Ill112 by Inbound Logistics Latam

ESPECIAL

Frontera Norte / Dispositivos médicos

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 112, VOL. 9 - MARZO 2015

Potencial

INTERMODAL TENDENCIAS FERROVIARIAS CADENA DE ABASTECIMIENTO HOSPITALARIA www.il-latam.com

WE MAKE THE LOGISTICS OPERATION ONE SOLUTION

01 800 WOODWARD l 52 + (314) 331 1240 comercializacion@woodward.com.mx l www.woodward.com.mx

CONTENIDO 03.15

EXPERTCOMMENT

Automotrices listas para prevalecer en la siguiente década

GLOBALFACTS

Gestionar los desafíos internos, el nuevo reto de los CFOs

VIEWPOINT 5 estrategias integrales para pymes innovadoras

SOUTHAMERICALOGISTICS Más sobre los Corredores Logísticos Sudamericanos

24 32 36

Dispositivos

médicos: Un cuento de dos países

Hidalgo: Nuevo polo industrial de México

Intermodalismo: Potencial en México

Inbound Logistics Latam

42 52 60 70 74 78

Intermodal,

bueno?

¿Demasiado de algo

Transporte de carga ferroviaria: ¿Qué nos depara el camino?

Justo lo que recetó el doctor

GLOBAL LOGISTICS

BUSINESSCONTEXT

10TIPS Cómo elegir un sistema de planificación de rutas

ISSUE

EDITORIAL I

Núm. 112, Vol.9

Siempre hemos dicho en este medio, que la práctica intermodal en el sector proyecta sin duda madurez; sin embargo, pese a T E R la importante evolución que México ha tenido en ese sentido, todavía seguimos atorados, sin alcanzar los niveles óptimos M O deseados en materia de ejecución de proyectos, por la cantidad de intereses públicos y privados involucrados en ello. Por otro D A L lado, a lo largo de diez años, hemos venido señalando a través de este medio, cuan lamentable resulta observar inversiones infructuosas, particularmente en materia de terminales intermodales, con las cuales algunos gobiernos estatales han querido perseguir objetivos políticos temporales, sin formar parte de un plan de desarrollo nacional integral y con vocación regional. No obstante, da gusto saber que contamos con investigadores que han venido haciendo esfuerzos loables para diagnosticar el potencial logístico del país, y evaluar con certeza hacia dónde enfocar las tareas; por ello, en esta edición, además de acercarnos al pulso del intermodalismo y de las tendencias ferroviarias de nuestro principal socio comercial del primer mundo, nos permitimos tomar el pulso del potencial intermodal de México, a través de los estudios realizados por el Instituto Mexicano del Transporte, un estudio retrospectivo y prospectivo a la vez, cuyas conclusiones nos aportan información suficiente para valorar con criterio si lo que se ha venido realizando en materia intermodal en el país es adecuado, y si lo que se pretende realizar de aquí al año 2025 también lo es. De igual manera, y como ya es nuestra costumbre, nos acercamos a la cadena de suministro de otro interesante sector económico -el hospitalarioasí como la desafiante colaboración que entre México y Estados Unidos se da para la provisión de material médico estratégico. Todo este material, aunado a nuestras interesantes secciones periféricas seguro le conducirán hacia una apasionante lectura, así que no queriendo entretenerle, le dejo al disfrute de la misma, deseándole un luminoso, cálido y alegre periodo primaveral.

Marzo de 2015 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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Felecia J. Stratton

Art Director

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Publication Manager

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 112 Año 9. Revista del mes de Marzo de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Keith Biondo

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EXPERT COMMENT Por Guillermo García-Naranjo*

Automotrices listas para prevalecer en la siguiente década

El crecimiento en mercados emergentes (56%), la optimización del motor de combustión interna (49%), y la estandarización de los procesos de fabricación (48%) son prioritarios para los directivos del sector encuestados.

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os Fabricantes de Equipos Originales (OEM, por sus siglas en inglés) seg uirán dominando el escenario del Sector Automotriz en la siguiente década, a pesar de la emergente cultura de movilidad y de que muchas compañías se basan en nuevas tecnologías para competir en el mercado, de acuerdo con la 16ª Encuesta Global de Ejecutivos Automotrices 2015 realizada por KPMG International, red de Firmas multidisciplinarias que brindan servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría. “ E l S e c tor Automot r i z sie nte presión en dos aspec tos: por u n lado, las normas regulatorias cada vez más estrictas en todo el mundo, demandan un fuerte enfoque en la optimización de la tecnología de los motores de combustión interna y fuertes inversiones en los motores con tecnolog ías alter nativas. Por otro lado, los consumidores se han

vuelto cada vez más conocedores de la tecnología, lo que crea una cultura de movilidad completamente nueva en la que los consumidores no sólo esperan, sino que demandan servicios nuevos e innovadores”, indica Albrecht Ysenburg, Socio Líder de la Industria Automotriz de KPMG en México. Esta encuesta fue realizada a 200 directivos del Sector Automotriz en el mundo, 34% considera muy probable que los OEM establecidos en el mercado principal dominen hasta 2025, mientras que un 48% cree que este escenario es poco probable. Sólo un poco menos, 32%, indica que es muy probable que los OEM del mercado de gran consumo prevalezcan, mientras que 52% está convencido de que es probable que permanezca a la cabeza. En tercer lugar, se colocan las marcas y submarcas de autos eléctricos con 13% que indica que es muy proba-

Albrecht Ysenburg, Socio Líder de la Industria Automotriz de KPMG en México.

ble, y 54% señala que es probable que sean parte del nuevo ecosistema automotriz. “Los actores de la Industria Automotriz deben asegurarse de tener un modelo de negocios listo, que visualice la vida completa de los clientes, más allá de su rol como conductores, constituyendo una relación personal para incrementar la lealtad con el fin de permanecer a la cabeza de la interface con el cliente”, agregó Albrecht Ysenburg.

¿PERDURARÁN LOS MODELOS TRADICIONALES? Pareciera que las futuras agendas de los ejecutivos del Sector Automotriz se están rezagando, con desarrollos muy importantes en el espacio de servicios de conectividad y movilidad a los que se les asigna una prioridad inferior, pero ¿se trata de una estrategia sustentable? En su decimosexta edición, la encuesta arroja como resultado que los problemas de mercado de corto plazo una vez más toman precedente sobre las innovaciones estratégicas. Las tres principales tendencias no han permanecido iguales, sino que incrementaron su importancia en los últimos tres años: 1. El crecimiento del mercado en países emergentes (2013: 43%;

2014: 52%; 2015: 56%). 2. La reducción y optimización del motor de combust ión inter na (2013: 36%; 2014: 40%; 2015: 49%). 3. El creciente uso de plataformas y la estandarización de procesos de fabricación (2013: N/A; 2014: 42%; 2015: 48%). Durante los próximos cinco años, los encuestados identifican que los consumidores conservan aspectos de los productos tradicionales que conducirán sus decisiones de compra. Como en 2014 y 2013, la industria ve la eficiencia del combustible como la consideración más importante para el consumidor al momento de adquirir un auto, seguida al aumento del ciclo de vida del vehículo, la innovación en seguridad y la ergonomía o confort (67%, 53%, 52% y 49%, respectivamente). Sin embargo, más de la mitad de los altos ejecutivos consideran que es poco probable, o muy poco probable, que ocurra una disrupción importante en los modelos de negocio ya existentes en los próximos cinco años, sólo 1 de cada 10 ejecutivos espera un cambio radical. Este panorama conservador abarca las expectativas de dominio del mercado, donde casi 3 de cada 4 encuestados predicen que los OEM seguirán teniendo en su posesión la relación con el cliente hasta 2020.

¿CÓMO ALCANZAR EL CRECIMIENTO? Dos terceras partes de los encuestados ven el crecimiento orgánico como la estrategia más importante. En segundo lugar, está la expansión de la cadena de valor y la diversificación (54%). Es interesante ver que la cooperación con los actores de la industria en convergencia (49%) se coloca por encima de las asociaciones con otros fabricantes de autos (45%), lo que refleja la creciente importancia de la tecnología. Para sobrevivir, los encuestados consideran que la mayoría de los OEM establecidos globalmente seguirán por su cuenta, en vez de asociarse con otros. Por otro lado, es más probable que los OEM del mercado emergente favorezcan alianzas más sólidas para lograr el gran consumo decisivo, necesario para competir con eficacia con los grandes actores. Albrecht Ysenburg comenta: “El crecimiento orgánico por sí mismo no cubrirá las necesidades de la cultura de la movilidad del mañana y los OEM deben reducir los ciclos de innovación para aportar nuevos productos e, incluso más importante, servicios que abarquen todo el ciclo de vida de los vehículos en el mercado. En la batalla crucial por lograr la lealtad de los clientes, los fabricantes de autos tendrán que cooperar con compañías

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EXPERTCOMMENT

que ofrezcan tecnologías y servicios innovadores. Este influjo de nuevos actores hace más difícil mantener el control de la interface con conductores y pasajeros”. “A pesar de que los OEM establecidos, más sólidos, con alcance global están mejor posicionados para prosperar como compañías independientes, la inestabilidad del futuro ecosistema de movilidad podría necesitar un replanteamiento. Dada la necesidad de apostar a una gama de diversas tecnologías y modelos de negocio, las alianzas podrían difundir el costo y riesgo, y así aportar nueva propiedad intelectual de valor”. Ante la pregunta qué compañía es más probable que gane cuota de mercado a 2020, 78% de los encuestados eligieron a Hyundai/Kia seguida de Grupo Volkswagen con 75%.

DISRUPCIÓN EN EL SECTOR Mientras tanto, las innovaciones en la conectividad habilitada por la tecnología entre el conductor, el auto y su ambiente se clasifican entre las últimas cuatro de las 10 características de los vehículos que los encuestados consideran que los consumidores desearán en la actualidad y hasta 2020: 1. Las soluciones de conexión en la navegación, el reconocimiento de velocidad y los dispositivos móviles de internet: 38% 2. La conectividad de internet vinculada al vehículo y las tecnologías

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integradas, como navegación y reconocimiento de voz: 24% 3. Telemática y servicios de asistencia personal: 19% 4. Uso de tecnologías alternativas de combustible, como energía eléctrica por celdas de combustible, biocombustibles y energía solar: 18% “Nuestra investigación muestra que la Industria Automotriz, en su mayoría, se está apegando a lo comprobado, y los ejecutivos del sector consideran que esto es lo que sus clientes desean y de donde provendrá la futura prosperidad en los próximos cinco años”, indica Albrecht Ysenburg. “Los actores tradicionales del Sector Automotriz necesitarán verificar sus puntos ciegos en forma proactiva, a medida de que sea probable que el enorme crecimiento que estamos viendo en las nuevas tecnologías y opciones de personalización, cambien por completo el ecosistema automotriz como lo conocemos en la actualidad”, agrega.

INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO En 2014, Mexico registró una producción de 3.2 millones de autos, que representa un incremento de alrededor de 10% en comparación con el año anterior; esto, principalmente debido a la apertura de nuevas plantas de japonesas en el país. Las exportaciones incrementaron en la misma proporción que el año pasado

y cabe destacarse que más de 80% de las exportaciones se realizan al mercado de Estados Unidos. Albrecht Ysenburg comenta:“El hecho de que el mercado estadounidense ha crecido de manera sostenida, ha sido favorable para la Industria Automotriz mexicana, pero al mismo tiempo, representa una posible amenaza debido a que la industria nacional depende fuertemente del desempeño de ese mercado”. Este año, las ventas nacionales registraron un incremento de 6%, un valor estimado de alrededor de 1.1 millones de unidades vendidas, cifra por debajo de la expectativa que se tiene para un mercado del tamaño del país. México está ubicado dentro de los primeros diez lugares, en cuanto a producción, posición por arriba de países de la talla de Brasil y Francia. Con las recientes inversiones anunciadas, que conllevan la instalación de por lo menos 4 nuevas plantas de producción, no cabe duda que México se tornará como uno de los países productores de autos más importantes en el futuro. El Socio finaliza: “Hoy, nuestro país ha participado bajo un modelo tradicional de negocios del motor de combustión interna y seguramente continuará haciéndolo. México es visto como un centro de producción y desarrollo para la Industria Automotriz”. n

GLOBAL FACTS Fuente: Accenture *

Gestionar los desafíos internos, el nuevo reto de los CFOs

El impulso de crecimiento vendrá de las inversiones digitales. Las inversiones en la nube, big data, analytics y movilidad crecerán en más de 20%. 12

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unque en los últimos tres años las funciones financieras de las grandes compañías han tenido un progreso notable al manejar los factores externos, cuatro de cada cinco CFOs afirman que las complejidades internas son el reto más importante a enfrentar hoy, de acuerdo al estudio “El CFO como Arquitecto del Valor del Negocio: Impulsar el desarrollo y Manejar la Complejidad”. Por otro lado, el estudio revela que el crecimiento de las organizaciones se verá impulsado por la adopción de iniciativas digitales; las inversiones en la nube, big data, analytics y movilidad crecerán en más de 20%. En este escenario, los principales desafíos que los CFOs identifican son: gestionar el negocio con sistemas e infraestructura obsoletos (55%); manejar las expectativas de los accionistas (48%); enfrentar nuevos riesgos del negocio (46%), y apoyar los nuevos

modelos operativos, que son cada vez más complejos (28%). La adopción de modelos de negocio de servicios globales y modelos de servicios integrados es vista como la clave para manejar la complejidad. El estudio demuestra que el uso de un modelo de negocio de servicios globales, que se extiende más allá del modelo de servicios compartidos tradicional, incrementará del 51 al 56% en los próximos dos años. Mientras que el modelo de servicios integrados, que une procesos de la empresa a servicios end-to-end para apoyar la estrategia integral, crecerá del 5 al 20% en el mismo lapso. “Vemos a ejecutivos de finanzas enfrentando proactivamente nuevas fuentes de complejidad, que en muchas ocasiones son el resultado que provoca el crecimiento de sus organizaciones”, afirma Daniel Laniado, Director General de la Industria de

Servicios Financieros de Accenture México. “Aunque la complejidad no dejará de presentarse, los CFOs más proactivos entienden que tienen que tomarla como una oportunidad”.

CFOS COMO ARQUITECTOS DEL VALOR DEL NEGOCIO El rol extendido de los CFOs ha resultado de su creciente influencia en actividades relacionadas con el crecimiento del negocio y de transformación de éste. Según el 73% de los encuestados, en los últimos dos años la influencia de los CFOs en la toma de decisiones estratégicas ha incrementado; así como el peso de su opinión sobre alianzas con otras funciones empresariales (61%) y su influencia para proveer información estratégica (60%). A pesar de su creciente influencia, sólo una minoría de CFOs tiene un papel consistente en el diseño, visión e implementación de las iniciativas del negocio, más allá de la reducción de costos. Como ejemplo, sólo una pequeña parte influye sobre el desarrollo de talento (18%), la optimización de la cadena de suministros (18%) y la revolución digital (10%). En las empresas de alto desempeño, los CFOs han incrementado su influencia en la planeación estraté-

gica y en la ejecución de iniciativas de transformación. El 78% de los CFOs de estas empresas han iniciado o completado modelos operativos de racionalización en los dos años pasados, comparado con el 67% de las compañías de bajo desempeño.

priorización y manejo de tecnología, comparado con un 28% de las organizaciones de bajo desempeño. n * El estudio se basó principalmente en una encuesta cuantitativa realizada en línea, de enero a abril de 2014, a 617 ejecutivos financieros. Se enfocó en identificar los retos y oportunidades

INVERSIÓN DIGITAL

para las funciones financieras, así como los

Las tecnologías digitales tienen un impacto transformador en el desempeño de las empresas y son los CFOs quienes comienzan a impulsar el cambio hacia la adopción de iniciativas digitales. Se espera que las inversiones en tecnologías digitales incrementen en los próximos dos años. De acuerdo a los encuestados, las inversiones en la nube, big data y analytics crecerán un 25%, y en mov ilidad 23%. Sin embargo, las compañías están en la primera etapa de implementación del big data, sólo 4% afirma haberlo implementado en su máxima capacidad, pero el 20% aspira lograrlo en los próximos dos años. La investigación demuestra que las compañías de alto desempeño están más comprometidas con las inversiones en tecnologías digitales. De hecho, cuatro de cada 10 CFOs de estas empresas fueron tomados en cuenta para decidir sobre guías,

cambios en los roles de los CFOs. La mitad de los encuestados eran CFOs, entre lo cuales había directores financieros (24%) y vicepresidentes financieros (25%). Se distribuyeron entre 10 industrias y cuatro regiones (Europa, Norteamérica, Latinoamérica y Asia-Pacífico). Casi la mitad de los que respondieron (49%) provenían de empresas con ingresos anuales de 10 mil millones de dólares, 30% venían de firmas con ingresos de uno a 10 mil millones de dólares anuales y el 21% de compañías de mil millones a 500 millones de dólares anuales. La encuesta se complementó con una serie de entrevistas hechas a más de 30 ejecutivos de finanzas, que representaban a organizaciones globales de varias industrias. Los resultados fueron analizados con los datos cuantitativos de la encuesta para dar un panorama más completo. Esta es la quinta vez que Accenture realiza una investigación de esta naturaleza, la anterior fue completada en 2011. Para leer más de este estudio, ingrese a: accenture.com/highperformancefinance

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VIEW POINT Por Héctor Ortiz *

5 estrategias integrales para pymes innovadoras

Ser una micro empresa no impide que pueda innovar; de hecho, algunas surgen a raíz de un proyecto innovador. El modelo de negocio, los canales de distribución, el concepto de empaque, el mercado o la logística son algunos de los terrenos fértiles para la innovación.

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n muchas ocasiones, el impacto que tiene una micro empresa pasa de forma desapercibida, debido a que no pensamos cuánto aporta una pequeña empresa familiar, una papelería, una tienda de conveniencia, un restaurante, una zapatería, una cafetería, entre otros. Sin embargo, la cantidad de este tipo de negocios es impresionante y constituye el 96% de empresas existentes en el país, las cuales emplean al 41% de los mexicanos y generan el 48% del PIB. En su mayoría, corresponden a negocios que son tradicionales y enfocados a comercios y servicios; sin embargo, ser una micro empresa no impide que pueda innovar; de hecho, algunas surgen a raíz de un proyecto innovador. Un ejemplo de ello, es la empresa Rennueva, que nace a partir de un

proyecto de desarrollo tecnológico pa ra el reciclaje del poliest ireno expandido, mejor conocido como unicel. Al desarrollar la primer tecnología en el país para poder reciclar de manera eficiente el unicel, se buscó una manera de comercializarla y de hacer realidad el reciclaje de este material. Y para ello, Rennueva se convirtió en una MiPyme. No debemos confundir la innovación con el hacer ciencia o tecnología, se puede crear en cualquier aspecto. Y aunque pocas veces nos ponemos a pensar en innovar en los terrenos del modelo de negocio, los canales de distribución, el concepto de empaque, el mercado o la logística, existen diferentes casos en los cuales se ha innovado en este aspecto; por ejemplo Spotify, con su innovador canal de distribución, o como la marca

española Ikea, con su empaque y el nicho de mercado “Do It Yourself”. Estas empresas han alcanzado el éxito gracias a planes de acción creativos, pero sobre todo que son integrales para su crecimiento y desarrollo. Ser un microempresario, nos hace tener una visión más amplia para notar que a pesar de tener una idea innovadora, el llevarla a buen término contempla diferentes factores más allá de la tecnología como: Capital Humano: es indispensable que el equipo núcleo de una MiPyME sea unido, multidisciplinario y crea en el proyecto, ya que al innovar, nadie sabe cómo va a reaccionar el mercado, pudiendo ser necesar io hacer ajustes rápidamente en toda la estructura de la empresa. Es recomendable rodearse de expertos y

de personal capacitado en las áreas críticas de la empresa. Gobernanza: establecer una organización social en la empresa con el fin de planear en tiempo y espacio antes de ejecutar, se vuelve algo indispensable, ya que al momento de pasar de emprendedor a micro empresario, se tiene que hacer una división social del trabajo. Visión: establecer más allá de los típicos “misión, visión y objetivos”, un mapa de crecimiento a 5 años. No proyecciones financieras, ni road maps, sino un planteamiento sobre dónde se desea estar en un corto, mediano y largo plazo, tratando de ser realistas con el deseo.

puede acceder a fondos del CONACyT, el INADEM, acceder a un crédito, o si se tiene suerte, estar rodeado de amigos, creyentes y familia que pueden apuntalar con capital. Pero nunca está de más en pensar en una ronda de inversión a cambio de acciones. Pasión: Ciertamente se tiene que tener fe en uno mismo y en el proyecto, de lo contrario, al primer resbalón o adversidad se dejará hundir el barco. Pero, ¿cómo llega la fe? Simple, haciendo lo que a uno le apasiona. Al final, la clave del éxito recae en la disciplina personal de los micro empresarios para lograr sus metas y alcanzar sus sueños. n * Héctor Ortiz es Director General de Rennueva y Jefe de diseño REPS-01, y se le puede seguir

Capital económico: una MiPyME

en @garnaff

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Más sobre los Corredores Logísticos Sudamericanos

Conocer los ejes que conforman la red logística de Sudamérica nos ayuda a comprender por qué la integración es la base para un exitoso comercio regional en el contexto global de nuestros tiempos; asimismo, le permitirá vislumbrar nuevos mercados, nuevas rutas y nuevos socios comerciales.

