CAPACIDAD ORGANIZATIVA
Niveles 2 - 4 2008
INTRODUCCIÓN Bienvenido al Módulo de CAPACIDAD ORGANIZATIVA, que forma parte de tu desarrollo como servidor público. Los retos, objetivos y planes de este Gobierno corresponden a una comprometida visión de los problemas y áreas de oportunidad que el estado de Guanajuato plantea. La ciudadanía del estado requiere acciones concretas, respuestas prontas, resultados tangibles. Un gobierno sólo puede ofrecer lo anterior a través de los hechos y el servicio de sus propios servidores públicos. Ése realmente es el espíritu de un gobierno, buscar un verdadero desarrollo que propicie una mejor calidad de vida para todos los habitantes. Por ello, hoy que tú eres un Servidor Público, tienes esa oportunidad en tus manos: dejar plasmado en la historia de tu estado de Guanajuato un verdadero avance. Ahora y con mayor razón en un futuro, tendremos que actuar con CAPACIDAD ORGANIZATIVA, si deseamos superar las dificultades resultantes de cambios en el entorno. Deberemos verificar permanentemente la disponibilidad del tiempo o vitalidad (energía) que otorgamos a las diferentes áreas en las que interactuamos.
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El manual que tienes en tus manos es parte del material que obtendrás dentro de la profesionalización que estás recibiendo y que te apoyará en la construcción de aprendizajes referidos a la efectividad personal, la capacidad organizativa, que te permita mejorar tus hábitos y competitividad en tu trabajo y en tu vida personal. Además de contener algunas definiciones básicas sobre los temas que integran el curso, presenta información que te permitirá realizar ciertas reflexiones en torno a tu vida personal y laboral y ofrecerte la oportunidad de empezar a esgrimir algunas estrategias concretas para que tengas oportunidad de mejorar desde tu puesto o desde tu área de trabajo en beneficio propio y de tu institución. Ojalá que la presente guía te sea útil para lograr el buen comienzo de ello. Enhorabuena. Gobierno del Estado de Guanajuato.
índice Introducción
...
1
Nociones y experiencias previas 1 Efectividad Personal 1.1 Conceptos generales 1.2 El problema 1.3 Establece hábitos
... ... ...
2.2 Determinación de objetivos
... ...
3.2 Empieza por lo básico 3.3 Sistemas de control de papeleo
... ... ...
4.2 Gestión del tiempo 4.3 Programación
5 Plan de acción
Bibliografía
... ... ...
20
...
29
...
44
...
69
...
77
16
21 22
33 35 37
4 El tiempo 4.1 Registro del tiempo
...
12
3 Organización 3.1 Eliminar el desorden
7
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8
2 Planificación 2.1 El proceso de planear
...
...
45 47 55
Expectativas ¿Qué esperas aprender en este curso-taller?
¿Cómo quisieras que se desarrollara el programa (condiciones)?
¿A qué te comprometes para alcanzar tus expectativas?
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ANTES DE EMPEZAR, REFLEXIONEMOS SOBRE LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA:
Anota en el siguiente recuadro qué entiendes por Capacidad Organizativa, para después comentarla con el resto del grupo.
De acuerdo al análisis del grupo, recupera la definición construida entre todos.
Con base en la definición anterior, responde la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las características que debe tener una persona con capacidad organizativa?
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Ahora vamos a recordar algunas experiencias en las que haya estado involucrada nuestra capacidad organizativa.
Mi experiencia positiva Recuerda la ocasión en que tuviste una buena experiencia aplicando tu capacidad organizativa. Puede ser reciente o en el pasado, lo que importa es que sea una experiencia exitosa en el logro de objetivos.
Describe brevemente ¿Cuál era el reto?, ¿Bajo qué circunstancias?, ¿Quiénes participaban?, ¿Cuáles eran sus roles?, ¿Cómo sucedieron las cosas?
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Mi experiencia negativa Recuerda la ocasión en que tuviste una mala experiencia, aplicando tu capacidad organizativa. Puede ser reciente o en el pasado, lo que importa es que sea una experiencia de fracaso en el logro de objetivos.
Describe brevemente ¿Cuál era el reto?, ¿Bajo qué circunstancias?, ¿Quiénes participaban?, ¿Cuáles eran sus roles?, ¿Cómo sucedieron las cosas?
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COMPARTE CON TUS COMPAÑEROS LAS EXPERIENCIAS Y ENCUENTREN LAS CARACTERÍSTICAS COMUNES EN LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA. ANÓTALAS A CONTINUACIÓN Y RECUÉRDALAS PARA REVISARLAS AL FINAL DEL CURSO Y CONTRASTARLAS CON LOS NUEVOS APRENDIZAJES DESARROLLADOS.
Características positivas
Características negativas
PARA TERMINAR ESTA PRIMERA PARTE, REFLEXIONA CÓMO RELACIONARÍAS ESTA CAPACIDAD CON LOS PRODUCTOS QUE HAS DESARROLLADO EN LOS MÓDULOS ANTERIORES:
Módulo
Producto
Visión de Gobierno
Relación del puesto con plan estratégico 2006-2012
Visión de Gobierno
Plan de mejora
Enfoque de la capacidad organizativa
AHORA SÍ, ESTAMOS LISTOS PARA CONTINUAR CON NUESTRO MÓDULO DE CAPACIDAD ORGANIZATIVA. AL FINALIZAR, VAMOS A REGRESAR A ESTAS DEFINICIONES PARA VER CÓMO FUERON TRANSFORMADAS UNA VEZ CONCLUIDAS NUESTRAS SESIONES.
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1. Efectividad personal Elemento de la capacidad Determinar la efectividad personal a partir del análisis del enfoque hacia la administración del tiempo. Posponer las cosas que hay que hacer no hace más que robarte el tiempo Edgard Young
VAMOS A EMPEZAR ESTE PRIMER TEMA CON UNA REFLEXIÓN PERSONAL: RESPONDE DE MANERA INDIVIDUAL EN FORMA AFIRMATIVA O NEGATIVA EN EL CUADRO QUE CORRESPONDE A CADA UNA DE LAS PREGUNTAS:
1
¿Crees que siempre te falta tiempo?
2
¿Crees que tienes demasiadas cosas que hacer?
3
¿Te sientes abrumado por todas las cosas a las que te enfrentas en la oficina?
4
La mayor parte del tiempo, ¿Te parece como si estuvieras enterrado bajo una montaña de pendientes?
5
¿Te gustaría disponer de más tiempo para hacer lo que quisieras?
6
¿Es frecuente que tengas que quedarte trabajando más horas de lo normal en la oficina, por las noches o los fines de semana, para ponerse al día en cosas que no consigues terminar durante las horas normales de trabajo?
7
¿Te estresas por culpa de lo que no consigues hacer?
8
¿Eres incapaz de concentrarte en la mejora a largo plazo de tu vida y de tu trabajo porque te enfrentas a crisis o a un exceso de trabajo continuos?
9
¿Te preguntas si estás consiguiendo, de verdad, lo que quieres en tu trabajo y en tu vida?
Habrá que revisar cuántas respuestas fueron afirmativas. El desarrollo de la capacidad organizativa nos ayuda a enfocarnos en lo que es verdaderamente importante, es decir, aquello que está referido hacia el cumplimiento del objetivo o propósito de la organización y del área. En la medida en que cumplamos éste seremos efectivos.
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1. Efectividad personal
1.1 Conceptos generales Revisemos la siguiente lámina en la que se explican las funciones de la administración:
Funciones de la Administración Planeación Seleccionar metas y formas de cumplirlas
Recursos Humanos Financieros Materias primas Tecnológicos Información
Control Vigilar las actividades y tomar medidas correctivas
Desempeño Organización Asignar la responsabilidad de hacer tarea
Dirección Influir para motivar al personal
Para realizar estas funciones, la institución opera aplicando procesos de trabajo (que consideran la entrada de insumos –información, tecnología…-, su transformación y la generación de salidas -servicios y productos-) en forma continua. Vive gracias a esta operación. A pesar de ello, en la medida que sólo opera, puede empobrecerse: sus procesos pueden dejar de ser efectivos y perderá competitividad. Por ello, en forma permanente y periódica, debe llevar a cabo proyectos (eventos únicos, en tiempo específico), que buscan alcanzar resultados de mejora significativa. YA IDENTIFICARON EN VISIÓN DE GOBIERNO LOS PROYECTOS, METAS Y OBJETIVOS A QUE PERTENECEN. YA IDENTIFICARON EN VISIÓN DE SERVICIO CÓMO SU TRABAJO APORTA AL CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS; A TRAVÉS DE ELLOS APLICAS, ENTRE OTRAS, TU CAPACIDAD ORGANIZATIVA.
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Alcanzar las metas Productos Servicios Eficiencia Eficacia
1. Efectividad personal
1.1 Conceptos generales
OTRO CONCEPTO QUE VALE LA PENA REVISAR ES EL DE PRODUCTIVIDAD, EFECTIVIDAD O ALTO DESEMPEÑO, ENTENDIDO COMO LA CAPACIDAD DE CUMPLIR LAS METAS ORGANIZACIONALES USANDO LOS RECURSOS EFICAZ Y EFICIENTEMENTE. VEAMOS EN QUÉ CONSISTE CADA UNO DE ELLOS:
Eficacia: Grado en que la organización cumple una meta establecida. Eficiencia: Cantidad de recursos que se utilizan para alcanzar una meta organizacional. Efectividad: La sumatoria de las dos. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera de una situación, por manejarla apropiadamente.
