Plan stratégique 2014-2017 (version intégrale) by IFMSA-Québec

Plan stratégique 2014-2017 IFMSA-Québec

Présenté par le comité de planification stratégique 2014-2017 Joel Neves Briard Claudel Pétrin-Desrosiers Laurent Darveau Chérine Zaïm Stéphanie Lanthier-Labonté Anne-Sophie Thommeret-Carrière Yassen Tcholakov Olivier Gagné

Table des matières

Mot d’introduction

Pourquoi un plan stratégique?

Méthodologie

Sondage de planification stratégique Démographie des répondants au sondage

Portraits des membres et de l’organisme Analyse de l’organisme

5 6

7 11

Analyse situationnelle Analyse SWOT

11 13

Vision, mission et valeurs

Orientations stratégiques

Orientation 1 : Visibilité et présence sur les campus Orientation 2 : Accessibilité, inclusivité et participation des membres Orientation 3 : Professionnalisme des officiers et image projetée

19 21 31

Structure de suivi du plan stratégique

Le comité

Plan stratégique 2014-2017 IFMSA-Québec 630 Sherbrooke O., bureau 510 Montréal, QC H3A 1E4 | T 514.963.3993 F 514.282.0471 | ifmsa.qc.ca

Mot d’introduction Chers étudiantes et étudiants en médecine du Québec, membres d’IFMSA-Québec, membres des quatre facultés de médecine du Québec, et partenaires, Il nous fait énormément plaisir de vous présenter la version intégrale du plan stratégique 2014-2017 d’IFMSA-Québec, la division québécoise d’IFMSA (International Federation of Medical Students’ Associations). Depuis sa fondation en 2002, IFMSA-Québec a été choyée de pouvoir compter sur ses fidèles membres pour assurer son progrès perpétuel. Ces membres, chez qui les enjeux socioéconomiques, culturels et mondiaux de la santé animent une énorme passion et un grand dévouement, ont assuré la croissance continue de l’organisme. Que cela soit au niveau de ses programmes d’échanges internationaux ou de ses comités permanents locaux, IFMSA-Québec a su se développer à une vitesse compétitive et s’installer fermement au sein des facultés de médecine québécoises en tant qu’organisme professionnel offrant des expériences complémentaires à la formation médicale traditionnelle, tout en ayant un impact concret dans la communauté québécoise par l’entremise de ses différents projets. En 2013, la Fédération médicale du Québec (FMEQ) a résolu d’offrir à IFMSA-Québec sa pleine autonomie financière afin d’encourager la croissance continuelle de cette dernière. Ainsi, IFMSA-Québec s’est enrôlée auprès du Registraire des Entreprises du Québec en tant qu’organisme sans but lucratif et s’est dotée de son premier conseil d’administration, qui se chargera de la direction stratégique de l’organisme. Malgré cette nouveauté organisationnelle, IFMSA-Québec demeure la division internationale et communautaire de la FMEQ et travaille ainsi au service et au nom des 3700 étudiantes et étudiants en médecine du Québec. Afin de développer ce plan stratégique, nous nous sommes soumis à un processus nous permettant de concrétiser, tout d’abord, notre position dans nos différentes sphères d’activité, et ensuite, de déterminer où nos membres désirent cheminer dans le futur. Ce processus représente une dualité très importante à toute progression, qu’elle soit personnelle ou organisationnelle: un processus qui est à la fois contemplateur des accomplissements passés et déterminant des aspirations futures. Nous aimerions remercier tous nos anciens, présents et futurs membres, les répondants du sondage de planification, ainsi que les facultés de médecine québécoises, pour leur soutien continuel envers les accomplissements d’IFMSA-Québec. Au nom du comité de planification stratégique 2014-2017,

Joel Neves Briard, président du comité Plan stratégique 2014-2017 IFMSA-Québec 630 Sherbrooke O., bureau 510 Montréal, QC H3A 1E4 | T 514.963.3993 F 514.282.0471 | ifmsa.qc.ca

Pourquoi un plan stratégique? Compte tenu de la progression et du succès d’IFMSA-Québec durant les dix dernières années, nous pouvons naturellement se poser la question : quel besoin avons-nous maintenant de se doter d’un plan stratégique? La réponse est double en nature. D’abord, le plan est un outil technique qui guidera les orientations du conseil d’administration et du conseil exécutif dans les prochaines trois années. Ensuite, le plan est le résultat d’un processus nous permettant de formuler les forces et les faiblesses de notre organisme, et d’identifier les opportunités et les menaces auxquelles il fait face. Nos meilleures pratiques et notre potentiel d’amélioration et de croissance y sont détaillés. Ainsi, certains objectifs à long terme qui reflètent les désirs des membres présents et futurs peuvent être ciblés et fournis aux prochaines trois générations de dirigeants. S’inspirant des célèbres paroles d’un certain président américain, IFMSA-Québec est un organisme par les membres, pour les membres. Ainsi, le plan qui suit vise à optimiser, en toute humilité, l’appui, l’encouragement et le mentorat dont les membres du cadre organisationnel ont le devoir et l’honneur de léguer à tous les étudiantes et étudiants en médecine du Québec désirant se vouer à l’amélioration de la santé d’ici et d’ailleurs. IFMSA-Québec se résume difficilement en une seule phrase. À la fois une plateforme d’engagement social, un catalyseur d’ouverture sur le monde, un promoteur d’habiletés professionnelles, le porteur d’une voix importante sur les questions de justice sociale et un constituant actif de la plus grande fédération étudiante au monde, IFMSA-Québec n’existerait point sans la volonté des futurs médecins d’améliorer la santé de la population au Québec et à l’international. La vision et la mission de notre organisme sont les fidèles gardiens de notre vocation et de la force qui nous unit : tentons de les incarner dans toutes nos actions. Contrairement aux plans stratégiques des compagnies lucratives, l’objectif de ce plan n’est pas de viser le succès maximal d’IFMSA-Québec en tant qu’organisme, mais plutôt de s’assurer que les étudiantes et étudiants en médecine puissent mettre leurs pleins talents et leurs profondes connaissances au meilleur service de la population québécoise et du monde entier. Comme toujours, le succès et la notoriété de notre organisme suivront naturellement les accomplissements de ses membres. Soyons à la hauteur de leur passion.

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Méthodologie La méthodologie employée dans le développement du présent plan stratégique résulte d’un jumelage que le comité a jugé fondamental à son succès : l’esprit collégial de l’organisme a été couplé aux techniques traditionnelles de stratégie prônées en administration des affaires. Étant un organisme voué, avant toute autre chose, à ses membres, IFMSA-Québec se doit de bâtir son futur à l’image de ses constituants. Ainsi, toutes les orientations stratégiques soulignées dans ce plan relèvent des désirs exprimés par les membres présents et futurs d’IFMSA-Québec. De plus, la vision et la mission de l’organisme décrites par les membres du comité ont été soumises pour critique et approbation par les membres. L’opinion publique des étudiantes et étudiants en médecine a été sondée grâce à un questionnaire court, constructif et bilingue. Ce sont les résultats de ce sondage qui octroient à ce plan sa légitimité, et non les opinions privées des membres du comité. La méthodologie du plan stratégique a été appuyée par les membres du congrès national lors de l’assemblée générale de printemps 2014. Le plan stratégique final a été présenté à l’équipe nationale 2014-2015 lors du camp de formation, et a été adopté par le congrès national lors de l’assemblée générale d’automne 2014. La théorie du processus de planification stratégique, ainsi que les démarches du comité, sont détaillées dans le document intitulé Planification stratégique 20142017 : Connaissances et processus.