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n nu e s t r a e d ic ió n p a s a d a , señalábamos que no hace mucho tiempo Sudamérica se dio cuenta que la “integración” era la base de los comercios en el exterior, al menos para el 90 por ciento de las empresas PyMes de Sudamérica, que pretendiendo progresar, pensaban que la exportación podría ser la solución. En ese tenor, tanto sectores públicos como privados empezaron a gestar acciones y alianzas para interactuar, comerciar y unirse en pos de un mayor desarrollo regional. Hoy, señalábamos también, los resultados alcanzados tras una efectiva integración empresarial por los corredores bioceánicos son muchos, entre ellos: los hermanamientos entre ciudades, los convenios de cooperación entre gobiernos y entre universidades, la acción de las cámaras empresariales, la realización de ferias y misiones comerciales, la oferta de circuitos

turísticos integrados, la fusión de instrumentos aptos para el comercio internacional (zonas francas, polos logístiscos multimodales, parques industriales, polos de desarrollo, encadenamientos productivos y beneficios arancelarios), los intercambios académicos, la integración empresarial, la puesta en común de información e intercambios agropecuarios, y los servicios logísticos mutuos con destino a terceros países. Sin duda, la integración ha desencadenado un dinamismo sin precedente, y por consiguiente, la prosperidad regional. En esta edición -con la intención de introducir un panorama más amplio de cada uno de los ejes, el cual traeremos para ustedes en ediciones posteriores- ofrecemos un acercamiento general a los principales ejes sudamericanos, esperando que ello no sólo le permita conocer la conformación de esta interesante región

continental, sino también vislumbrar nuevos mercados, nuevas rutas y nuevos socios comerciales.

EJE ANDINO Aba rca los pr i nc ipa les nodos de articulación de Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela, e incorpora a los dos grandes corredores viales norte-sur que vinculan las principales ciudades de los cinco países. Representa un mercado de cerca de 103,5 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 2,6 millones de km2, con un PBI de 361.824,2 millones de dólares. Sus principales actividades económicas son: agrícola y agroindustrial, agropecuaria, pesquera, forestal, minera, hidrocarburos, textil y confecciones, cuero y calzado, turismo, metalmecánica, siderometalúrgica, y química.

EJE CAPRICORNIO Su área de influencia se definió en torno al Trópico de Capricornio, en un territorio ubicado aproximadamente entre los 20 y 30 grados de latitud sur, en cuyos extremos se localizan importantes instalaciones portuarias, que dan cuenta de su carácter Bioceánico. Este Eje representa un mercado de más de 49,9 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 2,8 millones de km2, que implican un nivel mediobajo de densidad poblacional con un PIB de aproximadamente 228.939,9 millones de dólares. Sus principales actividades económicas son: agrícola y agroindustrial, industria textil, química, metalúrgica, metalmecánica y materiales de transporte, energía hidroeléctrica, productos forestales, hidrocarburos, miner ía, log ística portuaria y servicios conexos, pesca, y turismo.

EJE ANDINO

EJE CAPRICORNIO

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SOUTHAMERICALOGISTICS

EJE HIDROVÍA PARAGUAY-PARANÁ EJE HIDROVÍA PARAGUAY-PARANÁ Este corredor ha sido definido territorialmente a través de la delimitación de un área de influencia general que incorpora las regiones de Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay, vinculadas de manera directa con los ríos Paraguay, Paraná, Tieté y Uruguay. Esta área de influencia es relativamente dinámica, ya que está relacionada también con la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos Grupos en que se ha dividido el Eje. Representa un mercado de más de 73,2 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3,8 millones de km2, con un PIB de aprox imadamente 419.341,1 millones de dólares. Sus actividades económicas predominantes son: agroindustrial y metalmecánico, actividad celulósica y maderera, agropecuario, textil, metalúrgica y metalmecánica, turismo e hidrocarburos.

EJE DEL AMAZONAS Definido a través de la delimitación de una región a lo largo del sistema multimodal de transportes, este eje vincula determinados puertos del Pacífico, como Buenaventura en Colombia, Esmeraldas en Ecuador y Pai-

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EJE DEL AMAZONAS

ta en Perú, con los puertos brasileños de Manaos, Belem y Macapá. En 2013, se incorporaron al área de influencia 9 Estados Nordestinos de Brasil: Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe y Bahia, junto a los Estados de Tocantins y Goiás. El Eje representa un mercado de más de 119,5 millones de habitantes en un área de influencia extendida de aproxima-

damente 8,1 millones de km2, con un PIB de aproximadamente 815.218 millones de dólares. Sus actividades económicas principales son: recursos forestales, agrícola y agroindustrial, agropecuaria, minería, electrónico, hidrocarburos, ecoturismo, biotecnología, pesca, cosméticos, maquinaria y equipos, textil y confecciones, metal-mecánica, naval, procesamiento de alimentos, cueros y calzados.

SOUTHAMERICALOGISTICS EJE DEL ESCUDO GUAYANÉS

EJE DEL ESCUDO GUAYANÉS Este eje ha sido definido a través de la delimitación de un área de inf luencia que i ncor p ora la v i nc u lac ión de los principales nodos de articulación entre Brasil, Guyana, Suriname y Venezuela. Esta área de inf luencia es relativamente dinámica, ya que también está relacionada con la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido el Eje. Representa un mercado de más de 24,5 millones de habitantes en u n á rea de i n f luenc ia extendida de 4 millones de km2, con un PIB aproximado de 199.904,2 millones de dólares. Predominan las pro duc c ione s: ag r íc ol a y agroindustrial, recursos for e st a le s y ag rofor e st a le s, agropecuario, electrónico, ruedas, hidrocarburos, biotecnología, pesca, minero, cosmét icos, f itofá r macos, madera y muebles, fibras, industria automotriz, materiales de construcción, turismo, ecoturismo, comercio, ac t iv idad ma nu fac t u rera, metalmecánica, química, alimentaria, textiles y calzado.

EJE DEL SUR

EJE DEL SUR El área de influencia de este Eje se ha definido como el territorio ubicado aproximadamente entre los 37 y 43 grados de latitud sur, que incorpora en sus extremos importantes instalaciones portuarias tanto en el Océano Atlántico como en el Pacífico, dando cuenta de su carácter Bioceánico. Esta área de influencia es relativamente dinámica, ya que está vinculada también a la ubicación física de los proyectos que forman parte de los distintos grupos en que se ha dividido el Eje. Representa un

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mercado de unos 7,5 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 0,5 millones de km2, con un PIB de aproximadamente 34.541,3 millones de dólares. Sus actividades e conóm ic a s pre dom i na ntes son: hidrocarburos, gas no convencional, energía eléctrica, pesca, agrícola, agropecuario, turismo, comercio y transporte, calzado, pieles, textiles, azúcar, metalurgia, químicos, cemento, papeleras, siderurgia, acuicultura.

La integración es la base del éxito para aquellas empresas que pretendiendo progresar, piensan que la exportación es la solución.

EJE INTEROCEÁNICO CENTRAL

EJE INTEROCEÁNICO CENTRAL El Eje del Interoceánico Central se encuentra conformado por un área de inf luencia que atraviesa transversalmente América del Sur, entre aproximadamente los 12 y los 22 grados de latitud sur, e incorpora la vinculación de los principales puertos sobre el Pacífico y el Atlántico de ese territorio, así como los nodos de articulación correspondientes entre Perú, Chile, Bolivia, Paraguay y Brasil. También es un área de influencia relativamente dinámica, vinculada igualmente a la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido el Eje. Representa un mercado de más de 92,6 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3,5 millones de km2, con un valor agregado de aproximadamente 485.842,1 millones de dólares. Las activ idades económicas predominantes son: agrícola y agroindustrial, ganadería, industrias del cuero y textiles, maderas y avicultura, minería, hidrocarburos, turismo, industrias

EJE PERÚ-BRASILBOLIVIA

siderúrgicas, automotores, metalúrgicas, metal-mecánica, material de transporte, industria aeronáutica, pesca, logística portuaria.

EJE PERÚ-BRASIL-BOLIVIA Delimita en un área de influencia que incorpora la vinculación de los principales nodos de articulación lo-

calizados cerca de la zona de la triple frontera entre Perú, Brasil y Bolivia. Esta área de influencia es también dinámica, relacionada de igual forma con la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido eje. Representa un mercado de más de 10,2 millones de habitantes en un área de

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EJE MERCOSUR-CHILE

influencia extendida de 1,1 millones de km2, con un valor agregado de aproximadamente 20.448,3 millones de dólares. Sus actividades económicas predominantes son: agricultura, ganadería, producción forestar, turismo, madera, cemento, minería, pesca, industria textil, caucho y cueros. En ediciones posteriores reconoceremos cada eje con sus respectivas potencialidades y atributos geográficos, sociales, productivos, financieros y económicos, para conocer en consecuencia, el funcionamiento de cada corredor logístico. Por ahora, sirva como introducción a ello este somero planteamiento.

EJE MERCOSUR-CHILE Este eje ha sido definido a través de la delimitación de un área de influencia que atraviesa América del Sur e incorpora la vinculación de los principales centros económicos y los principales puertos de ese territorio, entre Chile, A rgentina, Parag uay, Ur ug uay y Brasil. Esta área de influencia es

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En pos de un mayor desarrollo regional en Sudamérica, tanto sectores públicos como privados empezaron a interactuar, comerciar y unirse. Hoy, los resultados y beneficios son muchos. relativamente dinámica, vinculada también a la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido el Eje. Representa un mercado de más de 137,3 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3,2 millones de km 2 , con un PIB d e ap r ox i m a d a me nte 8 52 .4 0 4 , 2 millones de dólares. Sus principales actividades económicas son: cuero y textiles, agrícola y agroindustrial, agropecuaria y ganadería, vehículos y material de transporte, aeronáutica, servicios, metalúrgica, metalmecánica y mecánica, turismo, celulosa,

madera y papel, hidrocarburos, maquinarias agrícolas, industria vitivinícola, producción minera metálica y no metálica, recursos forestales, productos químicos, manufacturas. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

DISPOSITIVOS MÉDICOS:

UN CUENTO DE

DOS PA Ésta fue la peor época para la asistencia médica de Estados Unidos / México. ¿Podrá la logística mejorarla?

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Ă?SES Por Lisa Harrington

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ara la industria de los dispositivos médicos, la normalidad terminó en 2013. Una convergencia de factores creó una tormenta perfecta de interrupción para el sector, en particular en dos de sus mercados principales: Estados Unidos y México. Primero, la aplicación gradual del plan de salud del Presidente Obama, que ampliará la cobertura del seguro médico a un estimado de 32 millones de estadounidenses que no tienen ningún tipo de seguro de salud. Segundo, México aprobó una iniciativa importante para proporcionar cobertura de asistencia médica básica a toda la población del país para 2020, con lo cual se incurrirá en un incremento de 10.2 por ciento del gasto promedio anual previsto entre 2013 y 2017. Tercero, un nuevo impuesto específico de 2.3 por ciento sobre los dispositivos médicos entró en vigor en enero de 2013 en Estados Unidos. Cuarto, la intensa presión sobre los precios por parte de los pagadores –compañías de seguros, corporaciones y el gobierno– está reduciendo los márgenes. Quinto, es un cambio en los requisitos de rendimiento impulsado por los pagadores –desde la venta de dispositivos y el tratamiento de episodios hasta la obtención de resultados positivos en los pacientes. Por último, hay una transición hacia un canal de distribución geográficamente más disperso. Los fabricantes de dispositivos médicos están luchando para adaptarse a esta avalancha de cambios rápidos, en particular a la presión de la reducción de costos. En el pasado, el sector disfrutó de márgenes de beneficios sólidos, algunos de hasta un 40 por ciento para los dispositivos de alta calidad. Esos días se han ido. Sin lugar a dudas, la industria tiene éxito en el cumplimiento de algunos retos difíciles de servicio –la entrega de productos que sanan, mantienen o salvan vidas de una manera que cumpla con las demandas de servicio exigentes. Al mismo tiempo, sin embargo, la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos es costosa. Los fabricantes cargan la cadena de abastecimiento con inventario de seguridad, en todas partes, para evitar desabastecimientos. La visibilidad y el control eficaces del inventario son limitados o inexistentes. Los pedidos de emergencia impulsan el diseño de todo el sistema, incluso de la cadena de abastecimiento de dispositivos no urgentes. Los requisitos de rastreo y seguimiento continúan creciendo, y un difícil flujo inverso del producto complica aún más el panorama. El resultado: Mientras que la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos ofrece un servicio extraordinario, lo hace con una estructura de alto costo que será

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insostenible en el futuro, teniendo en cuenta las nuevas realidades de los mercados estadounidense y mexicano. Los fabricantes de dispositivos médicos reconocen que el cambio es imprescindible, y están buscando soluciones en todos los aspectos de su negocio. La cadena de abastecimiento ha llegado a ocupar el primer lugar en la agenda como el principal instrumento con que hacer frente a estas presiones convergentes.

El fin de la normalidad La industria de dispositivos médicos es grande y global. El sector de dispositivos médicos de Estados Unidos, que está valorado en más de 60,000 millones de dólares, es el más grande del mundo y representa casi el 20 por ciento de la industria mundial de 350 mil millones de dólares, por producción, según la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos. Por otra parte, siete de los 10 principales fabricantes de equipos originales (OEM) de dispositivos médicos del mundo, por ingresos, tienen su sede en Estados Unidos. Si bien mucho más pequeño, se proyecta que el mercado mexicano de dispositivos médicos, valorado en 2,800 mil millones de dólares en 2008, crezca a una tasa compuesta anual de 5.7 por ciento hasta un estimado de 5.4 mil millones en 2020.

Intensificación de la presión sobre los costos La presión para reducir los costos en toda la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos nunca ha sido mayor. “Los retos fiscales de nuestra nación y el volumen de nuestra industria están en curso de colisión”, escribe Paul Keckley, director ejecutivo del Centro Deloitte para Soluciones de Salud, en un informe reciente sobre el mercado estadounidense. Se prevé que el gasto nacional de salud crezca a una tasa promedio de 5.7 por ciento anual entre 2014 y 2021, lo que sería un 0.9 por ciento más rápido que el incremento anual esperado en el producto interno bruto durante ese mismo periodo, según la Oficina de Presupuesto del Congreso de Estados Unidos. La preocupación por este aumento del gasto de salud está llevando a los hospitales y otros proveedores médicos a centrarse en la reducción de costos. Los fabricantes de dispositivos médicos se ven atrapados en el fuego cruzado, según el Centro Deloitte para Soluciones de Salud. Los hospitales y otros proveedores médicos están exigiendo mejores precios y los planes de salud quieren descuentos mayores. Debido a la intensificación de las presiones sobre los precios por parte de las aseguradoras y los gobiernos, el modelo de ventas tradicional de dispositivos médicos está empezando a cambiar. La preferencia de los médicos normalmente promueve las decisiones de compra de los hospitales, en particular para dispositivos de alto valor,

La cadena de abastecimiento de dispositivos médicos ofrece un servicio extraordinario que ayuda a salvar vidas, pero el precio es alto. Los fabricantes están buscando mejorar sus cadenas de abastecimiento para ayudar a reducir algunos de esos costos y satisfacer las demandas de inventario y las exigencias normativas.

tales como implantes de cadera o de rodilla. “Si bien éste sigue siendo el caso, los hospitales están haciendo lo que pueden para reducir el número de proveedores y controlar mejor sus carteras de SKU para obtener un valor más bajo o menos productos de dispositivos médicos que dependen de la preferencia”, comenta Wayne Wooddell, vicepresidente de desarrollo de negocios, ciencias de la vida y la salud en Exel Inc., un proveedor de logística tercero con sede en Estados Unidos en Columbus, Ohio. Al mismo tiempo, las compañías de seguros y los reguladores están cambiando hacia la gestión de la salud basada en el rendimiento, centrándose en los resultados de los pacientes en lugar de los procedimientos. Esto pone presión sobre los fabricantes de dispositivos médicos para competir ya sea en costos o por la diferenciación de sus productos con base en los resultados superiores de los pacientes.

El auge del envejecimiento Las poblaciones rurales de Estados Unidos y México están envejeciendo rápidamente. El crecimiento en el número y la proporción de adultos mayores no tiene precedentes en la historia de Estados Unidos. Dos factores –los periodos de vida más largos y el envejecimiento de los baby boomers– se combinarán para duplicar la población de los estadounidenses de 65 años o más durante los próximos

25 años a alrededor de 72 millones. En 2030, los adultos mayores representarán cerca del 20 por ciento de la población estadounidense, por encima del 14 por ciento actual, de acuerdo con los Centros de Control de Enfermedades. En México, se estima que 12 por ciento de la población tendrá 65 años o más en el año 2030. Al mismo tiempo, se ha producido un cambio importante en las principales causas de muerte para todos los grupos de edad, de enfermedades infecciosas y enfermedades agudas a enfermedades crónicas y enfermedades degenerativas, que incluyen diabetes, cáncer y enfermedades del corazón. El tratamiento para condiciones como éstas consume más recursos sanitarios durante un periodo más largo, con lo cual los presupuestos sanitarios públicos se disparan con una aceleración rápida.

Nuevas regulaciones de rastreo y seguimiento Las nuevas normas de seguridad introducidas en Estados Unidos y en otras partes requieren que los fabricantes de dispositivos implementen sistemas de seguimiento de los productos y de recopilación de datos sólidos en la cadena de abastecimiento, a un costo considerable. En concreto, en 2013, la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) publicó una norma definitiva que establece un sistema de identificación de dispositivos único diseñado para identificar los dispositivos mediante la distribución y el uso.

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La norma final, que entró en vigor en 2013, requiere que las etiquetadoras de dispositivos incluyan un identificador de dispositivos único (UDI) en la mayoría de las etiquetas de dispositivos y paquetes legibles por los escáneres automáticos. Las etiquetadoras de dispositivos deben enviar cierta información de cada dispositivo a la Base de Datos Global de Identificación de Dispositivos Únicos (GUDID) de la FDA. El público podrá buscar y descargar información de esta base de datos. La FDA emitió las reglas en un esfuerzo por mejorar la seguridad de los pacientes y modernizar la vigilancia del desempeño de los dispositivos posterior a la comercialización. Los fabricantes tienen hasta siete años (2020) para cumplir con todos los requisitos para todos los dispositivos que básicamente requieren un UDI. La Unión Europea se encuentra en proceso de revisión de sus normas de seguridad de dispositivos médicos en términos similares, una vez más para mejorar la seguridad del paciente. Es probable que otros países son propensos sigan su ejemplo.

UNA RADIOGRAFÍA DEL SECTOR DE DISPOSITIVOS MÉDICOS DE ESTADOS UNIDOS

Las cifras clave dentro de la industria de dispositivos médicos de Estados Unidos: n Con una estimación de 127 mil millones de dólares en 2013, el mercado de dispositivos médicos de Estados Unidos es el más grande del mundo, con un 40 por ciento del mercado global. n El gasto per cápita en dispositivos médicos, de 399 dólares, es el más alto del mundo. n Siete de los 10 principales fabricantes de dispositivos médicos del mundo son empresas estadounidenses. Estos incluyen Baxter, Boston Scientific, Covidien, General Electric, Johnson & Johnson, Medtronic y Zimmer. n Las importaciones representan una parte cada vez más importante del mercado, y ahora representan alrededor del 30 por ciento del total. Este crecimiento se debe en parte a que los fabricantes estadounidenses están mudando parte de su producción a mercados laborales de menor costo como México. En 2011, los consumibles obtuvieron la tasa de crecimiento más rápida de 12.1 por ciento (5.3 mil millones de dólares), mientras que el escaneo diagnóstico aumentó un 7.4 por ciento (8.9 mil millones de dólares). Fuentes: El Mercado de Dispositivos Médicos: Estados Unidos, Oportunidades y retos, 2013. La Industria de los Dispositivos Médicos y el Diagnóstico, La Industria Estadounidense de Dispositivos Médicos en 2012: Retos Dentro y Fuera del País. Espicom

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Desafíos de la cadena de abastecimiento Más allá de estas fuerzas del mercado, la cadena de abastecimiento tradicional de dispositivos médicos supone importantes retos propios. Si bien estas cuestiones varían de alguna manera en naturaleza y grado entre Estados Unidos y México, en esencia se reducen a cuatro preocupaciones principales: Inventario en todas partes. Tanto para Estados Unidos como para México la administración del inventario es un reto crítico. “Hay inventario en todas partes, en el centro de distribución regional, en el sitio de inventario para emergencias, en el almacén del proveedor de servicios de logística, en la cajuela del automóvil de los representantes de ventas, en consignación en el hospital y en el punto de esterilización”, señala Scott Cubbler, presidente del sector Cuidado de la Salud de Exel/DHL Supply Chain América. Con respecto a los sitios de inventario para emergencias, “No es raro que una compañía de dispositivos médicos opere una red de pequeños puntos de distribución repartidos entre sus mercados, en cualquier parte de las 40 a 100 localidades ya disponibles”, explica Phil Siewert, director senior de Desarrollo de Negocios, de Exel/DHL Supply Chain. “Estas instalaciones son pequeñas, miden alrededor de 2,000 pies cuadrados, y se utilizan para surtir el producto a los clientes finales en la entrega en el tramo final.” Este sistema de inventario en todas partes no sólo es caro, sino que la complejidad de tratar de realizar un seguimiento de producto a lo largo de la cadena es enorme. Es fácil perder visibilidad del producto en el canal. Lo desconocido en la sala de operaciones. Otro factor que añade complejidad y costo a la cadena de abastecimiento de dispositivos, a los implantes en específico, es la necesidad de protegerse contra lo desconocido en la sala de operaciones (OR). En la planificación del procedimiento de un implante, el cirujano solicita un volumen de piezas enorme. Para el reemplazo de una rodilla izquierda, el médico puede pedir un equipo de cirugía con los tamaños de rodilla del dos al 10, y sólo usar el tamaño cuatro. Cada prótesis viene esencialmente en un empaque de almacenamiento del producto del tamaño de un armario para entrar a una cirugía. El equipo en desuso, que sigue siendo propiedad del fabricante de dispositivos (inventario de consignación), está fuera de circulación y no está disponible para su venta. “Los dispositivos como los marcapasos se pueden enviar a cirugía tres o cuatro tamaños, lo cual no representa un gran problema desde una perspectiva del costo de inventario”, explica el director de la cadena de abastecimiento de un fabricante de dispositivos. “La ortopedia, sin embargo, requiere el envío de un kit de herramientas del tamaño de un camión para la cirugía. El médico utiliza sólo una fracción de ese inventario, y el resto regresa para ser esterilizado, inspeccionado, re-equipado, rempaquetado, re-inventariado y almacenado, hasta que se mueve al campo de nuevo para iniciar otra vez todo el ciclo”. Esto significa que las tasas de rotación para el inventario de consignación muy costoso son sumamente bajas.