Veamos la siguiente lámina y coméntala en conjunto con el grupo y el facilitador. GRÁFICA DE RELACIÓN ENTRE LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA.
E F E C T I V I D A D
PARÁSITO
No es Eficiente ni Eficaz
Es Eficiente pero no es Eficaz
Es Eficaz pero no es Eficiente
Es Eficiente y Eficaz a la vez
No alcanza las metas y desperdicia los recursos de su organización
Administra muy bien los recursos pero no alcanza las metas establecidas por su organización
Alcanza las metas pero hace uso indiscriminado de los recursos de su organización
Alcanza las metas de su organización y a la vez economiza recursos o los hace rendir mucho más.
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1. Efectividad personal
1.1 Conceptos generales
Test
¿Qué tan efectivo eres? (Mark Seller, James Maddux) Los siguientes enunciados describen los sentimientos y reacciones de las personas a varias situaciones. Lee cada enunciado cuidadosamente y describe hasta qué punto estaás de acuerdo con cada oración, usando una escala de 14 puntos, donde 1 indica “Totalmente en desacuerdo” y 14 “Totalmente de acuerdo”. No hay respuestas buenas o malas.
Totalmente en desacuerdo 1-2 En desacuerdo 3-5
Parcialmente en desacuerdo 6-7 Parcialmente de acuerdo 8-9
De acuerdo 10-12 Totalmente de acuerdo 13-14
1
Cuando hago planes, estoy seguro de que puedo hacer que funcionen.
2
Uno de mis problemas es que no puedo ponerme a trabajar cuando debiera.
3
Si no puedo realizar un trabajo por primera vez, sigo intentando hasta que logro realizarlo.
4
Cuando me propongo metas importantes, raramente las logro.
5
Me rindo ante algunas cosas antes de terminarlas.
6
Evito enfrentar dificultades.
7
Si algo me parece muy complicado, ni siquiera me molesto en intentarlo.
8
Cuando tengo algo poco placentero que hacer, me aferro a ello hasta que lo termino.
9
Cuando me decido a hacer algo, inmediatamente comienzo a trabajar en ello.
10
Cuando trato de aprender algo nuevo, rápidamente me doy por vencido, si no obtengo resultados inmediatos.
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Cuando ocurren problemas inesperados, se me dificulta manejarlos.
12
Evado tratar de aprender nuevas cosas cuando me parecen muy difíciles.
13
El fracaso solo me motiva a tratar más fuertemente.
14
Me siento inseguro de mi habilidad para hacer las cosas.
15
Soy una persona que confía en sí mismo.
16
Me doy por vencido rápidamente.
17
No soy capaz de lidiar con la mayoría de los problemas que llegan a mi vida.
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Se me dificulta hacer nuevos amigos.
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Si veo a alguien que me gustaría conocer, me acerco a esa persona en lugar de esperar a que él o ella se acerquen.
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Si conozco a alguien interesante con quien es difícil relacionarse, pronto me detendré para tratar de crear una amistad con esa persona.
21
Cuando trato de convertirme en amigo de alguien que parece desinteresado en principio, no me rindo fácilmente.
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No me acoplo fácilmente en reuniones sociales.
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He obtenido a mis amigos a través de mis habilidades personales para relacionarme.
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1. Efectividad personal
1.1 Conceptos generales
Espera las indicaciones del facilitador para la evaluación del test
Auto eficacia GENERAL 199 186 172 158 145
Auto eficacia ESPECÍFICA 70 64 58 52 46
PORCENTAJE Alta 85 Promedio Alto 70 Promedio 50 Promedio bajo 30 Baja 15
Si obtuviste un puntaje elevado en el test, probablemente te sientas confiado acerca de tu habilidad para hacer cambios en tu vida y para lograr tus metas. Este sentido de confianza no es una alucinación. Tú eres, de hecho, una persona más tendiente a lograr éxito en su vida que aquellas que obtuvieron un puntaje menor. Albert Bandura, un reconocido psicólogo de Stanford ha llamado a la AUTOEFICACIA uno de los determinantes más poderosos del cambio de comportamiento porque éste es el que motiva a las personas a dar ese primer paso que los acercará a sus metas, las impulsa a realizar un mayor esfuerzo y les da la fortaleza para persistir ante la adversidad. La autoeficacia es importante para todos, y aquéllos quienes carecen de ella pueden mejorar su vida trabajando para desarrollar esta importante herramienta. El éxito por sí solo no garantiza la autoeficacia, uno tiene que creer que su esfuerzo fue el responsable de su éxito. Si recibiste un puntaje bajo en el test, el primer lugar para comenzar es valorar más tus éxitos. Quizás tienes mucha suerte, quizás eres brillante, quizás tus éxitos fueron menores. Pero aún si todas las anteriores fueran ciertas, tu éxito aún depende de tu esfuerzo. Sé que algunas personas con bajo puntaje se quejarán “lo que escribiste no me aplica porque no he tenido ninguna experiencia de éxito”. Mi respuesta sería simple: “estás equivocado”. Si estás leyendo estas palabras, has sido exitoso estudiando una herramienta importante, si has podido calcular el puntaje de tu test, has manejado otra herramienta importante. Has tenido experiencias de éxito, así es que eso no representa ningún problema. Tu problema está en proponerte las metas adecuadas.
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1. Efectividad personal
1.2 Problema Después de revisar algunos conceptos y elaborar el test, vamos a reflexionar sobre el problema de cómo realizamos nuestro trabajo para poder llegar a ser efectivos. Los hábitos de trabajo que tenemos en la actualidad pueden servirnos bien en un determinado entorno de trabajo, pero cuando nuestro trabajo cambia, o un área se fusiona con otra, o reduce su tamaño, puede que conseguir los mismos resultados nos cueste el doble de esfuerzo. Nuestros métodos anteriores de enfrentarnos y solucionar la carga de trabajo es posible que no encajen en este nuevo y más exigente entorno.
REVISEMOS UN CASO QUE PUEDE SER MUY PARECIDO A LA REALIDAD QUE TODOS NOSOTROS VIVIMOS.
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1. Efectividad personal
1.2 Problema
Ejercicio
Caso 1
Llegas a la oficina, te sientas, miras los papeles repartidos encima de tu escritorio y tomas uno de ellos. Es de María,“¡Vaya, tengo que llamar a María!”, dices. Siguiendo tu costumbre, empiezas a apilar papeles en alguna parte de tu escritorio y ese papel va a parar a esa pila de cosas por hacer. Tomas otro papel y se trata de una carta de queja de un usuario de un servicio. Piensas: “Tengo que contestar esta carta”. También va a parar a esa pila. El tercer papel habla de un problema que hay que solucionar. “Tengo que hablar de esto con el jefe”, murmuras y lo pones en el montón de tareas por hacer. Tomas el cuarto papel y dices: “Esto no es importante. Puedo hacerlo más tarde”. Empiezas una pila de tareas para hacer más tarde, al lado del montón de tareas por atender que sigue creciendo, y así sucesivamente. Terminas por repasar tus diversas pilas de papeles y para cuando regresas a la de tareas por hacer y lo vuelves a leer todo de nuevo, ya perdiste el tiempo leyéndolo todo dos veces. En efecto, ya has hecho dos veces el trabajo, con lo que duplicaste el tiempo utilizado, pero sólo terminaste poca cosa. Este procedimiento no sería tan malo si sólo revisáramos los montones de papeles dos veces, pero algunos los revisamos tres, cuatro y hasta cinco veces antes de actuar. Hacer algo cuatro o cinco veces consume mucho más tiempo que hacerlo una sola vez. ¿Te suena esto conocido?
¿Qué opinas?
¿Qué podemos hacer en nuestra área?
Conclusiones en grupo.
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EVIDENCIA 1
Nombre del participante: Dependencia o Municipio: Oficina o Puesto:
En la siguiente tabla se proponen algunas reglas para mejorar la efectividad personal; en los espacios en blanco anota un ejemplo de cómo podrías aplicar cada una de ellas.
1. Realiza la tarea la primera vez que la toques o la leas.
7. Reduce las interrupciones.
Ejemplo:
Ejemplo:
2. Empieza por tu escritorio o tu área de trabajo.
8. Elimina el trabajo atrasado.
Ejemplo:
Ejemplo:
3. Supera la tendencia a posponer el trabajo.
9. Empieza a operar viendo hacia el futuro y no al pasado.
Ejemplo:
Ejemplo:
4. Hazlo una sola vez.
10. Deja de preocuparte por ello.
Ejemplo:
Ejemplo:
5. Aclara tu mente.
11. Ahora, siéntete mejor contigo.
Ejemplo:
Ejemplo:
6. Soluciona los problemas cuando aún son pequeños.
12. No todo puede o debe hacerse ya.
Ejemplo:
Ejemplo:
Regla
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1. Efectividad personal
1.3 Establece hábitos COMPONENTES DE HÁBITOS EFECTIVOS
CONOCIMIENTOS (qué, porqué)
VAMOS A COMENTAR EL TEMA DE LOS HÁBITOS, QUE SON PAUTAS DE ACCIÓN CONSISTENTES, A VECES SIN QUE NOS DEMOS CUENTA, QUE DE MODO CONSTANTE Y COTIDIANO EXPRESAN NUESTRO CARÁCTER Y GENERAN NUESTRA EFECTIVIDAD... O INEFECTIVIDAD. DEFINIREMOS HÁBITO COMO EL ÁREA DE UNIÓN ENTRE EL CONOCIMIENTO, CAPACIDAD Y DESEO.
