IESE Business School INSIGHT. Núm 150

150

OtoĂąo 2018

Where ideas and people meet

Inteligencia artificial Liderazgo real

It’s New York time Global Alumni Reunion 2018 October 11-13

Visit leading companies

Solidarity run

Networking

Academic sessions

Gala Dinner

Equipo #150

Director emérito

Ilustraciones

Antonio Argandoña

Raúl Arias, David C. Herreros, Carmen Revuelta, Javier Tascón

Directora ejecutiva Susanna Arasa

Infografía Prodigioso Volcán

Editoras

Diseño y maquetación

Nuria Fragoso, Maria Subarroca, Michelle Wallin,

Prodigioso Volcán

Prodigioso Volcán Publicidad M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34 Colaboradores Nick Corbishley, Marta Comín, Sally Davies,

Impresión

Susan Frekko, Suzanne Hogseth, Elena Lafuente,

QP Print

Larisa Tatge, Marta Matute, Marcella Moohan, Javier Moncayo, Patricia R. Guevara, Phil Seager,

Edita

Cintra Scott, Steve Tallantyre

IESE Business School - Universidad de Navarra Legal Deposit: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

Fotografía Javier Arias, Charlie Bibby (Financial Times/FT.com), María Dias, Renée Higdon, Paul MacManus, Roger Rovira

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artículos de esta revista indicando su procedencia. www.iese.edu revista@iese.edu

Barcelona Avda. Pearson, 21

Múnich Maria-Theresia-Strasse 15

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‘El que ama mucho, rinde mucho y puede lograr mucho.

Y lo que se hace con amor se hace bien’ Vincent Van Gogh

VENDING. A OTRO NIVEL.

alliancevending.es

Contenidos #150

REPORT

Inteligencia artificial Liderazgo real

8

¿Nos obligará la inteligencia artificial a repensar las empresas?

Un recorrido de primera mano por los conceptos más relevantes de la IA por Javier Zamora, de IESE

20

Cómo incorporan las empresas la IA Las inversiones que definen la industria

Cómo separar las expectativas de la realidad Entrevista con Darío Gil, de IBM

22

Computación, personas y el futuro del trabajo Entrevista con el experto del MIT Thomas W. Malone

La dirección importa La reflexión de Jordi Canals, de IESE

32

26

Jordi Canals Darío Gil

CEO de IBM Research y vicepresidente de IA y computación cuántica del gigante tecnológico.

Thomas W. Malone

Profesor de Dirección de empresas en la MIT Sloan School of Management y director fundador del MIT Center for Collective Intelligence.

Profesor de Dirección estratégica en IESE y director general de la escuela de 2001 a 2016.

30

THE BIG PICTURE

¿Dónde lideran las mujeres?

HACK

36

Claro que quiero innovar, pero ¿cómo?

38

¿Eres un directivo eficaz?

40

Seis estrategias para maximizar una evaluación

40

+IESE Cruce de generaciones Visiones sobre el trabajo

La vigía del Banco Mundial

En primera persona con Yuko Keicho

Cuando el capital es tu amigo

Financiación, y mucho más, para alumni

¿Listos para la era ‘fintech’?

Claves de la transformación de la banca

42 46 50 56

KNOW Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia

62

Por Fabrizio Ferraro, José Miguel Argüelles y Massimo Maoret

La hora de los ‘chief digital officers’

72

Por Sanja Tumbas, Nicholas Berente y Jan vom Brocke

Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social

76

5 claves para mejorar tu capacidad mediadora

84

Por Manuel E. Sosa

Por Kandarp Mehta e Ignacio Ripol

Cómo gestionar crisis La experiencia de Axel Lambert de Rouvroit

52

SMART PICKS Voces que importan Qué escuchar

58

FULL STOP Cuatro visiones del trabajo a través del arte

Yuko Keicho

Directora de estrategia y operaciones en la Vicepresidencia de Auditoría Interna del Grupo Banco Mundial.

92

EDITORIAL

Antonio Argandoña Director de IESE Business School Insight argandona@iese.edu

O

Cambiar y ser fiel a uno mismo h! ¡Revista nueva! ¿O es solo un lavado de cara? Ni una cosa ni otra.

A la hora de rediseñar nuestra revista, nos hicimos dos preguntas: cuál es nuestra misión y cuáles son nuestras fortalezas. Las respuestas las tenéis en vuestras manos. El objetivo de la revista es comunicar la misión del IESE. Queremos ser un instrumento para la

formación de líderes que aspiran a ejercer una influencia positiva y duradera, con integridad, espíritu de servicio y altos estándares de profesionalidad y responsabilidad.

Nos gustaría que la revista sea útil a los directivos de todo el mundo. ¿Cómo? Inspirándoles y acercándoles a la investigación que da respuesta a sus inquietudes.

Y, por supuesto, esta sigue siendo la revista de nuestros antiguos alumnos, que alcanza ya el número 150.

Los antiguos alumnos han desarrollado en el IESE su potencial transformador de las personas y las empresas, para transformar la sociedad. No vinieron solo a aprender sino, sobre todo, a “aprender a aprender”.

La revista quiere ser, pues, un instrumento de formación permanente, con nuevos temas, porque el mundo cambia; con nuevas experiencias, porque hemos de aprender de todos; con invitaciones a la reflexión y a la responsabilidad personal; con originalidad, muchos elementos gráficos y algo de actual desenfado.

En sus páginas encontraréis un amplio tema de portada (nuestro Report) sobre un tema de actualidad empresarial; una sección con historias de directivos y otras personas que pasan por el IESE; infografías y pistas de management, y un cuadernillo final con artículos de fondo de nuestros profesores. ¿Cuáles son nuestras fortalezas? Hemos identificado dos. Una: el equipo humano del IESE, sobre todo nuestros profesores. Multidisciplinares, internacionales, investigadores, innovadores, pensando siempre en lo que necesita el directivo, provocadores, retadores… Y otra: nuestros antiguos alumnos. Queremos que la revista sea una continuación del programa que cursaron: un encuentro con los profesores y una oportunidad repetida de aprender de sus compañeros, al tiempo que ellos les ayudan a mejorar como profesionales y como personas.

Esperamos que os guste. No dejéis de enviarnos vuestras opiniones y sugerencias.

REPORT

Intelige artifici Liderazgo real

encia ial ¿Nos obligará la inteligencia artificial a repensar la empresa o solo es una herramienta más?

Te explicamos su estado actual y hacia dónde se dirige el debate.

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

A

l expandir los límites de lo que las máquinas son capaces de hacer, la inteligencia artificial (IA) plantea nuevos retos a los directivos, desde entender esta tec-

nología en constante evolución hasta darle un uso práctico o resolver los dilemas éticos asociados a sus crecientes cualidades humanas.

Se trata de un mundo completamente nuevo para

Las personas son la ventaja competitiva

muchos. Aunque la IA podría marcar la transfor-

La estrategia no es inmune a la ola de

mación empresarial del siglo XXI, la mayoría no al-

cambios impulsada por la inteligencia

canzan a definir qué es ni a calibrar el impacto que

artificial (IA).

podría tener en sus organizaciones y en la sociedad.

Se invierte más que nunca en IA, pero el concepto tiene 60 años

A corto plazo, puede que los primeros en adoptar la IA ganen ventaja competitiva. Pero a medio y largo, la tecnología actual más avanzada será ubicua y no saldrá tan a cuenta tener acceso a datos y algoritmos.

Si la esencia de la ventaja competitiva es la diferenciación estratégica, ¿cómo alcanzarla? Tal vez dejando a un lado la tecnología y fijándonos en otro recurso: las personas.

“La IA es la nueva TI. No significa lo mismo para

Lo mejor de los algoritmos es que son

todo el mundo”, asegura Darío Gil, vicepresidente

hiperlógicos: extrapolan y extraen

de IA y computación cuántica de IBM. En su de-

conclusiones para maximizar la efi-

finición más básica, la IA es la manifestación de

ciencia. Las personas razonables son

inteligencia de las máquinas. Aunque comprende

fáciles de dirigir y encajan sin proble-

el aprendizaje de estas, las redes neuronales y el

mas en las organizaciones. Pero ser

aprendizaje profundo, se ha convertido en un tér-

hiperlógico supone un problema a la

mino paraguas que abarca muchos otros temas

hora de definir la estrategia. A las em-

relacionados, como el big data.

presas que utilicen los mismos análisis razonables del big data o algoritmos

Según el profesor del IESE Javier Zamora, “es lo

de la IA les costará diferenciarse es-

que Marvin Minsky, cofundador del laboratorio de

tratégicamente.

IA del Instituto Tecnológico de Massachusetts, solía denominar ‘una palabra maleta’, o sea, con muchos

Las personas con competencias so-

significados. Debemos ser más específicos”.

ciales muy desarrolladas son capaces de valorar el contexto emocional y las conexiones de las decisiones estratégicas. Pueden llevar la contraria y

10 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

hacer preguntas difíciles e ilógicas que arrojen respuestas factibles. Tienen imaginación y consiguen saltos intuitivos que la IA tardará, como mínimo, décadas en replicar.

La IA y su impacto en la dirección de empresas ha sido el tema de diversos foros del IESE en los

En el empeño por ayudar a las empre-

últimos meses. En ellos, directivos y académicos

sas a diferenciarse, uno de los roles

han debatido sobre sus implicaciones para el fu-

clave de los directivos será explorar

turo del trabajo.

la razón de ser de una organización, es decir, considerar su propósito e identidad y fijar sus objetivos de fu-

Sesenta años de avances aislados

Aunque las empresas están invirtiendo más que

turo. El criterio moral y espiritual será

nunca en IA, no se trata de un concepto nuevo. Es-

fundamental para la sostenibilidad de

tablecida como disciplina académica en 1956, los

las empresas.

temblores de este cambio sísmico se empezaron a sentir en el mundo empresarial esa misma déca-

Otra clave es la capacidad para hacer

da, cuando los primeros ordenadores permitieron

equilibrios. Los buenos directivos

que los distribuidores recopilaran datos de ventas

concilian distintos puntos de vista y

a una escala sin precedentes.

gestionan las demandas complejas y desalineadas de los grupos de interés.

Pero no funcionó lo bastante bien ni resultó útil a

También equilibran la necesidad de

la mayoría de las empresas hasta hace unos diez

conseguir beneficios a corto plazo

años, cuando confluyeron el abaratamiento del

con la de asumir riesgos para el

poder de computación, algoritmos más sofistica-

crecimiento a largo, por incierto

dos y las vastas series de datos recabadas de inter-

que sea el resultado.

net y otras fuentes.

La IA nos lleva a un punto de inflexión en la toma de decisiones estratégicas para lograr ventaja competitiva.

Gestionarla con éxito es cuestión de tener claro cuál es nuestra diferenciación. Debemos aprovechar la fuerza de la ola de cambios tecnológicos sin dejarnos arrastrar por sus tendencias, precisamente porque es lo que les

Los asistentes virtuales, como Siri, Google Assistant y Alexa, son una de las caras amables de la IA.

está pasando a los demás.

La diferenciación estratégica dependerá de cómo las empresas combinen la tecnología con sus capacidades organizacionales internas y la de sus empleados para ser más humanos, no más máquinas.

Bruno Cassiman

Profesor de Dirección estratégica y titular de la cátedra Nissan de Estrategia corporativa y competitividad internacional en el IESE.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 11

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

generalización y centrarnos en el

También es imperativo que las em-

individuo. La capacidad para analizar

presas eviten el uso de lo que Peter

datos e identificar patrones nos per-

Cappelli, de Wharton, llama “herra-

mitirá conocer con mayor precisión lo

mientas cool”. El software de recluta-

que se le dará bien a cada persona en

miento y dirección de personas suele

función de sus fortalezas.

ser bueno en ingeniería pero no en psicología. Lo desarrollan personas

Más datos, pero también más humanidad

La IA también puede ayudar a decidir

que, en su mayor parte, carecen de

sobre formación. Los algoritmos de-

una gran experiencia directiva. Por

tectarán qué funciona en las empre-

mucho que se sostenga lo contrario,

sas, además de sugerir cómo ajustar

estas herramientas no tienen por qué

las buenas prácticas a las necesi-

producir mejores resultados.

dades individuales. Estos avances redundarán en una mayor satisfacción

La ecuanimidad es otra preocupación.

laboral, aprendizaje y productividad.

Los algoritmos se pueden sesgar sis-

Las empresas se valen cada vez más

temáticamente, reflejando, en algunos

de la IA en la toma de decisiones

Al nivel del gobierno corporativo, la IA

casos, los prejuicios de los respon-

sobre las estrategias de RR HH. Las

puede ayudar a los consejos a enten-

sables de contratación en cuestiones

herramientas de IA abren nuevas posi-

der y ofrecer mejor orientación sobre

que van desde el género a la educa-

bilidades para entender las fortalezas

cuestiones relacionadas con el talen-

ción y la raza. Y esos sesgos podrían

de la plantilla y adaptar el desarrollo

to. Para ello, los miembros del consejo

replicarse en toda la empresa.

de talento a los objetivos estratégicos.

deben informarse sobre los datos e IA. Sin embargo, los directivos de RRHH

La supervisión de las decisiones de la

No es un asunto menor. Las empresas

también deben poner sus datos en

IA cobrará más importancia a medida

que más rinden son las que fomentan

orden. La mayoría de departamentos

que aumente el poder y la ubicuidad

la adaptación de su plantilla, las que

de RRHH no recaban información

de la tecnología. Por eso necesitare-

desarrollan y retribuyen a los profesio-

suficiente y agravan el problema con

mos directivos emocionalmente inte-

nales que contribuyen a la innovación.

sus bases de datos. Si estas son lo

ligentes e íntegros que tengan como

La sostenibilidad a largo plazo depende

bastante grandes y están organiza-

prioridad a las personas.

del grado de competencia a la hora de

das, se puede aplicar IA a la toma de

dirigir a los empleados con gran poten-

decisiones, aunque siempre con los

cial y alentar la creatividad a través de

objetivos en mente. En la contrata-

la diversidad. Esto pasa por que la alta

ción, por ejemplo, si el foco se centra

dirección y el consejo den prioridad a

en reducir costes y no en identificar a

las estrategias de recursos humanos.

los mejores candidatos, el resultado a

La IA puede ayudarnos a superar la

largo plazo podría ser nefasto.

Marta Elvira

Profesora de Dirección de personas en las organizaciones y de Dirección estratégica y titular de la cátedra Puig de Global Leadership Development en el IESE.

Los directivos deben saber qué es posible y hacer las preguntas correctas 12 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

“Los recientes éxitos de la IA y del aprendizaje profundo se deben básicamente a dos elementos que no había hasta hace poco: el acceso a una computación de alto rendimiento a un coste relativamente bajo y, cómo no, la disponibilidad de una ingente cantidad de datos”, explica Ramón López de Mántaras, director del Instituto de Investigación en Inteligencia Artificial, perteneciente al Consejo Superior de Investigaciones Científicas de España. “Aunque los conceptos existen desde hace años, esta tecnología aún está en pañales”.

De todas formas, hay quien empieza a ver a la IA como una tecnología de propósito, así llamada por su capacidad para transformar amplios sectores de la economía, como la máquina de vapor, la electricidad e internet. Más allá de sus usuarios

nuestra relación con la IA haciéndonos preguntas

pioneros, las grandes empresas tecnológicas, está

más positivas: ¿nos puede servir para mejorar las

penetrando en la automoción, las telecomunica-

cosas? ¿Qué nuevas oportunidades permite ex-

ciones y las finanzas. Se usa en la distribución y en

plorar? ¿Cómo podría mejorar la sociedad?

los medios de comunicación y se considera que tiene un enorme potencial, además, en la salud y en la educación.

De débil a fuerte

La tecnología IA actual es “débil” o “estrecha”, o sea, capaz de realizar a una velocidad sobrehuma-

El profesor Julian Birkinshaw, de la London Busi-

na una tarea única en un dominio concreto, como

ness School, compara la creciente ubicuidad de la

una traducción, la transcripción de discursos, la

IA con vivir en un mundo montañoso y ver cómo

detección de objetos o el reconocimiento facial.

el agua va subiendo gradualmente de nivel. Como

Pero ya estamos avanzando hacia la IA “fuerte” o

la IA se limita actualmente a aumentar la eficien-

“general”, que será mucho más disruptiva.

cia de los procesos existentes y damos por hecho que jamás alcanzará la perspicacia cognitiva que

Para “enseñar” a la IA los algoritmos que usa, aún

exigen determinadas tareas, nos parece que esta-

tenemos que etiquetar nosotros mismos las pri-

mos a salvo. Pero Birkinshaw llama a no caer en la

meras series de datos, por ejemplo, identificando

complacencia: “El futuro será muy diferente”.

los objetos que aparecen en fotografías. Dado que es un proceso muy caro, la mayoría de las empre-

Puede que nuestra actitud cultural determine el

sas no disponen de suficientes datos etiquetados.

éxito de esta adaptación. Tomo Noda, fundador

Por eso, muchas de las compañías que han incor-

de la Universidad Shizenkan de Tokio, destaca

porado la IA a su negocio son los grandes nativos

que los medios japoneses suelen mostrar una IA

digitales, como Google o Amazon.

que está aquí para ayudarnos, con Doraemon y Astroboy como ejemplos. Todo un contraste con

La IA fuerte será capaz de transferir el aprendi-

la visión distópica de las películas de Hollywood,

zaje de una red a otra o de razonar para crear sus

como A.I. Inteligencia Artificial, 2001: Una odisea

propias etiquetas, por lo que aprenderá más con

del espacio o Terminator. Noda insta a reenfocar

menos datos. Mientras que la IA débil necesita

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 13

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

una red neuronal para cada tarea, la fuerte será

ecosistema que preparara a la organización para los

multitarea y multidominio.

datos y la IA. La contratación es clave, pero también el aprendizaje continuo de todos los empleados.

La IA fuerte, con aprendizaje y razonamiento entre dominios, no la veremos hasta dentro de unas dé-

Los estudiantes universitarios actuales van a la-

cadas. Aun siendo prematuro, el temor a la “singu-

brar toda su carrera profesional al ritmo de los

laridad”, ese hipotético momento en que la IA nos

cambios que impondrá la IA, por lo que deben

superará y escapará a nuestro control, es algo que

preparase. Más de mil alumnos de Stanford se

tendremos que afrontar tarde o temprano.

matricularon el curso pasado en una clase de in-

Nuevas competencias directivas

troducción al aprendizaje de las máquinas. El profesor Jeffrey Pfeffer lo tiene claro: “No quieren ser

Incluso la IA débil precisa nuevos conocimientos

científicos informáticos, simplemente son cons-

y capacidades de gestión. Los estudios muestran

cientes de su importancia”.

que las empresas que tienen más éxito al implementar esta tecnología son aquellas donde la alta dirección la prioriza.

El valor de las personas

También hay límites. Según Peter Cappelli, de Wharton, la nueva obsesión del mundo empresa-

Los directivos deben tener un conocimiento bá-

rial con los datos es “la venganza de los ingenieros”,

sico de los datos y sus posibles usos. También

que en parte achaca al management y al fracaso

discernir qué tareas es mejor que realice la IA y

de muchas de sus teorías en áreas como la direc-

cuáles no, además de aprender a capacitar a los

ción de personas. Pero, en lugar de ceder funciones

equipos en su manejo. No tienen por qué ser cien-

como recursos humanos a los científicos de datos,

tíficos de datos o programadores, sino saber qué

los directivos deberían replantearse su modo de

es posible y hacer las preguntas correctas, como

dirigir, evaluar y motivar a los empleados.

apunta Ilian Mihov, decano de Insead: “Los algoritmos hallan patrones en los datos, pero no pue-

Para Anne Marie Engtoft Larsen, del Foro Eco-

den interpretarlos. Los directivos han de pensar

nómico Mundial, no todo es tecnología. “Ne-

qué podría estar pasando y cómo comprobarlo a

cesitamos recuperar algunas de las habilidades

través de un experimento”.

más humanas, como la resolución de problemas complejos, el pensamiento crítico, la creatividad,

Para Zamora, primero deben hacerse una serie de

la dirección de personas, la coordinación con los

preguntas básicas: ¿es la IA relevante para el pro-

demás y la inteligencia emocional”.

blema al que me enfrento? ¿Tengo suficientes datos de calidad para enseñar al sistema a producir

Asimismo, los directivos deberían reflexionar so-

soluciones? ¿Hay algún programa o algoritmo para

bre cuáles son sus fortalezas y en qué difieren de

ese problema? ¿Puedo fiarme de sus resultados?

las de la IA. Las personas siempre tendremos ventaja en cierto aspectos de la toma de decisiones

Esa disponibilidad de los datos tiene que extender-

estratégicas, como aportar creatividad, originali-

se al resto de la organización, por lo que es esencial

dad y emoción o hacer concesiones. Las estrate-

cultivar una cultura corporativa ducha en los datos.

gias más perspicaces, afirma Birkinshaw, suelen

Nico Rose, vicepresidente de Adquisición y fide-

surgir de extrapolaciones de otros ámbitos: “Es

lización del talento en Bertelsmann, explica que

una cualidad muy humana. Descubrimos un pa-

contrataron a científicos de datos de las tecnológi-

trón en algo que no guarda relación y lo vincula-

cas para implementar soluciones de IA avanzadas,

mos al mundo en el que trabajamos. No veo a los

pero sin gran éxito. Así que se volcaron en crear un

ordenadores haciendo eso”.

14 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

LOS VALORES, EN EL CENTRO “Sin unos valores definidos, no podemos resolver eficazmente los problemas” Tomo Noda / Universidad Shizenkan

“Debemos hablar sobre los valores que van a regir el desarrollo de la tecnología IA” Anne Marie Engtoft Larsen

Foro Económico Mundial

“Los activos que realmente crean valor a largo plazo a la empresa son los clientes y la marca, y ambos exigen una visión holística. Que yo sepa, ningún ordenador ha levantado nunca una marca” Dominique Hanssens UCLA

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 15

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

En su opinión, hay que volver a lo esencial y preguntarnos qué es la estrategia. Citando a Michael Porter, la define como un conjunto de decisiones que conducen a la acción y, en el caso de las estrategias de éxito, como un todo diferenciado. En suma, una buena estrategia difiere de la de los competidores.

