IESE Business School INSIGHT. Núm 155 by IESE Business School

155

Where ideas and people meet

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Where ideas and people meet

155

Equipo #155

Director académico emérito

Diseño, infografía y maquetación

Antonio Argandoña

Prodigioso Volcán

Consejo Editorial

Marketing

Fabrizio Ferraro, Dirección estratégica

Susanna Arasa

Carlos García Pont, Marketing Beatriz Muñoz-Seca, Producción,

Tecnología y Operaciones

M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34

Sebastian Reiche, Dirección de personas en las Organizaciones

Impresión

Joan E. Ricart, Dirección estratégica

QP Print

Carles Vergara, Finanzas Edita Directora

IESE Business School — Universidad de Navarra

Gemma Golobardes

Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

Directora de contenidos y canales Marta Comín Control de difusión: 44.998 Editor jefe

Promedio en castellano: 31.313

Philip Seager

Edición en inglés (media): 13.685

Editores Emily McBride, Jordi Navarrete, Roger Perelló, Cintra Scott Colaboradores Nicholas Corbishley, Billy Gray, Javier Moncayo, Steve Tallantyre, Larisa Tatge Fotografía Edu Ferrer, Marta Jordi, George Kalozois, Paul Mac Manus, Roger Rovira

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. El contenido de esta publicación solo puede ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE, Universidad de Navarra, indicando su procedencia. www.iese.edu insight@iese.edu

Ilustraciones Raúl Arias, Jojo Cruz, Javier Tascón

Barcelona Avda. Pearson, 21

Munich Maria-Theresia-Strasse 15

08034 Barcelona, España

81675 Múnich, Alemania

Tel.: +34 93 253 42 00

Tel.: +49 89 24 20 97 90

Madrid Camino del Cerro del Águila, 3

New York 165 W. 57th Street

(Ctra. de Castilla, km 5,180)

New York, NY 10019 USA

28023 Madrid, España

Tel.: +1 646 346 8850

Tel.: +34 91 211 30 00

Quitarte preocupaciones es elaborar un plan para ponértelo más fácil.

Un plan que incluye medidas como: aplazar facturas hasta 12 meses sin intereses, asegurar el suministro a todos los clientes, especialmente a los vulnerables, y proporcionar energía sin coste a todos los hoteles medicalizados. Y todos en Naturgy, seguiremos trabajando para ponértelo algo más fácil. Infórmate en naturgy.es

Contenidos #155

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa ¿Cuáles son los aspectos sobre los que directivos y consejeros necesitan reflexionar en busca de un propósito más allá de los beneficios?

El secreto de un buen consejo Responsibilidades y claves para que el consejo cumpla con su función

Haz preguntas difíciles y ven preparado Herman Daems, presidente de varios consejos, explica qué se necesita para ser un buen consejero 26

“Hoy nuestra gestión gira también en torno a los valores morales” Amra Balic, de BlackRock, ve un cambio de tendencia en las prioridades a la hora de invertir

“Dedicamos mucho tiempo a escuchar las opiniones de nuestros clientes” Amra Balic

¿Cómo afecta la disrupción tecnológica al gobierno corporativo? 20

Vientos de cambio en los consejos de administración

“La tecnología abre nuevas vías para combatir el oportunismo y mejorar el papel de los grupos de interés en el gobierno coporativo” Gaizka Ormazábal

“El descontento sobre la remuneración puede llevar a conflictos en la empresa y a accionistas insatisfechos. No subestimes esto” Herman Daems

THE BIG PICTURE Quién dominará el nuevo ecosistema financiero

¿Reemplazarán las big tech a los bancos?

SMART PICKS Generación de oportunidades 34

HACK El gran salto digital

Claves del teletrabajo

En una crisis, la caja manda

Entender a cada generación nos permitirá ofrecerles la mejor experiencia

KNOW “¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

Por Eduard Calvo, Ruomeng Cui y Laura Wagner

+IESE

La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

Los líderes necesitan pasión y empatía La presidente de la WTA, Micky Lawler, cuenta cómo seguir en el partido

Unidos en la acción Extraordinarios esfuerzos en momentos extraordinarios

Por William F. Baker

Las ventajas de la inclusión 42

Una conversación con Kathleen L. McGinn

Diseñado para ser sencillo Belinda Klaes lleva la cultura a todas partes

“Quiero devolver a la sociedad lo que me ha dado” Formación profesional para el bien común con Siemens

FULL STOP

Guía (realista) para ser feliz 49

“Debemos ofrecer la educación más adecuada para el nuevo entorno” Thomas Leubner

Abraza lo negativo: este y otros consejos para lograr la felicidad y el bienestar

EDITORIAL

Un número para sacar lo mejor Antonio Argandoña Director académico de IESE Business School Insight argandona@iese.edu

icen que las crisis hacen aflorar lo peor y lo mejor de cada uno. Ciertamente, la pandemia del coronavirus está demostrando de qué estamos hechos. A medida que los países han ido adoptando medidas de emergencia, también las empresas han sacado a relucir su verdadera esencia.

Como recordaba un titular, “el modo en que las compañías se comporten ahora determinará su suerte mañana”. Sin embargo, hemos visto en los medios de co-

municación noticias de empresas cuya reacción no ha estado a la altura de las circunstancias. Otras, en cambio, se han crecido ante la adversidad. En este número destacamos algunas historias inspiradoras de antiguos alumnos de la escuela. Son solo una muestra, como pudimos ver leyendo los comentarios de aquellos que se han conectado a las sesiones en directo emitidas en nuestro perfil de LinkedIn. Un participante de una de estas conferencias online preguntaba: “¿Es compatible la redundancia de equipos, capital humano y stock con accionistas y fondos que solo esperan retornos a corto y medio plazo?” Mi colega Miguel Ángel Ariño contestaba con un rotundo “no” y admitía que, aunque se ha producido un cambio de sensibilidad en los últimos años, este no ha llegado a la dirección de todas las firmas. Pero, aunque la última crisis mundial no cambió el mundo, “esta podría hacerlo”, como apuntaba un comentarista para quien, si no estamos ante un punto de inflexión del capitalismo, sí se trata de la clase de acontecimiento que puede suponer un nuevo comienzo. Con una más que probable recesión global a la vista, toca decidir nuestros próximos pasos mientras atravesamos, literalmente, una situación de vida y muerte. En este nuevo número de IESE Business School Insight queremos ofrecerte, precisamente, elementos de reflexión sobre los modelos de gobierno corporativo que necesitamos para avanzar. Nuestro report, cerrado en plena pandemia, aborda un debate que IESE plantea desde hace tiempo y al que los manifiestos de la Business Roundtable y Davos han dado un impulso renovado. Ahora, mientras adaptamos nuestro tejido empresarial y social a la nueva normalidad, parece más urgente que nunca. Muchos de nosotros tenemos más tiempo del habitual para leer y pensar. Esperamos que este número te permita extraer lecciones de liderazgo que te ayuden escribir tu propio futuro. Cultiva hábitos para ser feliz. Muestra empatía y amabilidad. Promueve la inclusión, empodera a tu gente, ten un impacto social positivo. Pero, sobre todo, utiliza esta crisis para mostrar lo mejor de ti.

Los clientes de Banco Mediolanum, los más satisfechos con su entidad de la banca española. Gracias a nuestros clientes por su confianza. Y a los que lo han hecho posible: nuestros Family Bankers®.

Ser el primero en algo puede ser un hecho puntual. Pero cuando lo eres en 10 categorías, según el estudio Benchmarking de Satisfacción de Clientes realizado por Stiga, quiere decir que detrás hay una gran voluntad. La de ser el mejor banco para nuestros clientes. Porque nuestros clientes son los más satisfechos. Pero además somos primeros en aspectos clave como: — La satisfacción de los clientes con su gestor (el profesional que les asesora). — Los valores de relación (transparencia, confianza y personalización).

— Imagen de marca (la solidez, solvencia, modernidad y compromiso social). — Así como en el porcentaje de clientes comprometidos con la entidad. Nos hace felices comprobar que el tiempo nos ha dado la razón y que la manera de hacer banca en la que creímos hace muchos años es hoy un modelo a seguir: nuestros Family Bankers®. No vamos a decir que ha sido fácil, pero lo que sí podemos decir es que siempre hemos tenido las ideas claras: acompañar a nuestros clientes a lo largo del Ciclo Financiero de la Vida para que alcancen sus metas.

Banco Mediolanum se sitúa en España como primer banco en el ranking de satisfacción global de los clientes con su entidad, según el estudio Benchmarking de Satisfacción de Clientes 2019 realizado por la consultora independiente Stiga que analiza las principales entidades del sector bancario en España. Family Banker® es una marca registrada de Banca Mediolanum S.p.A.

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

El debate sobre a quién se deben las empresas gana fuerza cuando analizamos cómo sobreponernos a la pandemia del coronavirus. ¿Cuáles son los aspectos sobre los que directivos y consejeros necesitan reflexionar en su búsqueda de un propósito que vaya más allá de los beneficios?

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

¿Q

ué tipo de capita-

lidades fiduciarias. Esas responsabilidades son

lismo queremos?

cada vez más complejas, aunque también más im-

Esa es la pregunta,

portantes que nunca para el éxito a largo plazo. La

“tal vez definitoria

confianza de la opinión pública en las empresas

de nuestro tiem-

ha caído a pesar de que son más rentables. ¿Para

po”, que lanzó Klaus Schwab con motivo del 50

quién lo son? ¿A qué coste para la sociedad?

aniversario del Foro Económico Mundial, del que es fundador y presidente ejecutivo. La edición de

“Las nuevas demandas de los clientes y expecta-

2020, celebrada en enero, apuntaba la respuesta

tivas de la sociedad, sobre todo en lo tocante al

destacando la importancia de los grupos de inte-

clima y la igualdad de género, obligan a los con-

rés para crear un mundo cohesionado y sosteni-

sejos a velar por el alineamiento de los objetivos

ble. Y el Manifiesto de Davos la ha explicitado con

del equipo directivo con los de los propietarios y

un llamamiento a convertir el capitalismo de los

otros grupos de interés”, explica Giné.

grupos de interés en el modelo empresarial dominante del siglo XXI.

Ya estemos ante “el final de una era para las empresas” o “un punto de inflexión en la evolución

“El debate sobre el papel de los grupos de interés

del gobierno corporativo”, como vaticinaron los

en la empresa es, ante todo, un debate sobre el go-

expertos en Davos, lo cierto es que los líderes “de-

bierno corporativo”, apunta la profesora de IESE

ben verlo como una oportunidad para valorar si

Mireia Giné, que participó en el Foro de Davos.

actualmente sus compañías sirven a la sociedad

“Como ocurre con la mayoría de los desafíos que

de la mejor manera posible”, urge Giné. “Es una

exigen un liderazgo robusto para cambiar nuestra

oportunidad única para dar un significado al ca-

forma de vivir, trabajar e interactuar, la transfor-

pitalismo de los grupos de interés mediante un

mación empieza por arriba”.

debate sobre el gobierno corporativo y el diseño y la implantación de nuevas estructuras en las or-

El gobierno corporativo abarca todas las normas,

ganizaciones”.

prácticas, procesos, sistemas y valores con que se gestiona una empresa, y el consejo de admi-

A continuación, destacamos las cuestiones que

nistración es uno de los mecanismos clave para

los máximos órganos de decisión de tu empresa

garantizar el cumplimiento de sus responsabi-

deberían abordar en aras de un crecimiento sostenible a largo plazo que beneficie a todos tus gru-

Debemos valorar si las empresas sirven a la sociedad de la mejor manera 10 | IESE Business School Insight | n o 155

pos de interés.

Refundar el capitalismo

La transición hacia el capitalismo de los grupos de interés se ha hecho esperar. El caso es que la primacía de los accionistas, el dogma a lo Milton Friedman que ha dominado el gobierno corporativo en Occidente durante la última parte del siglo XX, se ha resentido con el paso del tiempo. Hemos hablado de propiedad privada y propietarios de la empresa como de quien tiene una lavadora, observa Colin Mayer, de Saïd Business School. De ese modo, hemos reducido el concepto de empresa a poco más que un nexo de contratos sostenido por el consejo, cuya función ha sido satisfacer la voluntad de los accionistas.

Pero una empresa, asevera Mayer, es mucho más

bien una derivada del propósito principal”, que Ma-

que una máquina. Es un organismo complejo: de-

yer define como “ofrecer soluciones rentables a los

pende de y afecta a su capital humano, social y na-

problemas de los ciudadanos, no creárselos a ellos

tural, desde los empleados hasta el medioambien-

o al planeta”. Si demuestran ser “dignas fiduciarias

te. Gestionarla sin tenerlo en cuenta es garantía de

de sus muchos grupos de interés”, las empresas ten-

fracaso. Los escándalos empresariales, así como la

drán clientes más fieles, empleados más compro-

consiguiente inestabilidad política que vivimos en

metidos, proveedores más comprensivos y accio-

todo el mundo, evidencian la necesidad de una vi-

nistas más felices. Estudios recientes lo confirman.

sión más informada, una que “promueva el bienestar, no solo la riqueza”. Si no aprovechamos esta

Aunque esta visión cobra impulso, los consejos se

oportunidad, lo harán otros, advierte. Concreta-

preguntan si es ese su trabajo. En las empresas en

mente, los organismos reguladores, que podrían

las que el fundador y el propietario son la misma

imponer restricciones indeseadas.

persona es más fácil definir el propósito y obligar a la dirección a ejecutarlo. Ahora bien, en el resto

Mayer propone el concepto más amplio de los

de las compañías, la toma en consideración de los

propietarios como beneficiarios. La dirección

objetivos opuestos de los grupos de interés podría

gestiona la empresa en interés de sus beneficia-

llevar, en la práctica, a que “rendir cuentas a todo

rios, actuando más como fiduciaria o adminis-

el mundo signifique no rendírselas a nadie”.

tradora que como agente de los accionistas. “La propiedad ya no se limita a tener un conjunto de

Ante este argumento, Meyer replica que la rendi-

derechos; también conlleva responsabilidades.

ción de cuentas solo al accionista significa ignorar a

Las empresas ya no son un nexo de contratos,

todos los demás. En el caso de las empresas donde

sino de confianza entre los grupos de interés, su-

la propiedad se reparte entre muchos inversores,

pervisado por el consejo de administración”.

cree que la responsabilidad de definir el propósito y ejecutarlo debería recaer en el consejo, quien

Aunque ganar dinero sigue siendo importante, “los

además debería habilitar un sistema de medición

beneficios no son el propósito definitorio, sino más

para ver si la organización lo cumple o no.

Tenemos la oportunidad de dar un significado al capitalismo de los grupos de interés Mireia Giné

cree que el debate sobre el papel de las partes interesadas dentro de una empresa es un debate de gobierno corporativo.

n o 155 | IESE Business School Insight | 11

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

6 pautas para ser un buen consejero 1. Actúa con responsabilidad y transparencia Actúa en beneficio de los grupos de interés, no solo de los accionistas. Ve más allá del cumplimiento normativo y mantente a la altura de tus responsabilidades. 2. Encuentra el equilibrio Apoya a la alta dirección sin dejar de supervisar y controlar lo que hace. Aprende a sacrificar una parte de los resultados a corto plazo si con ello la compañía se beneficia a largo. 3. Huye de los excesos No dejes que los intangibles te distraigan de las cuentas y los estados financieros. 4. Abraza el talento y la diversidad La diversidad de género, origen y formación es esencial para la creatividad, la innovación

y la propuesta de estrategias disruptivas, así que evita los consejos de clones. Haz de la atracción y retención del mejor talento una prioridad estratégica. 5. Afronta la transformación digital Incorpora perfiles con amplios conocimientos sobre datos o aprendizaje automático y actualiza continuamente tu formación en nuevas tecnologías. Mantén una estructura empresarial ágil y dinámica para reaccionar más rápido a los cambios. 6. Evita errores de bulto Por ejemplo, diseñar un plan estratégico en el que el consejo no desempeñe un papel clave o no hacer un seguimiento formal de su ejecución. fuente: VII Foro Anual del Consejero, organizado por IESE, KMPG y El País.

Además, añade Meyer, se deberían imponer obliga-

consensos. La ley de capitalismo responsable

ciones legales a los accionistas. En Estados Unidos

propuesta por Elizabeth Warren, candidata a la

y Reino Unido, la legislación limita la capacidad de

nominación demócrata para las elecciones pre-

las empresas para establecer múltiples propósitos

sidenciales de Estados Unidos en 2020, se ins-

corporativos. Eso ha de cambiar, insiste. El viento

pira en el modelo alemán. Entre otras medidas,

parece soplar en esa dirección.

exige reequilibrar los consejos asignando el 40%

Ejemplos no faltan

de los puestos a representantes de los empleados. La idea de aumentar la representación de

¿Existen empresas con un modelo de gobierno

los trabajadores en los consejos parece gozar de

corporativo centrado en el propósito y los grupos

un amplio apoyo entre la opinión pública.

de interés? Sí. En Europa hay muchas, entre ellas no pocos negocios familiares.

