Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Núm 148

148 REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS Enero-Marzo 2018 www.iese.edu

LA INNOVACIÓN MARCA LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO Global Alumni Reunion 2017

Antonino Vaccaro ¿Se puede comprar la RSC?

Marc Sachon Los pilares de la industria 4.0

Se amplía el campus Madrid: 16.300 m2 de sueños

Fuencisla Clemares (MBA ’00) Entrevista a la directora de Google para España y Portugal

IESE Global Alumni Reunion 16-18 Noviembre 2017 MADRID

Gold Sponsors

Silver Sponsors

ยกGracias por vuestro apoyo!

Colaboradores

Nos vemos en NUEVA YORK para la Global Alumni Reunion 2018: 12 OCTUBRE

ÍNDICE Madrid: 16.300 m2 de sueños

30

Combatir noticias falsas con hechos Los medios de comunicación recuperan su rumbo

6

32 C-Day de Múnich Los “campeones ocultos” de Alemania digitalizan a su manera

38 Fuencisla Clemares (MBA ‘00) “En Google, asumir riesgos es una obligación”

46

LA INNOVACIÓN MARCA LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO Global Alumni Reunion 2017

IDEAS

¿Se puede comprar la responsabilidad social corporativa? Prof. Antonino Vaccaro Los pilares de la industria 4.0 Prof. Marc Sachon

CROSSROADS

¿Han cruzado la línea los reguladores bancarios?

La Clínica Universidad de Navarra abre su nueva sede en Madrid Cambiar de trabajo después de los 50 Agenda

PEOPLE

Emprendedores Virginie Rogé (MBA ‘12), fundadora de Dietox Sois Noticia

LIFE

Chapter News Clausura de programas de Executive Education

FINAL

Claves para dirigir un equipo virtual Prof. Marta Elvira

2

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

20 24 36 40 42 44 52 54 66 70 72

Revista de Antiguos Alumnos IESE

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EDITORIAL

Leer, releer y subrayar

H

ANTONIO ARGANDOÑA Director de la Revista de Antiguos Alumnos argandona@iese.edu

ay revistas para ocupar el tiempo en la sala de espera del médico. Hay otras para leerlas en el aburrimiento de una noche de insomnio. Las hay que nos distraerán durante un viaje. Y hay revistas para leer y releer, para subrayar, para arrancar unos cuantos artículos o para pasar una fotocopia a nuestros colaboradores, para comentar, para guardar, para volver sobre ellas dentro de unos meses o unos años…

Yo no sé en qué categoría sitúas tú la Revista de Antiguos Alumnos. Nosotros la hacemos con la intención de que sirva para todo eso. Hay secciones light, que te informan de qué pasa en el IESE, o de las novedades familiares o profesionales de los que fueron nuestros compañeros de programa, o que nos resumen lo que se trató en aquella sesión del Alumni Learning Program a la que no pudimos asistir...

Pero procuramos siempre que haya muchas secciones cargadas de contenido. No son sesudos trabajos científicos, llenos de fórmulas y de lenguaje sofisticado, sino de ideas para pensar, para leer y releer, para subrayar, para discutir con nuestros colegas… para “volver” a las aulas del IESE durante un rato.

En este número encontrarás muchas ideas. El tema central es la Global Alumni Reunion 2017, que concentró en Madrid una alta densidad de saber y de experiencia, alrededor de la innovación y la tecnología, los nuevos planteamientos de negocio y los riesgos que nos esperan, los cambios que ya estamos experimentando y los que vendrán pronto.

Hemos pedido al profesor Antonino Vaccaro que nos explique cómo interaccionan las misiones y la responsabilidad social de las empresas sociales cuando se fusionan con otras más individualistas: ¿quién convierte a quién? Y hemos sugerido al profesor Marc Sachon que nos hable de los cinco pilares de la industria 4.0, continuando con el diálogo de la Global Alumni Reunion.

A continuación, podrás relajarte conociendo cómo será el nuevo campus del IESE en Madrid. No te pierdas la entrevista a Fuencisla Clemares, directora general de Google para España y Portugal, que comparte con nosotros los retos de dirigir una gran empresa multinacional, tecnológica e innovadora, para que sigas acumulando conocimientos y experiencias. Finalmente, podrás saborear un postre breve, pero lleno de ideas, en el que la profesora Marta Elvira nos explica cómo dirigir un equipo virtual.

Los años cambian, el mundo sigue. Volveremos dentro de unos meses con más mensajes, ideas y noticias, que haremos para vosotros y con vosotros. Esto es la Revista de Antiguos Alumnos.

Control de difusión — 42.141 — Edición castellana: 33.616 — Edición inglesa: 8.525 — Director Emérito Antonio Argandoña Editora Aïda Rueda Redactora jefe Maria Subarroca Redactora Nuria Fragoso Edición en inglés Sally Davies Colaboraciones Cristina Aced, Edu Ferrer Alcover, Marta Matute, Marcella Moohan, Gillian Moore, Javier Pampliega, Phil Seager, Miquel Utset. Fotografía David Adamson, Daniel Salvador Almeida, Javier Arias, Manuel Castells, Jordi Estruch,

Edu Ferrer Alcover, Rossy Gort, Pili Martínez, Roger Rovira, Bernhard Schmidt, Juan Ude y Raúl Urbina.

Ilustraciones Luciano Lozano y Ana Yael. Infografía Visual Thinking.

Diseño y maquetación Enric J. Gisbert. Corrección de estilo Caja Alta Edición & Comunicación.

Publicidad M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34. Impresión QP Print.

Edita IESE Business School — Universidad de Navarra — Depósito legal: B.23.746-1963 — ISSN: 1138/2333

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

Se autoriza la publicación de los artículos de esta revista indicando su procedencia. www.ee-iese.com ENERO-MARZO 2018 / Nº 148 4 revista@iese.edu

Barcelona Avda. Pearson, 21 08034 Barcelona, España Tel.: +34 93 253 42 00 Madrid Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) 28023 Madrid, España Tel: +34 91 211 30 00 Múnich Maria-Theresia-Strasse 15 81675 Múnich, Alemania Tel: +49 89 24 20 97 90 Nueva York 165 W. 57th Street Nueva York, NY 10019 USA Revista Antiguos Tel.: +1 646de 346 88 50 Alumnos IESE

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CALENDARIO FERIAS Y CONGRESOS 2018 13-15 INFARMA Madrid

ENERO 01 A Winter Story 01-31 CIRCO MÁGICO 01-31 Harry PotterTM: The Exhibition 17-21 FITUR Feria Internacional de Turismo

23-25 PROMOGIFT

Salón Internacional del Regalo Promocional

25-29 MERCEDES-BENZ FASHION WEEK MADRID 31-04 BISUTEX FEBRERO

Salón Internacional de la Bisutería y Complementos

31-04 INTERGIFT FEBRERO

Salón Internacional del Regalo y Decoración

31-04 MADRIDJOYA FEBRERO

Salón Internacional de Joyería y Relojería Urbanas y de Tendencia

Congreso Europeo de Oficina de Farmacia y Salón de Medicamentos y Parafarmacia

13-17 “Estudiar en España“ Colombia

01-18 CIRCO MÁGICO 01-28 Harry PotterTM: The Exhibition 02-04 MOMAD METRÓPOLIS Salón Internacional de Moda

10-11 JAPAN WEEKEND MADRID

Feria del Manga, Anime y la Cultura Japonesa

14-15 NUTRACEUTICALS Europe

El evento de los ingredientes funcionales y novel ingredients

19-21 HIP–HOSPITALITY INNOVATION PLANET Salón Profesional para el Sector HORECA

20-23 SICUR

Salón Internacional de Equipos, Productos y Servicios Dentales

15-17 IBERZOO + PROPET

Salón de Puertas y Automatismos

SEMANA DE LA EDUCACIÓN 28-04 AULA MARZO

Salón Internacional del Estudiante y de la Oferta Educativa

01-02 EXPOELEARNING MARZO

Congreso Internacional y Feria Profesional

01-03 INTERDIDAC + CONGRESO MARZO RED Salón Internacional del Material Educativo y Congreso de Recursos para la Educación

01-03 SALÓN INTERNACIONAL MARZO DE POSTGRADO Y FORMACIÓN CONTINUA 03 SCHOOLS DAY MARZO

Día de las Familias y los Colegios

01-31 Harry Potter : The Exhibition 01-03 UNIGOLF

Feria Internacional del Urbanismo y Medio Ambiente

01-02 Harry PotterTM: The Exhibition 05-08 Vive la Moto El Gran Salón de la Moto de Madrid

07-15 ALMONEDA

11-12 XI FERIA EMPLEO PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD/ IV FORO ACTIVACIÓN DEL EMPLEO. COMUNIDAD DE MADRID 13-15 EXPOÓPTICA Salón Internacional de Óptica, Optometría y Audiología

18-20 GLOBAL ROBOT Expo

Feria Internacional de Robótica, Tecnología e Innovación

19-21 EXPOFRANQUICIA

Salón Internacional de la Franquicia

20-21 EXPODEPOR

Feria del Deporte

01-04 CINEGÉTICA

Pasión por la Caza y la Pesca

02-04 MOMAD SHOES

Salón Internacional de Calzado y Accesorios

06-08 WATM Congress

The largest Air Traffic Management exhibition and industry forum in the world

07-08 FARMAFORUM + Biotechforum + Cosmeticaforum + Labforum Foro de la Industria Farmaceútica, Biofarmaceútica, Cosmética y Tecnología de Laboratorio

Calendario sujeto a modificaciones, actualizado a fecha 29/12/2017 Confirmar fechas en www.ifema.es

E-sports & Gaming Festival

22-24 MULAFEST

Festival de Tendencias Urbanas

30-05 TTS 2018 JULIO

27th International Congress of The Transplantation Society (01-05 julio) / 5th Congress of the Spanish Transplantation Society-SET (30 junio-01 julio)

05-09 MERCEDES-BENZ FASHION WEEK MADRID

SEPTIEMBRE 01-04 40th ESPEN Congress

European Society for Clinical Nutrition and Metabolism

25-26 OMExpo by futurizz

07-09 MOMAD METRÓPOLIS

Digital Marketing, eCommerce & Digital Business

26-27 EXPO HALAL SPAIN

Productos Halal, Alimentación, Finanzas, Turismo, Servicios y Estilo de Vida

28-29 100 x 100 MASCOTA

Feria del Animal de Compañía

23-25 FRUIT ATTRACTION

Feria Internacional del Sector de Frutas y Hortalizas

26-28 Héroes Cómic Con Madrid 27-29 SALÓN LOOK Latinoamérica Salón Internacional de la Imagen y la Estética Integral SANTIAGO DE CHILE

Pendiente fecha

07-10 SALÓN DE GOURMETS

Feria Internacional de Alimentación y Bebidas de Calidad

08-10 BIT audiovisual

Salón Profesional de la Tecnología Audiovisual

11-12 GYM FACTORY

La Feria del Fitness e Instalaciones Deportivas

17-20 ARCOlisboa

MADRID GAMING EXPERIENCE

NOVIEMBRE 01-04 BIOCULTURA

Feria de Productos Ecológicos y Consumo Responsable

01-04 EXPOTURAL

Feria de la Naturaleza, el Clima y el Turismo Sostenible

06-08 CHEMPLAST EXPO 10-11 Feria del Taxi 13-15 SIMO EDUCACIÓN

Salón de Tecnología para la Enseñanza

ePower&Building - TODAS LAS SOLUCIONES PARA EL CICLO CONSTRUCTIVO 13-16 MATELEC

Salón Internacional de Soluciones para la Industria Eléctrica y Electrónica

13-16 VETECO

Salón Profesional Internacional de Productos para la Infancia

Salón Internacional de la Ventana, Fachada y Protección Solar

13-16 CONSTRUTEC

Salón Internacional de Moda

Salón Internacional de Materiales, Técnicas y Soluciones Constructivas

07-09 MOMAD SHOES

Salón Internacional de Calzado y Accesorios

13-16 PIEDRA

12-16 BISUTEX

Salón Internacional de la Bisutería y Complementos

12-16 INTERGIFT

Feria Internacional de la Piedra Natural

13-16 MATELEC INDUSTRY

Salón Internacional de Soluciones para la Industria y Smart Factory

Salón Internacional del Regalo y Decoración

MAYO

12-16 MADRIDJOYA

Salón Internacional de Joyería y Relojería Urbanas y de Tendencia

18-20 MEAT ATTRACTION

La Feria del Sector Cárnico

21-23 UNIBIKE

Feria Internacional de la Bicicleta

23-28 EUROPEAN MICROWAVE WEEK Passion for Microwave

14-15 eShow

E-Commerce - Digital Marketing Exposition & Conference

16-18 SIMA OTOÑO

Salón Inmobiliario de Madrid

17-25 FERIARTE

Feria de Arte y Antigüedades

22-23 ORTO MEDICAL CARE

Feria Internacional de Arte Contemporáneo LISBOA

26-27 EMPACK

Salón de la Salud y Calidad de Vida

26-27 LABEL & PRINT

24-25 BEBÉS Y MAMÁS

26-27 LOGISTICS & DISTRIBUTION

28-29 MetalMadrid

18-20 Expo Eco Salud Madrid

The Digital Transformation Global Leading Event

22-27 MADRID AUTO

El Salón del Automóvil de Madrid

22-27 SALÓN DEL VEHÍCULO PROFESIONAL Y FLOTAS DE MADRID 25-26 ExpoDent Chile Punto de Encuentro del Comercio Odontológico SANTIAGO DE CHILE

31-03 SIMA JUNIO

Salón de Productos y Servicios para Celebraciones

La cita anual de la Industria Química y Plástica

JULIO

06-09 PUERICULTURA MADRID

05 “Estudiar en España” Chile SANTIAGO DE CHILE

22-24 GamerGy

21-24 ECCMID 2018

28th European Congress of Clinical Microbiology and Infectious Diseases

09-11 INNOPACK 09-11 P-MEC 19-21 1001 BODAS

Feria Internacional de la Recuperación y el Reciclado

13-15 TECMA

ABRIL

TM

Feria del Golf

13-15 SRR

MADRID Galería de Cristal Palacio de Cibeles

22-24 DES 2018-DIGITAL BUSINESS WORLD CONGRESS

MARZO

Salón Profesional de la Limpieza e Higiene

16-18 1001 BODAS Premium

21-25 ARCOmadrid

Feria Internacional de Arte Contemporáneo

FSMS-SOLUCIONES MEDIOAMBIENTALES SOSTENIBLES 13-15 EsClean

Feria Internacional para el Profesional del Animal de Compañía

Salón Internacional de la Seguridad

21-23 SMART DOORS

Feria Internacional de Energía y Medio Ambiente

COLOMBIA

15-17 EXPODENTAL

Feria de Antigüedades, Galerías de Arte y Coleccionismo

FEBRERO

05-10 SALÓN DEL VEHÍCULO DE OCASIÓN 13-15 GENERA

Salón Inmobiliario Internacional de Madrid

JUNIO 05-06 FIF Chile

Salón de Impresión y Etiquetado para Packaging Salón del Almacenaje, Manutención, Logística y Distribución

26-27 PACKAGING INNOVATIONS Salón del Packaging de Diseño

26-27 NUTRACEUTICALS-Live

El Evento de los Productos Funcionales

El Salón de la Futura Mamá, Bebé y Nuevas Familias

Feria Industrial de la Comunidad de Madrid

Pendiente fecha

ENVIFOOD Meeting Point

DICIEMBRE

28-30 SALÓN LOOK

04-06 MAC FRUIT ATTRACTION MENA

Pendiente JAPAN fecha

04-09 JUVENALIA

Salón Internacional de la Imagen y la Estética Integral

WEEKEND MADRID

Feria del Manga, Anime y la Cultura Japonesa

OCTUBRE

Feria Internacional Franquicias SANTIAGO DE CHILE

Feria de la Ortoprotésica, Productos de Apoyo a la Discapacidad, Servicios Profesionales a la Tercera Edad

Salón del Envase y el Embalaje

09-11 CPHI Worldwide 09-11 ICSE

Feria organizada por IFEMA Certamen internacional certificado por UFI (Asociación Mundial de la Industria Ferial) IFEMA Internacional

IFEMA - Feria de Madrid · Avenida del Partenón, 5 · 28042 Madrid · 902 22 15 15 · (34) 91722 30 00 · lineaifema@ifema.es

The World´s International Fresh Produce Trade Show Brand EL CAIRO

Salón del Ocio Infantil y Juvenil

12-16 ALMONEDA Navidad

Feria de Antigüedades, Galerías de Arte y Coleccionismo

14-16 GamerGy

E-sports & Gaming Festival

Descargue la App de IFEMA

La innovaciรณn marca las nuevas reglas del juego Global Alumni Reunion 2017 6

ENERO-MARZO 2018 / Nยบ 148

Revista de Antiguos Alumnos IESE

PORTADA

“Sueña tan alto como puedas”, afirmó Bill McDermott, CEO de SAP, en la Global Alumni Reunion en Madrid. Y es que las grandes aspiraciones alimentan a la innovación. Esta fue una de las lecciones del programa académico, titulado “Play New Rules: The Power of Business Innovation”, dirigido por el profesor Francisco Iniesta.

El evento reunió a 3.000 antiguos alumnos del 16 al 18 de noviembre: arrancó con un día de visitas a empresas, le siguió el programa académico y tuvo una mañana de deporte solidario como colofón.

Los ponentes abordaron tres cuestiones clave: cuáles son las reglas del juego en la cuarta revolución industrial, cómo estimular la innovación en la organización y cómo protegerla de los ciberataques.

Aunque la especialidad de los conferenciantes iba desde el diseño de productos hasta la exploración espacial, coincidieron en las cualidades necesarias para inculcar la cultura de la innovación en la empresa: la empatía, la resilencia y la audacia.

Revista de Antiguos Alumnos IESE

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

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PORTADA

Bill McDermott CEO de SAP

Sueña alto y mejora Puede que Bill McDermott lidere una de las empresas de software más importantes del mundo, pero sus recetas para el éxito no son nada tecnológicas: céntrate en las personas, sueña alto y cíñete a ello.

“Hay que sentir auténtica pasión por la gente”, aseguró el CEO de SAP. “Todo empieza y acaba con el cliente”. Fue una lección que aprendió de adolescente en Nueva York, mientras trabajaba en una pequeña tienda, y por la que siguió rigiéndose cuando ascendió en el escalafón de Xerox y, por último, pasó a dirigir SAP. Lo siguiente, señala, es soñar alto. Poco después de ser nombrado CEO de SAP, dedicó dos semanas a definir la misión de la empresa.

