Ill98 by Inbound Logistics Latam

98, VOL. 7 - DICIEMBRE 2013

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

INBOUND LOGISTICS LATAM

LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

NÚMERO 98, VOL. 7 - DICIEMBRE 2013

SUMARIO

ANUAL

Soluciones ferroviarias Eficiencias Intermodales www.il-latam.com

EVERY CHALLENGE IS AN OPPORTUNITY: Taking Advantage of Real Estate Opportunities in Latin America.

At Prudential Real Estate Investors we have been investing on behalf of institutional clients since 1970 and in Latin America since 2002. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico and Brazil, and we have transactions capabilities in Mexico, Brazil, Argentina, and Chile. Today PREI® Latin America has over 45 investment professionals operating in three offices in Mexico City, Miami and Sao Paulo. Its gross assets under management in Latin America is of over $3.7 billion and net asset value over $2.5 billion as of March 31, 2013. PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

only be gained by partnering with local joint venture partners and leveraging from them in Latin America. These relationships are crucial in that they help to identify proprietary investment opportunities in which PREI is viewed as a value-added investor that brings financial and real estate expertise as well as access to PREI’s global resources. PREI’s joint venture network, commitment to the region, and solid reputation has translated into a sustained investment flow into Mexican real estate. PREI Latin America maintains relationships with the leading developers, financial institutions, governments, business leaders, and brokers in all of the major Latin American countries. Together, WE CAN MEET THE CHALLENGES.

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Miami Mexico City

S達o Paulo

CONTENIDO 12.13

8 10

EXPERT COMMENT Pulso 2013, de cara al 2014

3PL LINE ¿Cómo seleccionar al proveedor de servicios logísticos?

UPDATE Index logra aciertos en cabildeo legislativo y la IMMEX una plataforma inicial para reinventarse

RESEARCH Medición del desempeño logístico: factores críticos de éxito

24 30

Eficiencias

Intermodales

PROJECTIONS Nueva solución ferroviaria optimiza el Servicio Intermodal de Schneider National de México

34 40

Donde

la seguridad y la innovación convergen

SUMARIO

2013

Inbound Logistics Latam

46 50

Walmart

hace magia esta Navidad

FORUM Congreso Internacional de Facilitación Comercial y Seguridad en la Cadena Logística Internacionala

FORUM Automotive Meetings: DHL Supply Chain facilita el crecimiento de la industria automotriz

54 56 59 62

FORUM Manhattan Exchange 2013

GLOBAL LOGISTICS

BUSINESS CONTEXT

10 TIPS Cómo aprovechar las soluciones del embalaje bajo demanda

NEXT ISSUE

EDITORIAL Núm. 98, Vol.7 Diciembre de 2013 www.il-latam.com

sta carta editorial, la del mes de diciembre, bien podría ser año con año una carta a Santa Claus. Como un niño a la espera de juguetes, ciertamente se antoja dejar a merced de la magia un listado de pedimentos junto a un vaso con leche y las galletas de rigor. ¿Qué pudiera conformar esa mágica lista para el sector logístico? No queriendo soslayar las suyas, permítanos sugerir algunas ideas. Si bien el desempeño logístico se ha portado bien a lo largo del año en México y América Latina, prudencia y diligencia deberán ser los regalos más buscados por el sector. Ante un año de expectativas ajustadas a la baja, bien vale aprender la lección y transitar al 2014 con menos entusiasmo, y más mesura y objetividad. Muchas son las tareas pendientes y muchos los esfuerzos que éstas seguirán demandando para conseguir los objetivos de competitividad que el comercio global demanda, por lo que no queriendo que un nuevo “MeMo” nos distraiga la atención, mejor será enfocarnos en los aspectos aquí sugeridos por los expertos. Revisar los resultados del año presente y vislumbrar el escenario del año futuro, sin duda nos ayudará a poner los pies en tierra. Así, conminados hacia mejores propósitos y prácticas de año nuevo, acompáñenos a conocer los esfuerzos que el sector ferroviario está realizando para lograr mejores eficiencias y soluciones a favor, sobretodo del intermodalismo. Y no queriendo quitarle ánimo festivo a la temporada ni el toque humanitario a la Navidad, permítanos aderezar nuestro análisis con nuestro tradicional artículo navideño, que en esta ocasión aviva Walmart con su campaña “Haz Magia”. Esperando que disfruten esta última edición del año y agradeciendo su preferencia a lo largo del mismo, les deseo una feliz Navidad y un exitoso Año Nuevo.

Guillermo Almazo

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Traducción

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Keith Biondo

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Felecia J. Stratton

Art Director Guillermo Almazo Publisher

México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 98 Año 7. Revista del mes de Diciembre de 2013. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores. "Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

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Michael Murphy

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EXPERTCOMMENT Por Adriana Holohlavsky

Pulso 2013, de cara al 2014

n aras de ofrecer a nuestro mercado lector un panorama sobre el escenario que se vislumbra para 2014, Inbound Logistics Latam entrevistó en esta ocasión a Miguel Ortega, Gerente Senior de Asesoría en Mejora de Procesos de KPMG México, quien nos ofreció un interesante pulso de lo que ha sido 2013 en materia de Logística, y lo que podríamos esperar para el siguiente año.

El gobierno mexicano tiene contemplado invertir 1.28 billones de pesos a lo largo del siguiente quinquenio, de los cuales, aproximadamente 582 mil millones de pesos se van a invertir directamente en infraestructura, y el resto en telecomunicaciones.

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INBOUND LOGISTICS LATAM (ILL): ¿C u á l e s f u e r o n l o s l o g r o s m á s significativos en materia de Cadena de suministro en México y América Latina durante este año próximo a concluir? MIGUEL ORTEGA (MO): Con base en el indicador del desempeño logístico que genera el Banco Mundial, México ha ido avanzando desde 2007, año en el que se publicó la primera evaluación, hasta la fecha. Hemos pasado del número 56 al lugar 47 de 155 países. A nosotros ya nos están considerando bajo el rubro de “jugadores consistentes”, una especie de segunda categoría, tomando en cuenta que entre los jugadores de alto desempeño se encuentran los países del primer mundo, y en los de bajo desempeño, aquellos países inconsistentes en su evolución. México está saliendo con mejores puntajes sobretodo en el cumplimiento de los tiempos de entrega, terreno en el cual nos perciben con una gran

confiabilidad; nos dan aproximadamente 3.5 de los 5 puntos de los que consta la escala. También estamos saliendo bien en otros cuatro rubros, aunque en menor puntaje –alrededor de 3 puntos: competitividad de precios, habilidad para rastrear mercancías, competencia en los servicios logísticos e infraestructura en el transporte. En este último rubro particularmente, México ha venido progresando en cuanto a los montos de inversión en infraestructura carretera y mejora de puertos. En el rubro en el que no estamos saliendo nada bien, y donde tenemos mayores áreas de oportunidad, es en materia de eficiencia aduanera: velocidad, transparencia y simplicidad son los grandes retos. En Latinoamérica hay países que están teniendo un desempeño muy similar al de México, y por tanto están clasificados también como “jugadores consistentes”, tal es el caso de Brasil, que se encuentra en la posición 45, y Chile, posicionado en el lugar 39. En términos de calificaciones absolutas, las diferencias no son significativas: Chile, 3.17; Brasil, 3.13; y México, 3.06. En este mismo sector de países consistentes también se están encontrando otros del grupo de los BRICS como es el caso de Sudáfrica (lugar 23) y China (lugar 26). ILL: Con base en las expectativas que se t uv ieron a l i n ic ia r 2 013, ¿cuáles consideras que son los grandes

pendientes que se quedaron en la bandeja? MO: En materia de infraestructura seguimos teniendo un pendiente, y es importante entender que si no contamos con un buen nivel en este sentido, la calificación en otros rubros se nos puede caer. En el tema carretero pa r t ic u la r me nte, la i n seg u r id ad permea, lo cual ha aumentado costos en las cadenas de suministro. El gobierno, consciente de esta situación, ha diseñado un programa de inversiones de infraestructura, t ra nsportes y comunicaciones, el cual contempla acciones para un quinquenio (2013-2018). Partiendo de un diagnóstico con base en las cifras provistas por el Banco Mundial y otros organismos internacionales, el gobierno emprende iniciativas para hacer de la Logística un motor sustancial en la economía nacional. Con este programa, el gobierno se ha trazado 5 metas nacionales estratégicas orientadas a tener un país más comunicado, más seguro y un capital humano más educado. Respecto a este último punto, es importante reflexionar. Somos un país de 110 millones de habitantes que mueve un sinfín de mercancías de alto valor, y no se ha encontrado una estructura académica lo suficientemente robusta como para satisfacer la necesidad de especialización Logística. Sólo 20 universidades en el país proveen algún programa orientado hacia la Cadena de Suministro, y sólo una cuarta parte de esta oferta cumple realmente con las necesidades del sector productivo en materia de calidad y vanguardia. Entre las iniciativas de este programa destacan dos: México Próspero y México con Responsabilidad Global. A través del primero se pretende hacer más competitivo al país con infraestructura estratégica: ejes troncales, aeropuertos y puertos marítimos con características de nivel internacional; a

través del segundo, el gobierno seguirá capitalizando la posición geográfica de México en el continente, para desarrollarlo como hub logístico en Latinoamérica. El programa incluye 216 proyectos, de los cuales 105 ya son compromisos. El gobierno tiene contemplado invertir 1.28 billones de pesos a lo largo del quinquenio. De este monto, aproximadamente 582 mil millones de pesos se van a invertir de manera directa en proyectos logísticos de infraestructura, y el resto se destinará a telecomunicaciones, rubro importante también para el tema de rastreabilidad y visibilidad en las cadenas de suministro. ILL: De esta ta rea t itá n ica, ¿qué proyectos se tienen para 2014 en materia de infraestructura logística y cadena de suministro, y qué riesgos podríamos considerar? MO: En KPMG hemos identificado a lg u nos i mpor t a ntes en mater ia de infraestructura. Va a haber un despunte importante de proyectos en 2014, entre los cuales podemos destacar: Ampliación de la capacidad del aeropuerto de la Cd. de México, reubicación de la terminal ferroviaria de Durango, y la construcción de un nuevo puerto en Veracruz con características internacionales. El mayor riesgo es que todo este programa se quede en un plan. Ciertamente, administrar todos los proyectos previstos demandará mucha disciplina en cuanto a los tiempos de licitación y adjudicación, y voluntad política para que se concreten y no se queden en un subejercicio administrativo. Por otro lado, el tema de la seguridad seguirá siendo un alto riesgo, sin duda será necesario abordarlo con responsabilidad. ILL: ¿Qué recomendaciones darías a la triple hélice para transitar hacia el próximo año? MO: Dado que será mucho dinero el que se invertirá en los próximos años,

Miguel Ortega, Gerente Senior de Asesoría en Mejora de Procesos de KPMG México

y la presión que tenemos por seguir posicionados a nivel internacional, el éxito dependerá, sin duda, del capital humano en los tres sectores. La recomendación que en K PMG haríamos es no dejar de lado elevar el nivel educativo de sus equipos, pues al final del día las decisiones son tomadas por los profesionales, y mientras mejor preparación tengan, mejores resultados tendremos como país. El sector público y privado tendrán que tener mayor vinculación y mejor comunicación entre ellos, aunque indudablemente el público tendrá que disciplinarse seriamente para gestionar, ejercer y administrar con eficiencia y responsabilidad los programas y sus partidas. El sector privado por su parte, deberá integrar la tecnología en la cadena de suministro de manera más expedita, pues otros países están mostrando mayor decisión y determinación al respecto, mientras en México las empresas responden más lentamente. Y la academia, asimismo, deberá responder con prontitud a la demanda de profesionistas especializados en Logística. n

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3PL LINE Por Erik Markeset*

¿Cómo seleccionar al proveedor de servicios logísticos?

Tercerizar las operaciones siempre es acertado en tanto se tomen decisiones meditadas y se contrate proveedores de renombre y con buenas recomendaciones de organizaciones con actividades similares a las nuestras. He aquí algunas recomendaciones.

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ue en la década de los 80’s, con la creciente globalización y el boom de las tecnologías de la información, que los proveedores de servicios logísticos (3pl) vieron su etapa de mayor apogeo. En este periodo, muchas corporaciones que se volvían cada vez más internacionales al incrementarse exponencialmente su presencia en múltiples países y continentes, notaron la necesidad de asesorarse con compañías externas que se encargaran de manejar sus operaciones logísticas en lugar de ellos, y de ésta manera, tener acceso a profesionales que contaran con el know how que diera un valor agregado a sus cadenas de suministro; a la vez que pudieran enfocar sus recursos internos a mejorar sus productos, servicios y mejores prácticas dentro de su organización; en otras palabras, enfocarse en su core business. Los 3pl ofrecen actualmente una a mpl ia ga ma de ser v ic ios, como t r a n s p o r te d e me r c a nc í a s , c o n solidac ión de ca rga, a lmacenaje, d ist r ibución, f reight for warding, procesamiento de órdenes, despacho aduanero, entre otras. Las empresas que normalmente recurren a éste tipo de servicios logísticos son aquéllas que cuentan con

amplias y complejas redes de distribución, que no se centran en el área logística como una de sus actividades principales; o cuando una compañía está modificando sus actividades para integrar otras operaciones producto de adquisiciones y fusiones. Existen 3 tipos de proveedores logísticos según sus activos de operación: n Basados en sus propios recursos n Basados en la administración de recursos n Integración de proveedores Los primeros operan con sus propios camiones, almacenes y personal. Los seg undos proveen soluciones tecnológicas y administrativas para operar las necesidades logísticas de sus clientes, pero lo hacen a través de los recursos de otras empresas; y la tercera categoría es una mezcla de las dos anteriores que provee sus servicios adaptándose estrechamente a las necesidades específicas del cliente. A estos últimos se les conoce como 4pl. Depend iendo del a lca nce que el proyecto de contratación de un tercerizador de servicios logísticos signifique para la empresa, es recomendable que los encargados de ésta transición busquen el consejo

de consultorías especializadas en el ramo para lograr una correcta toma de decisión y contar con la asesoría de profesionales que ayuden en la administración del cambio. Ya sea que la empresa decida contratar la asesoría de un profesional, o indagar por sí misma cuál 3pl se apega más a sus necesidades, el proceso deberá ser más o menos como se desarrolla a continuación: n Identificar las características específicas de la empresa: esto se logra a través del pleno conocimiento de las operaciones actuales y, en su caso, aquellas que vayan a adoptarse si hay cambios en el giro o la introducción de un nuevo producto o nuevas redes de distribución. Las características del producto, tales como composición y manejo serán también vitales para identificar un 3pl que cubra las necesidades de distribución. Algunos puntos a estudiar y considerar son: •El personal con que se cuenta. •El calendario de operaciones. •La infraestructura y equipo con que cuenta la empresa. •Los costos de operación. •Evaluación económica y determinación de presupuesto. •Los objetivos del inventario. •Requerimientos futuros. •Expediente del/los productos. •Expediente del inventario. •Expediente de transportación. •Delimitación de las actividades que serán responsabilidad de la empresa y las que serán responsabilidad del proveedor de servicios logísticos. n Elaborar plan de negocios: en el que se tomarán en cuenta los costos, beneficios, sincronización, fases, riesgos, y se determinará, con base en el estudio previo, si se tercerizará totalmente o en parte. n Solicitar candidatos: una vez que se

han identificado las necesidades de la empresa, se puede abrir un concurso y enterar, previo estudio de las capacidades de los 3pl, a aquellos que se considere cubren las expectativas de la gerencia para encargarse de las operaciones. Los proveedores potenciales pueden ser identificados a través de socios comerciales con experiencia, consultores y/o agentes especializados. Se les pueden hacer llegar los requerimientos de la empresa a través del intercambio de documentos conocidos como RFI (Request uest for Information), y RFP (Request for Proposal). Este proceso servirá para que los 3pl candidatos conozcan los requerimientos operativos de la organización y armen el paquete “a la medida” del cliente; a la vez que la empresa evalúa, según las respuestas de cada proveedor, aquel que le convenga más en cuanto a requerimientos y costos. El equipo de selección revisará cada una de las propuestas y calificará a cada participante de acuerdo a su cotización y lo que ofrece. n Implantación-Transición: En éste punto contemplamos 3 actividades esenciales; la definición de un plan de transición, proponer un plan de capacitación que contemple el intercambio de conocimientos necesario para definir los nuevos procedimientos y prácticas; y por último, diseñar un plan de adopción en etapas, de manera que no se ponga en peligro el desempeño. n Evaluación continua: en esta etapa es importante desarrollar medidas conjuntas para evaluar los resultados del servicio, elaborar políticas de control y mejora, y todas las acciones administrativas encaminadas a fortalecer la calidad de la relación entre la empresa y el tercerizador de servicios logísticos.

Las necesidades de cada negocio son muy diferentes, así que el proceso mencionado puede tener variaciones, pero así es como, a grandes rasgos, se debe seleccionar un 3pl. D ent ro de los b enef ic ios que pueden encontrar las empresas en contratar a terceros para gestionar sus operaciones logísticas, están: n Permite a las empresas enfocarse en desarrollar sus competencias centrales. n Al reducir costos y optimizar tiempos, permite a la empresa ser más competitiva. n Permite niveles superiores de servicio al cliente. Por otra parte, como en todo, existen también ciertas desventajas… n Pérdida de control sobre las funciones logísticas. n El peligro de discontinuidad de los servicios del abastecedor 3pl. n Las diferencias de opinión o percepción del servicio del proveedor logístico externo. Es importante considerar todas las ventajas, desventajas y posibles escenarios según las características particulares de tu empresa para ser capaz de evaluar la conveniencia de tercerizar las funciones logísticas. La pauta mundial, hasta ahora, nos indica que es la decisión correcta, siempre y cuando se tomen decisiones meditadas y se contrate proveedores de renombre y con buenas recomendaciones de organizaciones con actividades similares a las nuestras. n

*Erik Markeset es Ingeniero Industrial egresado de la Universidad de Princeton y cuenta con un MBA de Stanford. Actualmente es presidente del CSCMP México (Council of Supply Chain Management Professionals México), es CEO y fundador de la firma Tsol, consultoría especializada en Logística, tiene más de 20 años de experiencia en la Industria de la Logística Global.