La Caixa representa otro modelo: un híbrido entre empresa privada y pública, en parte fundación y en

Alemania es conocida por su modelo de admi-

parte banco, del que posee más de un 40%. Según

nistración dual. Consiste en un consejo de di-

Jordi Gual, presidente de CaixaBank y profesor de

rección y otro de supervisión independiente,

Economía en IESE, este accionista de referencia

dividido entre los representantes de los accio-

proporciona la estabilidad y la orientación al largo

nistas y los elegidos por los empleados. Este

plazo que necesita el negocio de la banca, lo cual

sistema obliga, a propósito, a codecidir y crear

les permite adoptar un enfoque más centrado en

12 | IESE Business School Insight | n o 155

¿Hay ejemplos de un modelo de gobernanza centrado en objetivos y en los grupos de interés? Sí los grupos de interés. Por su parte, la fundación,

cotizadas con un único propietario. Es más, los

financiada con los dividendos generados por el

inversores institucionales tradicionales –como los

holding, tiene una misión social explícita: fomentar

fondos de pensiones, cuyos horizontes de inver-

la educación, investigación, cultura y bienestar de

sión suelen ser más largos– también tienen una

una amplia variedad de beneficiarios.

menor presencia y se están viendo sustituidos por nuevos tipos de fondos –de alto riesgo, capital pri-

En Estados Unidos, estos modelos son más la

vado, soberanos y cotizados– con objetivos, estra-

excepción que la regla, aunque la situación está

tegias y horizontes de inversión muy diferentes.

cambiando. Hasta 2010, legalmente los consejeros de las empresas no tenían permitido salirse de

Por si fuera poco, cada vez más inversores ins-

los estrechos márgenes de la primacía de los ac-

titucionales dejan sus activos en manos de ges-

cionistas. Desde la creación del modelo de public

toras de fondos. La gestión de estas inversiones

benefit corporation (PBC) –que permite ir más allá

puede ser activa, es decir, una persona o equi-

del tradicional objetivo de maximizar beneficios

po toman las decisiones de compra o venta en

para los accionistas y centrarse también en ge-

nombre de su cliente. Pero en los últimos años

nerar beneficios para la sociedad–, cada vez más

se han impuesto los fondos indexados de ges-

empresas se constituyen con esta nueva forma

tión pasiva, que replican un índice bursátil para

jurídica, con lo que oficialmente integran en sus

garantizar una rentabilidad constante. Además

estatutos una gestión orientada al bien público.

de tener comisiones más bajas, estos fondos

Cambios en la propiedad

Los directivos y consejeros no solo han de lidiar

pueden rendir mejor que los de gestión activa, lo que los convierte en un vehículo de inversión relativamente seguro. De ahí su popularidad.

con las nuevas expectativas de las empresas, también con los cambios en la estructura de propiedad. Debido a la arrolladora irrupción de los grandes inversores institucionales, cada vez hay menos

n o 155 | IESE Business School Insight | 13

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

La proliferación de los fondos pasivos ha recibido críticas por su desmedida influencia en el gobierno

corporativo

las

cotizadas. Jill Fisch, de Wharton, resume así las principales

acusacio-

nes contra las gestoras pasivas: no se comprometen con las empresas ni las cuestionan lo suficiente, tampoco tienen el incentivo o los recursos para ello porque compiten en costes, y, peor aún para los partidarios del capitalismo de los grupos de interés, no actúan en beneficio de la sociedad. punto que

contribu-

Fisch discrepa de estas críticas. Comparar a los

yen a que las

inversores pasivos con un mundo irreal de inver-

sus carteras re-

sores plenamente informados y comprometidos

siones de gases de efecto invernadero. “Nuestra

es caer en la llamada falacia del Nirvana. En su

investigación indica que el aumento de la partici-

opinión, las tres grandes gestoras pasivas, Blac-

pación accionarial de las tres grandes gestoras está

kRock, Vanguard y State Street, sí se involucran:

asociado a una reducción estadística y económi-

hacen valer el volumen de activos que gestionan

camente significativa de las emisiones”, aseguran.

empresas de duzcan sus emi-

para que el propósito y los valores se tengan en cuenta en la actuación de las empresas. En de-

“Quizá resulte desconcertante”, admiten, “puesto

finitiva, su tamaño les da más fuerza. Como las

que las tres grandes gestoras son criticadas por

gestoras ofrecen fondos más socialmente res-

su tendencia a votar contra las propuestas de los

ponsables que excluyen industrias como la ar-

accionistas relacionadas con el clima”. Los pro-

mamentística o la tabaquera y promueven los

fesores atribuyen esta aparente contradicción a

criterios medioambientales, sociales y de go-

que optan por conversaciones constructivas con

bierno corporativo (ASG), tienen la capacidad

la dirección en lugar del voto protesta y, en ge-

de ejercer su poder, para bien, en todo un sector

neral, esa aproximación parece ser más eficaz

(para saber más, ver la entrevista a Amra Balic en

para que las empresas se tomen en serio las in-

este mismo número).

quietudes de los grupos de interés. Dado que las emisiones y el cambio climático son problemas

De hecho, y según los profesores de IESE José Azar,

globales que trascienden la capacidad de una

Miguel Duro, Igor Kadach y Gaizka Ormazábal, la

empresa o país para resolverlos por sí solos, las

presión de las tres grandes gestoras acerca de los

tres grandes gestoras gozan de una posición pri-

riesgos que supone el cambio climático para los

vilegiada para presionar, con sus carteras trans-

inversores está teniendo un efecto positivo en

versales, en favor de un gobierno corporativo so-

las actividades de gobierno corporativo. Hasta tal

cialmente responsable a escala global.

14 | IESE Business School Insight | n o 155

El aumento de las propiedades de las grandes gestoras está asociado con una reducción estadística y económicamente significativa de las emisiones Miguel Antón

descubrió una conexión entre la propiedad común y el salario excesivo de los CEO.

Los ejecutivos reciben menos incentivos cuando su sector es de propiedad común José Azar

señala que la propiedad común afecta a las prácticas competitivas.

Varios profesores de IESE han abierto nuevas líneas de investigación sobre este fenómeno, que se conoce como propiedad común. El profesor de IESE Miguel Antón y Mireia Giné, por ejemplo, han

El fenómeno de la propiedad común

descubierto que el aumento de la presencia de inversores comunes con intereses en empresas coti-

De todas formas, el hecho de que las tres gran-

zadas de un mismo sector está relacionado con la

des gestoras manejen el 80% de todos los fondos

retribución excesiva de los CEO. En 2016, la remu-

indexados a nivel mundial no es una noticia de-

neración media anual de los CEO de las empresas

masiado buena para el gobierno corporativo. Son

del S&P 500 rondaba los 11 millones de dólares. Ese

los accionistas mayoritarios de aproximadamente

mismo año, la mayoría de los inversores particula-

una de cada cinco cotizadas y cerca del 90% de las

res querían que se pusiera freno a un incremento

empresas del S&P 500, entre las que a menudo se

de la retribución de los CEO que en Estados Unidos

encuentran los competidores más importantes de

ha sido de hasta un 1.000% desde 1978. Esta escala-

un mismo sector. Para Bloomberg Businessweek,

da ha abierto una brecha salarial gigantesca entre

los fondos indexados son “uno de los mayores

los directivos y el 90% de los trabajadores, una si-

cambios que ha experimentado el poder corpora-

tuación que muchos consideran intolerable, ade-

tivo en una generación”.

más de alimentar el auge del populismo en todo el n o 155 | IESE Business School Insight | 15

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

mundo. Pese a ello, y según datos de 2016, las ges-

eran los precios de los billetes, hasta un 12% en

toras de fondos votaron a favor de la aprobación de

ciertas rutas. Esto no quiere decir que haya colu-

los paquetes de retribución de los directivos en el

sión entre los accionistas comunes, sino que las

96% de los casos. Tras analizar datos de los últimos

gestoras no parecen interesadas en empujar la di-

veinte años, Antón y Giné hallaron sólidas eviden-

rección de las empresas hacia prácticas competi-

cias científicas de que a los directivos “se les dan

tivas como las guerras de precios, la inversión en

menos incentivos para competir agresivamente

I+D, la mejora de las operaciones, etcétera. Todos

cuando en su sector prevalece un inversor común”

adoptan una postura de mínima resistencia. Los

y de que “un nivel elevado de inversores comunes

directivos se ven incentivados para maximizar el

fuerza la retribución no vinculada a los resultados”.

valor de las participadas de las gestoras, así que

En otras palabras, los CEO de las empresas que

relajan la competencia entre ellas. Los accionistas

compiten en el mismo sector y están en la misma

comunes salen ganando, pues la cotización de sus

cartera de las gestoras pueden seguir cobrando lo

participadas sube. Pero no así los consumidores,

mismo cuando evitan estrategias como las guerras

porque los precios de los billetes aumentan inclu-

de precios –que, en la banca, por ejemplo, suelen

so cuando se reduce el tráfico de pasajeros.

beneficiar a los clientes que buscan comisiones más bajas– para que no baje la cotización de sus

Azar ha continuado su investigación con el pro-

rivales y, con ella, la rentabilidad total de la cartera.

fesor de IESE Xavier Vives. Tras estudiar sectores de la economía estadounidense, concluyen que

Antón y Giné partían del trabajo de José Azar, que

el aumento de la concentración del mercado,

ha estudiado este efecto en las compañías aéreas

uno de cuyos factores es la propiedad común,

estadounidenses más importantes, donde las tres

puede también derivar en un descenso de los

grandes gestoras poseen hasta el 20% de las ac-

salarios medios, la producción, la participación

ciones. En su análisis de los datos sectoriales del

del trabajo y el capital en la renta nacional. Pero

periodo 2001-2013, Azar y otros autores compro-

Vives se muestra reacio a pedir una mayor inter-

baron que, cuanto mayor era la presencia de in-

vención regulatoria y la aplicación de las leyes

versores comunes en determinadas aerolíneas,

antimonopolio respecto a la propiedad común.

menos competencia había entre ellas y más altos

Defiende la necesidad de un mayor escrutinio,

Hay pruebas de que la propiedad común contribuye a un gobierno corporativo más eficiente Xavier Vives

prefiere que haya más investigación en torno a la propiedad común en lugar de intervenciones regulatorias.

16 | IESE Business School Insight | n o 155

del sentido del voto de los accionistas, además de una mayor presión para incorporar nuevas voces y aportaciones a los debates de los consejos.

Activistas en el consejo Otro vehículo de inversión que está afectando al gobierno de las empresas son los fondos de alto riesgo. A diferencia de los indexados, atraen a un tipo de inversor más agresivo: personas que tienen un alto patrimonio neto y normalmente buscan maximizar los beneficios en el menor tiempo posible. Reciben el nombre de “activistas”. En tanto que grandes accionistas, pueden agitar el gobierno corporativo pidiendo una reestructuración radical o la venta de una parte o todo el negocio, operaciones que tal vez les procuren una rentabilidad rápida, pero también de más investigación. Aunque exis-

pero en detrimento de los empleados (en forma

ten evidencias de que la propiedad común redu-

de despidos) y los objetivos a largo plazo de los

ce la presión competitiva, también las hay de su

grupos de interés. Para cuando emerge la destruc-

contribución a un gobierno más eficiente, ya que

ción de valor, estos inversores de tierra quemada

facilita el intercambio de información entre las

hace tiempo que han volado.

empresas y el aprovechamiento de los efectos desbordamiento (spillover) allí donde las inver-

John C. Coffee, de Columbia Law School, apunta la

siones en I+D sean complementarias. El contex-

diferencia entre los consejeros nombrados por los

to también importa: la propiedad común podría

fondos de alto riesgo y los demás, aunque sean tam-

ser perjudicial para la competencia en un mismo

bién muy participativos. En general, “las empresas

sector, pero favorecerla entre distintos sectores.

que nombran consejero a un activista sufren un aumento de entre el 25% y el 27% de las filtraciones de

Por su parte, las gestoras de fondos y los inverso-

información”. Esas filtraciones “se deben al nombra-

res institucionales discrepan sobre si la propiedad

miento de activistas a sueldo de los fondos de alto

común es un problema o no, pero siguen de cerca

riesgo, no al de otras personas, como profesionales

el debate por las posibles ramificaciones que pue-

del sector”. Además, “la diferencia entre los precios

de tener para sus modelos de negocio. De lo que

de compra y venta de las acciones aumenta expo-

no hay duda, puntualiza Vives, es que las estruc-

nencialmente”, sobre todo “cuando se nombra a un

turas de propiedad han cambiado y el viejo postu-

empleado de un fondo de alto riesgo como conseje-

lado de la maximización de los beneficios propios

ro”. No en balde, añade, la reacción del mercado es

ha quedado desfasado. Cuando menos, veremos

mucho más positiva cuando no hay empleados de

un mayor énfasis en la transparencia y la divulga-

los fondos de alto riesgo entre los consejeros nom-

ción de las prioridades relativas al compromiso y

brados por los fondos. n o 155 | IESE Business School Insight | 17

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Conocimientos, carácter y, sobre todo, integridad Martin Lipton

aconseja que haya más miembros de la junta con conocimientos sobre estrategias y modelos de negocio digitales.

Mejores consejos La complejidad de los consumidores actuales, la disrupción digital, los riesgos geopolíticos... A esta lista de retos del gobierno corporativo hay que añadir el problema del cortoplacismo, puesto en evidencia durante la crisis económica global de 2008. En los últimos diez años ha surgido como alternativa de futuro un nuevo modelo de gobierno corporativo basado en la creación de valor sostenible a largo plazo.

actividades de la empresa en la sociedad. Era enormemente rentable, pero nadie hizo las preguntas pertinentes”. Respecto a los activistas, “no siempre hay que luchar con uñas y dientes para derrotarlos”. En su opinión, a veces lo mejor es trabajar juntos. Por eso es tan importante que el consejo sea colegiado: “La personalidad y el estilo de liderazgo y comunicación de sus miembros afectan a toda la dinámica. No hay que olvidar que el consejo funciona mejor cuando trabaja al unísono con el CEO y el equipo directivo. El mantenimiento de esa colegialidad es fundamental”.

Según Martin Lipton, necesitamos consejos más grandes y sofisticados para afrontar esos desafíos. Deben ser diversos en cuanto a etnia y género, así como pasar de Otras cualidades que hay que los ocho miembros que suele tener en cuenta a la hora de haber actualmente a 12 o 15, con nombrar consejeros son la mandatos de cinco o seis años competencia, el carácter, la como máximo. Necesitamos profesionalidad, el buen criterio consejeros duchos en las y, por encima de todo, la estrategias, métodos y modelos de negocio de las Google, Apple y integridad. “Por inteligentes que sean, si su brújula moral no es Microsoft del mundo. Pensemos la correcta, el consejo se verá en Facebook: “Ningún consejero se planteó qué impacto tenían las abocado al fracaso”.

18 | IESE Business School Insight | n o 155

Jordi Canals

entrevista a Martin Lipton, socio fundador del bufete de abogados Wachtell Lipton Rosen & Katz, en relación con su documento “The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth”, publicado por el Fondo Económico Mundial.

“El activismo de los fondos de alto riesgo parece estar estrechamente ligado al uso de información”, afirma Coffee. “No necesariamente es lo mismo que el uso ilegal de información privilegiada. No sabemos a quién beneficia, pero desde luego es asimétrico y muy probablemente perjudica a los accionistas”. Insinúa que estos consejeros activistas “pasan información a sus aliados para presionar en manada a la dirección”.

Es imperativo repensar el gobierno corporativo como una colaboración entre todos los grupos de interés

Aunque los detractores de los fondos de alto riesgo los consideran “la quintaesencia de todos los males

servir a la sociedad a través de sus actividades y

del capitalismo”, Alex Edmans, de London Business

gestionar con responsabilidad la creación de valor

School, no ve su presencia disruptiva como algo

a corto, medio y largo plazo “en aras de la obten-

categóricamente negativo. Así, menciona situa-

ción de beneficios sostenibles para sus accionistas

ciones en las que los activistas de fondos de alto

sin sacrificar el futuro en beneficio del presente”.

riesgo pueden hacer mejoras, cuales consultores o especialistas en reflotamiento contratados durante

El toque de atención que Jordi Canals, profesor y

unos cuantos meses. “Su tenencia más corta les da

presidente del Center for Corporate Governance

cierta sensación de urgencia, mientras que la op-

en IESE, dio hace diez años en su libro Building

ción de venta es una fuerza con la que vencer el

Respected Companies es más pertinente que nun-

atrincheramiento de los directivos. Pueden obligar

ca: “La empresa es una de las instituciones funda-

a la empresa a reenfocarse en su actividad princi-

mentales de la sociedad moderna y, como tal, tras-

pal, reestructurar el capital humano y aumentar la

ciende su papel de motor de creación de riqueza y

pericia del consejo, todo lo cual llevaría a una asig-

empleo para asumir el de agente de cambio e im-

nación de recursos más eficiente que aumente la

pulsor de la innovación y el desarrollo de las per-

innovación a largo plazo, medida tanto en patentes

sonas. Los consejos deberían pensar en lo decisivo

como citas”. La clave es que la dirección transforme

que es su papel para las empresas y su reputación,

las iniciativas de los activistas en mejoras del nego-

pero también para el bienestar de la sociedad en su

cio de cara al futuro.

conjunto. Más allá de revisar los indicadores finan-

Contra el cortoplacismo

cieros y no financieros, tienen la obligación moral de respaldar el éxito a largo plazo de toda la orga-

Ahora bien, tanto a un lado como el otro del deba-

nización, no solo el de determinados accionistas.

te, el mensaje es el mismo: el cortoplacismo es una

Los inversores que no estén comprometidos con el

amenaza para la prosperidad económica a largo pla-

desarrollo a largo plazo de la empresa no deberían

zo. Hemos llegado a “un punto de inflexión”, avisa

tener un sillón en el consejo. Su éxito a largo plazo

Martin Lipton. Para este experto en gobierno corpo-

exige que esté bien gobernada”. ¿Lo está la tuya?

rativo, es imperativo repensar el gobierno corporativo como una colaboración entre empresas, accionistas y otros grupos de interés para trabajar juntos en favor del valor a largo plazo y hacer frente al cortoplacismo (Ver Mejores consejos.) Esta exhortación evoca las ideas centrales del Manifiesto de Davos de 2020: una empresa debe tratar a sus empleados con dignidad y respeto,

fuente:

Este artículo se basa en un resumen ejecutivo de Tom Vos, de la Universidad belga KU Leuven. Incorpora también información recogida por Steve Tallantyre durante una conferencia sobre gobierno corporativo celebrada en el campus de IESE en Barcelona y organizada por el Center for Corporate Governance de IESE y el Instituto Europeo de Gobierno Corporativo con apoyo del Social Trends Institute. Para saber más: ecgi.global/news/event-reportownership-diverse-shareholders

n o 155 | IESE Business School Insight | 19

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

fotografía :

Roger Rovira.

REPORT

Amra Balic

Directora de inversión responsable de BlackRock para Europa, Oriente Medio y África en Londres, se encarga de las áreas de diálogo con las empresas, gobierno corporativo e inversión responsable en representación de los clientes de la primera gestora de fondos del mundo.

