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Especial: Transportación

marítima

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 122, VOL. 10 - FEBRERO 2016

PERSPECTIVAS

2016

GUÍA GLOBAL DE NAVIERAS

PANAMÁ: Cómo se preparan buques y puertos

PERECEDEROS: Lácteos y cadena fría sustentable www.il-latam.com

CONTENIDO 02.16

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EXPERTCOMMENT

Dos temas centrales para los directivos: WEF

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DEVELOPMENT

AMPIP: Mejores prácticas e innovación de cara al 2016

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RESEARCH Propuestas para una cadena de suministro fría sustentable

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HOW, Help On the Way Cómo implementar con éxito una operación logística minorista y omnicanal en Asia-Pacífico

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30 38 4

SOUTHAMERICALOGISTICS De los Ejes de Integración Sudamericanos a los Corredores Logísticos

De la granja al refrigerador

Perspectivas 2016

Inbound Logistics Latam

44 50 60

64 67 70

72

cambio

global, Factor de

Directorio de Líneas Navieras

FORUM AAPA: XXIV Congreso de Autoridades Portuarias de América Latina

Comercio

BUSINESSCONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo apoyar la sustentabilidad a lo largo de su cadena de abastecimiento

NEXT ISSUE

EDITORIAL

E

stimados lectores, iniciamos nuestra jornada anual de publicaciones, presentando a ustedes las perspectivas que a lo largo del año se vislumbran para el sector logístico. Considerando que la economía de México se apoyará mayormente en la industria manufacturera, particularmente en la automotriz, este año invitamos al Director de Logística de Ford, Rafael López Márquez a obsequiarnos desde el pulso del sector automotriz, una pauta para sondear cuáles serán los retos y desafíos del sector logístico, y cumplir con las expectativas de competitividad que la industria tiene. Asimismo, complementamos la perspectiva recogiendo opiniones de expertos, a través de nuestras secciones Expert Comment y Development, las cuales destacan temas particulares a los que habrá que poner atención este 2016.

Paralelamente, abrimos una ventana para mirar algunos ángulos del desarrollo portuario, el transporte marítimo y el devenir de las obras del Canal de Panamá como temas centrales, dando a conocer también los resultados del reciente congreso de Autoridades Portuarias celebrado en Chile, a través de nuestra sección Forum. Además, siguiendo nuestra tradición de abrir el año acercándonos al quehacer logístico de perecederos, un interesante especial sobre lácteos, y el trabajo de investigación que sobre Cadenas Frías Verdes nos proporcionan alumnos de Maestría del ITESM, nos completan el cuadro.

Y reiterando nuestro compromiso para acercar a nuestros lectores información útil y práctica, así como para promover un networking eficaz para la conformación de redes inteligentes y redituables, me complace anunciar el lanzamiento de nuestros SUPPLY CHAIN LEADERS MEETINGS, donde Inbound Logistics Latam, con el apoyo de asociaciones amigas, convocará en febrero, mayo y agosto a los líderes de las cadenas de suministro para buscar soluciones y acuerdos en beneficio del sector logístico de México y América Latina. Les invitamos a conocer la información que sobre el tema proporcionamos en nuestras páginas centrales.

Deseando que los retos y desafíos de 2016 nos fortalezcan, les auguro un año promisorio y agradezco por onceavo año consecutivo su preferencia, la cual no sólo nos obliga responsablemente, sino también nos inspira.

Núm. 122, Vol.10 Febrero de 2016 www.il-latam.com Guillermo Almazo

Publisher

publisher@il-latam.com Adriana Leal

Editor

editor@il-latam.com Carlos Caicedo

Director de Ventas

manager@il-latam.com cuentas corporativas

kamanger@il-latam Gordon Harper

Miami Office

south@inboundlogistics.com Vincent Velasco

Director de Diseño

production@il-latam.com Víctor Almazo

Director Ejecutivo

Erika Luna

Contabilidad

Federico de Jesus,

Fotógrafos

Priscilla Guerrero Lorena Peralta

Traducción

Publisher

Keith Biondo

Editor

Felecia J. Stratton

Art Director Guillermo Almazo Publisher

"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Inbound Logistics Latam

Michael Murphy

Publication Manager

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 122 Año 10. Revista del mes de Febrero de 2016. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Karen Navarrete

Sonia Casiano

OFICINAS +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091

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EXPERT COMMENT Por Víctor Esquivel*

Dos temas centrales para los directivos: WEF

Ante los retos informáticos, la respuesta es asumir las implicaciones y actuar de manera rápida con un enfoque de cambio.

Ocupar espacios muy competidos implica imaginar nuevos formatos de negocio, para lo que se requiere intuición, actitud y apetito por la innovación.

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a velocidad y la fuerza con que irrumpen los avances tecnológicos en el mundo, modificando modos de vida, economías y hasta sistemas políticos, constituyen un fenómeno nunca antes visto, el cual nos obliga a aprender e innovar casi con cada parpadeo. Pocos años se necesitan para que una tecnología resulte obsoleta ante la llegada de otra más económica y eficiente. Bastan meses para que un modelo de negocio, que en su momento fue novedoso y vanguardista, sea parte del pasado.

Todos estos cambios que provocan las tecnologías nos demuestran que estamos frente a una nueva era, la cuarta revolución industrial. A diferencia de las anteriores revoluciones, que nos mostraron invenciones como la máquina de vapor, la producción en masas o las primeras computadoras, ésta se caracteriza por tener la capacidad de transformar de forma drástica todo sistema de producción, distribu-

ción, consumo e, incluso, los propios modos de vida de los seres humanos.

Con las reuniones gestionadas a propósito del recién finalizado Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), celebrado en Davos, podemos concluir que los procesos y tendencias hacia la digitalización de las cosas están modificando las sociedades a nivel global y, en consecuencia, las relaciones entre empresas y clientes, lo que desafía a las organizaciones a innovar a cada instante. Lo contrario implica quedar en el olvido.

La digitalización amplía los potenciales mercados de negocio a partir de los ya existentes, permite hacer más eficientes los procesos que están a cargo de la fuerza laboral de una organización, modifica los hábitos de consumo y abre nuevas posibilidades hacia la optimización de los procesos de producción industrial.

Hoy se generan inmensos volúmenes de información digital, a través

de sitios fijos, dispositivos y experiencias móviles. Se trata de información estructurada, como bases de datos de ventas y de información no estructurada, como la proveniente de redes sociales. Es previsible que este flujo de información se incremente con el llamado “internet de las cosas” (IoT, por sus siglas en inglés), que permitirá recolectar información emitida por diversos artículos portables y tecnologías de reciente aparición.

Ante este reto informático, la respuesta es asumir las implicaciones de la tendencia global a medida que se va desarrollando, y actuar de manera rápida con un enfoque de cambio.

Ocupar espacios muy competidos implica imaginar nuevos formatos de negocio, para lo que se requiere

intuición, actitud y apetito por la innovación.

A la luz de estos grandes cambios y del impacto que están generando en las economías de las naciones, dos grandes temas estuvieron en el eje central de las discusiones del Foro de Davos que, a nuestro juicio, deben estar en la mira de los líderes empresariales que piensan constantemente en cómo darle un giro a sus negocios hacia la innovación:

1) RETO DE LA CIBERSEGURIDAD La cuarta revolución industrial y toda la tecnología que ha traído consigo, también ha provocado la aparición de nuevos riesgos. Noticias que muestran cómo las empresas han sido vulneradas por ataques como robos de propiedad

industrial o secretos de producción, son cada vez más frecuentes, porque los ciberataques están a la orden del día. Para corroborar esto, sólo basta visualizar algunos datos.

Conforme se adopte el protocolo de internet (IP) versión 6, crecerá e xponenc ia l mente el nú mero de direcciones IP en comparación con la versión 4, que hoy en día cuenta con más de cuatro billones de direcciones IP. Todo esto se traduce en la multiplicación de riesgos.

La mayoría de los directores generales conocen los riesgos a los que están expuestas sus empresas, de acuerdo con la encuesta “Global CEO Outlook 2015”. Al menos 58% de los CEO cree que los riesgos a ataques cibernéticos se incrementarán en los

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EXPERTCOMMENT CONECTIVIDAD Y DIGITALIZACIÓN, PRINCIPALES TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ HACIA 2025: KPMG

próximos años y 29% de los presidentes de Consejo de Administración de las empresas están preocupados.

Conectividad y digitalización conforman la tendencia número uno que se mantendrá hasta 2025, coinciden los principales líderes de la industria automotriz: esto representa una mejora significativa al considerar su clasificación en décimo lugar en 2015, de acuerdo con la 17.ª Encuesta Global de Directivos Automotrices 2016 de KPMG International.

En esta edición, 800 directivos de la industria automotriz de 38 países, incluyendo a México, compartieron sus perspectivas sobre temas como disrupciones en los modelos de negocio, conectividad y digitalización, información del cliente, nuevos productos y quiénes se espera que sean los ganadores o perdedores en esta industria que experimenta cambios importantes.

De acuerdo con el estudio realizado, 82% de los directivos de la industria automotriz estiman que, en los próximos cinco años, es muy o algo probable que haya gran disrupción en los modelos de negocio (12% en 2015).

De acuerdo con los resultados de esta encuesta, la mayoría de los tomadores de decisión en la industria automotriz indica que el uso de datos y la utilización de ingeniería informática todavía se encuentran en sus primeras fases. Alrededor de 70% de los que respondieron indican que el uso de datos está en una etapa temprana, e incluso algunos mencionaron que en realidad ni los utilizan.

Por otro lado, 32% de los directivos de la industria a los que se realizó la encuesta consideran que los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) -como “propietarios” de los datos generados de su vehículoson en quienes más confían los compradores. Sin embargo, 54% de los clientes encuestados indican que solo confían en ellos mismos respecto a los datos generados en su auto.

Los clientes siempre tienen conocimiento del valor de sus datos y la encuesta de KPMG muestra que para estos grupos de interés el efectivo es “el rey”. Al dar la opción de clasificar varias opciones de respuesta, 82% de los clientes encuestados de grupos de todas las edades indican que los “beneficios monetarios” de sus datos son los más atractivos; seguido muy de cerca por los “esquemas de incentivos al cliente” (75%) y el “servicio individualizado y experiencia del cliente durante todo el ciclo de vida del cliente” (71%).

Por su parte, los directivos de la industria automotriz dan gran importancia a todos los beneficios que podrían ofrecer a los clientes; esto sugiere que no están seguros a qué apostarle. A diferencia de los clientes, los tomadores de decisión de la industria automotriz colocaron los “beneficios monetarios” (82%) detrás de las cifras equitativas de “servicio individualizado y experiencia del cliente durante todo el ciclo de vida del cliente” y los “esquemas de incentivos al cliente” (ambos con 88%).

Debido al hecho de que 4 de cada 10 de los autos que se venden en México son compactos y subcompactos, la conectividad y la digitalización todavía no desempeñan un papel preponderante como en el mercado europeo o en Estados Unidos, como lo señala la encuesta. En cambio el precio y el eficiente consumo de combustible siguen siendo los principales impulsores de la decisión de compra en México; sin embargo, la demanda de conectividad está cobrando relevancia en el mercado mexicano.

Los resultados de la encuesta muestran que no recibir nada a cambio de datos no es atractivo para los clientes (30%); incluso 43% de los encuestados creen que no hacer nada es aceptable.

Los participantes de este estudio tienen optimismo de que los fabricantes tradicionales serán innovadores revolucionarios en el futuro. Sin embargo, a medida que enfrentan una nueva era altamente digitalizada y conectada con diversos participantes nuevos, los OEM parecen estar conscientes de que estos desarrollos no se reflejan aún en sus modelos de negocio.

2) LOS EFECTOS DEL PANORAMA GLOBAL

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Un contexto global complejo obliga a las naciones a ver con mesura sus indicadores de crecimiento y marca cierto descenso del optimismo. La recuperación global no será una tarea fácil si se toman en cuenta la desaceleración de la economía de China -que sigue siendo una gran fuerza motora del crecimiento global- y la volatilidad de los mercados, dos de los temas que acapararon la atención dentro y fuera del WEF. Adicionalmente, la percepción de que, como resultado de una oferta fortalecida, los bajos precios del petróleo llegaron para quedarse y para marcar una nueva etapa energética mundial se convirtió en un denominador común, lo cual complementó la preocupación por una compleja agenda económica internacional en 2016.

Sin duda, el panorama macroeconómico global será un asunto que las naciones incorporarán a sus agendas locales y que, probablemente, serán discutidos en la próxima reunión del WEF de Latinoamérica.

Esta nueva era, carac ter izada por transformaciones tecnológicas, energéticas y de volatilidad económica, nos obliga a examinar nuestras propias competencias y habilidades para replantear los modelos de negocio cuantas veces sea necesario para sobreponerse a las dif ic ultades, pues la misión de las empresas no sólo es superar la crisis, sino salir de ella fortalecidas y con capacidad de adaptación e innovación. Es fundamental que las empresas tengan claros sus retos en esta nueva era, así como también los riesgos a los cuales están expuestas. Conocer sus puntos débiles ayudará a fortalecerlos a través de estrategias de planificación y administración de riesgos, en un mundo cambiante y vertiginoso. n * Víctor Esquivel es Socio Líder Nacional de Asesoría de KPMG en México, y se le puede contactar a través de asesoria@ kpmg.com.mx. Se sugiere visitar www. delineandoestrategias.com

DEVELOPMENT

AMPIP: Mejores prácticas e innovación de cara al 2016

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México tiene el 80% del mercado inmobiliario industrial de América Latina, siendo los sectores automotriz y logístico los ocupantes principales; sin embargo, los desarrolladores deberán estar atentos a conocer las necesidades del e-commerce, pues el sector planea invertir 13 mil mdd en 2016.

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a X XV I I Convenc ión A nua l 2015, de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, la AMPIP, tuvo lugar en Playa del Carmen, Q.R., del 2 al 6 de diciembre en el Hotel Fairmont Mayakoba, bajo el título “Mejores prácticas e innovación para el crecimiento”, donde expertos en áreas del mercado in mobilia r io i ndust r ia l, energ ía, política e innovación compartieron con los asistentes información oportuna y en tendencia a través de sus conferencias, previendo situaciones que se estarán enfrentando a lo largo de 2016.

EL MERCADO INMOBILIARIO INDUSTRIAL EN MÉXICO En seguimiento a las tendencias que se viven actualmente en el sector inmobiliario industrial, Lyman Daniels, Presidente de CBRE México, resaltó que este país representa el 25% del PIB de Latinoamérica actualmente, y que el mercado de Clase A en México es cuatro veces mayor al del resto de los países de la región; tan sólo México tiene el 80% del mercado inmobiliario industrial de América Latina.

En su conferencia, Daniels recordó que el e-commerce crece día a día, y como tal requerirá mayores espacios que logren satisfacer sus diferentes y variados requerimientos, el cual tan sólo en 2015 tuvo una inversión de 11 mil mdd. Los desarrolladores deberán estar muy atentos a conocer las necesidades de este sector para poder satisfacerlas correctamente, pues la inversión esperada para 2016 será de 13 mil mdd.

Por otro lado, indicó que Monterrey, Ciudad Juárez, México, Tijuana, Reynosa, Guadalajara, Querétaro, Saltillo, Guanajuato, San Luis Potosí, Toluca, Aguascalientes y Puebla son las 13 entidades que representan alrededor del 72% del mercado industrial.

Asimismo, confirmó que los sectores automotriz y logístico son los actores principales que mayores espacios están demandando en México, con un 35% y 19% respectivamente. En 2015, 2.9 millones de m2 fueron comercializados para el sector automotriz.

De ig ua l ma nera, reca lcó que estados como Tabasco tendrán un rápido crecimiento, donde los precios promedio en terrenos oscilarán entre

los 110 por m 2 dólares (dentro de un parque industrial) y 90 afuera de un parque. En cuanto a la región centro conformado por la Ciudad de México y Toluca, refirió que el mercado está dominado por la logística, seguido del e-commerce el cual podría triplicar su presencia en un mediano plazo.

Asimismo indicó que la tasa de disponibilidad en Toluca es del 7.8% y en México de 8.1% Respecto a la región Bajío, reconoció que Querétaro está sobre construido; sin embargo, el mercado sigue creciendo, presentando una tasa disponible de inmuebles del 6.7%, donde la principal demanda es del sector automotriz con 77%, seguida de metales con 8% y alimentos y bebidas con el 6%.

Para concluir su presentación, habló de la importancia que las empresas están dando actualmente a la movilidad laboral, buscando espacios donde haya capital humano, cadenas de valor cercanas, con proveedores just in time en los parques industriales y donde cada vez haya más corredores especializados como el automotriz y energético, entre otros.

Cerró señalando que los sectores que tendrán un fuerte crecimiento en el 2016 serán el automotriz, logística, alimentos y bebidas y electrónicos.

OPORTUNIDADES DEL MERCADO MAYORISTA DE ENERGÍA ELÉCTRICA La AMPIP, atenta a los temas que impactan al sector inmobiliario industrial y en seguimiento a la firma de convenio con la empresa Enerlogix Solutions, contó con la participación de René F. Ochoa, Vicepresidente de Operaciones de Enerlogix Solutions.

Durante su presentación comentó que con la reforma energética sin duda habrá un cambio de paradigma en el sector, debido al mercado abierto donde habrá múltiples compañías

Ing. Pablo Charvel Orozco, actual Presidente de AMPIP

generadoras, operadoras y comercializadoras de energía, lo que dará a los consumidores diferentes opciones de servicio, pero a la vez mayor compromiso para contratar compañías que cuenten con experiencia y conocimiento del mercado para asegurar el abastecimiento en tiempo y forma.

Hoy existen ya asesores especializados que facilitarán la toma de decisiones para los jugadores ante la nueva reforma energética, y en el caso de los desarrolladores industriales será primordial conocer estos factores para garantizar el abastecimiento de energía para sus inquilinos.

René Ochoa enfatizó que en la ac t ua lidad ex isten prog ra mas de demanda de energía que permiten conocer cuánta energía se requiere, por lo que las nuevas compañías generadoras de energía tendrán datos apegados a la realidad para saber cuánto deberán producir.

Para concluir y en seguimiento a la alianza con la AMPIP, ambas organizaciones trabajarán de la mano para realizar una evaluación del uso de energía que los parques industriales y sus inquilinos utilizan día con día, para poder analizar las mejores prácticas que los desarrolladores industriales deberán implementar para garantizar el suministro de energía, acorde con la ley y políticas que garanticen precios equitativos y confiables.

LA TECNOLOGÍA ANTE FUTUROS CAMBIOS El humano se ha vuelto dependiente de la tecnología, por eso la AMPIP invitó a Jerome C. Glenn, Director del Programa The Millennium Project, quien expuso la conferencia “Technologies Changing Industrial Parks Requirements and Collective Intelligence to Anticipate Future Changes”, mencionando que como la tecnología ha sido integrada por el hombre en todas las áreas de su vida, es imperante hacer convivir sanamente a ésta y el lado humano del hombre, pues si la tecnología avanza más rápido que la inteligencia humana, se corre el riesgo de que la gente se desadapte.

Jerome C . Glenn d ijo que las actuales tecnologías ayudan a los parques industriales para proveer seguridad inteligente, al tener todas las posibilidades para procesar datos, así como para la construcción de edificios eco-smart, así como la implementación de softwares que faciliten la compilación de información en la nube.

Con las tecnologías que actualmente existen, los parques industriales y sus inquilinos pueden mantener la gestión de la cadena de suministro en el borde de la innovación, dando a su vez respuesta a los problemas que puedan presentarse en las operaciones diarias. Invitó a los socios de la AMPIP a encontrar mercados alrededor del

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DEVELOPMENT INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA PARA CRECER

Nueva Mesa Directiva de AMPIP (de izquierda a derecha): Jorge Suárez Navarro, Secretario; Héctor Ibarzabal, Vicepresidente; Pablo Charvel Orozco, Presidente; Daniel Hernández Briones, Vicepresidente; Fernando Romero, Vocal; Félix Bocard, Tesorero.

mundo que ya estén implementando la tecnología para hacer más eficientes sus operaciones y tomarlos como ejemplo y anticiparse ante futuros cambios que el sector pueda tener, así como unir funciones para la previsión de posibles eventualidades y tener una plataforma común para dar respuesta a los retos futuros, sin dejar a un lado las oportunidades que la ecología industrial está creando en el mundo; es decir, construir un "cerebro" para el futuro de los parques industriales de México, que atraiga mayor inversión extranjera y genere mayores empleos, sin perder de vista que el objetivo es tener mejores humanos adecuados a la tecnología y no humanos sustituidos por la misma.

NEEC Y LOS PARQUES INDUSTRIALES Emilio Cadena, quien terminó su gestión como Presidente en el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), en diciembre pasado, enfatizó la importancia de continuar trabajando para atraer mayor inversión al país en esta área, ya que a pesar de contar con 6,137 establecimientos en México de empresas operando, el número es menor que hace 10 o 12 años.

