Ill124

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 124, VOL. 10 - ABRIL 2016

AUTOMOTRIZ ¿TIEMPO DE AJUSTES? Cadenas de abastecimiento las 24 horas (Parte II) Tecnología para logística e-Commerce

www.il-latam.com

CONTENIDO 04.16

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EXPERTCOMMENT

Cinco claves para gestionar el talento en la industria, en época de crisis

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SOUTHAMERICALOGISTICS Plataformas portuarias de sudamérica (Parte I)

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RESEARCH

Importancia de la tercerización de servicios logísticos

PROJECTIONS KCSM, factor clave para el crecimiento automotriz en México

Cadenas

de abastecimiento las 24 horas, (segunda parte) Gigantes en potencia

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Mercado automotriz post venta: ¿tiempo de ajuste?

50 58 64 68 70

Pulso de la industria automotriz en México

FORUM AMPIP avanza hacia la competitividad BUSINESSCONTEXT

GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Cómo simplificar las normas de envío del CFR

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Inbound Logistics Latam

NEXTISSUE

EDITORIAL

D

ada la relevancia que el sector automotriz ha venido adquiriendo en México, sobretodo ante la caída del sector petrolero, hemos decidido este año integrarlo como temática central en nuestro calendario editorial; por ello, nos ha parecido pertinente contextualizar el escenario con la información que la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz comparte con el mercado, para conocer el pulso que el sector ha tenido en el primer trimestre del año. Y aunque hemos venido tocando el tema automotriz en todas nuestras ediciones desde enero del presente año, en esta ocasión complementamos con una arista pendiente, la logística post-venta. El comercio electrónico no sólo está impactando al sector detallista, su radiación está alcanzando todos los sectores económicos, y el de las refacciones automotrices no es la excepción. Con un interesante análisis del comportamiento del consumidor, Chris Lewis nos conduce al “tiempo de ajuste” que a todo motor llega, y nos explica por qué es que el sector y sus proveedores han tenido que meter su quinta velocidad para maximizar el avance y alcanzar a sus mercados a toda prisa.

Asimismo, abrimos una ventana para conocer cómo es que la tecnología del comercio electrónico y de la logística están ayudando a las pequeñas y medianas empresas a competir con los grandes. En nuestro artículo “Gigantes en potencia”, Merrill Douglas nos comparte ejemplares casos de PyMes norteamericanas que no dejándose intimidar por los titanes, arremeten con coraje estrategias exitosas; sin duda, un texto inspirador para sus similares en México y América Latina.

Y seguro de que disfrutarán también el resto del contenido, rico en información pertinente y necesaria para los logísticos expertos, no quiero perder oportunidad de exhortarlos a inscribirse a nuestro segundo SCLM, el próximo 27 de mayo, donde la e-volución hacia la nueva era será tratada a profundidad por líderes de negocios verticales globales. Recuerde, ya no hay marcha atrás, necesitamos romper paradigmas existentes para abrirnos paso al cambio y sobrevivir al mundo nuevo. No se pierda la oportunidad de participar, el cambio lo hacemos todos.

Núm. 124, Vol.10 Abril de 2016 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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Priscilla Guerrero Lorena Peralta

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Publisher

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Editor

Felecia J. Stratton

Art Director

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Publication Manager Guillermo Almazo Publisher

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 124 Año 10. Revista del mes de Abril de 2016. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.

Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.

Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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EXPERT COMMENT Por Alberto Mondelli *

Cinco claves para gestionar el talento en la industria, en época de crisis

El recorte de personal en tiempos difíciles es una práctica que resuelve un problema a corto plazo, pero muchas veces hipoteca la viabilidad futura, la sostenibilidad y la eficiencia de la organización a largo plazo.

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Inbound Logistics Latam

Por épocas de “vacas flacas” pasan todas las empresas; el caso de la industria petrolera en el país, es un ejemplo de estos malos momentos, y ante ellos, la tendencia natural es el recorte del personal. Este artículo escrito por Alberto Mondelli, bien puede aplicar para cualquier otra industria que pase por momentos de este tipo.

E

n época de bajos precios del petróleo, la decisión más común de las empresas en la industria es recortar personal. Con esto, logran resolver un problema de corto plazo, muchas veces hipotecando la viabilidad futura, la sostenibilidad y la eficiencia de la organización a largo plazo. Éste ha sido el pensamiento que ha privado en otros momentos en los que, como ahora, vimos una caída abrupta de las actividades de exploración y producción. Sin embargo, la práctica de reducir nómina o congelar contrataciones por la caída del barril ha provocado consec uencias que

afectan a la industria. Los problemas de talento en el futuro y la pérdida de la inversión hecha en capital humano son apenas dos de ellas.

El entorno es desafiante en la actualidad, tenemos un escenario de volatilidad en los precios, reducción de las operaciones y recortes de personal, sumado a nuevas tecnologías que están cambiando algunos perfiles profesionales. Por experiencias pasadas sabemos que la decisión de despedir personal altamente especializado no necesariamente es la mejor alternativa ante este reto. Hay, al menos, cinco estrategias que los

líderes empresariales deben tener en cuenta para implementar una gestión de talento proactiva y no dejar a la compañía en una situación de vulnerabilidad en el mediano y largo plazo.

1. Def ina un modelo de planificación de la fuerza de trabajo. La propuesta es pensar a largo plazo y aplicar un enfoque estructurado y metodológico que permita identificar las habilidades que la organización tiene hoy y las que va a necesitar en el futuro, en función de diversos escenarios, como la recuperación de precios o los planes de inversión de la compañía. Las corporaciones deben asumir un enfoque estratégico de gestión de talento al reaccionar ante las caídas. Desarrolle un plan para asegurar que las necesidades futuras sean cubiertas.

2. Aproveche las herramientas de Big Data para Recursos Humanos (RRHH). Las herramientas existentes para el análisis de grandes cantidades de información sirven para identificar brechas en habilidades, sucesión y desempeño, predecir las necesidades futuras de la empresa y guiar las iniciativas de gestión del talento. Mientras más y mejores datos usemos, más probabilidades tendremos de tomar mejores decisiones a la hora de definir los perfiles de contratación y planear el personal que se requiere.

3. Gestione activamente la tercerización. Ponga mayor atención al talento de terceros, amplíe el diagnóstico del personal con el que cuenta, incluyendo a proveedores y empresas de tercerización, para tener un acceso rápido a perfiles específicos cuando los requiera. Además, esto permite opt i m i z a r la s cont r ib uc ione s estratégicas de los terceros a la compañía. Asuma un enfoque proactivo para garantizar la transferencia de conocimiento clave de los contratistas a los empleados fijos.

4. P r o t e j a e l c o n o c i m i e nt o .

Implemente prog ramas que le permitan garantizar que los trabajadores más experimentados transmitan su conocimiento de la corporación y de la industria a la siguiente generación, y asegúrese de difundir el conocimiento a las áreas con mayores necesidades.

También, es vital considerar la forma en la que aprende la siguiente generación, como por ejemplo, a través de programas entre pares, juegos de aprendizaje, videos y redes sociales.

5. Re p ie n s e l a p r o p u e s t a d e valor a sus empleados. Replantee la propuesta de valor para atraer, desarrollar y retener a los millennials y diversos segmentos disponibles en la fuerza laboral. El área de RRHH debe trabajar con el

negocio para redefinir el contrato de trabajo que la organización ofrece a sus empleados, para crear un vínculo entre el propósito de la compañía y el sistema de valores del individuo.

Lo que ha ocurrido en el pasado, y lo que vemos que sucede en este nuevo ciclo de crisis, es que las organizaciones que hacen reducciones, aplazan su problema de talento, ya que, eventualmente, cuando haya una recuperación de los precios o cuando la tecnología permita la producción a menor costo, necesitarán contratar personal nuevamente.

Los momentos de crisis deben servirnos para repensar las estrategias que nos permitan sacar ventajas permanentes. Al adoptar un enfoque de largo plazo, identificando las habilidades que se requieren actualmente y para el futuro, y ofreciendo a las personas propuestas de valor más específicas y atractivas, las empresas ganan una ventaja para atraer y retener al personal adecuado, y para estar preparadas para una recuperación más rápida y menos costosa cuando el ciclo del negocio así lo amerite. n

* Alberto Mondelli es Socio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio Organizacional para América Latina de KPMG en México, y se le puede contactar por medio de: asesoria@kpmg.com.mx

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SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Plataformas portuarias de sudamérica (Parte I)

Las relaciones entre los puertos, las sociedades y los gobiernos han cambiado notoriamente en los últimos 25 años.

Los puertos modernos deben formar parte de las cadenas logísticas, y no desarrollar sus actividades como un eslabón independiente.

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H

istóricamente, los puertos han sido centros de intercambio entre culturas, tanto del comercio como de las finanzas; por lo general, fueron el punto de ingreso de las mercancías que necesitaba cada país o ciudad -especialmente si se trataba para la ciudad que albergaba al puerto- y de la salida de los excedentes que se generaban.

Los puertos son los principales nodos de la red física del transporte marítimo. Éstos son competitivos y c umplen su f unción siempre y cuando sean capaces de ofrecer al comercio internacional y a las líneas navieras, servicios rápidos, flexibles y seguros.

Actualmente, en materia portuaria (y no sólo en este modo de transporte) además de rápidos, flexibles y seguros, se habla de, logística, integración, gobernanza, sostenibilidad y disminución de emisiones de gases nocivos a la atmósfera.

Aspectos todos de extrema importancia, para el comercio internacional y nacional, sin descuidar el local.

LA FUNCIÓN LOGÍSTICA Y NIVEL DE INTEGRACIÓN DE LOS PUERTOS La influencia de la función logística en los puertos sobre la competitividad del comercio exterior de un país es muy alta. En función de esto, los puertos modernos deben formar parte de las cadenas logísticas de producción, transporte y distribución, y no desarrollar sus actividades como un eslabón independiente.

La consideración de un puerto desde una perspectiva logística significa que no sólo se deben tener en c uenta las ac t iv idades que se desarrollan en el ámbito portuario, sino también la influencia que estas actividades tienen sobre el transporte anterior y posterior a dicho puerto.

Por lo tanto, el nivel de integración es fundamental y esto se logra ofrecien-

do una variada gama de servicios, lo que potencia la captación y fidelización del principal cliente del puerto: “la carga”.

La cadena logística no comienza en los puertos. En realidad, comienza en el lugar de producción y va hasta los centros de consumo en los países de destino. De allí el valor de una integración enraizada en cada uno de los servicios que transportan la carga y entre ellos.

Directores del CEPAL, comentan en sus boletines que: “Las relaciones entre los puertos, las sociedades y los gobiernos han cambiado notoriamente en los últimos 25 años, en general en la mayoría del mundo y en particular en América Latina y en el Caribe. La actividad portuaria, en el inicio, venía de ser regida por ciertas características que pueden ser resumidas de la siguiente manera: Desde el siglo XX, los puertos pasaron por distintos roles dentro del sistema comercial, de transporte y de logística, asociándose con diferentes modelos de gober nanza para su gestión y administración”. Y de acuerdo a su explicación, los modelos observados

son típicamente los siguientes: 1.- P uer tos completamente administrados por el sector público; también llamados “service”.

2.- Los intermedios, híbridos, en los cuales se agregan -a la situación anterior- servicios provistos por empresas privadas, especialmente de estiba; también llamados “tool”.

3.- Terminales operadas por privados, espec ia li zados o poliva lentes, concesionados manteniendo la propiedad pública, bajo el modelo conocido como “landlord”.

El CEPAL también amplía diciendo: En general, diversos gobiernos de todo el mundo han decidido salirse del manejo directo de las operaciones y del negocio portuario, iniciando una serie de reformas en tal sentido, de igual manera que ocurrió en muchos países de América Latina y el Caribe. Desde el punto de vista teórico, varios autores han coincidido en denominar a este proceso como “devolución”, descripción general del cambio de la preminencia de régimen entre los sectores públicos y privados que ha ocurrido a lo largo

de la historia. Una noción precisa de “gobernanza” se ha correspondido con cada uno de esos cambios, como por ejemplo los descriptos anteriormente entre puertos tipo service, tool y landlord: cada uno de ellos contiene instrumentos diferentes en cuanto a los mecanismos de devolución, reformas regulatorias, instrumentos de control y esquemas de gobernanza, que señalan formas asociativas diferentes. Aspectos estos que abordaremos en próximos números.

El concepto de Gobernanza se refiere al conjunto de los sistemas, estructuras y procesos que organizan grupos de individuos con un propósito común, en conjunto con la normativa y regulaciones que enmarcan la acción de la política pública que el gobierno impone en los correspondientes negocios públicos y privados.

Las estructuras y procesos implementados a través de leyes nacionales, tales como los requisitos para procesos de adjudicación abierta, control, seguimiento, objetivos, restricciones, etc., integran la gobernanza de un gobierno (instituciones, mecanismos y procesos).

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SOUTHAMERICALOGISTICS

PUERTOS MARÍTIMOS EN ARGENTINA Bahía Blanca – Buenos Aires – La Plata – Mar del Plata – Queuquén – Coronel Rosales – San Antonio Este – Puerto Madryn – Comodoro Rivadavia – San Julián – Rio Gallegos – Ushuaia.

PUERTOS MARÍTIMOS EN BRASIL Santos - Río de Janeiro - Macapa - Victoria - Belem - Sao Louis Fortaleza - Paranagua – Recife.

PUERTOS MARÍTIMOS EN VENEZUELA

AEI

Cepal

Variación

Puerto

País

Inversiones (millones US$)

1

3

+2

Balboa

Panamá

0.500

2

1

-1

Cristóbal/Colón

Panamá

0.500

3

4

+1

Manzanillo

México

5.700

4

7

+3

Buenos Aires

Argentina

0.750

5

2

-3

Santos

Brasil

3.150

6

6

0

Callao

Perú

0.270

7

8

+1

Guayaquil

Ecuador

0.070

8

9

+1

San Antonio

Chile

4.100

Maracaibo – La Ceiba – Cabello – La Guaira – Guanta – Sucre.

9

5

-4

Cartagena

Colombia

1.000

10

16

+6

Montevideo

Uruguay

0.050

11

14

+3

Veracruz

México

4.600

PUERTOS MARÍTIMOS EN URUGUAY

12

9

-3

Lázaro Cárdenas

México

0.450

Montevideo – Maldonado.

PUERTOS MARÍTIMOS EN CHILE Arica – Antofagasta – Iquique – Chañaral – Coquimbo – Valparaíso – San Antonio – San Vicente/Talcahuano – Lirquén – Penco – Coronel – Saavedra – Puerto Montt – Punta arenas.

PUERTOS MARÍTIMOS EN COLOMBIA Guajira – Santa Marta – Barranquilla – Cartagena – Turbo – Málaga – Buenaventura – Tumaco.

PUERTOS MARÍTIMOS EN ECUADOR Esmeralda – Manta – Guayaquil – Bolívar.

PUERTOS MARÍTIMOS EN PERÚ Chicama – Salaverry – Chimbote – Supe – Callao – San Martín – Ilo.

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Como primeros datos comparativos en este cuadro desarrollado por el CEPAL, se refleja la importancia de los puertos de Sudamérica; entre los primeros diez, siete son de este segmento continental.

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10

-3

Caucedo

R. Dominicana

0.045

14

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-3

Limón

Costa Rica

0.960

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+3

Paranaguá

Brasil

1.200

Puertos que más puestos subieron Puertos que más puestos bajaron

La sustentabilidad son otros motores claves en la cadena de transportes. El marítimo, junto con el transporte aéreo, son de los que más contaminan y vierten a la atmósfera un cercano 7% del total mundial de las emisiones de CO2 , NO x, entre otras. Estados y organizaciones civiles están adoptando acuerdos para luchar contra el cambio climático y reducir las emisiones nocivas. Algunas compañías navieras, tanto del transporte de cargas como de pasajeros, están dando pasos elementales para alcanzar estos objetivos. Con disminuciones considerables de emisiones producto de, entre otros manejos: nueva tecnología para los escapes de gas, sistemas más eficientes de t rata m iento de ag uas residua les,

certificaciones ISO, que posee una de las certificaciones de sistemas de gestión ambiental más importantes en el mundo.

Una de las empresas portacontenedores más grandes importantes del mundo está aplicando tecnología y sistemas de mitigación. Actualmente el transporte de mercancía por vía marítima es estos barcos es mucho más ecológico y eficiente. El “Triple E” recorre 184 Km utilizando un solo KW de energía por Tn de carga, y emite 3g de CO2 por km/Tn de carga. ¡Aún es poco, pero es algo!

Lo anterior, muy escuetamente presentado, es tan solo una introducción sobre lo que abordaremos en nuestras próximas ediciones. Pero era necesario entregarle un antecedente de algunos

conceptos claves a la hora de entender cuestiones referidas a las plataformas portuarias. Cada una de ellas nos llevará a futuro un análisis no sólo individual sino pormenorizado.