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UPDATE Fuente: index

Index logra aciertos en cabildeo legislativo y la IMMEX una

plataforma inicial para reinventarse

Llegó el momento de reinventarse para la IMMEX tras el más agresivo embate fiscal para la competencia internacional, y ello tendrá que hacerse a partir de la estabilidad que podrá venir sólo a partir de la vigencia de las condiciones y beneficios fiscales actuales. 12

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ara el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación (index) y para sus 20 Asociaciones en el interior de la república que son su brazo de representación y de soporte para las empresas “IMMEX” en las entidades maquiladoras, los términos en que se aprobó el paquete de ingresos 2014, no favorecen a la certeza fiscal y legal para que las operaciones de maquila y manufactura de las multinacionales tengan como destino de inversión clave a México. 54 días fueron insuficientes para que Diputados Federales y Senadores de la República pudieran razonar y decidir con la claridad necesaria, en favor del interés nacional para la industria de manufactura global que asegura el 12% del empleo nacional en el IMSS. Asumimos que por la amplitud de la agenda legislativa que tuvieron a partir del 8 de septiembre en Congreso de la Unión, los alcances de la reforma fiscal para la industria de exportación,

no fueron debidamente dimensionados en lo que representa para el desarrollo nacional. El Consejo Nacional “index”, propuso y propone en todo momento, la reconsideración en las medidas fiscales para el sector IMMEX, toda vez que miles de empresas maquiladoras proyectaron su presupuesto de operación con las reglas fiscales vigentes 2013. Repercute negativamente en la imagen internacional para México, tener que informar a los corporativos transnacionales que los programas de promoción a la inversión extranjera han sido modificados y acotados en criterios que no favorecen a nuestro país como destino seguro para el comercio exterior. En todo este complejo contexto, el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufact urera de Exportación “index,” logró avanzar en diferentes adversidades para la competitividad internacional de la IMMEX, en el marco de esfuerzos ex-

tremos de cabildeo con el Congreso de la Unión. Reiteramos la confianza en que el Poder Ejecutivo Federal, amplíe la vigencia del entorno promotor y regulador de la industria maquiladora y manufact urera de exportación, en tanto no se analicen a profundidad las decisiones públicas y se decida en función del enfoque globalizador con que debe avanzar México, bajo el principio de la no insularidad geopolítica. Es facultad del Presidente de la República, mantener el decreto de beneficios fiscales en ISR e IVA para la Industria Maquiladora de Exportación, como lo hizo atinadamente con el Indulto Presidencial que le facultó la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos para el caso de las violaciones a derechos humanos en casos judiciales. He aquí los aciertos claves logrados en cabildeo y los apartados en los que el index seguirá trabajando.

ACIERTOS CLAVES LOGRADOS EN MATERIA DE IMPUESTO AL VALOR AGREGADO. 1. Las ventas entre residentes en el extranjero de mercancías que se transfieren en México entre maquiladoras, continuará exenta de IVA. Esta disposición se había eliminado en la iniciativa original presentada por el Poder Ejecutivo Federal al Congreso de la Unión. 2. Las importaciones temporales de bienes, si estarán gravadas para efectos de IVA; sin embargó, se logró un nuevo artículo en la Ley de IVA (28-A), el cual contiene un crédito fiscal equivalente al 100% del IVA que se tenga que pagar en la importación, cuando se obtenga una certificación por parte del Servicio de Administración Tributaria, conforme a las Reglas de Carácter General que para tal efecto emita el propio SAT. 3. La disposición anterior entrará en vigor, un año después de que sean publicadas las reglas en el Diario

Oficial, lo que quiere decir que si las reglas se publican en enero del año 2014, entonces durante ese año, no se pagará IVA en las importaciones temporales y durante el ejercicio fiscal 2014, tendrá que buscarse la certificación oficial para obtener el crédito fiscal. 4. Las empresas que no obtengan su certificación para tal efecto, podrán garantizar el interés fiscal mediante una fianza, o en el peor escenario pagará el IVA y posteriormente solicitará su devolución. 5. El Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, ya está en esa interacción y colaboración con el SAT, a fin de que a partir de nuestra experiencia total, conjuntamente establezcamos las reglas y los requisitos para obtener el registro de empresa certificada, los requisitos de la solicitud al registro, y las propias reglas para el programa de seguimiento. 6. Gestionaremos en todo mo-

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UPDATE mento, que las empresas que cumplan debidamente con el esquema IMMEX, no se vean afectadas con los flujos de efectivo al tener que pagar el IVA en las importaciones temporales. Buscaremos que sean empresas CONFIABLES las empresas IMMEX sin importar sus volúmenes de exportación, números de personal empleado o monto de las inversiones. Estamos trabajando para que las empresas maquiladoras de mediana o baja capacidad, formen parte del nuevo programa de empresas certificadas, que se tiene previsto en los trabajos con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. 7. La definición de operación de maquila contenida en la iniciativa presentada por el Poder Ejecutivo Federal a la Cámara de Diputados, contenía una integración parcial a la establecida en el artículo 33 del Decreto IMMEX. Al respecto, logramos las siguientes adecuaciones a efectos de que el residente en el extranjero con quien se contrata el servicio de maquila, pueda seguir contando con la exención de establecimiento permanente: a. Se incluyó el uso de pedimentos virtuales para justificar el retorno de las mercancías importadas temporalmente. b. Se incorporó el desarrollo de productos como una actividad que tiene alcance a la definición de operación de maquila, algo muy importante para las empresas de diseño. c. Se reconoce el que para realizar la operación de maquiladora, se pueda utilizar maquinaria y equipo propiedad de la maquiladora o de un tercero, que no sea parte relacionada, pero que tenga relación de negocios en la operación. d. Igualmente se establece que el residente en el extranjero, sea propietario de al menos el 30% de que la maquinaria que se usa en la operación, siempre que dicha maquinaria, no haya sido propiedad de la maquiladora o de una parte relacionada residente en México. e. Sin embargo, no se ha incluido una reserva contenida en el actual Decre-

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to IMMEX, que permita excluir de este último requisito, el mencionado anteriormente, para las maquiladoras que ya venían operando un programa IMMEX al 31 de diciembre de 2009, (la denominada cláusula del abuelo) siempre y cuando las empresas hayan cumplido las reglas en materia de Precios de Transferencia contenidas en la Ley de Impuesto Sobre la Renta.

APARTADOS EN LOS QUE SE TRABAJARÁ ADICIONALMENTE PARA EL TEMA DE IVA EN LA IMMEX. n Las ventas de un residente en el extranjero a empresas maquiladoras estarán gravadas para efectos de IVA. Esta disposición fue eliminada de la Ley del IVA para quedar gravadas.

Las maquiladoras que forman parte de una cadena de suministro, se verán afectadas con esta disposición que tendrá un mecanismo de retención del impuesto, en virtud de que el residente en el extranjero que hace la venta, generalmente no tiene un establecimiento permanente en el país. n Para estos efectos, la maquiladora tendrá que retener el IVA al residente en el extranjero, y reportarlo a la hacienda federal, y será hasta el mes siguiente en que esto último ocurra y se tenga el derecho al acreditamiento del mismo. n El Consejo Nacional “index”, ha buscado el acercamiento inmediato con las autoridades hacendarias con el propósito de buscar una posición en

La Subsecretaria de Competitividad y Normatividad de la Secretaría de Economía, Rocío Ruíz Chávez, en la representación del Presidente Enrique Peña Nieto a la 40 Convención Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, expuso que México escogió a la IMMEX como motor de desarrollo nacional y precisó que “nuestro país exporta más que todas las naciones de Latinoamérica juntas”. En ese sentido, señaló que esta industria se ha reedificado al paso del tiempo y que se ha arraigado a la cadena de producción nacional, por lo que es necesario tener claro lo que es la maquiladora de exportación, para cuidar sus costos de operación, y agregó la necesidad de hacerlo para no perder terreno frente a otras naciones en la competencia internacional. Asimismo señaló la necesidad de que el protocolo y metodología para las nuevas certificaciones de las IMMEX se hagan sin distinciones de tamaño de empresas a fin de certificar a todos los proveedores para tener verdaderas cadenas de valor con requisitos que no compliquen la productividad de las empresas. Por su parte, el Gobernador de Jalisco, Jorge Aristóteles Sandoval precisó que la entidad apostará a la triple hélice (empresas-academia-gobierno), para consolidar el desarrollo del Silicon Valley Mexicano como líder en el desarrollo de altas tecnologías. Aristóteles Sandoval afirmó que Jalisco tiene el 5to lugar a nivel nacional en número de establecimientos IMMEX y el 6to lugar en remuneraciones. Señaló que su reto más importante es convertir a la industria maquiladora en una industria generadora de innovación, pues se cuenta con más de 70 compañías y más de 3,000 programadores de TI, tras afirmar que Jalisco es de los pocos estados que cuentan con una Secretaría de Ciencia y Tecnología para incentivar la inversión e impulsar al capital humano. El líder nacional de los maquiladores de exportación, Luis Aguirre Lang, precisó que “llegó el momento de reinventarse para la IMMEX, tras el más agresivo embate fiscal para la competencia internacional, y ello tendrá que hacerse a partir de la estabilidad que podrá venir sólo a partir de la vigencia de las condiciones y beneficios fiscales actuales”. Al evento asistieron los Presidentes de las 20 Asociaciones Maquiladoras index, Consejeros Nacionales, e invitados especiales como, David Alpizar, Secretario de Fomento Económico de Yucatán; Jaime Roberts Vildosola, Presidente de la AMPIP; y Ramiro Hernández García, Presidente Municipal de Guadalajara.

los equipos de trabajo para defender y promover las reglas administrativas necesarias para evitar cualquier impacto en el flujo financiero para las empresas IMMEX derivadas de esta disposición.

APARTADOS EN LOS QUE TRABAJAREMOS ADICIONALMENTE PARA EL TEMA DE MAQUILAS. n El dictamen aprobado por los Diputados y Senadores, incluye una disposición en el artículo de la definición de operación de maquila (Artículo 181) que no estaba contenida en el Decreto IMMEX, y que es relativa a los ingresos que obtenga la empresa. En este sentido se dice que la totalidad de ingresos de la maquiladora por su actividad productiva, deberán provenir exclusivamente de su operación de maquila. Esta disposición no está incluida en la actual definición

de operación de maquila. n Por otra parte, se eliminan de la Ley, dos de las opciones que hoy en día se tienen para efectos de la determinación de la contraprestación que percibe la maquiladora por la prestación de su servicio. Desafortunadamente estas dos opciones, son las que más utiliza la industria maquiladora. n Derivado de lo anterior, las opciones que tienen las maquiladoras para determinar sus ingresos, son el obtener una resolución particular de la autoridad (denominada “APA” por sus siglas en inglés, de “Acuerdo Anticipado de Precios”) o un “Safe-Harbor”, para determinar una utilidad fiscal que sea mayor entre el 6.9% del total de activos utilizados en la operación de maquila, o el 6.5% del total de los costos y gastos de operación. n El Consejo Nacional “index”, trabaja-

rá itinerantemente con la autoridad fiscal para buscar aclaraciones y precisiones respecto a lo que debe entenderse, para comprender el alcance que tendrá la definición de “actividad productiva”, buscando incorporar la denominada “Cláusula del Abuelo”, por el tema de los derechos adquiridos de las empresas maquiladoras que ya venían operando un programa “IMMEX” cuando se fusionaron los decretos “PITEX” y “Maquila”. Buscaremos aclaraciones y oportunidades de mejora mediante reglas administrativas como opciones viables. Lo que vemos adverso, es la apertura de la autoridad fiscal para regresar las dos opciones que se eliminaron para la determinación de los ingresos por servicios de maquila. Volveremos a plantearlo con el argumento de nuestra competitividad internacional en la manufactura global. n

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RESEARCH Por Howard De la Fuente, Marcela Narváez, Guido Ruíz y Laura Samaniego*

Medición del desempeño logístico: factores críticos de éxito

De acuerdo al estudio realizado por Georgia Institute of Technology, tan solo el 30% de los almacenes en Estados Unidos son eficientes. Coincidentemente, el mismo porcentaje es el que tiene implementado un sistema WMS. Si su empresa aún no cuenta con uno, no lo piense más, de ello dependerá que su empresa sobreviva o desaparezca.

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a logística, de acuerdo a Mentzer, Stank, y Esper (2010) es aquella parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla de manera eficiente y efectiva el flujo y el almacenaje de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo, para cumplir con los requerimientos del cliente. Ya que la logística está a lo largo del proceso de un producto o servicio (Figura 1) es importante saberla medir; es por ello que uno de los principales retos de las empresas es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión logística, pues es necesario que estos indicadores reflejen un resultado real, útil y fácil de interpretar para poder tomar decisiones en consecuencia (Chopra y Meindl, 2010). De acuerdo a Krauth, Moonen, Popova, y Schut (2005), los indicadores clave de desempeño se utilizan para evaluar el rendimiento pasado de una empresa: hacer posible la comparación del rendimiento con anteriores períodos de medición,

o normas de la industria o de los competidores incluso individuales. Edmons (2000) y Douglas (2011) coinciden en que la correcta administración del desempeño logístico impacta sig nif icativamente en la economía de la organización; cada vez es más frecuente encontrar a expertos en administración y medición logística alrededor de las mesas de conferencias de los corporativos, pues los indicadores logísticos deberán estar relacionados con las estrategias de las organizaciones. Con más tecnologías de información involucradas en las empresas, Akyuz y Erkan (2010) plantean que ha iniciado una nueva era en la medición del desempeño logístico. Ahora, la colaboración y más cercana relación con proveedores, la constante retroalimentación por parte de los clientes, la agilidad y flexibilidad de los sistemas de comunicación, así como el factor humano, organizacional y el aumento en servicios subcontratados, son algunas características que describen

las actuales medidas de desempeño logístico que empresas exitosas utilizan; sin dejar de lado el tan importante balance con la administración gerencial que ha sido la base fundamental de los sistemas de administración del desempeño. En la tabla 1 se muestra la comparación entre los indicadores de desempeños logísticos tradicionales y los innovadores propuesta por McCormack, Ladeira, y Oliviera (2008), cabe destacar que los autores señalan que las organizaciones con un sistema de medición del desempeño logístico más sólido son aquéllas que utilizan indicadores innovadores y que están alineadas con sus estrategias corporativas.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO La evaluación de desempeño busca conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo lograr el más alto rendimiento de la cadena de suministro. En términos generales, la necesidad de medir el desempeño de los elementos que conforman la cadena de suministro, tiene el propósito de: n Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. n Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. n Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. n Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. n Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. n Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking).

Tabla 1. Comparación entre los indicadores de desempeño logístico tradicionales y los innovadores

INDICADORES DE DESEMPEÑO TRADICIONALES

INDICADORES DE DESEMPEÑO INNOVADORAS

Basadas en costo/eficiencia

Basadas en el valor

Comercio entre los involucrados

Involucrados compatibles

Orientado a las ganancias

Orientado al cliente

Orientado a corto plazo

Orientado a largo plazo

Prevalecen indicadores individuales

Prevalecen indicadores por equipo

Prevalecen indicadores funcionales

Prevalecen indicadores transversales

Comparado con lo estándar

Monitoreo de las mejoras

Dirigido a la evaluación

Dirigido a la evaluación y la participación McCormack et al. (2008)

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RESEARCH Los componentes que deben ser medidos, son aquéllos que sean clave en los procesos de la compañía; sin embargo, es común encontrar empresas con sistemas de evaluación de su eficiencia individual, sin considerar el desempeño de su contraparte en la

Servicio al cliente

• Porcentaje de errores en pedidos de cliente • Tiempo de procesado de pedidos de cliente • Pedidos de cliente procesados por persona • Entregas completas y a tiempo • Calidad de entrega en recepción

Servicio de proveedores

• Porcentaje de errores de pedidos a proveedor • Tiempo de procesado de pedidos a proveedor • Pedidos a proveedor procesados por persona • Entregas completas y a tiempo • Calidad de entrega en recepción

Gestión de inventarios

• Nivel de servicio • Exactitud de pronóstico • Rotación de inventario

Transporte y Distribución

• Porcentaje de utilización de la flota • Tiempo de descarga

Almacenamiento

Logística inversa

cadena de suministro (proveedores y clientes). Este error nos lleva a juzgar la actuación de la empresa en términos financieros, tales como: costos unitarios de producción, transporte, inventarios y almacenaje. La alta dirección debe generar un ambiente

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• Porcentaje de exactitud de inventarios • Unidades movidas por hora y hombre • Porcentaje de utilización de la capacidad del almacén • Unidades picking por hora • Porcentaje de error de picking de materiales • Porcentaje de producto no reutilizable devuelto • Porcentaje de embalajes recogidos • Porcentaje de embalajes reciclados • Costo de la logística inversa

integral entre las diferentes funciones de la empresa, sin dejar de estimular el compromiso por defender sus intereses locales. Esto es necesario para conseguir un máximo provecho en tanto a eficiencia y eficacia.

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN LOGÍSTICO Mora García (2008) señala que sólo se deben desa r rolla r ind icadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa. En la figura 2 se detallan los pasos para el proceso de implementación de un adecuado sistema de medición logístico. La implementación de un sistema de medición para el desempeño de la cadena de suministro trae consigo barreras que comúnmente dificultan el monitoreo de la organización y no permite una toma de decisiones ágil y confiable. Gunasekaran et al. (2004) y Gunasekaran y Kobu (2007), mencionan algunos retos que se deben superar para validar un sistema de indicadores: n Inconsistencias e información incompleta en la medición del desempeño. n Indicadores no representan un conjunto de medidas financieras y no financieras en un marco balanceado. n Tener un gran número de indicadores, haciendo difícil identificar los críticos entre los triviales. n No hay conexión entre la estrategia y las medidas. n Tener un enfoque sesgado en los indicadores financieros. n Ser demasiado introspectivo.

INDICADORES FUNDAMENTALES EN LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO LOGÍSTICO Los indicadores logísticos, de acuerdo a Mora García (2008), son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso, incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, dis

tribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Las características de los indicadores logísticos deben ser: n Cuantificables: Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado obedece a la utilización de cifras concretas. n Consistentes: un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fór mula y la misma información para que pueda ser comparable en el tiempo. n Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados. n Comparables: Deben ser diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias. Un e j e m p l o q u e m e n c i o n a n K rauth, Moonen, Popova y Schut (2005) es UPS, el ejecutivo Peter Bromley en 2001 enlistó los cinco grandes indicadores clave de rendimiento importantes para la logística de UPS: recibir a tiempo, tiempo de envió y entrega, precisión de los pedidos, precisión del inventario y el tiempo del ciclo. En la figura 2 se muestran algunos indicadores fundamentales en la medición del desempeño logístico. En consecuencia, cualquier sistema log íst ico deb e opt i m i z a r y orientar sus decisiones hacia los indicadores, pues esto ofrece una visión clara de los factores que impulsan las operaciones logísticas con los objetivos de planificación adecuados.

