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Invierno 2018
Soluciones empresariales para un mundo fracturado
gracias gracias IESEIESE GARGAR 2018 2018
s
Gracias por vuestro apoyo Sponsors
Collaborators
Equipo #151
Director académico emérito
Ilustraciones
Antonio Argandoña
Raúl Arias, David C. Herreros, Jojo Cruz, Lupe Cruz
Consejo Editorial Fabrizio Ferraro, Dirección estratégica
Diseño, infografía y maquetación
Carlos García Pont, Marketing
Prodigioso Volcán
Beatriz Muñoz-Seca, Producción, Tecnología y Operaciones
Marketing
Sebastian Reiche, Dirección de personas en
Susanna Arasa, Nuria Fragoso, Maria Subarroca
las organizaciones Joan Enric Ricart, Dirección estratégica
Publicidad
Carles Vergara, Finanzas
M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34
Directora
Impresión
Gemma Golobardes
QP Print
Editores
Edita
Marta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete,
IESE Business School — Universidad de Navarra
Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager
Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885
Colaboradores Nick Corbishley, Tomás Crespo, Juan Fernández, Suzanne Hogseth, Javier Moncayo, Jose Carlos
Control de difusión: 40.728
Sánchez, Larisa Tatge
Promedio en castellano: 32.230 Promedio en inglés: 8.499
Fotografía María Dias, Nani Gutiérrez, Quim Roser, Roger Rovira, Juan Ude
La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia. www.iese.edu insight@iese.edu
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Contenidos #151
REPORT
8 Las grandes ideas del siglo XX están en la picota en el XXI
4 claves para mejorar la seguridad y defensa europeas Entrevista con el director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa, Jorge Domecq
28
El siglo multipolar Entrevista con el decano de Harvard Business School, Nitin Nohria
22
La apertura requiere inclusión Cómo vincular competitividad e inclusión
26
La economía y la ausencia de violencia están intrínsecamente relacionadas
¿Magnifica nuestro cerebro la polarización en el mundo? La reflexión de Kate Barasz desde IESE
32
34
“Estoy convencido de que la creatividad innata de los líderes empresariales puede dar respuesta a muchos de los retos económicos y políticos más acuciantes”.
¿Se ajusta la realidad a la opinión generalizada sobre Trump? ¿No será que nos encontramos ante un sesgo mental, ante un atajo?
“Europa debe asumir una mayor responsabilidad respecto a su seguridad y defensa. [Si Europa quiere ser un actor global] debemos procurar una mayor integración en defensa”.
Nitin Nohria
Kate Barasz
Jorge Domecq
THE BIG PICTURE Formas alternativas para financiar tu negocio
HACK Cómo afrontar una guerra de pujas
SMART PICKS 38
40
Flexibilidad para la generación sándwich
41
¿Qué instrumento de ‘corporate venturing’ elegir?
42
Abriendo la caja negra de la inteligencia artificial
Una asociación positiva
El éxito de los fondos de búsqueda
La experiencia de crear un negocio internacional
El caso de Kids&Us
¿Qué buscan los líderes de hoy?
Claves para el futuro del liderazgo
Los edificios para educación deben ser flexibles
La visión de Ribas & Ribas
44 48
52
60
KNOW ¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?
64
Opciones, las justas
74
El futuro del consumo
78
5+1 son mucho más que 6
84
Por Elena Reutskaja
Por Guillermo D’Andrea
Por Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg
54 FULL STOP 58
“Queremos que se sepa qué y cómo se utiliza la información. Los sistemas de inteligencia artificial aprenden más cuanta más información reciben. Si lo alimentas mal, el sistema aprende mal”. Marta Martínez Alonso
En recuerdo de James G. March
Por Javier Zamora y Pedro Herrera
+IESE
En primera persona con la presidenta de IBM España, Marta Martínez
La verdad de la ficción
La receta del éxito
92
EDITORIAL
Antonio Argandoña Director académico de IESE Business School Insight AArgandona@iese.edu
Eficientes, imaginativos y solidarios L
a incertidumbre se ha convertido en nuestra compañera de viaje y su alcance es, hoy más que nunca, global. Abarca todos los sectores, todos los países y prácticamente todas las dimensiones de las empresas.
Ante ella, no podemos permitirnos el lujo de quedarnos bloqueados. Nos jugamos, además de los resultados de este trimestre, la supervivencia de nuestra empresa, el nivel de vida de las personas que dependen de ella y la solución a tantos problemas de la sociedad. Que la incertidumbre sea un problema no se debe a la globalización, el entorno sociopolítico o la tecnología, sino que tiene que ver con el liderazgo. Lo deja claro el Report de este número de nuestra revista, que por fortuna también nos ofrece numerosas claves para gestionar con acierto esta incertidumbre. Mencionaré solo algunas: tener muy claro el propósito de nuestra empresa; rodearnos de colabora-
dores diversos que nos digan siempre lo que piensan, y desarrollar sus capacidades, pensando en su potencial y no en su coste; trabajar en equipo, en comunidad; y moderar el optimismo, que siempre es necesario. Viene bien el recuerdo de un gran profesor, James G. March, del que Josep María Rosanas toma un buen consejo: conocer la situación, conocernos a nosotros mismos y tener una idea muy clara de nuestro deber. ¡Ah!, y tener siempre una mente abierta, para entender qué quieren mis clientes y proveedores, qué hacen nuestros gobernantes, por qué actúan así. En definitiva, entender la lógica de lo que, desde nuestro punto de vista, quizá carece de lógica. De cómo escapar de nuestras ideas preconcebidas y ponerse en el lugar del otro sabía mucho nuestro querido profesor Paddy Miller, quien falleció hace unos meses. Para rendirle un cariñoso homenaje, republicamos uno de sus artículos, en el que nos aconsejaba cómo ayudar a nuestros empleados no solo a pensar de forma distinta, sino también a cambiar su comportamiento para innovar con éxito. Ese es el gran reto para hacer frente a los desafíos que nos genera trabajar en un entorno incierto: encontrar nuevas recetas. Y que estas sean eficientes, imaginativas y solidarias.
Empieza el futuro Relojes que calculan calorías, brazos mecánicos que cocinan o robots que te enseñan idiomas. Sí, el futuro ya ha llegado y Gas Natural Fenosa empieza a escribir el suyo con más energía que nunca. Como una nueva compañía. Más flexible, más ágil y más cercana.
Gas Natural Fenosa es ahora Naturgy.
REPORT
Las grandes ideas del siglo XX están en la picota en el XXI. ¿Cómo están respondiendo las empresas? Con datos, previsión, un fuerte compromiso local, inteligencia cultural y, por encima de todo, empatía.
REPORT
Incertidumbre global
H
oy es el día más lento del resto
que acabaron convulsionándonos. No es que no
de tu vida. Esa es la máxima por
lo previéramos, sencillamente no hicimos nada”.
la que se rige Risto Siilasmaa, presidente del consejo de Nokia.
La adopción de medidas firmes es una de las
“Probablemente penséis que el
claves para superar las turbulencias geopolíticas
cambio nunca ha sido tan rápido como ahora”,
actuales. Y no solo la innovación tecnológica y el
les dijo a los asistentes a la Global Alumni Reu-
cambio de las demandas de los consumidores
nion de IESE celebrada en Nueva York en octubre
causan estas sacudidas. En todo el mundo arre-
de 2018. “Pero es un error. Hay que pensar que el
cian la desigualdad, la deuda pública, la falta de
cambio nunca será tan lento como ahora. Visto
liquidez y la amenaza de una guerra comercial to-
así, la sensación que te invade es la de que debes
tal. Además de que Estados Unidos, con Trump,
actuar ya porque, de lo contrario, será más difícil
parece empeñado en romper el statu quo con el
hacerlo mañana. No hay otra manera de afrontar
abandono o la renegociación de acuerdos comer-
el mundo en que vivimos”.
ciales internacionales, la imposición de aranceles y la apuesta por el proteccionismo siguiendo una
La adopción de medidas firmes es una de las claves para superar las turbulencias geopolíticas actuales
agenda decididamente nacionalista. ¿Cómo actuar rápido, pero con sensatez, en un mundo que avanza “por derroteros más complicados e impredecibles”, en palabras de Siilasmaa? La investigación de los profesores de IESE y la experiencia de Siilasmaa y otros dos ponentes de la Global Alumni Reunion ofrecen algunas pistas.
Crear, desarrollar, aprender
¿Qué te lleva a levantarte cada mañana para ir al trabajo? A Laxman Narasimhan, CEO de PepsiCo para Latinoamérica, Europa y África subsahariana, es lo que le dijo un día un agricultor guatemalteco: “Quiero darte las gracias por ayudarnos a cultivar patatas y comprárnoslas. Mi hijo y mis nietos no tienen que emigrar a otro sitio porque aquí pueden ganarse la vida”.
Siilasmaa sabe de lo que habla. Se incorporó a
Según Narasimhan, “cuando oyes algo así, te das
Nokia en 2008, en pleno apogeo de la empresa, y
cuentas de que los líderes empresariales estamos
cuatro años después “la prensa no se preguntaba
en una posición privilegiada para ejercer un im-
si quebraríamos, sino cuándo”.
pacto positivo en la vida de los demás”.
“Se ha dicho que la disrupción cogió desprevenida
La central de PepsiCo en Centroamérica está en
a Nokia, pero no es cierto”, aclara. “Fuimos cons-
Guatemala, donde trabajan la mitad de los más de
cientes desde el principio de todas las tecnologías
6.000 empleados que tiene en la región. En unas
10 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
¿Qué efecto tendrá el ‘brexit’ en la inversión?
declaraciones a un periódico guatemalteco, otro directivo de la compañía, Daniel Moisan, subrayó la importancia de pensar siempre en el largo pla-
Aunque el impacto real del brexit aún
zo. Pensar a corto plazo puede tener recompen-
tardará varios años en hacerse visible,
sas, admite, pero a la larga esto nos llevará “a un
el Venture Capital & Private Equity
lugar donde no queremos ir”. “En el largo plazo,
Country Attractiveness Index de IESE
no hay conflicto entre la agenda social y la agenda
predice que Reino Unido perderá
comercial. Tenemos que pensar más qué es lo que
atractivo para el capital riesgo y el
viene”, asegura.
capital privado. El informe dibuja un escenario posbrexit en el que el país
Este tipo de pensamiento lleva a abordar los pro-
pasará de ser el segundo al sexto país
blemas globales de otra forma. En lugar de reple-
más atractivo, con una rebaja del 1%
garte, puedes hacer tuyo el lema de Narasimhan:
en el crecimiento del PIB y un aumento
“Crear, desarrollar y aprender”, que él define como
del 2% del desempleo respecto a lo
perseguir nuevas oportunidades, reconocer el im-
que tendría sin el brexit, así como una
pacto que tienen tus decisiones en los demás,
reducción del 20% en la profundidad
tomarte en serio esa responsabilidad y mejorar
de su mercado de capitales. Y ello sin
como persona, por ejemplo, aprendiendo otro
tener en cuenta efectos colaterales
idioma. En suma, “la experiencia de salir y ver lo
como la reubicación de sedes o per-
que pasa ahí fuera”.
ganarán en atractivo frente a Londres.
Fíate de los datos
sonal en otras ciudades europeas, que Es cierto que Reino Unido podría adop-
Sin embargo, esa observación debe contrastarse
tar medidas para mejorar su atractivo
con datos. Es algo en lo que el profesor de IESE
inversor antes de abandonar la Unión
Pankaj Ghemawat lleva años insistiendo. “Hay
Europea el 29 de marzo de 2019, pero
que evitar que el debate sobre la globalización
su caída en el índice parece inevitable.
devenga en meras conjeturas. Para ello, conviene estudiar los datos”, aconseja. La retórica sobre la
PUESTO
1 2 3
POSICIÓN EN 2018
4 5 6 7 8 9 10
PAÍS
PUNTUACIÓN
globalización ha incurrido en excesos, por lo que “hay que poner en perspectiva las reacciones que
100
se ven ahora. Antes de replegarse a toda prisa, los
Canadá
92,6
líderes empresariales deberían hacerse una idea
Hong Kong
91,2
cabal de lo que sucede realmente en el mundo”.
Japón
91,2
Estados Unidos
Singapur
90,7
En su artículo “Cuánto debe cambiar tu estrate-
Reino Unido
90,6
gia ante el auge proteccionista”, Ghemawat reba-
Australia
90,2
te con datos rigurosos muchas de las globobadas
Alemania
87,7
o exageraciones sobre la globalización en que se
Nueva Zelanda
87,2
basan ciertas decisiones drásticas, desde las res-
Dinamarca
84,3
tricciones a la inmigración hasta la repatriación
fuente:
2018 Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index realizado por Alexander Groh, Karsten Lieser, Markus Biesinger y el profesor de IESE Heinrich Liechtenstein. más información :
de actividades de negocio. Por un lado, la globalización no es tan fiera como algunos la pintan.
http://blog.iese.edu/vcpeindex
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 11
REPORT
Incertidumbre global
Muchas decisiones se basan en exageraciones sobre la globalización sin fundamento
por cambios en la política pública de protección social, el salario mínimo, la fiscalidad y los programas de reciclaje profesional”. Sin duda, el cierre de las fronteras no protege “frente a las dos grandes amenazas para el empleo: la automatización y el progreso tecnológico”. Apoyándose en su investigación, Ghemawat estima que “una mayor apertura internacional, conectividad e integración, acompañada de políticas nacionales destinadas a paliar los efectos colate-
Por el otro, existen leyes de la globalización, como la distancia cultural, lingüística o geográfica, que seguirán condicionando de manera decisiva la actividad empresarial, sea cual sea el discurso político imperante.
rales, propiciaría más prosperidad y bienestar”.
Combinar lo global y lo local
En la práctica, no todo lo que consideramos globalización lo es en sentido estricto. “En gran medida es más bien una combinación de lo global y
Ghemawat es uno de los autores del Índice de Co-
lo local”, asegura Narasimhan. “Después de todo,
nectividad Global de DHL (www.dhl.com/gci). A
operamos en 200 países de todo el mundo, por
tenor de sus datos, al profesor le “resulta cuando
lo que necesitamos ese rostro local. Tenemos que
menos extraño que se culpe a la globalización de
ser nigerianos en Nigeria, kenianos en Kenia, pe-
la alta desigualdad en Estados Unidos. Países Ba-
ruanos en Perú y brasileños en Brasil”. Es decir,
jos, el país más conectado globalmente de nues-
hay que asegurarse de que representamos lo glo-
tro índice, registra una ratio de comercio exterior
bal, pero también lo local. Y eso “exige analizar a
respecto al PIB seis veces superior a la de Estados
fondo qué necesitamos en cada país”.
Unidos, y, aun así, su distribución de la riqueza sigue siendo más razonable”. Su conclusión es clara:
La reflexión de Narasimhan coincide con una de
“Los Gobiernos son los principales responsables
las tres estrategias de eficacia probada con las
de la distribución de la riqueza. E incluso si la cul-
que, según Ghemawat, las empresas globales pue-
pa la tuviera la globalización, eso no implica que
den aumentar su facturación y cuota de mercado:
el proteccionismo sea una solución mejor o más
la adaptación de los productos y servicios a los
barata para reducir la desigualdad”.
gustos y las necesidades locales. La agregación y el arbitraje son las otras dos.
En todo caso, los líderes empresariales deben prestar atención a la indignación que alimenta
“En China contamos con talento y socios locales
el sentimiento antiglobalización porque “el au-
para competir mejor. El primero impulsa nuestro
mento de la desigualdad es un hecho, así como
negocio, mientras que los segundos nos ayudan a
el miedo de la población de los países avanzados
entrar en los ecosistemas locales para ser relevantes
a quedarse en la cuneta al tiempo que las empre-
no solo en Shanghái o Pekín, sino en todo el país”, ex-
sas registran beneficios récord”. Para Ghemawat,
plica Narasimhan. Además, hay que tener en cuenta
la solución de los problemas distributivos “pasa
que en China “gustan las grandes marcas globales
12 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
Un modelo de estrategia global
Según Pankaj Ghemawat, lo más conveniente suele ser combinar estas tres estrategias teniendo en cuenta las condiciones del sector, los factores competitivos y la estructura organizacional y capacidades de la empresa.
Adaptación
Agregación
y servicios a los gustos y las
mayor campo de actividad creando
mercados nacionales y regionales
necesidades locales.
operaciones regionales o globales.
aprovechando el menor coste de
Por ejemplo, estandarizar una parte
la mano de obra o los mejores
Crear valor adaptando los productos
Alcanzar economías de escala y un
Arbitraje
Arbitrar las diferencias entre los
de la propuesta de valor o agrupar los
incentivos fiscales de un país a otro,
procesos de desarrollo y producción.
como se hace con la externalización o la deslocalización.
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 13
REPORT
Incertidumbre global
Liderar en medio de la incertidumbre global
Además de su “optimismo paranoico”, Risto Siilasmaa ofrece estos consejos para afrontar la incertidumbre global.
1. OJO CON “LA TOXICIDAD DEL ÉXITO”
Tomas las decisiones que te parecen más lógicas y te centras en temas secundarios y no en las claves de tu futura competitividad. ¿Cuáles son tus mayores bazas? ¿Qué piensan tus clientes? Dedicar menos tiempo a estas cuestiones es una señal de alerta.
2. RECURRE A LA MÉTRICA
Al crear un vocabulario común en el equipo directivo, la métrica te permite hablar abiertamente de los problemas. 3.PIENSA A LARGO PLAZO
No caigas en la trampa de limitarte a apagar fuegos. Párate a pensar en su significado y en cuáles deberían preocuparte de verdad.
4. DISPÓN DE PLANES ALTERNATIVOS
Si solo tienes uno, nadie querrá darte malas noticias porque te quedarás sin nada. Pero si tienes cinco y uno sale mal, te quedan otros cuatro.
fotografías :
Juan Ude.
14 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
5. NO SEAS REHÉN DE LA JERARQUÍA
¿Se puede cuestionar al CEO en tu empresa? Es importante poder hacerlo, con respeto y en un ambiente de confianza.
que transmiten calidad, pero no puedes limitarte a
escrito extensamente sobre este aspecto en su
ser global. Una parte de nuestra publicidad, inequí-
libro Strategy and Geopolitics: Understanding Global
vocamente china, apela al consumidor con referen-
Complexity in a Turbulent World.
cias específicas a su cultura y modo de vida”. Desde los años ochenta, cuando empezó a apli“Se trata de hallar el equilibrio adecuado entre lo
carse el método lean a la gestión de inventarios
global y lo local”, recalca. “Es uno de los grandes
para aumentar la eficiencia y reducir los costes,
objetivos que tenemos en el punto de mira”.
la lógica cortoplacista se ha impuesto en muchas áreas de la dirección empresarial. Y sus manifes-
Otra empresa que ha repensado su estructura lo-
taciones son muchas veces poco útiles: el sesgo
cal y global es SAP, como explica Adaire Fox-Mar-
del corto plazo en la toma de decisiones, el capi-
tin, consejera y presidenta de la compañía para
talismo trimestral, los mandatos más cortos de los
Europa, Oriente Medio, África y China: “Es impor-
CEO y la reducción o eliminación de los directores
tante que cada país tenga talento local. El equipo
de filiales, con la consiguiente pérdida de conoci-
debe reflejar la comunidad a la que sirve y decidir
miento del mercado local. Por eso, el clima geopo-
cómo va a adaptar las prioridades de la empresa
lítico actual, que ha alterado de golpe las cadenas
al contexto local”.
de suministro globales y la libertad de movimiento, ha sacudido el sistema.
No solo es importante lo que ocurre a nivel local: “Los equipos quieren saber qué hacen sus colegas
Según Rosenberg, la planificación estratégica tra-
en otros países para optimizar el negocio, digita-
dicional no basta para minimizar los efectos cola-
lizar un proceso o transformar el compromiso del
terales de ese vuelco. A menudo, la elaboración de
cliente”. Y es ahí donde entra la polinización cru-
la estrategia se reduce a un ejercicio anual dictado
zada o agregación del know-how, que “añade va-
por las urgencias operacionales. O eso o se exter-
lor para todos”, según Fox-Martin. “El proceso de
naliza a una consultora, cuyas recomendaciones
intercambio global y el liderazgo de pensamien-
se añaden como un mero apéndice de ideas a la
to que introducimos responde a lo que nuestros
dirección estratégica ya decidida. Lo que con fre-
clientes quieren aprender de nosotros, por eso lo
cuencia no se incluye es una reflexión a fondo so-
adaptamos a los contextos locales en los que ope-
bre las premisas de la dirección y el consejo de la
ramos. Aunque el proceso es global, la relevancia
empresa respecto al estado actual de la geopolíti-
local es un imperativo para SAP”.
ca y el rumbo que podría tomar en el futuro.
Sé optimista y ponte en lo peor
De ahí que Rosenberg sugiera la planificación de
Además, este conocimiento profundo (local) y
escenarios, que no debe confundirse con la ela-
amplio (global) sirve para detectar aquellas seña-
boración de previsiones. Mientras que esta últi-
les de mercado que podrían afectar seriamente al
ma “puede ser una herramienta excelente para
negocio. El profesor de IESE Mike Rosenberg ha
hacer proyecciones de la demanda en entornos
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 15
REPORT
Incertidumbre global
El conocimiento profundo (local) y amplio (global) sirve para detectar aquellas señales de mercado que podrían afectar seriamente al negocio
relativamente estables, resulta insuficiente para la planificación estratégica”. Y pone como ejemplos el brexit o la elección de Trump, que la comunidad empresarial no previó. Siilasmaa explica cómo el consejo de Nokia evitó la quiebra gracias a la planificación de escenarios: “Antes, cuando el futuro nos parecía un territorio oscuro y desconocido, buscábamos un camino bien iluminado y lo convertíamos en el plan oficial. Pero, al ver que ese plan fracasaba una y otra vez, nos dimos cuenta de que el camino bien
“El proceso de intercambio global que introducimos responde a lo que nuestros clientes quieren aprender de nosotros, por eso lo adaptamos a los contextos locales en los que operamos. Aunque el proceso es global, la relevancia local es un imperativo” Adaire Fox-Martin
Consejera y presidenta de SAP para Europa, Oriente Medio, África y China.
fotografía :
Juan Ude.
