Direccion de equipos de alto rendimiento

Gastronomía

Colaboradores: María Leticia Meneses Ramírez Janet Vargas Ramírez

Mayo – Agosto 2013

Gastronomía ÍNDICE Página

1. Grupos y Necesidades 1.1 Teorías de las necesidades

4

Ejercicio 1

8

Ejercicio 2

9

Ejercicio 3

10

Ejercicio 4

11

1.2 Teoría de Grupos y Comunicación Ejercicio 5

27

Ejercicio 6

27

Ejercicio 7

28

2. Liderazgo y manejo de grupos 2.1 Liderazgo

30

Ejercicio 8

41

Ejercicio 9

42

Ejercicio 10

44

Ejercicio 11

45

Ejercicio 12

47

Ejercicio 13

49

Ejercicio 14

60

Ejercicio 15

61

Ejercicio 16

63

2

GastronomĂ­a 2.2 Manejo de grupos Ejercicio 17

2.3 Equipos de alto rendimiento Ejercicio 18

BibliografĂ­a

64 72

73 82

90

3

Gastronomía I

1.1

GRUPOS Y NECESIDADES

Teorías de las necesidades

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y desafiantes que llevan a cabo los gerentes. Un gerente eficaz busca que sus empleados contribuyan con su máximo esfuerzo, reconoce que necesita saber cómo puede motivar a sus empleados, qué los motiva y adaptar prácticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de los empleados.

¿Qué es la motivación?

La motivación en general se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo.

En una organización, motivación se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

La motivación humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos del agua, aire, alimentos, sueño alimentos y abrigo.

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Gastronomía Otros se pueden considerar secundarias como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás. Estas necesidades varían de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

Es importante que las necesidades de los individuos sean compatibles con los objetivos de la organización, cuando no concuerdan, los empleados se dedican a platicar o hacer amigos en el trabajo únicamente para satisfacer una necesidad social.

Primeras teorías sobre motivación Las primeras teorías hacia la motivación de empleados son:  Jerarquía de las necesidades de Maslow. Afirma que existe una jerarquía de cinco necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.  La teoría de la motivación de Herzberg. Afirma que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo y la motivación, en cambio, los factores extrínsecos se relacionan con la insatisfacción en el trabajo.

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Gastronomía  La teoría "X" y "Y" de McGregor. La teoría X supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen. La teoría Y supone que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse así mismos.  Expectativas de Vroom. Maneja el concepto de armonía entre los objetivos, las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar.

Teorías contemporáneas sobre la motivación  Teoría de las tres necesidades. Afirma que tres necesidades adquiridas (no innatas), el logro, el poder y la pertinencia son motivos importantes en el trabajo.  Teoría de la fijación de metas. La proposición de que las metas específicas aumentan el desempeño y que los objetivos difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que los objetivos fáciles.  Teoría del reforzamiento. Afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias, cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita.  Teoría de las expectativas. Un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que después de hecho se presentará un resultado dado (desempeño-recompensa).

Los tres planos de la motivación en los empleados Los tres planos de la motivación de los empleados son: 1. El comportamiento. Tiene que ver con la manera en como se conduce el individuo.

2. El monto del esfuerzo. Indica cuanto está dispuesto a perfeccionar su comportamiento.

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Gastronomía 3. El grado de persistencia. Se refiere a la disposición de un individuo a insistir en su comportamiento a pesar los obstáculos o barreras.

Cinco pasos para motivar a los empleados: Para crear un ambiente motivador para los empleados se sugiere a los gerentes aplicar cinco acciones: 1. Hacer interesante el trabajo de los empleados. Un trabajo debe ofrecer oportunidades de satisfacción del empleado, para ello, se sugiere rotar las actividades o tareas asignadas, ofrecer capacitación, permitir la colaboración de los empleados para la resolución de problemas.

2. Proporcionar objetivos claros en el desempeño. Es indispensable asegurarse de que los empleados entiendan con claridad lo que se espera de ellos, si es necesario establecer metas concretas, específicas y estimulantes, también es bueno hacer que los empleados participen,; es más probable que los empleados se comprometan con metas en cuya fijación han intervenido.

3. Apoyar los esfuerzos de los empleados. Ayudar a un empleado a través de diversos recursos como la confianza, darles aliento, escuchando sus necesidades, etc.; permite ver al jefe no sólo como su guía, sino como alguien que siempre brinda apoyo.

4. Proporcionar una retroalimentación oportuna sobre el desempeño. La retroalimentación sobre el desempeño es el combustible que necesitan los empleados para sostener su esfuerzo, es importante reconocer de manera frecuente su progreso. Debe proporcionarse una retroalimentación tanto favorable como desfavorable sobre el desempeño. La retroalimentación debe ser diaria y el progreso del departamento debe hacerse público.

5. Recompensar el desempeño. Las recompensas deben hacerse con los medios disponibles, cómo aumentos por méritos, felicitaciones, reconocimientos u oportunidades de asumir un trabajo más estimulante, éstos aspectos permitirán al empleado sentirse valorado.

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Gastronomía Ejercicio 1. Responda a los siguientes planteamientos

Después de haber visto el video: “Nunca te rindas”…

Explica la relación entre motivación y desempeño en el trabajo.

Identifique una situación en la que un factor distinto a la habilidad o la motivación tenga un impacto sobre su desempeño.

Analice el siguiente comentario: “Tenemos muy pocas oportunidades para motivar a los empleados. Todos los factores monetarios (pago inicial, aumentos anuales por méritos y los bonos basados en las utilidades) son controlados por la alta dirección, sin ninguna aportación de los supervisores. No tenemos nada con que motivarlos”. ¿Está de acuerdo con este comentario?, ¿Explique su respuesta?

8

Gastronomía Ejercicio 2. Enumere cinco criterios (por ejemplo: remuneración, reconocimiento, amistades, estatus, viajar, etc.) que para usted sean los más importantes en un trabajo y clasifíquelos en orden de importancia, justificando su repuesta.

Criterios

Justificación

1.

2.

3.

4.

5.

9

Gastronomía Ejercicio 3.

Realice la lectura del siguiente caso práctico y responda a las preguntas de análisis:

10

Gastronomía Ejercicio 4.

Realice la lectura del siguiente caso práctico y responda a las preguntas de análisis:

11

Gastronomía 1.2

Teoría de Grupos y Comunicación

Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas que sólo pueden realizarse a través del grupo, pero también hay tareas que el grupo realiza más efectivamente que el individuo mismo.

Una organización crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro de sus objetivos. El principio económico que promueve la formación de grupos en la organización es el de la división del trabajo.

La formación y consolidación de un grupo indica que las funciones que realiza satisfacen necesidades económicas, psicológicas y sociales de sus miembros. Los individuos que integran el grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad y por lo tanto tratan de satisfacer sus necesidades de amistad e interacción con los demás.

Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo

Los Grupos Formales son creados conscientemente por la organización, asignándoles una tarea específica enfocada a los objetivos de la misma.

Los Grupos Informales se forman espontáneamente en la organización.

Los Equipos de trabajo es un grupo que interactúa para compartir información y tomar decisiones para que cada integrante se desenvuelva en su área de responsabilidad, sus esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor.

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Gastronomía Características de grupos formales e informales

Grupos Formales: a) Se originan de la división del trabajo. b) Tiene un líder de grupo. c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo. d) La fijación de la posición y relaciones del grupo se da con respecto a otras posiciones dentro de la organización. e) Se fijan las metas a conseguir, se evalúa la actuación del grupo y de sus integrantes.

Entre los grupos formales más comunes en una organización existen: a) Grupos departamentales b) Grupos seccionales

Grupos Informales: a) Nacen del carácter social de la organización. b) Tienen un líder, pero nadie lo nombra sino que los miembros del grupo lo aceptan como tal c) No tienen funciones definidas con la precisión de los grupos formales d) No tiene metas específicas y si las tiene, son generalmente vagas. e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades sociales y psicológicas.

Entre los grupos informales más comunes en una organización existen: c) Grupos de amistad d) Grupos deportivos e) Grupos sociales

Grupos de Trabajo: a) Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo común). b) Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo).

13

Gastronomía c) Existe una competencia técnica, cada integrante cuenta con las competencias necesarias para cumplir con éxito sus actividades y responsabilidades. d) Existe comunicación, es directa, abierta y fluida. e) Se idea un sistema de solución de problemas y conflictos. f) Desarrollan

un

sistema de

recompensas “positivo”, se

valoran

las

contribuciones de casa uno de los integrantes. g) Existe el sentido de la pertenencia, los integrantes muestran orgullo y satisfacción de pertenecer al equipo de trabajo.

Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento, aceptación, realización y desempeño

Durante la evaluación de los grupos pasan por una secuencia básica denominada etapas de Desarrollo de los Grupos, los cuales desarrollan tareas específicas en un tiempo determinado.

Las etapas son:  Formación  Conflicto  Regulación  Desempeño  Desintegración

Formación: Se caracteriza por una gran incertidumbre, sobre el propósito la estructura y el liderazgo del grupo. La etapa concluye cuando los integrantes comienzan a sentirse parte del grupo.

14

Gastronomía Conflicto: Esta etapa se distingue por los conflictos internos que se dan, los integrantes aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos con quien controlará el grupo. La etapa culmina cuando el grupo tiene una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

Regulación: Esta etapa comprende relaciones estrechas y el equipo manifiesta su cohesión, se despierta un sentido agudo de la identidad. La etapa concluye cuando se solidifica la estructura del grupo y ha asimilado un conjunto común de expectativas.

Desempeño: En esta etapa la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse o entenderse, sino a realizar tareas bien definidas. Para equipos de trabajo permanentes esta es la última etapa de su desarrollo, para grupos temporales que tienen un atarea limitada, queda una fase de desintegración.

