Ill126 by Inbound Logistics Latam

ESPECIAL

SCLM Negocios verticales: e-volución hacia la nueva era

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA NÚMERO 126, VOL. 10 - JUNIO 2016

TECNOLOGÍA

LOS 3PL ABARCAN LA GAMA

MODELADO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ¿QUÉ NOS DEPARA EL FUTURO?

www.il-latam.com

CONTENIDO 06.16

8 12 16 22 30 36 52 56 58 62 64

EXPERTCOMMENT La tecnología, un arma de doble filo en la incidencia y detección del fraude

SOUTHAMERICALOGISTICS Plataformas portuarias de sudamérica (Parte III) La importancia de la planificación

Cadenas de abastecimiento: Rock las 24 horas (cuarta parte) La noche de un día agitado

Modelado de la cadena de abastecimiento: ¿Qué nos depara el Futuro?

Tecnología logística: Los 3PL abarcan toda la gama

SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING Negocios Verticales: e-volución hacia la nueva era

BUSINESSCONTEXT

FORUM LOGISTICS FORUM 2016

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GLOBAL LOGISTICS

10TIPS Elección de un sistema de administración de almacenes NEXT

ISSUE

EDITORIAL

as demandas del mercado crecen, las tiendas reaccionan con más producto y abriendo nuevas ventanas comerciales; a su vez, las tiendas presionan a sus proveedores, los cuales reaccionan forzando sus líneas de producción, y estresando sus cadenas de suministro; éstos, a su vez presionan a sus operadores logísticos, los cuales reaccionan ampliando sus pisos de operación y su planta laboral, estresando a la vez sus operaciones. Y en esta cadena de tensión, todos reaccionan cuando la demanda les cae encima; pero ninguno vio la ola venir, por estar tan enfocados en sus operaciones diarias; nunca se comunicaron entre sí, para prever juntos un incremento en la demanda. La proactividad brilla por su ausencia. En medio del huracán que representa esta cadena de tensión, el objetivo parece ser la venta, por lo que la logística inversa o el servicio posterior a la misma pierden usualmente el interés del comerciante, el cual utiliza la tecnología para crear una barrera y mantener a distancia al consumidor, haciendo complicados los procesos de la devolución, la provisión de una asesoría, la retroalimentación del cliente, y hasta la misma facturación. En este contexto, donde la complejidad ahuyenta al mercado, la verdadera conexión entre marca y cliente se pierde. Los formatos comerciales actuales, donde el electrónico es una tendencia creciente, nos están poniendo de frente esta miopía con la que hemos manejado el servicio al cliente. Hoy, el servicio postventa personalizado demanda la atención y sin duda, un importante cambio cultural. De éste y otros interesantes temas los participantes del Supply Chain Leaders Meeting del pasado 27 de mayo platicaron, por lo que publicamos en esta edición las ideas más sobresalientes. Del mismo modo, complementamos el tema trayendo para ustedes una interesante reseña de lo que en materia de tecnología está sucediendo en el sector de la tercería logística. Así que deseando atrapar su lectura con interés, agradecemos su preferencia una vez más, enviándole un saludo cordial.

Núm. 126, Vol.10 Junio de 2016 www.il-latam.com Guillermo Almazo

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Michael Murphy

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México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 126 Año 10. Revista del mes de Junio de 2016. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Karen Navarrete

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EXPERT COMMENT Fuente: KPMG

La tecnología, un arma de doble filo en la incidencia y detección del fraude

Los defraudadores actúan con mayor frecuencia en colusión con otros (62%) que solos (38%). Los controles internos débiles en las empresas son un factor determinante para 61% de los defraudadores.

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ara 24% de los defraudadores que han sido investigados por KPMG, la tecnología resulta ser un facilitador clave a la hora de cometer el crimen, de acuerdo con la tercera edición de la enc uesta “Perfiles Globales del Defraudador 2016” de KPMG International. Este análisis tiene por objeto conocer las características del perfil de los defraudadores, basado en un cuestionario aplicado a los investigadores del área Forensic de KPMG en todo el mundo. Las respuestas de los profesionales arrojaron particularidades acerca de las personas que cometen estos delitos y que han sido investigados en los últimos años. Los investigadores que son parte de esta muestra dieron detalles sobre cada defraudador, después de investigar los casos de distintas compañías afectadas. “La tecnología en temas de fraude se vuelve un arma de doble filo y las

organizaciones deben estar mejor preparadas para anticiparse a este desafío”, comentó Shelley Hayes, Socia Líder de Forensic de KPMG en México. “Conforme la tecnología se vuelve más sofisticada, también lo hacen los esquemas para usarla de forma malintencionada. Aunque está claro que los estafadores están muy cómodos haciendo uso de la tecnología para cometer fraude, no vemos indicios de que las compañías estén tomando acciones suficientes para prevenir y detectar los fraudes. Los sistemas de monitoreo de amenazas y procesamiento analítico de datos son imprescindibles para las organizaciones que buscan comportamientos anómalos o sospechosos”. Los defraudadores están utilizando herramientas tecnológicas para perpetrar una variedad de fraudes. La encuesta revela importantes hallazgos sobre los usos que los defraudadores

¿CÓMO SE USÓ LA TECNOLOGÍA PARA PERPETRAR UN FRAUDE? Usó la tecnología para la creación de información falsa o engañosa en los registros contables

24% 20%

Abusó del acceso que tenía permitido a los sistemas informáticos de la empresa

13% 3% Otros

Porporcionó información falsa o engañosa a través de correo electrónico u otra plataforma de mensajería

Obtuvo acceso a las computadoras de la organización sin permiso

Fuente: Perfiles Globales del Defraudador, KPMG International, 2016

le están dando a estas herramientas tecnológicas. En 24% de los casos, el defraudador usó la tecnología para la creación de información falsa o engañosa en registros contables; en 20% de los casos, proporcionó información falsa o engañosa a través de correo electrónico u otra plataforma de mensajería; y en 13% de los casos, abusó del acceso que tenía permitido a los sistemas informáticos de la empresa. Esto cobra importancia si se toma en cuenta que una de las amenazas emergentes mencionada por los encuestados fue la incidencia del “ciberfraude” como uno de los delitos recurrentes. Aunque muchas empresas están conscientes de su existencia e impacto, no creen realmente que puedan ser víctimas de ella, lo que puede revelar una falta de preparación para enfrentar este tipo de delitos. La encuesta revela que los ejecutivos saben que los hackers y las organizaciones criminales pueden causar graves estragos a la organización. Sin embargo, no creen que les va a pasar a

ellos. Al menos 31 de los 750 defraudadores investigados en esta encuesta cometieron un ciberataque. Aunque esto puede parecer un número bajo, apenas es la punta de un iceberg aún no identificado.

LOS LOBOS CAZAN EN MANADA La encuesta revela que los defraudadores prefieren actuar acompañados. En 62% de los casos globales, las personas cometen fraude en colusión con otros. En América Latina, esta tendencia prevalece aún más, ya que en el 76% de los casos los defraudadores actuaron en colusión. En parte, esto se da porque los defraudadores necesitan asociarse para evadir los controles internos, lo que resulta particularmente amenazante para las empresas. Los grandes grupos de defraudadores (de más de cinco personas) tienden a ejercer un mayor daño financiero que un solo defraudador. Con respecto a este tema, enlistamos los siguientes hallazgos: n Si bien en la mayoría de los casos la confabulación sucede con hom-

bres y mujeres (46%), los hombres tienden a coludirse aún más que las mujeres (39% de los coludidos son grupos de hombres mientras que 7% de los coludidos son grupos de mujeres). n Actores externos están involucrados en 61% de los casos en los que el defraudador está coludido. n 44% de los defraudadores fueron identificados, producto de una denuncia o una queja; otro 22% fue identificado como resultado de revisiones efectuadas por la gerencia de la organización. “La globalización y las regulaciones son sólo algunas de las grandes tendencias que resaltan la importancia de tener controles en los negocios hoy más que nunca”, mencionó Shelley Hayes. Al combinar el uso de la tecnología más frecuente y un nivel generalmente bajo de prevención y detección dentro de la compañía, se crea un ambiente bastante fértil para la comisión de fraudes. Es de notar que los fraudes detectados por accidente tienen el mismo

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EXPERTCOMMENT

LA NUEVA CARA DEL FRAUDE

El informe de KPMG muestra que el típico defraudador tiene características similares al ser comparado con el perfil revelado en las encuestas de 2010 y 2013. En consistencia con dichos estudios, el perpetrador del fraude hoy en día tiende a ser principalmente un hombre de entre 36 y 55 años de edad (69% de los defraudadores investigados) y cuenta con una antigüedad en la organización superior a los seis años. Dentro del perfil destacan las siguientes características: n 65% de los defraudadores son empleados de la compañía, por lo que constituyen una amenaza desde adentro. n Podrían muy bien ser ejecutivos o estar en niveles de dirección (35%) y han trabajado en la compañía al menos por seis años (38%). n Tienen autoridad ilimitada en su compañía, así como poder para evadir los controles (44% de los defraudadores investigados). n Los defraudadores se describen frecuentemente como autocráticos (18%) y son tres veces más propensos a ser considerados amables. n Alta probabilidad de actuar en colusión con otros empleados o terceros (62% de los fraudes). n La ganancia personal fue la primera motivación entre los defraudadores con 60% de las menciones; la codicia fue el segundo factor, con 36%; y el sentido de "porque puedo hacerlo" fue el tercero, con 27%.

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porcentaje de incidencia (14%) que los detectados por el área de Auditoría Interna, que suelen tener bajo su mandato la identificación de estos tipos de episodios anómalos y actos indebidos.

EL FRAUDE OPORTUNISTA: UNA PREOCUPACIÓN CRECIENTE La debilidad en los controles internos constituye un factor de peso en la actuación de 61% de los individuos que comenten fraude. El número de defraudadores capaces de cometer sus actos, como resultado de tomar ventaja de la vulnerabilidad de los programas de prevención internos, pasó de 18% en el reporte de 2013 a 27% en el actual. Incluso si los controles son robustos, los defraudadores pueden evadirlos y consiguen anularlos. Un 16% de los defraudadores fueron capaces de eludir los controles y otro 20% defraudó sin tener en cuenta los controles. n

SOUTHAMERICALOGISTICS Por Ricardo Ernesto Partal Silva *

Plataformas portuarias de sudamérica (Parte III) La importancia de la planificación

En Latinoamérica estamos acostumbrados a originar, producir y fabricar grandes emprendimientos que luego debemos parchar. Esta falta de planeación representa pérdidas millonarias, además del impacto negativo en competitividad.

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n Latinoamérica en general y en Sudamérica en particular, muy poco se utiliza la planificación para que las plataformas portuarias c u mpla n u na labor ópt i ma, con adaptación a la necesidad real de importación y exportación, tanto como a la especialidad de los mismos –graneleros, líquidos, sólidos, gasificadores o contenedores. Estamos acostumbrados a originar, producir y fabricar grandes emprendimientos que luego debemos parchar; y muy pocos países latinoamericanos quedan exceptuados de esta realidad. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, dice que las “decisiones para invertir en nuevos puertos necesitan tener cuidadosamente en cuenta las predicciones de la demanda de la zona de influencia para el comercio en contenedores, el contexto más amplio

de la evolución de los mercados de transporte marítimo, la competencia entre puertos, el desarrollo de infraestructura de transporte en la zona de influencia del puerto…”, por lo que “fallar en el plan es planear el fracaso”. Pero la falta de planeación es sólo un aspecto; también está la construcción de nuevos emprendimientos, que pese a contar con grandes infraestructuras anexas, también son realizados con casi nula planificación y una ausencia absoluta de legislación, condenándolos al estrangulamiento, hasta generar la asfixia de la sociedad que los alberga, la cual se traslada de manera muy peligrosa a ellos -llámense polos, parques, nodos, puertos secos, zonas francas, entre otros. Y todo, para luego apelar a excusas o soluciones perentorias que sólo profundizan la situación… ¿Qué fue primero, el huevo o la gallina?

Aquí sólo hay falta de planificación y en muchos casos falta de interés en ella. Encontramos que los mercados crecen, las navieras se unifican y hasta construyen nuevos barcos que trasladan mayor carga, a tal punto que los puertos y maquinarias dispuestas para cubrir esas necesidades deben invertir en más infraestructura y adaptaciones. Los servicios logísticos anexos a estas plataformas también deben modificar su infraestructura, incluso sin haber alcanzado a utilizarla, y lo que es peor, muchos construyen estas infraestructuras sin haber pensado en sus debilidades, amenazas, ni en aminorar las mismas generando alianzas o estrategias conjuntas con ciudades, provincias o países vecinos. Sirvan de ejemplo muchos “mega” proyectos que caprichosamente se piensan ejecutar: gigantescos puentes, extensos corredores de cargas, tránsito bioceánico, centros de transportes, túneles titánicos por debajo de la Cordillera o zonas montañosas, etc. Las economías regionales tienen pronunciados altibajos, sumados a

los vaivenes que sufren diversos países en el mundo, que producto de la globalización impactan de manera directa a la región del Cono Sur. Y por si no fuera suficiente la inestabilidad económico-financiera de nuestras naciones sudamericanas, éstas potencian la aplicación de “parches” a la infraestructura logística, por falta de una correcta planificación. Y como el comercio exterior es el común denominador, veamos algunos fluctuantes ejemplos en tan solo unos países de la región.

ALGUNOS EJEMPLOS Actualmente, la mitad de la vida útil de un contenedor transcurre vacío y sin movimiento en algún puerto del planeta. Además, se estima que en el mundo se producen más de 18 millones de movimientos de contenedores sin mercancía al año, generando un impac to económico para las empresas que los administran, además del impacto ambiental –por cada contenedor vacío cuyo movimiento se evita, se pueden reducirse hasta 3 toneladas de CO2 .

Pero he aquí otros parámetros que nos indican cuán importante resulta la planificación estratégica:

ARGENTINA Durante el primer trimestre del año se manipularon a través del puerto de Buenos Aires 1,870,700 toneladas, significando una disminución del 9.3% respecto al mismo período del año pasado. Por su par te, el mayor puer to marítimo de aguas profundas y especializado en graneles líquidos, sólidos y gaseosos, Bahía Blanca, también situado en la provincia de Buenos Aires, registró durante los primeros cuatro meses del año, un movimiento de mercaderías las 8,936,593 toneladas, superando en un 18.9% lo movilizado en igual período de 2015.

BOLIVIA Comenzó con la operativ idad de exportación de fertilizantes y urea a países de la Cuenca del Plata, se suma a ello unos tres millones de toneladas de soja (soya) que salen a través de la vía fluvial Paraná-Paraguay; para

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ello se implementó una nueva estructura de remolcadores y operatividad logística.

HIDROVÍA PARAGUAY-PARANÁ Otro dato de importancia vinculado a la hidrovía mencionada señala que durante 2015, A rgentina expor tó desde todos sus puertos fluviales un total de 69.6 millones de toneladas de granos y subproductos, un 6.1% más que el año anterior, esperando un exponencial crecimiento este año.

CHILE Por su parte, entre enero y abril del presente año, el monto del intercambio comercial del país disminuyó en 4,402 millones de dólares respecto al mismo período del año 2015, lo que se traduce en una disminución de 11%. En términos de incidencia, la mayor caída del intercambio comercial correspondió al decrecimiento

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del comercio con Asia y América, cada uno con 5 puntos de los 11 puntos de disminución. El valor de las exportaciones de mineral concentrado de cobre en estos cuatro primeros meses de 2016, alcanzó la cifra de 3,388 millones de dólares, 1,134 millones de dólares menos respecto a mismo período de 2015. El total del sector no minero llegó a los 11,006 millones de dólares, con un crecimiento del 2%. Los embarques de frutas frescas y los forestales con sus derivados anotaron disminuciones de un 16% y 2% respectivamente. Por su parte, el valor de los embarques de salmones decreció un 2%, en gran medida por la disminución en el precio, dado que la cantidad exportada aumentó en 6%.

COLOMBIA En los tres primeros meses de 2016 se presentó un déficit comercial de 3,608.8 millones de dólares, y se

registraron principalmente en la balanza comercial con China (1,664.4 millones), Estados Unidos (727.9 millones) y México (583.5 millones). El superávit más alto se presentó con Panamá (316.5 millones).