Si las empresas recurren a fuentes de datos y algo-

Pensemos fuera de la caja negra

ritmos parecidos cuando toman decisiones estra-

La nueva fase de la evolución de la IA

tégicas derivadas de la IA, la diferenciación desa-

ya ha empezado. Los directivos deben

parecerá de la ecuación. Las decisiones puramente

ser conscientes de lo que es posi-

cuantitativas pueden ser estériles, por lo que el ra-

ble ahora y en un futuro inmediato,

zonamiento emocional sigue añadiendo valor.

así como de las implicaciones sobre nuestra manera de trabajar.

Son las personas, y no la IA, quienes establecen la visión y diseñan la estrategia diferencial

La IA actual es en su mayor parte débil, es decir, su poder de computación le permite realizar velozmente y con una precisión sobrehumana una tarea única en un dominio único. Así, pese a su potencia bruta, su aplicabilidad sigue siendo limitada. En cambio, la IA fuerte será mucho más disruptiva en cuanto pueda realizar operaciones multitarea, multidominio y multimodales: afectará al modelado de riesgos, a la elaboración de predicciones e incluso a la planificación estratégica.

“La IA puede planificar, elaborar un presupuesto y organizar”, puntualiza Noda. “Pero para establecer

En un mundo en el que la IA tomará

la visión, alinear y motivar a los empleados se ne-

mejores decisiones informadas y más

cesitan personas”.

rápido que los humanos, ¿cuál será el rol de los directivos? La respuesta se

Los directivos también han de reflexionar sobre

encuentra en algunas de las limitacio-

la razón de ser de la empresa para aclarar qué rol

nes inherentes a esta tecnología, que

deben desempeñar en el contexto de la IA. Por un

ni siquiera la IA general podrá superar.

lado, se trata de desarrollar un sentido de identidad o propósito. Por el otro, las empresas son buenas

Por potentes que sean, los algoritmos

gestionando equilibrios complejos, incluso a largo

no lo solucionan todo y solo serán

plazo y frente a la presión de los accionistas. Según

tan buenos como los datos que les

Birkinshaw, a la IA ni se le da ni se le dará bien eso.

proporcionemos. Los sesgos que se

Tampoco el diseño de procesos que concilien di-

autorrefuerzan son un riesgo. En 2018,

versos puntos de vista.

una investigación del MIT reveló que los principales sistemas de reconocimiento facial basados en IA eran

16 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

“racistas”: erraban en el género de mujeres de piel oscura porque los algoritmos habían trabajado sobre todo con imágenes de hombres blancos.

También se ha descubierto que otro

Historia de la IA

sistema utilizado por los juzgados de

La IA invoca el miedo a unas máquinas, ordena-

Estados Unidos es propenso a calcular mal las probabilidades de reincidencia de los acusados de color debido al uso de datos sesgados. Habrá que formar a los directivos para que estén al tanto de tales sesgos e impidan la aceptación ciega de las decisiones generadas por la IA. Esta “custodia de las decisiones” cobra especial importancia ante el fenómeno de la caja negra: entendemos lo que

dores y robots que creamos y programamos para PRIMERA OLA

que sucede en su interior. Usan unas matemáticas tan complejas que a veces superan la comprensión del usuario final e incluso la de quienes escribieron los algoritmos, por lo que no podemos mostrar su funcionamiento ni explicar cómo llegan a sus conclusiones.

que nos ayuden y pueden llegar a superarnos, to-

mediados de los 50 a principios de los 70

mar decisiones que no comprendamos y cometer

El término “inteligencia artificial” se usa por primera vez en 1956, en pleno auge del interés por este nuevo campo.

El debate de la justicia se centra en parte en el ries-

entra (datos) y lo que sale (información útil) de los sistemas de IA, pero no lo

Tres debates éticos

errores. Esa posibilidad plantea nuevos dilemas éticos en torno a la justicia, la rendición de cuentas y la transparencia.

go de perpetuar nuestros sesgos y prejuicios, pues quedan reflejados en las series de datos por objetivas que parezcan. Si nutrimos los algoritmos de esa información, ¿no legaremos esas taras a las futuras generaciones? ¿Cómo podríamos evitarlo?

SEGUNDA OLA

década de los 80 La financiación pública y los programas de IA con usos prácticos despiertan un interés renovado por la IA.

La rendición de cuentas pasa por designar a los responsables últimos de los sistemas, sobre todo si algo sale mal. Como las máquinas son cada vez más autónomas, crecen las dudas sobre si esa responsabilidad recae sobre quienes diseñan los sistemas o quienes los implantan y sobre los propios sistemas. ¿Quién se hace cargo si una máquina cognitiva se equivoca al tomar una decisión?

Esto afecta a la transparencia y rendición de cuentas cuando los resultados del sistema se usan para tomar decisiones importantes. Por tanto, los directivos han de comprender el contexto en el que las decisiones de la IA de caja negra se van a implementar y tener en cuenta sus consecuencias. Ello exige una cualidad inequívocamente humana (por ahora): la imaginación. Las empresas suelen suscribir de boquilla la idea de pensar fuera de la caja, pero

TERCERA OLA

mediados de los 90 hasta la actualidad La IA florece gracias a la aparición de ordenadores más potentes, mejores algoritmos y más datos.

Por último, la transparencia y la explicabilidad se resienten porque las decisiones derivadas de la IA no son fáciles de entender. ¿Cómo vamos a interpretarlas si no comprendemos cómo se ha llegado hasta ellas? Si los algoritmos de la IA se vuelven tan complejos que ni siquiera sus desarrolladores los entienden, ¿cómo explicamos y justificamos las decisiones que toman?

Se trata de dilemas sin parangón, aunque los expertos en ética advierten contra el excepcionalis-

en el futuro van a tener que hacerlo

mo en el debate sobre la IA. Otros debates éticos,

literalmente. La pregunta “¿Y si...?” –la

como los que suscitan la medicina o la energía nu-

capacidad de mirar antes de saltar– es

clear, pueden contribuir mucho a la conversación.

fundamental para aprovechar el poder de la IA con eficacia y ética.

Sandra Sieber

Profesora y directora del departamento de Sistemas de información del IESE.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 17

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

En la mayoría de las empresas, las cuestiones

los avances logrados por las otras tres revolucio-

éticas estarán más relacionadas con el uso de la

nes. Está claro que las implicaciones de la IA tras-

IA que con su evolución tecnológica. La propia

cienden el ámbito empresarial y apelan al político.

IA estrecha o débil ya está afectando a la sociedad. Hace obsoletos algunos trabajos y sectores al

Pfeffer cree que los gobiernos carecen de las habi-

tiempo que crea otros que requieren habilidades

lidades necesarias para gestionar los cambios que

totalmente nuevas.

ocasionará la IA en el empleo. “Los países industrializados no han gestionado bien el paso de la fa-

Aunque las empresas se están adaptando a la

bricación a los servicios”, asegura. “La transición a

Cuarta Revolución Industrial que impulsa la IA,

la IA también les va a costar, más si cabe debido al

hay que tener en cuenta que millones de personas

envejecimiento e incluso al declive de la población,

de todo el mundo ni siquiera se beneficiaron de

los déficits presupuestarios y al aumento de los costes sanitarios. ¿De dónde van a sacar los recursos que necesitan para reciclar o formar a centenares de miles de personas?”. A lo que añade, pensando en los posibles costes políticos y sociales: “Esta vez tenemos que hacerlo mejor”.

Los líderes empresariales deberán tener en cuenta cómo afectará el uso de la tecnología de la IA en la sociedad. También las consecuencias humanas y las dimensiones éticas de la toma de decisiones derivada de la IA. Y, en fin, tendrán que dirigir y gestionar apoyándose en lo que les distingue de las máquinas.

18 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

muchos puntos de vista diferentes y

La IA automatizará cada vez más los

son capaces de cambiar de opinión a

procesos de negocio, lo que implica

la luz de nuevos datos. La flexibilidad

que habrá menos gente trabajando

cognitiva aumenta la creatividad con

en operaciones. También librará al

que se interpreta la información y se

talento de las limitaciones de localiza-

generan alternativas.

ción y las estructuras de gestión serán mucho más fluidas. Los directivos po-

La preparación empieza por arriba

Puede que los equipos directivos no ne-

drán aprovechar el poder de la IA para

cesiten saber programar ni un profundo

tomar mejores decisiones informadas

conocimiento técnico en IA, pero sí en-

desde cualquier parte del mundo.

tender su potencial con el fin de hacer las preguntas correctas y considerar

Los avances en traducción automática

todos los ángulos, sin prejuicios ni mie-

y los asistentes virtuales permitirán

do. Alentar una cultura organizacional

que los mejores directivos trabajen

La IA promete ser un potente impul-

abierta, ágil y multidisciplinar es crucial

con mayor facilidad y eficacia en

sor del cambio con resultados que no

antes de que llegue la próxima ola.

entornos internacionales y multiculturales, incluso si lo hacen remotamen-

podemos ni prever. Aun así, conviene pensar en cómo los equipos directivos

Todo cambio cultural suele empezar

te. La IA les ayudará a sacar lo mejor

deberían preparar a sus empresas

por la alta dirección. Como indica mi

de sus equipos, estén donde estén.

para los cambios que sí podemos ver.

investigación, lo que pasa a puerta ce-

Los equipos multidisciplinares que

rrada en la cúpula directiva se propaga

trabajen en centros diferentes estarán

Los datos van a ser la commodity más

e influye en el resto de la organización.

conectados por las buenas prácticas

importante en la era de la IA. Para

Cuanto más sepa modelar comporta-

derivadas de la IA, adaptadas a sus

sobrevivir y prosperar se necesitará

mientos, más empezarán los mandos

propias necesidades. Cuanto más

cultivar una cultura corporativa de

intermedios y otros empleados a

participativo, inclusivo y cooperativo

preparación de arriba abajo en cuanto

alinearse e ilusionarse con las posibili-

es el liderazgo, más motivador resulta

a gobierno, arquitectura, trazabilidad,

dades de la IA. En un intento de aban-

para los empleados. Por muchos

accesibilidad y visualización.

derar el cambio que pregonan, muchas

efectos disruptivos que tenga la IA, lo

empresas líderes están reclutando a

importante es ceñirse a los fundamen-

En mi investigación he comprobado

graduados de MBA que han avanzado

tos de una cultura.

que los equipos directivos de máximo

más en la curva de aprendizaje de la IA

rendimiento presentan una alta flexibi-

que los altos directivos para que conta-

lidad cognitiva, es decir, están abier-

gien su conocimiento y entusiasmo a

tos a nuevas ideas, tienen en cuenta

toda la organización.

Anneloes Raes

Profesora agregada de Dirección de personas en las organizaciones en el IESE.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 19

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

IDEAS CLAVE 01

IA FUERTE

Potencial teórico de la IA para simular la cognición humana y tomar decisiones complejas en distintos contextos

02

SINGULARIDAD

Hipotético momento en que las máquinas, dotadas de inteligencia artificial, superarán a los seres humanos

En los últimos años se han descubierto algunos conceptos de la IA que se habían resistido durante décadas.

Javier Zamora, profesor asociado del departamento de Sistemas de información del IESE, ha elaborado una lista de los conceptos básicos de la IA que todo directivo debe conocer.

20 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

03 IA DÉBIL

La IA aplicada a una tarea única y bien definida, como una traducción o el reconocimiento facial

04

APRENDIZAJE AUTOMÁTICO Capacidad de los ordenadores para detectar patrones y hacer predicciones y recomendaciones (prescriptivas) basándose en sistemas que aprenden de la experiencia (datos)

06

APRENDIZAJE PROFUNDO (Y SUPERFICIAL) En el profundo intervienen redes neuronales de muchas capas, mientras que en el superficial las redes tienen menos capas

07

CAJA NEGRA Capacidad de los ordenadores para llegar a conclusiones sin que las personas puedan explicar ni entender cómo lo hacen

05

REDES NEURONALES Serie multicapa de nodos en la que las capas intercambian información por propagación hacia delante o hacia atrás

08

APRENDIZAJE REFORZADO

10

APRENDIZAJE SUPERVISADO (Y NO SUPERVISADO) Son los dos principales tipos de algoritmos de aprendizaje automático.

En el supervisado, los científicos de datos etiquetan estos y dirigen la obtención de resultados. En el no supervisado, el ordenador identifica patrones por sí solo

Solo se informa a la máquina del objetivo de una tarea determinada, que tratará de maximizar mediante el método de ensayo y error

09

APRENDIZAJE DE TRANSFERENCIA

11

Se almacena el conocimiento adquirido resolviendo un problema para después aplicarlo a otro diferente, pero relacionado

ROBÓTICA Rama de la tecnología dedicada a los dispositivos, a menudo robots, que pueden percibir e interactuar con su entorno

12

PROCESAMIENTO DE LENGUAJE NATURAL Rama de la IA dedicada a lograr que los ordenadores entiendan y procesen el lenguaje humano

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

Darío Gil

CEO de IBM Research y vicepresidente de IA y computación cuántica del gigante tecnológico, es doctor en ingeniería eléctrica y ciencias informáticas por el MIT.

Es imperativo separar la realidad de las expectativas

Suele haber dos visiones de la IA: una utopía de máquinas que mejoran el mundo y una distopía en la que los seres humanos somos superfluos. ¿Cuál está en lo cierto?

Ninguna de las dos refleja la realidad de la IA. Su auge ha venido acompañado de ambas perspectivas: un entusiasmo sin límites por su capacidad para transformar nuestras vidas y el miedo a que nos sustituya y perjudique. En IBM nos hemos propuesto usarla para mejorar el trabajo y la toma de decisiones, es decir, crear aplicaciones prácticas que ayuden a las personas a realizar tareas bien definidas. Es innegable que la llegada de esta tecnología afectará a determinados trabajos, pero estamos convencidos de que el futuro de la especialización profesional pasa por la colaboración entre personas y sistemas de IA. ¿Cómo cambiará la IA el empleo?

Si miramos la historia, el empleo siempre ha crecido con cada transformación tecnológica. Hoy, esa transformación se está produciendo en la automatización y reorganización de las tareas, por lo que los trabajadores necesitarán nuevas habilidafotografía :

IBM

des para llevarlas a cabo. Surgirán nuevas profesiones, desde “formadores” que enseñen a los sistemas de IA cómo deben realizar las tareas hasta “explicadores” que aclaren cómo es-

L

tos dispositivos inteligentes toman sus decisiones. En algunas áreas puede darse escasez de profesionales cualificados, como los expertos en ciberseguridad. La aparición de los sisa inteligencia artificial (IA) evoluciona cada día

temas de IA hace aún más evidente esa carencia.

más rápido y se usa ya en casi todos los sectores.

Pero también afecta al funcionamiento de las

Para poder trabajar con los algoritmos, ¿hay que

empresas. Darío Gil, de IBM, conoce de primera

entenderlos?

mano los nuevos desafíos que supone para el

No creo que sea imprescindible conocer con exactitud to-

liderazgo y la gestión. En esta entrevista habla del presente y

dos y cada uno de los sistemas de IA. Aun así, los métodos de

futuro de la IA y ofrece su visión de la computación cuántica.

prueba y la experiencia nos permitirán alcanzar cierta base de confianza. En determinados casos, usuarios como médicos y

¿A qué se refiere cuando dice que la IA es la nueva TI?

profesionales clínicos tendrán que justificar las recomenda-

Como ocurrió con la TI, muchas empresas ven la creación y

ciones producidas por los sistemas de IA.

adopción de la IA como una parte esencial de su éxito. Hay paralelismos entre ambas experiencias, ya que las corpora-

¿Cómo pueden los líderes empresariales adaptarse al

ciones están creando departamentos a medida y se dispu-

nuevo escenario de la IA?

tan a los expertos en un intento de establecer los posibles

Es imperativo que los CEO y los directivos de todos los niveles

usos de esta tecnología. Además, las expectativas generadas

se versen en IA, separen la realidad de las expectativas creadas

en torno a la IA no dejan de crecer. Se ha convertido en una

y empiecen a desarrollar una estrategia para determinar qué

palabra de moda que está reemplazando a otros términos,

usos podrían dar a estos sistemas en sus empresas. El liderazgo

como TI, automatización o análisis de datos, cuando en mu-

va a cambiar en muchos de sus aspectos “duros”, como la toma

chas ocasiones no se trata realmente de IA.

de decisiones basada en los datos, y deberá incidir más en los Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 23

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

“blandos”, como ayudar a los empleados a trabajar juntos. Los líderes también tendrán que pensar en cómo favorecer la colaboración entre los trabajadores y los sistemas de IA. ¿A qué retos organizacionales se enfrentarán las empresas?

Uno de los más importantes es determinar si impulsarán la estrategia y capacidades de IA internamente o se apoyarán en organizaciones externas. En esa decisión influyen varios factores, entre ellos sus posibilidades de atraer, desarrollar y retener el talento clave para la IA. También es crucial que alguien de la dirección se encargue de la estrategia y ejecución de esta teconología. A tal fin se puede crear un nuevo cargo, como el de director de IA, o integrar esa función en las responsabilidades del director de tecnología o el de datos. ¿Qué impacto tendrán las tecnologías cuánticas?

IBM se centra en la ciencia de la información cuántica avanzada y la búsqueda de aplicaciones prácticas de la computa-

C

ción cuántica. En septiembre de 2017, nuestro equipo probó

M

un enfoque pionero para realizar simulaciones químicas en nuestros ordenadores cuánticos. Esperamos hallar aplicaciones prometedoras muy pronto, como nuevos algoritmos capaces de trabajar con ordenadores cuánticos y descifrar la

Y

Así se crean los ordenadores cuánticos del futuro: un criostato de IBM conectado a un sistema de 50 qubits. fotografía : IBM

complejidad de las interacciones moleculares y químicas, así

CMY

los retos de la IA. Estos avances podrían abrir la puerta a nuevos logros científicos en áreas como el diseño de materiales, el descubrimiento de medicamentos, la optimización de la cartera, el análisis de escenarios, la logística y el aprendizaje de las máquinas. ¿Qué otros pasos se deberían dar en los próximos años en materia de IA y tecnologías cuánticas?

Líderes y directivos deben dar el primer paso informándose sobre IA, computación cuántica y el impacto y los beneficios potenciales para sus empresas. Hemos de pasar de la IA estrecha a una categoría más amplia que permita la aplicación de los sistemas de IA de una tarea a otra. Los líderes tienen que empezar definiendo una estrategia de desarrollo y uso de la IA para su negocio. Su estilo de liderazgo evolucionará después hacia el reconocimiento del valor que la IA aporta a la toma de decisiones. Respecto a la computación cuántica, animamos a los líderes a que se preparen y se eduquen en esta disciplina, identifiquen posibles usos y exploren el desarrollo de algoritmos que den fe de sus ventajas.

24 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

MY

CY

como de abordar problemas de optimización complejos y

“Líderes y directivos deben dar el primer paso informándose sobre IA y computación cuántica”

CM

K

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REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

Thomas W. Malone

Profesor de DirecciĂłn de empresas en la MIT Sloan School of Management y director fundador del MIT Center for Collective Intelligence, es inventor de once patentes y cofundador de cuatro empresas de software.

26 | IESE Busines School Insight | OtoĂąo 2018

Mucha gente está más preocupada de lo que debería por la pérdida de puestos de trabajo

L

a inteligencia artificial (IA) despierta el miedo a

tas tecnologías informáticas nos ayudan de dos maneras. En

un futuro distópico en el que las máquinas nos

primer lugar, y es tal vez la mayor novedad, los ordenadores

sustituyen y acabamos completamente solos y

a veces pueden pensar por sí mismos. Aunque, hoy por hoy,

aislados. Pero Thomas W. Malone, del MIT, vi-

no poseen ni de lejos nuestra inteligencia general, sí pueden

sualiza justo lo contrario: grupos de personas

utilizar su inteligencia artificial especializada y asumir una

conectadas como nunca antes y capaces de tomar decisio-

parte de la tarea de pensar necesaria para resolver los pro-

nes más inteligentes gracias a la tecnología. Su nuevo libro,

blemas planteados por esos grupos de personas. Segundo,

Superminds: The Surprising Power of People and Computers

los ordenadores también pueden proporcionarnos lo que

Thinking Together, analiza estas colaboraciones entre má-

llamo “hiperconectividad”, es decir, conectarnos entre noso-

quinas y humanos.

tros y con otros ordenadores a una escala y con un abanico de posibilidades sin precedentes.

¿Qué es una supermente?

Según mi definición, las supermentes son grupos de per-

¿Cómo sabremos que las decisiones tomadas por los

sonas, y a menudo ordenadores, que trabajan juntos de un

grupos son las mejores?

modo que se antoja inteligente, si no siempre, sí al menos

No hay nada que lo garantice, pero sí creo que hay más po-

en ciertas ocasiones. Las supermentes están por todas partes

sibilidades de que lo sean. Naturalmente, depende del tipo

y son de muchas formas y tamaños, desde organizaciones

de decisión pero los grupos grandes ofrecen no pocas ven-

jerárquicas y mercados globales hasta comunidades cientí-

tajas en este sentido. Una es la fuerza bruta. Muchos tra-

ficas, barrios o la democracia directa ejercida en los ayunta-

bajos, entre ellos los intelectuales, exigen pensar mucho y

mientos. Y hay muchos otros grupos.

probar un sinfín de alternativas. De hecho, cuantas más se prueben, más posibilidades habrá de dar con la que fun-

Las supermentes hacen que el mundo funcione. Es más, son

cione mejor. Otra ventaja de los grupos grandes frente a los

estos grupos de personas, no los individuos, los responsables

pequeños es que es más fácil que alberguen puntos de vista

de casi todo lo que los seres humanos hemos logrado.

diferentes. Al analizar los problemas desde más ángulos, es más probable que se les ocurran otras maneras de evaluar-

Si siempre trabajamos en grupos, ¿cuál es la novedad?

los o vean la oportunidad de probar más cosas. En un grupo

Que las nuevas tecnologías de comunicación son las más

grande también es más probable encontrar a personas con

poderosas que hayamos tenido nunca, y con diferencia. Es-

capacidades inusuales.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 27

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

Con la IA, ¿pensarán más por nosotros los ordenadores?