Desintegración: En esta etapa el grupo se prepara a disolverse y su prioridad no es un desempeño superior, se dirige la atención a las actividades conclusivas, los integrantes responden de diversas maneras, (ansiedad, gozo, tristeza, etc.)

Grado de madurez y de pertinencia Cuando se habla de la coordinación de actividades de los participantes, se incluye el concepto de pertenencia. Un grupo está bien coordinado cuando todas las actividades

15

Gastronomía que se realizan (individuales, en pequeños equipos y/o en plenario), están dirigidas al objetivo que se pretende alcanzar.

La coordinación puede darse de manera natural o espontánea sin que haya un líder o coordinador formal, esto es un indicativo del grado de madurez del grupo.

Cuando no existe un líder formal el grupo no se coordina como es debido y se pierde la visión de objetivo. En cambio, cuando existe un líder formal no se pierde de vista el objetivo y se van integrando las acciones y actividades de cada uno de los participantes para alcanzar el mismo.

Relaciones interpersonales afectivas

La Inteligencia Interpersonal, correspondería a la capacidad para comprenderse y conocerse uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos y emociones; junto con comprender y guiar su conducta, hacia la satisfacción de las propias necesidades y metas, en base al reconocimiento de los recursos y debilidades personales (Gardner 1994),

La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer distinciones entre las otras personas, en cuanto a sus estados de ánimo, temperamentos, motivaciones, intenciones. Representa la capacidad de ampliar la propia perspectiva para incluir la de otro, logrando comprender las necesidades de las demás personas (op.cit).

En similar dirección, Goleman (1997) también contribuye a reforzar las ideas de Gardner con relación a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer el concepto de “Inteligencia Emocional”. Enfatiza la importancia de las emociones a la base (sentimientos, estados psicológicos y biológicos, y tendencias a actuar).

16

Gastronomía Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la siguiente forma: • Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos: incluye la conciencia de sí mismo (conciencia de emociones y afectos, recursos y debilidades, intuiciones, confianza en sí mismo); autorregulación (control de estados, impulsos y recursos internos); y motivación (motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo).

• Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos con los demás:

incluye

empatía

(conciencia

de

los

sentimientos,

necesidades

y

preocupaciones de los demás); y habilidades sociales (influencia sobre otros, comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, colaboración, habilidades de trabajo en equipo).

Al igual que dichos autores, múltiples agrupaciones y teóricos posteriores han realizado diversas propuestas para clasificar las habilidades socio afectivas y éticas.

Entre ellos, suele existir acuerdo respecto de cuáles son las habilidades más relevantes. No obstante, se observan ciertas diferencias en relación al énfasis atribuido a unas por sobre otras, y a las formas en que éstas son clasificadas.

Entrenamiento en relaciones interpersonales

Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta, estilos o formas, se establecen ciertos tipos de comunicación y se suceden una serie de comportamientos dependiendo de las situaciones. Cada grupo tiene una dinámica interna, es decir, la acción del grupo no sólo está determinada por factores internos, sino también por la relación con otros grupos sociales.

17

Gastronomía Los grupos humanos son extremadamente complejos y en ellos influyen una multiplicidad de variables; al tiempo que existen multitud de grupos distintos en un mismo sistema social.

Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.

La existencia del individuo está estrechamente ligada al fenómeno de la comunicación.

Así, el ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construcción de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicación humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refleja en la gran diversidad de definiciones existentes acerca del fenómeno comunicativo.

En una aproximación, podemos definir a la comunicación como el “proceso mediante el cual se trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intención de obtener una respuesta”.

Como otra definición se tiene “es la transferencia e intercambio de información y entendimiento de una persona a otra por medio de símbolos significativos. Es un proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. La comunicación requiere tanto un emisor, quien comienza el proceso, como un receptor, quien completa el vínculo de comunicación. Cuando el receptor proporciona retroalimentación de que el mensaje fue recibido como se pretendía, el ciclo de comunicación está completo.”

18

Gastronomía Desde este punto de vista, la comunicación se convierte en un proceso dinámico y de influencia recíproca, en el que el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma al trabajador para ayudar al desarrollo y supervivencia de su organización.  La comunicación formal, está prevista y diseñada de antemano por la organización para permitir el control y predicción de los individuos, orientando

sus

comportamientos

hacia

los

principios

y

normas

establecidos. La comunicación formal se refiere a la comunicación que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicación requerida para que alguien realice un trabajo. Cualquier comunicación que ocurra dentro de los planes laborales organizacionales prescritos se clasificaría como formal.  Sin embargo, no todos los flujos de información siguen los canales formales establecidos, también se desarrolla una comunicación informal como resultado de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los miembros de la organización. La comunicación informal es la comunicación organizacional que no está definida por la jerarquía estructural de la organización. Cuando los empleados platican entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.

La comunicación informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas importantes:  En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de contactos entre compañeros de trabajo.  En segundo lugar, sirve como válvula de escape o quejas personales, interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo. (Bartoli, 1992).

19

Gastronomía El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organización un esfuerzo considerable de planificación y de coordinación, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicación, así como intervenir sobre las múltiples y variadas barreras que aparece a lo largo del proceso comunicativo.

Dirección del flujo de la comunicación

La comunicación organizacional puede fluir hacia abajo (descendente), hacia arriba (ascendente), en dirección lateral o diagonal.  Comunicación hacia abajo o descendente. Cualquier comunicación que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados, es una comunicación hacia abajo o descendente. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados.

Los gerentes también usan la comunicación hacia abajo cuando proporcionan a los empleados descripciones de trabajo, les informa sobre las políticas y procedimientos organizacionales, les señalan problemas que requieren atención o evalúan su desempeño.

La información descendente, desde la alta dirección a los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerárquica, transmitiendo mensajes relacionados con la ejecución y valoración de la tarea.  Comunicación hacia arriba o ascendente. Los gerentes dependen de sus empleados para obtener información. Los gerentes reciben informes para estar al tanto del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente.

La comunicación hacia arriba es la comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cómo se sienten los empleados con 20

Gastronomía sus empleos, sus colegas y la organización en general. Los gerentes también dependen de la comunicación hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las cosas.

La información ascendente, desde los trabajadores a la dirección, se emiten mensajes que proporcionan retroalimentación sobre la marcha de las diferentes unidades de trabajo.  Comunicación lateral. La comunicación que se lleva a cabo entre empleados que están en el mismo nivel organizacional se denomina comunicación lateral.

En el ambiente laboral las comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Dicha comunicación tiene una función de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de información entre miembros que se encuentran en el mismo nivel jerárquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento de la estructura organizativa.  Comunicación diagonal. La comunicación diagonal es la que pasa a través de las áreas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista del departamento de crédito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional (observe que es un departamento diferente y un nivel organizacional distinto) debido a un problema con un cliente, esa es una comunicación diagonal. Con el fin de lograr eficiencia y velocidad, la comunicación diagonal puede ser benéfica.

Y el uso creciente del correo

electrónico facilita la comunicación diagonal.

Sin embargo, al igual que con la comunicación lateral, la comunicación diagonal tiene el potencial para crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes.

21

Gastronomía La Tecnología y la Comunicación Gerencial La tecnología, y en forma más específica la tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organización. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeño individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener información más completa para tomar decisiones más rápidas y ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar y compartir información. Además, la tecnología de la información ha hecho posible que en las organizaciones las personas estén disponibles, en cualquier momento, sin importar dónde estén. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de la organización. Dos adelantos de la tecnología de la información están produciendo el impacto más importante en la comunicación actual de la gerencia: los sistemas de cómputo en red y la capacidad inalámbrica.

La comunicación y el intercambio de información entre los miembros de la organización ya no están limitados por la geografía ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participación de información y la integración de las decisiones y el trabajo a través de toda una organización tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicológicas. Por ejemplo: ¿cuál es el costo psicológico de que un empleado siempre esté disponible? ¿Serán presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante sus horas libres? ¿Qué tan importante es para los empleados separar la vida laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas fáciles a estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes deberán afrontar.

El gerente Competente Russ Lewis Presidente y director general New York Times Compañy

“…la difícil e interminable responsabilidad de un director general es comunicar a todos los empleados en todas las formas posibles qué es lo que la compañía quiere lograr en los negocios y cuáles son sus valores principales…”

22

Gastronomía Técnicas de

evaluación de dinámica de grupos: Sociograma, entrevistas,

observación

Sociograma.

El sociograma constituye un instrumento eficaz para conocer las relaciones sociales internas que se dan en un área. El objetivo de conocer estas dinámicas sociales es intervenir intencionalmente para prevenir y/o modificar situaciones conflictivas que se puedan presentar

¿Qué es?

En la actualidad se considera a la SOCIOMETRÍA como un intento de medir la organización de los grupos sociales, con una finalidad educativa, terapéutica o de investigación. Las técnicas sociométricas también reciben el nombre de “técnicas de orientación grupal”; la técnica sociométrica más conocida es el SOCIOGRAMA: instrumento que explora el grado de cohesión y la forma de estructura espontánea de un grupo.

El sociograma se basa en observaciones que nos llevan a conocer índices cuantitativos respecto a la naturaleza e intensidad de las relaciones afectivas y de comunicación que se dan dentro de un grupo. Todos los miembros del grupo están implicados y ello repercute en los resultados esperados.

¿Para qué sirve el sociograma?

Esta técnica evalúa en un área determinada las relaciones tales como grado de integración, la afiliación (amistad), la autorrealización en la realización de tareas y la estabilidad del grupo.

23

Gastronomía Cuando estudiamos un grupo se distinguen tres dimensiones: 

Estructura externa (el rol o papel que cada individuo tiene).