BRASIL La balanza comercial de este país registra un superávit record de 6.4 billones de dólares el mes de mayo. El acumulado del año como saldo de la balanza comercial también fue el mayor registrado para el período con 19.7 billones de dólares. n

* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente de la Organización Mundial de Ciudades y Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades Logísticas de Argentina (CEPAL), Director Ejecutivo y autor de Integración Empresarial por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com

Cadenas de abastecimiento:

around the clock

las 24 horas Cuarta Parte

Mientras la mayoría de nosotros duerme, los envíos se mueven 24/7 para mantener el suministro en perfecta armonía con la demanda. Estas empresas de transporte y logística del salón de la fama se encargan de ello, y aseguran que sus envíos no pierdan el ritmo. 16

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Cadenas de abastecimiento: Rock las 24 horas

LA NOCHE DE UN DÍA AGITADO Debería estar durmiendo como un tronco, pero Penske Logistics trabaja arduamente a pesar de las tormentas y los cambios radicales para asegurar que los envíos lleguen a tiempo. POR FELECIA STRATTON

l administrar una cadena de abastecimiento compleja, se aprende a esperar lo inesperado, a cualquier hora del día o de la noche. Variables desde el mal tiempo hasta la mala información pueden desencadenar interrupciones en el servicio al cliente y en la fabricación. Las empresas que trabajan con socios de log ística terceros (3PL) tienen la oportunidad de compartir el dolor cuando surgen situaciones inesperadas. Si bien muchas empresas de manufactura y venta al por menor no cuentan con el ancho de banda para manejar crisis catastróficas en la logística, los 3PL hacen un esfuerzo continuo para resolver los retos complejos. En su arsenal, los 3PL empacan experiencia y conocimiento operativo, relaciones de transporte prolongadas, cultivadas con el tiempo, que permiten escalabilidad y variabilidad, y tecnología que los clientes podrían no tener. Este es su negocio principal. Subyacentes a todo el conocimiento, la experiencia y la tecnología están las personas que respaldan al 3PL, y su determinación para trabajar 24/7 para solucionar cualquier problema de logística o de la cadena de abastecimiento que surge para sus clientes. Inbound Logistics se reunió directamente con un de estos 3PL, y con

muchos de los héroes anónimos de la empresa que trabajan día y noche hasta resolver los problemas, y ofrecen a sus clientes las opciones que van surgiendo a lo largo del camino. Con sede en Reading, Pensilvania, Penske Logistics ayuda a los clientes a superar los desafíos de la logística y la cadena de abastecimiento utilizando un enfoque orientado a los resultados. Penske a menudo adapta los servicios de la cadena de abastecimiento a las operaciones particulares de un cliente, y a las demandas de producción y del mercado. Pero a veces esos desafíos están más allá del control de nadie. Tomemos el caso del clima, por ejemplo. Cuando se pronostica un fenómeno meteorológico importante, como un huracán, la mayoría de la gente se apresura a la tienda de comestibles para abastecerse de pan y leche. Penske se surte de una planificación de contingencia detallada y bien coordinada y de recursos de transporte. “Cu a ndo se prevé u na f uer te tormenta, nuestro primer curso de acción es desar rollar un plan de contingencia en función de quiénes y qué se verán afectados”, explica Sunita Patel, gerente senior de operaciones de LLP en Penske Logistics. “Evaluamos el riesgo para nuestros clientes al principio y al final de la cadena de abastecimiento. Identificamos sus proveedores y plantas de manufactura en la zona afectada, y determinamos con quién necesitamos comunicarnos durante la tormenta.” Supongamos, por ejemplo, que se avecina una tormenta en el sureste con una precipitación de 10 pulgadas y se pronostican inundaciones. “Crea mos u na geocerca pa ra los proveedores de la zona afectada, la comparamos contra la estructura de rutas y exportamos la información a un programa maestro”, comenta Patel. “En ese momento, incorporamos los activos internos y externos a la mezcla -el equipo de gestión de transportistas, el equipo de diseño de

la red y los planificadores de la cargaen diferentes niveles e intensidad.” La mayoría de los proveedores operan en un horario de envío estable, por lo que Penske conoce la ruta de cada proveedor y qué día de la semana hace envíos. Después de determinar qué día habrá tormenta o cuándo ocurrirá la lluvia más intensa, Penske saca las rutas de contingencia para esos días, y comienza a comunicar esa información al cliente. Después de que Penske saca el material, sucede una de dos cosas: El material llega a la planta, o se va a un centro de almacenamiento sin distribución antes de lo esperado. Como a partir de ese momento en adelante Penske y sus socios trabajan en colaboración para apoyar al cliente, todo gira en torno a la comunicación. Penske alerta a los transportistas para que planifiquen sus recolecciones antes de la tormenta, y luego entra en contacto con los proveedores para hacerles saber que tienen que adelantar sus envíos. “Y no nos limitamos a decirle a los proveedores que adelanten el material en los próximos tres días”, señala Patel. “Les damos los detalles: adelanten su ruta del miércoles/viernes al lunes, o hagan sus envíos del lunes pero también envíen la mercancía de las rutas del miércoles y del viernes.”

CONTRA VIENTO Y MAREA A finales de octubre de 2015, el huracán Patricia pasó de ser una tormenta tropical a huracán de categoría 5 en sólo 24 horas. Con vientos máximos sostenidos de 200 mph, la tormenta afectó principalmente a Centroamérica, México y Texas. Debido a que la tormenta creció y se movió muy rápido, y las condiciones cambiaron constantemente, Penske pasó al modo de planificación de contingencia día y noche. Al revisar continuamente los avances con sus clientes, los equipos de rastreo estuvieron pendientes de los envíos adelantados, además de los envíos regulares, para

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Cadenas de abastecimiento: Rock las 24 horas

asegurarse de que todas las entregas a los clientes llegaran a tiempo. “Otra parte de nuestro equipo de seguimiento proporcionaba cada hora actualizaciones sobre la ubicación, el estado y el tiempo de entrega de los envíos”, añade Patel. El huracán Patricia fue un verdadero suceso de monitoreo 24/7. Los equipos de gestión de transportistas de Penske hicieron un seguimiento de la tormenta durante todo el día, e hicieron llamadas regulares a los clientes para asegurarse que el plan de contingencia estuviera funcionando. Gracias a los esfuerzos extraordinarios del equipo, el huracán Patricia llegó a tener sólo un impacto mínimo en las cadenas de abastecimiento de los clientes.

UNA CARRETERA LARGA Y SINUOSA ¿Qué ocurre durante un fenómeno meteorológico extremo, como el huracán Katrina o el huracán Sandy, que afectaron a una gran parte de Estados Unidos por varios días? “Para el huracán Katrina, hicimos un ejercicio similar al huracán Patricia, pero dividimos las zonas afectadas en tramos y regiones más pequeñas”, explica Patel. El huracán Katrina, una de las tormentas más destructivas que ha asolado a Estados Unidos, se desplazó a tierra sobre el sureste de Louisiana y el sur de Mississippi en agosto de 2005. Los días, semanas e incluso meses después del paso del huracán, muchas instalaciones en las regiones afectadas suspendieron su actividad de manera temporal; mientras que otras instalaciones se perdieron completamente. A pesar de todo, Penske se apegó con firmeza y constancia a sus planes de contingencia. “Penske pudo mantener el flujo de inventario al establecer proveedores de apoyo, mover el equipo y usar nuestro almacén de datos para obtener cualquier información adicional que necesitaramos para ayudar a los clientes a tomar decisiones de con-

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Durante las reuniones de planificación de contingencia, los equipos de rastreo estuvieron pendientes de los envíos adelantados y regulares para asegurarse de que los paquetes de cada cliente se entregan a tiempo.

tingencia”, aclara Patel. “Sin nuestro pla n, a lg u na s e mpresa s p o d r ía n haber salido del negocio, dada la gravedad de los daños y el largo periodo de recuperación.” Cuando ocurre una crisis inesperada en la cadena de abastecimiento, tener un socio de logística calificado con los activos, el ancho de banda, la experiencia y el acceso bajo demanda a una amplia red de recursos de transporte es oro. Pero eso no termina ahí. Penske destila la experiencia y el conocimiento que adquiere al manejar estos sucesos para sus clientes, y lo pone a su disposición en una base de conocimiento operativo que les ayuda a mejorar la planificación y reducir los gastos para la próxima vez que ocurra un desastre meteorológico.

OCHO DÍAS A LA SEMANA Las cadenas de abastecimiento no operan en un horario de 9 a 5, cinco días a la semana. Las líneas de producción están en operación todo el día, y los acontecimientos inesperados suceden a todas horas. La naturaleza integrada de las operaciones logísticas significa que una pequeña anomalía, demora o problema en las primeras etapas se filtrará hacia las últimas etapas, causando retos o problemas exponenciales. Los clientes no quieren esperar una solución. Dado el ritmo cada vez más rápido de las operaciones minoristas y de manufactura, los gerentes de logística y de la cadena de abastecimiento

en realidad nunca dejan de trabajar. Llevan sus teléfonos inteligentes y tablets con ellos, y están disponibles todo el día hasta que la oferta satisface la demanda, no importa la hora. Sus 3PL trabajan en ello todo el tiempo, también. Penske generalmente se asocia con sus clientes, y alinea sus servicios con ellos para satisfacer sus necesidades. Cuando los clientes comenzaron a pedir una cobertura de 24 horas, Penske estableció un equipo de carga de primera calidad, una operación 24/7. “Nuestros clientes querían aseg u r a r s e de que no e st ab a n s olo presionando teclas o esperando que alg uien les devolviera la llamada c ua ndo tenía u n problema de la cadena de abastecimiento”, comenta Tony Bryant, gerente LLP de Penske Logistics. “En este equipo, contamos con una cobertura de 24 horas, en fines de semana y en vacaciones. Si usted llama a nuestro centro, podrá hablar con una persona real. Alguien contesta el teléfono y dice: “Hola, está usted hablando a Penske.” Parte de esa capacidad de ejecución bajo demanda 24/7 incluye la gestión de información, que nunca duerme. A través de las conversaciones con los clientes, Penske se enteró que querían más visibilidad en las cargas sensibles al tiempo. “Ahora cuando atraemos clientes nuevos, podemos estabilizar su proceso, mirar sus necesidades y luego manipular el proceso para hacer las

entregas a tiempo, y con plazos de entrega cortos”, asegura Bryant. “Con nuestro grupo, la mayor parte de las cargas que recibimos están dentro del plazo de seis horas. Por lo que necesitamos recogerlas rápidamente.” Esta división no sólo establece relaciones con los clientes, sino que establece además asociaciones con los transportistas. “Queremos asegurarnos de que nuestros principales transportistas están disponibles cuando los necesitamos”, agrega Bryant. “Todas y cada una de las cargas que rec ibimos son impor ta ntes”, señala. “Usted puede entregar 99 envíos a tiempo y hacer todo bien, pero pierda un solo envío y el cliente se molestará.” El grupo Premium Freight maneja actualmente varios clientes, cada uno con sus propios requisitos. Algunos de los negocios son estacionales, y

otros no, así que el equipo de Bryant ve una gran cantidad de fluctuación en las cargas que llegan. Para habilitar el seguimiento las 24 horas del día y proporcionar a los transportistas visibilidad sobre sus envíos, Penske desarrolló una aplicación llamada Hot Bot. Los miembros del equipo introducen los horarios de notificación y los comparan contra una banda de kilometraje que les indica cuándo tienen que llegar las cargas y lo que necesita rastrearse a continuación. El envío más reciente que debe rastrearse va primero. “Una vez que lo rastreamos, hacemos que coincida y continuamos realizando un seguimiento hasta que el envío se entrega”, explica Bryant.

LLÁMEME Debido a que muchos profesionales de la logística ejecutan sus operaciones

desde sus teléfonos después de salir de la oficina, el equipo de Bryant envía alertas a algunos clientes en un formato que se muestra fácilmente en su teléfono celular. “Pueden ver toda la información a la vez, por ejemplo cuándo se recogió el envío y cuándo se espera la entrega”, agrega. “También incluimos información sobre la ubicación del conductor en un momento dado -ciudad y estado- y la cantidad de millas que faltan para la entrega.” Cuando los clientes hacen una solicitud al grupo Premium Freight, lo primero que los miembros del equipo determinan es la rapidez con que pueden llevarles el envío, y dan a los clientes todas las opciones de transporte disponibles, ya sea aéreo, en vuelo chárter, terrestre u otra modalidad. “Gran parte de la decisión se reduce a la entrega y al costo”,

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Cadenas de abastecimiento: Rock las 24 horas

Penske Logistics mantiene las cadenas de abastecimiento de los clientes en constante movimiento.

advierte Bryant. “¿Vale la pena pagar el precio?” El equipo de Bryant no espera a que un envío se convierta en un problema; en vez de ello, realiza un seguimiento de forma paulatina a lo largo del proceso. Luego pueden tomar una medida correctiva u ofrecer otras opciones al consignador. “Los consignadores quieren opciones”, explica Bryant. “Les damos todas las opciones que tenemos para entregar sus envíos. Y, cuando la carga está en tránsito, también la monitoreamos por medio de un proceso de auditoría de seis pasos. Así que cuando esa información actualizada llega, no sólo hacemos una revisión para asegurar que el kilometraje sea correcto, también comprobamos de nuevo la revisión anterior para asegurarnos de que el conductor tardó el tiempo especificado. “Si comprobamos que la duración de un envío se programó en cuatro horas, por ejemplo, y el conductor sólo recorrió 100 millas en esas cuatro horas, queremos saber qué pasó. ¿Dónde está este conductor? ¿Por qué maneja tan lento? Podría ser que se tomó un descanso, o alguna otra razón. Pero necesitamos saberlo para comunicarlo al cliente. Cuando los clientes tienen una visión más amplia de las revisiones que hacemos, quie-

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ren saber dónde está la disparidad.” Todas las revisiones y comprobaciones que Penske ha implementado les permiten identificar los problemas rápidamente. “Si sabemos que un conductor recorrió sólo 100 millas, y que debería hacer la entrega en la hora siguiente, pero está más lejos de lo esperado, podemos contactar al cliente para hacerle saber que su envío no llegará a las 5:00, sino que esperamos entregarlo a las 7:00.” En algunos casos, los clientes pueden cambiar la línea de producción, y concentrar el tiempo y los activos en algún otro lugar. Tal vez puedan esperar su envío sin suspender la actividad. La información que Penske proporciona a los clientes les da flexibilidad para determinar qué hacer cuando se enteran de que la carga llegará más tarde. El equipo de Premium Freight se ocupa de retos diarios tales como la descompostura de un camión, o conductores que se enfrentan a mal tiempo. Se basan en un conjunto de mejores prácticas para ver cómo manejaron las situaciones con éxito en el pasado. “Hay momentos en que suceden cosas nuevas”, asegura Bryant. “Pero una decisión rápida que respalda a cada acción sigue un largo camino. A veces, en particular cuando se trata de un envío urgente, tenemos sólo una pequeña oportunidad. Debemos tomar una decisión rápida y comunicar esas opciones al cliente lo antes posible.”

A LA MEDIA NOCHE En operaciones 24/7, a veces el reloj trabaja a su favor, pero a veces trabaja en su contra. Bryant recuerda una vez que un cliente envió una carga LTL, luego contactó a Penske porque necesitaban acelerar la carga. El usuario final en Virginia iba a cerrar si Penske no lograba redirigir el envío y entregarlo al día siguiente. “Primero contactamos al transportista LTL y le preguntamos dónde

estaba la carga”, recuerda Bryant. “Nos avisó que la carga estaba en su terminal de Carolina del Norte. Así que programamos un transportista de allí sin ningún problema.” Sin embargo, cuando el transportista llegó la terminal de Carolina del Norte nos dijo que la carga no estaba allí. Después de algunas indagaciones, Penske descubrió que ésta nunca se cargó en el camión de salida en la terminal de Mississippi del transportista LTL. Por lo tanto, canceló la carga y reprogramó un vehículo para ir a Mississippi. Esto afectó de manera inesperada al plan urgente debido a que Penske pasó de la entrega de este envío en 4.5 horas a entregarlo ahora a su destino en 12.5 horas. Penske comunicó las opciones al cliente: transporte aéreo en el mismo día, un vuelo chárter o por camión. Una vez que el cliente tomó la decisión, Penske entró en contacto con la terminal de Mississippi para avisarles que estaban enviando un transportista a recoger un envío urgente por camión. Fue entonces que Penske descubrió que el envío finalmente se cargó en un camión que regresaba a Carolina del Norte. Por desgracia, estaba sellado y no se pudo abrir el remolque. “En ese momento, decidimos que teníamos que cancelar ese camión y hacer una nueva reservación, ahora en Carolina del Norte. Conseguimos el número de rastreo del transportista LTL”, dice Bryant. “Seguimos el camión para asegurarnos de que la entrega llegara a tiempo.” Pero cuando el conductor que Penske contrató llegó a la ubicación de Charlotte, una vez más, el envío no estaba allí. A fort unadamente, las inclemencias del tiempo habían retrasado al conductor LTL sólo dos horas. Penske pudo cargar el camión rápidamente y entregó la mercancía aproximadamente una hora después de la medianoche. “ L a l í ne a d e p r o d uc c ió n d e l cliente no se interrumpió, lo cual

fue excelente”, agrega Bryant. “Pero tuvimos que perseguir que ese envío hasta localizarlo.” Bryant recuerda otra situación en que el envío no resultó tan difícil, pero planteó sus propios retos. Al igual que en la situación anterior, un envío que se programó para servicio estándar necesitaba acelerarse. Penske llamó al transportista estándar para cancelar esta carga ya que ahora se había convertido en un envío urgente. Fue entonces cuando le notificaron a Penske que el transportista estándar ya había recogido la carga y que las horas de servicio del conductor habían terminado, así que fue a una parada de camiones a 10 millas por la carretera. El conductor tomó un descanso, pero no pudo mover el remolque al terminar su descanso porque había cumplido con sus horas de servicio. El reloj comenzó a mar-

car el tiempo de las horas de servicio reglamentarias. “Empezamos a considerar algunas de nuestras opciones estándar: ¿El transportista cuenta con un conductor en el área? ¿Podría simplemente llevar el remolque de nuevo a la ubicación del cliente?”, recuerda Bryant. “No había nada disponible, así que preguntamos al transportista urgente que habíamos contratado si podía llevar el remolque. Pero no quiso por cuestiones de responsabilidad, lo cual entendimos.” Bryant y su equipo siguieron dándole vueltas al asunto, tratando de averiguar todas las posibilidades que tenían para trasladar la carga de la parada de camiones de regreso al cliente sin tener que esperar hasta el final del descanso de 10 horas del conductor. “Hablando sobre suposiciones increíbles e ideas descabelladas, finalmente encontramos un camión de re-

molque que pudo entrar y enganchar el remolque”, dice Bryant. “Dimos un suspiro de alivio.” Pero ese no es el fin de la historia. La planta del cliente cerraba en una hora, y el equipo de Bryant tuvo que explicarles que se trataba de una “carga urgente” para su usuario final. El cliente permaneció abierto el tiempo suficiente para que Penske regresara el camión remolcado de vuelta a la instalación, donde se descargó el envío, se volvió a cargar con el transportista acelerado y siguió su camino. “Esa fue una situación difícil”, admite Bryant. “Nos hicimos cargo del problema durante aproximadamente ocho horas seguidas.” En estos ejemplos, y en muchos otros, Penske movió todos sus recursos y trabajó todo el día para servir a sus clientes y a los clientes de sus clientes. n

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Modelado de la cadena de abastecimiento:

¿Qué nos

depara el Futuro?

Las complejas herramientas de modelado y simulación de la cadena de abastecimiento ayudan a las empresas predecir el resultado de los escenarios de negocio y adivinan el futuro.

POR TOM GRESHAM

ra 2008 y JBS S.A., una empresa de procesamiento de carne con sede en Brasil, todavía manejaba su cadena de abastecimiento y análisis de datos para tomar decisiones futuras utilizando herramientas básicas de hojas de cálculo. Los principales líderes entendieron que el número de hojas de cálculo manuales que la compañía manejaba era demasiado grande, y que había llegado el momento de adoptar un modelo más complejo.

