GLOBALIZACIÓN EN CRISIS
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 114, VOL. 9 - MAYO 2015
REPENSANDO la CADENA de suministro GLOBAL GUÍA DE LOGÍSTICA GLOBAL 2015 www.il-latam.com
Real leasing opportunities with FIBRA Macquarie
If you’re looking for real estate leasing opportunities, FIBRA Macquarie has what you need: • 260 industrial and 17 retail/office properties located throughout Mexico1 • Highly experienced professionals with deep market and technical expertise • A stable leasing partner, with a long-term outlook Contact us today to learn how FIBRA Macquarie can deliver real results for you.
Industrial Leasing Inquiries +52 81 8363 8399 industrial.leasing@mmreit.mx
Retail Leasing Inquiries +52 55 9178 7700 retail.leasing@mmreit.mx
1. As of February 18, 2015. 9 retail / office properties purchased from Kimco on March 28, 2014 includes 50% interest only. FIBRA Macquarie México (FIBRA Macquarie) (BMV: FIBRAMQ) is a real estate investment trust (fideicomiso de inversion en bienes raices) listed on the Mexican Stock Exchange (Bolsa Mexicana de Valores). FIBRA Macquarie is managed by Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. which operates within the Macquarie Infrastructure and Real Assets division of Macquarie Group. The property administrator of FIBRA Macquarie’s industrial properties is MMREIT Property Administration, A.C., which is wholly owned by FIBRA Macquarie. Macquarie Group only carries on banking activities through Macquarie Bank Limited (MBL) and its various branches in those countries where it is authorized to do so being Australia, Korea, Singapore, Hong Kong and United Kingdom. Other than MBL, any Macquarie Group entity noted in this document is not an authorized deposit-taking institution for the purposes of the Banking Act 1959 (Commonwealth of Australia). That entity’s obligations do not represent deposits or other liabilities of MBL. MBL does not guarantee or otherwise provide assurance in respect of the obligations of that entity. Before acting on any information, you should consider the appropriateness of it having regard to your particular objectives, financial situation and needs and you should seek independent advice. No information set out above constitutes advice, an advertisement, an invitation, an offer or a solicitation, to buy or sell any financial product or security or to engage in any investment activity, or an offer of any banking or financial service. Some products and/or services mentioned above may not be suitable for you and may not be available in all jurisdictions.
WE MAKE THE LOGISTICS OPERATION ONE SOLUTION
01 800 WOODWARD l 52 + (314) 331 1240 comercializacion@woodward.com.mx l www.woodward.com.mx
CONTENIDO
8 10
Cómo cerrar la brecha tecnológica: Un reto importante para los 3PL
12
LATAM CODE COEALAC entrega primeras afiliaciones OEA en Colombia y firma afiliación con la ANDI
16 22 26
05.15
3PL LINE
PROJECTIONS Kansas City Southern de México, eslabón confiable de la cadena logística global
SOUNDING OUT En infraestructura… casi lo mismo SOUTHAMERICA Eje MERCOSUR-Chile
LOGISTICS
PROJECTIONS Potencial industrial estratégico de calidad
32 40
Repensemos la cadena de abastecimiento global
Guía de Logística Internacional 2015
50 54 56 58 62
Globalización en crisis
GLOBALFACTS Por qué buscar una certificación
BUSINESSCONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10TIPS Cómo apoyar a una fuerza de trabajo
64 4
Inbound Logistics Latam
multilingüe NEXT
ISSUE
EDITORIAL Núm. 114, Vol.9 Mayo de 2015
I
nteresante, muy interesante resulta visualizar la evolución que el fenómeno de la globalización ha venido teniendo desde los primeros años de los noventas hasta nuestros días; sin duda, una etapa de la humanidad digna de todo estudio y análisis. A 25 años de distancia y con muchas situaciones que contar, casi oigo a los globalifóbicos diciendo “se los dijimos”, y a los globalifílicos argumentando “sí, pero el fin bien ha justificado los medios”. Y es que si bien millones han amasando fortunas sacando ventaja del fenómeno, la depredación implicada también nos está llevando a pagar un precio muy alto. Hoy, parece que a los gestores de la globalización se les está haciendo bolas el engrudo, porque nunca previeron que orquestando al mundo bajo esta sinfonía, cederían involuntariamente el poder hegemónico a otros. Preocupante es, sin duda, el golpeteo que los ajustes del nuevo orden mundial está generando; nadie sabe qué seguirá después de la llamada etapa de globalización que a todas luces está agonizante, pero cuya muerte evade con férrea resistencia. Mientras tanto, las cadenas de suministro globales, el frente de batalla más importante del momento, deberán blindarse de la mejor forma posible para protegerse de los embates, y para ello, permítanos humildemente contribuir encendiendo luces a través de los artículos de esta edición, con los cuales pretendemos tomarle el pulso a la logística global. Y fortaleciendo la tesis de los artículos centrales, nuestros colaboradores invitados enriquecen el contenido con sus conocimientos y experticia, haciendo de ésta un edición más de consulta obligada. Así que no se resista, tómese un tiempo para disfrutar su lectura, y reciba con ella un primaveral saludo.
www.il-latam.com Guillermo Almazo
Publisher
publisher@il-latam.com Adriana Leal
Editor
editor@il-latam.com Carlos Caicedo
Director de Ventas
manager@il-latam.com Gordon Harper
Miami Office
south@inboundlogistics.com Vincent Velasco
Director de Diseño
production@il-latam.com Víctor Almazo
Director Ejecutivo
Erika Luna
Contabilidad
Federico de Jesus,
Fotógrafos
Priscilla Guerrero Lorena Peralta
Traducción
Publisher
Keith Biondo
Editor Adriana Leal Editora
Art Director
"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
6
Inbound Logistics Latam
Michael Murphy
Publication Manager
México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 114 Año 9. Revista del mes de Mayo de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.
Felecia J. Stratton Sonia Casiano
OFICINAS +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091
Monterrey:
+52 (81) 8000-7150 Fax +52 (81) 8000-7091
Frontera; Reynosa: E.U.; Nueva York:
+52 (899) 922-8561 + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565
Síganos en Facebook y en Twitter
3PL LINE Por Jim Le Tart *
Cómo cerrar la brecha tecnológica: Un reto importante para los 3PL
Son tiempos emocionantes para los 3PL. La clave para su éxito es ver más allá de los servicios de logística tácticos a corto plazo, y convertirse en un socio estratégico a largo plazo.
8
Inbound Logistics Latam
L
a volatilidad de los mercados y el surgimiento del mercado de omnicanal han creado retos significativos para los fabricantes y minoristas, pero también han creado enormes oportunidades para sus socios de logística. Mientras los fabricantes y minoristas continúan trabajando para controlar los costos (incrementando al mismo tiempo su agilidad y capacidad de respuesta), los proveedores de logística independientes (3PL) se han convertido en un recurso crucial. De acuerdo con el 18° Estudio Anual de Proveedores de Logística Independientes publicado en 2014 por el Dr. John Langley, el 72% de los transportistas están planeando aumentar la subcontratación de servicios de logística en el futuro. Esas son buenas noticias para los 3PL. Pero el estudio también reveló una “brecha informática” que los 3PL deben superar para poder satisfacer las expectativas del cliente y agregar
un mayor valor. El 98% de los transportistas creen que el éxito continuo de sus cadenas de suministro a nivel mundial depende de la gestión de datos y de aprovecharla al máximo para tomar mejores decisiones. No obstante, solo el 55% de los transportistas están satisfechos con los servicios de informática que brindan sus socios 3PL. ¿Por qué los 3PL no se apresuran a cerrar esta “brecha informática” e invierten más en tecnología? En pr imer lugar, la incer tidumbre y volatilidad en las relaciones con el cliente hacen que la inversión a largo plazo en nuevas tecnologías sea una propuesta arriesgada. En segundo lugar, algunos 3PL carecen de personal interno experimentado en esta área o de un espectro de comprensión del área suficientemente amplio como para entender, evaluar e implementar los nuevos sistemas avanzados. En tercer lugar, algunos 3PL tienen componentes tecnológicos insuficientes
o anticuados para soportar sistemas avanzados. Y en cuarto lugar, la mayoría de las sociedades del área logística se enfocan en objetivos tácticos de corto plazo, como reducción de costos y niveles de servicio mejorados, y no en una ventaja estratégica a largo plazo. Sin embargo, todos estos retos se pueden superar con avances en las capacidades de los sistemas, los servicios de proveedores y las plataformas en la nube.
CÓMO IR MÁS ALLÁ DE LO TÁCTICO PARA PROPORCIONAR UN VALOR ESTRATÉGICO REAL El informe de los proveedores de logística independientes reveló que, cuando se trata de agregar valor a través de la tecnología, los transportistas ven a sus socios 3PL como algo táctico más que estratégico. Por ejemplo, el 76% de los entrevistados dijo que se apoyaba en los proveedores de logística para el intercambio electrónico de datos (EDI por su sigla en inglés), pero solo el 42% ve a los 3PL como un verdadero socio para el análisis avanzado y la búsqueda de datos, aunque tanto los transportistas (97%) como los 3PL (93%) están de acuerdo en que será esencial para el futuro de sus cadenas de suministro mejorar la toma de decisiones con base en los datos. Los proveedores de logística independientes tienen un verdadero almacén de información y comprenden el comportamiento del mercado para sus clientes. Los socios de logística saben quién está ordenando qué productos, cómo varía la demanda entre un mes y otro, cómo les gusta a los clientes recibir sus embarques y conocen otros elementos comerciales clave. Aunque estos datos se aplican actualmente en un nivel operativo, también puede agregar un tremendo valor estratégico y ayudar a los fabricantes y minoristas a superar su reto principal de gestionar la volatilidad.
Imagine que un socio de logística de repente tiene la capacidad de ofrecerle información en tiempo real útil para sus tareas de planificación de la demanda y pronóstico de ventas. O si ese 3PL tuviera la capacidad de aprovechar su riqueza de datos para crear nuevos paquetes de productos, servicios con valor agregado u opciones de envío basadas en las necesidades reales de los consumidores. O bien, imagine que un socio 3PL tuviera la capacidad de ayudar a los fabricantes y minoristas a resolver su importante reto de proveer una experiencia perfecta omnicanal para el cliente a través del cumplimiento inteligente y rentable de los pedidos entre todos los canales. De pronto, ese 3PL destacaría entre la competencia y sería considerado como un verdadero socio estratégico, dejando de ser solo uno entre varios proveedores de servicios.
DE UNA VISIÓN A LA REALIDAD Esta visión podría parecer futurista para muchos 3PL, pero en realidad, muchas compañías logísticas líderes ya están moviéndose en esta dirección. Están ofreciendo soluciones integrales de cadena de suministro que incorporan previsiones integradas y holísticas, planificación consciente de las restricciones, decisiones de c umplimiento rentables, pla nif icación y ejecución optimizada de envíos, y una gestión de almacén y fuerza laboral eficiente. Muchos de ellos están apoyándose en la experiencia de los proveedores y las plataformas en la nube para maximizar la capacidad de ofrecer soluciones y tecnologías correctas para crear asociaciones estratégicas y ventajas competitivas con bajo riesgo y un costo total menor de la propiedad (TCO). ¿Qué deben de hacer los 3PL para avanzar de esta visión de asociación estratégica a la realidad de tener las capacidades necesarias?
n Primero, deben recopilar tanta información como puedan acerca de los sistemas, las tecnologías y las plataformas en la nube disponibles en el mercado. n Segundo, deben realizar reuniones de nivel ejecutivo con sus clientes para conocer sus objetivos estratégicos, no solo sus necesidades tácticas. n Tercero, hacer una evaluación honesta de sus capacidades y habilidades internas, para después compararlas con lo que se necesita para dar soporte a los objetivos estratégicos de los clientes. n Cuarto, acercarse a los proveedores para identificar opciones, costos y plazos para cerrar la brecha informática entre las capacidades actuales y los requerimientos estratégicos de los clientes. n Quinto, implementar las nuevas soluciones lo más rápido que se pueda, usando plataformas en la nube, haciendo que los clientes participen en el proceso para asegurar que el resultado final cubra sus necesidades. n Y finalmente, repetir estos pasos en forma sistemática, por lo menos una vez al año, para asegurar que sus capacidades continúan dando sopor te a los objetivos estratégicos de los clientes. Son tiempos emocionantes para los 3PL , ya que los fabr icantes y minoristas dependen cada vez más de la subcontratación de servicios de logística para estar al día con las cambiantes dinámicas del mercado.n * Jim Le Tart es Gerente Senior de Marketing y Comunicación Corporativa de JDA Software, donde es responsable del liderazgo de pensamiento y desarrollo de contenidos. Tiene más de 18 años de experiencia en ventas y en administración de ventas para empresas de software y servicios. Para cualquier duda o comentario adicional, contactar: LatAm@jda.com
Inbound Logistics Latam
9
LATAMCODE Por Salvador Arellano Buendía *
COEALAC entrega primeras afiliaciones OEA en Colombia y firma afiliación con la ANDI
La figura del Operador Económico Autorizado está dando resultados aceleradamente en las legislaciones aduaneras de México, Chile, Colombia, Brasil y Bolivia; ahora, el reto será que el sector privado lo adopte en la región centroamericana.
10
Inbound Logistics Latam
C
on fecha 19 de marzo de 2015, la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe COEALAC logró la unificación de las cámaras más importantes de Colombia en COEALAC, representadas éstas por la Asociación Nacional de Exportadores ANALDEX, la Asociación de Empresas Seguras AES, y finalmente la Asociación Nacional de industriales ANDI. De igual forma, en la misma fecha se entregaron las primeras afiliaciones a los primeros 4 Operadores Económicos Autorizados de Colombia, los cuales habían recibido unos días antes su certificado oficial como OEA, de manos de las Autoridades de la DIAN, y la policía de Narcóticos. Las empresas colombianas recién afiliadas en COEALAC son: Inproquim S.A ., Metecno de Colombia S.A ., Compañía Global de Pinturas S.A. y Bel Star S.A.
A través de la cristalización de dicho convenio de afiliación, el sector empresarial de Colombia, ANALDEX, AES, ANDI y COEALAC, reafirman su interés de trabajar de manera unificada por la facilitación comercial de la región. Cabe señalar que éste fue precisamente el tema principal en la pasada reunión de COMALEP, sostenida en Puerto Natales, Chile, donde el enfoque se centró en cómo el Sector Privado puede contribuir a dicha implementación. A través de esta unificación empresarial se buscará trabajar en las siguientes líneas de acción: 1. Crear estrategias para impulsar la figura del Operador Económico Autorizado frente al sector empresarial, así como con las autoridades nacionales e internacionales. 2. Generar sinergias con el sector público, para el constante cumplimiento de los beneficios que ofrece el OEA en Colombia.
3. Promover iniciativas de mejora regulatoria a la figura del OEA. 4. Abrir un vínculo de constante comunicación con los órganos internacionales promotores del OEA, tales como la Organización Mundial de Aduanas y OMC, entre otras. 5. Seguir con la estrategia de afiliación e inclusión de nuevos gremiales al amparo del capítulo de COEALAC, Colombia.
Firma de contrato de afiliación Asociación Nacional de Industriales ANDI: Salvador Arellano Buendía, Presidente COEALAC, y Carolina Herrera, Gerente Industrial.
DESARROLLO REGIONAL DE LA FIGURA OEA EN LOS ÚLTIMOS MESES A continuación destaco las situaciones estratégicas sucedidas en la región durante los últimos meses, a favor de la figura del Operador Económico Autorizado OEA: 1) Colombia. Sin lugar a dudas el inicio de las certificaciones de Colombia al amparo de la figura del OEA, contribuirá a la firma de un futuro acuerdo de reconocimiento mutuo entre ambos países; asimismo, se considera relevante dicho hecho para la proliferación del ARM bajo el marco de la Alianza del Pacífico. 2) Ch i le. E n la pasa reu n ión de Directores Generales de Aduanas, organizada por COMALEP, COE A L AC pudo presenciar en pláticas con la Aduana de Chile el impulso determinado de lanzar su programa de Operador Económico Autorizado para el 2015. El OEA de la Aduana de Chile incluirá en una primera etapa a los exportadores y a los agentes aduanales. Sin duda, para efectos del capítulo ya contemplado de OEA bajo el marco de la Alianza del Pacífico, la inclusión de Chile será un acelerador. 3) Bolivia. Éste es el primer país considerado Landed Lock Cou-
(De izquierda a derecha) Empresas reconocidas: Inproquim S.A.; Metecno de Colombia S.A.; Compañía Global de Pinturas S.A.; Bel Star S.A.; Alejandro Arola, Presidente OEA España; Javier Díaz, Presidente ANALDEX; Salvador Arellano, Presidente COEALAC; Carolina Herrera, Gerente Industrial ANDI; Carlos Farfán, Presidente AES; y Titulares de la Policía de Narcóticos de Colombia.
ntry “LLC” en la región Latinoamericana, que lanza su programa OEA. Al firmar los Acuerdos de Reconocimiento Mutuo facilitará sus procesos de salida marítimos (Ver recuadro). 4) Brasil. Este país no sólo ha lanzado el programa del Operador Económico Autorizado, sino que además se ha enfocado en migrar todas las empresas actualmente insertadas en su actual programa de cumplimiento aduanero conocido como “Blue Line” (símil de los programas “Usuario Aduanero Permanente (UAP)” en Colombia, y el programa de “Empresa Certi-
ficada” en México), a la figura del OEA. Sin duda, la previsión de la figura del Operador Económico Autorizado, bajo el acuerdo de facilitación de Bali, está dando resultados en cuanto al aceleramiento de su inserción en las legislaciones aduaneras; ahora, el reto estará centrado en que el sector privado lo adopte en la región centroamericana. n * Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC. Se le puede contactar en sabarellano8@gmail.com
Inbound Logistics Latam
11
PROJECTIONS
Kansas City Southern de México, eslabón confiable de la cadena logística global
A través de su red de 4,251 km, Kansas City Southern de México (KCSM) mueve más del 30% de la carga ferroviaria del país atendiendo a industrias diversas, transportando productos contenerizados, semi-terminados y terminados.
