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Índice de Alumni Alegre, Hugo (MBA ‘91) ................................... 76 Amaral, Adriano (MBA ‘94) ............................ 76 Amores, Carmen (PDD ‘12) ............................ 66 András, Bence (AMP ‘07) ................................ 76 Araluce, Ignacio (PDD ‘94) ............................. 66 Barranco, Beatriz (PDD ‘13) .......................... 66 Beltrán, Alejandro (MBA ‘98) ........................ 42 Bertrán, Oscar (MBA ‘10) ................................ 66 Biel, Alfredo (EMBA ‘16) ................................. 66 Blanco, José Luis (PADE ‘10) ......................... 66 Blanquer, Jorge (PDD ‘17) .............................. 86 von Boeselager, Georg (AMP ‘08) ................ 76 Boix, Pedro Jesús Juan (PDD ‘99) ............... 66 Botín, Carlos (PADE ‘17) ................................. 86 Boza, Jordi (PDD ‘03) ...................................... 66 Bravo, Ernesto (PDG ‘15) ................................ 66 Caldés, Miguel (MBA ‘08) ................................ 66 Calleja, Luis Manuel (PDD ‘92) ..................... 66 Carrasco, Raúl (PDD ‘07) ................................. 66 Carrillo, Manuel (PDD ‘17) ............................. 86 Carvajal, Diego (AMP ‘17) .............................. 86 Casas, Josep (MBA ‘13) ................................... 66 Castells, Jesús (PDG ‘09) ................................. 66 Cendrero, Antonio (PDG ‘14) ......................... 66 Cernuda, César (PDD ‘02) ............................... 57 Clemares, Fuencisla (MBA ‘00) ..................... 42 Clemente, Toni (EMBA ‘16) ............................ 66 Ponce, Carlos (EMBA ‘16) ............................... 66 Closa, Juan (PDD ‘93) ...................................... 66 Confalone, Valentino (MBA ‘01) ................... 58 Cospedal, Charo (PDD ‘06) ............................. 66 Coves, Eduard (EMBA ‘12) ............................. 52 Crisostomo, Karen (MBA ‘17) ........................ 14 Charles, Leonard (PADE ‘17) ......................... 86 Chávez, Pablo (MBA ‘17) ................................ 58 Chimeno, José Gabriel (PDG ‘95) ................. 76 Chitnis, Tejas (MBA ‘17) .................................. 14 Díez Fontana, Ana (EMBA ‘01) ...................... 66 Díez Rodríguez, Faustino (PADE ‘14) ......... 66 Dionisio, José (PDD ‘07) ................................. 66 El Cuera, Mamdouh (PDG ‘08) ....................... 66 Fernández de Bobadilla, Mateo (EMBA ‘17) .................................................... 32 Fernández Taberner, Xavier (PDG ‘14) ........................................................ 66 Fernández-Turégano, Gonzalo (EMBA ‘15) .................................................... 66 Fibla, Eugeni (PADE ‘17) ................................. 86 Foncillas, Borja (PDG ‘14) ............................... 66

Fontelles, Elena (PDG ‘17) .............................. 86 de los Frailes, Agustín (PDG ‘06) .................. 66 Fuente, Ignacio (GEMBA ‘17) ......................... 32 Fullana, Elías (PDD ‘08) ................................... 66 Gallardo, Jorge (PDG ‘72) ............................... 32 García García, Diego (PDG ‘17) ..................... 86 García García, María (PDD ‘17) ..................... 86 García Perulles, Emilio (PDD ‘05) ................ 66 Gato, Pedro (EMBA ‘01) .................................. 66 Gausinet, Ángel (PADE ‘08) ............................ 66 Gil Bayona, Fernando (MBA ‘94) ................. 66 Gil de la Fuente, Federico (MBA ‘03) .......... 66 Gillet, Yvonne (PDG ‘08) ................................. 66 Girón, Marcela (MBA ‘17) ............................... 14 Gómez Monge, Gerardo (PADE ‘14) ............ 66 Gómez, Pablo (MBA ‘89) ................................. 66 González Ayala, Pablo (PDD ‘01) ................. 66 González-Toruño, Manuel (MBA ‘90) .......... 66 Grant, Richard C. E. (PDD ‘92) ....................... 66 de las Heras, Elena (MBA ‘04) ....................... 66 Hernando, Pedro (PADE ‘12) ......................... 66 Herrero, Helena (PADE ‘02) ........................... 42 Humet, Esteban (MBA ‘13) ............................. 66 Ibáñez, Elena (PDD ‘06) .................................. 66 James, Sam (MBA ‘15) ..................................... 14 Julfar, Mahir Abdulkarim (AMP ‘12) ........... 76 Kaminski, Piotr (AMP ‘07) .............................. 76 Lambert, Axel (MBA ‘01) ................................ 76 Laya, Juan Claudio (MBA ‘03) ....................... 76 Llamas, Luis Felipe (PDD ‘08) ....................... 66 Llano, Ignacio (MBA ‘91) ................................. 66 Llaudet, Enrique (EMBA ‘10) ......................... 66 Llerena, Jorge (PDD ‘17) ................................ 86 Magnani, Enrico (MBA ‘11) ............................ 66 Maldonado, Javier (PADE ‘17) ..................... 86 Manén, Nacho (PDD ‘15) ................................ 66 Martínez-Cava, Santiago (PDG ‘07) ............. 66 Martínez, Córcoles (PDD ‘97) ........................ 66 Martínez, Marta (PADE ‘05) ........................... 42 Mascarenhas, Michael (MBA ‘17) ................ 32 Meijide, Pablo (EMBA ‘12) ............................. 66 Melo, Xavier (PDG ‘17) .................................... 86 Mier, Pedro (PADE ‘97) .................................... 66 Mínguez, Nicolás (PDG ‘17) ........................... 86 Molins Amat, Joan (PDG ‘71) ........................ 48 Molins Gil, Joaquín M. (PADE ‘09) ............... 48 Montserrat, Patricia (PDD ‘15) ..................... 66 Moraleda, Amparo (PDG ‘95) ........................ 66 de Mora, Enrique (PDD ‘01) ........................... 66

Moreno, Xavier (PDG ‘13) .............................. 66 Navarro, Javier (PDD ‘17) .............................. 86 Nieto, Gabriel (PDD ‘17) ................................. 86 Olábarri, Ricardo (MBA ‘08) .......................... 66 Olavarría, Lionel (MBA ‘75) ........................... 76 Olave, Carlos (PDG ‘11) ................................... 66 Ortín, Alvaro (PDG ‘04) ................................... 66 Ostalé, Enrique (GCP ‘16) ............................... 57 Pace, Alan (MBA ‘94) ........................................ 76 Pagés, Susana (PDD ‘04) ................................. 66 Palomo, Luis (PDG ‘08) .................................... 66 Patrick Lao, Kirk (MBA ‘17) ........................... 58 da Pena, Óscar (PDD ‘14) ............................... 66 Peraire, Santiago (PDD ‘17) ........................... 86 Pérez Benítez, José Luis (PDG ‘10) ............. 66 Pérez, Elena (EMBA ‘17) ................................. 32 Pla, Olga (PDD ‘10) ........................................... 66 de Porcioles, Pablo (MBA ‘03) ...................... 66 Portillo, Jorge (EMBA ‘17) ............................. 32 del Pozo, Víctor (PDG ‘99) .............................. 66 Quingles, Ernest (PDD ‘95) ............................. 66 Ramells, Ramon (PDD ‘12) ............................. 66 Remírez de Esparza, Fernando (PDD ‘17) ........................................................ 86 del Río, Ignacio (PDD ‘10) ............................... 66 Riopel, Patricia (MBA ‘11) .............................. 66 del Rivero, Marieta (AMP ‘16) ...................... 66 Rosso, Juan Pablo (AMP ‘17) ........................ 86 Sánchez-Tabernero, Alfonso (PDG ‘97) ...... 32 Sancho, Javier (PDD ‘09) ................................ 66 Sancho, Paula (MBA ‘96) ................................. 47 Sandler, Tony (MBA ‘12) ................................. 66 Scalone, Carmelo (AMP ‘12) .......................... 66 Schouten, Eric (MBA ‘04) ................................ 76 Schwarz, Markus (AMP ‘14) ........................... 76 Solana, Carlos (EMBA ‘12) .............................. 52 Solé, Roger (AMP ‘06) ...................................... 66 Suárez, Ignacio (EMBA ‘17) ............................ 32 Suñol, Rafael (PADE ‘99) ................................. 66 Tarancón, Gemma (PDD ‘15) ......................... 66 Thijm, Philip Alberdingk (MBA ‘89) ............ 76 Tomàs, Eva (MBA ‘11) ...................................... 66 Torremocha, Isabel (PDD ‘00) ....................... 66 Urrutia, Itziar (PDG ‘06) .................................. 66 Vicario, Darío (EMBA ‘97 y PADE ‘15) ............................. 66 Viñals, Jaume (MBA ‘11) ................................. 66 Ybarra, Paco (MBA ‘87) ................................... 76 Zea, Manuel (PLD ‘15) ..................................... 66

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

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Índice de empresas Aegon ...................................32, 44 Aeropuerto de Gran Canaria ..................... 66 Afi 66 Agencia Espacial Europea .. 42 Airbus ......................................... 42 Albergue Santa María de la Paz ............................. 66 Alice ............................................. 66 Almirall ...................................... 32 Altamira ..................................... 74 Amazon .......................14, 42, 57 AOC .............................................. 66 Philips ......................................... 66 Apple ........................................... 56 Arthur Andersen .................... 76 Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales ...... 66 Asociación Española contra el Cáncer ............... 42 Asociación Española de Directores de Recursos Humanos ............................ 66 Asociación para el Progreso de la Dirección ................. 66 Associés MAGNUM Capital Partners ............... 66 Banco de Alimentos .............. 42 Banco de España .................... 64 Banco Popular ......................... 66 Banco Santander .................... 42 Banque de France .................. 44 BBVA ....................................32, 66 Bci ................................................ 76 Bimbo ......................................... 44 Black Swan Consultoría ....... 66 blowUp media ......................... 66 Bluetab ....................................... 74 Bonnier Business Press ....... 44 Bristol-Myers Squibb ........... 58 BSH Electrodomésticos ........ 66 CaixaBank ..........................56, 82 Capsa Food ............................... 66 Carbures .................................... 66 Palletways ................................ 66 Carrefour ................................... 74 Casino de Madrid ................... 42 CEIBS ........................................... 47 Cellnex Telecom ...................... 66 Cementos Molins .............48, 74 Centro Nacional de Inteligencia .................. 42 Cisco ............................................ 74 Citi ................................................ 44 CNN ......................................54, 76 Codorníu .................................... 44 Columbia University ............. 76 Constellium ............................... 76 Corporación Exea ................... 44 CoworkingSpain ..................... 66 Crea Bages ................................ 74 Crèdit Andorrà .................74, 76 Credit Suisse ............................ 14 Cuatrecasas .............................. 66 Daimier ...................................... 44 Danone ....................................... 44 Deloitte ...................................... 14 Dompé Farmaceutici ............. 58 Dubai World Trade Centre .................................. 76 Ducati ......................................... 76 EIUNSA ....................................... 22 El Corte Inglés ......................... 66 El Periódico .............................. 66 Empresa Activa ................66, 88 Engel & Völkers ....................... 74 Enron .......................................... 76 Enzyme Advising Group ...... 66 Ermenegildo Zegna ............... 44 EULEN ........................................ 66

Facebook ................................... 14 Falck Renewables .................. 66 Familiados ................................ 66 Fashiop ...................................... 52 Federación de Organismos de Radio y Televisión Autonómicos ..................... 66 Ferrero ....................................... 74 Ferrovial .................................... 44 Financial Times ....................... 47 Foment Formació ................... 66 Forbes ........................................ 14 Foro de la Industria Nuclear Española ............ 66 FTI Consulting .......................... 42 Fundació Eduard Soler ......... 66 Fundación Joaquim Molins Figueras ........48, 74 Fundación Rafael del Pino ............................... 22 Gas Natural Fenosa ............... 66 Genomica .................................. 66 Gfi 66 Gilead Sciences ....................... 58 Gonvarri .................................... 74 Google .........................14, 42, 76 Grémio Literário ..................... 76 Grifols ......................................... 66 Grup TBA ................................... 74 Grupo Apex .............................. 66 Grupo Castrosua ..................... 66 Grupo DIA ................................. 66 Grupo Eroski ............................ 66 Grupo Norte ............................. 66 Grupo Nueva Pescanova ..... 66 Grupo Pyrénées ...................... 66 Grupo Sagital ........................... 66 Grupo Sener ............................. 66 Grupo Vodafone ..................... 66 Hamilton Insurance Group ................................... 44 Haniel Group ............................ 44 Harvard University .......................... 47, 50, 64, 76 Hassle.com ................................ 14 Heineken ................................... 76 Hewlett Packard Enterprise ...................54, 76 Hotelbeds .................................. 66 Hovione ..................................... 76 HP .........................................42, 66 IAG ............................................... 44 Iberdrola .................................... 66 IBM .......................................42, 44 IDEO ............................................ 42 Ilunion ........................................ 66 Inderhabs Investments ........ 74 Inditex .................................42, 57 Influitive .................................... 76 Infosys Technologies ............ 44 Instagram .................................. 14 Instituto Español de Analistas Financieros ........................ 56 Iphone ........................................ 14 JPMorgan Chase ..................... 64 Käthe Kruse Puppen GMBH ................................... 44 Kerry Logistics ........................ 44 KPMG .......................................... 76 Lehman Brothers ................... 64 Leukos Biotech ........................ 66 LG Electronics .......................... 66 Li & Fung Group ...................... 44 Lidl ............................................... 74 Mango ......................................... 44 Manzaning ................................ 66 McKinsey ................................... 42 MCKinsey & Company .......... 66 Merck Sharp & Dohme ......... 66 Mettler-Toledo International ..................... 44 Microsoft ................................... 57

MIT ................................31, 50, 76 Mossos d’Esquadra ................ 22 Motta Internacional .............. 44 MSC Shipmanagement ......... 66 MTP ............................................. 66 Munich Re ................................. 44 Mutua Madrileña .................... 32 Mútua Terrassa ....................... 66 N26 .............................................. 76 Naturitas ................................... 66 NBC .............................................. 31 Nordex ....................................... 66 Novartis ..................................... 74 Omega .................................42, 44 ONCE ........................................... 66 Pandion Partners ................... 76 Parangon Partners ................. 66 Plataforma Editorial ............. 66 Prosegur .................................... 44 Quimidroga ............................... 74 QuintilesIMS ............................. 66 RCD Espanyol .......................... 30 Red Libra Trading Services .............................. 66 Red.es ......................................... 66 Repsol ......................................... 66 Ricoh ........................................... 66 RocaSalvatella ......................... 76 Roland Berger ......................... 14 S. D. Eibar .................................. 82 Sailor Today ............................. 66 San José López ....................... 66 SAP .............................................. 42 Sastrería Financiera .............. 66 Scribendi ................................... 66 SEAT ............................................ 74 Seguros Catalana Occidente ........................... 66 Seiko Epson Corporation ................66, 74 Siemens ..................................... 44 Sigrun Partners ....................... 74 Simon Fraser University ..... 26 Smart Management ............... 66 Standard Media Index .......... 76 Stanford University .............. 76 Stratesys .................................... 66 Strathmore University ......... 14 Suntory Group ......................... 44 TED .......................................14, 44 The Chair Centre Group ....... 44 The Economist ......................... 54 The LAB ...................................... 76 The Wharton School ............. 47 The8App .............................54, 76 Thyssenkrupp Elevadores ......................... 66 Top Doctors .............................. 66 Toyota ......................................... 14 TVBook Prix ............................. 66 Twitter ........................................ 14 UITP ............................................. 66 Unilever ..................................... 44 Universidad de Navarra ................32, 56, 57 Universitat Pompeu Fabra .................................... 64 University of Chicago ........... 76 University of Oslo .................. 44 University of Toronto ........... 31 University of Victoria ........... 26 UPS .............................................. 57 Volkswagen .............................. 76 Walmart ..................................... 57 Wavip ......................................... 74 What Now?! .............................. 66 Whatsapp .................................. 14 Wikipedia .................................. 14 Working Space ........................ 66 WorldCom ................................. 76 WPP Group ............................... 44 Yale University ....................... 76 Youtube ...................................... 14

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

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Control de difusión 42.141 Edición castellana: 33.616 Edición inglesa: 8.525 Director Emérito Antonio Argandoña Editora Aïda Rueda Redactora jefe Maria Subarroca Redactora Ana Galán Edición en inglés Sally Davis Colaboraciones Cristina Aced Edu Ferrer Alcover Lucía Maher Marta Matute Marcella Moohan Javier Pampliega Roger Perelló Steve Tallantyre Miquel Utset Fotografía David Adamson, Javier Arias, Jordi Estruch, Edu Ferrer Alcover, Maurici Figueras, Ismael Martínez, Pili Martínez, Eva Ripoll, Roger Rovira, Jordi Tarrés, Juan Ude, Mireia Vilaplana, Marion Vogel Ilustraciones Luciano Lozano Ana Yael Infografía Javier Martínez Visual Thinking Diseño y maquetación Enric J. Gisbert Corrección de estilo CAJA ALTA Servicios Editoriales (www.cajaalta.es) Publicidad M&N Consulting - Antonio Moré Tel.: 93 544 12 34 Impresión QP Print Edita IESE Business School – Universidad de Navarra Depósito legal: B.23.746-1963 ISSN: 1138/2333 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artículos de esta Revista indicando su procedencia.

IESE/Universidad de Navarra Revista de Antiguos Alumnos Avda. Pearson, 21. 08034 Barcelona Tel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43 Cno. del Cerro del Águila, 3 Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 Madrid Tel: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13 www.ee-iese.com

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E D I

T O R

A L

EL MILAGRO DE TRABAJAR JUNTOS ANTONIO ARGANDOÑA Director de la Revista de Antiguos Alumnos argandona@iese.edu

Qué es una empresa? La Real Academia Española ofrece una gama de definiciones, desde las genéricas “acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución requiere decisión y esfuerzo” o “intento o designio de hacer algo”, hasta la más ajustada “unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”. Pero todos los que trabajáis en empresas estaréis de acuerdo en que esas definiciones son claramente incompletas. A mí me gusta una definición que leí hace tiempo, debida al que fue CEO de Fiat, Giovanni Agnelli: “Una empresa está formada por personas con diferentes historias, diferentes culturas, diferentes inclinaciones, diferentes aspiraciones […], diferentes trabajos […]. Y todas esas personas, de diferentes edades y culturas, con diferentes empleos, tienen que llevar a cabo el milagro de trabajar juntas, de modo que los resultados de la empresa sean los adecuados. Hoy y mañana”. Repasémosla brevemente, siguiendo este número de la Revista de Antiguos Alumnos. Personas con diversas motivaciones, intereses y experiencias, tal como explica la sección “Portada” sobre lo que buscan los millennials, porque el que los dirige ha de tener esto en cuenta para lograr el milagro de trabajar juntos. O tal como recuerdan Stacey Fitzsimmons, Yuan Liao y David Thomas al hablar de los empleados multiculturales. O Valentino Confalone, en la cita que encabeza la entrevista que le hacemos en “People”: “Todo depende, siempre, del equipo”. Antes que un capital, unas instalaciones o una marca, una empresa es una comunidad de personas, que hay que dirigir. En el IESE nos dedicamos, precisamente, a esto: a ayudaros a dirigir bien, evitando los errores que señalan los profesores Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella (en “Final”). Y con vocación de continuidad, “hoy y mañana”, porque el propósito que guía a la empresa tiene sentido como guía a largo plazo, tal como recuerdan los miembros del International Advisory Board del IESE (en “Crossroads”). Y esto vale no solo para la empresa de negocios: el profesor José Ramón Pin lo aplica también al líder público. En todo caso, a la definición de Agnelli le falta algo, que en el IESE tenemos siempre en cuenta: el impacto que la empresa tiene en la sociedad. Un impacto reflejado en la huella que dejan nuestros graduados que culminaron recientemente sus programas (en “Crossroads”), y en la de los que os graduasteis hace años, como se ve en “Sois noticia”, en “Emprendedores”, en “Iniciativa solidaria” y en la ayuda que nos prestan las empresas patrono (en “Life”). O sea, sigamos haciendo, cada día mejor, lo que venimos haciendo en el IESE desde sus comienzos.

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La oportunidad de oro de las empresas para reinventarse Revista de Antiguos Alumnos IESE

En el 2025, los millennials constituirán el 75% de la población activa mundial. Sin embargo, la inmensa mayoría de los nativos digitales no está satisfecha con el modo en que se hacen las cosas en el mundo corporativo. Por eso, a las empresas les cuesta atraer el talento millennial y, más aún, retenerlo. Es por ello que las compañías y las instituciones de enseñanza superior encaran su propia curva de aprendizaje. El IESE ya ha empezado a adaptarse a los millennials; escuchemos lo que esta generación tiene que decir.

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P O R T A D A

s fácil identificar a los millennials en las redes sociales por su incesante actividad en Instagram o Twitter. O incluso en la calle, con la mirada puesta en la pantalla de su smartphone. Pero una cosa es saber quiénes son y otra muy diferente trabajar con esta primera generación de nativos digitales, nacidos entre 1980 y 2000. Su visión del trabajo poco tiene que ver con la de generaciones anteriores. Para muestra, un dato: hasta el 56% de los millennials declinarían un empleo en el que se les prohibiera acceder a las redes sociales. Por no mencionar que sus expectativas y preferencias laborales también difieren de las que tienen los directivos de 50 o 60 años. El hecho de que desde el 2015 haya más millennials que cualquier otra generación en la fuerza laboral estadounidense, una tendencia al alza en todo el mundo, plantea la cuestión de cómo los directivos de más edad y nivel de responsabilidad pueden adaptar su estilo de liderazgo a unas formas de trabajo nuevas que no tardarán en ser la norma. El profesor Guido Stein ha investigado sobre los aspectos de la generación posterior a la X (los nacidos entre 1965 y 1980), que las empresas deberían tener muy presentes. Del análisis de su encuesta a 22.000 directivos internacionales, alumnos del programa Executive MBA del IESE y sus jefes, entre otros, el profesor Stein concluye que se está produciendo un cambio en las aspiraciones profesionales y

Los directivos deben actuar como facilitadores o mentores del proceso creativo, no como jefes de un ejército de subordinados” Guido Stein , profesor del IESE

las prioridades a la hora de elegir un empleo, así como en el tipo de liderazgo que se espera de los directivos. Entonces, ¿qué hay que hacer exactamente para atraer, desarrollar y retener a este nuevo tipo de empleados? UNA CUESTIÓN DE IMPACTO

“Amazon desafía constantemente el statu quo. Como l millennial, me resulta fácil identificarme con su cultura corporativa”, explica Tejas Chitnis (MBA ‘17), de origen indio. Tras el primer curso del MBA, Chitnis realizó sus prácticas en la sede europea de la compañía, en Luxemburgo, y, tras graduarse, regresará allí en septiembre. Sobre Amazon, asegura: “El miedo al fracaso es casi inexistente. El fracaso se considera una experiencia positiva de la que aprender y poder, así, transformar una idea en una solución mejor que optimice la calidad del servicio al cliente final. Es lógico, por tanto, que la empresa aspire a tener impacto y mejorar la sociedad en general”. El profesor Stein reconoce este deseo de sentirse identificados con la filosofía corporativa como una de las condiciones necesarias para que la relación laboral entre los millennials y sus empleadores sea sólida y satisfactoria: “Numerosas encuestas muestran que suelen tener una conciencia social mayor que las generaciones anteriores. Por consiguiente, quieren desarrollar su carrera en empresas socialmente responsables, con alma, es decir, que no miren únicamente la rentabilidad o prioricen los beneficios frente a la prosperidad humana”. Y advierte el profesor: “Si la cultura de una empresa no está a la altura de lo que promete, ellos lo verán rápido y se replantearán su lealtad a la compañía”. Por encima del dinero, a los millennials les importa mucho más lo que hacen, cómo lo hacen y, sobre todo, por qué lo hacen. Como a la mexicana Marcela Girón (MBA ‘17), que, tras graduarse, se incorporará a Credit Suisse, a pesar de que es consciente de las connotaciones negativas asociadas a la banca de inversión: “Todos tenemos la responsabilidad de ganar dinero, pero también de hacer algo positivo con ese dinero. La inversión de impacto no es una renuncia a los beneficios económicos, sino que, además de obtenerlos,

Los millennials valoran mucho la colaboración entre los miembros de un grupo de trabajo. En el MBA, debaten en grupos de ocho personas de diversas nacionalidades.