JBS gestiona más de 40 plantas industriales en Brasil, cada una con una serie de recursos, capacidades y certificaciones disponibles. La empresa mueve 1500 SKU diferentes al mes. “La complejidad de nuestra operación es considerable”, señala Celso Batista, coordinador de planificación y control de JBS en Brasil. Hace ocho años, se hizo evidente para JBS que su enfoque de baja tecnología para la administración de la cadena de abastecimiento provocó que perdiera oportunidades

cruciales debido a las previsiones confusas y a la falta de capacidad para estudiar el espectro de escenarios posibles, comenta Batista. La compañía había crecido demasiado y se había vuelto compleja para los métodos de modelado y predicción de la vieja escuela. JBS eligió modificar su enfoque radicalmente y adoptar el modelado y simulación de la cadena de abastecimiento. En busca una opción de software flexible que pudiera adaptarse a sus circunstancias únicas, JBS decidió trabajar

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¿Qué nos depara el Futuro?

Modelado de la cadena de abastecimiento: La Maison Diev

con AIMMS, una compañía internacional de tecnología de apoyo a las decisiones que ofrece una plataforma de análisis, modelado y optimización. El modelado de la cadena de abastecimiento ayuda a las organizaciones a visualizar el futuro de sus cadenas de abastecimiento en nuevas formas de identificar las oportunidades, ineficiencias y riesgos. “En varias ocasiones perdimos oportunidades de la cadena de abastecimiento, por ejemplo, el tipo de rendimientos que podemos obtener al cambiar una ubicación”, agrega Batista. “Estábamos buscando nuevas maneras de identificar todas las oportunidades al alcance de nuestro negocio”. Hoy en día, la información que las empresas puede integrar en las aplicaciones de software de modelado para desarrollar pronósticos e investigar escenarios hipotéticos es impresionantemente meticulosa. Por ejemplo, el software de modelado Supply Chain Guru de LLamasoft incorpora atributos tales como instalaciones de producción, líneas individuales, capacidades, instalaciones de distribución, proveedores, distribuidores, costos, volúmenes y frecuencia de la demanda, políticas de aprovisionamiento e inventario, y los modos de transporte, entre otros componentes, comenta Toby Brzoznowski, cofundador y vicepresidente ejecutivo de LLamasoft, con sede en Michigan, un proveedor de software de optimización de la cadena de abastecimiento. Cuando el modelo es el adecuado, y se integra de manera apropiada con datos precisos y completos, por ejemplo, mediante un software de planificación de recursos empresariales (ERP) existente, las organizaciones pueden empezar a imitar el mundo real de una manera que les permita estudiar el futuro con una previsión detallada. Pueden tomar decisiones conceptualmente, y examinar los resultados proyectados en gráficas, tableros de mando, mapas, tablas y videos, sin ningún riesgo.

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Los usuarios de software de modelado pueden visualizar escenarios de diferentes maneras, por ejemplo, mapas. Esta imagen del software Supply Chain Guru de LLamasoft muestra el modelo de referencia para la red de distribución de salida de una empresa hipotética.

UN BUEN PRONÓSTICO Los avances en el campo significan que el pronóstico ya no se limita a los trabajos ocasionales que requieren muchas horas de tiempo del personal para investigar un solo escenario. La previsión ahora se puede realizar de manera rutinaria y con rapidez, produciendo las respuestas a preguntas complicadas en cuestión de minutos. Por ejemplo, las organizaciones pueden calcular nuevos niveles de stock de seguridad diaria o semana lmente, en luga r de ma ntener automáticamente un nivel de stock de seguridad de cuatro semanas. Esto se traduce en una administración de la cadena de abastecimiento más precisa y menos derrochadora, y libera efectivo para otras inversiones, como el desarrollo de productos nuevos o la exploración de nuevos mercados. “Las compañías pueden comenzar a jugar con la realidad sin afectarla realmente”, explica Marcel Mourits, líder de optimización de la cadena de abastecimiento de AIMMS, una compañía internacional de software de modelado integrado multidimensional. “Pueden empezar a formularse la importante pregunta de ¿Qué pasaría si…? ¿Y si cerramos este almacén? ¿Qué

Estándar vs hecho a la medida

l software de modelado y optimización de la cadena de abastecimiento se puede organizar en dos categor ías principales: estándar y hecho a la medida. La solución adecuada para usted depende de su organización. El sof t ware estándar utiliza una aplicación normalizada. Un ejemplo es Supply Chain Guru de LLamasoft, que fue diseñado para ser ser utilizado por empresas de una amplia gama de industrias sin dejar de satisfacer sus necesidades individuales. El software hecho a la medida ofrece a las empresas la oportunidad de ser creativas en función de sus características y objetivos únicos. Marcel Mourits, líder de optimización de la cadena de abastecimiento de AIMMS, dice que se sorprende constantemente por las aplicaciones que las empresas desarrollan por su cuenta para las soluciones de software a la medida de AIMMS.

IMAGEN CORTESÍA DE LLAMASOF T

Los motores de simulación de eventos permiten a los usuarios poner a prueba los diseños de la cadena de abastecimiento con el fin de asegurarse de que funcionan según lo previsto ante las variables reales y las necesidades del negocio. Este mapa ilustra los posibles escenarios de distribución identificados por las herramientas de simulación.

pasaría si los ingresos aumentan en un 20 por ciento? ¿Y si empezamos usando el envío multimodal en lugar de basarnos en el transporte por camión?” Después de tomar una decisión, l a s or g a n i z ac ione s p ue d e n u s a r modelos para anticipar los posibles eventos resultantes de esa decisión y desarrollar así planes con el fin de estar preparados para ellos. Por ejemplo, si una organización cambia su capacidad de oferta, puede desempeñar una serie aleatoria de escenarios de demanda para un periodo próximo con el fin de ver lo que es probable que suceda. La organización puede entonces identificar dónde se desarrollarán tanto las oportunidades como los problemas. ¿Ciertos escenarios crean problemas de inventario o de capacidad? ¿Es vulnerable un producto particular a algunos eventos? La producción en un determinado país ¿tiene que superar retos particulares? El modelo de la cadena de abastecimiento revela todo. El modelo también proporciona a los planificadores y diseñadores

de la cadena de abastecimiento una ventaja decisiva. “La simulación permite a las empresas determinar la mejor manera de responder ante un problema si éste se produce, y evitar sorpresas”, aseg ura Mourits. “El sof t ware de simulación permite a las empresas invertir el tiempo ahora ya sea para mitigar el riesgo o, en caso de que suceda, responder lo más rápidamente posible, de modo que la situación no empeore”. “El software de modelado y simulación tiene que ver con tomar decisiones, o evaluar las repercusiones de una decisión en el mundo digital antes de hacerlo en la realidad”, añade Brzoznowski.

MODELADO Y SIMULACIÓN EN EL TRABAJO El vidrio es uno de los materiales que Nampak utiliza en su gran operación de embalaje con sede en Sudáfrica. La producción de vidrio representa un reto de planificación irritante porque el proceso es muy delicado.

La empresa utiliza hornos grandes, sumamente calientes, para transformar la arena y otros ingredientes en botellas de vidrio para sus clientes en todo el mundo. Las condiciones deben ser precisas en función del tipo de botella -su tamaño, forma, grosor y color. Como resultado, los diferentes tipos de botellas no se pueden crear en el mismo horno, al mismo tiempo, o la calidad sufre. Y si Nampak no construye correctamente su programación, pueden ocurrir retrasos y lagunas en el tiempo de producción. Debido a esta complejidad, Nampak se enfrenta a ajustes difíciles cuando las circunstancias cambian. Por ejemplo, cuando la compañía agregó capacidad mediante la instalación de un horno nuevo, numerosas preguntas de planificación surgieron continuamente. Para hacer frente a estos retos, Nampak decidió trabajar con AIMMS. Ahora, si una semana un cliente llama para cambiar un pedido de sus habituales 100,000 botellas por semana a 150,000 botellas, Nampak puede utilizar el software para explorar esa petición. Puede estudiar su decisión no solo basándose en el precio, sino también tomando en cuenta los ingresos, la programación de la complejidad, los márgenes y otros factores. El software puede mostrar, por ejemplo, que el cumplimiento de la solicitud crea un efecto dominó que puede interrumpir la programación para varios otros clientes y demostrar que es menos rentable que rechazar la solicitud, o surtirla sólo parcialmente. O bien, el software podría revelar que la aceptación de la solicitud y el aplazamiento de los pedidos de otros clientes produciría un beneficio inesperado. “Lo que es transformador para Nampak es que ahora tiene la opción de elegir el programa de producción más rentable para cada petición de los clientes”, comenta Mourits. Al igual que los fabricantes, los minoristas también emplean herra-

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¿Qué nos depara el Futuro?

Modelado de la cadena de abastecimiento: La Maison Diev

El diseñador de accesorios de lujo Michael Kors utiliza el software de predicción de la cadena de abastecimiento para identificar las limitaciones e incrementos de capacidad, y prepararse para el crecimiento futuro previsto.

mientas de modelado complejas para desarrollar pronósticos de la cadena de abastecimiento. Uno de ellos es el minorista Michael Kors, un diseñador de accesorios de lujo y ropa lista para usarse. En años recientes, la compañía ha disfrutado de un crecimiento rápido, lo que resulta en una adición constante de tiendas nuevas. Ya que mira hacia el futuro, Michael Kors utiliza Supply Chain Guru de LLamasoft para anticipar cómo el crecimiento continuo afecta a la cadena de abastecimiento, y la forma en que tiene que ajustarse para adaptarse a ese crecimiento. En particular, Michael Kors puede superponer su crecimiento previsto de la demanda en la parte superior de la demografía, y luego usar el software de la cadena de abastecimiento para identificar dónde es probable que enfrente limitaciones de capacidad durante un tiempo determinado, cuándo y dónde se tendrá que añadir la capacidad, y cómo optimizar eso con el tiempo. Esta información ayuda a la empresa a prepararse adecuadamente para soportar el crecimiento proyectado a lo largo del camino.

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Asimismo, cuando el minorista quiso estudiar las implicaciones de una estrategia de comercio electrónico más robusta, usó el modelado de la cadena de abastecimiento para pronosticar cuáles tiendas atenderían los pedidos en línea y luego necesitarían reabastecerse.

CAMBIAR CON LOS TIEMPOS Las organizaciones varían ampliamente en el énfasis que eligen para sus modelos de la cadena de abastecimiento. También discrepan en los ciclos cuando los tiempos y objetivos de la empresa cambian con ellos. Por ejemplo, Brzoznowski asegura que los fabricantes de automóviles, incluidos Ford y General Motors, clientes de LLamasoft, solían optimizar sus cadenas de abastecimiento para el costo durante la recesión, cuando la industria se enfrentó tenazmente a la falta de demanda. Hoy, sin embargo, como el panorama económico ha mejorado, la industria es más apta para optimizar el servicio. Gracias al modelado de la cadena de abastecimiento, muchas organizaciones se enteran de que han estado

desperdiciando oportunidades que han pasado inadvertidas. Por ejemplo, JBS utilizó su software de modelado para considerar un espectro de escenarios para uno de sus productos, y se sintió desconcertado cuando la aplicación AIMMS sugirió que la compañía debería producir un volumen de ese producto mucho mayor del que los datos históricos indicaban que era apropiado. El hallazgo parecía muy fuera de sintonía con lo que JBS entendía -y había entendido desde hacía años. Desconcertados, los líderes de JBS investigaron los datos de su historial más meticulosamente, y descubrieron un error dentro de su software ERP. El error hizo que la empresa viera la decisión inadecuada y se perdiera la oportunidad que representaba la subproducción del producto. Así que JBS revisó su enfoque e incrementó los volúmenes a los niveles que el software proponía. El cambio dio lugar a una recuperación de la inversión del proyecto en sólo dos meses. Este ejemplo fue uno de los muchos que convencieron a JBS de que “se les podrían estar escapando datos simples que representaran un gran valor para la empresa”, añade Batista.

GANAR ACEPTACIÓN ES UN RETO IMPORTANTE Aprender a usar las nuevas herramientas, y comprender cómo integrarlas en las operaciones de la compañía, resultó menos difícil que lograr la aceptación dentro de JBS, incluso entre los jefes de los distintos departamentos. En las primeras etapas, cuando la plataforma de AIMMS sugirió alternativas que entraban en conflicto con las soluciones que los métodos más tradicionales producían, inevitablemente hubo un retroceso. Algunos tomadores de decisiones se mostraron reacios a definir los planes de producción y ventas con base en los datos que todavía

no entendían. “Es difícil cambiar”, admite Batista. El valor y el potencial de las herramientas de pronóstico, sin embargo, se hizo evidente. “Las acaloradas discusiones siempre giraron en torno a los conflictos de información, pero el sistema de modelado sobrevivió”, explica Batista. “Mejoramos la calidad de los datos que movíamos, de modo que todos pudieron ver los beneficios de la solución. Las fronteras se eliminaron”. “El mayor reto es la calidad de los datos”, reconoce Brzoznowski. En la década de 1990 habría sido imposible poner en práctica este tipo de proyectos debido a la falta de estandarización de los datos dentro de las empresas. Uno de los beneficios del Y2K (cuando pasamos de 1999 al 2000 se temía que las computadoras se apagaran por completo) es que llevó a muchas empresas a poner sus datos en un sistema centralizado. Aun así, las empresas Fortune 10 0 0 con f re c ue nc ia ma nt ie ne n varias aplicaciones de software ERP diferentes, a menudo debido a las adquisiciones realizadas a lo largo del tiempo. Las organizaciones y los proveedores de servicios deben colaborar para acceder a estos distintos flujos de datos y combinarlos para optimizar la cadena de abastecimiento.

QUEDARSE CORTO Las imprecisiones de los datos pueden retrasar el movimiento hacia el software de modelado. Sólo pregunte a A. W. Chesterton, un fabricante de soluciones de sellado con sede en Massachusetts, que recientemente experimentó un cambio importante al emplear la inteligencia de negocio para mejorar la gestión y el análisis de datos. El siguiente paso que la empresa quiere dar es agregar software de modelado y predicción, comenta Tom Meier, vicepresidente de tecnología de la información de A.W. Chester-

ton. No obstante, la compañía aún tiene trabajo que hacer en esa zona, ya que hace apenas poco tiempo adoptó las capacidades de integración de datos. “Necesitamos más años de datos h istór icos pa ra apoya rlo”, a ñade Meier. La simulación de eventos discretos es otra herramienta de previsión que habría sido impensable no hace mucho tiempo. Por medio de la simulación de eventos discretos, los usua r ios pueden obser va r dónde surgirán problemas para un evento definido específicamente antes de que éste ocurra, y luego hacer los ajustes necesarios. Esto difiere de los modelos de optimización de la cadena de abastecimiento basados en promedios y flujos. Las empresas pueden utilizar esta forma de simulación, por ejemplo, cuando diseñan una nueva planta de fabricación y quieren identificar dónde podrían surgir problemas en el sistema de transporte interno, como en el movimiento de productos, personas o vehículos. La simulación permite a las empresas ejecutar los eventos a través de un modelo casi como si estuvieran sucediendo. A veces, la simulación muestra una imagen en 2D o en 3D que permite a los usuarios observar las líneas de espera, el equipo en movimiento y la congestión en tiempo real -todo antes de que la instalación incluso se haya construido. Es como ver una película antes de su estreno. Los usuarios pueden optar por ejecutar el evento durante un tiempo específico para ver cómo evolucionan las circunstancias y cómo se comporta la operación. Si surgen problemas importantes en el modelo, los usuarios pueden cambiar sus planes. Es una forma de asegurar que los cambios en el diseño de la cadena de abastecimiento funcionen como se esperaba. En el caso de la planta de fabricación hipotética, el modelo

puede demostrar si el diseño interior conduce a un flujo de recursos deficiente, por ejemplo, un cruce que obliga a los vehículos a esperar con demasiada frecuencia o incluso conduce a posibles choques. El usuario puede modificar el diseño para evitar el problema, y correr el nuevo diseño en el modelo para probarlo otra vez.

