Inbound Logistics México 3

CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 3

EN PORTADA

32

Impulso “Fast Track” para una carrera logísitca exitosa

DEVELOPMENT

10 FINSA

Entrevista a Sergio Argüelles

RESEARCH

45

Educación continua: La forma de estar al día

47

Sistema modular de formación del CCI (SMF)

49

Logística; una visión integral de la cadena de abastecimiento

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Exigencias de RFID: Gorilas en la niebla

8 VIEWPOINT

No pierda de vista los retos de RFID

16 L.I.T. TOOLKIT

Sistemas EPR, la solución para fabricantes por proceso

28 ITMATTERS

Cómputo multiempresarial

20 De los costos a las ganancias: Logistica de servicio y refacciones

2

Inbound Logistics México - Abril 2005

ON BORDER

64 66 69

Historia de McAllen Los 10 mejores mercados medios del sur de EU en los últimos 10 años MEDC y la zona de libre comercio

CUSTOMS DUTY

62

Aduana modelo

30 GLOBAL FACTS

Telecomunicaciones: herramienta básica de logística.

44 PROFILE: Jaque Mate 52 CASEBOOK

Descubra la clave de la planeación de recursos empresariales

56

Continuidad en la cadena de

Abastecimiento ante el embate de las contingencias

70 10TIPS

Cómo seleccionar una 3PL

72 Next Issue Abril 2005 - Inbound Logistics México

3

CARTAEDITORIAL En apoyo al impulso profesional

A

nte la competitividad cada vez más destacada de los profesionistas en logística y expertos comunicadores del tema, no podemos negar nuestro beneplácito por la aceptación y excelente acogida que han tenido nuestros números anteriores en el mercado. Ciertamente, esta buenaventura, más allá de entusiasmarnos, nos alienta y compromete a incrementar día con día nuestros esfuerzos en la búsqueda de contenido serio, veraz, actual y relevante que, no tan sólo informe, sino trascienda en la mejora del desempeño logístico de nuestros lectores nacionales e internacionales que amablemente nos leen con un interés y confianza tal que no podemos más que agradecerles. En respuesta a ello y a la férrea convicción que despierta en nosotros la industria mexicana y sus profesionistas respecto al nivel de competitividad global que poseen, deseamos hacer de este medio una ventana de proyección internacional para ellos. Por esta razón, hemos abierto una nueva sección, PROFILE: JAQUE-MATE, por medio de la cual deseamos dar a conocer el desempeño de nuestros profesionistas mexicanos en logística, sus logros, aciertos y experiencia, así como sus aspiraciones. Invitamos a nuestros lectores a sumarse a este esfuerzo de proyección compartiendo con nosotros el destacado desempeño de aquellos cuya constancia, disciplina y compromiso profesional sean dignos de tal reconocimiento.

Seguros del potencial de nuestros ingenieros mexicanos, esta vez ofrecemos un amplio panorama de alternativas de formación para impulsar su carrera en logística hacia la cúspide. Conscientes de la importancia que tienen la actualización y capacitación constantes, hemos dedicado el tema central de este número a tan importante responsabilidad destacando en el mismo la participación del ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México) y el ITESM (Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey).

Asimismo y, en adición a nuestros siempre interesantes temas “herramienta”, presentamos la loable acción de FINSA en el desarrollo inmobiliario de México y el destacado crecimiento de la ciudad de McAllen como resultado de su inteligente promoción industrial.

Esperando que el contenido de éste número logre captar su atención e interés, dejamos el mismo en sus manos y a su amable consideración deseando lo disfruten ampliamente.

Guillermo Almazo Publisher

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 3 Año 2 Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Abril de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

4

Inbound Logistics México - Abril 2005

Núm. 3, Vol. 2

Abril de 2005

www.inboundlogisticsmexico.com.mx Publisher

Guillermo Almazo

publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx

Editor

Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx

Executive Director

Víctor Almazo

director@inboundlogisticsmexico.com.mx

Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director José Domínguez Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations

Eduardo Ramírez Ogarrio

Art Director

Vincent Velasco

artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Sales comercial@inboundlogisticsmexico.com.mx

Air Cargo Sales Director

Carlos Barrera

aircargo@inboundlogisticsmexico.com.mx

Shipping Lines Director

Gustavo Maya

shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

Real Estate Sales Director

Carlos Caicedo

realestate@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales Monterrey

Hugo Rodríguez

hrodríguez@inboundlogisticsmexico.com.mx

Sales México

Alejandro Rocha

alejandro@inboundlogisticsmexico.com.mx

Central Region

Antonio Matas amatas@site1mex.com

Publisher Editor Executive Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felicia J. Stratton Robert Malone Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 9138-0440 Fax (52 55) 9138-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25 Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636 México:

Robert Malone es el editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

por Robert Malone

Exigencias de RFID: Gorilas en la niebla

V Antes de solicitar la implementación de una nueva tecnología a sus proveedores, piense en las implicaciones.

ale la pena analizar las complicaciones que Wal-Mart y el Departamento de Defensa de Estados Unidos han tenido para cumplir con su propia exigencia de implementación de RFID .

En ocasiones, adoptar una nueva tecnología puede sentirse como el abrazo de un gorila furioso. Implementar las RFID dentro de un límite de tiempo impuesto por el cliente es un buen ejemplo de ello. Apresurarse a implementar es menos sensato que hacer una planeación sincronizada finamente, sin importar cuál sea la escala de la demanda.

Las RFID no involucran sólo etiquetas, lectores o el software necesario para manejarlos y operarlos; también es preciso implementar un sistema rentable dentro de la cadena de abastecimiento de la empresa, además de satisfacer a los clientes.

Implementar un sistema completo, tanto de software como de hardware, puede ser una tarea formidable. Es importante entender primero los objetivos de la implementación. El objetivo 1

6

Inbound Logistics México - Abril 2005

principal debería ser un incremento rentable de los procesos de negocios que serán aumentados. Ello involucra varios niveles de la planeación: cambios en los sistemas heredados, reenseñar y educar al personal, perfeccionar las operaciones de prueba, y con el tiempo, comprender el mantenimiento de largo plazo y enriquecer por completo los requerimientos de ejecución. El tipo de cambios que conlleva un compromiso total con RFID se extiende más allá de las paredes de la empresa. El verdadero barómetro para juzgar y evaluar una implementación de RFID será la forma en que estos cambios afecten a los procesos de negocios. No todo es cuestión de costos y ganancias.

En algunos casos las compañías que se han animado a implementar las RFID han experimentado problemas para acoplar la RFID con los códigos de barras e integrar la información con el ERP existente y los actuales sistemas de manejo de la cadena de abastecimiento; además de integrarlas con los viejos sistemas heredados. La confiabilidad de

Radio Frequency Identification, Identificaciones por Radio Frecuencia.

En ocasiones, adoptar una nueva tecnología puede sentirse como el abrazo de un gorila furioso. las etiquetas también ha sido un problema.

Etiquetas y Wal-Mart Como todos sabemos de sobra, a finales de enero Wal-Mart, un gorila de 400 kilos, exigió a sus 100 principales proveedores la aplicación de etiquetas RFID pasivas con base en los estándares de ePC Global.

La exigencia de Wal-Mart ahora está flotando en el limbo, y esto sólo refleja la realidad de la implementación y el acatamiento. He aquí lo que ocurrió: los 100 principales proveedores de Wal-Mart están lidiando contra ellos mismos para acatar la exigencia. En la mayoría de los casos están haciendo progresos, pero la mayoría de esos casos sólo lo consiguen con algunos de los productos que entregan. Sus miedos pueden resumirse brevemente: tienen que hacerlo demasiado rápido y a un costo muy elevado.

Wal-Mart, a manera de compromiso, accedió a reunirse con cada uno de sus proveedores para examinar las complejidades particulares de cada compañía.

Cada negociación tiene consecuencias diferentes. Algunos proveedores han estado a punto de cumplir con el plazo original, mientras que otros cumplirán en forma gradual con grupos de sus productos más manejables. Otras compañías podrían no cumplir hasta mediados de 2005 o incluso después.

“Estas reuniones entre los proveedores y Wal-Mart ocurrirán continuamente”, de acuerdo con ARC Advisory Group. “Incluso, si un proveedor que se comprometió en las negociaciones iniciales a una cantidad de unidades de control de inventarios (SKUs, por sus siglas en inglés), ese proveedor sabe que en las próximas reuniones Wal-Mart insistirá en tener una lista ampliada de SKUs para etiquetar.”

A pesar de los retrasos y el com-

promiso, el gorila de 400 kilos lo quiere hacer a su manera.

Otro gorila en la jaula de exigencias de RFID es el Departamento de Defensa de Estados Unidos, el cual también ha demandado el cumplimiento de un plazo a sus 43 mil proveedores (ese sí que es un buen número de proveedores). Este plazo se debería cumplir entre febrero y abril de 2005. El Departamento de Defensa ha iniciado varios pilotos para mostrar cómo se pueden mover los bienes con etiquetas ePC a través de su cadena de abastecimiento.

No olvide que el objetivo principal ha de ser el incremento de negocio, no de complicaciones Una serie de negociaciones continúa entre el Departamento de Defensa y sus proveedores, para determinar quién pagará las etiquetas; así como las cuestiones sobre el plazo de cumplimiento. El Departamento de Defensa necesita etiquetar cajas y plataformas; así como artículos individuales que cuestan 5 mil dólares o más.

“El uso de las RFID estará acompañado por un procedimiento de facturación rápido, como una forma de incentivar la adopción de las RFID”, comenta Ed Coyle, jefe de logística del Departamento de Defensa. Él también hace notar que hay maneras de recortar los costos por el etiquetado, y según su experiencia, los empleados del almacén prefieren la simplicidad de las RFID a los códigos de barras.

La Dirección de Alimentos y Medicinas de Estados Unidos (FDA, por sus

siglas en inglés) ha publicado una guía política de los estudios de tecnología RFID para la manufactura farmacéutica.

Su propósito es elevar e identificar las cuestiones regulatorias involucradas en la implementación y el uso de la tecnología RFID. Un grupo de trabajo interno de la FDA facilitará la comunicación entre la agencia y los manufactureros.

Esto conducirá a estudios piloto y a una recolección de información del proceso de datos que ayudará a la política. La FDA espera que ésta aliente un mayor desarrollo de la tecnología RFID y de la investigación aplicada, como el manejo de la base de datos y la numeración de etiquetas. Los parámetros para su probable ejecución están siendo establecidos. Emitir órdenes de cumplimiento puede satisfacer los egos de quienes emiten las órdenes, pero una programación poco realista y una complejidad poco valorada revelan una falla en las demandas de Wal-Mart y el Departamento de Defensa.

Implementar una nueva tecnología puede ser asombrosamente complejo.

Predecir todas las ramificaciones de instalación, la colaboración tecnológica, el flujo ininterrumpido de datos, el costo y la calidad de la lectura de los datos pueden ser tareas complejas, si no imposibles. Quienes emiten las reglas de combate deberían experimentar una implementación ventajosa ellos mismos. Sólo entonces tendrían una idea más realista de lo que pueden solicitar a sus proveedores.

¿Requiere información sobre la cadena de abastecimiento?

La columna mensual del editor ejecutivo, Robert Malone, que proporciona una amplia y profunda cobertura de TI de logística, está también disponible en línea en: www.inboundlogistics.com/articles/supplychain.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

7

Mark Palmer es vicepresidente de marketing y RFID technical evangelist, Objectstore 781-280-4000.mpalmer@progress.com

VIEWPOINT por Mark Palmer

No pierda de vista los retos de RFID

E

n El príncipe, el sabio político Maquiavelo afirma que “no hay nada más difícil de conseguir o más incierto de lograr con éxito, que ser el primero en introducir un nuevo orden de las cosas”. Esa observación del siglo XVI debería servir como advertencia para aquellos que apoyan el ascenso de RFID. La piedra angular, las promesas de oportunidad y los mandatos para el cambio han creado una vorágine de incertidumbre en torno a RFID. Para muchas industrias, RFID promete transformar radicalmente la estructura de los costos asociados con el rastreo de artículos. La tecnología tiene un potencial considerable, pero conseguir sus beneficios requiere el reconocimiento de tres retos fundamentales que demandan una atención extrema: 1. Cambios en el proceso de negocio. Lo primero y más importante es la necesidad de cambiar los procesos de negocio que se requerirán con la implementación de RFID. Por ejemplo, el aeropuerto internacional McCarran, en Las Vegas, ha iniciado un proyecto de $125 millones de dólares para habilitar RFID en su sistema de identificación y rastreo de equipaje con la meta de reducir de 30 a 15 por ciento el mal manejo del mismo.

Al considerar que el desvío de una maleta por error tiene un costo de $100 dólares, el ahorro potencial de 70,000 maletas manejadas diariamente en McCarran es significativo.

Pese a que los beneficios son obvios, el camino para conseguirlo, dada la infraestructura existente del aeropuerto y sus procesos de negocio manuales, sigue 8

Inbound Logistics México - Abril 2005

siendo incierto. ¿Qué tipo de nuevas aplicaciones se requieren para realizar el enrutamiento de equipaje habilitado para RFID sin intervención humana? ¿Cuántos empleados se necesitan para la detección de errores? ¿Quién instalará, mantendrá y operará los sistemas RFID? ¿Qué tipo de infraestructura de red se requiere?

Implementar RFID tiene sentido; pero hacerlo sin perder de vista los retos implicados, garantiza el éxito Hacer estas preguntas sobre los cambios de RFID a los recursos físicos, la gente y los procesos, es crítico. Después de todo, cambiar éstos puede ser difícil y costoso.

2. Volumen de datos. Los datos son valiosos, pero hay que tener cuidado con lo que se desea. Con la implementación dentro de la tienda, Wal-Mart predice la generación de más de siete terabytes de datos RFID operativos por día. Las arquitecturas de tecnología tradicionales no están preparadas para manejar este volumen.

De hecho, el valor de la tecnología RFID depende de contar con la visibilidad de datos válidos en tiempo real. La

reestructura de arquitecturas de software es necesaria para manejar la entrada de datos que RFID proporciona. Las bases de datos operativas necesarias para manejar estos datos difieren de las bases de datos tradicionales back-end y aún están lejos de ser comprendidas. Sin embargo, se volverán más comunes para la recopilación, correlación, filtrado y limpieza de los datos RFID. 3. Cambio de estándares. Los estándares RFID aún deben madurar y se esperan cambios rápidos. Los primeros que la adopten deberán elegir los elementos de los estándares RFID que tengan un valor práctico para su uso. En vez de llevar la delantera en los estándares que van surgiendo, las compañías ofrecen un mejor servicio al planear algunos cambios en el proceso de negocio y el volumen de datos que genera la implementación de RFID.

Proceder con precaución El mito en torno a RFID se basa en la creencia de que el rastreo automatizado en tiempo real es la única manera para que las compañías mejoren su eficiencia operativa. Los cambios en el proceso de negocio, la tecnología y la estandarización son, en palabras de Maquiavelo, “difíciles e inciertos”. Pero también ofrecen los beneficios más espectaculares.

RFID provoca un mar de cambios en la manera en que las compañías adquieren, distribuyen, rastrean y aseguran los activos. Continuar con RFID tiene sentido, pero hacerlo sin perder de vista los retos garantiza el éxito.

DEVELOPMENT Entrevista a Sergio Argüelles,

Presidente y director general de FINSA. 1. De acuerdo a las inversiones que ha realizado FINSA en México y Estados Unidos, ¿cuáles son los centros de distribución más importantes en cuestión de operación?

FINSA ha realizado inversiones estratégicas en diversas ciudades de México y del sur de Texas. Actualmente es la empresa desarrolladora de bienes raíces industriales más grande de México, con más de 3.5 millones de metros cuadrados desarrollados. Cuenta además, con el más grande portafolio de naves industriales en arrendamiento en México (más de un millón de metros cuadrados).

Los servicios que FINSA ofrece dan soporte a operaciones de manufactura y logística, mediante un proceso integral que incluye: selección de ubicación, desarrollo de infraestructura, diseño, ingeniería y construcción de edificios industriales, estudios y análisis de mercado, ingeniería ambiental, desarrollo de bienes raíces industriales, relaciones gubernamentales y administración de activos.

La integración de cadenas de abastecimiento y la presión por operaciones más competitivas, ha generado en la logística y distribución un factor altamente estratégico para el crecimiento industrial. Ante esta situación FINSA ha desarrollado varios centros de distribución. Seis son las plazas en las que FINSA ha realizado importantes desarrollos de este tipo; Laredo y Los Indios

en EE.UU.; Nuevo Laredo, Monterrey, Distrito Federal y Querétaro en nuestro país.

Laredo, Texas es sin duda el gran nodo logístico del TLC y el punto fronterizo por donde cruza la mayoría del comercio terrestre entre México y EE.UU., lo cual genera una gran siner-

pecialización en sectores propios de la maquila tradicional. Laredo es uno de los accesos más atractivos a los principales canales de distribución en EE.UU. y es un destino natural de las grandes empresas de logística para establecerse.