EMPRESAS CON MODELOS LOGÍSTICOS EXITOSOS En la figura 3 se detallan ejemplos de 4 organizaciones que se distinguen por su exitoso modelo de medición logístico: Walmart, Mc Master Carr, Dell y HP. Walmart provee una gran disponibilidad y variedad de productos a bajo precio, su logística permite

remplazar los faltantes de un día a otro; son los cercanos centros de distribución en localidades estratégicas y su minucioso control lo que hace que esto suceda, generando en sus clientes un sentimiento de confianza y lealtad. Si comparamos lo anterior con los indicadores de desempeño (tabla 2) vemos que el principal indicador que utilizan es el de Transporte y Distribución, ya que su logística le permite remplazar su producto faltante en 24 horas. McMaster Carr ofrece diferentes productos en el área de mantenimiento y reparación, adicional al precio bajo que ofrecen, su responsabilidad y calidad en el servicio es lo que los distingue, haciendo entregas inmediatas al momento de recibir el pedido por parte de sus clientes. Su estricto seguimiento en la medición logística hace esto posible. McMaster utiliza el indicador de Servicio a Cliente para la medición de su desempeño logístico, ya que sus entregas de pedido lo realizan poco tiempo después que el cliente lo solicita. Comparando la logística de Dell

y HP podemos encontrar diferencias notables. Dell trabaja bajo el modelo build-to-order, mientras que HP vende a través de retails. Dell se enfoca en la personalización y variedad de computadoras, con un tiempo de espera que ronda los 10 días; mientras que HP cuenta con capacidad de compra inmediata en tiendas, pero limitada variedad; ambos manejan sistemas de medición logísticos de acuerdo a las características de su modelo que monitorean bajo ciertos indicadores estratégicos y determinantes para la toma de decisiones de sus líderes. Tanto Dell como HP tienen en sus procesos logísticos indicadores fundamentales. En Dell, el indicador que utilizan para la medición de su desempeño logístico es Servicio al Proveedor, ya que mantienen una cercana relación con ellos, he ahí el éxito de su modelo. Por otro lado, un indicador de desempeño logístico fundamental en HP es Almacenamiento, ya que mantienen en sus tiendas un inventario disponible para cuando el cliente llega a hacer su compra.

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RESEARCH

MEJORA CONTINUA EN GESTIÓN LOGÍSTICA Como se observó en la figura 2, la mejora continua debe formar parte del indicador logístico como parte del proceso de implementación del sistema de medición. Esto es debido a que el establecimiento de indicadores, no termina en la definición de ellos, sino en la innovación de la métrica como tal, y la continua mejora del desempeño evaluado. De acuerdo a Schragenheim, Dettmer y Patterson (20 09) es v iable complementar o alinear filosofías con las diferentes técnicas de gestión que manejen las empresas, de este modo se tiene un soporte en el proceso de mejora continua. A continuación se presentan algunas herramientas de mejora.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES La teoría de las restricciones busca la mejora continua, acabando con las limitaciones que se presenten en toda la cadena de suministro y que impiden ganar más dinero, hoy y siempre. Comúnmente, el efectivo es la restricción. El problema más com-

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plejo de una red de distribución, es el cómo explotar el efectivo disponible. La mejor forma de explotarlo es con las vueltas de inventario (la relación entre las ventas anuales y costo del inventario promedio). Si la rotación del inventario se duplica -suponiendo que la fábrica mantiene la misma cantidad de inventario-, significa que se duplicaron las ventas, y por lo tanto el throughput. Para detectar ágilmente el deterioro de cualquier indicador dentro de la cadena de suministro, esta metodología propone dos indicadores claves. Los procesos aguas arriba deben asegurar la disponibilidad de material requerido por los eslabones inferiores inmediatos; a su vez, los procesos aguas abajo tienen mucho que ver con el flujo del inventario a través de ellos.

throughput value days. Este indicador, en unidades monetarias, se obtiene al multiplicar el throughput de cada item por el consumo promedio diario de item; y luego, por el número de días en que dicho item estuvo stock out o en la zona roja del amortiguador. Una evaluación del rendimiento perdido nos permite reconocer rápidamente cuando el desempeño de un proveedor empieza a fallar. Desempeño de procesos ag uas abajo (Downstream performance) TOC provee un indicador más revelador: inventory value days (IVD). Este indicador considera la inversión del inventario utilizado para sostener la tasa de ventas deseada por la cadena de suministro. De esta manera, es capaz de identificar el inventario que se encuentra sin rotación por un largo tiempo y no aporta a las ventas. Si calculamos el costo de la materia prima del producto terminado que se enc uentra atrapado desde la bodega principal de una fábrica hasta el minorista - considerando estrictamente los días acumulados que lleva el producto sin ser vendido-, obtendremos una cantidad expresada en dólares de inventario para un día. Cuando un producto permanece mucho tiempo en algún eslabón de la parte final de la cadena de suministro, este indicador se infla rápidamente. En este caso, si dicha información hubiera sido revelada 15 días antes, se habrían iniciado esfuerzos de ventas o incluso se habría tomado la decisión de suspender momentáneamente la producción del artículo. La ventaja competitiva que se ofrece a la cadena de suministro es lo suficientemente grande como para justificar la inclusión de estos indicadores en el sistema de medición de desempeño.

DESEMPEÑO DE PROCESOS AGUAS ARRIBA (UPSTREAM PERFORMANCE)

SCOR

Una buena métrica para detectar un problema potencial, en esta parte de la cadena, es la pérdida del rendimiento, que se calcula a través del

Otra herramienta de mejora continua es el SCOR, que de acuerdo a Y.C. Wang, Chan y Pauleen (2010), el modelo de Supply-Chain Operations

RESEARCH

Reference (SCOR), se basa en los conceptos de reingeniería de procesos, la medición del desempeño y la gestión de la logística. Se integran estas técnicas en un marco configurable y transversal que consiste en elementos de los procesos de negocio, métricas, las mejores prácticas y las acciones sugeridas, todo lo cual puede ser utilizado como un lenguaje común para describir las cadenas de suministro y la comunicación entre ellas. La implementación del SCOR en la cadena de suministro se ha hecho un modelo referencia que nos muestra cómo los procesos de la cadena suministro pueden ser integrados y forman la base para mejorar el diseño de dichos procesos. Más importante aún, el modelo puede activar y promover la colaboración; la inconsistencia entre los miembros de una cadena de suministro, por ejemplo, puede ser resuelta a través del modelo de referencia normalizado, y por lo tanto el tiempo de ciclo de desarrollo del producto podría reducirse. Por su parte, Lockamy III y McCormacck (2004), mencionan que la implementación del SCOR incrementa la efectividad de la cadena de suministro y proporciona un enfoque basado en los procesos de la cadena de suministro.

CONCLUSIONES ¿Cuáles son los beneficios de tener implementado un sistema de medición de desempeño logístico, además de ser capaz de visualizar el estado de toda la cadena de suministro en menos tiempo que el habitual? Podemos distribuir los beneficios en tres niveles. Para la alta dirección, la toma de decisiones acertadas en cuestión de largas horas, quedará en el pasado. El cliente disfrutará de un alto nivel de servicio, debido a la relación ganarganar con la empresa, que busca mejorar indicadores alineados. Y por

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último, los departamentos dejarán de preocuparse por indicadores locales con impactos irrelevantes en las utilidades, y tendrán suficiente tiempo para tomar decisiones de impacto global. ¿Ya pensó en sus indicadores logísticos? Ahora, ¡impleméntelos en su empresa! n

* Los autores son estudiantes de MaestrÌa en Ciencias con especialidad en Calidad y Productividad del Instituto TecnolÛgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey. Bibliografía Akyuz, G. A., y Erkan, T. E. (2010). Supply chain performance measurement: a literature review. International Journal of Production Research , 48 (17), 5137-5155. Béltran, J., Rivas, M. A., y Muñuzuri, J. (2007). Sistemas de gestión logística: un enfoque para la evaluación, integración y mejora de los procesos logísticos. Chopra, S., y Meindl, P. (2010). Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operation (4th ed.). New Jersey: Pearson. Competitividad y Estrategias de Cadena de Suministro. (2010, Diciembre). Retrieved Noviembre 2012, from Supply Chain Web: http:// supplychainw.blogspot.mx Douglas, M. (2011). The Rise of the Supply Chain Executive. Inbound Logistics , 31 (10), 49-54. Edmonds, D. (2000). Supply Chain Revolution Is In Your Hands. Inbound Logistics , 45-49. Gunasekaran, A., et al., 2004. A framework for

supply chain performance measurement. International Journal of Production Economics, 87 (3), 333–347. Gunasekaran, A. and Kobu, B. (2007). Performance measures and metrics in logistics and supply chain management. International Journal of Production Research, 45 (12), 2819-2840 International Journal of Production Research, 45 (12), 2819–2840 Krauth, E., Moonen, H., Popova, V., y Schut, M. (2005). Perfomance Measurement and control in logistic service providing. ICEIS , 239-247. Lockamy III, A., y Mccormacck, K. (2004). Linking SCOR planning practices to supply chain perfomance. Internacional journal os operation y production management , 1192-1218. McCormack, K., Ladeira, M., y and Oliviera, M. (2008). Supply chain maturity and performance. Supply Chain Management: an International Journal , 13 (4), 272-278. Mentzer, J., Stank, T., y Esper, T. (2010). Are SCM and Logistics the same thing? Inbound Logistics , 30 (1), 214-216. Mora García, L. A. (2008). Los indicadores clave del desempeño logístico. Bogotá: ECOE Ediciones. Y.C. Wang, W., Chan, H., y Pauleen, D. J. (2010). Alining business process reengineering in implementing global supply chain systems by the SCOR model. Internacional journal of production research , 5647-5669 Schragenheim, Eli, Dettmer, William, Patterson, Wayne. (2009). Supply chain management at warp speed: integrating the system from end to end. Auerbach Publications

EFICIENCIAS

Cómo ahorran dinero los consignadores sin sacrificar el servicio al

s barato, seguro, muy confiable y está disponible cuando usted lo necesita. Eso es lo que afirman los defensores del transporte intermodal, y esto explica por qué los transportistas intermodales han movido tanta carga en los últimos años. En agosto de 2013, el tráfico intermodal en Estados Unidos promedió 257,795 unidades por semana, el promedio semanal más alto jamás registrado, de acuerdo con la Asociación Americana de Ferrocarriles (AAR). "El transporte intermodal nacional está creciendo mucho más rápido que casi cualquier otro sector de la economía o de la industria estadounidense", asegura Scott Webb, vicepresidente principal de NFI Intermodal, un transportista con sede en Cherry Hill, Nueva Jersey.

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El término intermodal se refiere a mover un contenedor o un remolque en más de un modo de transporte –por lo general, terrestre más ferroviario, marítimo más ferroviario, marítimo más terrestre o las tres modalidades. Algunas tendencias recientes de la industria del transporte de carga, como la escasez de capacidad de transporte terrestre de larga distancia, los costos de combustible más altos y una unidad para reducir el impacto medioambiental, han despertado un nuevo interés en el transporte intermodal, en particular la agrupación de los modos terrestre y ferroviario como alternativa a los camiones de larga distancia (OTR) para los movimientos nacionales. Y las tendencias recientes en el transporte intermodal, como las principales iniciativas para modernizar las redes ferroviarias y el servicio,

INTERMODALES permitir que los ferrocarriles manejen los trayectos largos. Por Merril Douglas han creado algunas oportunidades nuevas para los consignadores: nBajo costo. Una carga que viaja como parte de un tren tirado por locomotoras requiere mucho menos diésel para moverse que cuando la carga se engancha a la cabina de un camión. Un tren, por ejemplo, puede mover una tonelada de carga alrededor de 450 millas con un galón de combustible, de acuerdo con CSX Corporation. Esa clase de eficiencia reduce el costo de un movimiento de carga intermodal y, como un bono, reduce la huella de carbono del consignador. nAcceso consistente a la capacidad. La escasez continua de conductores de camiones de larga distancia, junto con las nuevas reglas de horas de servicio y las normas de seguridad más estrictas, pueden dificultar el encontrar un

camión que recoja una carga cuando se requiera. "El transporte intermodal ofrece otra opción a los consignadores", explica Tommy Barnes, presidente de Con-way Multimodal, la compañía de corretaje de carga de Con-way Inc., con sede en Ann Arbor, Michigan, y Portland, Oregon. Cuando los transportistas dejan los viajes de larga distancia a los ferrocarriles y usan los camiones sólo para el acarreo al comienzo y al final de cada movimiento, les resulta más fácil mantener a los conductores en la nómina. "Con el transporte intermodal, podemos manejar seis veces más carga de la que podríamos mover por carretera, con el mismo número de conductores", asegura Webb. Además, el transporte intermodal facilita el encontrar capacidad adicional cuando se nece-

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sita. "Tratar de reunir 250 camiones vacíos del servicio de larga distancia es muy difícil", comenta David Howland, vicepresidente de servicios de transporte terrestre del proveedor de administración de la cadena de abastec i m iento A PL L og ist ics en Phoenix. Pero mover un tren de contenedores vacíos, o añadir 20 contenedores vacíos a cada uno de varios trenes que también tienen vagones cargados, cuesta poco y es fácil de organizar, añade. nServicio confiable. Eso podría ser una sorpresa para los consignadores que recuerdan los tiempos en que no sabían si un viaje en un corredor ferroviario dado tomaría cinco, siete o 10 días. "Ese ya no es el caso", señala Howland. "Hoy en día, todos los ferrocarriles miden el servicio puntualmente a la hora." Como ejemplo del excelente servicio que ofrecen los ferrocarriles en estos días, Barnes cita el corredor de Los Ángeles a Chicago de BNSF Railway. "Esa oferta compite fuertemente con los camiones y proporciona un servicio del mismo nivel, si no es que mejor", agrega. Si bien el servicio intermodal regular suele tardar un día más de OTR en el mismo corredor, los ferrocarriles pueden cerrar esa brecha con los servicios urgentes. "El tren rápido es igual o más veloz que el tránsito de larga distancia por carretera en todos los casos", concluye Howland. n Seg urid ad mejorad a. Los contenedores intermodales permanecen seguros porque pasan mucho tiempo en movimiento. "La carga en reposo es carga en situación de riesgo", observa Jim Filter, vicepresidente de administración comercial intermodal de Schneider National, un transportista de carga terrestre con sede en Green Bay, Wisconsin. El doble apilamiento ayuda también. "Cuando se coloca un contenedor en el vagón de depósito, las puertas no pueden abrirse físicamente", explica Filter. El contenedor superior de la pila está a 15 metros del suelo, por lo que es difícil abrirlo a la fuerza. “La seguridad adicional en cada

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rampa también impide el robo mientras los contenedores se meten o sacan del ferrocarril”, añade. Estas capas de protección hacen que el modo intermodal sea el predilecto de muchos clientes de Schneider que hacen envíos desde México.

INVERSIÓN E INNOVACIÓN Los ferrocarriles han estado trabajando duro para hacer del transporte intermodal una mejor opción para los consignadores, al invertir grandes sumas de dinero en mejorar la infraestructura y ampliar su alcance. "En los últimos años, los ferrocarriles han invertido decenas de miles de millones de dólares tanto en capital de mantenimiento como de expansión", sostiene Webb. Norfolk Southern (NS), por ejemplo, ha invertido fuertemente en seis corredores de transporte. La principal iniciativa es el Corredor de la Media Luna Roja, diseñado para competir con las carreteras interestatales 81 y 75, en el este de Estados Unidos. NS ha estado mejorando las líneas ferroviarias y añadiendo terminales nuevas como parte de ese proyecto. "Ya hemos construido tres terminales nuevas y una en Charlotte se terminará a finales de 2013", señala Jeff Heller, vicepresidente de marketing intermodal y automotriz de la compañía. Otra iniciativa es el Corredor Heartland, entre el puerto de Hampton Roads, Virginia, y Chicago, donde NS ha aumentado la altura de 29 túneles y eliminado las obstrucciones. "Esa construcción nos dio la capacidad de operar trenes de doble pila a través de una ruta más corta y más rápida, y de añadir más capacidad", prosigue Heller. Esfuerzos como los de NS y otros ferrocarriles están haciendo del transporte intermodal una opción viable en más situaciones, en particular en el Este. "Muchas de las terminales que están mejorando el servicio, al ampliarlo o abrirlo, se encuentran en el este", dice Filter. Estas mejoras están impulsando a los consignadores a elegir el transporte intermodal para

trayectos más cortos que en el pasado, por ejemplo, de Chambersburg, Pensilvania, o Syracuse, Nueva York, a Chicago. Muchos otros factores han popularizado el transporte intermodal. Uno es la introducción de contenedores refrigerados nacionales de 53 pies, que NFI fue el primero en utilizar en Estados Unidos. Los ferrocarriles han transportado contenedores secos nacionales desde principios de 1990. "Pero hasta que NFI introdujo el contenedor refrigerado de 53 pies, todo el transporte intermodal de temperatura controlada en Estados Unidos se movía en remolque o vagón", asegura Webb. Eso hizo que las economías de doble apilamiento no estuvieran disponibles para las cargas refrigeradas. En la actualidad, las empresas que transportan cargas sensibles a la temperatura pueden obtener las mismas ventajas que las empresas que transportan la carga en contenedores secos nacionales de doble pila. Algunas de esas empresas pueden omitir por completo la refrigeración mediante el uso de otra innovación: una nueva generación de mantas aislantes que pueden proteger algunas cargas sensibles a la temperatura por varios días a la vez en contenedores secos. Debido a que se necesita combustible para hacer funcionar una unidad refrigerada, es más barato transportar la carga en un contendor seco. "Las mantas también hacen que haya má s c apac id ad d i sp on ible, debido a que los consignadores ya no están limitados sólo a unidades refrigeradas", señala Howland.

