizan actividades de esta índole. Alrededor del 75% de los funcionarios entrevistados (gráfico 2) considera que en la institución donde laboran sí se dan actividades relacionadas con la innovación.

Total

Para identificar un poco qué se hace desde las instituciones públicas con respecto a las personas que dijeron que sí se realizan actividades innovadoras, la mayoría de las personas entrevistadas en la fase cualitativa señalan que en sus instituciones se realizan esfuerzos para gestionar la innovación desde la parte administrativa, cambiando y modificando procedimientos y efectuando redefiniciones de procesos, así como directrices acordes con las nuevas estructuras estatales. Se innova desde la parte administrativa, cambiando y modificando procedimientos, haciendo redefiniciones de procesos; se innova desde la dirección con directrices acordes con las nuevas estructuras estatales; se innova desde el punto de vista obviamente tecnológico, con las nuevas metodologías, digamos de comunicación; innovamos con el sitio Web, innovamos poniendo revista en línea, mandando el boletín, ya no impreso, sino de forma electrónica; se innova con las nuevas publicaciones dirigidas a los diferentes públicos que nos visitan; se ha innovado con el nuevo tipo de actividades culturales que realizamos. (Entrevista a funcionario público) También se innova en la parte tecnológica con nuevos sistemas de información, paquetes computacionales y en el diseño de sitios electrónicos. La capacitación del personal en diferentes áreas igualmente es considerada como una innovación:

CUADRO 3

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

IEOSP. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008

figura 7

2,8%

16,1%

Asesor

2,6%

Mando alto

4,5%

Cambio

Mando alto

innovación

4,0%

1,3%

Asesor

0,0%

15,6% Mando alto

Secretaria u oficinista

Tecnología

Profecional

3,9%

Mando medio

Profecional

1,6%

Asesor

6,6%

Mando medio

Mando alto

1,0%

Otros

3,4%

Secretaria u oficinista

Lo que se entiende por

0,3%

2,6%

Mejora 4,5%

1,0%

Creatividad

13,9% Secretaria u oficinista

Mando alto

5,0%

Mando medio

0,8%

Algo nuevo

1,0%

Profecional

0,0%

6,3%

5,0%

0,3%

Asesor

0,8%

Secretaria u oficinista

14,7%

56,5%

Mando medio

16,5%

Profecional

Secretaria u oficinista

Mando medio

3,4% 1,6%

Profecional

Asesor

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

Sí, mediante la capacitación del personal y adquiriendo un sistema informático nuevo, semáforos, cámaras de seguridad.

GRÁFICO 2

IEOSP. Distribución porcentual de población entrevistada, según si realizan actividades innovadoras. 2008 (n=393)

(Entrevista a funcionario público)

Sí, el Departamento de Talento Humano siempre está llevando a cabo capacitaciones para que el personal pueda ejercer mejor sus funciones.

25 ,2%

Para estos funcionarios públicos, la gestión de la innovación pretende satisfacer las necesidades de los usuarios, buscando la calidad y la excelencia en sus servicios y modernizando su gestión en función de los nuevos requerimientos de la sociedad.

Sí

74,8%

(Entrevista a funcionario público) Sí, se trata de incorporar nuevos sistemas, cambio de mentalidad humana a una mejor disposición al cambio.

No se gestiona la innovación, el grado de trabajo no da chance para gestionar esa actividad.

(Entrevista a funcionario público)

Hay otras personas que hacen referencia a la eficiencia del servicio que brindan a la sociedad, donde destaca la innovación no tecnológica.

Hay que tener presente que la capacidad de innovar es una de las claves para la transformación de la gestión pública.

Sí, siempre estamos pensando cómo podemos ser más eficientes y eficaces en nuestro servicio. (Entrevista a funcionaria pública) Sí, dependemos de innovar para poder satisfacer las necesidades de nuestros usuarios. (Entrevista a funcionario público)

Ramírez (2002) afirma que para innovar en el sector público no solo es necesario contar con un fuerte sentido de misión y de estrategias para acometer los nuevos desafíos, sino que se requiere de una rigurosa manera de enfrentar las necesidades de los ciudadanos a través de mecanismos que faciliten la coordinación y el uso adecuado de los recursos disponibles. 2.2.1 El tiempo de laborar en la gestión de la innovación

Otros indican que sí hay una aspiración o un ideal para gestionar la innovación, pero aún no se han desarrollado las políticas o planes para llevarla a la práctica. Al respecto señalan:

Llama la atención que alrededor del 22% de las personas entrevistadas que manifestaron que sí se realizan actividades de innovación, tienen menos de 5 años o más de 20 años de laborar (cuadro 4).

No se han generado acciones sistemáticas con el fin de lograr ese objetivo. No se consideró en los planes estratégicos ni está establecido como objetivos.

Cabe destacar que de la mayoría que dijo que no se realizan actividades de innovación (8.7%) tienen menos de 5 años de laborar. Esto puede obedecer a que no conocen muy bien el quehacer institucional (cuadro 4).

(Entrevista a funcionario público)

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

CUADRO 4

IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, según el tiempo de laborar. 2008. (n=393)

Tiempo de laborar en las instituciones

Se realizan Menos actividades de 5 años innovadoras

De 5 años a menos de 10 años

De 10 años 20 años a menos y más de 20 años

Total

Sí No

21,6 8,7

12,5 5,1

18,8 5,6

21,9 5,9

57,0 25,2

Total

30,3

17,6

24,4

27,7

100,0

Se puede concluir que independientemente del tiempo de laborar en la institución, la gran mayoría considera que sí se realizan actividades de innovación. 2.2.2 El puesto de trabajo en la gestión de la innovación Las personas que se desempeñan en los puestos de mando de dirección medio, los profesionales, técnicos, auditores, asistentes auxiliares, secretarias y oficinistas, son los que más dicen que en sus instituciones sí se realizan actividades de innovación; mientras que los que ostentan puestos de mando de dirección alto, y los asesores (con porcentajes menores al 10%) señalan que no se realizan actividades de innovación (cuadro 5). En el siguiente mapa conceptual se muestra la

realización de actividades innovadoras, según el puesto y tiempo de laborar de las personas entrevistadas (véase la figura 8). Del análisis de la figura anterior, se concluye que los entrevistados que se desempeñan en el grupo de profesionales y en los de mando medio son los que en su mayoría perciben que dentro de su institución sí se realizan actividades innovadoras; y de acuerdo con el tiempo de laborar, son los que tienen menos de 5 y más de 20 años de prestar servicios. 2.3 Nivel de los tipos de innovación Existen elementos claves de la gestión de la innovación para lograr una dirección eficiente y conducir al cambio en los productos y servicios y el modo como son creados y suministrados (Cotec, 2001). Entre ellos se encuentran: CUADRO 5

IEOSP. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras, según puesto que desempeña. 2008. (n=391)

Tiempo de laborar en las instituciones

Se realizan actividades innovadoras

Puesto de mando dirección alto

Puesto Profesional de mando técnico dirección o auditor medio

Asesor Asistente auxiliar secretaria u oficinista

Otros Total

Sí No

9,8 1,1

22,1 7,2

20,5 6,1

5,3 1,9

16,5 8,5

0,5 0,5

74,7 25,3

Total

10,9

29,3

26,6

7,2

25,0

1,1

100,0

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

IEOSP. Realización de actividades innovadoras, según el puesto que desempeña y tiempo de laborar.2008

figura 8

Otros

Secretaria u oficinista

5,3%

0,5%

Asesor

16,5%

21,6%

Menos de 5 años De 5 años a menos de 10 años

Profecional

Sí

22,1%

Mando alto

9,8%

12,5%

74,8%

20,5%

Mando medio

18,8%

De 10 años a menos de 20 años

21,9%

20 años y más

8,7%

Menos de 5 años

5,1%

De 5 años a menos de 10 años

Mando alto

1,1%

Mando medio

7,2%

25,2%

Actividades Innovadoras

6,1%

5,6% De 10 años a menos de 20 años

Profecional

Secretaria u oficinista

5,9%

1,9%

8,5%

0,5%

Asesor

Otros

20 años y más

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

CUADRO 6

IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados, según calificación del nivel de innovación que hay en las instituciones. 2008

Calificación del nivel de innovación

Tipo de innovación

Total

Promedio

En productos y servicios En procesos En rutinas y procedimientos de gestión En estructura organizativa En visión-misión de la organización

4,1 5,6 6,1

13,2 12,4 16,8

36,1 36,9 35,4

35,9 33,8 27,2

10,7 11,4 14,5

100,0 100,0 100,0

3,36 3,33 3,27

393 396 393

9,4 6,1

16,0 18,3

28,8 29,0

30,5 33,1

15,3 13,5

100,0 100,0

3,26 3,30

393 393

a. Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar y las oportunidades potenciales que puedan aparecer. b. Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema. c. Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos necesarios para ponerla en práctica. d. Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado. Es por ello que en este acápite se toma en cuenta la calificación del nivel de innovación según su tipo, entre ellas la innovación en productos y servicios, en procesos, en rutinas y procedimientos de gestión, en estructura organizativa y en visión-misión de la organización. Al respecto, el grupo entrevistado califica el nivel de innovación en productos y servicios entre 3 (36,1%) y 4 (35,9%). La innovación en procesos la califican mayoritariamente entre 3 (36,9%) y 4 (33,8%). Con respecto a la innovación en rutinas y procedimientos de gestión la califican en 2 (16,8), 3 (35,4%), 4 (27,2%) y 5 (14,5%) y en menor porcentaje en 1 (6,1%) y por último, la innovación en estructura organizativa es calificada en 2 (16,0), 3 (28,81%), 4 (30,5%) y 5 (15,3%) y en menor porcentaje en 1 (9,4%).

Para la innovación en visión-misión de la organización la califican en 1 (6,1%), 2 (18,3%), 3 (29,0%), 4 (33,1%) y 5 (13,5%). Es importante señalar que la visión, las estrategias y los objetivos son la base para administrar la innovación y el cambio en las organizaciones, por lo que llama la atención los bajos porcentajes. En síntesis, de acuerdo con la calificación del nivel de innovación, la mayoría se sitúa entre la calificación de 3 y 4, destacando la innovación en productos y servicios y la de procesos. Derivado del análisis de los datos del cuadro anterior, se observa que las personas consultadas perciben que el nivel de innovación en la institución donde trabajan está más orienLo que se entiende por innovación Innovación tecnologica

Innovación no tecnologica

En orientación de la organización

En proceso En productos o servicios

En procedimiento s de gestión En estructura organizativa

figura 9

Capítulo 2

Dinámicas de la innovación en el sector público

CUADRO 7

IEOSP. Puntaje medio del nivel de innovación, según si se realizan actividades innovadoras. 2008 Tipo de innovación Productos y servicios Procesos Rutinas y procedimientos de gestión En estructura organizativa Visión-misión de la organización

tado a la innovación no tecnológica, como se muestra en la figura 9. 2.3.1 Nivel y gestión de los tipos de innovación Entre los entrevistados que contestaron afirmativamente que la institución en donde laboran se gestionan actividades de innovación, los promedios más altos corresponden a la innovación en productos o servicios (3,56%), en visiónmisión de la organización (3,57%) y en procesos (3,55%). Con promedios menores está la innovación en la estructura organizativa (3,48%) y en rutinas y procedimientos de gestión (3,47%). 2.4 Conclusiones En ningún país, la innovación se impulsa y legitima por decreto. De hecho, en el plano de las prácticas y mentalidades humanas, nada opera por decreto, todo responde a proyectos e iniciativas socioculturales inclusivas que deben llevarse a cabo desde la infancia. Es conocido que las instituciones públicas brindan servicios a la población en general, por lo cual contribuye de esa manera a mejorar la calidad de vida de las personas. Este mandato y compromiso ético del sector público no puede realizarse sin estándares de calidad, máxime cuando se carece de una gestión innovadora, por lo que hay que potenciar los valores que animen y faciliten la innovación y la mejora continua.

Se realizan actividades innovadoras SI Promedio

3,56 3,55 3,47 3,48 3,57

292 294 292 292 292

NO Promedio 2,75 2,68 2,75 2,62 2,46

n 95 96 95 95 95

En suma, para las instituciones públicas, es de especial interés, pero también de gran urgencia, ser innovadoras. De hecho, deberían convertirse en un permanente agente de cambio-innovador. La sociedad espera que las instituciones públicas creen nuevas e innovadoras políticas, ofrezcan un mejor servicio, cambien procedimientos o procesos de trabajo, reduzcan tiempos de espera, incorporen nuevos métodos, que permitan mejorar el quehacer integral de las instituciones. Por ello, en este contexto innovador, el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad no es una utopía irrealizable, sino una verdad evidenciada. Hablar de verdaderas innovaciones en la función pública supone enfrentarse a cambios de paradigmas en campos tan complejos como la relación administración-ciudadano, el papel del empleado público o de la misma “mecánica” de funcionamiento interno administrativo. La innovación en el sector público no es solo comprar tecnología; es más que eso, implica un cambio o transformación, tanto en el resultado final del proceso o servicio como en la organización que la desarrolla o incluso en la sociedad que la adopta. Por último, un aspecto facilitador en la dinámica de la gestión de la innovación que resulta clave es contar con una visión estratégica de la institución y liderazgo e interés de las autoridades superiores.

Dinámicas de la innovación en el sector público 39

Capítulo 3

Capítulo Activos de innovación

El Modelo COTIM considera que las personas son uno de los principales activos de la organización, ya que aparte de desarrollar la actividad de la instiPara recordar lo mencionado en el capítulo I, los tución, toman las decisiones que marcan la ruta a activos de la innovación tienen en cuenta los seguir para la institución. activos de que dispone la institución para innovar, que pueden ser internos o externos, y cada uno de En este capítulo se identificarán los principales ellos aporta motores o dinamizadores, facilitadores orígenes de la innovación en las instituciones públicas de Costa Rica, mando que inicia esas o beneficios de la gestión de la innovación. innovaciones y el rol que tiene la persona que Dentro de los activos internos tenemos todas las las inicia. condiciones para innovar: “la cultura, la estrategia, el modelo de gestión, las personas y organizaciones, Por otro lado, se destacarán los obstáculos que el conocimiento, los procesos, los sistemas y tec- tienen las instituciones públicas costarricenses nologías de la información, las infraestructuras, el para innovar, los factores que las impulsan y los capital financiero, los productos y servicios” (Cotec, recursos económicos para apoyarlas. 2001). 3.1.1 Principal origen de las ideas innovadoras Dentro de los activos externos están los que inte- ractúan y se relacionan con la institución y están conformados por: “el modelo de relación, los clien- Conocedores de que las personas son las que tes, los proveedores, los competidores, los agentes originan la innovación y que por eso su gestión reguladores, los accionistas, los centros/sistemas y dirección juegan un papel muy importante, I+D+I, la financiación pública y privada y el resto de es que se consideró necesario en este estudio conocer cuál es el principal origen de las innola sociedad en su conjunto” (Cotec, 2001). vaciones (gráfico 3). 3.1 Orígenes de la innovación en las instancias del sector público

Dinámicas de la innovación en el sector público 40

Capítulo 3

GRÁFICO 3

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según percepción de cuál es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008 (n=367)

El entorno externo Otros entorno interno

21,8

Puestos de dirección

29,2 27,8

9,3 8,2

Cultura organizacional Mandos medios

3,8

Otros 0,0

Al parecer existe consenso en que la capacidad de innovación de una organización está íntimamente ligada con su entorno. No obstante, es importante destacar a qué elementos del entorno obedece, si es a los factores sociales, económicos, políticos, demográficos o culturales. Un aspecto que llama la atención es que, según la percepción de la comunidad entrevistada, la principal fuente de las ideas innovadoras recae en los puestos de dirección (21,8%), por lo que sería importante preguntarse si los otros puestos (profesionales, técnicos y asistenciales), también deben ser gestores de las ideas innovadoras. “La participación de las personas en la innovación se produce en todos los elementos del proceso, desde que se conciben las ideas hasta que se realizan los trabajos para poner en valor los resultados” (Cotec). Esta participación se produce en planos diferentes, a saber: a. Desde un plano estrictamente individual como protagonista. b. Desde el plano de pertenencia a un equipo de trabajo o una organización. c. Desde el plano de sujeto social integrado en una sociedad, con una cultura y valores determinados. Desde otra perspectiva, las personas entrevistadas personalmente mencionan que el entorno externo determina la necesidad de que en la organización se gestione la innovación.

