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ESPECIAL

PETRÓLEO, GAS Y ENERGÍA

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 115, VOL. 9 - JUNIO 2015

TECNOLOGÍA E INGENIERÍA LOGÍSTICA

LA CIENCIA DEL EMBALAJE...

INSPECCIÓN DE LO INESPERADO www.il-latam.com

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CONTENIDO

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06.15 EXPERTCOMMENT

La Reforma Energética, a más de un año de aprobada

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LATAMCODE México y Honduras: su vínculo futuro con las Zonas Económicas Especiales ZEE y ZEDES

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SOUTHAMERICALOGISTICS Eje de Capricornio

Inspección de lo inesperado, La ciencia de la perfección del embalaje

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FORUM “Isuzu va por México” y conmemora su décimo aniversario

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PROJECTIONS Eficiencia en Tiempo Real

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FORUM Logística y Transporte de Carga: instrumentos para fortalecer la productividad de México

40 48 54 58 62

Petróleo,

Gas y Energía

Los

3PL Destacan la Tecnología

BUSINESSCONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo maximizar la eficiencia intermodal

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NEXT

ISSUE

EDITORIAL

S

i bien es cierto que junio es el mes que tradicionalmente dedicamos a la tecnología en logística, cierto también es que la práctica logística sin tecnología ya no es concebible en ninguna de sus divisiones, por lo que inevitable se hace hablar del tema en todas y cada una de nuestras ediciones. No obstante ello, nuestro artículo central en esta ocasión, honra de manera especial los esfuerzos de los 3PL no sólo por implementar herramientas tecnológicas, sino por crear tecnología a partir de su propia experticia, para marcar la diferencia competitiva. Sin duda, las exigencias y presiones a las que se enfrentan los operadores logísticos hoy en día se hacen imposibles de atender sin el apoyo de software especializado, por lo que el contenido de este interesante artículo de Merrill Douglas le permitirá evaluar sus estrategias y dirigir su mirada hacia nuevas actualizaciones y adquisiciones.

Asimismo, dada la expectativa que en México se gesta por una nueva era derivada de la reforma energética, más vale conocer los retos logísticos de la industria de los hidrocarburos, tal como lo advierte nuestra editora al introducir el artículo de Joseph O´Reilly. Sin duda, la prosperidad parece promisoria, pero los desafíos no serán nada pequeños.

Aderezamos también esta edición con una interesante inmersión a la ciencia del embalaje, ofreciéndole 10 reflexiones pertinentes a partir de los errores más comúnmente cometidos. Ahorre costos elevados y muchos dolores de cabeza, atendiendo las advertencias de nuestra colaboradora Lisa Terry, que sin duda representarán un gran aprendizaje.

Y complementando nuestra temática central con nuestros reveladores artículos periféricos, seguro estoy de que esta edición felizmente le acompañará a lo largo del mes, dejándole a cada lectura motivación e inspiración para la mejora y el crecimiento. Así que no queriendo entretenerle más, le dejo a su disfrute deseándole una copiosa lluvia de oportunidades para este mes de junio.

Núm. 115, Vol.9 Junio de 2015 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

publisher@il-latam.com Adriana Leal

Editor

editor@il-latam.com Carlos Caicedo

Director de Ventas

manager@il-latam.com Gordon Harper

Miami Office

south@inboundlogistics.com Vincent Velasco

Director de Diseño

production@il-latam.com Víctor Almazo

Director Ejecutivo

Erika Luna

Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Priscilla Guerrero Lorena Peralta

Traducción

Publisher

Keith Biondo

Editor Guillermo Almazo Publisher

Art Director

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Michael Murphy

Publication Manager

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 115 Año 9. Revista del mes de Junio de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Felecia J. Stratton Sonia Casiano

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EXPERT COMMENT Por Alexander Braune *

La Reforma Energética, a más de un año de aprobada

La oportunidad esta puesta y los interesados siguen llegando. Ahora hay que concluir exitosamente el proceso de licitación y contar con un plan de implementación y ejecución operativa poslicitación, para tener una exitosa plataforma de despegue.

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demás de estratégica, la Reforma Energética es representativa de una nueva cultura de negocios que está siendo adoptada por todos los actores y jugadores involucrados: autoridades y reguladores, empresas de petróleo internacionales (IOC, por sus siglas en inglés), empresas de petróleo nacionales (NOC, por sus siglas en inglés), contratistas de la cadena productiva (ingeniería, procura y construcción), y empresas suministradoras de servicios asociadas al sector. Es probablemente la reforma que tendrá mayor impacto económico de las 11 promulgadas por el gobierno. Se estima y de acuerdo al Plan Nacional de Infraestructura (PNI), la necesidad de llevar a cabo proyec tos por unos US$ 50 0 mil millones de dólares al 2018, de los cuales, la mitad estarían dirigidos al sector de Energía.

El modelo de la reforma, en sí, ya es conocido en el contexto mundial, si hablamos de permitir que el

capital privado participe de manera limitada en las compañías ahora denominadas empresas productivas del Estado (Pemex y CFE).En países como Colombia, Brasil y Noruega, se han llevado a cabo reformas similares de manera exitosa.

Grande fue el esfuerzo de las autoridades mexicanas por investigar, diagnosticar y adoptar las mejores prácticas internacionales en la materia, cubriendo un abanico amplio en hidrocarburos, electricidad, fuentes de energía renovables y fuentes de energía no convencionales.

La Reforma Energética con sus 21 leyes secundarias fueron necesarias a raíz de una nueva realidad global y local. Las variables son múltiples entre las cuales destacan: a) Globa l: en lo que respec ta pr incipalmente a un mercado de oferta y demanda cada vez más interrelacionado, por regiones y bloques productivos caracterizados por diversificación económica.

b) Local: en función del decline de las reservas pertenecientes al yacimiento de Cantarell, y de la realidad operativa económica del régimen de empresas paraestatales.

Todo lo anterior, estrechamente relacionado a una mayor demanda industrial en México, provocada, entre otros, por niveles de producción jamás antes vistos en el Sector Automotriz y por el regreso de algunas plantas de manufactura de China a México, a raíz de una mayor competitividad local, así como un decline de crecimiento en ese país.

LAS RONDAS CERO Y UNO Ambos procesos de licitaciones fueron alineados como mecanismos de ejecución transparentes para promover, divulgar y asignar los primeros grandes bloques de producción en aguas someras y profundas principalmente.

Las dos rondas han sido recibidas con gran interés por parte de participantes internacionales y nacionales.

Ambas se han ejecutado en tiempo y forma, a pesar de la caída en el precio del barril de crudo de más de 50% en los últimos meses.

Recientemente, en visita a Japón, t uv imos enc uentros con diversas empresas que expresaron su interés por participar en la Ronda Uno, bajo distintos posibles esquemas. Fue patente para nosotros el interés de los inversionistas extranjeros por un país atractivo como el nuestro.

EL PAPEL DE LOS REGULADORES La Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) ha demostrado sofisticación en la elaboración, divulgación y expedición de toda la plataforma de entregables a los interesados, mismos que han hecho comentarios positivos en cuanto al manejo de temas críticos, como la transparencia y la certidumbre jurídica. Por lo pronto, son

más de 30 las empresas precalificadas y autorizadas a entrar a las bases de datos de la CNH (data room).

En cuanto al Sector Eléctrico, la Secretaría de Energía (Sener) y la Comisión Reguladora de Energía han publicado el documento que rige las reglas de operación para el mercado mayorista.1 Estas sientan principios como los rangos de precios, las obligaciones para uso de servicios conexos de la red del Centro Nacional de Control de Energía (Cenace), la capacidad que podrán reservar los usuarios en la red y los derechos financieros para la transmisión.

Se espera que las nuevas reglas de porteo o entrega de la energía a los centros de consumo estén listas antes de que arranque la operación del mercado el 31 de diciembre de 2015. 2 Esto implica una ambiciosa i n ic iat iva con for mad a p or u nos 17,000 Megawatts (MW) adicionales de capacidad instalada para 2020, requeridas en las distintas modalidades de generación, entre las que destaca la continua tendencia de centrales de ciclo combinado con poco más de 12,000 MW.

de la misma 15 meses después pese a ajustes y recortes necesarios y anunciados recientemente , así como la incertidumbre económica que genera la baja en los precios, México sigue generando interés estratégico.

El escenario geopolítico internacional favorece a nuestro país como un gran destino de inversión. La cautela por parte de algunas empresas, sigue y seguirá, en función de que existan interferencias, demoras, aclaraciones, modificaciones o ajustes a los modelos de contrato relacionados con el proceso de licitación.

Por lo pronto, el paquete de aguas someras se reactivará “muy pronto”, de acuerdo con fuentes de la Sener, y su retraso en sí es bienvenido por parte de algunos inversionistas, dado que los interesados con escasa experiencia en México tendrán la oportunidad de reevaluar su plan de negocios y su planeación estratégica para lograr una rentabilidad económica ajustada, con mayor viabilidad. n

¿CÓMO NOS AFECTA EL BAJO PRECIO DEL PETRÓLEO?

* Alexander Braune es Director de Energía y

Aunque la caída del precio del crudo no llega en el mejor momento para la Reforma Energética, la consolidación

puede localizar por medio de asesoría@kpmg.

1 Secretaría de Energía, febrero 24 de 2015.

2 Prospectiva del Sector Eléctrico 20132027, Secretaría de Energía, 150.

Recursos Naturales de KPMG en México, y se le com.mx, o visitando la página www.delineandoestrategias.com

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LATAMCODE Por Salvador Arellano Buendía

México y Honduras: su vínculo futuro con las Zonas Económicas Especiales ZEE y ZEDES

Los procesos de modernización de las legislaciones de Latinoamérica y el Caribe no están en función de los índices de captación de IED, dejando ver que el trinomio entre facilitación comercial, infraestructura y logística es más relevante para el desarrollo sustentable nacional.

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on fecha del 18 al 20 de mayo de 2015, en la ciudad de San Pedro Sula, Honduras se llevó a cabo el X X XII Cong reso de ALACAT, donde se pudo contar con la presencia de diversos organismos internacionales. En esta ocasión, nuestra Confederación tuvo la oportunidad de participar en la mesa de diálogo denominada: “El rol de las aduanas”, en conjunto con la Organización Mundial de Aduanas, FITAC de Colombia, y el representante de la Cámara de Aduaneros de Nicaragua.

Diversos temas fueron tratados alrededor de la responsabilidad que deberán de adoptar los gobiernos y el sector privado para una correcta articulación de la implementación del Acuerdo de Facilitación de Bali, relacionando los retos y oportunidades que se abren dadas las nuevas obligaciones inser tadas en dicho Acuerdo, tanto para gobiernos como para el sector privado.

El Lic. Héctor Landeros Almaraz, de la Organización Mundial de Aduanas (OMA) dejó en claro el reto de instalar comités de facilitación comercial regionales en coordinación con el sector privado, resaltando el interés que la OMA tiene de avanzar en paralelo con el Convenio de Kyoto, que al igual que el AFC de Bali, estipula preceptos de facilitación, exceptuando la condición de vinculación de este último para los estados.

El Inter national Trade Center (ITC), con sede en Ginebra, órgano privado enfocado a proveer asistencia técnica a la Organización Mundial de Comercio (OMC) y Organización Mundial de Aduanas (OMA), resalto la importancia de trabajar con las PYMES, y el futuro proyecto que vinculará los esfuerzos de COEALAC y la ITC para una vinculación de PYMES al AFC de Bali.

Asimismo, Honduras hizo hincapié en el proceso de modernización

Lic. Héctor Landeros de la Organización Mundial de Aduanas

De Izquierda a Derecha: Henri Thompson, representante de la Cámara de Agentes Aduanales de Nicaragua; Salvador Arellano, Presidente de COEALAC; Miguel Ángel Fernández, Presidente Ejecutivo de FITAC Colombia; y Héctor Landeros, Director Regional de asistencia técnica para la Organización Mundial de Aduanas OMA.

de infraestructura que enfrentan, dado el desafío de subir peldaños en la posición del Índice de Desempeño Logístico (LPI) del Banco Mundial, donde lo sitúan en el lugar 103 del mundo, y en el 18 de Latinoamérica.

Durante el evento se contó con representantes del Gobierno de Honduras, en particular con el Ministro de Economía, a través de quien pudimos conocer dos elementos importantes: 1) su proyecto de corredor logístico para conectar al Atlántico y Pacífico, y ii) El régimen de Zonas Económicas de Empleos ZEDES. En este sentido, es importante señalar que fue de gran trascendencia la publicación que se realizó el pasado 2013 por parte del Gobierno de la República de Honduras, manifestando la inserción de la figura jurídica de las ZEDES en su legislación, para estimular la confianza e incrementar los índices de inversión extranjera directa, en un país donde todo resulta una oportunidad.

Así las cosas, es importante vincular y analizar el régimen de ZEDES actualmente previsto en la legislación Hondureña y su enunciamiento en la exposición de motivos de la ini-

ciativa de Ley de Zonas Económicas Especiales, presentadas por el poder legislativo Mexicano.

Actualmente, el régimen ZEDES de Honduras concentra denominadores jurídicos comunes respecto de la iniciativa de Ley de Zonas Económicas Especiales, generada por el legislativo mexicano, tales como: 1. En México nacerá como una ley secundaria a los artículos 25 y 26 de la Constitución.

2. Un r é g i me n f i s c a l c o n t a s a s menores respecto de impuestos internos.

3. Un esquema de impartición de justicia con jueces especiales para la Zona Económica Especial.

4. Una Comisión Reguladora de Zonas Económicas Especiales, que para el caso México se pretende crear un Órgano Desconcentrado de la Secretaria de Economía, con 5 comisionados nombrados.

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5. Una limitación geográfica sujeta a Estado y/o Municipio.

6. Un enfoque de crear una herramienta jurídica que promueva el desarrollo económico de ciertas entidades federativas.

7. Una herramienta que promueva una mayor y mejor certeza jurídica en los procesos de resolución de controversias.

Sin duda, la próxima publicación de la Ley de Zonas Económicas Especiales en la legislación mexicana deberá llevar consigo un análisis de su impacto y vinculación con las siguientes actividades: 1. La simbiosis jurídica de las Zonas Económicas Especiales con las oportunidades que genera la pasada reforma energética, en sus procesos vinculados con las actividades de midstream (alma-

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cenamiento, venta, distribución y transpor te de petrolíferos e hidrocarburos), definidas en la Ley Federal de Hidrocarburos, que potencializará proyectos y desarrollos de parques industriales con vocación energética.

2. Identificar el alcance supletorio de la Legislación Aduanera, dado su contexto de reforma a la Ley Aduanera y su reglamento.

3. Transversalidad de experiencia para su habilitación y desarrollo por parte de los estudios y análisis a requerirse.

4. Reglamento de su Ley y su coordinación.

5. Su vinculación con la iniciativa de Ley ya aprobada por el Senado nombrada: “Ley de Productividad y Competitividad.

6. La inserción y ámbito de aplicación

de la figura del Operador Económico Autorizado (OEA) a las Zonas Económicas Especiales (República Dominicana y Guatemala ya prevén la certificación a Zonas de Libre Comercio o Zonas Francas).

7. Las similitudes que presentará en cuanto a sus figuras respecto del régimen Aduanero del Recinto Fiscalizado Estratégico, (Operadores y Usuarios en las ZEE y Operadores y Administradores en el RFE).

Así las cosas, pareciera que los procesos de modernización de las legislaciones de Latinoamérica y el Caribe no están en función de los índices de captación de inversión extranjera en la región, dejándonos ver que el trinomio entre facilitación comercial, infraestructura y logística es más relevante hoy en día, para un desarrollo sustentable nacional. n

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Con información de IIRSA, CEPAL, Embajadas y Aduanas

Eje de Capricornio

El área de influencia del Eje de Capricornio involucra a cinco países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Paraguay.

Representa un mercado de más de 50 millones de habitantes, equivale al 20% de la suma de la población total de los países que aportan territorio al Eje, en un área de influencia extendida de 2.8 millones de km2.

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l área de influencia del Eje se definió en torno al Trópico de Capricornio, en un territorio ubicado entre los 20 y 30 grados de latitud sur, y en cuyos extremos –dando cuenta de su carácter bioceánico- se localizan importantes instalaciones portuarias tanto en el Atlántico como en el Pacífico, mediando una distancia de 2,900 kms entre ellos.

El Eje de Capricornio representa un mercado de más de 50 millones de habitantes, equivale al 20% de la suma de la población total de los países que aportan territorio al Eje, en un área de influencia extendida de 2.8 millones de km2 (equivale al 20.6% de la suma de las superficies totales de los cinco países que forman parte de este Eje) que implican un nivel medio-bajo de densidad poblacional, con un PIB que ronda los 228,939.9 millones de dólares (concentrados en un 88.3% entre el aporte de Argentina y Brasil).

