Ill105 by Inbound Logistics Latam

Cadenas

Frías

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 105, VOL. 8 - JULIO 2014

EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES:

EL ARTE DE LA CLASIFICACIÓN SURESTE: El Caribe por un mejor comercio, conectividad y protección

DESARROLLO INMOBILIARIO: Sector a la altura de los retos www.il-latam.com

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2002. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. As of June 30, 2013, PREI® Latin America has over 42 investment professionals operating in three offices in Mexico City, Miami and Sao Paulo with gross assets under management in Latin America of over $3.8 billion and net asset value over $2.9 billion. PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

www.prei.prudential.com contactlatinamerica@prudential.com

Mexico City: Andres Bello 10, 11th floor Col. Polanco 11560 Mexico D.F. (52) 55 5093 2770 APARTMENTS

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São Paulo: Av. São Gabriel 477, 7º andar. Itaim Bibi São Paulo, Brazil Cep: 01435001 (55) 11 3598 0250 HOUSING

IMPROVED

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INDUSTRIAL

RETAIL

American Industries Contact: Mario Marquez mmarquez@aiig.com Tel: +52 (614) 439 36 36

BTS Development Contact: David Ruiz druiz@btsd.com.mx Tel: +52 (55) 5280-5050

Amistad Contact: Claudio F. Ramon cframon@amistadm.com Tel: +52 (844) 416 4040

Grupo O’Donnell Contact: David O’Donnell david@odonnell.com.mx Tel: +52 (55) 5281 3600

Real Estate Management and Services Group Contact: Pablo Culebro pculebro@rmsg.com.mx Tel: +52 (614) 432 0950

Miami Mexico City

S達o Paulo

CONTENIDO 07.14

LATAM CODE

Primera Asamblea Internacional: COEALAC en Madrid

TECH SOLUTIONS Demand Driven Supply Chain Sincronizando la Demanda con la Cadena de Suministros

PROJECTIONS HighJump Software en México y Latinoamérica

PROJECTIONS ADVANCE REAL ESTATE: Bienestar industrial en el Bajío

26 32

de distribución

GLOBAL

Reconfigurando

la cadena

LOGISTICS

DESARROLLO

INMOBILIARIO INDUSTRIAL: Sector a la altura de los retos

Inbound Logistics Latam

46 52

E quipo de manejo de materiales: Clasificación de opciones

NETWORK: Actualización de su red logística , 6 pasos para el éxito

Cadenas

Frías: un nicho de oportunidad para México y Latam

66 70

REGIÓN

SURESTE El Caribe por un mejor comercio, conectividad y protección

BUSINESSCONTEXT

10 TIPS Cómo garantizar el cumplimiento en la importación

ISSUE

EDITORIAL

a automatización de los almacenes ha sido una de las labores postergadas en la mayoría de las empresas mexicanas; quizá por una sobrada oferta de mano de obra, o quizá por la inversión implicada. La decisión de automatizar no ha sido simple; sin embargo, las nuevas instalaciones de almacenamiento y distribución en el mundo traen oportunidades de eficiencia difíciles de resistir, ante la potencial reducción de costos laborales y el aumento de la productividad. ¿Cuál es la nueva cara de los almacenes modernos? ¿Hacia dónde caminamos en materia de clasificación automatizada? Sin duda, esta edición dedicada al tema, le acercará a las prácticas del primer mundo; tome nota de ellas, y prepare su camino. Además, complementamos el tema ofreciéndole una interesante guía sobre cómo elegir un Warehouse Management System, para que no se pierda entre las ofertas. Y en el mismo tenor de la práctica ayuda guiada, ¿qué tal una para optimizar su red logística? Actualícela aprovechando la tecnología y una visión moderna de la cadena y su integración; permítame invitarle a invertir tiempo en establecer el alcance y los objetivos de este ejercicio; sin duda, Merrill Douglas le llevará a hacer ajustes interesantes. Incuestionable, por su parte, resulta el desempeño del sector del Desarrollo Inmobiliario Industrial. A los resultados nos remitimos para aseverar que el sector ha estado a la altura de los retos de los últimos tiempos. A través de los parques industriales modernos, los desarrolladores han traído el primer mundo a México, cambiando los paradigmas sobre almacenaje y distribución, por lo que en esta ocasión dedicamos nuestro enfoque sectorial a estos importantes actores de la logística. Asimismo, acercamos la mirilla a la región Sureste, esta vez destacando la vinculación que el Caribe en su conjunto ha venido realizando a partir la Sexta Cumbre del AEC, y deseando que con estos esfuerzos, el comercio entre los países de la región se potencialice. No menos importante es el tema de las Cadenas Frías, por lo que también ofrecemos un acercamiento al escenario actual y los desafíos futuros, sin duda un área de oportunidad importante. Y con mucha información más, les dejamos al disfrute de esta edición, no sin antes desearles una exitosa segunda mitad del año. Adriana Leal Editora Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 105 Año 8. Revista del mes de Julio de 2014. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Núm. 105, Vol.8 Julio de 2014 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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LATAMCODE Por Salvador Arellano Buendía *

Primera Asamblea Internacional: COEALAC en Madrid

Con fecha 30 de abril de 2014 -en la ciudad de Madrid, EspañaCOEALAC llevó a cabo su primera Asamblea Internacional, justo al término del segundo Foro Mundial de Operadores Económicos Autorizados organizado por la Organización Mundial de Aduanas OMA, con sede en Madrid España.

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usto recién de su creación en 2013, la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe ha logrado posicionarse como un marco de referencia en la región, permitiendo ofrecer diversos apoyos al sector privado y público, tales como la asistencia técnica en términos de capacitación, la cual ha sido implementada en diversos países, así como la obtención y apoyo de recursos públicos para el desarrollo de la figura OEA, principalmente en el caso de las Pequeñas y Medianas Empresas. Durante el desarrollo de dicha asamblea se pudo contar con la presencia tanto del sector privado como del público. Por parte del sector privado, COEALAC contó con la presencia de sus representantes en España, el Lic. Alejandro Arola, actual presidente de la Asociación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica y el Caribe; por parte de Co-

lombia, se contó con la participación de ANALDEX, Asociación Nacional de Exportadores, representada esta última por su presidente, Javier Díaz, y la Asociación de Empresas Seguras - AES, representada por su presidente Carlos Farfán; por parte del sector privado de México, se pudo contar con la presencia del Lic. Octavio Fabián de la Torre, representante de la Asociación Nacional de Importadores y Exportadores – ANIERM; por parte del sector privado de Nicaragua, se contó con el asesor de la COSEP, C on sejo E mpre s a r ia l; a si m i smo, se contó con la representación del Departamento de Comercio Exterior de Estados Unidos, en la persona de Lorena Aceto; Aurelio Rodríguez, del Banco Interamericano de Desarrollo BID; Enrique Canon, Administrador General de Aduanas de Ur ug uay; Jorge Yany Teillery, titular del programa OEA de Chile; y COEALAC, por último, fue representada por su presidente Salvador Enrique Arellano

LATAMCODE Buendía, y su Vicepresidente, José Luis Álvarez Palacio. Durante dicha Asamblea se abordaron los siguientes temas: 1. Estrategia Regional de COEALAC. 2. Presentación del Programa OEA de Uruguay. 3. Presentación del Programa OEA de Chile. 4. Avances del Programa OEA de México. 5. Estrategia de Capacitación regional de COEALAC, en conjunto con AES. Firma Convenio Asociación Empresas Seg u ras A E S y COE A L AC, fortalecimiento de capacidades técnicas para la región latinoamericana y el caribe Asimismo, durante dicha Asamblea se pudo concretar el convenio con la Asociación de Empresas Seguras AES, representada por el Sr. Carlos Farfán.

El objetivo de dicho convenio está enfocado en crear en conjunto una plataforma de capacitación regional de los programas OEA, tanto para el sector privado como público, la cual ya ha sido implementada en países tales como Bolivia, Nicaragua, Guatemala, República Dominicana, México, Colombia, y próximamente Paraguay, Honduras y Panamá, entre otros. Los acuerdos más significativos señalaron: la importancia de extender las estrategias a las PYMES en la región, y la necesidad de seguir coadyuvando con los Organismos Multilaterales en términos de promoción, así como en el desarrollo de programas de apoyo. n

Equipo de COEALAC, Sector privado de Colombia ANALDEX & AES, y titular de la policía de Narcóticos de Colombia.

* Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC.

SEGUNDO FORO MUNDIAL DE OPERADORES ECONÓMICOS AUTORIZADOS, ORGANIZADO POR LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE ADUANAS, Y CELEBRADO EN MADRID, ESPAÑA DEL 28 AL 30 DE ABRIL DE 2014

Mesa redonda "Programas de Reconocimiento Mutuo”: Representantes de la Aduana de Korea; Lic. Isabel Clavijo, Organización Mundial de Aduanas; Lic. Sergio Mujica, Secretario General Adjunto de la OMA; y representantes de la Aduana de Jamaica.

México a la vanguardia en Operadores Económicos Autorizados

Del 28 al 30 de abril de 2014, la COEALAC tuvo el honor de participar como patrocinador oficial del Segundo Foro Mundial de Operadores Económicos Autorizados, evento organizado por la Organización Mundial de Aduanas y la Aduana Española, en la ciudad de Madrid, España. Durante dicho foro se pudo observar una fuerte participación del sector público-privado, representados estos por más de 150 países. Durante dicho evento, diversos temas fueron abordados tales como: Desarrollo del programa OEA en Europa; mejores prácticas de seguridad; impacto de los reconocimientos mutuos; y, desarrollo del Operador Económico Autorizado en la región Latinoamérica y el caribe. El siguiente evento se realizaría en los próximos dos años, donde la Aduana México ya alzó la mano, tras el excelente papel y liderazgo que ejerció la Lic. Isabel Clavijo, exponiendo cómo México ha podido desarrollar de manera muy exitosa su programa de OEA, siendo hoy en día un marco de referencia para los demás países.

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Panel "Vinculación Aduana - Sector privado”: Salvador Arellano, Presidente COEALAC, y Javier Campillo, Titular de la Aduana de España Balerares.

TECHSOLUTIONS Por Letyant Butrón y Nicolás de Hoyos *

Demand Driven Supply Chain Sincronizando la Demanda con la Cadena de Suministros

El éxito de una compañía se mide por sus tiempos de respuesta al cliente y sus niveles de servicio. Las tecnologías de nueva generación facilitan la tarea; pero, el reto es que todas las compañías involucradas en la cadena compartan una misma plataforma, para sincronizar la información y lograr procesos más efectivos.

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uien tenga un negocio en el que se comercializan productos, conoce la importancia de tener un manejo adecuado de los inventarios. En general, estas reservas son almacenadas en una bodega, en donde permanecen hasta el momento en el que las necesitamos. La cantidad de insumos o productos que mantenemos guardados en el almacén es el inventario disponible “On hand” que tenemos de ese determinado bien. Un Sistema de Inventarios es el conjunto de políticas y controles que establecen los niveles de inventarios considerados óptimos, los puntos de reabastecimiento y los tamaños ideales de lotes que se solicitarán a los proveedores. Todo lo anterior se determina con el fin de mantener siempre surtido el almacén, con los productos y materiales que son necesarios para la operación, de tal forma que se tenga la capacidad de cumplir con los pedidos todo el tiem-

po, reduciendo al mínimo la necesidad de esperar al re-surtimiento por parte del proveedor para completar las órdenes, y a su vez, cuando se pida al proveedor, se conozca con exactitud qué se tiene y qué hace falta para mantener los niveles de inventario previamente establecidos. Una vez entendido el concepto de inventario y almacén con una explicación sencilla, pasamos al tema que nos atañe; el problema de hacer coincidir la disponibilidad de los productos con la demanda de los consumidores. Existen negocios en los que esta predicción puede hacerse con relativa facilidad, por ejemplo aquellos que comercializan artículos de temporada, como árboles de navidad, o disfraces para día de muertos. En este tipo de negocios es relativamente fácil hacer coincidir la oferta de los productos con la demanda de los clientes. Por otro lado, hay negocios en los que hacer estas prediccio-

nes no es tan sencillo. Comúnmente se puede medir el éxito de una compañía por los tiempos de respuesta al cliente y sus niveles de servicio, y en estos aspectos el inventario juega un papel crucial, al ser la reserva para satisfacer en tiempo la necesidad del cliente. Se ha hecho cada vez más evidente la inconveniencia de tener niveles altos de stock o inventario, ya que estas mercancías “paradas” generan un costo por el simple hecho de estar ahí, sin rotar. Estos son los llamados costos de inventario, de manejo y almacenaje. Además, al surtir el almacén de muchos productos sin saber si se venderán todos de manera expedita, se corre el riesgo de tener mermas debido a fechas de caducidad pasadas, maltrato de los artículos por permanecer mucho tiempo en el lugar, o que simplemente pasen de moda o de temporada.

MANTENER O NO MANTENER UN INVENTARIO… ¡HE AHÍ EL DILEMA! Entonces, el reto al que se enfrentan los empresarios es reducir los inventarios y los costos de distribución, mientras se incrementan los niveles de servicio y la disponibilidad de producto para el consumidor final. Es el reto de administrar la cadena de valor.

INVENTARIOS EN PUNTOS INTERMEDIOS Si visualizamos el flujo entre los diversos actores del comercio desde la materia prima hasta el consumidor final como una cadena (la cadena de suministros), veremos que en cada punto o eslabón es necesario tener una reserva de producto, según la fase de transformación en la que se encuentre el mismo. Estos son los llamados Inventarios en Puntos Intermedios, y existen porque los clientes, en cualquier momento de la cadena de valor, esperan satisfacción instantánea, y los productos requieren de tiempo para ser producidos.

Por otro lado, el abastecimiento de productos generalmente difiere del punto en donde se encuentra la demanda, por lo que se requiere transportación y almacenaje. Estos inventarios tienden a crecer de forma no balanceada debido a que las cantidades de inventario y mezcla de producto están frecuentemente basadas en la extrapolación de patrones anteriores, en información que no necesariamente sigue reflejando el comportamiento de nuestro mercado, y que puede estar incompleta, o vieja. Además, al haber inventarios en los diversos puntos de la cadena, cada uno de ellos se basa en crear eficiencias locales, en ese punto específico de la cadena de valor, lo que causa inventarios excesivos en el sistema, errores en la mezcla del producto y poca flexibilidad para reaccionar ante la demanda real. Estos factores, aunados a la incertidumbre de la demanda, los procesos de abastecimiento innecesariamente largos y la baja visibilidad de la demanda real a través de la cadena de suministros, son los causantes de los inventarios desbalanceados, que a su vez se traducen en altos costos de operación y en muchos casos, bajos niveles de atención al cliente, ya que podemos caer en el bache de contar con exceso de productos erróneos e insuficiencia de productos correctos.

LA INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA Este es un problema muy real en el mundo de los negocios y es quizá, la mayor causa para que la rotación de ac-

tivos esté muy por debajo de los objetivos empresariales; debido a esta incertidumbre se tiene recursos económicos pasivos, en capacidad “ociosa”, a la espera de una manifestación repentina de la demanda. Desafortunadamente los pronósticos de la demanda nunca son completamente exactos y tienden a hacerse más inexactos conforme se extiende su proyección al futuro. Sin embargo, la incertidumbre puede ser administrada e incluso neutralizada por conceptos probados de “Sincronización de Demanda”. De esta manera, debe haber una buena relación entre el área comercial y la de logística para contar con información adecuada que permita dicha sincronización, para mantener stocks flexibles y eficientes. El principal objetivo de la sincronización de la demanda es nivelar las necesidades de los clientes con las capacidades de suministro de la empresa.