Mencionamos: logística, integración, gobernanza, sostenibilidad y disminución de emisiones de gases; todas, situaciones vinculadas directamente al sistema del trasporte de cargas y a la logística, en todas sus modalidades: vial, aéreo, ferroviario, marítimo, fluvial. Pero también vinculados a sus sistemas operativos de acopios, almacenajes, bodegajes, movilizaciones internas, embalajes, estiba, mantenimiento y cadenas de frio, transbordos, entre otros.

Desde la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (www.omcpl.org), creemos y estamos convencidos que si se exige a un solo

sector de la cadena logística (ejemplo: transporte de cargas por barcos) aplicar atributos que tienen que ver con mejorar el medio ambiente y su cadena logística y de suministros, la exigencia debe recaer en todos los demás, porque el análisis es básico. ¿Qué implica tomar una aspirina todos los días, si la enfermedad es histórica, reviste gravedad y amerita un tratamiento urgente?

Por ello, estamos promoviendo la certificación mundial de sustentabilidad en toda la cadena logística.

Desde el productor hasta el receptor f inal, inc ursionando en acciones tendientes a alcanzar dicho objetivo en un breve plazo.

Ahora bien, y para hacer honor al título de nuestro trabajo de este número; dejaré plasmada la incursión que nos demandarán las próximas

publicaciones: las plataformas portuarias de Sudamérica. No sólo será mostrarle los puertos marítimos principales, sino los secundarios y también los pluviales que por este cono sur, son muchos y ofrecen una labor tan importante como los primeros. Y cada uno con los elementos plasmados en estas páginas; lo que también aprovecharé para ir ampliándolos. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

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RESEARCH Por Eunice Sevilla Artola y Dr. José Manuel Sánchez*

Importancia de la tercerización de servicios logísticos

¿Es un operador logístico (3PL) una ventaja o una necesidad para competir en el mercado actual?

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Inbound Logistics Latam

A

ctualmente, bajo el entorno comp et it ivo y g loba l i z ado donde la materia prima está en un lugar, las plantas de producción en otro, y los consumidores finales en otro más, surge la necesidad de tener una infraestructura logística para garantizar que las distintas instalaciones tengan los productos necesarios, cuando sean requeridos. Como bien sabemos, el objetivo principal de la logística es crear valor para los clientes y proveedores de la empresa, el cual se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos deseen consumirlos (Ballou, 2004).

Hoy en día, es imposible que una sola empresa sea capaz de controlar todo su canal de flujo de producto, desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final;

de ello deriva la importancia del uso de aliados estratégicos logísticos, mayormente conocidos como 3PL, Third-Party Logistics, según sus siglas en inglés.

La unidad de consultoría estratégica y de negocio de Capgemini, en cooperación con Penn State University, Korn/Ferry International y el proveedor global de logística Panalpina, recientemente emitieron el resultado del informe ´´2015 third-party logistics study´´. El estudio se basa en más de 2,250 respuestas de transportistas y proveedores de servicios logísticos en América del Norte, Europa, AsiaPacífico, América Latina, Oriente Medio y Australia.

Dicho estudio muestra que el 88% de las empresas están incrementando la subcontratación de servicios logísticos. Además, se reporta que un 98% de las empresas consideran una relación exitosa con el proveedor de servicio logístico. La tabla 1 muestra

algunos de los beneficios reportados por parte del shipper con el uso del servicio 3PL, incluyendo la tasa de mejora de la precisión de los pedidos y el cumplimiento de los mismos:

Tabla 1: BENEFICIOS

TANGIBLES DEL SERVICIO 3PL.

DESCRIPCIÓN / RESULTADOS

ESTUDIO 2015

Reducción costos logísticos

9%

Reducción costos de inventario

5%

Reducción de activos fijos logísticos

15%

Ordenes completas

Desde

60%

A

66%

Precisión de ordenes

Desde

61%

A

66%

Fuente: ´´2015 third-party logistics study´´

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL 3PL Actualmente, las empresas no deben participar individualmente en el mercado ya que la competitividad se está realizando entre cadenas comerciales y logísticas. Aquí radica la importancia de los integradores de servicios logísticos que aportan un valor agregado a su cadena de suministro.

Una de las ventajas del 3PL es la optimización de recursos en las empresas, debido a que normalmente sólo se crea una nueva figura dentro de la orga n i z ac ión de nom i nado

´´Chief Resou rce Of f icer´´ (CHO) cuyo trabajo consiste en gestionar y ser el canal de comunicación entre el operador logístico y la empresa. Otro beneficio es la visibilidad que puedes tener del transporte de mercancía, lo que permitirá dar fechas y horas más precisas de la entrega a los clientes.

Entre otras ventajas, se encuentran las siguientes: n Gestión de servicios de almacenaje y mercancía de gran volumen. n No hay necesidad de invertir en activos tales como flota de transporte o un almacén. n Especialistas en el área de logística, esto facilita la operación al cliente. n Eficiencia en la operación. n Posibilidad de presencia global, sin barreras geográficas e idiomáticas. n Propuesta de valor añadido para los clientes. n Menor inversión que con logística propia (en muchos casos).

Muchas empresas tiene la percepción de que contratar un 3PL es un gasto y no una inversión. Basan su decisión en un análisis cuantitativo, sin tomar en cuenta todas las ventajas mencionadas anteriormente. En la mayoría de casos, cuando las organizaciones realizan este análisis, sí encuentran un ahorro en sus costos operativos, ya que las empresas que se dedican a ofrecer los servicios logísticos trabajan con economías de escala. Esto es debido a la relación comercial que mantiene con los di-

ferentes proveedores de transporte (aerolíneas, navieras, transportistas), almacenes, agentes aduaneros, entre otros. Por ende tienen la capacidad de ofrecer un servicio que se adapte a las necesidades del cliente en cuanto a costo y el tipo de operación que quieren manejar.

Si bien se mencionaron muchas ventajas al trabajar la logística bajo la modalidad 3PL, también se pueden encontrar las siguientes desventajas: n Puede afectar la confidencialidad en cuanto al trato con el cliente final. n Requiere una alta actitud de cooperación y compromiso que la típica relación proveedor-cliente, para garantizar el buen funcionamiento de una estructura 3PL. n Asegurarse que el nivel de servicio que brinda el 3PL cumple con el requerido por parte de su empresa para los clientes. n Empresa pierde control absoluto de su producto.

Existen factores que afectan el desempeño de la cadena de suministro e influyen en el costo total de la operación, y deben ser considerados al momento de decidir si es rentable trabajar bajo una estr uctura 3PL .

Estos factores se pueden organizar en una matriz como la mostrada en la tabla 2.

El costo cotizado por el proveedor 3PL no es lo único a tomar en cuenta, también los factores mencionados anteriormente, así como valorar si vale la pena seleccionar un proveedor más

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RESEARCH caro, pero con un tiempo de espera o plazo de ejecución más corto.

Según nos indica la Lic. Mariana García, Gerente de cuentas claves de Carmar Logistics, empresa multinacional que ofrece servicios de Logística, Transportación, Distribución, Almacenaje y aduana México: “El objetivo de un 3PL es siempre

buscar nuevas formas de reducir los gastos de sus clientes en conceptos como transporte y almacenamiento.

Sin embargo, es muy relativo y todo depende del cliente. Definitivamente, sí hay un ahorro después de hacer un cálculo costo-beneficio, pues ofrecemos tomar los riesgos y complicaciones de cualquier operación, dando

Tabla 2: FACTORES QUE INFLUENCIAN EL COSTO

TOTAL Y DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR,

CATEGORÍA

COMPONENTES

¿CUANTIFICABLE?

Precio Proveedor

Mano de obra, material, gastos generales, impuestos

Sí

Términos del proveedor

Frecuencia de entrega, términos de pago, tamaño mínimo del lote, descuentos por cantidad

Sí

Costos de entrega

Todos los costos de transporte desde origen hasta destino final, costo de embalaje

Sí

Costo Inventario

Inventario del proveedor incluyendo materia prima, en proceso y producto terminado. Inventario en tránsito.

Sí

Costo de Almacén

Costos de almacenamiento y manejo de material para soportar el inventario adicional.

Sí

Costos de Calidad

Costo de inspección, re trabajo y retorno del producto.

Sí

Reputación

Impacto de la reputación en problemas de calidad

No

Otros Costos

Tendencia en las tasas de cambio e impuestos.

Sí

Apoyo

Gastos generales de gestión y apoyo administrativo

Difícil

Capacidades del proveedor

Reposición del tiempo de espera, desempeño a tiempo, flexibilidad, capacidad de coordinar información.

Hasta cierto punto

Fuente: (Sunil Chopra, 2013)

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Inbound Logistics Latam

una solución rápida e inteligente.

En caso de contratiempos o contingencias, un operador logístico te da seguridad y tranquilidad, pues él lo resuelve, quitando de tus hombros una carga. ¿Cuál es el precio por esa tranquilidad y esa seguridad?”

LA TENDENCIA DE 3PL EN MÉXICO La industria manufacturera en México está mejorando, ya que numerosas empresas están moviendo sus operaciones al país y a su vez creando oportunidades para las empresas 3PL. Asimismo, es el país con el mayor número de tratados de libre comercio, tiene una posición geográfica estratégica y tiene un gran potencial como centro logístico.

De acuerdo a las encuestas “Perspec t ivas de la A lta Direcc ión en Méx ico” realizadas cada año por KPMG a ejecutivos y empresarios, se observa un crecimiento constante en la contratación de servicios bajo el esquema de outsourcing, siendo almacenaje y distribución las operaciones que más se están tercerizando, áreas donde el operador logístico siembra las bases para establecer la relación de confianza; posteriormente, se va a funciones de valor agregado como el etiquetado de empaques y la gestión de inventarios.

En su mayoría, las pequeñas y medianas empresas mexicanas confían cada vez más en estos servicios para exportar sus productos al extranjero.

Esto se debe a la creación de estrategias en conjunto para reducir los costos de transporte, convirtiendo a los operadores logísticos en sus socios, quienes les dan diferentes alternativas para sus envíos como la opción de carga consolidada.

Las empresas mexicanas buscan principalmente externalizar un servicio que pueda ser ofrecido por una tercera parte a un costo inferior, pero con la misma calidad o superior, tal como se realizaría en el interior de la compañía. Además, al momento de decidir, uno de los criterios que toman en cuenta es la gama de ser-

vicios que tienen a disposición y que crean un valor agregado, tales como infraestructura tecnológica, alcance internacional (presencial) y tamaño de la compañía.

Un estudio realizado en noviembre 2013 por parte de FedEx México, concluyó que las PyMes obtienen un ahorro de hasta el 36% en costos de operación al contratar operadores logísticos, lo que permite que puedan ser más competitivas en el mercado internacional. En cuanto a las grandes empresas, la Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística (APROCAL) emitió también en 2013, un estudio bajo el nombre de “Panorama de las compras de servicios logísticos inbound en México”, el cual fue realizado con el objeto de identificar las prácticas utilizadas por el mercado mexicano para la subcontratación de servicios logísticos -desde la recolección de materia prima hasta que el producto llega al consumidor final. Dicho estudio fue realizado con base en la participación de 226 empresas: 54 % empresas manufactureras, 25% empresas comerciales y 21% empresas de servicios. Entre los resultados del estudio, se identificaron los 3 retos más importantes para las empresas en México, al trabajar con un 3PL: (1) velocidad de respuesta ante urgencias o situaciones no previstas en el contrato; (2) aprendizaje del proveedor respecto a los productos de la empresa; y (3) la integración del proveedor a las políticas y procedimientos de la empresa. Mientras tanto, los mayores beneficios que las empresas mexicanas han obtenido de la tercerización de su área logística son las reducciones en costos logísticos (52.6%) y la simplificación administrativa (47.4%).

CONCLUSIÓN Hoy en día, las organizaciones enfrentan un gran reto: la eficiente gestión de su cadena de suministro, principalmente para aquellas empresas en donde las entidades como los

proveedores, fábrica o clientes están en diferentes ubicaciones. Lograr la satisfacción de sus clientes depende de la buena gestión de sus operaciones logísticas, ya que los clientes no deciden su compra sólo con base en precio y calidad, sino que también toman en cuenta la disponibilidad y plazos de entrega.

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Es aquí donde la logística juega un papel crucial y la entidad 3PL es una alternativa factible para lograr la eficiencia que el mercado está demandando. Las organizaciones deberían considerar dicha alternativa ya que está dejando en manos de especialistas la gestión de las operaciones logísticas, lo cual permite que las organizaciones se enfoquen en su negocio principal o razón de ser. Además, se estarían optimizando recursos, lo que resultará en una considerable reducción de costos, al convertir a la logística de un gasto fijo a uno variable.

Ac t u a l me nte, la sub cont rat ación de servicios logísticos bajo la modalidad 3PL (se ha comprobado

estadísticamente) es una tendencia que está creciendo año con año y se ha convertido en una necesidad para cumplir con las exigencias del mercado actual y así lograr una ventaja competitiva. n

REFERENCIAS Sunil Chopra, Peter Meindl. (2013). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation.

United States of America: Pearson Education Inc. Consultora Capgemini. (2014). 2014 third-party logistics study. 2014, de Consultora Capgemini, Penn State University, Korn/Ferry International, Panalpina Sitio web: http://www.capgemini.com/ resource-file-access/resource/pdf/3pl_study_report_web_version.pdf Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística A.C (APROCAL) . (2013).

Panorama de las compras de servicios logísticos inbound en México. 2014, de APROCAL Sitio web: http://www.aprocal.org.mx/estudios.php Ballou, R. H. (2004). Logística: Administración de la Cadena de Suministro. México: Pearson Educación de México.

* Eunice Sevilla Artola es alumna del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, del programa MCP (Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad), y escribe el presente artículo bajo la dirección del profesor Dr. José Manuel Sánchez, titular del programa.

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PROJECTIONS

KCSM, factor clave para el crecimiento automotriz en México

Kansas City Southern de México (KCSM) es un aliado estratégico clave para la industria automotriz. La extensión de su vía es de más 4 mil kilómetros y transporta más del 30% de la carga que se mueve por ferrocarril en todo el país, de manera eficiente y a costos competitivos.

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E

s i n negable que e l Si ste ma Ferroviario Mexicano de carga es un caso de éxito, ya que es eje central para el desarrollo y continuidad de la cadena de suministro, así como para el crecimiento de los sectores productivos del país.

E l fer roca r r il es u n med io de transporte que ofrece diversas ventajas y beneficios significativos. Entre estos está que tiene la facultad de transportar grandes volúmenes de carga en largas distancias, promoviendo así el desarrollo económico del país.

El ferrocarril también ayuda a reducir el desgaste de la infraestructura carretera y a reducir el costo del mantenimiento de la misma, así como a reducir el tráfico vehicular, ya que un solo tren de carga puede sustituir hasta 280 tráileres, lo que además reduce la emisión de gases de efecto invernadero.

En este sentido y debido a su sobresaliente servicio, el Sistema Ferroviario Mexicano ha atraído inversión nacional y extranjera, contribuyendo de manera notoria al crecimiento exponencial de la industria automotriz.

Información de la Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA) reveló que durante 2015 se fabricaron en México 3 millones 565 mil 469 automóviles, camionetas y camiones, lo que significó un aumento de 5.9%, comparado con el número de vehículos producidos en 2014. Esto también ha permitido que nuestro país se consolide como el mayor fabricante automotriz de América Latina.

Asimismo, la misma organización señaló que México fue la sexta nación que más aumentó, en términos absolutos, la producción de autos en el mundo, al armar 197 mil 459 unidades más que en 2014, superan-

Un solo tren de KCSM transporta más de 900 vehículos por viaje.

do a países como Turquía, Francia y Alemania.

Este año se prevé que continúe el panorama favorable para el sector automotriz. Por su parte, Guillermo Rosales, Director General adjunto de la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), estimó que se colocarán hasta un millón 432 mil 163 autos en 2016, lo que representaría un incremento de 6% contra el año pasado. Tan solo en el periodo enero–febrero de 2016 se registraron 230 mil 463 vehículos ligeros vendidos, equivalente a un crecimiento de 14.5% en relación al acumulado del mismo periodo del año previo.

En ese sentido, contar con una conexión ferroviaria efectiva se ha vuelto una de las principales peticiones de las armadoras para instalarse en México. Kansas City Southern de México (KCSM) es un aliado estratégi-

co clave para la industria automotriz, gracias a un servicio que permite garantizar la eficiencia de las cadenas de suministro.

La vía ferroviaria concesionada a KCSM tiene una extensión de 4 mil 251 kilómetros y transporta más del 30% de la carga que se mueve por ferrocarril en todo el país, de manera eficiente y a costos competitivos.

KCSM se caracteriza por ofrecer un servicio en tiempo, confiable, accesible y eficiente en ambos lados de la frontera. A través de sus vías, la empresa integra a las regiones más distantes y las aglomeraciones urbanas, al mismo tiempo que incrementa la actividad económica en las principales regiones del país.

KCSM cuenta con tres terminales intermodales: Salinas Victoria, en Nuevo León; Interpuerto, en San Luis Potosí, y Puerta México, en el Estado de México, las cuales conectan de ma-

nera directa con los puertos, fronteras, centros de consumo y producción del país, y la región del TLCAN. También, la ferroviaria trabaja de cerca con más de 65 terminales de trasvase a lo largo de su red, lo cual permite eficientar la cadena logística de transporte, ofreciendo nuevas alternativas de calidad para mejorar la competitividad de los servicios logísticos.