12
Inbound Logistics Latam
G
racias a su ubicación geográfica estratégica, con salida a los puertos y regiones comerciales más importantes del mundo; su alto capital humano y una sólida red logística, México es un polo de competitividad con un alto potencial de negocios que está llamado a convertirse en la Gran Plataforma Logística de Norteamérica, así como un referente para el comercio internacional y la inversión productiva. Su cercanía con el mercado de consumo de los Estados Unidos es una ventaja competitiva importante, que aunada a la eficiencia de su infraestructura, puertos y servicios de transporte, le permite ser un protagonista en la red logística global. De acuerdo al Índice de Competitividad Global 2014-2015 elabora-
do por el Foro Económico Mundial (WEF), México se encuentra en la posición 61 de 144 países, y en la 65 respecto al Índice de Competitividad en Infraestructura Global. La eficiencia de la cadena logística y el nivel de integración de los diferentes medios de transporte son factores indispensables para la competitividad de México, así como para la atracción de inversión nacional y extranjera. Cada año, más empresas ven en nuestro país un destino confiable y rentable para sus negocios. Reconocen el potencial de su mercado interno y su conexión a los mercados más importantes en el mundo. En ese sentido, el transporte de mercancías se convierte en un elemento vital para el éxito de las empresas y el crecimiento de la economía
nacional, donde el ferrocarril permite impulsar el intercambio comercial y llegar a más regiones en México y el exterior. En nuestro país, la empresa ferroviaria Kansas City Southern de México (KCSM) es un enlace seguro y confiable para transportar mercancías en ambos lados de la frontera. Su ferrocarril hace posible la conexión entre zonas rurales y ciudades costeras, une las regiones más distantes y permite integrar aglomeraciones urbanas y la actividad económica con los principales centros de consumo en Norteamérica. A través de su red de 4,251 km, mueve más del 30% de la carga ferroviaria del país atendiendo a industrias agrícola, química, de energéticos, automotriz, acerera, de minerales y de construcción, además, de transportar
diversos productos contenerizados, semi-terminados y terminados. KCSM tiene presencia en 15 estados del centro y noreste del país. Cruza el corazón industrial de México, pasando por Lázaro Cárdenas, Morelia, Querétaro, San Luis Potosí, Monterrey, Saltillo y Nuevo Laredo. Tiene la ruta más corta y segura desde el Pacífico y centro del país hacia la frontera con los Estados Unidos. Su conexión con los puertos de Lázaro Cárdenas, Michoacán; Tampico y Altamira, Tamaulipas; y Veracruz, Veracruz, así como la sinergia positiva que ha alcanzado con los servicios portuarios y de autotransporte le permite ser altamente competitivo a nivel mundial. KCSM trabaja de cerca con más de 70 terminales de trasvase a lo largo de su red en ciudades clave como el
Distrito Federal; el puerto de Veracruz; Toluca, Tizayuca y Tlanepantla en el Estado de México; Tula, Hidalgo; Querétaro; San Luis Potosí; Altamira y Tampico, Tamaulipas; Saltillo, Coahuila; San Nicolás, Monterrey, Apodaca, Santa Catarina, Salinas Victoria y Escobedo en Nuevo León. L as ter minales de trasvase de KCSM combinan la economía del ferrocarril con la experiencia y conocimiento de operadores de almacenes y de trasvases para ofrecer un paquete de logística completo. Son instalaciones con infraestructura ferroviaria que facilitan la transferencia de carga general con otros medios de transporte. Las terminales intermodales de KCSM son el enlace que complementa el servicio de transporte, ya que permiten un gran nivel de flexibilidad
Inbound Logistics Latam
13
PROJECTIONS
a los clientes para llevar la carga a su destino final de una forma eficaz en cuanto a costos, tiempo de tránsito y seguridad. Las tres terminales intermodales al servicio de KCSM, Salinas Victoria en Nuevo León, Interpuerto en San Luis Potosí y Puerta México en el Estado de México, son plataformas que ofrecen servicios logísticos y de transporte para un manejo eficiente, seguro y competitivo de la cadena de suministro. A través del ferrocarril de KCSM, estas terminales se conectan de manera directa con los puertos, fronteras, centros de consumo y producción del país y la región del TLCAN. En lo que se refiere a movimiento de vehículos terminados para exportación, KCSM y la industria automotriz son aliados estratégicos, a través de su vía sin costuras con cruces fronterizos. Se transportan a los puertos de Veracruz y Lázaro Cárdenas para su exportación a Norteamérica y el
14
Inbound Logistics Latam
resto del mundo. Casi todas las marcas de automóviles con presencia en México usan los servicios de KCSM, ya que tiene la capacidad de trasladar hasta 960 vehículos por viaje. Para la logística de la industria automotriz, el ferrocarril es un tema clave. C onta r con u na cone x ión ferrov iaria efectiva es una de las primeras peticiones de las armadoras para instalarse en México, y KCSM ha probado ser un eslabón confiable de la cadena logística global La AMIA estima que el crecimiento de las ventas de vehículos en Norteamérica y de producción en México derivado de la apertura de nuevas plantas continuará en 2015, lo que impulsará el desarrollo del transporte ferroviario en la movilización de automóviles y autopartes. Actualmente, México es el séptimo productor y el cuarto exportador de vehículos a nivel mundial y contribuye con casi el cuatro por ciento de la producción mundial de automóvi-
les. La Secretaría de Economía prevé que de aquí a 2019 se haya ampliado la capacidad de producción en cinco plantas en México y cinco nuevas operaciones, incluida la recién anunciada construcción de una planta de ensamble de Toyota en Guanajuato. Estas nuevas plantas permitirán pasar de una producción de 3.2 millones de automóviles en 2014 a una de cinco millones en 2020, pudiendo superar a países como la India, e incluso llegar a ocupar el quinto lugar como productor de vehículos en el mundo. Este caso de éxito nos permite identificar el potencial de la industria ferroviaria en México, y en particular de KCSM como aliado del sector productivo en el país. Para KCSM es prioritario contribuir con su experiencia y visión de negocios en el transporte de carga, para que el país logre el objetivo planteado en el Programa Nacional de Infraestructura respecto a convertir a México en la Gran Plataforma Logística de Norteamérica. n
SOUNDINGOUT Por Genaro Portales *
En infraestructura… casi lo mismo
Las instituciones educativas deben revisar y mejorar sus programas de estudio, y la iniciativa pública debe incorporar conocimientos de logística en los planes de capacitación, especialmente en Pymes
16
Inbound Logistics Latam
E
n el volumen correspondiente a enero-febrero del 2015, Inbound Logistics LATAM celebró los 10 años de la publicación de su primer ejemplar. Tuve la oportunidad de escribir algo para la edición 2 y ahora, a propósito de la temática central enfocada en la logística global, me gustaría colaborar nuevamente siguiendo una lógica parecida a la de Adriana Leal, editora de este medio: ¿qué ha pasado en México y en el mundo en materia de infraestructura de logística y cadena de suministro? Desafortunadamente como aún no se publica toda la estadística oficial, contrastaré el 2005 con el 2012 o 2013, fechas de los últimos reportes oficiales de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (Anuario Estadístico), y de diversas fuentes para los volúmenes de carga tanto general como contenerizada para marítimo, y de tonelaje para aéreo. Empecemos hablando de nuestro país. La tabla siguiente presenta el
comparativo 2005-2013 en materia de infraestructura1: Esto parecería ser bueno: la infraestructura de todos los tipos de transporte creció, pero sucede que entre 2005 y 2013 el crecimiento acumulado de la economía fue de 22.0%, de acuerdo con las cifras oficiales del INEGI. Es imperativo apuntar que ese crecimiento acumulado de nueve años es bajísimo (China acumula esa cifra en un par de años). Con todo, sólo el movimiento de contenedores y el crecimiento en el número de aeropuertos internacionales muestra una cifra más elevada. El crecimiento en materia carretera y ferroviaria es paúperrimo (merece la pena recordar que México es la economía número 14 del mundo en términos de PIB y el exportador número 16 a nivel mundial). Ahora bien, ¿qué pasa si comparamos los volúmenes marítimos y aéreos de nuestro país con los del resto del mundo? Pues que en ninguno de
Tipo de transporte
2013
2005
Diferencia (%)
Aéreo
64 aptos internacionales
47 aptos internacionales
+ 36.17
Autotransporte
378,923 kms carreteras 355,796 kms carreteras
+ 6.50
Ferroviario
26,727 kms vías
26,662 kms vías
+ 0.24
Marítimo
215’873,197 tons carga altura
205’179,282 tons carga altura
+ 5.21
4’875,211 TEUS
2’133,476 TEUS
+ 122.85
2005 Carga Total, (miles de toneladas métricas) Lugar Puerto Pais Peso 1 Shangai China 443,000 2 Singapore Singapore 423,267 Nether3 Rotterdam 376,600 lands
los años analizados aparecemos en un lugar relevante. En el caso de carga total marítima tenemos la siguiente tabla 2: Podemos observar que en 2003, 17 de los 25 principales puertos eran asiáticos (Australia se contabiliza como Oceanía, no como Asia) y 10 de estos, chinos. Para el 2013, 19 de los 25 principales eran asiáticos (los Emiratos Árabes Unidos se contabilizaron como Asia), manteniéndose los 10 chinos, pero en general, despla zándose hacia ar r iba. Aunque mucho se comenta que México es el “gigante” de América Latina, es un puerto brasileño el que aparece en la tabla del 2012. El panorama cambia ligeramente cuando de carga contenerizada 3 se trata. En este caso Manzanillo, Colima aparece en ambos listados, y si bien está lejos del volumen que maneja el principal puerto en cada caso, su crecimiento ha sido importante: 241.06% en contraste con el 85.89% de Shanghai en el mismo periodo. En carga marítima contenerizada en 2003, 17 de los 25 primeros son asiáticos, destacando entre ellos 8 puertos chinos. Para 2013, 19 de los 25 principales son asiáticos y de éstos
2012 Carga Total, (millones de toneladas métricas) Lugar Puerto Pais Peso 1 Shanghai China 590,439 2 Singapore Singapore 531,176 3
Tianjin
China
459,941
4
Ningbo
China
272,400
4
Rotterdam
Netherlands
434,551
5
Tianjin
China
245,100
5
Guangzhou
China
431,000
6
China
241,700
6
Quingdao
China
372,000
7
Guangzhou Hong Kong
230,139
7
348,911
Busan
217,200
8
Ningbo Qinhuangdao
China
8
China South Korea
China
284,600
United States
192,549
9
Busan
South Korea
281,513
10
South Louisiana, LA Houston, TX
United States
192,549
10
Hong Kong
China
277,444
11
Nagoya
Japan
187,100
11
Australia
246,672
12
Quingdao
China
184,300
12
Port Hedland South Louisiana
USA
223,633
13
South Korea China
177,500
13
Houston
USA
215,731
176,800
14
Dalian
China
211,065
15
Gwangyang Dalian Qinhuangdao
China
167,500
15
Shenzhen
China
205,475
16
Chiba
China
165,700
16
Malaysia
193,726
17 18
Belgium China United States
160,100 153,900
17 18
Belgium Japan
187,151 186,305
19
Antwerp Shenzhen New York, NY
Port Kelang Antwerp Nagayo
138,014
19
Dampier
Australia
171,844
20
Kaohsiung
Taiwan
137,900
20
Ulsan
163,181
21
Yokohama
Japan
133,300
21
Inchon
22
Hamburg
125,700
22
Chiba
23
Incheon
Germany South Korea
South Korea South Korea Japan
123,500
23
Xiamen
China
140,900
24
Port Hedland
Australia
110,600
24
Dubai
25
Dampier
Australia
110,100
25
Tubarao
9
14
United Arab Emirates Brazil
151,462 149,661
137,770 136,572
Inbound Logistics Latam
17
SOUNDINGOUT 2003 Tráfico de contenedores (miles de TEU's) Lugar
Puerto
Pais
TEU's
Lugar
Puerto
Pais
TEU's
1 2 3 4
Hong Kong Singapur Shangai Shenzhen
20,499 18,411 11,280 10,615
1 2 3 4
Shanghai Singapore Shenzhen Hong Kong
Busan
10,408
5
Busan
China Singapore China China South Korea
33,617,000 32,240,000 23,278,000 22,352,000
5
China Singapur China China South Korea
6
Kaohsiung
Taiwan
8,843
6
NingboZhousan
China
17,351,000
7
Los Angeles
EUA
7,149
7
Quingdao
China
15,520,000
8
Rotterdam
Holanda
7,107
8
Guangzhou
China
15,309,000
9
Hamburgo
Alemania
6,138
9
Dubai
10
Antwerp
5,445
10
Tianjin
11
Dubai
Belgium United Arab Emirates
United Arab Emirates China
5,152
11
Rotterdam
Netherlands
11,621,249
12
Malaysia
4,840
12
Dalian
China
10,860,000
EUA
4,658
13
Port Klang
Malaysia
10,350,409
China
4,239
14
Kaohsiung
Taiwan
9,937,719
EUA
4,068
15
Hamburg
Germany
9,302,219
Indonesia
3,487
16
Anterwep
Belgium
8,578,269
Japón
3,314
17
Xiamen
China
8,010,000
Alemania
3,190
18
Los Ángeles
USA
7,868,582
Thailandia
3,181
19
7,627,833
Italia
3,149
20
USA
6,730,573
21
Tianjin
China
3,015
21
Indonesia
6,590,000
22
Ningbo
China
2,772
22
Thailand
6,031,825
23
China
2,762
23
Germany
5,830,711
24
Guangzhou Tanjung Priok
Indonesia
2,758
24
Vietnam
5,049,418
world's_busiest_container_port y http://aapa.files.
25
Manila
Filipinas
2,552
25
China
5,020,000
cms-plus.com/PDFs/WORLD%20PORT%20RAN-
45 85 112
Santos Manzanillo Veracruz
Brazil México México
2,268 874 621
38 40 42
Tanjung Pelepas Long Beach Tanjung Priok Laem Chabang Bremerhaven Ho Chi Minh Lianyungang Santos Colón Balboa
Malaysia
20
Port Kalang Long Beach Quingdao New York/ New Jersey Tanjung Pelepas Tokyo Bremen/ Bremerhafen Leam Chabang Gioia Tauro
Brazil Panamá Panamá
3,445,879 3,356,060 3,063,910
10 son chinos. Nuevamente se observa que no solamente hay más puertos chinos, sino que se desplazan hacia arriba de la tabla. En el caso del transporte aéreo 4, el aeropuerto más importante de México, el de la Ciudad de México, no aparece entre los 100 principales del mundo en 2005, y lo hace en el lugar 53 en el 2013, aunque moviendo menos del 10% de lo que pasa a través del aeropuerto número 1. A diferencia de la carga marítima, entre los 25 principales aeropuertos vemos que únicamente 11 son asiáticos (4 chinos) en 2003, y para 2013, 12 también son asiáticos (5 chinos). ¿Qué podemos concluir? Lo más atinado es que, si el país crece poco, ello está claramente reflejado en el ritmo del crecimiento del comercio y los negocios internacionales, y que incluso en materia de infraestructura crucial (carreteras y líneas férreas), para efectos prácticos, hay un franco estancamiento. Año tras año nos estamos quedando atrás y el mundo no espera. n 1 Fuente: Anuarios Estadísticos de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes del 2005 y del 2013, consultados el 26 de febrero del 2015. 2 Fuentes: http://en.wikipedia.org/wiki/list_of_ world's_busiest_ports_by_cargo_tonnage y
13 14 15 16 17 18 19
http://aapa.files.cms-plus.com/PDFs/WORLD%20 PORT%20RANKINGS%202011.pdf 3 Fuentes: http://en.wikipedia.org/wiki/list_of_
KINGS%202011.pdf 4 Fuentes: www.airports.org y revista Air Cargo World de octubre del 2013.