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LA CRONOLOGÍA

MILLENNIAL tendrás impacto en la sociedad o el medioambiente”, señala. Girón formó parte del grupo de voluntarios del MBA encargados de organizar la conferencia anual “Doing Good Doing Well”, dedicada a las prácticas empresariales sostenibles y responsables, y una de las iniciativas del IESE para promover que los MBA sean agentes del cambio social. Según el análisis del profesor Stein, toda empresa que pretenda atraer el talento millennial deberá estar en consonancia con estos valores relacionados con el impacto. CUANTO MÁS HORIZONTAL, MEJOR

Descubrimiento del agujero en la CAPA DE OZONO de la atmósfera.

1985 de 1987 Estreno LOS SIMPSON

Apertura al público de la WORLD WIDE WEB

1991

Los millennials tienen la mala fama de ser descarados l con sus superiores. La noción de autoridad –al menos, tal y como la entendían las generaciones previas– les es extraña. En opinión del profesor Stein, esta actitud es, en gran medida, fruto de su ubicación cronológica. Sus padres, de la generación X, no ejercieron sobre ellos el mismo tipo de autoridad al que se vieron sometidos por una generación, la de la posguerra, que era mucho más austera. Por tanto, es comprensible el rechazo que sienten los millennials hacia la rigidez, la formalidad, las normas excesivas, la burocracia y la jerarquía. Sencillamente, no están acostumbrados. “Si tuviera que dar un consejo a las empresas, sería que no tengan miedo a darnos responsabilidades”, señala Karen Crisostomo (MBA ‘17), de Filipinas. “Aprovecharemos esa oportunidad para hacer más y la tomaremos en serio. Y, tal vez, incluso ayudemos a mejorar cómo se hacen las cosas”. Ella, como muchos otros miembros de su generación, valora el hecho de poder demostrar su potencial a sus superiores. “Algo tan sencillo como dejarnos asistir a una reunión importante significa mucho para nosotros”. Evidentemente, esta generación disruptiva considera que el derribo de las barreras en el trabajo va mucho más allá de habilitar espacios abiertos o salas de juegos para que directivos y empleados puedan relacionarse. “Los directivos deben actuar como facilitadores o mentores del proceso creativo, no como jefes de un ejército de subordinados”, advierte el profesor Stein. En palabras de uno de los ejecutivos a los que entrevistó para su estudio, “los millennials no encajan bien la autoridad si las empresas no han desarrollado modelos de liderazgo colaborativo”. Este es, sin duda, el caso de Girón: “Uno de los aspectos que más valoro del IESE es que fomenta la colaboración de todos los miembros de los grupos de trabajo, así como la paciencia, la tolerancia y el respeto. Nos animan a compartir nuestros puntos de vista, pensamientos, creencias y conocimientos. Se hace un gran hincapié en el feedback, algo fundamental para que los equipos aguanten todo el curso”. El suyo, por ejemplo, tenía miembros de siete nacionalidades, por lo que trabajar en un entorno colaborativo como este fue una experiencia muy gratificante que, asegura, le servirá para su vida profesional. Se trata de colaborar, pero también de delegar responsabilidades y adoptar prácticas innovadoras como los laboratorios de ideas, en los que equipos multidisciplinares

Revista de Antiguos Alumnos IESE

de la 1993 Nacimiento UNIÓN EUROPEA

Se ofrece por primera vez el servicio de mensajería SMS de persona a persona

1994 presenta 1997 Toyota el primer COCHE HÍBRIDO

Lanzamiento de GOOGLE

€

1998

EURO se 1999 Elconvierte en la

Lanzamiento de WIKIPEDIA

2001

moneda única de la Unión Monetaria Europea

2001 Ataques terroristas del 11-S

Fundación de FACEBOOK

2004 a la venta el 2007 Sale primer IPHONE de Apple

Se crea la PRIMERA MANO ROBÓTICA con dedos articulados

2007 vídeo de 2012 Un YOUTUBE alcanza

WHATSAPP llega a los 200 millones de usuarios activos

2013

los 1.000 millones de visualizaciones por primera vez

descubre 2015 Se agua en MARTE

P O R T A D A

El MBA del IESE ha flexibilizado el plan de estudios, para que los alumnos pueden codiseñar su experiencia, ya que los millenials son muy proactivos. Esta autonomía se compatibiliza con la adquisición de conocimientos empresariales sólidos.

trabajan en el desarrollo iterativo de conceptos, afirma el profesor Stein. Y si una empresa no lo hace, los millennials no lo dudarán y se irán. Según el informe The 2016 Deloitte Millennial Survey, el 71% de ellos dejarían su empresa en un plazo de dos años si vieran que no pueden desarrollar plenamente sus aptitudes de liderazgo. De hecho, dos de cada tres encuestados esperaban cambiar de empresa antes del 2020. Alegaron, como motivos principales, la sensación de que no se potenciaba el desarrollo del liderazgo y de que se les ignoraba. “Ahora mismo, el mayor reto de las empresas es la retención del talento millennial”, observa Patrik Wallén, director de MBA Career Services en el IESE. “Muchas compañías llegan a cambiar los perfiles de algunos puestos para adaptarlos a las demandas de un tipo concreto de millennial que les interesa atraer y retener. Cada vez es más habitual”, añade. “El sueldo sigue siendo importante, pero ya no es, en absoluto, la principal motivación a la hora de comprometerse con una empresa”, explica Wallén. En su opinión, “las empresas necesitan adaptarse a una generación que tiene motivaciones diferentes y un horizonte a más corto plazo”. La mayoría de los miles de millennials encuestados coincide en que las empresas han de diseñar y comunicar planes de carrera realistas, sin crear falsas esperanzas. El profesor Stein aclara que, dada su condición de nativos digitales, habituados a recibir estímulos constantemente y con menor capacidad de atención, la manera más eficaz de retenerlos es estableciendo objetivos a corto plazo, con resultados visibles. “Al fin y al cabo, todos salen ganando si los directivos les ofrecen oportunidades de formación y proyectos variados para que interactúen con otros equipos y puedan

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desarrollar nuevas competencias que aporten valor a toda la organización,” explica. Uno de cada tres millennials reconoce que lo que más le atrae de un trabajo son las posibilidades de desarrollo profesional que presente. Girón lo ilustra con este dato: “Supe que quería hacer un MBA cuando mi trabajo dejó de estimularme. Me di cuenta de que, para seguir creciendo profesional y personalmente, debía salir de mi zona de confort”. La inclusión de una experiencia internacional en el desarrollo profesional puede ser una baza para las empresas globales. “Los millennials están predispuestos a viajar y pasar tiempo en el extranjero, por lo que el valor de una experiencia internacional es evidente”, opina el profesor José Ramón Pin. Además, “al haber crecido con Internet y las redes sociales, pueden tejer más fácilmente vínculos sociales y redes personales más allá de las fronteras”. El MBA del IESE ofrece a los millennials un entorno multicultural, además de módulos en el extranjero, donde conocen de primera mano el ámbito empresarial en todo el mundo, de Nairobi a São Paulo, Shanghái y Nueva York. El módulo que Girón cursó en Kenia fue toda una experiencia para ella: “Me impresionó el gran vínculo que tiene el IESE con la Strathmore University, donde tuve la oportunidad de interactuar con los alumnos de allí, hacer contactos y aprender los unos de los otros”. AL RITMO DE LOS MILLENNIALS

El IESE, al igual que muchas otras organizaciones l que nacieron antes que los millennials, ha ido evolucionando para adaptarse mejor a las demandas de los MBA de esta generación. Aunque, al final, no han sido necesarios tantos cambios como en otras instituciones, explica

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10 CLAVES PARA GESTIONAR EL TALENTO MILLENNIAL

Marc Badia, profesor del IESE

el profesor Carlos García Pont, director del programa MBA. Debido a los valores humanistas, la orientación a las personas y la búsqueda de impacto que distinguen a la escuela, no hubo curva de aprendizaje en lo que respecta a cómo y hacia dónde evolucionar. Pero sí se ha tenido en cuenta el valor que los millennials dan a poder desarrollarse libremente. El profesor Marc Badia, director académico del primer año del MBA, admite que, antes, el programa no era tan flexible: “Ofrecíamos los cursos que, a nuestro juicio, necesitaban los alumnos. Nos guiábamos por nuestra experiencia académica y las demandas del mercado. Sin embargo, con el tiempo, hemos abierto el plan de estudios, de forma que los alumnos pueden codiseñar su experiencia MBA. Los millennials son sumamente proactivos, quieren participar en el proceso de toma de decisiones y en iniciativas que marquen la diferencia”, explica el profesor Badia. El profesor García Pont reconoce lo delicado de ese equilibrio entre el objetivo de que los alumnos adquieran unos conocimientos empresariales sólidos y el de permitirles la autonomía que tanto valoran para hacer suyos los dos años del programa. Los alumnos, ahora, disfrutan de un aprendizaje más empírico, con experiencia de campo real, y pueden elegir las materias optativas que piden, como Fintech. “Hoy las organizaciones se vuelcan en la colaboración, una capacidad que se adquiere con la práctica. Las empresas han pasado de los grupos de trabajo jerárquicos a los equipos interdisciplinarios de alto rendimiento. La dinámica de los equipos de trabajo y el uso del método del caso del IESE están pensados para que los alumnos experimenten de primera mano ese nuevo paradigma del trabajo en equipo”, apunta el profesor Badia. Los grupos de trabajo del IESE tienen una media de ocho personas de cinco nacionalidades. De esta forma, los alumnos trabajan en un equipo muy diverso en el que la personalidad de cada uno emerge y se combina con el resto, de modo que se mejora la aportación de cada integrante del grupo. Para Chitnis, este es, probablemente, “el elemento diferenciador más importante de un alumno del MBA del IESE. La profundidad de los debates sobre los casos en clase o en tu grupo de trabajo te expone a toda una variedad de puntos de vista que, de lo contrario, ni siquiera te plantearías”. Pese a haber trabajado durante años fuera de la India,

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1. LA GENERACIÓN DE LOS VIDEOJUEGOS Incorpora proyectos nuevos y variados. Rétales a pasar de nivel.

2. PERMANENTEMENTE CONECTADOS

Concédeles autonomía y flexibilidad. Céntrate en los resultados, no en el proceso.

3. EL DINERO NO LO ES TODO

Da prioridad a la conciliación de la vida laboral y personal. Plantea horarios y beneficios flexibles.

4. AMBICIOSOS

Crea puestos dinámicos y transversales. Ofrece experiencias. Déjales demostrar su potencial.

5. DI ADIÓS A LA JERARQUÍA

Habilita espacios creativos. Valora sus habilidades e invítales a las reuniones directivas.

6. NECESITAN RECONOCIMIENTO Valora sus logros.

7. UN ACTIVO PARA EL MARKETING Y LA COMUNICACIÓN

Averigua quiénes son líderes en las redes sociales y hazles embajadores de la marca.

8. SIN MIEDO AL CAMBIO

Habla frecuentemente con ellos sobre su desarrollo. Aprende de las entrevistas de salida. Infografía: Maneko. Fuente: IESE Insight (ver “Para saber más”).

Los millennials son muy proactivos, quieren participar en iniciativas que marquen la diferencia”

9. EN BUSCA DE UN PROPÓSITO

Fomenta una cultura corporativa socialmente responsable.

10. NATIVOS DIGITALES

No impidas su acceso a la tecnología o a las redes sociales en el trabajo. Promueve la mentorización inversa. Pide su opinión para la compra y actualización de las TIC.

P O R T A D A

Muchas compañías llegan a cambiar los perfiles de algunos puestos para adaptarlos a las demandas de los millennials” Patrik Wallén, director de MBA Career Services

asegura que este dinamismo le abrió las puertas a “todo un mundo de posibilidades y maneras de resolver los numerosos retos que afrontan las empresas internacionales”. “El MBA es, más que nunca, un viaje exploratorio, y queremos facilitar este proceso en todo lo posible. El método del caso es, sin duda, una gran ayuda”, afirma el profesor García Pont. Con todo, la experiencia de aprendizaje se ha enriquecido con nuevas metodologías. Según Giuseppe Auricchio, director de la Learning Innovation Unit del IESE, “las tecnologías digitales nos permitirán, por fin, crear un aprendizaje mucho más alineado con el

modo en el que ocurre el aprendizaje real, es decir, el que se produce en situaciones sociales y colaborativas, en las que se personaliza tanto el proceso como su evaluación y otorgan un cierto control al alumno”. Asimismo, los alumnos se enfrentan a problemas empresariales reales a través de actividades promovidas por la escuela, como la Roland Berger Case Competition o la Venture Capital Investment Competition. Crisostomo, que participó en la organización de la conferencia anual “TEDxIESEBarcelona” (www.tedxiesebarcelona.com), diseñada para estimular el cambio, valora enormemente este enfoque holístico: “El aprendizaje sale de las aulas gracias a las oportunidades que brinda el IESE para participar en conferencias, seminarios y cursos. Estos dos años te ayudan a crecer en muchos niveles, no solo en el profesional”. Tanto es así que advierte a los futuros alumnos del MBA que deben estar preparados para experimentar un profundo cambio: “Tienes que estar en un momento de tu vida en el que te sientas dispuesto a asimilar todo ese crecimiento”. PARA SABER MÁS: Stein, G.; Martín, M.: “Cinco prácticas que atraerán a los millennials: Políticas de nueva generación”, IESE Insight, No. 31, Cuarto trimestre 2016, pp 24 - 31.

CARA A CARA CON UNO DE LOS “30 UNDER 30” DE FORBES SAM JAMES (MBA ‘15) Sam James, antiguo alumno del IESE, ha sido nombrado uno de los “30 Under 30” de Forbes en el 2017. Es el CEO de Hassle.com, una empresa que, en tan solo un minuto, permite reservar online servicios de limpieza. Bajo su liderazgo, la firma se ha expandido a 18 nuevas ciudades del Reino Unido e Irlanda. ¿Cuál debería ser la respuesta de las empresas a los millennials? No tengo muy claro que haya que adaptarse a las preferencias de los millennials, ya que todas las personas tienen sus mismos deseos. Es decir, crear una estrategia de Recursos Humanos en torno a la flexibilidad, el crecimiento personal, el reconocimiento y la capacidad de tener impacto es una buena práctica independientemente de la edad de tus empleados. Como millennial, ¿crees que el MBA del IESE fortalece el talento de tu generación? Para mí, más allá del aprendizaje académico, lo más importante es que el IESE cambia tu manera de enfocar los problemas. En un mundo que

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evoluciona cada vez más rápido, aunque los problemas difieran de los que lees en los casos, el modo de afrontarlos sigue siendo válido. ¿Qué recomendarías a los futuros MBA para que aprovechen al máximo su paso por la escuela? Lo mejor es no verlo solo como un programa académico e involucrarse en tantas actividades como se pueda. Es una ocasión única para conocer a gente de todo el mundo, algo que cambia tu perspectiva de las cosas y, además, puede abrirte interesantes oportunidades en el futuro. ¿Qué distingue al MBA del IESE, sobre todo, en lo relacionado con lo que buscan los millennials? Los valores del IESE siempre estaban en el centro de todo lo que hacíamos. Personalmente, me caló la idea de que hay que llevar una empresa como es debido y tratar de tener un impacto positivo en la vida de los demás. Eso es lo que quieren muchos millennials: cambiar el mundo para mejor, no tan solo ganar un sueldo.

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I D E A S

EL RETO DE GESTIONAR LA DIVERSIDAD

CULTIVE A SUS EMPLEADOS MULTICULTURALES STACEY R. FITZSIMMONS Assistant professor, Peter B. Gustavson School of Business, University of Victoria

YUAN LIAO Profesora Adjunta de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

DAVID C. THOMAS Professor of International Management, Beedie School of Business, Simon Fraser University

Los empleados multiculturales (aquellos que se identifican con más de un grupo cultural) son un recurso muy valioso para las empresas internacionales, aunque ni las compañías ni los propios empleados sean conscientes de ello. Estas personas ofrecen una perspectiva única que puede marcar una gran diferencia en favor de las empresas para las que trabajan.

MULTICULTURALIDAD • DIVERSIDAD CULTURAL • ORGANIZACIONES INTERNACIONALES • HABILIDADES INTERCULTURALES

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uando pensamos en diversidad cultural, solemos asociarla a la diversidad de nuestro entorno. Tal vez tengamos proveedores, clientes, socios o competidores de otros países. Quizá nuestra compañía sea una corporación multinacional y trabajemos con personas de diferentes procedencias, diariamente, cara a cara, o bien en un equipo virtual. Pero la diversidad cultural también puede darse en nuestro interior. Las personas multiculturales son aquellas que han internalizado y se identifican con más de una cultura. Por ejemplo, con frecuencia, los inmigrantes, sus hijos y sus nietos pueden internalizar e identificarse con más de una cultura. Con más de 244 millones de migrantes internacionales solo en el 2015, según datos de un informe de la ONU, se trata de un grupo de gran crecimiento demográfico y un subestimado recurso para las organizaciones internacionales. Los empleados multiculturales pueden ayudar a las compañías internacionales a operar de forma transfronteriza conectando a personas de diferentes culturas y haciendo uso de razonamientos complejos para resolver problemas a nivel internacional. Estas personas pertenecen a más de un grupo cultural, por lo que están a caballo entre varias culturas. Tal perspectiva única les permite aportar

un conjunto diferente de capacidades y habilidades a las situaciones con las que se encuentran, en tanto que expatriados, miembros de equipos virtuales multiculturales o líderes globales. No obstante, las compañías rara vez se organizan para aprovechar estas competencias, en parte, porque los empleados multiculturales y sus directivos no suelen ser conscientes de su aportación en el trabajo. Así pues, ¿cuáles son las ventajas de tener empleados multiculturales? • Habilidades interculturales. La primera ventaja obvia de las personas multiculturales son sus conocimientos lingüísticos, con los que pueden ayudar en tareas de traducción, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. En nuestro estudio, hemos descubierto que, en una organización sanitaria, a los empleados multiculturales se les pedía frecuentemente que realizaran pequeñas traducciones informales para los pacientes, aunque la organización contara con intérpretes profesionales en plantilla. Estos empleados también suelen tener mejores habilidades interculturales, tales como la de adaptarse o resolver problemas relacionados con la diversidad cultural. Esto se debe a que las personas desarrollan un mayor abanico de herramientas cuando se identifican con más de una cultura. Es decir, entienden los valores, las normas y las conductas apropiadas en más de un contexto cultural. Por ejemplo, un chino-canadiense

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I D E A S

Un cambio en la forma en que se percibe a los empleados multiculturales en el lugar de trabajo se traduciría en una mayor confianza en su capacidad para realizar contribuciones positivas a sus organizaciones

será capaz de comunicarse tanto de forma directa como mediante alusiones indirectas, dependiendo de la audiencia que tenga delante. Además de contar con herramientas culturales, los empleados multiculturales también desarrollan competencias que les permiten llegar a razonamientos complejos como resultado de su experiencia en la gestión de conflictos culturales. Quienes solo conocen una cultura y, por tanto, procesan el mundo a partir de un único marco, no suelen tener en cuenta las diferentes perspectivas culturales. En cambio, las personas multiculturales tienden a considerar, al mismo tiempo, varios marcos culturales, por lo que suelen iniciar un análisis de los problemas en un nivel más profundo. Intentarán entender de dónde procede cada punto de vista, sus consecuencias y limitaciones, así como sus características comunes. Mediante el proceso de diferenciar esas perspectivas contrapuestas y establecer vínculos entre las ideas, los individuos desarrollan una estructura cognitiva más compleja y se vuelven capaces de elaborar estrategias alternativas en las interacciones interculturales. • Redes sociales. Las personas que pertenecen a varios grupos culturales forman círculos sociales más diversos de manera natural. Esto se debe a que perciben a los miembros de su propio grupo favorablemente y, por consiguiente, desarrollan más vínculos sociales con los que se encuentran dentro de ese grupo que con los de fuera. Por ejemplo, es probable que un individuo chino monocultural solo vea a los chinos como parte de su in-group cultural y, por lo tanto, reforzará sus vínculos sociales, sobre todo, con otros individuos chinos. En cambio, un chino-canadienseespañol, posiblemente, identificará las tres culturas como propias y se relacionará fácilmente con personas pertenecientes a cualquiera de ellas. El proceso de diferenciar entre las personas dentro de nuestro grupo cultural y las de fuera se complica cuando los individuos tienen tres o

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más culturas, dado que las fronteras se difuminan. Si tienes amigos cercanos canadienses, españoles y chinos, serás menos propenso a utilizar una dimensión cultural para trazar una frontera entre los miembros de tu grupo cultural y los demás. En vez de eso, recurrirás a otros criterios para construir vínculos sociales sólidos, tales como la personalidad, los intereses compartidos, la profesión, etc. Podrás trabar amistad con un brasileño a partir de una afición común por el fútbol y el surf, o podrás estrechar lazos con un ganés porque ambos sois expatriados en Tailandia, por ejemplo. En consecuencia, tus amistades no estarán limitadas a las culturas que tienes, sino que abarcarán un mayor abanico. Se puede concluir que los individuos multiculturales tienen acceso a redes culturales más amplias que quienes tienen una sola cultura, tanto dentro de sus grupos culturales como fuera de ellos. • Bienestar psicológico. A pesar de estas ventajas, para los empleados multiculturales también hay desafíos. De hecho, ellos mismos lo describen como una experiencia difícil que, a veces, acaba reduciendo su nivel de bienestar psicológico. No es tarea fácil conciliar los conflictos que generan las diversas culturas, con valores, normas, premisas y comportamientos que, a menudo, se contradicen entre sí. Por ejemplo, mi identidad canadiense me alentará a ser independiente y autónomo, y a convertirme en lo que yo quiero ser. En cambio, mi identidad china me empujará a convertirme en la persona que mis padres o mi jefe esperan que sea. Por lo tanto, cuando las personas se reconocen como parte de más de una cultura, serán más propensas a sentirse divididas entre las exigencias contradictorias procedentes de sus múltiples identidades y a sentirse inseguras sobre quiénes son en realidad. • Consecuencias. Muchas veces, los empleados multiculturales y sus líderes no son capaces de reconocer las

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aportaciones que pueden ofrecer a sus compañías. Ellos se ven a sí mismos como parte de una minoría en el lugar de trabajo, lo que suele asociarse con resultados negativos. Con esta investigación, queremos animar a los empleados multiculturales y a sus líderes a reconocer el valor que supone el acceso a habilidades y capacidades interculturales. Un cambio en la forma en que se percibe a tales empleados en el lugar de trabajo se traduciría en una mayor confianza en su capacidad para realizar contribuciones positivas a sus empresas. En un plano organizativo, se debería producir otro tipo de cambio: más allá de la diversidad cultural entre individuos, habría que considerar también la diversidad en el interior de los individuos. Los directivos con empleados multiculturales a su cargo deberían facilitar la transición de este grupo demográfico creciente de ser una entidad no reconocida a convertirse en un recurso valorado. Por ejemplo, Cramton y Hinds (2014) descubrieron que los individuos multiculturales desempeñaban un papel fundamental en el proceso informal de adaptación cultural en equipos de desarrollo de software, cuyos miembros se repartían entre Estados Unidos, Alemania e India. Cuando era necesario tratar asuntos delicados entre compañeros de diferentes países, los miembros de los equipos se dirigían, en primer lugar, a sus colegas multiculturales, que actuaban como nexos informales. Frecuentemente, los equipos esperan que los individuos multiculturales actúen como enlaces, porque es más probable que cuenten con redes sociales transfronterizas y mayores habilidades lingüísticas. Esta es una buena manera de dar uso a las habilidades de los empleados multiculturales, aunque advertimos a las compañías de que tengan cuidado con hacer un uso excesivo, ya que, cuando esta perspectiva se añade a las expectativas laborales habituales de los empleados, podría

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causar que los individuos multiculturales se sientan sobrecargados. Por ejemplo, en el estudio del equipo de software, uno de los participantes estadounidenses señaló que actuar como el “puente con la India” de su equipo consumía hasta el 70% de su tiempo. Los directivos que trabajan con equipos multiculturales deberían revisar la cantidad de horas que sus empleados multiculturales invierten realizando actividades de nexo, coordinación o traducción (sea cultural o de idioma). También deberían considerar si este papel es esencial para su rendimiento en el contexto organizativo, como lo sería en el caso del personal de recepción de un hotel internacional, o si es periférico, como en el caso de los profesionales sanitarios que dedican tiempo a tareas de traducción cultural que serían realizadas de forma más efectiva por especialistas. Si el tiempo que invierten en algunas de estas actividades es excesivo, los directivos podrían o bien encontrar un nexo sustituto que las asuma, o bien reducir el resto de expectativas laborales de los empleados multiculturales, compensándolos por estas importantes –aunque no siempre reconocidas– funciones.