Hoy nuestra gestión gira también en torno a los valores morales

a famosa carta que todos los años dirige el presidente y CEO de BlackRock, Larry Fink, a sus homólogos, ha vuelto a ser noticia en 2020. Esta vez Fink ha puesto el foco en el cambio climático al anunciar que la sostenibilidad será

esencial en la creación de carteras y la gestión de riesgos. BlackRock saldrá de determinadas inversiones, como el carbón térmico, y en las empresas donde sus clientes son accionistas ejercerá toda la influencia que le otorga ser la mayor gestora de fondos del mundo: “Estaremos cada vez más dispuestos a votar en contra del equipo directivo y los miembros del consejo cuando las empresas no progresen lo suficiente en la divulgación de información sobre sostenibilidad y en las prácticas empresariales y planes subyacentes”. No es la primera vez que Fink se adelanta. Por ejemplo, en otras cartas señaló el “vínculo inextricable” entre propósito y beneficios, e instó a las empresas a priorizar el valor para los grupos de interés y el impacto social positivo mucho antes de que la Business Roundtable hiciera lo propio el verano de 2019. Para Amra Balic, son señales positivas que marcan un giro en las prioridades de inversión. En sus reuniones con los miembros del consejo y equipo directivo de las empresas donde invierte BlackRock, Balic expresa las preocupaciones de sus clientes y las anima a adoptar prácticas de negocio coherentes con sus intereses a largo plazo. En esta entrevista explica n o 155 | IESE Business School Insight | 21

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

por qué la función que desempeña es tan importante y por

Descríbanos una reunión típica con

qué, pese a las dificultades, es optimista.

las empresas. Cuando nos sentamos con las empresas,

¿Ha cambiado la conversación en los últimos años?

sabemos exactamente de qué queremos

Hace unos años, el elemento más importante de nuestra gestión

hablar y qué queremos conseguir. En el caso

giraba en torno al valor de negocio, pero hoy lo hace también en

del consejo, hablamos con el presidente las

torno a los valores morales. Es algo que sale a colación en las

más de las veces. Dependiendo del asunto,

conversaciones con nuestros clientes. Hay quienes se muestran

también departimos con los miembros del

muy firmes respecto a la ética que buscan en sus inversiones.

comité de retribuciones o de sostenibilidad

Otros inciden en la maximización del valor para el accionista.

y, si es necesario, con el CEO o el director

No imponemos nuestro punto de vista. Nuestro trabajo consis-

financiero. Me gustaría subrayar que en

te en ayudarlos a alcanzar su objetivo, ya se centre en el valor de

estas reuniones no se comparte ninguna

negocio o en los valores éticos concretos que defienden.

información que no sea pública. Existen leyes y regulaciones muy estrictas al respecto

¿En qué consiste la inversión responsable

que los inversores deben cumplir. Dejamos

(stewardship investment)?

claro que la información debe ser pública y

Antes de decidir el sentido de nuestro voto y con el fin de

estar disponible para todos los inversores.

promover un gobierno corporativo sólido y coherente con la creación de valor sostenible a largo plazo, hablamos con

¿Cómo miden los logros de ese diálogo?

los líderes de las empresas sobre asuntos que podrían tener

Depende del asunto. Algunos son más a corto plazo que

importantes repercusiones económicas, operacionales o de

otros. Por ejemplo, si creemos que la retribución de los di-

reputación en el negocio. Lo hacemos para dar nuestra opi-

rectivos está desvinculada de su desempeño, esperamos que

nión a las compañías en tanto que inversores a largo plazo y

el consejo lo aborde en la próxima junta de accionistas, es

para entender su postura. Si lo creemos pertinente, a la hora

decir, en un plazo de doce meses. Los asuntos relativos a la

de votar hacemos responsables a los consejeros de su acción

sostenibilidad o el cambio climático, en cambio, no se van

o inacción en los asuntos de gobierno corporativo.

a resolver en doce meses, pero los inversores esperan ver avances de un año para otro, avances que se van monitori-

¿Cómo atienden las preocupaciones de sus clientes?

zando. El sector de la inversión ha de mejorar este control del

Dedicamos mucho tiempo a escuchar las opiniones de

progreso, así como los informes correspondientes. Para ello,

nuestros clientes. Somos plenamente conscientes de que

debemos estudiar cómo comunicar con una mayor claridad

gestionamos el dinero de otras personas, así que nos ase-

los logros en las áreas de responsabilidad y diálogo con las

guramos de darles opciones y satisfacer sus expectativas en

empresas. Es lo que el UK Stewardship Code trata de hacer

cuanto a resultados.

con los informes de resultados desde principios de 2020.

“Dedicamos mucho tiempo a escuchar las opiniones de nuestros clientes”

¿Se puede mejorar la monitorización de la sostenibilidad ambiental? Una de las prioridades de nuestra relación con las empresas es tener en cuenta los riesgos y oportunidades medioambientales. Así, tomando como referencia las recomendaciones del Grupo de trabajo sobre divulgación de información financiera relacionada con el clima (TCFD por sus siglas en inglés) y el Consejo de normas contables para la sostenibilidad (SASB por sus siglas en inglés), buscamos que las empresas informen de su postura sobre los riesgos relacionados con el cambio climático y su transición hacia una economía baja en carbono. La divulgación de información de calidad nos permite tomar decisiones de voto más fundamentadas y monitorizar los avances en el contexto

22 | IESE Business School Insight | n o 155

fotografía :

Roger Rovira.

que fuera la norma. Cuando no es el caso o hay algo que nos preocupa, pensamos que es mejor comunicar nuestras expectativas dialogando que votando. A veces las empresas me dicen que los inversores nunca preguntan sobre la cultura. Lo cierto es que no tenemos por qué preguntarlo. La cultura influye en el qué y el cómo de la empresa y, en este sentido, algunas decisiones pueden ser la prueba de fuego de la cultura corporativa. Por ejemplo, una conversación con los miembros del consejo sobre cómo fija la retribución de los directivos. O si tiene en cuenta la voz de los empleados o no. Muchas empresas de la situación de la empresa, sus riesgos y oportunidades de

aseguran que los empleados son su mayor activo. Entonces

negocio y su capacidad para actuar.

les pregunto qué quiere decir eso en la práctica. Si me responden que mejor hable con el departamento de Dirección

Hay quien señala que dos tercios de los siete billones de

de personas, me llevo una decepción porque lo que espero

dólares que gestiona BlackRock están invertidos en fon-

de un consejo es que se tome en serio una pregunta así. Lo

dos indexados de gestión pasiva, cuando algunas de las

mismo vale para las preguntas sobre estrategia y hasta qué

actividades que menciona atañen más a los fondos de

punto se tiene en cuenta el punto de vista de los distintos

gestión activa.

grupos de interés.

No uso la palabra “pasiva” porque, aun cuando seguimos los índices, no hay nada de pasivo en el tiempo que el equipo

¿Cómo cree que evolucionará la relación con las empresas?

de inversión responsable de BlackRock dedica a abordar las

Esperamos que los accionistas sigan exigiendo rendición de

preocupaciones de sus clientes con las empresas y a infor-

cuentas en los temas ASG, además de los resultados econó-

marse antes de decidir el sentido del voto. Además, los clien-

micos. He comprobado que el diálogo entre las empresas y

tes de fondos indexados, ya se trate de personas que ahorran

los inversores está mejorando. Cada vez más, los consejos

para su pensión, asociaciones benéficas, legados, fundacio-

reconocen que forma parte de su trabajo y les resulta útil ha-

nes o fondos soberanos, son largoplacistas y esperan que

blar con los inversores y escuchar su opinión, sobre todo en

animemos a las empresas de las que son accionistas a tomar

las cuestiones más a largo plazo, como el medioambiente, el

en consideración una serie de criterios medioambientales,

capital humano, el gobierno corporativo y las retribuciones,

sociales y de buen gobierno (ASG), incluidos el propósito y la

por nombrar unas pocas. No ha sido así, ni siquiera en algu-

cultura, en línea con sus objetivos a largo plazo.

nos grandes países europeos, hasta hace bien poco.

¿Se puede monitorizar la cultura?

Dialogar con las empresas no es decirles lo que tienen que

Cuando hablamos de estrategia, propósito o cultura con una

hacer, sino compartir experiencias y distintos puntos de

empresa, normalmente abordamos sus planes y políticas y

vista, así como hacerse una idea de qué funciona. Todo el

cómo los implementa la dirección. Nos reunimos con uno o

ecosistema de la inversión responsable está cambiando muy

más consejeros, también con la dirección, para discutir el pa-

rápido pero, con la Directiva de los derechos de los accio-

pel del consejo a la hora de asesorar y hacer que la dirección

nistas de la Unión Europea (SRD II), el UK Stewardship Code

rinda cuentas. La estrategia, el propósito y la cultura tienen

del Reino Unido y otros códigos diseñados para llevar el go-

más matices que muchos otros aspectos del gobierno corpo-

bierno corporativo al siguiente nivel, el rumbo que hemos

rativo. Algunas empresas explican de forma clara y detallada

tomado es claro: mayores expectativas, más transparencia y

su estrategia, propósito y cultura a largo plazo. Nos gustaría

estándares rigurosos. n o 155 | IESE Business School Insight | 23

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

El secreto de un buen consejo Se supone que es un órgano colegiado, pero no siempre es así. Para que funcione bien, todos sus miembros deben tener claro cuáles son sus responsabilidades. Y tú, ¿las conoces?

4 RESPONSABILIDADES Algunos países separan estas responsabilidades. Por ejemplo, el modelo de administración dual de Alemania tiene dos consejos: el de dirección y el de supervisión y control.

1 3

Dirigir el rumbo de la organización Se debate sobre la visión y el propósito de la empresa. Normalmente, el consejo elige al CEO a partir de la misión establecida colectivamente. Nota: el consejo no decide la estrategia, sino que es el CEO quien la diseña junto con el equipo directivo. El consejo la respalda y aprueba los recursos necesarios para llevarla a la práctica.

Cumplir los estándares y normas Puede que los decida el CEO, pero el consejo debe respaldarlos y asegurarse de que se respetan.

24 | IESE Business School Insight | n o 155

¿Por qué te pueden pedir que seas consejero? Representas a un accionista o grupo de interés clave. Tienes una buena reputación debido a tu fiabilidad o independencia. Aportas capacidades o conocimientos específicos. ¡Recuerda! Estás ahí para participar en debates generales, no para hablar únicamente de tu área de interés.

Supervisar y controlar Antes, los consejos solo controlaban los resultados. Ahora también controlan el riesgo (como la violación de la regulación medioambiental). RECURSOS: ¿En qué se está gastando el dinero la dirección?

INVERSIONES: ¿Cuánto dinero se necesita y de dónde saldrá?

COMPORTAMIENTO: ¿Obedecemos la ley y sabemos qué está permitido o no respecto a la aceptación de regalos, por ejemplo?

CUMPLIMIENTO NORMATIVO: ¿Hay un director de cumplimiento que reporte al consejo?

Asumir la responsabilidad Si se produce una infracción, el consejo es el responsable último. En algunos casos, se puede hacer personalmente responsables a sus miembros.

Consejero independiente coordinador UE

Presidente

CEO

¿Soy un buen consejero? ¿Añado valor? ¿Contribuyo al futuro de la empresa? ¿Digo lo que pienso? ¿Procuro que la empresa tenga las personas idóneas en el consejo y en el equipo directivo para garantizar su sostenibilidad?

¿Qué hacer con los consejeros que se sientan y no dicen nada? REFLEXIONA: ¿por qué pasa? ¿Por qué están aquí esas personas? En general, los consejeros representan a una parte interesada: piensa en cómo hacerlo valer. 2 MEDIDAS PRÁCTICAS: 1. Convierte el orden de intervención en un proceso aleatorio.

2. Asigna temas de antemano para que el consejero designado lidere el debate correspondiente durante la reunión. De ese modo, evitarás que se presente sin haber leído nada.

EE. UU.

Presidente = CEO Hay una relación matemática entre el número de consejeros, las veces que se reúnen y el número de temas sobre los que pueden hablar razonablemente bien. Tenlo en cuenta cuando planifiques la agenda de la reunión. No hay nada peor que proponer la toma de una decisión durante la reunión para después posponerla porque te ha faltado tiempo. Es una pérdida de tiempo para todo el mundo.

Fuentes de conflicto El CEO es demasiado dominante. Divergencia de opiniones sobre las estrategias y los resultados: lo mejor que puede hacer el consejo es poner punto final a lo que no funciona en lugar de acceder a las interminables solicitudes de más tiempo, dinero, etc. de la dirección. Accionistas descontentos. El CEO está insatisfecho con su remuneración. Consejeros que desautorizan al CEO hablando con la prensa y los analistas.

fuente: Elaborado a partir de una sesión para programas de formación directiva de Herman Daems, profesor visitante de Dirección estratégica en IESE con una larga experiencia como miembro de numerosos consejos en todo el mundo.

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Haz preguntas difíciles y ven preparado

os consejos de administración de las empresas se reúnen apenas unas pocas veces al año, pero los desafíos a los que se enfrentan son incesantes. En esta entrevista, Herman Daems habla sobre la evolución del rol y las responsabilidades

del consejo, además de las cualidades del buen consejero.

Cada vez hay más y más normas de obligado cumplimiento para las empresas. Y aunque el consejo no se encarga en realidad del cumplimiento, sí debe asegurarse de que todas

¿Cómo ha cambiado el rol del consejo en los últimos

las funciones de cumplimiento de la empresa se ejecutan co-

tiempos?

rrectamente y hay una persona y una oficina responsables

La función tradicional del consejo –supervisar y controlar los

de ello. Además, tiene que escuchar un informe de cumpli-

recursos de gestión– ha crecido significativamente. Antes,

miento al menos una vez al año. En parte, esto viene impul-

su control se limitaba casi exclusivamente a los resultados.

sado por un cambio más amplio que se está produciendo en

Ahora, controla cada vez más los riesgos y comportamien-

todo el mundo empresarial, que ya no se basa únicamente

tos de la dirección, es decir, el cumplimiento normativo. ¿Se

en los beneficios sino también en el propósito. El consejo

hacen trampas? ¿Cumplimos las leyes? A este respecto, sole-

tiene el reto adicional de involucrarse más en la sociedad,

mos pensar en los bancos, porque es el sector donde el cum-

al tiempo que debe proteger la cuenta de resultados. Es algo

plimiento se ha endurecido más ostensiblemente, pero está

realmente nuevo.

pasando en todos los demás. La industria química también tiene normas muy estrictas: se ha de formar a los comercia-

¿En qué se diferencia ser consejero de una empresa u otra?

les para que sepan lo que pueden decir o no a otros comer-

Depende del contexto, sobre todo de la estructura de pro-

ciales. Lo mismo ocurre en las farmacéuticas, así como en las

piedad. Hay una diferencia abismal entre, digamos, sentarse

Nestlés y Unilevers de este mundo.

en el consejo de una gran cotizada con miles de accionistas

26 | IESE Business School Insight | n o 155

Roger Rovira. fotografía :

Herman Daems

Presidente del consejo de BNP Paribas Fortis y de Domo Investment Group, entre otras empresas. En tanto que consejero de numerosas compañías a ambos lados del Atlántico, ha vivido en persona los cambios que experimenta un consejo de administración. Los documenta en su último libro, disponible en inglés con el título Insights from the Boardroom. Es profesor visitante de Dirección estratégica en IESE.

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

dispares, muchos de los cuales no tienen ningún interés en interferir en la toma de decisiones, y hacerlo en el de una empresa propiedad de una única familia, donde puede que tengas muy poca voz. Ser consejero independiente de una startup es otra historia bien diferente: es posible que debas actuar más como árbitro entre el emprendedor fundador y las firmas de capital riesgo implicadas, que tal vez no se pongan de acuerdo en qué rumbo darle a la empresa. Hay otros factores que pueden crear diferencias, como la composición del consejo y la personalidad de cada uno de sus miembros, las leyes y regulaciones vigentes en los países donde opera y cómo se reparte la autoridad. En Europa, los cargos de presidente y CEO suelen estar separados, mientras que en Estados Unidos suele ocuparlos la misma persona. En mi opinión, no es una buena práctica. Y tampoco debe parecérselo a cada vez más estadounidenses, porque se ha creado

“El descontento sobre la remuneración puede llevar a conflictos en la empresa y a accionistas insatisfechos. No subestimes esto”

una nueva figura, la del consejero independiente coordinador. Su función es, básicamente, que el CEO desempeñe el

falso, pagando de más. Es tu responsabilidad, en tanto que

cargo de presidente a entera satisfacción del consejo.

consejero, proteger los recursos de la empresa y pensar en estas cosas.

¿En qué áreas ves que los consejos tienen más dificultades?

Otro tema complicado es la remuneración y la retribución va-

Una es la estrategia. Se suele pensar que la decide el consejo

riable. Ni te imaginas la de veces que los CEO, frustrados, han

pero lo que hace es aprobarla. El CEO elegido por el consejo

intentado presionarme para que les dé más dinero. El des-

diseña la estrategia, y es tarea del consejo estudiarla y decidir si

contento sobre la remuneración puede llevar a conflictos en

cree en ella o no. Hace preguntas difíciles: “¿Cómo vas a hacer-

la empresa y a accionistas insatisfechos. No subestimes esto.

lo?, ¿cuánto dinero necesitarás?, ¿qué requisitos de inversión tienes?, ¿de dónde saldrá ese dinero?”. He ahí la diferencia.

¿Qué hay de los propios consejeros? Lo que hay que entender es que los consejos necesitan per-

Así, aunque tu trabajo no sea fijar la estrategia, sí lo es echar

sonas con intereses variados. Por tanto, si tu visión es de-

el freno si no funciona. Los directivos tienden a perseverar:

masiado estrecha, no deberías sentarte en un consejo. Ha

“Dadnos unos cuantos meses más y ya veréis como fun-

venido gente diciéndome: “Soy muy, pero que muy bueno

ciona”. Pero, en algún momento, alguien debe intervenir y

en logística y me gustaría incorporarme al consejo”. Pues no

decir: “Parad. Vais a probar algo nuevo”. Esa es la función

eres un buen candidato. No necesitamos el mejor director

del consejo.

de logística de Occidente. Aparte de que el responsable de logística de la empresa seguramente va a pensar: “Genial,

Otro de los errores que veo en los consejos es decidir sobre

ahora voy a tener a otro jefe además del CEO”. A nadie le in-

las adquisiciones. Estoy convencido de que si fracasan tantas

teresa realmente tener un consejero que solo puede hablar

es porque la dirección se entusiasma con “esta gran oportu-

de una cosa. Si no puedes hablar de los resultados ni del

nidad estratégica” hasta tal punto que se olvidan de pensar

rendimiento de la empresa en términos generales, ni tam-

en cuánto va a costar, llevando al consejo a dar un paso en

poco de las condiciones del mercado, no eres útil.

28 | IESE Business School Insight | n o 155

fotografía :

Roger Rovira.

No solo se trata de poder hablar de más de una cosa, sino también de dar tu opinión. Pensemos en los bancos: ¿por qué se fueron a pique? Si miramos su gobierno corporativo antes de la crisis, la mayoría obtendría cinco estrellas: tenían separación de poderes y los comités adecuados. Lo tenían todo excepto consejeros que dijeran lo que pensaban. Se callaron y aceptaron todo lo que la dirección les decía. Si te incorporas a un consejo, una de las cosas más importantes que debes hacer es expresar tu opinión. No se trata de empezar una pelea, sino de decir realmente lo que piensas. ¿Qué hace con esas personas que se sientan y no dicen nada? Como presidente, dos cosas. Primero, convierto el orden de intervención en un proceso aleatorio. No dejo que el consejero de más renombre hable primero. Me aseguro de que otro tome la palabra. Así, el debate cambia. Segundo, nombro a los que iniciarán la conversación. Días antes de la reunión, el secretario envía una lista de temas a determinados consejeros que serán quienes lideren el debate correspondiente. Son varias las ventajas. Primero, leen detenidamente el documento. Segundo, expresan su opinión. Tercero, los demás pueden replicarle. ¿Qué más consejos puede darnos? Cuando digas lo que piensas, sé valiente, pero sin perder las formas. Hay que evitar la actitud tipo “se van a enterar”. Retas, pero de un modo amistoso: “¿Por qué haces esto?”. A veces, una pregunta estúpida obliga a todos, sobre todo a los directivos, a pensar bien en cómo presentan ciertos temas. Si crees que necesitas saber algo, tu obligación es preguntar por ello. No tengas miedo de pedir toda la información que creas necesaria. Por último, no hay nada peor que tener que posponer una decisión importante hasta la próxima reunión porque un consejero olvidó leer algún documento. Es descorazonador para los directivos que contaban con que en esa reunión del consejo se aprobara lo que están haciendo. Como consejero, debes hacer tu trabajo, así que, por favor, por favor, ven preparado. n o 155 | IESE Business School Insight | 29

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Gaizka Ormazábal

Profesor de Contabilidad y control y Director académico del Center for Corporate Governance (CCG) de IESE.