18
2013 Tráfico de contenedores (TEU's)
Inbound Logistics Latam
17,686,099
13,641,000 13,010,000
SOUNDINGOUT 2005
2013
Aeropuerto
Siglas
Carga Total (toneladas)
Lugar
Aeropuerto
1
Memphis, EUA
MEM
3,612,215
1
2
Hong Kong, China
HKG
3,500,952
2
3
Anchorage, EUA
ANC
2,559,742
4
Tokyo Narita, Japón
NRT
2,293,130
Lugar
Siglas
Carga Total (toneladas)
Hong Kong, China
HKG
4'166,303
Memphis, USA
MEM
4'137,801
3
Shanghai, Pudong, China
PVG
2'928,527
4
Inchon, South Korea
ICN
2'464,384
DBX
2'435,567
5
Seúl, Corea del Sur
ICN
2,184,372
5
Dubai, United Arab Emirates
6
Frankfurt, Alemania
FRA
2,004,695
6
Ankorage, USA
ANC
2'421,145
7
Los Angeles, EUA
LAX
1,915,695
7
Louisville, USA
SDF
2'216,079
8
Shangai, China
PVG
1,915,625
8
Frankfurt, Germany
FRA
2'094,453
9
Singapore, Singapore
SIN
1,893,228
9
Charles de Gaulle, France
CDG
2'069,200
10
Louisville, EUA
SDF
1,863,745
10
Tokyo, Narita, Japan
NRT
2'019,844
11
Charles de Gaulle, France
CDG
1,791,330
11
Miami, USA
MIA
1'945,012
12
Miami, EUA
MIA
1,762,517
12
Singapore, Singapore
SIN
1'885,978
13
Taipei, Taiwan
TPE
1,708,626
13
Beijing, China
PEK
1'843,681
14
New York, EUA
JFK
1,642,283
14
Los Ángeles, USA
LAX
1'747,284
15
Chicago, EUA
ORD
1,521,440
15
Taipei, Taiwan
TPE
1'571,814
16
Amsterdam, Netherlands
AMS
1,507,764
16
Amsterdam, Netherlands
AMS
1'565,961
17
London, United Kingdom
LHR
1,396,675
17
Heathrow, Great Britain
LHR
1'515,056
18
Dubai, Emiratos Arabes
DBX
1,366,681
18
Guangzhou, China
CAN
1'309,746
19
Bangkok, Thailandia
BKK
1,166,183
19
New York, USA
JFK
1'295,473
20
Indianapolis, EUA
IND
1,070,335
20
Bankok, Thailand
BKK
1'236,223
21
Newark, EUA
EWR
959,960
21
Chicago, USA
ORD
1'228,791
22
Osaka, Japón
KIX
873,594
22
Indianapolis, USA
IND
922,307
23
Beijing, China
PEK
815,040
23
Tokyo, Haneda, Japan
HND
954,446
24
Guangzhou, China
CAN
778,210
24
Shenzhen, China
SZX
913,472
25
Atlanta, EUA
DFW
745,549
25
Doha, Qatar
DOH
883,264
45
Santos
Brazil
2,268
38
Santos
Brazil
3,445,879
85
Manzanillo
México
874
40
Colón
Panamá
3,356,060
112
Veracruz
México
621
42
Balboa
Panamá
3,063,910
34
Bogotá, Colombia
BOG
632,634
44
Sao Paulo, Brazil
GRU
477,987
53
México, D.F., México
MEX
399,762
* Genaro de Jesús Portales Rodríguez es catedrático, autor de varios libros en comercio internacional, y ganador de diversos reconocimientos. Actualmente es Coordinador de la Licenciatura en Comercio Internacional del ITESO en Guadalajara, México. Cuenta con dos maestrías, una en Administración de Empresas, por el Instituto Nacional Politécnico de México, y otra en Comercio y Mercadotecnia Internacional, por la Universidad Politécnica de Madrid. Puede ser contactado en gportalesr@yahoo.com
20
Inbound Logistics Latam
SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
Eje MERCOSUR-Chile
Conformado por Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay, el eje MERCOSURChile se extiende por 3.21 millones de kilómetros cuadrados, acogiendo 142 millones de habitantes, y registrando un PIB de aproximadamente 1,973,411 dólares.
22
Inbound Logistics Latam
E
l Eje de l M E RCO SU R- Ch i le delimita un área de influencia que atraviesa América del Sur e incorpora la vinculación de los principales centros económicos y los principales puertos de esta macrozona entre Chile, Argentina, Paraguay, Uruguay y Brasil. Esta área de influencia mantiene una importante dinámica, ya que está vinculada a la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido este eje de integración. Representa un mercado de más de 142 millones de habitantes (34.9% de la población total de América del Sur) en un área de influencia extendida de 3.21 millones de km2, su densidad en hab/km2 es de 44; con un PIB de aproximadamente 1,973,411 dólares, representa un 47.7% del PIB de Sudamérica (concentrados en un 88.3% entre el aporte de las áreas de influencia de Argentina y Brasil). En
relación al total del Producto de sus economías es muy significativo ya que ellos aportan al eje un 64.3% de la suma de todos sus PIB. El Eje MERCOSUR-Chile, tiene previsto una inversión estimada de 52 mil millones de dólares, según informa el IIRSA. Este eje tiene un área de influencia que atraviesa Sudamérica e incorpora la vinculación de los principales centros económicos, ciudades y puertos del territorio que cubre partes de Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay. Incluye las Regiones Metropolitana, IV, V, VI y VII de Chile (Coquimbo, Valparaíso, del Libertador y del Maule, respectivamente); las provincias argentinas de Mendoza, San Juan, La Rioja, San Luis, Córdoba, La Pampa, Santa Fe, Salta, Buenos Aires, Entre Ríos, Corrientes y Misiones; los estados brasileños de Río Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, San Pablo
y Minas Gerais, la Región Oriental de Paraguay y la República Oriental del Uruguay. Las principales exportaciones son: cobre, porotos de soja, aceites crudos de petróleo, minerales de hierro y harinas de semillas oleaginosas. El conjunto de estas exportaciones representa el 34% de las exportaciones totales, hecho indicativo de la mayor diversificación productiva de algunas economías del eje. Casi el 84% de las exportaciones son extra-zona y el modo preferencial de transporte es el marítimo (86%). Hacia el futuro se prevé la continuación del esquema de desarrollo basado en una combinación de alta producción agropecuaria, agroindustria, industria de transformación y prestación de servicios diversos.
ACTIVIDADES ECONÓMICAS PREDOMINANTES Industria del cuero y textiles, agrícola y agroindustrial, agropecuaria y ganadería, industria de vehículos y material de transporte, industria aeronáutica, servicios, industrias metalúrgicas, metalmecánica y mecánicas, turismo, químicos, celulosa, madera y papel, hidrocarburos, maquinarias agrícolas, industria vitivinícola, producción minera metálica y no metálica, recursos forestales, productos químicos, industria manufacturera.
INFRAESTRUCTURA DEL EJE Se ubica fundamentalmente sobre la Cuenca del Río de La Plata y los E st ados Bra si le ros i nvoluc rados, destacándose numerosos corredores viales consolidados donde circulan
Inbound Logistics Latam
23
SOUTHAMERICALOGISTICS PLATAFORMA LOGÍSTICA EN EL CENTRO SUR DE CHILE Los últimos dos días de abril se llevó a cabo el Seminario Internacional “Plataformas Logísticas y su importancia para el desarrollo estratégico de Talcahuano y la región del Biobío. Rodrigo Díaz Wörner, Intendente de la Región del Biobío; Gastón Saavedra Chandía, Alcalde de Talcahuano, y Eric Forcael Durán, Director Ejecutivo de Innova Bío Bío, fungieron como anfitriones del evento, donde expertos internacionales sobre el tema se dieron cita para hablar del las plataformas logísticas a nivel mundial, teniendo así la presencia de la Ing. Nouzha Outana, de Marruecos, quien habló sobre la experiencia del país africano. Por parte de los representantes chilenos, los arquitectos Juan Carlos Antúnez y Juan Carlos Pérez presentaron el proyecto Bío Bío; el Sr. Álvaro Díaz habló sobre el desarrollo y la innovación en el sector portuario; y los señores Claudio Cid y María Francisca Yáñez, sobre el sistema unificado de redes logísticas SURLOG. Para conversar sobre cómo las plataformas logísticas son un mecanismo de atracción para inversiones y competitividad regional, participaron como panelistas, bajo la moderación del Lic. Ricardo Partal Silva, de Argentina, y Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas: Ing. Juan Gabriel Pérez, de Colombia; Ing. Ignacio Álvarez-Ossorio, de España; Ing. Rodolfo Hernández, de México; e Ing. Octavio Doerr, de Chile. Asimismo, las plataformas logísticas y su vinculación en la cadena de suministros de los corredores de comercio mundial, también fue tema de pauta para otro panel moderado por el MBA Héctor Vargas Villalta, de Costa Rica, y Director de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas. Los panelistas invitados fueron: Ing. Luis Pérez Madariaga, de España; Lic. Enrique Sánchez García, de México; e Ing. Mauricio González Reyna, de México. En la siguiente edición de Inbound Logistics Latam daremos cuenta de las conclusiones y relevancias. los principales flujos de cargas del MERCOSUR que vinculan los centros industriales y ciudades de la región.
RED VIAL De los países que conforman el Eje MERCOSUR-Chile alcanza una longitud total de 1,973,802 km, de los cuales sólo un 6.2%, unos 122,945 km se encuentran pavimentados.
RED FERROVIARIA De los países que conforman el Eje MERCOSUR-Chile alcanza los 61,424 km de los cuales un 87% se encuentra en condiciones de operar.
SISTEMA PORTUARIO MARÍTIMO Y FLUVIAL DEL EJE MERCOSUR-CHILE Se compone por 46 puertos principales, ubicados mayormente sobre las costas del Océano Atlántico, el Río de la Plata y los Ríos Paraná, Paraguay y Uruguay, a los cuales se suman los puertos chilenos del litoral Pacífico de las Regiones de Coquimbo, Valparaíso, O’Higgins y el Maule. El transporte fluvial en la región se concentra
24
Inbound Logistics Latam
principalmente en los ríos Paraná y Paraguay, y en menor medida en el Río Uruguay. Existen además rutas de cabotaje marítimo consolidadas entre Brasil y Argentina, orientadas principalmente al comercio de vehículos y autopartes.
GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA En el eje, para los países que lo conforman en su conjunto alcanza una potencia instalada del orden de los 210 mil MW.
VOLÚMENES DE CARGA TRANSPORTADOS Por los principales puertos del eje (con movimientos mayores a 11,000,000 toneladas métricas), se destacan los puertos brasileños de Santos con 90,737,329 y el Puerto de Paranaguá con 40,441,812 toneladas. Con valores sensiblemente menores le siguen el Complejo San Lorenzo / San Martín con 32,929,123; los puertos de Río Grande y Quintero, con valores en el orden de las 17,000,000 de toneladas, cerrando los puertos de San Antonio,
Montevideo y Sâo Francisco do Sul con valores menores a las 15,000,000 de toneladas métricas.
MOVIMIENTO DE CONTENEDORES Se destaca el puerto de Santos con casi 3,000,000 T.E.U. Le siguen los puertos de Buenos Aires y San Antonio con 1,656,428 y 1,070,000 T.E.U. respectivamente. Luego con valores inferiores al millón de T.E.U. figuran Valparaíso con 960,623; Montevideo con 763,889; y el puerto de Río Grande con 613,193. Con valores menores a los 500,000 T.E.U. cierran los puertos de Itajaí, Zárate y Paranaguá. n Datos proporcionados por: IIR SA, CEPAL, Embajadas y Aduanas. * Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com
PROJECTIONS
Potencial industrial estratégico de calidad
A Artha Capital desarrollando proyectos logísticos de gran escala y crea parques industriales con infraestructura de competencia global.
26
Inbound Logistics Latam
rtha Capital es un fondo diversificado de capital privado que en los últimos años ha evaluado, analizado y ejecutado diversas transacciones que ascienden a más de 30 mil millones de dólares, debido al talentoso equipo de profesionales que cuentan con amplia experiencia en los sectores inmobiliario y financiero, generando portafolios cuyas inversiones participan en proyectos de alto impacto económico. La consolidación de Artha Capital en el sistema financiero es producto del experimentado equipo de ejecución, respaldo financiero y gestión activa en el proceso de desarrollo que se han conjugado para lograr un atractivo portafolio de activos inmobiliarios, donde además, pone especial atención en la ejecución estructurada y disciplinada del proceso de inversión, contemplando desde el origen hasta la estrategia de salida. Artha Capital se distingue por mantener relaciones a corto plazo con sus socios estratégicos y tenedores de tierra, así como con las entidades de gobierno en donde opera, con quienes
realiza coinversiones en sus activos más importantes; se destaca que tanto la filosofía como el compromiso con los resultados financieros han convertido a este Fondo en el socio idóneo para los capitales nacionales y extranjeros.
FONDO DE INFRAESTRUCTURA Y DESARROLLO Entre otros, cinco proyectos industriales se han integrado al portafolio de Artha Capital, que a través de su Fondo de Infraestructura y Desarrollo, tiene como misión el desarrollo de proyectos integrales a gran escala. En estos se han concebido parques industriales, desarrollados en ubicaciones estratégicas dentro del suelo mexicano en grandes extensiones de tierra.
PORTAFOLIO INDUSTRIAL Está conformado por parques industriales con opciones de logística y conexión excelentes para optimizar las operaciones tanto al interior como exterior con población de consumo cercana, vialidades, servicios comerciales e incluso hospedaje.
El Fondo de Infraestructura y Desarrollo ha hecho posible la consolidación de proyectos integrales de gran escala. Gracias a su extensa inversión en activos industriales y logísticos, hemos agrupado el suficiente capital, talento y solidez para crear cinco proyectos de parques industriales que se destacan por sus extensiones de tierra y por estar ubicados en puntos estratégicos para el desarrollo económico de México. Platah se posiciona como el nuevo destino industrial del centro de México. El Centro Logístico Jalisco destaca por su cercanía al Puerto de Manzanillo y su enlace al comercio Asiático con el mercado NAFTA a través de su
red carretera y ferroviaria. Logistik San Luis Potosí está ubicado en el corredor con mayor crecimiento industrial dentro de Villa de Reyes. El Parque Industrial León-Bajío se encuentra dentro del principal triángulo comercial en el centro del país (Ciudad de México- Guadalajara- Monterrey). Finalmente, Arco 57, en el Estado de México, facilita el acceso a las cinco autopistas más importantes del país: México-Guadalajara, México-Querétaro, México-Pachuca, México-Tulancingo, México-Puebla. - Juan Carlos Sotomayor Salinas, Director de Capitales
ARCO 57
“CENTRO DE DISTRIBUCIÓN Y EXPORTACIÓN UBICADO EN EL NUCLEO LOGÍSTICO DEL PAÍS” Con una ubicación estratégica en Jilotepec, Estado de México, este proyecto contará con una conexión directa a los dos principales ejes troncales de la red carretera nacional como son Arco Norte y Carretera Federal 57; así como desde la entidad a las cinco autopistas de mayor impor tancia dentro del territorio mexicano como son: México-Guadalajara, MéxicoQuerétaro, México-Pachuca, MéxicoTulancingo y México-Puebla. Entre las ventajas del proyecto se destaca que cuenta con acceso en un radio menor a 600 kilómetros tanto al Golfo de México como al Océano Pacífico; además, existe un apoyo por parte del Gobierno del Estado de México, orientado al desarrollo sustentable y tecnológico, con un enfoque que busca la competitividad. Arco 57 cuenta con 410 hectáreas destinadas a uso industrial, 5 hectá-
reas de área comercial y 170 hectáreas destinadas para vialidades y áreas verdes. En cuanto a la urbanización se contempla alumbrado público, a mpl ias v ia l idades y pa isajismo; habrá energía eléctrica de alta y baja tensión, agua potable y red de distribución de gas natural.
Entre las amenidades industriales habrá fibra óptica, área de servicios y esparcimiento, planta tratadora y distribución de agua, estación de tracto camiones, zona comercial y oficinas del parque. www.arco57.com
Inbound Logistics Latam
27
PROJECTIONS LOGISTIK SAN LUIS POTOSÍ
“UN CLÚSTER AUTOMOTRIZ EN EL NORTE DE MÉXICO, CONSOLIDADO EN UN PARQUE DOTADO DE EXTRAORDINARIAS AMENIDADES.”