Más allá de la diversidad cultural entre individuos, habría que considerar también la diversidad en el interior de los individuos

PARA SABER MÁS: Fitzsimmons, S. R.; Liao, Y.; Thomas, D. C.: “From Crossing Cultures to Straddling Them: An Empirical Examination of Outcomes for Multicultural Employees”, Journal of International Business Studies, 48, 63-89, 2017.

QUIZÁ TE INTERESE…

DOING BUSINESS GLOBALLY: LEADING IN A MATRIX ORGANIZATION Nueva York, 6-9 de febrero del 2018

Operar en una organización matricial es una tarea complicada. Requiere abordar complejas estructuras geográficas y barreras culturales, así como funciones y prioridades en conflicto. Como líder, tienes la responsabilidad de estar preparado para ello. www.iese.edu/dbg

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EL TRÉBOL DE CUATRO HOJAS: LA NUEVA GOBERNANZA PÚBLICA

¿CÓMO DEBE SER EL LÍDER PÚBLICO DE HOY? JOSÉ RAMÓN PIN Profesor Emérito de Dirección de Personas en las Organizaciones y Ética Empresarial, IESE

Visión de futuro, habilidad de intermediación y comportamiento ético. Estos son algunos de los requisitos que deberían cumplir los políticos y directivos públicos. El profesor José Ramón Pin destaca cuatro funciones imprescindibles para lograr la buena gobernanza, que también requiere una formación de excelencia para los directivos del sector público.

GOBIERNO CORPORATIVO • BUEN GOBIERNO • ADMINISTRACIÓN PÚBLICA • SECTOR PÚBLICO • LIDERAZGO • ÉTICA • EFICIENCIA

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n la economía global, las empresas de un país no compiten aisladamente. Los trabajadores, tampoco. Las unas y los otros compiten con las empresas de otros lugares y los trabajadores de otras geografías. Y no compiten solas, ni solos, sino dentro del entorno en el que se encuentran, constituido por varios factores, entre ellos, el Gobierno y la Administración Pública, su “gobernanza pública”. Dicen que cuando una persona encuentra un trébol de cuatro hojas tiene suerte. En el descubrimiento de lo que tienen que hacer un Gobierno y su Administración Pública para alcanzar la buena gobernanza, he comprendido que hay cuatro funciones que no se pueden olvidar. Todas ellas son necesarias para que el país funcione, las empresas sean competitivas y se creen buenos puestos de trabajo. Las cuatro funciones son: la estratégica, la colaborativa, la organizativa y la instrumental u operativa. Las cuatro hojas de un trébol que trae buena suerte. Si los ciudadanos tienen Gobiernos y Administraciones Públicas que llevan a cabo estas funciones con excelencia, están de suerte. Así lo explico en mi reciente libro El trébol de cuatro hojas. Manual para el buen gobierno, publicado por EIUNSA, dentro de la colección dedicada al Profesor Antonio Valero, fundador del IESE; quien,

por cierto, también dedicó parte de su trabajo al sector público. El liderazgo de la gobernanza pública será el tallo en el que se insertan las cuatro hojas del trébol. Será la calidad de sus políticos, altos cargos y directivos intermedios la que asegure esa buena gobernanza pública. EL LIDERAZGO NECESARIO EN LA GOBERNANZA PÚBLICA

En la buena gobernanza interl vienen los políticos (electos o designados por estos), los directivos (altos cargos e intermedios) y los empleados públicos (funcionarios y contratados). Cada uno de estos estamentos tiene su papel. A cada uno de ellos le corresponde una misión en la definición de la estrategia y su implementación. Sin visión de futuro, sin interpretar las líneas de desarrollo que necesita una sociedad, la gobernanza actúa a ciegas, a bandazos. Los políticos y directivos públicos tienen que aportar su visión de futuro, a diferentes niveles. Pero, además, es necesario que tengan la iniciativa para desarrollarla y las capacidades para llevarla a cabo. Es necesario que sean líderes, no solo administradores. Un líder ha de tener visión, no ser un visionario. No solo vislumbrar el objetivo en el tiempo, también ser capaz de ver el camino para conseguirlo, además de poder comunicar esa visión de forma ilusionante entre sus colaboradores, puesto que el

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HABILIDADES DEL

BUEN DIRECTIVO PÚBLICO ES CAPAZ DE IMPLANTAR

EL TRÉBOL DE CUATRO HOJAS Sabe conjugar las cuatro funciones imprescindibles para la buena gobernanza

ESTRATÉGICA

VISIÓN DE FUTURO Tiene visión, no es un visionario Vislumbra el objetivo y el camino para alcanzarlo

COLABORATIVA

ORGANIZATIVA

BUEN COMUNICADOR Es capaz de transmitir la visión Mueve a la acción Ilusiona a su equipo

CAPACIDAD DE INFLUENCIA

CAPACIDAD DE INTERMEDIACIÓN

Consigue que las personas crean en él

Conecta intereses Ejerce de puente entre los distintos stakeholders sociales

Y que quieran hacer lo que les pide

Infografía: Visual Thinking

Huye del autoritarismo

SABE ESCUCHAR Practica la escucha activa Es capaz de entender a los diferentes sectores de la sociedad

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INSTRUMENTAL

COMPORTAMIENTO ÉTICO Y MORAL Es honesto Tiene una excelente calidad moral y actúa de manera ejemplar

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Sin visión de futuro, sin interpretar las líneas de desarrollo que necesita una sociedad, la gobernanza actúa a ciegas

buen liderazgo entusiasma y mueve a la acción. La capacidad de influencia es una competencia básica del buen líder. El liderazgo requiere una gran habilidad de intermediación; de conjugar los intereses de diferentes agentes. Sin esta capacidad de hacer de puente entre los diversos stakeholders sociales, no se podrá llevar a cabo la gobernanza con éxito. Para lograrlo, es esencial ser capaz de “escuchar”, de entender a los diferentes sectores de una sociedad cada vez más diversa y rica en matices. Los líderes deben ser dinamizadores socioeconómicos que juegan un gran papel en el desarrollo de sus sociedades. Todo ello, con una base ética imprescindible. Si bien la corrupción es uno de los mayores frenos al desarrollo, no basta con que los líderes sean honestos en el trabajo. Es necesario que sean excelentes en su calidad moral. Preocupados realmente por la calidad ética de sus decisiones y su influencia en las personas, conscientes de qué tipo de virtudes ayudan a arraigar y qué vicios dificultan; dispuestos a desarrollar las primeras y reducir los segundos. La esencia del liderazgo, también en el sector público, es ser capaz de ejercer adecuadamente el poder que ese puesto confiere y saber ganarse la auctoritas. Si las personas confían en el líder, querrán hacer lo que él les pida, y lo harán porque creen en ello y no porque les venga impuesto por el poder. De hecho, con la auctoritas cada vez es menos necesario el uso del poder. No utilizar el poder cuando se debe o hacerlo de forma injusta es la forma más rápida de perder el liderazgo. EL TRÉBOL DE CUATRO HOJAS

Un Gobierno con excelencia en l liderazgo debería tener muy desarrolladas estas tres dimensiones: el desarrollo de una visión innovadora, la capacidad de comunicarla de forma que ilusione y el comportamiento ético y moral. Además, el líder público tiene que poder implantar las cuatro funciones citadas, imprescindibles para la buena gobernanza: la estratégica, la colaborativa, la organizativa y la instrumental.

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La función estratégica es la elección de los proyectos prioritarios para un Gobierno. Los recursos son siempre limitados; hay que elegir cuáles se apoyan y cuáles se limitan o posponen. Lo mismo sucede en el sector privado, pero la diferencia entre el sector público y el privado son los criterios para realizar esa selección. Los tres más importantes para el Gobierno son: las competencias disponibles; los apoyos de colectivos de la población; y el valor aportado. Por ejemplo, en el caso del valor aportado, no se trata solo del económico –que también–, sino otros como el valor social; el político (votos); y el ético (tipo de virtudes o vicios que desarrollará la sociedad con cada programa). El análisis estratégico también ayuda a los Gobiernos a definir, en función del valor total de determinados programas, si es conveniente desarrollar competencias (como la formación de los empleados y directivos públicos) o si hay que modificar el equilibrio de apoyos en la población. La función estratégica orienta a la Administración a crecer en competencias y apoyos hacia aquellos programas que tendrán mayor valor en el futuro. La función colaborativa, por su parte, consiste en compaginar la relación entre el sector público, los clústeres empresariales de una zona y el tercer sector, para potenciar la competitividad en una economía global. Cada sector lleva a cabo sus propias aportaciones al conjunto y la buena conjunción local constituye la denominada “comunidad económica” que compite con otras en el mundo. En una economía global, no compiten las economías de los países, lo hacen las comunidades económicas locales entre sí. Compite el clúster de la cerámica de la provincia de Castellón, con sus empresas, su Administración Pública y su tercer sector, con el del norte de Italia. De lo que cada sector aporte dependerá, en parte, su capacidad de competir. El Gobierno tiene la obligación de ayudar a este desarrollo de cada comunidad económica en su territorio. España ha vivido un ejemplo reciente con los clústeres turísticos a lo largo de su geografía; la importancia

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de la seguridad pública en la atracción de clientes internacionales ha sido una de las causas de su éxito. La función organizativa consiste en definir los límites y competencias del Gobierno y su Administración de manera estable, para que los agentes económicos lo tengan en cuenta. Durante las últimas décadas, se han producido reformas por parte de las Administraciones de muchos países. Son conocidos el modelo Westminster del Reino Unido y Nueva Zelanda, o el llamado “Reinventing Government” de Estados Unidos, capitaneado por Al Gore, vicepresidente con Bill Clinton. En España también ha habido una descentralización, no solo administrativa, sino, además, política. La eficiencia de estas estructuras y su estabilidad ayuda a que las decisiones por parte de los inversores se animen, mientras que la ineficiencia o la inestabilidad de estas políticas ahuyentan la inversión. El Gobierno tiene la obligación de organizarse de manera que crezca el interés de los capitales por invertir en su territorio, a la vez que lo controla de manera directa o indirecta. La inestabilidad jurídica y la corrupción son los mayores frenos para el crecimiento de un país. La función operativa se refiere a la utilización de las nuevas tecnologías para hacer más eficiente la Administración Pública. Su uso resulta, hoy en día, imprescindible, y si bien se ha avanzado mucho en este campo, aún queda un largo recorrido. Un ejemplo: con las licitaciones electrónicas, las compras se abaratan y son más eficientes que con el sistema tradicional. Pero no es solo cuestión de eficiencia operativa: la accesibilidad de la Administración y su transparencia, demandadas socialmente, lo exigen. Sin las nuevas tecnologías no es posible una Administración abierta (Open Administration), ni facilitar el estado de los expedientes al mejorar su trazabilidad (localización del momento administrativo en el que están). FORMACIÓN DE LOS RESPONSABLES DE LA GOBERNANZA PÚBLICA

muchos países, las escuelas l Ende Gobierno han contribuido

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técnicamente a la mejora de la gobernanza pública, sobre todo transmitiendo los valores que el servicio requiere. En mi opinión, esta debería ser una de las grandes tareas de un Gobierno responsable: ayudar al desarrollo de instituciones educativas especializadas en esa enseñanza, y ese desarrollo se dará si entre ellas hay una sana competencia, con instituciones públicas y privadas en las mismas condiciones, tal como ha demostrado la experiencia de las escuelas de dirección en la historia reciente de España. No será fácil, porque los intereses monopólicos de los que tienen una visión estrecha de lo público son poderosos, pero es necesario arriesgarse. El IESE ya lo está haciendo. Parte de la misión de nuestra escuela es ayudar a las empresas y sus directivos a crear las condiciones para ser competitivas y desarrollar buenos puestos de trabajo. Por eso, no es nada extraño que el IESE se preocupe por investigar, divulgar y enseñar cómo puede un país tener una buena gobernanza pública. El IESE impulsa la investigación desde el Centro para el Liderazgo de la Gestión Pública y la Cátedra José Felipe Bertrán de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública, de las que soy director académico y titular, respectivamente. Fruto de ese esfuerzo es la publicación de artículos, casos y notas técnicas sobre esta materia, así como la realización del Programa de liderazgo para la gestión pública (PLGP) o programas enfocados como el de Comunicación, liderazgo y gestión de campañas electorales, Evaluación de las políticas públicas y los programas sociales, Driving Government Performance, así como varios programas in house para distintas Administraciones (cuerpos de seguridad, diplomáticos, abogacía del Estado, Mossos d’Esquadra, etc.). Ello se consigue, en algunos casos, con la ayuda de entidades como la Fundación Rafael del Pino, que beca a participantes del PLGP, y, en otros casos, con la dotación de cátedras para la investigación. Se trata de un proyecto, además de ilusionante, necesario.

El gobierno tiene la obligación de organizarse de manera que crezca el interés de los capitales por invertir en su territorio

PARA SABER MÁS: Pin Arboledas, José Ramón, El trébol de cuatro hojas. Manual para el buen gobierno. Ediciones Internacionales Universitarias, 2016.

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BREVES

CASO

RCD Espanyol, ¿sentido o sensibilidad? ANTONIO DÁVILA Y DANIEL OYON

Jordi Sánchez, director de Marketing del club de fútbol Espanyol, reconocía que el trofeo Ciutat de Barcelona, organizado por el club, no solo había perdido buena parte de su atractivo, sino que también registraba pérdidas económicas. Pero teniendo en cuenta que el trofeo contaba con más de cuarenta años de

historia y que era una de las pocas ocasiones en las que se podía ver a equipos de otros países en el estadio, ¿debía suprimirlo por razones económicas o, por el contrario, mantenerlo por cuestiones de imagen? PARTICIPA EN EL FORO DE ESTE CASO: www.ieseinsight.com/review

EL PERVERSO INCENTIVO DE LAS MÉTRICAS DE RENDIMIENTO NATÀLIA CUGUERÓ-ESCOFET Y JOSEP MARIA ROSANAS

¿Erramos al determinar los gustos de los demás? KATE BARASZ, TAMI KIM Y LESLIE K. JOHN

Nos pueden gustar perfectamente dos cosas muy diferentes, pero pocos profesionales del marketing parecen admitir que puedan darse gustos dispares en un mismo cliente, aunque ignorar este hecho signifique dejar de ofrecer a los consumidores una mayor variedad de opciones. La profesora Kate Barasz profundiza en su investigación sobre el papel que la semejanza y la diferencia juegan en nuestra predicción sobre las preferencias de los demás. PARA SABER MÁS: IESE Insight / Marketing

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¿Cómo evaluar a los empleados? Últimamente, las empresas han optado por el uso de métricas rígidas, como los indicadores clave de rendimiento o el cuadro de mando integral. Pero estas métricas no tienen en cuenta factores como la confianza o el sentido común y, en consecuencia, se subestiman por defecto la discreción directiva y la profesionalidad. Todo ello puede causar graves problemas a largo plazo. En un artículo publicado por el Journal of Business Ethics, Natàlia Cugueró y el profesor Josep M.ª Rosanas estudian los efectos de la excesiva dependencia de los criterios de evaluación formales. El más perverso de ellos es la tendencia a “engañar al sistema” en perjuicio de la empresa. ¿La solución? Más flexibilidad. Los directivos deben dar un respiro a las métricas de rendimiento y fijarse más en la “justicia informal”. En este sentido, los autores concluyen que la apuesta por el uso exclusivo de evaluaciones formales ha sido un error, hasta el punto de que muchas empresas y países aún lo están pagando. PARA SABER MÁS: IESE Insight / Contabilidad y control

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SEGUNDO TRIMESTR E 2017

• Nº 33 • iesein

sight.com /review/es

PRECIO DEL

DOSSIER INSIGHT

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indust rial?

PILAR GARCÍA-LOMBARDÍA Y SANDALIO GÓMEZ

La dirección de personas no ha quedado exenta de las presiones de la globalización, pero su adaptación está siendo más lenta que la del propio negocio. ¿Hacia dónde deberían enfocarla las empresas internacionalizadas? Esa y otras cuestiones relacionadas con la agenda pendiente de los departamentos de Recursos Humanos se abordan por el profesor Sandalio Gómez y la

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investigadora Pilar García-Lombardía en el informe “La transformación de los recursos humanos frente a la globalización”. Según los autores, la internacionalización representa “una gran oportunidad para la transformación, postergada durante años de la función de Recursos Humanos”. PARA SABER MÁS: IESE Insight / Dirección estratégica

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IESE Insight

Industria 4.0: ¿preparados para la próxima revolución industrial?

Potenciar el teletrabajo, hacer jornadas a tiempo parcial, cubrir la cotización en periodos de maternidad o paternidad, introducir en las cuentas públicas el valor del trabajo doméstico no remunerado o promover unos horarios que permitan a los empleados disfrutar de su familia son algunas de las recomendaciones del estudio “Maternidad y trayectoria profesional en España”. Elaborado a partir de una encuesta realizada a 8.500 personas, también destaca los obstáculos para las madres trabajadoras: falta de un reparto ecuánime de las responsabilidades y tareas domésticas, así como rigidez de las estructuras jerárquicas en las empresas.

LA INTERNACIONALIZACIÓN: GRAN OPORTUNIDAD PARA LA TRANSFORMACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

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NURIA CHINCHILLA, ESTHER JIMÉNEZ Y MARC GRAU

PARA SABER MÁS: IESE Insight / Liderazgo y dirección de personas

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Y ADEM ÁS EADO

EMPL

¿listo p stria 4.0 revoluara la próxima: ción

¿Qué hacer para conciliar la familia y el empleo?

EJEMP LAR: 18

La disrupción que ha supuesto la digitalización de los servicios está a punto de hacer otro tanto en la industria. En IESE Insight queremos asegurarnos de que estás listo para ello y dedicamos nuestro nuevo número a los cambios en infraestructuras, los nuevos modelos de negocio y la creciente preocupación sobre ciberseguridad que conlleva la industria 4.0. Los profesores Marc Sachon y Javier Zamora subrayan que la industria 4.0 significa mucho más que añadir nuevas máquinas a las fábricas; se trata de navegar en una tecnología en constante evolución en un mundo volátil. En otra sección, la profesora Nuria Chinchilla nos conmina a dirigir por misiones advirtiendo que, mientras los objetivos son SMART, las misiones son amplias, inspiradoras, con espíritu de servicio y evaluables (WISE, por sus siglas en inglés). Y Joshua Gans (Rotman) y Scott Stern (MIT Sloan) presentan un marco para emprendedores. Además, en la era de las noticias falsas, Bill Baker busca la verdad en una entrevista a Andrew Lack, presidente de NBC News. Los miembros de la Alumni Association pueden acceder gratis con sus claves al contenido premium del IESE Insight en: www.ieseinsight.com/review

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C R O S O I A D S S R O

Nuevos graduados con nuevos retos

DEJANDO

HUELLA

Los alumni más recientes del IESE están preparados para iniciar una nueva etapa en sus trayectorias. Las clases del 2017 del MBA, el EMBA y el GEMBA recibieron los consejos de destacados ponentes el día de su graduación; desde cómo gestionar el riesgo o abrirse a la diversidad hasta cómo trabajar en beneficio de los demás. Los graduados exploraron, en definitiva, cómo afrontar su próximo reto: dejar huella en la sociedad.