El área de influencia del Eje in-

volucra a cinco países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile y Paraguay. Está conformado por cuatro regiones homogéneas aunque diferenciadas entre sí: la Región Litoral Atlántico, integrada por los Estados de Río Grande do Sul, Santa Catarina y Paraná de Brasil, y la Meso Región Sudoeste del Estado de Mato Grosso do Sul; la Región Noreste, integrada por la región noreste (NEA) de Argentina (provincias de Misiones, Corrientes, Formosa, Chaco y el norte de Santa Fe) junto con la región Oriental del Paraguay; la Región Noroeste conformada por el noroeste (NOA) de Argentina (Santiago del Estero, Tucumán, La Rioja, Catamarca, Salta, Jujuy y cuatro municipios de Córdoba); la región Occidental de Paraguay y los departamentos de Santa Cruz, Tarija y Potosí de Bolivia; y la Región Litoral Pacífico: norte de Chile (las Regiones Primera, Segunda y Tercera, Tarapacá, Antofagasta y Atacama, respectivamente).

MAPA IIRSA

EXPORTACIONES PRINCIPALES Éstas son: cobre refinado, porotos de soja, petróleo crudo, mineral de cobre y sus concentrados, y mineral de hierro y sus concentrados; estas cinco exportaciones representan el 34% del total exportado por los cinco países. El 87% de las exportaciones se despachan por modo marítimo. La región cuenta con grandes cantidades de recursos mineros (cobre, hierro, plata y piedras preciosas, entre otros), tiene gran aptitud para la agricultura y posee también importantes excedentes energéticos (hidroelectricidad y gas natural).

ACTIVIDADES ECONÓMICAS PREDOMINANTES Agrícola y agroindustrial, industria textil, química, metalúrgica, metalmecánica y materiales de transporte, energía hidroeléctrica, productos forestales, hidrocarburos, minería, logística portuaria y servicios conexos, pesca, turismo.

Como tráficos de comercios de importancia se destacan los cereales desde Chaco, Formosa, Jujuy, Salta, Santiago del Estero, Tucumán y Córdoba, y el azúcar proveniente de ingenios de Jujuy, Salta y Tucumán (Argentina).

Aumentó, asimismo, el transporte de soja, poroto, tabaco y combustibles vegetales, provenientes de Brasil, Paraguay y Argentina, que se cargan en contenedores con destino de exportación a través de los puertos. El mineral de cobre y otros minerales de Bolivia aportan al flujo comercial del Eje.

PROYECCIONES Se prevé para el próximo año cargas por un total de 40,000,000 toneladas, únicamente de granos y minerales.

Ello implica que transitarán permanentemente por las carreteras 370,000 camiones de 27 toneladas (máximo que permiten las básculas) para transportar el 25% de la carga en granos y minerales; ello provocaría el colapso de todas las carreteras de los países que integran el Eje (este supuesto no incluye las importaciones). Generarán además, la duplicación de los movimientos actuales por las hidrovías existentes en barcazas, remolcadores y tripulación.

INFRAESTRUCTURA DEL EJE El corredor ferroviario ParanaguáAntofagasta tiene por objeto proporcionar una conexión ferroviaria multilateral para el transporte de

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SOUTHAMERICALOGISTICS Tránsito del paso Jama y sus puertos en el Pacífico

cargas en el Eje de Capricornio entre los territorios considerados, en una traza que va desde el puerto de Antofagasta, en Chile (puerto central en la región chilena que abarca el Eje), pasando por el norte argentino, Bolivia y Paraguay, siguiendo por el territorio brasileño hasta el puerto de Paranaguá. El corredor bioceánico busca reducir los costos logísticos de media y larga distancia y fomentar los intercambios comerciales en los crecientes flujos de importación y exportación de y para Sudamérica, sea por el Atlántico o por el Pacífico.

El Eje apunta a consolidar una red de conectividad de alcance regional

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integrando las redes ferroviarias existentes y consolidando su unidad física y operacional. También considera las obras complementarias, así como las demás condiciones estructurales, normativas y técnicas, de seguridad y procedimientos que permitan asegurar una total continuidad de los flujos y una efectiva integración de todos sus tramos. Por ello se han implementado a lo largo de todo su recorrido depósitos fiscales, zonas francas, polos logísticos, etc. (ver gráfico IIRSA)

LA RED VIAL Este proyecto estructurado dentro del Eje es fundamental para dinamizar

todas las actividades económicas que se realizan entre la capital metropolitana de Paraguay pasando por la triple frontera (Foz do Iguazú, Ciudad del Este, Puerto Iguazú), hasta la localidad de Clorinda en Argentina. Por lo tanto, consolida redes de alcance regional y se constituye en un elemento de conectividad e integración regional.

En todo el desarrollo, existen grandes oportunidades de integración productiva y logística con vistas a mejorar la calidad de vida de los pueblos de los países involucrados. En este sentido, este proyecto busca intensificar el flujo de transporte en el Eje Clorinda (Argentina)- Asunción (Paraguay) y Paranaguá (Brasil), y como consecuencia, tendrá un alto impacto para la integración de esas localidades con las regiones sur y sureste de Brasil.

Ya existe gran intensidad en las relaciones comerciales entre el Estado brasilero de Paraná y Paraguay, donde las principales oportunidades de integración productiva están dadas en la relación con las cadenas productivas de semillas-fertilizantes, bienes de capital, granos y aves.

Con la construcción de la línea de t ra n sm isión e nt re la C e nt ra l Hidroeléctrica de Itaipú y la capital paraguaya se potenció la integración de cadenas productivas, incluyendo industr ias intensivas en energ ía.

A si m ismo, desde la loca l idad de Clorinda, ubicada en la provincia de Formosa (Argentina), con dirección hacia el oeste por las rutas nacionales 11 y 81 se conecta con el paso de Jama, en la provincia de Jujuy (Argentina), avanzando hacia Chile (puertos de Iquique, Antofagasta y Mejillones) para el envío de las cargas hacia el Pacífico. Cabe destacar que la Ruta N° 7 es una ruta nacional de Paraguay; su recorrido se inicia en la ciudad de Coronel Oviedo, y termina en Ciudad del Este, en el Puente de la Amistad en la frontera con Brasil. Su extensión es de 193 km. En el lado oeste, en Coronel Oviedo, esta ruta continúa como Ruta Nacional N° 2, la cual termina en la ciudad de Asunción; y en el lado

este, en Ciudad del Este, en territorio brasilero continúa como BR-277. Su extensión es de 132 km. Posee uno o dos carriles según el tramo de su recorrido.

GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA Comprende también las líneas de transmisión: 500 KV (Itaipú - Villa Hayes) concluída; y 500 KV (Yacyretá - Villa Hayes). La localización de la línea con Itaipú que va desde el margen derecho de la central hidroeléctrica del mismo nombre hasta la estación de Villa Hayes, ciudad vecina de Asunción (Paraguay). Por su parte, la localización de la segunda línea de interconexión va desde Yacyretá (Ayolas) hasta la estación de Villa Hayes.

Otras obras complementar ias: gasoducto NEA-NOA (Argentina); Gasoducto de Ingegración Juan Azurduy proveniente de Bolivia; Electroducto NEA-NOA de 500 MW (Argentina); Centrales hidreléctricas de Garali, Panambí y Aña Cúa (Paraguay y Brasil); Acueductos en el norte argentino, que permitirán ampliar las áreas productivas.

VOLÚMENES DE CARGA Por los principales puertos del Eje se encuentra el Puerto de Paranaguá (Brasil) con 40,441,812 toneladas.

Con valores sensiblemente menores le Sâo Francisco do Sul con 15,000,000 de toneladas métricas.

TALCAHUANO Y LA REGIÓN DEL BIOBÍO Catalogados como ¡excelentes! fueron los resultados del Seminario “Plataformas Logísticas y su importancia para el desarrollo estratégico de Talcahuano y la Región del Biobío”, desarrollado el mes pasado en la ciudad de Talcahuano, Chile.

La calidad de la organización y de los panelistas le dio un marco muy instructivo y profesional al mismo. “Éste es el primer evento de estas características y con esta calidad de expertos que se realiza en nuestra ciudad en sus 250 años de existencia”, dijo el alcalde Gastón Saavedra Chadía, quién agregó: “utilizaremos como el mejor de los libros de consulta la experiencia que estos días nos han entregado cada uno de ustedes; lo que para nuestra ciudad, plataforma portuaria y logística, nos resulta de enorme utilidad”.

No sólo fueron presentaciones magistrales de expertos de: Marr uecos, España, Firma de Convenio entre Europlatforms: su presidente Ignacio Álvarez Ossorio y la OMCPL, represenInglaterra, México, Argentina, tado por su Presidente, Ricardo Partal Silva. Como Ecuador, Colombia, Chile y secretario de Fe, firma el Alcalde de Talcahuano, Costa Rica; además de insti- Gastón Saavedra Chandía. tuciones como CEPAL, sino que también se brindaron lazos de intercambios, atracción para inversiones y se rubricaron dos Acuerdos Marcos de Colaboración entre la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas y Europlatforms (Asociación de Plataformas Logísticas de Europa), y otro con el Municipio de Talcahuano. Estos se agregan a los firmados el presente año con la Cámara de Comercio de Bogotá, el Clúster Marítimo Español y la Asociación de Municipalidades de Chile (AMUCH).

MOVIMIENTO DE CONTENEDORES Se destaca el puerto de Paranaguá y Río Grande con 700 mil TEU. Con valores menores a los 400 mil TEU, están los puertos de Itajaí, Zárate (Fluvial), Iquique, Antofagasta y Mejillones. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

El Alcalde de Talcahuano, Gastón Saavedra Chandía, y el Presidente de la OMCPL, Ricardo Ernesto Partal Silva, durante la firma protocolar del convenio.

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INSPECCIÓN DE LO INESPERADO LA CIENCIA DE LA PERFECCIÓN DEL EMBALAJE

Evite estos 10 errores comunes de embalaje para prevenir que los altos costos del transporte y las ineficiencias lo inmovilicen.

Por Lisa Terry

¿Cuándo una caja no es sólo una caja? Cuando representa a su marca, promueve sus iniciativas ecológicas, evita daños costosos y ayuda a limitar el impacto de los precios por peso volumétrico de aquellos paquetes que miden menos de tres pies cúbicos.

La llegada de los precios por peso volumétrico de los paquetes pequeños, que entró en vigor el 1 de enero de 2015, para los transportistas que utilizan FedEx y UPS, es tan sólo otro factor que ha despertado interés en la optimización del embalaje. Si bien el embalaje a veces ha sido el hijastro abandonado de la toma de decisiones de la cadena de abastecimiento, su potencial para contribuir a una mayor eficiencia y a una mejor experiencia de los clientes está ayudando a elevar su perfil.

“Muchas empresas ven a los empaques como papitas”, comenta Jack Ampuja, presidente de Supply Chain Optimizers, un asesor administrativo con sede en Getzville, Nueva York. “Pero la clave no es el costo de la caja, sino el impacto en la eficiencia. Es posible ahorrar un millón de dólares si se elige la caja correcta, pero muchas empresas no hacen la tarea”.

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Eso significa que muchos transportistas están perdiendo ahorros en el embalaje. No sólo pagan más de lo que deben por el envío de paquetes, sino que además dejan pasar muchas oportunidades de hacer envíos de manera más eficiente en ambos sentidos de la cadena de abastecimiento, y de apoyar un sinnúmero de otras metas de negocios, desde la adopción de la sostenibilidad hasta la mejora de la satisfacción del cliente.

Enseguida se listan 10 errores de embalaje comunes y consejos sobre la forma de corregirlos.

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Subestimar el impacto

Los transportistas de paquetería que no actuaron cuando se anunció la fijación de precios por peso volumétrico están pagando las consecuencias con el aumento de las tarifas de envío. De acuerdo con estimaciones de la industria, los transportistas pagan alrededor de 30 por ciento más si envían los mismos artículos bajo el régimen de peso volumétrico, que si los precios se establecen con base en el peso, y eso además del aumento de la tarifa de casi cinco por ciento que entró en vigor en 2015 para muchos transportistas. Los transportistas inteligentes actuaron de forma preventiva. Algunos negociaron con antelación para posponer el aumento de sus tarifas, mientras que otros emprendieron proyectos de optimización del

embalaje para hacer más eficiente el envío de paquetes.

Pero nunca es demasiado tarde para empezar, y reducir el peso volumétrico a un mínimo no es la única manera de lograr ahorros.

Por ejemplo, Supply Chain Optimizers ayudó a un fabricante de nutracéuticos a aumentar la firmeza de sus empaques de cartón de modo que pudieran apilarse sobre pallets por primera vez, lo que aumentó considerablemente la utilización del espacio. El consultor también administró un proyecto de optimización para la empresa de pantuflas RG Barry, que incluyó la sustitución de cajas débiles y poco profundas importadas de China por cajas de cartón corrugado más resistentes y más profundas, y cambió la manera de empacar las pantuflas. Este proyecto redujo el gasto de corrugado de R.G. Barry en un 15 por ciento, los costos de transporte de las mercancías entrantes en un 20 por ciento mediante la eliminación de 600 contenedores marítimos, y los costos de almacenamiento en un 25 por ciento. Esas reducciones ahorraron 2.5 millones de dólares al año.

Las mejoras en la eficiencia del embalaje pueden tener un impacto en cascada, desde el nivel de producto o caja individual hasta los contenedores. “Si podemos incrementar la densidad de un contenedor marítimo de 60 por ciento a 80 por ciento, a finales de la semana habremos utilizado dos contenedores menos”, asegura Michael Labadie, director de soluciones globales de Crane Worldwide Logistics, un proveedor de logística de tercero (3PL) con sede en Houston. “Suceden cosas buenas si lo-

Las empresas que buscan eficiencias en el embalaje suelen recurrir a proveedores de logística terceros (3PL). En el centro de distribución de Kenco, en Chino, California, por ejemplo, el 3PL analiza las características de los paquetes y los empaques de los clientes, y ofrece alternativas rentables.

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gramos enviar contenedores completos, no sólo ahorros en el transporte sino también tarifas de envío más bajas, menos entradas de agentes y menos contenedores que provocan congestión en el puerto”.

Otro beneficio importante, aunque menor, es la impresión positiva que el buen embalaje ofrece. Un estudio de consumo realizado por el fabricante de embalaje Sealed Air con sede en Charlotte, Carolina del Norte, encontró que el 66 por ciento de los estadounidenses están de acuerdo en que la manera en que su envío viene empacado refleja la preocupación que un minorista tiene por su pedido, y el 48 por ciento piensa que la calidad de los empaques refleja el valor del producto. Alrededor de la mitad de los consumidores encuestados obtienen una impresión negativa cuando el empaque de los pedidos es excesivo, señala el estudio; la impresión que se genera cuando el empaque es excesivo es de timo, como si el productor quisiera dar la impresión de que el producto vale más de lo que es.

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Dejar el embalaje a los socios

Pocos fabricantes por contrato en Asia tienen una experiencia significativa en el embalaje. Dada la distancia que las cajas de cartón pueden viajar, ya sea en contenedores y luego en camiones o en vagones de ferrocarril, las pequeñas mejoras en la densidad pueden tener un gran impacto en la eficiencia. Vale la pena garantizar la protección y densidad adecuadas cuando se toman decisiones de embalaje propias en lugar de dejarlas en manos de los proveedores.

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Desestimar la complejidad

Mejorar el embalaje de sus productos puede ser complejo.

Y en ninguna parte el embalaje es más complejo que en el comercio electrónico, donde el número de SKU multiplicado por las posibles combinaciones de artículos en el pedido de un cliente da lugar a millones de requisitos diferentes de peso y volumen cúbico, los cuales el empaquetador promedio, a menudo incentivado por la productividad, tiene que ajustar sobre la marcha a una gama limitada de opciones de cajas. En la mayoría de los envíos de comercio electrónico, el producto no ocupa más del 60 por ciento del volumen de la caja, de acuerdo con Supply Chain Optimizers.

Incluso una tarea de embalaje previsible, como empacar en una caja artículos idénticos que salen de la línea de producción, puede ser difícil de optimizar, debido a los cientos de configuraciones de producto posibles dentro de la caja de cartón, multiplicados por una variedad de opciones de cajas. Y las cajas personalizadas presentan aún más posibilidades.

MP Global Products ofrece un acolchado ultra-aislante que se puede utilizar varias veces gracias a un aditivo antimicrobiano aprobado por la EPA que evita la contaminación cruzada.

La optimización del embalaje se esfuerza por superar esas complejidades al buscar el equilibrio adecuado entre dos fuerzas en conflicto: la protección del producto y el costo. “Un empaque insuficiente puede causar daño en la mercancía, desperdicio del producto, gastos de devolución y la pérdida de confianza de los clientes”, advierte Ron Sledzieski, director ejecutivo de negocios de global-Instapak, en Sealed Air. “Un empaque excesivo o equivocado puede tener consecuencias ambientales negativas y generar mayores costos para los transportistas”.

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Descuidar la sostenibilidad

El aumento de la densidad tiene un efecto dominó en toda la cadena de abastecimiento, haciendo que cada movimiento sea más eficiente y reduciendo, a su vez, la huella de carbono. Pero ese no es el único impacto que el embalaje puede tener en la sostenibilidad. Los consumidores muestran un interés en comprar en empresas que los hacen sentirse bien con respecto a sus compras.

