Ill116 by Inbound Logistics Latam

El desarrollo inmobiliario ante el boom del sector automotriz

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 116, VOL. 9 - JULIO 2015

EL ALMACÉN

INTELIGENTE DE HOY

EL ALMACÉN: LA NUEVA CARA DE SU FUERZA DE TRABAJO www.il-latam.com

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CONTENIDO 07.15

EXPERT COMMENT Perspectivas globales de la industria manufacturera

LATAM CODE

COEALAC firma convenio con ALACAT y entrega primera afiliación a Perú

FORUM Cursa con éxito la edición 2015 de CWA Expo Carga y Logistics & Supply Chain Expo

16 20 24

SOUTHAMERICALOGISTICS

Eje del Amazonas

PROJECTIONS SINTEC: Solución completa en distribución

PROJECTIONS Parque Tecnoindustrial Castro del Río y Marabis Abasolo

PROJECTIONS Los sectores de autopartes e inmobiliario industrial ante el boom de la industria automotriz

38 44

Construcción de un almacén más inteligente

ALMACÉN: la nueva cara de su fuerza de trabajo

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62 66 70

PROJECTIONS TUXPAN PORT TERMINAL, La puerta de entrada al Valle de México

PROJECTIONS Onest Logistics, variable de éxito para la fórmula e-commerce

BUSINESS CONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10 TIPS Cómo mejorar las relaciones transportista/cargador

NEXT ISSUE

EDITORIAL

nte las tantas actividades que la Logística implica en el interior y exterior de las empresas, el almacén es sin duda el sitio físico que más la representa. Y si bien los almacenes han venido teniendo una interesante evolución en los últimos 30 años, nunca como hoy se habían enfrentado a tantos desafíos y retos. Hoy en día, el factor que empuja los cambios no provienen del interior corporativo, sino de fuerzas ubicadas más allá de sus cuatro paredes: la nube, el comercio electrónico, la gestión omnicanal, los macrodatos (Big Data), la logística de última milla y la velocidad con la que cambia la oferta tecnológica. Ante tales presiones, la innovación y el manejo de materiales se han convertido en catalizadores importantes en la evolución hacia almacenes inteligentes, tal como lo señala Joseph O´Reilly en su interesante artículo de esta edición. Pero a pesar de ser el CD el centro tradicional de la operación logística, las empresas están ahora jalando y posicionando el producto desde innumerables puntos de contacto en la cadena de abastecimiento, ya sea un establecimiento privado, el mismo fabricante u otros CDs y depósitos, por lo que el factor “adaptación” se suma a los desafíos. Y como si esto no fuera suficiente, la multicultura que acoge actualmente el sector logístico, sobretodo en países cuya mano de obra se alimenta de la inmigración, trae consigo un reto comunicativo sin precedente. La traducción y el compañerismo, así como el armonioso trabajo en equipo demandan esfuerzos extraordinarios, como nos sugiere analizar Merrill Douglas en su pertinente colaboración. Todos estos factores están conduciendo no sólo al sector logístico de México y América Latina a vivir ajustándose a los cambios frecuentes, sino también al sector inmobiliario industrial, como lo comparte Vesta en esta ocasión. Sin duda, las plantas automotrices son la locomotora que jala a los vagones de este largo tren llamado Cadena de Suministro, y la confianza, el combustible que genera su energía. Sirva esta edición para alumbrar el camino de quienes decidan competir en este juego, acreditando la excelencia de su oferta y la capacidad de su fuerza de trabajo; por lo que deseando que este ardiente verano caliente también las ideas hacia los cambios, les dejo una vez más al disfrute de la lectura y al cobijo de la inspiración. Adriana Leal Editora

Núm. 116, Vol.9 Julio de 2015 www.il-latam.com

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Adriana Leal

Editor

editor@il-latam.com Carlos Caicedo

Director de Ventas

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south@inboundlogistics.com Vincent Velasco

Director de Diseño

production@il-latam.com Víctor Almazo

Director Ejecutivo

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Contabilidad

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Priscilla Guerrero Lorena Peralta

Traducción

Publisher

Keith Biondo

Editor

Felecia J. Stratton

Art Director

Michael Murphy

Publication Manager

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 116 Año 9. Revista del mes de Julio de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Guillermo Almazo

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EXPERT COMMENT Por Alexander Braune *

Perspectivas globales de la industria manufacturera

C Cinco de cada diez directivos mencionan la reducción de costos y niveles de capital de trabajo como una de sus tres prioridades estratégicas en la cadena de suministro.

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uatro de cada diez directivos de la Industria Manufacturera señalan que para el próximo año asignarán más del 20% del gasto total en Tecnologías de la Información (TI), al área de Sistemas, para mejorar el ritmo y el valor de la innovación (ingeniería, manufactura y cadena de suministro). Además, 32% considera como prioridades estratégicas el desarrollo de nuevos productos, así como la investigación y el desarrollo (I&D por su acrónimo en inglés), de acuerdo con la encuesta “Perspectivas globales de la Industria de Manufactura 2015 / Preparándose para la batalla: fabricantes listos para la transformación”, de KPMG International, red de firmas multidisciplinarias que brinda servicios de Auditoría, Impuestos y Asesoría. Con las fuerzas disruptivas del cambio presentes en todo el mundo, se creería que la Industria Manufacturera se encuentra en medio de una transformación masiva; sin embargo, son pocos los fabricantes que verdaderamente están viviendo un cambio trascendental. La mayoría está aún

ajustando sus modelos de negocio y estructuras operativas, preparándose para la batalla que está por venir. La sexta edición de nuestra encuesta anual incluye la perspectiva de 386 empresarios de la Alta Dirección de cuatro industrias (Aeroespacial y Defensa, Automotriz, Ingeniería de Productos Industriales, y de Metales), así como de dos sectores (Conglomerados y Dispositivos Médicos) en América, Europa, África y Asia. La Industria Manufacturera en México, en línea con la tendencia mundial, está en un modo de transformación temprana. Crecimiento e innovación, estructuras de costos y eficiencia de la cadena de suministro están en la parte superior de la agenda, pero los pasos para implementar estrategias de próxima generación son apenas visibles. Debido a su localización geográfica y sus centros desarrollados de manufactura, México se encuentra en una posición enfocada principalmente a proveer al mercado estadounidense y atender las demandas cada vez más crecientes de manufacturas

alineadas a las necesidades del cliente, al acortamiento en los tiempos de respuesta y a los cambios en el mercado. Sin embargo, todavía no hemos visto de manera importante la adopción de nuevas tecnologías, como impresión en 3D y mayor visibilidad en la cadena de suministro. Mario Hernández, Socio Líder del segmento IMMEX de KPMG en México, comenta sobre el caso de México: “Un reto importante para las empresas manufactureras mexicanas será alinearse a las necesidades y prioridades en la cadena de suministro, ya sea que formen parte de ésta, o bien, que requieran tener visibilidad de sus proveedores y empresas colaboradoras a lo largo de la cadena”. De acuerdo con 64% de los directivos, el crecimiento en las ventas es una de las prioridades estratégicas a corto plazo. Muchos también ven la innovación como una trayectoria decisiva para el crecimiento. Por otro lado, la encuesta muestra que los fabricantes saben que invertir en tecnologías de punta es una estrategia “obligatoria” a largo plazo: más de dos tercios de los tomadores de decisiones confirman que están enfocados en estrategias de innovación con esta proyección. “La innovación no espera, aquellos que no acepten la nueva realidad del acelerado ciclo de innovación, se

rezagarán rápidamente”, indica Mario Hernández. “Es cierto que invertir más en investigación y desarrollo (I&D) es útil, pero también es necesario que los fabricantes se enfoquen en mejorar y adaptar continuamente sus modelos de innovación, si esperan crecer”, apunta. Para mejorar la velocidad de comercialización y reducir los costos de innovación, la encuesta muestra que cada vez es más frecuente que los fabricantes recurran a proveedores, clientes y organizaciones de investigación de terceros y colaboren con ellos. En este sentido, 81% de los encuestados están adoptando modelos colaborativos de negocio con proveedores y clientes que mejoren el valor de sus inversiones en innovación. “El enfoque en el desarrollo de productos, la innovación colaborativa y la aceleración de la comercialización requieren nuevas estrategias. Si los fabricantes esperan crecer al impulsar innovaciones de mercado, es necesar io que se enfoquen en mejorar la agilidad e integración de su cadena de suministro”, comenta Mario Hernández. Al revisar las cadenas de suministro, 5 de cada 10 encuestados citan la reducción de costos y niveles de capital de trabajo como una de sus tres prioridades estratégicas. Al pedir a los directivos que eva-

Mario Hernández, Socio Líder del segmento IMMEX de KPMG en México

luaran los principales desafíos en la cadena de suministro, indican que la falta de flexibilidad y respuesta ante los cambios en la demanda o combinación de productos, es el aspecto más relevante, seguido de las inquietudes relativas al desempeño de los proveedores (en términos de riesgo, confiabilidad y calidad) y de garantizar que la capacidad de los proveedores cumpla con la demanda y respalde los lanzamientos de nuevos productos. "La encuesta muestra cómo la industria está manejando los desafíos e

¿A qué asignan los fabricantes el 20 por ciento o más de su gasto en tecnología de la cadena de abastecimiento? Planificación empresarial integrada

Sistemas de adquisiciones Planificación de la demanda global

Riesgos de la cadena de abastecimiento

Tecnología de trato directo con los clientes

Fuente: Encuesta de Forbes, enero de 2015

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EXPERTCOMMENT Principales retos de la cadena de abastecimiento Desempeño de los proveedores en cuanto a riesgo, fiabilidad y calidad Asegurar suficiente capacidad de los proveedores para satisfacer la demanda

Flexibilidad y capacidad de respuesta a los cambios en la demanda o en la mezcla de productos

Apoyar con eficacia los lanzamientos de productos nuevos

Estructura tributaria ineficiente de la cadena de abastecimiento Falta de información y visibilidad del material en toda la cadena de abastecimiento extendida Sistemas de TI inadecuados para la visibilidad, planificación y ejecución de la cadena de abastecimiento Inventario excesivo

Falta de una estructura de costos competitiva

Falta de talento calificado para gestionar la ejecución/ planificación de la cadena de abastecimiento

Alineación de las operaciones a las fluctuaciones en tiempo real en la demanda de los clientes

Nota: Los encuestados seleccionaron tres mejores opciones. Fuente: Encuesta de Forbes, enero de 2015.

Prioridades estratégicas de la cadena de abastecimiento Reconsideración de la presencia internacional con base en los cambios globales en la demanda del mercado o en las tasas de crecimiento, tarifas de mano de obra ajustadas a la productividad, costos de energía, etc. Reducción de costos y niveles de capital de trabajo

Simplificación y consolidación de SKU para combatir el costo de la complejidad

Nota: Los encuestados seleccionaron dos mejores opciones. Fuente: Encuesta de Forbes, enero de 2015.

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invirtiendo en nuevas tecnologías en la cadena de suministro, que ofrezcan menores costos, mejor planeación y mejor colaboración entre empresas”, Segmentación y indica Mario Hernández. "Más adaptación de los activos y procesos de la cadena de un tercio de la muestra sede abastecimiento con ñala que se hará una inversión base en las necesidades signif icativa en mejorar los de productos específicos o los perfiles de demanda sistemas de compras, y 31% de los directivos indica que designarán un importante gasto en Reestructuración TI de la cadena de suministro para apoyar el crecimiento en los Sistemas Integrados de Negocios (IBP, por sus siglas Aumento de la en inglés)”. cooperación y Mario Hernández concluye transparencia entre los nodos de la cadena de que: “Percibir y comprender abastecimiento realmente las necesidades no satisfechas de los consumidores o clientes con mayor rapidez Administración de riesgos de que la competencia, será deciabastecimiento o de sivo para ganar la batalla, dado cumplimiento que el ritmo de la innovación con respecto a los productos sigue acelerando”. n

LATAMCODE Por Salvador Arellano Buendía

COEALAC firma convenio con ALACAT y entrega primera afiliación a Perú

ALACAT y COEALAC cooperarán para implementar Acuerdo de Facilitación de BALI desde el sector privado, en conjunto con aquellos organismos internacionales precursores de los esquemas de facilitación comercial.

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rente a la coyuntura internacional que enfrenta hoy el mundo en materia de comercio exterior y aduanas, y dada la necesidad de contar con mecanismos de facilitación comercial y de seguridad en la cadena logística internacional, la figura del Operador E conóm ico Autor i zado (OEA) pretende posicionarse como la herramienta idónea para generar mayores sinergias entre el sector público y privado, regida ésta bajo los principios y lineamientos tanto de la Organización Mundial de Aduanas OMA, como de la Organización Mundial de Comercio OMC. Así las cosas, con fecha 23 de Junio de 2015, en la Ciudad de México y bajo el marco de apertura de la Expo-Carga 2015, la Federación de Asociaciones Nacionales de Agentes de Carga y Operadores Logísticos Internacionales de América Latina y

el caribe, ALACAT, representada por su Presidente, Galo Molina (quien, proveniente de Ecuador Guayaquil, representa a más de 17 países de Latinoamérica y el caribe) y la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC, representada también por su Presidente, Salvador Arellano Buendía (quien proveniente de México, representa al 30% de los OEA de la región a través de 10 países de Latinoamérica y el caribe) unen esfuerzos de manera sin precedente, a efecto de llevar a cabo una estrategia de cooperación mutua para la coordinación e implementación del Acuerdo de Facilitación de BALI de la Organización Mundial de Comercio desde el sector privado, en conjunto con aquellos organismos internacionales precursores de los esquemas de facilitación comercial.

LATAMCODE

Lic. Galo Molina, Presidente de ALACAT, y Salvador Arellano Buendía, Presidente COEALAC.

Izquierda a derecha: Carlos Farfa, Presidente AES; Salvador Arellano Buendía, Presidente COEALAC; Fernando Flores, Presidente de DOGANA (Empresa OEA del Perú); Marisol Espinoza Cruz, Vicepresidenta del Perú.

COEALAC entrega afiliación a la primera empresa peruana, en manos de la Vicepresidenta del Perú

Con fecha 4 y 5 de junio, en la Ciudad de Cali, Colombia, bajo el marco del evento de seguridad y facilitación comercial llevado a cabo por la Asociación de Empresas Seguras AES, la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe hizo entrega de la afiliación a la empresa DOAGAN del Perú, en manos de la Vicepresidenta del Perú, Dra. Marisol Espinoza Cruz. Durante dicho foro se reunieron diversos organismos privados, así como las principales cámaras empresariales de latinoamérica, donde se abordaron temas de facilitación comercial y seguridad a lo largo de la cadena logística internacional.

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Con dicha firma, ambos organismos buscarán alcanzar los siguientes objetivos: n Incentivar la figura del Operador Económico Autorizado en los países de Latinoamérica, por conducto de la figura de los Operadores de Carga Internacional. n Coadyuvar con el sector público para la creación de los marcos normativos del Operador Económico Autorizado para los Operadores de Carga Internacional. n Identificar beneficios que estimulen el uso de la figura del OEA. n Generar sinergias para la pronta sig nac ión de los Ac uerdos de Reconocimiento mutuo desde la trinchera del sector privado. n Representar los intereses conjuntos de sus asociados ante las d iversas autor idades, organismos e instituciones nacionales e i nte r nac iona le s e n a s u ntos relacionados con los esquemas de facilitación comercial. n Realizar actividades de divulgación del marco normativo del OEA, tales como cursos, seminarios, conferencias y capacitaciones a nivel regional. n I mplementa r est ud ios a n ivel regional en conjunto con los Organismos Internacionales. Asimismo, con dicha firma, ambos organismos se convierten en los más representativos a nivel regional en materia de comercio exterior y aduanas, teniendo como objetivo la creación de puentes de facilitación comercial en la región. n

* Salvador Arellano Buendía es Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC. Se le puede contactar en sabarellano8@gmail.com

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Con información de IIRSA, CEPAL, COSIPLAN, Embajadas, Aduanas y fuente propia.