Hábitos CAPACIDADES (cómo)
Deseo (querer)
El conocimiento es el paradigma teórico; el quehacer y el por qué. La capacidad es el cómo hacer. El deseo es la motivación, el querer hacer.
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1. Efectividad personal
1.3 Establece hábitos
Los hábitos de efectividad pueden aprenderse. El modelo de los ocho hábitos (Covey, S., 2005) está basado en el principio eterno llamado la Ley de la Cosecha; tendemos a cosechar lo que sembramos. “Siembra una idea y cosecharás una acción; siembra una acción y cosecharás un hábito; siembra un hábito y cosecharás un carácter; siembra un carácter y cosecharás una vida”
HÁBITO
DESCRIPCIÓN
RESULTADO
1
Proactividad
Hábito de la responsabilidad
Libertad
2
Empezar con un fin en mente
Hábito del liderazgo personal
Sentido de la vida
3
Establecer primero lo primero
Hábito de la administración personal
Priorizar lo importante vs. lo urgente
4
Pensar en ganar/ganar
Hábito del beneficio mutuo
Bien común. Equidad
5
Procurar primero comprender y después ser comprendido
Hábito de la comunicación efectiva
Respeto Convivencia
6
Sinergizar
Hábito de independencia
Logros. Innovación
7
Afilar la sierra
Hábito de mejora continua
Balance. Renovación
8
Encuentre su voz e inspire a los demás a encontrar la suya
Hábito de la relevancia personal única
Ver y aprovechar el poder de una tercera dimensión de los siete hábitos de la actualidad.
Incorpora la decisión a tus hábitos de trabajo Las personas de éxito tardan poco tiempo en tomar una decisión, pero tardan mucho en cambiarla una vez que la han adoptado. Mucha gente tiene miedo a tomar decisiones. Después de todo, si se decide algo, se tendrá que vivir con las consecuencias.
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1. Efectividad personal
1.3 Establece hábitos
La técnica de Benjamín Franklin, el famoso inventor, político y filósofo del siglo XVIII, tenía un método que le ayudaba a tomar decisiones. Toma una hoja de papel y dóblala por la mitad en sentido vertical para hacer dos columnas. En un lado haz una lista de todas las razones para tomar la decisión a favor y en el otro, confecciona una relación de todas las razones en contra. Al comparar ambas, es frecuente que veas con claridad en qué dirección deberías ir.
Ejercicio Piensa en una decisión que te cuesta trabajo tomar
RAZONES A FAVOR
RAZONES EN CONTRA
Establece hábitos de trabajo basadas en el “Hazlo ya” ¿Hay hábitos que vale la pena cultivar?, ¿En tu caso cuáles serían?
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1. Efectividad personal
1.3 Establece hábitos
PARA DESARROLLAR HÁBITOS, PODEMOS REALIZAR LOS SIGUIENTES EJERCICIOS:
Empieza observando tu escritorio o área de trabajo y revisa todos los papeles que estén encima de él y en toda tu área de trabajo. Toma el primer papel y determina qué es y qué es lo que hay que hacer para procesarlo hasta terminar. Haz lo que sea necesario para terminar la tarea y conseguir que ese papel desaparezca de tu mesa y no tengas que volver a verlo jamás. Si hay alguna tarea que necesita varias horas, programa el tiempo o el momento adecuado para hacerla.
Repasa todos los mensajes guardados; electrónicos, de voz, faxes y demás, de uno en uno, y empieza a manejarlos hasta que los hayas solucionado. Si alguno de ellos exige horas de trabajo, prográmalo en tu calendario para actuar del modo correcto en un momento más apropiado. Decide qué tareas deben realizarse y delimita qué debes hacer para procesar cada una de ellas hasta que estén terminadas. Haz la tarea hasta donde puedas y si te encuentras con un obstáculo, compórtate de manera inteligente y piensa:“¿De qué otra manera puedo terminar este trabajo?”. Si decides delegarlo en otra persona, acuerda con ella mantener un seguimiento eficaz.
HEMOS TERMINADO NUESTRO PRIMER TEMA SOBRE LA EFECTIVIDAD PERSONAL; COMENTA CON TUS COMPAÑEROS ALGUNAS CONCLUSIONES QUE PUDISTE OBTENER DESPUÉS DE ANALIZAR ESTE APARTADO.
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2. Planeación Elemento de la capacidad Aprovechar los recursos disponibles (individuos, procesos, departamentos y herramientas) para realizar el trabajo de manera efectiva. Empecemos este segundo tema recordando una parte de un texto clásico. En el relato fantástico de Lewis Carrol (1872), Alicia en el País de las Maravillas, el siguiente pasaje ilustra la necesidad de planear:
¿QUÉ CAMINO DEBO TOMAR?
ESO DEPENDE DEL LUGAR HACIA DONDE VAYAS.
ENTONCES, NO IMPORTA CUÁL CAMINO DEBAS TOMAR! !
NO SÉ PARA DÓNDE VOY!
!
Las organizaciones e instituciones públicas, tienen la necesidad de precisar el destino que desean cumplir, esto implica no sólo construir su misión o visión, sino determinar las metas que desean alcanzar.
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2. Planeación
2.1 El Proceso de Planear
La Planeación implica un cambio que va del enfoque de apagar incendios y manejar la crisis hacia una consideración proactiva del futuro. Es el proceso por el cual los miembros de una organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarios para lograrlo. Algunos conceptos utilizados son:
Meta:
Estado futuro deseado que la institución trata de alcanzar.
Plan:
Proyecto que especifica la asignación de recursos, los programas y otras acciones para cumplir las metas.
Planeación:
Acción de definir las metas y los medios para obtenerla.
Ya platicábamos que las instituciones operan con base en procesos y proyectos de mejora que son indispensables para hacer más efectiva la operación y ser competitivos en un entorno que exige servicios y productos de más calidad. En un contexto de cambios dramáticos, las organizaciones están obligadas a definir su propósito y visión (planeación estratégica) y las acciones para alcanzarlo (planeación táctica). En la medida en que cada organización, área o persona conozca el propósito de su función y los objetivos que debe cumplir determinará los mecanismos para alcanzarlos con los recursos estrictamente necesarios (efectividad). ¿Cuál es el propósito de la planificación? Tener una idea clara –una imagen mental clara- de lo que uno tiene que hacer. Un proceso de planificación puede considerarse eficaz únicamente si te proporciona una imagen nítida, porque no puedes actuar sin ésta.
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2. Planeación
2.2 Determinación de objetivos
El problema clave de la planeación se centra en saber hacia dónde queremos ir, para saber cómo llegar (planeación táctica) y no perderse en el camino. La determinación de metas y objetivos tiene lugar en todos los niveles de la organización y éstos se desprenden de la misión. Sin embargo, la orientación, el propósito y los tipos de actividades que forman parte del proceso varían en función de los diferentes niveles organizativos.
Programar el tiempo no es una tarea difícil, el reto es clasificar y jerarquizar las actividades del día en función de metas y objetivos planteados en la vida personal, profesional, familiar y social.
Las metas son intangibles, y sólo pueden conocerse si se han alcanzado midiendo el logro de los objetivos en que se traducen. Sin objetivos claros y definidos es imposible clasificar actividades y determinar prioridades; por ello, los objetivos deben ser enunciados específicos acerca de resultados con los cuales se quiere uno comprometer.
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2. Planeación
2.2 Determinación de objetivos
REVISA LA SIGUIENTE PIRÁMIDE CON TU FACILITADOR Y COMPAÑEROS, PARA DESPUÉS REALIZAR EL EJERCICIO QUE SE SUGIERE:
ES IMPORTANTE RECORDAR QUE LOS OBJETIVOS DEBEN SER ESPECÍFICOS, MEDIBLES, REALISTAS, COMPATIBLES ENTRE SÍ, SUSCEPTIBLES DE PONERSE POR ESCRITO, SER FLEXIBLES Y CON LÍMITE DE TIEMPO.
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EVIDENCIA 2
Nombre del participante: Dependencia o Municipio: Oficina o Puesto:
Integra la siguiente tabla precisando los objetivos de tu área o función.
Asunto
Enunciado
Indicador deseado1 (visión).
Indicador actual (situación insatisfactoria).
Reportes de terminación de obra.
Enviar los reportes de terminación de obra.
Los primeros 5 días del mes.
Se entregan entre el día 8 y 14 del mes.
Un indicador es aquel resultado traducido en números que puede revelar en qué medida el objetivo se cumplió (puede expresar acciones, dinero, trámites o asuntos resueltos, personas atendidas...).
1
24
2. Planeación
2.2 Determinación de objetivos
La Torre Deberás integrarte en un equipo, según las indicaciones del facilitador, y seguir las instrucciones con el propósito de construir una torre con los materiales señalados.