El mercado de los materiales de embalaje ha respondido mediante el desarrollo de alternativas más ecológicas a los materiales perjudiciales para el medio ambiente como el poliestireno, y mediante la búsqueda de formas de asegurar la capacidad de reciclaje de los materiales de embalaje que utilizan. Las mejoras constantes significan que muchos productos ecológicos fabricados con residuos agrícolas, pulpa y hongos ahora ofrecen un desempeño y precio comparables a aquellos de los materiales a base de petróleo.

“La sostenibilidad es enorme en lo que se refiere al transporte marítimo y el diseño de empaques”, comenta Kevin Fletcher, vicepresidente senior de Kenco, un 3PL con sede en Chattanooga, Tennessee. “Muchas empresas que consideran nuevos diseños de empaques están respondiendo a los deseos de los clientes, pero otros factores a tener

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Diseño de empaques y medio ambiente Una encuesta reciente de Sealed Air / Harris Poll examinó el rol que el embalaje juega en el comercio electrónico, y cómo la presentación de productos afecta la experiencia del cliente y la imagen que los consumidores se forman de los minoristas. Una gran parte de los encuestados respondieron que son más conscientes de los materiales y del diseño de los empaques hoy día de lo que eran hace cinco años. Estos son otros hallazgos importantes.

en cuenta son las normas gubernamentales y ambientales relacionadas con los materiales, productos y composiciones. Estas empresas consideran las iniciativas ecológicas como una fuente de innovación para sus empresas”.

La encuesta de Sealed Air encontró que el 68 por ciento de los consumidores estadounidenses son más conscientes del empaque y el diseño de lo que eran hace cinco años, y el 77 por ciento está de acuerdo en que el embalaje de una empresa en línea debe reflejar sus valores ambientales.

Por ejemplo, la fibra de mezclilla reciclada sustituye al poliestireno en la solución de MP Global Products al tiempo que ofrece valores R y costos comparables, afirma Roger Borgman, gerente de ventas nacional de la División de Empaques Térmicos de la empresa, con sede en Norfolk, Nebraska. La mezclilla se biodegrada en menos de un año, mientras que el forro de poli tarda más tiempo en descomponerse. Debido a que el sistema de dos partes, paredes y tapa, se corta a la medida y es compresible, amortigua los golpes mejor y elimina los moldes. Los transportistas pueden adecuar de 20 a 50 por ciento más fibra de mezclilla en una pallet que el poliestireno, aunque ésta ofrece menos soporte, reconoce Borgman.

Asimismo, Sealed Air ha introducido una variedad de materiales de embalaje sostenibles, que incluyen espuma de embalaje de alta eficiencia que ofrece un mejor rendimiento en menos espacio.

77+23+A 26+74+A 5 94+6+A 71+29+A 68+32+A 23%

26%

77%

“El empaque que una empresa utiliza para los envíos en línea debe reflejar sus valores ambientales”.

74%

“Estoy dispuesto a correr el riesgo de posibles daños a mis compras en línea por los minoristas que utilizan materiales de embalaje más respetuosos del medio ambiente”.

6%

29%

94%

“Si fuera a devolver un pedido en línea, preferiría volver a utilizar el empaque original”.

71%

“Yo esperaría que una empresa que vende artículos de gran calidad, de lujo o de gran valor utilizara empaques más atractivos a la vista y fáciles de abrir para el consumidor”.

32%

68%

“Estoy más consciente de los materiales y el diseño de los empaques ahora que hace cinco años”.

De acuerdo o totalmente de acuerdo.

En desacuerdo o totalmente en desacuerdo.

Fuente: Sealed Air / Harris Poll, Embalaje para el comercio electrónico exitoso, 2014

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Reducir la selección de cajas

La reducción del número de SKU es una forma de recortar costos validada por el tiempo. Pero en el caso de las cajas, el ahorro suele obtenerse al añadir opciones en vez de reducirlas. Una mayor variedad de empaques aumenta las probabilidades de maximizar la densidad para un pedido particular.

En realidad no se trata de las cajas. “De cada dólar en una cadena de abastecimiento de comercio electrónico, menos de 10 centavos son de la caja”, comenta Ampuja de Supply Chain Optimizers. “Los otros 90 centavos son de los costos de mano de obra y de transporte”.

En el otoño de 2014, SCI Logistics, un 3PL con sede en Canadá, implementó una nueva estrategia de embalaje que incrementó sus opciones de cajas de siete a 12, y aumentó al mismo tiempo la firmeza de las cajas para satisfacer mejor las necesidades. A la fecha, se ha ganado una mejor cubicación y menos daños a los envíos de los clientes. En el futuro, “esperamos disminuir el gasto de corrugado, recortar los costos de transporte y aumentar la satisfacción del cliente”, señala Tim Pyne, gerente general de servicios minoristas de SCI Logistics. Además de cambiar el arreglo de cajas, a veces ayuda enviar un solo pedido en varias cajas, añade Pyne, aunque esto tiende a ser menos popular entre los clientes.

Algunos transportistas se preocupan porque la selección de un tamaño de caja más cercano al tamaño

Un socio 3PL identifica oportunidades de embalaje para Entrust Datacard Los gobiernos, las instituciones financieras, los minoristas y otras organizaciones de todo el mundo utilizan impresoras de tarjetas de Entrust Datacard, con sede en Minnetonka, Minnesota, para emitir más de 10 millones de credenciales de identidad y pago cada día.

La empresa fabrica muchas de sus impresoras empresariales bajo pedido y de escritorio en Minneapolis, y solía hacer envíos semanales en contenedores marítimos para sus clientes en el extranjero, lo cual era una propuesta costosa.

Para minimizar estos costos, la empresa decidió seguir un enfoque de dos etapas para atender a sus clientes de Asia y el Pacífico. Primero, estableció un centro de distribución en Hong Kong a través de su socio de logística tercero (3PL) Crane Worldwide Logistics. Luego, se dedicó a revisar cómo se empacaban sus impresoras, piezas, suministros y consumibles. “Trabajar con un 3PL nos permitió estudiar la utilización de contenedores y reducir los costos del transporte de mercancías hacia la región”, asegura Marc Schopp, director de logística global de Entrust Datacard.

La protección de las impresoras sensibles contra daños que pueden producirse durante el transporte marítimo requiere de un embalaje excesivo. Pero este nivel de protección no es necesario una vez que un pedido cambia a un modo de transporte terrestre; sólo se acumula en los costos. Entrust Datacard también quería un paquete atractivo para sus clientes, pero “las cajas bonitas no se ven tan bonitas después de un viaje de un mes por mar”, aclara Schopp.

En la actualidad, Entrust Datacard puede centrarse en hacer movimientos oceánicos lo más rentables posible para los clientes de Asia y el Pacífico. Cuando un contenedor llega a su nuevo centro de distribución de Hong Kong, el personal de Crane vuelve a empaquetar los pedidos seleccionados para entregar a los clientes paquetes atractivos de una manera eficiente.

Además de permitir movimientos más rentables, la estrategia de dos partes redujo la retroalimentación negativa sobre los problemas de envío de los clientes de Asia y el Pacífico en un 25 por ciento.

Estos resultados llevaron a Entrust Datacard a adjudicar a Crane un contrato 3PL similar en Brasil.

del contenido compromete la capacidad para proteger la mercancía de daños. Sin embargo, cualquier pérdida de protección en el tamaño de la caja suele compensarse con un mejor empaque. “Al final, se logra el mismo objetivo de reducción de los costos de envío”, recalca Sledzieski.

muchas empresas asignan la tarea a ingenieros internos que carecen de la experiencia correcta.

Las empresas pueden encontrar ayuda para el embalaje de una variedad de fuentes, desde fabricantes de materiales de embalaje hasta empresas de diseño y consultores independientes. Recientemente, muchos 3PL también han anunciado que desean competir, al considerar la eficiencia del embalaje desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento.

“El embalaje es nuestra salsa secreta”, afirma Labadie de Crane. “Como 3PL que somos, nos encontramos con que las empresas toman decisiones de embalaje por diversos motivos –la conveniencia del fabricante, el ciclo de vida, la presentación a los clientes–, pero no por la optimización de la cadena de abastecimiento. Estudiamos el impacto en la cadena de abastecimiento contra el empaque actual mismo”.

Crane a veces trabaja junto con un socio de embalaje, pero siempre aplica su perspectiva logística a la tarea.

“Los fabricantes de embalaje hacen paquetes por hacer paquetes”, señala Labadie. “No pueden considerar la forma en que se usará la caja, o cómo se mueve a lo largo de la cadena de abastecimiento. Contamos con un alcance más amplio, porque trabajamos en cada industria vertical”.

Asimismo, SCI Logistics y Kenco ofrecen a sus clientes servicios de consultoría para todo su embalaje, a veces en colaboración con expertos en embalaje externos. Para los clientes afectados por el cambio a los precios por peso volumétrico de los paquetes, por ejemplo, “trabajamos con ellos en el análisis de los paquetes, para ver cómo se ve afectada gran parte de su negocio, las características de su embalaje y el impacto financiero”, comenta Fletcher de Kenco. “En algunos casos, las mejoras en el embalaje requieren un esfuerzo mínimo, mientras que en otros se requiere más participación en la etapa de producción”.

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Ignorar las alternativas

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Obtener la clase de ayuda incorrecta

A veces la mejor caja es una bolsa, o incluso un grado diferente de corrugado. Una gran parte de la reducción del peso volumétrico se logra al sacar el aire fuera del paquete, algo que un sobre o una bolsa de poli hace bien para objetos pequeños.

El material de embalaje representa otra área para considerar alternativas. Los fabricantes de materiales de embalaje están perfeccionando continuamente sus líneas de productos de materiales de origen sostenible. Pero a veces, la búsqueda de alternativas es sencillamente cuestión de estar abierto a nuevas técnicas de embalaje, por ejemplo, el uso de una película de plástico para suspender un producto en el centro de la caja en lugar de utilizar relleno suelto.

De una manera muy parecida a la ingeniería industrial, de aviación, náutica o de cualquier otro tipo, la ingeniería de paquetes requiere un conjunto específico de habilidades. Un paquete optimizado equilibra las prioridades en conflicto: la protección y la eficiencia en los costos. Pero

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¿La mejor opción de caja es no usar una caja?

La tendencia hacia formatos más pequeños en el comercio minorista tiene un efecto colateral: ¿Cómo hacer entregas eficientes a través de puertas traseras estrechas en pequeños cuartos traseros? Los proveedores como Orbis, un proveedor de contenedores a granel, pallets y madera de protección para embalaje con sede en Oconomowoc, Wisonsin, piensan que tienen la respuesta: deshacerse de las cajas por completo.

Actualmente, los pedidos de tienda suelen recogerse en cajas de cartón, integradas en pallets y cargadas en remolques.

Luego, el conductor recupera el pedido manualmente, y coloca las cajas de cartón en una carretilla o banda transportadora para que pasen por la puerta trasera. La tienda necesita personal que reciba el pedido, organice las cajas, reabastezca el piso de la tienda y comprima el cartón corrugado.

Orbis ofrece soluciones alternativas que combinan bolsas de plástico, carretillas y pallets para minimizar los toques, evitar la necesidad de carretillas de mano o bandas transportadoras, eliminar los desechos de cartón y permitir que las mercancías circulen correctamente desde el camión hasta el piso de la tienda. Los almacenes integran los pedidos de las tiendas directamente en bolsas reutilizables, que se mueven fácilmente del camión al piso de la tienda, y en la siguiente entrega las bolsas se recogen.

El rendimiento sobre la inversión proviene de eficiencias en el uso de los camiones, la mano de obra, los equipos de manipulación de materiales y un mejor desempeño, con beneficios para la sostenibilidad también.

“Realizamos estudios de tiempo y movimiento para hacer el proceso más eficiente”, concluye Mike Ludka, gerente de producto de la cadena de abastecimiento minorista de Orbis.

“Estamos dividiendo los silos entre las etapas de la cadena de abastecimiento, lo cual genera ahorros en todos los procesos”.

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Seleccionar las cajas de forma manual

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Trabajar en un silo

En las operaciones de embalaje del comercio electrónico que se basan en la selección de cajas manual, los empacadores agarran la caja equivocada alrededor del 25 por ciento de las veces, de acuerdo con Supply Chain Optimizers. Incentivar a los empacadores en torno a la eficiencia, no sólo a la productividad, puede ayudar.

Otra solución es la implementación de software de optimización de cajas. El proveedor de servicios y soluciones de planificación y optimización avanzadas ORTEC, con sede en Atlanta, dice que su tecnología mejora la utilización de cajas en un 15 por ciento, reduce los costos en un 40 por ciento, mejora las eficiencias en la mano de obra de recolección/empacado en un 20 a 30 por ciento y reduce las emisiones de carbono al usar menos cartón corrugado.

El software es el siguiente paso en la iniciativa de embalaje de SCI Logistics. “Los empacadores actualmente toman la decisión de la caja”, explica Pyne. “A medida que mejoramos los pesos, y sobre todo la información de los datos maestros, tenemos la intención de implementar un software que identifique mejor el tamaño de caja correcto”.

El software de planificación de carga también puede actuar como una tecnología complementaria, que ayude a asegurar que los pallets se construyan de modo que el uso del espacio se maximice y los camiones se carguen de manera óptima.

El embalaje afecta a una parte sorprendente de una organización, y las decisiones tomadas en un grupo pueden tener un efecto en la capacidad de otros para lograr sus metas. Un pequeño cambio en el embalaje de un producto, por ejemplo, afecta al tamaño y tipo de cartón utilizado para empacarlo, así como a los materiales utilizados en el empaque. Eso, a su vez, puede afectar la forma en que el producto se paletiza y cómo se mueve a lo largo de la cadena de abastecimiento.

La apariencia de los empaques también es una preocupación: tal vez se requiera que la caja llame la atención y promocione las características del producto, y la presentación tiene un efecto en la impresión que se llevan los clientes. Pero las características que hacen que una caja sea bonita no pueden resistir a las prácticas de manipulación actuales. Por lo que cualquier iniciativa de embalaje bien pensada debe incluir representantes de las áreas de ventas y marketing, transporte, almacenamiento, abastecimiento/compras, producción y finanzas.

Los procesos multidisciplinarios no son la única consideración. Las empresas deben tener en cuenta muchas compensaciones. Los cambios en los paquetes adecuados para un grupo pueden afectar a otro inadvertidamente, añadiendo pasos o costos a sus procesos. “Los cuatro responsables

del presupuesto podrían tener maneras completamente diferentes de medir sus negocios”, aclara Labadie de Crane.

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No estar preparado para las devoluciones

Hasta un tercio de las compras de comercio electrónico son devueltas, según la consultora minorista Kurt Salmon.

Pero con el rápido crecimiento de la categoría, pocas empresas han estudiado de cerca los empaques en el proceso de devoluciones. Eso puede ser un descuido costoso, en particular para aquellos que ofrecen devoluciones sin costo en la era de los precios por peso volumétrico.

“Cuando usted deja el empaque de una devolución al consumidor, la ineficiencia se incrementa drásticamente”, señala Ampuja. Algunos minoristas están comenzando a diseñar empaques de salida tendiendo en mente las devoluciones, no sólo incluyendo los documentos de devolución sino también un diseño de materiales y cajas reutilizable, intuitivo y lo suficientemente firme como para hacer un viaje de devolución. El diseño del empaque de devolución evita que los paquetes sufran daños y es más conveniente para el consumidor.

Para los transportistas con tasas de devolución altas, “el uso de un paquete más eficiente para enviar las devoluciones eventuales y minimizar los daños es lo más conveniente”, asegura Fletcher. Esas eficiencias pueden incluir contenedores

reutilizables o una bolsa o caja que se pueda volver a cerrar.

CON MIRAS AL FUTURO El peso volumétrico puede ser el enfoque actual en el envío de paquetes, pero “la carga parcial (LTL) no se queda atrás”, observa Ampuja. Los transportistas de LTL a menudo no saben cuál es su clase de mercancía, o la subestiman. En lugar de correr riesgos al fijar los precios basándose en los pesos a tasas potencialmente erróneas, algunos transportistas LTL están instalando sistemas de cálculo de dimensiones que utilizan láseres y escalas para calcular el peso, el volumen cúbico y la densidad de un paquete, junto con el registro de la fecha y una foto del envío. De esta manera, pueden cobrar en función del peso exacto y la clase de mercancía correcta.

“Para un transportista LTL, este sistema se amortizó en tres semanas”, dice Ampuja. Unos cuantos transportistas han implementado los precios con base en la densidad de la carga parcial, mientras que otros lo hacen actualmente a voluntad. “Esperamos el punto de inflexión en menos de dos años”, añade. Con todos los cambios y oportunidades, es el momento para que el embalaje obtenga un perfil más alto en las discusiones de la cadena de abastecimiento.