En lugar de centrarse en los logros técnicos de SAP o las áreas de negocio, la misión apuntó a mejorar el funcionamiento del mundo y la vida de las personas: “No hay sueños pequeños que valgan”.

Hacer realidad esos sueños exige trabajo duro y perseverancia, además de educación continua, el compromiso con la innovación, querer mejorar y un hondo sentido de la humildad.

“Mi lección principal es: los ganadores sueñan. Solo tú puedes privarte de ese sueño”, concluyó McDermott.

LA CURIOSIDAD INTELECTUAL NO BASTA, TAMBIÉN NECESITAS AUDACIA INTELECTUAL”

NO DEJES QUE LA JERARQUÍA SE INTERPONGA EN EL CAMINO DE LAS IDEAS”

Tom Kelley Socio de IDEO

La creatividad y el poder de la innovación El mundo experimenta un cambio sin precedentes, por lo que la confianza creativa es más decisiva que nunca. Esa fue la llamada a la acción de Tom Kelley.

La innovación ha pasado del filo de la empresa al “centro de la cuestión”, advirtió.

La confianza creativa es la chispa de la innovación. ¿Alguna vez has tenido un momento eureka y te has callado por miedo a la reacción de tus colegas?

“No solo necesitas una idea, también seguridad en ti mismo para actuar”, subrayó. ¿Cómo mejorar tu confianza creativa? Primero, sigue el ejemplo del design thinking, donde la empatía por el usuario es fundamental: “La tecnología tiene que fundirse con la humanidad”. Es decir, la finalidad debe ser la persona, no los beneficios.

El siguiente paso es “tratar la vida como un experimento”. Al respecto, recordó que Jim Dyson elaboró 5.127 prototipos de su aspiradora, pero todos ellos –y su perseverancia– le llevaron a la invención de la primera aspiradora sin bolsa del mundo.

Por último, Kelley recordó la importancia del relato para vender una idea a tus colegas. “Cuando Steve Jobs [para quien IDEO diseñó el primer ratón] mostró lo que parecía un reproductor de MP3, no lo llamó iPod, sino que dijo: ‘Es mil canciones en tu bolsillo’”.

PORTADA

EL PROBLEMA DE LOS CIBERATAQUES HA LLEGADO PARA QUEDARSE. HEMOS DE SER, AL MENOS, TAN INTELIGENTES COMO LOS ATACANTES”

Félix Sanz Roldán

Director del Centro Nacional de Inteligencia

Secretos nacionales en la era de la transparencia “Somos un servicio secreto, pero infinitamente más servicio que secreto”. Así define Félix Sanz Roldán el Centro Nacional de Inteligencia (CNI) español. Aunque el CNI asesora a los legisladores y protege los intereses comerciales de España, está al servicio de todos los ciudadanos. De ese modo, vela por la seguridad de sus ahorros, por que sus ordenadores no se infecten o por que puedan poner gasolina en sus coches todos los días.

Velar por la seguridad de un país es una lucha compleja y dura, pues las victorias no se airean y el más pequeño desliz podría provocar una catástrofe. Esa es la misión de 3.500 hombres y mujeres, entre ellos antiguos alumnos del IESE, que llevan una vida muy reservada al servicio de su país.

El CNI busca personas con habilidades específicas, como arabohablantes capaces de seguir la pista de yihadistas radicales o expertos en ciberseguridad. También deben tener la cabeza en su sitio y ser resilientes. Tras una formación inicial, deben superar un periodo de prueba de cinco años.

HAY QUE VALORAR EL PODER DE INTERNET EN SU JUSTA MEDIDA, YA QUE TAMBIÉN ES MUY FRÁGIL”

Anthony Ferrante

Director general de FTI Consulting Prepárate, vas a ser víctima de un ciberataque Según Anthony Ferrante, antiguo director de Respuesta a Ciberataques de la Casa Blanca, la peor reacción ante un incidente de este tipo es esconderlo bajo la alfombra. Y eso es exactamente lo que hacen muchas empresas.

En vez de ello, deberían anticiparse a la nueva realidad, es decir, extremar las precauciones, ya que existen elementos maliciosos que quieren explotar su información. En cuanto al Internet de las cosas (IC), Ferrante vio ventajas, pero también aconsejó cautela. Por ejemplo, antes de las elecciones presidenciales de Estados Unidos en el 2016, Internet cayó cuatro veces, debido a que alguien del país había utilizado el software de un dispositivo de IC para realizar un ataque de denegación de servicio distribuido.

“No creo que debamos rehacer Internet, sino gestionar los riesgos que sin duda existen”, concluyó Ferrante.

PORTADA Los transformadores se transforman La innovación continua es la única constante en las empresas tecnológicas, desde adolescentes como Google hasta la adulta Microsoft, la septuagenaria HP o la centenaria IBM. Por ejemplo, el gran cambio de Microsoft la ha llevado a abandonar algunos viejos hábitos.

El resultado es un liderazgo con un inequívoco mandato de “generar claridad, energía y resultados”, explicó Pilar López, CEO de Microsoft en España. Una cura de humildad fue parte del cambio: “Queremos ser la empresa capaz de aprenderlo todo, no la que lo sabe todo”.

La transformación de HP se saldó en el 2015 en una división de la empresa en dos, HP (hardware) y HP Enterprise. Según Helena Herrero (PADE ’02), presidenta y CEO de HP para España y Portugal, de la partición han surgido dos organizaciones “más centradas, ligeras y ágiles”. Para la directiva, los líderes deben incidir en el “cómo” de la transformación. En HP, eso implicó “escuchar de verdad” a los clientes, involucrar a los empleados y promover la colaboración interna y externa.

IBM, una de las grandes fundadoras del sector tecnológico, ha presenciado más de un siglo de innovaciones. Hace cinco años, abandonó sectores de margen más bajo para centrarse en el hardware y el software, así como la nube, la analítica de datos y los productos de seguridad.

Por el camino, la empresa ha aprendido la relevancia de cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, un proceso que exige resiliencia y persistencia. “La transformación es una carrera de larga distancia”, reconoció Marta Martínez (PADE ’05), directora general de IBM para España, Portugal, Grecia e Israel.

Incluso Google, uno de los unicornios de primera generación, acumula varias transformaciones. “Nacimos en los ordenadores de sobremesa, así que tuvimos que pasarnos al móvil. Hemos construido todas nuestras plataformas desde cero”, confesó Fuencisla Clemares (MBA ’00), directora general de la empresa para España y Portugal. Y Google no ha parado ahí, pues se ha adentrado en la inteligencia artificial y el big data.

Debido al crecimiento exponencial de la capacidad del procesamiento informático, las tecnológicas tienen más datos que nunca. López (Microsoft) los definió como el “petróleo” de la empresa del siglo XXI: “No hay estrategia sin datos”. Aunque, como añadió Clemares (Google), “la clave es aprender de ellos”. Martínez (IBM) informó de que la herramienta Watson Analytics de su empresa ayuda a miles de millones de personas a entender sus datos.

Por su parte, Herrero (HP) alertó sobre la dureza de la nueva normativa de protección de datos de la Unión Europea, el Reglamento General de Protección de Datos, que entra en vigor en mayo de este año: “Las multas por el uso indebido de datos son impresionantes”.

Pase lo que pase, Martínez (IBM) se mostró segura de una cosa: “La nueva normalidad es esto: el cambio y el confort pueden coexistir”.

Javier Muñoz

Director de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE

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ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

Jorge Sendagorta

Presidente de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE

Fuencisla Clemares Directora general de Google para España y Portugal

Prof. Franz Heukamp

Director general del IESE

Revista de Antiguos Alumnos IESE

Helena Herrero

Presidenta y CEO de HP para España y Portugal

Pilar López

CEO de Microsoft en España

Marta Martínez

directora general de IBM para España, Portugal, Grecia e Israel

El campus de Madrid crece

Prof. Francisco Iniesta

Director académico de la Global Alumni Reunion 2017

Revista de Antiguos Alumnos IESE

Tal como apuntó el profesor Francisco Iniesta, director académico de la Global Alumni Reunion, Madrid acoge uno de los chapters de alumni del IESE más grandes y dinámicos, con 15.000 miembros. Esa comunidad tendrá muy pronto aún más apoyo, si cabe. El director general del IESE, Franz Heukamp, reveló que la escuela pondrá la primera piedra de la expansión del campus de Madrid a mediados del 2018. El nuevo edificio, de última generación, doblará el tamaño del campus y permitirá un mayor crecimiento (véase la infografía de la página 30).

El campus actual, inaugurado en 1991, funciona a pleno rendimiento. Ofrece programas de dirección de empresas, custom y enfocados, así como el Executive MBA (EMBA), un actividad que aumentará cuando la expansión, valorada en 24 millones de euros, esté terminada.

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

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PORTADA

Andrew McAfee

Codirector de la Initiative on the Digital Economy del MIT El impacto digital en los dogmas empresariales “Las reglas del juego de las escuelas de negocios se escribieron en la era industrial y la tecnología las está rescribiendo”. Así de rotundo se expresó Andrew McAfee, científico del MIT, que analizó los cambios de fondo causados por la inteligencia artificial, las máquinas autónomas y el crowdsourcing.

El saber convencional nos dice que los robots pueden encargarse del trabajo más duro y que necesitamos gurús que “sigan su instinto” al tomar decisiones. Pero la investigación de McAfee muestra que los geeks, que toman decisiones objetivas, basadas en datos, aciertan ocho veces más.

Es más, los ordenadores están libres de sesgos y prejuicios. McAfee recordó que el Alpha Go de Google había ganado al campeón mundial de go con una primera jugada fuera de lo normal, mientras que “hay dos estrategias clásicas para empezar una partida de go y a los niños se les dice que cualquier otra jugada es un error”.

El científico también desmontó el consejo de que las empresas deben volcarse en sus competencias principales: “Si sabes aprovechar el poder de la multitud, puedes vencer esa limitación”.

Por ejemplo, cuando una agencia gubernamental estadounidense publicó un problema aparentemente irresoluble en TopCoder.com, un codificador ajeno al sector lo resolvió en diez minutos.

DEBERÍAMOS SER MENOS CELOSOS DE NUESTRO CRITERIO Y COMBINARLO CON EL DE LAS MÁQUINAS”

DEBEMOS CUIDAR EL PLANETA. CUANDO LO CONTEMPLAS DESDE FUERA, TE DAS CUENTA DE QUE NO ES INFINITO”

Pedro Duque

Astronauta de la Agencia Espacial Europea Capacidades directivas extraterrestres Si el trabajo en equipo es una competencia clave para los líderes empresariales, en la exploración espacial es clave, puntualizó Pedro Duque, el primer astronauta español que ha viajado al espacio, y además en dos ocasiones. De hecho, “es esencial que la tripulación forme un buen equipo antes de despegar, porque solo sobrevivirá como tal”, aseguró.

También la toma de decisiones adquiere otra dimensión cuando tan solo tres milímetros de metal separan a los miembros de la tripulación de un entorno extremadamente hostil. Aquí, la preparación es la clave del éxito. “Tenemos dos libros con 6.000 decisiones pretomadas. Si aparece una luz roja [en una misión], no puedes probar nada nuevo”.

La exploración espacial ha engendrado innovaciones como la imagen vía satélite, un sector en el que Duque ha ocupado puestos de liderazgo antes de regresar a la Agencia Espacial Europea. “Fuera de la industria aeroespacial, puedes pedirle algo a un grupo, pero no tiene por qué hacerlo. Tienes que adaptar tu estilo de liderazgo”, observó.

Elon Musk y Jeff Bezos encabezan la nueva fase de la exploración, y Duque no tiene ninguna duda de que habrá misiones a Marte y hoteles en el espacio: “Están a la vuelta de la esquina. No es más que una cuestión de recursos”.

PORTADA

Reflexiona, conecta, juega

Networking, nuevas enseñanzas y actividades solidarias

S

i bien el programa académico de la Global Alumni Reunion 2017 fue muy apreciado por los asistentes, la reunión tuvo muchos otros momentos destacados. Entre ellos cabe mencionar la recepción y la cena de gala, que tuvieron lugar en el Casino de Madrid– uno de los edificios históricos del centro de la capital, y patrimonio de la humanidad – durante la noche del viernes 17 de noviembre. Más de 500 antiguos alumnos tuvieron la oportunidad de relajarse y de ponerse al día con viejos amigos, recordando anécdotas de su paso por el IESE y comentando el contenido de las sesiones con los nuevos contactos que hicieron a lo largo del día.

La cena de gala fue una iniciativa que surgió de conversaciones con antiguos alumnos de la escuela, sin los cuales la Global Alumni Reunion no habría sido un éxito tan clamoroso. Así lo destacó el profesor Franz Heukamp, quien, en el momento de clausurar el programa académico, expresó su agradecimiento a todos los alumni de la escuela que hicieron posible el espectacular programa de visitas a empresas del día anterior.

Estas visitas abarcaron una amplia variedad de sectores, desde gigantes tecnológicos como Google (Campus Madrid) y Amazon, hasta Airbus Military. Los sectores de los artículos de lujo y la moda estuvieron representados por Omega-Zegna y por la gran empresa Inditex, sociedad matriz de las marcas Zara y Massimo Dutti, entre muchas otras.

En el campo de la medicina, la Clínica Universidad de Navarra (CUN) dio la bienvenida a unos 100 alumni a su recientemente inaugurado hospital en Madrid. Pero seguramente no fue una sorpresa el hecho de que la mayor atracción fuese la oportunidad de visitar las instalaciones del Real Madrid, uno de los clubs de fútbol más exitosos del mundo, tanto dentro como fuera del campo.

INTERNET LO PUSO A TU ALCANCE

Aunque unos 3.000 alumni asistieron a las sesiones académicas en el Palacio de Congresos de Madrid el 17 de noviembre, a muchos más les fue imposible acudir. Por ello, el IESE inundó Internet con posts, tuits, fotos y entrevistas en directo sobre el evento con el fin de mantener así informada a toda la comunidad de alumni en tiempo real, a la vez que

Networking La Global Alumni Reunion ofrece la oportunidad de relajarse y ponerse al día con viejos amigos, recordando anécdotas y comentando el contenido de las sesiones con los nuevos contactos hechos a lo largo del día.

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los asistentes comentaban el contenido de la conferencia en los pasillos del Palacio de Congresos.

Gracias a una cobertura diseñada especialmente para la ocasión, más de 5.000 personas siguieron el evento y escucharon a los ponentes de la Global Alumni Reunion en entrevistas exclusivas emitidas a través de Facebook Live.

Twitter fue la plataforma perfecta para compartir las sugerentes y esclarecedoras reflexiones de los prestigiosos ponentes de la reunión, que obtuvieron más de 3.000.000 de impactos en la red social. Además, las fotos que se compartieron con el hashtag #IESEGAR también dieron que hablar en la Twitteresfera, con hasta 360 comentarios y retuits.

El IESE también compartió contenidos en LinkedIn, donde obtuvo hasta 24.000 impactos. Y, sin abandonar la dimensión digital, la Alumni Association lanzó una aplicación específica para la Global Alumni Reunion, con el objetivo de que los participantes pudieran interactuar y estar informados de la reunión desde sus teléfonos móviles, de una forma rápida, responsive y fácil de utilizar. La app fue todo un éxito entre los alumni, con 763 descargas y más de 3.500 contribuciones de los usuarios.

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UNIDOS POR EL DEPORTE

“Un cuerpo sano equivale a una mente sana, que es la que se ocupa del negocio”, dijo una vez Richard Branson, el famoso emprendedor y fundador de Virgin Group. Haciendo honor a esta premisa, los alumni elevaron sus pulsaciones practicando deporte la mañana que siguió a las actividades académicas.

El Grupo Santander fue, en sus frondosas instalaciones centrales de Boadilla del Monte (Madrid), el anfitrión del programa de deporte solidario, que incluía un torneo de golf, una carrera de 10 km y una competición de pádel, a lo largo del sábado, 18 de noviembre. Todos los fondos recaudados fueron donados a la asociación benéfica Banco de Alimentos de Madrid y a la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC).

Tal y como señaló el profesor Franz Heukamp, durante el programa académico, los alumni procedentes de Alemania constituyeron el segundo grupo más numeroso, tras el español. El país germano contó con una gran representación en la carrera de 10 km a través del campus de Grupo Santander, con Anne Baranowski (PMD Múnich ‘15) cruzando la

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Torneos benéficos Tras las actividades académicas, centenares de alumni se vistieron de corto para participar en el programa de deporte solidario.

1. Más de 100 aficionados al golf compitieron en el torneo solidario, patrocinado por Omega.

2. Salida de la carrera de 10 kilómetros alrededor del campus del Grupo Santander, anfitrión del evento deportivo.

3. Más de 70 alumni compitieron en pádel en las categorías masculina, femenina y combinada.

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meta en primera posición en la categoría femenina. Alessia Maggiulli se llevó la medalla de plata, y Anna Vera (PDD ‘03) fue bronce. En la categoría masculina, Pablo Calleja fue el que se llevó los honores, seguido de Carlos Feijóo (PDD ‘08) y Christoph Rüssel (AMP Munich ‘13), que completaron el pódium.

Con un ritmo más pausado pero con la misma competitividad, más de 100 antiguos alumnos participaron en el torneo solidario de golf, patrocinado por Omega. Alejandro Lafarga (PADE ‘17) fue el vencedor en el torneo de scratch.

Por cortesía del patrocinador, fue obsequiado con una invitación al torneo Omega European Masters, que tendrá lugar en Suiza en septiembre de 2018.

En mujeres, María José Palanca (PDD ‘15) ganó en la primera categoría, y María Sánchez (PDD ‘16) fue la vencedora en la segunda. En la sección masculina, Pablo Machado (EMBA ‘17) fue el mejor en la primera categoría, y otro antiguo alumno del Executive MBA, Carlos Ponce (EMBA ‘16), dominó la segunda categoría.

Por otra parte, más de 70 alumni se reunieron en la pista de pádel. Natalia Centenera (MBA ‘88) y Marita Centenera (PDG ‘08) formaron la pareja vencedora en el torneo femenino, y el ‘equipo Suárez’ –Álvaro Suárez (EMBA ‘16) y Javier Suárez (EMBA ‘15)– triunfó en el masculino. En cuanto al torneo combinado, los ganadores fueron Luis Fernando Rodríguez (PDG ‘99) y Javier Huergo.