Sondage de planification stratégique Le sondage est annexé à ce plan (Annexe A). Il a été transmis par le président du comité à tous les officiers nationaux d’IFMSA-Québec, aux coordonnateurs de campus d’IFMSA-Québec de toutes les universités québécoises, et aux officiers de la FMEQ. Tous les étudiantes et étudiants en médecine au Québec ont donc été invités par leur coordonnateur(trice) de campus à contribuer à l’orientation future de l’organisme. Le sondage a également été publicisé sur le blogue d’IFMSA-Québec, ainsi que sur sa page Facebook et sur son compte Twitter; il a demeuré ouvert pour plus de deux mois. Il a recueilli un total de 102 réponses, soit 27 de plus de l’objectif fixé (75).

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Démographie des répondants au sondage Nombre total de répondants

102

Répondants par université/campus McGill University Université de Laval Université de Montréal Université de Montréal – campus de Trois-Rivières Université de Sherbrooke Université de Sherbrooke – campus de Saguenay

19 16 24 14 21 8

Répondants par année d’étude Année préparatoire/Med-P Première année/Med1 Deuxième année/Med2 Troisième année/Med3 Quatrième année/Med4

17 30 37 11 7

Répondants par formation académique antérieure CEGEP Diplôme universitaire de premier cycle Diplôme universitaire de deuxième ou troisième cycle

74 21 7

Répondants par langue maternelle Français Anglais Autre

82 5 15

Répondants par nombre d’année d’implication au sein d’IFMSA-Québec 0 31 1 33 2 26 3 8 4 3 5 1

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Portraits des membres et de l’organisme Le comité présente ici les résultats des questions du sondage qui cherchaient à dresser un portrait des membres actifs et intéressés et de l’organisme. Ces portraits ont été employés dans l’analyse de l’organisme (prochaine section), et sont donc listés ici pour votre information et interprétation personnelle. Figure 1. Motivation principale d’implication 2, 2% 4, 4%

27, 26%

60, 59%

9, 9%

Expérience professionnelle Habiletés de leadership Engagement social Réseau social Autre

N.B. Le premier chiffre est le nombre absolu de réponses, le deuxième, le pourcentage respectif.

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Figure 2. Évaluation transversale de l’engagement social comme source principale de motivation à l’implication par année scolaire (N=60) 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% PREMED

MED1

MED2

MED3

MED4

Figure 3. Évaluation transversale des habiletés de leadership comme source principale de motivation à l’implication par année scolaire (N=9) 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% PREMED

MED1

MED2

MED3

MED4

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Figure 4. Évaluation transversale de l’expérience professionnelle comme source principale de motivation à l’implication par année scolaire (N=27) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% PREMED

MED1

MED2

MED3

MED4

Figure 5. Évaluation transversale du réseau social comme source principale de motivation à l’implication par année scolaire (N=2) 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% PREMED

MED1

MED2

MED3

MED4

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100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Congrès printemps Congrès automne TNT CSM INCommunity Sexperts Osmose Fiers et en forme Curieux mangeurs Santé et BSM Site web Médias sociaux InfoleTre SCORE SCOPE SCOI SCORA SCORP SCOGH SCOPH RA PAMSA AG IFMSA Prises de posiVon LeTres ouvertes Structure Division des anciens Autre

Figure 6. Forces de l’organisme

N.B. Nombre de réponses absolues; quantité non-restreinte de sélections.

Figure 7. Comparaison de l’intérêt des membres envers les comités et la force de ces comités 20% 18% 16% 14% 12%

% intérêt

10%

% force

8% 6% 4% 2% 0% SCORA

SCORP

SCOGH

SCOPH

SCORE

SCOPE

SCOI

N.B. Pourcentage des répondants; quantité non-restreinte de sélections.

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Analyse de l’organisme Analyse situationnelle L’analyse situationnelle vise à concrétiser les facteurs externes pouvant influencer le succès d’une orientation stratégique selon l’environnement dans lequel opère un organisme dans le moment présent. Une extrapolation juste des changements futurs de ces facteurs environnementaux peut aider l’organisme à se positionner adéquatement pour faire face aux futures menaces ou pour optimiser l’exploitation des futures opportunités.

Les membres De nos jours, le bassin d’étudiantes et d’étudiants en médecine au Québec d’où IFMSA-Québec puise ses membres subit peu de changements. Le nombre d’admissions en médecine est en légère croissance. Les exigences mises en place par les facultés au niveau des admissions étant rigoureuses, IFMSA-Québec est choyée d’être constituée d’étudiantes et d’étudiants caractérisés par de fortes capacités intellectuelles et interpersonnelles, une grande curiosité scientifique, une vocation fortement motivée par l’altruisme, et des habiletés professionnelles importantes. Cependant, la charge de travail imposée par les études en médecine étant significative, les étudiants ne jouissent pas d’un temps libre énorme. Donc, ces derniers se dédient rarement à plus d’un ou de deux groupes d’intérêt au sein de leur association étudiante. En bref, l’attirance, la séduction et le recrutement de membres doués et passionnés par l’engagement social demeurent les plus grands défis d’IFMSA-Québec (voir Orientations 1 et 2). IFMSA-Québec partage une caractéristique commune avec tous les organismes peuplés par des étudiants, soit un roulement d’équipe (turn-over) très court (la moyenne du nombre d’années d’implication des répondants du sondage actifs au sein d’IFMSA-Québec étant 1,77). Ceci a l’avantage de doter IFMSA-Québec d’une jeunesse perpétuellement renouvelée, ce qui lui permet d’être à jour sur les idéologies sociales des étudiants de l’époque et sur la technologie. Afin de lutter contre les inconvénients d’un tel roulement, IFMSA-Québec doit s’assurer de l’installation de plans de développement à long terme (un des avantages du plan stratégique) et de l’assurance de passations de pouvoir efficaces et complets à tous les ans.

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La compétition Oeuvrant parallèlement à la FMEQ, IFMSA-Québec se réjouit d’un mandat clair et unique au Québec. En effet, grâce à sa position en tant que division internationale et communautaire de la FMEQ, IFMSA-Québec est le seul organisme portant la voix des 3700 étudiants en médecine au Québec sur les enjeux sociaux, culturels et mondiaux de la santé. Au niveau du recrutement, les groupes d’intérêt en médecine et en chirurgie représentent les compétiteurs principaux d’IFMSA-Québec, car ils puisent leurs membres du même bassin. De plus, selon son plan stratégique 2014-2017, la Fédération des étudiants et des étudiantes en médecine du Canada (FEMC) désire s’installer progressivement au sein des campus francophones dans les prochaines trois années. Dans les prochaines années, la FMEQ et IFMSA-Québec devront continuer à offrir une meilleure représentativité aux étudiants enrôlés au sein des universités québécoises et à entretenir de bonnes relations politiques avec la FEMC afin de conserver la loyauté de leurs membres (voir Orientation 1).

Les relations externes IFMSA-Québec est choyée de pouvoir compter sur l’appui de la FMEQ, des facultés de médecine du Québec et des associations étudiantes locales. L’organisme entretient également de belles relations de partenariat et de coopération avec certains organismes sans but lucratif ayant pour mission la lutte contre un enjeux de santé qui fait l’objet d’une des prises de position d’IFMSAQuébec (consultez au besoin Mégaphone, le cahier officiel des prises de position de la Division). De plus, IFMSA-Québec a une présence significative au niveau international, participant activement aux assemblées générales d’IFMSA et léguant à ce palier ses plus ambitieux membres: en effet, nos membres ont déjà tenu plusieurs postes clés au niveau de l’équipe internationale, du conseil exécutif et du conseil de supervision d’IFMSA. Enfin, IFMSA-Québec assure des relations constructives avec les associations nationales d’étudiants en médecine des autres pays en participant aux initiatives internationales, en offrant des stages cliniques et de recherche de grande qualité aux étudiants internationaux et en partageant les idées et les meilleures pratiques de ses membres avec ces partenaires. Il demeure dans le meilleur intérêt d’IFMSA-Québec de continuer à développer ses relations externes, tout en s’assurant de conserver son indépendance politique. L’accréditation et l’encouragement des projets et des initiatives par les facultés médicales et le gouvernement, ainsi que la portée des messages véhiculés par IFMSA-Québec, dépendent de la notoriété de notre organisme au sein du public et des organismes externes. Ainsi, IFMSA-Québec doit perpétuellement viser sa médiatisation et renforcer sa présence à la fois sur les campus et dans la population québécoise (voir Orientations 1, 2 et 3).