5,0

10,0

15,0 %

20,0

25,0

30, 0

El Estado también tiene políticas de innovación, que fluyen hacia nosotros por directrices del ente al que el Museo está adscrito. Por ejemplo, hay innovaciones a nivel del Ministerio de Hacienda, en sus políticas económicas, eso nos afecta directamente a nosotros, hay innovaciones en el Ministerio de Cultura, que es la institución a la cual el Museo está adscrito, entonces eso obviamente nos afecta a nosotros, poco bien desde los entes superiores. (Entrevista a funcionario público) Otras personas hacen referencia a que el principal origen de la gestión de la innovación no ha sido responsabilidad propiamente de algún departamento, sino que ha nacido colectivamente. Los visitantes, nosotros mismos, está la gente de afuera: proveedores, patrocinadores, amigos. (Entrevista a funcionario público) Es una labor conjunta y un compromiso de todos los jerarcas y funcionarios. (Entrevista a funcionario público) Todos, no hay un departamento. (Entrevista a funcionario público)

Dinámicas de la innovación en el sector público 41

Capítulo 3

Por otro lado, hay quienes hacen referencia a los puestos de mando superior: Por un lado, la Dirección, sobre todo cuando hubo cambio de Dirección, entonces el Director generalmente viene con nuevas ideas, con nuevos proyectos, tal vez con nuevos conocimientos al respecto. (Entrevista a funcionario público)

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según opinión de quién inicia las innovaciones. 2008 (n=393) Puestos de dirección 73,4 Otros 5,2 Todos(as) 1 Mandos medios 3,8

Los directores de programa, acatando el plan de la institución con el apoyo de la señora Ministra de Hacienda. (Entrevista a funcionario público) Independientemente de quién tenga la idea innovadora, uno de los principales activos de la innovación son las personas y cómo estas se organizan. No hay nadie en particular, es cuestión de encontrar las posibles aplicaciones a la investigación según las instituciones que la requieran. (Entrevista a funcionario público) 3.1.2 Mandos de dirección que inician las innovaciones Llama la atención que tan solo un 1,3% dijo que es responsabilidad de todos, pues independientemente del puesto que se ocupe, los porcentajes en la categoría: “Es responsabilidad de todos” deberían ser más altos, ya que en la gestión de la innovación deberían participar todas las personas (gráfico 4). En resumen, se podría concluir que la comunidad entrevistada considera que las personas que están en los puestos de dirección y mandos medios son las llamadas a generar e iniciar las ideas innovadoras en la institución. Por lo que tal situación hace plantearse las siguientes interrogantes: a. ¿Qué papel juegan los demás puestos dentro de las instituciones?, b. ¿Si estos puestos están llamados a generar nuevas formas de hacer las cosas en su quehacer institucional? y, c. ¿Si existe una cultura organizacional que

ofrezca las condiciones en un ambiente de trabajo que facilite la generación de ideas, la confianza y aprendizaje, que son claves para la creatividad y la innovación? Debe resaltarse que los funcionarios públicos entrevistados personalmente, al igual que los entrevistados telefónicamente, también consideran que los principales actores en impulsar la innovación son los mandos superiores (ministros, directores, jefaturas, alcaldes, coordinadores, asesores, secretaría ejecutiva, consejo director), ya que tienen mayor jerarquía y la representación legal de la institución. “Sí, se gestiona la innovación, se promueve y estamos siempre en eso y la directora siempre nos está diciendo cualquier idea nueva, cualquier idea que se les ocurra por favor plantéenla a la jefatura de inmediato; para canalizarlas a las jefaturas que corresponde, si es viable, pues damos viaje; siempre se está en ese constante investigar. ¿Qué nuevo podemos traer, qué nuevo se está dando ahorita?” “De la Dirección. La organización para mí es una gestión administrativa muy lineal.” “De la Dirección Ejecutiva, ellos plantean, pero la idea es de todos, ven hasta dónde hay presupuesto, hasta dónde se puede llegar.”

GRÁFICO 4

Dinámicas de la innovación en el sector público 42

Capítulo 3

GRÁFICO 5

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada, según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones. 2008 (n=367)

46,0

Administrar

22,6

Aprobar

13,2 11,8

Impulsar Asorar

6,3

Otros 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

“Generalmente del Ministro de Planificación y del Ministerio de Ciencia y Tecnología, existen directrices, encuestas y demás, pero no ha habido un crecimiento presupuestario.” Cabe destacar que para algunos es una labor conjunta y un compromiso de jerarcas y funcionarios para mejorar los servicios institucionales de manera sistemática y permanente, procurando así adaptarse a los cambios constantes del mercado y de las expectativas de la comunidad usuaria. Para otros, las ideas innovadoras nacen de las demandas de sus propios usuarios y para algunos no hay una promoción hacia una innovación teóri-

camente fundamentada, sino que la innovación es muy intuitiva y no hay una directriz o un procedimiento establecido para su gestión. El problema es que la novedad sí es predecible, podemos decir que esto es novedoso, pero yo no sé si eso novedoso, si va a ser de interés para la gente, si va a atrapar a la gente; entonces no lo puedo predecir, si va a pegar o no va a pegar. Eso lo sabemos de acuerdo a la respuesta del público y ahí es donde se da el aprendizaje institucional sobre ¿qué es lo novedoso que gusta?, porque hay novedoso que no gusta, que no funciona. (Entrevista a funcionario público)

CUADRO 8

IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008

(n=358)

Papel o rol de la persona en las instituciones

Mando que inicia las innovaciones en las instituciones Puestos dirección

Mandos medios

Todos(as)

Otros

Total

Administrar Aprobar Impulsar Asesorar Otros

37,7 18,2 9,5 5,9 3,4

6,4 2,8 3,4 4,5 2,0

0,8 0,0 0,0 0,6 0,0

1,1 1,7 0,3 0,8 1,1

46,1 22,6 13,1 11,7 6,4

Total

74,6

19,0

1,4

5,0

100,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 43

Capítulo 3

IEOSP. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008

figura 10

Administrar

18,2%

Puestos de 37,7% dirección

3,4%

Asesorar

Otros

Administrar

Impulsar

0,0% Todos(as)

Asesorar

0,6%

1,3%

Quién inicia las 20,1% innovaciones

Mandos medios

5,2%

0,0%

Aprobar

6,4%

0,8%

73,4%

Administrar

5,9%

Otros

2,0%

Aprobar

9,5%

Impulsar

Otros

De lo anterior, podemos concluir que las direcciones tienen un papel fundamental en hacer que la innovación quede plasmada en los planes de trabajo anuales y que estos se cumplan, pero además deben proponer proyectos nuevos, nuevos cambios y por supuesto, los colaboradores tienen que estar anuentes a innovar. Ramírez (2002) apunta que para innovar es menester contar con sistemas de administración de compromisos y programación, que en el marco de equipos altamente cohesionados y comprometidos, permite mejorar de manera “fluida” la manera (proceso) y el producto

(prestación final) que se genera para el ciudadano. 3.1.3 Roles de la persona protagonista que inicia las innovaciones En síntesis, casi el 50% de los entrevistados considera que las personas que ejercen el rol de administrar son a las que les atañe la gestión de la innovación, esto por cuanto les corresponde realizar las funciones de planear, organizar, controlar, supervisar y dirigir, es decir, tienen una visión integral de la institución.

2,8%

Aprobar

3,4%

Impulsar

4,5%

Asesorar

Dinámicas de la innovación en el sector público 44

Capítulo 3

GRÁFICO 6

IEOSP. Obstáculos que tiene la institución para innovar. 2008 (k=733)

28,8

Recursos económicos

21,8

Burocracia

15,3 15,3

Cultura organizacional Ingerencia política

12,6

Recurso humano

4,1

Infraestructura Otros

2,2 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

De los datos extraídos en la investigación cualitativa, se desprende que las personas que ejercen el rol de administrar, o sea, las que ocupan puestos de directores, son las llamadas a iniciar o generar las ideas innovadoras dentro de la institución, ya que son las que están capacitadas y autorizadas para hacer gestiones a un nivel más global y son las que indican el rumbo a seguir; además de que tienen la obligación y responsabilidad de cumplir las políticas, leyes, normativas y planes institucionales establecidos. 3.1.4 Mandos de dirección y su rol al iniciar las innovaciones El siguiente cuadro relaciona el principal origen de las ideas innovadoras con el papel o rol que tiene en las actividades de innovación. A continuación se muestra el mapa conceptual de quién inicia las innovaciones, según el papel o rol dentro de la institución. Véase la figura 10.

Del análisis de la figura anterior se observa que quienes inician las innovaciones son mayoritariamente los puestos de dirección y mandos medios con roles o papeles de administradores. 3.2 Obstáculos para gestionar la innovación El siguiente cuadro relaciona el principal origen de las ideas innovadoras con el papel o rol que tiene en las actividades de innovación. El sector público tiene una diversidad de dimensiones y puede ser objeto de múltiples interpretaciones porque su entorno es más complejo, ya que sus objetivos y sus políticas son múltiples y complejas. Por otra parte, las instituciones del Estado cuentan con marcos regulatorios rígidos y una cultura de apego a las normas y procedimientos. Es por ello que fue importante conocer cuáles son los principales obstáculos que entorpecen el avance de la innovación en las instituciones. GRÁFICO 7

IEOSP. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008 (k=670)

Demanda externa

33,9

El interés de agilizar

23,0

Cultura organizacional

41,2

1,9

Otros 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 45

Capítulo 3

De acuerdo con los datos del gráfico 6, donde se señala el recurso humano como un obstáculo que tienen las instituciones para innovar, sería interesante ahondar en futuros estudios: por qué las personas son un obstáculo en la gestión de la innovación. Por otro lado, al analizar los datos de la investigación cualitativa se encontró que el factor económico es uno de los principales obstáculos a la hora de innovar, seguido por la falta de un recurso humano especializado y capacitado. También se citan la resistencia de la gente frente al cambio, falta de una actitud innovadora, procesos muy largos, burocracia, exceso de reglamentos internos y normativas, trabas administrativas que impone el Estado, tramitología lenta, falta de políticas innovadoras en la institución, problemas de contratación administrativa, cambio constante de personal y la cultura y valores imperantes en la organización. La resistencia de los funcionarios públicos a innovar, o bien, que no haya creatividad o interés por parte de los dirigentes de la institución para gestionar la innovación, o sea, el conformismo y la falta de ideas son un obstáculo para la innovación. (Entrevista a funcionario público) Se puede concluir que por la naturaleza jurídica, la administración pública establece una serie de requisitos y procedimientos al momento de establecer cambios en su estructura organizacional y programática, en el tanto requiere la modificación normativa para gestionar esos cambios. (Entrevista a funcionario público

IEOSP. Distribución porcentual según su consideración de que existen recursos económicos para apoyar la innovación. 2008 (n=380) Sí No

29 ,5%

En suma, las causas que limitan a las instituciones del sector público para la generación y gestión de ideas innovadoras se debe a la falta de recursos económicos, o bien, por el proceso burocrático que frena los cambios, siendo esto un impedimento para la gestión de la innovación, además de la falta de una cultura organizacional donde se promuevan, desarrollen e impulsen actividades innovadoras.

73,4 3.3 Factores que impulsan la innovación En general, lo que impulsa a las instituciones a desarrollar actividades de innovación es la demanda externa, entendida como la atención de las necesidades de la ciudadanía y el interés por agilizar o mejorar los procesos y servicios, en procura de mejorar la calidad de vida de las poblaciones. 3.4 Apoyo económico en la gestión de la innovación Una mirada a los aspectos facilitadores de la gestión de la innovación, según la percepción de los funcionarios entrevistados personalmente, permite develar que resulta clave el contar con lo siguiente: a. Recursos económicos (financieros) b. Recurso humano necesario (calificado y capacitado) c. Tecnología d. Infraestructura e. Toma de decisiones oportunas f. Capacidad administrativa g. Canales de comunicación h. Políticas de innovación

GRÁFICO 8

Capítulo 3

3.5 Conclusiones Una exitosa gestión de la innovación debe contemplar la participación de todos los trabajadores de una organización y no solo la de las personas que ostentan puestos de dirección altos y medios, tal y como lo indicaron los entrevistados. Las instituciones públicas son las llamadas a satisfacer las demandas de la ciudadanía y brindar mayores y mejores servicios con calidad en las áreas de salud, educación, vivienda, entre otros, por lo que la gestión de la innovación se torna cada día más importante y necesaria en cualquier organización, y se debe transformar en un proceso continuo, ya que es el medio para mejorar la calidad de vida de los pobladores de un país. Esto implica ser capaces de ofrecer una atención de excelencia y sin discriminaciones a todos los usuarios del sector público. Para lograr la gestión de la innovación, tenemos que contar con el compromiso de todos y disponer de los recursos económicos y de infraestructura. Para Ramírez (2002), innovar es hacer visible lo invisible, es crear y confiar en el otro, es establecer un vínculo holístico entre la identidad, los afectos y los valores, es construir y compartir significados comunes, es fomentar el autoestima y reconocer los límites de cada situación con respecto a los demás”. Con la innovación en el sector público se pretende mejorar la calidad de los servicios que ofrecen, reducir costos y satisfacer las demandas de la ciudadanía. Por ello, la apuesta por una cultura organizacional que ofrezca las condiciones en un ambiente de trabajo que facilite la generación de ideas, confianza y aprendizaje, es clave para la innovación. El servicio, por ejemplo, no puede ser expedito y de calidad cuando no hay innovación. La ruptura con la tradición y el apego a la innovación estimulan a que se brinde un servicio más eficiente para mejorar la calidad de vida de las personas. La cultura innovadora es un asunto colectivo. Debe, de hecho, convocar a sectores: empresariales, políticos, intelectuales, informales, entre otros. En rigor a la verdad, todo funcionario público debería ser portador de la cultura innovadora. Sus mentalidades y prácticas deben ser de forma natural, reflejar sus aptitudes y actitudes hacia la innovación.

Dinámicas de la innovación en el sector público 46

Dinámicas de la innovación en el sector público 47

Capítulo 4

Capítulo Ejes de innovación

De acuerdo con la distinción realizada por el Manual de Oslo, el Modelo COTIM ha considerado seis ejes de innovación, entendidos como los distintos tipos de innovación al servicio de los objetivos empresariales o institucionales, los cuales se enumeran y se analizan en este capítulo de acuerdo con las respuestas de los entrevistados. Estos ejes se definen como la innovación en productos y servicios, la innovación en procesos, la innovación en personas y organización, y la innovación en conocimiento y tecnología. Es por ello, que para determinar estos ejes se realizaron preguntas a los funcionarios que dieran a conocer sobre el resultado de estos. 4.1 La institución innovadora El gráfico 9 muestra la información con respecto a la percepción que tiene la comunidad entrevistada en relación con la institución donde trabajan, si la consideran innovadora.

4.1.1 El tiempo como factor determinante En resumen, del total de las personas entrevistadas que indica que la institución es innovadora, los funcionarios que tienen más de 10 años de laborar (37,9%), afirman que así es. Sin embargo, los que están dentro de este mismo rango de tiempo laborado indican todo lo contrario (13,6%). De los datos anteriores, es importante evidenciar que los funcionarios que tienen menos de 10 años de laborar en la institución, son los que opinan en menor porcentaje que la institución es innovadora, por lo que surge la siguiente interrogante: ¿será que la institución no induce a la innovación con la población de primer ingreso? 4.1.2 El puesto de trabajo como factor determinante En este punto es importante conocer el puesto que desempeñan los entrevistados dentro de la institución y así saber la injerencia que tiene la innovación en las labores que llevan a cabo.

Dinámicas de la innovación en el sector público 48

Capítulo 4

El cuadro 10 muestra la opinión que tienen los entrevistados, por puesto, según perciben si es innovadora. En resumen, los puestos de mando dirección medio, profesional, técnico auditor y asistente auxiliar secretaria/oficinista son los que mayoritariamente afirman que la institución es innovadora.

IEOSP. Distribución porcentual de entrevistados según su consideración de que la institución donde trabaja es innovadora. 2008

GRÁFICO 9

(n=380) Sí No

A fin de aclarar de una manera más integral la opinión que tienen los entrevistados acerca de la consideración de si la institución es innovadora, a continuación se muestra el mapa conceptual, según puesto desempeñado (véase la figura 11). Según el análisis de esta figura, se observa que mayoritariamente los profesionales, los mandos medios y secretarias u oficinistas con tiempos de laborar de 10 o más de 20 años consideran que su institución es innovadora.

% 1 , 26

73,9%

4.2 Razones por las que se innova en las instancias del sector público En síntesis, la mayor parte de los entrevistados considera que las principales razones para que las instituciones innoven radican en aspectos de mejoramiento y a las exigencias o demandas, tanto de los entornos interno como externo.

CUADRO 9

IEOSP. Consideración de la innovación en la institución, entidad u órgano del sector público es innovadora, según el tiempo de laborar. 2008 (n=390) Tiempo de laborar en la institución La institución Menos entidad u de 5 años órgano del sector público inovadora

De 5 años a menos de 10 años

De 10 años 20 años a menos y más de 20 años

Total

Sí No

22,8 8,2

13,1 4,4

18,2 6,4

19,7 7,2

73,8 26,2

Total

31,0

17,4

24,6

26,9

100,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 49

Capítulo 4

IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto que desempeña y tiempo de laborar. 2008

Otros

Secretaria u oficinista

0,5%

Asesor

17,6%

4,3%

22,8%

Menos de 5 años De 5 años a menos de 10 años

Profecional

Sí

22,5%

Mando alto

9,1%

13,1%

73,9%

19,8%

Mando medio

18,2%

De 10 años a menos de 20 años

19,7%

20 años y más

8,2%

Menos de 5 años

4,4%

De 5 años a menos de 10 años

Mando alto

1,9%

Mando medio

22,5%

26,1%

La institución innovadora

19,8%

6,4% De 10 años a menos de 20 años

Asesor Secretaria u oficinista

4,3%

0,5%

Profesional

17,6% Otros

7,2%

20 años y más

figura 11

Dinámicas de la innovación en el sector público 50

Capítulo 4

CUADRo 10

IEOSP. Consideración de que la institución es innovadora, según puesto que desempeña. 2008

(n=389)

Puesto que desempeña

Mando dirección alto

Mando dirección medio

Profesional técnico o auditor

Asesor

Sí No

9,1 1,9

22,5 6,1

19,8 6,7

4,3 3,2

17,6 7,8

0,5 0,5

57,0 25,2

28,6

26,4

7,5

25,4

1,1

100,0

Total 11,0

Asistente Otros auxiliar, secretaria u oficinista

Total

4.2.1. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones

ción. Por esto, la innovación debería ser una forma de actuación de todos los miembros de la institución.