La Alumni Association expresó su agradecimiento a todos los antiguos alumnos que participaron en la reunión, tanto online como presencialmente, a lo largo de estos tres días cargados de actividades, y está deseando volver a ver a todos los que puedan acudir a la próxima edición, la Global Alumni Reunion 2018, que tendrá lugar en Nueva York entre los días 11 y 13 de octubre.

Otras actividades de alumni Además de las conferencias y de los prestigiosos ponentes, los participantes en la Global Alumni Reunion también pudieron disfrutar de un completo programa de actividades sociales y networking.

1. Varias entrevistas exclusivas en Facebook Live permitieron que miles de personas pudieran seguir los acontecimientos desde cualquier lugar del mundo. En la imagen, la intervención de Javier Muñoz, director de la Alumni Association.

2. La recepción y la cena de gala de la reunión tuvieron lugar en el Casino de Madrid.

3. Las sesiones de introducción a las visitas a empresas fueron uno de los momentos destacados del programa. Google Campus, Amazon, Airbus Military, el Real Madrid y Omega-Zegna fueron algunas de las empresas que los alumni tuvieron la oportunidad de contemplar desde dentro.

4. Clínica Universidad de Navarra (CUN) dio la bienvenida a alrededor de 100 alumni a su recién inaugurado hospital en Madrid.

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TODAS LAS FOTOS EN: HTTPS://WWW.FACEBOOK.COM/ALUMNI.IESE/

Nos vemos en Nueva York IESE Global Alumni Reunion 11-13 de octubre del 2018 Nueva York

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IDEAS CÓMO INTEGRAN LAS INICIATIVAS SOCIALES LAS MULTINACIONALES

¿Se puede comprar la responsabilidad social corporativa?

Cuando las multinacionales adquieren empresas socialmente responsables, han de decidir qué prácticas éticas adoptan y cuáles rechazan.

En función de su orientación identitaria, este intento de “comprar” la RSC puede resultar un éxito o un fracaso.

ANTONINO VACCARO Profesor Agregado de Ética Empresarial del IESE

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uando te guías por valores, no supone un coste para tu empresa, sino una ayuda”, aseguró en una ocasión Jerry Greenfield, uno de los cofundadores de la marca de helados Ben & Jerry’s.

Sabía de lo que hablaba: Ben Cohen y Greenfield habían convertido su pequeña heladería de Vermont en una empresa multimillonaria de enorme éxito. Y todo ello, haciendo gala de proveedores sostenibles con certificado de comercio justo, un packaging respetuoso con el medio ambiente y la creación de oportunidades de negocio en su comunidad.

Sin embargo, en 2001 Unilever se hizo con la empresa, y los fans se temieron lo peor. ¿Podía una multinacional como Unilever continuar el legado ético de Ben & Jerry’s? ¿Les preocuparía la responsabilidad social corporativa (RSC) o solo querrían ganar dinero? Afortunadamente, Unilever siguió el consejo

de Jerry y se comprometió con los valores éticos que tanto habían ayudado a su negocio.

Desde su adquisición, Ben & Jerry’s ha seguido cosechando éxitos al tiempo que ha mantenido su imagen pública de marca socialmente responsable. Tanto es así que el hecho de que una gran multinacional la comprara podría haber supuesto “la mejor manera de difundir la civilizada ética de Ben & Jerry’s en el mundo empresarial”, según afirmó el CEO de Unilever en aquel momento.

La historia de Ben & Jerry’s y Unilever tiene un final feliz: la marca ha aumentado tanto sus beneficios como su impacto social.

INCOMPATIBILIDAD DE CARACTERES Unos años después, L’Oréal compraba The Body Shop, una marca famosa por apoyar el comercio justo, la causa ecologista y la lucha contra el maltrato animal. Pero el gigante de la cosmética no estuvo a la altura de las expectativas de los clientes de la marca.

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La multinacional mantuvo varias prácticas contrarias a los valores de The Body Shop, como experimentar con animales o priorizar unos precios competitivos frente a la sostenibilidad medioambiental. La marca acusó el golpe.

Así pues, ¿qué diferencia había? ¿Por qué Unilever logró “comprar” RSC haciéndose con una empresa socialmente responsable mientras que L’Oréal fracasó en el intento?

Y, en un sentido más amplio, ¿por qué a algunas multinacionales les cuesta tan poco y a otras tanto adoptar prácticas éticas cuando adquieren compañías de orientación social?

DOS FACTORES PRINCIPALES Todo depende de dos factores: la orientación de la identidad organizacional de las empresas implicadas y la distancia ideológica que las separa.

En resumen, cuanto menor sea la distancia ideológica entre la orientación identitaria de la multinacional y la de la empresa social que compra, más probable será que la multinacional adopte nuevas prácticas éticas. Así que la RSC se puede comprar, pero solo si las multinacionales ponen el foco en empresas con una orientación similar.

La orientación de la identidad organizacional –y cómo influye en la distancia ideológica– nos ayuda a comprender las motivaciones del comportamiento de una gran corporación tras la adquisición de una empresa de orientación social.

ORIENTACIÓN DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Antes de tomar decisiones sobre prácticas y estrategia, una empresa debe ser consciente del tipo de compañía que es.

Stuart Albert and David A. Whetten (1985) definen la identidad organizacional de una empresa como la respuesta a la pregunta “¿quiénes somos en tanto que organización?”.

Ello incluye la percepción comparti-

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Los directivos de las multinacionales pueden comprar la RSC si adquieren una empresa compatible con su cultura organizacional

da que tienen sus miembros acerca de los atributos que: 1) Son centrales a la organización, o sea, sus fundamentos; 2) Capturan sus cualidades distintivas y 3) Persisten en el tiempo. El concepto de “orientación de la identidad organizacional”, más reciente, va un paso más allá: describe la idea que tiene una empresa de sí misma en relación con otros actores. Su misión, estrategias, agendas e intereses compartidos –cómo se concibe y presenta a sí misma ante sus grupos de interés– vienen determinados por su orientación de la identidad organizacional.

Para las empresas, su orientación identitaria dominante constituye el marco de referencia mediante el que deciden qué practicas adoptar. Así, el tipo de orientación identitaria de una compañía determina si introducirá o no nuevas prácticas de RSC cuando adquiera una organización socialmente responsable.

Según la investigación empírica dirigida por Shelley L. Brickson (2005), son tres los tipos principales de orientación de la identidad organizacional:

• Individualista La inquietud fundamental de la empresa individualista es su rentabilidad, y ve la relación con otras entidades como un medio para alcanzar ese objetivo. Las multinacionales suelen ser individualistas por naturaleza, mientras que las compañías de orientación social que adquieren no lo son.

A las multinacionales individualistas les interesan principalmente las prácticas de RSC que aumentan directamente su rentabilidad. Así, potenciarán el empoderamiento de los empleados o se dirigirán a una nueva base de clientes que buscan productos éticos si dichas prácticas tienen sentido económico.

• Relacional La empresa relacional prioriza el bienestar de los grupos de interés que se relacionan de algún modo con ella, como los empleados y/o las comunidades locales.

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IDEAS Tanto las grandes multinacionales como las pymes sociales pueden tener esta orientación. Las compañías relacionales ven la RSC como una forma de beneficiar a aquellos grupos y personas relacionados con el negocio. Por ello, con frecuencia adoptan prácticas de RSC que atienden las necesidades particulares de sus grupos de interés, como la institución de ventajas para los trabajadores, para generar confianza y apoyar iniciativas medioambientales locales.

• Colectivista La empresa colectivista también prioriza el bienestar de los grupos de interés, pero de manera mucho más amplia que una relacional. De hecho, aspiran a beneficiar a la sociedad en general. Muy pocas multinacionales tienen esta orientación, frecuente en las firmas socialmente comprometidas que tratan de adquirir.

Las compañías colectivistas adoptan prácticas que promueven el cambio y el bienestar social. Mediante la RSC, persiguen el bien común, defendiendo causas como la concienciación ecológica o la denuncia de los abusos contra los derechos humanos.

DISTANCIA IDEOLÓGICA La “distancia ideológica”, un concepto procedente de la ciencia política, nos permite medir cuán similares son las orientaciones de la identidad organizacional de las multinacionales y sus adquisiciones.

La distancia ideológica es el grado de diferencia que una empresa percibe entre su orientación identitaria y la de la otra firma, un aspecto sumamente importante cuando la RSC es un elemento clave de la compra.

Tres escenarios básicos permiten predecir hasta qué punto una multinacional incorporará las prácticas de RSC de la empresa adquirida.

• Adopción simbólica Las multinacionales individualistas (como L’Oréal) que compran empresas con inquietudes sociales y colectivistas (como The Body Shop) Revista de Antiguos Alumnos IESE

no suelen cambiar sus políticas, por mucho que intenten dar una apariencia de RSC o asumir simbólicamente causas sociales. Por ejemplo, The Body Shop proclama con orgullo en sus etiquetas que no experimenta con animales. Sin embargo, L’Oréal, más pragmática, advirtió que no podría entrar en el lucrativo mercado chino si seguía esa política (la ley así lo exige), así que cambió los productos con esas etiquetas.

Con semejante distancia ideológica entre las dos empresas, L’Oréal, líder del sector, se valió de la credibilidad de The Body Shop en RSC para lanzar campañas promocionales en lugar de cambiar sus prácticas operacionales. Pero la operación salió mal: los clientes se mostraron airados y la imagen de la marca The Body Shop se resintió al verse asociada a L’Oréal.

• Adopción selectiva Se produce cuando la distancia ideológica entre la multinacional y la empresa adquirida es moderada, no total. Pueden darse dos casos.

En el primero, una multinacional individualista compra una empresa con orientación relacional e inquietudes sociales. Con este grado de distancia ideológica, lo normal es que solo adopte prácticas de RSC que aumenten su rentabilidad.

Es lo que sucedió en la compra de la marca de dentífricos naturales Tom’s of Maine por parte de Colgate, que aprovechó la operación para incrementar su presencia en el segmento de los dentífricos naturales. No obstante, también respetó algunas prácticas sostenibles de Tom’s of Maine, como su modelo basado en ingredientes ecológicos y gestión responsable, pues sabía que, de ese modo, retendría a los clientes de la marca.

El segundo caso de adopción selectiva ocurre cuando una multinacional relacional adquiere una empresa colectivista. Aquí, tiende a adoptar nuevas prácticas colectivistas, dando prioridad a las centradas en determinados grupos de interés o comunidades y no las que tienen objetivos sociales más amplios.

Por ejemplo, al comprar Ben & Jerry’s, Unilever se comprometió a adoptar muchas de sus prácticas socialmente avanzadas, especialmente las que beneficiaban directamente a las comunidades locales. En cambio, desestimó las de motivación política.

Sencillamente, la acción política no casaba con la idea que Unilever tenía de sí misma como empresa relacional, pero no colectivista.

• Adopción significativa Si ambas empresas son relacionales, es más probable que la multinacional adopte la mayor parte de las prácticas de RSC. Así sucedió con la compra de Stonyfield Farm por parte de Danone. La multinacional lo aprovechó para desarrollar sus prácticas éticas y labrarse una buena reputación por la fortaleza de sus vínculos con la comunidad y su compromiso con la sostenibilidad. Aunque perjudicara a la cuenta de resultados, Danone estaba dispuesta a incorporar nuevos procedimientos, como cuando Stonyfield la convenció para instalar costosas técnicas de producción que reducían la contaminación.

En todos estos casos, la alineación de la orientación de la identidad organizacional (o “distancia ideológica”) entre las empresas ayudaba a predecir hasta qué punto la multinacional iba a adoptar nuevas prácticas de RSC. La RSC es fundamental para una nueva generación de consumidores. Los casos mencionados muestran que las multinacionales pueden comprarla si adquieren una empresa compatible con su cultura organizacional.

Conseguir el encaje perfecto requiere tiempo y esfuerzo, pero puede contribuir a que florezcan las prácticas de RSC, lo cual beneficiaría tanto a las empresas como a la sociedad.

PARA SABER MÁS: Wickert, C., Vaccaro, A. y Cornelissen, J. ‘“Buying” Corporate Social Responsibility: Organisational Identity Orientation as a Determinant of Practice Adoption’. Journal of Business Ethics, Vol. 142, nº 3, 2017, pp. 497-514

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IDEAS CUANDO PERSONAS Y MÁQUINAS TRABAJAN JUNTOS

Los pilares de la industria 4.0 Los modelos de negocio de los fabricantes van a cambiar radicalmente, por lo que deben adaptar sus competencias al mundo digital. A partir de entrevistas, casos y colaboraciones con empresas a la vanguardia del sector, se identifican los puntales para dar el salto a la industria 4.0, así como sus implicaciones.

MARC SACHON Profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones, IESE

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urante la crisis financiera, las economías con una sólida base industrial sufrieron menos que las volcadas en los servicios. Un caso claro lo tenemos en Alemania, cuyas Mittelstand (pymes), muchas de ellas fabricantes, pudieron mantener o aumentar sus plantillas. Consciente de que la industria manufacturera contribuye significativamente a la creación de empleo y la innovación, el Gobierno alemán elaboró en 2011 la iniciativa “industria 4.0”, un concepto que se ha popularizado. Otros países han seguido su ejemplo, como Estados Unidos, donde la reindustrialización de la economía figura en la agenda política desde la Administración de Obama.

De hecho, ya es posible conectar máquinas, productos e infraestructuras para que colaboren de forma dinámica. Este modelo de producción en red es la nueva iteración de todo lo visto hasta ahora: todos los niveles de los sistemas de TI de una empresa y de los que componen una cadena de valor están conectados y comparten datos e información. Cuando esté plenamente desarrollada, la industria 4.0 promete ofrecer sistemas de producción reconfigurables y herramientas, máquinas, instalaciones y productos capaces de comunicarse entre sí y con

los trabajadores mediante la realidad aumentada u otros medios para transmitir datos de manera rápida, intuitiva y eficiente. Además, los productos y piezas inteligentes suministrarán información que permitirá adaptar automáticamente el sistema de producción a las necesidades de cada producto. Herramientas, máquinas, instalaciones y productos integrarán sensores que recabarán los datos necesarios para la toma de decisiones.

Como este proceso es automatizable, las personas que trabajen en esta área podrán dedicarse más a generar valor para el cliente que a monitorizar máquinas o sistemas de producción.

CINCO PILARES La industria 4.0 presenta ventajas para la creación de valor, los modelos de negocio, los servicios auxiliares y la organización del trabajo. Para beneficiarse de ellas, las empresas deben seguir una serie de pasos, agrupados en cinco áreas.

1 Generación y captura de datos Primero, hay que mapear digitalmente el sistema físico para su análisis y optimización. El coste de los sensores, la identificación por radiofrecuencia y otras tecnologías de la comunicación ha disminuido, y ahora tienen una presencia lo suficientemente amplia para hacer realidad la industria 4.0.

Además, el protocolo de Internet IPv6 ya está listo para reemplazar al estándar actual, el IPv4. El IPv6 ofrece 340

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sextillones (cifra seguida de 36 ceros) de direcciones únicas, lo que facilita conexiones más rápidas punto a punto, incluidos los dispositivos móviles.

Y, lo que es más importante, permite que todos los elementos de una fábrica o cadena de valor –máquinas, herramientas, personas, productos y clientes– tengan su propia dirección IP, facilitando un seguimiento más preciso de los activos y del capital de trabajo.

A quienes preocupe el enorme volumen de datos que se generará, dos buenas noticias: el coste del almacenamiento digital cae exponencialmente. Además, las capacidades de almacenamiento descentralizado de la nube hacen posible un acceso multiplataforma, actualizar continuamente el hardware y convertir CAPEX en OPEX sin invertir en activos. El enorme volumen de datos procedentes de muchas fuentes, su gran variedad y la necesidad de procesarlos rápidamente se soluciona, por un lado, a través de filtros inteligentes e inteligencia distribuida al nivel de componente, pieza, producto, herramienta y/o máquina. Es decir, las decisiones básicas se toman in situ, sin “conectarse”. Solo en caso de urgencia (por ejemplo, cuando algo está fuera de la norma) los datos se mandan a la nube para ser analizados con más profundidad. Por otro lado, los algoritmos avanzados y, finalmente, el machine learning nos van a ayudar a identificar pautas emergentes en el gran volumen de datos.

Estos datos condensados serán muy útiles no solo a la hora de realizar una tarea determinada, sino también cuando se analicen los datos de toda la empresa o de la cadena de valor. De ahí la importancia de las plataformas.

2 Análisis de datos Afortunadamente, ya existen sistemas de producción ciberfísicos capaces de procesar y analizar la gran cantidad de datos que se manejan en la industria 4.0. Cuando una fábrica está conectada digitalmente, es posible recabar, optimizar y analizar los datos no solo para mejorar los procesos operacionales, sino también para tomar decisiones estratégicas.

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En una empresa que tuviera fábricas en Europa y Asia, la analítica de datos puede comparar patrones de la demanda, lo que permite mejores previsiones o una detección temprana de las tendencias del mercado. El descubrimiento de complicaciones similares en fábricas diferentes tal vez indique un problema sistémico con una máquina, un proceso o un proveedor, con lo que la empresa podría realizar un mantenimiento preventivo. Cualquier entidad con acceso a estos datos –preferiblemente, a través de una plataforma– comprenderá mejor la situación en la que se encuentra la cadena, así como las tendencias que habrá que incorporar a los modelos económicos.

Los sistemas ciberfísicos precisan más científicos capaces de analizar e interpretar todos estos datos, además de nuevos perfiles profesionales.

3 Interacción hombre-máquina La integración de numerosos sistemas de TI en los distintos niveles de la organización requiere una gestión sofisticada. Varias empresas han desarrollado plataformas basadas en la nube y pensadas para un uso industrial, como MindSphere (Siemens) o Predix (General Electric). Sin embargo, la interfaz entre personas y máquinas es una de las más complicadas.

Cuando alguien debe tomar una decisión, toda la información generada por los datos recabados en la red de producción se ha de presentar de un modo integrado e intuitivo, y en el contexto adecuado. Productos como las gafas holográficas HoloLens (Microsoft) ofrecen soluciones a este problema al permitir una visualización interactiva de los datos en 3D (por ejemplo, gráficos codificados por colores en lugar de tablas de Excel) o el mantenimiento remoto desde cualquier lugar en el que se halle el trabajador.