DEMAND DRIVEN SUPPLY CHAIN Por lo anteriormente expuesto, se hace patente la necesidad de manejar una cadena de suministros impulsada a través de la demanda. El tiempo que los clientes están dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio que requieren y el tiempo de suministro total (requerido por la empresa para la producción y distribución), determinarán cómo se pueden sincronizar las actividades logísticas con la demanda. Una mayor exactitud en las previsiones, reducirá inventarios, disminuirá rupturas en stock y mejorará el ser-

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TECHSOLUTIONS vicio al cliente, haciendo más real el cumplimiento en las cantidades y mejorando las fechas de entrega. Para habilita r un “Demand Driven Network” es necesario empujar el inventario lo más hacia atrás y hacia arriba posible en la cadena de suministros, hacia la operación de producción, ya que es en éste punto donde el impacto por el error de pronóstico de consumo promedio es más bajo. También es importante acortar, lo más posible, el tiempo de reabastecimiento lo cual se puede lograr si se envían lotes más pequeños pero con mayor frecuencia a cada punto de la red. A fin de que la demanda actual sea visible conforme ocurre en tiempo real o cercana a tiempo real, en cada eslabón de la cadena, será necesario aumentar el flujo de información entre los eslabones, de abajo hacia arriba. Existen herramientas que pueden ayudar a las empresas, particularmente en el sector del Consumer Goods dedicadas a la fabricación y venta de bienes de consumo rápido, como alimentos, bebidas, y cuidado personal a mejorar las previsiones y su sincronización con la demanda, soluciones que modulan las previsiones de la demanda, la capacidad de producción transporte y distribución, SOP (Sales and Operations Planning) o los programas de reaprovisionamiento continuo CRP (Continuous Replenishment Programs), o de CPFR (Collaborat ive Planning Forecasting & Replenishment), que consisten en que el fabricante suministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock actuales. Así, el fabricante tiene visibilidad casi en tiempo real de las ventas de sus productos y con base en esto decide cuánto y qué producir, y cuánto enviar, quitando la necesidad de los pedidos del distribuidor, con las ven-

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tajas en tiempo y costos que esto conlleva, para ambos socios de negocio. Dentro del impacto que una Cadena de Suministros basada en la demanda causa en los negocios, encontramos que los tiempos de ciclos de producción y reabastecimiento se acortan, ayudando a tener una mayor respuesta y flexibilidad ante los clientes. También observamos una reducción en la incertidumbre de la demanda, de forma que podemos ver significativamente reducido el inventario requerido sin que se comprometa la capacidad de responder a picos inesperados de demanda o variabilidad en el proceso de reabastecimiento. El enfocarse en la demanda permite a las compañías responder mejor a las necesidades de sus clientes mientras incrementan sus ganancias. Las tecnologías de nueva generación para Cadena de Suministros y las plataformas SaaS (Software as a Service) permiten a las empresas actuales gestionar sus procesos de planeación, producción y distribución en todos los eslabones. Si todas las compañías involucradas en una cadena comparten una misma plataforma, la información puede sincronizarse logrando procesos más efectivos para to-

dos y mayor velocidad en el retorno de la inversión. n * Nicolás de Hoyos, Director Comercial en Tsol, es Licenciado en Administración de Empresas con especialidad en Negocios Internacionales, cuenta con más de 20 años de experiencia en temas de Supply Chain; nicolas.de.hoyos@tsolco.com Letyant Butrón, es becaria y analista de datos en proyectos de Consultoría en Tsol, estudia Negocios Internacionales en el Instituto Politécnico Nacional y tiene dos años de experiencia en el ambiente logístico; lety.butron@tsolco.com

PROJECTIONS Por equipo de redacción ILL

HighJump Software en México y Latinoamérica

L El mercado está creciendo rápidamente en Latinoamérica, y cada vez se mueve más hacia el comercio electrónico, que demandará mejores controles y distribución más expedita. Sin duda, habrá que estar preparados tecnológicamente... ¡HighJump sabe cómo! 16

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as tecnologías de la información han revolucionado la forma en que vivimos en casi todos los aspectos, y el ambiente empresarial y comercial no son la excepción. Con una solución de WMS eficazmente implementada, se puede contrarrestar la mala rotación de inventarios, la falta de exactitud de los mismos, los bajos niveles de productividad, la falta de cumplimiento en las políticas de entrega, errores en el surtido, el control de las caducidades, la optimización del almacén y un pobre control de materiales, entre otros. Hoy, importantes operadores logísticos en Latinoamérica están eligiendo el WMS de HighJump para controlar sus almacenes, reportando eficiencias en el manejo del inventario, mejor control de las tareas, y optimización en la colaboración en la cadena de suministro. Pero, ¿qué hay detrás de esta reconocida firma norteamericana y su posicionamiento en América Latina? Para conocer al respecto, Inbound Logistics Latam entrevistó al Vicepresidente Mundial de Ventas de HighJump, David Houser; a su gerente y representante para Latinoamérica, Jayson Peterson; y a uno de sus principales socios de ne-

gocio en el mundo, y representante de la firma en México, Erik Markeset, Director de Tsol.

Inbound Logistics Latam (ILL): ¿Por qué se ha interesado HighJump en Latinoamérica? ¿Qué potencial vislumbran en esta región? David Houser (DH): HighJump es la mejor solución de negocios para la administración de almacenes hoy en día. En los Estados Unidos manejamos el modelo comercial, y fuera de los Estados Unidos lo hacemos a través de la representación de nuestros socios de negocio. En Estados Unidos tenemos 30 años de posicionamiento, a través del tiempo hemos venido construyendo un mercado maduro. Hoy, sentimos que el mercado latinoamericano también cuenta con la madurez suficiente para beneficiarse de los atributos de este producto, y por eso es que estamos aquí, interesados en darle servicio al mercado, aportando conocimiento y facilitando la ejecución de las tareas diarias. HighJump ha visto un crecimiento enorme en la región, particularmente desde hace tres años.

ILL: ¿Por qué HighJump eligió a Tsol como su socio de negocio en México, y cómo podría David Houser definir la alianza? DH: Erik Markeset y yo nos conocemos profesional y personalmente desde hace varios años, por lo que la sociedad nos es muy familiar, pero la relación con Tsol particularmente se finca hace cinco años en el contexto de cambios importantes para HighJump. A partir de entonces comenzamos un riguroso proceso para seleccionar a nuestros socios de negocio; es decir, el proceso de calificación se intensificó, asegurándonos de que la empresa candidato tuviera conocimiento y experticia en la industria Logística (Supply Chain Execution), que estuviera certificada, y que a su vez contara con un programa de capacitación certificado para sus equipos de trabajo. En este contexto, Tsol se ha convertido en uno de nuestros socios líderes en el mundo, el cual no sólo cuenta con estas creden-

ciales, sino que además nos ayuda en el proceso de filtraje y capacitación que realizamos con otros socios de negocio en el mundo. El cuidado de este proceso de selección nos ha consolidado como una empresa de millones de dólares, permitiéndonos contar entre nuestras filas a 530 personas alrededor del mundo. Hoy somos líderes en Estados Unidos, Canadá y China, y con la valiosa colaboración de Jayson Peterson, pretendemos serlo en América Latina.

ILL: Erik, ¿qué representa esta sociedad para Tsol? Erik Markeset (EM): Esta alianza de negocio es para nosotros fundamental; tal como lo mencionó David, hemos sido socios desde hace cinco años. Tsol es una empresa de consultoría enfocada en soluciones de tecnología y logística. Nuestros modelos le hacen posible al mercado mexicano obtener la tecnología más vanguardista que las empresas en el ámbito logístico pueden ob-

tener hoy en día para administrar sus operaciones. En Tsol creemos y tomamos lo mejor de los modelos de negocio ya sea para administrar almacenes, flotillas de transporte o la planeación de la demanda en las cadenas de suministro. Queremos llevar a nuestros clientes en México y en países de América Latina a las soluciones de punta en el mundo, y HighJump es una de ellas.

ILL: ¿Cuál es la visión de HighJump para el mercado mexicano, y cuáles son sus fortalezas competitivas? Jayson Peterson (JP): Erik y yo nos hemos enfocado en buscar mercados donde nuestras soluciones se adecuen perfectamente. Digamos que los verdaderos proveedores de logística siempre sufren buscando verdaderas soluciones, y HighJump siempre ha llegado a cubrir esa necesidad de búsqueda; si lo hemos hecho en otras latitudes, México no tiene por qué ser diferente. En Latinoamérica, el mercado está creciendo rápidamente, y cada vez se

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mueve más hacia el comercio electrónico, lo cual será el motor de los pasos que las empresas darán próximamente; sin duda, habrá que estar preparados tecnológicamente, y para eso es que HighJump se hace presente en la región. Hoy contamos con una base de clientes muy sólida, gracias a socios como Tsol. Latinoamérica, donde México, Chile y Brasil lideran el mercado, es una de las tres regiones que trabajamos mundialmente, junto con Asia Pacífico y Oriente Medio.

EM: Nuestra fortaleza competitiva radica básicamente en la flexibilidad de la herramienta, ya que podemos adaptarnos a diferentes procesos de negocio. Con frecuencia, la empresas mexicanas temen usar software provenientes de otros países o regiones por creer que estos no se adaptarán al mercado mexicano, y esto es cierto si el software es rígido, pero si es flexible como el de HighJump, la historia es diferente. Otro factor clave de nuestra competitividad es que nuestro modelo le permite a los clientes ser independientes; por el contrario, algunos de nuestros competidores manejan modelos que obligan a sus clientes a depender de la consultoría para hacer cualquier tipo de cambio o modificación, mientras que nuestro modelo es tan amigable, que el mismo cliente puede hacer la adaptación o cambio; desde luego, los clientes pueden llamarnos y consultarnos si gustan, pero no tienen que hacerlo si así lo consideran pertinente. Al estar Tsol en Latinoamérica, su crecimiento y dinamismo nos

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emociona; ya sea México, Perú o Colombia, todos los países están experimentando cambios rápidos y un nivel de maduración a la alza en la administración de cadenas de suministro. Latinoamérica no había recibido mucha atención en los últimos diez años, pero ahora atrapa las miradas del mundo. Sin duda, el tema logístico y tecnológico está siendo más interesante hoy en esta región.

ILL: ¿Cuál es la visión de HighJump hacia el futuro? DH: Hacia el futuro, continuamos observando como la administración de almacenes ganan importancia en el contexto de la logística mundial; la presiones organizacionales para manejar exitosamente las entradas y salidas de mercancías es mayor cada día, así como aquéllas para mantener los precios bajos. En concordancia con estas demandas, HighJump sigue evolucionando el software, localizando el WMS a la región, el idioma y la eficiencia requerida por los clientes globales. Por otro lado, el comercio electrónico, tal como lo mencionaba Jayson, irá demandando cada vez mejores controles y una distribución más expedita. Hace 30 años empezamos administrando únicamente datos, hoy vamos muchos pasos adelante. En nuestro software hay mucho dinero, tiempo y energía invertidos, lo que queremos seguir proyectados hacia el futuro. Seguiremos estando donde la acción y el dinamismo comercial se hagan presentes, y poniendo mu-

cho hincapié en la visión global, pues el mundo es cada vez más pequeño. Si usted está buscando una solución adaptable, flexible y amigable para un buen manejo de materiales de su cadena de suministro, ya sea para operarla bajo un modelo tradicional o en el entorno de la Nube, llámenos. Conozca nuestras soluciones y viva la experiencia profesional derivada de la suma de energía, enfoque, visión y compromiso de dos jugadores como HighJump y Tsol, quienes le ofrecerán una solución creativa con perspectiva vanguardista. n

SOBRE HIGHJUMP SOFTWARE INC. HighJump™ Software es un proveedor global de software de administración de la cadena de suministro que optimiza el flujo de inventario e información desde el proveedor hasta el anaquel. HighJump desarrolla soluciones de software para la distribución, venta en ruta, conectividad y manufactura. Incluyen: sistemas para la gestión de almacenes (WMS), sistemas para la gestión del transporte (TMS), sistemas de venta en ruta, sistemas para la ejecución de la fabricación y trueCommerce™ EDI Solutions Platform, funcionalmente ricas y altamente adaptables. HighJump desarrolla soluciones para las empresas en el sector de la distribución, la alimentación y bebidas, los 3PL, los minoristas, la salud e industrias de bienes de consumo. HighJump y HighJump Software son marcas comerciales de HighJump Software Inc. , registradas en los EE.UU. y otros países. Para obtener más información, visite: www.highjump.com

CONTACTO PARA MÉXICO Y AMÉRICA LATINA: Tsolco, S. de R.L. de C.V. Tels. +52(55) 5511-7627, (55) 6269-0058 info@tsolco.com www.tsolco.com

PROJECTIONS

ADVANCE REAL ESTATE: Bienestar industrial en el Bajío

Q Ya sea que usted busque espacio grande en un parque industrial o un espacio pequeño para PyMEs, Advance Real Estate es su solución: Imagen + Seguridad + Institucionalidad 22

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ue rét a ro, c iud ad me x ic ana donde los éxitos se suman todos los días, ha contado entre ellos el extraordinario posicionamiento de un desarrollador inmobiliario que en tan solo 7 años ha dado mucho bueno de qué hablar: ADVANCE REAL ESTATE. Enfocado en el desarrollo, arrendamiento, administración y compra de propie d ades i ndu st r ia les con calidad institucional, Advance Real Estate no sólo ofrece inmuebles, sino bienestar para sus usuarios. Con estudios de mercados previos y dedicados a la búsqueda de terrenos, la planeación, el diseño y la comercialización de los proyectos, Advance Real Estate agrega valor a su oferta permitiendo a sus inquilinos no sólo tener un espacio de calidad para el trabajo, sino un lugar armonioso e inspirador donde la disciplina y el orden marcan la diferencia en la productividad diaria. Para conocer al respecto, Inbound Logistics Latam entrevistó a Mauricio Solana, Development Director, quien nos platica por qué los clientes de Advance Real Estate expresan tanta satisfacción.

INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): Mauricio, ¿en qué consiste la oferta de Advance Real Estate? MAURICIO SOLANA (MS): Buscando continuar con el crecimiento de la empresa, nuestro mandato es la expansión en la zona centro y bajío del país desarrollando nuevos Parques Industriales, Business Parks y Edificios Especulativos para renta. Nosot ros bu sc a mos te r re nos donde desarrollamos dos productos: el de formato grande o Parque Industrial, y el Business Park para PyMEs. En ambos formatos, Advance Real Estate urbaniza y coloca servicios buscando tener el menor impacto visual en materia de infraestructura; es decir, todas nuestras instalaciones son subterráneas, evitando postes para cableado eléctrico o de telefonía. Para nosotros, la estética, el orden y la disciplina son fundamentales, pues de ellos depende la comodidad y productividad de nuestros clientes; además, estos valores complementan la imagen de la empresa inquilina y/o su marca, por lo que son rubros en los que no escatimamos. Asimismo,

entendemos la importancia de incluir áreas verdes donde los usuarios puedan salir a caminar, tiendas de conveniencia y lugares de esparcimiento. Para el formato de Parque Industrial buscamos clientes cuya necesidad de espacio sea de 5 mil metros cuadrados en adelante, ya sea terreno, proyecto build to suit o edificios especulativos para renta. Un ejemplo de este formato grande es un proyecto que iniciamos en el año 2010, el Parque Tecnológico Innovación Querétaro, que tiene una extensión de 170 has, de las cuales 130 se pusieron a la venta, restándonos hoy alrededor de 20 has disponibles. En este parque tenemos empresas de hasta 45 mil m 2 , y hay planes para la llegada de empresas más grandes. Bajo este formato, tenemos planes para iniciar otros parques en el centro del país, los cuales estaremos anunciando muy pronto. El formato Business Park es un produc to que of rece espacios pequeños para las PyMEs, las cuales normalmente se encuentran establecidas en zonas urbanas. Uno de nuestros diferenciadores competitivos ha sido dar a este formato los mismos beneficios que al formato grande, lo cual ha encontrado una sorprendente aceptación en el mercado regional. Actualmente estamos arrancando

dos nuevos Business Parks en Celaya y Querétaro. Ade má s, Adva nce Rea l E st ate también ofrece Sale & Lease Back, oferta a través de la cual compramos activos inmobiliarios o portafolios medianos y grandes, firmando un contrato de arrendamiento a largo plazo. Ésta es una opción interesante para empresas que necesiten liquidez o capital de trabajo; que no deseen capitalizarse vía financiamiento bancario; o cuyos rezagos en el pago de sus créditos pongan en riesgo algún activo. Nosotros podemos comprarles o rentarles para que se puedan capitalizar y continuar con su operación.

ILL: ¿Qué hay detrás de estos siete años de éxito? ¿Qué experiencia respalda el desempeño de Advance Real Estate? MS: Advance nace con la experticia y el know how de gente formada en el ámbito inmobiliario industrial, residencial y comercial. Si bien los socios de Advance Real Estate iniciaron esta aventura independiente hace siete años, tienen en su haber la experiencia de importantes empresas del sector, la cual suma entre todos la conformación de un back up relevante, sin duda, el cimiento de nuestro éxito.

Nuestro mercado es básicamente el Centro y Bajío. Estamos ya realizando inversiones con nuestro tercer fondo institucional, lo que ha extendido nuestras alas para volar hacia nuevos mercados. Hoy en día, no obstante estar bien posicionados en Querétaro, pretendemos crecer concéntricamente y abarcar el territorio central de México.

ILL: ¿Cuáles son los diferenciadores competitivos de Advance Real Estate? MS: Imagen, seguridad e institucionalidad. En Advance Real Estate hemos entendido la necesidad de atender a cada cliente de manera particular, brindando flexibilidad a sus demandas y respondiendo con rapidez a las mismas. Sin duda, el juego en el terreno inmobiliario es ver quien le ofrece la renta más atractiva al cliente, pero también quién lo hace de manera más rápida y flexible, y en ese aspecto somos una buena opción. Por otra parte, nuestro equipo de construcción y diseño tiene muchos años de experiencia, y el valor de ingeniería que damos en nuestras propuestas es algo que nuestros clientes han valorado mucho, ya que en este sentido, somos la opción que a largo plazo damos el mayor ahorro.

