Ill118 by Inbound Logistics Latam

Especial:

AOLM

La nueva fuerza de la logística mexicana

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 118, VOL. 9 - SEPTIEMBRE 2015

EVOLUCIÓN Y PERSPECTIVAS DE LOS 3PL LO QUE NOS DEPARA EL FUTURO www.il-latam.com

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CONTENIDO 09.15

8 12

EXPERTCOMMENT

Convierta la volatilidad en ventaja

UPDATE REPORT

¿Qué significan para su empresa los recientes cambios en las regulaciones del comercio exterior en México?

LATAM CODE

En memoria de Salvador Arellano Buendía: un hombre con visión, pasión y compromiso

20 24 28 32

PROJECTIONS Almex: Cada día más lejos

SOUTHAMERICA LOGISTICS Eje Interoceánico Central

El Sector Automotriz, sigue dando buenas noticias

PROJECTIONS FARGOS LOGISTICS 15 años de experiencia abasteciendo al sector automotriz

PROJECTIONS SEGLO 3PL, creamos soluciones logísticas para la industria automotriz

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la nueva fuerza de la logística mexicana

La evolución de los 3PL

Lo que nos depara el futuro

FORUM MÉXICO RUMBO AL E-COMMERCE Tercera edición: “Inclusión”

76 82 90

AOLM,

BUSINESS CONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo superar los desafíos del envío de carga LTL

94 112

Perfiles

Logísticos 2015

NEXTISSUE

EDITORIAL Núm. 118, Vol.9 Septiembre de 2015 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

“P

arece que fue ayer cuando los 3PL eran sólo un nuevo acrónimo que circulaba en las conferencias de la industria y revistas especializadas para describir un tipo diferente de empresa de transporte y almacenamiento”, nos dice Joseph O´Reilly para poner en perspectiva la evolución que al paso de los años ha venido teniendo este importante segmento productivo. Ciertamente, hoy los operadores logísticos se han convertido en los súper héroes de las empresas; de ellos se espera todo, hasta destrezas propias de la magia. Sin duda, la importancia que ha venido tomando la logística y sus actores, se deriva también de la complejidad que las cadenas de valor han venido adquiriendo en los sectores industriales a partir de la globalización de los años noventas, donde un sector industrial en particular ha venido empujando mejores prácticas y mayores eficiencias: el sector automotriz. Dado este escenario, Inbound Logistics Latam ha preparado una edición especial dedicada a estos “magos de la cadena de suministro” y a la nueva fuerza de la logística mexicana, la AOLM (Asociación de Operadores Logísticos de México), quien a un año de su conformación empieza a ejecutar acciones importantes para el sector logístico, dejando de manifiesto su compromiso por elevar el nivel competitivo del sector en beneficio del país. Los operadores logísticos de México no sólo vienen fortaleciendo su oferta, sino además perfilándose con mejores prácticas y eficiencias, así como con mayor equipamiento tecnológico, por lo que hemos decidido presentar en esta edición nuestro tradicional Planner, para proyectar sus perfiles, así como el de otros importantes actores de las cadenas de suministro. Seguro de que encontrará un contenido valioso en esta edición, le dejo al disfrute del mismo, enviándole saludos y deseándole un productivo periodo otoñal.

publisher@il-latam.com Adriana Leal

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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 118 Año 9. Revista del mes de Septiembre de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EXPERT COMMENT Por Argenis Bauza *

Convierta la volatilidad en ventaja

E Para minimizar los impactos negativos de la volatilidad, existen equipos multidisciplinarios que determinan los aspectos críticos vinculados al riesgo cambiario en la cadena de suministro. Tome decisiones con oportunidad y evite llegar tarde a las soluciones.

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n los primeros meses de 2015, como consecuencia directa del fortalecimiento del dólar, la mayoría de las monedas sufrieron depreciación: unas han perdido más que otras, y en el caso de México se estima que la pérdida de valor haya sido de alrededor de 20% desde junio de 2014. Se trata de una situación periódica, que ocurre cada vez que las monedas f uer tes incrementan su valor después de ciclos de debilidad. De hecho, en este mismo contexto, se han devaluado el euro, el real brasileño y otras monedas. Dependiendo del sector empresarial en el que nos ubiquemos, para minimizar los impactos negativos de este fenómeno cíclico, existen equ ipos mu lt id isc ipl i na r ios que, apoyados metodológicamente en el uso de matrices, determinan los aspectos críticos vinculados al riesgo cambiario en la cadena de suministro o supply chain. El entorno de negocios en México es delicado y los indicios de que

cambiará de manera significativa se vislumbran lejanos, dado que las proyecciones de crecimiento se han ajustado a la baja, a lo que se suma la alta probabilidad de que la Reserva Federal de Estados Unidos (Fed) inicie un aumento progresivo en las tasas de interés. Por otra parte, la moneda funcional de la mayoría de las empresas mexicanas es el peso, así que la volatilidad del tipo de cambio peso-dólar también afecta la rentabilidad, induciendo el incremento en los precios de los bienes importados y un mayor requerimiento de capital de trabajo denominado en pesos.

¿CÓMO DAR SALIDA A LOS COSTOS ADICIONALES? Factores como los que mencionamos implican costos adicionales y el encarecimiento de la cadena de suministro, porque resulta más oneroso manufacturar, entregar productos y acarrear el inventario, dadas las alzas esperadas en el costo de fondeo. Las empresas se ven forzadas a absorber

parte de los gastos adicionales y a incrementar sus necesidades de capital de trabajo en pesos, obligándose a solicitar más crédito bancario o infusiones adicionales de capital por parte de los socios existentes, e incluso de nuevos socios (con la dilución accionaria respectiva), tan solo para mantener la misma escala de operación en unidades físicas, una cuestión que va en contra de su rentabilidad en el mercado. Para contrarrestar los impactos negativos en sus resultados, las compañías deben tomar acciones innovadoras que les permitan minimizar en lo posible estas variables financieras exógenas -las cuales están fuera de su control- para mantener la rentabilidad y mejorar su competitividad con

respecto a los competidores, quienes suelen tener exposición a estos mismos riesgos. En los siguientes diagramas se muestran las matrices de diversos productos (A, B, C..., etc.), en función de su disponibilidad y la criticidad que tienen para el desempeño del negocio (diagrama 1), y en función de su costo y el riesgo cambiario que este implica (diagrama 2). Cuando un producto (F) se ubica en un cuadrante de alta criticidad y poca disponibilidad, al mismo tiempo que representa un costo y un riesgo cambiario elevados, algunas acciones para mitigar la situación son: n Garantizar el aprovisionamiento, negociando el mejor costo total n Aumentar la base de proveedores

n Aumentar componentes con menor impacto cambiario Las claves se encuentran en la velocidad y claridad del análisis; una apropiada dimensión de la exposición al riesgo cambiario que conlleve la contratación; la designación de una estrategia de cobertura eficaz, y la toma de decisiones y ejecución para salir al mercado. De no tomar el asunto con oportunidad, la solución podría llegar demasiado tarde. Ver iconografía proporcionada por KPMG en la página 10 n

* Argenis Bauza es Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para América Latina de KPMG en México. Para contactarlo visitar asesoria@kpmg.com.mx.

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UPDATE REPORT Por Homero Farías*

¿Qué significan para su empresa los recientes cambios en las regulaciones del comercio exterior en México?

Es importante que las empresas no sólo sean conscientes de los cambios que los gobiernos están realizando, sino que también sepan cómo estos cambios afectarán sus importaciones y exportaciones.

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esde 2013, el gobierno mexica no ha venido rea liza ndo algunos cambios en sus regulaciones, los cuales deben ser tomados en cuenta por los importadores y exportadores para no caer en incumplimientos que pueden traer serias consecuencias, desde lo económico hasta lo jurídico. Con cambios que van desde la publicación de la Ley Aduanera en diciembre de 2013, la certificación en materia de IVA e IEPS para empresas IMMEX, hasta el nuevo Reglamento de Ley Aduanera en junio de 2015, las empresas que hacen negocios en México necesitan estar al tanto de los cambios, lo que estos significan para sus procesos de negocios actuales y cómo pueden asegurar el cumplimiento de las nuevas regulaciones y/o cambios en sus procesos de importación/exportación. Si bien siempre se pueden esperar más cambios, vamos a echar un vis-

tazo a algunos cambios normativos que han tenido lugar, así como una rápida actualización de los tratados de libre comercio que México está negociando.

IMMEX, CERTIFICACIÓN EN MATERIA DE IVA E IEPS Y ANEXO 31 Desde el año 2013 con la reforma f isca l, las empresas I M M E X ha n estado lidiando con una serie de cambios en el programa. A partir de 2015, el gobierno mexicano pidió a las empresas beneficiadas por el programa IMMEX certificarse para que sus importaciones temporales estuvieran exentas del pago del IVA, de otra forma tendrían que garantizar o pagar ese 16% de IVA. Los principales retos con los que se están enfrentando las empresas son obtener la certificación en materia de IVA, llevar a cabo un adecuado control de inventarios e informe de descargos (Anexo 31), así como llevar

a cabo medidas para poder mantener esta certificación. Las estrategias que pueden implementar las empresas incluyen, pero no se limitan, a lo siguiente: n El inventario inicial debe de reflejar los saldos físicos que el contribuyente conserva en territorio nacional. n Analizar el inventario de insumos y activo fijo del anexo 24 versus el sistema de control de materiales y los registros contables. n Analizar, si en su caso existiera, saldos vencidos, mercancías que estén vigentes en pedimentos y que éstas no se encuentren en la planta, o mercancías que no estén relacionadas con un pedimento. n Implementar cambios de régimen y reg ular izaciones en mater ia aduanera para eliminar las diferencias o discrepancias de inventarios. Cabe señalarse que hasta mediados de este año 2015, sólo el 49% de las empresas maquiladoras han logrado registrarse como empresa certificada. Este porcentaje equivale a 3,337 empresas, de las 6,838 que operaron en el primer semestre de este año. Aquellas empresas que no logren certificarse, podrían perder el programa IMMEX.

INSCRIPCIÓN AL PADRÓN DE IMPORTADORES SECTORIAL Con la adición del sector 11 “Textil y Confección” al Apartado A “Padrón de Importadores Sectorial” del Anexo 10 de las RCGMCE, se estará haciendo obligatorio para las empresas IMMEX que importen temporalmente mercancías listadas en este apartado, cumplir con esta condición.

REGLAMENTO DE LEY ADUANERA En abril de este año, el gobierno mexicano expidió el nuevo Reglamento de Ley Aduanera en el cual se establecen conceptos de la transmisión electrónica de información, además de precisar aspectos como contribuciones, cuotas compensatorias y demás regulaciones y restricciones no arancelarias al comercio exterior en lo relacionado con padrones de importadores y exportadores de sectores específicos. Este reglamento también incluye la obligación para el importador de anexar 9 doc umentos a la Manifestación de Valor a partir del 1 de septiembre de este año 2015, relacionados con la comprobación de pagos, transporte, origen y gastos de las mercancías sujetas al despacho aduanero (Artículo 81 del Reglamento). Estos documentos incluyen: n Factura comercial. n El conocimiento de embarque, lista de empaque, guía aérea o demás documentos de transporte. n Comprobación del origen cuando corresponda, y la procedencia de las mercancías. n Constancia de la garantía a que se refiere el inciso “e”, fracción I del artículo 36-A de la Ley. n Constancia del pago de las mercancías, tales como la transferencia electrónica del pago o carta de crédito. n Constancia relativa a los gastos de transporte, seguros y gastos conexos que correspondan a la operación de que se trate. n Contratos relacionados con la transacción de la mercancía objeto de la operación. n Doc umentos que sopor ten los

conceptos incrementables a que se refiere el artículo 65 de la Ley. n Cua lquier ot ra infor mación y documentación necesaria para la determinación de valor en aduana de la mercancía de que se trate. L o s i mp or t ador e s me x ic a no s podr ían llegar a ser suspendidos del padrón de importadores si no cumplen con este nuevo reglamento. Debido a esto, los importadores han estado trabajando en una serie de propuestas para presentarlas a la autoridad correspondiente, las cuales giran en torno a hacer más específicas las reglas, especialmente las que tienen que ver con este artículo 81, para incrementar la seguridad en el manejo de la información a la cual otras partes podrían tener acceso. Originalmente se tenía contemplado que este nuevo reglamento entrara en vigor el 20 de julio de 2015, pero después el gobierno otorgó una prórroga hasta el 1 de septiembre, lo cual ha dado tiempo para que los empresarios mexicanos presenten sus propuestas ante la autoridad.

REGLAS GENERALES DE COMERCIO EXTERIOR En abril de este año, se publicaron en el Diario Oficial las Reglas Generales de Comercio Exterior para el 2015. Entre otras cosas, las principales áreas que afectaron estas reglas destacan: n Padrón de importadores n Industria automotriz n Regularización de mercancías n Depósito fiscal n Rectificación de pedimentos n Declaraciones complementarias n Modificaciones al Anexo 22 En relación al Anexo 22 de las Reglas Generales de Comercio Exterior para 2015, las empresas deben de

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UPDATEREPORT cumplir con la trasmisión de datos y declaración del COVE, en donde además se deberá de declarar con carácter de obligatorio en el pedimento los datos relativos de los campos “Número de factura”, “ID fiscal”, y “Nombre, Denominación, o Razón Social” en el pedimento, dentro del registro “facturas”.

TRATADOS DE LIBRE COMERCIO También ha habido novedades en relación a los tratados de libre comercio (TLC) en México. En julio de 2015 entró en vigor el TLC entre México y Panamá, el cual sustituye el acuerdo de protección recíproca de inversiones de 2006 y otro de alcance parcial. C on e ste T L C , e l 2 4% de la s exportaciones del sector pesquero panameño a México queda en cero aranceles, y en 5 años será el 60% de esos productos los que gocen de esa desgravación. México, por su parte, otorga a Panamá en desgravación inmediata y a corto plazo (5 años) el 81% de su universo arancelario. Gracias a este TLC, Panamá está más cerca de integrarse al bloque de la Alianza del Pacífico, el cual entró en vigor en julio de este año después de tres años de haber sido firmado por Chile, México, Colombia y Perú. Con esta entrada en vigor, se eliminarán fronteras comerciales entre los cuatro países, en donde el 92% de los productos cuentan ya con arancel cero y el otro 8% tendrá un tratamiento diferenciado. Otro ac uerdo reg ional que ha tenido avances importantes ha sido el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP por sus siglas en inglés) el cual se encuentra en la última fase de las negociaciones. Entre los puntos que debaten actualmente los 12 países involucrados destacan la propiedad intelectual, reglas de origen, inversión, seguridad alimentaria y regulaciones financieras. El TPP no es el único acuerdo que México está negociando. Durante el mes de julio se llevó a cabo en Turquía la quinta ronda de negociaciones para

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la suscripción de un Tratado de Libre Comercio entre México y Turquía. Los puntos que se discutieron fueron: acceso al mercado, reglas de origen, aduanas y facilitación comercial, obstáculos técnicos al comercio, medidas sanitarias y fitosanitarias, entre otros. Las partes esperan concluir las negociaciones de este TLC a finales del 2015.

¿QUÉ MÁS PODEMOS ESPERAR EN LO QUE RESTA DEL 2015? Actualmente la Secretaría de Economía (SE) y la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (COFEMER) están trabajando en un anteproyecto denominado “Decreto por el que se modifica el diverso para el Fomento de la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (IMMEX)”. Este anteproyecto incluye, aunque no se limita a los siguientes cambios: n Importaciones temporales de textiles. n Adición de 84 fracciones arancelarias relacionadas al sector siderúrgico. n Visitas de inspección realizadas a las empresas donde se llevan a cabo operaciones de submanufactura de exportación, quedando la SE y el SAT facultados para realizarlas ya sea de manera individual o conjunta. n Eliminación de disposiciones relacionadas con la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR). Aún se desconoce la fecha exacta de la publicación de este anteproyecto por lo que se recomienda a las empresas estar al pendiente del Diario Oficial.

CÓMO PREPARARSE PARA LOS CAMBIOS Prepararse para el cambio a veces puede ser más difícil que el cambio en sí mismo, sobre todo cuando vienen a un ritmo rápido o sin previo aviso. Las empresas pueden prepararse mediante la implementación de procesos de negocio que sean flexibles, que

proporcionen visibilidad en toda la cadena de suministro y que compartan la información actualizada con toda la empresa. La automatización de estos procesos de negocio es a menudo una necesidad especialmente con las siempre cambiantes regulaciones de hoy en día. En la búsqueda de procesos de negocio dentro de las cadenas de suministro y del área del cumplimiento regulatorio para agilizar y automatizar, las empresas deben tener en cuenta lo siguiente: 1. ¿Dónde se está gastando más dinero en términos de impuestos, tasas o sanciones? 2. ¿Dónde se detuvieron las mercancías en la cadena de suministro y por qué? 3. ¿Dónde se tiene la menor visibilidad en el movimiento de los bienes a través de la cadena de suministro? 4. ¿A qué acuerdos comerciales están calificando los bienes actualmente y en cuáles, pudiendo calificar, no se están aprovechando? 5. ¿Cómo se comparten los cambios (fracciones arancelarias, listas de materiales, compras, etc.) a través de la empresa y con terceras partes como agentes aduanales? Han habido muchos cambios en la legislación los cuales han ocasionado que algunas empresas cambien (o tengan que cambiar) sus procesos de c u mplim iento reg u lator io. E s importante que aquellos que desean mantener el cumplimiento así como evitar multas o sanciones, estén al tanto de estas actualizaciones y comprendan cómo afectan los procesos de negocios/operaciones. ¿Cómo se asegura su empresa de estar al día respecto a los últimos cambios regulatorios en México y en otras partes del mundo? n

* Homero Farías está a cargo de "Soluciones Globales" en Integration Point y se le puede contactar en: Homero.Farias@IntegrationPoint. com

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En memoria de Salvador Arellano Buendía: un hombre con visión, pasión y compromiso

E A sus 38 años de edad, Salvador Arellano Buendía mostró ser un hombre visionario, con la actitud y la aptitud correctas para contribuir contundentemente con su país y el mundo que le tocó vivir. Sus esfuerzos proyectaron el carácter, el enfoque y la diligencia que México necesita en sus ciudadanos.

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l pasado mes de agosto, el sector logístico de América Latina se consternó con el fallecimiento del Presidente del COEALAC, Salvador Arellano Buendía, cuyos esfuerzos para el fortalecimiento, la difusión y la adopción de la figura del Operador Económico Autorizado (OEA) en Latinoamérica, España y el Caribe se vino proyectando en esta sección editorial a lo largo de los últimos años. Los alcances de este y otros esfuerzos fueron sin duda trascendentes tanto para la alineación de los criterios de seguridad y facilitación comercial en los diferentes eslabones de la cadena de suministro, como para el reconocimiento internacional de los países y las empresas que adoptaran la figura, por lo que en esta edición hemos querido compartir con nuestros lectores la historia detrás de ese esfuerzo a modo de homenaje a la memoria de su principal promotor. Y para conocer la historia platicamos con Jorge Luis Chávez, Presidente y Director General de Ubicuity Services, Colaborador del Comité de Seguridad de la AMPIP

(Asociación Mexicana de Parques Industriales), Director de Relaciones Institucionales de COEALAC y amigo cercano de Salvador Arellano Buendía. A continuación sus palabras: Salvador era un hombre amigable, que caía bien en primera instancia; muy disciplinado, reservado en su vida privada, contundente en afirmaciones, institucional y muy profesional, amén de hogareño y amoroso con su madre, Doña Margarita Buendía. Su personalidad era amable, respetuosa y tenía un gran sentido del humor; le encantaba la música latinoamericana, el golf, fumar un buen puro con un expreso, y era amante de la tauromaquia. Chava (como le decíamos de cariño) recientemente había encargado al artista pop mexicano, Leonardo Partida Prieto, una obra para su oficina, a la cual tituló “Cara a Cara”. Esta obra refleja la mitad de las caras de un toro y un torero representando al hombre, al reto y al destino, y justo así es como recuerdo a Salvador Arellano, enfrentando la vida con disciplina, templanza y un toque de arte. Le gustaba el buen vestir, y al

igual que un matador, parecía vestirse de luces para enfrentar con faenas a su destino. Salvador y yo nos conocimos en el año 2007, siendo él Director de Consultoría en Comercio Exterior para Latinoamérica en JP Morgan Chase, y yo Director de Logística en Meridian 100 FTZ. Una feliz circunstancia que nos puso en el camino, pues siendo él experto en temas de comercio exterior y aduanas, nos asistió para conducir las tareas requeridas para obtener el perfil de Recinto Fiscalizado Estratégico para nuestro parque industrial. Ahí surgió no sólo una gran vinculación profesional entre ambos, sino también el origen de una gran amistad, pues los temas de competitividad y valor agregado para México ocuparían el mayor interés de nuestra agenda, y por tanto, el hilo conductor de lo que sería nuestra relación profesional en lo sucesivo. Era un visionario que supo adela nta rse a sus t iempos, y ver las tendencias a nivel nacional e internacional; tenía un gran olfato y sabía aterrizar las ideas. Pronto en su vida, logró consolidar temas muy importantes del comercio exterior, competitividad y logística. Su profesionalismo y capacidad eran notorios. En despachos como JP Morgan (2008-2009) este tipo de cualidades le valieron para que su jefe de aquel entonces, Álvaro Quintana (ex titular de Aduanas y VP de JP Morgan), lo integrara a proyectos estratégicos de la firma para mejorar la logística y comercio exterior de empresas como Mabe en Latinoamérica. Entre 2008 y 2010 Salvador y yo estábamos trabajando en agendas separadas, pero siempre coincidíamos en varios temas e ideas. Recuerdo que en mayo del 2008 él publicó un artículo de portada que se llamó OEA, a través de la revista Estrategia Aduanera y por mi lado yo participé como Presi-

dente del Capítulo México del “North American Super Corridor Coallition” NASCO (hoy North America Strategy for Competitiviness), en un panel en Quebec, Canadá organizado y publicado por la revista Inbound Logistics México, donde hablamos sobre la necesidad en Norteamérica de una Certificación en Seguridad para la cadena de suministros internacional. Estos temas, foros y publicaciones en los que participábamos nos dieron tema para varias pláticas de café durante esos años, y aunque nos veíamos realmente poco, fueron la pauta para buscarnos más adelante y ejecutar proyectos juntos. Poco tiempo después, Salvador se independizó y se asoció para poner SIConsulting Group, un despacho de consultoría especializado en comercio exterior, empresa desde la cual realizó proyectos que catapultaron su carrera en un impresionante acenso. Asociado con empresas como ésta -que no la única- en 2010 realizó proyectos en México como el “Programa de Competitividad Estatal en Comercio Exterior”, que llevó a cabo en los Estados de Durango, Zacatecas (donde más adelante gestionó la sección aduanera para el parque industrial del aeropuerto), Nuevo León y Michoacán, llevándolo a crear en 2011 un proyecto integral al que llamó “Centro de Procesamiento Logístico, CEPOL”. Para 2014 ya estaba capacitando a más de 250 empresas PyMEs tan sólo en el Estado de Nuevo León

y con el impulso del INADEM y de la Secretaria de Economía del Estado. En este contexto y como destino natural de todo un camino andado en el campo del comercio exterior, y siguiendo además la tendencia global hacia la búsqueda de seguridad, facilitación comercial y competitividad, Salvador encausó sus ideas creando COEALAC, Confederación de Operadores Económicos Autorizados para Latinoamérica y el Caribe, con la idea de impulsar la adopción de la figura del OEA en los diferentes países, así como facilitar su adaptación a las legislaciones particulares de cada región. En 2013, a pocos meses de creada la COEALAC, me llamó para invitarme a participar en la Confederación por mi cercanía con los recintos fiscalizados estratégicos, y porque entendía del tema de seguridad y facilitación. Con gusto accedí, conocedor de la visión de Salvador y su potencial para concretar proyectos con éxito. Bajo esa coyuntura le propuse que buscáramos un acercamiento con la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP, para incluir a estos en el proyecto de seguridad, ya que era un tema cuya mejora les preocupaba mejorar a ellos y a sus inquilinos, sobretodo a los que manejan mercancías de comercio exterior. A los pocos días t uv imos una reunión con Rodolfo Balmaceda, Presidente electo 2014 -2015 de la AMPIP, y Claudia Ávila, Directora General de la Asociación, quienes no sólo compartieron la idea, sino también su visión y apoyo para desarrollar conjuntamente 3 temas importantes: El primero, crear las reglas NEEC para parques industriales –proyecto que se trabajó bajo el liderazgo de José Luis Contreras, Presidente del Comité de Logística de AMPIP-, las cuales comprenden 10 estándares y 34 sub estándares (programa cuyo piloto se encuentra probando suerte en el SAT).