Pongamos que una máquina tiene un problema que un trabajador de una fábrica no puede resolver. El aparato holográfico permite compartir una imagen 3D con la sede de la empresa, ubicada en otro continente, donde un experto le podrá indicar los

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Los robots colaborativos, o cobots, resuelven los problemas derivados de la alta rotación de los trabajadores o el incremento rápido de la producción

pasos a seguir para reparar la máquina. Las redes sociales también pueden ayudar: los empleados pueden compartir sus problemas y recibir asistencia de cualquier miembro de la comunidad. Cisco, Audi o la NASA ya están experimentando con estos enfoques.

4 Producción flexible Los últimos avances en robótica, automatización y fabricación aditiva ofrecen a las fábricas la flexibilidad necesaria para responder a los cambios de la demanda y, por tanto, aumentan la eficiencia de procesos y modelos de negocio.

Pensemos en los cobots o robots colaborativos: un salto tecnológico basado en añadir sensores a los robots. A diferencia de los robots tradicionales, que se han de acordonar para evitar lesiones a los trabajadores (lo que incrementa el coste), los cobots tienen sensores integrados que les permiten reaccionar o detenerse cuando topan con una persona o cosa. Esto hace posible trabajar más cerca de ellos y, por tanto, colaborar en la realización de tareas, como ocurre en plantas de ensamblaje del sector de automoción. Además, por vez primera, los robots son capaces de “sentir” cosas tan complejas como el cambio del centro de gravedad de una jarra de cerveza o la flexión de un tubo de una manguera de goma.

Gracias a su tamaño más reducido, los cobots despiertan un creciente interés entre los fabricantes asiáticos de productos electrónicos (como los móviles). Se pueden ubicar en puestos de trabajo de 60 x 60 cm en las fábricas gigantescas, y así resuelven los problemas derivados de la alta rotación de los trabajadores o el incremento rápido de la producción (cuando se lanza un producto de gran éxito se requiere hasta un 50% de obreros adicionales). En los entornos de automoción, un robot con el software adecu¬do y una cámara (el sensor más versátil) podría “aprender” de forma autónoma cuáles son los mejores puntos de soldadura para fabricar un coche. Y, si se conecta a una plataforma, otros robots y la propia plataforma podrían asimilar ese aprendizaje.

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IDEAS La otra tecnología con un gran potencial disruptivo es la impresión 3D industrial (distinta de las impresoras del makermovement, que es B2C): permite la generación de componentes sin moldes, con un altísimo nivel de complejidad, que da lugar a características impensables con tecnologías de fabricación tradicional (tornos, taladradoras, etc.). Además, la impresión 3D no requiere moldes, por lo que se reducen notablemente los efectos de economías de escala. Y, tal como implica su nombre académico, la fabricación aditiva está basada en añadir solo el material que se necesita para fabricar el producto – casi sin desperdicios.

Europa cuenta con empresas líderes a nivel global tanto en el campo de robótica (KUKA o ABB), como en el de la impresión 3D (EOS o Concept Laser). Lo más relevante de estas dos tecnologías en el entorno de la fábrica conectada es su gran potencial de bajar las barreras de entrada en el sector manufacturero. Con robots altamente flexibles e impresión 3D industrial se van a crear “printer farms” (un concepto similar al de las “server farms” de la nube) para fabricar según la necesidad y sin tener esas máquinas en las fábricas o en los balances de empresas de sectores como el de la automoción. Será un cambio muy disruptivo en las cadenas de valor al nivel global.

5 Propiedad intelectual Habilitar una protección fiable de la propiedad intelectual será clave para implementar modelos de negocio basados en plataformas en la industria 4.0. Con la impresión 3D, cualquiera que tenga acceso a los diseños, una impresora 3D y el material adecuados podría producir “originales”. Dada su vulnerabilidad a manipulaciones externas, hay que prestar especial atención al vínculo entre los datos de producción y los del negocio, al vínculo con los dispositivos móviles de interacción hombre-máquina y a la estructura de TI corporativa, sobre todo en un entorno en el que se usan los dispositivos personales. Ante la complejidad de los sistemas de la industria 4.0, lo mejor es iniciar la

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protección de la empresa en el nivel más bajo, donde se crean y capturan los datos a través de sensores y en los puntos de transmisión. El crecimiento exponencial de los elementos conectados hace que esta cuestión sea tan complicada como crucial.

IMPLICACIONES FUTURAS Los pasos hacia la industria 4.0 tienen implicaciones importantes.

Perfil de los trabajadores Los perfiles de las personas que trabajan en la industria cambiarán en todos los niveles. Los ingenieros, por ejemplo, tendrán que aprender los nuevos enfoques del diseño de productos y procesos, ya que la impresión 3D ofrece mucha más libertad que las tecnologías actuales. La ubicuidad de Internet y el acceso inmediato a la información transformarán el concepto de trabajadores del conocimiento. Pasarán de ser expertos muy formados a profesionales capaces de hallar rápidamente soluciones a problemas complejos basándose en su experiencia y un uso inteligente de Internet. Se les conocerá como “cibertrabajadores”.

Ciberseguridad Cuando todas las máquinas, las herramientas, el capital de trabajo, los sistemas de TI y las personas estén conectados a través de Internet, cualquier manipulación de los datos tendrá consecuencias que van desde un rendimiento subóptimo hasta un fallo catastrófico.

Diferenciación en el software El paso hacia activos de producción en red y productos inteligentes con sensores conectados y capacidades de computación impulsará una individualización de los productos basada en el software. Es decir, la diferenciación del producto vendrá definida por el software y no por el hardware.

Este proceso sitúa la diferenciación del producto en el cliente, lo que deriva en un ahorro considerable en la cadena de suministro y una menor complejidad en las operaciones.

Modelos de negocio de plataforma Sus ventajas frente a las cadenas de suministro tradicionales son una

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escalabilidad más rápida y más flexibilidad. Por ello, líderes industriales y sectores enteros se enfrentarán a nuevos retos competitivos y correrán el riesgo de verse afectados por la disrupción.

Entretanto, la industria 4.0 no es un fenómeno aislado. Las innovaciones en otros campos –tecnologías de proceso, materiales avanzados, nanotecnología, sistemas cognitivos y sistemas mecatrónicos avanzados– pueden sacudir toda la estructura de los sistemas de producción. Su combinación con los modelos de negocio de plataforma basados en datos da lugar al escenario perfecto para la innovación recombinante. Estas implicaciones de la industria 4.0 vaticinan la adopción de modelos de negocio de plataforma por parte de los fabricantes intensivos en activos. Siemens, General Electric y otras empresas ya ofrecen productos como servicio.

También veremos cómo las nuevas tecnologías de producción – impresión 3D, cobots, sensores– se recombinarán y engendrarán otras.

La aceleración de los avances tecnológicos, impulsada en parte por la digitalización de la industria, dará pie a modelos y oportunidades de negocio todavía desconocidos. Si quieren liderar este escenario, los fabricantes deberán desarrollar competencias en fábricas, productos y servicios conectados, así como en modelos de negocio de plataforma. Solo entonces podrán abordar uno de los mayores desafíos de la industria 4.0: la construcción de estructuras totalmente nuevas que exploten todo el potencial de la fábrica íntegramente digital, que es la que tiene futuro.

Fuente: Sachon, M., “Los cinco puntales de la cadena de valor en la industria 4.0”. Revista IESE Insight, nº 33 (2017): pp. 15-22.

QUIZÁ TE INTERESE… Programa Enfocado INDUSTRY 4.0: THE FUTURE OF MANUFACTURING Barcelona, 23-25 de mayo del 2018. www.iese.edu/focused

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IDEAS

Cuatro perfiles de líder para una multinacional B. SEBASTIAN REICHE, ALLAN BIRD, MARK E. MENDENHALL Y JOYCE S. OSLAND

No existe un único tipo de líder global y, a la hora de contratar a un directivo, es necesario analizar qué perfil se requiere, según el grado de complejidad de las tareas y las relaciones que deberá afrontar. Un líder incremental se centra en la innovación técnica, mientras que un líder operacional prioriza las tareas y recursos en función del mercado; por su parte, el líder conectivo tiene en cuenta los detalles en las interacciones y viaja con frecuencia. Por último, un líder integrador gestiona equilibrios y paradojas, y coordina distintos grupos.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Liderazgo y dirección de personas

Caso

¿cómo reproducir : el éxito?

ISABEL VILLAMOR Y MARTA ELVIRA

Susan Wojcicki avanzó en su trayectoria profesional asumiendo riesgos. Se unió a Google cuando la empresa era una simple startup. Contribuyó a crear AdWords, Google Analytics y AdSense.

Cuando apostó por Google Video, surgió YouTube, que se le adelantó. Pero pronto convenció a Google para adquirir YouTube por 1.650 millones de dólares, una jugada que acabó saliendo bien: su valor de mercado, al cierre del caso, era de 70.000 millones de dólares. Como CEO de YouTube, Wojcicki se enfrenta ahora al reto de decidir cuál será su próximo paso, en un mundo cambiante y volátil como el del vídeo online, en el que también operan Amazon, Netflix y Hulu, entre otros actores. ¿Será Wojcicki capaz de repetir su éxito pasado o se habrá acabado ya su buena racha?

DISPONIBLE COMO CASO ONLINE EN: www.iesep.com

SUIZA, EL PAÍS MÁS COMPETITIVO KLAUS SCHWAB, XAVIER SALA I MARTIN; CON LA COLABORACIÓN DE PASCUAL BERRONE Y MARÍA LUISA BLÁZQUEZ

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Por noveno año consecutivo, Suiza lidera el Índice de Competitividad Global del World Economic Forum. Estados Unidos se sitúa en segundo lugar, Singapur cae al tercer puesto y los Países Bajos (4.º) y Alemania (5.º) mantienen sus posiciones. España, en el número 34.º de los 137 países analizados, cae dos puestos. El informe alerta de que muchos países no están bien preparados para la innovación y la automatización.

El profesor Pascual Berrone y la investigadora María Luisa Blázquez, del International Center for Competitiveness (ICC) del IESE, colaboran aportando los datos referentes a España.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Economía

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EL SESGO CONSERVADOR EN LA CONTABILIDAD A VALOR RAZONABLE MARC BADIA, MIGUEL DURO, FERNANDO PEÑALVA Y STEPHEN RYAN

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Los autores de esta investigación han reunido evidencias de que las empresas tienden a calcular de manera conservadora el valor razonable de sus activos financieros. Este enfoque se acentúa cuando hay más incertidumbre sobre el valor de los activos, en empresas que cuentan con inversores informados, cuando las empresas se sienten presionadas por sus inver-

sores y órganos de gobierno, y cuando contratan a auditores de primer orden. Estos hallazgos acabarían con la creencia de muchos inversores, entre ellos Warren Buffett, que afirmaban desde hace tiempo que en la contabilidad a valor razonable había sesgos optimistas.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Contabilidad y control

Las fusiones y adquisiciones aumentan la productividad THEODOSIOS DIMOPOULOS Y STEFANO SACCHETTO

Los autores concluyen que las fusiones y adquisiciones aumentan la productividad agregada. En otras palabras, es la economía la que sale beneficiada en su conjunto, y no únicamente los socios que las acuerdan o el banco de inversión contratado para la operación. Por ejemplo, cuando Google se gasta miles de millones en adquisiciones, incentiva la actividad de las startups, ya que los emprendedores ansían que su compañía sea la siguiente adquirida por la empresa.

PARA ARA SABER MÁS: IESE Insight / Economía

Una cadena de suministro más flexible no siempre sale a cuenta VICTOR MARTÍNEZ DE ALBÉNIZ Y EDUARD CALVO

En la moda, la electrónica y otros productos con un ciclo de vida corto, se intenta minimizar el tiempo que el producto pasa en el punto de venta.

Se busca una rotación rápida del género, en la que los productos agotados no se reponen, sino que se sustituyen por otros más novedosos.

Pero, cuando las tiendas quieren hacer un nuevo pedido de un producto de éxito, ¿a quién deberían recurrir? ¿Al proveedor original, que suele garantizar un buen precio, pero mayor tiempo de espera, o a un proveedor alternativo, más rápido y local, pero quizá más caro?

Los autores cuestionan la convención de que las empresas deben ser tan flexibles como sea posible con un modelo que basa la decisión en una serie de factores específicos.

Así, concluyen que, si los precios se acuerdan de antemano, sale más a cuenta trabajar con un único proveedor, tanto en los pedidos planificados como en los urgentes.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Servicios y Operaciones

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Madrid: 16.300 m2 de sueños

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COMBATIR NOTICIAS FALSAS CON HECHOS

Los medios de comunicación recuperan su rumbo Son muchos los desafíos a los que se enfrentan, pero los directivos de medios de comunicación encuentran nuevas oportunidades para revitalizar el sector. No demos a los medios por perdidos.

“T

odo el mundo tiene derecho a tener su propia opinión, pero no su propia realidad”. Desde hace un año, esta famosa cita de Daniel Patrick Moynihan corre como la pólvora mientras los medios de comunicación trabajan sin descanso por distinguir los hechos frente a las “noticias falsas”. La repitió Andrew Lack, presidente de NBC News y MSNBC, en el campus del IESE Nueva York, donde se trataron los desafíos que afronta el sector: “Hay material en la red basado en especulaciones u opiniones que se está dando por cierto, y eso es peligroso”. Arianna Huffington, fundadora del grupo de medios

MARK THOMPSON

CEO de The New York Times

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epónimo, se hizo eco de este hecho en su intervención en el Leadership Forum, organizado en el marco del Advanced Management Program in Media and Entertainment (Media AMP) del IESE: “Creo que es importante que los medios tengan un punto de vista, pero también que ese punto de vista se base en hechos objetivos.”

Huffington declaró que la dicotomía izquierda-derecha para analizar el mundo “ha quedado obsoleta” ante un grupo de directivos de medios de comunicación reunidos para debatir sobre economía digital. “En The Huffington Post, decimos que hay que mirar más allá de la izquierda y la derecha”.

Ya se trate de guerras o desigualdades, pretender solucionar “los grandes problemas de nuestro tiempo” recurriendo a

ARIANNA HUFFINGTON

Cofundadora y anterior redactora jefe de The Huffington Post

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CROSSROADS este binomio “margina completamente” dichos problemas y no ayuda a su resolución. El sector de los medios era consciente de ello, por lo que invertía grandes sumas y recursos en la producción de artículos de fondo imparciales que dotaban a sus marcas de credibilidad en todo el mundo.

Frank A. Bennack Jr., vicepresidente ejecutivo y anterior CEO de Hearst, y conferenciante habitual del Media AMP, considera que es ahí donde reside “el alma” del negocio: un valor distintivo difícil o imposible de imitar para otros. En la transición hacia el entorno digital, los medios impresos deben ser fieles al espíritu de su marca; en caso contrario, se arriesgan a perder su valor diferencial y, por ende, su ventaja competitiva.

Por desgracia, esto es lo que ha pasado con muchos medios. Al tratar de competir con los Facebooks, BuzzFeeds y Twitters del mundo, muchos grupos de medios han vendido su alma al diablo: recortes en las plantillas de sus redacciones, historias que quedan reducidas a piezas sonoras de 280 caracteres, titulares que son meros ciberanzuelos, éxito según el número de “me gusta”. Los directivos se plantean la gran pregunta: ¿cómo puedo conquistar esta nueva era para los medios?

ha ayudado a profundizar en este desafío y saber cómo debemos cambiar yo, mi equipo y nuestra organización para adaptarnos y crecer”.

Toke Alex Ibru, director ejecutivo del Guardian en Nigeria añade: “El programa profundiza en las tendencias latentes en el sector y brinda herramientas prácticas para posicionar a nuestra organización por delante de la competencia y ante cualquier posible disrupción”.

Csaba Csetényi, fundador de HG Media en Hungría, asegura haber finalizado con “un libro de ejercicios plagado de ideas nuevas, una página de LinkedIn espectacular y una energía desconocida hasta la fecha”. Ruiz coincide: “No se trata sólo de los profesores, sino también del increíble grupo de profesionales de Madrid, Nairobi, Ciudad del Cabo, Ríode Janeiro, Budapest, Colonia y tantos otros lugares que se enfrentan a desafíos similares y que aportan un gran valor a la experiencia. Empezamos como verdaderos desconocidos y acabamos siendo amigos de por vida”.

Bill Baker, profesor distinguido de Medios y Entretenimiento del IESE, también participó en el programa. Después de más de medio siglo de experiencia en los medios, lo que más sorprendió al veterano presentador fue “lo mucho que no sabía”.

DESAFÍOS COMPARTIDOS

Desde el 2011, el IESE ayuda a los directivos a resolver esta cuestión organizando módulos del Media AMP en el campus de Nueva York, en Los Ángeles en colaboración con la UCLA y, por último, en Barcelona. Participantes de todo el mundo estudian casos reales; debaten en el aula; visitan las sedes de los medios y gozan de acceso personal a empresas punteras del sector para poder hacer frente a desafíos compartidos y descubrir cómo sacar partido a sus fortalezas en este nuevo contexto. Eduardo Ruiz, presidente y director general de A&E Networks Latin America, describe su experiencia: “El sector de los medios y el entretenimiento aborda un cambio de paradigma que afecta a cómo el público consume nuestros productos y a cómo los producimos. El Media AMP me

STEVE CAPUS

Productor ejecutivo de CBS Evening News y editor ejecutivo de CBS News

CAMBIO DE TENDENCIA

El paisaje ha cambiado, y medios tradicionales como The New York Times están logrando una transición exitosa hacia el entorno digital. “Evidentemente, el negocio hoy día es diferente al de hace 20 años, pero, en muchos aspectos, también es mejor; más rico, más profundo y más real”, recalcó Mark Thompson, CEO de The New York Times, en un Leadership Forum del Media AMP moderado por el profesor Baker.

De hecho, muchos comentaristas destacan que el terremoto provocado por la disrupción digital y el aumento de las “noticias falsas” podrían brindar el impulso necesario para revitalizar la industria. Por ejemplo, a pesar de los ata-

FRANK A. BENNACK JR.

Vicepresidente ejecutivo y anterior CEO de Hearst

ANDREW LACK

Presidente de NBC News y MSNBC

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CROSSROADS ques de Donald Trump hacia los medios de comunicación “más débiles”, la mayoría presentan cifras récord en cuanto a número de lectores, subscriptores y nuevos anunciantes.