Actualmente, la mayoría de las marcas automotrices en México recurren a los servicios de KCSM, ya que cuenta con infraestructura y presencia en 15 estados del centro y noreste del país; capacidad de transportar más de 900 vehículos por viaje; conectividad que se extiende hasta los puertos de Lázaro Cárdenas, Tampico, Tamaulipas y Veracruz, además de que posee la ruta más corta del Pacífico y centro del país hacia la frontera con Estados Unidos en Nuevo Laredo y Matamoros.

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PROJECTIONS La mayoría de las marcas automotrices en México recurren a los servicios de KCSM, ya que cuenta con infraestructura y presencia en 15 estados del centro y noreste del país; tiene la ruta más corta del Pacífico y centro del país hacia la frontera con Estados Unidos; y conectividad con los principales puertos y puntos fronterizos.

Además, KCSM brinda servicio a siete de las ensambladoras automotrices más importantes en México: n Chrysler Fiat (Toluca, Encantada) n Ford (Cuautitlán) n GM (San Luis Potosí, Rojas, Silao) n Nissan (Aguascalientes –dos plantas), (Cuernavaca). n VW (Puebla) n Honda (Celaya) n Mazda (Salamanca) Próximamente brindará servicios a las siguientes plantas: n Audi (San José Chiapa 2016) n Kia (Monterrey 2016) n Nissan/Mercedes (Aguascalientes 2017) n BMW (San Luis Potosí 2019) n Toyota (Guanajuato 2019)

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El 17% de la carga transportada por KCSM es automotriz, por lo que la inversión en infraestructura es clave para incrementar la eficacia del transporte de unidades y autopartes, seguir atendiendo las necesidades de esta industria y continuar atrayendo hacia México a las automotrices más importantes del mundo.

En este sentido, KCSM ha invertido más de 3 mil millones de dólares en la modernización de su red ferroviaria. En este año, KCSM tiene comprometida una inversión de 154 millones dólares con la Secretaria de Comunicaciones y Transportes (SCT), que será invertida en equipo rodante, infraestructura, mantenimiento de vías y desarrollo de nuevos negocios, con el fin de seguir ofreciendo una alta calidad de sus servicios y continuar fortaleciendo al sistema ferroviario del país.

Es por ello que KCSM continuará siendo eslabón clave en el crecimiento automotriz de México, al mismo tiempo que contribuye a la atracción de inversión extranjera y al desarrollo económico del país. n

Cadenas de abastecimiento:

around the clock

las 24 horas Segunda Parte

Mientras la mayoría de nosotros duerme, los envíos se mueven 24/7 para mantener el suministro en perfecta armonía con la demanda.

Estas empresas de transporte y logística del salón de la fama se encargan de ello, y aseguran que sus envíos no pierdan el ritmo.

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Cadenas de abastecimiento: Rock las 24 horas

IR HECHO LA MOCHA

Un contenedor intermodal toma el tren de medianoche a Georgia... o a cualquier estado donde se necesite entregar un envío.

POR MERRILL DOUGLAS

A

l igual que Roma no se construyó en un día, no todas las operaciones logísticas se llevan a cabo de principio a fin en sólo 24 horas. Los ferrocarriles de carga trabajan todo el día, pero en el transcurso de un viaje de entrega en un ferrocarril de clase I, por lo general la Tierra gira sobre su eje varias veces.

Un contenedor intermodal transportado por Union Pacific (UP) desde el Puerto de Los Ángeles y Long Beach a Dallas suele tardar aproximadamente 77 horas en llegar, más o menos tres días. El trabajo de sacar el contenedor fuera del puerto y ponerlo en un tren añade tiempo extra.

Un contenedor de 40 pies cargado con artículos para el hogar ha estado cruzando el Pacífico en un portacontenedores durante las últimas dos semanas. El dueño del producto, una empresa de venta al por menor, contrató al transportista marítimo para mover la carga desde el origen hasta un centro de distribución (CD) en Dallas. En el lenguaje del comercio internacional, este minorista se conoce como el propietario y beneficiario de la carga (BCO).

El transportista marítimo, a su vez, tiene un contrato con Union Pacific para mover el contenedor desde el Puerto de Los Ángeles y Long Beach hasta la Terminal Intermodal de Dallas del ferrocarril.

Se requieren unos tres días para que los trabajadores descarguen el

Un envío intermodal común en un ferrocarril Clase I como Union Pacific tarda tres días; mover el contendor dentro y fuera de los puertos requiere más tiempo.

buque portacontenedores en el muelle de la terminal. UP contrata a un vendedor para que transfiera los contenedores a un tren operado por Pacific Harbor Line (PHL), el ferrocarril de línea corta del puerto. PHL, a su vez, intercambia los contenedores con UP. Los trabajadores pueden utilizar va r ios t ipos de equ ipos en estas transferencias. Un ejemplo es una grúa de pórtico con neumáticos de goma, que levanta, mueve y apila los contenedores. Otro dispositivo, llamado empacador, se asemeja a una carretilla elevadora gigante.

LA VIDA EN LA VÍA RÁPIDA LIFE IN THE FAST LANE♫ El uso de una terminal en el muelle permite que nuestro contenedor inicie su viaje de forma rápida, ya que no hay necesidad de transportarlo en camión a través del tráfico de superficie en el complejo portuario y alrededor del mismo. Pero algunos contenedores que desembarcan en Los Ángeles/Long Beach entran en el sistema por una ruta diferente.

El transportista marítimo o BCO contrata un camión de acarreo para transportar el contenedor hacia la Instalación de Transferencia Inter-

modal de Contenedores (ICTF) de UP en Long Beach, aproximadamente a cinco millas del puerto.

Esta instalación ha publicado cinco fechas límite para la recepción de mercancías con destino a Dallas, en Los Ángeles. Si el contenedor entra por la puerta antes de la fecha límite, UP hace todo lo posible por cargarlo en el próximo tren programado.

Ju nto con e l conte ne dor, U P recibe un mensaje de intercambio electrónico de datos (EDI) del transportista marítimo, que contiene una hoja de ruta. Este documento incluye el origen, el destino y el peso del contenedor, además de un número de referencia de facturación del documento. UP mantiene esta información durante 15 días, bastante tiempo después de que se ha hecho la entrega, y luego la elimina.

El contenedor llega a la terminal a las 2 p.m. el lunes, con mucha anticipación respecto a la hora de cierre prevista a las 4 p.m. Esto permite que UP cargue el contenedor en el primer tren programado para salir después de las 4 p.m. El objetivo de UP es hacer que este tren llegue a Dallas en menos de 77 horas a partir de la hora de cierre, es decir de las 4 p.m., por lo que la hora

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prevista de llegada sería el jueves a las 9 p.m. Para la mayoría de los contenedores que parten originalmente de la terminal en el muelle, UP proporciona servicios de salida diarios.

Conforme el contenedor avanza en su viaje, UP envía al transportista marítimo actualizaciones continuas sobre su progreso a través de EDI. Los clientes que no utilizan EDI tienen múltiples opciones para localizar y hacer un seguimiento de sus envíos por medio de aplicaciones móviles, el sitio web de UP o una llamada al Centro Nacional de Servicio al Cliente (NSCS) de la compañía. El transportista marítimo, a su vez, transmite la información sobre el estado a su propio cliente, la compañía minorista propietaria de la carga.

Aun cuando este contenedor sale de Los Ángeles a tiempo, de vez en cuando surgen situaciones que pueden causar retrasos en la terminal.

En ocasiones hay tantos contenedores esperando salir en el patio que el próximo tren previsto alcanza su longitud máxima permitida, obligando al ferrocarril a dejar algunos contenedores atrás. UP carga esos contenedores, llamados perdidos, en el siguiente tren.

En otros casos, no hay suficiente carga para formar un tren que cumpla con los requisitos de longitud mínima, por lo que el tren no sale. La escasez de locomotoras, tripulación o vagones de ferrocarril también puede

evitar que los trenes salgan a tiempo.

Otras situaciones pueden contribuir a un retraso; sin embargo, son situacionales y ocurren con poca frecuencia.

Si se produce una demora, los clientes se enteran de ello y obtienen información actualizada sobre el estado de sus cargas a través de EDI, el sitio web o el NCSC. UP utiliza una tripulación de dos personas para operar cada uno de sus trenes. El conductor y el ingeniero que conducen el tren fuera de Los Ángeles viven cerca y están asignados a una zona geográfica específica, con el puerto como el centro de su zona.

Los miembros de la tripulación a menudo comienzan sus carreras en UP como guardagujas, trabajando en el patio de carga para desviar los trenes de una vía a otra.

MOVIMIENTOS NOCTURNOS NIGHT MOVES♫ Ahora, como miembros de la tripulación del tren, forman parte de una cadena de personas responsables de hacer que el tren viaje de forma segura del origen a su destino. Aunque su zona es fija, sus horas no lo son.

Trabajan con un horario variable: algunos días un turno podría durar ocho horas, y otros días podría durar hasta 12. Además, la tripulación del tren está disponible las 24 horas del día, los 365 días del año. Cuando se avisa a un miembro de la tripulación que se presente a trabajar a menudo

sólo tiene 90 minutos para hacerlo.

El conductor es responsable de la totalidad del tren, la carga y la tripulación. El trabajo del ingeniero es operar la locomotora. Ambos permanecen en continua comunicación por radio con los despachadores del Centro de Despacho Harriman de UP, un enorme complejo de personas y tecnología, situado cerca de la sede de UPS en Omaha. Junto con sus colegas en seis instalaciones asociadas, los despachadores del Centro Harriman coordinan la circulación segura de los trenes en la red de UP, que abarca 23 estados.

Nuestro contenedor sig ue una ruta en tren de Los Ángeles a Dallas en un c urso hacia el sureste que atraviesa Tucson, Arizona y El Paso, Texas, antes de doblar hacia el noreste de Dallas.

En el camino, los escáneres en las vías recogen datos de las etiquetas de identificación automática del equipo instaladas a los lados de los vagones de carga y locomotoras. Estas etiquetas de identificación por radiofrecuencia son similares en función y tecnología a las etiquetas utilizadas en algunos almacenes y tiendas minoristas para hacer un seguimiento del inventario. Son una fuente de datos que UP utiliza para mantener informados a los clientes, a través de EDI, sobre el estado de su carga.

Las regulaciones federales permiten a los miembros de la tripulación del tren trabajar un máximo de 12

Los camiones remolcadores, camiones que sólo mueven los remolques desde algún sitio al muelle, están preparados para apilar los contenedores de modo que puedan ser transportados en los ferrocarriles de Union Pacific.

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horas. Después de eso, deben tener al menos 10 horas de descanso. A medida que el tren avanza en su recorrido, se detiene periódicamente en un patio de carga o en una estación de cambio de tripulación para bajar al conductor y al ingeniero y subir a la siguiente tripulación. Una furgoneta lleva a la nueva tripulación a la estación de cambio y recoge a los dos miembros de la tripulación que acaban de terminar su turno. Dependiendo de la ubicación y la hora, la furgoneta podría llevarlos a su casa o dejarlos en un hotel para que descansen antes de comenzar una nueva asignación.

A lg u nos t renes e n la r ut a de Los Ángeles a Dallas hacen paradas en el camino para recoger o dejar contenedores, pero este tren no lo hace. Otras situaciones inesperadas podrían forzar a un tren a detenerse, a veces durante horas. Por ejemplo durante una tormenta, por lo que resulta imposible operar con seguridad durante algún tiempo. O, al igual que

un camión sobre la carretera podría encontrarse con una construcción que provoca que el tráfico se paralice, el tren podría encontrarse con trabajadores que están realizando un trabajo de mantenimiento y reparación en un tramo de la vía.

También pueden surgir problemas mecánicos, y eso es lo que sucede en esta carrera. Un cojinete de rueda se calienta en exceso, lo que podría causar un accidente si no se detecta y resuelve. Para evitar tales problemas, UP instaló una serie de detectores infrarrojos de cojinetes recalentados a lo largo de la entrevía. Cuando un eje sobrecalentado pasa por este detector, el dispositivo toma nota del problema y emite un aviso audible, alertando a la tripulación del tren y al Centro de Despacho Harriman sobre la situación.

Un despachador determina dónde se puede detener el tren en una vía muerta, o en una sección de vía fuera de la línea principal, con el propósito

Union Pacific da servicio a todos los puertos de la Costa Oeste y del Golfo de Estados Unidos.

Sus terminales del sudoeste del Pacífico incluyen Oakland, Los Ángeles y Long Beach.

de hacer una inspección. Le dice a la tripulación que se detenga en ese lugar. Al mismo tiempo, el despachador envía personal del departamento mecánico a inspeccionar el cojinete.

D e p e nd ie ndo de l a g r ave d ad del problema, el cojinete se podría reparar en el sitio, o tal vez el carro afectado deba transferirse a un taller de reparación. En este caso, el equipo de reparación realiza una reparación en el sitio. Al terminar el trabajo, el despachador indica a la tripulación del tren que vuelva a poner el tren en marcha. Nuestro contenedor ahora tiene un par de horas de retraso, pero se dirige a Dallas de nuevo.

DE VUELTA A CASA HOMEWARD BOUND♫ El jueves a las 23:30, el tren llega a la Terminal Intermodal de Dallas de UP, donde se estaciona para la descarga. Los trabajadores de la terminal (también conocida como rampa) descargan nuestro contenedor del tren y lo colocan sobre un chasis. En este punto, el cliente -el transportista marítimo responsable del movimiento de puerta a puerta- recibe un mensaje EDI indicándole que el contenedor ha llegado y está listo para ser recogido.

El transportista marítimo envía una empresa de acarreo a la terminal de UP para recoger el contenedor y entregarlo en el CD del minorista. Cuando el minorista termina la descarga, el camionero regresa el contenedor vacío y lo lleva a un patio de contenedores donde el transportista marítimo alquila espacio de almacenamiento. Una vez que termina su viaje, el contenedor ahora está disponible para que el transportista marítimo decida si acepta una carga nueva de exportación, un envío nacional o regresa vacío. n Este viaje se basa principalmente en información proporcionada por Mark Simon, vicepresidente adjunto de intermodalidad internacional, marketing y ventas de UP, con sede en Omaha, Nebraska.

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La tecnología del comercio electrónico y de la logística ayudan a las pequeñas y medianas empresas a competir con los grandes.

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GIGANTES EN POTENCIA

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l igual que las grandes corporaciones, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) tienen que ofrecer productos y servicios excelentes, mantenerse por delante de la competencia y mantener los costos bajos. Pero para lograr esos objetivos, una PYME no puede reunir los vastos recursos de que disponen un General Motors o un Walmart. Ahí es donde el comercio electrónico y la tecnología de la información entran en juego.

Con la TI adecuada, una PYME puede competir en cliente, o incluso una recepcionista”, comenta Megan Orth, un mundo cada vez más centrado en el comercio electró- directora de operaciones de Freightview, un sistema de adminico, adquiriendo la velocidad, flexibilidad y eficiencia nistración del transporte (TMS) basado en la nube, diseñado necesarias para funcionar como una para pequeñas y medianas empresas. organización mucho mayor.

La gestión de mercancías podría emLas tecnologías detrás del comerpezar como una pequeña parte del trabajo de esa persona, pero a medida cio electrónico claramente hacen que el negocio crece, el envío exige una gran diferencia: permiten que dedicarle más y más horas del día. incluso una empresa de una sola Una pequeña empresa es aquella “Con el fin de seguir siendo compersona llegue a clientes en todo que tiene menos de 100 empleados o el mundo. El crecimiento de una petitivas, las pequeñas y medianas ingresos anuales menores a $50 millones de dólares, según la compañía de empresa nueva de comercio electróempresas necesitan una manera reninvestigación y consultoría Gartner. Una nico hacia el siguiente Amazon, no table de ampliar sus operaciones de mediana empresa es aquella que emplea obstante, requiere de una operación envío de acuerdo con su crecimienentre 100 y 999 personas o gana al año compleja de la cadena de abastecito”, señala Orth. La tecnología de la más de $50 millones de dólares pero menos de mil millones. información hace que sea posible. miento. Como es lógico, muchos sis“Los sistemas de administración temas de TI se centran en la logística. del transporte serán el camino hacia Tome el transporte de carga como ejemplo. “En muchas pequeñas y medianas empresas, el el futuro”, asegura Jeff Corte, uno de los propietarios de la empleado que maneja los envíos por lo general hace varias franquicia de San Antonio de Unishippers, una empresa de actividades y puede ser cualquier persona desde un geren- logística de terceros (3PL). La mayoría de las pequeñas y mete de almacén u operaciones hasta un líder de servicio al dianas empresas, añade, no usan un TMS en la actualidad.

¿Qué es pequeña? ¿Qué es mediana?