“El embalaje es un diferenciador de marca y ofrece una oportunidad para destacar a su empresa como respetuosa del medio ambiente”, sostiene Fletcher de Kenco. “Mientras los avances en la tecnología continúen, el embalaje será un área que las empresas deben revisar al menos anualmente”. n

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R FORUM

“Isuzu va por México” y conmemora su décimo aniversario

E Acerca de Isuzu Isuzu desarrolla, fabrica y comercializa vehículos comerciales para carga y pasaje así como motores a diesel para uso vehicular e industrial. Isuzu inicia operaciones en el año de 1916 y es el fabricante japonés de vehículos más antiguo. En todos estos años, Isuzu ha logrado penetrar en más de 120 mercados alrededor del mundo, siendo líder en ventas de su segmento en más de 25 países. En México, Isuzu inicia operaciones en el año 2005, y con el modelo ELF Isuzu ha logrado cambiar el paradigma de la distribución en México ofreciendo vehículos chatos con motor a diesel.

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n abril pasado, Isuzu Motors de México celebró sus primeros diez años de presencia en México, durante los cuales la firma del sol naciente se ha posicionado en el liderato del mercado, marcando la pauta para la transformación del transporte de distribución urbano en el país, al introducir de manera exitosa vehículos tipo “chatos” (cab over).

Los inicios de Isuzu en México se remontan al año 2005, luego de la firma del acuerdo de complementación económica entre México y Japón, siendo la primera en establecerse en el país luego de la signa del documento. Guiados por los señores Shinichi Hoshino y Takeshi Wakayama, Isuzu Motors de México introdujo al mercado los modelos ELF 400 y ELF 450, con los cuales marcó nuevos paradigmas en la industria del transporte, cambiando poco a poco la fisonomía de éste, ya que los transportistas mexicanos estaban acostumbrados a otro tipo de vehículos con motor a gasolina; sin embargo, gracias a las características de visibilidad, maniobrabilidad y al excelente rendimiento de combustible de sus motores, Isuzu comenzó a ganar participación de mercado en el segmento de los vehículos de distribución.

En el año 2007, la demanda por vehículos más pequeños hizo necesaria la introducción del ELF 300, el cual fue muy bien recibido por todos los clientes flotilleros. Al hacer el cambio de cabina, Isuzu renovó por completo la gama y aprovechó para introducir dos nuevos modelos, el ELF 200, el ELF 600 y cambio el ELF450 por el ELF 500. Cabe mencionar que en el año 2009, gracias a los Programas de Promoción Sectorial de la Secretaría de Economía, comenzó a operar la planta de ensamble de Isuzu en el Estado de México, en la que actualmente se producen los modelos ELF 600, 600Bus, Forward 800 y su modelo más reciente, el Forward 1100. Hoy, la gama de Isuzu en México está compuesta por un autobús con capacidad para 30 pasajeros y 7 modelos de camiones que van de 2 a 10 toneladas de capacidad de carga. Todos ellos con cabina chata y motor a diesel de la marca Isuzu.

R FORUM

Cronología Isuzu 1916 Nacimiento de Isuzu en Japón 1949 Expansión de Isuzu a nivel Internacional 1959 Lanzamiento ELF 1966 Lanzamiento Forward 2005 Isuzu llega a México con su línea ELF 400 y 450 2007 Lanzamiento ELF 300 2009 Presentan sexta generación de camiones ELF 200,300, 400, 500 y 600. Inicia operaciones Planta de Ensamble en San Martín Obispo, Estado de México.

2010 Lanzamiento ELF 600 Bus 2012 Llega a las 20,000 unidades vendidas en el país 2014 Lanzamiento Forward 1100 2015 Celebra décimo aniversario Contacto: Isuzu Motors de México Constantino Vázquez, Gerente de mercadotecnia y planeación de ventas c.vazquez@isuzumex.com.mx

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“Isuzu va por México” y conmemora su décimo aniversario

“En la actualidad, Isuzu Motors de México tiene una operación en amplio crecimiento, generando más de 500 empleos de manera directa. Existen planes para consolidar el posicionamiento de Isuzu con un mayor número de modelos, así como de fortalecer aún más el servicio de postventa, por lo que en los próximos años, el número mencionado se irá incrementando”, resaltó Jun Narahashi, Presidente del Consejo y Director General Ejecutivo de Isuzu Motors de México.

Cabe señalar que con apenas diez años en el país, Isuzu ha comercializado más de 26,000 unidades en el territorio nacional, de los cuales más de tres mil han sido ensamblados en territorio mexicano. Los vehículos son usados principalmente para la distribución de mercancías en áreas urbanas, las aplicaciones más frecuentes son para camiones con caja seca, refresqueros y cajas refrigeradas.

Para conmemorar estos 10 años de Isuzu en México, se llevó a cabo una gran celebración a la que asistieron gran parte de los clientes de Isuzu Motors de México, quienes gracias a su confianza en la marca han sido clave para que Isuzu se coloque como el líder en los camiones chatos, también asistieron importantes representantes del Gobierno, así como directores de distintas las asociaciones del autotransporte y logística en México. Durante esta celebración se llevó a cabo la rifa entre los clientes asistentes de un camión Isuzu ELF 400, el afortunado ganador fue el Sr. Iván Orlando Vera Cortez, de la empresa Esférica Logistic S.A. de CV.

Isuzu Va por México Como parte de los festejos y fiel al compromiso social que caracteriza a la marca, el pasado 21 de abril de 2015 arrancó la campaña “Isuzu va por México”, que recorrerá todo el país, repartiendo ayuda a quienes más lo necesitan. La caravana es un esfuerzo en conjunto con clientes y concesionarios. Estas acciones se suman a las ya realizadas con donaciones al Instituto Nacional de Ecología (INE) en 2008, a la Cruz Roja Mexicana, y a los Centros de Rehabilitación Infantil Teletón (CRIT) Neza y Guerrero.

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PROJECTIONS

Eficiencia en Tiempo Real

Una exitosa tecnología aplicada al transporte debe lograr la integración, la posibilidad de colocar todos los elementos de la operación en una sola herramienta que de principio a fin genere: planeación, seguimiento y visibilidad.

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Inbound Logistics Latam

E

n la actualidad, las compañías de transporte se enfrentan a diversos retos, comenzando por los costos impactados por el aumento del combustible y los costos de mantenimiento, además de los recursos humanos, que son un tema que se debe desarrollar a parte.

Con el objetivo de controlar y aminorar esos costos, las compañías de transporte han buscado opciones de optimización y control a través de la tecnología, desde el uso de dispositivos o hardware en el vehículo, para el ahorro de combustible, localización del vehículo, apertura y cierre de puertas y sensores de temperatura, hasta herramientas de software para la planeación de cubicaje o rutas.

Pero éste no es el único escenario, hoy en día lo relacionado al servicio al cliente, la seguridad y trazabilidad han obligado a estas compañías a buscar nuevas tecnologías que les

permitan ser rentables y sobrevivir dentro de este ambiente tan competido. Herramientas que por sí solas no son un diferenciador, pero que en conjunto sí forman parte integral del desarrollo y crecimiento de la compañía.

L a tec nolog ía, ta nto sof t wa re como ha rdwa re, puede ay uda r a enfrentar estos escenarios. Si representamos las soluciones como una pirámide, la base representa a las herramientas de planeación de transporte, que establece las bases para optimizar el transporte en función de los requerimientos de clientes y la disponibilidad de flota, además de las restricciones de circulación, que hoy en día cada vez más ciudades incorporan a sus reglas. En esta base de la pirámide, la planeación de transporte nos entrega la receta a seguir del día a día, considerando lo que el cliente tiene como restricciones o

PROJECTIONS

solicitudes, desde el tipo de vehículo a utilizar hasta los horarios en los que deben atendérseles. El resultado de esta planeación es, además, la optimización de los recursos disponibles, en tiempo y capacidad.

Una vez que la “receta” está diseñada, debemos pasar a la zona intermedia de la pirámide: seguimiento en tiempo real. Esta zona intermedia nos dará la visibilidad operativa para saber si la receta ha sido cumplida a cabalidad por cada uno de los operadores: rutas, secuencias de visita, optimización y ahorro de kilometraje, y citas requeridas por clientes.

Esta información en tiempo real, tiene elementos físicos y de software; es decir, es requerido un dispositivo inteligente que le permita al operador informar todas sus actividades, así como localizar el vehículo.

Y es aquí donde la información en tiempo real obtenida cobra mayor importancia. La idea es, con base en esta tecnología, pasar de ser “reactivo” a “proactivo”, tener la posibilidad de anticipar los problemas de servicio e informar al cliente en tiempo real el estatus de sus entregas o servicios, para emitir los avisos y hacer los ajustes necesarios, además de compartir

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Inbound Logistics Latam

la información y decisiones con el resto de la organización: ventas, servicio a clientes y directivos.

En la operación deberá facilitarse la supervisión, la información obtenida en tiempo facilitará las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Dónde están y qué actividades realizan las rutas en este momento? ¿Cuál es la desviación de la operación sobre el plan? ¿Qué actividades debemos realizar para ajustar el plan y asegurar las entregas o servicios?

L a sup e r v i sión e s v it a l e n e l proceso de transporte, pero un supervisor no puede estar atado a un escritorio observando en un mapa el movimiento de todos los vehículos asignados a él; la idea es administrar por excepción y en cualquier lugar con tecnología. Sólo las rutas o viajes con problema o desviación serán seguidos y revisados, previamente es posible asignar las reglas de negocio que detonen las alarmas. Este tipo de tecnología nos deberá permitir observar todos estos detalles desde cualquier tipo de dispositivo personal.

Con solo una conexión a internet será posible tener indicadores de la ruta como: Desempeño de operadores, mapas con la ubicación actual de las

rutas, detalle de excepciones, fuera de secuencia, paradas no permitidas, estadías con clientes más allá de lo pactado, fuera de ruta, cuantificación de la entrega, paradas canceladas o reprogramadas, confirmación de entregas , firma del receptor, fotografías y lector de códigos.

La cúspide de la pirámide es la visibilidad. Tableros de indicadores que van recogiendo la información generada en campo les permitirán a gerentes y directores tener la visibilidad completa del avance de la operación, para planear y tomar decisiones en el corto y largo plazos.

Esta visibilidad nos da también la posibilidad de tener alertas activas que le entreguen a los clientes de estas compa ñ ías i n for mac ión automatizada del estatus del servicio solicitado de principio a fin; es posible mantenerlo informado sin la necesidad de dedicar recursos adicionales a recopilar la información, darle formato y colocarla en un mensaje de correo o SMS, o para realizar una llamada al cliente; todo esto puede ser automatizado y el cliente será informado en función del desarrollo de la operación.

El éxito de esta tecnología aplicada al transporte es la integración, la posibilidad de colocar todos los elementos de la operación en una sola herramienta que de principio a fin genera la planeación de transporte, da seguimiento en tiempo real en función de las reglas del negocio establecidas, y tableros de indicadores que recopilen la información de la operación para facilitar la toma de decisiones a nivel gerencial; todo usando una sola plataforma tecnológica . n

PARA MAYORES INFORMES LISTECH Carlos Eduardo Vega Villanueva Hidalgo No. 2040 Int. 22 Colonia Obispado Monterrey - Nuevo León C.P. 64060 Tel Oficina: +52 (341) 4106 886 Móvil: +52 (341) 115 7798

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Logística y Transporte de Carga: instrumentos para fortalecer la productividad de México

E

l pasado martes 26 de mayo de 2015, tuvo lugar la conferencia de prensa por parte del Ing. Alex Theissen Long, Presidente de la Asociación Nacional de Transporte Privado, “Usuarios del Transporte de Carga”, en donde se habló sobre lo que será el próximo XV Foro Nacional del Transporte de Mercancías, a celebrarse entre el 1 y 4 de julio próximos, y donde también se celebrará el XX aniversario del organismo.

En un breve mensaje, el ingeniero Theissen pronunció que bajo el tema “Logística y Transporte de Carga: Instrumentos para Fortalecer la Productividad de México”, se espera realizar con gran éxito el Décimo Quinto Foro, un evento que se ha posicionado por ser un evento vanguardista, consolidándose así como el encuentro más importante en México sobre la logística y transporte para incrementar el desarrollo y la competitividad en el traslado de las mercancías, logrando mantener un diálogo propositivo que da la pauta a soluciones sustentables y sostenibles en beneficio del país. Agradeció a los medios presentes por su apoyo en la difusión del trabajo a lo largo de estos 15 años.

El Ing. Theissen señaló que para la ANTP, este año es muy significativo, pues no sólo llegan a los 15 años del Foro, también se cumplen 20 años de estar al servicio de los “Usuarios del Transporte de Carga”, y de impulsar el sector y la economía de México, reforzando cada año los pilares bajo los cuales trabajan desde el principio: La seguridad vial, el cuidado de la infraestructura, y la preservación del medio ambiente, y desde luego, la competitividad y la productividad.

A lo largo de todos estos años, la Asociación ha estado en un proceso de mejora continua, apegados al marco legal, han realizando aportaciones con un sólido soporte técnico y sobre todo, apoyando a las autoridades para el desarrollo de la logística y el transporte de mercancías, bajo una mística de trabajo y colaboración con otras organizaciones afines; trabajo que se ha extendido al Poder Legislativo y las autoridades estatales, e incluso municipales.

Dijo que año con año el foro cuenta con la participación entusiasta y dinámica de todos y cada uno de los socios de ANTP, además de contar con mesas de análisis con directivos de empresas, Asociaciones y Cámaras representativas del sector.

Por ello se ofrece en sus contenidos, un programa en el que se abordarán temas

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Logística y Transporte de Carga: instrumentos para fortalecer la productividad de México

coyunturales y propios del sector que inciden en todos los modos de transporte, tanto desde una perspectiva internacional como regional, en un marco que propicia el debate de ideas a la vez que favorece la convivencia y el esparcimiento.

A grandes rasgos, el Presidente de la ANTP detalló que este año, el Foro contará con conferencias magistrales sobre el entorno político y económico de México, abordando temas relevantes sobre el Observatorio Nacional de Transporte y Logística: los nuevos retos en el transporte de carga urbano; el papel de la infraestructura en el tema de la conectividad para la productividad, con énfasis en el impacto de la nueva reclasificación carretera; el tema ferroviario en su entorno actual, analizando las implicaciones de la nueva Ley Reglamentaria y su Agencia Ferroviaria.

Asimismo, se llevarán a cabo las actividades sociales acostumbradas: desayunos, comidas y cenas de gala; el Programa de damas; el Torneo de golf, “Torneo de la Amistad Industria del Transporte”; y por primera vez, para conmemorar los XV años de existencia del Foro Nacional de Transporte de Mercancías, la carrera 5K. Tras el breve mensaje, los ingenieros Alex Theissen y Leonardo Gómez, Director de la asociación, respondieron algunas de las preguntas hechas por los medios citados, donde sobresalieron los grandes temas pendientes: la deficiente normatividad mexicana sobre pesos y dimensiones máximas, y la implementación tecnológica y de seguridad para evitar la siniestralidad carretera. Ante ello, los representantes de la ANTP señalaron que fue esta asociación uno de los organismos que impulsaron la norma oficial mexicana NOM-012-2014, la cual regulaba el peso y dimensiones máximos permitidos, así como la implementación obligatoria de tecnología para incrementar la seguridad vial; no obstante ello, dicha iniciativa no fue considerada para esta actualización, salvo para los tractocamiones de doble remolque, los cuales deben cumplir con ciertas especificaciones, aunque no entre ellas el uso del convertidor (Dolly) tipo H, que evita los desprendimientos causantes de la mayoría de los accidentes recientes. Al parecer, y a decir de los representantes de la ANTP, ha sido la actual legislatura la responsable del no avance en estos temas tan importantes para la sociedad mexicana, y esperan que para el siguiente periodo de sesiones, los resultados apoyen las mociones de la asociación.

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Termina el auge La volatilidad en el negocio del petróleo y el gas en Estados Unidos, está obligando a los productores y a la industria a hacer frente al legado de una mala ejecución logística.

A

nte la expectativa que en México se gesta por una nueva era de prosperidad dada la reforma energética, más valdría ir conociendo las experiencias de otras regiones, pues los retos venideros bien nos podrían poner a pasar aceite.

La industria del petróleo y gas de Norteamérica siempre ha oscilado entre el auge y el fracaso. La volatilidad viene con el negocio. La oferta y la demanda fluctúan según el dictado de los geopolíticos. Los pozos se secan y emergen otros nuevos. Los productores están en un movimiento constante en busca de la próxima gran plataforma, ya sea en alta mar o en tierra, para extraer petróleo líquido convencional o gas de esquisto no convencional.

En la última década ha habido una apropiación completa de tierras en el sector energético de Norteamérica, demostrada por el crecimiento

explosivo de las arenas bituminosas en Alberta del Norte, la formación de esquisto en Bakken, Dakota del Norte, la Cuenca Marcelo de los Apalaches y las actividades en Eagle Ford y la cuenca pérmica de Texas. Este impacto ya se está haciendo sentir en toda la cadena de abastecimiento más general, a medida que la energía más barata atrae a las bases industriales más cerca de la demanda.

Para todo el potencial de exploración, perforación y producción de hidrocarburos, también hay vientos en contra inevitables. La industria del petróleo y gas es extremadamente sensible a las presiones macroeconó-

micas, sobre todo al consumo en China y al conflicto en el Medio Oriente.

