Ill121

Especial:

ESTADOS UNIDOS

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 121, VOL. 9 - DICIEMBRE 2015

BALANCE

2015 DESTINOS LOGÍSTICOS Y PUERTOS DE CONTENEDORES

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CONTENIDO 8 12

12.15 EXPERT COMMENT

Impacto del TPP en las cadenas de suministro en México

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RESEARCH

Identificando las necesidades del cliente en un contexto logístico

PROJECTIONS

CARGO GROUP INTERNATIONAL: 4 décadas de experiencia global

22 25 28

SOUTHAMERICA LOGISTICS

LATAM QUICK NEWS

Qué hay en su almacén

38 43

Eje Perú-Brasil-Bolivia

Gran Canal de Nicaragua: Detalles del proyecto

Sitios de logística excelentes: Destinos óptimos en E.U.A.

Puertos de contenedores en Estados Unidos

50 56 59 62 64 4

Inbound Logistics Latam

Balance 2015, cadenas de suministro a toda prueba

BUSINESS CONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS

NEXT ISSUE

Cómo analizar los datos de la flota de montacargas

EDITORIAL

U

n año más llega a su fin. Y con un escenario global incierto como pocos, nos enfilamos hacia un 2016 pletórico de retos y desafíos.

Los riesgos incontrolables tanto como fluctuaciones en precios y cambios en los mercados amenazan las cadenas de suministro. Hoy como nunca, la resiliencia se alerta. Sin duda, la sobrevivencia demanda una adecuada gestión de riesgos, donde las cadenas de suministro sean capaces de anticiparse, adaptarse, asimilarse y sobreponerse a cualquier eventualidad.

Ciertamente los premios de logística tendrán que enfocarse en reconocer a aquéllas, que habiendo sido sometidas a prueba y tensión extraordinarias, hayan sobrevivido incólumes.

En este contexto de incertidumbre, donde indudablemente el mundo se prepara para una nueva era, nos permitimos recoger en nuestro Balance 2015, las tareas pendientes del sector. Nadie cuestiona los esfuerzos y la evolución que la logística mexicana ha venido teniendo en la iniciativa privada, pero preocupa el rezago que en contraste siguen teniendo las instancias gubernamentales, pese a las muchas iniciativas publicadas y los muchos acuerdos firmados. Por otro lado, el camino que México ha venido tendiendo hacia la fusión norteamericana, deja al descubierto las desventajas de alinear la macroeconomía interna a las demandas internacionales so pena de sacrificar el desarrollo del mercado interno.

En este contexto, no podemos menos que señalar que 2015 alcanza la orilla con mucho cansancio, pero aún con aliento para afrontar los desafíos venideros, por lo que Inbound Logistics Latam le exhorta a no desmayar en sus esfuerzos y seguir luchando por construir un mañana promisorio. Le deseamos un diciembre reflexivo y nutricio, para recibir con optimismo los retos de cambio y crecimiento que sin duda nos serán demandados en los próximos meses. Tenga usted una feliz Navidad en compañía de los suyos y regálese la mejor disposición y actitud para este 2016. ¡Felices fiestas!

Núm. 121, Vol.9 Diciembre de 2015 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

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Editor

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Publisher

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Editor

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Art Director Adriana Leal Editora

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Michael Murphy

Publication Manager

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 121 Año 9. Revista del mes de Diciembre de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Karen Navarrete

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EXPERT COMMENT Por Argenis Bauza*

Impacto del TPP en las cadenas de suministro en México

Aunque el nuevo acuerdo promete beneficios tangibles para el país, es importante que las empresas preparen y adapten sus cadenas de suministro a las nuevas condiciones del mercado.

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A

l i g u a l qu e e l Tr at a d o d e Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) hace más de 20 a ños, el T PP (Trans-Pacif ic Partnership o Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica) tendrá impactos relevantes sobre las cadenas de suministro de las empresas mexicanas. Aunque el nuevo acuerdo promete beneficios tangibles para el país, es importante que las empresas se preparen y adapten sus cadenas de suministro a las nuevas condiciones del mercado. Hacerlo de forma tardía impactará su productividad y competitividad ante el nuevo escenario que se vislumbra.

¿QUÉ ES EL TPP? El TPP es una propuesta de libre comercio que incluye a 12 países: Australia, Br unei, Canadá, Chile, Darussalam, Estados Unidos, Japón, Malasia, México, Nueva Zelanda, Pe r ú, Si n gap u r y V ie t n a m . E ste

acuerdo busca la liberación de cerca de 18,000 aranceles en total, y en el caso de México, el convenio incluirá unas 12,000 fracciones arancelarias.

Del total en México, al menos 77% se liberará inmediatamente después de que se apruebe el acuerdo, y el resto, en un plazo que va de 10 a 15 años.

Los 12 países que pertenecerán al acuerdo conformarán un mercado potencial de unas 800 millones de personas, es decir, alrededor de 11% de la población mundial. La suma de los PIB -Producto Interno Bruto- de estas naciones representa 40% del PIB mundial. Es un mercado que consume 3,300 mdd al año, según datos de la revista Fortune.

Las áreas que se están negociando en el TPP son: Acceso a mercados, Reglas de origen, Obstáculos técnicos al comercio, Medidas sanitarias y Fitosanitarias, Defensa comercial, Competencia, Compras públicas, Servicios, Inversiones, Comercio electrónico,

Telecomunicaciones, Entrada temporal, Servicios financieros, Asuntos legales, Propiedad intelectual, Medio ambiente, laboral y cooperación.

Adicionalmente, se han incorporado los denominados temas horizontales que incluyen Coherencia regulatoria, Competitividad, Desarrollo y Pequeñas y Medianas Empresas.

Las exportaciones a los países que formarán parte del TPP son de 337 billones de dólares, los cuales representan 85% de las exportaciones totales de México, de acuerdo con datos de 2014 (ver tabla). En cuanto a las importaciones, corresponden al 59% de todas las importaciones del país. En cualquier caso, es importante resaltar el peso específico de Estados Unidos en este mercado: representa 94% de las exportaciones al TPP y 80% de las exportaciones totales de México.

Aun cuando es necesario recorrer el camino de la aprobación del tratado en los diferentes países miembros, se estima que a partir de su firma se tendrán 24 meses para que los países ejecuten los pasos necesarios para su instrumentación.

Si al pasar ese tiempo hay, al menos, seis países -incluidos Estados Unidos y Japón, por ser los mercados más grandes que juntos representen el 85% de la suma de los PIB de los

País

Exportaciones totales (en billones de USD)*

Importaciones totales (en billones de USD)*

318.37

195.28

Canadá

10.71

10.04

Japón

2.61

17.54

Chile

2.15

1.40

Perú

1.73

1.11

Australia

1.01

0.55

Singapur

0.53

1.20

Malasia

0.20

6.56

Vietnam

0.17

2.09

Nueva Zelanda

0.10

0.35

Brunei

0.00

0.00

337.57

236.13

397.13

399.98

Estados Unidos

Total México a TPP Totales México

Fuente: Análisis de KPMG con datos de BANXICO e Información Estadística y Arancelaria de la Secretaría de Economía, 2014.

países firmantes- el tratado entrará en operación de forma automática.

¿POR QUÉ IMPACTARÁ A LAS CADENAS DE SUMINISTRO MEXICANAS? Au nqu e v a a d e p e nd e r e n g r a n medida de cómo se implemente, el TPP va a tener impactos en nuestras cadenas de suministro, entendiendo este concepto como los f lujos de información, dinero y mercancía

desde los proveedores, pasando por la transformación, hasta llegar al cliente final. Por ejemplo: n El pacto abrirá nuevas oportunidades de negocio para el sector productivo mexicano en seis mercados de Asia-Pacífico: Australia, Brunei, Malasia, Nueva Zelandia, Singapur y Vietnam. n Recordemos que Estados Unidos representa 80% de las exportaciones totales de México, por lo que

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EXPERTCOMMENT

México probablemente seguirá siendo un ente transformador de las importaciones provenientes de los países asiáticos para convertirlos en productos hacia el mercado americano. n Se espera que la exportación de México crezca 30% en un período de 5 años, según ha informado este año la Secretaría de Economía. n El tratado implica mayor regulación para las industrias que quieran participar, en algunos casos, mayor protección (propiedad intelectual, denominación de origen, entre otras) n Asia-Pacífico es la región de mayor dinamismo económico. El porcentaje de crecimiento anual 20052012 en la región de América del Norte se mantuvo en niveles de 8.3%, mientras que para la región de Asia fue de 24.2%, según la Secretaría de Economía y el Instituto Nacional de Estadística y Geografía.

¿CÓMO PREPARASE PARA SER EXITOSO? Este panorama obliga a las empresas a prepararse con tiempo en acciones como:

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Inbound Logistics Latam

n Entender las fracciones arancelarias que se liberan, tanto para la exportación como para la importación, así como los tiempos en que se producirán, para preparar la cadena de suministro de cara a la nueva proveeduría, tomando en cuenta el costo total de propiedad (no sólo el precio). n Prepararse para tener mayor interacción con un nuevo bloque comercial, nuevos consumidores, estilos y costumbres. n Desarrollar las capacidades internas de las empresas para cumplir con las exigencias del tratado.

Recordemos que el TPP es un tratado más amplio y que pone reglas más exigentes, como los temas de propiedad intelectual, medio ambiente, laboral y denominación de origen.

Muy probablemente veamos un flujo de inversión extranjera de los países que conforman el tratado, en particular de los países asiáticos y australes, que se verán en la forma de nuevas plantas, adquisiciones de compañías o de inversiones de capital para la recepción y distribución de sus productos.

A nivel macro, implicará mayores inversiones para la expansión y mo-

dernización de los puertos del Pacífico, mejoras en la conexión con otros modos (carretero, ferrocarril, aéreo, naval) y agilización de los procesos aduaneros. En particular, se deberá facilitar el flujo desde los puertos a los centros logísticos y de transformación mexicanos, para luego llegar al territorio de Estados Unidos. Este flujo también le dará un impulso al futuro corredor logístico del Istmo de Tehuantepec y a la zona económica especial de esa región, para los flujos que van hacia el Atlántico, así como la del Corredor Norte, para los flujos que van hacia Estados Unidos.

Es importante prepararnos para el nuevo escenario que se conformará con el TPP, haciendo los ajustes necesarios en nuestras cadenas de suministro (en términos de proveeduría, manufactura, logística y comercio exterior) para capitalizar los beneficios que representarán para nuestro país. Estas acciones generarán una ventaja competitiva en las compañías que entiendan las nuevas reglas y aprovechen este acuerdo. n * Argenis Bauza es Socio Líder de Cadena de Suministro y Compras para América Latina de KPMG en México. Se le puede contactar en asesoria@kpmg.com.mx

RESEARCH Por Paola Gámez, Daniela Martínez y José Manuel Sánchez *

Identificando las necesidades del cliente en un contexto logístico

“La clave para retener clientes es la satisfacción de los mismos, un cliente satisfecho se mantiene leal más tiempo, compra más, habla favorablemente acerca de la empresa y presta menos atención a la competencia”, Philip Kotler, padre del marketing moderno.

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H

acer las cosas bien, superando las expectativas del consumidor de un servicio, es hablar de calidad. La calidad se aplica en todas las áreas de la empresa, incluyendo logística. Actualmente, la competencia entre empresas en el sector logístico ha alcanzado un nivel tan alto, que el cliente ya no se enfoca únicamente en la calidad del servicio que ofrecen, sino en aquella que le propone valorarlo más como cliente estando más al pendiente de sus necesidades.

La diferenciación de una empresa en el sector logístico puede hacer que ésta domine el mercado. Pero, ¿cómo puede una empresa identificar las características de un servicio logístico que garantice que sus clientes regresen a consumir? En este artículo se propone el modelo Kano como una herramienta que permite identificar tales características.

El modelo desarrollado por Noriaki Kano es comúnmente usado en el

proceso de desarrollo de un servicio para determinar el impacto que tienen los atributos de la oferta en la satisfacción de los clientes (Xu, et. al, 2009). Éste, ha sido ampliamente usado en las industrias como una herramienta eficaz y útil que clasifica los atributos del servicio de acuerdo a lo bien que satisfacen las necesidades de sus consumidores (Kano, Seraku, Takahashi & Tsuji, 1984). Para ampliar el concepto de calidad, el cual solía juzgarse entre “bueno” y “malo”, Kano (2001) utilizó dos dimensiones para evaluar los atributos de un servicio: el grado de rendimiento actual del atributo en un ser v icio ( bajo rendimiento - alto rendimiento) y el grado de satisfacción del cliente que lo utiliza (insatisfacción - satisfacción total). Kano clasificó los atributos de calidad de servicio en tres distintas categorías, mostradas en la figura 1. n Atributos obligatorios (O): Son las caracter ísticas básicas

esperadas del servicio. La ausencia o bajo rendimiento de estos atributos provoca insatisfacción al consumidor. Sin embargo, la satisfacción del consumidor no se incrementa cuando el rendimiento es alto o neutro. En un ser v icio log ístico, un ejemplo sería la entrega de paquetes en la s cond ic ione s cor re c t a s, ya que la satisfacción del cliente no aumenta ni disminuye, pues el cliente piensa que este requisito es fundamental en una empresa de servicios logísticos, pero si la empresa no cumple con ello, provoca insatisfacción. n Atributos unidimensionales (U): El mejor cumplimiento de estos requisitos conducen al incremento de la satisfacción del cliente y viceversa. Si un cliente ordena por internet unos lentes de marca, un libro best seller o un bolso de moda, éste ansía que llegue antes de la fecha establecida, por lo que si su paquete llega antes le provocará mayor satisfacción, pero si el paquete tarda más de lo establecido le provocará insatisfacción. n Atributos atractivos (A): Estos criterios del servicio son los que están más allá de la expectativa del cliente, su ausencia no provoca insatisfacción pero su presencia estimula y emociona al cliente. La posibilidad de entregar paquetes a domicilio por medio de drones por parte de una empresa de servicios logísticos es un ejemplo que deleitaría al cliente y superaría sus expectativas.

Ot ros at r ibutos dependen del hecho de que cada cliente tiene una percepción particular de los atributos del servicio: n Atributos indiferentes (I): Se refiere a las características del

Fig. 1. MODELO DE KANO PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. (KANO, ET. AL, 1984) Satisfacción total

Atributo atractivo Atributo unidimensional Bajo rendimiento

Atributo obligatorio Insatisfacción

Fig. 2. PASOS DEL MODELO KANO.

1. Definición de atributos 2. Elaboración del cuestionario de acuerdo al modelo Kano 3. Aplicación del cuestionario 4. Uso de la tabla de evaluación de Kano

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RESEARCH servicio que no son ni buenas ni malas y en consecuencia, no dan lugar ni a la satisfacción o insatisfacción del cliente. n Atributos inversos (Inv.): Se refiere al criterio del servicio en el que la satisfacción del cliente decae en función a su alto rendimiento y viceversa; es decir, el bajo desempeño del atributo resulta satisfacción. n Atributos dudosos (D): Se refiere al criterio del servicio al que no le es posible al cliente contestar cómo se sentiría si el servicio no cumple con ese atributo.

Con esta clasificación es posible tomar decisiones para el diseño de servicios. Así, se podrán realizar recomendaciones relacionadas con el desarrollo del servicio y estrategias de venta.

De esta forma, la aplicación del modelo Kano consta de cinco pasos (figura 2), los cuales se explicarán a partir de un caso en una empresa de servicios logísticos.

Fig. 3. ATRIBUTOS DEFINIDOS PARA EL CASO DE PDJ CO. CARGO.

1. Tener paquetes adecuados a los productos.

2. Rastrear el paquete a través de página web de la empresa.

3. Brindar servicio VIP. 4. Informar a los clientes acerca de su paquete a través de SMS. 5. Brindar ayuda voluntaria por parte del personal de la empresa.

6. Realizar reuniones con clientes, con el fin de dar seguimiento a quejas y peticiones.

7. No tener tiempos de espera en los procesos que se brindan a los clientes.

8. Brindar promociones.

9. Tener una red amplia de sucursales.

APLICACIÓN DEL MODELO KANO

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Fig. 4. CUESTIONARIO APLICADO EN BASE AL MODELO

1. tiene paquetes adecuados a los productos?

1. no tiene paquetes adecuados a los productos?

2. rastrea el paquete a través de la página web de la empresa?

2. no rastrea el paquete a través de la página web de la empresa?

... ...

9.

tiene una red amplia de sucursales?

9. no tiene una red amplia de sucursales?

5.No me gusta y no lo tolero

4.No me gusta, pero lo tolero

3. Me da igual

¿Cómo te sentirías si la compañía de carga…

2. Es algo básico

KANO, PARA EL CASO DE PDJ CO. CARGO (EXTRACTO)

1. Me gusta

Se realizó un muestreo de conveniencia para demostrar las necesidades de una compañía de carga, referida como PDJ Co. Cargo. En donde se procede a realizar lo siguiente: 1. Se definen los atributos del servicio a evaluar; sin embargo, no existe un número de atributos en específico.

Ejemplo en figura 3.

2. El segundo paso es elaborar el cuestionario de acuerdo a lo que el modelo Kano propone, éste indica que para cada atributo existe un par de preguntas: una funcional (¿Cómo se siente si el servicio cumple con tal atributo?) y otra disfuncional (¿Cómo se siente si el servicio no cumple con tal atributo?).

