Ill111 by Inbound Logistics Latam

Al servicio de la comunidad logística

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 111, VOL. 9 - ENERO-FEBRERO 2015

PERSPECTIVAS

2015

Perecederos: Viajes seguros Panamá: Cuenta regresiva Transportación Marítima: Empresas destacadas www.il-latam.com

WE MAKE THE LOGISTICS OPERATION ONE SOLUTION

01 800 WOODWARD l 52 + (314) 331 1240 comercializacion@woodward.com.mx l www.woodward.com.mx

CONTENIDO 01/02.15

8 12

EXPERTCOMMENT

¿Lograremos crecer en 2015?

TECHSOLUTIONS

7 pasos indispensables para definir un buen sistema de métricas

RESEARCH

Retos operacionales y tecnológicos de la Cadena Fría para productos frescos

SOUTHAMERICALOGISTICS

Los Corredores Logísticos del Cono Sur de América

Viajes seguros, Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria

Alcanzar el horizonte, Cuenta regresiva para la ampliación del Canal de Panamá

Inbound Logistics Latam

42 50 54 60 66 68

Transportación Marítima, Empresas destacadas

HOW, Ayuda en el camino

BUSINESS CONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo reducir los costos de transporte PERSPECTIVAS 2015 70 la Logística en México

72 Los desafíos en el escenario global 75 10 años abriendo camino

NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 111, Vol.9 Enero/Febrero de 2015

10 AÑOS AL SERVICIO DE LA COMUNIDAD LOGÍSTICA Estimado lector, este mes de febrero 2015 estamos cumpliendo 10 años de circulación, y nos complace celebrarlo con la lectura particular de usted. ¿Qué objeto tendría escribir, editar, compilar, traducir, corregir, diseñar e imprimir, si no hubiese quien le diera sentido a nuestro trabajo con su valiosa lectura. Es por eso que nuestro equipo, el mismo desde hace una década, agradece su preferencia, permitiéndole saber la trascendencia de su valiosa receptividad. A nuestros anunciantes, aquellos que a lo largo de estos primeros 10 años nos han dignificado con el prestigio de sus marcas y trayectorias; también vaya nuestro más sincero agradecimiento, porque su confianza nos compromete a ser cada vez mejores, y a cuidar y alimentar la buena reputación ganada, en aras de proyectar la credibilidad con la que su preferencia nos honra. Y a nuestros colaboradores, que confiando en nuestra seriedad nos han compartido sus opiniones, análisis, estudios y conocimientos, vaya también nuestra profunda gratitud, pues su valiosa experticia ha sido el alimento que ha nutrido nuestras páginas. En 10 años, el mundo se ha transformado sustancialmente, gracias no sólo a la tecnología y sus adelantos, sino también a un determinado cambio en el comercio internacional y sus demandas. A veces, en el devenir de los tiempos perdemos con facilidad el recuento de los hechos, y por consiguiente, la magnitud de los logros; por ello, en esta edición especial, nos permitimos aderezar nuestro habitual suplemento de perspectivas, con un toque retrospectivo, para recordar el contexto de hace diez años, y valorar el camino recorrido tanto en México como en el mundo. Dejándole al disfrute de esta edición, no me queda más que reiterar nuestra gratitud y celebrar haber compartido con usted, el tiempo y el espacio en los que felizmente coincidimos en este apasionante sector productivo. Hoy, deseamos seguir siendo testigo de sus logros, y el medio para difundirlos con el compromiso y seriedad que sus esfuerzos merecen. Por el camino recorrido juntos, gracias.

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 111 Año 9. Revista del mes de Enero/Febrero de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EXPERT COMMENT Por Guillermo García-Naranjo*

¿Lograremos crecer en 2015?

A La especialización en los principales órdenes de las empresas de cualquier industria, como las finanzas y la contabilidad, el gobierno corporativo y la gestión integral de riesgos, serán fundamentales para facilitar la toma de decisiones y alcanzar el éxito en un 2015 por demás complejo.

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partir de 2015 veremos la capacidad de nuestro país para lograr el esperado crecimiento, mediante la puesta en marcha de las leyes promulgadas en 2014, entre las que destacan, principalmente, las relacionadas con el Sector Energético. El nuevo marco legal de éste y otros sectores tiene bases sólidas, respaldadas por la experiencia de modelos puestos en marcha en otros países. Sin embargo, la efectividad y el crecimiento que se desprendan de este terreno de juego recién estrenado, dependen de la eficacia con la que se ejecuten las nuevas regulaciones, y de la habilidad para atraer las inversiones nacionales y extranjeras que detonen la actividad económica en todas las industrias del país. La Encuesta sobre las Expectativas de los Especialistas en Economía del Sector Privado, publicada en diciembre por el Banco de México (Banxico), señala que para 2015, el Producto Interno Bruto crecerá 3.5%. Además, se estima que la inf lación sea de

3.5%. En cuanto a las tasas de interés, Banxico decidió mantener su objetivo en 3%, según informó después de su última sesión del año. Respecto a los factores que podrían obstaculizar el crecimiento económico del país en los próximos meses (1), los especialistas consideran que los principales problemas son los relacionados con la seguridad pública -26% de las respuestas y el primero en importancia de los últimos 10 meses; la debilidad en el mercado externo y la economía mundial, 13%; la debilidad del mercado interno, 12%; y la política fiscal instrumentada, 10% (2).

ES NECESARIO DESPEJAR LAS DUDAS DEL SECTOR PRODUCTIVO Con el panorama actual, las empresas mexicanas tienen un reto que, bien ejecutado, las ayudará a compensar la debilidad del mercado interno y factores que podrían afectarlas de manera negativa (inflación y depreciación de la moneda, por ejemplo).

En este sentido, la situación es favorable para la industria exportadora, sobre todo para la Automotriz, que en 2014 rompió marcas en materia de exportación de vehículos terminados y partes automotrices. Por otra parte, en los últimos dos años, han seguido anunciándose importantes adquisiciones en el extranjero por parte de empresas mexicanas. Sin embargo, el reto pendiente es la relación con China, que después de la visita de nuestro presidente, parecería dispuesta a estrechar el intercambio y mejorar la carga de la balanza comercial.

LA INVERSIÓN EXTRANJERA COMO MOTOR DE CRECIMIENTO Hay indicadores que visualizan un 2015 en el que se recuperarán los flujos de inversión extranjera directa (IED), sobre todo, porque comenzarán a materializarse proyectos asociados a las Reformas Estructurales. En este sentido, a mediados de año se otorgarán las primeras licitaciones para la Ronda Uno, y la Secretaría de Energía estima que Pemex, junto con las empresas privadas a las que se asocie en diferentes proyectos, podría requerir unos 8,500 millones de dólares, la mayor parte de los cuales provendrán de financiamiento externo (3). Otra señal que despierta optimismo es el sostenido crecimiento de la economía estadounidense, lo cual

representa una oport unidad para algunos negocios en particular, que podrían despegar en 2015 junto con las primeras inversiones relacionadas con la Reforma Energética.

AÑO DE CONSOLIDACIÓN Como ha ocurrido en otros años, la economía mexicana ofrece para 2015 un panorama contrastante y con múltiples oportunidades para generar crecimiento, tanto para las empresas establecidas como para aquellas que esperan incursionar en los sectores abier tos a par tir de las Reformas Estructurales, particularmente, en el Sec tor E nergét ico, incluyendo las industrias Petrolera, Eléctrica y Química. Aunque es complejo encontrar el camino en un escenario donde las variables macroeconómicas se mueven en diferentes sentidos, el secreto del éxito radica en la capacidad de cambiar estructuras por medio de fórmulas innovadoras. Debemos actuar aunque los indicadores estén alineados en distintas direcciones; es bien sabido que lo que resulta bueno para unos, suele no serlo para otros. El reto está justamente en entender los fenómenos y convertirlos en ventanas de oportunidad para hacer mejores negocios. La especialización en los principales órdenes de las empresas de cualquier industria, como las finanzas y la

contabilidad, el gobierno corporativo y la gestión integral de riesgos, será un punto focal para facilitar la toma de decisiones y alcanzar el éxito. México vive una situación económica compleja, y la resolución de esta problemática recae en todos los grupos que conforman la sociedad; todos tenemos la tarea de generar un mayor crecimiento. De empresarios, líderes gubernamentales y sociedad civil, depende que 2015 sea un año de logros, no sólo en cuanto a las reformas, sino en todos los órdenes del desarrollo económico. n (1) Informe estadístico sobre el comportamiento de la Inversión extranjera directa en México (enero–septiembre de 2014), Comisión Nacional de Inversiones Extranjeras, 2014. (2) Encuesta sobre las Expectativas de los Especialistas en Economía del Sector Privado: Noviembre de 2014, Banco de México, 2 de diciembre de 2014. (3) Secretaría de Energía, “Presentación de las Rondas Cero y Uno en el Museo Tecnológico de la Comisión Federal de Electricidad”, México, 13 de agosto de 2014: www.energia.gob.mx/ rondauno/_doc/ PresentacionRondasCeroyUno. pdf (consultado el 20/12/2014).

* Guillermo García-Naranjo es Socio Director General de KPMG en México, y se le puede contactar en asesoria@kpmg.com.mx Visita: www.delineandoestrategias.com

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SERVICIO INTERMODAL INSTALACIONES:

l Alumbrado y CCTV. l Vigilancia las 24 horas del día. l 6 hectáreas de patio asfaltado y posibilidad de crecimiento. l Servicio 24/7. l Área exclusiva de reparación, acondicionamiento, y mantenimiento de contenedores con 1,500 m 2 . l Oficinas con 400 m 2 .

Otros servicios: l Crossdock l Trasvase l Almacenaje

EQUIPO INTERMODAL l l l l

2 grúas año 2011 y 2012 propias 2 Hosttler propios año 2013 1 locomotora de 1,850HP 1 Track Mobile

Importación y Exportación de los puertos de Lázaro Cárdenas, Veracruz y Altamira.

Carretera Estatal No. 100 El Colorado − Higuerillas Km 3.6, Ejido San Idelfonso, Colón, Querétaro, México, C.P. 76720 TELS. (52) 442 278 1600, (52) 442 278 1618 & FAX. (52) 442 278 1603

www.ferroservicios.com

TECHSOLUTIONS Fuente: Comunimix

7 pasos indispensables para definir un buen sistema de métricas

Un sistema de métricas debe permitirnos visibilidad clara y confiable sobre los procesos y su funcionalidad, así como su adaptabilidad en beneficio del negocio para explotar esas métricas en beneficio de la organización. ¿Son sus métricas confiables?

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a forma más práctica de comprender y mejorar el desempeño de cualquier acción o actividad es a través de mediciones, cuando éstas forman parte de los procesos, se deben organizar ciertas métricas para obtener información específica, confiable y oportuna que permita una mejor toma de decisiones; la forma de organizar dichas métricas debe ser a través de un sistema preestablecido; de esta manera, al hablar de los procesos de ITIL en específico, el sistema de métricas debe permitirnos visibilidad clara y confiable sobre los dichos procesos y su funcionalidad, así como su adaptabilidad en beneficio del negocio para explotar esas métricas en beneficio de la organización. “Cuando hablamos de modelos de referencia como ITIL (Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de información) o COBIT (Objetivos de Control de Información y Tecnología Relacionada) no podemos olvidar las

métricas necesarias para conocer el desempeño de estos estándares. Desde el punto de vista de Gobierno de TI es imprescindible contar con diferentes tipos de métricas, por ejemplo, a Niveles de Servicio, Procesos y Tecnología; dentro de los cuales podemos tener otras: Gestión de servicios, Desarrollo de Aplicaciones, Gestión de Proyectos, etc. Del mismo modo, dentro de las métricas generales de tecnología podemos tener diferentes tipos de éstas para cada componente tecnológico y todo esto es lo que formará parte de nuestro sistema de métricas”, mencionó Jorge Rodríguez, Consultor de Pink Elephant.

¿CÓMO PODEMOS DEFINIR UN SISTEMA DE MÉTRICAS? Se deben tener presentes los Factores Críticos de Éxito (CSF) ya que son medidas de alto nivel, en otras palabras, son una medida de éxito, así como de madurez de un proceso o

proyecto; otro concepto importante a considerar son los Indicadores Clave de Desempeño (KPI), los cuales son cifras con las que se pueden establecer medidas con objetivos definidos, por último, las Métricas de Actividad, que son un elemento muy específico de medición de ésta dentro de un proceso. Teniendo en cuenta la importancia de contar con un buen sistema de métricas, a continuación Jorge Rodríguez nos comparte 7 pasos indispensables para llevar a cabo un proceso de medición de manera adecuada:

PASO 3:

RECOPILACIÓN DE DATOS. Para tener un sistema ordenado se debe establecer a los encargados de la recopilación de datos, así como el método y el momento adecuado para que esta tarea se lleve a cabo, es decir, ¿quién recopilará, cómo, cuándo?

PASO 5: ANÁLISIS DE LOS DATOS.

Al obtener la información que las mediciones revelan, se pueden establecer directrices para implementar mejoras, así como para reconocer tendencias y aprovechar de mejor manera las oportunidades que se presentan. Un sistema de métricas que ha cumplido su función es aquél que, a partir de su implementación, proporciona los datos necesarios para prevenir fallas, detectar oportunidades de mejora y tener control en los procesos.

PASO 7: IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS. El último paso es poner las estrategias en marcha y monitorear el avance de éstas, así como buscar continuamente en qué se pueden mejorar a través del reajuste de las mismas.

PASO 1: DEFINIR LO QUE DEBEMOS MEDIR.

Se debe hacer un análisis previo y puntual de qué es lo que se debe medir para conseguir resultados que ayuden a comprender de mejor manera el funcionamiento actual de los procesos, de modo que se puedan detectar oportunidades de mejora o errores que, de ser corregidos, harán que los procesos funcionen con mayor eficiencia.

PASO 2: DEFINIR LO QUE ES POSIBLE MEDIR.

Existen diversos factores que al ser evaluados pueden arrojar información de valor para crear mediciones precisas, éstos tienen como característica su cuantificación y su correlación en el desempeño que el proceso o proyecto evaluado esté teniendo en el momento de la medición. Entre estos factores podemos encontrar: velocidad, tiempo de desarrollo o implementación, costo estimado, etc.

PASO 4: PROCESAMIENTO DE LOS DATOS.

La confiabilidad de los datos dependerá directamente de la frecuencia con que se realicen las mediciones, el formato, la calidad de las métricas, el sistema y la colocación del equipo de medición. Con el fin de mantener la precisión, será necesario verificar los medidores de forma regular y recalibrarlos según sea necesario.

PASO 6: PRESENTACIÓN Y USO DE LA INFORMACIÓN.

Los datos que se obtienen a partir de las mediciones son el diamante en bruto para establecer nuevas estrategias sustentadas en el aprovechamiento pleno de la información arrojada, de tal manera que estos datos puedan generar planes de acción que mejoren las actividades del negocio.

Otra forma muy útil para empezar a definir nuestro sistema de métricas es tomar como referencia el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) que básicamente habla de cuatro perspectivas a tener en cuenta en toda organización para definir un buen sistema de métricas, las cuales deben estar orientadas hacia la visión del negocio: Perspectiva financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. “Como consultores en la Gestión Estratégica y Eficiencia operativa de TI, en Pink Elephant, consideramos que otro elemento importante a considerar para definir nuestro sistema de métricas son las categorías de KPI’s, primero tenemos la categoría de “Cumplimiento” que está relacionada con la pregunta ¿estamos consiguiendo lo que pretendemos?; después sigue la categoría “Calidad”, que responde a la pregunta ¿qué tan bien lo estamos haciendo?, posteriormente “Rendimiento”: ¿qué tan rápido o lento lo estamos haciendo?, y por último la categoría de “Valor”, que determina si lo que estamos haciendo es adecuado para el propósito y uso de nuestros clientes.”, agregó el consultor. n

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RESEARCH Por: Moisés Márquez E., Silvana Segovia T. y Alex Suárez R.*

Retos operacionales y tecnológicos de la Cadena Fría para productos frescos

Los costos logísticos de productos frescos en promedio representan el 30% de su valor final, donde el 10% corresponde al transporte y el resto a maniobras y comercialización en México.

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egún Global Cold Chain Alliance, se estima que el mercado mundial de las cadenas frías es de 80,660 millones de dólares anuales (3). Los costos logísticos nacionales equivalen al 10.3% del total de las ventas (9). Específicamente, los costos logísticos de productos frescos en promedio representan el 30% de su valor final, donde el 10% corresponde al transporte y el resto a maniobras y comercialización en México (7). Luego de solicitar una ensalada, se le entrega el pedido conformado por frutas y verduras frescas. ¿Se ha preguntado de dónde provienen tales alimentos?. La serie de procesos que hay detrás de dicho producto final, desde que se producen hasta su presentación final en el platillo, se conoce como cadena fría. La cadena fría, también denominada cadena de frío, incluye el manejo y suministro de productos frescos perecederos, los cuales deben mantenerse bajo un

rango específico de temperatura durante su transporte, almacenamiento y distribución (4). En México, cerca del 45% de la producc ión nac iona l de f r utas y hortalizas se desaprovecha debido a deficiencias en el almacenamiento y transporte (5). Esta pérdida representa millones de pesos para la industria agroalimentaria y, a su vez, alimento que deja de consumirse. Frente a esta situación alarmante, las compañías deben enfocar esfuerzos y acciones estratégicas para afrontar y superar los siguientes retos operacionales y tecnológicos que repercuten negativamente en la cadena fría hoy en día:

DISMINUCIÓN DE MERMA La producción de frutas y hortalizas es una de las actividades agropecuarias más redituables en México; sin embargo, debido a deficiencia en la infraestructura de mercadeo, las pérdidas post cosecha de productos

frescos en países en vías de desarrollo varían entre un 25% y 50% de la producción (11). Es así que durante el 2013 a nivel nacional, se obtuvieron desperdicios del 53.9% en aguacate, 37.1% en papa, 57% en guayaba y 54% en mango debido a factores como procesos de distribución obsoletos, fallas tecnológicas, falta de infraestructura en la cadena fría y escasez de vehíc ulos condicionados para transportar alimentos perecederos, lo cual facilitó maximizar la pérdida de agua o supermadurez de dichos productos (1). La Confederación Nacional de Agrupaciones de Comerciantes de Cent ros de Abasto seña la que la mer ma anual de cereales, f r utas, hortalizas, tubérculos y legumbres ascienden hasta un 12.7% en México. Especialmente, la cadena fría de las frutas presenta la mayor pérdida en su manejo por los centros de acopio, comercios mayorista y detallista, la cual

significa el 15.85% del total anual (6). Ante esto, Rodrigo Muñoz Sanromán, subdirector de operaciones de Wal– Mart México y Centroamérica, sustenta que dicha pérdida es ocasionada cuando existe una rotación deficiente o no se cuenta con los sistemas de refrigeración adecuados. Otras posibles causas de merma son la degradación microbiana y proliferación de hongos en la superficie de frutas y hortalizas favorecida por el exceso humedad e infestaciones de plagas desarrolladas debido a una falta de buenas prácticas agrícolas y ruptura en la cadena fría durante la transportación. Por esta razón, las cadenas comerciales han implementado controles de calidad que permiten detectar y controlar si el producto fresco cuenta con las condiciones favorables y vida útil adecuada.

REDUCCIÓN DE COSTOS LOGÍSTICOS En México, ante una existente cartera

reducida de empresas transportistas destinadas al manejo de productos frescos, la constante alza del precio de combustible que afecta a fletes internacionales y la inseguridad regional que afecta a fletes nacionales, los costos logísticos resultan ser excesivamente elevados. Por tal razón, la distribución logística debe diseñarse de tal manera se favorezca los tiempos y movimientos de la operación, al reducir maniobras, traducido a horas hombre, repercutiendo directamente en la disminución de costos (5). L a s c ade n a s c ome r c i a le s que m a neja n a l i me nto s p e r e c e d e r o s requ ieren aseg u ra r u n adec uado mov imiento de los produc tos en los canales de distribución para así reducir al mínimo las pérdidas (10). Además, las cadenas comercia les comentan que una vez que los productos frescos salen del centro de distribución, la temperatura y, en algunos casos, la humedad de las

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RESEARCH seguridad y calidad al conservar el valor y composición del producto por más tiempo, reducción considerable de mermas y, consec uentemente, mayores utilidades.

REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA

unidades de transporte son monitoreadas satelitalmente o por medio de un termograficador, asegurando que el producto conserve una óptima cadena fría hasta su punto de recepción final. Adicionalmente, las frutas y hortalizas difieren de otros productos frescos debido a que sus funciones metabólicas continúan aún después de su recolección inicial, por lo que resulta importante permitir el flujo de aire en las unidades de transporte que viajan largas rutas (11).

ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA Para que las frutas y hortalizas mantengan altos estándares de calidad y se eviten mermas en su transportación y almacenaje, es indispensable un proceso de implementación

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tecnológica que permita una mejor conservación del producto fresco, al darle mayor tiempo de vida y poder así transportar la mercancía desde cualquier punto de origen hasta cualquier punto de destino. Es en el caso de los productores donde se presenta la mayor necesidad de implementar tecnología frigorífica debido a que, a pesar de que el producto post cosecha sea de gran calidad, resulta vital que el producto fresco se someta a un enfriamiento para detener la maduración y conservarlo en el mejor estado. De esta forma, al tener un producto en una cadena fría desde su origen, el alcance de mercado para los productores se amplía significativamente, obteniendo mejores precios, mayor

El tiempo de entrega siempre es un reto en el manejo de productos frescos puesto que coordinar la producción, transporte, distribución y entrega en puntos de venta puede convertirse en un verdadero desafío para los encargados del manejo de las cadenas de abastecimiento. Ante esto, Rodrigo Mu ñoz Sa n romá n menc iona que Wal–Mart siempre busca reducir el tiempo de entrega de modo que no se incrementen los costos, haciendo uso de inversiones tecnológicas y optimizando los procesos de distribución. Dado que el tiempo de vida de un producto fresco es corto por naturaleza, el reto es mayor con relación a otros productos en el mercado. Por lo tanto, para eficientizar al máximo cada producto fresco, se requiere que los tiempos logísticos sean cortos, conservándose al máximo la calidad de la mercancía. El tiempo de entrega va de la mano del trabajo conjunto entre productores, transpor tistas y comercializadores, por lo que es importante manejar sistemas de información integrados para mejorar la capacidad de respuesta.

DESARROLLO DE PROVEEDORES Las empresas tractoras y líderes empresariales del sector han notado el papel fundamental que juegan sus proveedores en la cadena fría. Por tal razón, una empresa robusta y con estabilidad suficiente puede resguardar y potenciar a sus proveedores en crecimiento con el objetivo de que se desarrollen y puedan apoyar a dar un abasto eficaz a las demandas de los clientes finales, estableciendo una relación ganar – ganar. Con la finalidad de fortalecer a los proveedores, se pueden inicializar campañas de capacitación de manejo de cadena fría, implementación de planes de calidad, estandarización de

RESEARCH envases, empaques y embalajes para productos frescos y optimización de rutas de distribución.