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Le rôle politique L’importance accordée à l’advocacy au sein des activités d’IFMSA-Québec semble croître d’année en année. Présentement, l’impact de l’organisme sur la législation demeure modeste, mais représente un potentiel important pour les étudiants en médecine désirant contribuer à l’avancement des soins de santé au Québec. Les projets et les initiatives d’IFMSA-Québec tournent autour d’enjeux populaires au sein de la communauté québécoise et canadienne (e.g. droits des réfugiés, discrimination des patients, changements climatiques, maladies non transmissibles, partenariats d’échanges intergouvernementales). IFMSA-Québec doit s’assurer de s’exprimer en tant qu’organisme uniquement sur les enjeux dont la forte majorité de ses membres désirent se positionner. De plus, son indépendance politique doit demeurer incontestée : les dirigeants de l’organisme désirant être vocal sur des enjeux politiques doivent donc clairement différentier leurs opinions privées de celles d’IFMSA-Québec. La force des prises de positions et des initiatives politiques d’IFMSA-Québec serait d’avantage significative si ces actes étaient supportés intégralement par les associations étudiantes locales (et donc, par la FMEQ). En effet, malgré qu’IFMSAQuébec détienne le pouvoir de s’exprimer aux noms de tous les étudiants en médecine du Québec, ses initiatives sont forgées par les croyances des membres impliqués au sein de l’organisme, qui ne représentent pas toujours la majorité des étudiants La politisation des associations étudiantes locales avantagerait donc la Division (voir Orientation 2).

Analyse SWOT L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un outil traditionnel employé par les gestionnaires d’entreprise dans le développement de nouveaux projets, produits ou services, et dans l’identification de leurs caractéristiques en tant qu’organisme. La matrice SWOT se construit comme suit :

Internal origin Origine interne External origin Origine externe

Helpful Utile Strength Forces Opportunities Opportunités

Harmful Nuisible Weakness Faiblesses Threats Menaces

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Le but de l’analyse SWOT est de produire une liste exhaustive des facteurs internes et externes qui peuvent avoir une influence sur le succès d’un organisme ou d’un projet particulier. L’analyse permet la compartimentation de ces facteurs, mais ne leur attribue aucun poids quantitatif ou logique; il faut donc se méfier partiellement de la matrice, et l’employer uniquement pour ensuite développer le plan stratégique. Ceci étant dit, la matrice nous permet facilement d’identifier si les forces d’un organisme sont en mesure d’exploiter les opportunités externes. Si cela n’est pas le cas, le projet doit être abandonné ou modifié avant même de poursuivre avec le développement de la stratégie.

Forces Les forces d’IFMSA-Québec se résument ainsi : • Les membres d’IFMSA-Québec sont curieux, ouverts d’esprit, ouverts sur le monde, critiques, intelligents, altruistes et passionnés par la justice sociale; • La majorité des membres y sont affiliés car ils désirent s’impliquer socialement; • IFMSA-Québec entretient d’excellentes relations avec les autres associations d’étudiants en médecine à l’international, pouvant ainsi collaborer sur plusieurs projets et assurer un grand nombre de stages cliniques, de recherche et d’immersion de qualité à ses membres; • IFMSA-Québec est allié à la FMEQ dans la représentation des étudiantes et des étudiants en médecine du Québec, et est ainsi le porte-parole de ces derniers sur les sujets mondiaux et communautaires de la santé; • IFMSA-Québec n’est affiliée à aucune idéologie politique (si ce n’est que le principe de justice sociale) et à aucun parti politique, qu’il soit municipal, provincial ou fédéral; • Le haut roulement de ses membres assure une jeunesse et une pertinence perpétuelle à l’organisme; • IFMSA-Québec est présent au sein des six campus des facultés de médecine du Québec, et ses coordonnateurs de campus siègent sur trois des quatre associations étudiantes locales; • IFMSA-Québec reçoit l’appui financier des quatre facultés québécoises; • Les projets et les programmes échanges sont fortement appréciés par la population sensibilisée et les étudiants qui y sont impliqués ou qu’y en tirent un bénéfice.

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Faiblesses Les faiblesses d’IFMSA-Québec se résument ainsi : • IFMSA-Québec détient une réputation d’être un groupe sélecte parmi les étudiants en médecine qui n’y sont pas actifs; • IFMSA-Québec est administrée par des étudiants ayant des connaissances limitées en matière de gestion et de relations publiques; • IFMSA-Québec ne peut pas exercer de droit de vote au sein d’IFMSA, car il est un membre associé de la fédération, et doit donc se soumettre à la position de la FEMC lors des votes; • Le haut roulement des membres nuit à l’accomplissement d’objectifs à long terme et à la fluidité des transitions entre les générations successives du cadre organisationnel; • Les membres sont distribués sur une large superficie terrestre; • Les fonds de développement de la FMEQ réservés pour IFMSA-Québec sont difficiles d’accès; • Uniquement 1-3% des étudiants en médecine participent aux congrès nationaux d’IFMSA-Québec; • IFMSA-Québec entretient de faibles relations avec ses anciens membres.

Opportunités Les opportunités d’IFMSA-Québec se résument ainsi : • Élimination de la barrière géographique limitant l’implication des membres des campus autre que celui de l’Université de Montréal et menant à une centralisation du pouvoir administratif et exécutif de l’organisme; • Augmentation de la visibilité et de la présence sur les campus; • Renforcement du bilinguisme officiel de l’organisme; • Augmentation de la visibilité des actions internationales; • Accréditation et augmentation de la notoriété d’IFMSA-Québec au sein des facultés; • Révision de la structure organisationnelle et description de l’organigramme; • Développement de l’image corporative et professionnelle de l’organisme; • Augmentation de l’advocacy; • Amélioration de la collaboration avec la FMEQ et la FEMC; • Encouragement d’activités inter-comités; • Encouragement de l’implication des étudiants des autres facultés passionnés par la mission d’IFMSA-Québec; • Reconnaissance d’IFMSA-Québec par les facultés de médecine comme moteur de développement des compétences CanMEDS.

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Menaces Les menaces d’IFMSA-Québec se résument ainsi : • Fluctuation du support financier des partenaires externes; • Revendication d’indépendance des projets de grande envergure d’IFMSAQuébec; • Épuisement et démotivation des membres avec l’augmentation des responsabilités des officiers secondaire à la croissance de l’organisme; • Croissance fulgurante des activités et incapacité de supporter ces dernières avec les ressources matérielles et humaines requises pour leur plein épanouissement; • Inefficacité des efforts non-concentrés de l’organisme causé par un manque de coordination et de mesures d’impact; • Faiblesses organisationnelles causées par les vacances et les postes noncomblés; • Pénétration de la FEMC dans les campus québécois.

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Vision, mission et valeurs

Vision La vision d’IFMSA-Québec se lit :

Que la profession médicale soit synonyme d'engagement social. Les répondants du sondage se sont exclamés en faveur de cette vision à 92% des voix (94 en faveur, 8 en défaveur).

Mission La mission d’IFMSA-Québec se lit :

Par l'entremise de ses projets de sensibilisation et de mobilisation, de ses programmes d'échanges internationaux et de ses prises de position, IFMSA-Québec permet aux étudiants en médecine de se conscientiser sur les enjeux sociaux, culturels et mondiaux de la santé tout en s'impliquant dans leur communauté. Les répondants du sondage se sont exclamés en faveur de cette vision à 93% des voix (95 en faveur, 7 en défaveur).