Estructura interna (las atracciones personales, sentimientos).



La realidad social que interpreta las dos anteriores.

El principio principal que sustenta la sociometría es la interacción que hay en el grupo dependiendo de la popularidad que sus miembros tengan. Así distinguimos: 

El empleado popular (que destaca).



El empleado aislado.



El empleado rechazado o impopular.

El sociograma permite detectar los siguientes aspectos de sus empleados: 1. Preferencias intelectuales.

2. Preferencias afectivas.

3. Existencia de algún miembro rechazado.

4. Aceptación de un/a alumno/a en su grupo.

5. Grado de cohesión del grupo.

6. Existencia o inexistencia de un líder.

7. Localización de sujetos aislados en el grupo.

8. Existencia o inexistencia de un/a alumno/a rechazado por el conjunto del grupo.

La Entrevista

Es un recurso y un medio de comunicación a través del cual se obtiene información sobre el objeto de interés. Representa un canal directo donde se reciben datos e 24

Gastronomía información sobre el objeto de interés, su conducta, comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso permite un contacto directo.

Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener información. Este tipo de técnica en la investigación puede tener una duración de 30 minutos, hasta más de una hora, dependiendo del tema y la dinámica.

Las entrevistas deben ser realizadas en una atmósfera tolerante donde exista libertad para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobación, amonestación, discusión o aconsejamiento.

La entrevista en profundidad es quizá, la técnica más utilizada para obtener información o saber que se opina; como técnica de investigación, la entrevista abarca diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la reflexión del entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria al nivel de conocimiento y elaboración científica.

La Observación

La observación es examinar atentamente, permite hacer un comentario o anotación sobre alguien o algo.

Considerada también como: “la inspección y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de aparatos técnicos, de las cosas o hechos de interés social, tal como son o tienen lugar espontáneamente” (Sierra y Bravo (1984).

En términos generales la observación es muy útil en todo tipo de investigación: descriptiva, analítica y experimental.

25

Gastronomía Cuando se emplea como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta: 

Se debe planificar a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad.



Recurrir a la habilidad sistemática en el registro de datos, diferenciado los significativos de los que no tienen importancia.

La observación como cualquier herramienta aplicada al proceso de la investigación; tiene ventajas y limitaciones:

VENTAJAS

· Permite obtener información de los hechos tal y como ocurren en la realidad.

LIMITACIONES

· En ocasiones es difícil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar.

· Permite percibir formas de conducta que en ocasiones no

· La observación es difícil por la presencia de factores

son relevantes para los objetos

que no se han podido controlar.

observados.

· Existen situaciones en las que la

· Las conductas a observar algunas veces están

evaluación solo puede realizarse

condicionadas a la duración de las mismas o por que

mediante la observación.

existen acontecimientos que dificultan la observación.

· No se necesita la colaboración del objeto observado.

· Existe la creencia de que lo que se observa no se pueda cuantificar o codificar pese a existir técnicas para poder realizar la observación.

26

Gastronomía Ejercicio 5. Realice lo que se solicita.

1. Redacte el propósito de un grupo informal en que haya participado.

2. Mencione un comité, o cualquier otro grupo

en que haya colaborado y

determine si fue permanente o creado con un propósito específico.

Ejercicio 6. Realice lo que se solicita.

Elija una película que a su juicio muestre los aspectos de las interacciones en grupos pequeños y grandes. Selecciónela cuidadosamente. Asegúrese de que ejemplifique varias características del grupo. Un ejemplo son las películas de guerra cuyos grupos abarcan desde escuadrones hasta amistades personales muy estrechas, las de equipos deportivos o de conjuntos musicales, las de misterio o las referentes a exploradores o supervivientes de un desastre.

Mientras mira la película tome apuntes sobre los tipos de grupos y de interacciones, sobre los estilos de liderazgo, representación de papeles y cualquier otro factor que le parezca relacionado con la “dinámica de grupos”.

1. Prepare una descripción escrita sobre sus hallazgos. No critique la película.

2. Carece de importancia si le agradó o no. Limítese a describir los grupos y sus características.

27

Gastronomía Ejercicio 7. Completa la información solicitada en los siguientes esquemas.

¿Qué es un grupo?

¿Por qué surge un grupo?

Algunas características de los Tipos de Grupos

1.

Grupo Formal 1.

Grupo Informal

Grupo de Trabajo 1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

Etapas de Desarrollo de un Grupo

28

Gastronomía ¿Qué entiendes por comunicación?

Importancia de la Comunicación

Descripción:

Tipos de Comunicación Comunicación Comunicación Informal Ascendente Descripción: Descripción:

Comunicación Descendente Descripción:

Ejemplo:

Ejemplo:

Ejemplo:

Comunicación formal

Ejemplo:

Etapas de Desarrollo de un Grupo

Sociograma Descripción:

Descripción:

Entrevista

Observación Descripción:

Utilidad:

Utilidad:

Utilidad:

Ejemplo:

Ejemplo:

Ejemplo:

29

Gastronomía II LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

2.1 Liderazgo Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.

30

Gastronomía Definición de Liderazgo

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.  En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.  En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

31

Gastronomía  El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.  El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades 32

Gastronomía del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución -, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

Liderazgo: “Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales”.

Referencia: Palomo, Vadillo María Teresa (2007). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial ESIC, página 20

Importancia del Liderazgo 1.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

33

Gastronomía Tendencias del Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

- Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

34

Gastronomía 5.- Edad del liderazgo de la información.

- Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro.

Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo.

Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Diferencias entre Jefe y Líder

Jefe Persona que desde su autoridad jerárquica dirige con apoyo de su poder formal. No motiva sino inspira temor, y a través de éste afirma su capacidad de mando.

35

Gastronomía Líder Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos o guiarlos de manera efectiva hacia el logro de objetivos y metas organizacionales.

En la actualidad muchos llegamos a confundir lo que es ser JEFE con el ser un LÍDER, sin embargo hay pequeñas grandes diferencias que distinguen a uno de otro, quizá estos puntos son los más descriptivos que puedan demostrar esas diferencias, hay que aprender a ser buenos LÍDERES y así las cosas siempre resultan mejor.

D JEFE

I

LÍDER

F · Existe por la autoridad.

E

· Existe por la buena voluntad.

· Considera la autoridad un

R

· Considera la autoridad un

privilegio de mando.

E

privilegio de servicio.

· Inspira miedo.

N

· Inspira confianza.

· Sabe cómo se hacen las cosas.

C

· Enseña cómo hacer las cosas.

· Le dice a uno: ¡Vaya!

I

· Le dice a uno: ¡Vayamos!

· Maneja a las personas como

A

· No trata a las personas como

fichas.

S

cosas.

· Llega a tiempo.

· Llega antes.

· Asigna las tareas.

· Da el ejemplo.

36

Gastronomía Características de un líder

Entendemos el líder por las siguientes características: a.

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b.

La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c.

Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

d.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e.

Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

Tipos de liderazgo, según Max Weber

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores.

37

Gastronomía El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

-EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder 38

Gastronomía que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer.

No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

39

Gastronomía En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

Rejilla Administrativa

Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensiones de la Rejilla La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

40

Gastronomía Ejemplo de Rejilla administrativa

Ejercicio 8. Mapa Conceptual.

Realiza un Mapa Conceptual que incluya: 

Concepto de liderazgo



Componentes



Características

41

Gastronomía Ejercicio 9. Autoevaluación, responde lo que se solicita.

Objetivos: - Identificar el potencial de liderazgo de cada alumno.

Duración: 20 minutos aproximadamente.

Materiales: La actividad debe realizarse en un aula con sillas, a través de un cuestionario.

Desarrollo: Cada par de enunciados vale en total cinco puntos, la suma de la puntuación combinada de cada uno debe ser cinco.

Por ejemplo: 0-5 ó 5-0 Uno de los enunciados lo refleja completamente y el otro no.

1-4 ó 4-1 Uno de los enunciados lo describe en términos generales y el otro no.

2-3 ó 3-2 Ambos enunciados lo describen, aunque en uno se refleja ligeramente más.

Puntuación: Para determinar su cálculo sume las cifras del primer enunciado de cada par; no sume las del segundo enunciado. El total debe hallarse entre 0 y 35. Coloque la puntuación en el continuo de la columna derecha. Cuando más elevada sea su puntuación mayores serán sus posibilidades de de ser un líder eficaz. Sin embargo la clave del éxito no radica sólo en el potencial, sino en la constancia y el trabajo arduo. Si aplica los principios y las teorías a su vida profesional.

0

5

10

15

20

25

30

35

42

Gastronomía

Referencia: Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2005). LIDERAZGO: Teoría, Aplicación y Desarrollo de habilidades. México : Cengage Learning Editores.

43

GastronomĂ­a Ejercicio 10. Realice lo que se indica.

44

Gastronomía Ejercicio 11. Vea el video “Liderazgo-Motivación”.

Después de haber visto el video describa:  Existe un Jefe o Líder y cuál es el papel que desempeña  Las características del Jefe o líder identificado  Te identificas con alguno de los personajes, justifica tu respuesta

Empatía

Las habilidades de relaciones humanas trascienden en todos los niveles de liderazgo.

Incluyen lo siguiente: una buena comunicación, saber escuchar, empatía, inspirar y motivar, sensibilidad y un juicio objetivo al tratar con el personal. Muchas veces la ausencia es el factor que impide convertirse en un líder competente.

Estas habilidades se adquieren o desarrollan con varios medios a medida que se avanza en la trayectoria profesional.

Empatía requiere “ver las cosas desde el punto de vista del otro”, la comprensión de que la otra persona está experimentando una emoción, es decir, no necesita un conocimiento más profundo de por qué es así.