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GIGANTES EN POTENCIA Para las pequeñas y medianas empresas que subcontratan 3PL, las interfaces que pasan los datos de manera eficiente entre los dos socios son sumamente importantes. “Tenemos algunos clientes de comercio electrónico cuyo volumen de inventario no es necesariamente pesado, pero el tiempo es crítico”, señala David Hastings, vicepresidente de servicios profesionales de TI en OHL, un 3PL con sede en Brentwood, Tennessee.

La integración estrecha de los datos mantiene las cosas en movimiento.

Con la llegada de los servicios de TI basados en la nube, de pago por uso, las pequeñas empresas obtienen beneficios de alta tecnología sin tener que pagar grandes cuotas de licencia BioZyme fabrica suplementos alimenticios para ganado en su planta de St. Joseph, Missouri. por adelantado. “Cobramos por docuLlevar esos suplementos a los clientes con rapidez es crucial para que los animales se mento y por pedido, y no cobramos mantengan sanos. hasta que el sistema entra en funcioun seguimiento de los ya existentes. Los representantes de namiento”, explica Jim Barnes, director general de Enspire ventas de BioZyme también utilizan la herramienta para Commerce, una división de la firma de consultoría de la realizar transacciones en nombre de los clientes. cadena de abastecimientos y servicios de TI enVista, con Los distribuidores suelen colocar los pedidos para sede en Carmel, Indiana. atender a los agricultores que necesitan el producto de Esos son sólo algunos ejemplos. Para una comprenforma inmediata. “Necesitamos llevar el suplemento a sión más profunda, veamos cómo algunas pequeñas y los usuarios finales lo más rápido posible, de modo que medianas empresas utilizan la TI de comercio electrónico sus animales puedan mantenerse saludables”, dice Feiden. y logística para nivelar el campo de juego.

BIOZYME: Tarifas rápidas, más carga La operación desde el centro de Estados Unidos puede ofrecer una ventaja logística. Pero para BioZyme, su ubicación en St. Joseph, Missouri, también plantea un reto. Para proporcionar un servicio de calidad a todos los clientes, la pequeña empresa debe estirarse. “No tenemos una red de almacenamiento a lo largo de Estados Unidos”, observa Chris Feiden, director de la cadena de abastecimiento de BioZyme. “Nuestro reto siempre ha sido mover los productos de costa a costa, y llegar a tiempo”.

BioZyme produce suplementos nutricionales para ganado, y emplea alrededor de 100 personas. A pesar de vender principalmente a distribuidores y vendedores, a menudo envía el producto directamente desde su planta a los clientes de sus clientes. Tradicionalmente, BioZyme ha dado servicio a los mercados del centro de Estados Unidos, pero hoy día es una empresa de costa a costa y está empezando a servir a Canadá. La mayoría de los envíos son de carga parcial (LTL).

BioZyme opera un sitio de comercio electrónico público, pero los pedidos por lo general llegan a través de una plataforma de comercio electrónico personalizada para las cuentas establecidas. Los usuarios registrados ingresan a este sitio para colocar pedidos nuevos y hacer

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Acelerar el proceso Sig uiendo un enfoque manual para la selección de transportistas, BioZyme solía dedicar dos o tres días a la compra del transporte para cada carga. “Los empleados de servicio al cliente tenían que moverse de un sitio web a otro para recabar información sobre los costos y el horario de servicio”, explica Feiden. Una vez que los empleados elegían un transportista, reservaban la carga por correo electrónico o por teléfono.

Con ese enfoque nada se movía rápidamente. “Tratábamos de procesar 30 pedidos todos los días, pero eso es difícil de hacer cuando se tiene que reunir información de seis, siete u ocho sitios web”, añade Feiden.

Con la esperanza de operar de manera más eficiente, BioZyme implementó Freightview en julio de 2015.

Fundada en 2013 y adquirida por el 3PL C. H. Robinson en 2015, Freightview se diseñó para pequeñas y medianas empresas que utilizan múltiples transportistas o transitarios, y hacen de cinco a 25 envíos LTL por día.

Permite a una empresa revisar rápidamente una base de transportistas LTL existente para obtener cotizaciones para un próximo envío.

Freightview utiliza la tecnología de interfaz de programación de aplicaciones (API) para intercambiar datos con cada transportista que el cargador utiliza. “Nos ponemos

GIGANTES EN POTENCIA en contacto directamente con un transportista LTL para obtener de inmediato la tarifa negociada del cargador en una interfaz fácil de usar”, agrega Orth. “Nuestro equipo de tecnología trabaja con los transportistas para asegurarse de que las tarifas están fluyendo y se actualizan en tiempo real”.

Uno y solo uno Para obtener las cotizaciones, un usuario de BioZyme introduce la ciudad, el estado y el código postal del destinatario. Si el cliente ya está en el sistema, los detalles aparecen automáticamente. Luego el usuario introduce los detalles del envío -por ejemplo, tres pallets que pesan un total de 7,750 libras. Freightview devuelve una gama de opciones para el envío de la carga con diferentes transportistas, utilizando las tarifas negociadas de BioZyme.

“Recibir de forma instantánea el costo de envío y el tiempo de servicio nos permite tomar decisiones más rápidas y mejores para nuestros clientes”, asegura Feiden.

“Si un transportista ofrece múltiples niveles de servicio, por ejemplo, estándar y urgente, el sistema presenta dos opciones”.

Ahora sólo necesitamos un clic para elegir un transportista y hacer una reservación para la carga. “Al convertir un esfuerzo de tres días en unos pocos segundos, Freightview mejoró en gran medida la eficiencia de BioZyme”, agrega Feiden. “En vez de asignar una persona a hacer reservaciones de carga, ese trabajo ahora es sólo una de las actividades de alguien durante el día”.

Un solo empleado reserva el transporte tanto de la carga LTL como de la carga completa.

Esta nueva eficiencia ayuda a BioZyme a surtir un número cada vez mayor de pedidos sin añadir más personal.

“En el último año, hemos crecido en más de un 20 por ciento”, dice Feiden.

Freight v iew ta mbién produce informes que soportan las revisiones de desempeño mensuales de BioZyme con los transportistas. Los informes proporc iona n i n for mac ión a los transportistas que necesitan mejorar el servicio y fijar los precios y, a su vez, construyen una relación más sólida con BioZyme. “La herramienta nos ha permitido obtener mejores descuentos de nuestros transportistas, porque puedo entregarles mejores datos en las manos”, asegura Feiden.

centro de atención cada semana para hablar con un asesor y recoger un paquete de comidas.

Luego Internet cambió todo. En 1999, Nutrisystem cerró sus aproximadamente 3,000 centros de atención y adoptó el comercio electrónico. Esa medida trajo algunas ventajas perceptibles en los costos. “Ya no teníamos 3,000 centros con los gastos asociados de alquiler, servicios públicos y personal”, comenta Joe Boileau, vicepresidente de operaciones de surtido de Nutrisystem, en Fort Washington, Pensilvania.

El comercio electrónico también ayudó a Nutrisystem a ampliar su alcance más allá de aquellos clientes que vivían a una distancia razonable desde un centro comercial.

“En este punto, podemos llevar un paquete a cualquier lugar dentro de Estados Unidos”, asegura Boileau.

Los clientes todavía reciben asesoramiento personal, pero ahora a través de un chat en el web o por teléfono.

Y gracias a las tecnologías implementadas por Nutrisystem y su socio de logística, OHL, la compañía ha logrado ampliar su oferta sin dejar de surtir los pedidos de forma rápida y eficiente.

Con 403.1 millones de dólares en ingresos en 2014, Nutrisystem entra bien dentro de la definición de una mediana empresa. La mayor parte de su negocio hoy en día implica envíos de paquetes mensuales a los clientes que se suscriben a planes de alimentación individualizados.

Una línea de productos, Ready to Go (RTG), se compone de todos los alimentos perecederos. OHL envía aquellos para Nutrisystem fuera de los centros de distribución en Chambersburg, Pensilvania, y Sparks, Nevada. Nutrisystem también ofrece una línea de productos congelados, que envía en empaques de hule espuma llenos de hielo seco desde las instalaciones de OHL en Allentown, Pen-

NUTRISYSTEM: La integración es la salvación Cuando Nutrisystem puso en marcha su programa de pérdida de peso en 1972, fue una operación de persona a persona. Un cliente de uno de sus planes nutricionales se detenía en un

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La mayoría de los negocios de Nutrisystem consiste en envíos de paquetes mensuales a los clientes que se suscriben a planes de alimentación individualizada (en la foto: un día en el programa).

GIGANTES EN POTENCIA silvania, y Sparks. Un solo pedido puede contener solo productos RTG o una combinación de RTG y congelados.

Además, Nutrisystem opera un canal minorista, que envía kits de comida para cinco días, desde el CD de OHL, en Bethlehem, Pensilvania, a cadenas como Meijer y HEB, y a McLane, un distribuidor que suministra a Walmart.

OHL apoya las operaciones tanto de envío directo como minoristas con Synapse, su sistema de administración de almacenes propietario (WMS). El sistema está integrado con tecnología pick-to-light de Lightinfs Pick, con sede en Germantown, Wisconsin, en las cuatro instalaciones de envío directo.

Esta integración simplifica el proceso de recolección.

“Nos permite recoger directamente en el contenedor transportable, así que no hay doble manipulación y es mucho más eficiente”, observa Hastings.

Synapse recibe órdenes del sistema de gestión de pedidos de Nutrisystem por medio de transmisiones periódicas de intercambio electrónico de datos (EDI).

Cuando se envía un pedido - en la actualidad a través de FedEx- Nutrisystem recibe una confirmación de intercambio electrónico de datos. “Nuestro sistema se actualiza con el número de seguimiento y la hora y fecha”, agrega Boileau. “Entonces cerramos ese pedido y elaboramos la factura para el cliente”.

Todos los sistemas sincronizados Cada envío directo al cliente contiene de 120 a 140 artículos, extraídos de las 150 unidades de mantenimiento de stock (SKU) únicas de Nutrisystem. El sistema de gestión de pedidos de Nutrisystem, Synapse de OHL, y el sistema pick-to-light trabajan en conjunto para preparar y dar salida a los complejos pedidos con rapidez y precisión, y ofrecemos a los clientes opciones flexibles para los productos. “La información está en su lugar tanto en el lado de Synapse como en el de Nutrisystem, con tableros de mando que nos dan visibilidad de todos los pedidos que ambos sistemas tienen abiertos en cualquier momento”, señala Boileau.

Los pedidos minoristas, la mayor parte de los cuales provienen de McLane, pasan por un portal de datos proporcionado por SPS Commerce de Minneapolis al sistema de planificación de recursos empresariales SAP de Nutrisystem y luego a OHL. Al mismo tiempo, Nutrisystem transmite esos pedidos a C.H. Robinson, que consolida las cargas parciales de Nutrisystem con la carga de otras compañías de alimentos para formar cargas completas con destino a McLane.

“C. H. Robinson y OHL se comunican entonces y se aseguran de que el camión salga rápidamente”, añade Boileau. “Una vez que la carga se ha enviado, recibimos la confirmación de OHL y Synapse de regreso a SAP para iniciar la facturación de esos pedidos a McLane”.

IMPLANT CONCIERGE: Envío con precisión quirúrgica Implant Concierge, un servicio basado en tecnología para dentistas, triplicó su negocio en 2015, ganando clientes en todo Estados Unidos y en el extranjero. La empresa de 20 personas nunca podría haber crecido tan rápido sin la sociedad de servicio y tecnología que formó con su 3PL, Unishippers. “Nos ayudaron a construir nuestro modelo de negocio”, aclara Amber Green, gerente de negocios y financiera de Implant Concierge.

Con sede en San Antonio, Texas, Implant Concierge sirve a dentistas generales que deseen realizar cirugías de implante ellos mismos, en lugar de remitir a los pacientes a los cirujanos orales u otros especialistas dentales. Sobre la base de tomografías computarizadas y una impresión física de la boca, proporcionada por el dentista, Implant Concierge desarrolla un plan de tratamiento individual para el paciente. A continuación, utiliza el software CAD/ CAM y tecnología de impresión 3D con el fin de fabricar una guía quirúrgica específica para cada paciente.

Esa guía encaja en la boca del paciente durante la cirugía, lo que garantiza que el dentista colocará los implantes con precisión y de manera eficiente, utilizando técnicas mínimamente invasivas. En caso necesario, Implant Concierge también alquila al dentista un kit de instrumentos, con códigos de colores para ayudarle a encontrar rápidamente la herramienta adecuada en cada paso de la cirugía.

Un sitio web para dentistas

Implant Concierge envía guías quirúrgicas personalizadas a los dentistas de práctica general para su uso en la cirugía de implantes.

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Implant Concierge utiliza su propio sitio web para realizar las transacciones con los clientes, incluyendo los encuentros en línea entre cada dentista y un coordinador de casos 3D. El servicio se basa tanto en las cargas de datos (tomografías computarizadas, por ejemplo) como en los envíos de paquetes (impresiones físicas, guías quirúrgicas y kits de instrumentos).

Implant Concierge acudió primero a Unishippers debido a una influencia considerable del 3PL con UPS. “Sabíamos que unirnos a ellos nos permitiría ser parte de una red más grande, lo cual nos daría acceso a un nivel de servicio más alto de UPS”, dice Green.

NEGOCIOS VERTICALES:

e-VOLUCIÓN HACIA LA NUEVA ERA

27 DE MAY0, 2016

HOTEL FOUR SEASONS, CIUDAD DE MÉXICO Av. Paseo de la Reforma 500, Col. Juárez, 06600 México D.F.

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LÍDERES PANELISTAS

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EMPRESAS LÍDERES REPRESENTADAS

ASISTENTES Y LÍDERES EMPRESARIALES POTENCIALES

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ASOCIACIONES LÍDERES DEL SECTOR

Los negocios verticales hoy se enfrentan a una nueva era, donde la digitalización no sólo nos empuja al comercio electrónico, sino también a la reducción de activos, la simplificación operativa, la consolidación sectorial y la especialización de parques industriales. En este contexto, el mayor desafío es el trabajo en equipo, la homologación de códigos y enfoque en un bien común dirigido hacia la sustentabilidad de los mercados. ¿Podremos romper los paradigmas existentes y abrirnos al cambio para sobrevivir al nuevo mundo?

NO SE PIERDA LA OPORTUNIDAD DE PARTICIPAR, EL CAMBIO LO HACEMOS TODOS. PATROCINADORES

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GIGANTES EN POTENCIA

Performance Bicycle vende sus productos en 105 establecimientos físicos en 20 estados, y opera dos sitios de comercio electrónico. Su compleja tecnología permite que los productos se muevan rápidamente.

Unishippers gasta más de 100 millones de dólares anuales con UPS. “Aprovechamos ese poder de compra con nuestros 50,000 clientes para obtener precios de cuentas nacionales para las pequeñas y medianas empresas”, prosigue Corte.

Los transportistas de paquetería obtienen precios y etiquetas de envío impresas a través del sitio web de Unishippers, que a su vez está vinculado a la tecnología de UPS. Pero gracias a la herramienta PriceLink API de Unishippers, una empresa también puede solicitar y mostrar sus tarifas negociadas de UPS en su propio sitio de comercio electrónico. Unishippers ha integrado sus herramientas de envío en el sitio de Implant Concierge.

Los empleados de la compañía y sus clientes dentistas utilizan esa interfaz para preparar sus envíos, imprimir etiquetas de envío y rastrear los paquetes.

Esa integración ha hecho que el envío sea más fácil, más rápido y menos propenso a errores, asegura Green.

Unishippers también utiliza su tecnología para desarrollar un nuevo proceso Implant Concierge que produce mejoras aún mayores.

En sus inicios, la compañía tuvo problemas con el hecho de que después de la cirugía muchos dentistas se tardaban en devolver los kits de instrumentos que habían alquilado. “Los penalizábamos con $25 dólares al día por no devolver los kits”, recuerda Green. A los dentistas no

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les gustaban esos cargos, y otros dentistas se veían obligados a esperar por los kits que habían encargado. “Esto afectaba nuestra marca”, añade.

Green pidió a Unishippers que automatizara el proceso de envío de devoluciones. Hoy en día, cuando Implant Concierge envía una guía y un kit de instrumentos quirúrgicos, el software imprime no sólo una etiqueta de envío, sino también una etiqueta de devolución. Asimismo, se imprime un aviso diciendo que un conductor de UPS recogerá el paquete para su devolución al día siguiente de la cirugía, alrededor de las 4 p.m. El software también acuerda esa cita con UPS. El proceso automatizado libera a la práctica dental de todas las responsabilidades de envío. “No tienen que encontrar materiales de envío, no tienen que imprimir etiquetas, no tienen que llamar a UPS, ni pensar en ello, preocuparse o recibir cargos por penalización”, recalca Green.

Al asegurar que las devoluciones sean rápidas, el nuevo proceso ayuda Implant Concierge a atender a más clientes sin acumular inventario. “Cambió nuestro sistema de inventario, la forma de hacer reservaciones y la capacidad de operación”, reconoce Green.

Ahora que Implant Concierge también presta servicios a clientes en Canadá, el Reino Unido, Australia y otros países, el software de Unishippers selecciona el servicio

ANUNCIO seglo

GIGANTES EN POTENCIA de envío internacional más eficaz para cada destino.