Respecto al tema NEEC para parques industriales, comentó que de los inquilinos establecidos en parques industriales alrededor de 429 empresas están certificadas, lo que hace

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aún más atractivo e interesante el que los parques industriales se sumen a este esfuerzo para brindar servicio y seguridad tanto a sus instalaciones como a sus clientes.

Resaltó que en los últimos 12 meses se han creado 138,000 nuevos empleos en este sector, habiendo actualmente un aproximado de 2.6 millones de empleos generados para la industria manufacturera, sin dejar de mencionar que por lo menos el 75% de los empleos generados en México provienen de las 6,139 empresas manufactureras establecidas en el país.

Comentó que la balanza comercial ha crecido un 52%, lo que es un buen referente para continuar trabajando a favor de un sector que encamina sus esfuerzos a generar empleos y una mejor calidad de vida.

Confirmó que el programa IMMEX es para cualquier empresa que quiera invertir en México, no sólo para empresas extranjeras.

Terminó su mensaje recalcando que en la medida en que los trámites de operación en México sean más sencillos de realizar, los parques industriales serán aún más competitivos, ya que el proceso de establecimiento será más eficiente y abierto, atrayendo no sólo a empresas ancla, sino a más y mejores proveedores tanto nacionales como extranjeros, lo que a su vez podría provocar que México fuera un potencial de manufactura.

Luigi Valdés de la Fundación para el Liderazgo e Innovación Estratégica incitó a los participantes a dejar de ser soberbios y comenzar a ver oportunidades nuevas, mencionando que siempre las hay para innovar, pero que para verlas es necesario cuestionarse continuamente, qué sigue e implementar nuevas estrategias, punto que definió como la posibilidad real de diferenciarse.

A su vez, dijo que es necesario comenzar a generar negocios mexicanos; es decir, producir en México para México y el mundo, no sólo considerar lo que ya está hecho en el extranjero y traerlo al país como las franquicias o dejar que las compañías extranjeras sean las que muevan el comercio en México, sino producir en el país y explotar el conocimiento y el talento que existe, echando a andar la creatividad que todo ser humano tiene, con fines para el bien común.

Indicó que para lograr innovar es requisito considerar tres factores: la creatividad, que ya existe; la invención, que es la idea que se viene a la mente; y la innovación, que se logra cuando hacemos fructificar la idea.

EL AMBIENTE POLÍTICO EN MÉXICO Y SU IMPACTO EN LA COMPETITIVIDAD Macario Schettino, analista político, analizó al mundo mencionando que éste se acaba, pues lo que hemos conoc ido hasta el momento está dejando de existir. Mencionó que la manera en cómo nos informamos ha cambiado notablemente; que el desempleo, por otro lado, proyecta un sistema económico y social caduco.

Asimismo, lamentó que los partidos tradicionales no están resolviendo problemas y los ciudadanos viven en un paraíso imaginario en el que creen que por arte de magia todo puede cambiar de una administración a otra, cuando Europa tardó 300 años para cimentar sus bases económicas, democráticas y sociales. Si en México este cambio se dio en 1997, ¿cómo

DEVELOPMENT esperar resultados pronto? Sin embargo, enfatizó que 2015 fue un buen año en el ámbito de la interacción política y ciudadana, pues hubo reacciones de todo tipo por los procesos de transformación que el país empezó a tener, independientemente de sus resultados.

Finalizó invitando a los participantes a trabajar para que México crezca, señalando que el único héroe de la película es el emprendedor, el que hace que las cosas sucedan, porque es él quien enfrenta los riesgos, de ahí que los empresarios no quiten el dedo del renglón y seguir apostando por México, ya que este país podría llegar a ser la 7ª economía del mundo en 15 años, pero para lograrlo hay que trabajar desde ahora, con miras muy claras al futuro.

Termina la gestión de Rodolfo Balmaceda, inicia la de Pablo Charvel Orozco En este contexto de información interesante, Rodolfo Balmaceda dio su último informe, tras dos años como Presidente de la AMPIP, exhortando a los miembros a buscar y encontrar el mejor camino para capitalizar las ofertas que la reforma energética generará, y ofrecer mejores servicios a sus inquilinos. Ante el cambio de estafeta, el Ing. Luis Gutiérrez, Presidente para Latino América de Prologis, agradeció el esfuerzo y dedicación de su colega Rodolfo Balmaceda, quien mantuvo el camino de crecimiento de los parques industriales, generando demanda de espacio tanto de parte de la manufactura de exportación como de la logística.

Dando paso al cambio de la mesa directiva de la AMPIP, quedó nombrado el Ing. Pablo Charvel Orozco como nuevo Presidente, quien a su vez funge como Director General del Parque Industrial Calafia, en Mexicali, B.C. Pablo Charvel agradeció la confianza de los socios para su elección como Presidente, reiterando su creencia en las alianzas para fortalecer relaciones, con lo cual aseguró que durante su periodo al frente de la AMPIP, trabajará para desarrollar más alianzas que ofrezcan más y mejores beneficios a los socios. Asimismo, dijo que es importante que durante su mandato se tenga presente el marco regulatorio que encamina las acciones de la asociación, trabajando así de la mano con gobierno, para fortalecer la infraestructura y apoyar que existan más proveedores en México. n

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LOGROS ALCANZADOS DURANTE LA GESTIÓN DE RODOLFO BALMACEDA (2014-2015) • Se trabajó la Imagen de México en el exterior, a través del Foro Imagen México con el diputado Agustín Barrios Gómez, buscando transmitir al exterior una imagen de México sana, segura y atractiva para la inversión.

• Se trabajó para atraer mayor inversión extranjera al país, ante el fenómeno del Reshoring, para lo cual el Centro de Investigación para el Desarrollo, A.C., CIDAC, con el apoyo de la AMPIP, elaboró el estudio “Reshoring Mexico 2014”, Índice de Atracción Manufacturera.

• El Comité Técnico de la Norma Mexicana de Parques Industriales trabajó en la nueva actualización de la norma, próxima a tenerse lista en 2016.

• La proveeduría en México se ha venido fortaleciendo con el Catálogo de Proveedores de la Industria en México, CAPIM. • El desarrollo de las zonas económicas especiales también ocupó a la AMPIP, para el cual se estará implementando un nuevo comité de trabajo para dar seguimiento interno.

• Se participó en la Conferencia Internacional de Áreas Sustentables, en la cual la asociación apoyó a la GIZ y el Programa COPLAN, Plataforma de Cooperación de América Latina del Norte, presentando acciones y mecanismos para mitigar los efectos del cambio climático.

• Se colaboró con el SAT en seguimiento a la Certificación NEEC para parques industriales, bajo la elaboración de la “Política de Seguridad Patrimonial” y de la “Guía de Estándares del Protocolo General de Seguridad para Parques Industriales” con lo cual se ofrecerá seguridad a los parques industriales representados por la AMPIP. • Se colaboró con la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC, reconociendo a los socios de la AMPIP que participaron en las pruebas piloto de esta certificación.

• Se firmó convenio con Enerlogix, empresa que estará asesorando a los socios de la AMPIP para implementar mejores acciones que soporten el abastecimiento de energía eléctrica.

• Se participó en la XIX Conferencia de Zonas Francas de las Américas para fortalecer la conexión que se tiene con América Latina y conocer qué se está haciendo en los parques industriales de esta región.

• El Comité de Logística trabajó en las reglas de operación de los Recintos Fiscalizados Estratégicos.

• El Comité de Seguridad implementó protocolos, reglamentos y capacitaciones para la gente que opera en los parques a fin de incrementar seguridad en sus instalaciones, así como tener un Centro de Inteligencia Operativa que detecte riesgos.

• El Comité de Promoción realizó estrategias para incrementar la ocupación de naves industriales en los parques de la AMPIP; desarrolló la nueva página de la AMPIP, y fortaleció las relaciones con ProMéxico.

• El Comité de Finanzas buscó mejores servicios de financiamiento para los desarrolladores industriales, realizando diferentes road shows, así como talleres de financiamiento.

• El Comité de Sustentabilidad colaboró de la mano con GIZ, agencia del gobierno alemán, con la que se realizó un taller denominado “industropía” que permitió conocer los aspectos que hay que cuidar en los parques industriales sustentables.

RESEARCH Por Ricardo Velasco, Paulina Hernández, Zorel Gómez y José Manuel Sánchez*

Propuestas para una cadena de suministro fría sustentable

El sistema de refrigeración de una cadena fría está conformado esencialmente por refrigerantes. Los refrigerantes fluorados –los de mayor consumo en México-, son los responsables de la destrucción de la capa de ozono y contribuyen al incremento del efecto invernadero.

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Inbound Logistics Latam

“Hoy en día, naciones, empresas e instituciones de todo el mundo buscan la fórmula para el crecimiento. Una gran parte de la solución está en la innovación sustentable” - Muthar Kent, CEO Coca-Cola

E

n la actualidad vivimos en una sociedad que crece de manera exponencial, al igual que el consumo de productos perecederos, lo que ha provocado que los medios de distribución de dichos productos se multipliquen y con ello generen un impacto ambiental mayor. Es por esta razón que es crítico desarrollar líneas de investigación con el objetivo de transformar una cadena fría tradicional en una cadena de suministro fría sustentable (verde), con la finalidad de disminuir la contaminación que dichos transportes provocan.

El presente trabajo de investigación surge a partir de investigar las actividades esenciales necesarias para transformar una cadena de sumi-

nistro tradicional en una cadena de suministro sustentable, y a partir de ello identificar qué actividades son las que tienen mayor impacto dentro de una cadena fría, para desarrollar propuestas que puedan solucionar o disminuir el impacto ambiental ocasionado por la transportación de productos perecederos. Como consecuente se identificó que el uso de los gases refrigerantes es uno de los principales agentes de contaminación de una cadena fría y a partir de esta área crítica se realizó un análisis de los principales gases refrigerantes utilizados en México con la finalidad de clasificarlos de acuerdo al impacto ambiental que estos generan en una cadena fría, descubriendo que los

Ilustración 1. PORCENTAJE DE CONTAMINACIÓN EN CADA ESLABÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

26%

3%

2%

Materias primas

Manufactura

Transporte

gases que mayor impacto ambiental ocasionan son los más utilizados en México. Finalmente, como resultado del presente trabajo son las propuestas que no sólo se centran en el uso de nuevos gases refrigerantes más amigables con el medio ambiente, sino también en prácticas que aceleraran el proceso de cambio de cadena de suministro fría tradicional a una cadena de suministro fría sustentable.

INTRODUCCIÓN Una cadena de suministro, es una red de organizaciones independientes que trabajan en conjunto en forma cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e información desde los proveedores hasta los usuarios finales. Una de sus categorías es la cadena de suministro fría.

La razón de ser de una cadena de suministro fría es la de trasladar productos perecederos, aquellos susceptibles al cambio de temperaturas; típicamente utilizada por la industria alimenticia, farmacéutica, médica y floricultora. La importancia de no romper las condiciones de temperatura en estos productos, desde la materia prima hasta el producto final, radica en conservar las propiedades inherentes del producto; caso contrario, la empresa puede incurrir en

graves riesgos de salud pública, que se derivan en significativas pérdidas económicas y lealtad del cliente.

En México, se calcula que aproximadamente 50 por ciento de la producción nacional de pescados y mariscos y 33 por ciento de la de frutas y hortalizas se pierden por la mala utilización de la cadena fría, la escasez de transporte adecuado y prácticas deficientes de almacenamiento (Álvarez, 2006).

¿POR QUÉ MIGRAR A UNA CADENA SUMINISTRO VERDE? Las cadenas de suministro son más sustentables en la medida en la que se llevan a cabo iniciativas que permiten reducir el impacto ambiental a lo largo de sus distintas etapas.

Sin embargo, hasta el momento, las organizaciones se han concentrado en desarrollar iniciativas para reducir el impacto ambiental generado solamente por sus operaciones. La convergencia entre sustentabilidad y cadena de suministro es crítica ya que permite ampliar la visión para plantear estrategias y líneas de acción en todas y cada una de las etapas de la cadena.

Como se puede observar en la ilustración 1, y de acuerdo a Unilever (2013), todos los eslabones de la cade-

68%

uso en el consumo

1%

Desecho

na de suministro contribuyen en diferentes porcentajes al calentamiento global, por tal razón se justifica la necesidad de desarrollar iniciativas sustentables para cada eslabón.

La sociedad que crece de manera exponencial, así como su demanda de productos perecederos, han provocado que los medios de distribución de los productos se multipliquen y con ello generen un impacto ambiental mayor. Desde 2007, México genera aproximadamente el 2% de gases de efecto invernadero a nivel mundial; es decir, emite 512 millones de toneladas de dióxido de carbono y otros contaminantes, según especialistas del Instituto Politécnico Nacional (Cambio climático, 2015).

Adicionalmente, la última Cumbre sobre Cambio Climático (desarrollada en Dinamarca - Copenhague) durante 2009, tuvo como objetivo establecer planes de acción globales para reducir la emisión de gases de efecto invernadero en un 50% para el año 2050 respecto a los generados en 1990. Para conseguirlo, los países debían marcarse objetivos intermedios. México, con el propósito de contribuir al cumplimiento de estos objetivos globales, el pasado 27 de marzo del 2015 a través de la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE)

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RESEARCH y Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) se comprometió a reducir en un 25% la emisión de gases y compuestos de efecto invernadero para el periodo del 2020-2030.

Entidades de gobierno y otras organizaciones públicas han centrado su atención en el impacto ambiental que genera el sector industrial en México. Normalmente, una organización preocupada por el impacto ambiental que genera en su entorno, se concentra en: 1) Crear soluciones de embalaje verdes, 2) Reducir emisiones de carbono y otros gases de efecto invernadero, 3) Recuperar los residuos post-consumo, y 4) Reducir el consumo de energía (eléctrica y combustibles). Sin embargo, la cadena fría debe sumar a estas consideraciones los sistemas de refrigeración empleados para la conservación de los productos que transporta.

Geraint Thomas (2010), Director Técnico de Laminar Medica, comenta: "los proveedores y los usuarios de los sistemas de enfriamiento y refrigeración se encuentran bajo una creciente presión, para reducir el impacto medioambiental del transporte de cadena fría. Aunado a las políticas de responsabilidad social de las empresas formales, y las expectativas de la comunidad en general, hacen que la implementación de una cadena fría verde sea más difícil que nunca”.

Estas presiones externas, además de los elevados costos de inversión, han provocado que la implementación de sistemas efectivos de cadena fría verde sean difíciles de llevar a cabo. Muchas empresas tienen el paradigma de que invertir en alternativas sustentables es poco redituable.

Pese a ello, existen empresas que han logrado tener una implementación exitosa. Tal es el caso de Frimax, quienes han logrado ahorros a largo plazo al hacer el cambio a estas soluciones ambientales y mejorar la eficiencia energética de sus procesos operativos y de su cadena fría en general (Frimax, 2013).

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Ilustración 2. USO DE HCF EN MÉXICO AL 2010

Por todo lo anterior, podemos decir que las empresas deben ser conscientes de la importancia de migrar a una cadena de suministro fría verde (sustentable), a través de distintas recomendaciones que se describen a continuación.

CONSIDERACIONES PARA MIGRAR A UNA CADENA FRÍA VERDE Una cadena fría verde es una combinación de sistemas sustentables, que inician desde la construcción de almacenes fríos hasta el uso eficiente de la energía a lo largo de todos los procesos, incluyendo la distribución de sus mercancías. Por ello Surange (2010) recomienda algunos puntos a considerar para poder migrar a una cadena fría verde: 1. La ubicación de la planta cerca de terminales ferroviarias y/o carreteras, ya que estos son uno de los medios de transporte que menos contaminan al medio ambiente, además de la reducción de costos asociada.

2. Disposición ecológica de la planta: la orientación de la planta debe de ser clave con la finalidad de lograr ganancias mínimas de calor, ahorrar energía y así preservar mejor los productos.

3. A isla m ie nto té r m ico e fe c t ivo junto a sistemas de recuperación de calor residual: los sistemas de aislamiento térmico son una característica esencial de los almacenes fríos ya que tienen la función de disminuir el calor dentro de las cámaras frías.

4. Uso de sistemas de enfriamiento amigables con el medio ambiente.

5. Sistemas eléctricos eficientes y uso de energía renovable: se pueden emplear sistemas de iluminación con energía fotovoltaica o solar, además del uso de bio-gas para la generación de agua caliente.

6. Reciclado y consumo mínimo del agua: La mayoría de los complejos de almacenamiento en frío, enfrían agua, teniendo un consumo alrededor de 7 a 8 KI1 por 1000 cámaras frigoríficas. Es por ello la necesidad de reciclar el agua para que, además de ser usada en este proceso, pueda ser utilizada en los condensadores y en las torres de enfriamiento.

7. Prácticas operacionales sustentables: Los gastos de energía son los principales gastos de funcionamiento de la cadena de frío y por lo tanto es imperativo crear una "cultura de ahorro de energía"

que deba de ser adoptada en todos los niveles de una corporación, además de brindar capacitación al personal pertinente y así poder dar el mantenimiento adecuado a los equipos. Otra práctica recomendable, son las auditorías energéticas con el fin de revisar el mejoramiento de los procesos de reducción de contaminación y de ahorro de energía.

Las empresas deben encontrar un equilibrio entre sus costos y el cumplimiento a la reducción del impacto ambiental. No obstante los puntos mencionados, el uso de sistemas de enfriamiento amigables con el medio ambiente (4), es uno de los factores críticos característico de la cadena fría, por lo que nos permitiremos ahondar en el tema.

REFRIGERANTES AMIGABLES CON EL MEDIO AMBIENTE El sistema de refrigeración de una cadena fría está conformado esenc ia l me nte p or r e f r ige r a nte s . Un refrigerante es una sustancia que actúa como agente de enfriamiento, con propiedades especiales de punto de evaporación y condensación, que mediante cambios de presión y temperatura absorbe el calor en un lugar y lo disipa en otro mediante un cambio de líquido a gas y viceversa (HVAC y R, 2014).

Los refrigerantes fluorados (HCFC y HFC) son mayormente los responsables de la destrucción de la capa de ozono y contribuyen al incremento del efecto invernadero (BenhadidDib & Benzaoui, 2012). En México, los refrigerantes con mayor consumo son los HCFC (hidroclorofluorocarbonos): HCFC-22, HCFC-14B, HCFC-142B, HCFC-123, HCFC-124; los cuales se usan como sustitutos de los CFC (clorofluorocardonados).

Hasta 2010, se registró un consumo 14,596.7 Toneladas, de las cuales el R-22 representa 52.01 por ciento, y el 95% del consumo de este último se lleva a cabo en el sector de refrigeración (Molina, 2010).

Ilustración 3.

IMPACTO AMBIENTAL DE LOS REFRIGERANTES EN LA CADENA FRÍA

CFC HCFC

Debido a que contiene cloro, estos refrigerantes dañan la capa de ozono (ALTO PAO) y su larga vida en la atmósfera aumenta las probabilidades de calentamiento global (ALTO PCG

Por su composicion su impacto a la capa de ozono es bajo (BAJO PAO), pero por su alto volumen utilizado ocasiona un alto calentamiento global (ALTO PCG).

HFC

Por no contener cloro,no daña la capa de ozono (BAJO PAO), sin embargo su larga vida en la atmosfera aumenta las probabilidades de calentamiento global (ALTO PCG).

HC,CO2

No tienen impacto en la capa de ozono (BAJO PAO) y su efecto en el calentamiento global es insignificante (BAJO PCG).

(Nota) PAO: Alto impacto a la Capa de Ozono PCG: Alto impacto al Caliento Global Recuperado de: Programa de las Naciones Unidas para el medio ambiente “Proyecto Mexico”,2011.

“El R-22 es un refrigerante con un alto potencial de impacto al calentamiento global, que es 11,700 veces superior al CO2” (Molina, 2010).

La Ilustración 2, muestra el uso de HCF en México al 2010.

IMPACTO AMBIENTAL DE LOS REFRIGERANTES A continuación se presenta una lista de los refrigerantes más utilizados en la cadena de suministro fría (ilustración 3) y su impacto al medioambiente.

Como se puede ver, los refrigerantes amigables con el medio ambiente son los h id roca rbonados ( HC) y Dióxido de Carbono (CO2), los que podrían servir como sustitutos de

los HFC, que son los que más se usan en México.

CONCLUSIÓN Muy poco se ha estudiado el impacto que tiene una iniciativa de esta magnitud. Si bien, se ha identificado el beneficio medio ambiental que implican estas estrategias, desde el punto de vista empresarial, no se ha logrado traducir en beneficios económicos, lo cual dificulta su implementación, pues el convencimiento y la concientización no ha sido totalmente adoptado por los mandos gerenciales.

Finalmente, mientras que para algunas empresas, el reto radica en hacer verde su cadena fría, para otras, el reto comienza con el desarrollo de

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RESEARCH Tabla 1. SUGERENCIAS PARA MIGRAR A UNA CADENA FRÍA VERDE

PROPUESTAS

1

Cambio a refrigerantes más amigables con el medio ambiente: HC, CO 2

IMPACTO

REQUISITO

Alto

• Análisis de costo/ beneficio.