El año pasado no fue la excepción.

Dado que la demanda mundial de petróleo disminuyó en 2014 y la OPEP, el mayor cártel de petróleo del mundo, se resistió a reducir la producción para inflar los precios, la oferta inundó el mercado. Ahora la caída de los precios del petróleo está erosionando las ganancias. Simplemente, cuesta más producir.

Otras presiones también ejercen su influencia. La inercia de la reglamentación con respecto a la fracturación hidráulica y el crudo por ferrocarril sigue siendo una preocupación latente.

El rápido crecimiento del gas natural licuado (GNL) ha abierto de golpe un nuevo mercado de exportación para los productores norteamericanos.

También está iniciando de golpe una revolución del transporte a medida que los cargadores de todos los modos exploran el GNL para la locomoción.

En el lado legislativo, el impasse del oleoducto Keystone XL afecta directamente las actividades de transporte, los procesos y el almacenamiento.

A pesar de los factores externos, las empresas de energía sólo nece-

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Pena capital El monto de la inversión que se ha filtrado en el espacio del petróleo y del gas en la última década no tiene precedentes. En su intervención en el segundo simposio anual de petróleo y gas Líderes de Administración de la Cadena de Abastecimiento bajo Pedido en Houston, Texas, en noviembre de 2014, Dennis Cassidy, director administrativo de la consultora AlixPartners, documentó este desembolso.

“Ha habido un renacimiento en la afluencia de capital en la industria del petróleo y gas”, comentó. “Más de un billón de dólares se invirtieron en todo el mundo en 2014; 75 por ciento de los cuales se gastaron en actividades de exploración y producción en la boca de pozo. También se ha producido una bonanza en el transporte, los procesos y el almacenamiento de Estados Unidos, ya que la industria busca la manera de construir la infraestructura para llevar el petróleo al mercado.”

Pero hay un problema. Dada la volatilidad del mercado y el deterioro de los precios del petróleo, las empresas de energía y sus patrocinadores no están obteniendo el mismo tipo de beneficios que en el pasado.

La extracción de dinero fácil se está agotando. Las empresas ya no pueden sólo llamar a las puertas de Wall Street en busca de apoyos financieros gratuitos. Los inversionistas sencillamente no apoyarán una industria que está dando poco rendimiento. Así que en el negocio del petróleo y del gas se está ejerciendo una presión incómoda que amenaza con estallar.

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La expansión del uso de GNL ha creado un nuevo mercado de exportación para los productores y una fuente de combustible para los transportistas de carga.

“La industria está en un camino insostenible”, aseguró Cassidy. “Algo tiene que ceder.”

A li x Pa r t ners ha hecho un seguimiento de estas dinámicas cambiantes, recientemente se asoció con Oxford Economics con sede en el Reino Unido para realizar una encuesta a ejecutivos de nivel C del petróleo y gas y a más de 250 empresas a nivel internacional en todas las corrientes de la industria. Los resultados son reveladores.

Por un lado, el 70 por ciento de los ejecutivos reportan que no están gestionando los costos de manera activa. ¿Por qué? Invariablemente, todo el negocio se evalúa sobre ejes de crecimiento –tales como incentivos, acuerdos y alquileres. Según Cassidy, todo se reduce a dos iniciativas primarias: la primera, el rendimiento absoluto en la boca de pozo, y la segunda, la gestión de carteras –o cómo las empresas estructuran los acuerdos y se alinean con los socios internacionales.

En consecuencia, AlixPartners descubrió que la administración de proyectos y la gestión de costos están muy abajo en la lista de prioridades.

“Tenga en cuenta que estas empresas son custodios de un billón de dólares”, señaló Cassidy. “Pero sólo el 20 por ciento de las veces esperan que un proyecto esté dentro o por debajo del presupuesto, y sólo el 47 por ciento de las veces esperan que la tasa de rendimiento de un proyecto esté dentro de sus perspectivas planificadas originales.”

Producción de petróleo diaria de Bakken El campo de esquisto de Bakken alcanzó un hito importante en 2014 cuando superó la producción diaria de un millón de barriles, lo que equivale al 76 por ciento del petróleo importado de Arabia Saudita.

1.00

0.75

EN MILLONES

sitan hacer un análisis meticuloso para identificar dónde está la fuga de petróleo, y de dinero. Durante mucho tiempo la industria ha estado rezagada en la gestión de los costos. El crecimiento se ha centrado en el aumento de los rendimientos y la generación de ingresos. En consecuencia, los productores han sido lentos para administrar y optimizar sus cadenas de abastecimiento. Ahora bien, estas fallas sistémicas están reduciendo el auge conforme la industria se enfrenta a una inevitable caída.

0.50

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Fuente: Administración de Información de Energía de Estados Unidos

La investigación de AlixPartners apunta a varias razones por las que las compañías de petróleo y gas están entregando proyectos por debajo de las expectativas: n La falta de tecnología para su ejecución n Las sinergias en los procesos de planificación son incompletas, inconsistentes y a menudo demasiado aisladas. n La cultura no se centra en la administración de proyectos. n La competencia por los recursos n La falta de procesos centralizados n La inexactitud de los datos n La adquisición de talento deficiente La falta de aplicación e integración adecuadas de la tecnología logística contribuye a muchos de los problemas de visibilidad que enfrentan las compañías de petróleo y gas. Con la complejidad de la industria en el lado de la producción, el soporte administrativo está rezagado por años.

Teniendo en cuenta la complejidad de la administración logística de los sitios de petróleo en un ambiente justo a tiempo (JIT), los costos pueden salirse de control rápidamente.

“Uno de los desafíos únicos de la industria es el movimiento de equipo y materiales a las coordenadas de latitud y longitud”, explica Alaster Love, vicepresidente de petróleo y gas de Transplace, un proveedor de logística tercero con sede en Frisco, Texas. “Por ejemplo, a veces se deben hacer entregas en un rancho a seis kilómetros en una zona remota.”

A medida que el desarrollo en la costa de Norteamérica se expande, la cantidad de materiales (arena frac) necesarios para facilitar la perforación crece en consecuencia. La consolidación de los recursos y la gestión de los tiempos de abastecimiento en un entorno JIT descentralizado suponen muchos riesgos.

La presión del petróleo “Las compañías de petróleo y gas también operan las 24 horas los 365 días del año, así que a veces es necesario recibir el equipo que llega en el

primer vuelo debido a los costos operativos”, añade Love. “La disminución de la producción de un pozo petrolero, incluso si es en la costa, es una pérdida tremenda. Otras industrias no enfrentan este tipo de presiones.”

En estos entornos remotos, donde las empresas suelen depender de muchos transportistas con empresas familiares pequeñas y contratistas locales para entregar los materiales y servicios necesarios, la administración del transporte se convierte en un factor crítico de éxito. Pero la industria ha sido lenta en la adopción y utilización de soluciones que gestionen esta complejidad.

“Algunas de las principales empresas de petróleo y gas no saben cuánto gastan en la cadena de abastecimiento”, observa Love.

La adquisición de talento es otra área que aparentemente está atrayendo la atención de los observadores de nivel C. Los clientes de Cassidy a menudo señalan que los recursos humanos son una de las preocupaciones a resolver; sin embargo, ocupan un lugar bajo en importancia.

“Es sorprendente que la mayoría de los factores que afectan el éxito de los proyectos de petróleo y gas se relacionen con la ejecución”, reconoce Cassidy. “La administración afecta estos factores.”

Si bien existe la necesidad de una mejor administración de proyectos y de costos, la industria todavía se centra en gran medida en el exterior.

Los ejecutivos encuestados reportan que están tratando de hacer un mejor trabajo de previsión y seguimiento de la macroeconomía, en otras palabras, están tratando de predecir el precio del petróleo. Pero se trata de un objetivo móvil y, en última instancia, de un caso perdido.

Siendo realistas, muchos de estos retos, y las iniciativas que los productores necesitan aplicar, están bajo el control de la administración. Pero el cambio, como suele suceder en las cadenas de abastecimiento en silos, no se logra fácilmente. Un ejemplo: cuando se preguntó a los ejecutivos del petróleo y gas si estaban listos para asumir estos nuevos retos, el 80

por ciento respondió que no.

Es probable que ese sentimiento cambie en un ambiente de $80 por barril.

“Profesionalización” de la logística Teniendo en cuenta estos f uertes vientos en contra, es inevitable que las empresas de energía acudan a los proveedores de servicios de logística en busca de orientación. La creciente complejidad de la logística in situ exige una estructura de administración diferente que garantice que las operaciones se ejecuten con mayor fluidez y de la manera más eficiente posible, en particular si se considera la cantidad de actividad de subcontratación en los emplazamientos de pozos petroleros.

Las arenas bituminosas de Athabasca en Alberta, Canadá, han sido el epicentro del renacimiento de gas natural de Norteamérica durante la última década. La mayor parte de este crecimiento está en un desarrollo “poco convencional”, donde la perforación horizontal y la fracturación son necesarias para aprovechar los yacimientos de gas de más difícil acceso.

“La diferencia clave entre lo convencional y lo no convencional es la fracturación hidráulica”, comenta Asuyuo Edem, gerente de logística no convencional de Shell Oil Company. “Se requiere un gran volumen de transporte para entregar la arena frac y el agua necesarias para facilitar este proceso.”

El volumen de los movimientos de materiales entrantes es un reto para los emplazamientos de pozos petroleros porque históricamente ha habido poca coordinación a nivel de campo. “Es sabido que la logística es una idea de último momento en el espacio no convencional”, añade Edem. “Todo el mundo es un gerente y un coordinador de logística.”

Ese es el problema central; es un entorno fragmentado y descentralizado, que sólo genera ineficiencia. El creciente volumen de actividades de transporte en zonas remotas también aumenta la exposición al riesgo.

Hace unos seis años, Shell Canada comenzó a estudiar con más atención cómo se administra la logística en el

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campo. La compañía vio la necesidad de mejorar la calidad de los datos, reducir los procesos manuales y mejorar su licencia social para operar, en otras palabras, el nivel de aceptación o aprobación de las comunidades locales y grupos de interés de las empresas mineras y sus operaciones.

Shell reconoció que la profesionalización de la logística y el aumento de la seguridad van de la mano.

“La primera vez que fui a una boca de pozo para hacerme cargo de la logística, el administrador del emplazamiento dijo que no necesitaba mi ayuda para gestionar el envío. Ese hombre ahora es uno de nuestros más firmes defensores”, asegura Edem.

“Hemos pasado de la zona cero a la creación de células logísticas en casi todas las áreas que manejamos.”

Shell asignó coordinadores de logística de campo que se encargaron de recibir los requerimientos de diversas empresas, y luego de la planificación y compra de componentes activos para satisfacer la demanda. Tan fácil como suena, el enfoque presentó un

entorno descentralizado, la consolidación es un reto. Las oportunidades de transporte de regreso (backhaul) son deficientes.

En 2013, Shell decidió que necesitaba impulsar su modelo de entrega de logística al siguiente nivel mediante la adopción de un modelo tipo 4PL. La estrategia no tenía precedentes. La multinacional ha utilizado a DHL como un proveedor 4PL en sus operaciones de campo petrolífero en Omán. La aplicación de esa experiencia a América del Norte era una opción atractiva.

“Antes del 2009, estábamos muy descentralizados”, recuerda Edem.

“De 2009 a 2011, pusimos la logística centralizada en el nivel de campo.

Luego hicimos un esfuerzo para profesionalizarla más con el concepto de 4PL.”

Migración a un modelo 4PL En la actualidad, Shell utiliza proveedores 4PL en todas sus áreas de operación en Norteamérica. Por ejemplo, Ryder gestiona la carga no convencio-

“Tenga en cuenta que las compañías de petróleo y gas son custodios de un billón de dólares.

Sólo el 20 por ciento de las veces esperan que un proyecto esté dentro o por debajo del presupuesto, y sólo el 47 por ciento de las veces esperan que la tasa de rendimiento de un proyecto esté dentro de sus perspectivas planificadas originales”.

- Dennis Cassidy, director general de AlixPartners cambio radical en la forma de operar de los emplazamientos.

Una boca de pozo no convencional es un centro de actividad. Los grupos de perforación, equipos de frac, instalaciones de producción y la construcción/mantenimiento dependen del transporte. El gran volumen de llamadas de servicio y los representantes in situ necesitan los materiales para “ayer”. El transporte tiende a estar muy coordinado. En un

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nal en Estados Unidos, mientras que Schneider maneja los movimientos a granel y por agua. En Canadá, Shell trabaja con Menlo Worldwide.

Shell define el papel de los 4PL como una entidad sin activos. En otras palabras, el proveedor de logística “líder” se encarga del abastecimiento de los recursos y conocimientos necesarios para gestionar las actividades de los 3PL y crear valor.

Sin embargo, dada la relativa nove-

dad de utilizar 4PL en el sector del petróleo y gas, Shell y sus socios de logística terceros se han enfrentado al reto de adaptar las soluciones que tradicionalmente se han optimizado para el sector minorista y de fabricación.

3PL en la escena Menlo ent ró en escena en 2 013.

El 3PL con sede en San Cupertino, California, inició sus operaciones de petróleo y gas cerca de tres años antes, con una cuenta en Anchorage, Alaska.

Andy Graff, un veterano de 15 años con la empresa, quien además pasó cinco años trabajando en una plataforma de perforación en Prudhoe Bay, actualmente ocupa el puesto de director senior del programa para las cuentas de petróleo y gas.

La mayoría de los productores de exploración y producción están en la “etapa correctiva” en términos de maduración operativa, añade Graff.

“Hay muchas llamadas telefónicas a las 3 a.m., camiones de primera, equipos de conductores, carga aérea y otras consideraciones que a la larga incrementan los costos generales”, advierte. “Hace cinco a 10 años, esas prácticas eran aceptables. En palabras de un director de finanzas, ‘la logística era un error de redondeo’.”

Pero los tiempos están cambiando. Conforme el gas natural se vuelve más difícil de conseguir, sobre todo en las formaciones de esquisto no conve nc iona les, los pro duc tores están perforando agujeros en sus cadenas de abastecimiento para extraer nuevas eficiencias y economías que compensen el aumento en los costos de exploración y producción. La logística es un área madura para la mejora.

Cuando Menlo se unió al equipo, dio prioridad a ciertos aspectos clave dentro de sus soluciones existentes establecidas. En primer lugar, el 3PL quería invertir en el negocio en general. En algunos sectores, como el comercio minorista, es fácil aprovechar otros recursos. Pero el petróleo y el gas tienen requisitos únicos -desde el equipo de transporte hasta la mano de obra. El 3PL capacitó a su equipo en el proceso y la terminología del pe-

tróleo y del gas específicamente. Puso especial énfasis en la construcción de una cultura de seguridad.

Menlo también quería crear una solución escalable que pudiera coincidir con la volatilidad de la logística de la exploración y producción. Los productores están en movimiento todo el tiempo, migrando entre los emplazamientos. Es una dinámica que difiere de otras industrias donde, fuera de la estacionalidad, las operaciones son más constantes.

Es importante destacar que los principios Lean apoyan estos mandatos. Por ejemplo, Menlo trabajó con Shell para crear una visión estratégica y más tarde una hoja de ruta de cinco años que subrayó los objetivos a lograr durante el tiempo de vida del proyecto.

“En un nivel más táctico, desglosamos esa hoja de ruta en lo que llamamos una matriz de impacto,

lo cual nos permite centrarnos en las iniciativas que proporcionan el menor nivel de esfuerzo y la mayor rentabilidad –ganancias rápidas”, explica Graff. “Eso genera ahorros iniciales y crea un punto de partida para lograr más éxito.”

Implementación de soluciones Dada la inmadurez de la logística en la industria del petróleo y gas, ésta tiene grandes oportunidades para adecuar las mejores prácticas de otras disciplinas. La industria automotriz, por ejemplo, presenta dinámicas JIT similares que dictan las tácticas de administración del inventario; las empresas de productos empacados de consumo conocen el costo vender y mover el producto al centavo.

“Las compañías de petróleo y gas por lo general tienen demasiado inventario”, expone Love. “No pueden reconocer la demanda, y no tienen

confianza en el seguimiento de los envíos o los tiempos de llegada. Si las empresas tuvieran un programa de logística más eficiente -y por lo tanto visibilidad- no tendrían que almacenar inventario adicional. Podrían comprarlo cuando lo necesitan.”

La mala visibilidad y la administración ineficiente del inventario se infiltran inevitablemente en el transporte. Eso se convirtió en un asunto apremiante para Menlo a medida que el proyecto de Shell avanzaba.

“La gestión de transportistas es un foco de atención importante para nosotros”, señala Graff. “Todo se reduce a la visibilidad y la presentación de datos. Antes de involucrarnos, gran parte de la comunicación se hacía por referencia. La toma de decisiones se basaba en las percepciones de los operadores locales. La recopilación de datos para hacer el seguimiento de los incidentes, las fallas en el servicio

Shell es el accionista mayoritario de Athabasca Oil Sands Project, una empresa conjunta entre Shell Canada (60 por ciento), Chevron Canada (20 por ciento) y Marathon Oil Canada (20 por ciento).

