IESE Business School INSIGHT. Núm 154

154

Where ideas and people meet

Cuenta atrรกs para 2030

Nuevas responsabilidades de la empresa para cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible

Tu asesor digital independiente Te acompañamos en la toma de decisiones digitales que impulsan tu negocio

Adopción de tendencias tecnológicas

Diseña tu estrategia y gobierno digital Capacita y actualiza a tu equipo para el reto digital Minimiza coste y riesgos en la adquisición tecnológica

Contrasta el posicionamiento de actores TI

EDITORIAL

¿Cuál es tu propósito?

Antonio Argandoña Director académico de IESE Business School Insight argandona@iese.edu

Nadie ha dicho jamás que liderar sea fácil, ni mucho menos hacerlo de forma ética en un mundo tan complejo como el nuestro. Pero esto último es muy importante. Es la diferencia entre ser un directivo técnicamente bueno y un buen directivo en todos sus sentidos, alguien que no solo sabe hacer las cosas bien sino de forma correcta.

Cierto que, con tan poco tiempo para reflexionar y tantos incentivos perversos, muchos directivos acaban haciendo lo que no deben porque les pagan por ello. Esa inercia es fruto de la trampa del éxito: se siguen haciendo las cosas como siempre porque al fin y al cabo funciona. También hay errores humanos y la tendencia, igualmente inevitable, a negarlos o encubrirlos.

En este contexto, marcos de actuación como los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS) de Naciones Unidas nos ayudan a encontrar el camino. Este número de IESE Business School Insight está lleno de historias de personas que, en un intento de llevar sus organizaciones en la dirección correcta, las lideran con un hondo sentido del

Fotografía de apertura © Mandy Barker

propósito y de la responsabilidad. A las puertas de 2020, nos hallamos en un punto de inflexión. Quedan diez años para

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Where ideas and people meet

Cuenta atrás para 2030

Nuevas responsabilidades de la empresa para cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible

“Lost at Sea” (Per-

cumplir tantos ODS como podamos, diez años para hacer

didos en el mar) es

del mundo un lugar mejor, tal y como acordaron en su día

una pieza creada

Gobiernos y empresas de todo el mundo. Mientras lees estas

por la artista Mandy

historias, piensa en lo que estás haciendo al respecto en tu

Barker para el IKEA

compañía. ¿Es suficiente? ¿Qué cualidades de liderazgo ne-

Art Event de 2016.

cesitas desarrollar para lograr todavía más?

De gran belleza, está hecha en su totalidad

Es una reflexión a la que nos hemos sumado. Hace tiempo

con residuos plásticos recuperados de pla-

que esta revista se imprime en un papel hecho con mate-

yas de seis continentes. Con esta propuesta

rial reciclado o madera controlada certificados por el Forest

estética, que revela el inquietante mundo de

Stewardship Council (FSC). Ahora damos un paso más y uti-

basura oculto bajo nuestros océanos, Barker

lizamos para el retractilado un film de polietileno hecho con

pretende provocar una respuesta emocional

biomateriales, completamente seguro y con cero emisiones

del espectador. Quiere hacernos pensar en

perjudiciales para el medio ambiente, tal y como nos ha ga-

cómo y por qué estos objetos cotidianos han

rantizado nuestro proveedor.

acabado en el mar, con la esperanza de que tomemos medidas positivas para abordar un

Se trata de ser coherentes entre lo que decimos y lo que ha-

problema de alcance global.

cemos, una de las siete cualidades clave del liderazgo que destacamos, junto con la de inspirar. ¡Esperamos que este número también te sirva de inspiración!

Contenidos #154

REPORT

Cuenta atrás para 2030 Nuevas responsabilidades de la empresa para cumplir con los objetivos de desarrollo sostenible

Una palabra: plásticos El futuro de este negocio es cada vez más incierto.

Descubre dónde están las oportunidades

18

6

7 CUALIDADES PARA CUMPLIR OBJETIVOS ¿Estás preparado? Comprueba qué cualidades tienes y cuáles necesitas

24

“Todo lo que hacemos es porque creemos que es lo correcto” Juvencio Maeztu, adjunto al CEO y director financiero de Ingka

Es hora de dar un paso adelante Lise Kingo, CEO del Pacto Mundial, ofrece una serie de recomendaciones para cumplir los ODS en 2030

20

26

Cumplir objetivos puede ser más fácil ¿Tienen tus proyectos un impacto social, medioambiental y económico positivo?

“Ante todo, se trata de establecer qué ODS va a acometer tu empresa”

30

“O te centras en contribuir de manera positiva al mundo o estás acabado”

Lise Kingo

“Los ODS son complejos y ambiciosos y requieren unos recursos que difícilmente puede aportar una única institución” Joan Enric Ricart y Pascual Berrone

Juvencio Maeztu

THE BIG PICTURE

SMART PICKS

Gestionar ‘feedback’ Consejos para evaluar y ser evaluado

En busca de la felicidad 32

HACK

Es tiempo de desear feliz Año Nuevo pero, ¿qué es la felicidad?

52

KNOW

5 claves para acertar con las fusiones

34

Así te mueves, así ves el mundo

35

Decide con ética y conseguirás justicia

35

+IESE

38

No te engañes

64

Cómo tomar decisiones maravillosas

68

Por Daniel Beunza

Por Roberto García-Castro y Miguel Ángel Ariño

Conduce hacia el cambio Gaby-Luise Wüst habla sobre Audi en China

56

Por Pedro Nueno

“Cuanto más aprendes, mayor es el impacto” Cristina Ventura, catalizadora de la innovación

Cómo encajar la ética y los modelos financieros

42

Apuesta por simplificar El emprendedor Luis Pallarés sabe encontrar las oportunidades inexploradas

44

Rastrea tus oportunidades Café contra los cazadores furtivos

48

“Aprendí las lecciones más importantes de mi vida cuando dejé atrás mi zona de confort” Steffen Sauer

FULL STOP

Espíritu innovador Lecciones de liderazgo de Gaudí desde la Sagrada Familia

76

Equipo #154

Director académico emérito

Diseño, infografía y maquetación

Antonio Argandoña

Prodigioso Volcán

Consejo Editorial

Marketing

Fabrizio Ferraro, Dirección estratégica

Susanna Arasa

Carlos García Pont, Marketing Beatriz Muñoz-Seca, Producción,

Publicidad

Tecnología y Operaciones

M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

Sebastian Reiche, Dirección de personas en las organizaciones

Impresión

Joan Enric Ricart, Dirección estratégica

QP Print

Carles Vergara, Finanzas Edita Directora

IESE Business School — University of Navarra

Gemma Golobardes

Legal Deposit: B 24325-2018 — ISSN 2604-5907

Editores Marta Comín, Emily McBride, Jordi Navarrete, Roger Perelló, Cintra Scott, Philip Seager

Control de difusión: 44.998 Promedio en castellano: 31.313 Promedio en inglés: 13.685

Colaboradores Nacho Benavides, Nicholas Corbishley, Javier Moncayo, Larisa Tatge Fotografía Mandy Barker, Quim Roser, Roger Rovira, Joel Sheakoski

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia.

Ilustraciones Ajubel, Raúl Arias, Javier Tascón

www.iese.edu insight@iese.edu

Barcelona Avda. Pearson, 21

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REPORT

Cuenta para

atrĂĄs 2030

ÂżEstĂĄ preparada tu empresa para cumplir los objetivos de desarrollo sostenible?

REPORT

Cuenta atrás para 2030

E

l pasado mes de agosto, los cerca de

tras su llegada a Nueva York. “Estamos en el comien-

200 CEO de las grandes empresas

zo de una extinción masiva y de lo único que hablan

estadounidenses que conforman la

es de dinero y cuentos de hadas de crecimiento eco-

asociación Business Roundtable fir-

nómico eterno. ¿Cómo se atreven?”.

maron una llamativa “Declaración

sobre el propósito de la empresa”. En un significa-

Algunos han tildado la declaración de la Business

tivo vuelco respecto a las declaraciones que viene

Roundtable de operación de imagen. Quizá, ad-

publicando este lobby desde 1997, los firmantes

virtiendo que la opinión pública se les ponía en

sostenían que una empresa existe para crear valor

contra, los líderes empresariales se han apresura-

para todos los grupos de interés, no solo los accio-

do a posicionarse en el bando de los conciencia-

nistas, y se comprometían a dirigir sus empresas

dos. Sin embargo, los menos cínicos han acogido

siguiendo esta lógica, que implica la inversión en

la noticia con cauto optimismo. Todos coinciden

personas mediante un sueldo adecuado, educa-

en una cosa: para que su declaración acabe siendo

ción y formación; un trato justo y ético con los

algo más que buenas palabras, los líderes empre-

proveedores; la protección del medio ambiente, y

sariales tendrán que empezar de verdad a demos-

la adopción de prácticas de negocio sostenibles.

trar sus intenciones con hechos.

El anuncio tuvo una acogida dispar. Por entonces,

Quedan diez años para el cumplimiento de la

la activista Greta Thunberg, de 16 años, cruzaba el

Agenda 2030 para el desarrollo sostenible y exis-

Atlántico en un velero impulsado por energía solar y

te el temor fundado de que solo se cumplirá si la

con cero emisiones para criticar a los líderes mun-

comunidad empresarial despierta y actúa con ur-

diales su inacción frente al cambio climático. “Hay

gencia. Ha empezado la cuenta atrás.

gente sufriendo. Hay gente muriendo. Ecosistemas enteros se están destruyendo”, dijo durante la Cumbre sobre la Acción Climática de Naciones Unidas

Una presión creciente

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? En los años noventa, Naciones Unidas inició una serie de confe-

Los líderes empresariales tendrán que empezar a demostrar sus intenciones con hechos

rencias que reunieron a los Estados miembros con el fin de definir las prioridades más perentorias del siglo XXI. El resultado fueron los ocho objetivos de desarrollo del milenio (ODM), que todos los Estados miembros debían alcanzar en 2015. Los ODM pretendían mejorar las condiciones de los países en desarrollo con iniciativas como la erradicación de la pobreza extrema y el hambre, la reducción de las tasas de mortalidad infantil y la mejora del acceso a la educación. Casi desde el principio, Naciones Unidas reconoció que los ODM exigirían un esfuerzo concertado de Gobiernos y empresas, así que lanzó el Pacto Mundial en 2000 para recabar la ayuda de la comunidad empresarial en la promoción de los objetivos. En 2004, el Pacto Mundial acordó una lista de diez principios, agrupados en cuatro categorías: derechos humanos, trabajo, medio ambiente y lucha contra la corrupción (más información en la entrevista a Lise Kingo). La finalidad

8 | IESE Business School Insight | n o 154

¿En qué objetivos se está centrando tu empresa?

20%

Empresas que han adoptado cada uno de los 17 ODS.

28%

50% %

48%

66%

61%

32%

34%

25

60

%

47% 39%

13% 48% 39%

Los cinco principales objetivos en los que se están centrando los alumni de IESE, según una encuesta realizada durante la Global Alumni Reunion 2019 de IESE.

40% 21%

fuente: U.N. Global Compact Progress Report 2019, basado en las respuestas de 1.584 empresas de 40 sectores y 107 países.

n o 154 | IESE Business School Insight | 9

REPORT

Cuenta atrás para 2030

Para avanzar, tu empresa primero debe tener claro su propósito.

Este propósito debe ser el faro que guíe la organización y dé legitimidad a sus actividades

Lo cierto es que cada vez más empresas hacen suya la agenda. Por ejemplo, Inditex –el grupo textil que aglutina Zara, cuya moda rápida es vista por algunos como un modelo de negocio claramente insostenible– ha anunciado recientemente que todas sus prendas estarán confeccionadas con tejidos sostenibles en 2025 y que el 80% de sus centros de distribución, oficinas y tiendas pasarán a consumir energías renovables. Y Schneider Electric, que patrocina la Cátedra de Sostenibilidad y Estrategia de IESE, se ha comprometido a ser neutra en carbono en 2025 y alcanzar las cero emisiones en sus operaciones en 2030.

“Las cuestiones de sostenibilidad son una parte cada vez más visible del panorama empresarial”, afirma Mike Rosenberg, que ha estudiado e impartido clases sobre sostenibilidad durante más de veinte años. “Han aumentado claramente la concienciación y el compromiso público, y podríamos ver por fin un punto de inflexión en la respuesta de las empresas”.

de estos principios era establecer un estándar mí-

La creciente presión procede de múltiples fuen-

nimo para la actuación de las empresas en todo el

tes. “Los consumidores cada vez exigen más a las

mundo. En 2015 se habían hecho grandes progresos

marcas. En concreto, los mileniales dirigen su gas-

en los ODM, mientras que los diez principios esta-

to hacia quienes tienen prácticas de negocio res-

ban cada vez más aceptados. Para mantener este

ponsables”, asegura Rosenberg.

ímpetu, Naciones Unidas lanzó otra agenda a quince años vista, los actuales objetivos de desarrollo

En sus clases en IESE, Rosenberg invita a grupos

sostenible (ODS). Se trata de 17 objetivos, acompa-

diversos de alumnos a valorar los ODS y pensar en

ñados de más de 230 indicadores, de alcance más

cuáles implementarían en su región del planeta y

amplio pero con una finalidad parecida: aglutinar

por qué. “Estudian el vínculo entre la estrategia de

a los grupos de interés públicos y privados en la

negocio y la sostenibilidad. Una de las ideas que

construcción de “un futuro inclusivo, sostenible y

más me ha gustado es el uso de tecnología sateli-

resiliente para las personas y el planeta”, en pala-

tal para medir desde el espacio exterior la conse-

bras de Naciones Unidas.

cución de los ODS en el planeta”.

Franz Heukamp, director general de IESE, cree

Algunos de estos alumnos visionarios se convierten

que el viraje hacia la sostenibilidad es un hecho

en empleados y líderes empresariales comprome-

positivo y que los ODS constituyen uno de los

tidos socialmente, formados para reflexionar sobre

marcos más prácticos para reflexionar sobre este

la sostenibilidad desde un punto de vista estratégi-

tema. “Cada vez tienen más eco entre las empre-

co, y cambian sus empresas desde dentro. Rosen-

sas, los inversores y la sociedad”, observa.

berg menciona a un antiguo alumno de MBA que

10 | IESE Business School Insight | n o 154

ha acabado siendo director de comercio responsa-

Para avanzar por ese camino, tu empresa primero

ble en una gran multinacional, un cargo que ha pa-

debe tener claro su propósito. “Uno de los medios

sado de no existir a considerarse un pilar clave de

más efectivos para construir relaciones sólidas con

la estrategia de crecimiento de la compañía. “Hay

los grupos de interés es tener un propósito, rele-

miembros de esta generación que combinan como

vante y compartido con todos los miembros de tu

nunca su pasión por la sostenibilidad con los fun-

organización, que dé sentido a su trabajo diario”,

damentos de la empresa”, explica. “Para ser compe-

señala Nuria Chinchilla. Para ello, los líderes tienen

titivas en el mercado laboral, las compañías tienen

que dedicar tiempo y recursos a estas tres áreas:

que abrazar estos valores”. Cita el caso de algunas

1) reflexionar a fondo sobre cuál es su propósito;

tecnológicas de Silicon Valley, que han prometido

2) comunicarlo bien, tanto a los empleados como a

ser neutras en carbono en un evidente reconoci-

los demás líderes; y 3) adaptar sus sistemas de ges-

miento de que necesitan potenciar su propuesta de

tión en consonancia, habilitando buenos mecanis-

marca entre los veinteañeros y treintañeros.

mos de feedback e instrumentos de medición. Este propósito debe ser el faro que guíe la organización

Los inversores también presionan. Fabrizio Fe-

y dé legitimidad a todas sus actividades.

rraro, colega de Rosenberg en el departamento de Estrategia de IESE, ha estudiado la inversión responsable durante más de diez años. Apunta el asombroso crecimiento de un sector que está consolidándose: “Tenemos ahora más de 2.000 signatarios de los Principios para una inversión responsable, patrocinados por Naciones Unidas, que gestionan activos por valor de casi 90 billones de dólares. Esta forma de inversión integra los criterios ambientales, sociales y de gobierno corporativo (conocidos como ESG por sus siglas en inglés) y se rige cada vez más por los ODS. Mediante sus decisiones de inversión y su participación activa, estos accionistas están obligando a los consejos empresariales a abordar las cuestiones relacionadas con los ESG. Y sus esfuerzos están empezando a dar frutos. Por ejemplo, hace poco la iniciativa Climate Action 100+ de inversores convenció a Royal Dutch Shell para que fijara objetivos de emisiones de carbono más estrictos y se comprometiera a reducir a la mitad su huella

Durante demasiado tiempo las empresas no han tenido una postura clara sobre la sostenibilidad.

Su propósito era ganar tanto dinero como pudieran, pensando poco o nada en las consecuencias sociales. Como Mike Rosenberg subraya en su libro Strategy and Sustainability, muchas empresas han negado durante décadas la existencia de cualquier problema. O, si eran conscientes, preferían taparlo y servirse de gestores de crisis y profesionales de RR. PP. para dar la mejor imagen posible de sus actividades en lugar de hacer una reflexión seria o rediseñar sus productos, servicios u operaciones. Estos gestos son respuestas reactivas, cuando lo que se necesita urgentemente son estrategias más proactivas. En concreto, una mayor implicación de los altos directivos en estas cuestiones e incluso una transformación o renovación completa de la propia empresa, que aborde los ODS no como casillas que marcar, sino como oportunidades de reinventarse.

de carbono en 2050”.

Liderazgo con propósito

¿Cómo pasamos de donde estamos a donde nos gustaría estar? Para Antonio Argandoña, los ODS son “un marco útil porque nos ofrece puntos de referencia año tras año con los que medir nuestros progresos”.

No existe una receta universal, insiste Rosenberg.