FORMULAR MEJORES PREGUNTAS Después de cambiar al software de modelado y optimización de la cadena de abastecimiento hace ocho años, en la act ualidad JBS puede reaccionar rápidamente a los precios de mercado que cambian a diario para sus productos, y hacer comparaciones con los escenarios de demanda más recientes, las capacidades de producción, las posibilidades de transporte y los diferentes tipos de costos. En el futuro, Batista espera que JBS sea capaz de alinear mejor su uso del software con sus procesos y personas. “El principal factor para el éxito continuo del negocio es estrechar la relación entre el software, sus procesos y nuestra gente”, señala Batista. Una cualidad clave del software de modelado es la forma en que obliga a las empresas a desafiar los supuestos y la sabiduría convencionales que pueden conducir a un pensamiento perezoso. No importa cómo JBS utilice el modelado para mirar hacia el futuro, el proceso y las herramientas pondrán a prueba a la empresa y la obligarán a examinarse a sí misma de un modo que las hojas de cálculo nunca lo hicieron, aclara Batista. “El software de modelado hace que las empresas se cuestionen su forma de pensar y sean creativas”, agrega. “No es el tipo de sistema que proporciona sencillamente planes de producción, y todo lo que el usuario tiene que hacer es oprimir la tecla “Impr”. “Las soluciones que le hacen pensar, como el software de modelado y predicción, son las mejores para su negocio”, concluye. n

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TECNOLOGÍA LOGÍSTICA:

LOS 3PL ABARCAN TODA LA GAMA El camino hacia el crecimiento del negocio está invadido de datos. Al proporcionar el software y la experiencia, los socios de logística terceros mantienen a los pequeños transportistas en el carril rápido. POR MERRILL DOUGLAS

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os proveedores de logística terceros (3PL) y los proveedores de software de logística una vez jugaron papeles distintos en la vida de los transportistas. Hoy en día, la diferencia es menos clara. Además de utilizar software para gestionar las operaciones de logística de sus clientes, muchos 3PL ahora ofrecen soluciones de software que los transportistas utilizan por su cuenta. A menudo, un 3PL proporciona tecnología de la información (TI) como un complemento de sus servicios. El 3PL aún se encarga de administrar el transporte, el almacenamiento u otras f unciones para sus clientes, pero además ofrece a los transportistas herramientas para extraer valor adicional de sus sistemas de datos. Los transportistas usan estas herramientas, por ejemplo, para hacer un seguimiento del estado de los envíos, evaluar el desempeño de los proveedores y transportistas, y analizar sus operaciones con el fin de apoyar las decisiones de negocio futuras. Algunos 3PL también venden software que los transportistas utilizan para gestionar sus propias actividades, ya sea que el transportista subcontrate al 3PL o no. Y algunos 3PL ofrecen servicios de consultoría, que ayudan a los transportistas a elegir e implementar soluciones de vendedores de software de terceros. Las pequeñas y medianas empresas (pymes) suelen carecer de los recursos y la experiencia para implementar soluciones tecnológicas complejas ellas mismas. Pero necesitan las ventajas -eficiencia, visibilidad e inteligencia de negocios- que ofrecen las soluciones de TI. “Las pequeñas empresas están entendiendo que la tecnología es la senda del crecimiento”, asegura John Riske, vicepresidente de desarrollo de negocios de Next Generation Logistics (NGL), un 3PL no basado en activos con sede en Inverness, Illinois. Las empresas que dependen de las hojas de cálc ulo, los doc umentos en papel y los correos electrónicos se están

dando cuenta de las ventajas que ofrecen las herramientas más avanzadas. “Se dan cuenta de que ya no pueden sobrevivir en un mundo manual”, advierte Riske. “Necesitan más estructura y más visibilidad de los datos”. Muchas pequeñas y medianas empresas hoy día buscan 3PL para que los g uíen en su transición de un mundo manual hacia un mundo basado en los datos. “En efecto, el 3PL se convierte en un departamento de TI de una empresa pequeña”, explica Dan Sellers, responsable de información de WSI, un 3PL con sede en Appleton, Wisconsin. Muchos 3PL proporcionan soluciones de TI, principalmente para complementar sus propios servicios de logística. Un ejemplo es LynnCo Supply Chain Solutions en Tulsa, Oklahoma, que ofrece SuiteEdge, un conjunto de herramientas basadas en la nube que incluye un módulo de responsabilidad de los proveedores de propiedad exclusiva, un sistema de administración del transporte (TMS) del proveedor de TI MercuryGate, un sistema de información, una herramienta de seguimiento de reclamaciones de fletes y un motor de análisis de propiedad exclusiva. El sistema se integra con una variedad de sistemas de administración de almacenes (WMS). “Nos gusta llamarlo un mini ERP (sistema de planificación de recursos empresariales) de la cadena de abastecimiento”, comenta Wendy Buxton, presidenta de LynnCo. “El sistema está diseñado para aplicar y automatizar las mejores prácticas, con la intención de hacer algo más que sólo presionar botones para hacer un pedido o enviar un producto”.

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TECNOLOGÍA LOGÍSTICA:

LOS 3PL ABARCAN TODA LA GAMA Un c l iente obt iene Su iteE dge como parte de un programa general de los servicios de LynnCo. Cuando se inicia la relación, LynnCo utiliza un procedimiento de mapeo de datos propietario para integrar sus herramientas con el ERP del transportista u otros sistemas operativos. “No queremos que los transportistas tengan que asignar recursos de TI para hacer este trabajo” señala Buxton. “Ya están atados con la implementación de sus sistemas ERP o sistemas operativos para administrar sus negocios.” Con un socio de TI que asuma el trabajo pesado, el transportista ya no tiene que dedicar una gran cantidad de tiempo, dinero o personal a la implementación, ni a aprender cómo beneficiarse del sistema.

TRIUMPH RENUEVA SU LOGÍSTICA Para Triumph Motorcycles América, con sede en Atlanta, gran parte del valor que SuiteEdge le proporciona se reduce a la visibilidad y el análisis. Triumph Motorcycles América es una subsidiaria de propiedad total de Bloor Holdings, también propietaria del negocio global, Triumph Motorcycles Ltd. El negocio de Norteamérica emplea alrededor de 60 personas, vende motocicletas, partes, accesorios y prendas de vestir a través de 200 concesionarios. “En una pequeña empresa, el número de empleados siempre es un reto”, observa Matt Sheahan, director de operaciones de la empresa. “Así que es bueno tener herramientas que aumenten la productividad de un equipo pequeño”. Triumph utiliza SuiteEdge para monitorear el desempeño de la logística cotidiana y profundizar en los datos históricos con el fin de darse una idea sobre cómo mejorar las operaciones. “Puedo ver rápidamente los tableros de mando para ver las entregas a tiempo, los daños, el horario de recolección -toda la actividad- y cualquier tipo de excepciones”, comenta Brandon Keller, gerente de operaciones de Triumph. “Entonces puedo dedicarme

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Las empresas que subcontratan algunas o todas sus actividades logísticas con APL Logistics tienen acceso a dos módulos de Visual Technology Suite del 3PL, una serie de herramientas que proporcionan conocimientos tácticos y estratégicos sobre las operaciones de la cadena de abastecimiento.

a la extracción de datos específicos para averiguar los detalles que necesito para tomar decisiones de negocios”. LynnCo ayudó a Triumph América tanto a rediseñar su cadena de abastecimiento como a implementar la nueva tecnología. Ambas empresas iniciaron con la descripción de la visión de Triumph para sus futuras operaciones de la cadena de abastecimiento en Norteamérica. Al esquematizar esa visión en los pizarrones, los socios discutieron cuáles eran los elementos de datos que había disponibles en ese momento para su uso, cuáles elementos Triumph quería capturar en el futuro y cómo obtener esos nuevos datos. Dado que SuiteEdge permite ver los envíos, Triumph puede mantener a los distribuidores al corriente sobre el produc to ent ra nte y los distribuidores pueden compartir esa información con los consumidores. Esa visibilidad y los datos confiables detrás de ella son dos grandes beneficios que SuiteEdge ofrece. “Poder utilizar esos datos para brindar un buen servicio a nuestros distribuidores es un trampolín para el siguiente nivel de servicio al cliente”, asegura Keller. SuiteEdge también ayuda a Trium-

ph a comprender los factores que impulsan sus costos de envío. “Esto nos lleva a debates sobre la forma de gestionar las asignaciones, la liberación de los pedidos, los tiempos de envío y las expectativas de envío que tienen los clientes, y así asegurarnos de que estamos tomando las decisiones correctas para mejorar nuestro negocio y el negocio de nuestros distribuidores”, concluye Sheahan.

HERRAMIENTAS TÁCTICAS Y ESTRATÉGICAS Una de las principales ofertas de tecnología de APL Logistics es su Visual Technology Suite, una serie de módulos basados en la nube que dan los transportistas conocimientos tácticos y estratégicos sobre sus operaciones. APL Logistics ofrece dos de los módulos de la suite -Visual Operations y Visual Analytics- a las empresas que subcontratan parte o la totalidad de sus actividades logísticas al 3PL. Visual Operations permite a los transportistas monitorear el avance de su carga, con base en los datos que APL recibe del mecanismo de alimentación por intercambio electrónico de datos (EDI). “Se trata de mezclar los datos de empresas de transporte marítimo, y

tal vez de transportistas de camiones y aéreos, en una sola vista, y configurarlos según las necesidades del cliente”, aclara Thad Bedard, director de venta al por menor de APL Logistics Norteamérica con sede en Scottsdale, Arizona. Visual Analytics analiza el desempeño de los cargadores, utilizando datos de transacciones de envío para calcular los indicadores clave de rendimiento (KPI).

LLEGAR A LA RAÍZ DEL PROBLEMA El tercer módulo, Visual Intelligence, está disponible para cualquier transportista, ya sea que subcontrate a APL Logistics o no. Visual Intelligence combina datos de múltiples fuentes, que incluyen APL Logistics, otros 3PL o cargadores, y los sistemas de TI internos del transportista- para obtener nuevos conocimientos sobre las operaciones del transportista. “Eso podría significar llegar al origen de por qué el producto está retrasado, averiguar la mejor frecuencia para la fabricación del producto con el fin de alinearse con los horarios de salida, o una gran cantidad de otra información”, comenta Bedard. Cuando un cliente implementa Visual Intelligence, el transportista y APL Logistics primero hablan sobre los retos y objetivos de la cadena de abastecimiento actuales. Luego, ambos extraen los datos de las causas y oportunidades. “Muchas de las preguntas o problemas de la cadena de abastecimiento que tienen los clientes no se refieren a la tecnología”, señala Bedard. “Tienen que ver con los procesos y sistemas integrados que controlan un flujo de la logística”. Con un cliente, por ejemplo, el 20 por ciento de los artículos de línea en sus órdenes de compra (OC) llegaban con retraso. Al hacer un seguimiento del problema hacia atrás hasta el sistema ERP de la compañía, APL Logistics descubrió que cuando el transportista creaba una OC, el software a menudo calculaba mal el tiempo de elaboración del producto para la entrega.

“El transportista e n rea l id ad est aba planificando para el f racaso, ya que no usaba los valores ente ro s c or r e c to s e n cada una de las tablas para calcular el tiempo de elaboración”, explica Bedard. Tr a n s p l a c e , e n Frisco, Texas, ofrece dos tipos de asistenc ia a los t ra nsport i st a s que no sub Triumph Motorcycles América vende motos, partes, accesorios y contratan su gestión prendas de vestir a través de 200 concesionarios. La compañía logística. El cliente utiliza SuiteEdge de LynnCo Supply Chain Solutions para puede adquirir la li- controlar el rendimiento de la logística y extraer datos para generar ideas sobre cómo mejorar las operaciones. cencia de Transplace TMS, una solución de software como volúmenes de carga y los modos de servicio (SaaS) o Transplace puede transporte actuales. “Por ejemplo, ayudarle a elegir una solución de un el ferrocarril no es conveniente para tercero. la mayoría de las soluciones de TMS La opción SaaS pone al transestándar”, explica Bentz. portista en operación rápidamente, El ámbito geográfico de los envíos sin un g ran gasto de capital por de la compañía es otro factor imporadelantado. tante. Por último, ¿qué problemas Esta estrategia basada en la nube espera la compañía resolver con el también tiene inconvenientes. “Una nuevo software? e mpres a no re c ib e la apl ic ac ión personalizada completa que podría EVITAR OBSTÁCULOS desear en un mundo perfecto”, seUna vez que el transportista elige un ñala Brooks Bentz, presidente de la TMS, Transplace le ayuda a construir consultora de la cadena de suministro un caso de negocios para presentarlo de Transplace. a la alta dirección. Ese es un punto Pero el TMS de Transplace probaen el que suelen aparecer obstáculos. blemente satisfará las necesidades de “Las personas tienen dificultades las pequeñas y medianas empresas. para sostener un caso de negocio “La velocidad y la economía del sisconvincente que prometa un rentema superan las dificultades”, añade. dimiento sobre la inversión del 30 Para la mayoría de los transporpor ciento o una recuperación de tistas que eligen la opción SaaS, la la inversión a un año”, dice Bentz. implementación tarda entre 10 y 16 “Muchos beneficios son difíciles de semanas. Transplace emplea gerentes cuantificar”. de proyecto certificados para dirigir a Sea cual sea la opción tecnológica los transportistas a través del proceso, que el transportista elija, Transplace incluyendo la iniciación, planificaprop orc iona u n a mpl io sop or te. ción, ejecución, el seguimiento y “Nuestro objetivo es encargarnos de control, y la finalización. la mayor parte del trabajo posible Cuando Transplace funge como para los transportistas, de manera que un socio neutral en la elección de el impacto en la TI y en su negocio se una solución de tecnología, primero reduzca al mínimo”, comenta Steve se evalúa la forma en que el transBarber, vicepresidente de operaciones portista utiliza sus sistemas actuales. y soluciones de diseño de Transplace. También es importante examinar los En NGL, el producto de software

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TECNOLOGÍA LOGÍSTICA:

LOS 3PL ABARCAN TODA LA GAMA insignia es FreightMaster, un TMS que los transportistas pueden obtener con licencia o arrendar para instalar en sus propios servidores, o implementar en la nube. NGL puede integrar este sistema con una variedad de sistemas ERP. El 3PL también ofrece Dynamics TMS, una versión de FreightMaster diseñada específicamente para integrarse con las soluciones Dynamics ERP de Microsoft. Una oferta complementaria, NexTrack, proporciona acceso al TMS a través de un portal web, para su uso por los representantes de servicio al cliente, los gerentes de alto nivel y otros que necesitan sólo unos pocos componentes del sistema mayor. “No necesitan funciones de ejecución del día a día, sólo necesitan funciones ta-

tacto con la tecnología todos los días en sus teléfonos celulares”, agrega Riske. “Así que la curva de aprendizaje para la migración a la tecnología dentro de la empresa no debe ser tan difícil. Las aplicaciones disponibles ahora son mucho más fáciles de usar de lo que eran en el pasado”. WSI ha creado una marca independiente, 360data, para su colección de aplicaciones de TI. A pesar de que la compañía llama al producto una suite, los transportistas pueden comprar los módulos de forma individual. Estos incluyen: n La colaboración B2B / integración EDI, que permite el intercambio de datos dentro de una empresa, entre las divisiones de la empresa o entre una empresa y sus socios

CON UN SOCIO DE TI QUE ASUMA EL TRABAJO PESADO, EL TRANSPORTISTA NO TIENE QUE DEDICAR UNA GRAN CANTIDAD DE TIEMPO, DINERO O PERSONAL A LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. les como la presentación de informes, la comparación de transportistas para encontrar la mejor tarifa o la programación de horarios de los muelles”, señala Riske. La mayoría de las empresas que implementa estas soluciones tiene personal de TI interno o contratistas que trabajan con NGL en la implementación. NGL puede proporcionar asistencia para el resto. “Tenemos algunos recursos internos que escriben código para permitir la conectividad con varios sistemas ERP”, asegura Riske. Aunque los líderes de las empresas más pequeñas entienden que necesitan adoptar la TI, algunos temen los costos potenciales. La resistencia al cambio también puede suponer un obstáculo: los usuarios finales no quieren alterar los procesos de negocio que han seguido por años. “Pero los usuarios están en con-

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comerciales. “El transportista puede utilizar todo, desde las transacciones EDI estándar hasta hojas de cálculo de Excel”, comenta Sellers. “Incluso traducimos documentos en papel o PDF a un formato electrónico que podemos ayudar a integrar con la comunidad de un transportista”. n Un TMS. n Un WMS básico. n Un sistema de gestión de pedidos (OMS). Las empresas que no tienen capacidad EDI utilizan este portal web para enviar pedidos electrónicos a proveedores, o recibirlos de los clientes. Un transportista que utiliza cualquiera de los módulos 360data podría gestionar todas las operaciones de logística dentro de la empresa, o podría externalizar algunas actividades de WSI. Por ejemplo, una empresa que utiliza WSI para la administración

del transporte no necesitaría el TMS, pero podría elegir uno o más de los otros sistemas. Cuando una empresa implementa 360data, WSI gestiona el proyecto y a menudo proporciona servicios de TI personalizados. “Todavía no he visto una implementación donde no tengamos que escribir algún tipo de código, porque el transportista quería algo un poco diferente”, añade Sellers. Si e l t r a n sp or t i st a i nteg r a e l software con su ERP u otro sistema interno, WSI colabora con el personal de TI en esa parte del proyecto. “Luego manejamos todo el proceso para ellos, desde la capacitación hasta la implementación y el seguimiento posterior”, agrega Sellers. Una vez que el transportista ha estado utilizando el sistema por un tiempo, WSI vuelve a hacer un poco de reentrenamiento para asegurarse de que los usuarios están aprovechando al máximo las características de la solución. Para una pyme, traer tecnología nueva al negocio puede crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, muchos clientes grandes -los Walmarts del mundo- no van a hacer negocios con proveedores que no puedan intercambiar datos en forma electrónica. “Cuando las pequeñas empresas pueden hacer intercambio electrónico de datos, de repente todas están en al mismo nivel que los grandes proveedores”, concluye Sellers.

TODO ES DE COLABORACIÓN En Trinity Logistics en Seaford, Delaware, el producto insignia de la tecnología es un TMS basado en la nube que los transportistas pueden utilizar junto con los servicios de logística de Trinity o por iniciativa propia. Esta solución es muy personalizable. “No le decimos a los clientes, 'Aqu í e s t á e l c onju nto s oluc ión que funciona en todos los casos’”, comenta Sarah Ruffcorn, vicepresidenta senior de desarrollo estratégico en Trinity. “El proceso es de colaborac ión. I nver t i mos mucho tiempo en identif icar los puntos

de conf lic to, las necesidades del negocio y los resultados deseados”. Una segunda solución de TI, ShipDirect, es un portal de acceso (LTL) a las tarifas de transporte de carga parcial que Trinity Logistics ofrece como 3PL. Opcionalmente, Trinity también puede cargar en las tarifas LTL propias del transportista. Además, Trinity puede ayudar a integrar los sistemas informáticos de un transportista con una variedad de productos de WMS, y con un sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP) y un sistema de gestión de envíos de paquetería basado en la nube, proporcionados por socios terceros. Muchos de los clientes más pequeños de Trinity han estado utilizando procesos ma nua les pa ra ejec uta r sus operaciones. Adquieren un gran impulso cuando empiezan a usar el software para analizar los datos de las transacciones, y los tableros de mando para mostrar los resultados. “Eso les ayuda a desarrollar mejores presupuestos y a optimizar mejor sus envíos”, observa Ruffcorn. “Por ejemplo, ¿un artículo debe enviarse en LTL, o es mejor enviarlo por paquetería o por camión?” Tales cálculos son difíciles de hacer en papel o con hojas de cálculo, añade.