Eje del Amazonas

E El Eje del Amazonas configura el segundo territorio más grande de los Ejes sudamericanos. Atraviesa la Cordillera de los Andes, y se proyecta por la extensa región amazónica. Del Pácífico al Atlántico, este Eje, sin duda, es un apasionante desafío.

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l Eje del Amazonas está definido a través de la delimitación de una región a lo largo del sistema multimodal de transportes que vincula determinados puertos del Pacífico, como son: Buenaventura en Colombia, Esmeraldas en Ecuador y Paita en Perú, con los puertos del Atlántico de Brasil de Manaos, Belem y Macapá. El año 2013, se incorporaron al área de influencia 9 Estados del Noreste de Brasil: Maranhão, Piauí, Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe y Bahia, junto a los Estados de Tocantins y Goiás. El Eje del Amazonas configura el segundo territorio más grande de los Ejes considerados en la planificación ter r itor ial del IIR SA. Abarca una franja continental desde la costa del Pacífico con abundante población y expansión de sus actividades económicas, atraviesa la Cordillera de los Andes, un desafío geográfico que implica pensar en constantes desarrollos de infraestructura, especialmente vinculada a la conectividad.

El territorio se proyecta por la extensa región amazónica, plena de recursos naturales y ríos navegables, pero con una menor densidad poblacional, y se vincula al Atlántico, no sólo por los Estados de Amapa y Pará, sino también por la región Noreste. Para graficar en algo la dimensión del Eje, podemos manifestar que aquí se encuentra la mayor forestación tropical del planeta, y también la mayor cuenca hídrica, la que cuenta con un área de 8,059,085 millones de kilómetros cuadrados; esto representa algo más del 45% del territorio sudamericano; más de 3 millones de ellos son parte de su densa cobertura vegetal. Es una zona de única diversidad y enormes riquezas. El Amazonas, su río principal, es el mayor del mundo en términos de longitud y volumen de agua, junto con sus afluentes. Por él escurren en promedio 175 millones de litros de agua por segundo; esto equivale al 20% del caudal de agua de todos los ríos del planeta. Por esta diversidad y compleja

accesibilidad producto de su geografía, y su dispersa población, se debió pensar en la transitabilidad y accesos a los diversos sectores productivos del territorio. Sus ríos, muchos de ellos navegables, cuentan profundidades promedio a los 10 pies de calado, se ofrecen en seis corredores de transporte que operan vinculados al comercio desde lo local y regional hasta lo internacional. En este Eje se manifiesta un gráfico ejemplo de “integración” entre sus habitantes y la relación estrecha entre su entorno, sus sistemas de transporte, producción y comercios.

ACTIVIDADES ECONÓMICAS PREDOMINANTES Recursos forestales, agrícola y agroindustrial, agropecuaria, minería, electrónico, hidrocarburos, ecoturismo, biotecnología, pesca, cosméticos, maquinaria y equipos, textil y confecciones, metal-mecánica, naval, procesamiento de alimentos, cueros y calzados.

LA INFRAESTRUCTURA Ésta es particularmente compleja y

adaptada a su geografía, con bases, polos, puertos internos, parques industriales y productivos; todos con una logística adaptada y acceso expeditos, a pesar de su escabroso territorio.

LA RED VIAL la red vial de los países que conforman el Eje Amazonas alcanza una longitud total de 2,012,551 km de carreteras, de las cuales el 11.8%, unos 238,414 km, se encuentran pavimentados. Brasil es el país con la red vial más extensa, alcanzando 1,691,000 km totales de carreteras, seguido de Perú con 149,659 km, Colombia con 128,000 km y finalizando con Ecuador que cuenta con 43,370 km. En relación a las carreteras pavimentadas, el análisis por país arroja porcentuales muy bajos para todos los países, menores al 20%. En este sentido, Ecuador lidera con 18.8%, seguido por Brasil y Perú situados alrededor del 12%, cerrando Colombia con el 6.2% de su red vial pavimentada.

LA RED FERROVIARIA Ésta alcanza los 36,984 km. Brasil es el país con la red ferroviaria más

extensa, alcanzando los 28,190 km, lo que supone un 76% del total. Los otros países presentan valores significativamente menores, los que oscilan alrededor de los 3,500 km para Colombia y Ecuador, cerrando Perú con aproximadamente 1,900 km.

EL SISTEMA PORTUARIO MARÍTIMO Y FLUVIAL DEL EJE Se compone de 40 puertos principales, de ellos, 9 movilizan más de 10 millones de toneladas de graneles. El transporte fluvial en la región se concentra en la cuenca del Río Amazonas y sus afluentes de gran importancia como los ríos Negro, Putumayo, Ucayali, Madeira, Jurua, Purus y Madeira, entre otros.

GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA En conjunto, los países que conforman el Eje alcanzan una potencia instalada del orden de los 147,186 MW. Brasil se destaca del resto con una potencia instalada de 120,973 MW, seguido de Colombia con 14,420 MW. Los demás países del Eje registran valores muy inferiores, que no alcanzan los 7,000 MW.

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SISTEMA AÉREO DEL EJE Consta de 44 aeropuertos principales ubicados sobre la sierra y costa pacífica de los países andinos, junto a la costa atlántica brasileña. Si bien el servicio de pasajeros al interior es adecuado, con buenas infraestructuras aeroportuarias, la falta de infraestructura y condiciones limitadas para el almacenamiento y logística de las cargas en los aeropuertos limitan la capacidad para realizar transporte aéreo de cargas.

CARACTERIZACIÓN SOCIOECONÓMICA Y AMBIENTAL Basado en las comunidades origina-

rias que existen en su área, existen más de 200 pueblos que habitan en los 4 países del Eje, representando en cada uno de ellos una participación relativa de diversa importancia: En Perú, el más relevante, la población indígena alcanza al 34% de su población; en Ecuador el 6.5%; en Colombia el 3.4%; mientras que en Brasil sólo el 0.4%. Existen más de dos mil unidades de áreas protegidas con algún grado de protección en el territorio del Eje, alcanzando aproximadamente 2,350,000 km 2 de superficie. Se destacan en Brasil los Estados de Pará y Amazonas, con más de 1,400,000 km 2

DATOS DEL EJE DEL AMAZONAS n Países del Eje: Brasil, Colombia, Ecuador y Perú n Extensión: 8.1 millones de km2 n Población estimada: 132.7 millones de habitantes (32% de la población de América del Sur) n PIB: 844,689 millones de dólares. (Representa el 19.3% del PIB de Sudamérica y un 28.8% del total de las economías de los países que lo integran).

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de territorio protegido, lo que constituye alrededor del 60% del área total protegida del Eje. En lo que respecta a Perú, Colombia y Ecuador, estos no sobrepasan el 15% del territorio comprometido en el Eje con algún grado de protección ambiental.

VOLÚMENES DE CARGA TRANSPORTADOS Por los principales puertos del Eje (con movimientos mayores a 11,000,000 toneladas métricas), se destacan los puertos brasileños de Santos con 90,737,329 y el Puerto de Paranaguá con 40,441,812 toneladas. Con valores sensiblemente menores le siguen el Complejo San Lorenzo / San Martín con 32,929,123; los puertos de Río Grande y Quintero, con valores en el orden de las 17,000,000 de toneladas; cerrando los puertos de San Antonio, Montevideo y Sâo Francisco do Sul, con valores menores a las 15,000,000 de toneladas métricas.

MOVIMIENTO DE CONTENEDORES Se destacan los puertos de Callao y Guayaquil, con 1,856,020 y 1,517,910 TEUs respectivamente, seguidos por el puerto colombiano de Buenaventura, con 851,101 TEUs. Manaos con

559,052 TEUs, y Salvador con 273,334 TEUs. Los restantes puertos del Eje movilizan valores por debajo de los 180,000 TEUs al año. Con respecto a las exportaciones, se puede apreciar en términos globales que si bien Brasil lidera las exportaciones del Eje con un 33.9% del total de las mismas, la distribución en el conglomerado es medianamente equilibrada sin grandes diferencias entre los países; de este modo Colombia participa con un 29%, mientras que Ecuador y Perú se sitúan en torno al 18% del total exportado entre los países del Eje.

COMERCIO ENTRE LAS NACIONES INTEGRANTES DEL EJE Brasil exporta esencialmente a Colombia y Perú, quienes concentran más del 85% de los envíos de dicho país; Colombia destaca por sus víncu-

los comerciales con Ecuador a quien exporta más del 40% de sus envíos; sin embargo, la distribución entre los tres países destinatarios de sus exportaciones es equilibrada; Ecuador tiene como principal destino de sus exportaciones a Perú, a quien envía más del 64% de sus exportaciones; y Perú exporta principalmente a Brasil, quien recibe más del 43% de sus exportaciones, mientras que sus envíos a Colombia y Ecuador se sitúan en ambos casos en torno al 28%. En relación a las principales partidas de productos exportados entre los países del Eje destacan: En el caso de Brasil, un 54% de los bienes exportados corresponde a las partidas de vehículos automóviles, tractores, calderas, maquinarias, plásticos y cereales (en menor medida con un 4.2%). Las exportaciones inter-Eje de Ecuador, en un 51% corresponde a

combustibles, y en segundo término, en un 7%, a preparaciones de carne y pescados. Colombia, por su parte, tiene en aquellas partidas que ocupan las primeras posiciones una canasta más diversificada con un 19% de combustible, 15% de plásticos y manufacturas, y 6% de aceites de esencia, preparaciones de perfumería y cosmética. Perú diversifica también entre un 19% de combustibles, 26% de cobre y sus manufacturas junto a minerales metalíferos y 6% de plásticos y sus manufacturas. n * Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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PROJECTIONS Por equipo de redacción ILL

SINTEC: Solución completa en distribución

Sintec diseña e

implementa operaciones desde la parte estratégica hasta la operativa, logrando la máxima alineación entre el mercado y la estrategia del negocio, además de lograr la eficiencia y productividad como palanca de competitividad.

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o s c o sto s log í st ic o s s e h a n vuelto un elemento clave para mejorar el costo de servir de manera integral a los diferentes mercados y canales. Cada vez es mayor la atención al servicio y el costo que implica abastecer materias primas, producir, mover, almacenar y entregar productos desde los proveedores hasta el cliente final, representando una posible palanca diferenciadora en el mercado, ya sea por costo, por servicio, o por ambos. La forma de configurar una distribución que cumpla con las expectativas de clientes en tiempo y confiabilidad, además de ser eficiente en costos, es partir de un diseño estratégico que conduzca a un operativo también estratégico. Para ello, existen decisiones tales como: n Dónde ubicar los centros de distribución. n Cómo establecer una estructura de costos y tiempos de entrega para atender los diferentes mercados generando impacto.

n Cómo operar un centro de distribución para cumplir las entregas a clientes en tiempo y al menor costo posible, entendiendo que ambos niveles de decisión tienen un impacto diferente e importante.

DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN Este aspecto pretende buscar el mejor balance entre costos y nivel de servicio, considerando las restricciones de capacidad (abastecimiento, producción, almacenaje, etc.) y las del producto. Es en esta etapa donde se define del 80 al 90 porciento del costo de distribución, así como los mercados que deberían tener el mejor nivel de servicio o menor tiempo de entrega. Son decisiones estratégicas que deben estar alineadas con la demanda futura del negocio, los canales de entrega, los mercados y los productos.

DISEÑO DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN En esta etapa se diseñan las estrate-

PROJECTIONS

CADENA DE SUMINISTRO

Roberto Palacios Socio - Director SINTEC

gias para cumplir con el volumen, nivel de servicio de la forma más eficiente. El diseño integral abarca cuatro elementos: procesos operativos, siempre alienados al mercado; diseño óptimo del layout, para optimizar los flujos de materiales; la alineación de la organización a los procesos; y tecnología de información a utilizar, como un WMS que agiliza y automatiza los procesos de ser necesario. Un diseño integral debe alinear estos cuatro elementos para lograr los resultados óptimos en capacidad, servicio y productividad. Hemos visto

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que mientras mayor sean el volumen y los requerimientos de servicio, esta etapa se vuelve básica para cumplir con el mercado.

PLANEACIÓN Y GESTIÓN DE LAS OPERACIONES Mensualmente se balancean los recursos necesarios para cumplir con la demanda esperada en corto plazo, acomodando las actividades a los requerimientos de cada canal y el volumen esperado; en algunos casos puede ser semanal o diario dependiendo de la variabilidad del volumen, tipo

de operaciones y eventos comerciales que afectan las operaciones del centro de distribución. La gestión de la operación debe alinear las necesidades de servicio y volumen a los indicadores y forma de compensar al personal operativo y administrativo. Sintec ha diseñado e implementado operaciones desde la parte estratégica hasta la operativa, logrando la máxima alineación con el mercado y la estrategia del negocio, además de lograr la eficiencia y productividad para ser una palanca de competitividad. n

PROJECTIONS

Parque Tecnoindustrial Castro del Río y Marabis Abasolo

Con amenidades para la industria logística y el sector automotriz, Parque Tecnoindustrial Castro del Río y Marabis Abasolo se ubican en el Bajío, en una de las zonas de mayor crecimiento en México, ofreciendo mano de obra joven y servicios públicos al pie de lote.

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l Parque Tecnoindustrial Castro del R ío es un desarrollo industrial privado y exitoso, que en la región central de México ha mostrado ser uno de los de mayor crecimiento. Castro del Río ofrece una plataforma de infraestructura especializada, además de contar con el servicio y flexibilidad que les permite satisfacer todos los requerimientos de sus clientes. Se caracteriza por contar con una infraestructura y telecomunicaciones de primer nivel de acuerdo a la Norma Mexicana de Parques Industriales, NMX-R-046-SCFI-20011. Cuenta además, con tierra disponible para expansiones y tienen un fuerte compromiso ambiental. Su reserva territorial se extiende tanto para el desarrollo de zona comercial, hotel y edificios corporativos.

Debido a su localización centralizada y conectividad, Castro del Río ofrece un rápido acceso a las ciudades, puertos y fronteras más importantes de México, ya sea por vía terrestre (ferrocarril y carretera) o aérea internacional, a través del Aeropuerto Internacional del Bajío. Un plus en el Parque Castro del Río es que cuenta con un CONALEP, que ofrece las carreras técnicas relacionadas con las necesidades de las empresas, aquí se capacita a los jóvenes bajo un programa dual del modelo alemán, lo que significa que los muchachos obtienen la experiencia práctica antes de graduarse a sus 18 años. Las carreras de Mecatrónica, Mantenimiento Industrial, Sistemas Automatizados e Inyección de Plásticos, permitirán tener técnicos que manejen los procesos de las empresas instaladas.

El Parque Tecnoindustrial Castro del Río, es un parque industrial atractivo para la inversión de alta tecnología. Desde 2006 se han colocado: n Más de 1,500 millones de dólares americanos en inversión de alta tecnología. n Más de 8,000 nuevos empleos. n El establecimiento de más de 60 empresas internacionales provenientes de 5 países (Alemania, Japón, Estados Unidos, China y México). n Transporte público disponible desde la ciudad de Irapuato a Castro del R ío y comunidades vecinas. n Acceso d irec to al 80 % de PIB mexicano, debido a su localización central en el país. n Acceso principal al Parque mediante la Carretera Federal 45 (a 6 vías). n Fácil acceso a la llamada “NAFTA Highway” y la Carretera Federal 57 (México – Laredo) por la Carretera Silao- San Luis Potosí. n 70% de la actividad industrial del país. n 70% de la industria automotriz autopartes de México.