Y, mientras los medios tradicionales se embarcan en esta renovación, los nuevos actores del sector, como Google y Facebook, empiezan a ser conscientes de la necesidad de subir las apuestas. Precisan de los cortafuegos tradicionales de los que hasta ahora habían prescindido gracias a su modelo de negocio, basado en la tecnología. Los viejos y los nuevos medios de comunicación han alcanzado un punto de inflexión.

Steve Capus, productor ejecutivo de CBS Evening News y Editor Ejecutivo de CBS News, sentencia: “Si queremos que el negocio crezca, tenemos que ser relevantes. Si no dispones de personal dedicado a elaborar contenidos de calidad que apelen a los intereses del público, la pregunta que debes hacerte es por qué has recortado en esas áreas. Me gustaría ver qué empresas son capaces de crecer posicionándose de forma inteligente. Todo lo que hagan (su sensibilidad editorial, el personal que contraten, su manera de promocionarse, el modo en que refuercen su mensaje, etc.) se dirigirá hacia una mejora. Estas serán las empresas que acaben despuntando, pues tienen un motivo por el que luchar.”

PARA MÁS INFORMACIÓN: www.iese.edu/ampmedia

1

MANAGING MEDIA BUSINESSES: EL LIBRO Este libro es una muestra del programa Media AMP y cada capítulo se centra en un tema de gestión diferente. Realiza el seguimiento de una clase típica del IESE desde Nueva York hasta Los Ángeles, y comparte los conocimientos de profesores, directivos y otros expertos.

Coeditado por el profesor de Estrategia Mike Rosenberg y el editor de IESE Insight Philip H. Seager, establece una base sobre la que los directivos pueden empezar a construir las herramientas de gestión necesarias para abordar la rápida evolución de cambios que vive el negocio de los medios de comunicación y el entretenimiento.

El profesor Franz Heukamp, director general del IESE, afirma que “sirve de agenda ejecutiva para potenciar tu perfil laboral. Las perspectivas globales de los más reputados expertos fomentan el pensamiento innovador y creativo de una nueva generación preparada para redefinir el entorno de los medios de comunicación”.

Disponible en Palgrave Macmillan, Springer, Amazon e IESE Publishing. www.iesep.com/en/managing-mediabusinesses.html

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Desde altos ejecutivos hasta directores creativos; los asistentes al Media AMP vienen de todo el mundo y aportan diferentes perspectivas sobre los problemas que afectan a su sector. Tres de los miembros de la clase actual citados en este artículo son: 1 CSABA CSETENYI Fundador, HG Media, Hungría 2 TOKE ALEX IBRU Director ejecutivo, The Guardian, Nigeria 3 EDUARDO RUIZ Presidente y director general, A&E Networks Latin America 3

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E ¿Han

LÍDERES DEL SECTOR DEBATEN EN NUEVA YORK

cruzado la línea los reguladores bancarios?

Las entidades financieras se resienten del coste y las restricciones impuestos por la regulación, según la conferencia organizada por el IESE y la Columbia University

l debate financiero mundial gira hoy en torno al alcance de la nueva regulación bancaria, así como sus exigencias y efectos. Y cada vez más expertos se hacen eco de una misma cuestión: ¿No será que las reglamentaciones bancarias han ido demasiado lejos a raíz de la crisis mundial del 2008, imponiendo costes y restricciones irracionales al sector? Muchos banqueros piensan que esto es exactamente lo que ha ocurrido.

Este fue uno de los ejes de la cuarta conferencia sobre los retos de la banca que organizan el IESE y la School of International and Public Affairs (SIPA) de la Columbia University. Se trata de un destacado foro internacional para los líderes bancarios y financieros, ya que ofrece un espacio de debate donde es posible discutir abiertamente los principales problemas a los que se enfrenta el sector. El evento, que tuvo lugar el 3 de noviembre en Nueva York, se celebró bajo las reglas del Chatham House, que impiden que se difunda quién ha emitido una opinión en concreto.

El director general del IESE, Franz Heukamp, y Patricia Mosser, directora de la iniciativa sobre Banca Central y Política Financiera de la SIPA, abrieron un detabe que participaron expertos como Sean Campbell, consejero asociado en la División de Supervisión y Regulación Bancaria del Consejo de la Reserva Federal de EE.UU., Herman Daems, presidente de los consejos de BNP Paribas Fortis y KU Leuven; Wilson Ervin, vicepresidente de Credit Suisse; Jordi Gual, presidente de CaixaBank y profesor del IESE; Sandie O’Connor, directora de Regulación en JPMorgan Chase & Co.; Xavier Vives, profesor del IESE, y Paco Ybarra (MBA ‘87), director global de Mercados y Servicios de Valores en Citi; y que tuvo, entre sus moderadores, a los profesores del IESE Jordi Canals y Juan José Toribio. El ponente principal fue Mervyn King, exgobernador del Banco de Inglaterra y profesor en la Stern School of Business de la New York University.

En la conferencia, se destacó que, desde la crisis financiera desencadenada hace diez años, se ha producido un cambio drástico en las relaciones entre los Gobiernos y el sector financiero. Las nuevas regulaciones han impulsa-

1. Wilson Ervin, vicepresidente de Credit Suisse.

2. Til Schuermann, socio de Oliver Wyman.

3. Sean Campbell, consejero asociado de la División de Supervisión y Regulación Bancaria en el Consejo de la Reserva Federal de EE. UU. 4. Marc Saidenberg, consultor principal en Ernst & Young.

5. Sandie O’Connor, directora de Regulación en JPMorgan Chase & Co. 6. Mervyn King, exgobernador del Banco de Inglaterra.

7. Paco Ybarra (MBA ‘87), director global de Mercados y Servicios de Valores en Citi; Jordi Gual, presidente de CaixaBank; y Herman Daems, presidente de los consejos de BNP Paribas Fortis y KU Leuven.

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CROSSROADS do cambios importantes en las prácticas comerciales y la organización; sobre todo, en las instituciones financieras internacionales más grandes. Sin embargo, si bien la regulación puede haber sido necesaria en áreas tales como los ratios de capital, no está siendo fácil alcanzar el equilibrio entre la estabilidad y el dinamismo financieros.

El debate se centró en los requisitos de capital y liquidez, y abordó los grandes retos que los bancos deben asumir para garantizar el cumplimiento de las medidas regulatorias. En general, hubo cierto consenso sobre las dificultades que estas medidas han provocado tras la recesión. Si bien la mayoría estuvo de acuerdo en la necesidad de revisar las prácticas de la industria financiera y llevar a cabo determinadas reformas, consideraron que el alcance regulatorio ha ido demasiado lejos y está provocando serias dificultades al engranaje de las empresas, restringiendo el rendimiento, ralentizando la toma de decisiones y debilitando el crecimiento.

Durante toda la jornada, los ponentes y oradores insistieron en la idea de que un ejército de abogados, supervisores del cumplimiento legal y personal de apoyo pierden demasiado tiempo y recursos en garantizar que una entidad bancaria cumple con todas las nuevas medidas regulatorias.

Además, los problemas se multiplican para los bancos internacionales. Varios oradores advirtieron de que se ha vuelto exponencialmente más difícil para estas entidades operar, equilibrar las regulaciones nacionales e internacionales, conciliar culturas financieras dispares y hacer frente a las incertidumbres y convulsiones geopolíticas.

BUROCRACIA Y REGULACIÓN INTRUSIVA

La cantidad de capital y recursos institucionales necesaria para cumplir con todas las exigencias está provocando que los bancos no destinen suficiente tiempo y recursos a áreas tales como clientes, préstamos, estrategia comercial, ciberseguridad y digitalización.

“La regulación ha aumentado enormemente la burocracia y nos ha ralentizado”, señaló uno de los asistentes. Y, a continuación, indicó: “Los préstamos se han desacelerado y los requerimientos de capital han aumentado, en lugar de facilitar ese capital a empresas o individuos”. Esto so-

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cava el principal papel de un banco: apoyar el crecimiento económico.

“Las regulaciones diseñadas tras la crisis son demasiado intrusivas”, dijo un panelista durante el debate. Los reguladores deberían haberse limitado a elaborar un amplio marco regulatorio en el que pudieran operar los bancos, para, después, ceñirse al papel de supervisión. Sin embargo, “lo que tenemos es un sistema de microgestión”.

El mismo ponente argumentó que los organismos reguladores deberían garantizar que los bancos cumplen con lo estipulado, mientras que los gerentes y los supervisores de las entidades financieras deberían preocuparse por otros aspectos más concretos, como el modo en el que el banco ejecuta dichos requisitos.

El resultado de las actuales prácticas intrusivas de los reguladores federales e internacionales cuesta a los bancos una “astronómica suma de dinero”, burocracia adicional y, lo que es más importante, provoca que los bancos desarrollen mucha miopía y se preocupen en exceso por rellenar los formularios.

DEBATE SOBRE LA LEY DODD-FRANK

La discusión de la tarde generó un debate interesante y, en ciertos momentos, intenso, sobre la calidad y la efectividad de la Ley Dodd-Frank, la norma más relevante introducida por Barack Obama en respuesta a la crisis financiera.

Si bien algunos argumentaron que esta norma no había logrado sus objetivos y que eran necesarias una evaluación y una reforma exhaustiva, otros adoptaron un enfoque más comprensivo y señalaron sus méritos, aunque destacaron áreas en las que se necesitan algunos “retoques”.

La discusión comenzó con la presentación de un documento académico que sostenía que la Ley Dodd-Frank necesitaba una reforma seria, ya que no había logrado sus objetivos y había sido socavada por los lobbies en nombre de las inmobiliarias y la industria hipotecaria.

“Los bienes inmobiliarios son la principal amenaza para los problemas sistémicos en EE. UU. y en otras partes del mundo”, argumentó un panelista. “Han sido el origen del 75% de las crisis bancarias en las últimas décadas”, recordó.

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CROSSROADS EL C-DAY DE MÚNICH EXPLORA CÓMO LAS EMPRESAS MEDIANAS DE ALEMANIA ESTÁN ADOPTANDO LAS TECNOLOGÍAS B2B

Los “campeones ocultos” de Alemania digitalizan a su manera Hermann Simon, en la sesión en el campus de Múnich.

A

unque los que suelen acaparar las portadas del mundo digital son los gigantes globales del consumo, como Amazon y Apple, algunas de las compañías tecnológicamente más innovadoras de Alemania son empresas medianas. Y en realidad son estas empresas, virtualmente desconocidas por el gran público, las que están transformando las operaciones business-to-business (B2B).

Alrededor de setenta altos directivos asistieron el pasado 28 de noviembre a un singular evento C-Day en el campus del IESE en Múnich, que llevaba por título “Digitize like a Champion”, y que contó con la participación de Hermann Simon, el reconocido experto en gestión de empresas que acuñó la expresión “campeones ocultos”.

En el evento, Simon analizó cómo estas empresas alemanas de tamaño medio han abordado la digitalización y la globalización.

La profesora del IESE Sandra Sieber dirigió a los participantes en la discusión de un caso sobre cómo desarrollar una mentalidad digital, mientras que Jochen Engert, cofundador de FlixBus, explicó cómo su startup ha utilizado la tecnología para crear una de las mayores redes de autobuses de Europa. Por su parte, el director general del IESE, Franz Heukamp, habló sobre la importancia de la formación para directivos en el panorama empresarial global.

“No todo se puede digitalizar. Pero todo lo que pueda ser digitalizado, lo será”, aseguró Simon. Si bien Estados Unidos ha dominado la digitalización business-to-consumer (B2C), Alemania es especialmente fuerte en los avances tecnológicos B2B, debido a que muchas de las empresas de este país operan en mercados nicho, utilizan procesos más

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complejos y cuentan con un profundo know-how que no es de fácil acceso en el mercado.

Simon explicó también que el origen de su concepto “campeones ocultos” se remonta a finales de la década de los 80, cuando empezó a preguntarse por qué Alemania era –y, de hecho, sigue siendo– un país tan exportador. Y es que, durante la última década, ha exportado alrededor del doble que otros países como Francia o Italia, y muchos de los principales exportadores son empresas medianas.

Estos campeones ocultos tienen tres cosas en común: se encuentran entre las tres empresas más importantes del mundo en su sector, tienen unos ingresos anuales inferiores a los 5.000 millones de euros y, por lo general, no son muy conocidas por el gran público.

Así pues, ¿qué es lo que las hace tan fuertes? Según Simon, tiene mucho que ver con el hecho de que tienen un liderazgo fuerte –y muy estable– que cultiva el crecimiento a largo plazo. Además, cuentan con empleados muy productivos que están en sintonía con sus mercados y sus clientes, y que son muy leales a sus empresas.

A la vez, estas empresas se centran en las áreas específicas en las que sobresalen, e innovan de una forma que las sitúa un paso por delante de sus competidores. En este sentido, Simon señaló que Alemania es el país europeo que registra un mayor número de patentes al año. Por ejemplo, un 52% de las relacionadas con los coches autónomos y un 76% de los proveedores de este sector son alemanes, explicó. Y, aunque sus oficinas centrales estén situadas, por ejemplo, en una pequeña ciudad de Baviera, estas empresas tienen una orientación global, lo que hoy por hoy las ha llevado a marcarse como objetivo el mercado chino.

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Ejemplo de liquidación: saldo en cuenta de 15.000 euros diarios, saldo diario sobre el que se remunera: 10.000 euros; frecuencia mensual; intereses liquidados en el año: 270,82 euros.

Rentabilidad resto de años: para el tramo de saldo diario que exceda los 10.000 euros: 0% TIN. Para el tramo de saldo diario desde 0 hasta un máximo de 10.000 euros: 2,919% TIN, 1,9910% TAE (calculada teniendo en cuenta los dos tipos de interés para el supuesto de permanencia del saldo medio diario durante un año completo a contar desde el segundo año de la cuenta). Ejemplo de liquidación: saldo en cuenta de 15.000 euros diarios, saldo diario sobre el que se remunera: 10.000 euros; frecuencia mensual; intereses liquidados en el año: 295,96 euros.

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CROSSROADS UN HOSPITAL MULTIDISCIPLINAR CENTRADO EN EL PACIENTE, CON 46 ESPECIALIDADES MÉDICAS

La Clínica Universidad de Navarra abre su nueva sede en Madrid

L

a Clínica Universidad de Navarra está ahora mucho más cerca de sus pacientes del centro de la península. Desde hace dos meses, un nuevo hospital ofrece la misma medicina que brinda en Pamplona desde hace 56 años.

La Clínica es, al igual que el IESE, uno de los buques insignia de la Universidad de Navarra. Se caracteriza por ofrecer una atención multidisciplinar, las más modernas técnicas de diagnóstico e intervención y tratamientos personalizados con un trato humano exquisito.

La doctora Esperanza Lozano, responsable del centro, y el doctor Luis José Prieto, director médico, dirigen un equipo formado por más de 500 profesionales, entre los que destacan 130 facultativos y 120 graduados en Enfermería, todos ellos con

dedicación exclusiva, al igual que en su sede en Pamplona. Este compromiso hace posible una atención más eficaz y coordinada: los diagnósticos pueden ofrecerse en un plazo récord de 24 horas y los tratamientos, en muchos casos, están disponibles en 48 horas.

El centro, que amplía sustancialmente los servicios ofrecidos anteriormente en un policlínico de Madrid, cuenta con 46 especialidades médicas, 74 camas y 14 salas de radiodiagnóstico. Presenta 6 áreas de asistencia preferente: un Instituto de Oncología, un área de la Mujer y Pediatría, una Unidad de Chequeos y Medicina Preventiva, un área de Cirugía Avanzada, un área Cardiovascular y un área de Traumatología y Medicina del Deporte.

Su modelo asistencial es universitario –basado en la investigación y la docencia– y coloca al paciente en el

centro de las decisiones. Se trata de un modelo de gestión sin ánimo de lucro, que reinvierte sus excedentes sobre la propia actividad asistencial.

ACUERDOS CON ASEGURADORAS La Clínica ha alcanzado acuerdos con Acunsa, Cigna, Cosalud, DKV, Mapfre, Nueva Mutua Sanitaria y Sanitas para que sus clientes puedan recibir asistencia en el nuevo hospital madrileño, en función de las coberturas contratadas. Los alumni del IESE disfrutan de descuentos en Acunsa –la aseguradora de la Clínica de Navarra–, especialmente en la póliza de reembolso.

La nueva sede madrileña se sitúa en el kilómetro 7 de la A-2, a unos cinco minutos del aeropuerto MadridBarajas. Se asienta sobre una superficie de 46.000 m2, de los cuales 35.000 son de uso hospitalario. Su inversión en tecnología médica supera los 25 millones de euros.

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CÓMO PREPARARSE PARA LA ETAPA DE MADUREZ DE LA CARRERA

Cambiar de trabajo después de los 50

Cumplidos los 50 años, se puede iniciar una nueva etapa de plenitud profesional… ¡si estás preparado!

Una vida laboral extensa y cambiante requiere planificación: la Alumni Association te ayuda a conseguirla.

A

ctualmente, el aumento de la esperanza de vida en buenas condiciones físicas permite alargar la trayectoria profesional más allá de la edad oficial de jubilación actual. “Habrá muchas personas que mantendrán su actividad profesional hasta superados los 70 años. A veces eso supondrá no solo un cambio de trabajo, sino también de profesión”, explica el profesor José Ramón Pin. Además, la velocidad del cambio tecnológico y social exigirá saber adaptarse cada vez con mayor rapidez. ¿Cómo se puede encarar con éxito esta nueva etapa profesional? La preparación debe iniciarse con tiempo, “a partir de los 35 años”, recomienda el profesor Pin. Es importante crear las relaciones adecuadas y adquirir los conocimientos y las experiencias que te acrediten como profesional. Además, se deberá recurrir a la educación superior “periódicamente, en periodos prolongados”, añade.

Ante el reto que suponen estos cambios profesionales, el profesor aconseja hacer un inventario de todas las experiencias y conocimientos, así como de las aficiones y aspiraciones, ya que de ellas puede surgir una nueva vocación.

EMPRENDER EN LA MADUREZ

Por otra parte, hay que tener en cuenta que el futuro profesional en esta nueva etapa no pasa obligatoriamente por un empleo por cuenta ajena: también puede ser un buen momento para emprender. La experiencia y los conocimientos adquiridos, así como la red de contactos que se ha ido creando, constituyen un buen bagaje para lanzar un proyecto empresarial propio. “Cuando se cumplen los

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40, dejar de preocuparse por la posición es más fácil, y el anhelo de un trabajo más vocacional y con mayor sentido aumenta, así como el autoconocimiento del talento”, explica el asesor profesional de la Alumni Association Lars Maydell.