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GRADUACIONES 2017

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C R O S O I A D S S R O

KEES J. STORM Expresidente del Consejo Ejecutivo del grupo Aegon

Estamos bailando en la cima de un volcán. En una situación así, cada uno tendrá que encontrar su camino”

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hora más que nunca, los jóvenes líderes empresariales deben medir su éxito no solo con la vara de sus logros personales, sino también por cómo contribuyen a mejorar el mundo que les rodea. Este fue uno de los mensajes más repetidos a la promoción del MBA 2017 durante su ceremonia de graduación, que tuvo lugar en Barcelona el 12 de mayo. El director del programa, el profesor Carlos García Pont, pidió a los 293 nuevos alumni que recordaran “celebrar las diferencias”. Alabó la diversidad de la promoción y recordó a los graduados que las diferencias entre las personas deberán seguir siendo una fuente de riqueza para ellos. Su segunda petición fue más audaz: salid y cambiad el mundo. “Quiero que dejéis una huella que haga del mundo un lugar mejor”, solicitó. A lo que añadió “que sigáis complicando vuestra vida y que sigáis buscando nuevas aventuras. El IESE siempre estará aquí para vosotros”. El presidente de la clase, Michael Mascarenhas, recordó su sorpresa inicial ante la diversidad de sus compañeros, entre los que se encontraban “un piloto militar israelí que había creado su propio negocio, una ingeniera del petróleo brasileña expatriada, un doctor palestino-americano de primera generación y un ingeniero de minas francés que

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MBA / GRADUACIONES 2017

había trabajado por toda África y hablaba seis idiomas”. Por su parte, el director general de la escuela, Franz Heukamp, felicitó a los nuevos alumni por completar lo que describió como un “intenso, emocionante y, en ocasiones, difícil” viaje de 19 meses de duración. “Hoy no hemos llegado al final del camino. Lo que hoy celebramos es justamente lo contrario: un inicio”, afirmó. Cómo aplicar los conocimientos obtenidos en el MBA es tan importante como los mismos conocimientos. Citando a monseñor Fernando Ocáriz, el nuevo Gran Canciller de la Universidad de Navarra, el profesor Heukamp señaló: “toda misión de gobierno, de liderazgo, es una misión de servicio”. El profesor Alfonso Sánchez-Tabernero (PDG ‘97), rector de la Universidad de Navarra, también instó a los alumni a que utilicen el MBA para mejorar la sociedad. “Vuestro deber no se reduce a asimilar los conocimientos adquiridos”, observó. “Más bien, se basa en aprender para evolucionar, a partir del saber consolidado, hacia otro que emerge continuamente y que se contagia a la sociedad”. El ponente de la ceremonia fue Kees J. Storm, expresidente del Consejo Ejecutivo del grupo Aegon de seguros. El empresario holandés describió la escena política y económica global y subrayó las dificultades creadas por la

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desigualdad, la inestabilidad política y los tipos de interés reducidos. “Estamos bailando en la cima de un volcán”, explicó a los graduados, “en una situación como esta, cada uno tendrá que encontrar su camino”. Si bien las cifras de pobreza global han bajado en los últimos años, la desigualdad económica se ha acentuado. El comercio aleja a los países en vías de desarrollo de la pobreza, pero el mundo desarrollado también debería prestar gran atención a su población y encontrar formas más justas de distribuir los ingresos. “En los países ricos, el escenario por el que los ricos lo son cada vez más a expensas de los pobres llegará a su fin”, advirtió Storm. “Lo importante es que hay esperanza. Confío en que las personas que atraviesan momentos difíciles sean capaces de salir de su situación. ¡Oportunidades! ¡Las condiciones implican una asistencia sanitaria de calidad para todos y, sobre todo, educación!”. Recordó a los graduados del MBA que han recibido una gran educación y que ahora pueden devolver una parte de lo que han recibido. “El mundo cuenta con vosotros. El mundo os necesita. Todos vosotros podéis generar un impacto sobre el mundo. Podéis –y debéis– asumir responsabilidades. Lo conseguiréis, de eso estoy seguro. Y agradeceréis las oportunidades recibidas al devolverle algo a la sociedad”.

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C R O S O I A D S S R O

orge Gallardo (PDG ‘72), CEO de la empresa farmacéutica Almirall, ofreció sus consejos para lograr tener una carrera profesional exitosa a los 122 alumnos del Executive MBA (EMBA) que se graduaron en Barcelona: “Ofreced una gran dedicación a vuestra empresa, una visión a medio y largo plazo, y un buen equipo. Mantened el buen gobierno. Sed humildes”, expresó. Dirigir empresas, en opinión de Gallardo, significa “adoptar unos riesgos que no sean capaces de hundir la compañía en el caso de que no salgan bien”. También aconsejó a los graduados del EMBA pensar siempre en la I+D, ya que “una empresa que quiere crecer e internacionalizarse precisa de productos e investigación propios”. El profesor Javier Santomá, director académico del EMBA, alabó el gran trabajo que ha demostrado la promoción del 2017, recordando que “el Executive MBA es un programa especialmente exigente: requiere muchas renuncias, vuestras y de las personas que os quieren”.

EL MOMENTO MÁGICO

año, explicó el profesor Santomá, ha sido especial l Este por los nuevos cambios que se han implementado en el

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formato del EMBA y en el método docente. “Los cursos online, los MOOC (massive open online courses), las discusiones síncronas o asíncronas, las herramientas audiovisuales, el trabajo de campo, la enseñanza en el lugar de trabajo, etc. Todos ellos son instrumentos que la tecnología moderna nos permite utilizar, crear o mejorar hoy en día”, indicó en la ceremonia de graduación del Executive MBA, que tuvo lugar en el campus de Barcelona el 5 de mayo. El corazón del EMBA sigue siendo el método del caso, añadió. Sin embargo, el profesor Santomá preguntó: “¿Cuándo podemos decir que hemos dado una buena clase por el método del caso?” Identificó el “momento mágico” que se produce en medio de un debate cuando, tras haber estado buscando la solución a un problema complejo, las cosas empiezan a tener sentido. Es en ese instante cuando “vemos, como en un todo armónico, una realidad, un problema que, unos minutos antes, se nos antojaba, o parecía, un caos”. Estos “momentos del ‘¡ajá!’” dependen del entorno y del proceso social del aprendizaje, y no es posible recrearlos simplemente viendo un vídeo. “El método del caso tiene una larga vida por delante. El aula podrá ser física o, también, virtual, pero el método del caso seguirá siendo un instrumento sólido”, aseguró el profesor Santomá.

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EMBA Barcelona / GRADUACIONES 2017

Elena Pérez, presidenta de la promoción 2017 del Executive MBA, repasó lo que habían vivido desde que el grupo inició el programa, el día 7 de septiembre del 2015. “Nada más y nada menos que 500 horas de clase, 400 casos e infinitas horas de trabajo y dedicación”, recordó. De todo ello, haber conocido a sus compañeros fue, en su opinión, lo más valioso de su paso por el programa EMBA: “Todos nosotros, conjuntamente, somos los que hemos hecho que esta experiencia sea realmente enriquecedora, ya que cada uno ha aportado algo único y ha hecho irrepetible esta promoción”. El segundo presidente de la clase, Mateo Fernández de Bobadilla, elogió las buenas decisiones que había tomado la promoción. “Si miramos aún más atrás, antes incluso de que recibiéramos los primeros cursos de toma de decisiones, ya habíamos decidido muchas cosas importantes en la vida. Y una de ellas fue venir aquí, al IESE. Todos nosotros elegimos una escuela de negocios donde las personas importan, donde lo que hacemos y cómo lo hacemos importa más que los títulos o los galones, donde ser un buen profesional no está reñido con ser una persona íntegra”. En el IESE, concluyó Fernández de Bobadilla, “se enseña a gobernar vigilando el hoy, pero pensando en el mañana”.

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JORGE GALLARDO CEO de Almirall

Ofreced una gran dedicación a vuestra empresa. Mantened el buen gobierno. Sed humildes”

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iento treinta alumnos de la promoción del 2017 del Executive MBA (EMBA) de Madrid se reunieron en el campus para celebrar su graduación. Se dirigió a ellos Ignacio Garralda, presidente de la compañía de seguros Mutua Madrileña, cuyo discurso orbitó en torno a dos elementos esenciales para cualquier directivo de éxito: la educación y la reputación. Los cambios que han traído las redes sociales, según Garralda, han aumentado la visibilidad del comportamiento de quienes ocupan puestos de liderazgo, lo que incluye a los directivos. “Los ciudadanos están pidiendo que los productos y los servicios que demandan sean suministrados por empresas con una reputación intachable”, señaló. Con todo, el buen comportamiento no debería ser el resultado de un mayor escrutinio, sino un conjunto de normas establecidas por los propios directivos que consideren hasta los detalles más pequeños. “Si no somos capaces de cumplir las normas más suaves de convivencia cívica, ¿cómo vamos a pretender conformar una sociedad que respete y haga cumplir unas reglas más exigentes que garanticen una sociedad más civilizada?”, planteó. Garralda predijo que los directivos del futuro estarán sometidos a “una continua rendición de cuentas por parte de

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la sociedad”. Recomendó a los graduados que asuman que “los temas no estrictamente profesionales van a tener cada vez más importancia en la carrera de cada uno”. Esto no debería percibirse como una carga, apuntó, sino como la señal de que la integridad de los directivos se valora cada vez más. En referencia a la educación, Garralda les dijo: “El programa que acabáis de terminar es un magnífico ejemplo de cómo emplear bien el tiempo que tenéis”. Una educación generalista, como la del programa, “otorga versatilidad a la carrera profesional” e incrementa las probabilidades de cambiar de trabajo con más facilidad, lo que repercute en una mayor seguridad personal. Animó a los graduados a seguir aprendiendo y a tener en mente que “no hay conocimiento sin interés: si no hacemos las preguntas adecuadas, nunca tendremos las respuestas acertadas”. El copresidente de la clase, Jorge Portillo, afirmó: “Debemos ser un ejemplo para nuestros compañeros y equipos, actuando de modo que siempre transmitamos confianza, honestidad y humildad”. Reconoció que, durante el programa, habían aprendido el valor de la responsabilidad, tanto hacia las empresas como hacia la sociedad en general. Ignacio Suárez, también copresidente, recordó que la del 2017 es la clase que ha tenido un mayor número de mujeres

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EMBA Madrid / GRADUACIONES 2017

en la historia del EMBA. Además, repasó los desafíos personales y profesionales con los que se habían ido encontrando a lo largo del programa e instó a sus compañeros a seguir aprendiendo: “Esto no es un the end, sino un to be continued”. El profesor Alfonso Sánchez-Tabernero, rector de la Universidad de Navarra, también participó en la ceremonia, que tuvo lugar el 26 de mayo. Subrayó la importancia de cultivar un espíritu de aprendizaje continuo: “Nunca os conforméis con lo que sabéis –dijo–, hay que aprovechar cualquier oportunidad para seguir formándose”. Destacó la necesidad de que los líderes se acuerden de priorizar el bien común por delante del individual en el ejercicio de su trabajo. El director académico del programa, el profesor Guido Stein, recomendó a los graduados que pongan las cosas en perspectiva a la hora de asumir responsabilidades laborales importantes y que no confundan la popularidad ni los “Me gusta” de las redes sociales con la confianza y el respeto. Les dijo, también, que el peso de la responsabilidad de tomar decisiones es, en definitiva, “fruto del juego de la libertad”. El profesor Stein añadió: “Las cosas importantes de esta vida no se enseñan, se aprenden. La persona madura con tiempo y esfuerzo. No hay nada previamente sabido: lo tenéis que descubrir vosotros”.

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IGNACIO GARRALDA Presidente de Mutua Madrileña

No hay conocimiento sin interés: si no hacemos las preguntas adecuadas, nunca tendremos las respuestas acertadas”

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CARLOS TORRES VILA CEO del BBVA

Lo más importante para alcanzar el éxito es ser genuino: se trata de decir lo que se piensa de verdad”

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“E

l Global Executive MBA es probablemente el programa más internacional que tenemos en el IESE”, explicó el profesor Govert Vroom, director académico del programa, en la graduación de la clase del 2017 del Global Executive MBA (GEMBA). En el acto, que tuvo lugar el 2 de junio en Barcelona, lamentó el creciente escepticismo sobre los beneficios de las fronteras abiertas, que ha quedado de manifiesto tras el brexit y el aumento de partidos políticos que defienden el proteccionismo: “Desde la antigüedad, la historia nos ha demostrado que el comercio internacional puede aportar prosperidad a los países y a los ciudadanos. Y algo quizás aún más relevante es que la colaboración global puede enriquecer nuestras vidas y fomentar nuestro desarrollo personal”. En palabras del profesor Vroom, el GEMBA se caracteriza por la diversidad cultural y por aprender de los compañeros. “Abrirse a ello, en lugar de temerlo y cerrarse en uno mismo, abre nuevas puertas al conocimiento y al desarrollo. Y, sinceramente, espero que trabajemos juntos en los próximos años para salvaguardar los multiples beneficios de la colaboración internacional”, añadió.

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GEMBA / GRADUACIONES 2017

El programa GEMBA tiene una duración de 16 meses, con cinco módulos internacionales. La promoción del 2017, recién graduada, incluye a 46 alumnos de 26 países. El presidente de la clase, Ignacio Fuente, explicó que la naturaleza internacional del programa les ha ayudado a crecer como personas y a marcarse retos de futuro: “Cada visita a una empresa, cada viaje a otro continente, nos ha enseñado algo completamente nuevo, desde la cultura milenaria de China al ecosistema digital vanguardista de Palo Alto. Estas experiencias de aprendizaje han reforzado nuestros valores y nos han ayudado a ser más capaces de contribuir a hacer del mundo un lugar mejor”. Impartió la lección magistral Carlos Torres Vila, CEO del BBVA, quien compartió con los graduados reflexiones fruto de su experiencia: “he comprobado que lo más importante para alcanzar el éxito es ser genuino. Es un concepto simple y profundo: se trata de decir lo que se piensa de verdad y no lo que creemos que los demás quieren escuchar”. “Tener una mentalidad independiente os permitirá tomar las decisiones –difíciles, pero necesarias– para llevar a cabo aquello en lo que creéis”, afirmó. El CEO explicó que, en dos ocasiones de su vida profesional, ser genuino fue lo que le permitió mantener la perspectiva y permanecer fiel

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a sí mismo; es decir, hacer lo que él consideraba correcto y ético. En ambos casos, Torres Vila se sintió obligado a abandonar la empresa por cuestiones relacionadas con sus principios. Aunque en ese momento le resultó difícil, instó a los graduados a tener el valor de “hacer lo correcto y no lo que más os conviene”; y, sobre todo, a “mantenerse fiel a los valores de la institución y no perder nunca de vista la dirección adecuada”. “No hay que confundir la lealtad hacia tus colegas con seguir la dirección correcta”, advirtió. De esta manera, el CEO del BBVA admitió que, en ocasiones, seguir la guía moral propia puede ser arriesgado, porque no siempre puede encajar con el resto de personas. No obstante, no dejó de animar a los participantes: “Es gratificante, tanto moral como profesionalmente, porque te permite pensar de forma más crítica”, añadió. “Ser genuino también es necesario para tener confianza. El pensamiento de grupo, la inercia y el acomodarse no son nada buenos”, explicó Torres Vila. Siempre que sea necesario, “discrepar de tus superiores será lo que te haga distinto de los demás. Creedme cuando digo que ser genuino no es tan habitual, y su mayor valor se alcanza cuanto más complicada sea la situación”, concluyó.

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GLOBAL ALUMNI REUNION 2017

¡Nos vemos en Madrid!

Ya tienes motivos para volver a Madrid: disfrutar, aprender, descubrir, compartir y vivir una Global Alumni Reunion única. Y, si ya estás en Madrid, ¿te lo vas a perder?

adrid será este año la anfitriona de la Global Alumni Reunion con un programa cinco estrellas, repleto de visitas a empresas, ponentes relevantes y actividades culturales y deportivas. El equipo que la prepara trabaja ya a contrarreloj para abrir sus puertas del 16 al 18 de noviembre, y lo hace teniendo muy claro su horizonte: ofrecer a los alumni de todo el mundo un fin de semana inolvidable en el que disfrutar, aprender, descubrir y compartir. Bajo el lema “Play New Rules” (Juega con las nuevas reglas), la Global Alumni Reunion abrirá boca el jueves 16 con la posibilidad de visitar empresas punteras, como Amazon o Airbus, entre otras. La segunda jornada transcurrirá por el territorio de las ideas, desde temas candentes como la ciberseguridad hasta otros tan inspiradores como la visión de un astronauta. Además, incorporará una visión sobre la transformación de las empresas, gracias a ponentes como Bill McDermott, CEO de la multinacional alemana SAP, y Tom Kelley, gurú de la innovación y fundador de la consultora americana IDEO. Pero también será un viaje para traspasar los intereses profesionales, participar en encuentros culturales, deportivos y gastronómicos, disfrutar de

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Madrid y estrechar lazos con la gran familia del IESE. “No queremos que sea solo un encuentro profesional, queremos que trascienda y vaya más allá de sus contenidos académicos, deseamos que se convierta en una experiencia vital. El espacio de reflexión y pensamiento que abriremos debe prolongarse fuera de las ponencias y sesiones formativas”, explica el profesor Francisco Iniesta, director académico de la Global Alumni Reunion 2017 y director del campus del IESE en Madrid. Sin duda, es el momento de reservar agenda. Muchos antiguos alumnos ya lo han hecho. Fuencisla Clemares (MBA ‘00), directora general de Google para España y Portugal, está entre ellos. “Será un momento único para reencontrarme con compañeros del IESE, ponerme al día y compartir las experiencias que hemos vivido en los últimos años. El programa profesional me permitirá, además, hacer una parada para reflexionar sobre temas de actualidad y coger ideas que pueda aplicar en mi empresa en los próximos meses. En definitiva, es una gran oportunidad de pasar un buen rato entre amigos, inspirarse y recargar pilas”, afirma. PARA INSCRIBIRTE: www.iese.edu/GAR

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VIAJE AL CENTRO DE LA INNOVACIÓN: DALE AL PLAY LA GLOBAL ALUMNI REUNION NOS PROPONE UN RECORRIDO EXCEPCIONAL A TRAVÉS DE EMPRESAS PUNTERAS, QUE ABREN SUS

PUERTAS A LOS ALUMNI, Y DE PONENTES QUE TRATARÁN LAS IDEAS QUE ESTÁN MOVIENDO EL MUNDO. EL CAMBIO TAMBIÉN LLEGA A LA GLOBAL ALUMNI REUNION: PARA DISFRUTAR DE LOS REENCUENTROS CON LOS COMPAÑEROS COMO NUNCA.

1. EMPRESAS LÍDERES, DESDE DENTRO La reunión anual comenzará la tarde del jueves 16 de noviembre con una visita guiada a empresas punteras:

• Airbus • Amazon Campus • Google Inditex • Omega •

Antes de la visita, 2 habrá una introducción de un profesor del IESE, y un entorno propicio para contactar con otros alumni con intereses profesionales comunes.

1. Airbus es una de las empresas donde se realizará una visita guiada.

2. PONENTES INSPIRADORES

3. MOMENTOS ÚNICOS CON LOS COMPAÑEROS

El viernes 17 de noviembre, el Palacio Municipal de Congresos acogerá las ponencias de Bill McDermott, CEO de la multinacional alemana SAP, y Tom Kelley, fundador de la consultora americana especializada en innovación IDEO. Tratarán de ciberseguridad Félix Sanz, director del Centro Nacional de Inteligencia, y Anthony Ferrante, senior managing director de FTI Consulting. También participarán Pedro Duque, astronauta de la Agencia Espacial Europea, Alejandro Beltrán (MBA 4 ‘98), presidente de McKinsey para España y Portugal, Fuencisla Clemares (MBA ‘00), directora general de Google para España y Portugal, Marta Martínez (PADE ’05), presidenta de IBM para España, Portugal, Grecia e Israel, y Helena Herrero (PADE ’02), presidenta de HP para España y Portugal. 3

La clausura será el sábado 18 de noviembre con un broche de oro: una jornada deportiva y solidaria — habrá torneos de golf, pádel y una carrera—, cuyos beneficios se destinarán al Banco de Alimentos y la Asociación Española Contra el Cáncer. Los alumni se despedirán en un cóctel que se celebrará en el mismo recinto deportivo, las instalaciones del Banco Santander en Boadilla del Monte.

5 2. Fuencisla Clemares (MBA ‘00), directora general de Google para España y Portugal. 3. Pedro Duque, astronauta de la Agencia Espacial Europea. 4. Bill McDermott, CEO de SAP. 5. La carrera solidaria tendrá lugar el sábado 18.

MADRID, EN SU MEJOR VERSIÓN LA CENA DE GALA PONDRÁ LA ALFOMBRA ROJA AL REENCUENTRO CON LOS COMPAÑEROS

Madrid, con todo su encanto, será el escenario de esta Global Alumni Reunion, que quiere ser un punto de encuentro de alumni de todo el mundo. La ciudad tiene mucho que ofrecer, como el esplendor y la alta gastronomía del Casino de Madrid. Allí tendrá lugar, la noche del viernes 17 de noviembre, una cena de gala donde los antiguos alumnos podrán disfrutar del reencuentro con sus profesores y sus compañeros de promoción.

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El International Advisory Board del IESE aconseja centrarse en el largo plazo

QUE EL PROPÓSITO GUÍE LA EMPRESA

l auge de los líderes políticos populistas, el impacto del brexit sobre la Unión Europea y los cada vez más sofisticados ciberataques son tan solo algunas de las dificultades a las que actualmente tienen que enfrentarse los líderes empresariales. Hay una “sensación de fragilidad” en el mundo, apuntó el director general, Franz Heukamp, en la reunión anual del International Advisory Board (IAB) del IESE, que tuvo lugar en el campus de Barcelona el 21 de abril. Sus miembros, con amplia experiencia internacional, expresaron sus opiniones sobre el entorno de volatilidad que se vive en la actualidad. La función del IAB, que está formado por más de treinta destacados líderes del mundo de la empresa y del sector público, es la de asesorar al IESE considerando el contexto empresarial y económico, así como las tendencias e innovaciones emergentes en los campos de la gestión de empresas y la formación de futuros líderes. Sin dejar de reconocer las dificultades actuales, los miembros del IAB aconsejaron a los directivos centrar su estrategia en los objetivos a largo plazo, y que estos obedezcan a un

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propósito. “No puedes aislar tu negocio de la sociedad, de los aspectos educativos o de la geopolítica”, aseguró Janina Kugel, consejera de Siemens. La multinacional ha invertido de forma muy significativa en educación y formación para sus empleados –especialmente en los países en vías de desarrollo–, lo que permitirá que tanto Siemens como los países en los que opera cosechen beneficios a largo plazo. En algunas regiones, las dificultades han traído consigo razones para el optimismo: con los radicales cambios políticos que se han producido en Estados Unidos y Europa, “África se ha dado cuenta de que debe luchar por sí misma”, afirmó Ibukun Awosika (GEMBA ‘04 y GCP ‘13), fundadora y CEO de The Chair Centre Group, en Nigeria. “Yo también creo que la época de esperar a que Estados Unidos resuelva nuestros problemas ha finalizado”, reflexionó Stanley Motta, presidente de Motta Internacional, una empresa minorista y mayorista que opera en toda Latinoamérica. Al analizar los progresos de la región, Motta se inclina por ver el vaso medio lleno: a excepción de algunos países como Venezuela, Latinoamérica goza, en general, de una tranquilidad y estabilidad económica cada vez mayor.