¿Cómo afecta

la disrupción tecnológica al gobierno corporativo?

ocos temas empresariales llaman tanto la atención de la opinión pública como la disrupción digital. Entre muchas otras innovaciones, las interfaces de programación de aplicaciones para Internet (API), los smartphones, el blockchain, el aprendizaje automático y el análisis de datos están dando pie a nuevos modelos de negocio, además de transformar el modo en que las empresas operan e interactúan con clientes, proveedores y otros grupos de interés. En este contexto, es lógico preguntarse si esta ola de disrupción tecnológica no estará transformando también el gobierno corporativo.

Las últimas encuestas y la evidencia empírica indican que la disrupción digital preocupa, y mucho, a los consejos de administración. Pero ¿está transformando también su funcionamiento? ¿Tiene algún efecto en el activismo accionarial? A primera vista, se diría que no mucho. Sin embargo, aun cuando fuera así, corremos el riesgo de pasar por alto los cambios de calado que están por venir. Y los hay relacionados con el funcionamiento de los consejos. Por ejemplo, Netflix acaba de permitir que sus consejeros accedan a todos los datos de los sistemas de información de la empresa. Habrá quien apostille que la capacidad de procesamiento de los consejeros tiene un límite. Pero los defensores del cambio tecnológico replicarían que eso no es ningún problema. La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático pueden socorrer a los consejeros identificando correlaciones y realizando mejores proyecciones. No solo eso: el análisis informático de textos puede identificar inconsistencias en el redactado y en las cifras. Además de mejorar el acceso y la calidad de la información, la tecnología puede automatizar tareas mundanas, facilitando así la preparación de las reuniones del consejo. ¿Y qué hay del control por parte de los accionistas? ¿Puede la tecnología empoEdu Ferrer.

empresa. Es una innovación que mejoraría la transparencia. El registro estaría a

fotografía :

derarlos? Pensemos en el uso del blockchain para registrar las acciones de una

la liquidez de las acciones al reducir el tiempo necesario para ejecutar y liquidar

disposición del público y los cambios se anotarían instantáneamente gracias a un proceso de verificación informatizada de las transacciones. Además, aumentaría las operaciones de valores.

n o 155 | IESE Business School Insight | 31

REPORT

Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

La tecnología abre nuevas vías para combatir el oportunismo y potenciar el papel de los grupos de interés en el gobierno corporativo

Avances tecnológicos similares podrían poner coto a otros tipos de oportunismo. Por ejemplo, un registro en blockchain de las operaciones limitaría las ventajas del uso de información privilegiada que por su cargo tienen algunos consejeros o accionistas (los denominados insiders), puesto que los outsiders podrían seguir las operaciones de los directivos en tiempo real. ¿Puede la tecnología mejorar el proceso de votación en las juntas de accionistas? Supongamos que una empresa celebra una junta de accionistas virtual con un sistema de voto remoto. Probablemente no solo propiciaría una mayor participación de los accionistas, sino que también solucionaría los problemas en el reparto de las papeletas, las listas de votantes y la tabulación del voto. La tecnología también podría potenciar el papel de los grupos de interés en el gobierno corporativo. Los clientes po-

Esto es importante, porque la transparencia sobre la estructu-

drían influir en las empresas compartiendo su opinión en las

ra de propiedad y la liquidez de las acciones van ligadas a las

redes sociales. Asimismo, los proveedores podrían proteger-

herramientas de control del accionista. Recordemos por qué.

se del oportunismo de clientes utilizando contratos inteligentes (smart contracts) vendiendo, por ejemplo, un disposi-

Primero, la liquidez es la razón de ser de un importante me-

tivo que deja de funcionar automáticamente si el pago no se

canismo por el que los inversores presionan a los directivos

realiza antes de una fecha determinada.

de una empresa: la posibilidad de ‘votar con los pies’ es decir, vender sus acciones.

¿Podemos concluir que la disrupción tecnológica mejora el gobierno corporativo? No conviene precipitarse, ya que

Segundo, un registro transparente de accionistas podría

los cambios tecnológicos también generan cierta inquietud.

atraer a ciertos inversores (como los institucionales) y ahu-

Basta pensar, por ejemplo, en los ataques informáticos y

yentar a otros (por ejemplo, sociedades oferentes en opas

las violaciones de la privacidad. Otras amenazas no son tan

hostiles). Y recordemos que los intereses económicos de los

evidentes. Considérese, por ejemplo, la posibilidad de que

inversores suelen diferir –por ejemplo, en cuanto a las pre-

el aumento de la transparencia promueva el cortoplacismo

ferencias de riesgo o el horizonte de inversión–, así como su

o que una menor probabilidad de que haya una opa hostil

capacidad de influencia en la alta dirección.

lleve a un atrincheramiento de la dirección.

La tecnología abre la puerta a nuevas formas de combatir el

De ahí la importancia de pensar detenidamente en las posi-

oportunismo por parte de directivos. Pongamos que una em-

bles consecuencias indeseadas de la disrupción tecnológica.

presa desvela sus transacciones ordinarias en un blockchain

Como ocurre con cualquier innovación, asumir ciertos ries-

público. Esta se traduciría en la divulgación en tiempo real de

gos es inevitable.

la contabilidad, es decir, información financiera instantánea. Ello facilitaría la vigilancia de la marcha de la empresa y, por tanto, dificultaría la manipulación de los resultados.

32 | IESE Business School Insight | n o 155

Para saber más sobre las actividades del Center for Corporate Governance (CCG) de IESE y suscribirte a su boletín, escribe a ccg@iese.edu.

dayone scaling up

THE BIG PICTURE Una perspectiva diferente

Quién dominará el nuevo ecosistema financiero La cadena de valor bancaria tradicional ha dado paso a un nuevo ecosistema financiero en el que los activos han perdido relevancia. La clave está ahora en la cantidad de datos gestionados. En este panorama, ¿reemplazarán las big tech a los bancos?

PUNTOS FUERTES DE LOS DISTINTOS ACTORES

Reputación

‘FINTECH’

Garantía de privacidad de los datos y de retorno del capital

Conocimiento y experiencia sobre regulación y gestión de riesgos

BANCA TRADICIONAL

Economías de escala

UN SECTOR EN DISRUPCIÓN

HOY Entrada de nuevos actores, bajos tipos de referencia y nuevas tecnologías Provoca: - márgenes + presión competitiva

34 | IESE Business School Insight | n o 155

1-3 AÑOS Consolidación de los tradicionales Debido a: - rentabilidad + inversión en tecnología

Reconocimiento de marca

3-5 AÑOS ¿Dominio de las big tech? Dependerá de: • La regulación a la que se deban someter • Los costes legales que deban asumir • Su capacidad para monopolizar la interacción con los clientes

¿HACIA UNA REGULACIÓN ASIMÉTRICA? La entrada en vigor en la Unión Europea de la normativa de servicios de pago PSD2 y las nuevas normas técnicas regulatorias (RTS) para autenticar las comunicaciones supone, a día de hoy, los siguientes requerimientos e implicaciones.

Facilidad para atraer el mejor talento e innovar

Requerimiento

Significado

Implicación

Nuevos requisitos de seguridad

Para acceder a sus cuentas, los clientes deben aportar como mínimos dos de tres factores de identificación: algo que conozcan (como un código), algo que posean (como un móvil) y algo inherente a ellos (como un elemento biométrico).

Solo afecta a las entidades bancarias, dejándolas en situación de desventaja.

Portabililidad de los datos financieros

El cliente tiene derecho a que el banco facilite sus datos a otra empresa, aunque esta no sea un banco.

Los bancos pierden la exclusiva de su base de datos. Aunque esto podría funcionar a la inversa porque el RGPD permite al cliente exigir el traspaso de sus datos a cualquier empresa, la realidad es que no siempre es posible.

Desvinculación de tecnologías heredadas

Exención de los costes de regulación

‘BIG TECH’

GANANDO TERRENO Las big tech ofrecen cada vez más servicios financieros, ya sea con sistemas de su propiedad o a través de terceros. Venta cruzada de servicios

Servicios financieros ofrecidos por las ‘big tech’

Pagos

Ahorro Crédito

Alibaba (Alipay), Tencent / China Baidu / China

Base de clientes instalada

Vodafone M-Pesa / África Oriental, Egipto, India Mercado Libre / Argentina, Brasil, México Line, Rakuten / Japón Google / Alcance mundial Amazon, eBay (Paypal) / Alcance mundial Apple, Facebook, Microsoft / Alcance mundial

+ de 5 AÑOS Afianzamiento de los ganadores Serán los que consigan sobresalir en: • Reputación • Confianza • Innovación • Volumen de datos de clientes gestionados

Servicio gestionado por un sistema propiedad de una big tech, ajeno a la red bancaria tradicional. fuente: Big tech in finance: opportunities and risks

fuente: Elaborado

Servicio ofrecido en colaboración con instituciones financieras existentes. (Bank for International Settlements, 2019)

a partir de sesiones impartidas por el profesor Jorge Soley en programas de formación de IESE y “Digital Disruption in Banking” (The Annual Review of Financial Economics, 2019), del profesor Xavier Vives.

HACK

El gran salto digital Muchas empresas se han visto obligadas a digitalizarse de la noche a la mañana. ¿Cuáles son las claves del éxito de una transformación tan radical?

Cambio 1. EMPODERAR A UN GRUPO REDUCIDO Es útil dar poder a un pequeño grupo con acceso directo al equipo directivo o al consejo de administración, que debe darles cobertura sin interferir en los detalles del día a día. El grupo tiene que combinar las reuniones de coordinación con la autonomía en la ejecución. También conviene adoptar el enfoque lean start-up para hacer pruebas, reconocer pronto los errores, aprender de ellos y pasar página. Además, es importante saber cuándo ha llegado el momento de parar, disolver el grupo y dar el relevo: las personas adecuadas para la prueba piloto quizás no lo sean para la siguiente iteración. Hay que dejar que cada persona se adapte a su nuevo rol a medida que la nueva normalidad toma forma. 36 | IESE Business School Insight | n o 155

Continuidad 2. ADOPTAR UNA PERSPECTIVA DE FUERA HACIA DENTRO Cuando tengas que elegir una tecnología o plataforma, ten en cuenta que los equipos internos no son omnipotentes. Si el departamento de TI no puede darte el apoyo necesario, empieza por recurrir a proveedores de confianza con quienes ya tengas una buena relación. A largo plazo, deberás sopesar si vale la pena confiar en un proveedor externo para una pieza clave de tecnología. Pero, a corto plazo, puede ser necesario el impacto transformador de la experiencia externa. más información en el vídeo: Digital Reinvention in Disruptive Times, con Sandra Sieber.

3. PREPARARSE PRONTO PARA ESCALAR DESPUÉS Hay que establecer buenos protocolos desde el principio. Esto será muy útil cuando vayamos a implementar, escalar o involucrar en el cambio a otras comunidades relevantes.

Conocimiento para superar la crisis Puedes encontrar más consejos como estos en www.iese.edu/es/accesoabierto, donde hemos reunido una gran cantidad de materiales gratuitos, sesiones online incluidas, para ayudar a la comunidad directiva y a cualquier otra persona interesada a superar esta crisis sin precedentes.

Claves del teletrabajo

¿Se puede ser efectivo y conseguir resultados de alta calidad si los diferentes miembros de un equipo trabajan desde sus casas? Sí, siempre que se tengan en cuenta estos puntos:

1 4

Ten presentes las tres distancias Hay tres tipos de distancia: geográfica, de zona horaria y operativa. Estas distancias exigen una mayor sensibilidad (al programar reuniones, por ejemplo) sobre cuándo y cómo trabaja cada persona.

Mantén la calma La ansiedad es contagiosa, así que sé positivo. Eleva el estado de ánimo con conversaciones que mantengan a tu equipo esperanzado. más información en el vídeo: Managing Virtual Teams, con Sebastian Reiche y Mike Rosenberg.

2 5

Lo virtual no es incompatible con lo personal Cuando se trabaja desde casa es probable tener que hacer malabarismos con circunstancias domésticas complicadas. Se necesita una dosis extra de paciencia, empatía y comprensión.

Conéctate con un propósito Define estructura, reglas y horarios para las reuniones. Una llamada regular es apropiada, pero siempre por una razón concreta. Busca formas creativas para crear confianza desde la pantalla.

3 6

Confía en tu equipo No asumas que las personas se están relajando en casa. Evita la desconfianza y hacer juicios parciales sobre el desempeño de los demás.

Saca partido de la nueva realidad Sería una lástima perder las nuevas capacidades adquiridas para volver a lo anterior cuando nos permitan regresar a la oficina. Toma nota de aquellas cosas que te gustaría integrar en el futuro.

En una crisis, la caja manda Tenemos la responsabilidad de intentar garantizar que nues-

de efectivo para dos meses, tres meses, etc. Después, negocia

tros empleados tengan un puesto de trabajo al que regresar

con tus proveedores en busca de mejores márgenes. Con los

tras el confinamiento. Para lograrlo, Javier Santomá, profesor

clientes que te deban dinero, estudia sus resultados e intenta

de Dirección financiera en IESE, recomienda calcular cuánto

llegar siempre a un acuerdo: recibir una parte siempre es

efectivo necesitará tu empresa para arrancar de nuevo cuan-

mejor que nada. Verifica los términos de los contratos: exis-

do se retome la actividad y reservarlo.

ten condiciones por las que se pueden cancelar o retrasar. Tampoco olvides hablar con tu banco: su trabajo es ayudarte.

Supón que tienes un millón de euros y necesitas medio

Y, como último recurso, consulta la legislación relativa a la

millón para retomar la actividad. Reserva ese medio millón

suspensión de pagos. Te puede proteger.

y calcula qué puedes hacer con el resto hasta la vuelta, por ejemplo, el 1 de mayo. Hazlo con diferentes escenarios (1 de junio, 1 de julio, etc.), sin olvidar los peores, como que no llegará algún apoyo del Gobierno. Establece tu propio "tiempo

0" (siendo 0 el final de la cuarentena) y prepara presupuestos

más información en el vídeo: Financial Impact of the Outbreak and Advice for CFOs, con Javier Santomá y Mike Rosenberg.

+IESE

Los líderes necesitan A

unque nadie lo diría, Micky Lawler entró en el mundo del tenis por casualidad. A juzgar por su trayectoria internacional, parece lógico que acabara trabajando con unas profesionales que se pasan hasta once meses al

homólogos masculinos, en los últimos diez años la suma to-

año recorriendo el planeta para competir al máximo nivel.

tal de los premios del tenis femenino se ha más que doblado

Holandesa de nacimiento, su familia vivió en muchos países

hasta alcanzar los niveles actuales. “Es increíble lo que ha

debido al trabajo del padre, directivo de Philips. “Ir de un país

aumentado”, admite Lawler. En esta entrevista destaca qué

a otro nos dio una perspectiva muy amplia”, asegura. Tras

pueden aprender otras profesiones del tenis, un deporte en

graduarse en un máster en lingüística aplicada por la Univer-

el que hombres y mujeres dan lo mejor de sí mismos en la

sidad de Delaware se mudó a París, donde aplicó con éxito a

escena mundial.

una oferta de empleo como agregada de prensa plurilingüe en el Consejo de Tenis Masculino.

¿Qué caracteriza a las mejores jugadoras? Son muy centradas y disciplinadas y están muy motivadas.

A continuación, Lawler trabajó para la agencia de marke-

Una de las mejores deportistas que he conocido era también

ting deportivo Octagon. Durante los 27 años que estuvo allí

muy completa. Le encantaban la gente y las relaciones, que

se incorporó al consejo de la Asociación de Tenis Femeni-

es justo lo contrario de la obsesión robótica por ganar a toda

no (WTA), convirtiéndose en su presidenta en 2015. El tenis

costa. Recuerdo hablar con ella largo y tendido sobre la del-

es uno de los pocos deportes en los que las mujeres logran

gada línea que separa la humildad de la seguridad, tener el

tanta fama y fortuna como los hombres, además de embol-

mayor de los respetos por tu adversaria al tiempo que una

sarse la misma cantidad de dinero cuando ganan un Grand

confianza absoluta en ti misma y mantener la distancia ante

Slam o un torneo combinado. Si en 1973, año en que se fun-

una situación que te supera. Ese equilibrio, estoy convencida,

dó la WTA, las tenistas ganaban una décima parte que sus

es lo que hizo de ella la campeona que fue.

38 | IESE Business School Insight | n o 155

Paul Mac Manus. fotografía :

pasión y empatía

Micky Lawler

Presidenta de la Asociación de Tenis Femenino (WTA), asegura que “la mentalidad de startup es absolutamente fundamental para el éxito continuo de cualquier empresa”.

+IESE

Cara a cara

También mencionaría la necesidad de tener siempre un plan

Tu trayectoria te ayudó a desarrollar esas cualidades.

B. Te puedes lesionar. Todo juega en tu contra desde el prin-

¿Cómo puede lograrlo alguien que no haya tenido la misma

cipio. Por formidables que sean tus habilidades físicas, las

experiencia formativa?

mentales deben estar a la altura. Es cuestión de trabajar duro,

Si tu existencia gira en torno a X, debes ampliar ese radio a Y.

pero también de mucha suerte. Has de tener pasión, pero

Cuando te topas con una nueva situación, tienes que mirar

también empatía. Son muchas las piezas que hay que encajar

en áreas que nunca has mirado y ahí es cuando aprendes.

perfectamente para que todo salga bien.

También conviene recordar que no hace falta ser un superhombre o una supermujer en todas las áreas. El líder debe

¿Por qué la empatía es tan importante para el éxito?

aceptar que no puede ser perfecto en todo. Sacas partido a

Porque solo si eres capaz de no juzgar y ponerte en la piel

tus fortalezas y te rodeas de un equipo muy sólido en el que

de otra persona puedes entender dónde se encuentran los

todos se complementan, maximizando sus propias fortale-

deseos y las necesidades, cuáles son los retos y dónde están

zas. Así es como aprendes, creces y mejoras tu desempeño.

las oportunidades. Como dice el psicólogo Tal Ben-Shahar, en la vida hay gente que da sin esperar nada a cambio y gente

¿Cómo innova la WTA? ¿Usa tecnología para innovar?

que trata de sacar cuanto puede de los demás. Estos últimos

En nuestro caso, las mayores innovaciones se han produci-

no tienen empatía. Para ser un buen líder debes dar, no solo

do en la parte del contenido y en el crecimiento de la huella

a los demás, sino también a ti mismo en el sentido de regular

digital. La conexión de banda ancha ha supuesto una gran

tus emociones, ser disciplinado y no perder el control.

oportunidad para el mundo del deporte porque ahora podemos contar todas las historias que queramos, sin límite alguno, así como tener una relación directa con nuestros clientes. Junto con SAP, la WTA creó la plataforma digital SAP Tennis Analytics, que analiza los datos de la puntuación de los jueces de silla y los combina con la tecnología ojo de halcón. Esto ha revolucionado completamente el tenis, desde cómo los medios informan a los fans hasta cómo los entrenadores trabajan con las jugadoras. Esta tecnología sigue evolucionando. Por ejemplo, la WTA ha lanzado recientemente una nueva herramienta para identificar patrones que permite a los entrenadores investigar cómo se desarrolla un peloteo golpe a golpe. Los datos están cambiando cada vez más nuestra forma de enfocar el tenis en todos sus aspectos.

fotografía :

40 | IESE Business School Insight | n o 155

Marta Jordi.