El Parque Tecnoindustrial Castro del Río tienen desarrolladas 370 hectáreas, y adicionalmente hay 70 en desarrollo, las cuales pertenecen a la sexta fase del Parque. Veinte hectáreas han sido destinadas a un proyecto comercial con hotel, edificio de oficinas corporativas para renta y el componente comercial con restaurantes, clínica y guardería. En la quinta etapa de Castro del Río ya se tiene vendida la tierra; llegarán nuevas empresas japonesas Tier 1 del sector de autopartes, por lo que se continuarán construyendo más edificios para renta con la idea de recibir empresas Tier 2, las cuales son el motor del crecimiento de CDR, ya que generalmente éstas no hacen inversiones en terrenos, pero sí en rentas.

DISTANCIA ENTRE CASTRO DEL RÍO Y PUNTOS DE INTERÉS Planta de General Motors en Silao: Planta de Mazda en Salamanca: Planta de VW en Silao: Planta de Honda en Celaya: Planta Toyota Planta de Nissan en Aguascalientes: Guadalajara – Jalisco: México D.F.: Monterrey – Nuevo León:

27 km – 17 millas 28.5 km – 18 millas 34 km – 21 millas 68.5 km – 42.5 millas 95 km – 59 millas 180 km – 112 millas 296 km – 183 millas 322 km – 200 millas 687 km – 427 millas

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DISTANCIA ENTRE MARABIS ABASOLO Y PRINCIPALES CIUDADES A la frontera con Estados Unidos Laredo, Texas: El Paso, Texas:

943 km 1,339 km

A principales aeropuertos Guanajuato: Querétaro: Aguascalientes: Guadalajara: Ciudad de México:

29 km 148 km 167 km 282 km 334 km

A puertos marítimos Lázaro Cárdenas – Michoacán: 482 km Manzanillo – Colima: 594 km Altamira – Tamaulipas: 625 km Veracruz – Veracruz: 734 km 26

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MARABIS ABASOLO Situado en la ciudad de Abasolo en el Estado de Guanajuato, este parque industrial se ubica a sólo 40 minutos del Parque Tecnoindustrial Castro del Río. Cuenta con la misma infraestructura de clase mundial que empresas internacionales están buscando para ejecutar una operación de fabricación industrial exitosa. Factores como la disponibilidad de mano de obra en las poblaciones cercanas y una edad promedio de 24 años fue lo que Desarrolladora Marabis vio como una oportunidad de crecimiento en el municipio de Abasolo para iniciar la construcción de su segundo parque industrial.

n El Parque tiene acceso principal a través de cuatro carriles de la Carretera Federal 90. n Marabis Abasolo tiene fácil acceso a través de la carretera Silao -San Luis Potosí, a la autopista 57 del TLCAN (México - Laredo EE.UU.). n Abundante mano de obra. n Ambiente laboral estable. n Reserva de tierra para crecimientos futuros. n Resistencia del suelo de 40 Toneladas/m 2 n Disponibilidad de tierra urbanizada en venta, servicios de diseño y construcción, así como proyectos Build to Suit para renta. n

MEXICO´S CENTER FOR BUSINESS & INDUSTRY • Industrial and Commercial Developer

• Construction Services • Build to Suit

• Available Buildings for Lease • Industrial Land for Sale

Within the past eight years, over 60 companies — including more than 45 international firms have set up shop in Castro Del Río (CDR), the largest private industrial park in the state of Guanajuato l Premium utility infrastructure with available, expandable sites l More than 700,000 people live within a 15-mile radius, providing a young, qualified workforce at a competitive cost l A public institution (CONALEP) can train technicians on-site l 17 miles from the GM plant and 21 miles from the VW engines plant in Silao l 18 miles from the Mazda plant in Salamanca l 42.5 miles from the Honda plant in Celaya l Within 6 hours from east and west coast seaports and 9 hours from the U.S. border

Located in Abasolo, also in the state of Guanajuato, Marabis Abasolo is only 40 minutes away from CDR, with the same world-class infrastructure that international companies are looking for to run a successful industrial manufacturing operation

DESARROLLADORA MARABIS, S.A. de C.V. Rio Danubio No. 845 Esq. Rio Tigris Parque Tecnoindustrial Castro del Rio Irapuato, Guanajuato, México C.P. 36810 Phone: +52 462 625 4968 info@castrodelrio.com.mx

www.castrodelrio.com.mx www.marabis.com

PROJECTIONS Por Rodolfo Balmaceda*

Los sectores de autopartes e inmobiliario industrial ante el boom de la industria automotriz

M Contar con la persona correcta, en el lugar correcto y realizando el proceso adecuado resulta crucial hoy en día para que la cadena de suministro de una empresa funcione exitosamente; por tanto, la selección de personal es una labor estratégica.

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éxico vive un momento sin precedentes en su historia al ser el país receptor del mayor número de plantas automotrices de los principales fabricantes del mundo, de manera simultánea. Las proyecciones de crecimiento de la producción posicionarán a nuestro país en un futuro cercano dentro de los 5 más importantes del mundo. Tanto la industria pesada como las empresas de autopartes de todos tamaños, apuestan por las posibilidades que se avecinan. Así lo hace también el sector inmobiliario industrial. El panorama es muy alentador, sin embargo, es importante ser cautos en cuanto a la expectativa del arribo masivo de proveedores de los grandes fabricantes automotrices. Al desarrollar espacio para albergarlos, es importante considerar los tiempos y las estrategias de cada fabricante para la atracción de nuevos proveedores multinacionales y las expectativas de crecimiento de cada uno de ellos. A continuación, exploramos los retos para la industria de autopartes

y los desafíos para los parques industriales, ponderando así esta oportunidad para el país. Hablaremos de la necesidad de elevar los estándares, desarrollar el talento, establecer relaciones, lograr certificaciones y otros temas, para poder lograr atraer proveedores y así, fortalecer la creciente cadena de suministro en nuestro país.

EL SECTOR AUTOMOTRIZ EN MÉXICO: UNA HISTORIA DE ÉXITO EN EL PORVENIR En el primer trimestre del 2015, el sector automotriz representó 53.6% de la inversión extranjera directa (IED). Casi todas las armadoras están incrementando su capacidad en México, incluyendo Nissan, General Motors, Ford, Honda, Volkswagen, C h r y sle r, BM W y Ma z d a . C omo sostiene Óscar Albín, Presidente de la Industria Nacional de Autopartes (INA), la vecindad con un mercado tan importante como Estados Unidos es una razón de peso para invertir en México, así como la mano de obra accesible, los tratados de libre comercio

con los que cuenta nuestro país, y un mercado interno en crecimiento. Para 2020 se espera que México construya uno de cada cuatro vehículos de los 18.6 millones que consumirá el mercado norteamericano. Lo anterior será posible gracias a las nuevas plantas cuya inversión aproximada ha alcanzado los 7 mil millones de dólares y a las 18 plantas ya existentes. De acuerdo con expertos y directivos del sector, el fortalecimiento de esta industria continuará en los próximos años, con inversiones anunciadas y en algunos casos ya en ejecución, por parte de Infiniti-Mercedes en Aguascalientes, BMW en San Luis Potosí, KIA en Nuevo León y Toyota en Guanajuato.

PROVEEDURÍA: LECCIONES PARA CAPTARLA Y DESARROLLARLA La consecuencia lógica de las inversiones de las empresas automotrices es un crecimiento de la cadena de proveeduría, sin embargo, este es un proceso que se desarrolla en etapas. Existe un elemento crítico para atraer nuevos jugadores en la proveeduría de autopartes: la industria automotriz es particularmente sensible al control de sus procesos. Por ello, no es fácil arriesgar con quienes no se conoce. Es un tema de confianza, ya que experimentar no es parte de la fórmula y se tiende a trabajar con proveedores actuales y/o con una capacidad instalada de excelencia. Derivado de esto, podemos hablar de tres fases de emplazamiento de lo que se espera sea la proliferación de proveedores alrededor de las nuevas inversiones. La primera fase implica expandir la producción de compañías ya establecidas en México, la segunda fase es atraer al país a proveedores multinacionales que no tienen presencia en el país y la tercera es crecer la producción de las empresas locales.

En estas tres fases podremos identificar oportunidades para el sector de las autopartes, así como para el inmobiliario industrial. Primera fase: Expansión de empresas ya establecidas En una primera fase, lo natural es expandir las capacidades de las empresas de autopartes que ya funcionan en México. De manera general, estos proveedores multinacionales han realizado importantes inversiones o coinversiones de capital y cuentan con operaciones sólidas. Un ejemplo interesante de empresas que han crecido respondiendo a la confianza que han generado en el sector es Delphi. Esta multinacional es líder mundial en autopartes y tiene más de 50 plantas de manufactura instaladas en México, habiendo llegado al país en 1978. Actualmente, los clientes de Delphi México son las ensambladoras (GM, Ford, Mercedes Benz, Renault, Volvo, Isuzu, entre otros) y otras empresas que hacen sistemas y subsistemas para el sector. Parte del éxito de Delphi ha sido crear un centro de desarrollo técnico, el Mexico Technical Center -MTC- (considerado el más grande de Delphi en el mundo y reconocido por su experiencia en ingeniería), dedicado al diseño, desarrollo, prueba y validación de productos para las armadoras en los rubros de apariencia, mecánica, estadística, eléctrica-electrónica, software, química, acústica, procesos y ergonomía, haciendo que la innovación sea local, esto es, mexicana. Adicionalmente, Delphi se ha enfocado en formar ingenieros, técnicos

(administrativos y de planta) y operarios, a través de convenios con algunas instituciones de educación, capacitación y normalización. Más aún, ha invertido a largo plazo en desarrollar las habilidades y el equipamiento en universidades y centros de investigación y desarrollo (I&D) mexicanos. E sto i nvoluc ra dos elementos fundamentales: (i) influenciar a las universidades locales para la creación de nuevas carreras y mejorar las que ya existen; y (ii) lanzar proyectos de investigación no críticos con universidades y centros de I&D mexicanos para desarrollar en ellos las capacidades que Delphi requiere. El reto superado por un jugador exitoso que tiene posibilidades de expandirse aún más es el formar su talento, el vincularse con las instituciones pertinentes para lograr sus metas y sobre todo, el invertir en I&D y tecnología. Este es el tipo de acciones que tanto las empresas de autopartes como los parques industriales deberán estar realizando para apoyar a la exigente industria automotriz. Segunda fase: Atraer multinacionales no instaladas en México Una segunda fase consiste en atraer a compañías que no se encuentran en México. Estos proveedores resultan críticos para la producción puesto que ya trabajan con los estándares y procesos que las compañías requieren. De estas compañías, existen dos tipos: las que ya son proveedores y por tanto, pueden ser invitadas por la armadora y las que pueden estar interesadas en colocar su producción

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PROJECTIONS con ensambladoras con las que todavía no trabajan. Para atraer estas compañías es importante el trabajo conjunto entre las armadoras e instituciones como Proméxico para promocionar al país en general y al sector en particular, así como la participación en ferias y exposiciones por parte de los interesados en que estas empresas vengan a México, como serían, entre otros, el sector inmobiliario industrial y proveedores locales para estos Tier 1. Es indispensable realizar un trabajo enfocado para vincular a los proveedores con las armadoras y sobre

operaciones corporativas, de manufactura e investigación y desarrollo, la marca presentó un volumen de compras de 5 mil 600 mdd en el año fiscal 2014. Este año, la compañía espera incrementar este monto para alcanzar los 6 mil 700 mdd y cerrar su Plan Estratégico Power 88 en 2016 con compras superiores a los 7 mil 200 millones de dólares. Horacio Saldívar, director de compras en Nissan México, reveló que en la actualidad esta filial es responsable del 10 por ciento de las compras globales de la compañía y su objetivo es lograr que

todo, brindarles las mejores condiciones para su “aterrizaje” en el país: ubicación, infraestructura, logística, talento, facilitación de trámites, etc. Es aquí donde los parques industriales juegan un papel muy importante, al resolver varias de estas necesidades en un mismo sitio.

el 90 por ciento de este monto sea contenido nacional. Según datos de la INA sólo 40 por ciento de la materia prima y componentes que se usan en el sector automotriz se hacen en México, por lo que la tarea es desarrollar a proveedores locales capaces de agregar valor. Los costos de entrada para cubrir los estándares de las grandes marcas automotrices son: productos confiables, calidad, precio, entrega a tiempo y capacidad de producción, lo que necesariamente implica inversión, capacitación y múltiples certificaciones. Las grandes marcas automotrices establecen con proveedores internacio-

Tercera fase: El desarrollo de empresas locales El crecimiento de las inversiones por parte de las armadoras permean en el desarrollo de la cadena de suministro en el país. El caso icónico es el del líder del mercado: Nissan. Como parte de sus

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nales distintas modalidades de alianza o coinversión cuyo fin último es no tener limitaciones en cuanto a decisiones de compra de componentes y evitar al máximo depender de proveedores exclusivos. Por su parte, los proveedores procuran surtir a más ensambladoras, independientemente del tipo de alianza o coinversión que se establezca con ellas. Esto es, sin lugar a dudas, un gran reto para los proveedores locales, pues la competencia que enfrentan para ganar contratos es enorme. Los criterios de precio, calidad y tiempos de entrega son factores importantes que las armadoras toman en consideración para elegir a sus proveedores de primer nivel. Sin embargo, también es importante contar con otros elementos, como son procesos y productos de alta calidad y tecnología, crear un enfoque total hacia los clientes en términos de servicio, localizar las plantas cerca de sus instalaciones, y convertirse en una empresa innovadora y creativa ampliando las actividades de investigación y desarrollo. Esto es consistente con la evolución de una categoría que en los últimos 20 años ha tenido que responder a mayores exigencias de las empresas armadoras para generar estándares de calidad, por lo que inclusive se ha tenido que participar en el diseño de las partes. De una relación lejana en la que se elegía a los proveedores en una fase posterior al desarrollo del vehículo y en el que el criterio de selección más importante era el precio, se ha pasado a una relación de cooperación en el diseño y la producción en el que la calidad, tecnología, servicio y competitividad juegan un papel importantísimo para generar contratos de largo plazo. De acuerdo con datos de KPMG Inter national, 32% de los manufactureros aprecian el valor de la innovación y consideran como prioridad estratégica la investigación y el desarrollo. Sin embargo, para jugar en esta arena es necesario el financiamiento.

PROJECTIONS El programa Pro Auto del gobierno federal surge para apoyar a las empresas fabricantes de autopartes originales y elevar el contenido nacional de la producción automotriz. Por pa r te de la S e c ret a r ía de Economía, el Instituto Nacional del Emprendedor participa en esta iniciativa con el programa de Desarrollo de Proveedores buscando que por medio de capacitaciones y certificaciones, entre otras, las PyMes mexicanas que actualmente proveen a la industria automotriz, sean proveedores mucho más sólidos y que crezcan dentro de esa cadena de suministros. Este programa por sí solo cuenta con un presupuesto de 300 millones de pesos, sin embargo, otras herra-

personal por 3 a 6 meses, así como el pagar durante este proceso desde 36 mil hasta 72 mil pesos. El reto: certificarse, capacitarse, innovar, invertir, aprender de los grandes y mejorar continuamente.

mientas que el Gobierno Federal pondrá a disposición de esas PyMes será financiamiento por Nafin, Bancomext y la banca de desarrollo, mientras que Conacyt y el Inadem aportarán apoyos para capacitación y formación de capacidades, entre otros. La capacitación debe apoyarse desde diferentes frentes. Hay iniciativas para cambios curriculares y creación de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades del mercado automotriz. El Clúster Automotriz Lagunero estima que el 80% de los egresados requiere capacitación. Esto significa a las empresas del ramo de autopartes y automotriz tener que capacitar a

Bajío y el centro del país, en donde se ha detonado el crecimiento en lugares donde hace algunos años el desarrollo inmobiliario no era muy dinámico y donde los parques industriales de buen nivel eran escasos. Como hemos visto en la sección central de este artículo, la llegada de proveedores de autopartes no se va a dar de manera masiva sino por etapas. En consecuencia, los desarrolladores tienen el reto de anticiparse a desarrollar los espacios para atender esta demanda, y a la vez, ofrecer la calidad y condiciones para responder con efectividad a las necesidades de las empresas.