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y las entregas tardías, respaldando prácticamente los comentarios con datos, proporciona un gran valor a nuestros transportistas y clientes.”

Menlo también vio la oportunidad de ayudar a los representantes inter nos de Shell a volverse más proactivos en la identif icación y comunicación de sus necesidades.

Una mejor planificación en la etapa inicial reduce los costos y crea eficiencias para los transportistas y operadores.

Menlo identificó varios despliegues tácticos para abordar estas preocupaciones. La adaptación de una solución de administración del transporte a las necesidades del emplazamiento petrolífero era una consideración fundamental. La tecnología de la logística se ha desarrollado y optimizado en gran medida para las cadenas de abastecimiento y minoristas maduras.

La logística de los sitios de petróleo requiere ajustes más matizados.

“Nos enfrentamos al reto de traer un sistema que creara valor para los usuarios finales y los coordinadores de campo”, agrega Graff. “Los representantes internos hacen o reciben 10 0 l la mad a s telefón ic a s a l d ía.

Entonces, ¿cómo hacer que la comunicación sea más eficiente desde la solicitud del pedido inicial hasta el despacho de los transportistas?”

Menlo implementó su solución tradicional de transporte por carretera. También desarrolló una interfaz de usuario para el ingreso de pedidos que se personaliza para su uso en el campo. Es importante destacar que el 3PL además está ayudando a Shell a incorporar la funcionalidad de pago de auditoría de carga de modo que pueda comprender y evaluar mejor el desempeño del transporte.

Una solución rápida Por tradición, las compañías de petróleo y gas no han tenido recursos a nivel local para auditar las facturas de los transportistas. Como Menlo ha trabajado con Shell y otras empresas de energía esto se ha convertido en una solución rápida desde el primer día. De hecho, Graff señala un proyecto en Alaska, donde los servicios

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del 3PL se pagaron solos después de dos meses de ahorros en el pago de la auditoría de carga.

Love está de acuerdo. Los productores pueden encontrar ahorros en los costos mediante el cálculo de los cargos de flete adicionales. “Estos puntos de referencia son utilizados por los cargadores para cambiar el comportamiento de los transportistas, o por los transportistas para asegurarse de que están adecuadamente compensados por todos los servicios adicionales que proporcionan al cargador”, aclara.

“Los ejemplos más comunes incluyen los cargos por detenciones y paradas, los cuales contribuyen y afectan a los costos de un cargador”, añade Love. “La comparación con el mercado puede poner a las empresas en una mejor posición para controlar los costos adicionales. La ejecución del plan de acción adecuado puede ayudar a descubrir ahorros.”

Más allá de los gastos del flete de carga, Menlo también ha ayudado a los empleados internos de Shell a capturar datos más precisos y obtener mejor visibilidad en todos los aspectos de la operación. Por ejemplo, dada la naturaleza caprichosa de la perforación, los productores a menudo alquilan el equipo, en lugar de comprarlo. Pero los operadores locales toman sus propias decisiones, a menudo sin tener la economía en mente. Menlo ayudó a Shell a captar dichos costos.

Los representantes internos ahora tienen acceso a una herramienta Web de bajo nivel, una interfaz sencilla para usar en el campo, que les permite acceder a la información y hacer un seguimiento en tiempo real de los recursos y la utilización de los mismos. Esto amplía los límites aún más ya que los operadores comienzan a utilizar indicadores de desempeño claves para medir el desempeño y alinear los puntos de referencia con los objetivos de la organización.

Cuando Shell comenzó a aplicar un enfoque más proactivo para la administración de la logística en el campo, tenía algunos objetivos claros en mente. Primero y ante todo, la compañía quería mejorar su cultura de seguridad.

“Pudimos reducir drásticamente nuestra exposición al riesgo en el transporte. Es uno de los ejes impulsores más fuertes”, asegura Edem.

“Aunque el costo y la eficiencia son importantes, la seguridad cuando se toma en cuenta la licencia social para operar es un gran problema.”

La logística se compensa En consecuencia, Shell ha reducido las tasas de incidentes graves en más del 50 por ciento. Como suele ser el caso, fijar las prioridades de la logística paga dividendos de innumerables maneras.

“Entre 2011 y junio de 2014, contabilizamos un total de 80 millones de millas de camiones, y 850,000 movimientos”, observa Edem. “En ese espacio, hemos reducido cerca de ocho millones de millas de camiones por medio de la optimización, la consolidación y los viajes de regreso. Hemos sacado aproximadamente 80,000 camiones de la carretera. Considere el impacto que esto tiene sobre la exposición al riesgo y la seguridad. Es una gran victoria.”

Meter a Menlo en el redil también ha acelerado la maduración. “A menudo vemos un rendimiento sobre la inversión en seis meses con nuestros compromisos de petróleo y gas, en otras palabras, después de seis meses hemos ahorrado más dinero del que hemos facturado. No es un rendimiento sobre la inversión de 24 meses”, comenta Graff.

Si bien estos impactos rápidos son positivos, también hablan de la brecha de ejecución que aún existe para muchas compañías de petróleo y gas.

La disminución de los precios del petróleo sólo profundizará esa brecha.

Shell y otras compañías de energía vanguardistas, en concertación con sus socios 3PL, están trabajando hacia el establecimiento de estándares de la industria que quiten la restricción para todos aquellos involucrados en el sector del petróleo y el gas. Esto implica compartir las mejores prácticas, normalizar las regulaciones y desarrollar la licencia social para operar.

“Tenemos muchas empresas con diferentes modelos y preferencias”, concluye Graff. “Sin embargo, hay áreas en las que podemos encontrar la colaboración.” n

Mejores Prácticas Los tres pasos para obtener el Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable

1

Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

2

Norma Mexicana de Parques Industriales.

Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

3

Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

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LOS 3PL APROVECHAN LAS SOLUCIONES BASADAS EN DATOS PARA AYUDAR A LOS CONSIGNADORES A CUMPLIR CON SUS METAS. Por Merrill Douglas ¿Cuál es la diferencia entre un proveedor de logística tercero (3PL) y un proveedor de tecnología de logística? No es una pregunta que culmine en un chiste, es una pregunta directa que no tiene una respuesta fácil. Ciertamente, muchos 3PL respetados utilizan software desarrollado por otras empresas para administrar sus negocios, y administrarlos bien. Pero algunos 3PL han aportado su experiencia tecnológica a las empresas, al crear sus propios sistemas de administración del transporte, análisis de negocios y otras funciones clave.

Los 3PL con sistemas patentados los utilizan principalmente dentro de sus instalaciones, para apoyar los servicios a los clientes.

Pero algunos 3PL también comercializan sus soluciones, ya sea como productos independientes o como parte de su oferta de servicios.

Para los consignadores pequeños, las licencias de tecnología (o más probablemente la suscripción a un servicio basado en la nube) de un 3PL puede ser una propuesta atractiva. Una empresa que no puede darse el lujo de comprar y mantener tecnología de vanguardia obtiene una solución desarrollada originalmente para servir a una operación grande y compleja. Incluso un gran consignador podría elegir esta opción, con la finalidad de concentrar recursos en las funciones más centrales de su misión.

Ya sea que un consignador compre servicios, software o una combinación de ambos, la tecnología por lo general se encuentra en el centro de la propuesta de valor de un 3PL. He aquí un vistazo a cómo algunos 3PL utilizan la tecnología para apoyar las metas de los consignadores.

LOS DATOS RECIENTES MUEVEN LA SALSA PICANTE Cuando Cholula Food Company buscó un 3PL que gestionara su carga de salida en 2014, Echo Global Logistics le causó una gran impresión, en parte debido a su tecnología. Hoy en día, los funcionarios de Cholula siguen impresionados.

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“Echo nos permite ofrecer a los clientes más información en tiempo real que antes”, comenta Marlon Bolasingh, director de finanzas y operaciones de Cholula, con sede en Jersey Cit y, Nueva Jersey. Cholula, una subsidiaria de José Cuervo, distribuye una variedad de salsas picantes desde los almacenes de California y Texas.

A Bolasingh también le agrada que Echo puede utilizar una conexión de intercambio de datos electrónicos (EDI) para cargar sus facturas directamente en el sistema contable de Cholula.

L a i n for m ac ión qu e C holu l a utiliza para actualizar a sus clientes sobre los pedidos en tránsito proviene de un archivo que Echo transmite a Cholula cada 24 horas. “A veces, en el entorno de LTL, muestra la ubicación exacta de nuestro producto”, señala Bolasingh.

Además, Echo ofrece un panel de datos para ayudar a Cholula a analizar sus envíos. “Podemos ver cuánto peso se envía en una ruta determinada, y la cantidad de producto que se envía a un cliente en particular”, asegura Bolasingh. Los datos también revelan cuánto gasta Cholula en la distribución del producto a cada cliente. Cholula usa esa información para calcular los costos de entrega cuando fija los precios para las cuentas minoristas y de servicio de alimentos.

Junto con el servicio de transporte multimodal totalmente gestionado que proporc iona a Cholula, Echo también ofrece un segundo modelo de servicio, en el que actúa como un agente de transporte tradicional.

En este modelo “transaccional”, Echo ayuda al consignador a localizar transportistas para cargas indiv iduales, pero el consignador también puede rec urrir a otras fuentes para obtener capacidad.

En a mbos modelos de negocio, la tecnología

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es crucial. En el lado del transporte gestionado, Echo integra sus TMS comerciales con el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) del consignador. “Ellos generan los pedidos en su sistema y nosotros los creamos en el nuestro para el evento de contratación del transporte”, explica Doug Waggoner, CEO de Echo en Chicago. “Luego seleccionamos el modo y el transportista, y gestionamos la ejecución del envío todo el camino hasta llegar a su cliente.”

Echo también utiliza el TMS en su negocio transaccional. Es posible administrar una agencia de corretaje con la ayuda de una solución económica lista para usarse, “pero eso nos obligaría a hacer el corretaje como fue diseñado por el proveedor de software”, señala Waggoner.

Un producto listo para usarse también dificulta el manejo de las necesidades únicas de más de 270 clientes a través de múltiples modos de transporte. “Requerimos una gran flexibilidad y la capacidad de configurar la tecnología para satisfacer las necesidades de cada cliente”, añade Waggoner. El sistema patentado se ajusta a ese programa.

Además de los clientes que se basan en Echo para los servicios administrados o basados en transacciones, algunos consignadores utilizan su TMS para administrar sus propios envíos. Esa es una buena estrategia cuando los consignadores quieren

automatizar sus relaciones con los transportistas, pero no tienen mucho dinero para gastar.

TECNOLOGÍA + INGENIERÍA = UNA ESTRATEGIA MEJOR Para el 3PL Transplace, el servicio y la tecnología están íntimamente relacionados. “Nuestra tecnología es fundamental para la entrega de cualquiera de nuestras soluciones”, observa Matthew Menner, vicepresidente senior de estrategia de Transplace en Frisco, Texas.

El motor principal detrás de las soluciones de Transplace es un sistema nativo de administración del transporte en el Web que optimiza y ejecuta todos los aspectos de un envío. Alrededor de 30 suscriptores emplean el TMS sobre la base de software como servicio (SaaS), usándolo para administrar el transporte de su propia carga.

Pero en la mayoría de los casos, los empleados de Transplace utilizan el TMS en nombre de los clientes. Un ejemplo es Intertape Polymer Group (IPG), un fabricante de productos de embalaje con instalaciones en SaintLaurent, Quebec y Sarasota, Florida.

IPG ha subcontratado la administración de su transporte a Transplace desde el año 2006.

Los servicios cotidianos que el TMS soporta son sumamente valiosos, asegura Joe Tocci, vicepresidente senior de la cadena de abastecimiento y suministro global de IPG. Pero IPG puede obtener aún más beneficios por la forma en que Transplace combina la tecnología y la experiencia en i ngen ier ía pa ra hacer los ajustes estratégicos a la red de transporte.

“Transplace ofrece un paquete de elaLos servicios de tecnología que ofrece su 3PL son el ingrediente secreto en el éxito del fabricante de salsa picante Cholula.

boración de informes sólido”, comenta Tocci. Con los datos extraídos del TMS, los informes ayudan a IPG a analizar la actividad y los costos del transporte de carga. “Podemos mirar cuánto estamos gastando en la carga intermodal, terrestre y parcial (LTL)”, agrega. “Podemos dividir esas cifras hasta obtener el costo por libra.”

Esa comprensión de la densidad de ruta y el costo ayuda a Transplace y a IPG a identificar dónde se puede ahorrar dinero mediante el perfeccionamiento de la red. Por ejemplo, si descubren que IPG hace muchos envíos LTL desde la misma planta de fabricación, podrían combinarlos en cargas completas por camión para transportarlos hacia un punto de la región.

Si el valor que Transplace entrega radicara sólo en su TMS, IPG podría haber ahorrado dinero utilizando el TMS por suscripción para administrar su propio medio de transporte. “Pero cuando se consideran la interacción estratégica que ocurre entre nosotros y las recomendaciones de su grupo de ingeniería, la decisión financiera es más difícil”, reconoce Tocci.

“En este punto, los ahorros anuales compensan por mucho los gastos administrativos.”

La práctica de inteligencia de negocios de Transplace continúa desarrollando las capacidades analíticas de la compañía. “Las empresas quieren entender sus gastos de transporte de carga y el valor que reciben de sus proveedores”, comenta Vince Biddlecombe, vicepresidente ejecutivo y director de tecnología del 3PL.

COMO USTED LO QUIERA El 3PL Transporte Insight (TI) ha construido su negocio sobre la noción de que los consignadores deben mantener todo el control que deseen, ya sea mucho o poco, sobre las operaciones diarias. Si quieren subcontratar por completo, pueden hacerlo. “Si se sienten más cómodos aprovechando nuestra tecnología y manteniendo sus relaciones con los transportistas, nosotros lo hacemos”, comenta John Richardson, director de análisis de la cadena de abastecimiento de TI

en Hickory, Carolina del Norte. Los transportistas también pueden elegir un poco de cada opción.

Tres piezas principales de tecnología subyacen los servicios de ejecución del transporte de TI. La primera es un TMS patentado, basado en el Web, que el 3PL utiliza en nombre de sus consignadores o prevé que ellos utilicen por su cuenta. La segunda pieza es un software para la auditoría y el pago de las facturas de transporte. La tercera es la tecnología de integración de los conocimientos de embarque en el proceso de auditoría para asegurarse de que las facturas reflejen no sólo las tarifas de flete contratadas, sino también los volúmenes efectivamente enviados.

Los datos de esas tres funciones apoyan dos servicios de análisis de

auditoría y del pago de las facturas de flete de DSI. Pero durante mucho tiempo, DSI dejó que cada centro de distribución l ic ita ra sus propias ca rgas. Hace unos tres años, para tener un mejor control, la compañía centralizó las operaciones de transporte y comenzó a usar el TMS de TI. “Ahora, cuando se imprime una orden de venta o una lista de recolección en el almacén, los trabajadores ven una lista de los transportistas con quienes tenemos contratos y el costo de esa r uta”, expone Dave Siebert, vicepresidente senior de operaciones de DSI. Con los datos del TMS y el sistema de facturación de flete de TI se generan informes periódicos. DSI también utiliza Insight Fusion para realizar análisis sobre la marcha.

“SI MI JEFE LLAMA PARA PREGUNTARME CUÁNTAS VECES HEMOS ENVIADO CARGAS DE 1,500 LIBRAS A MONTANA EN LOS ÚLTIMOS SEIS MESES, PUEDO OBTENER ESA INFORMACIÓN MIENTRAS HABLAMOS POR TELÉFONO.” - DAVE SIEBERT, VICEPRESIDENTE SENIOR DE OPERACIONES, DSI SYSTEMS negocio. TI ofrece un panorama de los costos de flete y el rendimiento de los transportistas. También proporciona un portal de análisis interactivo llamado Insight Fusion.

A l utilizar Insight Fusión, un cliente puede ver informes de toda su red de transporte o dividir esos datos de muchas maneras. “Usted podría profundizar en una región, en un lugar específico con cierto rango de fechas o en una ruta dentro ese lugar”, aclara Jim Taylor, vicepresidente de tecnología de la información de TI. DSI Systems, un distribuidor de equipo de satélite, electrónica de consumo, muebles y electrodomésticos, ha trabajado con TI durante aproximadamente nueve años. El 3PL ayudó a DSI a rediseñar su red de d ist r ibuc ión, reduc iendo a la larga sus instalaciones de 31 a sólo siete. TI también se hizo cargo de la

“Si usted puede soñarlo, nosotros podemos hacer un informe sobre ello”, asegura Siebert. “Si mi jefe llama para preguntarme cuántas veces hemos enviado cargas de 1,500 libras a Montana en los últimos seis meses, puedo obtener esa información mientras hablamos por teléfono.”

Las capacidades analíticas se traducen en ahorros reales. Por ejemplo, hace unos años, los funcionarios de DSI y TI se sentaron a examinar los cargos adicionales en las facturas de los transportistas. Hasta que estudiaron los datos, nadie se había dado cuenta de la frecuencia con que los clientes pedían equipo o servicios especiales, o cuál era el costo de atender esas peticiones. “Hemos implementado algunos controles y redujimos nuestros cargos adicionales al año siguiente en un 50 por ciento o más”, concluye Siebert.