Con un consolidado Clúster automotriz en México gracias a la presencia de una planta de General Motors. esta área industrial tiene residiendo en un radio de 550 kilómetros al 71 por ciento de la población mexicana y 75 por ciento del Producto Interno Bruto del país. Localizado en Villa de Reyes, San Luis Potosí, posee 410
hectáreas para uso residencial, 403 destinadas a la industria y una reserva de 637 hectáreas para futuro crecimiento. Posee at r ibutos como una conexión con los principales corredores intermodales y fácil movilidad de Norte a Sur y Este a Oeste dentro de la República Mexicana, así como una ubicación estratégica en el corredor con mayor crecimiento en el segmento industrial adyacente a la ruta principal de ferrocarril Nuevo Laredo – México, que forma parte del corredor NAFTA. En cuanto a la urbanización de la zona, alumbrado público, áreas verdes y v ialidades, brindan una
excelente opción para un óptimo desplazamiento. Considerada dentro de la viabilidad técnica, entre los recursos hídricos hay una capacidad instalada de 0.25 litros/seg por hectárea; en cuanto al abastecimiento eléctrico, una subestación eléctrica de 60 MVA'S y un servicio de línea de 220 KV garantizan la energía, además tiene una red de distribución de gas natural. Dentro del parque, para facilitar la movilidad de los empleados, se cuenta con transporte público; para garantizar la atención a empresas, se cuenta con oficinas de administración. Fibra óptica y planta tratadora de agua son otros servicios. Para favorecer la operación se cuenta con aduana interior y terminal intermodal. www.logistik.mx
CENTRO LOGÍSTICO JALISCO
“UN PROYECTO DE INFRAESTRUCTURA INDUSTRIAL QUE LOGRARÁ CONSOLIDAR EL PAPEL DE JALISCO EN LA INDUSTRIA NACIONAL.”
Con una localización inmejorable, el parque está a tan solo 25 km de la mancha urbana de la ciudad de Guadalajara, lo que se traduce en un centro de consumo mayor a 7 millones de habitantes, el punto de operación está en Ciudad Guzmán. En cuanto a la zona industrial hay 481 hectáreas que
28
Inbound Logistics Latam
cuentan con planta tratadora de agua y tanques de almacenamiento, así como d renaje pluv ia l superficial y entubado. La zona comercial y de servicios cuenta con dos hectáreas, estación de bomberos, servicios médicos y guardería, en cuanto al segundo rubro menc ionado, se t iene una red de distribución de gas natural; respecto a la energía eléctrica hay una distribución interna de media tensión de 23 KV, subestación eléctrica de 60 MVA’s y lotes con servicios de línea de 115 KV, además de una oficina de administración del parque. Respec to a las á reas verdes y
vialidades están contempladas 184.7 hectáreas donde dentro de la urbanización se cuenta con alumbrado público LED, vialidad principal de tres carriles por sentido, vialidad secundaria de dos carriles por sentido, paisajismo y ciclovía. Para contribuir a una mejor operación posee una sección aduanera, terminal de contenedores, conectividad a puertos estratégicos tanto para la importación como exportación, destacando su cercanía al Puerto de Manzanillo, finalmente hay enlace al comercio asiático con el mercado NAFTA a través de su red carretera y ferroviaria, sin perder de vista el alto nivel educativo y mano de obra calificada. www.clj.mx
PARQUE INDUSTRIAL LEÓN-BAJÍO
“UNA NUEVA VISIÓN DE MANUFACTURA SUSTENTABLE Y PRIVILEGIADAS ÁREAS VERDES, EN UN PARQUE VINCULADO A LEÓN POR TRANSPORTE PÚBLICO DE PRIMER NIVEL.” Concebido con un enfoque de sustentabilidad desde el diseño hasta las etapas de desarrollo en este parque industrial se respetarán los componentes naturales del entorno. Dentro de los factores favorables de este parque es que gracias a su ubicación está dentro de un radio de 400 km en la entidad, lo que permite tener un alcance de 60 por ciento de la población, 80 del mercado mexicano, 70 del comercio internacional y 70 de la industria automotriz mexicana. Al estar en León, Guanajuato, contará con conexión directa a tres de los principales ejes troncales de la carretera nacional como son: Querétaro – Ciudad Juárez, Manzanillo – Tampico y México – Nuevo Laredo; además de estar dentro del importan-
te triángulo comercial: ciudad de México – Guadalajara – Monterrey en el centro del país. Tendrá para su desarrollo 387 hectáreas de área industrial, 6.7 hectáreas para zona comercial y servicios, finalmente, para áreas verdes y vialidades se destinarán 125.8 hectáreas con paisajismo y senderos; contará con energía eléctrica de alta y media tensión, agua potable y red de distribución de gas natural. Entre las consideradas amenidades industriales habrá planta tratadora de agua y distribución de ésta, áreas deportivas y de esparcimiento,
zona comercial, sistema contra incendios centralizado conforme a los estándares de NFPa y FM, además de un programa de mantenimientos preventivos. www.pilba.mx
PLATAH
"PARQUE INDUSTRIAL CON RÁPIDO ACCESO A LAS PRINCIPALES CADENAS DEL PAÍS, OPTIMIZANDO COSTOS DE LOGÍSTICA Y PRODUCCIÓN.”
A tan solo 30 minutos del acceso a la ciudad de México y a 15 minutos del aeropuerto internacional del Distrito Federal, este conjunto industrial se destaca por una gran conexión a arterias ferroviarias de los puertos del Golfo y Pacífico, adicionalmente por vía terrestre también se puede llegar al Valle de México a través de los ejes carreteros troncales como Arco Norte y Circuito Exterior Mexiquense desde Tezontepec, Hidalgo, contando con un centro de consumo superior a los 2.5 millones de personas.
En Platah hay disponibilidad de 434 hectáreas de zona industrial, 9 hectáreas para área comercial, un hectárea para servicios y en 166 hectáreas se cuenta con áreas verdes y vialidades. Una estancia de primera calidad se complementa con inmuebles como hotel, centro de capacitación y guardería; además de campos deportivos, estación de bomberos y entornos naturales. El abastecimiento de agua potable es de 150 litros por segundo, además de una planta tratadora de agua y
aguas residuales; también hay red de distribución de gas natural, dos subestaciones eléctricas de 60 MVA’s y servicios de voz y datos. En cuanto a la urbanización, existe alumbrado público LED, vialidad principal de cuatro carriles, carril de desaceleración, camellón central y laterales con malecón principal, así como paisajismo y ciclovía, incuso se tiene servicio para tracto camiones. www.platah.mx
Inbound Logistics Latam
29
32
Inbound Logistics Latam
REPENSEMOS LA
CADENA
DE
ABASTECIMIENTO
GLOBAL
Los cambios en la dinámica internacional variable y en los procesos de negocio internos están obligando a los fabricantes y minoristas a desafiar el statu quo y reinventar sus cadenas de abastecimiento. Por Joseph O'Reilly
L
a demanda es caprichosa. En la economía mundial actual, orientada al comercio electrónico, esa simple verdad resuena. En un contexto de provocaciones geopolíticas, conflictos sociales y volatilidad en el precio del petróleo, los patrones de demanda variables ponen de relieve una nueva era de incertidumbre. Muchos fabricantes y minoristas con sede en Estados Unidos, también señalan la necesidad de un nuevo modo de pensamiento. “En los últimos cinco años, la volatilidad ha provocado cambios exponenciales en el campo de la gestión de la cadena de abastecimiento. Esa es la nueva norma, y está sucediendo a un ritmo tan rápido como nunca antes se había visto”, comenta Toby Brzoznowski, co-fundador y vicepresidente ejecutivo de Llamasoft, un proveedor de software de diseño de la cadena de abastecimiento con sede en Ann Arbor, Michigan. En el lado de la demanda, hay un cambio continental en términos de mercados de consumo. La ansiedad y el arrebato ya no afectan únicamente al Hemis-
Inbound Logistics Latam
33
Los clientes de comercio electrónico quieren que sus productos lleguen más rápido, desde una sola fuente, sin importar en qué lugar del mundo se encuentren. Proveedores como UPS se están adaptando para satisfacer esas necesidades.
ferio Occidental, Alemania y Japón. La clase media se está expandiendo hacia los rincones más remotos del mu ndo donde la fabr icac ión, las materias primas y las exportaciones agrícolas solían dominar el comercio. Hoy en día, tan sólo China y la India (2.5 mil millones de personas) comprenden más de un tercio de los 7.2 mil millones de personas que conforman la población mundial. En el pasado, estas cifras alimentaron paradigmas de abastecimiento de bajo costo. Para 2025, no obstante, los pronósticos predicen que dos tercios de la clase media del mundo residirán en Asia. La curva de demanda y oferta está formando un arco en nuevas direcciones. No se trata sólo de Asia. Las economías de América del Sur se están transformando de países de exportación ricos en materias primas a mercados de consumo más diversificados con un hipercrecimiento. África está madurando también, pero a un ritmo más lento. Y no se olvide el atractivo cada vez mayor de Europa a medida que la valoración del euro se aproxima a la paridad con el dólar estadounidense. Conforme la ventaja de la mano de obra barata de Asia merma, y los precios mundiales de la energía fluc-
34
Inbound Logistics Latam
túan, las empresas con sede en Estados Unidos se enfrentan a una gran cantidad de indecisión sobre dónde y cómo contratar, fabricar y vender sus productos. Durante la última década, el offshoring ha expuesto a las cadenas de abastecimiento de innumerables maneras, lo que complica el análisis. “L os ejec utivos están muy en sintonía con los riesgos asociados con las cadenas de abastecimiento largas –retrasos del inventario en tránsito, incertidumbre en las cantidades o la calidad del suministro, fallas en el desempeño y limitaciones de la capacidad”, señala John Simonsen, vicepresidente de desarrollo corporativo de Yusen Logistics América, un proveedor de logística tercero con sede en Secaucus, Nueva Jersey. “Además, tienen que evaluar la cantidad de capital de trabajo vinculada a su cadena de suministro, lo cual es un factor importante cuando se trata de tiempos de abastecimiento muy largos entre la oferta de Asia y el consumo en Estados Unidos”, añade. La demanda está en movimiento, pero también está cambiando. En el mundo del negocio al consumidor (B2C, por sus siglas en inglés), los consumidores son impredecibles,
con una licencia cada vez mayor para cambiar entre formatos minoristas omnicanal, e incluso entre marcas. La proliferación de SKU es rampante. “Los consumidores quieren que los productos lleguen más rápido, desde una sola fuente, estén disponibles de inmediato y en todo tipo de variedades, formas y colores”, afirma Brzoznowski. El comercio electrónico ha facilitado en gran medida este cambio de comportamiento, y desafía a las cadenas de valor tanto B2C como B2B (de negocio a negocio). Las expectativas de rapidez, servicio, economía y disponibilidad se están difundiendo en las economías maduras y en desarrollo por igual. “Los cambios en el punto de demanda de los usuarios finales pueden desencadenar grandes oscilaciones en las primeras etapas”, explica Simon Bhadra, gerente de marketing del segmento de Manufactura y Distribución Industrial de UPS, en Atlanta. “La consideración de todos estos pequeños niveles de inventario básicos en toda la cadena de abastecimiento crea el infame efecto látigo”. Esta convergencia incómoda de influencias externas del mercado y
Llegar a un nuevo Orbis en México Orbis es un nombre familiar para muchos en el sector de la logística y la cadena de abastecimiento. La filial de Menasha Corporation con sede en Oconomowoc, Wisconsin, fabrica una variedad de bolsas de plástico, contenedores, paletas y equipos de manipulación de materiales personalizados para los sectores industrial, de alimentos y bebidas, y las empresas de distribución. Orbis abrió recientemente una nueva planta de producción de tarimas de plástico en Silao, México, la primera planta de fabricación de este tipo en América Latina. La necesidad de servir mejor a los clientes en ese mercado, así como de liberar la capacidad de crecimiento en Estados Unidos, derivó en la medida. En el pasado, la empresa enviaba producto a México desde sus instalaciones en Kansas, Ohio y Kentucky. “Nuestras instalaciones de fabricación se concentran principalmente en América del Norte”, comenta Alberto Soto, vicepresidente de ventas de Orbis América Latina. “Operamos nueve instalaciones en Estados Unidos y una en Toronto, Canadá. También contamos con una planta en Shanghai, una operación de empresa conjunta en Bélgica, y esta nueva operación en México”. Orbis ha utilizado históricamente su instalación de fabricación estadounidense para atender los mercados de Estados Unidos, así como de Centro y Sudamérica. El fabricante ha tenido presencia en México desde finales de la década de 1990, y opera tres centros de servicio para manejar y limpiar los empaques de plástico reutilizables. Pero la creciente demanda hizo necesario un enfoque diferente. “Nuestra estrategia global es estar donde están nuestros principales clientes”, asegura Soto. “Cuando empezamos en Shanghai, por ejemplo, sabíamos que teníamos que estar en China. No podíamos competir si hacíamos los envíos desde Estados Unidos. Nuestra base en México ha ido creciendo año tras año. Llegamos a un punto en el que tenía sentido tener una planta de producción en el país para cumplir con esa necesidad del mercado. Además, algunos de nuestros principales clientes pidieron como requisito el abastecimiento local. Así que fue una combinación de ambos factores”. La cartera de clientes de Orbis en México es principalmente industrial, en específico, automotriz. En los últimos años, los fabricantes de equipos originales y los proveedores de nivel I (Tier I) han hecho grandes inversiones en el país, lo cual sólo ha acelerado la demanda de equipos de manipulación de materiales. La nueva instalación permite a Orbis apoyar a estos clientes actuales, así como ampliarse hacia otros sectores no industriales, tales como los alimentos y bebidas. “Queremos estar más cerca de nuestros clientes”, explica Soto. “También debemos ser más eficientes y proporcionarles un costo de entrega más bajo. El flete es una consideración importante”. Encontrar un mercado de mano de obra local que pueda adaptarse a los conjuntos de habilidades necesarias para dotar de personal a la planta de fabricación fue un criterio secundario para la selección del sitio. El gobierno estatal ofreció algunos incentivos importantes para ese fin. Debido a que el moldeo por inyección requiere un conjunto de habilidades específicas, el gobierno se asoció con una escuela local para ayudar a preparar a los trabajadores con la formación necesaria para satisfacer las necesidades de Orbis. La instalación de Silao es la primera de la empresa en incorporar todos sus diferentes procesos de fabricación bajo un mismo techo. La planta fabrica contenedores a granel, tarimas, charolas y cajas, y el material interior protector ORBIShield, así como una nueva línea de hojas divisoras. Esto es ventajoso por varias razones. Los clientes automotrices locales, por ejemplo, pueden abastecerse de su solución de embalaje total desde una instalación en lugar de tener que recibir diferentes productos de distintas instalaciones estadounidenses. En segundo lugar, Orbis no tiene que consolidar la carga en transición, lo cual reduce tanto los costos como el tiempo de entrega. La nueva instalación se propuso principalmente para atender el mercado de México, pero ofrece un ancho de banda adicional como contingencia. “Orbis tiene mucha capacidad en Estados Unidos”, aclara Soto. “Si lo necesitamos, podemos fabricar los productos que requieren un uso más intensivo de mano de obra en México para ser más competitivos. Es un complemento de nuestra instalación de Estados Unidos en esa medida”. La nueva instalación también da a Orbis apalancamiento adicional, ya que pretende extender su presencia más allá de México. “Sobre la base de acuerdos de libre comercio y concesiones arancelarias entre México y América del Sur, la intención de Orbis es ampliar su presencia a través de estas instalaciones”, explica Soto. “En Brasil, por ejemplo, recibimos una reducción fiscal del 50 por ciento con sólo hacer los envíos desde México en lugar de Estados Unidos”.
los cambios empresariales internos plantean toda una serie de preguntas nuevas. L as empresas buscan respuestas.
Fuerzas externas de la naturaleza Haciendo a un lado la variabilidad de la demanda, las materias primas, la energía, los cambios en los costos de mano de obra y las fluctuaciones monetarias tienen una manera de perturbar las cosas como están. Considere las fuerzas del mercado que están sesgando la curva mundial de la oferta y la demanda, y China encabeza la lista invariablemente.
Durante la última década, el impacto del país en el comercio mundial ha sido bien documentado. El imán de abastecimiento de bajo costo marcó el comienzo de un periodo de subcontratación y deslocalización de la producción sostenidas a lo largo de la década de 2000. Las exportaciones extranjeras alimentaron el motor económico de China. Pero durante la recesión global en 2008, las importaciones estadounidenses procedentes de Asia cayeron significativamente. La zona del euro le siguió a su debido tiempo. Luego, la economía de China dio un giro inverso, ya que centró
la inversión en las industrias, inf raestr uc t ura y consumo inter no del sector privado. Esto contribuyó a la inflación salarial y al aumento del consumo. Hoy en día, China ya no es tan competitivo en los precios como solía serlo. La migración de la producción hacia el interior y hacia el sur eleva los costos logísticos totales. La recesión mundial dio la vuelta al modelo de abastecimiento de bajo costo de China en un extremo, lo que obligó a las empresas estadounidenses a reconsiderar dónde se abastecen de productos en relación con la demanda.