El alto costo del servicio En Estados Unidos, la intensa competencia entre los fabricantes de dispositivos médicos ha llevado a muchos a recurrir a la entrega como una palanca competitiva. Los fabricantes tratan de superarse entre sí en el servicio, por lo que complican aún más la cadena de abastecimiento al garantizar a los hospitales que los pedidos que se hagan antes de las 7:00 p.m. pueden entregarse a la mañana siguiente. Como resultado, los hospitales suelen esperar hasta el último minuto para hacer sus pedidos, lo que obliga a los fabricantes a usar un sistema de entrega costoso con recargos de modo que puedan cumplir con las entregas al día siguiente. Esto significa que los fabricantes deben tener centros de distribución (CD) situados cerca de los centros de servicio aéreo urgente para llevar el producto a los hospitales al día siguiente. También cargan el sistema con inventario para cumplir con el alto nivel de sus promesas en los pedidos. “Para las operaciones de la cadena de abastecimiento, este perfil de pedidos de última hora impulsa la enorme variación en el flujo de trabajo a través del canal de distribución”, señala Siewert. “También significa que la cadena de abastecimiento debe operar en ‘modo de emergencia’, con un gran aumento en la carga de trabajo que ocurre al final del día. Y los envíos deben moverse mediante un servicio caro de entrega al día siguiente”. El impacto de la demanda ampliada. En México, la ampliación de la cobertura de la asistencia sanitaria significa que los fabricantes de dispositivos médicos se enfrentan al impacto del rápido crecimiento de la distribución geográfica, ya que los servicios de asistencia sanitaria van más allá de las principales zonas metropolitanas. Ahora deben enviar productos a más zonas remotas alejadas de

los centros de distribución, que por lo general se ubican en las grandes ciudades, añadiendo costos a la cadena de abastecimiento.

Soluciones para el futuro Los principales fabricantes de dispositivos médicos están recurriendo a soluciones innovadoras de la cadena de abastecimiento para hacer frente a estos retos y trabajar en estrecha colaboración con los proveedores de servicios de logística terceros y con los clientes para ejecutar estas nuevas ideas. Entre las nuevas estrategias de la cadena de abastecimiento se pueden mencionar: El aprovechamiento de la capacidad compartida. Tanto en Estados Unidos como en México los fabricantes de dispositivos médicos normalmente tienen una superposición de clientes, es decir, varias empresas envían a un mismo grupo de clientes, lo que crea una duplicación considerable de activos, recursos y costos de la cadena de abastecimiento, todo orientado hacia proporcionar servicio al mismo grupo de clientes. Tendría sentido, por lo tanto, que los fabricantes reduzcan esta redundancia utilizando un solo proveedor de servicios de logística para crear una solución compartida de la cadena de abastecimiento para múltiples clientes. Esta solución administraría el flujo de bienes y servicios de los dispositivos médicos hacia y desde el hospital. La idea sería agrupar a los fabricantes en un solo almacén cerca del hospital al que dan servicio, y consolidar las entregas y los servicios en el hospital. “Hacer seis entregas diferentes a un hospital, e ir a seis salas distintas con cuatro conductores altamente capacitados no tiene sentido”, explica Wooddell. En vez de ello, el 3PL podría crear un centro metropolitano, consolidar las entregas, eliminar la superposición de las mismas y

EVOLUCIÓN DE LA INSCRIPCIÓN EN EL SEGURO POPULAR, MÉXICO 2004-2012 El incremento en el gasto de asistencia sanitaria en México se atribuye a la implementación del Seguro Popular por parte del gobierno, el cual brinda cobertura básica de salud a los mexicanos que no están afiliados a ninguna institución de seguridad social.

AFILIACIÓN ACUMULADA (población en millones)

2004

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Abril 2012

Fuente: Felicia Marie Knaul, y otros. La búsqueda de la cobertura universal de salud: El logro de la protección social para todos en México. Lancet 2012; 380: 1259-1279.

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ofrecer un servicio completo con sólo dos conductores. “Este modelo de capacidades compartidas permitiría a los fabricantes competir con base en su producto, y no en la entrega en el tramo final”, añade Cubbler. “En Estados Unidos, nos enfrentamos al desafío de una cadena de abastecimiento complicada para los dispositivos médicos”, asegura Wooddell. “El reto de México es simplemente llevar el producto al punto de uso. Pero dado que México aún no tiene la demanda, su sector de dispositivos médicos está en condiciones de aprender de Estados Unidos, construir la cadena de abastecimiento adecuada y establecer las conductas apropiadas para ayudar a evitar la costosa infraestructura requerida para satisfacer las expectativas del cliente en Estados Unidos.”

Entrega directa al mercado Para tal fin, algunos fabricantes que operan en México están considerando el uso de un 3PL calificado que les proporcione entrega directa al mercado. En este escenario, un solo 3PL sustituiría a los numerosos pequeños distribuidores que actualmente sirven de intermediarios en la relación fabricante-cliente. Algunos fabricantes también están trabajando con 3PL para montar las instalaciones de inventario para emergencias en las principales zonas metropolitanas con el fin de dar servicio a los hospitales y a centros quirúrgicos independientes. Bajo este acuerdo, “colocamos el inventario a consignación en el sitio de inventario para emergencias en vez de distribuirlo en muchos hospitales”, señala Daniel Pardo, Director General del sector Cuidado de la Salud de DHL Supply Chain México. “De esta manera, podemos entregar el producto rápidamente y reducir al mismo tiempo la cantidad de inventario en la cadena de abastecimiento.” Colaboración hacia un modelo Lean. Una práctica que complementaría esta cadena de abastecimiento de servicios compartidos es una mayor colaboración entre todos los socios comerciales, es decir los fabricantes, sus clientes y los 3PL, en la cadena de abastecimiento de dispositivos. “Estamos trabajando con nuestros clientes para mejorar la planificación de horarios”, informa el director de la cadena de abastecimiento de un fabricante de dispositivos. “Entre más tiempo tengamos para reaccionar ante una situación, podremos planificar mejor.” “Desde una perspectiva reconstructiva, si conocemos el calendario de cirugías por adelantado, podremos planificar y secuenciar nuestros implantes al hospital justo a tiempo”, añade el director. “Cada juego de rodillas cuesta 55,000 dólares, por lo que al planificar mejor, tendremos menos inventario inactivo en el campo y reduciremos más nuestros costos.” La simplificación de la entrada a manufactura. La mayor visibilidad de la demanda prevista permite a las compañías de dispositivos agrupar el inventario en etapas posteriores del canal, en una menor cantidad de ubicaciones más centralizadas. “El reto es optimizar los inventarios

en el campo, maximizar la velocidad y, al mismo tiempo, no perdernos las cirugías”, señala el director de la cadena de abastecimiento.

Información exigente Una planificación y previsión más avanzadas también incluirían detalles adicionales sobre los requisitos exactos de los pedidos. Esto es particularmente importante para los implantes porque reduciría el volumen de producto que se está intercambiando con el hospital en los equipos de cirugía de quirófano. “Si tuviéramos información más exacta y precisa sobre lo que se necesita para un procedimiento, podríamos ofrecer un equipo del tamaño de una caja de herramientas para un procedimiento de columna en vez de un equipo del tamaño de un camión de herramientas”, comenta el director de logística de un fabricante de dispositivos importante en Estados Unidos. Los plazos de entrega mayores y una mejor información de pronóstico permitirían a los fabricantes y sus proveedores de servicios de logística gestionar el flujo de producto de una manera más controlada en toda la red de distribución. “Reduciría la dependencia en los sistemas de entrega urgente de alto costo”, asegura Wooddell. “También reduciría la necesidad de inventario de seguridad en cientos de puntos de almacenamiento, sin dejar de ofrecer altos niveles de disponibilidad y servicio al cliente.” El camino a seguir no es fácil para el sector de los dispositivos médicos, ya que rediseña su modelo de negocio y la cadena de abastecimiento de apoyo. “Por fortuna, las instituciones de salud, en particular, y la industria en su conjunto, están empezando a darse cuenta de que el nivel de ahorros necesarios en los costos no vendrá sólo de presionar a los proveedores para obtener concesiones en los precios”, observa un fabricante. “Un sistema de hospitales multimillonario, nos dijo ‘podríamos obtener precios muy bajos, pero sabemos que para llegar a nuestros objetivos de costos, eso no es suficiente. Tenemos que asumir un enfoque más sistémico y estratégico para reducir los costos’.”

Cambiar el statu quo “La innovación de la cadena de abastecimiento ofrece una gran oportunidad para cambiar el statu quo y sacar costos del sistema”, sugiere Siewert. “Si la industria puede mejorar la calidad y el flujo de información, reducir la incertidumbre y desarrollar soluciones como las cadenas de abastecimiento compartidas, puede crear una ruta más eficiente al mercado. Esto ayudará a la industria a afrontar los retos de control y reducción de costos, mientras cumple su promesa de servicio”. “No es algo que podamos lograr solos”, señala un fabricante de dispositivos. “Tenemos que traer a todos nuestros socios de la cadena de abastecimiento a la mesa, y trabajar todos juntos para simplificar la forma en que hacemos llegar producto al cliente.” n

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HIDALGO: Nuevo polo industrial de México ENTREVISTA AL GOBERNADOR DEL ESTADO, JOSÉ FRANCISCO OLVERA RUÍZ Por Carlos Caicedo Zapata

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l gobernador de Hidalgo, José Francisco Olvera Ruiz, afirmó que la apuesta de su gobierno ha sido convertir a la entidad en el nuevo polo de desarrollo industrial del país, ya que su conectividad, su ubicación en el centro, y su cercanía con el Valle de México, así como la disposición de tierra en zonas industriales consolidadas, como Atitalaquia, Atotonilco de Tula y Tizayuca, lo convierten en una gran oportunidad para los inversionistas. Destacó que actualmente ya hay planes para desarrollar nueva infraestructura, se está aplicando un marco regulatorio para darle más certidumbre a los empresarios, y se está actualizando el procedimiento para el registro público de la propiedad para agilizar trámites y tener un instrumento jurídico más confiable. “El objetivo es hacer planes de desarrollo a mediano y largo plazos que permitan recibir crecimiento inminente, pero de una manera ordenada, para que convenga a todos los sectores de la sociedad”, señaló Olvera Ruíz. “Para aprovechar los servicios con los que cuenta la zona industrial y el terreno que otrora se destinaría al nuevo aeropuerto metropolitano -antes de que el gobierno federal decidiera construirlo cerca del Lago de Texcoco-, se consolidará la construcción de la plataforma logística de Tizayuca, PLATAH, la cual tendrá una inversión de 167 millones de dólares”. El gobernador destacó la extraordinaria conectividad del Estado, ya que por la entidad atraviesan vías de ferrocarril concesionadas, la autopista Arco Norte, que comunica a las principales carreteras que llegan al Distrito Federal y Valle de México. Además, la extensa red de ductos de gas natural con la que cuenta, así como el mejoramiento de las líneas de energía eléctrica y su abastecimiento, han hecho que los inversionistas dirijan su mirada hacia la entidad. Asimismo, afirmó que el sector manufacturero del estado representa el 29% de la economía nacional, y su actividad industrial ha aumentado cerca del 15%, para colocar a la entidad en el lugar número cuatro del país. El funcionario resaltó también, que el crecimiento del estado en 2014 fue superior a la media nacional y que en la entidad existe estabilidad, confianza, seguridad y respeto por el Estado de derecho. “Desde el inicio de mi administración, hace ya 4 años, establecimos una política de desarrollo económico cuyo principal objetivo era hacer de Hidalgo un destino estratégico para la actividad industrial. Hoy, resultado de esa política de continuidad responsable y con visión a largo plazo, Hidalgo se consolida como el Nuevo Polo Industrial de México”, puntualizó el gobernador. “La llegada de nuevas inversiones y el crecimiento de las ya existentes, aunado todo al proceso de especialización regional por vocaciones económicas, ha permitido que Hidalgo vaya

Lic. José Francisco Olvera Ruíz Gobernador del Estado de HIDALGO

paulatinamente transformando su realidad, generando empleo y detonando el desarrollo económico del estado y de la región”, agregó. Esto ha sido resultado, comentó, de una política fundamentada en los principios básicos de paz social, un estado con seguridad pública y respeto al estado de derecho; ordenamiento territorial, desarrollo urbano e industrial sustentable; eficiencia logística, detonando la capacidad carretera y ferroviaria; desarrollo industrial, con infraestructura de servicios y formación de capital humano; así como del permanente acompañamiento gubernamental, un aliado de la iniciativa privada.

HIDALGO: EL CORAZÓN LOGÍSTICO DE MÉXICO Hidalgo ha ampliado las capacidades manufactureras de la entidad, como lo ha demostrado la puesta en marcha del Arco Norte, conectando todo el sur del estado con el corredor interoceánico del centro de México y con la nueva carretera al Puerto de Tuxpan, el más cercano a la Ciudad de México. Esta posición logística se ve potenciada con la presencia en la entidad de las 3 principales empresas ferroviarias del país: Kansas City Southern de México, Ferromex y Ferrosur, y con la capacidad de operación intermodal que brindan plataformas como la Terminal Intermodal Logística de Hidalgo de Hutchison Port Holdings, que puede manejar hasta 200 mil TEUs anuales. “El estado tiene una política integral de desarrollo logístico, que nos ha permitido convertir a la entidad en un referente nacional e internacional en la materia, y pre-

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sidir instancias de colaboración clave, como el Comité NASCO (North American Strategy for Competitiveness) México, y la Comisión de Logística y Transporte de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico (AMSDE). Espacios que han permitido a su vez, impulsar el Sistema Nacional Logístico y el Sistema Nacional de Vocaciones Económicas”, señaló José Francisco Olvera Ruíz. “La

especialización regional ha detonado zonas industriales de impacto nacional como la región de Tula-Tepeji, con vocación manufacturera, energética y logística; el Valle de Tizayuca, con capacidad manufacturera y de servicios agregados; y el Corredor del Altiplano, con una industria pesada y papelera. Esto ha permitido el desarrollo de nuevos espacios industriales, con inversión privada Clase A, como

HIDALGO, NUEVO POLO INDUSTRIAL DE MÉXICO

• Ubicación estratégica conectada con los principales ejes carreteros de mayor interés nacional: Arco Norte, México-Laredo, México-Guadalajara, México-Tuxpan, México-Veracruz. • Hidalgo consolida su capacidad logística disponiendo de 11,573 km de infraestructura carretera y 865 km de vías férreas. • El Estado ofrece amplia disponibilidad de recursos energéticos para abastecer los procesos industriales de alta demanda, distribución de gas natural a través del principal gasoducto del país, y un desarrollo industrial prospectivo, congruente con el aprovechamiento sustentable del capital natural, así como recursos hídricos en equilibrio. • El óptimo ambiente de seguridad y paz social de Hidalgo fortalecen la productividad en los negocios. El Estado es uno de los 8 estados más seguros del país. • Hidalgo cuenta con una extensa red de universidades politécnicas y tecnológicas que ofrecen ingenierías especializadas y certificación de laboratorios, procesos y competencias.

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el Parque Industrial QU MA, sede de la empresa WEG; y PLATAH, el desarrollo industrial y logístico más importante en el Valle de México. Complementado con el constante mantenimiento y conservación de los desarrollos industriales públicos ya existentes”, agregó. Sin duda, el resulta nte de un gobierno aliado de la inversión privada, caracterizado por respaldar sus compromisos ante el ofrecimiento de espacios industriales, negociaciones, trámites y permisos, ha generado las condiciones óptimas para el desarrollo de la actividad industrial, atrayendo inversiones que generan más y mejores empleos para los hidalguenses. Estas acciones son consecuencia del momento que Hidalgo está viviendo, con tasas de crecimiento superiores al promedio nacional -tan sólo en los primeros 3 trimestres de 2014, la entidad tuvo un crecimiento del 3.1% frente al 1.9% del promedio nacional. Ciertamente, este dinamismo se ve reflejado en los 28 mil millones de pesos en inversiones estratégicas que se han consolidado durante la presente administración. Empresas como Gerdau Corsa, Cementos Fortaleza, Bombardier, SCA, entre otras, han mostrado su confianza y compromiso con Hidalgo, resultado de un entorno favorable para su inversión. Así, el gobernador José Francisco Olvera Ruíz concluyó puntualizando: “Son estos resultados los que nos permiten hablar de una nueva época para Hidalgo, y configurarlo como el Nuevo Polo Industrial de México”. n

INTERMODALISMO: Potencial en México Por Adriana Holohlavsky con información del IMT

El considerable aumento en los movimientos de mercancías en el comercio internacional y doméstico ha traído como consecuencia mayores conflictos en algunos puntos de la red de transporte carretero del país, como congestionamientos y accidentes de tránsito. Esta situación, a medida que se vaya agravando, se traducirá en un mayor costo generalizado para el transporte de las empresas, y mayores tiempos de recorrido. Urge mayor impulso al intermodalismo.

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Se observa que 23 estados cuentan con potencial para justificar la instalación o ampliación de terminales intermodales, entre los que destacan: Nuevo León, Distrito Federal y Jalisco, que juntos alcanzan el 52% del potencial total.

n el año 2003, el Instituto Me x ica no del Tra nspor te realizó un estudio de investigación profundo sobre el potencial que México tendría para la práctica intermodal hacia los años 2010 y 2025. Este estudio, como todos los realizados por el Instituto, tenía por objeto sustentar las decisiones de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes para el desarrollo de sus iniciativas, particularmente aquéllas enfocadas hacia el desarrollo de infraestructura logística estratégica, en el contexto de los planes de desarrollo diseñados por la dependencia en la última década. Esta investigación se realizó en la Coordinación de Integración del Transporte del Instituto Mexicano del Transporte, por los M. en I. Agustín Bustos Rosales, Luis Fernando Miranda, Roberto Aguerrebere Salido, Martha Elizabeth de la Torre Romero, así como por el Dr. Jorge Acha Daza; reconociendo la colaboración del M. en I. José Alfonso Balbuena Cruz en el tratamiento de la información referente a escenarios.

Estudios como éste demuestran que si bien en México todavía no log ra mos los resu ltados ópt i mos deseados en materia de ejecución de proyectos, por la cantidad de intereses públicos y privados involucrados en ello, sí contamos con investigadores profesionales e instituciones serias como lo es el IMT, entre otras, los cuales han venido haciendo esfuerzos loables para diagnosticar el potencial logístico del país, y evaluar con certeza hacia dónde enfocar las tareas; estudios que bien vale la pena difundir para que las empresas sustenten también su toma de decisiones sobre inversión.