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De izquierda a derecha: Rodolfo Balmaceda, Presidente AMPIP; Gary Schwebel, Presidente NASCO; Claudia Avila, Directora General AMPIP; Salvador Arellano, Presidente COEALAC; Jorge Chávez, CEO Ubicuity Services; Francisco Martínez, Representante NASCO en México.

El segundo, el apoyo de AMPIP en el evento de presentación de la Asociación de RFE –también con el apoyo de Jose Luis Contreras–, para crear como segundo paso, las reglas NEEC de los RFE (similar a zonas francas en otros países). Y el tercero, que en el marco de la reunión trimestral de AMPIP en junio 2015 celebrada en Tijuana, asistiera un grupo de empresarios colombianos dentro del cual estaba Juan Pablo Rivera, Presidente de la Asociación de Zonas Francas de las Américas AZFA, quien presenció la entrega de la Política y Guía de Protocolos de Seguridad de AMPIP, dándose las condiciones para proponer un convenio de colaboración con la idea de incluir a las Zonas Francas bajo la figura de OEA (acuerdo que se firmará en el evento anual de AZFA a celebrarse del 4 al 6 de noviembre de este año en Nicaragua).

Salvador participó como panelista en múltiples foros internacionales en varios países de 3 continentes y escribió innumerables artículos de competitividad. Llevó a cabo estudios relevantes como el “Impacto Económico y Social de la llegada de la Armadora Automotriz KIA en Nuevo León 2014”. Y dado su carisma y personalidad, supo relacionarse y hacer amistades sólidas con expertos del más alto nivel en seguridad de la cadena logística como Carlos Farfán, Presidente de la Asociación de Empresas Seguras en Colombia, y con quien certificó en ISO28,001 a CODEFRONT, convirtiéndolo en el primer puerto fronterizo del mundo con este reconocimiento en seguridad (situado en Nuevo León, México, en la frontera de Estados Unidos). Con todas estas coyunturas que se repitieron de forma similar una

LA TRAYECTORIA PROFESIONAL DE SALVADOR ARELLANO BUENDÍA Abogado de profesión, egresado del Instituto Autónomo de México ITAM, acumuló a lo largo de dos décadas experiencia en Comercio Exterior & Aduanas, colaborando en firmas como JPMorgan Chase, donde fue Director de Consultoría para Latinoamérica, y posteriormente en Basham Ringe & Correa. Asimismo, trabajó durante cinco años en la Administración General de Aduanas México. En 2010 fundó la empresa de consultoría SI Consulting Group, a través de la cual asesoró a gobiernos diversos en temas de competitividad, comercio exterior, logística, aduanas y desarrollo económico. Fue también vocal de la Asociación de Recintos Fiscalizados Estratégicos, y su última misión la realizó como Fundador y Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe COEALAC.

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y otra vez con varios colaboradores de COEALAC y el sumado apoyo de quienes creyeron en el trabajo de Salvador, los resultados alcanzados fueron extraordinarios. En México y en el extranjero se logró fomentar la figura OEA y agremiar en la COEALAC a diversas empresas y organizaciones gracias a otros visionarios mexicanos que dieron vida a la confederación desde el arranque, como lo han sido: José Luis Álvarez, Carlos Sorzano, Jorge Morales y Octavio de la Torre, todos ellos referentes con gran prestigio en el comercio exterior. De otros países se sumaron expertos como Alejandro Arola de España, Carlos Farfán y Diego Rengifo de Colombia, y Federico Acebal de República Dominicana, que compartieron el conocimiento recogido a lo largo de los años de experiencias, además de contactos del más alto nivel de gobierno y empresas en varios países, para fomentar y construir a favor de varios temas de Latinoamérica. COEALAC surge con su fundador Salvador A rellano Buendía quien vive y vivirá siempre en el espíritu de cuantos lo conocimos, y quienes lo recordaremos por su hermandad y amistad sin fronteras. Su labor será continuada por Carlos Farfán, de Colombia, quien siguiendo las ideas de su fundador, proseguirá con tan noble labor y responsabilidad. A sus 38 años de edad, Salvador A rel la no Buend ía most ró ser u n hombre visionario, con la actitud y la aptitud correctas para contribuir contundentemente con su país y el mundo que le tocó vivir. Sus esfuerzos proyectaron el carácter, el enfoque y la diligencia que México necesita en sus ciudadanos. Sin duda, deja muchos amigos en el sector, dada su alta calidad humana, su manera de mirar y valorar la vida, así como la alta confiabilidad que proyectaba en su persona, la cual se constataba a través del seguimiento que daba a todos sus compromisos y acuerdos. n D.E.P.

PROJECTIONS

Almex: Cada día más lejos

A Con objetivos claros de crecimiento y expansión, un alto nivel de servicio, tarifas competitivas y excelentes tiempos de tránsito, Almex es la opción para quienes buscan desarrollar su negocio y llevarlo a nuevos destinos sin preocupaciones.

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lmex es la empresa de transporte de carga consolidada más sólida y estable de México. Debido a su evolucionado proceso logístico, su estricto cumplimiento, puntualidad, alto nivel de servicio y valores éticos, Almex ha logrado ganarse la confianza de sus clientes desde sus inicios. Fiel a su compromiso con la excelencia desde 1951, Almex ha transportado las cargas consolidadas por México, Estados Unidos y Canadá, asegurando la excelencia en tiempos de tránsito y la integridad de la mercancía, ofreciendo una experiencia de transportación sin complicaciones ni preocupaciones para los usuarios.

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Con datos proporcionados por IIRSA, CEPAL, COSIPLAN, Embajadas, Aduanas y fuente propia.

Eje Interoceánico Central

Este Eje de Integración está posicionado como el tercero más habitado después de los Ejes MERCOSUR-Chile y Amazonas. Colombia, Venezuela y Perú se destacan por integrarlo con más de 28 millones de personas cada uno de ellos, mientras que Ecuador, y en menor medida Bolivia, aportan cifras por debajo de los 14 millones.

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l Eje Interoceánico Central se encuentra conformado por un área de influencia que atraviesa transversalmente América del Sur entre aproximadamente los 10 y los 22 grados de Latitud Sur, e incorpora la vinculación de los principales puertos sobre el Pacífico y el Atlántico de ese territorio y los nodos de articulación correspondientes entre Perú, Chile, Boliv ia, Parag uay y Brasil en esa región. Esta área de inf luencia es relativamente dinámica, ya que está vinculada también a la ubicación física de los proyectos que se incorporan a los distintos grupos en que se ha dividido el Eje. Este Eje representa un mercado de más de 92.6 millones de habitantes en un área de influencia extendida de 3.5 millones de km 2 , con un PIB superior a los 485,800 millones de dólares (concentrados en un 94.6% en el aporte de Brasil). El área de inf luencia atraviesa Sudamérica y vincula a los principa-

les puertos en el Pacífico a otros en el Atlántico, y articula diversos nodos logísticos en Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Perú. El territorio está constituido por: los departamentos de Arequipa, Moquegua, Puno y Tacna en Perú; las Regiones de Arica-Parinacota, Tarapacá y la Provincia Loa de la Región Antofagasta en Chile; los departamentos de Beni, La Paz, Oruro, Potosí, Tarija, Cochabamba, Chuquisaca y Santa Cruz, en Bolivia; la República de Paraguay y los Estados brasileros de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, San Pablo y Paraná. Las principales exportaciones son cobre refinado, mineral de cobre y concentrados, aceites crudos de petróleo, porotos de soja y concentrados de hierro. La suma de las exportaciones de estos productos alcanza el 37% del total de los cinco países, con un 89% despachado por vía marítima. Las exportaciones logran importantes avances tecnológicos condu-

centes al aumento de la productividad y a la apertura de nuevos mercados. Como el precio de la tierra en las reg iones menos desa r rol lad a s es todavía relativamente bajo, existen ventajas competitivas para el desarrollo de nuevas inversiones en el sector agropecuario, así como en diversas actividades mineras.

ACTIVIDADES PRODUCTIVAS DOMINANTES De las cuatro regiones en que se divide el Eje, las actividades son: Región Litoral Atlántico (Estados de Río de Janeiro, Sao Paulo y Paraná de Brasil): soja, arroz, tabaco, ganadería, avicultura y suinocultura, turismo, industria textil, química, metalúrgica, metalmecánica, automotriz y materiales de transporte. Región Centro Este (Estados de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul de Brasil junto con la región Oriental del Paraguay): energía hidroeléctrica, soja, algodón, ganadería, madera y productos forestales, tabaco, caña de azúcar, yerba mate, cítricos. Reg ión Centro Oeste (Depart a me ntos de Ta r ija, S a nt a C r u z , Chuquisaca, Cochabamba, Beni, La Paz, Oruro y Potosí de Bolivia; más la Región Occidental del Paraguay: gas y petróleo, minería metálica y no metálica, vitivinicultura, soja, algodón, tabaco, caña de azúcar, cítricos, ganadería. Reg ión Litoral Pacífico (Primera Región de Chile, los Departamentos de Arequipa, Moquegua, Puno y Tacna): minería del cobre y no metálica, logística portuaria y servicios conexos, industria pesquera y turismo.

LA INFRAESTRUCTURA DEL EJE E s todav ía i nsu f ic iente, pa r t ic ularmente la correspondiente a los países de Bolivia y Paraguay. Cada uno de los países que integran el Eje

DATOS BÁSICOS DEL EJE ANDINO Países del Eje: Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Perú Extensión: 3.5 millones de km2 Población estimada: 9.6 millones de habitantes PIB: 485.842,1 millones de dólares Actividades económicas predominantes: Agrícola y agroindustrial,

ganadería, industrias del cuero y textiles, maderas y avicultura, minería, hidrocarburos, turismo, industrias siderúrgicas, automotores, metalúrgicas, metal-mecánica, material de transporte, industria aeronáutica, pesca, logística portuaria.

tiene redes internas que satisfacen de diversas formas sus necesidades actuales; sin embargo, las conexiones internacionales en general aún constituyen puntos críticos a resolver. En la actualidad se ejecutan obras de interconexión que están modificando favorablemente esta situación.

LA RED VIAL El porcentaje de carreteras pavimentada para la totalidad de los países que aportan a la conformación del del Eje Interoceánico Central alcanza al 12.24% de la suma de las redes viales de cada país. Chile es el país que presenta el mayor indicador de

red pavimentada (21.32%), lo siguen Perú y Brasil con 12.34% y 12.19% respectivamente. Mientras que el porcentaje de pavimentación de la red vial de Bolivia y Paraguay tienen menores índices (7.43% y 6.51% respectivamente). Es importante resaltar en este punto el importante avance en la pavimentación de las carreteras de integración que se ha alcanzado en los últimos años en esta región.

LA RED FERROVIARIA La Red Ferroviaria de los países que aportan una parte de su superficie para la conformación del área de influencia del Eje. Es de 43,405 kms de vías, de

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las cuales el 91.4% sigue en uso con distintos grados de calidad de los servicios. De esta extensa red, Brasil tiene un 98% de su red en uso; en tanto que Bolivia tiene en uso aproximadamente el 88%, la que se desarrolla totalmente en el área del Eje Interoceánico Central y alimenta transversalmente el Eje (en la dirección norte-sur). Pa rag uay t iene prác t ica mente colapsada su red ferroviaria. La red ferroviaria chilena en la región está dirigida a la utilización de sus puertos y a vincular el norte con las regiones más pobladas. La vinculación con la red ferroviaria boliviana tiene años de estar inactiva en el extremo norte entre Arica y La Paz. La red peruana de FFCC posee una conexión entre Arica y Tacna, a cargo del Gobierno Regional de Tacna, que opera excepcionalmente como servicio turístico.

EL SISTEMA PORTUARIO MARÍTIMO Y FLUVIAL DEL EJE Los Puertos en este Eje son los nodos de interconexión del tráfico del trans-

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porte fluvial con la red ferroviaria y con la red vial, además de ser generadores de la propia expansión urbana. Un sistema multimodal que funciona de manera natural, como se proyecta a continuación:

BRASIL n El puerto de Paranaguá es el segundo en Brasil y el mayor puerto granelero de América Latina. n El Puerto de Santos es el mayor puer to de u lt ra ma r de Brasi l, se enc uentra ubicado sobre el Océano Atlántico a 65 km de la ciudad de Sao Paulo, posee la mayor Terminal de contenedores de América Latina, con 550 mil m 2 de área para su desarrollo. También posee 12 kilómetros de muelles con terminales especializadas. n El Puerto de Río de Janeiro se encuentra ubicado en la costa oeste de la Bahía de Guanabara en la ciudad de Río de Janeiro. n El Puerto de Sepetiba se encuentra localizado en la Bahía de Sepetiba

a 80 km al sur de la ciudad de Río de Janeiro. n El Puerto de Angra dos Reis se encuentra ubicado en el municipio de Angra dos Reis en la Bahía de la Ilha Grande en el litoral sur del Estado de Río de Janeiro. n El Puerto de Nitero se encuentra ubicado en el municipio de Niteroi, en la costa este de la Bahía de Guanabara del Estado de Río de Janeiro.

PARAGUAY n El Puerto Ayolas – Puerto Orbe se ubica en la margen derecha del río Alto Paraná, a 200 km aguas arriba de la Confluencia de los ríos Paraguay y Paraná. n El Puerto Villeta está ubicado en la margen izquierda del río Paraguay, lindante con la población de Villeta, aproximadamente en el km 1,593 de la hidrovía. n El Puerto Concepción está situado en la margen izquierda del río Paraguay lindante con la población de Concepción, aproximadamen-

te en el km 1,933 de la hidrovía Paraguay Paraná

BOLIVIA n Puerto Central Aguirre se encuentra ubicado sobre la margen derecha del canal Tamengo cerca del Rió Parag uay en Boliv ia en el k m 2,776.

CHILE n El Puerto de Arica está ubicado en Chile, en la Primera Región de Tarapacá, Provincia de Arica, comuna y ciudad del mismo nombre. n El Puerto de Iquique está ubicado frente a la ciudad de Iquique, capital de la Primera Región de Tarapacá a 1,587 kilómetros de Santiago de Chile. n En el Puerto Patillos, el muelle de embarque se ubica en Bahía de Patillos, a 58 kilómetros al sur de Iquique. n En el Puerto Patache, el muelle de embarque se encuentra ubicado en Punta Pateche, a 60 kilómetros al sur de Iquique.

PERÚ n Puerto de Ilo se encuentra ubicado en Perú, sobre el Océano Pacífico entre los 17 º 50’ latitud sur y 71º 40’ longitud oeste, en el Departamento de Moquegua y a aproximadamente 99 km de la capital del Departamento del mismo nombre. n El Puerto de Matarani está ubicado en el sur del litoral peruano, a 1,086 kilómetros de distancia de la ciudad de Lima, a 111 kilómetros de la ciudad de Arequipa. La generación de energía eléctrica El sector energético ha sido últimamente el sector señalado como uno de los más críticos en cuanto a su capacidad de responder adecuadamente a la demanda provocada por el continuo crecimiento de la economía de la región. Sin embargo, es en este sector donde hay más experiencia en el desarrollo de grandes obras de integración binacional y en donde existen

importantes proyectos de grandes obras que permiten avizorar soluciones a los problemas de demanda. Por otro lado, las transformaciones en la organización económica e institucional, principalmente en lo referido a la estructura de propiedad de los servicios, genera una mayor facilidad de respuesta a los problemas de índole locales y subregionales del sector. Las dos Regiones de Chile que integran el Eje, poseen una capacidad de generación eléctrica del orden del 32% de la capacidad total instalada en el país. Si bien la suma de la cantidad de población entre ambas regiones es muy baja en relación con el total del país (6.21%), la producción minera de la zona requiere esta capacidad. Como ejemplo se destaca que las exportaciones desde Antofagasta (casi el 97% derivada del cobre) ya alcanzan al 29% del total exportado del país en monto. El área del Eje Interoceánico Central de Brasil posee una capacidad instalada de generación eléctrica del orden del 56% de la capacidad total instalada en el país. Este indicador, también es bastante mayor que la proporción de la población brasilera en relación con la población total del Brasil (39%). La capacidad instalada de generación eléctrica de boliviana alcanza al 99% del total del país. Para el caso del Perú la capacidad instalada de generación eléctrica del Eje representa el 18% de la capacidad

de generación de energía eléctrica del país. Indicador superior a la relación porcentual de la población peruana del Eje en relación con la población total del país (11%).

SISTEMA AÉREO DEL EJE Consta de aeropuertos internacionales situados en las capitales de los estados que integran el Eje, pero además poseen similares instalaciones en ciudades importantes y menores, apoyadas por centros logísticos y de cargas.

LAS EXPORTACIONES Se encuentran centralizadas en los países asiáticos. La demanda de China, por ejemplo, de petróleo, cobre y soja (tres de los productos más importantes del área) ha aumentado a tasas de crecimiento anual promedio importantes en los últimos años. Los países del Eje Interoceánico Central, pueden proveerle además de petróleo, soja y cobre, lácteos, carnes, vinos, cueros y productos forestales. Asimismo, se exportaron bienes a China. n * Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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EL SECTOR AUTOMOTRIZ,

sigue dando buenas noticias las ventas aumentaron 27.1% al cierre del primer semestre de 2015 con respecto al mismo periodo del a帽o pasado, lo que indica recuperaci贸n en el mercado interno. 28

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La venta en el mercado mexicano durante los primeros seis meses se integró en 47% con vehículos producidos en nuestro país y 53% de origen extranjero.

l pasado 2 de septiembre, la AMIA dio a conocer su reporte de venta de vehículos ligeros nuevos por marca. En él se informó que durante el mes de agosto 2015, la venta de vehículos ligeros fue de 112,038 unidades, 7.9% superior a las unidades comercializadas en el mismo mes del año pasado. En el acumulado eneroagosto 2015 se registraron 833,577 vehículos ligeros vendidos, para un crecimiento de 19% en relación al acumulado del mismo periodo del año anterior. Sin duda, este reporte proyecta una recuperación en el mercado interno, gracias a los esfuerzos que ha venido realizando el gobierno federal para detener la importación de autos usados, en respuesta a la petición que la AMIA ha venido haciendo en representación del sector en los últimos años. Ciertamente, la industria sigue dado mucho bueno de qué hablar, pues el 83% de lo que está fabricando se exporta exitosamente; las ventas aumentaron 27.1% al cierre del primer semestre de 2015 con respecto al mismo periodo del año pasado, lo que indica el buen camino que está tomando el mercado interno -todavía 800 mil autos abajo del nivel donde debería estar, según indicó Eduardo Solis, Presidente de la AMIA, pero aún así muy bueno; y a pesar de la volatilidad cambiaria, el sector se sigue manejando en parámetros racionales, pues no sólo no se ha reflejado el alza en el tipo de cambio, sino que algunos de los precios han bajado dada la competencia interna del sector. En el acumulado enero - julio de 2015 se registró la fabricación de

1,981,869 vehículos ligeros, la cifra más alta para un mismo período, representando un incremento de 6.7% con respecto a los vehículos manufacturados en el mismo periodo de 2014. Asimismo, la exportación de vehículos ligeros registrada en julio pasado fue de 226,511 unidades, con un decremento de 2.3% en relación a las 231,934 unidades exportadas en el mismo mes del año previo, pero en el acumulado a julio se registró el nivel de exportación más alto para un mismo periodo al enviarse 1,631,969 vehículos al extranjero, para un crecimiento del 8.4% comparado con el total exportado en el mismo acumulado de 2014. L os datos de expor tac ión por regiones durante los primeros siete meses del año, muestran el mayor crecimiento para Europa, Canadá y Estados Unidos; por el contrario, las regiones de Latinoamérica, África y Asia presentaron tasas negativas. La principal región de destino de nuestras exportaciones la integran los países TLCAN representando el 81.7% del total exportado. Durante este primer semestre del año, los vehículos ligeros que México vendió al exterior fueron enviados principalmente a Estados Unidos, representando el 70.7% del total de las exportaciones; como segundo destino se tuvo a Canadá, con el 11.0%; y en tercer lugar quedó Alemania con el 3.9%. Las exportaciones a Brasil y China cayeron un lugar en el ranking de destinos, en tanto que Argentina se mantiene en el 7º lugar, pero con una evolución creciente. Con base en datos de la Administración General de Aduanas, se puede

apreciar que durante la primera mitad de 2015 la importación de vehículos usados fue de 83,464 unidades, 69.5% menos que las unidades importadas en el primer semestre de 2014. Esta reducción se ha dado gracias a la serie de medidas que las autoridades gubernamentales han instrumentado, según informó la AMIA, con una visión a favor de un parque vehicular mexicano sano. Dichas medidas consideran, entre otras, una mejor aplicación de la regulación vigente de manera que los procedimientos de importación sean por la vía adec uada. Sin embargo, no obstante haber logrado esta ejecución en el gobierno federal, la AMIA expresó al término de este primer semestre, su preocupación por las medidas que la Secretaría de Economía, pudiera tomar ante la presión que algunas empresas acereras están ejerciendo para detener la importación de acero chino, ruso y coreano a precios fuera de competencia y argumentando bajas calidades. Sin duda, las medidas arancelarias o normativas sobre la importación del acero pudiera poner en riesgo al sector y las fuentes de empleo que sostiene, toda vez que el sector depende de la importación de acero para la manufactura de su producto. Al respecto, Eduardo Solís se pronunció en meses pasados, diciendo que no se pueden tomar medidas unilaterales sobre un insumo tan importante y básico para las cadenas de valor como la automotriz. Cualquier decisión que se tome debe hacerse en el marco de la Organización Mundial de Comercio, dijo, debiéndose hacer investigaciones conforme a la propia ley de comercio exterior, para evitar

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De seguir por el camino de crecimiento que el sector ha venido trazando en los últimos años, las nueve plantas automotrices de México podrían alcanzar una producción de 5.1 millones de vehículos en el 2020. afectar los compromisos adquiridos con otros países bajo el amparo de los tratados de libre comercio. Sin duda, poner en riesgo los logros que este sector ha alcanzado en materia de competitividad parece ilógico, cuando éste sector se ha convertido en el principal motor de la economía mexicana, pero esperando sensatez de parte del gobierno federal y quedando al pendiente del rumbo que tomen las decisiones en los próximos meses, no

se puede menos que seguir protegiendo las cadenas de valor del sector en todos sus flancos. En este contexto, los operadores logísticos han venido jugando un papel crucial y determinante para el sector; muchos de ellos surgen dentro del mismo sector, y otros, habiendo nacido en el seno de otras industrias, se han venido especializando para extender a la industria automotriz una oferta competitiva y atractiva.

PROYECCIONES PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE De acuerdo a los resultados del último Estudio Económico de América Latina y el Caribe 2015 de la CEPAL, la AMIA publicó a finales de julio que los países de América Latina y el Caribe crecerán en promedio 0.5% en 2015, según nuevas proyecciones entregadas por la CEPAL, señalando que si bien la desaceleración es un fenómeno generalizado en la región, el organismo prevé un crecimiento heterogéneo entre subregiones y países, donde América del Sur mostraría una contracción de -0.4%, Centroamérica y México un crecimiento de 2.8%, y el Caribe de 1.7%. En el ámbito externo, el estudio destaca el lento crecimiento de la economía mundial durante 2015, en particular la desaceleración de China y otras economías emergentes, señalando asimismo que el comercio mundial se mantendrá estancado en lo que ya se ha transformado en un problema estructural de la economía mundial y que a la menor demanda externa se suma, por un lado, la tendencia a la baja de los precios de los productos básicos, y por otro, la mayor volatilidad e incertidumbre en los mercados financieros internacionales. En lo interno, la publicación señala que la contracción de la inversión, junto con la desaceleración del crecimiento del consumo, explica entre otros factores la reducción de la demanda interna, factor principal tras el crecimiento en los últimos años. Según la CEPAL, la inversión pública puede ampliar el espacio fiscal al estimular el crecimiento, sin que eso necesariamente implique un incremento en la deuda de los países. En el ámbito de la inversión privada, la CEPAL indica que es necesario mejorar el acceso de las pequeñas y medianas empresas (pymes) al financiamiento productivo, así como orientar los sistemas financieros hacia el sector productivo y al largo plazo. Junto con esto se requiere apuntalar la arquitectura productiva y territorial con instrumentos de inversión de política industrial e innovación tecnológica que vayan más allá de los esquemas de incentivos tributarios.