La empatía exige una actitud receptiva (“asumir el rol del otro”, Mead 1934), un apreciación del significado de la situación que suscita la emoción y una interpretación precisa de la conducta verbal y no verbal de la persona.

45

Gastronomía Para utilizar la empatía hay que usar las habilidades de la escucha pues sólo así podremos entender otros puntos de vista y necesidades. Pregunte para saber por qué los demás ven las cosas en forma distinta. Procure percibir el mundo desde otros ángulos y averiguar los valores que inciden en cómo otros interactúan con usted.

Componentes de la empatía

Hay dos elementos fundamentales en la empatía: el primero es el componente cognitivo, entender los sentimientos del otro y la habilidad de adoptar su perspectiva.

El psicólogo suizo Jean Piaget (1896 – 1980) denomino a este aspecto de la empatía “responder de una manera no egocéntrica”. El componente cognitivo supone dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un estado metal (a veces denominado actitud) a la otra persona y después inferir, según su experiencia. El componente cognitivo también permite predecir el comportamiento de la otra persona.

El segundo elemento de la empatía es el componente afectivo, es decir la respuesta emocional apropiada de un observador al estado emocional de otra persona. La simpatía no es más que este tipo de respuesta empática, cuando sientes una respuesta emocional a la pena de otra persona y el deseo de aliviar su sufrimiento.

EMPATÍA Componentes de la empatía 46

Gastronomía Ejercicio 12.

Realice la lectura del siguiente caso de estudio y responda a las preguntas de análisis:

Caso de Estudio: Empatía Según Cybercast New Service, en enero de 2004 un juez federal declaro que Southweat Airlines no era culpable de discriminación en una demanda presentada por dos pasajeros de raza negra. La azafata pronunció un viejo verso a través del sistema de sonido para que los pasajeros tomaran su asiento rápidamente. “Eenie, meenie, minie, moe; tomen asiento porque irnos debemos”, dijo.

La demandante dijo que el verso le recordaba una versión racista que se utilizó a mediados del siglo XIX. La versión antigua incluía un término ofensivo para los afroamericanos. Dijo que le enfado tanto el verso que sufrió dos convulsiones. La joven aeromoza testificó que nunca había escuchado la versión racista y que tampoco sabía que podría ofender a los pasajeros.

PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR: ¿Cree que la azafata quería ofender a los pasajeros afroamericanos? Explique su respuesta afirmativa o negativa.

Ha visto en la escuela este tipo de situaciones en que una persona ofende a otra sin querer?, ¿Cómo se manejó el problema? ¿Cómo se pudo manejar el problema?

47

Gastronomía Diferencia entre Poder y Autoridad

Poder es la capacidad de una persona o departamento en una organización de influir en otros para producir los resultados deseados.

La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad.

Los requerimientos de trabajo de una unidad orgánica deben determinar los derechos (autoridad) necesarios para cumplir con las obligaciones contenidas en esa área de responsabilidad.

Diferencia Todos en una organización pueden ejercer el poder para obtener los resultados deseados. El concepto de autoridad formal está relacionado con el poder pero su ámbito es más limitado. La autoridad también es la fuerza para la obtención de los resultados deseados, pero solo está determinada por la jerarquía forma y las relaciones de subordinación

1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptación las represarías, representadas en la fuerza, y en la obligación de cumplimiento de sus propósitos u objetivos.

2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilización necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.

48

Gastronomía Ejercicio 13.

Realice la lectura del siguiente caso de estudio y responda a las preguntas de análisis:

Caso de Estudio: En busca del poder ¡Es nada menos que Oprah! Si, Oprah Winfrey admite abiertamente que no sabe interpretar un balance general, que no usa modelos corporativos de funciones, que no conoce a Jack Welch ni a Michel Dell y que ha rechazado invitaciones para integrarse a los consejos de administración de AT&T, Ralph Lauren e Intel. “Ser una mujer de negocios” no es un título que me guste mucho, confiesa. Y sin embargo esta en la cúspide de su poder y reconoce la influencia que ejerce. La siguiente es su definición de poder: “La capacidad de impactar con un objetivo y el privilegio de influir”. Y ciertamente ha aprovechado al máximo las aplicaciones de poder: 22 millones de admiradores estadounidenses ven su programa televisivo, Oprah está incursionando en la producción cinematográfica, posee el canal televisivo Oxygen, realiza una gira anual dando conferencias de autoayuda y edita una revista fundada hace dos años, O, The Oprah Magazine, el arranque más exitoso que registra la historia de la industria editorial.

PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR: ¿Cómo cree que Oprah logró obtener una influencia tan profunda en la sociedad moderna? ¿Cuáles han sido las fuentes de su poder? ¿Piensa que seguirá ejerciéndola?

Si abandona el programa de entrevistas tras 20 temporadas exitosas ¿perdería su poder? Explique su respuesta afirmativa o negativa.

49

Gastronomía Empowerment

Empowerment significa potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles:  Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.  Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.  Control sobre las condiciones del trabajo.  Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

50

Gastronomía  Nuevo esquema de evolución por logros.  Síntomas de las Empresas Tradicionales  En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.  Solo se reciben órdenes.  Su puesto no importa realmente.  No siempre sabe si está trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.  Usted siempre tiene que quedarse callado.  Su puesto es diferente a lo que usted es.  Tiene poco o ningún control sobre su trabajo  Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales  Trabajo repetitivo y sin importancia.  Confusión en la gente.  Falta de confianza.  Falta de contribución en las decisiones.  No se sabe si se trabaja bien.  Nadie sabe lo que esta sucediendo.  Poco tiempo para resolver los problemas.  Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.  Otros resuelven los problemas de uno.  No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.  Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.  Características de las Empresas que han Experimentado el empowerment.  El puesto le pertenece a cada persona.  La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.  Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.

51

Gastronomía  La gente sabe donde esta parada en cada momento.  La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.  El puesto es parte de lo que la persona es.  La persona tiene el control sobre su trabajo.  Resultados Positivos del empowerment en las Personas  Su trabajo es significativo  Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.  Su rendimiento puede medirse.  Su trabajo significa un reto y no una carga.  Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.  Participación en la toma de decisiones.  Se escucha lo que dice.  Saben participar en equipo.  Se reconocen sus contribuciones.  Desarrollan sus conocimientos y habilidades.  Tienen verdadero apoyo.

Coaching

El coaching se considera de lo más novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación.

El coaching consiste en dar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mínimo sus puntos débiles. Ayuda a que los líderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensión interpersonal y su sentido común. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organización. Los líderes que

52

Gastronomía pertenecen al paradigma de liderazgo

consideran que contar con sus seguidores

eficaces es una parte clave de su trabajo.

La Retroalimentación con base en el coaching 

Establezca una relación laboral de apoyo. Las investigaciones han demostrado que lo que más coadyuva al buen desempeño y conservación de de los empleados es la relación que éstos guardan con su superior, la cual puede fundarse en sus estilos de personalidad, aunque no necesariamente sean amigos o socializar. Así pues, incluso quienes son muy diferentes y no se agradan mucho

en términos de personalidad pueden mantener una buena

relación de trabajo. La relación que establezca usted con sus seguidores debe transmitirle el interés que siente por ellos como individuos y su compromiso de entrenarlos para el éxito. Una relación laboral de apoyo puede fomentar el entusiasmo y fincar un compromiso de mejora continua de desempeño.

En forma periódica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. Así, pocas veces habrá grandes problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor como superior consiste en eliminar las interferencias y los obstáculos con la finalidad de que los empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan. 

Proporcione

elogios

y

reconocimiento.

¿Por

qué

hacer

un

reconocimiento a los empleados que están haciendo su trabajo? La razón más sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeño. No exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y ceremonias de 53

Gastronomía distinción. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de recomendación, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo, viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las premiaciones son actos simbólicos de agradecimiento por haber contribuido al éxito de la organización. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organización reconozcan los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera. 

Evite culpar y avergonzar. El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario hacérselo manifiesto, pues sólo contribuye a que se sienta peor. Los buenos líderes consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como “Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa”, o “usted me decepciona”.



Concéntrese en el comportamiento y no en la persona. El propósito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo.

Veamos un par de ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la modificación de la conducta y el que se enfoca en la persona. 

Situación 1. El empleado domina la discusión en una junta.

Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los demás la oportunidad de participar.

Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que otro miembro del grupo tenga que decir.

54

Gastronomía 

Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta.

Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, ¿por qué no puedes estar a tiempo como los demás?

Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunión. El grupo necesita tu aportación desde el inicio de la sesión.



Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.

A

continuación se presentan algunos ejemplos de crítica y autoevaluación desde la perspectiva de retroalimentación basada en el coaching, con crítica y autoevaluación para tratar de explicar la diferencia. 

Situación 3. El empleado recientemente ha cometido más errores.

Crítica: A últimas fechas no has estado trabajando como debes, ojalá que pongas más atención.

Autoevaluación: ¿Cómo evaluarías la cantidad de errores que que has estado cometiendo esta semana?



Situación 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe de estar preparado dentro de dos días. El gerente considera que el empleado tal vez no cumpla con el plazo.

Crítica: ¿Cumplirás con el informe en el tiempo previsto?

Autoevaluación: ¿Cómo vas con el informe de reducción de costos que hay que presentar el jueves? ¿Puedo hacer algo para ayudarte? ¿Considera que los enunciados en

tono de crítica dan por

resultados una conducta defensiva, oídos sordos, el sentirse mal con uno mismo y una antipatía por la tarea y por el gerente?¿Cree que

los

enunciados

de

autoevaluación

crean

condiciones

emocionales y de comportamiento diferentes?