LA VENTAJA TECNOLÓGICA L a tec nolog ía de la i n for mac ión también ayuda a hacer el transporte intermodal más atractivo. Por ejemplo, Schneider ha instalado dispositivos de rastreo de remolques en sus contenedores. "Para los consignadores que utilizan a Schneider para mover una carga intermodal, es como si estuvieran enviando por carretera", explica Filter. La nueva tecnología en las terminales ferroviarias ayuda a simplificar varios aspectos de un movimiento

intermodal. Por un lado, los camiones de acarreo ya no esperan a las puertas de las terminales mientras los inspectores examinan la aptitud mecánica de los contenedores y comprueban que los sellos de seg uridad estén intactos. "Hoy en día, en la mayoría de las terminales de ferrocarril las cámaras digitales realizan las inspecciones", aclara Howland. Y gracias a los sistemas de facturación digitales, los conductores ya no tienen que sacar papeles y esperar a que alguien compruebe la información impresa en contra de una pantalla de computadora. "Cuando el camión llega, una cámara digital identifica el número de unidad, lo relaciona de forma automática con los datos de facturación avanzados que se han introducido en el sistema, y, en algunos casos, indica al conductor de inmediato a dónde llevar esa unidad, sin ninguna intervención humana", señala Howland. Otra innovación utiliza el transporte intermodal para reemplazar los servicios de carga parcial (LTL) más costosos. "Debido a que los tiempos de servicio han mejorado mucho, los consignadores ahora pueden usar el transporte intermodal para la distribución de reservas", comenta Barnes. Eso sig nif ica combinar múltiples envíos LTL para formar una carga de contenedor completa, poner ese contenedor en el ferrocarril hacia un centro de servicio que está en un destino lejano y luego usar camiones para entregar los envíos individuales a sus destinatarios finales. APL también utiliza esta estrategia, basándose en el software llamado ShipMax que integra los envíos LTL de diferentes clientes en cargas de camión optimizadas. En una ocasión, el transportista utilizó el software para combinar los envíos de dos clientes que hacían una gran cantidad de envíos LTL, así como cargas completas que, en el caso del primero, alcanzaban el límite de peso legal antes de que el camión se llenara y, en el caso del otro, llenaban el camión antes de que la carga alcanzara el límite de peso legal. Al combinar las cargas, los consigna-

Jelly Belly Candy Company: Transporte de caramelos

Jelly Belly Candy Company produce alrededor de 12 mil millones gomitas al año. La mayoría de esas delicias, junto con otros productos de caramelo de la empresa, llega a los minoristas a través de un transportista de paquetes pequeños, de carga parcial (LTL) o de carga terrestre. Para muchos movimientos internos de la compañía, no obstante, el transporte intermodal se ha convertido en el modo predilecto. Alrededor de 80 a 90 por ciento de la producción de Jelly Belly se lleva a cabo en su principal fábrica en Fairfield, California. Pero con un mercado concentrado al este del Mississippi, el gran centro de distribución de Jelly Belly en Pleasant Prairie, Wisconsin, es el mejor lugar para enviar la mayoría de los pedidos de los clientes. Así que la compañía hace muchos envíos de cargas refrigeradas entre las dos instalaciones. "Enviamos alrededor de 400 cargas completas al año de California a Wisconsin", señala Zahid Rashid, director de distribución. Cuando Rashid ocupó su puesto actual en Jelly Belly en 2012, alrededor del 30 por ciento de las cargas en esa ruta se trasladaban por intermodal. Así que la empresa volvió a examinar sus opciones. “Cuando analizamos los costos, luego los pros y los contras, fue fácil tomar la decisión de cambiar 100 por ciento a intermodal”, dice Rashid. Los contras involucraban dudas acerca de si el ferrocarril podría igualar la velocidad del servicio terrestre de larga distancia. Como se sabe, los ferrocarriles casi lo han logrado. "Más del 95 por ciento de las veces, los envíos llegan dentro del tiempo de tránsito de cuatro días que estábamos logrando con el transporte terrestre de larga distancia", agrega Rashid. El argumento que inclinó la decisión a favor de la intermodalidad se centró en el costo. "El ferrocarril es mucho menos costoso que el servicio terrestre de larga distancia", prosigue Rashid. Hacer todos los envíos de Fairfield a Pleasant Prairie vía intermodal ahorra a la empresa más de $500,000 dólares al año. Jelly Belly también ha considerado el uso de la intermodalidad para sustituir las entregas por camión completo a los clientes, con un éxito desigual. La gran variable es si un servicio intermodal puede hacer entregas según las necesidades específicas de los clientes exigentes, especialmente de los minoristas de grandes almacenes. "Todos los centros de distribución manejan envíos muy ajustados", explica Rashid. "Si tiene una cita a las 2 p.m., se espera que usted esté allí a las 2 p.m., de lo contrario, le llegará una devolución de su dinero." Las instalaciones propias de Jelly Belly pueden dar a las compañías un poco de margen de maniobra, pero eso no es una opción con las entregas a los clientes. "Es un factor que debemos tener en cuenta cada vez que desee considerar el uso del ferrocarril", señala Rashid. La empresa ha logrado los mejores resultados en las rutas donde los ferrocarriles ofrecen un servicio frecuente. Cualquier empresa que envía cargas completas debe considerar la intermodalidad, recomienda Rashid. Si las ventanas de entrega precisas no son un factor, entonces la "intermodalidad es un juego de niños", concluye.

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dores utilizan mejor la capacidad. "Por cada cuatro cargas que los dos enviaban, ahora envían tres, lo cual reduce sus costos en un 25 por ciento", asegura Howland. Y debido a que esas cargas combinadas se mueven por transporte intermodal en vez de OTR, los consignadores ahorran un 25 por ciento.

MEJORES PRÁCTICAS Para las empresas que desean obtener las eficiencias del transporte intermodal, los transportistas y los consignadores ofrecen muchos consejos: Considere la posibilidad del transporte intermodal al elegir las ubicaciones de los sitios. "Cuando las empresas construyen una planta de producción o un centro de distribución, deben considerar la distancia a la instalación intermodal más cercana", advierte Heller. "Entre más lejos esté de la planta o el almacén, mayor será el costo del camión de carga pesada -y eso anula cualquier ahorro que un consignador pudiera obtener por el

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movimiento de carga intermodal." Revalúe en forma periódica las ventajas del transporte intermodal y terrestre de larga distancia para rutas específicas. "Una oferta anual no es lo suficientemente frecuente", afirma Webb. "El ritmo del cambio es muy rápido: hay innovaciones tecnológicas y servicios nuevos, y los ferrocarriles están introduciendo rutas nuevas a un ritmo sin precedentes." Las empresas deben buscar oportunidades para convertir el transporte intermodal cada seis a nueve meses, recomienda. Pase la carga de las pruebas al OTR. La pregunta no siempre es si se debe cambiar de OTR a intermodal. Algunas empresas comienzan por asumir que toda la carga viajará por intermodal a menos que una ruta específica funcione claramente mejor con OTR. "Los consignadores cambian a un método intermodal, debido a que llegan a la meta final mucho más rápido que con la adición de mejoras incremen-

tales año tras año", señala Filter. Manténgase flexible. Para aprovechar los horarios de envío de los ferrocarriles, los consignadores podrían necesitar ajustar las salidas y los tiempos de entrega. Por ejemplo, los ferrocarriles tienden a aceptar cargas en sus rampas hasta altas horas de la noche. "Si una empresa tiene que enviar a las 8 a.m., la carga sólo se sentará en la terminal todo el día esperando para salir", advierte Webb. "Los consignadores pueden ajustar los tiempos de tránsito de 12 o 16 horas si están dispuestos a cargar y enviar durante la noche." La parte de acarreo de un movimiento también podría requerir f le x ibi l id ad . Cu a ndo Je l ly B e l ly Candy Company comenzó a utilizar el transporte intermodal para hacer envíos de una planta de producción en California a un centro de distribución en Pleasant Prairie, Wisconsin (véase el recuadro), los conductores de acarreo tuvieron problemas para

cumplir con la recolección específica y las citas de entrega. "Así que hemos ampliado nuestras ventanas tanto para la recolección como para la entrega", comenta Zahid Rashid, director de distribución de la compañía. "En vez de tener una cita de conjunto, damos a nuestros transportistas de acarreo una ventana de varias horas para llegar." Mantenga suficiente producto en el canal de distribución. Dado que un movimiento intermodal a menudo tarda aproximadamente un día más que un movimiento en camión, es mucho más difícil obtener el producto rápidamente si la demanda aumenta de repente. Las empresas que utilizan el transporte intermodal deben asegurarse de que fluye siempre el volumen correcto del producto a través de la cadena de abastecimiento. "Los consignadores intermodales necesitan una planificación consistente de la demanda y un proceso de administración de inventarios sólido", asegura Barnes.

Utilice un transportista basado en activos. "Busque un transportista que sea propietario de las cajas, y opere su propia flota de camiones de carga pesada", aconseja Filter de Schneider National basado en activos. Una empresa que no es dueña de los activos, o no emplea a sus propios conductores, no puede garantizar un suministro de capacidad estable fácilmente, añade. Asegúrese de que su transportista puede cumplir sus promesas. "La razón por la que se terminan las relaciones con los transportistas es su incapacidad para proporcionar capacidad”, observa Rick Anderson, vicepresidente de logística de Constellation Brands, el mayor proveedor de vino, cerveza y bebidas alcohólicas (véase el recuadro). Para un consignador como Conste l lat ion, que mueve volú me nes constantes durante todo el año, la competencia por los contenedores se dificulta, en particular cuando otras empresas de California llegan a sus temporadas altas –el tiempo de cose-

cha para las empresas agrícolas, o las fiestas de fin de año para las empresas que importan bienes de consumo. Cuando llegue el momento crítico, los consignadores deben asegurarse de que sus transportistas no desvían los contenedores a otros consumidores. Tome un enfoque híbrido. "Para una ruta que llega a un centro de distribución, un consignador puede mover dos envíos por camión y dos por intermodal", señala Barnes. Con esa estrategia, el consignador minimiza cualquier riesgo de escasez que pudiera surgir si el viaje intermodal requiere un día adicional, mientras disfruta de las ventajas del transporte intermodal. Las industrias ferroviaria y de t ra nspor te ter rest re ha n sido r ivales desde hace décadas, pero el transporte intermodal las ha hecho socios indispensables también. Los consignadores pueden aprovechar esas sociedades, usando lo mejor de ambos modos para obtener las máximas eficiencias. n

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PROJECTIONS

Nueva solución ferroviaria optimiza el Servicio Intermodal de Schneider National de México

Proveedor líder de cruce transfronterizo mueve mercancías más rápido y eficientemente entre Estados Unidos y Mexico.

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racias al servicio Intermodal Directo (sin costuras) de Schneider National de México, las empresas que mueven sus productos entre Estados Unidos, Canadá y México han mejorado en años recientes aspectos de seguridad, papeleo, tiempos de tránsito y servicio. Aunque Schneider ha estado operando este servicio desde el año 2006, una nueva interconexión ha logrado que el servicio sea una opción más rápida y más eficiente para los exportadores e importadores que cruzan la frontera. El mes pasado, el líder logístico mejoró su servicio Intermodal en México usando la nueva interco nexión de vías que se lleva a cabo en Jackson, Miss., entre los ferrocarriles Canadian National y el Kansas City Southern, conectando la rampa de Chicago, IL y las rampas Mexicanas interiores . Desde Chicago, Schneider

puede conectar por ferrocarril hacia Canadá con el Canadian National o bien cubrir los mercados de los Grandes Lagos o de la costa Noroeste. "Hasta hace muy poco, cualquier embarque Intermodal hacia/desde México intercambiaba en Houston", explica Jim Filter, VP Sr. del área Comercial de Intermodal de Schneider National. "De ahí, viajaba 88 kilómetros, en medio del tráfico, en camión para llegar a la rampa y de ahí continuar con la siguiente etapa del viaje. La nueva interconexión en Jackson elimina todo eso. La carga se queda en el tren y se mantiene en movimiento permitiendo reducir un día completo de tiempo de tránsito representando un ahorro muy significativo para nuestros clientes”. La reducción del tiempo de tránsito es uno de los muchos beneficios que ofrece el servicio Intermodal de

Schneider a empresas mexicanas. Otros de sus tantos beneficios son: confiabilidad superior, cero traspasos de fronteras, reducción de manos tocando el embarque, monitoreo en tiempo real y prácticas de seguridad comprobadas. Del mismo modo, la fuerte presencia de Schneider en el país y las fuertes relaciones comerciales con las que cuenta la compañía en México, son factores esenciales para el éxito de este servicio. Además de la presencia de Schneider en la Ciudad de México, Schneider opera en 4 rampas para cubrir las necesidades de transporte de nuestros transportistas: Laredo, Monterrey, San Luis Potosí y Toluca. “Sin duda, somos el mayor proveedor de transporte transfronterizo en la industria, movemos 450 cargas por día, y proporcionamos el mejor servicio del mercado”, comenta Bernardo Rodarte, Director General de Mexico. Conocemos la industria

desde 1935, razón por la cual sabemos de transporte. Conocemos nuestro país y sabemos cómo mover mercancía sin ningún problema al cruzar la frontera”. Filter añade que Schneider simplifica los Términos de Comercio Internacional (Incoterms) en lugar de agregar mayor complejidad a los transportistas en el momento del cruce. “A través de nuestra historia y presencia en el país, hemos desarrollado una amplia experiencia en los envíos transfronterizos de puerta a puerta tanto en nuestro servicio ‘Mexico Direct’ como en el servicio carretero ‘EZ Border’”. Gil Niesen, Vicepresidente adjunto de Mercadotecnia y Ventas Intermodales del KCS, hace eco de la importancia del conocimiento de México por parte de Schneider. “Una de las razones por las cuales estamos emocionados de ser parte de la solución del cruce de frontera de Schnei-

der, es la reputación que tienen en México. Juntos, estamos agregando un increíble valor a nuestros clientes mediante el aprovechamiento de sus conocimientos en la industria”. “CN considera que su estrecha colaboración con Schneider y KCS permitirá hacer del complejo proceso de cruce transfronterizo, un proceso sencillo y sin problemas mejorando la eficiencia de la cadena de suministro, reduciendo los tiempos de tránsito y logrando que nuestros clientes sean los más competitivos del mercado” dijo J.J. Ruest, Vicepresidente ejecutivo y Director de Mercadotécnica de CN. n Para más información acerca del servicio intermodal Mexico Direct contacta a imlstafe@schneider.com o llama al 01 800 976-3100. Información acerca del portafolios de servicios de Schneider está disponible en www.schneider.com.

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OPERACIONES FERROVIARIAS

DONDE LA SEGURIDAD Y LA INNOVACIÓN CONVERGEN Nuevos procesos, tecnología y políticas que ayudan a garantizar la seguridad de la carga ferroviaria e impiden accidentes.

Por Lisa Terry Los vagones de carga especialmente equipados pasan por las vías del ferrocarril mientras los sensores recogen varios puntos de datos sobre su condición. Los detectores laterales escanean los vagones que pasan para evaluar su integridad. La tecnología ultrasónica al lado de las vías identifica fallas internas en las ruedas.

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Estas tecnologías de vanguardia implementadas por Transportation Technology Center Inc. (TTCI), de la Asociación de Ferrocarriles Americanos (AAR), en Pueblo, Colorado, forman parte de una inversión multimillonaria que las empresas de ferrocarriles están haciendo para mejorar la seguridad de las operaciones ferroviarias de manera continua. Estados Unidos ha sido criticado en los últimos años por el estado de su infraestructura de transporte. Pero el ferrocarril está siendo presentado como un modelo para mejoras significativas que se pueden lograr con el esfuerzo dedicado. Esta alabanza se debe en gran parte a la inversión constante en la infraestructura y el equipamiento de los ferrocarriles de carga de Estados Unidos, que incluye una inversión de más de 25 mil millones de dólares en 2012 por miembros de la AAR. "Los ferrocarriles están experimentando un resurgimiento competitivo como una opción de transporte de carga de bajo consumo energético", según el Informe de Infraestructura de Estados Unidos de 2013, publicado cada cuatro años por la Sociedad Americana de Ingenieros Civiles. El informe elogia a los ferrocarriles por el incremento en la inversión durante la recesión económica reciente, cuando los precios de los materiales eran menores y los trenes operaban con menos frecuencia, y señala que el ferrocarril ha hecho la mayor mejora desde el último informe del grupo. Esto está muy lejos de la década de 1970, cuando "el Noreste casi perdió los servicios ferroviarios de carga", recuerda el Dr. Richard Young, profesor de administración de la cadena de abastecimiento y administración de empresas de la Universidad Estatal del Pensilvania. "Los ferrocarriles defirieron el mantenimiento en un terreno de vías, hasta que la Ley Ferroviaria Staggers de 1980 facilitó la regulación." Desde entonces, las mejoras y la inversión continua ayudaron a que el sector ferroviario experimentara el

año más seguro de la historia en 2012, según la AAR. Desde el año 2000, la tasa de accidentes ferroviarios se ha reducido un 44 por ciento, la tasa de lesiones del personal de ferrocarril se ha reducido un 51 por ciento y las colisiones de cruce a nivel bajaron 45 por ciento.

ENFRENTAR LOS RETOS Las empresas de ferrocarril poseen la mayor parte de las 138,565 millas de vías férreas de Estados Unidos, que operan en un territorio del tamaño de Delaware, extendiéndose a lo lar-

La vigilancia y protección de las operaciones ferroviarias es un reto importante. Traspasar la propiedad del ferrocarril es común, y muchos caminos cruzan las vías del tren a nivel, una situación que muchas vías férreas están trabajando para disminuir. Otro reto para los operadores ferroviarios es que en algunas industrias que dependen del ferrocarril, los cargadores u otros ferrocarriles son propietarios de los vagones. Los contenedores intermodales también pueden ser propiedad de terceros. Si bien los ferrocarriles por lo general

Los vagones de ferrocarril especializados utilizan instrumentos electrónicos y ópticos avanzados para evaluar la alineación de las vías, el calibre, la curvatura y otras condiciones, y alertar a los ferrocarriles cuando un tramo de vía requiere mantenimiento.

go de cadenas largas y delgadas que cruzan todo tipo de geografía: zonas urbanas, barrios suburbanos, llanuras, montañas, tierras bajas y todo lo que está en medio. Los sistemas ferroviarios también tienen muchos componentes: cochescama, puentes, traviesas y vías, locomotoras, automotores y sistemas mecánicos y computarizados que controlan todo -y que no incluyen los patios de maniobras ni todo el equipo que mantienen. Los operadores de trenes deben tomar en cuenta tanto la prevención (evitar accidentes y que las personas y las mercancías sufran daños) como la seguridad (proteger la carga contra daños y la actividad criminal).

están felices de dejar que otra persona sea dueña de los activos, son re sp on s able s de i n sp e cc iona rlos para asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad, y de rechazar o volver a empaquetar aquellos que no aprueban la inspección. Algunas industrias han hecho una inversión considerable en la seguridad de los automotores. "Por ejemplo, la industria química ha sido diligente en invertir en herramientas para los sistemas de frenado", comenta Young. Hasta cierto punto, la industria ferroviaria se ha convertido en una víctima de su propio éxito al atraer negocios nuevos. "Muchas de las soluciones ya se implementaron para ayudar a los car-

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APROVECHAR LA INNOVACIÓN

gadores, pero algunos clientes nuevos nunca antes han hecho envíos por ferrocarril", señala Jim Horgan, director de prevención y reclamaciones por daños de Norfolk Southern, con sede en Norfolk, Virginia, un ferrocarril de Clase I que opera en 22 estados y el Distrito de Columbia. "Los ferrocarriles desarrollan productos y medios de transporte nuevos continuamente, por lo que tienen que trabajar en estrecha colaboración con nuestros equipos de marketing y ventas para estar al frente de las nuevas oportunidades de negocio con el fin de evitar problemas futuros."