16 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
El talento global, en cifras iluminado era justo el que no debíamos tomar”. Fue entonces cuando la planificación de escenarios ayudó al consejo de la empresa a identificar otros caminos “por los que avanzar en ese paisaje oscuro. Aunque no los siguiéramos con exactitud, sí podíamos acercarnos y ver cómo era el terreno”. En definitiva, había que pensar en los peores escenarios y prepararse para ellos. Siilasmaa habla de este enfoque, al que llama “optimismo paranoico”, en su libro Transforming Nokia: The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change. En él, cuenta los detalles de la extraordinaria reinvención de la empresa como actor líder del mercado inalámbrico global. “Conviene nombrar a un equipo rojo o una persona de confianza que señale los aspectos negativos y los errores de razonamiento de cada decisión
pensará dos veces. Es mejor agradecérselo diciénAXA ha realizado una encuesta en empresas de ocho países sobre la necesidad de una plantilla móvil y global:
63
%
lo considera importante
35% lo considera vital
escenarios posibles”. Sirve también para asegurarse de que las malas noticias llegan a quien deben. Ese era uno de los problemas de Nokia, recuerda: “Nadie se atrevía a darlas, así que la alta dirección no sabía si había incendios
resultados sean buenos “no debería ser noticia”.
Se buscan líderes con inteligencia cultural
“Para crear y gestionar una cadena de suministro global capaz de capear la peor de las tormentas geopolíticas, las empresas deben dar grandes pasos en la dirección de personas”, advierte Rosenberg. En concreto, reclutar, instruir y desarrollar no solo a personas con formación empresarial, sino también a otras procedentes de las humanidades, como historia, ciencias políticas o estudios de Asia y Oriente Medio. Ghemawat opina que “las multinacionales deberían promover una cultura corporativa cosmonización dispersa geográficamente. Se trata de
Esta paranoia “en realidad te da razones para ser estás tomando medidas para prevenir los peores
to”. Por último, que se hagan las cosas bien y los
polita que sirva de tejido conectivo en una orga-
importante. Es una buena práctica”, recomienda. optimista respecto a los resultados, puesto que
dole que así podrás pensar en qué hacer al respec-
El porcentaje de personas que desea expatriarse ha pasado del 64% en 2014 al 57% en 2018, según una encuesta de Boston Consulting Group a 366.000 trabajadores de 197 países.
cimentarla con actividades formales, pero también debe notarse en la contratación, la formación de equipos, la gestión de la diversidad interna, el apoyo a iniciativas específicas y proyectos paralelos y el fomento de la movilidad (no solo puntual, sino también trabajar en el extranjero)”. En cuanto a la educación, la ve como una palanca del cosmopolitismo tanto en las empresas como en la sociedad. Los estudios muestran que, cuanto más bajo es el
ni dónde. Y, desde luego, menos aún el consejo”.
nivel educativo de un país, más intensos son el sentimiento nacionalista y el recelo hacia los extranje-
Dando un giro a un antiguo dicho, Siilasmaa cree que no tener noticias es una mala noticia, las malas noticias son una buena noticia y las buenas noticias no son noticia. ¿Qué quiere decir este trabalenguas? “Que no haya noticias es lo peor que
ha caído el deseo de trabajar fuera
ros. Por ello, “cabe incidir en contenidos educativos que alienten una actitud más cosmopolita”. Una de las áreas de investigación de B. Sebastian
puede pasar, porque significa que estás aislado”. Y
Reiche, director del departamento de Dirección
como las malas noticias son de hecho una buena
de Personas en las Organizaciones de IESE, es el
noticia, “procura no mostrarte contrariado cuan-
liderazgo y la sensibilidad cultural. Su conclusión
do alguien te las dé, porque la próxima vez se lo
es que necesitamos líderes empresariales dotados
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 17
REPORT
Incertidumbre global
de inteligencia emocional y cultural, capaces de
Liderar exige, más que nunca si cabe, cierto gra-
tender puentes y moverse por las complejidades
do de empatía. “Es esencial”, apunta Fox-Martin.
de un mundo cada vez más polarizado.
“Hay que saber ponerse no solo en la piel de tu cliente, sino en la del cliente de tu cliente, para
Fox-Martin es un buen ejemplo. Nacida en Dublín,
entender la experiencia que ambos tienen con la
empezó su carrera en Londres y después se mudó
empresa”. La comprensión de su experiencia es lo
a Australia. Trabajó casi veinte años en Asia y más
que permite orientarles y ayudarles a obtener me-
tarde se trasladó a Alemania. En 2017 se incorporó
jores resultados, y eso “será un valor diferencial en
al Consejo ejecutivo de SAP. Esa experiencia mul-
el futuro”.
ticultural “te da una perspectiva completamente diferente”, reconoce.
Para ello es preciso formar a los directivos en otras culturas e idiomas, pero también (y cada vez más)
Necesitamos líderes empresariales dotados de inteligencia emocional y cultural, capaces de tender puentes y moverse por las complejidades de un mundo cada vez más polarizado
“ayudarles a conocer mejor su propia identidad cultural”, afirma Reiche. En un estudio realizado junto con su colega de IESE Yih-teen Lee y otros autores, sugiere que la formación multicultural incluya “módulos que les sirvan para entender quiénes son culturalmente hablando, otras formas en que se puede experimentar la identidad y el impacto del contexto y la educación en la suya propia”, de modo que puedan desarrollar y exhibir los patrones identitarios idóneos en equipos multiculturales y, en un marco más amplio, en los entornos de trabajo globales”. La identidad ha cobrado un gran protagonismo en el siglo XXI, y de eso habla el politólogo Francis Fukuyama en su último libro Identity: The Demand for Dignity and the Politics of Resentment. “Las cuestiones económicas definieron, en su mayor parte, la política del siglo XX. En cambio, las que
“Aunque haya cosas que no te gusten demasiado
definen la política actual no son tanto las econó-
de un país, siempre debes centrarte en los aspec-
micas o ideológicas como las de identidad”, escribe
tos positivos de cada sociedad”. Además, explica,
en la revista Foreign Affairs. “En todo el mundo, los
ha optado por ser muy observadora, escuchar más
líderes políticos movilizan a sus seguidores en tor-
que hablar y tratar de comprender los matices: “Si
no a la idea de que han sufrido agravios y se debe
debes impulsar una estrategia a escala global, has
restituir su dignidad. El resentimiento por esas hu-
de tener mucha más sensibilidad cultural y enten-
millaciones se ha convertido en una fuerza pode-
der los elementos locales para que la estrategia
rosa. La política de la identidad ha dejado de ser un
funcione en los mercados donde operas”.
fenómeno menor para transformarse en un marco
18 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
conceptual que explica en gran medida lo que está ocurriendo en los asuntos globales”. Ante estas corrientes de fondo, hay que sensibilizar a los directivos sobre la delicada dinámica de los equipos multiculturales y los entornos de trabajo globales. Reiche hace hincapié en ello en el libro Readings and Cases in International Human Resource Management: “Uno de los mayores problemas es que los directivos carecen de una perspectiva global. Suelen ver la vida, juzgar los acontecimientos y tomar decisiones desde la perspectiva de su cultura. En un entorno de negocio cada vez más global, esto es una fuente de fracasos”. Lo que hace falta son más líderes dispuestos a adoptar un enfoque cooperativo y generoso para ayudar en la reconstrucción de los cimientos de la sociedad. Y las empresas deberían encabezar este empeño, como Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial, defendió en Davos. El mundo sufre una crisis social “tan peligrosa para
¿Dónde estarás en cinco años? Según Laxman Narasimhan, de PepsiCo, la respuesta depende en gran medida de las personas que te acompañen y de si poseen estas cinco cualidades:
1. Curiosidad infinita
No solo para detectar pautas comunes entre países, sino para ir más allá de la superficie y ahondar en la realidad.
2. Humildad
Saber cuándo no se puede abarcar todo y cuándo es mejor no hacer nada.
3. Comunicación
En especial, conocer el modo en que
nuestro futuro como la crisis financiera de hace diez
se expresa la nueva generación de
años”, avisó. “Si el sistema y el contrato social están
trabajadores, incluidas las formas no
rotos, los empresarios han de liderar su reparación”.
verbales.
Según Schwab, el esfuerzo concertado de los paí-
4. Equilibrio
ses para expandir en el sentido cuantitativo la eco-
No solo entre la vida laboral y la per-
nomía en los últimos diez años ha logrado corre-
sonal; también, cada vez más, entre
gir los peores excesos de la crisis financiera global.
los resultados y su propósito.
Pero esta vez, para construir un futuro común en un mundo fracturado, “debemos centrarnos en el impacto cualitativo de nuestras decisiones”. A lo
5. Resiliencia
Reconocer “la belleza que hay en la
que añadió: “Necesitamos con urgencia un nuevo
fuerza” que se adquiere al liderar en
contrato social que garantice una ‘expansión cua-
entornos turbulentos.
litativa’ a todos los que se han quedado descolgados”. Schwab concluyó con un llamamiento a unir fuerzas y trabajar juntos para abordar los riesgos
fotografía :
Juan Ude.
de un mundo fracturado “como parte de la sociedad global que somos”.
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 19
REPORT
Incertidumbre global
Para saber más
Lo que hace falta son más líderes dispuestos a adoptar un enfoque cooperativo y generoso para ayudar en la reconstrucción de los cimientos de la sociedad
Más información en el dossier “¿Hacia dónde va la globalización? Revisa tu estrategia” en IESE Insight Nº 35 (2017), que contiene los artículos “Cuánto debe cambiar tu estrategia ante el auge proteccionista” de Pankaj Ghemawat, “Tres claves para blindar la cadena de suministro internacional” de Mike Rosenberg y “Consejos para cultivar el liderazgo global” de B. Sebastian Reiche. Disponible en www.iesepublishing.com. “Navigating Between Home, Host and
C
M
En su blog sobre la dirección multicultural y el
Global: Consequences of Multicultu-
liderazgo global, Reiche sostiene que el clamor
ral Team Members’ Identity Confi-
antiglobalización no es tanto un fracaso de la glo-
gurations” por Yih-Teen Lee, Aline
MY
balización como de los empresarios, ya que no
D. Masuda, Xin Fu and B. Sebastian
han sabido integrar a las personas en los cambios
Reiche. Academy of Management
CY
y la evolución de sus compañías. Por tanto, han de
Discoveries 4, n.º 2 (2018): 180-201.
CM
CMY
K
desempeñar mejor su papel de líderes. Readings and Cases in International El cierre de las fronteras no parece una solución re-
Human Resource Management: Sixth
alista a largo plazo. Y, si bien no se puede dar mar-
Edition, editado por B. Sebastian
cha atrás en la globalización, también es evidente
Reiche, Günter K. Stahl, Mark E. Men-
que hay que corregir su rumbo. “Los líderes deben
denhall y Gary R. Oddou (Routledge/
trabajar juntos para lograr un reparto más equita-
Taylor & Francis, 2017).
tivo de los beneficios de la globalización y abordar de forma más explícita sus costes”, dice Reiche.
Transforming Nokia: The Power of
“Pero primero hay que recuperar la confianza de la
Paranoid Optimism to Lead Through
sociedad, restaurar el optimismo y crear una visión
Colossal Change por Risto Siilasmaa
de futuro que incluya a todo el mundo”.
(McGraw-Hill, 2019). www.paranoid-optimist.com
20 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
Y
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REPORT
Incertidumbre global
Nitin Nohria
Decano de Harvard Business School desde 2010. Coautor y coeditor de 16 libros, entre ellos Handbook of Leadership Theory and Practice, con Rakesh Khurana.
22 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
El siglo XXI será multipolar
S
e suele decir que, así como el XIX fue el siglo europeo y el XX el americano, el XXI será el de Asia. Nitin Nohria, decano de Harvard Business School, no lo ve así. En su opinión, “el siglo XXI será multipolar”. Además de va-
lorar los logros y carencias de la globalización, en esta entrevista exhorta a los líderes empresariales a volcarse en la creación de soluciones emprendedoras capaces de ofrecer esperanza a quienes sienten que se han quedado atrás. ¿A qué se refiere cuando dice que el mundo será multipolar? A que habrá al mismo tiempo varias potencias económicas importantes. Será un mundo muy diferente del dominado por las economías occidentales. ¿Cómo podemos prepararnos para un mundo así? Ante todo, necesitamos humildad intelectual. Si solo miramos las prácticas de dirección estadounidenses o europeas, no estaremos preparados para aprovechar la innovación procedente de China, India, Brasil, África y otras regiones emergentes de la escena global. Debemos mejorar nuestra capacidad para abrazar la innovación producida en cualquier parte del mundo.
fotografía :
Quim Roser. Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 23
REPORT
Incertidumbre global
La crisis económica global y el auge de la tecnología y la automatización han abierto grietas en el relato triunfal de la globalización. ¿Erigir barreras nacionales para proteger a los trabajadores es la respuesta a los problemas creados por la desigualdad? No creo que la apuesta por el proteccionismo ayude. El empuje de la tecnología y la globalización es demasiado fuerte y beneficioso como para que una medida de ese
prosperidad creciente, hoy se sienten estancados y abando-
tipo surta efecto. No hay que olvidar la lección de la teoría
nados por la globalización. Además, se enfrentan a un futuro
y la historia económica: las barreras comerciales no harán
que pinta peor a causa de la inteligencia artificial y el machi-
sino empeorar las cosas.
ne learning. Hemos de ofrecer a estas personas un panorama más esperanzador.
No se puede proteger a los trabajadores frente a la competencia global sin perjudicar a la sociedad en su conjunto. No
Tenemos que preguntarnos si pagar un salario digno es
vamos a pagar más por un producto solo porque sea local
nuestra responsabilidad porque, si no nos ponen trabas, es
cuando existe otro país más productivo o competitivo en
fácil deslocalizar la producción. Pero debemos buscar una
costes, es decir, capaz de hacer y vender productos a un pre-
solución más imaginativa.
cio mucho menor que el tuyo. El verdadero problema es que la productividad no ha crecido lo suficiente en las economías
¿Cómo nos volvemos más imaginativos?
avanzadas. Eso es lo que deberíamos corregir.
Pensemos en Henry Ford. Creó la cadena de montaje en Ford Motor Company. También aumentó de manera considerable
Pero si los trabajadores tienen cada vez menos oportu-
el salario mínimo de sus trabajadores. Y lo hizo por voluntad
nidades económicas, ¿no se traducirá eso en presiones
propia. Después aseguró la sostenibilidad de ese aumento de
políticas que acaben limitando la actividad empresarial?
sueldo asociándolo al incremento de la productividad y de la
Es una pregunta importante que muchos ya se están ha-
demanda de coches.
ciendo. No podemos ignorar a quienes, tras disfrutar de una Eso es emprendimiento. Porque emprender no solo es crear
“Los problemas sociales a los que nos enfrentamos exigen creatividad e imaginación”
una empresa, como solemos pensar, sino también un modelo de negocio o una práctica de gestión. ¿Cómo sería ese tipo de innovación hoy? No estoy seguro, pero tenemos que dar con un modelo de negocio que permita aumentar la productividad y los sueldos de los trabajadores de las economías avanzadas, sobre todo los de cualificación baja y media. Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto? Tenemos que empezar por analizar los empleos por las posibilidades de mejora que ofrece, no por su salario inicial. Puede que gran parte de lo que enseñamos hoy dé trabajo a la gente, pero no les permite progresar. Hay que crear trabajos que ofrezcan mayores perspectivas de movilidad ascendente y ayudar a la gente a desarrollar las habilidades pertinentes. También debemos preguntarnos cómo podemos aportar optimismo a quienes se ven estancados. Hay que ayudar a
24 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
“Hay que ayudar a aquellos que sienten que se han quedado atrás a encontrar un camino que les permita atisbar un futuro mejor”
local para que estas personas puedan trabajar en sus propias fábricas o en otras empresas. Southwire ha preferido hacer esa inversión a trasladarse a otro sitio. Con ello ha impulsado una recuperación económica y ha insuflado optimismo en toda la región. Hemos empezado a elaborar casos sobre muchos otros ejemplos de revitalización económica local. Queremos ver hasta qué punto estos casos son generalizables. ¿Es la colaboración entre las empresas y los centros de formación profesional la vía para regenerar la formación de grado medio o se trata de una solución limitada? ¿En qué otras partes de Estados Unidos podría funcionar? ¿Qué modelos podrían tener éxito en otros países? Debemos investigar qué experimentos están realizando las
aquellos que sienten que se han quedado atrás a encontrar
empresas en todo el mundo. Estoy convencido de que la
un camino que les permita atisbar un futuro mejor.
creatividad innata de los líderes empresariales –y el papel de las escuelas de dirección para estudiarla y fomentarla– pue-
Ese es el reverso del relato de la globalización. No todo el
de dar respuesta a muchos de los retos económicos y políti-
mundo ha salido beneficiado. ¿Lo hemos visto a tiempo?
cos más acuciantes.
No, de lo contrario no nos habríamos sorprendido por los resultados electorales en tantos países. En todos ellos hay una parte
¿Qué aconseja a los líderes empresariales?
importante de la población que cree estar peor y ve el futuro
Asumir que la solución de los problemas sociales más
con pesimismo debido a la globalización. Estas personas ya han
complejos también es cosa suya. Ya no pueden endosár-
empezado a alzar su voz política, y no solo en Estados Unidos.
selos a los Gobiernos o las organizaciones civiles, sino que
Podemos ver reacciones parecidas con el brexit, en las últimas
han de tomar la iniciativa y colaborar con otras institucio-
elecciones en Europa, Brasil e incluso algunos países asiáticos.
nes para solventarlos.
No basta con enumerar los beneficios agregados de la glo-
Los problemas sociales a los que nos enfrentamos exigen
balización o decir que en los últimos treinta años el nivel de
creatividad e imaginación. Ni son irresolubles ni son la res-
vida de cientos de millones de personas ha mejorado en todo
ponsabilidad de otros. Hay que verlos como parte de nuestro
el mundo. Eso no significa nada para quien ha perdido su
trabajo y dedicarles toda nuestra energía.
trabajo o ha visto cómo se hundía su comunidad, que en su día era próspera. Más vale prestar atención a la reacción política de estas personas. ¿Ve alguna señal de esperanza? Sí, las más esperanzadoras proceden de algunas empresas innovadoras. Por ejemplo, Southwire. Opera en una de las ciudades industriales del corazón de Estados Unidos y colabora con un centro de formación profesional en la recualificación y mejora de la empleabilidad de la fuerza laboral
fuente: Extracto de la sesión “Pressing Issues in Today’s World”, uno de los eventos organizados para conmemorar el 60 aniversario de IESE. Junto a Nitin Nohria, Franz Heukamp, director general de IESE, y Núria Mas, directora del departamento de Economía, analizaron el papel de las empresas y de los altos directivos ante retos como la globalización y la desigualdad.
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 25
REPORT
Incertidumbre global
La apertura requiere inclusión Para promover la innovación, la eficiencia de los mercados y el crecimiento económico son necesarias unas condiciones que garanticen la apertura económica, como aranceles reducidos y facilidad para contratar trabajadores extranjeros. Así lo asegura el Foro Económico Mundial. Sin embargo, algunos Gobiernos se han lanzado a poner trabas al comercio y restringir la entrada de trabajadores. Lo hacen, además, para hacer frente a los efectos adversos de la globalización e, irónicamente, en nombre de la competitividad. El Foro Económico reconoce que la globalización ha coincidido con un aumento de la desigualdad en algunos países, pero asegura que no existe una relación causa-efecto. La apertura y la competitividad pueden y deben acompañarse de medidas estratégicas para asegurar que nadie se quede atrás.
The Inclusive Development Index 2018 y The Global Competitiveness Report 2018. El International Center for Competitiveness de IESE elabora el capítulo español de este último.
COMPETITIVIDAD
Índice de competitividad global 2018.
Mediana Global
PUNTUACIÓN (0-100)
83,5
Singapur
2
82,8
Alemania
3
82,6
Suiza
4
82,5
Japón
5
82,4
Países Bajos
6
82,3
Hong Kong
7
82,0
Reino Unido
8
81,7
Suecia
9
80,6
Dinamarca
10
80,3
Finlandia
11
79,9
Canadá
12
79,3
Taiwán
13
78,9
Australia
14
78,8
Corea del Sur
15
78,2
Noruega
16
78,0
Francia
17
77,5
Nueva Zelanda
18
76,6
Luxemburgo
19
76,6
Israel
20
76,6
Bélgica
21
76,3
Austria
22
75,7
Irlanda
23
74,5
Islandia
24
74,4
Malasia
25
74,2
España
26
73,4
EAU
27
72,6 71,2 71,0 0
20
40
60
PUESTO
1
85,6
fuentes:
26 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
ECONOMÍA
Estados Unidos
80
100
China
28
Rep. Checa
29
Qatar
30
El informe del Foro Económico Mundial insiste en que no es necesario escoger entre competitividad o inclusión, sino que “es posible apostar por el crecimiento y la inclusión al mismo tiempo”. Con esta idea en mente, el Foro ha desarrollado el índice de desarrollo inclusivo para medir los progresos de los países en materia de inclusión económica.
INCLUSIÓN
Índice de desarrollo inclusivo 2018.
Aunque ocupa el puesto 16 del índice de competitividad, Noruega es la economía avanzada más inclusiva.
Australia, en la posición 14 del índice de competitividad, es el noveno país en términos de inclusión y el único territorio no europeo en el top ten de este índice. Estados Unidos, la economía más competitiva del mundo, no logra colarse en el top ten del índice de inclusión.
PUESTO
ECONOMÍA*
PUNTUACIÓN (1-7)
1
Noruega
6,08
2
Islandia
6,07
3
Luxemburgo
6,07
4
Suiza
5
Dinamarca
5,81
6
Suecia
5,76
7
Países Bajos
6,05 Suiza, Países
Bajos, Suecia y Dinamarca se sitúan en los primeros 10 puestos de ambas listas.
5,61
8
Irlanda
9
Australia
5,36
10
Austria
5,35
11
Finlandia
5,33 5,27
5,44
12
Alemania
13
Nueva Zelanda
5,25
14
Bélgica
5,14
15
Rep. Checa
5,09
16
Corea del Sur
5,09
17
Canadá
5,06
18
Francia
5,05
19
Eslovenia
4,93
20
Eslovaquia
4,90
21
Reino Unido
4,89
22
Estonia
4,74
23
Estados Unidos
24
Japón
4,53
25
Israel
4,51
26
España
4,40
27
Italia
4,31
28
Portugal
29
Grecia
Las pequeñas economías europeas dominan el índice de inclusión.
La desigualdad económica en Reino Unido no ha hecho más que aumentar en los últimos cinco años.
4,60
3,97 3,70
N/D Singapur
N/D 0
7
*ECONOMÍAS AVANZADAS
REPORT
Incertidumbre global
Claves para mejorar la seguridad y defensa europeas El terrorismo internacional y las tensiones en el este de Europa, por no mencionar el cambio de prioridades y el creciente aislacionismo de Estados Unidos, han hecho que la defensa europea vuelva a ganar protagonismo. “Europa debe asumir una mayor responsabilidad respecto a su seguridad y defensa”, afirma Jorge Domecq. He aquí cuatro medidas que deberían adoptarse para fortalecerlas.