“Nuestra tecnología ayuda a producir todos los trámites de despacho de aduanas”, agrega Corte.

El envío automatizado añade una capa adicional de beneficio a los servicios de alta tecnología que Implant Concierge ofrece a los dentistas. “El sistema está integrado y simplificado, lo que nos permite ofrecer un gran servicio”, concluye Green.

PERFORMANCE BICYCLE: La vuelta al mundo en la logística omnicanal El minorista Performance Bicycle de tamaño mediano compite en un mercado de ritmo acelerado al seguir un enfoque centrado en el cliente, totalmente omnicanal.

Con sede en Chapel Hill, Carolina del Norte, la compañía vende bicicletas, equipo de ciclismo y ropa de 105 tiendas con establecimientos físicos en 20 estados. Opera dos sitios de comercio electrónico, Performancebike.com y Nashbar.com. Permite a los clientes del sitio web recoger sus pedidos en las tiendas y envía los pedidos de comercio electrónico de 40 de esas tiendas, así como de un CD en Chapel Hill y de un almacén de terceros en California.

En algunos casos, los vendedores compran el producto y lo envían directamente a los clientes.

Se necesita una tecnología sofisticada para mantener el producto en movimiento de manera eficiente a través de todos esos canales. Los sitios de comercio electrónico operan en la plataforma WebSphere Commerce de IBM. “Es la misma plataforma que utilizan muchos grandes minoristas”, comenta Mike Starkey, vicepresidente senior de tecnología de la información de Performance Bicycle.

Y el sistema de gestión de pedidos distribuidos (DOM) de Manhattan Associates determina dónde obtener los artículos -de un CD, una tienda o un vendedor- para surtir cada pedido rápidamente y transportarlo de forma rentable.

“Llevar el producto al cliente más rápido y reducir el transporte de estos pedidos nos mantiene a la par o adelante de nuestros competidores”, asegura Starkey.

Hasta hace poco, no obstante, Performance Bicycle tenía un desacierto en su cartera de tecnología de logística.

Cada vez que un proveedor nuevo aceptaba entregar los productos directamente bajo pedido, requería un proceso manual ineficaz para configurar esa relación en los sistemas de información de Performance Bicycle.

El volumen de ventas determina si Performance Bicycle mantiene un artículo determinado en el almacén o pide al proveedor que lo envíe. “Por ejemplo, un vendedor ofrecerá una camiseta con el logo de cada universidad o equipo profesional posibles”, explica Starkey. “No queremos hacer un inventario de todas las universidades de Estados Unidos para esa camiseta”.

Para cada vendedor en el programa de entrega directa, Performance Bicycle tuvo que establecer una puerta de enlace (gateway) de datos separada con el fin de transmitir una actualización diaria del inventario al sistema DOM. “Teníamos que elaborar un archivo, configurar

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un servidor FTP (protocolo de transferencia de archivos) para ese vendedor, transmitir el archivo y pasar por todos los procesos de validación y pruebas para aceptar a ese vendedor”, explica Starkey. El vendedor tardaba varios días en ese proceso.

Hace aproximadamente cuatro años, Performance Bicycle implementó una solución de servicios gestionados llamada Trading Partner Management de Enspire Commerce. El personal de Enspire ahora se hace cargo de la incorporación de proveedores nuevos y la empresa ofrece la tecnología para dirigir los pedidos hacia las fuentes adecuadas.

Los datos fluyen entre Performance Bicycle y el proveedor vía EDI o, si el vendedor no cuenta con capacidad EDI, a través de un portal web que ofrece Enspire. “Si el vendedor tiene capacidad EDI, manejamos todos los mensajes, hacemos toda la traducción de EDI a XML (lenguaje de marcación extensible) y luego los regresamsos a la aplicación heredada de Performance Bicycle”, agrega Barnes.

Ese servicio ahorra a Performance Bicycle mucho tiempo y esfuerzo. “En lugar de desarrollar soluciones de punto a punto para 50 vendedores, hemos desarrollado una conexión a Enspire, y dejamos que Enspire maneje las puertas de enlace para cada vendedor”, asegura Starkey.

“Solía tomarnos semanas la incorporación de un vendedor. Ahora lo hacemos en unos cuantos días.”

El nuevo proceso también abre la puerta a más relaciones de entrega directa. “Nos esforzamos por facilitar el proceso lo más posible para nuestros socios proveedores, de modo que consideren hacerlo con nosotros”, añade Starkey.

La división de consultoría de Enspire actualmente está ayudando a Performance Bicycle a replantear su estrategia de envío a la tienda. Esa operación aprovecha una solución de Aptos con sede en Montreal (antes Epicor Retail Solutions). Utiliza los sistemas de punto de ventas de Performance Bicycle, integrados en el DOM, para alertar a los empleados de la tienda cuando los pedidos de comercio electrónico están listos para ser enviados, o cuando están en camino los pedidos para recoger en la tienda.

Starkey y su equipo están evaluando maneras de simplificar aún más los sistemas de TI y hacerlos más eficientes para el futuro cercano. “Estamos trabajando en algunas mejoras de trato directo con los clientes, y en la simplificación de algunos sistemas bastante complejos que operan de manera inadvertida para los clientes”, concluye.

Tierra de gigantes Es evidente que la tecnología de la información ahorra tiempo y dinero a las pequeñas y medianas empresas, y les ayuda a ejecutar estrategias de logística complejas para competir en el ámbito del comercio electrónico. La tecnología no solo ayuda a aumentar las utilidades, sino que además impulsa el crecimiento -tal vez incluso lanzando a algunas de estas compañías antes “pequeñas” y “medianas” a las filas de los gigantes. n

SAVE THE DATE US-MEXICO

8 de Septiembre 2016

FOUR SEASONS, MIAMI , FLORIDA

3PL EN LATINOAMÉRICA EVENTO ORGANIZADO POR:

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Al diagnosticar y responder a las tres alertas de servicio -la migraci贸n minorista omnicanal, las expansiones de las plantas mexicanas y la Asociaci贸n Transpac铆ficolos fabricantes de autom贸viles, los proveedores de refacciones y los 3PL mantienen el motor ronroneando como un gatito.

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medida que el mercado de refacciones automotrices sigue evolucionando, los fabricantes de automóviles, los proveedores de piezas automotrices y los proveedores de logística terceros (3PL) deben reaccionar ante los cambios constantes que impulsan la cadena de abastecimiento de la industria, desde la ampliación del Canal de Panamá hasta la migración de carga de los puertos de la Costa Este hacia la Costa Oeste.

Pero, de todos los cambios que están ocurriendo actualmente, tres acontecimientos recientes -un cambio hacia la venta minorista omnicanal, un aumento de la inversión en manufactura en México y la aprobación de la Asociación Transpacífico- están teniendo un impacto especialmente marcado en las cadenas de abastecimiento del mercado de refacciones automotrices. En respuesta, los fabricantes de automóviles, los proveedores de piezas automotrices y los 3PL se están preparando para recorrer estos desarrollos y ayudar con eficacia a simplificar la cadena de abastecimiento de refacciones automotrices en 2016 y más adelante.

Venta minorista omnicanal: Los consumidores cambian de carril En la actualidad, cuando los consumidores compran piezas de automóviles combinan los canales móvil, en línea y en la tienda, lo que resulta en una experiencia omnicanal, de acuerdo con el estudio Qué impulsa a los compradores en línea de refacciones automotrices 2015 de UPS. De los compradores en línea encuestados para el estudio, el 56 por ciento ha comprado refacciones en línea, un aumento del 8 por ciento en comparación con el estudio de 2014.

Y, el 95 por ciento de los compradores encuestados comparan los precios antes de comprar cualquier artículo.

Además de un incremento de las compras, la encuesta de UPS encontró

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Los distribuidores juegan un papel único en la cadena de abastecimiento de refacciones automotrices. Tienen que manejar ambos lados del negocio: facilitar las transacciones de ventas y apoyar las solicitudes de refacciones y de servicio.

CAMBIO DE CARRIL: PREFERENCIAS DE ENVÍO Desde que apareció el envío a las tiendas y por el creciente interés en las opciones de entrega alternativas, los consumidores de refacciones automotrices están cada vez más dispuestos a recibir los paquetes en lugares distintos a sus hogares.

GRATUITOS FUENTE: Encuesta Qué Impulsa a los Compradores En Línea de Refacciones Automotrices 2015, de UPS

que los compradores en línea interactúan con las empresas del mercado de refacciones automotrices de una manera diferente a como lo hacían en el pasado. Se mueven sin problemas entre sus teléfonos móviles, tablets, computadoras portátiles, computadoras de escritorio y las tiendas físicas ya sea para comprar, investigar, recoger o devolver mercancías.

“Este cambio es importante ya que muchas empresas pequeñas y medianas del mercado de refacciones automotrices tienen cadenas de abastecimiento lineales para sus empresas en línea y tiendas físicas”, comenta Brian Littlefield, Director de Marketing de UPS para la industria automotriz.

“Para los consumidores de servicios exitosos en un entorno omnicanal, las empresas del mercado de refacciones automotrices deben integrar sus negocios, tanto las tiendas en línea como las tiendas físicas, en un proceso único y sin complicaciones.”

Para integrar sus negocios de tienda en línea y tienda física, y ofrecer a los clientes una experiencia omnicanal, la mayoría de las empresas grandes ya han reconfigurado sus cadenas de abastecimiento. Sin embargo, las

pequeñas y medianas empresas están tratando de ponerse al día, e invierten en mejoras en la cadena de abastecimiento para aumentar la probabilidad de éxito a largo plazo.

“Para una pequeña o mediana empresa puede ser un reto invertir tiempo y parte del presupuesto en estas mejoras importantes”, señala Littlefield. “Pero es absolutamente imprescindible que estas inversiones se realicen. Al igual que la venta minorista al consumidor general se ha desplazado hacia la experiencia omnicanal, la industria automotriz también se está moviendo en esa dirección.”

La integración perfecta de los negocios de tienda en línea y tienda física comúnmente comienza con la reevaluación de cómo la empresa supervisa y mantiene los niveles de inventario de piezas individuales, así como de los ensamblajes terminados, ya sea que estén en los mercados en línea, con mayoristas y minoristas

En la actualidad 1.3 millones de dólares en bienes cruzan la frontera entre Estados Unidos y México todos los días de gran volumen, o minoristas de pequeño volumen.

Todos los niveles de inventario en los seg mentos de ensamblaje, a l mace na m ie nto, d i st r ibuc ión y venta al por menor de la cadena de abastecimiento a menudo requieren una mayor visibilidad de las ventas, así como de las devoluciones. Para mejorar la experiencia de los clientes en todos los canales, algunos fabricantes de automóviles y proveedores de refacciones automotrices tal vez necesiten aumentar sus niveles de inventario también.

“Debido a que esto es diferente de las estrategias de distribución tradicionales, y requiere de un mayor

nivel de visibilidad, la integración de las cadenas de abastecimiento también necesita un compromiso firme por parte de la gerencia del más alto nivel”, asegura Littlefield.

El estudio de UPS revela además que los compradores en línea de piezas de automóviles utilizan el envío a la tienda el 55 por ciento de las veces, un aumento de 14 por ciento en comparación con las cifras de 2014.

Así que aun cuando las tiendas físicas son importantes, una presencia en línea consistentemente confiable es aún más importante.

Si los compradores en línea no pueden encontrar sus piezas de automóviles en el país, las comprarán en

Las tecnologías como los robots de las fábricas de automóviles ahorran mano de obra, tiempo y dinero, y agilizan al mismo tiempo la cadena de abastecimiento del mercado de refacciones.

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El envío desde y hacia los mercados del TLC puede ser complejo, por lo que muchos transportistas acuden a proveedores de logística terceros, tales como Hub Group, para reducir los costos siempre que sea posible y asegurarse de que las refacciones automotrices, como estos bloques de motor, lleguen intactas y a tiempo.

otro país. De hecho, el 29 por ciento de los encuestados del estudio realizaron compras internacionales en 2015.

“Los fabricantes, minoristas y distribuidores deben ser increíblemente ágiles para proporcionar un mejor nivel de servicio”, explica Littlefield.

“La disponibilidad del producto es vital y debe ser aún más importante a medida que las barreras al comercio se reduzcan mediante acuerdos como la Asociación Transpacífico.”

Con esta agilidad en mente, los fabricantes del mercado de refacciones también deben estar dispuestos a enviar sus productos el mismo día o en unas cuantas horas, ya que la experiencia omnicanal se ha traducido en expectativas de “siempre accesible, siempre disponible”.

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“Los fabricantes se enfrentan a la dificultad de equilibrar el inventario con el lugar y la manera como debe almacenarse para servir a los clientes con rapidez”, comenta Brian Neuwirth, Vicepresidente de Ventas y Marketing de UNEX Manufacturing Inc., un proveedor de soluciones de preparación de pedidos con sede en Lakewood Township, Nueva Jersey.

“Deben aumentar su velocidad de surtido para sacar el producto del almacén o del centro de distribución y enviarlo al usuario final lo más rápido posible.”

Siendo un fabricante y proveedor de luces LED y artículos de iluminación, Grote Industries con sede en Madison, Indiana, ha experimentado una disminución de las capacidades

de almacenamiento de inventario de sus clientes de distribución; algunos incluso pidieron a Grote que mantuviera el inventario y les enviara pedidos pequeños en uno o dos días.

En consecuencia, la empresa tuvo que acortar su tiempo de tránsito.

“Tenemos que vigilar nuestros envíos de principio a fin por lo que sabemos exactamente dónde están, tanto los que llegan a nosotros como los que enviamos a nuestros clientes”, comenta Debbie Sherman, Directora de Logística y Transporte de Grote Industries. “Es esencial que estemos enterados de las interrupciones o retrasos en el tránsito.”

“El conocimiento de la ubicación física de nuestros productos de extremo a extremo es crucial, ya que

las expectativas de los clientes están aumentando”, comenta John Grote, vicepresidente de Ventas y Marketing de Grote Industries. “Dependemos de los proveedores de servicios logísticos para informar a los clientes dónde están sus productos en todo momento, y cuándo van a ser entregados.”

Para satisfacer las expectativas cada vez mayores de los clientes, Spec-D Tuning, un proveedor de refacciones automotrices en línea que se especializa en faros y luces traseras, con sede en la Ciudad de la Industria, California, ofrece a los clientes envíos el mismo día si éstos hacen sus pedidos antes de las 3 p.m., hora del Pacífico. La compañía también ha establecido centros de distribución en ambas costas para que los clientes reciban sus artículos en dos o tres días.

“Ofrecemos envío gratuito, soporte telefónico y chat en línea antes de que los clientes realicen la compra de sus refacciones”, explica Jacky Lau, Director Ejecutivo de Spec-D Tuning. “También proporcionamos descripciones detalladas de los productos, imágenes de los productos desde diferentes ángulos y videos de instrucción para que los clientes puedan instalar los productos por su cuenta.”

México sube a máxima velocidad En 2007, aproximadamente el 65 por ciento de todos los automóviles de Estados Unidos se construyeron en el norte de Ohio, según Steve Rand, Vicepresidente Senior del área automotriz de Hub Group, una empresa de administración de transporte de carga con sede en Downers Grove, Illinois. En 2017, sin embargo, Rand espera que esta cifra disminuya 30 por ciento a medida que los lugares de ensamblaje sigan migrando fuera de Michigan y del valle de Ohio.

“La mayoría de las plantas se están moviendo hacia el sureste de Estados Unidos, a Carolina del Sur (BMW), Alabama (Mercedes), Georgia (Kia),

M ississippi ( Toyota) y Ten nessee (Nissan), y la mayor parte de esas empresas tienen plantas en México también”, agrega. “Esto tiene implicaciones importantes para la cadena de abastecimiento ya que toda la acción se está moviendo hacia el corredor del Sureste de Estados Unidos hacia México para los transportistas de Nivel 1, Nivel 2 y fabricantes de equipos originales (OEM).”

Como resultado del surgimiento de México como una potencia de la i ndust r ia automot r i z, muchas empresas ahora identifican los métodos ideales para mover productos dentro y fuera del mercado de modo que puedan aprovechar con éxito la

proveedores de servicios logísticos tienen visibilidad en toda la cadena de abastecimiento, por lo que los fabricantes de automóviles y los proveedores de piezas automotrices conocen la ubicación de todas sus partes en un momento dado, independientemente de la oferta de servicio que elijan.”

Teniendo en cuenta todos estos factores, con un proveedor de soluciones de extremo a extremo y un punto de contacto únicos, los ser v icios permiten que todos los socios de la cadena de abastecimiento ganen, en particular si la eficiencia aumenta.

Los beneficios de acortar el tiempo de entrega por horas, o incluso días, se refleja en las utilidades.

El crecimiento de la industria automotriz en México proporciona a los fabricantes de piezas con sede en Estados Unidos la oportunidad de expandirse a nivel internacional. producción económica y el potencial de la región; en la actualidad 1.3 millones de dólares en bienes cruzan la frontera entre Estados Unidos y México todos los días (aproximadamente 1 millón de dólares por minuto), de acuerdo con Littlefield de UPS. Los fabricantes de automóviles y los proveedores de piezas de automóviles que aumentan sus capacidades de envío transfronterizas deben considerar la implementación de servicios integrados por contrato que ofrezcan despacho de aduanas y visibilidad de puerta a puerta.