Inbound Logistics Latam
35
Esto crea una propuesta difícil: ¿Regresamos la manufactura al lugar anterior o manufacturamos en lugares cercanos para aprovechar las tarifas más competitivas de la mano de obra, los costos de energía más baratos y la proximidad al mercado? ¿O mantenemos una presencia en Asia para servir al floreciente mercado? El comercio electrónico global complica asimismo la dinámica. De repente, los jugadores pequeños y ágiles, de todo el mundo, tienen intereses en el juego sin tener que invertir en infraestructura o personal. “Las empresas no saben cómo reinventar sus cadenas de abastecimiento. Los productores se están convirtiendo en consumidores. ¿En dónde se hace el giro?”, pregunta Bhadra. “El análisis de los costos totales de importación podría sugerir la recontratación. Pero entonces se tiene que considerar dónde se vende. ¿Se mantiene la fabricación en Asia, tal vez fuera de China?” Gran parte de la toma de decisiones depende de la madurez de las cadenas de abastecimiento, y de dónde las empresas identifican la demanda futura. El renacimiento energético de Norteamérica y el mercado laboral atractivo de México han creado un incentivo adicional para que las empresas estadounidenses operen más cerca de casa. Simonsen cita la evidencia de la recontratación de manufactura en Estados Unidos, en particular en los bienes duraderos, pero es prudente acerca de etiquetarla como generalizada. Es más probable que se trate de un instinto natural que sale de la depresión y no de un renacimiento completo. La contratación cercana, por otro lado, está sucediendo. “El crecimiento en el sector automotriz de México es impresionante”, observa Simonsen. “Los fabricantes de automóviles reconocieron rápidamente el apetito c ad a ve z mayor de l con su m idor estadounidense. Los fabricantes de equipos originales y su amplia base de proveedores están expandiendo las operaciones actuales y creando nuevas operaciones en México para
36
Inbound Logistics Latam
Si bien México se ha convertido en un objetivo de contratación cercana de moda para la manufactura estadounidense, en 2014 Ford tomó la decisión estratégica de reubicar en su planta de Ohio la producción de sus camiones de servicio mediano F-650 y F-750, que producía en su planta de montaje en Escobedo, México (en la foto). La empresa planea invertir 168 millones de dólares en la modernización de su planta en la zona de Cleveland.
aprovechar su proximidad con el mercado estadounidense”. Mientras que la energía más barata podría estar contribuyendo a esta realidad de la contratación cercana, otros argumentan que es simplemente una incidencia pasajera a corto plazo, que aún debe influir profundamente en la toma de decisiones acerca de la ubicación de la cadena de abastecimiento. Estos factores globales en última instancia ponen más presión sobre las cadenas de abastecimiento para mitigar la variabilidad y admitir al mismo tiempo nuevas oportunidades de crecimiento. La construcción de una cadena de abastecimiento flexible, sensible y resistente no está exenta de desafíos, en especial teniendo en cuenta cómo ha evolucionado la industria. Dado que las organizaciones de manufactura estadounidenses maduraron en las décadas de 1980 y 1990, y se volvieron más receptivas a la demanda, sobre todo con la adopción de los principios justo a tiempo por parte de la industria automotriz, los tiempos de abastecimiento y los costos de acarreo de inventario se
redujeron, y las cadenas de suministro ganaron libertad para ajustar los lanzamientos de productos nuevos y las actualizaciones de los modelos. Los fabricantes tienen que adaptarse rápido debido a los cambios de consumo en el mercado internacional actual. Matt Goodman, presidente de administración del comercio mundial de la firma de corretaje aduanal Livingston International, identifica una ruta divergente entre las cadenas de abastecimiento B2C y B2B. La idea de regionalizar los flujos de producción está cambiando en algunas industrias. Si bien en el pasado los fabricantes buscaban descentralizar sus cadenas de abastecimiento para abastecerse y fabricar el producto más cerca de la demanda local, algunos están cambiando a plataformas globales. “Parte de esto se debe a los costos, lo que limita el número de centros de producción”, advierte Goodman. “Una consideración secundaria es la creación de una alineación más profunda con la base de abastecimiento”. “La integración con los proveedores es importante”, añade. “Extraer o enviar datos entre los proveedores de materias primas o proveedores de servicios crea nuevas oportunidades para automatizar u optimizar procesos, y exprimir los costos”. Los clientes de Livingston International, principalmente en las industrias automotriz y de alta tecnología, están migrando hacia un enfoque de producción centralizada. “Usarán una base de abastecimiento internacional, pero instalaciones de producción que están limitadas en número. Luego distribuyen en mercados más grandes”, añade Goodman. Esto presenta algunas presiones únicas. Los fabricantes están moviendo las materias primas y sub componentes a través de más fronteras internacionales y distancias más largas. Los costos de transporte y de carga aumentan. Por otra parte, obtienen economías y eficiencias en el lado de la ingeniería y la producción, y pueden alinearse con menos proveedores.
Bahdra ha visto casos similares, pero a menudo la industria afirma esto. Cuando la sensibilidad local a la diferenciación de productos y sabores se pierde, un enfoque más centralizado tiene sentido. A medida que se regulan los precios del combustible, y la capacidad sigue siendo fluida en algunos modos, en particular el marítimo, los costos del transporte de carga pueden ser una preocupación menor. Sin embargo, en el lado del B2C las exigencias son diferentes. La preferencia de los consumidores por la elección impulsa la personalización. Esto requiere una infraestructura local, o cuando menos cadenas de abastecimiento más dinámicas que puedan tener el producto más cerca de la demanda.
El tercer pilar La tecnología ha hecho al mundo más llano de una manera efectiva. Si bien el procesamiento de los datos, la optimización funcional, la visibilidad y la comunicación son distintivos del panorama de la TI logística, una industria artesanal se está construyendo alrededor del análisis y diseño de la cadena de abastecimiento. “Los sistemas de planificación y ejecución ayudan a las empresas a operar las cadenas de suministro de la manera más eficiente y económica posible”, señala Brzoznowski. “Pero no te dicen si su cadena es la mejor, o si debes hacer algo diferente. Aquí es donde el diseño se está convirtiendo en el tercer pilar de la gestión de la oferta”. En la actualidad, las redes están tan interconectadas que cualquier cambio en la demanda, o la oferta para el caso, crea ramificaciones en cadena. Estos caprichos sustentan que la cadena de abastecimiento se considere un conjunto de circunstancias fluidas que pueden optimizarse y mejorarse una y otra vez, una metodología que encaja perfectamente con el análisis de datos grandes y los principios Lean. El diseño de la cadena de abastecimiento es un proceso de negocio esencial que debe residir junto a las
funciones de planificación y ejecución, señala Brzoznowski. No se trata sólo de tecnología. “Se trata de la organización de los procesos y estrategias que hacen del diseño de la cadena de abastecimiento una parte del panorama de la toma de decisiones”, agrega. “A medida que una empresa introduce productos nuevos, necesita modelar y diseñar diversas entradas y salidas –el impacto de la manufactura de bajo costo contra la manufactura local, por ejemplo, o fabricar en lugar de comprar”. El software de la cadena de abastec im iento que modela y simu la diferentes escenarios permite a las organizaciones considerar el estado futuro de sus cadenas, proporcionando un laboratorio digital, donde los usuarios pueden dramatizar esencialmente la nueva dinámica de abastecimiento y los planes de contingencia, u optimizar diferentes situaciones con base en la demanda, el costo, el tiempo de abastecimiento y los criterios de disponibilidad. El modelado y la simulación proporcionan a las empresas globales un marco para analizar sus redes continuamente a medida que las dinámicas cambian. Las empresas también pueden utilizar el análisis de datos para adivinar verdades similares. Los minoristas, en particular, se han convertido en expertos en el aprovechamiento de la tecnología y los datos de punto de venta para entender mejor la demanda del usuario final. Esto lleva a la predicción más precisa, y ayuda a racionalizar el inventario con la demanda. Pero las empresas pueden ahondar aún más en el análisis de maneras que ni siquiera conciben. En el contexto del comercio mundial, existen innumerables posibilidades. Tomemos, por ejemplo, la proliferación de los acuerdos de libre comercio (TLC). Actualmente, Estados Unidos tiene 14 acuerdos de libre comercio vigentes con 20 países, y otros tantos pactos propuestos en desarrollo. Estas consideraciones deben empujar a las empresas a estudiar dónde se abastecen localmente, el origen de ese material de abasteci-
miento, cómo fluye en sus sistemas de producción, y dónde pueden obtener un apalancamiento financiero. “Actualmente estamos tratando con conceptos tales como el costo total de la gestión aduanera”, dice Goodman. En efecto, este enfoque lleva el análisis del costo total de la logística a otra dimensión. “Por ejemplo, ¿dónde están todos los puntos de la cadena de abastecimiento que generan un gasto relacionado con la aduana, ya sea una bodega en el puerto o la ventaja de un inconveniente o programa de exención de derechos?”, agrega. “Hay un gran énfasis en la inmersión en ese nivel granular. La única manera de hacerlo es a través del acceso a datos precisos”. E l g rado en que las empresas pueden analizar los datos y los resultados del modelo tiene ciertos límites. Teniendo en cuenta los retos de la alineación de las estrategias de crecimiento con los mercados de consumo emergentes y los lugares de abastecimiento, las empresas tendrán que considerar el diseño de la cadena de abastecimiento como una competencia básica para seguir siendo competitivos. Algunos de los primeros innovadores de la cadena de abastecimiento se han convertido en víctimas de su propio éxito. La larga permanencia de China como el destino predilecto de contratación de bajo costo obligó a muchos a volver eficientes y esbeltos sus inventarios y acortar los tiempos de abastec im iento – med idas que ayudaron a reducir los costos en una cadena de abastecimiento en ampliación. Se volvieron cómodos con el statu quo. Ahora la dinámica está cambiando. La competencia global se está caldeando. Las empresas tienen que adaptarse. “A medida que racionalizamos la cadena de abastecimiento y la volvimos más ajustada, perdimos algunos de nuestros amortiguadores”, dice Bhadra. El mundo actual produce muchas sacudidas tanto internas como externas. La comprensión de lo que son y dónde están es fundamental para asimilarlas o eludirlas. n
Inbound Logistics Latam
37
LA REVISTA LíDER EN SOLUCIONES DE LOGíSTICA EN EL MUNDO
Síguenos en Facebook: facebook.com/Inbound.Logistics.Mexico y en Twitter como: @Inboundlatam y @Ilmagazine
¡SEGUIMOS MEJORANDO… …Ahora, nuestra página WEB se actualiza!
www.il-latam.com n Más contenido editorial por consultar n Diseño moderno y fácil navegación n Blogs de nuestros columnistas n Espacios comerciales con mayor exposición n Presencia publicitaria del anunciante en las versiones digitales
n Conexión a redes sociales para generar un mayor netshare n Descarga de contenidos y ediciones completas de la revista n Historial editorial disponible desde 2011
Además, seguimos generando: n Efectividad en sus campañas publicitarias vía Internet n Un promedio de 18 mil 203 visitas mensuales n 710 visitas diarias n 463 visitantes únicos n Más de 250 mil clicks mensuales en nuestros contenidos n 23,688 usuarios registrados en todo LATAM que reciben nuestro e.mailing n Un promedio de navegación de 3 minutos y 20 segundos
1
2
1) Banner Superior 700 x 90 pixeles
3 4
2) Banner Central 600 x 60 pixeles 3) Banner Lateral Doble 300 x 250 pixeles 4) Banner Lateral Rectángulo 300 x 100 pixeles
Máxima efectividad de su campaña en Internet Informes para planear su campaña en nuestros espacios digitales: PUBLICIDAD Lic. Carlos A. Caicedo Zapata manager@il-latam.com México +52 (55) 1253-7124
CONTENIDO Adriana Leal editor@il-latam.com Monterrey +52 (81) 8000-7150
¡SI ESTÁS TE VERÁN!
Guía de Logística Internacional
2015
La Guía de Logística Internacional de Inbound Logistics presenta un atlas mundial de transporte y logística que le ayudará a identificar y ubicar en el mapa los continentes y países que requieren una mayor exploración. 40
Inbound Logistics Latam
En pocas palabras, el mundo del 2015 es dinámico. En un contexto de agitación social, económica y política en el Oriente Medio, Ucrania, Grecia, Tailandia y partes de África, además de la amenaza de propagación del terrorismo y la influencia profunda de la tecnología y los medios sociales, los patrones globales de consumo están cambiando. Las cosmovisiones arraigadas se han trastocado a medida las economías emergentes maduran y otras nuevas se originan. El comercio electrónico se está propagando en el mundo con fuerza y con ritmo. A su paso, las expectativas de velocidad, servicio, economía y disponibilidad de los consumidores convergen. El cambio demográfico del mundo es innegable. En 2025, dos tercios de la clase media mundial residirán en Asia. Los países de abastecimiento de bajo costo tradicionales se están convirtiendo en los nuevos mercados de consumo, lo que presenta un reto formidable para los fabricantes y minoristas, ya que requieren rediseñar sus cadenas de abastecimiento. En consecuencia, el diseño de la cadena de abastecimiento se está convirtiendo en una competencia clave ya que los consignatarios y transportistas de Estados Unidos buscan iniciativas de abastecimiento estratégicas, rutas comerciales alternativas y nuevas alianzas para adecuar la oferta a la demanda en todo el mundo. Inbound Logistics identifica puntos de interés internacionales que se distinguen en tres áreas críticas clave: 1. Infraestructura de transporte. La densidad y la amplitud de la inACERCA DE LAS CLASIFICACIONES fraestructura de aeropuertos, puertos Los países se clasifican con base y carreteras. en tres criterios: infraestructura 2. Competencia de TI. El carácter de transporte (T: 1 a 4 puntos), progresista de la información y la competencia de TI (I: 1 a 3 puntos) y inversión y desarrollo en tecnología cultura empresarial (C: 1 a 3 puntos). Para todas las categorías, se sumaron de la comunicación, medidos por los puntos tomando en cuenta los el Índice de Conectividad del Foro puntos del Factor X (X: más o menos), Económico Mundial. para determinar la calificación final: 10 3. Cultura de negocios. La fuerza es la más alta, 3 es la más baja. y la experiencia de los talentos de logística locales, las semejanzas culturales y lingüísticas, el liderazgo del gobierno, los flujos históricos de la inversión extranjera directa estadounidense y la libertad económica. Este índice toma en cuenta variables que podrían resultar atractivas para las empresas estadounidenses, así como las sensibilidades que favorecen los negocios, desde tendencias de inversión hasta el potencial económico futuro. También hay intangibles en juego. Nuestra calificación del Factor X considera otros factores determinantes como la estabilidad política, la disponibilidad de mano de obra y la política de inversión extranjera que pueden matizar la decisión de ubicación de una empresa de una u otra manera. Esta Guía de Logística Internacional ofrece una perspectiva macro de regiones de todo el mundo que le ayudará a cuantificar y calificar las oportunidades de expansión, y analiza cada región con un panorama específico de cada país que identifica sus fortalezas y debilidades con el propósito de ayudarle a alinear las necesidades de logística y de la cadena de abastecimiento.
Fuentes: U.S. Department of State; World Port Rankings, American Association of Port Authorities (AAPA); Airports Council International; World Economic Forum’s Growth Competitiveness Index; World Economic Forum’s Global Information Technology Report; Central Intelligence Agency’s World Fact Book; Bureau of Economic Analysis, U.S. Direct Investment Abroad; 2015 Index of Economic Freedom, The Heritage Foundation.
Inbound Logistics Latam
41
América
CANADÁ PIB:
CALIFICACIÓN
$1,825
EXPORTACIONES:
$459
IMPORTACIONES:
$471
IED 2013:
$368
7
T I B X 2 3 3 0
La firma de acuerdos de libre comercio con la Unión Europea y Corea del Sur, el primer acuerdo de Canadá con un país asiático, indica una política comercial más abierta.
MÉXICO PIB:
$1,327
EXPORTACIONES:
$371
IMPORTACIONES:
$371
IED 2013:
$102
CALIFICACIÓN
7
T I B X 2 1 3 1
La energía más barata y la contratación cercana siguen favoreciendo el desarrollo económico. La decisión del gobierno de abrir la industria del petróleo y del gas promoverá la inversión extranjera
FACTOR X
PANAMÁ PIB:
$41
EXPORTACIONES:
$19
IMPORTACIONES:
$27
IED 2013:
$6
CALIFICACIÓN
7
T I B X 2 1 3 1
CHILE
$369
EXPORTACIONES:
$59
IMPORTACIONES:
$54
IED 2013:
$8
$282
EXPORTACIONES:
$78
IMPORTACIONES:
$76
IED 2013:
$41
CALIFICACIÓN
6
T I B X 2 2 2 0
Inbound Logistics Latam
IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos T: Infraestructura de transporte I: Competencia de TI B: Cultura empresarial X: Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.
CALIFICACIÓN
5
T I B X 2 1 2 -1
Se espera que la dependencia del petróleo, que representa más de la mitad de todas las exportaciones, reduzca la potencia del motor económico renovado de Colombia.