Las respuestas son del tipo de selección múltiple, con las siguientes alternativas: 1) me gusta; 2) es algo básico; 3) me da igual; 4) no me gusta, pero lo tolero, y 5) no me gusta y no lo tolero. En la figura 4, se muestra

Fig. 5. TABLA DE EVALUACIÓN DE KANO (YACUZZI & MARTIN, 2003) Respuesta a la pregunta disfuncional

Respuesta a la pregunta funcional

el cuestionario para el caso de PDJ Co. Cargo. En total se elaboraron 9 preguntas dobles; es decir, el cuestionario constó de un total de 18 preguntas.

3. El cuestionario (figura 4) fue aplicado a una muestra de 150 clientes de PDJ Co. Cargo.

4. Después, para cada uno de los 150 cuestionarios ya respondidos, se hace uso de la tabla de evaluación de Kano (figura 5).

Por ejemplo, en un cuestionario, para el par de preguntas relacionadas con el segundo atributo -“Rastrear el paquete a través de página web de la empresa”-, si la respuesta para la pregunta funcional fue “Me gusta” y la respuesta a la pregunta disfuncional fue “Es algo básico”, se revisa en la tabla y se obtiene la letra “A”. Esto quiere decir que para esa persona, el atributo “Rastrear el paquete a través de página web de la empresa” es “atractivo”.

La figura 6 muestra la clasificación resultante con base en las respuestas obtenidas en los 150 cuestionarios.

5. Los resultados demostraron que c uat ro de los nueve at r ibutos se consideraron como “atractivos”; tres f ueron categor izados como “unidimensionales”; y dos de ellos se tomaron en cuenta como “indiferentes”. Sin embargo, no hubo atributos categorizados como “obligatorios”.

La clasificación se puede observar en la figura 7.

En otras palabras, Si la compañía PDJ Co. Cargo quiere lograr una ventaja por encima de sus competidores, ésta debe de encontrar la manera de implementar características en su servicio tales como: n Rastrear el paquete a través de página web de la empresa. n Informar a los clientes acerca de su paquete a través de SMS. n No tener tiempos de espera en los procesos que se brindan a los clientes. n Brindar promociones.

Asimismo, la empresa debe me-

1. Me gusta

2. Es algo básico

3. Me da igual

4.No me gusta, pero lo tolero

5.No me gusta y no lo tolero

D

A

A

A

U

2. Es algo básico

Inv.

I

I

I

O

3. Me da igual

Inv.

I

I

I

O

4. No me gusta, pero lo tolero

Inv.

I

I

I

O

5. No me gusta y no lo tolero

Inv.

Inv.

Inv.

Inv.

D

1. Me gusta

Fig. 6. CLASIFICACIÓN RESULTANTE EN BASE A LAS

RESPUESTAS PARA EL CASO DE PDJ CO. CARGO

Atributo

A

U

O

I

Total

Clasificación de Kano

1

30

53

34

33

150

Unidimensional

2

67

20

44

19

150

Atractivo

3

25

14

35

76

150

Indiferente

4

60

16

31

43

150

Atractivo

5

27

62

48

13

150

Unidimensional

6

40

42

38

31

150

Unidimensional

7

54

30

19

47

150

Atractivo

8

65

25

33

27

150

Atractivo

9

25

33

24

68

150

Indiferente

jorar los atributos que fueron clasificados como unidimensionales, ya que el mejor cumplimiento de estos requisitos aumenta la satisfacción del cliente: n Tener paquetes adecuados a los productos. n Br inda r ay uda volu nta r ia por parte del personal de la empresa n Realizar reuniones con clientes con el fin de dar seguimiento a quejas y peticiones.

Por otra parte, para ahorrar rec ursos, la empresa pod r ía por el momento, no invertir en aquellos atr ibutos que f ueron clasif icados como indiferentes para los clientes encuestados, es decir:

n Brindar servicio VIP. n Tener una red amplia de sucursales.

Cabe mencionar que existe un caso de estudio en Turquía (Baki, Sahin, Murat & Cilingir, 2009), en donde se demostró la utilización del modelo Kano para la logística de servicios en una compañía de carga, referida como X Cargo Company. Un total de 27 atributos fueron definidos.

El cuestionario siguió el formato de la figura 4 y se aplicó a un total de 178 clientes de la compañía. Los resultados demost ra ron que d iez de los 27 atributos se consideraron como “atractivos”, catorce fueron categorizados como “unidimensionales” y tres de ellos se tomaron en

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RESEARCH Fig. 7. CLASIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE PDJ CO. CARGO.

CATEGORÍA

ATRIBUTOS 2. Rastrear el paquete a través de página web de la empresa.

4. Informar a los clientes acerca de su paquete a través de SMS.

Atractivos

7. No tener tiempos de espera en los procesos que se brindan a los clientes.

8. Brindar promociones.

1. Tener paquetes adecuados a los productos.

Unidimensionales

Indiferentes

cuenta como “indiferentes”. De este modo, entre las conclusiones generales del caso se encuentra que para que la compañía X Cargo Company logre una ventaja por encima de sus competidores, ésta debe de encontrar la manera de implementar características en su servicio tales como proveer un servicio rápido sin hacer que los clientes esperen o contar con diferentes promociones (descuentos, cupones, etc.). Por el contrario, para ahorrar recursos, la empresa podría por el momento no invertir en aquellos atributos que fueron clasificados como indiferentes para los clientes encuestados, como utilizar tecnologías de información y contar con suficiente personal para proporcionar los servicios a tiempo.

CONCLUSIONES El enfoque del modelo de Kano debe centrarse en cómo los procesos contribuyen a una experiencia para el cliente, focalizarse en qué es lo que realmente se le ofrece y la forma en que se lleva a cabo el servicio (Högström, 2011). El modelo Kano es una herramienta útil que permite entender cómo los clientes responden a una cierta experiencia, de modo que

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5. Brindar ayuda voluntaria por parte del personal de la empresa.

6. Realizar reuniones con clientes, con el fin de dar seguimiento a quejas y peticiones.

3. Brindar servicio VIP. 9. Tener una red amplia de sucursales. pueda haber un cambio en el servicio con el fin de mejorar. En este artículo se demostró la aplicación del modelo Kano en dos casos de estudio del sector logístico, esto para identificar qué atributos del servicio son capaces de satisfacer las necesidades del cliente en empresas de este sector; incluso, puede ser aplicado para empresas de otros sectores.

Baki, Sahin & Murat (2009) indican que si una empresa cualquiera ofrece sólo los atributos clasificados como “obligatorios”, estos ya no resultan suficientes para la satisfacción de un cliente del mundo de hoy, es por ello que las empresas deben tomar en cuenta los atributos que los clientes consideran como atractivos y logren introducirlos en el servicio que ofrecen, pues los clientes van a preferir aquella empresa que le ofrece lo que pide y le serán leales, por lo que se tendrá una ventaja por encima de sus competidores. n * Paola Gámez y Daniela Martínez son alumnos del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, del Programa MCP (Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad), bajo la instrucción del profesor José Manuel Sánchez.

REFERENCIAS Baki, B., Sahin Basfirinci, C., Murat AR, I., & Cilingir, Z. (2009). An application of integrating SERVQUAL and Kano's model into QFD for logistics services: a case study from Turkey. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 21(1), 106-126.

Högström, C. (2011). The theory of attractive quality and experience offerings.

The TQM Journal, 23(2), 111-127.

Kano, N. (2001). Life cycle and creation of attractive quality. In 4th QMOD Conference, Linköping, Sweden (pp. 18-36).

Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F., & Tsuji, S. (1984). Attractive quality and must-be quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2), 147-156.

Xu, Q., Jiao, R. J., Yang, X., Helander, M., Khalid, H. M., & Opperud, A. (2009). An analytical Kano model for customer need analysis. Design Studies,30(1), 87-110.

Yacuzzi, E. & F. Martín. (2003) Aplicación del método de Kano en el diseño de un producto farmacéutico, Universidad del CEMA. Recuperado el 16 de Abril de 2015 de http://www.ucema. edu.ar/publicaciones/documentos/224.pdf

PROJECTIONS

CARGO GROUP INTERNATIONAL: 4 décadas de experiencia global

UN POCO DE HISTORIA

Después de más de 40 años de experiencia, Cargo Group International es hoy la primera compañía global de Freight Forwarding 100% mexicana, con agentes y asociados en más de 120 países de todo el mundo.

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Ricardo Pineda, un dedicado empresario con amplia visión y experiencia, comenzó un plan estratégico de comercio internacional que inició con la conformación de alianzas con empresas europeas, asiáticas y americanas. n 1973 - Creación de TransSchryver de México n 1980 - 1990 - Apertura de sucursales a través de República Mexicana n 1992 - Expansión de Trans– Schryver para mercados de Latam y USA n 1992 - Apertura de oficina dentro del AICM que opera con un almacén de 1er nivel n 1992 - Miembros de AMACARGA n 2003 -­ Creación de Cargo Group International, Desarrollo de sistemas IT propios n 2003 ­- Licencia IATA n 2006 ­- Joint Venture con BDP International: Razón social: BDP International México

n 2006 - Importante apertura de oficina en Laredo, Tx. n 2010 ­- Certificaciones C-TPAT y ResponsibleCare, miembros de la ANIQ n 2011 ­- Creación de Cargo Group Customs, nuestra división de expertise aduanal. n 2014 ­- Recompra de acciones a BDP, Regreso a nuestra imagen corporativa, solo cambió la razón social: CGI Logistics SA de CV. n 2014 - Apertura de Oficinas en Argentina, Chile y Houston, Alianza Estratégica con Trans-Expedite USA n 2015 - Creación de oficina CGI-LLC en EUA n 2016 - Apertura de CGI Logistics Perú,Colombia e Italia Después de más de 40 años de experiencia, hoy somos la primera compañía global de Freight Forwarding 100% mexicana, con agentes y asociados en más de 120 países de todo el mundo.

PROJECTIONS NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA Gracias a nuestro alcance global con raíces locales tenemos la capacidad de servir a los miembros del NAFTA a través de nuestra oficina en Estados Unidos de Norteamérica, así como a los mercados del TPP, valiéndonos de alianzas estratégicas con socios en Asia, Europa, y agentes en más de 120 países.

Nuestra filosofía radica en que gracias a nuestra posición geográfica, la cual nos ubica como vecinos de la mayor economía del mundo (E.U.A.), concentramos en el centro del país la mayoría de nuestras oficinas (Guadalajara, Bajío, Querétaro, México D.F, Aeropuerto-AICM y Puebla) las cuales conectan al océano Atlántico, con Europa y el este de América Latina; al océano Pacífico, con Asia y la parte oeste de América Latina; y automáticamente por la vía terrestre al norte, con E.U.A. y Canadá a través de nuestras oficinas en Laredo, El Paso, Nogales y Piedras Negras, cuyas nuevas plantas no sólo surten al mercado norteamericano, sino también a la gran mayoría de los mercados mundiales.

La relación con estos países se fortalecerá si centrando nuestra atención en el mercado del TLCAN, donde países poderosos trabajamos juntos para convertirnos en un bloque económico dominante, sumando fuerzas inclusive para estar sobre economías como China o cualquier otro país del mundo, contemplando la Alianza del Pacífico y el TPP. Nosotros, como una empresa internacional, entendiendo el mercado

CONTACTO Mauricio Boy Pineda President & CEO mauricio.boy@cargogroup.mx Alejandra Salvador Chief Sales Officer alejandra.salvador@cargogroup.mx Juan Vergara Chief Operations Officer juan.vergara@cargogroup.mx

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local y latinoamericano, tenemos el know-how del movimiento en el país, lo cual nos permite asesorar a nuestros clientes en todos los ámbitos, por ejemplo en el desarrollo de nuevas aduanas interiores como P uerta México, un gran proyecto que libera el tráfico marítimo en los puertos, sin descuidar la carga aérea y terrestre que nos ha caracterizado como operador logístico con basta experiencia.

NUESTRA VERSATILIDAD Sin duda, Cargo Group Customs, nuestra división de Despacho Aduanal es una gran fortaleza diferenciadora que permite a nuestros clientes tener el servicio completo de transporte, seguridad, rapidez y economía en sus movimientos a través de nuestra amplia cobertura en más de 12 entradas aduanales en el país, lo cual ofrece además beneficios extras en almacenaje y muchos otros rubros al adquirir el servicio completo Cargo Group.

Más de 40 años de experiencia en este ramo nos han convertido en una empresa altamente competitiva gracias a nuestras alianzas estratégicas mundiales desarrolladas a través de los años, y basadas no sólo en trabajo, sino en confianza y compromiso, la alta calidad de nuestro personal especializado, y el desarrollo de nuestras plataformas tecnológicas con las que operamos todos los días.

En Cargo Group estamos más que preparados para atender todas las nuevas inversiones nacionales y extranjeras que están tocando la puerta. n Jorge Boy Deputy Managing Director jorge.boy@cargogroup.mx Ana Becerril Marketing Manager ana.becerril@cargogroup.mx Head Office Cd. De México Insurgentes Sur 1413, Insurgentes Mixcoac, 03920 +(52) 55 56151377

Mauricio Boy Pineda President & CEO

PRINCIPALES SERVICIOS n Importación y Exportación Marítima, Aérea, Terrestre y Multimodal n Almacenaje y Distribución n Freight Forwarding n Carga Proyecto n Hand Carrier / Hot Shots n Seguro de carga y transporte n Despacho aduanal n Consultoría en cadena de suministro n Desarrollo de tecnologías para control y visibilidad

SECTORES DE COBERTURA n n n n n n n

Químicos y Material peligroso Retail / Perecederos Maquinaria / Carga Proyecto Industria Farmacéutica Industria Automotriz Industria Aeroespacial Oil&Gas / Minería

Oficinas: Aeropuerto AICM, Laredo, Tx., Monterrey, Guadalajara, Querétaro, Puebla, Bajío Oficinas EUA: Laredo y Houston Oficinas Sudamérica: Argentina y Chile www.cargogroup.mx Facebook /cargogroupinternational Linked In /company/cargogroup-international-logistics

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Eje Perú-Brasil-Bolivia

El Eje Perú-BrasilBolivia representa un mercado de más de 12.3 millones de habitantes, en un área de influencia extendida de 3.5 millones de km2.

El 82% corresponde al territorio Brasileño; 10% al peruano y el 8% a Bolivia. Con un valor agregado de aproximadamente 30,830 millones de dólares.

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E

l Eje Perú-Brasil-Bolivia delimita un área de influencia que incorpora la vinculación de los principales nodos de articulación localizados cerca de la zona de la triple frontera entre Perú, Brasil y Bolivia. Esta área de influencia es relativamente dinámica, porque se encuentra inserta en los distintos Ejes de Integración de Sudamérica; por lo que sirve de by-pass para los mismos. En especial por el fluido tránsito de mercaderías que se desarrolla en sus vías fluviales.

Representa un mercado de más de 12.3 millones de habitantes, en un área de influencia extendida de 3.5 millones de km 2 . El 82% corresponde al territorio Brasileño; 10% al peruano y el 8% a Bolivia. Con un valor agregado de aproximadamente 30,830 millones de dólares.

El área de influencia mencionada abarca los departamentos de: Tacna,

Moquegua, Arequipa, Apurimac, Cusco, Madre de Dios y Puno, en Perú.

Los Departamentos de Pando, Beni y La Paz, en Bolivia. Y los Estados de Acre, Rondônia, amazonas y Mato Grosso, en Brasil.

Las principales exportaciones del bloque son: petróleo crudo, mineral de hierro, porotos de soja, mineral de cobre y oro.

La suma de las remesas de estos cinco productos alcanza el 30% de las exportaciones totales de los tres países y el modo preferente de despacho es el marítimo (90%).

Las mejoras tecnológicas incorporadas en los sectores agropecuarios, mineros y de servicios han inducido significativos aumentos de productividad que (combinadas con la apertura de nuevos y amplios mercados de consumo, con la incorporación de nuevos vínculos viales en lugares

DATOS BÁSICOS Países del Eje: Bolivia, Brasil y Perú.

Extensión: 3.5 millones de km2 Población estimada: 12.3 millones de habitantes PIB: 30.830 millones de dólares

críticos y con los bajos precios de la tierra) colocan al área del Eje en una situación promisoria para el desarrollo de inversiones en los sectores agropecuario, forestal y en diversas actividades mineras.

Las actividades económicas predominantes son: producción agrícola, ganadería, producción forestar, turismo, maderero, cemento, minería variada, pesca, industria textil, caucho, cueros, no maderero, etc.

Las principales ciudades del eje son: Brasil, Manaos 1,503,800 hab.

Rondonia 1,495,000, Cuiabá, 583,300 habitantes; Perú, Arequipa 1,186,000 hab. Cusco 1,206,0 0 0 hab. P uno 1,306,000 habitantes; Bolivia, La Paz 2,800,000, Trinidad 63,128 hab. y Riberalta 43,454 habitantes.

ASPECTOS ECONÓMICOS Brasil aporta el 68% del PIB del Eje, le sigue Perú con el 31% y Bolivia con tan sólo el 1%. La región cuenta con importantes recursos económicos, sustentados en sus recursos naturales y en diferentes “pisos” ecológicos, lo que puede constituir una base para el comercio. Posee también importantes yacimientos gasíferos y enorme

capacidad de excedente de energía eléctrica. Sus ricas zonas de biodiversidad constituyen un valor para el turismo, agroturismo, etnoturismo, la medicina natural y el desarrollo de la investigación científica, entre otros.