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PARQUES INDUSTRIALES: EL RETO DE ESTAR LISTOS PARA SATISFACER UNA CRECIENTE DEMANDA Al haber identificado la ya bien conocida tendencia de integrar en una sola ubicación la cadena de suministro, se ha generado en el sector de los parques industriales la expectativa de la demanda de espacios ubicados cerca de las plantas automotrices. La oportunidad se ha detectado sobre todo en las regiones como el

No sólo el precio debe ser competitivo, sino que el parque debe ser moderno, funcional, seguro, bien ubicado y con elementos de sustentabilidad. Las certificaciones se convierten en un elemento diferenciador, ya que éstas garantizan un estándar de calidad. Actualmente, la Norma Mexicana de Parques Industriales está en proceso de renovación para incluir los últimos avances tecnológicos, tendencias de mercado y buenas prácticas internacionales. La Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) trabaja actualmente con el Sistema de Administración Tributaria (SAT) para desarrollar una certificación denominada NEEC (Nuevo Esquema de Empresas Certificadas), enfocada a temas de seguridad y logística, lo cual facilitará a las empresas establecidas en los parques su proceso de trámite NEEC ante el SAT. Asimismo, la asociación promueve el reconocimiento de Parque Industrial Verde, que implica auditorías voluntarias para verificar temas de agua, energía y residuos peligrosos en los complejos industriales. Al igual que las compañías de autopartes, los parques industriales deben desarrollar estándares de clase mundial si desean atraer empresas de clase mundial. Ya sea que se trate de compañías que expandan su operación, multinacionales sin presencia anterior en México o pequeñas y medianas empresas locales, todas necesitan de instalaciones de alta calidad y de buenos servicios. La atracción de nuevos actores en la proveeduría de autopartes aunado a la instalación de nuevas plantas automotrices es un reto donde la palabra clave es la confianza. Quienes decidan competir y ofrecer servicios a estos nuevos jugadores deberán acreditar la excelencia en sus operaciones. n * Rodolfo Balmaceda, Vice Presidente Ejecutivo de Comunicación y socio fundador de Vesta. El artículo fue escrito con información de la INA, Proméxico, Nissan, KPMG, Center for Automotive Research de Ann Arbor, Detroit Free Press.

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¡SI ESTÁS TE VERÁN!

CONSTRUCCIÓN DE UN

ALMACÉN MÁS L

as percepciones del almacén han cambiado considerablemente en las dos últimas décadas. No hace mucho tiempo que los usuarios percibían las cuatro paredes como sólo eso: una fuerza fija inamovible que servía como nexo con cualquier red de distribución. En la actualidad, estas represent ac iones son cad a ve z más obsoletas en gran parte debido a fuerzas que van más allá de las cuatro paredes. La computación en la nube, el comercio electrónico, la gestión omnicanal, los macrodatos y la logística de última milla están transformando las instalaciones de distribución actuales. El almacén aún es medular. Pero su papel en la cadena de abastecimiento es mucho más fluido. El CD moderno está moldeado por innumerables presiones externas que erosionan la convención y dan lugar a la invención. La innovación tecnológica y el manejo de materiales se han convertido en catalizadores importantes en la evolución hacia almacenes inteligentes.

INTELIGENTE POR DISEÑO El almacén inteligente cuenta con tres rasgos importantes: visibilidad, movilidad y flexibilidad. La

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¿Computación en la nube, gestión omnicanal y macrodatos?, ésa es la pregunta. ¿Su almacén puede darle la respuesta?

INTELIGENTE Por Joseph O'Reilly

tecnología, en última instancia, es el medio para lograr esos fines. “El almacenamiento ya no es un negocio poco sofisticado. Los operadores necesitan adoptar la tecnología y entenderla”, comenta John Watkins, CEO de 3PL Central, un proveedor de soluciones WMS en la nube con sede en Manhattan Beach, California. “Dos cosas v ienen a la mente cuando hablamos de almacenes inteligentes”, observa Mike Howes, vicepresidente de ingeniería y servicios de software en Forte Industries, un integrador de ingeniería de manejo de materiales y sistemas con sede en Mason, Ohio. “La primera consideración es la visibilidad en la operación. Esto incluye la capacidad de los usuarios para llegar a la información que necesitan de manera accesible e intuitiva.” “En segundo lugar, no se trata sólo de los datos”, aclara. “La piedra angular de un almacén inteligente es la información procesable en tiempo real. Los sistemas tradicionales suelen llevar buenos datos a la pantalla. Pero usted tiene que utilizar el anillo decodificador secreto para averiguar que significan.” L a v isibi l idad en t iempo rea l depende de la accesibilidad, lo que plantea la importancia de soluciones móviles. Contamos con dispositivos RF resistentes, teléfonos inteligentes, tablets y tecnología portátil, así como

con el software y las aplicaciones necesarios para soportar un f lujo de trabajo y una mano de obra más dinámicos. La recopilación de información y la investigación de antecedentes es una cosa. Los usuarios también deben estar facultados para trabajar con datos en tiempo real. Las presiones tácticas que el omnicanal pone sobre un almacén, ya sea la instalación de un transportista o un 3PL, no puede minimizarse. “No estamos viendo necesariamente una dependencia de los macrodatos, sino más bien de sistemas que conversan entre sí. Esto no ocurre de forma natural”, asegura Steve Katz, vicepresidente de ventas y marketing de 3PL Central. Es por eso que el crecimiento del comercio electrónico y la aparición de la gestión omnicanal enmarcan la impor tancia de los centros de distribución intuitivos. Cambio es la palabra operativa en cualquier cadena de abastecimiento B2C. Las tendencias de consumo están en constante mov i m iento. E l i nventa r io t iene altibajos. El manejo de excepciones es una expectativa. La diversidad y disponibilidad de SKU, el servicio al cliente y las demandas de la economía perduran. “El omnicanal es la nueva normalidad”, sostiene Chris Castaldi,

director de desarrollo de negocios de W&H Systems, un integrador de sistemas de manejo de materiales con sede en Carlstadt, Nueva Jersey. “Se presume que un minorista tendrá disponibles siempre los artículos que el consumidor quiere comprar, y que el producto se puede entregar rápidamente.” “En el mundo omnicanal, los minoristas tienen una visión holística del inventario, lo que les permite surtir los pedidos desde cualquier ubicación o enviar inventario a otros lugares donde se le necesita o se vende mejor”, añade. “El objetivo del omincanal es dar a los minoristas una vista de 360 grados de los clientes, pedidos e inventario.” Ya sea que los consumidores opten por la entrega el mismo día, hagan clic y recojan/devuelvan la mercancía en la tienda, compren en una “sala de exhibiciones” o incluso recojan los envíos de comercio electrónico en lugares específicos, los sistemas de pedidos e inventario deben identificar las variaciones en la demanda y reaccionar ante ellas. La optimización de almacenes se vuelve fundamental. Si bie n la i n f r ae st r uc t u r a de CD está evolucionando, el nivel de funcionalidad es consistente. “Las bandas transportadoras son transportadoras”, dice Howes, quien sostiene que los almacenes están buscando

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más en la tecnología y menos en el equipo. “Los usuarios quieren una arquitectura flexible –una manera de acomodar en capas la tecnología de la información sobre los sistemas de manejo de materiales y automatización que les permite optimizar lo que tienen ahora, y seguir adelante”, agrega.

ELUDIR LA BOLA DE CRISTAL La rapidez del cambio es un reto para las empresas a medida que tratan de adaptar la infraestructura y los sistemas de tecnología existentes. Se trate de identificar las necesidades de automatización o de seleccionar el sistema de administración de almacenes (WMS) correcto, los operadores deben tomar en cuenta el futuro. En los últimos años, esto ha demostrado ser una preocupación real. Muchas empresas hacen compras fundamentadas de tecnología de almacenes para mejorar sus operaciones

de comercio electrónico sólo para ver que la tendencia omnicanal se incendia y los requerimientos cambian. El inventario reside tradicionalmente en el almacén. Pero ahora las empresas están jalando y posicionando el producto desde innumerables puntos de contacto en la cadena de abastecimiento, ya sea en un establecimiento privado, directamente del fabricante o de otros CD y depósitos. Así que la tecnología y los sistemas del CD tienen que adaptarse. No subestimamos la realidad de que los transportistas están en medio de una revolución en cuanto a la manera de satisfacer a los diferentes canales. Los WMS on-premise (instalados en servidores propios de la empresa) están siendo reemplazados gradualmente por soluciones basadas en la nube, aunque a un ritmo más lento que otras tecnologías de logística debido a los problemas de seguridad. Conforme la automatización sigue creciendo, los sistemas

de control de almacenes (WCS) que funcionan como intermediarios de la comunicación entre los WMS y los sistemas de transporte son cada vez más populares. “Como ‘policía de tránsito’ para el centro de distribución, el WCS es responsable de mantener todo en funcionamiento sin problemas, maximizando la eficiencia de los subsistemas de manejo de materiales, y con frecuencia las actividades de los trabajadores del almacén mismos”, señala Castaldi. “Proporciona una interfaz uniforme para una amplia gama de equipos de manejo de materiales como ASRS, carruseles, sistemas de bandas transportadoras, sistemas de clasificación y equipo para manejo de pallets.” Pero incluso un WMS y WCS no son suficiente para algunas operaciones. Es por eso que otra categoría de soft ware llega al mercado: los sistemas de ejecución de almacenes (WES).

CONVERSIÓN TELEMÉTRICA DE OSH Orchard Supply Hardware (OSH) ha sido un cliente del fabricante de carretillas elevadoras Hyster Company por más de 20 años. El minorista de mejoras para el hogar es una filial de Lowe’s con sede en San José, California, y opera un centro de distribución en Tracy, California, para servir a 70 lugares en todo el Estado Dorado y Oregon. Su distribuidor de Hyster, Papé Material Handling, ofrece mantenimiento y reparaciones preventivas. También ayuda a OSH a evaluar y determinar las especificaciones de equipos, establecer contratos de arrendamiento y mantener a la empresa en general informada de los nuevos lanzamientos de equipo que pueden ser beneficiosos para sus operaciones. El año pasado, OHS implementó un sistema de administración de almacenes (WMS) nuevo, y está en el proceso de agregar un sistema de gestión de mano de obra. Además, el minorista está buscando integrar el sistema de administración de activos inalámbrico Hyster Tracker de la compañía de montacargas. “Anticipamos que Hyster Tracker mejorará ambos sistemas al proporcionar datos en tiempo real que se pueden utilizar para mejorar la capacitación de los operadores, la comprensión y planificación de las necesidades de los equipos y verificar las normas laborales”, observa Tiffany Cheney, gerente de servicios de CD en Orchard Hardware Supply. En la actualidad, OHS está poniendo a prueba tres unidades con Hyster Tracker y está programado para recibir aproximadamente 60 unidades más adelante en 2015. La telemetría de carretillas elevadoras se ha convertido en una característica de moda dentro del almacén a medida que las empresas adoptan los macrodatos. La extracción de información

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procesable desde el equipo de manejo de materiales proporciona a los usuarios un mejor entendimiento del desempeño, así como pistas sobre donde falta eficiencia operativa. OHS está empezando a aprovechar este potencial, pero Cheney ya ve grandes oportunidades. “Hyster Tracker proporciona una gran cantidad de datos que se pueden utilizar para varios propósitos”, explica Cheney. “Por ejemplo, tenemos tres turnos en nuestra instalación. Comprender el uso del equipo entre turnos nos ayudará a determinar si tenemos la cantidad y el tipo de equipo correctos para apoyar las operaciones.” Conforme las empresas se familiaricen con la telemetría de manejo de materiales y los macrodatos, la ventaja será considerable. Los sistemas más inteligentes requieren de empleados más inteligentes que puedan entender e interpretar la información de desempeño sobre la marcha. La eficiencia del almacén, o ineficiencia en su caso, a veces proporciona pistas sobre problemas mayores en otras partes de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, si la telemetría de carretillas elevadoras indica que los activos permanecen demasiado en inactividad en determinados momentos, quizá haya un problema más amplio con la programación del transporte entrante. Hacer entregas escalonadas, o tal vez esperar que los transportistas/proveedores cumplan con las guías y los horarios de las rutas, puede ser la solución definitiva. Por el lado del software, la tecnología sigue madurando, proporcionando a los usuarios soluciones complementarias que les permitan optimizar el desempeño de las carretillas elevadoras. Estudiar los datos y poder pensar y planificar hacia adelante es parte de esa arquitectura adaptativa que aportan los sistemas de ejecución de almacenes.

propósitos del WES de adaptarse a necesidades más específicas.”

DENTRO DEL CD OMNICANAL La explosión del comercio electrónico ha obligado a los operadores de almacén a replantear la forma de equipar las instalaciones y satisfacer a los diferentes canales. La gestión de múltiples canales dentro de una instalación requiere una inversión de capital significativa en sistemas y tecnología, tales como:

n El sistema de administración de inventario que abarca toda la cadena de abastecimiento para lograr visibilidad en tiempo real.

n El sistema de gestión de pedidos distribuidos para decidir de manera rentable si los pedidos deben enviarse a un centro de distribución, centro de surtido de comercio electrónico, CD combinado o tienda con el fin de cumplir con los niveles de servicio al cliente.

n El sistema de administración de almacenes. n El sistema de control de almacenes para dirigir el flujo de materiales dentro del almacén y comunicarse con todo el equipo de manejo de materiales.

n Las bandas transportadoras para mover productos a las ubicaciones apropiadas.

n Las unidades de clasificación que entregan los artículos en los lugares de envío.

n Los sistemas de recolección/embalaje para indicar a los trabajadores qué recoger, cuánto y dónde recogerlo o empaquetarlo. Algunos CD están comenzando a utilizar la tecnología de recolección robótica.

n Los sistemas automáticos de almacenamiento y recuperación (AS/RS). “Algunos WCS han empezado a introducir capacidades de optimización que permiten a los usuarios ser más inteligentes respecto a cómo funcionan las cosas”, asegura Howes. “Pero el volcado de datos desde el WMS indica lo que se debe hacer. De modo que hasta ahora usted sólo puede optimizar.” Por el contrario, el WES aprovecha los datos en bruto para optimizar la operación de todo el CD. Permite a los usuarios obtener información del sistema ERP o WMS, información estándar sin muchas modificaciones, y que el software resuelva la mejor optimización. Esto incluye la automatización hasta el inventario, el movimiento de activos y la recolección. “Ayuda a los operadores de almacén a involucrarse más en la operación de modo que puedan hacer

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un mejor trabajo de optimización”, agrega Howes. El W E S no es para todos. Los escenarios de recolección complejos, un sello distintivo del comercio electrónico, suelen requerir software de WMS muy desarrollado y maduro. Pero en los casos en que las instalaciones tienen requisitos menos estrictos, los transportistas pueden preferir usar un WES que ofrezca suficiente funcionalidad. Y para los transportistas que ya han hecho inversiones de capital importantes en soluciones WMS que ahora son insuficiente, el WES puede llenar la brecha de ejecución. “En lugar de hacer cambios en el WMS, algunos prefieren utilizar un WES”, señala Howes. “Esto reduce el riesgo de las tarifas de personalización a corto y a largo plazos, y los