BRASIL PIB:
La reciente agitación laboral en Chile, la economía más abierta y madura en TI de América del Sur, ha hecho poco para cambiar el crecimiento constante de 4 por ciento del PIB.
42
COLOMBIA PIB:
FACTOR X Con la inminente ampliación del Canal, el país está enfocado a la construcción de infraestructura portuaria y logística para hacerlo más atractivo como un centro de distribución del continente americano.
PIB:
La ventaja competitiva de China como un lugar de abastecimiento de bajo costo ya no es tan dominante como solía serlo. De hecho, México ha superado a China como sede de manufactura más competitiva, según sugieren algunos estudios recientes. Cuando se considera la distancia al mercado y los precios de la energía, la realidad de la contratación cercana se hace evidente rápidamente. El renacimiento de la energía en América es un incentivo agregado para las empresas estadounidenses que buscan ubicar la fabricación más cerca de la demanda. Si bien la exploración de petróleo y gas natural en Canadá y Estados Unidos ha sido sólida en los últimos años, la industria energética de México permanece en gran medida sin explotar. La decisión del gobierno de invitar a más inversión extranjera y competencia al país ayudará a acelerar el auge del petróleo y el gas. América del Sur es una historia de dos líneas costeras. En el lado del Pacífico, Colombia, Chile y Perú siguen brillando; en el litoral atlántico, Venezuela, Brasil y Argentina se mantienen rezagados. Es probable que el continente rico en materias primas y los países donde la producción de petróleo y gas son motores económicos importantes (Colombia y Venezuela) sientan presión debido a que sigue habiendo volatilidad en los precios. Por último, a medida que el proyecto de expansión del Canal de Panamá llega a su fin, la carrera está en marcha. Jamaica, Colombia, Puerto Rico, las Bahamas y Panamá están buscando reclamar su derecho como el próximo centro de transbordo de América.
$2,190
EXPORTACIONES:
$245
IMPORTACIONES:
$241
IED 2013:
$78
CALIFICACIÓN
5
T I B X 2 1 2 0
La infraestructura deficiente, los altos costos de la logística y las políticas fiscales laberínticas siguen siendo preocupaciones sin resolver.
EUROPA
No faltan argumentos ya que la Comunidad europea sufre una crisis monetaria en medio de las amenazas de terrorismo y la “diplomacia incómoda” de Rusia en Ucrania. Dado que el euro se acerca a la paridad con el dólar estadounidense y el Banco Central Europeo considera la flexibilización cuantitativa para estimular el consumo interno y la inversión privada, el continente está inquieto. Incluso Suiza, una vez una isla de estabilidad dentro de una economía regional de otro modo caótica, está empezando a mostrar signos de agrietamiento. El franco suizo se aprecia enormemente y amenaza con desestabilizar a las industrias de exportación importantes del país. Alemania sigue siendo un modelo de eficiencia, y un ejemplo de cómo la política laboral progresista puede fomentar la estabilidad. Su vecina Polonia también muestra signos de convertirse en un futuro colaborador de la Unión Europea como centro de fabricación. Los Países Bajos y Bélgica siguen siendo los objetivos de IED en gran parte debido a sus activos de transporte y logística y a su pedigrí. Pero la recuperación económica de Europa se ha puesto a prueba. Conforme las medidas de austeridad alimentan el descontento social y la provocación en lugares como Grecia e Italia, los países están luchando por lograr un equilibrio entre la ambición capitalista y los derechos arraigados. Las pláticas sobre la contratación cercana están obligando a la UE a participar en algunos debates difíciles sobre política energética y reforma laboral.
ALEMANIA PIB:
$3.593
EXPORTACIONES:
$1.493
IMPORTACIONES:
$1.233
IED 2013:
$118
CALIFICACIÓN
9
T I B X 4 3 2 0
Alemania sigue siendo uno de los pocos puntos brillantes en una zona euro en dificultades. Su pedigrí para la producción manufacturera ahora está al parejo del intenso consumo interno, el cual está elevando la marea en el continente.
FRANCIA PIB:
IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos T: Infraestructura de transporte I: Competencia de TI B: Cultura empresarial X: Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.
44
Inbound Logistics Latam
$2,739
EXPORTACIONES:
$570
IMPORTACIONES:
$640
IED 2013:
$78
CALIFICACIÓN
6
T I B X 3 2 1 0
Un impulso para políticas económicas más liberalizadas y leyes favorables a las empresas se ve compensado por posiciones pro-laborales arraigadas. Esa tensión es un obstáculo recurrente para los inversionistas extranjeros.
PAÍSES BAJOS SUIZA PIB:
$646
EXPORTACIONES:
$312
IMPORTACIONES:
$276
IED 2013:
$130
CALIFICACIÓN
7
T I B X 2 3 3 -1
FACTOR X Se han abandonado los esfuerzos para controlar la valoración del franco suizo mediante la vinculación de la moneda al euro. Es probable que una moneda sin tope salarial y extremadamente apreciada tenga un impacto negativo sobre las exportaciones.
PIB:
$801
EXPORTACIONES:
$551
IMPORTACIONES:
$478
IED 2013:
$723
CALIFICACIÓN
8
T I B X 3 2 2 0
Haciendo a un lado los tratados fiscales favorables, el país atrae la inversión extranjera por sus activos de transporte: Rotterdam sigue siendo el principal puerto de contenedores en Europa y Amsterdam Schiphol ocupa el tercer lugar en tonelaje de carga aérea.
POLONIA PIB:
$514
EXPORTACIONES:
$202
IMPORTACIONES:
$207
IED 2013:
$14
CALIFICACIÓN
5
T I B X 2 1 1 1
Polonia fue el único país de la UE que evitó la recesión durante la crisis mundial. Las políticas económicas sanas y un tipo de cambio flexible allanaron el camino para que el país construyera una presencia de manufactura importante. FACTOR X
TURQUÍA
BÉLGICA PIB:
$507
EXPORTACIONES:
$295
IMPORTACIONES:
$310
IED 2013:
$48
PIB: CALIFICACIÓN
7
T I B X 3 2 2 0
Bélgica, una economía diversa que se ha convertido en un sitio de distribución europeo favorito para las multinacionales, ha mostrado un crecimiento positivo del PIB durante siete trimestres consecutivos.
$822
EXPORTACIONES:
$168
IMPORTACIONES:
$243
IED 2013:
$5
CALIFICACIÓN
3
T I B X 2 1 1 -1
FACTOR X Las fortunas de Turquía han invertido el curso rápidamente. No hace mucho, el país fue elogiado como una de las economías MINT. La deflación de la moneda es alarmante. La tensión geopolítica y la caída de la IED son igual de preocupantes.
Inbound Logistics Latam
45
IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos T: Infraestructura de transporte I: Competencia de TI B: Cultura empresarial X: Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.
EMIRATOS ÁRABES UNIDOS
EGIPTO PIB:
$262
EXPORTACIONES:
$25
IMPORTACIONES:
$59
IED 2013:
$19
CALIFICACIÓN
4
T I B X 2 1 1 0
El Canal de Suez ha atraído más tráfico a medida que la fabricación asiática se mueve hacia el oeste y la capacidad de Panamá restringe la superficie. Eso puede cambiar con la ampliación de Panamá. La estabilidad política y el malestar social son problemas más inmediatos.
SUDÁFRICA PIB:
$354
EXPORTACIONES:
$91
IMPORTACIONES:
$100
IED 2013:
$5
CALIFICACIÓN
5
T I B X 2 1 2 0
Mientras que Nigeria se ha convertido en la mayor economía de África, el país sigue siendo el más progresista del continente. El gobierno estable y una sólida política fiscal son sus puntos fuertes. La falta de infraestructura ferroviaria, los costos relativamente altos de la logística y la dependencia de los productos básicos son motivos de preocupación.
46
Inbound Logistics Latam
PIB:
$390
EXPORTACIONES:
$369
IMPORTACIONES:
$250
IED 2013:
$11
CALIFICACIÓN
8
T I B X 4 2 2 0
Los Emiratos Árabes Unidos se han recuperado de la recesión global y la diversificación económica ha transformado al país en un importante centro de distribución aéreo-marítimo y una puerta de entrada a África. La falta de talento calificado y las controversias acerca de su práctica de “importar mano de obra” son preocupaciones futuras.
Mejores Prácticas Los tres pasos para obtener el Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable
1
Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.
2
Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.
3
Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx
CHINA INDIA PIB:
$1,758
EXPORTACIONES:
$318
IMPORTACIONES:
$515
IED 2013:
CALIFICACIÓN
$24
7
T I B X 2 1 3 1
El primer ministro Modi ha propuesto reformar la economía de la India. Se espera que el crecimiento del PIB se acerque a un 8 por ciento en el próximo año, superando a China. Se espera también que el impuesto sobre los bienes y servicios nacionales ayude a estandarizar el comercio dentro del país.
FACTOR X
HONG KONG
PIB:
$8,939
EXPORTACIONES:
$2.210
IMPORTACIONES:
$1.772
IED 2013:
$61
CALIFICACIÓN
6
T I B X 3 1 2 0
Las estimaciones del PIB están cayendo, pero China aún espera registrar ganancias de 5 por ciento en el corto plazo. A medida que su clase media y el consumo interno crecen, la dinámica del comercio está cambiando.
Sudeste de Asia
La primicia en el sudeste asiático es el perfil ascendente de la India bajo el primer ministro Narendra Modi. El país, que durante mucho tiempo ha sido eclipsado por el crecimiento explosivo de China, finalmente está mostrando señales de progreso. Modi se ha propuesto modernizar una economía agobiada por la burocracia y desgastada por la forma trillada de hacer negocios. La paletización y los códigos de barras siguen siendo conceptos novedosos. La cadena de frío de la India está subdesarrollada. Bajo la vigilancia de Modi, la India está en el proceso de implementar un impuesto sobre bienes y servicios que ayudarán a armonizar la política fiscal en todo el país. La India también ha suavizado sus políticas de IED en los últimos años para atraer a inversionistas y estimular las industrias nacionales sobreprotegidas. En otra parte del sudeste asiático, Malasia y Singapur son puntos positivos. La ciudad-estado sigue siendo el centro principal de transbordo, con un puerto y un aeropuerto que por lo regular se clasifican entre los mejores del mundo. Malasia es además un actor importante en la región, haciendo alarde de una preparación para TI por encima de la media, infraestructura vial de calidad y las principales instalaciones portuarias de contenedores en Tanjung Pelepas y Port Klang. Por el contrario, Indonesia y Tailandia permanecen encadenados por la persistencia de los problemas de infraestructura y la falta de inversión extranjera directa. En 2014, Yakarta tomó la decisión radical de detener todas las exportaciones de mineral de níquel en un intento por atraer más inversión extranjera y desarrollar la base industrial del país. La estabilidad política y el malestar social siguen afectando el progreso económico de Tailandia.
48
Inbound Logistics Latam
PIB:
$272
EXPORTACIONES:
$456
IMPORTACIONES:
$521
IED 2013:
$59
CALIFICACIÓN
10
T I B X 4 3 3 0
El aeropuerto de carga más concurrido del mundo y uno de los mejores puertos en términos de tránsito de contenedores, la región administrativa especial está en transición hacia un centro de transbordo de Asia. La creciente competencia de Shenzhen y los exorbitantes precios de los bienes raíces dan gran importancia al espacio y a la actividad de distribución.
TAILANDIA PIB:
$401
EXPORTACIONES:
$229
IMPORTACIONES:
$223
IED 2013:
$14
CALIFICACIÓN
4
T I B X 2 1 1 0
La inestabilidad política contribuye a la poca inversión extranjera. Los altos costos de la mano de obra y la logística en comparación con otros países de la ASEAN afectan negativamente a las exportaciones.
MALASIA PIB:
$312
EXPORTACIONES:
$231
IMPORTACIONES:
$193
IED 2013:
$16
CALIFICACIÓN
6
T I B X 3 2 1 0
Malasia es el contendiente más fuerte del sudeste asiático. Ocupa los lugares 27, 30 y 31 a nivel mundial en términos de calidad de carreteras, nivel de preparación para TI y libertad económica, las posiciones más altas de la región.
COREA DEL SUR PIB:
$1.198
EXPORTACIONES:
$557
IMPORTACIONES:
$517
IED 2013:
Asia
CALIFICACIÓN
8
T I B X 3 3 2 0
$33
Samsung representa una cuarta parte de la economía del país. A su vez, la disminución de las ventas de teléfonos inteligentes ha impactado negativamente las perspectivas a corto plazo. Corea del Sur ha estado activo, al firmar y ajustar acuerdos de libre comercio con Canadá, China y Turquía.
JAPÓN PIB:
$5.007
EXPORTACIONES:
$697
IMPORTACIONES:
$767
IED 2013:
$123
CALIFICACIÓN
8
T I B X 4 3 2 -1
FACTOR X El envejecimiento de la población y la deuda pública insostenible están conduciendo hacia una crisis inevitable. Recientemente, los funcionarios elevaron el impuesto sobre las ventas para ayudar a frenar el problema. Eso, a su vez, ha perjudicado el consumo en medio de la débil recuperación.
TAIWÁN
SINGAPUR PIB:
$287
EXPORTACIONES:
$443
IMPORTACIONES:
$380
IED 2013:
$154
CALIFICACIÓN
9
T I B X 4 3 2 0
La ciudad-estado sigue siendo la envidia de muchos. Su puerto es la principal instalación de transbordo del mundo y el segundo en términos de tráfico de contenedores y tonelaje. En el lado negativo, su fuerte dependencia del comercio hace que sea más vulnerable a las fluctuaciones mundiales.
INDONESIA PIB:
$868
EXPORTACIONES:
$179
IMPORTACIONES:
$179
IED 2013:
$13
PIB:
$485
EXPORTACIONES:
$306
IMPORTACIONES:
$269
IED 2013:
$17
CALIFICACIÓN
7
T I B X 3 3 1 0
Con dos puertos y un aeropuerto que se cuentan entre los 50 principales del mundo en términos de tonelaje de carga, el país del tamaño de Maryland tiene fuertes credenciales de infraestructura. El crecimiento del PIB se ha retraído de nuevo debido a la desaceleración de Asia. Todavía hay inquietudes por la difícil relación entre China y Taiwán y la falta de inversión extranjera directa.
CALIFICACIÓN
4
T I B X 2 1 1 0
La economía basada en materias primas ha sentido el impacto de la fluctuación de los precios mundiales del petróleo. El desarrollo de infraestructura sigue siendo una preocupación.
IED: Inversión extranjera directa de Estados Unidos T: Infraestructura de transporte I: Competencia de TI B: Cultura empresarial X: Factor X Todas las cantidades están expresadas en miles de millones de dólares estadounidenses.
El continente se encuentra en medio de transiciones importantes debido en gran parte a la economía en evolución de China. A raíz de la crisis europea y de una desaceleración en las exportaciones, China ha hecho un esfuerzo concertado para dar prioridad a la inversión nacional y estimular el consumo. También sigue siendo agresivo en el frente mundial, financiando proyectos de infraestructura en Centroamérica, el Caribe y África, entre otras regiones. Conforme la clase media china se expande y la economía se ralentiza, el comercio intraasiático se está animando. La manufactura de bajo costo está migrando hacia países del sudeste asiático como Vietnam, Laos y Camboya. Estos países están ayudando a alimentar la “fábrica del mundo”. La situación de Japón es más holgada. El envejecimiento de la población del país ha creado un polvorín inevitable en cuanto a las futuras consecuencias de la creciente deuda pública. El gobierno ha iniciado una serie de aumentos en los impuestos sobre las ventas que entrarán en vigor en los próximos años para ayudar a aliviar esta carga. Si bien el país salió de la recesión a finales de 2014, el débil crecimiento económico y la inflación aún son preocupaciones subyacentes. Mientras tanto, la recuperación económica de Corea del Sur depende de la voluntad del gobierno para entablar reformas estructurales. Una serie de acuerdos de libre comercio en los últimos años señala la disposición del país para ampliar sus horizontes y aislarse contra riesgos en China, Japón y la UE.
Inbound Logistics Latam
49
GLOBALIZACIÓN EN CRISIS
Por Adriana Holohlavsky Las tensiones geopolíticas en el mundo aumentan, producto del inevitable colapso de la globalización, mientras el hipercomplejo orden mundial se encamina hacia los regionalismos; pero esta vez no hacia los bloques “Región-Estado”, como los que empezaron a vislumbrarse en la primera década del siglo, sino a bloques transmetaregionales, los cuales no necesariamente comparten una misma zona territorial o geográfica, pero sí circunstancias económicas y de desarrollo similares, como es el caso BRIC. ¿Podrán estos ser una solución real y de largo plazo a los desafíos comerciales y financieros actuales?