CON LA FINALIDAD DE EJEMPLIFICAR LO QUE HEMOS ESTADO ANALIZANDO, VAMOS A REALIZAR EL SIGUIENTE EJERCICIO:
Fase de Planeación Los equipos dispondrán de 30 minutos (o menos en caso de que todos los grupos afirmen haberla terminado) para esta fase. Se espera que durante este tiempo se logre lo siguiente: 1. Organizar el equipo de trabajo en la forma que les parezca más eficiente. 2. Examinar las tablas que se adjuntan a fin de que se seleccione la combinación que rinda la máxima utilidad. Las tablas que se anexan son: a. Tabla relativa al costo de materiales. b. Tabla relativa al tiempo de construcción. c. Tabla relativa a la altura de la torre. Del examen cuidadoso de esta información, ustedes verán que la máxima utilidad que se puede alcanzar es de $ 95,000.00 y que la pérdida máxima puede llegar a $ 35,000.00 La altura de la torre y el tiempo de construcción serán en función del tipo y cantidad de materiales utilizados. Por lo tanto, a fin de maximizar las utilidades los equipos deberán hacer las consideraciones apropiadas para balancear los tres factores (material, tiempo de construcción y altura de la torre) y así obtener la combinación que les pueda dar el triunfo. 3.
Preparar en detalle los planes de construcción. El diseño de la torre puede ser de cualquier tipo. No se entrará en discusión de razonamiento de carácter técnico o estético. El único requisito que se pide es que la torre se sostenga lo suficiente como para ser medida. Sólo en caso de empate entre equipos con derecho a ser triunfadores, se tomará el juicio del facilitador que será con base en el criterio de la torre más resistente.
4. Presentar por escrito, al final de la etapa de planeación, un breve reporte que contenga lo siguiente: a. El tipo de organización escogido para el desarrollo del trabajo. b. La meta fijada para la obtención de utilidades. Esta meta deberá estar expresada en pesos y deberá contener un desglose de las metas individuales según los elementos (materiales-tiempo-altura) c. El equipo que cumpla con sus tres pronósticos obtendrá un bono de $ 5,000.00
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2. Planeación
2.2 Determinación de objetivos
Fase de Construcción Esta etapa durará 25 minutos como máximo. Todas las compañías deberán comenzar esta etapa simultáneamente y procederán a edificar el modelo según sus planes previos. Se designará una voz autorizada para avisarle al facilitador que la etapa de construcción ha finalizado a fin de cronometrar con exactitud el tiempo invertido. Una vez dado el aviso, ningún miembro del equipo podrá modificar en lo más mínimo la torre.
1 Materiales Para la construcción de la torre, su compañía dispone de los siguientes materiales. Su costo está señalado. Los objetos que no tienen precio marcado son de uso gratuito, pero limitado a la existencia. El material sobrante se medirá para determinar el costo del material usado en la construcción. No. 20 20 5 2 20 10 1 1 20 2
Material vasos desechables platos desechables pliegos de cartoncillos pliegos de papel lustre popotes hojas de papel carta cinta adhesiva (durex) lápiz adhesivo (Pritt) clips tijeras para utilizar
Costo unitario $ 700.00 $ 500.00 $1,500.00 $1,000.00 $ 20.00 $ 20.00 -
Costo total $ 14,000.00 $ 10,000.00 $7,500.00 $2,000.00 $ 400.00 $ 200.00 $ 34,100.00
2 Tiempo de construcción Tiempo utilizado en construir: De 0 a 5 minutos De 5 minutos un segundo a 10 minutos De 10 minutos un segundo a 13 minutos De 13 minutos un segundo a 16 minutos De 16 minutos un segundo a 20 minutos De 20 minutos un segundo a 25 minutos
Utilidad $ 44,000.00 $ 22,000.00 $ 14,000.00 -
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Pérdida
$ 4,000.00 $ 14,000.00
2. Planeación
2.2 Determinación de objetivos
Una vez terminada la fase de construcción, se anotan los resultados en un pizarrón o rotafolio, se hacen los ajustes en relación a los planes originales, se computan las variaciones y se anuncia a la compañía ganadora. El triunfador será el que haya terminado su proyecto obteniendo mayores utilidades.
Utilidades o pérdidas Si el costo total de la torre es entre: $ 5,000.00 $ 10,000.00 $ 10,001.00 $ 14,800.00 $ 14,801.00 $ 19,700.00 $ 19,701.00 $ 24,600.00 $ 24,601.00 $ 30,000.00 $ 30,001.00 $ 34,100.00
Utilidad $ 28,000.00 $ 22,000.00 $ 14,000.00 -
Pérdida
$ 5,000.00 $ 15,000.00
3 Altura de la torre Altura de la torre De 0 a 75 cm De 76 cm a 90 cm De 91 cm a 1m De 1.01 m a 1.25 cm De 1.26 m a 1.50 m De 1.51 m a 1.75 m De 1.76 m en adelante
Utilidad
$ 4,000.00 $ 8,000.00 $ 13,000.00 $ 18,000.00
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Pérdida $ 6,000.00 $ 3,000.00 -
3. Organización Elemento de la capacidad Hacer las preparaciones adecuadas para asegurar que el equipo y/o los materiales requeridos se encuentren en los sitios apropiados, de tal forma que el trabajo de otros pueda realizarse de manera efectiva.
HEMOS LLEGADO AL TERCER TEMA. VAMOS A ENTENDER LA ORGANIZACIÓN COMO LA CAPACIDAD PARA IDENTIFICAR CLARAMENTE Y SEPARAR AQUELLO QUE ES NECESARIO DE LO INNECESARIO. SU PROPÓSITO ES CONSERVAR AQUELLOS ELEMENTOS QUE SON NECESARIOS EN LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO. LOS ELEMENTOS INNECESARIOS, SE DESECHAN O RETIRAN DE LOS LUGARES DE TRABAJO. LAS “5S” ES UNA ESTRATEGIA JAPONESA DE GESTIÓN PARA AUMENTAR LA CALIDAD Y MEJORAR LA EFICACIA PERSONAL.
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¿Para quién son las 5S? Para cualquier tipo de organización, ya sea industrial o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de instituciones y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. SIEMPRE SE PUEDEN EVITAR INEFICIENCIAS, EVITAR DESPLAZAMIENTOS, Y ELIMINAR DESPILFARROS DE TIEMPO Y ESPACIO.
¿Cuál es su Objetivo? Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
¿Qué son las 5S? Las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre de 5S. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodología.
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3. Organización Representa cada una de las 5S con algún símbolo que te permita recordarlas con mayor facilidad:
S (Símbolo)
Símbolo
SEIRI - ORGANIZACIÓN Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. 1 SEITON - ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. 2 SEISON - LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud. 3 SEIKETSU - ESTANDARIZACIÓN Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante la estandarización de normas sencillas y visibles para todos. 4 SHITSUKE - DISCIPLINA Y HÁBITO Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. 5
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3. Organización
Las tres primeras fases ORGANIZACIÓN,ORDEN Y LIMPIEZA son operativas. La cuarta fase ESTANDARIZACIÓN ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores Organización, Orden y Limpieza mediante la estandarización de las prácticas. La quinta y última fase DISCIPLINA Y HÁBITO permite adquirir el hábito de su práctica y mejora continua en el trabajo diario. Las CINCO FASES componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva, una tras otra. El estar bien preparado y organizado para su trabajo es algo mucho más serio de lo que la mayoría de la gente reconoce. El desorden puede ser mortal.
VAMOS A VER UN VIDEO PARA DESPUÉS OBTENER ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE LO QUE HEMOS ESTADO REVISANDO Y LO QUE ANALIZAREMOS POSTERIORMENTE. ANOTA EN EL RECUADRO ALGUNAS IDEAS QUE VAYAN SURGIENDO.
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3. Organización
3.1 Eliminar el desorden El desorden es ese revoltijo al que te enfrentas todos los días cuando entras en tu oficina. Es la pila de revistas que todavía no has tenido tiempo de leer. Es el montón de correo de entrada y de salida que ocupa gran parte de tu escritorio, son las cartas sin terminar. El desorden es ese revoltijo excesivamente desorganizado que no te hace ninguna falta, en tu entorno de trabajo. ¿De dónde sale todo eso? El primer culpable es el papel. En algún momento tienes que fijarte de una manera realista lo que estás arrastrando contigo y asegurarte de que lleva las cosas que necesitas de verdad.
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3. Organización
3.1 Eliminar el desorden
¿Por qué sigue ahí el desorden? El desorden y la acumulación de cosas es la manera que tienen ciertas personas de enfocar el trabajo y la vida. Si quieres, como un artista, trabajar de una manera eficaz, debes tener todas las cosas bien organizadas y en perfectas condiciones de uso porque resulta, sencillamente, que es más fácil actuar en un ambiente limpio y ordenado. Un consejo es crear lugares donde colocar cosas y en tu escritorio tengas únicamente aquello en lo que estés trabajando y utilices un buen sistema de calendario para recordar que tiene cuestiones que atender cuando, y de hecho, vayas a hacerlo.
No pases por alto lo obvio. Lo básico para una persona que trabaja diariamente en una oficina es su escritorio, las grapas, los bolígrafos, la cinta adhesiva, los clips, las luces, el sistema de archivo, los archivadores, la silla, la computadora, los CD y muchas cosas más. Ejemplo: Una persona aumentó su productividad de forma espectacular gracias a que puso su mesa de cara a la ventana en lugar de estar orientada a la puerta. Como ésta quedaba siempre abierta, la gente que pasaba lo distraía. Si los miraba, pensaban que podían entrar en su oficina a saludarlo y se quedaban un tiempo de visita. El resultado era que le interrumpían constantemente. Cuando dio la vuelta a su mesa y a su silla poniéndolas cara a la pared opuesta, la gente dejó de interrumpir su trabajo. Ejemplo: Un funcionario se quejaba de terminar con dolor de espalda. Cuando consiguió una silla nueva, el dolor desapareció, lo que le permitió realizar mejor su trabajo.