Los principales productos que se desarrollan dentro del Eje y en sus respectivos países son: Perú: aceitunas (y sus procesos), ajíes (y sus procesos), ajos, cebolla amarilla dulce, especias, frutas (manzana, sandía, melón, uvas, látanos de seda), harinas de trigo, licores (vinos, pisco, macerados), mariscos, sardinas, alambre de cobre, cemento, cueros (y su manufacturación), fertilizantes, papel absorbente, tubería, pinturas, aceros, ganaderías, truchas, castañas, jebe, camu camu, palmito, uña de gato, especies medicinales, aromáticas, madera, turismo, entre otras.

Bolivia: Jebe, maderas, derivados de la madera, muebles, productos no maderables, castañas (es el primer productor mundial), turismo, carne de bovinos, cueros y derivados.

Brasil: Maíz, soja, café, azúcar, arroz, frijol, aceites, harinas, agroindustrias, carne (pollo, cerdo, vacuno), cueros, madera y derivados, guaraná,

foresta l, ag ua m inera l, pór f idos, fito-fármacos, cosméticos, resinas, caucho, electrodomésticos, química, metalurgia, arte indígena, agro y eco turismo, papel, pesca, gas natural, agua mineral, zuframa (mineral no metálico), esencias, metalurgia, termoplastos, palmitos, conservas, oro, diamantes, entre otros.

INFRAESTRUCTURA En la mayoría de las fronteras entre los países del Eje se encuentran barreras naturales de importancia, como son la región desértica del altiplano andino, la cordillera de los Andes, la selva amazónica y los ríos Mamoré, Madeira, Acre, Abuna.

Red vial: Sólo un 15% de las carreteras se encuentran asfaltadas dentro del Eje, de 129 mil kilómetros, tan solo 19 mil poseen este servicio.

Se t rabaja en la const r ucc ión de puentes que coadyuven a unificar la red vial del Eje. Puertos: este Eje cuenta con tres puertos marítimos: Matarani, Ilo, San Juan de Marcota; y dos principales puertos fluviales: Porto Velho y puerto Maldonado.

El tramo fluvial de mayor relevancia es Porto Velho-Itacoaitiara, sobre el río Madeira, con algo más de 1,000 kms, con una profundidad máxima en temporadas de lluvia de 8.2 metros y en temporada seca de 2.8 metros. En las proximidades del río Amazonas alcanza los 13.5 metros y desciende a los 7.

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Red ferroviaria: como en el caso de todos los Ejes de integración, la red de ferrocarriles es muy poca; en este caso no es la excepción. Sólo la conexión denominada Ferrocarril del Sur, en Perú es la única en funcionamiento. Circula entre las ciudades de Cusco, Puno, Luliaca, Arequipa y el puerto marítimo de Matarani. Transita de manera paralela a la carretera por lo que allí se produce una ardua competencia por las cargas.

La red ferroviaria de Cuiabá, capital del estado de Mato Grosso, aún está en estado de finalización, ésta permitirá la comunicación con los puertos marítimos del Atlántico, para llegar con las diversas producciones del Eje, en especial con la soja.

Red energética y Telecomunicaciones: En el área de influencia del Eje, la capacidad instalada de generación eléctrica llega a los 2,608 MW. Pocos sectores geográficos se encuentran vinculados a la red eléctrica nacional, el resto se abastece de centrales térmicas aisladas. Por su parte, pese a los avances logrados por los países que integran el Eje, en materia de telecomunicación, estos han sido insuficientes; aún es baja la cobertura y altos los costos, lo que conlleva a un pronunciado aislamiento de la región.

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El transporte aéreo: también es muy limitado.

Se está culminando el mejoramiento del aeropuerto de puerto Maldonado, Perú; se estima que esta obra quedará concluida a fin del presente año. Lo mismo ocurre con el aeropuerto de Arequipa.

ESTRATÉGICA PENSADA PARA EL MEJOR FUNCIONAMIENTO DEL EJE Y SU DESARROLLO Se pretende: 1) Abrir mayores posibilidades para el desarrollo socioeconómico de la región sur de Perú, los Estados de Acre y Rondonia de Brasil por una vinculación conjunta, y facilitar el acceso a los estados brasileros como sierras y amazonía peruana hacia los mercados internacionales, en especial la Cuenca del Pacífico; 2) Proporcionar una alternativa de integración bioceánica a través de Brasiléia/Cobija, hasta la Paz por Riberalta y Yucumo; desde estas últimas se articulará hacia los puertos del Pacífico, conectando en su trayecto sectores pocos desarrollados de los territorios del noreste de Brasil y Bolivia; y 3) Consolidar la vía de navegación fluvial de integración internacional que involucra a las regiones de Madre de Dios en Perú, Rondonia en Brasil; Pando y Beni en Bolivia. n

LATAM QUICK NEWS Fuente: Central America Data

Gran Canal de Nicaragua: Detalles del proyecto Como parte del proyecto se prevé construir puertos de aguas profundas en ambos extremos del canal, con embarcaderos y puertos de trasbordo con capacidad para buques de hasta 200 mil TPM.

T

ras haberse entregado los estudios pertinentes y la aprobación de los mismos respecto al impacto ambiental del Gran Canal de Nicaragua el pasado mes de julio, se dio luz verde a la construcción del mismo. Los estudios concluyen que el impacto final del proyecto será positivo para el país en términos sociales, económicos y ambientales.

Ciertamente, en octubre pasado se comunicó la mala noticia de que Wang Jing, empresario dueño de la concesión para la magna obra, habría perdido 84% de sus activos personales durante las convulsiones bursátiles que tuvieron lugar en China, lo cual hacía tambalear las perspectivas de desarrollo para Nicaragua. No obstante el susto, de octubre a noviembre las cosas cambiaron y la noticia de fin de año es que la construcción inicia formalmente.

El estudio de impacto ambiental y social del proyecto de construcción del Gran Canal de Nicaragua, publicado en el sitio web de la concesionaria china HKND, describe con detalles las características del proyecto, y el impacto que tendrá sobre los recursos físicos y biológicos, así como sus efectos a nivel económico y laboral. Del Estudio de Impacto Social y Ambiental, tomamos los siguientes datos específicos del proyecto: La longitud total propuesta del proyecto es de aproximadamente 275.5 kilómetros. Comienza aproximadamente a 2 kilómetros al norte del estuario de Punta Gorda en la costa del Mar Caribe, hace su trayectoria hacia el oeste y suroeste, atraviesa el Lago de Nicaragua al sur de la Isla de Ometepe, y entra al Istmo de Rivas al norte de la desembocadura del Río Las Lajas. Primero cruza hacia el suroeste luego al noroeste y finalmente continúa hacia al suroeste siguiendo el Río Brito, hasta entrar al Océano Pacífico. Las estructuras principales del proyecto incluirán dos sistemas de esclusas, un canal dividido en tres segmentos, una represa individual, y espigones en las entradas/salidas del canal. El proyecto estará compuesto por tres segmentos principales divididos por dos sistemas de esclusas, las cuales adoptarán un sistema de tres cámaras contiguas para elevar y descender los buques entre el nivel de navegación máximo del canal y los niveles del

Mar Caribe y el Océano Pacifico. Además, las esclusas contarán con un sistema para ahorro de agua, formado por tres estanques de reciclaje de agua asociados con cada una de las cámaras. La construcción del proyecto es muy compleja y se llevará a cabo siguiendo un intenso programa de trabajo. HKND ha propuesto un tiempo total para la construcción de 5 años. Se estima que la excavación del proyecto producirá un volumen total de tierra de aproximadamente 5 mil millones de metros cúbicos y se usarán aproximadamente 10 millones de metros cúbicos de concreto. Los puertos incluirán embarcaderos de suministro para importación y exportación de mercancías marítimas y puertos de trasbordo que permitirán el atraque de buques de hasta 200,000 DWT. Asimismo, la Autoridad del Canal ya tiene el visto bueno para iniciar la precalificación de empresas interesadas en la licitación para la concesión de un puerto de trasbordo de contenedores en Corozal.

Esta terminal portuaria es considerada el primer proyecto estratégico del país, con miras a aprovechar el potencial de la ruta, a partir de la apertura de la ampliación del Canal en el año 2016.

El administrador del Canal, Jorge Luis Quijano, informó que a principios del mes de noviembre, 13 empresas expresaron de manera formal su interés en desarrollar y operar el puerto de Corozal. “La concesión se otorgará posterior a un proceso de licitación transparente y participativo, que garantizará el mejor rendimiento posible para el Canal de Panamá y por ende para el país”, enfatizó Quijano. Luego de la precalificación, el cronograma de ejecución del Puerto de Corozal contempla la publicación del pliego de cargos y la licitación, con un periodo previo de consultas y tiempo suficiente para que las empresas interesadas formulen sus respectivas propuestas. n

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ué hay en su almacén LAS ÚLTIMAS FORMAS DE OPTIMIZAR LA COMPETENCIA EN SUS INSTALACIONES DE DISTRIBUCIÓN

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"La mejora continua triunfa sobre la perfección retrasada."

- Mark Twain

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a perfección en las operaciones de almacén es una meta inalcanzable, por lo que los administradores de la cadena de abastecimiento deben centrarse en las formas de mejorar las condiciones de operación y modernizar las instalaciones de distribución para proporcionar eficiencia progresiva. Mantenerse al día con las últimas tendencias de almacenamiento es la clave. Debido a que las instalaciones de almacenamiento juegan un papel vital en las operaciones de la cadena de abastecimiento global actual, la optimización del espacio del centro de distribución (CD) es una prioridad.

Los almacenes han avanzado significativamente desde los días cuando la altura de los techos era de 14 pies y la profundidad de los patios de maniobra era de 90 pies. Con los sistemas de iluminación renovados, las alturas de paso imponentes y el surtido de pedidos con recuperación activada por voz, las instalaciones de distribución modernas están equipadas para soportar mayores niveles de producción, junto con eficiencias operativas y de seguridad mejoradas.

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Cuando se acerca la navidad, hablamos con nuestros hijos acerca de la diferencia entre necesidades y deseos cuando se trata de regalos. Necesitan ropa, pero quieren juguetes. Necesitamos un nuevo refrigerador, pero queremos un jacuzzi. Dar prioridad a las mejoras del almacén puede ser similar a decidir entre los regalos de navidad o las mejoras en el hogar. Con las últimas herramientas disponibles para aumentar la eficiencia operativa en un centro de distribución, ¿por dónde empieza un gerente de CD a la hora de priorizar las mejoras de construcción y tecnológicas?

Cuando se evalúan las mejoras posibles en un centro de distribución, es importante plantearse la pregunta más importante: ¿Quién lo va a pagar?

Si su empresa posee y opera su propio CD, entonces las mejoras de construcción entrarán en el rubro de mejoras de arrendamiento y pueden depreciarse con el tiempo, dependiendo de la mejora. Si su empresa arrienda un almacén, no obstante, el propietario puede financiar ciertas renovaciones como parte de la renegociación del arrendamiento. Incluso los propietarios más recalcitrantes en la actualidad apartan dinero para las mejoras de construcción, siempre y cuando las solicitudes tengan por objeto mejorar la funcionalidad del edificio. Por lo tanto, ya sea que quiera modernizar la iluminación del almacén o instalar un nuevo nivelador de carga, no dude en solicitar mejoras razonables en las instalaciones cuando renueve su contrato.

Que se haga la luz Las mejoras en la iluminación son el lugar más lógico para empezar cuando se consideran las medidas para reducir los costos a largo plazo y el consumo de energía. La recuperación de la inversión en las nuevas instalaciones de iluminación es inmediata debido a los ahorros notables en los costos de energía. Los paquetes de iluminación LED T5 y T8 proporcionan iluminación limpia y blanca en un CD, creando hasta 30 por ciento

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Los vehículos autoguiados (AGV) siguen marcadores o el cableado en el suelo del almacén y usan láseres, activación por voz e imanes para la navegación.

más luz y reduciendo el consumo de energía hasta en un 50 por ciento.

"Las lámparas T5 funcionan mejor que las T8 en una configuración de techo más alto debido a que la salida de luz de la T5 está a mayor altura", comenta Knox Culpepper de Rooker con sede en Atlanta, un contratista nacional de diseño y construcción de instalaciones de distribución.

Las luces de haluro fluorescentes y de metal se han vuelto anticuadas y mucho menos eficientes energéticamente. De hecho, a partir de 2010, estas lámparas anticuadas ya no se fabricaban, por lo que es muy difícil encontrar focos de reemplazo.

A diferencia de las lámparas de halogenuro metálico, que tardan tiempo en iluminar, los sistemas LED T5 se activan inmediatamente, sin siquiera encender un interruptor de luz. El tráfico de carretillas elevadoras o de peatones funciona como interruptor de encendido en un sistema de iluminación activado por sensores.

"Las mejoras de iluminación se han expandido más allá de las paredes interiores de un almacén", explica David McDaniel, socio de la firma nacional de desarrollo de bienes raíces Huntington Industrial Partners, con sede en Denver, Colorado. "Ahora para obtener luz natural añadimos ventanas al triforio por encima de cualquier tercera puerta de carga, e

instalamos iluminación LED en los exteriores de la nave. Y los postes de luz del estacionamiento tienen ahora un componente LED que permite una mejor iluminación exterior y ahorro de energía."

La eficiencia y la seguridad son los objetivos cuando se eligen mejoras al equipo de muelle. Aquellos días en los que se conducía una carretilla elevadora sobre una placa de metal independiente para muelle hacia un remolque vacío sin fijar se han ido.

Durante más de dos décadas, se ha instalado equipo de seguridad modernizado para prevenir accidentes de montacargas cuando se viaja desde el muelle de carga hacia el remolque.

Los paquetes de muelle avanzados pueden ahorrar tiempo en el proceso de carga y descarga, mientras que promueven al mismo tiempo la seguridad. Y el costo de los equipos de muelle se ha mantenido relativamente estable desde 2005.

El precio de los equipos para el muelle de carga puede variar desde $2,0 0 0 dóla res por u n nivelador básico de borde de muelle (EOD) de 35,000 libras de capacidad hasta $7,50 0 por un nivelador de g ran capacidad "tipo rampa", de acuerdo con Rick Schroyer de Southern Dock Products, un proveedor nacional de equipos de muelle.

Un E OD si r ve pa ra e l m ismo

propósito general que un nivelador mecánico de carga más caro, ya que ayuda a los conductores de montacargas a navegar el diferencial de pendiente entre el muelle de carga y un contenedor de remolque o marítimo.

La durabilidad es también un factor importante en los paquetes de muelle. "Las mejoras en los nuevos equipos de muelle pueden producir un rendimiento sustancial sobre la inversión, que proporciona hasta 20 años de vida útil", señala Schroyer.

El cielo es el límite A medida que se construyen nuevos centros de distribución, la cuestión de la altura óptima de apilado entra en juego. La progresión de la altura cada vez mayor del techo de los almacenes ha evolucionado desde la década de 1970, y las capacidades de estanterías están ahora acercándose al nivel de 40 pies.

Los expertos en almacenamiento y consultores de estantería siguen debatiendo la altura óptima del techo en un centro de distribución vanguardista. Los techos altos proporcionan capacidad para maximizar el espacio cúbico en un almacén, pero la capacidad de almacenamiento adicional puede despertar nuevas inquietudes.

Los techos altos conducen a la necesidad de invertir en sistemas de rack extendidos, carretillas elevadoras especializadas para techos altos y posibles mejoras al sistema de rociadores.

Entonces, la pregunta sigue siendo: ¿Qué tan alto es demasiado alto, y en qué momento podemos llegar a un punto de inflexión de la ineficiencia cuando se almacenan inventarios a niveles peligrosamente altos?

Conforme las alturas de apilamiento alcanzan nuevos niveles, las mejoras en la construcción de sistemas de aspersión pueden ser requeridas por código. Los sistemas de supresión temprana / respuesta rápida (ESFR) han sido el estándar para la mayoría de los almacenes modernos construidos desde 1995.

Pero a medida que las capacidades de techo alcanzan el umbral de 40 pies,

se pueden requerir aspersores en los estantes por código en la mayoría de los municipios.

"Los sistemas en estantería permiten que el flujo de agua alcance los pallets en las posiciones inferiores del rack en caso de incendio", observa Patrick Cordi de Wiginton Fire Systems, una empresa regional de rociadores contra incendios con sede en Sanford, Florida. "Por el contrario, un sistema ESFR a 40 pies no genera la velocidad suficiente del agua para sofocar un pallet que se está quemando 30 pies por debajo de la cabeza del aspersor."

Las principales empresas de distribución favorecen una altura de apilamiento óptimo de 32 pies, según la investigación de la industria. Sin embargo, la mayoría de los edificios de distribución especulativos actuales se construyen con una altura de 36 pies.

"El aumento de los techos otros cuatro pies es un gasto importante para un desarrollador, pero si los techos más altos atraen a inquilinos que realmente necesitan 36 pies, entonces la altura añadida merece el gasto", asegura McDaniel.

Rack and Roll Al actualizar un almacén con la tecnología más reciente y las últimas innovaciones en equipos de manejo de materiales, los sistemas de rack no necesariamente apilan el interés.

Sin embargo, a media que las alturas de apilamiento se elevan a nuevos niveles, los ejecutivos de los CD están considerando los conceptos de estanterías de almacén más novedosos.

Las innovaciones en los sistemas de rack toman en cuenta la maximización de la capacidad de almacenamiento, la facilidad de acceso al inventario y la seguridad. Las últimas tendencias en sistemas de almacenamiento para almacenes incluyen el flujo por gravedad, el retroceso, el servicio directo a vehículos (drive-in), el flujo de cajas y las estanterías con inclinación.