Valeurs Au-delà de simples mots, les valeurs d’IFMSA-Québec s’expriment par l’entremise des expressions suivantes (nous sommes endettés à Google Inc pour cette idée). IFMSA-Québec, c’est...

Promouvoir la santé d’ici et d’ailleurs Faire du stéthoscope un levier politique Être un moteur constant d’innovation Veiller à la santé des générations présentes et futures Apprendre de ses pairs et redonner Modeler le visage de l’éducation médicale S’enrichir d’un réseau intermultidisciplinaire Nourrir un changement positif et durable

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Orientations stratégiques Les résultats du sondage ont permis au comité de dresser trois orientations stratégiques au niveau du cadre organisationnel pour 2014-2017 : (1) la visibilité et la présence sur les campus; (2) l’accessibilité, l’inclusivité et la participation des membres; (3) le professionnalisme des officiers et l’image projetée. Ces trois orientations sont adressées en ciblant les résultats que les dirigeants d’IFMSA-Québec devront viser dans les prochaines trois années. Chaque résultat est subdivisé en actions concrètes qui devront être exécutées dans la lignée du plan. Les actions sont assignées à un individu ou un groupe responsable, et sont dotées d’un ou plusieurs facteur(s) de réussite afin d’en mesurer le progrès. Enfin, chaque pallier stratégique est lié au niveau supérieur par les hypothèses qui en découlent. Ces hypothèses sont utiles, car elles permettront, lors de la rétroaction du plan, de cibler le ou les facteur(s) qui a/ont empêché la réussite d’un objectif dont un échec partiel ou complet est observé. Figure 8. Anatomie d’une stratégie

Il demeure important de noter que les orientations stratégiques du plan s’appliquent principalement aux paliers administratifs et exécutifs de l’organisme, ainsi qu’au niveau des campus. Le plan ne vise pas directement les initiatives et les travaux des comités permanents et des projets d’IFMSA-Québec, car ceci est laissé à la pleine gouvernance des officiers responsables de ces organes fondamentaux.

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Orientation 1 : Visibilité et présence sur les campus La visibilité et la présence d’IFMSA-Québec sur les campus ont été ciblés comme une opportunité importante de l’organisme par les répondants du sondage. En effet, 38% de ces derniers ont estimé qu’il s’agissait de la priorité principale.

Résultat 1.1 : Les CC ont accès à des présentations de base pour répondre à leur besoins de promotion en début d’année. Hypothèses : (1) les mesures prises soient applicables (ou tout de moins modifiables) peu importe la taille du campus ou l'implication des membres actifs; (2) les coordonnateurs de campus sortants soient consultés sur leurs besoins en la matière, préalablement à la création des outils; (3) que les outils soient créés à temps pour la période de recrutement (maximum fin août/début septembre).

Action 1.1.1 : Créer une boîte à outils média pour les événements de recrutement sur les campus. Hypothèses : (1) la boîte à outils propose des idées de campagnes faciles à appliquer avec des ressources limitées et un délai restreint; (2) les outils proposés puissent être customisables selon la grosseur du campus, l'implication des membres actifs et la présence préalable d'IFMSA-Québec sur le campus; et (3) la boîte à outils ait une valeur ajoutée par rapport aux activités déjà faites par le passé sur le médias sociaux (originalité, inspiration de campagnes virales...)

Responsables : CE (VPI) et CC. Facteurs de réussite : évaluation des CC à ≥80%, abonnement des nouveaux étudiants à la page Facebook ≥50%, abonnement des nouveaux étudiants à la newsletters ≥50%. Action 1.1.2 : Créer une nouvelle vidéo promotionnelle de recrutement. Hypothèses : (1) la vidéo soit diffusée sur toutes les plateformes sociales d'IFMSAQuébec; (2) le contenu présente de façon adéquate la mission et le travail d'IFMSAQuébec, tout en restant en ligne avec les conclusions du sondage aux membres (par exemple, plus de temps accordé au local qu'à l'international); (3) la vidéo soit réalisée en prenant en compte sa réutilisation dans les années ultérieures; (4) la vidéo soit finalisée pour la période de recrutement (maximum début septembre).

Responsables : CE, équipe nationale, CC. Facteur de réussite : ≥500 visionnements de la vidéo sur Youtube par année scolaire.

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Action 1.1.3 : Mettre sur pieds un atelier de vente pour les CC. Hypothèses : (1) l'atelier présente des techniques qui sont susceptibles d'être utilisées sur les campus et qui sont étroitement liées à la nature du poste de coordonnateurs de campus (médias sociaux, organisation d'un dîner-information, matériel promotionnel); (2) les coordonnateurs de campus puissent intégrer et mettre en oeuvre les notions apprises pendant un exercice lors du camps.

Responsables : VPI et Trainers. Facteurs de réussite : évaluation des CC à ≥80%, abonnement des nouveaux étudiants à la newsletters ≥50%, augmentation de la participations aux congrès et rencontres de comités par 15%.

Résultat 1.2 : IFMSA-Québec augmente sa visibilité sur les campus grâce à des outils techniques et virtuels. Hypothèses : (1) les coordonnateurs de campus utilisent les outils mis à leur disposition, que (2) la visibilité des différents comptes de médias sociaux d'IFMSA-Québec soit optimisée pour permettre une visibilité plus grande et que (3) les moyens concernés soient applicables ou tout de moins modifiables dépendamment des contextes différents sur les campus.

Action 1.2.1 : S’assurer que chaque campus possède sa propre bannière officielle d’IFMSA-Québec. Hypothèse : la bannière soit affichée dans tous les événements importants impliquant IFMSA-Québec sur les campus.

Responsable : VPE. Facteur de réussite : tous les campus ont une bannière, les bannières sont affichées à tous les événements importants d’IFMSA-Québec. Action 1.2.2 : Développer un plan de diffusion concerté sur les différents réseaux sociaux des activités locales et nationales d’IFMSA-Québec. Hypothèses : (1) le conseil exécutif et les coordonnateurs de campus se rencontrent à ce sujet, idéalement lors du camp de formation; (2) le plan de diffusion tient en compte les spécificités de chaque campus, tout en visant une unification de l’image projetée.

Responsables : CE (VPE) et CC. Facteurs de réussite : création du plan, création d’outil de surveillance et méthode d’évaluation de succès du plan.

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Résultat 1.3 : Les membres ayant suivi une formation TNT organisent des activités sur leurs campus en appliquant les connaissances acquises. Hypothèses : (1) les coordonnateurs de campus assurent une coordination d'un horaire des activités afin que celles-ci soient adéquatement publicisées; (2) les activités organisées par les Trainers portent sur des sujets d'intérêt pour les étudiants du campus; (3) IFMSAQuébec puisse assurer un suivi de la qualité des activités menées sur les différents campus.

Action 1.3.1 : Créer une base de données des membres suivant la formation TNT. Hypothèses : (1) la base de données puisse retracer tous les participants des TNT d'IFMSA-Québec depuis 2011; que (2) les coordonnateurs de campus aient accès et utilisent l'outil; (3) la base de donnée retrace des éléments de base sur la formation donnée par le Trainer afin de constituer une mémoire institutionnelle à cet égard, incluant le thème abordé et un bref résumé de l’activité.

Responsable : CE. Facteur de réussite : création de la base de données avant le 1 janvier 2015 et mise à jour perpétuelle. Action 1.3.2 : Rassembler le matériel employé lors des activités dans le système d’archivage. Hypothèses : (1) les Trainers fournissent leur matériel au secrétariat général suite à l’organisation de leur activité afin d’en permettre le partage avec les autres Trainers; (2) les Trainers ont connaissance de l'existence de ce matériel et y ont facilement accès.

Responsables : Trainers, SecGen. Facteurs de réussite : matériel est disponible sur les archives 14 jours après la fin de l’activité.