PRINCIPALES ACTORES EN LA CADENA FRÍA En las últimas dos décadas, se ha registrado que los alimentos se mueven de un lado a otro hasta 14 veces en la cadena fría antes de su consumo final; frente a esto, se realizó un estudio en Australia, el cual determinó que, por ejemplo, el brócoli pasa por 39 etapas a lo largo de la cadena fría, pasando por 23 operadores para llegar a su consumidor final (2). Por lo tanto, para poder lograr los retos inherentes de la cadena fría, es importante que se trabaje con todos los actores involucrados descritos a continuación:

PRODUCTORES El producto post cosecha inmediatamente debe ser trasladado a un ambiente de pre–enfriamiento, inicializando así un manejo de cadena fría. Este proceso es fundamental para evitar mermas, facilitar transacciones comerciales y conservar mejor la calidad del producto. Por ot ro lado, la ausenc ia de ambientes de pre– enfriado es uno de los principales problemas de la industria agroalimentaria en países tercermundistas. Ante este hecho, la falta de protección frigorífica genera pérdidas por evaporación y por alteración biológica, las cuales oscilan entre un 20% y 50% del volumen total inicial de acuerdo a la naturaleza y alterabilidad del producto, tiempo y condiciones ambientales (5).

TRANSPORTISTAS Son el vínculo primordial entre el productor y los consumidores. En el mercado internacional, las principales rutas de transporte refrigerado, que son solicitadas por los principales productores que exportan su mercancía, son las que tienen como destino Estados Unidos. En el mercado nacional, las principales rutas

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de transporte refrigerado son las que tienen por destino las zonas metropolitanas con mayor población, donde se concentran centros de distribución de tiendas de autoservicio. Por otro lado, resultaría ideal que las empresas productoras manejaran sus propias flotillas de transporte refrigerado de modo que se asegure mantener un control pleno y correcto sobre la conservación de la cadena fría.

CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Para asegurar la calidad de los productos, las cadenas comerciales en México cuentan con centros de distribución (CEDIS) con el propósito de garantizar y crear un flujo eficiente desde el productor hasta el consumidor final. Los CEDIS tienen por objetivo reducir y prevenir el deterioro de los productos frescos. Actualmente, para que un CEDIS de productos frescos sea competitivo, no basta con estar estructurado con cámaras de refrigeración controladas, sino debe buscar satisfacer múltiples requerimientos específicos y técnicos para un conjunto de productos f rescos similares, siendo los más trascendentales: n Niveles de humedad y temperatura. n Cámaras de maduración para productos frescos como el plátano, papaya o aguacate. n Cámaras de control de etileno que automáticamente abren unas ventilas al alcanzar un límite predeterminado de gas para evitar el deterioro del producto fresco a conservar. n Cámaras de control de atmósfera modificada que permiten ralentizar la maduración de frutas y hortalizas manteniendo altas concentraciones de CO2 y bajas concentraciones de O2 y etileno. n Áreas de fumigación y control de plagas. n Implementación de tecnologías y generación de gases de enfriamiento

menos contaminantes y más eficientes y sustentables.

CONCLUSIÓN La aplicación de bajas temperaturas aunado a una elevada humedad relativa permite que la supermadurez durante la respiración de las frutas y hortalizas sea mínima, lo cual contribuye a prolongar lo suficiente la vida útil de los productos frescos y así satisfacer continuamente las necesidades de la cadena fría. Por lo tanto, al someter el producto fresco a condiciones estándares ideales y superar estratégicamente los retos operacionales y tecnológicos, el tiempo de conservación será mayor, las pérdidas de producto se reducirán significativamente y, consecuentemente, el manejo de la cadena fría tendrá mayor efectividad y gozará de plena competitividad en el mercado. n

REFERENCIAS (1) 2000 Agro. (2013). En México cada año se desperdician más de 10 toneladas de alimentos. 2000 Agro revista industrial del campo. (2) Australian Food and Grocery Counsil. (2013). The Australian Food Cold Chain Logistic Guidelines 2013. (3) Claridades agropecuarias. (2011). Las cadenas de frío y el transporte refrigerado en México. Claridades agropecuarias, 21-31. (4) Delta Trak México. Recuperado el 17 de Abril de 2014, de deltatrakmexico.com (5) Desarrollo Sustentable del Sureste de México S.C. (2008). Inventario de la red de frío para frutas y hortalizas en 11 estados del sur de México. México. (6) Imagen agropecuaria. (2013). Reducir mermas en alimentos puede contribuir a erradicar pobreza alimentaria. Imagen agropecuaria. (7) Morales, C. G. (2011). Participación del ferrocarril en la cadena de frío. Perspectiva doméstica y global. Sanfadila, Querétaro. (8) Rodríguez, V., & Simón, E. (2008). Bases de la alimentación humana. Netbiblo. (9) Secretaría de economía. (2013). Secretaría de Economía. Recuperado el 11 de Abril de 2014 de http://www. economia.gob.mx (10) West, A. (1991). Gestión de la distribución comercial. Ediciones Díaz Santos. (11) Madrid Vicente, A., & Gómez-Pastrana Rubio, J. M. (2003). Refrigeración, congelación y envasado de los alimentos. Madrid A. Madrid Vicente Mundi-Prensa DL.

* Moisés Márquez, Silvana Segovia y Alex Suárez son alumnos de Maestría, bajo la instrucción del Profesor José Manuel Sánchez, PhD, Director del del Área de Logística y Cadena de Suministro, en el Centro de Calidad y Manufactura del ITESM.

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Los Corredores Logísticos del Cono Sur de América INTRODUCCIÓN HISTÓRICA

No hace mucho, Sudamérica se dio cuenta que la “integración” era la base de los comercios en el exterior, al menos para el 90 por ciento de las empresas PyMes de Sudamérica, que pretendiendo progresar, pensaban que la exportación podría ser la solución. Fue así que se gestaron acciones y alianzas para interactuar, comerciar y unirse en pos de un mayor desarrollo regional. Hoy, los resultados dinamizan y nutren sus corredores logísticos.

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La senda o senderos, definida como un angosto segmento de paso, fue el inicio de las comunicaciones, que permitieron transitar por extensos territorios, inexplorados y muchos de ellos impenetrables, y que nos permiten hoy, trazar nuestros modernos caminos. Ellos existen desde la Era en que el ser humano era nómada, y posteriormente del caminar de los fenicios, los mongoles, romanos, Marco Polo, entre tantos. Muchos de ellos nos fueron heredados y hoy, aún son utilizados: el camino de la sal, la ruta de las especias, la ruta de la seda, entre otros. Todos vinculados al comercio y al intercambio. Pero, en esta oportunidad nos limitaremos a graficar de manera introductoria para esta sección, algunos “senderos” más cercanos, pero también desconocidos para muchos: Los Corredores Logísticos de Suramérica.

Según versa la investigación histórica, aún no confirmada, algunos de los senderos o rutas en Sudamérica fueron realizados por viajeros originarios de otros Continentes. En esta región de América meridional, los pueblos originarios “marcaron el camino” del trueque, comercio, intercambio o simplemente viajes para cumplimentar un rito de adultez. Sólo por nombrar a algunos de ellos: Incas, Quechuas, Ay marás, Taironas, Chibchas, Muicas, Mapuches, Kawéskar, Yámanas, Diaguitas, Kollas, Thuelches, Selk Nam, Caribes, Taínos, Arawakos, Sibones, Kogis, Wayuus, Tupíes, Guaraníes, Yanomamis y Tobas, entre otros. En América Latina existen actualmente 522 pueblos indígenas que van desde la Patagonia y la Isla de Pascua, hasta Oasisamérica en el norte de México, pasando por distintas áreas geográficas como Chaco Ampliado,

Amazonia, Orinoquia, Andes, Llanura Costera del Pacífico, Caribe Continental, Baja Centroamérica y Mesoamérica. Brasil es el que tiene más diversidad de pueblos indígenas con 241; Colombia con 83, es el segundo país con más cantidad de pueblos, seguido por México con 67 y por Perú, que tiene 43 pueblos distintos. Se destacan cinco pueblos con varios millones de personas como los Quechua, Nahua, Aymara, Maya yucateco y Ki’che’. Y seis, los Mapuche, Maya qeqchí, Kaqchikel, Mam, Mixteco y Otomí, con poblaciones entre medio y un millón y medio de habitantes. Según los censos oficiales elaborados entre 2000 y 2008, el total de población indígena identificada en América Latina es de 28,858,580, mientras que en Latinoamérica habitan 479,824,248 personas. Esto supone un porcentaje de población indígena identificada del 6,01%. Con estos antecedentes pretendemos graficar que con tamaña población originaria, viviendo en esta región en aquel antaño, los caminos por los que se comunicaban eran infinitos. De Océano a Océano o Cordillera a Océano; desde el extremo sur al límite norte, por extensas llanuras, atravesando incluso caudalosos ríos y enormes lagos; y vaya que manejaban con gran conocimiento los recursos naturales y su geografía. ¡No inventamos nada! Sólo le estamos agregando valor a lo que hace miles de años ya se hacía. Ahora con sofisticados sistemas tecnológicos, modernas carreteras, señalizaciones y gráficas de posicionamiento, conservación de productos, almacenajes, acopios, múltiples sistemas de transporte.

MACRO REGIONES DENTRO DEL CONTINENTE SUDAMERICANO E n estos t iempos moder nos, nos permitimos “marcar y delimitar” nuestras zonas de acción. El IIRSA (Iniciativa para la Integración de la Infraestructura Regional Sur Americana) creado el 2000, los denomina: “Ejes de Integración y Desarrollo. Son franjas multinacionales de territorio en donde se concentran espacios naturales, asentamientos humanos, zonas productivas y flujos comerciales. Para cada Eje se identifican los requerimientos de infraestructura física, a fin de articular el territorio con el resto de la región, planificar las inversiones y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Los Ejes de Integración permiten organizar

el territorio suramericano”. En esta presentación no abordaremos cada uno de ellos de manera específica, no es el objeto en este número, pero sí los graficaremos para que se pueda obtener una idea de los mismos. Los Ejes identificados y por los que se está trabajando son: Eje Andino, Eje Capricornio, Eje Hidrovía Paraguay-Paraná, Eje del Amazonas, Eje del Escudo Guayanés, Eje del Sur, Eje Interoceánico central, Eje Mercosur-Chile, Eje Perú-BrasilBolivia. En cada uno, con nutridos temas para ahondar, ya que están compuestos por países, provincias y municipios o comunas, cada Eje con sus grandes problemáticas de logística, infraestructura, social, cultural, económica, financiera, de desarrollo,

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de sus riquezas, entre otras. Y dentro de ese contexto todo lo referido a la ecología, el medio ambiente, la sustentabilidad y la inclusión social. Ya hablaremos de cada uno de ellos en siguientes ediciones, por ahora plantearé de manera sucinta el funcionamiento de los Corredores Logísticos en la actualidad, dentro de cada una de estas Macro Regiones o Macro Zonas.

CORREDORES LOGÍSTICOS EN LA ACTUALIDAD Es de distinguir que todas estas regiones poseen Corredores Logísticos de Cargas adaptados a sus geografías y necesidades; por ejemplo, los hay nutridos de espejos de agua, ríos y selva; los hay viales; otros son corredores internos de índole local, con las limitantes de tener que compartirse con otros servicios, lo cual provoca el caos por todos conocidos; pocos son binacionales o bioceánicos, etc.

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También está poco desarrollado el sistema Barco-ferrocarril, es más común el transporte Camión-ferrocarril, y el sistema multimodal está casi sin desarrollo. En algunas regiones existen líneas férreas hasta el límite cordillerano de los Andes, de ambos lados, pero falta la unión de las mismas con importantes tramos en kilómetros. Aunque existen dos proyectos bastante avanzados al respecto, y uno que se encuentra en estudio aún. Tomando estas consideraciones valga analizar el siguiente informe, mismo que se aplica desde 2002, y que comenzó a partir de la iniciativa privada, para después sumar actores públicos y gubernamentales. Algo que hizo que los corredores Binacionales y Bioceánicos se transformaran en lo que deben ser: actores relevantes para el desarrollo de las ciudades, regiones y países que los forman, sin tener que ingresar al componente político, que producto de su lógica burocracia (tan

enraizada en los países latinoamericanos) termina postergando el desarrollo que se aprecia urgente. No hace mucho -¡apenas una década!- nos dimos cuenta que la “integración” era la base de los comercios en el exterior, al menos para el 90 por ciento de las empresas PyMes de Sudamérica, que pretendiendo progresar, pensaban que la exportación podría ser la solución, aunque la veían muy lejana, casi imposible. Fue así que por intermedio de la "Potencialización de Ciudades" y de sus bases productivas, se gestó la conformación de "Red de Ciudades", para interactuar entre ellas, comerciando y uniéndose en pos de un mayor desarrollo regional. Ello iba a permitir actuar en conjunto, como provincia y con provincias vecinas, las que por intermedio de un factor en común -el Corredor Bioceánico- podrían entonces planificar acciones comunes: empresariales, sociales, culturales, educativas, de

SOUTHAMERICALOGISTICS Los Ejes por los que se está trabajando actualmente son: Eje Andino, Eje Capricornio, Eje Hidrovía Paraguay-Paraná, Eje del Amazonas, Eje del Escudo Guayanés, Eje del Sur, Eje Interoceánico central, Eje Mercosur-Chile, Eje Perú-Brasil-Bolivia. Cada uno con grandes problemáticas de logística, infraestructura social, cultural, económica, financiera, y de desarrollo de sus riquezas, entre otras. intercambio tecnológico, etc., y de esta manera, potenciarse aún más para llegar mejor estructurados a los mercados internacionales y los denominados "emergentes".

LA INCLUSIÓN SOCIAL Y EL DESARROLLO SUSTENTABLE ES CLAVE EN ESTE EMPEÑO Y e l lo o c u r r ió p or que e l nue vo esce na r io g loba l re c la ma (desde aquel entonces) el crecimiento de la producción de bienes, tanto en cantidad como en calidad, así como la facilitación de intercambio. En este marco, surgen nuevas herramientas para el desarrollo: la cooperación entre los sectores público y privado, el asociativismo intermunicipal, y la planificación estratégica. Ante la denominada Integración -que no sólo se construye a escala nacional sino también en el ámbito de cada región, Provincia y Municipio- fue necesario entonces coordinar estrategias de desarrollo regional para incluir la rica diversidad geográfica, histórica y cultural de cada uno de esos espacios sociales, propiciar la radicación de inversiones productivas, fomentar el asociativismo entre los emprendedores, promover el comercio, posibilitar el acceso a los mercados globales, facilitar el acceso a la información, la capacitación y las nuevas tecnologías; todas, tareas que requieren una eficaz cooperación entre los sectores público y privado. Luego, hubo que eslabonar cadenas de producción con valor agregado, en los sectores complementarios de nuestras economías, anudar alianz a s e n ot ro s r eg lone s p a r a u n i r fuerzas y competir en el mundo, y abrir nuevos mercados. Esos fueron algunos de los desafíos que hicieron de la Integración Empresarial,

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una necesidad más que una opción. Muchas de estas tendencias encarnan, a escala microregional a través de diversos organismos estatales, mientras que a escala macroregional, en tanto, se han desarrollado Comités de Integración; Parlamentos Patagónicos, etc. En Argentina, por ejemplo, se utilizó el de “Corredor Bioceánico” (Ver mapa). Se puede ident if ica r u n cla ro faltante y está referido a la no correcta utilización de una de las herramientas claves para el desarrollo de nuestras producciones, como lo son las vías que nos comunican de punto a otro. Un claro ejemplo está dado en el ferrocarril, que por esta región ya cumplió 155 años de su fundación. Fue pensado por sus ejecutores de manera que no fuera simplemente una herramienta fundacional, sino que traspasara las f ronteras, con propósitos similares. Los caminos o ca r reteras de a nta ño, ta mbién llevaban el mismo objetivo. Quién sabe por qué el "moderno" asfalto o pavimento sólo se pensó y se limitó al orden nacional.

CORREDORES BIOCEÁNICOS, PATAGONIA ARGENTINO-CHILENA, Y SU RADIO DE ACCIÓN En la actualidad, la demanda de alimentos de los mercados mundiales y la necesidad de exportar de nuestros países en el Cono Sur, hizo repensar el comercio, utilizando estas vías y mayores servicios. Aquí nació la necesidad de actualizar los mismos, transformando el por entonces único transporte, el ferroviario, con el moderno automotriz, transitando modernas carreteras, en un sistema multimodal (camión, tren, barco; sin descuidar el aéreo) hasta tanto se

modernicen y unifiquen, de manera binacional -para el caso que nos ocupa, Argentina y Chile- las vías de comunicación y transportes. Es decir, que el ferrocarril y las carreteras sean de océano a océano. Éstas (aún en el estado que se encuentran) nos acercan a mercados hoy, altamente competitivos y con una gran demanda de insumos, tal es el caso del Asia/Pacífico. De esta manera se constituyó en el Cono Sur, la oportunidad de transformarse en “La alternativa”, más corta y expedita para cruzar de un océano a otro a través de los Pasos Fronterizos y los Corredores Bioceánicos. Los resultados alcanzados tras una efectiva integración empresarial por los corredores bioceánicos son muchos, entre ellos: los hermanamientos entre ciudades; los convenios de cooperación entre gobiernos y entre universidades; la acción de las Cámaras empresariales; la realización de Ferias y misiones comerciales; la oferta de circuitos turísticos integrados; la fusión de instrumentos aptos para el comercio internacional como son las Zonas Francas, Polos Logístiscos Multimodal, Parques Industriales, Polos de Desarrollo, Encadenamientos Productivos y beneficios arancelarios; los intercambios académicos; la Integración Empresarial; la puesta en común de información e intercambios agropecuarios; y los servicios logísticos mutuos con destino a terceros países. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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A I R A T EN M I L A AD D I R U EG S E D IÓN C A Z I ERN D O M LEY DE

S E J A I V GUROS E

LA LEY DE MODERNIZACIÓN DE SEGURIDAD ALIMENTARIA EN ESTADOS UNIDOS TENDRÁ UN ENORME IMPACTO EN LA CADENA DE SUMINISTROS DE ALIMENTOS. HE AQUÍ SU PASAPORTE HACIA LA PREPARACIÓN. POR JUSTINE BROWN

l Presidente Obama aprobó la Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria (FSMA, por sus siglas en inglés) en enero de 2011. La reforma legal de mayor envergadura en seguridad de alimentos en 70 años, la cual busca mantener los alimentos más seguros al cambiar la forma de responder a la prevención de su contaminación.

Cuarenta y ocho millones de personas se enferman al año debido a la ingesta de alimentos contaminados, según el U.S. Public Interest Research Group. Después de los reportes de una aparente enfermedad transmitida por los alimentos, entre más rápido pueda ser encontrado el origen y se retire el producto del mercado, habrá mejores oportunidades de prevenir un brote más adelante.

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Desafortunadamente, la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos (FDA, por sus siglas en inglés) a menudo tiene complicaciones para ubicar rápidamente el origen de los brotes de enfermedades provocados por los alimentos. Una prolongada cadena de suministro de alimentos -en donde un producto

puede cambiar de manos hasta cinco veces desde el campo hasta la mesacomplica el proceso. Lo mismo ocurre con los retos registrados que enfrentan los productores, distribuidores, mayoristas y minoristas. Bajo la ley FSMA, garantizar la seguridad y la integridad alimentaria ya no es sólo cuestión de lo que pasa

Entrenar a los inspectores generales sobre las complejidades de evaluación de los alimentos es una parte del plan de la FDA para asegurar el cumplimiento con Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria.

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dentro de las cuatro paredes de la manufacturera. En su lugar, los involucrados en la cadena de suministros de alimentos del país deben ser capaces de trazar rápidamente en dónde recibieron un producto alimenticio y a dónde lo enviaron. Es por eso que la FSMA tiene tales implicaciones de amplio alcance para las compañías de alimentos y sus proveedores de logística. “FMSA está acelerando la necesidad de trazabilidad desde el campo a la mesa,” dice John Bickers, Director de gestión de productos en Testo Inc., una manufacturera encargada de registro de datos establecida en Sparta, N.J. “Una vez que un producto alimenticio ha sido embarcado, el manufacturero o proveedor no está libre de responsabilidad. Especialmente considerando la protección de la marca, es importante que las compañías de alimentos mantengan un rastreo de lo que pasa después de que el producto abandona sus instalaciones”. Mientras la línea de tiempo para la implementación de FMSA es todavía incierta- se especula que la Ley será promulgada en 2015, y las compañías tendrán dos años para cumplir por completo con el proceso- las empresas transportadoras más inteligentes ya se están preparando y haciendo cambios a sus operaciones en la cadena de suministros para asegurar que estarán en forma desde el día uno. Un creciente número de compañías se está asociando con proveedores terciarios 3PL para obtener asesoría en el cumplimiento de la Ley. Columbian Logistics Networks, un proveedor terciario ubicado en Grand Rapids, Mich., y especialista en logística de alimentos, ve un número de empresas transportadoras de comida que empiezan a investigar o implementar cambios en respuesta a la FMSA. “Tenemos que mantenernos por encima de los mandatos y cambios porque nosotros somos una extensión de nuestros clientes,” dice Jim Gad ziemsk i, Ma nager genera l en Columbian Logistics. “Eso significa trabajar con los transportistas para

“Aunque los consumidores básicamente pagan el costo de la seguridad del producto, es también una certeza que acabarán comprando comida manejada correctamente. determinar la solución correcta en el control de la temperatura para cada producto, así como asegurar un control de inventario preciso.” “El control de inventario es crítico porque si el chocolate se mezcla con vainilla en el sistema, la cadena de suministro puede contaminarse,” agrega. “Es importante que controlemos la forma en que transportamos los ingredientes. Un inventario preciso tiene que ser certero”. Para ese fin, Columbian emplea un dedicado equipo en seguridad alimentaria para ayudar a asegurar que todos los productos alimenticios sean manejados correctamente mientras estén a su cargo. “Cada empleado es responsable de asegurarse de que tenemos un programa sanitario y control de plagas en las instalaciones, y de que seguimos todas las políticas de seguridad en alimentos,” dice Gadziemski.

TECNOLOGÍA EN EL MENÚ Además de la asesoría de compañías 3PL, muchas empresas se están apoyando en la tecnología para asegurar el cumplimiento de la Ley. Un ejemplo es el de Frieda’s Inc., ubicada en los Alamitos, Calif., y distribuidora de más de 600 variedades de frutas, verduras y productos gourmet para supermercados, servicio alimenticio a instituciones y mayoristas a lo largo de Norteamérica. Para salir avante con la FSMA, Frieda’s implementó ReposiTrak, una solución colaborativa entre Park City Group y Leavitt Bartners. La plataforma ReposiTrak, impulsada por la tecnología de City Group, consiste en un sistema de administración de cumplimiento de la Ley que recibe, almacena y comparte do-

cumentación y usa tableros y alertas para marcar documentos perdidos o caducados. También maneja un sistema de rastreo y trazado que puede identificar rápidamente una ruta en la cadena de suministro de un producto en el caso de que éste sea rechazado.