UNA REACCIÓN QUÍMICA Harcros Chemicals en Kansas City, Kansas, ha estado utilizando el TMS de Trinity durante unos tres años. Harcros también utiliza los servicios de transporte de carga parcial de Trinity. El fabricante produce productos químicos -principalmente tensioactivos usados por clientes industrialesde las instalaciones en Kansas City y Dalton, Galveston. Recibe las materias primas en esos sitios, primordialmente por ferrocarril. Para el producto terminado, Harcros utiliza su propia flota y empresas de transporte o envía los productos a través de 29 centros de distribución (CD) hacia sus clientes. Harcros utiliza el TMS interno para gestionar toda su empresa de transporte de mercancías con excep-

ción de los líquidos a granel. Antes de que se implementara la solución Trinity, Harcros utilizaba un sistema patentado que buscaba tarifas, pero no podía licitar los envíos por los cargadores ni hacer un seguimiento del estado de envío. El TMS da Harcros proporciona la muy necesaria visibilidad de la red de distribución. “Digamos que nuestra ubicación en Tampa tiene un nuevo cliente, y Powder Springs, Georgia, abastece los materiales que el cliente necesita, pero Tampa no lo hace”, señala Rebecca Daly, gerente de tráfico global de la compañía. “Haremos un pedido de los materiales a Powder Springs.” El TMS permite que el personal de cada lugar haga un seguimiento de los productos que se están moviendo desde otros lugares. Harcros también gana mucho de las características de cotización del TMS -características importantes en una industria competitiva y sensible a los precios. “El precio de venta al público que damos a los clientes tiene que incluir el flete”, explica Daly. “Trinity nos da una forma de enviar solicitudes de presupuesto a todos nuestros cargadores, por lo que podemos obtener las tarifas antes de una venta- lo que absolutamente se debe hacer. Antes, administrábamos esa información por correo electrónico”. A hora, u n usua r io env ía u na solicitud de precios a muchas compañías al mismo tiempo. Cuando las cotizaciones llegan, el sistema las retiene para que se puedan recuperar de manera rápida. Trinity realizó la programación necesaria para poner al sistema en funcionamiento para Harcros. El 3PL ayuda al transportista continuamente a entender cómo extraer información valiosa de sus datos. “Trinity se distingue en saber lo que necesitamos de una estructura de información”, señala Daly. A medida que los transportistas de las pymes siguen buscando 3PL para el liderazgo de tecnología, es de esperar un mayor énfasis en la minería de datos.

“L os mac rodatos son la clave aquí”, observa Riske. Y en el futuro, los macrodatos revelarán no sólo lo que ha venido sucediendo en la cadena de abastecimiento, sino también lo que va a ocurrir en el futuro. “La estrategia será el uso de análisis más predictivos para ay udar a los proveedores de transporte a entender los patrones y las ideas, y los conceptos de situación, que se originan a partir de los datos a los que tienen acceso”, agrega Riske. Por ejemplo, esta estrategia podría ayudar a una empresa de bienes de consumo a predecir la cantidad de capacidad de transporte por carretera que necesitará para manejar la creciente demanda cuando un minorista dirige una gran promoción. “Preveo sistemas más inteligentes, casi lo suficientemente inteligentes para que la gente pueda desviar las interrupciones de la cadena de abastecimiento antes de que sucedan”, dice Buxton. Si bien esos sistemas son inteligentes, van a tener que volverse más inteligentes aún. Las fuentes de datos en bruto -incluyendo los diminutos “botones” de GPS que los transportistas pueden instalar en las pallets, cajas de cartón o elementos individuales- están proliferando a un ritmo asombroso. Estas fuentes están inundando el mundo con un volumen de información sin precedentes, y los pequeños transportistas deben encontrar la manera de ponerla a trabajar. “El mayor desafío que enfrentará pronto el mercado no es poder acceder al lugar donde están las cosas y a lo que se está haciendo, sino obtener inteligencia empresarial de esa información”, dice Bentz. Debido a que los transportistas se enfrentan no sólo a la gestión de los diluvios de información sino a un gran número de retos y oportunidades que surgen de los sistemas de tecnología interconectados en la actualidad, los 3PL están preparados para ayudar a cerrar las brechas de conocimiento. n

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SUPPLY CHAIN LEADERS MEETING NEGOCIOS VERTICALES: e-VOLUCIÓN HACIA LA NUEVA ERA

Inbound Logistics Latam y la Asociación de Operadores Logísticos de México, AOLM, reunieron el pasado 27 de mayo, en el hotel Four Seasons de la Ciudad de México, a expertos usuarios, proveedores, inversionistas y clientes potenciales, para poner sobre la mesa los desafíos y las soluciones relativas derivadas de la nueva cara del comercio detallista. Los negocios verticales hoy se enfrentan a una nueva era, donde la digitalización no sólo nos empuja hacia el comercio electrónico, sino también a la reducción de activos, la simplificación operativa, la consolidación sectorial y la especialización de parques industriales. En este contexto, el mayor desafío es el trabajo en equipo, la homologación de códigos y el enfoque en un bien común dirigido hacia la sustentabilidad de los mercados. ¿Podremos romper los paradigmas existentes y abrirnos al cambio para sobrevivir al nuevo mundo? ¿CUÁLES SON LOS DESAFÍOS MÁS APREMIANTES? n Digitalización: detonador explosivo de cambio 1) ¿Está respondiendo el sector logístico de manera reactiva o proactiva ante el cambio que la digitalización está provocando en las cadenas de suministro? ¿Cabe alguna medida correctiva? 2) ¿Cuál es el mayor de los desafíos que trae consigo el comercio electrónico en las cadenas de abastecimiento? ¿Cómo debe abordarlo el sector logístico?

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n Automatización y Omnicanalidad: reducción de activos y robotización 1) ¿Son la automatización y robotización una tendencia en expansión en México y América Latina, o la oferta laboral “barata” sigue siendo una mejor opción? ¿Debiera el sector cambiar la situación? 2) ¿Qué tipo de activos son los que las empresas están buscando reducir en aras de alcanzar mayor esbeltez en las operaciones? ¿Es ésta una acción suficiente para obtener mejores resultados? • La pauta automotriz: especialización y consolidación en juego 1) Los retos del sector automotriz demandan cada vez más la especialización y consolidación de operadores logísticos, ¿están éstos respondiendo a la demanda? ¿Qué falta hacer y cómo puede encontrarse solución? 2) ¿Quién está presentando mayor madurez ante la consolidación o la compartición de transporte y operaciones, los 3PL o el cliente automotriz? n E-Commerce: Logística Inversa y simplificación operativa 1) De entre todos los desafíos que representa la Logística Inversa, ¿cuál es el mayor? ¿Qué medidas se están tomando en el sector, para perfeccionar su operación? 2) ¿Con qué tipo de obstáculos se está topando la simplificación operativa en las empresas? ¿Qué actores pueden eliminarlos y de qué manera?

Integrantes del Panel "Digitalización: Detonador Explosivo de Cambio."

“DIGITALIZACIÓN: DETONADOR EXPLOSIVO DE CAMBIO”

ajo la moderación de Rodolfo López Cerdán, Presidente de CONALOG, y con la participación de: Luis Bazán, de Pharr Texas International Bridge; Héctor Ibarzabal, de Prologis; Mariano Fiscella, de Walmart de México y Centroamérica; Francisco Muñoz, de CBRE; y Alberto Anchustegui, de Transportes EASO –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se introdujo y contextualizó la temática del SCLM, destacando que para sobresalir en el contexto digital actual, se demanda una interacción cada vez más armonizada entre procesos, gente, tecnología e infraestructura.

E l dest i no nos ha a lca n z ado, comenzó señalando Rodolfo López Cerdán. Los productos personalizados, ciclos cortos de productos, cadenas de suministro cada vez más largas y complejas, globalización, regionalización, interrupciones de la cadena, tecnologías disruptivas, el Big Data, la colaboración y el comercio móvil, entre muchos otros temas, nos están desafiando todos los días en los negocios. Aunado a ello, el contexto económico del mundo se estresa con depresión generalizada, volatilidad en los mercados, bajas tasas de interés, alza de precio en los productos, PIB a la baja en los diferentes países, etc. La tecnología va dibujando un mundo diferente y con él, una nueva

era. Tan sólo en México, 53 millones de personas traemos conectado un celular para hacer comercio móvil (80 mil aparatos se venden en el país anualmente). El comercio móvil en México representa 162 mil millones de pesos, por lo que todas las empresas quieren participar de él. Pero cómo hacerlo, cuando tras años de organizar las cadenas de suministro para distribuir los productos en puntos de venta diversos, hoy tenemos que surtir a domicilio un solo producto. ¿Qué están haciendo los retailers para enfrentar este nuevo escenario?, Preguntó el moderador Atender a este comprador omnicanal, que desea adquirir el producto

donde quiere, cuando quiere y como quiere, está cambiando al retail tradicional, comentó Mariano Fiscella, compartiendo que si hoy Walmart ha dejado de aparecer en el ranking de las 100 mejores empresas mundiales, es porque justamente se encuentra en una fase de inversión, para reforzar su política de estar cerca del cliente, y afrontar con ello los desafíos del cambio en los hábitos de consumo. “Hoy tenemos 2,500 tiendas en el país, pero vamos por más y en formatos diversos, justamente para atender la conveniencia de los clientes”, dijo el directivo. Y es que el cambio en los hábitos de consumo también está cambiando el formato de los edificios y la infraestructura operativa. También en materia de parques industriales hay una evolución, donde México va un poco rezagado, según señaló Héctor Ibarzabal. Un mercado de 750 millones de dólares al año y un crecimiento del 20% anual, que representa el comercio electrónico en Estados Unidos, es suficiente para cambiar los esquemas comerciales en cualquier rincón del orbe. Sin embargo, el comercio electrónico en México, pese al crecimiento observado en el sector, sigue representando tan solo el 2% de la venta total del retail. ¿Por qué? A decir del directivo, hay varios factores, pero entre ellos, quizá el más sobresaliente es el poco acceso al internet –si bien se venden 80

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Rodolfo López Cerdán - CONALOG

Mariano Fiscella - WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA

Héctor Ibarzabal - PROLOGIS

Alberto Anchustegui - TRANSPORTES EASO

Luis Bazán - PHARR INTERNATIONAL BRIDGE

Francisco Muñoz - CBRE

millones de aparatos al año en México, estos no representan el mismo número de compradores, pues sólo el 50% de la gente tiene acceso a internet. Sin duda, los edificios seguirán jugando un papel relevante en los nuevos formatos comerciales, en esta tarea de acercar al consumidor con el proveedor. Hace apenas algunos años, se requerían los edificios de primera milla, donde se concentraban los productos para ser distribuidos en los puntos de venta, y hoy estos grandes CEDIS deben ir acompañados de pequeños centros inmersos dentro de las poblaciones, llamados de última milla, para permitir a los grandes operadores de e-commerce, estar cerca del cliente y cumplir con su expectativa de entrega. El retailer que no cuente con esta mezcla de formatos, batallará seriamente para satisfacer al cliente y mantenerse en el mercado. Y, ¿cómo se ha visto afectada la distribución y transportación de mercancía ante este escenario? Al respecto, Alberto Anchústeg ui comentó que en México, la última milla es muy cara, y es un área de oportunidad muy grande. El sector transporte está lidiando constantemente con muchos inconvenientes además del costo del combustible, la

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Ciertamente en logística, todo tiene que funcionar con la precisión de un reloj suizo, y la más pequeña ineficiencia implica retrasos y costos, y si en algún lugar se notan estas ineficiencias masivamente es en los cruces fronterizos. ¿Qué está sucediendo en la frontera norte y cómo se afrontan los retos?

de la cadena de suministro y como municipio, cobramos el peaje del flujo Estados Unidos-México, por el puente Pharr”, comenta Luis Bazán. “Ac t u a l me nte est a mos hac ie ndo inversiones millonarias diversas; en los últimos dos años hemos invertido 90 mil dólares en promedio anual, y hoy estamos agregando dos carriles adicionales de entrada y salida para el tránsito comercial, que se sumarán a los 6 carriles primarios con los que ya contábamos, de los cuales, uno es Fast para compañías certificadas. Esto nos va a permitir que el número de empresas certificadas aumente, pues hoy sólo representan el 30% del total de empresas que cruzan la frontera. El valor de esta certificación radica en que ya no tienen que pasar por el puerto, pues saliendo de los carriles primarios, podrán entrar directamente a un puerto especial, donde con alta tecnología agilizarán su tránsito y cadena de suministro. Hoy todavía tenemos el tránsito comercial y doméstico mezclado, pero estamos trabajando para separarlo en diferentes carriles. Ciertamente tenemos todo el respaldo del gobierno estatal de EUA, pero también trabajamos binacionalmente con México (Edo. De Tamaulipas, SAT, SCT, entre otras instituciones)”.

“Nosotros tenemos 22 años de existencia, representamos 5 kilómetros

Ciertamente, el nuevo escenario también hace considerar otros aspectos

inseguridad y los peajes carreteros. Como es bien sabido, los transportistas están batallando mucho por falta de operadores, cuyo trabajo es sin duda muy sacrificado. Los tiempos de carga y descarga en los diferentes puntos de origen y destino se convierten en un verdadero suplicio, lo cual también acaba proyectándose en costos para el cliente. Los transportistas y operadores logísticos dependemos de este factor humano, de que no lo asalten, de que cuide la unidad, de que llegue a tiempo, de que no se accidente… A este operador usualmente no se le trata bien cuando llega a cargar o descargar; se le hace esperar largas horas, sin acceso a baños, alimentos, etc. En México, puntualiza el directivo, el transporte es muy caro por las ineficiencias y la falta de planeación -en dos semanas, los clientes quieren mover, lo que debieron mover en un mes.

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en materia de inversiones, ¿qué se vislumbra en ese sentido? Sobre el tema, Francisco Muñoz señaló que las especificaciones de los CEDIS van a cambiar. Necesitaremos hacer edificios y parques mucho más eficientes y adecuados para recibir toda la innovación tecnológica, dijo. En este contexto, la última milla va a marcar la pauta, pues será el eslabón de la cadena más estresado, y por tanto el que mayor apoyos requiera. Los mercados también están siendo empujados por esta ola; en CDMX, por ejemplo, se volverá a las zonas antaño industriales como Vallejo, Iztapalapa o Mixcoac, donde se deberán acondicionar centros de distribución reducidos, pero con calidad y características no sólo modernas, sino futuristas. También vemos como las regiones tradicionalmente manufact ureras están convirtiéndose en logísticas, y mercados que antes no pintaban, ahora se están convirtiendo en polos de oportunidad y crecimiento. En fin, todo está cambiando, y tenemos que adaptarnos de la mejor manera, señaló el directivo. En este contexto marcado por la omnicanalidad, ¿qué factores deben considerarse para mantenerse en competencia? Los requerimientos del consumidor son cada vez más altos y representan retos para los que manejamos cadenas de suministro, porque venimos de modelos estáticos dirigidos por la venta, señaló Mariano Fiscella. Las condiciones de origen y destino se repetían en el pasado, en cambio hoy, la complejidad se exponenció al número de códigos postales que vemos en un directorio. En Walmart, como señaló anteriormente el directivo, se está buscando la mejor cercanía y conveniencia con el consumidor, donde la tienda pasará a ser un pequeño centro de distribución. Sin duda, esto llevará a pensar en el rediseño de las tiendas, las cuales deberán funcionar también con un WMS y contar con su propio sistema de transporte para llevar la mercancía

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a los clientes; y en este contexto, el manejo de las operaciones demandará también nuevos talentos. Es decir, en concreto, el directivo destaca tres factores clave a considerar y atender: 1) Procesos, donde será necesario coordinar operaciones y funciones entre operadores logísticos, colaboradores o eslabones, tanto como compartir información; 2) Tecnología, donde

la interconectividad y compatibilidad en los sistemas jugarán un papel fundamental; y 3) Gente, donde eficiencias y talentos deberán formar una amalgama virtuosa. Y por lo dicho anteriormente, a estos tres factores hemos de agregar como cuarto al de la infraestructura, donde como se ha señalado, el ajuste a la demanda digital lidera los cambios.

“AUTOMATIZACIÓN Y OMNICANALIDAD: REDUCCIÓN DE ACTIVOS Y ROBOTIZACIÓN”

ajo la moderación de Carlos Caicedo, Director Comercial de Inbound Logistics Latam, y con la participación de: Fernando Espinoza, de Sintec; Alonso Fernández, de Jafra; Karolina Pulido, de G.I.Eicom; y Juan Arroyo, de Fortna México –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se partió del escenario perfilado en el primer panel, para hablar de los desafíos que el comercio electrónico y la omnicanalidad ponen de frente en materia de automatización y robótica.

Tras haber visto un interesante video compartido por G.I. Eicom, donde se pudo apreciar el alcance de la automatización en almacenes, plantas de producción y centros de distribución, Carlos Caicedo condujo la temática planteando las siguientes preg untas: ¿Es rentable en países como México automatizar, o la mano de obra sigue siendo la mejor opción?