55

Gastronomía 

Dé retroalimentación específica y descriptiva. La retroalimentación específica es necesaria para evitar la confusión sobre una determina conducta que debe de mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crítico, que no son específicos, con los de autoevaluación, que sí lo son. ¿Entiende la razón por la que la persona criticada tal vez no comprenda correctamente de qué está hablando el gerente y por tanto quizás no pueda cambiar aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La retroalimentación descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situación número 3, el gerente observa y demuestra que el empleado cometió más errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razón.

Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algún problema personal, etc. En la situación número 4, el gerente no puede demostrar que el informe se retrasará; infiere que así será y trata de ayudar al empleado para asegurarse de que lo termine a tiempo.

Por favor ofrezca retroalimentación sobre hechos concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser más negativa que la crítica.



Proporcione

retroalimentación

basada

en

el

coaching.

La

autoevaluación funciona bien, en especial cuando debe de mantener el desempeño más que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habrá momentos en los que se desee ofrecer retroalimentación basada en el coaching sin que medie una autoevaluación. Es importante responder de manera positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es señalar al otro de sus errores sino convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de la retroalimentación con base en el coaching y la crítica.

56

Gastronomía 

Situación 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cómo debe hacer el trabajo) está levantando en forma incorrecta una caja bastante pesada.

Crítica: Así no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver haciéndolo de esa forma.

Retroalimentación basada en el coaching: Si no quieres lastimarte, apoyate en las piernas y no en la espalda. 

Situación 6. Un trabajador está realizando una tarea para la cual sigue un procedimiento ineficaz paso a paso.

Crítica: No lo estás haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z. Retroalimentación basada en el coaching: ¿No has pensado que para realizar la tarea podrías modificar la secuencia de pasos con X, Y y luego Z?  Proporcione un modelo y capacite a la persona. Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven a su superior hace las cosas de manera eficaz, lo imitarán. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y

5, el coaching a menudo exige cierta capacitación. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitación deben de llevarse a cabo mediante procesos graduales. El método de capacitación laboral es ampliamente utilizado (vea figura Pasos del curso de capacitación laboral). Los pasos comprenden: 2. El 1. El aprendiz

capacitador

3.El aprendiz

recibe la

explica en

realiza la

preparación

qué consiste

tarea

la tarea

4. El capacitador da seguimiento 57

Gastronomía PASO 1. El aprendiz recibe la preparación: Haga que el aprendiz se sienta cómodo para que se interés y formule sus preguntas sobre el trabajo. Explíquele que los requerimientos cuantitativos y cualitativos y dígale por qué son importantes.

PASO 2. El capacitador explica en qué consiste la tarea. Realice usted mismo la tarea con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario. Una vez que el aprendiz los haya memorizado, pida que se los explique cada paso mientras usted realiza la actividad de nuevo la tarea. En el caso de tareas complejas con múltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos por escrito y darle una copia al aprendiz.

PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe de realizar la labor con toda calma y explicarle cada paso al capacitador. Éste corrige cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que dé cualquier paso difícil. El proceso debe de seguir hasta que el aprendiz se sienta competente en la realización de la tarea.

PASO 4. El capacitador da seguimiento.

Dígale al aprendiz que le

pregunte y le pida ayudar respecto de cualquier problema que tenga.

Revise la cantidad y calidad a menudo, y disminuya la frecuencia de las revisiones con base al nivel de destreza alcanzado por el aprendiz.

Elogie primero que nada el esfuerzo y el buen desempeño del aprendiz conforme éste vaya desarrollando habilidades.  Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. Una vez que haya observado

un

comportamiento

inadecuado,

debe

de

darse

la

retroalimentación tan pronto como sea posible. Por ejemplo en la situación 5, usted querría dar retroalimentación con entrenamiento al ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le informa un par de días después, surtiría un menor impacto en la modificación de la conducta y el empleado podría ya estar lastimado. El componente de flexibilidad entra en 58

Gastronomía juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de coaching y 2) cuando los ánimos están caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado para una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el problema de levantar incorrectamente una caja, podría fijar una cita para más tarde.  No critique. Hay que evitar la crítica a toda costa, no existe eso que se llama crítica constructiva; Toda Critica es destructiva. Si tienes que corregir a alguien por cualquier error, nunca lo haga en el momento que se haya cometido. Espere el momento en que la persona esté a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantéele el reto de hacer una aportación más positiva.

Directrices para aplicar el modelo del Coaching 1. Establezca una relación laboral de apoyo.

2. Proporcione elogios y reconocimiento.

3. Evite culpar y avergonzar.

4. Concéntrese en el comportamiento y no en la persona.

5. Haga que los empleados evalúen su propio desempeño.

6. Dé retroalimentación específica y descriptiva.

7. Proporcione retroalimentación basada en el coaching.

8. Proporcione un modelo y capacite a la persona.

9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.

10. No Critique.

59

Gastronomía Ejercicio 14. Realice la lectura del siguiente artículo e incluya un comentario.

Página de internet : http://www.icimag.cl/numero_3/notas/el_mejor_escenario_para_aprender_es_la_vida_ misma.html Este es un artículo donde un líder en coaching, comenta porque el mejor escenario para aprenderlo es la vida misma.

60

Gastronomía Ejercicio 15. Realice la lectura del siguiente artículo e incluya un comentario.

http://elpais.com/diario/2008/05/25/negocio/1211723248_850215.html

Ponga un entrenador en su empresa

El objetivo del 'coaching' es conseguir que los ejecutivos sean la mejor versión de sí mismos El 'coach' ayuda a afrontar con más objetividad los desafíos del líder.

Cada vez más ejecutivos están cambiando de mentalidad. Muchos de ellos "empiezan a darse cuenta de que su bienestar y equilibrio internos son la base de un liderazgo eficiente e inspirador".

Desde principios del siglo XXI ha comenzado a profesionalizarse el coaching, una disciplina que promueve el autoconocimiento y el desarrollo personal de altos directivos, de manera que puedan afrontar con serenidad y más objetividad las adversidades y desafíos inherentes a su cargo.

Lo curioso es que la figura del coach o entrenador personal apareció en la década de los ochenta del pasado siglo para asesorar y desarrollar jugadores de tenis más maduros emocionalmente. El experto norteamericano en

entrenamiento deportivo Timothy Gallwell descubrió que la calidad técnica de los tenistas de élite era básicamente la misma y que, en última instancia, el éxito dependía de "la calidad psíquica o mental", que este especialista denominó "juego interno".

Esta teoría enseguida fue extrapolada al ámbito de la empresa por Sir John Whitmore, pionero en la práctica del coaching ejecutivo, que ayuda a los directivos a que "se conozcan y comprendan mejor a sí mismos, siendo dueños de su mente y de sus pensamientos", lo que puede generar "un profundo cambio en la manera de verse a sí mismos, así como de concebir la gestión de otras personas", explica el coach Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (Aecop).

Eso sí, si bien el coaching y la psicología comparten su afán por escuchar a las 61

Gastronomía personas para descubrir las causas de los efectos que pretenden modificar, la diferencia radica en que mientras el psicólogo se centra más en el problema, el coach pone su mirada en la oportunidad de crecimiento. Y no sólo eso. "El buen coach no da respuestas ni toma decisiones, sino que actúa a modo de espejo para que sea el propio ejecutivo quien descubra la solución por sí mismo", sostiene Seijo.

Entre el coach y las personas existe una relación personal y profesional, que es totalmente confidencial, "los directivos suelen gestionar mucho mejor sus emociones, lo que les lleva a tomar conciencia de la importancia de alinear la cultura organizacional de su empresa con el bienestar de sus empleados", reconoce Cubeiro. "Nosotros les mostramos cómo desarrollar nuevas habilidades para conseguir nuevos resultados, pero el trabajo de verdad sólo lo pueden hacer ellos", añade.

Para lograr que esta evolución llegue a buen puerto, coach y pupilo suelen reunirse tres horas cada tres semanas.

Entre sesión y sesión, intentan mantener el contacto a través del móvil y el correo electrónico.

Entre los directivos conocidos que reciben este tipo de servicio se encuentran Rosa García, presidenta de Microsoft Iberia; César González,

consejero delegado de ING Direct, y Laura González-Molero, presidenta de Merck, que en España tiene una plantilla compuesta por 1.000 personas. En opinión de González-Molero, "debido a la enorme carga de trabajo y las numerosas presiones y tensiones del día a día, no solemos dedicar suficiente tiempo a reflexionar detenidamente para tomar las mejores decisiones". Así, "gracias al coaching estoy creciendo y evolucionando como persona, sobre todo porque estoy aprendiendo a ver las cosas desde otra perspectiva", reconoce.

Ya no pierdo tiempo ni energía en quejarme por lo que ha sucedido ni en temer lo que todavía no ha pasado", explica. "Me he dado cuenta de que siendo dueña de mis pensamientos puedo centrarme más en el momento presente, que es donde realmente puedo actuar y generar un verdadero valor añadido", asevera.

Y esta afirmación está avalada por la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid, que el año pasado la galardonó como ejecutivo del año. Eso sí, González-Molero recomienda a los directivos que no se aventuren "a iniciar el viaje que propone el coaching a no ser que realmente tengan ganas de transformarse a sí mismos para ser personas más maduras y, en consecuencia, profesionales más competentes".

62

Gastronomía Ejercicio 16.

Escruche las tres partes de la entrevista a Ana María Sarmiento y describa lo solicitado en la tabla.

Todo sobre coaching

Entrevista a Ana María Sarmiento, en la que se tratan múltiples facetas del coaching.

Datos de la autora

¿Para qué se realiza el coaching?