El flujo por gravedad y las estanterías con inclinación son comunes

en las instalaciones de comercio electrónico o CD con altos volúmenes de preparación de pedidos. Estos sistemas son muy populares para paquetes pequeños que se mueven rápido, en consonancia con los altos volúmenes de SKU en un centro de comercio electrónico. Las cajas se deslizan por una serie de rodillos que pueden ajustarse a un ángulo apropiado para que el paquete "fluya" hacia el borde del estante mientras el pedido anterior se recoge.

Como los gerentes de los centros de distribución se enfrentan al dilema de ampliar la capacidad de almacenamiento, la modernización de la estantería de los pallets puede ser la respuesta para maximizar el rendimiento y ampliar la capacidad de almacenamiento. Una solución es un rack retráctil para pallets con rodillos, que permite almacenar hasta seis pallets en un solo nivel.

Con los sistemas de racks actualizados llegaron los avances en el diseño de pallets. La industria de la alimentación fue la primera en adoptar la idea de pallets de plástico, pero la tendencia está ganando terreno entre los distribuidores de mercancía seca tradicionales. Si bien el gasto de los pallets de plástico puede ser el triple del costo de los pallets de madera, la vida útil de un pallet de plástico puede extenderse más allá de 15 años, de acuerdo con el fabricante de pallets mundial Chep USA. Los perfiles son otra manera en que los gerentes de un CD sacan el máximo partido de su espacio. Esta estrategia consiste en ubicar en un lugar y preparar los SKU que se desplazan rápido con el fin de optimizar el rendimiento. El inventario se clasifica para un acceso fácil en los procesos de colocación y recuperación, minimizando el tiempo de tránsito entre los estantes o racks de almacenamiento y las puertas de carga.

Aproximadamente la mitad de la mano de obra en un CD se asigna a la selección de pedidos, por lo que la implementación de estrategias efectivas de ubicación y perfiles es crucial

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para el logro de la productividad en la gestión de almacenes. La integración de técnicas de ubicación prácticas con base en la velocidad de envío puede reducir los costos y conducir a prácticas operativas esbeltas.

Si bien las estrategias de perfiles y ubicación implica n sobre todo un enfoque de sentido común, hay software de administración de almacenes (WMS) disponible para las organizaciones con recuentos de SKU altos. El software de perfiles hace un seguimiento de la velocidad de los inventarios históricamente altos y ubica los SKU en posiciones estratégicas en los pallets y los racks, lo que reduce el tiempo de viaje en el proceso de recuperación de pedidos.

Oigo voces

Los racks retráctiles pueden aumentar la capacidad de almacenamiento en un centro de distribución en alrededor de un 50 por ciento gracias al apilamiento de pallets de hasta seis posiciones de profundidad desde el frente hacia atrás.

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En la década de 1980, la imagen mental del equipo de manejo de materiales (MH) incluía carretillas elevadoras de propano o diésel y transpallets hidráulicos. Pero en 2015, el término tiene un alcance más amplio. En particular, en las instalaciones de surtido de comercio electrónico modernas, el equipo MH ha evolucionado hasta abarcar transportadores de usos múltiples, lectores RFID, preparadores de pedidos dirigidos por voz e incluso robótica.

Aunque se le considera una tendencia emergente en la administración de inventarios, los sistemas de recuperación dirigidos por voz se introdujeron en 1995. Casi un millón de trabajadores están utilizando tecnología de voz en la plantilla laboral actual, de acuerdo con estimaciones de la industria.

La tecnología portátil está cambiando la automatización de almacenes. En lugar de tener una tabla sujetapapeles, una tablet, laptop, radio o teléfono inteligente, los trabajadores pueden recuperar los datos pertinentes manteniendo la movilidad sin trabas, lo que aumenta la seguridad y la productividad gracias a las aplicaciones de manos libres.

La inversión en un WMS dirigido por voz no es tan cara como otras aplicaciones basadas en tecnología.

El periodo de recuperación del ROI es breve, de sólo seis a 12 meses, y los sistemas son fáciles de usar. La curva de aprendizaje para capacitar a los trabajadores en los sistemas activados por voz es sólo cuestión de semanas, y el software se ofrece en 46 idiomas diferentes.

A medida que los centros de surtido intentan operar instalaciones lean y minimizar los costos de mano de obra, la automatización de almacenes está evolucionando, particularmente en el área de la robótica. Los vehículos autoguiados y guiados por visión (AGV y VGV) están ganando popularidad, sobre todo en los centros de distribución más grandes, reduciendo los costos laborales menores y el número de lesiones asociadas con la operación de carretillas elevadoras tradicionales. La integración de AGV/ VGV en centros de distribución a veces es limitada por la inversión de capital inicial, pero los programas de arrendamiento de los proveedores de equipo sin conductor establecidos son comunes hoy en día.

El uso de la automatización y la robótica para funciones de movimientos repetitivos, los requisitos de alta velocidad y la precisión consistente están ganando terreno en los principales CD, al sustituir las tareas repetitivas y laboriosas para los seres humanos, por ejemplo la descarga de un contenedor marítimo que se carga directamente desde el piso (sin usar pallets). Se prevé que el mercado de la robótica industrial crezca más del seis por ciento anual hasta el 2020, según un informe reciente de Transparency Market Research.

Esbelto y verde Los sistemas operativos esbeltos o lean se adoptaron inicialmente para optimizar los flujos de trabajo en las instalaciones de fabricación, pero los CD han implementado varias prácticas esbeltas en los últimos años. La administración de inventario lean ha sido el último enfoque, pero el concepto lean o esbelto ahora se expande más allá de la optimización del inven-

Las 5 principales maneras de modernizar su almacén 1. Iluminación LED – Las luces de almacén T5 son relativamente baratas y proporcionan un rendimiento sobre la inversión rápido debido al ahorro de energía.

2. Gestión de pedidos dirigida por voz – La nueva tecnología ha reducido el costo del software y hardware, lo que resulta en velocidades de recolección más eficientes.

3. Estrategias de ubicación / perfilado – La proliferación de SKU ha aumentado la necesidad de estrategias eficaces de colocación del inventario y las estanterías en un CD. 4. Equipo de muelle de carga – Las mejoras al equipo de muelle incluyen múltiples variedades de niveladores de carga, lámparas de muelle y esclusas de muelle.

5. Operaciones lean – La implementación de un programa de operaciones de almacén esbelto puede no tener ningún costo, pero producir múltiples beneficios en la eficiencia y la eliminación de actividades improductivas.

La sustitución del equipo de muelle obsoleto y desgastado, como los parachoques y puertas de carga, trae mejoras inmediatas en la eficiencia a las operaciones del centro de distribución.

tario para incorporar la eliminación de residuos en funciones operativas tales como el movimiento, la espera y la programación.

En la actualidad, los administradores de los centros de distribución están implementando métodos lean para mejorar los indicadores clave de rendimiento (KPI) mediante el uso de modelos japoneses de gestión de operaciones, tales como el concepto kaizen de mejora continua. Recientemente, el concepto lean ha evolu-

cionado más allá de la eficiencia operativa para incluir la sostenibilidad.

El Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED) establece el estándar para el diseño sostenible en la construcción comercial. El programa LEED es administrado por el US Green Building Council (USGBC) y utiliza un sistema de puntos para determinar si una propiedad específica cumple con uno de los tres niveles de certificación LEED: Plata, Oro o Platino.

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"Construimos todos nuestros centros de distribución nuevos con un estándar LEED mínimo", explica Dayne Pryor de Panattoni Development, un desarrollador de propiedades de distribución con sede en Newport Beach, California. "Todo depende de que el inquilino establezca nuevas calificaciones LEED por encima de nuestras normas de construcción sostenible."

Aunque la certificación LEED es más común en las construcciones nuevas, los CD existentes también pueden solicitar la designación LEED siguiendo el sistema de puntos de c u mpl i m iento y cer t i f icac ión de USGBC. Las mejoras compatibles con LEED en un CD incluyen: n Sistemas de iluminación LED n Agua de lluvia reciclada para jardinería n Implementaciones solares n Sistemas de techo de poliolefina termoplástica blanca reflectante de calor n Inodoros de bajo rasante n Racks para bicicletas A medida que la economía se sigue recuperando, los desarrolladores han renovado el interés en el diseño de edificios de almacén especulativos con estándares LEED, y las empresas con conciencia ambiental se han reorientado hacia la sostenibilidad en toda la cadena de abastecimiento. De hecho, la mayoría de las grandes empresas prefieren hacer negocios con los vendedores, proveedores y proveedores de logística terceros que operan en instalaciones con certificación LEED y adoptan iniciativas sostenibles.

En una consolidación reciente, OfficeMax arrendó un CD especulativo de 415,000 pies cuadrados de Panattoni. El hecho de que el edificio se construyó con la norma LEED Silver atrajo al gigante de artículos de oficina, pero el inquilino no estaba dispuesto a pagar la renta adicional por el estándar de sostenibilidad superior.

"La América Corporativa quiere operar en instalaciones con certificación LEED, pero es raro que paguen alquiler adicional por la designación", señala Pryor.

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Las características de la nueva construcción incluyen áreas de estacionamiento para camiones con mayor profundidad, alturas de techo por encima de los 30 pies, iluminación LED exterior e interior y almacenamiento de remolques.

5 características de la construcción de instalaciones nuevas 1. Alturas de techo – La altura del apilamiento ha llegado muy por encima de los 30 pies, y se acerca rápidamente a los 40 pies con el fin de maximizar el espacio cúbico.

2. Almacenamiento de remolques – El propietario de un edificio proporciona una clara ventaja al ofrecer a sus inquilinos almacenamiento de remolques gratuito en la instalación.

3. Certificación LEED – En una economía ejemplar, las tendencias apuntan hacia un nuevo énfasis en las instalaciones de almacenamiento respetuosas del medio ambiente, volviendo a niveles de interés similares a aquellos de mediados de la década del 2000.

4. Instalaciones de distribución sin almacenamiento – Los gerentes de CD prefieren la distribución sin almacenamiento (crossdocking) sobre las instalaciones de carga trasera o de carga frontal, y los más de 500 pies de profundidad del edificio para maximizar el rendimiento.

5. Iluminación – Además de los avances en la iluminación LED, las tendencias de la construcción de CD nuevos incluyen ventanas del triforio (en lugar de las claraboyas tradicionales) en los paneles de hormigón por encima de las puertas del muelle, lo que permite que la luz natural entre en el almacén durante el día.

Aquí viene el sol La tecnología solar en la azotea es una de las últimas tendencias en la creación de instalaciones de distribución sostenibles. Desde 2005, los sistemas de energía solar han ganado impulso en todo el país, sobre todo en los techos planos de centros de distribución, ya que el espacio de la azotea a menudo es un componente de almacén inactivo y subutilizado.

Tan sólo en California, se instalaron 4,316 MW de capacidad eléctrica solar en 2014, según la Asociación de Industrias de Energía Solar. Otros estados, en particular en la región Sun Belt, también han adoptado la tecnología solar como un medio viable de generación de energía -no sólo para el centro de distribución en sí, sino también como fuente de energía para la red eléctrica local.

Aun cuando una instalación solar es cara, el periodo de recuperación puede ser tan breve como siete años cuando se toman en cuenta los créditos fiscales, según George Mori, vicepresidente ejecutivo de la empresa de diseño solar SolAmerica Energy, con sede en Atlanta.

Los créditos fiscales han sido un motor importante de las aplicaciones de energía solar recientes en todo el país. Aun cuando la mayoría de los créditos fiscales estatales tienen una vigencia limitada, en la actualidad los créditos fiscales federales de 30 por ciento se encuentran todavía en vigor, pero se reducirán a 10 por ciento para finales de 2016. ¿Las instalaciones solares tienen sentido sin el uso de los créditos fiscales federales? Al parecer sí, según Mori. "Los precios de los costos de la instalación de energía solar han disminuido hasta en dos tercios desde 2012", comenta.

Los fabricantes y otros usuarios de energía pesada por lo común han sido los candidatos más probables para las aplicaciones solares. Sin embargo, con la posibilidad de vender la energía solar generada a la red eléctrica, los edificios de distribución proporcionan una solución lógica para las instalaciones de una granja solar.

"Los tejados industriales se encuentran normalmente cerca de los consumidores en los mercados en crecimiento, cerca de la carga de energía más alta", añade Mori.

Arriba en el techo Unos cuantos propietarios industriales importantes, como Prologis, han tomado una directiva ligeramente diferente con la tecnología solar en las azoteas.

Dado que la mayoría de los arrendamientos comerciales proporcionan al dueño de los derechos la estructura del techo, los propietarios de edificios han adoptado el enfoque de integración de azoteas industriales como una fuente adicional de ingresos. En lugar de entrar en el negocio solar por sí mismos, los propietarios alquilan espacio en el techo a expertos integradores solares terceros que entienden mejor las com-

plejidades de las operaciones solares.

La tecnología de azoteas solares seguirá siendo una fuerza a medida que los costos de instalación bajen y los propietarios de edificios reconozcan la v iabilidad sostenible y económica de la energía solar como fuente de energía. Teniendo en cuenta algunas de sus complejidades, el aprovechamiento de la energía solar sigue siendo una incógnita para los gerentes y ejecutivos de almacén, pero las instalaciones de azotea solares están ganando impulso. "Todavía nos quedan mucho tiempo y recursos para promover el mensaje solar a los propietarios de edificios de distribución -y al público en general", dice Mori. "Las azoteas solares pueden generar dinero para el propietario de un edificio."

Los diseños vanguardistas han sido una fuerza impulsora de funciones mejoradas en los centros de distribución. Los inquilinos de estos centros exigen hoy una instalación de calidad que no sólo incluya mayores capacidades de estanterías, estacionamiento de sobrecupo de remolques y mejoras de iluminación LED, sino también losas de piso más planas y fuertes que no tengan problemas de grietas ni de humedad. El fenómeno del piso húmedo del almacén, conocido como síndrome humedad en losas, ha creado serias preocupaciones de seguridad durante años, por lo que los profesionales del almacén son garantías exigentes de que la losa del piso de un centro de distribución está libre de humedad antes de la ocupación.

Además de la integridad estructural, las innovaciones de almacenamiento abordan los incrementos en la demanda de rendimiento y las expectativas de velocidad de llegada al mercado intensificadas que dominan la cadena de abastecimiento actual.

En 2015, los centros de surtido de comercio electrónico se mejoran para satisfacer las demandas del mismo día y las entregas al día siguiente, y el almacén tradicional del mañana será más especializado y muy automatizado.

Es tiempo de recuperar lo invertido Con el costo de invertir en sistemas robóticos de recuperación de pedidos, los paquetes de software WMS y el equipo de elevación autoguiado, los ejecutivos de la cadena de abastecimiento se ven obligados a evaluar la recuperación y el rendimiento sobre la inversión de diversas mejoras operativas.

La instalación de iluminación LED T5, por ejemplo, es una inversión mínima de capital y proporciona ahorros de energía inmediatos y mejoras de iluminación. Al igual que la iluminación LED, la modernización de los equipos básicos de muelle son de bajo costo en términos relativos y dan como resultado eficiencias de carga instantánea.

Por otra parte, las actualizaciones costosas -como las instalaciones de paneles solares, la ingeniería robótica y las plataformas de software WMSrequieren una amplia investigación antes de su implementación.

Mientras que las demandas de los clientes en el mundo de las ventas por internet actual requieren tiempos de respuesta más rápidos de la puerta del muelle a la puerta principal, una variedad de implementaciones de alta y baja tecnología crean un almacén más productivo.

Conforme los conceptos de distribución futuristas evolucionan, por ejemplo los drones para de entrega de paquetes pequeños y los sistemas de recuperación robóticos, las renovaciones importantes ayudarán a reducir los costos de operación de los CD y a promover la seguridad y la competencia.

En resumen, las operaciones de almacén ya no permiten las prácticas "de siempre". Las nuevas iniciativas y las inversiones estratégicas en mejoras importantes darán lugar a mayores rendimientos sobre la productividad, rentabilidad y satisfacción de los clientes. La inversión en equipo de manejo de materiales de última generación, tecnología WMS y mejoras físicas de construcción dará lugar a un centro de distribución totalmente integrado. n

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SITIOS DE LOGÍSTICA EXCELENTES:

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Si usted exporta a Estados Unidos, tiene que conocer cuáles son los destinos óptimos, para obtener resultados inconfundibles.

L

a combinación correcta de elementos clave, cuatro regiones de Estados Unidos han logrado la excelencia en la logística.

Seamos realistas, el término "excelente" es relativo. Es posible que aquello que usted percibe como excelente otros no lo perciban igual, aun cuando trabajen en la misma industria y tengan una experiencia parecida a la suya.

Pero esta percepción de la excelencia cambia cuando existe evidencia sólida que lo demuestre. Dentro del campo de la logística, los profesionales tienden a considerar como "excelentes" a aquellos sitios que producen los mayores beneficios, ya sea a través de la reducción de

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impuestos, los incentivos de la empresa, los márgenes de ganancia o el total de clientes establecidos y potenciales.

Sin embargo, cuatro sitios en particular –el centro y sur de Indiana, el condado de Los Ángeles, el norte de Illinois y el suroeste de Missouri– han demostrado que tienen lo necesario para llegar a ser y, lo más importante, seguir siendo un sitio de logística excelente.