• Reevaluación de tecnología actual.

2

Respetar tiempo de vida del equipo.

Alto

• Monitoreo del desempeño de los equipos.

• Programas de mantenimiento preventivo

3

Establecer métodos eficientes para recuperación de refrigerantes.

Alto

• Inversión • Capacitar personal

Medio

• Contar con instalaciones ferroviarias • Alternativas multimodales

Medio

• Inversión • Desarrollo de plan de capacitación • Actualización constante

6

Monitoreo de fugas del equipo

Medio

• Mantenimiento preventivo • Programa de mantenimiento

7

Formar parte de programas como GEI México que apoyan a las empresas en iniciativas sustentables.

Medio

• Forjar una cultura organizacional del cambio climático

4

Buscar alternativas de transporte ferroviario.

5

Capacitar personal en: -Instalación de equipos -Mantenimiento -Carga y recuperación de refrigerante

una cadena fría básica; independientemente del reto al que se enfrenten las organizaciones hoy en día, las preguntas que nos deben invitar a la reflexión son: ¿Tu cadena fría es realmente verde? ¿Tu estrategia sustentable considera las guías propuestas? ¿Sabías que la sociedad actual exige empresas verdes? ¿Aceptas el reto de hacer tu cadena fría verde? n

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* Ricardo Velasco, Paulina Hernández y Zorel Gómez son alumnos del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, del programa MCP (Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad), bajo la dirección del profesor José Manuel Sánchez.

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NOTA AL PIE 1 KI: Potasio e Iodo

Cómo implementar con éxito una operación logística minorista y omnicanal en Asia-Pacífico

P

ara cualquier empresa estadounidense interesada en ampliar las operaciones de logística minoristas fuera de su país, Asia Pacífico puede ser el lugar más ideal. La región no sólo ofrece más de 4.3 mil millones de clientes potenciales nuevos, sino que las marcas estadounidenses siguen siendo muy populares entre sus residentes.

Para acceder a estos compradores, las empresas primero deben centrarse en sus tiendas tradicionales de venta al por menor o canales B2B estableciendo una presencia física y penetrando en la región antes de involucrarse con el comercio electrónico y lanzar iniciativas de B2C. Al construir una infraestructura física, las marcas empresariales serán más conocidas por los clientes locales desde el principio. Además, las empresas ya tendrán sus artículos importados y almacenados en sus fábricas, oficinas o en las tiendas, de modo que estarán preparadas con antelación para los pedidos en línea.

Poco después de la creación de sus sitios web, las empresas también deben considerar promocionarse en las plataformas en línea del mercado local, por ejemplo en Tmall.com, un sitio web minorista de 500 millones de usuarios que comprende más de la mitad del mercado B2C de China por sí solo.

A medida que las empresas comercializan sus productos y servicios, y hacen crecer sus negocios en la región, deben asegurarse de tener tanta visibilidad en su inventario como la que tienen en sus envíos -hasta el punto en que reciban los datos y actualizaciones en tiempo real como si estuvieran ubicadas en Estados Unidos.

Gracias a la visibilidad, las empresas pueden eliminar las barreras para entrar en mercados nuevos, y tienen una transparencia total en la información relacionada con sus costos, su expansión y su inventario. Al hacerlo, podrán ampliar e integrar sus sitios de comercio electrónico con la planificación de recursos empresariales, un componente clave para la implementación exitosa de una nueva operación logística minorista en Asia Pacífico.

No hay duda al respecto; la logística omnicanal puede ser francamente difícil, sobre todo en una región de ultramar. Pero, al centrarse en B2B con anticipación, y luego establecer visibilidad en su inventario y envíos, las empresas pueden diversificar sus carteras y competir en la economía mundial a largo plazo.

HONG KONG Y CHINA: LAS MECAS DE LOS NEGOCIOS Y EL COMERCIO ELECTRÓNICO Las empresas que planean expandirse hacia Asia Pacífico por primera vez deberían considerar establecer sus infraestructuras en Hong Kong y aumentar sus capacidades de B2C en China, ya que esta nación ofrece una variedad de beneficios: PUERTO LIBRE. El acceso al puerto de Hong Kong es totalmente gratuito, a diferencia de la mayoría de los puertos en otros países de Asia Pacífico, por lo que las empresas pueden importar y exportar en cualquier momento sin ningún tipo de barreras.

EL COMERCIO ELECTRÓNICO ESTÁ EN AUGE. Se prevé que el mercado del comercio electrónico de China se valúe entre los 420 mil millones y los 650 mil millones de dólares

para el año 2020. Y los consumidores chinos actualmente invierten 25 por ciento más tiempo en la Web que los consumidores estadounidenses.

UN MERCADO CRECIENTE. China es un lugar ideal para las empresas que buscan ampliar su cuota de mercado y capacidades de B2C. Actualmente, el 90 por ciento de la cuota de mercado de China está ocupada por mercados. Y en 2017 el 52 por ciento del mercado minorista de China será B2C. LA ENTRADA. Debido a su ubicación, Hong Kong se considera la entrada a Asia Pacífico, ya que países como Japón, Malasia, Singapur y Tailandia con frecuencia acceden a él para el comercio nacional.

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

De los Ejes de Integración Sudamericanos a los Corredores Logísticos

La integración de toda la sociedad, por un objetivo común, hace posible que una utopía sea una concreta realidad.

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D

urante todo 2015 tuvimos la oportunidad de mostrar una generalización de los Ejes de Integración en cada una de las ediciones de Inbound Logistics Latam; aquellos que fueron trazados por el IIRSA (Infraestructura para la Integración Regional Sudamericana). Cada uno de ellos (10 en total), demuestran su función y desarrollo en favor de las comunidades que los integran, pero también muestran sus falencias, necesidades e improbabilidades de seguir desarrollándose.

Son muchos los obstáculos por los que deben pasar los organismos para que cada proceso delineado se cumpla; dependen fundamentalmente de recursos financieros, que como en todos los ámbitos, están escasos y restringidos. Entonces, estos comienzan a quebrar las ilusiones de los residentes, ¡millones, en cada uno de los Ejes, como hemos visto!

Pero estos obstáculos se destraban si el empresario local y los ciudadanos ponen voluntad y ahínco para que la iniciativa no se diluya; más aún los involucrados directamente a través del transporte de cargas, comercio interior y exterior, acopios, polos y centros logísticos, y zonas de facilitación aduanera, si actúan por intermedio de las instituciones no gubernamentales que los centralizan.

La iniciativa –transformarlos en actores relevantes para el desarrollo de las regiones, ciudades y países que los conforman- implica a los corredores de carga que contiene cada uno de los Ejes de Integración; sean estos viales, fluviales, ferroviarios o marítimos, sin descuidar el aéreo. Porque en definitiva “el flujo de cargas, es la sangre que fluye por los corredores, y estos son las venas; y si no tienen alimento, poca vida les queda. Ese alimento o nutriente está dado prin-

Foto de corredor logístico: Aportación del autor

cipalmente por su gente productiva, sus desar rolladores y gestores de comercios.

Está demostrado, por intermedio de uno de los corredores de cargas situado en el Eje del Sur, es el -Trasandino del Sur-Ruta Lógica (Facebook: “Corredores Bioceánicos”)- que si no se involucra la sociedad por intermedio de sus representantes (asociaciones y federaciones; entes; ONG; sociedades, corporaciones, etc.), están condenados a muerte. Necesario es recordar que los “actores” gubernamentales tienen sólo un tiempo perentorio para cumplir compromisos y ejecutar acciones relevantes, y durante ese lapso es poco lo que pueden articular, considerando que no son pocas las cosas que deben regir. Además, las autoridades de gobiernos no

están preparadas para vislumbrar el tremendo potencial que tienen estos corredores de cargas. Más aún si se transforman en Binacionales, Trinacionales o cuádruple nacional, involucrando a otros países. Está también comprobado que si sólo interviene el Estado, estas vías no prosperan y quedan en meras carreteras repletas de camiones; y para el caso del ferrocarril, sólo se le mira con carácter de transporte de pasajeros y turismo en la región.

En el Eje del Sur, crece y subsiste uno de los dos corredores de cargas que operan por él, porque sus instituciones así se lo han propuesto; claro, cuenta con referentes que lo hacen posible, siendo éste un organismo social denominado “Integración empresarial por los Corredores Bioceáni-

cos del Cono Sur de América” (http:// rutalogica.blogspot.com.ar/), el cual está integrado por muy variadas instituciones, menos políticas partidarias, aunque sí gubernamentales. ¿Qué es esto? Para ser claro, se trata de los sectores políticos que ya han logrado tener la representación popular para regir a su pueblo comunal, provincial o nacional; es decir, poseen representatividad y gobernabilidad para tomar decisiones necesarias para que “el flujo sanguíneo” tenga la correcta funcionalidad y potencia para abastecer a otras arterias, y éstas a otras a su vez, dentro de un cuerpo (país) y otros cuerpos (países vecinos). Y claro, ya que estamos usando esta analogía, permítanme decir que estas arterias alimentan a venas (provincias) y venillas (ciudades), las que

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SOUTHAMERICALOGISTICS

Foto de mapa Vaca Muerta: Aportación del Gobierno de Neuquén

hacen que el sistema circulatorio funcione de manera armónica y correcta. ¿Y a dónde llega ese potente torrente? ¡A sus órganos! Sus terminales portuarias, polos logísticos, zonas francas, nodos industriales, centros de distribución, entre otros. ¿Y afecta sólo al sistema logístico?

No; ¡afecta a todo el cuerpo! Absolutamente a toda la sociedad. Su sistema educativo, de salud, de seguridad, de turismo e incluso al mismo sistema de gobierno. ¿Es una utopía? ¡Jamás! Está demostrado en el Corredor Trasandino del Sur-Ruta Lógica que no es así.

Producto de las acciones de los Coordinadores Integración (uno residente en Chile y otro en Argentina) y de las instituciones que lo componen

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(incluyendo en ellas a las municipalidades), se lograron “destrabar” muchas obras postergadas, ot ras presupuestadas y sin ejecución; se concretaron algunas y se transita en otras de extremo mejoramiento para el corredor de cargas, y en ambos territorios (Argentina y Chile).

A modo de ejemplo reciente: Un diputado nacional en Chile trabaja en la Declaración de Interés para la unificación ferroviaria binacional, algo planificado hace 153 años, cuando se iniciaron las vías férreas en este paso fronterizo (Pino Hachado), en la Provincia de Neuquén, Argentina, y Lonquimay, Región de la Araucanía por el lado chileno. Este mismo gobierno regional realiza los estudios preliminares para la construcción de

un nuevo túnel carretero o ampliación del existente de 5,710 metros.

Un senador de la República presentó un documento a Presidencia de la Nación con el objeto de iniciar un estudio de factibilidad para la instalación portuaria en el Pacífico central del corredor bioceánico en cuestión.

En el lado argentino se trabaja para la construcción del nuevo establecimiento aduanero denominado de doble cabecera (país entrada-país salida), donde los trámites de ambos países se realizarán en un mismo edificio (Chile ya lo tiene erigido desde el 2011). También el gobierno de la Provincia de Neuquén planificó la autovía que tendrá tope en la ciudad Zapala, donde también trabaja en la puesta en funciones de la Zona Fran-

Fotografías del tren: Aportación del Ministerio de Transporte de Argentina

ca Zapala. Y ello sólo por mencionar algunos quehaceres proyectados por los sectores de la sociedad. La cual también se ha favorecido con intercambios, acuerdos y hermandades.

Un corredor de cargas que incluye sustentabilidad ambiental e inclusión social, demanda generar conciencia en quienes más lo utilizan, particularmente los transportes de carga.

Aprovechando los acuerdos firmados con otros corredores de cargas, como el NAFTA (hoy NASCO) -que procedente de Houston (Estados Unidos) llega hasta el centro de extracción petrolera y gasífera de la Provincia de Neuquén-, se logró disminuir el tiempo de traslado de un producto de 60 a 25 días, representando una importante reducción de costos y la recuperación de un valiosísimo tiempo, recurso vital para una provincia petrolera que depende del insumo permanente (la segunda reserva del mundo de gas esquito se encuentra aquí y la cuarta en petróleo). Asimismo, se logró una gran disminución de CO2, otro gran ahorro de dinero para las empresas, entre otros muchos ítems que compone una logística.

Es de destacar, que mucho de lo expuesto en estas líneas no se aplica a las otras decenas de corredores de cargas que componen los ejes de Integración; tampoco aún ha sido obser vado u n desa r rol lo con las características que aquí mencionamos, por los gobiernos nacionales,

Osorno. una ciudad al sur de Chile. Contaminación ambiental

provinciales y locales; menos por las instituciones sociales que componen la célula base de todo desarrollo. Tal vez sea porque se desconoce el alcance de un proyecto semejante. Y al no conocerlo, se duda o se tiene temor en implementarlo.

L os Cor redores de ca rgas que están operando -algunos en más y otros en menos- mal funcionan, sin planificación, sin control. Se realizan obras “de parches” que luego tienen que ser modificados o demolidos, perjudicando a las poblaciones. No se consideran cuestiones orográficas, meteorológicas, de catástrofes, menos aún a las poblaciones linderas, evidenciando falta de planificación absoluta. Ya quedó obsoleto el concepto que “las poblaciones crecen a la vera de las carreteras”, ahora deben “crecer y desarrollarse bajo parámetros logísticos previamente planificados”

(Reps) y eso incluye una tarea de los Concejales y Alcaldes, quienes deben velar por una concreta y estable calidad de vida, ya no para el presente sino para las generaciones venideras.

La Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (www. omcpl.org) trabaja en pos de estos desarrollos, valora y avala las acciones mencionadas para el bien común y en convivencia con nuestro entorno y nuestro hábitat, porque debemos planificar nuestras acciones siempre mirando la generación siguiente, al menos. n * Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS Lﾃ，TEOS:

DE LA GRANJA AL REFRIGERADOR

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CÓMO LA LECHE Y OTROS PRODUCTOS LÁCTEOS SE MUUU-EVEN CON GRAN EFICIENCIA DESDE DECENAS DE MILES DE VACAS HASTA LAS TIENDAS DE TODO EL PAÍS. Por Karen M. Kroll

M

uchos productores, procesadores y distribuidores de productos lácteos emplean la tecnología para automatizar las tareas que antes se realizaban manualmente. La automatización no sólo simplifica el trabajo, sino que a menudo permite a los lecheros producir más y mejores productos, y monitorear la salud de sus rebaños en forma continua. También ayuda a que esos productos se muevan desde las granjas hasta las mesas de los consumidores con mayor rapidez y mayor visibilidad.

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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS LÁCTEOS:

DE LA GRANJA AL

REFRIGERADOR Ron Hu rl i m a n n ha sido pro ductor de leche durante casi sus 62 años. A pesar de que puede percibir cuando una vaca no se siente bien, recientemente colocó etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia) a las 100 cabezas de ganado de la granja lechera que posee y opera en la costa de Oregon. Las etiquetas RFID monitorean a las vacas mientras están comiendo o descansando, así como su salud. La baja actividad o una temperatura corporal fría pueden indicar que una vaca no se siente bien, mientras que un aumento en la actividad puede significar que la vaca está en celo.

La inversión total de Hurlimann por las etiquetas, los sensores y una computadora portátil sumó un total aproximado de 14,000 dólares. Pero esa inversión ha valido la pena. “La tecnología es una gran ventaja”, comenta Hurlimann. “Puedo saber si las vacas están enfermas sin examinarlas.” Incluso los productores de leche experimentados llegan a pasar por alto una vaca cuya conducta ha sufrido un ligero cambio, señala.

Estas capacidades tecnológicas son cada vez más críticas a medida que la cadena de abastecimiento de productos lácteos se hace más compleja. Una razón de la complejidad es la proliferación de productos lácteos nuevos, como la leche sin lactosa, el yogurt orgánico y griego, y los paquetes de helado individuales.

Otra razón de la complejidad de la cadena de abastecimiento es la legislación. Aun cuando los productos lácteos siempre se someten a pruebas de temperatura y limpieza, es probable que los requisitos se vuelvan aún más rigurosos cuando entren en vigor las disposiciones adicionales incluidas en la Ley de Modernización de Seguridad Alimentaria, aprobada en 2011. Un ejemplo es la fecha límite del 31 de marzo de 2016 para las normas finales relacionadas con el transporte sanitario de alimentos.

“Los requisitos de almacenamiento y

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El inicio de la cadena de abastecimiento de productos lácteos: un lechero prepara las vacas para ordeñarlas.

envío serán cada vez más estrictos”, asegura Bryan Whitmore, director de desarrollo de negocios de Ryder Systems, un proveedor de logística tercero con sede en Miami, Florida.

Una cadena de abastecimiento eficiente y eficaz es cada vez más fundamental para el éxito dentro de la industria lechera. “El tiempo, la temperatura, la humedad, el costo, la distancia, la demanda, la previsión y el embalaje son consideraciones importantes en el desarrollo de una cadena de abastecimiento de productos lácteos sólida”, comenta Josh Thomas, director de comunicaciones de la Comisión de Productos Lácteos de Oregon.

TENGO UNA VACA LECHERA… La cadena de abastecimiento de productos lácteos se inicia en una de las cerca de 50,000 granjas lecheras de Estados Unidos. La leche normalmente se mueve desde las vacas a través de tuberías conectadas hasta los tanques de almacenamiento en frío, ubicados también en la granja. “Ahí es donde comienza la cadena de frío”, observa Thomas. La leche se conserva en los tanques de almacenamiento, donde se mantiene a menos de 40 grados Fahrenheit durante no más de 48 horas.

Los camiones cisterna recogen y transportan la leche hacia una procesadora de lácteos, donde se somete a una prueba para asegurar que se ha refrigerado debidamente y está libre de bacterias. La leche que no pasa la prueba se desecha. “La leche es uno de los productos de alimentos y bebidas que más se prueban”, señala Thomas.

En la procesadora, la leche se homogeneiza, se pasteuriza, se envasa y se envía a los minoristas en camiones refrigerados. Suele llegar a las tiendas dos días después de salir de la granja, aunque algunos productos lácteos, como los quesos, tardan más.

Garantizar que la leche se mueve rápidamente de la granja a los estantes de la tienda es una tarea complicada. A pesar de una cierta consolidación reciente, la industria lechera sigue estando muy fragmentada. En 2012, sólo 1,800 granjas tenían cuando menos 1,000 vacas, según el Departamento de Agricultura de Estados Unidos.

A pesar de que la leche representa un alto riesgo de caducidad y desecho, debido a su peso, por lo general se transporta en camión en lugar de hacerlo en otros modos de transporte más rápidos y costosos. Como resultado, “las cadenas de abastecimiento

necesitan ser resilentes para evitar las interrupciones de transporte y almacenamiento”, comenta Elliot Rabinovich, profesor de administración de la cadena de abastecimiento de la Universidad Estatal de Arizona.

De hecho, el objetivo es garantizar que la leche no se quede en un solo lugar. “Es fundamental que el producto se mueva todo el tiempo”, señala Will Salter, consejero delegado y presidente de Paragon Software Systems, un proveedor de software de asignación de rutas y programación de horarios con oficinas en Estados Unidos en Frisco, Texas.

El límite de peso actual de 80,000 libras para los camiones también puede ser problemático, dado el crecimiento de algunas granjas y plantas de procesamiento. “Las normas federales de transporte obsoletas obligan a los camiones a dejar las plantas

cuando aún no están llenos porque han alcanzado su límite de peso vigente antes de llegar al límite de su capacidad”, advierte Chelsee Woodey, director de los programas políticos de la Asociación Internacional de Productos Lácteos.

Otro reto es simplemente el hecho de que las vacas lecheras no pueden encenderse y apagarse como si fueran máquinas. Mientras que en la primera la producción de leche de vaca aumenta nat uralmente alrededor de 10 a 15 por ciento, el consumo de productos lácteos no aumenta automáticamente en consecuencia.

“Es un acto de equilibrio”, explica Charles Nicholson, profesor clínico asociado del depar tamento de la cadena de abastecimiento y sistemas de información, en la Universidad Estatal de Pensilvania. “Las granjas lecheras necesitan tener producción

para manejar los meses de temporada alta, pero luego en otros meses su capacidad está subutilizada.”

ORDEÑO A LA ORDEN Las diversas maneras en que la leche puede ser procesada -queso, yogur y crema, por nombrar algunas- también aumentan la complejidad de la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, el suero de leche, un subproducto de la fabricación de queso, solía echarse por el fregadero o utilizarse como alimento para animales. Ahora, se procesa para su uso en leche de fórmula infantil, snacks y suplementos pa ra masa musc u la r, ent re ot ros productos. Si bien esto ofrece una oportunidad de ingresos adicionales, el procesamiento del suero de leche se puede realizar en una planta diferente a aquella donde se fabrica el queso. Eso suma pasos a la cadena de

Carreras de relevos para optimizar su cadena de abastecimiento

L

os visitantes a la página web de la tienda en línea Relay Foods ven imágenes coloridas de productos orgánicos lácteos, agrícolas y quesos artesanales, y leen perfiles interesantes de algunos de los socios agricultores de la compañía. Lo que probablemente no notan es la maestría de la logística y el compromiso de Relay con una cadena de abastecimiento eficiente y eficaz.