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Sin duda, la logística automotriz es muy compleja, porque hoy se pueden comprar piezas en diferentes partes del mundo, fabricar el coche en México, y venderse en América del Sur, por ejemplo, y en cadenas de valor tan globalizadas, el flujo y cuidado de los insumos tanto como del producto terminado se hace delicado en extremo. Asimismo, el nivel de competitividad que este sector ha alcanzado, exige del proveedor logístico un alto nivel de calidad en sus servicios, por lo que muchas empresas automotrices han atraído a operadores logísticos extranjeros, con los cuales habían probado suerte en otros países. Este fenómeno ha venido acrecentando la oferta y por consiguiente, elevando el nivel de competencia entre jugadores, trayendo consigo un mejoramiento constante en procesos, prácticas e implementación tecnológica. En este panorama, todos los servicios logísticos son importantes, pero la transportación en todas sus modalidades está adquiriendo mucha fuerza. Ciertamente, la industria automotriz mexicana enfrenta grandes retos para sostener el ritmo de inversión extranjera que ha llegado al país, y sus principales anclas están en el capital humano y la logística. En la medida en que México pueda seguir aportando técnicos e ingenieros calificados tanto como servicios logísticos competitivos para la cadena de suministro de la industria, el sector podrá seguir apuntalando la economía y generando empleos. De seguir por el camino de crecimiento que el sector ha venido trazando en los últimos años, las nueve plantas automotrices de México podrían alcanzar una producción de 5.1 millones de vehículos en el 2020, de acuerdo a las estimaciones de la AMIA, pues además de la privilegiada ubicación geográfica del país, otras circunstancias positivas se han venido sumando para darle a México una posición de ventaja: importante red de acuerdos, recursos humanos jóvenes y calificados, estabilidad económica, una robusta cadena de suministros, y una oferta logística cada vez más especializada. n

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FARGOS LOGISTICS

15 años de experiencia abasteciendo al sector automotriz

Con 15 años de experiencia abasteciendo a proveedores e industria terminal del sector automotriz, Fargos Logistics ha consolidado la plataforma logística especializada más confiable del centro de México.

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urante los últimos años, el crecimiento de la industria Automotriz en México ha sido sostenido. La excelente calidad de la mano de obra mexicana y las fuertes inversiones tecnológicas del sector han contribuido a que México sea uno de los principales exportadores de la industria automotriz tanto en producto terminado como en componentes. Después de la crisis de 2008-2009, la industria automotriz tuvo una recuperación impresionante en México, con un crecimiento en la producción de autos superior a la que se logró en 2007, por lo que se espera alcanzar los 3.9 millones de autos para 2019. Sin duda, éste es uno de los sectores más importantes dentro de la industria manufacturera mexicana, representando aproximadamente el 3% del Producto Interno Bruto (PIB), con

alrededor de 30 mil millones de dólares de ingresos al año, además de dar empleo directo a 500,000 personas. Sin duda, este crecimiento ha generado presiones, empujando a su vez la propuesta de soluciones complejas para los canales de distribución y almacenamiento que dan servicio a esta industria. Las decisiones de los OEM y los Tier I sobre reducción de inventarios, trasladar los costos de logística a los proveedores, entregas específicas de lo requerido en las líneas de producción y surtido directo a punto de uso hacen que los operadores logísticos se vean retados a una mejora continua, a ser cada vez más flexibles, y sobretodo ser cada vez más competitivos. La flexibilidad requerida por la demanda actual, propone retos de costos importantes a los participantes de la cadena de suministro, como ofrecer valor agregado y reducir los

costos de operación de manera que los clientes no tengan que pagar más por los valores agregados. En este contexto, Fargos Logistics, tras 15 años de experiencia abasteciendo a la industria automotriz, ha desarrollado un modelo probado que satisface plenamente las necesidades de la cadena de suministro agregando valor y garantizando el pleno cumplimiento de los objetivos de sus clientes. Inbound Logistics Latam entrevistó a su Director General, Daniel García quien nos habla de el sector automotriz en México y sus enormes oportunidades. INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): ¿CÓMO PODRÍA USTED DESCRIBIR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ?

Daniel García (DG): La industria automotriz es tan importante que ha transformado diversas regiones en nuestro país, llevándonos de ser grandes maquiladores a una potencia mundial en la producción de vehículos. Definitivamente la industria maquiladora construyó los cimientos de este importante sector. El país aprendió a manufacturar con calidad y profesionalismo, experimentando una espiral evolutiva ascendente, cuyos exitosos resultados hemos venido capitalizando en años recientes. Ciertamente, esta evolución encontró en el camino una coyuntura interesante que sin duda potenció al sector automotriz: por un lado, el que México haya cuidado en el pasado reciente la proyección macroeconómica; y por otro lado, la posición geográfica estratégica de nuestro país en comparación con países como China, lo que representan grandes ahorros de costos logísticos.

Daniel García Director General, FARGOS Logistics

ILL: ¿QUÉ HA REPRESENTADO ESTE CRECIMIENTO PARA FARGOS LOGISTICS?

DG: Indudablemente una gran oportunidad y el efecto es que aparejados con el sector hemos experimentado un profundo proceso de evolución. El sector automotriz es nuestro mercado nat ural, por lo que nos hemos venido especializando con base en sus necesidades cada vez mas demandantes y específicas. ILL: ¿QUÉ RESULTADOS HA VENIDO ARROJANDO ESTE PROCESO DE MEJORA CONTINUA QUE FARGOS LOGISTICS HA IMPLEMENTADO?

DG: La mejora continua de Fargos parte de la base que entendemos que mas que almacenes y métodos

operativos lo que en el fondo hacemos es transferir y añadir valor a la cadena de suministro y esto implica un compromiso total para garantizar el cumplimiento de las expectativas de un sector tan dinámico y demandante como lo es el automotriz. Los resultados mas importantes son acciones relevantes que generan seguridad y valor agregado a nuestros clientes, En los últimos años Fargos Logistics ha realizado importantes inversiones en el diseño y desarrollo de tecnologías digitales que administran, controlan y reportan el estatus de la cadena de suministro a nuestros clientes, lo denominamos FARGOS SUPLY SYSTEM (FSS) que es la suma de toda nuestra experiencia en la administración de cadenas de suministro.

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Además de administrar de manera tradicional sus inventarios, (FSS) permite a nuestros usuarios en 21 países consultar los movimientos de sus materiales, así como de sus inventarios en el momento que lo deseen, pero también alerta a los involucrados en el momento que surge cualquier eventualidad para poder reaccionar a tiempo en caso que sea necesario. La mejora continua nos ha llevado a trabajar con seguridad y eficiencia, hemos aprobado exitosamente auditorías de nuestros clientes bajo modelos de ISO 9000:2008, ISO TS

16949, V.D.A. 6, etc. Operamos también bajo lineamientos de C-TPAT por lo que todos los almacenes cuentan con equipamientos avanzados de seguridad como CCTV y accesos controlados. Contamos también con una flotilla de transporte para dar servicio a los clientes que requieren del servicio de entrega directo en sus instalaciones, secuenciamos y abastecemos en algunos casos directo a punto de uso Just in Seconds las 24 horas al día. Sin duda, los resultados de nuestra mejora continua se han traducido

SERVICIOS DEL MODELO FARGOS LOGISTICS n Almacenamiento en Depósito Fiscal n Almacenamiento con Programa IMMEX n Almacenamiento Nacional o Importado Definitivamente n Secuenciado n Preparación de KITS (Kitteo) n Sub ensambles ligeros n Entregas JIS 24hrs. n Celdas de producción de manufactura ligera n Administración de personal en operaciones de ensamble n Re-empaque de materiales n Retrabajos y reparaciones de rechazos n WMS on Line FSS n Inspección de Calidad bajo demanda.

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en mayor seguridad, mejor infraestructura y más valor agregado para nuestros clientes. ILL: ¿QUÉ PERSPECTIVAS VISLUMBRAN TANTO PARA EL SECTOR AUTOMOTRIZ EN MÉXICO COMO PARA LOS 3PL?

DG: Me parece que desde ahora podemos ver los grandes retos para el sector automotriz en México, estamos creciendo, pero hay que hacerlo con las estrategias y la metodología que garanticen los estándares del sector. México vive un gran momento derivado de la alta calidad de su producción automotriz, que ha propiciado el establecimiento de nuevos OEM, lo que ha generado la confianza del consumidor extranjero. Me parece, que la responsabilidad del empresariado mexicano de esta generación es muy grande, recordemos que la derrama económica y la generación de impuestos que genera esta industria realmente son preponderantes para el desarrollo del país y este es un momento coyuntural que ha costado varias décadas construir, lo debemos aprovechar y tomarlo con la dimensión histórica que representa para el presente y el futuro de México. En México sabemos trabajar con estándares Globales. Nos da mucho gusto constatar la confianza de nuestros nuevos clientes que llegaron para quedarse, bienvenidos a México aquí van a crecer con seguridad. n

PROJECTIONS Por Kristian Matence

SEGLO 3PL, creamos soluciones logísticas para la industria automotriz

Con más de 18 años de experiencia en México, SEGLO Logistics se consolida como un operador logístico maduro e innovador dentro del sector logístico, especializado en el manejo de materiales para la industria automotriz.

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EGLO forma parte de la empresa alemana Schnellecke Logistics, contando con una filial en la región México, ubicada en ciudad de Puebla, ya que es ahí donde se encuentra uno de sus clientes globales más importantes: VW México. SEGLO es una filial de la Compañía Alemana Schnellecke Logistics y su corporativo de la región México, se encuentra en la ciudad de Puebla, ya que es ahí donde se encuentra uno de sus clientes globales más importantes: VW México. Son más de 7000 empleados los que ejecutan día a día, las operaciones logísticas de sus clientes (VW Puebla, Audi Puebla, GM Silao, FCA Toluca, Ford Cuautitlán, Chihuahua y Hermosillo) algunos dentro de las facilidades de sus clientes, ya sean plantas o centros de distribucion y algunos otros dentro de sus almacenes.

SEGLO está comprometido en la creación de soluciones logísticas bestin-class, con los más altos estándares de la industria en calidad y seguridad, buscando contribuir al éxito operativo y beneficio financiero de sus clientes. Su modelo de negocio se centra en el desarrollo e implementación de soluciones logísticas flexibles que agregan valor en todo su portafolio de servicios basados en los principios de LEAN Management.Diagrama 1 Planeación y tercerización de flujos: La planeación de las actividades que integran los flujos internos del manejo de materiales representa una responsabilidad crítica para un operador logístico debido a las diversas variables a considerar para este fin, además de la complejidad del modelo de negocios de cada uno de sus socios, puesto que cualquier pequeño error en esta etapa, puede derivar en costosas ineficiencias

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o por el contrario procesos poco robustos y falta de capacidad para cumplir los planes de producción. Procesos tales como el recibo, control de inventarios y almacenaje, pick & pack, suministro a líneas, embarques, procesamiento de órdenes, gestión de patios, gestión de vacíos y logística inversa, transportación entre naves/plantas, CKD (complete knocked down) y maquilas son planeados detalladamente por el equipo de ingeniería.

Los ingenieros de Seglo han sido expuestos a una gran cantidad de escenarios con diversos clientes que les han permito desarrollar una vasta experiencia y gran sensibilidad en todos los procesos de logística interna. Esta posición les ha permitido garantizar la planeación del flujo seguro de los materiales dentro de las facilidades de sus clientes (In – House). Los mismos servicios pueden ser aplicables en un modelo out-house, administrando

una facilidad externa como almacén, Centro de Cross-dock o Centro de distribución.Diagrama 2 Centros Multi-Clientes para ensambles y secuenciados (Multi JIT-JIS Center): SEGLO logistics desarrolla un modelo de negocio dirigido específicamente para las necesidades que cada día toman más fuerza en la cadena de suministro de la industria automotriz en México: los centros de sub-ensambles y secuen-

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PROJECTIONS DIAGRAMA 3

ciados. Este concepto consiste en una instalación externa localizada en una ubicación estratégica entre el OEM y varios proveedores TIER 1, en donde se ejecutan operaciones de secuenciado y sub-ensamble para diversas fases de la cadena de ensamble del OEM con la finalidad de integrar su cadena de suministro y así consolidar sus costos fijos, laborales y operativos. En ellos, se montan las piezas individuales en módulos completos de diversas familias y se asegura la entrega de partes y módulos a las líneas de producción sincronizadamente. Ayudando así a evitar el sobre inventario dentro de la planta de ensamble. Diagrama 3

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VENTAJAS QUE OFRECE ESTE MODELO DE NEGOCIO MULTI JITJIS CENTER HACIA UN OEM? n Disminuir el nivel de inventario en la planta de fabricación. n Mantener con flexibilidad el proceso de manufactura. n Aumentar el tiempo de respuesta para escenarios inesperados (problemas de producción, recibo de materiales no planeados). Esto es, principalmente para soportar los incrementos en los planes de producción.

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n Minimizar el costo de transporte entre el manejo de materiales del TIER 1. n Combina diferentes módulos y subconjuntos en un mismo centro de ensamble y secuenciado, optimizando los costos operativos, laborales y fijos. n Integración de la cadena de suministro del OEM.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VENTAJAS QUE OFRECE ESTE MODELO DE NEGOCIO MULTI JITJIS CENTER HACIA UN TIER 1? n Responsabilidad total de Seglo sobre el almacén y todo el costo relacionado. n La contratación y formación del personal, son responsabilidad de Seglo. n Apoyo Operativo de un Profit Center, con una robusta plantilla operativa y de ingeniería. n A lta i ngen ier ía y e x per ienc ia operativa desde la fase de planificación hasta el Inicio de la producción. Seglo ofrece soporte confiable para todas las necesidades de cada cliente, independientemente del tipo de producto, el número de unidades, la ubicación, la duración del contrato, la mano de obra o el área requerida.

Todos los servicios cuidan el complejo flujo de bienes de la producción, el suministro de la demanda, y de esta manera, contribuye decisivamente a la seguridad de los procesos logísticos automotrices de cada cliente. El alto performance en ingeniería y diseño de procesos, diseño de almacén, administración de inventarios, administración de KPI’s, supervisión de empleados, así como una robusta plataforma de tecnologías de información encabezada por su propio WMS, combinando todos los elementos anteriores con personal altamente capacitado y motivado, mantiene a SEGLO como líder en el manejo de materiales en México. ¡No se arriesgue¡ Llame a los especialistas y conforme el equipo de trabajo correcto. SEGLO es una empresa afiliada a la compañía Schnellecke Logistics Germany, y fue fundada en 1997 en Puebla, México. En sus tres áreas –Staffing, 3PL/LLP, Consulting- es líder ofreciendo soluciones integrales ajustadas a las necesidades particulares de cada cliente, y enfocadas a sectores de alta competitividad y especialización como la industria automotriz y los bienes de consumo, por ejemplo. Su equipo nacional e internacional de profesionales reúne experiencia, talento e innovación para cada desafío. n

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¡SI ESTÁS TE VERÁN!

ESPECIAL OPER ADORES LOGÍSTICOS

AOLM

la nueva fuerza de la logística mexicana

na de las ideas principales que da origen a la AOLM, fue la de reunir a los operadores logísticos del país con el fin de lograr una representatividad del sector logístico, desde la cual interactuar ante entidades gubernamentales, así como organismos nacionales e internacionales para facilitar la difusión y el desarrollo competitivo de la logística en la región. Inbound Logistics Latam presenta en esta sección, la cara de esta nueva fuerza y la imagen de las empresas que la sustentan.

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en función de su propia agenda y de su interés particular en el tema que estemos tratando; sin embargo, la participación de cada uno suma para un resultado final. Es interesante observar cómo, a pesar de ser competencia fuera de la asociación, dentro de ella podemos ser colaboradores solidarios en beneficio del sector y la competitividad de la logística nacional.

ILL: ¿Cómo se diferencia esta asociación de otras del sector, y cómo se ha venido dibujando el nacimiento de la AOLM en estos primeros tiempos? DP: Bueno, en principio, todas las

Daniel Pardo, Presidente; Olivier Demars, Tesorero; Juan Calvillo y Aldo López, Vicepresidentes de la AOLM

La AOLM, Asociación de Operadores Logísticos de México, celebró el 17 de julio pasado un año de haber sido constituida, y aún se encuentra en una fase de maduración y desarrollo con el objetivo de ser una asociación de liderazgo y vanguardismo. Actualmente la integran las siguientes empresas: Accel, Alianza Estratégica Portuaria, DHL, FedEx, Grupo ED, Gr up o L og i st ic s, Gr up o Por te o, Onest, Ryder, Seglo. El Consejo Directivo de la AOLM, para el periodo 2015-2017 está conformado por: Daniel Pardo, Presidente; Aldo López, Vicepresidente; Juan Calvillo, Vicepresidente; y Olivier Demars, Tesorero. Y como Gerente General, Mónica García-Escudero estará al frente de las operaciones administrativas. Para hablar sobre esta nueva fuerza de la logística mexicana, Inbound

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Logistics Latam entrevista a su Presidente, Daniel Pardo:

ILL (Inbound Logistics Latam): ¿Qué ha significado para ti representar a la AOLM en su nacimiento? DP (Daniel Pardo): A nivel personal, ha representado un reto para hacer más tiempo en mi agenda y atender, además de los temas cotidianos de la empresa a la que represento, los temas importantes del sector y la asociación. Esto es jugar con dos agendas un poco diferentes. A nivel profesional, también está significado un reto importante liderar un grupo donde, si bien tenemos intereses comunes como industria, cada uno representa los intereses, estrategias y desafíos de una empresa en particular. En este contexto, donde la participación es 100% voluntaria, unos socios participan más que otros

asociaciones que yo conozco en el sector son de profesionales de la logística que como personas independientes buscan apoyarse entre sí, ya sea desde la industria o desde la academia. Nosotros somos una asociación que representa a las empresas, no a individuos. Durante los primeros doce meses f uimos def iniendo el r umbo que habríamos de tomar. Todos sabíamos que queríamos ser y hacer, pero no ten ía mos cla ro qué n i cómo. No queríamos que la asociación se convirtiera en un foro donde las pequeñas empresas tomaran economías de escala a cuesta de las grandes, ni tampoco que ésta fuera un sello de calidad para sus miembros, ni mucho menos un centro de entrenamiento gratuito dentro del medio, así que lo primero fue definir los estatutos para sintonizarnos en el mismo canal. Y para mantenernos en él, entendimos que era necesario conformar un código de ética, primero por el natural tema de compliance, y segundo, para garantizar que nuestras reuniones y foros quedaran inscritos en un marco de legalidad; es decir, donde nuestro único interés sería trabajar conjuntamente para mejorar la competitividad

Olivier Demars, Tesorero AOLM

de la industria logística de México, en beneficio del mercado. Habie ndo log r ado con for ma r nuestros estatutos y nuestro código de ética, procedimos a conformar una agenda de trabajo: estrecha, pero contundente, además de sustentable, integrada y bien enfocada hacia nuestros objetivos. Y pese a ser una agenda

nacional, conscientes estamos de nuestra natural y necesaria relación con el exterior, por lo que también nos dimos a la tarea de vincularnos con asociaciones inter nacionales afines; en estos primeros meses, a AOLM ya quedó afiliada a la ALALOG, Asociación Latinoamericana de Logística, observando que además de los muchos temas regionales, hay muchos otros de comercio exterior que nos atañen como sector. Cuando empezamos a reunirnos con el fin de asociarnos, teníamos puesta nuestra mira inicial en operadores logísticos que hicieran actividades de almacenaje, transporte y distribución, pero pronto nos dimos cuenta de que para representar al sector debíamos incluir a todos los eslabones de la cadena de suministro, en tanto tercerizaran servicios. Sin duda, traer a la mesa la visión de varios eslabones, así como sus respectivos temas y necesidades nos ha enriquecido mucho. A pesar de ser

ESTATUTOS GENER ALES DE LA AOLM Visión

Ser una organización modelo, reconocida por su liderazgo y representatividad de la actividad logística en México, proporcionando datos e información del sector, siendo un referente en el medio, y valorada por su prestigio por los usuarios de la función logística en México.

Misión: Representar los intereses legítimos de sus asociados, orientada a impulsar la competitividad de la actividad logística en México, generando así valor a sus representados y al país, y promoviendo su integración con organismos nacionales e internacionales. Objetivos

n Definir y representar los intereses comunes de los asociados, promoviéndolos ante las distintas entidades y organismos de gobierno, así como ante asociaciones y organizaciones privadas. n Respaldar, proteger y defender las actividades de los operadores logísticos. n Ser un referente dentro del sector logístico por su ética y valores, así como fuente de información del sector. n Conformar grupos de trabajo y análisis para el tratamiento de temas específicos de logística. n Favorecer el conocimiento de la operación logística y su importancia para el desarrollo del país. 48

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Daniel Pardo, Presidente AOLM

competidores, hemos logrado relaciones muy armoniosas y respetuosas. En este proceso evolutivo, también nos encontramos con la necesidad de determinar cómo hacer que la asociación fuera autosustentable desde el punto de vista económico. Al principio, un grupo pequeño de socios hicimos una inversión significativa para formarla, como sucede en muchas asociaciones, pero en su oportunidad hubo que adecuar planes, integrar a más empresas y fijar cuotas de participación reducidas, pero suficientes. Ciertamente, el primer año luchamos por mantenernos fuera de los números rojos, pero dichosamente ya salimos de esa etapa. Siendo uno de nuestros objetivos consolidarnos como un punto de referencia y de contacto para las entidades gubernamentales, incluso para otras asociaciones en cuanto a operaciones logísticas, nos hemos acercado a la Secretaría de Economía y a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, logrando hacer vínculos interesantes, así como despertar el interés hacia nuestra función social. Lamentablemente, dados los muchos cambios y ajustes que ha habido en las secretarías, todavía no logramos aterrizar planes de trabajo concretos; sin embargo, la SE, por ejemplo, ya

los objetivos y trabajando con mucho entusiasmo.

ILL: ¿Cuáles consideras que son los desafíos y retos de competitividad en el país, en términos generales, y cuáles en el sector, en términos particulares? DP: Los generales y los particulares

Aldo López, Vicepresidente AOLM

ha empezado a buscarnos para la aportación de datos clave del sector. Hoy, la logística es vital en todas las empresas y en el mundo, y por mucho que evolucionen los productos y mercados, la logística siempre va a ser una parte medular de cualquier industria, por lo que la tarea de hacerla más competitiva en el país debe ser una tarea prioritaria en la agenda gubernamental. Como asociación queremos cont r ibuir a esa ta rea, haciendo una cadena cada vez más productiva para atraer inversiones, lograr eficiencias, desarrollar infraestructura de punta, madurar procesos e incrementar servicios de calidad. El comienzo no ha sido fácil, pero ya estamos en el camino, alineados en

se implican mutuamente. Yo creo que dos son los retos logísticos más importantes hoy: uno es el costo total del transporte de carga, y el otro es el costo derivado de la no integración de la cadena de suministro, donde el componente mayor es la desconfianza. Sin duda, los problemas implicados en cada uno generan un costo logístico alto en el país. Con respecto al primer punto, amén de lidiar con el costo de los combustibles, tenemos que ver cómo hacer que el transporte de mercancías sea cada vez más eficiente. Tener un camión parado, por ejemplo, eleva muchísimo el costo, y quien acaba pagando esa factura es el usuario final. ¿Cuál es el problema? No hay sistemas operacionales que funcionen con planeación y buenas prácticas. Es necesario alinear las cadenas de suministro integrando todos los eslabones, para que el resultado final sea mucho más barato. De lo contrario,

Beneficios de ser miembro de la AOLM

Incorporarse a la AOLM es sumar esfuerzos junto con los demás socios, con el fin de representar los intereses, inquietudes y temas en común de los operadores logísticos, ante entidades y organismos gubernamentales, así como ante asociaciones privadas. Los socios están en contacto continuo y directo con los demás, intercambiando la información que apoye las mejores prácticas y la mejora continua de su operación. La AOLM promueve la necesidad de que la operación logística sea conocida y reconocida como una actividad de suma importancia para el desarrollo nacional.

