Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Núm. 145

145 REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS Abril-Junio 2017 www.iese.edu

Miguel Antón y Mireia Giné Un reto adicional para la retribución de ejecutivos: los inversores comunes

Inés Alegre, Miguel Ángel Ariño y Miguel Ángel Canela Big data: ¿Por dónde empezamos?

¿POR QUÉ

NUNCA DEBERÍAS

DEJAR DE

APRENDER? Qué hacer para que tu trayectoria profesional no se pare

Especial nuevo Gran Canciller de la Universidad de Navarra

play_new rules The power of business innovation

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17 de noviembre, 2017 MADRID

Visitas a empresas

I

Sesiones acadĂŠmicas

I

Actividades de networking

I

Running solidario

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Í N D I

C E

PORTADA

¿POR QUÉ NUNCA DEBERÍAS DEJAR DE APRENDER? IDEAS

NUEVA APP DE IESE ALUMNI

Un buen momento para proyectar el bien en su empresa

AL ALCANCE

CÓMO SACAR PARTIDO DEL ANÁLISIS DE DATOS

Big data: ¿por dónde empezamos?

Inés Alegre, Miguel Ángel Ariño y Miguel Ángel Canela 26

Revista de Antiguos Alumnos IESE

36

La visión de EE. UU.: dirección internacional, previsiones económicas y medios de comunicación

34

LA BANCA DEL FUTURO

Reinventarse para ser más rentables

38

14 ENCUENTRO DEL SECTOR ENERGÉTICO

“La gobernanza climática exige compromiso ciudadano”

22

32

REUNIÓN DEL U.S. ADVISORY COUNCIL

DE TU MANO

Un reto adicional para la retribución de ejecutivos: los inversores comunes Miguel Antón y Mireia Giné

CROSSROADS

CONFERENCIA “DOING GOOD DOING WELL”

LA ESCUELA

EL EFECTO DE LOS ACCIONISTAS COMUNES EN LAS EMPRESAS COTIZADAS

12

40

CONFERENCIA “WOMEN IN LEADERSHIP”

Hacia la colaboración intergeneracional

41

¿QUIERES ACELERAR TU CARRERA?

Recorre el Young Talent Path del IESE

ABRIL-JUNIO 2017 / Nº 145

42

3

Í N D I

C E

EL IESE CUENTA YA CON 23 CÁTEDRAS

Puesta en marcha de la nueva Cátedra SEAT

PEOPLE 44

GLOBAL MBA RANKING DEL FINANCIAL TIMES

Un MBA global y en el top ten

48

AGENDA

50

PEOPLE

ESPECIAL

52

NUEVO GRAN CANCILLER DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

PACO YBARRA (MBA ‘87)

“Has de desaprender tu forma de pensar sobre las personas”

58

PROYECTO JOBLINGE

Los alumni tienden la mano a los refugiados en Alemania

62

PREMIOS A LA EXCELENCIA INVESTIGADORA Tres ideas brillantes

66

EMPRENDEDORES: LA FÓRMULA DEL ÉXITO DE EURO-FUNDING

“Cuando haces las cosas bien, los números salen solos”

67

FAMILIA MALMCRONA: DOS GENERACIONES, UN MISMO PROGRAMA

“Hacerse preguntas es una obligación”

68

ANTONIO GASSÓ (PADE ‘02), CEO DE GAES

“Un equipo funciona cuando comparte un objetivo común”

70

AUTORES

74

SOIS NOTICIA

76

IESE & YOU JUNTA DE GOBIERNO DE LA ALUMNI ASSOCIATION

94

UNA AGRUPACIÓN MÁS CONECTADA QUE NUNCA

LIFE TOKIO, SHANGHÁI, HONG KONG Y SINGAPUR

Asia, punto de encuentro CHAPTER NEWS

84 86

MBA,PDD, PDG Y PADE

Encuentros para recordar

90

CLAUSURA DE PROGRAMAS

92

FINAL VÍCTOR MARTÍNEZ DE ALBÉNIZ

Cómo optimizar el big data en las ventas

4

96

ABRIL-JUNIO 2017 / Nº 145

Revista de Antiguos Alumnos IESE

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145 REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS Abril-Junio 2017 www.iese.edu/alumni

Índice de Alumni Altimiras, Daniel (PDD ‘07) ............................ 76 Amela, Néstor (PDG ‘16) ................................. 76 Argente, Albert (MBA ‘18) .............................. 48 Barberon, Brice (EMBA ‘12) .......................... 76 Bartolomé, María José (PDD ‘08) ................ 76 Battaille, Laurence (AMP ‘14 y MBA ‘95) .................................. 86 Benítez, Miguel Antonio (MBA ‘18) ............. 48 Bertrand, Íñigo (PDG ‘16) ............................... 92 Blanco, Montse (PDD ‘16) .............................. 76 von Boeselager, Georg (AMP ‘08) ................ 86 Bolaños, Miguel (EMBA ‘11) .......................... 76 Borges, Raphaella (PMD ‘16) ........................ 92 Brosa, Nicolau (MBA ‘06) ................................ 76 Bubb, Andrew Vernon (MBA ‘03) ................ 58 Burgos, Arturo (PDD ‘16) ................................ 92 Burgos, Rafael (PADE ‘16 y PDD ‘05) ......... 76 Calatrava, Enrique (EMBA ‘11) ..................... 76 Campos, Fernando (PDG ‘16) ........................ 76 Capdevila, David (MBA ‘92) .......................... 76 Carné, Lucas (MBA ‘99) ................................... 86 Ciria, Carlos (PDG ‘16) ..................................... 36 Cividanes, Juan (MBA ‘94) ............................. 76 Clavería, Pedro (PDD ‘11) .............................. 36 Climent, Alejandro (EMBA ‘10) ..................... 12 Coll, Joan (PDD ‘89) ......................................... 76 Cospedal, Rosario (PDD ‘06) ......................... 90 Costeira, João Paulo (AMP ‘04 y GCP ‘13) ................................... 12 Crous, Enric (MBA ‘73) .................................... 76 Christenson, Andrea (MBA ‘83 y AMP Múnich ‘14) .................. 62 Danti, Natalie (MBA ‘02) ................................. 41 Díez Gómez, Irene (EMBA ‘12) ...................... 76 Durán, Pablo (PDD ‘15) ................................... 76 Español, Ángela (PADLA ‘17) ........................ 92 Fernández, Ana Belén (MBA ‘96) ................. 76 Folts, Fritz (MBA ‘91) ....................................... 34 Gálvez, Jean-Marc (PDG ‘08) ........................ 76 Gallego, Luis (PDD ‘05) .................................... 90 García Álvarez, Alberto (PADE ‘93) ............. 76 García Cuenca, Ignacio (EMBA ‘13) ............. 76 García Jiménez, Cristina (PDD ‘11) ............. 76 García Paramés, Francisco (MBA ‘89) ........ 90 Gassó, Antonio (PADE ‘02) ............................. 70 Golembiewski, Cristoph (PhD ‘03) .............. 12 Gomar, José Vicente (GEMBA ‘12) ............... 76

Gómez, Mª Ángeles (EMBA ‘16) .................... 76 Gómez, Pedro (GEMBA ‘15) ........................... 58 González San Román, Alejandro (EMBA ‘16) .................................................... 76 Graell, Guillem (PDG ‘16) ................................ 76 Guinovart, Jordi (PDD ‘10) ............................ 76 von Harrach, Leonhard (MBA ‘06) .............. 62 Hehenberger, Lisa (PhD ‘10) ......................... 32 Hoffmann, Alfredo (MBA ‘98) ....................... 86 Hornos, Josep Ignasi (PDD ‘81) .................... 76 Izquierdo, Charo (PDG ‘13) ............................ 76 Jindel, Rashu (MBA ‘18) .................................. 48 Juarros, María José (PDG ‘12) ...................... 76 Juez, Gerardo (PDD ‘09) ................................. 76 Kabra, Manish (MBA ‘12) ................................ 62 Kaminski, Piotr (AMP ‘07) .............................. 86 Kaminsky, Gaby (MBA ‘11) ............................ 76 Kothari, Vinay (MBA ‘92) ................................ 86 Lagarrigue, Emmanuel (AMP ‘10) ................ 73 de la Lama, José María (MBA ‘03) ............... 76 Landwerkamp, Edgard (PMD ‘16) ............... 92 Larena, Pedro (MBA ‘85) ................................ 38 Lizasoain, Patxi (PDD ‘07) .............................. 76 Lopera, Francisco (PDD ‘13) .......................... 76 López, Javier (EMBA ‘99) ............................... 67 Lorente, Álvaro (PDG ‘04) .............................. 76 Lorente, Santiago (PDD ‘14) .......................... 76 Lleixà, Nicolás (PDD ‘14) ................................ 76 Malmcrona, Jan Kennet (EMBA ‘97) ........... 68 Malmcrona, Kennet (EMBA ‘14) ................... 68 Mallo, Javier (PADE ‘16) ................................. 92 Martín Casero, David (EMBA ‘08) ................ 76 Martín de Cabiedes, Rosario (MBA ‘80) ....................................................... 41 Martin, David Keith (GEMBA ‘08) ................ 58 Martín, Marta (MBA ‘01) ................................. 32 Martín, Ramón (PDG ‘09) ................................ 36 Martínez, Laura (MBA ‘14) ............................. 76 Matanov, Enikö (MBA ‘10) ............................. 58 Mir, Joan (EMBA ‘94) ....................................... 76 Montero, Juan (EMBA ‘07) ............................. 76 de Mora, Enrique (PDD ‘01) ........................... 76 Muñoz-Grandes, Agustín (EMBA ‘08) ......... 76 Muñoz, Lucio A. (PDD ‘09) ............................. 76 Nemec, Karin (GEMBA ‘11) ............................ 12 Núñez, Antonio (EMBA ‘02) ........................... 76 Oliver, Francisco (PADE ‘16) .......................... 76

Oñate, Virgilio (EMBA ‘83) ............................. 76 Parellada, José Ignacio (PADE ‘16) ............. 76 Paviour, Mark (MBA ‘91) ................................ 58 Penalva, Gorka (PLD ‘17) ............................... 92 Pérez Pey, Marc (PDD ‘05) ............................. 76 Pérez Sancho, Juan Ramón (PDD ‘99) ....... 76 Pérez-Castro, Sonia (PDD ‘12) ...................... 76 Piqué, Enrico (PDD ‘93) ................................... 86 Platz, Kathrin (MBA ‘11) ................................. 62 Plaza, Pablo (PADE ‘01) .................................. 76 Porta, Sean (MBA ‘16) ..................................... 72 Portilla, José (PADE ‘09) ................................. 76 Pousa, Clemente (PADE ‘16) .......................... 92 Pradas, Rosa María (PLD ‘17) ....................... 92 Prieto, Jesús (PADE ‘01) ................................. 76 Pujol, Jaume (PDG ‘15) ................................... 76 Puzo, Jose María (PDG ‘14) ........................... 76 Ramos, Abel (PDD ‘16) .................................... 76 Reina, Miguel (PDG ‘07) .................................. 76 Rivas, Pablo (EMBA ‘14) ................................. 76 Rodellas, Andreu (PADE ‘17) ......................... 67 Rodríguez Balsa, Enrique Mª (MBA ‘90) ...... 76 Rodríguez Llopis, Luis (PDG ‘95) .................. 76 Rovira Cristian (PDD ‘06) ............................... 76 Sáez, Ignacio (PDD ‘16) ................................... 76 Sánchez Vicente, Alfonso (PDG ‘16) ........... 76 Sánchez-Tabernero, Alfonso (PDG ‘97) ...... 52 Sancho, José (PDD ‘03) ................................... 76 Schoor, Gerard (MBA ‘91) ............................... 86 Sendagorta, Jorge (PADE ‘90) ...................... 94 Soláns, Antonio (MBA ‘93) ............................. 76 Sougey, Christophe (EMBA ‘96) ................... 76 Souza, Edson (AMP ‘16) .................................. 92 Tarruella, Víctor (EMBA ‘99) .......................... 67 Tissera, Gustavo (PDD ‘97) ............................ 76 Tomaselli, Salvatore (PhD ‘98) ..................... 72 Torruella, Arola (EMBA ‘15) ........................... 76 Urbiola, Javier (PDG ‘06) ............................... 76 Vidal da Silva, Angela (AMP ‘16) ................. 92 Villalobos, Celia (EMBA ‘11) .......................... 76 Villalobos, Ramón (PDD ‘16) ......................... 76 Wensell, Orestes (PDG ‘16) ............................ 92 Yan, Calvin (MBA ‘18) ...................................... 48 Yapur, Alejandro (PADLA ‘17) ....................... 92 Ybarra, Paco (MBA ‘87) .................... 10, 58, 86 Zinglersen, Christian (AMP ‘16) ................... 76 de Zunzunegui, Rocío (PDD ‘16) .................. 92

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

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ABRIL-JUNIO 2017 / Nº 145

Revista de Antiguos Alumnos IESE

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Índice de empresas 3EDGE Asset Management ..................... 34 ABC .............................................. 73 About Growth .......................... 76 Academica ................................ 68 Academy of Management .. 66 Academyhills ........................... 86 Adisseo ....................................... 76 AIT ................................................ 76 Amazon ...............................26, 68 American Customer Satisfaction Index ........... 26 American Management Association ........................ 34 Amix ............................................ 76 Aon Hewitt ............................... 76 Apple ........................................... 86 Arévalo ....................................... 76 Arthur Andersen .................... 86 Ashoka ....................................... 32 Asociación Catalana de Entidades de Salud ......... 76 Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción ....................... 76 Associated Press .................... 22 Association for Information Systems ..... 73 Avianca ...................................... 75 Ayuntamiento de Madrid .... 49 B Corp ......................................... 32 Bakia ........................................... 38 Banco de España .................... 38 Banco Popular ......................... 38 Banco Sabadell ....................... 38 Banco Santander .............38, 84 Banespa ..................................... 75 BASF ............................................ 84 BBVA ........................................... 38 Berry Plastics .......................... 76 BlackRock .................................. 22 BMW AG ..................................... 62 Boston Consulting Group .... 62 Cacaolat ..................................... 76 CaixaBank ..........................73, 76 Cámara Oficial de Comercio de España en Francia .......................... 76 Carter Lane ............................... 76 CBS Television Station Group .................... 34 Cigna ........................................... 76 Cinco Días ................................. 76 Citi .........................................49, 58 City Work Bcn .......................... 76 Clearview Investment Partners .............................. 12 Cobas Asset Management ....90 Cobega ....................................... 12 Consorcio Regional de Transportes de Madrid ................................. 76 Coursera .................................... 12 Crèdit Andorrà ........................ 76 CT Ingenieros ........................... 76 Check24 ..................................... 62 China Club Spain .................... 73 Deloitte .......................32, 38, 40 Deutsche Bank ........................ 76 DHL .............................................. 74 Diageo ........................................ 76 DiRienzo Consulting .............. 34 Dogi ............................................. 76 Dummet Ibérica ...................... 75 Editorial MILENIO .................. 75 EDP Renewables .................... 12 El Dorado Capital ................... 34 El País ......................................... 76 Emerald Group Publishing .......................... 30 Empresa Activa ....................... 76 Engel & Völkers ....................... 76 Enron .......................................... 86

Equilar ........................................ 22 Etnia Barcelona ....................... 30 Eulen ........................................... 76 EUNSA .................................75, 76 Euro-Funding ........................... 67 Euronews .................................. 46 Europa Press ............................ 41 EY ................................................. 38 Facebook ................................... 26 FC Barcelona .....................32, 76 Fidelity ....................................... 22 Finametrix ................................ 76 Financial Times ....................... 48 Fisherman Foundation ........ 34 Forbes .................................12, 32 Foster Farms ............................ 34 Fundació Pere Tarrés ............ 76 Fundación Aura ....................... 76 Fundación Leo Messi ............ 32 Fundación Vicente Ferrer .....70 GAES ............................................ 70 Aprenem .................................... 70 GE Africa .................................... 34 Genómica .................................. 90 Glazen Urban ........................... 34 Global Alumni .......................... 76 Global Corporate Finance .....76 Goodman Group ..................... 76 Google .........................26, 76, 86 Greenology ............................... 76 Growth Hacking ...................... 76 Grupo Caja Rural .................... 76 Hartmann Gruppe .................. 76 Harvard University ........48, 86 Hospital Sant Joan de Déu ................................. 32 Hudson ....................................... 76 Iberia ........................................... 90 Iberoamerican Academy of Management ................ 30 ICG ................................................ 58 Idom ............................................ 76 IFEMA ......................................... 76 Imagination Lab ...................... 12 Imperial Tobacco .................... 76 Inditex ........................................ 96 ING Bank .................................... 38 Institute for Strategic Leadership ......................... 84 Instituto Galego de Promoción Económica ....76 International Energy Agency ................................ 76 ISS Facility Services .............. 76 Japan Tobacco ......................... 86 Joblinge ..................................... 62 Johnson & Johson ................. 32 Käthe Kruse Puppen ............. 62 KeyLogic Consulting Group ................................... 86 KLM Royal Dutch Airlines .....41 KM Proyectos .......................... 68 LID ................................................ 76 Lixil .............................................. 84 London Business School ...... 48 Macy’s ........................................ 26 Medicapilar .............................. 76 Mercedes-Benz ....................... 76 Metro de Madrid .................... 75 Microsoft ............ 22, 34, 41, 76 Michelin ..................................... 72 Michigan Ross ......................... 22 Moia ............................................ 62 Mustard Seed ........................... 32 NBC .............................................. 46 Netflix ......................................... 26 NH Hotels .................................. 32 Nobel Foundation ...........41, 72 Northwestern University .... 26 Nyenrode Business Universiteit ....................... 41 Observatorio Empresarial contra la Pobreza ............ 30 Open Source Initiative ......... 26

Opp CAP Group ....................... 34 Oracle ......................................... 84 Partnership for New York City ................... 34 Penguin Random House ...... 36 Pfizer .......................................... 41 Plug and Play ........................... 86 Plus Ultra Seguros ................. 76 PMC ............................................. 34 Pontificia Universidad Lateranense ...................... 52 Poseidon Klinikken ............... 76 Previsión Sanitaria Nacional .............................. 76 Prime Transatlantic ............... 34 Princeton University ............ 66 Privalia ....................................... 86 Proxy Insight ........................... 22 Pullmantur Cruceros ............. 76 PwC ......................................34, 76 Real Academia Europea de Doctores ....................... 72 Renfe ........................................... 76 Reparalia ................................... 76 Ricoh ....................................36, 48 Robeco ....................................... 76 Roland Berger Strategy Consultants ........................ 48 S21sec ........................................ 76 San Ignacio University ......... 76 Sant Joan de Déu Pediatric Cancer Center ................... 32 Sant Pau del Camp ................. 76 Scottrade Financial ................ 34 Schneider Electric .................. 73 SEAT .....................................31, 44 SENER ......................................... 76 Sercotel Hotels ........................ 76 Siemens ..................................... 62 Simon-Kucher & Partners .....76 Stanford University .............. 31 Stelac Advisory Services ..... 34 Systems Integration .............. 36 Talman Group .......................... 76 The Coca-Cola Company ..... 84 The Leadership Academy of Barcelona ...................... 86 The New York Times ............. 22 The Times .................................. 12 The Valley Digital Business School ............... 76 TiCare .......................................... 76 Torrot Gas Gas ......................... 76 TRget Media ............................. 34 TVU Networks ......................... 76 Twitter ........................................ 26 UCLA ........................................... 76 Udobu ......................................... 76 Universidad de Barcelona ..................... 52 Universidad de Navarra ..........10, 52, 73 Universidad de Piura ............ 86 Universidad del CEMA ......... 86 Universidad Politécnica de Madrid ........................... 76 Universidad San Ignacio de Loyola ............................ 76 Universidad Uniempresarial ................ 76 University of Cambridge ..... 74 University of Chicago ........... 58 Vanguard ................................... 22 vente-privee.com ................... 86 Viamed Salud ........................... 76 Volkswagen .......................75, 86 WinWiew ................................... 34 WNET .......................................... 34 Wonders .................................... 76 WorldCom ................................. 86 Xunta de Galicia ...................... 76 Yale School of Management ..................... 22 Zima Consulting ...................... 76

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

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ABRIL-JUNIO 2017 / Nº 145

Control de difusión 42.141 Edición castellana: 33.616 Edición inglesa: 8.525 Director Emérito Antonio Argandoña Editora Aïda Rueda Redactora jefe Maria Subarroca Redactora Ana Galán Edición en inglés Sally Davis Colaboraciones Cristina Aced Edu Ferrer Alcover Marta Matute Marcella Moohan Javier Pampliega Roger Perelló Steve Tallantyre Larisa Tatge Miquel Utset Fotografía David Adamson, Javier Arias, Megumi Asaoka, Wallace Chan, Jordi Estruch, Edu Ferrer Alcover, Dodge He, Pawel Kula, Ismael Martínez, Pili Martínez, Quim Roser, Roger Rovira, Raúl Urbina, Marion Vogel Ilustraciones Luciano Lozano Martín Tognola Ana Yael Infografía Errea Comunicación (www.erreacomunicacion.com) Diseño y maquetación Enric J. Gisbert Corrección de estilo CAJA ALTA Servicios Editoriales (www.cajaalta.es) Publicidad M&N Consulting - Antonio Moré Tel.: 93 544 12 34 Impresión QP Print Edita IESE Business School – Universidad de Navarra Depósito legal: B.23.746-1963 ISSN: 1138/2333 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

Se autoriza la publicación de los artículos de esta Revista indicando su procedencia.

IESE/Universidad de Navarra Revista de Antiguos Alumnos Avda. Pearson, 21. 08034 Barcelona Tel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43 Cno. del Cerro del Águila, 3 Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 Madrid Tel: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13 www.ee-iese.com

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E D I

T O R

I

A L

AGRADECIMIENTO Y RESPONSABILIDAD

ANTONIO ARGANDOÑA Director de la Revista de Antiguos Alumnos argandona@iese.edu

“E

l IESE es un foco de excelencia, de humanidad, de responsabilidad social y de espíritu cristiano que alcanza a muchos ambientes y lugares”. Esta frase es un elogio del nuevo gran canciller de la Universidad de Navarra, Monseñor Fernando Ocáriz, a quien agradecemos sus respuestas a la entrevista que le hizo la Revista de Antiguos Alumnos y que incluimos en este número. Un elogio que es también el recordatorio de una responsabilidad, porque la tarea de la máxima autoridad de nuestra Universidad es velar por que se cumplan los fines del IESE. La entrevista está llena de ideas profundas y útiles para los directivos, fruto de su formación técnica, humanística y teológica, y de su experiencia en cargos de gobierno del Opus Dei, junto a Monseñor Javier Echevarría, que falleció el pasado mes de diciembre, y a quien también dedicamos un sentido recuerdo en estas páginas. Dirigir es una tarea muy compleja, las circunstancias cambian continuamente y los seres humanos mostramos infinitas facetas en nuestra acción, de modo que es lógico que cada persona que dirige imprima un sello personal a lo que hace. Pero al leer la entrevista citada he encontrado muchos puntos de coincidencia con su antecesor y con los que le precedieron, el beato Álvaro del Portillo y san Josemaría Escrivá. Y es lógico, porque a todos ellos los animaba el espíritu cristiano que inspira las tareas del IESE, cuyos caracteres van aflorando en la entrevista: servicio a las personas, promoción de la libertad, contar con los demás, sentirse responsable de todo lo que afecta a la sociedad, asunción de los principios éticos…

La “Portada” nos recuerda que dirigir es estar dispuesto a aprender continuamente, y nos muestra cómo el IESE trata de hacer esto posible para todos. En “Crossroads” nos hacemos eco de la Conferencia “Doing Good Doing Well”, porque la responsabilidad social corporativa no es un añadido, más o menos voluntario, a una tarea profesionalmente bien hecha. La entrevista a Paco Ybarra es un canto a dirigir bien en entornos multiculturales, sabiendo escuchar a los demás, y repensar la carrera con frecuencia. Los profesores Miguel Antón y Mireia Giné encuentran nuevas explicaciones al crecimiento de los salarios de los altos directivos, y los profesores Inés Alegre, Miguel Ángel Ariño y Miguel Ángel Canela orientan acerca de cómo hacer frente al reto del big data. Y, como siempre, vosotros cerráis la Revista con vuestras noticias. ¡Muchas gracias!

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Revista de Antiguos Alumnos IESE

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P O R T A D A

¿Por qué nunca deberías dejar de

aprender?

“Aprender es un proceso constante o no es nada”.

Esta contundente frase de Frank Tyger, columnista de The Times durante 34 años, recoge la esencia del aprendizaje: su continuidad. En un mundo cada vez más globalizado y con un cada vez mayor desarrollo de la tecnología, la adaptación a los cambios exige que los profesionales y directivos mantengan sus conocimientos permanentemente actualizados a través de la formación continua.

En este reto, el IESE se mantiene siempre a su lado.

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Revista de Antiguos Alumnos IESE

Revista de Antiguos Alumnos IESE

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P O R T A D A

E

l miedo a perder el empleo ha sido una constante en las sociedades capitalistas de los últimos dos siglos, provocado, en unas ocasiones, por la sucesión de crisis económicas y, en otras, por aspectos más estructurales y duraderos como la aparición de nuevas tecnologías o industrias. Actualmente, el entorno laboral está cambiando a un ritmo que nunca antes habíamos experimentado, en el que profesiones y carreras enteras se expanden y se contraen a una velocidad extraordinaria.

Además, los cambios no se desvanecerán cuando la situación económica se restablezca. Tal como explica el profesor Alfredo Pastor en un reciente artículo publicado en la revista IESE Insight, “factores como que el empleo no aumente o disminuya en paralelo a la producción, la reducción del peso del trabajo en el PIB y la caída desigual de sueldos y empleos en diferentes sectores nos indican que hay cambios estructurales en marcha”.

En este nuevo entorno, la digitalización y la robotización son los protagonistas, ya que no solo están determinando cómo será el mercado laboral de esta nueva era, sino que evolucionan a un ritmo muy difícil de seguir para la mayoría de las instituciones. “La vuelta a la normalidad económica –si es que se produce– no resolverá estos problemas. Según algunas investigaciones, los trabajos rutinarios están en peligro real de ser asumidos por ordenadores o máquinas, puesto que se pueden automatizar rápidamente y por poco dinero. Un estudio estima que, en Estados Unidos, esto supone que el 47% de los 400 millones de puestos de trabajo que hay en el país está en una situación de alto riesgo”, señala el profesor Pastor.

Las labores no rutinarias están más protegidas, porque es mucho más difícil y costoso automatizar determinadas tareas artesanas y manuales o los trabajos cognitivos que dependen de la creatividad o de las habilidades sociales.

“Ciertos estudios apuntan a que la digitalización no conducirá tanto a una eliminación directa de trabajos como a una reestructuración de las tareas. Es decir, que los ordenadores no solo reemplazan a los trabajadores, sino que, cada

vez más, complementan su labor. De este modo, cuando se imponga la tecnología, los empleados poco cualificados asumirán tareas que requieren inteligencia creativa y social, y adquirir esas habilidades exige una mayor inversión en educación y formación. Para facilitar esta adaptación necesaria, los directivos deben permanecer alerta y ser tan dinámicos como las tecnologías que están revolucionando el mundo”, asegura.

EL RIESGO DE LA ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA

Para el directivo, surgen dos responsabilidades: por un l lado, gestionar cómo debe acoplarse la empresa a esta nueva era marcada por la digitalización y, por otro, planificar su trayectoria profesional para adaptarla al contexto actual y alcanzar sus objetivos.

Según el profesor Antonio Argandoña, aunque requiera un esfuerzo constante, conviene no perder de vista ese segundo frente: “Un buen ejemplo al respecto es la paradoja de Glenda: una ejecutiva que era tan buena que se quedó atrapada en su puesto porque nadie quería perderla, pero también porque las competencias que tanto se había esmerado en perfeccionar durante más de diez años le impidieron adquirir las que necesitaba para asumir funciones más importantes”. Al volcarse en las tareas que les han proporcionado reconocimiento en su trabajo, muchos directivos no disponen del tiempo suficiente para diseñar estrategias con las que cumplir sus aspiraciones profesionales. ¿Qué pueden hacer entonces? “Desarrollarse como líderes para aumentar su impacto –sostiene el profesor Argandoña–, escapar de la trampa de la eficiencia, potenciar su bagaje multicultural y aprovechar todos los recursos para formarse en el día a día”.