Beneficios del coaching

Técnica o metodología utilizada por el coach

http://www.todo-sobre-coaching.com

63

Gastronomía 2.2 Manejo de Grupos Todo proceso de cambio dentro de un grupo específico de personas, se compone de elementos comunes con una cierta secuencia lógica, es decir, una serie de elementos vinculados entre sí para poder determinar los métodos y técnicas a utilizar:

2 ACTORES ORGANIZACIONES DE BASE / GRUPOS COMUNITARIOS

3

1

PROBLEMAS O DEFICIENCIAS

4

OBJETIVOS Y METAS

PROCESOS DE DESARROLLO

5 METODOS Y TECNICAS

1.- PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS.- Generalmente, en el trabajo se generan problemas y situaciones deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la deficiencia de servicios básicos como en el escenario socio-político o ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podrían ser: 

Las injusticias sociales



Los problemas de salud 64

Gastronomía 

La deficiencia en los servicios básicos



Administracion estatal cerntralizada y alejada de la realidad de la poblacion



Falta de fuentes de ingreso, de formación técnica profesional o de acceso a créditos

2.- ACTORES.- Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son varios. Se pueden distinguir de la siguiente manera:  Personas directamente afectadas por el problema o la deficiencia con la disposición de cambiar algo activamente como son grupos de base, grupos comunitarios, grupos de autoayuda, activistas individuales, etc.  Organizaciones gubernamentales encargadas de ejecutar programas estatales u organizaciones no-gubernamentales dedicados al desarrollo con una misión socio-política, religiosa o ambiental.

3.- OBJETIVOS Y METAS.- Los problemas mencionados se convierten en áreas de trabajo en las cuales los actores establecen objetivos globales y metas específicas para superar la situación inicial. La mayoría de las organizaciones de desarrollo trabaja en las siguientes áreas:  Derechos humanos, equidad de género, fortalecimiento de grupos minoritarios, trabajo con inmigrantes o refugiados.  Programas de prevención de enfermedades, de planificación familiar, de nutrición.  Desarrollo comunitario, fortalecimiento de autoayuda.  Descentralización y modernización del estado, fortalecimiento de la sociedad civil  Proyectos

productivos,

formación

técnica,

formación

y

gestión

de

microempresas.  Manejo sostenible de recursos materiales.

65

Gastronomía 4.- PROCESOS DE DESARROLLO.- Al implementar estrategias formuladas por los actores a base de un diagnóstico de los problemas o situaciones deficientes y una formulación de objetivos y metas, se busca lograr procesos de desarrollo. Estas estrategias generalmente, contienen elementos como:  Formación y capacitación  Asesoramiento técnico  Prestación de servicios a infraestructura  Medidas para fortalecer la autogestión de los afectados  Concientización (ámbito de salud, medio ambiente, etc) El implementar estas estrategias, es un proceso complejo en el que intervienen diferentes actores con el desafío de integrar aspectos técnicos y sociales. Los desafíos generalmente se encuentran en los siguientes campos: comunicación, negociación, imprevistos, adaptaciones de estrategias, cambios del entorno, supervisión del proceso, participación, sostenibilidad, equidad de genero, sistematización de experiencias, impactos previstos e imprevistos, gestión del proyecto.

5.- METODOS Y TÉCNICAS.- En todo el proceso descrito, que va desde el análisis del problema o de la situación deficiente, la elaboración de los objetivos generales y metas específicas hasta el desarrollo de estrategias y su implementación, se aplican métodos y técnicas.

Técnicas de Manejo de Grupos

El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variación estimulante, intensifica el intercambio entre un número reducido de participantes y permite manejar diferentes temas al mismo tiempo al distribuirlos entre los mismos grupos. Además, permite desarrollar tareas más intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en grupos demasiado grandes.

66

Gastronomía Debate Dirigido Esta técnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista contradictorios con respecto a un tema y desarrollen una apreciación más amplia de los puntos de vista de otros.

Los grupos deben agotar 15 minutos de discusión organizada al interior de si mismos, visualizando en tarjetas sus argumentos a favor o en contra de un asunto, según al grupo al que pertenezcan

(PRO o CONTRAS). Luego deben presentar sus

argumentos al grupo contrario, punto a punto alternándose con el grupo contrario, el cual responderá las argumentaciones con las propias. Cada grupo debe responder a los argumentos del otro. Al final del ejercicio se abre la discusión sobre los resultados de los argumentos, para lo cual se deben utilizar las mismas tarjetas de argumentos. La persona facilitadora, además, puede evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusión ha producido algunos cambios en las percepciones de las y los participantes con respecto al tema.

Sociodrama Es una técnica creativa que sirve para el análisis de cualquier tema basándose en situaciones o hechos de la vida real de las y los participantes. 

Primero se fija el tema a tratar y el tiempo disponible para la preparación y la presentación. Es importante precisar bien el tema y animar a las y los participantes para que actúen de manera espontanea y

creativa; si es necesario, se deben

exagerar los diferentes roles par destacar las posiciones. 

Luego, se decide si es recomendable trabajar el sociodrama en diferentes subgrupos o con el grupo completo.



Cada subgrupo discute el tema, identifica diferentes posiciones u opiniones, tomando en cuenta sus propias experiencias respectivas.

67

Gastronomía 

Se diseña el escenario del sociodrama. Se planifican los diferentes roles, actores y el orden de hechos a tratarse. Se fijan las responsabilidades.



Vale la pena realizar un pequeño ensayo.



Los diferentes subgrupos presentan su sociodrama. Luego se inicia una discusión reflexiva sobre los contenidos. La persona facilitadora debe asegurar que el grupo no se pierda en comentarios sobre los aspectos exteriores de la presentación, si no que tome en cuenta

los contenidos más profundos que están dentro de la

actuación.

Actividades Recreativas En los grupos, debe el orientador poseer una gama de alternativas para aplicar en diferentes momentos del grupo. Hay recreación para ambientar el grupo, para distensionar, para descansar, para desarrollar la concentración, la memoria, para fijar los conocimientos adquiridos, para evaluar, etc., depende mucho de la iniciativa del orientador y del mismo grupo. Varios de los participantes están en condiciones de dirigir la parte creativa. Sobre la recreación, que es un tema vasto, solo se insiste que debe constituirse en un ingrediente importante de toda sesión, que puede insertarse en diferentes momentos de la reunión para lograr mayor grado de dinamismo, incentivación e interés por los contenidos de las acciones educativas.

Role-Playing Esta técnica se utiliza con frecuencia por que motiva en alto grado, se visualiza y vivencia una situación real representada por los miembros del grupo y luego es analizada conjuntamente. Dicho análisis permite fijar metas de acción concretas.

Objetivos:  Desarrollar la capacidad crítica de los participantes  Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de acción  Desarrollar la capacidad recreativa y organizativa 68

Gastronomía Mecánica:  El orientador explica la técnica y la “situación” que se representará. Puede, inclusive proporcionar una guía escrita con las características de los personajes.  Los participantes definen quienes actúan y quienes observan.  Se fija el tiempo límite de actuación.  Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los observadores para determinar los puntos clave de observación en la situación planteada.  Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su alrededor en circulo, estarán los espectadores (observadores).  Luego de la ambientación se inicia la representación libre de la realidad planteada (situación).  Terminada la escenificación, se inicia la discusión guiada sobre aspectos tales como: sensaciones experimentadas en los papeles de actores y observadores, identificación del problema central, características de los personajes, análisis del comportamiento de cada personaje, opiniones del manejo real de la problemática presentada, discusiones sobre las soluciones o acciones a seguir, formas de aplicación concreta en la vida familiar.  Evaluación de la sesión, de la actuación, de la técnica aplicada, de la participación.

Focus Group El funcionamiento de los grupos (dinámica grupal), es una cuestión central para entender la importancia sociológica del grupo y desarrollo de técnicas grupales dirigidas a la investigación científico social. El grupo fue considerado intuitivamente como tentativa para conseguir contactar y conseguir informantes como receptáculo natural donde el observador podía acceder a los individuos.

Sin pretender hacer una historia del grupo como instrumento de investigación, su aparición en la escena científica es compleja y trabada de conexiones o hibridaciones 69

Gastronomía con diversas disciplinas y campos de saber (la antropología, sociología, psicología social). El general, la utilidad del grupo ha evolucionado y se ha transformado en función de distintos usos y escuelas procedentes de ámbitos tan distantes entre si.

Prueba de ello son las diversas variantes y denominaciones que existen sobre las técnicas grupales, y en especial sobre el llamado grupo de discusión.

Dinámica:  Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos observados refieren a los largo de la conversación.  Estimular las situaciones de digresión, y los comentarios relacionados directa o indirectamente con el tema de conversación, animando a tratar los temas colaterales que les parezcan oportunos a los participantes.  Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser tratados con suficiente detalle y al ritmo o cadencia que requiere la conversación.  Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve significativo para el investigador, asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante de cara a los demás tratados.  Ser riguroso y lateral a la hora de reproducir y/o recordar aspectos de las conversaciones u observaciones desarrolladas a lo largo de la conversación.

Grupos T Preguntarnos sobre cómo y de dónde surge la sesión prolongada nos conduce al origen de las experiencias intensivas de grupo. Yalom considera al primer grupo grupo T, creado y dirigido en Estados Unidos por Kurt Lewin en 1946, como el antecesor de las experiencias intensivas de grupo. Se distinguen dos tipos de modelo de grupo T:  Los integrados por participantes miembros de una misma unidad de trabajo interesados en formar mejores equipos

70

Gastronomía  El modelo de desarrollo personal donde el grupo se conformaba por participantes extraños unos a otros y que se interesaban en el conocimiento y la conciencia de si mismos.

Al principio, los coordinadores y promotores de los grupso T fueron principalmente sociólogos y psicólogos sociales; luego, a partir de los años 50’s se incorporaron psicólogos

clínicos;

éstos

introdujeron

lecturas

interpretaciones

rogerianas

y

psicoanalíticas, de tal forma que sin abandonar el referente lewiniano original, lo enriquecieron con esas nuevas nociones.