“Hemos pensado mucho en nuestra operación logística”, señala Kevin Kurzendoerfer, director de operaciones de la compañía con sede en Charlottesville, Virginia. “Es una de las razones por las que estamos por delante de otros jugadores en el sector de los abarrotes en línea.”

Por ejemplo, cuando los clientes hacen pedidos de leche, reciben productos con una caducidad de al menos cinco días posteriores a la recepción. “Cambiamos la leche constantemente; es una función integrada en nuestro sistema de administración de inventario”, agrega Kurzendoerfer.

Actualmente Relay atiende 12 mercados en el área de Washington, D.C. Está asociada con alrededor de 50 granjas y 200 productores artesanales, y ofrece más de 8,000 productos, con un enfoque en alimentos saludables, locales y orgánicos.

La compañía ofrece dos opciones de entrega: entrega en cerca de 140 puntos de “recogida” donde los clientes recogen sus pedidos, o entrega directa en los hogares de los clientes por una cuota mensual.

APRENDIENDO DE LOS LÍDERES

Las estrategias de cumplimiento y logística eficientes son fundamentales para el éxito de la empresa. Para poner en marcha estas estrategias, el equipo directivo estudió otros tenderos en línea para aprender lo que estaban haciendo y cómo adoptar sus

mejores prácticas o adaptarlas a su mercado. Luego construyeron plataformas de sistemas de información para el seguimiento de los productos y dar servicio a los clientes de extremo a extremo. “Hacemos un seguimiento de los productos desde el momento en que entran en nuestras instalaciones hasta que los recibe el cliente”, añade Kurzendoerfer. “Eso nos ha permitido mantener la integridad de datos completa.”

Por ejemplo, Relay realiza pruebas de temperatura y calidad a los productos lácteos en cuanto llegan, y luego los mantiene en refrigeradores o congeladores de temperatura controlada. Los sensores registran la temperatura cada 30 segundos, y registran la información en una base de datos.

La plataforma de sistemas de Relay combina esencialmente una tienda minorista virtual con un sistema de administración de almacenes. De esta manera, en el momento en que un cliente hace un pedido, por ejemplo un galón de leche, se retira del inventario.

Los pedidos realizados antes de la medianoche se entregan al día siguiente. Cuando los productos se entregan, Relay utiliza embalaje diseñado originalmente para medicamentos delicados con el fin de asegurar que la leche y otros alimentos refrigerados se mantengan frescos durante ocho horas. Los clientes reciben un mensaje de texto indicando la hora en que su pedido se entregó de modo que sepan el tiempo aproximado que los productos mantendrán su temperatura.

Gracias a estos esfuerzos, Relay se ha convertido en una tienda de abarrotes en línea significativa en el área del Atlántico Medio. “Hemos roto varios huevos y se nos han derretido varios helados en el camino”, concluye Kurzendoerfer. “Pero aprendimos de esas experiencias, y ahora entregamos los productos en perfectas condiciones.”

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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS LÁCTEOS:

DE LA GRANJA AL

REFRIGERADOR abastecimiento.

Una situación similar se presenta con la proliferación de opciones de embalaje a medida, tales como los paquetes de cuatro yogurts en los que cada caja es de un sabor diferente, así como el creciente interés en productos especializados, como la leche sin lactosa u orgánica. “Esto crea una proliferación de SKU”, comenta Whitmore.

La tecnología juega un papel cada vez más importante en ayudar a los socios de la cadena de abastecimiento de productos lácteos a hacer frente a los retos. A menudo comienza en la granja, con lo que la Asociación Láctea de la Región Central llama “producción lechera de precisión”.

Este término se refiere al uso de tecnología para medir los indicadores fisiológicos, de comportamiento y de producción de animales individuales. Los objetivos incluyen la maximización del rendimiento de los animales, la detección temprana de problemas de salud o enfermedades en vacas individuales y el rebaño, la identificación de problemas de producción y la reducción al mínimo del uso de medicamentos mediante medidas preventivas de salud, según la asociación.

Un ejemplo de la producción lechera de precisión es la ordeñadora robotizadas. Las vacas entran a la sala de ordeño y un láser detecta sus ubres.

Un brazo del robot se adhiere a las ubres y comienza a ordeñar. Mientras el ordeño está en marcha, el sistema busca impurezas u otros problemas.

Estas máquinas ofrecen varias ventajas convincentes. En primer lugar, los granjeros pueden ordeñar las vacas cuando quieren, en vez de seguir un horario, explica Tim Richards, presidente de agroindustria y administración de recursos de la Universidad Estatal de Arizona. “Esto es mejor para las vacas”, agrega.

En segundo lugar, las ordeñadoras reducen la carga de trabajo del lechero. Eso puede ser clave, dada la

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Inbound Logistics Latam

La proliferación de SKU, es decir muchas variaciones del mismo producto, complica la cadena de abastecimiento y plantea un gran reto para los gerentes de logística de productos lácteos.

dificultad que algunos granjeros enfrentan en la búsqueda de trabajadores interesados en el ordeño, asegura Hurlimann.

Sin embargo, el precio de la tecnología, a menudo de bajo a medio de seis cifras, puede ponerla fuera del alcance de muchos lecheros, señala Hurlimann.

Ot ra her ra mienta tec nológ ica es el software de administración de alimentación y ordeño que hace un seguimiento de la dieta y la producción de leche de las vacas, entre otra información, comenta Nicholson.

Por ejemplo, un lechero puede recibir informes sobre el recuento de células somáticas de una vaca, donde se indica la calidad de la leche y la salud del animal.

A lg u na s g ra nja s má s g ra ndes utilizan tecnología para eliminar un paso en la cadena de abastecimiento tradicional. En lugar de mover la leche de las vacas a un tanque de almacenamiento en frío, desde el cual se bombea hacia un remolque para llevarla a la procesadora, la leche se bombea desde las ordeñadoras directamente hacia un remolque. Los conductores que transportan la leche dejan un remolque vacío con los lecheros, y unen el remolque lleno a sus plataformas. Esto puede reducir el tiempo de espera de los conductores y reducir la necesidad de almacenamiento en la granja. “Por lo general esto tiene sentido para granjas que tienen al menos 1000 vacas”, agrega Nicholson.

Algunos lecheros utilizan etiquetas RFID y software GPS para vigilar a la ubicación de sus vacas. Una solución aún más reciente es el uso de

drones para vigilar los rebaños y las granjas más grandes.

TECNOLOGÍA LÁCTEA El precio de muchas herramientas técnicas disponibles para los productores de leche es una razón por cual el tamaño de las granjas medias está creciendo. El número de rebaños medianos -la mitad de todas las vacas pertenecen a rebaños pequeños y la otra mitad pertenecen a rebaños grandes- pasó de 101 en 1992 a 900 en 2012, según el Departamento de Agricultura de Estados Unidos.

Del mismo modo, las economías de escala llevaron a la agrupación de las plantas de procesamiento pequeñas en la década de 1990. “Las mejoras en la tecnología son intensivas en escala”, observa Richards.

“Las granjas lecheras tienen que ser grandes para aprovechar el hardware y el software disponibles.”| Algunas soluciones diferentes entran en juego una vez que la leche sale de la granja. Un remedio potencial es la legislación. En septiembre de 2015, el representante Reid Ribble (representante del octavo distrito de Wisconsin) propuso la Ley de Transporte Terrestre Seguro, Flexible y Eficiente (SAFE), o HR 3488, que permitiría a los estados establecer límites de peso de hasta 91,000 libras, aunque los camiones necesitarían contar con un sexto eje.

Aumentar el límite de peso significaría un menor número de camiones en la carretera. Europa y Canadá ya permiten camiones que pesen más de 100,000 libras, según la información proporcionada por Ribble.

El software de asignación de rutas

y programación de horarios optimiza el tiempo requerido para mover la leche de las granjas hacia las plantas de procesamiento. Las soluciones pueden determinar la ruta más eficiente y ayudar a asegurar que los camiones enviados a cada granja sean del tamaño adecuado. “Los lecheros no quieren desperdiciar leche por no tener capacidad para transportarla porque el camión es demasiado pequeño”, señala Salter. Al mismo tiempo, el envío de camiones más grandes de lo necesario, que viajan a medio llenar, es un desperdicio de dinero.

Cuando se trata del transporte de los productos a los minoristas, la mayoría de las procesadoras intentan programar sus entregas para las primeras horas del día por lo que los productos pueden moverse directo a los estantes y a la vista de los clientes.

Las procesadoras introducen en el software la hora de entrega acordada con la tienda y el software de asignación de rutas lo acomoda.

Por otro lado, un supermercado puede utilizar software para rastrear los camiones en su camino, por lo que los empleados están disponibles para recibir, descargar y almacenar los productos lácteos y otros productos sensibles a la temperatura, añade Salter. El departamento de transporte también puede avisar a las tiendas individuales sobre cualquier retraso o entrega anticipada por teléfono, correo electrónico o mensaje de texto.

Otro cambio es una mayor demanda de la visibilidad de ventas entre mayoristas o distribuidores y procesadores o fabricantes. “La información proporcionada en la preproducción permite que el procesador vea qué productos se están vendiendo rápido o lento”, comenta Derek Curtis, vicepresidente de HighJump Software, un proveedor de software de la cadena de abastecimiento con sede en Minneapolis. “Los datos de ventas impulsan la producción y las decisiones tácticas, así como la comercialización y las orientaciones estratégicas.”

Otra área de cambio es el creciente uso de dispositivos de mano por los camioneros que trabajan dentro de la cadena de abastecimiento de

Algunas empresas lecheras se asocian con proveedores de logística terceros tales como Ryder para asegurar que la leche y otros productos perecederos se entreguen a tiempo con la máxima frescura.

productos lácteos. Mientras que las lecherías más grandes han estado usando tecnología móvil para ayudar a los camioneros que transitan en la carretera a mantenerse al tanto de los cambios de precios o de las próximas promociones, y realizar un seguimiento de la ubicación de sus camiones, la tecnología se está haciendo asequible para las empresas de todos los tamaños. “Los transportistas ya no necesitan la tecnología cliente-servidor y un gran hardware”, añade Curtis. “Un transportista con 10 camiones ahora puede darse el lujo de adquirirla.”

Además de aumentar la eficiencia, los dispositivos de mano pueden reducir la pérdida por daños. “Proporcionan responsabilidad por los activos y por los inventarios”, afirma Curtis.

Para la mayoría de los productos lácteos, el transporte terrestre es el único modo de transporte viable, dada la necesidad de llevar los productos con rapidez y a bajo costo a los minoristas y restaurantes. Sin embargo, algunas empresas de productos lácteos, con fechas de caducidad más largas, como algunos productos de queso rallado, están explorando el transporte ferroviario. Por supuesto, primero necesitan tener el producto en “forma estable en el estante”, aclara Nicholson. También necesitan hacer análisis de costo-beneficio para determinar qué mercados pueden servir mejor de esta manera.

La naturaleza generalmente regional de las cadenas de abastecimiento lácteas dentro de Estados Unidos -dado el costo de transporte, rara

vez tiene sentido para enviar leche líquida a todo el país- puede presentar desafíos cuando la producción de leche aumenta. Sin embargo, los litros de leche producidos por vaca se incrementaron de alrededor de 17,186 en 1998 a 22,258 en 2014, según el Departamento de Agricultura de Estados Unidos.

“Por ejemplo, los casi 68 millones de personas en la región central del país sólo van a beber esa cantidad de leche”, comenta David Closs, director del departamento de administración de la cadena de abastecimiento de la Universidad Estatal de Michigan.

“Aquí es donde la cadena de abastecimiento realmente entra en juego.”

Una opción es el envío de leche en polvo -esencialmente leche cuya humedad se ha evaporado en su mayor parte- a distancias más largas, e incluso fuera del país. Según la USDA, las exportaciones de productos lácteos alcanzaron alrededor de 7 mil millones de dólares en 2013. La mayor parte del crecimiento se dio en los productos lácteos en polvo.

Este es un ejemplo de cómo la cadena de abastecimiento de productos lácteos está cambiando junto con el mercado. También destaca la necesidad de cadenas de abastecimiento más sólidas. Dado el número de variables a equilibrar –los costos de entrada y salida, el aumento de los conteos de SKU, las normas y la corta caducidad de los productos, por nombrar algunos- la eficiencia y la visibilidad son críticos.

“Es fácil incurrir en un déficit rápidamente porque hay muchos ángulos que manejar”, concluye Curtis. n

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LÍDERES PANELISTAS

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EMPRESAS LÍDERES REPRESENTADAS

150

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ASOCIACIONES LÍDERES DEL SECTOR

Inbound Logistics Latam convoca a los expertos nacionales e internacionales, usuarios, proveedores, inversionistas y clientes potenciales, quienes pondrán sobre la mesa los desafíos y juntos buscarán soluciones, pues ante el inminente crecimiento que las armadoras automotrices generarán en los próximos años, la previsión, la mejora en servicio y el aumento de infraestructura urgen atención de cada uno de los eslabones de la cadena de suministro.

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PERSPECTIVAS 2 016 Por Adriana Holohlavsky

S

i bien el panorama para 2016 se veía difícil desde hace varios meses, ciertamente no esperábamos ese panorama hasta empezado el segundo trimestre del año. La desaceleración del consumo en China, la caída de los precios del petróleo y la devaluación del peso mexicano conforman el trípode sobre el cual se apoya el escenario financiero para los próximos meses.

Para bien o para mal, este armazón de tres patas ha llegado para quedarse por mucho tiempo; y lo digo de esta manera, porque si bien nos está tumbando las fichas del tablero en diferentes rincones de la economía, sin duda impulsará la innovación, llevándonos a cambiar modelos, prácticas y sistemas caducos tanto como a encontrar soluciones creativas y competitivas para sobrevivir en el contexto comercial, político y social.

El sistema global está en crisis, lo hemos venido señalando desde hace tiempo. Los modelos económicos que otrora funcionaron, hoy no son suficientemente fuertes para sostener los desafíos a los que el mundo digital nos ha sometido; la competitividad humana no camina a la par de la tecnología, amenazando con un desequilibrio social importante, cuyo impacto se reflejará principalmente

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Inbound Logistics Latam

en el terreno industrial. Sin duda, los desafíos para el próximo lustro empiezan a demandar prof undas ref lex iones en diversos ter renos, tardías, pero finalmente presentes.

Si del 50 al 80 porciento de los costos de una compañía recaen en sus cadenas de suministro, bien podemos imaginar el reto del sector logístico, tratando de llevar a buen logro los objetivos de la estrategia comercial de

sus empresas. Los patrones cambiantes de clientes y consumidores, tendientes a la personalización de productos, comprados y distribuidos a través del comercio electrónico -aunados a otras tendencias imparables como los son: ciclos de vida de productos cada vez más cortos; cadenas de suministro cada vez más largas y complejas; volatilidad cambiaria; tecnologías disruptivas, y cambio climático, entre otras-, someterán a los operadores logísticos a una presión sin precedente.

En México, el panorama se complica aún más ante la pérdida de confiabilidad derivada de los recientes escándalos por corrupción, impunidad y violencia, particularmente a manos del sector gubernamental, que desafortunadamente han tirado a tierra los bonos obtenidos por las reformas estructurales implementadas, ante la mirada de la inversión extranjera directa; por lo que hoy, más que nunca, quedará en manos de la iniciativa privada la responsabilidad de sacar al país adelante, con resultados de eficiencia y competitividad.

Ante este escenario, todo parece indicar que la economía mexicana se apuntalará este año de manera deter mina nte, con el promisor io crecimiento de la industria automotriz y el impacto positivo que todos esperamos tenga en sus cadenas de suministro. Ciertamente, el sector se ha conformando desde hace décadas como el catalizador más importante en el país, marcando la pauta de calidad tanto para la mano de obra como para los procesos y las operaciones industriales. Sin duda, es la industria automotriz quien marca las pautas del servicio logístico principalmente, por lo que en esta ocasión charlamos con Ing. Rafael López Márquez, Material Planning and Logistics Director de Ford Motor Company en México, para conocer cuáles son los retos y desafíos del sector, y cuáles son, por consiguiente, los parámetros de calidad que del sector logístico se esperan.

Rafael López Márquez Planning and Logistics Director de Ford Motor Company en México

ILL (Inbound Logistics Latam): Para empezar, contextualicemos en qué condiciones llegamos a 2016. ¿Qué sucesos, decisiones o prácticas favorecieron a las cadenas de suministro automotrices de México a lo largo de 2015, y cuáles dificultaron de alguna manera la eficiencia de éstas?

RLM (Rafael López Márquez): Me parece que la efervescente actividad que hemos visto en materia de eventos, foros y publicaciones alrededor del tema logístico y automotriz, organizados bajo iniciativa de diferentes medios de comunicación como Inbound Logistics Latam, nos ha permitido entre otras cosas, conocer a todos los participantes de la cadena logística, promoviendo conocimiento entre los eslabones y compartiendo inquietudes respecto a las necesidades de la cadena de suministro.

Veo cada vez más interés de los integrantes de la cadena por trabajar en equipo, ya sean OEMs u operadores logísticos, así como interés en identificar y compartir tanto buenas prác-

ticas como oportunidades de mejora.

En el ámbito de Ford, logramos mayor comunicación a nivel mund ial. Buscando reducir costos de transportación, tiempos de tránsito, mejores rutas y aumento en la frecuencia de embarques, nos hemos integrado mejor con los Ocean Carriers, logrando sinergias interesantes para la importación de productos como la EcoSport y el Figo, que traemos de India. Asimismo, hemos venido trabajando para conformar un sistema de monitoreo en tiempo real, para tener visibilidad de todos nuestros productos en tránsito desde que son embarcados, el cual hemos logrado consolidar en Norteamérica, esperando conseguirlo próximamente con Europa y Sudamérica.

En sentido opuesto, el factor que mayormente juega en contra de las cadenas automotrices es el clima.

Cua ndo hay nevadas en E stados Unidos, por ejemplo, toda la cadena se entorpece; no se puede circular con el ferrocarril, el medio de transporte que más usamos; en México, la

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P E R S P EC T I VA S 2 016

excesiva lluvia ocasionó descarrilamientos del ferrocarril en 2015, y los huracanes en océanos nos retrasaron embarques provenientes de la India.

Hay veces que llegamos con un buque a Veracruz, por ejemplo, y un norte con vientos mayores a 65 km por hora nos impide atracar, retrasando las operaciones de manera considerable. Éste es un factor que no podemos controlar y con el que inevitablemente tendremos que seguir lidiando.

ILL: ¿Cuáles son los desafíos operativos con los que se han topado en el mercado nacional y cómo los han solucionado?

RLM: Nuestro mayor desafío ha sido balancear los equipos vacíos en la transportación, pues para optimizar la eficiencia en la cadena y bajar costos, el transportista debe hacer su viaje de ida y vuelta lleno, lo cual

ILL: Sin duda, estos desafíos y soluciones van empujando desarrollo, lo que me lleva a preguntarle ¿cómo percibe el camino de maduración que ha venido cursando el sector logístico al servicio de las armadoras automotrices?

ILL: Sin embargo, ante desafíos como el clima u otros inevitables, Ford cuenta con una cadena de suministro resiliente y una serie de estrategias alternas para atender cualquier eventualidad. ¿Cómo protegen sus operaciones en este sentido?

RLM: En el caso de la importación de Europa e India, ya tenemos circuitos establecidos con los Ocean Carriers, pero prev iendo c ualquier eventualidad y para asegurar la provisión oportuna de vehículos, desarrollamos planes para actuar en caso de una contingencia, previniendo circuitos adicionales alternos, que pueden incluir rutas alternas y combinación de varios modos de transporte.

Esta situación también funciona en eventos de lanzamiento, donde para efectos de garantizar la calidad, en el lanzamiento de un producto nuevo, se acumulan vehículos poster ior mente al inicio de modelo, para correr pruebas de validación y aseguramiento de calidad. Esto representa un reto a la cadena logística para poder transportar un inventario mayor al normal y poder asegurar su llegada al consumidor final en el menor tiempo posible.

Estas acciones requieren de una planeación anticipada y trabajo en equipo con los involucrados en la cadena logística y las plantas de manufactura para ser exitosos.

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Inbound Logistics Latam

dándonos flexibilidad para entregar en ciudades de bajo volumen. Este desarrollo lo hicimos en Ford con un transportista; produjimos las mini madrinas en Puebla, las lanzamos, y desarrollamos al transportista en un nuevo segmento de negocio, y todos salimos ganando. Esta buena práctica ahora ya está siendo utilizada por otros OEMs.

nos representa el reto de adecuar la cadena logística entre ferrocarril y madrinas carreteras. En México, nuestro puerto de entrada y salida más importante es Veracruz; los autos que exportamos -Fusion y Fiestallegan al puerto por ferrocarril en plataformas de tres niveles, porque son autos relativamente pequeños; pero los que importamos -Ranger y Escape- se transportan en plataformas de ferrocarril binivel.