Orientation 2 : Accessibilité, inclusivité et participation des membres Les répondants du sondage ont été clairs : le renforcement du bilinguisme et l’amélioration de l’accessibilité des campus éloignés aux activités nationales demeurent des priorités importantes. Les résultats du sondage démontrent que 64% des répondants considèrent que la géographie est un facteur limitant la participation ou l’appréciation des membres des activités d’IFMSA-Québec. Ces répondants parviennent de tous les campus confondus (Fig. 9). De plus, 6% des répondants ont déclaré une barrière linguistique. Cependant, il demeure raisonnable de croire qu’un plus grand nombre de membres potentiels peut être atteint en renforçant le bilinguisme de l’organisme, Plan stratégique 2014-2017 IFMSA-Québec 630 Sherbrooke O., bureau 510 Montréal, QC H3A 1E4 | T 514.963.3993 F 514.282.0471 | ifmsa.qc.ca

car le sondage n’a peut atteint, en toute probabilité, les étudiants anglophones et allophones qui ne se sont jamais attachés à IFMSA-Québec dû à l’existence de cette limitation linguistique. 21% des répondants de l’Université McGill se sont dits affectés par la langue d’opération d’IFMSA-Québec, tandis que ce chiffre tombe à 5% et 4% pour l’Université de Sherbrooke et l’Université de Montréal, respectivement. Figure 9. Localisation des membres ayant déclaré une barrière géographique

63%

McGill

74%

UdeM 29%

88%

UdeM-‐TR UdeS

71% 62%

UdeS-‐Sag UdeL

N.B. Les pourcentages dénotent la fraction de membres par campus ayant déclaré une barrière géographique.

Pour adresser la barrière géographique aux événements nationaux, les répondants jugent que l’alternance des campus et la diffusion virtuelle soient les meilleurs outils, suite à l’organisation de plus d’activités locales (une solution principalement sous la gouvernance des équipes locales). Figure 10. Support des répondants aux propositions pour faire face à la barrière géographique 5, 7%

4, 6%

AcVvités locales AcVvités équidistantes

18, 27% 11, 16% 4, 6% 26, 38%

Alternance campus ParVcipaVon visuelle

N.B. Le premier chiffre est le nombre absolu de réponses, le deuxième, le pourcentage respectif. Plan stratégique 2014-2017 IFMSA-Québec 630 Sherbrooke O., bureau 510 Montréal, QC H3A 1E4 | T 514.963.3993 F 514.282.0471 | ifmsa.qc.ca

Une combinaison d’alternance de campus et de diffusion virtuelle demeure satisfaisante à tous les campus, selon les figures 11 et 12. Figure 11. Support des différents campus à l’alternance des campus comme solution principale à la barrière géographique. 40% 30% 20% 10% 0% McGill

UdeM

UdeM-‐TR

UdeS

UdeS-‐Sag

UdeL

Figure 12. Support des différents campus à la diffusion virtuelle comme solution principale à la barrière géographique. 40% 30% 20% 10% 0% McGill

UdeM

UdeM-‐TR

UdeS

UdeS-‐Sag

UdeL

Les membres limités linguistiquement jugent à la majorité qu’un bilinguisme total n’est pas requis, mais que les événements nationaux devraient comporter une partie importante d’activités et d’interactions en anglais, et que les publications et diffusions de l’organisme soient accessibles en anglais et en français. Enfin, sur les questions du focus de l’organisme, les répondants se sont distribués équitablement sur le spectre local vs international, avec une forte dominance d’un focus équilibré (Fig. 13). Cette même distribution s’est imposée sur la question de l’implication politique : malgré que la distribution est moins centralisée sur cette question, un équilibre existe entre les rôles de sensibilisation et d’advocacy (Fig. 14).

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Figure 13. Focus de l’organisme 50 40 30 20 10 0 1 (local)

5 (internaVonal)

N.B. Graphique du nombre absolu de réponses.

Figure 14. Implication politique 35 30 25 20 15 10 5 0 1 (sensibilisaVon)

5 (advocacy)

N.B. Graphique du nombre absolu de réponses.

Le plan recommande quelques ajustements et initiatives sur ces fronts afin d’aligner les activités d’IFMSA-Québec avec les désirs des membres.

Résultat 2.1 : IFMSA-Québec assure un recrutement continu de membres tout au long de l’année avec recrutement intensifié aux rentrées automnale et hivernale. Hypothèses : (1) les équipes locales intensifient le recrutement à la rentrée de l’hiver; (2) que les coordonnateurs locaux des comités déjà en place soient ouverts à collaborer avec un deuxième coordonnateur, et surtout prêt à accueillir de nouveaux membres actifs dans leur comité respectif.

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Action 2.1.1 : Créer un plan d’action de relance des comités pour la rentrée d’hiver. Hypothèses : (1) le coordonnateur de campus met en place le plan d’action à la rentrée de l’hiver; (2) que l’équipe locale des comités appuient le coordonnateur de campus et aident à la réalisation du plan d’action en accueillant les nouveaux membres dans leur comité; (3) que les médias sociaux et le newsletters publicisent la relance des comités et la vague de recrutement; (4) que les coordonnateurs de campus organisent une session d’information/promotion à l’hiver.

Responsables : CE, CC. Facteurs de réussite : événements de recrutement à la rentrée hivernale de chaque campus, présence du plan d’action dans les rapports de mi-mandat des CC, nomination d’officiers aux postes vacants suite à la vague de recrutement hivernale. Action 2.1.2 : Augmenter la diffusion des postes restés vacants suite au congrès d’automne jusqu’à la fin de la session scolaire d’automne. Hypothèses : (1) les coordonnateurs de campus font la promotion des postes restés vacants, (2) qu’un calendrier soit établi où les dates des nominations ponctuelles sont acceptées ; (3) que le processus de nomination et d’application aux postes restés vacants soit disponible, clair et accessible sur le site web d’IFMSA-Québec et qu’un lien y redirige sous les titres de tous les postes restés vacants sur la page de campus, (4) qu’un rappel des postes vacants soit inclus dans chaque newsletter; (5) qu’on profite des activités organisées pour faire la promotion de postes vacants (e.g. promotion d’un poste de LORA lors d’une formation SEXPERTS, ou promotion d’un poste de LORP lors d’une conférence sur l’itinérance).

Responsables : CC, webmestre, NO, CE. Facteurs de réussite : élimination des vacances à tous les postes, tous les postes sont contestés.

Résultat 2.2 : IFMSA-Québec augmente sa facette advocacy et contribue ainsi à la politisation des campus au Québec. Hypothèses : (1) les coordonnateurs de campus sont activement impliqués dans le processus, (2) les sujets abordés par IFMSA-Québec intéressent les étudiants en médecine, (3) les activités de sensibilisation d’IFMSA-Québec sont en liens avec les présentes prises de positions et celles voulant être adoptées.

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Action 2.2.1 : Présenter une prise de position aux associations étudiantes en AG, à la FMEQ ou via un vote en ligne sous forme de référendum afin de donner plus de poids à une prise de position donnée. Hypothèses : (1) IFMSA-Québec choisit bien un enjeu en particulier qui intéresse les étudiants, (2) IFMSA-Québec ne surcharge pas les étudiants en voulant les mobiliser sur plus de deux enjeux par année, (3) IFMSA-Québec améliore ses relations avec la FMEQ, (4) les coordonnateurs de campus s’impliquent activement pour mobiliser les étudiants sur son campus; (5) IFMSA-Québec organise des activités de sensibilisation en lien avec les prises de positions voulant être adoptées.

Responsables : NO, CE, CC. Facteurs de réussite : adoption ou rejet d’une proposition de prise de position sur les campus à chaque année, taux de participation des étudiants ≥10%, diffusion des informations pertinentes à l’enjeu en question aux étudiants ≥7 jours avant la tenue du vote. Action 2.2.2 : Faire participer les CC dans le processus démocratique sur les campus. Hypothèses : (1) Les CC se rapprochent des associations locales en ayant des postes officiels; (2) les CC ont des habiletés de leadership qui leur permettent de mobiliser les étudiants; (3) les associations locales sont ouvertes à l’idée apportée par le CC; (4) les CC sont impliqués dans le développement des prises de positions d’IFMSA-Québec.