Por otro lado, a partir del grupo T se desarrollaron otras técnicas (sensibilización sensorial, de relajación, terapias corporales, grupos de encuentro, etc.) mismas que se emplearon en los grupos intensivos en las décadas de los sesenta y setenta.

Clima Laboral Definición Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral,

aproximaciones

mayoritariamente que destacan la importancia del clima laboral sobre la motivación y el rendimiento profesional.

En las definiciones y enfoques del clima laboral, se distinguen dos grandes tendencias: 1.-

Factores organizacionales – visión más objetiva -. Las características más

relevantes:  Es externo al individuo  Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones  Existe en la realidad organizacional 2.- Factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva -. El clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que integran la organización.

71

Gastronomía En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos, aunque estén influídas por el clima.

Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El Clima es un conjunto de características que describen una organización, las cuales: a) distinguen una organización de otras organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las organizaciones”.

Medición La medición del clima laboral implica, en primera instancia, definir el modelo teórico a utilizar. Este permite precisar los objetivos y determinar las variables que resultan de tal modelo; además, explicar los aspectos básicos en que se fundamenta el modelo teórico, construir la herramienta

(encuesta) proponer un sistema para la recolección

de datos y precisar el manejo que se le va a dar a la información obtenida mediante la encuesta, y de esta forma, analizar e interpretar los resultados.

La medición puede hacerse desde diferentes perspectivas; desde grupos pequeños que pueden corresponder a un área de trabajo o a una pequeña empresa, hasta la totalidad de la empresa.

La medición del clima es un insumo básico para definir intervenciones concretas orientadas a su mejoramiento. Medir el clima permite construir modelos sobre el significado psicológico que los individuos identifican en el trabajo y que comparten tal percepción del ambiente del mismo.

Ejercicio 17. Videos.

Vea los siguientes videos e incluya su comentario: 1.

El virus de la actitud

2.

Equipos de trabajo: Conflictos

3.

Indicadores de desempeño 72

Gastronomía “Nadie de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos” Dr. Warren Bennis, autor y profesor de administración

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Ocasionalmente, surgen equipos que sobrepasan en rendimiento todas las expectativas razonables, así como los resultados de otros equipos situados al mismo nivel. Estos equipos de alto rendimiento se sorprenden, incluso, ellos mismos.

Un equipo de alto rendimiento debe tener un pequeño número de personas con las habilidades necesarias, un propósito, objetivos, un método y la responsabilidad descrita en nuestra definición de trabajo. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento, sin embargo, es el grado de compromiso, particularmente en relación con su profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales. Adicionalmente, tales compromisos se extienden más allá de las actividades de la empresa e incluso, de la vida del equipo en sí mismo.

Los objetivos de rendimiento tienen mayor urgencia, y el enfoque del equipo más potencia. La noción, por ejemplo de que “si uno fracasa, todos fracasamos” es común en los equipos de alto rendimiento. Adicionalmente, el compromiso mutuo por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento desarrollar habilidades complementarias y, consecuentemente, incrementar su flexibilidad. Los equipos de alto rendimiento, por otro lado comparten el liderazgo dentro del equipo más 73

Gastronomía que otros grupos. Y, lo que no es menos importante, los equipos de alto rendimiento parecen ser capaces de desarrollar un mayor sentido del humor y divertirse más.

Equipos de alto rendimiento

Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. No se llegará nunca a un alto rendimiento sin ellos. Así pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto rendimiento es decidir sobre el número y los tipos de equipos que la nueva organización tendrá.

Tipos de equipos Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque se ofrecen varias posibilidades: * Equipos de trabajo * Equipos interfuncionales * Equipos de dirección * Equipos de proyectos

La mayoría de las organizaciones de alto rendimiento tienen tantos equipos funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams:

1. Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto.

2. Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organización para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones).

74

Gastronomía 3. Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la organización a satisfacer las necesidades de los clientes.

4. Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organización.

5. Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son más fácilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de aprender más sobre otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados

culturales,

que

aquéllos

que

no

participan

en

equipo

interfuncionales.

6. Un único punto de contacto. El equipo interfuncional de mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener información y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.

Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los líderes

Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden ser la de supervisores, desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente redefinidas.

En lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la vez, tienen que ir siendo delegadas paulatinamente, en varios meses o incluso años. Al principio, a los equipos sólo les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestión y supervisión. Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Se aconseja negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades (tabla 1), indicando cuáles asumirán

75

Gastronomía inmediatamente, cuáles en el futuro y cuáles estarán reservadas indefinidamente para la dirección.

Tabla 1. Ejemplo de tabla de responsabilidades

Responsabilidad

Equipo ahora

Equipo dentro de 6 meses

Asignar trabajos

X

Equilibrar la cantidad de trabajo

X

Solucionar problemas

Dirección

X

Dirigir reuniones de equipo

X

Llenar las hojas de tiempo

X

Organizar los horarios de vacaciones

X

Formar a los nuevos empleados

X

Hacer de mentor de empleados de la

X

misma disciplina Asesorar sobre dificultades técnicas

X

Hacer cumplir normas técnicas

X

Nombrar personas para proyectos

X

futuros Proporcionar asesoramiento

X

vocacional Desarrollar los objetivos del equipo

X

Revisar y aprobar los objetivos del

X

equipo Preguntar a los clientes sobre

X

desempeño del equipo Facilitar los datos para evaluar el

X

desempeño 76

Gastronomía Realizar evaluaciones de desempeño

X

Tratar problemas disciplinarios

X

Recomendar mejoras Crear presupuesto para el equipo

X X

Fuente: Adaptado de Susan Albers Mohrman, Susan G. Cohen y Allan M. Mohrman, Jr., Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work (San Francisco: Jossey-Bass,1995), pags. 163-164.

Primera etapa: El equipo inicial

Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se incluyen algunos supervisores formales (denominados líderes del equipo) nombrados por la directiva. El supervisor todavía presente en las actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparten alguna responsabilidad en los éxitos y fracasos del equipo.

Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los empleados en las técnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrán acudir a ellos cada vez que surja un problema.

Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que tienen los líderes de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades:

77

Gastronomía  Ayudar al equipo a crear sus propios propósitos, metas y enfoques.

Los líderes del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los líderes, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías de los miembros del equipo y dar consejos más directos.  Crear compromiso y confianza. Una tarea clave del líder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retoalimentación positiva y refuerzo.  Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo. Los líderes del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los líderes más eficaces en esta etapa están pendientes de adquirir y/o desarrolar habilidades técnicas, funcionales, para la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitará para actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo.  Gestionar las relaciones externas y eliminar obstáculos al desarrollo y a la actuación del equipo. Los líderes del equipo son considerados, tanto por los que están dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organización. El líder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstáculos a la 78

Gastronomía actuación del equipo y/o adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar eficazmente.  Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan.

En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos, los líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del

equipo

a

crecer

y

desarrollarse,

permitiéndoles

asumir

responsabilidades adicionales y aseguándose de que son elogiados por sus logros.  Hacer el trabajo real. Todos los integrantes del equipo, incluído el líder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real. Los líderes del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para eludir el trabajo. Los líderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.

Segunda etapa: El equipo de la transición

Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del líder cambia de supervisor a coordinador.

Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los métodos en la realización de las actividades diarias.

79

Gastronomía El líder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos.

Tercera etapa: El equipo experto

En esta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo.

Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo

Los equipos rinden más que los individuos actuando solos o en grupos organizados ya que se requiere habilidades, juicios y experiencia múltiples.

Los principios básicos del equipo se muestran en la siguiente figura:  Los vértices del triángulo indican lo que producen los equipos.  Los lados y el centro describen los elementos necesarios para que esto ocurra.

80

Gastronomía

Fuente: K. Smith Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Díaz de Santos, S.A, página 53

Los equipos verdaderos están comprometidos con sus propósitos, objetivos y enfoque, sus integrantes están comprometidos unos con otros.

La sabiduría del equipo proviene del enfoque hacia una producción colectiva, crecimiento personal y resultados de rendimiento.

81

Gastronomía Ejercicio 18.

Realice la lectura del siguiente caso práctico y responda a las preguntas de análisis:

El equipo TALLAHASSEE DEMOCRAT DE ELITE El Tallahassee Democrat de KnightRidder, como todos los periódicos en Norteamérica, comenzó a experimentar un extraño reto de negocio en los años ochenta. El explosivo crecimiento de la televisión por cable, combinado con un incremento de la tasa de analfabetismo y un decremento en el tiempo libre, forzó a tantos periódicos a dejar el negocio que la mayoría de las ciudades terminaron con sólo uno o dos.

Aquellos que siguieron, como el Democrat, teóricamente disfrutaron de una posición privilegiada frente a la publicidad. Sin embargo, la mayor parte de los diarios tenían una frontera limitada en rentabilidad. Como en el caso de otros sectores comprometidos en los años ochenta, gradualmente reconocieron que sus mejores bazas para el crecimiento eran el servicio a los clientes y la mejora continua.

El reto del rendimiento Fred Mott, director general del Democrat, reconoció este reto antes que la mayoría de sus colegas. En parte, Mott aprendió su liderazgo de Jim Batten, quien convirtió la “obsesión por el cliente” en el tema central de su esfuerzo de renovación corporativa inmediatamente después de convertirse en el presidente ejecutivo de KnightRidder. Sin embargo, también la situación del mercado local infuyó en el pensamiento de Mott.

Naturalmente, estos factores dependían de amplios cambios de comportamiento que no podían tener lugar sin romper, primero, las barreras entre las funciones históricamente divididas de un periódico.