En el cuadro 11 se presentan las razones por las que se innova de acuerdo con los factores que impulsan la innovación, según la percepción de las personas entrevistadas. En resumen, el factor que tuvo mayor incidencia con las diferentes razones que tiene la institución para innovar corresponde al interés de agilizar.

El modelo de COTIM, como se mencionó anteriormente, hace referencia a los ejes de la innovación como posibles soluciones que se ofrecen para conseguir los objetivos de la institución. En concordancia, con el planteamiento de COTIM, la investigación realizada en diversas instituciones enfoca las innovaciones recientes en cinco aspectos fundamentales que conllevan a una adecuada gestión administrativa, que se detallan a continuación:

A continuación se muestra el mapa conceptual de las razones, dado los factores que impulsan la innovación en las instituciones (véase la figura 12). Del análisis de esta figura se observa que los entrevistados creen que una de las principales razones por las cuales se innova son las exigencias del entorno interno y externo, influenciadas por la demanda externa. Otra de las razones por las cuales se innova para mejorar está determinada por el interés de agilizar. Finalmente, la cultura organizacional es la responsable de impulsar la innovación para cambiar y para mejorar. 4.3. Innovaciones recientes en las instancias del sector público La innovación dentro de las instituciones debe llevar a asumir diferentes acciones, tanto en el ámbito individual como en el organizacional. Esto debe crear un patrón cultural compartido por la mayoría de los miembros de la organiza-

a. En los procesos, tomando en consideración el factor humano mediante actividades de capacitación; el factor tecnológico, con el uso de nuevas tecnologías tanto en equipos como en la incorporación de programas informáticos para la automatización de procesos, como posibles soluciones al quehacer institucional. b. En el caso de innovación para la creación y mejoramiento permanente de productos y servicios existe un elemento fundamental; para poder crear nuevos productos y servicios hay que conocer las necesidades del cliente o usuario del servicio. En este sentido, las innovaciones van encaminadas hacia mejoras relacionadas con la atención del cliente mediante la creación de una plataforma de servicios, la comunicación y acceso a la información que pueda tener la clientela, mediante el ofrecimiento de

Dinámicas de la innovación en el sector público 51

Capítulo 4

GRÁFICO 10

IEOSP. Razones por las que se innova en la institución donde se trabaja. 2008 (k=533)

44,8

Para mejorar Exigencias del entorno interno o externo

19,3 17,3 15,8

Para cambiar Para hacer algo nuevo Otras

2,8

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

la creación de páginas electrónicas que fortalecen los mecanismos de tecnología de la comunicación e información; además, atención social con el diseño de programas sociales. c. Los procedimientos de gestión interna son un conjunto de actividades secuenciadas de una manera predeterminada, repetitivas y conectadas sistemáticamente. Estos procedimientos pueden que estén destinados para todas las personas de la institución, es por eso que es importante en los procesos de innovación desarrollar actividades en cada procedimiento para transformar positivamente su desarrollo. La innovación realiza-

da recientemente en las instituciones en este ámbito va encaminada hacia los procesos de simplificación de trámites que conllevan a cambios de procesos administrativos, en cuanto al manejo de información, productos, rutinas y procedimientos de gestión. d. La estructura organizacional cumple con la finalidad de establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros dentro de la institución para trabajar juntos de forma óptima y alcanzar las metas organizacionales. A nivel de las instituciones, las innovaciones en la estructura organizativa se ha orientado en cuanto a cambios de: personal, materiales y equipos, reestructuración, una cultura de CUADRO 11

IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación. 2008 (k=951) Razones por las cuales se innova en las instituciones Factores Para Para Para hacer que impulsan mejorar cambiar algo nuevo la innovación en las instituciones Demanda externa El interés de agilizar Cultura organizacional Otros Total k

20,7 44,5 34,0 0,7 100,0 420

20,8 41,5 35,8 1,9 100,0 159

23,8 42,4 32,5 1,3 100,0 151

Exigencias del entorno interno o externo 25,3 41,2 32,5 1,0 100,0 194

Otros

37,0 25,9 33,3 3,7 100,0 27

Dinámicas de la innovación en el sector público 52

Capítulo 4

IEOSP. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación. 2008

figura 12

Para cambiar

32,5%

35,8%

Cultura

Organizacional

23,0%

Factores que impulsan la innovación

Para mejorar

Otros

mejora continua, adecuación de la infraestructura, adquisición de equipo, creación de nuevos puestos de personal, definición de nuevas funciones y nuevos reglamentos. e. La orientación de la organización permita canalizar de manera adecuada muchos de los fenómenos de la conducta laboral. Las innovaciones recientes en esta área, se han enfocado en cambios organizacionales dirigidos a la atención de relaciones laborales, por lo que se ha implementado: planes de igualdad y equidad de género, trabajo en equipo, fortalecimiento de los niveles de liderazgo, modelo de relación entre el personal y la organización.

Exigencias del entorno interno y externo

Para mejorar

44,5%

32,5%

1,9%

Para hacer algo nuevo

Demanda Externa

34,0%

Exigencias del entorno interno y externo

20,7%

25,3%

41,2%

Para mejorar

20,8%

23,8%

Para hacer algo nuevo

33,9%

Interés de agilizar

El gráfico 11 exhibe las innovaciones realizadas recientemente en las instituciones. Según la información recabada, las innovaciones están enfocadas principalmente en tres grandes áreas: productos y servicios, procesos y estructura organizativa. Por lo que tal situación podría ser una respuesta a las exigencias que el mercado conlleva, en razón de que en la actualidad se cuenta con un cliente más exigente el cual requiere satisfacer sus necesidades. Por eso, las instituciones deben estar atentas a aplicar acciones que estén dirigidas a proporcionar productos y servicios que cumplan o superen las expectativas del cliente.

41,5%

42,4%

41,2%

Para cambiar

Para hacer algo nuevo Exigencias del entorno interno y externo

Dinámicas de la innovación en el sector público 53

Capítulo 4

GRÁFICO 11

IEOSP. Innovaciones que se han realizado en la institución recientemente. 2008 (k=517)

33,5

En los productos o servicios

23,8 20,9

En la estrucctura organizativa En los procesos

11,2 8,9

En la visión-misión de la organización En los procedimientos de gestión

1,7

Otras 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

4.3.1 Innovaciones recientes dado lo que se entiende por innovación El cuadro 12 muestra las innovaciones recientes, según lo que entienden funcionarios (as) por innovación. El dato de que sea en la misión y visión de la empresa donde ocurra el menor porcentaje para la variante “algo nuevo” es consecuente con la idea de que existe cierto temor al cambio. Definir una visión de partida y en la marcha alterarla, no resulta sencillo en las instituciones. A continuación se muestra el mapa conceptual de las innovaciones recientes, dado lo

que entienden las personas por innovación (véase la figura 13). Del análisis de esta figura se observa que cuando se relaciona lo que se entiende por innovación con las innovaciones realizadas recientemente en las instituciones, se enfoca a todos los ámbitos de la organización principalmente en cuanto a algo nuevo, un cambio o mejora en la organización. De manera que, cuando la mayoría de las personas entrevistadas que consideran la innovación como algo nuevo, se refieren a innovaciones en los procedimientos de gestión. Otro tanto, piensa en la innovación como un cambio en la visión y misión de la CUADRO 12

IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas por innovación. 2008

Innovaciones realizadas recientemente en las instituciones

Lo que En los entienden procesos por innovación

En los productos o servicios

En los procedimientos de gestión

En la estructura organizativa

En visión- Otros misión de la organización

Algo nuevo Cambio Mejora Tecnología Creatividad Otros Total n

50,9 14,5 22,0 5,2 2,9 4,6 100,0 173

60,9 19,6 17,4 2,2 0,0 0,0 100,0 46

56,1 11,4 21,1 5,7 3,3 2,4 100,0 123

44,8 29,3 19,0 1,7 3,4 1,7 100,0 58

52,8 22,2 13,0 5,6 2,8 3,7 100,0 108

66,7 11,1 22,2 0,0 0,0 0,0 100,0 9

Dinámicas de la innovación en el sector público 54

Capítulo 4

IEOSP. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas por innovación. 2008

figura 13

56,1%

En productos o servicios

19,6%

56,5%

Cambio

16,1%

En procedimientos de gestión

Lo que se entiende por

innovación

22,0%

Otros

4,0%

5,2%

En estructura organizativa

5,7%

Mejora

15,6% En procedimientos de gestión

En productos o servicios

Tecnología

En procesos

11,4% 22,2%

En estructura organizativa

En procesos

29,3%

En misión-visión de la organización

21,1%

En estructura organizativa

En productos o servicios

2,2%

1,7%

17,4%

3,4%

2,8%

Creatividad

60,9%

En procedimientos de gestión

En productos o servicios

5,0%

En misión-visión de la organización

2,8%

Algo nuevo

5,6%

En procesos

3,3%

50,9%

En misión-visión de la organización

0,0%

En estructura organizativa

2,9%

En productos o servicios

44,8%

14,5%

En estructura organizativa

52,8%

En procesos

En procedimientos de gestión En misión-visión de la organización

13,0% 19,0%

En procesos En misión-visión de la organización

Dinámicas de la innovación en el sector público 55

Capítulo 4

IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las instituciones. 2008

figura 14

32,5%

Otros entorno interno

27,8%

25,6%

29,2%

8,2%

En productos o servicios

En procedimientos de gestión

Orígenes de la

innovación

18,0%

Otros

3,8%

8,4%

En la estructura organizativa

11,1%

21,8%

Cultura organizacional

En procesos

En estructura organizativa

28,8% En procesos 21,4%

En visión-misión de la organización

21,4%

En estructura organizativa

Puestos de 25,0% dirección

En procedimientos de gestión

En productos o servicios

22,2%

En productos o servicios

18,6%

12,5%

Mandos medios

34,9%

En procedimientos de gestión

En productos o servicios

9,3%

En visión-misión de la organización

8,7%

Entorno Externo

10,6%

En procesos

11,1%

38,9%

En visión-misión de la organización

4,7%

En estructura organizativa

6,6%

En productos o servicios

28,6%

27,5%

En estructura organizativa

24,0%

En procesos

11,6%

En procedimientos de gestión

5,4%

En visión-misión de la organización

26,8%

En procesos En misión-visión de la organización

Dinámicas de la innovación en el sector público 56

Capítulo 4

CUADRo 13

IEOSP. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las instituciones, entidades u órganos del sector público. 2008

Innovaciones realizadas recientemente

Principal origen En los de las ideas procesos innovadoras en las instituciones Entorno interno Puestos de dirección Entorno externo Cultura organizacional Mandos medios Otros Total n

En los productos o servicios

En los procedimientos de gestión

En la estructura organizativa

En visión- Otros misión de la organización

28,8 25,0 24,0 10,6

27,5 18,0 38,9 8,4

25,6 18,6 34,9 11,6

22,2 21,4 32,5 11,1

21,4 26,8 28,6 5,4

50,0 12,5 37,5 0,0

8,7 2,9 100,0 104

6,6 0,6 100,0 167

4,7 4,7 100,0 43

11,1 1,7 100,0 117

12,5 5,4 100,0 56

0,0 0,0 100,0 8

institución. Así mismo, creen que la innovación está asociada a la mejora en los productos y servicios ofrecidos por sus instituciones; también perciben la innovación como tecnología aplicada en los procesos y en la estructura organizativa. Finalmente, la innovación es pensada como creatividad dentro de la misión-visión de la institución.

CUADRo 14

IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones. 2008

Factores que impulsan la innovación en las instituciones

Innovaciones recientes en las instituciones

Cultura Demanda organizacional externa

El interés de agilizar

Otros

Total

En los procesos En los procedimientos de gestión En la estructura organizativa En la visión-misión de la organización En los productos o servicios Otros

29,3 23,8

36,7 48,8

32,4 25,0

1,6 2,4

100,0 100,0

188 84

23,3

43,3

33,0

0,5

100,0

215

22,2

44,4

32,4

0,9

100,0 108

18,6

45,0

35,8

0,6

100,0

318

38,9

5,6

55,6

0,0

100,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 57

Capítulo 4

IEOSP. Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación en las instituciones. 2008

figura 15

En estructura organizativa

45,0%

48,8%

En procedimientos de gestión

En productos o servicios

35,8% 23,0%

En procedimientos de gestión

4.3.2 Innovaciones recientes dados los orígenes de la innovación El siguiente cuadro (cuadro 13) muestra las innovaciones recientes, según el principal origen de las ideas innovadoras en las instituciones. El mapa conceptual de las innovaciones recientes (figura 14), muestra de forma sintética lo anterior. Del análisis de esta figura es claro que el origen de las innovaciones recientes está impulsado de diversas maneras: a. Entorno interno da origen a innovaciones

Otros

33,9%

Interés de agilizar

25,0%

22,2%

Organizacional

Factores que impulsan la innovación

1,9%

En visión-misión de la organización

29,3%

Cultura 23,8%

En procesos

23,3%

En visión-misión de la organización

18,6%

En productos o servicios En estructura organizativa

Demanda Externa

44,4%

41,2%

En productos o servicios

43,3%

33,7%

En prosesos

En procedimientos de gestión

en los procesos organizacionales; b. Entorno externo incide en las innovaciones que están relacionadas con los productos y servicios, procedimientos de gestión y estructura organizativa. c. Cultura organizacional incide en los procesos innovadores que estén relacionados con los procedimientos de gestión y la estructura organizativa como tal. d. Las innovaciones en la visión-misión de la organización fueron originadas en los puestos de dirección y mandos medios.

33,0%

32,4%

En estructura organizativa

En procesos

En visión-misión de la organización

Dinámicas de la innovación en el sector público 58

Capítulo 4

IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instituciones para innovar. 2008

figura 16

29,1%

En visión-misión de la organización

16,1%

humano

28,8%

28,7%

Burocracia 20,6%

En procedimientos de gestión

Orígenes de la

innovación

17,0%

12,6%

Otros

2,2%

11,6%

En estructura organizativa

15,3%

20,9%

Injerencia política

En procesos

Mando alto

En procesos En visión-misión de la organización

10,3%

21,4%

13,9%

En estructura organizativa

Cultura En procesos organizacional 11,9%

En procedimientos de gestión

En productos o servicios

En procedimientos de gestión

En estructura organizativa

En productos o servicios

12,9%

7,7%

Recurso

21,8%

En procedimientos de gestión

4,5%

15,3%

En procesos

10,9%

11,5%

En estructura organizativa

4,1%

10,3%

En productos o servicios

Infraestructura

19,1%

9,2%

En visión-misión de la organización

6,7%

En productos o servicios

En procedimientos de gestión

En productos o servicios

16,5%

En procesos

3,5%

Recursos económicos 32,2%

30,4%

En visión-misión de la organización

6,9%

En estructura organizativa

3,1%

En productos o servicios

25,9%

30,1%

En estructura organizativa

34,5%

En procesos

En procedimientos de gestión En visión-misión de la organización

11,6%

En misión-visión de la organización

Dinámicas de la innovación en el sector público 59

Capítulo 4

CUADRo 15

IEOSP. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instituciones para innovar. 2008

Obstáculos que tienen las instituciones para innovar

Innovaciones Burocracia recientes En los productos o servicios En los procedimientos de gestión En los procesos En la estructura organizativa En la visión- misión de la organización Otros

Recursos Injerencia Cultura Recurso Infraes- económicos política organiza- humano tructura ciona

Otros Total

30,1

30,4

11,6

12,9

10,3

3,1

1,6

100,0 319

28,7

32,2

10,3

9,2

11,5

6,9

1,1

100,0 87

20,6 19,1

34,5 29,1

16,5 20,9

11,9 13,9

7,7 10,9

6,7 3,5

2,1 2,6

100,0 194 100,0 230

17,0

25,9

21,4

11,6

16,1

4,5

3,6

100,0 112

0,0

40,0

6,7

33,3

13,3

6,7

0,0

100,0 15

4.3.3 Innovaciones recientes dados los factores que impulsan la innovación El cuadro 14 muestra las innovaciones recientes en las instituciones, según los factores que impulsan la innovación. En síntesis, los factores que impulsan la innovación a las instituciones e influyen en las innovaciones recientes, con un mayor porcentaje en todas las categorías, se ubican en la demanda externa y el interés de agilizar los procesos (procedimientos de gestión, estructura y visiónmisión de la organización). El mapa conceptual (figura 15) de las innovaciones recientes, dados los factores que impulsan la innovación, sintetiza lo anterior. Las innovaciones en los procedimientos de gestión se ven afectadas mayormente por la demanda externa (figura 15). Por otro lado, las innovaciones en productos y servicios se ven afectadas por el interés de agilizar. Mientras que las innovaciones en procesos se ven afectadas por la cultura organizacional. Los cambios experimentados por la demanda externa han impulsado a las instituciones a tener que adaptarse a las nuevas necesidades del entorno externo.