50
Inbound Logistics Latam
D
esde los históricos sucesos del 11 de sept iembre de 2001, la sobrerregulación y la paranoia de los Estados Unidos empezaron a meter al mundo en una complejidad sin precedentes, trayendo como consecuencia, entre otras cosas, la elevación de los costos logísticos. Pero a más de diez años, el rol de “policía del mundo” empieza a desgastarle tanto, que ya ni siquiera la globalización empieza a ser conveniente para esta primera economía global. Aun cuando Estados Unidos se encuentra en franca recuperación económica, el mundo se ha venido reacomodando contundentemente desde hace siete años, a partir de la tremenda recesión del 2008, y sin que el mismo Estados Unidos haya podido meter las manos en todos los ajustes que este doloroso golpeteo de movimientos ha provocado. En estos años, el grupo G7/OTAN/UE ha perdido fuerza ante el implacable avance del grupo BRIC/ Shanghái/Unión Euroasiática, según nos comparten los dos portavoces ideológicos de la globalización: The Financial Times y The Economist, de cuyas ediciones tituladas “The World is Marching Back From Globalisation” y “The Gated Globe”, respectivamente, extraemos las principales ideas que a continuación plasmamos. Si bien el fenómeno de la globalización pudiera analizarse desde diferentes flancos (mercantil, financiero, petrolero, tecnológico, etc.), el análisis con base en los PIB parece ser el menos subjetivo de todos, por lo que sin duda, éste nos podrá dar una idea más clara sobre esa pérdida de fuerza que el tradicional grupo hegemónico del planeta está teniendo ante los países emergentes. En este sentido es importante notar que China ya desplazó a EUA, quedando ahora en el primer lugar, con el PIB más alto del planeta; India desplazó a Japón en el 3er lugar; mientras Rusia y Brasil desplazaron a Francia del 6to sitio. Y en este contexto, países como Indonesia están sorprendiendo al mundo, pisándole los talones a Gran Bretaña.
Después de la Segunda Guerra Mundial, según registra la estadística histórica, el PIB de Estados Unidos representaba el 50% del PIB mundial, pero hoy representa el 20%, evidenciando una franca decadencia. Además, según nos señalan los estudiosos del tema, mientras el 50% del PIB en China proviene del ahorro, el 80% del PIB en EUA proviene del consumo, lo cual lo hace más vulnerable ante circunstancias de recesión. Hoy, los países BRIC conforman juntos el 30% aproximadamente del PIB mundial (el cual va ascendiendo), los G7 el 35% y el resto del mundo el otro 35%. Au nado a ello, es impor ta nte hacer resaltar aquello de lo que nos han enterado los medios en los últimos meses: Brasil creó su Banco de Desarrollo, el cual competirá con el mismo Banco Mundial, así como un Mini FMI. Ambos, al servicio de los BRIC, tienen grandes posibilidades de ser más poderosos que sus similares ya que mientras los países del G7 cuentan con una reserva de poco más de 936 trillones de dólares, los BRIC la tienen por poco más de 5058 trillones; y mientras la deuda del G7 asciende a 43 trillones de dólares, la de los BRIC es de 2.6 trillones. Ciertamente, Estados Unidos sigue teniendo fortalezas indiscutibles frente a los países BRIC, como la misma fortaleza e internacionalización de su moneda (a pesar del debilitamiento que tuvo en años pasados) y la fortaleza de su tecnología; pero no podemos perder de vista aquellos flancos donde un descuido pudiera meterlo en serios problemas: la gran cantidad de dinero virtual que siguen contabilizando; el que ya no están ganando guerras (habiendo descansado gran parte de su hegemonía en el armamentismo y la fórmula de poderío que le dio el triunfo en la Segunda Mundial); y el que su control petrolero global, a excepción de México, lo ha perdido con el resto de los países productores. Así, en los últimos tiempos hemos visto como estas circunstancias han estado poniendo tenso a Estados Uni-
HACIA UN NUEVO MUNDO n EUA no ve un interés nacional vital en sostener un orden que le otorga poder a rivales. n China, India y el resto no desean ser garantes del multilateralismo. n Economía Global requiere arquitectura política cooperativa. n Desintegración de globalización proviene de crash financiero. n La integración financiera europea ha ido en reversa. n Mundo digitalizado se encamina a balcanización. n Abierto sistema comercial se fragmenta. n Las economías avanzadas van a coaliciones regionales. n Las economías emergentes construyen relaciones sur-sur. n Los BRIC establecen sus propias instituciones financieras. n Electorado: hostiles a la globalización. n Sin arquitectura política que ubique los intereses nacionales en esfuerzos mutuos, el enjambre económico está destinado a fracturarse y fragmentarse. Fuente: Frases extraídas de los artículos “The World is Marching Back From Globalisation” del Financial Times, y “The Gated Globe” de The Economist.
dos, llevándolo a promover acciones proteccionistas para impedir que China empiece a comprar empresas norteamericanas, y conformando coaliciones regionales como el TPP (Trans Pacific Partnership), donde se ubica la Alianza del Pacífico, y el TTIP (Transatlantic Trade and Investment Partnership). ¿Estrategias comerciales? Sí; pero ingenuo sería sostener que son estrictamente eso. En este contexto, mientras Ucrania es disputada reviviendo la tensión de la Guerra Fría, Japón y China se disputan las islas del mar del sur asiático, y la expansión islámica pone nervioso a más de uno, México facilita a cada paso la consolidación del bloque norteamericano. Si bien los procesos de modernización ejecutados en México han generado mucha
Inbound Logistics Latam
51
QUÉ ES LA ALIANZA DEL PACÍFICO La Alianza del Pacífico (AP) es una iniciativa de integración regional conformada por Chile, Colombia, México y Perú, que se creó el 28 de abril de 2011. Es el acuerdo más ambicioso y prometedor de su tipo en la región. Su objetivo es avanzar hacia el libre comercio, la integración económica y el libre tránsito de personas dentro del bloque. La AP busca establecerse como una de las principales plataformas comerciales y de negocios del mundo, con miras a promover relaciones más estrechas con otras regiones. Los comunes denominadores de sus Estados miembros son proximidad geográfica y cultural, además de que tienen economías que se complementan y cuya integración promete fortalecer las cadenas globales de valor y promover la producción conjunta, permitiendo a la región competir con mayor éxito en los mercados mundiales. n La población de los cuatro países miembros de la AP representa el 36% de la población de América Latina y el Caribe. n Los cuatro países juntos constituyen la octava economía más grande del mundo. n El PIB de los Estados miembros de la AP supera los dos billones de dólares, lo que equivale a casi el 38% de lo PIB total de América Latina. n Los países miembros de la AP ocupan las cuatro primeras posiciones entre los países de América Latina en el índice de facilidad para hacer negocios del Banco Mundial. n Las economías de la AP recibieron más flujos de IED que los Estados miembros del Merosur. n Según el Foro Económico Mundial, los estados miembros de la AP cuentan con mecanismos efectivos de protección a inversionistas y tienen mejores calificaciones en este rubro en comparación con los países BRIC. n Siete de cada diez dólares exportados en productos de media y alta tecnología en América Latina provienen de los países miembros de la AP. n Las negociaciones para eliminar el 100% de los derechos aduanales han concluido siendo exitosas. n Panamá y Costa Rica son candidatos a formar parte también de la AP. Fuente: ProMéxico, con información de World Economic Outlook, UNCTAD, Doing Business, Banco Mundial, The Global Competitiveness Report, Foro Económico Mundial, OMC, Global Insight y Bolsa Mexicana de Valores.
molestia social por los muchos intereses afectados internamente, algunos como la Reforma Energética están siendo aplaudidos por el gobierno estadounidense, pues contribuyen positivamente a su propósito más inmediato. Esta entrega del petróleo apenas se suma a los muchos pasos que en este sentido han venido facilitándole la tarea de control regional a los vecinos del norte en las últimas décadas. Ejemplo de ello es la Alianza del Pacífico, inserta en el TPP, una de las formas en las que EUA responde para equilibrar la fuerza BRIC. Sumando y reforzando la alianza entre México, Perú, Colombia y Chile, puede conformarse un contrapeso interesante, particularmente ante Brasil. Pero, ¿qué lectura podemos dar de estas estrategias comerciales, ante todos los movimientos geopolíticos del mundo? Ciertamente, la tensión de una g uerra mundial no ha cesado. Es obvio que Rusia y China se han venido preparando para afrontar una conflagración, llegado el caso, y que los mensajes enviados a la población
52
Inbound Logistics Latam
mundial respecto a la ojiva diferencial que Rusia ya tiene con respecto a EUA parecen claros, aunque suene ridículo. Sin embargo, cierto también es que en una g uerra nuclear no habría ganadores, por lo que la tensión de una tercera mundial parece estarse canalizando hacia el terreno comercial y económico; incluso, hay analistas que se atreven a señalar que ante los movimientos actuales, estamos en franca guerra. Pero ya sea que lo acepte usted o no, la realidad es que no podemos separar la lectura de las decisiones comerciales globales de las militares en estos tiempos, debiendo observar con atención las intenciones ocultas en cada movimiento. El que la intención de China por abrir un canal transoceánico en Nicaragua haya levantado tanta suspicacia cuelga de ese razonamiento; ¡qué mejor posición militar que esa para enfrentar a EUA! Sin duda, las alianzas comerciales actuales tienen que ver con alianzas militares alineadas bajo el mandato de los poderosos -léase China, Rusia, Estados Unidos y un poder islámico
emergente que muchos no se atreven a mirar y mucho menos a reconocer. En su nuevo libro, World Order, Henry Kissinger parte de la premisa de que v iv imos en un mundo de desorden, donde la Comunidad Internacional se percibe cada vez más confundida, sin métodos, límites u objetivos. El caos amenaza la interdependencia de los países como nunca antes en los tiempos modernos, por lo que insta con urgencia a atender la necesidad de construir un nuevo orden, capaz de equilibrar la voracidad competitiva de las naciones - empezando por el suyo. Y en el viaje reflexivo que hace rumbo a las soluciones, coquetea incluso con el retorno a las políticas del siglo XVII… ¿Extraño? El artículo “The Gated Globe” publicado en octubre de 2013 por The Economist, sostenía que en los últimos tiempos, el entusiasmo global por la apertura se había venido sustituyendo por la obsesión de construir barreras, en detrimento no sólo del mundo comercial, sino del desarrollo y la calidad de vida del ser humano. El lamentable –y no calculado- suceso del 11 de septiembre de 2001, hizo que en un abrir y cerrar de ojos Estados Unidos olvidara su liberalismo y volviera al proteccionismo comercial (sin casi notarlo), olvidando la lección del 1930: el proteccionismo sólo empeora una mala situación económica. Pero el mundo empezó a complicarse, y la falta de confianza y credibilidad permeo a todos los niveles; todos eran sospechosos, por lo que las prohibiciones, regulaciones, certificaciones y garantías empezaron a levantar bardas al más puro estilo feudal… ¿Acaso Kissinger hablaría en serio? Sin duda, entender la complejidad del mundo actual requiere la lectura profunda de señales; ni todo es blanco ni todo es negro, pero lo cierto es que entre la gama de grises, el mundo se juega su última apuesta. Nadie se atreve a decir lo que sustituirá al modelo de la globalización, pero la balcanización que hemos empezado a ver en algunas regiones, sin duda nos hará retroceder hacia modelos del pasado. n
GLOBAL FACTS Por Víctor Manuel Medellín Delgado*
Por qué buscar una certificación
Más allá de cualquier eslogan publicitario, la satisfacción de los clientes es lo que mejor habla de una empresa o de un profesionista. Al certificar, se apuesta el nombre, el prestigio o credibilidad, garantizando por consiguiente, que se cuidarán estos atributos a costa de todo.
54
Inbound Logistics Latam
¿QUÉ ES? La idea de la cer tif icación, de la acreditación y de la aprobación es: generar confianza, credibilidad y demostrar que se puede depender de la organización certificada para los intereses del cliente, usuario o consumidor. La necesidad de certificar las características de Sistemas de Gestión se genera por la desaparición de las relaciones directas entre el productor y el consumidor, las que constituían un factor de confianza para el consumidor. Por lo tanto se volvió necesario proponer herramientas con el fin de reasegurar las características necesarias y deseadas. El objetivo del sistema, Certificación por tercera parte –Acreditación / Aprobación- es facilitar las relaciones entre la organización que se certifica y sus partes interesadas según sea el
alcance de la certificación tanto en el plano nacional como el internacional, para limitar los obstáculos que pudieran surgir en la relación. La certificación avala la forma de trabajar y satisfacer los requisitos, necesidades y expectativas, planificando, manteniendo y mejorando el desempeño de sus procesos de manera eficaz y eficiente.
¿PARA QUÉ? La certificación es importante como u n med io comprobado pa ra u na organización porque permite dar forma a los procesos internos, para conseguir y mantener la homogeneidad de criterios, mejora continua, prestigio interno, employer branding, innovación, reducción de costos, mejora de procesos, etc. y concentrarse efectivamente en lograr los resultados valiosos intencionados.
Para las pequeñas y medianas empresas (la abrumadora mayoría lo son), existe un aspecto menos visible pero frecuentemente más valioso, que consiste en el esfuerzo, la voluntad y convicción que asumen los directivos para alcanzar niveles de exigencia semejantes a los que se impone a las grandes compañías.
¿POR QUÉ? Reg u la r mente las orga nizaciones eligen la certificación como una estrategia inteligente y adecuada para conseguir algo que es valioso para la organización, esto frecuentemente pasa a partir de tres razones, todas al igual importantes: 1. Satisfacer los requisitos del cliente, una autoridad o propios de la organización. 2. Emplear la certificación como medio publicitario para incrementar su prestigio y mejorar su desempeño en el mercado. 3. Mejorar la gestión al interior de la organización. Naturalmente puede haber otras razones que impulsen a buscar y mantener una certificación y todas son igualmente válidas en la medida en que sean importantes medios para lograr algo valioso y estratégico para que la organización consiga sus fines nobles en beneficio de sus partes interesadas.
¿QUÉ SE CONSIGUE? En principio debiera conseguirse lo
que se persigue con la certificación; no es ninguna casualidad que existan más de 15,000 certificaciones en el ámbito global y, solo refiriéndose a las certificaciones en ISO 9001 hay más de 1,250,000 organizaciones certificadas; seguramente algo valioso les motivó a certificarse y a mantener la certificación, y el número va en aumento ostensiblemente. Sin embargo, entre los objetivos alcanzados por aquellos que ya cuentan con certificaciones, se citan frecuentemente los siguientes: asegurar cumplimiento legal, garantizar evaluaciones objetivas e imparciales, dar confianza y credibilidad, concentrarse en actividades que agregan valor, reducir burocracia, conseguir trazabilidad de lo importante, clarificar indicadores clave (y no perderse en un marasmo de triviales que agregan alto costo pero poco valor), reducir costos, mejorar la evaluación en la organización que apoya la toma de decisiones, definir con claridad conceptos y términos, fortalecer la imagen de marca, etc.
¿CON QUIÉN? Son múltiples los organismos de certificación; pero, ¿se puede confiar en todos? ¿Cuáles serían las garantías que podrían presentarnos? ¿Cuál es su legitimidad? Todas son, sin duda, interrogantes importantes al momento de elegir un certificador. La "certificación" del organismo de certificación se llama "acreditación".