Hemos de entender la diferencia entre dos tipos de inteligencia. La primera es la estrecha o débil, o sea, la capacidad para alcanzar objetivos concretos en entornos específicos. La segunda es la general o capacidad para alcanzar una amplia variedad de objetivos en entornos diferentes. Hoy en día, hasta los sistemas de IA más avanzados del mundo no pasan de la inteligencia especializada. Un niño de cinco años tiene más

“Es fácil imaginar máquinas tan inteligentes como las personas. Pero es mucho más difícil crearlas”

inteligencia general que el programa de IA más potente.

Hasta que no dispongamos de ordenadores que hagan igual de bien lo que hacemos, tendremos que intervenir en todos y cada uno de los usos que les demos. Hemos de decidir con

de quienquiera que asegure que la IA estará al mismo nivel que

qué programas funcionarán y qué hacer cuando salgan mal

la humana en los próximos veinte años. Es fácil sobrevalorar su

las cosas. Y a menudo tendremos que encargarnos de aquellas

potencial porque también lo es imaginar máquinas tan inteli-

partes de los problemas que los ordenadores no sean capaces

gentes como las personas. Pero es mucho más difícil crearlas

de resolver desde el principio.

que imaginarlas. ¿Qué consecuencias tiene todo esto para el trabajo?

Me parece que mucha gente está más preocupada de lo que debiera por el problema de la pérdida de puestos de trabajo. La automatización probablemente lleve más tiempo de lo que se piensa. Otra realidad que se olvida es el retraso en la implementación. Incluso si ahora mismo tuviéramos un ordenador con una IA general perfecta, al nivel de la humana, en el laboratorio del MIT, ¿cuándo tardaría esa tecnología en extenderse y asumir todos los trabajos que hay en el mundo? ¿Un día? ¿Una semana? ¿Un año? No, tardaría décadas, aun cuando ya dispusiéramos fotografía :

María Dias

de toda la tecnología.

¿Veremos pronto ordenadores con inteligencia general?

Uno de los aspectos más interesantes de los mercados como

La gente ha hecho preguntas como esta desde la aparición

supermentes es que son muy ingeniosos y creativos con el uso

del campo de la inteligencia artificial en los años cincuenta. Y

de los recursos. Es fácil visualizar la desaparición de los trabajos

durante seis décadas, la respuesta siempre ha sido la misma:

que conocemos, pero nos cuesta muchísimo más imaginar los

“Dentro de veinte años”. En teoría, ¿puede que esta vez sea cier-

que aún no existen. Pero que sean difíciles de imaginar no sig-

to? Sí, lo es, pero solo en teoría. Por eso deberíamos desconfiar

nifica que no vayan a ser una realidad.

28 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

Hoy en día, los reconocemos por ser compañías que creen en la tecnología como forma de crear valor; en la innovación, como modelo empresarial, y en el mundo, como mercado y ámbito de actuación. Y si eres uno de ellos o quieres invertir en su crecimiento, en CaixaBank presentamos dayone: el nuevo servicio creado para start-ups, scale-ups y sus inversores. www.CaixaBank.es/dayone

NRI: 2142-2017/09681

los unicornios son mucho más que una fantasía

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

Cómo incorporan las empresas la IA Los Los líderes líderes digitales digitales marcan marcan el camino el camino Tecnología Tecnología y y telecomunicaciones telecomunicaciones Automoción Automoción y montaje y montaje

ADOPCIÓN ADOPCIÓN DE LADE IA LA IA ALTAALTA

Distribución Medios Medios y entretenimiento y entretenimientoDistribución MEDIA MEDIA Viajes Viajes y turismo y turismo

Servicios Servicios financieros financieros

Bienes Bienes de consumo de consumo empaquetados empaquetados

Educación Educación

SaludSalud BAJABAJA

ACTIVOS ACTIVOS

66

USO USO

44

ÁREAS ÁREAS de la de cadena la cadena de valor de valor que la que IA la puede IA puede mejorar mejorar

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS de las deempresas las empresas pioneras pioneras Grandes empresas Grandes empresas

Maduras Maduras digitalmente digitalmente

MADUREZ MADUREZ TRABAJO TRABAJO DIGITAL DIGITAL

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN Optimización de la producción y el mantenimiento Optimización de la producción y el mantenimiento PROMOCIÓN PROMOCIÓN y marketing dirigidos VentasVentas y marketing dirigidos

La cúpula directiva La cúpula directiva la adopción apoyaapoya la adopción

PRESTACIÓN PRESTACIÓN MejoraMejora de la de la experiencia experiencia del del CLAVES CLAVES del del Prefieren Prefieren crecercrecer usuario usuario éxitoéxito de la de la a ahorrar a ahorrar transformación transformación PROYECCIONES PROYECCIONES I+D y predicciones I+D y predicciones Incorporan Incorporan más inteligentes más inteligentes IA en las IA en las Ecosistemas Ecosistemas principales Uso deUso principales de casos y casos y de datos de datos actividades fuentes actividades Apuestan Apuestan fuentes de valor de valor por múltiples por múltiples Técnicas y herramientas Técnicas y herramientas tecnologías tecnologías Cultura y Cultura y organización organización Integración en Integración en abiertas abiertas los de flujos de trabajo los flujos trabajo

30 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

55

fuente:

Artificial Intelligence, the Next Digital Frontier?, McKinsey Global Institute.

Crecimiento de la inversión

de 26.000 a 39.000 millones

Usuarios

30%

STARTUPS

GIGANTES TECNOLÓGICOS

20.000 mill.

20%

Inversión total en IA (2016) Cifras en dólares

30.000 mill.

Usuarios parciales

10%

de 6.000 a 9.000 mill.

Experimentadores

El crecimiento de la inversión externa se ha triplicado desde 2013

40%

‘Boom’ del aprendizaje automático

Observadores

Inversión externa en empresas orientadas a la IA, por categoría tecnológica (2016). Cifras en dólares

5.000-5.700 mill.

Aprendizaje automático Aplicaciones multiuso y no específicas

2.500-3.500 mill. 600-900 mill.

Visión por computador

300-500 mill.

Lenguaje natural

300-500 mill.

Robótica inteligente

Vehículos autónomos

Los usuarios pioneros serán los mayores inversores PROYECCIÓN DE LA DEMANDA DE IA % medio del aumento del gasto en IA en los próximos tres años, ponderado por el tamaño de las empresas 13

Sectores líderes

12

Servicios financieros

11 10

Tecnología y telecomunicaciones

Transporte y logística

9 8 7 6

Servicios profesionales

5

3 2 1

Distribución

Medios y entretenimiento

Construcción

Sectores rezagados 0

1

2

3

Automoción y montaje

Energía y recursos

Bienes de consumo empaquetados Educación

4

0

Salud

Viajes y turismo

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

USO ACTUAL DE LA IA % de empresas, ponderadas por su tamaño, que usan una o más tecnologías de IA tanto a escala como en partes estratégicas

REPORT

Jordi Canals

Inteligencia artificial, liderazgo real

Profesor de Dirección estratégica del IESE y director general de la escuela de 2001 a 2016. Coorganizó la conferencia The Future of Management in an Artificial Intelligence-Based World de abril de 2018 junto al director general, Franz Heukamp.

L

as posibilidades de la inteligencia artificial (IA) respecto a la toma de decisiones directivas no solo están creciendo, sino que abarcan cada vez más actividades y funciones de negocio.

Por responsabilidad, los CEO y altos directivos deben familiarizarse con estas herramientas y su aplicación, ya que es imprescindible para su trabajo conocer tanto las debilidades como las fortalezas de la IA. Pero el verdadero desafío es otro: ¿seguirá siendo relevante la dirección y gestión de empresas en la era de la IA? Para responder a esta pregunta, debemos tener presente que, siendo indudable que puede ayudar en la toma de decisiones, dirigir una empresa es mucho más que eso.

La dirección define un escenario, un rumbo y unos objetivos coherentes para la empresa. Implica el diseño de políticas y su ejecución de forma consistente. Aspira a involucrar y desarrollar a los empleados. Atiende a una amplia variedad de grupos de interés, además de equilibrar distintas necesidades y limitaciones, a corto y largo plazo. Y no solo hay que tener cierto conocimiento especializado, también buen criterio, iniciativa, creatividad y humildad para aprender, así como ejercer un impacto positivo, cualidades que la IA puede complementar, pero no sustituir.

El éxito a largo plazo de la mayoría de las empresas depende del desarrollo de buenos equipos directivos capaces de sacar partido a la innovación tecnológica, pero también de tomar decisiones prudentes. Las máquinas que aprenden no están diseñadas para discernir entre el bien y el mal. Podemos enseñarlas suministrán-

Fuente: Charlie Bibby (Financial Times/FT.com).

Imagen bajo licencia del Financial Times. Todos los derechos reservados.

doles datos sobre lo que está bien o mal en determinados casos, pero no pueden extraer conclusiones éticas generales de esa información. El uso de la prudencia y del buen criterio en la IA es indispensable, pues validan la calidad de los datos y los procesos a partir de los cuales los algoritmos hacen recomendaciones o toman decisiones. No son pocos los fallos de estas herramientas debidos a datos falsos o algoritmos incompletos. La IA solo puede complementar a la dirección cuando los datos son fiables y los algoritmos están bien estructurados.

La dirección importa

REPORT

Inteligencia artificial, liderazgo real

Es imposible crear algo nuevo sin pasión por el descubrimiento y la innovación

Los buenos directivos asumen la responsabilidad de sus actos y omisiones. En aquellas situaciones en las que la interacción y el comportamiento humanos son cruciales, necesitamos el buen criterio de personas que sean responsables de sus decisiones. Las consecuencias jurídicas del desarrollo de la IA son de enorme trascendencia para personas y empresas, sobre todo las relacionadas con la responsabilidad legal de las máquinas que toman decisiones. Además, muchas interacciones sociales se basan en la confianza y, por tanto, exigen que las personas se traten de un modo profesional y responsable.

Por transformacional que pueda ser la IA, los CEO y altos directivos siguen teniendo roles, responsabilidades y retos fundamentales que solo pueden abordar líderes competentes. Y lo hacen con una combinación de criterio racional, in-

valor económico sostenible. La dirección no solo ha de ase-

teligencia emocional, principios éticos, libertad e iniciativa

gurarse de que la empresa es única y especial para los clien-

emprendedora que les permite tomar decisiones desde una

tes, también de crear valor económico sostenible para todos

perspectiva holística. Aun cuando cuenten con una IA sofisti-

los grupos de interés, incluidos los accionistas.

cada, deberán resolver los siguientes retos directivos. crear el futuro. Los buenos directivos piensan en el futuro, propósito.

Se trata de dar una respuesta convincente a la

acometen nuevos proyectos empresariales y ayudan a cons-

pregunta “¿Por qué existe mi empresa?”. Es decir, toda em-

truir el futuro con energía y pasión. Son dados a desarrollar

presa debe explicitar su propósito. La rentabilidad del accio-

nuevas ideas con una mentalidad emprendedora. Hay algo

nista es una condición sine qua non, pero no basta para la

genuinamente humano en el proceso de creación de nuevos

supervivencia a largo plazo de la compañía, que ha de culti-

productos, servicios o empresas que tengan un impacto po-

var su reputación con grandes y pequeños pasos para que los

sitivo. Es imposible hacerlo sin nuestra pasión por el descu-

clientes se sientan vinculados y los profesionales, atraídos

brimiento, la innovación y el deseo de marcar la diferencia.

por ella. Tener un propósito es vital. impacto más amplio. singularidad.

Por último, la empresa debe pensar en

¿En qué consideran el CEO y el comité ejecuti-

cuánto valor crea y qué propósito tiene, pero también en el

vo que la empresa es única para clientes y profesionales? Tie-

impacto que ejerce en la sociedad. Este enfoque trasciende la

nen que tomar decisiones que la conviertan en una compañía

gestión de los distintos grupos de interés para aspirar a que

excepcional, diferente de sus competidores. Para ello, no solo

la compañía sea un ciudadano responsable de la sociedad en

hay que pensar en inversiones y otros compromisos con los

la que opera.

que crear ventajas competitivas, también en cómo dar forma al alma de la empresa: los valores en que se inspira y las activi-

Ahora que el uso de la tecnología y de los datos es mucho

dades que la hacen especial a ojos de clientes y empleados. Su

más inteligente, los altos directivos afrontan retos fascinan-

propuesta de valor también debe ser clara y fácil de entender

tes en el mundo empresarial y la sociedad. Pero, al mismo

para los clientes, además de consecuente con sus políticas.

tiempo, tenemos que plantearnos esas cuestiones esenciales de liderazgo. La IA no sabe cómo enfocarlas ni ofrece una respuesta; los buenos directivos, sí. El desafío al que nos enfrentamos es cómo usar las herramientas de IA para que nuestras empresas no solo sean más competitivas, sino también más humanas.

34 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

Gestionamos el esfuerzo y las ilusiones de nuestros clientes a travĂŠs del cuidado de sus finanzas.

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THE BIG PICTURE Una perspectiva diferente

Tipos de liderazgo

Análisis por países Suecia

PERSONAL SOCIAL

PERSONAL

Implica la proactividad de la mujer, es decir, la capacidad para estudiar más allá de lo obligatorio, registrar patentes, crear empresas, etc.

POLÍTICO

La presencia de la mujer en los espacios de decisión legislativos y políticos más importantes es una muestra de la igualdad de oportunidades al más alto nivel.

En general, las mujeres directivas actúan como agentes de cambio y favorecen una cultura empresarial más flexible.

Australia

Canadá

¿Dónde lideran las mujeres?

Países Bajos

Irlanda

Suiza

Grecia

Alemania

México

Polonia

El liderazgo social implica apoyo a la conciliación personal, familiar y laboral por parte del Estado y la regulación.

Eslovenia

Reino Unido

Corea del Sur

Estonia

Israel

España

Hungría

Francia

Japón

N. Zelanda

Dinamarca

Luxemburgo

Eslovaquia

La evolución SOCIAL

Islandia

40

EMPRESARIAL

Estados Unidos

Finlandia

40

POLÍTICO

Austria

EMPRESARIAL

Noruega

Turquía

Posición en 2018

Bélgica

Portugal

Chile

Italia

República Checa Posición en 2006

80 60 40 20 0

Su

eci

a a ga dia andia oni rue inlan Est Isl No F

I s ra

el

Ze N.

lan

da

R.

Un

a al ido aña rc a lgic or tug ma Bé P Esp Dina

fuente: IESE- Women in Leadership (I-WIL) Index 2018. Nuria Chinchilla, Esther Jiménez y Marc Grau.

1

4

Despenalizar la maternidad

Eliminar estereotipos en los estudios universitarios

5

2

Fomentar la responsabilidad familiar corporativa

Fomentar la presencia de las mujeres en la esfera pública

3

6

Garantizar la participación en órganos de gobierno y dirección de la empresa

Au

str

alia

Ca

nad

á

Esl

ove

nia

Hu

Aprovechar el alto liderazgo personal de la mujer

ngr

ía

Au

str

ia

EE

ia nia UU lon ma Po Ale

HACK Claro que quiero innovar, pero ¿cómo?

La innovación no se puede comprar. Pero las empresas pueden crear un entorno óptimo para que triunfe, tanto a nivel organizacional como individual, si siguen estos seis principios: consejos

Sigue de cerca el mercado y la aportación de los clientes.

Prueba con unidades de innovación antes de escalar.

ADOPTA LOS MODOS DE UNA ‘STARTUP’

EXPERIMENTA CON UN OBJETIVO

02

Reduce las capas entre el CEO y la primera línea.

Fomenta los procesos de intercambio de conocimiento y rompe los silos.

Asegúrate de que los responsables de todos los niveles son capaces de tomar decisiones rápidas y audaces.

Evoluciona, adáptate e innova rápidamente para desafiar el statu quo.

01

FLEXIBILIZA TU ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ALIENTA UNA ACTITUD EXPLORADORA

EMPODERA E IMPULSA EL LIDERAZGO ÁGIL

03

04

05 DESARROLLA UNA MENTALIDAD EMPRENDEDORA

06

Mª Julia Prats, Josemaria Siota, David Gillespie y Nicholas Singleton son los autores del estudio Organizational Agility, del IESE y Oliver Wyman.

38 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

Mentiras verdes Aparentar ser ‘verde’ cuando no lo eres es cada vez más arries-

Habla con la multitud

gado. El lavado verde adopta muchas formas, como resaltar una práctica respetuosa con el medio ambiente, pero menor, y obviar lo realmente importante.

Los directivos pueden tomar decisiones más ajustadas a la realidad si

Sería el caso de los hoteles que

consultan con otros grupos de personas. Es lo que se conoce como “sa-

invitan a reutilizar las toallas,

biduría de la multitud”. Un estudio revela que, de media, un grupo tiene

pero tienen el aire acondicio-

más probabilidades de acertar en sus predicciones que una única per-

nado a tope todo el día. Más y

sona. De igual modo, los directivos podrían formarse una opinión más

más ONG asumen el papel de

precisa sobre gustos o experiencias hedonistas. ¿Cómo puede ayudar a

vigilantes públicos, por lo que

tu empresa la sabiduría de la multitud?

si te pillan, las consecuencias

1 23

¿Conoces bien el tema?

Pregúntate primero si sabes mucho o no sobre el tema que estás evaluando. Si no sabes nada, cualquier opinión externa puede ser de ayuda.

En caso contrario, habla con gente que tenga gustos similares a los tuyos.

Busca el grupo adecuado

Las opiniones del grupo solo serán valiosas si su composición es la correcta.

Sus gustos deben ser parecidos a los tuyos, pero también lo más diversos posible.

La cantidad óptima estaría entre las 10 y las 15 opiniones.

Sigue a los influencers

Los clics, “me gusta” y pins que reciben los influencers de las redes sociales ayudan a predecir los gustos de sus seguidores. Sigue a los influencers cuyos seguidores tengan gustos diversos pero compatibles.

Los profesores Johannes Müller-Trede, Shoham Choshen-Hillel, Meir Barneron e Ilan Yaniv firman el artículo “The Wisdom of Crowds in Matters of Taste”.

pueden ser nefastas para tu reputación, pero también en términos económicos.

Vídeo “Greenwashing Today, Suffer Tomorrow”, con el profesor Pascual Berrone. www.iese.edu/greenwashing

HACK

¿Eres un directivo eficaz?

Este test de rendimiento te permite identificar qué haces bien y en qué tareas debes mejorar. Puntúate en una escala de 1 (no muy bien) a 5 (muy bien). Al final de cada sección podrás ver la valoración del resultado y, a partir de ahí, reorganizar tu agenda. También puedes pedir a alguien que te haga el test. tareas esenciales

• Dirijo equipos, sobre todo mis colaboradores inmediatos.

• Refuerzo los sistemas de control de la estrategia y la gestión.

• Atiendo las necesidades de los grupos de interés y los alineo.

6

Estrategias para maximizar una evaluación

1. Separa quién eres de tu rendimiento. No define tu valor como persona.

2. Presume las buenas intenciones de tu evaluador. No

te tomes las críticas como un resultado:

Deberías sumar al menos 12 puntos en total y no menos de tres en cada tarea. Las tareas esenciales tienen que ser tu máxima prioridad. No las descuides, porque hacerlo puede acarrearte consecuencias muy negativas.

ataque personal.

3. Céntrate en el futuro. Piensa

en cómo poner en práctica las sugerencias de tu supervisor.

trabajo silencioso

• Promuevo el pensamiento estratégico en mi organización.

• Desarrollo y contribuyo a su capacidad de aprendizaje.

• Entiendo la cadena de valor de mi empresa y de la competencia.

4. Admite tus sesgos. Conocerte implica identificar tus tics emocionales.

5. Pregunta por los criterios

de evaluación. Algunas críticas

• Fomento la unidad y la cohesión organizacional.

pueden ser injustas o inapro-

• Impulso la innovación.

piadas. Pide a tu supervisor que sea específico y consulta las

resultado: Deberías sumar al menos 20 puntos en total y no menos de tres en cada tarea.

El trabajo silencioso precisa una atención constante. Si descuidas estas tareas, es posible que un día te quedes rezagado y te veas en apuros.

opiniones de otras personas.

6. Pide tiempo para digerir la evaluación. Si ves que te sulfuras, reflexiona antes

y también...

de responder.

• Defino el modelo de negocio y las operaciones necesarias.

• Identifico a los colaboradores claves y les delego tareas importantes.

• Lanzo nuevas ideas/líneas/áreas/unidades de negocio.

• Dedico tiempo a planificar mi sucesión. resultado: No es fácil fijar una puntuación mínima para estas tareas. Dependerá de lo importantes que sean en tu contexto. A corto plazo, deberías ser más o menos proactivo con ellas en función de las indicaciones del consejo de administración.

Este test está incluido en el artículo “Claves de un CEO eficaz”, de los profesores Adrián Caldart, Alejandro Carrera y Magdalena Cornejo, publicado en el número 32 de la revista IESE Insight Review.

40 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

La nota técnica “Receiving Feedback” está firmada por el profesor Alberto Ribera, Ruben lghanayan y Sheila Gallego.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

C

M C Y

M CM

Y MY

CM CY

MY CMY CY K

CMY

K

+IESE Cruce de generaciones

En las empresas coinciden empleados de hasta cuatro generaciones. Aunque trabajan en el mismo sitio, pueden tener una visión muy diferente de la motivación, el liderazgo, el emprendimiento, la tecnología, el encaje cultural y la formación. Para comprenderla mejor, hemos hablado con antiguos alumnos de todas las edades.