APETITO DE DATOS Para conocer los requisitos y requerimientos del cargamento en rastreo, todos los procesadores de alimentos deben ser capaces de rastrear y trazar productos a lo largo de todo su ciclo de vida - desde el origen hasta el producto terminado. El reto es determinar cómo administrar esos datos. En lugar de usar un manual, procesos reactivos, los manufactureros de alimentos que emplean tecnología pueden automatizar la trazabilidad, permitiéndoles identificar y rastrear rápida y proactivamente cada ingrediente en sus productos desde el procesamiento y empaque hasta el envío al consumidor. “La FSMA no requiere que las compañías de alimentos empleen tecnología, pero los empujará en esa dirección sólo por el manejo de datos,” dice Bickers. “Cuando las compañías comparan el costo y la complejidad envuelta en una colección de datos manual contra uno automatizado, se dan cuenta de que es más efectivo el costo de utilizar tecnología.” L os profesionales en log íst ica de alimentos están particularmente interesados en el decreto Transportación Sanitaria de Alimento Humano y Animal propuesta por la FSMA, la cual está más enfocada en el control de la temperatura durante la distribución. El decreto propuesto incluye provisiones para el monitoreo de la temperat ura durante la transpor-

tación, comunicar la temperatura de todas las partes de la cadena de suministros y mantener registros de esa información. En respuesta, varias compañías tecnológicas han desarrollado dispositivos para el control del clima y así ayudar a los transportistas de alimentos a administrar los datos y cumplir con la FMSA. Por ejemplo, Testo lanzó recientemente el Testo 184 Ser ies Data Loggers específicamente para usar en la cadena en frío. Estos registros de datos ayudan a los transportistas a mantener el punto crítico de control y trazabilidad de la temperatura y humedad para asegurar el cumplimiento de la FMSA. “Los registros de datos ayudan a asegurar que los productos no excedan temperaturas que los harían inseguros, situación por la que los transportistas de alimentos están más preocupados,” dice Bickers. “Los dispositivos de registro de esos datos trabajan como cualquier dispositivo de almacenamiento- sólo deben conectarse, no se requiere ningún software.” Otra compañía que ofrece soporte a los transportistas de alimentos es Sensitech., establecida en Beverly, Mass., la cual provee dispositivos para el monitoreo de la temperatura, así como el software, procesos y servicios que pueden ayudar al cumplimiento de la Ley FSMA. “La línea TempTale de monitores electrónicos de temperatura recolecta los datos necesarios para cumplir con la ley propuesta, mientras nuestro soft ware web ColdStream facilita datos de comunicación y almacenamiento”, dice Jeff Leshuk, Vicepresidente de desarrollo de estrategias y negocios de alimentos para Sensitech.

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“Estas tecnologías pueden ay udar a manejar la calidad y eficiencias a través del simple cumplimiento de parte de las compañías que ofrecen productos perecederos.” ShockWatch, ubicada en Dallas, ayuda a los transportistas a cumplir con las normas de la FMSA al ofrecer monitoreo remoto vía sus indicadores de temperatura. “Nosotros podemos monitorear la temperatura en un tráiler en múltiples puntos y enviar un reporte cada cinco minutos a

nuestra solución web”, explica Larry Zaiter, Director de ventas nacionales para soluciones de la cadena en frío en ShockWatch. “Si se presenta cualquier tipo de problema, nosotros notificamos al transportista inmediatamente vía e-mail, mensaje de texto o llamada telefónica desde el centro de servicio al cliente”. ShockWatch también produce un gran dispositivo de registro de datos, el Trek View, que trabaja junto con un administrador de sistema de datos web.

5DEINGREDIENTES CLAVES LA LEY DE MODERNIZACIÓN DE SEGURIDAD ALIMENTARIA

Los elementos de la FSMA pueden ser divididos en cinco áreas clave:

1. CONTROLES PREVENTIVOS. Por primera vez, la FDA tiene un mandato legislativo para requerir controles completos de prevención en todo el suministro alimentario. 2. INSPECCIÓN Y CUMPLIMIENTO. La legislación reconoce que la inspección es un medio importante para demandar a la industria que sea responsable de su obligación de producir alimento seguro; por lo tanto, la ley especifica qué tan seguido la FDA debería inspeccionar a los productores de alimentos. La FDA está comprometida a aplicar sus fuentes de inspección en una manera a base de riesgos y adoptar enfoques de inspección innovadores. 3. SEGURIDAD EN LA COMIDA DE IMPORTACIÓN. La FDA tiene nuevas herramientas para asegurar que los alimentos importados cumplan con los estándares de los Estados Unidos y sean seguros para los consumidores. Por ejemplo, por primera vez, los importadores deben verificar que sus proveedores extranjeros tengan controles preventivos adecuados disponibles para garantizar la seguridad, y la FDA será capaz de acreditar auditores terciarios calificados para certificar que las instalaciones de alimentos extranjeras cumplen con los estándares de seguridad alimentaria estadunidense.

4. RESPUESTA. Por primera vez, la FDA tendrá autoridad de rechazo obligatoria para todos los productos alimenticios. La FDA espera que eso no invoque a la autoridad frecuentemente, asumiendo que la industria alimentaria cumplirá ampliamente las solicitudes de rechazos voluntarios. 5. SOCIEDADES MEJORADAS. La legislación reconoce la importancia de fortalecer la colaboración existente entre todas las agencias de seguridad alimentaria estadunidenses - federal, estatal, local, jurisdiccional, de tribus y extranjera- para alcanzar los objetivos en salud pública. Por ejemplo, le indica a la FDA que mejore la capacitación de los oficiales en seguridad alimentaria de los niveles estatal, local, jurisdiccional y de comunitaria. FUENTE: Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos

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“Nosotros ofrecemos múltiples programas que ayudan a las compañías alimentarias y a sus proveedores y vendedores a establecer los rangos de temperatura que necesitan”, dice Zaiter. “Después programamos los dispositivos de registro de datos y los enviamos a los transportistas. Todo lo que ellos tienen que hacer es activarlos e insertarlos en los cargamentos. Una vez recibidos, el transportista puede descargar la información desde el almacenamiento de datos a la nube, para que cualquiera que tenga acceso al sistema pueda obtener esa información”.

COMIÉNDOSE EL COSTO Mientras ellos recurren a las empresas 3PL y a nueva tecnología para prepararse para la Ley de Modernización de seguridad alimentaria, los transportistas de alimentos están consternados cada vez más con el costo del cumplimiento de la Ley. “Los márgenes están quedando justos en la industria alimentaria, así que será interesante ver cómo las compañías se adaptan a las nuevas reglas”, dice Zaiter. “Los pequeños proveedores tal vez luchen con el mandato una vez que sea promulgado. La mayoría de las más grandes compañías ya monitorean la temperatura de los productos en su cadena de suministros, por lo que ellos tal vez no vean un gran cambio. Pero alguien va a pagar por esto en algún lugar”. “El costo del cumplimiento de la Ley tal vez lo valga, no sólo financieramente- solo los costos económicos de los productos alimenticios rechazados entre enero de 2011 y septiembre de 2012 alcanzaron 227 millones de dólares- sino que también para el consumidor significará tranquilidad. Dado que los consumidores acaban pagando el costo por la seguridad del producto, es también una necesario que todo lo que ellos compren para comer sea mantenido y manejado correctamente”, dice Zaiter. “LA FMSA está incrementando su atención sobre el segmento de la cadena en frío desde el centro de distribución hasta la tienda o restaurante”, dice Leshuk. “Ese segmento fue a menudo considerado intrascendente

Un elemento clave del enfoque preventivo de la FMSA obliga a la FDA a establecer estándares mínimos con base científica para el cultivo, cosecha, empaque y almacenamiento seguros en los cultivos, para minimizar la contaminación.

en el pasado, debido al tiempo de tránsito relativamente corto. Pero ese segmento está ahora siendo reconocido como un importante -y a veces altamente vulnerable- vínculo en la cadena en frío. Lo que significa un desarrollo positivo”. Los 3PLs también probablemente sentirán el costo ajustado mientras trabajan para ayudar a sus clientes a hacer cambios en lo que respecta a la FMSA. “Nosotros absorbemos el costo interno de emplear equipos en seguridad alimentaria; eso no puede ser cobrado al cliente”, dice Gadziemski. “Pero nosotros tomamos la decisión de que es más importante tener este equipo disponible”.

¿PREPARARSE AHORA O ESPERAR? Las compañías alimentarias están e n f re nt a ndo u n d i le ma. P ue de n empezar a prepararse ahora para hacer cambios que ayudarán a asegurar que están cumpliendo con la FMSA desde el día uno, o pueden esperar, apostando a la posibilidad de que los cambios o retrasos de

la ley adicional estén en el menú. “Mientras algunos transportistas de alimentos están comprando dispositivos de control de temperatura adelantándose a la FSMA, otros están esperando a que alguien jale el gatillo”, dice Zaiter. “Se están haciendo preguntas: ¿Qué hará el gobierno? ¿Sólo son murmuraciones o realmente lo harán?” “Pero no importa lo que pase después con la FSMA, mejorar la trazabilidad es un movimiento inteligente tanto del punto de vista técnico como del económico. “Fundamentalmente, la F MSA busca hacer cumplir las mejores prácticas existentes en la industria”, dice Leshuk. “Monitorear la temperatura del producto y usar prácticas sólidas en el manejo de la cadena en frío, mitiga los riesgos de la seguridad alimentaria, reduce los rechazos de productos, minimiza el retroceso, y maximiza la calidad y la satisfacción del usuario final.” Los transportistas y los 3PLs que todavía están en la valla, pueden, al menos, empezar a revisar sus proce-

dimientos de operación estándar y analizar cómo deben cambiarlos. “E l ha rdwa re no es el pu nto, sino la cultura y los procedimientos de operación estándar los que dan soporte al hardware”, dice Bickers. “Ése es el tema más difícil que se debe abordar”. Sin tener en cuenta el siguiente paso del gobierno norteamericano respecto a la FMSA, los manufactureros de alimentos que no tengan su propia trazabilidad y visibilidad de la calidad en sus sistemas y proveedores, están en riesgo. Afortunadamente, hay sistemas disponibles que permiten a los alimentos y materiales de alimentos ser rastreados y trazados todo el camino que recorren desde el proveedor hacia el producto terminado. Tales tecnologías mejoran el registro, lo cual permite a la FDA y a los manufactureros de alimentos visualizar mejor las cadenas de suministros durante el brote de una enfermedad originada por un alimento, y determinar más rápidamente el origen del problema antes de que el producto llegue al exhibidor de la tienda. n

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ALCANZAR EL HORIZONTE Cuenta regresiva para la ampliación del Canal de Panamá

A medida que el Canal de Panamá celebra su centenario, tiene la atención “dividida” de innumerables intereses estadounidenses e internacionales que esperan beneficiarse de sus riquezas.

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por Joseph O'Reilly

EN LOS OCHO AÑOS TRANSCURRIDOS DESDE QUE LOS PANAMEÑOS aprobaron una consulta popular para modernizar el Canal de Panamá, ha habido especulaciones interminables acerca de cómo una maravilla de la ingeniería de principios del siglo XX podría sacudir el futuro del comercio mundial. La adición de un tercer juego de esclusas y el ahondamiento aun mayor a lo largo de la vía navegable, aumentará la capacidad de buques de 4,50 0 a 14,0 0 0 TEU al tiempo que permite otros 2,000 tránsitos al año, prácticamente abriendo paso a los flujos comerciales que se mueven entre los océanos Pacífico y Atlántico. El juego final para los consignadores y consignatarios estadounidenses es nebuloso en el mejor de los casos. Pero una serie de tendencias actuales y la dinámica del comercio agregan un nuevo color a la preg unta de Panamá. Los conf lictos laborales recurrentes en la Costa Oeste, las preocupaciones por la congestión, la escasez de equipo, una industria de transporte marítimo lenta y el nearshoring plantean diferentes dilemas. “La situación del Canal de Panamá ha existido durante algún tiempo”, comenta Curtis Foltz, director ejecutivo de la Autoridad Portuaria de

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La construcción continúa en la Esclusa de Miraflores, una de las tres esclusas que forman parte del Canal de Panamá.

Georgia. “Muchas compañías navieras han desviado la carga incremental hacia la Costa Este como una manera de mitigar el riesgo frente a los problemas de congestión y las discusiones de contratos laborales en los puertos de la Costa Oeste. Claramente, las navieras están preocupadas por la capacidad en el corto y largo plazo.” El impacto duradero de un Canal de Panamá ampliado ha hecho que las navieras miren fijamente en ocho sus bolas de cristal para buscar respuestas. A un año de su gran reapertura, es probable que la pregunta del Canal de Panamá obtenga una respuesta evasiva: “La pregunta es confusa, pregunte de nuevo más tarde.”

El renacimiento de la Costa Este Hoy en día, el Canal de Panamá es un hervidero de actividad. Aparte del flujo normal de los buques en tránsito, la actividad de construcción está muy extendida en cada extremo de la franja de agua de 50 millas. Las grúas abarcan el horizonte en las nuevas esclusas de Gatún. Unos cuantos portacontenedores que esperan en el lago se toman su tiempo antes de hacer sus travesías programadas.

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Lo que está ocurriendo en las Esclusas de Gatún y Miraflores en Panamá es un microcosmos de la inflación en la inversión en infraestructura portuaria en toda América, pero sobre todo en la Costa Este de Estados Unidos. La Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey se encuentra en medio de un proyecto de mil millones de dólares para elevar el Puente de Bayona de modo que pueda dar cabida a los nuevos buques Panamax más grandes. En Savannah, la Autoridad Portuaria de Georgia y el Cuerpo de Ingenieros del Ejército han comenzado el dragado del canal del puerto a 47 pies. El Puerto de Miami ha completado un túnel de mil millones de dólares por debajo de la Bahía de Biscayne que conecta el puerto con la interestatal, eludiendo así la congestión del centro de la ciudad. El dragado es continuo en todas partes. El puerto de Baltimore es ya lo suficientemente profundo para manejar los nuevos buques Panamax. Por lo tanto, se ha concentrado en mejorar la velocidad de la terminal, gracias al aumento de carriles para camiones, la creación de una “puerta trasera” para el manejo de contenedores vacíos, la

expansión de su flota de grúas RTG y una inversión de 10 millones de dólares en hacer mejoras a la principal carretera de acceso de la terminal. “Esperamos ver más líneas navieras, en particular con los nuevos miembros aliados de nuestros transportistas”, señala Richard Powers, director de marketing de la Administración Portuaria de Maryland. “Ellos traerán nuevos puertos de origen y socios comerciales.” El gran alcance de la inversión y el desarrollo de sur a norte es una prueba suficiente del efecto del Canal de Panamá. Se espera que los puertos de la Costa Este y de la Costa del Golfo, y sus socios del sector privado, inviertan casi 30 mil millones de dólares entre 2012 y 2016, según la Asociación Americana de Autoridades Portuarias. Los puertos de la Costa Oeste contribuirán con otros 15 mil millones. “Si el canal no se estuviera ampliando, ¿habría un argumento menos convincente para gastar dinero en el ahondamiento de los puertos? Sí. El canal justifica la inversión”, asegura Bill Rooney, vicepresidente de transporte marítimo trans-Pacífico

del proveedor de logística tercero internacional Kuehne & Nagel. L os b uque s m á s g r a nde s que transitan por el canal logran mayores economías de escala. Los puertos de la Costa Este tienen que ser capaces de acomodar de 8,000 a 10,000 TEU, y luego acelerar el trasbordo dentro y fuera del puerto. “Esto cambia la economía de llevar una caja de Asia a la Costa Este en un cierto tiempo”, añade Rooney. “La llegada a través del Canal de Suez extiende el tránsito al este hacia Singapur y Hong Kong. Si los transportistas tienen la capacidad de mover barcos más grandes, los tiempos de tránsito de Panamá a la Costa Este son más atractivos, ya que pueden entregar a un costo menor.” La manera como los f lujos comerciales se adaptan a un aumento de volumen a través del Canal de Panamá tiene implicaciones que van más allá del Continente Americano. La industria del transporte marítimo se ha inundado de incertidumbre en los últimos años. Una recesión global y el exceso de capacidad han creado desequilibrios comerciales difíciles de manejar y la subutilización de activos, obligando a la industria a hacer algunos cambios audaces. Muchas navieras ponen sus buques en inactividad para restringir la oferta artificialmente, quitan la propiedad de chasis, encuentran socios aliados con quienes compartir la capacidad, reconsideran las escalas en los puertos e identifican nuevos mercados en crecimiento. El constante cambio en la economía global también tiene un impacto. China ya no es el imán de fabricación de bajo costo que una vez fue. La producción está migrando hacia el sudeste de Asia. El reshoring está trayendo la capacidad de fabricación de regreso a América. Incluso África está empezando a mostrar signos de progreso. Si bien el comercio de Suez ha dominado los flujos de carga en los últimos años, la ampliación del Canal de Panamá liberará capacidad e impulsará los patrones de comercio, hasta tal punto que incluso los puer-

tos en el Reino Unido esperan tomar el pulso de las nuevas demandas. “Esto deja entrever algunas oportunidades, sobre todo para el futuro del Liverpool”, observa David Appleton, asesor principal de envío de contenedores de Peel Ports. “Lo mismo ocurre con el comercio norte-sur. MSC, por ejemplo, está operando naves de 12,000 TEU en Sudáfrica y subiendo hacia el norte de Europa y A mérica. Los barcos más grandes –buques de 9,000 TEU de poco calado– van a los puertos de América del Sur. Podrán pasar por Panamá en el futuro, pero en la actualidad no pueden hacerlo”, añade. El Puerto de Liverpool, que es propiedad de Peel Ports, se encuentra en medio de un importante proyecto de renovación –Liverpool2, que ahondará el canal de Mersey y añadirá una nueva terminal de contenedores con capacidad de atraque para dos buques Panamax nuevos. En 2015, el puerto podrá acomodar buques de 13,500 TEU, el triple del tamaño de lo que actualmente transita por el Canal de Panamá. Los buques más grandes de 8,000 a 10,000 TEU que salen del comercio entre Asia y Europa están desplazando lentamente a los buques Panamax. Los puertos atendidos del Atlántico no pueden manejarlos por ahora. Pero eso va a cambiar. “Las navieras tienen como entidades separadas la utilización en el Transpacífico y en Asia-EuropaAtlántico. Una vez que Panamá se ensanche, los tamaños de los buques se podrán homogeneizar más fácilmente y el uso se podrá racionalizar”, explica Appleton. “Las navieras pueden implementar los servicios de extremo a extremo del péndulo que se vieron limitados por los buques Panamax de 4,500 TEU y se volvieron demasiado caros de proporcionar”, añade. “Los servicios globales vuelven a ser viables. Ese fue el modelo de negocios de Evergreen durante 20 años. Luego los barcos se volvieron demasiado grandes. Ahora, las compañías navieras pueden ofrecer de nuevo estos servicios.” Más cerca de casa, se están filtran-

do permutaciones similares a medida que los puertos se preparan para una cascada de nuevos buques portacontenedores Panamax que v ienen a través del canal. Considere la cartera comercial actual de la Autoridad Portuaria de Georgia: 65 por ciento de su volumen de contenedores entrante viene del océano procedente de Asia. Más del 35 por ciento entra a través de Suez en comparación con el 30 por ciento desde Panamá. “El Canal de Suez se ha vuelto dominante debido a las limitaciones de Asia en el Canal de Panamá”, explica Foltz. “Ha sido la ruta comercial de más rápido crecimiento en Georgia en los últimos años. Pero eso va a cambiar una vez que el canal se expanda.” Las líneas navieras sujetas a reducir los costos operativos, han restructurado los servicios interoceánicos de Asia y la Costa Este de Estados Unidos desde el Canal de Panamá hacia el Canal de Suez, en los últimos años. En 2013, Maersk en particular hizo el cambio, afirmando que todo gira en torno a la economía. Si un transportista marítimo puede duplicar el número de contenedores en un buque a través de Suez, de 4,500 a 9,000 TEU, eso significa que necesita menos barcos en el servicio. Menos peajes. Menos combustible. Tiene sentido empresarial. A través del Canal de Suez, los tiempos de navegación son ligeramente más largos (por días, dependiendo del origen) y los peajes marginalmente más costosos. Cuando el Canal de Panamá tenga capacidad para buques de mayor tamaño, la economía se equilibrará. APL, por ejemplo, sigue de cerca la situación de los costos de la ruta de Panamá. Basará cualquier decisión que tome con respecto los usos futuros del Canal ampliado en los costos necesarios para satisfacer la demanda, así como en las posibles oportunidades de colaboración con socios. “A medida que los portacontenedores se hacen más grandes, las escalas en una rotación de servicio tienden a ser más selectivas”, señala un portavoz de APL. “Las terminales deben ser capaces de manejar alta

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En 2013, Maersk dejó de mover carga por el Canal de Panamá a favor del Canal de Suez más económico. Desde entonces ha regresado a la ruta de Panamá.

densidad de carga y contar las maniobras, ofrecer capacidades de transbordo y estar dispuestas a sacar/meter los contenedores por la puerta en conexiones intermodales ferroviarias o por carretera de manera eficiente.” Desde la perspectiva de las navieras, Foltz identifica dos escenarios que pueden desarrollarse. “En primer lugar, la carga que sale de Hong Kong y China continental ha migrado artificialmente al Canal de Suez debido a las economías de escala con los barcos más grandes que están llegando a la Costa Este”, explica Foltz. “Una vez que el Canal de Panamá se expanda, ese volumen volverá a la ruta con servicio a Panamá.” “En segundo lugar, el canal va a ganar cuota de mercado a través de la carga intermodal que actualmente se mueve de a Costa Oeste a la Costa Este de Estados Unidos”, añade. Powers está de acuerdo en que un servicio de la Costa Este más rentable alterará el paradigma actual. “Con más carga que viene directamente hacia el este, los patrones de envío cambiarán, específicamente la carga que se mueve desde la descarga en la Costa Oeste”, dice un portavoz de la Administración Portuaria de Maryland. Una situación de recuperación es

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plausible, dado que los tránsitos de Suez hacia la Costa Este son ligeramente más largos. Pero eso también supone que las tarifas se mantendrán competitivas. Como resultado de los sobrecostos que retrasaron la construcción a principios de 2014, la Autoridad del Canal de Panamá aumentará los peajes para compensar una factura final que podría superar los 7 mil millones de dólares. La incógnita más grande es la cantidad de volumen que los puertos de la Costa Este realmente pueden esperar desviar desde el puente terrestre intermodal de la Costa Oeste. Eso dependerá de cómo los transportistas y los ferrocarriles respondan con respecto a la fijación de tarifas.