MANTENERSE SIEMPRE DESPIERTOS

Ante esta realidad, ya no es posible pensar que la forl mación universitaria o de posgrado sean suficientes para sostener toda la carrera profesional. Y los empleados tampoco pueden esperar que las empresas inviertan en cada faceta de su desarrollo, teniendo en cuenta, sobre todo, que la movilidad está a la orden del día: la gente cambia de trabajo, de sector e, incluso, de carrera, con mucha

Los trabajos rutinarios están en peligro real de ser asumidos por ordenadores o máquinas” Alfredo Pastor, profesor del IESE

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“Vive como si fueras a morir mañana.

Aprende como si fueras a vivir

siempre”

Esta cita de Mahatma Gandhi encaja perfectamente con una cuestión que hoy en día es crucial para la mayoría de los directivos que afrontan a conciencia la planificación de su formación a largo plazo, a la vez que gestionan el imparable día a día de sus empresas: la gestión del tiempo.

“Para mí supone una verdadera dificultad y lo resuelvo gracias a que tengo una segunda línea de directivos en la que puedo delegar y confiar”, reconoce João Paulo Costeira (AMP ‘04 y GCP ‘13), COO de EDP Renewables en Europa y Sudamérica. Alejandro Climent (EMBA ‘10), general manager de Cobega, afirma que “muchos cursos coinciden con el periodo del año en que hay más reuniones de Consejos, por lo que planifico con tiempo mi formación y busco los programas que se ajusten mejor a mi calendario de trabajo”.

En un reciente artículo publicado en la revista Forbes, el profesor Cosimo Chiesa afirma que, para ser más eficaces con el tiempo de que disponemos y no sufrir excesivo estrés, es crucial entender, en primer lugar, que “la gestión del tiempo es, en realidad, la gestión de la propia vida. Debemos determinar qué es lo más importante en nuestras vidas y, después, aprender a priorizarlo. Lo triste es que mucha gente pasa la mayor parte de su tiempo haciendo cosas que no disfruta y que, además, no son relevantes para lograr sus objetivos a largo plazo”, afirma.

En un artículo publicado en la revista IESE Insight, la profesora Nuria Chinchilla también aborda el tema de la gestión del tiempo y la generalización de la prisa en las empresas preguntándose: “¿Hacia dónde estamos corriendo exactamente?”. Como respuesta, la profesora Chinchilla propone la agenda como un instrumento “de compromiso con nosotros mismos para construir nuestra vida.

Nuestra forma de actuar muestra qué es importante para nosotros”.

De las enseñanzas de ambos profesores se extrae una serie de consejos que permitirán a los directivos mejorar la gestión del tiempo:

1 Priorizar.

Concretar nuestros objetivos, separando las tareas que son delegables de las que no. Una de las formas de hacerlo es escribir un diario de todas las actividades que realizamos en una semana completa. Esto nos mostrará un esquema de cómo utilizamos nuestro tiempo y nos daremos cuenta de si se ajusta o no a lo que queremos priorizar.

2 Planificar.

Empezar por trocear y agendar los proyectos y tareas a largo y medio plazo para colocar, después, las tareas más fáciles o rutinarias.

3 Plantear objetivos realistas, concretos y específicos.

Mantener una autoexigencia desmedida, el perfeccionismo, los objetivos poco realistas o inalcanzables, el excesivo afán de control y la resistencia a delegar es todo un abanico de factores de estrés que afectan negativamente a la gestión del tiempo.

4 Ser proactivos.

Actuar –el directivo– como un director de orquesta, y no como una marioneta reactiva a los estímulos externos. Gestionar el tiempo de forma proactiva es útil para detectar y neutralizar a los ladrones de tiempo.

5 Dejar espacios en blanco.

Programar pausas y no llenar de tareas toda la jornada laboral para poder contar con periodos no comprometidos que sirvan de colchón ante asuntos inesperados y urgencias.

6 Aprender a decir no.

Comprender que decir no a algo implica decir sí a aquello que realmente es importante.

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P O R T A D A

Los directivos deben escapar de la trampa de la eficiencia y aprovechar todos los recursos para formarse en el día a día” Antonio Argandoña, profesor del IESE

más frecuencia que en décadas anteriores. Así pues, todos necesitamos ser aprendices de por vida para competir en esta nueva economía. Pero, ¿por dónde empezar?

El senior lecturer Luis Manuel Calleja ha estudiado la trayectoria profesional del directivo y recomienda, entre otras cosas, “descubrir quiénes somos, qué podemos hacer, y hacerlo. Se trata de averiguar cuál podría ser nuestra misión en la vida. Lo que tradicionalmente se conocía como ‘encontrar la vocación’”.

Según Calleja, con el incremento de la esperanza de vida y la variedad de las trayectorias profesionales posibles, “esa búsqueda nos lleva, en muchas ocasiones, a considerar iniciar una segunda carrera. Por motivaciones como haber escogido mal en el pasado, o bien, en el presente; anteponer ser a tener; querer hacer lo que realmente nos gusta; comprobar que hemos llegado al máximo en nuestra compañía, o descubrir que no estamos bien ubicados en el camino de los ascensos”. Sea cual sea la razón, lo más importante es “tener claro que hay que desechar la idea de ‘lo que no hice con 45 años, no lo haré nunca’: a partir de esa edad lo mejor puede estar por venir. Pero, si decidimos dar un giro profesional, no basta con elegir algo que nos parezca meramente interesante: debe ser algo que nos apasione. Solo así podremos afrontar este nuevo inicio con la energía y la ilusión suficientes”, concluye.

Y es que, tal como se ha demostrado en múltiples estudios neurocientíficos, el cerebro necesita emocionarse para aprender y, además, aprende haciendo cosas con otras personas. Esta es, en gran parte, la base del método del

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caso. El profesor Pedro Nueno finalizaba una de sus clases del PDD reconociendo ante sus alumnos que, durante su curso, había intentado “arrancar cada diez minutos una sonrisa y, cada veinte, una carcajada”. La idea es romper el esquema y salir de la monotonía. La atención hay que captarla con diferentes mecanismos, ya sea una frase, una imagen impactante, un elemento provocador o mediante la ubicación de las personas en el centro del debate.

Todos los alumnos que han pasado por las aulas del IESE han vivido esta experiencia. La aplicación del método del caso es hoy más tendencia que nunca en el ámbito de la educación. Su sistema analítico, práctico, de trabajo en equipo, participativo y abierto consigue aplicar gran parte de las conclusiones neurocientíficas que tan de moda se están poniendo en la formación.

FORMACIÓN CONTINUA: ALUMNI LEARNING PROGRAM

Consciente de la importancia de la formación conl tinua, la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE tiene, entre sus principales objetivos, poner a disposición de los alumni las herramientas que les permitan estar al día de las últimas tendencias. De este modo, la Agrupación acompaña a los directivos en su trayectoria, ofreciéndoles la formación más adecuada a las necesidades que les plantea cada nuevo paso en sus carreras.

En el amplio catálogo disponible, destaca especialmente el Alumni Learning Program (ALP), que organiza anualmente eventos, sesiones y conferencias sobre las tendencias más significativas en las esferas globales de

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la economía y la empresa, con un intenso ambiente de networking. Estas sesiones son impartidas por profesores del IESE e invitados especiales, y se celebran en diversas ciudades del mundo. El CEO de SAP, Bill McDermott, el presidente y CEO de Estée Lauder Commpanies, Fabrizio Freda, o la presidenta de UPS International Americas Region, Romaine Seguin, han sido algunos de los invitados especiales de la última edición del ALP. Además, los antiguos alumnos pueden seguir muchas de estas sesiones, estén donde estén, a través de una solución de broadcasting online. Esta herramienta permite la participación de todos los alumni que estén en directo, a través de preguntas y encuestas.

El curso pasado se celebraron 226 sesiones del ALP en 29 países con un total de 32.796 participantes. El 70% fueron sesiones presenciales y el 30%, en formato online. Además, 54 de las sesiones se distribuyeron entre los alumni como e-conferences.

Pero también la Agrupación organiza unos ciclos temáticos formativos que van desde la iniciativa emprendedora, pasando por la estrategia corporativa, hasta la ética o las finanzas. En el último curso, se organizó una Alumni Learning Series en formato exclusivamente online, entendida como una experiencia completa de aprendizaje, accesible desde cualquier dispositivo y en el momento más oportuno para el participante, que incluye, además, propuestas de desarrollo continuo entre sesiones mediante un foro de discusión y ejercicios específicos.

Karin Nemec (GEMBA ‘11), fundadora de Imagination Lab, participó el curso pasado en las Digital Series del ALP con la idea de “aprender sobre las últimas tendencias en transformación digital, porque me encanta reunir nuevas ideas para potenciar mi visión innovadora y descubrir cómo otras empresas están rompiendo los moldes de los negocios tradicionales”, destaca. “El curso estaba muy bien organizado y disfruté mucho participando en las clases. Además, durante aquel tiempo empecé a desarrollar nuevas ideas disruptivas en el marco de

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la digitalización, como modelos de economía compartida digital para contribuir a la reducción de emisiones de CO2 o un banco privado global y digital diseñado para expatriados en África y China”, añade.

PÍLDORAS DE CONOCIMIENTO ONLINE

Otra vertiente de la formación continua en las que está l trabajando la Agrupación de Antiguos Alumnos, para ofrecerla próximamente, es la compuesta por las píldoras de conocimiento online, que se difunden exclusivamente vía smartphone o tablet. Así, Fundamentos de innovación, que estará disponible en una app educativa, condensará la esencia del conocimiento del IESE en innovación en sesiones breves, cada una de las cuales no tardará más de diez minutos en completarse. Según el director de la Alumni Association, Javier Muñoz, “nuestro objetivo, en este caso, es ayudar a los alumni a adquirir los desafíos clave de la innovación en las empresas a través de la lectura, la observación y la discusión de contenidos sobre este tema”.

Además, el portal de conocimiento de la escuela IESE Insight pone a disposición de los antiguos alumnos más de 500 artículos sobre dirección de empresas y los resultados de las últimas investigaciones. También cada mes los alumni miembros de la Agrupación tienen acceso a las opiniones de los profesores del departamento de Economía del IESE sobre la coyuntura económica. Gracias a la nueva app de alumni, se puede acceder a las últimas investigaciones de la escuela, además de a los servicios de networking que ofrece la Agrupación.

IMPULSANDO LA TRAYECTORIA PROFESIONAL

Por otro lado, para ayudar a los alumni a orientarl se en momentos decisivos de su carrera, la Agrupación también les ofrece el servicio de career advising, que incluye sesiones presenciales u online de orientación profesional con la red de consultores de la escuela a nivel global.

Bob Marino, uno de los advisors internacionales del IESE, asegura que

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P O R T A D A el mejor momento para participar en este tipo de sesiones es “uno o dos años antes de querer realizar un cambio en la trayectoria profesional. Una vez iniciadas las sesiones, surgen verdaderos hallazgos como descubrir que cuando [los participantes] hacen un trabajo alineado con sus valores tienen mucha más energía o que existen más opciones y posibilidades en su carrera de las que creían”.

Christopher Golembiewski (PhD ‘03), consultor en Clearview Investment Partners, es uno de los alumni que ha utilizado el servicio de career advising. Sostiene que fue una experiencia muy valiosa: “Lo más importante fue darme cuenta de que había varias opciones realistas disponibles a mi alrededor y que podía abordarlas con un proceso estratégico adecuado”.

UNA BRÚJULA IDÓNEA PARA UN MOMENTO DECISIVO

Cuando el directivo ve clara la necesidad de salir de l la posible rutina profesional en la que se ve inmerso, es fundamental que averigüe hacia dónde tirar. Para ello, debe reflexionar sobre su desarrollo profesional con el fin de potenciar las propias competencias de liderazgo y poder tomar las mejores decisiones que generen un impacto positivo en él mismo y en su entorno.

En este sentido, los programas de dirección ofrecen un intenso desarrollo de competencias, pero este no se consolidará bien si no se refuerza con un acompañamiento personal que permita alcanzar las metas. Por ello, el IESE proporciona a los directivos un proceso de análisis individualizado, en el que posee una larga experiencia.

“El aprender a conocerse mejor es uno de los aspectos más relevantes, hoy en día, en los programas de formación de directivos. En el IESE, lo abordamos cuando el programa ya ha avanzado un período de tiempo que consideramos óptimo y vemos oportuno introducir la posibilidad de complementar las sesiones académicas del curso con un proceso de coaching”, comenta Alberto Ribera, senior lecturer y director académico de la IESE Coaching Unit.

“Este proceso suele comenzar con una evaluación de competencias de 360º, un campo en el que la escuela ha desarrollado de forma pionera la herramienta propia de diagnóstico Evaluación de Competencias de Liderazgo IESE 360. A partir de ahí, en tres o cuatro sesiones, se ayuda al participante a identificar las áreas que se pueden potenciar y, con la colaboración del coach, se diseña y se ejecuta un plan de acción individual para mejorar dichos aspectos”, detalla Ribera.

DEJAR DE CRECER SIGNIFICA LANGUIDECER

Gracias a una gama de programas cada vez más amplia, l especializada y personalizada, el IESE ayuda a dar respuesta a directivos de todo el mundo, en todas las etapas de su vida y de su trayectoria profesional, aportándoles una visión global de la empresa y formación centrada en sectores y habilidades específicos.

Desde las etapas más tempranas –en el MBA–, hasta las fases más maduras como consejeros sénior, pasando por competencias sectoriales, desarrollo directivo o cursos diseñados a medida para empresas (programas custom) con necesidades concretas.

“Cuanto más progreso, más me doy cuenta de que necesito ampliar mis conocimientos”, confiesa João Paulo Costeira (AMP ‘04 y GCP ‘13), COO de EDP Renewables en Europa y Sudamérica. “El mundo evoluciona sin freno y nuestros negocios lo hacen al mismo ritmo, así que sería muy corto de miras pensar que simplemente actualizando mis conocimientos sobre las tendencias del sector en el que trabajo tendría suficiente para ser un buen líder”, sostiene.

“La primera vez que estudié en el IESE escogí la escuela por su localización y su reputación internacional. Necesitaba una perspectiva completa de la gestión empresarial.

Al cabo de un tiempo, me uní al Consejo de Dirección de mi compañía, lo que me llevó de una perspectiva ibérica a estar presente en una docena de países de tres continentes. Por eso, decidí cursar un segundo programa en el IESE, para adquirir una visión global de la realidad económica del planeta con un fuerte énfasis en los aspectos culturales”, explica Costeira.

De forma paralela a la mejora continua de una formación ajustada a cada paso de la trayectoria del líder, el IESE también está enfocando gran parte de sus esfuerzos en innovación pedagógica. Para ello, a través de la Learning Innovation Unit (LIU), creada en el 2011, estudia los cambios en los modelos pedagógicos, enormemente condicionados por el avance de la digitalización.

Para el IESE, la incorporación de recursos digitales a sus programas no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para dar un paso más allá. Gracias a los modelos blended (online y presencial), que ya se están empezando a implantar en algunos programas, se puede preparar al grupo de una manera mucho más eficaz para sacar lo mejor de cada alumno en las sesiones de discusión en las aulas. Por ejemplo, al ofrecer vía online a los participantes el material académico necesario para la siguiente sesión.

Cuanto más progreso, más me doy cuenta de que necesito ampliar mis conocimientos” João Paulo Costeira, (AMP ‘04 y GCP ‘13), COO de EDP Renewables en Europa y Sudamérica

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O, también, al darles acceso a lecciones concentradas en forma de massive open online course (MOOC) para mejorar una materia necesaria para el programa y, así, garantizar que todos los participantes tengan un nivel similar en una competencia concreta.

Uno de los ejemplos más recientes de esta transformación son los cambios introducidos en las últimas ediciones del programa PDG, que, sin alejarse de una experiencia centrada en el método del caso y la interacción entre

los participantes, introduce importantes novedades para adaptarse a las necesidades actuales de los directivos. Entre otros recursos, los nuevos módulos incorporan píldoras de vídeo para preparar casos que se distribuyen a través de la plataforma online del programa y casos en formato audio que permiten una primera toma de contacto con estos fuera de un entorno de trabajo. La mencionada plataforma online también incluye horarios, contenidos y herramientas de debate con el resto del equipo.

Enfocarse en la formación: calidad para agendas apretadas ¿Formación? ¡No tengo tiempo!

Para muchos directivos, esta es la respuesta inmediata que surge cuando se plantean ampliar o actualizar sus conocimientos. Lejos de ser una excusa, es el reflejo de unas agendas muy exigentes en las que es francamente difícil hallar un espacio para cualquier actividad más allá del trabajo diario. Consciente de esa realidad y para adaptarse a ella, el IESE imparte desde hace más de 30 años programas de entre 2 y 4 días de duración, centrados en un temática empresarial: son los programas enfocados.

Nuevas tendencias

Estos cursos intensivos están diseñados para directivos, para permitirles la inmersión en una temática concreta, facilitarles el acceso a la formación continua y ayudarles a mejorar sus competencias. También son un modo de conocer las últimas tendencias en dirección de empresas.

Los profesores de la escuela que los imparten están muy cerca de la realidad empresarial, ya que el asesoramiento a compañías forma parte de su día a día, al igual que la docencia y la investigación.

Formatos dinámicos e híbridos

¿Se puede aprender realmente en tan poco tiempo? Es, sin duda, un objetivo ambicioso, al que la escuela responde con una completa inmersión del participante en el programa, a través de metodología muy práctica. Lejos del formato de las clases magistrales, se favorece el intercambio de conocimientos y experiencias entre los participantes.

Las dinámicas formativas incluyen el uso conjunto del método del caso, role-plays, simulaciones, grabaciones de vídeo con feedback y sesiones de coaching.

Los formatos híbridos también se están incorporando en los programas enfocados. Es el caso de Liderando proyectos estratégicos o Winning Negotiation Strategies, que se imparten en un entorno de aprendizaje que aúna la

metodología online y la presencial para sacar el máximo partido a los conocimientos y prácticas orientadas a la acción. Cinco son los programas enfocados en los que se están incorporando estos módulos virtuales. La parte online suele empezar dos semanas antes que la presencial, para preparar de manera óptima al participante para las sesiones en el campus y, en algunos casos, pueden continuar después. Pero la tecnología tan solo es un apoyo para asegurar el objetivo del programa: impulsar el cambio de forma significativa en la empresa y en el participante. Este también desempeña un papel en este proceso, ya que durante el programa, cada participante elabora su propio plan de acción personal, para ponerlo en práctica al día siguiente.

Itinerarios formativos personalizados

Además, la escuela facilita que el participante genere un itinerario formativo individualizado que incluya varios programas y que permite la obtención del certificado Executive Education del IESE. Con la ayuda de un asesor, se elabora un plan de desarrollo que encaje con los intereses y objetivos de cada persona. Tras completar con éxito al menos cuatro programas, es posible obtener este título.

En línea con la internacionalización de la escuela, los programas enfocados están disponibles en cada vez más sedes del IESE, ya que se está ampliando el porfolio, y ya hay cuatro en Nueva York y dos en Múnich.

La oferta de programas enfocados del IESE se organiza en 6 áreas claves:

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Dirección Estratégica Liderazgo y Dirección de Personas Marketing y Dirección de Ventas Finanzas Operaciones Sectoriales

MÁS INFORMACIÓN: En la sección “Agenda” (pág. 50) se pueden consultar los próximos programas enfocados previstos, que también están disponibles en www.iese.edu/enfocados

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P O R T A D A En la cartera de programas enfocados del IESE, también destaca la presencia de los primeros programas híbridos (véase el recuadro). Por su parte, los programas custom, que funcionan como soluciones formativas personalizadas especialmente diseñadas a medida para cada equipo y cada empresa, son también un escenario idóneo en el que se está poniendo en práctica el uso de las nuevas tecnologías educativas.

También los programas MBA han introducido nuevas herramientas para mejorar la experiencia de aprendizaje.

El Global Executive MBA, ya desde sus inicios, compaginó los módulos presenciales con formación online.

¿Sabías que...?

La Agrupación de Antiguos Alumnos ofrece más de 220 sesiones del Alumni Learning Program cada año.

Son actividades diseñadas para ayudar a los antiguos alumnos y miembros a seguir aprendiendo y creciendo como líderes globales, como las conferencias sobre áreas críticas de la dirección de empresas.

Hay más de 500 artículos disponibles en el portal de conocimiento del IESE. El portal IESE Insight recoge los resultados de las investigaciones del IESE y publica, de forma trimestral, una revista científica con ideas innovadoras y entrevistas a líderes de las empresas más importantes del mundo.

Puedes acceder a más de

50 e-conferences.

Se trata de jornadas disponibles en vídeo dedicadas a las tendencias más recientes en liderazgo y recursos de conocimiento con destacados ponentes en el ámbito de la economía y la dirección de empresas.

El IESE cuenta con 12 massive open online courses (MOOC).

En la plataforma Coursera existen dos especializaciones: Foundations of Management (con cinco cursos) y Claves de la Dirección de empresas (con un curso), además de otros seis MOOC.

Se están preparando las primeras píldoras de conocimiento en una app educativa.

Fundamentos de innovación condensará la esencia del conocimiento del IESE en innovación a través de sesiones breves, que no requieren más de 10 minutos.

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El Executive MBA imparte, desde hace dos cursos, el Programa de Simulación de Dirección Ejecutiva –en inglés, Executive Simulation (EXSIM)– que permite reforzar las habilidades, los conocimientos y los valores necesarios para desempeñar una dirección de empresas responsable y exitosa. Los alumnos, que se han formado durante meses gracias al método del caso, complementan su perspectiva sobre la dirección con esta metodología, en la que, durante una semana, realizan un ejercicio de simulación en equipo.

En este sentido, el MBA cuenta con el Capstone Project, en el que los alumnos han de buscar soluciones a un problema real de una empresa. En lo referente a la formación online, el IESE dispone de un amplio catálogo de cursos MOOC en la plataforma Coursera. En septiembre, se incluyó un programa especializado en dirección de empresas, Foundations of Management, que permite que profesionales con poca experiencia o emprendedores se familiaricen con las habilidades fundamentales que debe dominar un directivo. Los alumnos del MBA también pudieron cursar este MOOC antes de iniciar el programa.

Además de todas estas aplicaciones prácticas, se están explorando nuevas vías para abordar el terreno del denominado “omniaprendizaje”, concepto que “parte de la idea de que la experiencia de aprendizaje de un participante incluye distintos entornos físicos y situaciones: la clase, su hogar, su lugar de trabajo, el de sus clientes, etc. Este enfoque busca identificar momentos de aprendizaje relevantes en diferentes contextos e integrarlos en un learning journey coherente. Aunque la clase sigue teniendo un papel fundamental, se convierte en un entorno entre otros muchos”, aclara el profesor Evgeny Káganer.

Con estas innovaciones, los alumni del IESE cuentan siempre con un apoyo para adaptarse a las nuevas necesidades en las empresas o en sus aspiraciones personales y profesionales, para seguir avanzando en el camino que se han marcado o bien calibrarlo de nuevo, sin dejar de aprender nunca.

El ‘omniaprendizaje’ parte de la idea de que la experiencia de aprendizaje incluye distintos entornos y situaciones” Evgeny Káganer, profesor del IESE

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I D E A S

EL EFECTO DE LOS ACCIONISTAS COMUNES EN LAS EMPRESAS COTIZADAS

UN RETO ADICIONAL PARA LA RETRIBUCIÓN DE EJECUTIVOS: LOS INVERSORES COMUNES MIGUEL ANTÓN Profesor Adjunto de Dirección Financiera, IESE

MIREIA GINÉ Profesora Adjunta de Dirección Financiera, IESE

La retribución de algunos CEO está en el punto de mira. Sus remuneraciones siguen creciendo; a veces, incluso cuando los resultados de la empresa no acompañan. ¿Cómo es esto posible? La creciente presencia de inversores comunes en empresas cotizadas de un mismo sector tiene mucho que ver en ello.

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DE PERSONAS • ACCIONISTAS COMUNES • INVERSORES • CEO • SALARIOS

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magina que los resultados de una empresa no han mejorado –o que, incluso, han empeorado– en el último ejercicio. Si fueras accionista de dicha compañía, ¿estarías a favor de subirle el sueldo al CEO? El sentido común y la teoría económica sobre la provisión óptima de incentivos recomiendan no hacerlo. Sin embargo, según los datos de Proxy Insight citados en The New York Times, gestoras de fondos de inversión como BlackRock, Vanguard y Fidelity votan a favor del paquete de compensación que se presenta a votación el 96% de las veces, sin cuestionar que los niveles de compensación estén vinculados a los resultados de la empresa. ¿Cómo se puede explicar esta situación aparentemente incoherente?

El estudio que hemos realizado con los profesores Florian Ederer (Yale School of Management) y Martin Schmalz (Michigan Ross) relaciona los sueldos de los CEO con la creciente presencia de inversores comunes con intereses en empresas cotizadas de un mismo sector. Estos inversores carecen de incentivos para rebajar los salarios si estos suavizan la com-

petencia entre sus participadas. Una manera habitual de incentivar a los directivos consiste en vincular sus sueldos a los resultados de la empresa. El problema típico de esta práctica es que, si los resultados son positivos porque, por ejemplo, la industria va bien o porque ha bajado el precio del petróleo, ¡le estoy pagando al CEO por pura suerte, por algo que no depende de él! Por ello, suelen filtrarse los shocks (tanto positivos como negativos), que no dependen del trabajo del CEO. De este modo, se debería pagar más a los directivos cuando superaran el rendimiento de sus competidores (siguiendo lo que se conoce como relative performance evaluation). Es decir, pagaríamos más al CEO cuando su empresa lo hiciera bien, pero le pagaríamos menos si los demás competidores también obtuvieran muy buenos resultados.

Esta manera de remunerar genera en los directivos unos incentivos muy claros para competir más agresivamente y conseguir mejores resultados que el resto de empresas del sector.

Esta competencia puede adoptar muchas formas, como, por ejemplo, la guerra de precios. Si en ese sector en concreto se da un alto grado de

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I D E A S

AL TENER ACCIONES EN VARIAS EMPRESAS COTIZADAS, LOS ACCIONISTAS OBTIENEN MÁS BENEFICIO DEL DESEMPEÑO DE TODA LA INDUSTRIA QUE DEL DE UNA SOLA EMPRESA

solapamiento de propiedad o hay varios accionistas comunes, está claro que a estos no les interesará que sus empresas lleven a cabo una guerra de precios entre sí, pues estarán más interesados en una competencia menos agresiva que maximice el valor de su cartera. Un posible medio para conseguirlo es dar un menor peso a la relative performance evaluation a la hora de remunerar a los directivos, es decir, no penalizar sus salarios cuando los competidores obtienen buenos resultados. “Te pago más si lo haces bien, pero ¡también te pago más si los demás lo hacen bien!”. De este modo, todos los competidores conservarán su trozo del pastel y los accionistas comunes maximizarán el valor de su cartera de inversiones.

INVERSORES COMUNES, UNA TENDENCIA AL ALZA

Pero ¿quiénes son estos accionisl tas comunes? Suelen ser gestoras de fondos de inversión, como las estadounidenses BlackRock, Vanguard o Fidelity, que tienen participaciones importantes en miles de cotizadas.

El objetivo de estas firmas está claro: maximizar el valor del conjunto de su cartera en lugar de los resultados de cada una de las empresas que la forman. En consecuencia, es preferible un escenario de menor competencia entre sus participadas para que ninguna pierda. En este sentido, su derecho a voto les otorga mucho poder para influir en ciertas decisiones, como los paquetes de compensación de los ejecutivos.

En realidad, no es del todo correcto decir que con este comportamiento los inversores comunes no están incentivando los buenos resultados.

Simplemente, en lugar de vincular los salarios de los CEO a los resultados de la empresa que lideran, los fijan en función de los resultados del sector en el que operan. La razón es evidente: al tener acciones en varias cotizadas, los accionistas obtienen más beneficio del desempeño de toda la industria que del de una sola empresa.