¿Qué barreras impiden que la automatización sea una realidad en México y América Latina? ¿Proyecta la omnicanalidad madurez de parte del consumidor? ¿Qué está representando la omnicanalidad para los logísticos? Para responder, Karolina Pulido tomó la palabra señalando que existe una mala concepción respecto a lo “barato” que puede resultar la mano

de obra, pues cuando se agregan todos los costos indirectos que implica la contratación de una persona –prestaciones, capacitación, sindicatos, rotaciones, incapacidades, etc.-, ésta se vuelve muy costosa. En el contexto del comercio actual, la velocidad y la precisión en la atención al cliente son clave para tener una operación exitosa, y las ineficiencias como señalaron en el primer panel, acaban elevando costos y frenando la fluidez de la productividad y las cadenas de suministro. Sin duda, la automatización no es una realidad en México y América Latina, pero el comercio electrónico y sus derivaciones empujarán su implementación cada vez más. Ciertamente la robótica y la automatización son temas circulantes desde hace muchos años en la industria latinoamericana, la cual lentamente ha ido considerándola; pero ante la demanda que el comercio electrónico y la omnicanalidad están generando, las decisiones a partir de esa consideración se están viendo presionadas. En este contexto, hemos de romper paradigmas y pensar fuera de la caja, tal como Fernando Espinoza sugiere con su participación: “En Estados Unidos, por ejemplo, un obrero, con salario mínimo, gana unos 16 mil dólares anuales, mientras que en México, los 6 o 7 mil pesos que un obrero gana mensualmente representan un promedio entre 10 y 12 mil dólares anuales. Sin duda, comprar un robot es caro, instalarlo en el entorno de trabajo también lo es, pues hay que programarlo, hay que acomodarle los materiales con precisión para que los tome, hay que protegerlo para que no se dañe ni tampoco dañe a nadie a su alrededor, etc. Pero hoy hay empresas audaces y visionarias como Rethink Robotics, que están ofreciendo alternativas accesibles que nos hacen repensar. Esta empresa está desarrollando un robot que se llama Baxter, que puede hacer

todas las funciones manuales de un obrero -kitting, packaging, loading/unloading, machine tending, material handling, entre otras- que sin necesidad de precisión en la disposición de los materiales y sin riesgo de tropiezos periféricos –gracias a las cámaras con las que cuenta, que le dan información respecto a posibles obstáculosrealiza operaciones con movibilidad y visibilidad de 360 grados; además, su programación es muy sencilla, pues tan solo graba los movimientos que un operario le imprime moviendo sus extremidades a modo de simular las de un obrero. Ahora, si bien Baxter cuesta 25 mil dólares, el robot trabaja tres turnos, no necesita prestaciones, no se enferma y no se embaraza. Con ofertas de este tipo, las empresas más pequeñas están teniendo acceso a tecnología de punta, que si bien provocarán incomodidad en el mercado laboral, no dejarán opción ante las presiones del mercado bajo los nuevos contextos comerciales”. Y es que las demandas que se está generando en el mercado la omnicanalidad, requer irán más trabajo, más empleados y mayores espacios para las operaciones, según comenta Juan A r royo, quien aseg ura que la única ma nera de intensif ica r las operaciones será por medio de robótica, pues el estrés de la distribución requerirá de tecnología. El mismo transporte carretero hace pruebas para que los camiones sean manejados por robots, para resolver la paulatina extinción de operadores, como Alberto Anchústegui señaló en el panel anterior. La brecha entre el costo y el beneficio de la automatización se estrecha cada vez más; es decir, cada vez es menos relevante el costo del robot versus la mano de obra, dados los beneficios en materia de eficiencia, productividad y flexibilidad. En opinión de Alonso Fernández, difícilmente veremos en México y América Latina una

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Karolina Pulido - G.I.EICOM

Fernando Espinosa - SINTEC

automatización absoluta, más bien una mezcla entre ésta y la mano de obra tradicional, pues si bien la robotización puede combatir ineficiencias y pérdidas –no perdamos de vista el robo hormiga que siempre existe en la industria- también la automatización requiere de un mantenimiento especializado que no es nada económico. Por otro lado, el tipo de cambio no ayuda también representa una barrera, pues toda automatización se cotiza en dólares. En este sentido y coincidiendo con Alonso Fernández, Karolina Pulido puntualizó que efectivamente, a pesar de ser G.I. Eicom una empresa de tecnología, siempre recomienda no i nduc i r más tec nolog ía de la necesaria, pues no puede crearse un elefante blanco para una operación; cada caso específico debe revisarse, con base en los volúmenes, las órdenes, las capacidades, etc. Sin embargo, insistió en no negar la creciente demanda de trabajo que el implacable comercio electrónico generará día a día ante las promesas de venta. Ciertamente, el servicio al cliente se está ampliando cada vez más, producto de la necesidad de competir y ganar al consumidor, y en ese sentido, las empresas están ofreciendo servicios que les ponen la mano al cuello, de-

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safiando extraordinariamente a los logísticos. En Estados Unidos, este año se calcula que el 50% de las compras se harán vía celular; tanto, que empieza a cambiarse el término de e-commerce a m-commerce (Comercio móvil). La clave está en la capacidad que tengan todas las empresas para manejar el surtido y el reproceso a una velocidad vertiginosa. Hace algunos años -recordó Juan Arroyo- la planeación recomendada por las consultoras pretendía alcanzar una visión futura de 7 a 10 años. Hoy es imposible planear a tan largo plazo, porque los mercados están cambiando de manera expedita. Podemos suponer lo que podría suceder en 10 años, pero no podemos planear propiamente con base en ello, porque la realidad nos puede llevar por otro camino. Ante esta circunstancia, el directivo destacó otra barrera de consideración: Si la operación está basada en mano de obra, eventualmente se puede ajustar poniendo o quitando gente; pero si hablamos de una inversión mucho más especializada como la automatización o robotización de una planta de producción, la flexibilidad se compromete, pues debe responderse ante la decisión de implementar tal o cual solución tecnológica a lo largo de la vida útil de la misma. A los responsables de estas decisiones les preocupa adoptar una tecnología nueva, sin dejar una puerta abierta para la flexibilización, pues la rápida obsolescencia de las tecnologías también es una realidad inevitable. La falta de conocimiento también representa una barrera, agregó Fernando Espinoza. “No puedes desear lo que no conoces”, dijo, comentando que las empresas tienen la obligación de estar al día respecto a las innovaciones en materia industrial, y ver cómo adoptar dichas innovaciones, pues si bien hay innovaciones apenas accesibles para grandes jugadores, hay ot ra s empresa s como la s de Rethink Robotics que están enfocadas a los medianos y pequeños, of reciendo inversiones bajas que bien pueden pagarse en un año. El directivo instó a no perder de vista que las aplicaciones tempranas son las

Juan Arroyo - FORTNA

Alonso Fernández - JAFRA

que mejor aprovechan los beneficios para posicionarse en el mercado; las empresas que suelen esperan a que otras se arriesguen con las pruebas iniciales, queriendo justificar su resistencia al cambio y a la inversión, suelen perder mercado. Asimismo, el mercado también debe estar abierto a recibir los cambios, consumiendo los nuevos productos y servicios, lo cual sugiere una cierta complicidad entre mercados y fabricantes para detonar economías de escala en un país o región. El directivo ilustró la idea, recordando lo sucedido cuando se introdujeron al mercado los focos ahorradores; el mercado mexicano, a pesar de contar con un sector eléctrico potencial, se resistió al cambio cerrando la posibilidad de su fabricación en el país. Hoy, los focos ahorradores deben importarse so pena de pagar un sobreprecio por ellos. “No podemos tenerle miedo a la complejidad”, puntualizó Fernando Espinoza. “Una cosa entender y manejar la complejidad y otra es ofrecer interfaces simples. Un avión moderno es mucho más complejo que aquél de hace 20 años, pero se opera de una manera más sencilla”, señaló a modo de ejemplo. Si la automatización parece compleja, el resultado de sus operaciones hacia el exterior de la

empresa (clientes) debe ofrecer simplicidad. Es decir, en la medida en que se simplifique al consumidor la toma de decisiones, mayor posibilidades habrá de contar con su compra y lealtad a la marca. Ciertamente la automatización requiere mucha ingeniería, pero garantiza la permanencia de la empresa en el mercado, pues forma parte de la fórmula tripartita señalada en el primer panel, donde la tecnología se suma a los procesos y al talento para sustentar la estructura del negocio, como si fuera un banco de tres patas. Quitarle uno implica condenarle a su caída. Cierto es que la omnicanalidad no proyecta necesariamente madurez de parte del consumidor, pero sí una mayor habilidad para manejar los diferentes canales y aprovechar las posibilidades tecnológicas. El acceso expedito que le permite la tecnología tener, le ha dado poder ante la vertiginosidad con la que cambia de producto o punto de venta, haciéndole parecer tirano. Desde esta perspectiva, la omnicanalidad genera angustia en el fabricante y comerciante, y en aras de mitigar dicho estrés, Fernando Espinoza sugiere atender con diligencia los retos que presentan los tres flujos básicos del negocio: de información, de productos y de dinero. El primero implica no sólo comunicación entre fabr icante, co merciante y mercado, sino también estructuras adecuadas para recoger la retroalimentación del consumidor para mejorar la oferta en todos los aspectos; el seg undo implica eficientar las operaciones para entregar satisfactoriamente el producto al cliente, pero también para reprocesar las devoluciones con una logística inversa muy bien organizada; y en c uanto al tercero, la implicación tiene que alcanzar la regulación de transacciones monetarias por la vía bancaria, la cual tiene que simplificarse para el consumidor; asimismo, la escasa bancarización del mercado implica buscar soluciones de pago alternas, desafío para el cual hemos de aprender las lecciones de África, que teniendo mercados menos desarrollados, ha logrado estructurar mejores soluciones de pago vía celular.

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NEGOCIOS VERTICALES: E-VOLUCIÓN HACIA LA NUEVA ERA

“LA PAUTA AUTOMOTRIZ: ESPECIALIZACIÓN Y CONSOLIDACIÓN EN JUEGO”

ajo la moderación de Argenis Bauza, socio analista de KPMG, y con la participación de: Benjamín Gallardo, de Taylor de México; Rodrigo Meza, de Prudential; Matías Yarza, de Schnellecke-Seglo; y Constantino Vázquez, de Isuzu –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se encararon las áreas de oportunidad en el sector automotriz, destacando los problemas culturales reflejados en ineficiencias diversas, la falta de coordinación gubernamental entre sus tres niveles, y la insuficiente infraestructura.

Emocionante parece el escenario que la industria automotriz ofrece en el futuro inmediato tanto en México como en el mundo. Sin embargo, este panorama promisorio nos pone de frente ante los desafíos derivados de pendientes aún no resueltos, pese haber logrado ser el productor número 7 y el 4to exportador a nivel global. El sector logístico ha venido sintiendo la presión de las demandas de la industria automotriz, no sólo en materia de calidad en los procesos, sino también en materia de fluidez expedita en las cadenas de suministro, donde la falta de confiabilidad nos pone contra la pared. Con este escenario, Argenis Bauza introduce la temática, para explorar entre los panelistas cómo ven el futuro inmediato para el sector: ¿se

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ve cercana la fecha en la que empresas como Google o Apple incursionen en el sector aplicando su tecnología? ¿Estamos preparados a nivel de infraestructura para el crecimiento inm inente? ¿Esta mos prepa rados para afrontar los compromisos de las alianzas comerciales firmadas con otros países? Si bien México se ha venido convirtiendo en una potencia industrial en el sector automotriz, y si bien la tendencia hacia 2020 es fabricar 5 millones de vehículos –situación de crecimiento que al parecer, no se va a detener- cierto es también que hemos de mirar con atención y responsabilidad las muchas áreas de oportunidad que aún existen para alcanzar una verdadera compet it iv idad. Hasta

ahora, nos han ayudado la posición geográfica, la mano de obra barata y los muchos tratados de libre comercio firmados, pero cuando salimos de la macrovisión que se ofrece hacia el exterior y nos introducimos en la micro, donde el trabajo diario –en el que se encuentran involucrados los panelistas- se topa con una serie de obstáculos e ineficiencias, el escenario es distinto. Ciertamente, México ha logrado alcanzar el nivel de producción completa de vehíc u los en va r ios estados de la república, pero todavía no logramos obtener el grado de confiabilidad absoluta tanto en la proveeduría como en los servicios logísticos -señaló Benjamín Gallardo. Todavía los OEMs llegan con sus empresas proveedoras de partes, que si bien es positivo para la generación de empleos, es negativo en el sentido de que nosotros no estamos generación de valor más allá de la mano de obra. ¿Por qué no hemos logrado el nivel necesario para producir diseño, troquelado, fundición y estampado nacionales? Se pregunta el directivo. Habiendo entidades tradicionalmente expertas en ciertos rubros, como Monterrey en fundición, por ejemplo, no contamos todavía con proveedores de fundición de aceros especiales y los torneros siguen peleados con el orden y la limpieza en sus talleres. Por otro lado, falta acuerdo entre los tres niveles de gobierno -federal, estatal y municipal- para evitar casos tan vergonzosos como el de KIA en Nuevo León, el cual hasta problemas diplomáticos está provocando. Cierto es que la industria automotriz ha logrado consolidarse en México en ciertas áreas, pero no lo está al 100%. En materia de regulación ambiental seguimos rezagados contra Estados Unidos y países europeos -agregó Constantino Vázquez. Ante este escenario, el gobierno está presionando para alcanzar la homologación con dichos países, empujando iniciativas diversas; para 2018 se espera una regulación ambiental importante, que implicará un sobrecosto para los vehículos comerciales -entiéndase camiones-, lo cual incrementará a su

Rodrigo Meza - PRUDENTIAL

vez, el precio del servicio de carga y autotransporte. Para mitigar este impacto, las empresas transportistas tendrán que profesionalizarse más y sin duda buscar apoyarse entre ellas por medio de consolidaciones. Sin embargo, pese a que el gobierno empuja las iniciativas de modernización en materia ambiental, tampoco hace mucho por empujar la renovación del parque vehicular, cuya edad promedio es de 17.9 años. Por tanto, el orden de las acciones deberá seguir una pauta, donde se atiendan los problemas ambientales, de seguridad y la implementación de tecnologías. Sin duda hay áreas de oportunidad -puntualizó Matías Yarza- pero ciertamente México se está convirtiendo en una plataforma logística en su conjunto, y esa es la razón por la que empresas internacionales lo escogen para producir. Hoy, las ventajas competitivas que ofrece con sus medidas estructurales son positivas, por lo que la inversión va a seguir creciendo y con ello las oportunidades para el sector logístico, independientemente de que empresas nuevas decidan incursionar en este mercado. Sin embargo, es atender desaf íos como la necesidad de invertir más en

Matias Yarza - SCHNELLECKE - SEGLO

centros de investigación y desarrollo; México produce más ingenieros que Estados Unidos, y eso debe contribuir a la tarea. E fe c t iva me nte - comple me ntó Benjamín Gallardo - superamos a España, a Brasil e incluso a China en materia de ingeniería. La industria automotriz genera 760 empleos directos al día de hoy, y las nuevas generaciones están preparadas para las nuevas tecnologías, pero donde tenemos que trabajar es en la visión directiva, para cambiar el chip de prohibición por el de culturización al interior de las empresas. La mano de obra también debe hacerse más productiva, administrando mejor sus tiempos y permitiéndose una mayor inmersión en la tecnología.

Argenis Bauza - KPMG

Y en este contexto de claro-obscuros, Rodrigo Meza decidió poner acento en los positivos, puntualizando que México está preparado para afrontar los desafíos, y desde su experiencia en el sector inmobiliario comenta que hoy en día, las naves industriales en México, son iguales en calidad a las que se pueden encontrar en países desarrollados y que si bien la mano de obra es barata, también es competitiva. Tan estamos preparados, que 5 millones de dólares se atrajeron en los últimos meses, como IED, tan solo para inversión automotriz; sector en el que las empresas nos exigen cada vez más cumplir con estándares de calidad, eficiencia y ubicación estratégica, además de seg uridad, conectividad, respeto ambiental, regulación, etc. Esto sin duda, empuja al país hacia una futuro promisorio. Pero no obstante los logros, no pueden ignorarse las áreas de opor-

Benjamín Gallardo - TAYLOR DE MÉXICO

tunidad, pues a nivel de infraestructura no estamos preparados para el crecimiento que se vislumbra –añadió Matías Yarza. Hoy tenemos cuellos de botella en puertos, ¿qué pasará mañana con el incremento de la producción vehicular, si no atendemos con urgencia la insuficiencia de infraestructura? Sólo tenemos 3 o 4 años para arreglar el problema tanto en puertos como en carreteras y ferrocarriles. Adicionalmente, el tema de seguridad sigue atendiéndose de manera paliativa, solucionando efectos, pero no causas; y por si fuera poco, la falta de personal calificado ya genera estragos en la industria. La región de Bajío, en la última encuesta, reporta un 66% de rotación de personal anual, lo que significa que una planta de 2 mil empleados, sufre la baja de 1,320 empleados cada año, con todo lo que implica en materia de capacitación. Esto también representa sobrecosto. Nos hemos acostumbrado a las malas prácticas, dice Benjamín Gallardo. Vemos con naturalidad camiones varados en las empresas, en los puertos, en las aduanas, sin reparar en la causa que no es otra cosa que ineficiencia y falta de planeación. Las

Constantino Vázquez - ISUZU

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empresas no hacen esfuerzos por mejorar su infraestructura para la carga y descarga, porque dan por sentado que el transportista está acostumbrado a ese ineficiencia, y por tanto debe trabajar pese a ella. Este problema es cultural y urge cambiarlo. Cierto es que el sector automotriz es el más beneficiado con los tratados comerciales firmados con otros países, 22 millones de dólares en inversión, en los últimos años, es el resultado; los acuerdos y las alianzas han empujado definitivamente esta circunstancia. Cualquier apertura en ese sentido es buena para el país, coincidieron en opinar Rodrigo Meza y Constantino Vázquez. Hemos de confiar en que los tropiezos que ha tenido el TPP se resuelvan satisfactoriamente y ser optimistas al respecto. Sin embargo, estos acuerdos y alianzas han contribuido a conformar un escenario macroeconómico positivo, favoreciendo las expor-

taciones; sin embargo, no sucede así en el ámbito microeconómico, donde el mercado doméstico no ha crecido, poniendo al mercado contra la pared, y comprometiendo los pronósticos de venta de los productores. ¿Qué hacer entonces? En general, los panelistas concluyeron que se debe empujar una mejora continua tanto como la innovación, promoviendo transferencia de tecnología, creación de modelos logísticos y mejores prácticas, así como aprovechar todo el talento existente. También debe trabajarse en la retención de personal, haciendo una mejor búsqueda de las personas correctas y revisando salarios y prestaciones. Generar procesos y servicios de valor agregado es otra tarea a realizar, para que se proyecten en facilitarle la tarea al OEM y no obligarlo a que sus proveedores se instalen a un lado

“E-COMMERCE: LOGÍSTICA INVERSA Y SIMPLIFICACIÓN OPERATIVA”

ajo la moderación de Enrique Nogales, de Future Commerce, y con la participación de: Macedonio Garza, de Lowes; Nicolás Ariza, de Linio; Rubén Imán, de Onest Logistics; y Alberto Hernández, de DHL –todos directivos, presidentes y/o vicepresidentes de sus empresas- se pusieron sobre la mesa los desafíos que tanto el comercio como los operadores logísticos están enfrentando para adaptarse a la demanda del mercado en materia de comercio electrónico.

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de su planta; no debemos perder de vista que se está importando muchas partes, y eso incrementa costos. Tenemos que creernos que somos una cultura excepcional y que tenemos todo para lograr ser un país desarrollado; debemos creer en nuestro talento y desear superarnos. La profesionalización del autotransporte también es importante; se debe renovar el parque vehicular; México es el primer productor de tractocamiones en el mundo, es absurdo que tengamos un parque vehicular tan viejo; y además, el mercado debe madurar analizando costo-beneficio para elegir a su proveedor de transporte. Y por último, la tarea de atracción de IED tendrá que seguir su curso, pues se necesitarán muchos millones de dólares para construir los espacios industriales que este crecimiento demandará, los cuales se calculan alrededor de los 300 millones de metros cuadrados.