¿Cambio sostenible? “El Canal de Panamá tiene una nueva trampa para ratones”, advierte Rooney. “Los buques más grandes permiten una mejor economía de carga, lo cual impulsa más volumen en esa dirección. Pero abre nuevas interrogantes sobre la forma en que otros actores responden a eso. Porque lo harán.” Los puertos de la Costa Oeste no se han quedado de brazos cruzados, aun cuando las negociaciones laborales se han estancado. El Puerto de Los

Ángeles anunció planes a principios de 2014 para invertir 3 mil millones de dólares en mejoras de infraestructura en la próxima década. Los funcionarios dicen que es parte de una iniciativa de crecimiento a largo plazo, pero es difícil imaginar que el Canal de Panamá no ha acelerado la causa. “En el corto plazo, las interrupciones en Los Ángeles y Long Beach ponen a los transportistas en la posición de hacer envíos a donde puedan a través de los puertos de las Costas Este u Oeste”, agrega Rooney. “Pero ¿qué pasa con el efecto a largo plazo? ¿El porcentaje de carga enviada a la Costa Este aumentará en relación con la Costa Oeste?” No es que los transportistas y consignatarios de Estados Unidos no se hayan enfrentado a preguntas similares antes. El cierre de los puertos de la Costa Oeste en 2002 catalizó el interés a corto plazo en las navegaciones interoceánicas de Asia a la Costa Este de Estados Unidos. La congestión continua a lo largo de la década de 2000 alimentó de manera similar esa propuesta de valor. Pero el cambio nunca ha sido sostenible. Rooney sospecha que los puertos de la Costa Este capturarán algo de esa cuota de mercado. “La combina-

La Fiebre del Oro del Sur de Florida

Para toda la especulación que rodea al impacto del Canal de Panamá en los flujos de comercio de Asia a Estados Unidos, ha habido una fiebre del oro virtual en el desarrollo de infraestructura a lo largo de la costa del Atlántico sudoriental. Los intereses de Florida, en particular, han hecho valer su derecho para traer al país más volumen interoceánico de Asia mediante la estrategia de los puertos del Sur de Florida. A medida que la situación laboral de la Costa Oeste sigue inquietando a los transportistas, el Sur de Florida está ocupándose de su propio negocio. El estado en general ha hecho un esfuerzo concertado para invertir en y desarrollar infraestructura que aprovechará al máximo el oleaje en el volumen previsto para el Canal de Panamá una vez que su ampliación se haya completado a principios de 2016. Florida East Coast Railway (FECR) con sede en Jacksonville ha sido el catalizador de gran parte de la acción a lo largo del corredor I-95. El ferrocarril recorre 351 millas de vías entre Miami y Jacksonville, y es una pieza clave no sólo en el movimiento intermodal de carga dentro y fuera del Sur de Florida, sino también en la fusión del apoyo para el desarrollo de infraestructura. En los últimos años, el Puerto Everglades, el Puerto de Miami y FECR han estado trabajando en conjunto para atraer fondos para diversos proyectos en el Sur de Florida. Sus esfuerzos se han convertido en un modelo de colaboración público-privado. El Puerto Everglades, por ejemplo, abrió un patio nuevo de buque a ferrocarril, de 43 acres, en julio de 2014. La Instalación de Transferencia Intermodal de Contenedores mitigará algunos problemas de congestión de larga duración en la zona, mientras que el aumento de ascensos intermodales de 100,000 a 500,000 al año, mejorará en gran medida el rendimiento dentro y fuera del puerto. Más notable es el mecanismo de financiación que hizo del proyecto una realidad. El estado contribuyó con 18 millones de dólares, 20 millones provinieron del Condado de Broward y FECR aportó 35 millones, de los cuales 30 millones provenían de un préstamo de infraestructura estatal. Miami ha visto una colaboración similar. El puerto recibió 23 millones de dólares en fondos de subsidios federales del programa TIGER (Inversión en el Transporte que Genera Recuperación Económica) para mejorar la infraestructura ferroviaria en el muelle. FECR contribuyó con 9 millones, el condado de MiamiDade con 5 millones y el Departamento de Transporte del estado asignó 9 millones de dólares a sus arcas. El Puerto de Miami también está dragando el canal a 50 pies a un costo de 77 millones de dólares, dinero que el gobernador Scott asignó del fondo estatal de transporte cuando fue elegido por primera vez. Luego está el beneficio adicional de mil millones dólares que se repartió entre el Condado de MiamiDade, la ciudad de Miami y el estado para la construcción del túnel del Puerto de Miami recientemente terminado. El nuevo paso subterráneo descarga el tráfico de camiones dentro y fuera del puerto directamente desde la carretera interestatal 95, eludiendo así el tráfico del centro de Miami. Así que cuando el presidente y CEO de FECR Jim Hertwig habla sobre la estrategia de los puertos del Sur de Florida, hay una conexión tangible entre los diferentes accionistas públicos y privados. En su participación en la conferencia de RailTrends en noviembre de 2014, en la ciudad de Nueva York, Hertwig relató una reciente misión comercial a Asia, donde se reunió con muchas líneas navieras importantes. “Hubo un gran interés en la solución del Sur de Florida, teniendo en cuenta que vamos a tener aguas profundas para 2016”, compartió. Más allá de la proximidad de Florida al Canal de Panamá, está un mercado de consumo rebosante de potencial. Cerca de 13 millones de personas viven tan solo en el centro y sur de Florida. Ahora que FECR tiene capacidades en el muelle tanto en el Puerto de Miami como en el Puerto Everglade, puede dirigirse al norte a su rampa de Cocoa y entregarnos en Orlando, que está a 30 millas de distancia. Eso es un recorrido intermodal de 200 millas. Esta ventaja permite que el ferrocarril compita con el transporte por carretera en ruta que salió previamente de los puertos del Sur de Florida, Jacksonville e incluso Savannah. Por cada cuatro contenedores intermodales de 53 pies que se mueven hacia el sur en Florida hoy día, sólo uno regresa cautivo –tal es la dinámica de la oferta y la demanda en una economía de estado orientada en gran medida al servicio y al consumo. Pero esto significa que hay un gran incentivo y la escala para nivelar ese desequilibrio al jalar nuevo volumen a través de los puertos del Canal de Panamá y del Sur de Florida.

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ción de una mejor economía a través del Canal de Panamá y los problemas de la Costa Oeste puede tener un impacto duradero”, concluye.

La Costa del Golfo se caldea También se está generando un consenso sobre qué puertos de la Costa del Golfo podrían desempeñar un papel más importante. Houston y Nueva Orleáns son los dos principales puertos de Estados Unidos en términos de tonelaje, en gran parte debido al petróleo, el gas y el negocio de productos químicos. Ambos tienen una gran oportunidad y el incentivo para diversificar la mezcla de productos básicos y hacer crecer los volúmenes de contenedores. La descarga del producto directamente en el corazón de Estados Unidos, lo que ofrece una excelente conectividad ferroviaria, podría influir en los transportistas que también están enfrentando problemas de capacidad de camiones. “El Golfo ha sido siempre problemático para los transportistas porque no les permite servir a las Costas del Este y del Golfo. O el Golfo no tenía suficiente carga como para justificar una serie de buques dedicados. Ahora se están abriendo centros de distribución en Houston”, comenta Rooney. “Luego está Mobile, A labama, que puede tener un futuro dando servicio a partes del país que se extienden desde la Costa del Golfo a lo largo del cinturón de manufactura de automóviles en el sureste”, añade. “Mobile puede llegar a ser una opción razonable para esa parte del país.” Los ferrocarriles son otro comodín. El Canal de Panamá se convierte ahora en la competencia. “Pa ra los t ra nspor t istas de la Costa Oeste que tienen un contrato a largo plazo con Union Pacific, y poseen una terminal, el transporte interoceánico a través del Canal de Panamá no es una buena idea. Mi hipótesis es que los ferrocarriles no están a favor de que lo sea”, aclara Appleton. La manera como los ferrocarriles reaccionan frente a las tarifas podría influir en las decisiones. ¿Van a seguir

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centrados en el negocio lucrativo que brota de la tierra en la región central de Estados Unidos en lugar del transporte intermodal? A pesar del actual entorno laboral, la escasez de chasis y la congestión recurrente, la Costa Oeste tiene la ventaja de la infraestructura ferroviaria y la densidad de la red. Las probabilidades son que los ferrocarriles responderán en la medida de lo necesario. Así es como funcionan los mercados.

La cuenta regresiva final Si los puertos de la Costa Este experimentarán un cambio enorme en el tamaño de los buques que llegan a través del canal es una pregunta abierta, pero intrigante. Los transportistas que ponen en servicio buques de 10,000 TEU buscarán puertos que puedan acomodar el calado necesario, así como el volumen de carga que se debe transbordar. La alternativa es una mayor actividad de trasbordo en un lugar más alejado y la entrega de servicios de enlace con el puerto. Foltz cree firmemente que la redistribución ocurrirá cuando el producto llegue al puerto, como lo hace hoy, y no en un centro de transbordo. Demasiada masa crítica y volumen llegan a la Costa Este para nada a reemplazar las escalas directas. “La carga vendrá a nosotros”, asegura Foltz. “No veo que el comercio esté dominado por barcos que entren y transborden la carga en Panamá o en otros centros de transbordo en el Caribe, y luego envíen esa carga por un alimentador hacia los principales centros de la Costa Este. “Los clientes no pueden asumir el costo incremental de la manipulación de contenedores, ni el comercio aceptará la demora”, añade. “Los requisitos principales del centro y de los servicios en el noreste, Atlántico Medio y el sudeste continuarán cumpliéndose directamente con los buques de la línea principal de Asia.” Foltz sí permite un incremento en la carga que se transborda en Panamá y otros centros del Caribe, pero eso será para el resto de América Latina. Naturalmente, las opiniones divergen. Por ejemplo, en Panamá hay

un poco de acuerdo respecto a que los puertos del país pueden convertirse en un centro de transbordo importante para el transporte de carga en todo el Continente Americano. Colón es el mayor puerto de contenedores de América Latina en términos de volumen, el 85 por ciento de su caudal es de transbordo. La especulación rodea a los grandes minoristas estadounidenses que están considerando el uso de Panamá como un centro de distribución para reponer inventario semanal. La región requiere una navegación de siete y ocho días desde Nueva York y Los Ángeles, respectivamente, y de tres días desde Miami. Para los puertos y transportistas la Costa Este, la propuesta de valor del Canal de Panamá también supone un aumento significativo en el volumen. Eso dista mucho de ser seguro, dado que las importaciones estadounidenses procedentes de Asia no son tan robustas como lo eran hace varios años. El reshoring a Estados Unidos, México y Brasil erosionará aún más parte de ese comercio. También hay más competencia, de Canadá y México en particular, así como de otros puertos de Estados Unidos. ¿Cuántos ganadores puede haber? El optimismo de la Costa Oeste acerca de que los buques Panamax más grandes serán comunes también es especulativo. Actualmente, los buques más grandes que están en operación se utilizan en el comercio entre Asia y Europa. Es poco probable que eso cambie. Dado el renacimiento de los puertos de la Costa Este, ¿habrá suficiente volumen para rodear todos los puertos de la Costa Oeste para ver buques más grandes? A pesar de las muchas preguntas sin respuesta, una cosa está clara: está ocurriendo un cambio significativo en los puertos estadounidenses a medida que la silueta de los gigantes de más de 10,000 TEU se asoma en el horizonte. Las inversiones en la infraestructura muy necesaria han sido masivas. Eso es una victoria para los negocios de Estados Unidos, independientemente de cómo se desarrolle el asunto del Canal de Panamá. n

Mejores Prácticas Los tres pasos para obtener el Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable

Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

TRANSPORTACIÓN

MARÍTIMA

Empresas destacadas Cada día nos acercamos más a la apertura del nuevo y mejorado Canal de Panamá y un paisaje en donde los transportistas puedan llegar a cualquier puerto de destino que elijan. Las líneas de transportación marítima se están preparando con nuevas flotas consistentes en embarcaciones más grandes y más verdes. Después de años de exceso de capacidad y caída de los índices, los transportistas oceánicos se están ajustando a un mundo de mercados recuperados y crecimiento de las bases de consumidores. Si esto significa expandir servicios y destinos, construir nuevas relaciones portuarias o dejar en reposo y adquirir embarcaciones para equilibrar la capacidad, éstos están haciendo lo que les corresponde para mantenerse actualizados en un mundo cambiante. El directorio anual de las empresas de transportación marítima de Inbound Logistics provee un panorama de los más grandes jugadores de la industria y lo que están haciendo para seguir ofreciendo servicios valiosos en un ambiente de cambio.

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Atlantic Container Line (ACL)

800-ACL-1235 | www.aclcargo.com EMPRESA MATRIZ: Grimaldi Group Desde 1967, ACL ha sido un transportista trasatlántico especializado en contenedores, cargas de proyecto y cargamento de grandes dimensiones y volúmenes, equipo pesado y vehículos con la combinación del más grande transbordo (RoRo) y buques cargueros (CONROs). Con sus oficinas centrales establecidas en Westfield, N.J., y oficinas a lo largo de Europa y Norteamérica, ACL provee cinco navegaciones trasatlánticas semanalmente, y los mercados dirigen el servicio CONRO bajo su compañía matriz, Grimaldi Group, entre los Estados Unidos y África del Este. La compañía también ofrece servicio para el cargamento que no requiere contenedores desde Norteamérica hasta el Mediterráneo, Medio Oriente, Sudáfrica Australia y Asia. HERRAMIENTAS WEB: Solicitud de agenda y presupuesto, documentación rápida. TAMAÑO DE LA FLOTA: Cinco embarcaciones operan en el corazón del servicio del Atlántico Norte, embarcaciones adicionales pueden ser alquiladas por cierto tiempo a Grimaldi Group. LO NUEVO: En 2015, la Línea Atlantic Container reemplazará completamente su flotilla actual de cinco embarcaciones G-3 con el nuevo multiusos G-4, contenedores RoRo. Los G-4 incorporarán un diseño de embarcación totalmente nuevo y expandirán la capacidad de ACL al manejo de contenedores, vehículos, cargamento de gran tamaño, breakbulk y cargas de proyecto.

APL

800-999-7733 | www.apl.com EMPRESA MATRIZ: NOL Group EMPRESA ASOCIADA (LOGÍSTICA): APL Logistics APL ofrece más de 95 servicios a la semana que cubren 165 puertos y provee transportación de contenedores y servicios de valor agregado al manejo de la cadena de suministro internacionalmente, incluyendo operaciones intermodales con tecnología de la información de última generación, equipo y comercio electrónico. Tiempos de tránsito competitivos, servicio confiable y compromiso con comercio global sustentable son el distintivo de la marca APL. Con más de 160 años de experiencia, APL se especializa en ayudar a los transportistas a hacer crecer sus negocios, amén de arriesgarse en nuevos territorios o expandirse en mercados ya desarrollados. HERRAMIENTAS WEB: Agenda de cargamento electrónica y rastreo; factura electrónica de embarque; conexión con el camionero vía internet y medios móviles, permitiendo la parada del cargamento y el manejo de entrega. Tamaño de la Flota: 106 embarcaciones.

PREMIOS: Premio Cadena Asiático y el Premio de la Cadena de Suministro 2014 a la Mejor Cadena de Transportación Marítima Transpacífica; Puerto Metro Vancouver, Premio Círculo Azul 2014; Guarda Costa, Premio Almirante Richard E. Bennis, por su excelencia en seguridad marítima; Premio del Presidente de la Comisión Federal Marítima Ambiental 2013; Coalición de Transportadores de Transportación agrícola del año 2013; Premios de Manufactura Asiática al Mejor Proveedor de Logística de Cadena en Frío 2013; Premio al socio de Distribución NETGEAR 2013; Top 100 de los Proveedores 3PL; Transportista del año de la Pasta Barilla 2013. LO NUEVO: APL ha completado el programa de renovación de su flota de 34 buques cargueros. Yendo de 9,200 a 14,000 TEUs, estas embarcaciones se sitúan entre las más eficientes y más equipadas de la industria por su óptimo desempeño ambiental. Las nuevas embarcaciones reemplazan a los modelos más antiguos de la flota de APL.

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TRANSPORTACIÓN MARÍTIMA Empresas destacadas Bahri

410-625-7000 | www.bahri.sa EMPRESA MATRIZ: National Shipping Company de Saudi Arabia (Bahri)

Formada en 1978 como National Shipping Company de Arabia Saudita (Bahri), la empresa ofrece servicios de transportación marítima para enfrentar las necesidades del mundo cambiante. Especialista en cargas de proyecto, breakbulk, RoRo, automóviles y contenedores, Bahri conecta economías para crear prosperidad. Seis embarcaciones de contenedores RoRo con tecnología de punta fueron adquiridas en 2011, con tres que ya se encuentran en servicio para proveer frecuencia incrementada y mejores tiempos de tránsito. TAMAÑO DE LA FLOTA: Seis embarcaciones

CMA CGM

757-961-2100 | www.cma-cgm.com DIVISIÓN LOGÍSTICA: CMA CGM Logistics CMA CGM, fundada en 1978 por Jaques R. Saadé, provee servicio regular a 400 puertos en más de 170 firmas de transportación marítima alrededor del mundo. Presente en todos los continentes y en 150 países a través de su red de 650 agencias, CMA CGM emplea 18,000 personas y transporta 10.5 millones de TEUs anualmente. El grupo ofrece una completa gama de actividades, incluyendo transportación por mar, río y vías de tren. También opera instalaciones en puerto, así como logística terrestre para garantizar una alta calidad y servicio de puerta a puerta. HERRAMIENTAS WEB: Horarios interactivos; buscador de ruta, que incluye servicios de gama y buscador de viaje; solicitud de presupuesto; aranceles; rastreo de contenedores; impresión de la factura de embarque (boceto, documentos de embarque, factura original de embarque); y detalles del envío. Tamaño de la Flota: 428 embarcaciones. LO NUEVO: CMA CGM ha estado invirtiendo en vías de tren, canales tierra adentro y servicios de transporte carretero y terminales estratégicas de transportación marítima a nivel mundial.

China Shipping

888-712-7811 | www.chinashippingna.com EMPRESA MATRIZ: China Shipping Group Company China Shipping ofrece transportación en contenedores y servicios relacionados incluyendo almacenamiento, transbordo, archivo manifiesto de clientes y transportación intermodal. Su flota de 656,000 TEUs provee transportación de cargamento en contenedores a 12 bases portuarias en China y a la mayoría de los puertos de ríos a lo largo del Río Yangtze, el Pearl River, y sus filiales. Más de 40 rutas internacionales completan el actual perfil de servicio de la compañía trasatlántica. HERRAMIENTAS WEB: Rastreo/trazado, intercambio de datos electrónicos (EDI), propaganda electrónica, horarios de navegación. TAMAÑO DE LA FLOTA: 148 embarcaciones PREMIOS: Transportista oceánica del año 2013, Dollar Tree.

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COSCO Container Lines Americas

800-242-7354 | www.cosco-usa.com EMPRESA MATRIZ: China Ocean Shipping Company (COSCO) COSCO mantiene 85 oficinas representativas en 49 países alrededor del mundo, y agencias en 1,000 ciudades en 160 países. Las capacidades en manejo de cargamento incluyen contenedores secos de 20 y 40 pies, contenedores de refrigeración, contenedores de plataforma, contenedores descubiertos, contenedores high cube y demás equipo especializado. HERRAMIENTAS WEB: Servicio automatizado de rastreo de cargamento 24/7, lista completa de servicios y horarios. Tamaño de la flota: 117 embarcaciones. LO NUEVO: Las revisiones e incorporaciones programadas y mejoras de equipo han resultado en tiempos de tránsito más rápidos.

Evergreen Line

201-761-3000 | www.evergreen-line.com EMPRESA MATRIZ: Evergreen Group DIVISIÓN LOGÍSTICA: Evergreen Shipping Agency (EEUU) Ubicada en Taiwán, Evergreen fue fundada en 1968 por Group Chairman Dr. Yung-fa Chang y empezó sus servicios completos de transportación en contenedores en 1975. Actualmente es una transportadora global, que opera una capacidad de 850,000 TEUs y sirve a seis continentes. HERRAMIENTAS WEB: Servicios integrados de comercio electrónico vía el portal ShipmentLink de Evergreen; reportes electrónicos mejorados disponibles para todos los clientes, con nuevas funciones incluyendo notificaciones dirigidas por evento, reportes de rastreo y estadísticas para ayudar a manejar y monitorear los cargamentos. TAMAÑO DE LA FLOTA: 190 embarcaciones.

Crowley

800-CROWLEY | www.crowley.com EMPRESA MATRIZ: Crowley Maritime Corporation DIVISIÓN LOGÍSTICA: Crowley Logistics Crowley Maritime Corporation, una empresa privada familiar y de empleados establecida en 1892, provee soluciones marítimas y servicios de energía y logística en mercados locales e internacionales. Los servicios de la empresa incluyen cargamento en contenedores, refrigeración y transportación breakbulk; servicios especializados de velocidad en el mercado de vestimentas; y transportación de carga pesada y productos de grandes dimensiones, material rodante tales como autos, camiones, autobuses y equipos de construcción- todo con el equipo de especialidad que la misma empresa posee, además de embarcaciones lift-on/liftoff (LoLo) y RoRo. HERRAMIENTAS WEB: Rastreo del envío, horario de navegación, el portal MyCrowley.com, recuperación de los índices de aranceles, tabla del índice tierra adentro, solicitud de agenda online, pago del cargamento online, chat en vivo. TAMAÑO DE LA FLOTA: Más de 200 embarcaciones. PREMIOS: Desempeño a la trayectoria de las empresas más grandes, Payless ShoeSource; Premio a la Excelencia Logística, Toyota; Premio al Negocio Marítimo Ambiental, Seattle Maritime Festival. LO NUEVO: Crowley empezó a obtener y transportar gas natural licuado (GNL) en tanques contenedores ISO para clientes industriales en El Caribe y de ese modo producir energía más barata y más verde. La compañía anunció sus planes de construir dos embarcaciones de contenedores RoRo movidas con gas natural licuado para usarlas en el comercio EEUU-Puerto Rico. Los nuevos y rápidos barcos, que se planea se encuentren online en 2017, serán capaces de cargar 2,400 TEUs además de varios cientos de automóviles en un espacio cerrado, entablado a prueba de intemperie.

Hamburg Süd

973-775-5300 | www.hamburgsud.com EMPRESA MATRIZ: The Oetker Group Hemaburg Süd se especializa en transportación en contenedores de cargamento sensibles a la temperatura. Los servicios de la compañía unen a Norteamérica, Sudamérica, Europa, el Mediterráneo, Asia, India, Pakistán y Australia/Nueva Zelanda. HERRAMIENTAS WEB: Agenda de cargamento, rastreo y trazado. Una aplicación permite a los clientes acceder a la información acerca de rastreo, trazado y horarios. Tamaño de la flota: 174 embarcaciones.

Hanjin Shipping

201-291-4600 | www.hanjin.com EMPRESA MATRIZ: Hanjin Shipping Holdings La empresa transportista en contenedores Hanjin Shipping opera 60 servicios trasatlánticos y de tramper alrededor del mundo, transportando más de 100 millones de toneladas de cargamento anualmente. Con 6,000 empleados en 60 diferentes países y 230 oficinas filiales, Hanjin Shipping está construyendo su red de logística global, la cual está también soportada por las 13 terminales de la compañía dedicadas a los más grandes centros portuarios del mundo y a las 6 bases de logística tierra adentro. HERRAMIENTAS WEB: Horarios de embarcaciones y puertos, herramientas de agenda, rastreo del cargamento, reporte, información de tarifas y aranceles. TAMAÑO DE LA FLOTA: 200 embarcaciones. PREMIOS: Transportador Marítimo del Año 2013, Lowe’s Companies Inc.