Estas prácticas están relacionadas con el cambio que se está produciendo en la propiedad de muchas empresas

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cotizadas de Estados Unidos (y, también, de otros países). Por ejemplo, la gestora de fondos BlackRock es la principal accionista de una de cada cinco compañías estadounidenses que cotizan en bolsa, incluyendo a los mayores competidores dentro de un mismo sector. Otro caso es el fondo de inversiones Fidelity, que es el mayor accionista de una de cada diez empresas cotizadas, en las que suele tener, como mínimo, entre el 10 y el 15% de los títulos. Para hacernos una idea, Bill Gates posee el 5% de las acciones de Microsoft, y su participación es pequeña si la comparamos con la de sus cinco grandes accionistas comunes en sus participadas, que asciende a más del 23%.

El hecho de que las empresas de un sector compartan accionistas es un fenómeno relativamente nuevo.

Ciertas empresas de inversión, como BlackRock o Vanguard, han crecido hasta el punto de figurar entre los diez primeros accionistas de muchas compañías. Hace dos décadas, estos grandes inversores no tenían una participación tan relevante y extendida en los mercados y era mucho más infrecuente que las empresas compartieran inversores. De media, la presencia de accionistas comunes casi se ha duplicado en los últimos veinte años en el sector financiero, la construcción, la industria manufacturera y los servicios.

MÁS SALARIO, MENOS COMPETENCIA

Para entender el efecto de los accionistas comunes en los sueldos l de los CEO, en nuestra investigación analizamos la compensación total (incluyendo el valor de las acciones y la opción de compra de acciones) de los cinco principales ejecutivos de todas las empresas del índice S&P 1500, que cubre aproximadamente el 90% de la capitalización de mercado estadounidense, y de otras quinientas empresas cotizadas, desde el año 1993 al 2014.

Estudiamos las remuneraciones en relación con los resultados de la compañía, los de las firmas rivales, las medidas de concentración de mercado y los accionistas comunes del sector,

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y analizamos las interacciones de las variables de beneficio, concentración e inversión común.

Esto nos permite estimar la relación de la compensación de los ejecutivos tanto con el desempeño de su propia empresa como con el de las otras empresas del sector, así como el impacto de la presencia de accionistas comunes. Para mostrar que se trata de un resultado causal y que, efectivamente, el solapamiento de propiedad lleva a un cambio en la remuneración de los directivos, empleamos en nuestro análisis un cambio inesperado en la estructura de propiedad de un gran número de empresas cotizadas. Dicho cambio inesperado fue un escándalo que tuvo lugar en el 2003 en veinticinco familias de fondos en Estados Unidos. Estos fondos fueron acusados de realizar operaciones ilegales, lo que golpeó duramente el mundo de los fondos de inversión. Esto hizo que muchos inversores individuales retirasen su dinero de esos fondos y se lo llevaran a otros; es decir, hubo una remodelación en la estructura de propiedad de muchas empresas que tenían inversores institucionales. Este experimento nos permite ver cómo los cambios “sorpresa” en la estructura accionarial pueden afectar a la compensación de los ejecutivos.

Nuestro estudio muestra que el aumento de la concentración de accionistas comunes conduce a un incremento de la retribución de los ejecutivos. Al respecto, un dato: en los sectores con poca presencia de accionistas comunes, el salario de los ejecutivos es aproximadamente un 50% más sensible a los cambios en los resultados de su empresa que en aquellos sectores con un alto nivel de accionistas comunes.

En realidad, la presencia de accionistas comunes no solo influye en los incentivos, sino también en el salario base. Nuestra investigación muestra que la remuneración base (aquella que no depende de los resultados de la empresa o del mercado) es también más alta en los sectores en los que hay un mayor número de inversores comunes.

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LUCES Y SOMBRAS DE LA PROPIEDAD COMÚN

No es la primera vez que se relal ciona la presencia de accionistas comunes en las empresas de un sector con una menor competencia entre ellas. Otros estudios, como el de nuestro colega José Azar, miembro del claustro del IESE, han identificado los efectos anticompetitivos de la propiedad común. Su investigación vincula la presencia de accionistas comunes con el aumento de los precios en la banca y las aerolíneas.

La razón económica subyacente es sencilla: si los accionistas poseen no solo una, sino dos o más empresas que compiten en el mismo sector, estos obtienen mayores ganancias si las empresas participadas cooperan en lugar de competir agresivamente entre sí.

Por ejemplo, si se diera una guerra de precios en la banca, el margen de beneficio de las entidades en su conjunto se resentiría, lo cual perjudicaría a las gestoras con intereses en el sector, pero beneficiaría a los clientes, que disfrutarían de comisiones más baratas.

La concentración de las acciones en manos de unos pocos inversores comunes puede ser peligrosa, porque puede fomentar prácticas oligopólicas. Sabemos que la falta de competencia también puede tener un impacto negativo para los consumidores. Sin duda, los accionistas se benefician de la mayor rentabilidad del sector, pero también la sociedad se puede beneficiar de una mayor cooperación entre las empresas si esta implica la mejora de algunos de los servicios que ofrecen.

La presencia de accionistas comunes es una tendencia en alza, ya que los fondos pasivos seguirán creciendo y seguramente seguirá habiendo consolidación en el sector de la gestión de activos.

Esperamos que nuestra investigación contribuya a un mejor entendimiento de los posibles efectos de los inversores comunes en las decisiones corporativas y de las posibles implicaciones para los consumidores y la sociedad en general.

LA CONCENTRACIÓN DE LAS ACCIONES EN MANOS DE UNOS POCOS INVERSORES COMUNES PUEDE FOMENTAR PRÁCTICAS OLIGOPÓLICAS

PARA SABER MÁS: Antón, M.; Ederer, F.; Giné, M.; Schmalz, M., “Research: Index Funds Are Fueling Out-of-Whack CEO Pay Packages”, Harvard Business Review, 18 de octubre del 2016.

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I D E A S

CÓMO SACAR PARTIDO DEL ANÁLISIS DE DATOS

BIG DATA: ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS? INÉS ALEGRE Profesora Adjunta de Análisis de Decisiones, IESE

MIGUEL ÁNGEL ARIÑO Profesor Ordinario de Análisis de Decisiones, IESE

MIGUEL ÁNGEL CANELA Profesor Agregado de Análisis de Decisiones, IESE

Google, Amazon y Netflix fueron pioneras en el uso del big data. Hoy, son muchas las empresas que están aprovechando el potencial de los datos para mejorar sus procesos y crear nuevas prestaciones. El big data también puede ayudarte a tomar mejores decisiones en tu empresa y este artículo explica cómo hacerlo.

BIG DATA • ANÁLISIS DE DECISIONES • ESTRATEGIA • ANÁLISIS DE DATOS

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E

s difícil no haber oído hablar del big data a estas alturas, pero, ¿qué es exactamente y para qué sirve? ¿Tengo big data en mi empresa? ¿Cómo puede el big data ayudarnos a tomar mejores decisiones?

La expresión big data sugiere grandes volúmenes de información, imposibles de procesar por los sistemas habituales de tratamiento de datos.

Pero, en el big data, la cuestión no es únicamente el tamaño, sino otras características, que los expertos sintetizan en las tres V: 1 Volumen. Estamos habituados a hablar de megabytes o de gigabytes.

Un giga son 1.000 megas. En big data, podemos hablar de órdenes de magnitud muy superiores, que pueden llegar a los terabytes (1.000 gigas) o incluso a los exabytes (1.000 millones de gigabytes). Se trata, pues, de grandes volúmenes de datos difíciles de manejar en un ordenador personal y con el software convencional.

2 Velocidad. En algunas aplicaciones de big data, los datos se generan de forma continua y se han de procesar en tiempo real, o dentro de una ventana de tiempo que se va reduciendo progresivamente. Es lo que llamamos streaming data.

3 Variedad. A menudo, se trata de datos no estructurados. Al hablar de bases de datos, nos viene a la cabeza la imagen de una colección de tablas, con filas y columnas, en su mayor parte llenas de números. En big data, además, manejamos datos no estructurados, que pueden ser numéricos; textuales, como comentarios en Facebook, Twitter o en el blog de la empresa; o multimedia, como fotografías, canciones, etc.

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Pueden provenir de fuentes muy diversas y hallarse en diferentes formatos (CSV, JPEG, PDF, etc.).

La tecnología para trabajar con big data empezó a desarrollarse en empresas como Google, Amazon y Netflix, pero su expansión a organizaciones de todos los tipos y tamaños está siendo imparable, tanto para la mejora de los procesos existentes como para crear nuevas prestaciones.

Veamos algunos ejemplos.

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P Dos de los sectores en los que el uso del big data está más extendido son el bancario y el de las compañías telefónicas. Los bancos usan datos de sus clientes que captan a través de los pagos con tarjeta y movimientos de sus cuentas para ofrecerles uno u otro producto. Las compañías telefónicas emplean los datos del uso del teléfono para predecir qué clientes tienen una mayor probabilidad de cambiar de compañía y así planificar

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I D E A S

EL PRIMER PASO PARA USAR EL BIG DATA, PREVIO A LA OBTENCIÓN DE LOS DATOS, CONSISTE EN PREGUNTARSE QUÉ PROVECHO SE VA A SACAR DE ELLOS

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una campaña de marketing a medida para lograr retenerlos.

P La página web de una empresa genera infinidad de datos continuamente. Cada vez que alguien la visita y hace un clic, se sabe a qué hora entra, cuánto tiempo está, a qué hora sale, a qué otra página de la misma web acude, de qué página procede, etc. La empresa puede diseñar experimentos para averiguar qué posiciones, dentro de la página, son las mejores para que los usuarios visiten lo que a la empresa más le interese y lograr así una mayor retención.

P La cadena de establecimientos Macy’s ha logrado, en los tres últimos años, un incremento de ventas del 10% gracias al uso inteligente del big data en sus operaciones de logística y pricing. Macy’s recoge datos en tiempo real de las ventas y el stock disponible en cada una de sus tiendas y adapta los precios y las ofertas de manera dinámica en más de 73 millones de artículos.

P Mediante el uso de datos en tiempo real, una conocida cadena de comida rápida controla la cantidad de personas que están esperando para ser atendidas. Si la cola es larga, anuncia en sus pantallas productos que son rápidos de cocinar y servir. Si no hay cola, anuncia productos que, aunque son más lentos de cocinar, tienen un margen de beneficios más alto.

P Una aerolínea de Estados Unidos está interesada en disponer de un rating de satisfacción del cliente que le permita compararse con la competencia. El estándar es el American Customer Satisfaction Index (ACSI), que aparece una vez al año. Una alternativa de muy bajo coste puede obtenerse mediante la captura de los mensajes de Twitter que mencionan a cada compañía.

Cada semana se publican alrededor de 10.000 tuits mencionando cada una de las principales aerolíneas de Estados Unidos. Existen metodologías para diagnosticar de un modo agregado y suficientemente fiable el grado de satisfacción que transmiten los clientes a través de sus comentarios. Es la técnica llamada sentiment analysis. Esto permite medir con una

frecuencia semanal la satisfacción de los clientes para cada aerolínea.

De esta forma, se pueden captar las tendencias en la percepción de los clientes sobre los servicios prestados por las aerolíneas y tomar medidas de acuerdo con esta información.

Esta técnica es muy útil para conocer el grado de aceptación y la imagen pública de una empresa, así como su evolución en el tiempo.

Estrategias de precio, de servicio al cliente, de benchmarking, de retención de clientes y marketing son solo algunos ejemplos de los numerosos y variados usos con impacto real en los resultados de negocio que tiene el big data. En la mayoría de los casos, no hemos de capturar nuevos datos, sino sacar partido de los que ya tenemos. Por ejemplo, un banco dispone de datos de los movimientos de las cuentas bancarias o de los pagos con tarjeta de cada uno de sus clientes; un supermercado sabe qué tipo de productos compran los clientes que tienen tarjeta de fidelización; una empresa dispone de datos sobre sus empleados, sus clientes, sus productos o su cadena de suministro y es posible extraer otros datos con relativa facilidad de redes sociales o de información pública.

PLAN DE GESTIÓN DEL BIG DATA

Si mi empresa quiere usar el big l data, ¿por dónde hemos de empezar? El primer paso, que debe dar la propia dirección (tú, lector), previo a la obtención de los datos, consiste en preguntarse qué provecho se va a sacar de ellos. ¿Qué pregunta queremos responder? ¿Qué datos son necesarios para responder adecuadamente a esa pregunta? Y, una vez hecho el análisis, ¿de qué va a servir? ¿Qué decisión tomaremos y qué impacto tendrá en nuestra compañía?

El segundo paso consiste en identificar los recursos que necesitamos para usar esos datos de la forma que queremos. Los recursos pueden ser de tres tipos: A Hardware. Con las inversiones en hardware hay que ser cauto. Los proveedores de cloud computing ofrecen un amplio abanico de prestaciones

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que nos permite ajustar los recursos contratados a nuestras necesidades de forma continua, de acuerdo con la fórmula “pago por uso”. Por consiguiente, no hay que pensar que debemos acometer grandes inversiones de entrada.

B Software. También aquí hay que ser cauto. La mayor parte del software usado en la gestión y el análisis de big data es libre. En vista de la capacidad de innovación mostrada por la comunidad Open Source, podemos esperar que eso siga así en los años venideros.

C Personal. Es, como en muchas otras cuestiones, el factor crítico, por varias razones. La primera es que la demanda supera a la oferta cualificada. La segunda, que hay que

MONETIZAR EL BIG DATA

distinguir tres roles fundamentales.

En primer lugar, la visión estratégica y la identificación de las oportunidades corresponden a la dirección. Sin esos inputs, el análisis de datos no tiene sentido. En un plano más técnico, hay que distinguir entre data engineering y data science. El data engineer, también llamado data architect, organiza los recursos para la captación, almacenamiento y circulación de los datos, mientras el data scientist se encarga del análisis. No obstante, en una organización pequeña, o con volúmenes de datos moderados, la separación entre estos dos últimos roles puede quedar difuminada.

Finalmente, no hay que olvidar la fase de evaluación de los resultados, reflexión y toma de decisiones.

EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS, NO HEMOS DE CAPTURAR NUEVOS DATOS, SINO SACAR PARTIDO DE LOS QUE YA TENEMOS

Empezábamos el artículo con preguntas básicas sobre el big data. Darles respuesta será el objetivo del Programa Enfocado “From Big Data to Big Profits: Strategies for Monetizing Social, Mobile and Digital Data”, que tendrá lugar los días 6 y 7 de julio en el campus de Barcelona. El programa está organizado por el Departamento de Análisis de Decisiones del IESE y cuenta, como profesor invitado, con Russell Walker, clinical professor de la Kellogg School of Management de la Northwestern University y autor del libro From Big Data to Big Profits. En esta entrevista, el profesor Walker nos da algunas claves para aprovechar el big data y apunta las tendencias de este ámbito.

P Algunos creen que el big data solo atañe a las grandes corporaciones o a compañías tecnológicas como Google. ¿Cómo puede una empresa pequeña, o una que opera en un sector tradicional, sacar partido del potencial del big data?

El big data y el análisis para procesarlo son cada vez más accesibles para las pequeñas y medianas empresas. Gracias a la creación de plataformas digitales y apps, las pequeñas empresas pueden trabajar fácilmente con big data en relación con sus pedidos o el comportamiento de sus clientes. Para todo tipo de empresas, el objetivo del análisis del big data es comprender al cliente y entender en detalle cómo funcionan sus operaciones.

P ¿Qué áreas o departamentos de una empresa pueden aprovechar mejor el big data?

Tradicionalmente, el área de marketing es el que más ha usado el big data, y todavía sigue siendo un usuario clave. Esto es así porque aprender del comportamiento del cliente es muy valioso para las empresas. Hoy, vemos muchas compañías, sobre todo digitales, que se construyen sobre la estrategia de crear nuevos datos y usarlos para transformar los mercados. Por lo tanto, ahora, los equipos de estrategia y operaciones también son importantes usuarios de big data.

P El big data es el presente y el futuro. ¿Cómo evolucionará en los próximos años?

A medida que las empresas dependan más del big data y de las ideas que derivan de su análisis, muchos algoritmos se automatizarán. La inteligencia artificial y el aprendizaje automático permitirán la exploración continua del big data y la inversión de menos tiempo “humano”. Esto hará que los datos tengan más valor. Todavía estamos en una fase muy inicial en el uso del big data. Es un buen momento para invertir en datos, ya que es de esperar que generen aún más valor en el futuro.

Russell Walker, clinical professor de la Kellogg School of Management.

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I D E A S

BREVES

¿Qué puede hacer la empresa contra el desempleo juvenil?

SANDALIO GÓMEZ, EDUARDO GÓMEZ, CARMEN BARDI, JAVIER BARÓN, LETICIA HENAR, MARÍA JESÚS PÉREZ Y TERESA GONZÁLEZ

Prevenir el abandono escolar, crear entornos formativos más flexibles y orientados a la práctica profesional, así como fomentar la formación dentro de la empresa son algunas de las medidas que propone el informe El camino hacia el empleo juvenil. Editado por el Observatorio Empresarial contra la Pobreza, muestra qué pueden hacer las compañías y otros agentes sociales para luchar contra el desempleo juvenil. Según los autores, las empresas deberían tomar en serio estas recomendaciones, porque están en juego su competitividad y su viabilidad a medio y largo plazo.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Liderazgo y Dirección de Personas

CASO

Etnia Barcelona: ¿apostar por la tecnología 3D o esperar?

EDUARD CALVO, ALEJANDRO LAGO Y FREDERIC SABRIÀ

La tecnología de impresión 3D prometía una optimización de las existencias y una personalización de los productos sin precedentes, dos grandes ventajas que llevaban al fabricante de gafas Etnia Barcelona a plantear su adopción. Pero, ¿debía detener sus planes actuales de producción y apostar por una tecnología que aún tardaría tres años en funcionar a pleno rendimiento?

PARTICIPA EN EL FORO DE ESTE CASO: www.ieseinsight.com/review

APOYAR LA CONCILIACIÓN SIEMPRE ES BENEFICIOSO MIREIA LAS HERAS, SPELA TREFALT Y PABLO IGNACIO ESCRIBANO

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Los beneficios de apoyar la conciliación no entienden de fronteras: hacerlo tiene efectos positivos en todos los países estudiados. No solo mejora el rendimiento de los trabajadores, sino que también contribuye a la retención de talento. Así se desprende de un estudio realizado entre empleados de Brasil, Chile y Ecuador. La investigación consiguió, en el 2016, el premio de Emerald Publishing al mejor artículo publicado el año anterior en Management Research: The Journal of the Iberoamerican Academy of Management.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Liderazgo y dirección de personas

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CÓMO FOMENTAR LA COLABORACIÓN ENTRE CORPORACIONES Y STARTUPS JULIA PRATS, PAU AMIGÓ, XAVIER AMETLLER Y ADRIÀ BATLLE

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¿Qué tienen en común las empresas consolidadas y las startups? Aunque tienen procesos y culturas diferentes, ambas pueden beneficiarse de la colaboración mutua a la hora de innovar. Tal como explica el documento Corporate Venturing, las opciones de colaboración son muy diversas y se pueden compaginar: una incubadora, una aceleradora, un hackaton, una alianza estratégica…

Para establecer este tipo de programas, las empresas deben fijar los objetivos; escoger la fórmula de colaboración más adecuada, y definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios. Este informe ofrece una guía práctica para tender puentes entre corporaciones y startups.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Iniciativa Emprendedora

Los fondos de búsqueda continúan al alza LENKA KOLAROVA, ANTONIO DÁVILA, ROB JOHNSON Y PETER KELLY

Los fondos de búsqueda o search funds continúan creciendo y, en el 2015, alcanzaron un nuevo pico de actividad internacional, con once nuevos fondos y seis adquisiciones. Son datos del tercer estudio bienal publicado por el IESE y la Stanford Graduate School of Business.

La investigación quiere dar a conocer esta forma de emprendimiento a través de vehículos de inversión diseñados para financiar a emprendedores (a menudo, recién graduados de escuelas de dirección) que buscan empresas para comprarlas y hacerlas crecer.

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Finanzas

IESE Insight

Estrategias para atraer al nuevo consumidor El dosier del nuevo número de la revista IESE Insight, dirigido por el profesor Estra Julián Vipara a tegias llanueva, nuevo traer al consum idor analiza tres tipos de cambios a los que se enfrentan los directivos de hoy en día. El artículo del profesor Villanueva propone un modelo para acometer la transformación digital paso a paso.

El profesor Íñigo Gallo y su coautor revelan lo que debemos y no debemos hacer cuando apostamos por el marketing experiencial para llegar al corazón de los clientes. El tercer artículo ofrece las claves para sacar partido al big data, una tarea que los directivos deben aprender a hacer mejor por sí mismos. Este número de la revista también describe cómo es la agenda ideal de un CEO eficaz e incluye la entrevista que el profesor Antonio Dávila le hizo al presidente de SEAT, Luca de Meo, durante la presentación de la Cátedra SEAT de Innovación del IESE. PRIMER TRIMESTR E 2017

• Nº 32

• iese insig

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Los miembros de la Alumni Association pueden acceder gratis con sus claves al contenido premium del IESE Insight en: www.ieseinsight.com/review

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PRECIO DEL

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EJEMPLAR : 18 €

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CONFERENCIA “DOING GOOD DOING WELL” 2017

UN BUEN MOMENTO PARA PROYECTAR EL BIEN EN SU EMPRESA Líderes empresariales, inversores y MBA se reúnen en el campus de Barcelona para participar en charlas, paneles y workshops en la conferencia Doing Good Doing Well (DGDW).

Objetivo: construir el centro de pediatría oncológica más importante de Europa

SJD Pediatric Cancer Center Barcelona

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L

as empresas que deseen contratar a los veinteañeros y treintañeros más talentosos tendrán que tener sus deberes hechos en lo que respecta a la RSC (responsabilidad social corporativa). Según Deloitte, casi el 90% de los millennials considera que “el éxito de una empresa debería medirse en términos que vayan más allá de, simplemente, su rendimiento económico”. Además, tendrán que actuar rápido: hacia el 2025, los millennials supondrán alrededor de tres cuartas partes de la fuerza laboral global, según las investigaciones del profesor Guido Stein.

Con todo, las empresas tendrán que retocar algo más que su fachada para convencer a los candidatos de sus credenciales en RSC. “El compromiso social ya no es una herramienta de marketing ni un medio para demostrar que se tiene conciencia corporativa”, explicó Dina Medland, de Forbes, en la conferencia Doing Good Doing Well, el 24 de febrero. La RSC 2.0 debería ser el sistema operativo que sustenta la estrategia corporativa de la empresa. Medland señaló que, en el mundo poscrisis financiera, la RSC es vital para reconstruir la confianza entre las empresas y la sociedad.

El IESE, junto con la Fundación Leo Messi y la Fundación FCBarcelona, ha promocionado la campaña de recaudación de fondos #paralosvalientes. Se trata de una iniciativa que ha desarrollado el Hospital San Juan de Dios de Barcelona para construir el centro de pediatría oncológica más importante de Europa: el San Juan de Dios Pediatric Cancer Center. Con la meta de alcanzar los 30 millones, se aceptan donaciones a partir de 1 euro.

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Los panelistas Lisa Hehenberger (PhD ‘10), Anna Inglés, Jaime Pérez, Tom Kagerer y Teddy Kim.

STAKEHOLDERS Y VALOR COMPARTIDO

Johnson & Johnson, el gigante farmacéutico y de bienes de consumo, se está replanteando su compromiso con la sociedad, así como con sus accionistas. “Estamos haciendo un cambio radical hacia una mayor importancia de los stakeholders”, anunció Michael Bzdak, director de Contribuciones Corporativas de la compañía. “Eso significa recalibrar nuestros indicadores claves de rendimiento (KPI) para incluir las comunidades sanas como un indicador del éxito”, explicó en la conferencia, organizada por los alumnos del MBA. Así como los millennials son capaces de gastarse cuatro dólares en un café con leche de libre comercio, el movimiento de certificación B Corp (‘B’ de benefit), en Estados Unidos, los ayuda a identificar a los directivos que, aunque tienen ánimo de lucro, están comprometidos con crear un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. Este certificado también puede ayudar a las empresas responsables a hacerse visibles para los inversores de impacto.

En efecto, muchos de ellos, como Mustard Seed, respaldan iniciativas económicamente atractivas, pero que también tengan un propósito social. Los panelistas indicaron que este nicho del sector del capital riesgo se encuentra en un

l

punto de inflexión. “El verdadero reto es hacer de la inversión de impacto un concepto mainstream”, opinó Teddy Kim, senior associate en Mustard Seed.

Por su parte, Alexandra Mitjans, de la red de emprendimiento social Ashoka, sugirió que una mayor colaboración entre las grandes empresas y los emprendedores podría ser una vía para conseguirlo. “Estamos heredando un mundo repleto de problemas complejos que exigen soluciones complejas. Una forma de avanzar sería equilibrar el poder ‘del león’, es decir, el poder financiero que tienen las empresas, con la perspectiva ‘de la jirafa’ (más amplia) que tiene el emprendimiento social, con el objetivo de crear una cadena de valor híbrida”, propuso.

La campaña de los Hoteles NH “Hotel With a Heart” opera de esta forma. La cadena hotelera ofrece tarifas bajas a los empleados de ONG en sus hoteles en Europa y Latinoamérica, y también dona habitaciones a padres cuyos hijos están hospitalizados durante largos periodos de tiempo.

“Hemos tenido incrementos sustanciales en la confianza y la reputación como consecuencia de compartir esta historia”, explicó Marta Martín (MBA ‘01), vicepresidenta de RSC y Comunicación Interna en Hoteles NH. Un claro ejemplo de doing good and doing well.

¡Únete a la campaña!

Durante la conferencia Doing Good Doing Well, Andrés Morales, oncólogo pediatra del Hospital San Juan de Dios, dio a conocer el proyecto. El SJD Pediatric Cancer Center Barcelona tendrá capacidad para atender a 400 pacientes al año. Además, contará con tecnología puntera.

El IESE lleva más de 50 años colaborando con la Clínica Universidad de Navarra. En los últimos 30, la escuela ha llevado a cabo investigaciones en el marco del sector sanitario y ha formado a directivos en gestión hospitalaria y sanitaria.

En esta campaña, el IESE también contribuirá en el diseño de la estrategia del centro e impartiendo programas educativos.

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Haz una donación a partir de 1€ en www.paralosvalientes.com y compártelo con tus amigos, familia y compañeros de trabajo.

Si quieres saber más y formar parte de la iniciativa, por favor, envía un correo a paralosvalientes@sjdhospitalbarcelona.org y se pondrán en contacto contigo.

Luchemos juntos para acabar con el cáncer infantil.

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REUNIÓN ANUAL DEL U.S. ADVISORY COUNCIL DEL IESE

LA VISIÓN DE EE. UU.:

DIRECCIÓN INTERNACIONAL, PREVISIONES ECONÓMICAS Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN

En tres sesiones con alumnos del MBA, los miembros del U.S. Advisory Council hablaron de la dirección de empresas global, de la política y la economía estadounidenses y de cómo abordan las noticias los medios de comunicación

I

nternacionalizarse no es fácil, pero los directivos que conozcan bien el contexto político, que sean capaces de mantener unidos a sus empleados, de prestar atención a los habitantes autóctonos y de adaptarse a los mercados tienen más probabilidades de éxito. Este fue uno de los mensajes clave de la sesión “Geopolitical Leadership: What It Takes to Manage Globally in Today’s Business Environment”, donde Claire Huang, miembro del Consejo de Scottrade, y Jay Ireland, presidente y CEO de GE Africa, intercambiaron impresiones con los alumnos del MBA. “Sed creativos y flexibles. Asumid riesgos,” les dijo Ireland. El profesor Mike Rosenberg señaló, en tanto que moderador de la sesión, que las tensiones diplomáticas y los conflictos, así como las elecciones nacionales y locales, tienen, en una economía global, un impacto directo en los mercados. Por ello, es importante entender las realidades políticas más complejas. Según Huang, hay que saber qué está pasando, pero recomienda mantenerse al margen de la política local.