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PROJECTIONS

ILL: ¿Cuál es en tu opinión la tendencia del mercado logístico, y por consiguiente, hacia dónde crees que se moverá la demanda del sector en materia inmobiliaria? MS: Creo que va a haber un cambio de paradigma en cuanto a los almacenes tradicionales. La distribución y la logística tendrán que ser cada vez más expeditos. Gracias a los SmartPhones y todas las aplicaciones para comprar en línea, el cliente cada vez quiere entregas más rápidas y pagar menos por el envío. Esto va a hacer que los grandes de la distribución tengan que organizarse mejor geográficamente, aumentando sus posiciones; es decir, no será suficiente uno o dos centros de distribución grandes, sino varios de menor tamaño, lo cual sin duda implicará una mayor demanda de espacios industriales óptimos y estratégicos. El punto es estar preparados para ofrecer productos adecuados y bien ubicados. ILL: ¿Qué mensaje te gustaría enviar a nuestro mercado lector? MS: Hoy en día, el Bajío se ha impuesto no sólo en el escenario nacional, sino también en el internacional, y las mejores marcas lo saben; por ello, quiero invitarlos a conocer nuestra oferta. Tenemos ubicaciones y espa-

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cios disponibles en buenas plazas, con accesos carreteros útiles para las necesidades de su marca y la de sus clientes. Los invito a que conozcan nuestra página, nuestros proyectos, y a mantenerse al pendiente, pues en algunos meses anunciaremos nuevas ubicaciones. El mejor referente son nuestros mismos inquilinos; a ellos les gusta invitar a sus clientes para presumir sus instalaciones, porque los llena de orgullo. En el Bajío no sólo hay lugares, sino también servicios, ubicaciones estratégicas y el apoyo de gobiernos conscientes de la necesidad de facilitar el desarrollo y crecimiento del sector empresarial. Querétaro ha crecido alrededor del 12% anual en los últimos cuatro años. La estadística referente que su gobierno suele compartir es que en 2006 había dos empresas aeroespaciales, y hoy hay 230, entre chicas, grandes y medianas. El 40% de la producción aeroespacial del país sale de Querétaro, lo cual habla de un nicho en crecimiento sin ig ual. Asimismo, la industria automotriz, ahora creciente en el estado de Guanajuato, ha promovido la instalación de proveedores Tier I, Tier II y Tier III en estados y ciudades vecinos, dinamizando también el crecimiento en ellos. Ciertamente el Bajío es el lugar donde hoy se debe estar. Los esperamos. n

SOBRE ADVANCE REAL ESTATE Desde 2007, año en el que Advance Real Estate se fundó, la empresa ha invertido en diferentes proyectos inmobiliarios en México para inversionistas institucionales y han desarrollado múltiples edificios industriales en la región central de México, incluyendo 680,000 pies cuadrados en el formato de Business Parks. En 2013, Advance Real Estate recibió una inversión de Equity International para fortalecer la capacidad de ejecución de la empresa y así aprovechar la creciente necesidad de los clientes industriales de todos los tamaños a través del desarrollo de Parques Industriales, Business Parks, Edificios Especulativos y “Build-to-Suit”. Parque Tecnológico Innovación Querétaro, Business Park Celaya, Business Park Sendero y NovoPark son algunos de sus desarrollos más representativos.

OFICINAS CORPORATIVAS Prol. Av. Tecnológico Nte. 950 B – PH1 San Pablo, Querétaro +52(442)427 7200 | 199 0001 www.advance-realestate.com

RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN Por Frank Maes y Fernando Díaz *

No solamente la ubicación de los activos logísticos y los flujos de producto entre ubicaciones y hacia los clientes son los únicos factores a tomar en cuenta para configurar una red de distribución eficiente. Existen cadenas de valor de empresas que cuentan con factores más complejos que las obligan a configurar su red de distribución tomando en consideración la variabilidad de la demanda, las restricciones de aprovisionamiento de materias primas y las capacidades limitadas de producción y almacenamiento.

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Caso de Éxito: Grupo HERDEZ

VARIABILIDAD MENSUAL DE LA DEMANDA Al analizar la variabilidad de la demanda semanal, se identifica que una ubicación con una ocupación promedio de 80% anual empezará a tener problemas de saturación. Si ésta llegara al 90% ya presentará problemas de capacidad de manera recurrente. Cuando una ubicación se encuentra al 80% de su capacidad, durante 1 semana (2% del año) la demanda excederá su capacidad de diseño. Cuando una ubicación se encuentra al 90% de su capacidad, durante 8 semanas (15% del año) la demanda excederá su capacidad de diseño, siendo 4 de ellas consecutivas. Gráfico 1

Demanda (Millones de cajas)

A finales del 2012, Grupo Herdez enfrentaba retos en su cadena de valor debido al incremento en la complejidad de su negocio y la cantidad de variables que afectaban a la misma, lo que provocó que necesitaran una red de distribución más eficiente. Todas las empresas que distribuyen productos dependen de que estos se desplacen del “punto A” al “punto B”. La pregunta que típicamente se hacen es: ¿cómo configurar la red de distribución para lograr un gasto óptimo? Esta preg unta implica 3 grandes definiciones: 1) ¿En dónde se deben ubicar las plantas? 2) ¿En dónde y cuántos centros de distribución debo tener? 3) ¿Cómo debe ser la logística para atender a los clientes? A continuación se presenta el caso de éxito de Sintec, para la reconfiguración de la cadena de distribución de Grupo Herdez.

Semana del año

Antecedentes de la empresa Grupo Herdez es una empresa líder en el sector de alimentos procesados en México y uno de los líderes en la categoría de comida mexicana en Estados Unidos. La compañía participa en 40 categorías que se comercializan a través de un portafolio de 25 marcas. Grupo Herdez cuenta con 13 plantas, 8 centros de distribución, 7 buques atuneros y una plantilla laboral superior a los 6,000 colaboradores. Los productos de la compañía se comercializan en México, Estados Unidos, Canadá, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Nicaragua y España, a través de Cadenas de Autoservicio, Mayoristas y Clientes Institucionales.

Problemática Para finales del 2012, Grupo Herdez enfrentaba retos en su cadena de va-

lor de cara al crecimiento esperado en el volumen de ventas: • Romper la saturación de la capacidad de almacenamiento de centros de distribución y almacenes de las plantas (APTs): De los 16 almacenes, 10 presentaban problemas de saturación de capacidad en algún mes del año. • Evitar la saturación durante semanas pico de capacidad de producción de algunas líneas de producto. • Evitar el incremento en el costo logístico: El gasto total de la red de distribución fue de aproximadamente 4.8% de la venta neta del 2012. • Evitar el incremento en los niveles de inventario. Además, se veía influido por fac-

tores externos que complicaban los retos anteriores: • La integración de nuevos productos/marcas: El tamaño del portafolio crecía tan aceleradamente que el área de proyectos del Grupo estimaba que el 7% (243 de 3,471) eran candidatos a eliminarse. • Cambios en la cosecha de materias primas: La materia prima para varios de los productos tenía problemas de aprovisionamiento en algunos meses del año. • Regulaciones sanitarias en EU: El tiempo de cuarentena de productos a exportar oscilaba entre 20 y 65 días dependiendo del producto. • Variabilidad de la demanda: Existían ocho semanas pico de venta durante el año donde un al-

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RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN

DETALLE DE CAMBIOS EN T1 Gráfico 2 Nuevo León

Nuevo León

Durango

Zacatecas

REFLETEO

Zacatecas

Tamaulipas San Luis Potosí

Nayarit

Jalisco

Jalisco Michoacán

3 CDs tocan el recurso

Tamaulipas San Luis Potosí

Nayarit

Veracruz Guerrero Oaxaca

Michoacán

2 CDs tocan el recurso

Veracruz Guerrero Oaxaca

Gráfico 3 Nuevo León

Nuevo León

Durango

Zacatecas

ENVÍOS LEJANOS

Nayarit

Zacatecas

Tamaulipas San Luis Potosí

Nayarit

Jalisco

Jalisco Michoacán

Costo de T1 más caro que a GDL

macén que en promedio estuviera al 90% durante todo el año, no tendría capacidad para almacenar el producto necesario para la venta de esas semanas (Ver gráfico 1: Variabilidad mensual de la demanda). Dado los retos y factores externos a los cuales se enfrentaban, la Dirección General realizó los siguientes cuestionamientos: • ¿Dónde deberían realizar inversiones para la expansión de capacidad? • ¿Cómo afectaban los factores externos sus capacidades? • ¿Cómo planificar la construcción de inventario para satisfacer la demanda durante ciertos meses del año? • ¿Qué convendría mejor, incrementar la capacidad de producción o • incrementar la capacidad de almacenamiento? • ¿Cuáles cambios se tendrán que

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Tamaulipas San Luis Potosí

Michoacán Veracruz Guerrero Oaxaca

hacer en la red de distribución en los próximos 5 años?

Metodología propuesta La solución propuesta por Sintec fue desarrollar un plan a 5 años, que soportara los requerimientos del negocio y optimizara el costo de inversiones totales: • Plan de inversiones a realizar a 5 años. • Ubicación y capacidades óptimas de CEDIS. • Definir, a nivel de detalle de SKU la optimización de: 1. Flujos origen-destino. 2. Niveles de inventario: Se realizó a nivel SKU puesto que las restricciones de capacidad de producción y abasto de materia prima son diferentes, incluso entre productos muy similares. Para definir la mejor config uración de la red de distribución se

Costo de T1 más caro que a SLP

Veracruz Guerrero Oaxaca

siguió la siguiente metodología: Etapa 1: Entendimiento de la situación actual (gastos, ventas y capacidades). Etapa 2: Simulación de la situación actual con un mínimo de 95% de confiabilidad por medio de un modelo de programación lineal. Etapa 3: Detección de áreas de oportunidad para definir los escenarios a explorar. Etapa 4: Definición del plan de implementación (inversiones y cambios en flujos).

Identificación de áreas de oportunidad En el proceso de definición de la mejor configuración de la red se identificaron varias áreas de oportunidad importantes: 1. Adicional al volumen y variabilidad de la demanda, se detectaron otras variables que impactaban fuer-

RECONFIGURANDO LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN

RED DE DISTRIBUCIÓN 2014-2018 AMPLIACIONES REQUERIDAS Timeline de propuestas de red

Gráfico 4

2013

2014

2015

2016

Los Mochis:

Guadalajara:

Tijuana:

San Luis:

ü Cambio en capacidad: 80% tarimas

ü Cambio en capacidad: 133% tarimas

ü Cambio en capacidad: 50% tarimas

ü Cambio en capacidad: 16% tarimas

2017

2018

Monterrey: ü Cambio en capacidad: 67% tarimas

temente la saturación de la capacidad de almacén: • Tamaño del portafolio: Entre 2 y 12 puntos porcentuales de la ocupación del almacén se deben a productos de baja contribución marginal. • Ineficiencias en la reposición de inventar io: Var iabilidad en los tiempos de las consignas (tiempo desde que se da de alta un envío hasta que el producto llega físicamente a su destino). • C o n s t r u c c ió n d e l i nv e nt a r io: Durante las semanas pico de demanda, el inventar io se incrementaba en un 20% para cubrir la temporalidad de materias primas y la saturación de capacidad de producción. Este inventario adicional se almacenaba en la mayoría de los almacenes. 2. Detección de flujos no óptimos: a. Entre ubicaciones de Grupo Herdez: • Ref leteo: Envíos de un producto producido en una ubicación “X” a un CEDIS “Y” a través de un CEDIS “Z”; es decir, el producto pasa por muchas ubicaciones antes del

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llegar al cliente (Gráfico 2: Ejemplo ilustrativo de un “Refleteo”). • Envíos lejanos: Fleteo del producto de un CEDIS cuya ubicación no es la más cercana (Gráfico 3: Ejemplo ilustrativo de envíos lejanos). b. Hacia el cliente: Atención de un cliente desde un CEDIS que no es el más cercano. • Existían clientes de alto volumen que podían ser atendidos desde las plantas si aumentaban el tamaño de sus pedidos.

Propuesta final de solución Debido a la multiplicidad de oportunidades detectadas, la propuesta final de solución a la problemática se dividió en 3 frentes: 1) Garantizar las capacidades para crecer orgánicamente a un CAGR de 2.4% del 2014 al 2018. Se requería aumentar la capacidad estática total del centro de distribución Los Mochis, en 28,000 tarimas: • Ampliación de capacidades: Era necesario ampliar las capacidades de 5 ubicaciones para soportar la propuesta de red respetando las

políticas de inventario (Ver gráfico 4: Roadmap de ampliaciones). • Construcción de inventario: Se requería minimizar la inversión en capacidad y los envíos entre ubicaciones de Grupo Herdez a través de la construcción de inventario en los centros productivos. 2) Minimizar las ineficiencias logísticas Se identificó una reducción potencial en el gasto de la red de distribución de hasta $65.9 MM MXN anuales evaluados con el volumen de venta del 2018 (año en el que estarán ejecutados todos los cambios propuestos): • Reasignación de clientes entre centros de d istribución: Se encontraron ahorros de $27.9 MM anuales ($0.33 / Caja) del costo total de T2 (Transporte de producto a los clientes), lo cual representaba el 10% del costo base proyectado al 2018. Estos ahorros se generan a partir de los cambios y principalmente en la asignación óptima de 5 ubicaciones logísticas. • Reducción del costo de transporte entre ubicaciones de

Gr upo Herdez: Se estimó un ahorro de $28.8 MM (14%) anuales por fleteos más cortos ($10.3 MM) y por disminuir la cantidad de ubicaciones por las que pasa un producto para llegar al cliente ($18.5 MM). • Atención de cliente s de sde Plantas: Lograr una negociación con 46 clientes para reducir la frecuencia de los pedidos y aumentar su tamaño, se generó un ahorro neto total de $35.9 MM (13%) anual por la optimización del transporte ($15.4 MM) y la minimización de cajas operadas en los centros de distribución ($20.5 MM). 3) Arreglar las oportunidades adicionales que impactan la red: • Tiempos de consignas a CEDIS: El tiempo promedio de entrega a centros de distribución, presentaba tanta variabilidad que el tiempo óptimo (5 días) aumentaba hasta un 113% en un mes promed io (hasta 10.67 días). Eliminando esta variabilidad se podrían posponer nuevas inversiones en ampliaciones hasta por 4 años más. • Eficiencia del catálogo: Se recomendó eliminar del catálogo 243 SKUs de 42 líneas comerciales diferentes, al lograr esta eliminación se podrían posponer nuevas inversiones en ampliaciones hasta por 3 años más.

Conclusiones El incremento en la complejidad de los negocios y la cantidad de variables que afectan a las cadenas de valor generan la necesidad de tener una red de distribución más eficiente y adecuada a la realidad de cada industria. Un estudio exhaustivo de la cadena le permite a las organizaciones identificar todas las problemáticas rele-

Socios Sintec, Oficina D.F.: (de izquierda a derecha) Frank Maes, Fernando Espinosa, Thomas Shimada

vantes que la afectan y poder tomar las mejores decisiones. Los resultados esperados de una Red de Distribución óptima engloban no solamente la optimización del gasto logístico, sino también la habilitación del crecimiento en ventas y la operación a pesar de los eventos disruptivos que se pudie-

ran presentar y el aseguramiento de nivel de servicio al canal. n * Frank Maes es Socio de Sintec, y se le puede contactar en: frank.maes@sintec.com Fernando Díaz es Gerente de Operaciones de Sintec, y se le puede contactar en: fernando.diaz@ sintec.com

ACERCA DE SINTEC Sintec es la firma líder de consultoría en Latinoamérica, especializada en desarrollar estrategias y modelos operativos de negocio para maximizar la rentabilidad de sus clientes, diferenciarlos de su competencia y superar las expectativas de su mercado. Con más de 25 años de trayectoria, Sintec ha realizado más de 300 proyectos exitosos en distintos países, acompañando y guiando a los clientes en su transformación con especial enfoque al pasar de la estrategia a la ejecución.