Quim Roser
1. Aumentar la integración y cooperación
“La actual fragmentación de la industria y el mercado euro-
fotografía :
peos de defensa es un problema serio”, explica Domecq. El Ejército estadounidense tiene un único tipo de fragata, tanque de batalla o vehículo blindado. En cambio, las Fuerzas Armadas de los países europeos emplean numerosos modelos. Mientras que el año pasado el gasto europeo en defensa fue poco más de un tercio del estadounidense, “sobre el terreno solo somos capaces de desplegar el 15% de lo que despliegan ellos, según algunos cálculos”. De ahí que la necesidad de una mayor cooperación en Europa sea “una cuestión existencial”. Si Europa quiere ser un actor global, “debemos procurar una mayor integración en defensa”, insiste el director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa. En cualquier caso, Domecq se opone totalmente a “la consolidación industrial por decreto” ya que “nunca funcionará”. El éxito se conseguirá “cuando los Estados miembros se reúnan, acuerden las prioridades en materia de capacidades y necesidades militares y después recurran a la industria para desarrollarlas”. Un buen ejemplo de este tipo de colaboración sería el misil Meteor, fabricado por una empresa participada por seis países. Gracias a esta iniciativa, “Europa posee un tercio
Jorge Domecq
Director ejecutivo de la Agencia Europea de Defensa. Diplomático español desde 1985, ha sido embajador en Filipinas y director del gabinete del secretario general de la OTAN, entre otros cargos. Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 29
REPORT
Incertidumbre global
de la cuota mundial de la producción de misiles: si estos países no hubieran cooperado, no estaríamos presentes en el sector”. Para ahondar aún más en la colaboración, 25 Estados miembros han firmado el acuerdo de Cooperación Estructurada Permanente (PESCO), vigente desde diciembre de 2017 y del que solo han quedado fuera Dinamarca, Malta y Reino Unido. Se trata de un paso adelante clave debido a la naturaleza vinculante de los compromisos adquiridos para alinear y sincronizar los planes de defensa, así como maximizar la eficiencia del gasto.
2. Adaptarse al cambio tecnológico
“Gastamos demasiado en personal y muy poco en innovación”
“Las nuevas tecnologías cambiarán nuestra manera de orga-
países europeos dedican casi la mitad de su presupuesto a
nizar la defensa y el propio sector”, vaticina Domecq. Y cita
personal. “Gastamos demasiado en personal y muy poco en
varios ejemplos.
innovación”, advierte Domecq.
• La inteligencia artificial que integrarán los sistemas no tripulados, tanto militares como comerciales, les permitirá realizar tareas y misiones por sí solos.
4. Abrirse a los actores no tradicionales
En muchos casos las pymes y empresas no tradicionales del sector de defensa “son la fuente de investigaciones y tecnolo-
• El big data puede ayudar a mejorar el diseño de los simula-
gías de vanguardia”, apunta Domecq. Un dato que hace “más
dores militares, generar escenarios más realistas y hacer un
perentorio si cabe” recurrir a estas compañías e incorporarlas
uso más eficiente de los resultados.
“a la base industrial y tecnológica europea de defensa”.
• La impresión 3D revolucionará la producción de herramientas y piezas, así como la organización de la logística al
Pero esta colaboración plantea tres retos. En un entorno bé-
suministrarlas in situ y a pedido.
lico, explica Domecq, el sistema de defensa no se puede per-
3. Invertir más en innovación
mitir tecnologías que fallen. Eso exige pruebas onerosas y plazos de ejecución que chocan con el ritmo frenético de las
Según Jorge Domecq, “la investigación y transferencia tecno-
startups. Otro problema es la longevidad de las empresas: ¿se-
lógica (I+T) es clave para todo sistema de defensa moderno”,
guirán existiendo dentro de 20 años las compañías que hoy
por lo que se debe priorizar e invertir en ella. A pesar del au-
son punteras para ofrecernos mejoras y asistencia técnica? El
mento del gasto en defensa, entre 2006 y 2016 la inversión
tercer inconveniente es la naturaleza global de las cadenas de
total en I+T cayó un 22% (el descenso en I+D fue de un 6,5%).
suministro actuales, con el consiguiente riesgo de que algunos eslabones no cumplan todos los requisitos de seguridad.
Retomando el tema de la cooperación, el alto ejecutivo lamenta que “en 2015 ni siquiera el 8% del gasto europeo en I+T de
“La innovación puede aportar mucho, pero quedan pregun-
defensa fuera colaborativo. Se trata de la cifra más baja en diez
tas por responder”, admite Domecq. En su opinión, la Agencia
años”. El contrapunto lo puso España en 2016: casi un tercio de
Europea de Defensa debe “comprometerse con la industria
su gasto en I+T de defensa fue en proyectos colaborativos.
europea, a todos los niveles, para apoyar la innovación”.
Entre los años sesenta y noventa hubo muchos programas con
En esta encrucijada, concluye el director ejecutivo de la Agen-
participación de diversos países, como los de los aviones de
cia Europea de Defensa, “si conseguimos que la cooperación
combate Panavia Tornado y Eurofighter Typhoon. En cambio,
sea la norma, con unas prioridades consensuadas, una finan-
no ha habido “ningún programa colaborativo de defensa im-
ciación suficiente y tecnologías innovadoras, habremos dado
portante en los últimos diez años”.
un paso decisivo hacia una Unión Europea de Defensa”.
El resultado es “un menor nivel de inversión y menos proyectos colaborativos”. En paralelo, las Fuerzas Armadas de los 30 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
fuente:
Este artículo se basa en las declaraciones que Jorge Domecq realizó durante su visita al campus de IESE en Barcelona en mayo de 2018.
Dicen que los números son fríos. No estamos de acuerdo. En IESE Business School dedicamos tiempo, pasión, ideas y esfuerzo a algo que va más allá de los números: las personas. El Financial Times lo sabe y, por eso, desde 2014 somos número 1 en el ranking mundial de Executive Education. Lo que no sabe, es que desde 1958, nuestro número 1 eres tú.
www.iesenumerouno.es
www.iese.edu Barcelona · Madrid · Munich · New York · São Paulo
REPORT
Incertidumbre global
PAZ
Buenos resultados económicos
La economía y la ausencia de violencia están intrínsecamente relacionadas: la bonanza económica ayuda a mantener la paz y viceversa.
Situación de la paz en el mundo
Puntuación Diferencia
Puesto País
Puntuación Diferencia
ISLANDIA
1096
-
79. GRECIA
2020
-
2.
NUEVA ZELANDA
1192
-
80. BURKINA FASO
2029
+14
3.
AUSTRIA
1274
+1
81. CUBA
2037
+8
4.
PORTUGAL
1318
-1
82. GUYANA
2043
-
5.
DINAMARCA
1353
-
83. ANGOLA
2048
+9
6.
CANADÁ
1372
-
84. NEPAL
2053
+4
7.
REP. CHECA
1381
-
86. MOZAMBIQUE
2056
-6
8.
SINGAPUR
1382
+3
87. MACEDONIA
2058
+16
9.
JAPÓN
1391
-1
10. IRLANDA
1393
+2
14. SUECIA
1502
-
MEDIO
1.
+3
88. HAITÍ
2064
-1
90. JAMAICA
2068
+3
122. MYANMAR
2302
-15
123. KENIA
15. FINLANDIA
1506
2354
+3
16. NORUEGA
1519
-
124. ZIMBABUE
2326
-1
17. ALEMANIA
1531
-
125. SUDÁFRICA
2328
-1
18. HUNGRÍA
1531
-2
127. MAURITANIA
2355
-
128. NÍGER
2359
-2
129. ARABIA SAUDÍ
2417
+1
130. BARÉIN
2437
+2
131. IRÁN
2439
-2
132. AZERBAIYÁN
2454
+2
19. BUTÁN
1545
+5
20. MAURICIO
1548
-1
21. BÉLGICA
1560
-
22. ESLOVAQUIA
1568
+3
23. PAÍSES BAJOS
1574
-1
32 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
BAJO
ALTO
MUY ALTO
Puesto País
la estabilidad política para sufrir una caída apreciable en la clasificación. El ranking analiza 163 países y los agrupa según su nivel de paz. Para ofrecer una idea del estado de la misma en el mundo, destacamos los diez primeros lugares de cada bloque.
Puesto País
MUY BAJO
El Índice de Paz Global muestra que 2018 fue el año con más conflictos de la última década. Para escalar posiciones en el ranking, un país normalmente se ve obligado a mejorar en diversas áreas. En cambio, puede bastar un brusco retroceso en indicadores como
Puntuación Diferencia
148. NIGERIA
2873
+1
149. TURQUÍA
2898
-1
150. COREA DEL NORTE
2950
-
151. PAKISTÁN
3079
+1
152. UCRANIA
3113
+2
153. SUDÁN
3155
+2
154. RUSIA
3160
-1
157. LIBIA
3262
+1
158. YEMEN
3305
-1
159. SOMALIA
3367
-
fuente:
Business & Peace 2018, Índice de Paz Global 2018 y “Peace: A Macroeconomic Driver”, una de las sesiones de las IESE Global Leadership Series a cargo de Steve Killelea, emprendedor y fundador del Institute for Economics and Peace.
La paz en números
Los pilares de la paz
71 92 AVANCES
Un entorno adecuado para los negocios requiere que el país cumpla estas condiciones:
RETROCESOS
países presentaron un nivel de paz más alto en 2018 que en 2017
países registraron más conflictos en 2018 que en 2017
-0,27 DIFERENCIA (%)
La situación empeoró en 2018 por cuarto año consecutivo
1. Buen funcionamiento del Gobierno
5. Elevado capital humano
2. Distribución equitativa de los recursos
6. Adhesión a los derechos humanos
3. Libre circulación de la información
7. Bajo nivel de corrupción
4. Buenas relaciones con los países vecinos
8. Entorno empresarial sólido
Impacto de la paz en los negocios Un entorno más pacífico aumenta tanto la demanda como la oferta. Una mayor confianza en el Gobierno y otras entidades mediadoras implica que habrá más empresas y mano de obra, así como una mayor eficiencia logística gracias a una menor corrupción.
Respecto a la demanda, más paz significa menos imprevistos y de menor calado, y por tanto más incentivos para invertir y comprar. Y eso es importante porque, si miramos 70 años atrás, el PIB per cápita era tres veces más alto en los países más pacíficos que en los más violentos.
Tendencias de crecimiento económico según el grado de paz del país
MUY ALTO ALTO BAJO MUY BAJO
CRECIMIENTO PIB PER CÁPITA (%)
Como muestra el gráfico, los países con altos niveles de paz registran a largo plazo un mayor crecimiento sostenido del PIB per cápita, así como menos fluctuaciones. 15.0 10.0 5.0 0.0 -5.0 -10.0 -15.0
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
2015
Media del crecimiento del PIB per cápita (%)
2,8 2,0 1,6 1,0
REPORT
Incertidumbre global
Kate Barasz
Profesora de Marketing en IESE. Profesora visitante en Harvard Business School.
ÂżMagnifica nuestro cerebro la polarizaciĂłn en el mundo?
C
uando Donald J. Trump ganó las elecciones a la presidencia, muchos se preguntaron por qué le había votado la gente. ¿Fue por la promesa de construir un muro en la frontera con México? ¿Por las deportaciones masivas de inmigrantes sin papeles? ¿Por la prohibición de la entrada al país de ciudadanos de varios países musulmanes? Algunas de esas voces especularon que el extremismo de Trump en materia de inmigración había influido en sus votantes, por lo que cabía suponer que todos ellos eran racistas y xenófobos.
¿Se ajusta a la realidad esta generalización sobre los partidarios de Trump? O, simpatías políticas aparte, ¿no será que nos encontramos ante una heurística, es decir, un atajo de la mente? Esta es, en esencia, la duda que empujó a la profesora de IESE Kate Barasz, Tami Kim y Ioannis Evangelidis a comprobar determinados sesgos cognitivos en contextos tanto políticos como no políticos. En psicología, la “heurística” es un conjunto de reglas sencillas y eficaces al que solemos recurrir para formarnos un criterio propio y tomar decisiones sobre cuestiones complejas. Según los estudios, este tipo de muletas mentales pueden llevarnos a conclusiones erróneas e influir en nuestras creencias. De ahí que sea tan importante entenderlas. Para su artículo “I Know Why You Voted for Trump: (Over)Inferring Motives Based on Choice” (Sé por qué votaste a Trump: (sobre)inferencia de los motivos a partir de una elección), Barasz y sus coautores diseñaron siete estudios que les permitieran saber más acerca de lo que denominan “heurística de valor-peso”, es decir, la tendencia a ponderar en exceso las posiciones más extremas con el fin de formarnos un criterio rápidamente. En su primer estudio, examinaron lo que pensaban los partidarios de Hillary Clinton sobre los votantes de Trump y viceversa, y valoraron el acierto de sus presunciones. Apenas cinco días después de las elecciones presidenciales, preguntaron a 300 votantes de Clinton y Trump por las razones de su voto y las de quienes votaron al candidato rival. Los resultados corroboraban que existía cierta tendencia a dar más peso a las posiciones más extremas del que realmente tenían. Así, los votantes de Clinton tendían a creer que la política extremista de Trump sobre inmigración había influido Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 35
REPORT
Incertidumbre global
Pregúntate... ¿Qué posturas empresariales o
de manera importante en sus votantes, mientras que estos
personas he desestimado por su
declararon dar más importancia a su política económica,
aparente “extremismo”?
que era menos radical. Es más, los seguidores de Clinton que creían que los votantes de Trump daban más importancia a
¿Podría ser errónea alguna de las
su política de inmigración tenían una opinión sobre ellos, en
inferencias que hice sobre ellas?
general, más desfavorable. ¿Qué otra información podría Si bien es lógico pensar que los partidarios del muro y del veto a
ayudarme a comprenderlas mejor?
los musulmanes votaron a Trump, no lo es tanto dar por hecho que todos sus votantes apoyan su extremismo en materia de inmigración. Eso sería invertir la relación entre causa y efecto. De hecho, puede ser que los votantes de Trump valoren más
la hora de mudarse a Florida? De nuevo, los autores observan
su promesa de aumentar la inversión en infraestructuras. Pero,
la tendencia a mezclar valor y peso, respaldando así su princi-
cuando entran en juego posiciones extremas, los autores hallan
pal hallazgo: la intervención de una heurística de valor-peso.
evidencias de que la gente muestra puntos ciegos inferenciales. Los cinco estudios restantes, en los que participaron más de Para su segundo estudio, Barasz, Kim y Evangelidis eligieron
2.000 personas, volvieron a corroborarlo: ya se trate de una
un tema menos espinoso: el clima. Preguntaron a más de
posición política o del clima, cuanto más extremas sean las
200 participantes sobre el clima de Fort Lauderdale (Florida),
características de una opción, más fácil será que creamos sa-
muy cálido y soleado, y el de Fort Worth (Texas), considerado
ber lo que motivó esa elección.
más templado, y sobre la importancia del clima en la decisión de mudarse a una ciudad u otra.
¿Por qué es relevante este hallazgo? Por lo pronto, la polarización política es un fenómeno que parece crecer no solo en
Como se esperaba, los participantes que pensaban que el cli-
Estados Unidos, sino en todo el mundo. Y cómo percibimos
ma era más extremo en una de las ciudades fueron los que
la actitud de los demás –y sus prioridades– puede exacerbar
más peso dieron a este factor en la hipotética decisión de mu-
nuestra visión aún más.
darse. ¿Quiere decir eso que las oportunidades laborales, los lazos familiares u otros factores no tienen tanta importancia a
Esta investigación sugiere que la heurística de valor-peso puede ser muy relevante cuando las posturas y los progra-
Si una parte infiere que a otra le motiva especialmente una política extrema o divisiva, la percepción de polarización política no hará más que crecer
mas políticos extremos distorsionan la percepción de los observadores, con independencia de su afiliación política. Este factor puede hacer que no consideren otros factores que podrían haber influido en esa elección. En suma, si una parte infiere que a otra le motiva especialmente una política extrema o divisiva, la percepción de polarización política no hará más que crecer. Y cuanto más se dé este fenómeno, más difícil será que se lleguen a comprender los verdaderos motivos de la otra parte. Si todos fuéramos más conscientes de nuestros puntos ciegos inferenciales o de nuestra tendencia a extralimitarnos al inferir, probablemente disminuiría la polarización política. fuente:
El artículo “I Know Why You Voted for Trump: (Over)Inferring Motives Based on Choice,” de Kate Barasz, Tami Kim y Ioannis Evangelidis se publicará próximamente en Cognition.
36 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
C
M
Y
CM
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CY
CMY
K
THE BIG PICTURE ‘Crowdfunding’ Una perspectiva diferente
‘Crowdfunding’ La financiación colectiva o ‘crowdfunding’ es una fuente alternativa de capital para tu empresa. Estos son los principales tipos y algunos consejos para utilizarlos con éxito.
%
Cómo funciona
La financiación colectiva o ‘crowdfunding’ es una fuente alternativa de capital para tu empresa. Estos son los principales tipos y algunos consejos para utilizarlos con éxito.
Cómo funciona
%
Emprendedor/a
Organización moderadora
Donantes e inversores
Pone en marcha un proyecto y necesita dinero.
Pone en contacto a las partes y proporciona toda la información.
Personas que contribuyen por estar interesadas en el proyecto.
Tipos de financiación colectiva Emprendedor/a Organización moderadora Pone en marcha un proyecto y necesita dinero. DONACIONES
Pone en contacto a las partes y proporciona toda la información. CROWDLENDING (o préstamos)
Donantes e inversores Personas que contribuyen por estar interesadas en el proyecto. CROWDEQUITY (o acciones)
Potencialmente el más disruptivo al permitir a los emprendedores No procura rentabilidad Tipos de financiación colectiva
€
A medio camino entre el patrocinio y el comercio, los financiadores reciben una compensación por su RECOMPENSA inversión en forma de productos o servicios. Indiegogo, A medio caminoRocketHub entre el y Kickstarter son algunos patrocinio y el comercio, ejemplos. los financiadores reciben una compensación por su inversión en forma de productos o servicios. Indiegogo, RocketHub y Kickstarter son algunos ejemplos.
sortear a los intermediarios financieros tradicionales y disfrutar de un acceso a la financiación más fácil, rápido y barato. LosCROWDLENDING modelos principales son dos: (o préstamos) Entre particulares (P2P): De particulares a Plataformas quedisruptivo al permitir empresas (P2B): Potencialmente el más a los emprendedores a prestatarios y Permite los ypréstamos sortearemparejan a los intermediarios financieros tradicionales disfrutar de prestamistas, que no suelen particulares a empresas de un acceso a la financiación más fácil, rápido y barato. conocerse de antemano, establecidas. A veces los Los modelos principales son dos: con el objetivo de montar préstamos P2B incluyen unparticulares negocio. Kiva(P2P): y Ripio fondos públicos Entre De particulares a como Credit Network son algunos empresas coinversión. Plataformas que (P2B): ejemplos. emparejan a prestatarios y Permite los préstamos de prestamistas, que no suelen particulares a empresas conocerse de antemano, establecidas. A veces los Activas: con el objetivo de Los montar préstamos P2B incluyen prestamistas pueden un negocio. Kiva y Ripio fondos públicos como elegir elson destinatario Credit Network algunos coinversión. de su inversión. ejemplos. Pasivas: Las plataformas emparejan Activas: Los los prestatarios prestamistas puedencon prestamistas según elegir el destinatario el grado de riesgo que de su inversión. están dispuestos a asumir. Pasivas: Las plataformas emparejan los prestatarios con prestamistas según el grado de riesgo que están dispuestos a asumir.
38 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
€
económica a los donantes, cuya motivación es saber que apoyan una buena DONACIONES causa. Se suele dar más dinero a proyectos específicos cuanto más se No procura rentabilidad los conoce. económica a los GiveForward, donantes, GoFundMe cuyaFirstGiving motivaciónyes saber algunos ejemplos. que son apoyan una buena causa. Se suele dar más dinero a proyectos específicos cuanto más se los conoce. GiveForward, FirstGiving RECOMPENSA y GoFundMe son algunos ejemplos.
Permite adquirir acciones de una empresa. A los financiadores les puede interesar desde invertir en CROWDEQUITY empresas que reflejen sus (o acciones) propios valores hasta aportar también Permite adquirir acciones conocimientos a aquellas de una empresa. A los que más les financiadores lesatraigan. puede AngelList, interesar desdeEarlyShares invertir en y Crowdcube son algunos empresas que reflejen sus ejemplos. propios valores hasta aportar también conocimientos a aquellas que más lesOFERTA atraigan.INICIAL DE MONEDAS (ICO) AngelList, EarlyShares y Crowdcube son algunos Acceso flexible e inmediato ejemplos. a mercados secundarios
más profundos y líquidos. Los inversores compran OFERTA INICIAL DE acciones de una empresa, MONEDAS (ICO) pero nominadas en una moneda virtual o token como Acceso flexible e inmediato bitcoin osecundarios ethereum. Filecoin, a mercados y Steem son algunas de másDigix profundos y líquidos. las empresas que han Los inversores compran utilizado esteempresa, recurso. acciones de una pero nominadas en una moneda virtual o token como bitcoin o ethereum. Filecoin, Digix y Steem son algunas de las empresas que han utilizado este recurso.
Banca tradicional frente a crowdfunding Ventajas y desventajas de cada tipo de financiación. Banca tradicional
Ventaja
Desventaja Crowdfunding
¿Cuánto mueve el crowdfunding? Valor de transacción del crowdfunding.
Liquidez extra en el mercado Confianza Tecnología avanzada
10,7
Servicios personalizados
miles de millones de euros
Regulación Estatus legal establecido Seguridad
6,2
Protección de la privacidad
miles de millones de euros
Nichos de mercado Redes de distribución potentes Independencia de los operadores en red Encaje en mercados emergentes Ayuda a los desbancarizados
2019
2023
Iniciativa emprendedora
Factores de éxito del crowdlending
En general, los proyectos tienen más probabilidades de conseguir financiación cuando:
¿Qué préstamos tienen más posibilidad de ser devueltos?
1. Los prestatarios son de su misma área geográfica, probablemente porque les resulta más fácil evaluarlos e identificarse con ellos.
2. Los solicitan mujeres. 3. Pertenecen al sector de la
Aquellos que financian iniciativas del sector de la educación, vivienda o de uso personal.
cultura, la salud o la manufactura.
Si hablamos de iniciativas con carácter no social, las probabilidades de obtener financiación aumentan: • Cuanto menos cantidad pidan. • Cuanto más rápido devuelvan el dinero y de forma más regular. • Cuanto mejor sea la reputación del socio local.
fuente:
Moleskis, M., Alegre, I. y Canela, M.A., “Crowdfunding Entrepreneurial or Humanitarian Needs? The Influence of Signals and Biases on Decisions”. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly (2018); Crowdfunding Success: The Case of Kiva.org. IESE, WP-1137-E, 2016.