Otro desafío importante ha sido que el 65% del volumen que vendemos en México, se destina básicamente a cuatro ciudades -DF y su área conurbada, Guadalajara y Monterrey- y sólo el 35% se distribuye en el resto de la República. Esto dificulta aprovechar al máximo las madrinas grandes, a las cuales les caben 13 unidades. Por consiguiente, desarrollamos un sistema de mini madrinas, a las cuales les caben 3 o 4 unidades,

RLM: Definitivamente hay maduración, aunque todavía hay áreas de oport u n id ad; y c r e o que e l mayor logro se ubica en el trabajo en equipo dentro del sector, y no sólo con operadores logísticos, sino entre los mismos OEMs. Por ejemplo, hay rutas donde ya estamos combinando marcas en los embarques, y esto ayuda tanto al proveedor logístico como a nosotros, los OEMs. El mismo problema que tiene Ford en ciudades con bajo volumen, lo tienen otras marcas; entonces, en vez de poner en el dilema al transportista u operador logístico teniendo que elegir qué marca trasladar primero, mejor nos ponemos de acuerdo para enviar un viaje con autos de diferentes marcas. Esto también lo hemos hecho para la transportación de autopartes.

Un proveedor ubicado en Puebla, por ejemplo, tiene que surtirme partes en Cuautitlán, pero también tiene que surtir en Aguascalientes para otro proveedor; entonces, en vez de que salga un camión semivacío llevando partes sólo para Ford, hacemos sinergia, llenamos la unidad, me entrega a mí y luego se va al norte. Este espíritu de cooperación indica maduración por parte de los OEMs, y el mismo

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espíritu lo estamos trasladando a los operadores logísticos.

O t ra buena prác t ica log íst ica en Ford, es que con los 6 o 7 transp or t i st a s c a r rete ros que u s a mos para la transportación de unidades y autopartes, hacemos un Consejo cada dos o tres meses, para conocer la sit uación del mercado, rev isar buenas prácticas y oportunidades de mejora, y cada transportista a su vez, comparte con el resto de sus competidores sus propias buenas prácticas y oportunidades; todos en una misma sala, conviviendo, como si fuera una misma empresa. Esto es otro ejemplo de maduración del sector logístico.

ILL: Sin duda, esta colaboración es una gran señal de madurez, que a su vez marca una pauta para la industria en general, y nos ubica perfectamente en el punto de arranque para este 2016; ahora, ¿cuáles son las áreas de oportunidad en las que habrá que trabajar en los próximos meses?

RLM: En Ford hemos desarrollado una visión a la que llamamos 2020, a través de la cual ubicamos como áreas de oportunidad las siguientes: 1. La industria automotriz va a seguir en expansión continuamente. De aquí a 2020 ya sabemos cuáles son nuestras metas, con qué plantas y productos las vamos a alcanzar -México llegará a producir 5.1 millones de vehículos, con las plantas existentes y en construcción. Sin embargo, hay que trabajar como sector y país en conformar un master plan articulado, que nos dé conocimiento tanto a las armadoras y proveedores como al gobierno de la demanda en puertos, carreteras y ferrocarril de una manera consolidada, con base en el conocimiento de lo que se va a importar y exportar en los próximos años, y que nos aporte un 85% de certeza al sector, pues necesitamos saber qué infraestructura vamos a compartir.

2. Requerimos más madurez de parte de los operadores lo-

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Inbound Logistics Latam

gísticos, pues hasta el día de hoy han necesitado coaching de parte de nosotros, las armadoras. Ciertamente tenemos la ventaja de que se dejan guiar, pero lo que queremos es que no sólo hagan lo que nosotros les pedimos, sino que resuelvan y propongan soluciones y oportunidades de mejora y eficiencia. Necesitamos que sean proactivos.

3 . Ne c e s it a mo s c ont i nu a r trabajando en una cadena logística sustentable y respetuosa con el medio ambiente. En Ford hemos implementado una campaña con todos nuestros transportistas para bajar emisiones de CO 2 . Para ser proveedores nuestros tienen que cumplir con ciertos requisitos, tener una flota moderna y contar con equipos y prácticas para reducir emisiones contaminantes.

4. En Ford, necesitamos concretar la estandarización e integración de la cadena logística con Europa y Sudamérica, tal como la tenemos integrada en Norteamérica.

5. Necesitamos que las reg ulacione s g uber na menta le s soporten las eficiencias logísticas. Si bien la Ventanilla Única fue un buen paso, todavía presenta áreas de oportunidad que deben trabajarse para perfeccionar el sistema; y no sólo en el aspecto aduanal, hay muchas normas y regulaciones pendientes que deberán madurar.

6. Debemos mejorar las condiciones de seguridad en el país.

En Ford hemos desarrollado estrategias que nos ayudan a minimizar el impacto del hampa –no v iajar de noche, hacer caravanas-, incluso hemos coordinado acciones con las autoridades en algunas regiones, pero ellas implican costos logísticos, que si bien son menores al costo de arriesgar la integridad de la mercancía o el de incumplirle al cliente en la entrega de su vehículo, siguen representando un alto costo industrial.

7. Todo el sector logístico deberá enfocarse en hacer competitivo el costo logístico, si quere-

mos seguir expandiendo la industria.

8. Respecto al capital humano, es bueno que las universidades ya estén conformando ingenierías en logística; en Ford hemos apoyado al Tecnológico de Monterrey en este sentido.

Necesitamos gente que ya venga de las universidades con los conocimientos básicos, pues ya no podemos destinar tiempo para enseñarles sobre el camino. Requerimos que traigan conocimientos básicos de planeación, sobre cómo funcionan las cadenas logísticas, dónde inician, qué factores inhiben la eficiencia, tiempos de entrega, etc. Es necesario que sigan trayendo fundamentos de ingeniería industrial: cómo optimizar un proceso, cómo calcular capacidades, y sobretodo, cómo hacer simulaciones para hacer pronósticos y diseñar rutas con los clientes. Pero principalmente, que sepan cómo trabajar en equipo, pues en logística dependemos más de los proveedores que de lo que uno mismo haga. La sincronización de una cadena logística depende del trabajo en equipo.

ILL: ¿Qué perspectivas vislumbra para este 2016?

RLM: Real y honestamente no veo un factor grave que nos afecte en el ambiente internacional y que no podamos controlar, fuera del clima. No obstante, la subida del dólar seguirá presionando los sectores donde se hacen operaciones con esa divisa; en ese sentido sólo podremos minimizar el impacto, mejorando la eficiencia de los procesos. No podemos evitar el problema, pero sí podemos evitar que se haga más grave.

Por otro lado, insisto en que la creciente incorporación de OEMs y la creciente demanda de servicios requiere urgentemente de un plan consolidado para saber qué tenemos que hacer y por dónde nos hemos de mover en materia de infraestructura. Tenemos que seguir trabajando en equipo con todos los jugadores, incluyendo las instituciones gubernamentales. n

COMERCIO GLOBAL

FACTOR DE

CAMBIO ¿CÓMO SE ESTÁN PREPARANDO LOS CARGADORES Y PUERTOS PARA LA CULMINACIÓN DE LA AMPLIACIÓN DE 5.25 MIL MILLONES DE DÓLARES DEL CANAL DE PANAMÁ?

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Inbound Logistics Latam

E

l alboroto en torno a la ampliación del Canal de Panamá está llegando a su punto culminante a medida que el proyecto sin precedentes, en sus etapas finales, vuelve a esbozar las reglas para el comercio mundial.

En respuesta, los puertos y otros interesados han estado invirtiendo en infraestructura para asegurar que los productos que viajan a través del canal ampliado entren y salgan de Estados Unidos de una manera eficiente y expedita.

Muchas partes interesadas en la comunidad marítima de Estados Unidos ven la ampliación como una gran oportunidad, ya que se espera que la ambiciosa actualización aumente el comercio de contenedores entre Asia y Estados Unidos de manera considerable.

La ampliación del Canal de Panamá está avanzada en un 94 por ciento y cerca de su finalización prevista para el 2016, informa la Autoridad del Canal de Panamá (ACP). La ampliación es el proyecto más grande en el canal desde su construcción original en 1907, creando un carril adicional de tráfico a través de un nuevo grupo de esclusas. Las esclusas existentes permiten el paso de buques que pueden transportar hasta 5,000 TEU. Una vez terminada la ampliación, los buques post-Panamax, con capacidad de hasta 13,000 TEU, podrán atravesar el Canal de Panamá.

El principal objetivo del programa de ampliación es aumentar la capacidad para cumplir con la demanda creciente de un servicio al cliente mejorado, de acuerdo con la ACP. La ampliación se basa en una investigación de seis años, que incluyó más de 100 estudios sobre la viabilidad económica, la demanda del mercado, el impacto ambiental y otros aspectos técnicos de ingeniería.

En noviembre de 2014, el Canal de Panamá pospuso los trabajos de

mantenimiento no críticos en las esclusas, cambió su sistema de reservas, canceló las restricciones de calado y añadió más equipos para operar remolcadores, locomotoras y esclusas.

ACELERACIÓN DEL CRECIMIENTO Si bien este esfuerzo de construcción significativo se acerca a su fin, el Canal de Panamá ya ha experimen-

tado un aumento considerable en el volumen, con un tonelaje de carga récord en 2015. El reciente repunte de la demanda puede atribuirse, en parte, al tráfico desviado desde la Costa Oeste de Estados Unidos y a un volumen mayor que lo normal de envíos que requieren medidas de seguridad adicionales, incluidos el petróleo y el gas, informa la ACP. En Georgia, están en marcha las obras del Proyecto de Ampliación del Puerto de Savannah (SHEP), un esfuerzo diseñado para admitir los volúmenes mayores de la ampliación del Canal de Panamá y otros factores que trasladan el comercio de la Costa Oeste a la Costa Este de Estados Unidos.

Al ahondar el río Savannah a una profundidad de 47 pies en el nivel

Las inversiones de la Terminal en grúas nuevas, la expansión ferroviaria y carreteras posicionan al Puerto de Savannah para satisfacer los incrementos previstos en el volumen como consecuencia de la ampliación del Canal de Panamá.

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COMERCIO FACTOR DE GLOBAL

CAMBIO

medio de agua, el SHEP habilitará al puerto para que brinde un servicio más eficiente a los buques de mayor tamaño que se espera transiten una vez que finalice la ampliación del Canal de Panamá, de acuerdo con la Autoridad Portuaria de Georgia (GPA). Los buques de esta clase, que ya están visitando el puerto de Savannah, podrán hacerlo con cargas más pesadas y mayor flexibilidad una vez que el proyecto de profundización concluya.

Además, el puerto está comprando cuatro grúas de buque a tierra, lo que incrementará el número total

nes diseñada para evitar la congestión en la Terminal de Garden City en Savannah, en la cual se realizan 10,000 movimientos de camión diariamente.

Más allá de las puertas de la terminal, el Departamento de Transporte de Georgia completará la Autovía Jimmy Deloach en la primavera de 2016, la cual proporciona una ruta de camiones directa entre la autopista I-95 y la Terminal de Garden City.

La GPA prevé que el aumento de la carga como consecuencia de la ampliación del Canal de Panamá sea gradual, pero constante, ya que las

La Terminal de Garden City del Puerto de Savannah, que abarca 1,200 acres, tiene la capacidad de manejar un volumen de carga mayor de los buques súper Post-Panamax.

de grúas de contenedores con motor eléctrico a 26. Savannah también está añadiendo 30 grúas pórtico sobre neumáticos eléctricos (RTG), para seguir con la transición de la GPA de su flota de manejo de contenedores a energía eléctrica, y aumentar su flota RTG a 146.

La GPA también afirma que pronto terminará la construcción de la Puerta 8, un proyecto de 27 millones de dólares que presenta una puerta nueva de varios carriles para camio-

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compañías navieras aprovecharán los ahorros en los costos que esta ruta marítima ofrece para servir al mercado del sudeste de Estados Unidos, una de las regiones de más rápido crecimiento en ese país.

“S e esp e ra que e l nú me ro de megabuques que visitan Savannah se incremente con la ampliación del Canal de Panamá”, afirma un portavoz de la GPA. Abajo, en Florida, el Puerto de Miami invirtió más de mil millones

de dólares en proyectos de infraestructura de capital que ahora están finalizados. El puerto ofrece actualmente grúas pórtico súper post-Panamax que pueden dar servicio a buques de carga de hasta 22 contenedores de ancho, nueve contenedores sobre cubierta y 11 contenedores debajo.

Además, un proyecto de dragado terminado de -50/-52 pies permite ahora que el puerto aloje buques portacontenedores más grandes que navegan los océanos, incluidos los buques neo-Panamax que pueden transportar hasta 13,000 TEU. En otras mejoras de infraestructura, un túnel de acceso rápido conecta el Puerto de Miami directamente con el Sistema de Autopistas Interestatales de Estados Unidos. El puerto también ofrece un servicio ferroviario intermodal en el muelle por medio de una asociación con el Ferrocarril de la Costa Este de Florida (FECR).

Desde 2010, la visión del FECR de transportar mercancías que transiten por el Canal de Panamá ampliado ha sido una iniciativa clave para el ferrocarril y sus puertos asociados, entre ellos el Puerto de Miami y el Puerto de Everglades en Fort Lauderdale. El ferrocarril asegura que ha hecho mejoras importantes en su infraestructura, lo que permite brindar un mejor servicio intermodal a importadores y exportadores.

“En 2014, abrimos una Instalación de Transferencia de Contenedores Intermodal de 43 acres (ICTF) adyacente al Puerto de Everglades, y regresamos al servicio ferroviario intermodal en el muelle hacia el Puerto de Miami, lo cual logra una transferencia sin complicaciones de los buques al ferrocarril y agiliza el movimiento hacia el mercado para los cargadores”, comenta Jim Hertwig, presidente y CEO del FECR. “Cuando las puertas de las esclusas se abren, estamos listos para el negocio”, añade.

Los funcionarios del Puerto de Miami repiten sus comentarios: “Estamos posicionados para capturar nuevas oportunidades de comercio

Como una sola terminal, el Puerto de Savannah puede concentrar sus equipos de manipulación de contenedores en las áreas de necesidad, un beneficio que no se encuentra en las instalaciones independientes arrendadas.

una vez que la ampliación del canal se haya completado”.

El Puerto de Everglades ya maneja buques post-Panamax, que son demasiado grandes para pasar por el Canal de Panamá en la actualidad, pero los barcos deben cargarse ligeramente.

“Esto es ineficiente e impulsará el negocio en otra parte”, observa Ellen Kennedy, una portavoz del Puerto de Everglades.

Para prepararse mejor para la ampliación del Canal de Panamá, el Puerto de Everglades se asoció con el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de Estados Unidos con el propósito de iniciar un esfuerzo de 18 años para ahondar y ampliar sus canales de navegación y dársenas de maniobras. Los objetivos del proyecto son profundizar el canal de navegación principal de 42 pies a 50 pies, y ampliar el canal de entrada y el Canal de Acceso de Southport que tiene una maniobrabilidad restringida. El puerto prevé comenzar el diseño del proyecto en el año 2015; la construcción se completará en 2022.

COMERCIO DE ASIA EN ASCENSO El comercio asiático en el Puerto de Miami ya está en ascenso, con múltiples servicios semanales de Miami a Asia mediante alianzas con tres de los principales transportistas del mundo, que incluyen a 2M, O3 y G6. “Una vez que la ampliación del canal termine y empiece a dar servicio, anticipamos

un crecimiento adicional del comercio asiático”, señala un portavoz de puerto.

Durante 2015, el comercio con América Latina y el Caribe representó aproximadamente el 50 por ciento del tráfico marítimo del Puerto de Miami. Seaboard Marine, actualmente el mayor socio de carga en el puerto, manejó más carga hacia A mérica Latina y el Caribe que cualquier otro transportista que hacía envíos a través del Puerto de Miami.

La FECR espera un aumento constante en el número de transportistas marítimos que elegirán el sur de Florida como la puerta de entrada a Estados Unidos una vez que la ampliación del Canal se complete. El ferrocarril anticipa el aumento del volumen intermodal para el negocio de importación y exportación, en particular de China al sur de Florida, ya que los puertos del sur de Florida están preparados para manejar buques más grandes que serán capaces de atravesar el canal.

“En Florida, en la actualidad hay cuatro movimientos intermodales hacia el sur por cada uno que viene del norte”, explica Hertwig. “Eso significa que cuando los barcos atracan en Miami o en Fort Lauderdale, reciben tarifas de ‘transporte de regreso’ (backhaul) debido al desequilibrio.

“Con el aumento previsto de la carga que se mueve a través del sur de Florida tras la finalización de la

ampliación, el FECR espera que el sistema comience a equilibrarse en consecuencia, ofreciendo a los cargadores, transportistas, terceros y, en última instancia, a los clientes finales mejores economías de escala”, añade.

LISTO Y PREPARADO El Puerto de Miami, el Puerto de Everglades y el Puerto de Savannah todos experimentaron un crecimiento en el volumen en 2015, y los funcionarios que representan a los puertos confían en que sus respectivas instalaciones estarán preparadas para volúmenes aún mayores después de que la ampliación del canal haya finalizado.

E n 2 015, el P uer to de M ia m i registró un incremento de 15 por ciento en los movimientos de carga en contenedores con un total de 1,007,800 TEU. Las inversiones en el ferrocarril intermodal en el muelle y un túnel para proporcionar acceso a las autopistas están proporcionando los cargadores un servicio rápido, aseguran los funcionarios portuarios.

El Puerto de Everglades informa que los volúmenes de carga en contenedores crecieron cinco por ciento durante 2015, con base en los informes entre el 1 de octubre 2014 y el 30 de septiembre 2015, alcanzando 1,060,506 TEU. El Puerto de Savannah experimentó un crecimiento de 17 por ciento en los volúmenes de unidades de contenedores en 2015. El puerto pudo

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COMERCIO FACTOR DE GLOBAL

CAMBIO

Jim Hertwig, presidente y CEO del FECR (tercero desde la izquierda), se reúne con funcionarios del Canal de Panamá y del Puerto de Miami en las obras de construcción de la ampliación.

manejar la af luencia de carga sin congestión debido a varias facetas de la operación, que está diseñada para proporcionar un servicio eficiente y flexible, según la GPA. El hecho de que se trata de un operador propietario y no de espacio alquilado en una terminal a diferentes líneas navieras proporciona por sí mismo un ahorro de tiempo, según la GPA. Con cerca de 10,000 pies de espacio para atracar contiguo a la Terminal de Garden City, los buques que llegan pueden manejarse sobre la base del primero que llega es el primero en ser atendido, en lugar de tener que esperar por un espacio limitado en una instalación arrendada.

La GPA opera actualmente 22 grúas de buque a costa y 136 grúas pórtico sobre neumáticos.

En 1,200 acres, la Terminal de Garden City tiene la capacidad de manejar la afluencia de carga de los súper buques post-Panamax que transportan mercancías para múltiples líneas navieras aliadas. Además, como una sola terminal, el equipo de manipulación de contenedores puede concentrarse en las áreas de necesidad -una ventaja que no ofrecen las instalaciones arrendadas separadas. Los conductores de camiones sólo siguen un proceso de registro cuando entregan y recogen cajas de líneas navieras independientes.

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Los tiempos de rotación medios son de 33 minutos para una operación de una sola caja y 53 minutos para una operación de dos cajas. Los chasis de los camiones se encuentran en un solo lugar, lo que simplifica el proceso para los camioneros.

El software de pre-registro y seguimiento de Savannah mejora aún más la eficiencia al acelerar las interacciones de los camiones en las puertas, e informar a los operadores de grúa cuando un camión específico llega para entregar o recibir una carga.

Otro beneficio de ser un operador propietario es el mayor incentivo para mantener e invertir en la infraestructura de la terminal. La GPA realiza inversiones continuas para mantener la capacidad aproximadamente en un 20 por ciento por encima de la demanda, ayudando a evitar la congestión. La ubicación de la Terminal de Garden City al oeste de Savannah y los enlaces directos con las carreteras interestatales 95 y 16, a sólo seis millas del puerto, implican que los conductores de camiones no tienen que lidiar con el tráfico de la ciudad.

Savannah es un centro para los CD operados por los principales puntos de venta al por menor. Los centros de distribución están a pocos minutos de la terminal, lo que reduce el tiempo de conducción y aumenta la eficiencia

de la cadena de abastecimiento. A las 38 visitas semanales de los buques, Savannah ofrece una amplia gama de conexiones globales. “Esto significa más opciones a más destinos, con una mayor flexibilidad de programación”, comenta un portavoz de la GPA. El P uerto de Savannah ofrece servicio en la terminal de ferrocarriles de Clase I de Norfolk Southern y CSX Transportation, acelerando la transición de los buques al ferrocarril (o viceversa). Savannah cuenta con tiempos de tránsito ferroviario rápidos hacia el oeste en la región del At lá nt ico Su r, i ncluyendo el servicio nocturno para un área de cinco estados que incluyen Alabama, Georgia, Florida, Carolina del Norte y Carolina del Sur. Muchos ven la ampliación del Canal de Panamá como una gran oportunidad. “El mayor reto es tener infraestructura en el lugar para manejar grandes barcos, y ya estamos listos”, afirman los funcionarios del Puerto de Miami. El Puerto de Savannah hace eco de esas palabras.