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly

Estados Unidos da la bienvenida a la invasión europea

na invasión europea se acerca, pero no hay por qué preocuparse –los minoristas estadounidenses serán los beneficiarios que den la bienvenida. Muchas empresas estadounidenses están explorando las estrategias europeas de manejo de materiales y de última milla a medida que la complejidad omnicanal, la urgencia de entrega y la logística urbana complican las nuevas oportunidades de mercado. Algunos ejemplos notables de esta invasión europea estuvieron en exhibición en la Expo MODEX de marzo de 2014 en Atlanta. Uno de ellos es el sistema robótico de almacenamiento de piezas pequeñas AutoStore de Swisslog, el cual optimiza el uso de la mano de obra y el espacio, dos restricciones generalizadas en Europa. Sólo hay unas pocas instalaciones en Estados Unidos hasta el momento, pero Bill Leber, director de desarrollo de negocios de Swisslog, espera que el sistema se imponga porque la dinámica emergente de la venta al por menor y la distribución están cambiando la forma en que las empresas consideran su arquitectura de automatización. Las empresas se están moviendo hacia redes de CD más descentralizadas, con instalaciones ubicadas más cerca de la demanda. Quieren consolidar los movimientos de entrada y

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mantener bajo control los costosos de transporte de última milla. En consecuencia, las superficies de almacén tienden a ser más pequeñas, lo que requiere un tipo de solución de almacenamiento diferente. Leber incluso concibe a los minoristas con presencia física que al final utilizan el sistema de AutoStore en sus patios traseros para surtir los pedidos directos al hogar. El fenómeno omnicanal está creando nuevos formatos comerciales de entrega el mismo día. Wal-Mart, por ejemplo, ahora opera cinco tipos de tiendas diferentes: Supercenter, Sam’s Club, Neighborhood Markets, los almacenes Express y los almacenes Campus. El minorista también está empezando a aprovechar estas superficies de maneras únicas, por ejemplo al incorporar los almacenes pequeños a los grandes. Al mismo tiempo, la población mundial es cada vez más densa. “En 2050, el 85 por ciento de la población mundial desarrollada vivirá en ciudades”, señala Alan Erera, profesor adjunto y presidente de estudios de postgrado en el Instituto de Tecnología de Georgia. “En Estados Unidos, el crecimiento de la población urbana está dejando atrás los suburbios.” Esta densificación requiere nuevas tácticas para manejar el crecimiento del comercio electrónico, la complejidad om-

nicanal y las demandas de entrega urgente. El espacio siempre ha supuesto un reto en Europa, en particular en las ciudades densamente pobladas. Los proveedores de servicios de Continental, que han estado lidiando con el problema del espacio por años, desarrollaron algunas estrategias de distribución innovadoras para Las empresas estadounidenses están buscando en la gestión de entregas a tiempo y el Europa soluciones como AutoStore, que recoge y almacena artículos individuales y cajas pequeñas, servicio de entrega el mismo día. para optimizar el uso del espacio disponible. “Europa es adepta a garantizar entregas a tiempo en áreas denpueden centrarse en los servicios de samente pobladas”, explica Bobby entrega directa al hogar y de última Miller, estratega global de CPG para el milla de valor agregado, si trabajan proveedor de software de planificación en mercados de gran volumen, lo cual ORTEC. “La estrategia tiene que ver Europa tiene en abundancia. En la Expo MODEX, Miller demoscon las tiendas de mamá y papá, los camiones pequeños y el surtido desde tró cómo algunos tenderos están alejántodas partes.” dose de la planificación tradicional, en ORTEC con sede en Atlanta ha esta- vez de ver el surtido de pedidos como do ayudando a los tenderos europeos a una batidora constante de transmisiousar la tecnología de forma innovadora. nes de datos y optimización de rutas. Si bien la urbanización presenta retos Citó al minorista holandés internade asignación de rutas, los minoristas cional Ahold, que está utilizando la

tecnología de ORTEC y una red de centros de distribución y almacenes locales, para surtir los pedidos de entrega el mismo día en Rotterdam, en un plazo de 18 horas a partir de la aceptación del pedido. Delhaize Group con sede en Bélgica ha disfrutado de un éxito similar en Grecia con un enfoque omnicanal híbrido. Aprovecha una red de siete centros, 50 sucursales de tiendas locales y 100 camiones para surtir los pedidos en línea, por teléfono, clic y recoge, correo electrónico y fax, todo el mismo día. La diferencia principal es la planificación continua y la optimización de rutas dinámica. Las tecnologías y estrategias europeas han tenido tiempo para desarrollarse y madurar. Dado que las empresas estadounidenses comienzan a encarar parámetros similares, sobre todo en el contexto de los espacios más pequeños y la complejidad omnicanal, un laboratorio laboral con resultados empíricos está a sólo un continente de distancia.

Aquí viene el sol: Importaciones de paneles solares estadounidenses Las iniciativas de sostenibilidad siguen impulsando un aumento en las importaciones de paneles solares de Estados Unidos. $400

EN MILLONES

$300

$200

$100

ABR 2013

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

2014

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

2014: ¿Malos días por venir en el sector aéreo?

a carga aérea está preparada para un crecimiento mayor en 2014 después de años de estancamiento a raíz de la crisis financiera mundial, informó la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA). La industria aérea está en camino de publicar su segundo año consecutivo de cifras mejoradas, a pesar de la revisión de las utilidades esperadas de $19.7 mil millones a $18.7 mil millones de dólares. Se espera que los altos precios del petróleo mermen los ingresos. “En general, las perspectivas son positivas”, afirma Tony Tyler, director general y presidente de la IATA. “La recuperación económica cíclica está apoyando un entorno de fuerte demanda, que compensa el desafío de mayores costos de combustible relacionados con la inestabilidad geopolítica. Los rendimientos generales de la industria, sin embargo, permanecen en un nivel insatisfactorio, con un margen de ganancia neto de sólo 2.5 por ciento.” Mientras que la carga está mostrando una fuerza renovada (con un crecimiento previsto de cuatro por ciento en 2014), la industria sigue enfrentándose al reto de la infraestructura deficiente, las regulaciones restrictivas y los altos impuestos en diferentes partes del mundo. Además, la tendencia a la contratación cercana seguirá teniendo un impacto negativo en el transporte de carga aérea a medida que la producción se sitúe más cerca de la demanda. Éstos son algunos aspectos destacados del informe de la IATA, por región: nAmérica del Norte. Las eficiencias obtenidas mediante la consolidación, y la contribución de los ingresos por servicios complementarios en el lado del pasajero, están impulsando una previsión de las ganancias de $8.6 mil millones para 2014. nEuropa. A pesar del optimismo sobre el fin de la recesión de la zona euro, y el relajamiento de las medidas de austeridad, los principales problemas estructurales -como el fracaso del Cielo Único Europeo- permanecen. Con ganancias previstas de $3.1 mil millones de dólares para el año 2014, la región de Europa también se enfrenta a la mayor exposición a los conflictos geopolíticos en Ucrania. nAsia y el Pacífico. Las compañías aéreas tienen la mayor proporción de la carga aérea internacional. No obstante, la agitación en los mercados de divisas en 2014 afectó negativamente las perspectivas de crecimiento para las grandes economías como la India e Indonesia. El impacto negativo en los ingresos de pasajeros contrarresta las mejoras en la carga. La IATA proyecta $3.7 miles de millones de ganancias en Asia-Pacífico para el 2014. nOriente Medio. Como los ingresos de los altos precios del petróleo benefician a los mercados nacionales y los transportistas de la región siguen ganando cuota de mercado en las conexiones de larga distancia a través de los centros de Oriente Medio, la IATA estima una ganancia de $2.2 mil millones de dólares para el año 2014. La carga,

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en particular, está experimentando un fuerte crecimiento como resultado de la entrada en las rutas comerciales de reciente aparición entre África y Asia. nAmérica Latina. Los malos resultados económicos de Argentina y Brasil, junto con la continua inestabilidad política y social de Venezuela, están impulsando las expectativas de rentabilidad a mil millones de dólares para 2014. Una estructura mejorada en la industria lograda por medio de la consolidación, al interior de Brasil y a través de las fronteras, y un mayor ajuste de la capacidad con respecto a la demanda están contribuyendo a mejoras sobre el rendimiento de 2013. nÁfrica. El desarrollo de la red por un puñado de compañías aéreas africanas está liderando el crecimiento. Pero la rentabilidad –prevista en $100 millones para 2014– está lejos de estar repartida de manera uniforme en todo el continente. Mientras que los gobiernos africanos se han comprometido a alcanzar niveles de seguridad de clase mundial para el año 2015, el continente sufre de la falta de una visión integral para el desarrollo de la conectividad a lo largo de sus vastas distancias. La regulación deficiente, los altos costos de la infraestructura y una serie de impuestos y obligaciones siguen obstaculizando el desarrollo.

El piloto de escaneo remoto despega El aeropuerto Schiphol de Ámsterdam está dando un nuevo significado al control remoto. Las autoridades pusieron en marcha recientemente un sistema de escaneo de seguridad que permite a la aduana holandesa ver los envíos escaneados fuera del aeropuerto en la instalación de un transitario, y luego decidir si los envíos seleccionados requieren una inspección más detallada. El proveedor de servicios Rhenus Logistics y la Aduana están poniendo a prueba el sistema en la actualidad. Una vez en pleno funcionamiento, el sistema de escaneo remoto, parte del proyecto de Carga SmartGate del aeropuerto, una iniciativa conjunta entre la Aduana, el aeropuerto Schiphol de Ámsterdam, Air Cargo Netherlands y KLM Cargo, acelerará el flujo de mercancías, reducirá el número de El nuevo sistema de seguridad inspecciones físicas y permitirá que del aeropuerto de Schiphol reducirá las inspecciones la Aduana utilice sus recursos de físicas y acelerará el flujo de manera más eficiente. mercancías.

Sube el azúcar en Brasil

uando la sequía en la región central de Estados Unidos en 2013 afectó seriamente la producción de cultivos, sobre todo la soya, Brasil fue muy solicitado para ay udar a llenar el vacío. Pero las cosechas récord plantearon nuevas inquietudes acerca de si los productores del país tienen suficientes activos y la infraestructura adecuada para satisfacer la demanda de exportación. A pesar de contar con mano de obra más barata, Brasil se enfrenta a la mala conectividad interior del país, lo que se suma a los costos logísticos totales. Pero el azúcar está endulzando el panorama. La disminución de las tarifas del transporte de carga está ayudando a los exportadores de azúcar brasileños a crecer sus negocios en Asia y el Medio Oriente –en detrimento de los productores tailandeses, según sugiere un informe reciente de Jakarta Globe. A pesar de una mayor distancia al mercado, los consumidores globales prefieren la calidad del azúcar de Brasil. Los costos de transporte más baratos, a su vez, han inclinado la balanza a favor de Bra-

sil, que es el mayor exportador de azúcar del mundo. Las tarifas para los grandes buques de tamaño Panamax se vieron afectadas por los compradores chinos morosos en los cargamentos de soya provenientes de Estados Unidos y América del Sur, de acuerdo con Jakarta Globe. Una epidemia de gripe aviar en China redujo la demanda de soya y maíz en la región, y el incumplimiento de la soya aumentó la disponibilidad de embarcaciones de alquiler. En consecuencia, en marzo de 2014, Tailandia vendió sólo 6,500 toneladas de azúcar en bruto a China, uno de los importadores de azúcar sin refinar líderes en el mundo, en comparación con las 290,000 toneladas de Brasil. Como las existencias de azúcar en Tailandia siguen aumentando, los productores se ven obligados a bajar los precios con el fin de recuperarse en los negocios.

Las tarifas de transporte a la baja son un negocio redondo para Brasil, el exportador de azúcar más importante del mundo.

Las anclas aguardan

omo si la industria del transporte marítimo necesitara otro motivo de preocupación, la fiabilidad de los programas internacionales de salidas y llegadas tiende a la baja, alcanzando un mínimo histór ico de 68.4 por ciento durante el último periodo, s ug ie r e e l i n for me Re nd i m ie nto Global de los Transatlánticos del Sea Intel Maritime Analysis de marzo de 2014. Ha mbu rg Süd sig ue siendo el transportista más fiable desde una perspectiva internacional, con un 84

por ciento de fiabilidad de rendimiento en febrero. Maersk Line con un 79.5 por ciento ocupó el segundo lugar y CSAV con 75.8 por ciento, el tercero. En el otro extremo de la escala, Zim, MSC y NYK fueron las navieras de más bajo rendimiento entre las 20 principales, según el informe de Sea Intel. El rendimiento se redujo significativamente a lo largo de las principales rutas comerciales este-oeste: Transpacífico hacia el este, Asia al norte de Europa, Asia al Mediterráneo y Transatlántico hacia al este. Las rutas

de Europa a África fueron la única excepción notable, demostrando una mejora de siete por ciento mes con mes entre enero y febrero de 2014. “La caída constante está llegando a un nivel de frustración para los transportistas”, comenta Alan Murphy, director de operaciones y socio de Sea Intel. “En febrero, los contenedores de los transportistas dedicados a las rutas comerciales de Transpacífico hacia el este y de Asia al Mediterráneo llegaron a tiempo menos del 50 por ciento de las veces.” n

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DESARROLLO INMOBILIARIO

INDUSTRIAL: SECTOR A LA ALTURA DE LOS RETOS

Por equipo de redacción ILL

La necesidad de atender los procesos de “just-in-sequence” por parte de los proveedores Tier I se ha vuelto prioritario. Los desarrolladores se han dado a la tarea de adquirir grandes extensiones de terrenos cercanos a las plantas armadoras y desarrollar los denominados “Parques de Proveedores”.

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adie podría negar la relevante participación que en la última década han tenido los desarrolladores inmobiliarios industriales en la modernización de México y la conformación de infraestructura competitiva en el país. Sin duda, el sector ha estado a la altura de los retos logísticos globales, apostándole a México con proyectos de largo plazo, y confiando en el potencial de la marca país, a pesar de los desafíos nacionales. En este contexto, la AMPIP, Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, ha sido un motor indiscutible de liderazgo e intermediarismo entre el sector público y privado. Con más de 250 parques industriales de clase mundial bajo su cobijo, los cuales representan dos mil 200 empresas instaladas, 20 millones de metros cuadrados de naves industriales y más de un millón y medio de empleos directos, esta importante asociación ha sumado en el país, brindando seguridad social a ese mismo número de familias en 21 estados de México, elevando a su vez, la calidad de la vida laboral de los usuarios de parques industriales. Atrás quedaron aquellos tiempos en los que trabajar en la bodega o almacén era un castigo, o donde el trabajo realizado bajo sus techos era el más denigrado de la empresa. Hoy, el nivel de los parques industriales mexicanos no sólo dignifican el competitivo trabajo del mexicano, sino también lo inspiran para el crecimiento y la productividad profesional. Y contagiados por esa misma inspiración, Inbound Logistics Latam ha venido siguiendo con interés las reuniones trimestrales de la AMPIP, compartiendo con sus lectores el pulso tomado en ellas, pues en la medida en que nuevos parques industriales se construyan, nuevas empresas se instalen en ellos, y mejor competitividad proyecten los procesos arropados bajo sus techos, un saludable bienestar económico podremos inferir, y un esperanzador porvenir vislumbrar. Es así como en esta ocasión, a propósito del espacio dedicado al sector, damos nota de la Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP celebrada los últimos días de junio pasado en Aguascalientes, donde el Gobernador del Estado, Ing. Carlos Lozano de la Torre, dando el mensaje inaugural de la reunión y en el contexto de la comida, dijo que la AMPIP ha sabido responder al desafío de la apertura económica del país hacia el mundo, con la instalación de infraestructura industrial de primer nivel; labor en la que los empresarios mexicanos han estado a la altura de los retos. Recordó asimismo, que Aguascalientes fue pionero en ese desarrollo, siendo una de las entidades de la República Mexicana que más se benefició con la descentralización industrial, facilitando la creación de los primeros corredores industriales del país, y convirtiéndose en un polo de desarrollo regional y uno de los motores impulsores del crecimiento económico de México. El Gobernador reconoció el trabajo de los desarrolladores industriales, afirmando que ello ha significado el desenvolvimiento de infraestructura logística para el establecimiento de inversiones locales,

Juan Bracho Ahumada, Director General de Planeación y Promoción de Auditorías, PROFEPA, Carlos Jesús Gómez Flores, Presidente de la Fundación Sustentable, Erick Iván Jaimes Archundia, Director General de Operación de Auditorías, PROFEPA, Claudia Ávila Connelly, Directora General de AMPIP, Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP, Adriana Martínez, Presidenta del Comité de Sustentabilidad de AMPIP (IAMSA Development Group) y Rogelio Cuellar, Director Corporativo de Medio Ambiente de Whirpool México y René Jasso, Gerente de Ventas, Parque Industrial Querétaro

Francisco Bautista, Senior Manager, EY México, quien dio la conferencia “Mexico automotive industry: Overview and considerations”.

Héctor Ocampo, Subdirector de nuevos proyectos de Nissan, quien dio la conferencia “Nissan en México: factores de éxito”.

Rodolfo Balmaceda, Presidente de AMPIP e Ing. Carlos Lozano de la Torre, Gobernador del Estado de Aguascalientes

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Jordy Herrera, Ex Secretario de Energía y directivo de Fractal Consultores, quien dio la conferencia “Energía competitiva en parques industriales: el caso del gas natural”.

Jorge Luis Chávez Zárate, Presidente de Ubicuity Services, quien dio la conferencia “Parques industriales inteligentes y seguros”.

Miguel Ortega Mora, Director General de Innov, quien dio la conferencia “El Parque Industrial como actor en la cadena de suministro”.

Los también denominados “Puertos Secos” han permitido que se agilice la entrada y salida de mercancías a sus lugares destino. Dichos proyectos, en la mayoría de los casos, han sido impulsados/ financiados por gobiernos de los estados, ya que las inversiones son multimillonarias. nacionales e internacionales que generan empleo y bienestar social para los mexicanos. Comentó que en los últimos tres años se han invertido en Aguascalientes recursos que superan 56 veces lo realizado en el sexenio anterior en materia de infraestructura industrial, y que con las reformas estructurales se fortalece la confianza de los inversionistas más importantes del mundo en México, abriendo las puertas del país a proyectos líderes en competitividad global. En respuesta, Rodolfo Balmaceda, Presidente de la AMPIP, afirmó el destacado papel que Aguascalientes ha tenido en el crecimiento del país, al saber aprovechar las oportunidades que el mundo globalizado le ha brindado, así como las ventajas competitivas que México ofrece a la inversión extranjera. “Reconocemos la gestión del gobernador Carlos Lozano, quien ha sido un gran facilitador para el desarrollo exitoso de nuevos parques industriales en Aguascalientes. Hoy podemos hablar de Aguascalientes como un estado que ha logrado convertirse en un importante centro de manufactura con un alto nivel com-

petitivo y una atractiva calidad de vida para sus habitantes”, dijo. La Segunda Reunión Trimestral de la AMPIP dio también cabida a importantes temas de interés nacional como el de la Seguridad, abordado por el sector a través de parques industriales inteligentes; el de la Energía, dando relevancia a la inserción cada vez mayor del gas natural en las instalaciones de los parques; y el de la Sustentabilidad, con respecto al cual la asociación ha venido haciendo distinción a: Parque Industrial Verde y Parque Industrial Sustentable; el primero a partir del cumplimiento de prácticas o procesos con los que el parque impacta favorablemente en la preservación del medio ambiente y/o recursos naturales (energía y agua), y el segundo a partir de haber logrado la obtención del reconocimiento al Parque Industrial Verde, la certificación de la Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2011 y la certificación en calidad ambiental emitida por la PROFEPA. Ambos reconocimientos son de carácter interno y los otorga el Comité de Sustentabilidad de la asociación.