“Permaneced neutrales, pero comprended el contexto”, recomendó. ¿LA ECONOMÍA ESTÁ MEJORANDO?

Durante la sesión “The U.S. Economic and Political l Outlook in the Trump Era” se abordaron las consecuencias de los cambios políticos en la economía. En la sesión, moderada por el profesor Eric Weber, participaron Thomas Castro, presidente y CEO de El Dorado Capital; Fritz Folts (MBA ‘91), managing partner y chief investment strategist de 3 Edge Asset Management; Alen Glazen,

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fundador y CEO de Glazen Urban; y John Schmitz, presidente de Prime Transatlantic. Las políticas del equipo de Trump todavía no están lo suficientemente definidas como para lanzar una predicción concluyente sobre cuál será la situación económica de los próximos años.

Con todo, el buen criterio a la hora de elegir a sus más altos cargos despierta la esperanza. Varios de los panelistas coincidieron en que los elegidos son profesionales curtidos y razonables, aunque con puntos de vista que, en ocasiones, contradicen las promesas de la campaña electoral.

Folts explicó que la subida de los mercados de capitales era de prever, dado que cuentan con una bajada de impuestos y un aumento del gasto. Sin embargo, Glazen añadió que, hasta ahora, Trump solo había puesto obstáculos para las pequeñas empresas.

Tom Kane, expresidente y CEO de CBS, también se dirigió a los alumnos del MBA, el 17 de marzo, en el campus de Barcelona, donde tuvo lugar el encuentro anual del U.S. Advisory Council. Impartió la sesión “Why Is the Issue of ‘Fake News’ Upon Us” junto con el profesor William Baker, presidente emérito de la cadena WNET de Nueva York. Ambos admitieron que los medios de comunicación tienen un problema de credibilidad. La solución, dijeron, pasa por elevar los estándares de calidad y por que el público se forme e informe mejor. Presentar una opinión como un hecho puede vender, pero elegir este camino sería un error para los medios con dificultades. “Si no recuperan la confianza, serán una red social más”, dijo Kane. También es importante el pensamiento crítico. “Al final, las noticias falsas son un fracaso del modelo educativo”, indicó Baker.

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1. Prof. Eric Weber 2. Brenda Parkenson 3. Alan Glazen 4. Mireia Rius 5. Jay Ireland

6. Thomas Castro 11. Claire Huang 7. Prof. Franz Heukamp 12. Idunn Jónsdóttir 8. Tom Kane 13. Prof. William Baker 9. Fritz Folts 10. John Schmitz

U.S. ADVISORY COUNCIL El IESE dispone de una sede en Nueva York desde el 2010.

El año siguiente se reunió por primera vez el U.S. Advisory Council, que apoya a la escuela en el desarrollo a largo plazo de actividades en Estados Unidos. Está formado por líderes empresariales y de la sociedad estadounidense.

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William F. BAKER

Franz HEUKAMP

Juan PUJADAS

Gerry BYRNE

Claire A. HUANG

Edward T. REILLY

WNET

PMC (Penske Media Corporation)

IESE

12

PwC

American Management Assn.

International

Thomas H. CASTRO

Scottrade Financial, Foster Farms y Fisherman Foundation

Carmen DI RIENZO

GE Africa

Fritz FOLTS

3EDGE Asset Management

CBS Television Station Group

Christopher VOLLMER

Alan GLAZEN

Kate O’SULLIVAN

Glazen Urban

Microsoft Corporation

Eric WEBER

Francis J. HAGER

Carlos PADULA

El Dorado Capital

DiRienzo Consulting

OppCAP Group

Jay IRELAND Tom KANE

Stelac Advisory Services

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Tom ROGERS

WinView y TRget Media

John SCHMITZ

Prime Transatlantic PwC Strategy& IESE

Kathryn WYLDE

Partnership for New York City

izquierda: Claire

Huang, Jay Ireland y el Prof.

Mike Rosenberg. derecha: El Prof.

William Baker y Thomas Kane.

Thomas Castro, Fritz Folts, Alan Glazen, John Schmitz y el Prof.

Eric Weber.

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Nueva app de IESE Alumni

LA ESCUELA AL ALCANCE DE TU MANO

Más de 6.000 alumni ya han descargado la nueva app. Destacan la comodidad de acceder desde el móvil a todos los contenidos, la facilidad para inscribirse en las actividades y el directorio. ¡Todo son ventajas!

“T

ener todas las herramientas de Alumni en la palma de la mano”: esa es la gran ventaja de la nueva aplicación de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE, según Pedro Clavería (PDD ‘11).

El director de la Unidad de Inteligencia de Negocios y Big Data en Serikat dice que, gracias a la nueva app, todo resulta más cercano: “Ya no he de ir a la web, que me resultaba más tedioso”.

“La app te conecta permanentemente con el mundo Alumni”, añade Carlos Ciria (PDG ‘16), CIO - director de IT & Organización de Penguin Random House España. Y lo hace “de manera ágil y en movilidad, desde tu smartphone, para que puedas consultarlo cuando lo necesitas”, destaca. La aplicación permite personalizar los contenidos en

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función de los intereses y la geolocalización. Así, el usuario no se pierde nada que le pueda interesar, pero tampoco recibe información no deseada.

Desde la aplicación se puede acceder a las últimas noticias sobre los nuevos servicios y proyectos de Alumni, así como a la agenda de eventos. Clavería valora muy positivamente poder inscribirse en las actividades de manera rápida y sencilla, con un simple clic, y además poder saber quién va asistir. La inscripción es “muy ágil”, coincide Ciria.

Además del registro, se ofrecen otras funcionalidades como, por ejemplo, unirse a la sesión utilizando un código QR o interactuar con otros participantes a través de la app.

“La visualización completa de eventos y participantes de forma dinámica” es una funcionalidad que también destaca Ramón Martín (PDG ‘09), CEO de Ricoh España.

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FORMACIÓN CONTINUA EN TU BOLSILLO

Gracias a la app, ahora es más fácil el aprendizaje contil nuo. La inscripción a las sesiones del Alumni Learning Program se puede realizar en cualquier momento y desde cualquier lugar. Hay disponibles más de 120 e-conferences para descubrir las últimas tendencias sobre dirección de empresas y liderazgo de la mano de los profesores del IESE. “Así puedo aprovechar los tiempos muertos y ver desde la tablet una sesión a la que no he podido ir”, explica Clavería.

La oferta de contenidos incluye todos los artículos de divulgación de IESE Insight, con los resultados de las últimas investigaciones realizadas por el claustro del IESE. NETWORKING A UN SOLO CLIC

Para Martín, el principal valor añadido de la app es el l directorio y los métodos de búsqueda. Asegura que “recuperar el directorio actualizado de mi promoción” es lo que le ha resultado más útil. El acceso al directorio de toda la comunidad de alumni es también el principal beneficio de la app para Dominik Anke (EMBA ‘16), consultor de desarrollo de negocios estratégicos. “Es una herramienta de networking muy útil para mantener el contacto con las personas que conoces en las sesiones del Alumni Learning Program. Ya no hace falta preguntar por sus datos de contacto, porque sé dónde encontrarlos”.

Ahora, cualquier alumni puede contactar, con un solo clic, con los más de 45.000 directivos de 123 países que han pasado por las aulas del IESE. Todos los miembros de la Alumni Association pueden actualizar sus perfiles y, así, incrementar su visibilidad, consultar los perfiles de otros alumni y conectar con aquellos que tengan intereses similares. La app “me permite entrar en contacto con personas que tienen intereses similares a los míos”, destaca Clavería. Como presidente de su promoción, considera que la aplicación tiene “un gran potencial para mantener aglutinado al grupo y permanecer en contacto”.

Y esto es solo el comienzo. “Hay muchas oportunidades de ampliar funcionalidades”, señala Martín. La Agrupación de Antiguos Alumnos ya está trabajando en ellas para seguir mejorando la app en futuras actualizaciones.

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C R O S O I A D S S R O

LA BANCA DEL FUTURO

REINVENTARSE PARA SER MÁS RENTABLES Política monetaria, comisiones, digitalización, big data y confianza del cliente fueron algunos de los conceptos estrella en el 12 Encuentro del Sector Bancario.

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ecuperar la rentabilidad se ha convertido, en estos momentos, en la principal exigencia de la industria bancaria. Una vez superada la crisis, las entidades financieras se enfrentan hoy, en un contexto europeo más competitivo y exigente, al reto de ofrecer servicios más eficientes y satisfactorios a sus clientes, sin por ello dejar de ganar dinero.

Se trata de un desafío no exento de dificultades, como se puso de manifiesto en el 12 Encuentro del Sector Bancario que se celebró el 15 de diciembre en el campus de Madrid, organizado por el Centro Internacional de Finanzas del IESE y con el patrocinio de EY. Un foro que, bajo la dirección académica del profesor Juan José Toribio, contó

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con la presencia del entonces subgobernador del Banco de España, Fernando Restoy, y los consejeros delegados de los principales bancos españoles. La mayoría de los participantes en el encuentro hablaron de la necesidad de reinventarse en un entorno financiero marcado por mayores imposiciones normativas, bajos tipos de interés, nuevos competidores y la necesidad de ahondar en los procesos de digitalización. El telón de fondo político e internacional lo pusieron Estados Unidos, China y el Reino Unido.

CAMBIOS POLÍTICOS Y DE MODELO DE NEGOCIO

El profesor Toribio apostó por el avance de China hal cia el esperado “ajuste” y aventuró que “las políticas expansivas de Trump, además de déficits fiscales, traerán tipos de interés reales más altos y la apreciación del dólar”.

Respecto al brexit, dijo que “hay que evitar a toda costa cualquier conato de desconfianza hacia el euro”. En opinión del profesor Jorge Soley, “las incertidumbres políticas y los problemas bancarios en algunos países están propiciando que las autoridades reguladoras de la UE estén retrasando la implementación de la Unión Bancaria Europea, en especial, la creación del Fondo de Garantía de Depósitos comunitario”.

“En este escenario, el reto de la banca es saber cómo adaptarse para preservar niveles de rentabilidad que sean atractivos”, aseguró Alberto Placencia, socio de EY España. Restoy, por su parte, en nombre del Banco de España, recomendó, entre otras cosas, un modelo de negocio más diversificado y con una amplia variedad de servicios financieros, servicios que generen nuevos ingresos por comisiones para compensar la caída de los ingresos tradicionales. La sugerencia caló en el auditorio y a ella se refirieron el resto

de participantes. El consejero delegado del Banco Santander, José Antonio Álvarez, advirtió que “no se pueden cobrar comisiones que no respondan a un servicio real” y Peter Staal, consejero delegado de ING Bank en España y Portugal, señaló que ya no se debe hablar solo de precios, “la calidad del servicio y la experiencia del cliente también cuentan”.

La digitalización se impuso en el debate como el otro gran reto de futuro. Los ponentes perseveraron en la idea de que la oficina tradicional aún juega un papel fundamental para captar clientes y ofrecer un buen asesoramiento, pero reconocieron que la digitalización está transformando estructuras y modelos de negocio. “El core de los bancos seguirá siendo el mismo, lo que tenemos que replantearnos es cómo hacer mejor las cosas que hacemos ahora”, señaló José Sevilla, consejero delegado de Bankia. Para Carlos Torres, consejero delegado del BBVA, el desafío es “lograr digitalizar la confianza de los clientes, de tal manera que estos perciban la misma seguridad acudiendo a una sucursal que realizando operaciones a través de su teléfono inteligente”.

En este entorno tecnológico, “la arquitectura de los datos” adquiere una importancia vital para facilitar la vida de los clientes y ayudarlos a planificar sus actividades económicas. “El uso y análisis de distintos algoritmos nos permitirá averiguar sus necesidades reales, ya se trate de un fondo de pensiones o una hipoteca”, apuntó Pedro Larena (MBA ‘85), consejero delegado del Banco Popular. Y, ahondando en este terreno, la banca también apuesta por rentabilizar el big data. “En el futuro, participaremos en la creación de plataformas de colaboración con otros desarrolladores para hacer modelos de agregación de información sobre compras y consumos”, aseguró Jaime Guardiola, consejero delegado del Banco Sabadell.

1. Fernando Restoy, entonces subgobernador del Banco de España 2. Prof. Juan José Toribio 3. Prof. Jorge Soley 4. Carlos Torres, consejero delegado del BBVA 5. Peter Staal, consejero delegado de ING Bank en España y Portugal 6. José Sevilla, consejero delegado de Bankia 7. Pedro Larena, consejero delegado del Banco Popular 8. Jaime Guardiola, consejero delegado del Banco Sabadell 9. José Antonio Álvarez, consejero delegado del Banco Santander

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C R O S O I A D S S R O

14 ENCUENTRO DEL SECTOR ENERGÉTICO

“La gobernanza climática exige compromiso ciudadano”

El profesor Juan Luis López Cardenete junto con Miguel Arias Cañete, comisario europeo de Acción por el Clima y Energía, y Jesús Navarro, socio de Deloitte España y coorganizador del encuentro.

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uan Luis López Cardenete, profesor del IESE y director académico del 14 Encuentro del Sector Energético, celebrado el 9 de febrero en Madrid, explica en esta entrevista cuáles son los retos de la transición energética y del proceso de descarbonización con los que se ha comprometido la práctica totalidad de los países tras la firma del Acuerdo de París (2015).

¿Qué valoración hace del Acuerdo de París?

Se trata de un éxito de la humanidad. Además, fue un acierto optar por la creación de una gobernanza climática global y no intentar comprometer a los países con una senda de mitigación del CO2 que aún no están en condiciones de cumplir.

Pero el fin último de la descarbonización es evitar un aumento de la temperatura...

Sin duda, pero siempre se había tratado de alcanzar un compromiso de abajo arriba. Ahora se ha hecho al revés: crear un mecanismo de arriba abajo para hacer converger la suma de los planes nacionales con el objetivo fundamental de evitar que, en el 2100, la temperatura de la Tierra se incremente 2ºC con respecto a la época preindustrial.

Entonces, ¿el reto sería compaginar sostenibilidad, competitividad y seguridad?

La gran noticia del 2016 es que el precio de la electricidad fotovoltaica se ha hundido y ya es verdaderamente competitiva; además, el precio de la energía eólica ha continuado su senda de reducción. El debate ahora es cómo integrar unas tecnologías que hoy ya se pueden considerar competitivas y previsibles, pero que no son gestionables, sin que merme la seguridad y robustez de los actuales sistemas eléctricos de los países desarrollados. De todos modos, incluso con un sistema eléctrico totalmente descarbonizado, casi el 70% de las emisiones de gases de efecto invernadero del planeta

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quedarían intactas. No solo la electricidad contamina. Hay que tener en cuenta el transporte, la climatización de los edificios y la industria petroquímica, entre otras.

De entre todas las medidas para avanzar en la descarbonización, ¿cuáles son, a su juicio, las más eficaces?

Lo más importante es responsabilizar a cada individuo del problema. Este no es solo un asunto de las empresas; la gobernanza climática también exige compromiso ciudadano. Se habla de concienciación, pero es mucho mejor dar señales económicas, en forma de carbon price o de carbon tax. La eficiencia ofrece el mayor impacto potencial para la descarbonización. No olvidemos que no hay energía ni más limpia, ni más competitiva, ni más segura que aquella que no se utiliza porque no se necesita. ¿Qué opinión le merece el paquete de invierno de la UE?

La UE va en la dirección correcta y hace cuatro cosas muy importantes: poner al cliente en el centro del sistema, darle a la eficiencia el peso que le corresponde, preguntarse cómo integrar las renovables en el sistema eléctrico actual y apostar por los mecanismos de mercado como los más idóneos para reducir los costes de abastecimiento. Todavía tenemos que conseguir el almacenamiento de la electricidad renovable de una manera competitiva. Aún estamos en el estadio de la ciencia. Después, habrá que hacer el recorrido tecnológico y comercial, y socializar su uso sin despilfarrar recursos que la humanidad no tiene. ¿Traerá la descarbonización beneficios a las empresas?

Será un trayecto lleno de oportunidades, pero, también, de sacrificios. Sin embargo, será una bendición para los 1.200 millones de habitantes que no tienen acceso a la electricidad.

Además, en ese mundo rural, sí es posible compatibilizar el desarrollo con las energías limpias.

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CONFERENCIA ANUAL “WOMEN IN LEADERSHIP”

Hacia la colaboración intergeneracional La aplicación de nuevos paradigmas, como la conciliación entre la vida personal y la laboral, requiere un entendimiento entre las personas de diferentes edades dentro de las organizaciones.

“El 30% de las personas implil cadas en la estrategia deberían ser menores de 30 años para que los líderes empresariales puedan acceder a nuevos conocimientos, ideas y competencias en networking”, aseguró Annemieke Roobeek, profesora de la Nyenrode Business Universiteit y miembro del Consejo de KLM Royal Dutch Airlines, al inicio de la segunda conferencia Women in Leadership, organizada anualmente por alumnos del MBA. Roobeek añadió que “ha llegado el momento de que un liderazgo amplio de miras adopte perspectivas a largo plazo que puedan estimular la innovación, la inclusión y el cambio, y esto incluye asumir la diversidad”.

TIEMPO DE CAMBIOS

“Los tiempos están cambiando”, l aseguró Roobeek, quien evocó así las palabras del último premio Nobel de Literatura, Bob Dylan, para ilustrar cómo una generación puede inspirar a otras posteriores: “La generación del baby boom se está apartando, y eso es bueno, porque sus instituciones están estancadas y no están siendo de gran ayuda: vemos que hemos alcanzado los límites de los paradigmas existentes en energía, transporte, etc. A la vez, observamos que en las universidades están surgiendo nuevas soluciones brillantes”, afirmó la profesora.

En relación con la labor de las instituciones académicas, el profesor Carlos García Pont, director del programa MBA, añadió: “Hemos hecho mucho, pero todavía queda mucho

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por hacer. Con el lema del IESE, ‘A World to Change’, estamos asumiendo la responsabilidad de este cambio en los años por venir”.

En la sesión interactiva “Programados para el éxito”, los representantes de Microsoft profundizaron en la importancia de los millennials, así como en los cambios de perspectiva de esta generación. “El equilibrio trabajo-vida ya no existe ­–aseguró el evangelista tecnológico James Whittaker–; solía existir en los tiempos de nuestros padres, pero, ahora, todos llevamos a todas partes esas pequeñas pantallas. Yo hago cosas personales en el trabajo y cosas de trabajo en casa”. La prioridad ahora es lograr “una vida laboral en equilibrio”, y eso sucede “cuando llegas a pensar: ‘hoy me muero de ganas de ir a trabajar y de resolver problemas’”, afirmó Dona Sarkar, principal program manager de Microsoft.

CONCILIAR ES COSA DE DOS

Por otro lado, la conciliación de las obligaciones profesionales con la vida privada fue un tema recurrente durante la conferencia, celebrada el 25 de enero en el campus de Barcelona.

“Ese es el desafío: aunar el empleo con la vida familiar”, señaló Rosario Martín de Cabiedes (MBA ‘80), presidenta del Consejo de Europa Press. Para Natalie Danti (MBA ‘02), country lead de Essential Health Pfizer en Suiza, la clave está en la unión: “Tiene que haber apoyo mutuo en la pareja y deben compartirse unos valores similares”.

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Ha llegado el momento de adoptar perspectivas a largo plazo que estimulen la innovación, la inclusión y el cambio” Annemieke Roobeek, profesora en la Nyenrode Business Universiteit y miembro del Consejo de KLM Royal Dutch Airlines

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Una vida laboral en equilibrio sucede cuando llegas a pensar: ‘hoy me muero de ganas de ir a trabajar y de resolver problemas’” Dona Sarkar, principal program manager de Microsoft

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Para aunar el empleo con la familia, tiene que haber apoyo mutuo en la pareja y deben compartirse unos valores similares” Natalie Danti (MBA ‘02), country lead en Essential Health Pfizer

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C R O S O I A D S S R O CON LA NUEVA CÁTEDRA SEAT DE INNOVACIÓN, EL IESE CUENTA CON 23 CÁTEDRAS

Puesta en marcha de la nueva Cátedra SEAT “Necesitamos gente que vea las l cosas de una forma diferente, creativa, desde otra perspectiva, con ideas frescas”. Así justifica Luca de Meo, presidente de SEAT, la apuesta que el grupo automovilístico está haciendo en materia de innovación. La creación de la Cátedra SEAT de Innovación es el último ingrediente clave de esta fórmula, cuyo acto de presentación tuvo lugar el 16 de enero en el campus del IESE en Barcelona.

La nueva cátedra, dirigida por el profesor Antonio Dávila, “nace con una clara vocación internacional” y con el propósito de “realizar una investigación aplicada”, de utilidad práctica para las empresas, sobre la innovación en distintos modelos de negocio. El profesor Dávila, que ha investigado, durante años, los sistemas de gestión de las firmas emprendedoras, el desarrollo de nuevos productos y la medición de

los resultados, añade que “la ventaja competitiva, en el futuro, no residirá en la ejecución –todas las empresas líderes son excelentes en su ejecución–, sino en ser capaz de ver, antes que los demás, lo que viene”.

Entre otras acciones, la nueva cátedra promoverá un estudio sobre innovación con el fin de analizar acciones actuales y detectar tendencias en el sector automovilístico. SEAT ya trabaja en este tema: trata de visualizar el futuro de la movilidad urbana, al tiempo que explora nuevas oportunidades y desarrolla enfoques innovadores para su modelo de negocio.

UNA CONEXIÓN INTEGRAL

SEAT se ha marcado como priol ridad estratégica un modelo de negocio alrededor de un nuevo concepto: el del coche conectado (con el conductor, con las infraestructuras oportunas y con el servicio técnico),

que será el epicentro de un ecosistema de programas y aplicaciones al servicio del usuario. En este contexto, para el presidente de la compañía, “la colaboración con el IESE puede ayudarnos a estar más abiertos, más orientados al futuro”, y añade que “necesitamos la visión de los académicos, que no están limitados, como nosotros, por la urgencia del día a día del negocio.”

Además, el convenio de colaboración prevé que altos ejecutivos de la empresa tomen parte en diversos programas formativos y en eventos con alumnos. La compañía también participará en programas de formación continua del IESE o en las competiciones de casos del Club de Automoción de la escuela. En estos foros, la firma podrá transmitir sus experiencias a las futuras generaciones de directivos, con una visión aplicada a la realidad de la empresa.

Luca de Meo, presidente de SEAT, y el profesor Antonio Dávila, titular de la Cátedra SEAT de Innovación.

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EL PRESIDENTE DE NBC NEWS, EN EL CAMPUS DEL IESE EN NUEVA YORK

Lo digital domina, pero la narración persiste Andrew Lack, presidente de NBC News, en el Leadership Breakfast del IESE.

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on los grandes medios de comunicación en jaque por la nueva Administración de Estados Unidos, los grupos consolidados harían bien en centrarse en promover historias atractivas en las plataformas digitales –que captan una audiencia mayor que cualquier emisión convencional–, llegar a los millennials y aumentar su proyección global, al tiempo que cuentan la verdad en una era de noticias falsas.

El presidente de NBC News, Andrew Lack, debatió en el campus del IESE en Nueva York acerca de las tendencias y los retos que depara el futuro de los medios de comunicación. Para evitar las noticias falsas, sugirió consultar tres o cuatro fuentes informativas sobre cada historia. Examinar diversos enfoques sobre el mismo tema permite a los lectores identificar los filtros que cada fuente aplica en la narración, así como separarlos de los hechos concretos. “Las noticias son difíciles –dijo– en una democracia, requieren un pequeño esfuerzo”.

Lack empezó su carrera haciendo anuncios televisados, una experiencia que le proporcionó la habilidad, aplicable a campos diversos, de captar la atención en menos de 30 segundos. El periodismo de hoy se basa, más que nunca, en este tipo de narración. De hecho, conseguir que los usuarios hagan clic en un vídeo –formato clave en la estrategia digital de la NBC– exige dotarlo del titular adecuado y de una narración atractiva, sin importar lo breve que sea.

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UNA AUDIENCIA DE MILLENNIALS

“En este nuevo orden global, en el que lo digital ha iml pulsado la globalización en formas que no habríamos sospechado hace 20 años, NBC News está intentando ser tan fuerte y competitiva internacionalmente como lo ha sido en el mercado doméstico norteamericano”, explicó Lack. Además de diversificar sus formatos, las noticias en la era digital deben hacer global su influencia. NBC ha empezado a construir una infraestructura que responda a las necesidades de este nuevo orden mundial. Por esta razón, está buscando una colaboración con Euronews, que se espera que le permita contar con una mayor audiencia.

Con la digitalización también ha tenido lugar una brecha generacional muy importante. Las empresas de comunicación han aprendido que el marketing para millennials exige un enfoque diferente. Bajo la dirección de Lack, la NBC ha invertido, hace poco, 500 millones de dólares en Snapchat, una app enfocada a los millennials que permite a los usuarios compartir fotos y vídeos cortos que desaparecen al poco tiempo. Esto es un paso adelante hacia la integración de contenidos informativos en una plataforma que los millennials ya están usando para informarse. Con todo, el objetivo del periodismo seguirá siendo crear un producto que, además de atraer la audiencia, le ofrezca algo que valga su tiempo. “Queremos que nuestro público se lleve algo consigo”, señaló Lack. “Nos queda mucho trabajo por hacer, pero soy optimista sobre nuestro destino”.

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Roland Berger Competition

Una posición en el podio Albert Argente, Miguel Anl tonio Benítez, Rashu Jindel y Calvin Yan. Estos cuatro alumnos del MBA del 2018 representaron al IESE en la 22 edición de la Roland Berger International MBA Case Competition, que tuvo lugar del 16 al 18 de febrero en el campus de Barcelona. Fue una competición reñida en la que, finalmente, lograron situarse en la segunda posición. El equipo de la London Business School se alzó vencedor.

Durante dos días y medio, alumnos del MBA de algunas de las principales business schools del mundo analizaron el caso “Ricoh Spain: Transforming the Business”. El reto fue proyectar la transición de dicha compañía desde los servicios de impresión convencionales a la transformación digital.

GLOBAL MBA RANKING DEL FINANCIAL TIMES

LA VOZ DE LA EXPERIENCIA

El 80% de los alumnos que real lizan el programa MBA del IESE son extranjeros. Además, en el curso

La International MBA Case l Competition, iniciativa del IESE y Roland Berger, se celebra todos los año desde 1995. Los equipos, formados por miembros de nacionalidades diversas, cuentan con la ayuda de consultores con amplia experiencia.

En la fase final, los participantes presentan los resultados de su análisis ante un jurado compuesto por directivos de alto nivel.

El equipo del IESE, que compitió en la final frente al de la London Business School.

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En el último medio siglo, el MBA del IESE ha formado a más de 10.000 directivos en todo el mundo.

Un MBA global y en el top ten 2016-2017, el programa abrió su quinta sección y alcanzó los 355 alumnos, lo que supone un 22% más que en el año anterior. No es de extrañar, pues, que el Global MBA Ranking del Financial Times del 2017 destaque la experiencia internacional de los alumnos de la escuela y la diversidad geográfica de sus clases, con participantes de 64 países. El ranking reconoce, también, la diversidad del claustro, que aglutina 31 nacionalidades. Por estas y otras razones, posiciona al IESE como la décima escuela de dirección del mundo.

Para el profesor Carlos García Pont, director del MBA, “nuestros alumnos se gradúan habiendo vivido una experiencia única en la que confluye una auténtica inmersión global en clase, unida al enriquecimiento y la perspectiva adquiridos en los módulos internacionales en Nairobi,

Nueva York, São Paulo y Shanghái”.

Según señala el profesor, todos estos son “mercados muy relevantes para el mundo empresarial en la actualidad”.

Por otro lado, el programa permite adquirir experiencia en proyectos empresariales reales tanto de startups como de grandes compañías internacionales. Todo ello contribuye a la formación de una mentalidad global y emprendedora.

NACIDO PARA SER UNIVERSAL

El MBA del IESE arrancó en 1964, l y fue el primero de dos años de duración en Europa. En 1980, se convirtió en el primer programa MBA bilingüe en todo el mundo. Desde sus inicios, cuenta con la guía y el asesoramiento del Comité Harvard-IESE. Esta trayectoria justifica que, en los tres aspectos que ha analizado el Financial Times –estudiantes, profesores y experiencia de los alumnos­–, haya destacado la internacionalidad del programa.