Nuevo Laredo tiene muchas de las

gia de ventajas logísticas en términos de frecuencia de rutas, volumen de carga, reducción de costos, capacidad de distribución y experiencia; es decir, la amplitud de sectores industriales que utilizan este punto internacional de cruce de carga, ha tenido como consecuencia que todos los prestadores de servicios relacionados al comercio internacional, tengan mayor y más diversa experiencia, a diferencia de otras ciudades como Ciudad Juárez, donde existe mayor es-

mismas ventajas que Laredo, Texas. Los agentes aduanales son muy experimentados, las líneas de transporte ofrecen mejor servicio; porque hay mayor volumen, los costos son menores precisamente por el mayor volumen y existe Foto página anterior

Sergio Argüelles Presidente y director general de FINSA Foto arriba:

Parque Industrial FINSA Nuevo Laredo, Mx. Abril 2005 - Inbound Logistics México

11

Viene de la página 11

una amplia oferta de edificios industriales disponibles.

A pesar de todos los esfuerzos de Nuevo León y otros estados por diversificar los cruces fronterizos, Laredo seguirá siendo el gran embudo de comercio entre México y EE.UU. con la mayor parte de las líneas de auto-transporte presentes, amplia experiencia y con un incremento en el tráfico ferroviario esperado a mediano plazo.

La Ciudad de México es el gran centro poblacional e industrial del país y es un gran mercado en sí mismo; por lo tanto, a pesar de todas las quejas por la saturación y la inseguridad, es el gran núcleo poblacional, comercial y de distribución del centro del país. Particular-

mente, el norte de la ciudad de México es sede de importantes desarrollos inmobiliarios enfocados a la logística, con uno de los niveles más altos de crecimiento y absorción en la República Mexicana. Es además un nodo logístico muy importante; pues cuenta con un radio de alcance eficiente a otras ciudades del centro del País.

Querétaro tiene una óptima ubicación, además de estratégica; por tener a su alcance toda la masa industrial y urbana de la ciudad de México y del Bajío (sin estar en la ciudad de México).

Al mismo tiempo, logísticamente, no está muy lejos de la frontera con EE.UU. pues está ubicado en el principal corredor de transporte terrestre y ferroviario

Parque Industrial FINSA Laredo, Texas.

12

Inbound Logistics México - Abril 2005

(las líneas principales de TFM pasan por la ciudad), lo que permite llegar a la frontera fácilmente y al mismo tiempo alcanzar la ciudad de México y el Bajío. El próximo aeropuerto internacional será asimismo un beneficio adicional para las operaciones logísticas de la entidad.

Monterrey es la capital industrial del país, es también un mercado independiente en sí mismo, combinado con Saltillo y Ramos Arizpe. La frontera noreste de la república es un mercado natural para la industria de Monterrey.

Cuenta con excelente infraestructura, comunicaciones, es un sitio natural para la ubicación de nodos logísticos y centros de distribución; aunque se necesita un gran centro multimodal adicional al de TFM dada la importancia estratégica de la ciudad.

Hay mucha actividad logística en la ciudad. El Parque Industrial FINSA Monterrey tiene las características óptimas de ubicación geográfica requeridas; pues cuenta con acceso inmediato terrestre a los principales periféricos que conectan con las principales carreteras y al mismo, tiempo está ubicado junto al aeropuerto internacional.

2. ¿Tenemos en México los recursos para implementar centros de distribución de alta competitividad mundial?

Definitivamente sí. La nueva Ley de Recintos Fiscalizados Estratégicos es muy importante en este sentido. Hay muchos proyectos importantes en curso impulsados por ella. Tenemos por ejemplo, el caso de San Luis Potosí, donde ya hay varias empresas operando como Recinto Fiscalizado Estratégico, que están haciendo emerger a la ciudad como nodo logístico; también hay proyectos en curso en Querétaro y en la ciudad de México, que se concretarán en el mediano plazo, todos impulsados por esta ley.

Tenemos pues, el inicio de un marco legal apropiado y hay adicionalmente algunas propuestas de ley en proceso, que harán más atractivo el desarrollo de los puertos interiores; específicamente la creación de una nueva modalidad de zonas de libre comercio (FTZ), las cuales en esta nueva versión

generarán importantes reducciones en costos de transporte, aduanas y mayores beneficios fiscales. Aún así, existe el reconocimiento de que México necesita ser más multimodal y expedito en su sistema de transporte, para hacer más convergentes al transporte ferroviario y al auto-transporte. Hay importantes empresas de logística que están haciendo inversiones relacionadas; existe mucho interés y es una gran área de oportunidad.

3. Como líder en el mercado, ¿qué le diría al inversionista extranjero que viene a ocupar un centro de distribución en México?

Dada la integración global de cadenas de abastecimiento, el manejo experto de la logística es cada vez más un factor diferencial en la rentabilidad de las empresas.

Es muy importante para el inversionista extranjero, seleccionar una inmobiliaria especializada y experimentada al establecer un centro de distribución.

Los más importantes desarrolladores de bienes inmuebles industriales en México, se han venido adaptando a los requerimientos de empresas que establecen centros de distribución en México. FINSA es uno de ellos y como tal, provee soluciones flexibles con naves especializadas para el manejo de mercancías sujetas a complejos procesos logísticos y de manejo de inventarios.

Es también de relevante importancia recibir una buena asesoría, para identificar la ubicación que optimice el modelo logístico propio de cada empresa. Es necesario confirmar y/o revisar los planes de crecimiento de la ciudad de interés y su posible saturación de los servicios y accesos. En general, se deben desarrollar los análisis cuantitati-

vos y cualitativos apropiados; así como buscar el talento altamente capacitado y con experiencia.

El futuro de la competitividad en México radica en gran medida de la logística y los centros de distribución.

Hoy por hoy México destina un amplio presupuesto a estas actividades, cerca del 19% del Producto Interno Bruto en México se invierte en aspectos relacionados con la logística.

Un elemento clave a considerar es el “triángulo dorado” entre México, Guadalajara y Monterrey. Si la ubicación logística a considerar se encuentra localizada dentro de este triángulo, se tiene acceso a un sistema integrado de

Parque Industrial FINSA ciudad de México

comunicaciones y transporte y se tiene por lo tanto excelente comunicación con el resto de México y con el exterior del país, por medio de la carretera del TLCAN (por lo que Nuevo Laredo, Reynosa y Matamoros son parte del triángulo dorado sin estar en él). El problema surge cuando se tienen necesidades de distribución o de procuración de componentes de sitios ubicados fuera de este triángulo, ya que surgen problemas, como incremento en costos, baja calidad de servicios, disminución en las rutas de transporte y baja eficien-

cia de los nodos logísticos disponibles.

4.- ¿Cuáles son los planes de expansión que tiene FINSA en este 2005 principalmente en el mercado americano?

FINSA tiene el objetivo claro de seguir creciendo a lo largo de la frontera México-EE.UU., con edificios y centros de distribución altamente sofisticados y especializados tales como los tipo “cross dock”.

Se habla de la tasa de contenerización; es decir, porcentaje de la carga del país que se maneja en contenedores. Hoy por hoy, México tiene una baja tasa de contenerización y al mismo tiempo se necesita infraestructura intermodal para poder manejar más contenedores.

México se perfila por su ubicación geográfica, por sus tratados comerciales y por su dinámica industrial, como un pivote del comercio internacional y éste último se mueve a base de contenedores, por lo tanto tenemos que mejorar los sistemas de infraestructura para manejar éstos. Es aquí donde los “cross docks” toman importancia, ya que son los nodos de integración donde eficientemente se pueden hacer intercambios de carga entre diferentes medios de transportación eficientes, tales como auto-transporte y ferrocarril.

Este tipo de terminales logísticas son por tanto, parte de los planes estratégicos de crecimiento de FINSA.

5. ¿Está de acuerdo en que el término de maquila en México tiende a cambiar por el de manufactura?

Definitivamente el rol de México en la Abril 2005 - Inbound Logistics México

13

Viene de la página 13

Finsa seguirá creciendo en la frontera norte de México con edificios y CD tipo “cross dock” economía de Norteamérica cambió, pasando de constituir una plataforma de ensamble, a ser un país con múltiples “clusters” de manufactura avanzada; la industria automotriz es el mejor ejemplo. Esta evolución se ha venido dando desde hace 15 años. El lugar de México en la economía internacional hoy por hoy no es ensamblaje, sino manufactura y la manufactura requiere de un sistema de transporte y distribución altamente eficiente.

Históricamente México ha competido en la economía global basándose en tres factores principales: proximidad geográfica al mercado más grande del mundo, tipo de cambio atractivo y bajos costos de mano de obra. Estas condiciones dieron origen a la industria maquiladora, que por muchos años creó empleos altamente necesarios en México; sin embargo este modelo está en proceso de evolución. México está tratando de tomar ventaja de su proximidad geográfica con EE.UU. convirtiéndose en una plataforma de manufactura avanzada.

Indudablemente México ha sido y continuará siendo el destino más adecuado para empresas manufactureras de EE.UU., que buscan ser más rentables integrando eficientemente sus cadenas de abastecimiento y al mismo tiempo contando con los modelos logísticos apropiados, para dar atención oportuna a sus consumidores en EE.UU. Las políticas comerciales de México continúan en gran medida atrayendo empresas internacionales para establecer operaciones en este país.

La competitividad de México en el largo plazo apunta en este sentido y continuará requiriendo importantes avances hacia procesos de manufactura integrados, más productivos y con 14

Inbound Logistics México - Abril 2005

Parque Industrial FINSA Monterrey

mayores requerimientos técnicos de capacitación. Podemos decir que la ubicación geográfica de México ha provisto los estímulos necesarios para que el país se haya podido graduar, pasando de ser un proveedor de mano de obra de bajo costo, a ser un país totalmente integrado logísticamente (altamente ventajoso para sistemas de manufactura de alto valor agregado).

6.- Para usted, ¿cuáles son los puntos prioritarios para que México sea un mercado logístico competitivo a nivel mundial?

En primer lugar es muy importante bajar la dependencia al auto-transporte. En segundo lugar fortalecer el ferrocarril, contando con los centros integradores necesarios; es decir, tener infraestructura multimodal o por lo menos intermodal, para optimizar la convergencia entre auto-transporte y el ferrocarril en la misma forma que los países más desarrollados. En tercer lugar, seguir promoviendo el cambio del marco legal; para tener más recintos fiscalizados estratégicos. En cuarto lugar flexibilizar el régimen aduanero en la frontera, de manera que se abra la posibilidad a más creatividad y a más participantes en la industria logística y de comercio internacional. Actualmente existe resistencia para procesar centros multimodales e intermodales en el in-

terior del país, las preinspecciones y las precertificaciones harían más eficiente a México como sitio logístico competitivo a escala mundial. Finalmente y no menos importante la renovación de los puertos mexicanos, como el puerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán, que tiene un futuro impresionante para la carga internacional.

La seguridad en el transporte es también clave, antes se hablaba de tres factores en la logística: velocidad, velocidad y velocidad. Siguen habiendo tres temas importantes pero diferentes: velocidad en la logística (que sigue siendo importante), el concepto de “time definite delivery” o entrega cierta, donde lo importante no es sólo la rapidez, sino la certeza en tiempos y la seguridad total; un buen sistema de transporte tiene que ser altamente seguro, todo puerto interior o centro de distribución debe contar con certificaciones de seguridad equivalentes, como por ejemplo el CTPAT (Customs Trade Partnership Against Terrorism) de EE.UU. Un punto adicional es la tecnología de información, la cuál es un elemento clave en la administración de la cadena de abastecimiento. La renovación y actualización de hardware, software y servicios relacionados es clave para México si desea convertirse en un mercado logístico a nivel mundial. La adquisición de estas tecnologías debe ser más rápida y más eficiente.

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Sistemas ERP, la solución para fabricantes por proceso:

Alimentos y bebidas, los beneficiados

F

El procesador de leche Milnot controla el inventario con un sistema ERP diseñado para fabricantes por proceso. iRenaissance ante los grandes desafíos.

16

Inbound Logistics México - Abril 2005

abricar una rasuradora eléctrica o una botella de shampoo, acaba siendo lo mismo en el punto de venta: un artículo que toman los consumidores en la tienda, lo pagan y se lo llevan a su hogar.

Sin embargo, los pasos para armar las partes de una rasuradora o para mezclar los ingredientes para producir un shampoo son muy diferentes. Y las compañías se comprometen con estos dos tipos de producción — manufactura a discreción con componentes y manufactura por proceso con ingredientes – “tienen diferentes necesidades de tecnología de información”, dice Scot McLeod, Vicepresidente de Mercadotecnia en Ross Systems, empresa de software con sede en Atlanta.

Cuando los desarrolladores de software introdujeron por primera vez los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), la manufactura a discreción presentó la oportunidad más grande. Entonces, la mayoría de las aplicaciones se diseñaron en torno a una lista de materiales y ruteo, “dándole a los fabricantes las partes y piezas que se necesitaban juntar, después definiendo en orden de armado”, indica McLeod.

Pero, en la manufactura por proceso, en lugar de armar partes, el productor mezcla ingredientes, en algunos casos los calienta o los enfría y en otros, cam-

bia su estado, y a veces, hasta varía la composición de los ingredientes. La leche, por ejemplo, viene con mayores o menores porcentajes de grasa y agua, dependiendo de la época del año y de lo que comieron las vacas. “Si los fabricantes por proceso usan un sistema diseñado originalmente para operaciones a discreción, tendrán dificultad para conservar sus recetas y formulaciones”, dice McLeod. “Imagine tener que asignar otro número de parte al producto final cada vez que cambien los atributos, esto es básicamente lo que tendrían que hacer”.

Cumplimiento de normas En el mundo posterior al 11 de septiembre, los fabricantes por proceso enfrentan otro desafío, la necesidad de cumplir con las normas definidas en la Ley de Bioterrorismo del 2002, que exige a los procesadores de alimentos guardar registros de la fuente de origen de sus ingredientes y empaques y los destinos de sus productos terminados.

Si la Administración de Alimentos y Drogas de Estados Unidos (FDA) cree que algún alimento representa una amenaza para la salud, el procesador debe poder rastrear las fuentes de origen de los ingredientes en un lote contaminado e identificar quién recibió los bienes terminados elaborados con dichos

viene de la página 16

ingredientes. La compañía tiene que generar esta información – una función conocida como “rastreo de lotes” – en un período de cuatro horas, si se trata de horas hábiles, y en ocho horas, fuera del horario normal de trabajo, para que así los funcionarios puedan retirar el producto del mercado oportunamente.

¿Dónde quedó la carne?

Es difícil rastrear el origen y destino de los ingredientes alimenticios, “por la mezcla de los mismos”, dice McLeod.

“Los procesadores crean productos intermedios que después se incorporan a otros productos”. Por ejemplo, la carne de puerco que se procesa en un rastro se envía a un fabricante de embutidos y la salchicha que se produce se envía a otra compañía que hace pizza congelada. Si alguien se enferma por consumir la pizza, el procesador tiene que rastrear esa salchicha hasta su fuente de origen y ubicar cualquier otro producto que contenga carne del mismo lote.

Para enfrentar estos desafíos, Ross Systems desarrolló iRenaissance, un sistema ERP diseñado para fabricantes por proceso. La suite tiene módulos para administrar recursos financieros, servicio al cliente, manufactura, desempeño, producto, proveedores, calidad y regulaciones; así como la cadena de abastecimiento.

Las compañías que usan iRenaissance son fabricantes de la industria de alimentos y bebidas, ciencias de la vida, productos químicos, metales y productos naturales.

La Compañía Milnot, con sede en St. Louis, fabricante de leche evaporada y condensada, empezó a usar iRenaissance en 1997. Entre otros beneficios, la compañía logró un mayor control sobre su inventario y así la eliminación casi total de faltantes y cancelaciones por excesos en el mismo.

En 1998, Milnot adquirió BeechNut Baby Food, que rápidamente instaló los módulos financieros de iRenaissance. El pasado mes de julio, Beech-Nut empezó a usar la otra parte de la suite.

Antes de instalar iRenaissance, Milnot usaba varios paquetes de software separados para correr su operación de manufactura. Como estas aplicaciones no estaban integradas, los empleados transferían datos de un sistema a otro 18

Inbound Logistics México - Abril 2005

“Con el uso de un sistema ERP integrado, todos pueden ver los datos de embarques de nuestros clientes. Los empleados saben qué está sucediendo y la planeación de producción se puede hacer correctamente.”

Connie Huck

volviendo a capturar o exportando e imporando éstos. Las transferencias no siempre funcionaban bien y datos importantes se perdían.

“Alguien actualizaba algo en un sistema pero nunca se actualizaba en los otros módulos, o bien, la actualización tomaba bastante tiempo”, indica Connie Huck, contralora de Milnot.

Esto dejaba a los sistemas perpetuamente fuera de sincronía. Cuando la compañía recibía un pedido grande de leche evaporada, por ejemplo, no se avisaba al software que controlaba el inventario de empaques sino hasta que era demasiado tarde. “Con frecuencia se nos terminaba el material de empaque. Nunca teníamos las etiquetas correctas. El inventario no estaba bien”, dice Huck.

“Con relación al monitoreo del inventario de leche, a veces se presentaba un error humano. La leche se mide en libras y si se tecleaban las libras incorrectamente o si los empleados presionaban una tecla de unidad de medida diferente, teníamos problemas para determinar el inventario disponible de leche”, dice Huck. Milnot tampoco contaba con la información que necesitaba para hacer un rastreo rápido de lotes. “Para retirar un producto del mercado, teníamos que ver las últimas facturas para saber cuántas cajas de ese producto se habían producido” indica Huck. “La compañía distribuye leche con su propio nombre y hace productos de marca propia para tiendas. Las latas con marca Milnot eran difíciles de rastrear porque la compañía las mandaba a varios clientes. Con el proceso anterior a iRenaissance, el retiro nos tomaría hasta dos días”, indica.