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3. Organización
3.2 Empezar por lo básico ¿Funcionan bien tus herramientas de oficina? ¿Tu trabajo es fácil de realizar? Éstas son dos de las preguntas que normalmente debemos hacernos.
Tu caja de herramientas de oficina 1.
Tres bandejas. Conviene tener una bandeja de entrada, una de pendientes y otra de salida para el flujo de documentos diario (¡no para guardarlos!).
2.
Luego están las cosas que utilizas en cada día laboral: grapadora, bolígrafos, lápices, tarjetero, sacapuntas, calculadora, clips, disquetes y demás herramientas de oficina.
3.
Fotocopiadoras.
4.
Máquinas de fax.
5.
Computadoras.
6.
Otros: (Si tu trabajo no lo desempeñas habitualmente en una oficina, piensa en tu propia caja de herramientas).
Correo y notas entrantes que no se han tocado nunca antes. Cuando tomes algo, ¡actúa! si tienes un ayudante, cuida de seleccionar tu correo y colócalo en carpetas que puedan indicarte tus prioridades cuando tienes mucha prisa (por ejemplo: firma, urgente, memorándums, leer etc.).
Las bandejas de entrada, pendientes y salida, deben estar al alcance de la mano para trabajar eficientemente.
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3. Organización
Pendientes a corto plazo, para tareas que has intentado solucionar pero no has podido terminar (por ejemplo: esperas información, esperas que te devuelvan la llamada, un asunto más urgente te ha interrumpido). No es para posponer, ni para proyectos incompletos o asuntos difícíles de clasificar.
3.2 Empezar por lo básico Esta bandeja es opcional si tienes mucho que leer, impide que aumente de volumen leyendo las cosas cortas en cuanto lleguen, repasando el índice y recortando artículos, reparte la lectura por el departamento y recorta o resume los textos, programando un momento para la lectura normal. Hay trabajos que exigen colocar bandejas especializadas adicionales para facilitar el flujo de trabajo.
ENTRADA TES
PENDIEN
SALIDA
Tareas terminadas para su salida. Vacíala varias veces al día.
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3. Organización
3.3 Sistemas de control de papeles Ya que empezamos por lo básico, enseguida se sugieren algunas alternativas para el control de papeles: 1.
Los archivos de trabajo son para los proyectos en curso y las funciones de rutina. Habitualmente el ochenta por ciento de tu trabajo ocupa el veinte por ciento de tus archivos, (Ley de Pareto) así que estos archivos deben estar al alcance de la mano, y lo ideal sería que estuvieran en los cajones de tu escritorio en carpetas colgantes.
2.
Los archivos de consulta contienen el grueso de los archivos de tu oficina. Ya que utilizas con frecuencia los archivos de consulta, deben estar cerca, pero no necesariamente al alcance de tu mano.
3.
Los archivos definitivos se tienen por motivos legales y son los que rara vez se necesitan. Representan el trabajo acumulado de años anteriores y deben archivarse fuera de la oficina. Cuando hay desorden, la gente piensa que sabe dónde están las cosas, pero desperdicia un tiempo precioso buscándolas porque la verdad es que no lo sabe.
Sistema de bandejas (Días)
Su trabajo (Actual)
Archivos de trabajo (Semanas)
Papelera de reciclaje/Cubo de basura
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Archivos de consulta (Meses)
Archivos de consulta (Meses)
3. Organización
3.3 Sistemas de control de papeles
Al crear un archivo de seguimiento y consultarlo a diario dispones de un sistema de recordatorio a prueba de fallos. Este tipo de archivo puede utilizarse para guardar documentos de manera que no se amontonen en la bandeja de pendientes. Generalmente contienen varios tipos de información:
1. 2. 3. 4. 5.
Información de uso frecuente Asuntos “ de los que hay que hablar” Funciones de rutina Proyectos en curso Archivo de seguimiento
Es vital desarrollar una estructura de archivos que abarque todo tu trabajo, que sea fácil de conceptualizar y lo que es más importante, que facilite la recuperación de la información que necesita. Se trata de un proceso simplificado de análisis del puesto de trabajo. Traza una lista de las categorías más amplias de responsabilidad que tendrás como palabras clave. Al establecer tus propios archivos de trabajo, sigue estas directrices: 1. Selecciona el cajón en que vas a colocar sus archivos de trabajo. 2. Saca todos los archivos que no sean de trabajo en curso. 3. Asegúrate de tener una carpeta para cada proyecto y actividad. 4. Crea un archivo de seguimiento. 5. Saca los archivos que ya no están en activo. Proyectos actuales en proceso. Funciones de rutina que lleva a cabo diariamente/semanalmente/ mensualmente.
ARCHIVO DE TRABAJO 80% de tu trabajo involucra 20% de tus expedientes. Mantenlos separados de otros expedientes pero al alcance de la mano.
Para discutir (en reuniones de rutina y con el personal que trata con frecuencia. Proyecto C Proyecto B Proyectos
Proyecto A Función B
Funciones de rutina
Función A Reuniones Personal
Para discutir
Pendiente mes Pendiente sem Esta semana
Trabajos suspendidos
Información de uso frecuente
ARCHIVO DE TRABAJO
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Archivo con expedientes de proyectos a largo plazo que han sido suspendidos o toman mucho tiempo en resolverse. Utilízalo para pendientes a largo plazo y seguimiento de asuntos prolongados, que dependen de otras personas o que hay que esperar respuestas. Si tienes secretaria este archivo debe estar en tu escritorio y ella debe estar pendiente de recordarte las fechas de seguimiento. Información muy a mano para uso frecuente (listas de teléfonos y direcciones, claves de computadora, etc.).
3. Organización
3.3 Sistemas de control de papeles
Archivos de consulta
Investigación para proyectos futuros.
Proyectos anteriores para consulta.
Datos administrativos.
Información presupuestaria.
Historial de cuentas de clientes.
Información sobre recursos. Información sobre el personal. Dirección/Gerencia Reuniones Informes Desarrollo de los directivos
Proyectos nuevos ISO 9000 I+D Mejora del servicio
Relaciones con los empleados Premios Instalaciones
Presupuesto
Relaciones con los proveedores
Año en curso Año próximo
Proveedores principales
Relaciones con los clientes Clientes principales Encuestas de satisfacción
Producción Mejora del proceso
Relaciones con la comunidad Pertenencia a juntas Contribuciones
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3. Organización
3.3 Sistemas de control de papeles
Las ideas siguientes pueden ayudarte a estructurar tus archivos de consulta: 1 Haz una lista de los componentes esenciales de tu trabajo (por ejemplo, contratos, licitaciones, proyectos, presupuesto o personal). Se convertirán en las categorías de tus archivos de consulta.
MI MAPA DE RESPONSABILIDADES
Puesto que desempeño
40
3. Organización
3.3 Sistemas de control de papeles
2
Etiqueta las carpetas de archivo de forma clara y apropiada, basándote en las categorías que identificaste.
3
Examina atentamente los archivos existentes y tira todo lo que no sirva.
4
Utiliza carpetas colgantes y organiza los cajones con una o más categorías.
5
Dentro de cada categoría y subcategoría, ordena las carpetas alfabéticamente.
6
Marca los cajones del archivo y las carpetas utilizando letras grandes y claras, a fin de que sacar y guardar documentos sea más rápido y fácil.
Lo más frecuente es que los archivos definitivos se preparen para uso común y, por lo tanto, la manera en que están estructurados y clasificados puede ser diferente a la que eligieras para tus archivos personales.
¿Tienen ustedes archivos por departamentos? ¿Archivos de otras organizaciones? ¿Cuál es la política sobre conservación de documentos? ¿Quién es el responsable del mantenimiento de los archivos? ¿Existe un sistema de índices? ¿Cuáles son los procedimientos utilizados para retirar documentos de los archivos? ¿Puedes confiar en que, si fuera necesario, se recuperarían los documentos? ¿Has comprobado este sistema últimamente? ¿Es necesario abrir archivos definitivos? Si es así, ¿quién debería hacerlo?
EJEMPLO DE ARCHIVERO ESTRUCTURA DEL ARCHIVO DE REFERENCIA
IÓN
ADMINISTRAC
Con el fin de localizar eficientemente un expediente del archivo de referencia que contiene varios cajones y gabinetes, normalmente resulta inadecuado colocarlos alfabéticamente por lo que hay que establecer categorías por tema. Cada posición puede dividirse en funciones clave las cuales deben reflejarse en la clasificación del archivo.
PROYECTOS ACTUALES
CONT RAT EL GO OS CON BIERN O
EJEMPLO DE UN CAJÓN DE ARCHIVERO
ICIO
S
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3. Organizaciรณn
3.3 Sistemas de control de papeles
Sugerencias para mejorar tu sistema de archivo โ ข Archivo etiquetado โ ข Archivos electrรณnicos Crear un sistema de archivo para los almacenes de documentos en el ordenador. Crear un sistema de archivo para el correo electrรณnico y mensajes de fax. Hacer que el sistema refleje la organizaciรณn del resto de su informaciรณn (sobre papel y electrรณnica). Transferir aquellos documentos que desees conservar a tus carpetas electrรณnicas correspondientes. Crear un escritorio que proporcione un acceso fรกcil a los archivos y a las aplicaciones.
Un usuario tรญpico de computadora es probable que tenga las siguientes aplicaciones de software, cuyos documentos necesitarรก organizar: 1.
Una aplicaciรณn de tratamiento de textos y los documentos creados y guardados.
2.