A lo largo de diez años, hemos venido señalando a través de este medio, cuan lamentable resulta observar inversiones infructuosas, particularmente en materia de terminales intermodales, con las cuales algunos gobiernos estatales han querido perseguir objetivos políticos temporales, sin que ellos formasen parte de un plan de desarrollo nacional integral y con vocación regional. Este estudio retrospectivo y prospectivo a la vez, aporta información suficiente para valorar con criterio si lo que se hizo hasta el año 2010 en materia intermodal en el país fue adecuado, y si lo que se pretende realizar de aquí al año 2025 también lo es. A continuación las conclusiones más sobresalientes del est ud io t it u lado: Análisis del potencial para el intermodalismo en el movimiento de mercancías, proyecciones 2000, 2010, 2025. Este estudio inicia señalando que debido al aumento de la transportación de mercancías por carretera y los conflictos derivados, el Gobierno Federal ha venido planteado medidas

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alternas, entre ellas, el impulso al desarrollo del transporte intermodal, identificado como una de las soluciones más convenientes para el desarrollo equilibrado de un sistema de transporte. Para el cumplimiento de dicho objetivo se hubo requerido una herramienta de análisis geográfico y un esquema director de ubicación y características de terminales intermodales a nivel nacional, que fundamentara y orientara decisiones de promoción de la inversión en este tipo de infraestructura para propiciar su desarrollo y la de los servicios relacionados de una manera ordenada y productiva. Los investigadores plantearon en el estudio que gran parte del mercado potencial para el intermodalismo provendría de flujos que en ese momento se movía en el transporte carretero; es decir, la demanda que se generaría para los años 2010 y 2025 respecto al transporte por ferrocarril de carga contenerizada – en la mayor parte de las distancias de recorrido–sería del desvío de flujos transportados por carretera en aquel entonces. Así, se procedió a la identificación de las regiones o estados con mayores

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oportunidades para el transporte bimodal autotransporte-ferrocarril, considerando el comercio binacional México-Estados Unidos, el comercio exterior de México que entra o sale por puertos mexicanos, y el mercado doméstico. Entre los criterios o factores que se consideraron se encuentran los siguientes por ser los más comúnmente asociados con la selección modal: Peso en toneladas de los flujos, distancia de recorrido, densidad económica, caducidad de los productos, carga movida por contenedor, y accesibilidad al ferrocarril. Una vez definidos los criterios, el siguiente paso consistió en la valoración o caracterización de cada uno de los flujos de mercancías por autotransporte, procediéndose después a seleccionar aquellos que cumplen con las restricciones establecidas, y que representan realmente un mercado potencial para el transporte intermodal. Con el mercado potencial para el intermodalismo, así establecido para el año base, se procedió a proyectar los flujos potenciales para los años 2010 y 2025 de acuerdo con cuatro posibles escenarios, los cuales com-

prenden el crecimiento del país con respecto a sus socios comerciales en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y con la dinámica en el peso relativo de las economías estatales. De acuerdo con las combinaciones posibles de componentes, los cuatro escenarios considerados fueron: 1. Escenario 1A. México crece más lento que sus socios comerciales y no hay cambio en el peso relativo de las economías estatales. 2. Escenario 1B. México crece más rápido que sus socios comerciales y no hay cambio en el peso relativo de las economías estatales. 3. Escenario 2A. México crece más lento que sus socios comerciales y sí hay cambio en el peso relativo de las economías estatales. 4. Escenario 2B. México crece más rápido que sus socios comerciales y sí hay cambio en el peso relativo de las economías estatales. En forma general, el estudio sugiere que el escenario más favorable es el 2B, seguido del 1B; por el contrario, el escenario 1A tiene un crecimiento más limitado, y el más bajo de todos fue el 2A. Sin embargo, se debe

señalar que en forma individual, el escenario 2B es el que presenta las dos entidades con los valores más altos de potencial (el caso del Distrito Federal y Nuevo León), para todos los escenarios considerados. Los dos escenarios más favorables (2B y 1B) manejan comportamientos y valores muy similares hasta el año 2010; en cambio, los dos escenarios menos favorables (1A y 2A), tienden a divergir desde el año 2000 hasta 2010, tiempo a partir del cual tienden a crecer en forma paralela. Los resultados mostraron que las entidades con potencial de intermodalismo de comercio exterior son, de mayor a menor: Distrito Federal, Nuevo León, México, Baja California, Chihuahua, Tamaulipas, Jalisco, C oa hu i la, Gua najuato, S onora y Aguascalientes. Asimismo, en cuanto al mercado doméstico, se observa que 23 estados cuentan con potencial para justificar la instalación o ampliación de terminales intermodales, entre los que destacan: Nuevo León, Distrito Federal y Jalisco, que juntos alcanzan el 52% del potencial total. Es interesante observar que el estudio señala que para el año base del mismo, la principal fuente del potencial de intermodalismo en México correspondía al mercado doméstico, con un 72.2% de la carga, mientras el comercio exterior por puertos apenas representaba el 12.4%, y el de la frontera norte el 15.4%. Para el año 2010, en el caso del comercio exterior a través de la frontera norte, se presuponía que Querétaro se agregaría a la lista de potencial, lo cual quedó comprobado en los años recientes, y que para el 2025 se sumarían al potencial los estados de Veracruz, Tlaxcala y Durango. Cabe señalar que mientras en el año base (2000) había cinco entidades sin potencial de intermodalismo (Morelos, Nayarit, Oaxaca, Quintana Roo y Tlaxcala), para 2010 y 2025 sólo dos estados (Baja California Sur y Campeche) no aparecen con potencial en ninguno de los escenarios. En cuanto a las proyecciones de los flujos totales de carga con potencial de intermodalismo para los

Dada la actividad portuaria, existe un potencial excedente para justificar la ampliación o la construcción de terminales intermodales en Tamaulipas, Veracruz y Colima. años 2010 y 2025, se observó que la principal fuente provendría del comercio doméstico, con una participación de alrededor del 80% para 2010 y del 76% para 2025. Por su parte, el comercio exterior por puertos generaría alrededor del 12% de este potencial para 2010 y un 11% para 2025. En cuanto al comercio exterior por la frontera norte, éste tendría una contribución para 2010 de aproximadamente 8%, y se incrementaría para 2025 con una participación de aproximadamente 13.5%. De acuerdo al estudio, los únicos puertos por los que se realiza el comercio exterior con potencial de intermodalismo son Veracruz y Altamira en el litoral del Golfo de México y Manzanillo en la costa del Pacífico. Esto implica que existe un potencial excedente para justificar la ampliación o la construcción de terminales intermodales en Tamaulipas, Veracruz y Colima. La situación geográfica del estado de Baja California Sur, de acceso difícil por tierra, así como la ausencia de infraestructura ferroviaria, hacen

ver la necesidad de transporte multi e intermodal vía marítima, por lo que esta entidad, bajo criterios de análisis distintos a los utilizados en el estudio, resultaría con potencial, no obstante que su escasa población demandaría bajos requerimientos. Aunque algunos de los estados con potencial ya cuentan con terminales intermodales, esto no significa que no sea necesario la construcción de nuevas o la ampliación de las existentes en la medida en que se desee atender al mercado potencial. Como podemos observar, las premisas están puestas sobre la mesa. La construcción de terminales intermodales no puede ni debe hacerse como resultado de una ocurrencia entre políticos y empresarios; la justificación la otorgan los números y las variables circunstanciales citadas. Ojalá la presentación somera de este estudio, despierte la inquietud de muchos para acercarse a las instituciones de investigación del país y conocer los análisis existentes antes de considerar invertir en proyectos de infraestructura logística. n

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¿DEMASIADO DE ALGO BUENO?

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La creciente popularidad del transporte intermodal hace que más cargadores tengan que prever la escasez de equipo y los congestionamientos de tráfico. POR MERRILL DOUGLAS

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l transporte intermodal es muy importante, y crece de manera constante. Las cifras dan cuenta de ello. Las cargas ferroviarias intermodales han obtenido ganancias año tras año durante 56 meses consecutivos, reportó la Asociación Americana de Ferrocarriles (AAR) en julio de 2014. Los contenedores marítimos también alimentan el auge intermodal. Por ejemplo, la Federación Nacional de Minoristas (NRF) predijo en agosto de 2014 que los volúmenes de importación en los puertos estadounidenses incluidos en su informe Rastreador Global alcanzarían el nivel más alto registrado en un mes desde que la NRF lanzó el Rastreador en el 2000. Gran parte de ese tráfico de contenedores se mueve hacia y desde puertos marítimos sobre chasises intermodales transportados por camiones, o bien se carga directamente en tren. L a inter modalidad ha ganado reput ac ión como u na opc ión de transporte confiable y económica. Pero esta estrategia también plantea serios desafíos, en gran parte debido a la creciente cantidad de contenedores en los puertos, en las vías y en la carretera. Mientras más cargadores adopten el transporte intermodal, más difíciles serán esos desafíos. La demanda por transporte intermodal está ejerciendo una presión incómoda de varias maneras. La congestión en puertos marítimos y en las carreteras circundantes, la escasez de locomotoras y tripulaciones en ferrocarriles de carga, la competencia con la carga convencional por espacio en las vías, la continua escasez de conductores de camiones y un cambio importante en el mercado hacia los chasises marítimos, tomados en conjunto, han creado una seria crisis en la capacidad intermodal.

Los camiones saturan los puertos Ese desafío de capacidad es fácil de observar en muchos puertos maríti-

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mos de Estados Unidos, donde el pesado tráfico de contenedores más una infraestructura inadecuada producen atascos de tráfico frecuentes. “Todo ese volumen resulta en la duplicación del número de camiones que trata de sacar y meter contenedores en los puertos”, comenta Michael Smith, presidente de ASF International, una compañía de transporte de carga con sede en Mobile, Alabama. Una causa de esta saturación es la carrera para construir buques portacontenedores cada vez más grandes. “Parece que todos los días se rompen los nuevos récords en el tamaño de los buques que se usan en los mercados mundiales”, señala Aaron Ellis, director de asuntos públicos de la Asociación Americana de Autoridades Portuarias, en Alexandria, Virginia. “Cuando estos barcos llegan cargados con cada vez más contenedores, deben descargarse y sacarse de la terminal más rápido”. Con puertos marítimos más profundos que en América del Norte, Europa ya ha adoptado los “megabuques”, dice Robert Burdette, vicepresidente de desarrollo estratégico la empresa de logística Shapiro con sede en Baltimore. Los buques ligeramente más pequeños que los “Mega” ahora solicitan arribar a puertos de Estados Unidos, y cuando el proyecto de ampliación del Canal de Panamá esté terminado, seguro veremos más de ellos, agrega. Como los buques más grandes incrementan el flujo de cajas, los operadores de terminales han reducido el número de días que un transportista puede mantener un contenedor en el sitio antes de incurrir en cargos de estadía prolongada. “Ahora hay que añadir la pesadilla del chasis, donde los camioneros manejan 10 o 20 millas fuera de ruta para conseguir un chasis de alquiler”, explica Burdette. Eso se debe a que la mayoría de los cargadores marítimos de América del Norte recientemente dejaron de proporcionar el chasis como parte de su servicio, dejando que

los cargadores y cargdores lidien directamente con las empresas de alquiler. Los conductores de camiones que transportan contenedores marítimos también lidian con el tráfico local de las carreteras. Cerca del puerto de Norfolk, por citar sólo un ejemplo, los conductores de ASF pierden una gran cantidad de tiempo debido a los congestionamientos. “A algunos conductores les toma dos o tres horas entrar y salir del puerto”, asegura Smith. Una vez que llegan al puerto, los camiones a menudo hacen cola para pasar por las puertas de la terminal. “La mayor parte de los camiones llega dentro de un periodo de dos horas por la mañana, y se marchan por la tarde”, comenta Gary LaGrange, presidente y director ejecutivo del Puerto de Nueva Orleans. Eso causa cuellos de botella. Los conductores que llegan tarde a sus citas para descargar contenedores causan problemas adicionales, sobre todo si los camioneros con citas subsecuentes deben ajustar las llegadas tarde. Puesto que tales retrasos reducen el número de viajes redondos que un conductor de carga puede hacer en un día, la productividad decae. La carga estancada en puertos congestionados tarda más en llegar a su destino, y los cargos por estadía prolongada pueden aumentar los costos de transporte.

Competencia candente en los ferrocarriles Los cargadores que utilizan transporte ferroviario intermodal encaran una cuestión similar -más carga compitiendo por espacio y fluyendo a través de una red que no fue diseñada para manejar esa cantidad de volumen. “La intermodalidad crece constantemente, pero el tráfico convencional de vagones ferroviarios también ha aumentado”, advierte Larry Gross, presidente de Gross Transportation Consulting con sede en Mahwah, Nueva Jersey, y socio de la empresa de previsión de transporte de carga FTR. “Es una función de la economía industrial que va cobrando fuerza.”

no tienen suficientes locomotoras y tripulaciones para manejar todo el volumen que están viendo, añade Gross. Los inviernos duros como el que sufrió Estados Unidos en 2013-2014 también complican la vida para los cargadores intermodales nacionales. Por ejemplo, cuando las temperaturas se desploman, los sistemas de aire comprimido que los ferrocarriles utilizan para soltar los frenos no funcionan en trenes largos. “Cuando la temperatura baja a 10 grados, tenemos que acortar el tren en un 25 por ciento”, dice Jim Filter, vicepresidente de servicios comerciales intermodales

El crecimiento económico cíclico crea competencia para la capacidad ferroviaria, pero en años recientes, situaciones especiales han restringido la capacidad ferroviaria también. Por ejemplo, el auge del petróleo y las abundantes cosechas de cereales impulsaron la demanda por el transporte ferroviario en la región central de Estados Unidos. “Eso pone mucha presión localizada en la red ferroviaria de la región”, señala Gross. “Pero debido a que la red está interconectada, esos efectos tienden a extenderse más allá de la zona inmediata.” Los ferrocarriles sencillamente

de la empresa de transporte Schneider, en Green Bay, Wisconsin. “Si desciende a cero, tenemos que acortar el tren otro 25 por ciento”. Trenes más cortos significan menos capacidad. “Algunas unidades se dejan atrás para el día siguiente”, añade Filter. Las temperaturas bajo cero también pueden dañar la infraestructura. Los ferrocarriles instalan calentadores con interruptores automáticos para mantenerse f uncionando en el invierno, pero los calentadores no funcionan muy bien en el frío extremo, dejando los interruptores

Semana que termina el 20/09/2014

La intermodalidad crece

20%

Año a la fecha

Tendencias del Tráfico Ferroviario en América del Norte, 2014 vs. 2013

15%

La mayor parte de las categorías de productos básicos rastreados por AAR vio incrementos en la capacidad máxima año tras año a lo largo de septiembre de 2014. Los productos derivados del petróleo y sus derivados reportaron el mayor crecimiento.

10%

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Fuente: Asociación Americana de Ferrocarriles

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SERVICIO INTERMODAL INSTALACIONES:

l Alumbrado y CCTV. l Vigilancia las 24 horas del día. l 6 hectáreas de patio asfaltado y posibilidad de crecimiento. l Servicio 24/7. l Área exclusiva de reparación, acondicionamiento, y mantenimiento de contenedores con 1,500 m 2 . l Oficinas con 400 m 2 .

Otros servicios: l Crossdock l Trasvase l Almacenaje

EQUIPO INTERMODAL l l l l

2 grúas año 2011 y 2012 propias 2 Hosttler propios año 2013 1 locomotora de 1,850HP 1 Track Mobile

Importación y Exportación de los puertos de Lázaro Cárdenas, Veracruz y Altamira.

Carretera Estatal No. 100 El Colorado − Higuerillas Km 3.6, Ejido San Idelfonso, Colón, Querétaro, México, C.P. 76720 TELS. (52) 442 278 1600, (52) 442 278 1618 & FAX. (52) 442 278 1603

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vulnerables. Asimismo, rara vez se ve un calentador con interruptor al sur de la línea Mason-Dixon. “Pero en 2013, el clima invernal viajó tanto hacia el sur que esas zonas de hecho necesitaron un calentador con interruptor”, añade Filter. Para manejar mejor el gran flujo de carga entrante, los ferrocarriles están invirtiendo millones de dólares en mejoras de infraestructura. A largo plazo, esas mejoras deberían facilitarles la vida a los cagadores intermodales. Pero al igual que en la construcción de carreteras, el trabajo en las vías puede causar grandes inconvenientes en el corto plazo. “Esa construcción resultará en u na veloc idad med ia más baja y mayor permanencia en la terminal”, explica Filter. Una vez que un ferrocarril termina añadiendo vías nuevas, además de mejoras tales como grúas y rampas de alta velocidad, el servicio mejorará. “Pero una gran cantidad de vías necesitan modernizarse o extenderse por todo el país”, añade. Los ferrocarriles han demostrado estar dispuestos a actualizar sus redes, comprar equipos nuevos y añadir personal. “Es una cuestión de espera”, asegura Gross. “Uno no sólo abre la llave y ve nuevas locomotoras fluir a raudales. Y las tripulaciones que operan trenes de 10,000 toneladas necesitan un entrenamiento cuidadoso. Las mejoras no ocurren de la noche a la mañana”.

Un lastre para el acarreo Como si los puertos saturados y la estrecha capacidad ferroviaria no fueran suficiente reto, los cargadrores intermodales también enfrentan problemas para hallar camiones de carga disponibles -y no sólo porque muchos camiones están atrapados en el tráfico portuario. La escasez de conductores actual también tiene un costo. La demanda de conductores supera a la oferta por varias razones. Una es el programa de Cumplimiento, Seguridad y Responsabilidad (CSA),

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una iniciativa federal introducida en 2010 diseñada para identificar camiones y conductores que no operan de manera segura. “Cerca de 100,000 conductores que ya no conducen habrían estado detrás del volante hace 10 años”, obser va Filter. “El programa CSA es adecuado para la industria; esos conductores no deben estar en carretera.” Pero la eliminación de tantas personas de la reserva de conductores ha ejercido una presión sobre las empresas de transporte terrestre. Para complicar la situación, a medida que la economía mejora, la gente que solía buscar empleo en el transporte de carga terrestre ahora busca oportunidades en otros sectores, tales como la construcción. “A lo largo de los últimos seis a ocho meses, ha sido un reto encontrar conductores buenos y calificados”, advierte Smith, cuya compañía de transporte de carga contrata operadores propietarios. “Por cada 10 conductores que solicitan trabajo, sólo dos aprueban las verificaciones de antecedentes, las regulaciones del Departamento de Transporte y nuestros propios reportes.” Un punto positivo para los transportistas de acarreo intermodal es que la mayoría de sus conductores llegan a casa todas las noches, a diferencia de sus contrapartes de largo recorrido. “El acarreo intermodal ofrece una mejor calidad de vida para los conductores”, dice Smith. “Y con el mercado en crecimiento, estamos empezando a ser capaces de empujar los sueldos para que sean más competitivos con las tarifas que se pagan a los conductores de larga distancia.” Hasta cier to punto, esos factores podrían ayudar a aliviar la escasez de conductores para las empresas de acarreo intermodal. Aun así, la escasa capacidad de transporte por carretera ha desesperado a algunos cargadores, señala Smith. “Los clientes dicen ‘Dime lo que tengo que hacer para mover la carga. ¿Cuánto tengo que pagar?’

Estamos viendo que las tarifas aumentan en todas partes.” Inevitablemente, sueldos más altos para los conductores significarán un aumento en las tarifas de flete para los cargadores. “Los sueldos más altos son la única manera en que podremos atraer el número de conductores que la industria necesita”, concluye Filter.

Confusión de chasis Mientras que los cargadores tienen dificultades para encontrar camiones que transporten su carga intermodal, los cargadores y los camioneros también luchan por encontrar chasis para poner sus contenedores. El problema es particularmente grave para las empresas que mueven contenedores marítimos. Empezando con Maersk en 2010, la mayoría de las líneas navieras dejaron de proporcionar chasis en América del Norte. Los transportistas marítimos solían obtener la mayor parte de su chasis de empresas de alquiler de equipo, y luego los combinaban en grupos. Eso hizo que los cargadores tuvieran chasis a su disposición dondequiera que los necesitaran, sin importar la marca del equipo. Una compañía naviera integraba el costo de un chasis en su tarifa por un viaje transoceánico. E n la ac t ua lidad, en luga r de sumergirse en las reser vas de los transportistas marítimos, los cargadores o sus camioneros suelen tratar directamente con las empresas de alquiler y pagan una tarifa adicional por ese equipo. La jugada de los transportistas marítimos de salirse del negocio de chasis confundió al mercado. “Los camioneros dijeron que no tenían idea de dónde encontrar el chasis”, recuerda Bill Knight, fundador y propietario de ChassisFinder, un sistema de reserva de chasis en línea con sede en Wichita, Kansas. Los cargadores intermodales a menudo se quejan de la escasez de chasis, pero hay muchos chasis disponibles, asegura Kevin Higgins, director de operaciones de ChassisFinder. Es

sólo que están acumulados en lugares inconvenientes. Sin los transportistas marítimos a cargo, puede ser difícil conseguir el equipo dónde y cuándo lo necesite un cargador. “Los transportistas todavía se están acostumbrando a la administración de ese inventario y determinación de los requerimientos de la oferta y la demanda”, añade Higgins. Un pequeño número de transportistas marítimos ha seguido proporcionando chasis. Pero incluso ellos tienen problemas para conseg uir equipo para sus clientes, ahora que en las flotas participan tan pocos transportistas. Considere lo que sucede cuando usted termina de poner los contenedores marítimos en un tren para su transporte al centro del país. “La falta de exportaciones de Estados Unidos significa que los transportistas a menudo se quedan atascados con el chasis en lugares equivocados”, comenta Burdette. “Así que se están acumulando en los lugares menos indicados.” Burdette predice que los transportistas marítimos reticentes saldrán del negocio de chasis en 2015 o 2016. Smith también hace hincapié en los problemas con las luces, neumáticos y otras características mecánicas de muchos chasis disponibles para alquiler hoy en día. “El equipo no cumple con los estándares requeridos para los conductores”, añade. En el lado del fer roca r r il, los chasis nacionales que varían en peso causan problemas a los cargadores. “Podría suceder que recogemos una carga y las balanzas indican que el peso está bien. Luego enviarla a través del país, ponerla en un chasis diferente que pesa 300 o 400 libras más que el chasis en el origen”, aclara Filter. La discrepancia podría hacer que el camión rebase el peso legal en el destino. “Así que tenemos que hacer una revisión, o hacer algo diferente”, añade. Para compensar, Schneider recomienda a los clientes equivocarse en

El proveedor de transporte basado en activos Schneider trabaja con los cargadores para garantizar que retos tales como la escasez de conductores y la congestión de puertos no afecten las entregas intermodales.

un escenario conservador cuando carguen contenedores.