Los que solicita una única persona frente a un grupo.
Eufinger, Christian, “¿El ‘crowdfunding’ es una opción válida para tu negocio?: Financiación alternativa”, IESE Insight, No. 38 (2018); Statista Digital Market Outlook 2018 (Último acceso: 4/01/19).
HACK Cómo afrontar una guerra de pujas ¿Cuánto pujarías por un billete de 20 dólares si compitieras con otro postor y tanto quien gana como quien pierde deben abonar su mejor oferta? Dicha simulación sirve para ilustrar la paradoja de las escaladas competitivas, en las que todo el mundo suele acabar perdiendo, ya que a los postores les cuesta abandonar porque se sienten atrapados por los costes hundidos y la vorágine competitiva. También permitió comprobar lo siguiente:
• Fijar un objetivo o tope para abandonar la puja no fue suficiente a la hora de afrontar la escalada. • Sin experiencia directa en situaciones de escalada competitiva, los resultados de los participantes no mejoraban.
• A quienes tenían experiencia previa en una escalada competitiva similar les fue mejor. • Aprender de quienes tenían experiencia en una escalada competitiva también mejoró los resultados.
En definitiva, la experiencia propia y el aprendizaje vicario son fundamentales en este tipo de situaciones, independientemente de los límites previos que nos marquemos. Gran parte de la responsabilidad la tendría un sesgo cognitivo –la brecha empática frío-caliente– que nos impide prever nuestra respuesta emocional a una situación de tensión antes de vivirla.
Sebastian Hafenbrädl y Jan K. Woike son los autores del artículo “Competitive escalation and interventions”, publicado en Journal of Behavioral Decision Making.
40 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
Flexibilidad para la generación sándwich
Pon el foco en los mejores Tal vez seas de los directivos que considera innecesario supervisar a sus mejores
Las facilidades para el cuidado de familiares empiezan a calar en los
empleados cuando trabajan
departamentos de dirección de personas de las empresas más avanzadas
en equipo. Pero un estudio in-
en materia de flexibilidad laboral y conciliación familiar. Sin duda, con-
dica que esta visión puede ser
tribuyen al éxito de aquellos empleados que se enfrentan a situaciones
contraproducente, ya que los
familiares de creciente complejidad. Muy particularmente los emplea-
trabajadores de mayor estatus
dos de la llamada “generación sándwich”, personas de entre unos 35 y 55
tienden a esforzarse menos en
años que cuidan de sus padres y de sus hijos.
aquellas tareas que los demás no ven. En cambio, si el trabajo
Cabría esperar que los superiores con familiares a su cargo fueran más
tiene visibilidad, un estatus
proclives a facilitar la flexibilidad laboral de sus colaboradores. ¿Pero
elevado genera unas expecta-
realmente es así? Según un estudio, solo en parte.
tivas también altas por parte de uno mismo, de los supervisores y del resto de compañeros. A su vez, esas grandes expectativas llevan aparejado un mayor esfuerzo, que acaba mejorando el desempeño.
Tener personas mayores a cargo ayuda Cuando los supervisores o encargados tienen personas mayores a su cargo es más fácil que favorezcan los acuerdos personalizados de horarios con sus subordinados.
No ocurre lo mismo con los hijos pequeños Contra todo pronóstico, las personas en posiciones de supervisión o mandos intermedios que tienen hijos menores de 14 años tienen menos predisposición a facilitar la conciliación de sus empleados.
Y esto último podría ser un error, ya que el estudio confirma que estos acuerdos reducen la intención de los empleados de cambiar de trabajo. Recuerda que fidelizar el talento también contribuye a mejorar la cuenta de resultados de la organización. Mireia Las Heras, Beatrice I. J. M. Van der Heijden, Jeroen De Jong y Yasin Rofcanin firman el artículo “‘Handle with care’: The mediating role of schedule i-deals in the relationship between supervisors’ own caregiving responsibilities and employee outcomes”, publicado en Human Resource Management Journal.
El artículo “Only when others are watching”, del que es coautor Sebastien Brion, se publicará en Management Science.
HACK
¿Qué instrumento de ‘corporate venturing’ elegir?
Los procesos, ritmo y cultura de las grandes corporaciones y las startups son diferentes, pero ambas partes pueden beneficiarse de la colaboración a la hora de emprender. ¿Cuál es la fórmula más adecuada según tus circunstancias y objetivos? ¿Con qué presupuesto, plazos y objetivos debes trabajar? Una investigación ofrece datos sobre el tiempo y el presupuesto necesarios para implementar cada opción.
‘scouting’. Una empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia. ‘hackathon’. Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas. recursos compartidos. Garantiza el acceso de las startups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor. competición. Concurso centrado en un área específica que ofrece incentivos para que los innovadores presenten sus mejores ideas. aceleradora.
Ofrece apoyo a emprendedores a través de mentoría, formación, espacio para trabajar y otros recursos.
capital riesgo.
Las empresas entran directamente en el
accionariado de las startups que consideran de interés estratégico. excubadora. Combinación de incubadora y aceleradora que en la práctica funciona como un generador de negocios externo. incubadora.
Incluye mentoría y otros servicios de valor añadido a los emprendedores para desarrollar ideas de negocio.
alianza estratégica. Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.
‘venture client’. Un tipo de alianza por la que la empresa establecida adquiere el producto o servicio de una startup, no sus acciones. programa de adquisiciones.
Permite a una empresa establecida comprar startups para acceder a sus productos.
Más información en el informe Open innovation: Building, scaling and consolidating your firm’s corporate venturing unit, de Mª Julia Prats, Josemaría Siota, Tommaso Canonici y Xavier Contijoch.
42 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
We are looking for Alumni like you. People who want to learn and impact others. Become a mentor and mentee in the IESE Alumni mentoring program at alumni.iese.edu/mentoring-platform
+IESE Marta Martínez Alonso
Presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel. Miembro del Comité ejecutivo de la Agrupación de Miembros de IESE. Matemática de formación, tiene claro que los negocios son más complejos que demostrar un teorema.
pade ‘05
Abriendo la caja negra de la inteligencia 44 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
IESE & me
I
BM presentó en 2003 el prototipo de Blue Gene/L, un supercomputador que dos años después se convertiría en el más rápido del mundo. Marta Martínez, con más de diez años de experiencia en HP, se unía entonces a IBM España. Quince años después, la empresa
LA BASE DE LOS NEGOCIOS Es la persona. Puedes aprender de casos, situaciones, de cómo han gestionado otros el cambio o el riesgo… Pero la parte personal y de valores siempre permanece. Si esa base no es sólida, muchos planes pueden hacer aguas.
ha dejado de lado el hardware y centra sus esfuerzos en la inteligencia artificial y la computación en la nube. Traducir
esas tecnologías disruptivas en servicios y estrategias para las empresas es ahora parte del trabajo de Martínez, desde
2013 presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel. El tiempo da experiencia, pero sobre todo perspectiva. Para esta matemática bregada en la alta dirección, nunca había sido tan directo el impacto de la tecnología en los negocios y la sociedad. Eso, explica, lo cambia todo: desde qué ofreces hasta cómo abordas a los clientes.
Hablamos día sí y día también de transformación digital, big data, inteligencia artificial… ¿Qué ocurre en el mundo de los negocios? Todas las compañías están viendo que la tecnología puede aportar mucho más que antes, sobre todo en la parte de negocio. Pero todavía queda mucho camino por delante. Los
fotografías :
Nani Gutiérrez.
estudios que manejamos muestran que tan solo un 20% vi-
APRENDER Y TRABAJAR EN COMUNIDAD El networking, el componente colectivo, el escuchar a otros, es clave para mejorar. Permite conocer puntos de vista distintos. Lo importante es abrir el debate, lograr que la gente opine y poder escuchar a tus pares, a tus equipos. El negocio no es un enunciado y una solución. Yo soy matemática y no es tan fácil. No es un teorema que demostrar. Los puntos de vista pueden ser diversos y las conclusiones también.
ran hacia nuevas tecnologías. Se hacen pilotos con inteligencia artificial, con cloud… Pero para un movimiento estratégico se necesita algo más profundo. Las startups empiezan de cero y no tienen servidumbres, empiezan con tecnología en la nube, pero para empresas medianas y grandes esa transformación es compleja. Necesitan tener claro adónde van y cómo llegar hasta ahí.
artificial
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 45
+IESE
En primera persona
¿Pero qué ocurre con empresas que son, por así decirlo, menos tecnológicas, menos digitales? La transformación digital no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr algo que antes no podías alcanzar, tanto interna como externamente. Es un tema que no compete solo al departamento de sistemas o tecnología, sino que es más bien un paraguas que abarca toda la compañía. Y no es solo una cuestión tecnológica, también es cultural. Puedes traer y contratar nuevas habilidades, gente que ya tenga ese tipo de formación, pero también debes trabajar con las per¿Cómo conciliar innovación con la necesidad de una vi-
sonas que ya tienes en plantilla. La cultura de empresa es
sión, de una misión?
fundamental para la transformación digital.
Sigue siendo oportuna y necesaria una visión de lo que la compañía quiere hacer. Otra cosa distinta es el nivel de de-
¿Se trata entonces de un problema de habilidades?
talle de la ejecución. Antes, un plan estratégico se hacía muy
¿Hasta qué punto se necesita comprender la inteligen-
a largo plazo y detallaba los próximos pasos a cinco y diez
cia artificial para trabajar con ella?
años. Pero lo importante de las nuevas metodologías, de ha-
El conocimiento tecnológico es importante como tal. Se ne-
cer todo un poco en modo agile, es ser capaz de cambiar so-
cesitan profesionales que sepan programar con lenguajes
bre la marcha. Si quieres capturar mercado, un nuevo tipo de
nuevos, crear e implementar proyectos de inteligencia arti-
cliente o internacionalizar, debes trazar una estrategia gene-
ficial… Se trata de un área importante, con mucha demanda.
ral y parte de su ejecución. Pero también puedes trabajar en
Otra cosa es qué tipo de habilidades necesitas para trabajar
otros proyectos menos ambiciosos y monitorizar el cambio
con la tecnología. Sin embargo, en el cambio tecnológico ac-
de forma más sencilla.
tual, la información, el dato, va a ser el core. Más que saber
Antes, cualquier proyecto implicaba muchos millones y mucho tiempo. Ahora, en cambio, los proyectos son más de meses que de años; también de menos dinero y además puede irse viendo el retorno. Eso es lo que llamamos mínimo producto viable. En el momento que tengo algo que mostrar, lo muestro. Saco esos pequeños proyectos y animo a que ocurran otros cambios, tanto en los clientes como en los empleados. No se trata de hacer la gran transformación, sino pequeños cambios. Planifico hacia dónde quiero ir, pero voy adaptándome. Esa es la flexibilidad que permite la tecnología. 46 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
de tecnología, debes conocer cómo dar valor a la información, ya seas de marketing o de recursos humanos… No es necesario ser técnico, pero sí entender que la información empieza a ser muy relevante y plantearte qué puedes hacer. Esa es la clave, el cambio más profundo que engloba a toda
“La transformación digital no es un fin en sí mismo, sino un medio para lograr algo que antes no podías alcanzar”
la organización. Esos empleados que cita son también los más disputados. ¿Cómo retener el talento en este contexto? Hay dos factores importantes. Uno, que la persona vea que
Podemos aplicar inteligencia artificial o analítica avanzada en
va a tener un recorrido profesional: valorar en qué tipo de
mayor o menor medida, pero el primer paso es dar valor a la
países trabajará, qué tipo de proyectos tendrá asignados, etc.
información, ser consciente de ello.
El otro está más relacionado con el impacto de la empresa, con acometer proyectos que dejen una huella en la sociedad,
¿Cuál es el futuro entonces? ¿Cómo prepararse para los
pero de verdad. Por tanto, tenemos un proyecto personal,
próximos cambios?
hacia dónde voy, y otro como compañía, en qué me implico.
Tanto la velocidad como el impacto de los actuales cambios tecnológicos son tremendos. Hay muchas cuestiones en el
El poder identificarse con unos valores.
aire. En los foros siempre hablamos de cómo se ven afec-
Exacto.
tados el empleo y la privacidad… Pero un aspecto crucial es la ética y la transparencia. Desde IBM lo defendemos con
¿De qué manera discernir entonces lo relevante de lo
firmeza. La IA no es una caja negra ni algo mágico. Quere-
prescindible? ¿Cómo saber si apostar por la inteligencia
mos que se sepa qué y cómo se utiliza la información. Los
artificial?
sistemas de inteligencia artificial aprenden más cuanta más
Las arquitecturas tecnológicas te permiten hacer muchas co-
información reciben. Si lo alimentas mal, el sistema aprende
sas que antes eran imposibles, pero el nivel de complejidad es
mal, con sesgos. Como gente de negocio, no podemos olvi-
alto. ¿Cómo podemos aprovecharlas desde una empresa de
dar que, de toda la información que existe en el mundo, un
cualquier tipo, de cualquier sector? ¿Qué reflexión es la que de
80% está en manos de las empresas. Esa es la información
verdad importa? Entender que la empresa debe estar focaliza-
que vas a utilizar para entrenar tus sistemas. Por eso es tan
da en la información. El mundo digital cobra fuerza porque el
importante conocer cómo se enseña al sistema y hacerlo de
dato comienza a ser importante, porque el volumen de infor-
un modo transparente y ético.
mación del que disponemos, tanto estructurada como no estructurada, es relevante. Si la información empieza a ser core para mi empresa, también necesito que lo sea en la arquitectura tecnológica corporativa. Que los datos estén asegurados, ordenados y se pueda acceder a ellos parece trivial, pero no es nada sencillo. En primer lugar, necesitamos un sistema en el que la información esté realmente bien organizada y, a partir de ahí, puedes añadir las capas de inteligencia que quieras.
Artículo elaborado por Jose Carlos Sánchez.
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 47
+IESE
Emprendedores
UNA ASOCIACIÓN POSITIVA
Los fondos de búsqueda –vehículos de financiación que emparejan a jóvenes emprendedores con inversores experimentados– pueden ser poco conocidos fuera de Estados Unidos, pero no por mucho tiempo. El inversor Jürgen Rilling, que vive en Múnich, y el emprendedor Jean-Paul Destarac, ubicado en Estados Unidos, explican cómo funciona su relación transatlántica. El inversor
¿Qué dificultades te encuentras?
¿Cómo empezaste?
Como yo estoy en Múnich y Jean-Paul
Tras estudiar ingeniería en la Univer-
en Estados Unidos, es más difícil de-
sidad Técnica de Múnich, me contrató
sempeñar mi función que si el fondo de
Roland Berger e hice un MBA en IESE.
búsqueda estuviera en Europa. Siempre
Tras graduarme, trabajé para el fabri-
estoy a su disposición, pero hemos de
cante de gafas Rodenstock hasta que,
ajustarnos a la diferencia horaria.
dos años más tarde, decidí comprar una empresa. Creé Mirablau, un fondo
¿Qué buscas como inversor?
de búsqueda autofinanciado, y adquirí
Normalmente invertimos en empresas
junto con un socio Grundig Business
que tienen algún tipo de problema de
Systems, una empresa de procesa-
sucesión y corren el riesgo de verse es-
miento y reconocimiento digital de voz.
tancadas por el cambio de propiedad. Los fondos de búsqueda son idóneos
¿Cómo te introdujiste en los fondos
para este tipo de situaciones: permiten
de búsqueda?
que la empresa pueda seguir expandién-
En 2010 empecé a invertir en startups
dose y crear empleo. Desde luego, como
por mi cuenta. Fui uno de los primeros
inversor me interesa la rentabilidad, pero
en utilizar los fondos de búsqueda en
también la motivación de crear puestos
Europa. Desde 2015, IESE acoge todos
de trabajo. En cinco empresas adquiri-
los años la International Search Fund
das a través de un fondo de búsqueda
Conference. Allí fue donde conocí a
hemos doblado el número de emplea-
Jean-Paul. Nuestros caminos siguieron
dos. Y eso me parece muy positivo.
cruzándose y, con el tiempo, hemos
Jürgen Rilling
Propietario y CEO de Mirablau. Miembro del Consejo Asesor del International Search Fund Center de IESE.
mba ‘99
forjado una buena relación.
¿Por qué lo haces? A los inversores de los fondos de búsque-
¿Cómo funciona la relación?
da nos gusta trabajar con jóvenes talentos.
Mi función es dar a Jean-Paul todo el
En mi caso, me permite conocer a gente
apoyo que necesita en su búsqueda de
mucho más brillante que yo. Pero, como
empresas. Cuando encuentra una candi-
soy algo mayor y tengo más experien-
data, acude a mí para que le oriente. Mi
cia, jóvenes como Jean-Paul me aceptan
experiencia le sirve de ayuda cuando las
como asesor. Lo cierto es que aprendo
cosas se le ponen un poco cuesta arriba.
tanto de los buscadores como ellos de mí. Son agudos, y eso me ayuda a mejorar.
El buscador
¿Qué sacas de todo ello?
¿Qué hiciste antes de venir a IESE?
Es una manera de ponerme al frente de
Tras estudiar Económicas y Sociología,
una empresa, a una edad muy tempra-
trabajé para el grupo LVMH en Europa y
na, apoyado por un grupo de inversores
Merrill Lynch en Dallas. Luego pasé casi
y operadores experimentados y de gran
tres años en Nueva York tras incorpo-
éxito que quieren verme triunfar. ¡Es
rarme a Stelac, una oficina multifamiliar.
muy emocionante! También me gusta el aspecto de la mentoría: los inversores no
¿Por qué asististe a la International
solo te ofrecen dinero; también su tiem-
Search Fund Conference de IESE an-
po. Para mí, es como cursar otro máster.
tes de cursar el MBA en la escuela? Un MBA de IESE que tenía un fondo de búsqueda me habló de la conferencia.
Las cuatro fases de los fondos de búsqueda 1. Captación de fondos: un grupo de inversores da apoyo financiero a un buscador. 2. Búsqueda y compra: identificación y adquisición de una empresa. 3. Operación: el buscador dirige y hace crecer la empresa.
Me pareció tan interesante que compré el billete a Barcelona. Allí conocí a Jürgen, con quien he mantenido el contacto desde entonces.
4. Salida: el buscador y el inversor recogen beneficios con la venta de la empresa.
¿Cómo funciona un fondo de búsqueda? Nos valemos de tres sistemas para buscar empresas: brokers, un sistema
* El plazo entre la compra y la venta suele ser de entre cuatro y diez años.
propio de búsqueda –por el que nos concentramos en las empresas de un sector que nos guste– y networking, con abogados, contactos, asesores y amigos. ¿Hacia dónde diriges actualmente la búsqueda de empresas? Ahora mismo me interesa la salud, entre otras cosas porque mi padre es médico. Es más fácil ser empresario de
Roger Rovira.
un sector con el que estás relacionado de algún modo.
fotografías :
¿Qué buscas en un inversor? Alguien con el que conecte. También que pueda ir a ver las empresas conmigo. A la mayoría de los inversores que entran en un fondo de búsqueda les gusta implicarse; no para supervisar cada cosa que haces, sino para ayudarte.
Jean-Paul Destarac
Director de Nexu Partners. Fundador del Search Fund Club de IESE.
mba ‘18
+IESE
Emprendedores
IESE lidera la investigación sobre los fondos de búsqueda fuera de Estados Unidos Gracias a su colaboración y actividades conjuntas de inves-
positivo encaja a la perfección con la misión de la escue-
tigación, IESE y la Universidad de Stanford se han conver-
la”, asegura Eddy Zakes, director del Entrepreneurship
tido en pioneros en el estudio de los fondos de búsqueda.
and Innovation Center.
“Aunque nacieron en EE. UU, los fondos de búsqueda es-
En la International Search Fund Conference celebrada en
tán cobrando impulso en todo el mundo. IESE se ha pro-
Barcelona en octubre pasado, IESE y Stanford presentaron
puesto fomentar el modelo a escala internacional, sobre
los resultados de su último estudio sobre este tipo de activos
todo porque su capacidad para tener un impacto social
fuera de Estados Unidos. Estos son los más destacados:
PRESENCIA INTERNACIONAL Los fondos de búsqueda no dejan de ganar terreno fuera de Estados Unidos y Canadá. De los 83 fondos de búsqueda internacionales creados hasta el 31 de diciembre de 2017, la inmensa mayoría tenían su sede en Latinoamérica y Europa. Un 25% de estos fondos se crearon en 2017.
40 en Latinoamérica México: 22 Brasil: 8 Colombia: 4 Chile: 2 Rep. Dominicana: 2 Argentina: 1 Guatemala: 1
35 en Europa Reino Unido: 13 España: 10 Alemania: 4 Italia: 3 Austria: 1 Francia: 1 Polonia: 1 Portugal: 1 Suiza: 1
3 en Oriente Medio Israel: 2 EAU: 1 3 en Asia India: 2 Indonesia: 1
2 en África Kenia: 1 Marruecos: 1
PERFIL DEL ‘BUSCADOR’ INTERNACIONAL
90%
73%
26-43
84.000 $
95.000 $
9,3 millones de $
Tiene un MBA
Eddy Zakes
Director del Entrepreneurship and Innovation Center (EIC) de IESE. El centro alberga también el International Search Fund Center, un punto de encuentro de inversores y emprendedores.
mba ‘17
Rango de edad
Salario medio en Latinoamérica
Crearon su fondo de búsqueda en los dos años posteriores a su graduación
Salario medio en Europa
Precio medio de las empresas compradas
RENTABILIDAD
Los fondos de búsqueda internacionales han logrado una alta rentabilidad
TIR: 33,3%
ROI: 2,3x
Artículo elaborado por Larisa Tatge.
50 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
Even the bravest heroes need an ally to succeed Meet our Alumni Career Advisors and Coaches
More information: alumnicareers@iese.edu
+IESE
Mi experiencia
CÓMO CREAR UN NEGOCIO INTERNACIONAL
C
inco extensos manuales que de-
Pero hay que evitar que el crecimiento desvir-
tallan de forma exhaustiva los
túe el producto.
procesos operacionales, ventas,
Y para ello pueden aplicarse seguimientos como
finanzas, dirección de personas e
los que se utilizan en los sistemas de marketing o
imagen. Estas son las armas que
de comercialización. Se puede minimizar el riesgo
Quim y Natàlia utilizan para crecer sin perder
de falta de calidad con auditorías online a los pro-
el control sobre la imagen de su empresa ni su
fesores, compra misteriosa, encuestas de satisfac-
metodología, que ha logrado “que los niños ad-
ción, formación continua… También ayuda aplicar
quieran unas altas competencias en inglés”. Hoy,
un sistema de retribución variable para premiar a
con cerca de 400 franquicias en ocho países, ase-
las franquicias que siguen la metodología con ri-
guran que su batalla es “demostrar que Kids&Us
gor. En definitiva, hay que proponer una serie de
funciona también fuera de España” y explica por
buenas prácticas y cerciorarse de que se cumplan.
qué el negocio se resiste en países como China y en cambio ha tenido gran éxito en otros
¿Y cómo se controla la calidad en la distancia?
como Bélgica.