Cada empresa debe estudiar su propia situación (clientes, empleados, accionistas y la relación con gobiernos y grupos de interés) para determinar el nivel de respuesta más adecuado. El camino corto es, para Rosenberg, limitarse a cumplir con la normativa. En el otro extremo se sitúa la opción

n o 154 | IESE Business School Insight | 11

REPORT

Cuenta atrás para 2030

La empresa, una gran transformadora de la sociedad El Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Fernando Ocáriz, presenta esta positiva visión de la empresa.

La empresa es una comunidad de personas, que

mueva y transforme a las personas para contri-

acuden a ella cada día movidas por motivaciones

buir a la prosperidad de todos.

muy diversas: ganarse la vida y sacar adelante a su familia; aprender y desarrollar capacidades;

Para eso damos nuestro tiempo, esfuerzo,

disfrutar de oportunidades de carrera, y experi-

atención, conocimiento e ilusión, más allá de un

mentar satisfacciones personales.

salario o los beneficios incluidos en el contrato laboral. De hecho, lo importante no son los resul-

Pero las personas también necesitan relacionar-

tados, sino sobre todo el cambio que experimen-

se con otras personas, ya que somos seres so-

ta cada uno en sí mismo.

ciales. Las empresas deberían tenerlo en cuenta para satisfacer no solo sus necesidades mate-

¿Es una visión utópica? Las noticias nos recuer-

riales, sino también las espirituales. A través del

dan cada día los errores: los fraudes, los despidos

trabajo, es posible hacer amigos, ayudar a otros,

masivos, la manipulación de los mercados, los

sentirse útil, colaborar y contribuir a un proyecto

trabajos poco humanos, los horarios incompa-

común. Y en el proceso de servir a los demás

tibles con las necesidades de las familias, un

podemos conocernos mejor, crecer y alcanzar

progreso tecnológico que acentúa la desigualdad

la plenitud como personas, con el consiguiente

y pone en peligro el futuro de tantas personas.

beneficio para la sociedad en su conjunto.

Sin embargo, tales realidades deberían estiSatisfacer las necesidades de otras personas,

mularnos para pasar el foco de la dimensión

mediante la producción de bienes y servicios, es

económica a las personas. En última instancia,

la misión externa de la empresa. Pero satisfacer

el primer paso para transformar el mundo es

la dimensión social no es menos importante. Las

transformar a la comunidad de personas que

empresas necesitan un propósito u objetivo que

integran la empresa.

fuente: Discurso del Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Fernando Ocáriz, durante su visita al campus de IESE en Barcelona durante el congreso académico “La empresa y sus responsabilidades sociales”.

12 | IESE Business School Insight | n o 154

de realinear el propósito de la empresa y después presumir de los logros.

Si se opta por esto último, no puede ser una mera fachada. “Cuando se integra la sostenibilidad en la estrategia de una organización, no solo esperamos verlo reflejado en el informe anual, sino en todo”, añade Joan Fontrodona, titular de la Cátedra CaixaBank de Responsabilidad Social Corporativa y director del Center for Business in Society. Si concebimos la empresa como una comunidad de personas que sirve a otras personas en el conjunto de la sociedad, las demás consideraciones –capital, instalaciones, tecnología y realidades jurídicas– quedan supeditadas a ese concepto, y lo que explicamos acerca de los progresos de nuestra empresa empezará a tomar un cariz bien diferente.

El uso de los indicadores y las métricas más adecuados es importante, sobre todo si se decide adoptar la opción estratégica de “actuar por principios”, tal como la llama Rosenberg. Es decir, las empresas deberían estar dispuestas a sacrificar ciertos indicadores financieros en pos de una agenda socialmente responsable. En algunos casos, los accionistas podrían apoyar decisiones difíciles o incluso imposibles de justificar desde un punto de vista puramente financiero, pero, aun así, habría que dejar claro de qué cifra estamos hablando en aras de la transparencia.

Los directivos deben ser valientes, liderar con el ejemplo e ir más allá del cumplimiento normativo básico Los líderes también deben cultivar una mentalidad híbrida, capaz de combinar lógicas diferentes.

Ferraro considera que esta orquestación de las demandas plurales de los grupos de interés es una parte cada vez más importante de la agenda del CEO. Pone como ejemplo la insólita colaboración entre Dow Chemical y The Nature Conservancy. No hace tanto, la alianza entre una empresa química

Como explica Fontrodona, ello exige un esti-

que contamina el medio ambiente y una ONG de-

lo de dirección específico. Los directivos deben

dicada a protegerlo habría sido impensable. Pero,

ser valientes, liderar con el ejemplo e ir mucho

como aclara, “en lugar de enfrentar los objetivos

más allá del cumplimiento normativo básico. Su

de conservación a los económicos (como se habría

liderazgo se ha de caracterizar por la integridad

hecho antes), el gigante químico y la ONG ecolo-

(actuar de manera responsable con los grupos de

gista trabajaron juntos para dar con soluciones que

interés) y el compromiso social (participar en ac-

dieran respuesta tanto a los intereses comercia-

tividades que mejoren la sociedad en su conjun-

les como a la protección del medio ambiente”. En

to), especialmente con la comunidad local en la

suma, los CEO están aprendiendo a reconciliar la

que opera e impacta la empresa.

consecución de los objetivos de sostenibilidad con

n o 154 | IESE Business School Insight | 13

REPORT

Cuenta atrás para 2030

Sostenibilidad = mejores resultados

90

%

de los estudios señalan que el coste de capital es menor con unos estándares de sostenibilidad sólidos.

% 80

de los estudios señalan que la influencia de las buenas prácticas de sostenibilidad en la cotización de las acciones es positiva.

ESG y resultados económicos Un aumento de hasta el

19

%

La Universidad de Oxford y Arabesque Asset Management han analizado 200 estudios académicos para ver si las prácticas de sostenibilidad y los resultados económicos están relacionados...

88

%

de los estudios señalan que las prácticas ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) arrojan mejores resultados operativos.

En ciertos sectores, las empresas con mejores prácticas ESG (como garantizar una huella ambiental responsable o promover la igualdad de oportunidades) registraron…

Un aumento de sus márgenes de hasta el

en su valoración de mercado

12,4

puntos porcentuales

fuente: Estudio de Boston Consulting Group sobre cinco sectores: bienes de consumo envasados, biofarmacéuticas, petróleo y gas, retail y banca comercial, tecnología.

la rentabilidad y a colaborar incluso con los aliados

convincentemente en términos económicos. Y

más inverosímiles.

cuando se saca el tema a colación, el tono suele

En busca de un denominador común

Tanto Ferraro como Rosenberg sostienen desde

ser más combativo que constructivo. Para avanzar en los objetivos, las empresas y sus accionistas han de cambiar el lenguaje con que se hablan y hallar un terreno común.

hace tiempo que, si el sector privado ha tardado tanto en asumir la agenda de la sostenibilidad, en

En su investigación sobre la presión de los accionis-

parte es porque no siempre se ha argumentado

tas, Ferraro ha estudiado los inicios del activismo

14 | IESE Business School Insight | n o 154

El lenguaje utilizado, así como el uso estratégico del diálogo frente al activismo frontal, influye realmente en la receptividad, atención y adopción de medidas por parte de la dirección contra el cambio climático, en concreto cómo

puede ser más efectiva a la hora de propiciar el

el Interfaith Center on Corporate Responsibility

cambio social, real y duradero, que persiguen los

(ICCR) –un grupo de inversores institucionales

defensores de la sostenibilidad.

que defienden la adopción de los criterios ESG– abordó el problema del calentamiento global con los fabricantes de automóviles estadounidenses

Una indignación justificada

Hay otros factores clave que podrían hacer que los

en los años noventa. En el caso de Ford, una de

ODS cobraran un mayor protagonismo en la agen-

las claves del éxito de su intervención fue el cam-

da corporativa: la propensión de los directivos a

bio de una palabra. Así, pasó de hablar de “política

la “justificación del sistema”. Según un estudio de

climática” (lo que podía ser visto como un asunto

Sebastian Hafenbrädl, en el entorno empresarial

propio del legislador, no como una preocupación

actual, que empuja a las compañías a buscar el be-

comercial) a “riesgo climático”, un concepto que

neficio económico y, al mismo tiempo, emprender

apelaba directamente a los directivos, en tanto

muchas iniciativas de RSC, quienes creían que el

que una de sus funciones es gestionar riesgos.

sistema es más o menos justo también pensaban

Gracias a este reenfoque, Ford fue uno de los pri-

que la responsabilidad social tiene sentido econó-

meros fabricantes que rompió con el lobby que

mico. Y, aun así, no eran más dados a participar en

negaba el cambio climático, publicó un novedoso

este tipo de iniciativas. La causa es la justificación

informe de riesgo climático y se centró en fabricar

psicológica del sistema, que se basa en el deseo de

coches más respetuosos con el medio ambiente.

estabilidad. Según la investigación, la justificación del statu quo reduce el papel de los valores mora-

Por tanto, conviene reflexionar sobre cómo se ha-

les y las emociones durante la toma de decisiones

bla de los ODS en las empresas. No se trata solo de

empresariales. Tanto la culpa como la indignación

semántica: el lenguaje utilizado, así como el uso

moral estaban menos presentes en los participan-

estratégico del diálogo frente al activismo frontal,

tes que más justificaban el sistema. Y, en concreto,

influye realmente en la receptividad, atención y

la indignación moral es fundamental para em-

adopción de medidas por parte de la dirección. El

prender iniciativas de ayuda a los desfavorecidos.

activismo de denuncia puede provocar parálisis y enfrentamientos en el consejo de administra-

“No basta con enmarcarlo todo como si fuera

ción, mientras que una argumentación persuasiva

un problema de negocio. Para lograr mejoras de

n o 154 | IESE Business School Insight | 15

REPORT

Cuenta atrás para 2030

verdad en lo que en esencia son problemas mo-

Hoy, Interface va camino de hacer realidad la au-

rales y éticos, estos deben reconocerse como ta-

daz Misión cero que Anderson puso en marcha

les”, advierte Hafenbrädl.

antes de su fallecimiento en 2011, que consiste en la eliminación total en 2020 del impacto negativo

Para muestra, el difunto Ray Anderson, fundador del fabricante de moquetas Interface. En el documental The Corporation, cuenta cómo pasó de ser un directivo apático a defensor de

de sus procesos de fabricación.

Transformando la sociedad

A medida que nos acercamos al año 2030, las em-

la fabricación sostenible gracias a su despertar

presas tienen ante sí una ventana de oportunidad

ético. “Durante 21 años, jamás pensé por un mo-

muy importante. En la próxima década, a ti y a los

mento en lo que hacíamos a la Tierra o le quitá-

líderes de tu empresa os corresponde decidir qué

bamos cuando fabricábamos nuestros produc-

papel queréis jugar en este empeño tan ambicioso.

tos”. Hasta que le pidieron que diera su visión sobre el impacto ambiental de sus operaciones

“En IESE venimos hablando del propósito de la

a un equipo de trabajo y empezó a leer acerca

empresa y su responsabilidad social desde la fun-

del tema, lo cual sacudió su conciencia. “Me

dación de la escuela, en 1958”, explica Antonio Ar-

quedé de una pieza al ver todo lo que nuestra

gandoña. “Aunque la declaración de la Business

empresa extrae de la Tierra para ingresar ape-

Roundtable no es una revolución, puede llegar a

nas un dólar”. Leer la denuncia de la extinción

serlo. ¿Cómo? Si todas las empresas firmantes em-

masiva de especies del biólogo E. O. Wilson fue

piezan a comportarse como dice su declaración

para Anderson “como si me hubieran clavado

–tener en cuenta las necesidades de sus clientes,

una lanza”, una “epifanía, un cambio radical de

empleados, proveedores, comunidad local y accio-

mentalidad para mí y un cambio de paradigma

nistas– adquirirán una nueva cultura y hábitos sobre

para mi empresa”.

cómo hacen las cosas. Así es como se desarrolla la virtud. Y cuanto más actúen unos de manera virtuo-

Más tarde, se dirigió a los líderes institucionales

sa, más seguirán otros su ejemplo, lo que dará pie a

y empresariales como “compañeros saqueadores”.

un comportamiento todavía más virtuoso. De este

En un provocador discurso, exclamó: “No hay ni

modo, las empresas pueden convertirse en trans-

una sola empresa industrial en la Tierra, ni ins-

formadores morales de la sociedad. Ojalá sea así”.

titución de ningún tipo, que sea sostenible. Me declaro culpable. Pero no según la definición de

Mientras reflexionas sobre los avances de tu em-

nuestra civilización, para la cual soy un capitán

presa de cara a 2030, piensa también en estas pa-

de la industria, una especie de héroe moderno.

labras de Greta Thunberg: “¿Cómo se atreven a

Lo cierto es que la primera Revolución Industrial

fingir que esto se puede resolver haciendo lo de

es deficiente, no funciona, es insostenible, es un

siempre? Los ojos de todas las generaciones fu-

error. Debemos pasar a otra revolución industrial

turas están sobre ustedes. No dejaremos que se

mejor y acertar esta vez”. Su propuesta era la de

salgan con la suya. Aquí y ahora es donde decimos

una organización de personas comprometida con

basta. El mundo está despertando. Y se avecina el

el propósito de no hacer daño.

cambio, les guste o no”.

IESE es signataria de los principios para una educación en gestión responsable (PRME) y del Pacto Mundial de Naciones Unidas, iniciativas dedicadas a apoyar los ODS mediante la educación, la investigación y el pensamiento en el campo de la dirección de empresas a escala global. IESE cuenta con varias iniciativas para promover la responsabilidad social y el desarrollo sostenible en la empresa, como el Center for Business in Society, la Cátedra Fuel Freedom de Energía y Desarrollo Social y la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia. También organiza las sesiones Energy Prospectives junto con la Fundación Naturgy.

16 | IESE Business School Insight | n o 154

¿Qué tal lo están haciendo las empresas?

Compañías que informan de un impacto positivo, ya sea pequeño o considerable, en cada uno de los 17 ODS.

1. Fin de la pobreza

2. Hambre cero

3. Salud y bienestar

57%

45%

78%

4. Educación de calidad

5. Igualdad de género

69%

80%

6. Agua limpia y saneamiento

7. Energía asequible y no contaminante

8. Trabajo decente y crecimiento económico

52%

9. Industria, innovación e infraestructuras

60%

87%

74%

10. Reducción de las desigualdades

11. Ciudades y comunidades sostenibles

60%

12. Producción y consumo responsables

72%

13. Acción por el clima

14. Vida submarina

61%

28%

15. Vida de ecosistemas terrestres

16. Paz, justicia e instituciones sólidas

17. Alianzas para lograr los objetivos

68%

50%

64%

41%

fuente: U.N. Global Compact Progress Report 2019, basado en las respuestas de 1.584 empresas de 40 sectores y 107 países.

n o 154 | IESE Business School Insight | 17

REPORT

Cuenta atrás para 2030

Una palabra:

plásticos “Quiero decirte una cosa, una sola: plásticos”. Con esta famosa frase, el empresario de El graduado vaticinaba el gran éxito del plástico, cuya producción ha crecido exponencialmente desde 1967. Hoy, sin embargo, el futuro de este negocio es cada vez más incierto. La actual generación de graduados hará bien en tenerlo en cuenta.

Citando al personaje de la película: “Piénsalo. ¿Lo pensarás?”.

El auge de la producción mundial de plástico En millones de toneladas

420

400 300 200

El problema

8

millones de toneladas

x

de plásticos entran en los océanos cada año

10 1,8

se multiplicará

billones

la cifra anterior en 2025 si seguimos así

de piezas de plástico flotan en la isla de basura del Pacífico

<

5mm

es el tamaño de los microplásticos encontrados en el agua potable, en el suelo, en el pescado e incluso en las bolsas de té

100 0 1950

fuente: Geyer, Jambeck y Law (2017).

Los plásticos de los océanos proceden de…

20% - 40%

60% - 80%

vertidos en alta mar

En Europa

vertidos terrestres

26

millones de toneladas

<

30%

se recicla

de residuos plásticos generadas al año

¿Qué es lo que más preocupa de los plásticos a los europeos?

74

el impacto % en la salud

18 | IESE Business School Insight | n o 154

87

el impacto % ambiental

94%

2020

aprueban que los envases de plástico se reduzcan drásticamente y los productos se diseñen para facilitar su reciclaje

La iniciativa de la UE

Los mayores culpables

Además de liderar la protección de datos, la UE aprobó en mayo de 2019 la Directiva de plásticos de un solo uso, estableciendo un plazo de entre dos y cinco años para su traslación a la legislación de los Estados miembros.

1 2 3 4 5 6

PROHIBICIÓN

de los productos de plástico para los que exista una alternativa

REDUCCIÓN

80% 70%

de la basura que hay en los mares europeos es plástico de ellos proceden de unas pocas fuentes

diez plásticos de un solo 43% Los uso más habituales en las playas europeas

del consumo de envases de alimentos y bebidas

RESPONSABILIDAD

ampliada de los fabricantes, que deberán costear la limpieza de residuos

Colillas

Envases de bebidas

RECOGIDA

Cubiertos, platos, pajitas y agitadores de café

Bolsas

Globos y varillas de globos

Envoltorios de aperitivos

Envases de comida

Bastoncillos de algodón

Vasos y tapas

Productos sanitarios y toallitas húmedas

selectiva del 90% de las botellas de plástico mediante sistemas de depósito, devolución y retorno

ETIQUETADO

que incluya el contenido de plástico de los productos y dónde se deben depositar

EDUCACIÓN

de los consumidores sobre residuos y reciclaje

Plan de acción para las empresas En 2030

Si no hacemos nada, nos enfrentamos a

3,4 22.000

millones de toneladas

Analiza cómo se verá afectado tu negocio Si fabricas plásticos de un solo uso, debes tener presente que algunos productos, como los bastoncillos, las pajitas, los platos y los cubiertos, quedarán totalmente prohibidos.

de emisiones de CO²

millones de euros

en daños medioambientales

Identifica oportunidades Algunos plásticos desaparecerán, pero puede crecer la demanda de otros. Los aditivos que modifican algunas propiedades del plástico podrían ser una oportunidad.