Tamaño correcto, precio correcto “Cuando Milnot decidió reemplazar sus distintas aplicaciones por un ERP integrado, la compañía eligió iRenaissance por su precio principalmente”, indica Huck. Con un ingreso anual de $90 millones de dólares en esa época, Milnot no podía justificar una inversión en alguno de los sistemas ERP de renombre.

El producto de Ross Systems era la mejor opción. “Además, iRenaissance es fácil y sencillo. Los empleados de la compañía pensaron que era un sistema

lo suficientemente amigable como para que todos pudieran hacer la transición sin obstáculos”, dice Huck.

Ahora que todas las aplicaciones de su administración están integradas, los empleados de Milnot tienen total visibilidad de los pedidos e inventario. Como el sistema trabaja en la red, con acceso disponible desde cualquier computadora equipada con un browser, cualquiera que necesite ver datos en el sistema lo puede hacer, pudiendo estar en la oficina sede de St. Louis, en la planta de producción de Milnot en Seneca, Mo., o de viaje.

“Todos tienen acceso a los datos de embarques de nuestros clientes,” dice Huck. “Los empleados pueden ver qué está sucediendo en cualquier momento y la planeación de producción se puede hacer correctamente”.

La compañía ya no enfrenta faltantes de inventario y ya no tiene que cancelar grandes volúmenes de inventario no utilizado. Antes Milnot acumulaba aproximadamente $200,000 dólares anuales en cancelaciones. “Este año fueron $1,700” indica Huck.

De 48 horas a una hora Con la automatización del proceso de rastreo de lotes, el sistema ayudó a Milnot a reducir el tiempo para ubicar el producto en cuestión pasando así de dos días a una hora.

En lugar de revisar minuciosamente las facturas impresas, “ahora podemos capturar el número de lote y ver quién recibió el producto en cuestión y a dónde se envió”, dice Huck.

“Esto es posible porque iRenaissance rastrea la leche de un lote en par-

ticular – por lo general la carga de una pipa – en el proceso de manufactura y distribución”, explica McLeod. Un lote de leche puede dividirse en diferentes lotes para hacer diferentes productos como la leche condensada y la evaporada. Algunos de esos productos terminados pueden empacarse con la etiqueta de Milnot y enviarse a diferentes tiendas; otros pueden empacarse para venderse con la marca propia de una tienda y enviarse a un solo centro de distribución de ese cliente.

“Debido a que rastreamos los lotes en las diferentes etapas del sistema – hasta su entrega al cliente – podemos teclear un botón, escribir el número de lote del proveedor y el sistema genera automáticamente una lista de disposición”, dice McLeod. “También podemos ver si queda producto de ese lote todavía en inventario; si ya se usó pero está contenido en productos intermedios; si está en el piso de manufactura o si está presente en un producto terminado en inventario esperando a ser enviado a los clientes”, agrega. “Y podemos saber si una parte del producto ya fue adquirido por un cliente y si ya se envió”.

“Como Beech-Nut empezó a usar el sistema de iRenaissance apenas desde el verano pasado, Milnot todavía no evalúa los beneficios que brinda el software a ese negocio”, dice Huck. Beech-Nut siempre ha apretado la rienda de su inventario; por consiguiente, sus metas con el sistema iRenaissance se inclinan más hacia una mayor eficiencia en el proceso de manufactura. Éste es un desafío para el fabricante debido a que las frutas y verduras frescas que contienen los productos varían en composición, igual que la leche.

¿Qué viene después ?

“Los planes de Milnot para el futuro incluyen un mejor aprovechamiento de las funciones de administración de la cadena de abastecimiento de iRenaissance al poder hacer pronóstico de producción. Mientras que la cartera de productos es relativamente pequeña”, dice Huck, “hemos tenido 200 SKU’s, y con la producción temporal, tenemos que asegurar que estemos produciendo los productos correctos. Necesitamos estar seguros de tener el inventario correcto disponible”.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

19

Algunas compañías prestan poca atención a la logística de refacciones y servicio. Otras están abrevando en su potencial para incrementar sus ingresos y reducir sus costos de operación. He aquí cómo

DE LOS COSTOS A LAS GANANCIAS: transformar sus operaciones en esta área para convertir un centro de costos en un negocio enfocado en las ganancias.

por Lisa Harrington

DAR SOPORTE A LOS PRODUCTOS EN EL CAMPO PUEDE SER UN ASUNTO DE VIDA O MUERTE, para Toshiba America Medical Systems. Esta compañía, con sede en Tustin, California, manufactura equipo sofisticado de diagnóstico por imágenes en cinco modalidades: tomografías computarizadas, escáneres de resonancia magnética, equipo de rayos X, de ultrasonido y de medicina nuclear. El trabajo de Toshiba America es comercializar, vender y dar soporte a estos productos en Estados Unidos. “Nuestros clientes —hospitales grandes, centros de atención a traumatismos, instalaciones para el tratamiento de emergencias— usan este costoso equipo para tratar a sus pacientes”, afirma Thomas R. Greer Jr., director de administración de logística de servicios de Toshiba America. “Si estos sistemas fallan, la vida de los pacientes podría ser puesta en riesgo. Esto crea un conjunto único de presiones de servicio para nosotros y tenemos que responder a ellas en forma inmediata.”

Para los otros clientes de Toshiba America, centros de diagnóstico por imágenes que no son de emergencia, el soporte a los productos es igual de importante; aunque por motivos diferentes. “Por lo general, estos centros son propiedad de emprendedores que han invertido millones de dólares en nuestro equipo”, comenta Greer. “Su retorno sobre inversión se basa en la cantidad de pacientes que atienden. Si un sistema falla pierden dinero, miles de dólares potenciales por cada hora que pasa.”

LOGÍSTICA DE REFACCIONES Y SERVICIO Toshiba America debe satisfacer dos tipos de obligaciones de servicio, y a la vez, administrar sus costos. “En estas máquinas con valor de millones de dólares, muchas partes son caras y no podemos darnos el lujo de tener un inventario local que tenga cada una de ellas”, explica Greer. “Tenemos que ser más científicos para tener un inventario estratégico de refacciones, y decidir dónde almacenar las piezas de alto volumen y con alto índice de fallos, los artículos críticos y las partes con escasa demanda. Tenemos que decidir dónde asumir riesgos con nuestro inventario y dónde podemos ir a lo seguro.”

A semejanza de Toshiba America, Subaru New England (SNE), un distribuidor independiente de automóviles Subaru y refacciones, también batalla con su inventario. Hace muchos años la compañía tenía 14 millones de dólares en refacciones; pero tenía una tasa de abastecimiento para el mismo día de apenas 70 por ciento en su centro de distribución de refacciones. SNE sabía

que necesitaba administrar con mayor efectividad su negocio de logística de refacciones y servicio. Los caminos que tomaron ambas compañías ilustran el potencial de rentabilidad que ofrecen las estrategias óptimas de logística en este sentido.

A finales de la década de 1990, Toshiba America usaba un sistema adaptado de MRP (Materials Requirement Planning, planeación de requerimientos de materiales) para manejar los pronósticos de demanda de refacciones y su administración de inventario. “El sistema estaba diseñado con un enfoque claro en la manufactura”, comenta Greer. “Éste no podía buscar en todo el país ni hacer pronósticos de demanda de partes, ni podía planear la distribución para localizar las refacciones que estaban cerca del cliente.”

Cumpliendo con los niveles de disponibilidad En la industria de productos médicos, las compañías suelen tener contratos

con sus clientes por cierto nivel de estado de disponibilidad: de 95 a 98 por ciento de disponibilidad fuera de los períodos de mantenimiento programados. “Si no cumplimos con los niveles de servicio contratados, pueden aplicarnos sanciones”, afirma Greer. “Para satisfacer los requerimientos de desempeño en el servicio a los clientes con nuestro sistema antiguo, teníamos a cuestas una gran cantidad de inventario extra.”

Greer y su equipo necesitaban una manera más eficiente de manejar su logística de refacciones y servicio. La compañía decidió invertir en un software de administración de refacciones y, en abril de 2002, se resolvió la decisión a favor de la compañía de software Servigistics, con sede en Atlanta. Hoy día, Toshiba America usa el software para predecir la demanda de refacciones. “Aplicamos una lógica distinta según la edad del producto que necesita alguna refacción”, explica Greer. “Si el producto es nuevo o se vende con una base de instalación de crecimiento ráAbril 2005 - Inbound Logistics México

21

Viene de la página 21

pido, incluimos factores que toman en cuenta este crecimiento. Para productos con un perfil más estable, usamos la información histórica para predecir la demanda. Y en el caso de los productos cuyo ciclo de vida se encuentre en la etapa final, éstos son desinstalados o reemplazados; por lo que añadimos como factor una proyección de depreciación en la ecuación de la demanda.”

Toshiba America comenzó a ver mejoras inmediatas en su logística de refacciones y servicio después de implementar el software. La tasa de abastecimiento de primera mano se incrementó considerablemente y las mejoras en las tasas de rotación de inventario excedieron todas las expectativas.

Como resultado, la recuperación de la inversión en el software se dio más rápi-

do de lo previsto. Además, la compañía ya no tiene que reemplazar al personal de planeación de refacciones y servicio que va retirándose.

Gracias al sistema de administración de refacciones y servicio, los planeadores de inventario de Toshiba America ahora dedican más tiempo a ser proactivos. Por ejemplo, con el lanzamiento de un producto nuevo los planeadores pueden monitorear qué partes del equipo comienzan a gastarse.

“Nosotros le transferimos esta información a nuestros ingenieros en Japón, quienes pueden realizar cambios en el diseño para corregir problemas y así, ayudar a prevenir problemas en máquinas futuras”, explica Greer. Ahora los productos de Toshiba America están clasificados entre los mejores en su cla-

se por los grupos de monitoreo industrial. Las clasificaciones se basan en criterios como la confiabilidad del equipo y la respuesta en el servicio. “Aunque no puedo afirmar que la logística de nuestro servicio de refacciones sea el único motivo de estas altas calificaciones, creo que sí desempeñó un papel importante”, afirma Greer.

Al igual que Toshiba America, SNE decidió investigar en un sistema de administración de logística de refacciones y servicio, y eligió también a Servigistics. En el período inicial de 10 semanas de implementación, Servigistics analizó la información de pedidos y los procesos de inventario en el almacén de SNE para descubrir qué refacciones se agotan con mayor frecuencia y de cuáles hay un exceso de existencias.

Si el equipo de diagnóstico por imágenes de Toshiba America falla, la vida de los pacientes se pondría en riesgo. Por eso cambió de un sistema de planeación de requerimiento de materiales (MRP) a una solución de software que prediga la demanda de partes de servicio.

22

Inbound Logistics México - Abril 2005

Viene de la página 23

Con base en los análisis de la demanda, el proveedor de software ajustó las órdenes de SNE a la fábrica de Subaru y a los proveedores japoneses.

El cambio permitió a SNE recortar su inventario a 6 millones de dólares y al mismo tiempo, mejorar al 98 por ciento su tasa de abastecimiento de órdenes del mismo día para sus 62 concesionarias.

Mejorando las tasas de satisfacción No obstante, SNE no se conformó con esos resultados. “Nosotros deseábamos recortar nuestro inventario y mejorar las tasas de abastecimiento con nuestras concesionarias”, asegura Bryan Klugh, vicepresidente de operaciones fijas en SNE. “En ese momento, una concesionaria típica tenía entre dos y tres meses de abastecimiento de inventario, y algunas hasta más. Sin embargo, dado que enviamos pedidos diarios a nuestras concesionarias, en un mundo perfecto no deberían estar más de un día en inventario”.

“Sin embargo, en términos más realistas, pensábamos que el inventario de nuestras concesionarias debería ser recortado a un mes de abastecimiento”, comenta Klugh. “Implementamos un sistema para extraer electrónicamente la información de inventario de nuestras concesionarias cada noche. Luego, introducimos esos números en el sistema de refacciones y les enviamos a las concesionarias las órdenes de las mismas sugeridas a la mañana siguiente.”

Al principio, las concesionarias se mostraban reacias a “permitir que la fábrica nos dijera qué hacer”, afirma Klugh. De modo que SNE ofreció un incentivo. “Ofrecimos duplicar las rotaciones de inventario de las concesionarias, enfocarnos en un mes de abastecimiento y ahorrarles dinero en los estantes”, comenta Klugh. “Para sustentar ésto, le prometimos a las concesionarias que si un producto no se vendía en seis meses, lo retiraríamos reembolsándolo al precio vigente. También les ofrecimos monitorear el envejecimiento de su inventario y manejar las devoluciones automáticamente.”

Desde el lanzamiento del programa de administración de inventario de las concesionarias, más del 99 por ciento de las refacciones que envía SNE a 24

Inbound Logistics México - Abril 2005

las concesionarias ya no regresan. “90 or ciento de las ocasiones, cuando los consumidores llevan sus automóviles a una concesionaria de Subaru y necesitan una refacción, la concesionaria la tiene en existencia. Antes ese número apenas llegaba a 60 o 70 por ciento”, explica Klugh. “Además, el inventario de las concesionarias se ha reducido al 50 por ciento, y eso les encanta.”

Que la concesionaria no tenga una refacción cuando un cliente la necesita tiene repercusiones considerables. La concesionaria o el fabricante podrían verse obligados a proveer a sus clientes

La logística de refacciones representa una gran oportunidad para las mejoras.

Con el paso del tiempo, el servicio puede contribuir más a las ganancias que las mismas ventas del producto. de un automóvil rentado si el vehículo está dentro de la garantía. O bien, si la concesionaria tiene que ordenar la refacción, los clientes tendrán que regresar otro día; pero esto también podría llevarlos a visitar la tienda de la competencia. “Si la concesionaria se ocupa del problema cuando el cliente está ahí, entonces el cliente no tendría necesidad de regresar, al menos en otros ocho mil kilómetros”, señala Klugh.

La idea de que la administración de refacciones y servicio constituye una oportunidad de ganancias no es nueva.

Las compañías lo han sabido durante años. Lo nuevo es que cada vez más corporaciones se han percatado de que las ganancias del soporte de servicio mejoran en correlación directa con lo bien que esté administrada la logística

de refacciones y servicio. Los estudios del caso de Toshiba America y SNE ilustran con claridad este hecho.

“Los manufactureros de bienes duraderos están tomando conciencia de que sólo están consiguiendo 25 por ciento de sus ingresos por el servicio, pero que el servicio puede constituir más del 40 por ciento de sus ganancias”, asegura Eric Hinkle, presidente ejecutivo de Servigistics. Como resultado, las compañías líderes han dejado de considerar los centros de servicio como centros de costos, para comenzar a considerarlos negocios enfocados en las ganancias. Esto ha cambiado fundamentalmente el negocio de servicio o de soporte.

“En 1981, cuando trabajaba para Xerox, gastábamos lo menos posible para satisfacer las necesidades de los clientes”, comenta Ed Wodarski, vicepresidente de marketing y estrategia de Xelus Inc., una desarrolladora de software para logística de partes de servicio con sede en Fairport, Nueva York.

“Compare eso con lo que hace Dell ahora: Dell le pone objetivos de ingresos y ganancias a sus negocios de servicio, e invierte tanto en marketing como en hacer crecer su negocio”.

Steve Aschkenase, de Deloitte Consulting, explica: “Por tradición, los manufactureros asumían que si uno le vendía el producto inicial a un cliente, también les vendería refacciones y servicio durante la vida del producto. Ellos pensaban que tenían derecho a esas ventas y ganancias adicionales.

También pensaban que el negocio de servicio podía funcionar por sí solo, de modo que las compañías no colocaban a su mejor gente en esas posiciones”.

La competencia ha cambiado eso.

Ahora los fabricantes de equipo original (OEMs) compiten por el negocio de soporte de servicio a los clientes contra una multitud de competidores. Además, ahora los clientes tienen más poder que antes.

“Por tradición, los contratos por mantenimiento eran firmados sin compromiso de desempeño por parte del proveedor del servicio y sin penalización por un desempeño deficiente”, comenta Aschkenase. “En la actualidad, los clientes manejan los términos y condiciones de sus contratos de mantenimiento. Ellos pueden especificar el

Desde la implementación de este sistema de logística de administración de partes de servicio, más del 99 por ciento de las partes de servicio que envía Subaru New England a sus concesionarias no regresan. Al mismo tiempo, el inventario de la concesionaria se ha reducido 50 por ciento.

tiempo de respuesta en cuatro horas o demandar 99 por ciento de tiempo de disponibilidad para una refacción”.

Complejidad e información “De hecho, la logística de la administración de refacciones y servicio es más compleja y retadora que la cadena de abastecimiento tradicional”, afirma Mary Bell, presidente del consejo y presidente de Caterpillar Logistics Services, una compañía independiente proveedora de servicios de logística de refacciones.

“El tiempo de vida de las refacciones es considerablemente mayor que el de los productos terminados, de modo que se deben administrar más SKUs (Stock Keeping Unit, número de identificación de existencias)”.

“Por ejemplo, cuando se construye un vehículo nuevo, puede haber ocho mil refacciones nuevas”, continúa Bell.

“Cuando se ofrece soporte para los distintos modelos que han habido durante 25 años, la cantidad de SKUs se incrementa a varios cientos de miles. Además, la demanda varía ampliamente de refacción a refacción, dependiendo del tipo de fallas en el producto que son difíciles de predecir y controlar. Es posible bloquear una gran cantidad de capital de trabajo en inventario inmóvil”.