4.3.4 Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar El cuadro 15 muestra las innovaciones recientes según los obstáculos que tienen las instituciones para innovar.En general, los principales obstáculos que tienen las instituciones para innovar y que inciden en las innovaciones recientes son los recursos económicos y la burocracia; los cuales afectan en productos o servicios, procedimientos de gestión, procesos, estructura organizativa y hasta en el mismo cumplimiento de la visión-misión de la organización. A continuación se muestra el mapa conceptual de las innovaciones recientes, dados los obstáculos que tienen las instituciones para innovar. Véase la figura 16. Del análisis de esta figura se observa que las innovaciones en los procesos se ven limitadas por los recursos económicos. Por otro lado, las innovaciones en productos y servicios se ven obstaculizadas por la burocracia, mientras que las innovaciones en procesos se ven restringidas por la injerencia política. También, las innovaciones en procesos se ven impedidas por recursos

Dinámicas de la innovación en el sector público 60

Capítulo 4

GRÁFICO 12

IEOSP Soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales. 2008 (k=495)

34,1 33,5

Más y mejores servicios Dinamismo en atención del público

19,2

En la estructura organizativa Economía de recursos

4,6 0,6

Mejores soluciones tecnológicas Otras 0,0

7,9

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

humanos. Finalmente, las innovaciones en procedimientos de gestión se ven limitadas por la infraestructura. De manera general, la injerencia de la falta de recursos económicos afecta el desarrollo de las innovaciones. De lo anterior, cabe resaltar cómo los obstáculos para la innovación están orientados más a aspectos estructurales, burocráticos y económicos que no contribuyen a que la gestión de la innovación en las instituciones sea una realidad. La cultura organizacional, la infraestructura y el recurso humano no son obstáculos significativos para que se pueda generar innovación. De ahí, se podría resaltar el papel esencial que desempeñan las personas en el proceso de innovación y los diferentes enfoques de su gestión dirigidos a maximizar su creatividad y rendimiento, es decir, el recurso humano puede convertirse en un elemento generador de innovación dentro de las instituciones. 4.4 Soluciones obtenidas en las instancias a través de la innovación Se puede decir que existe una conciencia generalizada en las instituciones por incorporar acciones de calidad en todos sus procesos. Y esto por tres motivos fundamentales: a. Aumentar la eficiencia b. Disminuir costos

c. Mejorar la satisfacción del cliente a través de la calidad de sus servicios. A partir de esta toma de conciencia, la innovación viene a favorecer la gestión de las actividades y a encontrar soluciones que van en beneficio de la buena marcha de la institución. La innovación se manifiesta en una mejora en los resultados de la institución, esto se expresa en el dinamismo para la atención del público, favorecido con una atención más personalizada; pero a su vez con mayor rapidez, atracción, agilidad, facilidad, calidad; todo esto busca la satisfacción del cliente mediante una comunicación que acorte distancias, pero sobre todo, que mejore la calidad del servicio. A su vez, se obtiene economía de recursos como reflejo del ahorro de tiempo y dinero en los procesos que aumentan la productividad, la eficiencia, el rendimiento y la capacidad de respuesta para la ejecución de procesos. Todo esto trae como consecuencia el brindar más y mejores servicios, como por ejemplo, según la consulta realizada en la investigación, se da una mejora en la recolección de impuestos, esto en el caso de los gobiernos locales. Otros ejemplos son: simplificación de trámites, mejora en la calidad de vida de la población, apertura de empleos, atención a personas con discapacidad y a población desprotegida. Unido a esto se encuentra el aporte que brinda

Dinámicas de la innovación en el sector público 61

Capítulo 4

IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

figura 17

39,0%

23,8%

Dinamismo atención público

En la estructura organizativa

Innovaciones

recientes

1,7%

14,4%

Soluciones tecnológicas

7,3%

20,9% Dinamismo atención público

En la estructura organizativa En visión-misión de la organización

Más y mejores servicios

Economía de recursos

19,5%

Soluciones tecnológicas

16,9%

Economía de recursos

Dinamismo atención público

23,5%

Otros

16,9%

En y mejores estructura 21,7% Másservicios organizativa

7,6%

13,0%

y mejores En procesos 15,1% Másservicios

23,6%

14,3%

Dinamismo atención público

27,6%

de gestión

8,9%

33,5%

4,4% procedimientos

21,8%

En la estructura organizativa

Dinamismo atención público

11,2%

Economía de recursos

En productos o servicios

13,56%

Más y mejores servicios

0,0%

31,1%

10,9%

Soluciones tecnológicas

10,9%

En la estructura organizativa

Soluciones tecnológicas

43,9%

25,8%

Economía de recursos

43,4%

Más y mejores servicios

En la estructura organizativa Economía de recursos

29,3%

Soluciones tecnológicas

Dinámicas de la innovación en el sector público 62

Capítulo 4

CUADRo 16

IEOSP. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales

Innovaciones recientes En los productos o servicios En la estructura organizativa En los procesos En los procedimientos de gestión En la visión-misión de la organización Otros Total n

Dinamismo en atención del público

Economía de recursos

Más y mejores servicios

Soluciones En la Otros tecnológicas estructura organizativa

31,1

39,0

43,4

43,9

21,8

25,8

16,9

21,7

19,5

27,6

23,5 10,9

16,9 14,3

15,1 4,4

29,3 0,0

23,6 10,9

25 0

7,6

13,0

13,5

7,3

14,4

1,0 100,0 302

0,0 100,0 77

1,9 100,0 318

0,0 100,0 41

1,7 100,0 174

la tecnología en la gestión de las instituciones, mediante la incorporación de las herramientas tecnológicas, los equipos y los sistemas informáticos. Estos elementos, de una u otra manera, van a influir en la estructura organizativa, como es el cumplimiento de objetivos y normativas, en el modo de organización de la institución, control, conocimiento y evaluación de las tareas que se ejecutan como parte del que hacer mismo de la entidad. El gráfico 12 muestra las soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales según la percepción de los entrevistados. Entre las soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales con un porcentaje mayor establecen más y mejores servicios (34,1%) luego por el dinamismo en atención del público (33,5%) y la estructura organizativa con un 19,2%. 4.4.1 Soluciones obtenidas dadas las innovaciones recientes en las instituciones El cuadro 16 muestra las soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales con base en las innovaciones recientes. El mapa conceptual de la figura 17 muestra las

25 100,0 4

soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos, dadas las innovaciones recientes. Por ejemplo, las soluciones de más y mejores servicios provinieron de innovaciones realizadas en productos y servicios. Por otro lado, las soluciones tecnológicas provinieron de innovaciones realizadas en procesos. También, las soluciones en la estructura organizativa provinieron de innovaciones realizadas en la visión-misión de la organización. Finalmente, las soluciones en la economía de recursos provinieron de innovaciones realizadas en los procedimientos de gestión. De acuerdo con los entrevistados, entre las innovaciones más recientes que se han llevado a cabo en las instituciones donde laboran está en la parte de infraestructura, por otro lado otros apuntan que se han fomentado alianzas, convenios, cooperaciones con instituciones públicas, privadas y con organismos internacionales, lo que ha permitido capacitar al personal para realizar un trabajo eficiente, esto es evidente en las respuestas de los entrevistados como puede verse a continuación: “…hemos hecho mucho nexos internacionales para actualizarnos, hemos firmado varios convenios, principalmente con España, pero no solo con España, con EE.UU., con

Capítulo 4

Dinámicas de la innovación en el sector público 63

Universidades de EE.UU., China, Uruguay, responsable de impulsar la innovación para el sur de la región latinoamericana, hemos cambiar y para mejorar. firmado convenios para actualizarnos en el Las instituciones deben estar atentas a aplicar modelo de innovación, por ejemplo, la traída acciones que estén dirigidas a proporcionar de la Agencia es un modelo Internacional, productos y servicios que cumplan o superen las nosotros no lo habíamos visto, tuvimos que expectativas del “cliente”, ya que el origen de verlo desde afuera para traerlo para acá…” las innovaciones recientes están impulsadas de diversas maneras, como es el entorno interno, el “Totalmente, te había mencionado, si no hay entorno externo, la cultura organizacional, los presupuesto, buscamos a través del patroci- puestos de dirección y mandos medios. nio, con una alianza en una sala que se hace en conjunto con diferentes empresas y orga- Los factores que impulsan la innovación a las nizaciones. Por ejemplo, teníamos una sala instituciones y que influyen a las innovaciones que iba a ser súper innovadora, que era la de recientes, con un mayor porcentaje en todas Toyota, se gestionó crear PURDYLANDIA, las categorías son: demanda externa, interés de que es de Purdy Motor, y va a haber un agilizar los procesos, procedimientos de gestión, simulador de manejo, impresionante, vienen estructura y visión-misión de la organización. de Japón; cae la crisis y no se desarrolla. Pero, por ejemplo, la acción se da y la alianza Las soluciones que ofrecieron las innovaciones incorporadas para alcanzar los objetivos instise da” tucionales se concentran en mayor porcentaje “La dirección en 2008 pidió apoyo de la en la prestación de más y mejores servicios y en los productos. Por otro lado, la estructura Escuela de Artes para renovar” organizativa se ve modificada para poder ofrecer Asimismo, otros encuestados indican que se mayor dinamismo en la atención del público y han promocionado los servicios ofrecidos a los por ende, los procesos se ven fortalecidos con la usuarios en atención a los servicios, así como incorporación de soluciones tecnológicas. cursos, talleres; todo esto como parte de las innovaciones que está haciendo la institución. Cabe resaltar cómo los obstáculos para la innovación están orientados más a aspectos estructurales, burocráticos y económicos que no con4.5 Conclusiones tribuyen a que la gestión de la innovación en Dentro de los ejes de innovación analizados en las instituciones sea una realidad. La cultura este capítulo se concluye que aquellos funciona- organizacional, la infraestructura y el recurso rios que tienen más 10 años de laborar, en un humano no son obstáculos significativos para porcentaje mayor, dicen que en las instituciones que se pueda generar innovación. hay innovación. Es importante señalar, a manera de conclusión, Asimismo, los puestos donde mayoritariamente que los funcionarios han detectado innovaciose afirma que hay innovación son aquellos de nes en las instituciones en los últimos tiempos mando dirección medio, profesional, técnico y tal como lo indican, están orientadas princiauditor y asistente auxiliar secretaria / oficinis- palmente en la capacitación del personal por medio de convenios con otras organizaciones ta. tanto públicas, privadas e internacionales a Se puede concluir también que la mayor parte fin de mejorar en los servicios, para dar mayor de los entrevistados consideran que las princi- dinamismo en la atención al público, siempre pales razones para que las instituciones innoven en busca de una mayor eficiencia en la labor que radican en aspectos de mejoramiento y a las se lleva a cabo. exigencias o demandas, tanto del entorno interno como externo. Otra de las razones por las Asimismo, se considera que estas innovaciones cuales se innova para mejorar está determinada también van orientadas en la infraestructura, aspecto que da motivación al personal que por el interés de agilizar. labora en ellas y al usuario que hace uso de las Finalmente, la cultura organizacional es la instalaciones.

Dinámicas de la innovación en el sector público 64

Capítulo 1

Capítulo Acciones en innovación

5.1 Género e innovación en las instituciones Se considera que: a. La reproducción de la desigualdad entre los sexos está fundamentalmente arraigada en la división del trabajo por sexos, tanto dentro como fuera de la familia y el hogar. b. Las oportunidades colectivas de las mujeres para elevar su estatus, con relación a los hombres de su sociedad, descansa en su acceso creciente al trabajo generador de recursos (Saltzman, 1992 : 13). c. Por lo tanto, es fundamental incluir en el análisis la dimensión de género, dado que la participación en procesos innovativos significa el involucramiento en los procesos futuros de generación de recursos. En este sentido, el gráfico 13 muestra la distribución porcentual de la población entrevistada según la percepción que tienen los entrevistados de quién participa más en las actividades de innovación.

Los datos anteriores nos muestran una situación que resulta interesante, en función de la participación equitativa de los géneros en procesos de innovación, y que además, acompaña a otros cambios que se insinúan en las instituciones analizadas. Es decir, un conjunto importante de la población entrevistada ha recibido, elaborado e interpretado una información proveniente de su entorno, mediante la cual hombres y mujeres participan más equitativamente en procesos de innovación, esto es más significativo si lo comparamos con datos de participación de los géneros en procesos relacionados con la investigación científica, en donde la participación de mujeres en equipos de investigación es, de media, de un 36% (Lascaris, 2005 : 112). Ahora bien, en la medida como los procesos de percepción nos refieren a momentos de carácter inferencial y constructivo, generando una representación interna de lo que sucede en el exterior, al modo de hipótesis, que interpreta el significado de lo recuperado, dándole significado, sentido y valor, desarrollado en un proceso de construcción individual, pero

Dinámicas de la innovación en el sector público 65

Capítulo 5

GRÁFICO 13

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según percepción de quién participa más en las actividades de innovación. 2008 (n=386) Más los hombres

5.2 Promoción de capacidades para innovar en las instituciones 5.2.1 Motivación para innovar El siguiente gráfico presenta la distribución porcentual de la población entrevistada respecto a si en la institución se motiva a participar en talleres y conferencias sobre innovación.

9,3%

Más las mujeres

22 ,5%

contenido en actos colectivos con la participación de otros. Sería importante avanzar en el conocimiento de los factores socioculturales que están en la fase de estas percepciones, por ejemplo, cuánto ha sido el peso específico de las políticas institucionales, o los condicionantes generados por otros ámbitos del sistema público en los cuales han participado las personas entrevistadas.

68,1% Ambos por igual

Hay acciones institucionales de capacitación que podrían estar posibilitando las condiciones para que los actores perciban que, tanto hombres como mujeres, participan muy equitativamente en los procesos de evaluación. Sobre la motivación que ofrece la organización para que sus funcionarios impulsen procesos innovadores, una entrevistada señaló: Bueno, yo creo más en el marco mercadológico. El enfoque innovador de este lugar, está en ese ámbito y en la parte de espectáculo. Y digamos, todo lo que sean las capacitaciones, por ejemplo, que yo consiga para mi gente. Eso creo que da un buen soporte y es una buena ayuda. Salvo una vez que me quitaron lo que yo había conseguido y se lo dieron a otros departamentos, y eso sí no me gustó, pero bueno; ya yo lo denuncié.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración de que en la institución se motiva a participar en talleres y conferencias sobre innovación.2008 (n=388)

Sí No

(Entrevista a funcionario público) La capacitación es considerada, según la mayoría de consultados, como un elemento central y multiplicador de sinergias innovadoras. Esto implica que los (as) consultados (as), asocian la innovación con la adquisición de nuevos conocimientos, tanto para pensar como para hacer de buena manera el trabajo. Sin capacitación, nos dicen los entrevistados, es imposible alcanzar altos niveles de innovación. Tesis que, a nuestro juicio, en parte es

36,6%

63,4%

GRÁFICO 14

Capítulo 5

cierta, pero que no puede asumirse como una ley per se; pues, la innovación es, sin duda más que la capacitación. De hecho, para que una sociedad y un individuo sean innovadores se requiere de un cambio cultural profundo y amplio en el seno de la estructura social y en los actores que la conforman, y que la capacitación, por más calidad que tenga, desvinculada de estos elementos socioculturales nacionales: no puede promover la innovación. En general, algunos (as) consultados (as) de las municipalidades hicieron referencia a las herramientas, recursos económicos, tecnológicos y la motivación, como factores promotores de la innovación. En todos los casos, los consultados solicitan que se les entregue algo en particular, desde recursos económicos hasta capacitación, para así poder realizar procesos innovadores. Situación digna de destacar, en el tanto refleja un interés de los consultados de innovar, es decir, de hacer su trabajo de manera diferente y mejor. Y que en buenas cuentas implica romper con la tradición y la costumbre, que tanto encadena a las personas y que fomenta una fuerte resistencia al cambio. En otras instituciones consultadas, se señala, entre otros elementos, la motivación, la presentación de resultados alcanzados y la creación de un plan de incentivos no solo de carácter económico, como factores cardinales que las organizaciones deben impulsar para promover una cultura innovadora. La motivación, a juicio de los consultados, es un elemento multiplicador de innovaciones. Lo cual, también equivale a decir que sin motivación no es viable pensar y esperar innovaciones. O que, por decreto y a la fuerza, las organizaciones no pueden lograr que sus funcionarios cambien y mejoren sus actividades laborales. Tesis de los consultados verdaderamente polémicas que, requiere sin duda, de otro estudio para ser evaluada. Informarle frecuentemente a los consultados cuáles fueron los logros alcanzados también se convierte en un elemento motivador y reproductor de innovaciones. Hacer el trabajo de manera diferente y mejor, y saber qué efectos genera esto en, por ejemplo, el servicio a los usuarios, no solo desmotiva al funcionario, sino que también erosiona la cultura y

Dinámicas de la innovación en el sector público 66

las prácticas innovadoras. Lo nuevo y mejor hay que estimularlo, de ahí la necesidad de visibilizarlo tanto con el funcionario que lo hace como hacia el resto de sus compañeros de trabajo, con el fin de que sirva de ejemplo, es decir, de efecto reflejo o efecto espejo como suelen decir los sociólogos. En concreto, la organización debe hacer suyo y para los demás los éxitos innovadores alcanzados. El tema de los incentivos, no específicamente económicos, también fue citado por los consultados, como un factor multiplicador de innovaciones. Pocos, eso sí, señalaron incentivos concretos que deben promoverse. Pero casi todos, consideran que sin incentivos, la innovación no es más que una buena aspiración. Es decir, un buen deseo de alguna organización y algunos funcionarios que es inviable. En este tema en particular, de nuevo emerge un tema polémico que requiere ser más estudiado: la relación entre los incentivos y la innovación; tanto como influencia o como determinismo. ¿Se puede ser innovador sin incentivos? ¿Habrá alguna persona que esté dispuesta a ser innovadora a cambio de no recibir un incentivo?, son dos preguntas que, por ahora, no pueden responderse, pero que requieren ser debidamente abordadas en una investigación posterior. El tema de la libertad de acción, es decir, de desahogar al funcionario de los controles internos y de darle libertad para que deje “salir” sus capacidades y habilidades y con ello el potencial innovador, también fue señalado por algunos funcionarios consultados. Es difícil ser innovador, por más empeño personal que se emprenda, en una organización donde las estructuras, los niveles y los procesos administrativos son rígidos, burocráticos y absorbentes de las iniciativas del individuo. En las instituciones públicas, cabe destacar, ya se habla frecuentemente de innovación, tema que se creía o que algunos decían que era propio de las empresas privadas. Los nuevos y frescos aires del cambio y la mejora están también impregnando el pensar y hacer de las instituciones estatales. Situación que beneficia tanto a los funcionarios públicos como a los mismos usuarios de los servicios.