Los masters franquiciados pueden ser muy útiles. Actúan de intermediarios entre la central y las
¿Licencias o franquicias? ¿Por qué decidirse
franquicias en otros países. Es bueno que primero
por las segundas?
administren su propio centro para conocer bien el
La distribución de licencias ofrece comodidad,
modelo, igual que conocen a fondo la red de centros
pero da problemas a la hora de evaluar los resul-
de su país. El master franquiciado es el garante de la
tados y controlar su aplicación. En cambio, el mo-
correcta aplicación de la metodología que propone
delo de franquicias permite más control sin tener
la central en los centros adscritos en su red.
que dedicar gran cantidad de recursos a abrir centros, así que puedes centrarte en desarrollar el
Un buen master franquiciado debe tener…
producto y el servicio. Y ayudan a que este pro-
En esencia, conocimientos empresariales y solven-
ducto llegue rápidamente al mercado.
cia financiera para invertir en los primeros centros
52 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
Fotografía cortesía de Kids&Us.
Hace quince años, Natàlia Perarnau y Quim Serracanta fundaron Kids&Us para enseñar inglés a los niños mediante una metodología de juegos y canciones. Tras unos cuantos éxitos y algún fracaso, esta pareja tiene claro que “cualquier aventura internacional tiene sus complicaciones”.
del país, así como administrarlos. También debe
Además del master franquiciado, ¿qué otros
ser capaz de reunir a un equipo potente. Además,
factores determinan el éxito en un país?
tiene que entender de procesos. En nuestro caso
La expansión a veces exige sacrificios personales.
por ejemplo, fallamos en Portugal precisamente
Nosotros en su momento nos planteamos en-
por no elegir bien a nuestro master.
trar en China, que es la NBA para centros como los nuestros. No estábamos listos. El marco legal
¿Hay lugar para la improvisación?
allí es férreo, por lo que a una empresa que viene
Aunque es de agradecer la iniciativa de las fran-
de fuera le resulta complicado operar. Imagína-
quicias, es importante racionalizar el tiempo y el
te: una empresa extranjera en China dedicada a
esfuerzo. La central debe dar respuesta a las nece-
enseñar a niños otro idioma. Cuando al fin en-
sidades de los distintos centros y evitar que entren
contramos un master franquiciado para que nos
en un campo que no dominan. En nuestro caso,
acompañase y nos preparábamos para una inver-
los masters franquiciados tienen libertad para
sión muy fuerte, nos explicaron que teníamos que
decidir la política de precios pero nuestro trabajo
irnos a vivir a China un mínimo de dos años. No
es insistir en que, aunque intuitivamente parezca
estábamos dispuestos a ello.
que lo barato se vende mejor, lo cierto es que no siempre atrae a más clientes. Incluso, si se da el
La percepción de la gente también es importante.
caso, es probable que el margen de beneficio sea
Por ejemplo, en Italia tuvimos dificultades por-
inferior y surjan dificultades a largo plazo. Noso-
que la mentalidad de instruir a los niños en el in-
tros contamos con manuales de imagen corpora-
glés desde pequeños no parece estar tan arraigada
tiva, ventas, operaciones y servicios, desarrollo de
como en España. En Bélgica, en cambio, donde los
personas y asesoramiento económico-financiero.
padres sí que tienen una visión similar, hemos con-
Y lo que hace unos años solo eran sugerencias,
seguido unos resultados espectaculares.
hoy está incluido en el contrato. Ahora bien, el master franquiciado es el factor principal: en otros países con una cultura y sistema educativo parecidos, como en México, el rendimiento no ha sido tan bueno. Artículo elaborado por Roger Perelló.
Natàlia Perarnau y Quim Serracanta
Natàlia, fundadora y directora pedagógica, y Quim, presidente ejecutivo, crearon Kids&Us inspirados por cómo aprendía inglés su primera hija, que con 18 años ya tiene un nivel proficiency.
pade ‘16
+IESE
Liderazgo
¿QUÉ BUSCAN LOS LÍDERES DE HOY?
Mucho ha cambiado desde que las escuelas de dirección de empresas lanzaron sus primeros programas para formar a unos directivos preocupados sobre todo por problemas de ingeniería. Poco más de un siglo después, los directivos globales tienen preocupaciones más relacionadas con la tecnología, la mentoría y el trabajo en equipo. Hemos hablado con tres de ellos sobre lo que significa liderar hoy y las cualidades necesarias para hacerlo mañana.
Ana Fitzgibbons, Ricardo Hellmund y Nicholas Wells fotografiados con sus compañeros del programa Driving Leadership Potential en el campus de IESE en Nueva York. www.iese.edu/dlp
+IESE
Liderazgo
Ricardo Hellmund
Asesor de una oficina multifamiliar. Miami, Florida
Conciencia tecnológica
¿Cómo va a afectar la tecnología a tu sector? nicholas:
Ana Fitzgibbons
Estratega de comunicación corporativa. Norwalk, Connecticut
Empecé al final de la crisis financiera. Hubo
un giro tras la crisis y buena parte de mis compañeros de clase terminaron trabajando en tecnología. El sector financiero ya se ha recuperado, pero los trabajos son diferentes de los que había entonces. Las fintech están cambiando el sector y, en nuestro caso, nos permiten conte-
Nicholas Wells
Director de riesgos. Nueva York
ner los costes. En general, esperamos lograr mucho más con mucho menos. ricardo:
Las fintech ya están cambiando algunos servi-
cios financieros para mejor, aunque tal vez no tanto en ciertos nichos de la gestión de grandes patrimonios. En
Los líderes a prueba de futuro tienen… Mentalidad global
Vivir en países como Latinoamérica, Estados Unidos,
este ámbito, las carteras de los clientes pueden ser extremadamente complejas, por lo que la atención personalizada sigue siendo fundamental. En nuestro caso, utilizamos la tecnología para mejorar el análisis de las carteras de los clientes, recabar información sobre inversión y
Francia, Alemania y Singapur, y hablar distintos idiomas,
mercados financieros y mejorar la comunicación con el
¿influye en vuestra forma de liderar y relacionaros?
cliente y los servicios que le prestamos.
ricardo:
ana:
Me ayuda a entender y respetar a la gente y sus
La gente ve la comunicación como una habilidad
diferencias en valores, estilos de trabajo o forma de inter-
blanda que “está bien tener”, pero lo cierto es que es muy
pretar las cosas. Esta exposición internacional no solo me
analítica. La tecnología me ha permitido definir mejor los
ha hecho ser más consciente de estas diferencias, también
objetivos y me ha dado una estructura con la que cotejar
me ha capacitado mejor para gestionarlas en equipo.
mi trabajo, así como un marco numérico que comprenden los miembros sénior de la organización.
ana:
En esencia, somos lo que vivimos. Mis experien-
cias me han hecho menos reacia al riesgo y más abierta al cambio porque he podido sobresalir pese a los retos que me he ido encontrando. También me han inculcado una actitud proactiva y una gran confianza en mí misma. Confío en que las cosas saldrán bien, pero no dejo nada al azar.
56 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
Orientación al equipo y el compromiso
¿Qué retos están pasando los líderes por alto? ana:
Viví en primera persona el reto de la comunicación in-
terna mientras lo estudiaba y no me pareció que lo estuvieran tratando bien en la Universidad. Después de graduarme, me incorporé a una agencia de marketing y me encontré el mismo problema. Nadie se molestaba en resolverlo. Ahí me di cuenta de la importancia del compromiso de los empleados. No era que la gente se llevara mal, sino que no había un alineamiento estratégico. Es difícil transmitir una visión y que la gente la haga suya si no la expresas con claridad.
Modestia, pasión, adaptabilidad, empatía y curiosidad
¿Cuáles son las principales cualidades de un directivo? nicholas:
La gente trabaja de manera independiente y
trata de resolver los problemas por su cuenta, pero debes
ricardo:
fiar los proyectos a equipos en cuanto aumentan de esca-
humildes nos permite reconocer que no somos perfectos
la. Una sola persona no puede hacerlo todo. Para mí, el li-
y que siempre tenemos algo que aprender. Lo segundo
La primera que destacaría sería la humildad. Ser
derazgo consiste en contratar a personas capaces, confiar
que les diría es que busquen su pasión porque es ahí don-
en ellas y darles libertad para hacer su trabajo.
de tendrán más éxito. Como puede que tarden un poco en encontrarla y que cambie con el tiempo, han de ser flexibles. Tienen que adaptarse; es otra de las claves. Las cosas casi nunca salen como uno piensa, por lo que siem-
Mentores
¿Qué papel juega hoy la mentoría en el desarrollo de la trayectoria profesional? ricardo:
Conocí a mi jefe hace más de 25 años y siempre
pre es necesario un plan B. ana:
La empatía.
nicholas:
La más importante es seguir aprendiendo.
Cuanto más sénior es un directivo, más se supone que ya
lo he considerado mi mentor. En ocasiones me escucha-
debe saberlo todo. Sencillamente, es falso. El aprendizaje
ba o me hacía una crítica constructiva, en otras me pre-
debería ser constante y continuo, sobre todo en la econo-
sentaba a personas que podían ayudarme. Cuando soy yo
mía actual. Las cosas cambian más rápido que nunca, por
el mentor, lo primero que digo es que no tengo todas las
lo que has de mantenerte al día de los últimos avances o
respuestas. Si acuden a mí con un problema que no es
te quedarás rezagado.
mi fuerte, trabajamos juntos para buscar a otro experto. ana:
He tenido mentores informales increíbles a lo largo de
Artículo elaborado por Suzanne Hogseth.
mi carrera, incluidos mis padres. De hecho, desde un punto de vista profesional, mi padre ha sido mi mentor toda la vida. Siempre me ha alentado a dar lo mejor de mí misma. nicholas:
Un amigo y antiguo compañero de trabajo me
hace de mentor. Me da ideas y consejos sobre cómo avanzar profesionalmente. Me anima a desafiarme, a cuestionar mis perspectivas de futuro y pensar en cómo llegar a él. Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 57
+IESE
Miradas
Los edificios para educación deben ser flexibles
A
rquitectura de pasión y sutileza. Ni del ayer ni del futuro, sino del momento. Jean Nouvel define así el legado de Josep Ribas González, barcelonés y fundador del estudio Ribas & Ribas, a quien conocía bien y
con quien colaboró en varias ocasiones. Las palabras del célebre arquitecto francés son también válidas para la obra de
su hijo, Josep Ribas Folguera, quien hoy comparte el testigo
de su padre con su hermana, Inmaculada Ribas, y su sobrina, Adriana Ribas. Se trata de tres generaciones de arquitectos vinculadas a IESE, desde el abuelo Josep (PADE ‘74) a la nieta Adriana (EMBA ‘17). Hijo de ibicenco, Josep Ribas González decía encontrar inspiración en la luz de la isla. En 1957, recién licenciado, el arquitecto fundaba su propio estudio. El mismo que colaboró con Josep Lluís Sert en el emblemático edificio de la Fundación Joan Miró en Barcelona. Y en el que su hijo dio sus primeros pasos profesionales, “haciendo copias de planos con máquinas de amoniaco”. 58 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
fotografía :
Ribas & Ribas.
En 1987, Ribas Folguera pasó a ser socio en el estudio de su padre, quien era, además, antiguo alumno de IESE. En 1994 se sumó su hermana como arquitecta técnica y en 2010, un año antes de que falleciese el abuelo, su sobrina Adriana. Entre todos han firmado una lista casi infinita de proyectos, desde una iglesia en los Pirineos, en Baqueira, o la Torre Colón en Barcelona. Oficinas, hoteles, viviendas, escuelas… y los campus Norte y Sur, la biblioteca y el edificio de doctorandos de IESE en Barcelona, que se inauguró en 2018. Los proyectos para IESE han marcado las tres últimas déMaría Dias.
cadas del estudio. “Todo empezó a través de la relación de mi padre con Carles Cavallé, entonces director general de
fotografía :
Ia escuela”, explica Ribas Folguera. En 2019 se cumplirán 30 años del primer trabajo conjunto entre IESE y Ribas & Ribas, el edificio de la biblioteca del campus Sur.
Un arte, infinitos usos
Equilibrio entre función y estética. Esa es la pugna que dirige
De izquierda a derecha, Josep Ribas Folguera, Inmaculada Ribas y Adriana Ribas.
el destino de cualquier diseño arquitectónico. “En el caso de un espacio de educación y divulgación como IESE, los espa-
grandes rascacielos. De iglesias a hoteles, oficinas o viviendas.
cios multifuncionales y de interactuación son importantes.
La arquitectura es quizá el arte más versátil. El mundo donde el
Deben ser también edificios más flexibles que otros, porque
terreno marca las normas y el resto lo pone la imaginación. “La
en ellos hay movimiento”, puntualiza Ribas Folguera.
arquitectura, en el fondo, es escultura con contenido”, reflexio-
La relación entre edificios y personas también cambia. Hoy,
des, teniendo en cuenta parámetros urbanísticos y funcionales,
elementos como el ambiente son cada vez más importantes,
situación, localización y estética”.
na Ribas Folguera. “A partir de aquí, te adaptas, no sin dificulta-
al igual que las zonas de descanso y de comunicación. “La iluminación natural es clave. Hace que el espacio sea más
Tres generaciones en busca de la luz
agradable, que aumente el bienestar del trabajador. Son ele-
“Te acaba impregnando. Estar cada día oyendo hablar de ar-
mentos que antes no se valoraban tanto”, explica Adriana
quitectura mientras comes y cenas, visitando proyectos sá-
Ribas. De ahí que el estudio haya otorgado la misma impor-
bados y domingos, etc.”. Para Ribas Folguera, la influencia de
tancia al exterior y al interior.
la tradición familiar es inevitable en la saga. Pero la vocación también juega su papel. Adriana Ribas, por ejemplo, decidió
“Entendemos la arquitectura como un todo”, enfatizan. Y ponen como ejemplo el tanatorio de la Ronda de Dalt, en Bar-
coger el testigo a pesar de que todos le decían que no estudiase arquitectura. “Y esperemos que siga la saga”.
celona, diseñado para Áltima. “Es un edificio luminoso y moderno. Intenta ser un edificio alegre, dentro de la situación
Ribas Folguera sueña con construir una iglesia y un aero-
en la que se encuentran los que están allí. Hemos diseñado
puerto. Reconoce que la idea para una capilla moderna en
el edificio y el interior. Los muebles, las sillas… Todo tiene un
Ibiza está bastante avanzada, pero no desvela detalles. Adria-
sentido”, explica Ribas Folguera.
na Ribas piensa en el futuro de la arquitectura, en que los espacios funcionales para las personas y la integración del
Para el arquitecto, quizá se trata de su proyecto más especial,
entorno se den la mano. Entre ambos mantienen viva la pa-
aunque advierte que “quedarse con uno es como escoger entre
sión y la sutileza, el sello de la familia.
varios hijos”. Imposible. “Todos los proyectos son importantes. Cada uno lo tratamos como algo único, sea para el Real Madrid o una vivienda particular”, añade Adriana Ribas. De estadios a
Artículo elaborado por Juan Fernández.
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 59
Selección de ideas
SMART PICKS 4 clásicos que merece la pena leer
Basado en el trabajo de James G. March en su libro On Leadership.
Otelo William Shakespeare Aunque todos la conocemos como una tragedia a la que conducen irremediablemente la perfidia de unos y los celos de otro,
La verdad de la ficción De la ficción a veces emana un gran baño de realidad. Así lo creía James G. March (1928-2018), profesor de Stanford durante casi cincuenta años. Este pionero de la teoría del comportamiento en las organizaciones utilizaba algunos clásicos de la literatura y del teatro como base del prestigioso curso sobre liderazgo que impartía en la Universidad de Stanford. Pese a que le gustaba iniciar sus clases cada año advirtiendo que “ni lo soy ahora ni he sido jamás relevante”, el autor de libros imprescindibles del management como Organizations (1958) y A Behavioral Theory of the Firm (1963) era considerado por muchos un maestro de maestros. Releer algunas de las obras que él analizaba es revelador.
la obra de Shakespeare también pone sobre la mesa temas como la interrelación de las esferas pública y privada, la ambición y la manipulación en las organizaciones, además de ser un muestrario de personalidades de lo más variadas. Y lleva implícita una advertencia: cualquier “equilibrio” de terror presenta el riesgo de escalada.
Don Quijote Miguel de Cervantes Como indicaba James G. March, la obra de Cervantes es un canto a “la imagina-
Fotografía de James G. March cortesía de Stanford Graduate School of Business.
60 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
ción, el compromiso y el deleite”,
EN MI MESA y pone de manifiesto cuán ambiguos pueden ser los hechos, que están sujetos a múltiples interpretaciones. Como les sucede a algunos líderes, la pérdida de
Por Josep Maria Rosanas Profesor emérito de Contabilidad y Control
contacto del protagonista con la realidad le lleva a aferrarse a sus buenas intenciones, sin reparar en los desastrosos resultados de sus actos.
Guerra y paz León Tolstói Una piedra de toque para quienes lo fían todo a una buena planificación estratégica, ya que del libro se desprende la idea de que el curso de la historia no sigue una estructura definida, sino que es el fruto de las interacciones de múltiples eventos más o menos insignificantes. Tolstói también carga contra la incompetencia de unos líderes aupados por unos criterios que nada tienen que ver con sus méritos.
Santa Juana George Bernard Shaw Juana de Arco es un ejemplo de inconformismo, una heroína que se enfrenta a un statu quo en el que no hay villanos, solo individuos que hacen lo que suponen que deben hacer. “Cuando la exploración resulta demasiado costosa o genera demasiada incertidumbre y amenaza posiciones establecidas, la institución abandona al genio”, advertía.
Las razones del Quijote Para James G. March, la obra cumbre de Cervantes puede inspirar la toma de decisiones. Aunque pueda parecer imposible, la actitud del Caballero de la Triste Figura tiene que ver con la toma de decisiones. Decía March que el proceso de decisión “racional” suele guiarse por la lógica de las consecuencias, aunque no seamos capaces de decir a priori qué es exactamente lo que queremos ni de contemplar todas las alternativas de decisión y evaluarlas con rigor. Otra lógica predominante es la de hacer “lo apropiado”, siguiendo las reglas que resultan de la identidad de la persona. March citaba las palabras de don Quijote en el capítulo 5 de la primera parte: “Yo sé quién soy”. Y actúa consecuentemente con ello. Aplicado a situaciones corrientes en el mundo de la dirección de empresas, se trata de contestar tres preguntas, según March: ¿qué clase de situación es esta?, ¿qué clase de persona soy y qué clase de organización es esta?, ¿qué hace una persona como yo en una organización como esta cuando se encuentra en una situación como la que hemos identificado? De alguna forma, la identidad da respuesta a la pregunta más clásica en la lógica de las consecuencias, es decir, qué medios hay que poner para obtener un determinado resultado. Es como un atajo que nos permite ser eficientes, aunque a veces nos encarrile hacia alternativas preestablecidas cuando lo oportuno sería buscar algo nuevo. De hecho, el necesario equilibrio entre la “exploración” de cosas nuevas y la “explotación” de lo que ya se sabe es otro de los temas de los que se ocupó en profundidad March. Winter 2018 | IESE Business School Insight | 61
Td
Md
Transformaciรณn digital. Programa de Alta Direcciรณn
Marketing digital: estrategia, procesos y ROI
Fm
Bd
Industry 4.0: The Future of Manufacturing
Big data: datos y oportunidades de negocio
Ai
Dm
Artificial Intelligence for Executives
Digital Mindset: How to Innovate and Lead Your Business for the Future
KNOW
Por J. Zamora y P. Herrera
Por E. Reutskaja
Por G. D’Andrea
Por P. Miller y T. Wedell-Wedellsborg
¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?
Opciones, las justas
El futuro del consumo
5+1 son mucho más que seis
Pág. 64
Pág. 74
Pág. 78
Pág. 84
Las herramientas de inteligencia artificial (IA) están disponibles para la mayoría de las empresas. Son los datos los que marcarán la diferencia. Descubre cuáles necesitas y cómo puedes entrenarlos.
¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial? Por Javier Zamora y Pedro Herrera
ilustraciones :
RaĂşl Arias.
KNOW
¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?
L
a inteligencia artificial (IA) ha dejado de ser la protagonista de obras de ficción distópicas para colarse en las conversaciones entre directivos preocupados por la transformación de sus
modelos de negocio. Pero, ¿entendemos realmente qué es la IA? John McCarthy, considerado uno de sus padres, la define como “la ciencia e ingeniería de crear máquinas inteligentes”. Por “máquina” se entiende en la mayoría de los casos los programas que ejecuta un ordenador. ¿Y por “inteligente”? Muchos relacionamos ese término con el de pensar —actividad intrísicamente humana—, que Marvin Minsky, otro pionero en el campo, definía como “palabra maleta”: le asociamos múltiples significados porque contiene procesos muy complejos que no entendemos bien. En este artículo usaremos la definición de inteligencia del psicólogo Howard Gardner: “la habilidad para resolver problemas o elaborar productos que son de importancia en un contexto cultural o en una comunidad determinada”. Es decir, cómo la IA ayuda a las organizaciones a crear propuestas de valor.