Desde un aumento en los empleos de manufactura hasta un repunte de la clientela, cada uno de estos sitios demuestra que el dicho "ubicación, ubicación, ubicación" no debe pasarse por alto, y que la combinación de los tres modos de transporte –aéreo, terrestre y marítimo– es vital.

Centro y sur de Indiana: El corazón del Este Como u na cooperat iva de generación y transmisión de energía, Hoosier Energy, con sede en Bloomington, Indiana, proporciona energía eléctrica y servicios al por mayor a cerca de 300,000 clientes, a través de los 18 miembros de la cooperativa de distribución en el centro y sur de Indiana, y en el sureste de Illinois.

La base de clientes de Hoosier sigue creciendo, ya que ofrece tarifas estables y servicios confiables en medio de una economía nacional en constante desarrollo. Ese crecimiento también es posible gracias a los cuatro pilares fundamentales de su fortaleza –carreteras, ferrocarriles, centros aéreos y puertos– que ofrece la infraestructura de transporte del centro y del sur de Indiana.

"El territorio de servicio de Hoosier Energy se encuentra en el corazón mismo del este de Estados Unidos, llegando al 75 por ciento de la población en un solo día por carretera", comenta Harold Gutzwiller, gerente de desarrollo económico y cuentas clave. "E Indiana y Kentucky están construyendo dos puentes interestatales adicionales a través del río Ohio para vincular mejor la economía integrada de la región."

Dos ferrocarriles de primer nivel, Norfolk Sur y CSX, junto con una variedad de ferrocarriles de línea corta, también están presentes en las zonas metropolitanas cercanas que incluyen a Indianápolis y Cincinnati, proporcionando a los distribuidores la oportunidad de evitar la congestión ferroviaria en otras partes de la región central del país. Además, se puede llegar a tres centros de carga aérea –FedEx en Indianápolis, UPS Worldport en Louisville y DHL en Cincinnati– en un vuelo corto desde el centro y desde el sur de Indiana.

Los clientes industriales y de logística también se sienten atraídos por las instalaciones portuarias disponibles a lo largo del sistema de vías navegables del río Ohio, en particular en Louisville y Cincinnati.

Además, cada zona metropolitana ofrece abundante mano de obra calificada. Dentro de la zona central y sur de Indiana en sí, los profesionales de la logística tienen amplias oportunidades para promover su educación y ampliar sus conjuntos de habilidades.

Además de inscribirse en cursos universitarios, los trabajadores pueden adquirir una formación en el puesto con los distintos fabricantes ubicados en la región, por ejemplo Cummins, Honda, Subaru y Toyota.

Otro beneficio importante del centro y sur de Indiana es el clima legislativo a favor de las empresas de la región; en particular, el hecho de que los permisos se procesan de forma rápida y las tasas de impuestos son más bajas que el promedio nacional.

"Indiana ha puesto un tope a los impuestos sobre la

propiedad, por lo que las empresas saben que sus tasas de impuestos se mantendrán bajas", asegura Gutzwiller. "Las empresas también se benefician de la tasa de seguro de compensación de los trabajadores del estado, que actualmente es una de las tres más bajas de Estados Unidos. Y los fabricantes reciben una exención de impuestos sobre las ventas en cada elemento utilizado en la fabricación de productos."

Si bien Hoosier Energy ofrece tarifas estables y servicios confiables, también se centra en el ahorro de otros recursos valiosos, además del dinero: la energía renovable.

"Durante la última década, la cooperativa ha hecho un avance constante en la diversificación de su mezcla de combustible", observa Gutzwiller. "Como resultado, ahora tiene una meta voluntaria de lograr el 10 por ciento de fuentes de energía renovables a finales de 2015. Esto dará lugar a una mezcla de 60 por ciento de capacidad de carga base de combustible de carbón y de capacidad de gas natural, y 10 por ciento de energías renovables."

Esta capacidad para reducir los recursos exponencialmente, ya sea el tiempo, el dinero o la energía renovable, separa las regiones del centro y sur de Indiana de otros sitios logísticos. "Los mejores sitios de logística no sólo reúnen los atributos físicos de la infraestructura completa, sino que además tienen la ventaja intangible de contar con reglamentos adaptados que satisfacen las demandas de logística", dice Jeff Quyle, coordinador de desarrollo económico de Hoosier Energ y. "Los sitios excelentes también deben tener un grupo de trabajo que se base en programas especializados de formación en logística, y una cultura laboral para agilizar el tránsito."

"El centro y el sur de Indiana integran todos estos atributos muy bien, por lo que las empresas de logística están en constante crecimiento en toda la región, y seguirán creciendo", añade.

Toyota aumentó el empleo en su planta de ensamblaje de Indiana a 5,000 trabajadores.

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Condado de Los Ángeles: El centro del comercio de la Costa Oeste La ostentación. El glamour. El brillo del sol. Cuando la gente habla del sur de California inevitablemente se refiere a la meca del entretenimiento de Hollywood. Pero para los profesionales de la logística de todo el mundo, el condado de Los Ángeles es también un destino importante para el transporte de bienes y servicios.

Después de todo, los puertos gemelos de Los Ángeles y Long Beach, el complejo portuario más grande de Estados Unidos, ofrecen un acceso sin precedentes a los mercados globales. Y la empresa Watson Land Company con sede en Carson, California, un desarrollador, administrador y propietario de edificios industriales de distribución dentro de centros planificados, está ubicado a menos de 20 minutos de dicho complejo.

"El condado de Los Ángeles es ideal para los proveedores de logística terceros (3PL) y los distribuidores, ya que sus eficiencias mejoran de inmediato cuando utilizan estos puertos", señala Lance Ryan, vicepresidente y director de operaciones de Watson Land Company. "El complejo no sólo aumenta las vueltas diarias de sus camiones, sino que además los costos de acarreo son mucho más bajos."

Siendo la segunda mayor zona metropolitana de Estados Unidos, Los Ángeles también ofrece a los profesionales de la logística una extensa red de autopistas, entre ellas las autopistas I-5, I-10, I-110 y I-710, que permiten llegar a la mayoría de las zonas metropolitanas del oeste de Estados Unidos en tan solo un día viajando por camión.

"La Instalación de Transferencia Intermodal de Union Los puertos gemelos de Los Ángeles y Long Beach ofrecen a las compañías de la zona un acceso fácil a los mercados globales.

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Pacific en Carson, así como su adyacencia al Aeropuerto Internacional de Los Ángeles, ofrece a los transportistas, distribuidores y 3PL acceso inmediato a todos los modos de transporte", comenta Ryan.

Watson eligió inicialmente su ubicación ideal en la década de 1960, cuando desarrolló su primer centro industrial planificado. El complejo de 6.5 millones de pies cuadrados, que ahora está totalmente construido, se ubica casi exclusivamente dentro del corredor para carga con exceso de peso del Puerto de Long Beach.

"Estamos en una posición única, más de 11 millones de pies cuadrados de nuestra cartera se sitúan dentro Carson", añade Ryan. "Esta designación permite a los clientes del centro industrial manejar contenedores de importación y exportación, proporcionando así una oportunidad para ahorros significativos en los costos gracias a la consolidación de los envíos en menos contenedores."

Para un desarrollo aún mayor, Watson Land Company optó por seguir la cadena de abastecimiento junto con sus clientes, para lo cual adquirió terrenos industriales en Inland Empire al sur de California durante la década de 2000. "Desde entonces, Watson ha desarrollado, y ahora posee y gestiona, más de seis millones de pies cuadrados de edificios en Inland Empire, con una cartera de tierras que admitirán otros cuatro millones de pies cuadrados de desarrollo", prosigue Ryan. Como lo demuestra el crecimiento exponencial de Watson, la infraestructura y las redes de la zona metropolitana mayor de Los Ángeles son ideales para los transportistas, distribuidores y 3PL, sin importar el modo de transporte que requieran.

Norte de Illinois: Una meca del transporte La ubicación de CenterPoint P rop e r t ie s e n Oa k Bro ok , Illinois, un suburbio de Chicago, y su línea de trabajo que consiste en el desarrollo de bienes raíces industriales e infraestructura del transporte, son claramente compatibles. Illinois ocupa el tercer lugar en el país en los rubros de transporte y movimiento de materiales, y la Oficina de Estadísticas Laborales estima que estas oportunidades de empleo se incrementarán en un 12 por ciento para el 2022.

La zona metropolitana de Chicago, que tiene una población de aproximadamente 9.5 millones de habitantes, de acuerdo con estimaciones de la Oficina del Censo, en la actualidad da empleo a 585,000 trabajadores en el sector manufacturero. Dentro de este grupo, los sectores de la cadena de abastecimiento, entre ellos la energía, la logística y los proveedores de materiales, han experimentado específicamente un aumento en el empleo en la última década, un incremento de 16 por ciento entre 2001 a 2011.

"La reserva de mano de obra industrial calificada de Chicago es uno de los factores clave que impulsan a los fabricantes y distribuidores de la región norte de Illinois", observa Michael Murphy, director de desarrollo de CenterPoint Properties. "Al contar con instalaciones industriales en la región, los fabricantes y distribuidores notan dos ventajas principales: la proximidad a Chicago y a otros mercados importantes de la región central del país, incluyendo a Milwaukee y Kansas City, y un tesoro de recursos de transporte."

Con acceso a las 23 carreteras interestatales, la zona metropolitana de Chicago es una arteria central que proporciona a los cargadores acceso directo y conveniente a los mercados de toda la región central. Pueden llegar a los principales centros de población de Indiana, Missouri, Ohio y Wisconsin en tan solo un día de manejo.

El norte de Illinois también ofrece una amplia gama de activos ferroviarios para las organizaciones de la cadena de abastecimiento que necesitan hacer envíos de larga distancia. Seis de las siete mayores redes ferroviarias Clase I pasan por Chicago, permitiendo a los fabricantes locales llegar a cualquier mercado nacional, desde Los Ángeles hasta Houston y Newark, Nueva Jersey.

El Aeropuerto Internacional O'Hare, clasificado constantemente como uno de los cinco aeropuertos más activos del mundo, es otro componente crítico de los activos de transporte de la región, sobre todo para los envíos de ultramar. "La disponibilidad de esta infraestructura, junto con los puertos interiores locales, entre ellos el Centro Intermodal CenterPoint (CIC), permite a los fabricantes y distribuidores operar cadenas de abastecimiento más eficientes y rentables", comenta Murphy.

CenterPoint Intermodal Center-Joliet/Elwood, Illinois, es el mayor puerto interior planificado de Norteamérica, posicionado estratégicamente como un lugar ideal para la distribución de productos regionales.

Situado en Joliet y Elwood, el CIC, que fue desarrollado por CenterPoint Properties y presentado por los parques intermodales de BNSF y Union Pacific, cuenta con más de 6,500 acres de terrenos adyacentes al ferrocarril y a las carreteras. "Las empresas de logística y minoristas ubicadas dentro del CIC reconocen los múltiples beneficios, por ejemplo el acceso al 65 por ciento de la población del país a un día de manejo, el almacenamiento de contenedores y equipo dentro del parque y los bajos costos de combustible y acarreo", asegura Murphy.

Como resultado de la red interestatal del área, la conectividad ferroviaria y la infraestructura de los puertos interiores, la zona metropolitana de Chicago se ha convertido en un nexo de la cadena de abastecimiento para los fabricantes y distribuidores de todos los sectores, en particular del comercio electrónico y el gas natural. "La red del área de Chicago se ha vuelto un salvavidas para estas industrias, ya sea que sus cadenas de abastecimiento sean hiperlocales o abarquen de costa a costa", señala Murphy.

Como el mayor propietario institucional de instalaciones de carga parcial en Estados Unidos, CenterPoint Properties actualmente da servicio a más de 300 inquilinos, al mismo tiempo que mantiene una cartera de más de 52 millones de pies cuadrados de propiedad industrial en todo el país.

"Al fomentar la experiencia local en todos los mercados que servimos, extendemos nuestra presencia nacional y construimos instalaciones de transporte próximas, logísticamente aventajadas, que ayudan a los inquilinos a reducir los gastos de operación, justo como lo hemos hecho en el norte de Illinois", asegura Murphy.

Murphy cree que las mejores instalaciones logísticas están situadas en mercados estratégicos que ofrecen acceso inmediato a los centros de población, junto con una gran variedad de modos de transporte disponibles, preferiblemente una combinación de carreteras, ferrocarriles, puertos y aeropuertos. "Los sitios de logística exitosos deben ayudar a los inquilinos a reducir los gastos de operación, reducir los riesgos y mejorar las relaciones con los clientes", concluye.

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Suroeste de Missouri: una ubicación central para la distribución El sector manufacturero se desarrolla claramente en el área mayor de Joplin, Missouri, como lo demuestran sus cifras de empleo; ofrece casi el doble del porcentaje de empleos de manufactura que en el resto de Estados Unidos.

Y esos empleos son diversos, varían desde la elaboración de alimentos y equipos de transporte hasta los sistemas de embalaje y de energía.

"Los fabricantes sienten una atracción especial por la ubicación rentable y centralizada de la región para la distribución", explica Rob O'Brian, presidente de la Cámara de Comercio del Área de Joplin. "Han aprovechado la oportunidad de utilizar la presencia de fabricación de la zona para traer otros productos para su distribución, además de los que se fabrican en Joplin."

La centralización de la región es un resultado directo de su excelente estructura de transporte. En particular, la autopista I-44, que conecta la región central con los mercados del suroeste, y la I-49, un sistema interestatal que conecta Canadá con el Golfo de México, a través de la región.

"Como resultado, es una ubicación conveniente para la distribución regional y nacional", explica O'Brian.

"Tomando las autopistas I-44 e I-49, Joplin está a un día de distancia en camión de innumerables mercados importantes, incluyendo, pero sin limitarse a ello, Chicago, Dallas, Kansas City, Memphis y St. Louis."

De igual importancia es el hecho de que estas dos carreteras interestatales están reforzadas por una variedad de carreteras estatales y federales que permiten a los empleados de la fabricación un desplazamiento eficiente para ir y regresar del trabajo, mientras que ofrecen al mismo tiempo a los distribuidores y 3PL un acceso fácil a las materias primas y productos terminados.

Si bien estas autopistas y carreteras interestatales son el

atractivo principal para los fabricantes que siguen trasladándose a la región o expanden sus negocios, Joplin ofrece acceso a todos los modos de transporte. No es sólo el hecho de que Con-way Truckload tenga su sede en Joplin, sino que la zona metropolitana también es atendida por varias líneas de ferrocarril de Clase I, así como por dos líneas cortas, cada una de las cuales se interconecta en la región.

También se dispone de transporte aéreo. El Aeropuerto Regional de Joplin ofrece servicio directo a través de cuatro aeropuertos comerciales, todos ellos situados a 90 minutos de vuelo, incluyendo el Aeropuerto Internacional de Dallas/Fort Worth, uno de los aeropuertos con mayor tráfico en el mundo.

"Estamos a solo 100 millas del puerto más interior de la nación, el Puerto Tulsa de Catoosa, situado en Catoosa, Oklahoma, otro viaje de 90 minutos desde Joplin", añade O'Brian. "También es uno de los mayores puertos fluviales del país."

El bajo costo de vida de Joplin, menor que el promedio nacional, también contribuye a la popularidad de la manufactura en la zona. Y, según O'Brian, muchas de las comunidades que rodean la zona metropolitana son incluso menos costosas.

"Además, nuestras encuestas a los empleadores del área indican que los empleados que viven en Joplin tienen una ética laboral sólida", agrega. "La mayoría de los empleados también están bien capacitados, ya que las instituciones educativas como Vatterott College y el Centro de Tecnología de Franklin ofrecen programas de capacitación. Tan solo en el área de Joplin, los empleados pueden elegir entre cuatro colegios de la comunidad y dos universidades estatales."

Como lo demuestra Joplin, las zonas metropolitanas no necesitan ser excesivamente grandes para atraer a profesionales de la logística de todo el país; después de todo, la población del Área Estadística Metropolitana de Joplin conformada por dos condados tiene sólo 175,000 habitantes, y los cinco condados que rodean la zona sólo tienen otros 125,000. Pero, al ofrecer acceso a todos los modos de transporte, Joplin seha convertido en un centro de fabricación.

"Los precios bajos, las múltiples instituciones educativas y el fácil acceso a los grandes mercados a través de las carreteras interestatales, autopistas, ferrocarriles, aeropuertos y puertos, han dado lugar a uno de los más exitosos creadores de empleo de la nación en el sector de la manufactura", afirma O'Brian. "Y se espera que el empleo siga en aumento, ya que la ubicación central de Joplin para la distribución ofrece consistentemente una mezcla diversa de oportunidades de empleo." n El sistema de autopistas interestatales del suroeste de Missouri atrae a los fabricantes que buscan canales de distribución regionales y nacionales de fácil acceso.

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Puertos de contenedores en Estados Unidos En el mundo contemporáneo no podemos hablar de Logística Global sin conocer algo de la infraestructura más sobresaliente del principal mercado del mundo. ¿Cómo afectará la expansión del Canal de Panamá a los patrones del comercio de contenedores en Estados Unidos? Hasta cierto punto, el efecto colateral ya es evidente. Los puertos de la Costa Este han buscando agresivamente fondos para ahondar los puertos y mejorar la accesibilidad, lo que afianzará el apoyo a largo plazo de transportistas y cargadores por igual.

La Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey está ocupada en la elevación del Puente de Bayonne, que tendrá un costo de 1.3 mil millones de dólares, para dar cabida a buques portacontenedores más grandes. Después de más de una década de disputas legales, la Autoridad Portuaria de Georgia por fin ha comenzado un proyecto de dragado de 706 millones de dólares para ahondar el puerto de Savannah. Mientras tanto, en todo el estado de Florida, los intereses de los sectores público y privado han establecido una hoja de ruta multimodal que está inyectando miles de millones de dólares a las mejoras de infraestructura a lo largo del corredor de Jacksonville a Miami.

Los volúmenes de contenedores que entran y salen de los puertos de la Costa Este están aumentando considerablemente.

Mientras que Los Ángeles y Long Beach siguen siendo los líderes en el movimiento de contenedores de Estados Unidos, los puertos de Charleston, Savannah, Port Everglades y Virginia son los centros de más rápido crecimiento. Cabe destacar que todos están en el sureste. Los cambios demográficos desencadenan necesariamente una inflación de la demanda.

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También hay otras consideraciones. Los conflictos laborales recurrentes en los puertos de la Costa Oeste de Estados Unidos dan a los cargadores y consignatarios más incentivos para diversificar las estrategias de los puertos. La flexibilidad y redundancia son obligatorias.

La dinámica de la contratación global también está cambiando. A medida que la competitividad por el bajo costo de China va mermando, el sudeste asiático y la India están surgiendo como candidatos adecuados para la actividad fuera de Estados Unidos. Esto provoca que el comercio de Suez entre en juego. En el horizonte, la costa occidental de África se perfila como otro lugar atractivo para contratar y vender.

Los cargadores incluso están mirando más allá de las Costas Este y Oeste, en particular porque la capacidad se restringe y los mandatos de sostenibilidad maduran. Los puertos del Gran Lago y de la Costa del Golfo proporcionan acceso directo a la zona interior norteamericana, lo que resulta tentador para los importadores y exportadores que buscan acortar el transporte de carga pesada por tierra y reducir los costos de transporte.

Por último, a medida que los portacontenedores más grandes entren en operación –incluso ahora se habla de un prototipo de 25,000 TEU– el rendimiento del puerto será un elemento diferenciador. La velocidad de las puertas traseras es tan importante como la accesibilidad de las puertas principales.

Por estas y otras razones, la selección de puertos es un componente importante de la estrategia de la cadena de abastecimiento. Para ayudarle a darse una idea de cuál es la tendencia en el volumen, los 10 Principales Puertos de Contenedores de Inbound Logistics le ofrece un panorama general de la industria portuaria estadounidense.

Fuentes: Los 100 Principales Puertos de Contenedores de la Lista de Contenedorización Internacional 2014 de Lloyd; Asociación Americana de Autoridades Portuarias; Libro de Hechos Mundiales de la CIA.

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PUERTO DE LOS ÁNGELES

portoflosangeles.org

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 8,340,065 CRECIMIENTO ANUAL: 6% ENTRANTES: 4,429,914 TEU SALIENTES: 3,910,151 TEU SOCIOS COMERCIALES n China / Hong Kong n Japón n Corea del Sur n Taiwán n Vietnam

2

PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

IMPORTACIONES n Muebles n Partes de automóvil n Ropa n Electrónica n Calzado

53'

EXPORTACIONES n Papel / papel de desecho n Mascotas y alimentos para animales n Chatarra n Tela n Soja

PUERTO DE LONG BEACH

polb.com

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 6,820,806 CRECIMIENTO ANUAL: 1.3% ENTRANTES: 3,517,514 TEU SALIENTES: 1,604,394 TEU VACÍOS: 1,698,898 TEU SOCIOS COMERCIALES n China / Hong Kong n Corea del Sur n Japón n Taiwán n Vietnam n Irak n Australia n Ecuador n Indonesia

PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

76'

IMPORTACIONES n Petróleo crudo n Electrónica n Plásticos n Muebles n Ropa EXPORTACIONES n Coque de petróleo n Petróleo a granel n Productos químicos n Papel de desecho n Alimentos

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PUERTO DE SEATTLE Y TACOMA*

nwseaportalliance.com

3

AUTORIDAD PORTUARIA DE NUEVA YORK Y NUEVA JERSEY

panynj.gov/port

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2013: 5,467,347 TOTAL DE TEU EN 2014: 5,772,303 CRECIMIENTO ANUAL: 5.6% ENTRANTES: 2,969,636 TEU SALIENTES: 2,802,667 TEU VACÍOS: 1,240,091 TEU SOCIOS COMERCIALES n China / Hong Kong n India n Alemania n Italia n Países Bajos n Reino Unido n Brasil n Francia n Corea del Sur

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PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

50'

IMPORTACIONES n Muebles n Bebidas n Maquinaria n Ropa

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 3,427,561 CRECIMIENTO ANUAL: -0.2% ENTRANTES: 1,378,504 TEU SALIENTES: 1,178,324 TEU NACIONALES (ALASKA Y HAWÁI): 870,733 TEU SOCIOS COMERCIALES n China n Japón n Corea del Sur n Taiwán n Tailandia n Vietnam n Canadá n Australia n Malasia n Indonesia

PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

50' hasta 51' IMPORTACIONES n Maquinaria industrial n Vehículos y sus partes n Electrónica n Juguetes, juegos y artículos deportivos n Ropa y calzado n Muebles n Aeronaves y sus partes n Plásticos EXPORTACIONES n Semillas y granos n Maquinaria industrial n Verduras preparadas, frutas y nueces n Carne n Madera y productos de madera n Papel n Mariscos

EXPORTACIONES n Papel n Chatarra y desechos n Vehículos de motor n Partes de automóviles n Artículos para el hogar

* En 2015 las comisiones del puerto de Seattle y Tacoma formaron la A lianza de P uertos M arítimos del N oroeste para unificar la administración de las terminales de carga marítima de los dos puertos .

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PUERTO DE SAVANNAH

gaports.com /portofsavannah

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 3,346,024 CRECIMIENTO ANUAL: 10.3% ENTRANTES: 1,604,665 TEU SALIENTES: 1,741,359 TEU SOCIOS COMERCIALES n China n Corea del Sur n Japón n Alemania n India n Italia n Turquía

6

IMPORTACIONES PROFUNDIDAD DEL CANAL n Bienes de consumo PRINCIPAL n Muebles n Maquinaria n Electrodomésticos n Electrónica n Automotriz n Herramientas y artículos para el hogar n Alimentos

42'

EXPORTACIONES n Alimentos n Pulpa de madera n Papel y cartón n Arcilla n Telas n Bienes de consumo n Automotriz

PUERTO DE OAKLAND

portofoakland.com

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 2,394,069 CRECIMIENTO ANUAL: 2% ENTRANTES: 845,810 TEU SALIENTES: 969,378 TEU VACÍOS: 578,881 TEU SOCIOS COMERCIALES n China n Japón n Taiwán n Corea del Sur n Vietnam n Australia n Tailandia n Francia n Alemania

PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

50'

IMPORTACIONES n Maquinaria n Ropa n Equipos electrónicos n Muebles n Vino y licores n Plásticos n Vehículos EXPORTACIONES n Frutas y frutos secos n Maquinaria eléctrica n Carnes n Productos alimenticios n Vino y licores n Productos lácteos

Inbound Logistics Latam

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8

AUTORIDAD DEL PUERTO DE HOUSTON

portofhouston.com

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PUERTO DE VIRGINIA

portofvirginia.com

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 2,393,038 CRECIMIENTO ANUAL: 7.6% ENTRANTES: 1,017,879 TEU SALIENTES: 1,034,526 TEU VACÍOS: 340,633 TEU

PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

50' hasta 55'

SOCIOS COMERCIALES n China n Alemania n Brasil n Bélgica n Reino Unido n Países Bajos n India n Italia n Turquía IMPORTACIONES n Combustible mineral y aceite n Cereales, semillas, frutas n Madera y pulpa de madera n Desechos alimenticios y alimentos para animales

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Inbound Logistics Latam

EXPORTACIONES n Maquinaria n Muebles n Sal, azufre, tierra y piedra n Combustible mineral y aceite n Bebidas n Leña

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 1,958,251 CRECIMIENTO ANUAL: 0.5% ENTRANTES: 736,104 TEU SALIENTES: 857,913 TEU VACÍOS: 364,234 TEU SOCIOS COMERCIALES n Brasil n China n India n Países Bajos n Turquía n Alemania

PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

45'

IMPORTACIONES n Productos de acero/ hierro n Maquinaria n Bebidas n Productos químicos orgánicos n Petróleo y sus derivados n Piedra, yeso y cemento EXPORTACIONES n Explosivo plástico n Petróleo y sus derivados n Maquinaria n Productos químicos orgánicos n Productos químicos diversos

9

PUERTO DE CHARLESTON

port- of- charleston.com

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 1,791,977 CRECIMIENTO ANUAL: 11.9% ENTRANTES: 855,690 TEU SALIENTES: 936,287 TEU SOCIOS COMERCIALES Alemania China India Reino Unido Francia Japón Países Bajos Bélgica

10

PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

IMPORTACIONES Muebles Partes de automóvil Telas Algodón en bruto Carga general

47'

EXPORTACIONES Papel y cartón Pulpa de madera Partes de automóvil Madera Telas Algodón en bruto

PUERTO DE SAN JUAN, PUERTO RICO PROFUNDIDAD DEL CANAL PRINCIPAL

prpa.pr.gov

DATOS COMERCIALES TOTAL DE TEU EN 2014: 1,319,961 CRECIMIENTO ANUAL: 3.9% SOCIOS COMERCIALES n Estados Unidos n Países Bajos n República Dominicana n Reino Unido n Irlanda n Japón

IMPORTACIONES n Productos químicos n Maquinaria y equipo n Ropa n Alimentos n Pescado n Productos del petróleo

42'

EXPORTACIONES n Productos químicos n Electrónica n Ropa n Atún enlatado n Ron n Concentrados de bebidas n Equipos médicos

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BALANCE 2015 CADENAS DE SUMINISTRO A TODA PRUEBA

Por Adriana Holohlavsky

E

n nuestra edición de mayo pasada, poníamos sobre la mesa las tensiones geopolíticas del mundo en nuestro artículo “Globalización en crisis”, preguntándonos si los bloques transmetaregionales –que no comparten necesariamente una misma zona geográfica, pero sí circunstancias económicas y de desarrollo similares- podrían representar una solución real y de largo plazo a los desafíos comerciales y financieros actuales. Hoy, a 7 meses de distancia, esas mismas tensiones nos obligan a hacer otra pregunta, ¿podrán las grandes hegemonías del mundo contener la conflagración y permitirnos seguir dilucidando estrategias para el flujo de mercancías globales?

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La moneda está en el aire. Ciertamente, la situación en Medio Oriente es tan delicada, que nadie se atreve a dar un pronóstico respecto a la suerte que los sucesos pudieran correr.

Los muchos escenarios se sortean de charla en charla, pero ante la incertidumbre, hoy como nunca, la visión se acota al presente y futuro inmediato.

Las fechas decembrinas proporcionan el pretexto perfecto para la tregua reflexiva y un recogimiento nutricio para tomar vuelo, pero llegado el 2 de enero, las piezas de este complejo ajedrez habrán tenido que mostrar sus jugadas maestras.

Mientras tanto, el comercio global no puede detenerse; las luces ambar se encienden, señalando un tiempo precautorio, donde toda previsión y prudencia deberán iluminar las decisiones empresariales. La resiliencia de las cadenas de suministro deberán “checar niveles”, “aceitar motores” y poner a prueba sus más agudas estrategias; recordemos las buenas lecciones que la experiencia del Tsunami de 2011 en Japón, dejó en la logística global, empujándonos a hacer de los cuatro años recientes, un buen laboratorio para prácticas resilientes. ¿Estamos listos?

Ciertamente, el terremoto y tsunami de Japón interrumpieron abruptamente la distribución de productos provenientes de la tierra del sol naciente, obligando a proveedores de autopartes y sus clientes, entre otros, a reconsiderar modelos de negocio comprobados, tensando las relaciones comerciales otrora estrechas, y motivando a muchas empresas a buscar proveeduría en otros países.

Todos recordamos aquel sonado caso del pigmento de lustre metalizado llamado Xirallic, ese que hace que

la pintura de los autos brille. Merck KGaA producía el 100% del suministro global en el noreste de Japón, cuando el meteoro sorprendió al país, afectando severamente la planta de la productora alemana en Onahama.

Toyota, Nissan, Ford, Chrysler, Volkswagen y General Motors, todas usaban pinturas hechas con Xirallic, por lo que vieron afectada su producción y compromisos de entrega a clientes.

Todos tuvieron que elaborar tonos sustitutos, buscar nuevos proveedores, y sortear la crisis con ajustes en sus cadenas de suministro, llevando a Merck a pérdidas millonarias.

Sismos, maremotos, huracanes, pandemias, terrorismo, armas químicas… ¿Qué tan blindadas están las cadenas de suministro contra eventos incontrolables? Sin duda, poco podemos hacer ante sucesos de esta naturaleza, no obstante ello, las empresas están obligadas al Plan B, y éste requiere ejércitos bien organizados: relaciones internas y proveedores a toda pr ueba, simplicidad ra zo nable, planeación, comunicación, trazabilidad, flexibilidad y holgura.

Es hora de pasar revista y alinear tanto a soldados como a estrategias.

Pero mientras los ejércitos logísticos preparan el Plan B, analicemos el escenario económico de México, a la luz del mundial.

No sorprende que dada la tensión global, el Fondo Monetario Internacional (FMI) baje sus pronósticos de crecimiento de las diferentes economías globales para 2016, alertando del impacto negativo que los menores petroprecios en naciones exportadoras de crudo tendrá, las cuales habrán de reducir su gasto público pa ra encontrar equilibrios saludables. En este sentido, podemos señalar que las

México está mejor posicionado que Brasil para competir Fuente: index

El vicepresidente de Operaciones para América de Honeywell Aerospace, Felipe Sandoval, aseguró que en la actualidad México está mejor posicionado para competir en el mundo que Brasil, pues éste tiene un modelo económico en extremo diferente a México, ya que su aspiración es ser potencia regional, mientras que México decidió integrarse a Norteamérica.

Lo anterior lo dijo durante el primer día de trabajos de la 42 Convención Nacional index, en donde participó con conferenciantes con el tema “Desarrollo de la Cadena de Suministro en México para incrementar la competitividad”.

Durante el desarrollo de su charla, dijo que una de las megatendencias actuales es la regionalización. Es algo que va a ocurrir, aun incluso con eventos de seguridad que se presentan en el mundo, porque resulta más costoso globalizar la cadena. “El principal motor de la globalización en los últimos quince años ha sido China y ese país pasa de ser un gran exportador de manufactura, a ser una potencia de desarrollo, por lo tanto se convierte en gran importador de cadena”, agregó.

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BALANCE 2015, CADENAS DE SUMINISTRO A TODA PRUEBA

Más acuerdos entre IP y SAT Fuente: index

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público firmaron un convenio junto con CAAAREM, CCE, COMCE, CONCAMIN, COPARMEX, CONCANACO e index, evento en el cual Emilio Cadena Rubio, Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), comentó que se ha trabajado de la mano con las autoridades, tomando decisiones en bien de la industria, y en bien de México.

Por su parte, el Secretario de Hacienda y Crédito Público, Luis Videgaray Caso, afirmó que se cumple con la palabra empeñada con el sector privado, en este caso con el relacionado al comercio exterior, y aseguró estar abierto para más propuestas, aunque sean críticas, porque lo importante es construir a favor de la economía mexicana.

En ese contexto, confirmó que CAAAREM “es un interlocutor serio, constructivo, muy positivo para la relación entre el sector privado, el comercio y la autoridad, y por lo tanto para el desarrollo de México”.

Recordó que en el pasado mes de julio se tuvo una reunión de donde surgió el compromiso de trabajar unidos para lograr un comercio más competitivo, que cumpla con el Estado de Derecho, en donde la prioridad sea México.

“Hoy al publicar el SAT las reglas relacionadas con la renovación de patentes aduanales y otros conceptos, lo que estamos haciendo es cumplir con la palabra.

La palabra que empeñamos precisamente en julio, estamos cumpliendo la palabra porque ustedes están cumpliendo la suya, y eso es lo más importante”, precisó de manera textual.

El resultado es que “de julio a noviembre, hemos recibido más de 150 propuestas por parte de CAAAREM y sus afiliados, y hemos decidido organizar el trabajo de esta mesa, que por supuesto continúa y continuará, en cinco pilares estratégicos sobre los cuales habremos de desarrollar iniciativas concretas”.

Los 5 pilares estratégicos son:

1. Aduanas inteligentes: “Cómo a través de mayor inversión, particularmente con la tecnología, podemos hacer más inteligentes y más eficientes a las aduanas, y ése es un trabajo conjunto”.

2. Aduanas transparentes: “A través de la publicación amplia y oportuna de nuestros procesos, y de manera particular, la publicación de nuestros criterios”.

3. Aduanas competitivas: A través de la modernización de la infraestructura. Es un hecho que el comercio exterior de México ha crecido en los últimos 20 años de manera muy acelerada, no así la infraestructura en las aduanas.

“Tenemos que seguir invirtiendo, y estamos invirtiendo en las aduanas, y lo queremos hacer con criterios de competitividad acordados, que le sirvan al sector privado y en el cual la opinión de los agentes aduanales es crítica”, subrayó.