Responsables : CC et auteurs des prises de position Facteurs de réussite : CC défendent toutes les propositions de prises de positions au sein de leur conseil général respectif, adoption ou rejet d’une proposition de prise de position sur un ou plusieurs campus à chaque année. Action 2.2.3 : Organiser des formations, des conférences et des tables rondes sur les sujets touchant l’advocacy, le lobbying et le leadership. Hypothèses : (1) les formations sont de qualités; (2) les participants aux formations ont l’occasion de pratiquer leur qualité de leadership; (3) les formations, conférences et tables rondes abordent des sujets précis qui intéressent les étudiants en médecine; (4) les activités organisées vont de pair avec des sujets reliés à certaines prises de positions voulant être adoptées.

Responsables : LO. Facteurs de réussite : participation aux activités ≥30 étudiants, activités mènent à une action concrète (e.g. vote, prise de position ou ouverture de débat publique à l’externe). Plan stratégique 2014-2017 IFMSA-Québec 630 Sherbrooke O., bureau 510 Montréal, QC H3A 1E4 | T 514.963.3993 F 514.282.0471 | ifmsa.qc.ca

Résultat 2.3 : IFMSA-Québec inclut d’avantage les étudiants anglophones et allophones dans les activités, les événements nationaux et dans l’équipe nationale. Hypothèse : IFMSA-Québec est stricte dans l’application de sa politique bilingue.

Action 2.3.1 : Augmenter la quantité d’activités tenues en anglais au cours de l’année. Hypothèses : (1) les étudiants anglophones et allophones soient au courant que des activités en anglais ont lieu; (2) la publicité et la visibilité auprès des étudiants anglophones et allophones soient plus accrues; (3) IFMSA-Québec s’affiche clairement comme une organisation bilingue et publicise ses événements nationaux comme bilingues.

Responsable : CE. Facteurs de réussite : augmentation des étudiants anglo/allophones participants aux activités, inclusion de la langue parlée à domicile dans le formulaire d’inscription, augmentation du nombre de membres sur l’équipe nationale anglo/allophones, le TNT est donné est anglais, 25% du discours de la présidence en AG est en anglais, 25% des interventions de la présidence d’assemblée en AG est en anglais et toutes les descriptions procédurales sont expliquées en français et en anglais, le CSM continue d’inclure des conférences en anglais dans sa programmation. Action 2.3.2 : S’assurer que les publications, les documents officiels, les diffusions et le site internet soient bilingues. Hypothèse : les étudiants anglophones et allophones soient au courant de l’effort que fait IFMSA-Québec pour assurer l’accessibilité le bilinguisme de l’organisme.

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Action 2.3.3 : Améliorer les relations entre CFMS et IFMSAQuébec. Hypothèse : la présidence d’IFMSA-Québec travaille en collaboration avec le VP Global Health de CFMS.

Responsable : la présidence. Facteurs de réussite : implantation d’un projet de collaboration avec CFMS, participation des membres d’IFMSA-Québec aux événements de CFMS ≥15 membres à tous les ans, participation des membres non-québécois de CFMS aux événements d’IFMSA-Québec ≥15 membres à tous les ans.

Résultat 2.4 : IFMSA-Québec améliore le processus de sélection des délégations et leur image projetée. Hypothèses : (1) IFMSA-Québec soit transparent dans ses décisions; (2) IFMSA-Québec respecte l’avis de ses membres sur le processus de sélection.

Action 2.4.1 : financement.

Réviser

taille

des

délégations

leur

Hypothèses : (1) le financement reçu des facultés est divisé en respectant l’équilibre désiré entre les initiatives et les activités locales et internationales; (2) des sources externes de financement soient contractées afin d’envoyer des délégués additionnels.

Responsable : CE. Facteur de réussite : portion de la cotisation des doyens allouée à l’envoi des délégués ≤50%, sources de financement externes sont trouvées pour l’envoi de délégués additionnels. Action 2.4.2 : Améliorer l’image projetée des délégations sur les médias sociaux. Hypothèse : les membres impliqués dans la représentativité externe de l’organisme sur les médias sociaux (e.g. délégués) projettent une image qui est représentative de la réalité des délégations.

Responsables : délégués, CE. Facteurs de réussite : blogue de délégation est tenu à jour, les photos publiées sur les réseaux sociaux sont filtrés et les délégués vérifient celles dans lesquelles ils sont identifiés, respect des critères d’utilisation des réseaux sociaux (ref. action 3.2.4), rédaction d’un communiqué suite à chaque fin de délégation et diffusion sur les réseaux sociaux ainsi qu’envoi aux vice-doyens.

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Action 2.4.3 : Publiciser d’avantage l’appel de candidatures de délégations. Hypothèses : (1) IFMSA-Québec publicise les assemblées générales dès le début de l’année lors des kiosques de la rentrée et du congrès d’automne; (2) IFMSA-Québec crée une vidéo promotionnelle sur les délégations; (3) IFMSA-Québec publicise de façon accrue via le site internet, les médias sociaux et la newsletter l’appel des délégations, les critères de sélection, les objectifs des délégations, les thèmes qui seront abordés en AG et les défis qui attendent la délégation sont diffusés afin d’offrir l’opportunité à un membre connaissant moins le coté international d’IFMSA-Québec de bâtir une lettre de présentation et un plan d’action éclairés.

Responsable : CE. Facteurs de réussite : nombre d’applications reçues pour les délégations ≥200% nombre de postes de délégués disponibles. Action 2.4.4 : Revoir les critères de sélection des délégations. Hypothèses : (1) la révision respecte l’équilibre existant dans le focus de l’organisme (local vs international); (2) la révision promette l’égalité des chances aux membres désirant participer aux délégations; (3) la révision remette en question l’idéologie derrière des présentes pratiques de sélection.

Responsable : CE. Facteurs de réussite : minimisation de l’envoi répété des mêmes délégués (8 nouveaux délégués par an, limite de 2 délégations par membre à l’exception de la présidence), remise en question de l’envoi des présidences sortantes et entrantes à l’AM, les critères de sélection demeurent plus qualitatives que quantitatives.

Résultat 2.5 : Les campus sont représentés équitablement lors des événements nationaux. Hypothèses : (1) la publicité des événements nationaux soit faite activement sur tous les campus, avec une particulière pour le campus hôte; (2) les campus se sentent concernés par l’événement national; (3) le transport et l’hébergement des membres des campus reçus soient facilités et remboursés.

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Action 2.5.1 : Instaurer un projet pilote de participation virtuelle lors des événements nationaux (action en 3 parties).

Note :

cette action devrait être vue comme un projet pilote et non comme un impératif. Quoi que le sondage indique un intérêt pour ce genre d’initiative, nous ne sommes toujours pas sûrs que la participation virtuelle sera effectivement utilisée. Le plan stratégique ne recommande donc en aucun cas l’achat de caméra ou de micro pour le moment, considérant le montant d’argent que cela représente et le manque de certitude du retour sur investissement. Cependant, le plan stratégique recommande la location d’équipement audio/vidéo pour certains événements d’envergure afin d’évaluer l’appréciation de nos membres.

Action 2.5.1.1 : Créer un répertoire des ressources matérielles disponibles sur les campus. Hypothèses : (1) les coordonnateurs de campus participe à cette recherche; (2) IFMSAQuébec alloue un budget limité, mais suffisant pour la diffusion virtuelle des événements.