Cómo salen adelante los cargadores Aunque no hay una varita que se pueda agitar para hacer que los retos intermodales desparezcan, los cargadores y sus proveedores de servicios han identificado algunas soluciones sólidas. Para minimizar los retrasos debidos a la congestión de los puertos, por ejemplo, en varias ciudades ASF Intermodal emplea dos grupos distintos de conductores, uno que transporta contenedores entre los sitios de los clientes y el patio de camiones, y otro que los traslada entre el patio y el puerto. “Cuando nuestros conductores por carretera llegan a nuestro sitio, los mantenemos fuera del puerto, de modo que no se retrasen”, señala Smith. “Ellos entregan de una caja vacía, recogen la carga siguiente y toman el camino de regreso. Eso nos permite ser más productivos en nuestros sitios en los puertos.” En Shapiro, los representantes de cuentas exhortan a los cargadores para que hablen con las autoridades portuarias sobre los problemas que enfrentan. “Pedimos a los cargadores que indiquen que al acortar el tiempo libre, los puertos ponen una enorme

carga sobre la comunidad de importación y exportación”, añade Burdette. La noción de que los cargadores pueden convencer a las autoridades portuarias para ofrecer más tiempo antes de incurrir en cargos por demora “puede ser castillos en el aire”, admite Burdette. Pero los operadores portuarios deben darse cuenta de que si van a ahondar sus canales para dar cabida a buques enormes, invitando a una inundación de carga en constante aumento, necesitan dar a los cargadores tiempo suficiente para tomar sus contenedores, aconseja. Por su parte, las autoridades portuarias y los operadores de terminales están trabajando para reducir la congestión mediante la modernización de las instalaciones. “Están agregando grúas y equipos nuevos para mejorar su capacidad de dar servicio a buques más grandes”, sostiene Ellis. Y algunos gobiernos locales están construyendo nuevas carreteras para dar a los camiones un camino despejado hacia y desde los puertos, sin toparse con el tráfico general. Para reducir la congestión en su propiedad, el Puerto de Nueva Orleans está actualizando el software que dirige las operaciones de las puertas. Un día, el puerto podría eliminar las puertas por completo, reemplazándolas con instalaciones

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virtuales. Los conductores realizarían todas las transacciones de facturación necesarias a través de transpondedores electrónicos en sus camiones, en una disposición similar a un sistema de peaje electrónico. “El cambio a una puerta virtual logra dos objetivos”, explica LaGrange. “Elimina el espacio de las puertas físicas y crea nuevo espacio para almacenar contenedores.” Shapiro y muchos de sus clientes están manteniendo un registro de los contratos laborales en los puertos para evitar retrasos que pudieran surgir de conflictos laborales, añade Burdette. El objetivo es tratar de anticipar los conflictos laborales cuando los cargadores y proveedores de logística terceros hagan planes a largo plazo sobre cuáles puertos pueden usar para envíos internacionales. Del mismo modo que desarrollan planes de contingencia para hacer frente a las huelgas y ralentizaciones en los puertos marítimos, los cargadores deben hacer planes en torno a los retrasos en la construcción de los ferrocarriles. “También puede ser

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posible que tengan que transportar mayores niveles de inventario para lidiar con posibles interrupciones”, concluye Gross.

Estrategias para camiones y chasis Cuando se trata de asegurar la capacidad de los camiones, los cargadores deben reflexionar más sobre cuál es su atractivo para los transportistas. “A medida que la capacidad continúa restringiéndose, la sanción económica por tener carga no deseable se incrementará en forma de tarifas”, advierte Gross. Algunos cargadores encuentran otra manera de acomodar las necesidades de los transportistas. “Los cargadores con v isión del f ut uro están buscando la forma de ampliar su ventana de recolección y entrega, y mover más carga dejar-y-recoger en vez de cargas en directo”, dice Filter. Dejar-y-recoger permite un camionero deje un contenedor vacío y regrese más tarde para recuperarlo, en lugar de hacer que el conductor espere mientras el cargador carga la caja.

Después de las dos primeras horas, los clientes de ASF pagan $125 por hora por el tiempo que mantienen a los conductores en sus sitios. “Hemos podido convertir algunos de nuestros clientes a dejar-y-recoger”, dice Smith. “Eso les permite ahorrar dinero, y nos mantiene más productivos.” Para los camioneros y sus clientes que quieren una mejor forma de negociar en el nuevo mercado de chasis, ChassisFinder ofrece una solución. Una vez que se registran en el sistema, los camioneros utilizan el servicio para buscar el chasis por ubicación, fecha, cantidad y tipo, y reservar el equipo que necesitan para la recolección en cualquiera de los 16 sitios en todo Estados Unidos. “Luego regresan el chasis cuando han terminado con él”, prosigue Higgins. La mayoría de los clientes alquilan los chasis de ChassisFinder por un día, en lugar de contratos a largo plazo. Actualmente, ChassisFinder trabaja con una sola empresa grande de alquiler de chasis, Flexi-Van, con sede en Kenilworth, Nueva Jersey, pero planea agregar otros proveedores en el futuro.

La demanda de chasis a través del sistema es muy animada. “Usamos aproximadamente el 90 por ciento; algunos lugares usan más del 100 por ciento”, recalca K night. Para satisfacer la necesidad, Flexi-Van ha estado moviendo algunos equipos de su grupo de contrato a largo plazo, y poniendo el equipo no utilizado de nuevo en operación. Algunos camioneros están atacando el problema de chasis mediante la construcción de su propia flota. ASF está poniendo a prueba esa estrategia en Houston, donde recientemente puso 27 chasis propios en la carretera. Si funciona bien, la empresa comprará equipo para usarlo cerca de otros puertos. La motivación principal de ASF es dar a sus operadores propietarios equipo de mejor calidad. “Esto nos ayudará a reclutar conductores y reducir los costos de mantenimiento y el tiempo que nuestros conductores y clientes experimentan”, agrega Smith.

Schneider ha comprado varios miles de sus chasis en Estados Unidos. La empresa implementó algunos en 2013 en Stockton, California, y luego comenzó a implementarlos en el sureste de Estados Unidos en 2014. Esta estrategia no sólo ha dado a Schneider acceso garantizado a los chasis, sino que las compras han quitado algo de presión a las reservas de chasis que proveen de chasis nacionales a otros transportistas. Schneider también obtiene chasis con peso constante y tiene un suministro garantizado de equipo de alta calidad. “Tendremos un mejor programa de mantenimiento del que podríamos a partir de un programa de chasis compartido”, reconoce Filter. Shapiro, un proveedor de servicios no basados en activos, se sentó con las empresas de transporte terrestre, empresas de alquiler de chasis y clientes para determinar cómo conseguir las mejores ofertas

posibles en el alquiler de chasis. También está tratando de enseñar a los importadores que ahora que están pagando por el chasis por día, no pueden aferrarse a los equipos intermodales como lo hacían antes. “Por día ahora sólo significa que el medidor en su chasis está corriendo como un loco”, dice Burdette. “Estamos trabajando con cuidado con nuestros importadores en esto –¿cómo rompemos su adicción al almacén rodante o flotante?” Ya no es rentable dejar los contenedores sobre el chasis en un patio hasta que el cargador esté listo para recibir la carga en el almacén. A medida que adquiera velocidad, el t ra nspor te inter moda l seg uirá planteando un complejo conjunto de oportunidades y desafíos. Los cargadores deben seguir revisando sus estrategias de transporte para mantener los movimientos intermodales lo más eficientes y rentables posible. n

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TRANSPORTE DE CARGA FERROVIARIA: ¿QUÉ NOS DEPARA EL CAMINO?

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POR JOSEPH O'REILLY

os trenes intermodales de doble pila se ven y se escuchan mucho en Canmore, Alberta, un enclave tranquilo situado 64 millas al oeste de Calgary, en las Montañas Rocosas de Canadá. La ciudad, fundada en 1884 por el escocés Donald Smith, co-fundador de Canadian Pacific Railway, una vez fue un centro importante para las minas de carbón de la provincia. Ese periodo de auge terminó hace mucho tiempo. Hoy en día, una panoplia de cajas intermodales tecnicolor -rojo Canadian Tire, naranja Hapag-Lloyd, azul APL y blanco Yang Ming–, de 53 y 40 pies, domina habitualmente el paisaje urbano de Canmore. Con menor frecuencia, los trenes de carbón de un gris sombrío rompen el hastío, lo que caracteriza el cambio continuo en el tráfico de mercancías en toda Norteamérica. El crecimiento de la intermodalidad nacional e internacional, las exportaciones de granos, el crudo por ferrocarril y la arena de fracturación, todo lo cual compensó la caída resultante en los envíos de carbón, está empujando la capacidad y la velocidad del ferrocarril al máximo.

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La inversión y el desarrollo, a menudo invisibles y en lugares alejados de los caminos trillados, está sucediendo a su ritmo. Los ferrocarriles de Clase I están gastando miles de millones de dólares en la renovación de infraestructura y equipamiento. Esto no podría suceder en mejor momento. El renacimiento de la energía y la fabricación en Norteamérica, y el reconocimiento del ferrocarril como un medio para ese fin están aseguradon. Como los mandatos ambientales, las directivas de contención de costos y las limitaciones de capacidad ensombrecen la toma de decisiones de transporte, el ferrocarril se está convirtiendo en una parte importante de la solución. Invariablemente, también hay algunos vientos en contra. Las interrupciones del servicio y los retrasos en los estados centrales del norte de Estados Unidos en invierno de 2013 pusieron a los ferrocarriles sobre aviso. Los transportistas cautivos están presionando para que la reglamentación cubra la falta de competencia y los incrementos caprichosos de las tarifas. Como consecuencia del accidente ferroviario de Lac-Mégantic oc ur r ido en Quebec, Canadá, en 2013, la seguridad ferroviaria se encuentra bajo mayor escrutinio mien-

tras que la implementación definitiva del control de trenes positivo (PTC) avanza muy lentamente. Y, el perfil variable de las materias primas está obligando a la industria a reconsiderar el diseño de su red convencional. Inbound Logistics salió a la carretera durante el otoño de 2014 para obtener una vista cercana, a la vuelta de la esquina, de hacia dónde se dirige la industria ferroviaria en 2015 y más adelante. Avance con nosotros desde los rascacielos de la ciudad de Nueva York hasta la sede de petróleo y gas de Estados Unidos en Houston y las Montañas Rocosas de Canadá, mientras bloqueamos, conmutamos y frenamos en nuestro camino hacia los temas y tendencias que determinan el futuro del transporte de mercancías por ferrocarril.

Intermodal todo el camino La historia de crecimiento en la industria ferroviaria es intermodal. A medida que la capacidad obstruye la eficiencia del transporte, y la disponibilidad de conductores sigue drenando los recursos de capital, los transportistas están acudiendo a los ferrocarriles. En su intervención en la conferencia RailTrends de Progressive Railroading en la ciudad de Nueva York, en noviembre de 2014, Joni Casey,

presidente y CEO de la Asociación Intermodal de Norteamérica (IANA), documentó este crecimiento. “2014 fue un año atípico”, comentó. “El crecimiento del volumen se aceleró de febrero a marzo. Pero siguió aumentando hasta mayo a una tasa más alta en comparación con el año pasado. Esto refleja los envíos inter naciona les a nter iores, sobre todo las importaciones, que llegaron a la Costa Oeste con antelación a las negociaciones laborales.” Los volúmenes del último año en noviembre 2014 fueron de 500,000 unidades más que en 2013. El volumen intermodal total aumentó 5.1 por ciento en el tercer trimestre. Tanto los volúmenes nacionales como los internacionales reportaron ganancias de 5.5 por ciento y 4.7 por ciento, respectivamente, año tras año. Resulta más revelador que los volúmenes intermodales nacionales e internacionales están empezando a equilibrarse, lo que refleja un cambio en curso en estos dos mercados, de acuerdo con Casey. Sobre una base ajustada por estaciones, los volúmenes nacionales superaron a los internacionales en el tercer trimestre de 2014 por primera vez desde que la IANA comenzó a registrar este tipo de datos hace 17 años.

Las preocupaciones por la capacidad y una continua escasez de conductores de camiones siguen haciendo del ferrocarril intermodal una alternativa atractiva a la carga por carretera para muchos transportistas.

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“Un movimiento de Filadelfia a la empresa Belt Railway Company (BRC) de Chicago para hacer entregas a uno de nuestros socios de ferrocarril occidentales requiere cuatro manipulaciones intermedias. Con la ampliación de Bellevue, se requerirán dos. Evitaremos a BRC mediante el bloquedo de vagones más al interior de la red de nuestros socios occidentales. Así es como se incrementa la capacidad.” - Deb Butler, Vicepresidente Ejecutivo de Planeación y Director de Información, Norfolk Southern “El volumen intermodal nacional está estrechamente conectado con el crecimiento global porque impulsa todo”, aseguró Casey. En comparación, el volumen internacional está expuesto a una mayor volatilidad de las cargas mensuales, como lo demuestra la situación laboral actual en la Costa Oeste. El punto óptimo del transporte intermodal está entre las 750 y las 1,500 millas -un rango que contribuye casi a la mitad de todas las cargas, como indican los datos de la IANA. El viaje de 750 a 1,000 millas es el segmento de más rápido crecimiento. Aun así, como lo han demostrado transportistas como Florida East Coast Railway, en algunos mercados el transporte intermodal de corta distancia menor a 500 millas, e incluso a 300, se ha vuelto favorable. En las vías, los ferrocarriles han sentido el pulso acelerado del crecimiento intermodal. El patio de Calgary de Canadian Pacific (CP) está abarrotado de cajas, una consecuencia del creciente tráfico en el puerto de Vancouver debido al impasse laboral de la Costa Oeste de Estados Unidos, explica Michael Arena, gerente de cuenta regional de Canadian Pacific Railway. La cartera de productos básicos de CP comprende alrededor del 22 por ciento de carga intermodal, 36 por ciento de mercancía general y 42 por ciento de carga a granel. Tradicionalmente había tenido solidez en productos de carbón, granos y forestales. Pero el ferrocarril espera que el tráfico intermodal crezca un 50 por ciento en los próximos cuatro años. La reactivación de CP bajo el

liderazgo del CEO Hunter Harrison se basa en la construcción de trenes de unidades origen-destino más largos y en la eliminación de paradas. Esto genera mayores rendimientos. Actualmente, CP dirige el servicio de trenes de 61 horas de Calgary a Toronto, y de 96 horas de Vancouver a Toronto. También experimentó un aumento en el tráfico de carga máxima de Canadian National (CN), y las conversiones de carreteras entre Vancouver y Calgary –un recorrido de 32 horas. Los retos de mover carga sobre la carretera en las Montañas Rocosas canadienses siempre han dado al ferrocarril una ventaja. Los transportistas están tomando notas. Sears y Canadian Tire tienen centros de distribución adyacentes al patio de CP en Calgary. Home Depot está construyendo dos instalaciones, que miden un millón de pies cuadrados, a pocos minutos de distancia. El nuevo complejo es parte de una estrategia de la cadena de abastecimiento para aprovechar el transporte intermodal por ferrocarril más adentro de su red de distribución y proporciona una distribución rápida a las tiendas de todo el oeste de Canadá, en lugar de servir a estas poblaciones de Vancouver. CN, que abrió una instalación i nter moda l de $2 0 0 m i l lones de dólares en las afueras de Calgary en 2013, como complemento a un astillero existente en el centro de la ciudad, también espera que los volúmenes crezcan. La nueva instalación se diseñó específicamente para los movimientos intermodales mientras que el otro patio maneja la carga a granel y los automóviles.

Similar a CP, la par ticipación intermodal de CN comprende el 23 por ciento, su categoría de productos principal en términos de ingresos por transporte de carga. El volumen aumentó 13 por ciento en el tercer trimestre de 2014, de acuerdo con Jim Vena, vicepresidente ejecutivo y director de operaciones para el ferrocarril con sede en Montreal. El reto para hacer crecer los sitios intermodales es crear equilibrio entre los movimientos. “Calgary es un mercado de entrada con muchos vacíos”, comenta Vena. Los ferrocarriles están explorando oportunidades para encontrar producto se pueda mover hacia el oeste, de modo que puedan utilizar mejor el equipo y colocar los contenedores. Por ejemplo, los cereales y la cerveza son productos básicos de exportación fuera de la pradera canadiense. Los ferrocarriles y los proveedores de servicios también están buscando formas innovadoras de empaquetar las cargas a granel, por ejemplo el grano, que tradicionalmente se movían en otro equipo.

México: La última gran frontera México tiene aún más oportunidades. El campo operativo de Kansas City Southern es el comercio transfronterizo. El ferrocarril ha visto un aumento cada vez mayor en los movimientos de automóviles, aparatos eléctricos y electrodomésticos –y ese potencial se está filtrando hacia otras industrias. “L a investigación de mercado de Kansas City Southern indica que aproximadamente 3.1 millones de camiones atraviesan la frontera hacia nuestros mercados de destino en Estados Unidos”, explica Patrick Ot-

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tensmeyer, vicepresidente ejecutivo y director de marketing del ferrocarril de Clase I con sede en Missouri. “Actualmente, tenemos alrededor de dos a tres por ciento de este mercado disponible.” Hay una enorme ventaja en términos de conversiones posibles. Así que, ¿por qué el ferrocarril aún no ha aprovechado este flujo de ingresos rebosante? Simplemente porque la infraestructura no existía hasta hace poco, reconoce Ottensmeyer. Kansas City Southern ha estado llevando a cabo la construcción de su red entre Houston y la Ciudad de México durante los últimos cinco años, con un gasto mayor a $300 millones de dólares por la adquisición de terminales y la adición de capacidad. “Los movimientos transfronterizos entre Estados Unidos y México son la última gran frontera para la conversión de camión a ferrocarril”, añade. Si eso no es suficiente incentivo para los transportistas, la apertura del mercado energético de México lo hace más atractivo. La decisión del Gobierno de modificar su Constitución en 2013, y permitir más competencia e inversión extranjera en su industria de petróleo y gas, ha encendido la mecha. Ottensmeyer espera que el mercado energético de México explosione con el tiempo, de un modo parecido a la situación actual en Canadá. A pesar del resurgimiento del ferrocarril como uno de los principales factores que influyen en el complejo industrial de Estados Unidos, el rápido crecimiento ha expuesto algunas grietas en la maquinaria. En la conferencia de RailTrends 2013, Hunter Harrison señaló la realidad de que las redes ferrov iarias constr uidas hace medio siglo han sobrepasado su utilidad. En algunos casos, los ferrocarriles necesitan reconfigurar sus redes y eliminar las vías de clasificación de joroba subutilizadas, lo que reduce los contactos. Ha r r ison ha inf u nd ido nueva vida a CP al seguir el mantra de los ferrocarriles de precisión del que fue pionero en CN. La industria en general está siguiendo ese ejemplo al

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Canadian Pacific espera aumentar el tráfico intermodal en un 50 por ciento en los próximos cuatro años.

prestar más atención a los trenes de unidades origen-destino. “El modelo de tren de unidades es un tren expreso que no se detiene”, explicó Richard McClure, presidente de ARC Estratégico Advisors Group, durante su presentación en el simposio Líderes de SCM en la Demanda de Petróleo y Gas en Houston, en noviembre de 2014. “Un tren convencional, que se compone de 10, 15 o 20 productos diferentes, tiene que hacer escalas en el camino”, comenta. “Si un tren parte de Fort Worth, por ejemplo, y se dirige a la Costa Oeste, podría detenerse en Nebraska, Utah y Arizona. Ese proceso normalmente lleva 34 días. El modelo de tren de unidades reduce ese tiempo a cinco días. La única razón por la que los ferrocarriles se detienen es porque por ley la tripulación debe cambiar cada 12 horas.”

Mezclar las cosas Si hay suficiente demanda para construir y operar más trenes de unidades, tiene sentido priorizar ese negocio, ya que aumenta la velocidad en el sistema. Pero la mezcla de tráfico cada vez mayor en las vías plantea un reto. La bien documentada falla del servicio de BNSF en invierno de 2013 se ha atribuido al mal tiempo y a las

restricciones operativas. Los ferrocarriles han sido rápidos para desviar las reclamaciones de los transportistas cautivos de que los problemas son estructurales y sistémicos. “Un gran problema es el cambio en la mezcla de materias primas del tráfico”, explicó en RailTrends Ed Hamberger, presidente y CEO de la Asociación Americana de Ferrocarriles. “Hemos tenido dos cosechas de granos récord, y un crecimiento en el transporte intermodal nacional. Las rutas con tráfico que transportan volúmenes intermodales nacionales sin precedentes son las mismas que mueven el carbón fuera de la cuenca del río Powder.” Deb Butler, vicepresidente ejecutivo de planificación y director de información de Norfolk Southern, apoya esa afirmación. “La red de granel, que incluye unidades de crudo, ahora está tratando de ocupar las mismas rutas que nuestra valiosa red intermodal”, comenta. “El cambio en la mezcla crea diferentes dinámicas de cómo opera el ferrocarril. Crea la necesidad de flexibilidad en cuanto a las tripulaciones, locomotoras e infraestructura.” Aparte de eso, un ferrocarril lento y congestionado también afecta la implementación de tecnologías de PTC. La fecha límite para la implementación completa se sigue moviendo debido a que la industria busca extenderse más allá del 31 de diciembre de 2015, la fecha del mandato. “Estamos en tal punto de la implementación de PTC que, independientemente de la fecha de vencimiento, debemos empezar poner el hardware en el lugar y probarlo”, añade Butler. “Eso requiere vigilar los tiempos. Pero vigilar los tiempos en una red congestionada sólo creará más congestión. Lo manejaremos lo mejor que podamos.”