Encuestas a clientes mostraban que demasiados anunciantes encontraban que el Democrat no daba respuesta a sus necesidades y estaban demasiado preocupados con los procedimientos internos y con los plazos. El personal del diario también tenía evidencias además de las encuestas. En una ocasión, por ejemplo,

El Democrat era el único diario de Tallahassee, y conseguía beneficios a pesar de su servicio al cliente. Sin embargo, Mott creía que un crecimiento posterior nunca podría suceder a menos que el periódico aprendiera a atender a los clientes en forma “muy superior a cualquier otra cosa en el mercado”.

82

Gastronomía un anuncio mal preparado llegó por fax como si “una rata hubiera pasado por la página”. A pesar de ello, el anuncio pasó por las manos de siete empleados y, probablemente, hubiera salido impreso en el periódico, ¡si no es porque, practicamente, era ilegible!

Como alguien comentó más tarde: “No era tarea de nadie asegurarse de que era correcto. Si creían que simplemente su trabajo consistía en escribirlo y pasarlo a producción, lo hacían así”.

Este fax en particular, conocido cariñosamente como “la rata que controla el fax” llegó a simbolizar el reto esencial para el Democrat.

Mott había intentado todo lo que se le ocurría, cuando Doris Dunlap, una de las personas que dependía de él y, más tarde, líder del equipo de Elite, le dijo: “Fred, no conseguirás que ocurra por el hecho de que lo desees tan ardientemente y que sepas que tiene que ocurrir. Tienes que apartarte”.

En aquellas fechas, Mott estaba leyendo algo sobre los programas de calidad de Motorola y el objetivo de cero defectos. Decidió seguir el consejo de Dunlap creando un equipo especial de trabajadores encargado de eliminar todos los errores en la publicidad. Mott admite ahora que era escéptico sobre la posibilidad de que gente de línea pudiera formar un equipo tan unido como el que constituían él y sus directores. En consecuencia, nombró a Dunlap, su confidente en el asunto, líder del equipo que tomó el nombre de “Elite”, que por sus siglas en inglés significaba “eliminar los errores” (ELIminate The Errors)

Los resultados de rendimiento Un año después, Mott había “renacido” como creyente en los equipos. Bajo el liderazgo de Elite, la presición en la publicidad, nunca controlada antes en el periódico, había ascendido rápidamente, y se situaba por encima del 99 porciento. Las pérdidas de ingresos a causa de los errores, previamente en un nivel tan elevado como de 10,000 dólares al mes, habían caído casi a cero. Los vendedores tenían plena confianza en la capacidad del departamento de Servicio al Cliente de Publicidad y en su deseo de tratar cada anuncio como si estuviera en juego la existencia del Democrat.

El impacto de Elite, sin emba rgo, fue más allá de los números.

Rediseñó totalmente el proceso de venta, creación, producción y facturación de anuncios en el Democrat.

Aún más, estimuló y nutrió la obsesión por el cliente y la cooperación interfuncional necesaria para que funcionara el nuevo proceso. En efecto, este equipo, constituído en su mayoría por trabajadores de línea, transformó una organización entera en relación con el servicio al cliente.

El diseño del propósito y de los objetivos de rendimiento Elite tenía desde el principio gran parte del camino preparado. Mott había establecido un objetivo claro de rendimiento (eliminar los errores), y una buena mezcla de habilidades (doce de los mejores de todas las partes del periódico). Se comprometió a apoyarles, prometiéndoles en la primera reunión que: “sea cual sea la solución 83

Gastronomía que propongan, la implantaremos”.

Además, el movimiento de Jim Batten de obsesión por el cliente ayudó a energizar al grupo de trabajo.

Sin embargo, convertir Elite en un equipo de alto rendimiento costó más esfuerzo que un buen respaldo inicial y un tema corportativo atrayente. En este caso, los compromisos personales empezaron a desarrollarse, inesperadamente, durante los primeros meses, a medida que el equipo identificó su reto. Al principio, los miembros se pasaban más tiempo echándose la culpa unos a otros que resolviendo los errores de la publicidad.

Sólo cuando uno de ellos creó la famosa frase “la rata que controla el fax”, y contó la historia que había detrás, el grupo empezó a admitir que todos tenían algún fallo.

“Teniamos discusiones muy duras. Había lágrimas en aquellas reuniones”, recuerda uno de los miembros.

Las respuestas emocionales concentraron al grupo en la tarea de cada momento y lograron una integración entre ellos. Cuanto más unidos estaban, más se centraban en el reto.

Elite decidió observar cuidadosamente el proceso total a través del cual se vendía un anuncio, se creaba, era impreso y se facturaba.

Cuando lo hizo, el equipo descubrió esquemas más fijos en los errores, muchos de los cuales eran atribuibles a la presión de tiempo, a la mala comunicación y a actitudes equivocadas.

El equipo pensaba que muchos de estos problemas podían resolverse a través de soluciones técnicas y de proceso. “El equipo empezó a atacar cuestiones en las que nunca soñé.

“Exploraban cada detalle que pudiera proporcionar servicio y valor a los clientes. Existía poder real que se había desarrollado entre ellos y que afectaba a todos”.

El esfuerzo de extensión del equipo Inspirados por Elite, por ejemplo, un grupo de producción empezó a venir a trabajar a las cuatro de la madrugada para reducir las presiones de tiempo que se producían más tarde durante el día. Por primera vez, el Servicio a Clientes de Publicidad comenzó a hacer gráficos y a medir la calidad de la publicidad. Los vendedores emplearon más tiempo con sus clientes.

Una nueva atmósfera surgió. Uno de los miembros de Elite dice: “La gente en el edificio que recibía un papel empezó a darse cuenta de que fuera una factura, un anuncio o cualquier otra cosa, no era realmente un trozo de papel. Era el cliente. Creo que esa transformación representaba con claridad el significado de lo que había ocurrido. El personal cogía ese papel y se ocupaba de él como nunca lo había hecho.”

Los clientes estaban encantados.

El director de un restaurante notablemente exigente, por ejemplo, rechazó un anuncio un día lo suficientemente tarde como para que, en condiciones normales, se hubiera perdido. Sin embargo, utilizando el 84

Gastronomía nuevo equipo de comunicaciones, un creativo trabajó con el vendedor y le dió la vuelta en menos de treinta minutos. El cliente se quedó de piedra y muy satisfecho. “Se convirtió en uno de nuestros mejores clientes”, dice el vendedor.

Hasta hoy, el espíritu de Elite vive en el Democrat. “No existe un comienzo y un final”, dice Dunlap. “Todos los días experimentamos algo de lo que aprendemos”.

El espíritu de Elite convirtió a todos en ganadores: a los clientes, a los empleados, a la dirección e, incluso, a los líderes corporativos de Knight-Ridder. El presidente ejecutivo Jim Batten estaba tan impresionado que acordó pagar viajes a los directores de otros diarios del grupo para que visitaran el Democrat y aprendieran de la experiencia de Elite. Por añadidura, como es natural, las doce personas que se comprometieron mutuamente entre ellas y con el periódico tuvieron un impacto y una experiencia que ninguno de ellos olvidará.

La historia de Elite muestra cómo un compromiso entre personas, combinado con un compromiso con objetivos de equipo, amplía y profundiza en el propósito y en los logros de un equipo de alto rendimiento.

Sobre la base de su compromiso, Elite pasó de ser un grupo de trabajo con unos propósitos estrechos, a convertirse, en muchos aspectos, en un equipo de liderazgo que transformó enteramente el Tallahassee Democrat.

Preguntas 1. ¿Cuáles fueron las etapas de desarrollo del equipo de ELITE? Identificar ejemplos específicos de cada una de las cuatro etapas de desarrollo en el caso.

2. ¿Cómo explica que el equipo alcanzará una condición de alto rendimiento? ¿Cuáles fueron los principales factores de pronóstico?

3. ¿Por qué el equipo de alta dirección de Mott no alcanzó un nivel alto de desempeño? ¿Qué faltaba en su equipo? ¿Por qué se necesitaba un equipo de ELITE?

Fuente: Katzenbach, J. R., Smith D.K. (1996).

Sabiduría de los equipos. España.

Ediciones Díaz de Santos.

85

Gastronomía Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones solución de problemas, etc.

Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales.

Adicionalmente al compromiso mutuo de por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento a desarrollar habilidades complementarias e incrementar su flexibilidad.

Así mismo comparten el liderazgo, se sienten con autoridad de conseguir sus propósitos comunes. Los integrantes de los equipos toman iniciativas, una vez que se han discutido continuamente los propósitos del equipo, sus objetivos y su enfoque, verificando la iniciativa antes o después de tomarla.

La combinación de sus compromisos de unos y otros, la causa mutua y el liderazgo compartido así como el intercambio de habilidades hace que los equipos sean autosuficientes alcanzando óptimos resultados

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Gastronomía Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia

Fuente: K. Smith Douglas. Sabiduría de los Equipos. Editorial Díaz de Santos, S.A, página 83

Para lograr un rendimiento óptimo en un equipo se recomienda:  Escuchar atentamente. Los integrantes se esfuerzan por atender lo que dicen sus compañeros.  Se aseguran de hablar con claridad. Ejemplifican, ilustran, se solicita que se repita y se afirme lo que se ha comunicado para garantizar la correcta percepción.

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Gastronomía  Contribuyen a la concientización del proceso en equipo. Invitan a todos los integrantes a dar sus opiniones y percepciones a cerca de lo que está sucediendo.  Se mantienen alertas para apoyar a los demás integrantes del grupo.

Asumen varias funciones para ayudar al grupo a trabajar efectivamente.  Ayudan al equipo utilizando un enfoque de diagnóstico. Usan su habilidad de interpretar lo que está sucediendo y ofrecen sus observaciones y sugerencias al equipo.

Fuente: Byron, Miranda. Técnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, página 69

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Gastronomía

Fuente: Byron, Miranda. Técnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, página 69 89

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