Responsables : CC, CE. Facteurs de réussite : compilation des données dans un guide de diffusion virtuelle (ref. action 2.5.1.2), location du matériel audio/vidéo pour les événements nationaux d’envergure. Action 2.5.1.2 : Créer un guide de diffusion virtuelle où les possibilités de diffusion en direct, de participation virtuelle et de rediffusion sont discutées. Hypothèses : (1) les organisateurs d’activités sur les campus soient au courant de l’existence de ce guide; (2) le conseil exécutif s’inspire de ce guide et l’utilise lorsqu’il organise les événements nationaux.

Responsables : CE, CC. Facteurs de réussite : création du guide, utilisation du guide.

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Action 2.5.1.3 : Diffuser les événements nationaux d’envergure sur internet. Hypothèses : (1) une analyse coût/bénéfice est produite afin d’analyser la quantité de ressources qu’IFMSA-Québec devrait investir dans la diffusion virtuelle. L’analyse prendra en compte le nombre de visionnements sur internet, le nombre de participants aux événements en ligne ainsi que les ressources, autant en temps qu’en argent, qui doivent être déployées.

Responsables : CE, webmestre. Facteurs de réussite : diffusion de la conférence principale de chaque congrès national et une conférence du BSM, ainsi que toute autre activité ciblée. Action 2.5.2 : Assurer la rotation des campus événements nationaux (congrès, TNT, etc).

pour

les

Hypothèses : (1) IFMSA-Québec fait une promotion accrue sur le campus hôte afin d’attirer des membres intéressés étant sur ce campus; (2) IFMSA-Québec adapte ses événements nationaux et ses attentes en fonction du contexte propre au campus hôte; (3) IFMSA-Québec reçoive l’appui des coordonnateurs de campus dans l’organisation des événements nationaux.

Responsables : CC, CE. Facteurs de réussite : étudiants du campus hôte ≥30% des étudiants participants, nombre d’événements nationaux organisés sur chaque campus à tous les deux ans ≥1.

Orientation 3 : Professionnalisme et image projetée Les résultats du sondage démontrent que le développement de l’image externe d’IFMSA-Québec et l’augmentation du niveau de professionnalisme au sein de l’organisme demeurent des opportunités importantes aux membres (Fig. 15). Une lecture du spectre traitant l’image projetée propose qu’une image formelle est désirée, mais qu’une crainte existe envers l’hyper-corporisation de l’organisme.

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Figure 15. Image projetée 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 (formelle)

5 (informelle)

N.B. Graphique du nombre absolu de réponses.

Résultat 3.1 : Les AG et les rencontres du CE et du CA sont conduites selon les procédures des assemblées délibérantes, débutent à l’heure prévue et se terminent à une heure raisonnable. Hypothèses : (1) les procédures ne représentent pas une barrière à la participation des membres aux délibérations; (2) les procédures ne nuisent pas à la productivité des assemblées; (3) les individus veillant à l’application des procédures sont aptes à le faire.

Action 3.1.1 : Conduire les AG et rencontres du CE et du CA selon les procédures du « Code Morin » et se doter d’un outil pour former les individus qui auront à appliquer ces procédures. Hypothèse : les individus veillant à l’application des procédures sont bien formés et encadrent adéquatement les assemblées.

Responsables : CE, CA. Facteurs de réussite : appréciation des membres pour le respect des procédures lors des AG ≥80%, appréciations des membres du CE et du CA pour le respect des procédures lors de leurs rencontres respectives ≥80%.

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Action 3.1.2 : Assurer que les AG soient présidées par un individu ayant des connaissances sur les enjeux et la structure d’IFMSA-Québec. Hypothèses : le président d’assemblée (1) guide les délibérations avec respect; (2) est libre de biais; (3) stimule adéquatement les débats en ciblant les membres silencieux pouvant contribuer à la progression des idées.

Responsable : CE. Facteurs de réussite : président d’assemblée n’est pas membre du CE ou de l’équipe nationale, président d’assemblée possède des connaissances sur IFMSA-Québec. Action 3.1.3 : Assurer que les officiers encouragent les membres à participer aux AG (soumission de motions et prise de parole). Créer une culture où les LO et NO soutiennent et assistent les membres dans leurs initiatives, qu’ils soient officiers ou non. Hypothèses : (1) les membres se sentent appuyés par les officiers; (2) les motions des membres sont traités au même regard critique que celles proposées par les officiers; (3) le président d’assemblée encourage la participation des membres non-officiers.

Responsables : CE, NO, LO, SecGen, présidence d’assemblée. Facteurs de réussite : motions soumises ou appuyés par des membres et des LO en AG ≥30% de toutes les motions présentées.

Résultat 3.2 : IFMSA-Québec développe son identité corporative par l’entremise de son image et des plateformes de réseaux sociaux. Hypothèses : (1) l’image projettée est représentative de l’organisme; (2) le public est réceptif à l’image projetée; (3) l’image projetée est cohérente et mène à l’association d’une culture et d’une identité corporative au nom et au logo d’IFMSA-Québec; (4) les membres sont fiers de l’identité corporative qui en suit.

Action 3.2.1 : Associer le logo d’IFMSA-Québec avec sa vision. Hypothèse : le logo et la vision sont couplés à toutes les occasions possibles.

Responsable : VPE. Facteurs de réussite : logo jumelé avec la vision lorsque la version complète du logo est utilisable, membres associent directement le logo avec la vision.

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Action 3.2.2 : Produire un ou plusieurs accessoires officiels. Hypothèses : (1) porter les accessoires apportent une fierté aux membres; (2) les accessoires sont à la portée des membres et peuvent être acquis à des coûts raisonnables.

Responsable : VPE. Facteurs de réussite : nombre d’accessoires officiels distribués par année ≥50% des nouveaux étudiants, nombre d’étudiants utilisant ouvertement les accessoires ≥10% du nombre distribué. Action 3.2.3 : Réviser perpétuellement l’application du guide de l’image corporative d’IFMSA-Québec. Hypothèse : les officiers respectent le guide.

Responsable : VPE. Facteurs de réussite : tous les documents suivent le guide. Action 3.2.4 : Utiliser les médias sociaux efficacement de sorte à promouvoir sa mission et sa vision, ainsi que ses activités et ses prises de positions. Hypothèse : les officiers publient les activités importantes de l’organisation.

Responsable : NO, VPE, présidence. Facteurs de réussite : respect du nombre minimal de messages sur les réseaux sociaux selon l’événement : (1) nombre de base de messages sur les réseaux sociaux: 1 post facebook par semaine, 1 tweet par jour, 1 article de blog par semaine. (2) nombre de messages sur les réseaux sociaux lors de communiqués de presses au nom d’IFMSA-Québec: 1 post facebook, au moins 10 tweets et interaction avec au moins 5 organisations oeuvrant dans le domaine et au moins 5 organisations partenaires, 1 article de blog; (3) nombre de messages sur les réseaux sociaux lors d’événements nationaux organisés par IFMSA-Québec: 1 post facebook par jour, au moins 20 tweets par jour, interactions par twitter avec les membres présents et à distance, 1 article de blog à la fin de l’événement; (4) nombre de messages sur les réseaux sociaux lors d’événements auxquels participe officiellement IFMSA-Québec: 1 post facebook par jour, au moins 10 tweets par jour, 1 article de blog à la fin de l’événement.

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Résultat 3.3 : Les informations et les enjeux débattus lors des rencontres du CE et du CA, et lors des rencontres avec les vicedoyens et autres partenaires externes, sont faciles d’accès aux membres. Hypothèses : (1) l’information est facilement accessible; (2) l’information est accessible dans des délais raisonnables; (3) l’accès à l’information promouvoit l’implication des membres aux enjeux du cadre organisationnel.

Action 3.3.1 : Rendre publics et faciles d’accès dans un délai raisonnable les PV des rencontres du CE et du CA et des AG, les rapports des officiers, les budgets annuels et les déclarations soumises au Registraire des entreprises du Québec. Hypothèse : les documents sont facilement disponibles dans un délai adéquat.