IMPULSAR EL AVANCE TECNOLÓGICO Los ferrocarriles tienen un interés evidente en mantener a las personas y la carga a salvo. Pero también lo hace el gobierno. Mientras que la AAR atribuye la reducción en la regulación a muchas de las ganancias de la industria, las dos entidades a veces siguen estando en desacuerdo sobre los detalles de la forma de lograr esos objetivos, por ejemplo en los horarios y las normas apropiadas. Por ejemplo, la legislación de Estados Unidos aprobada en 2008 obliga a los ferrocarriles a implementar la tecnología de control positivo de trenes (PTC) en las principales líneas utilizadas para el transporte de pasajeros y materiales tóxicos por inhalación. La tecnología de PTC está diseñada para detener o retrasar un tren antes de que ciertos tipos de accidentes se produzcan, incluidas las colisiones entre trenes, los descarrilamientos causados por el exceso de velocidad, las incursiones no autorizadas de los trenes en las áreas de mantenimiento y las agujas que se quedan en la posición errónea. La ley requiere que los ferrocarriles implementen el PTC para el 2015. Pero la industria advierte que a pesar de los tres mil millones de dólares en inversión hasta la fecha, los obstáculos tecnológicos se interponen entre el logro de una red PTC confiable interoperable en todo el país. Los ferrocarriles están pidiendo

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Los sistemas de detección acústica al lado de las vías evalúan el sonido de los rodamientos de las ruedas internas para identificar aquellos que están a punto de fallar.

más tiempo -y un informe de agosto de 2012 de la Administración Federal de Ferrocarriles confirmó la exactitud de la evaluación de la industria. Pero la industria ferroviaria también ha presionado por estándares de seguridad más altos que aquellos que el gobierno permite actualmente. En marzo de 2011, el Comité de Vagones Cisterna de la AAR solicitó a la Administración de Ductos y Seguridad de Materiales Peligrosos (PHMSA), del Departamento de Transporte de Estados Unidos, que adoptara normas más estrictas para los vagones cisterna DOT-111 que transportan mercancías de los grupos I y II (como petróleo y etanol). Los estándares incluyen sistemas mejorados de cabezales para tanque y resistencia a la perforación, así como accesorios de protección a la parte superior que superan los requerimientos actuales. La PHMSA está solicitando comentarios públicos sobre las normas propuestas, pero la i ndust r ia ha avanzado de forma proactiva: Todos los vagones cisterna nuevos que transportan petróleo y etanol de los grupos I y II ordenados después de octubre 2011 se diseñaron para cumplir con estos estándares más altos.

Para cumplir con las regulaciones o lograr sus propios objetivos de mejora continua, muchos ferrocarriles están combinando la tecnolog ía, los procesos y la capacitación de los cargadores, junto con la pericia de los administradores de prevención de daños en el campo, con el fin de reducir los daños o la pérdida de carga. La seguridad de los trenes comienza con la calidad de la infraestructura ferroviaria subyacente. El mantenimiento y la inversión en las vías y en el equipo son fundamentales para la prevención de accidentes. De 2008 a 2012, los ferrocarriles de Clase I compraron 2,669 locomotoras nuevas con tecnología de punta, y reconstruyeron otras 845 locomotoras para mejorar sus capacidades, de acuerdo con AAR. También instalaron 77 millones de traviesas nuevas y 2.9 millones de toneladas de vías nuevas y colocaron 61 millones de metros cúbicos de balasto. Los ferrocarriles también dedican recursos importantes al desarrollo y la aplicación de tecnologías innovadoras, entre ellas las siguientes: n Detectores de camino. Estos sensores identifican defectos, como rodamientos sobrecalentados y ruedas dañadas, mangueras que se arrastran, rodamientos deteriorados, ruedas rajadas y cargas muy altas o muy anchas, cuando pasan los automotores. n Sistemas de detección acústica. Estos sistemas al lado de las vías utilizan "firmas acústicas" para evaluar el ruido de los rodamientos internos con el propósito de identificar aquellos que están a punto de fallar. Complementan o sustituyen a los sistemas que miden el calor generado por los rodamientos para identificar los que están fallando. n Vagone s de s eg u i m ie nto geométrico. Estos vagones ricos en tecnología utilizan instrumentos electrónicos y ópticos complejos para inspeccionar la alineación, el calibre, la curvatura y otras condiciones de las vías. Un nuevo sistema de interacción

de las vías con los vehículos también se utiliza para localizar defectos de geometría difíciles de encontrar en las vías. Esta información ayuda a determinar cuándo se requiere dar mantenimiento a las vías. n Radar de penetración terrestre. Esta tecnología ay uda a identificar los problemas bajo tierra, por ejemplo la penetración excesiva del agua y el balasto deteriorado, que impiden la estabilidad de las vías.

INVERSIONES DE TI La industria ferroviaria también ha hecho avances considerables en los sistemas de tecnología de la información. Por ejemplo, TTCI desarrolló el Servicio Integrado de Información Remota de Trenes (InteRRIS), una base de datos avanzada de Internet. Un proyecto antiguo que utilizaba InteRRIS procesaba los datos de varios sistemas de medición de equipos para producir informes sobre el estado de los vehículos. Otro ejemplo es la Iniciativa de Monitoreo del Buen Estado del Equipo, un sistema de mantenimiento predictivo y proactivo diseñado para detectar problemas potenciales de seguridad y equipo con bajo rendimiento. Al igual que otras industrias, el ferrocarril está registrando cada vez más datos para llegar a una comprensión profunda del negocio. Para los ferrocarriles, esa comprensión incluye la prevención y la seguridad de la carga. Norfolk Southern, por ejemplo, utiliza herramientas de análisis de datos para identificar las tendencias de las reclamaciones de carga de los clientes y las notificaciones de daños para determinados cargadores o productos que requieren atención. Al profundizar en las rutas, los clientes y vagones específicos, NS a menudo puede determinar la causa del problema, así que puede resolverlo.

IMPLEMENTAR LA PROTECCIÓN Sin embargo, corresponde a los ferrocarriles individuales la implemen-

tación de estas tecnologías de una manera que tenga sentido para sus operaciones. La mayoría de las empresas de ferrocarriles de Clase I también mantienen sus propias instalaciones para concebir, probar e implementar las innovaciones tecnológicas. CSX con sede en Jacksonville, Florida, un ferrocarril de Clase I que opera 21,000 millas de vías en 23 estados, el Distrito de Columbia, Ontario y Quebec, ha invertido en ocho súper centros en sus líneas de mayor volumen. Los súper centros se caracterizan por grupos de detectores especiales que supervisan el buen estado de las ruedas y los rodamientos, y se comunican con una base de datos central. La lógica de la base de datos proporciona comparaciones de las temperaturas de rodamiento, y alerta al personal a bordo si estas temperaturas indican problemas potenciales. Otra tecnología de CSX incluye sistemas de v isión ar tif icial para buscar defectos en los equipos, sistemas láser/cámara que miden las dimensiones del perfil de las ruedas cuando los automotores pasan, y la tecnología para controlar la velocidad de acoplamiento de las terminales. El transportista también utiliza la tecnología de monitoreo remoto para observar la infraestructura clave, incluyendo los túneles y puentes. Norfolk Southern reconoce los méritos de sus mejoras de seguridad principalmente para el mantenimiento de las vías, las actualizaciones de las computadoras de control de procesos y los detectores de carga en desequilibrio al lado de las vías, que identifican las cargas potencialmente peligrosas y ayudan a los cargadores a corregir sus patrones de carga. La empresa de ferrocarril en la actualidad está mejorando los detectores para incluir desequilibrios longitudinales que mejoren la seguridad del movimiento de cargas grandes o pesadas. El ferrocarril también trabaja con los fabricantes de madera de estiba y de fijación para explorar y poner a prueba ideas nuevas que aseguren el

cargamento. "Más cargadores están utilizando flejes no metálicos, una alternativa más segura para muchas materias primas", reconoce Horgan. El ferrocarril Union Pacific de Clase I con sede en Omaha, Nebraska, también ha invertido en detectores al lado de las vías. Utiliza asimismo unidades de energía distribuida, que colocan a las locomotoras en el medio o al final de los trenes para reducir las fuerzas físicas en ellos, lo que hace que sean menos propensos a descarrilamientos y facilita aún más el frenado para reducir el desgaste de las ruedas y las vías. En México, el ferrocarril Kansas City Southern Railway (KCS) de Clase I, con sede en Kansas City, Missouri, ha implementado GPS, geo-cercas, aplicaciones de seguridad para teléfonos inteligentes e iPads, y otras tecnologías de seguridad e inversiones, además de la constante auditoría de seguridad. Para la prevención de los daños, tanto en Estados Unidos como en México, KCS introdujo un sistema de energía solar inalámbrico que monitorea varios parámetros en los automotores para ayudar a reducir las reclamaciones por la carga.

ANÁLISIS Y PROCESOS Los procesos y procedimientos adecuados de preparación de la carga para moverla en ferrocarril representan otra área donde los ferrocarriles están concentrando sus esfuerzos de mejora de la seguridad. Probablemente la educación más rápida sobre la manera adecuada de asegurar una carga para el desplazamiento longitudinal que impacta la carga en un automotor, la manera en que se diferencia del movimiento latitudinal de un camión, es abrir un vagón después de un viaje en tren y ver cómo se ve. En este aspecto un ferrocarril como Pioneer Valley Railroad en el oeste de Massachusetts tiene mucho que ofrecer. "Hacemos el trasbordo de muchos envíos, los sacamos de los ferrocarriles, los mantenemos en nuestro alma-

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cén y los transportamos en camiones hasta su dest ino", comenta Mike Rennicke, vicepresidente y gerente general de Pioneer Valley. "Estamos en la posición perfecta para enviar una foto digital a los cargadores que muestre cómo se ve la carga cuando llega, de modo que puedan compararla con el aspecto que tenía cuando la pusieron en el vagón. “Su apariencia al inicio siempre es perfecta, pero las cargas se desplazan mucho durante el trayecto”, añade.¬ Pioneer Valley y otros ferrocarriles ofrecen servicios para ayudar a los cargadores a planear y mejorar sus procesos de carga. Un cliente de Pioneer Valley que vende yeso en

MANEJO DE MATERIALES PELIGROSOS Los materiales peligrosos presentan un reto especial, sin importar la forma en que se muevan, pero las empresas de ferrocarril han desarrollado sus propias tecnologías, políticas y procesos para mover estos materiales con la mayor seguridad posible. En 2010, los ferrocarriles estadounidenses transportaron aproximadamente 1.8 millones de cargamentos de materiales peligrosos, incluyendo 77,000 vagones llenos de materiales de riesgo de inhalación tóxica. En 2010, 99.998 por ciento de los envíos de materiales peligrosos por ferrocarril llegaron a su destino sin una liberación causada por un accidente

"Cuanta más información comparta el cargador con el ferrocarril y el ferrocarril con el cargador, menor será la posibilidad de daños durante el envío." -Gary Sease, CSX. bolsas, por ejemplo, usaba bolsas de aire para llenar el espacio entre los productos y evitar de esta manera que se dañaran. Pero los cambios de pallets siguen causando problemas, por lo que Pioneer recomendó madera contrachapada entre los pallets. Para un cliente de una compañía de alpiste, el cambio de los tamaños de los pallets para que las cargas se ajusten mejor a lo largo del interior de los automotores ayudó a eliminar los daños. Para otro cargador, las nuevas recomendaciones de flejado y amortiguación mejoraron la condición de los envíos de rollos de aluminio. Norfolk Southern reestructuró recientemente su equipo de prevención de daños, creando puestos expertos para productos automotores, intermodales, descapotables y de vagones cerrados. "Estamos trabajando de manera estrecha con nuestros colegas de marketing y ventas para desarrollar programas de capacitación para los participantes internos y externos", afirma Horgan.

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de tren, de acuerdo con la AAR. Los índices de accidentes ferroviarios de materiales peligrosos se han reducido un 38 por ciento desde el año 2000. "Los materiales peligrosos están sujetos a un mayor escr utinio, al ig ua l que los proced i m ientos de traspaso de un socio de la cadena de abastecimiento a otro", comenta Robert Ledoux, vicepresidente de Florida East Coast (FEC) Railway, un proveedor intermodal de ferrocarriles de Clase III con sede en Jacksonville, Florida, que opera en la costa este de ese estado. "Debemos asegurarnos de que estamos preparados para recibir y asegurar esos envíos, como lo hace el cliente que los recibe." Un colaborador para los logros de seguridad es el Sistema de Gestión de Riesgos del Corredor Ferroviario, un modelo estadístico complejo de asignación de rutas diseñado para asegurar que los materiales se transporten en rutas que presenten los menores riesgos de prevención y seguridad en general. Un ferrocarril dirigirá inten-

cionalmente los materiales peligrosos por una ruta alejada de un estadio lleno de aficionados al fútbol en un domingo por la tarde, por ejemplo. En agosto de 2013, la Administración Federal de Ferrocarriles emitió mandatos adicionales para ciertos procesos y polít icas destinadas a ayudar a prevenir que los trenes que circulan por las vías de larga distancia o por los apartaderos, se muevan accidentalmente.Los pasos incluyen sesiones de trabajo informativas diarias para los empleados que participan en la seguridad de un tren, y la comunicación con los despachadores respecto al número de frenos de mano aplicados, el tonelaje y la longitud del tren o vehículo, las características de la calidad y del terreno donde están las vías, las condiciones climáticas pertinentes y el tipo de equipo que se está asegurando. El diseño y mantenimiento del equipo es sólo una parte de la tarea de asegurar el éxito del movimiento de la carga desde el punto A hasta el punto B. Los ferrocarriles mantienen organizaciones de seguridad integral para proteger la mercancía de los daños y el robo. "El reto más grande es cuando el tren se detiene", explica Ledoux. Los empleados del ferrocarril no pueden vigilar cada milla de tren, y los vagones marcados con nombres de minoristas conocidos pueden tener un atractivo especial para los ladrones.

INVERSIONES EN SEGURIDAD Para continuar con la mejora de la seguridad, la FEC está reduciendo las paradas, realizando más inspecciones de campo en ambas direcciones y desplegando sus fuerzas policiacas para garantizar la protección de la carga, en momentos vulnerables como los cambios de tripulación y las situaciones de emergencia. El ferrocarril también está inv ir tiendo en sistemas de puer tas automáticas y en un patio nuevo en construcción en el Puerto Everglades, en Florida. Y la FEC está comenzando a ofrecer servicios ferroviarios en el muelle en PortMiami para evitar la

transferencia a los camiones para la travesía de seis millas por la ciudad. L a s te c nolog ía s de seg u r id ad implementadas en BNSF con sede en Fort Worth, Texas, un ferrocarril Clase I que opera en 32,500 millas de rutas en 28 estados y dos provincias canadienses, incluye sistemas de cámaras con análisis de detección, sistemas de acceso a compuertas, sistemas de vigilancia portátiles, dispositivos de imágenes térmicas, sellos de barrera resistentes a alteraciones para remolques y contenedores, y la policía uniformada y los equipos K9 con vehículos marcados de la policía. Los empleados de BNSF están capacitados para conocer e informar de problemas y amenazas relacionados con la seguridad y el ferrocarril ayudó a poner en marcha la iniciativa Ciudadanos por la Seguridad Ferroviaria, que se nutre de miembros del público para ayudar a proteger el ferrocarril al informar de violaciones a la seguridad, intrusos y otros acontecimientos inusuales. Hoy en día, BNSF está ampliando el esfuerzo por educar a más grupos comunitarios y legislativos.

SOLUCIONES EN DESARROLLO Muchos de los avances tecnológicos de la industria se desarrollaron y perfeccionaron en TTCI. La instalación utiliza sus 48 millas de vías de prueba, equipo de prueba muy sofisticado, laboratorios de metalurgia, simuladores y otras herramientas de diagnóstico para evaluar todos los aspectos del servicio ferroviario, incluyendo la estructura de las pistas, el rendimiento de los vagones de carga y de las locomotoras, y la fiabilidad de los componentes. Las tecnologías actualmente en desarrollo en TTCI incluyen: n Detector de defectos de ferrocarril. Carros especiales detectan defectos internos en los ferrocarriles causados por el agotamiento y las impurezas introducidas durante la fabricación. TTCI está desarrollando un prototipo de un sistema de inspección ferroviaria avanzado en fases para detectar los defectos de geometría difíciles de encontrar.

Para garantizar la seguridad de la carga, Florida East Coast Railway está reduciendo las paradas, aumentando las inspecciones de campo y desplegando sus fuerzas policiacas para vigilar los trenes durante los cambios de tripulación. El ferrocarril también está invirtiendo en sistemas de puertas automáticas en sus instalaciones.

n Detectores de geometría ópticos. Esta tecnología identifica los vagones de carga con bajo rendimiento. Si bien un porcentaje relativamente pequeño de vagones de carga tienen defectos, éstos causan un porcentaje excesivamente alto de daños en las vías y tienen una propensión más alta de lo habitual al descarrilamiento. n Sistemas de detección automatizados. Estos sistemas inspeccionan los chasis, los dispositivos de seguridad y otros componentes que utilizan sistemas de inspección de vagones basados en visión artificial. Otros proyectos de TTCI incluyen la evaluación de la subestructura de las vías bajo las operaciones de carga pesada por eje, un tratamiento de recubrimiento para combatir la degradación de la superficie, pruebas en puentes de acero y la mejora de aparejos de freno para evitar el desgaste asimétrico de las ruedas.