Una aplicaciรณn para hojas de cรกlculo y las que se han creado y guardado.
3.
Programa de Internet, e-mails guardados y documentos bajados de la www.
4.
Una aplicaciรณn de fax y los mensajes de fax guardados.
5.
Una aplicaciรณn de calendario con tareas por hacer y recordatorios.
6.
Una aplicaciรณn de trabajo en grupo y sus bases de datos.
7.
Una aplicaciรณn para las finanzas personales y sus archivos.
8.
Una aplicaciรณn para la planificaciรณn de proyectos y los planes de los proyectos.
9.
Fotos electrรณnicas.
10.
Aplicaciรณn de grรกficos con imรกgenes y diapositivas guardados y demรกs.
42
3. Organización
3.3 Sistemas de control de papeles
Las reglas básicas para organizar estos otros medios son:
•
Agrupa asuntos similares.
•
Colócalos en su propio espacio.
•
Etiquétalos con claridad.
La capacidad organizativa supone enfocarse a lo que es verdaderamente importante. Importante es aquello que está referido hacia el cumplimiento del objetivo o propósito de la organización y del área. En la medida en que cumplamos éste seremos efectivos.
Cerremos este apartado con un sociodrama Escenifiquen en grupos ejemplos reales de cada uno de estos elementos y concluyan lo positivo y negativo de ellos. Características de papeleo
Eliminar desorden
Empezar por lo básico
Positivo
Negativo
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Sistema de control
4. El tiempo Elemento de la capacidad Ubicar de manera propia el tiempo para completar el trabajo, coordinando el programa propio y el de otros para realizar el trabajo de manera efectiva. “Nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo, todo mundo tiene todo el tiempo que hay�. Alec Mackenzie
MejorarĂĄ tu eficiencia y eficacia (tu productividad) si trabajas de una manera mĂĄs inteligente en las tareas correctas. La simple clave de la productividad personal es agrupar muchas actividades relacionadas con el trabajo y hacerlas de manera rutinaria.
44
4. El tiempo
4.1 Registro del tiempo Un programa para el desarrollo de la capacidad organizativa debe reducir las actividades urgentes en favor de las no urgentes; de la misma forma, reducir las que no son importantes en favor de las sí lo son. Debes decidir qué tareas son importantes –aquello en que deberías trabajar primero- y luego descubrir la manera más eficiente y eficaz de cumplir ese trabajo. Únicamente llevando un registro escrito de lo que haces, tendrás una idea precisa, de en qué inviertes tu tiempo.
Fijar prioridades consiste en decidir lo que es más importante de acuerdo a nuestros objetivos. Stephen Covey ha establecido, a manera de modelo, aquellas actividades que pueden considerarse importantes y urgentes:
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4. El tiempo
4.1 Registro del tiempo Urgente
Preparación Prevención Clarificación de valores Planificación Creación de relaciones Verdadera recreación Catalizar el poder interior
Importante
Crisis Problemas apremiantes Proyectos con fechas de vencimiento, reuniones y preparaciones. I
No importante
No urgente
III
II
Interrupciones, algunas llamadas telefónicas Correspondencia, informes Reuniones Muchos asuntos acuciantes e inmediatos Muchas actividades populares
IV
Trivialidades, ajetreo Correspondencia publicitaria Algunas llamadas telefónicas Acciones que representan pérdida de tiempo Actividades “de escape”
La ley de Parkinson y la asignación de tiempo. Dice que el trabajo tiene la tendencia a llenar (a ajustarse) el tiempo disponible o asignado para él. Trabajar en bloques de tiempo es más eficiente y eficaz que solventar cada tarea poco a poco.
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4. El tiempo
4.2 La gestión del tiempo Una de las claves de la capacidad organizativa está en determinar qué es importante y qué no lo es, aunque sea urgente. La clave está en determinar las metas y objetivos personales o del área: todas las actividades que estén orientadas a su cumplimiento son importantes, las demás pueden ser urgentes, pero no son esenciales. Programar efectivamente el tiempo significa: Establecer claramente metas y objetivos a seguir. Organizar y programar todas las actividades, clasificando las labores según el orden de importancia que tengan. Realizar acciones positivas contra la postergación, las interrupciones y la delegación ineficaz: factores que nos hacen desaprovechar el tiempo. Antes de atender a una acción urgente es necesario preguntarse: ¿Qué pasaría si no actuaras rápidamente? ¿Habría pérdidas financieras? ¿Se perdería una gran oportunidad? ¿Habría algún problema de seguridad para la organización?
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EVIDENCIA 3
Nombre del participante: Dependencia o Municipio: Oficina o Puesto:
Coloca dentro de cada cuadrante las actividades que desempeñas con mayor regularidad.
IMPORTANCIA Y URGENCIA
No urgente
No importante
Importante
Urgente
I
II
III
IV
Programa espacios de tiempo para atender ciertos trabajos (por ejemplo, abrir y leer el correo, procesar sus e-mails, devolver llamadas telefónicas…). Las tareas urgentes parece que siempre retrasan la actuación sobre las que únicamente son importantes, y tanto las urgentes como las importantes, interfieren con toda seguridad con el papeleo y los e-mails.
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4. El tiempo
4.2 La gestión del tiempo
Vamos a contestar el siguiente test para identificar nuestro Índice de Urgencia Encierra en un círculo el número, conforme la siguiente escala de frecuencias (1= nunca, 2= a veces, 3= a menudo, 4= casi siempre y 5= siempre) que mejor represente sus comportamientos normales o actividades respecto de los enunciados de la derecha. Al finalizar suma los números señalados en un gran total. Frecuencia Descripción 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. Parece que trabajo mucho mejor cuando estoy bajo presión 2. Culpo a las prisas y a la presión externas del poco tiempo que dedico a mí. 3. Estoy frustrado por la lentitud de la gente y las cosas que me rodean; odio esperar o hacer fila. 4. Me siento culpable cuando tomo tiempo libre en el trabajo. 5. Parezco tener prisa entre lugares y sucesos. 6. Presiono a la gente para poder terminar un proyecto. 7. Me siento ansioso cuando no estoy en contacto con la oficina por más de unos cuantos minutos. 8. Cuando estoy haciendo algo, me preocupo por otra cosa. 9. Estoy en mi mejor momento cuando estoy manejando una situación de crisis. 10. La adrenalina de una nueva crisis me parece más satisfactoria que el logro de resultados a largo plazo. 11. Renuncio a compartir tiempo de calidad con la gente importante en mi vida por manejar una crisis. 12. Supongo que la gente entenderá normalmente si tengo que desilusionarlos o dejar que las cosas vayan hacia el manejo de una crisis. 13. Dependo de resolver una crisis para dar a mi día una sensación de que trabajo mucho mejor cuando estoy bajo presión. 14. Como mis alimentos mientras trabajo. 15. Sigo pensando que algún día haré lo que realmente quiero hacer. 16. Si tengo una gran pila de papeles en mi charola de salidas al final del día, siento que he sido realmente productivo.
PUNTOS TOTALES
Interpretación Para obtener su calificación y determinar su nivel de adicción a lo urgente clasifique su puntaje total en la siguiente escala: PUNTOS 0-25
BAJO
NIVELES
26-45
ALTO
46-64
ADICCIÓN
50
4. El tiempo
4.2 La gestión del tiempo
La experiencia adictiva Crea sensaciones predecibles y confiables. Se convierte en el enfoque principal y absorbe la atención. Erradica temporalmente el dolor y otras sensaciones negativas. Proporciona sentimientos artificiales de autovalía, poder, control, seguridad, intimidad y logro. Exacerba los problemas y los sentimientos que se van a remediar. Empeora el funcionamiento y crea pérdida de relaciones. La urgencia en sí no es el problema. El problema es que cuando la urgencia es el factor dominante en nuestras vidas, la importancia no lo es. Lo que señalamos como actividades principales son las urgentes. Nos enfrascamos tanto en hacer, que ni siquiera nos detenemos a preguntar si lo que estamos haciendo realmente necesita hacerse. Algunas veces es importante recabar más información y analizar la situación antes de realizarla para determinar si contribuye o no a los objetivos. Algunas sugerencias para manejar las actividades urgentes:
Anticiparse a las situaciones que crean problemas. Realizar un plan diario y semanal de actividades prioritarias. Delegar las situaciones urgentes a subordinados capacitados para su solución. Aprender a ignorar y olvidar lo urgente. Aprender a decir no a las peticiones de menor importancia.
Cuando las actividades importantes han sido identificadas es necesario jerarquizarlas de acuerdo a un orden de prioridades. Para determinar el grado de prioridad de una actividad es necesario analizar el valor que la actividad representa para el logro de los objetivos, así las tareas más valiosas son las de mayor prioridad.
Ejercicio
En los siguientes renglones enumera las actividades más importantes que tienes que realizar mañana y numéralas en orden de importancia.
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4. El tiempo
4.2 La gestión del tiempo
Una jerarquización basada en prioridades ayudará a utilizar primero el tiempo en las cosas importantes. El problema para determinar prioridades radica en la tendencia humana a hacer primero las cosas fáciles, rápidas, agradables o urgentes, antes de realizar las tareas importantes.
Cuando te sientas tentado a hacer a un lado las prioridades diarias es conveniente cuestionar si la tarea que vas a realizar ayudará a lograr tus objetivos para decidir si debes realizarla o no. Si no puedes evitar hacer esas actividades que no ayudan al logro de objetivos, entonces regresa al camino adecuado en cuanto te sea posible.