“Al igual que las empresas, el deporte debe evolucionar a la par que la influencia global”

Ha habido un gran debate sobre las diferencias en el trato que reciben las deportistas, sobre todo en cuanto a lo que cobran. ¿Qué opina al respecto? Es un tema complejo, pero lo que está claro es que, si bien existen diferencias entre los modelos de negocio del deporte masculino y el femenino, el debate no debería basarse en el género o el talento, sino en los perfiles de los jugadores y aquellos que tiran del negocio. La historia de los torneos combinados muestra que el tenis lo han impulsado las estrellas, hombres y mujeres. Eso sí, la igualdad salarial está fuera de toda duda, tanto en el deporte como en la empresa. Una ingeniera ha de ganar lo mismo que un ingeniero. No hay vuelta de hoja.

Otra área son los servicios de transmisión libre (OTT), que brindan enormes oportunidades más allá de las cadenas tra-

Hace poco, las astronautas del primer paseo espacial exclu-

dicionales que pagan los derechos de televisión. En China, por

sivamente femenino dijeron algo muy interesante. Por un

ejemplo, entramos de la mano de iQiyi, una plataforma OTT

lado, que no debería importar si en el equipo hay hombres

que es como Netflix, YouTube y Amazon, todo en uno, y no

o mujeres ya que, al final, lo único que quieres es trabajar

solo distribuye, sino que también desarrolla contenido nativo.

con quien tenga las habilidades adecuadas. Por el otro, reconocieron la necesidad de que las mujeres protagonicen

Hablando de China, ¿por qué se ha elegido Shenzhen como

hitos y las jóvenes tengan modelos a seguir. Así es también

sede de las Finales WTA durante los próximos diez años?

en la WTA. Se trata del nivel de habilidad y desempeño y de

Al igual que las empresas, el deporte debe evolucionar a la

la calidad. Es cierto que los modelos de negocio de la Asocia-

par que la influencia global. Eso exige optimizar las fuentes

ción de Tenistas Profesionales (ATP) del tenis masculino y la

de ingresos existentes, descubrir otras y atender la crecien-

WTA son un poco diferentes. Pero, hoy por hoy, la igualdad

te demanda en mercados que solían considerarse secun-

de género es esencial para la evolución humana. Y sabemos

darios, pero ya no lo son. Lo asombroso del deporte es que

que este debate gira en realidad sobre algo más importante:

estrellas como la tenista Li Na o el baloncestista Yao Ming

aportar nuestro granito de arena al cambio social. Llevamos

puedan hacer que un país marque el rumbo de los cambios

la antorcha, aunque es triste que todavía sigamos hablando

globales. Los Juegos Olímpicos de Pekín en 2008 pusieron de

de este tema, como cuando las empresas se vanaglorian de

manifiesto esa oportunidad. Ahora tenemos once torneos en

tener un 40% de mujeres en su plantilla. No veo la hora de

China. La evolución del mercado chino en los últimos veinte

que estemos todos unidos y ya no haga falta decir nada pare-

años ha sido extraordinaria. La WTA lleva creciendo en Chi-

cido, pero aún no hemos llegado a ese punto.

na desde hace muchos años y creemos que es bueno para el WTA Tour invertir en una mayor diversidad del talento inter-

¿Cree que la WTA y la ATP llegarán a unirse algún día?

nacional del tenis. Además de reflejar estos cambios, tene-

Que la WTA y la ATP fuesen una única asociación sería ver mi

mos que seguir siendo flexibles y abrirnos a nuevas oportu-

sueño hecho realidad. Los dobles mixtos, en los que hom-

nidades, mercados y también retos.

bres y mujeres juegan juntos, son geniales y a los deportistas les gustan mucho. Me parece que ahí es donde está la pro-

Somos conscientes de las dificultades que están pasando

puesta de valor. La unión.

nuestras jugadoras y nuestros colegas y socios con la epidemia del coronavirus. Seguimos de cerca la situación. Nuestra intención es continuar apoyando y protegiendo a nuestras jugadoras, personal y fans durante esta situación, que se está gestionando en todos los frentes.

Micky Lawler habló sobre cómo impulsar la innovación en la Global Alumni Reunion 2019 de IESE.

n o 155 | IESE Business School Insight | 41

+IESE

#AhoraMásQueNunca

UNIDOS EN LA ACCIÓN El brote de coronavirus ha supuesto también un brote de solidaridad y acciones positivas. Aquí presentamos algunas historias inspiradoras que son representativas de los muchos y extraordinarios esfuerzos realizados durante estos momentos extraordinarios. Puedes leer más buenas historias en www.iese.edu/es/comunidad-covid19 Por favor, continúa enviando tus iniciativas para ayudar en la pandemia a alumni@iese.edu para que podamos darlas a conocer.

42 | IESE Business School Insight | n o 155

“Nuestra motivación no podría ser mayor” Cuando HP impulsó y comercializó

A medida que logran la validación de

la impresión 3D en un tiempo récord,

nuevos modelos por parte de los orga-

poco podía imaginar Ramón Pastor

nismos pertinentes, dedican esfuerzos

(PDD ’01) que acabarían utilizándola

a escalar la producción. Por el momen-

para producir piezas que permitieran

to ya han logrado validar diseños de

luchar contra una pandemia. Pero esa

dispositivos que permiten abrir puer-

es la gran ventaja de esta tecnología:

tas con el codo, mascarillas y máscaras

poder ir de las ideas a la producción en

faciales, así como bifurcadores para

unos pocos días.

que más de un paciente pueda aprovechar un mismo respirador. En ape-

Ahora disponen de equipos interna-

nas unos días se han enviado más de

cionales de trabajo formados por per-

10.000 de estos productos a hospitales

sonas de sus centros de I+D situados

solo en España. Mientras tanto, traba-

cerca de Barcelona (Cataluña) –donde

jan a contrarreloj para probar y validar

trabaja Pastor, presidente del negocio

hisopos para acelerar el diagnóstico y

de impresión 3D de HP–, Corvallis

modelos de ventiladores de emergen-

(Oregón), San Diego (California) y

cia que permitan a los centros hospita-

Vancouver (Washington). Atienden las

larios tratar a más pacientes.

peticiones de hospitales, profesionales médicos y empresas industriales en to-

El reto ahora es montar cadenas de

das las regiones donde operan.

aprovisionamiento locales que puedan acabar de ensamblar y distribuir los pro-

“Estudiamos las peticiones y, según su

ductos y, para ello, colaboran con las au-

naturaleza, se distribuyen a los dis-

toridades de cada país. “Se trata de un

tintos equipos para que pongan en

tremendo desafío logístico, pero nues-

marcha toda la maquinaria. Lo cierto

tra motivación no podría ser mayor”.

es que nuestros empleados se han volcado totalmente en este proyecto. Al mismo tiempo, se ha creado una red de empresas, centros tecnológicos y voluntarios dispuestos a utilizar sus propios dispositivos 3D para imprimir los materiales que demandan los hospitales. Nosotros les ofrecemos nuevos diseños, capacidad de producción 3D y asesoramiento técnico”. más información: En la web de HP (https://enable.hp.com/us-en-3dprint-COVID-19-containmentapplications) puedes encontrar instrucciones para imprimir materiales para frenar el contagio del coronavirus. Además, el caso de IESE HP 3D Printing, en el que el profesor Joan Jané explica el desarrollo de la tecnología 3D dentro de la empresa, está disponible en www.iesepublishing.com.

Ramón Pastor

(abajo) utiliza la tecnología de impresión 3D para producir material médico a escala global.

+IESE

#AhoraMásQueNunca

“Es importante ser parte de la solución” Brian Ellison (MBA‘03) se describe a sí

la llamada del hospital universitario en

El número de casos de coronavirus cre-

mismo como un “adicto a crear comu-

el que trabaja su esposa: necesitaban

ce en todos los estados al tiempo que lo

nidad que adora resolver problemas

más protectores faciales para proteger

hace la demanda de más material mé-

complejos con soluciones elegantes”. En

al personal sanitario que estaba tratan-

dico. Para satisfacerla, en todo Estados

el caso de la pandemia del coronavirus,

do a los pacientes de COVID-19. Rodgers

Unidos otros fabricantes han descarga-

el problema no podría ser más comple-

pidió ayuda a Jesse Darley, un ingeniero

do el diseño. Toyota, Nike y Apple for-

jo. Y la solución que se le ha ocurrido,

mecánico, y a Ellison, director de desa-

man parte de esta red de producción

junto a dos amigos ingenieros, no po-

rrollo de negocio en Midwest Prototy-

que suma más de 1,5 millones de nuevas

dría ser más elegante; en menos de una

ping, una empresa especializada en de-

unidades cada día.

semana, el trío ha diseñado y producido

sarrollar prototipos rápidamente. La empresa de Rogers ya ha empezado

1.000 protectores faciales para el hospital universitario de Madison (Wiscon-

Aunque el principal objetivo de la in-

a producir para servir pedidos, pero

sin) y apenas una semana después esta-

citativa era resolver el problema de su

la bondad de esta solución radica en

ba previsto que llegaran más de 75.000 a

localidad, el trío decidió abrir el diseño

que cualquiera con una cortadora láser,

hospitales y clínicas de la zona.

y publicar en la web las instrucciones,

una grapadora, tijeras y tres materiales

la lista de materiales y los proveedores.

fáciles de conseguir (cinta elástica para

Todo empezó el 16 de marzo de 2020,

De esa manera, cualquiera puede des-

la cabeza, espuma y plástico transpa-

cuando Lennon Rodgers, que trabaja en

cargar la información y crear protecto-

rente) puede fabricarse un protector.

un laboratorio de innovación de la Uni-

res faciales para ayudar en otras zonas.

versidad de Wisconsin-Madison, recibió

Ciertamente, se trata de una pandemia Ford es una de las grandes empresas que

global, pero “es importante ser parte de

lo ha hecho. Aprovechando el parón de

la solución a nivel local”, afirma Ellison.

la actividad habitual de sus plantas, el

“Ojalá más fabricantes, talleres y fami-

fabricante está produciendo cientos de

lias habilidosas utilicen este diseño

miles de protectores faciales.

para ayudar a los hospitales y personal sanitario de su comunidad”. para saber más:

Puedes comprar o construir tu propia pantalla de protección a través de www.midwestproto.com/badgershield o https://making.engr.wisc.edu/shield

Brian Ellison

(derecha) descarga uno de sus protectores en el hospital universitario de Madison.

44 | IESE Business School Insight | n o 155

“Estamos todos juntos en esto” Para Julia Zhou y Ge Wang, dos direc-

Además de la ayuda práctica, Wang

tivas chinas que viven en Europa, ver

también ha querido subir la moral de

cómo el coronavirus ha avanzado por

las personas afectadas. “Llevo en Ale-

todo el continente ha sido muy angus-

mania más de 10 años. Europa es mi

tioso, pero también una señal de que

segundo hogar”, asegura. “El amor no

debían unir a personas de todo el mun-

conoce fronteras. Y, como nos enseñan

do por una causa común.

en IESE, es mi responsabilidad social ayudar a otros”, prosigue.

Zhou, directora general del Grupo Mandarin, cursa el Executive MBA en

Con el confinamiento de los países viene

el campus de Madrid de IESE. En su

el cierre de los colegios y la prohibición

caso, ha conseguido recaudar 40.000

de que los más pequeños puedan salir

euros a través de WeChat –una aplica-

a la calle. Las familias chinas lo saben

ción china de mensajería instantánea–

bien: sus hijos han vivido esa realidad

para enviar mascarillas quirúrgicas de

durante semanas y algunas llamaron a

China a España. Otra iniciativa entre la

Wang explicando que deseaban ayudar a

comunidad china en España le ha per-

los niños de Italia. Wang consiguió que

mitido recoger 40.000 euros más.

alumnos de varias guarderías y escue-

Wang, por su parte, es CEO de la empre-

Italia vídeos y dibujos. Muchos de ellos

sa Himmuc y estudia el Executive MBA

mostraban a China e Italia unidas contra

en el campus de IESE en Múnich. Para

el virus, con imágenes de arcoíris y flo-

ella, ha sido “desgarrador ver cómo Ita-

res de cerezo. Una ciudad italiana ya ha

Ge Wang y Julia Zhou

(arriba, de izquierda a derecha) han conseguido enviar material médico de China a Europa. Además, gracias a Wang, durante el confinamiento niños italianos han recibido dibujos (como el de la imagen de abajo) de otros niños chinos.

las de primaria enviaran a los niños de

lia pasaba por la experiencia que China

mostrado su intención de montar una

acababa de sufrir”. Por ello, decidió re-

exhibición cuando acabe todo.

caudar fondos a través de los contactos de su empresa y llevar mascarillas qui-

“Estamos con Italia”, dice una chica en

rúrgicas a Italia. Por el momento, ha re-

uno de los mensajes de apoyo. Para

unido dinero para enviar 100.000 mas-

Wang y Zhou, también estamos todos

carillas y otros suministros médicos a

juntos en esto.

varias ciudades de Italia así como Madrid, el epicentro de la crisis en España.

para saber más:

Wenchun.Zhou@iese.net y Ge.Wang@iese.net

n o 155 | IESE Business School Insight | 45

En primera persona

fotografía :

George Kalozois.

+IESE

Belinda Klaes

CEO y socia fundadora de LOQI. Ha cursado el programa de IESE para directivos Advanced Management Program (AMP) en los campus de Múnich y Barcelona.

DISEÑADO PARA SER SENCILLO 46 | IESE Business School Insight | n o 155

Los productos de LOQI exhiben obras de arte por todo el mundo gracias a la idea de negocio de Belinda Klaes.

elinda Klaes siente pasión por el arte y, con LOQI, quiere inspirar y llevar la cultura a todas partes. “Quería crear una marca de productos con alma”, dice con una sonrisa. Klaes dirige esta empresa con sede en Berlín que

ofrece bolsos de mano, así como bolsas de tela y de viaje, con impresiones artísticas a galerías y museos de todo el mundo. Criada en una plantación de algodón de Australia, Klaes soñaba con el arte y la cultura. Hace 25 años se fue a vivir a Alemania y, desde entonces, le fascina el variopinto pa-

norama artístico de Europa. Los museos del Viejo Continente son ahora su segundo hogar. Aun así, atribuye una gran parte de su éxito a su país de origen y educación. “No me había formado en arte, administración de empresas o emprendimiento, pero sí tengo una buena intuición para los negocios y sentido común, atributos que me parecen muy australianos”. La medida del éxito de Klaes la da el hecho de que, desde su fundación en 2013, LOQI ha logrado introducirse en algunos de los canales de venta más prestigiosos y de difícil acceso, entre ellos los mejores museos, las concept stores más chic y los aeropuertos internacionales de mayor tráfico. La idea detrás de LOQI era crear productos sencillos y asequibles que sirvieran de soporte a la expresión artística, permitiendo así que pintores establecidos y emergentes llegaran al público general. Al principio, los bolsos replicaban obras de arte de diseñadores gráficos contemporáneos. La marca ha ampliado sus colaboraciones a 85 de los mejores museos del mundo, desde el Louvre hasta el Guggenheim o el Van Gogh. Desde hace poco también colabora con National Geographic. Durante este proceso de crecimiento y expansión, Klaes se ha mantenido fiel a la noción de sencillez: una idea y un producto simples de usos infinitos.

Una trayectoria diferente

El emprendimiento tiene su propio vocabulario, de capital semilla a ángel inversor, pero LOQI ha prescindido en gran medida de todo esto. La empresa se autofinancia y ha crecido de manera orgánica. Además, no necesitó una gran inversión inicial.

Fotos de bolsos cortesía de LOQI.

n o 155 | IESE Business School Insight | 47

+IESE

En primera persona

“La cultura enciende la imaginación. Es una fuente inagotable de posibilidades y evolución” Para Klaes, es importantísima la máxima de “sencillez ante

Aunque su manera de ver los negocios sea sencilla, reconoce

todo”; es la esencia de su negocio. “No siempre hay que tener

la complejidad en al menos un área: los equipos internacio-

el barco más grande. Uno pequeño, y bien gobernado, puede

nales. LOQI tiene trabajadores de 15 países, desde Alemania

ser igual de satisfactorio”, asegura.

y Portugal hasta Corea del Sur, una mezcla que le sirve de inspiración. “Fomentar la diversidad cultural es un aspecto

Para muestra, el modo en que consiguió que los grandes

del trabajo que me entusiasma”, afirma.

museos colaboraran con ella: “Simplemente les llamé y les pregunté si estaban interesados”. Cuando el primer museo

El gusto por la diversidad también se nota en los productos:

declinó la oferta, “decidí seguir adelante”. Fabricó 30.000

“La cultura enciende la imaginación. Es una fuente inagota-

bolsos de mano con diseños relacionados con ese museo y,

ble de posibilidades y progreso”.

al final, fueron ellos los que la llamaron. Se dispuso entonces a aprender sobre licencias y comisiones.

Klaes espera colaborar con más grupos de artistas de todos los rincones del mundo a partir de 2020.

“La clave es insistir”, asegura. “Hasta que no triunfas, no es fácil que los grandes te presten atención. Cuando me dicen que

artículo elaborado por

: Emily McBride.

no puedo hacer algo siempre respondo: ‘Claro que puedo’”. En cuanto a empezar de cero en otro país, exclama en esta misma línea: “Me encantan los retos y siempre veo la adversidad como una oportunidad”.

fotografía :

48 | IESE Business School Insight | n o 155

George Kalozois

Quiero devolver a la sociedad lo que me ha dado

ayor especialización, reciclaje profesional, aprendizaje continuo… Es imperativo adaptar las plantillas a las nuevas demandas de las empresas globales,

sobre todo cuando la tecnología está cambiando sectores enteros a un ritmo cada vez más vertiginoso. Pocas empresas lo entienden tan bien como Siemens. Para la multinacional, garantizar que los 385.000 empleados que tiene en todo el mundo sacan el máximo partido de sus carreras es todo un reto, uno que Thomas Leubner, director de Aprendizaje y educación, está empeñado en cumplir.

Thomas Leubner

Director de Aprendizaje y educación de Siemens.