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Juan Calvillo, Vicepresidente AOLM

si las cadenas se des-sincronizan, caen en baches diversos. Cuando hay planeación y se promueve un ritmo constante y dinámico en las operaciones, teniendo un just in time como meta, el resultado es una logística más eficiente y competitiva. Además, la profesionalización del sector del autotransporte también es otro reto. De los aproximadamente 120 mil afiliados de la Canacar, 100 mil son hombres camión, que no están organizados ni estructurados, por lo que no pueden ser más eficientes. Entonces, profesionalizar la industria del transporte, haciéndola crecer con compañías más sustentables y mejor organizadas, nos ayudará a mejorar la competitividad. Por otro lado, cada vez que hay un cambio de manos de un producto o proceso, hay que hacer una verificación de quien entrega y quien recibe, porque no hay confianza; y esto sucede incluso dentro de la misma organización. Si el productor le entrega a un transportista el producto, le pide que lo cuente; a la hora que se almacena el producto, también hay que checar; a la hora de embarcar, una vez más hay que hacerlo; y el transportista se lo solicita también al también al mayorista, y éste al detallista, y así sucesivamente. Todos esos puntos

de control agregan costo. Entonces, si nosotros logramos un proceso de confianza, logramos bajar tiempos y costos. ¿Cómo lograrlo? Con visibilidad, planeando y anticipando. Pa ra resolver estos desa f íos y mejorar los procesos logísticos en busca de una mejor competitividad, la AOLM irá formando comités de trabajo. Actualmente hemos iniciado labores con dos temas en particular: Entrega Confiable. Si ahora hay factura electrónica, por qué no pensar en pruebas de entrega electrónicas; ellas nos podrían facilitar la operación en todas las industrias. Para ello estamos trabajando con empresas como GS1, seguros de que pronto traeremos buenas noticias al sector. Normatividad. Recientemente, la Secretaría del Trabajo sacó una nueva norma, la NOM006. En ella se redefinen las cargas máximas que puede

mover o cargar una persona. Sin embargo, como asociación estamos buscando influir en la NOM036 que está por salir, particularmente en el capítulo específico sobre operaciones logísticas, donde con base en estudios de tiempo, movimientos y ergonomía podamos redefinir la carga máxima que podría llegar a mover una persona de acuerdo a las herramientas y equipamiento con los que cuenta en su lugar de trabajo, para no poner en riesgo su integridad física.

ILL: ¿Cuáles son los objetivos que a corto plazo (2016) están persiguiendo? DP: Primero, incrementar el número de socios para tener mayor representatividad. Necesitamos más gente involucrada y más temas para fortalecer la agenda. Estamos haciendo invitaciones a todas las empresas de operadores logísticos a que se sumen,

Perfil de las empresas que pueden incorporarse a la AOLM

Las empresas que deseen incorporarse a AOLM serán aquéllas que ejerzan como mínimo y simultáneamente operaciones de tercerización de servicios logísticos a lo largo de la cadena de suministro, siendo algunas de las principales actividades: almacenaje, procesamiento de pedidos, abastecimiento a producción, administración de importación y exportación, transporte y distribución; servicios ofrecidos de manera integrada y bajo su entera responsabilidad, empleando para ello recursos humanos, físicos, tecnológicos, medios de transporte y sistemas de información, a efecto de cumplir con los niveles de servicio acordados con el cliente y al mejor costo, asumiendo en todo momento la responsabilidad profesional inherente al ejercicio de dicha autoridad.

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ya sean chicos, medianos o grandes. Segundo, ser un punto de referencia y abrir canales de interacción con otras asociaciones e instituciones, particularmente las secretarías mencionadas. Tercero, alinear nuestra comunicación hacia el sector a través de medios especializados, lo cual hemos decidido hacer con el apoyo de Inbound Logistics Latam y Énfasis, los dos medios más importantes dentro del sector. Cuarto, generar grupos de trabajo específicos para las tareas planteadas en la agenda. Estamos trabajando una encuesta para llevar a cabo un censo de la industria logística en México, con preguntas breves, datos simples para una evaluación inicial. Una encuesta que se pueda llenar en 5 o 10 minutos máximo, para tener una base mucho más confiable de información sobre qué y quién forma el sector.

ILL: ¿Qué mensaje deseas enviar a nuestros lectores? DP: Quiero extender concretamente una invitación a todos los operadores logísticos del país a integrarse a este gran equipo que estamos conformando en la AOLM. Los necesitamos, en beneficio del sector, y en beneficio del país. n

CONTACTO: Mónica García-Escudero mgescudero@aolm.org.mx www.aolm.org.mx

Perspectivas de los 3PL 2015 Los 3PL evolucionan su propuesta de valor como facilitadores del crecimiento. Las estrategias de los operadores logísticos trasnacionales marcan la pauta de las operaciones en los mercados emergentes. He aquí algunas de las apreciaciones más destacadas que Joseph O’Reilly hizo para Inbound Logistics, las cuales son atendidas con interés por las empresas miembros de la AOLM. Después de la recesión norteame r ic a na, muc hos fabr ic a nte s y minoristas se apoyaron en los 3PL para simplificar las cadenas de abastecimiento, librarse de activos inflados y gastos generales, y exprimir los costos. La austeridad fue una reacción natural al desgaste generalizado y la contracción. Pero ahora, a medida que la economía de Estados Unidos se sigue recuperando y las conversaciones sobre un renacimiento de la manufactura resuenan en algunos círculos, la propuesta de valor de la subcontratación está cambiando una vez más. En realidad, está volviendo a las condiciones previas de 2008, cuando la industria estaba todavía en el modo de hipercrecimiento. Esa es la naturaleza de la subcontratación. Los proveedores de servicios de logística ac t úa n como agentes de ca mbio dentro de la empresa del cliente, capaces de adaptarse a las diferentes demandas y retos. Los 3PL se están transformando también. Los días de las empresas de transporte por carretera, almacenes de activos fijos y contratos a corto plazo se han ido. El sector de la logística de terceros es mucho más diversificado y complejo, se equipara al largo y lento ascenso de la administración de la cadena de abastecimiento en el escalafón de la toma de decisiones.

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El optimismo económico ofrece un telón de fondo desconocido en comparación con años anteriores, c uando el compor tamiento de la subcontratación de transportistas se medía considerablemente. Una serie de tendencias y oportunidades -desde el comercio electrónico y el crecimiento omnicanal hasta los mercados de consumo emergentes- ha abierto las puertas para que los fabricantes y minoristas aprovechen sus cadenas de abastecimiento y se apoderen de la cuota de mercado. Los intermediarios de la logística, fieles a su vocación, están en medio de ello. Los 3PL apuntan a mejorar las condiciones económicas como el principal motor que impulsa el aumento de las ventas y el crecimiento de las utilidades. Los cargadores que han dado el salto hacia la subcontratación también están ampliando sus compromisos -una buena señal para la industria. Se habla de la realidad de que los fabricantes y los minoristas están utilizando a los 3PL para aumentar las ventas en lugar de simplemente mejorar las utilidades netas. L a s e mpres a s de log íst ic a es tán cada vez más integradas en las cadenas de abastecimiento de sus clientes. Mientras que los acuerdos de subcont ratac ión t rad ic iona les eran de naturaleza transaccional, hoy son verdaderas sociedades. Más 3PL

están utilizando los principios Lean y Six Sigma para extender los plazos de los contratos fijos. Los mandatos de mejora continua impulsan la propuesta de valor de los 3PL, sobre todo conforme se acelera la tendencia a los macrodatos. El éxito o el fracaso de los clientes están en manos de los proveedores de servicios. Además, un mayor énfasis en el análisis de datos y la estrategia de procesos de negocio vinculan a los 3PL con los clientes de una manera mucho más integrada, para bien o para mal. Un cambio notable en los 3PL ha sido la adopción de un enfoque más sectorial para el desarrollo y la distribución de soluciones de la cadena de abastecimiento. Unos cuantos factores impulsan esta tendencia. En primer lugar, hay demanda. Tiene sentido que los 3PL desarrollen soluciones especializadas para las industrias de hipercrecimiento, en particular aquellas que tienen requisitos únicos: En México, el sector automotriz está siendo el target principal, más no por ello dejan de ser importantes otros sectores industriales (detallista, médico, farmacéutico, alimentos y bebidas, entre otros), previéndose un importante crecimiento en los sectores aeroespacial y energético. Detrás de este enfoque sectorial, los operadores logísticos están cada vez más dispuestos a trabajar con sus clientes creando estándares para la industria, compartir las mejores prácticas ambientales y también riesgos. La implementación de tecnología es una tarea importante –y un riesgo. Algunos proveedores de servicios con pocos activos están aprovechando la TI para desarrollar servicios gestionados que refuercen su propuesta de valor. No todos los 3PL trabajan en

la parte de desarrollo, pero muchos tienen un historial de ayuda a las empresas en la integración y optimización de soluciones nuevas. Un cambio notable en 2015 ha sido el uso creciente de análisis predictivos, a partir del Big Data. L a re ducc ión de costos sig ue siendo el principal motor detrás de la actividad de la subcontratación en el mercado actual. Pero el contexto está cambiando. Durante la gran recesión, las empresas se enfrentaron al reto de la falta de demanda por parte de los consumidores, la disminución de los volúmenes de carga, la poca utilización de activos y la fluctuación en los costos de combustible. El mercado se contrajo y la industria tuvo que responder del mismo modo. Pero la economía actual presenta una dinámica diferente. El crecimiento

del comercio electrónico es rampante. La evolución del comercio minorista omnicanal y las entregas aceleradas ejercen más presión para que los transportistas cumplan con las expectativas de los consumidores sin caer en la ruina. Estas presiones afectan directamente los tipos de servicios que los 3PL ofrecen a los clientes. El comercio electrónico reescribe las reglas de la subcontratación. Es un área de crecimiento para los 3PL. El mayor cambio entre 2015 y 2014 es el número de proveedores de servicios que ofrecen servicios de transporte de última milla. La logística de última milla, sobre todo cuando la capacidad es restringida, presenta retos de costo evidentes –en particular para los minoristas. El servicio al cliente es cada vez más importante a medida que las

expectativas de los consumidores aumentan. El comercio electrónico ha sesgado las percepciones de velocidad y disponibilidad aceptables. Los consumidores esperan lo mismo en la tienda que en línea. Estas nuevas normas brotan en toda la cadena de abastecimiento. Las transacciones B2B se ven afectadas de igual manera. Esta dinámica se alimenta en la propuesta de valor de los 3PL. Ya no se trata de los costos, el servicio al cliente es también crucial. Estas expectativas producen más asociaciones de colaboración centradas tanto en los factores cualitativos como en los cuantitativos, por lo que cada vez serán más comunes las asociaciones 4PL/LLP, y es probable que esta tendencia crezca a medida que los 3PL impulsen las mejores prácticas Lean y asuman un papel de supervisión más estratégico. n

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Los desafíos del pasado = soluciones del mañana

uando miramos hacia atrás en la historia de la logística, no ha habido muchos cambios a lo largo de los eones. Durante cientos de años mudamos cajas, pusimos los productos en buques y viajamos por todo el mundo. En los últimos 20 años, no obstante, la administración del transporte y la logística ha experimentado un cambio meteórico. La cadena de abastecimiento actual es muy compleja. Ya sea por el rápido crecimiento del comercio electrónico y la logística omnicanal, o por los mercados de consumo emergentes en todo el mundo, los cargadores se enfrentan a una letanía de desafíos. Habitualmente, suelen asociarse con proveedores de logística terceros (3PL) para pedir consejo y reducir los costos. Sin embargo, parece que fue ayer cuando los 3PL eran sólo un nuevo acrónimo que circulaba en las conferencias de la industria y revistas especializadas para describir un tipo diferente de empresa de transporte y almacenamiento. La lista inicial de los Principales 3PL de IL, publicada en 1996, segmentó a los proveedores por funciones únicas: basados en camiones, agentes, transitarios, almacenes, aéreo exprés, marítimo y flete dedicado por contrato. Hoy en día, los integradores no se encasillan tan fácilmente. Como punto de referencia, considere el mundo en 1996: La enfermedad de las vacas locas se diseminó por toda Gran Bretaña y Europa; Japón dio a conocer el primer DVD; AOL era el medio social predilecto; Microsoft introdujo el sistema operativo Windows NT 4.0 y el navegador web Internet Explorer 3; Amazon.com permitió que los lectores buscaran libros por autor, tema o título, y el Regina Maersk debutó como el portacontenedores más grande del mundo, con una capacidad de 7,100 TEU.

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Hoy en día, Internet Explorer ha ido saliendo del mercado gradualmente con la introducción de Windows 10 –diez versiones eliminadas desde NT 4.0. Amazon está jugando con aviones no tripulados y los portacontenedores inclinan la balanza en 20,000 TEU. Muchas cosas han pasado en 20 años. A medida que las economías mundiales han cambiado y se han debilitado, el sector de los 3PL ha evolucionado en consecuencia. Muchos nombres han cambiado. GATX, Fritz Companies, TLC, USCO, BAX Global y Calibre desaparecieron hace mucho. En 1996, FedEx era Federal Express y Caterpillar Logistics aún no sufría su metamorfosis a Neovia. Pero un puñado de proveedores de servicios ha resistido la prueba del tiempo. Inbound Logistics recientemente se encontró con cinco proveedores 3PL que figuraron en nuestra lista inaugural en 1996, y que han estado en la lista de cada año hasta el presente. Les pedimos que consideraran cómo ha cambiado la demanda de la subcontratación (outsourcing) en los últimos 20 años, y arrojaran algo de luz sobre el futuro de los 3PL.

FUNCIÓN JUNCTION Cuando Ann Drake se unió a Dry Storage Company (DSC Logistics) con sede en Des Plaines, Illinois, como vicepresidente ejecutiva a principios de 1990, la compañía se dedicaba al almacenamiento público y se basaba en activos, contaba con una pequeña flota de camiones y lugares en varias zonas geográficas. “Nuestros departamentos internos se organizaban en silos. La gente de transporte y almacenamiento no se hablaba entre sí, lo cual era común en la industria ya que estaba muy poco integrada”, recuerda Drake. La mayoría de los cargadores subcontrataban pequeños segmentos de la empresa. El mercado logístico a mediados de la década de 1990 era un buffet de transporte y almacenamiento. Los primeros en adoptarlo reconocieron que la subcontratación era una

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Estos 3PL se presentaron en la lista inaugural de los 50 Principales 3PL de Inbound Logistics en 1996 y se incluyen en nuestra lista más reciente en 2015: n Americold n C.H. Robinson n DSC Logistics n England Logistics n Exel n FedEx n J.B. Hunt n Menlo Logistics n Ruan n Ryder n Schneider n UPS n Werner Logistics extensión del negocio, por lo que le dieron el trato de transaccional. “Fue una prueba de mercado”, señala Bob Bianco, presidente de Menlo Logistics con sede en San Francisco. “A los cargadores les gustó el concepto de 3PL, pero estaban lanzando proyectos piloto para ver si lograban obtener un valor real. Estos proyectos cubrían funciones singulares, o eran de alcance regional”. Los transportistas dictaron los términos en consecuencia. “Éramos tomadores de pedidos”, sugiere Drake. “Nos saludábamos y hacíamos lo que los clientes nos decían que hiciéramos.” Sin embargo, las cosas empezaron a cambiar cuando los cargadores inteligentes comenzaron a asignar a sus socios 3PL tareas con responsabilidades adicionales. Para Ruan Transportation Management Systems, con sede en Des Moines, Iowa, fue una progresión natural desde su pedigrí de flota dedicada. “Empezamos a hacer un poco de logística, corretaje y almacenamiento a solicitud de los clientes”, explica Marty Wadle, vicepresidente senior

de soluciones de la cadena de abastecimiento de Ruan. “Crecimos haciendo pequeñas piezas de trabajo de los 3PL utilizando nuestros sistemas heredados –tratando unir los procesos de logística mediante sistemas de despacho de camiones que no fueron construidos para eso”. Fi na l mente, Rua n comen zó a invertir en tecnología y a contratar a las personas adecuadas, lo que le permitió buscar esa cuota de mercado de manera proactiva en lugar de escoger negocios nuevos a través de su operación de flota dedicada. “Hace veinte años, los cargadores sólo querían que moviéramos su carga”, añade. “Ahora quieren saber lo que está pasando con su carga, y cómo pueden moverla de manera más eficiente y económica la próxima vez”. La competencia logística -y la actividad de subcontratación- se incrustan en gran medida dentro de las industrias de la manufactura, por lo que ahí es donde se originó gran parte del crecimiento de los 3PL, explica Steve Sensing, presidente de soluciones de la cadena de abastecimiento global, de Ryder System, con sede en Miami, Florida. La industria automotriz, en particular, fue fundamental para Ryder. Fiat Ch r ysler Automobiles ( FC A) Norteamérica comenzó a trabajar con el 3PL a principios de la década de 1990. En ese momento, su estrategia de subcontratación era simple. “Trabajamos con proveedores líderes de logística (LLP) en plantas de ensamblaje individuales para llevar a cabo las operaciones”, observa Bill Cook, director de logística y aduanas de Fiat Chrysler Automobiles Norteamérica. Ryder fue uno de varios 3PL que daban servicio a Chrysler en esta capacidad. La empresa automotriz se basó en sus LLP para recopilar datos de los proveedores y transportistas, y administró las rutas dinámicamente -tiempos de recolección y entregadentro y fuera de sus plantas. Pero entonces Ryder comenzó a cambiar su enfoque de salida al

mercado. “Hemos centrado más la atención en nuestra cartera de logística y de la cadena de abastecimiento, así como en la gestión de la flota”, observa Sensing. “Nos salimos del negocio unidireccional de alquiler de camiones. Debido a que la mayoría de las personas relacionaba nuestra marca con la camioneta amarilla icónica, ese movimiento fue un gran paso en nuestra transición”. Para el 2000, el papel de Ryder con Chrysler había cambiado a un 4PL –supervisaba las plantas de la compañía automotriz en América del Norte mediante la realización de ingeniería logística, modelado y diseño de la red. Durante la mayor parte de la década pasada, Ryder ha proporcionado supervisión estratégica. Con unas pocas excepciones recientes, Ryder no ejecuta ninguna parte física de la operación de Chrysler para evitar cualquier conflicto de intereses. C on for me la subcont ratac ión log íst ica ha madu rado, emergen oportunidades para optimizar aún más las operaciones logísticas. El 3PL se ha convertido en un nodo importante en esta transformación, no sólo en términos de satisfacción de las necesidades funcionales, sino también como un repositorio de las mejores prácticas de la industria y el intercambio de conocimientos. Cuando Drake se convirtió en CEO de Dry Storage Company en 1994, reconoc ió la necesidad de consolidar el modelo de negocio del 3PL en un sentido literal. Debido a que el almacén público comprendía 22 entidades más pequeñas, quería estandarizar la manera de hacer las cosas –donde la compañía podría unir las mejores prácticas entre los clientes y las geografías. Fue entonces cuando reunió todo bajo la bandera de DSC Logistics.

las dos últimas décadas. La propuesta de valor del 3PL se ha transformado de la reducción de costos exclusivamente hasta incluir también la gestión del cambio. No ha habido escase z de ejes impulsores: el auge de la burbuja dot.com y el despliegue rápido de la tecnología; los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001; el aumento de la economía de manufactura de China y la deslocalización generalizada; la Gran Recesión en 2008, y la computación en la nube, entre otros. Estas presiones externas han obligado a las empresas a buscar consejo fuera de la empresa. Los 3PL, en virtud de sus innumerables clientes y experiencias, subcontratan grupos de personas (crowd-source) para obtener información valiosa y conocimiento. La coincidencia de las capacidades funcionales con el conocimiento crea un elixir potente para los posibles subcontratistas. “Los cargadores de hoy no quieren datos; quieren información”, asegura Wadle. Es por eso que Ruan ha desarrollado tableros de mando personalizados para mercados verticales específicos que muestran a los cargadores exactamente lo que está sucediendo en la

cadena de abastecimiento -ya sea el desempeño oportuno por transportista y por modo, las rutas costosaseconómicas o las oportunidades de consolidación de múltiples paradas. “Hoy en día, nos sentamos a la mesa de la estrategia con nuestros clientes”, añade Drake. “Los consultores solían decir a las empresas qué hacer; esa responsabilidad de pensar y hacer se ha desplazado hacia el 3PL”. Drake cita una situación actual donde DSC Logistics está trabajando con tres clientes que se encuentran en el proceso de hacer adquisiciones. En dos de los casos, el 3PL está trabajando con el comprador y el vendedor. “Hemos estado ayudándoles a averiguar cómo debería ser la nueva red”, añade Drake. New Era Cap Company con sede en Buffalo, Nueva York, está familiarizada con este tipo de consejo de los 3PL. En 2005, operaba un almacén solitario en Mobile, Alabama. Los negocios superaron la capacidad de distribución. La empresa nunca antes había trabajado con un 3PL, pero había una situación apremiante para probar la subcontratación. “Hablamos con varios proveedores a la vez”, explica Jim Patterson, director de operaciones de New Era.

CAMBIANDO CON LOS TIEMPOS Las historias de Ryder y DSC Logistics no son poco comunes entre los 3PL heredados. De hecho, muchas han transformado de manera parecida en

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Fiat Chrysler Automobiles fue uno de los primeros en adoptar la subcontratación, al trabajar con varios 3PL, incluido Ryder, para que administraran su negocio. En la actualidad, Ryder sigue sirviendo a Chrysler como 4PL.

En 1991, UPS desarrolló e implementó el primer dispositivo de adquisición de información de entrega (DIAD). Dos décadas más tarde, la compañía estrenó la quinta generación de DIAD V.

“Menlo Logistics tenía espacio disponible, y estaba lista para dar el salto y resolver una necesidad inmediata para nosotros. Fue una oportunidad para trabajar rápidamente con un 3PL, y aprender a lo largo del camino”. Menlo tenía espacio disponible en Kansas City, resultaba una buena opción para cuando New Era necesitaba cumplir con la demanda de los clientes. Se trataba de un programa de temporada de 80,000 unidades, una solución a corto plazo impulsada por una hoja de cálculo en línea que compartían las dos empresas. New Era continuó operando el CD de Mobile. Después de dos años exitosos con Menlo, la compañía revisó sus estrategias de subcontratación y distribución. “En 20 07, estudiamos algunos análisis que Menlo suministró respecto a dónde se encontraban nuestras cuentas y desde dónde estábamos haciendo los envíos”, agrega Patterson. “Menlo sugirió que estaríamos en mejores condiciones para atender nuestras cuentas si nos movíamos a Harrisburg, Pensilvania”. Así que New Era se reubicó en el CD de Menlo en Harrisburg, y mantuvo la instalación de Mobile. Pero la compañía comenzó a cambiar algunas cuentas al nuevo almacén. Dos años más tarde, la operación de Mobile se cerró por completo y todo se trasladó al modelo administrado por Menlo. Hoy en día, New Era opera 20 millones de unidades a través del sistema -productos tanto de temporada

La innovación todavía conduce el éxito de los 3PL. Un ejemplo es RydeSmart 3.0 de Ryder, un sistema telemático a bordo que proporciona una mayor facilidad de uso e inteligencia de vehículo para los usuarios finales de la gestión de flotas.

como en existencias. Su sistema ERP y el sistema de administración de almacenes de Menlo están completamente integrados. “La asociación ha sido una experiencia”, señala Patterson. “Si uno mira en retrospectiva, parece que hemos operado en un ciclo de 24 meses -cada dos años damos un gran salto hacia adelante. “Al principio teníamos producto que necesitaba moverse, y estábamos limitados por la capacidad”, añade. “Ahora, la asociación es mucho más estratégica. Esa es la dirección en la que vamos”.