La predicción de la demanda en los repuestos constituye un gran reto.

“Típicamente la demanda de refacciones es muy lenta”, afirma Krish Srinivasan,

director senior de la división de servicios estratégicos de Caterpillar Logistics. “En la industria automotriz, entre 40 y 50 por ciento de las refacciones venden menos de 12 unidades al año.

Como resultado, las técnicas típicas de predicción no funcionan”.

Para planear y administrar las complejidades del negocio de refacciones y servicio, las compañías necesitan visibilidad en la demanda del consumidor final.

“Si en el caso de la cadena de abastecimiento de refacciones y servicio todo es cuestión de ajustar en forma óptima la demanda de los clientes con el abastecimiento, entonces el máximo beneficio proviene de saber qué está vendiendo una concesionaria”, explica Aschkenase. “Si sólo sabemos qué ordena la concesionaria, no tendremos una imagen real de la demanda del consumidor final. Sólo podemos hacer suposiciones. Queremos tener la máxima visibilidad que podamos de la demanda final”.

La necesidad de visibilidad, la riesgosa cantidad de SKUs, la variabilidad en la demanda y la naturaleza aleatoria de los requerimientos del inventario de refacciones provoca que la logística de refacciones requiera de información intensiva. Sin embargo, la mayoría de las compañías administra los negocios con sistemas de información unidos a fuerza. “Las soluciones de administración de

logística de refacciones y servicio son muy diferentes de las soluciones para la administración de inventarios de bienes terminados”, comenta Mike Landry, fundador y presidente de tecnología de Servigistics. “Las estrategias y los objetivos de la administración de inventarios se definen por la disponibilidad de los bienes o por la existencia de las refacciones. Para ordenar, mover y posicionar el inventario en forma óptima, para cumplir los objetivos de servicio con el mínimo de costos y capital, la mezcla de partes, niveles y ubicaciones –así como la forma en que se relacionan con la estrategia de servicio– deberán ser examinadas en su totalidad”.

“Entender la variabilidad y enfocarse en ella, es la clave para predecir la demanda y el tiempo de acción en un entorno errático y a menudo, de volúmenes bajos”, añade Landry. “Las compañías que entienden estos requerimientos peculiares y se enfocan en ellos, entregarán el mejor servicio con los mejores resultados financieros”.

Demanda y satisfacción “Predecir la demanda y administrar el inventario son hermanos gemelos de la logística de refacciones y servicio.

Cuando se ve una predicción en general, se consideran dos tipos de demandas: dependiente e independiente. La demanda dependiente está vinculada directamente con la reparación planeaAbril 2005 - Inbound Logistics México

25

Viene de la página 25

da”, explica Srinivasan. “Por ejemplo, si un taller de reparaciones planea reemplazar los neumáticos de mil vehículos y cada automóvil requiere cinco de ellos, la demanda dependiente será de cinco mil neumáticos. Sencillo”.

“La demanda independiente es más difícil de predecir”, asegura Srinivasan. La demanda independiente es generada por fallas en los productos o en las refacciones. Tradicionalmente, la mayoría de las compañías veían la demanda de refacciones como independiente, pero no necesariamente ocurre así. “Una parte de la demanda de refacciones es dependiente”, explica Srinivasan. “Por ejemplo, un gran reacondicionamiento de la carrocería de un tractor Caterpillar suele requerir 70 partes distintas. La concesionaria puede predecir cuántos tractores reparará cada mes, con base en su conocimiento del uso del cliente y los ciclos de vida de las partes. Con esta información el concesionario puede predecir la cantidad de refacciones de la carrocería de tractor que necesitará y las mantendrá fuera de la predicción de demanda independiente”.

Para servir a esta demanda, las compañías despliegan dos tipos básicos de estrategia de cumplimiento de órdenes: el cumplimiento haciendo cara y el cumplimiento por búsqueda. “El cumplimiento haciendo cara consiste en satisfacer las órdenes de refacciones a partir del inventario a la mano en la ubicación más cercana al cliente”, comenta Srinivasan. “En el caso del cumplimiento por búsqueda, los manufactureros deben buscar en la red de centros de distribución la refacción para cumplir la orden. Distintas compañías tiene diferentes estrategias para administrar la demanda. Algunas compañías se enfocan en incrementar su cumplimiento haciendo cara; por ejemplo, obteniendo la refacción con rapidez. Ellos podrían desear que 95 por ciento del cumplimiento haciendo cara provenga de ciertos centros de distribución clave y 90 por ciento de otros centros. O bien, si saben que los clientes están felices con 80 por ciento del cumplimiento haciendo cara, pueden operar con niveles más altos de cumplimiento por búsqueda. En ese caso, ellos alcanzan un mejor perfil de administración de inventario”, añade Srinivasan. Desde luego, las compañías 26

Inbound Logistics México - Abril 2005

La logística de refacciones y servicio representa una gran oportunidad para mejorar en el caso de la mayoría de las compañías. deben balancear los niveles de servicio con el costo del inventario. Por lo general, el objetivo es lograr el mejor nivel de servicio con la mejor tasa de rotación de inventario. Pero los costos por el manejo de inventario deben ser balanceados en comparación con el costo total de la cadena de abastecimiento.

“Usted puede tener una tasa alta de eficiencia de inventario, pero gastar demasiado en transporte”, comenta Srinivasan. La administración de refacciones y servicio involucra reconocer todas las formas de inventario y hacer malabares con ellas. “Usted necesita un sistema que permita que las refacciones antiguas sean consumidas antes que las nuevas, o administrar el consumo de las remanufacturadas contra las partes nuevas, dependiendo de los requerimientos del cliente”, explica Srinivasan.

“El tema subyacente en la logística de administración de partes de servicio es la visibilidad del inventario en toda su red”, comenta Landry. “Usted precisa saber qué cantidad de inventario está detenida en el puerto o en las bodegas, y cuánto de él está en tránsito”.

Espacio para el mejoramiento “El servicio puede hacer una aportación sustancial al valor accionario”, escriben C. Edwin Starr, David J. Standridge y Brian M. Sprangue de la firma de consultoría Accenture en su libro Service Management: Turning Service into a Growth Engine. De hecho, con el paso del tiempo, el servicio puede contribuir más a las ganancias que las mismas ventas del producto.

La mayoría de las organizaciones aún manejan esta parte del negocio en el modo de emergencia, reaccionando en desorden para resolver los proble-

mas de servicio en cuanto éstos aparecen. El servicio se ve principalmente como un centro de costos.

Este método se contrapone fuertemente con el de los líderes de logística de servicio que administran el servicio como una máquina de crecimiento y como centro de ganancias.

“Estas compañías apoyan el servicio para generar nuevos negocios y generar ingresos”, afirma Hinkle de Servigistics. “Colaboran ampliamente con concesionarios, distribuidores y otros socios de la cadena de abastecimiento.

Conducen una planeación proactiva de los mercados, analizan los contratos y la rentabilidad de los nuevos negocios, además de dedicar ventas y recursos de mercado en la forma correspondiente.

Se enfocan en la determinación de precios y la optimización.”

Convertir el servicio en centros de ganancias en crecimiento, requiere un cambio en el enfoque. Todo lo que una compañía provee después de la venta (reemplazo de repuestos, servicios profesionales, centros de ayuda, almacenamiento, retiro de productos y técnicos de campo, entre otros), deben ser administrados como un todo integrado.

“Una compañía que instituye una habilidad de administración de servicio de primer nivel puede incrementar sus ingresos por servicio entre 10 y 20 por ciento”, afirma el artículo de Accenture.

“Más aún, al hacer más eficientes sus funciones de servicio, una compañía puede reducir los gastos operativos entre 15 y 30 por ciento.”

“Finalmente —explica el artículo— el conocimiento obtenido por la organización de servicio, la cual está en contacto constante con los clientes de la compañía, puede ser retroalimentada en la organización de manufactura para ayudarle a elaborar mejores productos. Éstos se convierten en reducciones del 10 al 20 por ciento de gastos por garantías.”

“Además, dado que se venderán menos productos defectuosos, la compañía no tendrá que hacer pruebas de campo a tantos productos, lo cual puede reducir los gastos de capital entre 10 y 25 por ciento.”

Quizá es tiempo de que su compañía descubra las oportunidades ocultas en la logística de refacciones y servicio.

Nolan Rosen es Presidente de Marketing para Sterling Commerce 514-793-7000 nolan_rosen@stercomm.com

ITMATTERS Por Nolan Rosen

Cómputo Multi-Empresarial: Ventaja competitiva para aquellos que lo hacen bien

L

“Colabora para sobrevivir” es el tema común en las iniciativas actuales de productos de consumo y al detalle Compartir información es vital para la estructura común de los negocios.

28

Inbound Logistics México - Abril 2005

os gerentes de Logística saben la importancia del movimiento de las cosas. No entregar productos a tiempo, en las cantidades correctas y en el lugar correcto conlleva consecuencias serias: Se detienen las líneas de ensamblado, los anaqueles se vacían, se envejecen los productos perecederos y se cierran las oportunidades de negocio.

Medidas tangibles de resultados soportan estas observaciones anecdotales. Una mejora del 3 por ciento en el nivel de satisfacción de pedidos de una compañía, genera un incremento de 1 por ciento en el margen de utilidad, según AMR Research. Será por esa razón que todos buscan maneras para controlar estas variables y lograr más eficiencia en su cadena de abastecimiento.

En respuesta a estas demandas, en años recientes han surgido varios sistemas de software de administración de logística, algunos locales y carentes de conexiones suficientes, otros de caras y difíciles aplicaciones “empresariales”. Hasta ahora, estas diversas y adaptadas soluciones han logrado mantener las cosas funcionando. Sin embargo, están llegando rápidamente a sus límites y queda claro su agotamiento.

Esfuerzos serios para afinar las aplicaciones y lograr integraciones excepcionales siguen generando mejoras marginales en la eficiencia. Pero los retornos están bajando rápidamente.

Por otro lado, las aplicaciones “Monolíticas” para la planeación de recursos empresariales (ERP) y los sistemas de administración de relaciones con clientes (CRM) tratan de consolidar e integrar todas las funciones y sistemas dentro de la empresa. Pero aún esos sistemas apenas si cuentan con términos que se comuniquen entre sí. Los sistemas de ERP de back-office y CRM, frente al cliente, se quedan cada uno en sus propios silos, pudiendo además estar en compañías diferentes y hasta ser compañías de la competencia.

Dichos sistemas colocan los datos bajo la misma sombrilla y trabajan para consolidar la lógica de compartir aplicaciones.

Sin embargo, después de años de inversión en la consolidación interna, muchos negocios todavía no disfrutan de una

verdadera ventaja competitiva con estos sistemas. Cuando todos tienen las mismas herramientas, el campo de juego es igual para todos.

Los gastos en mejoras incrementales en el desempeño de las aplicaciones y la integración interna, aunados a los menores retornos provenientes de esos esfuerzos, ejercen demasiada presión sobre los ya limitados presupuestos para Informática y el personal.

El problema no se limita a las mejoras.

Resulta caro tener estas vastas arquitecturas internas. Algunos departamentos de Informática gastan hasta 90 por ciento de su tiempo trabajando en parches y apagando incendios.

Lo más preocupante es que, a pesar del tiempo y dinero que se dedican a la mejora y automatización de las aplicaciones, volver a capturar y hacer otro tipo de transferencias manuales de datos, los trabajadores todavía tienen que perder tiempo pastoreando datos entre sistemas internos dispares y entre sistemas internos y externos.

Se trata de toda una letanía de aflicciones: Rebeldes sistemas internos, un campo de juego nivelado por la disponibilidad de soluciones que crecen exponencialmente en complejidad y costo al tiempo que logran únicamente mejoras marginales de desempeño y desgastantes batallas de mantenimiento que terminan en tablas. A pesar de la tortura que enfrentan los departamentos de Informática, impidiendo el flujo libre de información y erosionando los resultados, parecería que estas aflicciones no están relacionadas. Sin embargo, la característica común, y el factor que impide avances en la integración, es que los métodos actuales de puenteo de brechas y mejoramiento de eficiencia se centran en actividades y sistemas en el interior de la empresa.

Un enfoque holístico Las necesidades han traspasado esta perspectiva provincial. El siguiente paso requiere de un enfoque más holístico de integración de la cadena de abas-

tecimiento. Por definición, la verdadera gestión de la cadena de abastecimiento cruza las fronteras organizacionales. El cliente de una compañía es el proveedor de otra.

Ante dicho mundo poco claro y sin conexiones claras, tendría sentido que el hecho de compartir – lógica de aplicaciones, procesos de negocio y datos – deba también trascender las fronteras organizacionales. En poco tiempo, será necesario el cómputo multi-empresarial para que las compañías sigan siendo competidoras viables.

“Colabora para sobrevivir” es el tema común en las iniciativas actuales de productos de consumo y al detalle, de acuerdo con el META Group, Stamford, Conn., consultoría. La clave de dicha colaboración es la capacidad de llevar los esfuerzos de integración fuera del “firewall” – que lleguen a los proveedores, clientes, bancos y proveedores de servicios de logística. Compartir información es vital para la estructura común de los negocios.

En La Agenda: Lo Que Todos Los Negocios Tienen que Hacer para Dominar la Década, el especialista en negocios Michael Hammer denomina a esta entidad expandida del negocio, la “empresa virtualmente expandida”. De alguna manera, éste nuevo paradigma – también denominado “Cómputo Multi-Empresarial” – crecerá simplemente sobre las tendencias actuales y trazará las fortalezas de las herramientas y recursos recién desarrollados.

La Internet de segunda generación, por ejemplo, con mayor ancho de banda y seguridad más robusta, ya es más útil para el intercambio de información crítica para las operaciones comerciales.

La computación multi-empresarial abre la puerta al vasto número de socios comerciales más pequeños que fueron saltados en el apresurado movimiento hacia las soluciones monolíticas como las aplicaciones ERP. Con una perspectiva más amplia y menos orientada hacia aplicaciones, el cómputo multi-empresarial brindará mejor visibilidad de la ca-

dena de abastecimiento y esto facilitará el proceso de compartir conocimiento del negocio en toda la comunidad comercial, haciendo crecer y llevando los procesos comerciales hacia otros.

Más importante aún, el marco del cómputo multi-empresarial preserva y trabaja con infraestructuras empresariales existentes, a diferencia de los enfoques actuales de integración que se sustentan en el desplazamiento y deterioro de las aplicaciones y sistemas internos.

Además, el cómputo multi-empresarial es el escenario de iniciativas más ambiciosas de la cadena de abastecimiento – como la sincronización global de datos – en preparación del más amplio despliegue de la Identificación por Radio-Frecuencia (RFID) y de los Códigos Electrónicos de Producto (EPC) La única manera verdadera para alinearse con estos planes es empezar ahora a agrupar y sincronizar datos. Ya que la administración de la cadena de abastecimiento es igual de buena que los datos de producto y ubicación que se incorporan a ésta, aquellos que no acepten el movimiento hacia una comunidad comercial realmente transparente y coherente, están condenados a revolcarse en las estancadas aguas de la economía global – donde abundan los datos erróneos, interminables correcciones manuales, duplicidad de esfuerzos y una ineficiente administración de inventarios.

El futuro, inevitablemente, se mueve hacia nosotros. Tenemos que elegir una de las alternativas. Podemos agacharnos y seguir haciendo lo que hemos estado haciendo. O podemos adaptarnos a la cambiante naturaleza del mercado – hasta darle la bienvenida – con respuestas inteligentes como la integración con socios y sistemas fuera del “firewall”.

Una sola dirección lleva al estancamiento; la otra, a la eficiencia mejorada, mayor valor para el cliente, nuevas oportunidades de mercado, y para aquellos que lo hacen bien, una nueva ventaja competitiva.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

29

Joaquín Tello de Meneses es director jurídico de Grupo Questro y legal director de Inbound logistics México

GLOBAL

FACTS

Telecomunicaciones: Herramienta básica de logística Breve historia y evolución

T

odos sabemos que, en México, desde hace cinco años el número de usuarios de teléfonos móviles dejó atrás al de las líneas telefónicas fijas. Hace dos años ya se hablaba de más de un 70% por encima de las líneas tradicionales, que mantenían un promedio de 15.6 millones de contratos. Hoy, los usuarios de teléfonos móviles rebasan los 30 millones. Todo el mundo tiene un teléfono celular. Resulta increíble dimensionar el crecimiento exponencial que este servicio, herramienta y/o mal necesario para algunos, ha tenido en su corta historia; pues hay que tomar en cuanta que el teléfono de línea fija en México data del año de 1849 y la telefonía móvil inició apenas en 1989.

Hoy en día es tan importante y básico el servicio de telecomunicaciones, que a decir de algunos académicos, de acuerdo con el concepto de economías externas, este servicio, sumado a los de agua potable, luz eléctrica, drenaje, educación, seguridad social y transporte; debería suministrarse de ser necesario, al margen del mercado y a cuenta del erario por los beneficios que aporta tanto a las actividades económicas privadas, como a la sociedad en su conjunto. En otras palabras, lo importante es que estos servicios se suministren dejando a un lado la rentabilidad de los mismos y aportando enormes montos de inversión, razón por la que en la mayoría de los casos estos servicios son de monopolio estatal.