“Los servicios urgentes por contrato transfronterizos ofrecen una alternativa asequible, rápida y confiable al transporte de mercancías convenc iona l ter rest re o aéreo”, asegura Littlefield. “La capacidad para reducir el tiempo de entrega -a menudo dos o tres días- y la eficiencia asociada con ello, son enormes. Y los

Además de un incremento en el transporte transfronterizo, el crecimiento de la industria automotriz en México también ofrece a los fabricantes de piezas con sede en Estados Unidos la oportunidad de expandirse a nivel internacional.

“Debido a la situación geográfica y económica de México, así como a sus acuerdos de libre comercio con muchos países, en especial los países europeos, los fabricantes de piezas de automóviles están bien posicionados para abastecer a la industria automotriz global”, agrega Littlefield.

El TPP elimina los obstáculos comerciales Después de casi 10 años de negociaciones, el 5 de octubre de 2015 se llegó finalmente a un acuerdo sobre la Asociación Transpacífico (TPP), el mayor acuerdo comercial regional en la historia. Se espera que el TPP, que

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Los racks de carton flow, como aquellos usados en la planta de 125,000 pies cuadrados de Johnson Controls en Suwanee, Georgia, donde se ensamblan los asientos, los paneles de las puertas y otras partes interiores para el Kia Sorento, ayudan a crear un almacenamiento flexible, modular y portátil.

actualmente representa a 12 países, incluyendo Estados Unidos, Canadá y México, conecte a 800 millones de consumidores a través de Estados Unidos y Asia-Pacífico, los que representan alrededor del 40 por ciento de la economía mundial.

El TPP no sólo profundiza los lazos económicos de cada uno de los 12 países participantes, sino que además tendrá un impacto considerable en el mercado de refacciones automotrices.

“A medida que las barreras comerciales se reducen, las empresas del mercado de refacciones automotrices y los consumidores de los países que participan en el TPP deben tener oportunidades significativamente

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mayores de hacer negocios juntos”, añade Littlefield.

Además de una mayor facilidad de acceso al mercado, el TPP reducirá o eliminará 18,000 aranceles, agilizará los procedimientos aduanales y apoyará a las empresas privadas que compiten contra las instalaciones propiedad del gobierno. También mejorará las capacidades comerciales de Estados Unidos.

“Más del 70 por ciento del poder adquisitivo mundial y más del 80 por ciento del crecimiento anticipado en el poder adquisitivo mundial, se encuentran actualmente fuera de Estados Unidos”, prosigue Littlefield. “El TPP ayudará a nivelar el campo de juego.”

“Como resultado, muchas pequeñas y medianas empresas, incluidas las empresas del mercado de refacciones automotrices, crecerán por medio de la exportación”, añade.

Acelerando a fondo A medida que sus servicios y ofertas de productos continúan expandiéndose en todo el mundo, los fabricantes de automóviles y proveedores de piezas automotrices de todos los tamaños están considerando utilizar diversos tipos de tecnologías, en particular la impresión en 3D, los racks de carton f low y las herramientas de visibilidad de gestión de eventos.

Estas herramientas no sólo ahorran

tiempo y dinero, sino que también agilizan la cadena de abastecimiento de las piezas de automóviles, con objeto de optimizar la eficiencia a largo plazo.

Al reducir el tiempo que se necesita para la fabricación de prototipos, por ejemplo, la impresión 3D puede simplificar todo el proceso de desarrollo de productos.

“Dependiendo de la cantidad de revisiones de diseño a las que se somete un producto nuevo, la impresión 3D puede ahorrar meses y decenas de miles de dólares en el programa de desarrollo”, dice Littlefield. “Y lo mejor de todo es que las empresas automotrices pueden subir sus archivos listos para impresión 3D a sitios web de empresas de impresión 3D y recibir sus piezas al día hábil siguiente.”

Además, Neuwirth de UNEX Manufacturing aconseja a los fabricantes de automóviles y proveedores de piezas de automóviles que implementen racks de carton flow. Si bien al crear un almacenamiento flexible, modular y portátil, los racks de flujo pueden aumentar el uso del espacio en un 50 por ciento -esa flexibilidad es crítica cuando las empresas requieren cambios en las líneas y en los procesos.

“En la industria automotriz, las cosas pueden cambiar en cualquier momento, ya que los clientes siempre están reconfig urando, añadiendo productos nuevos y actualizando las normas. Para estar al día y mantener su competitividad, las plantas deben ser f lex ibles y ef ic ientes”, acla ra Neuwirth. “Los racks de carton f low ayudan a las plantas a mejorar la productividad y la eficiencia debido a que los cambios en la demanda de producción no interrumpirán sus operaciones comerciales. Como los racks de carton f low son fáciles de mover y ajustar, las plantas pueden responder a los cambios bruscos sin vacilar.”

Para conservar la visibilidad de los paquetes y los envíos a través de múl-

tiples medios de transporte, Sherman de Grote Industries también aconseja a los fabricantes de automóviles y proveedores de piezas áutomotrices que utilicen la gestión de eventos y las herramientas de visibilidad. Al introducir un número relacionado con el envío en un sitio web de gestión de eventos y visibilidad, las empresas pueden acceder a toda la información relacionada con los envíos internacionales que se mueven por transporte aéreo o en contenedores marítimos.

“Después de introducir el número de conocimiento de embarque emitido por el transitario o de conoci-

logía que mejore y acelere el proceso de surtido de pedidos. John Grote está de acuerdo con Neuwirth, al añadir que el mercado norteamericano de refacciones necesita dar un mejor servicio a los clientes que las fuentes directas en el extranjero, de lo contrario simplemente no podrán competir.

“La información y la velocidad serán críticas para el éxito en el futuro”, dice. “Esos dos componentes nos diferencian de la competencia.”

Por otra parte, Littlefield aconseja a los proveedores del mercado de refacciones automotrices que se

¿La solución? Los proveedores del mercado de refacciones automotrices necesitan centros de distribución vanguardistas equipados con tecnología que mejore y acelere el proceso de surtido de pedidos. miento de embarque aéreo en el sitio web, los transportistas pueden ver las listas de embalaje, el transporte y la entrega de cualquier envío, e incluso la liberación de la Agencia de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos”, señala. “El proceso es simple.”

Los costos de los materiales aumentarán de manera constante en el futuro previsible, de acuerdo con Neuwirth. La venta minorista omnicanal también seguirá creciendo, requiriendo por lo tanto que los fabricantes reconfiguren sus centros de distribución para acelerar el abastecimiento. Y las regulaciones seguirán afectando a la industria en una cierta capacidad. ¿La solución? Los proveedores del mercado de refacciones automotrices necesitan centros de distribución vanguardistas equipados con tecno-

preparen para el futuro mediante la implementación de cadenas de abastecimiento nuevas y escalables, en lugar de añadir soluciones a las plataformas existentes, otro método de diferenciación competitiva.

“Con demasiada frecuencia, las empresas añaden estratos nuevos o adicionales de soluciones de la cadena de abastecimiento a sus plataformas actuales, porque es la ruta más rápida y menos costosa para dar servicio a los clientes”, explica. “Al final, las empresas dedican más tiempo a la administración de sus cadenas de abastecimiento del que dedicarían si hubieran implementado originalmente una solución nueva. Cuanto antes una compañía diseñe e implemente una cadena de abastecimiento escalable, mejor, independientemente de qué tan rápido o cuánto crezca en los próximos años.” n

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PULSO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO Con información de AMIA

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al como hemos venido publicando en los últimos meses, la industria automotriz se ha convertido en el sector productivo principal sobre el cual se apuntala la economía de México, tras la caída de la exportación petrolera. Y si bien los números le benefician, los riesgos derivados de la debilidad económica mundial tanto como los consecuentes de un mercado doméstico vulnerable -que pese a los esfuerzos realizados por las asociaciones del sector y el gobierno federal, se ve impactado por los altos índices de inflación y una oferta crediticia todavía débil-, nos obligan a una prudente observancia.

A c ont i nu ac ión pr e s e nt a mo s los datos publicados por la AMIA, Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, respecto a los resultados de producción y exportación de los primeros meses del año, así como el contexto global en el que se dan. Al respecto, preocupa el debilitamiento de las economías otrora líderes en el mundo, y los resultados de las próximas elecciones a realizarse en Estados Unidos, que pudieran cambiar el promisorio escenario de crecimiento hasta ahora mostrado.

En este contexto, el sector automotriz ha seguido marcando la pauta del desempeño logístico en general, tal como lo publicamos en nuestra edición de febrero, y seguirá representando un nicho de oportunidad para las empresas de tercería. Sin embargo, los retos y desafíos respecto a la colaboración de armadoras automotrices para consolidar embarques y aminorar el impacto del traslado de vacíos, seguirá representando el desafío mayor, tanto para la industria automotriz como para los operadores logísticos terceros.

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PULSO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO

IMPORTACIÓN DE VEHÍCULOS USADOS

Débil repunte del crecimiento mundial y riesgos que giran hacia los mercados emergentes De acuerdo al Fondo Monetario Internacional, según publicó en su boletín de prensa del pasado mes de enero y la actualización de la edición Perspectivas de la economía mundial (informe WEO, por sus siglas en inglés) se proyecta ahora un crecimiento mundial de 3.4% este año y de 3.6% en 2017, un ritmo levemente menor que el pronosticado en octubre de 2015.

Las reformas estr ucturales, en particular, siguen siendo cruciales.

Las prioridades varían, pero para muchas economías avanzadas sería beneficioso adoptar reformas que fortalezcan la participación en la fuerza laboral (Japón, la zona del euro) y los niveles generales de empleo (en vista del envejecimiento de la población), así como medidas para solucionar el sobreendeudamiento del sector privado.

Las autoridades de las economías de mercados emergentes y en desarrollo deben reorientar la actividad hacia nuevas fuentes de crecimiento. Al incrementar el crecimiento también garantizarán que continúe la convergencia hacia los niveles de ingreso de las economías avanzadas.

Esas economías también deben seguir

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adelante con las reformas estructurales para resolver las deficiencias de infraestructura, facilitar un entorno empresarial dinámico e innovador y fortalecer el capital humano mediante reformas en el ámbito de la educación, el trabajo y los mercados de productos.

Seguimiento de recesiones y recuperaciones mundiales El mundo ha sufrido cuatro recesiones mundiales desde 1960. En un nuevo libro multimedia, dos economistas hacen un seguimiento de qué lleva a la economía mundial a una recesión y qué la saca de ella.

“En resumidas cuentas, una recesión mundial golpea a todos a la vez.

Por eso, en el contexto actual de crecimiento frágil, es fundamental que los responsables de la política económica entiendan dónde estamos en el ciclo mundial”, explica Ayhan Kose, uno de los coautores. Las lecciones de política básicas que se pueden extraer de las cuatro recesiones mundiales son: n Margen de política: Durante las recesiones mundiales, cuanto más grande, mejor. Los países con suficiente margen de maniobra en su política fiscal o monetaria pueden estimular la actividad de modo más eficaz.

n Políticas de estabilidad mac rof i n a nc ie ra : Hay que ser consciente de los riesgos. Un seguimiento riguroso de los ciclos en los mercados financieros debe ser parte integral de la supervisión macroeconómica y de la formulación de políticas en una economía mundial muy integrada. n Una estrategia de crecimiento e quilibrado: Necesar ia a largo plazo. Una estrategia de este tipo debe ser respaldada tanto por la demanda interna como por la demanda externa, y por una exportación diversificada. n Coordinación de las políticas: Cr ucial durante las recesiones mundiales. En un contexto de estrechos vínculos financieros y comerciales transfronterizos, cuando los países se enfrentan a un shock mundial deben responder con políticas coordinadas.

Expectativas de crecimiento en México Las expectativas de los especialistas en econom ía del sec tor pr ivado, consultados por el Banco de México en su encuesta de marzo 2016, han indicado una expectativa de crecimiento anual del PIB de 2.40% para 2016 y 2.92 para 2017. Mientras que la expectativa de inflación general es de 3.30% para 2016 y 3.41% para 2017.

Los analistas señalan como los principales factores que podrían obstaculizar el crecimiento económico de nuestro país: i) la debilidad del mercado externo y la economía mundial, ii) el precio de exportación del petróleo, así como iii) la inestabilidad financiera internacional.

Índice de Confianza del Consumidor Con base en la información proporcionada por INEGI y Banco de México, el 5o componente del índice de confianza del consumidor, que mide la posibilidad de compra de bienes

durables, se situó en 87.4 puntos durante enero 2016, 15.5% superior a lo registrado en el mismo mes de 2015, pero 15.3% por debajo del nivel alcanzado en enero 2007. Cabe señalar que el índice complementario de posibilidad de compra de un automóvil se situó en 61.5 puntos en enero 2016, 15.7% superior al nivel registrado en el primer mes del año pasado.

BALANZA COMERCIAL AUTOMOTRIZ

Ventas al mercado nacional La venta nacional de vehículos ligeros registró los mejores niveles históricos, para un mes de enero. En este primer mes del año se vendieron 119,693 unidades, 15.4% más que las unidades vendidas durante enero 2015. La venta en el mercado mexicano durante enero 2016 se integró en 44% con vehículos producidos en nuestro país y 56% de origen extranjero.

La venta nacional de vehículos ligeros registró los mejores niveles históricos, para cualquier mes como para el acumulado. Durante el segundo mes del año se vendieron 110,770 unidades, 13.5% más que las unidades vendidas en febrero 2015. Con esto suman 230,463 vehíc ulos comercializados en el primer bimestre de 2016, 14.5% superior a las unidades vendidas en el mismo período del año pasado.

La venta en el mercado mexicano durante los primeros dos meses de 2016 se integró en 44% con vehículos producidos en nuestro país y 56% de origen extranjero.

Durante el tercer mes del año se vendieron 116,863 unidades, 11.4% más que las unidades vendidas en marzo 2015. Con esto suman 347,326 vehículos comercializados en el primer trimestre de 2016, 13.4% superior a las unidades vendidas en el mismo período del año pasado.

La venta en el mercado mexicano durante los primeros tres meses de 2016 se integró en 44% con vehículos producidos en nuestro país y 56% de origen extranjero.

En 2015, el valor de la exportación de la industria automotriz fue 3.8 veces la exportación de productos petroleros, derivado del crecimiento automotriz (5.0%) y el descenso de la exportación petrolera (-45.0%).

GENERACIÓN DE DIVISAS

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PULSO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO

RANKING DE LOS PRINCIPALES MERCADOS DE EXPORTACIÓN DE MÉXICO

Producción total nacional La producción de vehículos ligeros registra cifras récord para cualquier mes de enero. Durante enero se produjeron 267,498 vehículos ligeros, 0.4% adicional a las 266,424 unidades producidas en enero 2015.

Durante febrero del presente año se produjeron 271, 278 veh íc u los ligeros, 4.1% menos que las 282,856 unidades producidas en febrero de 2015; mientras que en el acumulado a febrero 2016 se registró la fabricación de 538,776 vehículos ligeros, representando un decremento de 1.9% con respecto a los vehículos manufacturados durante enero-febrero del año pasado.

Durante marzo del presente año se produjeron 266,960 vehículos li-

geros, para un decremento de 11.0% en comparación a las 299,809 unidades producidas en marzo de 2015.

Con ello suman 805,736 vehículos producidos en el primer trimestre de 2016, 5.1% por debajo de las unidades ma nu fac t u radas du ra nte enero – marzo del año pasado. Cabe señalar que durante marzo algunas plantas tuvieron paros técnicos programados por mantenimiento, así como paros técnicos por el período vacacional de Semana Santa y que el año pasado fue durante abril.

Exportación Durante el primer mes de 2016 se expor taron 213,244 vehíc ulos ligeros, mejor nivel de exportación para un mismo mes, mostrando un

El repunte del crecimiento mundial es débil y desigual entre las economías, inclinándose ahora los riesgos hacia los mercados emergentes.

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crecimiento de 4.1% en relación a las 204,907 unidades exportadas durante enero 2015. Los datos de exportación por regiones, muestran crecimiento sólo para Estados Unidos, con 14.3% unidades adicionales a las exportadas en 2015. Mientras que el resto de las regiones presentaron tasas negativas.

Cabe señalar que la región TLCAN representó el 88.1% del total exportado.

En febrero de 2016 se exportaron 219,670 vehículos ligeros, mostrando un leve descenso de 1.2% en relación a los vehículos exportados en el mismo mes del año previo. No obstante, en el acumulado enero-febrero del presente año se registra cifra récord para un acumulado del mismo periodo, al enviarse 432,914 unidades al extranjero, 1.3% superior a la exportación del primer bimestre de 2015.

Los datos de exportación por regiones durante el primer bimestre de 2016, muestran el mayor crecimiento para Estados Unidos; mientras que el resto de las regiones presentaron tasas negativas. La principal región de destino de nuestras exportaciones la integran los países TLCAN represen-

tando el 87.1% del total exportado.