Grupo AMPIP durante la visita a la planta Nissan A2 en Aguascalientes

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DESARROLLO INMOBILIARIO INDUSTRIAL FACTORES CRÍTICOS DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL Y LOGÍSTICA Por Rafael McCadden y Mariana Diaz * Aun cuando el Banco de México redujo su proyección de crecimiento del Producto Interno Br uto (PIB) del país a un rango de entre 2.3 y 3.3% para el 2014, la dinámica de crecimiento en el mercado industrial en México continúa estable. La confianza de inversionistas nacionales y extranjeros en nuestro país y la consolidación de México como un centro de manufactura y logística de clase mundial ha permitido la instalación de nuevas empresas y la expansión de otras que han encontrado en México el lugar idóneo para realizar sus procesos de manufactura y logística en Norteamérica y atender los requerimientos de sus clientes a nivel global. Para atender a las necesidades de las empresas y de los diferentes sectores productivos, así como la demanda de naves Industriales con características de clase mundial, ubicación estratégica, acceso a infraestructura y servicios, disponibilidad de mano de obra calificada, entre otros factores, los gobiernos federales y estatales, así como los desarrolladores industriales y principales jugadores del sector se han dado a la tarea de implementar nuevas estrategias y acciones que permitan el exitoso funcionamiento de las operaciones de manufactura y logística de las empresas. En la actualidad, y derivado de la transformación de los procesos productivos, así como la dinámica de crecimiento que el mercado industrial ha experimentado en los últimos años motivado por la llegada de nuevas inversiones, sobre todo de los sectores automotriz y aeroespacial, un número importante de los nuevos parques industriales se están ubicando en corredores donde hay acceso a líneas de ferrocarril para poder ofrecer el servicio de espuela o de

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terminal intermodal a sus clientes. En el pasado, debido a que el ferrocarril era operado ineficientemente por el Gobierno Federal, los desarrolladores no buscaban ubicar sus desarrollos cerca de líneas de ferrocarril. Aunado a esto, con la llegada de nuevas armadoras a nuestro país y la ampliación de otras, la necesidad de atender los procesos de “just-in-sequence” por parte de sus proveedores Tier I se ha vuelto prioritario, como respuesta, los desarrolladores se han dado a la tarea de adquirir grandes extensiones de terrenos cercanos a las plantas armadoras y desarrollar los denominados “Parques de Proveedores”, los cuales han resultado ser muy exitosos. Los más recientes ejemplos son Nissan en Aguascalientes y Audi en San José Chiapa, Puebla. En cuanto a infraestructura logística, en los últimos 14 años se han estado desarrollando terminales intermodales dentro y fuera de parques industriales en las principales ciudades del país, los también denominados “Puertos Secos” han permitido que se agilice la entrada y

salida de mercancías a sus lugares destino. Dichos proyectos, en la mayoría de los casos, han sido impulsados/ financiados por Gobiernos de los estados, ya que las inversiones son multimillonarias.

FACTORES DE LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL De acuerdo a la perspectiva de Colliers Inter national y basados en nuestra experiencia de trabajar en proyectos de inversión, así como la retroalimentación que hemos recibido de parte de nuestros clientes, desarrolladores y otras instancias involucradas en el sector, los principales factores que toman en cuenta las empresas tanto de manufactura como de logística al realizar su proceso de selección de ubicación son los siguientes: Dependiendo del tipo de empresa, procesos y requerimientos específicos de cada sector, los factores de localización mencionados toman una importancia y valor específico en la toma de decisiones de cada una de ellas para seleccionar la ubicación

Para brindar un panorama general del sector industrial y logístico en México, Colliers International ha elaborado el Mapa Industrial y Logístico de México, con información sobre: principales empresas extranjeras y nacionales, carreteras, puertos y terminales intermodales, y guía de costos industriales. cidas en nuestro país, información de carreteras, puertos y terminales intermodales así como una guía de costos industriales con precios de terrenos y arrendamiento de naves industriales en las diferentes ciudades con presencia industrial en el país. Sin duda alguna, dicho mapa representa una herramienta con un gran valor agregado para las empresas.

idónea, sin embargo, todos en pequeña o gran medida deben ser tomados en consideración para la ejecución de un proceso de localización Industrial (Site Selection) exitoso.

CASO DE ÉXITO Las condiciones de los mercados industriales ubicados en los estados de la región centro de México han sido muy favorables, y por lo mismo, el comportamiento de los principales indicadores de mercado (tasas de disponibilidad, demanda, absorción, precios y desarrollo de nuevas construcciones) han tenido una tendencia positiva. Un claro ejemplo de éxito es la zona del Bajío que comprende los estados de Querétaro, Guanajuato, San Luis Potosí y Aguascalientes, la cual se ha convertido en los últimos años en la región de mayor desarrollo industrial en el país por las siguientes razones: n Cercanía a la Ciudad de México. n Ubicada dentro del triángulo de las 3 principales ciudades del país. DF, GDL y MTY. n Cercanía a puertos marítimos en las costas este y oeste.

n Sourcing del sector automotriz y aeroespacial (Tier I, II y III). n Disponibilidad de mano de obra calificada. n Centros de estudios técnicos, universitarios y de postgrado. n Niveles de seguridad más altos que en la zona fronteriza. n Infraestructura carretera y de ferrocarril. Como se puede observar, la región bajío cumple en gran medida con los criterios requeridos y analizados por las empresas durante de sus procesos de selección de ubicaciones para la apertura y expansión de sus centros de manufactura y distribución.

MAPA INDUSTRIAL Y LOGÍSTICO DE MÉXICO Con el objetivo de brindar un panorama general del sector industrial y logístico en México, asesorar y brindar apoyo a las empresas en sus procesos de localización, en los últimos 15 años, Colliers International ha elaborado el Mapa Industrial y Logístico de México, el cual contiene información de las principales empresas extranjeras y nacionales estable-

* Rafael McCadden es Director Industrial y Logística de Colliers International, y se le puede contactar en: Rafael.McCadden@colliers.com Mariana Diaz, colabora en la sección Industrial Division de Colliers International, y se le puede contactar en: Mariana.diaz@colliers.com

VESTA INVIERTE EN LA EDUCACIÓN DE LOS JÓVENES Por Claudia Medina * Es un hecho que nuestro país tiene ventajas competitivas dada su ubicación geográfica, la amplia gama de tratados comerciales, las reformas estructurales que recientemente se han aprobado, y el efecto de “reshoring que se traduce en el regreso de empresas multinacionales de China a Norteamérica. Sin duda, México está fortaleciendo su posicionamiento como una opción atractiva para la manufactura y la logística, por lo que más que nunca es necesario contar con mano de obra calificada al más alto nivel para responder a la demanda que multinacionales y sus proveedores requieren.

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Vesta, consciente de que una de las maneras más efectivas de motivar a los estudiantes jóvenes para desarrollarse en un área profesional es mediante la práctica en empresas, y como parte del compromiso que la empresa tiene con la sustentabilidad y responsabilidad social, este año ha destacado la importancia de su Programa de Practicantes, en el que se invierte en la educación de generaciones futuras, mostrando la plataforma de negocios para influenciar positivamente las elecciones de carrera de jóvenes. En 2014, siete jóvenes de entre 16 y 14 años, provenientes de Alemania, Estados Unidos y México, participaron el programa de practicantes de Vesta: “Desarrollo Inmobiliario Industrial en México”. El programa fue diseñado para darle a los participantes un conocimiento general de la compañía, y del contexto del sector inmobiliario industrial en México, presentándoles las tendencias actuales así como las oportunidades del sector. El equipo directivo de Vesta y otros grupos de interés convivieron con los becarios a través de juntas, presentaciones y visitas a los sitios. De esta manera, los participantes pudieron relacionarse con los modelos de negocios, tanto como el modelo operativo de la compañía. Como parte del programa, los participantes tuvieron que llevar a cabo los siguientes proyectos:

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a) Proyecto de investigación sobre las laciones con los inversionistas; el oportunidades futuras de negocios reporte anual y de sustentabilidad; de e-commerce en México. los lineamientos de constr ucción b) Presentación sobre Vesta ante la sustentable y la certificación LEED; Bolsa Mexicana de Valores. la responsabilidad social de la comc) Participación en la instalación de pañía, y el gobierno corporativo y la paneles solares para beneficiar ética en el negocio. comu n idades en las que Vesta Los practicantes visitaron instalaopera, como parte del programa ciones de asociados de la compañía. de responsabilidad social de la Las visitas se realizaron a plantas de compañía. armadoras de automóviles; proyectos El contenido general del prograde Vesta en desarrollo; SNECMA, dentro del Parque Aeroespacial de ma incluyó dos grandes bloques: por Querétaro; las oficinas corporativas una parte los practicantes tuvieron de GE; edificios inuna inmersión total Vesta destaca la en la operación de du st r ia les pa ra e importancia de su la compañía; y por commerce, de Ware otra, visitaron instaMa lcomb; e l c e nPrograma de Practicantes, laciones de clientes, tro de datos de Kio a través del cual proveedores y asociaNet works en Queinvierte en la educación dos de Vesta. En una rétaro; el Centro de de generaciones futuras, de estas visitas, parIngenieros de GE en ticiparon en el armamostrando la plataforma de Querétaro; Foxconn en Ciudad Juárez, y do y colocación de negocios para influenciar las oficinas multipaneles solares para positivamente las elecciones producir energía. modales de Union de carrera de jóvenes. La compañía les Pacific en El Paso, fue mostrada en sus Texas. diferentes aspectos: conocieron la El programa se llevó a cabo del 30 historia de emprendimiento de la de mayo al 19 de junio de 2014 en la misma y su modelo de negocios; su Ciudad de México, Toluca, Querétaro modelo de desarrollo industrial; los y Ciudad Juárez. n contratos de renta y sus implicaciones legales; la estrategia de crecimiento y nuevos negocios; las finanzas del * Claudia Medina es Coordinadora de Mercadotecdesarrollo inmobiliario industrial; nia en Vesta, y se le puede localizar en: cmedina@ los proyectos de valuación; las revesta.com.mx

EQUIPO DE MANEJO DE MATERIALES: C L A S I F I C A C I Ó N D E O P C I O N E S por Suzanne Heyn

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Desde las transportadoras hasta los apiladores y los transelevadores, la elección de la automatización correcta puede convertir su bodega en una máquina elegante.

as nuevas instalaciones de almacenamiento y distribución traen nuevas oportunidades -algunas de ellas seductoras, otras peligros potenciales. Las empresas que esperan reducir los costos laborales y aumentar la eficiencia invierten meses en la planificación, análisis y trabajo para construir una nueva instalación que apoye el crecimiento del negocio. Las decisiones involucradas no son simples, son decisiones complejas de varios millones de dólares con grandes implicaciones. Cada decisión a lo largo de todo el proceso, ya sea la elección del proveedor correcto de soluciones de manejo de materiales o la selección del mejor equipo, debe basarse en datos y diligencia. Las mejores opciones surgen de un esfuerzo de colaboración en equipo, realizado durante la búsqueda de un equilibrio entre los factores divergentes. Con esta incertidumbre, las empresas podrían retirarse fácilmente hacia zonas de confor t, recrea ndo las insta lac iones anteriores en vez de investigar opciones nuevas. “Eso sería un error”, advierte Lance Anderson, director de ventas, clasificación y distribución de Beumer Group, un proveedor internacional de soluciones cuyas oficinas centrales en Estados Unidos se ubican en Somerset, Nueva Jersey. Las empresas que examinan, y mejoran, los procesos existentes cuando planifican instalaciones nuevas pueden cosechar la recompensa de acercarse cada vez más al logro de ese orden perfecto difícil de alcanzar. El proceso subyacente debe ser sólido para que el equipo de manejo de materiales lo mejore. “Tratar de apoyar un proceso ineficiente con la automatización rara vez funciona”, advierte Mitchell Weiss, director de operaciones de Seegrid, un proveedor de tecnología con sede en Pittsburgh.

ENCONTRAR LA COMBINACIÓN PERFECTA La selección del proveedor de soluciones correcto es un paso crítico en el proceso, comenta Dan Graves, gerente de instalaciones empresariales, apoyo a la producción e ingeniería de Quad Graphics, una imprenta comercial con sede en Sussex, Wisconsin. Graves, quien ha supervisado muchas de las 70 nuevas aperturas de instalaciones de la empresa desde que se formó en 1971, por lo general comienza con una larga lista de posibles socios y luego restringe el campo. “Los socios de soluciones que consideramos deben tener una trayectoria sólida”, señala Graves. “Reunimos las aportaciones de empresas que han utilizado la tecnología del proveedor.” Las revisiones de las referencias pueden ayudar a asegurar que un socio potencial se centre en la construcción de un sistema sólido basado en datos, y no trate de vender equipo innecesario o demasiado complejo. La elección de la solución de manejo de materiales adecuada requiere estudiar una instalación de manera integral, en vez de considerar sus partes individuales. Los datos constituyen la base del proceso. La primera información que un proveedor de soluciones o consultor pide son las estadísticas que detallan el rendimiento, el volumen de pedidos, los niveles de inventario planificados y las proyecciones de crecimiento del negocio. Otras consideraciones incluyen la variedad de tamaños de los productos y los perfiles de unidad de almacenamiento (SKU). M ient ras que a lg u nas empresas son capaces de proporcionar todos los datos necesarios ya refinados, otras proporcionan números en bruto que un proveedor debe desmenuzar para comenzar el proceso de evaluación de los sistemas.

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Las empresas que construyen sus primeras instalaciones tal vez no cuenten con este tipo de datos sólidos, por lo que el equipo de proyecto hará suposiciones sobre el número de pedidos por día y el tamaño de los pedidos, asegurándose de dejar un margen de error. Si bien los datos son fundamentales, las empresas deben evitar “vivir en la tierra de los promedios”, observa Luther Webb, director de operaciones y soluciones de consultoría de Intelligrated, un proveedor de soluciones con sede en Mason, Ohio. “El promedio de pedidos de una empresa puede ser de dos líneas por pedido, pero eso puede significar que el 90 por ciento de los pedidos son individuales, y el otro 10 por ciento representa una mayor parte de la línea de pedidos. Es importante profundizar en los detalles para que el equipo de manejo de materiales seleccionado pueda manejar la producción real de la instalación.”

SÓLO LO NECESARIO A veces, el atractivo de la tecnología avanzada hipnotiza a las empresas y

las lleva a tomar malas decisiones. Considere las tecnologías de transelevación (shuttle) cada vez más populares, las cuales son más adecuadas para las empresas de procesamiento de un alto volumen de pedidos. Sin embargo, sería un desperdicio que una instalación que maneja volúmenes bajos invirtiera en la última tecnología de transelevación, ya que la operación no sería capaz de hacer pleno uso de las capacidades del sistema. “No se enamore de las novedades tecnológicas”, recomienda Ed Romaine, vicepresidente de marketing para Integrated Systems Design, un proveedor de soluciones con sede en Wixom, Michigan. “Compárelas con otras tecnologías para asegurarse de obtener el máximo provecho de su inversión.” Los datos también apoyan la siguiente fase de la planificación, que implica discusiones acerca de los objetivos generales de la empresa y aquellos relacionados con las nuevas instalaciones, tales como el aumento de los tiempos o la precisión del procesamiento de pedidos. Las empresas suelen diseñar instalaciones en el or-

den en que los productos fluyen desde la recepción hasta el procesamiento para el envío. Anderson recomienda que en vez de ello se trabaje en retroceso, comenzando con la descripción del pedido perfecto de la empresa. “La definición de este término varía”, comenta, aunque los factores pueden incluir el costo por pieza, la precisión o el tiempo que se tarda en completar el pedido. El trabajo en retroceso invierte el proceso tradicional, obligando a las empresas a salir de sus zonas de confort, pero a la larga resulta una mejor solución. Todos los involucrados en el proyecto pueden beneficiarse de mirar a la instalación con un enfoque nuevo.

PROCEDER CON PRECAUCIÓN El modelo de negocio y las proyecciones de crecimiento de una empresa impulsarán las decisiones de equipo de manejo de materiales, pero un panorama de los negocios cada vez más volátil ha reducido los horizontes de planificación. Los tamaños de los pedidos se han reducido, mientras que las expectativas con respecto a la velocidad se han disparado.

El ajuste de las capacidades del sistema de automatización a las necesidades únicas de su almacén es crucial. Los sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados pueden ofrecer múltiples transacciones por minuto, y manejar cargas que pesan miles de libras. No obstante, invertir en estas soluciones para las operaciones de bajo volumen de envío de artículos pequeños sería una exageración.