Siemens ofrece a todos los empleados –ya sean obreros o directivos– oportunidades de formación, desde programas duales de trabajo y estudio hasta grados avanzados. “Con una buena formación ganan todos”, asegura Leubner. “No hay duda de que Siemens se beneficia si sus empleados están mejor formados. En un momento en que la digitalización n o 155 | IESE Business School Insight | 49

+IESE

fotografía :

Miradas

www.schulewirtschaft.de / www.christiankruppa.de

lo invade todo, debemos ofrecer la educación más

compañía. Lo que más le gusta de su trabajo es que

adecuada para el nuevo entorno”.

no solo ayuda a la bolsa de talento de Siemens, sino también a la sociedad, en particular a los jóvenes y

Leubner ha visto “cambios profundos” en el sector

la población más vulnerable. Al combinar la forma-

a lo largo de sus 31 años en Siemens, donde ha ocu-

ción profesional en el aula con las prácticas en em-

pado cargos en una gran variedad de departamen-

presas, la educación dual “es una manera efectiva

tos, de I+D a RR. HH. Desde 2014 se encarga de am-

de afrontar el desempleo juvenil”, explica.

pliar los programas de educación y formación de la En Alemania, la educación dual está más extendida que, por ejemplo, en Estados Unidos, donde

“Debemos ofrecer la educación más adecuada para el nuevo entorno”

los universitarios terminan sus estudios ahogados en deudas y sin trabajo. Razón de más para apostar por un modelo alternativo como la educación dual: “Sales de la formación sin deudas y con un trabajo decente y lo suficientemente bien pagado para una persona joven y su familia. El impacto positivo en la sociedad es evidente”. Leubner pone como ejemplo el proyecto de rehabilitación de la red eléctrica egipcia que Siemens llevó a cabo con el Gobierno del país. La empresa

50 | IESE Business School Insight | n o 155

La formación en el trabajo ayuda a los recién llegados tanto a adquirir capacidades laborales como a conocer la cultura del país.

no se limitó a levantar nuevas centrales eléctricas, sino que transmitió las competencias necesarias para operarlas. Además de renovar las escuelas locales se construyeron nuevos centros, como el de formación que

El esfuerzo de Siemens 234 millones de euros

invertidos anualmente en formación

hay cerca del canal de Suez, del que se han beneficiado miles de jóvenes de la zona.

Educar para integrar

Más recientemente, y en respuesta al gran número de refugiados llegados a Alemania, Siemens ofreció prácticas específicas del sector, acompañadas de aprendizaje del idioma y educación cultural para facilitar su integración en la sociedad. En los cursos, intensivos y de seis meses de duración, los participantes aprendieron las habilidades técnicas básicas. Casi la mitad fueron admitidos en el programa dual de Siemens, mientras que los de-

165.000 personas formadas en Alemania

60.000 empleados

aprenden nuevas habilidades en el aula

MY GROWTH

es la nueva plataforma digital de desarrollo profesional y personalizado de Siemens: se adapta al nivel de experiencia de los empleados y les ayuda a avanzar en su carrera sin necesidad de pasar por el aula.

más recibieron oportunidades laborales, educativas o de formación en otros lugares.

En 2018, Siemens ofreció formación profesional a casi

Leubner ensalza las ventajas de este tipo de ini-

11.000

ciativas: las empresas pueden encontrar nuevos candidatos, y, los aprendices, acceder a oportunidades a través de la red de contactos de las compañías. En los últimos cinco años, Siemens ha visto como cientos de participantes de Siria, Afganistán, Irak, Libia, Eritrea y otros países –“demasiados para ser nombrados”– han conseguido un trabajo o prácticas de aprendiz en otras empresas. El enfoque constructivo de Siemens es digno de ser considerado, especialmente ahora que otros países estudian cómo mitigar las tensiones sociales derivadas de la llegada de refugiados. “Quiero devolver a la sociedad lo que me ha dado”, conclu-

aprendices y estudiantes duales, de los cuales

5.700

pasaron a Siemens

2.200

a otras empresas de Alemania

3.000

a los centros de Siemens en

países

ye Leubner, afirmando que “son iniciativas como estas las que me mantienen motivado”. artículo elaborado por :

Cintra Scott. n o 155 | IESE Business School Insight | 51

Selección de ideas

SMART PICKS La edad del bum La primera ola de baby boomers ya ha abandonado el mercado laboral, pero sigue captando la atención de las empresas, como muestra el éxito de las últimas producciones audiovisuales protagonizadas por mayores de 70 años.

El becario

Como reza la publicidad de esta película, la experiencia nunca pasa de moda. Robert de Niro es un aprendiz en la setentena que aún tiene mucho que aportar a su empresa. Un ejemplo de mentoría inversa.

Generación de oportunidades En el mundo podemos encontrar personas que alcanzaron su mayoría de edad en distintas épocas con una realidad cultural y socioeconómica propia. Las generaciones de más edad crecieron en un mundo analógico, mientras que las más jóvenes nacieron en una sociedad digital. Las experiencias de cada grupo han moldeado su manera de consumir, que determina cómo podemos captar su atención, ganar su lealtad hacia nuestra marca u ofrecerles nuestros servicios. Estos recursos te ayudarán a entender a cada generación y ofrecer la mejor experiencia de usuario.

52 | IESE Business School Insight | n o 155

Grace and Frankie

Esta comedia de Netflix muestra los retos de envejecer de la mano de las veteranas actrices Jane Fonda y Lily Tomlin. Las protagonistas, que aseguran que a su edad solo se puede ir a “a todo gas”, se reinventan como empresarias y hacen de la “madurez y sabiduría” su bandera.

Los olvidados

EN MI MESA

La generación perdida ha tenido que contentarse con un nombre tan poco descriptivo como el de la antepenúltima letra del abecedario.

José Luis Nueno

Generation X La novela de Douglas Coupland popularizó el nombre de este grupo (y también el concepto macempleo). Los protagonistas de la obra manifiestan los temores y anhelos de esta generación: “¿Por qué trabajar? ¿Solo para comprar más cosas?”, se preguntan mientras lamentan que algunos de sus amigos “han comprado casas, lo que desde el punto de vista de la personalidad tiene que ser el beso de la muerte”. Quizá por ello las marcas los tienen menos en cuenta…

Zero Hour for Gen X Con la idea de que estamos ante los adultos que pueden salvar a Estados Unidos de los mileniales, el libro de Matthew Hennessey celebra la generación que creció sin Internet pero vive inmersa en la revolución digital.

Consumidores en ciernes Los mileniales y la generación Z están en boca de todos. Son la actual y próxima ola de compradores y su forma de consumir ha cambiado la forma en que se promocionan los productos. Millennials Rising: The Next Great Generation En contra de otras opiniones menos halagüeñas, Neil Howe y William Strauss se erigen en defensores de la primera generación que cumple la mayoría de edad en el nuevo milenio, a la que considera trabajadora y optimista.

La transformación de la mente moderna Bajo el subtítulo Cómo las buenas intenciones y las malas ideas están condenando a una generación al fracaso, esta obra de Jonathan Haidt y Greg Lukianoff critica el daño que la sobreprotección de los ‘padres helicóptero’ está causando a los postmileniales.

profesor de Marketing y titular de la cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor de IESE

Llámale X Nacida entre 1965 y 1980 (con variaciones según el área geográfica), la denominada generación X parece pasar desapercibida, más allá de ostentar el honor de ser la primera en recibir el nombre de una letra. El mercado está más preocupado por atraer a los mileniales (nombre por el que conocemos a la generación Y) y a la generación Z, y estudia de forma exhaustiva en qué se diferencian de los baby boomers, para quienes desarrollaron las estrategias de marketing tradicionales. Pero haremos bien en tener cuenta a la generación X, cuyo tique medio puede ser menos impresionante que el de la generación previa pero que en 2028 superará en número a su predecesora. La generación X fue la primera en crecer en hogares en los que ambos progenitores trabajaban fuera de casa. Testigo del aumento del índice de divorcios, este grupo se crio “solo en casa”. Quizá por ello son independientes, individualistas, pragmáticos y flexibles. Con formación universitaria, dejaron de creer en un trabajo para toda la vida. Han abrazado la tecnología hasta el punto de convertirse en los fundadores de Silicon Valley, cambiando las reglas del juego de las siguientes generaciones. No son ajenos a las crisis. Soportaron el pinchazo de la burbuja puntocom, entraron en el mercado inmobiliario en el peor momento y han sufrido con crudeza la última gran crisis económica. Muchos de ellos se apoyan en sus padres al tiempo que sustentan a sus vástagos, miembros de las generaciones Y y Z. Mientras prepara la jubilación, la generación X hace gala de su frugalidad. Sin embargo, está en su momento de mayor capacidad económica, por lo que las marcas harán bien en dedicarle parte de los esfuerzos de marketing que acaparan las generaciones más jóvenes. Afortunadamente, en la actualidad disponemos de enormes bases de datos y capacidad de analizarlos para conocer mejor a los consumidores, ya les llamemos X, Y o Z. Por esta razón, IESE colabora con Intent HQ para estudiar cómo las herramientas de inteligencia artificial pueden ayudarnos a identificar tendencias de consumo. Hay mucha información pública, como estas dos bases de datos que puedes guardar en tus favoritos.

Eurostat

U.S. Census Bureau

ec.europa.eu/eurostat

census.gov/data

Además de muchas otras, ofrece estadísticas sobre la evolución de la población europea. Una mina de datos de calidad para aquellos que deben tomar decisiones.

Esta base de datos estadounidense dispone de una sección sobre proyecciones de la población hasta 2060 e informes sobre el gasto, los ingresos o el empleo.

Túyytu tuempresa empresa,,preparados preparados Tú Tú y tu empresa , preparados paralalanueva nuevanormalidad normalidad para para la nueva normalidad

IESE Project Safeguard IESE ProjectSafeguard Safeguard IESE Project El IESE lanza Project Safeguard, un curso online y en directo de tres semanas,

con sesiones de martes a viernes, para coger fuerzas y adoptar nuevas El IESE lanza Project Safeguard, curso online endirecto directo detres tres semanas, El IESE lanza Project Safeguard, ununcurso online yyen de semanas, herramientas que podrás aplicar al día siguiente en tu empresa. sesiones martes a viernes,para paracoger cogerfuerzas fuerzasyyadoptar adoptarnuevas nuevas concon sesiones dede martes a viernes, herramientas que podrás aplicar al día siguiente en tu empresa. herramientas que podrás aplicar al día siguiente en tu empresa. El curso tiene un enfoque 100% práctico. Para garantizar la interacción con los profesores y entre participantes, las plazasPara songarantizar limitadas. la interacción con los El curso tiene enfoque 100% práctico. El curso tiene unun enfoque 100% práctico. Para garantizar la interacción con los profesores y entre participantes,las lasplazas plazasson sonlimitadas. limitadas. profesores y entre participantes, Puedes optar por una, dos o las tres semanas del curso. Los participantes que cursen trespor módulos, además, accederán asesoramiento personalizado. Puedeslos optar una, dos o las tres semanasadel curso. Los participantes que Puedes optar por una, dos o las tres semanas del curso. Los participantes que #AhoraMásQueNunca, estamos a tu lado. cursen los tres módulos, además, accederán a asesoramiento personalizado. cursen los tres módulos, además, accederán a asesoramiento personalizado. #AhoraMásQueNunca, estamos a tu lado. #AhoraMásQueNunca, estamos a tu lado. Contacta Ethel Chicharro - Directora Asociada, Custom Programs Contacta echicharro@iese.edu Contacta Ethel Chicharro - Directora Asociada, Custom Programs Ethel Chicharro - Directora Asociada, Custom Programs echicharro@iese.edu echicharro@iese.edu

Fecha Martes, Fecha 19 de mayo - Viernes, 5 de junio, 2020 Fecha Martes, 19 de mayo - Viernes, 5 de junio, 2020

Martes, 19 de mayo - Viernes, 5 de junio, 2020

www.iese.edu/safeguard www.iese.edu/safeguard www.iese.edu/safeguard

KNOW

Por Eduard Calvo, Ruomeng Cui y Laura Wagner

Por William F. Baker

Una conversación con Kathleen L. McGinn

“¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

Las ventajas de la inclusión

Página 56

Página 62

Página 68

“¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

Muchas webs de venta online avisan de la baja disponibilidad de ciertos productos para incitar a la compra, ¿pero realmente aumentan así sus ventas y beneficios? Tras estudiar esta táctica, hemos identificado cuándo surten un mayor efecto las señales de escasez. Por Eduard Calvo, Ruomeng Cui y Laura Wagner

ilustraciones :

Javier Tascón

eguro que más de una vez has ido

en las webs de venta, así como en qué contexto

a reservar un vuelo en Internet y te

surtía más efecto compartir esa información.

ha aparecido de repente un mensaje que dice: “¡Date prisa! ¡Solo quedan tres plazas a este precio!”. O

¿Decirlo u ocultarlo?

Para empezar, ¿por qué una web se plantearía in-

mirando un hotel te avisan: “Solo quedan dos habi-

formar del nivel de inventario de sus productos?

taciones para tus fechas” y “otras diez personas es-

Advertir a los consumidores de la baja disponibi-

tán mirando este hotel”, que ha sido “reservado dos

lidad de un producto tiene dos efectos: el “efecto

veces hoy”. Diferentes canales de venta comparten

escasez”, que induce a algunos clientes a comprar

la misma táctica: la venta a presión, diseñada para

mientras puedan por miedo a quedarse sin el pro-

que los consumidores se apresuren a comprar.

ducto, y el “efecto rebaño”, que incita a imitar a los que se apresuran a comprar. La popularidad de un

El uso de señales de escasez como estas varía en-

producto se toma como indicador de su valor, por

tre las webs de venta online. Amazon, por ejemplo,

lo que estos efectos pueden aumentar las ventas.

publica en tiempo real el inventario disponible de los productos de sus “ofertas flash”, promociones

Sin embargo, la medida también puede ser contra-

que duran un breve periodo de tiempo. Otras,

producente. Es posible que los clientes motivados

como Veepee, nunca avisan del número de uni-

por la presión de la escasez pasen menos tiempo

dades disponibles excepto cuando se agotan. Sin

comparando productos y hagan una compra por

consenso aparente en el sector, nos propusimos

impulso que no se ajuste a sus necesidades reales.

averiguar hasta qué punto las señales de escasez

También que aquellos que siguen al rebaño com-

servían para impulsar las ventas y la rentabilidad

pren un producto que no esté a la altura de sus expectativas. En ambos casos, los clientes podrían sentirse decepcionados y solicitar un reembolso, con el coste que ello implica, especialmente si lo ganado con la venta a presión se pierde por un gran número de devoluciones.

KNOW

“¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

Teniendo en cuenta los pros y los contras, ¿cuán

pares de productos comparables, relacionando dos

rentable es dar esta información? Para responder

productos de la misma marca, categoría y precio

esta pregunta, colaboramos con una web de venta

cuyas cifras de ventas eran similares antes de que

online global para analizar los datos de sus tran-

solo uno de ellos llegara a las cinco unidades. De ese

sacciones. Su modelo de negocio son las “ofertas

modo, nos aseguramos de que compartir la baja dis-

flash” de productos de marca que se venden con

ponibilidad de inventario era la causa efectiva de los

un gran descuento. Los márgenes son pequeños

patrones observados.

y agotar las existencias es clave para la rentabilidad. Nuestros datos comprendían más de 190.000 productos, casi 1.300 marcas y alrededor de medio millón de clientes.

Un aumento claro

Comprobamos que esa información aumentó las ventas por hora un 13,6%. Lógico: ¿quién quiere perderse una oferta exclusiva?

Lo que nos interesaba era la información relativa a la baja disponibilidad de los productos. La web solo

Sin embargo, también se incrementó un 17% la

daba esa información cuando el stock de un pro-

tasa de devolución de las compras realizadas bajo

ducto bajaba de seis unidades, momento a partir del

el influjo de los avisos de baja disponibilidad.

cual el número se iba actualizando en tiempo real

Como decíamos, divulgar el número de unidades

hasta agotar existencias. La política de avisar única-

disponibles de un producto puede incitar a los

mente cuando quedaban cinco o menos unidades

clientes a comprar por impulso y que luego se den

también nos permitía observar patrones de venta de

cuenta de que lo adquirido no se ajusta a sus ne-

productos cuyo stock no se revelaba nunca. Pero de-

cesidades reales.

bíamos ir con cuidado: que un producto se vendiera hasta el punto de que solo quedaran cinco unidades

Como las devoluciones suponen costes operativos

ya implicaba que era un éxito, por lo que necesi-

adicionales, compartir el nivel de disponibilidad de

tábamos identificar en qué medida el aviso de que

los productos podía afectar negativamente a la ren-

“quedan cinco unidades” impulsaba adicionalmen-

tabilidad. Por esta razón, estudiamos las ventas ne-

te su popularidad. Así que emparejamos miles de

tas (ventas por hora menos devoluciones por hora

58 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

Cuanto más próxima sea la fecha límite de la campaña de venta, más presión se ejercerá sobre los clientes sensibles a una señal de escasez

de un producto) y comprobamos que los avisos de baja disponibilidad las incrementaban un 12,5%. Estos resultados sugieren que, pese al aumento de devoluciones, avisar de la baja disponibilidad de los productos es una herramienta eficaz para aumentar las ventas y la rentabilidad de la venta online.

La importancia del contexto

más tiempo para mirar alternativas y consultar otras fuentes de información. Cuanto más próxima sea la fecha límite de la campaña de venta,

Con todo, los avisos de baja disponibilidad no tie-

más presión se ejercerá sobre los clientes sensi-

nen siempre el mismo impacto: hay elementos

bles a una señal de escasez para no quedarse sin

que acentúan o moderan su influjo. Hemos com-

el producto.

probado que surten más efecto cuando: el producto se vende con un gran descuento.

el producto se incluye en un surtido amplio.

Cuando tienen muchas opciones, los clientes

Los productos fuertemente rebajados no solo se

pueden sufrir una sobrecarga cognitiva que les

venden mejor, sino que los clientes son más sensi-

lleve a tomar una decisión de compra a partir de

bles a su escasez. Un gran descuento reduce el cos-

la información más llamativa, como los avisos de

te de elegir mal y mejora la relación calidad-precio

baja disponibilidad.

del producto. Si se combina con un aviso de baja disponibilidad, es más fácil que los clientes compren en lugar de seguir comparando.

las señales de escasez son lo suficientemente abundantes.

Los clientes con una atención limi-

tada suelen pasar por alto los avisos de baja dispoel producto está a la venta durante un breve

nibilidad cuando estos son esporádicos. Por con-

periodo de tiempo.

Las campañas de larga dura-

siguiente, las webs de venta online no deberían

ción reducen el efecto de los avisos de baja dispo-

tener reparos en compartir abundantes alertas

nibilidad del producto, ya que los clientes tienen

con sus clientes. n o 155 | IESE Business School Insight | 59

KNOW

“¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

los clientes utilizan pantallas grandes.