Sin embargo, es importante no precipitarse. “No abandones tu trabajo solo por una emoción. Es mucho más fácil identificar tu próxima oportunidad profesional si estás en activo”, añade.

“A lo largo de la carrera profesional, se pueden aunar periodos de empleo por cuenta ajena con periodos de autoempleo y trabajo social no remunerado”, señala Maydell, que considera que, en el nuevo contexto laboral, es normal llegar a ocupar entre 8 y 10 puestos de trabajo a lo largo de la carrera profesional.

Para evitar que sea el azar el que decida el rumbo, la career coach Pilar García de Viedma recomienda trazar un plan de acción. Considera que es imprescindible analizar las fortalezas y las áreas de mejora, y reflexionar sobre las motivaciones y deseos. “Quien es capaz de imaginar su carrera profesional a diez años vista, tiene una ventaja competitiva respecto a los demás”, asegura. Además, planificar permite “disponer siempre de varias alternativas”.

García de Viedma recalca que, una vez puesto en marcha el plan, hay que hacer balance regularmente para ver cómo se está avanzando en relación con el reto planteado.

De la misma forma que nos hacemos un chequeo de salud anual, también deberíamos revisar regularmente nuestra trayectoria profesional, “no solo para reflexionar sobre la situación actual, sino también para identificar las oportunidades a largo plazo”, considera Maydell.

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CONSEJOS PARA DISEÑAR TU TRAYECTORIA CADA ETAPA VITAL TIENE SUS CLAVES

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APRENDE Y DEFINE TU OBJETIVO

Recibe mucho feedback para conocerte, mejorar y definirte como profesional.

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Revista de Antiguos Alumnos IESE

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Quien es capaz de imaginar su carrera profesional a 10 años vista, tiene una ventaja competitiva respecto a los demás”.

Pilar García de Viedma, career coach de la Alumni Association.

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

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JUNTA DE GOBIERNO DE LA ALUMNI ASSOCIATION

Desarrollo de negocio en empresas de servicios profesionales

BARCELONA-MADRID 06.02.2018

Comunicar con eficacia y persuasión

ENCUENTRO DEL SECTOR ENERGÉTICO

MADRID 13-15.02.2018

Finanzas corporativas

MADRID 27.02-1.03.2018

Retail para retailers: claves de éxito en un negocio omnicanal BARCELONA 06-08.03.2018

PADE-PDG REUNION

MADRID 07.02.2018

Contabilidad y finanzas para directivos no financieros

MADRID 15, 22.02; 1, 8, 15, 22.03.2018

MBA CAREER FORUM

BARCELONA 12, 19, 26.02; 5, 12, 19.03.2018 MADRID 16, 23.04; 7, 21, 28.05; 4.06.2018

MBA 44

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

BARCELONA 12.03.2018

BARCELONA 20-21.02.2018

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PROGRAMAS ENFOCADOS Revista de Antiguos Alumnos IESE

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AGENDA

ENCUENTRO DEL SECTOR SEGUROS

Private Equity: inversión alternativa

EMBA REUNION MADRID 22.03.2018

MADRID 18-19.04.2018

Gestión de equipos de alto rendimiento (GEAR) MADRID 14.03.2018

Liderarme para liderar: desarrolla tus competencias directivas

MADRID 09-11.04.2018

BARCELONA 18-19.04.2018

Essential Finance and Accounting for Decision Making

ENCUENTRO IPADE-IESE DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS

BARCELONA 14, 15.03; 16.04.2018

Mujeres en consejos de administración MADRID 20, 21.03; 24, 25.04.2018

Beyond High-Performance and Creative Negotiation Strategies

BARCELONA 20-23.03.2018

ONLINE 11.04-07.05 BARCELONA 8-11.05.2018

Become a Positive Leader to Accelerate Positive Change

CIUDAD DE MÉXICO 19.04.2018

Dirección estratégica RR. HH.: personas, crecimiento y resultados

BARCELONA 17-20.04.2018

ENCUENTROS SECTORIALES Revista de Antiguos Alumnos IESE

Chequeo a la salud de tu empresa familiar

BARCELONA 24-26.04.2018

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ALUMNI ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

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ENERO-MARZO 2018 / Nยบ 148

Revista de Antiguos Alumnos IESE

PEOPLE

Fuencisla Clemares (MBA ‘00)

“En Google, asumir riesgos es una obligación”

F

uencisla Clemares (MBA ‘00) está casada y tiene tres hijos. Es una mujer tranquila a la que siempre le ha gustado afrontar nuevos retos y asumir diferentes roles profesionales. Primero, en Continente; después, en McKinsey; y más tarde, en Google, donde, desde hace un año, desempeña el cargo de directora general para España y Portugal, al frente de un equipo de 250 profesionales.

En su opinión, ¿cómo está marcando Google la diferencia en el campo de la dirección general?

La diferencia se expresa de distintas maneras. Pondré un ejemplo. Todas las semanas, yo envío un informe a mi jefe explicándole cómo va el negocio, a lo que él siempre me contesta “¿Qué te preocupa?” Nunca antes me había encontrado con una pregunta parecida, y se trata de una cuestión fundamental; es una pregunta que te obliga a pensar, y a pensar mucho. Lógicamente, no vale solo con plantear el interrogante, el paso inmediato consiste en resolver esa preocupación. Es decir, abordar los cambios necesarios para paliar o solucionar los problemas.

pios empleados, si un año ven que no ha habido cambios muy significativos, dicen: “Algo estamos haciendo mal porque este año no nos hemos reorganizado”.

Sin embargo, los cambios suelen entrañar riesgos. ¿También en Google? ¿Cuál es el mayor riesgo que ha asumido este año?

Sin duda. Y aquí puedo apuntar otra diferencia. Cuando realizo la reflexión estratégica, a finales de año, sé que siempre me van a hacer una pregunta: ¿qué riesgos estás dispuesta a asumir para el próximo ejercicio? El riesgo es un elemento esencial del carácter innovador de Google.

Uno de los principales riesgos que he asumido en el 2017 ha sido el de distribuir entre varias personas de mi equipo las funciones que yo tenía en la compañía antes de hacerme cargo de la dirección general.

Podría haber contratado a un profesional de fuera o promocionar alguien de la casa; sin embargo, decidí repartir ese rol entre mis colaboradores y darles mayor responsabilidad. La respuesta ha sido extraordinariamente positiva.

Sin duda, el dinamismo es el sello de la casa...

¿Cuál es, en este momento, su principal preocupación?

Lo es. Todos los años, de una u otra manera, emprendemos una reorganización. Hay años en los que esa reorganización es más fuerte y otros en los que solo nos centramos en los matices. No obstante, los pro-

España ha superado la crisis y está creciendo, pero creo que no debemos ser complacientes con los logros alcanzados. Y, desde luego, no debemos serlo en el campo tecnológico, donde nos queda mucho

Revista de Antiguos Alumnos IESE

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

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camino por recorrer. A mi juicio, España debe abrazar definitivamente el cambio tecnológico si quiere ser un país competitivo.

Imaginemos un día cualquiera. ¿Cómo reparte su jornada profesional? ¿Cuánto tiempo dedica a pensar? ¿Y a formarse? ¿Y a poner en práctica sus decisiones?

Un 40% de mi tiempo lo dedico a la gestión del negocio, un 30% a visitar a los clientes y a relacionarme con el entorno para asegurarme de que tenemos la visibilidad y el impacto externo que una empresa de estas características exige, y el resto es estrategia, ver por dónde va el futuro (20%), y formación (10%).

Por otro lado, tengo una exposición pública muy importante y estoy aprendiendo a gestionarla; es algo nuevo para mí. También dedico mucho tiempo a formarme en el contenido de los productos. Todos los empleados de la compañía tenemos que pasar una serie de exámenes de conocimiento de los productos. Los hacemos online, pero hay que estudiar y superar las pruebas. ¿Se siente una mujer directiva en un mundo de hombres?

En esta casa, me encuentro extraordinariamente cómoda, pero fuera es otra cosa. Cuando salgo por esa puerta, me sigo sintiendo una mujer directiva en muchos momentos.

En los foros tecnológicos, las mujeres estamos infrarrepresentadas y, al final, destacamos porque somos muy po-

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ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

cas. Eso tiene sus ventajas y sus inconvenientes. La gente se queda con nuestra cara y yo intento aprovecharlo, pero, a veces, me siento muy sola.

Los hombres sienten curiosidad por descubrir si estaré a la altura de la responsabilidad que se me ha encomendado, y hacerte oír, a veces, cuesta. ¿Cuál es el porcentaje de mujeres en Google?

Tenemos un 29% de mujeres directivas a nivel internacional, con un crecimiento de entre el 1 y el 2% anual, pero sabemos que no es suficiente. Se está trabajando muy seriamente para aumentar este porcentaje, así como el de empleadas, pero no es fácil. Ésta es una empresa tecnológica y las mujeres ingenieras escasean.

Como directiva, ¿cuál es su fuerte: la gestión de personas, el pensamiento estratégico o la mentalidad innovadora?

De mí, suelen destacar mi capacidad estratégica, y yo me encuentro cómoda en ese rol. Es una capacidad que desarrollé durante los seis años que estuve en McKinsey y sobre la que he ido construyendo mi perfil: la capacidad de enfrentarme a problemas muy distintos y en industrias muy diferentes.

Google es famosa por su ambiente de trabajo y su estructura poco jerárquica. ¿Cómo ha adaptado su liderazgo en una organización tan líquida?

Revista de Antiguos Alumnos IESE

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PEOPLE

“Mi mayor reto directivo estriba en movilizar y coordinar a profesionales que forman parte de mi equipo pero que no me reportan directamente a mí”

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Mi mayor reto directivo estriba en movilizar y coordinar a profesionales que forman parte de mi equipo pero que no me reportan directamente a mí. Siempre digo que es ahora cuando estoy aprendiendo el significado de la palabra “influir” en toda su extensión. Porque no es una cuestión de galones; se trata de que tus empleados se impliquen al máximo en el proyecto común porque sienten que trabajando en equipo y dando lo mejor de sí mismos contribuyen decididamente al crecimiento de la empresa. En este sentido, hay que fomentar mucho la colaboración. El trato marca la diferencia. ¿Cómo se enfrenta a los errores?

Lo primero, reconociéndolos. Esta es una empresa que te permite equivocarte, y eso es importante. Por dos razones: la primera, porque evita que los escondas, tal como sucede en otras compañías, con las consecuencias que eso tiene, y, la segunda, porque te ayuda a enmendarlos lo antes posible. Además, reconocer los errores te hace más humano. ¿Qué define para usted una gestión empresarial ética?

Para mí, una gestión ética exige honestidad, transparencia, un estricto acatamiento de la legalidad, una estrategia de actuación con la vista puesta en el medio plazo y la seguridad de que tus decisiones no afectan negativamente a tu entorno y a la sociedad.

acerca de ellos y decidan si quieren que los usemos o si prefieren que no lo hagamos. En cualquier caso, nosotros nunca compartimos dichos datos y tampoco los vendemos a terceros.

A su juicio, ¿de qué modo impactará la inteligencia artificial en la economía?

En Google, somos optimistas. Cuando analizas las revoluciones industriales anteriores, observas que, efectivamente, han desaparecido algunos empleos, pero siempre se han creado otros, y, en general, han sido de mayor cualificación.

Por eso, es importante que, como sociedad, nos anticipemos al cambio y nos preparemos para poder desempeñar todos esas nuevas tareas. La máquina no va a sustituir nunca al hombre, pero el reto está en adaptarse de la mejor manera posible a la complementariedad entre ambos. ¿Cuáles cree que son las principales dificultades de la adaptación de las empresas al entorno digital?

El cambio tiene que venir desde arriba. La dirección general tiene que tener claro que la transformación digital es y debe ser una prioridad absoluta para cualquier compañía, pero es verdad que, dentro de las empresas, hay mucha gente que no quiere salir de su zona de confort. Por ello, es muy importante identificar dentro de los equipos quiénes pueden ser los dinamizadores del cambio y quiénes van a poner palos en la rueda.

¿Por qué eligió el IESE para ampliar su formación?

Me precedió mi hermano Fernando. Cuando él estaba estudiando el MBA y yo todavía estaba en la universidad, fui a visitarle a Barcelona y me encantaron el ambiente y los compañeros. Me dije: “Yo también quiero esto para mí”.

El IESE me ayudó a pensar de manera completamente distinta y a enfrentarme a la hoja en blanco. Yo había dejado Continente para hacer el MBA y, cuando me gradué, comencé a trabajar en la consultora McKinsey, una empresa que siempre te lleva al límite. Sin embargo, gracias al IESE, me sentí muy segura enfrentándome cada tres meses a un sector diferente, un cliente distinto y un proyecto nuevo.

Centrándonos en su sector actual, ¿es la privacidad el reto principal en el uso del big data?

La privacidad y la seguridad son dos prioridades para nosotros. Por eso, estamos realizando importantísimas inversiones en infraestructuras de encriptación. También es fundamental que los usuarios sepan qué datos tenemos

Revista de Antiguos Alumnos IESE

El liderazgo de Google como buscador es indiscutible, y se ha convertido en una plataforma publicitaria clave. ¿Qué les recomienda a sus clientes para traducir el tráfico web en ventas?

Mi mensaje en este campo es siempre el mismo: no se olviden del móvil. Y otra recomendación muy importante: la experiencia del móvil hay que pensarla de manera más creativa. No se trata de copiar y pegar la experiencia del ordenador, sino de ver cómo puedo incrementar el valor de la experiencia adquirida con los dispositivos tradicionales.

Yo siempre pongo como ejemplo Mytaxi. Comparemos cómo era la experiencia antigua, cuando uno llamaba por teléfono y había multitud de puntos de fricción, y la actual, en la que todo son comodidades: sabes cuánto está tardando el vehículo, conoces de antemano al conductor, puedes pagar con el móvil, no pierdes el recibo porque se guarda en tu cuenta de correo electrónico… No hay que pensar de manera incremental, sino innovadora.

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PEOPLE EMPRENDEDORES: VIRGINIE ROGÉ (MBA ‘12), FUNDADORA DE DIETOX

“Acepta todo lo que venga”

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alud, belleza y moda son los tres sectores que Virginie Rogé (MBA ‘12) –recién graduada del MBA y con tan solo 27 años– consiguió unificar en un proyecto sólido e innovador. Basada en la venta online de licuados y de otros productos saludables, Dietox duplica sus ventas anualmente y tiene presencia en España, Francia e Italia. En estos cinco primeros años de aventura, Rogé ha aprendido multitud de lecciones, de las cuales la más importante quizá sea “aceptar todo lo que venga, intentando sacar lo mejor de cada situación”.

“La idea de Dietox nació cuando vi que la fiebre que había en Estados Unidos por los productos de salud combinados con moda y belleza podía importarse a Europa. Además, en términos logísticos y económicos, era fácil de poner en marcha y no tenía miedo de que saliera mal. De hecho, pedí un préstamo de 30.000 euros a mis abuelos y, el primer año, ya facturamos 350.000”, comenta.

“Paradójicamente, crecer es lo que nos ha provocado más problemas. Cuando conseguimos levantar capital, perdimos bastante, porque nos volvimos un poco locos intentando crecer en otros países. Además, surgió una competencia muy potente, especialmente en España, que nos causó una fuerte caída en las ventas en el 2015. Por suerte, ambos factores nos han llevado a progresar en todos los aspectos: hoy somos más rápidos, conocemos mejor el mercado, hemos diversificado nuestra oferta y hemos vuelto al modelo inicial, creciendo más lentamente y de un modo más coherente, para crear una marca fuerte y consistente”, señala.

Rogé inició su trayectoria en consultoría, pero enseguida se dio cuenta de que necesitaba sentir que su trabajo le pertenecía. Abandonó ese camino y se centró en el MBA del IESE: “Siempre tuve claro que algún día montaría mi propia empresa, así que encaré el MBA con esa intención.

Al final, fue una de las mejores decisiones de mi vida: por la autonomía y la visión global de la empresa que obtuve y por las inmensas oportunidades de networking que permitieron que Dietox sea lo que es hoy”.

“Aprovechar las adversidades me parece la mejor receta.

El secreto está en soñar mucho y ser optimista”, sostiene.

“Mi obsesión siempre ha sido crear un equipo que disfrute con lo que hace, porque, sin las personas adecuadas, ninguna idea puede funcionar, por buena que sea”.

PARA SABER MÁS: www.dietox.es

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ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

Revista de Antiguos Alumnos IESE

Global CEO Program

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Shanghai

Philadelphia

Barcelona

Week 1. CEIBS November 11-16, 2018

Week 2. Wharton March 10-15, 2019

Week 3. IESE June 3-7, 2019

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AMP ‘12

Tania Cosentino ha resultado elegida una de las 10 personalidades pioneras de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), listado elaborado anualmente por la iniciativa Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Por otra parte, ha sido galardonada con el premio Leading Women del Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).

AMP ‘16

EMBA ‘92

Con la ilusión del primer día, los miembros de la promoción se reunieron para celebrar el 25º aniversario como alumni del IESE.

EMBA ‘04

Una cena organizada por Óscar Carrera consiguió reunir en Madrid el 29 de noviembre a prácticamente todos los miembros de su grupo y sus cónyuges, 15 años después del inicio de su máster.

Marieta del Rivero se ha incorporado como socia a Amrop Seeliger y Conde.

La Asociación Española de Mujeres Empresarias (ASEME) le otorgó el premio a la mejor directiva del año en el 2017.

EMBA ‘05

Audi España ha nombrado director general a José Miguel Aparicio.

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ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

Revista de Antiguos Alumnos IESE

PEOPLE EMBA ‘11

de su división Taste & Nutrition para España y Portugal.

EMBA ‘14

Alex Monzó ha sido nombrado director de la división de energía del Grupo Aldesa México.

EMBA ‘11

Lucas Pujadas se ha incorporado a Servihabitat como director de Change Management.

EMBA ‘13

Pelayo Gil-Turner se ha incorporado a Varianza Gestión como director de Inversiones.

Joaquín Blanco ha sido nombrado chief transformation officer de LIDAX.