Dibujando rápidamente el escenario e introduciendo el tema –como experto en comercio electrónicoEnrique Nogales enlistó de manera muy general las áreas del negocio en las que el e-commerce está desafiando tanto a comerciantes como a operadores logísticos: comunicación, planeación, interconectividad, limitación en el uso de internet en México, bancarización y métodos de pago, satisfacción inmediata, cercanía y entrega expedita, personalización de productos, última milla, punto de entrega, seguridad, logística inversa, el programa hoy no circula de CDMX, la entrega de productos voluminosos, Hot Sales, la transición de off line a on line, y viceversa, procesos, personas, tecnología… Un sinnúmero de temas de los que se estuvo hablando en los paneles anteriores, pero que invitan a preguntar a los panelistas: ¿Cómo están abordando estos temas, sobretodo los retos de la logística inversa? ¿Cómo se valen del apoyo que un market place ofrece? ¿Están preparadas las empresas para el crecimiento exponencial que está proyectando el comercio electrónico? ¿Tienen las empresas la suficiente capacidad

Enrique Nogales - FUTURE ECOMMERCE

tecnológica para soportar el desafío? ¿Están las empresas entendiendo las implicaciones del desafío? ¿Cómo confrontan el encarecimiento del dólar? ¿Está el comercio electrónico incrementando el costo de productos y servicios? En términos generales, los panelistas aceptaron estar sumergidos en una debacle de desafíos sin precedentes, los cuales no sólo generan tensión, sino un constante ejercicio de innovación. Entre ellos, la logística inversa ciertamente es una de las operaciones más complejas, por las muchas circunstancias y condiciones a valorar. No obstante ello, Alberto Hernández señaló que para efectos prácticos podrían dividirse en dos grupos iniciales los procesos de la logística inversa: cuando el cliente recibió el pedido, pero lo devuelve por alguna causa de insatisfacción; y cuando al cliente no se le localiza para entregarle el pedido. En ambos casos la empresa debe contar con una estr uct ura interna perfectamente organizada para atender los procesos debidamente, pero derivada del primer caso, es requerido en forma particular, un alto nivel de entendimiento y capacitación respecto a la

Nicolás Ariza - LINIO DE MÉXICO

importancia del servicio al cliente. Y es que la logística inversa tiene en su contra haber iniciado el proceso con la decepción del cliente, la cual debe mitigarse a la brevedad, sustituyéndose por una experiencia ag radable de compensac ión, que permita al cliente “perdonar” el fallo. Ciertamente, a lo largo del panel, sus participantes coincidieron haciendo hincapié en la importancia de hacer la experiencia de la devolución tan agradable como la experiencia de compra -lo cual sin duda, representa el desafío mayor de la logística inversa-, porque a pesar de haber perdido la venta, no pueden darse el lujo de perder al cliente. C on el en fo que del op erador log íst ico, Rubén I má n y A lber to

Rubén Imán - ONEST LOGISTICS

Hernández respondieron comentando que la Logística Inversa parece presentar más retos que la de venta, porque cuando el cliente devuelve un producto, normalmente lo hace h a b ie nd o a b ie r to e l e mp aqu e y probado el producto, por lo que el proceso de revisión, verificación de f uncionamiento, re acondicionamiento del mismo y re empacado, complica los procesos operativos, además de los administrativos. Por otro lado, parece ser también un aspecto diferenciador la forma en la que se haga la recolección, porque hay empresas que desde el momento en que entregan el producto al cliente, le llevan la guía de devolución por si necesitara devolver el producto, lo cual simplifica la operación. Además, la implementación de operaciones en centros maestros también marcan diferencias operativas, pues no sólo simplifican los procesos sino también

Alberto Hernández - DHL

disminuyen los costos al ofrecer al cliente la posibilidad de recoger y devolver él mismo y en el horario de su disponibilidad, el producto en cuestión. Como representantes del comercio, Nicolás Ariza y Macedonio Garza refuerzan la importancia de simplificar los procesos y eliminar la mayor cantidad de barreras posibles para el cliente, tanto como interactuar directamente con él, para ofrecerle atención postventa, pues todo indica que si bien el cliente desea autonomía para la ejercer la compra vía internet, sí requiere de la interacción personalizada después. Además, al comercio le es útil esta interacción, porque de esa manera evalúa el nivel de necesidad emergente que el cliente tenga, ya que no es lo mismo que un set de jardín, por ejemplo, haya llegado roto, a que sólo le falten dos tornillos. En esta tarea, no puede perderse de vista que si bien la devolución de un producto puede representar la pérdida de la venta, no puede significar bajo ninguna circunstancia, la pérdida del cliente. L a complejidad operat iva que representan los Hot Sales –Navidad, ventas nocturnas, Buen Fin, etc.- de-

Macedonio Garza - LOWES

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mandan dobles esfuerzos y dobles cuadrillas, pero es obligación del operador logístico tener capacidad suficiente para ser flexible y adaptarse a todas las necesidades operativas que demande la temporada sin que ello se interprete como un trabajo extraordinario, comenta Rubén Imán. Además, según señala Alberto Hernández, los empleados deben estar capacitados para realizar todas las funciones logísticas y estar preparados para ser removidos eventualmente de una función a otra. Para estas temporadas altas, compartir funciones, responsabilidades y costos con sus aliados bajo el esquema de un Share Facility, también es una solución, así la suma de instalaciones, infraestructura, tecnología, conectividad y mano de obra facilita las operaciones y los hace más eficientes. Al respecto, Alberto Hernández comenta que si

las estadísticas hablan de que de cada 100 empresas que se abren sólo una sobrevive, la necesidad y tendencia crecientes de colaboratividad o Labor Share, comprometerá aún más a aquéllas que no estén abiertas a compartir. Por su parte, Nicolás Ariza y Macedonio Garza hablaron de la importancia de enfrentar los Hot Sales a partir de la proyección de un pronóstico lo más acertado posible, aunque bien reconocen que no hay tecnología que otorgue la certidumbre requerida, por lo que intentan proyectar con base en la información recogida de años previos, bases de datos y sus catálogos de productos, enfocando sus esfuerzos en aquéllos que consideran tendrán mayor oportunidad. Además, buscan alianzas con fabricantes para que sus propias bodegas se conviertan en una facilidad extendida, tanto como

ara concluir el SCLM, Francisco Espinoza, CEO para México y Centroamérica de CHEP, ofreció su conferencia titulada “Los retos del Supply Chain como motor generador ante las tendencias macroeconómicas: una perspectiva global, regional y su impacto en México”, a través de la cual invitó a los asistentes a reflexionar si sus cadenas de suministro se están ajustando a las tendencias de mercado. Se observa al sector logístico muy activo tratando de seguir la pauta del comercio electrónico y sus derivaciones, pero en opinión del conferencista, estamos percibiendo de manera equivocada la realidad. No son el comercio electrónico y la tecnología el pibote alrededor del cual gira el mundo actual, sino la proyección de nuevas necesidades en el consumidor que no están sabiéndose interpretar. La tecnología sólo es una herramienta, la cual usa el consumidor para hacerse más cómoda la experiencia de compra, para ejercer con autonomía y absoluta libertad su derecho a elegir, sin la presión “emocional” de un vendedor, ni la limitación física

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Francisco Espinosa - CHEP

CONFERENCIA MAGISTRAL de un punto de venta. Mas eso no elimina la necesidad del consumidor por la interacción humana, por lo que la busca en la postventa, tal como lo señalaron en el último panel. En México seguimos reaccionando ante los efectos, pero difícilmente nos anticipamos observando y analizando las causas y dando lectura a indicadores. Ciertamente la tecnología ha cambiado al mundo, pero no así las necesidades del hombre, y por tanto las del consumidor, entre las cuales la

con sus aliados comerciales logísticos, a efecto de coordinar y alinear criterios, códigos de comunicación, operaciones, etc. Los Market Places –como e-Bay y Amazon- sin duda, están sumándose a este contexto colaborativo. Sus operaciones están exponenciándose a triple dígito anual, por lo que subirlos a las estrategias comerciales está siendo una tendencia creciente. Además, aminoran costos, inventarios y personal al interior de las empresas comerciantes. Ciertamente, dados los desafíos del comercio electrónico y la presión de los consumidores, la innovación deberá enfocarse en ofrecer soluciones más que productos, y al ser el servicio postventa tan importante para el cliente, la mezcla on-line / off-line deberá seguir existiendo.

comunicación y la interacción siguen jugando un papel fundamental. Presentando resultados de estudios de Deloitte y PWC, Francisco Espinoza llamó a la reflexión diciendo que para 2020 se prevé que la clase media de México vendrá a menos, perdiéndose con ello un mercado importante; mientras China solidifica visionariamente su mercado interno, reinvirtiendo y haciendo alianzas con los países vecinos. Ciertamente, tenemos que dejar de hacer las cosas como antes, dijo. Hoy estamos tratando de mejorar prácticas, implementar tecnologías, adaptarnos con reacciones al nuevo escenario, pero no estamos adaptando las cadenas de suministro a las tendencias y verdaderas necesidades del mercado. Seguimos enfocándonos en la eficiencia de la manufactura, la distribución y la venta, pero si bien ello no está mal, no estamos generando valor. Se sigue demandando eficiencia, rapidez, precisión y trajes a la medida, además de sustentabilidad, pero no estamos innovando, y si no nos montamos en la ola sobre la tablita de la innovación y el servicio al cliente, la ola nos arrastrará cual tsunami.

SAVE THE DATE

OBJECTIVES Over the past 20 years, transportation and logistics management has undergone meteoric expansion and dramatic change. Todayâ&#x20AC;&#x2122;s supply chain is awash with complexity. Whether itâ&#x20AC;&#x2122;s the rapid growth of e-commerce and omni-channel logistics, or capitalizing on emerging consumer markets around the world, shippers face a litany of challenges. The combined Inbound Logistics team and the U.S. Mexico Chamber of Commerce invites logistics experts, leaders in real estate development, shippers, suppliers, investors, carriers, and transportation providers to explore these challenges and together seek solutions driving enterprise success and continued economic expansion.

PROGRAM SEPTEMBER 7, 2016 Arrival & Afternoon Reception

Among the challenges to discuss:

SEPTEMBER 8, 2016

•

Services expansion for global markets.

7:30 am

Breakfast and Registration

•

Consolidations and industry specializations.

•

New tracking and visibility strategies based on new technologies.

8:15 am

Conference & Panels

1:00 pm

Lunch & Keynote Speaker

•

Impact of Florida investment in enhancing Mexico/U.S. economic growth.

2:30 pm

Conference & Panels

4:30 pm

Conference Closing

6:00 pm

Networking Reception

SPONSORSHIP AVAILABLE

BUSINESSCONTEXT NOTICIAS EMPRESARIALES

10 Freightliner Cascadia renuevan la flota de Cooperativa Cuauhtémoc

ooperativa Cuauhtémoc ha elegido el modelo Cascadia con motor Detroit DD15 para renovar su flota integrada por 450 unidades. Stefan Kürschner, P residente y Direc tor General de Daimler Vehículos Comerciales México, hizo entrega de los 10 tractocamiones que conforman esta operación, en las instalaciones de la empresa de transporte, ubicadas en Tula, Hidalgo. Cooperativa Cuauhtémoc se dedica al transporte de cemento en sacos y carga a granel producido por la Cooperativa La Cruz Azul, para hacerlo llegar a diferentes puntos de venta en la República Mexicana. Además, se especializa en la transportación de maquinaria de grandes dimensiones o peso, relacionada con la industria de la construcción. Cuenta con oficinas y talleres en Cruz Azul, Hidalgo; Lagunas, Oaxaca; Tepezalá, Aguascalientes, y Palmar de Bravo, Puebla. “Somos una empresa con altos estándares de calidad, eficiencia e innovación tecnológica, gracias a lo cual hemos obtenido ocho premios internacionales, esto nos convierte en un cliente exigente al elegir nuestro

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equipo de trabajo. Nos decidimos por las unidades Cascadia al obtener una mejora del 6% en el rendimiento de combustible con el vehículo de prueba, lo cual es un excelente resultado“, afirma Ernesto Soto Cuellar, Gerente General y Presidente del Consejo de Administración de Cooperativa Cuauhtémoc. Entre los reconocimientos que Cooperativa Cuauhtémoc ha ganado a nivel global se encuentran: The Bizz, otorgado por la World Confederation of Business, mismo que les ha sido concedido en las categorías Excelencia Empresarial (2014) y Peak of Success (2015). Freightliner Cascadia es el tractocamión que ofrece el costo por kilómetro más bajo en la región de América del Norte. El confort y seguridad para los operadores, aunado al bajo Costo Real de Operación que las unidades brindan, se traduce en mayor rentabilidad del negocio del transportista. Esta compra forma parte del plan estratégico que Cooperativa Cuauhtémoc tiene trazado para consolidarse en 2026, como la empresa líder de

autotransporte de carga federal, reconocida por la calidad de sus servicios, el trato a sus clientes y el apoyo sostenido a su recurso humano. “Al invertir en este tipo de equipo refrendamos nuestro compromiso con el entor no, por med io de la preservación del medio ambiente y confiamos que la mejora en la calidad de nuestros servicios reforzará nuestra relación con las comunidades involucradas, al seguir fomentando una cultura de responsabilidad social, pues buscamos trascender entre nuestros clientes directos e inspirar a otras empresas a que se unan a la búsqueda del bien común“, agrega Ernesto Soto. Stefan Kürschner destacó la calidad como un valor compar tido entre ambas compañías, misma que se garantiza al ofrecer al cliente el soporte necesario para su operación, gracias a la red de distribuidores de Daimler Vehículos Comerciales que se mantiene en evolución constante para estar a la altura de los requerimientos de cada cliente de manera confiable y flexible. Fuente: PRP

Onest Logistics adquiere la operación de Adolfo Domínguez e incursiona con P&G

nest Logistics es hoy por hoy, una de las empresas mexicanas más importantes del sector logístico, el cual es considerado, a partir de las reformas estructurales, un sector estratégico de la economía de México. Onest Logistics ha evolucionado a través de la implementación de tecnología e innovación en sus procesos y servicios, y se ha convertido en un socio estratégico que impulsa el crecimiento comercial de sus clientes tanto en canales de distribución tradicional como en e-commerce. Las adquisiciones más recientes de Onest son la operación de la planta de Gillette ubicada en Irapuato, y la distribución y logística online y offline de la firma española Adolfo Domínguez a nivel nacional. Con la operación de la planta de Gillette en Irapuato, Onest Logistics incursiona en los servicios de Sistemas de Suministro Para Procesos de Producción. Con 17 mil m 2 de almacén de materia prima y producto terminado, esta planta es considerada la segunda más grande del mundo con características de tecnología que la hacen única en Latinoamérica. Asimismo, Onest Logistics anunció que a partir de ahora, operará no sólo el e-commerce de la firma española Adolfo Domínguez, sino que manejará toda la distribución y estrategia de logística a nivel nacional de la firma. Con lo cual, Onest Logistics incrementa de manera importante el porcentaje en el que participa dentro de la industria de moda en México. Hoy en día, Adolfo Domínguez cuenta con más de 700 puntos de venta repartidos en 48 países, en los que comercializa prendas femeninas, masculinas, accesorios, perfumes y cosméticos. Onest Logistics ha demostrado su compromiso con la mejora de las condiciones y prácticas del comercio electrónico en México, a través de la innovación y apertura de una unidad de negocio específica para construir estrategias de almacenamiento, logística y distribución de e-commerce, que enriquezcan la experiencia de compra del consumidor final y el posicionamiento de sus clientes. A mediano plazo, la empresa pretende vincularse con herramientas digitales que le permitan ofrecer un servicio fulfillment democratizado mediante el cual las PyMes logren incursionar al comercio electrónico de manera exitosa, tomando en cuenta que representan el 99% de la economía en México. Fuente: Onest Logistics

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Grupo Logistics importará diésel

n febrero pasado, el gobier no anunció que a partir del 1 de abril de este año cualquier empresa podría importar gasolinas y diésel, apertura que se adelantó ocho meses, ya que estaba prevista para 2017. Con base en este anuncio, Gr upo Logistics presentó su solicitud a la Secretaría de Energía (Sener) para la introducción de combustibles. En los primeros 15 días de abril, la Sener entregó 21 permisos para importar diésel a 22 compañías, y Grupo Logistics fue una de las empresas sobresalientes entre mineras y gasolineras. Cabe destacar que los combustibles importados deben cumplir con la

calidad y los estándares internaciones en materia ambiental establecidos por la Comisión Reguladora de Energía (CRE) en la Norma Oficial Mexicana Emergente NOM-EM-005-CRE-2015, entidad que también autorizará el permiso de transporte. En términos generales, el procedimiento para los importadores consiste en mostrar en la aduana una certificación de calidad del combustible importado proveniente de un laboratorio con credenciales internacionales previamente acreditado por la Secretaría de Economía (SE). A decir de los expertos, las importaciones comenzarán en pequeños

volúmenes hacia la frontera norte del país. Sin embargo, lo que verdaderamente detonará el mercado será cuando Pemex anuncie su temporada abierta, cuando las empresas privadas podrán usar su infraestructura de transporte. Con esta acción, Grupo Logistics forma parte de las empresas pioneras que contribuyen a cambiar la historia de México en el tema de importación de combustibles. “Con gran orgullo podemos decir que somos la confianza que mueve negocios y ahora también a nuestro país”, señalan. Fuente: Grupo Logistics

Tuxpan Port Terminal, una realidad

e ha venido comunicando sobre las grandes oportunidades que Tuxpan Port Terminal brindará gracias a su nueva infraestructura, equipo, ubicación estratégica, disponibilidad de agentes aduanales, compañías de transporte, área de inspecciones techada y sección aduanera dedicada, entre otros factores. “Hoy, esta oportunidad se convierte en una realidad y estamos muy emocionados en anunciar oficialmente que CMA CGM será la primera línea naviera en arribar a nuestra Terminal con el servicio Victory Bridge, que conectará al Puerto de Tuxpan con los Estados Unidos de Norteamérica y Europa. El primer buque zarpará del puerto de Le Havre el día 12 de Junio, y después de recalar en varios puertos en su rotación, arribará al Puerto de Tuxpan el 4 de Julio del 2016. Fuente: Tuxpan Port Terminal