Los

consumidores que compran desde el móvil son

Las pantallas pequeñas dificultan la visualización de los avisos de baja disponibilidad

menos sensibles a los avisos de baja disponibilidad que los que compran desde otros dispositivos. Esto podría deberse, en nuestra opinión, a que las pantallas pequeñas dificultan la visualización de los avisos de baja disponibilidad. Aunque estos resultados corresponden al contexto de las “ofertas flash”, estudiamos miles de marcas, decenas de verticales y cientos de miles de clientes activos a lo largo de un año. Por ello, creemos que son extrapolables a muchas situaciones y les serán útiles a otras empresas que compiten en el campo de la venta online. Desde luego, estas deberán tener en cuenta su propio contexto: por ejemplo, es importante saber si los productos pueden reponerse o no una vez se agotan sus existencias, puesto que la reacción de los clientes

00:00:02

60 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

Los autores a las señales de escasez será diferente y los efectos

Eduard Calvo es profesor del departamento de Producción, tecnología y operaciones en IESE.

descritos podrían atenuarse. Aun así, estos resultados pueden servir de guía y ayudarlas a adaptar sus políticas a la hora de informar del nivel de disponibilidad de sus productos. Pongamos por caso nuestro hallazgo de que revelar la baja disponibilidad de los productos tiende a

Ruomeng Cui es profesora del departamento de Sistemas de información y dirección de operaciones en Goizueta Business School.

incrementar tanto las ventas como las devoluciones. Aceptado ese hecho, cualquier umbral fijo de aviso de baja disponibilidad será subóptimo: demasiado alto para los productos superventas, que probablemente se agotarían de todos modos, y demasiado bajo para los que se venden más lentamente y necesitan un empujón. Al ajustar la divul-

Laura Wagner es profesora de Dirección de operaciones en Católica-Lisbon School of Business & Economics.

gación de disponibilidad al contexto específico de cada producto, las webs de venta online pueden valerse de estos efectos para aumentar las ventas sin disparar las devoluciones. Lo que proponemos es una política basada en datos para determinar el momento de los avisos para cada producto. Una vez que se pone a la venta un producto, es posible recurrir al aprendizaje auto-

productos que se venden con un descuento mo-

mático para comparar periódicamente el beneficio

derado dentro de un surtido menor y aún estarán

estimado si compartimos su nivel de disponibili-

bastante tiempo a la venta.

dad inmediatamente con el que obtendríamos si posponemos esta acción para tomar la decisión

Las webs de venta online pueden mejorar sus prác-

más conveniente. Si bien deberemos adaptar la es-

ticas trasladando estos hallazgos a políticas basa-

timación de este modelo a nuestro contexto espe-

das en datos. Si además disponen de datos histó-

cífico, los principios de diseño de nuestra política

ricos con la suficiente variación, pueden recurrir

son válidos para todo aquel capaz de divulgar el

al aprendizaje automático para determinar el mo-

nivel de disponibilidad de los productos de forma

mento óptimo de los avisos de escasez en función

independiente. El valor de las políticas basadas en

del contexto, siempre cambiante, de cada producto.

datos será mayor para aquellas webs de venta cuyas devoluciones sean más costosas y frecuentes.

Sé honesto

Por descontado, la aplicación práctica de nuestros resultados debe ser honesta. La manipulación de las políticas de aviso con el objetivo de

En resumen, avisar a los clientes de la baja dis-

alentar una compra tiene sus límites. Por tenta-

ponibilidad de un producto es una herramienta

dor que resulte, manipular las señales de escasez

eficaz para aumentar los beneficios en las webs

hasta el punto de que estas sean engañosas o fal-

de venta online. Además, las señales de escasez

sas no es ni ético ni legal.

surten más efecto cuando se emiten abundantemente en productos que se venden con gran descuento dentro de un surtido amplio y cuya venta está a punto de finalizar. Por el contrario, no son tan útiles cuando se emiten esporádicamente en

fuente:

Calvo, E., R. Cui y L. Wagner. “Disclosing product availability in online retail”, de próxima aparición en Manufacturing & Service Operations Management. En 2019, el artículo recibió una mención de honor en el concurso de investigaciones basadas en prácticas que organiza este journal.

n o 155 | IESE Business School Insight | 61

La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

ilustraciones :

Por William F. Baker

Raúl Arias

Las compañías de éxito comparten tres principios: abundancia, relaciones a largo plazo y aprecio por los demás. Esto significa que alientan el desarrollo y crecimiento de los empleados, y celebran sus éxitos. ¿Hasta qué punto lo hace tu empresa?

KNOW

La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

n Alemania tienen una palabra para

Pero crear un entorno de este tipo no es fácil. No

todo. La nostalgia de lugares lejanos es

se trata solo de hacer felices a tus empleados, sino

fernweh. El sentimiento geborgenheit

de cultivar un ambiente de seguridad, responsabi-

es la mezcla perfecta de calidez, con-

lidad compartida y respeto mutuo.

fort y seguridad. ¿Sabes ese comenta-

rio o réplica que se te ocurre cuando ya es dema-

A lo largo de mi carrera he estudiado cientos de

siado tarde? Los alemanes lo llaman treppenwitz.

empresas, algunas de las cuales aparecen en mi

Una de mis favoritas es vergönnen. Significa lite-

nuevo libro Organizations for People: Caring Cul-

ralmente no envidiar algo o a alguien. Es decir,

tures, Basic Needs and Better Lives, escrito junto

alegrarse de los éxitos de los demás. Hay pocos

con el psicólogo industrial Michael O’Malley. En

placeres tan profundos y gratificantes como el

él, sostenemos que la apuesta por una cultura or-

que sentimos cuando alguien cercano a nosotros

ganizacional basada en la amabilidad se traduce

tiene éxito.

en empleados satisfechos e incluso en una cuenta de resultados positiva.

El ritmo y las exigencias de la empresa moderna pueden impedir que los empleados celebren el

He comprobado que las empresas donde reina

crecimiento y los logros de sus compañeros. Es

el sentimiento de vergönnen comparten el com-

una pena. Aunque hay lugar para la competitivi-

promiso con tres principios: abundancia, relacio-

dad sana, la verdadera oportunidad para la inno-

nes a largo plazo y aprecio por los demás. Si una

vación reside en la colaboración, y nada la estimu-

compañía se centra en ellos, puede lograr que sus

la más que la cultura de vergönnen.

empleados encuentren inspiradores los éxitos de sus compañeros. Una cultura así permitirá a la empresa llegar hasta donde quiera.

Abundancia

Este principio se entiende mejor si lo comparamos con su opuesto, la escasez. En una empresa dominada por una mentalidad de escasez, ya se trate de puestos de trabajo, proyectos o tiempo a solas con el jefe, los empleados pueden sentirse atrapados en un juego de suma cero que genera una competitividad malsana. En cambio, una mentalidad de abundancia garantiza que el éxito de los compañeros no se perciba como una amenaza. Esto, a su vez, hace que el lugar de trabajo sea más colaborativo y productivo. Es cierto que los recursos son finitos pero ello no debería implicar que los empleados teman la incertidumbre o dejen de tener acceso a lo que necesitan. La clave está en prepararlos de forma activa para la siguiente oportunidad, ya sea una gran cuenta o un ascenso.

Una manera de hacerlo es invertir en el desarro-

Existe otra forma asequible de promover la abun-

llo de los empleados. Las empresas que los em-

dancia: contratar talento interno. Aunque pue-

poderan para mejorar sus competencias, en su

da parecer obvio, te sorprendería lo poco que se

trayectoria profesional tradicional pero también

practica. Solo un tercio de las empresas publican

en departamentos diferentes al suyo, amplían el

ofertas de trabajo internamente antes de buscar

espectro de posibilidades a las que el empleado

candidatos fuera. Si das preferencia a tus emplea-

percibe que tiene acceso. Cuando los empleados

dos, les das a entender que quieres ofrecerles gran

se sienten empoderados por la adquisición de

cantidad de oportunidades. Y al ayudarlos a ver

nuevas habilidades, no solo son más útiles para

que sus compañeros crecen y progresan, envías

cualquier empresa con necesidades cambiantes,

el mensaje de que realmente hay abundancia de

también son menos propensos a establecer rela-

oportunidades en la empresa.

ciones basadas en el miedo con sus compañeros. Y cuanto más conocimiento fluya en la organización, mayor será la sensación de abundancia.

KNOW

La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

Relaciones a largo plazo

Cuando los empleados sienten que hay abundancia en su empresa, pueden imaginarse un futuro en ella. Por ello, es crucial para retener el talento. Pero el cultivo de relaciones a largo plazo va más allá. Las compañías han de comprometerse también con lo que podemos denominar ‘redención’. Si los empleados tienen miedo de cometer errores apenas correrán riesgos y les resultará complicado desarrollarse y crecer. Pero si ven que pueden redimirse de un error o un riesgo fallido, sentirán que tienen permiso para innovar y crecer en el seno –y para beneficio– de la empresa. Hay muchas maneras de fomentar la redención en el lugar de trabajo: mentoría, evaluaciones de rendimiento frecuente… incluso un canal Slack. BambooHR tiene una práctica que me gusta especialmente: una bandeja de correo electrónico ‘Uy’ en la que empleados de todos los niveles comparten errores que han cometido y de los que han

Las empresas que forjan relaciones a largo plazo con sus empleados casi siempre crean cierto sentido de comunión: una misión o valores compartidos que todos pueden respaldar

aprendido. do una marca enfatiza sus valores, los empleados Además, las empresas que forjan relaciones a lar-

pueden identificarse con ellos y sentir que forman

go plazo con sus empleados casi siempre crean

parte de un equipo. Las empresas que actúan así

cierto sentido de comunión: una misión o valores

suelen despertar una gran lealtad entre sus em-

compartidos que todos pueden respaldar. Cuan-

pleados y, por ende, entre sus clientes.

66 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

Es el caso de Patagonia: sus empleados sienten una

El autor

profunda afección por el compromiso de la empresa con la justicia ambiental. Pero también pueden encontrarse grandes ejemplos en las startups. El fundamento de muchas de ellas es el firme compromiso de sus empleados con la causa de la empresa. Cuando todo el mundo comparte la misma misión, es más fácil compartir también el éxito.

Aprecio por los demás

No solo por nuestros compañeros de trabajo, también por personas ajenas a la empresa. Cuando

William F. Baker es profesor distinguido de Medios y entretenimiento en IESE y director del Bernard L. Schwartz Center for Media, Public Policy & Education de la Universidad de Fordham. También es presidente emérito de WNET-Thirteen, la cadena de televisión pública de Nueva York. Impartió clase de negocios en The Juilliard School durante diez años.

pensamos en responsabilidad social corporativa, solemos hacerlo al más alto nivel, en términos de la imagen pública de la compañía respecto a cuestiones globales. Pero no deberíamos ignorar la enor-

que elijan”. Si se toman los siete días, la compañía

me influencia positiva que cada uno de nosotros

dona mil dólares a la ONG que elijan. No es casual

podemos ejercer en el día a día. Debemos esforzar-

que Salesforce haya aparecido durante once años

nos por tener un impacto real a través del servicio a

seguidos en la lista que Fortune elabora con las

la comunidad local o actividades benéficas.

100 mejores empresas para trabajar.

Los datos son claros: el voluntariado mejora la sa-

Sorprende, por tanto, que en una encuesta de De-

lud mental y la satisfacción de los empleados. En

loitte de 2017 sobre el voluntariado en el lugar de

concreto, y según un estudio reciente consistente

trabajo tan solo el 38% de los participantes afir-

con otros, las oportunidades de voluntariado pa-

masen que sus empresas ofrecían programas de

trocinadas por la empresa reducen la rotación de

voluntariado patrocinados o coordinados por la

los empleados en un 57%.

compañía. Dado lo fácil que es fomentar la cohesión interna con el servicio a la comunidad, los

Salesforce ha sido un líder importante en este as-

líderes empresariales harían bien en incorporarlo

pecto. Ofrece a sus empleados siete días al año de

a la experiencia de los empleados.

permiso retribuido para voluntariado “para hacer del mundo un lugar mejor en cualquier actividad

A medida que nos adentremos en la próxima década, estos principios de abundancia, relaciones a largo plazo y aprecio por los demás probablemente cobrarán aún más relevancia. La razón es que la nueva generación de trabajadores prioriza la cultura y los valores como ninguna otra lo ha hecho hasta ahora. No solo quieren un trabajo estable, sino también ver un compromiso serio con aquello que consideran importante, ya sea una meta personal o una causa social. Si fomentan una cultura organizacional basada en vergönnen, las empresas pueden ofrecerles eso y mucho más a sus empleados. Ese es el secreto para contratar y retener a los líderes del mañana. para saber más: Organizations for People: Caring Cultures, Basic Needs and Better Lives, de William F. Baker y Michael O’Malley (Stanford University Press, 2019).

n o 155 | IESE Business School Insight | 67

Las ventajas de la inclusión Una conversación con Kathleen L. McGinn Profesora de Harvard Business School

La profesora de Harvard Kathleen L. McGinn sabe qué hace falta para promover la inclusión. En esta entrevista, revela algunas claves para impulsar la igualdad y conseguir una cultura organizacional inclusiva que ofrezca mejores resultados para todos.

ilustraciones :

Jojo Cruz

KNOW

Las ventajas de la inclusión

n los últimos años, muchas empresas

negocio sólida: permite contar con una bolsa de

han dado pasos hacia una mayor di-

talento mucho más grande y potenciar la compe-

versidad en sus equipos. Sin embargo,

titividad. Y en estos tiempos de turbulencias so-

para beneficiarse de la diversidad es

ciales y tecnológicas, necesitamos a los mejores

necesaria cierta percepción de inclu-

en nuestras organizaciones.

sión. Si la diversidad remite a la composición de la empresa, la inclusión mide hasta qué punto los

Los grupos diversos son más creativos porque

miembros de los grupos diversos sienten que for-

proceden de contextos y tienen competencias di-

man parte de ella y pueden contribuir de forma

ferentes. Como piensan de otra manera, dan con

significativa. Kathleen L. McGinn explica que las

mejores soluciones, más creativas. Pero eso solo

compañías invierten cada vez más en inclusión

se consigue cuando la diversidad se acompaña de

para ganar ventaja competitiva.

una percepción de inclusión. Con nuestra investigación en Harvard hemos tratado de determinar

¿Por qué la inclusión se ha convertido en una

qué pueden hacer empresas y directivos para fo-

prioridad para las empresas?

mentar la inclusión.

La inclusión no consiste en tener buen corazón como podrían pensar algunos. Las empresas no

¿Qué es lo más difícil a la hora de cultivar la

invierten cada vez más en inclusión porque crean

inclusión?

que es lo correcto, sino porque ofrece resultados.

Uno de los problemas más importantes es que los

Bien implementada, responde a una estrategia de

empleados suelen sentirse parte del grupo (insider) o como alguien ajeno (outsider). Por ejemplo, los hombres se consideran con más frecuencia insiders en lo que respecta a la toma de decisiones y la influencia en la empresa. Las mujeres, en cambio, a menudo se sienten outsiders. Es interesante cómo este tipo de diferencias tan marcadas se hacen evidentes, por ejemplo, en las emociones que afloran en el trabajo. En el caso de una compañía tecnológica, pedimos a los empleados que describieran con cuatro palabras qué les parecía trabajar en su empresa. Las más utilizadas por los hombres fueron “emocionante”, “aprendizaje”, “divertido” y “caótico”. Aunque coincidieron

70 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

en “divertido”, las más utilizadas por las mujeres fueron “exigente” y “frustrante”. Se veían a sí mismas como outsiders. ¿Es posible que haya una empresa donde “emocionante” y “aprendizaje” sean respuestas comunes a todos los empleados, con independencia de su sexo? ¿Es decir, donde funcione la inclusión? Eso es lo que mis colegas y yo nos propusimos averiguar. ¿Existe alguna empresa así? Sí. Identificamos una de mucho éxito que, en muchos aspectos, había hecho exactamente lo que debía. Se trata de una firma de servicios profesionales que se había pasado veinte años implementando una estrategia para promover la inclusión. A medida que fue desarrollando su estrategia, la compañía se erigió en el líder indiscutible de su mercado.

Consejos de negociación para las mujeres El éxito de una negociación depende de muchos factores. El género puede afectar incluso a las directivas de talento excepcional cuando existe cierta ambigüedad en torno a lo que es negociable y las posibles opciones. En esos casos, a las mujeres les puede resultar más difícil negociar eficazmente. Para vencer la ambigüedad, averigua qué es negociable, qué desenlaces pueden darse y qué opciones tienes. Con esos datos en la mano, haz propuestas claras y específicas que no den lugar a ambigüedades, pues es entonces cuando los empleados menos diestros pueden desistir de sus demandas.

Para entender cómo lo habían logrado, recopilamos todos los datos públicos y la documentación interna sobre sus esfuerzos de inclusión. La infor-

personas no tienen acceso a la misma información

mación indicaba que habían seguido ciclos repe-

u oportunidades que otras. Y eso afecta significati-

titivos de lo que llamamos “análisis y acción”. O

vamente a la agilidad y velocidad de una empresa.

sea, no se apresuraron a instituir una nueva política, sino que primero estudiaron el problema que

En el caso de la firma de servicios profesiona-

había en su organización para entenderlo (análi-

les que estudiamos, hallaron evidencias de una

sis). Después, reunieron a empleados de todos los

creencia generalizada de que las mujeres ni po-

niveles, un paso crucial para la acción, ya que así

dían, ni querían, ni debían hacer un trabajo tan

se aseguraban de que las medidas que adoptaban

bueno o equivalente al de los hombres. Para co-

eran significativas y, además, obtenían el apoyo

rregir este problema, la empresa formó en inclu-

del personal. También contrataron a asesores ex-

sión y, he ahí lo importante, diversificó el modo

ternos para dar una respuesta convincente a las

en que mujeres y hombres trabajan juntos. El CEO

preguntas que planteaban los empleados. Juntos,

fue clave, ya que se implicó activamente en todo

llegaron a entender qué tipo de soluciones eran

momento. Fue esencial trabajar tanto de arriba

las más idóneas para los problemas que surgían

abajo como de abajo arriba.

en cada etapa de análisis. Cada periodo de acción impulsaba el consiguiente periodo de cambio.

Al cabo de unos años el sesgo se disipó, pero las

¿Cómo se manifiestan los sesgos en una em-

que iniciaron otra fase de análisis, que condu-

mujeres seguían estando infrarrepresentadas. Así presa?

jo a una nueva serie de recomendaciones sobre

De muchas maneras. Los sesgos o discriminacio-

cambio estructural y reajuste del modo en que se

nes pueden tener su origen en creencias sobre de-

trabajaba en la empresa. Esto, a su vez, derivó en

terminadas culturas, grupos de edad o género. Sue-

nuevas actividades de abajo arriba apoyadas por

len ser inconscientes. El resultado es que algunas

los líderes de la empresa, y así sucesivamente. n o 155 | IESE Business School Insight | 71

KNOW

Las ventajas de la inclusión

4 principios clave Los talleres de negociación para chicas se basaron en cuatro principios válidos para forjar relaciones de cooperación que arrojen mejores resultados. 1. Yo. Hay que entender los propios intereses e identificar nuestras necesidades y valores más allá de la causa inmediata de la disputa. Se trata de un primer paso necesario para ver nuestros detonantes y líneas rojas. 2. Tú. A continuación, hay que estar seguro de los intereses de la otra parte haciendo preguntas abiertas y buscando valores compartidos en lugar de centrarse en las diferencias. 3. Juntos. Es necesario encontrar puntos en común a partir de esos valores compartidos. Hay que aceptar que un “no” puede deberse a un factor externo y que, trabajando juntos, se podría hallar una salida. 4. Construimos. Se requieren ideas para superar los obstáculos en la búsqueda de un acuerdo con el que ganen ambas partes, algo así como “construir una casa en la que ambos podamos vivir”.