BABY BOOMERS. Nacidos entre 1946 y 1964 GENERACIÓN X. Entre 1965 y 1979 GENERACIÓN Y (mileniales). Entre 1980 y 1993 GENERACIÓN Z (centeniales). Después de 1994

GENERACIÓN X

Oliver Christian Feicks CEO de Axtone

Sector: Industria y minería

amp ‘18

Motivación: “Trabajar con equipos in-

Tecnología: “El uso correcto y adecuado

ternacionales, transformar las diferencias

de las tecnologías es una ventaja y, para

culturales en ventaja competitiva y viajar”.

muchos, solo lo hacen naturalmente los

Liderazgo: “Es el resultado de cómo

nativos digitales. Cuanto mayor eres, más

piensas en las personas y te relacionas

difícil resulta”.

con ellas. Trato de ampliar miras, inspirar

Cultura: “Cada generación tiene sus

a mi gente, motivarles y darles libertad

propios límites y visión. Alcanzar un

para decidir e ir más allá en su trabajo”.

acuerdo es todo un reto. Abrir la mente,

Emprendimiento: “La generación más

salir de tu zona de confort y tener la ac-

joven es muy innovadora, pero suelen

titud adecuada ayudan a dirigir personas

trabajar de modo desestructurado, lo

de generaciones diferentes”.

cual limita su éxito. Hay que tener una

Formación: “La clave del éxito es com-

personalidad fuerte para ser emprende-

binar experiencia y habilidades. Por sí so-

dor. Los mileniales rebosan ideas, pero

las, no bastan para salir airoso de las lides

pasan por alto la necesidad de centrarse

del mundo empresarial”.

en las actividades esenciales”.

42 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

GENERACIÓN Y Reynald Nijhove

Director de programa en Aegon Sector: Servicios financieros

pmd ‘18

BABY BOOMER

Motivación. “Impulsar el cambio organizacional y tener un

Michael H.G. Schara

impacto positivo en la empresa y nuestros clientes”.

Sector: Alimentación

motivar a los demás para que vayan en esa dirección. Y ser

CEO y fundador de Schara

pade ‘02

Liderazgo. “Dar un ejemplo positivo, tener una visión y flexible, sea cual sea la generación a la que perteneces”.

Emprendimiento. “La personalidad y el modo de dirigir son las cualidades más importantes para emprender, independientemente de la edad”.

Tecnología. “Según cómo la uses, puede ser una bendición

Motivación: “Representar y sacar adelante

o una maldición. Las TIC conectan a la gente en cualquier

una empresa familiar para transferirla des-

momento y lugar, pero las constantes interrupciones son un

pués a la tercera generación”.

riesgo que puede acabar con la productividad y creatividad”.

Liderazgo: “Dar ejemplo no solo con la ex-

Cultura. “El reto es combinar distintos estilos de dirección.

periencia, sino también tomando decisiones

La gente habituada a un estilo más jerárquico tal vez ten-

de cara al futuro con profesionalidad, respon-

ga que adaptarse a otro horizontal, que ofrece más libertad

sabilidad y sentido común, sin perjuicio del

y responsabilidad. El empoderamiento cambia la cultura de

derecho a fracasar”.

una organización”.

Emprendimiento: “No va de pertenecer a

Formación. “Puedes ser superinteligente, pero sin expe-

una generación determinada. Por definición, es

riencia empresarial, difícilmente añadirás valor. Lo mismo

empezar algo nuevo. Se trata de crear empre-

puede decirse de la experiencia laboral: solo es valiosa si se

sas y asumir riesgos constantemente. Vivimos

traduce en mejores habilidades de negocios”.

en una época en la que la nueva economía, impulsada por la tecnología, abre el mundo a una nueva manera de hacer las cosas”.

Tecnología: “Su uso y conocimiento es sin duda una ventaja. Y no tiene nada que ver con temas generacionales”.

Cultura: “Distintas generaciones chocan y coexisten en las empresas. Hay que aceptarlo y saber gestionarlo para llegar a un entendimiento provechoso para todos. Las generaciones pueden aprender las unas de las otras si se hacen bien las cosas. Las veteranas aportan conocimiento y las nuevas deben aprender del pasado para adentrarse en el futuro. La suma resultante es lo que conduce al éxito”.

Formación: “La experiencia muere con cada uno de nosotros, pero el conocimiento es eterno. La experiencia es para uno y el conocimiento, para todos”.

+IESE

Punto de encuentro

GENERACIÓN X Sandra Weber

Vicepresidenta de opciones de marketing de producto, módulos y gestión de la complejidad en Audi Sector: Automoción

amp ‘18

GENERACIÓN Z

Motivación: “El éxito de mi empresa, para así tomar las

Chris Preuss

mejores decisiones, empoderar a los empleados y hacer algo

Jefe de Data Science en MADANA

positivo que añada valor a la organización”.

Sector: Finanzas

Liderazgo: “Es la capacidad de fijar y compartir objetivos estimulantes, tener una visión clara de lo que queremos al-

ytp ‘18

canzar y mostrar pasión por lo que hacemos”.

Emprendimiento: “Los mileniales son los verdaderos emprendedores ya que pueden acceder a recursos que no te-

Motivación: “Tener un impacto positivo en

nían las generaciones anteriores. Con ideas, planes y capital,

la sociedad. El dinero solo me motiva hasta

resulta más fácil emprender”.

cierto punto”.

Tecnología: “Soy una gran fan cuando se usa para simpli-

Liderazgo: “Mostrar y vivir la visión de un

ficar la vida. La familiaridad con la tecnología se puede ver

grupo determinado todos los días. No es tan

como una cuestión generacional, pero no debería darse por

importante el ‘qué’ como el ‘porqué’”.

sentado. Los veteranos pueden aprender y ser tan expertos

Emprendimiento: “Hay que distinguir entre

como los más jóvenes”.

habilidades e impulso emprendedor. Los de mi

Cultura: “Con una mentalidad abierta, podemos adaptar-

generación pasamos muchos años en la uni-

nos al entorno de trabajo del futuro. La diversidad y las di-

versidad y a menudo carecemos de experiencia

ferencias en conocimiento, experiencia y capacidades per-

real, con la responsabilidad y el riesgo de fraca-

miten adoptar un enfoque nuevo. Pero la experiencia y una

so que conlleva”.

actitud más tradicional respecto al trabajo son tan necesa-

Tecnología: “Es una ventaja, pero hay que

rias como la mentalidad milenial.

planificar y estructurar con cuidado antes de

Formación: “La educación proporciona el conocimiento

decidir cómo la vamos a usar. También es la

teórico y las habilidades analíticas necesarias para acumular

médula de nuestra generación, lo cual repre-

experiencia. Esta no tiene por qué pesar más que las habili-

senta una barrera para las anteriores”.

dades, pues son igual de importantes”.

Cultura: “En las empresas coexisten distintas generaciones. Dirigirlas puede ser difícil, pero esa riqueza de habilidades es esencial para el éxito de la organización. Crear la cultura correcta es esencial”.

Formación: “Tener un título no es la panacea.

Muchas habilidades no se pueden aprender en la universidad. La experiencia influye mucho, pero no siempre. Las habilidades técnicas juegan un papel clave en el rendimiento organizacional”.

44 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

Banco de Sabadell, S.A., Avda. Óscar Esplá, 37, 03007 Alicante, Inscrito en el Registro Mercantil de Alicante, tomo 4070, folio 1, hoja A-156980. NIF A08000143. Condiciones revisables en función de la evolución del mercado. Serán de aplicación las que estén en vigor en el banco en el momento de la formalización. Documento publicitario. Fecha de emisión: Agosto 2018

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+IESE

En primera persona

LA VIGÍA DEL BANCO MUNDIAL Yuko Keicho

Directora de estrategia y operaciones en la Vicepresidencia de Auditoría Interna del Grupo Banco Mundial.

Siempre encuentra tiempo para colaborar como voluntaria con el Institute of Internal Auditors.

mba ‘92 fotografía :

Renée Higdon

Á

gil, avanzada y una catalizadora del cambio. No son calificativos que se asocien normalmente con la auditoría, pero describen a la perfección la Vicepresidencia de Auditoría Interna del Grupo Banco Mundial. Se trata de una división independiente y objetiva de aseguramiento y consulta que ayuda a mejorar las operacio-

nes de esta organización internacional. Yuko Keicho (MBA ‘92), su directora de estrategia y operaciones, impulsa ese objetivo.

46 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

De cerca ¿Cómo ha evolucionado el Grupo Banco Mundial desde su incorporación en 1995?

IMPULSORA DEL CAMBIO

Las tres instituciones más importantes de la organización

Al principio, cuando trabajaba en la

son el Banco Mundial, la Corporación Financiera Internacio-

primera línea operacional promoviendo

nal y el Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones.

la inversión del sector privado en los

Cuando me incorporé, trabajé para la Corporación Financie-

países emergentes, los procedimientos

ra Internacional en un puesto relacionado con la inversión

burocráticos me desconcertaban cuan-

del sector privado.

do no me frustraban. Pero la auditoría interna puede poner de relieve desde

Por entonces, cada cual hacía su trabajo. Apenas se fomen-

cosas aparentemente sin importancia

taba la colaboración con las demás instituciones del grupo y,

hasta dónde se malgasta el dinero,

de hecho, tampoco había demasiada voluntad de hacerlo. El

dónde haría más falta y dónde acechan

gran cambio de estos últimos años ha sido el llamamiento de

los grandes riesgos. Es un trabajo

la dirección para que las tres instituciones trabajen juntas y

muy estimulante.

ofrezcan las soluciones más adecuadas y relevantes para los países miembros.

EL PODER DE ESCUCHAR

“Los países deben abordar juntos los problemas globales. No hay otra manera de hacerlo”

En el trabajo, reparto mi tiempo entre la planificación y la estrategia, pero el aspecto más importante es la interacción con los grupos de interés.

Nadie llama a la puerta de Auditoría Interna. Hemos de salir y decirles: “Te podemos ayudar”. El trabajo de proximidad es muy importante. Hacemos visitas de tres a cuatro días a los países donde operamos, escuchamos las preocupaciones y limitaciones del

El contexto también ha cambiado. En 1995, los mayores do-

personal local y les explicamos cómo

nantes del Banco Mundial, como los países europeos, Japón y

podemos ayudarles. También gestiono

Estados Unidos, no estaban sometidos a tantas presiones fis-

los programas de trabajo, diseño la

cales. Dadas estas limitaciones financieras, hemos cambiado

estrategia y pido a mi equipo que com-

de estrategia y ahora trabajamos más con el sector privado.

partan conmigo sus ideas para dar

Es un avance del todo lógico, pues el conocimiento y la expe-

más valor a la organización.

riencia de ambos sectores, el público y el privado, nos permiten ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes.

Algunos países reniegan hoy del multilateralismo. Tras trabajar más de veinte años en una organización tan mul-

IESE Y YO

Cuando cursé el MBA, en 1992, el IESE

tilateral, ¿qué le parece esa deriva?

era una de las pocas escuelas de direc-

El multilateralismo es una necesidad. Cualquier país podría

ción que hacían hincapié en la ética.

verse afectado por el cambio climático o conflictos que tras-

Para mí, fue la clase más interesante.

ciendan sus fronteras. Los acuerdos bilaterales no pueden

Al fin y al cabo, el crecimiento econó-

resolver sus problemas. Y si lo hicieran, darían pie a la frag-

mico consiste en mejorar la vida de las

mentación. Por eso necesitamos estándares mundiales, para

personas, por lo que los fundamentos de

racionalizar el proceso.

todo lo que hacemos deben ser éticos.

+IESE

En primera persona

Los países deben abordar conjuntamente los problemas

de muchos países en desarrollo, que hoy por hoy no tienen

globales. No hay otra manera de hacerlo. Han de pensar en

acceso a la educación.

cómo repartir unos recursos que son escasos. Creo firmemente en la fuerza del multilateralismo.

“A veces se nos ve como si fuéramos la policía, por lo que es importante que nuestros interlocutores se sientan cómodos”

En cuanto a la gestión del riesgo de desastres, debemos asegurarnos de que las infraestructuras que construimos son resilientes, ya se trate de una escuela o de una carretera. La gestión del riesgo de desastres es una parte integral de todo lo que hace el Grupo Banco Mundial. Podemos evaluar riesgos y ayudar a los países a dotarse de la capacidad necesaria para prepararse y responder mejor a los desastres, algo que queda reflejado en el diseño de cada proyecto y sus acuerdos legales.

La Vicepresidencia de Auditoría Interna se encarga de asegurar la gestión de riesgos y tiene también un papel consultivo. ¿Cómo contribuye con estas funciones a la consecución de los objetivos del Grupo?

Los informes de auditoría interna miran al futuro: la consecución de cualquier objetivo exige identificar carencias y

¿Qué retos y recompensas tiene trabajar en una de las

procurar solventarlas.

organizaciones más multiculturales del mundo?

Dirijo un equipo de 35 personas de 24 nacionalidades, lo cual

Por ejemplo, evaluamos el acceso y la divulgación de in-

es muy interesante. A diferencia de una organización mono-

formación. La política de transparencia del Grupo Banco

cultural, en el Banco Mundial no hay una cultura dominan-

Mundial obliga a hacer pública y compartir externamente la

te. Hemos creado una propia, muy multilateral, que exige un

información sobre sus actividades, por lo que debemos veri-

gran esfuerzo, puesto que las premisas y las normas culturales

ficar su implementación.

varían mucho de una nacionalidad a otra. Las actividades de formación son constantes, y en ellas aprendemos a no prejuz-

El aseguramiento de la gestión de riesgos también incluye la

gar y a tolerar las pequeñas diferencias, por ejemplo.

verificación de la resolución de conflictos de interés. Como decía, el Grupo Banco Mundial ahora trabaja más con el sec-

¿Cuáles son las prioridades estratégicas del Grupo Ban-

tor privado. Estos proyectos conjuntos pueden dar lugar a

co Mundial a corto y largo plazo?

conflictos de interés, reales o aparentes. Por eso hemos eva-

Tenemos dos grandes objetivos. Uno es poner fin a la pobreza

luado el proceso institucional para gestionar conflictos de

extrema, reduciendo el porcentaje de la población mundial

interés potenciales. La dirección valoró positivamente estos

que vive con menos de 1,90 dólares al día a no más del 3% en

informes ya que apoyaban la estrategia del Grupo.

2030. El otro es promover la prosperidad compartida, con el objetivo de elevar los ingresos del 40% de la población más

En cuanto a nuestro papel consultivo, actuamos por petición

desfavorecida de los países de renta baja y media, también

expresa. Por ejemplo, cuando el equipo directivo quiso me-

para 2030. En definitiva, reducir la brecha entre ricos y pobres.

jorar la eficiencia de los servicios comunes, como los sistemas de TI, identificamos y evaluamos las buenas prácticas

Para ello, el Grupo Banco Mundial se ha propuesto incidir

del sector y presentamos una serie de recomendaciones que

en tres áreas: el crecimiento económico sostenible e inclusi-

sirvieron de base para las políticas y directrices.

vo, el desarrollo del capital humano y la resiliencia. El crecimiento económico ha de ser sostenible tanto para el medio

Se suele pensar que la auditoría gira en torno a las transacciones

ambiente como para la sociedad. Y su motor no es otro que

y el cumplimiento, pero el énfasis del sector es mirar al futuro.

el desarrollo del capital humano. Por ejemplo, el de las niñas

Se trata de identificar riesgos, no de ponerle nota al pasado.

48 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

Otro de los cambios estratégicos del Banco Mundial es la iniciativa Agile Bank, puesta en marcha en 2017. ¿Qué implicaciones tiene para las operaciones?

Agile es una metodología de mejora continua. Ha habido un cambio cultural en el Banco Mundial, que pasa por recortar procesos y trámites burocráticos innecesarios para poner el foco en dar con la mejor solución de valor añadido para nuestros clientes. Un enfoque único e inflexible no serviría porque las necesidades difieren mucho de un país a otro. La iniciativa Agile Bank, aprobada e impulsada por el equipo directivo, se extiende a toda la organización. Por ejemplo, el Banco Mundial ya ha llevado a cabo un programa piloto y en la Vicepresidencia de Auditoría Interna hemos elaborado un informe sobre cómo podemos mejorar y ampliar el alcance de nuestros resultados. ¿Qué seguimiento realizáis desde la Vicepresidencia de Auditoría Interna cuando advertís de algún problema? ¿Toma la dirección medidas para solucionarlos?

Presentamos nuestros informes de auditoría a la dirección para que impulse cambios positivos en toda la organización. Y se los toma muy en serio. Acordamos los

privado, debemos ver cómo gestionamos los datos confiden-

planes de acción y le hacemos responsable de su ejecución. Si

ciales y protegidos por derechos de propiedad intelectual. Res-

hay retrasos, el consejo abre una investigación. La dirección no

pecto al uso de datos que hacemos en nuestro trabajo, estamos

quiere verse en esa tesitura, así que le da carácter de urgencia.

introduciendo la analítica de datos en nuestros informes para extraer nuevas perspectivas de las actividades empresariales.

Quiero insistir en nuestro papel consultivo. No nos limitamos a fiscalizar y presionar, también asesoramos y ayuda-

¿A qué otros riesgos debe prestar atención el Grupo

mos a dar soluciones. A veces se nos ve como si fuéramos la

Banco Mundial?

policía, por lo que es importante que nuestros interlocutores

No estamos sujetos a ninguna regulación, pero sí nuestros

se sientan cómodos cuando acuden a nosotros.

proveedores y socios del sector privado. Hemos de tener en cuenta nuevas leyes como, por ejemplo, el Reglamento Ge-

El análisis de datos es fundamental para la Vicepresi-

neral de Protección de Datos de la Unión Europea porque

dencia de Auditoría Interna, pero donde hay datos hay

en cierta medida, si no las cumplimos, nuestros socios no

riesgo de ciberataques.

podrán trabajar con nosotros.

Los ciberataques son un riesgo en constante evolución. Realizamos auditorías internas sobre datos, dispositivos móviles, entornos inalámbricos, controles de acceso... Pero no toda la TI es interna. Recurrimos a proveedores, por lo que tenemos que asegurarnos de que cumplen con las normas de seguridad del Grupo Banco Mundial. Y ahora que trabajamos con el sector Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 49

+IESE

Emprendedores

CUANDO EL CAPITAL ES TU AMIGO

Interés sincero, apoyo constructivo y sentido de la humanidad no son cualidades que suelan asociarse a las firmas de capital privado.

Pero eso es lo que Finaves, el fondo de capital riesgo del IESE, ofrece cuando invierte en un proyecto. Es el caso de Julien Palier, cofundador de Daysk.com, y Bruno Lea, de Lea Succession, que comparten aquí su experiencia.

Julien Palier

Adicto al running, el CEO de Daysk.com fundó la empresa junto con el director de tecnología Benoit Gilloz (dcha.).

emba ‘12

S

oledad e hipermovili-

tiempo yendo de una reunión a otra. Y,

dad, esa es la realidad

entremedio, trabajaba en cafeterías por-

de los trabajadores in-

que no encontraba ningún sitio mejor”.

dependientes y los emprendedores. Y la razón

Lanzada en 2016, Daysk.com permite

por la que Julien Palier y Benoit Gilloz

encontrar una oficina, escritorio o sala

fundaron en España Daysk.com, una

de reuniones, reservarlo y pagar desde

plataforma de alquiler de espacios de

el ordenador o cualquier dispositivo

trabajo que se adapta a las necesida-

móvil. Viene a ser como Airbnb, pero

des del usuario. “Ben es programador,

con espacios de trabajo.

trabajaba en casa y quería volver a so-

50 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

cializar un poco”, explica Palier. “Yo era

Finaves, el fondo de capital semi-

consultor y pasaba la mayor parte del

lla con que el IESE apoya la iniciativa

emprendedora de sus alumnos y graduados, fue uno de los primeros en apostar por el proyecto. Para Palier, es “la combinación perfecta, por la relación de

Bruno Lea

confianza que le une a la comunidad del

Ingeniero, CEO y fundador de Lea Succession. Su empresa es, antes que nada, una aventura familiar.

IESE y por la profesionalidad de un fondo que cuenta con una gran experiencia en el filtrado, selección, seguimiento y asesoramiento de los proyectos. Es algo

mba ‘14

que no siempre se consigue en los procesos de inversión”.

Daysk.com se está consolidando en el

fotografías :

María Dias

mercado español, lo que implica “aprovechar el know-how y la experiencia”

pensado para los emprendedores que

de sus socios inversores. Gracias a Fi-

buscan inversores dispuestos a entrar

naves, Palier también accede a una se-

en el accionariado de su empresa y

lecta red de empresas de éxito en las

ayudarla a crecer.

que participan antiguos alumnos del IESE, como Nexenta, Advance Medical,

A Bruno le picó la curiosidad. Asistió a

Cooltra y Kubi Wireless.

la Conferencia Internacional de Fondos de Búsqueda organizada por el IESE en

“Contar con gente tan brillante te ayu-

colaboración con la Stanford Graduate

da a tomar buenas decisiones y a no

School of Business, y habló con Finaves.

sentirte solo. Cuando estás en la fase inicial de tu proyecto, un apoyo así es

Acabó lanzando el fondo de búsqueda

decisivo para el futuro de tu empre-

Lea Succession con el respaldo finan-

sa. Y, además de marcar la diferencia,

ciero de Finaves y de un grupo de in-

suma”, asegura Palier.

versores franceses. Por entonces, Bru-

F

no y su esposa, Carolina, tuvieron un hijo. “Lea Succession es un proyecto alto de una idea rompe-

familiar”, afirma Lea. “Iremos allí don-

dora con la que crear una

de nos lleve, y eso solo lo puedo hacer

startup, pero reacio a con-

junto con toda mi familia”.

formarse con un trabajo tradicional, Bruno Lea se

Durante el primer año, Finaves fue más

hallaba en una encrucijada profesional:

allá del apoyo financiero: “Es increíble,

“Al igual que muchos mileniales, quería

de verdad, todo lo que han hecho por

tener más autonomía. Pero ese deseo

mí. Se vuelcan realmente en tu proyec-

se había vuelto tan fuerte que, como

to. No solo se preocupan por hacer una

me dijo un headhunter estadouniden-

buena inversión, también por ver cómo

se, nadie me iba a contratar. Así que

concretar la financiación y ayudarte”.

decidí buscar algo que me apasionara”.

Tras contactar con 700 empresas objeLa solución llegó mientras cursaba el

tivo e identificar 50 candidatas, espera

MBA del IESE en Barcelona. Un compa-

hacer su primera adquisición en 2019.

ñero de clase le habló de los fondos de

Y lo más importante: “Estoy disfrutan-

búsqueda, un vehículo de financiación

do mucho”.