4. Aduana cercana: “Que estén vinculadas, por supuesto, a los exportadores, a los importadores, y en constante comunicación con los usuarios. Queremos que quienes lo hacen, le den realidad al comercio exterior, se sientan con la confianza, con la cercanía, con la empatía de las aduanas para poder tener un diálogo cotidiano y de resultados concretos”.

5. Aduanas globales: Aduanas que adopten las mejores prácticas internacionales”.

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principales entidades evaluadoras del desempeño financiero mundial postergan el dinamismo económico para mejores tiempos; sin embargo, pese a ello, sus cifras siguen mirándose optimistas. En este contexto, vemos a la OCDE darle a México una expectativa de crecimiento de 3.9 para 2016, mientras la SHCP da un 3.7, Banxico un 3.5, la ONU un 3.4, Banco Mundial un 3.3, y la Cepal y FMI un 3.2.

Pero como la historia de ajustes a la baja ya es conocida por todos, calcule usted un punto porcentual debajo de la expectativa, para encontrar más realismo en el pronóstico.

En este contexto y en el afán por mantener arriba las cifras, el gobierno mexicano y la iniciativa privada firman acuerdos para impulsar la competitividad industrial del país, generar talento para atender las necesidades de crecimiento, y lograr el encadenamiento productivo de compañías mexicanas para proveer a firmas internacionales; objetivos todos, para los cuales la IP ha dado 26 recomendaciones al gobierno, enfocadas en mejorar la producción del sector de autopartes y la generación de capital humano, desde operadores de maquinaria, técnicos y hasta ingenieros.

Sin embargo, pese a los esfuerzos y las iniciativas, los resultados del último trimestre 2015 enciende las alarmas. Las exportaciones del sector automotriz tuvieron durante el mes de octubre la mayor caída en seis años, totalizando 10 mil 218 millones de dólares, 5.6 por ciento por debajo de lo exportado por el sector en octubre de 2014. Este dato preocupa seriamente, ya que las expectativas de c rec i m iento en Mé x ico está n particularmente dependiendo de las expectativas que el sector automotriz (uno de los principales motores económicos de México) había proyectado tener para los próximos cinco años.

La preocupación se fundamenta en que esta caída es la segunda en el trimestre y la más grande desde 2009; por otro lado, el sector manufacturero

también reportó una caída anual en sus exportaciones de poco más de 3 por ciento. Ciertamente, octubre ha sido el peor mes del año, y los números rojos parecen empezar a teñir las balanzas comerciales del sector industrial. ¿Podremos sostener la expectativa?

En semanas recientes, El Consejo Coordinador Empresarial (CCE) ha hecho declaraciones públicas en voz de su presidente, Gerardo Gutiérrez Candiani, señalando que en 2016, México conservará en lo fundamental la estabilidad macroeconómica, apostándole a un crecimiento del 2.3%; sin embargo, el término “en lo fundamental” da cabida a muy pocas cosas. Su discurso, por contradictorio y ambiguo, denota nerviosismo. Por un lado señala que las perspectivas económicas para México son favorables, pero por otro, urge a ceñirse el pantalón con recomendaciones puntuales como: la reducción del gasto público, ante una inevitable reducción de ingresos para el sector gubernamental; disciplina estricta en las finanzas públicas y política monetaria; y sensatez en la toma de decisiones de parte del gobierno. ¡Vaya lista a Santa Claus!

Asimismo, el líder empresarial habla de una inflación bajo control, en niveles históricamente bajos, y una recuperación del poder adquisitivo en sectores importantes de la población; declaración que por irreal y cínica parece grosera y ofensiva. Ciertamente se percibe un enriquecimiento rampante en acotados sectores poblacionales, pero en mucho mayor medida se aprecia una pérdida de poder adquisitivo en sectores que otrora gozaban de estabilidad. Este fenómeno se aprecia palpablemente en lugares como Querétaro, donde hordas de entidades enriquecidas han invertido en bienes raíces, generando una sobreoferta de inmuebles en renta y venta, la cual ha tenido que elegir entre esperar mejores tiempos o bajar precios para alcanzar las posibilidades de una demanda afectada en su bolsillo.

Las políticas públicas generales no dan soluciones: Banco Mundial Fuente: index

El Director General para México y Colombia del Banco Mundial, Gerardo Corrochano, dijo que las políticas públicas generales aplicadas en un país no dan soluciones. Deben ser diferenciadas de acuerdo a las necesidades de sus zonas geográficas, y eso ya lo está haciendo México.

Corrochano participó en la 42 Convención Nacional de index, en el panel titulado “México en un mundo competitivo/Zonas Económicas”, en donde fue moderador el presidente electo de index Nacional, Federico Serrano.

Dijo que para que todas las zonas económicas de México crezcan de manera similar, es determinante formular políticas públicas con efecto duradero y real, aparte de diferenciadas.

Es un hecho que las exportaciones de México están altamente concentradas, y eso le da mucha fortaleza por momentos, pero también lo vuelve vulnerable, pues de acuerdo a un estudio del Banco Mundial, las empresas exportadoras mexicanas tienen baja supervivencia, es menor que la de Brasil. Se estima que cerca de la mitad sobreviven a los tres años.

Dijo que México ha presentado sustanciales progresos en este año. Hay buenos resultados en el Doing Business y eso le favorece en la interpretación que le dan los mercados, pero tiene todavía mucho camino por recorrer. Especialmente dijo, en lo que corresponde a las diferencias que existen entre las zonas norte y centro, con el sur-sureste. En las primeras hay competitividad y productividad, y en las segundas no.

Ciertamente, se le sigue apostando a las medidas de transformación y modernización económica que a nivel macroeconómico se han venido implementando desde los años noventas, cuando se firmó el TLCAN, y cuyo camino se corona actualmente con las reformas estructurales y los acuerdos del TPP; medidas que si bien nos alejan de los vicios del proteccionismo, nos ciñen también a la suerte de la vulnerable economía global de nuestros días. Ampliar nuestros horizontes comerciales con otros mercados e integrarnos a los ciclos de la economía global ha tenido sus ventajas, pero también ha implicado depender de la inversión extranjera directa y de las exportaciones en un grado extremo y peligroso, sin mencionar nuestra patológica dependencia al devenir de la economía estadounidense.

Cuando Gutiérrez Candiani señala que el factor clave para sus-

tenta r la estabilidad es tener u n paquete económico congruente con las circunstancias internacionales y nacionales, donde la prudencia fiscal, la austeridad, y el cuidado de los recursos públicos se asignen bajo criterios de eficiencia, transparencia y rendición de cuentas, lo único que puedo vislumbrar es cuán prendido de alf ileres está el pronóstico de nuestra economía, al entender lo alejada que está nuestra realidad de esta posibilidad. Sin duda, 2016 va a ser un año difícil para el mundo, y por consiguiente para México. Los esf uerzos del gobier no mex icano por conformar una macroeconomía conveniente y compatible con la inminente consolidación de la Unión Norteamericana, seguirá afectando severamente la microeconomía, y mientras el enfoque de los esfuerzos no esté en la reactivación del mercado interno, ningún esfuerzo orientado

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Se creará un entorno de negocios excepcional en zonas económicas especiales: Banobras Fuente: index

El Director General de Banobras, Abraham Zamora, dijo que el gobierno federal creará un entorno de negocios excepcional en las zonas económicas especiales, las cuales se han ubicado en el sur-sureste del país, y donde se ha integrado también a Michoacán, que aunque no pertenece al área, se determinó hacerlo debido a que ha sufrido una fuerte baja en su aportación al Producto Interno Bruto (PIB).

Ese buen entorno de negocios en las zonas señaladas, se creará luego de que se apruebe la iniciativa de Ley de Fomento a las Zonas Económicas Especiales Especiales, la que se consideró vital debido a que en la actualidad hay dos Méxicos, uno moderno con altas tasas económicas que se ubicada de la zona centro y bajío hacia el norte del país, y la del sur sureste que sólo contribuye al uno por ciento del PIB en cada uno de los estados que la conforman.

Agregó que en la zona sur-sureste es muy complicada la instalación de empresas industriales y de manufactura de alto valor agregado, sobre todo porque hay bajos niveles de capital humano, limitado acceso a mercados, insuficiencia de servicios de salud y soporte, escasa innovación aplicada, etc.

Por tanto, por primera vez en la historia, el Gobierno Federal plantea la creación de zonas económicas especiales, y debidamente delimitadas en donde se creará un entorno de negocios excepcional, a través de beneficios fiscales, tanto a plazo de ocho años, como temporales, además de un régimen aduanero especial, un mejor y más ágil marco regulatorio, programas de apoyo, etc.

Lo que se quiere es democratizar la economía, que todo México sea competitivo y productivo, pero sobre todo generar empleos de calidad, donde la población sea la más beneficiada. hacia la macroeconomía servirá de nada para alejar a México de su mayor riesgo: el quiebre social.

Con este escenario de fondo, el sector logístico deberá seguir haciendo esfuerzos por superar sus propias métricas. Si bien el índice de desempeño logístico del Banco Mundial nos mantiene el puntaje en 3.13 (siendo 1 el peor y 5 el mejor, en la escala) con tendencia hacia la mejora, otros países nos superan año con año, haciéndonos bajar posiciones en la escala global. Ciertamente, una importante evolución se aprecia en el desempeño logístico interno; hay mejores prácticas, mayor planeación y una creciente implementación tecnológica al interior de las empresas mexicanas, donde la tercerización de servicios

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logísticos a manos profesionales sigue una tendencia a la alza. Sin embargo, en contraposición, y metiéndole el pie a la evaluación final del Banco Mundial, las responsabilidades a cargo del sector público, tales como la eficiencia del proceso de despacho a nivel aduanal, la calidad de la infraestructura, la falta de seguridad, los altos costos del transporte carretero (combustibles y peajes caros, pago de custodias y abusos de Policía Federal de Caminos), conectividad limitada y la falta de normativ idad, entre otros, afectan el rubro referente a la “facilidad para gestionar embarques a precios competitivos” y la “capacidad de seguir y rastrear envíos”. Mientras estos aspectos sigan secuestrados por la falta de voluntad política, por no

representar prioridad ante sus intereses partidistas y/o económicos, la posición de México en el ranking de desempeño logístico global seguirá bajando.

En este sentido, y no pudiendo controlar las tareas del sector público, al sector logístico privado no le queda más remedio que apostarle a la conformación de mayor talento y con estándares de competitividad más altos. Sin duda, el recurso humano parece ser la mayor área de oportunidad para el sector, en aras de incrementar sus propias métricas de desempeño. Mucho hemos venido señalando la necesidad de profesionalizar sectores diversos, como el de los operadores del autotransporte, por ejemplo, o el hecho de que las áreas de comercio internacional se especialicen en estrategias y soluciones logísticas, elevando sus tareas de gestión a niveles más ambiciosos. El dominio del idioma inglés es otro de los retos para áreas operativas y técnicas, así como la visión colaborativa para las áreas involucradas en embarques, las cuales deben mejorar su desempeño con visión de equipo, para considerar los requerimientos de otros eslabones en la cadena de suministro. En fin, mientras el sector público logra vencer sus atavismos, el sector privado tiene que dar lecciones de voluntad y perspectiva.

En fin, 2016 será un año en el que, pese a las dificultades que se presenten tanto en lo nacional como en lo internacional, la IP y el gobierno deberán concretar todos los acuerdos firmados, así como el programa de desarrollo para las zonas económicas especiales planeadas para el sursureste del país. Mientras los acuerdos no se lleven a la realidad, seguiremos haciendo esfuerzos de saliva, tan solo para construir percepción; sin embargo, ésta ya no está siendo suficiente para sostener sobre la cuerda floja la “estabilidad” que hasta el momento nos ha valido para atraer IED. n

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ILL y AOLM, juntos por mayor profesionalización y comunicación en el sector logístico

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l pasado 11 de noviembre, la Asociación de Operadores Logísticos de México se reunió con el equipo de Inbound Logistics Latam, en el contexto de la sesión ordinaria de miembros, en aras de fomentar la colaboración para informar oportunamente al mercado todo lo relativo al desempeño de la Logística mexicana. Dado que una profesionalización en todas las líneas y una comunicación asertiva entre todas las partes del negocio son importantes, el Presidente de la AOLM, el Ing. Aldo López, y el Publisher y CEO de Inbound Logistics Latam, Guillermo Almazo, acordaron trabajar en conjunto para desarrollar herramientas de información en beneficio del sector en Latinoamérica.

A lo largo de este importante encuentro, la AOLM tuvo como invitados especiales a dos usuarios importantes para el sector: Eduardo Bringold Groth, International Logistics Director para Grupo Salinas, y Rafael López M., Material Planning and Logistics Director para Ford Motor Company, quienes, destacando la relevancia que los operadores logísticos tienen hoy en día para en el sector productivo e industrial, señalaron áreas de oportunidad en el sector administrador de las cadenas de suministro mundiales, a la luz de la prospección de crecimiento que ambas empresas tendrán en 2016.

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UPS contratará hasta 95 mil empleados para la temporada festiva

U

PS anunció que espera contratar entre 90 mil y 95 mil empleados temporales para apoyar con el aumento en el volumen de paquetes que se espera a partir del mes de noviembre hasta enero de 2016.

“Tenemos un pronóstico inicial del volumen de nuestros clientes y estamos comenzando con el proceso de contratación para los puestos temporales durante la temporada festiva”, explicó Myron Gray, presidente de Operaciones de UPS para EE.UU. “Necesitamos cubrir diversos puestos en todos los turnos de las ubicaciones de UPS en los Estados Unidos”.

Los puestos temporales de medio tiempo y tiempo completo, que principalmente corresponden a manejo de paquetería, conductores y asistentes de conductores, han representado durante mucho tiempo una puerta de acceso para poder obtener un empleo permanente en UPS. Muchos ejecutivos senior de UPS, como el CEO David Abney y otros tres miembros del Comité de Administración de la compañía, comenzaron su carrera en UPS como empleados de medio tiempo.

“Era una forma de pagar mis estudios universitarios”, afirmó Abney, que comenzó cargando camiones por la noche en marzo de 1974, mientras estudiaba Negocios. “En esa época, no tenía idea de que algún día estaría encabezando la compañía, pero sabía que UPS era un lugar donde se valoraba una ética laboral sólida y donde había excelentes oportunidades de desarrollo”.

Los empleos permanentes en UPS, incluidos los de medio tiempo, ofrecen una excelente remuneración, incluyendo servicio médico y beneficios de jubilación. En la mayoría de las ubicaciones de UPS, los empleados de medio tiempo que están matriculados en la universidad son elegibles para recibir hasta 25 mil dólares de asistencia para colegiaturas a través del programa Earn and Learn (Ganar y Aprender) de la compañía.

Las personas que estén interesadas en esta búsqueda pueden postularse fácilmente para las oportunidades de la temporada alta en UPSjobs. com. Para visitar el sitio, pueden acceder desde una computadora, un smartphone o tablet. Los postulantes deben enviar una solicitud en línea. Además, UPS reclutará personas en los campus escolares durante los partidos universitarios de futbol americano de la NCAA previstos para este otoño. El sitio web de empleos de UPS contiene videos con testimonios de empleados.

Los videos relacionados con empleos en UPS se encuentran disponibles en: www.upsprmedia.com/2015-B-Roll/2015_UPS_Part_Time_ Jobs_Broll.zip.

Fuente: Porter Novelli

MAN Truck & Bus México presentó su nueva línea Volkswagen Workline en Expo Transporte 2015

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AN Truck & Bus México, fabricante de los Camiones y Autobuses Volkswagen y MAN, aprovechó uno de los mayores eventos de la industria de transporte pesados del país – la Expo Transporte ANPACT 2015, que se llevó a cabo en Guadalajara del 18 al 20 de noviembre pasados – para presentar la nueva línea de camiones Volkswagen Workline. El avant-première es el modelo 17.230, que presenta muchas innovaciones, desde un design externo de cabina renovado hasta elementos electrónicos del vehículo.

El nuevo modelo refuerza la línea de camiones Volkswagen que atiende a la clase 8 (más de 15 toneladas), que representa el 30% del segmento de carga en México. “Nuestro objetivo para los próximos dos años es lograr un 5% de participación de mercado en el segmento de carga, cuyo proceso ya se inicia con el lanzamiento de la línea Workline. Además, confirmamos nuestro plan de inversiones de 20 millones de dólares en infraestructura y lanzamientos, y de 30 millones de dólares adicionales para atender las demandas de las nuevas normas de emisiones en el país”, afirmó Leonardo Soloaga, Director General de MAN Truck & Bus México.

El ejecutivo destacó los principales retos para el bienio 2016 – 2017.

“Queremos aumentar nuestra participación de mercado, llegando a un 5% en carga y 18% en pasaje; alcanzar un volumen de producción superior a las dos mil unidades anuales; además de lanzar de cuatro a seis nuevos modelos y versiones; mejorar la cobertura territorial y fortalecer nuestra post venta”.

Para cierre del 2015, MAN Truck and Bus México proyecta crecer un 20% en el mercado de camiones, elevando su participación de mercado un 7%, y un 28% en el segmento de pasaje, ambos en relación a 2014, creciendo también su participación un 23%, lo cual, muestra una gran aceptación de sus productos.