La privatización de Telmex en 1990, en manos privadas nacionales con participación extranjera, fue parte importante del cambio estructural 30

Inbound Logistics México - Abril 2005

de la economía nacional. Aumentó la regulación sobre los monopolios, atenuando su poderío. Sin embargo en materia de telefonía celular, de un total de 25.9 millones de usuarios en el año 2001, 19 millones eran suscriptores de Telcel, empresa hermana de Telmex, la cual es además propietaria del 49% de la principal empresa de televisión por cable del país. Gracias a la creación de COFETEL en 1996, se ha incentivado la apertura de otras empresas de telecomunicación dentro del mercado mexicano y ésto ha motivado una radical y constante disminución de tarifas, sobre todo en estos últimos dos años.

La cobertura de las telecomunicaciones en el interior del País es reflejo del ingreso regional. De acuerdo con los datos del XII Censo General de población y vivienda, y el PIB por entidad federativa del mismo año, el Distrito Federal con 8.82% de la población del país fue responsable del 22.66% del PIB; teniendo como contraste a Oaxaca, quien con el 3.39% de la población, arrojó un 1.48 del mismo indicador. El patrón de consumo en telecomunicaciones está correlacionado con la distribución del ingreso.

El comportamiento de la distribución de las computadoras y los usuarios de internet es muy parecido. Sin embargo a nivel mundial México se encuentra sumamente rezagado. Por ejemplo, en el 2002 Italia tenía 92.7 usuarios de telefonía móvil por cada 100 habitantes, México tenía un 25.4, levemente por encima de países como Brasil y Argentina y no muy atrás de Canadá y Chile con 37.7 y 42.8 res-

pectivamente. Estados Unidos registró 48.4, mientras que España destacó con un muy loable 82.4.

Como podemos observar, pese a que en México tenemos un operador dominante, heredero del monopolio gubernamental y con ello de la red básica de transmisión, tenemos un sector de telecomunicaciones capaz de registrar un crecimiento medio anual cercano al 14% , en un sector cuyo motor principal es el desarrollo tecnológico y la constante innovación y que tiene como competidores a empresas de países de mucho mayor desarrollo.

Lo que es interesante y es de vital importancia en materia de logística, es que esta herramienta básica mundial, paso de menos del 1% de los habitantes del planeta con acceso a telefonía móvil en 1991, a casi uno por cada seis habitantes del mundo con teléfono móvil; y de sólo una tercera parte de los países con red celular a finales del 2001, a más del 90% de los países con una red móvil actualmente, de los cuales, casi 100 países tienen más abonados telefónicos móviles que fijos.

En la actualidad, un gran porcentaje de negocios se acuerdan y dan seguimiento a través de la telefonía móvil o celular, inclusive con la adaptación de las computadoras de mano y sistemas de posición global a teléfonos móviles, uno puede localizar personas y paquetes en todo el mundo a través del teléfono. ¿Es ésta la respuesta que queremos a nuestra demanda de logística en materia de telecomunicaciones? ¿Qué más se le ocurre que podríamos necesitar?

32

Inbound Logistics MĂŠxico - Abril 2005

Ya sea que usted esté buscando ampliar su educación profesional, aumentar sus habilidades en un área particular u obtener una posición gerencial, la educación avanzada en logística; así como el manejo de la cadena de abastecimiento, se ha vuelto indispensable para los profesionales de la industria. He aquí una mirada más cercana a cómo la elección del programa de estudios correcto puede acelerar su carrera en logística.

C

on más de veinte años de experiencia en la industria logística, Randall Wilson tiene ya su tajada de experiencia laboral. Actualmente se desempeña como director global de soluciones de cuenta en Uti, una compañía de logística integrada de clase mundial. Previamente ocupó posiciones en envíos internacionales de una empresa de transporte aéreo de carga y en una compañía intermediaria de operaciones logísticas.

Sin embargo, cuando empezó a trabajar en una posición junto con personas cuya educación logística formal era más avanzada que la suya, Wilson decidió complementar su experiencia con un programa enfocado a la obtención de un posgrado en logística que pudiera potenciar su desarrollo laboral. Este impulso le llevó a estudiar una Maestría en Ciencias Logísticas, ofrecida por la Universidad Estatal de Michigan.

“Primero empecé a buscar programas de Maestría en Administración de Empresas (MBA, por sus siglas en inglés)”, comenta Wilson, “pero en este punto de mi carrera, sabía que permanecería en la industria de la logística. El MBA, con su amplia cobertura sobre temas de negocios, no me proporcionaba la educación más relevante para mi desarrollo profesional.”

El decidirse por un posgrado o certificación profesional en logística requiere de un compromiso de tiempo, esfuerzo y costo; pero bien puede hacer la gran diferencia en el desarrollo de una carrera profesional.

“Me llevó a otro nivel en mi profesión”, continúa el ejecutivo. “El programa me permitió prestarle atención a ciertas áreas de la cadena de abastecimiento que no hubiera considerado antes.” Con un trasfondo en el sector de transportación, Wilson pudo explorar nuevas facetas de la cadena de abastecimiento, tales como gestión, sistemas IT y manejo de estadística a través de su programa de maestría.

“No estaba familiarizado con estas áreas del ramo”, declara. “Este programa me ayudó a ampliar mi visión sobre el conocimiento de la cadena de abastecimiento.”

Los beneficios obtenidos por una educación avanzada pueden depender, sin embargo, del trasfondo en logística de cada persona. Para Abril 2005 - Inbound Logistics México

33

viene de la página 33

Concebida para el sólido conocimiento empresarial: Los egresados de la Universidad Estatal de Michigan aprenden logística; así como conceptos y principios sobre el manejo de la cadena de abastecimiento, privilegiando el análisis sobre la teoría.

aquellos carentes de educación formal en logística o manejo de la cadena de abastecimiento, los programas de posgrado y de educación ejecutiva pueden proveer las bases fundamentales de la industria; así como explicar la terminología, conceptos y principios detrás de la logística.

Para los profesionales con experiencia en este campo y un grado de licenciatura en logística, una educación avanzada provee una mayor profundidad de conocimientos; así como la oportunidad de aprender a través de un proceso analítico, más que teórico.

Según David J. Closs, profesor de administración de empresas para el departamento de mercadotecnia y manejo de la cadena de abastecimiento de la Universidad Estatal de Michigan, “los estudiantes obtienen más experiencia práctica y un mayor enfoque en la resolución de problemas que la obtenida en los programas educativos de licenciatura”.

Camino al ascenso Si espera ser considerado para un as34

Inbound Logistics México - Abril 2005

censo, la educación avanzada puede ser el único camino a seguir. “Algunas compañías consideran los posgrados en logística y manejo de la cadena de abastecimiento como requisitos indispensables para ascender en la empresa más allá de cierto nivel,” agrega Closs.

“Mi intento original de estudiar una maestría en logística fue obtener conocimiento suficiente en este campo para mostrarle a los ejecutivos de mi empresa que el manejo de la cadena de abastecimiento es un área estratégica de la organización que agrega valor a clientes e inversionistas,” comenta Robert J.Thompson, gerente de logística de la empresa Stimson Lane Vineyards and Estates, con sede en Woodinville, Washington. Thompson también obtuvo una maestría en logística por la Universidad Estatal de Michigan.

“La educación que recibí expandió la base de mi conocimiento”, continúa Thompson. “Me permitió conocer cómo la logística y el manejo de la cadena de abastecimiento pueden evolucionar de centros funcionales y de costo a una

parte de la organización impulsada por el progreso.”

La oportunidad de hacer contactos en este campo es otra razón para obtener un posgrado o certificación. “La interacción entre los alumnos, profesores y condiscípulos es uno de los aspectos más importantes de una educación avanzada”, afirma Terri Herod, directora del programa de Maestría Ejecutiva en Logística Internacional del Tecnológico de Georgia. “Al inscribirse en un programa de manejo de la cadena de abastecimiento, los alumnos obtienen acceso a compañías alrededor del mundo y generan contactos importantes.”

Los programas educativos avanzados en logística ofrecen, asimismo, el acceso a nuevas tecnologías. En muchos de estos programas los estudiantes utilizan software y materiales (tales como herramientas logísticas para la creación de redes y herramientas avanzadas de planeación y calendarización) a los que, de otra forma, no tendrían acceso.

Reduciendo las opciones Mientras la decisión de aumentar el conocimiento por medio de un posgrado en logística podría parecer de lo más sencilla, el decidir a qué escuela asistir y a qué programa inscribirse es considerablemente más complicado.

A fin de recibir una educación a la medida de sus necesidades, al elegir escuela los profesionales en logística deben considerar factores tales como la locación, el formato del programa y la viabilidad de aplicar lo aprendido en el mundo real.

Una vez que Wilson tomó la decisión de obtener su maestría en logística, redujo sus opciones al considerar factores tales como la reputación del programa ofrecido por la universidad, la cercanía del campus con su lugar de residencia y la habilidad del programa para adaptarse a su estilo de vida. “Investigué la reputación de la universidad, el conocimiento de la facultad y la forma en que el programa estaba estructurado,” comenta. “Un factor decisivo en mi elección fue el formato ejecutivo de

clases dentro del campus, en combinación con el trabajo individual a través de Internet.”

De acuerdo a una encuesta llevada a cabo por el Tecnológico de Georgia entre sus graduados, estudiantes y consejo de asesores, éstos son algunos factores clave que los prospectos buscan típicamente al seleccionar una universidad para continuar con una educación avanzada en logística y manejo de la cadena de abastecimiento.

“La mayoría de los participantes en esta encuesta declararon que no están interesados en programas de maestría tradicional enfocados en la teoría más que en la aplicación de los conocimientos en el mundo real,” declara Herod. “La gente quiere traer a clase un problema de manejo de la cadena de abastecimiento y ser capaz de llevar el conocimiento obtenido a sus propias empresas.”

Asegurarse de que el programa se adecúe a su itinerario, es otro factor importante al seleccionar el plan de estudios. Ya que la mayoría de los

profesionales no disponen de tiempo para ausentarse de sus empleos a fin de asistir a la universidad, muchas escuelas incorporan ahora la modalidad de educación in situ con la ventaja adicional de trabajar independientemente a través de internet.

“Si bien hay quien sostiene que el tiempo de clase en vivo es la mejor forma de obtener una educación, a veces se da una mayor interacción entre los participantes y la facultad a través de los programas en línea, en comparación con el ambiente de aula”, comenta la doctora Leslie R. Pagliari, profesora asistente de distribución industrial y logística en la Universidad de Carolina del Este, en Greenville, Carolina del Norte.

“En el salón de clases, los estudiantes tímidos no participan con frecuencia,” afirma la académica. “Pero en el formato en línea observamos que los estudiantes se abren; ya que trabajamos de cerca con ellos, tanto a través de internet, como por via telefónica.”

Cuando se trabaja en equipo, la palabra “yo” queda en segundo término. Los programas de posgrado en el manejo de la cadena de abastecimiento, como los ofrecidos por el Tecnológico de Georgia, tienden a proveer a los estudiantes con experiencia práctica y un mayor enfoque en la resolución de problemas que los programas de licenciatura.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

35

En el mundo de hoy, ajetreado, demandante e inmerso en un ambiente de negocios globalizado, un posgrado en manejo avanzado de logística y cadena de abastecimiento puede ser su pase hacia la cima de su profesión. Elegir un programa que cubra sus necesidades de la mejor manera posible, no tan sólo lo impulsará hacia arriba en la escalera corporativa; sino además, le es imperativo. ¿Está usted buscando un programa de posgrado o una certificación educativa para ejecutivos? ¿Desea tomar clases presenciales o prefiere hacerlo a través de Internet? ¿Tal vez un enfoque en logística global o manejo estratégico de bodega? Para ayudarle a reducir sus opciones de búsqueda, he aquí un listado de algunos programas líderes en logística y manejo de la cadena de abastecimiento.

Cursos de certificación educativa para ejecutivos DIAGRAMAS y SODA DE DIETA: Los proyectos que analizan problemas del mundo real son la base de muchos programas de posgrado en manejo de la cadena de abastecimiento.

Hacer contactos Ya sea que usted elija un programa que requiera asisitir al campus de una universidad, un plan basado en el aprendizaje en línea o incluso una opción que combine ambas modalidades, el involucrarse con las personas correctas puede hacer una diferencia enorme.

Closs dice: “Numerosos estudiantes nos preguntan sobre qué miembros de la facultad impartirán cada curso. Desean tener un fuerte indicador sobre si los instructores les ayudarán a aplicar los conocimientos que han adquirido en el campo.”

Gary Loosle, otro graduado del programa de la Universidad Estatal de Michigan y analista senior de sistemas empresariales MSC para el detallista de hardware True Value Company, está de acuerdo en que un profesor puede construir o destruir la experiencia de quien busca un posgrado.

“Al considerar una universidad para la educación avanzada sobre el manejo de la cadena de abastecimiento, hable con los profesores sobre sus trasfondos respectivos,” sugiere Loosle.

“Averigue si están involucrados en la industria o si se dedican principalmente a la docencia. Busque profesores que ofrezcan consultoría y que interactúen con la comunidad dedicada al manejo de la cadena de abastecimiento. Busque a quienes participan activamente en este campo y entonces regresará con una experiencia mucho más beneficiosa.”

38

Inbound Logistics México - Abril 2005

El Instituto de Logística en el Tecnológico de Georgia The Logistics Institute (TLI) en Georgia Tech MÉTODO: Cursos presenciales in situ.

DESCRIPCIÓN: TLI ofrece un amplio programa de estudios de cursos y seminarios cortos, abarcando temas que van desde el manejo de materiales hasta logística global, mismos que pueden cursarse de forma individual o como parte del Programa de Certificación en Educación Profesional del Tecnológico de Georgia.

Asimismo, TLI ofrece dos programas distintos para la obtención de un certificado profesional en logística: La serie del profesional en logística (Logistics Professional Series, o LPS) y la Serie de Manejo de Logística (Logistics Management Series, o LMS, por sus siglas en inglés).

LMS es un programa que comprende cursos cortos que abarcan el total de los temas generales de logística y manejo de la cadena de abastecimiento. Los estudiantes de LPS provienen de todos los segmentos de la comunidad logística: manufactura, distribución, almacenaje, transportación, consultoría y tecnología de la información.

Algunos estudiantes poseen ya una profunda experiencia profesional y poco entrenamiento académico formal en logística; mientras que otros se encuentran en la situación opuesta. Muchos de ellos hicieron su transferencia hacia el área logística desde otros sectores empresariales.

LMS es un programa de estudios integrado, el cual consiste en cuatro cursos cortos que proveen una cobertura total de los tópicos referentes al manejo logístico. LMS está diseñado para los profesionales en logística y gerentes que se desempeñan a lo largo de toda la cadena de abastecimiento: gestión, manufactura, distribución, transportación,

almacenaje y ventas al detalle. Todos ellos requieren educación universitaria y credenciales suficientes a fin de prepararse para mayores responsabilidades en logística y manejo de la cadena de abastecimiento.

TELÉFONO: (404) 894-2343 SITIO EN INTERNET: www.tli.gatech.edu Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin University of Wisconsin: Madison Executive Education, School of Business MÉTODO: Cursos presenciales in situ.

DESCRIPCIÓN: La Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin ofrece tres programas de certificación para profesionales: manejo de la cadena de abastecimiento, transportación y logística; así como compra y manejo de suministros. Para obtener una certificación en cada una de estas tres disciplinas, los estudiantes deben completar cuatro programas en un período de tres años. Todos los cursos se imparten en el campus de la universidad.

Asimismo, se ofrecen cursos específicamente diseñados a la medida de cualquier empresa.

TELÉFONOS: (800) 292-8964 SITIO EN INTERNET: www.uwexeced.com Universidad Estatal de Pennsylvania Penn State University: World Campus MÉTODO: Educación a distancia a través de Internet.

DESCRIPCIÓN: La Certificación de Posgraduado en Cadena de Abastecimiento y Sistemas de Información, obtenida en línea, está diseñada para los profesionales de empresa involucrados en una variedad de actividades de la cadena de abastecimiento. Puede ser parte

de un programa de desarrollo profesional, o bien pueden utilizarse los créditos para la obtención de un posgrado en diversas modalidades. El programa de certificación consiste en cuatro cursos de tres créditos cada uno, mismos que hacen énfasis en las dimensiones estratégicas y de integración en el manejo de la cadena de abastecimiento. Ya que es un programa de educación a distancia, los estudiantes que deseen inscribirse deberán contar con acceso a Internet y una computadora personal.

TELÉFONOS: (800) 252-3592 SITIO EN INTERNET: www.worldcampus.psu.edu Universidad de Tennessee UT Center for Executive Education MÉTODO: Cursos in situ.

DESCRIPCIÓN: El Centro de Educación Ejecutiva de la Universidad de Tennessee ofrece un programa de certificación en manejo de la cadena de abastecimiento; así como un currículum de desarrollo ejecutivo en logística.

Versiones de cada programa, diseñadas para empresas específicas, se encuentran disponibles, previa solicitud.

El Programa de Certificación en Manejo de la Cadena de Abastecimiento se compone de seis cursos de dos días y medio de duración, presentados a lo largo de semanas salteadas. Integra áreas relacionadas con la cadena de abastecimiento, como son planeación de la demanda, manejo de la relación con el cliente, operaciones, logística, manejo en época de contingencia; así como administración de recursos y finanzas.

El Programa de Desarrollo Ejecutivo en Logística se encuentra dirigido a ejecutivos que buscan equilibrar la habilidad de adquirir una ventaja competitiva a través de la logística. Se hace énfasis en la integración de actividades y estrategias con áreas de competencia corporativa.