Dinámicas de la innovación en el sector público 67

Capítulo 5

GRÁFICO 15

5.2.2 Redes y alianzas para innovar El gráfico 15 muestra los porcentajes de población entrevistada que señalaron que en la organización se promueven o no redes y alianzas con otras instituciones para promover procesos de innovación. Estos datos muestran que los actores han interiorizado que los procesos de innovación deben enfrentarse desarrollando la colaboración entre un conjunto de personas que aportan trabajo de diversa naturaleza a un proyecto con un objetivo común al grupo. Pero que además la acción debe trascender los límites de la institución, para involucrar en el proceso a otras instituciones, todo esto para favorecer los procesos de innovación. Sobre el tema de las redes y alianzas que su organización ha promovido con el propósito de poder innovar, algunos consultados dijeron desconocer el tema, mientras que otros dijeron que sí se habían realizado, pero que desconocía con quién en particular. El grupo restante de consultados, señalaron nombres de organizaciones concretas como la Universidad de Costa Rica, escuelas de arte, algunos posgrados de la Universidad Nacional donde se envía a los funcionarios a capacitarse y actualizarse y algunos programas de la Unión Europea que promueven el fortalecimiento del estado. En el caso concreto de las municipalidades, fueron señalados nombres tales como FUNDES, IFAM, la Fundación para el Desarrollo Sostenible Simplificación de Trámites y el proyecto FOMUDE, que está dirigido a fortalecer los gobiernos locales mediante, entre otras cosas, el impulso de procesos de descentralización y el fortalecimiento de las municipalidades costarricenses. En concreto, en casi todas las organizaciones estudiadas hay convenios y acuerdos específicos con diversos entes nacionales e internacionales, algunos de los cuales son bien conocidos por los funcionarios consultados, tanto así que pueden enlistarlos con relativa facilidad; otros en cambio, no han sido tan divulgados, pero igualmente están operando en el seno de la organización. En este tema, entonces, las instituciones públicas han avanzado de manera relevante, pero sin que ello implique que todo ya está hecho. Agencias

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración de que en la institución se promueven las redes y alianzas con otras instituciones para favorecer la innovación. 2008 (n=387) Sí No

23,8%

76,2% de cooperación, fundaciones, universidades públicas y empresas consultoras, son entre otras, las entidades más citadas y utilizadas por las instituciones públicas investigadas con el fin de impulsar la innovación. Al respecto, el recorrido que se hizo a lo largo de los actores institucionales, mediante la entrevista, arroja algunos datos alentadores, los cuales dibujan a dichas instituciones con algunas ventajas para el reto de la innovación, ventajas que han sido plasmadas institucionalmente durante un largo proceso, ya que la disposición hacia la cooperación, por ejemplo, se ha ido construyendo desde casi la segunda mitad del siglo XX en Costa Rica. Por ello no es novedad encontrar relaciones de las instituciones observadas con otras instituciones, el problema era establecer la especificidad de la colaboración en función de los procesos de innovación. En este sentido, si bien es cierto se encontraron relaciones institucionales de larga data, como la relación de la Municipalidad del Guarco con el Registro Nacional (que tiene 20 años), hay otras de fecha más reciente, que están pensadas y puestas en práctica, en función de procesos de innovación de servicios, procesos tanto al interior de las instituciones como hacia

Dinámicas de la innovación en el sector público 68

Capítulo 5

GRÁFICO 16

su entorno, destacan las establecidas por las universidades públicas.

IEOSP. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración de que la institución favorece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de TIC´s. 2008

Por otra parte, resultan significativos los nexos establecidos por algunas municipalidades con los bancos estatales, estos han significado una innovación en los procesos de pago y trasmisión de información, en los cuales ha entrado también el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). También hay otros actores como parte de estas alianzas, tal es el caso de ciertas fundaciones: FUNDES, FOMUDE; FUNDEMUCA, las cuales se han asociado con el sector municipal para apoyar sus procesos de modernización (Municipalidad de Alajuela, Heredia) y como los vientos de la apertura y privatización también han soplado por estos ámbitos, las instituciones han establecido también nexos con empresas privadas, tal es el caso de las municipalidades y la WPP en el servicio de desechos sólidos (Municipalidad del Guarco), Intel, Amamco, Kimberly Clark y la Municipalidad de Belén. 5.2.3 TIC´s e innovación institucional Los datos del gráfico 16 muestran la distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración de que la institución favorece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de las TIC´s. Estos datos muestran un clima favorable para la colaboración y las alianzas, ya que las TICs, nos ponen en tiempo real los procesos, nos permiten enlazar de manera económica a personas que por distancia o obligaciones, no pueden participar

(n=388)

Sí No

23,7%

76,3% de cuerpo presente en reuniones para gestionar y compartir procesos de innovación, esto, además del poder que tienen en la trasmisión, procesamiento y almacenaje de información. El gráfico 17 visualiza y categoriza las ventajas que brindan las tecnologías de información para mejorar las capacidades de innovación. Estas son: a. Agiliza los procesos de trabajo (recaudación de impuestos, control interno, obtener información, tiempo más corto, uso del tiempo, facilidad, fluidez, rapidez, accesibilidad). GRÁFICO 17

IEOSP. Ventajas que tienen las tecnologías de información para mejorar las capacidades de innovación 2008 (k=680)

42,4

Agiliza los procesos de trabajo

28,5

Mejora del servicio al usuario

13,8

Mejoras de las capacidades tecnológicas

9,7

Recurso humano calificado Economía de recursos Otras

4,9 0,7 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0 %

30,0

35,0

40,0

45,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 69

Capítulo 5

Fuentes de información para necesidades internas y externas

figura 18

Externos

• Usuarios • Demandas del mercado

Internos

• Funcionarios • Desarrollo de procesos • Modelos de gestión

Información

b. Mejora del servicio al usuario (información, contacto, funcionamiento, servicio al cliente, imagen institucional, comunicación, calidad, comodidad).

mento de apoyo y dinamizador de los procesos y de su efectividad.

c. Recurso humano calificado (motivación del personal, capacitación, creativo y actualización). d. Mejoras tecnológicas (uso de la tecnología, equipos). e. Economía de recursos (eficiencia, eficacia).

Sin duda alguna, en toda institución pública hay procesos de gestión: “desde donde emanan y crecen las ideas y confianzas que pueden desencadenar procesos de innovación permanentes en el aparato público.”(Ramírez, 2002). Es por esta razón, que en la gestión de la innovación como respuesta a las necesidades de los usuarios se hace necesario identificar claramente esas necesidades. Es decir, saber cuáles son las fuentes que pueden dilucidar esas necesidades.

Una de las principales ventajas que tienen las tecnologías de información para mejorar las capacidades de innovación es que agiliza los procesos de trabajo (42,4%), mejora del servicio al usuario (28,5%), y un 13,8% señalan que mejora las capacidades tecnológicas. Estos datos son congruentes con la percepción imperante sobre la necesidad de la colaboración y el desarrollo de las alianzas, en las cuales las TIC´s pueden intervenir como ele-

5.3 Investigación de necesidades

Para Von Hippel, existen multitud de fuentes de innovación y beneficios que estos aportan al proceso de innovación. En concreto, en

Dinámicas de la innovación en el sector público 70

Capítulo 5

su libro, The sources of innovation, da las claves para identificar las fuentes y describir sus características con el objetivo de obtener mayor éxito en la innovación. Surge el concepto de innovación abierta (Open Innovation). La idea central de innovación abierta es concebir la innovación como un sistema abierto en el que tanto agentes internos como externos a la organización participan en dicho sistema, según lo afirma Henry Chesbroug, director ejecutivo del Centro de Innovación de la Universidad de California.

Mecanismos externos en la recolección de información

Usuarios Demanda del mercado

• Buzón de sugerencias • Entrevistas • Encuestas • Quejas de usuarios

• Espacios de opinión pública • Globalización • Experiencias a nivel intarnacional

Von Hippel distingue dos fuentes funcionales para la innovación: • El usuario que quiere usar su nuevo producto o nuevas funcionalidades añadidas. • La empresa que quiere vender nuevos productos, o mejorarlos. Se reconoce la importancia que tiene para la actividad innovadora contar con fuentes de información y conocimiento procedentes del exterior de la organización, cuyos orígenes pueden ser tan diversos como usuarios, suministradores de componentes y materiales u otros agentes implicados en el proceso de innovación (Von Hippel, 1988). En ese contexto, a lo largo de la literatura se ha reconocido que los rendimientos de la empresa dependerán en gran medida de su habilidad para encontrar, absorber y manejar de forma productiva esas fuentes (Cohen y Levinthal, 1990). Una de las fuentes de innovación más interesantes es la de los clientes o usuarios, en su obra Democratizing Innovation, Eric von Hippel despliega una serie de ideas claves y ejemplos donde el concepto “usuario” se convierte en el motor de la innovación (lead user). “La innovación del usuario se origina cuando los usuarios juegan un papel activo en el desarrollo de nuevos productos o mejoran productos o servicios”. Partiendo de lo anterior, se reafirma la necesidad de prestar una adecuada atención de las necesidades de los usuarios, la institución tiene el compromiso de investigar cuáles son esas necesidades. Por lo tanto, la identificación de necesidades se da tanto a lo interno como a

lo externo. En el siguiente diagrama se ven las principales fuentes de información, en las instancias consultadas, que permiten establecer las necesidades de los usuarios para ejecutar acciones de innovación en las instituciones públicas. Para lograr establecer esas necesidades se adoptan mecanismos de recolección de información que permite obtener ese conocimiento de necesidades para darle la respuesta adecuada. Estos mecanismos a nivel externo son: (ver figura 19) A nivel externo, las necesidades para la gestión de la innovación pueden surgir como consecuencia de la demanda del mercado; es decir, se ve influida por las demandas de los usuarios, que en ocasiones es impulsado por la globalización porque hoy el ritmo de los negocios hace que las empresas o instituciones se modernicen, sino quedan rezagadas. Esto obliga a las instituciones a tomar conciencia de lo oportuno de los estudios del entorno y los procesos de participación ciudadana, principalmente en el nivel de gobiernos locales como son las municipalidades. Durante el desarrollo de la gestión, la administración de las instituciones es muchas veces obligada por los mismos clientes a adoptar mecanismos más agiles y certeros de su servicio. Es por eso que el usuario se convierte en sí mismo, como se señala en el concepto de innovación abierta, en un excelente instrumento de información para establecer esas necesidades. La atención de necesidades parte de un diagnóstico consciente de la institución, que las

figura 19

Dinámicas de la innovación en el sector público 71

Capítulo 5

identifica mediante un buzón de sugerencias que permite conocer las manifestaciones de los usuarios sobre su inconformidad de los servicios; esto en el diario contacto con los usuarios quienes pueden manifestar todas sus inquietudes, sugerencias, inconformidades o también los aspectos positivos. Esto lleva a tener un monitoreo permanente de las necesidades de los usuarios que se hace mediante encuestas, entrevistas (personales o telefónicas) y diagnósticos que favorecen el acercamiento con los usuarios y tener una mejor interrelación entre los diferentes actores que marcan líneas de acciones a seguir en la gestión de la innovación. Sin embargo, algunos de los consultados, consideran que aún falta un estudio más sistemático de estas necesidades que permitan contar con la información de forma más expedita. Así como las demandas de los usuarios y las demandas externas afectan la gestión de las instituciones; a nivel interno, destacan aquellas que en respuesta a esas necesidades marcan, desde un punto de vista endógeno, líneas de acción hacia los procesos que se ejecutan para ofrecer servicios o productos que respondan a los estándares internacionales de calidad. Algunos elementos generadores de necesidades para la innovación, a lo interno, son las siguientes: (ver figura 20) En la gestión de los procesos de la institución influye a nivel interno el aprovechamiento de las “lecciones aprendidas” de experiencias anteriores que genera experiencia, conocimiento y de la solución de problemas que surgen del quehacer diario. A nivel más estructural, los requerimientos de los nuevos estándares de control y los procesos internos de evaluación que son ejecutados del plan operativo establecen necesidades de gestión de la innovación. Para esto se organizan grupos focales y reuniones donde participan tanto personal a nivel gerencial como de mandos medios. Cuanto más se atiendan las necesidades de los empleados, estos más motivados estarán; a lo interno las innovaciones llevan a una motivación del personal, ya que se dan como respuesta a las necesidades que ellos mismos plantean. De igual manera, la reacciones de los usuarios ante la atención de sus necesidades y una adecuada gestión de la innovación es percibida de manera positiva. Al introducirse innovaciones en las instituciones pueden darse diversas reacciones por

Mecanismos internos en la recolección de información

Grupos focales Gestión de procesos

A nivel interno

Control interno

Plan anual

parte de los beneficiarios, al principio hay un poquito de obstáculo por temor al cambio; las personas más jóvenes están anuentes al cambio, los más adultos ponen, en ocasiones, un poco de resistencia porque les es difícil abandonar lo tradicional, romper con esos esquemas y adaptarse a las nuevas acciones; aunque manifiestan que esperarían que conforme pase el tiempo los resultados y beneficios para ellos sean cada día mayores. En el tanto los cambios van acompañados de procesos y de información tendentes a un cambio de cultura a lo interno de la administración y posteriormente a lo externo de esta, los usuarios se apropian de él y lo hacen parte de su vida. En general, en los usuarios existe una actitud positiva ante la gestión de la innovación que se realiza en las instituciones, por cuanto les beneficia de manera directa y se da como respuesta a satisfacer de la mejor manera posible sus necesidades. Algunos son más exigentes en relación con la necesidad constante de la innovación, por lo que ante nuevas acciones innovadoras lo perciben como normal, como una responsabilidad de la institución. Podría decirse, a manera de resumen, como lo expresa Chesbrough: se hace necesario la conceptualización de innovación abierta, por las siguientes razones: • La globalización. Las organizaciones son cada vez más globales y por tanto sus procesos de innovación también deberán serlo.

figura 20

Capítulo 5

• Los usuarios/clientes son cada vez más exigentes. • La frontera entre profesionales y aficionados es muy débil. • Se ha dado una democratización de las tecnologías, cada vez está más al alcance de las personas. • Vivimos en un mundo acelerado. El ciclo de vida de los productos se ha acortado. Es necesario acelerar el proceso de innovación. 5.4 Conclusiones Al responder a la pregunta ¿quién determina las necesidades de innovación en las instituciones?, los entrevistados indicaron que es una labor de conjunto entre los trabajadores y las necesidades de los usuarios. En el caso de los primeros, estas necesidades se las hacen saber a los jefes a fin de que ellos tomen las medidas necesarias para realizar las gestiones que se requieran tanto a nivel interno como externo. En el segundo caso, esto lo determinan por medio del estudio de diferentes escenarios, por ejemplo, por medio de un buzón de sugerencias, que posteriormente se hace un estudio de los comentarios de la gente, por medio de la observación con reacciones de los usuarios cuando visitan las instituciones, también por medio de estudios de mercado para saber acerca de los nuevos requerimientos, en algunos casos ellos apuntan, por ejemplo, que se requieren mayores controles, otros dicen: “la gente siempre espera más, en realidad el consumidor tico es exigente”. Otra de las cosas que dice la gente entre las necesidades es que debe existir mayor atención cuando llegan a solicitar un servicio, ya que pareciera que no son importantes para la institución. Cabe señalar que los encuestados indican que una vez vista la necesidad, la institución se ve en la obligación de mejorar y de innovar, es por ello que deben buscar la forma de hacer las cosas de una manera diferente, que sean un imán para atraer al cliente, ya sea realizando actividades innovadoras, que las tareas se realicen de una forma diferente; por lo que debe haber una línea de atracción para la gente; indican también que debe existir una renovación en las acciones. En términos de síntesis, los datos nos muestran instituciones con condiciones subjetivas

Dinámicas de la innovación en el sector público 72

que empiezan a favorecer de mejor manera los procesos innovativos, al visualizarse una participación más equitativa de los géneros, una institución que promueve el trabajo colaborativo y las alianzas con otras instituciones, así también se promueve el uso de la TIC´s para apoyar los procesos de innovación.