También harán falta nuevas tecnologías de reciclaje.

Si cumplimos la directiva, conseguiremos

6.500

millones de euros

de ahorro para los consumidores

Mira el lado positivo Las empresas verdes están creciendo. Además, la nueva regulación impulsará el desarrollo de productos sostenibles en Europa, que se convertirá en un referente mundial.

REPORT

S

Cuenta atrás para 2030

e habla mucho de sostenibilidad, ¿pero qué se está haciendo al respecto? Lise Kingo dejó su trabajo en la compañía Novo Nordisk, donde defendía la causa, para aunar fuer-

zas con Naciones Unidas. En esta entrevista explica en qué estado se encuentran los 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS) de la ONU y qué más pueden hacer las empresas para ayudar a alcanzarlos. ¿Cumpliremos con los ODS a tiempo?

Ha habido avances, pero no tantos como necesitamos para cumplir con los ODS en 2030. Las dos mayores brechas se dan en la acción climática y la igualdad de género. Otra área en la que vamos rezagados son los jóvenes: cerca de un tercio no tienen ni trabajo ni estudios. En cuanto a los trabajadores de la cadena de suministro global, hay verdaderos problemas con los derechos humanos y el salario digno.

El mundo sigue enfrentándose a enormes desafíos, pero es reconfortante ver que casi 10.000 empresas de todo el planeta, grandes y pequeñas, se han adherido al Pacto Mundial de Naciones Unidas, la mayor iniciativa internacional sobre sostenibilidad corporativa, y que el 81% afirma haber tomado medidas respecto a los ODS. ¿Qué más dicen las empresas?

Acabamos de publicar un estudio con Accenture en el que han

la sostenibilidad y la ven como una agenda de innovación es-

participado más de mil CEO. Les pedimos que valoraran el es-

tratégica, en la que los diez principios del Pacto Mundial y los

tado de la sostenibilidad y explicaran cómo están adoptando

ODS marcan el camino para el futuro de sus organizaciones.

los ODS. Aunque el 99% de las grandes empresas opinan que

Nuestra recomendación es integrar los principios y ODS en

la sostenibilidad es crucial para su éxito en el futuro, apenas el

toda la estrategia corporativa de la empresa: los estatutos, el

21% creen que el mundo corporativo está haciendo lo suficien-

propósito, la visión, la misión y los valores, y en su gobierno,

te. Como obstáculos principales, citan la “ausencia de deman-

incluidas la agenda, competencias y responsabilidades del

da en el mercado”. También los equilibrios entre las presiones

consejo de administración.

de los costes y la inversión estratégica a largo plazo. ¿Alguna otra recomendación? ¿Cuán importante es la implicación del CEO?

En varias empresas hemos observado una buena práctica que

Es condición sine qua non. Los CEO de la inmensa mayoría

consiste en seleccionar los ODS que les parecen más rele-

de las empresas participantes se implican personalmente en

vantes para el negocio y ligarlos a su estrategia, para después

20 | IESE Business School Insight | n o 154

Pacto Mundial de Naciones Unidas/Joel Sheakoski. fotografĂ­a :

Lise Kingo

CEO y directora ejecutiva del Pacto Mundial, una iniciativa de Naciones Unidas que promueve la implementaciĂłn empresarial de diez principios universales con el fin de alcanzar los objetivos de desarrollo sostenible en 2030.

Es hora de que todos demos un paso adelante

REPORT

Cuenta atrás para 2030

incorporar objetivos a su cuadro de mando integral y desplegarlos en todas sus operaciones. De este modo se aseguran de que las es-

Los diez principios del Pacto Mundial de la ONU La sostenibilidad empieza con un sistema de valores. Estos principios sentarán las bases del éxito de tu empresa.

trategias de negocio, las inversiones y los sistemas de gestión se rigen por los mismos principios y avanzan hacia los mismos ODS. ¿Qué aconsejaría a las empresas que están dando sus primeros pasos?

Operamos más de 60 redes locales Global

DERECHOS HUMANOS 1. Proteger los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de tu ámbito de influencia.

Compact. Una buena manera de empezar, por

2. Asegurar que la empresa no es cómplice en la vulneración de los derechos humanos.

para el liderazgo de los objetivos de desarrollo

NORMAS LABORALES 3. Defender la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

4. Eliminar toda forma de trabajo forzoso.

tanto, es que se pongan en contacto con su red local y averigüen cómo pueden participar en actividades y eventos. En nuestra web (www. pactomundial.org) ofrecemos una serie de herramientas muy fáciles de usar, como la Guía sostenible. Ante todo, se trata de establecer qué ODS va a acometer tu empresa y cómo los vas a integrar en el negocio. Y si quieres trabajar un área en concreto, como la acción climática o la igualdad de género, también ofrecemos asesoramiento específico. ¿Se lo pueden permitir las pequeñas

5. Erradicar el trabajo infantil.

empresas?

6. Abolir las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

tán adoptando los ODS. La apuesta por un en-

MEDIO AMBIENTE 7. Mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente.

Hay ejemplos muy buenos de pymes que esfoque responsable me parece más una cuestión de actitud que de recursos. Transformar la empresa en una organización guiada por un propósito para hacer del mundo un lugar mejor es una decisión que no tiene nada que ver

8. Fomentar iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

con el tamaño. Las pequeñas empresas pue-

9. Favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

compromiso. Muchas de las compañías que están tomando

LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN 10. Trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.

den adoptar una versión más fácil, tal vez elegir menos ODS, haciendo de ellos un elemento diferenciador, y fomentar el algunas de las medidas más innovadoras en moda o alimentos sostenibles, por ejemplo, son pequeñas startups que han acogido con entusiasmo la sostenibilidad. De hecho, a veces las pequeñas son más innovadoras que las grandes en estos temas. Cuando las empresas crecen demasiado, les puede costar más integrar estos conceptos en sus sistemas. ¿Qué tendencias globales le preocupan personalmente?

Lo que más me preocupa ahora mismo es la inestabilidad geopolítica, que se manifiesta de muchas formas, como las guerras comerciales. No soy la única: al 63% de los CEO

22 | IESE Business School Insight | n o 154

“Ante todo, se trata de establecer qué ODS va a acometer tu empresa”

entrevistados les preocupa, y mucho, cómo va a afectar al

enmarcarse en una cultura de integridad, basada en la con-

éxito de su gestión. Por otro lado, muchos altos directivos

vicción de que el éxito a largo plazo requiere asumir ciertas

saben que deberían hacer más –el 71% creen que, con más

responsabilidades fundamentales con las personas y el plane-

compromiso y acción, las empresas pueden desempeñar un

ta. No puede limitarse a unas cuantas entradas de colores en

papel crucial–, pero, como decía, tan solo al 21% les parece

un informe anual; debe estar verdaderamente integrada en la

que hacen lo suficiente. La combinación de ambos factores,

empresa o, de lo contrario, no funcionará.

la grave situación geopolítica y el hecho de que las empresas no sean lo bastante ambiciosas, es problemática.

En el fondo se trata de elegir. Pueden optar por hacer muy poco y fingir que están haciendo lo correcto, arriesgándose

¿Qué les diría a quienes insinúan que para las empresas

con ello a que se vea como puro artificio, o bien tomárselo en

no es más que una operación de imagen?

serio e implicarse al 100%. En la vida todo es así, ¿no es cier-

Desde el primer día hemos dejado absolutamente claro que

to? Quedan menos de 4.000 días para el objetivo de 2030, es

los ODS tienen que apoyarse en principios. Es decir, todas las

hora de que todos demos un paso adelante.

estrategias, operaciones, políticas y procedimientos deben

entrevista elaborada por:

Larisa Tatge.

n o 154 | IESE Business School Insight | 23

7 REPORT

Cuenta atrás para 2030

CUALIDADES PARA CUMPLIR OBJETIVOS

Liderar los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) requiere unas capacidades específicas. Evalúa si tu empresa las ha integrado a partir de estas preguntas y refuerza aquellas áreas con margen de mejora.

1

fuente: Basado en la Guía para el liderazgo de los objetivos de desarrollo sostenible desarrollada para el Pacto Mundial de Naciones Unidas e investigación original de Phu Nguyen Thien, Anneloes Raes y Yih-teen Lee en colaboración con directivos del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participaron en un programa de formación directiva elaborado a medida por IESE (2019).

24 | IESE Business School Insight | n o 154

Intencionalidad

¿Forman los ODS par te integral y deliberada de la estrat egia de tu empresa? ¿Se han inc orporado a las metas comerciale s de tu empresa a largo plazo?

¿Los ODS escogidos por tu empresa se promueven des de los más altos niveles de la org anización e influyen en la creación de valor e incluso en la gestión de las personas y la cadena de sum inistro?

3

Coherencia

¿Todas las funciones de la organización están comprome tidas con los ODS? ¿La ética es par te integral del comportamiento de la alta dirección?

¿Es consistente lo que tu empresa dice (a través de su pub licidad o sus prácticas de gob ierno corporativo) con lo que hace para apoyar los ODS?

2

Ambición

¿Los objetivos globales de tu emp resa se establecen según los umbrales aceptados por lo que cumplen o superan lo establecido por los ODS ?

Las empresas líderes pueden transformar la forma de hacer negocios más allá de la propia organización. ¿Lo hace la tuya?

4

Responsabilidad

ión Colaborac

¿Se siente tu organización responsa ble del impacto que tiene en las personas y en el planeta?

nzas con sa forja alia ¿Tu empre ierno, la go sas, el b otras empre ciones itu st in vil, las sociedad ci ores y las , los invers académicas es locales? comunidad

¿Dispone de procesos de gestión de riesgo para prevenir impactos adversos y mec anismos de reclamaciones y acceso a solucion es? ¿Es transparente con todas las part es interesadas y actúa de acuerdo con las norm as internacionales incluso cuando no es obligatorio en el país en el que opera?

e propiedad nzas son d ¿Estas alia a toma de conllevan un y ta un nj co a? compartid decisiones

Tres pasos para liderar los objetivos A medida que el entorno empresarial cambia, debe hacerlo la forma de liderar.

Es posible lograrlo iterando este proceso de tres pasos:

ACTUAR

Dedica tiempo y lleva a cabo acciones específicas deliberadas, ambiciosas, consistentes, colaborativas, responsables, resilientes e inspiradoras.

PRIORIZAR

Decide en qué acción quieres centrarte para cumplir la Agenda 2030. Si bien las oportunidades de mercado pueden ser un importante promotor de la priorización, la empresa siempre mantiene sus compromisos esenciales con respecto a los diez principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

5

6

Resiliencia

¿Es capaz tu empresa de permanecer en calma y no perder la determinación cuando aparecen obs táculos en el camino hacia la consecuci ón de los ODS?

¿Ha desarrollado mecan ismos efectivos para hacer frente a las frustraciones que aparecen cua ndo no se ven resultados?

APRENDER

Comparte todo lo que aprendas para que otros actores se beneficien de tu experiencia.

Controla y evalúa tu impacto de forma continua. A medida que aprendes, puedes ampliar tu radio de acción respecto a la Agenda 2030, lo que te llevará de nuevo al paso número uno.

Inspiración

7

un ¿Tu empresa se siente movida por var moti de z capa rior supe propósito los a otros en el camino para cumplir ODS?

forma ¿Articula su visión y su misión de capasean onas clara para que las pers as mism sí de ión vers ces de dar la mejor ún? com bien del en la búsqueda

REPORT

Cuenta atrás para 2030

Todo lo que hacemos es porque creemos que es lo correcto

J

uvencio Maeztu se autocalifica como “un as-

actividad y la incorporamos a los valores fundamentales de la

pirante”. Pese a dirigir las operaciones de retail

compañía, esos dilemas desaparecen. Hablando con colegas

y las finanzas de Ikea desde 2001 en España,

de todo el mundo, me encuentro con que cada vez más direc-

Portugal, Reino Unido e India, Maeztu admite

tivos han llegado a esa conclusión. La pregunta ahora es cómo

de buen grado que todavía tiene mucho que

lograr que la adopción de la sostenibilidad sea más rápida.

aprender. No es algo de lo que avergonzarse, asegura, “porque abordas la formación con mucha más confianza y ener-

¿Cuál es la respuesta de Ikea a esa pregunta?

gía, y todos la necesitamos”. MBA de IESE, de cuyo consejo

Ayuda que nuestra misión siempre haya sido “crear un mejor

asesor internacional es miembro, Maeztu se encuentra, jun-

día a día para la mayoría de las personas”, lo cual es más perti-

to con muchos altos directivos de todo el mundo, en pleno

nente que nunca. A esa misión hemos añadido nuestra estrate-

proceso de aprendizaje sobre cómo integrar los objetivos de

gia de sostenibilidad, a la que hemos denominado “personas y

desarrollo sostenible (ODS) en su empresa. En esta entrevista

planeta positivos”, con objetivos específicos para transformar

nos cuenta qué ha aprendido hasta ahora.

todo nuestro negocio. Eso es a lo que me refiero con la incorporación de los ODS a tus valores fundamentales. También es

¿Hasta qué punto las empresas se toman en serio los

un proceso con el que cumplir con los valores de la sociedad y

ODS?

determinar el papel de tu empresa en ella. Me fijo en mis hijos:

Las empresas solían ver la sostenibilidad como un dilema: si

su generación está marcando el camino en las cuestiones de

la adoptamos, no será bueno para la cuenta de resultados o

sostenibilidad. Eso deja a empresas como la nuestra con una

podríamos arriesgarnos a que nuestros clientes dejen de es-

gran responsabilidad: la de acoger a las nuevas generaciones y

cogernos. Pero cuando dejamos de contemplarla como una

permitir que influyan en el rumbo que tomemos en el futuro.

Juvencio Maeztu

Adjunto al CEO y director financiero de Ingka, el grupo que gestiona las operaciones de Ikea.

fotografía :

Roger Rovira.

Entonces, son los consumidores y los empleados quienes impulsan esta agenda…

Es la confluencia de nuestros valores y visión con las demandas de la sociedad y de las nuevas generaciones. Ante esas demandas, tenemos la responsabilidad de ofrecer soluciones e integrarlas en nuestro modelo de negocio. Cuando Ikea hace productos, los hace pensando en el diseño, la calidad, la funcionalidad, el precio y la sostenibilidad. Cuando actuamos así, el resultado es un modelo de negocio sostenible que puede ayudar a las personas y el planeta. ¿Cómo se asegura de que la sostenibilidad sigue siendo una dimensión central y no se desvía de la misión?

De tres maneras. La primera tiene que ver con tu cultura empresarial y expectativas, empezando con las personas que contratas. Estamos obsesionados con la contratación basada en los valores, no en el currículum. Si contratas a personas que comparten los mismos valores, esto es, querer hacer del mundo un lugar mejor, todo lo demás es más fácil. En este sentido, el currículum ciego nos parece una buena técnica para buscar

n o 154 | IESE Business School Insight | 27

REPORT

Cuenta atrás para 2030

personas, no perfiles. Segundo, la sostenibilidad debe estar in-

–no mejorar, sino transformar– lo que Ikea es hoy en lo

tegrada en el modelo de negocio, la estrategia, las operaciones

que queremos que sea en los próximos tres años? Este

y la planificación en todos los niveles. No se puede tener un

horizonte temporal nos obliga a diseñar estrategias ejecu-

plan de negocio y unas cuantas actividades de RSC aparte. Por

tables. Así es como se produce la transformación.

último, está el reporting. Como dice la máxima, lo que se mide importa. Después, tienes que hacer un seguimiento.

Por último, ser humilde y tener fuerza de voluntad. ¿Por qué esta combinación? Porque cuando emprendes una transfor-

¿Cómo deberían las empresas enfocar el reporting?

mación, tendrás que actuar rápido ante un montón de in-

El reporting no es solo cumplir una obligación, sino mostrar

cógnitas. Has de ser lo suficientemente humilde para aceptar

qué tal lo estás haciendo en relación con tu misión. No publicamos un informe financiero y después otro de sostenibilidad.

Como todos nuestros KPI integran la sostenibilidad, combinamos cifras e historias en un único documento. El principal objetivo del reporting no es justificarte de puertas afuera (aunque, evidentemente, someter tu desempeño al escrutinio público es algo positivo), sino retar a tus colegas y a quienes trabajan en la organización a seguir avanzando en la consecución de la misión de la empresa. ¿Qué aconsejaría a las empresas que intentan transformarse para ser más sostenibles?

En primer lugar, no tiene por qué ser un cambio de 180 grados. Se trata de determinar qué es lo que nunca cambiará, que, en el caso de Ikea, es el interés profundo y genuino por cómo vive la gente en su casa.

Todo lo que hacemos es porque creemos que es lo correcto. Después, debe tener sentido comercial. Pero atención a la secuencia: empiezas con tus valores y por hacer lo que es correcto, y después piensas en el cómo.

Segundo, hay que elaborar una agenda de transformación. La nuestra consiste en identificar diez trabajos que representen las elecciones estratégicas en las que debe producirse la transformación en los próximos tres años. ¿Qué nuevos roles necesitamos en nuestras tiendas para posicionar Ikea como una organización positiva para las personas y el planeta? ¿Cómo debemos transformar 28 | IESE Business School Insight | n o 154

fotografía :

Roger Rovira.

Personas y planeta positivos que hay cosas que no sabes y, después, estar más que decidido a llevar a cabo la transformación. Sería muy peligroso si creyeras que tienes todas las respuestas o si dedicaras un tiempo limitado a dar con la solución perfecta.

Uno de sus objetivos es el modelo circular. ¿Cómo consigue un minorista que ese modelo funcione?