Establecer un puerto de embarque alternativo a las rutas tradicionales una vez que finalice la ampliación del Canal de Panamá es beneficioso para las empresas con sede en el sudeste de Estados Unidos, las cuales exigen opciones de la cadena de abastecimiento alternas a las rutas tradicionales que se han visto obstaculizadas por las limitaciones de infraestructura, los conflictos laborales y la congestión de puertos y carreteras, provocando retrasos y frustración, advierte el FECR. “Nadie gana cuando las cadenas de abastecimiento se interrumpen”, advierte Hertwig. “Los problemas que se han experimentado y las averías que se han producido son mucho más costosos de lo que piensa el consumidor común, pero las personas informadas lo saben.

“A largo plazo, la esperanza es que este esfuerzo global aborde estas cuestiones que a la larga darán como resultado mejoras en las cadenas de abastecimiento de todo el país”, añade.

“El objetivo es una cadena de abastecimiento segura, confiable y fluida”. n

DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS Más grande y mejor es el orden del día ya que las líneas navieras reciben buques portacontenedores con una capacidad cada vez mayor y mejoras sostenibles. Pero dado que algunos analistas predicen que la capacidad de la flota superará el crecimiento de la industria, en la actualidad los transportistas marítimos consideran que la modernización de los buques es sólo el primer puerto de escala.

De hecho, navegar hacia la rentabilidad implica formar alianzas de transporte, mejorar las rutas de servicio e implementar herramientas web innovadoras para los cargadores. El Directorio de Líneas Navieras de Inbound Logistics se sumerge en las últimas mejoras de servicios e innovaciones ofrecidas por algunas de las principales empresas de transporte marítimo de la industria.

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Atlantic Container Line (ACL) 800-ACL-1235 | www.ACLcargo.com | www.nextgenerationconro.com EMPRESA MATRIZ:

Grimaldi Group de Nápoles, Italia

Desde 1967, ACL ha sido un transportista transatlántico especializado en contenedores, proyectos de carga y cargas muy grandes, equipo pesado y vehículos con la combinación de buques RoRo y portacontenedores (ConRo) más grande del mundo. Con sede en Westfield, Nueva Jersey, y oficinas en Europa y Norteamérica, ACL ofrece cinco travesías transatlánticas cada semana y maneja el servicio de Grimaldi Lines entre Estados Unidos y África Occidental, así como el servicio de Grimaldi Euromed entre América del Norte y el Mediterráneo. La empresa también ofrece un servicio de carga no contenerizada de América del Norte hacia el Medio Oriente, África del Sur, Australia y Asia.

APL 800-999-7733 | www.apl.com | www.nol.com.sg EMPRESA MATRIZ: EMPRESA FILIAL:

NOL Group

APL Logistics

APL ofrece más de 90 servicios semanales que cubren 165 puertos y proporciona servicios de transporte de contenedores y administración de la cadena de abastecimiento de valor agregado a nivel internacional, los cuales incluyen operaciones intermodales con tecnología de la información, equipo y comercio electrónico. APL ayuda a los cargadores a hacer crecer sus negocios ya que ofrece tiempos de tránsito competitivos y un servicio confiable.

APL se ha comprometido con el comercio global sostenible.

Reservaciones y seguimiento electrónico de carga; conocimientos de embarque electrónicos; relación con los camioneros a través de Internet y de dispositivos móviles, lo que permite la recolección de carga y la gestión de la entrega.

HERRAMIENTAS WEB:

TAMAÑO DE FLOTA:

90 buques

PREMIOS: Mejores

Socios de 2015, Sony

LO NUEVO: APL

Reservaciones y solicitudes de tarifas, documentación rápida.

lanzó Eagle Express, un servicio semanal con bandera estadounidense que conecta los principales mercados en el norte de Asia con la Costa Oeste de Estados Unidos, y da servicio a las regiones interiores de Estados Unidos por medio de ferrocarril. Las adiciones nuevas a la flota incorporan tecnología respetuosa del medio ambiente, por ejemplo motores que reducen las emisiones.

TAMAÑO DE FLOTA: Cinco buques operan en el servicio básico del Atlántico Norte; otros buques se alquilan por tiempo a Grimaldi Group.

Bahri

HERRAMIENTAS WEB:

ACL reemplazó su flota de buques G-3 con cinco buques multipropósito nuevos ConRo G-4. Los buques G-4 presentan un nuevo diseño y amplían la capacidad de ACL para manejar contenedores, vehículos, carga de gran tamaño, carga fraccionada y proyectos de carga.

LO NUEVO:

410-625-7000 | www.bahri.sa EMPRESA MATRIZ: La Compañía Naviera Nacional de Arabia Saudita (Bahri)

Formada en 1978, Bahri, la naviera nacional saudí, ofrece servicios de transporte marítimo para satisfacer

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DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS las necesidades cambiantes de los cargadores.

Al especializarse en proyectos de carga, carga fraccionada, RoRo, automóviles y contenedores, Bahri conecta las economías para fomentar el comercio mundial. Bahri es propietaria y operadora de 32 superpetroleros (VLCC), incluyendo un VLCC designado como unidad flotante de almacenamiento, cuatro buques de rango medio y uno Aframax.

TAMAÑO DE FLOTA:

74 buques

LO NUEVO: La empresa firmó un contrato con Hyundai Samho Heavy Industries para construir 10 superpetroleros, que serán entregados durante 2017 y 2018.

China Shipping

TAMAÑO DE FLOTA: 467 buques. A partir de 2015, la flota de CMA CGM Group asciende a 14 buques portacontenedores gigantes con capacidades que superan los 12,700 TEU. El buque insignia de la flota es el CMA CGM Jules Verne (16,000 TEU).

PREMIOS: Premio al Transportista Marítimo del Año 2014, DHL Global Forwarding LO NUEVO: En 2015, CMA CGM desplegó un servicio de transporte actualizado a Marruecos, diseñado específicamente para la exportación de cítricos y hortalizas, con cinco rutas marítimas que conectan el país con zonas de consumo importantes (Rusia, Europa del Norte, América del Norte, Oriente Medio y África).

888-712-7811 | www.chinashippingna.com EMPRESA MATRIZ:

China Shipping Group Company

China Shipping ofrece transporte de contenedores y servicios relacionados que incluyen el almacenamiento, transbordo, presentación del manifiesto de aduana y transporte intermodal del puerto al almacén. Su flota de 724,000 TEU ofrece transporte de carga en contenedores hacia 12 puertos principales de China y a la mayoría de los puertos fluviales a lo largo del río Yangtzé, el Río de las Perlas y sus afluentes. Más de 40 rutas internacionales completan el perfil de servicio actual del transatlántico.

HERRAMIENTAS WEB: Seguimiento/localización, intercambio electrónico de datos (EDI), folletos electrónicos, horarios de navegación.

TAMAÑO DE FLOTA:

156 buques portacontenedores

PREMIOS: Transportista

Marítimo del Año 2014, Toys "R" Us

CMA CGM 757-961-2100 | www.cma-cgm.com

División de Logística: CMA CGM Logistics CMA CGM, fundada en 1978 por Jacques R. Saadé, ofrece servicio regular a 400 puertos en más de 170 líneas marítimas principales de todo el mundo. Con presencia en todos los continentes y en 150 países a través de su red de 650 agencias, CMA CGM emplea a 18,000 personas y transporta 10.5 millones de TEU al año. El grupo ofrece una gama completa de actividades, incluido el transporte marítimo, fluvial y ferroviario. También opera instalaciones en el puerto y se encarga de la logística en tierra, para garantizar los servicios de puerta a puerta.

Herramientas web: Horarios interactivos, buscador de rutas que incluye servicios de línea y un buscador de viajes, solicitudes de cotizaciones, aranceles, seguimiento de contenedores, impresión del conocimiento de embarque (borrador, carta de porte, conocimiento de embarque original) y detalles de los envíos. El seguimiento de contenedores está disponible desde una computadora personal, portátil, tablet o dispositivo móvil para contar con acceso virtual desde cualquier dispositivo o ubicación.

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COSCO Container Lines Americas 866-830-2550 | www.cosco-usa.com

Empresa matriz: China Ocean Shipping Company (COSCO) COSCO mantiene 85 oficinas de representación en 49 países de todo el mundo y agencias en 1000 ciudades de 160 países. Las capacidades de manejo de carga incluyen contenedores secos de 20 pies y 40 pies, contenedores refrigerados, racks planos, contenedores de tapa abierta, contenedores high cube y otros equipos especializados.

Servicio automatizado de seguimiento de carga 24/7, lista completa de servicios y horarios

HERRAMIENTAS WEB: TAMAÑO DE FLOTA:

117 buques

LO NUEVO: Las adiciones y revisiones de programación y horarios, y las mejoras a los equipos se han traducido en tiempos de tránsito más rápidos.

Crowley Liner Services

Evergreen Line

800 CROWLEY | www.crowley.com

201-761-3000 | www.evergreen-line.com

Empresa matriz: Crowley Maritime Corporation

Empresa matriz: Evergreen Group

Empresa filial: Customized Brokers, Jensen Maritime, Ardent

División de Logística: Evergreen Shipping Agency (América)

División de Logística: Crowley Logistics Crowley Maritime Corporation, fundada en 1892, proporciona soluciones marítimas en todo el mundo y servicios de energía y logística. Como una de las principales empresas de transporte de carga marítima entre Estados Unidos, Puerto Rico, el Caribe y América Central, Crowley ofrece salidas frecuentes y servicios regulares de transporte de carga, que incluyen: transporte en contenedores, refrigerado y de carga fraccionada; servicios especializados para ropa; transporte y entrega de gas natural licuado (GNL), y transporte para carga con exceso de dimensiones y material rodante/móvil. La flota de contenedores, remolques y otros componentes intermodales de la compañía está disponible para el transporte de carga a lo largo de todo el ciclo de transporte.

Seguimiento de envíos, programación de horarios de navegación, recuperación de tasas arancelarias, tablas de tarifas interiores, solicitudes de reservaciones en línea, pago de fletes en línea y apoyo de chat en vivo para el servicio al cliente.

HERRAMIENTAS WEB:

TAMAÑO DE FLOTA: Más

de 200 buques

PREMIOS: Top Line Haul Performance, Ford Outstanding Customer Service, Payless ShoeSource International Partnership, Dana Corporation Outstanding Supplier, Marathon Petroleum Elite Vessel Toyota Logistics Excellence, Sears Partner in Progress

La entrega de dos buques ConRo nuevos de Crowley que funcionan con GNL, El Coquí y Taíno, está programada para 2017. Los buques de 2,400 TEU pueden transportar varios cientos de automóviles en una terraza de madera cubierta, cerrada y hermética.

LO NUEVO:

Evergreen con sede en Taiwán fue fundada en 1968 por el presidente del grupo, el Dr. Yung-fa Chang, y comenzó los servicios completos de buques portacontenedores en 1975. Se ha convertido en un transportista internacional, que opera una flota con una capacidad de 850,000 TEU y da servicio en los seis continentes.

Herramientas web: Servicios integrados de comercio electrónico a través del portal ShipmentLink de Evergreen; informes electrónicos mejorados con funciones como la notificación dirigida por eventos, los informes de seguimiento y estadísticas para ayudar a gestionar y controlar los envíos.

Tamaño de flota: 190 buques Premios: Premio a la Excelencia del Comercio Electrónico 2015, LOG-NET

Hamburg Süd 973-775-5300 | www.hamburgsud.com

Empresa matriz: The Oetker Group Hamburg Süd se especializa en el transporte de carga marítima sensible a la temperatura en contenedores.

Los servicios de la compañía enlazan a América del Norte, América del Sur, Europa, el Mediterráneo, Asia, India, Pakistán y Australia/Nueva Zelanda.

Reservaciones de carga. Los transportistas acceden a la información de localización y seguimiento, y a los horarios a través de una aplicación.

HERRAMIENTAS WEB:

TAMAÑO DE FLOTA: 174 PREMIOS:

buques

Premio al Proveedor 2015, Pirelli & CSPA

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DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS

Hanjin Shipping 201-291-4600 | www.hanjin.com

Empresa matriz: Hanjin Shipping Holdings El transportista de contenedores coreano Hanjin Shipping opera 60 servicios de buques y trampers (buques de carga pesada) en todo el mundo, transportando más de 100 millones de toneladas de carga al año. Con 5,800 empleados en 60 países y 230 sucursales, Hanjin Shipping está construyendo su red de logística global, que también es apoyada por las 12 terminales dedicadas de la empresa en los principales centros portuarios del mundo y seis bases logísticas en el interior.

HERRAMIENTAS WEB: Horarios de buques y puertos, herramientas de reservación, seguimiento de la carga, presentación de informes, información sobre tarifas y aranceles, calculadora de huella de carbono de la cadena de abastecimiento.

TAMAÑO DE FLOTA:

200 buques

Hapag-Lloyd 732-562-1800 | www.hapag-lloyd.com

Empresa matriz: CSAV, la ciudad de Hamburgo, Kühne Maritime, TUI, Signal Iduna, HSH Nordbank, un grupo de inversionistas liderado por MMWarburg & Co. y HanseMerkur Hapag-Lloyd conecta los principales puertos de todo el mundo mediante más de 128 servicios transatlánticos, incluidos los servicios con bandera de Estados Unidos y las conexiones de cabotaje dentro de América del Sur. La naviera opera 349 oficinas en 116 países y ofrece una reserva de contenedores de todo tipo de más de 1.6 millones de TEU, incluyendo una de las mayores flotas de frigoríficos de la industria.

Herramientas web: Aplicación móvil/teléfono inteligente para iOS y Android con varias opciones de servicio: horario de punto a punto; resumen de horarios, descarga y suscripción; aranceles, tarifas de fletes, tarifas terrestres, términos esenciales y cargas locales;

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solicitud de reservaciones; lista de resumen de envíos; instrucciones de envío; descarga de documentos de embarque marítimo; normas y reglamentos de detención y demora; seguimiento y localización por reservación, contenedor o número de conocimiento de embarque; panorama general de la importación con información aduanera; descarga de copias de facturas.

TAMAÑO DE FLOTA:

188 buques

Global Ocean Freight Carrier Survey 2014 (2° lugar), Panalpina; Global Ocean Carrier of the Year Award 2014 (Plata), Hellmann Worldwide Logistics; Hanse Globe Award for Sustainable Logistics; Transportista Marítimo del Año 2014, Schenker; CN EcoConnexions Partnership Award 2014, CN Rail PREMIOS:

Después de la integración del negocio de contenedores de CSAV, que finalizó en el verano de 2015, Hapag-Lloyd es uno de los líderes del mercado en el comercio del Atlántico Norte y de América Latina, y uno de los mayores transportistas frigoríficos de la industria.

LO NUEVO:

Hyundai Merchant Marine (HMM) 877-749-8632 | www.hmm21.com

Con una red global de servicios de la cadena de abastecimiento que abarca más de 50 rutas marítimas y más de 100 puertos de escala, Hyundai Merchant Marine colabora estratégicamente con los transportistas marítimos. En su búsqueda de innovación y expansión del servicio, HMM proporciona soluciones de la cadena de abastecimiento personalizadas para carga seca, refrigerada y otra carga especializada.

Sistema de monitoreo de seguimiento y localización; guía de enrutamiento óptimo; informes personalizados para los clientes; reservaciones en línea; conocimientos de embarque electrónico (vista/impresión); horarios de los buques; soluciones EDI; aplicación móvil HMM Shiptrack.

HERRAMIENTAS WEB:

TAMAÑO DE FLOTA: PREMIOS:

138 buques

Socio de la Cadena de Abastecimiento

del Año 2015, Michaels Stores En 2016, los planes de expansión de HMM incluyen puertos/rutas nuevos y la entrega programada de seis buques nuevos de 10,000 TEU que incrementarán su flota.

LO NUEVO:

Intermarine 800-229-8701 | www.intermarineusa.com

Empresa matriz: Intermarine LLC Intermarine con sede en Houston ofrece transporte marítimo en todo el mundo y servicios de transporte de carga pesada en el interior para carga fraccionada, proyectos de carga especializados y carga pesada.

La empresa cuenta con oficinas en todo el mundo.

Fundada en 1990, a través de sus filiales y su red mundial de 20 oficinas, controla una flota internacional con capacidad de elevación de hasta 900 toneladas métricas. Intermarine proporciona transporte interoceánico y servicios logísticos marítimos con salidas regulares en América, África Occidental, Europa, Asia y el Medio Oriente, además de viajes de incentivo a Australia y otros puertos internacionales.

Cálculo de tarifas, horarios de navegación semanales

HERRAMIENTAS WEB: TAMAÑO DE FLOTA:

Más de 50 buques

Intermarine añadió seis buques Ecolift F900 a su Flota del Futuro. Los buques de 13,300 TPM cuentan con dos grúas con una capacidad de carga combinada de hasta 900 toneladas métricas.

La entrega de los buques de los astilleros Hudong y Wenchong en China comenzará en 2017.

LO NUEVO:

"K" Line America 804-560-3600 | www.kline.com

Empresa matriz: Kawasaki Kisen Kaisha Ltd. Los portacontenedores de "K" transportan una amplia gama de productos, desde productos de consumo general

hasta partes y materias primas. "K" Line ofrece servicios de portacontenedores en todo el mundo a través de sus cuatro centros en tres continentes. Ha establecido alianzas con empresas de transporte marítimo en China, Taiwán y Corea del Sur, y opera rutas principales Oriente-Occidente entre Asia y América del Norte, Asia y Europa, y Europa y América del Norte. Además, ofrece rutas intrasiáticas que cubren el Medio Oriente y el subcontinente indio, y la ruta Sur-Norte que une América del Sur, Australia y África con Asia y otras regiones.

HERRAMIENTAS WEB:

Planificador de rutas global

TAMAÑO DE FLOTA: 662

buques

Premio a la Reducción de Velocidad de los Buques 2014, Puerto de Los Ángeles; Premio Bandera Verde 2014, Puerto de Long Beach.

PREMIOS:

LO NUEVO: En 2015 se introdujeron cinco buques portacontenedores ultra-grandes (ULCV) de 14,000 TEU, de reciente construcción. Otros cinco buques están programados para su entrega en 2018, con lo que la flota de megacontenedores de "K" Line ascenderá a un total de 10 buques.

Maersk Line 800-321-8807 | www.maerskline.com

Empresa matriz: Maersk Group Empresas filiales: Safmarine y Sealand. Maersk Line es la compañía holding de MCC Transport (IntraAsia), Seago Line (Intra-Europa) y Mercosul (Brasil).

Fundada en 1904, Maersk Line es un socio global de transporte que fortalece las cadenas de abastecimiento de los cargadores. La gente de Maersk Line es experimentada y conocedora. El transportista está comprometido con programar la fiabilidad y proporcionar recursos y cobertura consistente del servicio en todo el mundo.

HERRAMIENTAS WEB: Reservaciones, instrucciones de envío; My Shipment; notificación de ETA; MyFinance con eInvoices, eDispute, eStatement y ePayment; conocimientos de embarque; horarios

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DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS de navegación y seguimiento y localización.

TAMAÑO DE FLOTA:

619 buques

Transportista Marítimo del Año 2014 de PVH; 2015 Target All-Star Award PREMIOS:

En 2015, Maersk Line inició un acuerdo con MSC para compartir espacio en buques, conocido como 2M. Esta cooperación es la columna vertebral de la red Este-Oeste de Maersk Line, que ofrece tiempos de tránsito rápidos y una mejor cobertura de puertos.

LO NUEVO:

Matson Navigation Company 800-4MATSON | www.matson.com

Empresa matriz: Matson Inc. División de Logística: Matson Logistics

temprana de anormalidades en el motor controlado electrónicamente para garantizar el mantenimiento preventivo y reducir los costos del ciclo de vida.

MSC Mediterranean Shipping Co. (EE.UU.) 212-764-4800 | www.msc.com

Fundada en 1970, MSC es una organización mundial de propiedad privada que opera una red de más de 480 oficinas en 150 países, empleando a un equipo de más de 24,000 personas dedicadas. MSC tiene una flota establecida de 465 buques portacontenedores con una capacidad de aproximadamente 2.6 millones de TEU. Sus horarios de navegación mundial cubren 200 rutas, haciendo escala en 315 puertos, lo que permite a MSC entregar la carga en cualquier parte del mundo.

465 buques portacontenedores

Las ofertas de transporte de Matson abarcan todo el mundo desde Shanghai hasta Savannah, e incluyen todo, desde la prestación de servicios hasta las economías de Hawái, Guam, Micronesia y Alaska para ofrecer un servicio urgente de calidad desde China hacia el sur de California.