Dinámicas de la innovación en el sector público 73

Capítulo 6

Capítulo Acciones político-estratégicas y operativas para gestionar la innovación en el sector público

6.1 Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instancias para innovar Las exigencias del entorno y las iniciativas individuales emprendidas por algunos funcionarios públicos dan atisbos de innovación. Por lo menos, ya hay muestras inequívocas de un interés y preocupación por el tema de la innovación, lo cual nos avisa que algo nuevo y mejor está por suceder en el sector público centralizado y descentralizado. Tanto es así que los consultados señalaron lo que a su juicio son las acciones de innovación que está implementando la institución, tanto la centralizada como la descentralizada, y que en el caso de los procesos está referido a: a. Diseño de programas de capacitación. b. Acceso a Internet. c. Elaboración del catastro. d. En materia de los productos o servicios, lo concerniente a la creación de una página electrónica.

e. Gobierno digital. f. Construcción de un parque. g. Crear una casa de la cultura. h. Apertura de horarios y sistemas. Como se ve, un amplio abanico de acciones que, desde la perspectiva de los consultados, responden a procesos de innovación. Todas, muy concretas y tangibles, sean innovadoras o no, denotan y connotan un cambio de mentalidad y de cultura en el seno de las instituciones del sector público costarricense. Por decirlo de alguna manera, la innovación como concepto y acción, ya están latentes en el sector público, no solo en la boca de unos pocos funcionarios, sino en la de muchos, algo que merece ser destacado y también investigado, en el tanto se ha hecho creer a la sociedad civil que la innovación es un tema que básicamente preocupa y ocupa al sector empresarial. Como si la innovación le perteneciera exclusivamente a un sector de la sociedad y solo pudiera ser materializada en mercancías, a saber: celulares, televisores, vehículos, com-

Dinámicas de la innovación en el sector público 74

Capítulo 6

GRÁFICO 18

IEOSP Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo la instituciones para innnovar. 2008 (k=520)

Acciones en la infraestructura organizativa Acciones en los productos o servicios Acciones en los procesos Acciones para la proyección social Acciones en los procedimientos de gestión Otras 0,0

8,8 8,5 7,1 10,0

16,7

31,5 27,3

20,0

30,0

40,0

50,0

putadoras, instrumentos médicos, entre otros, y en cuyo caso los seres humanos no cumplen ningún rol protagónico. El gráfico 18 muestra las acciones de mediano o largo plazo que están aplicando las instituciones para innovar. Hay un esfuerzo por cambiar las estructuras, algunas muy rígidas y profundamente burocráticas, que limitan y restringen el accionar de los funcionarios. No en vano, se afirma que en algunas instituciones públicas la densidad, verticalidad y rigidez de las estructuras administrativas terminan por ahogar y castrar las novedosas y transformadoras acciones que emprenden, en muchos casos muy solos, algunos sujetos que quieren romper con el estatus quo. La innovación, entonces, en organizaciones en extremo conservadoras, donde parece que el tiempo no pasa y la gente siempre es la misma, se enfrentará en el seno de la estructura administrativa: una ferra resistencia. Los servicios y productos, por otro lado, ocupan también una posición de privilegio en las opiniones que poseen los consultados en materia de acciones concretas que se están implementando para innovar. A juicio de los consultados, intangibles como el servicio y tangibles como los productos, son ejemplos concretos de innovación. Percepción correcta, en el tanto y cuanto, los usuarios del servicio perciben y asocian la innovación con la prestación de nuevos servicios y productos. La innovación sin nuevos servicios y productos,

por más declaraciones de buenos principios que en materia de innovación se tenga, no es concebible en el imaginario de los consultados. La innovación, en suma, debe tener materialidad, vale decir, volverse una suerte de cosificación. 6.2 Acciones urgentes que se deben realizar para que las instancias sean innovadoras Considerando el universo de proyectos y acciones por realizar, así como la carencia de recursos económicos y humanos y las exigencias que impone el entorno, las organizaciones tienden a definir algunos de ellos como de máxima prioridad. Pues bien, para los funcionarios consultados, los proyectos y acciones innovadoras prioritarias, son en materia de servicio al usuario, lo concerniente a la compra de equipo de cómputo y de tecnología de avanzada, lo mismo que los sistemas de información y comunicación. Y que, a juicio de los consultados, permite mejorar el servicio. Mejoras en el servicio son, en suma, proyectos y acciones por demás muy innovadoras, parece desprenderse de lo que dicen los consultados. También en relación con los recursos económicos lo relacionado con el aumento del presupuesto, es decir, el contenido económico para financiar los proyectos. La escasez de recursos económicos es, en algunas instituciones más que en otras, una traba de cara a las acciones innovadoras. Aunque, en rigor a

Capítulo 6

la verdad, debe reconocerse que contar con recursos económicos no asegura per se, la puesta en marcha y el éxito final de los procesos innovadores al interior de las instituciones estatales. Y en materia de recurso humano, el diseño de programas de capacitación, la contratación de más personal, el impulso de acciones que fomenten un cambio de actitud del funcionario y la promoción del trabajo en grupo, fueron los elementos más citados por los consultados, como acciones innovadoras a emprender. Buena parte de los aspectos que tienen relación directa con el quehacer del recurso humano en el estado, deben ser objeto de un cambio y mejora significativa. La capacitación es importante, algo que nadie pone en duda en la actualidad, pero igual de importante es lo relativo al cambio de actitud y el trabajo en grupo. Dos aspectos donde, sin lugar a dudas, el sector público ha acumulado grandes resabios a través del tiempo, pero parece que hay señales, inequívocas algunas, que esto está empezando a cambiar. En el campo de las condiciones estructurales, lo más mencionado fue lo relativo a la construcción de infraestructura, edificio y adquisición de materiales de trabajo. Y, respecto de la estructura organizacional, la aprobación o depuración de nuevas leyes, reglamentos internos, normativa y una reorganización de la estructura organizacional, fueron los aspectos más citados. Edificios en mal estado y carencia de espacios para laborar, lo mismo que escasez de materiales de trabajo, emergen de nuevo como problema que acarrea el sector público costarricense. Problemas todos añejos, pero que todavía hoy no han tenido una solución definitiva, y que igualmente, los consultados perciben como obstáculos para la innovación. Lo referido a la carencia de leyes, reglamentos y demás normativas, algunas excesivamente engorrosas, atan de manos a los funcionarios públicos. En este campo, como en otros, los políticos del país se distinguen por no resolver los problemas viejos y más bien, generar problemas nuevos. No en vano se ha dicho en foros internacionales, que Costa Rica es el país de los eternos pendientes y de las soluciones a medias. En el sector público, centralizado y descentralizado, esta tesis es, sin duda, fácilmente comprobable.

Dinámicas de la innovación en el sector público 75

El gráfico 19 muestra las acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora. Es digno de destacar el rol tan significativo que se le asigna al recurso humano como elemento generador de sinergias innovadoras. Esto equivale a decir que es, precisamente, el recurso humano desde donde emergen las ideas, las actitudes y las prácticas innovadoras de las instituciones públicas. Tesis esencial, tanto de la investigación como de este texto, porque a nuestro juicio rompe con la idea de que la innovación es un asunto propio de las empresas privadas y que está siempre relacionado con productos y servicios, y no tanto con seres humanos. Es cierto que tanto las estructuras organizativas, los servicios y las instalaciones, son factores que forman parte de las iniciativas de innovación, pero también es cierto que todas ellas, sin seres humanos, no se convierten per se en innovadoras. Por diversas vías, es desde el ser humano que se desprende la innovación, el resto de elementos son accesorios, también importantes, del pensar y actuar del ser humano, en el caso concreto del estudio que nos ocupa de los funcionarios públicos, tan mal traídos y criticados por propios y extraños. El tema de los recursos económicos y la innovación se ha sobredimensionado, a tal punto que se ha dicho que es imposible innovar sin tener recursos económicos y que dicho sea de paso, es de lo que más el Estado costarricense carece. Ya se dijo que innovar es una acción de naturaleza humana, frente a lo cual los recursos económicos son necesarios, pero no indispensables. Por ejemplo, el funcionario del gobierno local que está esperando tener recursos económicos para innovar en la prestación de servicios, puede quedarse esperándolos por décadas, sin hacer nada diferente y mejor, y someter a los usuarios del servicio a recibir siempre lo mismo y de mala calidad. En época de escasez, creemos nosotros, es donde hay que demostrar lo innovador que puede serse. Es decir, el potencial innovador que todo ser humano posee. Ejemplos concretos de sociedades enteras que emergieron, como el ave fénix, con base en el trabajo innovador, luego de vivir catástrofes sociales, políticas y naturales, las tenemos en todas partes de nuestro planeta. Las crisis de toda índole,

Dinámicas de la innovación en el sector público 76

Capítulo 6

GRÁFICO 19

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora. 2008 (k=605)

32,7

Más recurso humano

20,0

Mejor estructura organizacional

15,2 14,9

Mayor servicio al usuario Mayores condiciones estructurales

12,7

Mayor recurso económico

4,5

Otras 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

parece ser, despierta los impulsos innovadores que todo ser humano posee. Recuperando las ideas anteriores, pero sobre la base del trabajo de campo cualitativo, en materia de acciones que debe impulsar la organización para estimular la innovación en todos los ámbitos y a nivel de todos los actores involucrados, una entrevistada del Museo de los Niños (septiembre, 2009) señaló lo siguiente: Primero capacitarlos para que entiendan qué es este lugar; eso no existe la innovación de manera natural. Aquí entra la gente a trabajar y si el jefe no le explica, le dan un seguimiento, es decir, una inducción como de tres [horas], creo, nada más. Pero la innovación no es algo que usted pueda comprender en tres horas, requiere un soporte que transcienda, pues la innovación tiene que ser apoyada para que dé resultados de investigación claros. ¿Cuáles son las tendencias, los gustos, cómo es que la gente aprende, cómo es que la gente prefiere aprender?, o sea, tiene que haber un soporte sólido para que la innovación además sea acorde con lo que es la institución y no se prostituya el sentido de la institución cultural. (Entrevista en Museo de los Niños) La entrevistada es enfática en decir que en la organización donde labora, la innovación no existe como política y práctica legitimada e institucionalizada. En la entrevista total,

la consultada dice que en el Museo de los Niños se trata el tema de la innovación, pero muy ocasionalmente, sin que ello sea parte inherente de la cultura laboral de dicha organización. La innovación, entonces es, como fue identificado en una buena parte de las instituciones investigadas, una práctica impulsada de forma muy personal por algunos (as) funcionarios (as) que, rompen con las estructuras administrativas poco innovadoras y emprenden la tarea, en muchos casos de gran envergadura, de cambiar y mejorar el trabajo que diariamente están haciendo. Fortalecer el enfoque filosófico educativo de quienes trabajan en el museo y dar apertura a las nuevas ideas, vengan de donde vengan, son algunas acciones urgentes que los entrevistados señalan que deben promoverse lo más pronto posible. Abrir los espacios a las nuevas ideas, en un contexto laboral donde prive el diálogo y la apertura mental, son condiciones de vital importancia para que, en efecto, la innovación tenga cabida en las organizaciones. Por otro lado, profesionalizar las jefaturas y acomodar las cargas de trabajo en el seno de las municipalidades, son acciones que según los consultados, los gobiernos locales deben impulsar para promover la innovación. En este caso, lo relativo a los procesos administrativos ocupa un lugar de privilegio en las percepciones y opiniones de funcionarios (as) de los gobier-

Capítulo 6

nos locales. Dos problemas que, por otro lado, no son nada nuevos en estas organizaciones. De hecho, hace varias décadas se han venido impulsando programas y proyectos conducentes a resolverlos; sin que los resultados hayan sido hasta ahora satisfactorios. Dar más recursos económicos para la investigación, fomentar la creatividad y promover la revisión permanente de los procesos de trabajo, también fueron señaladas como acciones innovadoras por impulsar. La investigación y la creatividad son dos temas centrales en las reflexiones que se realizan en materia de innovación. Incluso, algunos teóricos de la ciencia, la tecnología y la innovación ven en la investigación, tanto teórica como aplicada, la puerta de entrada a la innovación. Desarrollar e implementar el proyecto tesorero digital (programa electrónico para transacciones), lo mismo que programas y proyectos de capacitación en el campo de los avances tecnológicos como, por ejemplo: firma digital, son acciones que fueron también recomendadas por funcionarios (as) consultados (as). Conocer también en amplitud el concepto innovación, es según un consultado de una municipalidad, una acción innovadora que debe promoverse. Debe quedar claro, dice el consultado, lo que es la innovación, tanto a nivel de significado como en el uso práctico. Puesto que ello permite conocer si el trabajo que realiza es innovador. Entregar, finalmente, algún tipo de reconocimiento a los proyectos innovadores es también, según algunos consultados, una estrategia que puede propiciar la innovación. Queda claro, en suma, que en todas las organizaciones consultadas hay necesidades de innovar, e igualmente acciones concretas que deben impulsarse para alcanzar un proceso innovador, tanto en el plano de la cultura como en la práctica cotidiana, como lo evidencian las respuestas de los entrevistados, a continuación algunas de estas: “Todas son urgentes en este momento, el Consejo Nacional de Innovación, dejarlo establecido, la ley, una ley de innovación, la ruta para la innovación para Costa Rica, los gestores nacionales de innovación e incubación, la agencia, son muchas” “Sistema integrado en cuanto a cómputo”

Dinámicas de la innovación en el sector público 77

“Implementar la capacidad de cobertura del sitio Web, se requiere de fondos, contratar personal calificado” “Primero fortalecer el enfoque filosófico educativo de quienes trabajamos aquí. Investigar porque es el límite” “Fomentar la creatividad, y la revisión permanente de los procesos de trabajo” “Que organizaciones como las universidades trabajen más en conjunto con Lacomet” 6.2.1 Acciones urgentes a partir de las innovaciones recientes que se han realizado en las instancias En el cuadro 17 se presentan las acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar, según las innovaciones recientes que ha realizado. Por ejemplo, un cambio de horario, una mejora del espacio donde se atiende al usuario, un trato respetuoso, amistoso, y cordial, es sentido y calificado por el usuario, siendo, entonces, en este sentido algo tangible. También cambios y mejoras en la misión y visión de la organización, que en buena teoría deben operacionalizarse también en mejoras en el ambiente de trabajo y la atención al usuario, o en depuración o eliminación de procesos, son acciones innovadoras concretas según los consultados lo perciben. Y en todas, de una u otra manera, está presente el recurso humano. De hecho, la misión y la visión de la organización solo pueden ser llevadas a la práctica de manera correcta por el recurso humano. Innovación y recurso humano son, en suma, una sola cosa; las dos operan en una suerte de relación simbiótica, donde una influye sobre la otra y viceversa. En cuanto a las acciones en la infraestructura organizativa, lo concerniente a productos o servicios representa un 12,4%, en la infraestructura organizativa (8,6%) en los procesos (4,9%), en la visión-misión de la organización (4,1%), en los procedimientos de gestión (2,4%), y en otros con un 0,7%. De nuevo, los productos y servicios ocupan un lugar de privilegio en las percepciones y valoraciones de

Dinámicas de la innovación en el sector público 78

Capítulo 6

IEOSP. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones para innovar, según las innovaciones recientes que ha realizado. 2008 (k=760)

Innovaciones recientes

Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las instituciones Acciones Acciones en los en los procesos productos o servicios

En los productos o servicios En los procesos En la visión-misión de la organización En los procedimientos de gestión En la estructura organizativa Otros Total