EMBA ‘16

EMBA ‘10

Iván Vilar es el autor del libro Reinventa tu empresa (Formación Alcalá, 2013), que va por su segunda edición. La obra, prologada por Kimio Kase, senior lecturer del IESE, se

postula como una guía para detectar, reflejar y utilizar la materia prima dentro de la compañía para crear nuevas líneas de negocio, productos o modos de hacer mejor las cosas, con el objetivo de transformar el talento interno que atesora la empresa en valor.

MBA ‘90

GEMBA ‘06

Pablo Turletti informa de la publicación de su segundo libro, Marketing & Sales ROI – What is it good for?, escrito con la intención de ayudar a los directivos a evaluar el marketing y los proyectos comerciales en varias dimensiones, incluyendo el ROI (return on investment). El libro también describe cómo utilizar esta herramienta para optimizar el uso de los recursos de la empresa.

Adrian Pryce informa de tres hitos en su vida personal y profesional: el primero, la publicación de su libro Strategy in Practice (ICSA, 2017), el segundo que el condado de Northamptonshire, en el Reino Unido, le ha honrado con el título de Deputy Lieutenant por su servicio a la comunidad; en tercer lugar, que ha sido nombrado Guardian Trustee de la multinacional química Scott Bader.

MBA ‘01

MBA ‘03

Sigga Sigurdardottir ha sido incluida en la lista 2017 UK Inspirational Women en la categoría Influencers de la revista Brummell.

El alumni Filiberto Amati ha publicado, junto con Marco Bevolo, un nuevo estudio titulado Premium beyond Digital. En él

Nicolas Gruloos ha sido nombrado director de Sales Support en Kofax EMEA.

......

MBA ‘67. Los alumni de la promoción se reunieron el 7 de septiembre para celebrar un

Kerry Group ha anunciado el nombramiento de Juan Soto como director general

Revista de Antiguos Alumnos IESE

encuentro muy especial: el 50 aniversario de la segunda promoción del programa MBA. El campus del IESE en Barcelona acogió la reunión, durante la cual visitaron las nuevas instalaciones. Posteriormente, el director general del IESE, Franz Heukamp, dirigió unas palabras al grupo, que finalizó su reencuentro con una visita al Campus Norte.

Los miembros de la promoción estuvieron acompañados por el profesor Jordi Canals, los profesores eméritos Fernando Pereira y Carlos Cavallé, y el director de la Alumni Association, Javier Muñoz.

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

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PEOPLE

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Desarrollo de Negocio para colaborar en su plan de desarrollo y expansión.

PDD-2-08

PADE-1-17. La promoción se reunió para celebrar un evento lúdico-socialgastronómico en Barcelona, donde tuvieron que afrontar un reto “Masterchef” elaborando su propia cena.

analizan las tendencias de consumo urbanas de marcas de lujo bajo el efecto de la digitalización.

MBA ‘12

Vicente Egea (EMBA ‘02), es el director general de la empresa.

PADE-B-14

director general del Grupo Albia.

Elías Gargallo ha sido nombrado Mobile & ChatBots Business Development Manager de Oracle EMEA.

PDD-2-09

PDD-1-07

Glovo ha incorporado a Eduard Ros como director financiero.

MBA ‘15

Alberto Cavero ha sido nombrado director de Planeamiento Estratégico para Perú y Chile de Laureate International Universities.

PADE-1-05

Llorenç López-Carrascosa ha sido nombrado socio director del EMEIA LATAM Hub de EY.

PADE-II-01

Jesús Prieto, presidente y CEO de CT Ingenieros, informa que la organización ha sido reconocida como la mejor empresa de servicios de ingeniería para trabajar en España, según el ranking elaborado por la revista Actualidad Económica.

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Maribel de la Vega, CIO de Liberty Seguros España, ha recogido este año dos galardones en nombre de la empresa que representa: se trata del premio ComputerWorld a la Innovación en el Sector Financiero y Asegurador; y el Best Digital Leader Executive 2017, de los European Digital Mindset Awards, que otorga el DES – Digital Business World Congress.

PADE-BILBAO-13

Santalucía ha incorporado a Juan Rodríguez como

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

Fina Lladós es la nueva directora de Amgen para España y Portugal.

Accenture ha promocionado a Alex Borrell y le ha nombrado responsable del sector seguros en España, Portugal e Israel.

PDD-1-16

PDD-4-15

El Foro de los Recursos Humanos de AZC Global ha incorporado a Eugenia Castro-Pingarrón como nueva directora de

Juan Jardón se ha incorporado a Caprabo como director comercial y miembro del comité de dirección.

Revista de Antiguos Alumnos IESE

PUBLICIDAD 57 Ibukun Awosika, Chairman of First Bank of Nigeria Global CEO Program 2013 Global Executive MBA 2004

I believe #IBelieveIESE

I am one of those people who prefers to make things right, even if quietly. I believe you can shape the future, no matter where you are from, what language you speak, or what you do for a living. Yes, I am a believer. And that’s why I believe in IESE’s leadership programs. They are designed to help you not only lead your company, but improve it. And that’s good for me, my business, the boards I chair and the world.

IESE. A Way to Learn. A Mark to Make. A World to Change. www.iese.edu/believe

PEOPLE LG Electronics ha incorporado a Liliana Bolós como directora de Marketing de Mobile Communications para la península ibérica.

PDD-B-04

PeopleMatters ha nombrado director y responsable de las líneas de servicio de Estrategia de Capital Humano y Organización a Marcos Sanz.

PDD-B-12

PDD-III-89. Los compañeros de la promoción se reunieron por vigésimo noveno año

consecutivo, en esta ocasión para visitar el Museo Nacional de Arte de Cataluña (MNAC).

Tras un almuerzo en el Salón del Trono del Palacio Nacional, el grupo entregó una placa de amistad y agradecimiento a su presidente, Joan Coll.

PDD-5-01

Cristina Barranco ha sido nombrada directora general de Initiative y Reprise.

World Capital Barcelona (MWCapital).

director de Desarrollo Corporativo.

PDD-I-97

PDD-A-11

José M. Mestres ha tomado posesión del cargo como nuevo presidente de la Federación Textil Sedera.

PDD-B-14

PDD-II-89 José Luis Rodrigo es el nuevo director general de la Fundación Bancaria Ibercaja.

PDD-I-90

El Consejo de Administración de Eurona ha designado a Belarmino García como consejero de la entidad.

PDD-V-99-A PADE-1-09

David Cosculluela ha sido nombrado director de Exportación de Faca Packaging.

Mapfre ha nombrado a Eva Piera directora general de Relaciones Externas.

PDD-B-10

PDD-A-16

Carles Grau es el nuevo director general de la Fundación Mobile

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Giorgio Maritan se ha incorporado a Lacer como

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

Roberto Martín, sociodirector de MOAH Viajes, ha obtenido el

Revista de Antiguos Alumnos IESE

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Envíanos tus comentarios a: revista@iese.edu reconocimiento de 1st Grand Designers por parte de la red internacional de viajes de lujo Traveller Made.

PDD-R-01

PDD-C-02

Alfonso Oriol es el nuevo presidente de la Asociación de Medios Publicitarios de España.

PDD-C-05

Pilar Santamaría es la nueva vicepresidenta de Cloud EMEA de Dell.

en la cuarta revolución industrial, el libro relata en un tono ameno y práctico la historia de un empleado, Conrad, que ha perdido el trabajo por no reciclarse. Se incorpora entonces a un proceso de coaching con dos expertos en alta dirección para situarse competitivamente en el mercado laboral.

PDG-II-91

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PDG-B-10

Miguel Nigorra se ha incorporado a Banca March como director de Banca Patrimonial.

PDG-B-12

CornerJob ha anunciado la incorporación de Javier Llordén como general manager de Strategy & Sales para Italia, Francia, España y México.

PDG-1-07

Reig Jofre ha incorporado a Roser Gomila como nueva CFO.

PDG-1-02

PDG-B-14

Antonio Marco se ha incorporado a Comtrend Iberia como responsable de Ventas para Grandes Cuentas.

Joaquim Coello ha sido nombrado presidente de la nueva Asociación Estatal de Empresas Operadoras Portuarias (Asoport).

PDD-C-13

PDG-II-99

Yolanda Mediano es la nueva directora corporativa de Recursos Humanos de Parques Reunidos.

PDG-C-13

Álvaro Navarrete ha sido nombrado socio director de la consultora Process Consultores.

PDG-2-07

El Consejo de Administración de El Corte Inglés ha nombrado a Víctor del Pozo nuevo CEO, junto con Jesús Nuño de la Rosa.

Ilunion ha comunicado oficialmente el nombramiento de Jaime Calzado como nuevo director general de Ilunion Facility Services.

PDD-D-04

François Vestjens ha sido nombrado director de Regional Finance de TechData Benelux.

Remedios Parra ha sido nombrada directora comercial de Farmacias y Laboratorios de Alliance Healthcare.

PDG-C-16

PDG-A-10

PDG-I-17

Alberto Cáceres es el nuevo CEO de Trison.

Revista de Antiguos Alumnos IESE

Laura Ilzarbe ha publicado el libro Ritmo Empresarial – Baila en sintonía con el mercado (Díaz de Santos, 2017), coescrito junto con Ángel Baguer. En el escenario de un mercado rabiosamente competitivo, inmersos ya

Enrique Maurer ha sido nombrado director de Servicios de Navegación Aérea en Enaire.

El Consejo de Administración de Bodega Matarromera ha aprobado el nombramiento de David de la Calle como director general.

ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

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PEOPLE

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TORNEO DE GOLF LEVANTE

Golf contra la exclusión social

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Los antiguos alumnos aficionados al golf tuvieron la oportunidad de disfrutar de este deporte, reencontrarse con sus compañeros del IESE y, al mismo tiempo, colaborar con una acción benéfica durante el III Torneo de Golf de Levante benéfico, organizado el 16 de septiembre por la Agrupación Territorial de Alumni de Levante. El evento, celebrado en el campo de golf La Galiana, en Valencia, consistió en un torneo en la modalidad de 18 hoyos stableford individual con dos categorías. Los fondos recaudados fueron destinados a la Fundación Dasyc, una entidad sin ánimo de lucro que actúa en la Comunidad Valenciana y Palma de Mallorca, creada con el objetivo de ayudar a las personas más vulnerables de la sociedad, y que también lleva a cabo proyectos de cooperación al desarrollo en la India y El Salvador. El encuentro se celebró gracias al patrocinio de A&G Banca Privada y a la colaboración de Alba Horneados, Estrella Damm, La Galiana, Quely y Shortcut.

INICIATIVA SOLIDARIA Bicicletas para Mozambique

Los alumni del AMP ‘16 han querido hacer una contribución social a través de la iniciativa solidaria AMP2016 GivingBack.

A propuesta de su compañero Artur Duarte, han decidido participar en el proyecto Mozambikes, que promueve el desarrollo en el país africano proporcionando bicicletas especialmente diseñadas para sus habitantes más desfavorecidos.

La organización busca generar el mayor impacto social posible: las bicicletas suponen una transformación directa en la vida de sus receptores, que optimizan el tiempo y el dinero que dedican a desplazarse a sus puestos de trabajo o a la escuela.

Al mismo tiempo, emplea mano de obra local para construir

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ENERO-MARZO 2018 / Nº 148

y distribuir las bicicletas, y proporciona formación y nuevas habilidades a los técnicos entrenados para reparar los vehículos en áreas rurales.

En particular, el proyecto que han patrocinado los alumni del AMP ‘16 ha servido para proveer de 13 bicicletas a los alumnos de la escuela Santa Luisa de Marillac. Aparte de educación, este centro ofrece también ayuda en el día a día de niñas y niños nacidos con VIH. Muchos de los estudiantes tienen que recorrer largas distancias para llegar al centro, de noche y en condiciones inseguras, lo que les impide dedicar más tiempo a sus deberes, amigos y familia. www.mozambikes.com

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Encuentro de la Agrupación de Navarra, País Vasco y La Rioja Cerca de 200 personas llenaron el salón de actos del Museo de la Universidad de Navarra, en Pamplona, con ocasión del XIX Encuentro de Alumni de la Agrupación Territorial de Navarra, País Vasco y La Rioja. La reunión, celebrada el 24 de octubre, fue inaugurada por Tomás Gómez-Acebo, vicerrector de Alumnos de la Universidad de Navarra; Javier Chocarro (MBA ‘88), presidente de la Agrupación Territorial de la zona; y Javier Muñoz, director de Alumni y Desarrollo Institucional del IESE. La deportista de élite Teresa Perales, campeona paralímpica y experta en coaching personal y deportivo, fue la ponente principal del evento, explicando, desde su experiencia personal, cómo

lidiar con el cambio y la incertidumbre. Por su parte, el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon impartió la conferencia sobre gestión del tiempo “El ciudadano de hoy y el tiempo, una relación conflictiva”, cerrando así las sesiones académicas del día. Este encuentro fue organizado gracias a la colaboración de la Obra Social “la Caixa”.

Encuentro de la Agrupación de Andalucía El Encuentro de Alumni del IESE en Andalucía reunió a casi 200 participantes en el Hotel Alfonso XIII de Sevilla, donde los antiguos alumnos tuvieron la posibilidad de reencontrarse e intercambiar experiencias tras su paso por el IESE. La bienvenida al acto corrió a cargo de Pedro Guerrero (MBA ‘90), presidente de la Agrupación Territorial de Alumni de Andalucía; Javier Muñoz, director de Alumni y Desarrollo Institucional del IESE; y

Fernando Seco, presidente de Cesur Empresarios del Sur de España. La ponencia central del evento, “Inversión en valor”, de Francisco García Paramés, director general de Cobas Asset Management, estuvo presentada por el profesor del IESE Luis Palencia. La reunión fue organizada el 19 de octubre gracias a la colaboración especial de Cesur, y con el patrocinio del Banco Santander y MA Abogados.

Encuentro de alumni en Argentina Un grupo de diez antiguos alumnos de Argentina y sus familias se reunieron, el 11 de noviembre, en la chacra –o casa de campo– de Néstor Farias (MBA ‘68). Este encuentro transandino, que se realiza por sexto año consecutivo, incluyó actividades deportivas como el golf, el tenis y la hípica. Ricardo Chillida (PDD-3-78), miembro del Consejo del chapter de Argentina, confía en que en las próximas ediciones se sumen más antiguos alumnos al encuentro.

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PEOPLE

EMPRENDEDORES GEMBA ‘17

La plataforma Fintep, fundada por Antonio García Romero, es una herramienta que busca automatizar la gestión para los distintos agentes de un préstamo sindicado.

El portal pone a disposición del cliente una herramienta de inteligencia artificial, Lucía, que interpreta en tiempo real las necesidades del mercado, aconseja en la toma de decisiones y estandariza la monitorización del acuerdo a los propios usuarios.

La start up ha sido una de las tres finalistas del premio Santander Fintech Open Challenge. En la actualidad, tiene acuerdos de colaboración con las mayores entidades financieras de España y mantiene su punto de mira en la expansión internacional. www.fintep.com

MBA ‘96

Luis Manuel Halcón ha creado SegurosVeterinarios. com, una novedosa plataforma digital orientada a la comercialización de seguros para mascotas en la red. La empresa está en proceso de lanzamiento de distintas iniciativas, entre las que destacan una app para seguimiento de la actividad de las mascotas, servicios de valor añadido digitales o un chat-bot para la comercialización de los seguros más estandarizados. Su intención es utilizar las nuevas tecnologías para crear nuevas formas de ofrecer productos y servicios: “La experiencia de cliente diferenciará a las empresas que ganarán cuota de mercado de las que la perderán o simplemente desaparecerán”, argumenta Halcón. www.segurosveterinarios.com

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MBA ‘01

El nuevo fondo del IESE Finaves V realizó, en julio, su primera inversión en la start-up MarketPay, liderada por el antiguo alumno Ricard Forn, y Fran Arechaga.

MarketPay es una empresa del sector fintech europeo que está revolucionando el modelo de la economía colaborativa online, industria actualmente en plena eclosión. La plataforma permite a cualquier marketplace (P2P) ofrecer a sus usuarios el pago en escrow (depósitos fiduciarios), garantizando el anonimato. Su gran ventaja es la garantía y seguridad que ofrece, tanto a comprador como a vendedor, en este tipo de transacciones. www.marketpay.io

MBA ‘07

Lena Perepelova es la fundadora de la escuela de negocios virtual para los más pequeños, FunFinance.

Esta innovadora plataforma enseña a niños y niñas de entre nueve y once años los principios de la empresa y la economía a través de interacciones online con profesionales y otros niños. El programa, con participantes de todo el mundo, difiere de la literatura financiera tradicional, enfatizando aspectos sobre economía global y sostenibilidad. FunFinance ofrece un currículum muy individualizado y permite a los pequeños ser partícipes activos de cada lección. El proyecto busca tutores y colaboradores apasionados por educar a una nueva generación de ciudadanos globales. www.funfinanceacademy.com

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EMPRENDEDORES PDD-D-02

El antiguo alumno Miguel Jiménez García se ha unido a su hijo Miguel Jiménez Sánchez en “el proyecto más bonito” de su vida, la creación de su propia empresa.

Talento y Deporte nace con la intención de hacer realidad el sueño de muchos deportistas españoles: conseguir becas deportivas y académicas para continuar su formación en universidades de los Estados Unidos. “Se trata de una opción poco explorada, en muchos casos por desconocimiento”, asegura Jiménez Sánchez. Su empresa ofrece becas para deportistas de fútbol, golf, tenis, voleibol, baloncesto, atletismo y natación, todos ellos tanto en modalidad femenina como masculina. www.talentoydeporte.com

PDD-Zaragoza-14

El alumni Óscar Villanueva, junto con Íñigo Doria y el profesor de la Universidad del País Vasco J. Javier Doria, ha fundado la start-up de energías renovables Arrecife Systems. La tecnología de la empresa se basa en una serie de turbinas que simulan el comportamiento de un arrecife de coral y que transforman la energía de las olas en electricidad. Emplazado en alta mar, este sistema, basado en las investigaciones del profesor Doria, se perfila como la solución para obtener electricidad de una de las mayores fuentes de energía de este planeta, el océano. www.arrecifesystems.com

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PDD-A-2015

Finanbest es una fintech, una agencia de valores que realiza gestión discrecional automatizada de carteras para el cliente retail, haciendo una selección global de entre más de 50.000 fondos. Con este servicio, el cliente da permiso para gestionar su patrimonio con el fin de maximizar la rentabilidad, un servicio que hasta ahora estaba disponible sólo en la banca privada.