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TRANSPORTACIÓN MARÍTIMA Empresas destacadas Horizon Lines

Hapag-Lloyd

732-562-1800 | www.hapag-lloyd.com EMPRESA MATRIZ: Ciudad de Hamburg, Kühne Maritime, TUI, Signal Iduna, HSH Nordbank, un grupo de inversionistas dirigido por M.M. Warburg & Co., y HanseMerkur Hapag-Lloyd provee más de 100 servicios trasatlánticos, incluyendo servicios con el sello de Estados Unidos a los más grandes puertos del mundo. La empresa opera 330 oficinas en 112 países y ofrece un stock de contenedores de más de 1.1 millones de TEUs de todo tipo. HERRAMIENTAS WEB: Horario punto a punto; visión conjunta del horario, descarga y suscripción; aranceles, tarifas del cargamento, tarifas mar adentro; términos esenciales y cargos locales; solicitudes de agenda; lista de la visión conjunta del envío; instrucciones de transportación; documentos de embarque marítimo de la descarga del envío; reglas y regulaciones de detención y demora; rastro y trazado cuando se agenda, contenedor o factura del número de cargamento; visión en conjunto relevante con información de aduanas; descarga de una copia de la factura. TAMAÑO DE LA FLOTA: 154 embarcaciones. PREMIOS: Premio a la Calidad de los Datos en la Nube GT Nexus Plataforma de Cadena de Suministros por GT Nexus Shipper Council; Proveedor de Logística del Año 2013 de Chrysler; Premio a la Excelencia Eastman Chemical 2013; Premio al Transportador Marítimo del Año 2013 de Alcoa; Premio Carrier Dorado 2013 para la región de las América por Hellman Worldwide Logistics; Premio Transportador Importador Marítimo del Año por Whirlpool; Premio a la Calidad en el Servicio de John Deere. LO NUEVO: Después de la exitosa expansión de la Alianza G6 hacia todas las rutas comerciales del Este-Oeste, HapagLloyd actualmente ofrece más de 20 servicios transpacíficos con amplia cobertura de puertos y tiempos de tránsito competitivos.

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877-678-7447 | www.horizonlines.com EMPRESA MATRIZ: Horizon Lines Inc. DIVISIÓN LOGÍSTICA: Horizon Logistics LLC Horizon Lines es una empresa transportadora oceánica y compañía de logística integrada compuesta por dos subsidiarias primarias. Horizon Lines LLC opera una flota de 13 navíos contenedores de Estados Unidos y cinco terminales portuarias que unen el continental de Estados Unidos con Alaska, Hawai y Puerto Rico. Horizon Logistics ofrece soluciones de logística personalizada a los transportistas desde un juego de transportación y servicios de manejo de distribución de tecnología de la información desarrollada por Horizon Services Group, y transportación en camión y servicios de almacenamiento provisto por Sea-Logix. HERRAMIENTAS WEB: Agenda, rastreo y trazado, aplicaciones de pago que permiten a los transportistas crear reportes personalizados, notificaciones de eventos y correo electrónico o alertas de actividad entrante. TAMAÑO DE LA FLOTA: 13 embarcaciones. PREMIOS: Premium al Transportista platino 2013, Lowe’s Home Improvement.

Hyundai Merchant Marine (HMM)

877-7-HYUNDAI | www.hmm21.com DIVISIÓN LOGÍSTICA: Hyundai Glovis, especialista en auto logística La red mundial de HMM de servicios de cadena de suministro abarca más de 45 rutas marítimas a más de 120 puertos de llamado, que permite una colaboración estratégica con los mayores productos de transportación oceánica y consumidores de servicios logísticos. HERRAMIENTAS WEB: Rastreo y trazado, agenda, factura de embarque, horarios de las embarcaciones, reportes al cliente, EDI, tarifas/aranceles, HMM21 móvil. TAMAÑO DE LA FLOTA: 61 embarcaciones.

Intermarine

800-229-8701 | www.intermarineusa.com EMPRESA MATRIZ: Intermarine LLC Ubicada en Houston, Intermarine provee transporte oceánico a nivel mundial y servicios de carga pesada tierra adentro para breakbulk, proyecto especializado y cargamento de equipo pesado. La compañía opera en oficinas a nivel mundial. HERRAMIENTAS WEB: Información de la compañía, presupuesto, horarios de navegación semanalmente. TAMAÑO DE LA FLOTA: 45 embarcaciones. LO NUEVO: Intermarine añadirá 15 nuevas embarcaciones a su flota. Se espera que el primer barco entre en servicio en 2015 y se entregue en un periodo de dos años.

“K” Line America

804-560-3600 | www.kline.com EMPRESA MATRIZ: Kawasaki Kisen Kaisha Ltd. “K” Line ofrece múltiples navegaciones en días fijos entre el Noreste Pacífico, Sureste Pacífico y los países de la Costa del Pacífico, así como cinco servicios todo agua entre la costa Este de los Estados Unidos y el Lejano Este vía el Canal de Panamá, además de servicios semanales en días fijos entre la Costa Este de Norteamérica y Europa o India/Pakistán. HERRAMIENTAS WEB: Planeador de Ruta Global. TAMAÑO DE LA FLOTA: 449 embarcaciones. PREMIOS: Premio a la Bandera Verde 2012, Puerto de Long Beach; Premio del Presidente por la Excelencia LogísticaMarina de Importación, Servicios de Logística de Toyota. LO NUEVO: Un nuevo servicio fue añadido entre Japón y Filipinas, Vietnam, Singapur e Indonesia y otro entre China, Taiwán, Hong Kong, Singapur, Malasia y Sudáfrica. Asimismo, cinco embarcaciones de contenedores ultra grandes, ecológicamente amigables y de nueva generación entrarán en servicio en 2015.

Maersk Line

800-321-8807 | www.maerskline.com EMPRESA MATRIZ: Maersk Group Fundada en 1904, Maersk Line es un socio de transportación global que provee una gama de servicios que ayudan al éxito del cliente. El centro de la compañía es una fuerte herencia de integridad, cuidado constante e innovación. HERRAMIENTAS WEB: Planeación y procesamiento de embarque; instrucciones de embarque; notificaciones de tiempo estimado de llegada, factura electrónica, disputas, confirmaciones, pagos y tarifas; factura de embarque vista/ impresión; horarios de navegación; rastreo y trazado. TAMAÑO DE LA FLOTA: Más de 600 embarcaciones. PREMIOS: Premio a la Investigación por la Calidad 2014. LO NUEVO: El nuevo Customer Charter de Maersk promete dedicación para entregar valor y productividad mayores a las cadenas de suministro global de los clientes al mejorar la agenda, documentación y resolución de disputa de factura de los tiempos; aviso de llegada oportuna; factura y precisión de la documentación; resolución de envío y accesibilidad telefónica.

Matson Navigation Company

800-4MATSON | www.matson.com EMPRESA MATRIZ: Matson Inc. DIVISIÓN LOGÍSTICA: Matson Logistics Las ofertas de transportación de Matson abarcan todo el mundo desde Shanghai hasta Savannah, y también abarcan desde la provisión de servicios a las islas económicas de Hawai, Guam y Micronesia para ofrecer un servicio Premium y expedito desde China hasta El sur de California. HERRAMIENTAS WEB: Agenda, rastreo, facturación, balances contables, rastreo del contenedor, EDI. TAMAÑO DE LA FLOTA: 17 embarcaciones. LO NUEVO: El nuevo China-Long Beach de Matson ofrece servicios semanales desde Xiamen, Ningbo y Shanghai hasta el Sur de California y otros puntos en Norteamérica.

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TRANSPORTACIÓN MARÍTIMA Empresas destacadas MOL (America)

800-449-7575 | www.MOLpower.com | CountOnMOL.com EMPRESA MATRIZ: MOL Ltd. (Mitsui O.S.K. Lines) DIVISIÓN EN CONSOLIDACIÓN: MOL Consolidation Services Ltd. DIVISIÓN LOGÍSTICA: MOL Logistics (U.S.A.) Inc. MOL (América) Inc., la subsidiaria transportista perteneciente a MOL en Norteamérica, emplea aproximadamente a 400 profesionales de la transportación en 12 oficinas de ventas a lo largo de Estados Unidos. HERRAMIENTAS WEB: Reporte KPI; solicitudes de agenda online e instrucciones de embarque; factura de búsqueda, vista e impresión del embarque; rastreo global del embarque; horarios de navegación. TAMAÑO DE LA FLOTA: 922 embarcaciones, incluyendo 114 barcos contenedores. LO NUEVO: MOL hace continuos esfuerzos para mejorar su calidad en el servicio y probarlo con evidencia cuantitativa. La compañía reporta los resultados de indicadores clave de desempeño tales como el desempeño a tiempo, emisiones CO 2, precisión en la documentación, y tiempo de funcionamiento EDI.

Mediterranean Shipping Company

212-764-4800 | www.msc.us | www.mscgva.ch Fundada en 1970, la empresa de transportación marítima privada MSC opera 465 embarcaciones de contenedores, con una capacidad de entrada de más de 2.3 millones de TEUs. y sirve a seis continentes, con servicios de embarque en horarios establecidos; además, está presente en 316 puertos a través de 200 servicios de embarque directos y combinados a la semana. La cobertura de la compañía a nivel mundial permite movimientos rápidos de bienes a través de centros dedicados al transbordo. HERRAMIENTAS WEB: Rastreo y trazado, horarios, especificaciones de contenedores. TAMAÑO DE LA FLOTA: 465 embarcaciones. LO NUEVO: MSC introdujo el servicio directo entre India y los Estados Unidos, y servicio rápido entre Asia y África Occidental.

NYK Line

201-330-3000 | www.nykline.com EMPRESA MATRIZ: Nippon Yusen Kabushiki Kaisha COMPAÑÍA LOGÍSTICA: Yusen Logistics Co. Ltd. (YLK) Fundada en 1885, Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK Line) es un vasto grupo de logística global que ofrece servicios de transportación marítima, terrestre y aérea que hace uso de flotillas de embarcaciones, camiones, almacenes y aviones especializados. HERRAMIENTAS WEB: Factura del proceso de embarque, agendas, reportes personalizados, consulta de precios, alertas de embarque e información.

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TAMAÑO DE LA FLOTA: 846 embarcaciones oceánicas mayores, incluyendo 126 barcos contenedores (incluye semicontenedores). LO NUEVO: Ya se ordenaron 8 nuevos barcos contenedores de 14,000 TEU, cuya característica es eficiencia de combustible mejorada y capacidad de cargamento, y su fecha de entrega empieza en febrero de 2016 hasta enero de 2018. Las nuevas embarcaciones estarán en servicio en Asia y Europa como reemplazo de los navíos existentes.

OOCL

888-388-OOCL | www.oocl.com EMPRESA MATRIZ: Orient Overseas (International) Ltd. DIVISIÓN LOGÍSTICA: OOCL Logistics Inc. OOCL provee servicios completos de logística integrada y servicios de transportación en contenedores, con una red que abarca Asia, Europa, Norteamérica y Australasia. HERRAMIENTAS WEB: Visibilidad avanzada y manejo de la excepción. TAMAÑO DE LA FLOTA: 100 embarcaciones. PREMIOS: Ubicada como el transportista número uno del 2014 en la Encuesta de Desempeño Marítimo conducido por la Coalición de Transportación para la Agricultura. LO NUEVO: En 2014, OOCL agregó a México y Brasil a su lista de locaciones a las cuales llega. También anunció un nuevo servicio China Nueva Zelanda en cooperación con CMA CGM, China Shipping Container Lines y Pacific International Lines. Además de expandir OOCL Logistics en Europa del Sur y del Este, la empresa está fortaleciendo sus servicios en Turquía y en otras partes del Medio Oriente.

Safmarine Container Lines

866-866-4723 | www.safmarine.com EMPRESA MATRIZ: A.P. Moller – Maersk Group La empresa de transportación marítima Safmarine se especializa en mover cargamento hacia y desde África, Medio Oriente y el Subcontinente Indio. HERRAMIENTAS WEB: Horarios de navegación, tarifas electrónicas, agenda electrónica, instrucciones de embarque electrónicas, documentación del transporte electrónica y

en servir al Golfo Pérsico. La compañía ofrece una amplia variedad de servicios al Golfo Pérsico/Mar Rojo y al Subcontinente Indio. HERRAMIENTAS WEB: Rastreo del embarque, factura de embarque, horarios de navegación. TAMAÑO DE LA FLOTA: 56 embarcaciones. LO NUEVO: UASC ha ordenado 17 nuevas embarcacionesseis de 18,000 TEUS y 11 barcos contenedores de 14,000 TEUs. Las embarcaciones han sido diseñadas enfocándose en la eficiencia en costo y mejorando la amabilidad ambiental. factura impresa de embarque, rastreo y trazado, alertas y notificaciones, certificados de transporte, avisos de llegada. PREMIOS: Premio al Socio del Año, UTi-Ansell.

Sea Star Line

904-855-1260 | 877-SSL-SHIP | www.seastarline.com EMPRESA MATRIZ: TOTE Inc./Saltchuk Con oficinas centrales en Jacksonville, Fla., Sea Star Line ofrece servicios de transportación integrada hacia y desde los Estados Unidos, Puerto Rico y las Islas Virginia en Estados Unidos. Las embarcaciones de Sea Star son capaces de utilizar simultáneamente los sistemas RoRo y LoLo. Las operaciones de la compañía están certificadas con ISO 9001, ISO 14001, ISO 28000 y estándares de Oficina Verde. TAMAÑO DE LA FLOTA: Tres embarcaciones.

Yang Ming (America) Corp

. 201-222-8899 | yangming.com/english/asp/index.asp EMPRESA MATRIZ: Yang Ming Marine Transport Corporation COMPAÑÍAS SUBSIDIARIAS: Kuang Ming Shipping Corp., Yes Logistics Corp., Kao Ming Container Terminal Corp. Establecida en 1972, Yang Ming opera una flota relativamente joven de embarcaciones con una capacidad de operación de 440,000 TEUs. HERRAMIENTAS WEB: Horario, rastreo de la embarcación, rastreo y trazado del embarque, factura del proceso de embarque, agenda, EDI y aranceles. TAMAÑO DE LA FLOTA: 98 embarcaciones.

Trailer Bridge

800-554-1589 | www.trailerbridge.com EMPRESA MATRIZ: Trailer Bridge Inc. Trailer Bridge provee múltiples navegaciones a la semana con la marca de Estados Unidos entre Jacksonville y la República Dominicana; y servicio semanal inter-isla entre Puerto Rico y la República Dominicana. Su flota consiste primariamente en equipo high cube de 53 pies por 102 pulgadas de ancho y la compañía provee servicio de puerta a puerto. HERRAMIENTAS WEB: Rastreo del envío, reportes personalizables, agenda, solicitudes de precios, horario de navegación. TAMAÑO DE LA FLOTA: Siete embarcaciones. LO NUEVO: Trailer Bridge ofrece tres barcazas de navegación oceánica de 400 por 100 pies para carga de proyectos para renta. Las barcazas tienen la bandera estadunidense y están calificadas con Jones Act, y además fueron diseñadas con el sistema RoRo, float-on/float-off, breakbulk y contenedores para cargamentos.

United Arab Shipping Company (UASC)

908-272-0050 | www.uasc.net UASC es un transportista de cargamento seco enfocado

ZIM Integrated Shipping Services

757-228-1300 | www.zim.com Establecida en 1945, los servicios de transportación marítima global de ZIM cubren las más grandes rutas de comercio internacional y están complementadas por una diversidad de empresas de transportación regional conectadas por 10 grandes núcleos. HERRAMIENTAS WEB: Presentación del presupuesto, trazado del cargamento, portales del comerciante, y estatus de trazado estadunidense. TAMAÑO DE LA FLOTA: 89 embarcaciones. LO NUEVO: ZIM desplegará 420 nuevos contenedores descubiertos de 20 pies, lo cual incrementará su capacidad de contenedores de este tipo en cerca de un 20 porciento.

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¿Necesita conocer la mejor manera de usar las condiciones del terreno en tiempo real? ¿Es usted exportador y necesita prepararse para la Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria Norteamericana? ¿Necesita más información para saber cómo?

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omo ya es tradición, Inbound Logistics publica cada año artículos informativos para aprender el cómo, H.O.W: Cómo administrar el cumplimiento de las horas de servicio; cómo transformar su cadena de abastecimiento mediante un enfoque 4PL; cómo beneficiarse de un sistema de administración del transporte SaaS; cómo seleccionar servicios urgentes… Adecuar la oferta a la demanda en el volátil entorno global de hoy requiere que la colaboración táctica y la asociación estratégica se ejecuten de manera eficiente y rentable; por ello, Inbound Logistics se ha propuesto guiarle en la dirección correcta.

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Cómo utilizar las condiciones del terreno en tiempo real

A VELOCIDAD, LA SEGURIDAD Y LA FIABILIDAD SON DE SUMA IMPORTANCIA en la cadena de abastecimiento actual, y los transportistas y consignatarios quieren un equilibrio óptimo entre las tres. Pero es una tarea difícil, ya que las empresas siguen optimizando sus redes, con lo cual su capacidad de respuesta mejora, pero también suele aumentar su exposición al riesgo. Una mejor previsión de la demanda y la visibilidad puede recorrer un largo camino hacia la atenuación de la variabilidad. Pero el riesgo de excepciones imprevistas -relacionadas con el clima o con el ser humanopuede tener un impacto marcado sobre el servicio, la seguridad y el costo. El Vórtice Polar 2013-2014, que incapacitó a los trasnportistas en todo Estados Unidos, es un buen ejemplo de esta volatilidad. Una forma en que los transportistas pueden prepararse mejor para este tipo de acontecimientos es acceder a información en tiempo real sobre la carretera y el clima como la que proporciona Helios™ de Exelis, Inc. Si bien el despacho de la flota se ha acostumbrado a las comunicaciones por satélite GPS, los transportistas también pueden integrar la inteligencia ambiental en sus flujos de datos para proporcionar una imagen más completa de las condiciones en la carretera. Una gran cantidad de información está disponible –desde alertas del Servicio Meteorológico Nacional hasta alimentación de las cámaras del Departamento de Transporte– que puede ayudar a los transportistas a tomar decisiones mejor informadas acerca de los activos en la carretera. Este tipo de información hiperlocal se puede utilizar de otras maneras también. Un gestor de flotas puede registrar y evaluar de manera regular y visual diferentes rutas, y luego escoger aquella que le parezca mejor. Los transportistas que mueven carga que excede las dimensiones pueden simular rutas e identificar posibles problemas de infraestructura a lo largo del camino. O simplemente las empresas pueden usar “migas de pan geográficas” para analizar el rendimiento pasado en el caso de excepciones o accidentes, y pueden utilizar los datos registrados para el archivo de incidentes o propósitos de capacitación. Una evaluación más precisa de las condiciones del terreno en tiempo real permite a los centros de despacho y de operaciones identificar los problemas proactivamente y ajustar las rutas, mejorando así la eficiencia y manteniendo seguros a los conductores.

¿Necesita inteligencia ambiental? Aquí hay cuatro preguntas que los transportistas pueden responder para entender mejor sus necesidades de envío espaciales y temporales. ¿UN PRONÓSTICO REGULAR DEL TIEMPO ES SUFICIENTE? Considere si una alerta regional del Servicio Meteorológico Nacional o un informe de Accuweather proporcionan suficiente información para asegurar que sus activos sobre la carretera se preparan adecuadamente. Si usted necesita una evaluación más precisa de las condiciones de la carretera en geografía más variada, montañas, por ejemplo, los datos hiperlocales serán más útiles. ¿NECE SITA ACT UA LIZ ACIONE S M Á S FRECUENTES? Si envía carga de gran valor, sensible al tiempo, una emisión cada hora por la radio tal vez no sea suficiente. Cuando los retrasos pueden tener consecuencias graves, es importante tener una evaluación más oportuna de las condiciones del terreno. ¿CÓMO QUIERE QUE SE ENTREGUE LA INFORMACIÓN? Determine si desea ser un espectador pasivo del clima, es decir, que depende de las noticias en la radio o por cable para la información crítica, o un participante activo que quiere integrar las transmisiones de datos críticos en su sistema. ¿QUIERE UTILIZAR ESTOS DATOS PARA OTROS FINES? Los transportistas pueden utilizar la inteligencia ambiental más allá del tiempo real. Los datos registrados se pueden analizar para optimizar las rutas, e incluso facilitar la capacitación de los conductores. Una empresa puede aprovechar también dicha documentación para la protección mediante seguros y la responsabilidad. Inbound Logistics Latam

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Cómo prepararse para la Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria

UA N D O E L P R E S I D E N T E OBA M A FIR MÓ L A LEY DE MODERNIZACIÓN DE SEGURIDAD ALIMentaria (FSMA) de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) en enero de 2011, marcó la primera vez en más de 70 años que el gobierno de Estados Unidos introdujo un cambio legislativo significativo para la industria alimentaria. El motivo era claro: educar e instruir a los sectores público y privado sobre cómo proteger mejor la cadena de abastecimiento de alimentos, y luego reaccionar y responder cuando se retiren productos. El proyecto de ley cubre tres aspectos fundamentales de la seguridad alimentaria: PRE V ENCIÓN. L a prem isa det rás de la Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria es prevenir brotes de enfermedades transmitidas por alimentos y otras anomalías antes de que sucedan. En consecuencia, la legislación obliga a todas las empresas que participan en la producción, distribución, manipulación y venta de alimentos a evaluar los riesgos potenciales en sus operaciones, aplicar

medidas para prevenir la contaminación y tener acciones correctivas instauradas en caso de que ocurra un brote. INSPECCIÓN Y CUMPLIMIENTO. La FSMA sostiene que la FDA es responsable de garantizar la implementación de la infraestructura adecuada y políticas para inspeccionar los productos alimenticios en la cadena de abastecimiento. Se espera que la FDA cumpla esta directiva mediante la aplicación de sus recursos de inspección de una manera basada en el riesgo. IMPORTACIONES. La FSMA otorga a la FDA una mayor supervisión sobre las importaciones de alimentos a Estados Unidos. La legislación requiere que los importadores verifiquen que los proveedores sean seguros; autoriza a la FDA a rechazar los alimentos importados si la instalación o país extranjero no cumple con el código; permite que la FDA exija la certificación, con base en los criterios de riesgo, de que las importaciones de alimentos cumplen con los requisitos de seguridad, y proporciona incentivos para que los importadores adopten más medidas de seguridad para agilizar las revisiones de la FDA.