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1. De izquierda a derecha: Prof. Jordi Canals, Franz Haniel, Janina Kugel, Hans Ulrich Maerki, George Yeo y Paul Polman. 2. Hans-Jacob Bonnier, Ibukun Awosika, Prof. Eric Weber, Narayana Murthy y Stanley Motta. 3. Mariano Puig, Janina Kugel y Prof. Franz Heukamp. 4. Andrea Christenson y María del Mar Raventós. 5. Benita Ferrero-Waldner, Hans-Jacob Bonnier y Paul Polman.

Y si está medio lleno en Latinoamérica, el vaso rebosa en Asia, consideró Narayana Murthy, de Infosys Technologies. “Allá donde vayas, te encuentras con un ambiente de optimismo, de que todo es posible”, sostuvo el cofundador del gigante tecnológico, con base en la India. Respecto a otras zonas del continente asiático, George Yeo también habló de transformación: “Hay un cambio de rumbo, que no es otro que el auge de China”, afirmó el presidente de Kerry Logistics y exministro del Gobierno de Singapur. ¿CHIRRÍA EL VIEJO CONTINENTE?

Las perspectivas son algo más sombrías en una Eurol pa que vive un creciente nacionalismo y que, al mismo tiempo, se esfuerza por integrar a los migrantes procedentes de países en conflicto. Pero sería un error adoptar una visión cortoplacista y reducir los intercambios comerciales, advirtió Hans-Jacob Bonnier, consejero delegado adjunto del grupo de comunicación sueco Bonnier Business Press. “Porque el comercio es la madre de la riqueza”, aseguró. Franz Haniel, del conglomerado alemán Haniel Group, también se mostró preocupado sobre las consecuencias de

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las reacciones a corto plazo de políticos e inversores. Esta empresa familiar, que se fundó en 1756, anima a los líderes a planificar a largo plazo y a pensar en las generaciones futuras: “Hay que tener en cuenta la evolución moral y los valores”, reflexionó Haniel. Incidió en la misma idea Hans Ulrich Maerki, miembro del Consejo de Mettler-Toledo International: “Toda visión empresarial, por definición, debe ser largoplacista”, explicó. Y esa visión debe convertirse en una estrategia, que ha de ponerse a prueba en los diferentes escenarios posibles, para estar preparados cuando las cosas no vayan según el plan. Por su parte, Paul Polman, CEO de Unilever, consideró que centrarse en el corto plazo es una amenaza no solo para las empresas, sino también para la sociedad y el bienestar de todo el planeta. El crecimiento sostenible, en cambio, eleva cada decisión empresarial a un nivel internacional, aunque esa estrategia no siempre sea del agrado de los mercados financieros. “Incorporad a vuestra empresa un modelo que esté guiado por un propósito –afirmó–. Mi filosofía es muy simple. Si queréis dedicaros al mundo de la empresa, tenéis que tener una razón para ello”.

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20 18 16

7 15

14 22

1. Prof. Jordi Canals 2. Hans Ulrich Maerki 3. Ermenegildo Zegna 4. Bruno Di Leo 5. Francesco Vanni D‘Archirafi 6. Franz Haniel 7. George Yeo 8. Paul Polman 9. Isak Andic 10. Klaus Mangold 11. Mariano Puig 12. Stanley Motta

13. Janina Kugel 14. Andrea Christenson 15. María del Mar Raventós 16. N. R. Narayana Murthy 17. Benita Ferrero-Waldner 18. Janne Haaland Matláry 19. Patricia Francis 20. Prof. Franz Heukamp 21. Roberto Servitje 22. Ibukun Awosika 23. Prof. Eric Weber 24. Hans-Jacob Bonnier

EL INTERNATIONAL ADVISORY BOARD CUENTA CON DOS NUEVOS MIEMBROS Este año, el IESE ha dado la bienvenida al IAB a dos destacados líderes empresariales. Janina Kugel es la directora de Recursos Humanos y miembro del Consejo de Siemens, el gigante alemán de tecnología, electrificación y automatización, donde también ocupa el cargo de chief diversity officer (CDO).

Takeshi Niinami es presidente y CEO de Suntory Group. Niinami es el primer miembro no familiar que lidera esta multinacional japonesa del sector de las bebidas. También es miembro del Council on Economic and Fiscal Policy (CEFP), donde actúa como consejero para el primer ministro japonés.

MIEMBROS DEL IAB Isak ANDIC Mango, ESPAÑA

Benita FERRERO-WALDNER Munich Re, AUSTRIA

Ibukun AWOSIKA The Chair Centre Group, NIGERIA

Patricia FRANCIS Gobierno de Jamaica, JAMAICA

Hans-Jacob BONNIER Bonnier AB, SUECIA

Victor K. FUNG Li & Fung Group, CHINA

Michel CAMDESSUS Banque de France, FRANCIA

Franz HANIEL The Haniel Group, ALEMANIA

Jordi CANALS IESE, ESPAÑA Andrea CHRISTENSON Käthe Kruse Puppen GMBH, ALEMANIA

Franz HEUKAMP IESE, ALEMANIA Denise KINGSMILL IAG, REINO UNIDO

Bruno DI LEO IBM, ESTADOS UNIDOS

Janina KUGEL Siemens AG, ALEMANIA

Brian DUPERREAULT Hamilton Insurance Group, BERMUDA

Hans Ulrich MAERKI Mettler-Toledo International, SUIZA

Óscar FANJUL Omega Capital, ESPAÑA

Klaus MANGOLD Daimler, ALEMANIA

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Janne Haaland MATLÁRY University of Oslo y Gobierno de Noruega, NORUEGA Liz MOHN Bertelsmann, ALEMANIA Stanley MOTTA Motta Internacional, PANAMÁ N. R. Narayana MURTHY Infosys Technologies, INDIA

Helena REVOREDO Prosegur, ESPAÑA Franck RIBOUD Grupo Danone, FRANCIA Roberto SERVITJE Grupo Bimbo, MÉXICO Martin SORRELL WPP Group, REINO UNIDO Kees J. STORM Aegon, PAÍSES BAJOS

Takeshi NIINAMI Suntory, JAPÓN

Francesco VANNI D‘ARCHIRAFI Citi, ESTADOS UNIDOS

Rafael del PINO Ferrovial, ESPAÑA

Eric WEBER IESE, CANADÁ

Paul POLMAN Unilever, REINO UNIDO

George YEO Kerry Group, CHINA

Mariano PUIG Corporación Exea, ESPAÑA

Ermenegildo ZEGNA Ermenegildo Zegna, ITALIA

María del Mar RAVENTÓS Codorníu, ESPAÑA

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SEGÚN EL RANKING DEL FINANCIAL TIMES

El IESE, líder en formación de directivos por tercer año consecutivo El IESE vuelve a ser la primera esl cuela del mundo en formación de directivos, según el ranking de executive education que publica anualmente el Financial Times. Por tercer año consecutivo, la escuela alcanza la máxima clasificación, lo que confirma su extraordinaria evolución desde la puesta en marcha del ranking, en 1999. La clasificación del diario británico analiza dos tipos de programas: los abiertos, dirigidos a directivos de todo el mundo, donde el IESE ocupa la segunda posición, y los diseñados a medida para empresas (programas custom), donde la escuela repite como número uno por tercera vez. De los programas custom del IESE, el Financial Times destaca la internacionalidad de sus clientes y subraya la calidad del claustro, formado en las mejores universidades del mundo. En el apartado de los programas abiertos, se han valorado especialmente las alianzas con escuelas de la

El ranking del diario británico destaca la internacionalidad del IESE y la calidad de su claustro.

talla de la Harvard Business School, The Wharton School o la CEIBS. El IESE despunta también por su internacionalidad, pues sus programas se imparten desde los cinco campus que la escuela tiene repartidos por el mundo (Barcelona, Madrid, Múnich , Nueva York y São Paulo).

La directora de Executive Education y miembro del Consejo de Dirección del IESE, Mireia Rius, asegura que este ranking confirma la confianza depositada en la escuela por alumni, participantes y empresas, “que reconocen la solidez, excelencia y eficacia de nuestros programas”.

NACE FINAVES V, EL FONDO DE CAPITAL SEMILLA DEL IESE

Un nuevo fondo para apoyar a los alumni emprendedores El nuevo fondo de capital semil lla del IESE, Finaves V, nace con el objetivo de invertir en proyectos empresariales de alumnos y antiguos alumnos de la escuela. Constituido con un capital de 3 millones de euros, hará inversiones de capital semilla con participaciones de entre 50.000 y 300.000 euros. Asimismo, está previsto que se financien fondos de bús-

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queda (search funds). Los fondos Finaves fueron creados por el profesor Pedro Nueno. El director actual es el profesor Alberto Fernández Terricabras y la gerente, Paula Sancho (MBA ‘96). La presidenta del quinto fondo que lanza el IESE es Anna María Birulés, doctora en Ciencias Económicas y exministra de Ciencia y Tecnología.

FINAVES, EN CIFRAS • Se constituyó en el

año 2000

• Ha participado en el lanzamiento de más

de 40 empresas

• Ha invertido un total de 12 millones

de euros • Ha creado más de 2.500 puestos de trabajo

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NUEVA CÁTEDRA JOAQUIM MOLINS FIGUERAS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Alianzas estratégicas:

cómo crecer y diversificarse El IESE y la Fundación Joaquim Molins Figueras han creado la Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas Estratégicas. Su titular es la profesora África Ariño, experta en este ámbito de investigación.

otada por la fundación que le da nombre, y dirigida por la profesora África Ariño, la Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas Estratégicas tiene la misión de generar y difundir conocimiento para una gestión eficaz de estos acuerdos. “La dotación de una cátedra sobre alianzas estratégicas responde a la relevancia de estas en el futuro de las empresas familiares”, señala Joaquín M. Molins Gil (PADE ‘09), presidente de la Fundación Joaquim Molins Figueras.

De izquierda a derecha: Joaquín M. Molins Gil (PADE ‘09), presidente de la Fundación Joaquim Molins Figueras, y Joan Molins Amat (PDG ‘71), vicepresidente de Cementos Molins y del comité ejecutivo de la IESE Alumni Association.

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Cuando se le pregunta qué les animó a crear una cátedra sobre esta temática, explica que “las alianzas estratégicas han permitido a Cementos Molins alcanzar el crecimiento y la diversificación previstos en su plan de negocio”. Desde que, en 1980, hicieran la primera inversión en el extranjero, la empresa ha crecido a través de acuerdos estratégicos. La profesora África Ariño

UNA ESTRECHA RELACIÓN CON EL IESE

Desde el 2001, la Fundación Joaquim Molins Figueras l fomenta los valores de la familia como motor social y económico. “La fundación nace en memoria y agradecimiento al fundador de Cementos Molins (mi padre), de quien toma el nombre, por el legado que nos dejó y los valores que nos transmitió, como la perseverancia, la iniciativa, el esfuerzo, el amor a la familia y la lealtad”, explica Molins Gil. Unos valores, añade, “que están muy alineados con los del IESE. Por eso tuvimos claro que queríamos crear esta cátedra de la mano de la mejor escuela de dirección del mundo”, a la que la familia está muy vinculada desde los inicios. Uno de sus promotores, Antonio Valero, primer director general del IESE, “fue consejero de nuestra empresa y su opinión siempre se tuvo muy en cuenta. Además, la familia Molins ha ido creciendo con el IESE”, explica. Actualmente, la familia está formada por ciento ochenta miembros de cinco generaciones. La cuarta generación se está incorporando ahora a Cementos Molins, una empresa globalizada con presencia en ocho países. “Esto nos hace pensar mucho en la vinculación que tiene la familia con la empresa”, señala Molins Gil.

UNA CÁTEDRA CON VOCACIÓN INTERNACIONAL La Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas Estratégicas nace con la vocación de convertirse en un centro de relevancia internacional en el área de las alianzas estratégicas. Sus principales áreas de investigación se estructuran en tres ejes: la identificación de los factores del diseño y los procesos que contribuyen al éxito de las alianzas; el estudio comparativo de las alianzas con otras formas de crecimiento corporativo, y el análisis de las alianzas en los mercados emergentes. Su titular es la profesora África Ariño, directora del Departamento de Dirección Estratégica del IESE y, para Joaquín M. Molins Gil, “la persona idónea para dirigir la cátedra”. El presidente de la Fundación Joaquim Molins Figueras destaca de la profesora “su vocación internacional y su investigación centrada en alianzas estratégicas”.

ABRIR MERCADOS Y TRANSFORMAR LA TECNOLOGÍA “Las alianzas estratégicas resultan cada vez más decisivas para competir en nuevos mercados”, señala la profesora Ariño. Considera que son de gran ayuda en los procesos de internacionalización, en los que conviene ir de la mano con un socio local que conozca el contexto y las peculiaridades del mercado. También son muy útiles en sectores en los que el ritmo de avance tecnológico es tan rápido que resulta difícil que una empresa pueda llevarlo a cabo sola. Según la profesora Ariño, las alianzas estratégicas presentan grandes retos de dirección. En primer lugar, por las tensiones que puede generar alinear los objetivos de las empresas que colaboran, pero también porque los beneficios pueden ser asimétricos. “Es importante que las empresas que establecen la alianza sean capaces de encontrar el equilibrio”, señala. La coordinación de operaciones entre las partes es otro desafío a tener en cuenta. “Hay que saber cómo aunar las capacidades y los modos de hacer de unos y de otros”, explica la profesora Ariño.

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DESCUBRE LA NUEVA IMAGEN DEL IESE INSIGHT

Más de mil ideas

para liderar

onscientes de que los directivos tienen poco tiempo para leer y descubrir las últimas novedades en dirección de empresas, hace más de diez años el IESE decidió crear IESE Insight, un portal de conocimiento que permitiera a los alumni y al público en general acceder a las investigaciones más relevantes de la escuela en un formato ágil y directo. Hoy, el IESE Insight sigue fiel a su objetivo de ejercer de puente entre el mundo académico y el empresarial, ofreciendo a los directivos todo el rigor del IESE y la relevancia que necesitan para dirigir con éxito, pero lo hacemos con una imagen renovada, más atractiva y actual, para mejorar la experiencia de usuario sea cual sea el dispositivo que utilice.

“

Como parte de sus servicios, los miembros de la Alumni Association tienen libre acceso a los artículos del IESE Insight”

IDEAS PARA LA ACCIÓN 1

su nacimiento, el portal ha publicado más de lLaDesde mil artículos, tanto premium como de acceso libre. gran mayoría de los artículos publicados en el portal IESE Insight son accesibles para todos los públicos. Estas piezas condensan, en un tono divulgativo, los principales hallazgos de los profesores del IESE sobre la dirección de empresas. Al final de cada artículo encontrarás la investigación en la que se basa y cómo acceder a ella. ARTÍCULOS DE FONDO 2

Los artículos premium, que se distribuyen trimestrall mente en la revista IESE Insight, abordan en profundidad los temas que preocupan a directivos de todos los

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sectores a la hora de formular la estrategia de sus empresas: cómo atraer al nuevo cliente, el futuro del trabajo, los riesgos y oportunidades de la economía colaborativa… Además de los profesores del IESE, entre los autores de la revista contamos con académicos de otras instituciones de prestigio internacional, como Harvard o el MIT.

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Como parte de sus servicios, los miembros de la Alumni Association tienen libre acceso a estos artículos premium. TODO PARA TODOS LOS DIRECTIVOS 3

Marketing, contabilidad, estrategia, operaciones… l Los artículos que contiene IESE Insight abarcan todas las áreas de la empresa. Para simplificar la búsqueda, dos menús desplegables permiten acceder rápidamente a cada una de estas áreas o bien a los distintos tipos de documentos que publican los profesores del IESE, desde libros hasta vídeos. Si prefieres buscar un tema en concreto, como por ejemplo digitalización, puedes utilizar el buscador. Para afinar más con los resultados, dispones también de un buscador avanzado. Este buscador te permite acceder a las más de 20.000 referencias bibliográficas generadas por los profesores del IESE. DESDE CUALQUIER DISPOSITIVO

“

Mejor legibilidad, formatos más ágiles y una apuesta decidida por el uso de imagen y audio, ya que se incluyen infografías, vídeos, podcasts y galerías de imágenes”

En una encuesta que realizamos en el 2016, casi un 40% de los directivos respondieron que prefieren consumir los contenidos a través de su móvil o tableta. Por eso, la nueva web de IESE Insight tiene un diseño responsive que permite navegar de forma cómoda desde cualquier dispositivo. Las newsletters del IESE Insight también se adaptan ahora al dispositivo que utilices. Como alumni del IESE, cada trimestre recibirás todas las novedades publicadas en la revista IESE Insight. Si lo deseas, también puedes suscribirte a su newsletter mensual y mantenerte al día de lo último en dirección de empresas publicado por los profesores de la escuela. Además, la nueva web ofrece una mejor legibilidad, formatos más ágiles y una apuesta decidida por el uso de imagen y audio, ya que se incluyen infografías, vídeos, podcasts y galerías de imágenes.

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C R O S O I A D S S R O

EMPRENDEDORES: FASHIOP, LA MANERA DE ACERTAR COMPRANDO ROPA

“Todo el mundo debería poder disfrutar del personal shopping”

duard Coves (EMBA ‘12) y Carlos Solana (EMBA ‘12) fundaron Fashiop en el año 2015, decididos a acabar con la tediosa experiencia que supone para muchos el trámite de ir de compras. “La idea inicial era solucionar un problema que habíamos detectado y contribuir a simplificar la vida de nuestros clientes, pero pronto nos dimos cuenta del valor de la figura del personal shopper, y decidimos focalizarnos en ello”, recuerda Coves. Siguiendo el lema “Personal shoppers for all” (“Estilistas personales para todos”), Fashiop propone integrar en el proceso de compra a un profesional especializado en ayudar a los clientes a acertar al máximo y a disfrutar de la experiencia de compra. “Precisamente en eso consiste Fashiop: se trata de un marketplace de personal shoppers en el que cualquier cliente puede encontrar un asistente especializado que se ajuste a sus posibilidades. Todo el mundo debería poder disfrutar de las ventajas que aporta el personal shopping sin necesidad de ser rico o famoso: acceder a descuentos exclusivos, descubrir tiendas que solo conocen los expertos o mejorar el estilo propio”, detalla Solana. “El sector de la moda está muy volcado en el precio y en vender del modo más rápido y barato posible, con dependientes sustituidos por dobladores de ropa y músicas machaconas que invitan a consumir rápido y marcharse. Parece

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que la experiencia de compra ya no importa. Al mundo de la moda le falta escuchar al cliente, aportarle experiencias memorables y personalizar realmente lo que le ofrece, de forma que este tenga la seguridad de que está adquiriendo el conjunto de prendas perfectas para él”, añade Solana. Tanto Coves como Solana han tenido siempre en mente dos metas claras: obtener una visión general como directivos y lanzar su propio proyecto emprendedor. “Emprender es difícil. Los recursos son muy limitados y debes adaptarte constantemente a importantes cambios”, reconoce Coves. “En una corporación, eres un especialista, pero, aquí, hay multitud de cosas que no conoces y que tienes que gestionar bien, ya que un error te puede arruinar el negocio. A favor tienes que puedes aportar tu propio estilo a casi todas las áreas”, comenta Solana. “Hemos contado con la ayuda de toda una red de contactos sin la que habría sido imposible, ni siquiera, echar a andar, además de con el grupo de inversores PDG Angels, impulsado por antiguos alumnos del IESE”, afirma Coves. “En el futuro –y ahora mismo–, seguiremos necesitando capital e inversión para seguir evolucionando el modelo, por lo que el contacto con la comunidad inversora del IESE es algo que buscamos constantemente”, concluye Solana. PARA SABER MÁS: https://fashiop.com

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C R O S O I A D S S R O DIRECTIVAS EN NUEVA YORK DEBATEN SOBRE TECNOLOGÍA Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN

Big data con impacto social “La innovación solo es buena l cuando realmente soluciona un problema”, considera Sue Fennessy,

Kelly Flynn, productora ejecutiva sénior del programa Héroes CNN.

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El profesor Juan José Toribio y Daniel Franklin, director ejecutivo de The Economist.

LAS PREDICCIONES DE DANIEL FRANKLIN, DE THE ECONOMIST

fundadora de The8App. Ella propone que los datos masivos recopilados por los sistemas informáticos (big data) se pongan a disposición de las personas, para que los utilicen del modo que consideren conveniente. En este sentido, Kelly Flynn, productora ejecutiva sénior del programa Héroes CNN, plantea usar el big data para dar a las personas información que sea significativa para sus vidas y no para venderles productos. Arpita Chowdhuri, vicepresidenta de Marketing Global y Digital en Hewlett Packard Enterprises, vislumbra un futuro en el que aprovechamos estos datos para conectar a las personas con experiencias compartidas sin frontera geográfica alguna. Las directivas que participaron en esta sesión, celebrada el 6 de abril en el campus del IESE en Nueva York, aseguran que devolver los datos y ponerlos en las manos de las personas contribuirá a aprovechar el poder del big data para tener un impacto social en el futuro.

mbers

Las claves de un mundo cambiante

El periodista recomendó no bajar la guardia ante el aumento del discurso nuclear en la esfera política, en especial por parte de Rusia y de Corea Franklin. Aun así, para el director del Norte. Otro tema crítico son los ejecutivo de The Economist, hay dos resultados de las citas electorales de países que sobresaldrán este año: la Francia, Alemania, Turquía, China e India, cuya economía seguirá creIrán. También en claciendo en torno al ve política, Franklin 7,5% en los próximos explicó que “Latinomeses, y China, don“Latinoamérica américa se está alede el aumento de la se está clase media sigue jando del populismo, aunque quedan imparable. alejando del excepciones, como En una sesión del populismo” Venezuela”. Alumni Learning En el ámbito ecoProgram celebranómico, durante los da en el campus próximos meses se irán despejando del IESE en Madrid el 21 de marzo, algunas incógnitas que plantea el breFranklin desgranó algunas claves xit, tanto para el Reino Unido como para entender el panorama político y para el resto de socios europeos. De económico actual, que vendrá marcamomento, la libra se ha devaluado do, en buena parte, por las decisiones que tome Donald Trump. cerca de un 20%, señaló Franklin.

“No creo que haya un enorme l crecimiento económico en los próximos meses”, vaticina Daniel

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C R O S O I A D S S R O EL PROFESOR MARC SACHON DEBATE CON LOS ALUMNI EN ALEMANIA

El coche del futuro, en el campus de Múnich

mbers

La posible entrada de Apple en el l sector del automóvil llegaría en un momento de grandes cambios. Se habla de la llegada de los coches sin conductor. Algunas compañías tradicionales de automóviles ya están colaborando con expertos de Silicon Valley. Al mismo tiempo, emergen startups y modelos de negocio innovadores, y la tecnología se está volviendo cada vez más asequible. Ante este escenario, los analistas prevén que el coche del futuro será eléctrico y autónomo. Coinciden en que llegará un momento en el que no se juzgará a los fabricantes en función del número de vehículos que vendan, sino de acuerdo con la distancia que estos sean capaces de recorrer. “El sector automovilístico pasa por un momento de inestabilidad”, señaló el profesor Marc Sachon. “Apple lanzará un coche en los próximos cinco o seis años”, afirmó el profesor durante la sesión del Alumni Learning Program sobre el “Apple

Más de 80 alumni asistieron a la sesión del profesor Marc Sachon sobre el Apple Car.