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“El mundo de la cadena de abastecimiento está lleno de incertidumbre”, afirma Kelly Reed, vicepresidente ejecutivo de integración de manejo de materiales, para Tompkins International, una empresa de consultoría de la cadena de abastecimiento con sede en Raleigh, Carolina del Norte. “Un horizonte de planificación de 10 años es casi desconocido.” Dado que la mayoría de las empresas también tienen restricciones de capital, Reed recomienda la construcción de lo necesario para los próximos dos o tres años, y reservar fondos para las actualizaciones futuras. El cambio de las condiciones del mercado ha llevado a las empresas a incluir múltiples sistemas en sus instalaciones. A veces las empresas instalan diferentes tipos de carruseles, módulos de recolección y bandas transportadoras dentro de las mismas insta laciones pa ra da r cabida a diferentes flujos. “El equipo específico es impulsado por los volúmenes de la instalación y las características del producto”, añade Reed. Esto es particularmente válido para los negocios que combinan la presencia física con e l come rc io e le c t rón ico. E s posible que necesiten dar cabida a pedidos pequeños y grandes, junto con servicios de valor añadido como el bordado o la envoltura de regalos. Al elegir el equipo de manejo de materiales para un nuevo centro de distribución, una consideración adicional es equilibrar la necesidad de un rendimiento máximo frente al promedio. Si una empresa se basa en las horas pico, desperdiciará equipo y espacio durante los periodos más lentos. “Es mejor ser flexible sólo con el personal”, prosigue Reed. “Es fácil traer mano de obra adicional.” Weiss concuerda con ello y cita el ejemplo de una empresa de dulces. “La semana anterior a la Pascua, la empresa produce niveles altos y puede operar un turno extra”, explica. Una vez que pasa la Pascua, la producción disminuye.

“Si la empresa invirtió en maquinaria adicional, ésta queda inactiva”, añade Weiss. “Pero si contrató más empleados para manejar el volumen, se pueden ajustar los niveles de mano de obra.” Las empresas con mayores costos laborales suelen hacer un mejor caso de negocios para las soluciones costosas y automatizadas. “Cuanto más costosa sea su mano de obra, más puede gastar en tecnología que le ayude a reducir los costos”, señala Mike Clemens, consultor senior de ingeniería para el proveedor de automatización Bastian Solutions con sede en Indianápolis. Aunque los horizontes de planificación cada vez más reducidos dificultan las proyecciones a largo plazo, Webb asegura que las empresas

clasificación más automatizado de bandeja basculante (tilt-tray) y banda transversal (cross-belt), que cuenta con bandas transpor tadoras para llevar el producto por toda la planta. La empresa finalmente seleccionó la solución automatizada para reducir los costos laborales y escapar de los límites de tamaño de lotes asociados con las paredes de estantería.

ERRORES POSIBLES Existen dos obstáculos principales en la toma de decisiones sobre la tecnología del manejo de materiales. El primero es la automatización insuficiente, por temor a los gastos de capital y no aprovechar la gama de soluciones disponibles. El segundo consiste en el exceso de automatización, es decir, elegir una pieza de maquinaria determinada y forzarla a trabajar en una solución. Al centrarse en los datos y en el orden per fec to, las empresas pueden tomar decisiones acertadas acerca de la automatización del manejo de materiales. Si bien es importante invertir el tiempo suficiente en la planificación de un nuevo equipo para el CD, sea precavido con la toma de decisiones interminable que afecta a muchos proyectos de automatización de almacenes. “Cuanto más tiempo una empresa se queda atascada en el proceso de planificación, más tiempo y energía pierde el equipo de diseño”, advierte Clemens. Una vez que todos los equipos llegan a un consenso sobre el equipamiento adecuado, llega el momento de entrar en acción. La planificación de una nueva instalación es el mejor escenario para muchas empresas. “Un terreno sin urbanizar le da un nuevo principio, lo cual es emocionante, oportunista y peligroso a la vez”, dice Anderson. Al centrarse en la construcción del mejor sistema, y no sencillamente en la elección de una pieza de equipo lujosa y en la construcción en torno a ella, las decisiones de la empresa establecen las bases para el éxito. n

Al centrarse en los datos, y en el orden perfecto, las empresas pueden tomar decisiones acertadas acerca de la automatización del manejo de materiales. podrían invertir en un experimento, por ejemplo, probar las tecnologías de transelevación en una pequeña sección de la instalación y ver cómo funcionan. En unos pocos años, las condiciones podrían cambiar para que la solución sea financieramente más viable, y la empresa ya contaría con los datos y la experiencia para medir el mérito de la expansión. Este enfoque permite a las empresas equilibrar los horizontes de planificación a corto plazo con la preparación para la evolución a largo plazo. Una manera de evaluar las soluciones de manejo de materiales consiste en comparar el costo total de propiedad con los gastos de mano de obra. Webb cita el ejemplo de una tienda de ropa en línea que se debatía entre paredes de estantería –una solución manual que consiste en una pared de estantes y contenedores para guardar el producto– o un sistema de

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iHerb aumenta la eficiencia de su CD En el gran esquema de determinación de los niveles de automatización, los costos laborales representan un motor importante. Este fue el caso de iHerb, un minorista de comercio electrónico de productos naturales, que incluyen suplementos, productos de belleza y tiendas de comestibles, con sede en Moreno Valley, California. Cuando la empresa construyó su segunda planta en Hebron, Kentucky, para llegar más fácilmente a sus clientes de la Costa Este e internacionales, volvió a diseñar por completo su proceso de pedidos, en un esfuerzo por reducir los costos laborales y acelerar el proceso. También adoptó un sistema mucho más sofisticado para lograr esos objetivos. La planta original de iHerb en California utilizaba el procesamiento por lotes. Conforme los pedidos ingresaban, un sistema de administración de almacenes (WMS) los agrupaba y calculaba el número necesario de cada producto para cada lote.

veedor de soluciones con sede en Indianápolis. iHerb ejecuta un alto volumen de pedidos, y necesita un sistema capaz de operar con velocidad. La mayoría de los pedidos de la empresa contienen sólo unos pocos artículos, pero esos artículos podrían incluir cualquiera de los 35,000 productos de la empresa. Eso significa que los trabajadores deben ser capaces de acceder a toda la variedad de artículos.

SERVICIO DE TRASLADO

Al final, iHerb optó por un sistema de preparación de pedidos discreto, de producto a persona, con un alto grado de automatización, que ofrece tecnología de transporte. “Este equipo permite a los trabajadores manejar los pedidos de forma secuencial, uno a la vez”, explica Troy VanWormer, director de operaciones de iHerb. “Una ventaja es que podemos asignar prioridad a los pedidos que ya están en un grupo.” En el antiguo sistema, no era posible asignar prioridad a los pedidos, cada uno se alineaba detrás del otro en el orden en que se recibían. La oportunidad de reducir los costos laborales impulsó la decisión. “La planta de Kentucky opera con cerca de la mitad de la mano de obra que el CD de California”, señala VanWormer. Los tiempos de procesamiento también se redujeron en un 10 por ciento, lo que permite tiempos de surtido de 15 minutos. Sin embargo, el nuevo sistema requiere más esfuerzo para la reposición, lo que dificulta una verdadera comparación cruzada. Dentro del nuevo centro de distribución de iHerb, los pasillos contienen bolsas del piso al techo donde se guardan los productos en compartimentos. Un sistema de control de almacén procesa los pedidos y dirige los transbordadores robóticos mientras maniobran dentro de los pasillos, recogiendo bolsas y entregándolas en una de las 20 estaciones de recolección, donde los empleados seleccionan el producto correcto basándose en una imagen en pantalla. La implementación de un sistema de preparación de pedidos sofisticado que ofrece la tecnología de transelevación permite que la empresa de productos naturales iHerb emplee en su La nueva instalación procesa hasta nueva planta la mitad de la mano de obra que requiere en su almacén existente. 40,000 pedidos al día. Aun cuando iHerb Luego, un sistema de recolección por voz se comunicaba necesitaba una solución de alto volumen, las empresas con con los empleados a través de auriculares, dirigiéndolos a la volúmenes más bajos no se beneficiarían necesariamente de ubicación correcta para recoger los productos. El sistema fun- una solución tan sofisticada. El procesamiento de pedidos a cionaba bien, pero requería mucha mano de obra y era más una velocidad tan alta podría crear cuellos de botella en etapas posteriores si otras áreas de la planta no están preparadas para lento de lo que iHerb quería. Para equipar a la nueva planta, que abrió sus puertas en el mantener el ritmo. verano de 2013, iHerb trabajó con Bastian Solutions, un pro-

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NETWORK:

ACTUALIZACIÓN DE SU RED LOGÍSTICA Siga esta guía práctica para asegurar un proyecto de optimización de la red logística sin dolores de cabeza.

Por Merrill Douglas

6 PASOS PARA EL ÉXITO

ncluso la red logística mejor diseñada comienza a mostrar su edad con el tiempo. En algún momento, tendrá que pulsar la tecla de refresco y dar una nueva mirada al sitio donde opera los almacenes y centros de distribución, el inventario que tiene en cada instalación y cómo se mueven las mercancías de un lugar a otro. El momento para optimizar su red podría llegar después de una fusión, cuando su empresa se encuentre en una etapa de crecimiento, o sencillamente cuando usted esté buscando una mayor eficiencia. “La meta es minimizar los costos, pero también cumplir con algunos objetivos de servicio”, comenta Paul Huppertz, socio de The Progress Group, una consultoría de la cadena de abastecimiento con sede en Atlanta. ¿Listo para actualizar su red logística? Aquí están seis pasos para minimizar los costos y maximizar la eficiencia.

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ESTABLEZCA SUS METAS

Ya sea que usted quiera hacer algunos ajustes o rejuvenecer totalmente sus redes logísticas, comience con un plan. El primer paso en un proyecto de optimización es la definición de los objetivos. Su objetivo podría ser aumentar los ingresos o utilidades de la empresa por un porcentaje determinado. Puede ser expandirse hacia nuevas áreas geográficas o consolidar dos redes después de una adquisición. “Sin importar cuál es la meta, defina los objetivos y cuál debe ser el estado futuro de la empresa”, aconseja Huppertz. Una compañía podría estar tratando de decidir dónde agregar capacidad o capacidades. “O podría desear optimizar su huella de fabricación, al tratar de determinar dónde ubicar las plantas de producción”, observa Toby Brzoznowski, co-fundador y vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Llamasoft, un proveedor de software de diseño de la cadena de abastecimiento, con sede en Ann Arbor, Michigan. Una compañía farmacéutica global, cliente de la empresa de servicios de negocios Genpact, enfrentó problemas debido a que sus operaciones y proveedores estaban ubicados en una región. Esa estrategia tuvo sentido en los inicios de la compañía, pero no cuando comenzó a servir a los mercados en un área geográfica más amplia. “A medida que la empresa siguió creciendo, se dieron cuenta de que necesitaban mejorar su infraestructura de red”, señala Sudhanshu Singh, vicepresidente de análisis de fabricación de Genpact, con sede en Nueva York. La compañía farmacéutica lanzó un proyecto de optimización para tener un mejor control sobre los costos de transporte.

ENSAMBLE LOS DATOS

Una vez que una empresa define sus objetivos, es el momento de empezar a dar el panorama de la red tal como está hoy. Esto exige un esfuerzo concertado de recopilación de datos. Para la consultora de transporte TranSystems con sede en la ciudad de Kansas y sus clientes, este trabajo se centra en tres tipos de datos: los costos corrientes de entrada de

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mercancías, los costos actuales de ejecución y un análisis de dimensionamiento de los centros de distribución. Es particularmente importante entender la capacidad de un CD si la eliminación de algunas instalaciones es una meta. “La expansión de una instalación restante podría ser una opción”, indica Richard Schieler, vicepresidente senior de TranSystems. El enfoque más común consiste en recoger datos sobre todas las transacciones en un periodo, por ejemplo durante los últimos 12 meses. “Luego, los datos se llevan a un modelo que identifique la estructura de la cadena de abastecimiento, donde se encuentran las instalaciones, incluyendo proveedores, manufactura, distribución y clientes; y qué volúmenes, demanda y productos fluirán por esa estructura”, explica Brzoznowski. El modelo también incorpora datos que representan el abastecimiento de la empresa, el transporte y las políticas de inventario –por ejemplo, quién abastece los productos y cuándo, qué modos de transporte utiliza la empresa, qué restricciones se aplican a las entregas y dónde mantiene la empresa el inventario y en qué cantidades. “Una vez que una empresa valida que el modelo coincide con el estado actual de la cadena de abastecimiento, puede utilizar ese modelo como punto de partida para poner a prueba estrategias y escenarios”, agrega Brzoznowski. Cuando se capturan los datos para representar el estado actual, también es importante tener en cuenta los cambios próximos. Por ejemplo, una compañía podría estar ganando o perdiendo un número significativo de clientes, o podría estar preparándose para agregar un sitio de manufactura, explica Michael Kukiela, vicepresidente y gerente general de administración de la cadena de abastecimiento y servicios compartidos para el proveedor de transporte Schneider con sede en Green Bay.

LIMPIE LOS DATOS

Junto con la recopilación de datos viene del control de calidad, es decir, la eliminación de las faltas de ortografía, errores geográficos, redundancias y otros errores que abren una brecha entre los datos y la realidad. Los gerentes de logística a veces se sorprenden al enterarse de que la limpieza de datos es la parte más larga del proceso de optimización, señala Marcos Wagner, vicepresidente de ingeniería y consultoría de GENCO, un proveedor de logística tercero (3PL) con sede en Pittsburgh que ofrece diseño y optimización de redes.

Pero el control de calidad es un paso crucial. Considere un resumen de los envíos entrantes que muestra que un proveedor da cuenta de 1000 movimientos, con un peso total y costo particulares. “Si esos datos no están limpios, una segunda entrada de 20 líneas más abajo podría ser del mismo proveedor, pero estar escrita de manera diferente, mostrando otros 500 envíos”, observa Wagner. La limpieza de datos hace que todos los datos sean consistentes, de manera que cada línea en el resumen represente un artículo único.

CREE ESCENARIOS

D espués de compilar una imagen precisa de la red actual, es momento de proponer y probar algunas alternativas. ¿Qué pasaría con los costos y los niveles de servicio

MORGAN IMPULSA LA OPTIMIZACIÓN DE ENTRADA Como un fabricante importante de carrocería hecha a la medida para camiones rígidos y furgonetas, Morgan Corporation se enorgullece de llevar a los clientes exactamente lo que necesitan, cuando lo necesitan. “Continuamente nos damos a la tarea de ser flexibles y reactivos”, comenta Doug Sowatsky, gerente de logística corporativa de la empresa con sede en Morgan, Pensilvania. Al mismo tiempo, Morgan se esfuerza por mantener bajos los costos y enviar a las plantas exactamente el inventario que necesitan para surtir los pedidos actuales. Morgan controla la mayor parte del transporte de los proveedores nacionales y extranjeros, enviando componentes a 10 plantas en Estados Unidos y una en Canadá. En 2013, trabajó con el proveedor de logística tercero GENCO, con sede en Pittsburgh, para optimizar la red de entrada. Algunos proveedores mueven los componentes directamente a las plantas de Morgan. Otros los envían a las instalaciones de reserva propiedad de Morgan, donde las cargas más pequeñas se combinan y

se entregan a las plantas en envíos semanales. Morgan puso en marcha el proyecto de optimización para reforzar su red de entrada, p oniendo más pro ducto en los camiones y reduciendo y acor t ando los movimientos. “También esperamos reducir los tiempos de tránsito”, dice Sowatsky.

Extracción de datos Después de que el equipo de logística discutió esas metas con los consultores de GENCO, las dos empresas comenzaron a recoger datos sobre las operaciones actuales de Morgan. Obtuvieron cinco tipos de información, incluyendo dos tipos de datos de envío, un calendario de recarga de combustible y datos sobre transporte internacional de mercancías, comenta Mark

Wagner, vicepresidente de ingeniería de GENCO. Ese esfuerzo no fue difícil. “Utilizamos un 3PL para gestionar nuestro transporte interno, así que tuvimos acceso a los datos sobre cada envío que hicimos”, explica Sowatsky. Pero Morgan necesitaba limpiar los errores ortográficos y las inconsistencias. También tenía que buscar los datos de los pocos proveedores que gestionaban sus propios envíos a Morgan. Después de haber reunido la información, GENCO comenzó a modelar una serie de escenarios: “¿Tiene sentido tener un centro de distribución sin almacenamiento en la región central de Estados Unidos? ¿Y en la Costa Oeste? ¿Debemos ir directamente?”, agrega Sowatsky. El ejercicio reveló oportunidades para consolidar los envíos

Morgan Corp., un fabricante importante de carga seca y carrocerías de camiones refrigerados, trabajó con un 3PL para optimizar su red de transporte de entrada.

de carga parcial (LTL) pequeños en los más grandes, y combinar los envíos (LTL) en cargas de camión completas con múltiples paradas. Los modelos también sugirieron que Morgan podría manejar las importaciones de manera más eficiente al elegir diferentes puertos estadounidenses para recibir la mercancía desde el extranjero. Cuando Morgan estuvo listo para poner en práctica las mejores sugerencias, se dividió el trabajo con su 3PL. Por ejemplo, si Morgan quería construir envíos de carga completa en camión con múltiples paradas de los proveedores de California, tenía que ponerse de acuerdo con ellos para sincronizar los días de envío. “Mientras el 3PL trabajaba en la identificación, captura y ejecución de los cambios, nosotros trabajábamos en añadir estabilidad y repetibilidad a lo que nuestros proveedores estaban haciendo”, agrega Sowatsky. Es demasiado pronto para medir el impacto del proyecto de optimización, pero los beneficios están empezando a materializarse. “La optimización no sucede durante la noche”, asegura Sowatsky. “Hay que dar un paso a la vez.”