3 consejos para prepararse para la FSMA

Incluso antes de que se publique y cumpla la reglamentación final, los transportistas de alimentos deben adoptar un enfoque proactivo para asegurarse de que sus cadenas de abastecimiento cumplan con las normas. He aquí tres pasos a tener en cuenta. HABLE CON SUS SOCIOS DE LA cambian de estado a estado, por lo que clientes, más fácil será dirigir la acción CADENA DE ABASTECIMIENTO. es importante tener en cuenta también lo correctiva. Una de las mejores maneras que sus transportistas tienen que decir, su UTILICE LA TECNOLOGÍA. ¿Qué tipo de de recoger información es hacer perspectiva y conocimiento son valiosos. funcionalidad tiene su sistema de adminispreguntas a los transportistas, provee- ESCUCHE A SUS CLIENTES. Si hay un tración de transporte o administración de dores de logística terceros y proveedores. patrón de quejas, tenga cuidado. Asegúrese almacenes? ¿Es suficiente? Una gran cantiPregunte a sus proveedores: ¿Dónde obtu- de identificar en qué parte del ciclo de dad de soluciones están disponibles, desde vieron el producto? ¿Qué hicieron con él en producción y distribución está ocurriendo seguimiento por lotes y códigos de barras sus instalaciones? ¿A dónde lo enviaron? problema, y determine el contexto del pro- hasta RFID, las cuales pueden facilitar el Ellos deben proporcionarle la prueba de blema. ¿Es la integridad de los empaques? intercambio de información entre varios trazabilidad de los lotes hacia adelante y ¿Es la temperatura o la sensibilidad al socios de la cadena de abastecimiento. hacia atrás. Los reglamentos alimentarios tiempo? Entre más detalles reúna de sus Encuéntrelas y úselas. 52

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Presentan solución tecnológica para reducir consumo de combustible en transporte de carga

Dan a conocer metodología para evaluar la adquisición de software para la gestión del transporte dentro de las empresas, y presentan solución para el ahorro sustentable de combustible con base en el uso de tecnología, problema que enfrentan hoy en día las empresas de transporte y propietarias de flotillas para el movimiento de productos y mercancías (carga) y pasajeros. Al respecto, Omar López, ejecutivo Ventas TI de LIS Software Solutions, empresa organizadora del foro Transporte + Tecnología, indicó que esta solución puede generar múltiples beneficios a nivel sector y a nivel empresa, como pueden ser la disminución en un 30% en el costo de refacciones, 8% de incremento en rendimiento de diesel, 28% de disminución en el costo KM de llantas, 12% de incremento en la facturación, 22% en la disminución de gastos sin comprobantes, 10% de disminución de anticipo al operador. Por su parte, Alfredo Lozano, director general de LISTECH y LIS Software Solutions reiteró su interés por apoyar los esfuerzos de difusión entre los tomadores de decisiones de las empresas instaladas en México y que estén en búsqueda de generar beneficios para sus operaciones con base en innovaciones tecnológicas aplicadas al transporte y que aporten a los negocios una optimización y la generación de rentabilidad. “Conocer quién está detrás del diseño (visión, logís-

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tica y solidez), procesos bien determinados, candados en la operación, monto de inversiones en la infraestructura tecnológica, licencias concurrentes y no por usuarios, capacidad de crecimiento, escalabilidad, son los principales criterios a medir dentro de la metodología propuesta para la evaluación de la adquisición de software para la gestión del transporte”, estableció Omar López de LIS Software Solutions. Asimismo, el especialista de LIS Software Solutions puntualizó que algunos otros puntos a considerar dentro de la metodología para la selección y evaluación de la adquisición de un software para la gestión del transporte, los cuales la empresa implementadora debe contemplar son: detectar si el software está integrado a sistemas de localización satelital para utilizar un sistema único de monitoreo y de ejecución de la operación: evaluar la visión de alianzas (cobro de peaje, localizadores satelitales, factura electrónica, planeación de transporte); identificar la escalabilidad a otras plataformas; identificar si tiene la posibilidad de trabajar con lo último de la tecnología, internet, movilidad; verificar su soporte post venta; conocer su proceso de implementación (capacitación y puesta en marcha); establecer un plan de trabajo que se pueda medir en tiempos y objetivos en cualquier tipo de servicio. Enfoque en cada vehículo como unidad de negocio Este sistema, llamado LISTMS fue diseñado específicamente para flotillas integradas de 1 a 30 camiones y el sistema está basado totalmente sobre Web/Nube, contribuyendo a la optimización de ocho indicadores operativos: Gastos de viaje, Facturación por KM, Egresos por KM, KM Cargados vs KM Vacíos, Utilidad por KM, Ingresos por unidad, Viajes reales vs Meta, Proyección de cobranza. Otros de los beneficios que pone al alcance del sector del transporte en México y Latinoamérica son un 26% de disminución en viajes no facturados, 33% menos en gastos muertos, 5% de aumento en la utilización del parque vehicular, 34% de reducción de gastos por mantenimientos correctivos, 90% en la renovación de los cascos de las llantas y 30% de incremento en la renovación de cascos. Durante el evento empresarial organizado por LIS Software Solutions se contó también con la destacada

participación de Miguel Ángel Ruiz, representante de Tecnologistik con la ponencia Ahorro sustentable de combustible con base a la tecnología quien habló de las opciones existentes en el mercado para lograr un excelente control de diésel en las unidades por medio del Alert Fuel Plus, el único dispositivo confiable en el mercado, el cual está garantizado, y que permite validar la información de consumo de las unidades en Tiempo Real y consultar información histórica generada en el mes. Alert Fuel Plus es una solución diseñada para medir con precisión el nivel de combustible diésel de los tanques de vehículos de carga mediana y pesada. Sin importar si el vehículo está apagado, este dispositivo puede detectar cargas o robos de combustible en cualquier momento y justo en el lugar donde ocurren. Po ste r ior me nte s e c ontó c on la participación de Omar López y Fernando Peña de LIS Software Solutions con los temas Integrando Información, el Futuro Tecnológico del Transporte y Vive la #ExperienciaLIS, respectivamente. Asimismo, en el marco del foro participaron Carlos Vega, gerente de Alianzas Estratégicas de LISTech con el tema Supervisión de rutas a través de tecnología móvil; Fausto Velázquez Franco de Andrómeda Business Solutions con la ponencia Mayor Rentabilidad con tecnología aerodinámica autosustentable; Fernando Yair Valero Garibay de Innovazione, quien abordó el tema Innovando la administración de riesgos de las empresas de auto transporte de carga; y Javier Núñez de Here con la charla Maps for Life – Plataforma HLP. Fuente: Unilem

index reconoce a la industria IMMEX por sus mejores prácticas con el medio ambiente El Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), en su quinta edición, otorgó a 3 de las 15 empresas IMMEX evaluadas por el Comité de Sustentabilidad Nacional, el Recocimiento Ambiental, por sus destacadas prácticas en pro del medio ambiente, resultando ganadoras : Río Bravo Eléctricos, S.A de C.V. Planta 1, en la categoría de menos de 750 trabajadores; Panasonic AVC Networks de Baja California, S.A. de C.V, en categoría de 750 a 1500 trabajadores; y Skyworks Solutions de México, S.A de R.L. de C.V., con más de 1500 empleados. “Es para nosotros de gran importancia que la Industria de Exportación cumpla y supere las expectativas para la conservación del medio ambiente, por ello, index reconoce el esfuerzo del sector haciendo anualmente una premiación a empresas de su membresía”, aseguró Gerardo Vázquez, Director del Comité de Sustentabilidad de index Nacional. Para esta premiación se tomaron en cuenta 4 indicadores de desempeño de los últimos 24 meses (octubre de 2012 a octubre de 2014), que son: reducción en emisiones de gases de efecto invernadero (-CO2 Ton), reducción en consumo de agua o reuso (M3), reducción en la generación de residuos industriales (Ton), forestación o reforestación (M2), ahorros por reducción por uso eficiente de la energía en dólares de los EEUU. La premiación se llevó a cabo en el marco de la cláusula de la 41 Convención Nacional index, celebrada en la Ciudad de México, frente a empresas IMMEX de distintos lugares de la República Mexicana, así como invitados del gobierno federal de dependencias como la Secretaría de Economía y Servicio de Administración Tributaria, organismos empresariales como la CAAAREM y la AMIA, entre otros. Fuente: index

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Crecimiento en ventas de vehículos impactará cadenas de suministos

UPS anuncia objetivos financieros a largo plazo UPS anunció su panorama financiero y estrategias de crecimiento a largo plazo durante una conferencia con inversionistas en Nueva York, la cual fue transmitida en línea. La compañía revisó sus últimas tecnologías operativas y para el consumidor, así como los detalles de sus estrategias de crecimiento. Los altos ejecutivos hablaron sobre los puntos más importantes de acuerdo al tema de la conferencia: Conectada para crecer. Los planes a largo plazo de la compañía para incrementar sus ingresos y rentabilidad incluyen: • Mayor enfoque en las industrias verticales y en los mercados internacionales en crecimiento • Inversión eficiente de capital en tecnologías, capacidades y presencia • Soluciones para los clientes que aprovechen la red global de UPS • Mejoras a la rentabilidad del negocio dedicado al consumidor (B2C, por sus siglas en inglés) • Entregas de valor a largo plazo a los accionistas de UPS Los objetivos financieros a largo plazo de la compañía para el 2015 hasta el 2019 son: • Aumentar los ingresos con una tasa anual promedio de 5% a 7% • Incrementar anualmente las ganancias por acción de 9% a 13% • Recuperar el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglés) entre 25% y 30% • Recomprar acciones de más de 15 mil millones de dólares y distribuir un total de 30 mil millones de dólares a los accionistas Las principales proyecciones para el 2015 son: • Aumento de ingresos de 5% a 6% (más alto que el 2014) • Incremento de ganancias por acción de 10% a 15%* (de $5.45 dólares a $5.70 dólares) • Recompra de acciones por 2,700 millones de dólares Los ejecutivos de la compañía también hablaron sobre los planes de mejorar la rentabilidad B2C a través de una mejor planeación y análisis de datos. Al colaborar con los clientes para optimizar la puntualidad de las entregas, UPS obtendrá mayores eficiencias. Además, UPS espera que su sistema de Optimización y Navegación Integrada en Ruta (ORION, por sus siglas en inglés) reduzca las rutas diarias de los conductores de 11 a 12 kilómetros en promedio. Una vez que esté totalmente implementado en el 2017, se espera que ORION genere de 300 a 400 millones de dólares en ahorro de costos. Durante la conferencia, la compañía dio a conocer planes de realizar una contribución de 1,000 millones de dólares al fondo de pensiones en el cuarto trimestre del 2014 como parte de los planes de pensión patrocinados por la compañía. Fuente: Porter Novelli

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Frente a un panorama alentador, en el cual podrían crecer ventas de automóviles ligeros en el mundo 32% en el periodo 2014-2021, según datos de IHS Automotive Sales Forecasts y con un entorno nacional también de crecimiento, con Volkswagen pronosticando un 5% de avance en sus ventas durante el 2014, presentó Jorge Ribas, Director General Miebach Consulting México, los Ingenieros de la Cadena de Suministro, las tendencias y vision para garantizar la agilización, efectividad, productividad y rentabilididad de las cadenas de suministro para el sector automotriz a nivel global, respondiendo a las necesidades que la complejidad y exigencias que los productos automotrices deben garantizar hoy en día. “El incremento en la complejidad de los productos en la industria automotriz genera necesidad de agilizar la cadena de suministros. Mientras que en el periodo 1938 – 1955 Volkswagen tenía 3 modelos y producía 1 millón de unidades, para el año 2008 la empresa contaba con 21 modelos y fabricaba 6 millones de vehículos en el mundo. Al día de hoy VW produce más de 10 millones de autos y cuenta con 19 modelos”, puntualizó Jorge Ribas. El registro de ventas de vehículos ligeros en el mundo de 2006 a 2013 fue de 577 millones, para el período 2014-2021 el pronóstico indica que la cifra puede llegar a los 767 millones, según datos de IHS Automotive Sales Forecasts. Al respecto, Jorge Ribas, director General de Miebach Consulting México, habló de los conceptos que se aplican hoy en día a la cadena de suministros de la industria automotriz a nivel mundial, cuál es la integración y diferenciación de los distintos procesos de estas cadenas de suministros y sus características, a lo cual agregó: “Los distintos aspectos de las

cadenas de suiministro en la industr ia automotriz son muy específicos. Las características de los productos representarán grandes desafíos para la industria automotriz en los próximos años. Productos complejos, construidos por orden del cliente a partir de componentes estandarizados con una gran cantidad de variantes en los modelos. Además, las redes de suministro suelen ser muy complejas y con desafíos adicionales de abastecimiento y distribución global”. Respecto al aspecto del producto, Ribas comentó que hoy en día estos implican el manejo de muchas variables como son el volumen y con partes de mucha sensibilidad en su manejo a fin de garantizar que la parte correcta estará en el momento correcto en la línea de ensamble. En cuanto a los procesos, señaló que requieren una calidad y tiempos muy específicos para garantizar las secuencias de producción y redes complejas con los diversos niveles de proveedores. Asimismo, otras características de las cadenas de suministro inbound de la industria automotriz es que requieren canales y procesos estandarizados de suministro, agregó el especialista. Con relación a los conceptos que son tendencia hoy en día en la industria automotriz para resolver las necesidades de suministro, el Director General de Miebach Consulting México habló de la aplicación de conceptos lean de producción para la Cadena de Suministro no solo en las líneas de ensamble, sino en toda la cadena que está antes y después del abastecimiento. También hizo referencia a la evolución de los conceptos JIT (Just in Time) y JIS (Just in Sequence) para cubrir los requerimientos de abastecimiento. Finalmente, Jorge Ribas señaló que su compañía busca diseñar e implementar las mejores soluciones de consultoría logística y de la cadena de suministro para la industria automotriz mexicana, con el fin de dotarles de ventajas competitivas y sostenibles que les permitan alcanzar la excelencia. Por ello, y contribuyendo a la culturización y actualización de los directivos y demás ejecutivos de empresas ensambladoras de la industria automotriz de México, llevará a cabo a partir de enero 2015 un Roadshow Automotriz “Accelerating The Automotive Supply Chain“, con el cual contribuirá al desarrollo de las mejores prácticas automotrices en el país. Fuente: Car Logistics PR

Pacific Star robustece su plataforma tecnológica en SCM con el apoyo de JDA Software JDA Software Group da a conocer que Pacific Star compañía Mexicana líder en la industria de Food Service y especialista en la distribución multi-temperatura de alimentos, comenzará la implementación de 5 soluciones del portafolio de JDA con el objetivo de maximizar el servicio a sus clientes, y optimizar el manejo total del inventario. Las soluciones de JDA Software que comenzará a utilizar Pacific Star son: JDA Demand, JDA Demand Classification, JDA Fulfillment, JDA Order Optimization y JDA Reporting & Monitor suite, gracias a la flexibilidad que ofrece el sistema WMS de JDA, les permitió incorporar surtido con voz. Todos ellos permitirán que sus clientes puedan contar con una planeación más acertada de su cadena de suministro, con un reaprovisionamiento de producto más eficiente y mayor seguridad de recibir los productos completos, a tiempo y en condiciones óptimas Pacific Star es una compañía dedicada al Food Service, con más de 22 años de experiencia en el manejo de productos congelados, refrigerados y secos, buscando siempre que éstos lleguen a su destino en las mejores condiciones de calidad e inocuidad. Su objetivo es ser una organización con eficiencia operativa, bajos costos y el mejor servicio. Para lograrlo, la empresa busca constantemente incorporar a sus operaciones la tecnología más avanzada para planear, almacenar y distribuir productos en condiciones óptimas, proceso al que ellos llaman “Mantener la cadena de frio”. Después de realizar una evaluación detallada de varias opciones en el mercado, Pacific Star decidió que JDA Software es la solución ideal para ayudar a fortalecer y hacer más eficiente su cadena de suministro, la cual recorre más de 6 millones de kilómetros entregando más de 1 millón de m3 de producto al año, compra más de 4,000 artículos de 400 distintos proveedores, y recibe más de 11 mil pedidos al mes. Entre otras cosas, JDA Software es la solución que permite garantizar mejores resultados a sus clientes finales y provee experiencia y conocimiento de industria vinculada con una solución tecnológica “Best of Breed” líder en su ramo, respaldada por las mejores prácticas y casos de éxito. “Estamos muy satisfechos de poder participar en este reto e integrarnos a la filosofía de Pacific Star”, comenta Antonio Boccalandro, “Este es el tipo de proyectos en el que no solamente vendemos la solución, nos integramos con ellos y adoptamos su filosofía, nos une el compromiso de que sea el cliente final quien reciba directamente el beneficio. El área de Logística en Pacific Star es uno de sus pilares de su operación, donde se hacen cargo de almacenar y distribuir.

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Pacific Star busca optimizar sus operaciones, reducir costos, aumentar los niveles de servicio, sin sacrificar el control de calidad”. “ P r e d e c i r l a d e m a nd a d e u n producto para ejecutar planes de suministro efectivos ante la misma, ha sido el santo grial de toda compañía para administrar óptimamente sus inventarios; algún día habrá magia

para eso, pero en el inter contamos con la suite de JDA que brinda una plataforma altamente flexible, con una gran capacidad científico-técnica y una serie de complejas herramientas (aunque de muy fácil uso) que permiten a los usuarios entender mejor la información disponible para tomar decisiones óptimas en la compra, producción y balanceo de inventarios”,

comentó Ignacio Pietrasanta – Chief Operations Officer. ”Con todo esto, los principales beneficiarios, además de nuestros clientes por supuesto, serán las miles de personas que acudimos regularmente a algún restaurante o centro de entretenimiento para disfrutar de productos siempre frescos y de alta calidad”. Fuente: Alter Praxis

Ryder ofrece “premio a la excelencia en el servicio” a empresas transportistas mexicanas Ryder realizó su quinto evento anual de Celebración y Reconocimiento a los Transportistas Mexicanos donde presentó los ‘Premios a la Excelencia en el Servicio 2014’ a los transportistas que más se destacaron por su desempeño. Veinte compañías de transporte mexicanas fueron honradas en el Hotel Westin de Santa Fe en la Ciudad de México por sus resultados en una variedad de áreas de desempeño, como la seguridad, la puntualidad, el servicio al cliente y la mejora continua, entre otras. “El entorno de negocios en todo el mundo ha sido muy complejo y hoy en día, para apoyar a nuestros clientes, hemos tenido que trabajar con más intensidad y mayor inteligencia. Esto implica que más que nunca, nos hemos valido de los transportistas para ofrecer el servicio de alta calidad que nuestros clientes han llegado a esperar de Ryder”, dijo Ernesto Donnadieu, Director de Operaciones en Ryder México. “No siempre tenemos la oportunidad de juntar a nuestros transportistas más importantes en un AAA+ Transportes Monroy Schiavon, S. A. de C. V. Servicio de Transporte Internacional (STIL). AAA Auto Express Oriente, S. A. de C. V. Impulsora de transportes mexicanos, S. A. de C.V. Transportes Innovativos, S. A. de C. V. Transportes de Carga FEMA, S. A. de C. V. Autotransportes del Real, S. A. de C. V. Grupo Camionera Regional, S. A. de C. V.

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solo lugar para mostrarles el panorama general de nuestra empresa, y la manera en que nuestro negocio mexicano encaja dentro del marco del negocio mundial de Ryder. Este evento es precisamente una gran oportunidad para exponer los distintos sectores industriales en los que opera Ryder y la variedad de clientes que nos ayudan a crecer”. Ryder colabora con una gran cantidad de transportistas en México de todas dimensiones, por lo que en esta ocasión los premios se dividieron en distintas categorías con base en el tamaño y nivel de facturación de cada empresa, ya que los socios transportistas van desde pequeñas empresas familiares hasta las de mayor tamaño, y por ello, se buscó tener la certeza de que se evaluarán según sus similares en cuanto a tamaño y volúmenes manejados, en comparaciones justas y certeras para todos. En este reconocimiento veinte empresas fueron seleccionadas por excelencia en el servicio. A continuación se detallan las empresas galardonadas:

AA Fletes Lozmar, S.A. de C. V. Maniobras y logística Sanbra, S. A. de C. V. Mudanzas Córdova, S. A. de C. V. Rápidos Sabinas, S. A. de C. V. Mudanzas Rivera, S. A. de C.V Autolineas MH, S. A. de C. V. A Transmexco, S.A de C.V Promotora Norte Pacífico, S. A. de C. V. Opter, S. A. de C.V Transportes Especializados TEMSA, S. A. de C. V. Transplus de Occidente, S. A. de C.V Susana Alvárez Sanchez

“Hoy en día, el negocio de Ryder México se ha vuelto un aportador clave para el crecimiento del negocio de Supply Chain Solutions en Ryder y ese éxito no habría sido posible sin una base de empresas de transporte confiables y de gran calidad, como las que tenemos en México”, comentó Ernesto Donnadieu. “Como resultado de la gran labor del equipo de Ryder México y de nuestros colaboradores es que hemos seguido registrando un éxito importante que ha hecho crecer nuestro negocio en el país, y que ha venido a reforzar nuestro posicionamiento como líderes en la industria.” Fuente: Jeffrey Group

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por Joseph O’Reilly

Peel Ports está invirtiendo 500 millones de dólares para asegurar que el Puerto de Liverpool pueda manejar mayores volúmenes de contenedores en el norte de Inglaterra.

Gran Bretaña enfrenta retos portuarios

os notorios problemas de congestión en Londres se ext ienden hasta los límites de la ciudad. Una escasez de capacidad de t ra nspor tac ión t ier ra adent ro y u n i nc remento en los t iempos muertos de camiones en los puertos del sur de Inglaterra están llevando el cargamento hacia el norte. En los años anter iores, Met ro Shipping, e mpresa prove e dora de log íst ic a

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terciaria ubicada en el Reino Unido, ha t ra nsfer ido va r ios cl ientes de alto perfil minorista de Felixstowe y Southampton a Liverpool. A pesar de que el sur de Inglaterra tiene una abundante capacidad portuaria, gracias a la apertura del London Gateway DP World’s en noviembre de 2013, el reto para los operadores, transportistas y proveedores de servicio de la terminal es combinar

la velocidad del transbordo en y fuera del puerto. “Con altos costos de transporte, el incremento de congestión del tráfico y los límites de la capacidad de las vías de ferrocarril, enviar productos al mercado en el Reino Unido se ha vuelto cada vez más complicado, más caro y menos eficiente en emisiones de carbono”, explica Patrick Walters, Director comercial de Peel Ports,

en el Puerto de Liverpool. “Para ser más efectivos en cuanto a costo, los transportadores marítimos están eligiendo puertos que siguen el destino del cargamento antes que puertos que siguen sus redes”. En otras palabras, transportar oceánicamente hacia los puertos que se encuentran más hacia el norte de Inglaterra provee una opción diferente que entregar productos más cerca de donde se encuentra la demanda. La ubicación de Liverpool en el corazón del Reino Unido, por ejemplo, ofrece una ventaja distintiva- 65 porciento de la población británica e irlandesa vive dentro de un radio de 150 millas de la ciudad. Esto ayuda a reducir los costos de transportación tierra adentro, especialmente para los productos que llegan de Asia y Estados Unidos. Para acomodar un volumen más grande en el norte de Inglaterra, Peel Ports está en el proceso de desarrollar su terminal de contenedores Liverpool 2, con un valor de 470 millones de dólares, el cual incluye un sistema de dragado hacia el río Mersey, en una distancia cercana al canal de 52 pies.