EXPANSIÓN GLOBAL Los 3PL han estado dirigiendo a los fabricantes y minoristas en nuevas direcciones también. Cuando la economía de China explotó en la década de 2000, y las empresas de Estados Unidos comenzaron a buscar mano de obra más barata en el extranjero, necesitaban ayuda para hacer incur-

siones en mercados de contratación nuevos donde no tenían infraestructura o conexiones. Hoy en día, ese paradigma se aplica en el lado de la venta también. El comercio electrónico global está revolucionando el comercio minorista. Las economías de consumo en crecimiento, sobre todo en Asia y América Latina, abren puertas nuevas para los fabricantes y minoristas, y refuerzan al mismo tiempo las soluciones de subcontratación de costo variable, con aversión al riesgo. “Nos convertimos en algo más que una empresa integrada al estudiar nuestras operaciones internacionales”, comenta Sensing. “Nos enfocamos en determinar dónde tenían necesidades nuest ros cl ientes en Norteamérica, Europa, Latinoamérica y el Sudeste Asiático. Eso nos permitió crecer donde los clientes necesitaban nuestra ayuda, y pudimos ofrecer soluciones en cuanto a una presencia global”. Pocos 3PL tienen la huella global que UPS ha desarrollado en las últimas dos décadas. “A principios de 1990, UPS adquirió una amplia gama de capacidades de la cadena de abastecimiento a nivel mundial”, comenta Alan Amling, vicepresidente de logística global y distribución de UPS. Incluso en 1992, UPS estaba llegando a más de 200 países y territorios con sus servicios de paquetería y de paquetes. Cuando se formó un grupo de logística un año más tarde, tenía una base sólida para ofrecer soluciones de administración de la cadena de abastecimiento global. “Servir a los mercados internacionales presenta un nivel de complejidad mayor para la cadena de abastecimiento”, señala Amling. “A medida que las empresas se expanden para penetrar en mercados nuevos o buscan modelos de manufactura mejorados, necesitan los conocimientos, los servicios y las soluciones de logística que los 3PL pueden ofrecer”. Esa es una razón por la que New Era finalmente siguió a Menlo Logistics a Europa. En 2010, la compañía

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Los 3PL siguen evolucionando con los mercados que sirven. UPS, por ejemplo, está ampliando sus servicios de las industrias de alta tecnología, manufacturera, aeroespacial y minorista, de acuerdo con el movimiento de China hacia el consumo.

estaba buscando abrir un CD europeo para atender a su creciente mercado allí. Menlo operaba una instalación en Eersel, en los Países Bajos. Así que New Era optó por ir con el 3PL. “Hemos podido avanzar más rápido a causa de nuestras experiencias en Estados Unidos”, dice Patterson. La experiencia positiva de New Era al subcontratar la distribución y la logística con Menlo también influyó en su decisión de recurrir a otros 3PL locales para dar servicio en mercados globales únicos como Japón y Corea. Dada la rapidez de los cambios en los últimos 20 años, es difícil evocar siquiera cómo podría ser la cadena de abastecimiento –tan sólo en el sector de los 3PL– en el futuro cercano. Considere la trayectoria de Menlo como ejemplo. “Cuando empezamos la empresa, éramos un 3PL de administración del transporte”, recuerda Bianco. “Nuestro primer proyecto en 1992 era ayudar a Hewlett Packard con la distribución LTL. Luego

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entramos en el negocio del almacenamiento. Hoy en día, Menlo ofrece una gama completa de servicios de logística –cualquier cosa, desde el proveedor hasta el usuario final. Incluso hacemos un poco de manufactura”.

NO ES UNA HISTORIA POCO COMÚN. LOS 3PL SIGUEN DIVERSIFICANDO SUS SERVICIOS “El sector de los 3PL probablemente se vuelva más especializado”, predice Amling. “Los 3PL se enfocarán más en segmentos y subsegmentos de la industria, por ejemplo se centrarán no sólo en la cadena de abastecimiento de la asistencia médica, sino en la cadena de abastecimiento de los dispositivos médicos del sector salud”. Esta especialización eleva el perfil de los modelos de tipo 4PL. Además, a medida que los mercados globales se siguen abriendo, es probable que haya más competencia de los proveedores de servicios en otras partes del mundo.

Una dinámica interesante es la const r ucc ión. L a i ndust r ia sig ue creciendo, luego se contrae. La tecnología y el talento humano se han convertido en elementos diferenciadores competitivos. Los proveedores de servicios sin activos y los agentes de transporte están inundando el mercado. Pero la consolidación ha sido rampante en los últimos años. Dadas las limitaciones de capacidad, los proveedores con activos se han v uelto más valiosos. El ciclo continúa. Drake predice que la integración continua es el escenario más probable en los próximos años. “Sabemos que es la megatendencia de la tecnología. Vemos gente que trabaja en ambas direcciones y en ambos lados del pasillo”, agrega. “Y eso está bien. Los silos crean costos. Está bien que las líneas se desdibujen. “Desdibujar” es una palabra apta para describir la evolución continua de los 3PL y las asociaciones con 3PL. n

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LO QUE NOS DEPARA EL FUTURO

¿Cuál es el impacto de Internet en la cadena de abastecimiento ahora y en el futuro?

Por Merrill Douglas

i alguien deja abierta la puerta del garaje de Bill Tomasi demasiado tiempo, la apertura de la puerta le envía un mensaje por correo electrónico. Recientemente, el nuevo automóvil de Tomasi también le envió una nota: Se requiere un cambio de aceite. Una hora más tarde, el concesionario le envió por correo electrónico un cupón precisamente para ese servicio. “Podría tratarse de una coincidencia, pero no lo creo”, comentó Tomasi, vicepresidente de gestión de productos de International Business Systems (IBS), una compañía global de software y servicios de administración de la cadena de abastecimiento cuya sede en Estados Unidos se ubica en Folsom, California. En estos días, los objetos cotidianos -automóviles, electrodomésticos, máquinas industriales- parecen estar tomando casi el mismo ancho de banda de Internet que nuestros smartphones. En Malasia, miles de sensores conectados a las máquinas en una fábrica de Cisco Systems transmiten datos sobre el consumo de energía, como parte de una iniciativa de conserva-

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ción, informa The Wall Street Journal. En 2013, Starbucks anunció que conectaría sus cafeteras a Internet para realizar un seguimiento de las compras de los clientes, actualizar las recetas y monitorear el desempeño del equipo. Bienvenido al Internet de las Cosas (IoT), donde todo, desde el rastreador de fitness en la muñeca hasta la unidad de refrigeración en su remolque envía datos a la nube, y el software está preparado para transformar esos datos en información útil. Cuando los expertos describen la promesa de IoT, tienden a hablar de la administración de la cadena de abastecimiento. En un estudio de las implementaciones de soluciones IoT que Zebra Technologies encargó a Forrester Consulting en 2014, aproximadamente el 45 por ciento de los encuestados mencionó la optimización de la cadena de abastecimiento como uno de las cinco principales beneficios de IoT.

EL INTERNET DE LAS COSAS NO ESTÁ DEFINIDO CLARAMENTE Para apreciar cuál es el impacto de IoT en la cadena de abastecimiento, primero que hay que entender qué es IoT. La definición no es sencilla. “El Internet de las cosas es la posibilidad de utilizar una variedad de dispositivos diferentes para reunir infor mación, iniciar ac tiv idades, controlar los procesos o poner las cosas en marcha”, explica Tomasi. “En general, los aparatos que no solemos pensar que pueden conectarse a Internet se conectarán a la Red”. Usted obtendrá una definición diferente de Mark Wheeler, director de soluciones de la cadena de abastecimiento de Zebra con sede en Lincolnshire, Illinois, que vende productos de seguimiento y visibilidad tales como escáneres e impresoras de códigos de barras, equipos RFID y computadoras portátiles. “IoT son activos inteligentes conectados a la nube, por lo que una representación

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“Ahora sé no sólo cuál era la demanda prevista hace un año, sino también de qué sabor es el yogurt que debo reponer en el Kroger de Peachtree Road, en Buckhead”. - Karin Bursa, vicepresidenta de marketing, Logility

digital de ese conjunto de activos está disponible para las aplicaciones que se ejecutan en la nube, y por lo general los usuarios móviles tienen acceso a dichas aplicaciones”, agrega. Algunas definiciones se centran en la aplicación de análisis de gran capacidad a los datos reunidos desde los dispositivos. “IoT y los macrodatos son uno y lo mismo”, comenta Greg Kefer, vicepresidente de marketing corporativo de la compañía de tecnología de la cadena de abastecimiento GT Nexus, en Oakland, California. A pesar de que está suscitando una gran cantidad de rumores, algunos observadores sostienen que IoT no es nuevo. Durante muchos años las empresas han estado colocando sensores en las cosas, transmitiendo los datos que reúnen y extrayendo inteligencia de negocios a partir de esos datos. Por ejemplo, los transportistas motorizados han colocado sensores y comunicaciones en los remolques de los camiones desde la década de 1990 para monitorear factores como la ubicación, el cierre de puertas y la refrigeración. No obstante, en un principio los datos se movían a través de las redes propias para entregarlos a las aplicaciones propietarias, donde una sola empresa hacía uso de la información. El uso compartido de la información con los socios comerciales significaba “empujarla” periódicamente hacia fuera, por medio de informes, intercambio electrónico de datos u otros métodos que no funcionan en tiempo real. Todo eso ha cambiado desde que

el mundo adoptó Internet. “Cuando se mueven datos a través de Internet hacia una aplicación alojada en la nube, éstos se pueden compartir fácilmente con muchos usuarios”, asegura Tim Wills, vicepresidente de marketing y apoyo de Peak-Ryzek, un integrador de sistemas de automatización de la cadena de abastecimiento y administración de inventarios, en Columbia, Maryland. “El software como servicio (SaaS), o Internet misma, han dado una infraestructura al ecosistema de la cadena de abastecimiento, lo que permite a los participantes alinearse en torno a los mismos conjuntos de datos para tomar más decisiones informadas y en tiempo real”, añade. “Los servicios en la nube de bajo costo que almacenan y procesan grandes cantidades de datos permiten a las empresas a encontrar nuevas maneras de utilizar la información recogida de las cosas”, explica Wade McDaniel, vicepresidente de arquitectura de soluciones de Avnet Velocity, con sede en Phoenix, que diseña soluciones de la cadena de abastecimiento para los fabricantes de componentes electrónicos. “Esa es probablemente la gran diferencia entre ahora y hace cinco años –la abundancia de la computación en nube”. IoT podría traer cambios importantes en la forma en que las empresas planifican y ejecutan las actividades de la cadena de abastecimiento. Karin Bursa, vicepresidenta de marketing de la empresa de tecnología de la cadena de abastecimiento

Logility en Atlanta, predice que IoT traerá una mayor velocidad, potencia y agilidad al proceso de planificación de la demanda. “Esto exagera el fin mismo de ser impulsado por la demanda”, comenta. Para Bursa, tal vez el sensor más importante que alimenta el IoT de la cadena de abastecimiento es el escáner de código de barras integrado en el sistema de puntos de venta (POS) de un minorista. Mediante el análisis de los datos de ventas capturados al pagar en caja, los minoristas y fabricantes pueden obtener una visión en tiempo real de la demanda, no sólo en su conjunto, sino a nivel de productos individuales y tiendas. “Ahora sé no sólo cuál era la demanda prevista hace un año, sino también de qué sabor es el yogurt que debo reponer en el Kroger de Peachtree Road, en Buckhead”, agrega. Las empresas han estado capturando y usando datos POS durante años. “Pero no muchas empresas se han posicionado para tener un pronóstico a nivel de cliente, por ejemplo”, añade Bursa. “Hoy en día, las empresas están planificando una cadena de abastecimiento específica para cada uno de sus 10 o 20 mejores clientes”.

INFORMACIÓN SOBRE LA MARCHA IoT puede producir una cadena de abastecimiento sin latencia de datos. “No podemos esperar una semana para obtener más información”, recalca Bursa. “No podemos esperar un mes, y ciertamente no podemos esperar ocho semanas para averiguar cómo le está yendo a un producto en el mercado”. Con la retroalimentación inmediata y continua sobre la demanda del mercado, una empresa puede afinar las previsiones sobre la marcha y modificar su plan -tal vez enviar menos producto a los almacenes donde la demanda es baja, o lanzar nuevas promociones para aumentar las ventas. Ese principio de planificación de la demanda casi en tiempo real puede operar en las primeras etapas de la cadena de abastecimiento también. Así

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ESTRATEGIAS DE ALMACENAMIENTO CON SENSORES

pesar de una predicción popular, el Internet de las cosas (IoT) todavía no nos ha traído un refrigerador que ordene leche automáticamente cuando el envase de cartón en el anaquel se acerque a su fecha de caducidad. Pero IoT nos ha traído máquinas expendedoras que guían su propia reposición y mantenimiento. Cantaloupe Systems con sede en San Francisco ha instalado unidades de telemetría con comunicaciones inalámbricas en unas 150,000 máquinas expendedoras. Al establecer una interfaz con los sistemas internos de las máquinas, estas unidades hacen un seguimiento de los productos vendidos y los pagos recibidos, junto con factores tales como los niveles de temperatura y las interrupciones de energía. Seed Cloud de Cantaloupe recoge y analiza estos datos para determinar qué productos se han vendido, y en qué volúmenes, en cada máquina, y sugiere cómo optimizar el plan de reposición. Esas recomendaciones incluyen qué máquinas visitar en un día determinado y cuántos artículos de cada uno abastecer en el camión. “No hay riesgo de que los conductores se queden sin un artículo popular cuando llegan a las últimas máquinas de la ruta”, señala Mike Marett, vicepresidente senior de desarrollo de negocios en Cantaloupe. “Todo está predeterminado por el sistema”. Dependiendo de las La plataforma Seed Cloud de Cantaloupe conecta a miles de máquinas expendedoras para hacer un necesidades del cliente, seguimiento de las ventas y los pagos. Cantaloupe podría integrar estas recomendaciones en un sistema de planificación de recursos empresariales o de gestión de rutas, o podría presentarlas a través de su propio software, observa Marett. Asimismo, el sistema también supervisa el estado de las máquinas individuales, enviando alertas a los usuarios cuando un indicador de rendimiento se sale del rango adecuado, o transmitiendo esa información a un sistema de mantenimiento. Además de ayudar a una empresa a determinar cómo almacenar máquinas y ejecutar rutas de entrega en los próximos días, Seed Cloud también puede ayudar con la planificación de inventario de más largo plazo. Por ejemplo, si la empresa traslada una máquina a una nueva ubicación, y ese movimiento provoca un nuevo patrón de compra de la máquina, el sistema detectará el cambio y asesorará a la empresa para que haga los ajustes pertinentes. “Si el sistema funciona a la perfección, cuando el conductor llega a reponer los artículos de la máquina queda uno de cada uno”, agrega Marett. “Lo último que uno quiere es que un cliente llegue a una de esas máquinas a comprar un producto y no esté disponible. El internet de las cosas y la comunicación de máquina a máquina ayuda a manejar eso de manera eficaz”.

como el escáner de código de barras en la caja registradora de un minorista envía datos valiosos a la nube, también lo hacen los escáneres y lectores de RFID en el almacén u otras instalaciones logísticas. Con la ayuda de un servicio basado en la nube, una empresa puede utilizar esos datos para mantener informados a sus socios comerciales sobre la demanda inminente. “A medida que los pedidos llegan y los envíos de mercancía salen, si sus proveedores saben casi en tiempo real la velocidad de los pedidos para que ese día o esa semana, pueden tomar mejores decisiones sobre la demanda que tendrá su negocio”, señala Wills. “Si esos datos de inventario se omiten a su empresa y no se comparten, se podría crear un retraso.” IoT le permite exponer el mismo conjunto de datos a varios socios de la cadena de abastecimiento, añade. Una empresa que t rabaja con Avnet Velocity, SteadyServ Technologies of Carmel, Ind., está ayudando a los distribuidores de cerveza y cerveceros a planificar la reposición con datos extraídos no de los sistemas POS, sino de sensores conectados a los barriles de cerveza. “Los propietarios de los restaurantes normalmente envían los datos de ventas a sus proveedores de cerveza cada 30 días”, aclara David Paulson, vicepresidente de desarrollo de negocios de Avnet Velocity. “Para cuando los distribuidores y fabricantes de cerveza obtienen esa información, es obsoleta y tal vez errónea, ya que parte de ella se basa en la memoria”. El método estándar para la medición del inventario de cerveza de barril en un restaurante es la prueba de agitación: literalmente levantar un barril y agitarlo para sentir cuánto queda. En el sistema de SteadyServ, un lector RFID captura los datos de una etiqueta pegada a cada barril, e identifica la marca y su fecha de envasado. Cada barril se sienta en un anillo que incluye una báscula y otros sensores. “El anillo monitorea el peso en tiempo real, junto con la temperatura y todo lo relacionado con ese barril”, dice Paulson.

Alimenta los datos a través de una red inalámbrica al sistema de SteadyServ en la nube. “El sistema combina los datos con datos de los puntos de venta y con información no estructurada sobre promociones y medios sociales y, luego proporciona esos análisis a todos en la cadena de abastecimiento”, añade. El propietario del restaurante obtiene una imagen en tiempo real del inventario, el distribuidor obtiene una mejor comprensión de lo que debe ordenar del cervecero y éste último obtiene señales de la demanda que le ayudan a planificar la producción futura.

VISTA EN TIEMPO REAL, MÁS CONTEXTO IoT t a mbié n p o d r ía dese mp e ña r un papel vital en la mejora de la eficiencia operativa de la cadena de abastecimiento. “L a combi nac ión de sensores con las comunicaciones y una plataforma de análisis basada en la nube proporciona una imagen más clara y actual de los activos en movimiento”, comenta Wheeler. “Diga mos que usted t iene u n camión refrigerado en el sitio de un cliente, que está esperando ser descargado. Nuestro departamento de administración del transporte tiene visibilidad de ese activo. Sabemos dónde está, la temperatura dentro de la unidad y si mantiene la temperatura”, explica Wheeler. “Otros sensores podrían informar si la puerta del refrigerador está abierta y supervisar el nivel de combustible de la unidad”, añade Wheeler. “Con esa información, podemos impulsar una mayor utilización de los activos de la cadena de abastecimiento”. Para desarrolladores de GT Nexus, la ventaja operativa de IoT surge de su capacidad para combinar datos del estado en tiempo real de una carga en tránsito con otra información sobre esa carga. “La magia en la viabilidad de esto es la noción de contexto”, asegura Kefer. El contexto proviene de datos adicionales mantenidos en una plataforma basada en la nube como la que GT Nexus utiliza para vincular a los

cargadores, sus socios comerciales y los proveedores de servicios. “Considere un buque marítimo cuyo sistema GPS informa que está a 40 millas de la costa de las Bermudas”, observa Kefer. “No sólo sabemos qué contenedores están en ese buque, también sabemos qué unidades de almacenamiento y pedidos están allí”. En el pasado, un transportista podría haber dicho a un cargador dónde se encontraba el contenedor, y el sistema de administración del transporte del cargador podría haber conocido el contenido, pero no había manera fácil de unir esas dos piezas de información. Todo eso cambia con IoT. “Todo se refiere a la vinculación de objetos relacionados entre sí para crear una pequeña pieza de información”, explica Kefer. Todo el mundo que esté interesado en la carga, y tenga permiso, puede obtener inteligencia de negocios de esa información. Otra área de operaciones de la cadena de abastecimiento donde IoT podría proporcionar beneficios significativos es el cumplimiento normativo. “Las regulaciones existentes y nuevas, tales como la Ley de Modernización de la Seguridad Alimentaria, se centran en gran medida en la prevención de problemas de seguridad alimentaria”, aclara Wheeler. “Mucho de eso tiene que ver con el manejo de las temperaturas.” Los sistemas que emplean IoT facilitarían el cumplimiento de dichas normas en las industrias alimentaria, farmacéutica y otras. Para todos los beneficios que IoT parece ofrecer, los líderes de organizaciones de la cadena de abastecimiento deben tener cuidado de no involucrarse descuidadamente en un proyecto de IoT sin entender lo que están haciendo, o por qué lo están haciendo. “Es fácil quedar atrapado en la exageración”, asegura Paulson. “En estos momentos, existe un gran temor de no contar con capacidades para IoT y quedarse rezagado”, advierte McDaniel. Pero una empresa podría ya estar enganchada en esta nueva tendencia sin darse cuenta. Por ejemplo, muchas plantas de producción utilizan sensores para controlar

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los procesos en tiempo real, y algunos de esos sensores pueden estar conectados a Internet.

TÓMESE SU TIEMPO Mientras que algunas compañías se enteran de que ya están usando IoT, otras podrían descubrir que aún no han aprovechado las tecnologías de IoT que tienen delante de sus narices. “Mi primera recomendación sería preguntar si han aprovechado las tecnologías maduras que entran dentro de la amplia categoría de IoT”, dice Wills. Por ejemplo, algunos almacenes ya han comenzado a escanear las etiquetas de códigos de barras. “Si aún no se han implementado las reglas

básicas, asegúrese de que el usuario no esté haciendo algo demasiado complicado y costoso”, aconseja. En lugar de apresurarse a adoptar la moda de IoT, las empresas primero deben definir los objetivos que quieren lograr. “Las empresas no necesariamente dicen: ‘Tengo un proyecto de Internet de las cosas’.” Dicen: ‘Me gustaría hacer un seguimiento de dónde están mis empleados en el edificio en tiempo real’ o ‘Me gustaría tener un mejor control de mi inventario en una determinada situación’“, aclara Wheeler. Una vez definido el problema de negocio, usted puede estudiar cómo IoT podría ayudarle a resolverlo.

“Tome un caso de negocios relacionado. Averigüe las metas, luego asegúrese de que está adoptando la tecnología para apoyarlos”, recomienda Tomasi. A medida que los sensores, los sistemas de comunicaciones y las soluciones de análisis se vuelvan más baratos, rápidos y capaces, muchas más cosas van a empezar a comunicarse entre sí a través de Internet. L as operac iones de la cadena de abastecimiento ya son parte de ese intercambio. En los próximos años, es probable que la comunicación se vuelva más intensa e incluso más productiva. n

INTERNET DE LAS COSAS SE PONE FRESCO CON LOS REFRIGERADORES

os clientes de Purfresh en Newark, California,

de las puertas, así como un acelerómetro para la

usan Internet de las cosas (IoT) para mantener

integridad de la carga y el monitoreo de la seguridad”,

frescos los productos agrícolas, las flores y

advierte Valmoro. “Y, desde luego, medimos si el

la carne mientras viajan hacia el mercado. Purfresh ofrece soluciones de hardware y software

El sistema transmite los datos recogidos a través del

que se basan en los datos obtenidos de los sistemas

servicio inalámbrico GSM o por satélite a la plataforma

de contenedores intermodales refrigerados. Los

de software Intellipur basada en la nube de Purfresh,

sistemas Active Atmosphere de Purfresh monitorean

que pone la información disponible para los clientes.

el ambiente dentro del contenedor, inyectan gas de

Los usuarios ven los detalles de su carga a través

ozono de forma activa y tienen la capacidad de ajustar

de una interfaz basada en navegador. La pantalla

los niveles de dióxido de carbono con la finalidad de

también muestra la ubicación del contenedor en un

controlar la maduración de las frutas y verduras.

mapa de Google, con datos de seguimiento obtenidos

La solución de software de monitoreo de carga de

mediante GPS. Algunos clientes monitorean la carga

la compañía, Intellipur, utiliza comunicaciones de dos

ellos mismos, y algunos dejan que Purfresh lo haga por

sentidos y una aplicación en la nube para monitorear y

ellos. “Tenemos una visión más amplia de la temperatura

controlar la atmósfera dentro del contenedor. “Nosotros

y el desempeño del refrigerador y nos aseguramos de

monitoreamos y controlamos activamente nuestros

que la atmósfera esté en el ajuste correcto para cada

equipos. Y en algunos casos, nos conectamos al

mercancía individual”, explica Valmoro. Un conjunto

contenedor refrigerado, cambiamos algunas de las

de parámetros se programa previamente para cada

funciones y elaboramos informes de forma remota”,

producto básico específico, y si los parámetros se

comenta Adam Valmoro, vicepresidente de desarrollo de negocios de Purfresh. “También monitoreamos, rastreamos y trazamos los paneles de control y contenedores a medida que avanzan a través de la cadena de abastecimiento intermodal.” El hardware de Purfresh está equipado

exceden, un operador puede ajustar la temperatura de forma remota o bajar el nivel de dióxido de carbono al abrir un sistema para el intercambio de aire fresco. Purfresh también transmite alertas y alarmas cuando las condiciones exceden los parámetros establecidos, o cuando los contenedores entran o salen de lugares

con múltiples sensores para recoger

definidos por medio de geo-cercas. “Por ejemplo”, dice

datos sobre la temperatura, la humedad,

Valmoro, “si un contenedor se queda sin energía durante

los niveles de dióxido de carbono y

un tiempo prolongado, se generan alertas, lo que permite

otros factores. “Nuestros dispositivos

a Purfresh o sus clientes tomar medidas correctivas”.

también incluyen un sensor de violación 72

contenedor refrigerado está encendido o apagado”.

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Mejores Prácticas Los tres pasos para obtener el Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable

Parque Industrial Verde. Cumple con altos estándares en el manejo de energía, agua y protección ambiental.

Norma Mexicana de Parques Industriales. Evalúa el cumplimiento legal y regulatorio, el diseño y la disponibilidad de infraestructura y servicios básicos.

Calidad Ambiental. Expedido por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa) para certificar el cumplimiento de la legislación ambiental, combinado con un desempeño superior.

Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000 Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx

R FORUM

Rafael Flores, Director de e-commerce de Onest Logistics

El comercio electrónico registra un incremento del 34% respecto al año pasado; en el último trimestre, tres cuartas partes de los internautas realizaron una compra online vía tablet y Smartphone, principalmente. 74

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MÉXICO RUMBO AL E-COMMERCE Tercera edición: “Inclusión”

David Geisen, Director General de la Asociación Mexicana de Ventas Online, AMVO y Co-Fundador de Dafiti

Luis Fernando López Aguado Soto, Director General Adjunto de la Coordinación de la Sociedad de la Información y el Conocimiento

l pasado miércoles 12 de agosto, Onest Logistics, empresa 100% mexicana líder en distribución y logística, presentó la tercera edición del foro “México rumbo al e-commerce”. El encuentro tuvo como tema central la “Inclusión” como motor de la economía digital y contó con la participación de expertos en la industria del Internet en México, entre ellos Luis Fernando López Aguado Soto, Director General Adjunto de la Coordinación de la Sociedad de la Información y el Conocimiento; David Geisen, Director General de la Asociación Mexicana de Ventas Online, AMVO y co-Fundador de Dafiti; Mario Nissan, Director General de Medios & Performance de la agencia Flock; Gabriela Rosas, fundadora de Trendyta; Dinorah de los Santos, Gerente de ventas de Oracle; y Eric-Pérez Grovas, Presidente de la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO). Durante su ponencia, Julio Vega, Presidente de la Asociación Mexicana de Internet (AMIPCI), presentó el estudio más reciente de Comercio Electrónico en México, revelando que el comercio electrónico registra un incremento del

Mario Nissan, Director General de Medios & Performance de la agencia Flock

Rubén Imán, Director de grupo Onest Logistics, Rafael Flores, Director de E-commerce de Onest Logistics, Aldo López, Director Comercial de Onest Logistics, Eduardo Carstens, Subdirector Comercial de Onest Logistics

34% respecto al año pasado, sumando 162,100 millones de pesos. El mismo estudio arroja que en el último trimestre tres cuartas partes de los internautas realizaron una compra online, y que el crecimiento de las compras en línea es fuertemente fomentado por las herramientas de compras móviles que facilitan las operaciones vía tablet y Smartphone, principalmente. Por su parte, Luis Fernando López Aguado Soto, habló de los proyectos de infraestructura de telecomunicaciones impulsados por la SCT para reducir la brecha digital. Uno de los objetivos del programa “México Conectado” es mejorar la calidad y cobertura de los servicios, la meta del programa para 2018 es brindar servicio de internet a 250,000 sitios públicos. México Conectado brinda acceso a internet de banda ancha a través de escuelas, hospitales y clínicas, bibliotecas, centros comunitarios y espacios públicos. Mario Nissan enfatizó en la penetración de los móviles como uno de los ejes del fomento al comercio electrónico. David Geisen coincidió, señalando que cada mes se registra un incremento a tasa de doble digito en compras en línea por medio de Smartphones, según cifras de la Asociación Mexicana de Ventas Online (AMVO), y compartió que con Hotsale, el periodo de descuentos exclusivos para tiendas en línea que se realizó en mayo del presente, las ventas a través de Smartphones llegaron al 60 por ciento de las transacciones, logrando duplicarse en tan sólo 9 meses, cuando las ventas por teléfonos móviles representaban el 30%. A lo largo de sus tres ediciones, el foro México rumbo al e-commerce ha convocado a los principales representantes del comercio electrónico en México con el fin de orientar a las empresas nacionales, internacionales, PyMEs y emprendedoras por la ruta más efectiva hacía el éxito, abarcando aspectos relacionados a la compra y venta, comunicación, logística, entrega, seguridad y tecnología, entre otras. La aceptación que ha tenido el foro ante los medios y la audiencia comprueba que en México existe una cultura emprendedora y un amplio interés por adoptar las mejores prácticas, para sumar al despegue de la economía digital en México. n

Rafael Flores, Director de e-commerce de Onest Logistics, Mario Nissan, Director General de Medios & Performance de la agencia Flock, Gabriela Rosas, fundadora de Tren- dyta, EricPérez Grovas, Presidente de la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO)

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La industria manufacturera de exportación no sufre daño por alza del dólar

l Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Emilio Cadena Rubio, aseguró que hasta el momento el alza en el tipo de cambio peso–dólar no ha repercutido en el sector ni positiva ni negativamente; pero advirtió que la espiral inflacionaria sí les traería algunos perjuicios. En conferencia de prensa vía enlace telefónico con medios de comunicación de todo el país, dijo que en lo que sí tienen más cautela y atención, es en el crecimiento que tenga el PIB de los Estados Unidos de Norteamérica, ya que es su principal mercado. Tras señalar que la economía de este sector en México está dolarizada -razón por la cual en el corto plazo no ven peligro alguno-, Cadena Rubio dijo que afortunadamente hay buenas expectativas para el sector: “Vemos un buen año, con tendencias positivas. La expectativa es de un crecimiento de más del 10 por ciento y más del seis en tema de empleo”. Dijo también que no se tiene conocimiento de que haya inversiones detenidas a consecuencia del tipo de cambio. Incluso hay casos de grandes inversiones que se han hecho, particularmente en la industria automotriz. “El tipo de cambio en el corto plazo no es un tema de alto impacto para nosotros. El sector manufacturero de exportación tiene, en la gran mayoría, los contratos para las plantas en México hechos en dólares. Su

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ingreso está en dólares”. Desde luego que tienen cierta parte, muy poca, de costos por mano de obra e insumos y servicios en México que no son precisamente en dólares, pero son los menos. “El resto de la economía de la industria manufacturera de exportación está dolarizada”. Sin embargo consideró que sí es un tema de cautela, porque de generarse una burbuja inflacionaria se afectaría a la gente y el sector tiene 2.4 millones de personas que colaboran en sus empresas, y allí principalmente es donde se daría el impacto. Dijo que en el tema de paridad peso-dólar, México no es el más afectado, “y la tarea del país es seguirnos moviendo a mejorar la competitividad. Sigo pensando que México es el país más atractivo para la manufactura de exportación al mercado de los Estados Unidos y en esa dirección debemos seguir trabajando”. Subrayó que algo en lo que siempre tienen su mira es la perspectiva de crecimiento de Estados Unidos. De acuerdo al Banco Mundial, para este año se estima que su PIB crezca 2.7 por ciento, contra el 2.14 del 2014. Lo anterior hace que las estimaciones para el 2016 sean del 2.8 por ciento, aunque para el 2017 se espera una baja con tan solo un 2.4 por ciento de crecimiento, puntualizó Cadena Rubio. Fuente: index

Primer Aniversario de Estafeta Shop

a innovación sigue siendo el sello de Estafeta, en esta ocasión ha marcado un nuevo paso para la industria de mensajería y paquetería en México al ser pionera en vender guías por internet con Estafeta Shop, su tienda oficial en línea que cumplió un año el pasado mes de agosto. Para festejar con sus clientes, Estafeta Shop está regalando 2 guías para servicio terrestre en la compra de un paquete de 20 guías para el servicio 2 días. Estafeta Shop tiene ya aproximadamente 1,000 compradores frecuentes entre pequeños, micro y medianos empresarios quienes pueden adquirir paquetes de 10 a 60 guías para servicios nacionales día siguiente, dos días y terrestre hasta por 5 kilogramos a precios muy competitivos. Este canal de venta de Estafeta recibe actualmente 10 mil visitas al

mes, 76% de ellas de nuevos visitantes. La tienda cuenta con una plataforma que ofrece al cliente una experiencia muy dinámica y sencilla además de promociones constantes de acuerdo a las diferentes temporadas de consumo durante el año y un sistema de pago certificado que permite realizar transacciones seguras con tarjeta de crédito, débito y con depósito en tiendas Oxxo. Los compradores reciben sus guías físicamente en su domicilio a los tres días a partir de su fecha de pago. Los clientes de Estafeta Shop refieren que son los atractivos precios en combinación con los tiempos de entrega y la cobertura el mayor atractivo de la tienda, además les resultan muy convenientes las siguientes características del servicio: n Es un canal de venta disponible 7X24. n Compra por paquete de pequeños

volúmenes de guías que pueden administrar y usar de acuerdo a la demanda en sus negocios. n Los procesos en Estafeta Shop son inmediatos, la solicitud del servicio, el pago, la facturación, la emisión de las guías y la entrega están a un clic de distancia. En el futuro, Estafeta Shop esta preparando nuevas herramientas que faciliten a los clientes la administración de las guías y poder disponer de ellas de forma inmediata. Al cumplir su primer año, Estafeta Shop se posiciona como una solución ideal para el e-commerce ya que los empresarios que incursionan en esta poderosa tendencia de negocio llevarán sus negocios más allá al contar con la experiencia y la calidad de los servicios de Estafeta. Fuente: Diana Villegas

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Escasez de especialistas en empresas mexicanas frente a la Reforma Energética: Aon

Juan Segura Warnholtz, CEO de Aon México; Felipe Calderón; David Atherton

rente a los cambios históricos en el país, derivados de la Reforma Energética y con la apertura a nuevas inversiones en México, hay nuevos desafíos y oportunidades en la creación de proyectos energéticos rentables; la falta de talento e inexperiencia es uno de los principales problemas que ya tienen y tendrán que enfrentar las empresas mexicanas involucradas en el sector energético. Durante el Simposio de Energía Aon 2015 que se llevó a cabo en el Museo Tecnológico de la CFE, expertos analizaron el impacto de la Reforma Energética en México, señalando que uno de los principales problemas es la escasez de competencias y falta de experiencia, que impiden a los reclutadores de talento considerar a muchos candidatos que buscan participar en esta industria. El porcentaje de especialistas en materia de energía hoy en México se reduce al mínimo por la falta de capacitación, conocimiento y especialización, es por ello que las empresas tendrán que importar el talento del extranjero para reducir la curva de aprendizaje que lamentablemente se tiene en el país. “Este tipo de empresas están buscando ingenieros especializados en la explotación de hidrocarburos, agua y energía geotérmica (perforación, producción, yacimientos y servicios a pozos); profesionales capaces de construir equipos y sistemas destinados a la generación, transformación y aprovechamiento de la energía eléctrica; geofísicos que cuenten con una preparación en los fundamentos de la física de la Tierra, agregó David Atherton, Director para la Práctica de Energía de México y Latinoamérica. “En Aon desarrollamos estrategias que permiten a nuestros clientes atraer, seleccionar, retener y potenciar al mejor talento disponible, de acuerdo con las necesidades y objetivos a cubrir. Para estas nuevas plazas se necesitan especialistas comprometidos, con experiencia, dominio

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de idiomas, disponibilidad para viajar y viabilidad para cambiar de residencia; con la facultad de proyectar, innovar y dirigir las funciones para las cuales fueron considerados”, agregó Rocío Hernández, Directora de Compensación de Aon. La conferencia magistral fue presentada por el Lic. Felipe Calderón Hinojosa, quien habló sobre el impacto político y económico de la Reforma Energética en México; desde los antecedentes de la reforma, el aumento de la restitución de las reservas, los nuevos organismos reguladores y la perspectiva de pozos de petróleo y gas, señalando que en el Golfo de México (lado mexicano), se podría ver una expansión acelerada de la perforación de pozos en la próxima década. Especialistas destacaron que el control de riesgos será un elemento de vital importancia para las empresas involucradas en industrias como la petrolera, hidroeléctrica, geotérmica, solar, eólica, biocombustible, mareomotriz, ya que siempre están presentes los eventos fortuitos, como huracanes, temblores, incendios y accidentes. “Los riesgos energéticos por su naturaleza, suelen ser colosales y una equivocación puede llevar a la quiebra a una empresa. En Aon brindamos a los clientes la confianza de que están tratando con una organización con la solidez financiera para afrontar cualquier eventualidad que se pueda presentar”, agregó David Atherton. Hoy en día, las compañías en el sector energético en México, necesitan realizar un análisis de gestión de riesgos contractuales, financieros y de proyectos para proteger el flujo de caja y asegurar el capital de forma eficiente, es por ello que tendrán que buscar un socio comercial con el conocimiento y la experiencia para poder entregarle las soluciones en cuanto a seguros, gestión de riesgos y capital humano. En el país un número importante de unidades de perforación y exploración están programadas para entrega en los próximos 18 meses. Sin embargo, la baja en los precios del petróleo, y por consecuencia la disminución en oportunidades de perforación y exploración, está forzando a las empresas a retirar sus propuestas o posponer sus inversiones esperando un mercado más estable. La división de energía de Aon México se encuentra estrechamente conectada con los Centros Energéticos de excelencia alrededor del mundo en ciudades como Houston, Londres, Dubái, Singapur, Oslo, entre otros; con décadas de experiencia y un equipo especializado que brinda todo ese acervo intelectual para ponerlo a disposición de los futuros clientes en el país. Fuente: Percepción & Imagen

UPS adquiere Coyote Logistics

PS ha firmado un contrato definitivo con Warburg Pincus para adquirir Coyote Logistics, una compañía de transporte de carga terrestre no basada en activos e impulsada por tecnología, por 1,800 millones de dólares. Fundada en 2006, Coyote reportó ingresos anuales de 2,100 millones de dólares en 2014. El cierre de la operación tendrá lugar después de 30 días a partir del 31 de julio y está sujeto a las condiciones generales y las regulaciones pertinentes. La operación se financiará mediante los recursos de liquidez disponibles y acuerdos de deuda existentes y nuevos. Se espera que la adquisición se refleje gradualmente en las ganancias de UPS en 2016. “El segmento de carga terrestre es un mercado de alto crecimiento y se espera que continúe superando otros segmentos de transporte”, dijo David Abney, CEO de UPS. “Esta adquisición de alta calidad, incrementa significativamente la capacidad para el transporte de carga de UPS y estamos en una posición única para aprovechar estas oportunidades de ingresos y sinergias”. “El equipo administrativo de Coyote se alegra por convertirse en parte de UPS para continuar creciendo, ahora con su apoyo. Asimismo, estamos muy agradecidos por la alianza con Warburg Pincus en los últimos años”, dijo Jeff

Silver, CEO de Coyote. “Nuestro gran personal, la tecnología líder y la flexibilidad de la organización nos permitirá alinearnos rápidamente para aprovechar por completo los clientes, canales y capacidades adicionales de UPS”. Coyote administra los envíos de carga terrestre disponible a través de contratos con integrantes de su extensa red de operadores, que asciende a más de 35,000 compañías de transporte. Coyote ha tenido un crecimiento de ingresos sumamente rápido desde su fundación y ha formado relaciones duraderas con una amplia variedad de clientes. La

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compañía goza de posiciones sólidas en los mercados de alimentos y bebidas, y bienes de consumo, así como en los segmentos de papel y empaques, industriales y minoristas. Después de la adquisición e integración de Access America Transport a su red el año pasado, Coyote se fortaleció en los segmentos de servicios de plataforma, tales como equipo pesado y construcción. D u ra nte la temporada a lta de envíos en los días festivos, UPS por lo general complementa su flota con proveedores de transporte por contrato para satisfacer la demanda de los clientes. Coyote ha desempeñado un papel fundamental en ayudar al manejo de los picos de demanda de UPS en los últimos años, y en el futuro la compañía espera aprovechar aún más la red

de operadores de Coyote para ese fin. UPS también ha identificado oportunidades de sinergias en el crecimiento de ingresos y la eficiencia de las flotas mediante el transporte de envíos coordinados por Coyote, utilizando la capacidad actual de backhaul de UPS dentro de su flota de tractores y camiones. “A través de la red de Coyote, UPS ofrecerá a nuestra base combinada de clientes un portafolio de soluciones de cadena de suministro más fluida, desde envíos de carga multimodal hasta la entrega de paquetes pequeños”, dijo Alan Gershenhorn, Vicepresidente Ejecutivo y Director Comercial de UPS. “Ahora también contaremos con la tecnología necesaria para ayudar a nuestros clientes a mejorar el uso de sus flotas como parte de una red de

operadores más extensa”, dijo Gershenhorn. “Vemos oportunidades para mejorar el uso de los activos de los clientes y de las flotas de UPS, lo que fortalecerá nuestra relación con ellos”. “Además de la rentabilidad principal de Coyote, UPS se encuentra en buena posición para cumplir una tasa de proyección de 100 a 150 millones de dólares en sinergias operativas anuales a partir del uso de backhaul, el transporte adquirido y las oportunidad de ventas”, dijo Abney. Coyote utiliza tecnologías propietarias que incluye aplicaciones líderes en la industria para la administración de transporte. La compañía también ofrece varias aplicaciones de software que los clientes y los proveedores de transporte pueden integrar fácilmente. Fuente: Porter Novelli

Seguridad y tiempo de tránsito, los retos de la Logística

n búsqueda de la máxima eficiencia en los procesos existen dos factores clave: la seguridad y el tiempo. En México, Grupo Logistics se encuentra a la vanguardia de servicios confiables de comercio exterior y logística, controlando en todo momento estos dos retos primordiales gracias a la certificación NEEC, Nuevo Esquema de Empresas Certificadas. Teniendo como principal objetivo la calidad en el servicio, Grupo Logistics trabaja de manera constante en el estudio del mercado, los servicios de logística y los riesgos que existen, por ello ha implementado las acciones correspondientes para certificarse bajo el Nuevo Esquema de Empresas Certificadas, NEEC tanto en la operación de transporte como en la de agencia aduanal. Esta certificación busca fortalecer la seguridad en la cadena logística del comercio exterior a través de establecer, en coordinación con el sector privado, estándares internacionalmente reconocidos que otorgue beneficios a las empresas

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participantes. La certificación NEEC como Agente Aduanal, asegura el flujo de bienes certificados a través de la frontera; gracias a ésta, Grupo Logistics incrementará su reputación como una empresa de bajo riesgo con la autoridad, reducirá tiempos en sus operaciones de comercio a través de una mejor comprensión de los requisitos aduaneros, y mejorará la comunicación entre sus empleados y la autoridad. De igual manera, la certificación en el sector del transporte tiene como finalidad el promover la aplicación de estándares de seguridad y mecanismos de control, reduciendo la posibilidad de alteraciones de los medios de transporte, contenedores, remolques y semir remolques con produc tos prohibidos y/o ilícitos. La capacidad para que las empresas lleven a cabo autoevaluaciones de los procesos de seguridad, disminuye disrupciones en la cadena logística, el riesgo de robo y daño de la carga, enfocando más a los empleados en los procesos de la seguridad.

Grupo Logistics se ha destacado con sus clientes por la confianza de tener sus mercancías siempre en el lugar a la hora establecida, ayudándoles así a tener un impacto positivo en los resultados de negocio de sus compañías. “Nuestro compromiso por ofrecer servicios de calidad y estandarizados nos ha impulsado a certificarnos como empresa NEEC, tanto en el área de transporte como en el despacho aduanal, siendo de los primeros operadores logísticos en el país en obtener estas dos certificaciones de manera conjunta”, comentó Jorge Ocampo, Director de Mercadotecnia, Ventas y Servicio al Cliente de Grupo Logistics. El trabajo y la experiencia de más de 25 años, ha permitido a Grupo Logistics certificarse, garantizar los estándares de calidad internacionales, y ofrecer el mejor servicio, controlando en todo momento los dos retos primordiales que toda empresa logística tiene: tiempo y seguridad. Fuente: FirstComm

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por Joseph O’Reilly

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Marbelize ha entrado en una asociación exclusiva con Frequentz para abordar de manera proactiva el próximo plan de acción de trazabilidad de mariscos del Grupo de Trabajo IUU.

TPP: La pesca de la responsabilidad

cultas en la controvertida Asociación Transpacífico (TPP) hay disposiciones que ayudarán a proteger la pesca mundial –y a los consumidores– contra el fraude generalizado en la cadena de abastecimiento de mariscos. Es un proyecto personal de la Administración Obama, creado específicamente el Grupo de Trabajo Presidencial sobre Fraude Ilegal, No Declarado y No Reglamentado (INDNR) de Pesca y Mariscos en junio de 2014 con la finalidad de ampliar las

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alianzas en todo el mundo que fortalecen la aplicación contra actividades nefastas. También hay un impacto en la cadena de abastecimiento, en lo que respecta a los requisitos de información y trazabilidad. Por esta razón, el proveedor de atún ecuatoriano Marbelize entró recientemente en una asociación exclusiva con la empresa de seguimiento estadounidense Frequentz para abordar de manera proactiva los requisitos de trazabi-

lidad inminentes. Los ejemplos de los tipos de información que pueden reunirse incluyen quién pescó los peces, el tipo de especies y la ubicación de la pesca. Como uno de los mayores proveedores de atún del mundo, Marbelize utilizará tecnología de seguimiento y rastreo para desarrollar una solución de visibilidad de la cadena de abastecimiento completamente integrada desde la plataforma del mar hasta la estantería de la tienda.

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La inversión africana se caldea

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PROYECTOS DE IED POR REGIÓN (% de variación, 2014 vs. 2013) CAPITAL

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de crecimiento de crecimiento interanual en el valor interanual en empleos de IED en 2014 creados por IED en 2014

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EMPLEOS

136%

17.3%

"La industria se está adaptando a las demandas cambiantes de los consumidores al tiempo que se mantiene fiel a los objetivos de responsabilidad social y sostenibilidad", comenta Andrés Cuka, director de operaciones de Marbelize. La obligatoriedad de la transparencia en la cadena de abastecimiento de mariscos tiene otra ventaja. La información y presentación de informes más adecuados por parte de los proveedores también ayuda a identificar y a exponer a las pesquerías que cometen abusos contra los derechos humanos. En la industria pesquera tailandesa, en particular, hay mucha esclavitud, lo que llevó a Estados Unidos a bajar la categoría del estado de trata de personas del país. Tailandia es el tercer mayor exportador de mariscos del mundo. El cuarenta por ciento de sus exportaciones pesqueras van a Estados Unidos y a la Unión Europea. Así que es una preocupación legítima. El problema es que las compañías que se abastecen en estas regiones no tienen visibilidad adecuada o información sobre los proveedores. En consecuencia, sin saberlo, permiten abusos laborales continuos. Como las cadenas de abastecimiento en todas las industrias adoptan mandatos de sostenibilidad, y los medios sociales responsabilizan a las marcas, las empresas se enfrentan a más presión aún en cuanto al cumplimiento. La amenaza de sanciones de países como Estados Unidos sólo sube la apuesta.

África es la última frontera de la cadena de abastecimiento global. A medida que el continente se abra, se convertirá en un imán para la manufactura y el consumo. A la fecha, el desarrollo de infraestructura ha sido esporádico, fracturado y con frecuencia explotador. Pero los nuevos datos de Ernst & Young (EY) sugieren una mayor inversión sostenida. La inversión de capital en África se elevó a 128 mil millones de dólares, un aumento año con año de 136 por ciento, según la Encuesta de Atractivo de África realizada por EY en 2015. Tal vez lo más revelador sea que el promedio de la inversión aumentó a 174.5 millones de dólares por proyecto, por encima de 67.8 millones de dólares en 2013. Si bien el número de inversiones extranjeras directas (IED) se redujo en un 8.4 por ciento en 2014, la actividad es impulsada por menos transacciones comerciales grandes (megadeals) a diferencia de numerosos acuerdos más pequeños, explica Charles Brewer, director de DHL Express África Subsahariana (SSA). "La percepción de la inversión en África por tradición ha sido más bien negativa, aunada al miedo a lo desconocido", observa. "Sin embargo, en 2014, los inversionistas tradicionales reorientaron su atención al continente, atraídos por su fuerte crecimiento macroeconómico y las perspectivas, la mejora en el entorno empresarial, una clase de consumo en aumento, la abundancia de recursos naturales y el desarrollo de infraestructura. Estos factores dieron lugar a que la inversión de capital global y la creación de empleos alcanzara un máximo histórico durante 2014 en el continente". La inversión en infraestructura es fundamental para el desarrollo económico. África por lo general lucha con una red de transporte fracturada que dificulta el logro de las economías de escala, y por tanto reduce los costos. Asimismo, la corrupción y la guerra civil han sofocado el progreso. "Los costos de la cadena de abastecimiento son hasta nueve veces más caros en África en comparación con otras regiones del mundo", añade Brewer. En consecuencia, la competitividad de la cadena de abastecimiento de África está muy ligada a la normalización de la regulación y a la mejora de la infraestructura, ya sea de carreteras, puertos o servicios públicos. A medida que la inversión se desarrolle, más multinacionales se darán cuenta de ello.