Además, Finanbest no cobra ninguna comisión de terceros por la venta de sus productos. Con Asier Uribeechebarría como fundador y CEO, la empresa fue autorizada por la Comisión Nacional del Mercado de en un tiempo récord de 5 meses y medio. www.finanbest.com

PDD-5-11 y PDD-4-13

Tras varios años trabajando en multinacionales del sector farmacéutico y en su propia consultora, Jordi Plaja (PDD ‘11) y Marta Patsí (PDD ‘13) han ampliado su actividad creando IE4 Lifescience Lab, un laboratorio innovador que ofrece un servicio de alianzas comerciales. IE4 Lab cuenta con un equipo comercial a nivel nacional, departamento médico, de business intelligence y de marketing experto en el sistema nervioso central, y nace con el objetivo de convertirse en el socio de referencia en esta área terapéutica tanto para el lanzamiento como el relanzamiento y extensión del ciclo de vida de medicamentos y dispositivos médicos. http://www.ie4partners.com

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Reikiavik Ámsterdam

Londres

Nueva York Toronto

Varsovia

Bruselas París Miami Ciudad de México

Andorra la Vieja

Zúrich

Lima São Paulo

NOTICIAS DE LAS AGRUPACIONES TERRITORIALES

CHAPTER NEWS En un encuentro organizado por la Agrupación Territorial de Estados Unidos, que lidera Alan Pace (MBA ‘94), los alumni atendieron a la ponencia “Driving business excellence by passion and purpose”, a cargo del profesor del IESE John Almandoz.

corazón y el alma del auténtico liderazgo: conseguir la grandeza haciendo aflorar esta en los demás. Así lo entiende Alexandre Harvard, cofundador del Virtuous Leadership Institute, quien impartió la conferencia “The Key Leadership Virtue of Magnanimity” a los alumni reunidos en el centro del IESE en Nueva York.

11 DE OCTUBRE

São Paulo

Nueva York

6 DE SEPTIEMBRE

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La sociedad moderna está experimentando una crisis de valores propiciada por la falta de magnanimidad y humildad.

Estas virtudes son dos caras de la misma moneda, y suponen el

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19 DE SEPTIEMBRE El profesor José Ramón Pin utilizó un caso de estudio para presentar en Brasil las claves del proceso de reestructuración de Bankia tras la crisis inmobiliaria y exponer las

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lecciones extraídas del resultado. El encuentro, celebrado en la sede del ISE en São Paulo, estuvo organizado por la Agrupación Territorial de Brasil, que preside Adriano Amaral (AMP ‘07).

Singapur

21 DE SEPTIEMBRE Diversos estudios indican que los miembros de la generación millennial se sienten más motivados por la pasión y el propósito que por el dinero y el crecimiento profesional. ¿Cómo se traduce esta tendencia en el contexto del trabajo? ¿Cómo se pueden beneficiar de ello las organizaciones?

En una presentación interactiva, el profesor John Almandoz explicó el

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LIFE

Shanghái Tokio Taipei Hong Kong Manila

Singapur

Miami

29 DE SEPTIEMBRE

Impulsado por el éxito cosechado hace dos años, el IESE celebró l en septiembre una nueva edición del ciclo de conferencias Miami Business Summit, esta vez poniendo el foco en cómo conseguir un crecimiento sostenible en el continente americano. Tras la bienvenida del director general del IESE, Franz Heukamp, el Global Chief Strategist de Citi Private Bank, Steven Wieting, ofreció un análisis del panorama macroeconómico actual moderado por el profesor Pedro Videla. El acto principal del encuentro, moderado por la profesora Marta Elvira, fue un panel de expertos formado por Romaine Seguin, presidenta de UPS para la región de las Américas; Enrique Ostalé (GCP ‘16), CEO de Walmart Latinoamérica, India y África; y César Cernuda (PDD ‘02), CEO de Microsoft Latinoamérica. El último acto académico del encuentro fue la conferencia “The New Global Road Map: Enduring Strategies for Turbulent Times”, a cargo del profesor Pankaj Ghemawat.

A lo largo del fin de semana, los antiguos alumnos pudieron disfrutar también de actividades lúdicas como una ruta artística, un torneo de golf o un crucero durante la puesta de sol. Este evento se llevó a cabo con la colaboración de Air Europa y Citi Private Bank, (Platinum Sponsors); DPMC (Silver Sponsor) y América Economía (Media Partner).

poder de estas motivaciones y aportó algunos ejemplos de empresas que las han aprovechado con éxito. La Agrupación Territorial de Singapur, que preside Juan Claudio Laya (MBA ‘03), organizó este encuentro en la sede de KPMG.

París

25 DE SEPTIEMBRE Xavier Durand, CEO de Coface, compartió con los alumni reunidos en París sus ideas sobre el liderazgo en la era de la globalización, el big data y la incertidumbre política. El acto estuvo inaugurado por el presidente de la Agrupación Territorial de Francia, Axel Lambert (MBA ‘01).

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Zúrich

5 DE OCTUBRE

La Agrupación Territorial de Suiza, que preside Bence András l (AMP ‘07), organizó una sesión académica para los alumni en Zúrich con la ponencia especial de Kirt Gardner, Group CFO del gigante de los servicios financieros suizo UBS. El acto, organizado gracias a la colaboración de UBS, estuvo moderado por el profesor Christian Eufinger.

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Londres

Reikiavik

La Agrupación Territorial del Reino Unido, bajo la presidencia de Paco Ybarra (MBA ‘87), organizó el primer IESE Welcome Event en Londres, una reunión destinada a poner en contacto a las nuevas generaciones de alumni con los ya familiarizados con las actividades de la Agrupación. En esta ocasión, el acto fue celebrado especialmente para los miembros de las promociones MBA ‘15, MBA ‘16 y MBA ‘17.

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5 DE OCTUBRE

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2

1 DE NOVIEMBRE ¿Qué ocurre cuando el mayor accionista de una empresa lo es también de sus competidores?

Esta tendencia está creciendo, y es importante tener un conocimiento más profundo sobre sus implicaciones en el mercado y la economía. El profesor Miguel Antón analizó el tema en una nueva edición de los IESE Breakfast, bajo el título “Powerful Shareholders: How big funds can reduce market competition”.

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Bruselas 4

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17 DE OCTUBRE Incrementar el compromiso de los empleados, encauzar la innovación y el cambio, y estimular un rendimiento extraordinario son metas que suponen un nuevo enfoque del liderazgo. Requieren alejarse de métodos caducados, que se fijan en las debilidades y el déficit, y adoptar un enfoque positivo construido sobre las fortalezas para conseguir mejores resultados.

Bernard Raevens, COO de Mitiska, y el profesor Alberto Ribera insistieron en esta idea en la conferencia “Positive Leadership”, una actividad organizada conjuntamente entre el IMD Alumni Committee y la Agrupación Territorial de Bélgica, presidida por Laurence Battaille (AMP ‘14).

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1. Sesión de Bernard Raevens en Bruselas.

2. Sesión para los alumni reunidos en Hong Kong.

3. Debate sobre iniciativa emprendedora y finanzas en Taipéi.

4. Ponencia de Daisuke Murata en Tokio.

5. Sesión del lecturer Yago de la Cierva en Varsovia.

6. Encuentro de alumni entre escuelas en Ciudad de México.

7. Sesión de Ricardo Barcelona (MBA ‘85) en Manila.

20 DE OCTUBRE Percibir el trabajo como algo significativo –esto es, positivo y útil– es un deseo fundamental de la mayoría de los trabajadores. Si su función tiene un mayor sentido, estos presentan más compromiso, menos ausencias y mejor rendimiento. En una conferencia celebrada gracias a la colaboración de la Reykjavik University, la profesora Anneloes Raes compartió con los alumni los retos y las oportunidades de incrementar el sentido del trabajo, enfocándose especialmente en el rol del liderazgo.

Andorra la Vieja 25 DE OCTUBRE

Maestros y padres tienen un papel esencial en la educación de niños y adolescentes, y deben hacer frente a todos los retos que ello plantea. En este contexto, César Bona, maestro de educación primaria y finalista de los Global Teacher Prize, apuntó la importancia de cambiar la visión de la educación e invitar a los niños y jóvenes a expresar lo que piensan y sienten.

Según el ponente, es de esta forma como se valora su esencia, llena de creatividad, imaginación y curiosidad.

Esta charla, moderada por el profesor Josep M. Rosanas, estuvo organizada en colaboración con Crèdit Andorrà y la Cátedra “Crèdit Andorrà” de Mercados, Organizaciones y Humanismo.

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Hong Kong

26 DE OCTUBRE La comunidad de alumni en Hong Kong fue invitada al panel de debate “Entrepreneurship & Finance European Asian Perspectives”, formado por Thomas Felix Baden (GEMBA ‘07), International Private Equity & Value Creation; y Derek Kwik, inversor tecnológico y start-up community leader; y moderado por el profesor Heinrich Liechtenstein.

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21 DE NOVIEMBRE El director de la Agrupación de Alumni, Javier Muñoz, fue el anfitrión en la reunión de antiguos alumnos del IESE organizada en Hong Kong por

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LIFE la Agrupación Territorial de China, que preside Myra Yu (MBA ‘99).

Lima

26 DE OCTUBRE Los alumni se reunieron en Lima para atender a las conferencias de Francisco Vázquez (PDG ‘03), presidente y fundador de 3G Smart Group; Alejandro Castillo, CEO y cofundador de Rrebrand; y Ainhoa Fornós, fundadora y CEO de HR Mindset Designer, en un encuentro titulado “Transformarse: ¿Cómo y para qué? El espacio como palanca de cambio”. El evento, organizado por la Agrupación Territorial peruana que preside Alfredo Hoffmann (MBA ‘98), fue posible gracias a la colaboración de Francisco Vázquez y José Antonio Maciá (MBA ‘08).

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Shanghái

23 DE NOVIEMBRE

La Agrupación Territorial de China, presidida por Myra Yu (MBA l ‘99) organizó un encuentro en la sede del CEIBS, donde el director de Alumni, Javier Muñoz, puso al día a los antiguos alumnos y otros asistentes sobre los recientes proyectos del IESE, así como de las iniciativas que ofrece la Alumni Association, incluyendo oportunidades de networking, gestión de la carrera profesional y mucho más.

Toronto

26 DE OCTUBRE La conferencia “Search and We Shall Fund”, a cargo de Josh Lebrun, presidente y COO de eCompliance; y el profesor del IESE Jan Simon, ofreció a los alumni reunidos en Toronto algunas ideas y valiosas lecciones sobre el mundo de los search funds. El encuentro estuvo organizado por la Agrupación Territorial de Canadá, dirigida por Alfonso Soriano (MBA ‘84).

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Taipéi

28 DE OCTUBRE El profesor Heinrich Liechtenstein moderó un debate sobre iniciativa emprendedora y finanzas en el que participaron Joseph Huang (MBA ‘06), socio de Infinity Venture Partners y de ABICO Group; Thomas Felix Baden (GEMBA ‘07), International Private Equity & Value Creation; y Adam Cheng, director ejecutivo de KHL Private Equity.

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Tokio

30 DE OCTUBRE Daisuke Murata, presidente y CEO de Murata Machinery, fue el ponente invitado a la reunión de alumni organizada por la Agrupación Territorial de Japón, que preside Ken Inouye (MBA ‘10). La conferencia

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estuvo moderada por el profesor Heinrich Liechtenstein.

Mexicana destinará a ayudar a los afectados por los seísmos en el país.

Varsovia

Manila

En el contexto empresarial actual, la reputación corporativa es uno de los activos más valiosos de una empresa, pero también uno de los más volátiles. A veces un error, o la simple percepción de ello, puede arruinar un prestigio construido durante años de esfuerzos y éxitos. Yago de la Cierva, lecturer del IESE, trató con los alumni en Varsovia la transparencia y la comunicación corporativa, ofreciendo algunas ideas sobre cómo gestionar las crisis de reputación.

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Ciudad de México

Ámsterdam

Los antiguos alumnos de la capital mexicana participaron en el IV evento entre escuelas junto a alumni de la Harvard Business School, la Columbia Business School, la MIT Sloan School of Management, la University of Chicago Booth School of Business, The Wharton School, la Stanford Graduate School of Business y la Yale School of Management. El encuentro tuvo una finalidad solidaria, ya que se recaudaron fondos que la Cruz Roja

En la conferencia “Strategy and Geopolitics”, el profesor Mike Rosenberg trató los contenidos de su libro homónimo con los alumni congregados en Ámsterdam. La Agrupación Territorial de los Países Bajos, que lidera Philip Alberdingk Thijm (MBA ‘89), organizó este encuentro en las instalaciones de Arthur D. Little gracias a la colaboración de Martijn Eikelenboom (MBA ‘88) y de la misma empresa.

6 DE NOVIEMBRE

16 DE NOVIEMBRE

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22 DE NOVIEMBRE El antiguo alumno Ricardo Barcelona (MBA ‘85) impartió a los alumni reunidos en Manila una conferencia basada en su reciente libro, Energy Investments: An Adaptive Approach to Profiting from Uncertainties (Palgrave Macmillan, 2017). La obra examina qué se esconde detrás de la incertidumbre que rodea el mercado de los combustibles y las energías, explorando el rol de las renovables y su potencial para trastocar el mercado o crear oportunidades.

27 DE NOVIEMBRE

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BIENVENIDOS A LA AGRUPACIÓN

CLAUSURA DE PROGRAMAS DE EXECUTIVE EDUCATION AMP Barcelona 2017 Spring

Presidente: Andrés Rueda • Vicepresidenta: Valerie Vernaeve

PDG-C-2017

Presidente: Rafael Moreno • Vicepresidenta: Carmen Alonso

PDG-2-2017

Presidente: Alejandro Luque • Vicepresidenta: Anabel López

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LIFE PADE-B-2017

Presidente: Pedro Herrera • Vicepresidenta: Verónica Orallo

PDD-E-2017

Presidente: Santiago Fraile del Río • Vicepresidenta: Mariola Martínez

PDD- Zaragoza-2017

Presidente: Jesús Maza • Vicepresidenta: Tania Grande

PDD-4-2017

Presidente: Marc Bautista • Vicepresidenta: Verónica Carulla

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FINAL

Claves para dirigir un equipo virtual MARTA ELVIRA Profesora de Dirección Estratégica y Dirección de Personas en las Organizaciones, y titular de la cátedra Puig Global Leadership Development, IESE.

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as oficinas del flamante Apple Campus 2 son cápsulas de cristal transparente. Jonathan Ive, director de Diseño de Apple, ha señalado que, cuando se concibe un espacio para más de 12.000 empleados, “el éxito es conseguir que tanta gente pueda conectar y colaborar”.

Facebook, Cisco, BMW y Corning también han rediseñado sus oficinas para maximizar el rendimiento de sus equipos. Un elemento común de todas estas iniciativas es el deseo de potenciar las interacciones personales y la “mezcla accidental”, de la que surgen la creatividad y la innovación.

Sin embargo, la globalización sigue creciendo y cada vez hay más opciones de trabajo flexible, por lo que el reto de dirigir y asegurar el rendimiento de los equipos virtuales y dispersos geográficamente es ahora más urgente que nunca. En una investigación que estoy realizando con Isabel Villamor (MBA ‘16), alumna de doctorado en Dirección de Empresas en la George Washington University, hemos detectado cinco aspectos que deberían priorizar los profesionales globales.

1 Autoliderazgo. Se ha demostrado que arroja resultados positivos en casi todos los contextos, y aún más cuando se dan altos niveles de dispersión en los equipos. Para empoderar a sus empleados, el líder debe marcar unas directrices y, después, delegar funciones entre los miembros de su equipo. Cuanto mayor es el empoderamiento y más se promueve el autoliderazgo, más necesario resulta apuntalar esa libertad. Las herramientas de recopilación de datos de rendimiento, la evaluación por pares y las comunicaciones internas pueden contribuir a ello.

2 Confianza. La falta de familiaridad entre los miembros de los equipos virtuales, debida a sus escasas interacciones sociales, puede traducirse en un bajo nivel de confianza. Por ello, los líderes deben establecer normas, como una comunicación rápida y predecible, y asegurarse de que se sigan.

3 Inteligencia cultural. Los equipos virtuales se suelen formar para aprovechar el conocimiento de expertos que trabajan en ubicaciones diferentes; de ahí que los dispersos geográficamente sean diversos por natura-

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leza. Por eso, los líderes deben alentar una mentalidad global y la inteligencia cultural en tres niveles: conocimiento de las distintas normas culturales; comprensión de valores, actitudes y prácticas diferentes, y comportamiento verbal y no verbal apropiado durante las interacciones interculturales. Es decir, deben apelar al cuerpo, la cabeza y el corazón cuando dirigen equipos globales.

No sólo se trata de saber y hacer lo que es apropiado culturalmente, también de respetar los sentimientos de los demás.

4 Orientación al detalle. Los líderes deben prestar atención a los pormenores de la dinámica del equipo, ya que pueden surgir conflictos por cualquier nimiedad. Al inicio de un proyecto, deben presentar a los miembros del equipo, fijar las expectativas y dar pautas de comportamiento para reforzar el autoliderazgo y la confianza.

También deberán ponerse en contacto con ellos regularmente y celebrar juntos los grandes logros para mantenerlos motivados y reducir la sensación de aislamiento. Si se hereda un equipo virtual, hay que analizar cómo habían ido las cosas hasta ese momento para mejorar en el futuro. Y siempre se debe convocar, al menos, una reunión presencial: cualquiera de las ocasiones mencionadas puede ser la excusa perfecta para hacerlo.

5 Encaje adecuado. La investigación confirma que, en efecto, una manzana podrida puede echar a perder el resto del frutero, de ahí la importancia de elegir bien a los miembros del equipo. Los líderes han de tener en cuenta sus preferencias individuales de aquellos respecto al trabajo virtual, promover un diálogo abierto y valerse del refuerzo positivo para refrendar las prácticas deseadas. Los miembros del equipo pueden ayudar con la elección de nuevos candidatos, lo que presenta la ventaja añadida de facilitar su integración.

No todos los equipos virtuales pueden disfrutar de una sede de última generación como la de Apple, pero, con el liderazgo adecuado y prestando atención a estos cinco aspectos, todos pueden tener éxito y superar las limitaciones de tiempo y espacio.

Artículo publicado originalmente en: Elvira, M. “Claves para dirigir un equipo virtual”. Revista IESE Insight, nº34 (2017): pp. 5

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