TAMAÑO DE FLOTA:

Reservaciones, seguimiento, facturación, saldos, seguimiento de contenedores, EDI.

Empresa matriz: Kabushiki Kaisha NYK Line

TAMAÑO DE FLOTA: 21

Fundado en 1885, Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK Line) es un amplio grupo de logística global que ofrece servicios de transporte marítimo, terrestre y aéreo que utilizan flotas de buques, camiones, almacenes y aviones especializados.

HERRAMIENTAS WEB:

buques

Matson ahora ofrece servicio en Alaska dos veces por semana entre Tacoma, Anchorage y Kodiak, así como un servicio semanal entre Tacoma y Dutch Harbor. El nuevo China-Long Beach Express de Matson da servicio semanal de Xiamen, Ningbo y Shanghai al sur de California y otros puntos en Norteamérica.

LO NUEVO:

MOL (América) 800-449-7575 | www.MOLpower.com | CountOnMOL.com

Empresa matriz: MOL Ltd. (Mitsui O.S.K. Lines) División de Consolidación: MOL Consolidation Services Ltd. División de Logística: MOL Logistics (EE.UU.) Inc. MOL (América) Inc., subsidiaria de transatlánticos propiedad absoluta de MOL en América del Norte, emplea aproximadamente a 400 profesionales del transporte en 12 oficinas de ventas en Estados Unidos.

HERRAMIENTAS WEB: Informes

KPI; solicitudes de reservaciones en línea e instrucciones de envío; búsqueda, visualización e impresión de conocimientos de embarque; seguimiento global de envíos; elaboración de informes; horarios de navegación.

NYK Line 201-330-3000 | www.nykline.com

División de Logística: Yusen Logistics Co. Ltd. (YLK)

Procesamiento de conocimientos de embarque, reservaciones, informes personalizados, consultas de tarifas y alertas de envío e información.

HERRAMIENTAS WEB:

TAMAÑO DE FLOTA: 846 transatlánticos, incluyendo 126 portacontenedores (semi portacontenedores incluidos)

NYK amplió su red que enlaza a Japón, Tailandia y Vietnam. La empresa renombrará el servicio anterior Phoenix 1, y añadirá un servicio nuevo Phoenix 2 para proporcionar una red de transporte más estable.

LO NUEVO:

OOCL 888-388-OOCL | www.oocl.com

Empresa matriz: Orient Overseas (International) Ltd. División de Logística: OOCL Logistics Inc. OOCL proporciona servicios de logística y transporte en contenedores totalmente integrados, con una red que abarca Asia, Europa, América del Norte y Australasia.

TAMAÑO DE FLOTA: 947 buques, incluidos 118 buques portacontenedores

Herramientas web: Visibilidad avanzada y manejo de excepciones

MOL empezó a probar un sistema de control de motores basado en condiciones llamado CMAXS e-GICSX (Soporte al Cliente Global de Internet electrónico de próxima generación) a bordo del Mayaro, un buque para transporte de metanol recientemente entregado. El sistema se basa en la detección

TAMAÑO DE FLOTA:

LO NUEVO:

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100 buques

Ocupa el lugar del principal transportista en la Encuesta de Desempeño Marítimo 2014 realizada por la Coalición de Transporte Agrícola.

PREMIOS:

En 2015, OOCL recibió un buque portacontenedores de 8,888 TEU, el OOCL Genoa, la última incorporación a su flota.

LO NUEVO:

Rickmers-Linie 281-453-7500 | www.rickmers-linie.com

Empresa matriz: Rickmers Group, Hamburgo Rickmers-Linie es un proveedor líder de servicios transatlánticos en todo el mundo para el transporte de cargas por proyecto no contenerizadas y cargas pesadas. El servicio Round-the-World Pearl String con salidas quincenales conecta Europa con Asia, Asia con Estados Unidos y Estados Unidos con Europa y Asia, y se complementa con los servicios transatlánticos regulares de Europa a Medio Oriente y la India, y el servicio Westbound Round-the-World que conecta Asia, América del Sur y América del Norte.

Programación interactiva de horarios, programación por buque, boletín de cargos adicionales, consulta de tarifas.

HERRAMIENTAS WEB:

TAMAÑO DE FLOTA:

11 buques (flota básica en 2015)

otras regiones del mundo. El acceso a una vasta red proporciona servicios de transporte personalizados para carga seca, refrigerada y proyectos de carga especiales.

HERRAMIENTAS WEB: Horarios de navegación; reservaciones electrónicas; instrucciones de envío electrónicas; visualización/modificación/impresión de conocimientos de embarque; seguimiento y localización; alertas y notificaciones; tarifas, facturas, disputas, declaraciones y pagos electrónicos; avisos de llegada.

PREMIOS: Premio a la Mejor Naviera, categoría de Atención al Cliente, Premios a la Excelencia PIFFA 2015

TOTE Maritime 904-855-1260 | www.totemaritime.com

Empresa matriz: Saltchuk Operando en el comercio de acuerdo con la Ley Jones desde 1975, las empresas de TOTE envían carga desde cualquier lugar de Norteamérica hacia Puerto Rico y

Rickmers-Linie y Swire Envios lanzaron una asociación de transporte que conecta la carga fraccionada y los proyectos de carga de Swire Shipping en la India y el Medio Oriente, a través del servicio de Medio Oriente y la India de Rickmers-Linie, con su red en Australia, Nueva Zelanda y el Pacífico Sur.

LO NUEVO:

Safmarine 866-866-4723 | www.safmarine.com

Empresa matriz: The Maersk Group Safmarine se especializa en carga en movimiento entre América del Norte y África del Este, del Sur y Occidental, el Medio Oriente, el Subcontinente Indio y el Mediterráneo, con servicios adicionales disponibles entre

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DIRECTORIO DE LÍNEAS NAVIERAS Alaska. Las empresas de TOTE Maritime ofrecen servicios a zonas remotas de Estados Unidos. El servicio dos veces por semana a sus rutas comerciales dedicadas asegura el transporte de carga consistente y rentable para los transportistas estadounidenses en los estados no contiguos. TOTE planea convertir su flota marítima para que opere con gas natural licuado (GNL). TOTE Maritime de Alaska, que ya opera los nuevos buques de la flota nacional estadounidense, planea convertir sus motores para que funcionen con gas natural.

TAMAÑO DE FLOTA: 62

TAMAÑO DE FLOTA: Tres

Empresa matriz: Yang Ming Marine Transport Corporation

buques

buques

UASC puso en marcha dos nuevos servicios de África Occidental para satisfacer la creciente demanda en el mercado de África Occidental. Además, UASC encargó 17 buques nuevos: seis buques portacontenedores de 18,800 TEU y 11 de 15,000 TEU.

LO NUEVO:

Yang Ming (América) Corp.

201-420-5800 | www.yangming.com

PREMIOS: Award

for Ocean-Going Ship Operator of the Year de Lloyd’s List (Norteamérica) 2015

Empresa filial: Kuang Ming Shipping Corp. / Yes Logistics Corp. / Kao Ming Container Terminal Corp.

En 2015, TOTE lanzó la Isla Bella, el primer portacontenedores que funciona con GNL del mundo.

En asociación con General Dynamics NASSCO, TOTE también señaló la finalización de la construcción del primero de dos portacontenedores Marlin Class. El cambio a GNL reduce las emisiones de CO2 en un 72 por ciento en el comercio de Puerto Rico.

División de Logística: Yes Logistics Corp. / Jing Ming Transport Co., Ltd.

LO NUEVO:

Trailer Bridge 904-751-7100 | www.trailerbridge.com

División de Logística: Trailer Bridge Logistics Trailer Bridge, un transportista que navega bajo la bandera de Estados Unidos (Ley Jones), ofrece múltiples salidas semanales entre Jacksonville, Florida, y San Juan, Puerto Rico. Trailer Bridge también proporciona salidas semanales entre Jacksonville, Florida, y Puerto Plata, República Dominicana. En los últimos años, la compañía comenzó a incorporar su equipo, sistemas de información y servicio al mercado interno y a dar servicio a las empresas Fortune 500 a través de Trailer Bridge Logistics. Con sus activos propiedad de la empresa, operadores propietarios y socios transportistas, Trailer Bridge ofrece servicios de carga completa en camión, intermodales, urgentes y de almacenamiento.

HERRAMIENTAS WEB: Seguimiento

de envíos, informes personalizables, reservaciones, solicitudes de tarifas, programación de horarios de navegación.

TAMAÑO DE FLOTA:

Siete buques

LO NUEVO: Celebrará

sus 25 años de servicio a Puerto Rico en 2016 por seguir ampliando su oferta de servicios marítimos, capacidades de almacenamiento y servicios de transporte nacionales.

United Arab Shipping Company (UASC) 908-272-0050 | www.uasc.net

UASC es un transportista de carga seca dedicado a dar servicio al Golfo Pérsico. La empresa ofrece una amplia gama de servicios al Golfo Pérsico / Mar Rojo y el subcontinente indio.

Seguimiento de envíos, conocimientos de embarque, horarios de navegación.

HERRAMIENTAS WEB:

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Inbound Logistics Latam

Yang Ming Marine Transport Corporation (Yang Ming) se fundó en 1972. Desde ese momento, los miembros del personal han observado su valor fundamental de "trabajo en equipo, innovación, honestidad y pragmatismo" en la mejora de su experiencia en el transporte y la calidad del servicio. Yang Ming se dedica a ofrecer servicios de transporte marítimo globales y sofisticados.

HERRAMIENTAS WEB: Programación de horarios; búsqueda de punto a punto; suscripciones; reservaciones; procesamiento de conocimientos de embarque; saldos; seguimiento de buques; búsqueda por barco, puerto y servicio; seguimiento y localización; aranceles; estadía y detención, y EDI. TAMAÑO DE FLOTA:

101 buques

PREMIOS: Múltiples Premios al Transportista del Año otorgados por los principales minoristas de importación y fabricantes exportación en Estados Unidos.

LO NUEVO: Yang Ming lanzó los servicios New SA1/ SA3 y SA2 en 2015 para proporcionar cobertura de mercado en Asia hacia y desde la Costa Este y la Costa Oeste de América del Sur.

Zim Integrated Shipping Services 757-228-1300 | www.zim.com

Establecida en 1945, los servicios globales de transporte marítimo de ZIM cubren las principales rutas comerciales internacionales y se complementan con líneas navieras regionales, conectadas por 10 centros importantes.

ZIM opera contenedores de aproximadamente 547,000 TEU de varios tipos. Los TEU transportados en 2014 ascendieron a más de 2.3 millones.

Presentaciones de cotizaciones, localización de carga, portales de proveedores y estado de la localización en Estados Unidos.

HERRAMIENTAS WEB:

TAMAÑO DE FLOTA:

89 buques

ZIM ha mejorado su servicio de Medio Oriente - Norte de Europa. La nueva rotación introduce tiempos de tránsito rápidos de los puertos del norte de Europa a Ashdod, así como tiempos de tránsito más cortos de Ashdod al norte de Europa.

LO NUEVO:

R FORUM

AAPA: XXIV Congreso de Autoridades Portuarias de América Latina

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Ningún negocio puede considerarse rentable si no contempla el cuidado del medio ambiente, por lo que las autoridades portuarias deberán velar por la seguridad de la comunidad e invertir en proyectos sustentables en los terrenos ambiental, social y económico.

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rganizado por la AAPA (American Association of Port Authorities), y la Empresa Portuaria de Arica, para discutir sobre el desarrollo y sustentabilidad de la industria a nivel continental, el XXIV Congreso de Autoridades Portuarias de América Latina dio curso el pasado mes de diciembre en Chile, contando con la presencia de 400 empresas relacionadas con el sector, provenientes de todo el continente americano. Representantes de puertos de Canadá, Estados Unidos y América Latina se dieron cita para intercambiar ideas sobre políticas portuarias y la visión de los puertos ante los desafíos del comercio internacional.

Bajo el lema “Sustentabilidad y Desarrollo Portuario en América Latina”, el congreso contó con destacados expositores originarios de 25 países líderes en materia portuaria, quienes expusieron sobre los desafíos y nuevos proyectos para garantizar mejor competitividad y eficiencia. Asimismo, 74 empresas del sector participaron en la zona de exposición presentando novedades y avances de la industria portuaria.

“Tenemos mucho que mostrar y mucho que aprender. Chile es un país eminentemente portuario, y Arica es probablemente el único puerto del mundo que está al servicio del comercio exterior de otro país, y eso es un tremendo desafío”, comentó Francisco Javier González, Presidente de la Empresa Portuaria de Arica.

“Para la región de Arica y Parinacota, ser sede del Congreso es motivo de orgullo. Queremos transformarnos en un gran puerto para recibir comercio asiático y europeo”, agregó Gladys Acuña, intendenta de Arica.

Arica fue particularmente destacado durante el congreso, por sus prácticas sustentables, así como su servicio de excelencia bajo las más estrictas normas de seguridad realizadas a lo largo de sus 11 años de concesión, gracias al profesionalismo y trabajo en equipo de sus colaboradores, según señaló Diego Bulnes, Gerente General de TPA. Asimismo, la TPA pudo mostrar las oportunidades de empleo, su programa de capacitación y su sistema de innovación para cultivar una cultura de excelencia, según señaló su Gerente Comercial, Hermann Gratzl. La estratégica ubicación del puerto resultó excelente para la realización del congreso, ya que sumó la experiencia en el manejo de carga del sur de Perú, Bolivia y el norte de Chile.

Durante el congreso, y con el objetivo de potenciar sinergias conjuntas tanto en la ejecución de programas y proyectos como para intercambiar conocimientos, experiencia y prácticas, la Empresa Portuaria de Arica firmó un convenio con la OEA, Organización de Estados Americanos, a través de la CIP, Comisión Interamericana de Puertos. El convenio incluye la facilitación de becas y cursos sobre sustentabilidad, planificación y gestión portuaria, según señaló Jorge Durán, Jefe de la Comisión Interamericana de Puertos de la OEA. Pasando la estafeta al puerto de Progreso, Yucatán, para realizar en México el XXV Congreso de Autoridades Portuarias de América Latina –del 29 de noviembre al 02 de diciembre de 2016-, el llevado a cabo en Chile finalizó con la entrega de los certificados del PPM (Professional Port Manager) Latino y la lectura y firma de la “Declaración de Arica”, en la cual Francisco Javier González puntualizó que ningún negocio puede considerarse rentable si no contempla el cuidado del medio ambiente, por lo que las autoridades portuarias deberán velar por la seguridad de la comunidad e invertir en proyectos sustentables en los terrenos ambiental, social y económico, desde su formulación inicial, haciendo uso de herramientas como las certificaciones Eco Ports, Green Ports y acuerdos de producción limpia, entre otras.

Entre lo que señala la declaración, a la letra destaca: “Los puertos deben trabajar en analizar con detalle qué es lo que viene en materia de demanda de carga, prepararse para el futuro y planificar para el largo plazo. Cada vez más se deberá trabajar tanto en lo que sucede dentro del puerto como en su hinterland y accesos. El puerto de hoy no se puede entender sin la logística conexa; los buques más grandes llevan a pensar más allá del puerto para asegurar toda la cadena de logística optimizada… La ciudad puerto es cada vez más trascendente y el trabajo entre gobiernos locales y autoridades portuarias debe ser inteligente, fluido y no reactivo, resuelto a través del diálogo, para reducir las tensiones naturales, observando nuevos y originales proyectos de acercamiento a la comunidad”.

Los asistentes al Congreso disfrutaron también del folklore cultural de Arica, la visita al Puerto, un cóctel y un recorrido por los principales lugares turísticos de la ciudad, entre ellos, el museo San Miguel de Azapa. n

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R FORUM

AAPA: XXIV Congreso de Autoridades Portuarias de América Latina

DELEGACIÓN LATINOAMERICANA DE AAPA La presión de buques más grandes y alianzas entre navieras y el proceso de decantación de unidades de mayor porte a rutas menores, lleva a los puertos a la necesidad de fenomenales inversiones en infraestructura, playas, conexión con el hinterland e innovación tecnológica para optimizar espacios y costos. La presión es enorme para ejercer más movimientos por hora y escala para las navieras.

Bajo esta conciencia, la AAPA se compromete para: • Alentar la integración regional y continental, destacando la importancia de los puertos como factor de desarrollo social.

La ciudad puerto es cada vez más trascendente y el trabajo entre gobiernos locales y autoridades portuarias debe ser inteligente, fluido y proactivo, resuelto al diálogo, para reducir las tensiones naturales, observando nuevos y originales proyectos de acercamiento a la comunidad.

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• Estimular la complementación entre los puertos, el asesoramiento que pueden dar aquellos más desarrollados y la capacitación que, a través de los programas educativos que dicta AAPA, ayudan a un profesionalismo en la industria.

• Promover y colaborar en el establecimiento de políticas públicas que fortalecen y expanden las oportunidades para sus miembros.

• Estimular el desarrollo profesional en todas las facetas de la administración y operación portuaria, extendiendo, por ejemplo, la certificación como Gerente Portuario Profesional (PPM).

• Crear las condiciones para que sus miembros compartan experiencias y conocimientos sobre las últimas tendencias con programas educativos, trabajando en conjunto con colegas de la industria a través de las teleconferencias y seminarios que brinda AAPA. • Apuntar a concientizar a la sociedad en general, más allá de la industria portuaria, sobre la importancia del comercio exterior y la logística vinculada a los puertos.

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RYDER otorga el ‘Premio a la Excelencia en el Servicio’ a transportistas mexicanos

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yder System Inc., empresa líder en la gestión de flotas comerciales y soluciones para la cadena de suministro, realizó su sexto evento anual de Celebración y Reconocimiento a Transportistas Mexicanos el pasado 21 de enero, en el cual otorgó los ‘Premios a la Excelencia en el Servicio 2015’ a los transportistas que más se destacaron por su desempeño. Veinte compañías mexicanas dedicadas a la transportación de cargas fueron honradas en el Hotel Westin Santa Fe, por sus resultados en una variedad de áreas de desempeño, tales como: seguridad, puntualidad, servicio al cliente y mejora continua, entre otras.

“Como proveedor de servicios de logística, Ryder se compromete con los clientes a transportar sus envíos a sus destinos en las condiciones adecuadas y en el momento preciso. Las empresas transportistas con las que trabajamos se encargan de algunos de los aspectos más complejos en el cumplimiento de nuestro compromiso. Nuestros socios transportistas deben responder a estos retos mientras siguen ofreciendo a los clientes el servicio esperado”, destacó Eugenio

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A continuación se detallan las empresas galardonadas: AAA+ Servicio de Transporte Internacional y Local, S.A. de C.V. Transportes Monroy Schiavon, S.A. de C.V. AAA Transportes Logísticos Especializados, S.A. de C.V. Auto Express Oriente, S.A. de C.V. Transportes Marva, S.A. de C.V. Transportes Lar Mex, S.A. de C.V. Autotransportes del Real, S.A. de C.V. Transportes Mon - Ro, S.A. de C.V.

AA Fletes Loz-Mar, S.A. de C.V. Akna Transportes, S. de R.L. de C.V. Transportes Logísticos de Carga, S.A. de C.V. Transportes Innovativos, S.A. de C.V. H.G. Transportaciones, S.A. de C.V. Mudanzas Córdova, S.A. de C.V. A Tranmexco, S.A. de C.V. Corsa Transportes, S.A. de C.V. Autolíneas MH, S.A. de C.V. Express Valle de Saltillo, S.A. de C.V. Solución Inmediata en Transporte, S.A. de C.V. MX Integraserv, S.A. de C.V.

Sevilla-Sacasa, Director General de Ryder México y Vicepresidente Internacional de la división Supply Chain Solutions (Soluciones para la Cadena de Suministro) de Ryder System.

Ryder colabora con una gran cantidad de transportistas en México de todas dimensiones, por lo que en esta ocasión los premios se dividieron en distintas categorías con base en el tamaño y nivel de facturación de cada empresa, ya que los socios transportistas van desde pequeñas empresas familiares hasta las de mayor tamaño y, por ello, se buscó tener la certeza de que se evaluarán según sus similitudes en cuanto a tamaño y volúmenes manejados, en comparaciones justas y certeras para todos. En este reconocimiento 20 empresas fueron seleccionadas por Excelencia en el Servicio.

“Nuestro compromiso con la experiencia y nuestro conocimiento son algunos de los valores fundamentales más destacables en Ryder, tanto para nosotros, como para nuestros clientes y nuestras empresas transportistas”, puntualizó Frank Rodríguez, Director de Mantenimiento de Ryder México.

“En la div isión de mantenimiento, nuestros técnicos automotrices demuestran d iar iamente el valor fundamental de la experiencia y el conocimiento mediante el trabajo que realizan para nuestras empresas transportistas mexicanas y los clientes”.

Ryder ha colaborado con transportistas mexicanos desde que empezó a operar en el país en 1994, por lo cual, y en voz de Eugenio Sevilla, “en realidad, en muchas ocasiones con f ia mos en nuest ras empresas transportistas para ser la imagen de Ryder ante los clientes: la forma en que los atienden refleja la esencia de la empresa”.