La acreditación garantiza el reconocimiento mutuo de los organismos de certificación a nivel internacional. Un “Organismo de Acreditación” es un organismo tercero que procede a la acreditación de un organismo que certifica. Su legitimidad se funda en el reconocimiento mutuo y en la participación de las autoridades públicas dentro de sus estructuras que contemplan rigurosas normativas como la norma ISO 65 (o EN 45011), la norma ISO 61. Sin duda, la mejor alternativa para ser su certificador es la credibilidad y confianza que en él tenga quien impulsa la certificación (clientes, autoridades o la organización misma), pero en general debiera ser un garante de: Imparcialidad, Independencia, Competencia y Prestigio. En eso radica la diferencia, y su certificador apuesta su nombre al certificarlo, por ello será celoso y cuidadoso al cuidarlo ya que arriesga el nombre, prestigio y credibilidad propios y de sus clientes en la realización de su trabajo; más allá de cualquier eslogan publicitario, es la satisfacción de sus clientes lo que más alto habla. n * Víctor Manuel Medellín Delgado es consultor e instructor de BSI Group México; asimismo, es Facilitador Cerificado de 1er nivel de los Cursos en Español de ISO 9000 e ISO 17999 del British Standard Institution (BSI) en América Latina Consultor Senior. Se le puede contactar en: victor.medellin@bsigroup.com
Inbound Logistics Latam
55
BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES
PM STEELE ofrece nueva línea de sistemas de almacenamiento para el sector logístico
P Se instalarán 24 empresas en el Centro Logístico de Jalisco
D
urante la primera etapa de desarrollo en el Centro Logístico de Jalisco, se instalarán 24 empresas. Actualmente existen dos firmas instaladas y cinco más por adherirse al proyecto; se estima una generación global de 35 mil empleos directos y 60 mil indirectos. El pasado 27 de abril, el Gobernador del Estado, Aristóteles Sandoval realizó una visita a este complejo, el cual es considerado como el cuarto parque industrial más grande del país. El mandatario se comprometió a que, a través del Programa Bien Invierto, el Poder Ejecutivo entregará a los empresarios 24 hectáreas bajo la figura de comodato. De esta manera, los propietarios comprarán las 15 hectáreas restantes para instalación de sus compañías, facilitando la posibilidad de mil 500 nuevos empleos del ramo alimenticio, metal-mecánico y de empaques. A casi dos años de la construcción del Centro Logístico, se ha instalado la empresa colimense La Marina, y se espera que quede completamente instalada la firma chilena Tresmontes Lucchetti, cuya inversión aportada fue de 40 millones de dólares y una estimación de creación de empleo de 600 plazas. El Parque Industrial está ubicado en el kilómetro 11 de la carretera libre a Acatlán en Ciudad Guzmán; con el objetivo de beneficiar a la conectividad de la zona, el Gobierno del Estado invirtió el año pasado alrededor de 160 millones de pesos para la construcción de un puente peatonal y la ampliación de la carretera, además se encuentra a 8 kilómetros de uno de los tramos del Macrolibramiento. Nota editada por la AMPIP, con información de: http://movil.informador.com.mx/economia/2015/588892/6/se-instalaran-24-empresas-en-el-centro-logistico-de-jalisco.htm
M STEELE, empresa 100% mexicana dedicada a la fabricación de mobiliario para oficina y sistemas de almacenamiento, presentó el pasado 26 de marzo su nueva línea de productos enfocada a satisfacer las necesidades que tiene el sector logístico, ofreciendo productos de alta calidad, rendimiento, durabilidad y funcionalidad para asegurar que los espacios destinados a almacenamiento sean aprovechados al máximo. La línea de Sistemas de Almacenamiento PM STEELE cuenta con procesos de producción e ingeniería que permiten ofrecer el producto con mayor rendimiento en el mercado mexicano, durabilidad y funcionalidad, al mismo tiempo que se disminuyen los tiempos de entrega gracias a su amplia gama de distribuidores a nivel nacional y con stock disponible. La gama de Sistemas de Almacenamiento que ofrece PM STEELE se divide en: Sistemas del Almacenamiento Rack Selectivo; Almacenes Autoportantes; Archivo Móvil (Steele Móvil). La presentación de esta nueva línea refuerza el compromiso que tiene PM STEELE para ofrecer soluciones para todo tipo de empresas desde mobiliario para oficina, hasta herramientas de almacenaje que por su diseño y funcionalidad son ideales para satisfacer la creciente demanda de consumo de muebles y sistemas de almacenamiento. Fuente: Serna PR
56
Inbound Logistics Latam
manteniendo una relación de colaboración con todas la organizaciones del autotransporte, la academia e institutos para que con elementos técnicos, científicos y jurídicos se introduzcan y apliquen los mejores estándares de productividad en la logística y el transporte, reforzando la estructura interna para una mejora organizacional y desempeño de las áreas administrativas, técnicas, normativas y de comunicación con herramientas tecnológicas y de capacitación. Fuente: ANTP
Nuevo Presidente en ANTP para ejercicio 2015
Asume Juan Antonio Vázquez Durazo la Dirección General del index Nacional
E
E
l pasado 24 de marzo la Asociación Nacional de Transporte Privado, “Usuarios del Transporte de Carga”, celebró su XIX Asamblea General Ordinaria. Sesión en la que renovaron Mesa Directiva para el ejercicio 2015. En su discurso de bienvenida, Alex Theissen Long, quien continúa siendo Presidente de la ANTP, adelantó que para este 2015, seguirán trabajando para consolidar día a día los pilares de la Asociación: seguridad vial, cuidado de la infraestructura, preservación del medio ambiente, competitividad y legalidad. Dejó ver en su discurso que para la organización es primordial reconocer que el transporte de carga es un sector importante para la economía del país, y que en los últimos 10 años, la actividad del sector ha tenido un crecimiento del 2 por ciento en la economía, lo que significa una demanda de más y mejores servicios cada día. Durante el desarrollo de la Asamblea, Theissen Long expuso a los socios el Informe de Actividades de la Mesa Directiva correspondiente al ejercicio social 2014, destacando que la ANTP continua promoviendo el máximo reconocimiento de la seguridad vial en carreteras y zonas urbanas compartiendo las mejores prácticas para la prevención de accidentes con el Premio Nacional de Seguridad Vial, que este año llega a su XVI edición; y que se mantiene los trabajos del Comité de Prevención y Combate al Delito. Al pronunciar el plan de trabajo para 2015, propuso continuar con una visión incluyente y Participativa,
l Comité Ejecutivo del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, aprobó el nombramiento de Juan Antonio Vázquez Durazo como Director General del organismo empresarial, a partir del 20 de abril de 2015. Juan Antonio Vázquez es Licenciado en Negocios Internacionales por la Universidad CETYS, cuenta con un Global MBA por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey ITESM. Anteriormente se desempeñó como Project Manager de México en TOYOTA Motor Engineering & Manufacturing North America. En su formación destaca su participación como Strategic Project Manager en IUSACELL, como Sales and Promotion Director en FNML (National Railroad Company), y como Investment Promoter for Metal-mechanical Industry Sector de la SEDECO de Baja California, sumando más de 15 años de trayectoria en el sector manufacturero de exportación. Los esfuerzos centrales de la Dirección General del Consejo Nacional index se concentrarán en impulsar -junto con el Comité Ejecutivo y las 21 Asociaciones index-, diversas líneas de acción para fortalecer la institucionalización del organismo, mejorar la consolidación de las Asociaciones de empresas del sector, así como para la satisfacción de su membresía con servicios especializados de valor agregado, para establecer una representatividad auténtica de los intereses sectoriales de la IMMEX. Fuente: index
Inbound Logistics Latam
57
GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Joseph O’Reilly
La ciudad densamente poblada de Hong Kong ha desarrollado sólo el 30 por ciento de sus tierras, haciendo que el espacio industrial sea escaso y costoso.
Hong Kong: Una odisea del espacio
H
ong Kong es una de las ciudades más densamente pobladas del mundo. Resulta sorprendente que sólo el 30 por ciento de su superficie está desar rollada en realidad, un reflejo del terreno montañoso de la zona. Históricamente, Hong Kong ha centrado gran parte de su desarrollo de i n f r ae st r uc t u r a e n proye c tos costosos para ganarle tierras al mar. En consecuencia, estas limitaciones han dado mayor importancia al espacio industrial. La ciudad siempre se ubica entre los principales contendientes de CBRE en los alquileres de almacenes más caros del mundo.
58
Inbound Logistics Latam
Ahora, algunos consultores locales están sugiriendo que el gobierno reconsidere reglamentos de bienes raíces industriales para crear más capacidad. Por ejemplo, en Shenzhen, China, los costos de mano de obra más bajos a lo largo de la frontera han atraído algunas actividades de fabricación fuera de Hong Kong, entre ellas la construcción naval y de plásticos de poliestireno. Mediante la rezonificación de estos sitios existentes para fines industriales más generales, la ciudad puede añadir más capacidad de almacenamiento y aprovechar las instalaciones de varios pisos.
La inflación de los alquileres sigue siendo el mayor obstáculo para las empresas que buscan encontrar espacio de almacén en Hong Kong, sobre todo dada la economía familiar cercana de Shenzhen. En su último informe trimestral, la compañía de bienes raíces comerciales Colliers International Hong Kong refuerza la necesidad de normas más flexibles del uso de la tierra: “Los beneficios potenciales de volver a desarrollar o convertir edificios industriales para otros usos seguirán atrayendo a inversionistas que buscan oportunidades de inversión en el mercado de ventas en bloques”, señala.
Los proveedores globales aún carecen de conciencia ambiental
C
uando se trata de lidiar con el c u mpl i m ie nto de l a s nor m a s a mbie nt a les, los prove e dores de Europa y Japón vuelan alto, mientras que los de Brasil, China, la India y Estados Unidos van a la zaga, según un estudio realizado por Accenture y CDP. Su análisis de colaboración se ce nt ra e n qué t a n bie n los proveedores gestionan las estrategias de mitigación del cambio climático. L a i nve s t i g a c ió n c u e nt a c o n información del Informe Mundial de Riesgo de las Naciones Unidas y datos recogidos de 3,396 empresas en nombre de 66 compradores multinacionales que trabajan con CDP para evaluar los impactos ambientales de la cadena de abastecimiento. CDP en el Reino Unido es una organización internacional, sin fines de lucro, que ofrece el único sistema global para que las empresas y ciudades midan, divulguen, administren y compartan información ambiental. “Es preocupante que, a pesar del aumento en el número de empresas que evalúan e informan sobre sus emisiones, los datos sugieran que los proveedores están haciendo mejoras marginales o no están haciendo mejoras en el desarrollo de sus cadenas de abastecimiento sostenibles capaces de capear los riesgos climáticos y otros desastres naturales”, informa Gary Hanifan, director general de Accenture Strategy. Esto siempre ha sido una preocupación para las cadenas de abastecimiento globales que adquieren productos en los países en desarrollo. Mientras que los transportistas por
lo general tienen cierto control en la visibilidad de la demanda y el cumplimiento ambiental, la parte final de la cadena de abastecimiento está plagada de inconsistencias y riesgos. “La buena noticia es que, a medida que las empresas transformen sus cadenas de abastecimiento en redes de abastecimiento digitales, obtendrán mayor visibilidad de extremo a extremo, trazabilidad y acceso a la información para conocer sus avances en el cumplimiento y mitigar los riesgos climáticos”, añade. A pesar del progreso rezagado de China y la India con respecto a las regulaciones y el cumplimiento ambientales, los dos países representan el mayor rendimiento sobre la inversión financiera para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y muestran el deseo más intenso de colaboración en toda la cadena de valor. Entre otros resultados de la investigación: n Los proveedores en Francia, el Reino Unido, España y Alemania, en ese orden, son los más sostenibles.
Han tomado amplias medidas a pesar de los niveles comparativamente bajos de exposición a los riesgos climáticos. n Japón es el único país con proveedores que están bien equipados para responder a los altos riesgos climáticos. Aseguran tener algunos de los más altos niveles de notificación de emisiones, fijación de objetivos y sensibilización y gestión del riesgo climático. n Los proveedores en China, Italia y Estados Unidos son los más vulnerables. Un desequilibrio evaluado entre la alta exposición al riesgo climático y los pasos que los proveedores han tomado en respuesta a estos riesgos deja espacio para la mejora. Dicho esto, CDP identifica a Estados Unidos como una incubadora de liderazgo dado que la mayoría de sus componentes tienen su sede allí. n Proveedores de Brasil, Canadá y la India reportan menos iniciativas de reducción de emisiones que el promedio internacional.
Inbound Logistics Latam
59
GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO
El ferrocarril China-Europa va sobre ruedas
Por años, los cargadores, ferrocarriles y proveedores de logística terceros (3PL) han estado experimentando con un enlace ferroviario de puerta trasera a través de Asia occidental que conecta Europa con China. Russian Railways, la empresa ferroviaria alemana Deutsche Bahn, el Ministerio de Transporte chino y CEVA Logistics están entre las compañías que han ayudado a allanar el camino para un puente terrestre intermodal entre los continentes. Cabe destacar que en 2011, los fabri-
Las 5 importaciones principales procedentes de Irlanda (Valor Total
de
Preparados farmacéuticos
11%
SCIAN)
El día de San Patricio los estadounidenses por lo general piensan en Irlanda por sus Guinness y Jameson. En realidad, la mayoría de las importaciones procedentes de Irlanda son de alta tecnología. El licor y la cerveza ocupan el noveno y decimoquinto lugar en las importaciones de Irlanda, respectivamente.
cantes de computadoras en Chongqing, China, comenzaron a mover computadoras portátiles hacia Duisburg, Alemania, por ferrocarril, con lo que redujeron los tiempos de tránsito de portacontenedores ferroviarios de 36 a 13 días. A medida que la manufactura china continúa migrando al oeste y la economía de la India crece, las oportunidades de ampliar la conectividad ferroviaria y el volumen a través de Eurasia no harán sino crecer. El último ejemplo de esta tendencia es Long Beach, la asociación estratégica de UTi Worldwide, con sede en California, con el 3PL automotriz chino Changjiu Logistics. Los dos proveedores de servicios están buscando satisfacer las crecientes necesidades logísticas de los fabricantes de equipos originales (OEM) y los proveedores internacionales de automóviles con sede en China. Un aspecto clave del esfuerzo conjunto es desarrollar soluciones ferroviarias entre Europa y China. Changjiu Logistics ya ha tenido éxito en el desarrollo del servicio ferroviario de China a Europa con algunos de sus clientes OEM. UTi ahora está realizando envíos de Europa a China por medio de la red de su socio. Los 3PL planean primero centrarse en el sector automotriz y luego expandirse hacia otros mercados verticales de fabricación, incluyendo el aeroespacial.
12%
38%
Productos medicinales, medicamentos botánicos y vitaminas Productos biológicos (excepto de diagnóstico)
14% 25%
Todos los demás productos químicos orgánicos básicos Aparatos y materiales quirúrgicos
Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com
60
Inbound Logistics Latam
10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO
Cómo apoyar a una fuerza de trabajo multilingüe
D La comunicación clara y precisa es fundamental para el buen desempeño de los equipos de trabajo; pero, ¿qué pasa si alguien habla otro idioma? Sin duda no habrá tiempo para esperar que alguno aprenda el idioma del otro, así que mejor será valerse de otros métodos.
62
Inbound Logistics Latam
ado que la fuerza de trabajo actual es cada vez más multilingüe y diversa, los empleadores están buscando maneras de comunicarse efectivamente con su personal. Las líneas de comunicación abiertas son fundamentales para evitar confusión, errores y accidentes. Si bien no es necesario que los gerentes sean fluidos en todos los idiomas que sus empleados hablan, es importante que tomen medidas para asegurarse de que la comunicación con una fuerza de trabajo multilingüe es clara. Jim Marcoly, Presidente, y Gabe Covarrubias, Director bilingüe de operaciones, de Pacific Coast Warehouse Company, ofrecen estos consejos para mejorar la interacción con los empleados.
1
Comprométase. Una vez que empiece a comunicarse con su equipo multilingüe, asegúrese de que la comunicación se mantenga en el largo plazo. Los intentos de comunicación a corto plazo pueden parecer poco sinceros, y hacer más mal que bien.
2
Utilice muchos canales para comunicarse. Interactúe con su fuerza de trabajo verbalmente y por escrito. Asegúrese de que su equipo entienda todos los procesos y señales, además de los documentos legales y empresariales.
3
Acepte los errores. Cuando uno se comunica en un idioma que no es su lengua materna, puede traducir una palabra o una frase en forma incorrecta. El equipo entenderá su error –acéptelo y aprenda de él.
4
Entienda a su audiencia. Cuando trabaje con una fuerza de trabajo bilingüe, tome en cuenta que existen diferencias regionales o significados sutiles de una misma palabra. La región geográfica a menudo supone diferencias en palabras o frases, incluyendo el argot.
5
Practique. Si quiere fortalecer sus habilidades en un segundo idioma, y comprometerse más con su equipo, hable con ellos en los dos idiomas. Incluso puede encontrar personas en el personal que quieran practicar un segundo idioma con usted. Esto se puede hacer por escrito y verbalmente.
6
Incluya a todos. Si trata de llegar a todos los trabajadores mu lt i l i ng ües en u na m isma reunión, puede generar fricciones y confusión. Establezca la posibilidad de llegar a todo su público, y haga cambios o ajustes para asegurar que su mensaje sea claro.
7
Aumente el número de hablantes multilingües. Resulta de mucha ayuda que un alto dirigente de la organización se com-
prometa con la fuerza de trabajo en más de un idioma. Los supervisores de primera línea no deben ser los únicos que requieran comunicarse en varios idiomas. Los miembros del equipo de apoyo, como los equipos de recursos humanos, informática, ingeniería y operación de las instalaciones, deben poder comunicarse en varios idiomas.
10
Reduzca la velocidad. Hable a un ritmo más lento al dirigirse a un grupo, sin importar el idioma, para permitir que las personas digieran la información. Unas cuantas pausas adicionales le dan a su audiencia una mayor oportunidad de entender lo que usted dice. n
8
Respete las diferencias cult u ra le s . Comuníquese con los miembros del equipo para comprender la cultura, y fomente la participación en el patrimonio.
9
Acelere la comunicación. Las empresas están contratando personas de un grupo diverso. Aprenda a comunicarse de forma rápida y eficiente con todos los trabajadores sin importar el idioma que hablen.
Inbound Logistics Latam
63
NEXTISSUE
Tecnología “in-house”, la diferencia è Seguridad en las cadenas farmacéuticas è Distribución colaborativa è La ciencia del embalaje y más… è
¿Está su empresa relacionada con alguno de estos rubros? ¡Ésta es su oportunidad! Dé a conocer su experticia y tienda nuevos puentes comercial@il-latam.com
64
Inbound Logistics Latam