Car” que tuvo lugar el 17 de febrero en el campus del IESE en Múnich. El profesor Sachon apuntó que, en la actualidad, el deseo de poseer un coche propio es bajo entre los millennials. Otras tendencias serían el crecimiento de las ciudades y la puesta en vigor de ordenanzas municipales

que limitan el número de automóviles que circulan en ellas. Sería lógico, por tanto, que la propuesta de Apple se orientara hacia un vehículo pequeño, con batería y diseñado para recorrer áreas con gran densidad de población. Se trataría de un modelo estándar que se podría personalizar.

PREMIO DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIO RAFAEL TERMES

1.ª EDICIÓN DEL CREATIVE DIRECTOR CHALLENGE

ticas en la formación de los profesionales de las finanzas y en el ejercicio de sus virtudes. Con este estudio, Ignacio Ferrero y Marta Rocchi, de la Universidad de Navarra, han ganado el Premio de Investigación y Estudio Rafael Termes Carreró. El galardón, creado en memoria del fundador del

chandising del IESE. Kirk Patrick Lao (MBA ‘17) ha ganado el premio al mejor diseño con una chaqueta que pronto estará disponible en la tienda online del IESE (www.ieseshop.com). Pablo Chávez (MBA ‘17) ha ganado el premio al mejor concepto creativo con una hucha.

Cómo dar sentido a las Diseñadores operaciones financieras por un día “Wall Street y la (ir)relevancia de Instituto Español de Analistas Finanl la ética: la formación del carácter cieros (IEAF) y profesor del IESE, Más de 40 alumnos del MBA prede los analistas financieros” es una reRafael Termes, tiene por objetivo l sentaron sus propuestas en el flexión sobre las disciplinas humanísestimular y reconocer la labor invesprimer concurso de diseño de mer-

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tigadora en el ámbito de actuación del analista financiero. El premio se entregó el 4 de mayo en el campus de Barcelona, con la participación de Cirus Andreu, presidente de la delegación catalana del IEAF, y de Jordi Gual, presidente de CaixaBank.

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AGENDA

OPEN DAYS ADVANCED MANAGEMENT PROGRAM (AMP) Barcelona, 10 de noviembre

EXECUTIVE MBA

Madrid, 8 de septiembre Madrid, 7 de octubre

PROGRAM FOR LEADERSHIP DEVELOPMENT (PLD) Barcelona, 6 de octubre

PROGRAMAS PDD, PDG Y PADE

Pamplona, 21 de septiembre

PROGRAMAS ENFOCADOS Comunicar con eficacia y persuasión Barcelona, 24-26 de octubre

Coaching directivo Madrid, 24-26 de octubre y 21-22 de noviembre Negociar con eficacia y creatividad Madrid, 6-8 de noviembre Gestión y comunicación de crisis Barcelona, 14-16 de noviembre

Global Alumni Reunion MADRID, 16-18 DE NOVIEMBRE

Miles de antiguos alumnos se darán cita en Madrid para disfrutar de tres días muy intensos, dedicados a la innovación. Bajo el lema “Play New Rules”, la escuela brindará la oportunidad de hacer visitas guiadas a empresas punteras como Amazon o Inditex, y, a través de los ponentes, conocerán los nuevos modelos de negocio y los perfiles de liderazgo de más éxito.

FOCUSED PROGRAMS Digital Mindset: How to Innovate and Lead Your Business for the Future Nueva York, 15-17 de noviembre

ENCUENTROS SECTORIALES

2nd Miami Business Summit 29 DE SEPTIEMBRE

24 ENCUENTRO DEL SECTOR SANITARIO Barcelona, 26 de octubre

ENCUENTROS DE ANTIGUOS ALUMNOS

32 IESE AUTO

TORNEO DE GOLF DE VALENCIA

Barcelona, 15-16 de noviembre

13 ENCUENTRO DEL SECTOR BANCARIO Madrid, 13 de diciembre

15 de septiembre

AGRUPACIÓN TERRITORIAL DE NAVARRA, PAÍS VASCO Y LA RIOJA Prof. Santiago Álvarez de Mon Museo de la Universidad de Navarra 24 de octubre

La conferencia se centrará en el crecimiento sostenible en el continente americano, con los panelistas Enrique Ostalé (GCP ‘16), CEO de Walmart Latam; Romaine Seguin, presidenta de UPS en América; y César Cernuda (PDD ‘02), presidente de Microsoft Latam, además de profesores del IESE.

Las fechas de los programas pueden estar sujetas a variaciones de calendario. Consultar información actualizada en la web: www.iese.edu

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P E O P L E

ALUMNI

VALENTINO CONFALONE (MBA ‘01)

“Todo depende, siempre, del equipo”

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alentino Confalone (MBA ‘01) dirige la filial italiana de Gilead Sciences, una compañía biofarmacéutica con más de 8.000 empleados en seis continentes. En esta entrevista, ofrece su visión sobre los retos de la industria farmacéutica. Además, reflexiona sobre cómo será el liderazgo del futuro y por qué es más importante que nunca para los líderes, tanto empresariales como políticos, compartir el éxito y los beneficios de la globalización. Empezó su carrera como analista financiero y empresarial. Tras su MBA en el IESE, se pasó a la industria farmacéutica. ¿Supuso el IESE un punto de inflexión?

Y tanto. Estaba pensando en cambiar mi carrera y buscaba una escuela de talla mundial donde pudiera experimentar el método anglosajón del caso y la interacción abierta, y que me ofreciera la oportunidad de estudiar con personas de otros países y trayectorias. El IESE era la opción lógica debido al tipo de gente a la que atrae. La familia del MBA del IESE es verdaderamente diversa. Los alumnos tienen intereses diferentes, sin ideas estandarizadas sobre su carrera o los itinerarios que deben seguir. Las personas que conocí aquí se incluyen entre las más interesantes que he conocido en mi vida. ¿Le ha sorprendido cómo ha evolucionado su trayectoria profesional?

Nunca imaginé que terminaría en la industria farmacéutica. Me interesaba pasarme al marketing y trabajar para una gran multinacional, y me metí en las farmacéuticas a través de un programa de formación. Pero, aunque acabé aquí accidentalmente, no creo que haya otro sector que tenga un mayor impacto en la sociedad. La verdad es que no me imagino trabajando para empresas que no tengan un impacto real en los pacientes y en los sistemas sanitarios. Esas son las organizaciones que realmente cambian las cosas. Estuvo en una gran multinacional, Bristol-Myers Squibb, durante doce años. ¿Cómo fue la experiencia?

Trabajé en muchas funciones antes de llegar a la Dirección General. Bristol-Myers Squibb es una empresa muy avanzada en este sentido. Tienes que adquirir experiencias y habilidades fundamentales antes de pasar a la alta dirección. Las habilidades de dirección de personas en las unidades de negocio y en ventas son importantes, pero, en este sector, es crucial adquirir experiencia en el acceso al mercado y los lanzamientos de marketing. Creo que tener una amplia experiencia es una gran ventaja en las farmacéuticas porque, como director general, necesitas entender todos los aspectos del negocio que diriges con un cierto grado de detalle.

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P E O P L E

ALUMNI

“No me imagino trabajando para empresas que no tengan un impacto real en los pacientes y en los sistemas sanitarios”

¿Le hace eso ser mejor liderando y escuchando?

Sí. Nunca sabrás tanto como los miembros de tu equipo, porque ellos son expertos en su área. Esto te obliga a tener otra perspectiva sobre cómo trabajas en según qué temas. Has de involucrarte, pero también debes confiar en las capacidades de otras personas. Ha trabajado en países como Francia, España y Portugal. ¿Es un desafío trabajar en otro país? ¿O lo es, para una empresa, integrar a alguien de una cultura diferente?

Uno de los errores típicos que se cometen al asumir un nuevo puesto es creer saber más que nadie. A menudo, estás ahí para impulsar el cambio, pero también vas a encontrar muchas cosas buenas de las que aprender y que debes aprovechar. Es un proceso muy interesante. Y difícil, porque has de dar con el justo equilibrio: si eres demasiado pasivo y, simplemente, aceptas lo que hay, no logras que se produzca el cambio; pero si eres demasiado activo y presionas en exceso, puedes provocar una reacción en contra y crear resistencia. No obstante, al final, todo depende, siempre, del equipo. He cambiado de empresa, país y puesto, y el proceso de integración ha sido diferente cada vez, ya que cada equipo tenía su propia dinámica, cultura y forma de trabajar. No puedes actuar siempre de la misma manera. Puedes valerte de pequeños trucos que aprendes con la práctica o, si no, buscar soluciones en función de la gente con la que trabajas. ¿Qué le supuso volver a Italia? ¿Un regreso al hogar?

Mi primera reacción fue pensar en cuál es mi hogar realmente, porque me siento muy europeo. Me siento en casa allí donde me encuentro en sintonía. Tuve esa sensación, con mucha intensidad, en Barcelona y en Lisboa, ¡así que, probablemente, soy un europeo mediterráneo! Diría que regresar a Italia fue más una experiencia nueva que una vuelta a casa. ¿Cómo planifica su primer mes en un nuevo cargo?

Cuando empiezas en un nuevo puesto, es muy fácil descarrilar, porque pasan tantas cosas que corres el riesgo de equivocarte de dirección o de no lograr centrarte. Por ejemplo, en el 2015, cuando me incorporé a Dompé Farmaceutici –una empresa biotecnológica italiana–, era consciente de los retos que podría plantear el cambio y de los objetivos tan ambiciosos que tenía la compañía.

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Debía sacar el máximo partido del primer periodo que pasara allí. Con el respaldo de mi jefe, el CEO de la empresa, estuve trabajando de antemano en un plan de cien días, por lo que llegué conociendo muy bien la compañía, sus objetivos y las prioridades en las que debía centrarme. Siempre revisaba mi plan para asegurarme de que iba en la dirección correcta. También resulta útil contar con un asesor interno en el que puedas confiar, para que te ayude a comprender el sistema informal de toma de decisiones, el reparto de poder y las interacciones dentro de la empresa. ¿Cuál ha sido el reto más duro al que se ha enfrentado y qué lecciones extrajo de él?

Mi mayor reto ha sido ser capaz de encarar y aprender de los fracasos. Cuando te das cuenta de que te estás equivocando, o las cosas no están saliendo como esperabas y recibes críticas, no te queda otra que preguntarte qué has hecho mal. Es duro. Tiendes a culpar a otros de los errores, cuando lo que deberías hacer es volverte hacia ti mismo y buscar la fortaleza para seguir adelante. Y eso siempre es más difícil. Si pudiera viajar al pasado, a cuando tenía 25 años, y darse un consejo a sí mismo, ¿cuál sería?

No tengas prisa, saborea el momento y disfruta aprendiendo de las personas; sobre todo, de quienes piensan y actúan de forma diferente a ti. ¿Cómo ha evolucionado el liderazgo empresarial a lo largo de la última década y qué tipo de liderazgo exigirá la próxima?

El tipo de liderazgo que se llevaba hace años, en el que decidía un único hombre, muy duro y autocrático, ya no funciona. La gente con la que sueles trabajar ahora está más y mejor formada. No les motiva que les digan lo que tienen que hacer. Cuanto más alto llegas en tu carrera, más piensas que debes decirles a los demás lo que tienen que hacer. Es lógico, porque acertaste en el pasado y crees que sabes más. Sin embargo, cuando empoderas de verdad a los demás, dan lo mejor de sí mismos. Es más gratificante ver que disfrutan haciendo su trabajo. Hay que compartir el éxito. Y no solo con tu equipo: las empresas, los líderes y la llamada “élite” tienen que aprender que toda la riqueza que creas ha de beneficiar a más

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“Uno de los errores típicos que se cometen al asumir un nuevo puesto es creer saber más que nadie”

gente. El crecimiento de la brecha entre ricos y pobres en Occidente es algo inaceptable, al igual que el hecho de que estos últimos no participen de los beneficios de la globalización, del libre comercio y de toda la libertad que tenemos. Los líderes, tanto a nivel empresarial como político, tenemos la responsabilidad de evitar que esto ocurra. ¿Cuál ha sido el mayor cambio que ha visto en las farmacéuticas y cuál será el próximo?

Cuando empecé, se hablaba de una sequía en innovación. El sector parecía incapaz de dar con nuevas soluciones a los problemas de salud. Sin embargo, la revolución biotecnológica ha dado pie a un auténtico renacimiento de la investigación. Últimamente, están apareciendo muchas soluciones nuevas. La terapia celular, la terapia genética o la nanotecnología han permitido al sector solventar problemas que parecían irresolubles hace tan solo unos años. En oncología, por ejemplo, estamos hablando de inmunoterapia e inmunooncología, que podrían curar tipos de cáncer tan complicados como el de pulmón o el melanoma avanzado. En virología, hemos encontrado una cura para una enfermedad potencialmente mortal como la hepatitis C, y se están descubriendo y desarrollando nuevos productos y vacunas en muchas áreas. Estamos en un momento realmente emocionante, pero todo esto también supone un gran reto para el sistema por los costes que implican todas estas nuevas medicinas, junto con tendencias como el envejecimiento de la población o los estilos de vida de la sociedad moderna, que

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no son precisamente sanos. Tenemos un problema con la sostenibilidad. ¿Cómo van a pagar los sistemas sanitarios toda esta innovación? Se trata de un enorme desafío que nosotros, la industria farmacéutica, tenemos el deber de ayudar a resolver, junto con las autoridades sanitarias, los médicos y las asociaciones de pacientes. Las soluciones solo pueden venir de la colaboración. ¿Cómo puede trabajar la biotecnología con otros sectores para impulsar la innovación?

La industria biotecnológica es, sin duda, un sector muy innovador en lo que respecta a la investigación y el desarrollo de nuevas moléculas, pero hemos de mejorar en marketing y comunicación, en lo relacionado con cómo damos a conocer lo que hacemos. En este aspecto, podemos aprender mucho de otros sectores. El ejecutivo prototipo de la industria farmacéutica ha sido un comercial de éxito que ha ascendido a Marketing, Dirección de Ventas y, por último, Dirección General. Sin embargo, este ya no es el único modelo. Ahora, traemos a personas con habilidades y experiencias muy diferentes. Es el nuevo presidente del chapter de alumni de Italia. ¿Qué planes tiene?

En Italia, el reto es que el grupo de alumni es relativamente pequeño, aunque ahora está creciendo. Quiero crear lo que tan bien funciona en Madrid y Barcelona, y también en París y Lisboa: el mismo nivel de actividad y una experiencia viva de relaciones de la que poder disfrutar durante toda la trayectoria profesional y a lo largo de la vida.

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P E O P L E

AUTORES

EL TIEMPO, CLAVE PARA EL AUTOCONOCIMIENTO

¡Chequee su agenda horaria... y mental! SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON

Mi agenda y yo: repensando nuestra relación con el tiempo ___

Plataforma Editorial, 2017

¿Cómo podemos conciliar el l tiempo que dedicamos al trabajo, las relaciones personales, la educación, la cultura, el ocio o el descanso? ¿Y a qué debemos dar preferencia? El libro Mi agenda y yo: repensando nuestra relación con el tiempo, del profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon, utiliza el tiempo como pista fiable para profundizar en el autoconocimiento. En efecto, nuestra agenda sirve como elemento imprescindible para el diagnóstico y la mejora personal a la hora de vivir el presente y centrarse en el aquí y ahora. Según el autor, la calidad de nuestro liderazgo, relaciones, trayectoria profesional e, incluso, salud depende, en gran medida, de nuestra relación con el tiempo. El uso que hacemos de él explica la auténtica naturaleza de nuestros valores y prioridades. Por este motivo, el autor propone hacer un chequeo completo de nuestra agenda horaria. Esta revisión puede ofrecernos el equilibrio necesario para comprender a fondo la actividad que nos ocupa, lo que nos permitirá huir de la dispersión y ser capaces de mantener la concentración. Así descubriremos qué dicen nuestros hábitos, logros, inquietudes, desafíos, preferencias, sueños...

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Santiago Álvarez de Mon, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones.

En lo relativo a la empresa, una lejos de aislarnos y empobrecernos, vez examinada la agenda con reacompleta y complementa los síes de lismo, honestidad y humildad, hay nuestra vida, ya que prestigia su calique reflexionar sobre las funciones y dad y valor. responsabilidades consustanciales a Finalmente, en tercer lugar, denuestro desempeño profesional. bemos centrarnos en la batería de En primer lugar, es necesario vadeberes, proyectos y retos –tanto los lorar cuáles son las profesionales como tareas que han de los personales– que llevarse a cabo según teníamos aparcados, Cuanto más nuestra comprenpues son cuestiones ancho sea el día sión del trabajo, las importantes que tode hoy, más largo decisiones que hay davía no se han revey fecundo será que tomar y las reslado como urgentes. nuestro viaje ponsabilidades que Acostumbrados a se deben asumir. mirar continuamenEn segundo lugar, te hacia el futuro y el nos enfrentamos a la lista de cosas pasado, quizá nos centramos más en que deberían dejar de hacerse, para la longitud de nuestra biografía que lo cual es imprescindible aprender a en la amplitud que puede tener el día decir que no. Un sí puede ser un atajo de hoy. Y, según el profesor Álvarez fácil para evitar conflictos y ganarnos de Mon, cuanto más ancho sea el hoy, a nuestros interlocutores, pero un no cuantas más personas y enseñanzas oportuno y justo es, en ocasiones, la quepan en él, más posibilidades haforma independiente de sentar las brá de que nuestro viaje sea largo y bases de una relación madura. El no, fecundo.

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P E O P L E LA PROFESORA MAS COMPATIBILIZA EL NUEVO CARGO CON SU TRABAJO EN EL IESE

Núria Mas, nueva consejera del Banco de España La profesora Núria Mas es uno de los seis consejeros del Banco de España.

Economía del IESE, el cual dirige desde el año 2016. Su actividad docente se centra en la macroeconomía de la salud y es titular de la Cátedra Jaime Grego de Healthcare Management. La profesora Mas agradece al IESE el apoyo que le ha brindado “para poder compatibilizar ambas responsabilidades”.

Los retos a los que se enfrenta la Administración Trump

EL EXSENADOR REPUBLICANO MEL MARTÍNEZ, EN EL IESE

“Contribuir a promover un sistema financiero y una economía fuertes y estables” es el compromiso con el que la profesora Núria Mas asumió su responsabilidad como consejera del Banco de España. El Consejo de Ministros la nombró el 24 de marzo. La profesora Mas es licenciada en Economía por la Universitat Pompeu Fabra y doctora en Economía por la Harvard University. Antes de incorporarse al claustro del IESE, trabajó como asociada en la sede de Lehman Brothers en Londres. Desde el 2003, es profesora en el Departamento de

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l “Sin duda, hay que modernizar el sistema de entrada,

Mel Martínez, ministro de la Vivienda con George Bush y de origen cubano, es uno de los hispanos más influyentes de Estados Unidos.

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pero no es cierto que no necesitemos trabajadores”, explicó Mel Martínez, exsenador republicano y actual presidente de JPMorgan Chase para Latinoamérica y el sudeste de Estados Unidos. Lo hizo el 22 de marzo, ante un grupo de antiguos alumnos, en el campus del IESE en Madrid. A propósito de la política económica, señaló que son necesarios estímulos para favorecer la competitividad. Además, se mostró como un firme defensor de la reforma impositiva que ha prometido el presidente Donald Trump “para evitar la deslocalización de empresas”, así como de que se “atemperen los excesos regulatorios aplicados al sistema financiero durante el crack del 2007”. Sobre el futuro de la sanidad en Estados Unidos, prevé tres tendencias: más negocio para las aseguradoras, más subsidios a los desfavorecidos para adquirir los seguros y mayor autonomía de los estados para regular dicho negocio.

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TODO UN AÑO DE IDEAS

EN UN SOLO LUGAR

Stepping into 2017

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P E O P L E

ALUMNI

SOIS NOTICIA ¿ERES NOTICIA?

Nos interesa todo lo que quieras contarnos. Envíanos tus comentarios a: revista@iese.edu

www.facebook.com/alumni.IESE www.twitter.com/IESEalumni

Marieta del Rivero ha sido nombrada nueva consejera independiente de Cellnex Telecom.

EMBA ‘97 y PADE-A-2015

Darío Vicario ha sido nombrado CEO para Iberia de Thyssenkrupp Elevadores España, con responsabilidad sobre Portugal y Marruecos.

EMBA ‘01

MBA ‘90

Un grupo de compañeros de la promoción se reunieron el fin de semana del 25 de marzo en Sevilla, acompañados por sus familias, en un encuentro organizado por Manuel GonzálezToruño.

AMP ‘06

AMP ‘12

Carmelo Scalone ha sido nombrado head de Business Development y M&A de Falck Renewables.

Ana Díez Fontana ha sido nombrada vicepresidenta del Consejo de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) en Navarra.

••••

AMP ‘16

Roger Solé ha sido seleccionado por la revista Business Insider como uno de los “Top 50 most innovative CMOs in the world”.

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

Pedro Gato se ha incorporado como socio a Parangon Partners.

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EMBA-B-15

Gonzalo Fernández-Turégano ha sido nombrado managing director del Departamento de Global Client Coverage de BBVA Corporate & Investment Banking.

EMBA-C-12

PDD-5-2003

Unos compañeros de la promoción se reunieron el pasado 25 de mayo. Jordi Boza organizó el encuentro.

La plataforma tecnológica europea Alice ha nombrado a Pablo Gómez como su nuevo vicepresidente.

MBA ‘91

MBA ‘03

Federico Gil de la Puente ha sido nombrado director general de Knauf Insulation en Francia.

•••• La consultora Stratesys ha nombrado director a Pablo Meijide.

EMBA-BCN-10

Leukos Biotech, empresa especializada en el tratamiento de la leucemia y cuyo CEO es Enrique Llaudet, ha recibido recientemente el Premio Inicia, galardón que reconoce el mérito en el sector de las startups, dentro de los Premios Empresa del Año de El Periódico de Catalunya.

Ignacio Llano ha sido nombrado nuevo director de Canal de Ricoh en España.

MBA ‘94

MBA ‘04

MBA ‘89

Fernando Gil Bayona asumirá el cargo de director general y CEO de BSH Electrodomésticos España.

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Pablo de Porcioles se ha unido a la plataforma de identificación de doctores Top Doctors como chief commercial officer (CCO) para Europa.

La compañía biofarmacéutica Merck Sharp & Dohme en España ha nombrado como nueva directora ejecutiva de la Unidad de Atención Primaria a Elena de las Heras.

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

P E O P L E

ALUMNI Pedro Hernando ha sido nombrado director de la Unidad de Banca y Seguros de Gfi España.

PADE-B-14

PDD-II-92

Los alumni de la promoción celebraron su 25 aniversario. El profesor Luis Manuel Calleja participó en el encuentro.

Faustino Díez Rodríguez se ha incorporado al Grupo Sagital como director general de Negocio.

•••• MBA ‘10

PADE-I-99

Rafael Suñol es el nuevo presidente del Comité de Auditoría de Carbures.