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2.ª EDICIÓN DEL PROGRAMA WEGROW

Startups que crecen en compañía Hasta un total de 21 mentores l –cuatro más que en la convocatoria anterior– conforman la segunda edición del programa WeGrow.

Todos ellos son CEO de reconocidas firmas y altos directivos con una trayectoria profesional consolidada.

La segunda edición del programa, que ofrece sesiones de mentoring tanto en Barcelona como en Madrid, se presentó el 26 de enero en el campus del IESE en Barcelona bajo la

coordinación del Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación.

Desde entonces, los emprendedores participantes (todos ellos antiguos alumnos de la escuela) y sus mentores han mantenido reuniones, de manera periódica, con un objetivo común: explotar todo el potencial de crecimiento de sus ideas de negocio para llevarlas a un nivel superior, independientemente del estadio en el que llegaron al programa.

UN CONSEJO SINGULAR

WeGrow, que se complementa l con la Red de Business Angels del IESE y Finaves, es una herramienta de apoyo para el crecimiento y consolidación de nuevas iniciativas emprendedoras. Según la profesora M.ª Julia Prats, directora académica del programa, las reuniones son, para las startups, el equivalente a las sesiones de un Consejo de Administración independiente.

Participantes de la segunda edición del programa WeGrow en el campus del IESE en Barcelona.

Tercera edición del curso Scale-up

Afianzarse y avanzar La Fundación Citi, el IESE y el l Ayuntamiento de Madrid organizaron la tercera edición del curso Scale-up, dirigido a startups y pymes con proyectos de alto potencial. El curso giró en torno a cómo afrontar con garantías un proceso de consoli-

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dación y crecimiento, que es una fase crítica para cualquier proyecto empresarial. Con esta premisa, se puso de manifiesto la importancia de la innovación como parte de la estrategia a la hora de organizar y dimensionar cualquier empresa. Los participantes

reflexionaron sobre la expansión de sus propias empresas, a la vez que exploraban nuevas vías de negocio.

El curso Scale-up para innovadores y startups 2017 se inauguró el 24 de enero en el campus del IESE en Madrid. Cada jornada constó de una clase basada en el método del caso y de otra sesión práctica que podía ser o bien un taller de desarrollo de habilidades, o bien una sesión en la que varios directivos sénior contaban sus experiencias.

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C R O S O I A D S S R O

AGENDA

XXX Reunión Anual de Empresas Patrono OPEN DAYS

BARCELONA, 16 DE MAYO

Los representantes de las más de 200 empresas patrono que colaboran con el IESE en el desarrollo de proyectos a largo plazo se reunirán en el campus de Barcelona.

EMBA

Madrid, 19 de mayo Barcelona, 25 de mayo Madrid, 10 de junio Barcelona, 29 de junio Madrid, 11 de julio Barcelona, 20 de julio

MBA

Barcelona, 19 de mayo

PROGRAMAS DE PERFECCIONAMIENTO DIRECTIVO (PDD, PDG Y PADE) Pamplona, 10 de mayo Barcelona, 16 de mayo Madrid, 17 de mayo Valencia, 12 de junio Madrid, 14 de junio Barcelona, 19 de junio Madrid, 12 de julio

Alumni Learning Program

Encuentros sectoriales 17th FASHION AND LUXURY GOODS INDUSTRY MEETING Barcelona, 11 de mayo

21 ENCUENTRO DE ALIMENTACIÓN Y BEBIDAS

NUEVA YORK, 9 DE MAYO Prof. Pedro Nueno PARÍS, 11 DE MAYO Prof. Yin-Teen Lee SEVILLA, 15 DE MAYO Prof. Xavier Oliver LONDRES, 18 DE MAYO Prof. Javier Zamora MÚNICH, 18 DE MAYO Prof. Sebastian Reiche CIUDAD DE MÉXICO, 24 DE MAYO Prof. Carlos Rodríguez-Lluesma

BERLÍN, 30 DE MAYO Prof. Pascual Berrone BARCELONA, 1 DE JUNIO Prof. Antonino Vaccaro GINEBRA, 8 DE JUNIO Prof. Yin-Teen Lee LISBOA, 22 DE JUNIO Prof. Joaquim Vilà MILÁN, 23 DE JUNIO Prof. Philip Moscoso ÁMSTERDAM, 30 DE JUNIO Prof. Anneloes Raes

Barcelona, 8 de junio

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www.facebook.com/alumni.IESE www.twitter.com/iesealumni

PROGRAMAS ENFOCADOS

FOCUSED PROGRAMS

Marketing digital Madrid, 8-10 de mayo

Industry 4.0: The Future of Manufacturing Barcelona, 3-5 de mayo Múnich, 11-13 de julio

Negociar con eficacia y creatividad Barcelona, 9-11 de mayo Liderando proyectos estratégicos Módulo online, del 8 al 23 de mayo Módulo Barcelona, 24-26 de mayo Módulo online, del 27 de mayo al 9 de junio Contabilidad y finanzas para directivos no financieros Madrid, 16, 22 y 29 de mayo, 5, 12 y 19 de junio

Private equity Madrid, 17 y 18 de mayo

Fashion & Luxury Goods Industry: Gaining a Competitive Edge Barcelona, 10-12 de mayo

International Real Estate Barcelona, 29-31 de mayo Creative Problem Solving: Implementing Design Thinking Barcelona, 6-8 de junio VUCA: How to Build Adaptive Organizations in an Age of Uncertainty Barcelona, 20-23 de junio

Getting Things Done Barcelona, 16-19 de mayo

Essential Finance and Accounting for Decision Making Módulo online, 14-27 de junio Módulo Barcelona, 28-30 de junio Módulo online, 1-10 de julio

Developing Leadership Competencies Nueva York, 16-19 de mayo

High Performance & Creative Negotiator Barcelona, 4-6 de julio

Excel in Leading your Sales Team Barcelona, 23-25 de mayo

From Big Data to Big Profits Barcelona, 6-7 de julio

Dirección estratégica de recursos humanos: personas, crecimiento y resultados Madrid, 23-25 de mayo Ejecutando con éxito la implantación de la estrategia Madrid, 30, 31 de mayo y 1 de junio Gestión del estrés, resiliencia y mindfulness Barcelona, 31 de mayo, 1 de junio y 3 de julio Avanzando en la gestión de mi cartera de inversión Madrid, 7 de junio Gestión de equipos de alto rendimiento Barcelona, 13-15 de junio Lograr un equipo de ventas excelente Madrid 13-15 de junio Desarrolla tu capacidad relacional Barcelona, 20-22 de junio

Encuentros de antiguos alumnos

Mujer y liderazgo Barcelona, 27-29 de junio

MBA, EMBA Y GEMBA, BARCELONA, 20 DE MAYO

Retail Management: claves del éxito en un negocio cambiante Barcelona, 11-13 de julio

ENCUENTRO DE ALUMNI EN GALICIA, A CORUÑA, 5 DE JUNIO

PDG, MADRID, 23 DE MAYO

Las fechas de los programas pueden estar sujetas a variaciones de calendario. Consultar información actualizada en la web: www.iese.edu

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P E O P L E

ESPECIAL NUEVO GRAN CANCILLER En los últimos meses ha tenido lugar la sucesión en la Cancillería de la Universidad de Navarra.

Monseñor Javier Echevarría, de 84 años de edad, falleció el 12 de diciembre en Roma.

Durante 22 años, fue prelado del Opus Dei y, por tanto, Gran Canciller de la Universidad de Navarra. Desde su defunción, son muchas las personalidades e instituciones que han rendido homenaje a su legado. Desde la Revista de Antiguos Alumnos, queremos recordar, en la primera parte de este artículo especial, la relación que tuvo con el IESE, que siempre contó con su apoyo y consejo.

En enero se nombró a su sucesor, monseñor Fernando Ocáriz, quien ha tenido la amabilidad de concedernos una entrevista.

Sus palabras, en la segunda parte de este artículo, nos permiten acercar su figura, pensamiento y afecto a la comunidad de antiguos alumnos.

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s un privilegio” contar con el legado de monseñor Javier Echevarría y el de sus predecesores, señaló Alfonso SánchezTabernero (PDG ‘97), rector de la Universidad de Navarra, tras el fallecimiento del Gran Canciller de esta universidad, Mons. Echevarría.

El rector añadió: “Con su ayuda seguiremos trabajando para que la Universidad, sus centros de investigación, su Clínica y su escuela de dirección estén a la altura de esos sueños magnánimos, orientados al servicio de los demás”.

MONSEÑOR ECHEVARRÍA Y EL IESE

El prelado seguía muy de cerca la labor del IESE desl de sus inicios. Mons. Echevarría estuvo en el IESE junto con san Josemaría Escrivá y el beato Álvaro del Portillo en varias de sus visitas a los campus de Barcelona y Madrid.

Ya como Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Echevarría volvió al IESE en diversas ocasiones.

En el 2007, en una visita al campus de Madrid, escribió estas palabras en el Libro de Honor del IESE: “Pensad constantemente en san Josemaría, gran servidor de Dios y de

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Monseñor Javier Echevarría

22 años de entrega y servicio los hombres. Desde que el Señor pasó por su vida, vio a todas y a cada una de las personas como criaturas de Dios, a las que debía servir con espíritu cristiano, al mismo tiempo que empujaba a que fuesen grandes profesionales, con ánimo de santificarse a través de la propia tarea; con la conciencia de que han de llevar el buen espíritu de los cristianos, que aman a Cristo, a sus propios hogares, a la sociedad y a todas las personas que tratan. Me uno a la oración de san Josemaría y del queridísimo D. Álvaro, por toda la labor que hacéis y que debéis hacer en el IESE y desde el IESE”.

Finalmente, en el año 2008, acudió al campus de Barcelona con motivo del 50 aniversario de la escuela, acompañado por Ángel José Gómez Montoro, entonces rector de la Universidad de Navarra. “Mi primera reacción, al recordar que se cumplen cincuenta años de la fundación del IESE, ha sido de honda gratitud a Dios por las gracias que ha derramado sobre muchas personas, sirviéndose de este centro universitario”, escribió Mons. Echevarría en la Revista de Antiguos Alumnos.

En aquella ocasión –la última que visitó el IESE–, inauguró el XV Simposio Internacional sobre Ética, Empresa

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Mons. Javier Echevarría junto con el entonces rector de la Universidad de Navarra, Ángel José Gómez Montoro, en el campus del IESE en Barcelona, con motivo del 50 aniversario de la escuela, en el 2008.

y Sociedad, y recordó la importancia de la formación en la difusión de los valores del humanismo cristiano entre los directivos.

“El humanismo cristiano exige superar la estructura del egoísmo, del mero utilitarismo, y sustituirla por la de la reciprocidad y la donación. [...] El humanismo cristiano ha de plasmarse, sobre todo, en las personas, quienes promueven y dirigen las diferentes empresas. Su tarea exige formación, experiencia, capacidades técnicas y –no en último lugar– ejercicio de las virtudes. El IESE, mediante su tarea formativa, está llamado a contribuir a que este hermoso ideal se haga realidad en muchos hombres y mujeres”, afirmó Mons. Echevarría.

SEGUNDO SUCESOR DE SAN JOSEMARÍA

Mons. Echevarría nació en 1932 en Madrid, ciudad en l la que conoció a san Josemaría Escrivá, de quien fue secretario desde 1953 hasta 1975. Mons. Echevarría fue el segundo sucesor de san Josemaría. En 1994, fue elegido prelado y recibió, de manos del papa Juan Pablo II, la ordenación episcopal, el 6 de enero de 1995, en la basílica de San Pedro.

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ESPECIAL NUEVO GRAN CANCILLER

Entrevista a monseñor Fernando Ocáriz

“Toda misión de liderazgo debe ser de servicio”

El 23 de enero, el papa Francisco nombró a monseñor Fernando Ocáriz prelado del Opus Dei, convirtiéndose así en el nuevo Gran Canciller de la Universidad de Navarra. Monseñor Ocáriz, hermano del profesor José Ocáriz, conoce bien la labor de la escuela y ha querido dirigirse a la comunidad del IESE por medio de esta entrevista, una de las primeras que concede tras su nombramiento.

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¿Cómo aborda esta tarea de liderazgo?

Jesucristo, que es el Maestro y el Señor, dijo de sí mismo que no había venido a ser servido, sino a servir. De servicio es –o debe ser– toda misión de gobierno, de liderazgo. En mi caso, es obvio que se trata de un servicio a la Iglesia y al papa, dirigiendo esta porción del pueblo de Dios, que es la prelatura del Opus Dei. Para los miembros de la Obra, mi cometido se concreta en asegurar que reciban la necesaria formación cristiana y atención pastoral, para facilitar que puedan santificarse y contribuir a la evangelización de la sociedad, cada uno desde su lugar y su situación. Esto implica también darles aliento y luz, de palabra y por escrito.

Consciente además de que es Dios el que santifica, abordo mi tarea confiado en la ayuda del Cielo. Por eso, desde el primer momento, he pedido a los fieles de la prelatura y a los cooperadores que me sostengan con su

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“Si a la gente se le muestra confianza, se le dan responsabilidades y margen a su iniciativa, suele reaccionar bien, tomando la tarea como propia e identificándose con el proyecto común”

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oración. Lo mismo me animo ahora a pedir a las personas vinculadas con el IESE. ¿Con qué criterios valora lo urgente y lo importante y cómo se enfrenta a la dirección de una organización en la que se combinan las diferencias culturales con un objetivo común?

San Josemaría, fundador del Opus Dei –que fue también promotor y primer Gran Canciller de la Universidad de Navarra– advertía del peligro de descuidar lo importante por atender urgencias. Insistía –y así lo practicaba él mismo– en que es necesario estudiar bien los asuntos, tomando todo el tiempo que cada uno requiere: no menos, pero tampoco más. La precipitación no es diligencia; ni la dilación, prudencia. Para prevenir el nerviosismo y las prisas, que fácilmente llevan a decidir antes de haber recabado todos los datos relevantes, solía decir: “lo urgente puede esperar, lo muy urgente debe esperar”. La rapidez debida, la agilidad, es fruto del trabajo intenso y constante, así como del seguimiento de las decisiones, para ir cubriendo etapas sin dejar que los asuntos languidezcan.

Todas esas condiciones de un buen trabajo directivo se cumplen más fácilmente si el gobierno es colegial, como está establecido en el Opus Dei, por disposición prudente del fundador. Se acierta más y se va más ágilmente si varias personas estudian una cuestión. La diligencia no consiste en saltarse a alguno que deba aportar su opinión, sino en no “hacer charcos”, como decía san Josemaría; o sea, no retener los asuntos, sino examinarlos y darles curso, para que otros los vean a su vez y todos puedan contribuir a la decisión común.

Trabajar así hace también más fácil valorar lo importante y lo urgente. Un criterio básico al respecto –diría yo– es: lo más importante es lo que más directamente afecta a las personas. Lo organizativo tiene, sin duda, su relevancia; pero es secundario: primero están las personas. Y para un cristiano coherente, que ha recibido y valora el inmenso don de la fe, ese servicio prioritario a las personas es también servicio a Dios.

En cuanto a la forma de compaginar diversidad cultural y objetivo común en la prelatura del Opus Dei, la clave está en alentar la libertad. El cometido principal del Opus Dei es formar a sus miembros para que cada uno actúe, libre y

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responsablemente, en el lugar y situación que le corresponde, procurando encarnar su fe cristiana en lo que hace.

Nadie en el Opus Dei le dirá qué solución ha de adoptar en los asuntos profesionales, sociales, políticos, etc.: él o ella tendrán que decidir en conciencia, con arreglo, naturalmente, a su preparación profesional específica y a su personal forma de ser y de pensar. El pluralismo resultante no es ningún caos: la armonía surge de la misma variedad polifónica, por la que cada uno contribuye a la sinfonía del conjunto, a la tarea de evangelización. Es, en el fondo, la misma unidad “católica” que se da en la Iglesia, hogar común para todos los pueblos. ¿Cómo deberían asumir ese día a día quienes busquen ser mejores personas y la excelencia a través de su trabajo en la dirección de empresas?

No pretendo ni puedo proponer una solución concreta. Sí sugeriré algunas ideas generales que, aplicadas por cada uno a su modo, quizá puedan ser útiles. Es conocido que los directivos están habitualmente bajo presión, por la abundancia y dificultad del trabajo y, sobre todo, por la responsabilidad que pesa sobre ellos.

Por una parte, me parece importante compartir la carga, en especial con los colaboradores inmediatos; saber delegar. Si a la gente se le muestra confianza, se le dan responsabilidades y margen a su iniciativa, suele reaccionar bien, tomando la tarea como propia e identificándose con el proyecto común.

En segundo lugar, aconsejaría, a las personas creyentes, descargar peso en Dios, que es nuestro Padre. Un buen profesional y buen cristiano trabaja lo más que puede y como mejor sabe y, a la vez, entiende que no todo está en su mano y deja también lo que no controla al cuidado de Dios. Jesucristo nos enseñó que Dios es un Padre amoroso, que se ocupa de las aves del cielo y de los lirios del campo, y mucho más de sus hijos. Si afrontamos todas nuestras jornadas con fe práctica, real, en la providencia divina, que gobierna todo para nuestro bien –aunque a veces no lo entendamos– creceremos como personas en nuestro trabajo y lo haremos mejor, libres de agobios que hacen daño y restan eficacia.

En este sentido, también resulta útil cuidar el descanso: el propio y el de quienes trabajan con nosotros. Equilibrar

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ESPECIAL NUEVO GRAN CANCILLER

“La ética no es un límite ni un complemento de la buena acción directiva, sino una dimensión esencial”

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la solicitud por nuestras obligaciones y recuperar fuerzas permite seguir atendiéndolas con renovado impulso. ¿Cómo se puede compatibilizar la misericordia, de la que tanto nos habla el papa Francisco, con las exigencias de un mercado que, muchas veces, parece no tener alma? ¿Cómo deberíamos ayudar a promover una economía más social?

Cómo plasmar la misericordia en la actividad económica nos lo dirá la misericordia misma, si dejamos que esta entre y conforme nuestra vida. El papa Francisco enseña que la misericordia es creativa; en su carta con motivo de la clausura del Jubileo del año pasado, nos anima a dar espacio a la “fantasía de la misericordia”, que impulsa iniciativas originales. La misericordia no es solo para determinadas ocasiones. Es una actitud permanente de sentir en el propio corazón las miserias ajenas, sufrirlas como propias y procurar aliviarlas.

Con esa disposición hondamente arraigada, los cristianos que desarrollan su profesión en el ámbito mercantil, financiero, industrial, etc., pueden contribuir a “dar alma” al mercado –y a todas las instituciones sociales–, es decir, actuar en el mercado con la conciencia de que en los intercambios participan personas, con la determinación de practicar la justicia y con el deseo de satisfacer las necesidades de los otros. Eso ya contribuye, aunque sea a través de pequeñas aportaciones, a hacer más social la economía; me consta que el IESE lo fomenta en su tarea de formación de directivos. Aparte, el IESE puede contribuir con estudios y propuestas relevantes, para que las prácticas empresariales y la política económica y laboral vayan en esa dirección.

Además, es preciso practicar la misericordia como don gratuito, para ayudar a resolver las carencias, materiales o espirituales, que el mercado no puede remediar, o no remedia de hecho. Muchos empresarios mantienen iniciativas de asistencia y de promoción humana, que son prueba de la creatividad de la misericordia. ¿Cómo evitar que el deseo de éxito nuble el deseo de ayudar a los demás?

No son incompatibles, si nacen del mismo impulso y miran al mismo fin. La santificación del trabajo, que es un aspecto nuclear en el espíritu del Opus Dei, se hace realidad trabajando bien, con competencia, y por un motivo sobrenatural. Si en nuestra actividad procuramos amar a Dios y al prójimo, todas las demás intenciones se unifican y se hace

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santa la actividad misma. No hay entonces oposición entre el éxito y la solidaridad. Un directivo que desea ser un buen cristiano busca el éxito para llevar adelante su proyecto profesional y, al mismo tiempo, ayudar a los demás. Los dos deseos se refuerzan mutuamente.

En concreto, ¿cómo podemos introducir una visión más humanista de las relaciones humanas en el trabajo?

Estoy seguro de que es algo que hace el IESE constantemente, al recalcar que una empresa es una comunidad de personas y mostrar cómo ha de reflejarse esta realidad en los estilos directivos. A su vez, las personas formadas en el IESE extienden esa visión y las prácticas consecuentes de mil maneras, al aplicar lo que aprendieron a sus diversas situaciones profesionales, y siempre con atención particularizada hacia los más necesitados. ¿Qué criterios le parece que deben tener en cuenta los hombres y las mujeres para abordar este desafío? Al ser cada vez más necesarios dos sueldos en el hogar, ¿qué retos suponen para la familia estos cambios?

No solo porque hagan falta dos sueldos en un hogar, sino también porque una madre de familia puede estar en condiciones de desarrollar una carrera profesional. Es una pena encontrarse en la disyuntiva: o familia, o profesión.

En realidad, esto se plantea a menudo también a los hombres. Por supuesto, las mujeres, si pueden y si quieren, dejan el trabajo fuera del hogar para concentrarse en el cuidado de los hijos, por ejemplo, mientras son pequeños. Y es una decisión a veces necesaria y, en todo caso, digna de aplauso.

Por otra parte, son muchas las mujeres que compaginan la atención a la familia con otro trabajo, como también son cada vez más los hombres que reducen su jornada laboral para dedicar más tiempo a la familia. Conciliar familia y profesión es una de las cuestiones más importantes que tiene pendientes la sociedad actual en muchos países. Sé que en el IESE le prestáis mucha atención, y confío en que contribuyáis a encontrar soluciones.

Pero querría, sobre todo, subrayar algo fundamental.

Las madres y los padres de familia, al cuidar de su hogar y educar a sus hijos, con gran amor y sacrificio, en medio de muchas dificultades, aunque a veces no les salga bien o no logren hacerlo como desearían, realizan algo grandioso. Dan los más grandes beneficios: la formación y la felicidad de unas personas; y son acreedores de la gratitud de la sociedad, pues prestan una contribución insustituible al

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bien común. Y, sobre todo, Dios los mira con agrado. San Josemaría solía recordar a los empresarios que el mejor y principal “negocio” que tienen es su familia. ¿Cuáles serían, en su opinión, los valores que distinguirían a una empresa ética, tanto en los buenos tiempos como en los malos, cuando hay que hacer ajustes antipáticos?

Esto lo sabrá mejor que yo cualquier directivo de empresa.

Pienso que conviene tener en cuenta que las situaciones pueden ser, en ocasiones, de una gran diversidad y complejidad.

Puede haber gente insensible, pero no hay duda de que muchos directivos sufren de verdad cuando se ven forzados a recortar la plantilla porque no se halla otro modo de asegurar la continuidad de la empresa. Sufren porque ven, en los afectados, personas y familias que corren peligro, quizá, de quedarse sin trabajo durante largo tiempo. Y sufren también por la preocupación o el desánimo que puede cundir entre los empleados que conservan sus puestos, así como por su propia preocupación ante el futuro de la empresa y, en consecuencia, de sus propias familias y las de los otros que dependen de ella.

Esa reacción en tiempos malos es síntoma de ética en un directivo: de atención primordial a las personas, que sabrá plasmar en las políticas y prácticas de la empresa. En tiempos buenos, la misma actitud llevará a los directivos a poner todo su talento en procurar la prosperidad de la empresa, sin limitarse a buscar el beneficio a corto plazo.

Cuidarán el “capital humano”, por ejemplo, invirtiendo en la formación de los trabajadores. La atención primordial a las personas explica también el respeto a las leyes o al medioambiente; respeto que forma parte de la misión de la empresa, de su contribución al bien común. A veces resulta muy difícil integrar todos esos factores: decidir es complicado y está expuesto a error. En todo caso, la ética no es un límite ni un complemento de la buena acción directiva, sino una dimensión esencial. ¿Basta la introducción de códigos de buenas conductas y mecanismos de supervisión, para que la empresa tenga una base ética?

Los códigos, sobre todo si se vigila su cumplimiento, pueden ser de gran ayuda. Expresan las orientaciones éticas fundamentales y las aplican a las distintas facetas de la actividad empresarial. Sin embargo, en la vida real, se decide en situaciones concretas, y las diversísimas situaciones que se dan en la realidad no pueden estar todas previstas en un código.

Para acertar en cada situación, los directivos, por una parte, han de tener muy bien asumidos los principios éticos y profesionales, pero, por otra, también necesitan experiencia, tenacidad y fortaleza que resista las presiones para ceder al mal y flexibilidad para rectificar. Aprender esas actitudes y ejercitarlas es parte de la formación del directivo.

Usted ya conoce el papel del IESE en el desarrollo de las escuelas de dirección en África y en otras economías

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UN GRAN UNIVERSITARIO Monseñor Fernando Ocáriz nació el 27 de octubre de 1944. Es el más joven de ocho hermanos, uno de los cuales, José Ocáriz, es profesor emérito de Contabilidad y Control en el IESE. Mons. Ocáriz es licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad de Barcelona (1966) y en Teología por la Pontificia Universidad Lateranense (1969).

Siendo estudiante, convivió en Roma con san Josemaría Escrivá, fundador del Opus Dei. Obtuvo el doctorado en Teología en 1971, en la Universidad de Navarra. Ese mismo año, fue ordenado sacerdote. En sus primeros años como presbítero se dedicó, especialmente, a la pastoral juvenil y universitaria.

Desde 1994, fue vicario general del Opus Dei y, en el año 2014, fue nombrado vicario auxiliar de la prelatura. Durante los últimos 22 años, acompañó al anterior prelado, monseñor Javier Echevarría, en sus visitas pastorales a más de 70 naciones.

Como nuevo Gran Canciller, su cometido principal es velar por que la Universidad de Navarra cumpla con sus fines, de acuerdo con su espíritu fundacional, conservando la identidad cristiana y manteniendo actualizada la expresión de su misión y sus valores.

emergentes. ¿Cómo podemos ayudarles más para que su papel como formadores se acelere, respetando su riqueza cultural?

Aprecio mucho esa gran tarea que procura hacer el IESE con la transmisión de conocimiento a países en desarrollo.

Ayuda así a que surja un núcleo de empresarios y directivos bien capacitados y con ideales, tan necesario en esas naciones. Y lo hace de la manera más eficaz: formando a quienes formarán a compatriotas suyos, poniendo en marcha una actividad que se perpetuará porque tendrá impulso propio y un estilo conforme con las características y la cultura del lugar. Ganará velocidad, sin duda, gracias al estímulo del IESE, aunque los mejores frutos quizá puedan tardar aún.

Como Gran Canciller de la Universidad de Navarra, ¿qué le pide al IESE?

Más que pedir, doy las gracias, a Dios, porque son ya muchos millares los empresarios y directivos que han recibido en el IESE una formación integral que les ha hecho crecer como personas y como profesionales. El IESE es un foco de excelencia, de humanidad, de responsabilidad social y de espíritu cristiano que alcanza a muchos ambientes y lugares. ¡Gracias!

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ALUMNI

Paco Ybarra (MBA ‘87)

“Has de desaprender tu forma de pensar sobre las personas” Paco Ybarra es director global de Mercados y Servicios de Valores en Citi. Su trayectoria internacional lo ha llevado a trabajar en Madrid, Ciudad de México, Nueva York, Singapur y Londres, donde reside en la actualidad. Es el nuevo presidente de la Agrupación Territorial del Reino Unido de la Alumni Association del IESE. En su opinión, la clave para moverse con éxito entre distintas culturas pasa por “no confiar demasiado en la capacidad de uno mismo de comprender lo que está pasando”.

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star siempre preparado para adaptarse al cambio le ha resultado muy útil a Paco Ybarra a lo largo de su carrera profesional.