Breve historia de la IA
En 1950, el matemático inglés Alan Turing describió las condiciones en las que podemos considerar una máquina inteligente. Es lo que se conoce como test de Turing. Pero el origen oficial de la IA como nueva
la IA hasta los ochenta andaban muy lejos de las
disciplina se remonta al verano de 1956, cuando un
expectativas creadas y se entró en el denominado
grupo de once científicos y académicos, entre ellos
“invierno de la IA”, una época de escepticismo que
McCarthy, Minsky y el nobel Herbert Simon, cele-
terminó con numerosos fondos de investigación.
braron la Conferencia de Dartmouth, un proyecto de investigación sobre IA. Entre sus ambiciosos ob-
Las posteriores evoluciones y mejoras tecnoló-
jetivos estaba “cómo hacer que las máquinas utili-
gicas, tanto en capacidad de computación como
cen el lenguaje, formen abstracciones y conceptos,
en los tipos de algoritmos de aprendizaje, nos
resuelvan problemas hoy reservados a los seres hu-
han llevado a la situación actual. Estamos ante un
manos y se mejoren a sí mismas”.
importante resurgimiento de la IA, basada sobre todo en el aprendizaje estadístico, es decir, a par-
En sus inicios, la IA buscaba sistemas simbólicos
tir de los datos obtenidos de la observación. Es
que representaran un dominio específico de acti-
una manera de paliar la imposibilidad de anticipar
vidad con reglas lógicas derivadas del conocimien-
todo lo que puede ocurrir cuando modelamos un
to existente. Era lo que se denominaban sistemas
problema, los cambios que ocurrirán a lo largo del
expertos. Estos sistemas eran costosos para la
tiempo y la dificultad de modelar una solución.
tecnología de la época y no se ajustaban bien a la infinidad de excepciones propias de los escena-
La mayoría de los sistemas de IA que utilizan las em-
rios reales. Así que los resultados obtenidos con
presas siguen basándose en algoritmos enfocados
66 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
¿Por dónde empezar? a solucionar problemas concretos. Es lo que se denomina machine learning. Como todo proceso de aprendizaje automático, el machine learning intenta aprender de la experiencia –los datos– para modelar, predecir o controlar algo utilizando algoritmos que se basan tanto en fundamentos computacionales como matemáticos. Estos sistemas son muy útiles en problemas de clasificación y predicción, es decir, para clasificar datos de entrada en una categoría, como reconocimiento de imágenes, o hacer una predicción. Por ejemplo, qué cantidad de dinero se gastará un cliente con nosotros en un año o qué probabilidad hay de que deje de ser cliente. Como su uso se limita al problema para el que fueron diseñados y entrenados, estos sistemas también se conocen como IA débil.
Las redes neuronales artificiales intentan imitar la plasticidad del cerebro humano
Cualquier solución tecnológica, como es el caso de la IA, que se implemente en una empresa tiene que estar alineada con la visión y estrategia de la organización y ello conlleva abordar una serie de cuestiones básicas:
1.
2.
¿Puedo formular y afrontar con IA el problema que quiero resolver?
¿Tengo los datos adecuados y necesarios para entrenar el sistema de IA?
3.
4.
¿Entiendo las limitaciones de los sistemas actuales de IA a la hora de incorporar sus resultados en la toma de decisiones?
¿Qué nuevas capacidades debo incorporar en la empresa para poder interpretar los resultados de estos nuevos sistemas?
Las características más interesantes de la arquitectura de las redes artificiales es su adecuación a la computación en paralelo y el aprendizaje con retropropagación, que ajusta la importancia relativa
Aunque las aplicaciones de machine learning sue-
de las neuronas en función de la diferencia entre el
len usar diferentes tipos de algoritmos, quizás son
resultado obtenido y el esperado.
las redes neuronales las que más protagonismo han adquirido en los últimos años. Estas redes se inspi-
En los últimos años, los algoritmos de machine
ran en el funcionamiento del cerebro humano, que
learning basados en redes neuronales han evo-
se sustenta en la actividad electromecánica de las
lucionado para resolver procesos de aprendizaje
redes de células de nuestro cerebro, denominadas
complejo denominados deep learning (aprendiza-
neuronas. Esta interconexión neuronal nos permi-
je profundo), que ofrecen buenos resultados para
te resolver problemas complejos, y su plasticidad
aplicaciones como la visión por ordenador o el
–o, lo que es lo mismo, su permanente proceso
reconocimiento de voz. El deep learning permite
de entrenamiento, adaptación y mejora con cada
manejar grandes volúmenes de datos gracias al
acción que llevan a cabo– facilita un aprendizaje
uso de algoritmos avanzados –como redes neu-
continuo. Las redes neuronales artificiales intentan
ronales convolucionales–, que se adaptan mejor
imitar estas dos propiedades del cerebro humano.
a la resolución de problemas multidimensionales. Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 67
KNOW
¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?
Sin embargo, el machine learning y en general la IA tienen aún muchas limitaciones en cuanto a razonamiento o abstracción en comparación con el cerebro humano. Conseguir que las máquinas sean capaces de resolver problemas complejos y actuar con plasticidad de forma totalmente automatizada es extremadamente complejo y sin duda el gran reto de la IA. La mayoría de la comunidad científica cree que, para que la IA supere a la inteligencia humana –momento que se conoce como singularidad– hacen falta nuevas ideas que permitan desarrollar sistemas de inteligencia artificial fuerte y salven las limitaciones actuales. Para Ray Kurzweil, director de Ingeniería de Google, ocurrirá dentro de 30 años. Ahora bien, ya hace tiempo que se viene diciendo que en 30 años alcanzaremos la singularidad.
El impulso de la densidad digital
La IA está completamente relacionada con la capacidad para almacenar, tratar y ejecutar de forma eficiente procesos con grandes volúmenes de datos. Por eso, la confluencia de los siguientes cuatro factores ha tenido un gran impacto en el avance de
Este big data es muy útil para el entrenamiento de
las herramientas de machine learning:
los sistemas de machine learning.
aumento de la capacidad de computación.
La
mejores algoritmos de ia. La mejora de los algorit-
evolución exponencial de la Ley de Moore hace via-
mos facilita entrenar modelos complejos con mu-
ble en tiempo y coste la sofisticada computación
chas variables y muchas capas de neuronas (deep
estadística que requieren los sistemas de machine
learning). Las nuevas técnicas de programación que
learning. Además, el uso de chips para procesar grá-
reparten el trabajo de procesamiento entre dife-
ficos (GPU) en lugar de las CPU se adapta mejor a
rentes nodos o unidades de computación permiten
la computación distribuida de las redes neuronales.
un rendimiento escalable casi constante; utilizan los datos de aprendizaje necesarios para entrenar
digitalización del mundo físico.
La reducción de
bien los modelos, que pueden ser muy cuantiosos
costes de la tecnología conlleva la generación de una
en profundidad (cantidad de eventos en donde ha
ingente cantidad de datos (big data) por parte de las
ocurrido el hecho estudiado) y en dimensionalidad
organizaciones, las personas y las cosas a través del
(número de variables que a priori pueden determi-
Internet of Things (IoT). Es lo que se conoce como
nar el resultado del hecho estudiado).
densidad digital o porcentaje de datos conectados por unidad de actividad, ya sea una ciudad, un sec-
herramientas y lenguajes de software abiertos.
tor o una empresa. Pensemos en la cantidad de da-
Esto ha democratizado el acceso a las aplicacio-
tos que generamos al realizar una compra online
nes de IA. Algunas vienen impulsadas por gran-
(quién compra, a qué hora, qué miramos antes…).
des comunidades de usuarios, como OpenAI o
68 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
scikit-learn, y otras por empresas que desean crear
de satisfacción que nos produjo y una serie de va-
grandes ecosistemas de usuarios, como Tensor
riables de descripción (género, idioma, reparto, etc.).
Flow, de Google, o Cognitive Services, de Microsoft.
Hablar el lenguaje de los datos
En algunos casos, los datos de entrenamiento también pueden provenir de bases de datos pú-
Como directivo, deberías conocer los conceptos
blicas, como ImageNet, que contiene más de 14
básicos de machine learning para comunicarte con
millones de imágenes con su descripción para en-
los especialistas que implementen proyectos de IA
trenar sistemas de reconocimiento de imágenes.
en tu organización. Estos son los imprescindibles: datos de entrenamiento.
aprendizajes supervisados vs no supervisados.
Es el conjunto de valo-
Si queremos explicar la relación entre variables de
res obtenidos de casos ya pasados o que suceden
entrada y salida, hablamos de modelos supervisa-
en tiempo real. Serán distintos en función de las
dos. Si queremos descubrir patrones de comporta-
variables seleccionadas. La correcta selección de
miento utilizando el conjunto de variables dispo-
variables en función del objetivo que se desea y la
nibles, nos referimos a modelos no supervisados.
fiabilidad de los datos determinarán cuán bueno es un conjunto de datos, clave para obtener un sistema
La mayoría de las empresas emplean procesos de
eficiente. Si buscamos un sistema de predicción de
aprendizaje supervisados para responder a proble-
cuánto nos gustará una película en base a lo que nos
mas empresariales concretos. Por ejemplo, en una
gustaron otras previas, los datos de entrenamiento
aplicación de correo electrónico, un modelo su-
serían las películas ya vistas etiquetadas con el grado
pervisado puede clasificar los correos electrónicos Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 69
KNOW
¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?
que son “correo basura” o “no interesantes” y dife-
inalcanzables en la organización, con la consi-
renciarlos de los importantes. Este modelo se re-
guiente decepción con los resultados.
troalimenta con información de los propios usuarios cuando corrigen algún correo clasificado de
requiere datos de entrenamiento.
forma errónea.
de aprendizaje mediante cualquier algoritmo se
Las técnicas
basan en entrenar un modelo con datos. Sin ellos En los procesos de innovación se utilizan modelos
no es posible el entrenamiento ni generar el mo-
no supervisados, que no responden a ningún obje-
delo. Aunque algunos sistemas de aprendizaje ge-
tivo preconcebido. Por ejemplo, detectar grupos de
neran sus propios datos de entrenamiento, como
clientes similares para mejorar la personalización en
AlfaGo Zero (un programa de IA que aprendió por
la comunicación y el diseño de nuevos productos.
sí mismo a jugar al Go), son modelos limitados que no acaban de ajustarse a la realidad de la empre-
La pregunta correcta no es cuántos datos necesito, sino qué problema puedo resolver con los datos disponibles
sa. Pero trabajar con un gran volumen de datos no garantiza buenos resultados; también influye una buena selección de variables, así como la calidad y fiabilidad de los datos de entrenamiento. Muchos directivos se preguntan cuánta información necesitan para entrenar un modelo. Depende del caso y de la complejidad del algoritmo a utilizar. La pregunta correcta no es cuántos datos necesito, sino qué problema puedo resolver con los datos disponibles. Con poca información, mejor usar algoritmos “resistentes” al aprendizaje con pocos datos, aunque suelen ofrecer menos confianza. Lo importante es aplicar el sentido común. Por ejemplo, para un modelo de predicción de demanda de
aprendizaje por refuerzo.
Técnica similar al
venta semanal de varios productos necesitamos los
aprendizaje supervisado, aunque en este caso el al-
datos de ventas semanales para cada producto en
goritmo utiliza un sistema de premio o castigo. Se
los últimos años, así como la serie temporal de las
utiliza cuando hay pocos datos de entrenamiento o
variables que pueden ofrecer alguna explicación,
cuando estos se generan interactuando con el en-
como días festivos, clima, indicadores macroeco-
torno. Por ejemplo, si queremos que una máquina
nómicos o canal de venta.
aprenda un juego sin explicitar sus reglas, solo con el objetivo de obtener la máxima puntuación.
es poco ‘plástica’ a acontecimientos presentes.
Un sistema de IA entrenado correctamente con predicción frente a clasificación.
Los procesos
datos pasados puede dejar de acertar en el presen-
de aprendizaje supervisados se distinguen según
te si cambian las circunstancias. Un comprador
el tipo de variable de salida. Cuando la variable es
habitual puede dejarnos si aparece un competidor
una característica, se denominan modelos de cla-
con mejor servicio a menor coste. Los sistemas de
sificación; cuando se quiere predecir un número o
IA aún tienen poca capacidad de adaptación, poca
valor, modelos de predicción o regresión.
“plasticidad cerebral”.
Las limitaciones de la IA
puede sufrir sobreajuste u ‘overfitting’.
Todos
Conocer las posibilidades reales del machine
los procesos de aprendizaje supervisado permi-
learning ayuda no solo a descartar inversiones
ten medir el grado de confianza del modelo re-
sin retorno, sino también a no crear expectativas
sultante. Solo hay que comparar la predicción
70 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
Cómo evaluar la idoneidad de aplicar la IA en un proceso Este sería un ejemplo de cómo evaluar el impacto de la automatización mediante IA en un proceso de clasificación y resolución de incidencias de clientes.
Los datos están estructurados NO
SÍ
La automatización puede hacerse de forma sencilla con reglas predefinidas
SÍ
SÍ
Uso de técnicas de estructuración
Los datos están digitalizados NO
SÍ
Es factible la digitalización
Descartar la IA y optar por reglas predefinidas
SÍ
NO
Test de algoritmo de aprendizaje. Los resultados previos dan un margen de error aceptable
NO
SÍ
Posible aplicación de la IA
NO
No es posible aplicar la IA
NO
con la realidad pasada; a mayor coincidencia, más
organizaciones redefinir sus propuestas de valor y,
confianza. Para realizar la comparación correcta-
por ende, sus modelos de negocio.
mente existen técnicas de subdivisión de los datos en varios grupos según el propósito, como, por
Las nuevas propuestas de valor pueden utilizar esas
ejemplo entrenamiento, validación o test. Si este
tecnologías para cuatro tipos de interacciones com-
proceso no se realiza correctamente, el modelo
binables: 1) automatización, para eliminar procesos
puede sufrir un sobreajuste: el aprendizaje se ha
manuales; 2) anticipación, para predecir eventos; 3)
adaptado en exceso a los datos de entrenamiento
coordinación, para participar en plataformas o eco-
y el modelo deja de funcionar bien en la práctica.
sistemas heterogéneos, y 4) personalización, para
La importancia del fin
atender mejor las necesidades de nuestros clientes.
La mera implantación de tecnologías como el ma-
Antes de empezar a aplicar el machine learning en
chine learning en una empresa no la convierte en
nuestra empresa, es fundamental entender si juega
una organización de IA, igual que una página web no
un papel relevante en alguna de las cuatro interac-
equivalía en su momento a ser una empresa online.
ciones que forman la nueva propuesta de valor.
Lo importante no es la tecnología en sí, sino su impacto en el modelo de negocio y en la organización
Esta labor de discriminación debería llevarse a
para lograr un fin alineado con nuestros objetivos.
cabo durante una primera etapa, la de aprendizaje de nuestra organización. Después vendrían las
Lo que está claro es que el machine learning –igual
etapas de implantación, en la que se implanta la
que el IoT, el big data, la movilidad o la nube– deben
nueva propuesta de valor para sustituir o mejorar
considerarse manifestaciones de un mundo con
procesos existentes y reducir costes o generar
una creciente densidad digital, que permite a las
ingresos, y finalmente la de descubrimiento, en la Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 71
¿Preparado para sacar provecho a la inteligencia artificial?
KNOW
¿Cómo trabajar con inteligencia artificial en mi empresa? Existen diferentes puestos que nuestra organización requiere para implementar estas técnicas con éxito:
Empleados de negocio
Retos de negocio
Subconjunto de datos
Traductor de negocio
Datos corporativos
Científicos de datos Preguntas de negocio
Ingeniero de datos Requerimientos de los datos
Integrador de modelos Modelos
APLICACIONES
que se descubren otras propuestas de valor a par-
Aunque en los últimos años la figura del científico
tir del aprendizaje no supervisado.
de datos se ha erigido como el gran protagonista de la aplicación de las técnicas de IA en la empresa,
En la etapa de aprendizaje se define la nueva
este rol puede enfrentarse a diversos obstáculos:
propuesta de valor y determinamos qué procesos queremos hacer más eficientes con el machi-
• Desconocimiento del negocio y sus oportuni-
ne learning. Para ello, debemos preguntarnos: 1)
dades de mejora. Un científico de datos con-
¿qué procesos pueden mejorar o sustituirse?, 2)
tratado por una gran empresa puede tener un
¿qué conjuntos de datos de entrenamiento ne-
conocimiento general del sector, pero podría
cesitamos? y 3) ¿cómo vamos a medir el éxito de
tardar años en conocer las peculiaridades de
estas técnicas?
todas las áreas y las oportunidades que la IA puede aportar.
Después construiremos un producto mínimo viable
• Limitaciones en la comunicación. Es impor-
(MVP) para aprender a partir de métricas que per-
tante saber explicar las posibilidades y limi-
mitan validar las hipótesis de partida, iterando el
taciones en un lenguaje sencillo y, al mismo
proceso. Normalmente, en esta primera etapa uti-
tiempo, interpretar las necesidades reales de
lizaremos mecanismos de aprendizaje supervisado
los interlocutores de negocio para no malgas-
para obtener modelos de predicción y clasificación.
¿Qué talento necesito?
tar esfuerzos. • Acceso a los datos. La información generada por las diferentes aplicaciones de la compañía con-
Mientras valoramos la idoneidad de la tecnología,
figurará la mayor parte de los datos de entre-
debemos preparar la estructura organizativa para
namiento. Acceder a ellos requiere en muchos
que sea capaz de acometer proyectos de IA.
casos un conocimiento técnico detallado.
72 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
Los autores
Para garantizar mejor las inversiones en machine learning, aconsejamos contar con estos perfiles: científico de datos.
Precisa formación en mate-
máticas aplicadas y buenos conocimientos de lenguajes de programación y bases de datos. Hay que buscar perfiles orientados a resultados prácticos pero muy creativos, sobre todo a la hora de seleccionar el conjunto de datos de entrenamiento. Aunque esta selección la hará junto al resto de perfiles, se trata de una aportación clave de este rol. traductor de negocio.
Javier Zamora es profesor asociado del departamento de Sistemas de información de IESE, doctor en Ingeniería eléctrica por la Universidad de Columbia y cofundador de InQBarna.
Pedro Herrera es director de NovaQuality Consulting, licenciado en Económicas y empresariales por la Universidad de Alcalá de Henares y PADE por IESE.
Es una figura clave en el
proceso de implementación del machine learning en la empresa. Debe interpretar los retos de negocio, los puntos de mejora y las oportunidades, y traducir todo ello en propuestas de procesos que puedan abordarse con procesos de aprendizaje automático. También es el responsable de comunicar los resultados al área de negocio y hacer de intér-
también automatizar una sustitución del mode-
prete para los usuarios legos en la materia, para lo
lo en las aplicaciones cuando este haya mejorado
que utilizará herramientas de visualización.
gracias al proceso de aprendizaje continuo.
ingeniero de datos.
La importancia de los datos
Facilita al científico de datos
el acceso a los datos de entrenamiento necesarios,
Muchos de los algoritmos de IA son accesibles
sin que este conozca las peculiaridades de las ba-
para la mayoría de las empresas. Pronto se con-
ses de datos corporativas y las aplicaciones que
vertirán en una commodity, igual que lo han he-
lo generan, una labor que puede ser más senci-
cho muchos de los sistemas de la información.
lla cuando la empresa dispone de un repositorio
Por eso son los datos los que mejor pueden con-
centralizado de información. También necesita
tribuir a construir un modelo de negocio sosteni-
conocer las exigencias regulatorias en el trata-
ble y competitivo. Ello conlleva varias implicacio-
miento de datos personales, por lo que debe estar
nes para las empresas.
alineado con el responsable de protección de datos (DPO) de la empresa.
Por un lado, la organización necesita preparar su infraestructura tecnológica para capturar de forma
integrador de modelos. Los procesos de aprendi-
sistemática y adecuada los datos y guardarlos en un
zaje supervisado generan modelos con reglas que
repositorio único. Por otro, debe replantear su es-
permiten tratar las variables de entrada para obte-
trategia y asegurarse de que los datos se convierten
ner las variables de salida buscadas. Si adoptamos
en una fuente para redefinir su propuesta de valor.
formatos estándar para estos modelos los podremos incluir en aplicaciones transaccionales, como
Por último, debe trabajar en el gobierno de los da-
un ERP, y así aplicar el machine learning a cualquier
tos porque necesitará nuevos perfiles operativos
proceso de la empresa. Para ello es necesario un
y conocimientos para entender las implicaciones
perfil que conozca las peculiaridades del modelo
y alcance de los datos. De esta manera, logrará
y las aplicaciones de la empresa. El integrador de
generar un círculo virtuoso y obtener el máximo
modelos permitirá no solo esta integración, sino
partido de la IA. Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 73
Opciones, las justas Por Elena Reutskaja
E
n su ya famoso estudio de un su-
sobrecarga de opciones es una realidad y qué partes
permercado de California, Sheena
del cerebro se ven afectadas por dicho fenómeno.
Iyengar (Columbia) y Mark Lepper (Stanford) comprobaron que, ante una oferta excesiva de mermeladas,
La neurociencia de la elección
Introdujimos a un grupo de voluntarios en apa-
los clientes se iban de la tienda sin comprar nin-
ratos de resonancia magnética y les presentamos
guna. En concreto, cuando se presentaban en una
conjuntos de 6, 12 o 24 imágenes de paisajes es-
mesa 24 tipos de mermelada, muchos clientes las
pectaculares (montañas, lagos, playas, etc.). Les
probaban pero solo el 3% acababa comprando. En
pedimos que eligieran una para adornar una taza,
cambio, cuando en la mesa solo había seis mer-
camiseta, bolsa u otro producto de merchandising.
meladas, las probaban menos clientes pero el 30% de quienes lo hacían se llevaban alguna. Este estu-
Monitorizamos su actividad cerebral mientras se
dio forma parte de una importante línea de inves-
decidían y observamos que el coste de la elección
tigación que avala los efectos contraproducentes
se reflejaba en ciertas áreas del cerebro, principal-
del exceso de opciones. Pero hay quien niega la
mente las sensoriales y motoras. Cuando la canti-
existencia de tal fenómeno.
dad de opciones aumentaba, también lo hacía la actividad en esas áreas.
Para ayudar a zanjar el debate, me embarqué en un estudio junto con Rosemarie Nagel, de la Uni-
Los escáneres del flujo de sangre en el cerebro tam-
versidad Pompeu Fabra, y Axel Lindner, Richard A.
bién revelaron una actividad neurológica significa-
Andersen y Colin F. Camerer, del Instituto de Tec-
tiva en la corteza cingulada anterior, donde sope-
nología de California (Caltech). Queríamos enten-
samos los posibles costes y beneficios de nuestras
der qué sucede en el cerebro cuando elegimos en-
decisiones, y el cuerpo estriado, donde solemos
tre distintos conjuntos de opciones. En un estudio
determinar el valor. En nuestra opinión, dicha acti-
conductual, los participantes pueden decir lo que
vidad responde a la sobrecarga de opciones.
creen que queremos oír. Por eso optamos por observar la actividad cerebral, un indicador biológico
En ambas áreas, comprobamos que la actividad
que escapa a su control. Descubrimos dos indica-
cerebral era más alta cuando los participantes de-
dores biológicos del exceso de opciones: uno, en
bían elegir entre doce imágenes y más baja cuando
la corteza cingulada anterior; el otro, en el cuerpo
esa cantidad se reducía a seis. También, y he aquí
estriado. Esto muestra de manera objetiva que la
el dato más interesante, cuando aumentaba a 24.
ilustraciones :
Jojo Cruz.
Tener donde elegir está bien. Pero un exceso de opciones satura el cerebro y nos paraliza, como muestran las resonancias magnéticas. ¿Cuántas opciones hay que ofrecer al cliente? Tal vez menos de las que creen los profesionales del marketing.