PADE-A-08

Ángel Gausinet se ha incorporado a Palletways Iberia como director de Desarrollo. Óscar Bertrán ha sido nombrado socio de Cuatrecasas en las áreas de Financiero y Fiscal.

Gerardo Gómez Monge es el nuevo gerente de San José López para Europa.

PDD-92-EMBA

El Grupo Nueva Pescanova ha nombrado a Richard C. E. Grant nuevo CEO para Estados Unidos.

PDD-I-93

PADE-A-10

PADE-I-97 Juan Closa ha sido nombrado CEO de Seguros Catalana Occidente. José Luis Blanco es el nuevo CEO del grupo eólico Nordex.

PDD-I-95

PADE-A-12 Pedro Mier ha sido elegido presidente de la patronal tecnológica AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales).

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

Seiko Epson Corporation ha anunciado el nombramiento de Ernest

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¿ERES NOTICIA? Nos interesa todo lo que quieras contarnos. Envíanos tus comentarios a: revista@iese.edu Quingles como vicepresidente de Business Sales para Europa.

PDD-2-13

Beatriz Barranco ha asumido las funciones de Global Lead, Early Talent Programs en QuintilesIMS.

PDD-3-09

www.twitter.com/IESEalumni

Ramon Ramells ha sido nombrado director gerente del AS Sociosanitario de Mútua Terrassa.

PDD-3-15

Patricia Montserrat es la nueva directora de Foment Formació.

PDD-IV-97

Francisco Martínez Córcoles ha sido nombrado presidente de Iberdrola España.

PDD-IX-99

www.facebook.com/alumni.IESE

PDD-3-12

PDD-II-94

El Foro de la Industria Nuclear Española ha nombrado a Ignacio Araluce presidente de la entidad.

que la compañía tiene en La Coruña.

PDD-4-07 Repsol ha aprobado el nombramiento de Javier Sancho como nuevo director de la refinería

El Grupo Apex ha reforzado su equipo de dirección con la incorporación de Raúl Carrasco como director corporativo de Operaciones.

El Grupo Castrosua, dedicado a la fabricación de carrocerías de autobuses, ha incorporado a Pedro Jesús Juan Boix como director general.

PDD-1-10

Ignacio del Río es el nuevo director de Innovación y adjunto a la Presidencia de la Fundació Eduard Soler.

PDD-1-2015

Gemma Tarancón se ha incorporado a Grifols como directora regional de Marketing de Europa, Oriente Medio y África para Blood Donor Screening.

Revista de Antiguos Alumnos IESE

PDD-B-06

Un grupo de miembros de la promoción disfrutó de una visita guiada por las instalaciones de Genomica el 4 de abril. La anfitriona fue Charo Cospedal, compañera de la promoción y directora general de la empresa.

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

P E O P L E

ALUMNI

PDD-2-01

Seduce y venderás (Empresa Activa, 2017), el nuevo libro del antiguo alumno Enrique de Mora, escrito conjuntamente con Sara Villegas, parte de una historia de amor como base para reflexionar sobre el mundo del marketing y las ventas. La relación que se establece entre los protagonistas será la guía que permita a los autores exponer las estrategias de seducción que debe desarrollar una empresa ante sus posibles clientes.

nueva sociedad encargada de negociar las marcas propias de Grupo DIA y Grupo Eroski.

PDD-A-12

PDG-A-10

En su libro Dirección por proyectos en la abogacía. Un estudio del legal project management para firmas legales y abogados de empresa (Black Swan Consultoría, 2017), José Luis Pérez Benítez ofrece una guía sobre qué partes y herramientas de la dirección por proyectos son aplicables a los despachos y a los departamentos legales de una empresa de cualquier tamaño.

Carmen Amores ha sido nombrada nueva presidenta de la Federación de Organismos de Radio y Televisión Autonómicos (FORTA).

Estrategia de la UITP (Unión Internacional de Transporte Público).

PDD-F-05

El Grupo EULEN ha nombrado a Emilio García Perulles director general de España, Portugal, Qatar y Emiratos Árabes.

PDD-F-08

PDD-A-14 PDD-4-10

Óscar da Pena es el nuevo director corporativo de Organización y Desarrollo del Negocio de Ilunion, el grupo de empresas sociales de la ONCE y su fundación.

PDD-E-06

Olga Pla se ha incorporado a Smart Management como directora de Consultoría.

LG Electronics ha nombrado a Elías Fullana director europeo de Marketing de Mobile Communications.

PDD-R-00

El Consejo de Administración de Repsol ha aprobado el nombramiento de Isabel Torremocha como consejera de la empresa.

PDD-A-01 Elena Ibáñez se ha incorporado recientemente a McKinsey & Co. como experta digital.

PDD-E-07

PDD-Galicia-08

Luis Felipe Llamas ha sido nombrado nuevo director de Refino de Repsol en Perú.

PDG-II-95

Pablo González Ayala ha asumido la dirección general de blowUP media España.

PDD-A-04

Susana Pagés ha sido nombrada directora general de Red Libra Trading Services, la

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

José Dionisio ha sido nombrado director de

Revista de Antiguos Alumnos IESE

¿ERES NOTICIA? Nos interesa todo lo que quieras contarnos. Envíanos tus comentarios a: revista@iese.edu Amparo Moraleda se ha incorporado al Consejo de Administración del Grupo Vodafone y ha sido nombrada miembro del Comité de Auditoría y Riesgos del órgano de dirección.

Impresión para EMEA (Europa, Oriente Medio y África).

PDG-B-11

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PDG-A-14

PDG-C-08

PDG-II-99

El Consejo de Administración de El Corte Inglés ha nombrado a Víctor del Pozo director general de Retail.

PDG-1-04

El Consejo de Administración de Analistas Financieros Internacionales (Afi) ha aprobado por unanimidad el nombramiento de Borja Foncillas como nuevo CEO de la consultora.

PDG-B-06

Agustín de los Frailes ha sido nombrado country manager de AOC y Philips para las zonas de Francia e Iberia.

La Junta Directiva de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) ha nombrado vicepresidente primero a Carlos Olave, además de coordinador de la Comisión Técnica sobre Transformación Digital en la Gestión de Personas. Olave es el director general de Recursos Humanos de LG Electronics en Europa.

PDG-2-13

Antonio Cendrero ha sido nombrado director general del Grupo Norte, con presencia en España, Portugal, Chile y Perú. Aena ha nombrado a Santiago Martínez-Cava director del Aeropuerto de Gran Canaria.

PDG-B-08

Xavier Moreno ha sido designado nuevo director de Marketing de Ricoh España.

Yvonne Gillet se ha incorporado a la compañía de lácteos Capsa Food como directora de Desarrollo de Negocios.

PDG-2-14

••••

HP España ha anunciado la incorporación de Xavier Fernández Taberner como director de Categoría para el Negocio Contractual de

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Luis Palomo ha sido nombrado director de Administración y Finanzas de Red.es.

PLD ’14-Spring

PDG-B-14

PDG-B-07

Enzyme Advising Group, cuyo CEO es Álvaro Ortín, y el Grupo Pyrénées han firmado un acuerdo estratégico mediante el cual el grupo líder en retail del Principado de Andorra pasa a formar parte del accionariado de Enzyme Advising Group.

MTP ha anunciado el nombramiento de Mamdouh El Cuera como nuevo CEO de la empresa.

PDG-C-06

Itziar Urrutia es la nueva directora general internacional del Grupo SENER.

Nita Jha, responsable de HR & Support Services en MSC Shipmanagement, ha sido reconocida con el premio Woman of Substance en el marco de los Sailor Today Sea Shore Awards 2016. Los premios, entregados por la publicación india Sailor Today en Bombay, reconocen los logros de marineros, empresas de envíos y organizaciones marítimas.

PDG-C-09

Jesús Castells ha publicado el libro JOSDEPUTAAA!!! Me han “echao”!, que narra la historia completa de un parado, desde el mismo momento en el que el autor ya se imaginaba que podía quedarse en paro hasta que vuelve a encontrar trabajo. Es un testimonio lleno de consejos y vivencias personales, que transmiten cómo un hecho trágico puede transformarse en una experiencia positiva y de crecimiento personal.

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

P E O P L E

ALUMNI

EMPRENDEDORES MBA ‘08

Fundada por Miguel Caldés y Ricardo Olábarri, Sastrería Financiera es una firma de consultoría financiera centrada en las áreas de corporate finance, estrategia patrimonial e inversión alternativa. Sus clientes son sociedades de inversión y startups ligadas a negocios de internet, economía colaborativa e innovación tecnológica, así como familias e inversores que necesitan una planificación financiera a largo plazo desligada de la recomendación o la gestión de carteras y productos de inversión. Con un equipo de cinco personas, Sastrería Financiera ha participado en el cierre de catorce operaciones y ha desarrollado una red internacional de clientes y colaboradores. http://sastreriafinanciera.com

MBA ‘11

Manzaning es la app que permite a los usuarios contactar y ser asesorados por el tendero de su establecimiento de confianza y recibir la compra en menos de una hora. Esta startup, que opera en Barcelona, donde ya se han afiliado más de 500 tiendas y mercados municipales, apoya la continuidad de los pequeños comercios locales. Manzaning ha cerrado su segunda ronda de inversión con la ayuda de la Red de Inversores Privados y Family Offices del IESE. Sus fundadores son Eva Tomàs, que también asume el rol de CEO, y Jaume Viñals, apartado de la gestión diaria, ya que desarrolla su carerra directiva en Gas Natural Fenosa como responsable de Captación y Desarrollo de Clientes. http://manzaning.com

MBA ‘12

What Now?! es una aplicación que ayuda a organizar viajes de manera inteligente. Además, lo hace sin consumir datos móviles. Si los usuarios, como turistas, activan el wifi una vez llegan a su destino, What Now?! les hace recomendaciones en función de sus planes inmediatos. Luego, la aplicación descarga en sus móviles la información relativa a su ruta para ese momento, que incluye mapas y reseñas adaptadas en función del tráfico y el clima. Fundada por Tony Sandler, la propuesta, cuya primera versión se ha convertido en la London Official City Guide App, ha anunciado una asociación con Hotelbeds, a través de la cual ya son la primera app del mundo en hacer e-ticketing para la Torre de Londres. http://whatnow.travel

MBA ‘13

Naturitas es un e-commerce especializado en productos de herbolario, dietética, alimentación bío y cosmética natural. La mayoría de los pedidos se entregan en 24 horas, y cuenta con 300.000 referencias. Josep Casas y Esteban Humet crearon la empresa a principios del 2015 y, de cara al próximo año, prevén cerrar con una facturación de 6,5 millones de euros, con presencia en España, Francia, Portugal e Italia. Por ahora, la empresa Naturitas cuenta con 25 trabajadores. http://www.naturitas.es

MBA ‘11

Patricia Riopel y su esposo, Enrico Magnani, lanzaron Associés MAGNUM Capital Partners en el 2015, un search fund creado a partir de los conceptos que habían aprendido en clase con los profesores Rob Johnson y Heinrich Liechenstein, que imparten Iniciativa Emprendedora y Dirección Financiera, respectivamente. Tras dos años de búsqueda, encontraron la empresa adecuada y cerraron el trato: en la actualidad, Riopel es presidenta de Scribendi, y Magnani ocupa el cargo de CEO. La empresa, con base en Ontario, se dedica a la corrección y edición de textos online. https://www.scribendi.com

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

Revista de Antiguos Alumnos IESE

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EMPRENDEDORES PDD-2-2015

De la mano de Nacho Manén, TVBook Prix une el medio impreso con el audiovisual y permite la visualización de vídeos dentro de libros encuadernados y de otros formatos similares. Orientada tanto al B2B como al B2C, la compañía produce en Barcelona y vende en Europa y en Oriente. Esta nueva manera de comunicar tiene infinidad de aplicaciones: desde la presentación de empresas y productos hasta reportajes de viajes e invitaciones a eventos. Su último proyecto les permitirá encartar vídeos dentro de revistas, lo cual, además de potenciar los contenidos, ayudará a los anunciantes a obtener un mayor impacto. http://www.tvbookprix.com

PDG-Pamplona-2015

Familiados es una plataforma de cuidadores de personas dependientes: ancianos, enfermos y discapacitados. A través del móvil, pueden encontrar y reservar, con facilidad, la ayuda necesaria. La empresa se ha especializado en servicios puntuales por horas, como puede

www.twitter.com/IESEalumni

ser una emergencia, una sustitución, un fin de semana o una noche en el hospital. Con todo, hay usuarios que utilizan Familiados para probar a los cuidadores a los que acabarán contratando. Con Ernesto Bravo como CEO, la empresa fue fundada por varios alumni del IESE. En la actualidad, 12 antiguos alumnos participan en el proyecto. https://familiados.com

PLD ‘15 Spring

Manuel Zea fundó la plataforma CoworkingSpain. Este directorio de coworking en España tiene el objetivo de dar a conocer estos espacios de trabajo colaborativo entre profesionales independientes, así como facilitar el contacto entre coworkers. Además, organiza la Coworking Spain Conference, un encuentro que nació en el 2012 y que, desde entonces, se ha llevado a cabo año tras año en diversas ciudades españolas. Zea es, además, fundador de Working Space, uno de los espacios de trabajo colaborativo pioneros en Madrid. http://coworkingspain.es

INICIATIVA SOLIDARIA El proyecto de todos Una colecta para el Albergue Santa María de la Paz o una cena de Navidad para personas sin recursos económicos han sido algunos de los logros de la iniciativa IESE+, la cual iniciaron tres alumnos del EMBA ‘16: Alfredo Biel, Toni Clemente y Carlos Ponce. La iniciativa lleva a cabo acciones solidarias en Madrid. Se focaliza en proyectos educativos, de amparo e inclusión social, y colabora mediante donaciones y voluntariado, el cual puede consistir en asesoramiento a ONG. Este tercer año participan, ya, ocho clases —cuatro promociones— del EMBA. El objetivo es involucrar al resto de los participantes del programa, así como a los del PDD, el PDG y el PADE, y a las personas de su entorno. Aquellos que deseen colaborar, pueden enviar un correo a iestalella@iese.edu.

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JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

F E

XXX REUNIÓN ANUAL DE EMPRESAS PATRONO

30 AÑOS DE IMPULSO A LA EXCELENCIA

l 16 de mayo se celebró en el campus del IESE en Barcelona la XXX Reunión Anual de Empresas Patrono, Cátedras y Centros de Investigación del IESE, un acto para conmemorar un aniversario muy emotivo y para reconocer los frutos de su ayuda. La cooperación de estas compañías hace posible el desarrollo de proyectos de futuro tales como programas de investigación, formación de jóvenes profesores en las mejores universidades del mundo, becas a alumnos y mejora de los campus del IESE. Así, recientemente se ha impulsado la creación de tres nuevas cátedras –la Cátedra Joaquim Molins Figueras de Alianzas Estratégicas, la Cátedra Novartis sobre Excelencia

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

Operativa en el Sector Salud y la Cátedra SEAT de Innovación– y la renovación con ampliación de la dotación de la Cátedra Crèdit Andorrà de Mercados, Organizaciones y Humanismo. Sus aportaciones también han hecho posible el lanzamiento de becas para los programas AMP y PLD, destinadas a alumnos residentes en Angola, y la renovación del campus sur de Barcelona, con un nuevo edificio, un auditorio remodelado y nuevas aulas y salas de trabajo. Las últimas incorporaciones a las 237 empresas patrono del IESE han sido: Altamira, Bluetab, Carrefour, Cisco, Crea Bages, Engel & Völkers, Epson, Ferrero, Fundación Joaquim Molins Figueras, Gonvarri, Grup TBA, Lidl, Quimidroga, Sigrun Partners, Inderhabs Investments y Wavip.

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MÁS DE 230 EMPRESAS PATRONO APOYAN AL IESE • ABERTIS

• BP

• FRITZ HENKEL STIFTUNG

• IMS HEALTH

• REDUR

• ABBOTT LABORATORIES

• CAIXABANK

• FUEL FREEDOM

• INDERHABS INVESTMENTS

• REPSOL

• ACCENTURE

• CAJA RURAL CASTILLA-

• INDRA

• RICOH

• FUNDACIÓN BERTRÁN

• INTERMAS NETS

• ROCA

• FUNDACIÓN GLOBALCAJA

• IN2

• ROCHE

• ISS FACILITY SERVICES

• ROLAND BERGER

• JOHN DEERE

• SABA INFRAESTRUCTURAS

• JOHNSON CONTROLS

• SANITAS

• KPMG

• SANOFI AVENTIS

• LABORATORIOS LETI

• SAP ESPAÑA

• LEAR CORPORATION

• SCHIBSTED

• LENER

• SCHNEIDER ELECTRIC

• LIDL

• SDL-TRIDION

• LIFERAY

• SEAT

• LINEA DIRECTA

• SEIDOR

• ACCESO GROUP

LA MANCHA

• ADECCO TT

• CALIDAD PASCUAL

• ADVANCE MEDICAL

• CAMBRA DE BARCELONA

• AEGON

• CAPRABO

• AENA

• CARREFOUR

• AF STEELCASE

• CASER

• AGBAR

• CELLNEX

• AGROLIMEN

• CEMENTOS MOLINS

• AGRUPACIÓN ESPAÑOLA

• CHIESI

DE CONCESIONARIOS

• CISCO

RENAULT- ANCR

• CITIBANK

FOUNDATION

HXXII • FUNDACIÓN JOAQUIM MOLINS FIGUERAS • FUNDACIÓN MARÍA FRANCISCA DE ROVIRALTA • FUNDACIÓN RAFAEL DEL PINO • FUNDACIÓN RAMÓN ARECES

• AIRBUS MILITARY

• CLEAR CHANNEL

• GAES

• AIR EUROPA

• COALIMENT GRANOLLERS

• GARRIDO ABOGADOS

• AIR LIQUIDE MEDICINAL

• COFACE

• GARRIGUES

• LUCTA

• ALCATEL LUCENT

• COMSA CORPORACIÓN

• GAS NATURAL FENOSA

• MAGEBA INTERNATIONAL

• SEUR

• ALLIANZ

• CORPORACIÓN ASESORA

• GENERAL CABLE

• MAHOU-SAN MIGUEL

• SIEMENS

• ALPHABET

• COVAP

• GENERAL ÓPTICA

• MANGO

• SIEVERT PARTNERS

• ALTAIR MANAGEMENT

• CREA BAGES

• GERMANS BOADA

• MAT INVESTMENT HOLDING

• SIGRUN PARTNERS

• CRÈDIT ANDORRÀ

• GFT IT CONSULTING

• MECALUX

• SOCIAL TRENDS

• CUATRECASAS

• GONVARRI HOLDING

• MERCK SHARP & DOHME

• DANONE

• GORDILLO PROCURADORES

• MERCURY CAPITAL

• SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

• AMEC FOSTER WHEELER

• DELOITTE

• GRUP TBA

• META4

• SOLVAY

• AMERICAN EXPRESS

• DEUTSCHE BANK

• GRUPO CATALANA

• MICRO-BLANC

• SONY

• MICROSOFT IBÉRICA

• STAIG GRUPO

CONSULTANTS • ALTAMIRA ASSET MANAGEMENT

DE ESPAÑA

• DIAGEO

OCCIDENTE

ASEGURADORA

Y SISTEMAS

• ANFABRA

• DISANO

• GRUPO BANCO POPULAR

• MIRABAUD

• ARDANUY INGENIERÍA

• DKV (PREVIASA)

• GRUPO BARCELÓ

• MIQUEL Y COSTAS &

• AREAS

• DOW CHEMICAL

• GRUPO CELSA

• ARTEOLIVA

• EL CONSORCI DE LA ZONA

• GRUPO CODORNÍU

• ASCENSORES ERSCE

FRANCA DE BARCELONA

RAVENTÓS

• SENER INGENIERÍA

MIQUEL

INSTITUTE

INMOBILIARIO • SWAROVSKI • SYNTHESIA

• MUTUA MADRILEÑA

• TALDE

• NATIXIS

• TANDBERG

• ASEPEYO

• ELECTROSTEEL EUROPE

• GRUPO COFARES

• NEGOCENTER

• TECHNO TRENDS

• A.T. KEARNEY

• ENAGÁS

• GRUPO DAMM

• NESTLÉ

• TETRA PAK

• ATREVIA

• ENCOFRADOS J. ALSINA

• GRUPO ELOSA

• NEXTRET

• TEXSA

• ATRIAN

• ENGEL & VÖLKERS

• GRUPO ENDESA

• NISSAN

• THE ROYAL BANK OF

• AYESA ENGINEERING

• EPSON IBERICA

• GRUPO ESTEVE

• NOVARTIS

• BACARDI

• ERICSSON

• GRUPO GESTESA

• ORDESA

• THOMSON REUTERS

• BANC SABADELL

• ERMENEGILDO ZEGNA

• GRUPO LOGISTA

• OTSUKA

• TOUS

• BANCO ESPIRITO SANTO

• ESTABLIMENTS VIENA

• GRUPO MOBILITY

• PALEX MEDICAL

• TÜV RHEINLAND

• EUREST

• GRUPO PARERA

• PANRICO

• URALITA

• BANCO MEDIOLANUM

• EUROFRAGANCE

• GRUPO PUIG

• PENTEO ICT ANALYST

• VALINSA

• BANKIA

• EURO-FUNDING ADVISORY

• GRUPO SANTANDER

• PEOPLEMATTERS

• VESTAS

• GRUPO TELEFÓNICA

• PEPSICO

• VIDACAIXA

INVESTMENT

• BANKINTER

GROUP

SCOTLAND

• BARCLAYS

• EUROSTAR MEDIAGROUP

• GRUPO VILLAR MIR

• PLÁSTICOS TA-TAY

• WAVIP

• BASF

• EVERIS

• GUINEU INVERSIÓ

• PORT DE BARCELONA

• WERFENLIFE

• BBDO

• EY

• HENKEL IBÉRICA

• PRONOVIAS

• WILLIS

• BBK

• FERRERO

• HEWLETT-PACKARD

• PROSEGUR

• WÜRTH

• BBVA

• FERROVIAL

• IBERDROLA

• PWC

• XEROX

• BCNONWOVENS

• FICOSA-PANASONIC

• IBM

• QUIMIDROGA

• ZANINI AUTO GRUP

• BLUETAB SOLUTIONS

• FLUIDRA

• ICL

• RANDSTAD

• ZARDOYA OTIS

• FMC FORET

• IDOM

• RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA

• ZURICH

GROUP

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JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

F E París Ámsterdam Berlín Múnich

Londres Toronto

Varsovia

Nueva York

Lisboa

Viena

Andorra la Vella

San Francisco

Ciudad de México

Bolonia

Zúrich Dubái

Bogotá Lima São Paulo

NOTICIAS DE LAS AGRUPACIONES TERRITORIALES

Santiago de Chile

CHAPTER NEWS Bogotá

Londres

San Francisco

El auge del poder de la computación ha permitido que la inteligencia artificial alumbre nuevos modos de producción y distribución de bienes y servicios. Sin embargo, la transformación digital en la dirección y el trabajo de las personas queda, relativamente, en un segundo plano. En esta sesión, el profesor Carlos Rodríguez-Lluesma ofreció algunas pistas sobre cómo la función de dirección de personas está cambiando a la par que el resto de elementos empresariales.