Desde que se incorporó a Citi en el año 1987, ha dirigido equipos con diferentes culturas empresariales, en cuatro continentes. Esta misma buena receptividad a las nuevas ideas también le ha sido de ayuda para, en tanto que miembro del Comité de Operaciones de Citi y presidente del Comité de Gestión de Riesgos de ICG, ayudar a guiar al banco en el periodo de transformación que ha vivido el sector desde el 2008. Como director global de Mercados y Servicios de Valores, supervisa un equipo de 9.000 personas en 85 países. Incluso su familia es un reflejo de la naturaleza global de su carrera: de sus tres hijos, dos nacieron en Ciudad de México y uno, en Nueva York, pero todos tienen también la nacionalidad española, lo que supone, afirma, “gestionar muchos pasaportes”. ¿Cómo consigue conciliar la vida familiar con una carrera profesional tan global?

Tener una familia que esté dispuesta a desplazarse es crucial.

Es imposible hacerlo si tu pareja no está completamente alineada con el proyecto. Nuestros hijos están acostumbrados a este tipo de vida desde que nacieron. Son internacionales en su forma de vivir y de desenvolverse, y creo que, al echar

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ALUMNI

“Al intentar que el sistema bancario sea más seguro, su rentabilidad se pone en tela de juicio”

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AGRUPACIÓN TERRITORIAL DEL REINO UNIDO h Miembros de la Junta de la Agrupación: Andrew Vernon Bubb (MBA ‘03), Pedro Gómez (GEMBA ‘15), David Keith Martin (GEMBA ‘08 y PMD ‘06), Enikö Matanov (MBA ‘10), Mark Paviour (MBA ‘91) y Paco Ybarra (MBA ‘87) h7 sesiones del Alumni Learning Program organizadas cada año en Londres h7 00 alumni en la Agrupación h Tercera mayor agrupación territorial del IESE a nivel mundial

¿Cuál es el aspecto más gratificante de su carrera global?

Lo que se aprende al tener que repensar tu vida cada cierto tiempo. La experiencia de borrar todo lo que sabes y tener que estudiar las cosas de nuevo. Es muy satisfactorio hacer nuevos contactos y relaciones, así como aprender sobre los lugares en los que estás. Creo que hay aspectos sobre cómo operan las personas que solo se pueden interiorizar tras repetir una misma experiencia tres o cuatro veces. ¿Su paso por el IESE lo preparó para tratar con nuevas culturas?

la vista atrás, no se arrepienten de ello. Pero eso no quiere decir que no haya dificultades. Tu vida se desarraiga unas cuantas veces, lo que conlleva un cierto estrés, tanto para tu vida como para la de tu familia. ¿Qué consejo le daría a otros ejecutivos cuando empiezan a trabajar en nuevas culturas?

Creo que hay lugares y culturas que son muy diferentes, en los que tienes que desaprender tu forma de pensar sobre las personas –sus relaciones interpersonales, cómo se comportan y qué les motiva– y, además, no confiar demasiado en tu capacidad para entender lo que está pasando. Yo he trabajado en Asia, y si en ese continente aplicas los mismos mecanismos que llevas contigo desde el mundo occidental para interpretar lo que está pasando, llegarás a conclusiones equivocadas. Debes encontrar a personas que te puedan ayudar a traducir lo que está sucediendo en realidad.

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El IESE era, entonces, una institución verdaderamente internacional y, ahora, lo es más aún. Pasé el primer trimestre del segundo año en la University of Chicago. El IESE me dio la oportunidad de aprender en un entorno muy diverso, así que, para mí, fue muy fácil decidir que eso era lo que quería hacer. ¿Qué enseñanzas del MBA configuran, aún hoy, su carrera profesional?

Una perspectiva ambiciosa de la dirección general. Pero no ambiciosa en el sentido de intentar ser importante tú mismo, sino de comprender que, aunque tan solo seas una pequeña pieza de una maquinaria mucho más grande, has de intentar entender en qué consiste toda la actividad de la empresa y cómo encaja tu papel. Aunque estés en un puesto júnior, el MBA te capacita para tener una visión general de lo que está sucediendo en la empresa y en el sector.

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¿Tenía un plan de carrera cuando finalizó el MBA?

No, para nada. Las cosas, simplemente, sucedieron; a veces, por accidente. Pero creo que vale la pena definir algunas dimensiones básicas. Tienes que decidir, por ejemplo, si quieres ser un técnico o bien dedicarte a la gestión. También tienes que decidir si quieres tener una carrera internacional o si prefieres permanecer en un único lugar. Pero intentar ir más allá y decir “quiero estar tres años haciendo esto y, luego, cuatro años haciendo aquello” no es muy útil, porque el azar siempre juega un papel. Muchas de las cosas más importantes que suceden ocurren de forma completamente imprevista.

El sector bancario opera en un mundo cada vez más imprevisible. ¿Cuáles cree que son los mayores retos a los que se enfrenta la banca hoy en día?

El mayor reto es el cambio regulatorio en el que aún estamos inmersos y la amenaza que supone para el modelo de negocio. En especial, los requisitos de capital o los de llevar los negocios de una forma que resulta costosa y complicada.

No creo que nadie sepa con certeza si los modelos de negocio acabarán funcionando al final del proceso; es una transformación dramática. Probablemente hemos recorrido la mitad del camino y, al intentar que el sistema sea más seguro, la rentabilidad del sistema también se pone en tela de juicio. Quizá, al final de este cambio regulatorio, todo lo que ahora estamos haciendo, sencillamente, no será capaz de producir los retornos adecuados. Pero no soy pesimista. La ciberseguridad es otra gran amenaza. Todo se está volviendo mucho más electrónico, por lo que, si alguien encuentra la forma de tomar el control, nos podría hacer mucho daño. Es algo a lo que estamos prestando mucha atención.

Y, aparte de este riesgo en la ciberseguridad, ¿de qué otras formas la digitalización está cambiando la banca?

Desde el lado de la banca corporativa y de inversiones, está transformando la forma en la que interactuamos con los clientes y con el mercado. Muchas de las tareas que antes hacían los operadores o los vendedores ahora las realizan ordenadores; por ejemplo, muchos de los trabajos de mercados, como la definición de los precios. Todo ello seguirá evolucionando muy rápidamente. Por otra parte, la interacción con los clientes, la forma en la que nos comunicamos con ellos, es cada vez más electrónica. Yo creo que siempre existirá la interacción humana, pero que muchas de las tareas más básicas, menores y repetitivas que realizamos se harán de forma automatizada. Por ejemplo, la necesidad de desplazarse físicamente a una sucursal, tanto para particulares como para empresas, se reducirá significativamente, por lo que, probablemente, la necesidad de tener sucursales también lo hará.

¿Qué consecuencias tendrá todo ello para el empleo y para las competencias necesarias para desempeñarlo?

Dependerá del tipo de trabajo y, también, de la parte del negocio de la que estemos hablando. En la banca corporativa y de inversiones, los trabajos con tareas operativas son, en general, más susceptibles de automatizarse que los trabajos de cara al público. Pero, mientras esto sucede, también se genera crecimiento en otras áreas, por lo que es difícil calcular cuál va a ser el balance entre la pérdida de trabajos debida a la automatización y el crecimiento que se produzca por el otro lado. Pero si uno se fija en los puestos cuyas tareas están más relacionadas con la dirección, lo que estamos buscando, cada vez más, son personas competentes en materia informática.

Y, al final, lo que tenemos es un híbrido de profesionales con los perfiles antiguos y de profesionales que saben programar. ¿Qué tres consejos le daría a alguien que empezara su primer día de trabajo en Citi?

Lo primero que le diría es que se asegure de aprender rápido.

Ese debería ser el primer indicador de encontrarse o no en el lugar adecuado. A veces, es en el puesto que parece menos atractivo donde se producen muchos cambios y donde, al final, se ofrecen más oportunidades para aprender. En segundo lugar, que se rodee de personas a las que respeta. Si te encuentras en un puesto en el que las personas que están a tu alrededor no te estimulan, aprenderás menos. A veces, una persona o un grupo cercano a ti que sea muy inspirador es capaz de marcar la diferencia. Y, por último, lo que suelo decirle a todo el mundo es que se cerciore de que invierte tiempo en hacer cosas que no estén del todo conectadas con su éxito personal. Dedica parte de tu tiempo a tareas que tengan un propósito diferente, en las que estés ayudando a alguien. Yo creo que muchas de las personas que acaban teniendo éxito han sido generosas cuando no estaba claro que lo fueran para su propio beneficio. Es algo que se debería hacer de forma muy consciente. A algunas personas les sale de forma natural, pero si no es tu caso, oblígate a hacerlo, porque algún día te beneficiará. Esto, probablemente, lo aprendí en el IESE. ¿Cuáles son sus objetivos como presidente de la Agrupación de la Alumni Association en el Reino Unido?

Me he dado cuenta de que es muy importante devolverle algo a la institución que te ha ayudado a convertirte en lo que eres. En la Alumni Association, estamos intentando construir relaciones permanentes entre las personas que han pasado por el IESE, para que sigan teniendo acceso durante toda su vida a los recursos y a la formación que ofrece la escuela. Mi compromiso es hacer todo lo que pueda para que esto sea posible.

“Cerciórate de que inviertes tiempo en hacer cosas que no estén del todo conectadas con tu éxito personal”

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Los alumni tienden la mano a los refugiados en Alemania Con el proyecto Joblinge, los antiguos alumnos ayudan a los inmigrantes a aprender una nueva lengua, a adaptarse a la cultura del país y a prepararse para el mercado laboral.

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n el 2015, cuando la crisis de los refugiados empezó a intensificarse en Alemania, “cada cual tenía un plan diferente para resolver la situación”, recuerda Andrea Christenson (MBA ‘83 y AMP Múnich ‘14), miembro del Consejo Asesor Internacional del IESE y expresidenta de Käthe Kruse Puppen. “Otros se preguntaban: ¿por qué tenemos que acoger a tantos refugiados y qué vamos a hacer con ellos?”. En vez de sumarse a esas voces, algunos graduados del IESE decidieron pasar a la acción.

Aunaron esfuerzos con el proyecto Joblinge, una iniciativa creada en el 2007 por The Boston Consulting Group y la Eberhard von Kuenheim Foundation de BMW. El proyecto ofrece ayuda a los jóvenes para ingresar en el mercado laboral alemán a través de un programa intensivo de 8 meses en el que se les dota de competencias sociales y laborales. Con el objetivo de ayudarlos a integrarse en la sociedad alemana, se creó un proyecto de mentorización, con la colaboración de las autoridades públicas.

“Nos dijimos: no podemos limitarnos a quejarnos y a dar consejos. Deberíamos hacer algo”, explica Christenson.

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“Aunque solo tuviéramos un mentorizado, ya sería un principio. Decidimos dar nuestro apoyo personal a los refugiados y ayudarlos a integrarse”, señala.

Lanzada en mayo del 2016 en Múnich, inicialmente, la iniciativa contó con la participación de cinco alumni: además de Christenson, Manish Kabra (MBA ‘12), director comercial de Gestión de Ciclo de Vida del Producto para Sistemas de Tráfico Inteligente en Siemens; Leonhard von Harrach (MBA ‘06), director de Estrategia e Inversiones en Moia; Kathrin Platz (MBA ‘11), directora de Gestión de Categorías en Check24; y el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein (MBA ‘92).

El programa, de 8 meses de duración, está dividido en un periodo de formación inicial, organizado por Joblinge, que incluye cinco meses de clases de alemán; un periodo de prácticas, en el que los participantes pueden trabajar en diferentes puestos para obtener experiencia e identificar los tipos de trabajo óptimos para ellos; y, por último, una mentorización individualizada. Uno de los principales objetivos es preparar a los inmigrantes para una formación profesional formal dentro del sistema educativo alemán.

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Mentores, mentorizados y responsables del proyecto Joblinge se reunieron en el Campus del IESE en Múnich el 10 de diciembre para la sesión de formación de los nuevos mentores de los refugiados.

Los antiguos alumnos participaron como mentores, dedicando entre una y dos horas semanales a los mentorizados, que provenían de países como Afganistán, Irak, Irán y Siria. Los ayudaron en materias prácticas como, por ejemplo, abrir una cuenta bancaria, y también les ofrecieron su apoyo emocional, creando lazos y generando confianza.

Tras el éxito de la primera edición del programa, un segundo grupo empezó en diciembre del 2016, con 12 alumni del IESE como mentores. De los cinco de la primera edición, algunos han repetido y se han sumado a la segunda.

De los 60 graduados con los que cuenta el IESE en el área de Múnich, ya han participado un total de 15, lo que da idea del gran compromiso con el proyecto. Además, la iniciativa de Joblinge ya está preparando su expansión a Düsseldorf y Fráncfort.

LA POSIBILIDAD DE MARCAR LA DIFERENCIA

“Había estado buscando la oportunidad de contribuir l y ayudar a los refugiados desde hace bastante tiempo, y creo que es una responsabilidad que tenemos todos los que somos más afortunados”, explica Platz. “No encontré

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“Decidimos dar nuestro apoyo personal a los refugiados, y ayudarlos a integrarse”

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Andrea Christenson (MBA ‘83 y AMP Múnich ‘14)

ningún programa que me convenciera: las intenciones eran siempre estupendas, pero fallaba la ejecución. Joblinge, en cambio, es un programa bien estructurado, muy profesional y fiable. Sabía que el tiempo invertido ahí sería efectivo al cien por cien para ayudar a los demás. Además, obtendría un gran apoyo para ejercer mi papel de mentor”.

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“Creo que mi papel era, principalmente, el de una madre, una hermana, un miembro de la familia”

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Kathrin Platz (MBA ‘11)

Para Kabra, el programa suponía la oportunidad de hacer una aportación a la sociedad, más allá de realizar una simple contribución económica. “Es la primera vez que he hecho algo así en mi vida”, asegura Kabra, cuyo mentorizado procede de Irán. El componente lingüístico del programa es crítico, apunta. “Desde el primer día, reciben clases intensivas de alemán a diario. Sin hablar el idioma, no podrán tener éxito aquí. Algunos abandonan, pero si lo retoman, eso puede definir su futuro en Alemania”. Como el alemán también es una segunda lengua para Kabra, pudo compartir algunas experiencias con su mentorizado y crear un vínculo entre ambos. Si bien es cierto que, en ocasiones, la barrera lingüística supuso un obstáculo, ambos han sido capaces de conversar sobre multitud de temas.

“Las clases de alemán son magníficas”, coincide Platz.

“El progreso en el aprendizaje es realmente impresionante, y por lo tanto, el programa puede sentar las bases para un futuro feliz en Alemania. Además, el programa enseña a los refugiados muchos valores germanos, como la puntualidad, que son relevantes para tener una vida de éxito en el país.

Por último, pero no menos importante, el programa ofrece a los refugiados diversas oportunidades laborales: les permite probar nuevos puestos y, a continuación, avanzar hacia el trabajo a tiempo completo”.

18 y 25 años, y son todos hombres jóvenes que provienen de contextos muy diferentes, culturalmente hablando. Probablemente han dejado atrás experiencias traumáticas de las que han tenido que huir”.

Para ser admitidos en el programa, los refugiados tenían que demostrar tener potencial para establecerse por sí mismos de forma satisfactoria en Alemania. Las tareas de los mentores son ayudar a los inmigrantes a comprender cómo funciona ese país, cómo se entienden allí valores como el respeto y todo lo que implica este en la cultura alemana, añade Christenson. “Es como tener un amigo en un país extranjero que te ayuda a comprender lo que está pasando.

También puede suponer hacer visitas culturales, ir de excursión o invitarlos a tu casa. Hasta cierto punto, consiste en que se conviertan en una parte de tu vida”, apunta.

“Creo que mi papel era principalmente el de una madre, una hermana, un miembro de la familia”, reflexiona Platz.

“Escuchar, cuidar, dar consejos, reír juntos. Por mi experiencia, los refugiados tienen que lidiar con la lengua, la burocracia y sus condiciones de vida en Alemania, y en esto los podemos ayudar. Pero su lucha más importante es con el sentimiento de desamparo, por lo que nuestro papel más importante es el de darles un sentimiento de pertenencia”.

LECCIONES INESPERADAS

UN SENTIMIENTO DE PERTENENCIA

El mentorizado de Christenson, Bahram, también es de origen iraní. “Tuve algunos problemas en mi universidad”, explica. “En mi país, muchas personas viven situaciones de opresión y chantaje”. Ahora, Bahram iniciará un programa laboral en una empresa de bicicletas que le proporcionará formación y experiencia de primera mano.

Christenson es “una buena mentora”, indica Bahram, quien se ha mostrado “muy feliz de haberla conocido”.

El mentorizado del profesor Liechtenstein, Amir, realizó dos periodos de prácticas a lo largo de dos meses, consiguiendo compaginar con éxito el trabajo y la escuela. “Hace tres meses, presenté una solicitud a BMW, donde tuve que realizar tres evaluaciones, teóricas y prácticas, ¡y he aprobado! Estoy realmente contento. Dentro de siete meses, ¡voy a empezar la formación profesional de mis sueños!”

Antes de abandonar su país natal, recuerda Amir, había estudiado mucho, y le faltaba muy poco para alcanzar sus objetivos académicos. “Aunque lo he perdido todo –mi hogar, mi familia y mi plaza universitaria– me negué a perder la esperanza. Quería volver a empezar mi vida”, afirma.

Ser mentor es “es como ser un familiar o un buen amigo”, explica Christenson. “Nuestros mentorizados tienen entre

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Pero los refugiados también han dado importantes lecl ciones de vida a sus mentores. “He aprendido a apreciar mucho más la vida que tengo”, asegura Platz. “Y he aprendido mucho sobre mis propios valores y mi cultura, que, con frecuencia, mi mentorizado ponía en cuestión”.

Para Kabra, la experiencia sirvió para entender mejor las dificultades a las que se enfrentan los refugiados. “Para ellos, llegar a Alemania supone un acto de fe. Es un gran reto al que se enfrentan. Pero una vez ya están aquí, no todo es un camino de rosas. No existe la seguridad absoluta de que puedan obtener el permiso para quedarse”. A nivel económico, lo que está haciendo el programa Joblinge es ayudar a preparar al país para el futuro, considera Kabra. “Alemania se encuentra en una situación de presión demográfica debido al envejecimiento de la población. Creo que lo que están haciendo los políticos, al permitir a los refugiados instalarse en este país, será de ayuda para la futura economía”.

“Las empresas pueden darle a los refugiados una oportunidad a través de los periodos de prácticas”, añade. “Yo mismo, que trabajo en un grupo empresarial internacional, sé que contratar a alguien sin tener la seguridad de que vaya a ofrecer resultados puede ser difícil. Pero también creo que las empresas tienen que darles una oportunidad”, concluye.

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P E O P L E PREMIOS A LA EXCELENCIA INVESTIGADORA

Tres ideas brillantes

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os profesores John Almandoz, Xavier Vives y Eric Weber han sido galardonados con los Premios a la Excelencia Investigadora que otorga la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE. Los premios, entregados el 8 de febrero durante la Junta de Gobierno de la Alumni Association, reconocen la labor investigadora que los profesores han llevado a cabo a lo largo del curso académico 2015-2016. En su 15 edición, el jurado ha valorado, en el caso del artículo, su impacto y la calidad del journal; en el caso del libro, su repercusión internacional y empresarial; y, en el caso del curso, su larga trayectoria y su impacto en los alumnos, así como la utilización de un conjunto de material docente relevante y genuino.

AGRADECIMIENTO A LOS ALUMNI

El premio al mejor artículo se concedió al profesor All mandoz por “When Experts Become Liabilities: Domain Experts on Boards and Organizational Failure”, publicado en la Academy of Management Journal. El premio al mejor libro fue para el profesor Vives por Competition and Stability in Banking: The Role of Regulation and Competition Policy, publicado por Princeton University Press. Finalmente, el profesor Weber recibió el premio al mejor curso por Management Control Systems, impartido en el programa MBA. En nombre de los tres premiados, el profesor Vives agradeció a la Alumni Association el constante apoyo a la labor de investigación de los profesores de la escuela. “Se necesita invertir de manera sostenida para seguir innovando y estando en primera línea. Por ello, quiero agradecer a los antiguos alumnos la continuidad en la concesión de estos premios”, afirmó el profesor Vives.

Con el fin de apoyar al IESE en el desarrollo de la investigación y enseñanza de la dirección de empresas, la Agrupación de Antiguos Alumnos creó los Premios a la Excelencia Investigadora en el curso 2001-2002, que se conceden anualmente con una dotación de 10.000€ cada uno.

De arriba abajo, los profesores John Almandoz, Xavier Vives y Eric Weber, galardonados con los Premios a la Excelencia Investigadora 2016.

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EMPRENDEDORES: LA FÓRMULA DEL ÉXITO DE EURO-FUNDING

“Cuando haces las cosas bien, los números salen solos”

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íctor Tarruella (EMBA ‘99) se aleja del prototipo del emprendedor más vocacional. Fue a la escuela en el Reino Unido y, después, se graduó en París y en Boston con la idea de regresar a España y opositar al Cuerpo Diplomático. El país en transición que se encontró en los 80 le exigía más estudios para convalidar sus títulos, así que abandonó la idea e inició su carrera en la banca corporativa.

“Me incorporé a una compañía de seguros que acabó cerrando y me vi en la calle. Entonces, empecé a colaborar con un grupo extranjero de consultoría que tenía un negocio muy interesante y replicable en España, pero con una forma de actuar que me hacía sentir muy incómodo”, recuerda Tarruella. “Así, me planteé llevar a cabo esa idea por mi cuenta y vi que, para lograrlo, tenía que cambiar de enfoque. Estudié el EMBA del IESE porque tenía una formación muy política y no me había preocupado mucho de la gestión. Me aportó una enorme preparación técnica con la que pude ver el mundo de otra manera”, asegura.

El business plan de lo que hoy es Euro-Funding —especializada en proveer soluciones a otras compañías para la obtención de fondos públicos para proyectos de desarrollo empresarial— se gestó en una asignatura del EMBA. Además, Tarruella confirmó que se podía dirigir de otro modo: “Me di cuenta de que había que hacerlo bien, en el aspecto humano y en el organizativo. Había una manera

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mejor de hacer las cosas y yo me sentía preparado para sacarla adelante”.

“HAY QUE PROTEGER EL ESPÍRITU DE LA STARTUP”

“Muchas veces, las motivaciones del emprendedor se l venden bajo un aura de optimismo y creatividad. En mi caso, no hubo romanticismo, sino supervivencia. Aun así, he podido diseñar una cultura propia basada en la honradez, la honestidad y el buen ambiente”. Cuando se habla de cultura empresarial, no es lo mismo tener una lista de buenas intenciones que ofrecer a todos los ingenieros un contrato indefinido el primer día: “Yo quería una empresa con gente joven donde hiciera ilusión venir a trabajar”, añade. Y creó un sistema de crecimiento orgánico en el que “si un departamento engorda, el número dos sale y funda otro, con nuevos clientes y proyectos. Así consigues que la gente sea dueña de su destino y fomentas la competencia, en positivo, hacia fuera, no hacia dentro”. En los últimos años, Euro-Funding ha firmado proyectos en Bruselas, México, París, Santiago de Chile y Varsovia, y, ahora, tiene proyectos en más de 20 países. “Al trabajar en tantos sitios a la vez, se pueden perder de vista algunos aspectos.

Por eso, hay que proteger el espíritu de la startup cada día.

Cuando haces las cosas bien, los números salen solos. Es un círculo virtuoso en el que la actitud es la clave: cuanto más das, más recibes. Y, si eso no se cumple, no puedes venirte abajo”, concluye.

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P E O P L E FAMILIA MALMCRONA: DOS GENERACIONES, UN MISMO PROGRAMA

“HACERSE PREGUNTAS ES UNA OBLIGACIÓN” Los Malmcrona celebran un nuevo reencuentro.

Jan-Kennet (EMBA ‘97), el padre, ha viajado desde Estados Unidos, donde vive, para visitar a su familia.

En Madrid, comparte con su hijo Kennet (EMBA ‘14) impresiones sobre sus tareas directivas.

Jan-Kennet Malmcrona, pertel neciente a una familia sueca que dejó su país por amor hace tres generaciones, lleva año y medio trabajando en Texas como responsable de los nuevos proyectos de Academica, una empresa norteamericana de gestión de colegios concertados. Está entusiasmado con su destino y su ocupación. Con una amplia experiencia en entornos multinacionales, no es la primera vez que da el salto profesional al otro lado del Atlántico. Siempre le han gustado los retos, y la edad, la distancia o los cambios nunca han supuesto un problema.

En Academica (154 centros y 66.000 alumnos) este directivo ha vuelto a sentir el placer de gestionar equipos y embarcarse en una aventura empresarial en plena expansión.

Atrás quedó el impacto de la crisis y el cierre de la empresa de ingeniería hidráulica –KM Proyectos– que su padre había fundado en España.

Padre e hijo intercambian confidencias sobre su experiencia en el IESE, “una institución donde la enseñanza es tan importante como los valores”, afirman. Allí, ambos adquirieron una visión global de la

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Kennet Malmcrona (EMBA ‘14) y Jan-Kennet Malmcrona (EMBA ‘97).

donde es responsable del equipo de empresa y un conocimiento compleventas de Logística. “Mi padre me ha to de la dirección general. “Cuando llegué al IESE, jugaba al tenis; allí me inculcado muchas cualidades directivas como confiar enseñaron a utilizar la raqueta para gaen los empleados y nar”, asegura Janmultiplicar las capa“Dedicar tiempo Kennet. cidades del equipo, a pensar es una El hijo, Kennet, pero mis profesores de las principales del IESE me descuque cambió la Ingeexigencias de un brieron la imporniería por las Cienbuen directivo” tancia de hacerse cias Económicas, preguntas. Dedicar añade que “la ética tiempo a pensar es en los negocios es una de las principales exigencias de tan importante como el triunfo”. un buen directivo, y más todavía en Además, reconoce que, tras su paso un entorno tan cambiante como el por el IESE, cada día tiene más ganas de crear su propia empresa. Mientras, actual. En Amazon, hacerse pregundisfruta de su trabajo en Amazon, tas es una obligación permanente”.

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Estrategias para atraer

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al nuevo consumidor

Tres pasos para acometer con éxito la transformación digital Qué puede hacer por ti el marketing experiencial Aprovecha el big data para visualizar tu mercado

Y además...

• Cómo organizar la agenda del director general • Consejos para ser un directivo renacentista • Lecciones de magia para directivos • Caso Abbey Road Studios: ¿cómo decidir la mejor inversión?

Luca de Meo

Presidente de Seat

“Construir una marca requiere relevancia y singularidad ”

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P E O P L E

“Un equipo funciona cuando comparte un objetivo común” VOLVER A OÍR ES EL ANHELO QUE HA LLEVADO A GAES A CRECER DE MANERA IMPARABLE DESDE SU FUNDACIÓN EN 1949, FORJANDO EN EL CAMINO UN PROFUNDO ESPÍRITU SOCIAL. SU CEO, ANTONIO GASSÓ (PADE ‘02), NOS LO CUENTA EN ESTA ENTREVISTA.

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íctor sufrió una tetraplejia pasajera durante más de dos años. Se recuperó tras un largo proceso de rehabilitación y acabó disputando la Titan Desert, una de las carreras de bicicleta de montaña más exigentes del mundo. Miguel pesaba 160 kilos cuando decidió dar un giro a su vida.

Llevó a cabo un plan de adelgazamiento y entrenamiento tras el cual consiguió completar con éxito un ultraman, una de las pruebas de resistencia más duras que existen. Albert tiene dos hijos que padecen autismo y corrió las seis maratones más conocidas del planeta recaudando fondos para la asociación Aprenem, que trabaja para mejorar la educación de niños autistas.

Son algunos ejemplos de los nombres y las historias que hay detrás de las becas “Persigue tus sueños”, un proyecto social que GAES desarrolla en España desde hace cinco ediciones y que este año también ha llevado a Portugal, Chile, Argentina y Ecuador. “Son proyectos solidarios y de superación personal a través del deporte. Tienen detrás historias maravillosas y transmiten valores como el esfuerzo y el espíritu de equipo, con los que nos sentimos muy identificados”, afirma Antonio Gassó (PADE ‘02), CEO de GAES. La relación de GAES con el mundo del deporte ha sido una de las claves del crecimiento exponencial en los últimos años de esta compañía de soluciones para los problemas de audición. Por un lado, como un escaparate para dar a conocer la marca y, por el otro, como impulsor de unos valores fundamentales en la organización. La empresa cuenta ya con una cadena de 600 puntos de venta en nueve países y un equipo de 1.800 empleados.