CONTACTO: Debra Galagher Coordinadora de Programa/Program Coordinator TELÉFONO: (865) 974-5001 SITIO EN INTERNET: www.thecenter.utk.edu Instituto de Manejo Logístico The Institute of Logistical Management (ILM) MÉTODO: Educación a distancia.

DESCRIPCIÓN: ILM ofrece una certificación como Practicante en Logística via Internet con el fin de aumentar el conocimiento de transportación y manejo de la cadena de abstecimiento. Todos los cursos han sido evaluados y acreditados por el Consejo Americano de

Educación (American Council of Education) y pueden ser transferidos a la mayoría de los colegios y universidades de los Estados Unidos. Los cursos no tratan de teoría, sino que están diseñados para su uso práctico con el propósito de intensificar el valor en su aplicación real; así como potenciar el desarrollo profesional.

Se requiere que los estudiantes completen el total del trabajo del curso, responder una serie de evaluaciones; así como un examen final, el cual deberá ser aplicado usualmente por un supervisor o miembro del departamento de Recursos Humanos de la empresa. Los exámenes finales, basados en una serie de ensayos, tienen un valor cercano al 50 por ciento de la calificación final del curso.

Al completar el programa con una calificación mínima de 70 por ciento, el estudiante recibe el Certificado de Conclusión Satisfactoria con resultado escrito y numérico; así como tres créditos universitarios. A lo largo del programa en línea, los estudiantes reciben asistencia de la facultad por medio de correo electrónico, llamadas telefónicas o fax.

CONTACTO: Frank R. Breslin, Decano TELÉFONO: 888-ILM-4600 SITIO EN INTERNET: www.logisticseducation.edu Universidad Estatal de California California State University (Long Beach) PROGRAMA: Centro para el Comercio Internacional y Transportación (Center for International Trade and Transportation, CITT) MÉTODO: Cursos in situ o aprendizaje a distancia a través de Internet.

DESCRIPCIÓN: El CITT ofrece a los profesionales de la logística y el manejo de la cadena de abastecimiento la oportunidad de obtener la designación de Especialista en Logística Global (Global Logistics Specialist, o GLS por sus siglas en inglés). Este programa ha sido diseñado como un formato flexible, integrado por seis módulos.

Las actividades en clase, interactivas y multimodales, son complementadas por experiencias integradas fuera del aula, en instalaciones del propio centro. Los participantes aprenden cómo funciona la cadena de abastecimiento; así como a enviar carga alrededor del mundo y a integrar un programa de logística. Igualmente, se consideran los costos asociados al movimiento de carga y las últimas tendencias en tecnología y automatización.

Los participantes deben completar los seis módulos; así como un proyecto de amplio alcance, a fin de obtener seis horas semestrales de crédito universitario y la designación GLS.

TELÉFONO: 800-963-2250 SITIO EN INTERNET: www.uces.csulb.edu/citt Escuela Kellog de Administración y Educación Ejecutiva del Noroeste (Northwestern Kellogg School of Management Executive Education) MÉTODO: Cursos in situ.

DESCRIPCIÓN: En el programa de Manejo Global de la Cadena de Abastecimiento, la facultad, integrada por miembros de la academia y el ramo, presenta modelos vanguardistas y herramientas prácticas para el manejo de la cadena de abastecimiento y la coordinación multiplanta. Las sesiones se enfocan en estrategias efectivas de logística para empresas globales y en la integración de componentes de la cadena de abastecimiento en un sistema coordinado para incrementar los niveles de servicio y reducir costos.

El uso de la Internet y los desarrollos en sistemas de información y tecnologías de la comunicación, son presentados por medio de casos de estudio del mundo real que ilustran y analizan conceptos tales como las alianzas estratégicas y el outsourcing. El programa consiste en cursos presenciales de tres días en el campus de la universidad, localizado en Evanstown, cerca del centro de Chicago.

TELÉFONO: (847) 467-7000 SITIO EN INTERNET: www.kellogg.northwestern.edu/execed Universidad de Syracuse, Escuela de Adminisración Whitman Syracuse University – Whitman School of Management MÉTODO: In situ, seminarios con un día de duración.

DESCRIPCIÓN: La Universidad de Syracuse ofrece programas de cadena de abastecimiento para ejecutivos y gerentes que buscan la obtención constante de créditos en educación sobre el manejo de la cadena de abastecimiento; así como para aquellos que desean actualizarse respecto de los últimos desarrollos en el tema. Los seminarios de un día son impartidos en la ciudad de Nueva York, Washington, D.C. y en la propia ciudad de Syracuse, N.Y. Los temas incluyen: • Prácticas de distribución de clase mundial • Prácticas de outsourcing • Manejo de proyectos • Implemetación y desarrollo de productos Stage-Gate • Prácticas logísticas de clase mundial • Ingeniería de Valores/Análisis de Valores Abril 2005 - Inbound Logistics México

39

• Sigma Seis • Prácticas de benchmarking CONTACTO: Patrick Penfield, Executive Learning Center TELÉFONO: (315) 443-3428 SITIO EN INTERNET: www.whitman.syr.edu

Programas de posgrado Universidad de Carolina del Este (East Carolina University) PROGRAMA: Maestría en Ciencia de Tecnología Industrial, Distribución Industrial y Concentración Logística (Master’s of Science in Industrial Technology, Industrial Distribution and Logistics Concentration) MÉTODO: Educación a distancia via Internet DESCRIPCIÓN: Este programa prepara a los estudiantes para posiciones superiores en distribución industrial, logística, transportación y manejo de la cadena de abastecimiento.

Este programa provee experiencias basadas en la industria logística y en la resolución de problemas, aplicando sistemas de tecnología, planeación, mejora de productividad, calidad, pronóstico y administración.

El plan está basado en el aprendizaje a través de Internet. Por este medio, los estudiantes completan los cursos, colaboran en proyectos, llevan a cabo investigaciones y obtienen finalmente su grado. La mayoría de ellos son profesionales en activo que tienen la intención de obtener el posgrado para avanzar en sus carreras corporativas.

Los estudiantes pasan de 10 a 15 horas semanales preparándose y participando en cada curso. El promedio de tiempo en el que se completa el programa es de 24 meses, si es que el estudiante decide tomar 6 créditos por semestre. Los cursos son calendarizados en secuencia a lo largo de los semestres de otoño, primavera y verano, respectivamente, permitiendo la inscripción al programa en cualquiera de dichos períodos.

CONTACTO: Dr. Richard Monrow Industrial Distribution and Logistics Graduate Coordinator TELÉFONO: (252) 328-9664 SITIO EN INTERNET: www.tecs.ecu.edu/gradprog/IndustrialDistribution.htm Tecnológico de Georgia, Escuela de Ingeniería Industrial y de Sistemas Georgia Tech – School of Industrial & Systems Engineering PROGRAMA: Maestría Ejecutiva en Logística Internacional (Executive Master’s in Inter40

Inbound Logistics México - Abril 2005

national Logistics, o EMIL, por sus siglas en inglés).

MÉTODO: Combina el aprendizaje a distancia con residencias in situ.

DESCRIPCIÓN: EMIL es un programa de maestría impartido en formato ejecutivo a lo largo de 18 meses. Los participantes se reúnen a lo largo de dos semanas de clases intensivas (denominadas residencias), cada tres o cuatro meses. Los miembros participan a través del aprendizaje a distancia entre una residencia y otra, trabajando juntos en diversos casos y completando materiales en la red.

Los cursos se enfocan en las influencias regionales que dan forma a la logística; así como en temas tales como logística inversa, relaciones laborales, manejo de carga, gestión, distribución y almacenaje. Durante las residencias internacionales, los participantes conocen a funcionarios gubernamentales con el propósito de discutir sobre temas referentes a importación, impuestos y acuerdos de intercambio comercial.

TELÉFONO: (404) 385-2538 SITIO EN INTERNET: www.emil.gatech.edu Universidad Estatal de Pennsylvania, Colegio Smeal de Negocios Penn State – Smeal College of Business PROGRAMA: Departamento de Cadena de Abastecimiento y Sistemas de Información MÉTODO: Cursos in situ.

DESCRIPCIÓN: La Universidad Estatal de Pennsylvania ofrece una concentración en manejo de la cadena de abastecimiento como parte de su programa de MBA. SCM es uno de seis “portafolios” disponibles para los estudiantes de la Maestría en Administración de Empresas de Smeal durante su segundo año de estudios. Es necesario que los estudiantes tomen los cursos requeridos en gestión estratégica, estrategia de manufactura, satisfacción de demandas y liderazgo en la cadena de abastecimiento.

Los Programas Ejecutivos de la misma institución proveen opciones de educación ejecutiva en combinación con el Centro Smeal para la Investigación de la Cadena de Abastecimiento: 1) Conocimientos esenciales del manejo de la cadena de abastecimiento.

2) Herramientas para el éxito en la cadena de abastecimiento.

3) Transformación de la cadena de abastecimiento.

4) Diseño y liderazgo de cadenas de abastecimiento competitivas.

TELÉFONO: (866) 999-EMBA SITIO EN INTERNET: www.smeal.psu.edu

Universidad de Arkansas, Centro de Investigación de Manejo de la Cadena de Abastecimiento The University of Arkansas – Supply Chain Management Research Center PROGRAMA: Maestría en Transportación y Manejo Logístico (Master’s of Transportation and Logistics Management).

MÉTODO: Cursos in situ.

DESCRIPCIÓN: La Maestría en Transportación y Manejo Logístico es un programa de 30 horas-crédito diseñado para proveer a los estudiantes con habilidades en transportación y logística con principios administrativos y habilidades cuantitativas, a fin de prepaparlos para ocupar puestos en empresas del ramo y agencias gubernamentales. El programa está diseñado con la flexibilidad suficiente para suplir las necesidades de estudiantes con trasfondos y experiencia diversos.

Los estudiantes pueden buscar obtener este posgrado en las modalidades de tiempo parcial o tiempo completo. El programa puede completarse en un año a tiempo completo o en dos y hasta tres años en tiempo parcial.

CONTACTO: Jim Crowell, Executive Director TELÉFONO: (479) 575-6107 SITIO EN INTERNET: scmr.uark.edu • gsb.uark.edu Universidad Estatal de Michigan Michigan State University PROGRAMA: Maestría en Ciencia Logística MÉTODO: Una combinación de residencias in situ y aprendizaje a distancia.

DESCRIPCIÓN: La Maestría en Ciencia Logística es un programa de residencia limitada que consiste en cuatro módulos intensivos de residencia y dos módulos de aprendizaje a distancia. Los módulos de residencia de 24 créditos duran 12 días a lo largo de los meses de mayo o agosto. Las clases en residencia incluyen estudios de caso, sesiones de desarrollo y proyectos simulados asignados.

Los módulos de educación a distancia están calendarizados entre una residencia y otra, para los semestres de otoño y primavera, respectivamente, y consisten en seis créditos.

Los proyectos simulados asignados incluyen materiales de clase, repaso de bibliografía, participación interactiva por caso, simulacros, aplicaciones de software y discusiones interactivas.

Asimismo, es necesario que los estudiantes completen un estudio de campo con valor de seis créditos que involucre la aplicación de los materiales de aprendizaje. Con el fin de ser considerado apto para ser admitido.

Los aspirantes deberán contar con una licen-

ciatura y un mínimo de tres años de experiencia laboral en el ramo.

TELÉFONOS: (517) 353-6381 SITIO EN INTERNET: www.bus.msu.edu/msc/logistics Instituto Tecnológico de Massachussets, Centro para Transportación y Logística Massachusetts Institute of Technology, Center for Transportation and Logistics (CTL) PROGRAMA: Maestría de Ingeniería en Logística (Master’s of Engineering in Logistics, MLOG) MÉTODO: Cursos in situ.

DESCRIPCIÓN: Cada año, un selecto grupo de 30 a 40 estudiantes de todo el mundo toman parte en este programa intensivo de logística y manejo de la cadena de abastecimiento en el campus del MIT. Los estudiantes toman clases especializadas impartidas tanto por la facultad del instituto, como por líderes de la industria en áreas tales como sistemas logísticos, diseño de la cadena de abastecimiento, planeación de inventario y manejo de transportación. También se le proporciona a los estudiantes la oportunidad de trabajar de cerca con los socios corporativos de CTL mientras terminan su tesis de investigación.

El MIT también ofrece el mismo programa de posgrado en el extranjero. El Programa

Internacional de Logística del MIT-Zaragoza es un esfuerzo conjunto entre el CTL de MIT y el flamante Centro de Logística de Zaragoza, en la ciudad española del mismo nombre. Este programa de posgrado ofrece una maestría diseñada con base en el MLOG de MIT, así como un doctorado y una serie de certificaciones educativas en varios campos relacionados con la logística.

TELÉFONOS: (617) 324-MLOG SITIOS EN INTERNET: www.mit.edu/mlog www.mit.edu/zlc Universidad Estatal de Arizona, Escuela de Negocios W.P.Carey Arizona State University – W.P. Carey School of Business PROGRAMA: Maestría en Administración de Empresas, Especialidad en Manejo de la Cadena de Abastecimiento (W.P. Carey MBA – Specialization in Supply Chain Management, SCM) MÉTODO: Cursos in situ y trabajo de campo.

DESCRIPCIÓN: La Maestría en Administración de Empresas con Especialización en Manejo de la Cadena de Abastecimiento de W.P. Carey se enfoca en el análisis estratégico, diseño y operación efectiva de las cadenas de abastecimiento para organizaciones competitivas. Los

estudiantes que se inscriben en el programa tienen generalmente cuatro a cinco años de experiencia laboral en el ramo.

Durante el primer año, los estudiantes completan un programa fundamental de negocios, incluyendo un curso introductorio de SCM. Posteriormente, se integran a un programa de internado durante el verano y regresan a ASU el año siguiente para el estudio enfocado en el aprendizaje del manejo de la cadena de abastecimiento.

Como parte del plan de estudios, se crean equipos de proyecto integrados por unos cuatro estudiantes que trabajan con los gerentes y personal de una empresa en particular, analizando un problema real u oportunidad en el manejo de la cadena de abastecimiento. Se espera que cada estudiante dedique entre 12 y 15 horas a la semana a este proyecto del curso.

Los estudiantes dividen su tiempo entre la instrucción en aula y el proyecto de campo al principio del semestre. Al iniciar en enero, los estudiantes dedican casi todo su tiempo asignado al trabajo de campo. La facultad de ASU monitorea el avance del proyecto de cada grupo a través de una serie de reportes y presentaciones.

TELÉFONO: (480) 965-6424 SITIO EN INTERNET: www.cob.asu.edu/cmc

Abril 2005 - Inbound Logistics México

41

viene de la página 41

Cursos en la ciudad de México TÍTULO

y eficientes, así como de integrar sus operaciones de empresa mediante sistemas de cómputo (ERP)

INSTITUCIÓN

DURACIÓN 1 año

Maestría en Logística de las Cadenas de Suministro Universidad Anáhuac OBJETIVO Generar en el participante la capacidad de analizar, diseñar, integrar y gestionar sistemas de logística que le permitan llegar a soluciones técnica y etica-mente valiosas. El Maestro en Logística de las Cadenas de Suministro tendrá un sólido dominio de los fundamentos, conceptos, requerimientos y contexto en que se desempeña la empresa moderna integrada en cadenas de abastecimiento, así como de la necesidad de mejorar su productividad y nivel de desempeño para lograr una mayor participación en el mercado global. Será también capaz de desarrollar y aplicar los modelos y métodos de la logística y la investigación de operaciones, de las tecnologías de la información, planeación estratégica e inteligencia de negocios para resolver problemas específicos vinculados a la eficiencia y competitividad requerida a lo largo de la cadena de abastecimiento

TÍTULO

Diplomado en Planeación Logística Estratégica INSTITUCIÓN

Universidad Anáhuac OBJETIVO Analizar los conceptos, factores, metodologías relevantes y aplicaciones concretas en el ámbito de la industria logística moderna, cubriendo los procesos fundamentales, desde la planeación, hasta los procesos de medición del desempeño y visibilidad de la cadena de abastecimiento. Aplicar los conceptos teóricos en el lugar de trabajo, logrando beneficios económicos, estratégicos y tácticos que representarán una ventaja competitiva. Conocer las diferentes tecnologías de información utilizadas por empresas de clase mundial.

DURACIÓN 2 años

DURACIÓN 120 horas

TÍTULO

TÍTULO

INSTITUCIÓN

INSTITUCIÓN

OBJETIVO Preparar especialistas con una formación integral en términos cognitivos, de habilidades y de ética y valores. El especialista desarrollará un conocimiento profundo en la gestión de procesos de manufactura y de la cadena de abastecimiento, manufactura integrada por computadora, automatización, instrumentación y control, diseño de nuevos productos, reingeniería de procesos y simulación. Será capaz de evaluar la factibilidad de automatizar y modernizar los procesos para hacerlos flexibles

OBJETIVO Preparar al participante en los fundamentos y conceptos del pensamiento logístico estratégico y con la orientación sistemática para abordar problemas de gestión de suministro y distribución que integran redes de alto nivel de complejidad. Crear en el participante las capacidades y habilidades para la aplicación de estrategias y solución de problemas de ubicación de almacenes y centros de distribución, transporte, inventarios, costos y otras variables involucradas en los procesos logísticos. Analizar las

Especialidad en Manufactura y Logística Universidad Anáhuac

42

Inbound Logistics México - Abril 2005

Curso-Taller Estrategias de Planeación Logística Universidad Anáhuac ventajas productivas y competitivas que proporciona la logística como palanca de soporte a la gestión de los procesos de empresa DURACIÓN 4 semanas TÍTULO

Curso-Taller Planeación Estratégica de inventarios INSTITUCIÓN

Universidad Anáhuac

DURACIÓN 4 semanas

DURACIÓN 4 semanas

TÍTULO

TÍTULO

INSTITUCIÓN

INSTITUCIÓN

OBJETIVO Preparar al participante en la formulación de estrategias de ubicación de almacenes, centros de distribución canales, centros de distribución, entre otros.