Remite a los valores. Pongamos por caso uno de nuestros principios de negocio: la calidad. Cuanto mayor sea la calidad de un producto, más tiempo durará y menos necesidad habrá de comprar otro que lo sustituya. ¿Significa eso que deberíamos dejar de invertir en calidad? Por supuesto que no. Pese a esa aparente contrapartida, invertimos en calidad porque es lo correcto según nuestros valores.

Al diseñar con principios circulares, si hacemos algo con plástico, tiene que ser reciclado, o si hacemos algo con madera, debe tener el certificado FSC. También puede reciclarse al final de su vida útil y reintroducirse en la cadena de suministro. En India hemos empezado un proyecto para convertir la comida sobrante en abono para que las mujeres emprendedoras puedan usarlo en sus cultivos de verduras, que acaban en las tiendas de Ikea.

También estamos probando servicios para dar una segunda vida a los productos de Ikea. A través de una plataforma de intercambio, la gente puede vender, comprar o alquilar muebles de segunda mano o repuestos de Ikea. En 2018, reempaquetamos más de ocho millones de piezas de mobiliario y redistribuimos más de un millón de piezas de repuesto entre los consumidores.

Ikea da prioridad a tres áreas en su estrategia de sostenibilidad para 2030: 1. Fomentar un estilo de vida sano y sostenible Inspirar y capacitar a más de mil millones de personas para que tengan un mejor día a día, respetando los recursos limitados del planeta.

• Creando un movimiento social en torno

al objetivo de crear un mejor día a día.

• Inspirando y capacitando a las

personas para que su vida sea más sana y sostenible.

• Promoviendo un consumo circular y sostenible.

2. Ser positivos circular y climáticamente Hacer crecer el negocio de Ikea siendo positivos para el clima y regenerando recursos.

• Siendo una empresa circular.

• Siendo positivos para el clima.

• Regenerando recursos, protegiendo

los ecosistemas y mejorando la biodiversidad.

3. Ser justos y equitativos Tener un impacto social positivo en toda la cadena de valor de Ikea.

• Creando y apoyando el trabajo digno

y positivo en toda la cadena de valor de Ikea.

• Siendo una empresa inclusiva y ofreciendo oportunidades a cuantas más personas mejor.

• Fomentando la igualdad.

Desde el modo en que se hace un producto hasta el final de su vida útil, así como en todas las fases intermedias, es-

¿Qué le respondería a un empresario que le di-

tamos explorando muchas actividades.

jera que podría ganar aún más dinero hacien-

Concluimos que no se pone en riesgo la

do las cosas como antes?

facturación. Al final, al ser más relevan-

Le diría que esa forma de hacer las cosas tiene fe-

tes para muchos más consumidores, los

cha de caducidad. O te centras en contribuir de

ingresos crecen.

manera positiva al mundo o estás acabado. n o 154 | IESE Business School Insight | 29

REPORT

Cuenta atrás para 2030

Cumplir

objetivos puede ser

más fácil

fotografía :

Profesores de Dirección estratégica en IESE y directores de IESE Cities in Motion. Ricart es también titular de la Cátedra Carl Schroeder y director académico del International PPP Centre of Excellence de UNECE. Berrone es titular de la Cátedra Schneider Electric de Sostenibilidad y Estrategia de negocio y director académico del International Center for Competitiveness (ICC) en IESE.

Quim Roser.

Joan Enric Ricart y Pascual Berrone

L

os objetivos de desarrollo sostenible (ODS) definidos por Naciones Unidas son complejos y ambiciosos y requieren unos recursos que difícilmente puede aportar una única institución. La colaboración entre el sector público y privado supone una gran oportunidad en este sentido, pero hacen falta herramientas para evaluar el impacto de estas iniciativas comunes.

Los acuerdos público-privados (PPP por sus siglas

Inclusión. “Nadie debe quedarse atrás”. Esta

en inglés) pueden convertirse en un valioso ins-

máxima quiere garantizar que el proyecto no

trumento para la consecución de los ODS: no solo

discrimine a ningún grupo social, género, raza o

permiten sumar capacidades del sector público

minoría. Hay que cuestionarse, por ejemplo, si la

y el privado, sino que pueden incorporar fines

iniciativa beneficia a las áreas rurales, equilibra

sociales. Uno de los retos de este tipo de proyec-

desigualdades sociales o si incluye una proporción

tos es valorar su capacidad para alinearse con los

significativa de mujeres en su diseño y despliegue.

ODS. Se trata de un aspecto clave para materializar metas tan elevadas como la de erradicar la po-

Resiliencia y medioambiente. ¿Cómo con-

breza y priorizar las iniciativas de mayor impacto.

tribuye el proyecto a preservar los recursos naturales y desarrollar la resiliencia para hacer frente a

Por ello, hemos diseñado un modelo al que hemos

los desastres naturales y al cambio climático? Solo

denominado EASIER (más fácil en inglés). Nues-

si lo hace alcanzaremos un desarrollo ecológico

tro objetivo es ofrecer una herramienta sencilla

sostenible a largo plazo.

de evaluación a partir de seis características que, a nuestro entender, debería tener todo proyecto:

Impacto económico. Esta dimensión evalúa la capacidad de generar empleo local y digno; pro-

Compromiso de los grupos de interés. Per-

mover el uso de la tecnología y la transferencia

mitir la participación de todas las partes puede

tecnológica; impulsar la investigación y la innova-

incrementar el apoyo del público y facilita la in-

ción, y fomentar la industrialización como fuente

clusión de las distintas demandas a un coste ra-

de empleo y crecimiento económico.

zonable, ya que se consideran desde el principio.

El modelo EASIER, que actualmente está revi-

Accesibilidad. ¿El proyecto redunda en un me-

sando Naciones Unidas para elaborar su propia

jor acceso a otros servicios, la educación, la energía,

metodología de evaluación de impacto de los

el agua, la salud, la vivienda, la seguridad, los servi-

PPP en el terreno de los ODS, se desarrolló para

cios sociales, las telecomunicaciones o el espacio

valorar proyectos definidos, pero también pue-

público? Por ejemplo, si el transporte público está

de utilizarse en la fase de diseño. Esto permitiría

disponible para todos también es más fácil llegar al

aumentar su contribución a los ODS y alcanzar

colegio, a los centros de salud o al puesto de trabajo.

un estándar de calidad más alto. Solo así seremos capaces de hacer realidad unos objetivos

Ampliación y réplica. ¿Es posible ampliar el

cuyo cumplimiento hoy se nos antoja una qui-

proyecto sin un gran coste social o medioambien-

mera pero que, con nuestro trabajo, debemos

tal? ¿Se puede replicar en otras áreas, ya sea por-

hacer más fácil.

que la información está disponible a todo el mundo o porque forma a personas para que puedan transmitir su conocimiento?

fuente: EASIER: An Evaluation Model for Public–Private Partnerships Contributing to the Sustainable Development Goals, de Pascual Berrone, Joan Enric Ricart y otros autores, publicado en Sustainability.

n o 154 | IESE Business School Insight | 31

THE BIG PICTURE Gestionar ‘feedback’ Una perspectiva diferente

Conocernos y entender cómo nos ven los demás es clave para nuestro desarrollo personal y profesional. Por ello, debes aprender a recoger (e incentivar) los comentarios de los que te rodean, es decir, su feedback.

Como directivo debes, además, ofrecer feedback a tu equipo para desarrollar su talento y mejorar sus resultados.

Descubre tus fortalezas y debilidades Al comparar nuestra autopercepción con la forma en que otros nos ven, el feedback 360º —un sistema de evaluación de los comportamientos habituales a partir de diversas fuentes— permite descubrir nuestras fortalezas ocultas.

1

POSITIVOS

NEGATIVOS

POSITIVOS

Fortalezas ocultas

Fortalezas

Áreas de mejora

(Sobreestimaciones)

(Subestimaciones)

NEGATIVOS

Comportamientos como los perciben otras personas

Comportamientos como los percibo

Recuerda que tú no eres tu desempeño.

2

Asume una intención positiva en tu evaluador.

Zonas ciegas

3

Tómalo como una oportunidad de mejora.

32 | IESE Business School Insight | n o 154

4

Reconoce tus sesgos.

5

Pregunta por la base de las críticas.

6

Pide tiempo para digerir los comentarios.

Si recibes feedback

Una herramienta aún poco utilizada…

…pero menos temida de lo que parece

Preguntados sobre los últimos seis meses:

20%

23% de los empleados considera que ha recibido feedback significativo de su jefe.

de los empleados asegura haber pactado con su jefe los pasos que deben dar para alcanzar sus objetivos.

de los profesionales cree que el feedback negativo, si se comunica de forma apropiada, mejora el rendimiento.

92%

fuente: State of The American Workplace. Gallup, 2017

fuente:

Zenger, J. y Folkman, J. “Your Employees Want the Negative Feedback You Hate to Give”, HBR (2014).

Más feedback, por favor Cómo conseguir que nuestros colaboradores compartan con nosotros lo que piensan:

1

Explicita que quieres recibirlo.

5

Intenta celebrar reuniones informales para intercambiar impresiones.

Si ofreces feedback

1

Escoge el lugar adecuado.

2

2

Da las gracias a quién te lo ofrece.

6

Demuestra que hablas en serio: escucha, toma notas, etc.

Sé respetuoso.

3

Describe acciones concretas y evita juzgar a la persona.

3

Establece vías regulares para el feedback.

7

Vincula el comportamiento evaluado con su impacto en la organización.

Busca información tan específica como sea posible.

8

Deja a un lado los asuntos no profesionales.

Comunica los resultados.

4

4

5

Céntrate en aspectos relevantes del desempeño.

6

No des sorpresas, discute cualquier posible deficiencia de forma periódica.

fuente: Elaborado a partir de varias notas técnicas del profesor de IESE Alberto Ribera y otros autores.

HACK 5 claves para acertar con las fusiones La mayoría de fusiones y adquisiciones destruyen valor para el accionista. ¿Cómo evitarlo? Nuno Fernandes ofrece cinco consejos para evitar que las consecuencias negativas de una compra pillen desprevenidos a los equipos directivos.

2 1

NO ENCARGUES LA VALORACIÓN A LOS BANCOS DE INVERSIÓN Los bancos de inversión ganan mucho más si se cierra un acuerdo, por eso se ponen de parte de la operación y no de la compañía. Las empresas deben realizar la valoración ellas mismas o con la ayuda de terceros sin sesgos.

34 | IESE Business School Insight | n o 154

4

EVITA LAS OPERACIONES “ESTRATÉGICAS” Muchas veces “estratégica” no es más que una palabra vacía sin sentido financiero. Pregúntate siempre: ¿para qué fusionarnos?, ¿por qué con esta empresa? y ¿por qué ahora?

3

UNE EL ANTES Y EL DESPUÉS Quienes hacen promesas sobre las potenciales sinergias de una fusión a menudo no son quienes las gestionan. Lo ideal es encargar al mismo equipo todas las fases de la operación.

PIENSA COMO UN INVERSOR ¿Comprarías acciones de una compañía a cualquier precio? Hay que pensar en una cifra razonable, fijar un tope y ceñirse a él porque pagar demasiado es el mayor predictor de una fusión desastrosa.

5

ACTÚA CON RAPIDEZ Y TRANSPARENCIA Una fusión genera incertidumbre entre los empleados y los clientes.

Por eso, es mejor dar una mala noticia que no dar ninguna. Hay que responder las dudas y preguntas antes incluso de recibir la autorización del regulador.

Nuno Fernandes firma The Value Killers: How Mergers and Acquisitions Cost Companies Billions And How to Prevent It (2019), publicado por Palgrave Macmillan.

Así te mueves, así ves el mundo

¿Es fácil hacer (o perder) amigos donde trabajas? Pues depende de la movilidad relacional de la sociedad del lugar, es decir, hasta qué punto las relaciones de sus individuos son cambiantes (+) o fijas (-). Eso determinará la visión y estilo de vida de sus habitantes. Por eso, a la hora de solucionar conflictos ten en cuenta estas dinámicas.

Movilidad relacional más baja

Movilidad relacional más alta Más individualismo, responsabilidad personal y pensamiento analítico.

Propio de Europa Occidental y América, donde dependían más del ganado o la caza y se migraba más.

Más pendientes del entorno, responsabilidad colectiva y visión holística.

Característico del sur y el este de Asia, Oriente Próximo y el norte de África, donde se dependía de actividades estables y a largo plazo.

"Relational Mobility And Cultural Differences In Analytic And Holistic Thinking", de Álvaro San Martín et al., se ha publicado en Journal of Personality and Social Psychology.

Decide con ética y conseguirás justicia Aunque pueda parecer que los líderes éti-

ético. Y es que los empleados valoran si reciben

cos, por definición, son más dados a resolver

un trato justo o no en función de la actuación

conflictos de forma justa, no siempre es así.

de sus jefes. Es decir, si pueden expresar su

Administrar justicia exige tiempo y dinero, unos

opinión o si se les trata con dignidad y respeto.

recursos escasos que los directivos tal vez deban

¿Por qué? La respuesta está en que consideran

dedicar a otras cosas. Igualmente, a la hora de

a sus jefes estables y coherentes, por lo que no

hacer equilibrios, impartir justicia puede chocar

analizan tan críticamente su actuación cuando

con una prioridad superior y, por tanto, quedar

resuelven conflictos. Por ello, la promoción de

en un segundo o tercer plano.

líderes éticos puede ayudar a crear la sensación de armonía en la empresa y, de ese modo, evitar

Sin embargo, los empleados tienden a creer que

que los empleados diseccionen todas y cada una

su jefe es justo cuando lo ven como un líder

de las actuaciones de sus superiores.

Tobias Dennerlein ha publicado "Ethical leadership as a substitute for justice enactment: An informationprocessing perspective" en Journal of Applied Psychology.

Global GlobalAlumni AlumniReunion Reunion2019 2019 Global GlobalAlumni AlumniReunion Reunion2019 2019 Global GlobalAlumni AlumniReunion Reunion2019 2019

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Colaboradores Colaboradores Colaboradores Colaboradores

+IESE

Cristina Ventura

Directora de catalización de The Lane Crawford Joyce Group, uno de los grupos más importantes del sector del lujo en Asia, con base en Hong Kong. Ávida viajera, instructora certificada de yoga y meditación y maestra de reiki, atribuye el éxito a creer en algo más grande que uno mismo.

CUANTO MÁS APRENDES, MAYOR ES EL IMPACTO

L

a trayectoria profesional de Cristina Ventura se puede sintetizar en una palabra: evolución.

Nació en Barcelona y ha desarrollado su carrera entre Europa y Asia en Louis Vuitton Moët Hen-

con la plataforma de innovación Stanford d.school, que nos

nessy (LVMH), Gucci, Prada y Apple Asia-Pacífi-

permitió llevar talleres de design thinking a nuestra indus-

co. Ahora, como directora de catalización (Chief Catalyst Of-

tria y a la comunidad de Hong Kong.

ficer) de The Lane Crawford Joyce Group, su trabajo consiste en inculcar nuevos conocimientos, conectar a los grupos de

En segundo lugar, mi función es contactar con el talento

interés internos con distintas redes y encontrar nuevas for-

y desarrollar ecosistemas. En los últimos tres años, hemos

mas de invertir y asociarse, por ejemplo, a través del progra-

creado una comunidad global de más de 6.000 expertos

ma The Cage, como explica en esta entrevista.

con los que podemos colaborar. Esto garantiza la proximidad respecto a nuestros clientes y que nos concentremos

¿En qué se distingue el director de catalización del de

en mejorar su experiencia.

innovación?

Un CINO se centra principalmente en la tecnología, mien-

El tercer aspecto de mi rol es la responsabilidad social a tra-

tras que un director de catalización, el Chief Catalyst Offi-

vés de Luxarity.com, una iniciativa social del grupo cuya vi-

cer, va más allá para descubrir nuevas formas de trabajo,

sión es inspirar a vivir una vida consciente. Para alcanzar el

modelos de negocio e inversiones en startups.

máximo potencial, no solo hay que crecer intelectualmente, sino también de forma espiritual. Cuanto más aprendes

Mi papel tiene tres partes. La primera es fomentar la cu-

sobre ti mismo, sobre tu propósito y tu rol en la sociedad,

riosidad de los equipos internos y el aprendizaje continuo,

más capaz eres de liderar esta transformación de manera

y desafiar el statu quo. Un ejemplo es nuestra asociación

más humana y tener un impacto. n o 154 | IESE Business School Insight | 39

+IESE

Agente del cambio

¿Cómo le preparó para este papel trabajar en Apple?

Apple fue una experiencia notable. Era la más joven entre otros 50 altos directivos, en su mayoría hombres. Estaba al frente de los mayores mercados y que más rápido crecían. Iba todos los meses a California a explicar los desafíos a los que nos enfrentábamos y traía de vuelta nuevas formas de trabajar. Tuve que aprender cómo adaptar las prácticas de la sede central y asegurarme de que se tuvieran en cuenta los matices locales.

Apple tenía por política que los directivos entrevistasen a cada nuevo empleado, lo que significaba llegar a conocer a miles de personas. Esta experiencia me enseñó a contratar por valores.

Me di cuenta de que la formación académica o la experiencia laboral deben integrarse con el “encaje cultural”. Esto significa centrarse en la personalidad, la empatía y la capacidad de

“El futuro de la empresa es liderar con responsabilidad y consciencia. El trabajo en equipo y la colaboración son clave para alcanzar un éxito sostenible”

pensar de manera crítica y orientarse a la solución. Creo que el mejor empleado tiene el intelecto y la formación que ga-

trabajar y éramos transparentes en nuestra comunicación. Se

rantiza los conocimientos necesarios, pero también mucha

explicaba absolutamente todo; no había tabúes, algo poco ha-

humanidad y empatía para entender la cultura y los valores.

bitual en Asia, donde suele primar la cortesía. Nuestra tasa de retención del talento estaba en un 90%, cuando la media en el

Medíamos el éxito a partir de la retención del talento. El equi-

comercio minorista no supera el 50%.

po era fuerte porque hacíamos hincapié en el propósito, la felicidad, la satisfacción, el crecimiento y el bienestar. Tenía-

Ha mencionado que uno de sus objetivos es poner en con-

mos un fuerte sentido de comunidad, una forma alineada de

tacto el talento y desarrollar ecosistemas. ¿Cómo lo hace?