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PLATAFORMA DE REGALO Odyssey Global Logistics and Technology también ha desarrollado una plataforma de TI para utilizar en nombre de sus clientes, además de la tecnología de administración del transporte que los consignadores pueden utilizar por cuenta propia.

Pero Odyssey da un giro diferente a su estrategia.

“Damos la plataforma Red Integrada Web (WIN) a los consignadores sin ning ún costo”, señala Russell Marky, responsable de información de Odyssey en Danbury, Connecticut.

No hay una tarifa por la implementación, y el servicio no implica un cargo por suscripción directa.

Odyssey ha desarrollado su plataforma tecnológica en los últimos 12 años. Todo comenzó con la adquisición del código fuente de un TMS existente, luego mejoró el software cuando los servicios de la compañía se expandieron, con lo cual abarcó más zonas geográficas y modos de transporte.

Hace unos años, Odyssey comenzó a buscar un nuevo servicio innovador para traer al mercado. “Se nos ocurrió un modelo en el que exponemos partes de nuestra plataforma a los clientes, pero sólo aquellas partes que gestionan las funciones que ellos quieren controlar”, dice Marky.

En general, esto significa mantener el control de las relaciones con los transportistas, añade.

Los consignadores que optan por esa opción obtienen un TMS basado en el Web para uso interno, sin necesidad de gastar tiempo o dinero en la implementación de la tecnología.

No tienen ninguna obligación de utilizar los servicios de Odyssey o de sus transportistas.

ENTONCES, ¿QUÉ OBTIENE EL 3PL A CAMBIO? Una vez que el consignador comienza a usar WIN, Odyssey también puede presentar sus propios transportistas para su consideración. “Podemos señalar, por ejemplo, las oportunidades en una ruta en la que tenemos la capacidad de transportar carga de regreso”, asegura Marky. Cuando los

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consignadores buscan el transporte en el mercado al contado, WIN les muestra una gama más amplia de transportistas y agentes que aquellos que los consignadores podrían identificar por sí mismos.

El consignador no tiene que utilizar la red de Odyssey. Pero si lo hace, es probable que disfrute de tarifas más bajas que las tarifas de sus propios contratos. Al igual que muchos 3PL, Odyssey gana dinero en el diferencial entre la tarifa que paga al transportista y la tarifa que cobra al consignador.

Wanho Manufacturing, que produce componentes empleados en las torres de telefonía móvil, ha utilizado WIN desde principios de 2014. Dan Michaud, gerente de operaciones de las instalaciones de Wanho en Waterbury, Conneticut, se inscribió por primera vez con el fin de automatizar y agilizar el proceso de envío. La empresa nunca antes había usado un TMS. En su mayor parte, Wanho utiliza WIN para gestionar las transacciones con sus propios transportistas básicos y sus propias tarifas negociadas. Pero el supervisor del envío a veces licita las cargas con otras compañías de la red WIN. “En algunos movimientos, ahorramos cientos de dólares si utilizamos un transportista WIN en vez de uno de nuestros transportistas actuales”, advierte Michaud.

WIN presenta una variedad de transportistas, tanto propios de Wanho como de Odyssey, en la misma pantalla, lo que permite hacer comparaciones rápidas. “Antes teníamos que ir a la página web de cada transportista para obtener un presupuesto”, recuerda Michaud. “Ahora vemos todo de una sola vez, en cuestión de segundos.”

¿CÓMO LO HICIMOS? Al igual que muchos 3PL, XPO Last Mile utiliza la tecnología para determinar las rutas de entrega, mostrar a los clientes el progreso del envío y proporcionar informes sobre el rendimiento y el costo. Pero XPO sirve a un mercado especializado -minoristas que necesitan entregar electrodomésticos, muebles, electrónica y otros

objetos pesados a lo largo de la “última milla” hasta los consumidores.

Para apoyar ese nicho, XPO ha desarrollado otra serie de herramientas tecnológicas que mide y monitorea la satisfacción del consumidor.

XPO Last Mile, una división de XPO Logistics en Greenwich, Connecticut, utiliza una red de contratistas-transportistas independientes para ofrecer tres tipos de soluciones de entrega: Soluciones dedicadas, que se ocupan de todas las entregas de elementos pesados de un minorista dentro de una región geográfica.

Soluciones directas, que proporcionan servicio bajo demanda en todo el país. XPO se las arregla para recoger el producto en un CD o centro de surtido del minorista, distribuye la carga sin almacenarla en una de sus 48 instalaciones en todo el país, y luego tiene contratistas que entregan los artículos a los consumidores.

Instalación y ensamblaje, que ofrece plomeros, electricistas y otros profesionales acreditados certificados, para ensamblar e instalar una variedad de productos, incluyendo electrodomésticos, aparatos de gimnasia y muebles listos para ensamblar.

En cada caso, cuando la entrega se ha completado, el destinatario proporciona una firma electrónica en un teléfono inteligente que porta el transportista independiente. “Luego de 10 a 15 minutos más tarde, entramos en contacto con el cliente y le hacemos cinco preguntas sobre cómo lo hicimos”, comenta Scott Malat, director de estrategia de XPO Logistics.

Esa encuesta genera una puntuación de satisfacción del cliente. “Los contratistas se compensan con base en la calidad”, agrega Malat. “Toda nuestra organización está totalmente centrada en proporcionar al cliente un servicio de clase mundial.”

XPO también utiliza las puntuaciones de satisfacción para refinar su base de transpor tistas. “Si un transportista recibe una calificación mayor a 4.8 de 5, les asignamos más carga”, explica. Los contratistas con las puntuaciones más bajas entran en un programa de “mejorar o quitar”.

Si no mejoran, pierden el negocio de XPO. Un puntaje bajo o una queja del cliente también provoca un “ciclo de calidad”, que comienza una hora después de la entrega con una llamada telefónica al consumidor. “Nuestro equipo tiene una hora para llegar a un plan de remediación”, recalca Malat.

El contratista podría volver a su casa para resolver el error; el minorista podría hacer arreglos para reemplazar un producto defectuoso, o el cliente podría recibir una tarjeta de regalo como compensación.

Además, XPO ofrece un conjunto de soluciones de escritorio, esencialmente acceso a sus sistemas de asignación de rutas, satisfacción del cliente y visibilidad. Los minoristas obtienen los beneficios de estas soluciones aun cuando no utilicen los transportistas por contrato de XPO. La mayoría de los clientes que usan las soluciones son grandes cadenas minoristas que utilizan los servicios de entrega de última milla de XPO en muchos mercados, pero quieren mantener el control de las entregas en ciertos lugares.

Pero, como parte de este servicio, TMC asigna empleados propios que utilicen el TMS para el consignador.

“Nuestra gente se convierten en una extensión de su departamento de la cadena de abastecimiento”, aclara Chris O'Brien, director comercial de C.H. Robinson en Eden Prairie, Minnesota. Cuando los consignadores eligen Managed TMS, tanto ellos como los empleados de C.H. Robinson operan la tecnología.

Alg unos consignadores que se basan en soluciones TMS implementaron TMS Managed en el pasado,

controlado en el pasado. Por ejemplo, una empresa podría decidir administrar su carga de entrada, en lugar de permitir que miles de proveedores de mercancías envíen la carga de forma independiente. Para lograr ese cambio, C. H. Robinson establecería un portal web y enseñaría a los vendedores a usarlo.

“Nuestros clientes ponen en práctica reglas de negocio para asegurarse de obtener los resultados que desean”, añade O'Brien.

Un consignador que trata de implementar ese cambio por sí mismo

EL PODER DE LA GENTE Pese a lo esencial que la tecnología puede ser para el valor que un 3PL ofrece, nunca se vale por sí misma.

Necesita expertos que la pongan a trabajar, ya sea que éstos reciban sus cheques de pago del 3PL o del consignador.

Los líderes de C.H. Robinson encontraron que el valor que ofrecen a los consignadores depende en gran medida de la experiencia de los superusuarios de la tecnología propia del 3PL. Es por eso que C.H. Robinson, a través de su división de TMC, ofrece un servicio llamado Managed TMS. Posicionado como una mezcla entre una solución de tecnología y un servicio de 3PL tradicional, Managed T MS permite a los consignadores utilizar una plataforma TMS. Si la empresa lo desea, puede seguir eligiendo a sus transportistas y mantener sus propias relaciones. El consignador también recibe funciones de inteligencia de negocios para apoyar sus decisiones estratégicas.

XPO Last Mile aprovecha la tecnología para garantizar un servicio al cliente de clase mundial.

pero no obtuvieron el rendimiento sobre la inversión esperado. “O no tenían mano de obra que operara la tecnología para conseguir lo que querían”, argumenta O'Brien. C.H. Robinson suministra la mano de obra en su lugar.

Otros clientes forman una relación de subcontratación más tradicional con C.H. Robinson. En esos casos, el 3PL utiliza su propia plataforma tecnológica Navisphere para asignar rutas a los envíos, elegir a los transportistas y tomar otras decisiones para el consignador.

Ya sea que utilicen Managed TMS o subcontraten las operaciones por completo, los clientes buscan resultados similares. “Buscan ahorros y una mejor asignación de rutas o la optimización”, dice O'Brien.

A me nud o, qu ie r e n g a n a r e l control de las funciones que no han

tendría que hacer una gran inversión en tec nolog ía y empleados, d ice O'Brien.

C.H. Robinson no ofrece actualmente un TMS independiente. Para los clientes que quieren mantener un cierto grado de independencia, el 3PL ha incorporado muchas funciones de autoservicio en su producto Managed TMS. Pero la mayoría de los consignadores que trabajan con C.H. Robinson no quieren hacerlo por su cuenta.

“Cuando llegan a nosotros, ya han decidido que el vacío es el talento, no la tecnología”, concluye O'Brien.

Por supuesto, el talento y la tecnología son importantes. Los consignadores que trabajan con los 3PL tienen la suerte de enfrentarse a una amplia gama de opciones de este tipo, lo que les permite encontrar el equilibrio entre tecnología y servicio que mejor se adapte a sus necesidades. n

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FedEx equipa área infantil de lectura para la Fundación Ronald McDonald

Estafeta renueva su Dirección de Operaciones

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edEx Express como parte de su programa “25 años, 25 soluciones” se ha dado a la tarea de apoyar el desarrollo integral de los niños mexicanos. Junto con Fundación Infantil Ronald McDonald, en su casa ubicada en Puebla, se logró la instalación de una biblioteca donde podrán continuar con su formación académica y de tiempo de calidad con sus familiares, siendo la entrega número cuatro de veinticinco de la iniciativa.

Esta “Casa Ronald McDonald” alberga aproximadamente a tres mil 200 niños al año que requieren tratamientos médicos prolongados para enfermedades como lesiones cerebrales, malformaciones y enfermedades cardiacas, las cuales ocasionan dificultades para trasladarse continuamente de su lugar de residencia a la institución de salud donde son atendidos.

En el marco del Día del Niño, esta entrega busca que su proceso de aprendizaje no se detenga o retrase, por el contrario, tengan la oportunidad de seguir adelante a pesar de su enfermedad. Esta fundación atiende a niños de 0 a 18 años provenientes de todo el país y que carecen de otro lugar para quedarse; les brinda hospedaje, alimentación y transporte.

El área de biblioteca cuenta con las condiciones para que los niños puedan desarrollarse psicológica y emocionalmente a partir de practicar y mejorar sus habilidades de lectura y creatividad. FedEx buscó mobiliario adecuado, respecto a medidas de seguridad e higiene, para llevar a cabo actividades que les permitan establecer un ambiente de diversión para facilitar el proceso de integración entre las familias, así como su permanencia en la casa.

stafeta, empresa líder en mensajería, paquetería y logística en México renovó a partir del 1 de mayo su Dirección Nacional de Operaciones. Ingo Babrikowski, Director General de Estafeta anunció que el Ingeniero Jorge Antonio Wong Ramírez ocupará el cargo.

“Por la trayectoria de Jorge en la empresa esperamos un renovado enfoque en la relación de la operación con los objetivos comerciales y en sintonía con la atención al máximo de las necesidades del cliente final, mejorar la interacción y comunicación con él para que sus envíos lleguen al sitio y hora que le sea más conveniente.”

Jorge Wong se integró a la empresa en 2002 como Ingeniero de Calidad, a la fecha ocupó diversos puestos dentro de la organización que representaron grandes retos relacionados con el diseño de procesos y ha tenido participación cercana en proyectos como la definición y arranque del programa Ciclos Operativos, la conformación de la flotilla terrestre y los reconocimientos a Estafeta con el Premio Nacional de Seguridad. Desde 2013 y hasta el 30 de abril pasado, fue Director del Distrito C con base en Querétaro, en dónde logró un crecimiento de 10%.

Su compromiso y capacidad de liderazgo son las principales cualidades que le impulsaron a ocupar el cargo desde el cuál comparte una visión de trabajo con un alto sentido de pertenencia y servicio.

Fuente: Keep Engaged

Fuente: Estafeta

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Penske Logistics gana el premio NA 3PL

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enske Logistics fue el ganador del primer premio North America ThirdParty Logistics Provider of the Year (mejor proveedor externo de servicios logísticos de Norteamérica) de la revista Automotive Supply Chain. De acuerdo con la publicación, Penske fue seleccionado para recibir este reconocimiento por su desempeño sobresaliente en optimizar las redes de distribución, mejorar la visibilidad de la cadena de suministro y reducir los costos dentro de la industria automotriz.

El Presidente de Penske Logistics, Marc Althen, quien aceptó el premio en la Ciudad de Nueva York, afirmó: “Esto es prueba de nuestra excelencia continua como proveedor líder de 3PL dentro del sector de cadena de suministro automotriz. Agradecemos el reconocimiento de los Fabricantes de Equipo Original (OEM, por sus siglas en inglés) a nuestra compañía y a nuestros asociados”.

Peter Wooding, Jefe Editorial de la revista Automotive Supply Chain, comentó: “Los premios tienen el objetivo de reconocer y celebrar la excelencia en uno de los sectores más críticos e importantes dentro de la industria automotriz: la logística y la cadena de suministro automotriz. Nuestras más sinceras felicitaciones a los ganadores, quienes sentimos son verdaderos pioneros en la industria e innovadores por mérito propio”.

L Centro Logístico Jalisco es el 4to parque industrial más grande de México. Con 1,100 has generará 35 mil empleos directos y 65 mil indirectos en sus cuatro etapas de desarrollo. Actualmente se encuentra terminada su primera etapa, con 400 hectáreas, más de 14 km de vialidades internas con servicios públicos, e infraestructura de clase mundial.

A solo año y medio de su inauguración, el CLJ cuenta con 1 empresa operando que es “La Marina”, un centro de distribución para las tiendas departamentales del mismo nombre, y 5 empresas más en proceso de construcción: Tremontes Luqueti, Radec, Qualatex, Monte Oliva, Aga y Pet One; las cuales generarán más de mil empleos este año, e invertirán más de 100 millones de dólares hacia 2016. Se estima que para fin de año, el CLJ tendrá 6 empresas operando y más de 10 en construcción. De las empresas antes mencionadas, CLJ contará con empresas de múltiples sectores de la industria: agroalimentos, distribución, muebles, logística, aeroespacial, autopartes, metal-mecánica y fundición.

La Secretaría de Desarrollo Económico, a través del Consejo Estatal de Promoción Económica del estado de Jalisco, ha puesto en marcha el programa “Bien Invierto”, buscando incentivar inversiones mediante el apoyo a empresas que permitan elevar la competitividad y desarrollo regional de los sectores estratégicos del Estado.

Manzanillo es el puerto marítimo más importante de México, que mueve más de 2 millones de contenedores al año, lo que le permite al Estado de Jalisco ser la puerta de entrada de mercancías y materia prima para las empresas mexicanas. El CLJ, a través de sus distintas vías de acceso tales como la carretera libre, la autopista Manzanillo-GDL-Manzanillo y las vías férreas, constituye un punto de interconexión que permitirá un mayor y eficiente flujo de mercancías al interior y exterior del Estado.

Fuente: Porter Novelli

Fuente: Centro Logístico Jalisco

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Logística, un área de oportunidad para aprovechar el boom del mercado de autopartes en México

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oy más que nunca, la administración efectiva de la cadena logística es un factor fundamental para el crecimiento del mercado de autopartes en México. Se estima que en el país los costos logísticos representan entre 10 y hasta 40% (según informa el Reporte de Logística en México / Centro de In¬novación en Logística y Comercio de México) del total de las ventas de las empresas. Esta cifra es de destacar cuando se conoce que en otros mercados los costos están por debajo del 10%. La importancia de contar con un socio de negocio confiable que administre la cadena de suministro se ha convertido en un área de urgencia para las empresas del ramo automotriz en nuestro país.

El impacto que tiene en los productores, armadores y distribuidores contar con una cadena logística confiable que les permita tener visibilidad en cada uno de los eslabones es fundamental para tener mayor efectividad en los tiempos de producción y así mejorar los márgenes de mercado.