Fuente: FDI Markets, enero 2015

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La colaboración específica de cada sector determina el futuro de la cadena de abastecimiento de Italia La colaboración en la cadena de abastecimiento ha alcanzado el punto en el que los competidores están compartiendo recursos y costos en la parte final de la misma. Los proveedores de logística terceros (3PL) están haciendo introducciones al idear soluciones creativas centradas verticalmente. CEVA Logistics, por ejemplo, recientemente abrió un centro TireCity en Somaglia, Italia. El centro de distribución de 540,000 pies cuadrados se propuso específicamente para almacenamiento

y la distribución sin almacenamiento de productos de neumáticos. TireCity no está solo. CEVA también ha establecido una Ciudad de los Libros, una Ciudad Farmacéutica y Techcity. El 3PL cree que la oferta de colaboración de la cadena de abastecimiento dentro de los mercados verticales es el futuro a medida que los cargadores se vuelven más receptivos al uso compartido de infraestructura, redes, personas y procesos. Los centros multiusuario centrados en el sector

ayudan a los clientes a absorber las fluctuaciones del mercado, reducir los costos y aumentar los niveles de servicio. "Ahora somos capaces de crear economías de escala y aprendizaje, compartir el conocimiento, las mejores prácticas y la innovación, optimizar los flujos de transporte y aumentar la productividad de nuestros clientes", explica Giuseppe Chiellino, director general de CEVA, Italia. "Este centro es también el comienzo de un curso estratégico de crecimiento en el sector

automotriz de Italia que se inicia a partir de los neumáticos como un elemento clave y vital para vehículos tales como automóviles, motocicletas y vehículos industriales y agrícolas", añade Chiellino. "En el clima económico actual, el enfoque de colaboración de CEVA puede ser una oportunidad para los procesos de innovación, mejorando la capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento para satisfacer la demanda de los usuarios y reducir los costos".

CEVA dice que el futuro de la cadena de abastecimiento en Italia se centra en un enfoque de colaboración. Su Ciudad de los Libros, por ejemplo, es un centro ecológico multiusuario de almacenaje dedicado al sector editorial.

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El Puerto de Hamburgo aprueba un nuevo sistema de tráfico

a congestión portuaria es un problema inevitable en Europa, dadas las limitaciones de espacio y el volumen de contenedores en las zonas urbanas. Pero una nueva solución en el Puerto de Hamburgo puede aliviar algunos de estos cuellos de botella. Al trabajar en conjunto con el fabricante holandés NXP Semiconductors, Siemens y otros fabricantes, la Autoridad Portuaria de Hamburgo (HPA) dio a conocer un sistema de semáforos inteligentes, smartPORT Traffic Light, que optimiza el flujo de tráfico de los camiones, guía a los conductores hacia y desde las terminales de forma segura y rápida, y reduce las emisiones de carbono durante la inactividad. Un sistema de comunicación LAN inalámbrico especial para automoción llamado Vehicle-to-X (V2X) permite a los vehículos comunicarse de forma segura y sin cables con elementos de infraestructura tales como semáforos y señales de tráfico. Por ejemplo, el semáforo inteligente puede detectar una

La postura polaca

fila próxima de vehículos y encender la luz verde o mantenerla en verde, permitiendo que los vehículos pasen sin detenerse. Además, el semáforo utiliza tecnología RFID para identificar a los usuarios vulnerables en los alrededores y enviar advertencias de peligro automáticas a los camiones que se aproximan a través de V2X. "El puerto inteligente es un componente clave de la Estrategia de Ciudad Digital, aprobada por el Senado de Hamburgo a principios de año", señala Frank Horch, ministro de Economía, Transporte e Innovación de Hamburgo. "Las innovaciones que actualmente se están probando en el puerto por la HPA y NXP desempeñarán un papel importante en hacer el puerto aún más competitivo, y se sumarán a las ventajas de ubicación para la ciudad de Hamburgo. Necesitamos soluciones de tráfico inteligentes que mejoran tanto la seguridad como la calidad de vida de las personas que viven aquí".

olonia es una de las estrellas nacientes de la Unión Europea en términos de desempeño económico, en gran parte debido a su proximidad a Alemania, sus salarios bajos y la política fiscal sana. La infraestructura de transporte terrestre ha sido un problema durante mucho tiempo, inflando los costos totales de la logística. Pero los signos de mejoría son evidentes. Los miembros de la Alianza G6 –APL, Hapag-Lloyd AG, Hyundai Merchant Marine, Mitsui OSK Lines, Nippon Yusen Kaisha y Orient Overseas Container Line–, recientemente decidieron ampliar su servicio Asia-Europa del Norte Loop 7 para incluir una escala en Gdansk. El puerto polaco de aguas profundas apenas comenzó la construcción de una segunda terminal de contenedores a principios de 2015. La ciudad portuaria de Polonia es un caso atípico evidente entre aquellos de Eurasia que habitualmente se muestran dubitativos. Pero refleja un voto de confianza importante en la economía de Polonia. Las importaciones de Asia a Europa se han ido agotando y los consumidores polacos son un nuevo objetivo para los productores chinos.

LAS IMPORTACIONES DE FUEGOS ARTIFICIALES DE ESTADOS UNIDOS SE DISPARAN (POR TEU) ¿Los fuegos artificiales parecen más grandes este cuatro de julio? En mayo de 2015, las importaciones estadounidenses de fuegos artificiales fueron las más altas durante un mes desde 2011. Esta gráfica muestra los cinco principales importadores de fuegos artificiales, que en conjunto conforman casi el 70 por ciento de todas las importaciones de fuegos artificiales. El mayor, por mucho, es Jake´s Fireworks de Kansas, que ya ha importando más de 2,900 TEU en 2015. Todos los demás

1200

Jake’s Fireworks (Kansas, Pittsburg)

TEUs

600

American Promotional Events (Alabama, Florence)

450

Winco Fireworks (Kansas, Prairie Village)

300

B J Alan (Ohio, Youngstown)

150

Fireworks Over America (Missouri, Springfield) JUN

JUL

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2014

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DIC

ENE

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ABR

MAY

2015 Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo superar los desafíos del envío de carga LTL

Sin duda, la coordinación de los embarques, los tiempos de entrega, las rutas y un sinnúmero de aspectos suelen poner en aprietos a los transportistas cuando se trata de un envío consolidado, por lo que los usuarios acaban siendo el blanco de las limitantes. He aquí algunas sugerencias para paliar con los desafíos exitosamente.

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l transporte de carga parcial (LTL) consiste en el movimiento de envíos que no llenarán un semirremolque de 48 o 53 pies. La carga parcial podría ser la mitad de un cargamento completo, un solo pallet o una sola caja. El envío LTL crea muchos desafíos y comprender cómo superarlos es fundamental para la eficiencia. Adam Robinson, Director de Marketing del proveedor de logística tercero (3PL) Cerasis Inc., ofrece algunos consejos para hacer frente a los desafíos de la carga LTL común.

Encuentre un transportista calificado. No todos los transportistas manejan envíos LTL, por lo que encontrar uno puede ser un reto. La asociación con un 3PL es una manera de asegurar las mejores tarifas y los mejores transportistas para su carga LTL.

Conozca su clase de mercancías. Conocer la clase en la que se ubican sus mercancías es vital para conseguir una tarifa precisa y evita que se defina una clase nueva o se corrija una factura después de una auditoría de facturas de flete.

Comprend a su producto. Considere la contabilidad del transporte antes de recibir la factura. Mantener la documentación sobre la clasificación de sus envíos ayuda a evitar cualquier problema de discrepancia entre las tarifas del presupuesto y de la factura.

Encuentre las mejores tarifas de carga LTL. Los códigos postales, la clase, el peso y cualquier servicio adicional de recolección y destino determinan las tarifas de transporte de carga parcial, las cuales pueden variar. El uso de un sistema de administración del

transporte (TMS) es una manera de encontrar transportistas que ofrezcan las mejores tarifas y satisfagan sus necesidades de servicio.

Combine a los transportistas. Muchos expedidores dan toda su carga de entrada y salida a una compañía de transporte. Pero dar múltiples envíos a un solo transportista puede ser perjudicial en el largo plazo. La creación de un grupo de transportistas alivia parte del riesgo y ayuda a mejorar la eficiencia de su entrega a tiempo.

Revise las pólizas de seguro. El seguro no suele ser un problema porque las empresas de fletes ofrecen una variedad de políticas que cubren su carga. Sin embargo, es importante prestar atención a los límites de responsabilidad en sus envíos, y obtener un seguro adicional en caso necesario.

Determine los precios de los transportistas. Para determinar los precios de los transportistas por su cuenta, es buena idea emplear un TMS que califique a los diversos transportistas e identifique sus precios y las rutas que atienden.

C omu n ique lo s pro ce d im ientos de re cla mación de mercancías. Es un error común que la gestión de reclamaciones de mercancías se confine al departamento de reclamaciones. En realidad, los departamentos desde la recepción hasta la compra juegan un papel importante en garantizar que las reclamaciones de fletes se paguen y se procesen de manera correcta. Asegúrese de comunicar claramente el papel que cada departamento desempeña en la gestión de reclamaciones de mercancías.

Planifique con antelación. Los expedidores saben lo importante que es lograr que los envíos lleguen a su destino a tiempo. Considere los días festivos y las condiciones climáticas, eso le ayudará a tomar mejores decisiones acerca del transportista que debe elegir. También, haga un seg uimiento de los envíos sensibles al tiempo para que pueda seleccionar el servicio garantizado con antelación y evitar costos adicionales acelerados.

Haga un seguimiento del tiempo de tránsito. Algunos transportistas asignan menos prioridad a los envíos LTL que a otros envíos porque han saturado su capacidad. Como resultado, su envío podría tardar más tiempo en llegar a su destino. Mantenga un registro de sus tiempos de tránsito con el fin de asegurarse de que los transportistas muevan su carga LTL con toda prontitud. n

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“Driven to Deliver” Gala Awards

“the best event I ever attended that 30,000 people missed out on” Keith Biondo, Editor, Inbound Logistics

November 4 - 6th, 2015 Mexico City JW MARRIOTT:

AVENIDA SANTA FE NO.160, COL.SANTA FE , MEXICO CITY C.P. 01219

Sponsorships available: Carlos Caicedo manager@il-latam.com

Karen Navarrete kamanager@il-latam.com

PERFILES LOGÍSTICOS

Una vez más, abrimos este espacio en nuestro medio para todas aquellas empresas nacionales y extranjeras que, apostando por la competitividad de México, hacen frente a los retos y desafíos con compromiso, creatividad, tesón y confianza.

¡POR UN MÉXICO MÁS COMPETITIVO!

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PERFILES LOGÍSTICOS

Accel Logística

O Empresa miembro de

Accel logístics Enrique Alemán Virginia Fábregas No. 80 Col. San Rafael Delegación Cuauhtémoc México, D.F. 06470. Tels.: 52+ (55) 5705-2788 / (55) 5140-0700 ealeman@accel.com.mx www.accellogistica.com.mx/ Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

perador Logístico, pertenece a Grupo ACCEL empresa mexicana que cotiza en la bolsa que alberga dos grandes divisiones: Logística y Manufactura; con la mejor oferta en soluciones para el manejo de operaciones logísticas y de producto, y con una amplia experiencia de más de 85 años en este mercado creciente, dinámico y global. Cuenta con la infraestructura y tecnología necesarias para llevar a cabo con éxito soluciones de outsourcing. Trabaja con personal capacitado y comprometido para atender las necesidades de la cadena de suministro. Servicios División Logística Provee soluciones integrales en la cadena de suministro para mejorar y ofrecer innovación a la medida de las necesidades de las empresas. Dentro de su oferta de servicios se encuentran: n Proyectos dedicados

n Administración y manejo de inventarios en ambientes secos y refrigerados n Valor agregado n Depósito Fiscal n Habilitación de bodegas n Unidad de Verificación de Información Comercial (NOM’s) n Distribución y Transporte n IMMEX n Maquiladora de Servicios n Recinto Fiscalizado Cuenta con una robusta infraestructura a nivel nacional atendiendo diversas industrias. ACCEL ha tenido un crecimiento sostenido, logrando consolidarse como uno de los operadores logísticos más importantes a nivel nacional. Dentro de las ventajas competitivas están sus diversas certificaciones: Almacén Seguro, ISO 9001:2008, C-TPAT, Responsabilidad Integral otorgada por ANIQ , las cuales hacen de Accel una empresa altamente competitiva.

Redes sociales: Facebook: https://www.facebook.com/pages/Accel-Log%C3%ADstica/122781151112001 Twitter: https://twitter.com/accel_logistica

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PERFILES LOGÍSTICOS

Grupo Logistics Confianza que mueve negocios

Nuestros servicios Transporte n Terrestre, marítimo e intermodal n Doméstico/Internacional n Servicios Door to Door n Planeación y monitoreo de embarques n Flota propia Forwarding n Reexpedición de mercancía n Almacenaje n Etiquetado n In bond warehouse n Distribución n Reacondicionamiento de bultos n Forwarding en Panamá n Revisión en origen (China) Despacho aduanal n Trámites aduanales n Cumplimiento regulatorio n Cumplimiento de seguridad n Patentes en diez aduanas

Empresa miembro de

Grupo Logistics ® Jorge Ocampo Blvd. Manuel Ávila Camacho 2900-303, Col. Pirules, Tlalnepantla Estado de México, 54040 5379 9845 jocampo@grupo-logistics.com www.grupo-logistics.com Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

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rupo Logistics® es un corporativo constituido por nueve empresas especializadas en servicios integrales de logística aduanal, reexpedición, acondicionamiento, almacenaje y distribución de mercancías. Durante casi 30 años hemos sido proveedores de importantes empresas nacionales e internacionales debido a la consistencia y calidad de nuestros servicios. Grupo Logistics ® es una de las únicas 15 agencias aduanales y una de las 20 en autotransporte que cuenta con la certificación NEEC, lo que avala la calidad, excelencia y seguridad en nuestros servicios. Somos un proveedor estratégico de servicios logísticos integrales y comercio exterior. Ponemos a su servicio nuestra amplia experiencia en operaciones complejas, infraestructura, sistemas de información y personal altamente calificado. Nuestra misión es contribuir al crecimiento de empresas y negocios que operan en México, a través de servicios confiables de comercio exterior y logística. Certificaciones Contamos con diferenciadores que respaldan la naturaleza de nuestros servicios a través de diversas certificaciones como: C-TPAT, FAST, Great Place to Work, ISO 9001:2008, NEEC agente aduanal, NEEC autotransportista, NMX 26 y TRAC

Otros servicios en centros de distribución Almacenaje, almacenaje temporal, almacén fiscal, WMS con R.F., cross docking en 12 ciudades en todo el país, consolidación, servicios de valor agregado, distribución y armado en sitio de materiales POP. Picking, Labeling, Kitting, Pick and Pack, UVA. Infraestructura Más de 40 mil metros cuadrados de almacenes propios en México y E.U.A. para apoyar la transportación y el resguardo de productos, además de contar con un Recinto Fiscalizado en Lázaro Cárdenas y oficinas en China. n Operación en 10 aduanas. n Patentes propias n Más de 100 cajas de tráiler, portacontenedores y cajas refrigeradas n 130 tractocamiones propios Tecnología En Grupo Logistics® empleamos tecnología de punta, reconocida a nivel mundial, para operar y administrar la organización, así como para controlar cada paso de la cadena logística, aportando con esto valor agregado a nuestros clientes. Nuestros sistemas de información permiten a los usuarios encontrar el producto en cualquier etapa de la cadena logística, de esta forma el cliente tiene la información en tiempo real de cada evento o actividad.

PERFILES LOGÍSTICOS

GP Logistics Nuestros servicios n Almacenaje n Distribución n Logística Inversa n Cross Dock n Maquila n Administración 4PL n Consultoría

Empresa miembro de

GP Logistics Olivier Demars odemars@gporteo.com.mx Parque Industrial Tlaquepark Periférico Sur No. 5890 A4A Colonia Artesanos C.P. 45590 Tlaquepaque – Jalisco Tel. (33) 3283 4800 Monterrey / Callejón Municipal No. 3405 Carretera a Laredo Km 25.5 Ciénaga de Flores - Nuevo León C.P. 65550 Tel. (0181) 8625 9000 México / Vía López Portillo No. 92 Col. Buenavista Tultitlán - Estado de México C.P. 54944 P. I. Prologis El Fresno Nave 1 Tel. (0155) 4441 7722

omos una empresa orgullosamente mexicana, que por más de 30 años ha brindado una gama de soluciones integrales en toda la cadena de suministro. Nuestra infraestructura, tecnología de punta aplicada a todos nuestros procesos y un equipo de trabajo altamente capacitado y comprometido con la gestión logística, nos permite ser la mejor opción de servicio a nivel nacional e internacional. Contamos con 21 centros de distribución ubicados estratégicamente a lo largo del territorio nacional, además de nuestra oficina de representación ubicada en Houston, Texas. Los cuales, en su conjunto, suman más de 100,000 m 2 de área de almacén y más de 70,000 m 2 de área de patios, equipados con los más altos estándares de calidad y seguridad. Abarcamos los sectores: Alimentos y bebidas, consumo, agroindustria, químico, textil, calzado, construcción y automotriz.

GP LOGISTICS le brinda la herramienta de rastreo que le proporciona de manera ágil y precisa conocer el estado de la entrega de sus órdenes o existencia de su inventario de una manera directa y en tiempo real, a través de nuestra página web, o si usted lo prefiere, de manera personal con la atención de su ejecutiva de cuenta. Misión Brindarle soluciones logísticas de calidad mundial, innovadoras y de gran valor. Visión Consolidar nuestro liderazgo nacional, alcanzar un fuerte posicionamiento internacional, así como ser una empresa altamente sustentable y plenamente humana. Valores n Pasión n Innovación n Responsabilidad social n Trabajo en equipo

Redes sociales: @GrupoPorteo

FB/GrupoPorteo

in/GP Logistics

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PERFILES LOGÍSTICOS

Onest Logistics

Aldo López Director Comercial

Empresa miembro de

Onest Logistics Autopista México Querétaro KM 34.5 Nave 5 Col. San Isidro, Cuautitlán Izcalli, Edo. De México C.P 54730. 5010 5800 – 5010 5810 alopez@grupoonest.com www.onestlogistics.com Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

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undada en 2004, Onest Logistics es una empresa 100% mexicana, en la cual nos preocupamos por ofrecer esquemas de valor agregado, que contemplan beneficios comerciales y un mejor posicionamiento del cliente. Con más de 10 años de experiencia en servicios logísticos, ofrecemos una gran gama de soluciones para cada uno de los eslabones en la cadena de suministro, permitiendo la eficiencia en costos de operación y una mejora continua en la productividad, así como el diseño de un traje a la medida para cada una de las necesidades de nuestros clientes, implementamos tecnología de punta, para un servicio altamente especializado, evolucionando en conjunto al crecimiento del mercado. Onest Logistics ofrece una plataforma de confiabilidad, valores y compromiso a la hora de realizar sus operaciones, tenemos como pilares fundamentales en la construcción del negocio: La honestidad, el respeto, la lealtad y el compromiso con el cliente. Know How: Conocimiento y experiencia para desarrollar e integrar cualquier solución en la cadena de suministro. Redes sociales:

Flexibilidad: Apertura, aumento, disminución o cierre de plazas, sin compromiso a largo plazo. Consolidación: Reducción de costos en la cadena de suministro. Nuestros Servicios: Soluciones en almacenaje, red nacional de distribución, cruce de andén, maquilas, almacenaje fiscal, logística inversa, e-commerce. Contamos con una capacidad de 345,000 m 2 de Centros de Distribución a nivel nacional y 2,800 asociados que operan en la empresa. Misión: Proveer soluciones integrales en la cadena de suministro, que permitan a los clientes la optimización de sus recursos a través del compromiso de nuestra gente, garantizando la rentabilidad de los accionistas y el beneficio a la sociedad. Visión: Ser la empresa mexicana líder en servicios logísticos, reconocida por su confiablidad, valores y compromisos con sus clientes.

Facebook: https://www.facebook.com/onestmexico?fref=ts Twitter: https://twitter.com/onest_logistics

PERFILES LOGÍSTICOS

Ryder México

Eugenio Sevilla-Sacasa, Director General de Ryder México y Vicepresidente Internacional de la división Supply Chain Solutions de Ryder System, Inc.

Soluciones: n Cadena de Suministro n Almacenamiento n Administración de Transporte n Tecnología n Soluciones Transfronterizas Sectores Industriales: n Automotriz n Manufactura Industrial n Hi-Tech / Electrónica / Equipos Médicos n Productos de Consumo Masivo (CPG-Consumer Packaged Goods) n Retail n Aeroespacial Empresa miembro de

Ryder México Alfonso Nápoles Gándara No. 50 Primer Piso, Col. Santa Fe Delegación Álvaro Obregón 01210 México, D. F. México Tel: + 52 (55) 5257 6900 01-800-00-RYDER rydermexico@ryder.com www.ryder.com Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

ocos proveedores logísticos se encuentran equipados en México como Ryder, para proporcionar servicios consistentes, confiables y de la más alta calidad. No sólo manejamos las cadenas de suministro de nuestros clientes, sino que lo hacemos con un desempeño impecable y con soluciones proactivas a través de nuestra amplia experiencia en los sectores clave de la industria. La excelencia operativa es la filosofía que guía a nuestra empresa. Ryder tiene el compromiso de trabajar dentro de un marco de procesos y procedimientos estandarizados para producir un trabajo sin errores. Un ejemplo es la industria automotriz, donde planeamos y ejecutamos meticulosamente todos los días, envíos y entregas de millones de partes, sin fallas, sin excepciones. Nuestra experiencia proviene de muchos años de operación en los sectores clave de la industria, lo que nos permite entender las necesidades de sus cadenas de suministro, facilita la construcción de soluciones optimizadas y estandarizadas para nuestros clientes, inclusive antes de que ellos noten que las necesitan.

Desde 1994, Ryder México opera una red de instalaciones con flujos de alta velocidad, que proporciona a nuestros clientes un cumplimiento total desde el origen hasta su destino, con la mejor visibilidad de sus materiales dentro del almacén y en tránsito, y una administración de transporte e infraestructura de distribución inigualables. Nuestras oficinas corporativas se encuentran en la Ciudad de México; además, contamos con oficinas regionales en Guadalajara, Monterrey y Saltillo. Nuestra red logística en México está conformada por 30 operaciones dentro del país y tres operaciones en los Estados Unidos e incluye almacenes, cruces de andén (crossdocks), centros de despacho de transporte, talleres de mantenimiento de equipo dedicado y patios de vehículos para trasbordo de trenes. Nuestra gente es experta en logística y se encuentra entre la más talentosa y experimentada en México, la cual entiende los retos de los mercados nacionales y estadounidenses. Para mayor información, descargue el brochure informativo de Ryder México: www.ryder.com

Redes sociales: Facebook: https://www.facebook.com/RyderSystemInc Twitter: https://twitter.com/RyderPR LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/ryder-system-inc Google +: https://plus.google.com/102463679430751749374/posts YouTube: http://www.youtube.com/RyderSystemInc

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PERFILES LOGÍSTICOS

Seglo Logistics

Empresa miembro de

omos una compañía de origen alemán, proveedora de servicios para la logística interna de nuestros clientes (3PL), especialmente para la industria automotriz, la aeroespacial y la de FMCG. Nos especializamos en el diseño de soluciones logísticas que varían dependiendo del modelo de negocio que requiera cada una de las operaciones de nuestros clientes:

Seglo Logistics Kristian Matence López Privada 15 de Mayo No. 10 Colonia San Rafael Poniente Puebla, Puebla México 72029. Teléfono: (222) 273 62 00 soluciones.logisticas@seglo.com.mx www.seglo.mx Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

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Tercerización de procesos logísticos n Diseño de soluciones logísticas, implementación de tecnologías, Gestión y control de KPI y supervisión operativa n Supply Chain (Control de flujos o logística interna)

Redes sociales: Facebook: www.facebook.com/seglologistics Twitter: www.twitter.com/seglologistics Linkedin: www.linkedin.com/seglologistics

n Ensambles y secuenciados n Administración de CeDis n Ingeniería de Empaque y Reempaque n CKD n Servicios personalizados y maquilas Staffing n Reclutamiento n Selección n Administración de nómina n Entrenamiento Consultoría n Ingeniería de procesos n Diseño de almacenes y facilidades operativas n Administración de inventarios n Tecnologías de información

PERFILES LOGÍSTICOS

Artha Capital

Germán Ahumada Alducin Socio-Directo y Co-fundador Carlos Gutiérrez Andreassen Socio-Directo y Co-fundador

Inversiones n Parques Industriales n Comunidad Planeada n Centros Comerciales n Oficinas

rtha Capital ha logrado desarrollar un importante portafolio de proyectos integrales de gran escala que ofrecen los más altos estándares de calidad a nivel global. Gracias a esta capacidad interna, así como a sus relaciones con socios estratégicos y con las entidades gubernamentales de los lugares en donde opera, Artha se ha constituido en un socio idóneo para capitales nacionales y extranjeros.