A través de The Cage, un programa de 12 semanas para apoyar en su etapa inicial startups de tecnología que mejoran la experiencia del cliente en la industria de la moda y el estilo de vida.

Los tres pilares del liderazgo Hay que ser consciente de los cambios, así como de tu impacto personal y responsabilidades.

Hay que ser auténtico, para expresar como es uno mismo sin perder nunca las raíces y los valores.

Hay que estar alineado, para que todo lo que se piense, diga y sienta esté en armonía con los valores propios, los de la compañía y los de la comunidad en la que se esté.

Vemos cientos de empresas, pero solo seleccionamos algunas cada año. Una vez que las hemos elegido, nos comprometemos con ellas y les permitimos instalarse en nuestra sede de Hong Kong. Allí, les damos acceso a nuestras plataformas para crear prototipos de sus ideas, con lo que aprovechan las conexiones que tenemos en la industria. ¿Cómo se vende el emprendimiento corporativo?

Trabajando en estrecha colaboración con los equipos internos.

Hablo con los presidentes de la compañía, los directivos de primer nivel y los grupos de interés clave sobre lo que está sucediendo en la industria. Así entiendo sus retos y puntos débiles.

Al identificar estas necesidades individuales, podemos detectar las startups aspirantes que tienen soluciones a sus desafíos. ¿En qué otra área existe un compromiso con el cambio?

En la sostenibilidad. La industria de la moda es la segunda más contaminante del mundo, por lo que la forma en que organizamos nuestra producción y distribución marca la diferencia. Nuestra empresa social, Luxarity, que aglutina los

40 | IESE Business School Insight | n o 154

conceptos de lujo y economía circular, involucra a nuestros principales clientes, diseñadores y redes de celebridades para donar artículos de lujo que ya no usan a cambio de puntos de fidelidad.

Luego, los clasificamos y, utilizando la tecnología blockchain, podemos crear una línea clara de trazabilidad. Esto significa que cualquier persona que adquiera uno de ellos sabrá exactamente de dónde viene, su autenticidad y el impacto causado por los beneficios de la venta. Usamos los ingresos para invertir en nuevos proyectos, incluidas subvenciones a organizaciones sin ánimo de lucro y de diseño que se centran en el consumo responsable. Esta iniciativa aborda los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas número tres (salud y bienestar), cuatro (educación de calidad) y doce (producción y consumo responsables). ¿Qué resaltaría de su experiencia como líder en Asia?

Cuando llegué por primera vez a Asia cometí muchos errores. Hice un “copiar y pegar” de lo que había aprendido en Europa. Por supuesto, no funcionó.

Desde entonces, me he centrado en ser humilde, abierta al

conectar con otras personas, sino pagar por productos, vender

cambio, escuchar, aprender las costumbres locales y ser lo

en internet e incluso comprar un automóvil de lujo. Cualquier

suficientemente ágil como para mejorar y adaptarme. Don-

nueva marca que desee acceder al mercado chino debe com-

de quiera que vaya, paso los primeros días o incluso meses

prender estas peculiaridades.

prestando atención y asimilando conocimientos antes de comenzar algo grande. Me documento sobre lo esencial de cada

¿Qué otras tendencias destacaría?

cultura. Esto puede provenir tanto de conversaciones con los

En Asia, como en otros lugares, hay un creciente deseo por

lugareños como con directivos veteranos. Se trata de escuchar

vivir experiencias. Es por eso que me ha encantado hacer

y obtener feedback para hacerse una idea que permita llevar a

programas en Harvard, Stanford, Insead e IESE. El Global

cabo cambios respetando las tradiciones locales.

Executive MBA me está enseñando mucho sobre el lado humano de hacer negocios. Se trata de aumentar el cono-

¿Qué tiene de diferente el entorno minorista asiático?

cimiento y la conciencia de uno mismo, y luego trabajar con

El perfil ha cambiado enormemente durante los 15 años que

los demás para sacar la mejor versión de ti, asumir las res-

llevo aquí. El consumidor asiático es experto en tecnología,

ponsabilidades y generar un impacto positivo. Veo esto como

mucho más que cualquier otro en el mundo. Por ejemplo, la

una tendencia en el liderazgo: ¿cómo podemos ser líderes y

aplicación de mensajería china WeChat incluye también redes

catalizadores conscientes como parte de un ecosistema más

sociales, pagos móviles, chatbots y una plataforma empresa-

grande? Para eso creamos SiliconBali.io, para conectar líde-

rial, todo en uno. Se puede hacer casi cualquier cosa, no solo

res que aspiren a ser catalizadores para tener impacto. n o 154 | IESE Business School Insight | 41

+IESE

Auto

Gaby-Luise WĂźst

Presidenta de Audi China, directora de Ventas para China en Audi AG y vicepresidenta ejecutiva de Marketing y Ventas del grupo Volkswagen en China.

CONDUCE

hacia el cambio 42 | IESE Business School Insight | n o 154

U

no de cada tres coches Audi se

¿Por qué los jóvenes querrían trabajar para un

venden en China. El gigante asiáti-

fabricante de automóviles?

co es un mercado muy importan-

Creo que es un momento emocionante para unir-

te para la empresa alemana, que

se a la industria automovilística y formar parte del

prevé que el 40% de sus ventas

cambio hacia una nueva era. Necesitamos habili-

tendrán lugar allí en 2025, impulsadas por com-

dades y mentalidades progresistas. Eso, combina-

pradores cada vez más jóvenes, la demanda de

do con la marca de empresa, una base industrial

coches eléctricos, la digitalización e innovacio-

y unos procesos sólidos, nos ayudará a alcanzar la

nes tecnológicas como los vehículos autónomos.

siguiente fase de nuestra transformación. Hay mu-

Gaby-Luise Wüst ha sido testigo de primera mano

chas oportunidades para que los jóvenes talentos

de este crecimiento, trabajando en y para la región

se desarrollen en muchos aspectos, no solo en Chi-

con BMW, Nissan y, desde 2018, con Audi. En julio

na, sino a escala mundial. Les damos la bienvenida.

de 2019 pasó a ocupar el cargo de presidenta de Audi China en Beijing. Mientras el sector automo-

Todavía no hay mucho talento autóctono en la

vilístico cambia de marcha, ella hace una parada y

industria automovilística china. ¿Cree que eso

nos habla del futuro de la dirección.

va a cambiar?

El mercado chino contribuye en gran medida a

¿Cuál es la diferencia clave entre los merca-

nuestro resultado, por lo que es importante que

dos automovilísticos chino y europeo?

dispongamos de talento autóctono. Nos centra-

La más obvia son nuestros clientes. El cliente chi-

mos en ofrecer oportunidades para que trabajen

no promedio es aproximadamente 15 años más

en nuestro grupo y desarrollen aquí sus trayecto-

joven que el europeo, lo que hace que sus requi-

rias profesionales. Muchos de los altos directivos

sitos y expectativas sean muy distintos cuando se

que tenemos son chinos y están desempeñando

trata de conectividad, por ejemplo, pues le intere-

un papel clave en las oficinas centrales de Ingols-

sa la perfecta integración de los dispositivos en su

tadt. Es solo cuestión de tiempo que veamos a un

automóvil. Depende de nosotros, como fabrican-

miembro de la junta que lo sea. Pero está claro

te, responder e incluso superar sus expectativas.

que para tener éxito en este país hay que contar con talento local, pues es una ventaja competitiva.

fotografía :

Quim Roser.

¿Cómo va el mercado de vehículos de nueva energía (NEV) en China?

¿Cómo resumiría su filosofía de gestión?

El gobierno chino ayudó a que el mercado NEV se

Me rijo por cuatro pilares fundamentales. Primero,

desarrollase muy rápido. Hace cinco años no existía.

ser capaz de organizar las acciones necesarias para

En este momento, hay unos 1,3 millones de NEV. La

resolver los problemas. En segundo lugar, poder

Administración impulsó este crecimiento vertigino-

identificar el potencial, ya sean personas u opor-

so con subsidios e incentivos; ahora que los ha redu-

tunidades, y luego materializarlo. En tercer lugar,

cido o cancelado, el desarrollo se resiente.

convencer a todos los interesados y hacerlos participar. Para eso, es importante tener un propósi-

Dicho esto, confiamos en que tal disminución será

to que se pueda comunicar con claridad; uno que

solo a corto plazo y el mercado se recuperará. Por

pueda expresar asuntos complejos en términos

un lado, el Gobierno está invirtiendo mucho en in-

simples, para persuadir a otras personas y hacer

fraestructuras. Por lo tanto, a pesar de que se han

que participen. Finalmente, y quizás lo más im-

reducido los subsidios financieros, hay muchos in-

portante, tener la capacidad de formar, movilizar e

centivos, sobre todo en las ciudades: por ejemplo,

involucrar a los equipos para que contribuyan con

es mucho más fácil registrar un automóvil y obte-

su granito de arena a la transformación cultural.

ner una matrícula en una ciudad si se tiene un NEV. Por eso creemos que el mercado crecerá aún más.

Para 2025, se prevé que los NEV representen entre el 25% y el 28% del mercado premium en China.

fuente: Entrevista realizada por el profesor de IESE Marc Sachon, director del encuentro del sector automovilístico IESE AUTO, cuya edición nº 34 tuvo lugar en el campus de Barcelona los días 29-30 de octubre, bajo el título “Diversity: Technology, Ecosystems & People”.

n o 154 | IESE Business School Insight | 43

+IESE

Emprendedores

Apuesta por simplificar

L

uis Pallarés vive a caballo entre Barcelona y Toronto. Lo hace así desde que su actual empresa, Plyzer Technologies, salió a bolsa en diciembre de 2016, apenas unos meses después de su fundación. No es una manera habitual de financiar

una startup, pero ha reportado unos cuatro millones de eu-

La empresa de Luis Pallarés, Plyzer Technologies, pone la inteligencia artificial al servicio de aquellos que toman decisiones. La clave está en simplificar el proceso.

ros a la empresa y da cuenta del carácter audaz de Pallarés.

A pesar de ser muy brillante, no fue un alumno modelo. A los

A finales de los 90, creó la primera radio digital de España

13 años le invitaron a abandonar su escuela y su madre le en-

y se curtió en el mundo del streaming y los podcasts. Esta

vió a estudiar a Estados Unidos. Dejó a medias los estudios

aventura le enseñó que “a veces innovar conlleva el fracaso”.

universitarios de computación que empezó a cursar en el MIT

“Cuando entras en un campo en el que no hay ningún com-

pero ha vuelto varias veces a la institución para cursar otros

petidor es probable que te hayas adelantado a tu tiempo”,

programas relacionados y acaba de finalizar el Advanced Ma-

reconoce. Por ello, ahora prefiere innovar aplicando el pen-

nagement Program en IESE. El tiempo le ha convencido de

samiento lateral, es decir, dar con otro enfoque: “No importa

que “no hay nada más importante que formarte, solo la edu-

tanto que seas el primero en hacer algo como el primero en

cación te permite comprender lo que pasa en el mundo”.

hacerlo de forma diferente”.

Este afán por aprender le lleva a leer, leer mucho. Repasa a

Es lo que han hecho en Plyzer Technologies: la empresa ha

diario unos cinco periódicos nacionales e internacionales y

desarrollado un software de inteligencia artificial que permi-

está suscrito a más de diez revistas de economía, negocios y

te monitorizar cualquier producto en la Red para saber, por

hasta bricolaje tecnológico. También mantiene relaciones con

ejemplo, dónde se vende y a qué precio. El programa detecta

laboratorios técnicos y universidades. Pero “sobre todo me

tendencias de mercado e informa al cliente. “Hace muchos

encanta escuchar a otras personas, aprender de sus experien-

años que la inteligencia de negocio está funcionando. Pero

cias y sus puntos de vista”. Este es, para Pallarés, el secreto de

muchas de estas herramientas tienen una curva de apren-

su capacidad para identificar oportunidades inexploradas.

dizaje muy alta y exigen muchas horas de dedicación. Están pensadas para profesionales técnicos y no para los que toman las decisiones del día a día. Yo me he dedicado a simplificar el proceso”, afirma.

44 | IESE Business School Insight | n o 154

Luis Pallarés

fotografía :

Quim Roser.

Fundador y CEO de Plyzer Technologies, no teme a los retos, ni siquiera a correr 42 kilómetros a 25º bajo cero. Es un apasionado de la lectura y todo lo que suponga aprender. Lifelong Kindergarten, de Mitchel Resnick, es su filosofía de vida.

n o 154 | IESE Business School Insight | 45

+IESE

Emprendedores

Pallarés ha corrido la maratón más fresca del mundo Distancia: 42,195 km Temperatura: -25 oC Condiciones: rachas de viento de hasta 60 km/h Posición: 5o Tiempo: 6:21:15

La simplificación es, a su parecer, la clave del éxito de un negocio. Tiene una prueba infalible: “Si eres capaz de hacer entender a un niño de cinco años de qué va tu nuevo negocio, entonces puede ser un éxito. Siempre que no he sabido explicar de forma muy simple un proyecto, ha fracasado”.

De todos modos, “un gran fracaso puede convertirse en un

grave que le diagnosticaron hace dos años: “Sabes que el

enorme éxito porque puedes aprender muchas cosas. Que

esfuerzo es el camino para alcanzar tu objetivo, solo debes

una empresa dé dinero es fantástico, pero para mí el éxi-

centrarte en él”. Además, “siempre pienso que soy una per-

to pasa por dos cosas: tener una idea y ejecutarla y después

sona con suerte y que hay gente que está peor que yo, así que

conseguir que te absorban o vender esa empresa. La primera

no puedo quejarme”.

parte por sí misma ya tiene mucho valor porque permite que te sientas orgulloso de lo que has conseguido”, declara.

El valor del esfuerzo

Ese sentimiento de agradecimiento lo lleva a querer revertir sus logros a la sociedad. “Quiero crear empresas que ayuden a otros más allá de la creación de empleo, por ejemplo ponien-

En 2010, Pallarés se aventuró a correr la maratón del Polo

do más herramientas de inteligencia artificial al servicio del

Norte, una competición de 42 kilómetros a temperaturas de

sector sanitario. Mi mujer, exremera profesional, y yo estamos

unos 25 º bajo cero. Congelación, hipotermia, desorientación

creando una fundación de remo para ayudar a personas de

espacial e incluso una posible fractura del suelo helado son

escasos recursos que atraviesan una enfermedad a superarla

algunos de los riesgos que amenazan a los participantes. El

a través del deporte”.

emprendedor sufrió un poco de todos ellos: “Hay momentos en los que no ves nada a tu alrededor y piensas que estás perdido en el Polo Norte. Alcancé la meta en quinto lugar y estuve temblando durante las dos horas siguientes”.

Cumplir sueños

Una de las principales dificultades en el sector tecnológico en el que opera la empresa de Pallarés es la de captar talento porque “compites directamente con gigantes como

La clave para no rendirse es, según Pallarés, concentrase en

Google, Apple o Facebook”.

el objetivo y reconocer que alcanzarlo exige un gran esfuerzo. Es la misma actitud con la que afronta la enfermedad

“Recurrimos a los contactos de nuestros propios empleados”, asegura, por lo que es imprescindible generar un clima en el que las personas quieran trabajar. Pero hay que ofrecer algo

“El esfuerzo es el camino para alcanzar tu objetivo, solo debes centrarte en él”

distinto. “Intento que todo aquel que tenga un sueño pueda cumplirlo. Creo que los demás, al igual que yo, tienen otros proyectos en la vida y quizá cuenten con menos oportunidades para llevarlos a cabo”. Pallarés anima a sus empleados a explorar sus ideas y ver hasta qué punto son complementarias con la estrategia de Plyzer Technologies para ponerlas en marcha e incluso crear spin-offs.

Por ejemplo, contratan candidatos doctorales y les ofrecen los recursos necesarios para que investiguen en áreas de interés comunes: “Facilitamos que puedan cometer tantos errores como necesiten y publicar artículos académicos en revistas científicas para que, en dos, tres o cuatro años, soliciten entrar en las mejores universidades del mundo. Ello nos permite a su vez mantener buenas relaciones con estas instituciones, creando así un círculo virtuoso”.

46 | IESE Business School Insight | n o 154

El mundo es digital . ¿Lo es tu organización?

Transformación digital Programa de Alta Dirección Las tecnologías digitales permiten relacionarse mejor con el cliente y competir de forma más eficaz en mercados en constante evolución. En algunas ocasiones, abrazar la transformación es, incluso, la única vía para sobrevivir a los nuevos gigantes tecnológicos que han llegado y a los que posiblemente están por llegar. ¡No te quedes atrás!

Edición campus Madrid:

Edición campus Barcelona:

Sesión inaugural: 27 de enero 1.er módulo: 4, 5 y 6 de febrero 2.º módulo: 3, 4 y 5 de marzo 3.er módulo: 30-31 de marzo, y 1 de abril

Sesión inaugural: 11 de febrero 1.er módulo: 18,19 y 20 de febrero 2.º módulo: 16, 17 y 18 de marzo 3.er módulo: 15, 16 y 17 de abril

www.iese.edu/transformacion-digital

+IESE

Mi experiencia

RASTREA TUS OPORTUNIDADES Los paseos con los guardas forestales de Kenia inspiraron a Steffen Sauer a crear un negocio que les ayudara en su labor de reforestaciรณn y preservaciรณn de la fauna.