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Mi experiencia

CÓMO

Antes, Axel Lambert de Rouvroit preparaba y gestionaba la respuesta del Ministerio de Sanidad francés a brotes de epidemias.

GESTIONAR

Ahora asesora a organizaciones, empresas y profesionales sobre cómo prevenir, prepararse y responder a emergencias sanitarias.

CRISIS

Todos estos años de lucha contra epidemias como el SARS, la gripe y el ébola han enseñado a Lambert una lección: “Nunca estás preparado del todo”.

Axel Lambert de Rouvroit

Consultor independiente en seguridad sanitaria. Socio director de Health Security Associates. Padre orgulloso.

mba ‘01 52 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

A

la gente le suele extrañar que

Analizar, prepararse y responder…

Axel Lambert de Rouvroit, pro-

La respuesta es lo que haces cuando estalla la cri-

cedente de la industria farma-

sis y la preparación, lo que haces antes. Hay que

céutica, se pasara al sector pú-

elaborar un plan de respuesta aun cuando sea

blico tras finalizar su MBA. Pero

imposible predecir lo que va a ocurrir, porque ese

lo cierto es que las habilidades que aprendió en el

proceso de elaboración te ayuda a planificar. Se pa-

IESE le resultaron muy valiosas para su puesto de

rece un poco a la planificación estratégica del ne-

asesor sénior en bioterrorismo y emergencias sa-

gocio. Se trata de imaginar escenarios: si pasa esto,

nitarias en el Ministerio de Sanidad francés (2003-

¿qué hacemos? ¿Con qué herramientas contamos?

2006). Allí se hizo cargo del diseño, preparación y

Es algo que aprendes en el MBA. De todas formas,

gestión de la respuesta del Gobierno galo a crisis

los directivos deberían pensar a más largo plazo.

como las del ébola, el SARS y el ántrax, un trabajo en el que “era imposible quedarse dormido por-

¿Cómo se puede planificar algo inesperado y

que nunca te aburrías, siempre quedaba algo por

potencialmente peligroso para las personas?

hacer”. Hoy es asesor independiente de empresas

No solo es crucial planificar, también entrenarse,

privadas e instituciones como la Comisión Euro-

es decir, ensayar un determinado escenario para

pea y la Organización Mundial de Salud.

poder hacer frente a una situación de emergencia. Tienes que generar confianza, pero es igual

“Hay que elaborar un plan de respuesta aun cuando sea imposible predecir lo que va a ocurrir”

de importante sentir miedo, tensión y estrés. Durante una emergencia acabas tomando malas decisiones. Así funciona la adrenalina: te olvidas de cosas. La mejor preparación que puedes hacer es ponerte en esa situación.

Y colaborar. Con otros países y organizaciones.

Una de las grandes lecciones que aprendes es que, cuando se trata de temas tan delicados como la vida de las personas, lo primero que hay que establecer es un clima de confianza. No puedes transferir información sensible si no sabes qué van a

Hay un gran debate sobre el concepto de cri-

hacer con ella. Crear redes de confianza antes de la

sis en ámbitos como el económico o el político.

crisis, es esencial. Pero también he aprendido que

¿Qué significa exactamente en el suyo?

la confianza no se da nunca entre las instituciones,

Una crisis es una situación de emergencia de tal

sino entre las personas. Lo que ocurre es que nece-

magnitud que escapa a tu control. Lo demás son

sitas las instituciones para crear el sistema. Siem-

meras situaciones de emergencia. Durante una

pre lo tengo presente.

crisis has de lidiar con lo impredecible. Por ejemplo, si operas en un país afectado por una epide-

Por mucha colaboración que haya, a menudo

mia y tu cadena de suministro es global, debes

queda patente la falta de preparación.

pensar en las consecuencias prácticas del cierre

Cuando hablas de la necesidad de invertir en inves-

de fronteras, la suspensión del comercio y del

tigación, vacunas, equipos, preparación y demás, te

transporte marítimo o la cancelación de vuelos,

suelen decir que es demasiado caro y que, muy a

por nombrar solo unas pocas. Necesitas saber el

su pesar, no hay nada que puedan hacer. Es muy

impacto que va a tener todo eso en tu empresa. Es

frustrante, porque a la que se produce una emer-

lo que se conoce como planificación de la conti-

gencia, abren el grifo sin problemas. Para muestra,

nuidad del negocio.

el último gran brote de ébola. Cuando la crisis dejó

+IESE

Mi experiencia

La diferencia entre una crisis económica y otra sanitaria es que en la primera hay un banco central, una institución que puede tranquilizar a la sociedad, como hizo Mario Dragui con su famosa frase: “El BCE hará lo que sea necesario para salvar el euro y, créanme, será suficiente”. Aunque el impacto de una crisis económica sea enorme, se puede actuar desde el principio. Existen instrumentos económicos para minimizar los daños. En cambio, en una crisis sanitaria, si no ha habido preparación previa, es demasiado tarde. El ministro de Sanidad no puede ‘inyectar’ salud como si fuera liquidez. Tampoco decir que hará todo lo que esté en su mano.

En temas de salud, no hay promesas que valgan. A la gente le interesa saber qué se está haciendo realmente y si hay un plan. La relación de confianza se ha de establecer antes de la crisis.

Durante una epidemia no se puede dejar nada al azar, pero también hay que ser flexible. ¿Cómo se consigue ese equilibrio? fotografía :

No es fácil. Antes lo que hacíamos era elaborar un

María Dias

de salir en las noticias el grifo se cerró, y ese dinero

plan para cada enfermedad. Había un plan para el

es fundamental para el trabajo de prevención. Si no

ántrax, otra para una pandemia gripal... Pero nos di-

se hace, las consecuencias y los costes, sobre todo

mos cuenta de que la mitad del plan es igual para

los indirectos, son mucho peores.

todas las enfermedades, así que optamos por una planificación genérica, común a todas las operacio-

¿A qué tipo de costes se refiere?

nes de emergencia. Se puede comparar con lo que

Las crisis económicas y sanitarias son compara-

hacen los bomberos. Todos los incidentes en los que

bles. Tienen en común que se propagan muy rá-

intervienen son diferentes, pero eso no quita que

pido en un mundo globalizado. También el factor

los planifiquen y se entrenen. Se necesitan vehícu-

miedo. Las crisis económicas casi siempre merman

los, equipos y personal formado para cada situación

la confianza, esto es, la gente deja de confiar en el

y también, por supuesto, coordinación, comunica-

sistema. Las sanitarias tienen un efecto parecido,

ción y una estructura de mando y control.

pero la falta de confianza es más una consecuencia que una causa. En ambos casos, pueden llevar a la

Con todo, no hay que olvidar que la crisis a la que te

destrucción de empleo, el aumento del coste de fi-

enfrentes nunca será la que hayas planificado. Siem-

nanciación, etcétera. Pensemos en que si se cierran

pre acaba siendo diferente. Como dicen los milita-

las fronteras o los aeropuertos –medidas que, por

res, no hay plan que sobreviva al primer disparo.

cierto, se han revelado ineficaces a la hora de evitar la propagación de enfermedades–, se cierran de hecho las rutas comerciales.

“Tienes que generar confianza, pero es igual de importante sentir miedo, tensión y estrés” 54 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

Networking, solidaridad, deporte, amistad… ¡Muchas gracias!

Más de 5.000 alumni habéis participado en las reuniones y torneos benéficos de la Alumni Association en Barcelona, Madrid, Aragón, Baleares, Galicia y Valencia.

Gracias a todos y a nuestros patrocinadores por hacerlo posible.

+IESE

Miradas

Blockchain, inteligencia artificial, economía verde y regulación.

La banca está en plena transformación.

¿Listos para la era ‘fintech’?

El sector se está organizando en torno a clientes y datos, pero necesita un alto nivel de integridad, sistemas de gestión de riesgos y nuevas fuentes de rentabilidad. Sin olvidar la importancia de la estabilidad y de prepararse para las oportunidades que puedan surgir.

Banqueros, fintech y expertos apuntan lo que está cambiando... y lo que no.

“Hay que redefinir el papel de los bancos centrales”

“Si la banca y el fintech desaparecen, es que algo habrá fallado” Sergi Herrero, director de pagos globales y colaboraciones estratégicas en Facebook.

Juan José Toribio, presidente del CIF y profesor del IESE.

“Somos y queremos seguir siendo una

“Hace diez años estalló la mayor cri-

das de nuestros clientes, como, por

sis del sector en siglos y todo dio un

ejemplo, el envío instantáneo de dine-

vuelco”, explica Toribio. “Los bancos

ro”. Para Herrero, el futuro de Facebook

El 25 de junio de 2018, el

centrales descubrieron que ya no po-

“pasa por dar servicio a 2.000 millones

Centro Internacional de

dían responder como siempre habían

de personas que todavía no tienen ac-

Finanzas (CIF) celebró su

hecho. Debían garantizar la capitaliza-

ceso a la banca y necesitan un entorno

25 aniversario con profesio-

ción del sistema y, lo más importante,

seguro para realizar transacciones in-

nales del mundo académi-

no perjudicar a los clientes”.

formales con el dinero que ganan”.

25 AÑOS DE COMPROMISO

co, económico y digital.

56 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

red social, pero adaptada a las deman-

Javier Arias fotografía :

“Europa debe retomar la financiación de proyectos internacionales” Alicia García Herrero, economista jefe para la región Asia-Pacífico en Natixis.

“Masivo y multifacético”. Así es como

“El mayor desafío de la banca es volver a la rentabilidad”

“¿Es la virtud un criterio fiable? Se puede ser ético y rentable al mismo tiempo” Christopher Cowton, profesor de ética financiera de la Huddersfield Business School.

crisis, los bancos europeos redujeron

Jaime Caruana, consejero de BBVA y exgobernador del Banco de España.

su peso en la financiación de grandes

Caruana resume el futuro de la banca

los excesos, la ética”. Esa es la receta que

proyectos internacionales, cediendo el

en cuatro retos: la nueva regulación, la

prescribe Cowton: “Hay quien dice que

protagonismo a las entidades chinas,

búsqueda de fuentes de rentabilidad,

no nos podemos permitir ser éticos,

japonesas y coreanas, los grandes de-

la transformación digital y la compe-

pero no es cierto. Uno puede ser ético y

positarios del ahorro global. Más que las

tencia con los mercados de capitales.

tener éxito. Tal vez no como para enca-

fintech, ese es el gran reto de los ban-

“Tras la crisis, los bancos se batieron en

bezar el ranking, pero sí para ser renta-

cos europeos, pues “ahí está el futuro de

retirada y los mercados de capitales se

ble y situarte entre los mejores”.

la rentabilidad”.

erigieron como alternativa. Se necesitan

ve Herrero el cambio que viene. Tras la

nuevas formas de rentabilidad”, insiste.

“Tras la crisis llegó la recuperación y tras

Selección de ideas

SMART PICKS Planet Money Presentado por Ailsa Chang, Cardiff Garcia…

En 2008, siete locutores de la radio pública de EE UU decidieron explicar la crisis económica en un lenguaje que pudiera entender el común de los mortales. Desde entonces, es uno de los podcast sobre economía y finanzas más populares.

Slate Money Presentado por Emily Peck, Felix Salmon…

Felix Salmon fue uno de los pocos economistas que

Voces que importan Aunque la palabra hablada siempre ha sido una de las mejores herramientas de comunicación y persuasión, hoy vive una nueva época dorada gracias a dos factores. Por un lado, los altavoces inteligentes, destinados a convertirse en el centro multimedia del hogar. Por el otro, el boom de los podcast, imbatibles por su flexibilidad en narrativa, tiempo y formato y por su hiperespecialización. Permiten tratar cualquier tema con más cercanía y riqueza narrativa y, en el caso del management, la economía y las finanzas, desde nuevos ángulos. Los dedicados al mundo empresarial han sido de los primeros en desarrollar formatos más cortos al son de la revolución que impulsan los altavoces inteligentes. Aquí tienes una selección de los mejores.

58 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

vaticinaron la crisis subprime.

En este podcast de la revista estadounidense Slate sigue diseccionando la actualidad económica.

Women at Work Presentado por Amy Bernstein, Sarah Green…

Harvard Business Review cuenta con muchos y excelentes podcast. Este analiza todo lo relacionado con el tema de la mujer y la empresa, desde la brecha salarial hasta el trabajo después del fenómeno #MeToo, acompañado de útiles consejos.

EN MI MESA Evgeny Káganer

WSJ Tech News Briefing

Profesor de Sistemas de información

Presentado por

Platform Revolution

la redacción

Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alystyne y Sangeet

del WSJ

Paul Choudary

En este podcast, el Wall Street Journal cuenta, cada mañana, las últimas noticias sobre empresas, tendencias y dispositivos tecnológicos.

Hidden Brain Presentado por Shankar Vedantam

En este libro, los autores de una investigación que sienta las bases sobre la competencia de las plataformas digitales se abren paso entre el bombo que las rodea y ofrecen una exhibición de rigor teórico, consejos prácticos y ejemplos actualizados. Tanto si vas a lanzar un nuevo modelo de negocio como si sopesas responder a la irrupción de una plataforma en tu sector, aquí encontrarás una base sólida para tus decisiones. En mi opinión, es la mejor prueba de la vieja máxima “no hay nada más práctico que una buena teoría”.

Los mecanismos del cerebro influyen más de lo que piensas nal. De la mano de la ciencia y

Benedict Evans

Black Mirror

las mejores técnicas narrativas,

ben-evans.com

Netflix

Con frecuencia me preguntan qué leo para estar al día de las noticias tecnológicas.

Todas las fuentes habituales, como Tech Crunch o el New York Times, cubren la última hora del sector. La newsletter semanal de Benedict Evans, en cambio, informa sobre historias que no necesariamente recogen los titulares pero son muy interesantes. Este tipo de noticias, que te puedes perder fácilmente, suelen ser las más jugosas.

Esta serie de TV te empuja a pensar en las consecuencias de la tecnología en nuestra vida y la sociedad en general.

Los episodios combinan con maestría escenas corrientes de un mundo que se parece al de hoy con las extraordinarias capacidades de las tecnologías del mañana. Paso mucho tiempo estudiando el impacto de la tecnología en las empresas y no puedo sino quitarme el sombrero ante la creatividad de Charlie Brooker y su intento de descifrar las sutiles incursiones de nuestro futuro tecnológico en el presente. Necesitamos más reflexiones así.

en tu vida personal y profesio-

Shankar Vedantam revela las pautas inconscientes que dirigen nuestros comportamientos, decisiones y relaciones.

Freakonomics Radio Presentado por Stephen J. Dubner

El libro Freakonomics aplicó la teoría económica a cosas de lo más variopinto. Toda una revolución que hoy continúa en un podcast que alterna las entrevistas a líderes como Mark Zuckerberg con las razones, tan reveladoras como sarcásticas, por las que la economía es el estudio de los incentivos.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 59

SMART PICKS

Lecturas destacadas Leading Companies Through Storms and Crises Yago de la Cierva. Pearson Education.

Ninguna empresa está libre de verse envuelta en una crisis que amenace su reputación, resultados, relaciones con los grupos de interés y hasta su supervivencia. Durante un trance semejante resulta muy difícil tomar la decisión correcta. Para superar una crisis grave, es preciso abordar sus causas y adoptar medidas dirigidas a paliar sus efectos en personas y activos. Pero la gestión de crisis también exige una comunicación eficaz con los grupos de interés, para que estén informados y comprendan esas medidas. Este libro expone una serie de principios y buenas prácticas que ayudarán a la alta dirección y a los equipos de comunicación a afrontar conflictos, polémicas, crisis y escándalos.

The New Global Road Map Pankaj Ghemawat. Harvard Business Review Press.

Los directivos ya no pueden dar por hecho

Un soplo de... ARTE

que la globalización seguirá avanzando como si nada. Pero, ¿cómo adaptar la estrategia internacional al clamor antiglobalización?

Ghemawat arroja luz sobre las tendencias

‘Joy Out of Fire’

clave que afectan a la empresa global

Schomburg Center for Research in Black Culture

separando la realidad de la ficción. Los

1 mayo - 24 noviembre, 2018

modelos y herramientas que presenta ayudarán a los directivos a revisar su estrategia, realinear

“Como la Global Alumni Reunion 2018 se cele-

su organización y repensar su colaboración con gobiernos

bra en Nueva York, es la ocasión perfecta para

e instituciones. En unos tiempos marcados por el auge del

ver la exposición ‘Joy Out of Fire’, organizada por

nacionalismo y el escepticismo sobre los beneficios de la

el Centro Schomburg para la Investigación de la

globalización, este libro constituye una guía para competir

Cultura Negra en colaboración con el Studium

provechosamente a nivel internacional.

Museum de Harlem. Es una muestra de la artista dominicana Firelei Báez, cuya obra se centra en la representación de las mujeres, sobre todo las

The Home: Multidisciplinary Reflections

afrocaribeñas y afrolatinas, en la historia, el arte y

Editado por Antonio Argandoña. Edward Elgar Publishing.

la cultura. Una visita no solo recomendable por la

En la primera gran obra que sitúa el hogar como

fuerza de los óleos sobre papel de Báez, sino tam-

punto de partida para analizar los problemas

bién por la importancia del Centro Schomburg

sociales, expertos de diversos campos ponen al

como destino cultural de Harlem”.

descubierto su realidad multidimensional y su

James E. Bartlett

Director ejecutivo del Museo de Arte Contemporáneo de la Diáspora Africana (MoCaDA) de Nueva York.

gemba ‘17 60 | IESE Busines School Insight | Otoño 2018

papel en sociedades de todo el mundo, desde el servicio que presta hasta su contribución al bienestar en áreas como el cuidado de los mayores. Por todo ello, los autores proponen una serie de iniciativas legislativas, políticas e institucionales que tienen el hogar como protagonista.

KNOW

Por F. Ferraro, J. M. Argüelles y M. Maoret

Por S. Tumbas, N. Berente y J. vom Brocke

Por M. E. Sosa

Por K. Mehta e I. Ripol

Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia

La hora de los ‘chief digital officers’

Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social

5 claves para mejorar tu capacidad negociadora

Pag. 62

Pag. 72

Pag. 76

Pag. 84

Cuando se dirige una empresa, el liderazgo estratégico del director general es clave.

No se trata solamente de tomar decisiones económicas racionales o dirigir equipos.

Hay muchos otros factores a tener en cuenta. ¿Cómo conciliarlos y ejecutar con éxito la estrategia?

HOJA DE RUTA PARA EJECUTAR CON ÉXITO LA ESTRATEGIA Por Fabrizio Ferraro, José Miguel Argüelles y Massimo Maoret

Carmen Revuelta ilustraciones :

OtoĂąo 2018 | IESE Business School Insight | 63

KNOW

Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia

Estas preguntas ponen de manifiesto por qué la

E

ejecución de la estrategia es una habilidad cada vez más valorada en el ámbito de la dirección de empresas. Según una encuesta de Henley Bul cargo de director general (DG) supo-

siness School a 446 directivos y consejeros de 51

ne un reto constante. Puede ocurrir

países, esta habilidad se situó en 2017 como la se-

que la empresa rinda por debajo de

gunda prioridad de desarrollo personal.

las expectativas, que en el horizonte aparezca una amenaza para el mode-

Lo que hace que el cargo de DG sea tan complejo

lo de negocio o que detectes una oportunidad y te

es que no existe ningún manual efectivo que dé

preguntes si deberías aprovecharla. Es posible que

respuesta a todas las situaciones. El conocimien-

la empresa necesite un cambio, pero ¿por dónde

to técnico que tan útil fue cuando eras director

empezar? ¿Por la estrategia? De poco sirve tener la

de departamento de poco sirve para resolver los

mejor estrategia si no se puede implantar. ¿Abordas

equilibrios que deben hacerse para tomar e im-

la resistencia interna en primer lugar? ¿Convocas

plantar decisiones corporativas como DG. Tus

de manera inmediata una reunión del Consejo para

habilidades y los desafíos que has de afrontar

poner en claro los objetivos o lo haces más adelante?

forman parte de un viaje personal muy diferente

Tales dudas pueden llevar a plantearte si tienes las

al de otros DG, puesto que todo depende de uno

capacidades necesarias para triunfar.

mismo y las situaciones que te encuentres.

El experto en reestructuraciones Federico Minoli lo expresa claramente: “La ejecución de la estrategia es un asunto muy caótico. Para tener éxito hay que arremangarse, hablar con la gente que está en la fábrica y ser lo bastante humilde para admitir que hay cosas que no sabes”. ¿Te sientes abrumado? No te preocupes. Junto a nuestros colegas del departamento de Dirección estratégica del IESE, hemos elaborado una hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia. Úsala para afrontar tu próximo reto, pero tómala como el protocolo de un médico, es decir, como un referente estructurado que sigue precisando de una valoración crítica y la adaptación a la realidad sobre el terreno. El artículo incorpora la experiencia y el realismo de Minoli. “Has de tener un rumbo”, aconseja. “Porque solo entonces podrás disfrutar del viaje, te lleve donde te lleve”.

El líder estratégico, mucho más que un directivo

La mayoría de los DG de éxito no se ven a sí mismos como meros directivos, sino más bien como líderes estratégicos. Es un concepto que definimos como un estilo de liderazgo que no se limita a la toma de decisiones económicas bien razonadas, 64 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

Los 4 procesos de la ejecución estratégica 1. Diagnóstico

2. Dirección

• Gobierno.

• Llegar a un consenso sobre la situación.

• Estrategia.

• Organización (personas, cultura, estructuras, sistemas).

• Establecer objetivos estratégicos.

• Desarrollar una estrategia de cambio.

4. Desarrollo personal • ¿Qué tareas son indelegables?

3. Acción Combinar adecuadamente las palancas de cambio: • Asignación de recursos tangibles.

• Cambio de estructuras y sistemas organizacionales.

• Reclutamiento y dotación de plantilla.

• Hacer el seguimiento.

• ¿Qué habilidades necesito?

• ¿Estoy dispuesto y tengo tiempo para desarrollarlas?

• ¿Cuál es mi responsabilidad para con los demás?

• Gestión de la red de relaciones interpersonales.

• Planificación de la comunicación.