Desafío: Incrementar la velocidad Los ferrocarriles están “poniendo acero en el suelo” y comprando más locomotoras y equipos para contrarrestar la desaceleración de los ferrocarriles y acrecentar los tiempos de las paradas

en la terminal. BNSF, por ejemplo, se comprometió a gastar $5 mil millones de dólares en 2014 -$2.3 mil millones en su red central; $1.6 mil millones en adquisiciones de equipo; $900 millones para proyectos de ampliación de la terminal, de las vías y del servicio intermodal, y $200 millones en PTC. A medida que la ciencia de los ferrocarriles avanza, los transportistas están siguiendo un enfoque más sofisticado para acelerar la red. En RailTrends, Butler presentó un resumen general paso a paso de cómo Norfolk Southern ha reconfigurado su red. El ferrocarril con sede en Norfolk, Virginia, opera 20,000 millas de vías en 22 estados y en Washington, D.C., con acceso a los principales puertos marítimos del este de Estados Unidos. El noventa y cinco por ciento de sus rutas se despejan para los trenes intermodales de doble pila; dos terceras partes de su red central es de dos o más niveles de apilamiento. “La mercancía general representa aproximadamente un tercio de las unidades que Norfolk Southern mue-

ve”, explicó Butler. “A pesar de que la red ofrece una ventaja significativa durante los ciclos ascendentes, el negocio de carga máxima requiere funciones de recolección, distribución y desvío, lo que se traducen en el consumo considerablemente desproporcionado de locomotoras y recursos iniciales de la tripulación.” E n ot r a s p a labr a s, los t r e ne s convencionales son un negocio que consume más mano de obra y capital, sobre todo en comparación con el modelo de trenes de unidades. Así que los ferrocarriles tienen un incentivo aún mayor para impulsar la eficiencia en esta área. “La manipulación en el origen y el destino representa entre 25 a 50 por ciento del tiempo de tránsito total”, observa Butler. “Eso deja de 50 a 75 por ciento del tiempo de tránsito en los trenes de carretera y en las terminales intermedias. Si queremos que la red vuelva a tener la velocidad que vimos en el 2012 y 2013, necesitamos centrar nuestra atención en este punto.”

Norfolk Southern empezó a buscar diferentes métricas para medir el rendimiento, separando los datos para respaldar un mejor análisis de su red. El ferrocarril dio mayor prioridad a las millas por día de la línea de acarreo -el promedio de millas por día para todos los envíos de mercancía general desde la terminal de salida en el origen hasta la terminal de llegada en el destino. En suma, Norfolk Southern pudo hacer una correlación entre las millas por día de la línea de acarreo y el rendimiento de los envíos a tiempo.

Poner la red en operación “Siempre y cuando contemos con los recursos adecuados para los volúmenes que movemos, tenemos una pista teórica larga antes de llegar a la parte de la curva donde los costos incrementales suben lentamente a medida que la velocidad aumenta”, afirmó Butler. “Es por eso que a menudo hablamos de nuestro objetivo de hacer girar la red. Hemos demostrado, en igualdad de condiciones, que entre

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La infraestructura en inversión sigue impulsando los rieles. Un ejemplo: la expansión de $161 millones del patio de Norfolk Southern en Bellevue, Ohio, hará de la instalación uno de los patios de clasificación y desvío de vagones de ferrocarril más grandes de América del Norte.

mayor sea nuestra velocidad menores serán nuestros costos operativos incrementales.” Como tal, el ferrocarril identificó tres palancas principales para mejorar la velocidad en su sistema: la inversión en infraestructura, la eliminación de desvíos de los vagones de carga entre el origen y el destino, y la reducción del tiempo de manipulación.

Preocupaciones por la capacidad Para la industria en general, la inversión en infraestructura se ha convertido en un grito de guerra, en particular dada la publicidad negativa sobre los recientes problemas operativos y de servicio. En pocas palabras, los ferrocarriles tienen que incrementar la capacidad para dar cabida a volúmenes cada vez mayores en todos los grupos de productos básicos. “A medida que el volumen aumenta, o que la mezcla de tráfico se inclina hacia los trenes de unidades no programados en nuestras rutas intermodales básicas, el aumento de la velocidad puede requerir más que un abastecimiento adecuado de locomotoras y tripulaciones”, aseguró Butler. “También es posible que tengamos que invertir en infraestructura y tecnología.”

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Ella dio dos ejemplos concretos. En primer lugar, el paso a desnivel Englewood recientemente inaugurado en Chicago es un puente que separa los trenes de Norfolk Southern y Amtrak de Metra, el sistema ferroviario suburbano al noreste de Illinois. El proyecto de $142 millones de dólares es parte de la asociación públicoprivada Eficiencia Ambiental y del Transporte de la Región de Chicago (CREATE), entre el Departamento de Transporte de Estados Unidos, el estado, la ciudad, Metra, Amtrak y los ferrocarriles de Clase I, para invertir más de $4,000 millones de dólares en 70 proyectos diferentes dirigidos a aliviar la congestión de los ferrocarriles de pasajeros y carga en Chicago. El paso a desnivel se inauguró en octubre de 2014 y Norfolk Southern ha ganado de seis a ocho horas adicionales de acceso a su línea principal de Chicago todos los días. Eso es una ventaja bastante considerable. E n s e g u ndo lug a r, N or fol k Southern está en proceso de ampliación de su patio de Bellevue, Ohio. Cuando el ferrocarril abrió por primera vez sus instalaciones en 1967, tuvo la previsión de asignar suficiente terreno para duplicar la capacidad en el futuro. Eso es exactamente lo que Norfolk Southern ha hecho durante más de 40 años y $161 millones después.

El patio de Bellevue está situado en el cruce de los principales corredores norte-sur y este-oeste de Norfolk Southern. “Todos los estudios de la red que hemos realizado muestran que más tráfico quiere fluir hacia Bellevue del que la red puede contener”, advierte Butler. El ferrocarril está en el proceso de la introducción gradual de su nuevo plan operativo, pero Butler espera que la ampliación tenga efectos inmediatos. “Un movimiento de Filadelfia a la empresa Belt Railway Company (BRC) de Chicago para hacer entregas a uno de nuestros socios de ferrocarril occidentales requiere cuatro manipulaciones intermedias”, explicó. “Con la ampliación de Bellevue, se requerirán dos. Evitaremos a BRC mediante el bloqueo de vagones más al interior de la red de nuestros socios occidentales. Así es como se incrementa la capacidad”, añade. En el frente normativo, el desvío competitivo sigue siendo un tema sin resolver ya que los cargadores y transportistas ferroviarios aguardan la decisión largamente esperada de la Comisión de Transporte Terrestre sobre cómo proceder. El presidente y CEO Bruce Carlton de la Liga Nacional de Transporte Industrial (NITL) ha sido un firme defen-

sor de la creciente competencia entre las compañías ferroviarias de Clase I a través del desvío recíproco obligatorio. A medida que el auge de la energía en Norteamérica sigue creciendo, se presenta un giro inesperado. Los ferrocarriles están transportando volúmenes sin precedentes de “energía doméstica”, materias primas (arena de f rac t uración) y equipo hacia y desde los sitios de perforación. A medida que gravitan hacia el lucrativo negocio del petróleo y el gas, los transportistas cautivos están sintiendo el impacto. Los problemas de servicio persistentes sólo han aumentado su angustia. El antagonista de Carlton en el lado del ferrocarril, Ed Hamberger de AAR, ha dirigido el ataque contra el desvío competitivo. En RailTrends 2014, declaró de nuevo la posición de la asociación. “NITL señala que el desvío recíproco sólo afectará a 1.5 millones de cargas máximas, lo cual les ahorra una carga máxima de $1,000 -o $1.5 mil millones. Nuestro estudio indica que tendrá un impacto de 7.5 millones de cargas máximas. A $1,000 por carga máxima, eso equivale a $7.5 mil millones”, explicó. “ Pe ro tome mo s e l prome d io, 4.5 millones. Eso equivale a $4,500 millones que salen de la industria, 4.5 millones de desvíos más y 4.5 millones más ineficiencias cargadas en la red”, añadió Hamberger. “Eso significa más tiempo de locomotoras en el patio y más personal para manejar los cambios de agujas. Cada cambio de agujas requiere un día, por lo que son 4.5 millones de días más en tiempo de tránsito.” Irónicamente, el historial deficiente del ferrocarril en los últimos tiempos se ha convertido en su mayor defensa. Los transportistas quieren un mejor servicio al cliente y precios y desvíos más competitivos. “No se pueden tener ambas cosas. O dejamos que la industria siga obteniendo ingresos y reinvierta ese capital, o se vuelven a regular las tasas de capitalización y se tiene una merma en el servicio. ¿Qué prefiere usted?”, preguntó Hamberger.

El desvío recíproco sigue siendo un tema conflictivo entre los cargadores y los transportistas, y uno que es poco probable se resuelva en el futuro inmediato.

Estándares de los vagones cisterna De mayor importancia y urgencia para la industria ferroviaria es la emisión de nuevos estándares para los vagones cisterna. Desde el descarrilamiento de Lac-Mégantic, los funcionarios canadienses han estado presionando a los ferrocarriles de Clase I y proveedores de vagones cisterna para que adopten los nuevos estándares del equipo de transporte de crudo. Se espera que la Administración de Seguridad de Materiales Peligrosos y Oleoductos (PHMSA) del Departamento de Transporte anuncie una reglamentación a principios de 2015 concerniente a las especificaciones de los vagones cisterna de materiales peligrosos que transportan petróleo crudo y etanol. Unas cuantas opciones están sobre la mesa, con modificaciones variables que incluyen el espesor de la camisa de acero, frenos neumáticos controlados electrónicamente y blindaje de cabezales. La única certeza es la pesada etiqueta de precio asociada con modernizaciones y reforzamientos nuevos. Algunas estimaciones han fijado el costo total en más de $60 mil millones. P H M S A e s t á e s t u d i a nd o t r e s impactos: técnicos, regulatorios y económicos. Como es lógico, hay algunas dificultades para justificar los costos de la nueva regla. El desafío es que “los estándares todavía se están definiendo, lo que crea un retraso en la producción y empuja las entregas hacia atrás aún más lejos”, dice McClure. Para empeorar las cosas, ya existe una escasez de automotores. El debate sin resolver del oleoducto Keystone XL y el crecimiento en la producción de crudo y gas natural, han sido una buena noticia para los ferrocarriles, en particular mientras el tráfico de carbón continúa su largo y lento declive. Los campos de Bakken

de Dakota del Sur también están experimentando un flujo repentino en los movimientos de arena de fraccionamiento, hasta el punto de una importante escasez de equipos. “La demanda de arena de fraccionamiento aumentó al 100 por ciento el año pasado. Las minas de arena están al máximo de su capacidad”, agrega McClure. “Hace tres años, había cinco minas de arena de fraccionamiento en Wisconsin. Hoy en día hay 105.” El Instituto de Suministro de Ferrocarriles (RSI), un grupo de presión con sede en Washington, que sirve a los intereses de los proveedores de ferrocarril, ofrece otra perspectiva. “Las estadísticas del cuarto trimestre indican un retraso en el pedido de aproximadamente 100,000 vagones de carga que aún no se han entregado”, comenta Tom Simpson, presidente de RSI. “No hemos visto números como este desde finales de 1970, cuando las políticas económicas instauradas hicieron imperativo invertir en vagones de carga para obtener un rendimiento sobre la inversión.” La escasez de equipos ha afectado más a los vagones cisterna -53,000 según la estimación del RSE –, así como a los pequeños vagones tolva cubiertos (21,000) que se utilizan para transportar arena de fraccionamiento. Algunos observadores esperan que tome cinco años reemplazar la flota. Las empresas que compran equipo nuevo en la actualidad pueden esperar su entrega en el tercer trimestre de 2017. La investigación de RSI sugiere que la regulación propuesta por la PHMSA obligará a más de 90,0 0 0 vagones cisterna a dar servicio en varias ocasiones hasta que la capacidad de compra permita hacer las modificaciones necesarias. Si eso por sí solo no es motivo de preocupación, consideramos que más del 50 por ciento de la flota el petróleo crudo y etanol podría estar inactiva para 2020; o que 70,000 camiones más transportarán 1.6 millones de cargas de crudo y etanol en las carreteras estadounidenses para 2018. n

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Justo lo que recetó el doctor RACIONALIZACIÓN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO HOSPITALARIA

A MEDIDA QUE LOS HOSPITALES COMIENZAN A TRANSFORMARSE PARA ADAPTARSE A LAS NUEVAS INICIATIVAS DE SALUD, ESTÁN ALIVIANDO EL DOLOR MEDIANTE LA REESTRUCTURACIÓN Y RACIONALIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.

L a cadena de abastec i m iento hospita la r ia está en una fase de transformación, ya que la Ley de Asistencia Asequible (ACA) impulsa la oportunidad de ahorro en los costos y una mayor colaboración para ofrecer una atención de calidad al paciente. Las oportunidades para reestructurar las operaciones abundan y los principales desafíos empiezan. Mientras que la ACA está destinada a reducir los costos de la atención médica a los pacientes, los analistas de la cadena de abastecimiento y los líderes de las asociaciones insisten en que los hospitales necesitan un mayor equilibrio en cuanto a la racionalización de sus procesos.

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Con la disminución de los márgenes a lo largo de la cadena de abastecimiento de la industria de la salud, los proveedores están reevaluando los modelos de operación y las mejores prácticas mediante la integración de tecnologías que van desde dispositivos RFID hasta códigos de barras, y trabajan con empresas de administración para reorientar las estructuras del personal. Mientras que la ACA ha tenido un profundo impacto en la estructura de las operaciones de la cadena de abastecimiento, es sólo un elemento de la transformación global. En 2013, la Asociación de Distribuidores de la Industria de la Salud (HIDA) colaboró con

la firma de consultoría de gestión internacional McKinsey & Company para publicar el informe Líderes del Pensamiento: La Cadena de Abastecimiento de la Salud 2015. Proveedores y ejecutivos de asistencia sanitaria de todas las empresas de suministros médicos reflejaron cambios dramáticos en sus operaciones y esfuerzos, debido en parte a la ACA y otros factores clave que incluyen una inminente escasez de médicos en todo el país y una adopción cada vez mayor de tecnología de la información. En general, los proveedores enc uestados indicaron que planean apoyarse en los fabricantes y distribuidores para que las asociaciones les ayuden a amortiguar sus principales problemas a lo largo de su cadena de abastecimiento. Uno de estos problemas es la reducción gradual y abrupta de los márgenes del hospital debido a la disminución de los reembolsos. A partir de decenas de entrevistas, la HIDA reveló que los proveedores esperan una reducción del margen operativo de hasta un 30 por ciento entre 2011 y 2015, según observa el vicepresidente de una cadena de abastecimiento, “Se espera que todo nuestro margen se evapore a partir de 2014 debido a la disminución de los reembolsos. “Antes de la ACA, los hospitales eran reembolsados en función del volumen, en cuanto se determinaban la ingesta de los pacientes, el consumo de materiales y los servicios. Ahora, los reembolsos del hospital se basan en incentivos y en el rendimiento. Un factor clave que subyace este modelo de cambio es el Programa de Compras sobre Valor del Hospital de la ACA, conocido como los Centros para Servicios de Medicare y Medicaid (CMS), que recompensa a los hospitales de cuidados intensivos en función de la calidad de la atención prestada a los

pacientes de Medicare. CMS también recompensa a los hospitales en función de qué tan apegados están a las prácticas clínicas más recomendables, y de lo bien que cada hospital mejora la estancia de sus pacientes.

Cumplir con los márgenes de Medicare “Con la reducción de los reembolsos federales año tras año, los hospitales tienen que mirar diferentes formas de operar dentro de los ‘márgenes de Medicare’, comenta James Spann, líder de práctica de la cadena de abastecimiento global de la empresa consultora Simpler Consulting, dedicada a la administración de asistencia sanitaria. “Pueden hacer algunas cosas para proporcionar un valor distintivo para los pacientes.” El primer paso es el análisis de valor, mediante el cual se determina el mejor valor de los productos y servicios, explica Spann. El informe de la HIDA enumera las principales recomendaciones para llegar al siguiente nivel de ahorro de la cadena de abastecimiento. Entre ellas se cubren los costos de extremo a extremo de la cadena de abastecimiento y volver a centrarse en la estandarización de datos, en la que Spann hace hincapié como una de sus mejores soluciones. Para adoptar estándares de datos universalmente, expertos de todas las organizaciones aconsejan crear campañas que promuevan “la estandarización de datos”, formar un equipo de trabajo con expertos de todas las empresas para discutir los procesos de adopción e identificar las necesidades, y demostrar cómo los estándares de datos pueden generar un ahorro en los costos. La normalización de los sistemas es particularmente útil en un momento cuando las fusiones y adquisiciones

están en un máximo significativo. En 2013, se dieron a conocer 98 combinaciones de hospitales y sistemas de salud, lo que reflejó un repunte de tres por ciento con respecto al año anterior y un crecimiento de 51 por ciento con respecto a 2010, según el análisis realizado por Kaufman Hall. “Nuestro análisis confirma que los hospitales y sistemas de salud buscan acuerdos de sociedades como un enfoque para acceder a la infraestructura mejorada necesaria para proporcionar asistencia con éxito en el entorno cambiante”, asegura Michael Finnerty, director administrativo de Kaufman Hall, en un comunicado de declaración. “La Ley de Cuidado de la Salud a un Precio Accesible creó los incentivos para la compra y la consolidación basada en valores”, afirma Curtis Rooney, presidente de la Asociación de la Cadena de Abastecimiento de la Salud. “La consolidación ha sido constante, y las fusiones y adquisiciones son enormes. Las previsiones dicen que en los próximos 10 años, 5,000 hospitales se convertirán en 500 sistemas de salud. “No estoy seguro si eso va a suceder realmente, pero el eje impulsor será el mismo para todos: la eficiencia”, añade.

Tomar la delantera en el juego Desde la perspectiva de Rooney, el aumento en las fusiones y adquisiciones proporciona mayor espacio para el crecimiento, en particular porque los proveedores elaboran estrategias para el 2015 y más adelante. “Para los proveedores, la fruta madura es la fusión o adquisición hospitalar ia”, ag rega. “Si pueden estandarizar los sistemas en una sola plataforma, y reunir los datos sin problemas, están muy por delante del juego.

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Los proveedores de la industria de la salud se enfrentan a multitud de desafíos que los pueden afectar negativamente en las utilidades netas. En respuesta, muchos hospitales están tomando el control de la estrategia de las cadenas de abastecimiento y analizando cómo construir o mejorar sus capacidades internas.

“El sistema de salud, en particular la cadena de abastecimiento, está llena de ineficiencias”, añade. “Piense en ello en términos de un código de barras que se inicia desde la puerta del almacén y se mueve hasta llegar a la historia clínica electrónica en la cabecera de la cama del paciente. Todas esas interacciones e intercambios de información en el camino tienen que ser capturadas y modificadas en una forma estandarizada para permitir el flujo libre de información.” “Los hospitales deben estudiar cómo manejan lo que yo llamo la ‘curva de lucro’: mientras avanzan en el tiempo, quieren aumentar la rentabilidad o reducir los costos. Pueden hacerlo por medio de programas de precios, la estandarización y la consolidación”, asegura Spann. “Empiezan a ser más eficaces cuando evalúan la forma de utilizar los activos y el capital.” A través de los sistemas de salud, los líderes de la cadena de abastecimiento recalcan que los hospitales

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deben abordar el apoyo basado en la evidencia clínica. “El compromiso del médico es una gran parte de esa estrategia”, observa Spann. “La manera como los hospitales ayudan a administrar los productos que los médicos prefieren, los productos que los médicos ordenan y los suministros que necesitan para la atención a los pacientes es primordial. Los hospitales deben integrar a los médicos, y alinearse con ellos dentro de la cadena de abastecimiento de los productos y servicios con los que contribuyen para apoyar la atención a los pacientes.” Las estadísticas sobre el lado de los dispositivos médicos de la cadena de abastecimiento y el médico son contundentes. Pocos cirujanos ortopédicos conocen el valor monetario de los dispositivos que implantan comúnmente en sus pacientes, señala un estudio de 2014 publicado en Health Affairs. De hecho, el 36 por ciento de los médicos y el 75 por

ciento de los residentes valoran su conocimiento de los costos de dispositivos como “deficiente” o “por debajo del promedio”, aun cuando más del 80 por ciento del mismo grupo indicó que el costo debe ser “moderadamente”, “muy” o “sumamente” importante en el proceso de selección de dispositivos. Hay trabajo por hacer para cerrar la brecha entre el médico y la cadena de abastecimiento de dispositivos médicos, como sugiere el estudio. La investigación también revela que de los 503 médicos que respondieron la encuesta, los médicos tratantes sólo estiman el costo de un dispositivo correctamente 21 por ciento de las veces.