Steffen Sauer

Cofundador de Ulinzi Conservation Coffee y responsable de la excelencia de procesos en Lilium. Ha trabajado como responsable de la huella de fabricaciรณn en ZF Group.

S

teffen Sauer, un ejecutivo alemán, dio un giro

trampas para animales y a desmantelar varios hornos en los

a su vida tras un viaje a Kenia en 2018. Traba-

que quemaban árboles para fabricar carbón. “Incluso atra-

jó como voluntario con los guardas foresta-

pamos a un leñador ilegal”, recuerda.

les del país africano, en busca de cazadores y leñadores ilegales. Los elefantes y las zonas

Le impactó que el trabajo de los guardas forestales fuera tan

arboladas en general están en el punto de mira del mercado

duro y peligroso. Los ataques de los animales salvajes y los

negro por la carne de caza, el marfil y la madera. “Ser tes-

machetazos de los furtivos les habían dejado cicatrices... al

tigo de la belleza de la vida salvaje y la lucha diaria de los

menos a los que habían sobrevivido y podían contar su his-

guardas forestales, que se exponen a muchas amenazas y

toria. “Me llevó algún tiempo asimilarlo”. Pocos de aquellos

dificultades, me hizo reflexionar”, señala. Mientras observa-

guardabosques tenían seguro médico, de vida o discapaci-

ba la salida del sol sobre el campamento, café en mano, ni

dad, o recibían algún tipo de asesoramiento sobre el estrés

por asomo imaginaba que al cabo de un año lanzaría

que provoca la muerte de un colega. Aquello le inquietó.

su propia empresa social basada en aquella bebida y

Carecían de suministros básicos, como botas, tiendas de

que las ventas se destinarían a preservar la vida sal-

campaña y dispositivos GPS, y les faltaba adiestramiento.

vaje de su amada Kenia.

Sin temor a lo desconocido

Ir al grano

Sauer pensó: “¿Cuál sería una fuente sostenible de finan-

“Sal de la zona de confort” es uno de los lemas que

ciación para la fundación de Raabia Hawa? ¿Qué producto

han guiado la carrera de Sauer. Mientras trabaja-

podría vender que esté vinculado a Kenia y a la preservación

ba para ZF Group, un proveedor de tecnologías de

de la vida salvaje? ¿Qué es lo que la gente necesita, quiere o

transmisión y chasis, le surgió la oportunidad de

hace a diario que se pueda vincular a Kenia y a dicho propó-

pasar a ser el jefe de producción para la región de

sito?”. La respuesta: el café.

Asia y Pacífico. “Si tienes la ocasión de trabajar en el extranjero, hazlo”, dice. “Te cambiará totalmente.

Sauer, que acababa de terminar el Program for Manage-

Desarrollarás un conjunto de habilidades nuevas y

ment Development (PMD) en IESE, decidió centrarse en

conocerás a personas que dejarán huella en ti o se

dos de sus otros lemas: “Sé el cambio que quieres ver en el

convertirán en tus amigos”.

mundo” y “sigue lo que te hace brillar y el dinero te seguirá a

Después de pasar tres años en Asia, regresó a Alemania y se puso en contacto con Raabia Hawa, la conservacionista keniana que dirige la Ulinzi Africa Foundation, una organización sin ánimo de lucro que se centra en el bienestar de los guardas forestales y la protección de la vida salvaje. Se inscribió en una de sus iniciativas, Walk With Rangers, que consistía en hacer exactamente lo que su nombre indica durante dos semanas: acompañar a los guardabosques. “Quería involucrarme más. No me bastaba con sentarme en el sofá a ver documentales y hacer donaciones en Navidad”, explica Sauer, para quien fue “una experiencia alucinante”. Ayudó a eliminar

“Quería involucrarme más. No me bastaba con sentarme en el sofá a ver documentales” n o 154 | IESE Business School Insight | 49

+IESE

Mi experiencia

de socios locales: la Ulinzi Africa Foundation y Seedballs Kenya.

“Todos los involucrados reciben la parte que les corresponde, como debe ser”, apunta. ti”. Respecto al primero, se tomó un año sabático para crear

Además de Raabia Hawa, también se convirtió en socio el her-

Ulinzi Conservation Coffee. En cuanto al segundo, comen-

mano de Sauer, que había estudiado un MBA en IESE: “Tobias

ta: “La cuestión es qué quieres hacer en la vida. Creo que

ya había mostrado curiosidad por mis viajes. Le gustó tanto la

es importante trabajar con un propósito, contribuir a algo

idea que se unió al equipo”. Además, convenció a un compa-

más grande, perseguir un sueño (lo que te hace brillar). Si te

ñero de clase, Kai Gradert, para regresar juntos a Kenia y ex-

encaminas hacia ello, el dinero vendrá detrás”.

perimentar el programa Walk With Rangers el verano pasado.

La idea es vender café de comercio justo, lo que permite

Sauer insiste: “Es muy fácil cumplir con lo que ya conoces,

que una mayor parte del precio de venta llegue al produc-

pero si te quedas demasiado en las áreas en las que estás

tor de café. Así se contribuye al desarrollo y la mejora del

más cómodo, te estancarás. Tan pronto como te sientas

negocio de los productores, al tiempo que se apoya la vida

demasiado seguro, debes cambiar algo, seguir avanzando.

silvestre y la reforestación en Kenia. Esto se hace a través

Aprendí las lecciones más importantes de mi vida cuando dejé atrás mi zona de confort. Elige siempre la salida que más miedo te dé”.

Siguiendo su propio lema, después de ocho años con ZF Group y en medio del lanzamiento de su nueva empresa de café, Sauer acaba de unirse a Lilium, una startup alemana que está trabajando en un taxi eléctrico volador. Como un guardabosque de los negocios, sigue rastreando nuevas oportunidades.

fotografía :

Abajo a la izquierda, Raabia Hawa y Steffen Sauer, fotografiados con los rangers.

50 | IESE Business School Insight | n o 154

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Selección de ideas

SMART PICKS Jonathan Haidt Su libro La hipótesis de la felicidad ofrece una visión internacional y filosófica de la felicidad a partir de textos clásicos de India, China y las culturas del Mediterráneo. Profesor de Liderazgo ético en Stern School of Business (Universidad de Nueva York), Haidt impartió el seminario Flourishing en la Universidad de Virginia en el que invitaba a sus alumnos a profundizar en sus fortalezas y debilidades a través de un formulario que puedes encontrar en su página web. fotografía :

En busca de la felicidad Los antiguos filósofos dedicaron muchas horas a reflexionar qué significa la felicidad y cómo alcanzarla.

Los autores de hoy, procedentes de la psicología positiva en su mayoría, rescatan las ideas de los clásicos con un mensaje subyacente: no busques la felicidad, sino un propósito que dé sentido a tu vida y mejore la de los demás. Solo así la encontrarás. Ten en cuenta lo que estos expertos dicen al respecto.

Miller Center of Public Affairs.

Daniel Gilbert En La sorprendente ciencia de la felicidad, una charla de la famosa plataforma TED que suma casi 18 millones de visitas, Gilbert refería un estudio con personas que habían ganado la lotería y otras que habían quedado parapléjicas.

Un año después de enfrentarse a estos sucesos, la felicidad de ambos grupos no era tan distinta: ni los primeros eran tan felices como cabía esperar, ni los segundos tan infelices. Este profesor de psicología de Harvard es también autor del libro Tropezar con la felicidad, en el que desliga la felicidad del cumplimiento de nuestros deseos. fotografía :

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Daniel Gilbert.

EN MI MESA

Santiago Álvarez de Mon

Martin Seligman Para el autor de La auténtica felicidad, esta radica en encontrar sentido a los buenos y a los malos momentos y conocer tus fortalezas y virtudes. Dirige el Centro de psicología positiva de la Universidad de Pensilvania, donde ha desarrollado diversos cuestionarios para medir el grado de satisfacción personal.

Puedes encontrarlos en: www.authentichappiness.sas.upenn.edu.

Angela Duckworth La determinación y el autocontrol son dos cualidades que, para Duckworth, nos

Profesor de Dirección de personas en las organizaciones. Titular de la Cátedra José Felipe Bertrán de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública.

La paradoja de la felicidad ¿Eres feliz? Pregunta universal, respuesta personal. Curiosamente, si nos obsesionamos en conseguirla, más se aleja. Esta dolorosa paradoja la recoge Gilles Lipovetsky en su ensayo La felicidad paradójica. “La cuestión de la felicidad interior vuelve a estar sobre el tapete, convirtiéndose en un segmento comercial, en un objeto de marketing que el hiperconsumidor quiere tener a mano, sin esfuerzo, enseguida y por todos los medios”.

No importa tanto lo que pasa como nuestra interpretación de lo ocurrido.

La actitud que adoptamos frente a cualquier desafío, adversidad, resulta crucial. Una autoridad es Helen Keller, ciega, sorda y muda desde los 19 meses. Merece la pena escucharla: “La mayoría de la gente mide su felicidad en términos de placer físico y posesión material. Si la felicidad se pudiera medir y palpar, yo, que no puedo ver ni oír, tengo todos los motivos para sentirme en una esquina y llorar sin parar.” En lugar de instalarse en el victimismo y la amargura abraza el optimismo, hace de la felicidad una filosofía de vida.

permitirán dedicarnos con perseverancia a lo que nos hace felices, lo que nos llevará al éxito. Su charla en TED, ¿La clave del éxito? Determinación, supera los 18 millones de visitas. Su tesis también quedó plasmada en el libro Grit: El poder de la pasión y la perseverancia. fotografía :

Angela Duckworth.

Tal Ben-Shahar Antiguo profesor de piscología en Harvard y fundador de la Happiness Studies Academy, Ben-Shahar explicó en la Global Alumni Reunion 2019 que “cuando suprimimos las emociones dolorosas, estas no hacen sino intensificarse, se vuelven más fuertes”. Por eso, “el primer paso para alcanzar la felicidad es permitirnos la infelicidad”.

La aventura humana de vivir requiere moverse en dos direcciones. Hacia dentro, explorando nuestro mundo interior, desatando nudos personales y manteniendo a raya un ego inseguro, envidioso. Entrenados en la soledad y el silencio se desvela nuestra mejor versión. Desde ese cultivado epicentro personal nuestro corazón se ensancha, nos proyecta hacia fuera. Surge entonces la idea de servir a la comunidad. Pensando en los demás la vida cobra sentido, hasta se acaricia la felicidad.

Acabo con un testimonio personal. Conversando en Roma con Marko Ivan Rupnik, artista genial, jesuita esloveno, le pregunté si era feliz. “Diría que soy una persona alegre, que siente en su interior una coincidencia de cosas, una paz, mucha energía (…).

Si [felicidad] significa esa armonía que satisface, que sacia, esa certidumbre de que ante cualquier cosa que suceda estoy dando los pasos adecuados, esa serenidad, entonces, sí, soy profundamente feliz”. El lenguaje corporal de Rupnik hablaba por sí solo.

Helen Keller, der., con su profesora y gran apoyo, Anne Sullivan.

PDD PDD Programa Programade deDesarrollo DesarrolloDirectivo Directivo ExecutiveEducation Education Executive

¿ Creesen entiti? ?Nosotros, Nosotros,sí. sí. ¿ Crees Si eres un mánager con recorrido y aspiras a crecer Si eres un mánager con recorrido y aspiras a crecer profesionalmente o lanzar con éxito tu propio proyecto, profesionalmente o lanzar con éxito tu propio proyecto, este es tu lugar. este es tu lugar.

Si necesitas mayor confianza en tus decisiones, adquirir Si necesitas en tusnuevas decisiones, adquirir una visiónmayor globalconfianza de la empresa, habilidades y unapensamiento visión globalestratégico, de la empresa, habilidades y estenuevas es tu momento. pensamiento estratégico, este es tu momento.

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colaborar con distintos departamentos y compartir tu colaborar concon distintos departamentos y compartir tu experiencia otros mánagers, este es tu programa. experiencia con otros mánagers, este es tu programa.

Pero si además quieres vivir una experiencia Pero si además quieres vivir una experiencia transformadora y ser un líder con valores, esta es tu transformadora y ser un líder con estay es tu casa. Si buscas un momento paravalores, detenerte reinventar casa.

Si buscas un momento para detenerte y reinventar tu futuro, ese momento es ahora. tu futuro, ese momento es ahora.

Te estábamos esperando.

Te estábamos esperando.

KNOW

Por Daniel Beunza

Por Pedro Nueno

Por Roberto García-Castro y Miguel Ángel Ariño

Cómo encajar la ética y los modelos finacieros

No te engañes

Cómo tomar decisiones maravillosas

Página 56

Página 64

Página 68

n o 154 | IESE Business School Insight | 55

Cómo encajar la ética y los

modelos financieros ¿Depende demasiado la banca de los modelos financieros en detrimento de la responsabilidad personal? He aquí cómo los directivos pueden recuperar el control.

Por Daniel Beunza

ilustraciones :

RaĂşl Arias.

Y

a sean derivados tóxicos, préstamos ninja o la manipulación del líbor, la creciente lista de malas prácticas de la banca ha avivado los debates sobre la reforma fi-

nanciera. Lo que está claro es que se debe restaurar la ética en el sector bancario para lograr avances de verdad. Pero es poco probable que establecer nuevos valores, como si de un nuevo uniforme corporativo se tratase, vaya a cambiar la conducta de los empleados. Así las cosas, ¿qué tipo de reforma podría impedir la reiteración de los problemas que desencadenaron la crisis de 2008?

Una opción sería limitar los posibles casos de mala praxis con modelos de gestión de riesgos más algorítmicos. Sin embargo, como sostengo en mi libro Taking the floor, basado en un estudio de 16 años de un parqué en Wall Street, fiar la solución de la crisis ética de la banca a la introducción de modelos complejos plantea no pocos riesgos.

Los modelos diseñados para fomentar la ética bancaria podrían incluso alentar la desvinculación moral, lo que daría pie a más comportamientos irregulares. Pero no tiene por qué ser así, siempre que bancos y reguladores sigan los pasos que explico en este artículo.

Malestar moral

Tras delegar en el sistema judicial la eliminación de la mala praxis financiera durante décadas, los reguladores a ambos lados del Atlántico parecen apostar ahora por la ética bancaria. Habrá a quien no le guste este giro (ver Cambio de enfoque), pero el hecho de que la ética cobre cada vez más protagonismo refleja hasta qué punto la crisis sacudió los cimientos intelectuales del sector financiero.

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Cambio de enfoque Para que este nuevo esfuerzo no acabe en otra actuación tan bien intencionada como ineficaz, debe hacerse un diagnóstico preciso de los problemas subyacentes que precipitaron la crisis.

Algunos señalan el hecho de que los bancos y las agencias de calificación crediticia trabajen en silos. Otros culpan a la cultura de la Bolsa, obsesionada con las ganancias a corto plazo. Aunque ambos factores tuvieron su papel, hay otra causa que suele pasarse por alto: los profundos cambios organizacionales, tecnológicos y regulatorios que reconfiguraron completamente Wall Street a partir de mediados de los años ochenta. A saber: la desaparición de las sociedades de banca de inversión, en las que los socios eran responsables solidarios y, por tanto, se la jugaban; la derogación de la ley Glass-Steagall, de 1933, que mantuvo separadas las unidades de banca comercial y banca de inversión durante más de cincuenta años, y la proliferación de nuevos modelos financieros.

Este último cambio es clave: los modelos financieros delimitan las opciones, reducen la incertidumbre y, en muchos casos, posibilitan el cálculo. Pero, además de ayudar a los operadores a calcular el valor de los productos financieros, algunos terminan por cambiar el mercado y, en ciertos casos, corroboran la tesis en que se inspiraron. Por ejemplo, según un estudio, aunque las predicciones de la ecuación Black-Scholes (determina la evolución del precio de las opciones sobre acciones) eran inexactas cuando se formuló en 1973, en cuanto las Bolsas y los bancos de Wall Street la adoptaron, los precios de las opciones variaron en consonancia con esas previsiones. Es lo que se conoce como performatividad, un fenómeno por el que los modelos influyen en la economía en vez de limitarse a ob-

La ley Dodd-Frank de reforma de Wall Street y protección del consumidor de 2010 se considera el cambio más importante de la regulación financiera en Estados Unidos desde los años treinta. Tiene tantos detractores como defensores, pero ambos grupos la critican. Los primeros por su rigidez, los segundos por su eficacia limitada, señalando el problema no resuelto de los bancos demasiado grandes para caer.

En Estados Unidos, la respuesta inicial a la crisis de 2008 fue una reforma estructural basada en leyes, normas y prohibiciones. Seis años después, el presidente de la Reserva Federal de Nueva York, William C. Dudley, puso el foco en la mejora del sector de los servicios financieros, que calificó de “imperativo”. Se ha producido un vuelco parecido en Reino Unido. En 2011, la Independent Commission on Banking recomendó la introducción de reformas estructurales para blindar la separación de la banca comercial y la de inversión en las entidades británicas. Cuatro años más tarde, el énfasis viraba hacia la cultura, en un proceso que culminó en la creación del Banking Standards Board para “mejorar el comportamiento y la competencia en todo el sector financiero”.

Aunque todos hablan de cultura, muchos están pensando en la ética. Cuando se le pidió que especificara qué quería decir cuando mencionó la cultura, Dudley admitió que en realidad “se trata de ética y conducta”.

A pesar del nuevo enfoque, nadie se hace ilusiones: el cambio no será fácil. Thomas J. Curry, interventor de la Moneda de Estados Unidos, ha captado a la perfección el estado de ánimo de muchos banqueros: “Algunos directivos y consejeros se han quejado de que no son ‘sociólogos’”.