El Reino Unido va con Frack a la Escuela

a fractura hidráulica (fracking, frack) se ha vuelto emblemática en el renacimiento del gas esquisto de Norteamérica. Pero en Eu ropa en genera l, y en Breta ña específ ica mente, la cont roversia l práctica de perforación no ha sido v i st a c on b ue no s ojo s d e bido a asuntos ambientales. Sin embargo, en lo que la energía más barata provoca un renacimiento de la manufactura

Las aerolíneas del Medio Oriente se disparan Los transportistas del Medio Oriente siguen dominando el cargamento del espacio aéreo global al invertir en la capacidad de aviones de carga y apoderarse de la participación en el mercado desde los aeropuertos internacionales de Europa. A pesar de alguna potencial turbulencia en el horizonte, los números no mienten. Los transportistas del Medio Oriente aumentaron los volúmenes de cargamento en 17 porciento en septiembre de 2014, un resultado particularmente fuerte considerando su crecimiento promedio de 10.1 porciento del año citado a la fecha, y 14.5 de incremento en capacidad, según reporta la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés). Globalmente, la demanda de cargamento aéreo creció 5.2 porciento comparado con septiembre 2013, lo cual es 0.8 porciento más del 4.4 porciento del crecimiento promedio reportado de ese año a la fecha. La capacidad creció en 3.8 porciento. Aunque el índice de crecimiento en general sigue manteniéndose de forma positiva, las variaciones regionales son significativas, según el IATA. Las aerolíneas en Asia-Pacífico, Norteamérica, Medio Oriente y África compartieron cifras de crecimiento fuertes, pero las líneas europeas vieron un declive de 1.6 porciento y las aerolíneas latinoamericanas reportan una pequeña diferencia desde 2013, con sólo 0.3 porciento de crecimiento.

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no r te a me r ic a n a , y e l r e s ho r i n g se v uelve una realidad, es d if ícil imaginar que Europa pueda quedarse con los brazos cruzados. L os exper tos en pensa m iento progresivo ambiental empezaron a emerger en el Foro Económico Mundial de enero 2014 en Davos, Suiza, cuando el Primer Ministro del Reino Unido, David Cameron, presentó un plan para hacer del Reino Unido una “nación reshore”. También ha habido especulación de que la Comisión Europea controlará algo de los objetivos de su extensa energía renovable. Las últimas noticias fuera del Reino Unido apoyan el caso de que la arrogancia desmedida está minando. Recientemente el gobierno del Reino Unido nombró a la Universidad Blackpool and the Fylde como su centro nacional de capacitación para realizar fracking, otorgando certificados y grados para ingenieros y técnicos. A pesar de que la escuela ha provisto capacitación en la industria de petróleo y gas offshore desde 1970, ahora ampliará su ámbito para incluir la perforación onshore. Los funcionarios de la Univer-

sidad y el gobierno creen que esta designación ayudará a manejar la inversión a largo plazo, a cumplir con la demanda de mano de obra altamente calificada y a aseg urar trabajos en la región.

China y Jamaica trabajan juntos

lg una vez China subvencionó est ud ia ntes pa ra est ud ia r e n e l e x t ra nje ro pa ra que luego regresaran a casa y empujaran una revolución educativa fundamental, a hor a e ste p a í s e st á p aga ndo e l favor. Recientemente, China invitó a una delegación de 20 miembros representativos de los sectores púbico y privado de Jamaica para participar en una misión de capacitación de tecnología en logística. Los dos países tienen un mutuo interés en ayudarse uno al otro. La inversión china en la isla caribeña continúa. China Harbor Engineering Company (CHEC), una de las más grandes compañías de dragado, está

en pláticas para desarrollar un puerto de transbordo más grande e infraestructura secundaria en la costa sur de Jamaica. El programa de 20 días atiende a personal del Ministerio de la Industria, Inversión y Comercio y la Agencia Aduanal de Jamaica, entre otros. Esto incluye trabajo en clase con discusión e información sobre comercio electrónico; parques de planeación y desarrollo logístico e industrial; puerto de logística moderno; estándares y regulaciones logísticos; educación y entrenamiento en logística y regulación aduanal. Los funcionarios de China y expertos de la industria dirigen la capacitación, que también incluye visitas a varias ciudades para explorar mejores prácticas. Y he aquí una nota al pie muy interesante: CHEC similar mente, albergó un programa de prácticas de verano para 22 estudiantes de preparatoria y universidad en Jamaica. Varios ingenieros incipientes fueron estratég icamente ubicados en las oficinas de CHEC a lo largo del país, de acuerdo al periódico jamaiquino The Gleaner.

Las importaciones de crudo en Estados Unidos

El valor total de crudo importado en los Estados Unidos ha disminuido gradualmente en los últimos años. Recientemente, ha habido incluso un inventario excedente de petróleo en Estados Unidos. Estas tendencias son en parte debido a factores tales como el fortalecimiento del dólar estadounidense y el aumento repentino en la producción nacional de petróleo. La gráfica de abajo muestra el declive de los valores de importación de crudo hacia septiembre 2014. Parece que estos valores caerán aún más a través del Q4.

Dólares americanos en billones

80 70 60 50 40 30 20 10 Q4 2011

Q1 2012 V

Q1 2013 V

Q1 2014 V

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

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Información de la cadena global de suministros: Sincronizarse o divagar

S1 ha alcanzado una nueva marca de a lt a m a r e a, s obr e pa s a ndo 15 m i l lone s de pro duc tos e n s u GS1 Global Registry, el sistema de estándares en la cadena de suministros más ampliamente usado. En conjunto con la Red de Sincronización global de datos (GDSN, por sus siglas en inglés), el registro ayuda a los socios de comercio mundial a sincronizar la infor mación estandar izada del producto. En los 10 años desde que se estableció el GDSN, con sede en Bruselas, Bélgica, se ha expandido desde un puñado de compañías que comparten datos sobre 74,000 productos a lo largo de 13 países hacia más de 25,000 compañías y 15 millones de productos en 150 países.

Cuando la información satura la cadena de suministros, las compañías tienen aún más incentivo para encontrar sinergias. La demanda está creciendo en forma vertical tal como el retail, servicios de comida y cuidados de la salud. Por ejemplo, GS1 ha visto un repunte en dispositivos médicos que se unen al registro, lo que de forma paralela crea un empuje por parte de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos para crear una norma de Dispositivo Único de Identificación. Con más datos precisos, las comp a ñ ía s p ue de n c r e a r e f ic ie nc ia s y economías mayores, reducir las interrupciones en la cadena de suministro y mejorar la disponibilidad en ventanilla.

“Nuest ras ra zones pr incipa les para adoptar la sincronización de datos eran incrementar velocidad al mercado, mejorar la precisión y crear una cadena de suministros más eficiente,” explica Roman Coba, Chief i n for mat ion of f icer en Mac C a i n Foods, “GS1 también nos ofrece la calidad en la información que nosotros buscamos.” GS1 espera que las presiones regulatorias y la demanda de los consumidores harán que exista incluso una necesidad más grande de información que especifique cómo un producto es entregado al mercado, incluyendo las instrucciones de manejo, atributos de trazabilidad, información nutricional, cumplimiento y clasificación.

¿Qué es toda esa algarabía en Puerto Rico?

ientras se acerca la gran reaper-t ura del Canal de Panamá 2016, la plática caribeña está mejorando. Jamaica hizo olas en 2013 con una conferencia sobre el desarrollo de un nuevo ae ropue r to i nte r nac iona l de log íst ic a y a sí tomar ventaja del crecimiento de la actividad de transbordo en la región. China está invirtiendo en actualizaciones de los puertos de Cuba. Panamá tiene en mira seguir creciendo con su Puerto de Colón en el Océano Atlántico, una de las instalaciones de contenedores con mayor tráfico de América Latina. Ahora otro competidor Caribeño está haciendo su juego. Los directivos puertorriqueños están buscando un operador portuario para desarrollar la construcción subterránea Puerto de las Américas, localizado en Ponce, en la zona sur de la isla. El sitio propuesto se asienta en más de 300 acres, a cinco millas del Aeropuerto Mercedita. “El desarrollo de este puerto es otro paso en

nuestro gran plan económico enfocado en el crecimiento estratégico a largo plazo,” dice Alberto Bacó-Baqué, Secretario del Departamento de Desarrollo Económico y Comercial de Puerto Rico. “Las inversiones en infraestructura crean trabajos de valor y son un pivote para nuestro éxito sostenido.” El puerto está estratégicamente establecido a lo largo de una ruta transportadora clave, el Mona Passage, entre el Océano Atlántico y el Canal de Panamá y está equipado para servir a las embarcaciones Panamax y Post-Pasnamax. El gobierno de Puerto Rico ha invertido 285 millones de dólares en actualizaciones al puerto en los últimos cinco años. El país está esforzándose para desarrollar infraestructura hacia el mejoramiento de los muelles para aumentar la capacidades del poder productivo y expandir el servicio de red de Internet de banda ancha de la isla y de este modo hacer de Puerto Rico un lugar atractivo para hacer negocio.

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Mientras Etihad y otras aerolíneas del Medio Oriente invierten fuertemente en un nuevo avión e infraestructura de aeropuerto, el desarrollo necesita crecer de igual manera.

El ascenso de la carga aérea de Oriente Medio: ¿La Meca o espejismo?

o fue hace mucho tiempo que tanto los medios de comunicación como los mercados estuvieron listos para ungir al Medio Oriente como el próximo centro de carga aérea del mu ndo. L os t ra nspor t ist as y ae r op u e r to s d e l G ol fo, u n a ve z escenario exclusivo del negocio del p et róle o, ha n e x p er i ment ado su propio auge en los últimos años gracias a la continua inversión en activos e infraestructura, y a la diferenciación de la industria. Dubai World Central, “la primera aerotrópolis construida especialmente del mundo”, es un sí mb olo de l a s c e n s o de O r ie nte Medio. Dubai, Doha y Abu Dhabi

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se cuentan entre los 30 principales aeropuertos del mundo en tonelaje de carga. Por el contrario, los centros europeos establecidos se han encontrado con la inercia, subrayada por la recesión y la lenta recuperación económica, así como con limitaciones reglamentarias que incluyen restricciones de vuelos nocturnos, leyes laborales y mandatos ambientales. Los aeropuertos de Medio Oriente tienen una ubicación ideal a lo largo de las rutas comerciales entre Asia y Europa, con pocas restricciones al crecimiento. Los vuelos nocturnos, el combustible más barato y las tarifas preferencia-

les de aterrizaje y estacionamiento han d isminuido rápidamente los costos totales de desembarque y las afinidades de los centros europeos mantenidas por mucho tiempo. Este consenso se ha estado desarrollando desde hace algún tiempo. Pero los intereses de Medio Oriente se enfrentan a algunas noticias alarmantes. La hiperinversión y el crecimiento están creando congestión en el espacio aéreo del Golfo Pérsico. El éxito a largo plazo depende de aliviar esta preocupación que se avecina, según un artículo reciente del Wall Street Journal (WSJ). No menos importante es que, a medida que

la guerra en Irak y las tensiones en Israel y en otras partes permanecen sin resolver, la seguridad del espacio aéreo se ve comprometida también. En 2013, los Emiratos Árabes Unidos encargaron a Airbus estudiar el problema, según el WSJ. El fabricante de aviones francés informó que en dos años las principales líneas aéreas de la región verían retrasos regularmente si los países y las compañías aéreas no trabajaban en una solución regional. Las ramificaciones de la carga área de alto valor sensible al tiempo son considerables. Y mientras que los aeropuertos europeos pueden estar limitados por la capacidad, la calidad y el servicio permanecen intactos. Para los transportistas que pagan una prima de transporte, la puntualidad es primordial. Airbus hizo varias recomendaciones en su informe, de acuerdo con el WSJ. La introducción de una tecnología para gestión de afluencia del tránsito aéreo que administre los tiempos de entrega entre los vuelos, así como la gobernabilidad del tráfico aéreo regional del Golfo, parecido a Eurocontrol de Europa, son las principales prioridades. Parte del problema es el control que los gobiernos del Golfo tienen sobre los aeropuertos y las líneas aéreas, lo cual crea obstáculos burocráticos inherentes al tratar de encontrar áreas de colaboración y compromiso. Dado que las compañías como Emirates, Etihad y Qatar Airways hacen grandes inversiones en aviones nuevos, es igualmente importante que el desarrollo de infraestructura aeroportuaria siga el ritmo.

Bretaña revisa la “Cadena de suministro de la Esclavitud”

n un movimiento que hace eco en Transparencia del Negocio de la Cadena de Suministros California 2 01 2 s o b r e l a l e y d e Tr á f i c o y Esclavitud, una nueva propuesta de ley que circula en el Reino Unido, el Parlamento requeriría a las grandes compa ñ ía s e n Br e t a ña pa r a que de c la r e n la s acc ione s que e st á n tomando para proteger sus cadenas de suministro del tráfico humano. La Propuesta de Ley de Esclavitud Moderna es una respuesta a un reporte de la Armada de Salvación, la cual sostiene que por primera vez en Bretaña, el número de casos de tráfico humano para trabajo forzado ha sobrepasado el número de explotación sexual. El gobierno del Reino Unido está buscando consejos para discernir sobre qué tanto los negocios serán afectados por la divulgación de las nuevas leyes y producir directrices legales para ayudar a que las firmas cumplan con ella. Se espera que el Parlamento apruebe la ley, lo que consolida las ofensas de esclavitud y tráfico en una ley de amplio rango, antes de la siguiente elección general en 2015. En comparación, la legislación de transparencia de la cadena de su m in ist ros de Ca l i for n ia apl ica únicamente para los retailers y los manufactureros que hacen negocio en California. Bajo estas provisiones, todas las compañías con ingresos totales que sobrepasen los $100 millones que se requiere que cumplan con reporte anual ante la Comisión

de Seguridad e Intercambio tienen que revelar similarmente qué medidas están tomando para identificar y abordar abusos de los derechos humanos. En junio 2014, una ley adicionalla Ley de Transparencia de la Cadena de Suministro del Negocio Federal sobre Tráfico y Esclavitud (H.R. 4842) fue introducida al Congreso de los Estados Unidos. La ley presentaría una “solución basada en el mercado” para frenar el tráfico humano a nivel nacional.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo reducir los costos de transporte

¡Atrévase! Salga de su zona de confort y mejore la estrategia.

L 1

os precios del transporte han aumentado en el último año, pero los cargadores pueden reducir esos costos mediante la planificación inteligente. Tim Benedicto, director senior de transporte de APL Logistics, ofrece los consejos siguientes para reducir los costos del transporte de mercancías. No improvise. La elección del transporte aéreo internacional en lugar de marítimo urgente para la mayoría de los envíos de moda podría dejarle un bote lleno de ahorros en la mesa. Considere el transporte marítimo de tiempo definido, que normalmente cuesta 75 por ciento menos que el aéreo, y a menudo es igual de fiable.

Envíe sus mercancías por aire-mar o mar-aire. Incluso cuando las circunstancias requieren el uso de transporte aéreo internacional, no descarte el envío marítimo. Dependiendo de cuándo deba entregar sus mercancías, tal vez sea posible enviarlas por avión una parte del viaje, y

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luego cargarlas en un buque oceánico el resto del viaje. El resultado es un número menor de millas de viaje para sus productos, y la reducción de las facturas de transporte.

Deje que el transporte guíe la selección de su almacén. Elija los centros de distribución (CD) por su eficiencia en el transporte en lugar de por sus atractivas tasas de arrendamiento o incentivos fiscales. Si un CD de bajo costo agrega demasiadas millas o traspasos a su cadena de abastecimiento, las facturas más altas del envío contrarrestarán cualquier ahorro en la ubicación.

Aproveche la circunvalación del CD. Si su compañía provee a nivel internacional, pero sólo opera CD a cientos de kilómetros tierra adentro, considere un centro de desconsolidación cerca de los puertos de entrada para los productos de envío directo a los clientes cercanos. Esto reducirá los gastos de transporte redundantes.

Busque obtener ahorros al hacer un cambio a la moda. Por lo general, las compañías que utilizan carga parcial en vez de carga completa pagarán de 10 a 30 por ciento más. Es beneficioso negociar con los clientes que constantemente requieren múltiples entregas pequeñas para ver si cambian a plazos de entrega menos frecuentes.

Menos remolques equivalen a más ahorros. Las herramientas de utilización del espacio cúbico en los remolques son tan buenos como los datos dimensionales que se introducen. Vuelva a comprobar la exactitud de sus mediciones

mediante la recopilación de información muy específica sobre el contenido de las últimas cargas completas que salen. Utilice los datos renovados para manejar los usos mejorados del espacio cúbico del remolque.

Regrese a clases. Muchas empresas pasan por alto que podrían estar enviando su carga a través de clasificaciones obsoletas y más costosas. Si su negocio ha experimentado un cambio sustancial en productos o embalajes, averigüe si puede calificar para una clase de productos menos caros.

Tome el control del transporte de entrada. Una prioridad para los proveedores es proporcionar los productos –no negociar las mejores tarifas de envío o fomentar la colaboración. Cuando sea posible, asuma la responsabilidad de la optimización de sus entregas entrantes, o encuentre un proveedor de logística tercero– con habilidades en ingeniería que pueda hacerlo por usted. Asegúrese de que tiene la última

palabra sobre cuáles transportistas manejan los productos de su empresa.

Centralice la adquisición del transporte. Un esfuerzo de adquisición de transporte singular y enfocado allana el camino para obtener ventajas analíticas, estratégicas y relacionales que un enfoque más descentralizado no puede obtener. Las ventajas incluyen un mejor transporte optimizado, una mayor capacidad para realizar un seguimiento de los costos y una mayor capacidad para negociar descuentos por volumen más favorables.

Analice. Pedir al personal de logística que participe en los proyectos de transporte esbeltos o analizar los patrones de envío puede parecer un lujo que su compañía no puede permitirse. Pero por lo general esto termina pagándose a sí mismo en forma de mejores ideas que conducen a mayores economías potenciales. Algunos de los mayores ahorros en el transporte pueden venir de los equipos logísticos que hacen su tarea. n

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PERSPECTIVAS

2015 Por Adriana Holohlavsky

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Pese a la desaceleración económica sufrida en 2014 y un arranque de año cuesta arriba con la caída del precio del petróleo y un dólar americano caro, los ánimos en el sector no caen, y el año nuevo parece representar nuevas oportunidades. En este contexto, parece pertinente no sólo mirar con optimismo el futuro, sino también mirar hacia el pasado, para valorar el camino recorrido y los logros alcanzados. Es por eso que en este suplemento especial damos cabida al análisis prospectivo de México y el mundo, y a la vez nos permitimos recordar el contexto en el que nuestro medio lanzó su primera edición hace diez años. Sírvanos este doble esfuerzo, como un buen preámbulo para un 2015 que si bien promete, también desafía y confronta. Sin duda, los retos son para valientes, pero de ellos, el sector tiene suficientes.

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PERSPECTIVAS

2015

La logística en México

N EL SUMARIO ANUAL PUBLICADO AL CIERRE DE 2014, EN NUESTRA EDICIÓN DECEMBRINA, puntualizábamos que ante las circunstancias actuales en México y el mundo, necesitaríamos esfuerzos extraordinarios de congruencia, coherencia y objetividad, pues nada conseguiríamos los mexicanos polarizando el ánimo en bandos a favor o en contra; señalábamos, que los sectores productivos lidiarían con el impacto de una crisis no sólo regional sino mundial, que ciertamente nos confrontaría con retos complejos ante los cuales sería necesario sumar, no dividir. Pero también destacábamos que pese a la lentitud de respuesta del gobierno y sus muchos desafíos para confrontar los retos económicos, políticos y sociales, la iniciativa privada traía un impulso proactivo, loable y suficiente para seguir caminando y creciendo con resultados positivos. Al inicio de esta jornada 2015, por su parte, y con el Foro de Davós como telón de fondo -termómetro natural para pulsar la temperatura de la economía global-, Guillermo Ortiz, exgobernador del Banco de México, mostró optimismo ante las perspectivas de crecimiento de la economía mexicana, calificándola como “relativamente favorable”, y destacando que los datos de producción industrial y de empleo vienen bien, dado que las perspectivas de crecimiento de nuestro vecino del norte son positivas, por lo que se

aventuró a pronosticar un casi 4% de crecimiento. Sin embargo, pese a su optimismo, matizó precautoriamente su pronóstico señalando que la caída del precio del petróleo en México seguramente pospondrá proyectos que, en el contexto de la Reforma Energética, se esperaba detonarían economías de escala. Con este escenario a la vista y con respecto a las perspectivas 2015, me permití platicar con José Luis Contreras, actual presidente del Comité de Logística de la AMPIP (Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados) -instancia que como bien sabemos, se ha convertido en un catalizador importante para pulsar el desarrollo industrial del país-, y actual presidente también de la Asociación de Recintos Fiscalizados Estratégicos en México. Su optimismo también se dejó sentir a lo largo de toda la con-

“Confianza, solidez y coparticipación entre iniciativa privada y gobierno federal, deben regir los esfuerzos del nuevo año. 2015 tiene que seguir sumando a los muchos esfuerzos que se han venido haciendo para responder a las necesidades de abasto que México está enfrentando. Los mexicanos no podemos perder la confianza, al contrario, debemos infundirla” José Luis Contreras 70

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José Luis Contreras, actual presidente del Comité de Logística de la AMPIP

versación, ante su férrea convicción del potencial del país y la importante captación de inversión extranjera que sigue atrayendo. “La inercia y el empuje que México ha venido demostrando tener, lo va a seguir teniendo”, puntualizó José Luis Contreras. “Se han construido bases sólidas, que no se quitan de un día para otro; ciertamente, las reformas tienen que llevarse a la letra chiquita todavía, pero también sabemos que hay sectores que son imperativos por su estratégica importancia, y cuya evolución no dependerá de que se apruebe o no una regulación, como es el caso del sector energético, y si bien la producción petrolera no está en el mejor momento en el país, habrá decisiones que no se detendrán en los debates del Congreso”. “La logística en este contexto, juega u n papel muy impor ta nte: infraestructura, ubicaciones, capital humano, medios de transporte, regulaciones. Se han venido haciendo esfuerzos por detectar dónde debieran estar los polos logísticos del país tratando de conformar un programa de plataformas logísticas, pero estos

se han desarrollado de manera natural, como el de la frontera norte, el Bajío, las áreas metropolitanas de las ciudades más importantes, por ejemplo. Vemos, asimismo, puertos en desarrollo, que a su vez generan polos logísticos como Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Veracruz y Altamira. Sin embargo, pese a los logros, hay que terminar la tarea, continuar desarrollando infraestructura, ejerciendo políticas públicas sanas, y manteniendo la entusiasta participación productiva de la iniciativa privada”, señaló Contreras, quien percibe un entorno de apertura, y voluntad firme para resolver los temas coyunturales. “No le podemos pedir al gobierno que resuelva todos los problemas que nosotros mismos como industriales o logísticos hemos generado”, continuó, “tenemos que desarrollar un

clima de confianza por ambos lados. Como parte de estos esfuerzos, recientemente firmamos un protocolo, un acuerdo de reconocimiento mutuo con la Administración general de Aduanas y el SAT, en San Diego, California. Yo creo que fue una ceremonia por demás representativa, para agilizar el tráfico de mercancías con nuestro principal socio comercial; al respecto, se plantearon y comprometieron ideas y acciones encaminadas hacia soluciones importantes. Vemos también esfuerzos encaminados a darle forma a la nueva ley de Recintos Fiscalizados Estratégicos, la cual será la plataforma más aterrizada para atraer a México empresas con alta actividad de comercio exterior. Hemos visto como un centenar de RFE han funcionado en el mundo, y México no se puede quedar atrás. Hoy

tenemos sólo dos funcionando en el país, y hay otros 9 por completarse. Ya se ha trabajado mucho tiempo en esto, ahora hace falta la voluntad para concretarlos”. “A finales del año pasado, en el contexto de la crisis que desataron los lamentables sucesos en Iguala, el Presidente Peña Nieto anunció la intención de crear las Zonas Económicas Especiales, las cuales se antojan el escenario idóneo para la creación de Zonas Francas en el sur. En la medida en que este tipo de proyectos se establezcan en lugares estratégicos, se hace sentido, pues detonaría el desarrollo de parques industriales con un alto nivel de seguridad”, agregó. “Entre los muy buenos logros alcanzados debemos señalar que a la par del trabajo empeñado en la conformación de Recintos Fiscalizados Estratégicos