• Involucración de los grupos de interés en tu proceso de decisión.

por válidas que sean, sino que pretende conciliar

un líder estratégico. Una ejecución estratégica de

los aspectos duros y blandos de la ejecución de la

éxito es el despliegue continuo de cuatro procesos:

estrategia en un proceso único y holístico.

diagnóstico, dirección, acción y desarrollo personal. Dicho despliegue suele ser secuencial. Así, por

Con demasiada frecuencia, los DG se comportan

ejemplo, el diagnóstico precede a la acción. Pero

como estrategas duros: analizan el panorama com-

también puede hacerse de manera entrelazada y

petitivo y dan órdenes cual generales de sus ejérci-

recurrente. Por eso, al seguir esta hoja de ruta, hay

tos. El problema de la gestión racional pura y dura

que tener presente que los elementos se entrelazan

es que puede conducir a estrategias de negocio im-

a través del aprendizaje y la retroalimentación.

posibles de activar, ya que no tienen en cuenta las dinámicas humanas, organizacionales y políticas. En el otro extremo se encuentran los DG que solamen-

1. Diagnóstico

Se trata de entender en qué situación se encuen-

te se centran en las relaciones interpersonales. Estos

tra la empresa. Como es natural, no es algo que se

directivos “emocionales” corren el riesgo de perder

haga solo de vez en cuando. Las siguientes acti-

de vista los resultados y dejar la empresa a merced

vidades, agrupadas en tres áreas principales, son

de amenazas competitivas o de la próxima sacudi-

prioritarias y se deben diagnosticar a medida que

da económica o tecnológica. Nuestra conclusión es

evoluciona la situación.

que, para tener éxito en la ejecución de la estrategia, debes fusionar ambas facetas.

La figura de arriba ilustra la hoja de ruta que, en nuestra opinión, te ayudará a pensar y actuar como

gobierno.

El diagnóstico empieza en la configuración institucional con la que opera la empresa. Con gobierno, no nos referimos únicamente a las estructuras de propiedad y al consejo de Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 65

KNOW

Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia

Durante treinta años, Federico Minoli ha dirigido reestructuraciones para fondos de inversión internacionales como TPG, Deutsche Morgan Grenfell, Bain Capital, Investcorp y Emerisque. Es conocido en todo el mundo por su exitosa reestructuración de Ducati Motor Holding, el fabricante italiano de motocicletas, donde ejerció de CEO y presidente entre 1996 y 2007. Actualmente es presidente de Dainese y POC Sweden.

Colabora regularmente con el IESE, donde ha explicado su visión del diagnóstico, la dirección, la acción y el desarrollo personal.

EL DIAGNÓSTICO según Minoli Se puede enfocar de dos maneras: ver la empresa como una hoja de cálculo o zambullirte en ella hablando con su gente. Esto último es lo que hago.

Dedícate a estudiar a fondo qué talento puede aportar cada uno de los empleados. En Ducati me di cuenta de que uno de nuestros empleados se aburría y quería irse. Su verdadera pasión era la historia, así que le nombré historiador de la empresa. Él solo creó el Museo Ducati, que pasó a ser un elemento fundamental de nuestra estrategia de marketing.

66 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

administración, sino a la configuración más amplia de grupos de interés que se deben gestionar dentro y fuera de la compañía. El éxito no solo se mide en términos de maximización de la rentabilidad para el accionista, sino por la capacidad de equilibrar los distintos intereses y puntos de vista de tales grupos y de trasladarlos a los órganos de gobierno. El DG ha de cultivar la relación con el Consejo y los grupos de interés claves allí representados, como los accionistas, sindicatos y empleados, además de los externos, como clientes, administraciones públicas y ONG.

No existe ningún manual efectivo que dé respuesta a todas las situaciones que afronta el DG estrategia.

A continuación, debes revisar la salud estratégica de tu empresa para ver si es capaz de generar ventaja competitiva, definida como la creación de valor para el cliente por encima de tus competidores. Aquí es donde entran en juego las herramientas tradicionales de análisis sectorial, de creación de valor y los modelos de negocio. Hazte las siguientes preguntas interrelacionadas: • ¿Cuál debería ser el posicionamiento estratégico en términos geográficos, de cliente y de producto? ¿Dónde no deberíamos estar?

• ¿Se crea y se captura valor con nuestro posicionamiento de mercado actual?

• ¿Cuáles son las actividades, capacidades y recursos que generan y sostienen nuestra ventaja competitiva?

LA DIRECCIÓN Si no puedes responder a estas preguntas en cua-

según Minoli

renta palabras o menos, tal vez tengas que replantearte la estrategia. Después de todo, si no puedes sintetizarla en una breve descripción, ¿cómo van a entender y compartir tu visión los miembros de tu empresa? organización.

Un tercer diagnóstico es el de los

elementos organizacionales necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos de manera eficaz y eficiente. Este análisis debería servir para subrayar lo que hace falta cambiar respecto a: • Personas y cultura. La ejecución de la estrategia depende de lo bien que la empresa pueda identificar, contratar, retener y aprovechar el talento, así como del encaje de estas personas con los valores corporativos. Analiza el repertorio de conocimiento y habilidades de tu equipo, pero sin limitarte a la alta dirección. Incluye también la red informal de relaciones con la organización.

Estudia cómo estas relaciones influyen y sostienen la cultura de la empresa, es decir, los valores y las normas que rigen el comportamiento de sus miembros. Identifica a los líderes de facto que podrían impulsar o frenar el cambio.

• Estructuras y sistemas. No todas las estructuras son fruto de un diseño racional. A veces surgen por inercia. Antes de determinar si hay que realizar cambios estructurales, hay que entender el funcionamiento de las estructuras. ¿Basta con unos cuantos cambios a pequeña escala? ¿O se impone una reorganización completa? No li-

Cuando empiezas en una empresa, tienes cien días en los que todo el mundo espera algo nuevo de ti. La empresa tiene las defensas bajas y tal vez atraviese dificultades financieras. Pero si te pasas los primeros cien días dándole vueltas a la situación actual, puede que pierdas un tiempo precioso.

No recomiendo recurrir a demasiados asesores externos, salvo que sea por un tiempo limitado y sobre un problema muy concreto. En mi opinión, las estrategias que cabe implementar surgen en el seno de la empresa.

Debes articular una visión sobre lo que hay que hacer. Mi propuesta es ofrecer algunos objetivos quinquenales amplios, de arriba abajo, con algunas estrategias genéricas. Después se los comunicas a tu gente y les pides que emparejen tus estrategias de arriba abajo con sus iniciativas de abajo arriba, de forma que puedan hacerlas suyas y se responsabilicen de ellas.

Cuando inicies la reorganización, has de celebrar los primeros éxitos para escenificar tus objetivos.

mites el análisis al organigrama de la empresa, amplíalo a: 1) los sistemas corporativos de planificación estratégica, presupuesto, reporting, innovación, toma de decisiones y control; 2) los de reclutamiento, promoción, formación y retribución de los empleados, y 3) los de compras, planificación, logística y ventas.

2. Establecer la dirección

Una vez realizado este diagnóstico global podrás fijar el rumbo de la empresa. Como ocurre con el

Además de comprobar que estos elementos son

diagnóstico, no debería tratarse de un esfuerzo so-

consecuentes entre sí, debes asegurarte de que

litario. Es responsabilidad del DG, pero convendría

están alineados con la estrategia. Por ejemplo, una

que involucraras a personas de toda la organización.

estructura funcional no servirá para una estrategia centrada en el cliente, del mismo modo que una

llegar a un consenso sobre la situación.

estructura bien definida, pero apoyada en personas

meros diagnósticos deberían permitir definir la si-

y sistemas mal alineados, generará un coste mayor.

tuación del negocio y, por tanto, el principal reto

Los pri-

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 67

KNOW

Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia

Ejecutar una estrategia es conseguir que las cosas se hagan

estrategia. Por ejemplo: ¿encaja con nuestra misión? ¿Cuánto valor creará? ¿Es sostenible? ¿Encaja internamente con nuestra organización? desarrollar una estrategia de cambio. Si se opta

por reorientar la estrategia, lo más seguro es que se deban realizar cambios organizacionales. Pero ten cuidado: según una reciente encuesta de McKinsey, ocho de cada diez reorganizaciones no arrojaron el valor esperado y el 10% perjudicaron a la empresa.

al que se enfrenta la empresa, ya sea la puesta en

Por eso, cualquiera que sea la reorganización, debes

marcha, el crecimiento, un realineamiento o una

determinar el grado de implicación de los emplea-

reestructuración. Cada situación planteará sus

dos y de la dirección y cómo se va a desarrollar el

propios desafíos particulares, que condicionarán

proceso. En este punto, has de tener presentes los

las decisiones estratégicas que tomes. El DG, junto

elementos claves del cambio estratégico y las posi-

con el equipo directivo, debe alcanzar un consenso

bles combinaciones de las siguientes dimensiones:

suficiente acerca de la situación del negocio antes de determinar la mejor manera de corregirla.

• Foco. ¿Qué elementos organizacionales (cultura, personas, estructura y sistemas) precisan un

determinar objetivos estratégicos.

Una vez se-

cambio y por dónde deberías empezar?

ñalados los retos se debe redefinir la estrategia para

• Liderazgo. ¿Qué estilo de liderazgo es conve-

indicar cómo la empresa va a alcanzar o mejorar la

niente para gestionar el proceso de cambio?

rentabilidad. En este ejercicio has de tomar en con-

¿Ejercerás un control estricto desde arriba o

sideración las limitaciones anteriormente identifi-

alentarás la participación de abajo arriba?

cadas bajo las que opera la compañía, así como los

• Proceso. ¿Hasta qué punto se transmitirán los

recursos disponibles, y traducirlos en políticas, asig-

cambios mediante programas formales o evolu-

naciones de recursos y acciones concretas a nivel corporativo, por unidades de negocio y por funciones, todo ello de forma coherente y articulada.

cionarán a través de experimentos?

• Velocidad. ¿Cuán rápido debe desarrollarse el proceso? De nuevo, tu definición previa de la situación podría determinar el ritmo del cambio.

La elaboración de la estrategia arranca con la definición de la visión corporativa, que es una descripción

hacer el seguimiento.

gráfica del futuro de la empresa expresada como

cia, el nuevo rumbo estratégico no se traduce en

objetivo de ventas (Walmart en 1990: “Convertirnos

iniciativas factibles o KPI medibles y carece de una

en una empresa de 125.000 millones de dólares en el

estrategia de monitorización disciplinada. Así, tras

año 2000”), competitivo (Nike en los años sesenta:

una explosión inicial de energía y entusiasmo, aca-

“Machacar a Adidas”) o emulador (la Universidad de

ban imponiéndose las prioridades operacionales y

Stanford en los cuarenta: “Ser el Harvard del oeste”).

el cambio pierde gas.

Con demasiada frecuen-

Sea cual sea la visión, debe estar planteada a muy largo plazo (diez años como mínimo) y motivar e

Es por eso que monitorizar los progresos del plan

inspirar a todos los empleados.

de cambio es una tarea fundamental del DG. La identificación de los indicadores para hacerlo obli-

Después hay que definir, normalmente con el Con-

gará a que la organización rinda cuentas, empe-

sejo, los criterios que se emplearán para evaluar la

zando por ti.

68 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

3. Acción

La ejecución de la estrategia consiste básicamente en conseguir que las cosas se hagan. Por ello, el siguiente conjunto de actividades del DG para convertir en acciones las prioridades estratégicas identificadas previamente es sin duda el más importante. La eficacia del liderazgo estratégico no se demuestra con una idea brillante, sino con las numerosas medidas que se toman a diario. palancas de acción para la ejecución.

Esta es

la lista de las principales palancas para ejecutar la estrategia en el día a día.

• Asignación de recursos tangibles (como presupuestos y horas de trabajo) entre las distintas unidades organizacionales o equipos de proyecto. Se trata de garantizar que las tareas críticas de la nueva estrategia no se ven privadas de recursos esenciales.

• Cambio de estructuras y sistemas organizacionales, desde la estructura organizativa para dar mayor capacidad de gestión a nuevas unidades hasta los sistemas de contabilidad, reporting, TI, promoción y retribución para reorientar la organización hacia los nuevos objetivos estratégicos.

LA ACCIÓN según Minoli No soy un gran fan de las estructuras. Pueden lastrar a la gente y ser inflexibles. El mundo y los mercados cambian tan rápido que debes ser capaz de mutar constantemente en algo nuevo.

Meg Whitman, ex directora general de eBay y Hewlett Packard, me dijo una vez: “No tengo tiempo para crear ninguna estructura porque, para cuando la tengo, las cosas han cambiado y he de

inventarme otra, así que ¿para qué molestarse? En vez de ello, congrego a la gente en torno a una misión”.

La resistencia es un reto que tendrás que superar. Si tu misión es cambiar algo, has de crear un cierto nivel de caos al principio para que las cosas empiecen a moverse. Eso desestabilizará a quienes no quieren cambiar y, al mismo tiempo, estimulará a quienes sí quieren.

Recuerda que la gente no cambia porque les prometas

más dinero. Les motiva que les digas: “Vamos a hacer grandes cosas juntos”.

La selección y contratación de talento es una de las claves de la ejecución de la estrategia.

Personalmente, me gusta incorporar a jóvenes –diez, veinte o treinta– recién salidos del MBA. Su impacto en la empresa suele ser asombroso por su energía, frescura y ganas de hacer cosas, que contagian a todos a su alrededor. Desafían nuestras verdades sagradas.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 69

KNOW

Hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia

• Reclutamiento y dotación de plantilla. Buscar el talento idóneo y alinearlo con los correspondientes elementos organizacionales formales e informales, desde el diseño del puesto de trabajo hasta la cultura, es cada vez más una fuente de ventaja competitiva.

• Gestión de la red de relaciones interpersonales,

EL DESARROLLO PERSONAL según Minoli

es decir, las dinámicas políticas informales. No solo se trata de aumentar y mantener las redes de relaciones interpersonales, sino también de analizar regularmente el panorama político tanto dentro como fuera de la empresa.

• Comunicación. Decidir qué reuniones exigen tu presencia, cuáles se pueden celebrar a distancia y cuáles puedes delegar en tu equipo. También debes resolver cómo te vas a comunicar. ¿En público o en privado? ¿Individualmente, en grupo o con toda la organización? ¿Por correo electrónico o por vídeoconferencia? Son cuestiones importantes, pues las personas no solo valorarán el contenido de tu mensaje, sino también cómo lo comunicas.

• Involucración de los grupos de interés en tu proceso de decisión. Por ejemplo, invitar a un cliente clave a visitar la empresa, ponerte en contacto con los líderes gubernamentales o trabajar con los sindicatos en un objetivo común.

Cuando combines varias palancas, considera sus consecuencias estratégicas, operacionales y políticas. Una reflexión exhaustiva sobre tus acciones sacará a la luz consecuencias y contrapartidas no previstas inicialmente. Las estratégicas y operacionales son tal vez las más difíciles de prever, pero todas las medidas contendrán un elemento político menos evidente en tanto en cuanto persiguen alterar el paisaje organizacional, reforzar el poder de ciertas personas o ejercer un mayor control sobre los recursos o su redistribución.

4. Desarrollo personal

Por último, todo proceso de transformación estratégica conlleva cierta transformación personal del DG. Ten en cuenta en qué aspectos podría contribuir tu perfil personal y profesional al éxito de la 70 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

En lo que respecta a la educación, soy un generalista. No tengo mucho conocimiento sectorial (vertical), pero sí conozco a las personas. Naturalmente, una empresa industrial no puede prescindir de la experiencia vertical. Si vas a diseñar un motor, has de saber cómo hacerlo. Pero hay mucha gente que tiene ese conocimiento vertical. Lo que nos hace falta son personas con competencias horizontales, que piensen en términos más amplios y sepan qué motiva a la gente.

Eso es lo que define al buen CEO: la convicción de que todo el mundo tiene un talento y de que tu función es sacarles el mayor partido por su bien, el de la empresa y el de la sociedad en su conjunto. Lo haces pasando la primera hora de cada mañana en la fábrica, hablando con tu gente: siempre aprendes algo.

Me gusta la sabiduría del señor Dainese, fundador de la empresa con el mismo nombre y dedicada a fabricar protecciones para pilotos de motos, quien dijo que no quería convertirse en una caricatura de sí mismo y dejó la empresa. Es la decisión más difícil que debe tomar un CEO: has de preparar a alguien que sea capaz y esté dispuesto a apuñalarte por la espalda. De lo contrario, nadie abandona jamás su posición de poder.

Los autores

empresa u obstaculizarlo. Al avanzar por los pasos anteriores, toma nota de cualquier carencia personal que te impida satisfacer las necesidades que irán aflorando y que tendrás que afrontar con las habilidades de que dispongas o vayas adquiriendo.

Este autoanálisis es seguramente el más difícil

Fabrizio Ferraro Profesor de Dirección estratégica en el IESE.

porque implica aceptar que tal vez no tengas todas las competencias necesarias para llevar a cabo

José Miguel Argüelles Colaborador científico en el departamento de Dirección estratégica del IESE.

Massimo Maoret Profesor adjunto del departamento de Dirección estratégica del IESE.

tu trabajo. Y también, a menudo, supone un cambio radical de comportamiento.

En el lado positivo, este proceso ayuda a esclare-

Debido a la complejidad organizacional y tecnoló-

cer qué funciones podrías tener que delegar, así

gica de las corporaciones globales actuales, es fácil

como qué ajustes profesionales podrías tener que

pasar por alto el vínculo causal entre las decisiones

hacer para alinear tu perfil con las tareas y com-

corporativas y sus consecuencias. Pero no te lleves

portamientos que exige esta nueva fase.

a engaño: tus medidas repercuten en la vida de las personas, algo que, en nuestra opinión, los líderes

Aun así, no es factible delegar todas las tareas y

estratégicos han de tener más presente que nunca.

ámbitos de actuación, por lo que deberás preguntarte hasta qué punto estás dispuesto a adquirir

Pedir a los DG que sopesen las consecuencias de

las habilidades necesarias y si puedes hacerlo.

sus decisiones para todas las personas afectadas

Aquí, el factor decisivo es tu grado de libertad.

podría parecer un listón demasiado alto. Sin em-

¿Cuánto tiempo puedes dedicar a estas activida-

bargo, creemos que ese listón ha estado demasia-

des? ¿Cuánta autonomía y capacidad tienes para

do bajo durante demasiado tiempo, contribuyen-

influir en la toma de decisiones?

do a que corporaciones y sociedades sean menos sostenibles y, con ello, a la aparición de muchos

la responsabilidad de los líderes estratégicos.

de los actuales males sociales, económicos y po-

La transformación personal que experimentan los

líticos. Valorar a los líderes corporativos solo por

DG varía de uno a otro, pero, sea cual sea la situa-

sus resultados económicos, obviando el trato que

ción a la que te enfrentes, tu trabajo exige:

las empresas dispensan a sus trabajadores, clientes y al medio ambiente, a la larga condiciona la

• Un elevado nivel de responsabilidad. Las deci-

viabilidad de las compañías.

siones se toman en un contexto de incertidumbre e implican la asunción de riesgo, con efectos

En suma, tus retos como DG son tan estimulantes

tanto dentro como fuera de la empresa.

y complejos como exigentes: implican un alto ni-

• Influir en la vida de las personas. Tus decisiones

vel de responsabilidad para con los demás. “Aní-

acaban afectándoles directa o indirectamente.

males a atreverse”, insiste Minoli. “El respeto y la

• Tomar medidas siendo consciente del impac-

apertura que infundas en ellos es lo que te ayudará

to duradero que dejarán en las personas, las

a sobrevivir”.

organizaciones y la sociedad y que marcarán tu reputación y legado.

• Un aprendizaje continuo que se vale de las experiencias pasadas para estar a la altura de

fuente: Ferraro, F.; Argüelles, J. M.; Maoret, M. “Una hoja de ruta para ejecutar con éxito la estrategia”.

IESE Insight Review, núm. 36 (2018), pp. 44-51

futuros retos.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 71

La hora de los

‘chief digital Por Sanja Tumbas, Nicholas Berente and Jan vom Brocke

¿Tu empresa busca alguien que impulse la transformación digital? ¿Piensas contratar o promocionar a uno de estos emprendedores institucionales? Te mostramos cómo lo están haciendo los directores de estrategia digital.

D

omino’s Pizza tiene un director de estrategia digital, cargo que en inglés se conoce como Chief Digital Officer o CDO. Y no le falta trabajo. La empresa asegura que

su énfasis en la innovación digital la ha ayudado a facturar 5.600 millones de dólares en el área di-

gital en todo el mundo. Esa cifra incluye más de la mitad de sus ventas totales en Estados Unidos, que ahora se realizan a través de 15 soportes digitales diferentes, incluyendo tuits, SMS, televisores inteligentes y dispositivos wearables, entre otros.

Además, Domino’s está probando la entrega de pizzas con vehículos autónomos.

Liderar la transformación digital es una función cada vez más importante, incluso –o quizás sobre todo– en sectores no asociados tradicionalmente a la tecnología. Los CDO generan nuevas fuentes de ingresos, experimentan y establecen una relación digital directa con el cliente. No es de extrañar, por tanto, que el club de los CDO siga creciendo: el 19% de las 2.500 empresas cotizadas más grandes del mundo ya han contratado a un director de estrategia digital, según PricewaterhouseCoopers. Y la mayoría (60%) se han incorpo-

officers’

rado en los dos últimos años.

Los autores ¿Qué hacen exactamente los Chief Digital Officers? ¿En qué se distinguen de los profesionales de TI? Estos directivos se están haciendo un hueco en sus empresas por tres vías diferentes: (1) introducen iniciativas digitales en las unidades de negocio existentes; (2) vinculan o tienden puentes entre unidades funcionales, y (3) escinden y aíslan iniciativas digitales de las unidades tradicionales para crear algo nuevo.

El éxito de los directores digitales se basa en su capacidad para sortear la burocracia corporativa.

Sanja Tumbas Profesora adjunta del departamento de Sistemas de información en el IESE.

Nicholas Berente Profesor agregado en el Mendoza College of Business de la Universidad de Notre Dame (EE UU).