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si se agrega un centro de distribución nuevo en Carolina del Sur, se pone un servicio de distribución sin almacenamiento (crossdock) en la Costa Oeste, se contrata a un 3PL para que se encargue de la distribución en Europa, se empieza a comprar un componente clave en México o se almacena todo el inventario de lento movimiento en una ubicación central? “Reduzca la lista a un conjunto razonable de escenarios que ilustren el equilibrio entre costo y servicio”, recomienda Huppertz. “Si la mejora del servicio es el objetivo, entonces es importante mostrar los costos de esos niveles incrementales de mejora del servicio.” Por ejemplo, el recorte de los tiempos de entrega de tres días a uno probablemente signifique añadir lugares e incurrir en nuevos costos. La elección de los escenarios para el modelo es en gran medida una cuestión de establecer prioridades. “Para cada estudio de optimización, es imprescindible identificar las variables clave que impulsarán la decisión y concentrar la optimización en esas variables”, comenta Kukiela. Para un cliente de Schneider, un fabricante de Fortune 100 que quería consolidar seis cadenas de abastecimiento independientes tras una adquisición, las variables clave incluían el número, tamaño y localización de sus CD, y la mezcla de productos para cada instalación. Un gran reto en el modelado de datos es tener que incluir datos sobre actividades que no se han hecho antes. Por ejemplo, usted podría decidir contratar nuevos proveedores, utilizar diferentes vías de transporte o añadir una planta o CD. ¿Qué costos, plazos de entrega y otros factores entrarán en juego? “Las empresas tienen que hacer suposiciones o utilizar datos de referencia cuando estén disponibles”, aclara Brzoznowski. Las conversaciones con los socios de servicios pueden ayudar a llenar algunos de esos espacios en blanco. En el caso del cliente farmacéutico de Genpact, por ejemplo, los transportistas, 3PL, clientes y empleados internos hicieron a importantes. “Las aportaciones de estos jugadores son necesarias, no sólo para apoyar la recopilación de información, sino también para ayudar a entender las limitaciones operativas”, concluye Singh.

EJECUTE LOS MODELOS

C on los escenarios de prueba de f i n idos, e l pa so sig u ie nte consiste en hacer los cálculos. Para ello se requiere el software de modelado. Schneider mantiene una

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gran variedad de herramientas, que le permiten adaptar su enfoque a cada proyecto. “Estas herramientas varían desde sistemas propietarios de optimización matemática, hechos a medida, hasta paquetes de software listos para usarse, y, en algunos casos, una combinación”, dice Kukiela. Si los modelos son sencillos, la herramienta de modelado puede ser sencilla también. “Podemos construir fácilmente una calculadora en una hoja de cálculo si sólo estamos viendo unos cuantos escenarios”, añade Huppertz. Para un escenario dado, una compañía puede realizar los cálculos varias veces para considerar la incertidumbre de algunos supuestos. ¿Qué sucedería, por ejemplo, si la compañía espera obtener ingresos semanales de $10 millones, pero en realidad obtiene ingresos de $25 millones? “Una vez que se construye la base de un modelo, es fácil hacer preguntas de ‘Qué pasaría si’”, señala Schieler. La ejecución de escenarios “Qué pasaría si” puede ayudarle a entender la cantidad de mercancía a poner en una sugerencia que se desprende del modelo. Si una suposición resulta estar equivocada, ¿cómo afectará a la solución recomendada? “Si hay un cinco por ciento más o menos, y la respuesta cambia por completo, el modelo de repente indica que se contrate en México en lugar de China, ¿qué tan seguro está usted?”, pregunta Brzoznowski.

ASEGÚRESE DE QUE OCURRA

El producto final del ejercicio de modelado es un conjunto de recomendaciones para mejorar la red. Una empresa podría tratar de poner en práctica todos los cambios al mismo tiempo, u optar por hacerlo más lentamente. “Recomendamos una introducción gradual”, dice Kukiela. Antes de que el cliente farmacéutico de Genpact comenzara a implementar las recomendaciones, trabajó con el consultor para analizar la viabilidad de esos cambios. “Durante estas discusiones, sugerimos una estrategia de preparación y un plan de introducción por etapas”, recuerda Singh. “Entonces iniciamos el piloto.”

CONSEJOS DE UN EXPERTO Sin importar cuáles metas le impulsen a mirar su red con un enfoque nuevo, es importante abordar el proyecto con

una visión clara. “Invierta tiempo en establecer el alcance y los objetivos”, sugiere Kukiela. “Revise esta visión con su equipo y el liderazgo de la compañía, de modo que todo el mundo sepa el resultado y los objetivos.” Tenga cuidado, también, cuando defina los escenarios que desea modelar. Si los redacta con gran detalle es más probable que reúna todos los datos que necesita la primera vez. “Una definición meticulosa de los escenarios ahorra tiempo y requiere menos vueltas atrás”, afirma Huppertz. Evite poner demasiada acción en las nociones preconcebidas sobre la mejor manera de optimizar la red. En su lugar, concéntrese en proporcionar el modelo con datos de alta calidad, luego permita que la solución correcta emerja. “Cuanto más precisa sea la información, mejor será la respuesta”, asegura Schieler. Una clave para obtener buenos datos es asegurarse de que el proyecto de optimización tiene un patrocinador con la autoridad para mantener las cosas en marcha. Un gerente de proyecto senior podría no tener autoridad para obligar al director de información a dejar otra tarea para reunir los datos cuando sea necesario. “Pero el CEO podría decir: ‘Sí, usted tiene tiempo para conseguir esa

información’”, agrega Schieler. Si está trabajando con un consultor, no sólo pase el proyecto a otro y se marche; tome un papel activo. “Las personas que hacen preguntas y se comunican regularmente ganan, porque averiguan cómo agregar valor”, sostiene Wagner. Después de que el software de modelado hace su trabajo, y usted valora las soluciones, considere todos los impactos que el cambio podría crear. “Lo que es mejor para la empresa puede no ser mejor para todos los empleados y para lo que están incentivados”, advierte Brzoznowski. Por ejemplo, un plan para gastar más en transporte con el fin de reducir el inventario podría producir una ganancia neta para la empresa. Pero para un equipo de transporte que gana bonificaciones cuando los costos bajan, esto parecerá un mal negocio. “Vuelva a alinear y luego reevalúe cómo se miden los empleados”, agrega Brzoznowski. Un error fácil de cometer durante la optimización es la creación de un proceso que no es sostenible en el tiempo. “Una vez que se diseña una red, no se le puede dejar sin vigilancia”, observa Singh. “Desarrolle la red de una manera que permita ajustes menores para ayudarla

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a evolucionar con el mercado y con los cambios en el abastecimiento, las nuevas políticas y otros factores.” Y usted necesita prepararse para cambios mayores en el futuro. Una certeza acerca de la optimización es que no es un proceso de una sola vez. ¿Con qué frecuencia una empresa debe revisar el diseño de su red? Eso depende de la velocidad y el ritmo

del cambio en ese negocio específico y su industria. “Una buena regla general es planear una revisión cada tres años”, sugiere Kukiela. No importa lo que el mercado arroje en su camino, la actualización periódica de su diseño de red garantiza que siempre tenga una red logística optimizada para satisfacer sus necesidades. n

GLAZER’S REFRESCA LA RED DE OHIO Gracias a un proyecto de optimización que lanzó en 2012, Glazer’s, un impor tante distribuidor de vino, cer veza y bebidas alcohólicas, se trasladó recientemente a un nuevo centro de distribución en Cleveland. En comparación con la antigua instalación que había en ese lugar, el nuevo edificio está mejor posicionado para manejar los volúmenes de envío actuales y futuros de la empresa en el norte de Ohio. Como distribuidor mayorista de bebidas alcohólicas, Glazer’s compra a los proveedores y vende a los minoristas, incluyendo las tiendas de licores, bares, restaurantes y otros lugares autorizados. Debido a que cada estado de Estados Unidos tiene un conjunto único de leyes sobre el licor, un distribuidor mantiene una operación separada en cada estado donde se vende el licor. En Ohio, la red logística de Glazer’s incluye dos centros de distribución, en Cleveland y Columbus. La empresa también opera instalaciones de distribución sin almacenamiento en Cincinnati, Dayton y Toledo. Glazer’s decidió estudiar los posibles cambios en Ohio principalmente porque el CD de Cleveland tenía poco espacio. “Si operamos con una capacidad mayor que el 85 por ciento de la capacidad de nuestras

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instalaciones, empezamos a preocuparnos”, explica Eric Lis, vicepresidente regional de operaciones de Glazer’s. “La capacidad era mucho mayor que en la operación de Cleveland.” Un CD con tan poco espacio de sobra genera varios problemas, prosigue Lis, quien supervisa las operaciones de Glazer’s en Indiana, Ohio, Kentucky e Illinois. Aumenta el riesgo de daños y añade trabajo, lo que obliga a los empleados a mover las pallets de lugar para llegar a otras pallets.

Hola Columbus El hacinamiento en Cleveland también obligó a Glazer’s a servir temporalmente su distribución sin almacenamiento de Toledo fuera de Columbus, a pesar de que esto no tenía sentido geográficamente. “Columbus tenía la capacidad de empacado y almacenamiento necesaria que Cleveland no tenía”, comenta Lis. Debido a que el CD de Cleveland no podía almacenar todo el producto que su mercado requería, parte de ese inventario se trasladó de los proveedores a Columbus. Cuando Cleveland estuvo listo para tomar ese producto, Glazer’s hizo una transferencia dentro de la compañía. “Estábamos añadiendo toques extra, trabajo adicional y

más carga”, aclara Lis. “Así que uno de los objetivos era reducir las transferencias dentro de la compañía en un 50 por ciento.”

Pérdidas en el camino Glazer’s trabajó con su consultor, The Progress Group, para recopilar datos de sus sistemas operativos y construir una imagen de las operaciones actuales. Requirió una buena cantidad de trabajo traducir los datos del distribuidor en términos que The Progress Group pudiera utilizar en sus modelos. “Al igual que cualquier compañía, nos quedamos atrapados en nuestras propias siglas”, expone Lis. “Tuvimos que desglosar la información para que The Progress Group la entendiera.” Antes de crear nuevos escenarios para poner a prueba, los datos recogidos de Glazer´s se podían utilizar para proyectar la demanda futura, incluida la demografía y la cuota de mercado actual en cada lugar. Lis y su equipo también proyectaron cómo la demanda y la cuota de mercado podrían crecer en el futuro. Esa tarea se vio complicada por el sistema de franquicias de Ohio para las bebidas alcohólicas, que da a los distribuidores derechos exclusivos para vender determinadas marcas en algunos mercados. C on to do s lo s dato s en

su lugar, The Progress Group comenzó a simular diferentes escenarios a través de sus herramientas de modelado. “Por ejemplo, un escenario preguntaba qué pasaría si las operaciones se centralizaran fuera de una megaplanta en Columbus”, dice Lis. (El modelo mostró que este escenario era posible, pero no rentable.) “Luego estudiamos la ampliación de las instalaciones de Cleveland, con el objetivo de obtener más capacidad. “También consideramos invertir en un sistema de recolección automatizado, para aumentar la capacidad en el futuro”, añade.

Apertura de la instalación En lugar de ampliar el CD de Cleveland existente porque no ofrecía la instalación adecuada para la nueva automatización, Glazer´s decidió comprar un edificio nuevo, más grande. Esa instalación se programó para entrar en operación el 5 de mayo de 2014, y para empezar a enviar los pedidos a Toledo en junio. El proyecto de optimización comenzará a generar beneficios rápidamente. “En cuanto inauguremos ese nuevo edificio, el número de movimientos dentro de la compañía se reducirá”, concluye Lis.

CADENAS FRÍAS:

un nicho de oportunidad para México y Latam Por Equipo de redacción ILL A pesar del importante crecimiento que las cadenas de frío han tenido en los últimos 15 años en México y América Latina, la demanda de calidad y cantidad en el servicio sigue siendo creciente. Este sector de la logística, cuyo sustento está en el transporte refrigerado para mover enormes cantidades de productos perecederos a lo largo de grandes distancias, todavía presenta desafíos importantes que urgen solución. En el caso de México, por ejemplo, el sector presenta un panorama de concentración en ciertas rutas y determinadas áreas geográficas, limitando el crecimiento del servicio y la atención al mercado, además de enfrentar problemas de calidad en los servicios y competencia desleal. En esta ocasión ofrecemos un acercamiento a estos retos desde el análisis de la problemática actual en México, pero señalando que la situación no es muy diferente en países como Argentina, Brasil, Perú y Colombia, entre otros latinoamericanos emergentes.

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ara entender la dimensión de los retos es necesario tener presente lo siguiente: 1) la transportación en frío no sólo implica la inclusión de sistemas de alta tecnología en las unidades, sino también empaques térmicos y una planeación logística especializada en la cadena completa, para proteger la integridad de los productos desde la producción hasta el consumo final; y 2) son cinco etapas o estadios que la cadena de frío comprende: preenfriamiento, almacén en frío antes del transporte comercial, transporte refrigerado, cámara refrigerada en puntos de venta y exhibición refrigerada, escenarios atendidos normalmente por diferentes actores. Estos dos factores nos permiten entender cuán amplia es la cadena de frío y cuántas pueden ser las aristas de atención en la misma.

La cifras En aras de hacer un análisis objetivo, revisemos algunas cifras que el Instituto Mexicano del Transporte nos proporciona:

Los servicios mexicanos de transporte refrigerado tuvieron un crecimiento muy rápido de 1990 a 2005, ya que en esos 15 años el sector creció a la razón de un 35% anual, pasando de 52 a 5170 las empresas con concesiones para este servicio. Por su parte, las cajas refrigeradas pasaron de 770 a 11,951 unidades en el mismo periodo, representando una tasa de crecimiento promedio anual de 20.1%. Sin embargo, es importante mencionar que el 63% del total de estas empresas estaba conformada por hombres camión. Ciertamente, en esta misma medida creció la demanda durante los mismos años, dejando para la siguiente década un reto sin igual. Hoy, se calcula que este mercado tiene un valor aproximado de 85,000 millones de dólares anuales, sin contar el mercado farmacéutico el cual representa el cliente más grande y el mejor pagado para este sector. Tan solo pensemos por un momento qué pasaría en la economía sin las cadenas de frío; no tan solo pensemos en el consumidor,

sino en los productores de perecederos naturales los cuales quedarían limitados a un mercado local sin el apoyo del transporte refrigerado. Según la FAO, el 40% de la producción alimentaria mundial pasa por refrigeración, y casi el 50% de los alimentos consumidos en los países desarrollados transitó por cadenas de frío.

El panorama actual En México, el segmento que utiliza de modo cotidiano la cadena de frío está relacionado con los supermercados o sectores de exportación, mercados que demandan estándares elevados de calidad para recibir productos percederos seguros; pero pese a la evolución de este sector, la diversidad de prestadores de servicios en el segmento fragmenta la cualificación del mismo, ya que entre ellos podemos encontrar tanto pequeñas empresas que ofrecen servicios locales -aunque a veces con malas administraciones, tecnología poco actualizada y un mantenimiento bajo que suele poner en riesgo los productos-

PUERTO CHIAPAS

SERVICIO INTERMODAL INSTALACIONES:

Servicios logísticos Puerto Chiapas

l Terminal de usos múltiples y gráneles agrícolas en Puerto Chiapas. l Superficie de 11 hectáreas. l 1km de vías. l 2,500m 2 de bodega seca. l Capacidad de 20 carros de FFCC. l Capacidad de almacenaje de 30,000TM l Báscula camionera de 100TM para full.

l Alumbrado y CCTV. l Vigilancia las 24 horas del día. l 6 hectáreas de patio asfaltado y posibilidad de crecimiento. l Servicio 24/7. l Área exclusiva de reparación, acondicionamiento, y mantenimiento de contenedores con 1,500 m 2 . l Oficinas con 400 m 2 .

Otros servicios:

Carga l Descarga l Almacenaje y custodia l Cross-dock

Otros servicios: l Crossdock l Trasvase l Almacenaje

CORPORATIVO Carretera Estatal No. 100 El Colorado − Higuerillas Km 3.6, Ejido San Idelfonso, Colón, Querétaro, México, C.P. 76720 Inbound Logistics Latam TELS. (52) 442 278 1600, (52) 442 278 1618 & FAX. (52) 442 278 1603

www.ferroservicios.com

la producción de frutas y hortalizas se pierde por la escasez de transporte refrigerado y prácticas de almacenamiento deficientes.