EL FACTOR DE LA TI Conforme el espacio omnicanal madura, el almacenamiento y la tecnología están cada vez más conectados. Las empresas tienen una abundancia de opciones en cuanto a sistemas de manejo de materiales, infraestructura, hardware de movilidad y software para conectar y usar diferentes funcionalidades. El centro de distribución se ha convertido en un verdadero “almacén de datos” y los operadores necesitan extraer esta información para tomar decisiones más proactivas sobre dónde colocar el inventario para surtir los canales con establecimientos físicos tradicionales, así como el comercio electrónico. “No se trata sólo de mirar los datos en tiempo real”, asegura Howes. “Las empresas también pueden capturar información y simular con ella escenarios en busca de oportunidades para optimizar o evitar problemas posteriores antes de que estos surjan.” Este nivel de visibilidad permite una mejor toma de decisiones de la cadena de abastecimiento. Las implementaciones de WMS, WCS y WES ayudan a los transport istas y proveedores de log íst ica terceros a optimizar sobre la marcha, que es un diferenciador competitivo cuando el flujo omnicanal genera incertidumbre. La innovación futura probablemente reemplazará muchas tareas mundanas que aún existen en el piso del almacén. Las instalaciones serán más inteligentes. A medida que el fenómeno Internet de las Cosas se afiance, los sistemas se comunicarán de forma intuitiva entre sí, creando aún más sinergias. “En la cadena de abastecimiento, no pasa nada en aislamiento. Al igual que un castillo de naipes, cada enlace está influenciado por todo lo que viene antes y después”, explica Castaldi. “Con el software y los sistemas de almacén correctos, las empresas ya no están obligadas a jugar la mano que se les reparte.” n

¿Cómo un gerente de almacén transforma un grupo de personas con diferentes orígenes, perspectivas y habilidades en una fuerza de trabajo muy capaz? POR MERRILL DOUGLAS 44

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ace unos 10 años, el consultor Curt Sardeson ayudó a un cliente a implementar un sistema de administración de almacenes (WMS), lo que desencadenó un problema inesperado de gestión de la mano de obra. “En seis meses, la empresa reemplazó a todos los conductores de ascensores debido a las diferencias de idioma”, comenta Sardeson, presidente de Open Sky Group, con sede en FuquayVarina, Carolina del Norte. Como los conductores originales no leían en inglés, no podían seguir las indicaciones de los nuevos WMS que aparecían en sus pantallas. La diversidad lingüística es uno de los muchos desafíos que los gerentes de almacén enfrentan en sus esfuerzos por

ALMACÉN: LA NUEVA CARA EL

DE SU FUERZA

DE TRABAJO

convertir a un grupo de personas en trabajadores altamente productivos. Las diferencias en los niveles de alfabetización, antecedentes culturales, género y edad también pueden complicar el trabajo de capacitación, integración y gestión de una mano de obra diversa. Lo mismo ocurre con la rotación de personal para trabajos pesados, o cuando hay necesidad de utilizar mano de obra temporal por la carga de trabajo o para proyectos especiales. Desde la traducción y la tecnología hasta el compañerismo, los gerentes de almacén recurren a una variada gama de estrategias para lograr que la mano de obra diversa trabaje como una sola.

Como una nación de inmigrantes, Estados Unidos se ha ocupado de la diversidad lingüística en la fuerza de trabajo desde sus primeros días. En la actualidad, en muchos almacenes estadounidenses un gran contingente de trabajadores que hablan inglés como segundo idioma, si es que lo hablan, no son la excepción, sino la regla. Un ejemplo de ello es el distribuidor de servicios de alimentos Ben E. Keith Foods, que opera ocho centros de distribución (CD) en Texas, Nuevo México, Oklahoma y Arkansas. “La mayoría de nuestros almacenes tienen una diversidad étnica”, observa Roy Markham, vicepresidente de operaciones y transporte de la empresa. La mano de

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obra de Ben E. Keith incluye muchos hispanohablantes, así como un grupo de inmigrantes vietnamitas en una de sus instalaciones. Los hispanohablantes también ocupan un lugar destacado en las instalaciones que Norbert Dentressangle, una empresa de logística de terceros (3PL) (cuya adquisición por parte de XPO Logistics está pendiente), opera en el centro de Pensilvania. Sin embargo, otros grupos lingüísticos también desempeñan un papel importante. “Tenemos una cultura significativa de Bosnia y Croacia en nuestra reg ión”, seña la Dave Bu mba rger, vicepresidente de operaciones y servicios de logística por contrato de Norbert Dentressangle. “Y estamos empezando a ver que más gente de Medio Oriente ha encontrado lugar en la fuerza de trabajo.”

ENTENDER MEJOR A LOS TRABAJADORES Entre los 13 almacenes que Wagner

Logistics opera, los de las zonas urbanas atraen a muchos empleados de habla hispana que tienen dificultades con el inglés, comenta Justin Eck, director de operaciones del 3PL, con sede en North Kansas City, Missouri. Las instalaciones en las regiones rurales suelen enfrentarse a un reto diferente: empelados que hablan inglés con fluidez pero no saben leer. “En una operación que Wagner dirigió en Arkansas por varios años, probamos a nuestros empleados y encontramos que más del 50 por ciento eran analfabetos”, explica Joe Johnson, director de tecnología de la información de la empresa. Cuando en un almacén no todo el mundo habla y entiende el mismo idioma, una solución obvia es contratar supervisores y líderes de equipo bilingües. Las personas se pueden comunicar directamente con los empleados que no hablan inglés, y servir como traductores cuando sea necesario.

“Debido a que la mano de obra es diversa, espero que mi equipo de gestión sea diverso también”, observa Bu mba rger. Norber t Dent ressa ngle busca supervisores de primera línea que hablen inglés y español. La empresa también está buscando personas que pueden comunicarse en otros idiomas. Como par te de esa búsqueda, la empresa podría promover a los trabajadores de bajo rango que hablan inglés como segunda lengua y muestran potencial de liderazgo. “Si necesitan aprender más inglés del que saben, los apoyamos en eso”, agrega Bumbarger. Para ayudar a los empleados que carecen de conocimientos sólidos de inglés a aprender nuevos procesos, el supervisor de entrenamiento James Orosco del CD de US Foods en Fife, Washington, ha aprovechado a los empleados bilingües como traductores. Pero eso es sólo una táctica inicial, afirma: un poco de tiempo

La solución de recolección dirigida por voz de Intelligrated habla a los trabajadores en su lengua materna, con lo cual aumenta la productividad en los almacenes que tienen mano de obra permanente y temporal que no habla inglés.

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y paciencia borra la necesidad de un intermediario. “Al principio, los empleados tienen miedo de no poder comunicarse conmigo”, dice Orozco. Pero cuando llegan a conocerlo, a menudo se dan cuenta de que pueden decir lo que piensan, incluso con un inglés limitado. “No tienen que sentir que no comunican adecuadamente lo que necesitan”, añade.

ROSETTA STONE PARA IDIOMAS Además de la contratación de empleados bilingües, una empresa podría ayudar a los supervisores angloparlantes a adquirir nuevas habilidades lingüísticas. “Estamos considerando si debemos adquirir un recurso como Rosetta Stone [el programa de aprendizaje de idiomas basado en tecnología], de modo que podamos entrenar a algunos de nuestros buenos líderes y supervisores en español”, añade Johnson. Un supervisor que habla inglés no necesita dominar completamente un segundo idioma para mejorar las comunicaciones. Eck recuerda sus primeros días como jefe de almacén, cuando su personal incluía de 20 a 30 empleados de habla hispana. “Aprendí a preguntarles si necesitaban más agua, si querían ir al baño, si les iba bien, sólo para poder pasear y hacerles saber que estaba preocupado por su bienestar”, aclara. Cuando llegaba el momento de mantener una conversación más compleja, pedía a un trabajador bilingüe que tradujera. Por supuesto, en un almacén políglota, un lugar donde, por ejemplo, el español, el ruso y dos dialectos chinos se perciben en el aire, las comunicaciones se vuelven aún más complicadas. Uno de los clientes de Sardeson solucionó este reto al poner a todos los empleados que hablaban el mismo idioma en un mismo equipo. “Se creó un ambiente donde, con un supervisor dirigiendo a un equipo de 12, no les daba pena hacer preguntas”, agrega Sardeson. Todo el mundo podía ocuparse de sus obligaciones en su lengua materna. ¿Esa estrategia promueve la segregación o discriminación? No, en absoluto, dice Sardeson. “Ponen a

la gente en una situación en la que pueden ganar”, señala. “Pensé que era audaz de su parte separarlos de esa manera, y resultó mucho más eficaz”. Un conjunto diferente de soluciones se aplica al reto de la alfabetización. Mediante los materiales de instrucción, la señalización en las instalaciones, las lecturas en los escáneres de mano, los gerentes de almacén buscan maneras de transmitir información importante a los trabajadores que no leen bien en inglés, o no pueden leer en absoluto. Cuando no todo el mundo lee en el mismo idioma, un WMS que emite instrucciones de recolección y entrada en stock que aparecen en una lista impresa, o en la pantalla de un escáner de radio frecuencia (RF) portátil, plantea un reto difícil. “Mantener los procesos impresos en papel y en RF en varios idiomas se convierte en un costo prohibitivo”, advierte Bruce Stubbs, director de marketing de la industria en Honey well Scanning and Mobility.

EL LENGUAJE DE LA LOGÍSTICA El reto es aún más difícil en la gestión de los empleados que carecen de habilidades de lectura en cualquier idioma. A lg unos almacenes nivelan el campo de juego para los trabajadores mediante la implementación de soluciones de recolección y entrada en stock dirigidas por voz. En lugar de exigir a un trabajador que lea una pantalla o documento impreso, estos sistemas dan las indicaciones en inglés u otro idioma por voz. El empleado también puede confirmar las actividades terminadas hablando con el sistema. “El usuario simplemente entrena la base de datos de voz en el idioma con que se siente más cómodo”, explica Stubbs, cuyos productos de la empresa incluyen la familia de soluciones de almacén basados en voz Vocollect. “La voz es lo suficientemente inteligente como para permitir también las diferencias dialectales, y las distintas formas en que las personas que hablan el mismo idioma o pronuncian ciertas palabras”.

SI USTED ENCUENTRA

ORO

Una vez que los gerentes de almacén crean una fuerza de trabajo cohesionada, naturalmente quieren mantener esa gran operación en marcha. Dos maneras de mantener al equipo fuerte son depender de los mejores trabajadores, y aprovechar sus conexiones para encontrar a otros que sean igual de buenos. Muchas empresas que utilizan empleados temporales estacionales vuelven a contratar a las mismas personas año tras año. Confían en sus departamentos de recursos humanos para desarrollar listas de buenos empleados temporales y mantienen las listas actualizadas. “Algunos de nuestros clientes que hacen esto son muy intencionales, asegurándose de que se mantienen en contacto con la gente durante todo el año para mantener la relación”, comenta Curt Barry, presidente y fundador de la firma de consultoría F. Curtis Barry, con sede en Richmond, Virginia. Una empresa también podría pedir a sus empleados estrella que le ayuden a reclutar a otros que consideren pueden hacer un gran trabajo. En el distribuidor de servicios de alimentos Ben E. Keith Foods, en Fort Worth, Texas, esa estrategia ha funcionado especialmente bien con los empleados de comunidades de inmigrantes. “Si usted encuentra una veta de oro en una familia o red de amistades dentro de un grupo étnico especializado, puede expandirse para crear una fuerza de trabajo excelente”, reconoce Roy Markham, vicepresidente de operaciones y transporte de Ben E. Keith. “Si tienen una ética de trabajo demostrada, explotamos esa veta a profundidad”.

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Vo c ol le c t s op or t a m á s de 35 idiomas, comenta Jay Blinderman, director de marketing de producto de Vocollect Solutions de Honeywell, con sede en Pittsburgh. Incluso es posible mezclar y combinar los idiomas en cierta medida. “Por ejemplo, si los trabajadores entienden inglés, pero se sienten más cómodos hablando en español, el sistema podría indicarles que recojan tres unidades, y los trabajadores pueden confirmar diciendo ‘tres’“, añade Blinderman. Intelligrated, un proveedor de soluciones de manejo de materiales con sede en Mason, Ohio, ofrece una solución de recolección dirigida por voz que opera en aproximadamente 65 idiomas y no requiere entrenamiento. “Los usuarios se ponen unos audífonos y se les habla en su idioma nativo”, explica Jason Franklin, director de gestión de mano de obra y software de inteligencia de negocios de la empresa. Si el equipo del almacén incluye a personas de diferentes grupos lingüísticos, la empresa proporcionará el paquete de idioma adecuado para cada trabajador. La empresa de consultoría logística F. Curtis Barry, en Richmond, Virginia, ha ayudado a algunos de sus clientes a construir aplicaciones de voz habilitadas basadas en teléfonos inteligentes o tablets. “Las aplican en todos los aspectos del proceso de distribución: recepción, conteo de ciclos, procesamiento de devoluciones, ya no sólo en la recolección”, comenta Curt Barry, presidente y fundador de la compañía. “Es más barato, ya que requiere mucho menos arquitectura cliente-servidor”. Y los dispositivos móviles cuestan menos que el escáner de pistola común, añade. Otra solución que toma la lectura de la imagen es el sistema pickto-light y put-to-light, que utiliza señales visuales para mostrar a un trabajador a dónde ir y cuántas unidades recoger o guardar. “Ilumina los cubículos donde los trabajadores necesitan sacar artículos, y luego les muestra cuántos artículos sacar”, concluye Franklin.

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SIMPLICIDAD CON SÍMBOLOS Si bien los sistemas basados en voz y luz eliminan la necesidad de leer, los hablantes de inglés como segunda lengua y las personas que no saben leer pueden entender bien los sistemas basados en papel o pantalla si las instrucciones son simples, por ejemplo, si se utilizan números y símbolos en lugar de palabras. Mark ham c uenta una historia que ilustra este punto. Hace algunos años, cuando Markham dirigía el CD de Ben E. Keith en Fort Worth, Dallas, se enteró de que uno de sus empleados había recogido 170,000 cajas sin cometer un solo error. Buscó al joven para felicitarlo y agradecerle en persona. El empleado se quedó allí, sonriendo. “No entendió una palabra de lo que le dije”, ríe Markham. “Pero era muy preciso. No podía escribir ni hablar inglés, pero entendió nuestro sistema.” Para ay udar a los nuevos empleados que no saben leer, Wagner Logistics ha simplificado sus materiales de capacitación. La idea es depender menos del texto y más de las fotografías. “Por ejemplo, los materiales muestran pallets que se están bajando de un camión, de manera que los trabajadores pueden ver el proceso que están haciendo”, señala Johnson. La compañía también está reemplazando las instrucciones basadas en texto en pantallas de escáner con códigos numéricos. Por ejemplo, cuando la pantalla muestra la opción 2, es la señal para realizar una tarea específica. Después de que un entrenador demuestra un proceso, es importante monitorear el desempeño para confirmar que los trabajadores entiendan las instrucciones. “A veces las personas se sienten avergonzadas por no ser bilingües, o ser analfabetas”, advierte Eck. “Prefieren hacer algo mal a que te des cuenta de que no entienden qué les dijiste.” Al mantener un ojo en los parámetros de desempeño, los gerentes pueden concentrarse en los empleados que necesitan ayuda adicional y encontrar nuevas oportunidades para simplificar las instrucciones.