Jan vom Brocke Profesor de Sistemas de información en la Universidad de Liechtenstein.

Así, se esfuerzan por armonizar funciones de negocio y tecnológicas dispares. Los que tienen éxito se convierten en auténticos transformadores jefe

Al frente de la transformación

Hay que distinguir entre el director digital y el de sistemas de información, el de tecnología y cualquier otro directivo del departamento de TI. La diferencia no solo es semántica. Mientras que un director de sistemas de información suele dedicarse a crear plataformas transformacionales en el seno

ilustraciones :

a través de las tecnologías digitales.

David C. Herreros

que articulan, desarrollan y lideran la innovación

de la empresa, el director digital busca innovación más allá de las fronteras de su sector.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 73

KNOW

La hora de los ‘chief digital officers’

Como puesto emergente, los nuevos CDO deben ganarse su legitimidad A casi cualquier empresa le interesa aplicar innova-

sistemas de información, lo cual suele traducirse al

ciones digitales a sus procesos, productos y marke-

principio en una lucha de poder.

ting. Pero las compañías que no son de naturaleza digital se ven lastradas por procesos organizacio-

Creadores de consensos

nales muy lentos. El director digital intenta corregir

Las empresas ven en el director digital a un líder

esta situación trabajando con diversos departamen-

del cambio. Y ellos consideran que deben desem-

tos, entre ellos marketing, recursos humanos y TI.

peñar un papel fundamental a la hora de tender puentes y generar consensos. La transformación

Como las nuevas tecnologías han quedado tradi-

digital exige una estrecha colaboración entre to-

cionalmente bajo el paraguas del director de siste-

dos los miembros de la organización. Así nos lo

mas de información, la transformación digital suele

explicaba un director digital: “Siempre necesitas

ocasionar tensiones internas. Y es que, cuando los

un traductor... Los de TI hablan su propio idioma,

CDO se incorporan a una empresa, pueden definir

al igual que los de marketing. Cuando los reúnes

su función en contraposición con la del director de

en una sala, la verdad es que no se entienden”.

Como se trata de un puesto emergente, los nuevos directores digitales deben ganarse su legitimidad.

Separar sus iniciativas digitales de otras unidades puede ser una estrategia eficaz para destacar su trabajo, según los entrevistados. Pero también puede encasillarlos como “guerreros solitarios”, una imagen poco útil a largo plazo, ya que deben extender las capacidades digitales a toda la organización.

Por lo que parece, a los directores de estrategia digital les resulta útil valerse de la legitimidad de las prácticas organizacionales establecidas. Aunque también deben crear un nuevo espacio en el que se vean libres de las tensiones departamentales que entorpecen la innovación. Con sus actividades, están labrando una nueva senda para la innovación organizacional.

FUENTE: “¿Necesita tu empresa un director de estrategia digital?”. www.ieseinsight.com

74 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

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CÓMO

EL DISEÑO mejora la rentabilidad y el impacto social Por Manuel E. Sosa

Muchos directivos enfocan los problemas con la mentalidad de un ingeniero: hacer bien un producto y asegurarse de que funciona. Los diseñadores, en cambio, se preguntan primero si el producto en cuestión es el más adecuado. La clave para crear una cultura del diseño en la empresa es aunar comprensión, imaginación e iteración. Tres elementos esenciales que pueden mejorar los resultados e incluso resolver problemas sociales de la manera más sorprendente.

Javier Tascón ilustraciones :

I

maginemos un inodoro que usara un 90%

necesitado de un sistema de saneamiento que se

menos de agua, ocupara menos espacio y

pudiera usar en barcos y plataformas, donde el es-

fuera muy fácil de limpiar. ¿Quién no que-

pacio es limitado, se precisa un consumo eficiente

rría uno así para su casa? Es más, dado que

del agua y el diseño debe tener en cuenta los ba-

generaría menos aguas residuales, ¿qué ciu-

lanceos para evitar salpicaduras.

dad no querría verlo instalado en todas partes?

Si ese encargo llegara a tu despacho, ¿cómo lo en-

El caso es que ese inodoro ya existe. Se llama Jets

focarías? ¿Consultarías a un técnico? ¿Llamarías a

Vacuum y ha ganado premios de diseño por su

un ingeniero?

combinación de estética, ergonomía y una tecnología revolucionaria de evacuación por vacío.

Cada vez más, las empresas recurren a diseñadores.

Pero no se concibió para el hogar, ni siquiera para

Eso es lo que hizo Jets Sanitary Systems, que con-

tierra firme. Fue un encargo del sector marítimo,

trató a la firma noruega EGGS para que diseñara

KNOW

Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social

un inodoro de esas características. La apuesta por

En la web de EGGS se puede leer: “Jets Vacuum

un enfoque de diseño propició un efecto dominó

es un ejemplo de cómo el design thinking puede

positivo. Sí, el inodoro se ajustaba a las necesidades

hacer que una empresa se expanda a mercados no

de todo tipo de barcos –desde buques mercantes

previstos y aumente sus ventas”.

hasta cruceros y yates–, pero su facilidad de uso y sus ventajas medioambientales eran universales,

También es un ejemplo de cómo el design thin-

lo que de repente le abría nuevos mercados. ¿Por

king no solo sirve para desarrollar mejores pro-

qué limitarlo al mar? ¿Por qué no usarlo también

ductos, sino también para abordar complejos

en tierra firme? Después de todo, una de las gran-

problemas sociales.

des cuestiones que afrontan los urbanistas de los países desarrollados es cómo gestionar un recurso tan escaso como el agua.

Lanzarse a lo desconocido

El enfoque habitual del desarrollo de nuevos productos es comenzar por un anteproyecto y seguir

Los diseñadores pueden ser actores claves en la innovación al aportar mucho más que sentido estético

un proceso estructurado, acompañado de un plan de contingencia por si la cosa se tuerce. Esta manera de proceder puede funcionar cuando el problema en cuestión está claro. Pero, ¿y si las condiciones son inciertas o muy complejas?

Aquí es donde los diseñadores pueden ser de gran ayuda, pues los problemas de final abierto no les incomodan. Están acostumbrados a lanzarse a lo desconocido en busca de novedades y explorar nuevos territorios para dar con soluciones creativas.

Para muestra, lo que hizo el fabricante de accesorios informáticos Belkin. A finales de los años noventa contaba con un proceso eficiente para fabricar productos estandarizados. Pero cuando un

Esa era precisamente la pregunta que se hacían

cliente le pidió un tipo especial de cable y conec-

los organizadores del Mundial de Brasil en 2014,

tor, la empresa tuvo que recurrir a un equipo de

un año después de que saliera al mercado el nue-

diseñadores externos. Tras externalizar con éxito

vo inodoro Jets Vacuum. El estadio Castelão de

el diseño de productos no estandarizados, Belkin

Fortaleza tenía una capacidad para 70.000 espec-

terminó formando su propio equipo de diseñado-

tadores, por lo que decenas de miles de personas

res internos. Hoy, Belkin ofrece una amplia gama

harían uso de los lavabos durante los descansos.

de “productos y soluciones inspirados en las per-

Los organizadores temían que la infraestructura

sonas” para iPhone, iWatch, iPad, Kindle y Sam-

no lo soportara en un país en el que, además, el

sung. La trayectoria de Belkin refleja el paso que

agua es cara y escasa. Jets les ofreció sus inodoros,

están dando muchas empresas desde una mera

que necesitaban menos agua y espacio. La empre-

apreciación del diseño a darse cuenta de que este

sa calcula que se ahorraron más de 500.000 litros

(y el design thinking) puede llevarte a oportunida-

de agua en cada partido. Por otro lado, el ahorro

des de negocio que jamás creíste posibles.

de espacio permitía la instalación de más butacas y, por tanto, unos mayores ingresos por la venta

Esto se debe a que el proceso del design thinking

de entradas adicionales.

empieza de forma deliberada por el usuario final.

78 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

Mientras que los ingenieros tienden a definir una solución rápida y se lanzan a construir un prototipo, los diseñadores desarrollan primero una profunda empatía emocional con la experiencia del usuario y, a partir de ahí, el resto fluye orgánicamente en una serie de fases de desarrollo iterativo. La polinización cruzada de ideas suele arrojar resultados más robustos y productivos.

¿Por dónde empezar?

¿Cómo conseguir que el diseño eche a rodar en tu empresa? Primero, la alta dirección ha de reconocer el valor del buen diseño. No es ninguna coincidencia que una de las personas más influyentes en Apple ( Jonathan Ive, su director de diseño) o dos

Sería subestimar su valor. Los diseñadores des-

de los tres fundadores de Airbnb sean diseñadores.

empeñan un papel estratégico en la definición del producto en sí y el descubrimiento de nuevas

A menudo, el aumento de la competencia y la ne-

oportunidades de creación de valor. Pueden ser

cesidad de diferenciarse de productos similares

actores claves en el proceso de innovación, al que

llevan a tomar conciencia de la importancia del

aportan mucho más que sentido estético. De he-

diseño. También lo están impulsando la revolu-

cho, lo más interesante de su participación es su

ción digital y la necesidad de repensar por com-

capacidad de aportar comprensión, imaginación

pleto las actividades corporativas.

e iteración a una visión de negocio. Examinemos estos tres elementos uno a uno.

El design thinking estudia cómo se puede crear valor para los usuarios finales de manera novedosa en un mundo en que lo digital es cada vez más importante.

De este modo puede ayudar a las empresas a ver en la digitalización una oportunidad y no una amenaza.

Comprensión: el valor de la empatía

Todo buen diseño nace de una profunda comprensión del ser humano. Ese conocimiento exige desarrollar empatía con el usuario final (y otros

Las que no tienen capacidades de diseño internas

grupos de interés importantes), lo cual permi-

con frecuencia trabajan con una firma de diseño

te abordar un problema o situación desde otros

en un proyecto piloto, como hizo Belkin. Si la ex-

puntos de vista y revelar conclusiones inespera-

periencia es positiva, puede que acaben sacando

das. Los diseñadores profesionales quieren saber

un producto de éxito. Tras unos cuantos pilotos,

qué piensan y sienten los usuarios, y trascienden

tal vez concluyan que necesitan tener capacidades

los hechos y las estadísticas para centrarse en la

de diseño propias.

información basada en las emociones.

Es importante no infrautilizar a tus diseñadores

Un buen ejemplo de cómo se revela esa com-

internos relegándoles al packaging y al branding.

prensión lo tenemos en un proyecto realizado por Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 79

KNOW

Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social

Coaniquem, un centro que ofrece tratamiento

Para conseguir empatizar con los pacientes, los in-

gratuito a jóvenes quemados en Santiago de Chile.

vestigadores vivieron con ellos en la residencia, al

Cada año más de 7 millones de niños sufren que-

tiempo que desarrollaban talleres de cocreación y

maduras en Latinoamérica. El proceso de curación

prototipos en tiempo real. Todo esto permitió que

puede prolongarse durante veinte años y precisar

el equipo se involucrara con una amplia variedad

diversas intervenciones quirúrgicas a medida que

de grupos de interés en el viaje de la innovación

el niño crece.

–fisioterapeutas, enfermeros especializados en vendaje y terapeutas ocupacionales y musicales–,

Coaniquem pidió ayuda a Designmatters, el ala de

cuyas percepciones colectivas dotaron al diseño de

innovación social del ArtCenter College of Design

nuevas funcionalidades.

de Pasadena (California), para lanzar una campaña nacional de prevención de las quemaduras. Ade-

Los estudiantes advirtieron que los pacientes

más, querían mejorar su campus, que comprendía

adolescentes necesitaban un lugar para socializar.

instalaciones médicas, una escuela y una residencia.

Sensibilizados con el tema de la sostenibilidad, aprovecharon unos contenedores de transporte

El proyecto, llamado Safe Niños, reunió a estu-

sin usar que había en el campus y los convirtieron

diantes de diseño y grupos de interés locales, en-

en espacios para pasar el rato.

tre ellos pacientes, sus familias y personal médico.

Durante dos semanas de intensa investigación se

Otra observación reveladora fue que la mayoría

emplearon “tarjetas de interacción” para facilitar

de las quemaduras se producen en las manos de

la conversación, lo que permitió conocer mejor

los niños, normalmente por haber tocado llamas o

los miedos y esperanzas de la gente y cómo era un

cables dañados. De nuevo, los estudiantes idearon

día normal de su vida, además de los espacios del

una solución fácilmente escalable: un conjunto de

campus y los flujos de tráfico.

juguetes musicales de baja tecnología con los que

80 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

los niños pudieran jugar y, al mismo tiempo, mejorar la destreza y la flexibilidad de sus manos.

A veces estas percepciones revelan un potencial comercial no explotado. Pensemos en lo que pasó con Jets Vacuum. Los diseñadores de EGGS empezaron su labor centrándose en los usuarios de

El proceso iterativo puede ayudar a ahorrar costes en el desarrollo

los lavabos en los barcos, pero también tuvieron en cuenta las necesidades y puntos de vista del

producto). Creen que es un barniz, que se les da a los

personal de limpieza y mantenimiento. Así, el ino-

diseñadores una caja y se les dice: ‘¡Haz que tenga

doro sería cómodo para todos los usuarios de los

buen aspecto!’. Eso no es para nosotros el diseño. No

barcos, pero además carecería de bordes afilados,

es solo su aspecto o la impresión que da. El diseño es

ángulos complicados o fijaciones mecánicas difí-

(también) cómo funciona”.

ciles de alcanzar para facilitar el trabajo del personal de limpieza y mantenimiento. Su búsqueda

Estos principios los podemos ver en acción en el

de perspectivas centradas en las personas les llevó

proyecto The Healing Tree, una continuación de la

por caminos inesperados, hasta el punto de que

colaboración entre Designmatters y Coaniquem di-

un producto marítimo se vende ahora más por su

rigida a calmar la ansiedad de los pacientes y que se

uso en tierra firme. Y Jets Sanitary Systems sigue

sientan seguros y optimistas respecto al futuro. Esta

introduciendo mejoras en el diseño, como rebajar

iniciativa interactiva comprendía un libro de cuen-

el nivel de ruido, a medida que detecta e incorpo-

tos, un pasaporte para cada paciente y un entorno

ra nuevas necesidades del mercado.

terapéutico dinámico. El libro de cuentos les anima-

Imaginación: visualizar un futuro mejor

ba a ponerse en la piel de distintos personajes que afrontaban con valentía y entusiasmo un proceso de curación parecido. Los pasaportes constaban de

Los productos bien diseñados surgen de un pro-

diez pequeños cuadernos de actividad con persona-

ceso imaginativo que empieza ideando distintas

jes que simbolizaban distintas terapias. Por ejemplo,

posibilidades respecto al problema que se tiene

un pavo real representaba los vendajes. Los pacien-

entre manos. Después, los diseñadores cuestionan

tes recibían un sello en su pasaporte cada vez que se

rigurosamente el statu quo en busca de una solu-

sometían a un tratamiento.

ción para un problema complejo que no solo sea novedosa, sino también significativa, en el sentido

Aunque el diseño servía para dar vida a un entorno

de que ayude a hacer realidad el futuro deseado.

médico esterilizado y hacerlo más agradable y colorido para los niños, la verdadera innovación fue

Muchos directivos abordan los problemas con la

la transformación del proceso de tratamiento en

mentalidad de un ingeniero: hacer bien un produc-

sí en un viaje de curación mágico que despertaba

to y asegurarse de que funciona. En cambio, los di-

la imaginación de los pacientes gracias al libro de

señadores se preguntan primero si el producto en

cuentos y los pasaportes. De nuevo, el diseño no

cuestión es el más adecuado. Unos se fijan en la fun-

es solo el aspecto sino también el funcionamiento.

ción, los otros en la forma y uso. Para tener éxito en la actualidad, se necesitan ambas perspectivas.

Iteración: el arte de la repetición

Tras idear muchas soluciones alternativas que Ya lo dijo Steve Jobs: “La mayoría de la gente comete

satisfagan un conjunto determinado de necesida-

el error de pensar que el diseño es el aspecto (del

des, los diseñadores crean prototipos rápidos de Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 81

Cómo el diseño mejora la rentabilidad y el impacto social

KNOW

la ideas más prometedoras, que después se refinan

El equipo de diseñadores probó un prototipo de

durante el ciclo de vida del desarrollo. Y recurren

dron en mar abierto, así como en un puerto, de

sistemáticamente a los comentarios de los usua-

dos maneras: primero, experimentaron con un

rios para asegurarse de que el producto cubre sus

prototipo basado en internet que ya había creado

necesidades. Este proceso intensivo de iteración

Blueye; después, crearon un simulador haciendo

puede ayudar a ahorrar costes en el desarrollo y

uso de Unreal Engine, una herramienta de realidad

mejora de un producto. Iterar de manera ágil es

virtual utilizada por los desarrolladores de juegos.

crucial para aumentar las probabilidades de llegar

Esto les permitió iterar principios de interacción y

a un resultado innovador.

probar los elementos de la interfaz, al tiempo que experimentaban con distintas maneras de trabajar

Otro proyecto de EGGS subraya el valor de la itera-

con el dron.

ción ágil. En 2015, la startup Blueye Robotics quería aumentar las posibilidades de ver entornos suba-

Al explorar todos los aspectos de la iteración del

cuáticos. Existían drones para la exploración suba-

diseño, los desarrolladores dieron con un produc-

cuática, pero eran caros, voluminosos y su manejo

to de éxito inesperado que hace honor a su nom-

precisaba una amplia formación. ¿Había mercado

bre, Blueye Pioneer. Y como “crear una marca de

para un producto asequible, sencillo y agradable

consumo” era parte del concepto del diseño, los

de usar? Para averiguarlo, Blueye acudió a EGGS.

diseñadores ayudaron al equipo de ingenieros a

Su objetivo: desarrollar no solo un producto mejor,

priorizar la experiencia del usuario a lo largo de

sino todo un universo digital para controlarlo, que

todo el proceso de iteración.

el consumidor corriente quisiera tener y usar.

Como consecuencia, un dispositivo al que antes solo podían acceder directores de cine, oceanógrafos y el ejército, ahora está disponible para todo tipo de usuarios. Los científicos lo usan para la monitori-

El autor

zación del medio ambiente y arrecifes y la industria pesquera, para realizar inspecciones del casco de los barcos. Pero el dron también resulta atractivo para

Manuel E. Sosa es profesor de Dirección de tecnología y operaciones en Insead, donde dirige tanto el Fondo de creatividad y empresa Heinrich and Esther Baumann-Steiner como el programa de educación directiva Innovation by Design, además de ser profesor visitante en el IESE.

consumidores aventureros y familiares, además de propietarios de barco. Al sumergirse a cotas más profundas que los submarinistas, permite ver un mundo hasta ahora oculto de lagos, ríos y océanos desde la comodidad y seguridad de tierra firme.

Llegados a este punto, la pregunta es: ¿ha llegado el momento de llamar a un diseñador? puente: Sosa, M. E. “Cómo el diseño puede mejorar la rentabilidad y el impacto social”.

IESE Insight Review, núm. 37 (2018), pp. 24-31

El artículo original incluye consejos de Susannah Ramshaw, directora asociada de Designmatters en el ArtCenter College of Design in California (www.artcenter.edu/designmatters).

82 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

Consejos para implementar el ‘design thinking’

Ulla Sommerfelt comparte las lecciones que ha aprendido como CEO de EGGS Design (www.eggsdesign.com):

1.

Habla con los usuarios. Puede que no sepan lo que quieren, pero charlando con ellos comprenderás mejor su perspectiva, y eso puede ser una fuente de inspiración.

2.

Mapea tus grupos de interés.

Se trata de distinguir entre los usuarios primarios y los secundarios. El design thinking debe incluir también a todas las personas que sirven al usuario final a lo largo del proceso de prestación del servicio.

3.

Ten visión de conjunto. La gente normalmente quiere optimizar una función de la empresa, pero el design thinking consiste en dar un paso atrás para ver las cosas con otros ojos.

4.

Usa material audiovisual. Puede que los altos directivos manejen muchos análisis de mercado, pero apenas hablan con sus clientes.

Por eso grabamos en vídeo lo que los usuarios dicen. Es tan sencillo como sacar el móvil y grabar.

5.

Obtén el apoyo de la dirección.

El paso anterior ayuda, así como implicar a los altos directivos en los talleres de trabajo. Esa cocreación es esencial para lograr su respaldo.

6.

Contrata a un diseñador. Con ellos, te aseguras de que la cultura del diseño influye en la corporativa y que el énfasis en el diseño se respeta durante toda la fase de desarrollo del producto. No se cambia una cultura acudiendo a un taller de trabajo.

7.

Acepta los errores y fracasos.

Cuando alguien de nuestra empresa comete un error, lo celebramos y compartimos porque siempre hay algo que aprender.

8.

Ten una estructura organizacional plana. Cuantos menos silos y jerarquías haya, mayores serán tus posibilidades de éxito.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 83

RaĂşl Arias illustrations :

5 claves para mejorar tu

capacidad

medi

Por Kandarp Mehta e Ignacio Ripol

Raúl Arias ilustraciones :

Negociar es una actividad en la que todo directivo debería ser maestro.

No solo porque ayuda a solucionar problemas y crear valor, sino porque una negociación frustrada puede minar la moral, consumir recursos e incluso escalar a un conflicto mayor. La mediación es un recurso útil que enseña a los directivos a resolver disputas y obtener un resultado positivo.

adora

KNOW

5 claves para mejorar tu capacidad mediadora

E

n Bombay, el mediador designado para desencallar el conflicto entre la dirección de una gran empresa textil y un sindicato estaba entrando en la que sería su octava reunión. Las dos

partes no se ponían de acuerdo sobre la cifra que la empresa debía pagar a los trabajadores en concepto de horas extras.