El gran desafío

como empresas medianas y grandes que sirven a su vez a los grandes clientes del país, a las trasnacionales y al mercado de exportación - empresas que ofrecen servicios de primera calidad y con tecnología de punta. Pero además, no podemos ignorar el segmento informal (mercados populares o comercio ambulante), el cual no recurre a las cadenas de frío, trans-

portando los productos con poco o nulo cuidado de la temperatura. Más del 50% de los productos perecederos consumidos en México se comercializa sin los cuidados de las cadenas de frío, implicando graves riesgos de salud y repercusiones económicas importantes, ya que aproximadamente 50% de la producción nacional de pescados y mariscos, y 33% de

Los expertos se reúnen Durante el IX Congreso de Cadena Fría celebrado el pasado 22 de mayo en reconocido hotel de la Zona Rosa en la Ciudad de México, Global Training Center (www.globaltraining.com.mx) logró reunir más de 50 líderes en el sector para escuchar excelentes conferencias de dirección estratégica en la cadena de valor de productos regulados con temperatura, entre los conferencistas estuvieron el Ing. Felipe Arteaga, director de la Huerta Frigoríficos, referente por su concepto de iglú en su nodo logístico; Lic. Carlos Ramos, director de Supply Chain de Comercial Mexicana; Ing. Jaime Eduardo Flores, director de Supply Chain Danone; Ing. Matias Yarza, de Seglo; y el Ing. Francisco Moreno, de Silodisa. Logrando superar las expectativas de los asistentes ejecutivos, se realizó la mecánica ya reconocida en el sector logístico desarrollada por el Ing. Arturo Frías, director de Global One to One Meeting, con excelentes resultados. También se contó con la presencia de los patrocinadores FRIALSA, MOTOROLA, ALTAMIRA TEMINAL MULTIMODAL Y SEGLO LOGISTICS.

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La variedad de empresas genera una gran diferencia de precios y calidades en el servicio. Por ejemplo, las compañías medianas y grandes, además de contar con tecnología y flotas modernas, capacitar a su personal y tener una mayor disponibilidad de cajas, usan carreteras de cuota para un servicio más expedito, pero ciertamente más caro; mientras que las empresas chicas o los hombres camión usan carreteras libres para abaratar sus costos, ofreciendo tarifas hasta 50% más bajas. No obstante las ventajas competitivas de los transportistas medianos y grandes, su concentración en las principales zonas metropolitanas del país (Distrito Federal, Monterrey y Guadalajara) sigue poniendo de manifiesto otro dilema en el contexto: ¿Cómo hacer rentables las rutas y evitar los retornos de caja vacía? Sin duda, mientras la cobertura geográfica del servicio no satisfaga la demanda, seguiremos presentando un hándicap competitivo. Asimismo, es importante poner el dedo en la llaga. Mientras se hacen esfuerzos en el mundo a favor de la trazabilidad de los productos en beneficio de la seguridad e integridad de los mismos, en México seguimos permitiendo malas prácticas, como el hecho de que se trasladen perecederos sin refrigeración en la mayor parte de su trayecto, integrándose a cadena de frío tan solo en la última milla, como es el caso de la carne roja. Sin duda, la dicotomía de la formalidad e informalidad en el comercio mexicano abre una brecha importante. Dichosamente, el comercio exterior y las empresas globales demandan cada vez mayores controles, certificaciones y convenios de calidad de sus proveedores, pero un gran reto tenemos para emparejar el terreno de juego. n

REGIÓN SURESTE

El Caribe por un mejor comercio, conectividad y protección Por Equipo de redacción ILL

La AEC está formada por Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Belice, Colombia, Costa Rica, Cuba, Dominica, El Salvador, Granada, Guatemala, Guyana, Haití, Honduras, Jamaica, México, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, San Cristóbal y Nieves, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam, Trinidad y Tobago, y Venezuela.

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ara hablar del Sureste mexicano, en esta ocasión vale la pena destacar el ejercicio de vinculación celebrado el pasado mes de mayo bajo el contexto de la Sexta Cumbre de la Asociación de Estados del Caribe, AEC (creada hace dos décadas), celebrada en Mérida, México. El compromiso de mejorar la actuación conjunta ante desastres naturales e impulsar el comercio y la conectividad en la región, es sin duda la nota más significativa de la región. Entre las iniciativas que los representantes de los 25 países miembros de la organización y de los siete Estados asociados, está la creación de una plataforma de información territorial del Gran Caribe, para la prevención de desastres que contribuya a la gestión integral del riesgo, la estandarización de trámites aduaneros y la mejora de la logística y las infraestructuras de puertos para desarrollar el transporte marítimo a corta distancia. Otto Pérez Molina, Presidente de

Guatemala, asumió la presidencia pro témpore del foro, para la concertación del compromiso conjunto ante la atención que demanda el cambio climático y la gestión de desastres naturales. Por su parte, Enrique Peña Nieto, Presidente de México, se comprometió a liderar un análisis para ver cómo se puede mejorar la conectividad, especialmente aérea, entre los diferentes países de la AEC, y confió en que dicho estudio derivará en la adopción de acciones conjuntas; entre ellas, la facilitación del comercio a través de la integración de los sistemas aduaneros y la expedición de visas especiales de negocios. Asimismo, se aprobó la puesta en marcha de una unidad dedicada a seguir la ejecución de los proyectos de cooperación y a gestionar nuevos recursos de la comunidad internacional para sufragar iniciativas en sectores prioritarios de la AEC. En el contexto de esta Cumbre, y quizá como uno de los momentos más

significativos, los líderes caribeños pidieron a Estados Unidos el fin del bloqueo económico, comercial y financiero impuesto a Cuba hace más de medio siglo, y expresaron su solidaridad con Venezuela ante los actos de violencia ocurridos durante las protestas iniciadas en febrero. A la Cumbre, además de Peña Nieto y Pérez Molina, participaron los mandatarios de Honduras, Juan Orlando Hernández; de República Dominicana, Danilo Medina; de Haití, Michel Martelly; de Costa Rica, el presidente electo Luis Guillermo Solís. También asistieron varios cancilleres y los titulares de la Organización de Estados Americanos (OEA), el chileno José Miguel Insulza, y del Banco Interamericano de Desarrollo, el colombiano Luis Alberto Moreno. Los grandes ausentes de la Cumbre fueron Raúl Castro, de Cuba; Laura Chinchilla, de Costar Rica; Daniel Ortega, de Nicaragua; Juan Manuel Santos, de Colombia; y R icardo Martinelli, de Panamá. n

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BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

UPS promete dedicar 20 millones de horas de servicio voluntario antes del año 2020

partir del 1 de julio, el especialista mundial de mensajería, Chapman Freeborn OBC GmbH, estará apoyando a Swiss WorldCargo con todos los requisitos de servicio hand-carry a través de su red global de oficinas en todo el mundo. Cómo reconocido líder mundial en los servicios intensivos de carga, el acuerdo permitirá a Swiss WorldCargo ampliar su cartera de productos y ofrecer soluciones especializadas. Si la remesa de tiempo crítico es un solo documento o 30 cajas con piezas para la industria de manufactura, Chapman Freeborn OBC ofrece soluciones de transporte adaptadas a las necesidades específicas de los clientes - con mensajeros dedicados que acompañan los envíos desde la recogida hasta la entrega directa al destinatario. El servicio ofrecerá a los clientes de Swiss WorldCargo una solución óptima para los envíos urgentes y la capacidad de monitorear el progreso de su carga en cualquier momento mediante el uso de un sistema de seguimiento online. Chapman Freeborn OBC se beneficiará al trabajar en estrecha colaboración con una de las aerolíneas líderes del mercado que cuenta con una red de 120 destinos en más de 80 países - con una flota de 85 tipos de aviones, incluyendo aviones Airbus A319, A320, A321, A330-300 y A340.

he UPS Foundation anunció que ha prometido dedicar 20 millones de horas de servicio voluntario y comunitario antes del año 2020. El objetivo fue anunciado por David Abney, director ejecutivo de operaciones de UPS y director ejecutivo (CEO) electo, durante la inauguración de la Conferencia Nacional para el Voluntariado y el Servicio de Points of Light. Para alcanzar esta meta, el total de horas voluntarias de UPS aumentará más del 12%, donde las organizaciones sin fines de lucro recibirán asistencia voluntaria valorada en $460 millones de dólares una vez que concluya la iniciativa. Cada año, los empleados de UPS, junto con sus familias y amistades, dedican millones de horas y proporcionan incontables recursos a favor del desarrollo de la comunidad local, la educación, los problemas sociales y el medio ambiente. A partir del 2011, los empleados de UPS han dedicado 5.3 millones de horas al servicio en todo el mundo. A través de la nueva estrategia para el 2020, los empleados de UPS fortalecerán sus esfuerzos actuales de voluntariado para continuar contribuyendo con servicios relevantes al bienestar de las comunidades locales. Además de su promesa de voluntariado, The UPS Foundation otorgó más de $1 millón de dólares el año pasado a Points of Light, la organización más grande del mundo dedicada a servicios voluntarios. Como convocante de la Conferencia Nacional para el Voluntariado y el Servicio, Points of Light moviliza a millones de personas para que participen en actividades filantrópicas dedicadas a cambiar el mundo. Esta importante donación apoyará los esfuerzos globales de voluntariado de Points of Light, los cuales incluyen ayuda en caso de desastres, servicios a veteranos, alfabetización financiera, así como recursos y educación para el desarrollo económico.

Fuente: Chapman Freeborn

Fuente: Porter Novelli

Nueva Alianza Comercial entre Chapman Freeborn y Swiss WorldCargo para el servicio de Hand-Carry / OBC

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BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

50% de los profesionistas mexicanos cumplen con requisitos de inglés

oy en día, en el mundo laboral, la falta de conocimientos avanzados del idioma inglés puede frenar el avance de tu trayectoria profesional. Industrias como la farmacéutica, la de tecnologías de la información, así como los sectores financieros y de consumo masivo, demandan cada vez más profesionistas con un nivel conversacional de inglés. Page Personnel, marca perteneciente a la firma consultora de reclutamiento especializado PageGroup, detecta que sólo el 50% de los candidatos está cumpliendo con esta característica. Sylvain Namy, Director Ejecutivo en Page Personnel, comenta: “En los últimos años hemos observado un aumento considerable en el número de puestos que solicitan un nivel de inglés conversacional. Las empresas saben que no todos los candidatos cuentan con esta característica, por lo que

cuando encuentran uno, son mejor remunerados: un egresado que cuenta con un nivel avanzado de inglés puede obtener ofertas económicas entre 5 y 15% superiores a las de un candidato con nivel básico.” Para puestos en Tecnologías de la Información, se encuentra que la mayoría de los candidatos cuentan con el nivel técnico de inglés, pero carecen del conversacional. Sin embargo, para alcanzar puestos como Chief Information Officer (CIO), es un requisito indispensable. En ciertos puestos de la industria, incluso pueden hasta duplicar el sueldo de un candidato si cuenta con esta característica. Una industria que ha resentido el déficit de esta competencia es la de consumo masivo. De acuerdo con Page Personnel, conforme el número de tiendas de departamentales trasnacionales en México ha incrementado,

el perfil requerido también se ha especializado. Hoy en día, para un gerente de tienda de marca extranjera, el inglés es un requisito indispensable. En una encuesta elaborada por la consultora a principios de año, se dio a conocer que entre los planes para el desarrollo de carrera de profesionistas latinoamericanos en este 2014, más de la mitad invertirá en aprender un nuevo idioma. “Si bien el nivel de inglés no es la única competencia que buscan las organizaciones, sí hace la diferencia. En dos candidatos que cuentan con la misma experiencia laboral, lo que definiría la persona que obtiene el puesto sería el mejor manejo de este idioma. En Page Personnel recomendamos estar siempre reforzando el nivel inglés para mantenerse competitivo en el mercado laboral”, explicó Sylvain Namy. Fuente: Burson Marsteller México

Copa Mundial impacta comportamiento de las bolsas y productividad en las empresas

hora que ha comenzado la Copa Mundial de Futból, la gran mayoría de las organizaciones se preparan ante el impacto que lleva consigo este tipo de acontecimientos. Zurich, una de las aseguradoras globales más importantes en el mundo, ha identificado tres áreas que sentirán el efecto del Mundial Brasil 2014 en México: 1. La productividad en las empresas. En promedio, en este mundial las empresas mexicanas dejarán de percibir $155 pesos por trabajador durante las seis horas que, como mínimo, durará la participación de México en el torneo. Considerando que la Población Económicamente Activa Ocupada asciende a 49 millones de trabajadores, el impacto aproximado llegaría hasta los $588 millones de dólares o $7,655 millones de pesos. 2.El comportamiento de las bolsas. La caída en la productividad es aún más notoria en el caso de las bolsas. Según un estudio del Banco Central Europeo (BCE), el volumen negociado en las principales bolsas del mundo cayó en promedio 55% durante el mundial de Sudáfrica en 2010 ya que los mercados dejan de reaccionar ante movimientos globales. Este fenómeno es muy marcado en México, donde la sensibilidad cae a la mitad durante

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los partidos de la Selección. Ese rezago en las reacciones genera oportunidades de inversión para los que se mantienen atentos, ya que saben que después del partido vienen los ajustes. 3.El ahorro de los mexicanos futboleros. El costo de ir al mundial de Rusia en 2018 será mayor que el de este año, debido al incremento del costo aéreo, estimado en 30 mil pesos a precios actuales. El costo total de viajar al siguiente mundial será aproximadamente de $134,000 pesos, cifra que, al dividirla en cantidades mensuales, puede ser alcanzable para ahorradores disciplinados. Héctor Neyra, Director de Ahorro en Zurich, comenta: “La cifra de $134,000 pesos puede parecer alta, pero si se parte ahorrando desde ahora, implicaría destinar $2,477 pesos al mes, aprovechando además los intereses que se pueden ganar en esos cuatro años. Una forma de apartar esta cantidad es analizando el gasto hormiga que hacemos mes con mes. Si recortamos lo que gastamos diariamente en café, cigarros o chicles, esos gastos chicos que van sumando, podemos cubrir gran parte de lo que queremos ahorrar .” Fuente: Burson Marsteller México

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo garantizar el cumplimiento en la importación

Las regulaciones son ciertamente un dolor de cabeza para los exportadores, ¿cómo asegurar el cumplimiento normativo? He aquí unos consejos.

as empresas que mueven productos a Estados Unidos no sólo deben adquirir conocimientos sobre las regulaciones de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza (CBP) de Estados Unidos, sino también hacer un esfuerzo continuo para mantenerse al día sobre los cambios en las reglas. Paul Rasmussen, consejero delegado de Zepol, un proveedor de herramientas de comercio internacional con sede en Minnesota, ofrece los siguientes consejos para asegurar el cumplimiento normativo en materia aduanal para sus envíos de importación.

Conozca el ACE. Previsto su finalización en diciembre de 2016, el Ambiente Comercial Automatizado (ACE) de la CBP será el sistema principal a través del cual la comunidad del comercio reporte las importaciones y las exportaciones, y el gobierno determine la admisibilidad. Comience a utilizar las funciones del ACE ahora para tomar la delantera en el juego.

C omprend a el P rog ra ma de Aranceles Armonizados (HTS). Un código HTS es un código de producto de 10 dígitos que la CBP asigna a cada producto con base

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en su nombre, el uso y los materiales utilizados en su construcción. Estos códigos determinan las tasas arancelarias e impositivas para los productos comercializados.

Conozca sus productos por dentro y por fuera, literalmente. La composición de su producto puede afectar su clasificación HTS. Por ejemplo, la CBP puede clasificar una diadema con bisutería como "un artículo de diamantes de vidrio de imitación", con una tasa arancelaria de 6.6 por ciento, en lugar de "un accesorio" que implica una tasa arancelaria de 14.6 por ciento.

Seleccione el código HTS correcto. No trate de ganarle al sistema. La asignación de un código de clasificación inadecuado porque sus tasas arancelarias e impositivas son más bajas podría incurrir en sanciones hasta del 48 por ciento del valor de la mercancía.

Actualice sus clasificaciones HTS periódicamente. Algunos importadores se quedan con una clasificación HTS a largo plazo segura y precisa, pero vale la pena mantenerse al día con las revisiones de las tasas arancelarias. Usted podría perder la oportunidad de un arancel menor o incluso de un acuerdo de libre comercio. Y la CBP modifica la clasificación de los productos, por lo que el código que se eligió hace dos años tal vez no sea válido, o incluso quizá no exista hoy día.

Controle los niveles de las cuotas. Determine si su producto está sujeto a una cuota absoluta, que limita el volumen de

un producto específico que se puede importar, o de un contingente arancelario, que limita la cantidad de producto que se puede importar a una tasa arancelaria menor. Si hay una restricción de cuotas, vea cuánto de su producto ya se ha importado para el periodo de la cuota. La supervisión de este nivel, y la tasa de despacho, le ayudarán a planificar los volúmenes de importación futuros y a ahorrar dinero.

Manténgase al tanto de las reglas. La CBP publica sus resoluciones de clasificación y las aclaraciones con base en las preguntas y peticiones de los importadores. Revíselas cada mes, al igual que las cartas y resoluciones de la Administración de Comercio Internacional.

Vuelva a rev is a r las clasificaciones de su agente aduanal. El empleo de agentes aduanales es una gran opción, pero dejarles que clasifiquen su producto sin hacer una revisión es una mala

idea. Si un agente decide que su producto entra en una categoría, pero la CBP decide que pertenece a otra, su empresa –no su agente– es responsable de los errores de clasificación.

C on s ide re el u s o de u n a Zona de Comercio Exterior (ZCE). Si su producto no se queda en Estados Unidos, o por ahora usted no está importando de manera oficial, puede beneficiarse del uso de una ZCE –una zona de comercio especificada para el almacenamiento de productos sin despacho aduanal ni pago de derechos. Usted puede almacenar la mercancía y esperar a que los niveles de cuotas se reabran, o incluso terminar de montar el producto y luego pagar el arancel de los productos terminados, lo que puede ser inferior al arancel sobre los productos sin terminar.

Consulte a un experto. Un experto en derecho comercial puede proporcionarle valiosos consejos e información. n

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