Una compa ñía que ut iliza un sistema de gestión de mano de obra (LMS, por sus siglas en inglés) para controlar el desempeño puede identificar con facilidad a los trabajadores que no están logrando los objetivos de productividad. “Eso arroja luz sobre el hecho de que el inglés puede ser un segundo idioma y que están teniendo problemas para entender el proceso”, afirma Franklin. A medida que el LMS automatiza la supervisión del desempeño, los supervisores tienen más tiempo para entrenar a los empleados que necesitan ayuda adicional, agrega. Si un conocimiento de lectura en inglés es crucial para un trabajo, es buena idea asegurarse de que el departamento de recursos humanos (RH) tome en cuenta esa necesidad cuando revise las solicitudes de empleo. Después de que el cliente de Sardeson descubrió que tenía que sustituir a los conductores de ascensores que no leían en inglés, el equipo de logística y recursos humanos tomó una nueva mirada al proceso de contratación. Uno de los problemas llamó su atención: todas las solicitudes de empleo estaban disponibles en español y en inglés. “Era posible que un empleado ocupara un puesto que requiere ciertas capacidades de lectura en inglés funcionales sin tocar un documento en inglés durante el proceso de contratación”, dice Sardeson. La compañía comenzó a aplicar pruebas de idiomas a las personas que solicitan empleos que requieren interacción con un sistema informático en inglés.

EMPLEADOS TEMPORALES Y ROTACIÓN DE PERSONAL Incluso cuando todo el mundo habla y lee el mismo idioma, los gerentes de almacén se enfrentan a retos de integración cuando contratan trabajadores temporales para sus temporadas altas o para manejar proyectos especiales. Esos empleados tienen que ponerse al día rápidamente. Si un almacén tiene una rotación intensa de mano de obra, se enfrenta a un problema parecido: los gerentes entrenan continuamente a empleados nuevos, tratando de que sean lo más

productivos en el menor tiempo posible. En cierto modo, la gestión de los trabajadores temporales se parece mucho a la gestión de los empleados que no saben leer. “Es necesario tener un proceso sencillo de entrenamiento”, señala Sardeson. Cuando una empresa contrata trabajadores temporales para manejar volúmenes de temporada alta, es el momento de dividir los trabajos en subtareas más sencillas, observa Barry. “Durante las semanas promedio o de bajo volumen, cuando se t iene empleados con hora r ios permanentes que hacen el trabajo, éstos podrían realizar una tarea que implique varios pasos”, aclara. Pero los empleados temporales que tratan de hacer el mismo trabajo con rapidez podrían fracasar en la velocidad, en la precisión o en ambas. Para obtener un mejor rendimiento, una empresa podría, por ejemplo, distribuir una tarea de tres pasos entre dos o tres trabajadores temporales.

Cuando un almacén trabaja con agenc ias de empleo tempora l, el software analítico puede ayudar a aseg ura r que sólo los ind iv iduos m á s pro duc t ivo s s e pr e s e nte n a trabajar. El LMS de Intelligrated no sólo supervisa el desempeño de los empleados temporales individuales, si no t a mbié n mon itor i z a c u á le s agencias dotan a los trabajadores. “Puedo empezar a reunir información acerca de la calidad de la fuerza de trabajo que las agencias ofrecen”, añade Franklin. Por ejemplo, los empleados temporales enviados por la Agencia A tienen un desempeño del 50 por ciento de la expectativa en promedio, mientras que el desempeño de los empleados temporales de la Agencia B es del 75 por ciento. “Puedo decirle a la Agencia A, ‘Vas a tener que investigar mejor a la gente que me envías o cobrarme menos, o llevaré todos mis recursos a la otra agencia’“, señala Franklin.

MEZCLAR LAS COSAS En Norbert Dentressangle, Bumbarger a menudo forma parejas de empleados temporales con empleados experimentados, o mezcla los empleados con horario permanente y temporales en grupos de trabajo. “Por ejemplo, podríamos tener una oportunidad de surtido que implica armar kits”, refiere. “Puedo hacer trabajar a la gente en células de 10 a 15 personas, con dos o tres empleados de tiempo completo que asistan a los empleados temporales para llegar a los niveles que necesitamos.” Junto con la contratación de trabajadores temporales según se requiera, la operación de Norbert Dentressangle en el centro de Pennsylvania suele hacer más flexible su mano de obra al desplazar a los trabajadores entre las diferentes instalaciones. Una política de entrenamiento interdisciplinario asegura que los trabajadores sigan siendo productivos mientras se mueven de un lugar a otro.

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Un factor que complica las cosas es que en la actualidad no todos los edificios utilizan el mismo W MS. “Tenemos un grupo básico de ‘superusuarios’ que saben cómo utilizar cada WMS”, señala Bumbarger. “Pueden ir a cualquier edificio, entrar en un sistema de RF y utilizarlo.” En los almacenes que tienen una gran rotación, tal vez la mejor estrategia para aumentar la productividad sea cerrar la puerta giratoria. Los empleados que entienden el trabajo que están haciendo, y aprenden a hacerlo bien, tienen más probabilidades de quedarse. “Es interesante cuántas veces se

El hecho de que la gente tenga experiencia en almacenes no significa que puedan entrar y empezar a producir. “Tal vez sepan cómo usar un patín de carga para pallets, pero no saben nada acerca de su sistema y sus procesos”, advierte Orosco. Cuando Orosco trae un nuevo grupo a bordo, da una formación básica a todos sobre los procedimientos y la seguridad, y luego envía a cada empleado nuevo a la planta con un trabajador experimentado. En ese momento, empieza a separar a los novatos de los trabajadores que tuvieron un buen desempeño en trabajos anteriores. “Si me demuestran que

La tecnología, como los sistemas de recolección o de entrada en stock dirigidos por voz, facilita la comunicación con los trabajadores del almacén que carecen de habilidades de lectura o no hablan inglés.

contratan empleados nuevos y luego se les escucha decir, después de haber trabajado tres días, ‘No sabía de qué se trataba este trabajo’ o ‘No me gusta este trabajo’”, señala Barry. “Cuando usted está entrevistando a las personas, es necesario determinar si entienden el trabajo que van a realizar. ¿Han hecho ese tipo de trabajo antes?, y ¿tienen los conocimientos necesarios para garantizar que van a hacer un buen trabajo?”

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saben todo lo que está pasando, les dejo que se vayan a trabajar”, explica. Los reclutas con menos experiencia se someten a un día completo de formación adicional. Cuando los novatos finalmente llegan a la planta, Orosco intenta vincularlos con “compañeros” con experiencia. También se asegura de que los empleados recién contratados se sientan bienvenidos y apoyados. “Todo el mundo se presenta ante

ellos”, agrega. “Les doy la bienvenida como nuevos miembros de la familia y les digo a mis trabajadores que los traten como iguales y los pongan al día.” Los trabajadores son sorprendentemente generosos respecto a detenerse para corregir o ayudar a sus nuevos colegas, asegura.

CAMBIO DE CULTURA A medida que las mujeres han ocupado puestos de almacén que en el pasado eran ocupados principalmente por hombres, ese cambio también ha suscitado algunos retos de integración. En Wagner Logistics, por ejemplo, las normas culturales que prevalecen entre algunos grupos de i n m ig ra ntes pue de n c au s a r fricción cuando los hombres presentan informes a una mujer líder de equipo. La solución es asegurarse de que todos los empleados entiendan que las mujeres reciben su autoridad directamente de la administración de Wagner. “Les decimos que otorgamos los puestos con base en la calidad del empleado o la empleada y lo que son capaces de hacer, no en el género”, explica Eck. “Por lo general eso parece aliviar cualquier tensión”. Las disparidades de edad también pueden estimular la resiste nc i a, s obr e to do c u a ndo u n supervisor joven intenta decir a los empleados con mucha antigüedad que cambien un proceso de trabajo. “Muchos de ellos asumen automáticamente que saben la mejor manera de hacerlo, porque lo han estado haciendo así desde siempre”, observa Eck. El supervisor tiene que trabajar hombro a hombro con los empleados, primero para ganarse su confianza y luego para, poco a poco, sugerirles pequeños ajustes. “Cuando ven algunas mejoras, uno obtiene su apoyo y ve que la rigidez se suaviza”, añade Eck. “Entonces los miembros del equipo pueden trabajar juntos y mejorar”. Al final, esa es la meta de cada gerente de almacén: lograr que una instalación llena de empleados diversos trabaje en conjunto como un equipo, y logre resultados sorprendentes. n

R FORUM

Cursa con éxito la edición 2015 de CWA-Expo Carga y Logistics & Supply Chain Expo

Del 23 al 25 de junio tuvo lugar la edición 2015 de Cargo Week Americas, donde conferencias, talleres y eventos especiales resaltaron la importancia del transporte de carga y la cadena de suministro en la que se encuentra inserto, como una de las principales actividades económicas de México. 52

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on la presencia de importantes personalidades del sector de carga en particular, iniciativa privada en general, y representantes gubernamentales se llevó a cabo lo que se ha dado en llamar “la Semana de la Carga”, uno de los eventos más importantes de la Logística a nivel Latinoamérica, el cual brinda la oportunidad de realizar negocios que implican a México con todo el mundo. En la conferencia inaugural, Elías Gamboa, Show Director, comentó: “Expo Carga celebra su sexta edición como el encuentro de comercio exterior y transporte de más importancia en América Latina, pero a su vez, inaugura su primer evento formal como parte de Reed Exhibitions Mexico, arrancando con un piso de exposición de 16 mil metros cuadrados, más de 350 proveedores y un nutrido programa educativo, el cual abarca la industria de retail, manufactura, sector automotriz e industria de perecederos, entre otros”. En esta edición se destacó la presencia de Colombia, país representado por el Excmo. Sr. José Gabriel Ortiz Robledo, Embajador Extraordinario de la Embajada de Colombia en México. Además, se contó con la presencia del economista Galo Molina Aguilar, Presidente de la ALACAT, el Lic. Ricardo Treviño Chapa, Administrador General de Aduanas del SAT; el Lic. Guillermo Ruíz de Teresa, Coordinador General de Puertos y Marina Mercante de la SCT; el Lic. Francisco Nicolás González Díaz, Director General de ProMéxico; y el Dr. Francisco de Resenzweig Mendialdua, Subsecretario de Comercio Exterior de la SE. Asimismo, además de contar con la representación de México y Colombia, el evento contó con la participación de empresas, cámaras y asociaciones más importantes de la industria de carga y logística de países como: Corea, Australia, Vietnam, Singapur, China y Nueva Zelandia, los cuales cerraron negocios y alianzas impulsando la profesionalización del rubro. En esta edición, la expo contó con 10 foros, los cuales brindaron la oportunidad a los asistentes de capacitarse en temas específicos. Entre las empresas y asociaciones participantes en ellos se encontraron: AAACESA, SICAMSA, USDA, Ketén, Grupo ALTEX, Hérdez, CTTMX, AMHPAC, Scotiabank, PWC, SENASICA, GS1 México, CANILEC, Lumen, Natura, Hasbro, Walmart y muchas más. El evento cerró con la conferencia magistral “Panorama geopolítico contemporáneo, desafíos económicos que enfrenta América Latina”, presentada por el Lic. Vicente Fox Quesada, Ex Presidente de México, quien afirmó que en ningún país de América Latina se cuenta con la infraestructura que tiene México, ni las ventajas comparativas que le dan su uso horario y su ubicación.

ASIA, EL SOCIO ESTRATÉGICO QUE MÉXICO NECESITA En su segundo día de actividades, el evento más importante del sector de logística a nivel Latinoamérica demostró su gran potencial al presentar el Foro Asia Pacífico, en el que se trataron temas de Comercio Exterior, así como las estrategias que se necesitan para que México avance y conserve sus relaciones comerciales dentro de la economía global. Dicho foro estuvo presentado por el Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología, así como una serie de importantes ponentes pertenecientes a asociaciones de iniciativas privadas y gubernamentales. Adicionalmente, se llevaron a cabo importantes conferencias, tal es el caso de la ponencia “Mejores prácticas hacia la competitividad internacional en la industria agroalimentaria”, la cual fue desarrollado por un panel de expertos, dentro de los cuales se encontraron: el Director General de la AMHPAC, el Director Nacional de Agronegocios de Scotiabank, el Asesor Fiscal en Materia de Comercio Exterior de PwC, así como la Directora de Inocuidad Agroalimentaria, Operación Orgánica y Plaguicidas del SENASICA. Por último, se realizó el Cargo & Logistics Leaders Forum, en el que Paulo Goezer, President IGA Coca – Cola Institute, llevó a cabo la Conferencia Magistral "Liderazgo y Gerencia en el sector Carga y Logística: Cómo desarrollar mejores empleados para la nueva era", además, directivos de empresas como Sears, Gonher, Giant Motor, Casa Cuervo, entre otras, se reunieron para intercambiar opiniones y cerrar negocios con otros líderes del comercio exterior y logística. Inbound Logistics Latam

PROJECTIONS Por equipo de redacción ILL

TUXPAN PORT TERMINAL La puerta de entrada al Valle de México

A solo 293 km de distancia de la Ciudad de México, Tuxpan Port Terminal será una nueva alternativa en el Golfo de México.

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on una inversión de 370 MDD, Tuxpan Port Terminal - TP T genera una gran expectativa, al contar con la ubicación más estratégica para el abasto del Distrito Federal y su zona conurbada, la zona centro y el Bajío. La nueva terminal portuaria en el Golfo de México es una empresa más de SSA México – empresa perteneciente a SSA Marine, que opera en los puertos de Acapulco, Lázaro Cárdenas, Cozumel, Manzanillo, Progreso y Veracruz- y ofrecerá el servicio más especializado y eficiente para el manejo de contenedores, autos y carga en general, contando con la más alta tecnología existente. Con el respaldo de la experiencia de operación del grupo, extendida a lo largo de Estados Unidos, África, Asia y América Latina, TPT cuenta con una concesión de 20 años y la

posibilidad de extensión de 13 años más, ofreciendo múltiples ventajas a sus usuarios. En solo seis meses la terminal estará en capacidad de recibir buques portacontenedores, buques Ro/Ro y de carga general. Importadores y exportadores se verán significativamente beneficiados gracias a la magnífica ubicación del Puerto de Tuxpan, ya que en tan solo 4.5 horas se podrá accesar al Valle de México por la autopista Mexico – Tuxpan así como a la Zona Bajío a través del Arco Norte, reduciendo sus costos de transporte, casetas de peaje y tiempos. Tuxpan Port Terminal invita a la comunidad logística de México a considerar esta magnífica alternativa en sus planes y estrategias en el corto plazo; sin duda, la mejor alternativa en el Golfo de México.

EQUIPO E INFRAESTRUCTURA El muelle tendrá 556 metros de longitud y 15 metros de profundidad, sumando un área total de 33 hectáreas en su primera fase, almacén de 5,000 m2, y patio para 4,091 automóviles. El patio de maniobras estará equipado con: 4 grúas de muelle STS Super PostPanamax, capaces de alcanzar hasta 23 contenedores de manga; 8 grúas ASC y equipo con la tecnología más avanzada: Top Loaders y Side Loaders; 30 remolques porta-contenedores; montacargas con capacidad de 30 toneladas; Spreaders para contenedores de cualquier tamaño y tipo; equipo especializado para productos de acero; y 240 conexiones para contenedores refrigerados. n

AHORROS EN COSTOS LOGÍSTICOS n Sección aduanera dentro de la Terminal n Carretera en excelentes condiciones n Ahorro en tiempo de tránsito y costos de transporte n Tecnología de punta n Posibilidad de ampliación n Altos niveles de productividad

n Recurso humano capacitado con los más altos estándares n Terminal diseñada para tener una excelente eficiencia en el ciclo del camión n Seguridad y normas de control de riesgos n Altos estándares de calidad en todos los niveles operativos

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PROJECTIONS Tecnología de punta: Una nueva terminal con altos niveles de productividad TPT será la primer terminal de contenedores en México, con una operación de patio automatizada, cuyo equipo y tecnología es bien conocido y operado por SSA en otras terminales del grupo. La empresa utilizará los avanzados sistemas del Grupo Carrix, especializada en el desarrollo de software:

MAINSAIL n Gestión y estandarización de la información para los procesos de contenedores y mercancías. n Gestión del sistema de informes y administración sistemática.