Estrategia Artha Capital utiliza un dinámico proceso de gestión de su cartera con el objeto principal de maximizar el valor agregado de la misma. La clave para lograr radica en la formulación de un plan estructurado y una estrategia definida con base en cinco aspectos principales: n Establecimiento de procedimientos para la originación de proyectos. n Riguroso análisis y evaluación de las inversiones. n Toma de decisiones mediante un proceso disciplinado. n Sólida gestión de activos. n Múltiples estrategias de salida y liquidez.

Giro comercial Artha Capital se enfoca en aquellas inversiones en bienes raíces de alta calidad en México que coinciden con sus criterios de inversión, evaluación, transparencia y control. Los principales sectores en los cuales estamos enfocados son los siguientes: n Inversiones industriales o de logística n Comercial n Urbanización y vivienda n Infraestructura básica y urbana Portafolio Industrial: n PLATA n ARCO 57 n LOGISTIK n CENTRO LOGÍSTICO JALISTO n PARQUE INDUSTRIAL LEÓN/ BAJÍO Comercial: n ARENAL n FERRERÍA n PASEO VENTURA n KUKULCÁN Oficinas: n Torre Norte Comunidad planeada n Cabo Norte

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PERFILES LOGÍSTICOS

Cargo Group

Mauricio Boy Pineda Presidente & CEO

Cargo Group

Mauricio Boy Pineda Presidente & CEO mauricio.boy@cargogroup.mx Alejandra Salvador Chief Sales Officer alejandra.salvador@cargogroup.mx Juan Vergara Chief Operations Officer juan.vergara@cargogroup.mx Jorge Boy Deputy Managing Director jorge.boy@cargogroup.mx Ana Becerril Marketing Manager ana.becerril@cargogroup.mx Head Office Cd. de México Insurgentes Sur No. 1413 Insurgentes Mixcoac, 03920 +52 (55) 56151377 Oficinas México: Aeropuerto, Mx. - Monterrey Guadalajara - Querétaro - Puebla - Bajío Oficinas EUA: Laredo, Tx. - Houston Oficinas Sudamérica: Argentina - Chile www.cargogroup.mx Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

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omos una compañía de capital privado 10 0% mexicana, con más de 40 años de experiencia en soluciones integrales de logística. Nuestra alta calidad en el servicio o f r e c e o p e r a c io ne s e f ic i e nt e s , rentables, flexibles y a la medida, enfocadas totalmente a resultados g rac ia s a nuest ra s plat a for ma s tecnológicas y la calidad de nuestro personal especializado. Entendiendo el mercado local y latinoamericano, como empresa internacional, tenemos el know-how del movimiento en el país, lo cual nos permite asesorar a nuestros clientes y cubrir absolutamente todas sus necesidades logísticas, gracias a la experiencia adquirida a lo largo de éstas 4 décadas. En conjunto con nuestras alianzas mundiales desarrolladas a través de los años con las cuales tenemos relaciones estratégicas de alta especialidad en los diferentes sectores de la industria, tenemos cobertura en más de 12 aduanas a través de nuestra filial Cargo Group Customs y presencia en las ciudades clave de la República

Mexicana, EUA y Sudamérica, así como agentes y asociados en más de 120 países. Principales Servicios n Importación y Exportación Marítima, Aérea, Terrestre y Multimodal n Servicios puerta a puerta n Almacenaje y Distribución n Freight Forwarding n Carga Proyecto n Hand Carrier / Hot Shots n Seguro de carga y transporte n Despacho Aduanal n Cadena de suministro n Desarrollo de tecnologías para control y visibilidad Sectores de Cobertura n Retail n Perecederos n Químicos y Material peligroso n Carga Proyecto n Industria Farmacéutica n Industria Automotriz n Industria Aeroespacial n Oil&Gas

Redes sociales: Facebook: /cargogroupinternational LinkedIn: /company/cargo-group-international-logistics

PERFILES LOGÍSTICOS

Finsa

Sergio Argüelles González President and CEO Experience. Innovation. Development Our mission is to be the best industrial developers delivering sustainable, efficient and state of the art facilities that ensure the success of the operation of our clients, while improving the quality of life of the communities through innovative thinking and green operation of our portfolio.

Service Portfolio n Site Selection n Design, Engineering and Construction n Land Development n Portfolio Management

FINSA Ricardo Margain No. 444 Sur, Piso 12 San Pedro, Garza Garcia Nuevo León, Mexico 66265 Tel: +52(81) 8152-4200 Fax: +52(81) 8152-4201 www. finsa.net @FinsaIntl Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

INSA: The most important industrial developer and property manager in Mexico Founded in 1977, FINSA provides completely integrated real estate solutions for the industrial sector through its 42 strategic locations in Mexico, United States and Argentina. Today, FINSA is internationally recognized as one of the most important real estate developers in Mexico with a 17.6 million square feet portfolio under management and more than 80 million square feet developed, thanks to the continued preference from its distinguished customers and the strength of its ventures that continuously generate a portfolio of new projects, with more than 50% coming from existing clients or referrals. FINSA is commercially related with more than 300 companies, most of them in the Fortune 500. FI NSA has been a pioneer in Mexico introducing innovative real estate solutions aimed at satisfying the requirements of all its customers with world class quality, as well as on time and cost competitive services, such as: Dedicated Suppliers Park FINSA’s value proposition deployed through exclusive industrial park locations have enabled unique capabilities that have significantly benefited automotive OEMs (Original Equipment Manufacturers) and their associated multi-tier supply chain customers. Important supply chain cost savings and improved efficiencies for automotive OEMs are achieved through

optimizing inventory and logistic operations. Improved supplier-customer responsiveness and overall customer satisfaction is only possible in FINSA Industrial Parks by eliminating warehousing space, packaging, and by minimizing transportation lead times and distances, while improving the total quality of the process. “Just in Time” and “Just in Sequence” programs are the backbone for competitiveness in automotive supply chain. Integrated Developments Effective urban planning, which strategically integrates housing, commercial/ retail and industrial elements on a unique approach that generates a positive experience where people can live close to where they work, play and shop. All this is accomplished in FINSA’s new developments. Sustainable Developments FINSA’s advanced design, architecture and construction initiatives, strive for harmony with nature and environment, in an aesthetically pleasant proposal. FINSA was awarded the “Certificate of Environmental Quality” by the Federal Office of Env ironmental Protection (PROFEPA); the award re cog n i z e s F I N SA’s compl ia nce w it h PROF E PA’s E nv i ron ment a l Regulations. At FINSA, we are confident that we will maintain our leadership, quality and solid tradition; our success is measured by our customers and determines our mandate to continue developing great ideas.

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FIBRA Macquarie FIBRA Macquarie México at a Glance n December 2012 global offering represented the largest North American REIT IPO since 2006 n Portfolio of 260 industrial properties and 17 retail/office properties located in 24 cities across 19 Mexican states (as of March 31, 2015) n Managed by Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. which operates within the Macquarie Infrastructure and Real Assets division of Macquarie Group n Founded in 1969, Macquarie operates in more than 70 office locations in 28 countries. Macquarie employs approximately 14,100 people and has assets under management of over A$ 486 billion (US$374 billion)* *As of March 31, 2015

Macquarie Mexican REIT Av. Paseo de la Reforma #115 Piso 6 Col. Lomas de Chapultepec Mexico, D.F. 11000 Industrial Leasing Inquiries +52 81 8363 8399 industrial.leasing@mmreit.mx Retail Leasing Inquiries +52 55 9178 7700 retail.leasing@mmreit.mx www.mmreit.com Logistics Planner © 2015 Inbound Logistics Latam

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Real Opportunity with Macquarie Mexican REIT

IBRA Macquarie México (FIBRA Macquarie) (BMV: FIBRAMQ ) is a real estate investment trust (fideicomiso de inversíon en bienes raices), or FIBRA, listed on the Mexican Stock Exchange (Bolsa Mexicana de Valores) targeting industrial, retail and office real estate opportunities in Mexico, with a primary focus on stabilized income-producing properties. FIBRA Macquarie’s portfolio consists of 260 industrial properties and 17 retail/ office properties, located in 24 cities across 19 Mexican states (as of March 31, 2015). Nine of the retail/office properties are held through a 50/50 joint venture with Grupo Frisa. FIBR A Macquarie takes a long term approach, focusing on stabili zed income -produc ing properties. This approach is supported by FIBRA Macquarie’s commitment to the Mexican real estate market. With strong macroeconomic fundamentals, a favorable geographic location, and a sound legal and regulatory framework, the Mexican market can provide high quality opportunities around real estate ownership and leasing. FIBR A Macquarie’s portfolio of properties includes well-maintained buildings that are serviced by a responsive and experienced property administration team. From initial contact with Macquarie to developing a long-term mutually beneficial relationship, FIBRA Macquarie and its dedicated property administration team provides positive and reli-

able service to customers and broker partners across the Mexican real estate market. With a fast, predictable leasing process, FIBR A Macquarie partners with brokers to deliver a portfolio of solutions across various properties, business sectors and regions throughout Mexico. FIBR A Macquarie is managed by Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. which operates w it hin t he Macqua r ie Infrastructure and Real Assets division of Macquarie Group. MIRA is a business within the Macquarie Asset Management division of Macquarie Group and a global alternative asset manager focused on real estate, infrastructure, agriculture and energy assets. MIRA has significant expertise over the entire investment lifecycle, with capabilities in investment sourcing, investment management, investment realization and investor relationships. Established in 1996, MIRA has approximately US$100 billion of total assets under management as of December 31, 2014 with more than 400 employees managing 50 listed and unlisted funds worldwide. Macquarie Group (Macquarie) is a global provider of banking, financial, advisory, investment and funds management services. Macquarie’s main business focus is making returns by providing a diversified range of services to clients. Macquarie acts on behalf of institutional, corporate and retail clients and counterparties around the world.

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GP Desarrollos Fernando Fuentes Urbieta GP Desarrollos Director

Services Portfolio: n Site Selection n Design, Engineering and Construction n Project Management n Property Management n Maintenance n Product Portfolio: Product Portfolio: 1 Industrial Parks 2 Inventory Buildings 3 Built to Suit & Lease Projects 4 Distribution Centers 5 Office Buildings 6 Shopping Malls 7 Vertical Residences

P Desarrollos is Mexico’s leading real estate developer for logistics and manufacturing facilities with over 4 million square feet built and land reserve over 2,000 acres available in strategic locations such as Nuevo León, Aguascalientes, Tamaulipas and San Luis Potosí. Our parent company, Grupo GP founded in 1986 decide to meet global market dynamics in the need for space and compliance with upscale features for investment. As a result, GP Desarrollos became responsible for creating Mexico’s first northeastern region industrial park, detonating opportunities for both domestic and foreign direct investment, today resulting in a solid client portfolio ranging from logistics and manufacturing to financial services and software development. Over the years, GP Desarrollos has been an active member of key organizations such as AMPIP (Mexican Association of Private Industrial Parks), ADI (Real Estate Developers Association) and CMIC (National Construction Industry Chamber) with a strong commitment of contributing to regional socioeconomic development. Competitive Advantages n Technical Capabilities: Your solutions are altogether within our walls. This means we do not outsource construction or property management services like most of developers would, therefore we achieve maximum efficiency combined with local

market knowledge that sets industry standards to deliver on time results. n Gu a r a nte e d Q u a l it y a nd Sustainable Projects: Our construction segment has almost 50 years of experience with global companies and international standards compliance, nowadays aiming to specialize in LEED certification projects. On the other hand, when it comes to Property Management, the company’s facilities are maintained in accordance to the industry’s highest standards certified by: n NFPA (National Fire Protection Association) n ASHRAE n ISO 9001 n TUV SUD n Strategic Alliances: The company’s leadership and growth has outlined expansion plans and partnerships with world class real estate & financial institutions such as Clarion Partners, enhancing the company’s capacity and financial stability to execute high complexity projects and improve market share in key locations. n Corporate Social Responsibility: Essentially, corporate responsibility is a self-regulation process integrated into our business model to ensure support for quality of life, ethical standards and community involvement. With this, our business embraces responsibility for the impact of its activities on the environment and stakeholders, also encouraging public interest in community growth and development, voluntarily avoiding practices that could harm the public sphere.

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IOS OFFICES Ubicaciones CIUDAD DE MÉXICO: +52 (55) 1253 7000 Lomas de Chapultepec- Polanco: n IOS Virreyes n IOS Reforma 115 n IOS Plaza Carso - Torre Zurich n IOS Cervantes Saavedra 233 (Próximamente) Reforma: n IOS Reforma 222 n IOS Capital Reforma n IOS Corporativo Reforma Diana n IOS Torre Mapfre n IOS Torre Reforma Latino (Próximamente) n IOS Torre Reforma (Próximamente) Condesa: n IOS Corporativo Condesa Insurgentes Sur: n IOS Citi Center n IOS Corporativo Kansas n IOS Torre Murano Santa Fe: n IOS Punta Santa Fe n IOS Corporativo CEO Estado de México: n IOS Toreo MONTERREY: +52 (81) 8000 7000 San Pedro Garza García: n IOS Torres Campestre n IOS Torre ING n Torre Koi (próximamente) GUADALAJARA +52 (33) 8000 7100 n IOS Andares Corporativo Patria n IOS Torre Américas 1500 (Próximamente) Puebla, Pue. +52 (222) 478 8000 n IOS City Angelópolis Tijuana, B.C. +52 (664) 615 7000 n IOS VIA Corporativo Cancún, Q. Roo +52 (998) 800 7000 n IOS Corporativo Malecón Américas Villahermosa, Tab. +52 (01) 800 3000 467 n IOS Torre DG

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OS OFFICES redefine el concepto de oficinas equipadas en renta al brindar las herramientas necesarias para potencializar el crecimiento de las empresas que forman parte de la comunidad de negocios más exclusiva del país. IOS OFFICES busca contribuir a la calidad de vida y productividad de su socios, por medio de espacios ejecutivos creados con base en sus necesidades, en un ambiente que cumple con los más altos estándares de calidad en infraestructura y servicio a nivel mundial, poniendo a su disposición suites ejecutivas y corporativas. La imponente y moderna arquitectura de IOS OFFICES, ofrece a sus socios instalaciones de primera calidad y la mejor imagen corporativa, a través de contratos flexibles, sin inversión inicial. En el año 2007, con más de 15 años de experiencia en la industria, IOS OFFICES inicia operaciones enfocándose en un nicho de mercado

Premium, ofreciendo soluciones integrales a un amplio mercado, como empresarios independientes y corporativos multinacionales. A más de 8 años de su apertura, IOS OFFICES ya es la casa de muchas empresas nacionales e internacionales de renombre: UBER, Smithfield, American Express, Nestlé, Evenflo, Home Depot, Ignia, Sigma Alimentos, Pfizer, Teleperformance, Tyson Foods, Genomma Lab, Volvo, IBM, entre otros. Portafolio de Servicios n Suites ejecutivas y corporativas totalmente equipadas. n Suites estilo boutique en su línea Premier. n Servicios ejecutivos para usuarios móviles. n Más de 150 salas de juntas en el país. n Espacios diseñados a medida, para corporativos nacionales e internacionales.

PERFILES LOGÍSTICOS

Interpuerto Monterrey

Mauricio Garza Kalifa Director General

nterpuerto Monterrey es un puerto interior ubicado en el municipio de Salinas Victoria, punto estratégico para el comercio, logística y manufactura, y una parte integral de la plataforma de infraestructura del Estado de Nuevo León. La conectividad con el interior de la República Mexicana y los puertos de Lázaro Cárdenas, Manzanillo, Veracruz y Altamira, así como su proximidad a Estados Unidos permite eficiencias en manufactura, manejo y distribución de mercancías. En Interpuerto Monterrey convergen las vías férreas de los dos operadores principales de ferrocarril en México. El proyecto rodea la terminal intermodal de KCSM. Por otra parte, la terminal intermodal de Ferromex se encuentra ubicada a 10 km de Interpuerto Monterrey. Interpuerto Monterrey es un desarrollo cuya propiedad y operación son

100% privadas. Se enfoca en brindar a sus clientes el nivel más elevado de infraestructura y servicio, así como el desarrollo de la comunidad.

Características n Superficie Total: 1,350 hectáreas (3,334 acres). n Aduana y R.F.E. (Recinto Fiscalizado Estratégico) en construcción. n Ubicado estratégicamente donde convergen los dos operadores ferroviarios principales de México. n Red de ferrocarril interna. n Factibilidad Eléctrica (CFE): 600 MVA’s n Agua: 160 lts/seg n Drenaje: 110 lts/seg n Planta de tratamiento de agua: 70 lts/seg n Gas natural: 6 pulgadas 100psi

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PERFILES LOGÍSTICOS

Penske Logistics

Marc Althen Presidente

Productos y servicios n Transporte especializado por contrato n Gestión del Centro de Distribución n Gestión del transporte n Proveedor líder de logística n Soluciones personalizadas n Corretaje de carga

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os ingenieros y soluciones de logística y de la cadena de suministro de Penske Logistics ofrecen potentes resultados de negocio para las empresas líderes del mercado. Con oficinas en América del Norte, América del Sur, Europa y Asia, Penske le puede ayudar a satisfacer sus necesidades de negocio al aumentar la eficiencia y reducir los costos en su cadena de suministro. Experticia en industria Nuestros expertos trabajan con las empresas líderes mundiales en todas las industrias, desde la industria automotriz y la de asistencia médica para la salud hasta la detallista, alimentos y bebidas. Ofrecemos soluciones especializadas adaptadas a sus operaciones, producción y las demandas del mercado. Penske Logistics puede ayudarle a: n Mejorar el ciclo de desarrollo de productos para un lanzamiento exitoso n Impulsar soluciones dinámicas de la cadena de suministro n Lograr ahorros récord Nuestras capacidades técnicas, el nivel de experiencia y creatividad práctica han sido reconocidas por nuestros clientes y las industrias a las que servimos, y nuestro personal entrega los resultados que usted necesita para lograr el éxito todos los días.

Pensamiento innovador Como reconocido líder de pensamiento en la industria, nuestros equipos galardonados aportan nuevas perspectivas para beneficiarles a usted y a su negocio. Al conectarse con nuestro pensamiento creativo puede empezar a impulsar la innovación que produce resultados reales de negocio. Para mantenernos y mantener a nuestros clientes a la vanguardia de las tendencias de la industria y de la información, nos asociamos con las principales organizaciones, como el “Council of Supply Chain Management Professionals” y patrocinamos estudios muy respetados de los principales investigadores de cadenas de suministro en las universidades Northeastern University y Penn State University. Capacidades mundiales Penske Logistics cuenta con una amplia experiencia en el exitoso establecimiento de operaciones en nuevos territorios, y una probada capacidad para transferir conocimientos a través de geografías y culturas. Estamos comprometidos a servir a nuestros clientes en cualquier lugar, para satisfacer las necesidades de los proveedores, los fabricantes y los comerciantes minoristas de todo el mundo. Permítanos mostrarle cómo nuestras estrategias ganadoras pueden trabajar para usted. Llámenos hoy mismo o visítenos en línea.

PERFILES LOGÍSTICOS

Prudential Real Estate Investors

Terrafina Portfolio 2 n 218 industrial properties and 13 land reserves n Properties located in 29 strategic markets n Gross leasable area of 31 million square feet 2 As of September 30, 2014

PREI Overview Prudential Real Estate Investors is a leader in the global real estate investment management business with gross assets totaling US$58.2 billion1 across a broad range of investment vehicles that invest in private and public market opportunities in the Americas, Europe and Asia Pacific. PREI has been investing in Latin America for more than a decade, and today we are one of the largest international real estate investment managers in the region. We manage country and sector specific strategies specializing in industrial, residential, retail and mixed usage properties on behalf of global institutional investors. Terrafina I n 2 013, PR E I consol idated its Mexican industrial funds to launch Terrafina, (BMV:TERRA13) a Mexican real estate investment trust formed

primarily to acquire, develop, lease and manage industrial real estate properties in Mexico. Terrafina’s portfolio consists of attractive, strategically located light manufacturing properties and other warehouses throughout the Central, Bajio and Northern regions of Mexico. It is internally managed by highly qualified industry specialists, and externally advised by PREI. Terrafina’s objective is to provide attractive risk-adjusted returns for the holders of its certificates through stable distributions and capital appreciation. It aims to achieve this through a successful performance of its industrial real estate and land reserves, strategic acquisitions, access to a high level of institutional support, and to its management and corporate governance structure. 1 As of September 30, 2014; $US43.5 billion net

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PERFILES LOGÍSTICOS

Woodward Group

SECTORES n Sector Automotriz n Sector Acerero n Sector Metalúrgico n Sector Maderero n Sector Químico n Proyectos Especiales PRESENCIA n Puerto de Manzanillo n Puerto de Veracruz n Puerto de Altamira n Puerto de Lázaro Cardenas n Aeropuerto de Guadalajara n Aeropuerto de México n Aduana de Laredo

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esde su fundación en 1938, por el Sr. Alfredo Woodward Téllez, en el Puerto de Manzanillo, y bajo el nombre de TransmarÍtima S. de R.L., la empresa ha experimentado un exitoso crecimiento. En 1980, en ma nos del A .A . Guillermo Woodward Rojas, la empresa se convierte en un grupo multidisciplinario con presencia en las principales aduanas del país, para ofrecer Soluciones Integrales de Logística Internacional a sus clientes. El grupo se consolida como un conjunto de servicios sólidos, cuya certificación de calidad respaldan un legado de experiencia y renovación continua para brindar un servicio PREMIUM, característica principal de Woodward Group THINK GLOBAL. ¿Quiénes somos? Somos el primer holding de empresas especializadas en integrar logística global de manera sólida. Nuestra planeación, ejecución y ante todo nuestra infraestructura tecnológica de punta es lo que nos distingue en el mercado. Nuestra premisa es brindar a cada uno de nuestros clientes soluciones fáciles y efectivas en costo y tiempo real.

Misión Satisfacer la demanda de servicios logísticos integrales de manera eficiente, respaldados por la experiencia y tecnología de vanguardia, generando rentabilidad sustentable para nuestros clientes, empleados, proveedores y accionistas. Visión Ser el primer grupo empresarial reconocido por ofrecer servicios de logística de clase mundial, excediendo las expectativas de nuestros clientes. Nuestros servicios: Flete internacional (marítimo – aéreo – terrestre) De cualquier Puerto de origen del mundo contamos con servicio Door to Door para la entrega directa hasta su destino. Además de ofrecer servicios de carga marítima: n LCL n FCL n REGRIGERADOS n HAS-MAT n OPEN TOP n FLAT RACK n CARGA PROYECTO n PORT to DOOR n DOOR to PORT

PERFILES LOGÍSTICOS

Agenciamiento aduanal Ofrecemos servicios de consultoría y asesoría legal, a fin de realizar el trámite aduanero y logístico de importación y exportación de mercancías, así como contribuir en la planeación de procesos aduanales, enfatizando su compromiso con la atención personalizada, acorde a las necesidades de los clientes. La experiencia, la actualización constante y procedimientos apoyados en una extensa y sólida infraestructura propia, así como en tecnología de punta han contribuido a una cercana relación con las autoridades aduaneras, portuarias y de gobierno. Logística terrestre Realizamos entregas terrestres nacionales con monitoreo vía GPS, contando con una amplia flota de unidades propias, chasises, plataformas, low boy. Tenemos la capacidad de mover todo tipo de maquinaria, carga pesada y sobredimensionada, tubos, tanques de gas, automóviles, rollos de acero y cualquier otra mercancía, cubriendo todos los ángulos en cuanto a movilidad, maniobra y seguridad de su patrimonio.

Carga proyecto Ofrecemos soluciones de transporte para cargas pesadas y sobredimensionadas provenientes de cualquier Puerto marítimo. Nuestras principales actividades son: n Carga Ultra Pesada n Carga Sobredimensionada n Montajes y Maniobras Carga y almacén Ofrecemos la mejor opción de maniobra y el almacenaje más seguro del mercado, complementándolo con operaciones de descarga y carga de mercancías de costado de buque, maniobras y movimientos, dentro del puerto como en puerto seco. Los servicios de consolidación y desconsolidación proporcionan reportes e inventarios en tiempo y forma por medios y sistemas electrónicos. Seguros de mercancías Ofrecemos servicio de seguros nacional e internacional, brindando un análisis profesional de sus requerimientos, dando soluciones a sus necesidades en tiempo y forma, con coberturas básicas hasta todo riesgo, sin importar el valor de las mercancías, origen y destino de las mismas.

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