La AAR mantiene un conjunto de normas y procedimientos de carga estandarizados para los cargadores, y las empresas de ferrocarril asesoran a los cargadores en la preparación de las cargas. "Proporcione tanta información como le sea posible al ferrocarril con respecto a la materia prima o el producto que va a enviar y cualquier posible daño o deterioro", recomienda Gary Sease, director de comunicación corporativa de CSX. "Cuanta más información comparta el cargador con el ferrocarril y viceversa, menos posibilidades de daños habrá." También asegúrese de que los socios comerciales están al tanto de que el envío que están preparando puede implicar el transporte ferroviario, de esta manera podrán optimizar las cargas de contenedores intermodales para el transporte ferroviario, así como para otros modos.

QUÉ PUEDEN HACER LOS CARGADORES

LA PREPARACIÓN PARA EL FUTURO

Algunos cargadores ejercen un nivel inusualmente alto de control sobre su carga, ya que son dueños del automotor así como de su contenido. Pero ya sea que estén usando equipo propio, equipo de terceros, o bien, equipo de la empresa de ferrocarril, los cargadores pueden tomar medidas para maximizar la prevención y la seguridad de la carga.

Medido en toneladas-milla, alrededor del 40 por ciento del volumen de carga estadounidense se mueve por ferrocarril, más que por cualquier otro modo de transporte. Gracias a su importante inversión en tecnología, los procesos y la infraestructura, los ferrocarriles están dispuestos a mover aún más de esta carga de una manera segura. n

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SUMARIO

2013 An谩lisis econ贸mico de Banco BASE

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SUMARIO 2013 / PERSPECTIVAS 2014

México continúa desacelerado, aunque la recuperación será rápida durante el 2014.

l pasado miércoles 20 de noviembre, se llevó a cabo en Querétaro el desayuno-conferencia “Perspectivas Económicas 2014” con Gabriela Siller Pagaza PhD, Directora de Análisis Económico y Financiero de Banco BASE, y responsable de la elaboración del Reporte Económico Maquiladoras y creadora del índice BASE-Index. En este contexto, se planteó un interesante sumario del desarrollo económico que tuvo México y el mundo a lo largo de 2013, para ubicar las expectativas de crecimiento para 2014. Sin duda, un año difícil para todas las economías globales en general, a pesar de la lenta recuperación de algunas. México no fue la excepción al experimentar recesión y una consecuente desaceleración, lo que lo llevó a ajustar varias veces el índice de crecimiento previsto a finales de 2012. Para analizar a detalle y con precisión el escenario, nos permitimos en esta edición compartir una extracción del Reporte de Banco BASE, elaborado como herramienta de apoyo informativo y difundido el pasado mes de octubre. Y para evitar la subjetividad interpretativa, plasmamos los textos literales del mismo, cumpliendo con el objetivo primario de su elaboración. De acuerdo a este reporte, la actividad industrial a nivel global continuó recobrando fuerza a lo largo de 2013, aunque no de manera uniforme entre

sectores industriales y regiones, siendo las economías avanzadas las que gradualmente continúan fortaleciéndose en contraste con las economías emergentes que se han desacelerado. Asimismo, se continuaron observando eventos que representan un viento en contra para el crecimiento económico, y amenazas para un dinamismo que continúa siendo lento, en particular, el tema de la política fiscal en Estados Unidos que podría volver a ser fuente de incertidumbre los primeros meses del 2014.

ANÁLISIS MACROECONÓMICO GLOBAL En Estados Unidos, la actividad manufacturera continuó expandiéndose de acuerdo al indicador ISM manufacturero que alcanzó un nivel de 56.2 puntos por primera ocasión en 28 meses. Asimismo, la posibilidad de que la Reserva Federal lleve a cabo un recorte a sus estímulos monetarios en los próximos meses parece reducirse, especialmente en un entorno de pobre recuperación del empleo y luego de una serie de desacuerdos en materia de política fiscal que llevaron a un cierre parcial del gobierno por más de dos semanas, situación que podría desalentar aun más la recuperación hasta ahora moderada. Cabe señalar que recientemente, la comunicación de la Reserva Federal con los mercados ha resultado (a pesar de los esfuerzos) poco clara, por lo que se

vuelve necesario que para mantener la credibilidad del banco central de Estados Unidos, sus próximos anuncios de política monetaria sean más precisos con respecto a las medidas a tomar en reuniones próximas. Es importante señalar que el pasado 9 de octubre, el presidente de Estados Unidos, Barack Obama nominó a Janet Yellen para ocupar la posición de presidente de la Reserva Federal. Esta decisión ha sido tomada con optimismo por los mercados financieros globales, pues trae certidumbre sobre el futuro y la tendencia de la política monetaria de Estados Unidos de los próximos años. Cabe destacar que la incertidumbre de los mercados financieros parece no sólo venir de las medidas de política monetaria, sino de la falta de acuerdos políticos por parte del gobierno federal, que parece no tener la habilidad política para alinear la necesidad de un crecimiento económico sostenido con la necesidad de mantener un equilibrio fiscal. A partir del primero de octubre, el gobierno federal de Estados Unidos inició un cese parcial de sus operaciones “no esenciales” ante la falta de consenso para aprobar el presupuesto de egresos correspondiente al siguiente año fiscal. A pesar de que el cierre de operaciones tiene implicaciones sobre el consumo y el crecimiento económico, el riesgo provino de la posibilidad de que Estados Unidos entrara en suspensión de pagos por primera ocasión

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SUMARIO 2013 / PERSPECTIVAS 2014

La situación fiscal en Estados unidos podría retrasar la decisión de la Fed de llevar a cabo un recorte a sus estímulos monetarios. en su historia, dada la necesidad de elevar el techo de la deuda para poder cumplir con sus obligaciones. En la Eurozona, las condiciones económicas continuaron mejorando durante septiembre, lo que se vio reflejado en el mercado laboral, mismo que se mantuvo estable en el nivel de 12% para agosto. A pesar de que la tasa se mantuvo sin cambios, el agregado de la Eurozona acumula tres meses consecutivos al alza en su nomina no agrícola. Aún así persisten riesgos severos para una recuperación económica sostenida en la región; particularmente, se mantienen niveles críticos de desempleo en las economías del sur de Europa, siendo España y Grecia los países con las tasas de desempleo más elevadas de la zona (26.2% y 27.9% respectivamente, según registros del mes de junio). Por otro lado, el sector manufacturero de la región sigue expandiéndose, y los precios al consumidor de los 17 países de la región disminuyó de 1.3% a 1.1% para el mes de septiembre, por lo que se espera que el BCE mantenga una postura acomodaticia por un periodo prolongado. En México, al igual que en otros países emergentes, la economía continuó mostrando señales de desaceleración, presionando a la baja la tasa de inflación que durante septiembre se colocó a una tasa anual de 3.39%. En particular, la inflación subyacente de mercancías no alimenticias se colocó en 1.98% a tasa anual, por una reducción en la actividad comercial. De acuerdo al sistema de indicadores cíclicos, al mes de julio, México se encuentra en etapa de recesión. La desaceleración económica tuvo varios puntos de origen, entre ellos se encuentran un subejercicio fiscal a inicio del 2013, una pobre demanda exter-

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Cuadro 1*.

CRECIMIENTO DEL PRODUCTO MANUFACTURERO PERIODO

PRODUCCIÓN (%)

ÚLTIMOS 5 AÑOS

ÚLTIMO AÑO

Total de la industria manufacturera

100.00%

9.09%

0.07%

Estado de México

13.47%

8.37%

2.39%

Nuevo León**

12.06%

18.36%

-3.05%

Coahuila**

9.22%

52.31%

5.61%

Guanajuato***

8.01%

39.39%

8.69%

Veracruz

6.45%

-10.53%

13.88%

Jalisco

5.96%

11.07%

-1.43%

5.24%

-20.98%

0.84%

Puebla

4.96%

6.47%

-24.69%

Hidalgo

3.81%

9.51%

-2.69%

Sonora**

3.68%

49.93%

6.70%

Querétaro***

3.64%

22.10%

-1.55%

Oaxaca

3.24%

24.21%

10.13%

San Luis Potosí***

3.12%

24.10%

-0.70%

Tamaulipas*

3.07%

-22.48%

-18.41%

Aguascalientes***

2.37%

22.94%

10.45%

Baja California**

1.71%

0.95%

-3.47%

Morelos

1.51%

42.20%

-8.78%

Chihuahua**

1.31%

37.99%

3.52%

Tabasco

1.19%

-50.37%

26.37%

Michoacán

1.12%

-36.55%

-0.99%

Chiapas

0.87%

-36.31%

7.34%

Durango

0.84%

-4.32%

-3.67%

Tlaxcala

0.84%

-2.46%

-9.63%

Yucatán

0.70%

22.35%

-2.30%

Sinaloa

0.63%

13.51%

2.49%

Zacatecas

0.53%

0.19%

-0.07%

Colima

0.13%

-10.05%

-6.41%

Nayarit

0.10%

70.94%

27.90%

Quintana Roo

0.07%

-35.27%

-30.07%

Guerrero

0.07%

4.72%

-3.40%

Baja California Sur

0.04%

-19.30%

39.49%

Campeche

0.02%

-11.12%

15.90%

* La información contenida en los cuadros 1 y 2, fue calculada a partir de las series de producción de la Encuesta mensual de la industria manufacturera del INEGI, deflactando las series con el índice nacional deprecios del consumidor, índice base segunda quincena de diciembre 2010=100. Para el cuadro 2 sólo se ajustó por estacionalidad la producción total del sector manufacturero, al ser la única serie que presentaba estacionalidad identificable del grupo. ** Estados Fronterizos. *** Estados de la región del bajío.

SUMARIO 2013 / PERSPECTIVAS 2014 Cuadro 2*. Producción total del sector manufacturero

SUBSECTORES MANUFACTUREROS

Fabricación de equipo de transporte

Industrias metálicas básicas

Fabricación de productos metálicos

Industria química

Fabricación de maquinaria y equipo

6.09%

-14.78%

-10.44%

9.97%

0.80%

Crecimiento julio 2012 - julio 2013 (%)

na (particularmente de Estados Unidos) que afectó al sector manufacturero a finales del 2012, a lo que se sumó la crisis del sector de la construcción. En octubre, el Fondo Monetario Internacional llevó a cabo un recorte en las expectativas de crecimiento del 2013 para México a 1.25%. No obstante se espera que México recupere su ritmo de crecimiento durante el 2014 a un nivel cercano al 3%, siempre que la política monetaria y fiscal de Estados Unidos deje de ser una preocupación para los mercados y consumidores a nivel global.

MANUFACTURA EN MÉXICO Durante septiembre, de acuerdo al indicador manufacturero del IMEF, la actividad manufacturera de México registró un incremento de 0.40 puntos con respecto al mes anterior al colocarse en 49.9 puntos, apenas por debajo del umbral de expansión de 50 puntos, lo que indica que en los próximos meses la actividad del sector podría pasar a una fase de expansión, al igual que el resto de la actividad económica. L o a nter ior luego de observar una fuerte pero breve desaceleración entre el segundo y tercer trimestre del año. En general, el sector manufacturero nacional muestra una clara tendencia de recuperación para el tercer trimestre del año, con el indicador de producción industrial correspondiente al mes de agosto observando un crecimiento anual de 0.49%, con el componente de industrias manufactureras observando un crecimiento de 0.37% en comparación con el mes anterior (julio).

De acuerdo a cifras de la Encuesta Nacional de la Industria Manufacturera (EMIM), durante julio, el sector pasó a observar un crecimiento anual de apenas 0.07%, contrastando con movimientos negativos en 6 de los 7 meses anteriores. A pesar de que, de acuerdo con los indicadores cíclicos, México se encontraba en una ligera recesión para el mes de julio, el personal ocupado no se ha visto afectado de forma significativa, debido en parte a la expectativa de que la producción tendrá una recuperación en los próximos meses. Para efectos de comparación, durante la pasada crisis económica, el personal ocupado del sector manufacturero en México registró una contracción de 10.53% ó 343,823 posiciones laborales de julio del 2008 a julio de 2009, mientras que durante julio del 2013, el personal ocupado ha avanzado 1.35% en su comparación anual, equivalente a un crecimiento de 43,765 posiciones laborales. Por lo tanto, la creación de empleo sí se ha desacelerado, pero continuó creciendo por 41 meses de forma consecutiva. Cabe mencionar que a diferencia de la severa recesión económica del 2009, en esta ocasión las economías avanzadas, entre ellas Estados Unidos, han continuado recuperándose a un ritmo moderado, permitiendo a varias firmas mantener en curso sus proyectos de inversión directa. De acuerdo a la CEPAL, el flujo de inversión extranjera directa durante la primera mitad del año observó un crecimiento de 15% una vez retirado el crecimiento derivado de la venta de Grupo Modelo a la cervecera Anheuser-Busch InBev.

0.07%

De acuerdo a la Secretaría de Economía, durante la primera mitad del año el sector de equipo de transporte recibió el 10.3% del total de la inversión extranjera directa con un total de 2,461.9 millones de dólares, segundo sólo a la industria de las bebidas y del tabaco, que recibió el 60.9%, producto de la venta de la cervecera durante el segundo trimestre. Al interior de la inversión en la industria de fabricación de equipo de transporte, el 65% estuvo dedicado a la fabricación de automóviles y camiones, mientras que el 29.12% de la inversión fue a la fabricación de partes para vehículos automotores y el 1.22% perteneció la rama de equipo aeroespacial, misma que ha observado un fuerte crecimiento desde el 2006. Al interior del sector manufacturero, las industrias que han impulsado la creación de empleo son la industria de equipo de transporte, la industria de fabricación de equipo de computación y la industria del plástico y del hule, que a julio observaron un incremento anual de 7.30%, 4.45% y 0.78% respectivamente. Dichas industrias representan el 28.67% del producto manufacturero total, que una vez excluyendo al subsector de fabricación de productos derivados de petróleo y carbón, sube a 32.27%. En octubre, la industria manufacturera nacional se encuentra en un proceso de recuperación, lo que deberá hacerse evidente en las publicaciones estadísticas de los próximos tres meses. A pesar de la posibilidad de que se confirme una breve recesión económica, la misma daría paso a un nuevo periodo de expansión económica sostenida.

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La actividad manufacturera de México comenzó un periodo de recuperación desde julio. ANÁLISIS IMMEX En los últimos meses la industria manufacturera de exportación (maquiladora) ha registrado una ligera desaceleración en línea con el resto de la industria manufacturera. No obstante, esto no ha sido evidente al no estar disponible una cifra mensual de producción total. A pesar de esto, el crecimiento estable y sostenido del empleo en el sector manufacturero y la maquiladora, dejan ver que la reciente desaceleración, misma que comenzó a presentarse a finales del 2012, ha sido débil y permitirá la recuperación al cierre del presente año y durante el 2014. Durante julio los establecimientos manufactureros dentro del programa IMMEX crearon 12,026 posiciones laborales, llevando al personal ocupado total a 2, 083,776 posiciones, su nivel máximo histórico, observándose el mayor incremento en los estados de Coahuila (3,083), Chihuahua (2,247),

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Guanajuato (2,080), Querétaro (1,090) y Nuevo León (1,085). Cabe mencionar que a pesar de la reciente desaceleración, los proyectos de inversión en México permanecen vigentes ofreciendo un panorama muy distinto al observado al inicio de la recesión del 2009. Entre los proyectos que se terminarán de concretar próximamente está la planta Nissan II en Aguascalientes, que iniciará operaciones a mediados de noviembre. Dicha planta finalizó su construcción en 19 meses y se inaugurará previo a la apertura de otras dos plantas de Mazda (que iniciará operaciones en enero de 2014) y Honda en Guanajuato. Asimismo, en septiembre, (contiguo a su planta de automóviles en construcción) Honda dio inicio a la construcción de una planta de transmisiones en el municipio de Celaya Guanajuato, con una inversión inicial de 470 mil millones de dólares. Relacionado con la cadena de suministro del

subsector, la compañía Delphi inició operaciones en una planta de cableado en Zacatecas destinados a la producción de las armadoras Chrysler, GM y Fiat. Se proyecta que dicha planta logre crear 1,500 empleos para el cierre del año. De acuerdo a la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), durante septiembre las exportaciones de vehículos hacia el extranjero fueron de 215,962 unidades. Las exportaciones destinadas al mercado de Estados Unidos aumentaron 31% en su comparación anual, (debido a la recuperación de la demanda por autos en aquél país), mientras que la exportación de vehículos a Europa registró una caída de 48% en el mismo periodo. En línea con lo anterior, durante los últimos meses la demanda por automóviles en la Eurozona se colocó en su nivel más bajo en 20 años, aunque durante septiembre dicha demanda observó un ligero repunte al registrarse un incremento de 5.4% en el registro de autos nuevos, dando una perspectiva positiva para la demanda proveniente de la región. Por su parte, la industria aeroespacial que ha gozado una fuerte expansión durante los últimos 6 años, planea continuar su expansión. Durante septiembre la empresa de equipo aeronáutico Bombardier anunció que iniciará nuevos ensambles en México con una inversión de 500 millones de dólares en el estado de Querétaro, lo que generará alrededor de 1,000 empleos. Dicha empresa actualmente cuenta con ocho proveedores mexicanos y se espera lleguen a 15 en dos años, impulsando el desarrollo de la cadena de suministro. Es importante señalar que la industria de equipo de transporte se ha mantenido como líder en IED nacional. Durante la primera mitad del año dicho subsector realizó una inversión directa de 2,461.9 millones de dólares, equivalente al 45% de la IED total de la industria manufacturera. Se espera que durante los últimos meses del año, la industria manufacturera de exportación continúe creciendo impulsada principalmente por la industria de los estados del centro-norte y el subsector de equipo de transporte. n

Walmart hace magia esta Navidad

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Fundación Walmart de México apoyará a 65 mil niños, dando también la oportunidad a clientes de participar en más de 1,200 tiendas de 3 diferentes maneras. Más de 50 mil voluntarios de la fundación también formarán parte de esta iniciativa.

n Wa l m a r t d e M é x ic o y Centroamérica creemos que Navidad es una época especial, representa el cierre de un ciclo arduo de trabajo pero también momento ideal para compartir, por lo tanto, con la red logística que tenemos aprovechamos para regalar miles de sonrisas a niños y adultos mayores de comunidades cercanas a nuestras tiendas y, con apoyo de otras instituciones como Banco de Alimentos, llegamos a las comunidades más alejadas. Esta Navidad, Fundación Walmart de México promueve la campaña “Haz magia” para beneficiar a 130 mil personas de escasos recursos en todo el país, a través de dinámicas para donar regalos, juguetes o ropa invernal. Socios de Sam's Club y clientes de las tiendas Bodega Aurrera, Suburbia, Superama y Walmart podrán participar en los programas: Apadrina a un Niño, Abriga una Esperanza y Convierte Regalos en Sonrisas. “Pa ra Fu nd ac ión Wa l ma r t de México, la campaña ¡Haz Magia y apa-

drina un niño! Es una tradición desde hace más de 10 años. Cada año, tratamos de sumar a más voluntarios de tiendas, oficinas, centros de distribución y clientes. En 2004, participaron 397 tiendas; hoy tenemos presencia en 1,185 tiendas”, comenta Antonio Ocaranza, Director de Comunicación Corporativa de Walmart de México y Centro América. “La primera campaña fue Regala una Sonrisa, de la cual se fueron sumando otras iniciativas como Tomate la foto con Santa en 20 04, donde los niños se podían tomar una foto en nuestras tiendas Sam’s Club por un costo que conformó un fondo para comprar y regalar juguetes a niños. Dos años después, voluntarios entusiastas del estado de Jalisco, realizaron el Pelotón Jalisco, el cual llegó a recaudar más de 52 mil pelotas que fueron repartidas en zonas de escasos recursos y escuelas públicas. Este año, Haz magia y abriga una esperanza estará presente en 108 tiendas de Suburbia y Haz magia y convierte regalos en sonrisas en 80 tiendas Prichos.