SPINNAKER n Crea y administra la planificación en patio. n Consta de todas las herramientas para simplificar las maniobras de buque, atraque y planificación del patio.

n Supervisa el funcionamiento del buque, la operación en patio, el tránsito de carga y las actividades en caseta.

TRAFFIC CONTROL n Administración de todos los equipos en la terminal. n Apoyo para la efectiva coordinación del transporte en patio.

FORECAST n Sitio web enfocado en hacer una conexión entre la terminal, la autoridad aduanera, la línea naviera, la empresa de transporte, los intermediarios y áreas relacionadas.

CONSTRUCCIÓN SUSTENTABLE: AVANCES TPT se encuentra totalmente comprometido con el cuidado del medio ambiente, haciendo uso de equipo de alta tecnología impulsado por energía eléctrica, la cual reduce considerablemente las emisiones contaminantes. El proyecto contempló para la limpieza del terreno, el rescate y reubicación de la fauna de la zona, apoyados por la Universidad Veracruzana y el Instituto Nacional de Ecología. En cuanto a la construcción; la cimentación, columnas, losas y trabes de los edificios han tenido un avance significativo, además se inicio la construcción de una

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subestación eléctrica, se instalaron los ductos eléctricos y el sistema contra incendios. El sistema de drenaje de tormenta y la construcción de los rieles tienen un progreso importante. En el muelle se continúa con la fabricación de las piezas pretensadas como pantallas y pilotes, así mismo se dio inicio al reforzamiento de suelos blandos con la estabilización a grandes profundidades de material con material aglomerante, lo que permitirá una menor permeabilidad y comprensibilidad.

PROJECTIONS Por Carlos Caicedo Zapata

Onest Logistics, variable de éxito para la fórmula e-commerce

Onest Logistics cuenta con 30 centros de distribución, realizando crossdocking en 22 ciudades a nivel nacional, con más de 340,000 m2.

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ado que las empresas mexicanas experimentan una urgente necesidad por integrarse al negocio e-commerce ante las tendencias comerciales mundiales, Onest Logistics decidió hace tres años incursionar en el comercio electrónico, abriendo una división específicamente enfocada en este rubro, para capitalizar su expertise en almacenamiento y distribución de productos de consumo e industriales. En los últimos meses, el sector logístico ha podido observar una intensa campaña comunicativa de la empresa para hacer conocer al mercado no sólo su nueva oferta, sino también para culturizarlo respecto a las oportunidades que representa incursionar en esta nueva dinámica comercial. Para conversar respecto al balance de los resultados, Inbound Logistics Latam entrevistó a su director general, Rubén Imán.

ILL (INBOUND LOGISTICS LATAM): RUBÉN, PARA CONTEXTUALIZAR LA CONVERSACIÓN, PLATÍCANOS UN POCO SOBRE CÓMO EMPEZÓ ONEST LOGISTICS ESTA AVENTURA.

RI (Rubén Imán): Como bien sabe el mercado, Onest Logistics es un operador logístico (3PL), cuyo brazo fuerte es efectivamente el almacenaje y la distribución. Hace 11 años nos iniciamos en ello, especializándonos en servicios de valor agregado, sobretodo para maquilas diversas de la industria: empaques, ofertas armadas, etiquetados, etcétera, así como el picking & packing, donde la precisión a la solicitud específica del cliente es fundamental. Bajo el paraguas de este expertise, hace 3 años decidimos atender este nicho de mercado cuyo crecimiento está siendo exponencial año con año. Sin duda, el e-commerce no es el futuro, es el presente.

Aprovechando el desarrollo que tiene nuestra empresa por más de una década en el canal tradicional, sirviendo particularmente al sector retail y teniendo una fortaleza importante en las áreas mencionadas, arrancamos la aventura con Netshoes, que hoy en día es una de las empresas más representativas del comercio electrónico en México, y con mayor volumen de operación. Con ellos empezamos surtiendo un pedido al día, y hoy surtimos alrededor de 1,000 diarios. La oportunidad que la tendencia mundial abría era tan grande, que decidimos armar una división especialmente dedicada a este sector, y trajimos a un gran conocedor del tema a dirigirla, Rafael Flores, quien hasta ahora la ha liderado con gran éxito. Cada día perfeccionamos más la plataforma que incluye desde el armado del catálogo de productos hasta la distribución, pasando por el procedimiento de las órdenes, entre muchos otros. Asimismo, montamos un call center donde se reciben los pedidos, no sin resolver paralelamente la asignación de inventarios, la gestoría bancaria tanto para la cobranza como para la prevención de fraudes, y la estrategia de logística inversa. Tenemos convenios con dos paqueteras de las más importantes de México, y contamos con un precio muy competitivo para la distribución, garantizando tiempo de entrega de 24 a 48 hrs a nivel nacional y calidad absoluta en el servicio. ILL: RUBÉN, SIN DUDA, ABRIR UNA DIVISIÓN PARA ATENDER UN SECTOR DE MERCADO TAN NOVEDOSO HABRÁ IMPLICADO MUCHOS DESAFÍOS, ¿CUÁLES HAN SIDO LOS MÁS REPRESENTATIVOS?

RI: Sin duda ha sido la selección

de la plata for ma. E n el mercado hay una gama importante de oferta tecnológica a escoger, y siempre está además la alternativa de desarrollar una plataforma propia; entonces, ciertamente la toma de decisión fue un desafío importante, además del costo de inversión que ello implicó. Una vez armada la plataforma, el know how y el know who, el siguiente reto es ir incluyendo marcas para tener un volumen representativo para el negocio. Para encontrar un punto de equilibrio interesante, hoy en día debemos estar surtiendo entre 100 y 120 mil pedidos mensuales. A tres años de haber iniciado esta aventura, ya contamos con muchas

Rubén Imán Director General ONEST Logistics

marcas importantes entre las cuales podemos citar: Deportes Martí, Net Sho es, Vic tor ia S e c ret´s, Tom my Highfilger, Rapsodia, Pink, Guess, Armani, Adolfo Domínguez, Sephora, entre otras. Nuestra plataforma de operación es bastante grande y está lista para un crecimiento sostenido. Hoy operamos en 341 mil metros cuadrados; tenemos espacio y capacidades de sobra para operar sin ningún problema.

LOS MEXICANOS ESTAMOS LISTOS PARA AMAZON “Un servicio de calidad que sea competitivo con los tiempos de entrega que tienen hoy otras empresas, además de implementar un negocio tropicalizado al mercado mexicano en cuanto a precios y variedad de producto, podrían ser la clave del éxito de Amazon en México”, afirma Rubén Imán, Director de la empresa líder de distribución y logística, Onest Logistics. En la actualidad, México, Brasil y Argentina son los mercados que mayor potencial tienen para el comercio electrónico. De acuerdo a los números de AMIPCI, el crecimiento de este mercado es de alrededor de 40% por año en México; el año pasado fue de entre 15,000 y 20,000 millones de dólares. “La llegada de Amazon va a detonar una mayor difusión del sector y generación del hábito de consumo en el e-commerce, forzando a los jugadores actuales a profesionalizarse en este ecosistema”. Ante el arribo de la empresa de Jeff Bezos al mercado mexicano, Rubén Imán estima que algunos ganan, pero también habrá quienes pierdan. “Con la llegada de Amazon a México los jugadores profesionales en e-commerce estarán ganando, debido a la mayor difusión y generación de hábitos de consumo. Los jugadores sin una estructura adecuada tanto comercial como logística estarán en peligro de extinción. El director general de Onest Logistics asegura que para triunfar en el mercado, Amazon tendría que apoyarse de alianzas estratégicas con los principales proveedores con el fin de poder ofrecer una cartera de productos atractiva localmente y a un precio competitivo. Por último, señala que la logística es un eslabón vital para el éxito del e-commerce en México, por lo que la correcta alianza con algún jugador local podría marcar la diferencia.

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PROJECTIONS ILL: LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN QUE HAN IMPLEMENTADO, SOBRETODO A TRAVÉS DE FOROS, HA REPRESENTADO UN INTERESANTE ESFUERZO DE CULTURIZACIÓN EN EL MERCADO. ¿QUÉ BALANCE HACEN USTEDES DE LOS EJERCICIOS REALIZADOS EN ESTE SENTIDO?

ONEST LOGISTICS: PERFIL DE UN GANADOR Onest Logistics es un grupo integrador de servicios logísticos y jugador activo en cada uno de los eslabones de la cadena de suministro, un verdadero 3PL, especializado en logística tercerizada y en apoyar a que toda empresa pueda concentrarse en su core business. Como 3PL, Onest Logistics se ubica en segundo lugar en competición de mercados a nivel nacional. Tiene experiencia en consolidar procesos integrados; es decir, soluciones logísticas para el beneficio de sus clientes: soluciones en Almacenaje, red nacional de distribución, maquilas, almacenaje fiscal, cruce de andén, logística inversa, e-commerce y servicios de valor agregado. Onest Logistics ofrece una plataforma de confiabilidad, valores y compromiso a la hora de realizar sus operaciones; sus pilares fundamentales en la construcción del negocio son: honestidad, respeto, lealtad y compromiso con el cliente.

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RI: Pues más que culturizar es difundir en los medios de comunicación las bondades de esta nueva manera de comercializar, y particularmente proporcionar seguridad a los usuarios respecto a los formatos de pago y las entregas en tiempo y forma. El tema de la seguridad que implica el comercio electrónico, nos ha representado el desafío de derribar una serie de mitos, especialmente en las generaciones mayores; pero, el mercado compuesto por las generaciones jóvenes ha entendido que no pasa nada de lo que sus mayores suponen si hacen transacciones digitales. Hoy en día los sistemas de seguridad son muy amplios, hay muy pocos casos en los que se llega a tener un problema con las tarjetas de crédito. En las alternativas que presentamos, estamos ofreciendo la posibilidad de llevar CODs u opciones de pago vía PayPal, tiendas de conveniencia ó incluso pagar en el momento en que se recibe el producto, así que hay alternativas para todos, tanto para los que no tengan tarjeta de crédito como para los que no confíen en usarla. Los ejercicios de difusión que hemos venido realizando han ayudado mucho para que la gente se sienta más tranquila ante las operaciones de e-commerce, que indudablemente representa la mejor manera de comprar, evitando filas, tráfico, y todo lo que implica acercarte a un centro comercial. ILL: ¿CÓMO VE ONEST LOGISTICS LA LLEGADA DE AMAZON A MÉXICO?

RI: Como una gran oportunidad. Sin duda, la llegada de Amazon a México le va a dar un empuje importante al mercado de e-commerce. México

está preparado, pero la clave de éxito para Amazon será su habilidad para decodificar el gusto del consumidor mexicano. Ciertamente, el e-commerce va representando una participación cada vez más importante en la economía, pero sigue siendo baja todavía, apenas del 3% aproximadamente. La entrada de Amazon hará que el mercado crezca, tal como sucedió con la llegada de Walmart, que impulsó a que sus competidores nacionales también lo hicieran. Hoy, el factor de conversión entre el número de personas que entran a las páginas digitales y navegan únicamente, contra las que sí compran, sigue siendo bajo, del 1% prácticamente; así que la entrada de Amazon, cuya estrategia es mucho más experimentada, hará que el factor de conversión aumente. ILL: CIERTAMENTE, EL OPERADOR LOGÍSTICO JUEGA UN PAPEL FUNDAMENTAL EN EL ÉXITO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO, ¿QUÉ TAN DETERMINANTE LO ES?

RI: Es tan determinante que su elección marcará la diferencia entre éxito y fracaso. Recordarán que cuando el comercio electrónico arrancó en Estados Unidos, la falta de experiencia en los operadores logísticos y las empresas contratantes generó serios problemas. Empresas como “Toys are Us”, dejaron a muchos niños sin sus regalos de Santa Claus aquel primer año; hubo muchos clientes insatisfechos, y muchas devoluciones, para las cuales tampoco estaban preparados. Nosotros hemos aprendido de esas experiencias; hemos tenido mucho cuidado en la rastreabilidad de los envíos, y si un cliente no está satisfecho con el producto recibido, lo recogemos en su casa, lo traemos de regreso, se verifica y hacemos la reposición o el cambio físico necesario. Y está tan bien controlado, que el número de rechazos o devoluciones es muy bajo, apenas en el orden del 1.5%. n

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Recibe Coca-Cola FEMSA 52 unidades Freightliner en el marco de la alianza estratégica entre ambas compañías

aimler Trucks México, el fabricante de camiones líder en el sector de distribución de bebidas, entregó en el estado de Querétaro 52 camiones M2 de la marca Freightliner, como parte de la alianza estratégica por un período de cuatro años con Coca-Cola FEMSA, el embotellador público de productos Coca-Cola a nivel mundial. Esta entrega corresponde a los más de 2 mil vehículos adquirido por la compañía embotelladora, de los cuales se repartirán 131 del modelo M”, líder del sector de distribución de bebidas en el mercado nacional, mismos que circularán en Querétaro, San Juan del Río, León y la Zona metropolitana del Valle de México. Las unidades han sido configuradas de acuerdo a los requerimientos del cliente y cuentan con tecnología avanzada para disminuir el consumo de combustible, lo que reduce las emisiones de CO2 y favorece la productividad del negocio. La adquisición forma parte del Programa Integral Vehicular desarrollado por Coca-Cola FEMSA, que entre otros objetivos busca renovar y modernizar el parque vehicular para asegurar la seguridad de todos sus colaboradores, disminuir emisiones contaminantes al ambiente y brindar el más alto nivel de servicio a sus clientes. Los 52 vehículos recibidos por FEMSA en Querétaro y San Juan del Río, representan las primeras entregas de un total de 131 unidades destinadas a la distribución urbana de bebidas. Fuente: PRP

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Toyota lanzará su nuevo modelo de montacargas ecológico: Serie 8

n el contexto de la exposición de transporte de carga y manejo de materiales más importante de América Latina: Logistics & Supply Chain Expo 2015, Toyota develó su tan esperado equipo de montacargas Serie 8. La develación la realizó el Ing. Arturo Izumi Shibata, Director General de Toyota Industrial Equipment México. Dentro de las características más significativas de esta carretilla elevadora industrial, se encuentra la mejora de rendimiento, gracias al diseño de sus dos motores, los cuales son capaces de disminuir el consumo de hasta un 30% de diesel y 20% de gasolina; en pocas palabras, la productividad aumenta y los costos de operación se reducen. Además, asegura soportar los entornos más duros de trabajo, debido a la calidad y durabilidad de los materiales con los que está fabricado; asimismo, garantiza que con su diseño ergonómico los operadores tendrán mejor comodidad y rendimiento. Toyota Industrial Equipment se ha destacado por ser una empresa preocupada por la responsabilidad social, y con su reciente modelo lo evidencia una vez más: la Serie 8 no sólo pretende eliminar el uso de sustancias poco amigables con el medio ambiente, sino también aumentar la cantidad de piezas reciclables utilizadas. Con el lanzamiento de este equipo, la compañía nos demuestra que la ingeniería y la innovación se conjuntan para establecer un nuevo estándar en la categoría de carretillas elevadoras industriales; potecializando su máximo rendimiento y creando un diseño de montacargas más cómodo, productivo y eficiente. Fuente: Reed Exhibitions

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México se coloca a la vanguardia en la cadena de frío para alimentos refrigerados y congelados

on una inversión de 20 millones de dólares y con el propósito de fortalecer la cadena de frío y al Sistema TIF Nacional, Frialsa Frigoríficos inauguró su Centro de Distribución en Tepeji del Río en el Estado de Hidalgo, convirtiéndose en el más grande de México y uno de los principales en América Latina. Este nuevo centro de distribución cuenta con una superficie de 27 mil metros cuadrados, con capacidad para 30 mil posiciones-tarimas que podrán almacenar de 28 mil a 30 mil toneladas de productos congelados o refrigerados, con una rotación anual de aproximadamente 600 mil toneladas anuales. Con estas instalaciones se estarán creando de inicio 150 empleos directos y más de 400 indirectos. Además, con este nuevo centro de distribución de Tepeji, Frialsa contará a nivel nacional con 22 centros de distribución, con un total de 250 mil posiciones – tarima; consolidando su liderazgo a nivel nacional. Frialsa Frigoríficos cuenta con 15 centros de distribución con la certificación Tipo Inspección Federal, ubicados estratégicamente en los estados de mayor producción o consumo de alimentos, y con estas nuevas instalaciones se coloca a la vanguardia en la cadena de frío, ya que tiene la capacidad de almacenar productos como pescados, mariscos, vegetales, frutas y productos terminados como pasteles, helados y otros. Además, utilizará gases refrigerantes naturales ecológicos como son el dióxido de carbono y el amoníaco, con un sistema de refrigeración que permite máxima eficacia para mantener la cadena de frío constante, con cero riesgos de contaminación, 30 puertas con rampas verticales y sellos herméticos para el recibo y embarque de transportes. El servicio de Frialsa será de gran utilidad para las empresas que necesitan entregar sus mercancías en centros de distribución de tiendas de autoservicio y clubes de precio, hoteles y restaurantes, entre otros. La empresa mantiene un fuerte compromiso con el medio ambiente, pues participa desde hace unos tres años en un parque que genera energía eólica ubicado en el Estado de Oaxaca y en sus instalaciones cuentan con sistemas de refrigeración e iluminación de alta eficiencia, que otorgan un considerable ahorro de energía eléctrica. El 75% de la infraestructura de Frialsa está certificada por la SAGARPA como establecimiento TIF por lo que este nuevo centro de distribución permitirá mantener la inocuidad y la calidad original de los productos, garantizando al 100% la cadena de frío en sus instalaciones para que los consumidores tengan la garantía de que los productos son manejados con los más altos estándares de calidad e higiene. Fuente: Att

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Mejores Prácticas Los tres pasos para obtener el Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable

Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly China está financiando un proyecto de construcción para renovar un tramo de la Autopista de Karakórumm, que actualmente es la única conexión terrestre entre China y Pakistán.