En marzo de 2016 se exportaron 224,184 vehículos ligeros, mostrando un descenso de 14.2% en relación a los vehículos exportados en el mismo mes del año previo, cabe recordar que marzo de 2015 es el nivel más alto de exportación para cualquier mes. En el acumulado enero – marzo del presente año se enviaron 657,098 unidades al extranjero, 4.6% menos que el nivel de exportación en el primer trimestre de 2015. En este tercer mes del año, la exportación también se vio influida por los paros técnicos programados por mantenimiento y el efecto de Semana Santa, que en 2015 fue en abril.

Los datos de exportación por regiones durante el primer trimestre de 2016, muestran el mayor crecimiento para Estados Unidos; mientras que el resto de las regiones presentaron tasas negativas. La principal región de

México deberá seguir adelante con las reformas estructurales, resolver deficiencias de infraestructura, facilitar un entorno empresarial dinámico e innovador y fortalecer el capital humano mediante reformas en el ámbito de la educación y el trabajo, para estar a la altura de la oportunidad. destino de nuestras exportaciones la integran los países TLCAN representando el 86.1% del total exportado.

Importación de vehículos usados Con base en datos de la Administración General de Aduanas, en 2015 se importaron a nuestro país 179,577 vehículos usados, 60.6% menos que las unidades importadas en el año previo, representando el nivel de impor tación de vehíc ulos ligeros usados más bajo desde 20 05. Sin

embargo, dados los altos niveles en años pasados, a la fecha se han acumulado 7.75 millones de unidades chatarra circulando en nuestro país, con implicaciones severas en materia ambiental e inseguridad vial.

Esta impor tante reducción ha sido posible al trabajo conjunto del gobierno federal y la industria, que ha impulsado acciones específicas de parte de las autoridades en temas jurídicos, normativos y ambientales. Destacan entre otras medidas,

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PULSO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO

PRODUCCIÓN MUNDIAL DE VEHÍCULOS

La industria automotriz también representó 3.6 veces los ingresos por remesas y 5.1 veces los ingresos por turismo, durante 2015. la jurispr udencia derivada de las resoluciones emitidas por la Suprema Corte de Justicia respecto de la constitucionalidad del decreto que regula estas importaciones, así como las auditorías de origen realizadas por el SAT a los importadores de vehículos usados. La industria seguirá trabajando de la mano con el gobierno federal para continuar la reducción de las importaciones de vehículos usados.

Balanza comercial automotriz En 2015, el saldo en la balanza co-

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mercial de la industria automotriz fue superavitario, al registrar 52,503 millones de dólares, con un crecimiento de 5.7% en relación al saldo registrado en 2014. La exportación automotriz en 2015 representó poco más de una cuarta parte de las exportaciones manufactureras de nuestro país; mientras que de las exportaciones totales la industria automotriz aportó el 23.2%.

En 2015, el valor de la exportación de la industria automotriz fue 3.8 veces la exportación de productos

petroleros, derivado del crecimiento automotriz (5.0%) y el descenso de la exportación petrolera (-45.0%).

La industria automotriz también representó 3.6 veces los ingresos por remesas y 5.1 veces los ingresos por turismo, durante 2015.

Producción mundial de vehículos Por segundo año consecutivo, México se posicionó como el 7º productor de vehículos en el mundo y el 1º en América Latina durante 2015, superando a países como España, Brasil y Canadá, y contribuyó con el 3.9% de la producción mundial. Cabe mencionar que las nuevas inversiones que han llegado a México contribuirán a incrementar la producción de vehículos fabricados en nuestro país durante los próximos años. n

R FORUM

AMPIP avanza hacia la competitividad Por Catalina Martínez Quintero

Pablo Charvel Orozco, Presidente de la AMPIP 2016-2017

Ceremonia de Apertura y Toma de Protesta Nueva Mesa Directiva AMPIP 2016-2017

Francisco González, Director General de ProMéxico

Seguridad, sustentabilidad, responsabilidad social y logística serán necesarias en los parques industriales que se apegarán a normas 58

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C

on una asistencia de 72 socios se realizó la Primera Reunión Trimestral de la Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados -AMPIP- en la Ciudad de México el pasado mes de marzo. Ante la presencia de invitados especiales de las embajadas de distintos países en México, así como de representantes de distintas Cámaras de la industria, Pablo Charvel, Presidente de AMPIP –quien tomó protesta ese día-, destacó en su mensaje inaugural que “con el fin de elevar la competitividad de los parques industriales, en los últimos años, la AMPIP ha impulsado una serie de programas para cumplir con su misión de promover el desarrollo de parques industriales competitivos, seguros y sustentables para potenciar la capacidad industrial y logística de México”.

AMPIP representa a 246 parques industriales localizados en 25 estados de la República Mexicana, donde están instaladas alrededor de 2,500 empresas de manufactura y logística -70% de éstas son de origen extranjero. Las principales industrias que operan en estos parques industriales son automotriz y transporte, aeroespacial, logística y distribución, alimentos y bebidas, dispositivos médicos, electrodomésticos, tecnologías de la información y farmacéutico, entre otras.

Pablo Charvel detalló que México se ha consolidado como el séptimo productor de vehículos más importante en el mundo y hacia Estados Unidos se exportaron aproximadamente dos millones de unidades en 2015. En México hay 11 fabricantes de autos y 19 plantas de producción.

Francisco González –ProMexico-, afirmó que las empresas representadas en la AMPIP son una pieza clave que sirve para hacer más fuertes los vínculos con empresas internacionales para facilitar la llegada de éstas a México. Agregó que en los últimos tres años, la IED ha sido de 100 mil millones de dólares; durante 2015, nuestro país atrajo 28,382 millones de dólares, y estimaciones dadas a conocer por algunos especialistas proyectan inversiones en 2016 por más de 29 mil millones de dólares.

Francisco González resaltó que “A.T. Kearney publicó el Índice de Confianza de Inversión Extranjera Directa 2015, en el cual México ocupó el 9° lugar, avanzando tres posiciones con respecto al año anterior. En este contexto, las

Mauricio Solana, Development Director de Advance Real Estate

Francisco González, Director General de ProMéxico y Pablo Charvel Orozco, Presidente de la AMPIP 2016-2017

Jorge Suárez, Director General del Parque Industrial San Jorge y Marco Ramón, Presidente de Amistad Desarrolladores Industriales

Lorenzo Berho, Presidente de VESTA y Francisco González, Director General de ProMéxico

Pablo Charvel Orozco, Presidente de la AMPIP 2016-2017 y Rodolfo Balmaceda, Ex Presidente AMPIP 2014-2016

Augusto Champion, Gerente de Comercialización del Parque Industrial AeroTech

estrategias de ProMéxico para la atracción de IED se centran en identificar proyectos que fortalezcan 5 ejes rectores: Las cadenas globales de valor, la innovación, la manufactura avanzada, los servicios, y sobre todo, que generen empleos mejor remunerados.

IMPORTANTE IMPULSAR LAS VOCACIONES REGIONALES Más de 3,000 Zonas Económicas Especiales generan en 130 países, 600 billones de dólares en exportaciones y 100 millones de empleos directos; son instrumentos para fomentar nuevos negocios, generar empleo y explotar las vocaciones regionales.

Martín Ibarra, VP de la Organización Mundial de Zonas Económicas de Libre Comercio dio ejemplos de cómo éstas se han desarrollado en distintos países en el mundo como China, que en 2014 tenían más de 200 ZEE que generan 30 millones de empleos directos, 22% del PIB, 45% del total de inversión extranjera.

En India, hoy operan 205 ZEE y hay 416 aprobadas –las ZEE iniciaron en el año 2000-, se han enfocado en los segmentos de BPO, manufactura, joyería, data centers y alta tecnología, entre otros. Son 71,500 hectáreas que representan 45% de las exportaciones, y hay 1.2 millones de empleos directos.

En el caso de los Emiratos Árabes Unidos, al año 2014 tenían más de 40 ZEE con 205 billones de dólares en inversión extranjera directa, lo que se traduce en 80% de las exportaciones no petroleras.

Para América Latina, los números son distintos porque en total sólo hay 362 zonas francas. Los cinco primeros lugares son ocupados por países como Colombia, República Dominicana, Nicaragua, Honduras y Costa Rica con 104, 53, 49, 43 y 21 respectivamente.

En el caso de México, Chiapas sería una ZEE enfocada en turismo, agricultura y salud; Oaxaca se especializaría en energía, productos de la refinación del petróleo y complejo petroquímico; Guerrero sería una ZEE en agroindustria y puertos; Puebla en industrialización, confección y automotriz, y Veracruz en logística.

Raúl Gallegos, CEO de GE México

Zaira Padilla, Gerente de Ventas de Davisa

Carlos Lerma, Director IMMEX de Bancomext, Humberto Juárez Nelson, Director de Mercadotecnia de Grupo Nelson y Francisco Fiorentini Vicepresidente Ejecutivo de Parque Industrial Mexicali

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Segio Argüelles, Director General de FINSA

Gustavo Almaraz, Presidente de Grupo Estrategia Política

AMPIP avanza hacia la competitividad

Martín G. Ibarra, Vicepresidente de la Organización Mundial de Zonas de Libre Comercio (WFZO)

Rafael Gomez, Gerente Comercial de Kingspan y Horacio Campaña, Director General de Butler de México

Toma de Protesta Nueva Mesa Directiva 2016-2017

CONTEXTO NACIONAL

La AMPIP cuenta con 66 socios corporativos, entre desarrolladores privados, fondos de inversión, Fibras y fideicomisos estatales. Ubicados en 24 entidades federativas, en donde están instaladas alrededor de 2,300 empresas -74% de origen extranjero- y donde se generan alrededor de dos millones de empleos.

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Para elevar la competitividad del país es necesario definir e implementar políticas públicas, impulsar cambios en la conducta ciudadana, conocer y prever factores externos que influyan en el cambio, así como comprender que para un cambio influye el ambiente político y la sociedad. De acuerdo con Gustavo Almaraz del Grupo Estrategia Política –Cabildeo y Consultoría Política- destacó que el próximo 5 de junio se elegirán 12 gobernadores, 1212 ayuntamientos y 13 congresos locales; todos estos procesos electorales serán determinantes para definir la continuidad y diseño de políticas de largo plazo, orientación del proyecto de gobierno y percepción de la ciudadanía frente a la gestión de gobierno.

Según la “Encuesta sobre las Expectativas de los Especialistas en Economía del Sector Privado en 2016” de Banxico, algunos de los factores que podrían obstaculizar este año el crecimiento económico de México son: debilidad del mercado externo y economía mundial, inestabilidad financiera internacional, el precio de exportación del petróleo, plataforma de producción petrolera, incertidumbre cambiaria, inseguridad y la política fiscal.

En cuanto al entorno económico, Sergio Luna de Banamex-Citi, habló acerca del entorno económico, mencionando que la volatilidad en los mercados financieros a inicios de 2016 llevaría a dos hipótesis: 1) Hay indicadores que anuncian una posible recesión, y 2) Hay desempeños diferenciados entre países y al interior de éstos, por lo que se están dando ajustes en precios relativos que reflejan las variables financieras a nivel global. En el caso de México, se destacó que el sector de servicios seguirá siendo el motor de la economía, y la industria también mostrará un alza importante.

COMITÉS FORTALECEN ACCIONES EN AMPIP El Comité de Competitividad Logística dio a conocer algunas de las perspectivas relacionadas con el nuevo Decreto de Fomento para los Recintos Fiscalizados Estratégicos, y los beneficios a los que podrán acceder los administradores de parques industriales, como el aprovechamiento del artículo 15 fracción VII, y para el administrador del RFE, el cual podrá prorrogar de nuevo en forma automática.

R FORUM

AMPIP avanza hacia la competitividad

Comité de Competitividad: Logística, Seguridad y Zonas Económicas Especiales

Sergio Luna, Director de Estudios Económicos de Banamex y Pablo Charvel, Presidente de la AMPIP

Jaime Bermudez Cuarón, Presidente del Parque Industrial Antonio J. Bermudez y Jaime Roberts, Presidente de IAMSA Development Group

Toma de Protesta Nuevo Consejo Directivo AMPIP 2016-2017

Raúl Gallegos, CEO de GE México, Luis Gutiérrez, Presidente Latino América de Prologis y Lorenzo Berho, Presidente de VESTA

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Julio Rodriguez, Vicepresidente de Comercio Exterior de CANACINTRA, Sergio Argüelles, Director General de FINSA, Sergio Tagliapietra, Presidente de Ivemsa, Gabriela Martínez, Gerente de Logística y Transporte de ABB México y José Martín Aguilar, Gerente Corporativo Comercial de WELLDEX

Otros de los beneficios para los administradores es que la autorización es por tiempo indefinido, se incluirá al RFE en el tema de despacho conjunto, siempre que las instalaciones estén localizadas en la frontera norte del país, además las respuestas a solicitudes de autorización serán en 10 días –nuevos instructivos.

Entre las próximas acciones con el SAT (aduanas), la AMPIP pretende abrir criterios de infraestructura del SAT para ser incluyente con instalaciones de parques industriales ya existentes. Se ajustarán las autorizaciones para Administradores y Operadores tanto en obligaciones como en causales de cancelación, asimilando a las empresas Maquiladoras y mejorando la certeza jurídica.

Asimismo, se anunció que habrá una mejora de los sistemas informáticos de control por parte del SAT para el régimen de RFE. El Comité de Competitividad y Seguridad dijo que la evolución de los parques industriales ha sido de un parque industrial seguro con tecnología, ahora con Certificación NEEC, para llegar a ser un parque industrial inteligente. Fue en el año de 2012 cuando nació el Nuevo Esquema de Empresas Certificadas –NEEC- un esquema voluntario diseñado en coordinación con el sector privado, cuyo objetivo es incrementar la seguridad en la cadena logística internacional para impulsar el cumplimiento fiscal y aduanero. En cuanto a sus avances, se detalló que de las 435 empresas que han sido certificadas NEEC, abarcan 829 instalaciones, representando el 45% de las operaciones de comercio exterior a nivel nacional (2014). De estas 435 empresas, 36% corresponde al rubro eléctrico-electrónico, 25% automotriz-autopartes, 5% médico y 3% plástico y hule, y 31% otros. Respecto a la ubicación de las empresas, 20% se encuentran en Chihuahua, 18% en Baja California, 12% en Tamaulipas, 10% en Nuevo León, 9% en Estado de México, 7% en Jalisco, 4% en Coahuila, y el restante 20% en otros.

Raúl Gallegos de GE Digital anunció la operación de una plataforma operativa de análisis para la industria, la Plataforma Predix, basada en la nube para Internet Industrial, donde los activos estarán conectados, se hará una gestión de datos industriales, nube y movilidad; en cuanto a las capacidades para las empresas industriales estará el monitoreo y diagnóstico, mantenimiento predictivo, ciclo de vida de activos y operaciones e inteligencia. n

ANUNCIO EXPO CARGA

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Se proyecta gran mercado eléctrico mayorista con la Reforma Energética

A

partir de que entró en vigor en México la Reforma Energética, se proyecta contar con un importante mercado mayorista de energía eléctrica, aseguró el Coordinador General de Mercados Eléctricos de la Comisión Reguladora de Energía (CRE), Carlos Miguel Jaime Vázquez.

E n u n a t r a n sm i sión t it u l ad a "Generalidades del Mercado Eléctrico Mayorista", vía internet, que en tiempo real difundió index Nacional a sus socios a lo largo del todo el territorio nacional, en donde estuvo acompañado por el Director del Comité de Sustentabilidad de index Nacional, Gerardo Vázquez, dijo que quien quiera ser usuario calificado debe de registrarse y cumplir con los requisitos.

El mercado mayorista prácticamente está destinado a lo que se denomina usuarios calificados, que son de dos tipos: el suministrador y participantes en el mercado. Con la Refor ma E nergét ica, aprobada en el 2014, la ley establece que podrán existir más suministradores de energía eléctrica y no únicamente la Comisión Federal de Electricidad. El

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usuario calificado es el usuario final que cuenta con el registro ante la CRE y que puede adquirir el suministro eléctrico ya sea como Participante del Mercado o a través de un Suministrador de Servicios C. A la fecha, y hasta el 11 de agosto de 2016, los centros de carga que reporten una demanda igual o mayor a 2 Megawatts, podrán incluirse en el Registro de Usuarios Calificados.

Quiénes tienen el derecho, más no la obligación de inscribirse en el Registro de Usuarios Calificados son aquellos centros de carga que a la entrada en vigor de la Ley de la Industria Eléctrica (12 de agosto de 2014) recibían el Servicio Público de Energía Eléctrica (eran suministrados por la CFE) y cumplen el requisito de demanda vigente, y aquellos centros de carga que estaban incluidos en los Contratos de Interconexión Legados a la entrada en vigor de la Ley de la Industria Eléctrica (12 de agosto de 2014), independientemente de su nivel de demanda.