“En los últimos años hemos invertido mucho en nuestra marca, en la internacionalización y también en la imagen y

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en la profesionalización de nuestros puntos de venta, ya que es donde interactuamos con el cliente. Pero lo que hace única a GAES es que controlamos toda la cadena de valor del producto, desde el I+D+i hasta la venta final. Esto supone que mi principal reto como directivo sea que el equipo esté unido, que comparta un objetivo común y que cree un clima en el que la innovación, el compromiso y la satisfacción del cliente que confía en nosotros sean lo más importante”, añade Gassó.

COMPROMISO A TODOS LOS NIVELES

A juzgar por la implicación de los propios empleados en l los proyectos solidarios de la empresa, la unión del equipo goza de muy buena salud en GAES: “Otra de las iniciativas que llevamos a cabo son los proyectos de teaming, basados en microdonaciones en las que la compañía dobla la cantidad aportada por los empleados. La donación les da la oportunidad de presentar un proyecto solidario que se trabaja por orden de inscripción. Desde que se inició este sistema, ya se ha colaborado con 17 proyectos”, explica Gassó.

“Además, cada año hay voluntarios de GAES que se desplazan para colaborar en proyectos internacionales con ONG. El más reciente es uno de audición integral que estamos llevando a cabo con la Fundación Vicente Ferrer. En esta iniciativa, colaboran logopedas de dicha fundación y audioprotesistas voluntarios de GAES Solidaria, un equipo integral y duradero que hace posible que niñas con sordera profunda adquieran el lenguaje gracias a los audífonos y las terapias que reciben. Y, por último, celebramos que este año estrenamos la nueva fundación GAES Solidaria, que desde hace 20 años realiza todo tipo de actividades para ayudar a personas que sufren problemas auditivos, pero que, a partir de ahora, ya podrá actuar como fundación”, concluye.

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P E O P L E CUATRO MIEMBROS DEL IESE EN LA REAL ACADEMIA EUROPEA DE DOCTORES

ACADÉMICOS AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD Formación directiva de primer l nivel, compromiso con la excelencia investigadora y una fuerte

Una inscripción en uno de los bancos del jardín del campus sur conmemora la donación del MBA ‘16.

PARA LOS ALUMNOS DEL FUTURO

La donación de los MBA ‘16 “La primera parte del regalo es una contribución a la zona verde en la entrada del campus sur”, explica Sean Porta, presidente de la clase del MBA ‘16. Con la segunda parte, “podremos devolverle mucho a la escuela”, afirma. Esta promoción se ha comprometido a instaurar un fondo para becas que ayudará a financiar los estudios a futuros alumnos de la escuela.

VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE I+D DE MICHELIN

La estrategia de innovación empresarial exige ser ágiles y centrarse en el cliente lLa innovación ha sido clave para el crecimiento de Michelin desde 1889, pero ahora se trata de seguir siendo competitivos acelerando la innovación, afirmó Terry K. Gettys, vicepresidente ejecutivo de I+D. Tal como explicó a los MBA el 13 de febrero en el campus del IESE en Barcelona, en la nueva estrategia de Michelin son fundamentales las plataformas multidisciplinares formadas por la investigación, el marketing y los equipos industriales, que trabajan juntos con un ob-

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jetivo en común. El resultado es un proceso de innovación que consiste en la “creación de un nuevo valor reconocido por el cliente” y que debe dar solución a sus problemas, así como contribuir al rendimiento general del grupo. Dos son los tipos de innovación de producto que conducen a la expansión del mercado, aseguró Gettys: la revolucionaria y la de renovación.

La primera cambia las reglas del juego; la segunda preserva el valor de mercado y el atractivo.

vinculación con la sociedad. Son los tres ejes sobre los que pivota la actividad del IESE. Precisamente en el compromiso con la sociedad se enmarca la colaboración del IESE con instituciones como la Real Academia Europea de Doctores (RAED).

En los últimos meses, los profesores Miguel Ángel Gallo, José Luis Nueno y José Antonio Segarra, y Salvatore Tomaselli, PhD del IESE, han ingresado como académicos numerarios en esta institución que está formada por más de cien doctores de diversas ramas científicas.

DIVULGACIÓN CIENTÍFICA

Esta institución centenaria, l presidida por Alfredo Rocafort, organiza regularmente ciclos de conferencias y debates. Así, en los próximos meses está prevista la celebración de las Jornadas sobre la Empresa Familiar, en las que participarán el profesor Gallo, fundador de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y el profesor Josep Tàpies, actual titular de la Cátedra.

Fruto de esta colaboración, en junio, se celebrará, en Fuerteventura, el primer Encuentro científico “Convergencia de Caminos: Ciencia y Empresa”. En el marco de este congreso, ingresarán como académicos de honor de la RAED Sheldon L. Glashow, premio Nobel de Física en 1979, y Richard Roberts, premio Nobel de Medicina en 1993.

Otros premios Nobel que forman parte de la Academia son Eric Maskin, premio Nobel de Economía en el 2007; Ernesto Kahan, premio Nobel de la Paz en 1985, y Aaron Ciechanover, premio Nobel de Química en el 2004.

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EMMANUEL LAGARRIGUE, VICEPRESIDENTE EJECUTIVO DE SCHNEIDER ELECTRIC

“El acceso a la electricidad es un derecho humano” Emmanuel Lagarrigue (AMP ‘10) planteó el acceso a la electricidad como un derecho humano en una sesión celebrada el 20 de enero en el campus de Barcelona. “Por desgracia, este derecho aún no es universal ni sostenible”, añadió. No es sostenible, aclaró, porque la electricidad disponible hoy en día la generan, principalmente, combustibles fósiles contaminantes cada vez más escasos. Lagarrigue afirmó que las estra-

Emmanuel Lagarrigue, en una sesión de las Global Leadership Series del MBA.

tegias de Schneider Electric deben abordar los tres grandes retos del sector: una mayor demanda de electricidad, la descarbonización unida al crecimiento de las energías renovables y una mayor digitalización.

RECONOCIMIENTO A PROFESORES DEL IESE

ACADÉMICOS, INVESTIGADORES Y LÍDERES DE INFLUENCIA El profesor Pedro Nueno recibió l el Premio a la Trayectoria Profesional concedido por el China Club

MEDALLAS DE ORO Y PLATA DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

Profesores Argandoña y Pereira: 50 años en el IESE lEl gran canciller de la Universidad de Navarra concedió la Medalla de Oro de la Universidad a los profesores Antonio Argandoña y Fernando Pereira en reconocimiento a la labor realizada durante sus 50 años de trayectoria profesional en el IESE. Durante el acto de celebración, que tuvo lugar en el Aula Magna del campus del IESE en Barcelona

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el 22 de diciembre, también se hizo entrega de las Medallas de Plata por sus 25 años de dedicación al IESE a M.ª José Cabello, el profesor Antonio Dávila, el profesor Alberto Fernández Terricabras, Enric Florit, Mercedes González-Aller, Camino González, M.ª del Mar Ortega, el profesor Ahmad Rahnema y el profesor Guido Stein.

Spain. El galardón le fue entregado por el embajador chino en España, Lyu Fan, en una ceremonia celebrada el 1 de diciembre en Madrid.

Los profesores Nuria Chinchilla y Jordi Gual han sido incluidos por el diario ABC en la lista de las 100 personas más influyentes del 2017. De la profesora Chinchilla se destaca su compromiso a favor de las políticas de conciliación, y del profesor Gual, su trabajo al frente de CaixaBank por la recuperación económica de España.

El profesor Robert W. Gregory recibió el premio Early Career de la Association for Information Systems por su análisis de los nuevos fenómenos relacionados con las TI, que abarca desde la transformación digital hasta la simbiosis hombre-máquina.

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P E O P L E

AUTORES

DOS LEYES PARA EL COMERCIO GLOBAL

La globalización y sus aplicaciones PANKAJ GHEMAWAT

The Laws of Globalization and Business Applications ___

Cambridge University Press, 2016

Con la decisión del Reino Unido l de abandonar la Unión Europea y la promesa del presidente Trump de construir un muro en la frontera sur de Estados Unidos, algunos hiperbolistas insisten en que la globalización está dando marcha atrás. No necesariamente es así, rebate el profesor Pankaj Ghemawat: “Creo que uno de los grandes mitos del mundo de hoy es que la globalización ha fracasado”, indica. “De hecho, si se observan los datos, es cierto que el comercio se encuentra en una situación delicada, pero los flujos de inversión directa extranjera han aumentado”.

Este examen riguroso de los hechos respalda los hallazgos del último libro del profesor Ghemawat, The Laws of Globalization and Business Applications (‘Las leyes de la globalización y sus aplicaciones en la empresa’). Sus investigaciones más recientes, basadas en décadas de estudio, presentan dos leyes bien probadas que rigen el comercio transfronterizo a nivel de empresa, sector y país: la ley de la semiglobalización y la ley de la distancia.

La primera parte del libro analiza las evidencias que demuestran la ley de la semiglobalización a nivel de país y de empresa. Basándose en datos del DHL Global Connectedness Index, el

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El profesor Pankaj Ghemawat reflexiona sobre el alcance de la globalización.

profesor Ghemawat afirma que, auncomo consecuencia de la distancia que el nivel de comercio transfrontecultural, administrativa y geográfica. rizo es significativo, es notablemente Estos flujos también se ven afectados inferior al del comercio interno. Por lo por la distancia económica. tanto, las fronteras entre países todaJunto con el profesor Sebastian vía importan.

Reiche, el profesor Ghemawat lleva A nivel de empresa, el autor mide las dos leyes a aplicaciones emprecon precisión la internacionalización sariales prácticas para examinar, por de las empresas seejemplo, las medigún sus distintas ciones subjetivas y funciones, desde objetivas de la dis“Uno de los el marketing hastancia cultural. grandes mitos ta las finanzas, los “Creo que es imde hoy es que la recursos humanos portante entender globalización ha o las operaciones. bien la globalizafracasado” También compara ción; de lo contrario, y contrasta la ola de lo que veremos serán globalización actual estrategias yoyó que con la corriente de globalización que irán desde la sensación de que todo se se produjo hace un siglo. está globalizando por completo, con La segunda parte del libro presenla consiguiente estandarización de los ta los datos que respaldan la ley de la productos, a decir ‘espera un momendistancia. Dicha ley muestra cómo to, todo se está desglobalizando: cenlos flujos comerciales, de capitales, trémonos en los mercados locales’”, información y personas disminuyen reflexiona el profesor Ghemawat.

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¿Cómo afrontar la negociación colectiva?

Los profesores José Ramón Pin y Guido Stein.

JOSÉ RAMÓN PIN, GUIDO STEIN Claves de la negociación colectiva ___

EUNSA, 2017

Uno de los aspectos en los que l la reforma laboral española del 2012 introdujo más cambios fue la

regulación de la negociación colectiva. Unos cambios que van desde su descentralización hasta la limitación de las extensiones automáticas de los convenios, la posibilidad de descolgarse del convenio del sector y la reducción de las trabas para modificar unilateralmente las condiciones de trabajo.

El libro Claves de la negociación colectiva: de la teoría a la realidad, de los profesores José Ramón Pin y Guido Stein, ahonda en esta cuestión con el objetivo de ayudar a empresarios

y directivos a afrontar mejor las relaciones y negociaciones laborales.

En el volumen, los autores repasan los aspectos teóricos del conflicto sindical y las dinámicas de la negociación colectiva para, después, analizar algunos conflictos relevantes: los de Dummet Ibérica, Volkswagen, Avianca, Banespa y el Metro de Madrid. La principal tesis de los autores es que, en la negociación colectiva, todas las partes deben ganar, porque, de lo contrario, tarde o temprano, estallará el conflicto.

Por una “mejor Europa” VÍCTOR POU ¿Hacia la deconstrucción de la Unión Europea? ___

EDITORIAL MILENIO, 2017

El futuro de la Unión Europea l todavía está por escribir. Así lo expresa el profesor Víctor Pou en el libro ¿Hacia la deconstrucción de la Unión Europea? La Europa del futuro, donde analiza los diferentes periodos de eurooptimismo y del actual europesimismo. El rechazo del Tratado Constitucional en el 2005 por Fran-

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cia y los Países Bajos, la crisis financiera iniciada en el 2007 y, sobre todo, la crisis del euro del 2010 dieron paso a una ola de europesimismo que aún no ha concluido. La crisis del euro es, en realidad, una auténtica policrisis y muchos ven, incluso, el preludio del fin de la Unión Europea.

Ante ello, el profesor Pou considera necesario recobrar la confianza de los ciudadanos para, después, proceder a la refundación de la UE sobre la base de sus valores tradicionales. Pero también se necesita una “mejor Europa”: las instituciones han de ser más transparentes, más democráticas, más eficaces y más cercanas a los ciudadanos. El brexit y el fenómeno Trump refuerzan aún más esta conclusión, ya que –según el

El profesor Víctor Pou.

autor– pueden servir de acicate para que la UE reaccione y para que se abra una oportunidad de avanzar en esta dirección.

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P E O P L E

ALUMNI

SOIS NOTICIA

nuevo CEO y director general.

EMBA-B-12

Irene Díez Gómez ha sido nombrada directora de M&A en Global Corporate Finance.

EMBA-Q-08

¿ERES NOTICIA?

Nos interesa todo lo que quieras contarnos. Envíanos tus comentarios a: revista@iese.edu

www.facebook.com/alumni.IESE www.twitter.com/IESEalumni

El Papa Francisco ha concedido a David Martín Casero el título de Caballero de la Pontificia Orden de San Silvestre.

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La empresa S21sec ha anunciado la incorporación de Agustín Muñoz-Grandes como nuevo CEO de la compañía.

PDD-III-89

Un grupo de miembros de la promoción, que preside Joan Coll, celebró su 28.º encuentro anual el 4 de noviembre en el conjunto arquitectónico de Sant Pau del Camp, en Barcelona.

EMBA-Q-11

Celia Villalobos es la nueva head de Strategic Accounts de Google UK.

AMP ‘16

Christian Zinglersen ha sido nombrado head del nuevo Clean Energy Ministerial Secretariat de la International Energy Agency (IEA).

EMBA ‘96

EMBA ‘94

Joan Mir se ha incorporado a TVU Networks como director comercial en la región de Iberia.

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EMBA-S-A-11

Hudson ha incorporado a Miguel Bolaños como senior manager de Búsqueda y Selección para las áreas de Finanzas, Tax&Legal, Tecnología e Ingeniería.

EMBA-BCN-12-B Arévalo ha nombrado a Christophe Sougey como

Brice Barberon se ha unido, después de 10 años en la consultoría Simon-Kucher & Partners, a la compañía

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Imperial Tobacco. Se ha incorporado con el cargo de head of Insights & Intelligence.

EMBA-BCN-13-A

Ignacio García Cuenca es el nuevo country manager de Goodman España.

EMBA-BCN-16-B

EMBA ‘83

Varios miembros de la primera promoción del EMBA, que preside Virgilio Oñate, se reunieron el 15 de febrero. Tras 34 años graduados, el grupo sigue celebrando encuentros anualmente.

MBA ‘92

MBA ‘06

Consejo Asesor de Aon Hewitt, división de Aon centrada en la gestión de personas.

PADE-1-16 Engel & Völkers ha nombrado a M.ª Ángeles Gómez directora de Marketing de España y Portugal.

EMBA-MAD-16-B

PwC ha incorporado a José Ignacio Parellada como socio responsable de la práctica jurídica en su sede catalana.

Plus Ultra Seguros ha nombrado a David Capdevila CEO de la entidad.

MBA ‘93

Antonio Soláns es el nuevo director general de Hospitales de Viamed Salud.

MBA ‘94 Alejandro González San Román ha comenzado una nueva aventura profesional en el Grupo Caja Rural como director de Innovación y Negocios Digitales.

MBA ‘73

Enric Crous, hasta ahora director general del grupo Damm, ha sido nombrado consejero delegado de Cacaolat.

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La Xunta de Galicia ha nombrado a Juan Cividanes como nuevo director del Instituto Galego de Promoción Económica (IGAPE).

Nicolau Brosa se ha incorporado como coordinador del Plan Estratégico en la Fundació Pere Tarrés.

PADE-II-93

Renfe ha nombrado director general de su nuevo departamento de Desarrollo y Estrategia a Alberto García Álvarez.

La Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción (Sernauto) ha incorporado a José Portilla como nuevo director general.

PADE-II-01

MBA ‘96

Pullmantur Cruceros ha reforzado su departamento de Marketing con el nombramiento de Ana Belén Fernández como directora.

PADE-A-09

PADE-B-16

Pablo Plaza ha sido nombrado presidente del

Francisco Oliver se ha incorporado como director general a la empresa española de calzado Wonders.

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P E O P L E

ALUMNI PDD-III-99

Francisco Lopera ha asumido recientemente el cargo de director de la unidad de Grandes Empresas – Área Este (zona norte, Cataluña y Levante) en Deutsche Bank.

PDD-2-14 PADE-A-16

Los miembros de la promoción que preside Rafael Burgos celebraron una cena de Navidad el 1 de diciembre.

Eulen ha designado a Juan Ramón Pérez Sancho como CEO del grupo.

PDD-1-05

La cadena Sercotel Hotels ha anunciado el nombramiento de Nicolás Lleixà como nuevo director comercial y de Marketing.

PDD-3-16

Los miembros de la promoción y sus familiares se reencontraron en una reunión organizada por sus compañeros Montse Blanco y Abel Ramos. Para ello eligieron una sede histórica de la cultura en Barcelona, el CaixaForum. La ocasión fue propicia para disfrutar de una visita guiada a la exposición “Un Thyssen nunca visto”, tras la cual disfrutaron de una cena a la que se unió el profesor Miquel Lladó.

PDD-I-81

Marc Pérez Pey es el nuevo vicepresidente de Europa Occidental y el norte de África del Grupo Hartmann.

PDD-1-16

Jordi Guinovart ha sido nombrado director general del Grupo Hartmann en España.

Ramón Villalobos es el nuevo director comercial de AIT, compañía dedicada a la fabricación de materiales para el aislamiento acústico.

PDD-2-13 Josep Ignasi Hornos ha sido elegido presidente de la Asociación Catalana de Entidades de Salud (ACES), una patronal que, en la actualidad, representa a 156 empresas del sector sanitario.

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ABRIL-JUNIO 2017 / Nº 145

PDD-3-10

PDD-4-03

José Sancho se ha incorporado a la firma de consultoría Talman Group como director asociado dentro de la división de Executive Consulting.

PDD-4-07

Un grupo de alumni de la promoción se reunió el 20 de diciembre para celebrar una cena de Navidad, tal como nos ha comunicado Daniel Altimiras.

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¿ERES NOTICIA? Nos interesa todo lo que quieras contarnos.

Envíanos tus comentarios a: revista@iese.edu

PDD-A-09

PDD-E-11

El Consejo de Administración del grupo Previsión Sanitaria Nacional (PSN) ha nombrado directora general a Cristina García Jiménez.

PDG-1-15

www.facebook.com/alumni.IESE www.twitter.com/IESEalumni

PDD-E-14

Gerardo Juez ha asumido las funciones de director de Adisseo España.

PDD-B-08

Santiago Lorente ha sido promocionado a Senior Sales Manager de Infraestructura Cloud de Microsoft.

PDD-VLC-16

El grupo textil Dogi ha incorporado a Jaume Pujol como nuevo director financiero corporativo (CFO).

EMBA ‘02

María José Bartolomé se ha incorporado a Crèdit Andorrà como responsable de Metodología y Valoración.

PDD-B-12

Sonia Pérez-Castro es la nueva responsable de Marketing de Robeco España.

Finametrix refuerza su equipo con la incorporación de Ignacio Sáez como nuevo responsable de desarrollo de negocio.

PDG-II-95

Luis Rodríguez Llopis es el nuevo presidente de Idom.

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RRelatos HHumanos (LID, 2016) cuenta la historia de cómo viven los empleados y directivos la aventura de un negocio al que no le queda más remedio que adaptarse al cambio para no desaparecer. A lo largo de sus páginas, sus autores, diez directores de Recursos Humanos, entre los que se incluye el alumni Enrique M.ª Rodríguez Balsa, descubren su visión sobre las experiencias y vivencias de las personas que conforman las empresas y cómo abordan todos los procesos que transcurren en el día a día del trabajo.

PDD-1-06

Patxi Lizasoain ha asumido el cargo de director del área comercial Route to Consumer de Diageo Iberia.

La promoción se reunió para celebrar su tradicional cena de Navidad, que organizó su compañero Rafael Burgos.

MBA ‘90

PDG-1-08

PDD-C-07

PDD-E-05

Antonio Núñez ha publicado el libro El líder ante el espejo. Claves para la alta dirección (El País Libros, 2016).

La obra recopila y analiza las experiencias personales compartidas por más de 70 altos ejecutivos de empresas nacionales e internacionales en entrevistas concedidas al periódico Cinco Días entre los años 2014 y 2016.

Jean-Marc Gálvez es el nuevo presidente de la división de Consumer Packaging de Berry Plastics.

En su nuevo libro, Responsabilidad social competitiva (Empresa Activa, 2016), Cristian Rovira promueve un nuevo tipo de empresa y una nueva responsabilidad corporativa, focalizada tanto en brindar un servicio a la comunidad como en ayudar a la organización a ser más competitiva. Se trata de promover acciones que beneficien a la sociedad, no solo como una forma de mejorar la imagen de la empresa, sino porque además es la mejor forma de mejorar la cuenta de resultados y diferenciarse de la competencia. Se trata de hacer bien el trabajo y de hacer el bien con el trabajo.

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P E O P L E

ALUMNI

PADE-II-01

Jesús Prieto, presidente y CEO de CT Ingenieros, ha recibido el premio al “Ingeniero industrial emprendedor” por parte de la Escuela de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid. Además, la compañía que preside y dirige ha sido premiada por la Cámara de Comercio de España en Francia como la mejor pyme del año 2016.

PDG-1-16

PDG-B-04

Néstor Amela es el nuevo director general de Torrot Gas Gas.

El grupo de ingeniería y tecnología SENER ha nombrado a Álvaro Lorente COO de la división de Power, Oil & Gas.

••••

El Fútbol Club Barcelona ha anunciado la incorporación de Guillem Graell como director de la marca FCB.

PDG-B-12

PDG-2-14 PDD-2-01

Seduce y venderás (Empresa Activa, 2017) es el título del nuevo libro del antiguo alumno Enrique de Mora, escrito conjuntamente con Sara Villegas. El argumento parte de una historia de amor como base para reflexionar sobre el mundo del marketing y las ventas. La historia de la relación que se establece entre los protagonistas será la guía que permita a los autores exponer las estrategias de seducción que debe desarrollar una empresa ante sus posibles clientes.

PDD-B-09

En clave de economía política y desde una perspectiva relacionada con la gestión empresarial, el quinto libro de Lucio A. Muñoz, Sin autonomías, pleno empleo (EUNSA, 2016), se centra, en primer término, en aportar soluciones al desempleo estructural que sufre España.

El prólogo del libro lo firma el profesor del IESE Pablo Fernández.

Jose María Puzo ha sido nombrado director general de Ventas y Marketing en TiCare.

Reparalia ha incorporado a María José Juarros como CFO de la compañía y formará parte del Comité Ejecutivo en España.

PDG-B-16

PDG-A-06

El Consejo de Gobierno de la Comunidad de Madrid ha nombrado a Alfonso Sánchez Vicente como director gerente del Consorcio Regional de Transportes de Madrid (CRTM).

PDG-A-07

Cigna ha confirmado el nombramiento de Fernando Campos como director general en España.

PDG-C-06

Javier Urbiola ha sido nombrado presidente de ISS Facility Services.

PDG-C-13 Miguel Reina ha sido nombrado New Business Manager en The Valley Digital Business School.

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Charo Izquierdo ha sido nombrada directora de la Mercedes-Benz Fashion Week Madrid, que organiza IFEMA.

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SI ERES EMPRENDEDOR,

EMPRENDEDORES EMBA-A-2014

Global Alumni es una iniciativa emprendedora de Pablo Rivas que surgió como proyecto final del EMBA. La plataforma está dirigida a universidades de prestigio, con el fin de responder a la necesidad de crear escuelas de posgrado virtuales de calidad, con un enfoque de contenidos y dinámicas que responda a la economía del siglo XXI. Colabora, así, con centros privados en Estados Unidos, como la UCLA o la San Ignacio University; en Perú, con San Ignacio de Loyola; y en Colombia con la Uniempresarial. Tras 18 meses, Global Alumni aglutina ya a más de 200 alumnos, 23 programas para profesionales y directivos y 3 MBA semipresenciales. www.globalalumni.org

EMBA-S-2007

Zima Consulting, con base en Tarragona, está especializada en la dirección de personas y en la gestión de la reputación corporativa.

Por ello, en esta firma de consultoría, creada por Juan Montero, se llevan a cabo estrategias de gestión de personal, desarrollo y compromiso en el ámbito de las relaciones laborales. Ayuda a las organizaciones a sacar partido de los recursos humanos de forma depurada. Con este fin, se focaliza en potenciar la reputación y en alinear a los stakeholders con la cultura corporativa de sus clientes, así como en encaminar los objetivos de crecimiento del personal. Esto incluye el diseño de un plan para conseguir ventajas competitivas a largo plazo. Además, procura soluciones capaces de aunar los valores de la compañía con una metodología de reclutamiento comedida y profesional. www.zimaconsulting.com

EMBA-S-B-11

Carter Lane es una consultora especializada en marketing y comunicación estratégica con vocación internacional y expertise en el ámbito financiero, tecnológico y corporativo. Fundada por Enrique Calatrava, está centrada en la innovación y la transformación digital, ofreciendo su experiencia en gestión de proyectos de marketing y comunicación 360 grados. Su foco está en el diseño y la ejecución de proyectos que tengan sentido

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recuerda que tienes un grupo de LinkedIn IESE Entrepreneurs & Venture Capital Hub

estratégico para sus clientes, dando soporte al Chief Marketing Officer y a su equipo en la definición, el lanzamiento y la monitorización de tácticas y estrategias que aporten un retorno medible y les ayuden a acortar su curva de aprendizaje en cada caso. www.carterlane.es

GEMBA ‘12

Muchos organismos, empresas y asociaciones utilizan, para su comunicación interna y externa, aplicaciones de mensajería gratuitas que hacen negocio con los datos de los usuarios. Por ello, José Vicente Gomar presenta a Amix como una alternativa de mensajería instantánea para el uso empresarial. Se trata de una herramienta profesional que permite a las organizaciones mantener decenas o centenares de grupos de conversación de forma simultánea. Además, dispone de un panel de control con funciones de comunicación efectivas y que se puede adaptar según la situación. La base de datos que se genera a partir de estas conversaciones se aloja en el servidor de cada cliente, y nadie más puede acceder a ella. www.amix.network

MBA ‘14

Greenology es una plataforma online donde se analiza el perfil nutrigenómico —es decir, cómo los nutrientes influyen en los genes— de cada paciente. Hay programas personalizados para personas con enfermedades crónicas —su especialidad es la fibromialgia—, con sobrepeso, para mujeres embarazadas y para aquellos que desean eliminar las toxinas del cuerpo y tonificarlo de manera efectiva.

Además, el método los guía en la incorporación de hábitos beneficiosos para la salud. El equipo médico interdisciplinar de Laura Martínez, la fundadora de la empresa, ha resuelto, además, casos de desinformación y de pacientes afectados por un largo listado de pseudotratamientos. www.greenology.es

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P E O P L E

ALUMNI IESE Entrepreneurs & Venture Capital Hub

EMPRENDEDORES MBA ’03

Especializado en el área del trasplante de cabello, José María de la Lama fundó la firma Medicapilar.