China elige a Pakistán para el corredor comercial

a “diplomacia mundial” de China tiene pocos límites. Desde América Central y América del Sur hasta África, el país ha estado afirmando agresivamente su influencia y la inyección de capital en nuevos desarrollos de infraestructura que también allanan el camino hacia un mayor abastecimiento de productos básicos. Pero el impacto de China en Asia es mucho mayor, sobre todo en lo que respecta al desarrollo del comercio intrarregional. Su presa más reciente es Pakistán, país que el presidente de China, Xi Jinping, visitó recientemente. Pakistán busca la inversión china (más de $46 mil millones de dólares) para ayudar a financiar los proyectos de infraestr uct ura necesarios, en particular la conexión de la Autopista Karakoram hacia el puerto sureño de Gwadar y una ruta ferroviaria transfronteriza entre los dos países. Al igual que otros países antes, Pakistán cree

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que el dinero, la influencia, la mano de obra y la reputación de China de hacer las cosas rápidamente, le ayudarán a impulsar y acelerar el desarrollo. El monto de la inversión que China está dispuesta a hacer en Pakistán es más del doble de toda la inversión extranjera directa que el país ha recibido desde 2008, de acuerdo con informes de la BBC. Tal infusión inmediata de capital ha hecho que los funcionarios paquistaníes se sientan optimistas respecto a hacer el trabajo de la asociación. La apertura de un corredor come rc ia l s udo cc ide nt a l b e ne f ic ia asimismo a China. Conforme la manufactura se mueve hacia el oeste, los puertos paquistaníes proporcionan un medio más eficiente y económico para mover el producto. China también está tratando de forjar una nueva Ruta de la Seda, que se extiende hacia Oriente Medio y Europa. Pa k istá n es el sexto pa ís más

grande del mundo en términos de población. China puede ver de manera similar la relación poco convincente y polémica de Pakistán con la India como una oportunidad para hacer nuevos avances a medida que la competencia entre los dos colosos mundiales se anquilosa. Pakistán, por su parte, también se beneficiará políticamente por tener un aliado más cercano en China. Aun así, el plan de desarrollo no está exento de obstáculos considerables. La política provincial de Pakistán, y la amenaza de la insurgencia separatista, han opacado la propuesta. El puerto de Gwadar se encuentra en Baluchistán, que es la provincia más pobre y más volátil de Pakistán. El gobierno ya está dirigiendo el corredor lejos de la zona, lo cual sólo ha alimentado las críticas de funcionarios de Baluchistán que argumentan que la provincia más rica del Punjab invariablemente recibirá privilegios especiales.

Logística indonesia: ¿De qué se trata ALFI?

l transporte en Indonesia es un reto muy importante para los transportistas, dada su geografía única como un archipiélago compuesto por 18,000 islas. Mantener los costos de logística bajo control ha sido un problema recurrente que ha acosado a la segunda economía más grande del sudeste asiático. La infraestructura deficiente y las regulaciones extralimitadas han fusionado aún más los costos de hacer negocios. Si bien parecía que el país estaba avanzando bajo la dirección del nuevo presidente Joko Widodo –“Una Nueva Esperanza”, como lo califica la revista Time–, el optimismo está comenzando a disminuir. La economía mercantil impulsada por productos básicos ha tenido gran éxito debido a la volatilidad del precio del petróleo mundial. Para empeorar las cosas, una nueva regulación del gobierno ha elevado el capital mínimo para que las empresas de logística operen de $15,000 dólares a cerca de $2 millones de dólares, lo que causó gran consternación en los proveedores de servicios de logística locales. En consecuencia, la Asociación Indonesia de Logística y Expedidores (ALFI, por sus siglas en inglés) planea presentar una demanda. “Hemos propuesto previamente al ministerio de transporte un aumento en el total de activos mínimos de $15,000 a aproximadamente $100,000 dólares”, comenta el presidente de la ALFI, Yukki Nugrahawan Hanafi. “No entendemos la razón por la cual el ministro decidió más tarde aumentar los requisitos de capital a $2 millones de dólares.” Debido a sus limitaciones de transporte y los costos implícitos, el desarrollo económico de Indonesia depende en gran medida del crecimiento de su industria de logística emergente. La ALFI sostiene que tal regulación haría que muchos de los expedidores y proveedores de servicios pequeños y

Los ferrocarriles europeos Bombardier Transportation, SNCF y Deutsche Bahn se encuentran entre los miembros fundadores de la iniciativa Railsponsible.

Los ferrocarriles europeos se asocian en torno a adquisiciones Los ferrocarriles europeos tienen una idea fija cuando se trata de cultivar las mejores prácticas de la cadena de abastecimiento sostenible. Un grupo de seis expedidores –Alstom Transport, Bombardier Transportation, Deutsche Bahn, Knorr-Bremse, Nederlandse Spoorwegen y SNCF– se asoció recientemente para promover la compra sostenible en la cadena de abastecimiento ferroviaria. La iniciativa, titulada “Railsponsible” (Ferrocarril responsable), se esfuerza por crear prácticas comerciales más éticas, sociales y ambientales entre los proveedores. Los ferrocarriles alentarán la participación de proveedores en las campañas de evaluación, y celebrarán reuniones trimestrales de miembros para compartir las prácticas más recomendables, analizar la información e identificar oportunidades de mejora de la cadena de abastecimiento. La prioridad del grupo es promover las evaluaciones de los proveedores, que se llevarán a cabo por EcoVadis, un integrador de sostenibilidad de la cadena de abastecimiento con sede en París, Francia. Se requerirá que los socios presenten un cuestionario común, y tengan un control total sobre quién puede ver su información y evaluar los resultados. Pueden optar por compartir esta información con cualquiera de los miembros de Railsponsible que sean sus clientes.

medianos que operan en todo el país cerraran sus operaciones, provocando la pérdida de miles de empleos. Se estima que la industria del transporte y la logística en Indonesia emplea a alrededor de 534,000 personas. Por otra parte, un requisito de capital tan riguroso interrumpiría el flujo de carga que se mueve a través del país, y aumentaría los costos al mismo tiempo. El gobierno se ha comprometido a

seguir adelante con la nueva regulación, un cambio de política que cree que elevará la calidad y fiabilidad del sector logístico del país. Se dará un periodo de tres años a las empresas para cumplir. La regulación se encuentra actualmente en el Ministerio de Ley y Derechos Humanos para su posterior evaluación. Incluso con un periodo de gracia para el cumplimiento, la ALFI sostiene que la mayoría de las empresas no po-

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

El comercio internacional de contenedores navega en un mar de optimismo Un repunte en el comercio marítimo sugiere que la economía mundial está mostrando signos de recuperación positivos y sostenibles. Pero un desequilibrio perdurable en la capacidad sigue amenazando la rentabilidad de las líneas navieras. Se espera que la demanda de transporte de contenedores aumente más de cinco por ciento en 2015, aun cuando los fletes sigan disminuyendo debido a un exceso de capacidad, de acuerdo con Lars Mikael Jensen, presidente ejecutivo de Maersk Line para la región de Asia Pacífico. Como los barcos que se ordenaron hace varios años acaban de entrar en operación, se prevé un crecimiento de la oferta de cinco a siete por ciento.

El promedio de ingresos por TEU está disminuyendo ya que los fletes varían en diferentes comercios, lo cual se atribuye al desequilibrio de la oferta y la demanda. Esto ejerce una presión adicional sobre las líneas navieras para reducir los costos por caja. “Estamos trabajando en un escenario en el que no habrá un rendimiento a la alza masivo del ingreso promedio por caja, por lo que el ahorro en los costos y las eficiencias son importantes”, concluye Jensen. Los resultados financieros más recientes de la mayoría de las líneas navieras sugieren que los ingresos y los márgenes de ganancia se encuentran bajo presión, añade, en particular aquellos generados por las rutas este-oeste.

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drán cumplir con ese requisito. En su lugar, se ha sugerido que el gobierno clasifique a las empresas de logística por tamaño en vez de aplicar un conjunto de normas a toda la industria.

Estados Unidos y Japón cerca del punto de inflexión con la TTP

stados Unidos y Japón siguen en desacuerdo sobre los términos de exportación de automóviles y productos agrícolas, lo que está retrasando el progreso hacia el logro de una Asociación Trans Pacífico (TPP) sin precedentes. Pero ambas partes indican que se puede llegar a un acuerdo, según un informe reciente de Associated Press. Las conversaciones entre Japón y Estados Unidos son parte de las negociaciones entre los 12 países participantes en la Asociación Trans Pacífico liderada por Estados Unidos. El objetivo de la asociación es crear una zona de libre comercio en la región Asia-Pacífico. Una dificultad sobre el aumento de las exportaciones de arroz estadounidense a Japón, y de automóviles y autopartes japoneses a Estados Unidos, parece estar a punto de llegar una solución, aunque las negociaciones continúan. En abril de 2015, los legisladores estadounidenses propusieron una nueva legislación que permitiría al presidente Barack Obama negociar acuerdos comerciales para la revisión general del Congreso. Esto está ayudando a impulsar las negociaciones, informó Associated Press. Las políticas proteccionistas de Japón han favorecido durante mucho tiempo a los productos agrícolas, principalmente al arroz. El envejecimiento de la población y los gustos variables del país han contribuido a un menor consumo de arroz, lo que ha generado un superávit.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo mejorar las relaciones transportista/cargador

Para ayudar a ahorrar dinero, los transportistas deben construir relaciones sólidas con sus cargadores de carga parcial. Conozca algunos consejos sobre cómo trabajar con ellos para que todos ganen.

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esde los transportistas, receptores y agentes de compras hasta los cargadores y empresas de logística de terceros, todo el mundo tiene una opinión sobre la manera de reducir los costos de transporte por carretera; pero todos están de acuerdo en que para ayudar a ahorrar dinero, los transportistas deben construir relaciones sólidas con sus cargadores de carga parcial (LTL). Mark Hamblin, vicepresidente de ventas de la región oeste, del transportista LTL Saia, ofrece algunos consejos sobre la manera de hacer precisamente eso.

Trabaje para que todos ganen. Trabaje con su cargador para determinar qué rutas y carga son más adecuadas. Los cargadores ya no operan bajo el modelo de asumir toda la carga que se les ofrece. Con el aumento de los sistemas de administración del transporte, la menor disponibilidad de conductores y el número cada vez mayor de lineamientos normativos, es esencial colaborar con los cargadores para asegurarse de que usted está añadiendo una empresa rentable a su red. Esto consolidará una relación a largo plazo que le salvará de transiciones costosas.

Cumpla con sus compromisos. Si pretende que sus cargadores cumplan con su palabra, entonces usted debe cumplir sus compromisos con ellos. Los cargadores basan sus precios en los datos que usted les proporciona. El suministro de datos inexactos o el envío de carga por rutas o con tonelajes a los que usted no se comprometió podrían llevar a la renegociación y al cambio de cargadores antes de lo previsto.

Proporcione información. Los buenos datos son importantes para los transportistas

du ra nte el proceso de l ic itac ión. Además de proporcionar los datos de rutas y tonelaje, también es necesario que se provean los porcentajes característicos de la carga y los volúmenes mensuales. Esa información ayuda a los cargadores a planificar adecuadamente con respecto a los lugares y a cualquier característica específica de la carga, así como a los cambios estacionales en el volumen.

Comparta las oportunidade s. Cuando surgen nuevas opor t unidades, pr imero llévelas a su socio cargador. Todos se benefician si se llega a un acuerdo equitativo. Usted se beneficia de una transición sin problemas y ahorra el tiempo y los gastos de una solicitud de propuesta formal. El cargador se beneficia al ganar más de su negocio.

Trate bien a los conductores. Cualquier cosa que usted pueda hacer para facilitar el trabajo a los conductores en su instalación ayuda a sus cargadores a retener a los conductores, esto reduce sus costos de operación y le permite ahorrar dinero.

Un conductor a largo plazo conocerá su negocio y sus procedimientos, y hace que el proceso de recolección y entrega sea más eficiente.

Mezcle un poco. Hable con su cargador acerca de los cambios operativos que usted puede hacer que no afectarán sus operaciones. Por ejemplo, si usted ya ha hecho un cambio de fin de semana, ¿por qué no le ofrece a su cargador opciones de intercambio de remolque para el fin de semana?

Planifique. Cuando comience una nueva sociedad, de tiempo al cargador para que prepare su sistema y se capacite con el fin de asumir las rutas y carga nuevas. No hacerlo puede iniciar la relación con un comienzo difícil y costoso.

Comuníquese. Los transportistas deben celebrar reuniones trimestrales con sus cargadores para revisar los parámetros de rendimiento, los nuevos servicios y opciones, y para fortalecer la relación. Las reuniones de revisión de negocios deben incluir

discusiones sobre los conductores costosos, de modo que se puedan aplicar estrategias para reducir los costos en vez de subir las tarifas. El trabajo conjunto antes de la renegociación mejorará y consolidará la sociedad.

Utilice la tecnolog ía. Los transportistas esperan que los cargadores proporcionen datos en tiempo real sobre los envíos, y los cargadores han incurrido en un gran costo para hacerlo. A cambio, los transportistas deben estar dispuestos a utilizar las opciones de programación que proporcionan una transferencia suave y precisa de los datos sin necesidad de trabajo manual adicional en cada lado.

Supervise las interacciones. Asegúrese de que usted proporciona información precisa y que los clientes son tratados con respeto. Una buena relación en todos los niveles de la organización es la mejor manera de asegurar que el transportista/cargador sea sólido y próspero, lo que reduce los cosos y mejora el servicio. n

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SUSTENTABILIDAD = CRECIMIENTO G75: LA MÁS COMPROMETIDAS CON LA LOGÍSTICA VERDE CADENA DE SUMINISTRO EN CRISIS

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