Agustín Croche es nombrado Presidente de DHL Supply Chain en México

D

HL Supply Chain designó el pasado 12 de enero a Agustín Croche como su nuevo Presidente para México. Agustín, de nacionalidad mexicana, se unió al Grupo Deutsche Post DHL en el año 1997, comenzando su carrera profesional en México en el sector Automotriz. Desde entonces ha ocupado distintos cargos gerenciales en la compañía, liderando sectores y países en la región Latinoamericana. Entre ellos podemos mencionar el cargo de Country Manager para DHL Supply Chain Chile y Argentina, cargo que ocupó desde el año 2011 hasta su nombramiento como Vice Presidente de Operaciones en Brasil para los sectores de Automotriz, Tecnología, Ingeniería, Manufactura, Service Logistics, Química y Energética. En estos tres países, Agustín logró consolidar soluciones logísticas para el mercado, establecer una estrecha relación comercial con los clientes y desarrollar equipos de trabajo de alto rendimiento y compromiso. Su liderazgo y orientación se centran en los principios básicos de respeto y resultados con los equipos de personas con los cuales trabaja.

Como Presidente, y líder de un equipo de cerca de 8,500 colaboradores ubicados en alrededor de 900 mil metros cuadrados en México, su mayor desafío será el crecimiento sostenido y sustentable en un país que es de gran importancia para el grupo. “Esta designación en mi país natal es un gran honor. Apostamos a que con nuestra Estrategia 2020 Focus.Connect.

Grow (Foco.Conectar.Crecer), cumpliremos los objetivos que como empresa queremos lograr con nuestros clientes, colaboradores y accionistas”, añade Agustín, quien con más de 20 años de experiencia en al rubro de la logística, conoce profundamente las exigencias operacionales de los distintos sectores de la industria.

Agustín es ingeniero industrial por la UPAEP y posee una maestría en Alta Dirección por la Universidad Anáhuac en México. Maneja los idiomas inglés y portugués.

Fuente: Ascencio Comunicación Estratégica

Fuente: Jeffrey Group México

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“MEJORAR AMBIENTE DE NEGOCIOS”: RETO DE FEDERICO SERRANO BAÑUELOS

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l Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Federico Serrano, reconoció como una gran aportación la entrada en operación en la Aduana Mesa de Otay en Tijuana, Baja California, del programa de Despacho Conjunto de Carga, pre-inspección de carga de productos agrícolas, al considerar que es una acción de trascendente apoyo al comercio binacional.

Luego de acompañar al Secretario de Hacienda, Luis Videgaray y autoridades aduanales y fiscales de México y Estados Unidos, comentó en entrevista que este programa facilita el intercambio de mercancía y evita la doble revisión, que venía de alguna manera a entorpecer la entrega a tiempo de los productos y encarecer costos.

“Se trata de acciones muy atinadas, y que vienen a demostrar, como ya lo dijo el Secretario de Hacienda, que el comercio exterior es una prioridad del Gobierno Federal”, señaló Serrano Bañuelos al recordar la importancia de esta aduana, en donde de acuerdo a los datos de Hacienda, las exportaciones superaron en 2015 los 482 millones de dólares.

Los cargamentos que serán revisados en este filtro, serán productos de bajo riesgo, que forman parte del Programa de Liberación Nacional de Agricultura (NARP) del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA).

Este es el segundo programa piloto de pre-inspección. El primero se instaló en el Aeropuerto Internacional de Laredo, Tamaulipas en octubre de 2015. Se espera instalar un tercer programa similar en San Jerónimo, Chihuahua, que estará enfocado a la pre-inspección de electrónicos acabados con destino a Estados Unidos, y se habrá de inaugurar para junio de este año.

l tomar posesión como Presidente del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index), Federico Serrano Bañuelos, para el periodo 2016-2017, dijo que uno de sus retos es lograr en México un mejor ambiente de negocios, que se traducirá en competitividad, productividad y mejora de la economía en general.

Serrano, quien sustituye en el cargo a Emilio Cadena Rubio, reconoció el gran liderazgo de éste último en los dos años que estuvo al frente de index Nacional. Dijo que dará continuidad a lo realizado, aparte de establecer nuevos retos que se irán dando a lo largo de su gestión.

Durante su discurso convocó de manera muy respetuosa al Presidente Enrique Peña Nieto y a los Secretarios de Economía y Hacienda, a seguir en la labor conjunta de redefinir los pilares fundamentales para dignificar al sector, contando con mayores oportunidades legales y fiscales, que traerán consigo más inversión, mejor ambiente de negocios y una mejor economía para apoyar a la sociedad en general. Agregó que para contrarrestar a la situación no tan óptima que se vive en el contexto internacional, el sector que representa debe siempre estar coordinado con las autoridades federales para lograr políticas públicas flexibles, anticiparse a las contingencias y mantener la competitividad.

Serrano Bañuelos precisó que están en condiciones de adherirse al nuevo tema que ha surgido, la Manufactura 4.0, y seguir con el liderazgo económico que representa en México la industria maquiladora y manufacturera de exportación. Recordó la importancia del sector que en México genera más de dos millones 300 mil empleos y representa en 59.19 las exportaciones totales del país.

Por su parte el presidente saliente Emilio Cadena Rubio, agradeció el apoyo de su sector en los dos años que estuvo al frente de index Nacional, así como el del gobierno federal, y dijo que existe el México de clase mundial que puede contagiar de éxito a todo el país.

Al evento protocolario asistieron el Subsecretario de Industria y Comercio de la Secretaría de Economía (SE), Rogelio Garza Garza, en representación del Presidente Peña Nieto, el Comisionado Nacional de Seguridad (CNS) y representantes de las cúpulas empresariales del país, como CANIETI, COPARMEX, AMIA, AMPIP, AMPIP, INA, y CAAAREM. Como parte de las primeras actividades del Lic. Serrano, se tuvo un diálogo a puerta cerrada con el Secretario de Marina, Vidal Francisco Soberón, a quien la industria reconoció por sus esfuerzos.

Fuente: index

Fuente: index

Programa de Despacho Conjunto de Carga

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly

Los refugiados retrasan la cadena de abastecimiento europea En muchos casos, aun en las mejores circunstancias, los cr uces fronterizos pueden plagarse de papeles, pasaportes y retrasos. Pero Europa ha simplificado el proceso con cruces de frontera libres y abiertos entre la mayor parte de sus Estados miembro, los cuales eliminan muchas de estas molestias. Esto era así hasta hace poco.

Más de nueve millones de refugiados se han desplazado de sus hogares en Siria desde que la guerra civil comenzó en marzo de 2011, más de tres millones huyeron de Siria por completo, según el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados. Más de 150,000 de estos refugiados han buscado asilo en la Unión Europea (UE), y se espera que les sigan decenas de miles más en los próximos meses. Incluso están entrando refugiados en la UE que huyen de ISIS en Irak, sumándose a la corriente más pequeña pero constante de personas

que abandonan las zonas asoladas por la guerra como Afganistán y Sudán.

Con miles de extranjeros desplazados, hacinados desesperadamente en las fronteras europeas en un intento por llegar a los países en los que se provee ayuda, espacio vital y empleos, muchos gobiernos están restableciendo los controles de identidad y otras políticas formuladas para restringir los cruces fronterizos gratuitos. Anteriormente, lo que se conoce como la zona Shengen permitía la libre circulación entre los 26 estados continentales de la UE, pero muchos países han comenzado a vigilar sus fronteras de nuevo, y los involucrados en la cadena de abastecimiento europea están resintiendo esos retrasos.

“Estamos experimentando demoras en todos nuestros camiones.

Lo mismo ocurre con todos en la industria”, comentó Cora Buegenburg, gerente de operaciones de la empresa

de transporte alemana Allgeier Translog, a Business Insider.

Esto ocurre en un momento en que el aumento del comercio ha restringido la capacidad de las empresas europeas de transporte por carretera.

La UE también sufre de una escasez de conductores, incluso mayor que en Estados Unidos. Con la capacidad llegando casi al tope, las empresas de transporte se ven obligadas a aumentar las tarifas para compensar.

Los largos atascos son ahora la norma en muchas zonas donde se han instalado controles fronterizos para controlar el flujo de personas que se desplazan entre los países. Las cosas finalmente están comenzando a estabilizarse en Calais, Francia, donde durante la mayor parte del verano de 2015 los refugiados trataron de saltar a los trenes y camiones que se dirigían al Reino Unido, a menudo provocando una muerte accidental.

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

Hungría ha cerrado sus fronteras a Serbia y Croacia, incluso ha construido una cerca alambrada de 41 millas a lo largo de la frontera con Croacia. Austria, Alemania y Eslovaquia han impuesto controles fronterizos que implican demoras para los transportistas, y Polonia y los Países Bajos están considerando hacer lo mismo. Sin un fin próximo para la guerra civil de Siria o el conflicto de ISIS en Siria e Irak, no espere que el efecto en el comercio termine pronto.

“En una industria con márgenes muy pequeños, estos costos adicionales no son sostenibles en el largo plazo”, aseguró Sebastiaan Scholte, CEO de Jan de Rijk Logistics, en una declaración pública. Jan de Rijk y muchas otras compañías se ven obligadas a pasar las tarifas por el tiempo de espera adicional a sus clientes transportistas.

La industria del transporte aéreo está tratando de satisfacer la demanda y ayudar a los transportistas a evitar interrupciones costosas en la cadena de abastecimiento.

Los proveedores de logística urgente están ampliando su capacidad disponible mediante nuevas relaciones de fletamento y equipo adicional, para que los transportistas que no pueden pagar por la espera de su carga en las líneas fronterizas aún puedan hacer que su carga llegue a su destino a tiempo.

“Europa y el resto del mundo deben resolver esta situación. En primer lugar, desde un punto de vista humanitario, es nuestra obligación moral ayudar a resolver esta situación juntos”, observó Scholte. “En segundo lugar, estos problemas también están sumando costos al transporte de mercancías.”

Ese costo adicional significa que los fabricantes y distribuidores europeos se vuelven menos competitivos con sus contrapartes estadounidenses y asiáticas. El mundo acaba de salir de una recesión y muchas empresas no pueden darse el lujo de cambiar a un modo de transporte aéreo o pagar más para mover sus envíos por un periodo más largo.

Si bien las necesidades humanitarias de los refugiados deben ser lo primero, los transportistas y proveedores esperan que los legisladores europeos también tengan en cuenta las consecuencias secundarias de los cierres fronterizos y los retrasos. Los legisladores deben estar preparados para agilizar las operaciones fronterizas entre los países de modo que Europa pueda mantener su competitividad comercial global.

– Jason McDowell

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Los transitarios grandes están cambiando a soluciones en la nube, eliminando así la necesidad de grandes funciones de apoyo interno.

Con miras al futuro Los transitarios de carga pequeños y medianos necesitan aprovechar el potencial de las nuevas tecnologías innovadoras si quieren seguir siendo competitivos con los gigantes de la logística, de acuerdo con El futuro de la logística - ¿Qué le depara el futuro a los transitarios?, un nuevo libro blanco publicado por Transport Intelligence en asociación con el proveedor de tecnología Kewill. Como ilustran las adquisiciones recientes, los transitarios grandes están creciendo aún más, no sólo para aprovechar su poder de compra y alcance geográfico, sino también para desarrollar su gama de servicios, en particular aquellos que añaden valor y aumentan las ganancias.

Los transitarios independientes pequeños y medianos necesitan evolucionar para poder competir con eficacia. No sólo van a tener que ser más inteligentes y más eficientes, en un entorno donde la introducción de datos manual sigue estando muy extendida, sino que tendrán que mejorar su oferta de consumo masivo. Para algunos, esto significa desarrollar sus niveles de experiencia en los sectores de nicho con el fin de diferenciar sus servicios. Otros evolucionarán de ser solo agentes a convertirse en proveedores de logística plenamente desarrollados, brindando a los transportistas cada vez más servicios de logística integrada. Los sistemas de tecnología que ofrecen serán fundamentales para su propuesta al cliente. ¿Qué significa esto en términos de requisitos de tecnología?

En el nivel de transitarios pequeños a medianos, las soluciones tecnológicas tendrán que ser rápidas y fáciles de implementar, proporcionando niveles mucho más altos de visibilidad de extremo a extremo. En el otro lado del espectro, los gigantes de la logística también tendrán que adoptar soluciones en la nube que eliminen la necesidad de grandes funciones de apoyo interno. Estas soluciones requerirán la capacidad de agregar servicios logísticos más generales cuando sea necesario.

Entonces, ¿quién va a ganar en esta batalla entre los transitarios independientes y los gigantes de la logística? Está claro que el tamaño puede ayudar, pero también puede obstaculizar la agilidad y la aplicación de soluciones tecnológicas innovadoras. Para que los transitarios “independientes” prosperen, no obstante, tendrán que ser muy inteligentes para tener éxito, crecer y mantener cautivos a los clientes. Esto significa que deben aprovechar las oportunidades que la democratización de la tecnología ha traído consigo, además de utilizar la experiencia, los conocimientos y las capacidades de toma de decisiones de sus mayores activos: sus empleados.

El Reino Unido lo acerca a casa Si bien las opciones de entrega alternativas, como hacer clic y recoger, están teniendo un impacto en los métodos tradicionales de entrega a domicilio en el Reino Unido, aún tienen que ponerse al día.

Más del 80 por ciento de todas las entregas se destinan a un domicilio particular, de acuerdo con los cargadores que respondieron a la edición 2015 de la Encuesta de Distribución Nacional de Paquetes Urgentes B2C del Reino Unido, realizada por Triangle Management Services, en la cual los cargadores calificaron y compararon a 12 transportistas que ofrecen servicios de entrega a domicilio a nivel nacional en el Reino Unido.

El rival más cercano de la entrega en el hogar es la entrega en el trabajo, que representa el 14 por ciento de todas las entregas. Hacer clic y recoger en la tienda (uno por ciento) y las tiendas y bodegas de paquetería (menos del uno por ciento combinadas) están muy rezagados.

Los transportistas que ofrecen el mayor porcentaje de entrega de paquetes en el hogar son Yodel y Hermes (ambos en 90 por ciento) y Royal Mail (87 por ciento).

Los transportistas con un mayor porcentaje de entregas mediante soluciones alternativas son DPD (cuatro por c ie nto) y A P C Overnight (tres por ciento).

E l hoga r es también el principal punto de entrega de devoluciones. Más de la mitad de los transpor tistas ent rev istados (51 por ciento, Yodel entrega millones de paquetes por a r r i b a d e l 10 semana en cada región del Reino Unido. por ciento con respecto a 2014) afirma que los consumidores prefieren devolver los artículos a un transportista de entrega designado que envía una camioneta directamente a su hogar, mientras que el 35 por ciento (ocho por ciento más con respecto de 2014) indica una preferencia por la recolección en la oficina de correo postal más cercana.

Aun cuando los métodos de entrega alternativos se utilizan más para las devoluciones que para las entregas, siguen siendo poco comunes. Sólo el cuatro por ciento de los cargadores (sin cambios con respecto de 2014) recibe devoluciones en las tiendas, y tres por ciento (un uno por ciento más) señala que maneja las devoluciones por medio de sucursales de paquetería.

Las tarifas de los fletes marítimos para la carga que se mueve por contrato en las principales rutas comerciales entre Oriente y Occidente han tenido una marcada reducción desde inicios de 2015.

Los transportistas de Oriente-Occidente ven una disminución marcada en las tarifas de contrato Una combinación de costos de combustible más bajos, exceso de capacidad de los buques y competencia intensa entre las líneas navieras ha llevado a una reducción drástica de las tarifas de flete marítimo para la carga que se mueve por contrato en las principales rutas de Oriente y Occidente, según Drewry´s Benchmarking Club, un grupo de usuarios cerrado de minoristas y fabricantes multinacionales que vigilan de cerca las tarifas de sus contratos de fletamento.

El índice de tarifas de contrato de Drewry´s Benchmarking Club, basado en datos de los contratos de fletamento del Transpacífico y Asia y Europa, proporcionados confidencialmente por los cargadores, se redujo en un siete por ciento entre mayo y agosto de 2015, la caída más pronunciada desde que se estableció el Benchmarking Club en marzo de 2014. Los costos del combustible búnker han disminuido notablemente desde el cuarto trimestre de 2014, con lo cual se han reducido las tarifas de contrato negociadas en el primer trimestre de 2015.

Antes de esto, en Asia y Europa se fortalecieron un poco las tarifas de contrato acordadas a finales de 2014, cuando las condiciones del mercado eran más sólidas. Sin embargo, a medida que el mercado de contado se ha debilitado y los cargos adicionales por el combustible búnker han bajado, los niveles de las tarifas de contrato han disminuido en consecuencia. La caída de las tarifas de contrato se debió en parte a las reducciones temporales en las tarifas de contrato que los transportistas otorgan a los cargadores para asegurar la carga. Como resultado, el índice de tarifas de contrato de Drewry´s Benchmarking Club bajó cinco por ciento en los 12 meses anteriores a agosto de 2015.

“Esperamos que las tarifas de contrato bajen aún más en lo que resta del año, debido a la caída en los costos del combustible y al exceso de capacidad continuo”, comenta Philip Damas, director de Drewry Supply Chain Advisors.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo apoyar la sustentabilidad a lo largo de su cadena de abastecimiento

L Hoy en día, la sustentabilidad es ineludible.

Para este 2016, propóngase fortalecer las prácticas sustentables de su cadena de suministro con estas ideas.

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as empresas pueden apoyar la sustentabilidad a lo largo de sus cadenas de abastecimiento con muchos enfoques diferentes. La reducción de papel debido a la automatización de los procesos de negocio manuales, la optimización de envíos y cargas gracias a una visibilidad de extremo a extremo, el ahorro de combustible y la reducción de emisiones al evitar interrupciones en la cadena de abastecimiento, y la compra de materiales a proveedores que tienen objetivos de sustentabilidad afines son sólo algunos ejemplos. Ed Rusch, Vicepresidente de Marketing Corporativo de Elemica, ofrece estas sugerencias para utilizar la tecnología y una red de negocios con el fin de equilibrar el crecimiento, los ingresos y los costos al mismo tiempo que se ecologiza la cadena de abastecimiento.

1

F o r t a l e z c a l a s r e l a c io ne s con sus socios comerciales.

Una plataforma de colaboración industrial sólida y un marco de comunicaciones diseñado para facilitar el intercambio de información precisa en tiempo real ayudan a crear eficiencias y a eliminar los desperdicios.

2

Moder n íce se p a ra la ef iciencia. Rediseñe su red de la cadena de abastecimiento para llevar más cerca de usted los artículos cuando tenga sentido económico, y abastézcase en todo el mundo cuan-

do la seguridad de abastecimiento equilibre los ahorros. Al acortar la cadena de abastecimiento se reduce el kilometraje con lo cual se genera un ahorro en el consumo de combustible y se minimiza el riesgo.

3

Sea proactivo. Aumente la visibilidad en las operaciones de la cadena de abastecimiento, incluyendo la gestión de eventos que permiten el rastreo y monitoreo de los flujos de materiales a medida que ocurren. Incorpore análisis para identificar los patrones a medida que

se desarrollan de modo que pueda tomar acciones proactivas impulsadas por datos.

4

Optimice los procesos de transporte. La colaboración de los transportistas y los procesos automatizados reducen el kilometraje y las emisiones de carbono.

Asegúrese de que los pedidos se envíen a tiempo, a la ubicación correcta y en las cantidades adecuadas de modo que las entregas de primera vez sean satisfactorias.

5

Use aplicaciones para horarios y reservaciones. Busque una aplicación que le permita programar las llegadas o salidas en los muelles y aseg úrese de que el centro de distribución cuenta con el personal y el equipo adecuados para

facilitar la carga y descarga con el fin de reducir los tiempos de espera y la inactividad.

6

Prepárese para las interrupciones. Evite interrupciones en la cadena de abastecimiento que requieran envíos urgentes para poder cumplir con las entregas de servicio al cliente, ya que esto puede tener un efecto en los gastos de transporte y afectar al medio ambiente.

7

Desarrolle f lexibilidad.

Adáptese de i n med iato a los cambios del negocio con el mínimo impacto sobre el medio ambiente al incorporar flexibilidad en los procesos de la cadena de abastecimiento.

8

Reduzca el exceso de inventario. El stock extra contribuye negativamente al medio ambiente debido al consumo innecesario de energía y recursos durante la fabricación, el transporte y el almacenamiento.

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Optimice los flujos de material. Colabore con los proveedores para un flujo de entrada de materiales y servicios con una precisión del 100 por ciento, con lo cual disminuye el desperdicio de recursos innecesario.

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Automatice los procesos manuales. La automatización de las adquisiciones, las compras, el inventario, la logística y la gestión de pedidos limita el uso de papel para salvar árboles y otros recursos. n

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NEXTISSUE EXTENDIENDO LA CONECTIVIDAD INTERMODAL

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ESPECIAL

SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING: LOGÍSTICA INTERMODAL Y MARÍTIMA