Emplea tu tiempo en los trabajos o actividades prioritarias, las que tienen más valor y disminuye el tiempo que dedicas a las labores restantes. No siempre será posible prever las emergencias o las situaciones inesperadas, pero si existe un camino a seguir, es más fácil permanecer en él o regresar a él cuando por situaciones imprevistas te ves forzado a dejarlo. En algunas ocasiones, sin embargo, podemos ser nosotros la causa de los problemas.
La manera de superar la sobrecarga de información Estamos todos inundados de información y eso es algo que puede ser abrumador y puede dejarnos ciegos ante aquello en lo que deberíamos concentrarnos. La mejor manera de superar la sobrecarga de información es impedir que ésta y las tareas de poco valor entren en nuestro sistema. El papel en tu bandeja de entrada, los mensajes de voz y electrónicos, las llamadas telefónicas y la gente, todos claman solicitando tu atención. Si a todo esto le añades las reuniones a las que tienes que asistir, no es de extrañar que te parezca que pocas veces puedes atender algo importante.
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4. El tiempo
4.2 La gestión del tiempo
Vamos a repasar algunas sugerencias para el empleo del correo electrónico ¡Es preciso gestionar el correo electrónico de la forma adecuada! Cómo reducir los e-mails. 1. 2. 3.
Si recibes e-mails basura, responde solicitando que no te manden ninguno más. Si sigues recibiendo mensajes de la misma procedencia, puedes quejarte con el administrador de correos del lugar en que se originan los mensajes. Si el administrador de correos no detiene los e-mails no deseados, es posible que aún tengas una manera de solucionarlo.
Reglas prácticas para los e-mails.
Asegúrate de que el asunto queda claramente especificado. Menciona claramente y en breve el propósito. Limítate a un asunto por transmisión. Utiliza la función de copiar y pegar para añadir información. Si revisas o añades algo a un documento electrónico existente, escribe las actualizaciones en negrita. Si alguien necesita modificar o comentar un documento, pon las iniciales de autor a los comentarios. Cuando recibas un e-mail, mira el encabezamiento o el asunto del documento antes de leerlo. Apaga la función de alarma y luz intermitentes. Sé cortés y perdona a los que no lo son.
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4. El tiempo
4.2 La gestión del tiempo
Reuniones semanales individuales. Las reuniones individuales semanales entre el jefe y las personas que dependen directamente de él pueden considerarse algo rutinario. Cómo celebrar reuniones más eficaces. 1. Identifica el propósito de la reunión. 2. Prepárala adecuadamente. 3. Mantén la reunión en el buen camino. 4. Sé decisivo. 5. Distribuye las actas de las reuniones con rapidez y permanece atento a las decisiones tomadas.
Cómo manejar las interrupciones. • Elimina los trabajos atrasados. • Atiende las tareas. • Atiende las interrupciones manifestando tus limitaciones de tiempo. • Refuerza tu actitud poniéndote de pie cuando alguien te interrumpa. • Apoya la creación de una cultura con menos interrupciones.
Empieza a agrupar sus comunicaciones.
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4. El tiempo
4.3 Programación Una de las razones más grandes por las que no funcionan los horarios o programas es la tendencia a trabajar en acciones no programadas. Aprendamos a analizar nuestros impulsos para trabajar fuera de programa. Antes de apartarnos de éste, detengamos un momento y preguntémonos: ¿lo que voy a hacer es más importante que lo que había planeado en lugar de esto? Si es más importante, adelante. Sin embargo, si lo que se está a punto de hacer es menos importante que lo que se había planeado, reprográmalo para más tarde, discúlpate y aprende a decir “no” justo a tiempo, en lugar que un “sí” con resultados mediocres. Ayuda:
Que se establezcan rutinas y se programen en diferentes periodos del día.
Las políticas de puertas abiertas y cerradas que se programen en el día.
Cuando programes trabajo creativo considera tu biorritmo.
Reservar períodos para la planificación tanto a corto como a largo plazo.
El tipo de sistema de calendario que utilices.
El plan diario.
El plan semanal.
El plan para implementación.
El plan estratégico.
El establecimiento de objetivos.
Los valores. La planificación diaria: Para que la planificación diaria sea un proceso rápido y eficiente, te sugiero que realices tu plan cotidiano partiendo de un objetivo.
La planificación semanal: Una vez a la semana deberías examinar todas tus fuentes de trabajo. La programación semanal es el ejercicio más importante para concretar las metas. Puede realizarse en forma individual, pero podrá ser analizada en conjunto con el coordinador o jefe con el fin de que puedan considerarse todas las actividades, el tiempo que se dedicará a cada una y el día y horario de la semana en la que lo llevarás a cabo. Este ejercicio debiera abreviarse con el tiempo, e incluso realizarse cada 15 días, luego de que exista el suficiente entrenamiento y coordinación entre las partes.
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Viaje
D
56
22
29
28
15
Fecha límite revisiones de desempeño
8
1
21
14
7
M
23
16
9
2
30
Revisión del proyecto D
Viaje inspecciones regionales
L
24
Capacitación de calidad
17
Fecha límite para el proyecto C
10
25
18
11
Revisión del proyecto B
Junta de gerentes principales jefes de depto.
26
19
Viaje congreso nacional
12
Entregar el presupuesto Due
5
Entregar el reporte mensual
Fecha límite para el proyecto A
4
V
J
3
M
FORMATO DE CALENDARIO MENSUAL
S
27
20
13
6
4. El tiempo 4.3 Programación
La planificación mensual proporciona una perspectiva general que puede hacer más eficaz la planeación semanal. Acostumbra a tratarse, sencillamente, de reservar el tiempo para los acontecimientos clave del mes siguiente.
Calendario
4. El tiempo
4.3 Programación
Preparar el plan semanal aumenta el control sobre las situaciones que propician una semana ocupada, complicada y poco provechosa. Algunas alternativas para mejorar el aprovechamiento del plan son las siguientes: En la organización efectiva de tus actividades semanales, considera lo siguiente: a. ¿Qué necesito hacer para prepararme para la siguiente semana? b. ¿Qué objetivos quiero lograr? c. ¿Cuáles son las dificultades o retos que puedo encontrar y como podré vencerlos?
El procedimiento incluye los pasos siguientes:
Primero: Establece un horario básico de trabajo (deje espacio para la comida y el descanso). En consecuencia determina el número de horas efectivas que dedicará al trabajo.
Segundo: Identifica el tiempo cautivo (es un espacio que no le pertenece). No tienes control sobre él y nada puedes hacer al respecto. Pueden ser reuniones con tus superiores o citas preestablecidas a las que debes acudir. Redúcelo de las horas totales.
Tercero: Considera cuestiones inesperadas, dales un 20 a 25% del tiempo total, pero no más. En las primeras semanas será esencial determinar estas interrupciones y actuar frente a ellas.
Cuarto: Asigna un tiempo máximo a los asuntos de orden administrativo, en la medida en que estableces mejores procedimientos y siempre y cuando éstos no sean tu trabajo principal. Se recomienda manejar un máximo de 25% del tiempo disponible.
Quinto: Determina las actividades esenciales que debas realizar, éste es tu tiempo mayor. Asígnale tu mejor horario y cuida que no sea menor al 40% inicial... ve aumentándolo de tal manera que lo conviertas, en el mediano plazo, en el enfoque principal.
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4. El tiempo
4.3 Programación
Las actividades semanales pueden clasificarse de la siguiente forma: Categoría
Tiempo asignado (hrs)
Descripción
Tiempo Cautivo
10%
Reuniones o compromisos preestablecidos.
Cuestiones inesperadas
25%
Situaciones fuera de control que nos distraen (crisis familiares, cuestiones sociales de índole familiar, etc.)
Gestión administrativa
25%
Administración, gestión, archivo, depuración...
Tiempo mayor
40%
Dedicado al cumplimiento de las metas.
Programación diaria El programa diario de actividades tiene como base el plan semanal acordado y debe integrarse en la tarde o noche anterior a la jornada que se pretende programar. Es más fácil empezar temprano si estamos bien organizados desde el principio del día. Algunas recomendaciones para programar con efectividad el día son:
Considera tiempo para las interrupciones y trabajos fuera de control (25%). Es recomendable bloquear grandes cantidades de tiempo para las tareas que son verdaderamente importantes (tus resultados serán mejores si no fragmenta la actividad en “pedacitos”). Una clave adicional: las horas tempranas de la mañana sufren menos interrupciones y debemos programar las actividades que exigen concentración en esas horas. Resistir la tentación de trabajar en actividades no programadas. Tener a la vista, en forma permanente, la agenda o programador diario. Existen formatos que nos permite registrar (un día anterior) lo que debemos hacer. La revisión de ese día debe contrastar lo planeado contra lo realizado (agenda) y tratar de evitar las desviaciones. Es esencial un alto nivel de energía: descanso, dieta adecuada y ejercicio regular harán maravillas.
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4. El tiempo
4.3 Programación
El procedimiento para la integración de la hoja de trabajo es el siguiente:
Primero. Identifica las citas o reuniones programadas para el día. Precisa el tiempo y determina la prioridad de la misma conforme las letras A, B y C.
Segundo. Relaciona las actividades que deben realizarse y la prioridad que le corresponda (deben llevarse a cabo respetando la misma).
Tercero. Integra las actividades en el calendario diario y transcríbelo (en caso necesario) a tu agenda.
Cuarto. Registra en tu agenda las actividades no programadas y, por la tarde/noche regístralas y clasifícalas.