Dinero y dispositivos A pesar de esto, los costos de los dispositivos médicos van en aumento, aunque lentamente. En 2010, el gasto en d isposit ivos méd icos ascendió a $156,300 millones o seis por ciento del total de los gastos de salud nacional, según la Asociación

de Tecnología Médica Avanzada de Estados Unidos. En el transcurso de 22 años, de 1989 a 2010, el gasto nacional de dispositivos médicos creció ligeramente como porcentaje del presupuesto nacional de salud, de 5.3 a seis por ciento. Pero Gartner Research pone de relieve algunas noticias buenas en medio de los costos al alza de la cadena de abastecimiento. Sus estudios revelan que los proveedores pueden ahor rar entre cinco y 15 por ciento mediante la aplicación de estrategias más adecuadas para analizar y controlar las compras de bienes y servicios. Para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento, las estadísticas y los estudios ilustran la necesidad de actuar con rapidez en la estructuración de sus organizaciones con el fin de mejorar el acceso, y comprender mejor, a los dispositivos médicos y otros suministros entre el personal del hospital, no sólo entre los médicos. “Si usted deja las adquisiciones al personal clínico, sobre almacenarán existencias para evitar la falta de un producto requerido para la atención de los pacientes”, explica Luis Martínez, quien representa a MD Buyline, una compañía de soluciones de administración de la cadena de abastecimiento sanitaria y hospitalaria. “Si bien es comprensible, el trabajo del gerente de la cadena de abastecimiento es contar con suficiente stock para evitar cualquier problema de suministro.” Uno de los retos son los médicos que aceptan la idea o el concepto de cambio en el aprendizaje de nuevos métodos de la cadena de abastecimiento. Otro reto es la colaboración general de los proveedores. “Por lo general lo que les interesa es ganar dinero, así que es importante para ellos mantener los precios altos y un

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gran volumen”, destaca Martínez. “Sin embargo, la búsqueda de una colaborac ión est ratég ica con los hospitales y departamentos de la cadena de abastecimiento es un desafío permanente.” Otros factores, incluidos los procedimientos de atención médica, también pueden plantear un desafío para una mejor colaboración. “Hay un accionista importante en el mer-

Los proveedores de la industria de la salud pueden ahorrar entre cinco y 15 por ciento mediante la implementación de estrategias que mejoren la forma en que analizan y controlan las compras de bienes y servicios. cado en el área de implantes de trauma”, agrega Martínez. “Debido a que posee el mercado, y lo ha mantenido durante tanto tiempo, no se mueve, ni cambia de precio o consigna. En ese caso, es difícil convencer a los médicos de usar algo diferente. Y es difícil convencer al proveedor de colaborar más estratégicamente porque mantiene la ventaja en las negociaciones.” Para mantener poco inventario desde el punto de vista de la eficiencia, los hospitales están integrando

tecnologías que les ayuden a reunir datos cruciales de la cadena de abastecimiento. “La gestión del inventario se ha vuelto más compleja”, explica Martínez. “Las tecnologías tales como la codificación de barras se han convertido en un jugador más grande dentro de los hospitales porque los datos se capturan electrónicamente. Cuando se trata de reducir los costos, el uso de la tecnología ayuda a recopilar datos, pero es más sencillo hacer una mejor planificación.” La apar ición y el crecimiento de empresas integradoras de sistemas también pueden racionalizar los datos de la cadena de abastecimiento. Barcoding Inc., con sede en Baltimore, por ejemplo, proporciona una captura automatizada de datos de extremo a extremo y soluciones móviles para empresas que van desde la manufactura hasta la asistencia sanitaria. El presidente de la compañía Shane Snyder explica que mientras que la identificación y captura de datos automatizada (AIDC) no es la solución “principal” de la cadena de abastecimiento, puede afectar de manera positiva la capacidad del proveedor de atención médica para administrar el equilibrio de forma proactiva y eficaz. “En primer lugar, la tecnología AIDC reduce la cantidad de inversión de capital en equipos clínicos necesarios para la prestación de servicios y proporciona a los proveedores de salud un mejor control sobre sus recursos, las tasas de utilización actuales y la ubicación”, explica Snyder. “La falta de control en estas tres áreas puede llevar a los proveedores de salud a comprar demasiados activos para asegurar que el producto esté disponible cuando los pacientes o el personal lo necesiten. Como resultado, el capital y los gastos de operación aumentan.

Mejores Prácticas Los tres pasos para obtener el Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable

Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

CVS: De farmacia a empresa de servicios médicos

Los centros MinuteClinic de CVS Health dependen de los procesos de adquisiciones corporativas para asegurar que las clínicas siempre cuenten con suministros necesarios para el cuidado de los pacientes.

A lo largo de 15 años, CVS Health ha ampliado su oferta de servicios al menudeo con centros de tratamiento sin cita previa. Sus servicios MinuteClinic van desde manejo de pérdida de peso hasta el dejar de fumar. CVS mantiene más de 960 centros MinuteClinic en Estados Unidos, y planea expandirse, con una proyección de 1,500 clínicas que estarán en operación en 2017. “A medida que más pacientes se inscriben con los proveedores de seguros de salud, buscan opciones para recibir atención, incluyendo clínicas minoristas como MinuteClinic”, comenta la doctora en medicina Nancy Gagliano, directora médica de MinuteClinic. Sin embargo, la Ley de Asistencia Asequible (ACA) no es el único factor que alimenta el crecimiento de estas clínicas. La escasez a nivel nacional de médicos de asistencia primaria, la población de “babyboomers” que envejece, un aumento en la obesidad y las enfermedades crónicas asociadas, y la mala adherencia al tratamiento por parte de los pacientes también están impulsando la demanda de más servicios sin cita previa, señala Gagliano. En el lado de la cadena de abastecimiento de las operaciones, MinuteClinic utiliza los procesos

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de adquisiciones corporativas de CVS Health para centrarse en artículos de alta calidad y bajo costo con entregas rápidas. “Esto permite que MinuteClinic se asegure de que sus clínicas siempre tengan los suministros que necesitan”, aclara Gagliano. “Este enfoque sobre los precios nos permite pasar los ahorros a nuestros pacientes”. Mientras que MinuteClinic actualmente opera con un sistema de registros médicos electrónicos propios, está haciendo una transición tecnológica a un sistema de registro médico electrónico Epic Care hacia 2015. “Epic es el registro médico electrónico más utilizado en Estados Unidos con más de 274,000 médicos en línea”, explica Gagliano. “Más del 50 por ciento de los estadounidenses tienen un registro de paciente en Epic.” “MinuteClinic también está pensando en aumentar los servicios de pruebas rápidas de diagnóstico inmediato, que pueden ser administradas en las clínicas con resultados en cinco minutos o menos”, añade. “Ejemplos de pruebas rápidas actuales de diagnóstico inmediato que son ya administradas en MinuteClinic incluyen el estreptococo, A1C y la influenza”.

El cumplimiento normativo y las capacidades de seguimiento y rastreo siguen siendo las principales preocupaciones en la cadena de abastecimiento de productos farmacéuticos.

“O, si no compran en exceso, los proveedores de atención médica tal vez tengan los activos que necesitan para proporcionar una atención adecuada a sus pacientes”, añade. “Naturalmente, esto repercute de manera negativa en los niveles de satisfacción del cliente.” Otros sistemas de administración de activos AIDC pueden afectar directamente la experiencia del cliente y los niveles de satisfacción, incluyendo el seguimiento de los objetos de valor de los pacientes. “Los pacientes suelen acudir al hospital con objetos de valor, tales como joyas y dinero”, explica Snyder. “Entonces recae en el hospital la responsabilidad de eliminar, controlar y salvaguardar estos objetos de valor. Tradicionalmente, los hospitales catalogan e inventarían los objetos de va lor de for ma ma nua l, o en una hoja de cálculo básica. Ambas metodologías suponen un trabajo excesivo, y son propensas a errores. Al aprovechar la tecnología AIDC, los hospitales pueden proporcionar el mismo proceso de catalogación e inventario de manera más eficiente y precisa.”

Mudarse a la nube Varias compañías de tecnología médica, incluyendo a Global Health Ex-

change (GHX), con sede en Louisville, Colorado, ayudan a los hospitales a obtener una mejor visibilidad y transparencia de los datos que necesitan para entender sus costos a través de tecnologías de nube. A la luz de las numerosas fusiones y adquisiciones dentro de los sistemas hospitalarios, una gran área de mejora es la captura de datos, específicamente en sistemas dispares, explica Tina Vantanka Murphy, vicepresidenta de mercados globales en GHX, que fue fundada en 2000 por GE, Johnson & Johnson, Abbott, Baxter y Medtronic. “Cuando un paciente va a una sa la de emergenc ia s, el hospit a l recoge toda la información sobre ese paciente”, comenta. “Pero si el paciente se traslada a un centro quirúrgico, o a una sección diferente del hospital, súbitamente los datos no se transfieren.” “La interoperabilidad entre estos sistemas hospitalarios es una brecha enorme porque lo que ocurre en la sala de emergencias tiene que ser transferido a lo largo de la cadena de abastecimiento para brindar la mejor atención a los pacientes”, añade Murphy. “También es enorme el problema si un hospital está tratando de entender sus costos”. Murphy cita un ejemplo en el que GHX trabajó con un gran sistema de

salud de la región central de Estados Unidos. El hospital hacía compras 60 veces al día a un solo proveedor. “Tan sólo con proporcionar visibilidad, el hospital pudo acordar una velocidad de pedidos más razonable, lo cual redujo significativamente los costos para ambas partes”, dice.

Racionalizar los datos La tecnología de nube ayuda a conectar fuentes de datos y permite a los hospitales racionalizarlos mejor esos datos. También permite la presentación de información al usuario de manera eficiente. “Los hospitales, distribuidores y fabricantes tienen que ser capaces de presentar datos que ha n sido raciona lizados con precisión por todos los interesados,” explica Murphy. “Hay mucho cambio relacionado con los productos utilizados en la industria médica”, dice Karen Conway, directora de relaciones industriales de GHX. “Los precios cambian dependiendo de quién compre y venda el producto. Los contratos con organizaciones que compran en grupo pueden resultar en decenas de miles de cambios, en algunos casos todos los días”, agrega. Debido a que no hay forma de que tal multitud de organizaciones pueda almacenar esos datos en sus

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sistemas, muchos están optando por usar la Nube. “La Nube es un lugar donde los datos se pueden almacenar virtualmente —un registro maestro virtual— en lugar de tratar de mantenerlos en sistemas que están en el mismo hospital, o con el proveedor”, explica Conway. Pero los datos pueden ser perjudiciales para la atención al paciente, observa Murphy. “Los datos son críticos si se rembolsa a los profesionales de la salud sobre la base de la calidad de la atención que brindan”, explica. “Necesitan esos datos para comprender sus costos totales. Los proveedores no tienen que preocuparse sólo por el costo del marcapasos, necesitan entender el balance final”, advierte Murphy. “Cuando un médico coloca un marcapasos en un paciente, el hospital tiene que entender qué porcentaje de las veces el paciente es readmitido, y responsabilizarse de las infecciones porque ésa es la forma en que se le reembolsa”, prosigue. “Los datos son fabulosos, pero es fundamental que los hospitales tengan acceso a ellos.” La captura de datos a través de la tecnología basada en la nube, en última instancia ayuda a los hospitales a sincronizar los precios en toda su cadena de abastecimiento, donde tienen la capacidad para dictar consolidaciones, pedidos y estandarización de procesos y datos. “Otras industrias, como el comercio minorista, fueron capaces de impulsar el cambio transformacional en la cadena de abastecimiento”, comenta Smith. “La industria de la salud no tiene eso. La forma en que la industria de la salud ha estado conduciendo la transformación es a través de los líderes de pensamiento que se están esforzando por fomentar la colaboración y considerar diferentes modelos de compromiso.”

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Trabajo de parto Otra estrategia que implica una mejor colaboración y ahorro de costos está dando pie a una estructura organizacional para manejar al personal de los hospitales. En el informe de liderazgo de cuidado de la salud de la HIDA, un vicepresidente señala que cuando los médicos se enfrentan con la reducción de mano de obra, capital o costos de suministro, siempre eligen los suministros. Otros expertos en la cadena de abastecimiento encuentran un valor real en la reevaluación de la mano de obra en los hospitales. “Nos dimos cuenta de que para varios hospitales, el personal de cada piso es significativamente mayor de lo que anticipamos”, dice Brian Murphy, director de desarrollo de negocios de Menlo Worldwide Logistics, un proveedor de logística tercero con sede en San Francisco. “No hay consistencia en ningún hospital. Estamos determinando cómo desarrollar un proceso definido.” “He aquí un ejemplo. Un hospital con el que trabajamos nos pidió ir a un lugar de distribución existente que había adquirido para modelar las prácticas de dos hospitales que estaban utilizando la misma infraestructura y mano de obra equivalente a otros siete”, añade Murphy. “Fuimos capaces de impulsar mejoras solamente abordando el flujo de materiales y de residuos al interior del hospital.” James Liter, director senior de los socios West Monroe, quien encabeza a los clientes de la cadena de abastecimiento y de operaciones farmacéuticas de la compañía, reflexiona sobre los cambios más grandes en la cadena de abastecimiento de productos farmacéuticos. “El cumplimiento normativo es un problema enorme”, afirma. “Por ejemplo, se ha hecho más importante asegurarse de que la cadena de abastecimiento se ha cate-

gorizado como apropiada que de cuán fundamental es para la seguridad del producto.”

Seguimiento y rastreo El movimiento más importante en la cadena de abastecimiento es la vigilancia continua de las capacidades de seguimiento y rastreo en el ámbito de las ciencias de la vida, el cual es más amplio que el de los productos farmacéuticos. “Un buen número de tecnologías con códigos de barras y etiquetas RFID se han implementado dentro de toda la cadena de abastecimiento de las ciencias de la vida”, sostiene Liter. “El rastreo y seguimiento son críticos ya que ofrecen la posibilidad de llegar a la raíz de cualquier tipo de producto perjudicial, y entender cómo filtrarlo fuera de la cadena de abastecimiento lo antes posible.” Si bien las soluciones tecnológicas y organizacionales están a la vanguardia para facilitar la rastreabilidad dentro de la cadena de abastecimiento, los expertos sostienen que aún queda trabajo por hacer cuando se trata de mejorar la colaboración entre todos los socios en la industria médica. En una reflexión sobre la Asociación de Cadenas de Abastecimiento de la Industria de la Salud y el Instituto de Cadenas de Abastecimiento para la Industria de la Salud, que reunió programas educativos para proveedores, GPO y ejecutivos, señala Rooney: “Fue alentador y horrible al mismo tiempo. Todas las partes están operando en un silo, y se posicionan como expertos en UDI, serialización de fármacos y registros médicos electrónicos de salud. Pero los silos no han hablado entre sí aún.” La colaboración dentro de su asociación, concluye, es el siguiente paso para 2015. n

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por Joseph O’Reilly

Uber hace la parada al piloto de carga de Hong Kong

ientras los analistas siguen especulando acerca de cómo el “modelo de U ber” se traducirá en movimientos de envío de paquetes y carga pequeña, en particular en zonas densamente pobladas, la empresa de ta x is/tecnolog ía con sede en San Francisco ha comenzado a probar su plataforma en Hong Kong. Su última encarnación, UberCARGO, promete ofrecer la misma comodidad sin dinero en efectivo que ha captado la atención -y las tarjetas de crédito- de los pasajeros en tránsito.

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“Con UberCARGO, una furgoneta llega al lugar que usted quiere en cuestión de minutos”, según el blog de la compañía. “Puede cargar sus artículos en la parte posterior de la furgoneta usted mismo, o solicitar la ayuda del conductor si necesita una mano extra. Las entregas se pueden rastrear en tiempo real a través de la aplicación, la ubicación del artículo puede compartirse con el destinatario y usted puede seguir sus bienes por lo que tendrá la facilidad de saber que están seguros.” Las tarifas se calculan en función del tiempo y la

distancia. Las tarifas básicas en Hong Kong comienzan en $2.58, luego escalan 20 centavos por minuto o 60 centavos por kilómetro. La densidad de la población de Hong Kong, que ocupa el cuarto lugar en el mundo, hace que sea un lugar ideal para probar la viabilidad de este modelo –sobre todo porque las demandas de entrega el mismo día y las limitaciones de capacidad convergen en las zonas urbanas congestionadas. Una industria artesanal que soporta el lado tecnológico del crowdsourcing de entregas locales ya está surgiendo en Estados Unidos. Aún es difícil deslizarse en la mayoría de los países; Hong Kong es una

excepción. China prohibió recientemente que los automóviles privados usaran aplicaciones para hacer paradas, lo que sin duda sería un mercado objetivo para el crecimiento de Uber. El Ministerio de Transporte chino decidió que sólo los taxis con licencia podrían usar la tecnología. También existe un mercado nacional establecido para los servicios ya disponibles. Obstáculos similares están previniendo la tracción en países como Corea del Sur, India y Alemania, en particular porque el gobierno está tratando de domar a una industria relativamente “sin ley”, que tiene una ventaja injusta sobre las industrias de taxis ya existentes y reguladas.

Los camioneros mexicanos van al norte de la frontera

l Departamento de Transporte (DOT ) de Estados Unidos está listo para hacer cumplir una cláusula qu e s e i nc lu yó i n ic i a l me nte e n el Tratado de L ibre C omerc io de Nor tea mér ic a ( T L C A N ) de 1993. Después de un programa piloto de tres años, la agencia decidió abrir las carreteras estadounidenses a las empresas mexicanas de transporte por carretera, siempre que presenten

Importaciones marítimas de Estados Unidos en 2014 por puerto: Un año interesante 2014 fue todo menos aburrido para los puertos marítimos de Estados Unidos. Hubo huelgas laborales a lo largo de la Costa Oeste, los puertos de Tacoma y Seattle formaron la Alianza de Puertos Marítimos y Estados Unidos disfrutó del año más activo de importaciones marítimas en su historia. No es sorprendente que casi cada puerto líder de Estados Unidos experimentara un crecimiento. Los Ángeles aumentó ocho por ciento de las importaciones con respecto a 2013, mientras que el Puerto de Savannah aumentó un 17 por ciento. Curiosamente, el Puerto de Seattle redujo las importaciones en un 20 por ciento. ¿Continuará la tendencia a la alza en 2015? 4

MILLONES EN TEU

3 2013 TEU 2014 TEU 2

SEATTLE

CHARLESTON

HOUSTON

OAKLAND

TACOMA

NORFOLK

SAVANNAH

NEWARK/NY

LONG BEACH

LOS ÁNGELES

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

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una solicitud y se les otorgue permiso para hacer viajes transfronterizos de larga distancia hacia Estados Unidos. El DOT todavía tiene que anunciar la fecha en que comenzará el proceso para presentar las solicitudes. Quince empresas de transporte por carretera de México se inscribieron en el piloto en octubre de 2014. Cruzaron la frontera 28,000 veces, v iaja ron más de 1.5 m illones de millas y se sometieron a 5,500 inspecciones de seguridad por parte de funcionarios estadounidenses. “Los datos del programa piloto y análisis adicionales demostraron que los transportistas mexicanos cuentan con un nivel de seguridad al menos tan alto como sus homólogos estadounidenses y canadienses”, afirma el secretario del DOT Anthony Foxx. La convocatoria cierra un capítulo olvidable de un viejo drama de décadas entre los dos países. México, que había impuesto más de $2 mil millones de dólares en aranceles anuales sobre determinados productos de exportación estadounidenses, condonó los recargos cuando el DOT anunció el programa piloto en 2011. Las empresas estadounidenses de transporte por carretera, por el contrario, han podido aplicar y operar viajes de larga distancia al sur de la frontera de conformidad con el TLCAN desde 2007. Como era de esperarse, las reacciones a la convocatoria del Departamento de Transporte han sido contradictorias. La Asociación Americana de Transporte Terrestre apoya el esfuerzo, siempre que los transportistas mexicanos cumplan con los mismos requisitos que sus colegas estadounidenses. Los opositores, quienes creen que la reforma erosionará loa empleos y expondrá a Estados Unidos a más riesgos de seguridad, afirman que el programa piloto no llega lo suficientemente lejos. “Este cambio de política del DOT va en contra del sentido común, y no toma en cuenta los requisitos legales y reglamentarios de un programa piloto”, expone Jim Hoffa, presidente

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India informa sobre el nuevo servicio ferroviario La reputación de la India por su infraestructura vial deficiente ha sido un punto doloroso para el país con 1.2 millones de habitantes, aumentando los costos de logística totales y haciendo de sus tierras interiores un lugar menos atractivo para la manufactura en el extranjero. En lugar de un transporte confiable de larga distancia en camión o por carretera, el país ha tenido que depender de un vestigio del colonialismo británico: el ferrocarril. Aun así, la creación de una cadena de abastecimiento impulsada por el ferrocarril no es tarea fácil. En el último ejemplo de invención impulsada por la necesidad, APL Logistics VASCOR Automotive hizo precisamente eso. La empresa conjunta con sede en Delhi lanzó con éxito su servicio ferroviario AutoLinx, que opera cada dos semanas entre Chennai y Nueva Delhi. El servicio de puerta a puerta cubre toda la cadena de abastecimiento de 1,300 millas para sus clientes, entregando los vehículos terminados desde la línea de montaje hasta la planta del distribuidor. “AutoLinx ayuda a los fabricantes de equipos originales a reducir el El servicio basado en ferrocarril impacto ambiental de sus cadenas AutoLinx ofrece a los transportistas automotores de la India una alternativa de abastecimiento y alivia la presión a automóviles de carga completa. sobre la infraestructura vial de la India al mover las mercancías por ferrocarril”, explica Bill Garrett, director general de la empresa conjunta. El rodaje de prueba se llevó a cabo en estrecha colaboración con cuatro fabricantes de automóviles: Ford, Honda, Hyundai y Renault-Nissan. Las pruebas comenzaron en septiembre de 2014, centrándose en el corredor de servicio entre Delhi y Chennai, y consisten en la manipulación, el movimiento y la entrega de más de 1,100 vehículos terminados. A medida que el servicio logra aceptación, APL-VASCOR espera aumentar su frecuencia y agregar nuevos destinos.

general de Teamsters. “Permitir que camiones mexicanos no probados viajen por nuestras carreteras es un error de primer orden, y es el público que conduce el que estará en riesgo por la decisión precipitada del Departamento de Transporte.” Todd Spencer, vicepresidente ejecutivo de la Asociación de Conductores Independientes PropietariosOperadores, fue igualmente despectivo. “Es evidente que la FMCSA está

haciendo un end-around, y jugando con números para probar y justificar la apertura de la frontera a los camiones de larga distancia que vienen de México”, observa. “La falta de participación de los autotransportistas con sede en México deja claro que no están interesados en el transporte más allá de las zonas comerciales, si esto significa cumplir con las mismas normas que los camioneros estadounidenses.”