Los que están obligados a inscribirse en el Registro de Usuarios Calificados un Usuario cuyo centro

de carga cumple con el requisito de demanda, son aquéllos que a la entrada en vigor de la Ley de la Industria Eléctrica (12 de agosto de 2014) no recibían el servicio público de energía eléctrica (no era suministrado por CFE) ni sus centros de carga estaban incluidos en un Contrato de Interconexión Legado, sí está obligado a inscribirse en el Registro de Usuarios Calificados.

Los centros de carga obligados a inscribirse en el Registro de Usuarios Calificados que hayan sido notificados por la CRE o por su suministrador, tendrán un plazo de 30 días naturales a partir del día siguiente de la primera notificación para solicitar la inscripción en el registro.

Los centros de carga que tienen el derecho, más no la obligación de inscribirse en el Registro de Usuarios Calificados, pueden solicitar el registro cuando deseen. Para el Consejo Nacional index, el Mercado Eléctrico Mayorista, es una oportunidad de mayor competitividad para las manufacturas avanzadas de México y el mundo.

Fuente: index

UPS lanza el programa UPS RODE CODE para promover la seguridad vial entre los adolescentes mexicanos

U

PS México y The UPS Foundation lanzaron la iniciativa UPS Road Code®, un programa de seguridad vial para educar a los adolescentes entre 13 y 18 años de edad. A través de simuladores interactivos para crear un curso de seguridad vial de la vida real, el proyecto se enfoca en educar a los usuarios en diferentes principios de seguridad, desde instrucciones básicas hasta las consecuencias de conductas peligrosas como utilizar el teléfono celular, enviar mensajes de texto o manejar cuando han bebido.

UPS busca compartir su experiencia y métodos de manejo seguro para promover la seguridad vial y ayudar a reducir el número de accidentes de tránsito en las zonas urbanas. El programa se convertirá en parte de los esfuerzos permanentes de responsabilidad social de UPS en México.

Como parte del lanzamiento del programa, UPS México y The UPS Foundation han incorporado al socio global de The UPS Foundation, Guías de México, A.C., una organización no gubernamental de mujeres jóvenes que apoya a niños y adolescentes en México. A lo largo de los próximos nueve meses, los empleados de UPS dedicarán de manera voluntaria más de 2,000 horas de su tiempo para impartir clases de manejo teóricas y prácticas a las niñas exploradoras de Guías de México, A.C. Una vez que concluya el lanzamiento inicial, UPS México espera que más de 300 estudiantes se hayan graduado del programa.

Una de las áreas de enfoque de The UPS Foundation es la Seguridad Comunitaria, y el programa UPS Road Code ayudará a crear comunidades más seguras y más fuertes.

De acuerdo con el Consejo Nacional para la Prevención de Accidentes (CONAPRA), los accidentes de tránsito en México son la principal causa de muerte entre niños de 5 a 14 años de edad y la segunda causa de muerte entre adolescentes y jóvenes de 15 a 29 años de edad. Según datos de El Poder del Consumidor, se estima que para 2020 el parque vehicular de la Zona Metropolitana del Valle de México alcance 7.5 millones de automóviles y 9.5 millones para 2030, siendo este aumento uno de los motivos por lo que se decide implementar UPS Road Code en el país.

Hasta la fecha, más de 22,900 adolescentes a nivel mundial han participado en el programa UPS Road Code. El programa se ha implementado en Alemania, Canadá, China, Estados Unidos, México y Reino Unido.

Desde el comienzo del programa, The UPS Foundation ha otorgado más de 12.5 millones de dólares en contribuciones totales a UPS Road Code.

Fuente: Porter Novelli

Esperan financiamiento competitivo para proveedores del programa CONCADENA

E

l Director del Comité de Desarrollo de Proveedores de index Nacional, Luis Ag uirre Lang, dio a conocer que están en espera de que Nacional Financiera (NAFIN), les resuelva la solicitud que realizó el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, en alianza con la Confederación de Cámaras Industriales de la República Mexicana (CONCAMIN), para contar con una línea de crédito competitiva para las empresas que están en el programa de CONCADENA y las que se integren en el futuro.

CONC A DE NA, recordó, es u n programa que busca, localiza y capacita a PyMes (pequeñas y medianas empresas), para que se conviertan en proveedoras de la industria de e x por tac ión. E n conc reto de los corporativos que están dentro del programa IMMEX. A la fecha ya se tiene en cartera 20 PyMes, procedentes tanto de Jalisco, como del Estado de México y Nuevo León, de los sectores industria del plástico, metal-mecánica y eléctrica y electrónica.

El desarrollo de proveeduría nacional (contenido nacional), es una gran oportunidad que tiene México en este momento, dijo, tras ofrecer un dato que refleja la importancia del

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mismo y es que durante el 2015 México tuvo importaciones por 395 mil millones de dólares, tanto de los ramos industrial, como comercial y de servicios.

De ese total, agregó, el 49 por ciento -195 mil millones de dólares- son importados por alrededor de cinco mil empresas con programa IMMEX y buena parte de esos productos que son insumos para la industria maquiladora y manufacturera de exportación, son los que se quieren sustituir con contenido nacional. Recordó que desde el 2012 -en index se trabaja en la planeación estratégica, para tratar de localizar y desarrollar mayor proveeduría nacional en México, por muchas ventajas, una de ellas es que al sector le da flexibilidad. Anunció que del 5 al 6

de julio de este año, tendrá lugar la segunda edición en la Ciudad de México, en Centro Banamex, para que las empresas que estén interesadas puedan ir buscando espacio y convertirse en proveedores de las grandes empresas globalizadas.

A las empresas que participan en CONCADENA se les da asesoría, se les apoya en lograr las certificaciones que se requieren y ahora se busca que Nafin autorice una línea de crédito que sea competitiva internacionalmente y que no supere una tasa anual del 7.5 por ciento y plazos de gracia hasta de 18 meses.

Fuente: index

DHL Supply Chain incrementa sus operaciones en el sector de Bienes y Productos de Consumo

D

HL Supply Chain afianza su liderazgo en los servicios logísticos integrales para el sector de Bienes y Productos de Consumo dentro del segmento de bebidas alcohólicas en nuestro país, al lograr una alianza estratégica con Pernod Ricard, líder productor de bebidas y espirituosos premium a nivel mundial, para optimizar sus operaciones de almacenaje y distribución a nivel nacional. Con esta alianza estratégica Pernord Ricard México da un paso importante buscando incrementar sus niveles de servicio para satisfacer las necesidades y demanda de sus consumidores.

El 23 de febrero del presente año, Nöel Adrian, Presidente de Pernod Ricard México y Juan Carlos Aderman, Vicepresidente Sector Consumo de DHL Supply Chain México, dieron pie al inicio de operaciones en el almacén de Macrocentro DHL, en Cuautitlán Izcalli, Estado de México. En este centro de distribución, se llevarán a cabo las labores de almacenaje, acondicionamiento de producto, armado de kits promocionales y distribución nacional a retailers, mayoristas y clientes especiales de la compañía líder en bebidas y espirituosos.

Esta nueva alianza estratégica es resultado de un proceso de trabajo de varios meses que incluyó el diseño, la planeación y la ejecución de una solución logística acorde a las necesidades de Pernod Ricard, lo anterior permitió una perfecta integración de DHL Supply Chain a la cadena de suministro del cliente. La capacidad instalada de la operación permitirá a Pernod Ricard procesar un volumen de mercancía superior a los 3.5 millones de cajas de productos, para su distribución en México y algunos países en el extranjero.

Fuente: Ascencio Comunicación Estratégica

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Jason McDowell

¿Qué quita el sueño a los gerentes de la cadena de abastecimiento y a los gestores de riesgo?

Cada tipo de riesgo de negocio tiene un impacto en la cadena de abastecimiento. Y cuando el riesgo se convierte en realidad, los gestores de riesgo y los gerentes de la cadena de abastecimiento trabajan en conjunto para mantener el flujo de los bienes y materiales.

En 2016, las empresas deben estar preparadas y listas para hacer frente a los 10 principales riesgos, según la quinta edición anual del Barómetro de Riesgo de Allianz, para el cual se entrevistó a 824 gestores de riesgo y expertos en seguros de 44 países:

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Robo, f raude y corrupción.

Aun cuando el robo, el fraude y la corrupción ocupan el décimo lugar para las empresas en general son los principales riesgos para la industria del transporte.

Riesgos políticos. Las crisis de refugiados, los ataques terroristas y las guerras figuran entre los numerosos factores políticos que los gerentes de riesgos recalcan. Estos sucesos pueden alterar la cadena de abastecimiento drásticamente.

Incendios y explosiones. El promedio de incidentes relacionados con

incendios y explosiones cuesta a una compañía 1.8 millones de dólares, según el informe de Allianz. Con un costo de esa magnitud, puede apostar que una instalación o equipo contra incendios harán que los gestores de riesgos no puedan conciliar el sueño.

Pérdida de reputación o valor.

Las corporaciones corren el riesgo de incurrir en pérdidas financieras si su reputación internacional se ve afectada negativamente. Para mitigar este riesgo, muchas empresas se centran en iniciativas medioambientales y en programas de responsabilidad social.

¿Cuáles son las principales causas de ¿Qué tendencias aumentarán la amenaza interrupción del negocio a las que temen de interrupción del negocio en el futuro? las empresas?

Catástrofes naturales

51%

46%

Incendios, explosiones

32%

Falla de los proveedores

Ciberincidentes

59%

52%

Globalización/ interconectividad global de los riesgos

34%

Aumento de la concentración de la producción / valor económico de zonas de catástrofes naturales

FUENTE: Barómeto de Riesgos de Allianz, Principales Riesgos de Negocios 2016

Evolución de la macroeconomía. Los precios más bajos de las materias primas y la inflación están afectando a Estados Unidos y a muchos de sus socios comerciales internacionales de maneras inesperadas. La reducción en los precios del petróleo, el gas y el acero en realidad está generando tensión en la cadena de abastecimiento de alguna manera, señala el informe.

Cambios en la legislación y regulación.

A veces los gobiernos promulgan sanciones económicas y políticas proteccionistas que dejan en desventaja a las empresas que Comercian con estos países.

Catástrofes naturales. Las pérdidas debidas a catástrofes naturales alcanzaron su punto más bajo desde 2009, según el informe, bajando de categoría dos lugares desde su posición en el segundo lugar en 2015.

Incidentes cibernéticos. El riesgo de delitos cibernéticos, violaciones de datos y fracasos es más alto año tras año, y es el mayor riesgo futuro a largo plazo, según el informe. Muchas empresas no tienen los recursos para mantenerse actualizadas ante a esta amenaza en constante cambio, por lo que es uno de los riesgos más difíciles para estar preparado.

Evolución del mercado. Los competidores no tradicionales y las nuevas empresas que manejan métodos y tecnología nuevos también se han convertido en una preocupación, esto se refleja en el hecho de que el 34 por ciento de los encuestados citan la evolución del mercado como un problema principal.

Interrupción del negocio. La interrupción del negocio (BI, por sus siglas en inglés), incluida la interrupción de la cadena de abastecimiento, ocupa los primeros lugares de la lista por cuarto año consecutivo. Mientras que en la superficie este problema puede parecer menor que otros, lo cierto es que la interrupción del negocio es el resultado final de la mayoría de los otros riesgos de la lista.

Si bien los demás riesgos son la causa, la magnitud de la interrupción es el efecto por el que muchos líderes de negocios pierden el sueño.

Agentes de carga aérea para el Departamento de Transporte: Conteo de carga en Cuba En la industria aérea, el servicio de carga es tan importante como el servicio de pasajeros. Ese es el mensaje que la Asociación de Agentes de Carga Aérea, la cual representa a 360 empresas y más de 300,000 empleados que mueven la carga aérea a lo largo de la cadena de abastecimiento, entregó al Departamento de Transporte (DOT) de Estados Unidos recientemente. La asociación quiere que el DOT asigne rutas a las compañías aéreas de pasajeros estadounidenses que actualmente ofrecen servicios de carga aérea.

El Departamento de Transporte de Estados Unidos aceptó hace poco las solicitudes de los ocho trasportistas que solicitaron proporcionar el servicio de pasajeros a Cuba. De estos transportistas, sólo cinco operan actualmente los programas de carga: Southwest Airlines, American Airlines, Delta Air Lines, United Airlines y Alaska Airlines.

"La apertura de Cuba a los viajes es algo más que el traslado de personas, también se trata de comercio", comenta Brandon Fried, director ejecutivo de la Asociación de Agentes de Carga Aérea. "La idoneidad de una aerolínea que en última instancia no pueda llenar los aviones con pasajeros y carga debe considerarse menos favorable."

En la actualidad, la infraestructura aeroportuaria significativa y las limitaciones económicas que existen en Cuba presentan retos reales para el comercio. La Asociación de Agentes de Carga Aérea asegura que una vez que estos retos se resuelvan, espera con interés trabajar con los transportistas que, como manipuladores de carga con experiencia, tienen la intención de ofrecer un servicio de carga aérea que mejore la promoción del comercio con Cuba.

El Departamento de Transporte planea estudiar las solicitudes y emitir sus comentarios y respuestas finales a finales de marzo de 2016.

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo simplificar las normas de envío del CFR

I Si usted produce, distribuye o comercia materiales peligrosos o nocivos para la salud, estas buenas prácticas le son de utilidad, aun cuando no exporte a EUA.

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ncluso Einstein hubiera tenido dificultades para entender las normas estadounidenses referentes a los materiales peligrosos o mercancías nocivas para la salud, coincide el 56 por ciento de las personas que respondieron una encuesta reciente de Labelmaster. Y el simple hecho de mantenerse informado respecto a los cambios en las regulaciones es un desafío inherente, dijo el 59 por ciento de los encuestados.

Con su aspecto abrumador, y lo extenso de su redacción, las regulaciones pueden parecer intimidantes; pero no lo son. Nikki Burgess, asesora de seguridad de productos peligrosos, profesionista certificada en productos peligrosos y especialista en asuntos regulatorios de Labelmaster, simplifica el Título 49 del Código de Regulaciones Federales (CFR), que regula los envíos de materiales peligrosos.

1

Aplique la etiqueta correcta.

Se requiere una o varias etiquetas de advertencia de materiales peligrosos en la parte exterior del paquete. Estas etiquetas tienen la forma de un rombo que muestra el número de clase de riesgo, el símbolo y, en su caso, el número de división correspondientes.

2

. Cumpla con todos los requisitos de marcado. El marcado puede referirse al número UN y a la designación oficial de transporte, además de otra información tal como la cantidad limitada y el sobre-

embalaje. Revise en las regulaciones tanto la instrucción de embalaje específica como la sección de marcado para asegurarse de que cumple con todos los requisitos.

3

Seleccione la especificación UN apropiada para el embalaje. Es imprescindible que entienda el marcado de especificación UN en el embalaje seleccionado. También compruebe que el embalaje está autorizado específicamente para la clase de riesgo y la cantidad de material peligroso previstos y para el modo de transporte que usted seleccione.

4

Capacite a los empleados.

Asegúrese de capacitar a todos los involucrados en el proceso de envío. En Estados Unidos, el Título 49 del CFR 172.700-704 especifica la capacitación obligatoria básica requerida para los transportistas de mercancías peligrosas.

5

Asegúrese de contar con la doc umentación apropiada. L os documentos de embarque deben incluir la información sobre los productos que requerirán las personas en las siguientes etapas de la cadena de transporte. El transporte terrestre en Estados Unidos requiere que la información de material peligroso se registre en el conocimiento de embarque. Contratar transportistas aéreos o marítimos para hacer los envíos de acuerdo con las normas de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI) o de la OMI por lo general requiere una declaración de mercancías peligrosas específica.

6

Verifique los criterios. Durante el transporte de materiales radiactivos, verifique que el paquete cumpla con los criterios de desempeño especificados para el tipo de material en cuestión.

7

Clasifique las mercancías peligrosas. Revise la sección 14 (transporte) de la ficha de datos de seguridad del producto. Si el producto ya ha sido clasificado, la información probablemente estará allí.

De lo contrario, póngase en contacto con el fabricante original, quien debe tener esta información.

8

Determine el conjunto de reglas correcto. Cuando haga envíos por transporte terrestre en Estados Unidos, el conjunto de normas aplicable es casi con toda seguridad las partes 100-185 del Título 49 del CFR. Cuando transporte mercancía por aire, a menudo la elección más adecuada son las instrucciones

técnicas de la OACI, o una de sus derivaciones. Cuando use un transportista marítimo, consulte el Código Marítimo Internacional de Mercancías Peligrosas.

9

Determine si necesita un letrero. Si la carga es grande, o contiene ciertos materiales peligrosos, tal vez necesite colocar letreros en el vehículo o contenedor donde se carga el material peligroso.

10

Certifique que el envío cumpla con las normas.

El firmante declara que el envío es correcto, seguro y cumple con todas las normas. Las consecuencias del incumplimiento pueden poner en peligro la vida y la propiedad, y dar lugar a una medida legal. n

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LOGÍSTICA GLOBAL El pulso del comercio mundial proyectado en los índices de competitividad logística de los diferentes bloques regionales y sus países estrella. ¿Hemos avanzado o retrocedido ante los rápidos cambios de los mercados?

No se lo pierda, y ¡síganos!

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