Analizar los procesos de planeación de redes a través del establecimiento de nodos estratégicamente ubicados en la cadena logística. Capacitar al participante en la aplicación de modelos, metodologías y herramientas logísticas que le permitan planear, diseñar y tomar decisiones referentes a la ubicación de almacenes y centros de distribución en redes logísticas de alto desempeño.

Analizar las ventajas competitivas, productivas y de servicio resultantes de estrategias adecuadas de ubicación de facilidades de distribución y servicio.

OBJETIVO Preparar al participante en los fundamentos y conceptos de organización y control de cadenas de abastecimiento de alto desempeño. Analizar los conceptos y fundamentos de la cadena de valor y la gestión de la cadena de abastecimiento a través de casos de estudio y aplicaciones a problemas específicos de empresa. Analizar los proceso de medición de desempeño, auditoría y control de procesos de logística. Capacitar al participante en la selección y formulación de indicadores de desempeño para evaluar la eficacia y productividad en la gestión de cadenas de abastecimiento.

Curso-Taller Gestión de Almacenes y CeDis Universidad Anáhuac

DURACIÓN 4 semanas TÍTULO

Curso-Taller Formulación y Análisis de Estrategias de Transporte INSTITUCIÓN

Universidad Anáhuac OBJETIVO Analizar los conceptos básicos del proceso de gestión de inventarios, así como el uso de modelos para la formulación de estrategias de implantación más acordes a los requerimientos y necesidades de empresas de sectores productivos y de servicios diversos. Capacitar al participante en el uso y manejo de metodologías, herramientas y aplicativos automatizados para la implantación de sistemas de gestión de inventarios.

Analizar las mejores prácticas en el proceso de gestión de inventarios.

OBJETIVO Preparar al participante en los fundamentos y conceptos del transporte, así como en la formulación de estrategias para la integración de sistemas de transporte efectivos. Analizar a través de modelos, casos y herramientas logísticas, los costos del transporte, permitiéndole elaborar perfiles de tarifas y posibilitándolo para realizar estudios comparativos que le habiliten a soportar los procesos de toma de decisiones en todo lo referente al transporte. Aprender a seleccionar las mejores prácticas en la integración de sistemas de transporte.

Curso-Taller Visibilidad y Gestión de la Cadena de Suministros Universidad Anáhuac

DURACIÓN 4 semanas TÍTULO

Diplomado en Estrategias de Logística y Cadena de Suministros INSTITUCIÓN

Universidad Iberoamericana OBJETIVO Identificar las tendencias recientes en el ramo de la logística y la cadena de abastecimiento. Diseñar estrategias logísticas que sean adecuadas para la optimización de la relación costo-beneficio para la empresa tomando en consideración el comportamiento y variabilidad de la demanda. Medir el desempeño operativo de un proceso de cadena de abastecimiento identificando áreas de oportunidad de mejora. Evaluar el impacto financiero de las operaciones empresariales.

DURACIÓN entre 6 y 12 meses

Abril 2005 - Inbound Logistics México

43

PROFILE

Jaque Mate

INBOUND LOGISTICS MÉXICO desea, por medio de esta nueva sección, reconocer la trayectoria de aquellos destacados estrategas en logística de México y América Latina, así como sus “jugadas” más sobresalientes y los secretos de sus habilidades haciendo un divertido e interesante paralelismo con el juego-ciencia por excelencia: El Ajedrez

¿Por qué el Ajedrez?

La logística, tanto como el ajedrez, es un problema de TIEMPO, MATERIAL Y ESPACIO, elementos con los cuales juegan ciertas destrezas personales en busca de LA SOLUCIÓN idónea, y por consiguiente, del éxito. Las cualidades intelectuales que el ajedrez desarrolla con la práctica sistemática del juego, son exactamente las mismas que aquellas demandas por la logística para el desarrollo de brillantes estrategias, y por tanto, de grandes estrategas:

44

Inbound Logistics México - Abril 2005

* Capacidad de análisis * Capacidad de síntesis * Habilidad para resolver problemas * Habilidad para planificar * Capacidad de abstracción * Memoria * Autoestima * Carácter * Templanza * Tenacidad * Visión * Creatividad PROFILE, JAQUE-MATE pretende conocer a los estrategas en logística desde el análisis de cada una de estas destrezas con la seguridad de que ello inspirará a los jóvenes Ingenieros en Logística a realizar grandes jugadas y a “conducir al contrincante hacia una red de mate”.

Escríbanos y comparta con nosotros el perfil de aquellos cuya constancia disciplina y compromiso profesional no dejen lugar a más, que a un digno reconocimiento.

Para la recepción de perfiles, enviar información a:

editor@inboundlogisticsmexico.com.mx

Fuente: Eduardo Cantú Adatech, S.A. de C.V. www.adatech.com.mx

Por Eduardo Cantú José M. Sánchez

Research

Educación Continua: La forma de estar al día

C

omo se ha mencionado anteriormente (ver Research Marzo 2005) la Cultura Organizacional es un elemento clave en el éxito de todo Proyecto Logístico.

Cultura Organizacional incluye, además de las Actitudes y las Disciplinas, el entendimiento y manejo de Conceptos, Técnicas y Tendencias que son la base para el desarrollo de Metodologías apropiadas y la utilización de las Tecnologías disponibles en el momento.

Estos elementos Conceptos, Técnicas y Tendencias, son dinámicos pues deben corresponder con la realidad del mundo actual, el cual cambia a un ritmo cada vez más acelerado. Por ejemplo, los Conceptos y Técnicas de pronósticos ampliamente utilizados, funcionaban bien hace 20 ó 30 años, cuando los mercados eran relativamente estables comparados con la dinámica actual. Estos Conceptos y Técnicas no están equivocados, pero ya no son útiles al aplicarlos a las condiciones actuales. Nuevas Técnicas para entender la dinámica de los mercados, basadas en nuevos Conceptos, son necesarias para resolver esta necesidad de todas las Empresas.

Otra razón que hace que los Conceptos y Técnicas dejen de ser útiles es el desarrollo de la Tecnología. Demos

otro ejemplo: Los Conceptos y Técnicas de MRP (Planeación de Requerimientos de Materiales por sus siglas en inglés) ampliamente utilizados aún en nuestros días, fueron desarrollados en los inicios de la era computacional. Las limitaciones de aquella época, tanto la capacidad de procesamiento de los equipos como la disponibilidad de tecnologías para manejo de información definieron la forma de operar de los sistemas MRP. Como sabemos, las cosas han cambiado significativamente desde esos días a los actuales. Nuevas y poderosas tecnologías han aparecido y se han hecho accesibles a cualquier empresa.

Los Conceptos y Técnicas también han cambiado. La dinámica de los negocios del mundo actual obliga a repensar la forma de operar e interactuar con los mercados.

Estas nuevas circunstancias nos obligan a aprender nuevos Conceptos y Técnicas. La Educación es la forma correcta de adquirirlos y estar al día.

Adatech y el Centro Internacional de Logística y Cadena de Suministro del ITESM han desarrollado nuevos programas de educación y capacitación en logística orientados a ofrecer una base sólida en la búsqueda de la competitividad. Innovadoras técnicas de enseñanza, basadas en Aprendizaje Participativo y Visión Integral permiten

la Cultura Organizacional es un elemento clave en el éxito de todo Proyecto Logístico

Abril 2005 - Inbound Logistics México

45

viene de la página 45

La implementación de tecnologías sin la adecuada comprensión de los conceptos, conduce a proyectos de alto desgaste organizacional adquirir los Conceptos y Técnicas modernos con la claridad necesaria para emplearlos apropiadamente. Un adecuado programa de educación facilita la implementación de nuevos procesos organizacionales en menos tiempo y con menor costo y asegura la generación de valor y beneficio para la empresa.

• Innovación y transformación de la cadena de valor

Los cursos y talleres ofrecidos cubren las siguientes áreas de interés:

Los talleres enfrentan al participante a problemáticas reales permitiéndole identificar los problemas reales por resolver y las interacciones que deben considerarse para la correcta solución de los mismos. La actividad participativa evidencia la importancia del trabajo en equipo, resaltando el valor de todos los puntos de vista y la necesidad de balancear intereses en conflicto.

El enfoque educativo es novedoso y práctico, planteando los nuevos paradigmas de competitividad mundial.

Experiencias recientes en muchas

• Alineación de la cadena de valor • Entendimiento del mercado • Optimización de inventarios • Diseño de la red logística • Proceso participativo de toma de decisiones (Metodología War Room)

• Optimización de distribución y transporte • Administración de desempeño en la cadena de suministro

compañías en todo el mundo, muestran que la implementación de tecnologías sin la adecuada comprensión de los conceptos, lleva a proyectos de alto desgaste organizacional, costos mayores a lo esperado y mínimos o nulos resultados.

Pero el peor efecto de estas experiencias es que se ha perdido la confianza en los proyectos de mejora logística, en la innovación y en la tecnología.

Separar los Conceptos y Técnicas de las Metodologías de Trabajo y la Tecnología es un buen punto de partida para evitar los errores del pasado.

Capacitarse en el uso de una tecnología no suple la necesidad de entender Conceptos y Técnicas y puede generar un sesgo riesgoso, pues se limita a los contemplados por la misma y a las limitaciones propias de ésta. Esto se vuelve una desventaja cultural para la organización

ALGUNAS RECOMENDACIONES: • No utilice Conceptos y Técnicas que no entienda claramente • Asegúrese que todos en la organización entienden los mismos conceptos con claridad suficiente • Capacítese continuamente, el mundo cambia muy rápido en estos días • Sea objetivo al evaluar sus programas de educación, no aprenda cosas que ya no son útiles • La Educación Continua es necesaria para todos los niveles de la organización • No subestime el valor de la modernidad, los Conceptos y Técnicas obsoletos no generan valor de negocio • Invierta en educación, le ahorrará mucho tiempo y dinero en la implementación de sus proyectos y en la operación del negocio

46

Inbound Logistics México - Abril 2005

Fuente: Centro Internacional de Logística y Cadena de Suministros División de Ingeniería y Arquitectura Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey Dr. José Manuel Sánchez jsanchez@itesm.mx 01(81) 83-28-40-72.

Sistema Modular de Formación del CCI (SMF) en Gestión de Compras y Suministros Internacionales “Comprando Competitividad” ¿Cómo puede beneficiarse?

El Sistema.

¿Cómo se usa?

El sistema Modular de Formación en Gestión Internacional de Compras y Aprovisionamientos es un curso completo de formación que cubre toda la cadena de abastecimiento. Está integrado por 12 módulos principales, cada uno de los cuales trata una parte concreta de esta cadena. También comprende “módulos suplementarios”, que cubren aspectos colaterales con las compras y aprovisionamientos.

Su objetivo es promover la competitividad de las empresas por medio de una mejor gestión de las Compras y los Aprovisionamientos. Por este motivo su lema es: “Comprando Competitividad”.

La siguiente figura muestra los módulos específicos que integran el Sistema Modular de Formación.

El SMF es usado exclusivamente por instituciones altamente calificadas asociadas al CCI, incluidas las asociaciones de compras y aprovisionamientos, institutos de capacitación, organizaciones del sector empresarial y otros. Estas instituciones han expresado su compromiso de formar en gestión de compras internacionales y cadena de aprovisionamientos a las comunidades empresariales en sus países, ofreciéndoles una práctica, amigable y única aproximación al SMF. Sus formadores han recibido guía y capacitación por parte del CCI acerca de cómo utilizar el SMF en sus programas de formación.

¿Para quién es?

Para gerentes y personal responsable, actual y futuro, de la gestión de compras y cadena de aprovisionamientos particularmente en las empresas del sector privado.

¿Qué contiene?

Mediante sus 12 Módulos esenciales, el SMF cubre todas las etapas en el proceso de gestión de compras y aprovisionamientos. El SMF incluirá también en el futuro cercano una variedad de módulos suplementarios cubriendo tópicos tales como compras para PYMES, adquisiciones ecológicas, compras electrónicas (e-purchasing) y otros temas que atraviesan el proceso de gestión de las compras y la cadena de aprovisionamiento.

Adicionalmente a la alta calidad de la formación basada en el SMF, una vez haya completado el ciclo de módulos requerido - junto con un proyecto basado en la aplicación práctica del conocimiento y habilidades que Usted haya ganado – Usted calificará como candidato para el diploma SMF en gestión de compras y cadena de aprovisionamiento. Este nuevo diploma es reconocido por el CCI así como también por las instituciones participantes alrededor del mundo.

Cobertura: Toda la Gestión de Compras y Aprovisionamientos Especificación Requerimientos y Plan de Evaluación del Suministros Análisis de Desempeño Gestión de Mercados de Existencias y Suministro Almacenes Medición y

Gestión Logística Internacional

Conocimiento del Entorno Corporativo

Gestión del Contrato y de la Relación con Proveedores

1

Preparación de Contratos Negociación

Desarrollo de Estrategias de Aprovisionamiento Evaluación y Homologación de Proveedores

Módulos Suplementarios

Obtención y Selección de Ofertas

Abril 2005 - Inbound Logistics México

47

Fuente: Administración General de Aduanas aduanamexicohoy@sat.gob.mx

CUSTOMS

DUTY

Aduana Modelo

L

a dinámica modernizadora exige agilidad, transparencia y seguridad en las operaciones comerciales que en 2004 alcanzaron 385 mil 873 millones de dólares, lo cual expresa la magnitud de la tarea desarrollada en las 48 aduanas.

El Secretario de Hacienda señala el compromiso con uno de los más ambiciosos proyectos de la Administración Federal, la Aduana Modelo, diseñada como prototipo de la aduana ideal, tanto en su infraestructura, equipamiento, automatización de procesos, estructura organizacional y plantilla de personal, como en su interacción con el entorno. Todo ello con el objetivo de que la calidad en el servicio se traduzca en la competitividad que requiere el comercio exterior, amén de transparentar, facilitar y controlar de manera más eficiente la entrada y salida de mercancías.

Además de la SHCP, se integra un grupo de trabajo conformado por diversas autoridades encabezadas por la coordinación de la Oficina de Políticas Públicas de la Presidencia, la coordinación de Puertos y Marina Mercante, la Secretaría de la Función Pública, la Procuraduría General de la República, la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, y las Administraciones Portuarias Integrales.

Manzanillo, Nuevo Laredo, Reynosa y Veracruz son las cuatro aduanas en 48

Inbound Logistics México - Abril 2005

las cuales se implementa el proyecto de Aduana Modelo.

Este proyecto registra hasta la fecha un avance del 49% en estructura organizacional; 29.75% en estructura personal; 54.5% en infraestructura física; 58.2% en equipamiento; 42.83% en automatización de procesos; 90.5% en mecanismos de evaluación, y 71% en entorno.

En la Aduana de Manzanillo, se ampliaron los carriles de acceso a la zona de reconocimiento y del andén del primer reconocimiento, así como el proyecto de tiempos y movimientos destinado a desarrollar un modelo que asista en la toma de decisiones de planeación de infraestructura, mejoramiento en la eficiencia y calidad de los servicios prestados. Igualmente, están en operación cuatro equipos de rayos Gamma para vehículos de carga, vacíos y ferrocarril, así como un sistema integral de información de inteligencia para control y mejora de los procesos.

En Nuevo Laredo, la ampliación de la garita del kilómetro 26, el almacén fiscal en el punto de revisión del Ferrocarril “Los Sánchez” y la reubicación del Patio Reforma se encuentran en proceso de licitación y otros en obras; en el tercer trimestre de este año, se contará con la infraestructura y controles del Puerto Nuevo Laredo III, que mejorarán la seguridad en las instalaciones.

Asimismo, están operando tres máquinas de rayos Gamma para vehículos de

carga, vacíos y ferrocarril.

En la Aduana de Reynosa, el proyecto de Aduana Modelo representa, tan sólo en los puentes de Reynosa-Hidalgo y de Reynosa-Pharr, una inversión superior a los 200 millones de pesos.

Para el tercer trimestre de este año, darán inicio las obras que mejorarán las instalaciones y reordenarán los flujos vehiculares y peatonales. Se cuenta con la instalación de un equipo de rayos Gamma para vacíos, circuito cerrado de televisión y un sistema de supervisión y control vehicular.

En la Aduana de Veracruz se amplió la capacidad del andén en el primer reconocimiento de 26 a 40 posiciones; se reubicaron, ampliaron y equiparon los módulos para primera y segunda selección, contando actualmente con seis y cinco módulos, respectivamente; se instalaron cuatro unidades de inspección de rayos Gamma para vehículos de carga, vacíos y ferrocarril, incluyendo la contratación y capacitación del personal que las opera.

En las cuatro aduanas el proyecto de Aduana Modelo llevará a cabo la realización de estos y otros objetivos en diferentes períodos de tiempo, que deberán ser concluidos en el año 2006.