El Canal de Panamá ajusta el sistema de peaje

n conf licto laboral muy publ ic it ado e n 2 014 e nt re e l G r up o Un id o s p o r e l C a n a l , e l consorc io eu rop eo cont rat ado para constr uir un tercer juego de esclusas y la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) retrasó la actividad de constr ucción, mientras las dos partes discutían sobre los excesos de pr e s up ue sto. I n ic ia l me nte s e previó que el proyecto de ampliación c o s t a r í a $ 5 . 2 5 m i l m i l lo ne s d e dólares. Ahora el total puede superar los $7 mil millones. Cuando se haya completado, el nuevo sistema de bloqueo alojará buques del triple del tamaño de los buques que actualmente pasan por el Canal, una mejora considerable en lo que respecta a la economía de escala. Pero la ACP también está tomando medidas necesarias para hacer ajustes en su sistema de peaje y asegúrese de mantener el tráfico actual mientras recupera la cuota de mercado perdida del comercio de Suez. A finales de diciembre de 2014, la autoridad introdujo una nueva estr uctura de peajes y ahora está buscando comentarios formales sobre la propuesta. “La propuesta, en su forma actual, salvaguarda la competitividad de las vías navegables, cobra un precio justo por el valor de la ruta y facilita el objetivo del Canal de proporcionar un servicio impecable a la comunidad marítima y de transporte global”, comenta Jorge Luis Quijano, administrador del Canal de Panamá. La reestructuración marcará el precio de los segmentos de carga por unidad de medida, mientras que se alinea con las necesidades de los clientes y modifica los precios de todos los segmentos del Canal. Por ejemplo, los contenedores se medirán y tasarán en TEU y la carga seca a granel se basará en la capacidad de tonelaje de peso muerto y las tonela-

das métricas de carga. La ACP está planificando además un programa de fidelización de los clientes para su negocio de contenedores. Los clientes frecuentes recibirán precios exorbitantes una vez que se alcance cierto umbral de TEU. Los peajes propuestos incluyen reducciones significativas en el cargo por capacidad, y la diferenciación de precios basada en el tamaño de los buques. En consecuencia, la autoridad compartirá los riesgos asociados con las condiciones económicas fluctuantes y los viajes de regreso con una utilización menor. Igualmente notable resulta que el sistema de bloqueo ampliado ahora permitirá que el Canal de Panamá aloje tráfico no tradicional como los envíos de gas natural licuado (GNL). Los buques de GNL actualmente no pueden transitar por la vía navegable debido a las dimensiones de la manga. La unidad de medida propuesta para los buques de GNL es el metro cúbico, el cual se utiliza ampliamente en el transporte de GNL, y facilitará el cálculo de los peajes para los nuevos clientes del Canal de Panamá. La estructura de peajes revisada también proporciona incentivos a los nuevos clientes de gas natural licuado. Los cargadores que utilizan el mismo barco para un viaje de ida y vuelta a través del Canal tendrán la opción de recibir una tarifa especial de lastre, siempre y cuando el transporte en lastre se haga dentro de los 60 días posteriores a la terminación del tránsito con carga.

El alboroto de la conmutación competitivo de Lituania La conmutación competitiva es un tema candente en el mercado ferroviario de Estados Unidos -un auténtico tercer ferrocarril entre los cargadores cautivos y los ferrocarriles de Clase I. En Lituania, una narrativa similar se desarrolla a lo largo de su frontera con Letonia. La Comisión Europea está estudiando las reclamaciones de que el operador ferroviario estatal de Lituania Lietuvos Gelezinkeliai (LG) eliminó una vía férrea que conectaba con Letonia, impidiendo con ello que los consignadores utilicen otros operadores de transporte de carga ferroviaria en los dos países. Si se confirma, esta acción violaría las normas antimonopolio de la Unión Europea. LG suspendió el tráfico en un corredor que discurre entre Lituania y Letonia en 2008. Con el tiempo se desmanteló la vía. La Comisión Europea inició una investigación cuando un cargador ferroviario presentó una denuncia. LG tendrá que pagar una multa de hasta 10 por ciento de sus ingresos anuales si se le declara culpable de infringir los derechos de los cargadores. En una nota positiva, Lituania se convirtió en el último país de la Unión Europea en adoptar el euro a partir del 1 de enero de 2015, participando en el bloque de la zona euro (19 países). Se espera que el movimiento ayudar a aislar a la ex república soviética del aumento de la presión geopolítica en la región. La adopción del euro separa aún más al país de Rusia y reafirma su identidad como Estado miembro de la UE. Inbound Logistics Latam

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Batman por la niñez mexicana

HL Express, Warner Home Entertainment Group México y el Museo Mexicano de Diseño (MUMEDI) unieron sus fuerzas para ayudar a Make-A-Wish® México, organización sin fines de lucro, para hacer realidad los deseos de niños mexicanos que han sido diagnosticados con enfermedades que ponen en riesgo su vida. Para lograrlo se realizará una subasta privada y en línea (www. mortonsubastas.com) de las máscaras y capas de la exposición “Batman a través de la Creatividad Mexicana”. La división Express del Grupo Deutsche Post DHL apoyará esta noble causa mediante la donación de los envíos nacionales para la entrega de las piezas adjudicadas. Los recursos generados por este evento harán realidad deseos de niños mexicanos. “Trasladar este tipo de piezas es un reto logístico, pues es necesario contar con personal calificado y procesos que

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permitan manejar adecuadamente los envíos desde su empaque y embalaje hasta su destino final. Hoy, como desde hace 35 años cuando iniciamos nuestras operaciones en México, en DHL Express estamos capacitados para cumplir eficientemente esta tarea implantando y ejecutando los más altos estándares en la industria logística apuntalados con la más avanzada tecnología, para garantizar la integridad de cada uno de sus envíos”, comentó Antonio Arranz, CEO de DHL Express México. Respecto a la participación con Warner Home Entertainment Group México y el MUMEDI, agregó: “Este tipo de acciones refuerzan el compromiso de DHL por generar un impacto positivo en las poblaciones donde tenemos presencia, y qué mejor si además ayudamos a un niño a sonreír. En DHL hacemos entregas que importan y hacen la diferencia, por lo cual continuaremos realizando esfuerzos de este tipo”. DHL Express rige sus acciones de responsabilidad social con base en el programa Living Responsibility integrado por tres pilares: GoGreen (medio ambiente), GoTeach (educación) y GoHelp (apoyo social y humanitario), los cuales permiten diversificar sus aportaciones para mejorar el entorno de los más de 220 países y territorios en los que DHL tiene presencia. Ésta es tan sólo una de las causas en las que, durante 2015, DHL colaborará como parte de sus prioridades en responsabilidad social corporativa con la intención de refrendar su compromiso con la sociedad mexicana y contribuir a generar un impacto positivo en la comunidad. La exposición “Batman a través de la Creatividad Mexicana” creada para conmemorar el 75 aniversario de El Caballero de la Noche presenta, de nueva cuenta en MUMEDI, a uno de los superhéroes más icónicos de la historia visto desde la perspectiva de más de 30 artistas y creativos mexicanos quienes, utilizando diferentes técnicas y materiales, han creado piezas únicas y de gran valor para los seguidores del protector de Ciudad Gótica. La subasta, se realizó el pasado 17 de febrero, y dio a los coleccionistas la oportunidad de hacerse de una de las 33 piezas intervenidas por talento mexicano, al mismo tiempo que contribuyeron a la felicidad de la niñez del país, pues todo lo recaudado fue donado a Make-A-Wish® México. Desde el año pasado la exposición “Batman a través de la Creatividad Mexicana” una idea original y creada por Warner Home Entertainment Group México, tuvo un gran acercamiento por parte de fanáticos y público en

general cuando se expuso en el Museo Mexicano del Diseño MUMEDI, albergando a más de 70 mil espectadores durante la exposición que se tuvo de septiembre a octubre 2014, y de enero a febrero de 2015, orquestando un desfile de fanáticos y curiosos con gran interés en el Caballero de la Noche y donando 5 pesos de cada entrada a la fundación Make a Wish México. Aunque la exposición por si sola demostró ser un rotundo éxito, todas las piezas que generaron los creativos plásticos, gráficos, industriales, tipográficos, joyeros, ilustradores, escritores y arquitectos que unieron su talento para crear estas piezas únicas, fueron donadas en su totalidad para una recaudación de fondos para la fundación Make a Wish Foundation México, convirtiendo el trabajo único de cada talentoso creativo en una pieza única que ahora forma parte de una colección privada como un objeto artístico. La subasta, abierta a fans y al público en general a través de medios electrónicos gracias a la plataforma digital de Morton Casa de Subastas -quien también fue el anfitrión y moderador de este emotivo evento- logró recaudar un millón trescientos veinte mil pesos ($1,320,000.00 M.N.) para la fundación Make a Wish, quien ahora podrá hacer realidad el sueño de varios niños mexicanos. Este evento fue posible gracias a la unión de varios esfuerzos y gente que puso todo su empeño y corazón en lograr que el Caballero de la Noche se convirtiera en un héroe real que cumple el sueño de varios niños mexicanos. Agradecimientos a Piso 51, Casa Cuervo, DHL Express, Grupo Publica, Below BTL, Area 6, MUMEDI, a los 33 artistas que con su creación hicieron posible este proyecto y a la fundación Make a Wish México. Batman es y seguirá siendo una parte importante de la cultura y lo demostró con el cierre de esta increíble celebración pos sus 75 años que aún no termina, pues este año seguirá dando de qué hablar con el video juego más esperado del 2015 Batman Arkham Knight, en el cual se inspiró el busto que fue intervenido para la exposición y la subasta. Fuente: AB Estudio de Comunicación

Estudio global revela que consumidores mexicanos demandan flexibilidad

PS ® y comScore, Inc., líder global en mediciones digitales, dieron a conocer los resultados de la segunda edición de UPS Pulso del Comprador en Línea™, un estudio global que resalta las tendencias emergentes de los mercados líderes en comercio electrónico de México, Brasil, Europa, Asia y los Estados Unidos. Entre los hallazgos globales destacaron los siguientes: • Los consumidores en línea quieren alternativas para destinos de entrega y más opciones de pago. • La telefonía es un catalizador para la compra omnicanal y los minoristas deben reconocer sus limitantes. • El envío gratuito sigue siendo importante, principalmente para el retorno de la compra. El estudio señala que los consumidores de México tienen un estilo moderno, compran más en tienda que cualquier otra región, sin embargo usan extensamente la telefonía y redes sociales para hacer compras en línea. Asimismo, el contar con acceso a internet y revisar la información de referencia acerca de un producto a través de dispositivos móviles, ha modificado el comportamiento de compra. En México, las opciones de entrega para el consumidor son más importantes que para el comprador de Asia, Europa y los Estados Unidos, pero ciertamente el proceso eficiente de entrega de los productos es fundamental para incentivar las compras en línea, área en la cual México todavía presenta rezagos. Las compras en línea a nivel mundial han sido considerablemente influenciadas por las redes sociales, especialmente en México, y en general, los consumidores mexicanos muestran estar contentos con diversos servicios disponibles de la post-compra, como notificaciones vía correo electrónico que confirman la entrega del artículo, la visibilidad del proceso de envío de las compras, políticas de devolución fáciles de entender, y la flexibilidad de elegir la fecha de entrega del producto. Si bien se están dando los pasos hacia la nueva realidad del comercio, mucha atención debemos poner en los desafíos. UPS Pulso del Comprador en Línea™ ofrece una visión profunda del perfil del consumidor mexicano; por ello, en nuestra siguiente edición de Inbound Logistics Latam publicaremos más sobre los resultados de este interesante estudio.

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Bloomberg y Genscape añadirán análisis más profundo al Mercado Global de Materias Primas

a línea océanica de carga RoRo SC Line, consolida y reafirma su compromiso de servicio con EE.UU. desde el Condado de Broward, Port Everglades, hacia México, Panamá, Colombia y el Caribe con la llegada al puerto marítimo del sur de Florida, de su nuevo buque de carga Roll On / Roll Off, M / V Caroline Russ. Se trata de una nave más rápida, más segura y más moderna que sus predecesoras. Es toda una apuesta por la eficacia y eficiencia. El barco RoRo de 10.488-toneladas-brutas, comenzó el pasado 31 de enero a zarpar cada viernes de Port Everglades. Tiene capacidad para 190 camiones, 470 autos y 120 contenedores de 20 pies (TEU) en el chasis. Fundada por la familia Sola Matas en 2006, SC Line comenzó a operar en Port Everglades, Florida, en el 2012, sirviendo a los OEM y la comunidad NVOCC mediante el transporte automotor de vehículos nuevos y usados, camiones, maquinaria pesada, así como el proyecto de carga en remolques de plataforma baja mafi desde el sur de Florida hacia América Latina y el Caribe. "SC Line tiene un historial probado que incluye un servicio confiable y muy profesional", dijo el Director Adjunto de Port Everglades Glenn Wiltshire. "Apreciamos su negocio y esperamos un éxito continuo con el Caroline Russ". Fast Terminal, la unidad terrestre basada en la cadena de suministro de negocios de servicios integrados del Grupo SC, www.fast-terminal.com, opera en Port Everglades como el controlador de carga y operador de la terminal para SC Line. Fast Terminal cuenta con una terminal especializada en carga RoRo con varios servicios de valor añadido para la comunidad comercial port's como VPC, EPC, FTZ y almacenamiento en tránsito con una capacidad de 1.100 bahías. Este último, destinado y hecho a medida con los fabricantes de automóviles, camiones y equipos pesados de la industria en mente. Gracias a sus transatlánticos servicios semanales y conectividad ferroviaria a través de la FEC, CSX, BNSF, NS, la terminal funciona como un transbordo de inventario y procesamiento, ideal para el servicio SE de los mercados de Estados Unidos, el Caribe, y Centro y Norte de Sur América.

enscape y Bloomberg han anunciado que ambas compañías trabajarán juntas para incluir una selección de información en tiempo real sobre materias primas, propiedad de Genscape, a través del servicio Profesional de Bloomberg. Derivado de la combinación de técnicas de monitoreo propias, análisis de expertos, y un enfoque inteligente en la entrega de información en tiempo real, los usuarios del servicio Profesional de Bloomberg serán capaces de acceder a una variedad de información sobre petróleo, energía, gas natural y fletes marítimos de Genscape, para incorporar fácilmente los principales fundamentales de la industria en tiempo real al proceso de análisis. “Es crítico que los actores del mercado se mantengan conectados a los fundamentales subyacentes del mercado de materias primas, de manera que puedan tener una visión clara y procesable de lo que está controlando la oferta y la demanda,” señaló Tod Van Name, Jefe Global para Renta Fija, Commodities y Divisas en Bloomberg. “Por primera vez, los traders y analistas podrán integrar los datos únicos de Genscape a su flujo de trabajo existente por medio del servicio Profesional de Bloomberg.” “L a combi nac ión del g ra n a lca nce de Bloomberg y la información única de Genscape es una de las intervenciones más importantes para los mercados de materias primas y energía de las últimas décadas”, dijo Matthew Burkley, Director General de Genscape. “En la medida en que la cadena de suministro de commodities a nivel global se hace más compleja, esperamos ofrecer transparencia y eficiencia en donde esto es más relevante”. Genscape es un innovador tecnológico, que rutinariamente accede a decenas de millares de sensores en tierra y mar – y en los satélites que orbitan cerca de la Tierra – para proveer el panorama más exacto de las cadenas de suministro de commodities globales.

Fuente: SC Line

Fuente: BM Comunicación

SC Line refuerza su línea de Estados Unidos con el nuevo barco RoRo Carline Russ

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo elegir un sistema de planificación de rutas

El tiempo es oro, y un sistema de planificación de rutas puede reducir drásticamente el tiempo que se requiere para planificar su horario de transporte, pero además, ayudarle a optimizar otros recursos.

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os sistemas de planificación de rutas no sólo reducen el kilometraje, sino que además pueden ayudarle a reducir el uso de combustible, disminuir las emisiones de carbono, mejorar la utilización de activos y mejorar el servicio al cliente. William Salter, director general y presidente de Paragon Software Systems, recomienda elegir un sistema de software de planificación de rutas que ofrezca las capacidades siguientes.

Horarios y rutas de camiones diarios. Si las cantidades de los pedidos varían diaria o semanalmente, elija un sistema que calcule de forma automática las rutas eficientes para los camiones y los horarios de múltiples paradas todos los días. Esto reducirá las millas en general, los costos de la flota y los esfuerzos de planificación diaria.

Mejoras a las rutas y horarios fijos. Para gestionar una operación de transporte con fechas y cantidades de pedidos regulares, seleccione un sistema que calcule rutas y horarios optimizados, y al mismo tiempo cumpla con las ventanas

de entrega al cliente, las capacidades de los camiones, los horarios de los conductores y otras restricciones de transporte.

Optimización continúa de las entregas. A medida que se añaden nuevos pedidos, un sistema que re-optimiza continuamente los horarios maximizará la eficiencia al tomar en cuenta las áreas de entrega, los recursos disponibles y las entregas existentes ya confirmadas.

Soporte al cliente. Los serv icios de sopor te avanzados son la clave para el éxito de cualquier proyecto de planificación

de rutas. Un consultor de soporte al cliente asignado, que ay ude a asegurar la implementación exitosa del software y una entrega de beneficios rápida, puede ser fundamental para el proyecto de optimización de rutas. Una línea de atención fuera del horario de trabajo también puede ayudar.

Enlaces con el rastreo de los vehículos en tiempo real. La localización de vehículos en tiempo real permite a los administradores detectar anomalías en los tiempos de tránsito y en las distancias, de modo que puedan actuar de inmediato para controlar los costos. La comparación de las rutas planificadas con las rutas reales asegura que los conductores se estén apegando al plan. Si ocurre una desviación, se puede alertar a los clientes de los retrasos.

Presenta escenarios “qué pasaría si”. El uso de datos históricos para prepararse para

los cambios de tamaño de los vehículos, el cambio de horario de los conductores y los lugares de entrega alternativos para las redes de distribución mejorará la eficiencia del transporte.

Uso de la planificación multi-periodo. La planificación multi-periodo decide los mejores patrones de entrega para cada cliente, asegurando que las múltiples entregas a un mismo cliente estén lo suficientemente repartidas a lo largo del periodo de planificación, mientras que las entregas se combinan geográficamente y las cargas de trabajo se equilibran a lo largo del periodo. Esta manera de asignar los perfiles de entrega garantiza que usted cumpla con los requisitos de entrega al cliente y minimiza al mismo tiempo los costos de transporte.

Crea planes de desarrollo de software. Los planes de desarrollo de software claros para el futuro son importantes. Un proveedor sólido debe evolucionar

su producto con regularidad, aprovechando las nuevas tecnologías y creando soluciones que satisfagan las necesidades actuales de los operadores de transporte.

Combina la planificación central. La combinación de la planificación central de todos los movimientos de la flota permite a los planificadores del transporte planificar a nivel nacional o regional. Los movimientos de camiones entre almacenes, las recolecciones de los proveedores y la eliminación de los empaques se pueden incorporar para reducir drásticamente los costos y crear eficiencias significativas.

Presta atención a la presentación de informes. Los indicadores de desempeño claves y la presentación de informes de inteligencia de negocios permiten a las empresas detectar tendencias operativas, prever las implicaciones de los costos e identificar las medidas preventivas posibles. n

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