Los alumni, convocados por la Agrupación Territorial del Reino Unido, que preside Paco Ybarra (MBA ’87), atendieron a la conferencia del prestigioso abogado inglés lord Daniel Brennan, quien ofreció su visión sobre el brexit.

Una de las áreas con mayor crecimiento en el ámbito financiero está siendo enterprise risk management (ERM). Parte de finanzas y parte de estrategia, el ERM fue ignorado hasta el inicio del nuevo siglo. El colapso de gigantes como Enron, Arthur Andersen y WorldCom demostró la necesidad de una cultura ERM más fuerte. En este contexto, el profesor Jan Simon explicó los principios fundamentales de esta disciplina utilizando el caso de Volkswagen.

2 DE MARZO

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

10 DE MARZO

18 DE MAYO El profesor Javier Zamora impartió la conferencia “Bringing AI to Life” ante los antiguos alumnos reunidos en Londres.

15 DE MARZO

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MÁS FOTOS DE LAS SESIONES: www.facebook.com/alumni.iese www.twitter.com/iesealumni

Ciudad de México 25 DE ABRIL

La tercera edición de Top Universities Networking Cocktail, celel brada en la capital mexicana, reunió a antiguos alumnos de algunas de las universidades más prestigiosas del mundo: Columbia, Chicago, Harvard, MIT, Stanford y Yale.

Manila Singapur

Toronto

Varsovia

Nuestra sociedad está totalmente inmersa en la transformación digital, pero parece que algunas empresas todavía tienen problemas para adaptarse. En esta sesión, Eric Schouten (MBA ‘04), director de partner success de Influitive, y el profesor Josep Valor explicaron un proceso de análisis que permite pensar de una forma más sistemática sobre cómo y cuándo va a afectar la transformación digital a nuestro negocio o sector. El evento se celebró en la sede de KPMG en Toronto.

En los últimos años, se ha convertido en una realidad el hecho de conectar a Internet una amplia variedad de objetos físicos (termostatos, sistemas de iluminación, cultivos, relojes, coches, etc.). Esta tendencia se conoce como el Internet of things (IoT). Pero el IoT va más allá de monitorizar y controlar objetos individuales. Estos se encuentran integrados y asociados con otros objetos, personas y organizaciones también conectados, lo que fomenta la creación de un enorme abanico de nuevos servicios a través de la “programación” del mundo físico. El profesor Javier Zamora explicó esta tendencia en el centro del IESE en Polonia.

22 DE MARZO

Lisboa

23 DE MARZO

São Paulo 15 DE MARZO

La profesora África Ariño impartió en las aulas del ISE en São Paulo una sesión sobre estrategias de crecimiento y expansión, enfocándose particularmente en las alianzas y adquisiciones. A pesar de ser medios valiosos para una expansión exitosa, el margen de error es alto, y son estrategias que requieren un conjunto especial de habilidades. La reunión estuvo organizada por la Agrupación Territorial de Brasil, que preside Adriano Amaral (MBA ’94).

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Miguel Calado, CFO de Hovione, fue el ponente invitado a la jantartertúlia que organizó la Agrupación Territorial de Portugal, encabezada por José Gabriel Chimeno (PDG ’95).

4 DE MAYO En esta edición de las jantartertúlia que celebran los alumni en Portugal, los asistentes se reunieron en un edificio histórico de la ciudad de Lisboa, el Grémio Literário. El acto se enfocó en cómo la institución ha aplicado algunos de los principales conceptos y prácticas de la gestión profesional de negocios en su dirección, especialmente en el área de recaudación de fondos.

29 DE MARZO

26 DE ABRIL En un acto organizado por la Agrupación Territorial de Polonia, que preside Piotr Kaminski (AMP-Warsaw-07), el profesor Pedro Videla ofreció a los antiguos alumnos reunidos en Varsovia una perspectiva del escenario macroeconómico actual y los retos que este plantea para las empresas.

17 DE MAYO Las nuevas posibilidades de uso de las analíticas y del big data en el mundo del retail cambiarán las formas de comprar, vender, distribuir y gestionar el proceso de postventa tal

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

F E

Primera reunión del PMD Múnich São Paulo, punto de encuentro La metrópolis de São Paulo acogió los enl cuentros anuales de los programas AMP, PMD y MBA de Brasil, celebrados los días 25, 26 y 27 de abril respectivamente. Numerosos alumni acudieron a la llamada del IESE para celebrar una jornada de reencuentro con sus antiguos compañeros de aula y aprovechar la ocasión para rememorar la experiencia, ponerse al día y conocer a los nuevos graduados. Las reuniones, celebradas en las aulas del ISE Business School en la ciudad brasileña, incluyeron las conferencias de Jose Paulo Carelli, director del ISE y lecturer del IESE, y Ricardo Engelbert, profesor del ISE.

como las conocemos. Los algoritmos de predicción de tendencias ayudarán a identificar los productos más vendidos o a decidir qué ofrecer al consumidor. El profesor Víctor Martínez de Albéniz repasó estas tendencias con los alumni en Varsovia a través de la sesión “Retail Models in the Age of Big Data”.

Múnich

3 DE ABRIL Bajo crecimiento económico, competencia feroz, cambios inesperados… Problemas como estos exponen a los directivos a complicados dilemas estratégicos. El profesor Stefan Stremersch analizó este proceso ante los alumni reunidos en Múnich con la conferencia “How Winners Make Choices”. El encuentro fue organizado por la Agrupación Territorial de Alemania, que preside Georg von Boeselager (AMP-Munich-08).

París

3 DE ABRIL El fundador y CEO de The Leadership Academy of Barcelona

l 78

JULIO-SEPTIEMBRE 2017 / Nº 146

Los alumni del programa PMD Múnich se rel unieron, el 28 de abril, en el campus del IESE en la ciudad alemana para celebrar la primera edición de la PMD Alumni Reunion. La ponencia principal del encuentro, “M&A Negotiations in International M&A Projects”, corrió a cargo de Sebastian Moss, managing director de Pandion Partners. Los asistentes también tuvieron la oportunidad de trabajar en un caso de estudio y participar en una sesión a cargo del profesor Antonino Vaccaro.

(The LAB), Steven MacGregor, fue el invitado especial a la reunión organizada en París por la Agrupación Territorial de Francia, encabezada por Axel Lambert (MBA ’01). En su conferencia “Design Your Life: Using Design Thinking to Improve Executive Health and Performance”, se presentaron los últimos trabajos sobre cómo el design thinking puede ser utilizado para cambiar actitudes y mejorar la dirección de equipos.

11 DE MAYO Los líderes de las empresas internacionales deben fomentar la cooperación entre empleados con antecedentes culturales muy distintos. Este marco supone una gran fuente de riqueza para la empresa, pero, al mismo tiempo, puede acarrear retos muy complicados. En este encuentro, celebrado en la sede de Google en París, el profesor Yih-Teen Lee debatió con los antiguos alumnos sobre el papel que juegan los líderes globales en este proceso de cooperación.

Santiago de Chile 4 DE ABRIL

En su conferencia “La digitalización en la dirección de personas”, el profesor Carlos Rodríguez-Lluesma ofreció algunas pistas sobre cómo la transformación digital está afectando a la función de dirección de personas. El encuentro, celebrado en el auditorio del Bci, fue organizado por la Agrupación Territorial de Chile, que preside Lionel Olavarría (MBA ’75).

Nueva York 6 DE ABRIL

En la última década, los medios de comunicación y la tecnología han experimentado una notable evolución. El panel “Women in Leadership: The Changing Landscape of Media & Technology”, reunió a cuatro representantes del espacio mediático y digital para debatir sobre cómo los líderes pueden prepararse para estos cambios. Moderado por la periodista Chana Schoenberger, el panel contó con las ponencias de Arpita Chowdhuri, vicepresidenta de

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Mahir Abdulkarim Julfar, presidente del nuevo chapter

Nuevo chapter de alumni en Dubái

El 26 de abril, antiguos alumnos, amigos, profesol res y miembros del equipo directivo de la escuela se reunieron en las Emirates Towers de Dubái con motivo del lanzamiento oficial del nuevo chapter de alumni del IESE. Emiratos Árabes Unidos (EAU) es la 36 bandera del atlas de los chapters del IESE, que abarcan todo el planeta y sirven a una comunidad de más de 45.000 personas. En la sesión académica, el profesor Ahmad Rahnema compartió su visión del futuro de las fintech. “Casi 200 alumni viven y trabajan en la región, y muchos más vienen por trabajo. EAU es un centro económico clave, la puerta de entrada a Oriente”, señaló Javier Muñoz, director de la Alumni Association. “Todavía no habíamos establecido un chapter en la región, lo que era un poco una anomalía”, añadió. “Queremos que este chapter tenga sabor local y sea un buen foro para emiratíes y expatriados. Tenemos una fuerte presencia aquí, con miembros emiratíes muy prestigiosos y expatriados de diversas nacionalidades”. Muñoz señaló que la estancia de los expatriados en el país era de dos o tres años hace dos décadas, mientras que, ahora, es de medio a largo plazo: “Estamos aquí para ayudar a esta comunidad e impulsar las relaciones comerciales”.

Global Marketing & Digital en HewlettPackard Enterprise; Sue Fennessy, CEO de The8App y fundadora de Standard Media Index; y Kelly Flynn, senior executive producer de CNN Heroes.

9 DE MAYO Aspectos como la globalización, la digitalización, el incremento de las regulaciones o la presión para

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El presidente del chapter de alumni de EAU, Mahir Abdulkarim Julfar (AMP ’12), coincidió en ambos objetivos. “Me gustaría forjar una relación duradera con el mismo grupo de personas y, junto con el equipo de alumni, elaborar un calendario que combine los eventos sociales y los de networking”, explicó. “Es un honor y un privilegio haber sido elegido presidente”. Desde su puesto de vicepresidente de Ferias y Congresos del Dubai World Trade Centre, Julfar reúne a empresarios de Oriente y Occidente para que hagan negocios y pasen más tiempo en el país. “Promocionarlo es parte de mi trabajo”, apuntó. Además de directivo, Julfar es un admirador del IESE: “El AMP me cambió la vida. Me encantó la gran diversidad del profesorado y tener un mentor con un punto de vista diferente”. Yolanda Serra, directora de los International Open Programs del IESE, subrayó el compromiso de la escuela con la comunidad emiratí. “Nos gustaría contribuir con el enfoque humanista del liderazgo empresarial, una de nuestras señas de identidad. La idea es tener un impacto duradero en los futuros líderes de este país”.

aumentar las responsabilidades de las empresas están haciendo la gobernanza más importante cada día. En la sesión “The Board of Directors Towards 2020”, el profesor Pedro Nueno explicó cómo este proceso está estimulando cambios en el gobierno corporativo. El encuentro lo organizó la Agrupación Territorial de Estados Unidos, presidida por Alan Pace (MBA ’94).

Zúrich

26 DE ABRIL La Agrupación Territorial de Suiza, que preside Bence András (AMP-Munich-07), invitó a Pierre Vareille, consejero y antiguo CEO de Constellium, para dirigir a los alumni la ponencia “Building Your Career: Talent, Luck or Determination?”.

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Viena

27 DE ABRIL El profesor Pedro Videla fue el ponente invitado a la reunión de antiguos alumnos que organizó la Agrupación Territorial de Austria, presidida por Markus Schwarz (AMPMúnich-14). La conferencia giró en torno a los retos que plantea el contexto macroeconómico actual.

Los AMP 2016, con el CEO de Ducati

Lima

4 DE MAYO

Los participantes del AMP 2016 Spring Edition visitaron la fábrica l de Ducati en Bolonia durante su primera alumni class reunion, el 19 de mayo. Acompañados por el profesor Bruno Cassiman, autor del

Un grupo de alumni se congregó en la capital peruana en una nueva edición del tradicional after office. Esta reunión se celebra el primer jueves de cada mes en colaboración con la Agrupación Territorial de Perú, presidida por Hugo Alegre (MBA ’91).

Manila

9 DE MAYO Está emergiendo un nuevo estilo de liderazgo que presta mayor atención a aspectos como el propósito, la fluidez, la creatividad, la innovación, etc. Son cualidades que pueden ser apreciadas en los trabajos del arquitecto barcelonés Antoni Gaudí, particularmente, en el icónico edificio de la Sagrada Familia. A través de este ejemplo, el profesor Alberto Ribera habló sobre este tipo de liderazgo y cómo aplicarlo.

Singapur 16 DE MAYO

En la sesión “A Shift to Digital Platforms: Is It Really Happening and What to Do About It?”, el profesor Evgeny Káganer exploró qué son y qué no son las plataformas digitales, e introdujo tres enfoques básicos para describirlas: como tecnología, como ecosistema y como modelo de negocio. El encuentro, celebrado en las instalaciones de KPMG, fue organizado por la Agrupación Territorial de Singapur y Malasia, que preside Juan Claudio Laya (MBA ’03).

Ciudad de México 24 DE MAYO

En la sesión “La digitalización en la dirección de personas”, el

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caso “Ducati: en busca de la magia”, los alumni tuvieron la oportunidad de conversar con el CEO de la compañía, Claudio Domenicali.

profesor Carlos Rodríguez-Lluesma ofreció algunas pistas sobre cómo la digitalización está haciendo cambiar la dirección de personas, a la par que incide en otras muchas funciones de las empresas.

Ámsterdam 30 DE MAYO

La Agrupación Territorial de los Países Bajos, presidida por Philip Alberdingk Thijm (MBA ’89), organizó en Ámsterdam la sesión “The Fearless Monkey”, a cargo de Dennis Heijn, exdirectivo de Heineken. La profesora Anneloes Raes introdujo esta conferencia.

Berlín

30 DE MAYO Como codirector académico de la plataforma de investigación del IESE Cities in Motion, el profesor Pascual Berrone impartió la sesión “Sustainable Cities: Where Big Challenges Meet Huge Opportunities”, en la que aportó enfoques innovadores sobre la gestión de las ciudades y un nuevo modelo urbano para el siglo XXI basado en cuatro pilares: ecosistemas sostenibles, actividades innovadoras, equidad entre ciudadanos y territorios conectados. La Alumni Association quiere agradecer la colaboración de N26 en la organización de este encuentro.

Andorra la Vella 4 DE MAYO

En un acto patrocinado l por la Cátedra Crèdit Andorrà de Mercados, Organizaciones y Humanismo, cuyo titular es el Prof. Josep Maria Rosanas, los alumni atendieron a la conferencia “Cómo sobrevivir a la disrupción y progresar en la era digital”, a cargo de Genís Roca, presidente de RocaSalvatella y experto en negocio digital. Roca abordó cuestiones sobre transformación digital e innovación. La sesión forma parte del Crèdit Andorrà Global Forum, un ciclo que tiene como objetivo presentar un análisis de la realidad desde distintas perspectivas y con el foco en el futuro.

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MADRID

EMBA 30 de marzo

SOMOS COMUNIDAD: LOS ALUMNI LO EVIDENCIAN Volver a encontrarse es importante, porque reafirma las amistades y abre el camino para construir nuevos vínculos. Más de 2.000 antiguos alumnos lo saben, y regresaron al IESE para fortalecer la comunidad con los profesores y sus antiguos compañeros de clase.

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urante los meses de marzo y mayo, se organizaron cinco encuentros de antiguos alumnos de los programas EMBA, GEMBA, MBA, PADE, PDD y PDG, en los campus de Barcelona y Madrid.

HISTORIAS DE DOS CIUDADES

El primero de los encuentros fue el del PDD. Tuvo lul gar el 14 de marzo en la Ciudad Condal, con 550 alumni inscritos. El profesor Franz Heukamp, director general del IESE, así como Xavier Masats, director de Open Programs Barcelona, y Javier Muñoz, director de la Alumni Association, les dieron la bienvenida. Después de reunirse con sus compañeros de promoción, los participantes disfrutaron de

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Podéis encontrar más fotografías en la página de Facebook de la Alumni Association:

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BARCELONA

MBA 20 de mayo

las ponencias de los profesores Alberto Fernández Terricabras, que ofreció la sesión “S. D. Eibar: un club modesto en la élite de un sector singular”; Miguel Ángel Ariño, con “Por qué fracasan las empresas y qué podemos hacer para evitarlo”; Mireia Las Heras, que impartió la sesión “Cinco claves para el desarrollo de trayectorias profesionales en la era digital”; Xavier Oliver, con “La vida a través de las historias. El story-telling vende”; Núria Mas, con las claves de “La economía que viene: brexit, trumponomics y volatilidad”, y Alejandro Lago, con “Collaborative economy: entendiendo los modelos de negocio desde las operaciones”. Otros 220 alumni se inscribieron en la reunión del PADE del 22 de marzo, en Madrid, donde los recibió el director general, junto con los profesores Francisco Iniesta, director del campus de Madrid, y Eduardo Martínez Abascal, quien ofreció la ponencia “Situación económica de España: los grandes números para aclararse. Mitos y datos”. Poco después, el día 30, tuvo lugar la reunión del EMBA, a la que se apuntaron casi 400 antiguos alumnos. María Coello de Portugal, directora de Alumni en Madrid, les dio

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la bienvenida junto con el director del campus. Después, el profesor Ariño impartió la sesión “Para entender lo que ha pasado, lo que está pasando y lo que pasará”. El 20 de mayo, Barcelona recibió a los MBA, EMBA y GEMBA; hubo más de 800 inscritos. Fueron recibidos por el director general, el director de la Alumni Association y el profesor Carlos García Pont, que ofreció la sesión “Beyond the Task”. El encuentro se completó con otras sesiones paralelas, donde participaron los profesores Ariño y Mas, en cuya ponencia tomó parte Enric Fernández, economista jefe de CaixaBank. Otras sesiones fueron: “Etnia: Time to Bet on 3D Printing?”, “La obtención de resultados a través de la comunicación” y “The Internet of Things: Blurring the Frontier Between the Digital and the Physical Worlds”, de los profesores Eduardo Calvo, Jaume Llopis y Javier Zamora, respectivamente. Tres días después, se celebró en Madrid la reunión del PDG, con cerca de 400 inscritos. Les dieron la bienvenida la directora de Alumni en Madrid y Juan Antonio Galán, director asociado del IESE en Madrid. El evento lo culminó el profesor Philip Moscoso con la sesión “Business Oulook 2020”.

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BARCELONA

PDD 14 de marzo

MADRID

PADE 22 de marzo

MADRID

PDG 23 de mayo

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BIENVENIDOS A LA AGRUPACIÓN

CLAUSURA DE PROGRAMAS DE EXECUTIVE EDUCATION 1. Media AMP 2017 Presidente: Diego Carvajal • Vicepresidente: Juan Pablo Rosso 2. PDD-Valencia-2017 Presidente: Santiago Peraire • Vicepresidente: Jorge Blanquer 3. PADE-1-2017 Presidente: Eugeni Fibla • Vicepresidente: Javier Maldonado 4. PADE-A-2017 Presidente: Carlos Botín • Vicepresidente: Charles Leonard 1

5. PDD-1-2017 Presidenta: María García García • Vicepresidente: Javier Navarro 6. PDD-A-2017 Presidente: Manuel Carrillo • Vicepresidente: Gabriel Nieto 7. PDD-B-2017 Presidente: Jorge Llerena • Vicepresidente: Fernando Remírez de Esparza 8. PDG-1-2017 Presidente: Xavier Melo • Vicepresidenta: Elena Fontelles

9. PDG-A-2017 Presidente: Nicolás Mínguez • Vicepresidente: Diego García García

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I N A L

10 errores que todos cometemos al decidir MIGUEL ÁNGEL ARIÑO

PABLO MAELLA

Profesor de Análisis de Decisiones, IESE

Senior lecturer de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

ivir es decidir. Decidir es vivir. Nuestra vida la conformamos en función de las decisiones que vamos tomando y, por eso, es fundamental aprender y tomar cada vez mejores decisiones. ¿Cómo podemos mejorar la toma de decisiones? Siendo conscientes de que hay una serie de errores muy comunes que solemos cometer. Conocerlos nos ayudará a evitar tropezar dos veces con la misma piedra.

1 Buscar la decisión perfecta. Tratar de conseguir la perfección en nuestras decisiones añade una presión innecesaria y suele generar “parálisis por análisis”. A nadie le gusta equivocarse, pero hay que perder el miedo y asumir que decidir es afrontar riesgos: unas veces acertaremos y otras, no. El error forma parte del aprendizaje.

2 Ser poco realista. Tendemos a ver las cosas como nos gustaría que fueran y eso nos lleva a confundir los deseos con la realidad. Por ejemplo, el 75% de los conductores piensan que son mejores que la media, lo cual es estadísticamente imposible. Una práctica útil para evitar este sesgo es procurar distinguir los datos (objetivos) de las opiniones (subjetivas).

3 Hacerse trampas. El modo en que nos presentan o presentamos una situación condiciona nuestra elección. Para evitar el autoengaño, es importante generar alternativas, intentar ver las cosas desde distintos prismas y dejar reposar la decisión.

4 Decidir según las modas. Hay algo peor que estar

equivocado: ser el único que lo está. Hacer lo mismo que los demás es más cómodo y, sobre todo, nos protege del ridículo. De ahí nuestra tendencia a seguir a la manada. El problema de imitar es que cortamos la posibilidad de generar alternativas válidas que, tal vez, sean más correctas que la que está de moda.

5 Precipitarse y arriesgar más de lo necesario.

Antes de decidir con prisas, hay que analizar si es realmente urgente. Solemos adelantarnos porque así

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nos quitamos los asuntos de en medio y pensamos que somos eficaces, pero lo único que hacemos es arriesgar innecesariamente.

6 Confiar demasiado en la intuición. Esta puede

ser un elemento positivo, pero acostumbra a ser fuente de errores cuando le damos excesivo peso en detrimento del análisis.

7 Ser prisionero de las propias ideas. Nos cuesta

modificar una decisión tomada previamente, aunque mantenerla se manifieste claramente ineficiente o perjudicial.

8 No considerar las consecuencias. A veces,

prestamos poca atención a las consecuencias. O solo valoramos las más directas e inmediatas, sin tener en cuenta los efectos colaterales. Eso puede generar problemas mayores que los que, en un principio, pretendíamos solucionar.

9 Sobrevalorar el consenso. Tendemos a pensar que las decisiones tomadas en grupo suelen ser más efectivas, pero no siempre es así. Las decisiones grupales también tienen inconvenientes: se tarda más tiempo en decidir, la responsabilidad tiende a quedar diluida y las personas acaban por no decir lo que piensan debido a la presión del grupo y a su deseo de ser aceptados. 10 No llevar a la práctica lo que hemos decidido. El proceso de toma de decisiones no acaba con la propia decisión, sino con la aplicación y el seguimiento de la misma. Sin embargo, a veces, tomamos una resolución que nunca llega a aplicarse. Por eso es básico considerar la aplicabilidad de cada decisión.

Si tenemos en cuenta estos errores tan frecuentes, nuestras decisiones y, en consecuencia, nuestra vida mejorarán sustancialmente. PARA MÁS INFORMACIÓN: Con la misma piedra: los 10 errores que todos cometemos al decidir (Empresa Activa)

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