ESFUERZOS DETRÁS DE LAS CAMPAÑAS Con meses de anticipación se planean diseños, objetivos, número de tiendas participantes, se realizan mecánicas de operación, comunicación para que exista mayor participación de clientes y asociados, entre otros. La clave de nuestra ejecución, para llevar a cabo estas ca mpa ñas en más de 1,373 tiendas, es sin duda la colaboración de nuestros asociados. En cada tienda existe un líder voluntario que destina tiempo y talento para realizar jornadas de apoyo comunitario; este líder se involucra en las actividades, se encarga de promover las campañas de Fundación Walmart de México en la tienda, recibe las mecánicas donde colocará los materiales de las campañas, promueve la participación, organiza eventos, etc. Existe un gran compromiso por parte de nuestra gente de participar y promover estas campañas. Previamente, los líderes voluntarios contactan a la institución local de su comunidad, llenan unas esferas de papel con datos de los

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Mecánica de cada programa APADRINA A UN NIÑO. Los clientes o socios pueden acudir a cualquier Bodega Aurrera, Sam’s Club, Suburbia, Superama, y Walmart y elegir una esfera del árbol de navidad instalado en cada establecimiento, la cual ha sido llenada por un niño para compartir lo que desea esta Navidad. Los clientes podrán entregar su obsequio y convivir con su ahijado en un evento organizado en cada tienda o Club. Esta iniciativa estará vigente hasta el 13 de diciembre. ABRIGA UNA ESPERANZA. Consiste en donar ropa invernal nueva o usada en buen estado y colocarla dentro de los contenedores ubicados en las 108 tiendas Suburbia a nivel nacional. Estas prendas se entregan a Cruz Roja Mexicana para ser repartidas a personas de comunidades marginadas. Los clientes que deseen participar podrán hacerlo hasta el 5 de enero de 2014. CONVIERTE REGALOS EN SONRISAS. Consiste en adquirir juguetes en cualquiera de las tiendas Prichos (ubicadas en las entradas o salidas de Bodega Aurrera y Walmart) por tan solo $14.90 pesos y colocarlos en los contenedores localizados fuera de Prichos, para llevar alegría a miles de niños. Los juguetes colectados serán entregados al Juguetón promovido por TV Azteca. Esta iniciativa estará vigente hasta el 1 de enero de 2014.

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niños que se colocarán en un árbol en la tienda, para que sean tomadas por clientes y asociados de Walmart de México y Centroamérica. Nuestro líder voluntario, con ayuda de comunicación en tienda, canaliza el mayor número de esferas, hace labor con en piso de venta explicando la campaña hasta que logre terminarlas y así poder beneficiar al mayor número de niños. Todos los invitados se van con regalo, y en caso de que algún padrino no asista al evento, vemos la forma de que el niño se vaya con algún regalo. En la activación de ¡Haz magia y regala una sonrisa!, la mecánica consiste en adoptar por un día a niños para que asistan a nuestras tiendas y conv ivan con nuestros asociados, y al final se llevan una sorpresa recibiendo un regalo. A nivel nacional tenemos la misma respuesta, todos participan con entusiasmo en estas campañas, las cuales son esperadas desde los primeros días de noviembre. Nada de esto sería posible sin el entusiasmo y gran labor de los asociados, y sin la gran red de logística de Walmart de México y Centroamérica que nos permite cubrir prácticamente toda la República Mexicana. C l ie nte s, s o c ios y F u nd ac ión Walmart de México podemos hacer que 130 mil personas tengan una Navidad más feliz, ya que por cada regalo donado por nuestros clientes, la fundación donará otro”, señaló el directivo. Además de clientes y socios de las de 1,200 tiendas, también participarán en estas iniciativas más de 53,000 asociados (empleados) que trabajan como voluntarios de Fundación Walmart de México. “De esta manera, una vez más, mediante Fundación Walmar t de México y sus aliados sociales, contribuiremos a mejorar la calidad de vida de las familias mexicanas, en especial de las más vulnerables”, finalizó el director de Comunicación Corporativa de la compañía. n

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México y Colombia hacia una integración de sus programas de Operador Económico Autorizado. Poco a poco la figura del OEA se vuelve una herramienta de modernización y trascendencia para la nuevos actores logísticos. 50

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Congreso Internacional de Facilitación Comercial y Seguridad en la Cadena Logística Internacional

os pasados 8 y 9 de octubre se llevó a cabo en la ciudad de Cali, Colombia, el Primer Congreso Internacional de Facilitación Comercial y Seguridad de la Cadena Logística Internacional. Diversas policías de Europa y América Latina se dieron cita, para abordar temas de seguridad, los paneles estuvieron compuestos por especialistas en la materia. La Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe tuvo la oportunidad de moderar la mesa denominada “Los estados y la Aduanas del Siglo XXI”, en donde participaron representando a la Aduana de Colombia, el Sr. Iván Cortez; el señor CMy. Luvanger Prieto, representando a la policía de Antinarcóticos de Colombia; Ing. Víctor Humaran Castellanos, Administrador Central de Certificaciones y Facilitación Comercio de la Aduana México; y Salvador Arellano Buendía, Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el Caribe, COEALAC. Dentro del análisis corporativo de las figuras del Operador Económico Autorizado entre ambos países se pudieron resaltar algunas similitudes interesantes tales como: México y Colombia han presentado comunes denominadores en su desarrollo hacia la creación de sus programas de OEA, toda vez que: a. Ambos países: lanzaron sus programas el mismo año Colombia: septiembre 2011, México: diciembre 2011. b. Ambos países, tuvieron en su legislaciones programas aduaneros: México, empresa certificada, y Colombia, Usuario Aduanero Permanente UAP. c. Ambos esquemas tenían un universo promedio de más de mil empresas. d. Ambos países presentan la figura del exportador sujeta a la certificación. e. Y finalmente, ambos países enfrentan reformas hacendarias en sus marcos

Salvador Arellano Buendía, Presidente de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España el Caribe, COEALAC

normativos aduaneros hoy en día, que de alguna forma contribuirán al fortalecimiento de la figura OEA. Cabe señalar que ambos países han enfrentado reformas a sus marcos normativos, lo cual ha abierto una puerta importante en términos de ir modernizando a los actores de comercio exterior y aduanas, y a su vez, ha generado el fortalecimiento de la figura del Operador Económico Autorizado. Otro de los puntos relevantes que el COEALAC ha visto y platicado con ambas autoridades tanto en México como en Colombia es la pronta incorporación de la figura de los Puertos Secos, Marítimos, y Fronterizos. Durante ya varios meses la antesala para efectos de ir preparando a dichos actores bajo la próxima inclusión del OEA, ha venido siendo la certificación de puertos Marítimos bajo la norma ISO28000. Actualmente, los puertos de Buenaventura, Veracruz y Altamira ya cuentan con dicha certificación, lo cual les permitirá adoptar de mejor manera los estándares de seguridad que el próximo año ambas autoridades aduaneras seguramente estarán diseñando. Poco a poco la figura del OEA se vuelve una herramienta de modernización y trascendencia para la nuevos actores logísticos, y el gremio de los Agentes Aduanales no es la excepción. n

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Automotive Meetings: DHL Supply Chain facilita el crecimiento de la industria automotriz

DHL Supply Chain México colabora con 20 clientes del sector automotriz, a quienes ofrece los beneficios de una red de 20 centros de distribución con más de 200 mil metros cuadrados de espacio y más de 2,600 empleados especializados en dicho sector. 52

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HL Supply Chain fue patrocinador de Automotive Meetings los pasados 12-15 de noviembre en Querétaro, México, convención que reunió cerca de 500 fabricantes de equipos originales (OEMs), proveedores de primer y segundo nivel (Tier 1 y Tier 2), así como prestadores de servicios para el sector automotriz, provenientes de más de 20 países y enfocados en el desarrollo de sus cadenas de suministro. El evento tuvo como objetivo proporcionar oportunidades para que los proveedores mexicanos desarrollen negocios con OEMs y empresas internacionales que ayuden a atraer inversiones al país. “Con su capacidad para crear valor, alta flexibilidad y amplia gama de soluciones para la cadena de suministro, DHL Supply Chain es un socio estratégico para OEMs y proveedores. Creemos que hay una gran oportunidad para impulsar el crecimiento de este sector industrial, por lo que la convención de este año es, sin duda, más importante que nunca”, señaló José Luis García, Vicepresidente de DHL Supply Chain México para el sector automotriz. Además de patrocinar el evento, DHL Supply Chain también presentó una conferencia titulada “Resilencia y Flexibilidad en la Cadena de Suministro”, facilitada por Mike White, Vicepresidente Senior del Sector Automotriz. La sesión presentó la visión de la compañía en cuanto a la optimización de cadenas de suministro mediante la activación del factor resilencia para hacerlas más esbeltas y flexibles. La exposición también abordó temas tales como la administración de riesgos y recuperación de desastres. Respecto a los retos que la Logística habrá de enfrentar en 2014, José Luis García comentó: “Creo que tenemos que hacer todavía mucho en la parte de visibilidad y tecnología; los OEMs tienen muy claro este punto y los Tier 1 también, pero los Tier 2 todavía tienen problemas para entender la importancia de la visibilidad”. En entrevista, ambos directivos señalaron que uno de los grandes retos será lograr la confianza de las empresas domésticas, las cuales todavía se resisten a subcontratar los servicios de operadores logísticos terceros. Desarrollar mayor infraestructura también es otro de los retos de México, ya que en los siguientes años la producción automotriz se incrementará 40% más, según señaló AMIA en el contexto de la Convención.

Mike White, Vicepresidente de DHL Supply Chain Global para el sector Automotriz

José Luis García, Vicepresidente de DHL Supply Chain México para el sector Automotriz

Las armadoras, por su parte, tienen que hacer sus cadenas de suministro cada vez más esbeltas, más expeditas y más flexibles, ya que los consumidores están obteniendo cada vez más poder en la sociedad y buscan productos más personalizados, lo cual hace las cadenas de suministro más complejas. Hacer las cadenas resilientes, es decir, “que se doblen, pero sin romperse”, es una manera de satisfacer esta necesidad. “Siempre será necesario un plan B, una estrategia alterna, un proveedor alterno, una ruta alterna. DHL diseña soluciones especiales para los eventos logísticos del sector automotriz, eventos sometidos a eventualidades no previstas”, señaló José Luis García. Respecto a uno de los temas centrales de la convención, Capital Humano, los directivos comentaron que los operadores logísticos deben tener la mentalidad de sus clientes, entender su negocio, por lo que servir al sector automotriz implica conocer tanto del negocio automotriz como de logística. Para ello, DHL está en estrecho contacto con las universidades privadas en diferentes ciudades de México, para desarrollar programas académicos que formen capital humano especializado en el tema, pues se necesitan profesionistas que desarrollen durante la carrera la mentalidad del logístico, y no que aprenda sobre la marcha como hasta ahora ha sucedido. Actualmente, DHL Supply Chain México colabora con 20 clientes del sector automotriz, a quienes ofrece los beneficios de una red de 20 centros de distribución con más de 200 mil metros cuadrados de espacio y más de 2,600 empleados especializados en dicho sector. La compañía ayuda a impulsar el crecimiento de sus clientes gracias a su experiencia operativa e infraestructura únicas en el mercado, así como su capacidad de ingeniería, gestión de cambio y flexibilidad. n

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Comparten experiencias ejecutivos latinoamericanos en Manhattan Exchange 2013 en la ciudad de México.

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Manhattan Exchange 2013

anhattan Associates, Inc., proveedor de soluciones para la cadena de suministro, y su socio, Logística de México, S.A. de C.V., llevaron a cabo el pasado 29 de octubre en el Centro Banamex su evento Manhattan Exchange 2013, en el que líderes en cadena de suministro de las industrias minoristas, mayoristas, farmacéutica, manufactura, 3PL, alimentos y abarrotes, se reunieron para intercambiar conocimientos y estrategias en el tema, enfocándose a la mejora de niveles de servicio, reducción de costos laborales y de transporte, y optimización de inventarios. “Las demandas a la cadena de suministro están cambiando. El comercio está impulsando la necesidad de una conexión más cercana que nunca con nuestros clientes, a medida que la cadena de suministro evoluciona para ser más que una herramienta de eficiencia y reducción de costos, un impulsor de ingresos y relaciones”, dijo Carlos Morales Rosales, vicepresidente de cadena de suministro de Electra. “Manhattan Exchange reunió a importantes empresas latinoamericanas, colaborando e intercambiando ideas acerca de los beneficios de adoptar el comercio de cadena de suministro.” Algunas de las conferencias presentadas en Manhattan Exchange 2013 en la ciudad de México fueron: “Construcción de una exitosa cadena de suministro en Farmacias de Descuento Unión” por Carlos Rosario Rocher, director general de Farmacias de Descuento Unión.

“Donde la Cadena de Suministro se encuentra con el mercado” por David Landau, vicepresidente de gestión de producto de Manhattan Associates. “La transformación de Leonisa”, por Francisco Rodríguez, gerente de informática de Leonisa. “Llevar la logística de Totto a un nuevo nivel de competitividad: desde la estrategia hasta la implementación” por Santiago Posada, gerente de distribución de Totto. “Construir un mejor negocio con soluciones dirigidas por voz” por Edgar Mendoza y Royanna Chappell de Vocollect. Manhattan Exchange México 2013 fue patrocinado por Logística de México, IBM, Intermec, Fortna, Vocollect, Wavelink, Énfasis Logística, Mundo Logístico, T21, e Inbound Logistics Latam. Logística de México, S.A. de C.V., es una empresa especializada en brindar al mercado mexicano consultoría en soluciones de negocio que les permite aprovechar las mejores prácticas de negocio a nivel global logrando la excelencia en la cadena de suministro. El día de hoy, Logística de México cuenta con más de 200 casos de éxito reflejados en relaciones de largo plazo con sus clientes, teniendo la oportunidad de ser parte del crecimiento sustancial y sostenido en sus negocios, permitiéndoles ser un eslabón de valor en su cadena de suministro. Manhattan Associates acerca a las empresas a sus clientes. Diseña, construye y entrega soluciones de comercio de cadena de suministro líderes en el mercado que impulsan el crecimiento de ingresos de primera línea confluyendo ventas iniciales (front-end sales) con ejecución y eficiencia de las instalaciones (back-end supply chain). El software, tecnología de plataforma e inigualable experiencia de la empresa ayudan a sus clientes a nivel mundial adaptarse a los retos del mercado omni-canal. n

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GLOBAL LOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

por Joseph O’Reilly

UPS en China E

l anuncio reciente de UPS de que a mpl i a r á s u pr e s e nc i a en China con la incorporación de dos nuevas instalaciones de logística por contrato en Chengdu y Shanghai, es un indicativo de la base de consumidores creciente del país. Los dos centros ofrecerán soluc iones de d ist r ibuc ión y almacenamiento a los cargadores que quieran llegar a sus clientes dentro de China. Las expansiones siguen a la apertura de dos centros de salud de UPS en Shanghai y Hangzhou en 2012. Los centros de distribución no vinculados de Chengdu y Shanghai se encuentran estratégicamente ubicados en las inmediaciones a los aeropuertos internacionales y las principales redes de carreteras. Los CD se construyeron con capacidad para soportar una amplia gama de industrias chinas, principalmente de alta tecnología, manufactura industrial, aeroespacial y detallista; los clientes también tendrán conectividad con plataformas de TI globales de UPS para la distribución y el soporte post-venta. Las nuevas instalaciones se consideran una parte importante de los esfuerzos de UPS para desarrollar una red de distribución nacional en China y fortalecer toda la car tera de capacidades internacionales de la compañía.

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El sector logístico de la India preparado para el crecimiento

l aumento en el gasto público en infraestructura, y una mayor participación del sector privado en proyectos clave a través de asociaciones públicoprivadas, están catalizando el crecimiento en el sector logístico de la India. En la actualidad, esa cifra valuada en 125 mil millones de dólares, se acercará a 200 mil millones en 2020, de acuerdo con SarveySathyanarayana, el Ministro de Estado de la India para el transporte por carretera. Se prevé que el sector de la logística tenga un crecimiento anual de 10 a 12 por ciento durante los próximos tres años. La generación de mano de obra calificada, la implementación de tecnología y la mejora de las infraestructuras son tres claves para el éxito. Estos esfuerzos son un signo positivo, dado el pobre historial de la India en transportación. El gobierno aceleró recientemente varios proyectos de carreteras en todo el país en un intento por romper los cuellos de botella burocráticos notoriamente lentos.