Acciones en los procedimientos de gestión

Acciones en la infraestructura organizativa

Acciones Otros total para la proyección social

5,7

10,5

2,1

12,4

3,0

1,7

35,4

5,7 2,2

10,5 2,6

2,1 1,1

12,4 4,1

3,0 1,2

1,7 0,9

35,4 12,1

2,1

2,5

1,1

2,4

0,3

0,1

8,4

1,8

5,9

3,2

8,6

3,3

0,9

23,7

0,3 15,7

0,1 26,4

0,0 9,2

0,7 32,9

0,3 10,1

0,0 5,7

1,3 100,0

los funcionarios consultados. La innovación en materia de infraestructura organizativa, es decir, a nivel de cambios de organigramas, puestos, funciones, también fue señalada en varias ocasiones por los consultados como una acción innovadora concreta. Y en menor medida, procesos, visión y misión, elementos cardinales de toda organización estatal o no estatal, fueron igualmente señaladas como acciones innovadoras que se impulsan en la institución donde se realizó el trabajo de campo. 6.2.2 Acciones urgentes dados los obstáculos que tienen las instancias para innovar El cuadro 18 muestra las acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras según los obstáculos que tienen para innovar. En toda organización, la innovación, ayer, hoy y mañana, debe sobreponerse a una serie de obstáculos. La burocracia fue señalada como uno de los principales obstáculos para la innovación. El exceso de papeleos, la baja capacidad de respuesta rápida, la desidia con

que operan algunos funcionarios públicos, fueron entre otros, las trabas que experimenta la organización en su camino hacia la innovación. La burocracia, de hecho, fue considerada por la mayoría de los consultados como uno de los elementos que entraban la mejora del servicio, el acceso a más recursos económicos y humanos y las mejoras en las condiciones estructurales y en la estructura organizacional. La carencia de recursos económicos ocupó un lugar importante en las percepciones y valoraciones de los consultados. Si bien es cierto que la carencia de recursos económicos reduce el radio de acción de los procesos innovadores, especialmente porque no puede hacerse mejoras en la infraestructura, adquirir nuevos equipos tecnológicos e incluso contratar más recurso humano, las organizaciones pueden llegar a ser muy innovadoras en un contexto de escasez de recursos económicos. Acabando así con el mito de que la innovación está determinada por la existencia de recursos económicos. La injerencia política es otro obstáculo, también muy citado, que impide la puesta en

CUADRo 17

Dinámicas de la innovación en el sector público 79

Capítulo 6

CUADRo 18

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008

Acciones urgentes que deben realizar las instituciones para que sean innovadoras

Obstáculos que tienen las instituciones para innovar Burocracia Recursos económicos Injerencia política Recurso humano Cultura organizacional Infraestructura Otros Total n

Mejor servicio al usuario

Mayor recurso económico

Más recurso humano

Mayores condiciones estructurales

Mejor Otros estructura organizacional

30,5 24,9

17,3 40,7

18,7 27,4

24,0 27,5

25,0 24,1

18,4 32,7

14,7

7,3

14,0

14,6

20,2

14,3

11,9 10,7

16,0 11,3

15,3 18,5

10,5 14,6

5,7 21,1

14,3 18,4

3,4 4,0 100,0 177

4,0 3,3 100,0 150

4,0 2,1 100,0 379

7,6 1,2 100,0 171

3,1 0,9 100,0 228

2,0 0,0 100,0 49

marcha de procesos innovadores. Ello incide en las acciones porque impide la mejora del servicio al usuario (14,7%), la consecución de más recurso económico (7,3%), recurso humano (14,0%), mayores condiciones estructurales (14,6%), mejora de la estructura organizacional (20,2%) y otros con un 14,3%. En América Latina, la política y la politiquería están muy enraizadas en todas las estructuras y proyectos de carácter estatal. En el estado, es poco lo que puede hacerse sin la intromisión abierta o encubierta, de algún político de turno que quiera obtener algún beneficio personal o para su clase social. La politiquería está presente en todos los espacios y permea por esto su injerencia sobre todo lo que se hace y sobre lo que no se hace. Injerencia e influencia a la cual la innovación no está exenta. El reto entonces sigue vigente: innovar pese a la injerencia política. Sin un buen recurso humano no puede innovarse, es una tesis central de este texto que una y varias veces se ha planteado. El recurso humano es, a nuestro juicio, la bisagra que permite abrir la puerta a la innovación. Aunque, como este estudio bien lo demuestra, no es algo que muchos de los funcionarios consultados tengan presente; de hecho, fueron más citados tanto los productos como los servicios.

La cultura organizacional fue también señalada por los consultados, como una limitación que enfrenta la organización en su empeño por innovar. La cultura organizacional opera como una suerte de estructura humana colectiva que corroe y limita el potencial innovador del funcionario en particular. Frente a la cultura no innovadora, capaz de ocupar casi todos los espacios y de ahogar las visiones, actitudes y conductas personales innovadoras, el funcionario se siente atado de manos. De hecho, él funciona en un contexto organizacional donde la innovación, como pensamiento y como acción, es una tarea harto difícil que no todos están dispuestos a emprender. En la infraestructura, espacios pequeños de trabajo y mal presentados, restringe las posibilidades de reproducir en el seno de toda la organización una cultura innovadora. En el mapa conceptual (figura 21) se muestran las acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras, dados los obstáculos que tienen para innovar. Hace falta una mayor inversión para disminuir las barreras en la innovación latente en las organizaciones estatales estudiadas. También una mejora de servicio al usuario y de la estructura organizativa son acciones que

Dinámicas de la innovación en el sector público 80

Capítulo 6

IEOSP. Acciones urgentes que se deben realizar para que las instituciones sean innovadoras dados los obstáculos que tiene para innovar 2008

figura 21

4,0%

Recurso económico

4,0%

16,0%

Obstáculos para innovar

humano

12,6%

Otros

2,2%

Servicio al cliente

20,2%

Condiciones estructurales

15,3% Suervicio al usuario

En estructura organizativa

14,6%

Injerencia política

Recurso humano

Mando alto

Recurso humano

24,0%

Condiciones estructurales

30,5% Servicio al usuario

10,7%

Recurso

Recurso económico

17,3%

Burocracia 18,7%

Estructura organizativa

15,3%

Recurso económico

15,3%

21,8%

Servicio al usuario

14,0%

Recurso humano

10,5%

11,9%

Condiciones estructurales

4,1%

5,7%

Estructura organizativa

Infraestructura

Estructura organizativa

Servicio al usuario

25,0%

Recurso humano

Recursos económicos 24,1%

24,9%

Condiciones estructurales

14,7%

7,3%

11,3%

Cultura organizacional 18,5%

21,1%

7,6%

27,5%

3,4%

Condiciones estructurales

3,1%

En estructura organizativa

40,7%

28,8%

Recurso económico

27,4%

Recurso humano

Estructura organizativa

Recurso económico

14,6%

Recurso económico Recurso humano Condiciones estructurales

Capítulo 6

deben implementarse para atenuar las barreras en la burocracia, impregnadas en algunas instituciones públicas y que han provocado un daño mayúsculo al Estado en materia de percepción frente el usuario de servicios. La burocracia ha, sin duda, erosionado la imagen del Estado, deslegitimando su rol de cara a la sociedad en general. Entrabando, entre otras cosas, las iniciativas innovadoras que en diferentes momentos históricos, algunas personas han querido emprender. También se deben tomar acciones urgentes en la estructura organizativa para paliar los obstáculos en la cultura organizacional. Otras acciones involucran intervenciones en la estructura organizativa para sobreponerse a los obstáculos en la injerencia política. Dentro de estas acciones también está el fortalecimiento del recurso humano. Finalmente, se tiene que considerar la toma de acciones urgentes en las condiciones estructurales para disminuir las barreras en la infraestructura. 6.3

Conclusiones

Según la Dra. Eugenia Flores, actual Ministra de Ciencia y Tecnología, el contexto social, económico y político “obliga a que los países evalúen sus sistemas nacionales de ciencia y tecnología y los reorienten hacia la innovación, como requisito para abrir la puerta que los impulse hacia una mayor productividad y competitividad, hacia un desarrollo sostenido y sostenible”, (Flores (b) et al, 2008, 50). En este transcurso la función pública no debe mantenerse desvinculada de esta evaluación, ya que su “actividad se encuentra en el núcleo del esquema conceptual que explica el crecimiento y la productividad de un país. Sus dimensiones son tan amplias como las fases de sus procedimientos o los conductos a través de los que interactúa con el sector privado” (Llano, 2006:7). En el área de cultura, y en lo respecta al orden de la promoción y sensibilización del emprendimiento y la innovación orientada al cliente, las acciones recomendadas por la Comisión Nacional de Innovación adscrita al Ministerio de Ciencia y Tecnología de Costa Rica consisten en la promoción de la innovación social; el impulso del emprendimiento y la innovación

Dinámicas de la innovación en el sector público 81

desde perspectivas colectivas e institucionales; el uso de los programas de responsabilidad social empresarial para impulsar el desarrollo de una cultura de innovación y mejorar la percepción del empresario; el establecimiento de un eje transversal de cultura innovadora en todo el sistema educativo nacional, incluyendo valores importantes como responsabilidad social, equidad, ética, trabajo en equipo; y la incorporación de la innovación a las iniciativas de popularización de la ciencia y la tecnología, que incluyan el uso de la naturaleza como el laboratorio para impulsar proyectos I+D+i con énfasis en la observación. Finalmente, si en el modelo de análisis de la dinámica de la innovación orientada al contribuyente “cada eje impacta en cada activo de forma distinta; cada activo se pone al servicio de cada eje de forma distinta; cada eje implica el lanzamiento de acciones distintas; cada acción impacta en cada eje de forma distinta; cada activo se pone al servicio de cada acción de forma distinta; y cada acción impacta en cada activo de forma distinta” (Cotec, 2007, 137), la promoción y sensibilización del emprendimiento y la innovación orientada al ciudadano debe superar la ausencia de una filosofía de administración total de la innovación en las instancias de nivel político del sector público estudiado con la finalidad de apoyar los valiosos esfuerzos que realiza el Ministerio Rector en el campo de la Ciencia y la Tecnología de Costa Rica de cara a la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Bibliografía

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Dinámicas de la innovación en el sector público 82

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Dinámicas de la innovación en el sector público 83

Dinámicas de la innovación en el sector público 84

Anexo

Anexo 1 Activos, ejes y acciones de innovación en las municipalidades estudiadas 1. Distribución porcentual de la población entrevistada según la municipalidad donde trabajan. CUADRO 1

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según la municipalidad donde trabajan. 2008 (n=120)

Municipalidades

Municipalidad de San José Municipalidad de Cartago Municipalidad de San Carlos Municipalidad de Belén Municipalidad de Puntarenas Municipalidad de Heredia Municipalidad de Alajuela Municipalidad de Liberia Municipalidad de Pérez Zeledón Municipalidad de Garabito Municipalidad de Santa Cruz Municipalidad de Golfito Municipalidad de Tejar del Guarco Municipalidad de Limón Otras

21,9 12,5 10,4 8,3 7,3 6,3 6,3 5,2 5,2 4,2 3,1 3,1 2,1 2,1 2,1

Total

100,0

2. Distribución porcentual de población entrevistada según el puesto que desempeñan en la municipalidad donde trabajan. CUADRO 2

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada según el puesto que desempeñan. 2008 (n=119) Puesto que desempeñan

Puesto de mando dirección medio Asistente, auxiliar, secretaria, oficinista Profesional, técnico, auditor Puesto de mando dirección alto Asesor Mencionan el lugar donde trabajan pero no el puesto Otros

42,9 25,2 19,3 7,6 0,8 0,8 3,4

Total

100,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 85

Anexo

3. Lo que entienden los(as) funcionarios(as) de las municipalidades por innovación. GRÁFICO 1

Municipalidades. Distribución porcentual de población entrevistada, según lo que entienden por innovación. 2008 (n=398)

Algo nuevo

56,7 20,8

Mejora Cambio Tecnología Creatividad Otros 0,0

10,8 8,3 2,5 0,8 10,0

20,0

30,0 %

40,0

50,0

60,0

3.1 Según el puesto que desempeña. CUADRO 4

Municipalidades. Lo que entienden por innovación, según puesto que desempeña. 2008 (n=118)

Puesto que desempeña

Lo que Puesto entienden por de mando innovación dirección alto

Puesto Profesional Asesor de mando técnico dirección o auditor medio

Asistente Otros Total auxiliar secretaria u oficinista

Algo nuevo Cambio Tecnología Creatividad Mejora Otros

95,9 0,8 0,8 0,0 0,0 0,0

22,9 3,4 2,5 1,7 11,9 0,8

11,0 4,2 1,7 0,8 1,7 0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,8 0,0

14,4 2,5 3,4 0,0 5,1 0,0

1,7 0,0 0,0 0,0 1,7 0,0

55,9 11,0 8,5 2,5 21,2 0,8

Total

7,6

43,2

19,5

0,8

25,4

3,4

100,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 86

Anexo

4 La gestión de la innovación en las municipalidades.

Municipalidades. Distribución porcentual de población entrevistada, según si realiza actividades innovadoras. 2008

GRÁFICO 2

(n=120)

Sí

27 ,5%

72,5

4.1 Según el tiempo de laborar. CUADRO 5

Municipalidades. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras según el tiempo de laborar. 2008 (n=120)

Tiempo de laborar en las municipalidades

Se realizan Menos actividades de 5 años innovadoras

De 5 años a menos de 10 años

De 10 años 20 años a menos y más de 20 años

Total

Sí No

24,2 11,7

19,2 6,7

17,5 3,3

11,7 5,8

72,5 27,5

Total

35,8

25,8

20,8

17,5

100,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 87

Anexo

4.2 Según el puesto que desempeña. CUADRO 6

Municipalidades. Percepción sobre la realización de actividades innovadoras según el tiempo de laborar. 2008 (n=118)

Puesto que desempeña

Se realizan actividades innovadoras

Puesto de mando dirección alto

Puesto Profesional Asesor de mando técnico dirección o auditor medio

Asistente Otros Total auxiliar secretaria u oficinista

Si No

7,6 0,0

30,5 12,7

16,1 3,4

0,8 0,0

16,1 9,3

1,7 1,7

72,9 27,1

Total

7,6

43,2

19,5

0,8

25,4

3,4

100,0

5 Indicador del nivel de innovación en las municipalidades. CUADRO 7

Municipalidades. Distribución porcentual de entrevistados según calificación del nivel de innovación que hay en las municipalidades. 2008

Calificación del nivel de innovación

Tipo de innovación

Total

Promedio

En productos y servicios En procesos En rutinas y procedimientos de gestión En estructura organizativa En visión-misión de la organización

3,3 6,7 4,2

9,2 13,3 19,2

40,8 37,5 39,2

36,7 32,5 24,2

10,0 10,0 13,3

100,0 100,0 100,0

3,41 3,26 3,23

120 120 120

6,7 5,0

12,5 14,2

36,7 33,3

30,8 37,5

13,3 10,0

100,0 100,0

3,32 3,33

120 120

5.1 Según las actividades innovadoras que realizan. CUADRO 8

Municipalidades. Puntaje medio del nivel de innovación según si se realizan actividades innovadoras. 2008 Tipo de innovación Productos y servicios Procesos Rutinas y procedimientos de gestión En estructura organizativa Visión-misión de la organización

Se realizan actividades innovadoras SI Promedio

3,64 3,52 3,43 3,57 3,64

87 87 87 87 87

NO Promedio 2,79 2,58 2,73 2,64 2,52

n 33 33 33 33 33

Dinámicas de la innovación en el sector público 88

Anexo

6 Orígenes de la innovación en las municipalidades. 6.1 Principal origen de las ideas innovadoras. GRÁFICO 3

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según percepción de cúal es el principal origen de las ideas innovadoras. 2008 (n=111)

El entorno externo Puestos de dirección

14,4

Mandos medios

12,6 9,0

Otros del entorno interno Cultura organizacional

9,9

Otros 0,0

28,8 25,2

5,0

10,0

15,0 %

20,0

25,0

30, 0

6.2 Mando que inicia las innovaciones

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según opinión de quién inicia las innovaciones en la institución. 2008 (n=119)

Puestos de dirección Otros 13,4% Todos(as) 0,8% Mandos medios

19,3%

66,4%

GRÁFICO 4

Dinámicas de la innovación en el sector público 89

Anexo

6.3 Rol que tiene la persona que inicia las innovaciones. GRÁFICO 5

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según el rol que consideran que tiene la persona que inicia las innovaciones en la institución. 2008 (n=107)

46,0

Administrar

22,6

Aprobar

13,2 11,8

Impulsar Asorar

6,3

Otros 0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

6.4 Mando que inicia las innovaciones según su papel o rol. CUADRO 9

Municipalidades. Mando que inicia las innovaciones, según papel o rol que tiene en las actividades de innovación. 2008

(n=107)

Papel o rol de la persona en las instituciones

Mando que inicia las innovaciones en las municipalidades Puestos dirección

Mandos medios

Todos(as)

Otros

Total

Administrar Aprobar Impulsar Asesorar Otros

26,2 25,2 8,4 7,5 0,9

5,6 1,9 1,9 7,5 0,9

0,9 0,0 0,0 0,0 0,0

0,9 4,7 0,9 2,8 3,7

33,6 31,8 11,2 17,8 5,6

Total

68,2

17,8

0,9

13,1

100,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 90

Anexo

7. Obstáculos que tienen las municipalidades para innovar. GRÁFICO 6

Municipalidades. Obstáculos que tiene la institución para innovar. 2008 (n=226)

24,8

Recursos económicos

24,3 19,0

Burocracia Injerencia política

15,0

Cultura organizacional

9,7

Recurso humano

4,0

Infraestructura

3,1

Otros

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

8. Factores que impulsan la innovación en las municipalidades. GRÁFICO 7

Municipalidades. Factores que impulsan la innovación en la institución donde trabajan. 2008 (n=210)

Demanda externa El interés de agilizar

25,2

Cultura organizacional

33,8

37,6

3,3

Otros 0,0

10,0

20,0 %

30,0

40,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 91

Anexo

9 Recursos económicos para apoyar la innovación en las municipalidades. GRÁFICO 8

Municipalidades. Distribución porcentual de población entrevistada, según su consideración de que en la institución existen recursos económicos para apoyar la innovación. 2008 (n=116)