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PERSPECTIVAS en el país, se ha venido trabajando positivamente en el protocolo especial de certificación NEEC. A través de la AMPIP se ha impulsado la certificación para parques industriales convencionales, volviéndose un modelo facilitador para que las empresas que se encuentran ubicadas en ellos cumplan y apliquen los lineamientos, obteniendo la certificación de una manera más rápida. Vemos que también esta certificación se está extendiendo a agentes aduanales, transportistas y todos los eslabones que participan en la cadena logística, lo cual es fabuloso”. “A través del Comité de Logística de la AMPIP, veo un 2015 con perspectivas logísticas saludables, que indudablemente van a redituar en mejores prácticas; veo interés y participación de los parques indus-

2015 triales en temas logísticos y de seguridad, y compromiso de la asociación para facultar la reglamentación para el cumplimiento normativo de las industrias ubicadas dentro de estos; veo un index fuerte, y sectores industriales que están empujando en el mismo sentido, queriendo hacer las cosas mejor; veo los importantes esfuerzos que se están haciendo para potencializar los diferentes tipos de transporte, para que se complementen y sean más eficientes, no para que compitan entre ellos; veo firme determinación para resolver problemas pendientes como el ferroviario, por ejemplo; veo que los legisladores están escuchando y entendiendo las demandas de las Cámaras y Asociaciones, y percibo voluntad de apoyarnos; veo empresas nuevas que van a abrir nuevas cadenas productivas, como las armadoras

que recientemente llegaron al país, las cuales van a detonar desarrollo en sus regiones, sin duda. En fin, veo que lo que podamos generar como país no sólo tiene que ver con calidad en mano de obra, sino también con un esquema logístico bien estructurado, prácticas comerciales sanas y alineamiento comercial global”, puntualiza José Luis Contreras, y concluye: “No quisiera menos que transmitir un mensaje de confianza, de solidez y de coparticipación entre iniciativa privada y gobierno federal. Las reformas tienen que empezar a rendir frutos. 2015 tiene que seguir sumando a los muchos esfuerzos que se han venido haciendo para responder a las necesidades de abasto que México está enfrentando. Los mexicanos no podemos perder la confianza, al contrario, debemos infundirla”.

Los desafíos en el escenario global

IN DUDA, ESTAR SUMERGIDOS EN EL CONTEXTO DE LOS PROBLEMAS REGIONALES NOS RESTA OBLIGADAMENTE OBJETIVIDAD. Solemos creer que de la misma manera como nosotros percibimos a México, el resto del mundo lo hace también, ya se trate de un punto de vista positivo o uno negativo, y nada más alejado de la verdad. Por ello, siempre es útil extraernos del entorno para dimensionar con mayor grado de acierto el tamaño de los problemas y el de las oportunidades. Sin duda, el Foro económico de Davós siempre es una plataforma adecuada para hacer este ejercicio, y para ubicar también a México con respecto al resto de las economías globales.

Recogiendo de los expertos los diferentes análisis realizados en las últimas semanas sobre el tema, a continuación me permito delinear las principales ideas concluyentes, para intentar dibujar un panorama de perspectiva global y encajar en él a México, el cual, a decir de los testigos oculares de la dinámica observada en su pabellón, proyectó una suerte de mesura y reserva tanto en el tamaño de la delegación mexicana como en

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el número de visitantes, los cuales disminuyeron en comparación con el año pasado, cuando la algarabía circundaba en todo momento. No obstante ello, coinciden las opiniones señalando la presencia de inversionistas importantes interesados en el país, tanto en el pabellón como en las conferencias de Agustín Carstens, Presidente actual del Banco de México, e Ildefonso Guajardo, Secretario de Economía; la presencia

de empresas petroleras y financieras, intercambiando palabra con el PMI y los representantes de PEMEX; y CEOs globales atentos a las informaciones provistas por ProMéxico, datos todos que hablan, sin duda, de oportunidades a la vista. Sin embargo, los retos del mundo son complejos; tanto, que ni los líderes políticos y económicos plantean soluc iones prác t icas, si no meras propuestas hipotéticas. Los problemas geopolíticos parecen estar en el caldero, burbujeando cada vez más y amenazando con factibles explosiones bélicas. El problema de Ukrania, el Yihad árabe y la problemática del extremismo musulmán en Europa, por su parte, han dejado ver cuán frágil se encuentra el tejido de la tolerancia, mientras la desigualdad cada vez más lastimosa entre la riqueza y

pobreza en el mundo, también están llevando al límite las tensiones, provocando que el tejido social reviente con violencia y desesperación en diferentes regiones, como ya ha empezado a suceder en México, situación cuyo manejo, por cierto, determinará una importante diferenciación entre países emergentes. Como podemos observar, la caída del precio del petróleo parece peccata minuta, ante la aplastante problemática social del mundo, siendo sobretodo que los países árabes parecen no interesarse en recortar la producción en absoluto, y provocar con ello un interesante choque de ofertas, que sin duda, evitará que el precio suba. Además, dado que Estados Unidos se está beneficiando de esta situación, habiéndose con ello incentivado el consumo, lejos está la posibilidad de regresar a los precios de antes. Por su parte, Christine Lagarde, presidenta del FMI, en una posición no muy distinta a la del año pasado, estimó crecimiento mundial, pero con fuertes desigualdades entre países, y con sucesivas olas de inestabilidad económica y volatilidad en los mercados de capitales. Y es que la burbuja de deuda global aún no encuen-

tra una solución real. La inyección de dinero por parte de las grandes potencias, parece sólo permitir que se gane tiempo, pero sigue habiendo retirada de estímulos monetarios, siguen provocándose inflaciones, y el valor de los activos financieros tanto como el porcentaje de crecimiento de las economías siguen maquillándose, mientras se juega peligrosamente con las percepciones. La ilusión monetaria lleva cada vez más a pensar en que la solución pudiera ser un gobierno mundial, con un sistema monetario homologado y cont rolado desde un liderazgo único, para evitar que quiebres como el de Grecia, arrastre a todo el orbe. Sin embargo, aún se hace difícil imaginar cómo, ante un escenario tal, pudiera equilibrarse el poder, sobretodo ante el fortalecimiento de las economías emergentes, y la negativa de los poderosos que la Segunda Guerra Mundial dejó plantados, para soltar el control. Y por cierto, el tema ‘Grecia’, dejó de estar entre las prioridades al parecer, por lo menos en Davós. No obstante el pesar y temor de algunos por el triunfo de la izquierda en las elecciones recientes, tanto Alexis Tsipras, nuevo Ejecutivo, como Zirysa

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Los CEOs de la tecnología, más allá de cambiar el escenario mundial con sus ideas, están poniendo al mundo a correr en tres pistas: la de los mercados on-line y las redes sociales, la de la Nube y el Big Data, y la de los dispositivos móviles y el uso exponencial del Internet. Zoé, candidata a la presidencia del Parlamento, parecen no desear otra cosa que equilibrar la balanza, aceptando el Euro y rechazando la austeridad, por lo que en primera instancia no percibe un mayor riesgo, que la inestabilidad natural que la oposición de derecha griega quiera provocar al descalificar a los ganadores. Pero más allá de conocer los riesgos globales, focalicémonos ahora en analizar las oportunidades comerciales que Davós dejó al descubierto: Al igual que en años pasados, los avances tecnológicos siguen dando de qué hablar. Los CEOs más populares siguen siendo Gates, Bezos, Arora, Page, Brin, entre otros, que más allá de cambiar el escenario mundial con sus ideas, están poniendo al mundo a correr en tres pistas: la de los mercados on-line y las redes sociales, la de la Nube y el Big Data, y la de los dispositivos móviles y el uso exponencial del Internet. Sin embargo, más allá del crecimiento de la clase media, la demografía de los

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mercados sigue y seguirá teniendo mov imientos importantes dignos de toda atención: el crecimiento de la tercera edad, la urbanización de Asia y Latinoamérica, el consumo polarizado entre el Hedonismo y el Low-cost, y la consecuente aparición de una nueva tipología de mercados, basada en micro nichos de consumo con preferencias muy definidas. Los negocios que sepan identificar y conocer cada uno de estos mercados, tendrá la clave para sobrevivir en el campo de batalla. Por su parte, la sustentabilidad será cada vez más un valor de mercado, ante la presión que la humanidad experimenta. Cual bomba de tiempo, el cambio climático sigue marcando los minutos, por lo que cualquier esfuerzo encaminado a la sostenibilidad ambiental elevará el valor de las acciones y la apreciación de los productos y servicios. Las empresas que, conscientes de ello, logren ejecutar acciones sustentables, más allá de manipular la coyuntura mercado-

lógicamente, lograrán posicionarse mejor y ganar mercado, con un mayor grado de confiabilidad. Por otro lado, ante las presiones comp et it iva s, la pla n i f ic ac ión y organización empresarial resalta la necesidad de crear organizaciones más flexibles y con una alta capacidad de resiliencia, cuyas buenas prácticas les permitan acreditarse cada vez más frente a sus mercados. Asimismo, la investigación y el desarrollo cobran cada vez más valor, ante la necesidad de desarrollar nuevos modelos de negocio, por lo que las empresas serias y comprometidas deberán, si no tener un área específica para ello, por lo menos adherirse a institutos de investigación y desarrollo en sus sectores. Ni qué decir del comercio electrónico, hacia el cual se enfocan todas las baterías. Las estrategias de captación y retención de clientes se han empezado a apoyar en los formatos electrónicos y la segmentación que estos facilitan, por lo que la capitalización del Big Data adquiere cada vez más relevancia tanto como la incorporación de nativos digitales competentes a las filas corporativas. En fin, como se aprecia, no podremos ni siquiera parpadear si queremos mantenernos en la línea de competencia, por lo que si bien este 2015 no se logren consolidaciones en los terrenos señalados, por lo menos sí hemos de encausar los esfuerzos hacia ellos.

10 años abriendo camino

IEZ AÑOS ININTERRUMPIDOS DE CIRCULACIÓN ENTRE LOS LOGÍSTICOS MEXICANOS Y LATINOAMERICANOS SE DICE RÁPIDO, pero sin duda no sólo han representado para el equipo de trabajo de nuestro medio un esfuerzo enfocado y atento, sino también la satisfacción de acompañar al sector en un proceso de maduración plausible. ¿Qué sucedía en 2005? ¿Cuál era el entorno que cobijaba las actividades logísticas? Hacer un ejercicio retrospectivo siempre es interesante, pues sin duda nos da perspectiva para dimensionar debidamente los retos actuales, por lo que, introduciendo un preámbulo contextual, me permitiré enseguida plasmar algunos de los temas sobre los cuales publicamos artículos durante ese primer año de circulación, y a partir del cual nos fuimos abriendo camino.

¿CUÁL ERA EL AMBIENTE EN FEBRERO DE 2005? “Durante los años noventas, la zona norte de nuestro país se había caracterizado por su pujante y dinámica actividad industrial. Era muy frecuente escuchar que tal o cual empresa había instalado una nueva línea de producción, que otra comenzaba un agresivo programa de expansión, que otras anunciaban nuevos centros de distribución, y que la industria maquiladora alcanzaba dimensiones nunca antes vistas”, comentaba en nuestra primera edición Javier Llaca García, Vicepresidente de Global Client Services en Jones Lang LaSalle. “A partir de 2001, empezamos a sufrir la cruda realidad de una recesión continental, y los mercados comenzaron una fuerte desaceleración: muchas empresas redujeron su operación, incluso entrando en paros técnicos, mientras otras cerraron divisiones completas. El efecto China estaba

causando estragos en México; la falta de incentivos fiscales y apoyo tecnológico por parte de los gobiernos federal y estatales conformaba una situación francamente alarmante para la industria. Por todos lados se encontraban naves y bodegas vacías, y los parques industriales de la zona norte de México registraban altas tasas de absorción negativa, pues la sobreoferta generaba contracción de precios y aumento en las concesiones de los desarrolladores”. Sin embargo, continuaba Llaca García comentando, “para el primer semestre de 2004, una innegable mejoría se empezaba a sentir.

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Los espacios comenzaron a ocuparse nuevamente y no sólo muchos proyectos industriales fueron retomados, sino muchos nuevos iniciados. Ante esta nueva circunstancia, todos se preguntaban si éste era el inicio de una nueva etapa de recuperación, o una percepción equivocada de la realidad bajo el repunte de un sector particular de la industria”. Pero la percepción no era equivocada; Méx ico estaba iniciando una etapa diferente de desarrollo industrial, en la que se comenzaba un difícil camino de conversión de una economía maquiladora a una de manufactura y mayor consumo, donde la curva de aprendizaje hacia las nuevas prácticas dibujaría un escenario por demás fascinante. En esta nueva etapa, consciente del efecto negativo de

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las omisiones del pasado, el gobierno buscaría influir con determinación en la toma de decisión de los inversionistas extranjeros, ofreciendo incentivos diversos. Comenzaba entonces una carrera desenfrenada entre los gobiernos estatales por atraer capitales, ofertando terrenos, exenciones f isca les, apoyo tec nológ ico y de infraestructura, intermediación con desarrolladores privados, y facilidades en la contratación de servicios públicos, entre otros. En ese contexto, Whirpool construía una nueva planta de refrigeradores en Ramos Arizpe, Coahuila; Electrolux construía una planta de refrigeradores en Cd. Juárez, Chihuahua; y tan solo en el Estado de Nuevo León varios proyectos se gestaban: En Santa Catarina, Carrier iniciaba

Hace diez años, México iniciaba una etapa diferente de desarrollo industrial, en la que se comenzaba un difícil camino de conversión de una economía maquiladora a una de manufactura y mayor consumo, donde la curva de aprendizaje hacia las nuevas prácticas dibujaría un escenario por demás fascinante. 76

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la construcción de una nueva planta de aires acondicionados, y Dal-Tile iniciaba un agresivo programa de expansión de su división de recubrimientos en nuestro país con la adquisición de un importante espacio industrial; en Apodaca, Rubbermaid adquiría 20 hectáreas de terreno, LG Electronics anunciaba el crecimiento de su capacidad de producción de electrodomésticos, y Villacero construía su centro de distribución; mientras Big-Cola anunciaba la construcción de una embotelladora en el municipio de Guadalupe. E ntonces, los des a r rol ladores inmobiliarios empezaron a tomar en cuenta los aspectos que sus clientes usuarios empezarían a buscar cada vez con mayor demanda: seguridad, climatización, flexibilidad, acceso al ferrocarril, servicios públicos de calidad, y sobretodo, logística. Los accesos a los canales de distribución en Estados Unidos, demandaría la cercanía de las grandes empresas de logística en los próximos años. América Latina recibía por completo los beneficios de esa recuperación, pues tan solo en 2004 su crecimiento fue de 5.5 por ciento en promedio, su mejor desempeño desde 1980, con un repunte de las exportaciones sin precedente. Los esfuerzos de las po-

líticas macroeconómicas que México había hecho durante 2004, restauraba la confianza de los inversionistas, creando un fundamento sólido para un crecimiento sostenido y estable. Con un dinamismo tal, el mercado inmobiliario giraba hacia los Centros de Distribución o CEDIS, y el norte del país ya no era el único depositario de la apuesta, el Bajío le hacía competencia, según nos compartía GAcción, a través del artículo de Guillermo Espinoza Armendáriz, en nuestra primera edición. Querétaro recibía a las oficinas corporativas de Banco Santander, así como a las de Michelin; Grupo Soriana desarrollaba su Cedis en el municipio de Pedro Escobedo; se apostaba al desarrollo de carga que el Nuevo Aeropuerto Intercontinental detonaría en la región; y los parques industriales Querétaro, El Marqués y Tepeyac se preparaban para este repunte con espacios e infraestructura de primer nivel. Por su parte, San Luis Potosí se consolidaba como una de las plataformas logísticas del país, pues se le autorizaba el primer Recinto Fiscalizado de México, confirmándose asimismo la instalación de una segunda Zona Franca en el país, y el desarrollo de Parque Logístico, complejo industrial

y logístico enfocado a satisfacer las necesidades del mercado mediante una terminal intermodal e infraestructura de primer nivel. Y Guanajuato, Estado promotor caracterizado por su agresiva estrategia para atraer capital extranjero, recibía por su parte inversión de origen español, para construir un parque industrial de 115 hectáreas en Irapuato -Parque Castro del Ríoque le apostaría a recibir gran parte de los proveedores de GM; Parque Opción, se posicionaba también al recibir 50 millones de dólares por parte de empresas del sector del plástico y farmacéutico; y, tras colocarse la primera piedra del mega proyecto logístico Guanajuato Puerto Interior, se planeaba una plataforma logística que permitiera el tránsito de productos de importación y exportación con enlace a los mercados europeos, asiáticos y norteamericanos. El norte de la Ciudad de México, en su salida hacia la carretera 57, principal arteria vial y ferroviaria del país (Nafta Highway), también presentaba un dinamismo sin precedentes. La adquisición de tierra y construcción de centros de distribución era efervescente en la zona, donde la ubicación, calidad y precio eran los factores principales. Los de-

sarrolladores migraban hacia nuevas y mejores condiciones e instalaciones, construyendo más accesos, más andenes, más altura, y ahora, con estándares internacionales. En el extranjero, el congestionamiento de la costa oeste de los Estados Unidos le otorgaba oportunidades a México, por lo que Manzanillo se organizaba y preparaba con su primera terminal de contenedores, con la cual ya contaba en sus registros el manejo de 830,777 contenedores durante 2004, cuando el incipiente Lázaro Cárdenas apenas movía 43,445. Mientras, el Canal de Panamá era cada vez más transitado con portacontenedores provenientes de Asia, obligando a la ACP a aumentar su capacidad a medida que el volumen y tamaño de los barcos crecía. La época dorada del Canal –señalábamos en nuestra segunda edición- empezaba con el siglo, y los retos en los años venideros para la administración del mismo se magnificaban. En materia de transportación carretera, iniciábamos ese primer año de circulación, con la convocatoria que CANACAR hacía para el sector mexicano, en aras de hacer un pacto nacional para la competitividad, e implementar un sistema multimodal con transporte aéreo, marítimo y ferroviario. La incursión de la logística

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en el transporte estaba creando en el país una oportunidad de negocio para aquellas empresas visionarias que supieran integrar a su oferta servicios con contenido logístico. Por su parte, el transporte ferroviario caminaba hacia el futuro, impulsado por las innovaciones basadas en tecnologías de comunicaciones en red, así como los equipos y sistemas de posicionamiento global. Mientras tanto, en materia de tecnología ya hablábamos del RFID y sus retos. El planteamiento del cambio en el proceso de negocios, la administración de datos y el cambio en los estándares, ya eran advertidos en nuestra tercera edición, haciendo notar que si bien la nueva tecnología ofrecía beneficios sustanciales en la adquisición, distribución, rastreo y aseguramiento de activos, la curva de adaptación sería larga todavía. Y si bien el mundo se adaptaba al fenómeno Chino, en 2005 ya nos empezábamos a preguntar si India sería el segundo fenómeno logístico, pues ya empezaba a atraer miradas como la siguiente puerta de acceso al lucrativo mercado asiático. Empresas como APL, Panalpina y Maersk, instaladas en India desde varios años atrás, avalaban la apuesta exhortando a otros 3PL globales. La industria automotriz seguía un curso ascendente y promisorio en México, sin embargo, otro sector le

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pisaría los talones. En octubre de 2005, Bombardier anunciaba que invertiría 200 millones de dólares en Querétaro a lo largo de los siguientes 7 años. La llegada de la canadiense y los proveedores que le seguirían, destacaban a la industria aeroespacial como el siguiente detonador económico del país. Con estas temáticas y otras derivadas, Inbound Logistics México iniciaba su camino al servicio del sector logístico mexicano, deseando en breve hacerlo para el resto del mercado latinoamericano, anhelo que se vio concretado en 2013, convirtiéndonos entonces en Inbound Logistics Latam. En un contexto logístico tal, la necesidad de un medio especializado para el sector era pertinente. Si bien Inbound Logistics México no era el primero, si pretendía sumar con un enfoque diferente, acercando las buenas prácticas de empresas trasnacionales que, sirviendo al mercado más grande y demandante del mundo, acercaran al mercado latinoamericano a las tendencias globales. A lo largo de diez años, la competitividad global trasladaría las otrora simples actividades logísticas, hacia otro nivel. La apertura económica, el avance tecnológico, los tratados de libre comercio, los negocios por internet, darían origen a nuevos modelos y nuevas tomas de decisiones sobre la producción, los inventarios,

la distribución, el almacenaje, y la estructuración de las redes locales e internacionales, para responder adecuadamente al nuevo orden del comercio global. En el camino, la sustentabilidad se subiría al tren, ante la presión del cambio climático, integrando a la logística clásica conceptos como “logística inversa” y “logística esbelta”. ¿Cuántas cosas han sucedido desde entonces? Crisis diversas ante los tensos cambios de administraciones gubernamentales, la terrible recesión provocada por la crisis del 2008 y 2009, la afectación no menor de la violencia e inseguridad vivida en México en los últimos años, entre otras; pero el sector logístico sigue de pie, y respondiendo a los retos con mejores prácticas, mayor planeación y alineación a los procesos, y con mejor infraestructura tanto tecnológica como logística. Asimismo, pese a los tropiezos políticos de la iniciativa pública, también se ha avanzado en materia de normatividad e implementación de regulaciones que emparejan cada vez más el terreno de juego. Sin duda, muchas son las tareas todavía a realizar, por lo que Inbound Logistics Latam seguirá comprometido con el sector logístico de México y América Latina, llevando al mercado contenidos útiles, prácticos y vanguardistas para la adecuada orientación del sector en pro de una toma de decisiones certera. n

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