México se colocó como el cuarto país exportador de vehículos ligeros, mientras que también ocupó la quinta posición como exportador de autopartes a nivel internacional durante 2012. De enero a agosto de 2014, la producción total de automóviles en el país ascendió a 2 millones 128,634 vehículos, un crecimiento de 7.2% si se le compara con el mismo periodo del año pasado, cuando se produjeron un millón 986,579 autos, de acuerdo con cifras de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA). Ante este escenario un socio de negocio logístico confiable se vuelve indispensable para las empresas del sector automotriz.

Héctor Alatorre, de Grupo Logistics, socio estratégico de negocio para diversas compañías, para las cuales ha desarrollado e implementado estrategias confiables, comenta que es necesario conocer a fondo las necesidades de cada uno de sus clientes para así ofrecer una solución que se adapte a ellas. “La clave es estar involucrado en el negocio de nuestros clientes y ofrecer soluciones que permitan reducir los tiempos para entrega de mercancía, manejando un excelente control de inventarios (inventarios dinámicos), al mismo tiempo que se cuenta con visibilidad a lo largo de la cadena de suministro”. Para Grupo Logistics, el rol de la logística es clave para mantener las líneas de producción en marcha en México y así aprovechar el crecimiento de la industria en nuestro país. “Hay muchos elementos en juego, pero la confianza, comunicación y la experiencia son indispensables para convertirse en un socio estratégico de negocio en el ramo logístico”, concluyó Héctor Alatorre.

Durante los últimos meses, siete empresas han anunciado la instalación de plantas de manufactura en el país: Nissan-Renault, Honda, Mazda, Audi, Mercedes-Benz, BMW y Hyundai, que sumarían una inversión total de 8,263 millones de dólares. Pero no sólo el crecimiento puede venir de la demanda internacional de automotores, sino del consumo interno.

Fuente: Firstcomm 1

Eficaz alianza une grandes soluciones de vigilancia

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ey Business Process Solutions, distribuidor mayorista de equipos de telecomunicaciones, redes, videovigilancia y soluciones profesionales de software presenta una sociedad que proveerá al mercado mexicano de distribuidores e integradores de la seguridad de gran valor agregado, se trata del anunció de colaboración entre Epygi Techologies y Mobotix.

Mobotix es conocida como gran innovadora en tecnologías de cámaras IP, en conjunto con Epygi se han asociado para ofrecer características de seguridad al PBXs IP con la intención de incrementar la productividad de los empleados así como su seguridad. Al emparejar los sistemas telefónicos con las cámaras Mobotix, al usuario se le otorga la habilidad de obser var la señal de v ideo de cualquier cámara IP o “SoftPhone”.

Las cámaras Mobotix pueden ser instaladas tanto dentro como fuera de cualquier instalación y al marcar cualquier extensión, la señal de video correspondiente puede ser entonces vista en cualquier momento. “ E s t a mo s or g u l lo s o s d e u n i r esf uerzos con Epyg i, ya que esta alianza refuerza nuestra integración con tecnologías de audio y voz”, comentó Steve Gorski, Gerente General, de Mobotix América. “Esta alianza estratégica nos permitirá trabajar de cerca con el equipo de Epygi para así ofrecer soluciones de interoperabilidad total a todo el mercado”.

Fuente: Marcom RP

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UPS hará entregas para las olimpiadas especiales 2015 en Los Ángeles

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PS anunció que será proveedor oficial de los Juegos Mundiales de las Olimpiadas Especiales 2015 en Los Ángeles.

UPS donará su experiencia en logística y almacenamiento, así como tiempo de voluntariado para ayudar a movilizar los juegos olímpicos, que contarán con la participación de 7,000 atletas y 3,000 entrenadores en Los Ángeles, California del 25 de julio al 2 de agosto de 2015.

La aerolínea de UPS transportará la Llama de la Esperanza (Flame of HopeTM) desde Atenas, Grecia hacia Washington, D.C. Además de la tripulación en vuelo, un piloto de UPS escoltará la llama en cuatro linternas especiales o “lámparas de minero” diseñadas para mantener la llama encendida durante el vuelo transatlántico. UPS entregará las lámparas en las Olimpiadas Especiales en Washington, D.C., a tiempo para comenzar la Carrera de la Antorcha de las Fuerzas de Seguridad (Law Enforcement Torch Run®).

El viaje de la Llama de la Esperanza comenzará en Atenas, Grecia, a bordo de un avión de UPS, y hará escala en el centro de operaciones de la compañía en el aeropuerto de Colonia/Bonn en Alemania antes de salir hacia los Estados Unidos. El vuelo aterrizará en Filadelfia el 19 de mayo, donde la llama se trasladará a un vehículo de combustible alterno de UPS para emprender el viaje por carretera hasta Washington, D.C. Ese mismo día UPS entregará la llama en las Olimpiadas Especiales.

UPS también utilizará su amplia experiencia en logística para coordinar la recepción, inventario, montaje y traslado de paquetes pequeños y carga desde varios sitios de montaje en el sur de California a todas las sedes de los Juegos Mundiales de las Olimpiadas Especiales en Los Ángeles. Asimismo, la compañía donará 929 metros cuadrados de espacio en almacén para proveer almacenamiento de artículos y equipo deportivo durante la semana del evento.

Los voluntarios de UPS utilizarán los mismos servicios de inventario y rastreo que la compañía ofrece a sus clientes en todo el mundo para identificar los artículos de manera rápida y precisa durante las Olimpiadas.

Fuente: Porter Novelli

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly

El MSC Oscar es el portacontenedores más grande del mundo actualmente, con una capacidad de 19 millones de TEU. Pero CMA CGM SA planea mejorarlo con su nueva serie de megabuques.

Buques grandes, pérdidas mayores

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uando Maersk Line introdujo su clase Triple-E de portacontenedores en 2013, subió el nivel de la industria del transporte marítimo. Como resultado, China Shipping Container Lines y Mediterranean Shipping Company han comenzado a operar barcos que sobrepasan el umbral de los 19 millones de TEU. Pero ahora CMA CGM SA de Francia, la tercera mayor línea de contenedores del mundo por volumen, planea pedir una nueva serie de megabuques que

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superan los 20 millones de TEU. Si bien los barcos más grandes por lo general son más eficientes energéticamente, y proporcionan mayores economías de escala, también plantean nuevos retos. Sólo un número limitado de puertos tiene cabida para su gran tamaño, y la pérdida o el robo tienen consecuencias más graves.

La tercera Revisión de Seguridad y Navegación 2015 de Allianz Global Corporate & Specialty SE’s (AGCS) documenta algunas de estas nuevas

preocupaciones. “Los buques más grandes también suponen pérdidas mayores. La industria debe prepararse para una pérdida de más de mil millones de dólares en el futuro, con un buque de contenedores o incluso una instalación marítima flotante especializada”, comenta el capitán Andrew Kinsey, consultor senior de riesgo marítimo de AGCS. “La exposición máxima no necesariamente se limita al valor de los buques y de la carga, sino que también podría in-

Salvar a los cíclidos: el Canal de Nicaragua plantea preocupaciones ambientales

S cluir una respuesta negativa ambiental o de interrupción de los negocios”.

El aumento en el tamaño de los buques sólo concentra riesgo. Por ejemplo, la piratería cibernética es una nueva amenaza para un sector del transporte marítimo altamente conectado y automatizado que se basa cada vez más en los sistemas de navegación electrónicos. Y una escasez mundial de marineros calificados requiere pedir a las tripulaciones pequeñas que hagan más con menos.

Los barcos más grandes llevan ese umbral aún más lejos.

En el lado positivo, las pérdidas en los envíos han seguido disminuyendo, un 32 por ciento respecto al año anterior en 2014 y más del 50 por ciento en comparación con los datos de 2005.

La causa más común de pérdida total son los hundimientos (sumersiones), se registraron 49 incidentes en 2014, seguidos de los encallamientos (13) y los incendios/explosiones (4).

Más de un tercio de las pérdidas totales de 2014 ocurrieron en dos regiones marítimas: el sur de China, Indochina, Indonesia y Filipinas (17 buques); y Japón, Corea y el norte de China (12 buques). Los buques de carga y de pesca representaron más del 50 por ciento de todas las pérdidas, de acuerdo con Allianz.

Au n c u a ndo l a i ndu st r i a de l transpor te mar ítimo mundial ha hecho grandes progresos para frustrar la actividad de piratería frente a las costas de África, la amenaza se está desplazando hacia las aguas del sudeste asiático, donde los incidentes aumentaron en 2014 con respecto al año anterior.

i bien China ha comenzado sus planes para iniciar la construcción de un canal a través de Nicaragua que rivalizaría con su famoso vecino, los científicos están alarmados sobre los impactos ambientales potenciales de tal proyecto.

El proyecto del Gran Canal Interoceánico de Nicaragua tiene la intención de construir un canal de 180 millas entre el Atlántico y el Pacífico para 2019, atravesando el Lago Cocibolca (Lago de Nicaragua), una reserva de agua dulce fundamental para América Central. Si se construye, alrededor de 5,100 barcos pasarán por el canal cada año.

Recordando el ambicioso proyecto de la Presa de las Tres Gargantas de China, el canal planeado desplazaría a 30,000 nicaragüenses. Por otra parte, un grupo de científicos internacionales de Estados Unidos, América del Sur y América Central recientemente publicaron un artículo conjunto en la re-

La construcción de una ruta de canal en el sur de Nicaragua podría dañar el ecosistema local, afirman los científicos.

Lake Xolotan

Lake Cocibolca

Bahamas Lake San Miguelito Atlanta Cerro Silva Wetlands Nature Reserve

Punta Gorda

Brito

Camilo Lock

Cuba

Brito Lock

Indio Maiz Biosphere Reserve Haiti

Mexico

Jamaica

Belize Guatemala

Dominican Republic

Puerto Rico

Honduras Nicaragua CARIBBEAN SEA

El Salvador PACIFIC OCEAN

Costa Rica Panama Colombia

Venezuela

vista Environmental Science and Technology que pone de relieve el posible impacto negativo del proyecto sobre el ecosistema local durante y después de la construcción.

“Las especies invasoras traídas por los buques transoceánicos podrían amenazar con la extinción de plantas yEcuador peces acuáticos, como los cíclidos, que han ido evolucionando desde la formación del lago”, advierte Pedro Álvarez, ingeniero ambiental de la Universidad de Rice en Houston, Texas.

Para asegurar que los grandes barcos puedan pasar a través del canal, se requerirá el dragado frecuente, lo que implica la dispersión de sedimentos y la reducción consiguiente de los niveles de oxígeno en el agua y la muerte de la vida marina nativa. El agua del Lago de Nicaragua también se utiliza para el riego, el consumo humano y la generación de energía. Una vez que el canal se construya, el agua no será adecuada para el consumo o riego.

Los científicos están exigiendo la postergación del proyecto hasta que se evalúen más los impactos potenciales en el entorno.

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

Arranques y paros en la energía europea

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n otra señal de que la resistencia a la exploración de gas de esquisto en algunas partes de Europa se está relajando, el operador de puertos Peel Group del Reino Unido ha puesto en marcha un nuevo negocio de petróleo y gas para ayudar a desarrollar las conexiones de la cadena de abastecimiento en el norte de Inglaterra. La empresa se propuso fomentar la inversión en la infraestructura necesaria para apoyar el desarrollo de gas de esquisto en la región. Peel aprovechará sus terrenos, infraestructura, servicios públicos, transporte y los activos de planificación para facilitar las conexiones.

“El sector emergente de gas de esquisto en tierra es una oportunidad de oro para el Reino Unido, en particular para el norte”, señala Myles Kitcher, director administrativo de Peel Gas & Oil. “El impulso de esta región es cada vez mayor, el gobierno ha anunciado el nuevo Colegio Nacional de Petróleo y Gas Costero, con sede en Blackpool y vinculado a

la Universidad de Chester”.

En el continente, el optimismo es menos prometedor. La postura geopolítica de Rusia en el último año ha obligado a los países a reconsiderar su estrategia de petróleo y gas de una sola fuente.

La independencia energética de América del Norte y el renacimiento de la recontratación también ha despertado un interés en replicar ese modelo para ayudar a estimular el crecimiento económico.

Sin embargo, la burocracia y la ambivalencia relacionadas con el fracturamiento hidráulico han pospuesto en gran medida el desarrollo hasta el momento. Las noticias recientes de que Chevron, Exxon y Shell se están retirando de Europa Central sugieren que el desarrollo de gas de esquisto será lento hasta que ocurra una recuperación sostenida de los precios del petróleo o los países estén dispuestos a dar prioridad a la seguridad y la independencia energética de los mandatos ambientales.

Ascenso en el aire: El valor total de las importaciones de Estados Unidos

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Valor total Valor del buque Valor aéreo

$2000

Miles de millones

El valor total de las importaciones de Estados Unidos y las importaciones de buques se mantuvieron estancados entre 2013 y 2014. Sorprendentemente, las importaciones aéreas siguen aumentando. En 2014, el valor de importación de los envíos aéreos aumentó siete por ciento a partir de 2013. De hecho, a diferencia de las importaciones marítimas, los envíos aéreos han seguido aumentando desde 2009. A partir de enero de 2015, el valor de los envíos aéreos se incrementó otro nueve por ciento con respecto al mismo periodo en 2014.

$1500 $1000 $500

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Fuente: Zepol Corporación | www.zepol.com

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo maximizar la eficiencia intermodal

E Sin duda, el uso del servicio intermodal es muestra de madurez operacional, pero mejor lo es, hacerlo con eficiencia. Si usted ya ha dado el paso de integrar diferentes modos de transporte en su cadena, ahora maximice los resultados avanzando al siguiente nivel.

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l transporte intermodal se desarrolló para mejorar la eficiencia ante el crecimiento de la demanda y el volumen. Cuando un empresario del autotransporte se dio cuenta de que sería más eficiente utilizar el mismo medio para los diferentes modos de transporte, sin tener que manipular la carga, se creó la intermodalidad. La interoperabilidad resultante de los activos propios -contenedores, chasis, vagones- es una evidencia de la eficiencia mejorada del envío intermodal.

Los transportistas no tienen que preocuparse por lo bien que esas piezas encajan; más bien, los interesados intermodales necesitan alinear sus procesos para impulsar la eficiencia en la actualidad. Blair Peterson, vicepresidente senior de International Asset Systems (IAS), un proveedor global de soluciones de transporte, ofrece sugerencias para aprovechar al máximo la eficiencia del transporte intermodal.

1

Alinee los objetivos. Haga que sus objetivos de transporte intermodal estén alineados con los objetivos empresariales. Las eficiencias obtenidas de la intermodalidad deben apoyar e identificarse en las metas de negocio de su empresa.

2

Elija a sus proveedores sabiamente. Conozca los criterios de entrega que sus clientes están buscando, y seleccione los proveedores de transporte acorde a ello.

3

Contrate con sensatez. A la hora de elegir proveedores no considere sólo la tarifa. La confiabilidad en el cumplimiento de los horarios (ferrocarriles), la puntualidad (camioneros) o la oportunidad (datos de envío) también son críticas.

4

Estandarice el proceso de despacho. Su equipo de despacho intermodal debe trabajar de manera prudente y consistente. Aproveche su inversión en tecnología y re-

finamiento de los procesos asociados, para asegurar que su red intermodal funcione de manera eficiente.

5

Facilite las cosas a los proveedores de servicios. Estandarice los requisitos de su negocio para el reconocimiento de envíos, la programación, captura de eventos en ruta, prueba de entregas y facturación. En tiempos de capacidad limitada, los proveedores de transporte de calidad se acercarán a los compradores de transporte con quienes se les facilite trabajar.

6

Conecte su red intermodal.

Acérquese a proveedores de calidad que cuenten con integración de datos (o un portal multitenencia eficiente), estandarización de procesos y consistencia en los requi-

sitos. Tener al comprador y al proveedor de transporte en una plataforma permite una visión clara de los datos de envío y del cumplimiento del proveedor de servicios.

7

Reúna datos. Asegúrese de reunir datos de rendimiento de todos los nodos intermodales críticos. Pero antes de empezar, consiga el apoyo de los interesados internos y externos para los objetivos de macrodatos, de modo que todos sepan lo que se está midiendo y por qué.

8

Aproveche los datos. Utilice datos sobre rutas, modos, clientes y proveedores para impulsar la toma de decisiones, sintonice su red intermodal e identifique oportunidades de eficiencia. La unidad de medida puede ser: ingresos, costos,

márgenes, horas, minutos, etapas, paradas o llamadas.

9

Integre en ambas direcciones. Los buenos datos de envío impulsarán la optimización de su sistema de administración del transporte, y generarán órdenes de transporte eficientes para que las ejecuten sus proveedores intermodales.

10

Examine su red. Reconozca, recompense y simplifique su red de proveedores con base en el rendimiento. Cuando es fácil trabajar, medir el cumplimiento y recompensar el desempeño con más volumen, la red intermodal se hace más eficiente con el tiempo. Todas las partes interesadas en la cadena de transporte intermodal se verán beneficiadas. n

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