En cuanto a su red de concesionarios, el fabricante espera cerrar el presente año con 12 concesionarios plenos más 4 puntos de venta y servicio, lo que representa un crecimiento de cinco nuevos puntos en el territorio nacional con respecto al año pasado. Para el año de 2016, se espera la apertura de otros 6 puntos adicionales. “Una pieza fundamental en nuestra estrategia de crecimiento es la cobertura territorial y nuestra red de concesionarios, principalmente para fortalecer nuestra área de post venta, a la que le estamos dando un enfoque total, reforzando la capacitación de nuestro personal y el abastecimiento de refacciones, y así garantizar el mejor servicio”, afirma Soloaga. Otro importante hito es la llegada a tres mil unidades producidas en la planta de Querétaro, de donde salen los camiones y autobuses de la marca Volkswagen para el país. “En los próximos dos años esperamos aumentar nuestra producción a niveles arriba de las dos mil unidades, lo que representa un crecimiento del 100% vs. 2015. También por 4º. año consecutivo, la empresa es líder en el Segmento de minibuses con sus modelos Volksbus 8/9.150 FEB y 8/9.160 OD, ocupando el 60% de participación de mercado”, complementa el ejecutivo.

Fuente: MAN Truck and Bus México

Estafeta inaugura sus nuevas oficinas corporativas

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on una inversión de 50 millones de pesos que son parte de los 236 millones destinados a mejorar la infraestructura de la empresa en 2015, Estafeta abre oficialmente sus nuevas oficinas corporativas.

Ubicado en José Vasconcelos 105, en la Colonia Hipódromo Condesa de la Ciudad de México, el nuevo corporativo comenzó a recibir a diferentes áreas de la empresa desde el mes de julio hasta albergar a casi 400 colaboradores pertenecientes a las direcciones estratégicas de la empresa, gerencias y áreas administrativas.

Las nuevas oficinas abarcan tres niveles del Corporativo Condesa. Fueron diseñadas por consultores especializados en nuevos espacios de trabajo; favorecen la creatividad, la conexión de las diferentes áreas y la colaboración franca y abierta para resolver con mayor agilidad cualquier tema.

Los temas centrales en el diseño del nuevo espacio son la calidad de vida, el trabajo colaborativo y la optimización de recursos.

Fuente: Diana Villegas

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GEFCO Group cierra un año de crecimiento e inversión con la adquisición de IJS Global

CANACOPE Logistics Forum

G

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EFCO Group, empresa global de logística para fabricantes y líder en el mercado de la logística automotriz europea, cierra un año impresionante de expansión y crecimiento con la adquisición de IJS Global, después de abrir subsidiarias en países clave de Asia y Europa.

GEFCO Group adquirió a la empresa holandesa IJS Global, especialista en operaciones de transporte aéreo y marítimo de carga. La naturaleza complementaria de los negocios de GEFCO e IJS Global —con respecto a su experiencia, redes geográficas y carteras de clientes— generará valor agregado para clientes, socios, proveedores y empleados.

Esta adquisición, que encaja con la estrategia de crecimiento de GEFCO y de IJS Global, posicionará a la nueva entidad como la socia preferencial de las empresas de fabricación internacionales que buscan crecer y aumentar su capacidad competitiva. Generará un abanico más amplio de servicios en materia de logística global, dedicado a la optimización de las cadenas de suministro complejas.

Fundada en 2004, IJS Global es una empresa de transporte que se especializa en rutas aéreas y marítimas. Su sede principal se encuentra en Ámsterdam, Holanda, y cuenta con presencia operativa en 16 países, con centros de especialidad en el Reino Unido, Holanda, Australia, China y la región del Sudeste asiático, así como también en Estados Unidos.

La red de IJS Global complementa de maravilla a la red de GEFCO Group, que incluye cuarenta países. Esta adquisición permitirá que GEFCO desarrolle su presencia en las dos zonas de transporte más importantes del mundo: por un lado, China y la región del Sudeste asiático; y por el otro los Estados Unidos. También le permitirá ampliar su red europea mediante una presencia más fuerte en el Reino Unido, Holanda y Alemania, y asegurar un lugar en el mercado de Australia.

La fuerza de GEFCO Group permitió que 2015 fuera un año de importante crecimiento para la compañía, tanto en presencia territorial como en capacidades operacionales. A través de diversas inversiones, abrió seis nuevas subsidiarias en India, Vietnam, Grecia, Tailandia, Corea del Sur y Serbia.

Con estas inversiones, GEFCO Group refuerza tanto su posición como una compañía líder de la logística global, como su compromiso y capacidades con los clientes nacionales, regionales e internacionales que año tras año confían miles de millones de dólares en su conocimiento y experiencia.

l pasado día 6 de noviembre, la CANACOPE llevó a cabo su décimo cuarta edición del Logistics Forum en Querétaro. Como de costumbre, el Secretario de Desarrollo Económico y Sustentable de Querétaro inauguró el evento, para luego dar paso a todo un día de conferencias y dinámicas.

Entre los conferencistas podemos mencionar a Fernando Sabater, quien habló sobre Logística Inversa y el caso Walmart; Kristian Matence, de Seglo Logistics, quien habló de innovaciones en Soluciones de Logística; Francisco Espinoza, de Mondélez, quien habló de Tendencias en Logística; Omar Pelcastre, de Intelitec, quien habló de Trazabilidad; Pablo Rodríguez, de la SEDESU, quien habló del rol logístico de Querétaro; Arturo Frías, de Global Training, quien habló de las Diez Estrategias Top de Logística; y José Luis Barrera Aldana, de NTA, quien habló de la Logística Farmacéutica.

En este contexto, la ya conocida dinámica de networking ONE to ONE generó nuevas relaciones y nuevos negocios. Los casi 100 asistentes solicitaron que el evento se realizara cada año.

Fuente: Weber Shandwick

Fuente: CANACOPE

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly

Contenedores marítimos que responden ¿Qué diría Malcolm McLean si "la caja" respondiera?

Ahora lo hacen. CMA CGM debutó recientemente con el buque por t acontenedores B ouga i nv i l le, el primer buque con tecnología de contenedores conectados que transforma los contenedores en un activo inteligente.

La iniciativa es parte de un proyecto de colaboración entre la línea francesa de buques de vapor y Traxens, una empresa joven con sede en Marsella que se especializa en tecnología de comunicación de contenedores.

El nuevo buque insignia de 18,000 TEU está dotado de contenedores inteligentes equipados de Traxens que utilizan una función de antenas repetidoras para compartir datos con otros activos, así como con la infraestructura de comunicaciones del buque. Los datos recogidos se envían entonces a las oficinas centrales de CMA CGM en Marsella a través de los centros de datos de Traxens.

El sistema de Traxens recoge datos en tiempo real durante el transporte

de los contenedores en tierra o en el mar, proporcionando un valor agregado considerable a la compañía naviera y a sus clientes y aseguradoras. Este nivel de visibilidad elimina el agujero negro intermodal.

Por otra parte, los contenedores pueden recopilar y transmitir una amplia gama de datos, que incluyen la ubicación, temperatura, nivel de

humedad, vibraciones, impactos, intentos de violaciones y el estado del despacho aduanal.

El control y ajuste remoto de la temperat ura de los contenedores refrigerados ofrece un valor todavía mayor en el transporte de bienes perecederos, al mismo tiempo que optimiza las inspecciones de rutina.

Los contenedores de CMA CGM se vuelven inteligentes

TRACENS

CMA CGM

BOUGANVILLE DE CMA CGM

CLIENTES

Fuente: CMA CGM

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

Los Emiratos Árabes Unidos aprovechan el crecimiento de la manufactura y enfrentan una crisis laboral

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os Emiratos Árabes Unidos (EAU) han hecho grandes avances al expandir su economía más allá de los negocios relacionados con el petróleo, y luego recuperarse de una recesión global que arrasó con el desarrollo de la construcción pesada.

Como un centro de logística global emergente que cuenta con uno de los 10 principales aeropuertos y puertos de carga, el país tiene en la mira diversificarse aún más.

Los Emiratos incursionan constantemente en el sector manufacturero, de acuerdo con Dulsco HR Solutions con sede en Dubai, quien asegura que casi el 33 por ciento de las consultas recibidas en septiembre de 2015 fueron para proyectos de manufactura tan sólo en los Emiratos Árabes Unidos.

"Hemos sido testigos de un aumento del 13 por ciento en las solicitudes de empleo en el segundo tr imestre en comparación con el primer trimestre, lo que muestra una actitud positiva por parte de los posibles candidatos, en particular para los puestos de ingeniería", de acuerdo con la compañía. "Dado el enorme potencial de crecimiento del sector manufacturero, el requisito de mano de obra en este sector sólo irá en aumento."

De hecho, la creciente importancia de los Emiratos como un centro de

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transporte mundial en la periferia de mercados establecidos y emergentes, como Europa y África, está atrayendo la inversión extranjera. La Zona Franca de Jebel Ali está salpicada de centros de distribución multinacionales. Inevitablemente, las compañías comenzarán a desarrollar más actividades de logística por contrato con valor agregado.

Aun así, la realidad es evidente.

A medida que la producción manufacturera del país crece, también lo hace la demanda del mercado laboral.

Ahí es donde los EAU se enfrentan a un gran desafío. Los expatriados importados comprenden más del 90 por ciento de su fuerza laboral. Los nacionales de los Emiratos constituyen un pequeño porcentaje del pastel -y muchos de los empleos pertenecen al sector público.

Así que mientras que el entusiasmo por las opor t unidades de fabricación es desenfrenado en los Emiratos Árabes Unidos, también lo es la preocupación por cómo ese crecimiento podría afectar la dinámica act ual del mercado laboral, en particular teniendo en cuenta el trasfondo socio-político que ya existe en la Península Arábiga con respecto a los trabajos para saldar deudas y a los esfuerzos de Occidente por acabar con la esclavitud en la cadena de abastecimiento.

¿El Canal de Nicaragua en duda?

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ang Jing, el arquitecto del ambicioso proyecto de China sobre el Canal de Nicaragua, perdió el 85 por ciento de su patrimonio neto durante el desplome de la bolsa del país, de acuerdo con informes recientes. La noticia creó especulaciones respecto a si se realizará su controvertido plan para construir un canal de 50 mil millones de dólares que una los océanos Atlántico y Pacífico a través del Lago Nicaragua.

En el lapso de unos pocos meses, la riqueza de Wang se desplomó de 10 mil millones a 1 mil millones de dólares, lo que plantea nuevas interrogantes acerca de si su compañía, HKND, aún puede financiar el canal de 178 millas y si el proyecto sigue siendo viable.

HKND niega que hay motivos de preocupación y anticipa que el trabajo se iniciará en 2016 una vez que terminen las gestiones ambientales.

La compañía tiene previsto completar el canal dentro de cinco años.

El servicio postal esloveno pone su sello a la logística sustitución electrónica" continuará erosionando el correo tradicional en la próxima década. Más revelador resulta que el consultor mundial con sede en la ciudad de Nueva York indica que un incremento de uno por ciento en los gastos de envío dará lugar a una disminución de 0.6 por ciento en los volúmenes de correo en promedio, citando un estudio reciente del Reino Unido, Estados Unidos y Suiza. Las presiones de los costos y los aumentos en los precios sólo acelerarán este cambio.

Para Pošta Slovenije, la adquisición proporciona activos de almacenamiento y distribución que le ayudarán a continuar con la diversificación del negocio. La empresa postal tiene previsto utilizar esta nueva capacidad logística para construir su negocio de paquetes, que considera un área de crecimiento fundamental.

Comercio de Estados Unidos con países del TPP IMPORTACIONES 2014 (ENE-JUL) EN MILES DE MILLONES

Imagine que va a toda velocidad por la autopista y que rebasa a un tren de camiones sin conductor. Ese futuro pronto puede volverse realidad. El fabricante de automóviles alemán Daimler se prepara para poner a prueba los camiones autónomos en el país antes de que termine el 2015, informa Reuters.

El Ministerio de Transporte e Infraestructura en Stuttgart, Alemania, ha dado a la empresa permiso para poner en circulación sus autónomos de 18 ruedas en las autopistas del estado de Baden-Wuerttemberg. Daimler realizará las pruebas iniciales allí, mientras que es probable que la producción principal comience dos a tres años más adelante, de acuerdo con fuentes de la compañía.

Daimler también ha estado probando camiones de auto-conducción en Nevada bajo una licencia especial otorgada por el estado.

El camión "Future Truck" de la empresa automotriz utiliza una combinación de sistemas de asistencia para conducirse en forma automática.

Los sensores, las cámaras y la intervención en la conducción mantienen al camión en el centro de su carril automáticamente. El sistema también incluye un mapa digital tridimensional, de manera que el camión está consciente de la ruta y la topografía que tiene delante en todo momento.

También puede comunicarse con ot ros veh íc u los conec tados pa ra intercambiar información.

2015 (ENE-JUL)

$100 $50 $25 $10

Canadá México Japón Vietnam Malasia Singapur Australia Chile

Perú

Neva Brunei Zelanda

Perú

Neva Brunei Zelanda

EXPORTACIONES EN MILES DE MILLONES

Daimler acelera el piloto de camiones autónomos

¿Quién dijo que la impresión está muerta? El operador postal esloveno Pošta Slovenije, propiedad del estado, adquirió recientemente el brazo logístico de Mladinska Knjiga, la editorial más importante del país, por $14.5 millones de dólares estadounidenses.

La medida es un paso importante en el plan del servicio de mensajería para "convertirse en uno de los principales proveedores de logística comercial y administración de la cadena de abastecimiento en Eslovenia y la región en general", según la compañía.

Pošta Slovenije está tratando de reforzar las etapas iniciales del flujo de proceso de su empresa para compensar la disminución de los servicios postales tradicionales, una tendencia endémica en todo el mundo.

PwC, por ejemplo, ha documentado una dinámica similar en el mercado postal del Reino Unido, donde "la

$100 $50 $25 $10

Canadá México Japón Vietnam Malasia Singapur Australia Chile

Las importaciones y exportaciones con Estados Unidos han disminuido en muchos países de la Asociación Trans-Pacífico. ¿Estaban esperando la aprobación del reciente acuerdo de asociación para evitar los aranceles?

Fuente: Zepol Corporación | www.zepol.com

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo analizar los datos de la flota de montacargas

La recopilación y análisis de los datos de montacargas es fundamental para optimizar la utilización de la flota de equipo de manejo de materiales (MHE) y maximizar el ahorro en los costos.

He aquí algunos tips.

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os buenos datos ayudan a los administradores de flotas a presupuestar los costos a corto y a largo plazo, a determinar el tamaño correcto de la flota y a evaluar si se debe arrendar o comprar equipo nuevo. Allen Polk, Director de Desarrollo de Negocios de Kenco Fleet Services, ofrece los siguientes consejos para obtener el máximo rendimiento de los datos de la flota de montacargas.

1

Recopile los datos. Las empresas que no recopilan los datos se están perdiendo ahorros potenciales.

La recolección de datos puede ser tan sencilla como el registro de información a partir de una orden de trabajo de mantenimiento o el uso de dispositivos de telemetría para una mirada más detallada.

2

Cree presupuestos de mantenimiento precisos. Los buenos datos permiten determinar con facilidad cuánto se gasta por hora en reparaciones y mantenimiento de ruti-

na. También pueden predecir los picos de producción de modo que usted puede programar el tiempo de inactividad durante el mantenimiento en torno a los mismos. Esto mejorará el tiempo de actividad y la productividad.

3

Utilice los datos completos.

La recopilación e introducción de los datos completos garantiza un resultado útil. La recopilación de sólo una parte, por ejemplo del costo total de reparación, no permite darse una idea general. ¿Qué partes se consumieron? ¿Cuánto cuestan las partes?

4

Decida qué datos utilizar.

Una vez que determine sus metas, asegúrese de analizar los datos correctos para ayudar a satisfacerlas. También decida qué métricas ayudarán en la toma de decisiones.

5

Calcule el verdadero costo de propiedad. Utilice los datos para determinar cuánto cuesta por hora operar cada equipo.

Usted necesita saber cuánto gasta para identificar los ahorros.

6

Sea proactivo. No espere hasta que haya un problema ni confíe en que los datos tomarán las decisiones por usted. Utilícelos para hacer un seguimiento de las áreas de interés de manera que usted pueda prever los posibles problemas y hacer ajustes a su flota con anticipación. Fomente

una cultura proactiva donde anime a los empleados a que revisen los datos recogidos y hagan sugerencias.

7

Optimice su flota. La mayoría de las empresas tienen demasiadas piezas de equipo. Utilice los datos para determinar qué piezas de equipo se pueden sacar de una flota con el fin de reducir el gasto de mantenimiento en esa unidad en particular y el trabajo asociado con la operación de la misma.

8

Mantenga un inventario de piezas de precisión. Los datos de la flota ayudan a reducir el tiempo de inactividad al tener las partes correctas disponibles en el momento adecuado, y le permiten abastecerse de lo que usa.

9

Determine las compras. El análisis de los datos de utilización puede ayudarle a determinar si debe arrendar o comprar MHE, y a establecer el momento adecuado para adquirir equipo nuevo. Si utiliza el capital para comprar equipo de manejo de materiales, los datos de utilización pueden ayudarle a determinar la vida útil del MHE. Los datos sólidos pueden reducir los gastos de emergencia de última hora y eliminar los fallos masivos de la flota o los reemplazos.

10

Ponga los datos disponibles para su uso. Lo más importante es que usted utilice los datos. Si no los utiliza, los datos son sólo números. n

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NEXTISSUE

TRANSPORTE MARÍTIMO n PERSPECTIVAS 2016 n GUÍA DE LAS NAVIERAS GLOBALES MÁS IMPORTANTES

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