No hay duda de que la cultura es un concepto vago que dificulta la identificación de medidas prácticas factibles, pero, a uno y otro lado del debate, todos reconocen que las normas éticas, no solo las legales, ayudan a tener un sistema financiero sano.

servar su funcionamiento.

n o 154 | IESE Business School Insight | 59

KNOW

Cómo encajar la ética y los modelos financieros

Una revolución cuantitativa

La proliferación de modelos financieros como la ecuación Black-Scholes, la creación de nuevas clases de activos y la adopción generalizada de tecnologías financieras, como los terminales y los

no entendidos por los bancos o sus clientes, con-

algoritmos de inversión en bolsa, constituyeron

tribuyó al riesgo sistémico durante la crisis.

una auténtica revolución cuantitativa. Y, al igual que muchas revoluciones, esta también mostró

Esta compleja interacción es el objeto de mi

su lado oscuro: además de tener consecuencias

estudio de campo, basado en entrevistas con

no deseadas, fue tan rápida que a muchas insti-

profesionales del sector y mis propias observa-

tuciones financieras no les dio tiempo de efec-

ciones. Comprobé que el uso generalizado de

tuar los cambios organizacionales y culturales

modelos transforma radicalmente el funciona-

necesarios para integrar las nuevas prácticas.

miento de un parqué, hasta el punto de alterar la estrategia, el discurso directivo, las relaciones

Hay quien defiende que los modelos permiten

con el cliente, el diseño del producto y el grado

una toma de decisiones más racional y que los

en que las normas éticas se imponen, autoimpo-

corredores de bolsa afronten sus propios sesgos.

nen e interpretan. Llevados a su conclusión lógi-

Otros, que la introducción de modelos complejos,

ca, los modelos pueden redefinir la mismísima naturaleza de la organización, con los siguientes efectos negativos: banca basada en la transacción.

El uso genera-

lizado de modelos, ya sea por razones de estrategia corporativa o de gestión de riesgos, puede hacer que los bancos pierdan de vista las relaciones con los clientes a los que prestan dinero a favor de una operativa basada en la transacción, es decir, tratar cada crédito como una operación independiente.

60 | IESE Business SchooI Insight | n o 154

erosión de la autoridad directiva.

El uso de mo-

delos en la gestión de riesgos puede mermar la autoridad de los directivos entre los corredores, que además perciben los errores de los modelos como una injusticia, lo cual puede llevarles a asumir riesgos de forma temeraria. Peor aún, una dependencia excesiva de los modelos financieros puede hacer que el enfoque de la dirección no solo permita la erosión de su propia autoridad, sino que aplauda la racionalidad y el interés propio en lugar de la responsabilidad de proteger el interés de los clientes. información asimétrica.

El uso de modelos de gestión de riesgos puede mermar la autoridad de los directivos

En cuanto a la relación

entre los corredores y los clientes, los modelos

Todo ello puede deteriorar la autosanción y con-

suelen crear asimetrías informativas, o sea, que

ducir a la desvinculación moral. En casos ex-

una de las partes (en este caso, los corredores)

tremos se desactiva la función autorreguladora

tenga más información que la otra. El resultado

de directivos y trabajadores, liberándolos de la

es que gozan de una ventaja competitiva que les

culpa que acompaña a comportamientos que

permite capturar la mayor parte del valor que

quebrantarían sus normas éticas en una situa-

generan. De hecho, es tan fácil ganar dinero que

ción normal. Este proceso, que denomino “des-

los corredores se ven incentivados a desarrollar

vinculación moral basada en los modelos”, se

modelos todavía más complejos para confundir

manifiesta de una manera u otra en los distintos

a sus clientes.

niveles de la organización.

n o 154 | IESE Business School Insight | 61

KNOW

Cómo encajar la ética y los modelos financieros

los modelos en la gestión de riesgos les impide aplicar su propio criterio e intervenir en calidad

Los modelos no tienen por qué incentivar la desvinculación moral

de directivos.

Cómo recuperar el control

En realidad, los modelos no tienen por qué incitar la desvinculación moral si se usan correctamente. Los efectos que mencionaba antes se pueden esquivar o mitigar adoptando las siguientes estrategias y prácticas: evita los instrumentos propensos al abuso.

En

el nivel de la estrategia, los bancos deben renunciar al tipo de activos o instrumentos financieros

En la superior, los altos directivos empiezan a

que crean asimetrías informativas con sus clien-

pensar que los actores del mercado son racio-

tes, ya que inducen al abuso. Por ejemplo, los de-

nales y se mueven por interés propio, lo que les

rivados OTC (extrabursátiles), como las permu-

permite justificar una definición legal de la res-

tas de tipo de interés, se basan en un contrato a

ponsabilidad más estrecha para rehuir sus obli-

medida difícil de entender para el cliente.

gaciones morales. En el área de la formulación de la estrategia, los bancos priorizan el negocio en los mercados de capitales, donde los clientes se consideran adversarios económicos. En el caso de los jefes de división, su dependencia de

Ejerce un “control de proximidad” Estrategia: Evita los negocios que creen posibles situaciones de abuso.

CEO

DIRECTIVO

DIRECTIVO

CORREDOR

CORREDOR

CORREDOR

EMPLEADOS QUE NO ESTÁN DE CARA AL PÚBLICO

EMPLEADOS QUE NO ESTÁN DE CARA AL PÚBLICO

EMPLEADOS QUE NO ESTÁN DE CARA AL PÚBLICO

62 | IESE Business SchooI Insight | n o 154

Discurso: No aplaudas el caveat emptor. Usa símbolos que promuevan la colaboración y la responsabilidad.

Control: Huye de la gestión basada en modelos y haz hincapié en la importancia de los mandos intermedios, el compromiso personal, el criterio propio y la intuición moral.

Estructura: Recurre al talento interno y limita la rotación de personal en los equipos.

El autor Daniel Beunza es profesor de Dirección en Cass Business School (City, Universidad de Londres). Ha impartido clases en la Universidad de Columbia, London School of Economics y Copenhagen Business School.

En su obra analiza cómo las relaciones sociales y la tecnología influyen en el valor financiero. Edita el blog Socializing Finance.

fomenta la ética de arriba abajo.

Los directivos

basa en la cercanía de la supervisión, incluyendo

deben subrayar la importancia de las normas de

las evaluaciones cara a cara, el criterio personal y

la organización frente a la rentabilidad económi-

el uso de la intuición y la confianza interpersonal.

ca. También evitar el principio de caveat emptor (dejar que sea el comprador quien se responsa-

Esto no quiere decir que deban desdeñarse todos

bilice), promoviendo por el contrario la colabo-

los modelos financieros (ecuaciones, visualiza-

ración, el cumplimiento de la ley y el respeto por

ciones, terminales de trading...), sino que hay que

los empleados que no están de cara al público.

usarlos para evaluar objetos externos, como una

Estas normas se pueden reforzar a través del ta-

acción o bono, y siempre como complemento, no

lento interno o los mandos intermedios. Ahora

sustituto, del rol de la dirección. Los modelos fa-

bien, los vehículos de cumplimiento más impor-

llan cuando las organizaciones los hacen girar so-

tante son el día a día y las interacciones persona-

bre sí mismos.

les entre los jefes de línea y los empleados.

En su esfuerzo por que el sistema financiero del fuejerce un control de proximidad.

Para hacer

turo sea más seguro, reguladores y bancos centrales

cumplir las normas de la organización y asumir el

aciertan al poner el foco en la cultura. Sin embargo,

control es necesario limitar el uso de modelos, ya

el cambio de la cultura bancaria en el marco de los

que constituyen una fuente de autoridad rival, a

mercados financieros actuales, de carácter cuanti-

menudo incompatible. Este control de proximi-

tativo, exige comprender bien el punto de encuen-

dad, tal como lo he bautizado, engloba una amplia

tro de modelos y ética. Y ahí es donde el control de

serie de opciones en las áreas de estrategia, discur-

proximidad cobra toda su importancia.

so, estructura y supervisión. En marcado contraste con el gobierno a distancia, que depende de los datos de costes, la supervisión remota y las tecnologías de medición, el control de proximidad se

para saber más: Taking the Floor: Models, Morals and Management in a Wall Street Trading Room, de Daniel Beunza (Princeton University Press, 2019).

n o 154 | IESE Business School Insight | 63

No te engaĂąes

6 consejos para no perder de vista la realidad de tu empresa Por Pedro Nueno

Javier Tascón. ilustraciones :

¿C

ómo pudo acabar Nokia siendo

Por otra parte, debemos ser conscientes del deterioro que pro-

absorbida por Microsoft solo

voca el paso de los años y buscar personas de confianza que

unos años después de haber li-

nos hagan ver en qué momento tenemos que dar un paso atrás.

derado el mercado mundial de teléfonos móviles? Una de las

2. nadie es tan malo, ni tan bueno

claves que se han apuntado es que se extendió una cultura

A menudo fichamos a alguien de fuera porque no somos ca-

en la que nadie quería dar malas noticias y se tendía a sobre-

paces de apreciar el talento interno, mientras que otras veces

valorar los logros propios.

el entusiasmo y la necesidad nos llevan a exagerar las cualidades de quienes nos rodean.

El caso de la multinacional finlandesa muestra que nadie puede sentirse a salvo del autoengaño. No solo nos engaña-

Como regla general, lo ideal es dar oportunidades a aque-

mos respecto a nuestras capacidades y las de nuestros co-

llos empleados de la empresa que, por su preparación,

laboradores, sino también sobre nuestros competidores. He

puedan ser candidatos a un puesto. Así lograremos moti-

aquí unos consejos para que te quites la venda:

varlos y retenerlos.

1. no caigas en la trampa de la soberbia

3. confía en los indicadores

Si quienes te rodean te perciben como una persona humilde,

Para tener futuro, una empresa debe ser capaz de hacer

es más probable que se atrevan a hablarte con franqueza. De

las cosas mejor o, como mínimo, igual de bien que sus

lo contrario, seguramente opten por medir sus palabras para

competidores. Y esto se puede medir con números, anali-

no herir tu ego, lo cual es especialmente grave si eres el nú-

zando cuál es la participación de la compañía en el mer-

mero uno de la empresa.

cado y su rentabilidad.

n o 154 | IESE Business School Insight | 65

KNOW

No te engañes

El autor Conviene tener una idea sobre cómo evolucionarán estas variables y elaborar planes de acción para abordar con rapidez aquellos escenarios que se impongan en el futuro.

Si hay dudas sobre qué hacer o carecemos de la capacidad (personas, recursos o conocimientos) para seguir las mejores alternativas, tenemos que buscar la forma de vender.

4. sigue de cerca qué pasa fuera

Sobrevalorar la marcha de nuestra empresa es parte del mis-

Pedro Nueno es profesor emérito del departamento de Iniciativa emprendedora de IESE y fundador y presidente honorario de CEIBS (China Europe International Business School). Ha escrito numerosos libros sobre gobierno corporativo, innovación e iniciativa emprendedora.

mo mecanismo que nos lleva a infravalorar a la competencia.

Para evitarlo, no debemos orientar la mirada solo hacia adentro, sino también seguir al detalle lo que pasa fuera. Por eso, es recomendable asistir a reuniones sectoriales y conocer a cuanta más gente sea posible, tanto de empresas semejantes a la nuestra como de otras que podrían entrar en nuestro sector.

También es esencial trabajar en el despliegue global porque, de lo contrario, otros ocuparán nuestro lugar. Y, si nos empeñamos en mantener una dimensión pequeña, será casi imprescindible colaborar con los competidores mediante algún tipo de alianza.

5. alinea estrategia, operaciones y recursos

Un problema empresarial recurrente es la falta de coherencia entre estrategia, operaciones y recursos. En algunos casos, por ejemplo, la estrategia contempla una expansión internacional, pero sin las personas ni la voluntad de invertir los recursos necesarios para llevarla a cabo.

El primer paso para afrontar nuestros objetivos de forma realista es contar con alguien que lidere la implementación de la estrategia en cada mercado relevante. Además, hay que motivar y apoyar con los recursos necesarios a las personas que nos ayudan a hacerla realidad.

6. no te olvides de los números

Operar sin tener muy claras las cuentas de la empresa y justificando nuestras decisiones en base a la intuición y cuatro números básicos es vivir instalados en el engaño. No podemos perder de vista un balance que muestre la situación de la empresa, una cuenta de explotación que refleje sus resultados y una previsión sobre la evolución de la tesorería.

El autoengaño siempre acaba dándose de bruces con la realidad y esta puede ser muy dura. fuente:

66 | IESE Business SchooI Insight | n o 154

Autoengaño y empresa, de Pedro Nueno, editado por Plataforma Editorial (2019).

Executive MBA Ya somos un 43 % mejores...

... gracias a vosotras, las mujeres y empresas que nos estáis apoyando en el Proyecto 50/50.

Banca March, Bosch, CaixaBank, Grupo Catalana Occidente, CELSA, Danone, Deloitte, Duracell, HP, KPMG, LIDL, Minsait, MSD, Naturgy, Reig Jofre, Revlon, Sanitas, Sanofi y SEAT. “… En el IESE no solo estamos convencidos de que el talento femenino marca la diferencia, sino que actuamos para que sea posible. Por ello, en el EMBA hemos lanzado el Proyecto 50/50. Un proyecto para empresas que imaginan un mundo mejor en donde la mujer desarrolle todo su potencial. El objetivo: llegar a la paridad de alumnos y alumnas en el programa. Este año ya hemos alcanzado la cifra récord del 43 % de mujeres gracias a un grupo de empresas pioneras. ¡Solo nos falta un último empujón para conseguirlo!”

Jordi Utgés Director Ejecutivo EMBA

¿Quieres ser protagonista de este proyecto? ¡Te vamos a sorprender!

Contacta con Andrea Montalvo, Associate Director EMBA, para conocer las bases de colaboración.

Email: amontalvo@iese.edu

CÓMO TOMAR DECISIONES MARAVILLOSAS

Haz que tus decisiones mantengan el equilibrio entre la eficacia, el atractivo y la unidad de tu empresa para que sea longeva.

Por Roberto García-Castro y Miguel Ángel Ariño

illustrations :

RaĂşl Arias

ilustraciones :

Ajubel.

Cómo tomar decisiones maravillosas

KNOW

U

no de los mayores retos que afron-

Jack Welch. Durante sus veinte años de mandato,

tan las empresas es tomar deci-

GE multiplicó por seis sus beneficios. Welch sim-

siones acertadas y consistentes a

plificó la organización y exigió ocupar el primer o

lo largo del tiempo. Los estudios

segundo puesto en todos los sectores en los que

muestran que hasta dos terceras

operaba. Entre 1981 y 2001, GE pasó de ser un mas-

partes de los decisores recurren a tácticas que

todonte burocrático a una de las compañías más

tienden a fallar.

productivas, rentables y admiradas del mundo.

Ahora bien, se puede llegar a ser demasiado eficaz.

En el fondo, el propósito básico de toda compañía

En una ocasión, Welch dijo que su eficacia como

es ofrecer un producto o servicio que cubra una ne-

CEO durante esos veinte años se mediría por los

cesidad del cliente. A tal fin, no solo necesita un mí-

resultados que tuviera GE durante los veinte años

nimo de eficacia, sino también el máximo atractivo

siguientes. Los datos hablan por sí solos: la renta-

y unidad posibles para garantizar su longevidad.

bilidad cayó y la empresa se vio obligada a vender empresas importantes que se compraron bajo el

Para tomar “decisiones maravillosas”, título del

mandato de Welch. Maximizar la eficacia (los be-

libro en inglés que hemos publicado sobre este

neficios) a costa del atractivo o la unidad puede

tema, las empresas primero deben dar con el equi-

conducir a un deterioro de la organización y a la

librio adecuado entre eficacia, atractivo y unidad.

pérdida gradual de ventaja competitiva.

La razón por la que fracasan en ese empeño suele ser la falta de disciplina. Para recobrar el equilibrio,

atractivo.

los directivos tienen que pulir tres capacidades cla-

satisfacción que tienen los miembros de una or-

ve: la estratégica (mejorar la eficacia), la ejecutiva

ganización por pertenecer a la misma. Las em-

(generar atractivo) y la de liderazgo (en tanto que

presas pueden mejorar su atractivo de diversas

Este parámetro hace referencia a la

base de la unidad). El déficit de cualquiera de estos

maneras, como ofrecer beneficios extrínsecos

factores debería hacer sonar las alarmas.

(salario, aumentos de sueldo...). Pero la remune-

Parámetros de calidad

contribuye a la satisfacción de los empleados.

Aunque el atractivo y la unidad son tan decisi-

ración económica no es el único elemento que También hay motivaciones intrínsecas relacio-

vos para la calidad de la empresa como la efica-

nadas con la naturaleza del trabajo: las tareas

cia, normalmente es esta última la que acapara la

que deben realizarse, nuevos retos profesionales

atención de los directivos. No en vano representa la capacidad de una empresa para alcanzar el flujo de caja mínimo con que pagar a sus empleados, proveedores y acreedores, y es el parámetro más tangible y fácil de entender. Veámoslo en detalle. eficacia.

Para que una empresa sea eficaz debe

generar beneficios, esa capacidad determina hasta qué punto puede alcanzar sus objetivos. Ejemplos de compañías rentables no faltan. Es el caso de General Electric en su apogeo, cuando se ensalzaba la eficacia directiva de su presidente y CEO,

70 | IESE Business SchooI Insight | n o 154

Toda compañía necesita un mínimo de eficacia y el máximo de atractivo y unidad posibles

los empleados se esfuerzan más”, y, en determinadas circunstancias, los beneficios de la misión pueden “ser un sustituto de los incentivos económicos”.

Quizás el carácter trascendente de la unidad no sea tan tangible o medible como los otros dos parámetros, pero es una de las primeras cosas que las personas notan cuando empiezan a trabajar en una empresa. Se puede percibir por cómo los empleados interactúan entre ellos, el ambiente colaborativo (o competitivo) que transpira la empresa o el placer (o disgusto) que los empleados muestran respecto a su trabajo. Las compañías que tienen un marcado sentido de la unidad suelen priorizar los valores en la contratación, evitan y las habilidades y el conocimiento adquiridos

los despidos, apuestan por un crecimiento orgá-

mediante la formación y el desarrollo. Las em-

nico y distribuyen equitativamente los frutos del

presas atractivas son aquellas que, además de re-

esfuerzo común, por ejemplo, con un reparto de

clutar a trabajadores muy cualificados, invierten

beneficios que alcanza a todos los empleados.

en su desarrollo profesional.