Marine Harvest busca el nuevo enfoque de la cadena de abastecimiento

Quién dice que la globalización ha muerto? Si bien la tendencia hacia la descentralización de la cadena de abastecimiento se ha convertido en una estrategia común para las multinacionales que buscan incrementar la capacidad de respuesta a la demanda y reducir los costos totales de la logística, a veces el control global toma prioridades. Un ejemplo es Marine Harvest, el mayor productor mundial de salmón cultivado. Para mejorar el precio de

los productos y la trazabilidad, la empresa pesquera noruega está utilizando los sistemas de administración de procesos y de la cadena de abastecimiento del proveedor de tecnología logística Infor. Con sus instalaciones agrícolas y de producción ubicadas en Noruega, Escocia, Irlanda, Canadá y Chile, y operaciones que abarcan tres continentes y 23 países, Marine Harvest ha iniciado un proyecto completo de reingeniería de procesos de negocio diseñado para cambiar de una estructura regional descentralizada a una plantilla de negocios global. Mediante la integración de Infor M3 con la Planificación de la Cadena de Abastecimiento de Infor, Marine Harvest espera mejorar la visibilidad de la demanda futura de tres a seis semanas a tres años. Marine Harvest implementará el proceso y las aplicaciones de la cadena de abastecimiento por fases. Se espera que el sitio definitivo entre en funcionamiento en abril de 2014, con el objetivo de impulsar el crecimiento mediante la mejora de la visibilidad de la demanda. La empresa pesquera Marine Harvest está echando las redes para el crecimiento con una solución de planificación de la cadena de abastecimiento de Infor.

l aumento en las importaciones estadunidenses de paneles solares chinos ha sido lento en 2013, luego de que el incremento fiscal el año pasado provocó una caída libre de las impor taciones. Incluso con el aumento reciente, las importaciones de paneles solares han bajado año tras año más del 70 por ciento. Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

$300 MILLONES DE DOLARES

Las importaciones de paneles solares de China se iluminan

$200

$100

JUNIO

ENERO

2011

2012

2013

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GLOBALLOGISTICS EL MUNDO DE UN VISTAZO

DHL Express cree que el comercio entre Estados Unidos y el África Subsahariana está listo para el crecimiento continuo.

África Subsahariana se enfoca en Estados Unidos para el crecimiento

e espera que la actividad económica s e e x p a nd a e n u n c i nco p or ciento en 2012-2013, una expansión semejante a la que se produjo en 20102011, de acuerdo con las Perspectivas Económicas Regionales del FMI para el África Subsahariana. Las economías más desarrolladas, como Nigeria, Sudáfrica, Kenia, Ghana, Angola y Etiopía están experimentando un crecimiento de dos dígitos en el volumen comercial de importación y exportación. Los mercados más pequeños -incluidos Somalia, Mayotte, Guinea-Bissau y Sudán del Sur- están reportando incrementos enormes en las importaciones estadounidenses, mientras que Sudán del Sur, Eritrea, Comoras y Liberia tam-

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bién están encontrando una demanda significativa de las exportaciones a Estados Unidos. Para contribuir al crecimiento de África, DHL Express ofrece a las pequeñas y medianas empresas (PYME) una formación de comercio internacional y operaciones a través de su programa de Especialista Internacional Certificado. Además, el expedidor trabaja con socios bancarios que ayudan a los clientes a obtener financiación para proyectos y expansiones nuevos. Estos esfuerzos, junto con 40,000 clientes de la compañía y 4,000 empleados en el África Subsahariana, ilustran el impacto que DHL Express ha tenido en los mercados africanos. "El futuro

de África depende de DHL y de muchas otras empresas que crean puestos de trabajo y economías sostenibles", comenta Brewer. Desde 2001, el comercio con Asia, así como el comercio entre los países africanos, se ha incrementado considerablemente. El siguiente objetivo para el crecimiento es Estados Unidos. "Ambos gobiernos están comprometidos con el crecimiento comercial y esas cifras seguirán aumentando", añade Brewer. "Ahora es el papel del sector privado y de las miles de PyMES buscar oportunidades para aprovechar este crecimiento y construir el éxito en esta ruta comercial lucrativa." -Jason McDowell

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Walmart y la Ibero lanzan 2do Premio de Innovación Sustentable

or segundo año consecutivo, Walmart de México y Centroamérica, en alianza con la Universidad Iberoamericana, invita a todos los estudiantes de nivel superior a participar en el Premio de Innovación Sustentable Walmart + Ibero 2014, con el objetivo de promover el emprendimiento sustentable entre los universitarios de México. La convocatoria estará vigente hasta el 10 de enero de 2014, y podrán participar todos los alumnos de cualquier universidad y carrera que residan en el país y presenten un proyecto, producto, proceso o negocio innovador, que tenga un impacto positivo en el ámbito social, económico y ambiental. Los proyectos deberán desarrollarse en gestión integral de residuos, energías alternativas o eficiencia energética, empaques y embalajes con menor impacto ambiental y uso sustentable del agua. Además, deberán cumplir con al menos uno de los siguientes objetivos: maximizar eficiencia en el uso de recursos, reducir costos y evitar la generación de contaminación. Se entregarán premios por más de 390,000 pesos distribuidos de la siguiente manera: Primer lugar $200,000; Segundo lugar $100,000; Tercer lugar $50,000; Cuarto lugar $30,000; Quinto lugar $15,000. Del sexto al décimo lugar, se otorgarán $5,000, respectivamente. “Nos entusiasma promover la voluntad, creatividad e innovación de jóvenes ávidos de contribuir con el cuidado ambiental. El año pasado participaron 186 proyectos de alumnos de todo México, esperamos que en esta segunda edición se sumen muchos más”, declaró Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa Walmart de México y Centroamérica.

El proceso de selección de las mejores ideas se realizará en cuatro rondas y será encabezado por un panel de jueces pertenecientes a la academia, organizaciones no gubernamentales y el sector privado. Los cinco proyectos que hayan obtenido el mayor puntaje realizarán su presentación final frente al jurado de expertos el 20 de marzo del próximo año, en el marco de la clausura del Congreso Internacional de Sustentabilidad Ibero 2014. En abril pasado, el primer lugar del Premio Innovación Sustentable Walmart + Ibero 2013, lo ganó el proyecto “Agricultura Urbana “MOL, Cultivo para la Ciudad”, de Dulce Robles y Andrea Ortega. Las egresadas del Centro de Investigaciones de Diseño Industrial en la Universidad Nacional Autónoma de México, propusieron una olla hidropónica que permite cultivar hortalizas y plantas en patios, terrazas y balcones. “Participar en la convocatoria nos ha traído muchas oportunidades para dar a conocer nuestra idea y encontrarnos con gente interesada en nuestra propuesta, la agricultura urbana y nuevas formas de llevarla a cabo, haciendo comunidad. El apoyo que recibimos por haber ganado, nos permitió llevar una idea a algo tangible que hoy podemos compartir, y poner al alcance de más personas. Invitamos a los estudiantes a inscribirse en el concurso e impulsar sus proyectos”, expresaron Dulce y Andrea. El ganador y los finalistas serán candidatos a recibir apoyo por parte de aceleradoras de negocios, incubadoras, empresas privadas y del sector público, que estarán presentes durante la presentación final. Fuente: Comunicación Corporativa Walmart

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FedEx, primero en utilizar vehículos eléctricos en América Latina

edEx Express tendrá los primeros vehículos eléctricos (VE) en su flota en América Latina a principios del próximo año. Brasil será el primer país en contar con vehículos eléctricos en su flota local en enero del 2014. Dotados de una capacidad de carga de hasta 650 kilos y la capacidad de cubrir aproximadamente 120 kilómetros con una sola carga, los modelos estarán en servicio en las ciudades de Sao Paulo y Río de Janeiro. La iniciativa es una colaboración con Renault, y forma parte del compromiso adquirido por FedEx de hacer sus operaciones más verdes en todo el mundo. FedEx es el líder global en el despliegue de tecnología vehicular eléctrica para recolección y entrega de paquetes en zonas urbanas. La operación brasileña es la séptima del mundo

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en recibir este tipo de vehículo. La introducción de vehículos eléctricos en la operación brasileña es parte de la plataforma EarthSmart de mantenimiento del equilibrio ecológico a nivel global, plataforma que guía el compromiso de la empresa respecto al medio ambiente y a las comunidades donde opera. El programa busca incentivar a los negocios para unirse a esta nueva etapa de innovación en apoyo del medio ambiente. Otra iniciativa EarthSmart implementada en América Latina desde el 2012 es programa “carbono neutral” que calcula sobre una base anual las toneladas de dióxido de carbono liberadas a través del envío de sobres FedEx, hechos totalmente de papel reciclado. “Esto es un hito para América Latina y estamos muy orgullosos de brindar este tipo de vehículo a Brasil como parte

de nuestros esfuerzos para implementar soluciones de transporte más limpias y más eficientes”, dijo Juan N. Cento, presidente regional, FedEx Express, división de América Latina y el Caribe. “Esperamos motivar a otras compañías en la región para desarrollar programas sustentables, ya que la responsabilidad con el medio ambiente es clave para cualquier negocio”, agregó.

LA FLOTA VE GLOBAL Hoy en día, FedEx cuenta con 161 vehículos eléctricos y 365 vehículos electro-híbridos que prestan servicio en Estados Unidos, Francia, Alemania, Italia, Japón y China. Antes de finales del año fiscal (mayo del 2014), la empresa habrá aumentado este número a 222 y 393, respectivamente. En marzo pasado, la empresa anunció que 10

vehíc ulos enteramente eléc tr icos comenzarían a prestar servicio en las calles de Hong Kong. Del 2005 al 2012, con la introducción de estos tipos de vehículo a la flota, la empresa ha podido ahorrar aproximadamente 2, 400,000 litros de combustible. Iniciativas tales como combinar el vehículo correcto con la flota correcta, adquirir vehículos con el motor apropiado e incorporar vehículos livianos a la flota han ayudado a FedEx a progresar rápidamente hacia la meta de eficiencia energética de su flota, y han conducido a la empresa a revisar su meta inicial de mejora de la eficiencia energética, pasando de 20 por

ciento a 30 por ciento antes del 2020.

ACERCA DEL KANGOO MAXI Z.E.: CUIDADO DEL MEDIO AMBIENTE El Renault Kangoo Z.E. es la primera furgoneta enteramente eléctrica, con emisiones nulas de CO2, disponible en el mercado. Esta versión de la furgoneta mantiene las mismas características funcionales de un modelo equipado con motor de combustión interna, con la misma capacidad de carga de 2.4 a 4.6 m³, la misma carga útil de 650 kilos y el mismo nivel de comodidad. El modelo se ofrece también en versión Maxi, con una longitud adicional de 40 centímetros como consecuencia de

una mayor distancia entre los ejes. La furgoneta tiene una longitud total de 4.6 metros. El Kangoo Z.E. opera de manera silenciosa y ofrece una aceleración suave, con rodaje sin impacto, gracias a su trasmisión automática. Elaborado en la planta MCA (Maubeuge Construction Automobile) situada en Francia, la furgoneta enteramente eléctrica está conquistando a los consumidores europeos. De hecho, hace poco Renault alcanzó el hito de 10,000 modelos autorizados. La marca es una de las más vendidas en el mercado de vehículos eléctricos, con una participación de mercado del 50%. Fuente: Keep Engaged

UPS expande su servicio de carga marítima hacia México

PS anunció la expansión de su servicio de carga marítima, UPS Preferred Less-Than-Container Load (LCL, por sus siglas en inglés) al ofrecer acceso entre Asia y tres destinos en México: Monterrey, Ciudad de México y Guadalajara. Los clientes también pueden aprovechar las innovadoras tecnologías de visibilidad que se utilizan en el seguimiento de envíos de paquetes de UPS, que permiten a los transportistas anticipar y controlar mejor las operaciones de su cadena de suministro. México continúa fortaleciendo el comercio con Asia, de acuerdo a la empresa consultora Seabury Group. Se predice que las importaciones marítimas aumentarán en una tasa anual de crecimiento compuesto (TACC) de 12.1% anualmente hasta el 2016, comparado con una proyección de 6.5% de crecimiento global. Las mejoras en las vías UPS Preferred LCL destacan la ventaja competitiva de la compañía y su esfuerzo continuo por satisfacer las demandas de los clientes, especialmente en relación con las tendencias del comercio internacional. “Las compañías en los sectores industrial, automotriz y de venta minorista siguen buscando más opciones en transporte de carga que les permitan comercializar con mayor rapidez, sin incrementar drásticamente sus costos de transporte ni sacrificar la visibilidad del producto”, dijo Keith Andrey, vicepresidente de servicios de carga marítima en UPS. “Las soluciones tecnológicas de UPS, su experiencia en los procesos aduanales de México y la expansión de su servicio de carga marítima UPS Preferred LCL dentro de este mercado, resuelven los retos relacionados con las demoras y las dificultades en los trámites aduanales”. El servicio de carga marítima UPS Preferred LCL se lanzó por primera vez en Japón en el 2010 y en otros 10 mercados en Asia en el 2011. Ofrece una entrega de puerta a puerta de hasta 20% más rápida a México para los envíos (Los tiempos en tránsito varían en función de origen, destino y productos y no es garantizado) LCL, al mismo tiempo que proporciona las ventajas económicas de la carga marítima. Las mejoras de tiempo en tránsito son el resultado de utilizar la actual red de carga norteamericana de UPS y el servicio UPS CrossBorder Connect™. Al integrar el servicio LCL, las capacidades aduanales de UPS y el servicio UPS CrossBorder Connect™ se pueden reducir las demoras aduanales relacionadas con las regulaciones fronterizas, las inspecciones y el papeleo. UPS continúa siendo líder en el mercado de carga marítima para servicios UPS Preferred LCL, con la disponibilidad del servicio UPS Preferred LCL desde 27 puertos de Asia y siete puertos de Europa Occidental hacia E.U.A., Canadá y ahora tres destinos en México. Con esta expansión, UPS contará con más ciudades de origen y destinos para el servicio UPS Preferred LCL de Asia a Norteamérica que cualquier otro proveedor. Fuente: Porter Novelli

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10TIPS SOLUCIONES PASO A PASO por Deborah Catalano Ruriani

Cómo aprovechar las soluciones del embalaje bajo demanda

¿Produce los empaques de sus productos en casa? Optimice la operación, manténgala simple y adáptese a los retos de sustentabilidad.

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as soluciones del embalaje bajo demanda permiten a las empresas hacer cajas de cartón a partir de material corrugado a granel en una variedad de tamaños, lo que produce un ahorro en el espacio de inventario y en los costos de embalaje y mano de obra. Lance Wallin, director ejecutivo de sistemas de embalaje internacional para la División de Embalaje Protector, del proveedor de soluciones de embalaje Sealed Air, ofrece los siguientes consejos para el uso eficiente de las soluciones del embalaje bajo demanda.

Seleccione sistemas que puedan ajustarse a los planes de crecimiento. Considere el incremento en los volúmenes de los productos y elija un sistema capaz de manejar esos volúmenes o adaptarse fácilmente una vez que los volúmenes aumenten.

Busque sistemas de embalaje de uso fácil. La implementación transparente requiere que los operadores entiendan perfectamente cómo operar el sistema de forma eficaz. Las interfaces de usuario fáciles de entender minimizan los errores de operación y los proveedores de soluciones que ayudan a la formación de los operadores durante la instalación y la puesta en marcha pueden reducir

la curva de aprendizaje y ayudar a las empresas a obtener mejoras en la eficiencia operativa con mayor rapidez.

Determine los costos totales de embalaje actuales. Revise todos los factores que contribuyen a los costos de embalaje existentes en su organización, luego analice esta información para desarrollar un punto de referencia contra el cual medir el rendimiento sobre la inversión que un sistema de embalaje bajo demanda pueda ofrecer a su negocio.

Identifique los mejores materiales para proteger sus productos. La función más importante del embalaje es la pro-

tección de los bienes que se envían o almacenan. Realice pruebas de susceptibilidad a vibraciones, golpes y daños en la superficie de los productos para determinar qué material proporciona el mejor rendimiento.

Determine si el embalaje centralizado o descentralizado es mejor para su negocio. Los cargadores que mueven más de 500 paquetes por día por lo general se benefician más del embalaje centralizado -en el que se asigna una tarea de embalaje única a cada empleado- que los cargadores de menor volumen. Los sistemas de embalaje descentralizado, en los que un empleado es responsable de todo el proceso de embalaje de un envío ofrecen una mayor personalización y adaptación, y son más eficientes para las compañías que envían productos de gran valor o frágiles.

Revise los objetivos de sostenibilidad de la organización. Seleccione un embalaje

que proteja los productos adecuadamente, evitando así que se dañen y el aumento de la huella de carbono que producen las devoluciones y re-envíos. También considere el uso de materiales de embalaje hechos de materiales renovables o reciclables.

Examine el espacio físico disponible. Asegúrese de que el espacio existente de su instalación tiene capacidad para alojar el sistema de embalaje bajo demanda para los materiales que sus productos requieren.

Decida si puede adelantar el material de amortiguación o relleno. ¿Puede ayudar a gestionar las necesidades de producción en las temporadas pico al producir material de amortiguación o de relleno por adelantado? Esto ayudará a mantener el flujo de la línea de producción, y a evitar cuellos de botella de embalaje cuando el volumen del producto alcance un nivel máximo.

Considere los retos de eficiencia operativa. ¿Su proceso de embalaje existente causa cuellos de botella operativos? ¿El espacio dedicado actualmente a almacenar o manipular los embalajes prefabricados puede reutilizarse para ayudar a resolver los retos de la eficiencia en otro proceso de la operación?

A s ó c ie s e c on u n p ro veedor de soluciones de embalaje que ofrezca un servicio receptivo. Las características de funcionamiento únicas de las instalaciones individuales o de las líneas de productos pueden requerir el ajuste de los sistemas de embalaje bajo demanda para maximizar la eficiencia, así que elija un proveedor que ofrezca un excelente servicio al cliente. n

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NEXTISSUE

PERSPECTIVAS 2014 Con un enfoque particular en México como región, y en el gobierno como sector, profundizaremos en las perspectivas delineadas, trayendo a nuestro mercado una fotografía más amplia del escenario previsto. ¿Cuál es el plan de acción para el desarrollo de Plataformas Logísticas en México? ¿Qué proyectos de infraestructura fortalecerán las plataformas? ¿Cómo se administrarán los riesgos? ¡Acompáñenos en nuestra siguiente edición y empiece el año con buena información!

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98, VOL. 7 - DICIEMBRE 2013

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

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LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

NÚMERO 98, VOL. 7 - DICIEMBRE 2013

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