No en vano, las mejores empresas para las mujeres son también las empresas donde todo el mundo quiere trabajar, con independencia de su sexo. Son organizaciones que permiten que sus miembros se desarrollen de un modo muy diferente a las que no fomentan la inclusión. ¿De qué modo afecta la percepción de inclusión? Cuando las personas están empoderadas para contribuir y se sienten incluidas, crean más valor para todo el grupo. Lo mostró claramente un estudio que realizamos a lo largo de tres años con chicas adolescentes en Lusaka, la capital de Zambia. Allí, hacen sentir a las jóvenes que no valen nada y las familias dedican normalmente sus limitados recursos a la educación de los varones. Al azar, dividimos a las chicas de una escuela en tres grupos: el primero, participó en un programa de negociación de dos semanas después de las clases; el segundo, en un programa de sesiones de estudio y juegos; y el tercero hizo de grupo de control, por lo que no participó en ninguna de las dos actividades. Nuestro estudio mostró que, comparadas con las del programa de estudio y juegos, las chicas del programa de negociación lograron entender su valía, transmitirla a los demás y, como consecuencia, crear valor para su familia.

para saber más:

hbsp.harvard.edu/girls-arise

El estudio ofrece lecciones importantes y válidas para aquellas empresas donde los empleados se sientan infravalorados o ni siquiera reconozcan En cierto momento, el CEO redujo su implicación

su propio potencial.

y esto afectó negativamente a los resultados, por lo que volvió a involucrarse a fondo. Si se percibió

Durante los tres años de nuestro estudio, y en

esa caída fue porque todos los cambios dirigidos

relación con los otros dos grupos, las chicas del

a fomentar la inclusión se midieron y siguieron

programa de negociación se mostraron más pre-

constantemente, además de que se integraron

dispuestas a ir al instituto y, lo que es más impor-

en toda la organización y en la estrategia general.

tante, a una escuela superior. También sus padres

Hoy, la firma es líder en inclusión de género.

las veían más respetables. Su puntuación fue más

72 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

alta en una amplia lista de competencias fundamentales para la vida y, con regularidad y perseverancia, aplicaron lo aprendido en el programa de negociación con sus padres y profesores, que pasaron a confiar e invertir más en ellas. ¿Cuánto influye la sociedad en nuestras ideas sobre la inclusión? La investigación muestra que las actitudes de los adultos hacia la inclusión se forman a una edad temprana. Llevamos a cabo un estudio de más

“Hombres y mujeres criados por mujeres con empleos fuera del hogar tienen actitudes de género más igualitarias”

50.000 mujeres y hombres de 29 países a quienes les preguntamos sobre la educación y el empleo de sus padres. Queríamos entender la importan-

Comprobamos que hombres y mujeres criados

cia del ejemplo de los progenitores y cómo el em-

por mujeres con empleos fuera del hogar tienen

pleo de las madres afecta a la visión que tienen

actitudes de género más igualitarias. Curiosamen-

sus hijos e hijas respecto a la mujer en el lugar

te, esos hombres tienen una actitud más igualita-

de trabajo. (Por cierto, nunca utilizo la expresión

ria que las mujeres cuyas madres se quedaron en

‘madre trabajadora’ para definir a las mujeres que

casa a tiempo completo mientras las criaban.

tienen un empleo fuera del hogar. En el mío éramos cinco hermanos y nos crio una madre muy trabajadora que simplemente no tenía un empleo fuera de casa).

n o 155 | IESE Business School Insight | 73

KNOW

Las ventajas de la inclusión

"Las mejores empresas para las mujeres son también las empresas donde todo el mundo quiere trabajar" ¿Cómo podemos usar estos hallazgos para crear culturas organizacionales más inclusivas? Podemos empezar por transformar nuestras relaciones para, juntos, dar con soluciones y crear nuevas posibilidades. También fomentar la inclusión en las empresas a nivel individual y colectivo con un ciclo repetitivo y constante de periodos de análisis y acción. Lleva mucho tiempo y los resultados no siempre son inmediatos, por lo que hay que armarse de paciencia. También se ha de hacer con cariño. Sobre todo, hay que creer realmente que una sociedad inclusiva es necesaria... y mejor. Kathleen L. McGinn habló sobre la inclusión de género en la Global Alumni Reunion 2019 de IESE.

para saber más: McGinn, K. L.; Ruiz Castro, M. y Long Lingo, E. “Learning From Mum: Cross-National Evidence Linking Maternal Employment and Adult Children’s Outcomes”. Work, Employment and Society 33, nº. 3 (2019):pp. 374-400.

Ashraf, N.; Bau, N.; Low, C. y McGinn, K. L. “Negotiating a Better Future: How Interpersonal Skills Facilitate Intergenerational Investment”. De próxima aparición en The Quarterly Journal of Economics.

74 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

Tu asesor digital independiente Te acompañamos en la toma de decisiones digitales que impulsan tu negocio

Adopción de tendencias tecnológicas

Diseña tu estrategia y gobierno digital Capacita y actualiza a tu equipo para el reto digital Minimiza coste y riesgos en la adquisición tecnológica

Contrasta el posicionamiento de actores TI

FULL STOP

Olvida todo lo que sabes sobre la felicidad. Si quieres ser más positivo, abraza lo negativo. Es uno de los consejos del experto en psicología positiva Tal Ben-Shahar.

¿E

res feliz? ¿Qué significa

debajo de Libia o Grecia, azotadas por la guerra y

siquiera ser feliz? Para

la crisis económica, respectivamente.

muchos es tener éxito, haber conseguido

Las causas de esta evolución negativa son com-

un trabajo mejor, un

plejas y comprenden presiones externas, como

ascenso, un aumento de sueldo o cualquier otro

la crisis económica global de la última década y

marcador de éxito. Si la felicidad se mide en térmi-

el aumento de la desigualdad y de la precariedad

nos puramente económicos o materiales, lógica-

laboral, además de factores medioambientales

mente los países de la OCDE con un PIB elevado

como la contaminación del aire. Además, reflejan

copan los primeros puestos del índice mundial de

el incremento de los estresores de la vida moder-

felicidad que Naciones Unidas publicó en 2019. En-

na, sobre todo la cultura de la disponibilidad per-

tre los diez primeros destacan los europeos, sobre

manente, fomentada por la conectividad constan-

todo los escandinavos, junto con Canadá y Nueva

te, que hace que muchos profesionales trabajen a

Zelanda. El Reino Unido ocupó la 15ª posición y Es-

todas horas o se entretengan en Internet cuando

tados Unidos la 19ª. El índice, anual, mide lo felices

no están ocupados. La Organización Mundial de

que se sienten los ciudadanos de 156 países.

la Salud ha declarado una pandemia de estrés que ocasiona una pérdida de productividad, absentis-

Ahora bien, un análisis de los datos de 2005 a 2018 revela una caída de la felicidad en Europa

mo y crisis sanitarias. Y eso fue antes de la pandemia del coronavirus.

Occidental, Norteamérica y Australasia, y, en general, el alza de los sentimientos ne-

Con niveles crónicos de estrés, desgaste profesio-

gativos. China, a pesar del auge de la cla-

nal, bajas por enfermedad y rotación de personal,

se media y del número de automóviles

está claro que debemos revisar lo que entende-

en propiedad, ocupa el puesto 93, por

mos por tener éxito. Pero ¿qué podemos hacer

FULL STOP

Guía (realista) para ser feliz

-Sh l B en a T e jos d o n se c s feliz 6 á s m a Lo id u na v pa ra

ahar para aumentar nuestro nivel de felicidad, o, como se diría en términos científicos, bienestar?

Favorece las relaciones reales, las personales. Pasa tiempo de calidad con los demás. Hazte la vida más fácil. Haz las tareas de una en una, huye de la multitarea. Cultiva hábitos saludables. Haz ejercicio con regularidad, y, en lugar de leer las noticias en tu móvil nada más levantarte, intenta hacer algo más relajante, como meditar o rezar (en las prácticas religiosas, el aspecto ritual es clave).

Por lo pronto, hay que reconocer que ni el dinero ni el éxito son, en sí mismos, predictores de una mayor felicidad. Cuanto más hagamos de tener una casa más grande o más dinero nuestra meta, más posibilidades habrá de que acabemos desilusionados o deprimidos. Es lo que se conoce como falacia de la llegada. Para ser verdaderamente felices, tal vez tengamos que desechar casi todo lo que sabemos de la felicidad y volver a empezar de cero. Incluso abra-

Date permiso para ser humano. Vive también las emociones dolorosas.

zar lo contrario, la infelicidad, por contraintuitivo

Sé generoso. Gastar dinero en los demás te hace sentir feliz durante más tiempo que si lo gastas en ti mismo.

Permítete ser humano

Participa en actividades que sean importantes para ti, te hagan disfrutar y se te den bien.

un profesor y escritor israelo-estadounidense que

que parezca.

“Imagina que te niegas a aceptar la ley de la gravedad. Es inconcebible, ¿no?”, apunta Tal Ben-Shahar, imparte clases de felicidad, autoestima, resiliencia y conciencia plena en todo el mundo, además

fotografía :

Paul Mac Manus.

de cursos de psicología positiva y psicología del

Tal Ben-Shahar participó en la Global Alumni Reunion 2019 de IESE en Barcelona. Es cofundador de Happiness Studies Academy, Potentialife y Happier.TV.

78 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

liderazgo en la Universidad de Harvard. El caso, explica, es que no somos igual de objetivos con las emociones dolorosas: “Decidimos ignorar el hecho de que son una parte tan integral de la naturaleza humana como la ley de la gravedad lo es de la naturaleza física”. Las emociones que reprimimos no hacen sino agravarse, advierte Ben-Shahar. Por ejemplo, si alguien te dice que no pienses en un elefante rosa,

la mesa del

¿qué es lo primero que se te viene a la cabeza? Un

despacho,

elefante rosa. Ocurre otro tanto con las emocio-

son objetivos

nes negativas. Si niegas tu ira (que suelen reprimir

asequibles que

las mujeres), miedo (los hombres), envidia y frus-

la mayoría podemos

tración, no los eliminas; los intensificas.

incorporar a nuestra jornada laboral.

Las emociones negativas pueden manifestarse físicamente, con dolor de espalda, por ejemplo.

Siempre que podamos, deberíamos des-

También llevarnos a explotar o rehuir nuestras

conectar del trabajo. No hay que menospre-

responsabilidades. Al final, reprimirlas nos hace

ciar el valor reparativo que tiene dormir bien

más infelices que si simplemente las viviéramos.

o tomarnos un día libre. Más de la mitad de los

Tómate en serio tu descanso

Cuando hablamos de los males de la empresa

estadounidenses no aprovechan todos los días de vacaciones que les corresponden y cada vez más personas en todo el mundo están pendientes de

moderna, tendemos a echarle la culpa al estrés,

los mensajes de correo electrónico durante los fi-

ese ‘asesino silencioso’. Pero a Ben-Shahar le pa-

nes de semana y los festivos. No es de extrañar, por

rece un error. “El problema no es el estrés en sí”,

tanto, que se haya resentido el nivel de felicidad.

insiste, sino “no darnos tiempo para recuperarnos”. Después de todo, cuando vamos al gimnasio

Empresas y empleados deben recalibrar su valo-

estresamos nuestros músculos, pero lo hacemos

ración del tiempo de descanso y de los días libres.

para ser más fuertes. El daño nos lo hacemos

La profesora de IESE Mireia Las Heras ha descu-

cuando entrenamos sin descansar entre series o

bierto que la cultura de una compañía cambia,

sin habernos recuperado de la última sesión. Lo

y los empleados ganan en bienestar, cuando los

mismo vale para nuestro bienestar emocional: “El

directivos dan ejemplo. Si el jefe trabaja los fines

descanso nos permite energizar nuestra vida”.

de semana y envía mensajes a medianoche, los empleados se sienten obligados a hacer lo mismo.

Ben-Shahar ofrece algunos consejos prácticos para

Sin embargo, si se toma un día libre para llevar a

introducir esos momentos de recuperación en

un familiar al médico o ver la obra de teatro de

nuestra vida. El más sencillo, programar descansos

sus hijos, los empleados se sienten autorizados

regulares en el trabajo. Hacer una pausa para mi-

para conciliar su vida laboral y personal, lo que les

rar por la ventana o comer bien, sin estar pegado a

beneficia tanto a ellos –son más felices– como a

n o 155 | IESE Business School Insight | 79

FULL STOP

Guía (realista) para ser feliz

la propia empresa porque aumenta la producti-

Lo más importante, según Ben-Shahar, es recordar

vidad, la creatividad, la innovación, el trabajo en

que “la felicidad no es una meta, sino un continuo”.

equipo y el compromiso.

En su caso, es más feliz ahora que hace 25 años,

Pasa más tiempo con los demás

cuando empezó a estudiar la ciencia de la felicidad, aunque espera serlo aún más dentro de diez años.

Los psicólogos coinciden en que unas relaciones

La investigación está de su lado. Un estudio de la

interpersonales sólidas son el principal predictor

oficina nacional de investigación económica de Es-

de felicidad, así como de salud y longevidad.

tados Unidos en 132 países concluye que la felicidad cae en la madurez pero después rebota, siendo los

Ben-Shahar cita una investigación realizada en

47 la edad más infeliz.

Latinoamérica, una región que presenta una gran desigualdad, pero también elevados niveles de fe-

Así que no desfallezcas: todo sufrimiento alcanza su

licidad. Resulta que las generaciones de más edad,

pico y luego decae. Cuanto antes dejes de perseguir

con sus fuertes vínculos familiares y su orienta-

falsas nociones de lo que te va a hacer feliz y pongas

ción social, equilibran la balanza. También es más

en práctica estos consejos, más cerca estarás de te-

probable que tengan cierta vida espiritual, otro de

nerlo todo. Esta vez, de verdad.

los predictores de felicidad. En cambio, las generaciones más jóvenes, cuyas relaciones a menudo son digitales, no son más felices allí que en otras regiones. En Dinamarca, que ocupa el 2º puesto en el índice mundial de felicidad de la ONU en 2019, el concepto cultural de hygge hace hincapié en pasar más tiempo con la familia y amigos en la comodidad del hogar, jugando a juegos de mesa o disfrutando de una comida. Esta ‘intimidad social deliberada’ podría desvelar nuevas claves del bienestar. Lo que cuenta es interactuar y cultivar relaciones con otras personas, no tanto el motivo que lleva a tenerlas.

80 | IESE Business School Insight | n o 155

artículo elaborado por:

Emily McBride.

Ahora más que nunca Ahora Ahora más más que que nunca Ahora más que nunca nunca IESE Online IESE IESE Online IESE Online Online

Como líder, necesitas información y nuevos conocimientos para comprender el alcance de la crisis del COVID-19 Como Como líder, líder, necesitas necesitas información información y nuevos y nuevos conocimientos conocimientos para para comprender comprender el el alcance alcance dede la la crisis crisis del del COVID-19 COVID-19 y prepararte para lo que vendrá después. Como líder,para necesitas información y nuevos conocimientos para comprender el alcance de la crisis del COVID-19 y prepararte y prepararte para lolo que que vendrá vendrá después. después. y prepararte para te lo seguimos que vendrá después. la formación más relevante estés donde estés: todo el rigor de nuestros Con IESE Online, ofreciendo Con Con IESE IESE Online, Online, tete seguimos seguimos la la formación formación más más relevante relevante estés estés donde donde estés: todo todo el el rigor rigor dede nuestros nuestros programas presenciales conofreciendo laofreciendo máxima flexibilidad. Participa en debates en vivo,estés: interactúa con los profesores y Con IESE presenciales Online, te seguimos ofreciendo la formación más en relevante estés donde estés: todo el rigor de nuestros programas programas presenciales con con la la máxima máxima flexibilidad. flexibilidad. Participa en debates debates enempresa. en vivo, vivo, interactúa interactúa con con loslos profesores profesores yy adquiere nuevas herramientas que podrás aplicar Participa inmediatamente en tu programas presenciales con que laque máxima flexibilidad. Participa en debates en vivo, interactúa con los profesores y adquiere adquiere nuevas nuevas herramientas herramientas podrás podrás aplicar aplicar inmediatamente inmediatamente enen tutu empresa. empresa. adquiere nuevas herramientas podrás aplicar inmediatamente en tu Ahora más que nunca, vamos aque trabajar juntos para superar esta crisis sinempresa. precedentes. Ahora Ahora más más que que nunca, nunca, vamos vamos a trabajar a trabajar juntos juntos para para superar superar esta esta crisis crisis sinsin precedentes. precedentes. Ahora más que nunca, vamos a trabajar juntos para superar esta crisis sin precedentes.

PROGRAMAS Y CURSOS ONLINE PROGRAMAS PROGRAMASYYCURSOS CURSOSONLINE ONLINE PROGRAMAS Y CURSOS ONLINE

IESE Project Safeguard • Inicio: 19 de mayo, 2020 (tres semanas, 100% en directo) • Inicio: 1919 dede mayo, mayo, 2020 2020 (tres (tres semanas, semanas, 100% 100% enen directo) directo) IESE IESE Project Project Safeguard Safeguard• Inicio: IESE Project Safeguard • Inicio: 19 de mayo, 2020 (tres semanas, 100% en directo) Mujer y liderazgo • Inicio: 25 de mayo, 2020 • Inicio: 2525 dede mayo, mayo, 2020 2020 Mujer Mujer yy liderazgo liderazgo• Inicio: Mujer y liderazgo • Inicio: 25 de mayo, 2020 Impulsa la innovación: de la idea al lanzamiento • Inicio: 31 de agosto, 2020 • Inicio: Impulsa Impulsa lala innovación: innovación: dedelalaidea ideaalallanzamiento lanzamiento• Inicio: 3131 dede agosto, agosto, 2020 2020 Impulsa la innovación: de la idea al lanzamiento • Inicio: 31 de agosto, 2020 Mindset digital: innovación y liderazgo en la era digital • Inicio: 28 de septiembre, 2020 • Inicio: Mindset Mindset digital: digital: innovación innovacióny yliderazgo liderazgoenenlalaera eradigital digital• Inicio: 2828 dede septiembre, septiembre, 2020 2020 Mindset digital: innovación y liderazgo en la era digital • Inicio: 28 de septiembre, 2020

#AhoraMásQueNunca #AhoraMásQueNunca #AhoraMásQueNunca #AhoraMásQueNunca www.iese.edu/programas-online www.iese.edu/programas-online www.iese.edu/programas-online www.iese.edu/programas-online