El mediador señaló que un acuerdo le daría más dignidad y honor que un desacuerdo. Y, acto se-

Para evitar llevar el caso a los juzgados, lo que re-

guido, le preguntó: “¿Cuál es la máxima cantidad

sultaría en una litigación costosa y prolongada, am-

que puede ofrecer sin comprometer su digni-

bas partes habían acordado someterse a un proce-

dad?”. “3,2 millones, ¡y punto!”, fue su respuesta.

so de mediación, es decir, la intervención de un tercero, independiente, que les ayudara a alcanzar

Algo habían avanzado, pensó el mediador. ¿Pero

un acuerdo. Pero las negociaciones se habían es-

podría convencer al jefe del sindicato, un hombre

tancado y la tensión flotaba en el ambiente.

de unos sesenta años y un estilo de negociación duro, para que aceptara la oferta? En lugar de

Muchos líderes creen ser expertos negociadores porque lo han practicado con frecuencia. Pero negociar mucho no es lo mismo que hacerlo bien

plantearle directamente la cifra, fue a hablar con él y le dijo: “Sé que no quiere perder esta batalla.

Pero los dos sabemos que sin un acuerdo nadie ganará nada”. Sacó una libreta y un bolígrafo y se lo dio al sindicalista: “Escriba aquí su oferta final.

Intentaré que el CEO acepte lo que le pide. Pero tenga presente que, si lo rechaza, no quedará más remedio que llevar el caso a los juzgados”.

El sindicalista apuntó una cifra: “Le doy este número porque confío en usted y en su palabra y en que no tratará de convencerme para bajar más la cifra”.

El mediador abrió la libreta con una mezcla de miedo y esperanza y se sintió aliviado ipso facto.

La cifra era 2,95 millones.

Al día siguiente, los tres se reunieron en el despacho del mediador y cerraron el acuerdo en 3,1

La empresa se negaba a pagar más de 2,4 millones

millones. Ambas partes estaban contentas con

de rupias, mientras que el jefe del sindicato insistían

la cifra. Y, aún más importante, salieron con su

en una cifra de, al menos, 3,6 millones. Tras consta-

dignidad, honor y orgullo intactos, que era lo que

tar una vez más el alejamiento de las posiciones, el

más valoraban.

mediador decidió cambiar de enfoque. En una reunión con el CEO de la compañía, le preguntó: “Más

“No avanzamos hasta que se mencionó la palabra

allá de los números, ¿qué le interesa realmente?”, a

‘honor’”, explicó el mediador. “Cuando empleé el

lo que este respondió: “Dignidad y honor. Creo que,

lenguaje del honor, el orgullo y la dignidad, fue más

si cedo fácilmente, voy a perder ambos”.

fácil atraer a ambos hacia un territorio común”.

86 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

Una técnica para cada obstáculo Cuando surjan dificultades, prueba alguna de estas medidas.

OBSTÁCULOS

TÉCNICAS

DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN

• Sobre los hechos

• Facilita el intercambio de información y ayuda a interpretarla

• Sobre los méritos de la posición de cada parte

• Haz ver a cada parte las debilidades y fortalezas de ambas argumentaciones

• Sobre los riesgos

• Evalúa las consecuencias de no alcanzar un acuerdo

SESGOS COGNITIVOS

• Interpretación selectiva

• Analiza los argumentos y posiciones con criterios objetivos

• Exceso de confianza

• Identifica las debilidades de tu argumentación y las fortalezas de la otra parte

• Expectativas irreales • Falta de interés en el punto de vista o los intereses de la otra parte

• Haz hincapié en las ventajas de alcanzar un acuerdo • Persigue objetivos de beneficio mutuo

• Aversión a perder

• Presenta de forma positiva y optimista las oferta y concesiones

• Desconfianza en las ofertas de la contraparte

• Sé transparente

EMOCIONES

• Necesidad de reivindicarse

• Anima a las partes a expresar abiertamente sus sentimientos

• Emociones negativas (ira, frustración, envidia, culpa, vergüenza)

• Ten en cuenta las emociones de la otra parte • Amortigua los efectos de las emociones de las partes

BARRERAS ESTRATÉGICAS

• Falta de voluntad negociadora

• Acelera y limita los plazos

• Atrincheramiento

• Exige compromiso

• Diferencias entre las posiciones

• Asegura la presencia de personas con capacidad de decisión • Haz y exige ofertas • Identifica las intenciones de la otra parte y trata de aclarar los movimientos ambiguos • Advierte a la otra parte sobre el impacto de sus estrategias en la negociación • Reformula las posiciones de la otra parte • Genera ideas y soluciones creativas al conflicto • Evita la confrontación Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 87

KNOW

5 claves para mejorar tu capacidad mediadora

“Cuando se llega a un punto muerto no suele ser solo por dinero”, añadió, revelando una de las claves para resolver este tipo de disputas. “Hay que ver más allá de las posiciones y los números para llegar hasta lo que más importa”.

El arte de negociar

Negociar es una actividad en la que todo directivo debería ser maestro. No solo porque ayuda a

Mediar consiste más en conciliar intereses que en limitarse a defender los propios

resolver problemas y crear valor, sino porque una negociación frustrada puede restar valor, minar la moral, consumir recursos e incluso escalar a un

marcada diferencia en la percepción de las partes.

conflicto mayor. Muchos líderes creen ser expertos

Cada una puede tener un punto de vista radical-

negociadores por el mero hecho de haberlo practi-

mente diferente de las circunstancias de la nego-

cado con frecuencia. Pero negociar mucho no es lo

ciación, desde los hechos básicos hasta los costes

mismo que hacerlo bien.

financieros, el equilibrio de poderes, las necesidades y prioridades de cada parte y el resultado

Algunos directivos se consideran buenos nego-

probable. Pero quizá el elemento que se percibe

ciadores por la férrea defensa de sus intereses y

de modo más dispar por las partes es el relativo

su fama de agotar a la otra parte hasta alcanzar la

a la justicia o ecuanimidad del acuerdo. Obtener

“victoria”, normalmente obligándoles a aceptar una

un resultado que les parezca justo puede cobrar

oferta de menor valor. Pero, como hemos visto en

incluso más relevancia que las ventajas o desven-

nuestro ejemplo, la mediación es mucho más que

tajas económicas que proporcione.

eso. Las negociaciones suelen romperse cuando se plantean como un combate en el que una de las par-

sesgos cognitivos.

tes gana y la otra pierde.

reaccionar de forma irracional debido a los sesgos

Las partes pueden actuar o

cognitivos, que llevan a una interpretación ilógica Por eso, a los directivos les iría mejor si emularan

o imprecisa de la negociación. Pueden adoptar di-

a los mediadores: mediar consiste más en conciliar

versas formas:

intereses que en limitarse a defender los propios.

Si reconceptualizan los términos de la negociación,

• Interpretación selectiva de la información, de

tendrán más posibilidades de alcanzar un resulta-

modo que beneficie nuestros propios intereses.

do satisfactorio para las dos partes.

¿Por qué fracasan las negociaciones?

Los motivos por los que algunas negociaciones no

• Exceso de confianza en nuestros argumentos.

• Expectativas irreales sobre lo que puede obtenerse.

• Falta de interés en el punto de vista o los intereses de la otra parte.

terminan en acuerdo pueden ser muchos y muy di-

• Aversión a perder: preferimos evitar pérdi-

versos. A efectos de este artículo, los hemos agru-

das a conseguir ganancias equivalentes. Por

pado en cuatro grandes categorías de obstáculos.

lo tanto, nos negamos a ceder más allá de las expectativas generadas.

diferencias de percepción.

El factor que tiende a

provocar más conflictos en las negociaciones es la 88 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

• Desconfianza en las ofertas hechas por la otra parte.

emociones.

Muchos negociadores se jactan de ser

objetivos y racionales en la creencia de que emociones o sentimientos como la ira, la frustración, la envidia o la culpa son distracciones embarazosas.

Pero las emociones tienen su papel. En lugar de obviarlas, un negociador emocionalmente inteligente reconocerá sus propios estados de ánimo, así como los de la otra parte. Además de minimizar su efecto perturbador, se hará una idea mejor de cómo obtener un resultado emocionalmente satisfactorio. barreras estratégicas.

Hay dos maneras de

concebir una negociación: como una propuesta en la que una parte gana lo que pierde la otra o como un proceso en el que ambas presentan opciones creativas en busca del beneficio mutuo.

El líder mediador

Para hacer frente a estos obstáculos, los directivos

La primera visión alza una barrera automática: lo

deben recurrir a las habilidades y los métodos que

único que le interesa al negociador es obtener el

utilizan los mediadores para desencallar nego-

máximo y no ser el perdedor. Al final, el resultado

ciaciones en punto muerto. Si aprenden a aplicar

no satisfará a una de las partes si no es que la ne-

la mentalidad de un mediador a los conflictos y

gociación se rompe antes. Otra barrera estratégi-

disputas que surgen a su alrededor, mejorarán su

ca es la falta de alineación entre los intereses del

capacidad de negociación y podrán actuar con más

negociador y de la persona u organización a la que

neutralidad. Por tanto, se confiará más en ellos para

representa. De nuevo, si el negociador persigue

resolver disputas en en el seno de su organización.

intereses propios que no coinciden con las de la

Estas son las cinco técnicas con las que podrán me-

empresa, el resultado será insatisfactorio.

jorar sus habilidades de mediación: Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 89

KNOW

5 claves para mejorar tu capacidad mediadora

escucha activa.

Es crucial. Además de estar atento, implica mostrar interés en lo que la otra persona está diciendo, parafraseando los puntos clave para hacer hincapié en que entendemos su punto de vista. Significa no interrumpir, ser excesivamente crítico, cuestionar los argumentos del otro, ofrecer consejo sin más ni apresurarse a sacar conclusiones. Una escucha empática y activa permite generar confianza, comprender la posición de cada uno e identificar intereses comunes.

Reformular permite centrarse en la búsqueda de soluciones en lugar de recriminar reformulación.

Tener en cuenta los distintos puntos de vista ayuda a las partes a cambiar su posición respecto a determinados asuntos. Se trata de apartarlas de posiciones fijas y ultimátums y dirigirlas a áreas de interés común. No es una tarea fácil. Implica: • F ormular preguntas que abran nuevas perspectivas.

• Redirigir las afirmaciones negativas y cambiar el foco de los problemas a las oportunidades.

• Precisar las aseveraciones vagas.

• Sintetizar los puntos en común.

• Simplificar los argumentos complejos.

• Evitar las categorizaciones.

Reformular permite centrarse en la búsqueda de soluciones en lugar de recriminar o culpar. En definitiva, mira al futuro y no al pasado.

90 | IESE Business SchooI Insight | Otoño 2018

Tipos de mediación

Facilitadora. Las partes en disputa son quienes mejor conocen el origen del conflicto y quienes pueden darle una solución.

Por este motivo, el papel de mediador es facilitar la comunicación entre ellas. No está ahí para decirles lo que tienen que hacer. Ha de ser imparcial y ayudar a las partes a articular su propia solución. Este enfoque resulta especialmente adecuado para aquellos conflictos en los que la relación entre las partes es estrecha y debe continuar después del acuerdo, por ejemplo, las disputas familiares.

Evaluativa. A veces se espera del mediador que asuma un papel más activo.

El mediador evaluativo habla extensivamente con las partes, resume las oportunidades de un acuerdo y los riesgos de no alcanzarlo. Las partes depositan una gran confianza en el mediador, lo que le permite ser más proactivo. Este tipo de mediación es más eficaz que la facilitadora en conflictos comerciales, si bien todo proceso de mediación tiene su parte facilitadora y evolutiva. De hecho, se dice que un mediador debe ser un facilitador por la mañana y un evaluador por la noche.

Los autores

identificación de intereses.

Las partes casi nun-

ca se muestran dispuestas a revelar sus intereses.

En virtud de su posición neutral, el mediador puede ayudar a sonsacárselos y hacer que cada parte piense en sus intereses desde el punto de vista de la otra. Para lograrlo, hay que saber preguntar por los intereses abiertamente, practicar la escucha activa e indagar siguiendo vías alternativas. Un ambiente distendido, sin presiones, facilitará la tarea. evaluación.

Cuando las partes se encuentran in-

mersas en el proceso de negociación, el árbol pue-

Kandarp Mehta es senior lecturer del departamento de Iniciativa Emprendedora y la unidad de negociación del IESE. Asesora a empresas de todo el mundo sobre el desarrollo de estrategias de negociación y políticas de resolución de conflictos.

Ignacio Ripol es el director de Procesal y Compliance en la sede de Grant Thornton en Barcelona. Tiene amplia experiencia en el asesoramiento en disputas comerciales y situaciones prelitigiosas y judiciales.

de impedir que vean el bosque. Por eso, otra habilidad esencial de la mediación es parar y evaluar los pros y contras tanto de llegar a un acuerdo como de abandonar la negociación. Una valoración realista de la situación desde una perspectiva externa y más amplia permitirá a las partes comprender mejor lo que se juegan y, con ello, concentrarse en hallar una solución.

Son otros dos rasgos

puntos de vista y la identificación de soluciones

fundamentales de los mediadores. Del mismo

creativas. Para ello, hay que facilitar los flujos de

modo, los directivos deben mostrarse optimistas,

comunicación e información, ayudar a los parti-

destacando los avances de la negociación y no las

cipantes a tener en cuenta otros intereses además

diferencias todavía por superar. También mante-

de los suyos y ser la voz sensata que les recuerde

ner abiertos los canales de comunicación, persis-

las consecuencias de no alcanzar los objetivos de-

tir en la consecución de un acuerdo y alentar la

seados. Aunque no siempre se puede llegar a un

misma actitud positiva en la otra parte.

acuerdo, los directivos que hagan de mediadores

optimismo y persistencia.

se esforzarán por superar los callejones sin salida Además de adoptar las habilidades, rasgos y men-

y priorizar las relaciones basadas en la confianza,

talidad de un mediador, los directivos también de-

la comprensión mutua y los intereses comunes.

berían familiarizarse con el funcionamiento de un proceso de mediación para entender las claves de cómo resolver una disputa.

fuente: Mehta, Kandarp; Ripol, Ignacio.

"Consejos para resolver conflictos en la empresa", IESE Insight Review, núm. 34 (2017), 53-58

Aunque muchas empresas externalizan la mediación (tal vez lo más idóneo en determinadas circunstancias), los directivos capaces de hacerlo pueden ayudar a prevenir algunos conflictos o, cuando menos, mejorar las relaciones con sus socios, proveedores, clientes y empleados.

La mediación enriquece nuestro concepto del rol del directivo al insistir en la búsqueda de otros

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 91

FULL STOP

Cuatro visiones del trabajo a través del arte

92 | IESE Business School Insight | Otoño 2018

El trabajo ha sido fuente de inspiración para muchos artistas, que han visto en él no solo un modelo de progreso en el ámbito económico y social, sino también un escenario en el que la persona es esencial.

En los tiempos de la economía rural, el trabajo se desarrollaba en un entorno familiar y cercano, donde los lazos perso-

Las obras de artistas como Millet, Hopper y Lowry sirven para reflexionar sobre la esencia del trabajo y las personas

nales y de amistad eran fundamentales.

Con la revolución industrial, la máquina tomó el protagonismo y el trabajo se despersonalizó; se pasó de individuos a líneas de producción.

En el siglo XX llegó el auge del trabajo en oficinas y, con ella, la enorme soledad de muchos trabajadores. La organización volvió a pasar por encima de la persona. Y, en los últimos años, esperamos que sea nuestro entorno –familia, ocio, relaciones sociales- lo que dé sentido a nuestro trabajo.

De todo ello, han dado cuenta los artistas, desde Millet hasta Warhol pasando por L.S. Lowry, Hopper y Warhol. Sus obras, no solo una expresión bella de cómo era la sociedad de su tiempo, sino que nos ayudan a reflexionar sobre la esencia del trabajo y las personas.

Hemos pedido a Guillermo Solana, director de arte del Museo Thyssen- Bornemisza que nos acompañe en un viaje a través de las obras de arte más paradigmáticas. ¿Podemos identificar, entre esos cuadros, dónde se encuentra nuestra empresa? ¿Podemos cambiar nuestra cultura, para hacer el trabajo no solo más eficiente, sino también más humano?

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Cuatro visiones del trabajo a través del arte

Millet, humanismo y trabajo en el campo

Desde la antigüedad, los artistas han reflejado la realidad del trabajo, idealizándolo en ocasiones, usándolo como recurso ideológico o siendo fieles cronis-

tas de la transformaciones económicas y sociales a través del mundo laboral. Sin embargo, es a mediados del siglo XIX cuando el trabajo en la obra artística adquiere mayor relevancia. A raíz de la Revolu-

ción Industrial y la transformación de las ciudades, surge otra forma de entender la pintura, alejada del estilo neoclásico y la fantasía de los pintores román-

ticos. Casi como consecuencia, el trabajo asociado al mundo rural se mitifica. Jean François Millet (1815 - 1875), autor de obras fundamentales como El Ange-

lus o Las espigadoras, marcó los límites de un movimiento lleno de vitalidad y fue decisivo en la obra de

artistas como Van Gogh: “Cuando pintéis, tanto si se trata de una casa como de un bosque, o de un campo, o del cielo, o el mar, pensad en quien lo habita o lo contempla. Una voz interior os hablará entonces de su familia, de sus ocupaciones y labores, y esta idea os llevará dentro de la órbita universal de la humanidad”, explicaba Millet. Su representación de los campesinos ensimismados labrando la tierra es la clave del realismo en la pintura francesa posromántica, que concibe el trabajo como una forma de realización y contacto con lo esencial a través de ritos inmutables. El trabajo no se transforma, permanece como un anclaje a la realidad, a la tierra y a la vida.

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L.S. Lowry y el nuevo paisaje de la revolución industrial

La Revolución Industrial, con la aparición de una clase media

sin tradición burguesa, propició una nueva forma de reflejar el mundo del trabajo en la pintura, la escultura y la arquitectura. Se inicia la era del maquinismo y del crecimiento apre-

surado de las urbes. Los nuevos materiales se adueñan de edificios civiles y privados. En París, Gustave Eiffel constru-

ye la torre que lleva su nombre para la Exposición Universal de 1889 y la escuela de Chicago revoluciona la arquitectura

urbana. Muchos artistas reflejan esta transformación pero elegimos a L.S. Lowry (1887 – 1976), el más popular de los pin-

tores británicos, pese a no ser un autor de referencia ni estar presente en los museos importantes. Convierte el trabajo que se realiza en la industria en un tema artístico y descubre

lo que él mismo llamaba “la belleza visionaria de las malezas 94 | IESE Business School Insight | Otoño 2018

En el sentido de las agujas del reloj, La fábrica de Horta d’Ebre, de Pablo Picasso, fotogramas de Salida de los obreros de la fábrica, de Lumière, cartel de la inauguración de la Exposición Universal de 1889, Sorpresa del trigo, de Maruja Mallo y Returning from work, de L. S. Lowry.

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Hopper y la soledad de las oficinas

Hemos hablado de paisajes rurales y urbanos, y cómo el trabajador encontró (o buscó sin encontrarlo) en ellos su lugar. Entre los dos se mueve

el arte de Edward Hopper (1882 – 1967), ambos habitados por figuras aisladas y bañados por un

juego cinematográfico de luces y sombras. Así Hopper construye su visión de la condición hu-

mana y también su visión del trabajo en cuadros como De noche en la oficina. En este espacio es más lo que se adivina que lo que ocurre, tanto

así que al contemplarlo uno no puede evitar in-

tentar fantasear sobre la obra y especular sobre lo que sucederá. Su retrato del oficinista, con su vacío existencial, su soledad, sus ausencias y pre-

La Revolución Industrial crea el concepto de trabajadores como colectivo sujeto al avance de la tecnología

sencias habla de la incomunicación del entorno

laboral de la América de la Gran Depresión, con una nueva forma narrar que depura la realidad, dejándola en la esencia. Hopper capta perfecta-

mente la extrañeza del hombre contemporáneo y del trabajador del siglo XX, las luces siempre encendidas de los edificios de oficinas, lo cotidiano del trabajo en la que no hay rastro de desarrollo profesional ni realización, solo una inexpugnable soledad bañada de una luz única.

posindustriales. Mi ambición es poner la escena industrial en el mapa”. En oposición al arte británico de paisajes de ensueño y fábulas pastoriles, traslada a sus lienzos las fábricas de ladrillo de la periferia de Manchester. De nuevo el maquinismo, con su ruido y su humo, configura un nuevo modo de trabajar en el que el obrero no es un ser individual sino parte de un colectivo inevitablemente alienado. En la pintura de Lowry podemos ya distinguir las primeras pinceladas del estrés laboral, la tristeza de los lunes y la monotonía que marcaba el ritmo vital de cualquier asalariado sin posibilidad de progreso. El hombre de Dickens descrito a través del pincel.

Surge así para el arte el concepto de “trabajadores” como colectivo sin individualidades, sujeto por primera vez al avance arrollador de la tecnología.

Otoño 2018 | IESE Business School Insight | 95

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Cuatro visiones del trabajo a través del arte

Arte pop y la esencia del capitalismo El signo del dólar de Andy Warhol es la metáfora perfecta de la crítica del arte pop al capitalismo y al consumismo y la concepción del trabajo como parte de ese capital. Rauschenberg, Jasper Johns, Cy Twombly… todos ellos revolucionan la historia del arte y la visión del hombre. Hasta ahora, el arte representaba un mundo más ordenado que el real. Los artistas pop echan por tierra esa narrativa y muestran el caleidos-

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copio que constituye la vida del hombre moderno, en el que el trabajo, el ocio, la política, la tecnología y la cultura popular forman un collage de gran fuerza expresiva. Es Richard Hamilton el que dibuja el nuevo escenario donde transcurre la vida del trabajador moderno: nuevos espacios, mobiliario exótico, ordenadores y gadgets sintetizan la realidad en la que el hombre trabaja esencialmente para consumir. La industrialización y la producción de objetos consumibles se extiende en el pop art a la producción de cantidad masiva de imágenes, al igual que las fábricas se concentraban en la producción masiva de objetos. Es entonces cuando la sociedad se empieza a transformar, alumbrando la idea del siglo XXI en la que el trabajo y sus frutos no son solamente objetos de consumo y derroche, sino caminos para el aprendizaje continuo, el humanismo y la realización personal.

De izq. a dcha., escultura sin título de Alexander Calder, Just what is it that makes today’s homes so different, so appealing?, de Richard Hamilton y Retroactive, de Robert Rauschenberg.

96 | IESE Business School Insight | Otoño 2018

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