Responsables : SecGen, secrétariat du CA. Facteurs de réussite : les documents mentionnés sont disponibles ≤14 jours suivant leur adoption ou publication. Action 3.3.2 : Détailler et rendre accessibles les procédures à suivre afin de consulter les documents financiers détaillés de l’organisme. Hypothèses : (1) les demandes sont traitées avec objectivité par le conseil d’administration; (2) les documents sont facilement disponibles dans un délai adéquat.

Responsables : CA, SecGen. Facteurs de réussite : envoi des documents dont la demande est approuvée ≤14 jours suite à l’approbation du CA.

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Action 3.3.3 : Envoyer un résumé de l’ODJ des rencontres officielles où IFMSA-Québec est représentée aux membres de l’équipe nationale, avant la tenue de la rencontre. Publier un résumé des rencontres pour consultation des membres. Cette action porte sur les rencontres avec les organisations suivantes: les quatres facultés médicales du Québec, l’AFMC, la CVDPCFM, la FMEQ, IFMSA, CFMS, CSIH, CUGH, etc. Hypothèses : (1) les membres de l’équipe nationale expriment leur commentaires sur les sujets à l’ordre du jour lorsque pertinent; (2) les résumés des rencontres sont complets et concrets.

Responsables : présidence, SecGen, CA. Facteurs de réussite : envoi du résumé de l’ODJ ≤14 jours avant la tenue de la rencontre, publication du résumé ≤14 jours après la tenue de la rencontre. Action 3.3.4 : Publier selon un horaire mensuel des vidéos ou des communiqués écrits résumant les enjeux confrontés de l’heure. Hypothèses : (1) le conseil exécutif fait la promotion des vidéos ou des communiqués sur le site internet et lors d’envoi des newsletters; (2) les vidéos ou les communiqués sont concis (5 minutes ou 2 pages); (3) les vidéos ou les communiqués redirigent les membres intéressés vers des documents plus détaillés (ex : procès verbaux des rencontres précédentes); (4) les vidéos ou les communiqués sont faits avec sérieux et dégagent une image professionnelle.

Responsable : CE. Facteurs de réussite : évaluation des membres à ≥80%, vidéos ou communiqués écrits sont concis (≤5 min ou ≤2 pages), vidéos ou communiqués redirigent les membres intéressés vers des documents plus détaillés, vidéos et communiqués dégagent une image professionnelle.

Résultat 3.4 : Les membres développent et incarnent une éthique de travail. Hypothèses : (1) l’éthique de travail est partagée par tous les membres, qui y voient clairement l’avantage; (2) l’éthique de travail est transmise d’une génération de membres à la prochaine; (3) le cadre organisationnel encourage le respect de l’éthique avec leadership et n’a pas recourt à des méthodes de motivation négatives.

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Action 3.4.1 : S’assurer de dérouler les assemblées générales et autres rencontres de membres dans le respect et l’encouragement mutuel. Ainsi, les membres sont ponctuels, débutent les rencontres à l’heure prévue et les terminent à une heure appropriée et respectable, évitent de diriger leur attention hors du cadre de la rencontre (e.g. utilisation de portables à des fins autres qu’IFMSA-Québec), et mènent des rencontres stimulantes, productives et motivantes.

Hypothèses : (1) les rencontres sont motivantes et captivantes, et se caractérisent par des pauses énergisantes (e.g. pauses dance, musique); (2) les membres sont ponctuels et les rencontres se déroulent selon l’horaire prévue.

Responsables : CE, NO, LO, CC, CP, présidence d’assemblée. Facteurs de réussite : évaluation des membres du déroulement des rencontres ≥80%, évaluation du CE du déroulement de l’AG ≥80%, plaisir ressenti par les membres de participer aux activités ≥80%.

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Action 3.4.2 : Promouvoir une tenue vestimentaire professionnelle pour les membres du CE et du CA et pour les officiers nationaux lors des événements d’envergure. Les membres du conseil d’administration et du conseil exécutif, ainsi que les officiers nationaux, se présenteront avec une tenue vestimentaire appropriée à leur fonction lors de toute rencontre officielle d’IFMSA-Québec. De plus, les membres participant à des conférences, des galas, des rencontres entre partenaires ou associés, des évènements publics, des entrevues, etc, se présenteront avec une tenue vestimentaire professionnelle. Le conseil exécutif peut permettre une dérogation à ce code vestimentaire pour les membres uniquement lors des évènements d’advocacy organisés ou appuyés par IFMSA- Québec où la tenue vestimentaire peut être utilisée comme moyen de pression ou comme symbolique d’unité. Cependant, ceci doit toujours être fait dans le respect de l’identité d’IFMSA-Québec dans l’intégrité de ses membres et ne devrait pas nuire à l’image de l’organisme. Hypothèses : (1) les officiers et membres comprennent la valeur d’une tenue vestimentaire qui véhicule leur respect pour eux-mêmes et autrui; (2) les officiers mentionnés ci-haut respectent la tenue vestimentaire; (3) le conseil exécutif et le conseil d’administration mènent par exemple; (4) le principe d’une tenue vestimentaire demeure un principe non-écrit, véhiculant simplement le professionnalisme, et ne souligne pas avec précision les éléments constituant une tenue vestimentaire appropriée.

Responsables : CE, CA. Facteurs de réussite : appréciation qualitative des membres pour l’image projetée par la tenue vestimentaire.

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Structure du suivi du plan Il va sans dire que le suivi de l’exécution du plan stratégique est un élément fondamental à son succès. Ainsi, le conseil exécutif est le corps organisationnel chargé de la coordination de la mise en application de ce plan. Plus précisément, la présidence est la chargée principale de cette exécution, et le secrétariat général est responsable de la collecte des données relatives au progrès du plan selon les facteurs de réussite qui y sont listés. Enfin, le rôle de supervision du conseil d’administration demeure impératif : les administrateurs doivent assurer, tout au long de leur mandat, de la juste application de la vision et de la mission d’IFMSA-Québec, du respect de ses valeurs, et de l’exécution de sa stratégie selon les circonstances réelles. Un suivi des facteurs de réussite sera mené aux fréquences minimales suivantes, selon le palier organisationnel : • Conseil d’administration : rencontres ordinaires obligatoires (décembre, mars, juin, septembre); • Conseil exécutif : début de mandat (septembre), mi-mandat (décembre), fin de mandat (juillet); • Équipe nationale : camp de formation (septembre), rencontre de mi-mandat (janvier); • Congrès : assemblées générales (octobre et mai). Bonne route à tous les membres qui participeront à l’exécution de ce plan! Nous vous souhaitons énormément de succès et de plaisir.

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Le comité Le comité est composé de trois membres du conseil exécutif 2013-2014, deux membres de l’équipe nationale 2013-2014 et trois anciens officiers nationaux ou exécutants. Quatre des six campus d’IFMSA-Québec y sont représentés. Du conseil exécutif : Joel Neves Briard, président du comité Secrétaire général 2013-2014 Université de Montréal Claudel Pétrin-Desrosiers Présidente 2012-2014 Université de Montréal Laurent Darveau Vice-président aux affaires externes 2013-2014 Université McGill De l’équipe nationale : Chérine Zaïm Coordonnatrice de campus à Trois-Rivières 2013-2014 Université de Montréal – Trois-Rivières Stéphanie Lanthier-Labonté Coordonnatrice de campus à Sherbrooke 2013-2014 Université de Sherbrooke Des anciens officiers nationaux ou exécutants : Anne-Sophie Thommeret-Carrière, MD Directrice de la campagne nationale 2011-2012 Université de Montréal Yassen Tcholakov Président 2011-2012 Université de Montréal Olivier Gagné Vice-président aux affaires externes 2012-2013 Université McGill Plan stratégique 2014-2017 IFMSA-Québec 630 Sherbrooke O., bureau 510 Montréal, QC H3A 1E4 | T 514.963.3993 F 514.282.0471 | ifmsa.qc.ca