KNOW
Opciones, las justas
La autora
En este último caso, el cerebro parecía apagarse. Se
Elena Reutskaja es profesora de Marketing en IESE. Utiliza neuroimágenes y técnicas de seguimiento ocular para estudiar el comportamiento del consumidor, la toma de decisiones y el problema del exceso de opciones. En 2017, la web Poets & Quants la eligió como una de las 40 mejores profesoras de dirección de empresas de menos de 40 años. Es excampeona de esgrima de su país, Bielorrusia.
producía un descenso notable de la actividad en las áreas que reflejan el valor, la recompensa o los beneficios netos durante el proceso de elección. Esto muestra que los conjuntos de opciones de tamaño medio nos resultan más valiosos: experimentamos todas las ventajas de elegir sin sentirnos abrumados. Como control, eliminamos el coste del proceso de decisión diciéndoles a los voluntarios que un ordenador elegiría las mejores imágenes por ellos. En este caso, no vimos una caída de la actividad ni en la corteza cingulada anterior ni en el cuerpo
Por tanto, lo ideal es dar con la justa medida. Pen-
estriado, ni siquiera cuando se enfrentaban a con-
semos en una U invertida: los beneficios netos de la
juntos de opciones más grandes.
elección aumentan siempre que superen los costes,
En busca de la justa medida
La idea de que menos es más, y viceversa, es im-
pero llega un punto en que el esfuerzo, tiempo y estrés que implica tomar una decisión resultan excesivos y los beneficios netos empiezan a disminuir.
portante en un momento en que tenemos más opciones que nunca. Si hay demasiadas, podemos
Nuestra justa medida se situaría entre las ocho y
estresarnos y arrepentirnos después de nuestra
quince opciones, una cifra que podría ser mayor o
compra. No es mejor que haya muy pocas, puesto
menor en función de determinadas variables, como
que perdemos la sensación de libertad y control
la cultura, sexo, edad, pericia o tipo de producto. Por
inherentes al acto de elegir. Si solo tenemos dos
ejemplo, podría darse el caso de que los individuos
opciones, puede que el producto elegido no case
de más edad sean capaces de evaluar un mayor nú-
con nuestras preferencias.
mero de hospitales, pero se sientan abrumados si tienen que elegir entre cuatro nuevas apps. Para diseñar una buena arquitectura de opciones, los directivos deberían estudiar cuál es la mejor manera de presentar su oferta, de modo que a los clientes les parezca que disponen de una cantidad suficiente de opciones, libertad, control y posibilidad de satisfacer sus preferencias sin sentirse abrumados por todo el proceso. Así, los vestidos se podrían agrupar por colores o, como los restaurantes, por categorías similares. En fin, se trataría de ayudar a los clientes a elegir mejor, que no es otra cosa que comprar lo que realmente quieren. Recuerda que, en calidad de arquitecto de opciones, recae en ti la responsabilidad de hacer que el proceso de decisión de compra sea lo más fácil y atractivo posible para tus clientes. fuente:
Reutskaja, E., A. Lindner, R. Nagel, R.A. Andersen y C.F. Camerer. “Choice overload reduces neural signatures of choice set value in dorsal striatum and anterior cingulate cortex”, Nature Human Behaviour (2018).
76 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
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Lupe Cruz. ilustraciones :
El usuario del futuro vivirá pegado a la “tecnología ponible”, se moverá en coches autónomos y dedicará menos horas al trabajo. El patrón de consumo será omnicanal. ¿Cómo conectar con ese nuevo consumidor? El éxito de Uniqlo, Starbucks o Ikea revela una de las claves para la supervivencia no solo de estos gigantes, sino de todo el sector: la eficiencia.
DE LA OMNICANALIDAD A LA EFICIENCIA
El futuro del consumo
H
Por Guillermo D’Andrea
oy en día no solo disponemos de
tecnología, existen muchos mercados en que los
teléfonos móviles, sino que prácti-
consumidores disponen de un dispositivo inteli-
camente podría decirse que somos
gente con acceso completo a la información du-
“móviles”. Han cambiado nuestra
rante las 24 horas. Y esta realidad se va extendien-
vida social, la participación política
do al resto del mundo.
y las maneras en que nos informamos, estudiamos y nos entretenemos, dando un vuelco a muchos
En 2015 apareció el Apple Watch y desde entonces
sectores y poniendo en aprietos a aquellos que no
la evolución de los wearables es imparable. Según
alcanzan a seguir esta velocidad de cambio.
Forbes, su volumen de mercado podría duplicarse para el año 2021. Sirvan dos ejemplos: Levi’s, junto
Por el camino van quedando cadáveres notorios, in-
a Google, está diseñando una chaqueta con una
cluidas compañías de la magnitud de Kodak o No-
tira y un botón en el puño que permite accionar
kia; los periódicos se ven abocados a redefinir sus
funciones del teléfono móvil con gestos, y con las
negocios y las librerías y las tiendas de música son
nuevas gafas de Callaway se puede escuchar mú-
cada vez más una rareza. La televisión ha tenido que
sica o atender el teléfono móvil de forma discreta.
revisar su modelo de negocio, al haber pasado de la señal abierta al cable y, ahora, al streaming.
con más tiempo disponible.
La creciente automa-
tización aumentará las horas libres del consumi¿Cómo afecta todo ello al nuevo consumidor? ¿Y
dor. Por un lado, los robots que nos sorprenden
cómo pueden las marcas y los comercios adaptar-
en las cajas registradoras o en los centros de lla-
se a él? A lo largo de los últimos años, he lleva-
madas ya han llegado a las fábricas y centros de
do a cabo varios estudios que me han permitido
distribución, reemplazando a la mano de obra.
identificar varias estrategias que permiten a las
Una sociedad con menos trabajo puede llevar a
empresas sacar el máximo provecho de este cam-
jornadas laborales reducidas, con más tiempo li-
bio digital. En este artículo describo cómo será el
bre y un ingreso universal básico.
consumidor del futuro y ofrezco una serie de pistas para que las marcas y los comercios puedan
Por otro, se liberará nuestro tiempo en los des-
adaptarse a él.
plazamientos, así como las inversiones en automóviles privados que, la mayor parte del tiempo,
El nuevo consumidor
no están en circulación. Volvo firmó en 2017 un
Intentemos, en primer lugar, entender cómo ha
acuerdo con Uber para proporcionarle 24.000 co-
cambiado el consumidor:
ches “autoconducidos” en 2019. En cuanto a Amazon, ha firmado un acuerdo con Volkswagen, Ford
permanentemente conectado.
En la actualidad,
tan marcada por la evolución acelerada de la
y Hyundai para incluir de serie el servicio de voz Alexa en sus automóviles.
KNOW
El futuro del consumo
Evolución del recorrido del cliente
Recorrido del cliente tradicional: forma de embudo
Si antes el viaje del consumidor tenía forma de embudo, ahora recuerda a un pez. Los consumidores inician la búsqueda de productos abriendo diferentes opciones a través de diversas fuentes.
con nuevas capacidades.
Cada vez resulta menos
útil memorizar fechas, hechos y personajes, salvo los más relevantes según los temas de mayor interés de cada uno.
experienciales captarán valor económico añadido y se ganarán el favor de los consumidores”.
El nuevo recorrido del cliente
Además del consumidor en sí mismo, también ha Ahora necesitamos saber qué cuestiones formular
cambiado el recorrido que realiza. El consumidor
y cómo relacionarnos con los demás. Por ello, la
de hoy comienza su búsqueda de productos con
educación se enfoca cada vez más hacia aprender
una necesidad poco definida. Esta se va afinando
a hacer preguntas y despertar el interés en cono-
conforme va recabando más información de las
cer la realidad, así como las habilidades sociales.
diferentes opciones y va acercándose a la selección del producto. Y la mayor parte de este reco-
orientado a las experiencias.
En las sociedades
rrido es digital.
avanzadas, en las que se extiende la corriente minimalista, el consumo se dirige cada vez más a ac-
En mi artículo “Omnicanalidad – cambia el reco-
tividades sociales, de entretenimiento o de mejora
rrido del cliente”, explicaba que el recorrido del
personal, como tomar una clase grupal o acudir a
cliente está dejando de tener la forma de un em-
una exposición de arte, y tiene cada vez menos que
budo que va cerrando opciones, desde el senti-
ver con la carrera por el estatus, la moda y la imagen.
miento de necesidad inicial hasta la compra final. Hoy en día el recorrido del cliente va adoptando
El profesor de IESE Íñigo Gallo ha escrito en profun-
cada vez más la forma de un pez, que desde el in-
didad sobre el incremento del consumo y el mar-
terés inicial va abriendo diferentes opciones, casi
keting experiencial, que se ha visto impulsado por
siempre utilizando diferentes pantallas para con-
los mileniales. Como resalta una encuesta a mile-
sultar diversas fuentes.
niales estadounidenses encargada por Eventbrite y realizada por Harris Poll, las empresas debe-
Este recorrido se cierra con la compra, pero se
rían “valerse de la experiencia para incrementar
vuelve a abrir en la cola para compartir opinio-
su valor” porque aquellas que “tengan elementos
nes y, en definitiva, comentar la experiencia. Por
80 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
Nuevo recorrido del cliente: forma de pez
esta razón, la empresa de estudios de mercados Kantar representa el nuevo recorrido del consu-
Cinco consejos para sobrevivir
¿Dónde quedan entonces las tiendas y las marcas
midor no como un embudo, sino como un pez, tal
en este nuevo contexto? Y sobre todo, ¿qué pue-
y como se refleja en la figura de arriba.
den hacer?
Y es que ahora los minoristas pueden relacionarse
promover la capacidad de análisis.
con sus clientes por múltiples canales: correo elec-
lugar, las organizaciones deberán incentivar en
trónico, catálogos físicos y electrónicos, sitios web,
sus empleados las capacidades de análisis en tien-
centrales de llamadas, redes sociales, televisión, or-
das para optimizar el uso del capital, ajustando los
denadores, móviles, entregas a domicilio, etc.
surtidos a la demanda en cada establecimiento. Y
En primer
a la vez, ofrecer una experiencia atractiva y amiAunque, por supuesto, la tienda de siempre conti-
gable, que oriente la oferta hacia el mundo digital.
núa siendo uno de los puntos de contacto, su peso cada vez es menor. Silenciosamente, los mercados
ir hacia la organización exponencial.
van cambiando al ritmo de la tecnología y visitar un
recibir y trabajar en redes es una segunda pro-
Dar para
establecimiento es y será, cada vez más, una elec-
puesta que impulsa un crecimiento exponencial,
ción voluntaria y no algo inevitable. Las tiendas de-
pero que requiere que las empresas se organicen
berán ser mucho más atractivas e interesantes para
en estructuras abiertas, flexibles e interactivas, tal
justificar la visita en lugar de comprar online.
y como sugiere Salim Ismail en su libro Las organizaciones exponenciales. Según Ismail, este tipo
Esta multiplicidad de contactos se denomina omni-
de organizaciones, a diferencia de las tradiciona-
canalidad, una auténtica revolución que obliga a los
les, que cuentan con recursos limitados, se rigen
distribuidores a ofrecer una experiencia integrada
por todo lo contrario: la abundancia. Mientras las
para no quedarse fuera de juego. Y detrás de ellos
empresas tradicionales crecen de forma lineal,
se encuentran los fabricantes de productos de mar-
compañías como Airbnb o Uber lo hacen de forma
ca, que necesitan llegar a unos clientes que, cada día
exponencial. Estas empresas no tienen que inver-
que pasa, consumen menos medios tradicionales.
tir en activos, sino que se basan en el principio de Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 81
KNOW
El futuro del consumo
Las tiendas deberán ser mucho más atractivas e interesantes para justificar la visita en lugar de comprar online
disponemos de la talla o el color que buscas? Haz tu pedido ahora a través de una gran pantalla o de nuestros iPads, como sucede en la francesa Kiabi o la española Mango. ¿Quieres ver cómo te queda esa prenda en otro tono sin cambiarte de ropa? Utiliza nuestro “espejo mágico”, como permiten algunos establecimientos de Uniqlo, aunque, más allá del asombro inicial, se empieza a cuestionar su efectividad. La española Zara ha reunido todas estas posibilidades en un establecimiento que inauguró en mayo de 2018 en Londres. Se trata de un escaparate donde los clientes pueden probarse prendas pero no adquirirlas. El pedido debe hacerse online y, si se realiza antes de las 14h, estará disponible para el comprador el mismo día en la tienda que él escoja.
abundancia, según el cual en el mundo existen mu-
Y es que, en un entorno de clientes cada día más
chos lugares en los que alojarse o muchos conduc-
empoderados, el enfoque de servicio y una mejor
tores dispuestos a llevar en coche a otros pasajeros.
experiencia deberá estar presente desde la entrada
Esto provoca que las organizaciones exponenciales
hasta el encuentro con el dependiente, ahora con-
generen disrupción y transformación de industrias
vertido en asesor. La tecnología ayudará a entrenar
completas en un tiempo reducido.
a estos expertos, que tienen mucho tiempo libre en la tienda para profundizar en su conocimiento
generar la mejor experiencia de compra.
Esta-
de los productos y sus aplicaciones en las activida-
mos inmersos en un nuevo ciclo en el que, tras el
des de los clientes. La propuesta de visita se mueve
paso por el autoservicio y la atención telefónica au-
desde el antiguo “¿qué te puedo vender?” al “¿cómo
tomatizada, regresa la experiencia personalizada.
te puedo ayudar a conseguir tu objetivo de hoy?”.
En este entorno centrado en el cliente, la experien-
acompañar al cliente.
cia de compra adquiere una relevancia creciente.
tar al lado del cliente durante su recorrido gracias
Como hemos dicho, la visita a la tienda deberá
a las herramientas digitales es una nueva oportu-
merecer mucho la pena. De lo contrario, el cliente
nidad. Se trata de acompañar al comprador a lo
difícilmente decidirá desplazarse hasta allí en lugar
largo de los estados de ánimo por los que atravie-
de encargar el producto desde la comodidad del
sa durante este camino, que se inicia con la apa-
hogar o la oficina. Se trata de crear un entorno ins-
rición de la necesidad y sigue con las fases de ex-
pirador y estimulante, un espacio centrado en las
plorar, encontrar y complementar la compra con
personas. En realidad, la compra debe convertirse
productos relacionados.
Para las marcas, poder es-
en el recuerdo de la experiencia de la visita. La presencia ya no es solo física, sino que pide ser Por ello, las tiendas empiezan a complementar su
digital, actualizada y completa. Y no solo dirigida a
oferta con propuestas sociales de valor añadido.
la venta, sino también a los intereses de los clien-
Ven a tomar una clase grupal, a pasar un rato con
tes. En un momento en que los teléfonos inteli-
amigos, a una exhibición de arte o de algún tema
gentes acortan los tiempos y consultamos el móvil
que te interese… pero, por favor, ¡ven!
al menos 150 veces al día, es conveniente hacer al cliente propuestas frecuentes y personalizadas,
Las mismas tiendas físicas incorporan tecnolo-
dejando atrás el marketing invasivo al estilo “pi-
gías que mejoran la experiencia del cliente. ¿No
ñata”, hecho a ciegas para segmentos amplios.
82 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
El autor
La propuesta deja, por tanto, de ser transaccional.
Guillermo D’Andrea es profesor de administración de negocios en la escuela de negocios IAE de Argentina, donde está especializado en marketing de servicios y marketing internacional. Ha sido profesor visitante en las escuelas de negocios de Harvard y Darden en Estados Unidos, así como en IESE, donde imparte el programa enfocado “Retail para retailers: claves de éxito en un negocio omnicanal”.
No es el producto, es la experiencia de compra y el momento al que nos dirigimos. El “¿qué puedo lograr?” se impone al “¿qué puedo comprar?” tradicional. Serán las empresas más empáticas y generosas, que busquen profundizar en los intereses de sus clientes, las que obtendrán las mayores ventajas competitivas. apostar por la eficiencia.
Todo lo expuesto an-
teriormente requiere un importante esfuerzo económico. La transparencia de precios y una vida con menos horas de trabajo ejercerán una presión sobre los importes y los márgenes. El consumo
que acontece en el establecimiento e integrar la
subsidiado de los últimos años será un recuerdo
información del recorrido online y offline de los
y la prioridad de los distribuidores deberá ser la
clientes. Todo ello redunda, además, en una me-
eficiencia. No es casualidad que campeones mun-
jor comprensión de sus intereses y en propuestas
diales como Zara, H&M, Uniqlo, Starbucks, Ikea,
más interesantes y personalizadas.
Walmart y Mercadona destaquen por su enfoque disciplinado de los procesos destinados a mejorar
El segundo componente ligado a la eficiencia es
la eficiencia y generar valor para sus clientes.
la logística, un elemento clave de la operativa detallista desde hace unos años. Desde el diseño de
La planificación conjunta, simultánea e integral ya
las operaciones de Zara hasta el funcionamiento
no es una opción, sino una obligación. Su objetivo
de Amazon o Alibaba, la llegada a tiempo al con-
debe ser maximizar el rendimiento de los inven-
sumidor, optimizando el movimiento de inventa-
tarios, cubrir unos costes operativos que han cre-
rios, maximiza la rotación y el flujo de caja y re-
cido considerablemente y mejorar el flujo de caja.
duce costes. Eso permite operar con precios más atractivos y al mismo tiempo ofrecer una mejor
El análisis de surtidos busca optimizar la partici-
experiencia de compra. Es tal vez el mayor secreto
pación de productos estrella y ganchos, potencian-
del crecimiento de los distribuidores.
do los de lenta rotación y utilizando los de bajo margen y volumen para introducir novedades que hagan más atractiva la visita. Todo ello impondrá
Un enfoque innovador
Así pues, un universo distinto, lleno de oportuni-
procesos disciplinados de mejora continua, inter-
dades nuevas pero a la vez muy desafiante, aguar-
cambio de mejores prácticas, empoderamiento de
da a los distribuidores, protagonistas como nun-
las tiendas y alineación de las operaciones con la
ca lo habían sido antes de la oferta y los ahorros
logística, las compras y las estrategias de las mar-
de los clientes. La ventaja es que, en los últimos
cas. La colaboración con los fabricantes para gene-
tiempos, los mercados vienen mostrando el rum-
rar una experiencia superior de compra es un im-
bo con creciente claridad y ofreciendo el tiempo
perativo que reemplazará las duras negociaciones
y las herramientas para irse entrenando, ya que la
por precio y participación en los lineales.
tecnología, con sus novedades, nos pone a todos en la misma línea de salida. Bienvenidos al futuro,
En este sentido, denomino cerebro retail a la parte
¡que está a la vuelta de la esquina!
de la actividad orientada a la eficiencia: los sistemas de TI que permiten conocer qué ocurre en las tiendas y anticipar la demanda. Y, gracias a la inteligencia artificial, es posible ir más allá de lo
fuente:
D’Andrea, G. “De la omnicanalidad a la eficiencia: el futuro del consumo”, IESE Insight Review, N.º 36 (2018), 53-58.
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 83
Para que la innovación sea un hecho no solo hay que cambiar la mentalidad de los empleados, sino también su comportamiento. Existen cinco prácticas que pueden ayudarte a conseguirlo, sin olvidar otra más: fomentar la motivación personal.
5+1 son mucho más que 6 Por Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg
ilustraciones :
David C. Herreros.
5+1 son mucho más que 6
KNOW
‘In memoriam’
Como tributo a Paddy Miller, publicamos una adaptación de uno de sus artículos. Paddy fue un profesor especialmente motivador, que deja un recuerdo imborrable tras su paso por las aulas de IESE en todo el mundo en los últimos 35 años. Orador carismático y reconocido consultor en cuestiones de liderazgo, falleció el 14 de septiembre de 2018 a los 71 años.
Cuando Félix Previdoli se convirtió en director de I+D, se dio cuenta de que el resultado de esta filosofía era un torrente de propuestas interesantes difícilmente rompedoras y, en su mayoría, con un escaso impacto. Así que Previdoli cambió de táctica e intentó encauzar la generación de ideas hacia objetivos concretos. Pronto tuvo la oportunidad de probar este nuevo enfoque. Uno de sus productos, al que llamaremos Thiamin, quedaría fuera del mercado a consecuencia de la rebaja de precios que habían forzado los fabricantes extranjeros si no conseguían recortar los costes un 30% como mínimo.
M
Así que pidieron ideas para mejorar la situación. Este foco tan específico dio frutos al cabo de unas ientras preparábamos nuestro
pocas semanas y Previdoli y su equipo testaron la
libro Innovation as Usual, des-
idea más prometedora en una planta de pruebas.
cubrimos los comportamien-
Superaron todas las expectativas: la productivi-
tos de la innovación que las
dad se dobló y los costes de fabricación se reduje-
empresas deberían fomentar
ron en un 75%. Thiamin estaba a salvo y, para ma-
entre sus empleados. No solo son los más impor-
yor alegría de los accionistas, Lonza se ahorraba
tantes. Agrupados en un modelo que hemos bau-
millones de dólares.
tizado como 5+1, pueden servir de herramienta de diagnóstico para identificar e intentar solventar
El caso de Thiamin ilustra la tremenda importan-
los problemas de comportamiento de tu empresa.
cia del foco, así como los resultados que pueden
1. Foco
Al contrario de lo que piensan muchos directivos, lo que coacciona la libertad, pilar central de la innovación, no es el foco, sino las presiones del día a día. De
obtener los líderes si dirigen la búsqueda de la innovación hacia metas bien definidas.
2. Contacto
Cuando los empleados están aislados en sus ofi-
hecho, los innovadores tienen éxito cuando sus lí-
cinas, no suelen dar con buenas ideas, sino que
deres delimitan claramente el foco y lo dirigen hacia
estas casi siempre vienen de fuera. De hecho, sue-
todo aquello que pueda crear valor para la empresa.
len concebirse a partir de una aleación novedosa del conocimiento existente, lo que Andrew Har-
Para muestra, la historia de Lonza, un proveedor
gadon, profesor de la Universidad de California,
de la industria de las ciencias de la vida. La empre-
denomina “innovación recombinada”.
sa utilizaba diversos métodos para recabar ideas, desde buzones de sugerencias a talleres de traba-
Los clientes son una buena fuente, pero no la úni-
jo. Pero no habían establecido ningún límite a la
ca. También están los colegas de otros departa-
creatividad de sus empleados. Es más, suscribían
mentos e incluso aquellos ámbitos no relaciona-
abiertamente el lema “las malas ideas no existen”.
dos directamente con el negocio.