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Conferencia Anual de la AAPA suma el apoyo de las máximas autoridades portuarias mexicanas

De izquierda a derecha: Fernando Gamboa Rosas, Director General de Fomento y Administración Portuaria; Guillermo Ruíz de Teresa, Coordinador General de Puertos y Marina Mercante de la SCT de México; Rafael DíazBalart, Coordinador de la A APA para América Latina; y Raúl Torre Gamboa, Director General de API Progreso

l próximo Congreso Latinoamericano de Puertos que se realizará en Mérida, del 29 de noviembre al 2 de diciembre, reunirá a más de 400 referentes del sector y tendrá a la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante de México como su principal convocante. En su reciente visita a México, el Representante de la AAPA para América Latina, Rafael Díaz-Balart, presentó ante la Coordinación de Puertos y Marina Mercante de ese país, los avances del próximo Congreso Latinoamericano de Puertos que se realizará en Mérida, del 29 de noviembre al 2 de diciembre del corriente año. Ante la presencia de Guillermo Ruiz de Teresa, Coordinador General de Puertos y Marina Mercante de la SCT de México; Fernando Gamboa Rosas, Director General de Fomento y Administración Por t uar ia, y Raúl Torre Gamboa, Director General de API Progreso, el representante de la AAPA expuso los lineamientos de lo que se espera, sea uno de los eventos portuarios más destacados del año en esta parte del Continente. Durante la reunión, los funcionarios analizaron los avances del congreso y las temáticas

que abordará la agenda académica, que pondrá la mirada en el Futuro de los Puertos de América Latina, con el objetivo de presentar las tendencias que se imponen en un mercado en permanente cambio, aprovechando este foro para que destacados especialistas expongan las proyecciones económicas, logísticas y portuarias que se deberán tener en cuenta para los próximos 25 años. A t ravés de su pr i nc ipa l re fe re nte, la CGPMM brindó un fuerte apoyo al Congreso y confirmó la participación activa de las 16 APIs que conforman el entramado portuario mexicano. Asimismo, corroboró que los puertos mexicanos serán los encargados de ofrecer la Cena de Clausura del evento, que será el broche de oro de estas jornadas de negocios. Por su parte, Díaz-Balart recordó que la de Mérida será una edición especial, debido a que se cumplen las “Bodas de Plata” de los Congresos Latinoamericanos de la AAPA, para lo cual el equipo organizador está preparando una serie de actividades especiales como parte de las celebraciones de este importante acontecimiento.

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R FORUM

LOGISTICS FORUM 2016

ras años de liderazgo en el sector, Logistics Forum sigue siendo un evento referente para el sector de la Logística y el Comercio Exterior. Hoy, en un afán por acomodarse al entorno del país, ha cambiado su sede a la creciente ciudad de Querétaro, y ha acortado su programa a un solo día, en atención a la ocupada agenda de los logísticos del país. Asimismo, su legendario organizador, Global Training Group, liderado por Arturo Frías -“el gurú de la logística”- ha unido fuerzas con AFICO, Capacitador y Consultor Fiscal y de Comercio Exterior, liderado por Sergio Nava, y basado en la ahora “joya” del Bajío. Para inaugurar el Logistics Forum 2016, el ingeniero Arturo Frías habló de los desafíos que apremian al sector en la actualidad: Creatividad y Tecnología, donde si bien el primero forma parte del ADN del mexicano, el segundo parece estar ganando terreno sin que podamos alcanzarlo, por lo que puntualizó la importancia de que los logísticos se esfuercen en desarrollar mejor entendimiento tanto como una mejor cultura empresarial. Bajo este nuevo paraguas, el Logistics Forum tuvo como conferencistas invitados a: Guillermo Manzano, Subdirector de Operaciones del Centro de Distribución Walmart, quien compartió las nuevas estrategias y prácticas de la empresa, tales como el nuevo formato pequeño Express; su red de camiones pequeños para distribución; su SAP para compras en línea, entrega personal y Full Fitness Centers, entre otras que le han llevado a manejar más de 28 mil

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proveedores en México, y cuyo 90% son orgullosamente nacionales. Ana María Garduño, Gerente de Logística Inversa de Telcel, quien compartió justamente los afortunados logros obtenidos en materia de recuperación de partes de teléfonos usados, práctica significativa en el apalancamiento de costos en la empresa. Eduardo Asperó, Director General de Hub Group –un referente importante del sector intermodal desde hace muchos años, quien siendo su empresa uno de los operadores ferroviarios que orquesta muchas de las operaciones logísticas del sector automotriz entre México y Estados Unidos, compartió con los asistentes los desafíos que representa servir a este creciente y demandante sector industrial. Óscar Ugalde, Director de Logística de CHEP -cuyas tarimas revolucionaron la logística doméstica en México-, quien compartió con la audiencia las virtudes detrás del liderazgo de su empresa en el sector y cómo en tan poco tiempo han expandido sus operaciones, logrando tener 12 centros de operación en todo el país. Gastón Cedillo, Reconocido investigador del Instituto Mexicano del Transporte, así como Presidente y Fundador de la Asociación Mexicana de Logística y Cadena de Suministro, quien platicó sobre la importante labor del IMT en el sector logístico de México y el mundo, así como de los retos de la fluidez en las cadenas de suministro, señalando la importancia de agregar confiabilidad a la práctica logística mexicana. En el contexto del evento se llevó a cabo el tradicional y ya posicionado ejercicio de networking denominado ONE TO ONE, donde los asistentes se relacionaron con el interés de hacer negocios; y para concluir el evento, se llevó a cabo un brindis de clausura, en las instalaciones del hotel sede del evento, El Domun. n

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Jason McDowell

Toyota Motor Corp. se vio obligada a suspender la producción en dos fábricas de automóviles después de que un fuerte terremoto en Japón interrumpiera las operaciones de sus principales proveedores.

Los terremotos sacuden a las cadenas de abastecimiento globales La cadena de abastecimiento global sigue sintiendo las réplicas de un terremoto de 6.5 grados de magnitud que sacudió Japón el 14 de abril de 2016, seguido por un terremoto de 7.3 grados dos días después en la isla de Kyushu en Japón. Con la propiedad y la infraestructura local severamente dañadas, muchas empresas seguirán resintiendo los efectos en los próximos meses. Kyushu es un centro de manufactura importante, por lo que las compañías citadas abajo son sólo unas cuantas, entre las docenas de compañías, principalmente fabricantes y proveedores de automóviles y electrónica, que han experimentado cierres, retrasos e interrupciones como consecuencia de los terremotos.

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Toyota Motor Corp. La cadena de abastecimiento de Toyota suele verse como algo deseable, pero sus horarios ajustados dejan poco espacio para la interrupción. Debido a los cierres de los proveedores como consecuencia de los terremotos, Toyota se vio obligada a cerrar 26 plantas de ensamblaje temporalmente en todo Japón. Morgan Stanley estima que los cierres le costarán a Toyota alrededor de 277 millones de dólares. Honda Motor Co. Honda se vio obligada a cerrar su planta de motocicletas en Kumamoto por unos días, pero la mayoría de sus plantas en el sur de Japón permanecieron abiertas a pesar de la crisis. General Motors Co. El fabricante de

automóviles estadounidense cerró cuatro plantas en Estados Unidos durante dos semanas, mientras evaluaba los efectos del terremoto en su cadena de abastecimiento. “No se espera que este ajuste temporal tenga un impacto significativo en los planes de producción o resultados para todo el año de GM Norteamérica”, comentó la compañía en un comunicado. Sony Corp. Sony cerró temporalmente sus plantas de Kumamoto y Nagasaki, que fabrican sensores de imagen para teléfonos inteligentes, como el iPhone de Apple. “No esperamos ninguna interrupción inmediata en el suministro ya que contamos con algunas existencias en este momento”, dijo a Reuters un portavoz de Sony.

¿Sigue África ofreciendo oportunidades? ¿El comercio puede afectar al cambio climático? Añada el cambio climático a los factores que determinan el comercio mundial. Un cambio permanente en el clima puede redirigir los flujos de comercio, elevar el precio de los productos y crear oportunidades para productos nuevos. La investigación de Datamyne muestra seis casos actuales de los impactos del cambio climático en el comercio: Los humedales de la Costa del Golfo se están alejando -y con ellos los hábitats que dan vida a los crustáceos y otros mariscos. Estados Unidos ha estado recurriendo a las importaciones para satisfacer la demanda de camarón. Las aguas oceánicas se están volviendo más ácidas, y letales para las ostras. El aumento de las importaciones de ostras en Estados Unidos es uno de los resultados. El aumento de las temperaturas es malo para los granos de café, y bueno para los hongos y las infestaciones de escarabajo que matan a las plantas. Un anticipo del futuro: una cosecha decepcionante debilita las exportaciones de café de Costa Rica, mientras que los precios del café aumentan. Algunas especies de plantas crecen en Sudáfrica y en ningún otro lugar. Una de ellas es el té rooibos (o té rojo). La sequía diezmó la cosecha de 2015 y los envíos de exportación de Sudáfrica. El cambio a un clima más seco también tendrá un impacto en el sabor de su cerveza: la cosecha europea de lúpulo, incluyendo el lúpulo Hallertau de Alemania, fue decepcionante el año pasado, por lo que los fabricantes de cerveza están pagando más (según indican datos del comercio) o buscando alternativas. Las temperaturas más cálidas están creando un clima más hospitalario para los viticultores del Reino Unido y Estados Unidos está importando más vino inglés.

empujarán el crecimiento económico África ha sido a menudo referida como al alza hasta el 4.4 por ciento en 2016 una de las últimas fronteras para el y el 4.8 por ciento en 2017”, asegura crecimiento económico y el desarrollo. Punam Chuhan-Pole, autor del informe No obstante, dada la reciente recesión y economista principal interino de la económica y los vientos en contra que región de África del Banco Mundial. el continente está experimentando, ¿la Algunas regiones tienen perspectiregión sigue ofreciendo oportunidades vas de crecimiento mejores que otras, para los inversionistas? según el informe del Banco Mundial. En 2015, el Producto Interno Bruto Se espera que Costa de Marfil, Etiopía, (PIB) del África subsahariana creció a Mozambique, Ruanda y Tanzania sossu tasa más baja, 3.4 por ciento, desde tengan el crecimiento aproximadamenel año 2009, según el informe Perste un 7 por ciento anual de 2015 a 2017, pectivas Económicas Mundiales de gracias a las inversiones a gran escala en enero de 2016, publicado por el Banco Mundial. Estuvo por debajo del crecimiento de 4.6 por ciento y 4.9 por ciento que se reportó en 2014 y 2013, respectivamente. Una de las empresas -DHL Express- cree firmemente que el continente africano seguirá creciendo como lo ha hecho en la última década debido a la gran cantidad de oportunidades sin explotar para los inversionistas locales y extranjeros. “La caída en el crecimiento del PIB en la región durante el año pasado no debe disuadir a los DHL Express sigue invirtiendo en el desarrollo y la inversionistas”, comenta Hennie mejora del servicio al cliente, así como en talento Heymans, director general de humano en todo el continente africano. DHL Express África Subsahariaproyectos de recursos, energía y transna. “África seguirá creciendo, aunque porte, y al gasto de los consumidores. a un ritmo ligeramente más lento que Más países de la región podrían ser el que experimentado previamente”. prósperos si no fuera por la infraestrucEn términos económicos, 2015 fue tura subdesarrollada y la burocracia. un año difícil para África. Una caída Heymans apunta al sector minero en en la demanda de materias primas del Madagascar como un ejemplo. “Esta continente, además de la caída de los podría ser una oportunidad potencialprecios, la disminución de las divisas, la mente lucrativa para los inversionistas inestabilidad política y la sequía genedebido a los recursos de carbón, níquel ralizada causada por El Niño han cone ilmenita del país”, señala. “Sin embartribuido a los problemas de la región. go, todavía se requieren varias reformas A pesar de ello, “la región está llena legislativas. de posibilidades sin explotar y ofrece “Las oportunidades están claraoportunidades de crecimiento en 2016 mente allí; se trata de tener un enfoque para aquellos dispuestos a buscarlos”, sostenible a largo plazo en la región”, agrega Heymans. aclara Heymans. “A medida que avanEl último Pulso de África del Banco cemos en el segundo trimestre de 2016, Mundial, un análisis de las tendencias DHL Express continuará invirtiendo en económicas y de datos, apoya la afirmala región de África subsahariana, con ción de Heymans. “La buena noticia es el objetivo final de ver al continente que la demanda interna generada por el prosperar”. consumo, la inversión y el gasto público

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

El auge de las ventas de comercio electrónico impulsa la logística del comercio intrasiático El comercio intrasiático se beneficiará cada vez más del rápido crecimiento del consumo en Asia, a medida que más carga se envíe hacia los mercados finales en la región en lugar de enviarse a destinos en otras partes del mundo, de acuerdo con el último informe de IHS Global Insight. Además, las tendencias del consumo cada vez mayor en Asia y el Pacífico se beneficiarán del comercio intrasiático y de los envíos de comercio electrónico y la logística. Algunos de los puntos clave del informe son: n El consumo en Asia Pacífico como un porcentaje del consumo mundial se incrementará de 27 por ciento en 2016 a 39 por ciento en 2035, impulsado por el rápido crecimiento del número de hogares de clase media en las economías emergentes de Asia, en particular de China, India e Indonesia. n El comercio de contenedores interasiático hacia y desde China domina todas las demás vías de comercio de contenedores en términos de volumen, y se prevé que crezca un 5.1 por ciento anual a mediano plazo hasta 2018. n Se prevé que el comercio total de contenedores en el Este de Asia aumente de 25.9 millones de TEU en 2014 a 31.6 millones de TEU en 2018.

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n Las ventas minoristas chinas en línea de bienes y servicios alcanzaron los 158 millones de dólares en el T1 de 2016, un 27.8 por ciento interanual, lo que impulsó un rápido crecimiento en el sector de la logística de China. n El mercado del comercio electrónico de la India es mucho menor que el de China, pero crece rápidamente, se prevé un aumento en las ventas de comercio electrónico de 4 mil millones de dólares en 2009 a 40 mil millones en 2016, ayudado por las fuertes ventas de teléfonos inteligentes y tablets. En el T1 de 2016, las ventas de teléfonos inteligentes en la India crecieron un 23 por ciento interanual, ya que los consumidores indios se convirtieron en ávidos usuarios de estos dispositivos para realizar compras en línea. n El mercado del comercio electrónico de Indonesia se estima en un valor de 6 mil millones de dólares en 2016, dominado por las ventas electrónicas de viajes, en particular de compañías aéreas y hoteles. Indonesia crecerá alrededor de cinco por ciento anual durante la próxima década, previendo que el PIB llegue a 3.8 mil millones de dólares en 2030, en comparación con los 930 mil millones de 2016.

10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO

Elección de un sistema de administración de almacenes

La implementación de un WMS funciona mejor cuando usted y su proveedor de WMS trabajan al mismo ritmo. Si usted y su proveedor no tienen la misma visión, valores y ética de trabajo, el proyecto probablemente fallará.

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ntes de seleccionar un sistema de administración de almacenes (WMS), es importante que usted conozca lo que impulsa a su empresa, de modo que pueda identificar las necesidades esenciales que la solución debe resolver. Steve Hitchings, Vicepresidente Senior de Tecnología de la Información de Kenco, ofrece este consejo para la elección del WMS correcto.

Eva lúe sus nece sid ade s de negocio. Conozca el problema que está tratando de resolver y establezca una correspondencia de los requisitos de negocio con las funcionalidades del sistema. La identificación de los principales requisitos de negocio de su empresa juega un papel importante en la selección de un WMS. Forme un equipo multifuncional. La utilización de un WMS es una decisión que debe involucrar a sus equipos tanto de negocios como de TI. Durante la implementación del WMS, los equipos de negocios y de TI de su empresa deben trabajar juntos para asegurar que no haya complicaciones en el proceso.

Cree un sistema escalable. A seg ú rese de que el sistema aborde los requisitos tanto de nivel básico como de nivel avanzado para cada compromiso.

Asegúrese de tener capacidades de interfaz. Sus WMS deben contar con una arquitectura abierta y poder interactuar con el sistema de planificación de recursos empresariales, sin incurrir en costos excesivos. El WMS también debe integrarse con su equipo de manipulación de materiales para mejorar la eficiencia del almacén.

Minimice los costos de modificación. Seleccione un sistema que sea configurable para que soporte los diferentes procesos de negocios. Con el tiempo, las necesidades de negocio cambian y el sistema debe ser flexible para adaptarse a las mismas. Asegúrese de que el WMS que elija sea adaptable. La clave del éxito es la configuración, no la modificación.

Haga que los datos sean accesibles. Busque un WMS que permita una recuperación fácil de los datos. La capacidad de proporcionar informes flexibles y consultas en línea (inteligencia de negocios) es fundamental.

Insista en un sistema fácil de usar. Si el sistema no es sencillo, es probable que el personal operativo no pueda aprovechar al máximo todos sus beneficios. Asegúrese de seleccionar un sistema que sea fácil de aprender y usar.

Examine las opciones de implementación o uso. Determine si la solución debe ser local o ser una solución hospedada, en la nube o de software como servicio. También decida si debe utilizarla mediante múltiples metodologías.

I nve st ig ue la s c ap acid ades de los proveedores. El apoyo es crítico. Es importante

seleccionar un proveedor de W MS que ofrezca un centro de servicio al cliente receptivo y recursos suficientes para brindar apoyo continuo.

Seleccione un proveedor de WMS que comparta un enfoque parecido. Elija un proveedor que tenga una visión y valores similares a los de su empresa. La implementación de un WMS funciona mejor cuando usted y su proveedor de WMS trabajan al mismo ritmo. Si usted y su proveedor no tienen la misma visión, valores y ética de trabajo, el proyecto probablemente fallará. Trabajarán juntos por un largo periodo. n

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