Quinto. Reprograma lo no realizado y ajusta los tiempo del día siguiente.
Cuatro errores comunes que se cometen en el registro diario:
1. 2. 3. 4.
Se establecen metas no realistas o cambiantes. Se confía en la memoria, sin registrar de inmediato. Se omiten detalles que pueden ser importantes para el análisis posterior. No se relacionan las actividades específicas con resultados e indicadores concretos (lo que hace indispensable relacionar el registro diario con el plan semanal).
59
60
Tiempo mayor (Metas)
Gestión administrativa
Gestiones inesperadas
Tiempo cautivo
Categoría
Actividades
SEMANA TIPO Número de horas
Determina las actividades de tu puesto o función clasificándolas según su naturaleza con apoyo de la siguiente tabla (utiliza tantas páginas requieras).
Nombre del participante:
EVIDENCIA 4
Dependencia o Municipio: Oficina o Puesto:
62
19 -20
18 -19
17 -18
16 -17
COMIDA
13 -14
12 -13
11 -12
10 -11
9 -10
HORAS
LUNES
MARTES
MIÉRCOLES
PROGRAMACIÓN SEMANAL JUEVES
VIERNES
Integra las actividades que definiste, comenzando con el tiempo cautivo, tiempo mayor, y deja al último la gestión administrativa.
Nombre del participante:
EVIDENCIA 5
Dependencia o Municipio: Oficina o Puesto:
4. El tiempo
4.3 Programación
RECUPEREMOS ALGUNAS RECOMENDACIONES ÚTILES DEL PROGRAMA “HÁGALO AHORA” DE KERRY GLEESON:
HÁGALO AHORA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
64
A través del día, pregúntate qué estás haciendo para usar mejor tu tiempo. Determina el mejor horario del día y realiza en él las cosas más importantes. Concéntrate en la actividad que tienes a la mano. Organízate (en la medida de lo posible) todo un día de la semana desde tu oficina. Haz cita contigo mismo para trabajar en ciertos proyectos. Aprende a decir no. Guarda lo parecido con lo parecido. Ten un lugar para todo. Guarda las cosas que más usas cerca o a tu alcance. Contrata “afuera” la ayuda necesaria. Destina unos pocos minutos al final de cada día para limpiar los papeles del escritorio y planear el día siguiente. Toma tiempo para planear. Haz las cosas sencillas no importantes y sácalas de tu lista de pendientes. Deja algo sencillo para el final del día. Sigue lo que llamamos “flexibilidad estructurada”: date la oportunidad, de vez en cuando, de cambiar de prioridades.
4. El tiempo
4.3 Programación
Ejercicio DISEÑO Y ANÁLISIS DE UN CASO 1.
El grupo se divide en dos equipos:
2.
La consistencia del problema y la base de su interés es la de que parta de una situación real vivida por uno o varios de los participantes.
3.
La intensidad de la historia está en relatar la misma desde un personaje que vive o sufre la misma (3ª persona en singular).
Cadaequipo deberá diseñar un caso orientado a reflejar una situación que considere un día, unas horas, una semana… de problemas para organizarse.
DESCRIPCIÓN
OCURRENCIA
PLANEACIÓN AUTORIDAD ORGANIZACIÓN TECNOLOGÍA CAPACIDAD ACTITUD COMUNICACIÓN INERCIA INTERRUPCIONES POSTERGACIÓN DELEGACIÓN EFECTIVA REUNIONES PAPELEO, CARTAS O MEMORANDA
65
4. El tiempo
4.3 Programación
4.
Puede y debe contrastar asuntos reales con elementos ficticios y el humor no está ajeno a esta visión.
5.
El caso debe presentar una situación problemática sin sugerir soluciones.
6.
La extensión debe oscilar entre una cuartilla y media y dos.
7.
El caso elaborado deberá ser analizado el por otro equipo, quien propondrá sugerencias para enfrentar los dispersores con base en estrategias concretas y la siguiente relación:
66
4. El tiempo
4.3 Programación
PARA CERRAR ESTOS APARTADOS, TE INVITAMOS A QUE ELABORES EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA Y LO COMPARTAS CON TUS COMPAÑEROS.
HORIZONTALES 1. Estado futuro deseado que la institución trata de alcanzar. 2. Primera fase del proceso administrativo. 3. Vigilar las actividades. 4. Información puntual para ser trabajada. 5. Se realizan en un tiempo específico. 6. Terminación. 7. Nuevo. 8 . Que lo puedo hacer. 9. Abreviatura de unidad administrativa. 10. Acuerdos para unirse. 11. Cantidad de recursos que se utilizan para alcanzar una meta organizacional. 12. Cambio de una entrada a una salida. 13. Suma de eficiencia y eficacia. 14. Pendiente que se tiene que resolver cuanto antes. 15. Pautas de acción consistentes. 16. Tipo de planificación periódica muy importante para crear metas.
VERTICALES 1. Programa Mejor Atención y Servicio. 2. Consideran entradas, transformación y salidas. 3. Asignación de tareas. 4. Parejas. 5. Insumos. 6. Grado en que una organización cumple una meta establecida. 7. Saber que forma el paradigma teórico. 8 . Impide. 9. Avanzar. 10. Todavía. 11. Emerge (viene de flor). 12. Servicios y productos, resultados de la transformación. 13. Organización en japonés. 14. Motivación para querer hacer algo. 15. Frase inspiradora. 16. Fiel a principios.
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4. El tiempo
3
4.3 Programación
5. Plan de acción Elemento de la capacidad Integrar el plan de acción de mejora con base en los elementos elaborados.
PARA CERRAR ESTOS APARTADOS, TE INVITAMOS A QUE ELABORES EL SIGUIENTE CRUCIGRAMA Y LO COMPARTAS CON TUS COMPAÑEROS.
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EVIDENCIA 6
Nombre del participante: Dependencia o Municipio: Oficina o Puesto:
PLAN DE ACCIÓN
Fecha:
1 Mis aptitudes actuales para desarrollar la capacidad organizativa son efectivas en las siguientes áreas:
2 Necesito mejorar mis aptitudes para desarrollar la capacidad organizativa en las siguientes áreas:
3 Mis metas para mejorar mis aptitudes para desarrollar la capacidad organizativa son las siguientes: (Asegúrese de que sus metas sean específicas, medibles, alcanzables, retadoras y delimitadas en tiempo).
4 Estas personas y recursos me pueden ayudar a cumplir mis metas:
5 Estos son los pasos que daré y el tiempo que les dedicaré para lograr mis metas:
6 Cada cuándo verificaré mis avances:
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5. Plan de acción
¡¡¡¡MURIÓ EL QUE IMPEDÍA NUESTRA FELICIDAD!!!
Un día, cuando los empleados llegaron a trabajar encontraron en la recepción un enorme letrero en el que estaba escrito: "Ayer falleció la persona que impedía el crecimiento de Usted en esta organización. Está invitado al velorio en el área de deportes". Al comienzo, todos se entristecieron por la muerte de uno de sus compañeros, pero después comenzaron a sentir curiosidad por saber quién era el que estaba impidiendo el crecimiento de sus compañeros y la empresa. La agitación en el área deportiva era tan grande que fue necesario llamar a los de seguridad para organizar la fila en el velorio. Conforme las personas iban acercándose al ataúd, la excitación aumentaba: ¿Quién será que estaba impidiendo mi progreso? Uno a uno los empleados, agitados se aproximaban al ataúd, miraban al difunto y tragaban seco. Se quedaban unos minutos en el más absoluto silencio, como si les hubieran tocado lo más profundo del alma. Pues bien, en el fondo del ataúd había un espejo, ...cada uno se veía a sí mismo....
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5. Plan de acción
Sólo existe una persona capaz de limitar tu crecimiento:
¡TÚ MI
Tú eres la única persona que puede hacer una revolución en tu vida.
TU VIDA NO CAMBIA CUANDO CAMBIA TU JEFE, CUANDO LA DEPENDENCIA CAMBIA, CUANDO TUS PADRES CAMBIAN, CUANDO TU PAREJA CAMBIA.
5. Plan de acción
ISMO!
Tú eres la única persona que puede perjudicar tu vida, y tu eres la única persona que se puede ayudar a si mismo.
¡TU VIDA CAMBIA CUANDO TU CAMBIAS! “TU ERES EL ÚNICO RESPONSABLE POR ELLA” "Los tristes piensan que el viento gime, los alegres piensan que canta". "El mundo es como un espejo que devuelve a cada persona el reflejo de sus propios pensamientos. La manera como tu encaras la vida es lo que hace la diferencia".
Bibliografía Covey, Stephen R. (2005) El 8º Hábito. México, Paidós Empresa. Covey, Stephen R. y Merrill, A. Roger y Rebecca R. (1996) Primero, lo primero. México, Paidós Empresa. Chiavenato, Idalberto. (2004) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. International Thomson Editores. México. Daft, Richard L. (2004) Administración, International Thomson Editores. México. Engstrom, Ted W. y Mackenzie, R. Alec (1979) Cómo aprovechar el tiempo. México, Vida, 1979. Gleeson, Kerry (2002). El programa de eficacia personal. España, Gestión 2000.
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Coordinaci贸n y texto de proyecto
Realizaci贸n y Desarrollo: Arte / Dise帽o
Grupo EsComic!
DIRECCIÓN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS PASEO DE LA PRESA No. 103 GUANAJUATO, GTO. TEL.: 01 473 73 536 15 WWW.guanajuato.gob.mx