Sí

22 ,4 %

77,6%

10 Lo que piensan los(as) funcionarios(as) de la municipalidad innovadora.

Municipalidades. Distribución porcentual de entrevistados según su consideración de que la institución donde trabajan es innovadora. 2008 (n=116)

Sí No

26 ,7%

GRÁFICO 9

73,3%

Dinámicas de la innovación en el sector público 92

Anexo

10.1 Según el tiempo de laborar. CUADRO 11

Municipalidades. Percepción de que las municipalidades son innovadoras según el tiempo de laborar. 2008 (n=116)

Tiempo de laborar en las municipalidades

Las Menos municipalidades de 5 años innovadoras

De 5 años a menos de 10 años

De 10 años 20 años a menos y más de 20 años

Total

Sí No

26,7 10,3

19,8 6,0

19,0 2,6

7,8 7,8

73,3 26,7

Total

37,1

25,9

21,6

15,5

100,0

10.2 Según el puesto que desempeña

Municipalidades. Consideración de que las municipalidades son innovadoras, según puesto que desempeña. 2008

CUADRO 12

(n=114)

Puesto que desempeña

La Puesto municipalidad de mando innovadora dirección alto

Puesto Profesional Asesor de mando técnico dirección o auditor medio

Asistente Otros Total auxiliar secretaria u oficinista

Si No

7,0 0,9

32,5 9,6

14,0 6,1

0,9 0,0

16,7 8,8

1,8 1,8

72,8 27,2

Total

7,9

42,1

20,2

0,9

25,4

3,5

100,0

11 Razones por las que se innova en las municipalidades. GRÁFICO 10

Municiplidades. Razones por las que se innova en la institución donde trabaja. 2008 (k=162)

Para mejorar Exigencias del entorno interno o externo Para hacer algo nuevo

12,3

Para cambiar Otras 0,0

18,5

27,2

4,9 10,0

20,0 %

30,0

40,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 93

Anexo

11.1 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades. CUADRO 13

Municipalidades. Razones por las que se innova dados los factores que impulsan la innovación. 2008 (k=301) Razones por las cuales se innova en las municipalidades Factores Para Para Para hacer que impulsan mejorar cambiar algo nuevo la innovación en las municipalidades Demanda externa El interés de agilizar Cultura organizacional Otros Total n

24,1 40,7 35,2 0,0 100,0 108

34,2 39,5 26,3 0,0 100,0 38

29,1 43,6 27,3 0,0 100,0 55

Exigencias del entorno interno o externo

24,7 35,3 38,8 1,2 100,0 85

Otros

33,3 26,7 33,3 6,7 100,0 15

12 Innovaciones recientes en las municipalidades. GRÁFICO 11

Municipalidades. Innovaciones que se han realizado en la institución recientemente. 2008 (k=160)

34,4

En los productos o servicios En la estrucctura organizativa En los procesos En la visión-misión de la organización

9,4

En los procedimientos de gestión

14,4

16,3

23,1

2,5

Otras 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0 %

25,0

30,0

35,0

40,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 94

Anexo

12.1 Dado lo que entienden los(as) funcionarios(as) por innovación. CUADRo 14

Municipalidades. Innovaciones recientes dado lo que entienden las personas por innovación. 2008

Innovaciones realizadas en las municipalidades recientemente

Lo que En los entienden procesos por innovación Algo nuevo Mejora Cambio Tecnología Creatividad Total n

52,2 26,1 17,4 4,3 0,0 100,0 104

En los productos o servicios

43,6 30,9 10,9 9,1 5,5 100,0 167

En los procedimientos de gestión

En la estructura organizativa

En la Otros orientación de la organización

66,7 13,3 20,0 0,0 0,0 100,0 43

54,1 24,3 8,1 10,8 2,7 100,0 117

50,0 30,8 15,4 3,8 0,0 100,0 56

75,0 25,0 0,0 0,0 0,0 100,0 8

12.2 Dado los orígenes de la innovación en las municipalidades. CUADRo 15

Municipalidades. Innovaciones recientes dado el principal origen de las ideas innovadoras en las municipalidades. 2008

Innovaciones realizadas recientemente

Principal origen En los de las ideas procesos innovadoras en las municipalidades Puestos de dirección Mandos medios Otros del entorno interno Cultura organizacional El entorno externo Otros Total n

En los productos o servicios

En los procedimientos de gestión

En la estructura organizativa

En la Otros orientación de la organización

26,1 21,7 21,7

26,4 9,4 13,2

26,7 6,7 26,7

22,9 17,1 17,1

30,8 19,2 0,0

0,0 0,0 50,0

21,7

11,3

0,0

11,4

3,8

0,0

8,7 0,0 100,0 23

37,7 1,9 100,0 53

26,7 13,3 100,0 15

25,7 5,7 100,0 35

38,5 7,7 100,0 26

50,0 0,0 100,0 4

Dinámicas de la innovación en el sector público 95

Anexo

12.3 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades. CUADRO 16

Municipalidades. Innovaciones recientes en las municipalidades dados los factores que impulsan la innovación. 2008

Factores que impulsan la innovación en las municipalidades

Innovaciones recientes en las municipalidades

Cultura organizacional

Demanda externa

El interés de agilizar y mejorar

Otros

Total

En los procesos En la visión-misión de la organización En los procedimientos de gestión En los productos o servicios En la estructura organizativa Otros

40,5 26,0

23,8 44,0

35,7 30,0

0,0 0,0

100,0 100,0

42 50

24,1

48,3

24,1

3,4

100,0

23,1

40,4

35,6

1,0

100,0

104

21,2

40,9

37,9

0,0

100,0

75,0

12,5

0,0

100,0

12.4 Dado los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar. CUADRo 17

Municipalidades. Innovaciones recientes dados los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar. 2008 (k=301)

Obstáculos que tienen las municipalidades para innovar

Innovaciones Burocracia recientes En los productos o servicios En los procesos En los procedimientos de gestión En la visión- misión de la organización En la estructura organizativa Otros

Recursos Injerencia Cultura Recurso Infraes- económicos política organiza- humano tructura cional

Otros Total

39,6

25,7

9,9

10,9

9,9

3,0

1,0

100,0 101

26,7 25,9

28,9 48,1

24,4 7,4

8,9 3,7

4,4 3,7

4,4 11,1

2,2 0,0

100,0 45 100,0 27

17,6

21,6

35,3

3,9

13,7

2,0

5,9

100,0 51

15,9

30,4

23,2

11,6

5,8

1,4

100,0 69

0,0

12,5

62,5

0,0

12,5

0,0

100,0 8

Dinámicas de la innovación en el sector público 96

Anexo

13 Dado los factores que impulsan la innovación en las municipalidades. GRÁFICO 12

Municipalidades. Soluciones que ofrecieron las innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales. 2008 (k=159)

37,1

Más y mejor servicios

28,9

Dinamismo en atención del público En la escructura organizativa Economía de recursos

6,3 0,6

Mejores soluciones tecnológicas Otras 0,0

10,1

5,0

10,0

17,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

13.1 Dado las innovaciones recientes en las municipalidades. CUADRo 18

Municipalidades. Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales dadas las innovaciones recientes. 2008

Soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales

Innovaciones recientes En los productos o servicios En la estructura organizativa En los procesos En los procedimientos de gestión En la visión-misión de la organización Otros Total n

Dinamismo en atención del público

Economía de recursos

Más y mejores servicios

Soluciones En la Otros tecnológicas estructura organizativa

34,1

48,4

37,1

50,0

20,4

50,0

23,5

12,9

19,0

22,2

32,7

50,0

15,3 12,9

19,4 9,7

7,8 6,0

22,2 0,0

24,5 10,2

0,0 0,0

11,8

9,7

26,7

5,6

8,2

0,0

2,4 100,0 85

0,0 100,0 31

3,4 100,0 116

0,0 100,0 18

4,1 100,0 49

0,0 100,0 2

Dinámicas de la innovación en el sector público 97

Anexo

14 Género e innovación en la institución. GRÁFICO 13

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada según percepción de quién participa más en las actividades de innovación. 2008 (n=115) Más los hombres

13,0 %

16 ,5%

Más las mujeres

70,4% Ambos por igual

15 Promoción de capacidades para innovar en las municipalidades. 15.1 Motivación para innovar.

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada según su consideración de que en la institución se motiva a participar en talleres y conferencias sobre innovación. 2008 (n=119)

Sí No

44 ,5%

GRÁFICO 14

55,5%

Dinámicas de la innovación en el sector público 98

Anexo

15.2 Redes y alianzas para innovar.

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según su consideración de que en la institución se promueven las redes y alianzas con otras instituciones para favorecer la innovación. 2008

GRÁFICO 15

(n=119)

Sí

18 ,5%

81,5%

15.3 TIC´s e innovación institucional.

Municipalidades. Distribución porcentual de la población entrevistada, según su consideración de que la institución favorece el desarrollo de capacidades para innovar por medio de TIC’s. 2008 (n=117)

Sí

12 ,8 %

87,2%

GRÁFICO 16

Dinámicas de la innovación en el sector público 99

Anexo

15.4 Ventajas de las TIC’S para mejorar las capacidades de innovación. GRÁFICO 17

Municipalidades. Ventajas que tienen las tecnologías de informacieon para mejorar las capacidades de innovación. 2008 (k=209)

41,9

Acciones en los productos o servicios

25,6

Acciones en la infraestructura organizativa

13,8

Acciones en los procesos

5,7 6,9 4,4

Economía de recursos Acciones para la proyección social Otras 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

16 Las acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las municipalidades para innovar. GRÁFICO 18

Municipalidades. Acciones de mediano o largo plazo que está haciendo la institución para innovar. 2008 (k=160)

41,9

Acciones en los productos o servicios

25,6

Acciones en la infraestructura organizativa

13,8

Acciones en los procesos

5,7 6,9 4,4

Economía de recursos Acciones para la proyección social Otras 0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

17 Las acciones urgentes que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras. GRÁFICO 19

Municipalidades. Acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora. 2008 (k=415)

25,8 25,8

Mejor estructura organizacional Más recurso humano

17,4

Mayor servicio al usuario

15,3

Mayores condiciones estructurales

10,0

Mayor recurso económico

5,8

Otras 0,0

5,0

10,0

15,0 %

20,0

25,0

30,0

40,0

45,0

Dinámicas de la innovación en el sector público 100

Anexo

18 Según las innovaciones recientes que se han realizado en las municipalidades. CUADRo 19

Municipalidades. Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las municipalidades para innovar según las innovaciones recientes que ha realizado. 2008 (k=232))

Acciones de mediano o largo plazo que están haciendo las municipalidades

Innovaciones recientes

Acciones en los procesos

Acciones en los productos o servicios

Acciones en los procedimientos de gestión

Acciones en la Acciones Infraestructura para la organizativa proyección social

Otros

Total

En los productos o servicios En los procedimientos de gestión En la visión- misión de la organización En los procesos En la estructura organizativa Otros Total

4,7

12,5

2,6

12,9

3,4

0,0

36,2

3,4

0,9

1,3

0,0

9,1

3,0

6,5

1,3

4,7

1,7

0,9

18,1

0,9 0,9

6,9 9,9

2,2 0,9

3,0 6,5

0,4 1,7

0,0 0,0

13,4 19,8

0,9 13,8

0,4 39,7

0,0 7,8

1,3 29,7

0,9 8,2

0,0 0,9

3,4 100,0

19 Las acciones urgentes dado los obstáculos que tienen las municipalidades para innovar. CUADRo 18

Municipalidades. Acciones que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras, dados los obstáculos que tienen para innovar. 2008

Acciones urgentes que se deben realizar para que las municipalidades sean innovadoras

Obstáculos Mejor que tienen las servicio municipalidades al usuario para innovar Burocracia Recursos económicos Injerencia política Cultura organizacional Recurso humano Infraestructura Otros Total n

Mayor recurso económico

Más recurso humano

Mayores condiciones estructurales

Mejor Otros estructura organizacional

38,5 21,5

26,3 36,8

10,8 23,7

28,3 30,2

24,2 16,5

25,0 30,0

13,8

7,9

19,4

7,5

29,7

10,0

12,3

5,3

21,5

15,1

18,7

20,0

9,2 0,0 4,6 100,0 65

10,5 5,3 7,9 100,0 38

16,1 5,4 3,2 100,0 93

7,5 9,4 1,9 100,0 53

5,5 3,3 2,2 100,0 91

15,0 0,0 0,0 100,0 20

Dinámicas de la innovación en el sector público 101 Anexo

o lo mismo que

Infraestructura

Capacidades

o lo mismo que

Indicadores de

Modelo de Análisis C.O.T.I.M. COTEC, 2007

Indicadores de

Activos para la innovación

Acciones en innovación

Ejes de la innovación

es necesaria la

Conceptualización

UNIVERSIDAD NACIONAL, COSTA RICA Proyecto de investigación 026505 “Capacidades institucionales y condiciones estructurales determinantes del dínamo innovador en Costa Rica” Operacionalización del Modelo de Análisis Cuestionario Encuesta Telefónica Agosto 2008

Variables del Proyecto de Investigación

Variable stock

Medición social del conocimiento Manual de Lisboa RICYT-CYTED, 2006

Anexo 2

9 10 11 12 13

22 23 24 25 26

15 16 17 19 21 20 18

¿Qué entiende usted por innovación? En la institución en la que trabaja, ¿se realizan actividades innovadoras? ____Sí / ___No Mencione dos razones por las cuales se innova en la institución en la que usted trabaja a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ Mencione dos innovaciones que haya realizado la institución recientemente a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ Mencione dos soluciones que ofrecieron estas innovaciones para alcanzar los objetivos institucionales a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ En su opinión, ¿la institución es innovadora? ____Sí / ___No

Califique de 1 a 5 el nivel de innovación en la institución en la que usted trabaja, 1 es el nivel más bajo y 5 el más alto Innovación en productos o servicios Innovación en los procesos Innovación en rutinas y procedimientos de gestión Innovación en la estructura organizativa Innovación en la orientación de la organización En la institución ¿se motiva a las personas a participar en talleres y conferencias sobre innovación? ____Sí / ___No

En la institución ¿se promueve el desarrollo de redes y alianzas de cooperación con otras organizaciones para favorecer la innovación institucional? ____Sí / ___No

La institución favorece el desarrollo de las capacidades para innovar por medio de las tecnologías de la información y comunicación? ____Sí / ___No

son

son son son

Mencione dos ventajas que tienen las tecnologías de información como medio para mejorar las capacidades de innovación institucional a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ Mencione dos acciones de mediano o largo plazo que está haciendo la institución para innovar a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ Mencione dos acciones urgentes que se deben realizar para que la institución sea innovadora a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ ¿Cuál es el principal origen de las ideas innovadoras en la institución en la que usted trabaja? ¿Quién inicia generalmente las innovaciones en la institución? Mencione el puesto ¿Qué papel o rol tiene esta persona en las actividades de innovación en la institución? Mencione dos factores que impulsan la innovación en la institución en la que usted trabaja a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ En la institución ¿existe recursos económicos para apoyar la innovación institucional? ____Sí / ___No Mencione dos obstáculos que tiene la institución para innovar a.______________________________________________________________________ b.______________________________________________________________________ En la institución, ¿quién participa más en la gestión de la innovación, ¿las mujeres o los hombres? 1. Más las mujeres_______ 2. Más los hombres_______ 3. Ambos por igual_______

Actitud

Práctica

Conocimiento

es es

Fuerzas

es es

Indice

Vehículos

Barreras

Anexo

Dinámicas de la innovación en el sector público 102

Presentación La dínamo, fuerza o impulso que motivó el estudio de la gestión de la innovación en las instancias del sector público del nivel político que forman parte del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología de Costa Rica inicia en los primeros meses del año 2008 con la pasantía de investigación posdoctoral que realiza el Dr. Juan C. Bermúdez Mora, -Director del Proyecto Dínamo Innovador-, en el Cuerpo Académico Consolidado “Economía de la Educación, Ciencia y Tecnología” adscrito a la Unidad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad Autónoma de Sinaloa, México con el apoyo del Consejo Nacional para Investigaciones Científicas y Tecnológicas de Costa Rica (CONICIT). En este transcurso se conforma un grupo de investigación interdisciplinario de varias facultades y unidades académicas de la Universidad Nacional, que contó con el apoyo de la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Investigación, así como del Fondo Institucional para el Desarrollo Académico (FIDA). De cara al reto de llenar el vacío existente sobre cómo se gestiona la innovación en el sector público en este libro se plasman un conjunto de aportes sobre los nuevos conocimientos acerca de los ejes, activos y acciones de innovación en el Estado como responsable de la generación de políticas públicas de ciencia, tecnología e innovación a nivel central y local para mejorar la competitividad y el desarrollo sostenible del país. La principal conclusión que sostienen los(as) autores(as) es que la cultura de innovación es la variable fundamental que debe fomentarse en el Estado para que exista una filosofía de administración total de la innovación en las instancias del sector público con la finalidad de contribuir con los esfuerzos que ha venido haciendo el Ministerio de Ciencia y Tecnología en la conformación de un Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación en Costa Rica para la competitividad y desarrollo sostenible del país. Ph.D. Alexander López Ramírez Director Escuela de Relaciones Internacionales Universidad Nacional de Costa Rica