A pesar de todo, la unidad no se puede imponer.

De nuevo, por positiva que sea esta medida, pue-

Si no se ofrece una misión clara que merezca la

de resultar excesiva. Es el caso del famoso 20% del

pena, los empleados dejarán de sentirse identifi-

tiempo de Google, una política con la que anima-

cados con la empresa.

ba a su gente a dedicar un porcentaje de su trabajo a proyectos personales, pero que al parecer ha acabado abandonando. Se suponía que les iba

Qué es lo que falla

Si el cumplimiento de los parámetros de eficacia,

a ayudar a estar más motivados y ser más produc-

atractivo y unidad es, en apariencia, tan sencillo,

tivos, lo cual redundaría en una mayor innovación,

¿por qué tantas empresas descarrilan?

pero lo cierto es que los empleados tenían la sensación de dedicar al trabajo un 120% de la jornada.

Una de las razones son los sesgos, ya sean cognitivos, intertemporales o interpersonales. Son

unidad.

El tercer parámetro viene determinado

inevitables, porque forman parte de nuestra na-

por el grado de identificación de los empleados

turaleza, y a menudo nacen de un impulso po-

con los objetivos de la empresa. Incontables ex-

sitivo: con el fin de gestionar la complejidad, la

perimentos demuestran que todos preferimos un

simplificamos con atajos mentales. Por desgracia,

trabajo que tenga sentido. Es más, como revela un

estos atajos vienen acompañados de puntos cie-

estudio de Lea Cassar, de la Universidad de Ra-

gos, como la valoración de las pérdidas y ganan-

tisbona, “si el trabajo tiene una misión prosocial,

cias según criterios diferentes; la reversión de la

n o 154 | IESE Business School Insight | 71

KNOW

Cómo tomar decisiones maravillosas

preferencia, es decir, decantarse por una opción

cuyo lema “contratar por la actitud, formar en

por el orden en que aparece cuando en realidad

habilidades” capta una verdad elemental de la

preferimos otra; la elección de una opción u otra

incorporación de talento: para una empresa, es

en función de cómo se formule un problema, o

más fácil formar a quienes creen en los objetivos

la explicación errónea de las decisiones de otros

y están dispuestos a aprender y desarrollarse que

a partir de nuestras motivaciones. De todos los

lograr que empleados cualificados se identifiquen

sesgos, tal vez el peor sea primar los resultados a

con la misión. La lealtad de Southwest hacia sus

corto plazo frente a la sostenibilidad a largo.

trabajadores es inquebrantable. Tras los atentados terroristas del 11-S, mientras que otras com-

Otra de las razones por las que no conseguimos los

pañías aéreas estadounidenses recortaban em-

tres objetivos es la definición limitada de la creación

pleos en respuesta a la caída de la demanda en el

de valor: casi siempre se reduce a los ingresos netos,

sector, Southwest optó por no despedir a ningún

es decir, el valor del que se apropian los accionistas.

trabajador. Prefirió reducir las horas de trabajo y congelar los salarios temporalmente, asumiendo

Una tercera razón es que, para alcanzar la exce-

así una disminución de los beneficios a corto pla-

lencia en cada una de las tres áreas, se necesita

zo. Gracias a la decisión de no despedir a nadie, la

una gran dosis de disciplina. En concreto, la uni-

unidad de los empleados se fortaleció y su pro-

dad requiere una hábil combinación de toma de

ductividad se disparó. Southwest protagonizó la

decisiones exenta de sesgos, virtud, altura moral,

mayor recuperación del sector aéreo estadouni-

racionalidad e imaginación para dar soluciones

dense tras el 11-S.

creativas a dilemas complejos.

Este caso pone de relieve otro aspecto fundaUna compañía que da una gran importancia a

mental de la disciplina: saber qué no hacer es tan

la unidad organizacional es Southwest Airlines,

importante como saber qué hacer. Aunque otras

72 | IESE Business SchooI Insight | n o 154

compañías aéreas quisieran emular a Southwest,

forma de conseguirlo es identificar, reclutar y for-

pocas tienen la disciplina de no volar a los aero-

mar a empleados motivados para realizar sus tareas

puertos más importantes, no despedir a trabaja-

y con ganas de desarrollarse profesionalmente.

dores durante una crisis, no crecer a base de fusiones y adquisiciones y no aumentar su deuda en

Inclinar la balanza hacia la estrategia en detri-

los tiempos de bonanza.

mento de la ejecución, o viceversa, tiene sus peajes. Aunque el aprendizaje positivo suele aumen-

Tres disciplinas principales

tar la eficacia en el futuro, implica renunciar al

Examinemos ahora las tres áreas que hay que do-

menos a una parte de los ingresos y beneficios a

minar para dirigir una empresa eficaz, atractiva

corto plazo. Por otro lado, si la empresa siempre

y unida:

busca maximizar los resultados, no podrá ofrecer oportunidades de aprendizaje atractivas a los em-

estrategia.

Se necesita capacidad para formular

pleados que necesita para asegurar su futuro.

estrategias que procuren una ventaja competitiva a la empresa. Los directivos responsables de la es-

Los buenos ejecutivos no se limitan a ayudar a los

trategia deben buscar oportunidades en el entorno

empleados a aprender, también los destinan a los

de negocio, estudiar a sus competidores, situar la

equipos y departamentos en los que se hará un

compañía en una posición de ventaja y dirigir sus

mejor uso de sus habilidades y competencias. Si se

recursos y capacidades hacia las oportunidades

hace a una escala lo bastante grande, este proceso

que presenten la mayor rentabilidad. Sin una es-

refuerza la competencia distintiva de la empresa.

trategia efectiva, el propósito y la misión de una empresa no son más que buenas intenciones.

liderazgo.

Para alcanzar la unidad, hay que in-

culcar los objetivos y valores de la organización ejecución.

Se trata de alcanzar resultados hoy y

en todos sus miembros. No se hace ofreciendo

aprender a continuar haciéndolo mañana. La mejor

beneficios extrínsecos (ganancia económica) o

n o 154 | IESE Business School Insight | 73

KNOW

Cómo tomar decisiones maravillosas

Los autores intrínsecos (oportunidades de desarrollo profesional), sino apelando a las motivaciones trascendentes de los empleados para que se identifiquen con la misión de la empresa.

En las compañías que exhiben un grado elevado de unidad, como Wegmans Food Markets, Southwest Airlines o SAS Institute, los empleados se identifican sin reservas con el propósito de la organización y están comprometidos plenamente con el objetivo de satisfacer las necesidades reales

Roberto García-Castro y Miguel Ángel Ariño son profesores del departamento de Análisis de decisiones de IESE y autores del libro Wonderful Decisions (2019).

de los clientes. Todas estas firmas sienten pasión por lo que hacen. También tienen una tasa de rotación de personal muy baja, inferior al 5% anual en algunos casos, y una política de cero despidos.

Además, apenas recurren a los incentivos económicos y favorecen las promociones internas.

Toma el pulso a tu empresa

Usa los niveles de eficacia, atractivo y unidad

como herramientas de diagnóstico. Del mismo De estas tres disciplinas directivas, el liderazgo es

modo que un médico monitoriza los niveles de

la más fácil de entender, puesto que no precisa

glucosa o colesterol de su paciente, si adviertes

la formulación de estrategias sofisticadas, el de-

cierto desequilibrio en alguno de los tres pará-

sarrollo de tecnologías avanzadas o procesos de

metros es señal de que has de tomar cartas en

aprendizaje complejos. Sin embargo, es la que

el asunto. Las siguientes preguntas te ayudarán a

más cuesta implementar. Los líderes deben dar

calibrar la calidad organizacional de tu empresa:

ejemplo e infundir respeto tanto en sus pares como en los empleados en general. Ese respeto se

• ¿Tu empresa resuelve alguna necesidad real?

ha de ganar, lo cual puede llevar su tiempo, y ade-

• ¿Ofrece oportunidades de aprendizaje atrac-

más se puede perder en un abrir y cerrar de ojos.

tivas?

• ¿Es verdaderamente eficaz o hay otras mane-

Los líderes deben dar ejemplo e infundir respeto en sus pares y empleados

ras de trabajar más productivas?

• ¿Los incentivos son consecuentes con el propósito de la empresa y contribuyen a la colaboración entre los empleados y otros grupos de interés?

• ¿Tiene unos límites claros (sabe qué no ha de hacer)?

Corresponde a los roles de estratega, ejecutivo y, sobre todo, líder actuar como guardianes de estos parámetros. La finalidad última de dicho ejercicio es alcanzar la sostenibilidad desarrollando una estrategia eficaz, una ventaja competitiva y una misión que aglutine a toda la organización. Empieza por tomar la decisión más maravillosa de todas: escoge lo correcto por encima de lo conveniente.

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Nuevo Hyundai KONA Híbrido eléctrico Mejor Coche del Año en España 2019.

El Nuevo Hyundai Kona Híbrido eléctrico llega para elevar el placer de conducir a otro nivel. Tanto es así que, junto al resto de la Gama Kona, ya es Mejor Coche del Año en España 2019. Incorpora tecnología inteligente y conectividad Bluelink®, para que puedas controlarlo con tu smartphone en todo momento. Y es que el nuevo miembro de la familia Kona te ofrece mucho más de lo que esperas de un coche híbrido.

Pero esto es solo el principio. ¿Estás listo? El futuro híbrido nos espera. ¿Qué es lo siguiente?

Con etiqueta ECO

Gama Hyundai KONA HEV: Emisiones CO2 combinadas (gr/km): 114-122. Consumo combinado (l/100km): 5-5,4. Valores de consumos y emisiones obtenidos según el nuevo ciclo de homologación WLTP. Emisiones CO2 (gr/km): 90-99 obtenidas según el ciclo NEDC correlado.

La garantía comercial de 5 años sin límite de kilometraje y la de 8 años o 200.000 km. (lo que antes suceda) para la batería de alto voltaje, ofrecidas por Hyundai Motor España S.L.U a sus clientes finales, es sólo aplicable a los vehículos Hyundai vendidos originalmente por la red oficial de Hyundai, según los términos y condiciones del pasaporte de servicio. Más información en la red de concesionarios Hyundai o en www.hyundai.es

FULL STOP

fotografía : © Fundació Junta Constructora del Temple de la Sagrada Família.

Espíritu innovador Antoni Gaudí legó valiosas lecciones de liderazgo con la Sagrada Familia, su obra maestra e icono de Barcelona.

“E

ste árbol próximo a mi

En construcción durante casi 140 años, y sumando,

taller, ¡este es mi maes-

la Sagrada Familia ilustra la capacidad del liderazgo

tro!”, afirmó una vez el

visionario para priorizar lo verdaderamente impor-

arquitecto catalán Anto-

tante frente al cortoplacismo y el ego. Los directi-

ni Gaudí. Ciertamente,

vos tal vez encuentren inspiración allí donde jamás

entrar en la basílica de la Sagrada Familia, su

lo habrían creído posible si siguen el ejemplo de

obra más famosa y todavía inacabada, es como adentrarse en un bosque. Cual árboles, los pi-

lares se elevan y divergen en ramas que sostienen la nave central. Es un diseño revolucionario

Gaudí y buscan lo extraordinario en lo ordinario.

Arquitectura de la inspiración

Gaudí fue un visionario que supo comunicarse

en arquitectura, pero ubicuo en la naturaleza.

de manera precisa.

Flora y fauna están presentes en todo el templo,

Era un maestro artesano que trabajaba con otros

tanto en la decoración (lagartijas, pájaros y hie-

maestros artesanos. Dibujaba los planos y cons-

dra esculpidos en las fachadas, tortugas en la

truía las maquetas de yeso del templo para des-

base de algunas columnas, cestas de fruta

pués dejar que sus colegas (herreros, canteros y

que coronan las torres...) como en la estruc-

ceramistas, muchos de ellos colaboradores suyos

tura. Además del bosque del interior, hay

de toda la vida) trabajaran en los detalles sin su-

escaleras de caracol y elementos innovadores,

pervisarles constantemente.

como el arco catenario. Para Gaudí, lo moderno se hallaba en lo atemporal y en nuestro entorno

Otra de las ventajas de transmitir la visión con

cotidiano, con el que estamos tan familiarizados

claridad se hizo evidente cuando muchos de esos

que nos pasa desapercibido.

planos y maquetas se perdieron en un incendio

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FULL STOP

Espíritu innovador fo

to

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ía:

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utt

ers

en 1936, diez años después de la muerte de Gaudí. Sus ayudantes y colaboradores conocían tan bien el proyecto que pudieron transmitirlo a la siguiente generación de arquitectos. ¿Qué tenía Gaudí en mente? La inmensa basílica tiene 18 torres, algunas cubiertas con cerámica esmaltada de vivos colores, el famoso trencadís.

También está ricamente ornamentada: cuenta con las ya mencionadas fachadas repletas de motivos naturales y religiosos, las escaleras de caracol y el bosque del interior, así como las vidrieras, que reflejan una sinfonía de colores cambiantes en las paredes del templo. Con esta visión tan genial, Gaudí quería deslumbrar a los visitantes, pero también llenarles de humildad, para que vieran “lo que está y lo que no está”.

El dinero, ese factor ineludible

Materializar semejante visión era una tarea abrumadora, pero Gaudí era realista además de soñador.

Para levantar la basílica se necesitaron ingentes cantidades de dinero. Templos expiatorios como este deben sufragarse con las aportaciones de los fieles y no con el apoyo económico de las instituciones. Y, aunque Eusebi Güell, un rico em-

en la construcción de su basílica de ensueño, sino

presario y mecenas barcelonés, había financiado

que puso todo su esfuerzo en recaudar fondos. Se-

muchas de las obras de Gaudí, la Sagrada Familia

ducidas por su visión, miles de personas hicieron

se presentó como un proyecto gigantesco cuya

donaciones para el proyecto, convirtiendo así la

construcción requería muchísimo más capital y

Sagrada Familia en una obra de y para las masas.

tardaría varias generaciones en completarse.

Cómo construir un legado

Gaudí aceptó una realidad indiscutible de la inno-

Las obras de la Sagrada Familia fueron intermi-

vación: no basta con tener una idea brillante, hay

tentes, pero Gaudí no lo veía como un problema.

que convencer a otras personas de su atractivo para

Es más, aseguraba: “Hay que alternar la reflexión

que contribuyan a financiarla, tanto en el presente

y la acción, que se complementan y corrigen la

como en el futuro. No solo invertía lo que ganaba

una a la otra”.

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to c

k.

Reflexión ejecutiva Lecciones extraídas por participantes de IESE tras su visita a la Sagrada Familia.

“Una visión es lo que se sitúa entre un sueño intangible y un objetivo concreto” “Saber que tal vez no seas tú quien lleve el proyecto hasta el final ayuda a centrarse en lo realmente importante”

“No debería quejarme de la falta de recursos, sino optimizar los que ya tengo”

“Debo compartir mi visión con todos de un modo comprensible y alinearles con un objetivo común”

Los periodos de menor actividad sirvieron para

construcción de la Sagrada Familia. Cuando mu-

hacer balance e idear nuevas soluciones. Gaudí los

rió arrollado por un tranvía mientras iba a misa,

aprovechó para avanzar en nuevas direcciones,

ya había terminado la fachada del Nacimiento y

ya que trabajaba simultáneamente en muchos

había erigido una de las cuatro torres. Si bien nun-

otros proyectos. Más tarde, desde 1914 hasta su

ca llegaría a verla acabada, Gaudí tenía muy claro

fallecimiento en 1926, se dedicó en exclusiva a la

que su obra dejaría un legado.

n o 154 | IESE Business School Insight | 79

FULL STOP

Espíritu innovador

Tras consagrar la vida a un proyecto así, cualquier persona se sentiría frustrada por no concluirlo.

Pero Gaudí, que no era corto de miras, aceptaba esa posibilidad e incluso la veía con buenos ojos: “No hay que lamentar que yo no pueda acabar el templo (…). Lo que debe conservarse siempre es el espíritu de la obra, pero su vida tiene que depender de las generaciones que se la transmiten y con las cuales vive y se encarna”. Sus palabras son válidas para cualquier profesión.

Los profesores de IESE Yih-teen Lee y Alberto Ribera presentan un caso sobre Gaudí y organizan una visita a la Sagrada Familia, seguida de un debate en el aula, en programas de formación directiva en el campus del IESE en Barcelona.

Actúa como Gaudí Ten pasión Cuando emprendas tus propios proyectos, sigue este consejo de Gaudí para hacer las cosas bien: “primero, el amor; segundo, la técnica”.

Delega Rodéate de los mejores, fórmales, asegúrate de que están alineados con tu visión, averigua cuál es su mejor forma de trabajar y déjales que se pongan manos a la obra.

Sé humilde Nacido en el seno de una familia de caldereros, Gaudí era consciente de que la valía de un artesano residía en sus obras, no en sus orígenes. Parafraseando a Kipling, podemos decir que supo caminar junto a reyes sin distanciarse de los demás.

Gaudí hacía recaer la atención en el proyecto, no en sí mismo.

Sé disciplinado No tienes por qué llegar al extremo de vivir en tu lugar de trabajo, como hacía Gaudí, pero sí cortar con las distracciones, no malgastar el tiempo y concentrarte al máximo.

Tómate el fracaso con filosofía Cuando pruebes algo nuevo, acepta que puede salir mal. Acéptalo y aprende de la experiencia.

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fotografía :

© Fundació Junta Constructora del Temple de la Sagrada Família.

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