86 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
Un ejemplo memorable es el de un canal de televisión que introdujo una política antitabaco. Las divisiones de la corporación apenas tenían contacto entre sí, pero la prohibición empujó a los fumadores de los distintos departamentos a salir
Los innovadores tienen éxito cuando sus líderes delimitan claramente el foco y lo dirigen hacia todo aquello que pueda crear valor
a fumar. Pasaron a verse a diario y compartir ideas sobre sus áreas de negocio. Sin querer, la empresa había construido un espacio creativo para el cultivo de nuevas ideas. Por ejemplo, una interacción fortuita condujo a
numerosos directivos nacionales, implantó una
una nueva tecnología que permitía a los especta-
política de experimentación más ágil y continua.
dores mostrar las fotos de sus móviles en pantalla durante la emisión de programas. Acabó siendo
Los directores nacionales sabían que Toledo apro-
una importante fuente de ingresos.
baría cualquier cosa dentro de ciertos límites sin necesidad de documentación. Su disposición a
Existen incontables historias similares. Con fre-
dejar que experimentaran con nuevas ideas culti-
cuencia, basta con reorganizar el espacio físico
vó un fuerte sentido de la lealtad.
de las oficinas para aumentar la interacción. Los arquitectos de la innovación han de buscar vías
Toledo exigía a cambio un esfuerzo de comuni-
parecidas, apoyadas en la estructura, que ayuden
cación. Cada tres meses, todos los directores re-
a los miembros de la organización a abrirse al
gionales pasaban tres días juntos, compartían sus
mundo exterior.
mejores prácticas y exploraban nuevas posibi-
3. Retoque
lidades. Así no solo se fomentaba la fertilización transversal de ideas, sino que los directivos evita-
Las ideas no nacen perfectas. Por desgracia, la ma-
ban perder el tiempo en experimentos demasiado
yoría de los trabajadores no se sienten cómodos
arriesgados. Equilibraba su libertad con una ins-
con los prototipos. Los arquitectos de la innovación
pección de su sensatez.
deben ayudarles a testar y desafiar sus propuestas, hacer un seguimiento regular e impulsar una cultura
Y le funcionó. Alcanzó tasas de crecimiento de en-
del aprendizaje y la experimentación continuos.
tre el 15 y el 20% y su región pasó de representar el 10% al 22,7% de las ventas mundiales en tan solo
Comprobamos personalmente el efecto del reto-
dos años.
que mientras estudiábamos el trabajo de Heinrich Toledo (nombre ficticio), director de la división
Los arquitectos de la innovación deben promover
de adhesivos de una gran empresa en el centro
tanto experimentos responsables como un segui-
y el este de Europa. Como Toledo trabajaba con
miento regular para que los empleados retoquen Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 87
KNOW
5+1 son mucho más que 6
sus ideas y trabajen para hacerlas realidad lo más
implementar las mejores ideas. El otro invirtió
rápido posible.
más de cien horas, aunque la calidad de las reco-
4. Selección
mendaciones no excedía la del grupo más rápido.
Dado que la mayoría de las ideas son malas, las
La diferencia entre ambos estaba en el liderazgo
empresas deben aprender a filtrarlas y decidir dón-
de los grupos. El de las diez horas estaba dirigido
de invierten. Sin embargo, el proceso de selección
por un directivo muy orientado a los objetivos y
también presenta sesgos cognitivos y estructurales
con formación en gestión de proyectos. Bajo su
que pueden llevar al error.
liderazgo, el equipo preseleccionó 25 ideas, de las que sacaron una lista de diez recomendaciones.
Cuando los empleados están aislados en sus oficinas, no suelen dar con buenas ideas Por ello, las organizaciones deben optimizar el filtrado de ideas y ofrecer sistemas de apoyo para
El líder del otro grupo buscó un consenso y dedicó la misma atención a todas las ideas, pidiendo a su equipo que las analizaran mediante un largo proceso de seguimiento, documentación y reuniones. El jefe se dio cuenta de que debía abordar el proceso de supervisión de ideas de forma más sistemática pero temía pasar por alto oportunidades a largo plazo. Al final, estableció dos procesos de supervisión: uno para detectar rápidamente ideas ganadoras y otro para explorar el potencial oculto de otras ideas menos obvias. La unidad de negocio pudo así reducir espectacularmente el tiempo de convertir una idea ganadora en resultados y a la vez proteger las propuestas más vulnerables a largo plazo.
5. Astucia política
Muchos innovadores son reacios a participar en
que los supervisores del proceso puedan tomar
el juego político y prefieren fiarlo todo a la solidez
mejores decisiones. La elección de estos supervi-
de sus ideas, pero muchos grandes proyectos han
sores, y cómo trabajen juntos, es crucial para el
acabado enterrados por la acción de las fuerzas
éxito o fracaso del filtrado de ideas.
organizacionales.
Así lo aprendió el jefe de una unidad de nego-
Es necesario crear un espacio político que permi-
cio de un gran fabricante de piezas de automóvil
ta a los empleados innovar y tener éxito. Para ello,
cuando organizó un concurso de ideas que divi-
los líderes deben entender que la política, como
dió en dos categorías, asignando su evaluación a
el poder, no es necesariamente negativa sino que
dos grupos de supervisores.
puede ayudar a materializar las ideas.
En solo diez horas de trabajo uno de los gru-
Es lo que le ocurrió a Jordan Cohen, un director
pos presentó sus recomendaciones sobre cómo
de RR. HH. de Pfizer, con pfizerWorks. La idea
88 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
El modelo 5+1 ¿Cuáles son tus obstáculos o problemas para innovar? Utiliza esta herramienta para identificarlos y solucionarlos. PROBLEMAS • La innovación se emprende al azar • Se innova en las áreas equivocadas o no importantes
SOLUCIONES
1 Foco
• Las ideas son poco originales, se basan en las publicaciones sectoriales o la información “de siempre” • Los empleados no entienden a sus clientes o sus preferencias
• Los empleados pulen las nuevas ideas durante demasiado tiempo antes de testarlas • Las ideas resultan inviables tras haber invertido mucho dinero
2
• Los buzones de sugerencias se ven como “cementerios de ideas”
• Las fuerzas organizacionales o las batallas políticas matan las buenas ideas • Las de largo alcance son descartadas sin dar siquiera la oportunidad de desarrollarlas y demostrar su valía
• Los empleados pierden fuelle a mitad de camino • La innovación se reserva a unos cuantos “tipos creativos”, mientras que los demás han de dedicarse a las tareas rutinarias
• Dirige el esfuerzo creativo de los empleados hacia las áreas que puedan tener un mayor impacto
• Facilita el contacto regular entre los empleados de distintos departamentos • Aprovecha las ocasiones de contacto con los clientes para conocerlos mejor
Contacto
3
Retoque
• No existe un sistema o política formal para filtrar las ideas
• Vincula la búsqueda de la innovación a los objetivos generales del negocio
4
Selección
5
Astucia política
+1
Perseverancia
• Plantea el testeo como una herramienta de aprendizaje continuo, no solo para dar el visto bueno o rechazar las propuestas al final de un largo proceso de planificación • Permite el cambio de rumbo de las nuevas ideas. No transformes las ideas confusas en ambiciosos planes de cinco años
• Alinea los criterios de selección con los objetivos estratégicos • Adapta las prácticas de supervisión cuando lo creas oportuno
• Ayuda a los empleados a moverse por los despachos • Organiza encuentros entre los innovadores y aquellos patrocinadores que pueden ayudarles a encontrar financiación y otros recursos
• Revisa el sistema de compensación o penalización de los empleados que tratan de innovar en comparación con quienes no lo hacen • Pídeles que innoven en aquellas áreas que les interesan especialmente y conocen mejor, es decir, pulsa la tecla de la motivación personal al tiempo que mantienes el foco en los objetivos generales del negocio
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 89
KNOW
5+1 son mucho más que 6
era sencilla: erradicar el trabajo rutinario. Cohen
Dado que la mayoría de las ideas son malas, las empresas deben aprender a filtrarlas y decidir dónde invierten
había notado que muchos de los empleados más válidos de la empresa consumían gran parte de su tiempo en tareas menores y pensó en externalizar los trabajos de menor valor añadido. La prueba inicial fue un éxito y muchos de los trabajadores que se prestaron a probar el servicio se convirtieron en usuarios regulares. Cohen necesitaba el apoyo de la alta dirección para lanzar la iniciativa en toda la organización. Recurrió a un mentor informal, David Kreutter, uno de los directores comerciales de la empresa. Kreutter aconsejó a Cohen sobre cómo podía posicionar la iniciativa a nivel interno y medió para que
90 | IESE Business SchooI Insight | Invierno 2018
Los autores
se reuniera con el vicepresidente de la empresa. Así el proyecto fue sumando cada vez más usuarios. El mérito de pfizerWorks es de Cohen, pero él mismo reconoce que el proyecto podría haber quedado atrapado en una telaraña de trámites
Paddy Miller era uno de los profesores más queridos del departamento de Dirección de personas en las organizaciones de IESE. Fue el autor de dos libros: Mission Critical Leadership e Innovation as Usual.
burocráticos sin el apoyo de Kreutter. Así pues, otra de las funciones de los arquitectos de la innovación será ayudar a sus empleados a moverse por los despachos.
+1: Perseverancia
Todos los líderes pueden conseguir que sus emplea-
Thomas Wedell-Wedellsborg es emprendedor, consultor de dirección, conferenciante y coautor de Innovatios as Usual.
dos exhiban esporádicamente estos cinco comportamientos, pero lo verdaderamente difícil es que los asuman como parte integral de su trabajo. Sistemas y estructuras no bastan por sí solos, sino
Granger activó una de las palancas más eficientes
que se necesita motivación personal: combinar
de la perseverancia: los intereses y prioridades per-
los intereses individuales y los sistemas de com-
sonales de los trabajadores. En apenas unas sema-
pensación de forma que animen a los empleados
nas, la filial pasó a ser una de las más rentables de
a crecerse en la adversidad.
la empresa, con un incremento de la facturación de casi el 70%, y acabó siendo elegida el mejor lugar
Los arquitectos de la innovación han de encontrar
para trabajar del país.
la manera de ayudar a sus empleados a ser innovadores, pero también perseverantes.
Como muchos otros directivos que conocimos en el transcurso de nuestra investigación, Granger
Un caso interesante es la pequeña filial de una gran
comprende la esencia de la innovación empresa-
empresa europea que llevaba años renqueando.
rial. La mayoría de los empleados son creativos en
Para darle la vuelta, la matriz nombró un nuevo di-
mayor o menor grado. Lo importante es que opten
rector nacional, al que llamaremos Marc Granger.
por usar esa capacidad.
La tarea de Granger era mayúscula. Las encuestas
El papel del directivo es propiciar esa apuesta por
internas revelaban que solo el 39% de los emplea-
la innovación. Cuando vean que la empresa premia
dos disfrutaba de su trabajo y la rotación, del 30%,
a los innovadores de éxito y no castiga a los que fra-
doblaba la media del sector en el país.
casan, los empleados terminarán asimilando la innovación como una faceta normal de su trabajo.
El nuevo director decidió cambiar la cultura corporativa y otorgar a los empleados más libertad. Ellos resolvieron la distribución de la nueva oficina, les permitió definir su propio horario con la condi-
fuente:
Miller, P. y Wedell-Wedellsborg, T. “Clearing the Path to Innovation.” IESE Insight Review, N.º 16 (2013): 52-59.
ción de que obtuvieran resultados, y dio la orden al equipo directivo de dejar la selección de los proyectos en manos de los empleados. El único requisito era que estuvieran alineados con el objetivo de hacer de la filial un lugar más innovador. Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 91
FULL STOP
La receta del éxito 92 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
El chef español Joan Roca explica qué se cuece entre las tres estrellas Michelin de El Celler de Can Roca, considerado como el segundo mejor restaurante del mundo según el prestigioso ranking The World’s 50 Best Restaurants.
J
oan Roca nació en 1964 en Girona,
abandonado las primeras posiciones del prestigio-
primer hijo de los restauradores Jo-
so ranking desde 2011. ¿Cómo un restaurante de un
sep Roca y Montserrat Fontané; dos
barrio obrero de la periferia de Girona ha podido
circunstancias, la ciudad de Girona
convertirse en uno de los mejores del mundo?
y la profesión de sus progenitores,
¿Cuál es la receta del éxito de El Celler de Can Roca?
que influyeron de manera decisiva en su trayectoria. Porque la pasión de Joan por la cocina ya se empezó a forjar en Can Roca, el local que
Una psicóloga en el restaurante
Cuando pensamos en las cocinas de los restau-
sus padres siguen regentando –con un menú de
rantes de alto nivel, solemos asociarlas a tensión,
11 euros– a las afueras de la capital gerundense.
y a menudo a voces y gritos. No es el caso de El Ce-
Allí, entre platos, ollas y fogones pasó Joan sus
ller de Can Roca: “Aquí nunca ha sido así, siempre
primeros años de vida. Y allí vuelve cada día a la
ha habido un ambiente calmado”, prosigue en su
hora de comer.
tono tranquilo Joan Roca, que prefiere la concentración a la tensión.
Joan y sus hermanos Josep y Jordi montaron uno
Quizá tengan algo que ver con ello las sesiones
nuevo. “Abrimos El Celler de Can Roca en un pe-
que el equipo organiza cada martes por la tarde
queño local al lado del restaurante de nuestros pa-
desde 2013 con una coach especializada en psi-
dres. No pensábamos que fuéramos a hacer nada
cología de equipos de alto rendimiento. El res-
importante, así que ni siquiera anotamos el día
taurante cierra ese día al mediodía, lo que les su-
que era. Tan solo podría decir que era a finales
pone dejar de atender a 50 clientes a la semana y
del verano de 1986”, cuenta Joan Roca. “Era
perder más de 40.000 euros cada mes, pero a pe-
pequeño y angosto, y utilizábamos la vajilla
sar de ello están “muy contentos con los resulta-
de nuestra madre. Recuerdo que por aquel
dos. Creamos el entorno adecuado para abordar
entonces una guía nos llamó ‘el restauran-
cualquier tema, con todo el personal presente,
te gourmet más andrajoso de España’”.
incluidos los jefes. Se plantean cuestiones interpersonales, interdepartamentales y externas.
Unos cuantos años más tarde, en 2013,
Hablamos con el grupo, y escuchamos lo que
la revista Restaurant lo consideró el
tienen que decir. Reflexionamos conjuntamente
mejor restaurante del mundo. Y no
con el equipo. Nos protegemos de nuestro éxito.
fue flor de un día: repitió el puesto
Hay que entender que tenemos clientes exter-
dos años después. De hecho, no ha
nos, pero también clientes internos”.
Imágenes cortesía de El Celler de Can Roca.
En lugar de permanecer en el negocio familiar,
FULL STOP
La receta del éxito
No es lo mismo gestionar un pequeño restauran-
qué forma se construía la cocina, porque era su casa”,
te familiar que un gran restaurante: “Cuando tie-
recalca Joan Roca.
nes un pequeño restaurante, con cuatro o cinco personas, puedes tratar esos asuntos a medida
Un buen pellizco de rebeldía
que surgen, pero cuando tienes a más de 75 per-
El inconformismo, muy ligado a la innovación, tam-
sonas trabajando necesitas hacer una pausa, to-
bién es vital para El Celler de Can Roca: “Nosotros
marte tu tiempo. A veces lo mejor es dar dos pasos
lo vinculamos también a la creatividad, a establecer
hacia atrás antes de seguir adelante con la mente
fórmulas y equipos que estén cuestionando las co-
despejada y el equipo más fresco”.
sas continuamente para ir abriendo caminos y buscando formas de transformar los productos. Se trata
“Viajar te hace ver que tienes mucho por aprender” La arquitectura de la cocina
de cocinarlos bien, pero también de presentarlos de manera adecuada”. En 2014, El Celler de Can Roca dedicó 12.000 horas de trabajo a la investigación y, durante ese año, el restaurante introdujo nada menos que 58 nuevos platos. Además, su know-how lo convierte en un atractivo socio para muchas empresas de otros ámbitos. Estas colaboraciones, que han aceptado con cuentagotas, siempre son enriquecedoras. Por ejemplo, también en 2014, BBVA propuso al equipo de El Celler de Can Roca viajar a lugares donde el banco tiene actividad y
Además del trabajo de preparación, organización
existe una interesante gastronomía, como Latinoamé-
y formación, “es muy importante pensar bien en
rica, Turquía, Hong Kong o el sur de Estados Unidos.
los espacios, en la cocina, en la distribución, en las circulaciones, en los flujos de personas y los
Fueron “tres años dando la vuelta al mundo, coci-
materiales, en las herramientas y las máquinas, en
nando con culturas locales, buscando y encontrando
que todo esté en el lugar oportuno y que tenga las
inspiración. Éramos unas 40 personas del equipo via-
dimensiones necesarias para poder desarrollar lo
jando juntas, con lo que también conseguíamos una
que tú exiges, que tu equipo esté al máximo nivel
complicidad maravillosa que nos ha hecho crecer a
y en la mejor forma posible”.
todos y que ha permitido cohesionar al equipo”.
Sin embargo, esto que parece tan obvio se olvida
Viajar es, en efecto, una de las cosas que se pueden
con frecuencia: “Muchas cocinas se construyen en
seguir haciendo cuando uno ha sido considerado
el último rincón del local o en el subterráneo que el
número 1 del mundo. “Te hace ver que tienes mucho
arquitecto no considera lo suficientemente bonito
por aprender”. Acudir a un mercado de Bogotá o de
para el cliente, pero que sí que basta para cocinar”.
Bangkok y darse cuenta de que hay frutas que no has
El gran cambio de la nouvelle cuisine francesa “fue
visto nunca “es una forma asombrosa de apren-
precisamente este: el cocinero decidía dónde y de
der y eso para nosotros es una gran motivación,
94 | IESE Business School Insight | Invierno 2018
6
Los seis ingredientes estrella
Detrás de cada plato de El Celler de Can Roca hay una serie de elementos que explican su éxito. Pasión por lo que se hace
conectan; tienen que ser útiles pero
de un plato puede ir de un mes a un
“Nosotros, todavía jóvenes e incons-
también bonitas. Tienes que sentir-
año y depende de cada caso. “Hay
cientes pero con muchas ganas de
te –y sentarte– bien cuando estás
una cuestión muy importante, que
trabajar y de pasarlo bien, hacíamos
comiendo. Las conexiones también
es la temporalidad de producto. Por
lo que nos gusta, que es cocinar y
tienen que ver con el territorio y la
ejemplo, si estamos trabajando en un
servir. No fue fácil, pero sí bonito,
cultura, y en que son espacios en los
plato nuevo con guisantes, cuando
porque poco a poco fuimos conso-
que hay que vivir y hay que trabajar;
el plato está cerrado y ya tenemos
lidando un proyecto que nos hace
hay que sentirse cómodo. De esta
pensado cómo va a ser y el recipiente
mucha ilusión”, explica Joan Roca.
forma, si todo está unido, las cosas
en el que se va a servir, que a veces
fluyen mucho mejor”, sentencia.
hay que diseñar y fabricar, a lo mejor
Trabajo, trabajo y más trabajo
“Los primeros años fueron de un trabajo menos vistoso, más de puertas
Los prismas de la innovación
Los caminos de la innovación parten
se ha acabado la temporada de los guisantes en nuestra zona”.
No abandonar lo local
adentro, que no estaba tan supervi-
de un diálogo multidisciplinar donde
sado por la crítica gastronómica, las
ya no solo participan cocineros, sino
grandes guías y listas. Se podría de-
también profesionales creativos de
lugar en el que nacimos, crecimos y
cir que estábamos en nuestro barrio
los ámbitos más variados: diseñado-
finalmente hicimos realidad nuestro
picando piedra, trabajando duro para
res industriales, botánicos, cien-
sueño. Hay una conexión con los orí-
mejorar, para perfeccionar y para
tíficos, químicos, especialistas en
genes que ha hecho que no nos mo-
aprender”, rememora el hermano
fermentaciones y destilados, artistas,
vamos de este lugar a pesar de haber
mayor de los Roca.
etc. “Intentamos que todo tenga mu-
recibido muchísimas ofertas para
chos prismas para poder, mediante
replicar o trasladar el restaurante a
Un espacio adecuado
“Todavía seguimos en el mismo
un diálogo, buscar caminos nuevos
otros lugares de Girona y del mundo”.
Los espacios son clave para un coci-
y encontrar fórmulas para mejorar la
Sin duda existen otras opciones, pero
nero como Joan Roca, aficionado a la
experiencia, que es lo que queremos
Joan Roca las ve un tanto artificiales:
arquitectura, que ve grandes similitu-
que el cliente viva en el restaurante”.
“Cuando acudes a un restaurante
des entre ambas disciplinas: “La arquitectura construye con materiales y nosotros construimos platos con productos. Las funcionalidades se
Cada cosa a su tiempo
El tiempo que puede transcurrir du-
conocido y ves que ningún cliente es de la zona, lo que piensas es: ‘esto no es real’”.
rante la concepción y la preparación
Invierno 2018 | IESE Business School Insight | 95
FULL STOP
La receta del éxito
nos mantiene vivos y activos”. También lo es leer y hablar con los productores, “con la gente que sabe más que tú de la tierra y de los productos”.
La sartén por el mango
Tras investigar, idear y elaborar los platos, restaurantes como El Celler de Can Roca han logrado cambiar la forma en que se consumen. Ya no es el cliente quien escoge el menú, sino sus propios creadores: “Este es uno de los grandes cambios recientes. Los restaurantes que podemos hacer esto somos afortunados porque el cliente viene con el corazón abierto, con la mente abierta, y nos da su confianza”. Y tiene su razón de ser: “Nosotros sabemos mejor que el cliente qué es lo mejor
“La cocina ha evolucionado en la medida que los cocineros hemos empezado a contar nuestros avances”
que le podemos ofrecer en esta época del año y en este lugar, en la ciudad de Girona”. Esta libertad ha hecho evolucionar la cocina a pasos
que la gente viaja de manera expresa para disfru-
agigantados. Sin ella, “difícilmente habríamos llega-
tar de una experiencia especial
do tan lejos en creatividad, porque estaríamos coartados por lo que el cliente va a pedir ese día”.
La fórmula no secreta de la cocina
Otras actividades en las que se ha embarcado El Evidentemente, esto se lo puede permitir un tipo
Celler de Can Roca son los libros que publican,
de restaurante muy concreto, el gastronómico, al
muy elaborados, o los cursos masivos online, que son “otra fórmula para compartir el conocimiento mediante las nuevas tecnologías, en la línea de lo que siempre hemos hecho y con lo que siempre hemos estado comprometidos”. Joan Roca considera que, en el caso de la cocina, abrir el conocimiento a los demás es clave: “La cocina ha evolucionado en la medida que los cocineros hemos empezado a contar nuestros avances”, explica. Y esto tiene una doble consecuencia: “Hace que tus colegas evolucionen, pero también convierte en patrimonio tus avances y conocimientos, es decir, es una forma de escenificar tu autoría”. Esa colaboración entre los grandes cocineros es la principal razón, según Joan Roca, por la cual la cocina española ha avanzado tanto en los últimos años.
Artículo elaborado por Tomás Crespo.
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bancomediolanum.es