Tras sus primeros pasos, ante la creciente demanda y a consecuencia del auge del sector, la empresa sevillana ha ampliado sus servicios y ha abierto diversos centros en Sevilla y Málaga. Recientemente, la empresa ha firmado un acuerdo de colaboración y no competencia con la firma escandinava Poseidon Klinikken, una compañía con más de 10 años de experiencia en el sector. El acuerdo posibilitará el traslado de forma mensual de profesionales de Medicapilar para realizar trasplantes en las clínicas de Poseidon en Oslo, así como el intercambio de buenas prácticas y el desarrollo de proyectos de investigación conjuntos. www.medicapilar.com

MBA ‘11

Gaby Kaminsky es el creador de Udobu, una plataforma online especializada en mejorar, mediante la inteligencia artificial, los ingresos de las empresas del sector del entretenimiento deportivo. Hace posible segmentar a la afición en diferentes públicos y anticipar, de este modo, el comportamiento de los asistentes, así como elegir el precio más adecuado para las entradas. En la actualidad, el dinamismo del sector ha permitido a la compañía rentabilizar, también, la distribución online de los eventos deportivos en directo. Esto incluye, por un lado, la optimización de las tarifas de la publicidad, y, por el otro, de los precios de los encuentros de pago. En este sentido, trabaja para las plataformas de vídeos en streaming, así como para los poseedores de los derechos de emisión de los encuentros. www.udobu.com

PDD-I-97

About Growth es el proyecto empresarial de Gustavo Tissera.

Se trata de una empresa que ayuda a startups y pymes a prosperar y expandirse. Todo ello, con el objetivo de garantizar un crecimiento sostenible. Sus servicios empiezan con un briefing y una evaluación completa, e incluyen un diagnóstico de la marca focalizado en la creación de valor, un plan de acción detallado de marketing y ventas y, durante todo el proceso de crecimiento, una atención y apoyo constantes. En la actualidad, la empresa ha creado una alianza con Jonathan Aufray, CEO de Growth Hacking, compañía especializada en marketing digital. www.about-growth.eu

PDD-2-2015

Existe un nuevo espacio de coworking en Barcelona. Está situado en el número 73 de Travessera de Gràcia, cerca del centro de la ciudad, y tiene capacidad para alrededor de 50 personas.

Sus instalaciones incluyen oficinas privadas, puestos de trabajo en áreas abiertas, zonas de descanso y salas de reuniones. City Work Bcn, la propuesta de Pablo Durán, está pensada para emprendedores, startups, pymes y autónomos; empresas para las cuales el coworking supondría una reducción en los costes. Además, dado que reúne a una comunidad de profesionales con inquietudes similares, dicho espacio facilita la aparición de sinergias y de nuevas oportunidades de negocio. www.cityworkbcn.com

INICIATIVA SOLIDARIA Un movimiento voluntario

Arola Torruella (EMBA ’15) escuchó hablar por primera vez de la Social Entrepreneurship Network del IESE —que pone en contacto a los alumnos con ONG—, en una clase del EMBA, y cuando la Fundación Aura solicitó ayuda para las labores de marketing, presentó su candidatura. Torruella considera que el voluntariado le ha servido “para ayudar a quienes mis habilidades puedan serles útiles”, además de para “aprender y observar el impacto real de mis decisiones”, al tiempo que ha llevado a cabo una contribución a la sociedad. En la Fundación Aura, que ofrece servicios de inclusión social para personas con discapacidad, su función ha sido ayudar al departamento de marketing a captar donantes y a mejorar su imagen.

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Revista de Antiguos Alumnos IESE

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F E

Tokio • 27 de febrero con Tomoyoshi Noda

ASIA,

PUNTO DE ENCUENTRO TOKIO, SHANGHÁI, HONG KONG Y SINGAPUR FUERON LOS ESCENARIOS DE LOS ÚLTIMOS ENCUENTROS CON ANTIGUOS ALUMNOS EN ASIA

“N

uestros antiguos alumnos son la consecuencia más importante de los programas que hacemos. Y cuando tienes la misión –como tenemos en el IESE– de ser una influencia positiva en el mundo, eso solo puede llevarse a cabo a través de los antiguos alumnos”, afirmó el director general del IESE, Franz Heukamp, en Tokio, la primera de las paradas del tour asiático que lo ha llevado a reunirse con antiguos alumnos también en Shanghái, Hong Kong y Singapur.

“Hay tres retos a los que debemos hacer frente para seguir la senda del liderazgo”, afirmó en Tokio Tomoyoshi Noda, fundador del Institute for Strategic Leadership. “El primero es ver el futuro que, posiblemente, otros no ven. El segundo, seguir adelante a pesar de la incertidumbre y los riesgos. El tercero implica convertir un sueño personal en uno colectivo”.

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En Shanghái, Glen Walter, CEO de Coca-Cola Bottling Investment Group China, hizo hincapié en la importancia de motivar a los empleados para que las empresas tengan éxito. “El ingrediente secreto no está en esa lata roja; el verdadero ingrediente secreto son las personas”, aseguró.

Al día siguiente, Markus Kramer, presidente de la división de Dispersiones y Pigmentos de BASF East Asia, se dirigió a los alumni en Hong Kong con una retrospectiva sobre cómo mantener las ventajas competitivas a lo largo de los años.

Singapur fue la última escala de la ruta asiática. Allí, el profesor Pankaj Ghemawat ofreció una sesión sobre el futuro de la globalización. “De media, las economías emergentes ya tienen la misma intensidad comercial que las avanzadas. Es difícil imaginar un escenario de crecimiento global que no esté impulsado por economías emergentes”, afirmó.

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Shanghái • 28 de febrero con Glen Walter

Hong Kong • 1 de marzo con Markus Kramer

Singapur • 2 de marzo

con el Prof. Pankaj Ghemawat

EL IESE EN ASIA El continente asiático sigue siendo de vital importancia para la escuela. En el curso 2015-2016, 54 alumnos del MBA, 201 del EMBA y 42 del GEMBA cursaron un módulo en Shanghái. Además, se ofrecieron 2 programas de dirección general, así como 3 programas custom para Lixil, Oracle y el Banco Santander. También se celebraron 14 sesiones del Alumni Learning Program.

En Asia, el IESE cuenta con 6 agrupaciones territoriales de alumni y 593 antiguos alumnos proceden de este continente.

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Oficinas del IESE en Asia Escalas del tour asiático

Tokio Shanghái Hong Kong

Nueva Delhi Singapur

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Nueva York

Miami

Sunnyvale

Ciudad de México Lima

NOTICIAS DE LAS AGRUPACIONES TERRITORIALES

CHAPTER NEWS

Buenos Aires

Londres

6 DE DICIEMBRE El fundador y CEO de The Leadership Academy of Barcelona (The LAB), Steven MacGregor, dirigió la ponencia “Design Your Life: Using Design Thinking to Improve Executive Health and Performance”, en la que se presentaron las últimas investigaciones sobre cómo el design thinking puede ser utilizado para cambiar las actitudes y mejorar la dirección de equipos. La sede de Google en Londres acogió esta reunión, que organizó la Agrupación Territorial del Reino Unido, presidida por Paco Ybarra (MBA ‘87).

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25 DE ENERO El área con mayor crecimiento en el ámbito financiero está siendo el enterprise risk management (ERM).

Parte de finanzas y parte de estrategia, el ERM fue ignorado hasta el inicio del nuevo siglo. El colapso de gigantes como Enron, Arthur Andersen y WorldCom demostró la necesidad de una cultura del ERM más fuerte. En este contexto, el profesor Jan Simon explicó los principios fundamentales de esta disciplina utilizando el ejemplo del escándalo de las emisiones de Volkswagen.

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Moscú

7 DE DICIEMBRE

Mientras la difusión y asimilación de tecnologías digitales en todos los aspectos de nuestras vidas continúa a un ritmo sin precedentes, su impacto en la empresa se convierte, inevitablemente, en un asunto estratégico. En la sesión “Embracing a Digital Mindset: The ‘How’ of Digital Transformation”, el profesor Evgeny Káganer definió la transformación digital y ofreció algunos consejos sobre cómo las empresas y sus líderes deberían afrontarla.

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Nueva York

14 DE DICIEMBRE Los alumni se reunieron en el campus del IESE en Nueva

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MÁS FOTOS DE LAS SESIONES: www.facebook.com/alumni.iese www.twitter.com/iesealumni

Londres

Moscú

Tokio

Varsovia Múnich Berlín Bruselas

Shanghái Nueva Delhi

York para disfrutar, en primicia, del documental Sacred, dirigido por el galardonado Thomas Lennon y con el profesor Bill Baker como uno de sus productores ejecutivos. Sacred explora los rituales religiosos durante el nacimiento, la adolescencia, la unión en pareja, el envejecimiento y otros hitos clave en la vida humana. El director contó con las contribuciones de realizadores internacionales de primer nivel para capturar más de cuarenta historias alrededor de todo el mundo.

22 DE DICIEMBRE La premisa básica de la charla “Don’t Be Taken by Surprise!”, a

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Lima

29 DE NOVIEMBRE

En un encuentro organizado por la Agrupación Territorial de l Perú, que preside Alfredo Hoffmann (MBA ‘98), un grupo de alumni se reunió en las aulas de la Universidad de Piura, en la capital peruana. Los participantes asistieron a la conferencia “La verdadera dirección por objetivos”, impartida por el profesor Pablo Ferreiro, de la PAD, la escuela de dirección de dicha universidad. Durante el encuentro, se homenajeó al profesor Ferreiro por su contribución al fortalecimiento del IESE en Perú.

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I

F E cargo del profesor Mike Rosenberg, es que muchos altos ejecutivos no saben tanto como podrían acerca de cuestiones políticas y geopolíticas que afectan a los países donde sus empresas operan o donde se están planteando hacerlo. En la conferencia, el profesor Rosenberg ofreció un marco de trabajo en el cual los altos ejecutivos y miembros de juntas pueden afrontar la complejidad global de forma más profunda.

Varsovia

6 DE DICIEMBRE

En el encuentro navideño de la Agrupación Territorial de Polonia, l que preside Piotr Kaminski (AMP ‘07), los alumni asistieron a la ponencia del profesor de la Harvard Kennedy School Ronald Heifetz.

El docente reflexionó sobre el liderazgo en tiempos turbulentos.

18 DE ENERO

La comunidad del IESE en l Polonia asistió a la sesión “Nudging the Change: How Organizations Can Influence People to Make Better Decisions”, a cargo de la profesora Elena Reutskaja.

Buenos Aires 15 DE DICIEMBRE

El rápido crecimiento de los núcleos urbanos en todo el mundo está alterando la infraestructura de las ciudades, el medioambiente y la estructura social. Una urbanización acelerada trae importantes complicaciones para las empresas, ya que redirigen sus ofertas, marketing y distribución hacia la base de un creciente cliente urbano con distintas necesidades y hábitos de consumo. El profesor Pascual Berrone abordó, en las aulas de la Universidad del CEMA, en Buenos Aires, algunas estrategias para sacar el mejor partido a esta tendencia.

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16 DE FEBRERO En la conferencia “Redes de desarrollo profesional”, la profesora Marta Elvira explicó a los alumni cómo desarrollar el capital humano comprendiendo la identidad profesional, las redes sociales y su influencia en los resultados de la carrera profesional. El encuentro estuvo organizado por la Agrupación Territorial de Argentina y Uruguay, que preside Enrico Piqué (PDD ‘93).

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Múnich

17 DE FEBRERO

¿Por qué querría Apple entrar en un sector donde el beneficio es l mínimo comparado con el que ocupa ahora mismo y que ni siquiera está relacionado con la electrónica? En la sesión “Apple Car”, el profesor Marc Sachon analizó las razones que pueden llevar a la empresa a esta decisión y apuntó algunas claves que se deben tener en cuenta por parte de cualquier empresa que esté considerando hacer un movimiento similar hacia el territorio desconocido.

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Nueva Delhi

17 DE DICIEMBRE La Agrupación Territorial de la India, presidida por Vinay Kothari (MBA ‘92), organizó un almuerzo con los alumni en el que también participó el profesor Kandarp Mehta.

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Shanghái 12 DE ENERO

Los líderes de empresas globales deben fomentar la cooperación

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MÁS FOTOS DE LAS SESIONES: www.facebook.com/alumni.iese www.twitter.com/iesealumni

1

2 1. Steven MacGregor, fundador de The LAB, en Londres.

2. El profesor YihTeen Lee impartió una sesión en Shanghái.

3. El profesor Pedro Videla en Berlín.

3

entre empleados con precedentes culturales muy distintos. Este marco supone una gran fuente de riqueza para la empresa, pero, al mismo tiempo, puede acarrear retos muy complicados. En este encuentro, el profesor Yih-Teen Lee debatió con la audiencia el papel de los líderes globales en este proceso de cooperación. La Agrupación Territorial de China quiere agradecer a KeyLogic Consulting Group su colaboración en la organización de este evento.

Tokio

17 DE ENERO Los alumni se reunieron en la capital japonesa para asistir a la ponencia “Managing and Leveraging Cultural Diversity in Global Organizations: Case of JT International”, a cargo del vicepresidente sénior de Japan Tobacco, Takehiko Tsutsui, y moderada por el profesor Yih-Teen Lee. Este evento fue organizado en colaboración con la empresa Academyhills.

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Lima

18 DE ENERO “Si quieres emprender, encontrarás una idea, pero la clave es encontrar una buena oportunidad”.

Son las palabras de Lucas Carné (MBA ‘99), cofundador de Privalia (vendida en el año 2016 a vente-privee.com

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4. Sesión en la sede de Plug and Play, en Sunnyvale.

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por 500 millones de euros), que dirigió, en Lima, la charla “Los 10 errores que matan a las startups... y cómo superarlos”. En la ponencia, moderada por Mathieu Carenzo, lecturer de la escuela, el emprendedor explicó cómo identificar y aprovechar las oportunidades.

Miami

18 DE ENERO

profesor Yih-Teen Lee, congregó a los alumni en Bruselas para debatir sobre cómo fomentar la colaboración entre empleados con antecedentes culturales muy distintos. El encuentro estuvo organizado por la Agrupación Territorial de Bélgica y Luxemburgo, presidida por Laurence Battaille (AMP ‘14 y MBA ‘95).

Sunnyvale

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30 DE ENERO

Berlín

Ciudad de México

La embajada española en Berlín acogió un nuevo encuentro de alumni organizado por la Agrupación Territorial de Alemania, que preside Georg von Boeselager (AMP ‘08). En esta ocasión, el profesor Pedro Videla puso al día a los alumni asistentes sobre la situación macroeconómica mundial.

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En una ponencia conjunta, el profesor Javier Estrada y la profesora Núria Mas debatieron en Miami acerca de la situación actual de la economía y los mercados globales, y apuntaron algunas de las implicaciones más relevantes para empresas e inversores.

19 DE ENERO

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Bruselas

26 DE ENERO La conferencia “Leading Global Organization”, a cargo del

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La sede de Plug and Play en Sunnyvale, una de las principales ciudades que conforman Silicon Valley, congregó a los alumni que asistieron a una charla dedicada a la inteligencia artificial, a cargo del profesor Javier Zamora.

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23 DE FEBRERO

En un país particularmente afectado por el nombramiento de Donald J. Trump como nuevo presidente de Estados Unidos, el profesor Pedro Videla impartió la charla “¿Hay vida después de Trump?”, en la que ofreció un repaso del panorama económico y se centró, especialmente, en México y en las implicaciones de la elección del polémico empresario para este país. Dicho encuentro estuvo organizado por la Agrupación Territorial de México, presidida por Gerard Schoor (MBA ‘91).

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F E

Madrid • MBA • 29 de noviembre

ENCUENTROS PARA RECORDAR

Madrid • PDD • 19 de enero

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ás de un millar de antiguos alumnos tuvieron la oportunidad, en los últimos meses, de reencontrarse con sus profesores y compañeros de clase. Esta confluencia es el fruto de diversos encuentros que han tenido lugar en los campus de Madrid y Barcelona.

ESTRECHANDO LAZOS

El 29 de noviembre, los alumni del MBA se reunieron en l Madrid. Allí, los recibieron Franz Heukamp, director general del IESE, y Francisco Iniesta, director del campus de Madrid. “Experiencias de un inversor a largo plazo” es el título de la sesión que impartió Francisco García Paramés

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Podéis encontrar más fotos en la página de Facebook de la Alumni Association: WWW.FACEBOOK.COM/ALUMNI.IESE

Barcelona • PADE-PDG • 13 de febrero (MBA ‘89), presidente de Cobas Asset Management, con el senior lecturer Juan Palacios como moderador.

También en Madrid, el 19 de enero, tuvo lugar un encuentro de alumni del PDD. Tras la bienvenida del director del campus y de María Coello de Portugal, directora de Alumni & Institutional Development en Madrid, los antiguos alumnos participaron en la sesión “Transformación en Iberia: pasado, presente y futuro”, de la mano de Luis Gallego (PDD ‘05), presidente de la aerolínea. El profesor Philip Moscoso moderó la conferencia.

Además, los alumni del PDD volvieron a encontrarse el 28 de febrero. Esta vez, disfrutaron de una sesión que moderó la profesora Marta Elvira: “El futuro de tu salud: un nuevo

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Madrid • PDD • 28 de febrero diagnóstico”, de Rosario Cospedal (PDD ‘06), directora general de Genómica.

Por otro lado, los antiguos alumnos del PADE-PDG se reencontraron el 13 de febrero en el campus de Barcelona, donde fueron recibidos por el profesor Heukamp, Mireia Rius, associate dean de Executive Education, y Javier Muñoz, director de la Alumni Association. Se organizaron una serie de sesiones paralelas a cargo de los profesores Miguel Ángel Ariño, Alberto Fernández, Mireia Las Heras, Jaume Ribera y Pedro Videla, quienes abordaron temas como la toma de decisiones, el desarrollo de la carrera en la era digital, la excelencia en las operaciones y la reacción de las economías industrializadas ante los cambios geopolíticos.

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BIENVENIDOS A LA AGRUPACIÓN

CLAUSURA DE PROGRAMAS DE EXECUTIVE EDUCATION

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Gracias a la escuela por la propuesta diferenciada que nos ha ofrecido; una proposición que demuestra que, aquí, las personas importan”

La experiencia en el IESE ha ido mucho más allá de ‘refrescar conceptos’; hemos vivido un auténtico tsunami que ha sacudido nuestros cimientos y conocimientos”

Edson Souza (AMP São Paulo 2016)

Íñigo Bertrand (PDG-C-16)

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1. PDG-C-16 Presidente: Íñigo Bertrand • Vicepresidente: Orestes Wensell 2. PDD-E-16 Presidenta: Rocío de Zunzunegui • Vicepresidente: Arturo Burgos

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3. PLD Barcelona Fall 2017 Presidente: Gorka Penalva • Vicepresidenta: Rosa Maria Pradas 4. PADE Galicia Presidente: Javier Mallo • Vicepresidente: Clemente Pousa 5. AMP São Paulo 2016 Presidente: Edson Souza • Vicepresidenta: Angela Vidal da Silva 6. PMD-2 São Paulo 2016 Presidente: Edgard Landwerkamp • Vicepresidenta: Raphaella Borges

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7. PADLA 2017 Presidenta: Ángela Español • Vicepresidente: Alejandro Yapur

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Ahora, tenemos nuevas aptitudes y somos más eficaces en la detección de las cuestiones clave.

Tenemos una visión más amplia y tomamos mejores decisiones”

Los profesores han sido capaces de transmitirnos, además de conocimientos, los valores que todo directivo necesita para desempeñar la gran tarea de dirigir personas”

Edgard Landwerkamp (PMD-2 São Paulo 2016)

Rocío de Zunzunegui (PDD-E-16)

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E S E

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JUNTA DE GOBIERNO DE LA ALUMNI ASSOCIATION

Una agrupación más conectada que nunca

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a base de antiguos alumnos sigue creciendo. El curso pasado, dimos la bienvenida a 1.821”, afirmó el presidente de la Alumni Association, Jorge Sendagorta (PADE ‘90).

A continuación, repasó algunos de los datos que recoge la memoria anual de la agrupación, que fue aprobada –junto con el balance económico– durante la Junta de Gobierno.

El acto reunió a los presidentes y vicepresidentes de las promociones, así como a los representantes de las agrupaciones territoriales. Tuvo lugar el 8 de febrero en el campus de Barcelona, con conexión por videoconferencia con el de Madrid. La jornada sirvió también para informar sobre las novedades de la agrupación. Su director, Javier Muñoz, expuso algunas de ellas, tales como el desarrollo del Alumni

Avanzando en la misión del IESE

Contribución de la Alumni Association

Career Development Center, el diseño de un programa de mentoring entre alumni o el lanzamiento de la nueva web y app de Alumni, a la que definió como “una herramienta fantástica para fortalecer la red de contactos de los alumni”.

Muñoz también quiso agradecer a los asistentes sus sugerencias de mejora, ya que muchos de los proyectos en los que trabaja la agrupación derivan de las ideas que los antiguos alumnos exponen durante las Juntas de Gobierno. Por su parte, el profesor Franz Heukamp, director general del IESE, hizo un resumen de la actividad de la escuela durante el curso 2015-2016. En la Junta, también se hizo entrega de las becas a alumnos del MBA y de los premios a la Excelencia Investigadora, otorgados a los profesores John Almandoz, Xavier Vives y Eric Weber (véase la página 66).

“La escuela cuenta con sus alumni para seguir su misión”, afirmó el presidente de la Alumni Association, Jorge Sendagorta. La agrupación materializa este apoyo a través de la financiación de actividades relacionadas con la investigación, con el desarrollo del claustro y con las becas a MBA. Durante la Junta de Gobierno, los alumnos del MBA becados recibieron un reconocimiento. Los alumnos han sido Rossana Bertini (Colombia), Javier Cardona (España), Paul Cherciu (Rumanía), Anna Garofano (España), Geoffrey Khalil (Líbano), Nicolas Kleber de Thuin (Brasil), Derek Nelson (EE. UU.), Stefan Puchner (Alemania) y Dmitry Voronin (Rusia).

48%

Desarrollo del claustro

25%

Becas a MBA

“

La beca me ha ofrecido la libertad y tranquilidad necesarias para adentrarme en el mundo de la iniciativa emprendedora”.

Paul Cherciu, Rumanía

3%

Premios a la investigación

24%

Investigación

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Revista de Antiguos Alumnos IESE

La IESE Alumni Association en cifras (2015-2016)

44.695 39% 136 Alumni del IESE por todo el mundo

Miembros de la agrupación

Alumni Learning Program

32.796 Participantes

70%

Sesiones presenciales

30%

35

Nacionalidades

Agrupaciones territoriales

Alumni Professional Development

1.058

Sesiones de desarrollo profesional

18 Career advisors

Sesiones online

El profesor Franz Heukamp, director general del IESE, junto con Jorge Sendagorta y Javier Muñoz, presidente y director de la Alumni Association, respectivamente.

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Mi objetivo es desarrollar tanto las competencias técnicas como las sociales. De algún modo, lo que busco en el IESE es una transformación personal”.

Dmitry Voronin, Rusia

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Las becas incentivan la diversidad e impulsan la excelencia. Espero que el IESE siga ofreciendo becas para continuar posicionándose en lo más alto”.

Anna Garofano, España

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Decidí venir al IESE no solo por la beca, pero fue una gran ayuda. El perfil internacional de la escuela, los profesores y la dinámica de las clases fueron determinantes”.

Geoffrey Khalil, Líbano

Descarga el IESE Alumni Association Annual Report desde nuestra página web, Google Play o iTunes Revista de Antiguos Alumnos IESE

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I N A L

Cómo optimizar el big data en las ventas VÍCTOR MARTÍNEZ DE ALBÉNIZ

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Profesor de Dirección de Producción, Tecnología y Operaciones, IESE

a venta al por menor (en inglés, retail) es una de las prácticas más antiguas e importantes de la economía. Desde los noventa, este sector ha superado al de la automoción como líder ideológico en el área de las operaciones.

El número de innovaciones en procesos empresariales que proceden del retail y que se han aplicado a otros sectores es realmente sorprendente.

El mundo de las ventas se ha reinventado, una vez más, a lo largo de la última década, en gran parte gracias a las ideas de fast fashion de la empresa Inditex, las cuales propician cambios frecuentes, así como una producción y una distribución de respuesta rápida. Con esto en mente, nos damos cuenta de que, últimamente, el panorama de la venta al por menor se ha agitado mucho y presenta unos patrones de demanda bastante inciertos. Para adaptarse, los comercios están invirtiendo en tecnología con el objetivo de poder controlar estos cambios de tendencias. Eso hace que se estén almacenando grandes cantidades de datos (big data) que proporcionan información útil y práctica que puede utilizarse para tomar mejores decisiones en lo que respecta al almacenamiento, la comercialización y las promociones.

Pero no solo eso: hoy en día, existen métodos capaces de rastrear los comportamientos individuales de los clientes.

En Internet, las cookies permiten que las empresas conozcan las variables demográficas de sus clientes, así como sus intereses, gracias al historial de navegación. En cuanto a las tiendas físicas, las tarjetas de fidelización también permiten rastrear las conductas de compra. Son unos sistemas que posibilitan el registro de acciones individuales. No obstante, estos métodos no son tan útiles en las categorías de retail en las que la conversión es baja (por ejemplo, en moda), ya que no registran las visitas de los clientes que no realizan compras. Sin embargo, existen alternativas. Una opción es rastrear los teléfonos móviles de los clientes mediante la red wifi, lo que permite al comercio conocer cuándo se han producido y cuánto han durado las visitas, además de si se ha realizado una compra. Estos datos proporcionan una especie de sistema CRM para todos los clientes y todas las tiendas, que, después, se puede cruzar con datos procedentes de tarjetas de crédito u otros dispositivos.

En definitiva, para navegar por las turbulentas aguas del retail y para usar de forma efectiva el big data de las operaciones diarias, deben considerarse cinco preguntas clave, para las que proponemos algunas posibles respuestas:

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1 ¿Está usted invirtiendo en las tecnologías adecuadas?

Existen muchas opciones disponibles en el mercado, desde etiquetas RFID hasta web beacons. Por ello, resulta crucial entender perfectamente su efectividad.

2 ¿Pueden los datos ser útiles?

Almacenar big data consume muchos recursos y, si el comercio no va a utilizarlos, quizá sería bueno replantearse la necesidad de recopilarlos y almacenarlos. Los comercios deberían tener una visión muy clara sobre qué tipo de ventajas competitivas pueden obtener a partir del big data.

3 ¿Dispone de las capacidades analíticas adecuadas?

Para extraer valor del big data, son necesarias unas habilidades específicas, pero el número de matemáticos, estadistas y expertos informáticos no es muy elevado y tampoco es común que cuenten con conocimientos en gestión de empresas. Una buena manera de superar esta dificultad sería asociarse con un especialista, bien una universidad, bien una empresa dedicada al análisis de datos.

4 ¿Está llevando a la práctica las aportaciones del big data?

Disponer de un equipo analítico sólido no le servirá de nada si no influye sobre la ejecución de las ventas. Así, será necesaria una comunicación fluida, en la que las dificultades operativas se planteen de forma clara a los grupos analíticos y estos, a su vez, den respuesta a las dificultades con propuestas de implementación viables.

5 ¿Está dispuesto a experimentar?

Conseguir mejoras por medio del big data es un proceso continuo que requiere poner a prueba las recomendaciones provenientes de la analítica. Exige paciencia ante los errores que, en realidad, resultan muy útiles para confirmar –o desechar– nuevas ideas. Un proceso habitual para hacerlo es la clásica prueba A o B: implementar un cambio tan solo en algunas tiendas, o tan solo durante algunos días, y comparar, luego, los resultados con los de las tiendas o con aquellos días en que se han seguido los procesos habituales.

En los próximos años, los comercios –tanto los grandes como los pequeños– podrán mejorar sus modelos de negocio gracias a la democratización del análisis del big data como un servicio más y a la implantación de una tecnología asequible de recogida de datos en los puntos de venta. Y, todo ello, está ya en marcha.

PARA MÁS INFORMACIÓN: www.blog.iese.edu

Revista de Antiguos Alumnos IESE

NUEVO SEAT ATECA CAMBIA TU PUNTO DE VISTA CON EL NUEVO SUV DE SEAT

play_new rules The power of business innovation

IESE Global Alumni Reunion

17 de noviembre, 2017 MADRID

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Consumo medio combinado de 4,3 a 6,3 l/100 km. Emisiones de CO2 de 113 a 144 g/km. Imagen acabado ATECA Xcellence con opcionales.

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