El Jefe del SAT supervisa directamente este proyecto una vez al mes, lo que da cuenta de la prioridad que le concede a esta iniciativa del Gobierno Federal.

Dra. Cristina Gigola Departamento de Ingeniería Industrial y Operaciones Coordinadora del Diplomado en Logística de Negocios, ITAM

RESEARCH

Por Dra. Cristina Gigola

Logística:

una visión integral de la cadena de abastecimiento

E

l diseño adecuado y el control eficiente de los procesos en la cadena de abastecimiento ofrecen a la empresa muchas oportunidades de mejora para garantizar su supervivencia en un entorno globalizado, altamente competitivo y cambiante. El concepto de cadena de abastecimiento y sus métodos, ha tenido adelantos importantes en la última década; ya no basta con saber qué es una cadena de abastecimiento. Es por ello que la formación y desarrollo de los recursos humanos en esta área es indispensable, especialmente si se desea acortar la brecha entre el conocimiento (lo que sabemos) y la aplicación (lo que hacemos). El reto es grande y es urgente. Es necesario que los directivos y personal involucrado en estas actividades actualicen sus conocimientos, con los nuevos adelantos en el diseño y la administración de la cadena de abastecimiento.

El ITAM, institución de excelencia académica, comprometida con la difusión del conocimiento y la formación de profesionales líderes al más alto nivel, ha incorporado desde mediados de la década del noventa, el estudio de los procesos de la cadena de abastecimiento en los programas de Ingeniería Industrial y Administración. Pero el ambiente de negocios está en constante cambio y el profesional requiere también una actualización constante; por esta razón, a través de Extensión Universitaria, el ITAM ofrece desde 1999 el Diplomado en Logística de Negocios, que es revisado y actualizado año con año para incorporar los nuevos conceptos y técnicas de esta disciplina.

El programa está dirigido a empresarios, consultores y personal de organizaciones industriales y de servicio, responsables o interesados en actualizar sus conocimientos con las estrategias y técnicas más actuales; así como desarrollar habilidades para el diseño y el manejo eficiente de la cadena de abastecimiento.

La participación de personal proveniente de diferentes empresas, con problemáticas y experiencias distintas, proporciona al grupo conocimientos adicionales, a través de una dis-

El concepto de Cadena de Abastecimiento y sus métodos, ha tenido adelantos importantes en la última década; por lo que la formación y desarrollo de los recursos humanos en esta área es indispensable, especialmente si se desea acortar la brecha entre el conocimiento y la aplicación.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

49

Ilustración: C.D.S.S.

viene de la página 49

cusión abierta y participativa de cada tema tratado.

El plan de estudios está dividido en 6 módulos de 33 horas de duración, que pueden cursarse de manera independiente y no necesariamente en forma secuencial. Las clases se imparten en sesiones de 3 horas, los viernes de 18 a 21 hrs. y los sábados de 9 a 12 hrs.

Con una orientación hacia los procesos de la cadena de abastecimiento, el programa enfatiza a través de sus módulos, la integración y sincronización de las actividades logísticas en la empresa: Pronóstico de la Demanda, Control de Inventarios, Administración y Operación de Centros de Almacenamiento, Servicio al Cliente, Operaciones Internacionales.

El primer módulo: Estrategia Logística en los Procesos de la cadena de Suministro, proporciona una visión general de los procesos y actividades logísticas, su importancia estratégica y 50

Inbound Logistics México - Abril 2005

su relación con las áreas funcionales de la empresa. A través de un simulador, el participante podrá observar el impacto en los costos de una mala sincronización de la Cadena de Suministro.

La demanda de los clientes es el motor de la cadena de abastecimiento; de una correcta estimación de la demanda depende la disponibilidad de producto para cumplir con los niveles de servicio ofrecidos. Por esta razón el programa incluye un módulo de Pronóstico de la Demanda, en el que se aborda la problemática de la variación de la demanda a lo largo de la cadena de suministro (Bullwhip Effect), su impacto en los niveles de inventario, las estrategias de control (ECR, VMI, CPRF, Postponement) y los principios básicos para elaborar un pronóstico.

La disponibilidad de materiales y productos es esencial para asegurar un nivel de servicio adecuado; pero el inventario representa generalmente el mayor porcentaje del costo logístico

de la empresa. El objetivo del módulo Control de Inventarios es proporcionar al participante herramientas para controlar el inventario a lo largo de la cadena de abastecimiento, reduciendo costos de inventario y mejorando el nivel de servicio.

La operación de los Centros de Almacenamiento es una actividad que con frecuencia se descuida; aún cuando es el nodo de la cadena que más directamente afecta el surtido eficiente de la orden. La mala utilización de espacios, una asignación y distribución incorrecta de productos en los espacios, un sistema de picking inadecuado, tiene consecuencias graves en el servicio al cliente; entregas incompletas, incorrectas y fuera de la fecha pactada son las más frecuentes. Estos temas se abordan en un módulo dedicado a Centros de Distribución, Almacenamiento y Manejo de Materiales.

No se puede controlar lo que no se puede medir, y si se entiende que los

procesos de la cadena de abastecimiento deben controlarse, tampoco podemos escapar de la necesidad de medirlos. La empresa no puede ya manejarse con “sentido común”: muchos productos, clientes, canales de distribución, flujos de información y financieros, complican las operaciones que ahora requieren de un sistema de indicadores de desempeño. Así el programa incluye un módulo de Medidas de Desempeño de las Actividades Logísticas, en el que se muestran las técnicas que utilizan las empresas más exitosas (Balance Scorecard, ABC Cost), a través de la lectura y análisis de casos prácticos.

El control y medición de los procesos en la empresa no pueden realizarse sin datos precisos, confiables y constantemente actualizados. Las Tecnologías de Información constituyen hoy día una herramienta indispensable para el manejo eficiente de la gran cantidad de datos que requiere la toma de decisiones estratégicas y operativas. Por otra parte, la mayoría de las mejores prácticas actuales serían imposibles sin los recientes avances en el desarrollo de Sistemas de Información Logísticos. Aspectos esenciales de estas nuevas tecnologías se analizan en un módulo de Sistemas de Información Logísticos.

Muchas empresas desarrollan buena parte de las actividades logísticas a nivel internacional, a través de procesos de exportación y de importación. Los procesos de una cadena de abastecimiento con componentes internacionales requiere de una estrategia diferente.

Procedimientos aduanales, selección de modos de transportación, de embalaje empaque y etiquetado, requisitos y términos internacionales de comercio, diferencias culturales, regulaciones ambientales; son algunos aspectos analizados en el módulo de Logística Global.

Cada uno de estos módulos es im-

partido por especialistas en los diferentes temas; a través del análisis de casos prácticos y la lectura de artículos recientes de diferentes autores de prestigio internacional. Varios de estos módulos son impartidos en salas de cómputo, lo que permite familiarizarse con el uso de aplicaciones de software.

Dado que las necesidades de capacitación deben adecuarse a las necesidades de la organización y de los individuos, el ITAM ofrece además otras

10% de descuento en inscripción para suscriptores de Inbound logistics México

modalidades de programas en esta disciplina: Diplomado Ejecutivo en Supply Chain Management: dirigido a directivos interesados en aspectos estratégicos en la cadena de abastecimiento. El programa es impartido en colaboración con Arizona State University, la cual cuenta con una de las más grandes y reconocidas facultades de administración de cadenas de suministro en los Estados Unidos. Tomando en cuenta que el tiempo de los directivos es muy valioso, cada módulo se imparte cada tres o cuatro semanas, con una duración aproximada de tres días, de jueves a sábado, lo cual minimiza el tiempo lejos de la oficina.

Programas a la medida de la empresa: son programas cerrados dirigidos exclusivamente a personal de la empresa, con un enfoque especial de acuerdo a las necesidades y al nivel de conocimientos requerido de los participantes.

Con estos programas el ITAM contribuye a la formación de personas con un enfoque integral de la cadena de abastecimiento; con los mejores profesores, con amplia experiencia en el mundo de los negocios y una sólida formación académica. Nuestra facultad se encuentra laboralmente activa, dando así una visión más real del entorno en que vivimos. Las personas con los conocimientos, la experiencia y la capacidad docente necesarios para una educación de excelencia son escasas, y es por ello que el ITAM ha decidido mantener un solo campus, sacrificando cobertura y extensión en aras de sostener ante todo la calidad.

En una escala de 1 a 10, el conocimiento es un 12; por ello nuestro lema es “ El Futuro lo Decides Hoy.”

Abril 2005 - Inbound Logistics México

51

CASEBOOK TECNOLOGÍA EN LOGÍSTICA por John Edwards

Descubra la clave de la planeación de recursos empresariales

El sistema de planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés) para la pequeña empresa de American Express ayuda al minorista de bolsas de mano Yak Pak a beneficiar a sus clientes, distribuidores, proveedores y empleados.

52

Inbound Logistics México - Abril 2005

Y

ak Pak se echó su negocio a la bolsa, literalmente. La compañía con sede en Nueva York fabrica y vende bolsas de mano, bolsos de playa, mochilas y accesorios.

Fundada en 1989, Yak Pak es propiedad de Rolando Cohen y Stephen Holt, ex compañeros de clase de la Universidad de Georgetown, quienes operan la compañía. Los diseños urbanos se venden en centros comerciales consolidados como Pacific Sunwear, Sam Ash, Tilly’s y Urban Outfitters, y se han presentado por televisión y en el cine. Yak Pak también opera un sitio web de venta al menudeo con mucho movimiento y una tienda conceptual en San Francisco.

Los productos de Yak Pak se diseñan en las oficinas centrales de Nueva York, se producen en la fábrica, propiedad también de la compañía, en El Salvador –aunque algunos se traen de China– y se distribuyen a través del almacén de la compañía en Houston.

“Tenemos tres etapas para la distribución”, afirma Richard Haugen, director operativo general de Yak Pak. “De El Salvador y Asia a Houston, de Asia a otros puertos estadounidenses y de Asia a El Salvador.”

Para Yak Pak, al igual que para la mayoría de los fabricantes de la industria de la moda, es un reto importante reducir los costos de distribución a la vez que mantener un inventario de almacén bajo; así como tener a los distribuidores totalmente surtidos, una tarea nada fácil en una industria en la cual el producto de gran aceptación actual es el descuento especial de mañana. Para ayudar a satisfacer de manera más efectiva las demandas de una cadena de abastecimiento implacable, Yak Pak adquirió recientemente el paquete de software de planeación de recursos empresariales (ERP) orientado a la distribución de American Express Tax and Business Services.

SAP Business One-The American Express Edition for Wholesale Distribution se basa en el producto ERP de SAP para la pequeña y mediana empresas.

El ERP de SAP reemplazó al sistema de administración de negocioscontabilidad heredado de Yak Pak. El software proporciona nuevas capacidades de distribución y almacenaje, así como funciones mejoradas de control y planeación de la fábrica, compra, venta y servicio al cliente. “El sistema ERP es un paquete completo”, afirma Haugen.

“Resolvió muchos de nuestros problemas empresariales de una sola vez.”

Beneficios respecto al costo y las utilidades Insatisfecha con su sistema heredado basado en el software de contabilidad FoxPro, Yak Pak comenzó a buscar un sistema de reemplazo durante 2003. El viejo software, según observa Haugen, no podía mantener el ritmo del rápido crecimiento de la compañía, así que era vital encontrar un reemplazo apropiado tan pronto como fuera posible. FoxPro no era una base de datos transaccional, lo cual dificultó la supervisión y revisión de los pedidos a los representantes de ventas de Yak Pak. “El nuevo software, implementado en enero de 2004, tiene todas las características que Yak Pak necesita para servir de manera más eficiente a sus proveedores, distribuidores, clientes de sitios web y personal”, afirma Haugen.

“El sistema proporciona un almacén integrado, integración del comercio electrónico con capacidades EDI, integración con nuestro sitio web, administración de documentos y procesamiento de tarjetas de crédito en línea”.

La tecnología ayuda a Yak Pak a llenar los pedidos rápidamente. “Debido a que aplicamos la manufactura justo a tiempo, nuestros clientes por lo general hacen pedidos para el futuro”, explica Haugen. “Este sistema ERP permite una mayor visibilidad de nuestra cadena de abastecimiento.” Eso incluye pedidos abiertos de los clientes, órdenes de compra abiertas y las órdenes de compra que Yak Pak recibe cuando hace pedidos a sus proveedores.

“También permite una mejor visibilidad cuando se planea la compra de materias primas en la fábrica”, asegura Haugen.

La mejora en la velocidad y en la eficiencia significa que Yak Pak opera con menos inventario rezagado en su almacén de Houston. El software también permite tiempos de entrega más cortos entre la fábrica de El Salvador y los proveedores asiáticos, y al mismo tiempo asegura una mayor precisión en los envíos.

“Antes de utilizar el software, el nivel Abril 2005 - Inbound Logistics México

53

CASEBOOK viene de la página 53

de finalización de los envíos de Yak Pak era de alrededor del 93 por ciento”, asegura Haugen. Para fines de 2004, ese número llegó a 98 por ciento. “Ése es un resultado final”, expresa. “Producimos más y entregamos más pedidos en el tiempo asignado.”

Otros beneficios también han surgido. Antes de implementar el ERP, Yak Pak rotaba su inventario alrededor de 13 veces al año. Ahora, rota su inventario dos veces al mes, lo cual reduce los costos de inventario. La compañía también ha visto una disminución del 10 por ciento en envíos mal empacados, una reducción del 22 por ciento en la mano de obra requerida para empacar los pedidos y del 60 por ciento en los costos de servicio al cliente.

La satisfacción del cliente también ha mejorado, en particular entre los distribuidores que hacen pedidos grandes. “Cuando un cliente hace un pedido de un tamaño mayor a lo usualmente requerido, el software ERP alerta de manera automática a producción”, dice Haugen. Esta capacidad fuerza al empleado de producción a examinar manualmente la información, asegurarse que es correcta y aprobar el pedido.

“Nuestros empleados de producción simplemente activan una opción y crean la orden de compra correspondiente para la fábrica apropiada”, afirma Haugen.

“Sólo dos clics del ratón y la orden de compra se envía en forma electrónica a la fábrica.”

El software también ha ayudado a Yak Pak a evitar que los pedidos pasen inadvertidos. “A veces, por ejemplo”, comenta Haugen, “hemos recibido un pedido grande y los representantes de ventas no informan del nuevo pedido a producción. Por lo tanto, cuando hay que entregarlo, a duras penas logramos cumplir con el plazo de entrega”.

Apresurarse para entregar un pedido que no se había contemplado au54

Inbound Logistics México - Abril 2005

mentó los costos de producción y envío de Yak Pak. “Usted nunca debe dejarse sorprender por un pedido en su sistema”, afirma Haugen.

“A nosotros ya no nos sorprende nada.”

Además, por primera vez, Yak Pak tiene una prueba de auditoría integrada que rastrea los pedidos desde el inicio hasta su finalización.

“La orden de compra del cliente, la orden de compra correspondiente de la fábrica, el recibo por la mercancía en el almacén y la factura real, así como las facturas de carga, todo está documentado”, asegura Haugen.

En cuanto al cliente, el sistema ERP ayuda a Yak Pak a llenar pedidos de sitios web más rápido y de manera más

“Cuando enviamos artículos, imprimimos una nota de entrega y enviamos una confirmación por correo electrónico –el proceso está completamente integrado”, explica Haugen.

Yak Pak también ha logrado una mayor flexibilidad en las órdenes de envío, permitiéndole hacer un uso abundante de otras compañías de transportes. “En el pasado enviábamos casi todos nuestros productos por avión, lo cual es caro”, observa Haugen. “Con sólo algunos ajustes al calendario y a la producción, podemos manejar tiempo de tránsito de 10 días para los envíos marítimos. El envío de contenedores de 12 metros repletos de mercancía a través del océano reduce los costos de transporte.”

Rendimiento mejorado

eficiente. Las etiquetas de envío, por ejemplo, se imprimen en el almacén en cinco segundos después de hacerse el pedido. El software también proporciona toda la información requerida para examinar, empacar y enviar los pedidos.

Los empleados de Yak Pak –en particular los representantes de ventas y los compradores– tienen más elementos para comprender la información de ventas y logística de la compañía con el software SAP Business One-The American Express Edition. El viejo sistema limitaba a los empleados al conocimiento contenido en las hojas de cálculo y las tablas dinámicas.

“El sistema ERP ofrece visibilidad

Para Yak Pak, al igual que para la mayoría de los fabricantes de la industria de la moda, es un reto importante reducir los costos a la vez que mantener un inventario de almacén bajo y tener a los distribuidores totalmente surtidos. en la operación total”, explica Haugen.

“Nos permite coordinar los pedidos, las órdenes de compra y los desarrollos del área de producción.”

Los representantes de ventas de Yak Pak ahora están mejor equipados para cumplir las promesas que hacen a los clientes. El software nuevo proporciona un acceso fácil y rápido a informes que contienen datos tales como pedidos extraordinarios, estilos que se han dejado de producir y retrasos en el envío.

“Los representantes de ventas no tienen que escudriñar el sistema para ver los informes”, asegura Haugen. “Reciben con regularidad las estadísticas principales, lo cual les permite un mayor tiempo de ventas.” Treinta y dos por ciento más de tiempo de ventas para ser exactos, informa.

El sistema ERP también ayuda a Yak Pak a hacer frente de una manera más eficiente a los mercados que fluctúan con rapidez. “Estudiamos una serie de factores cuando prometemos fechas de entrega”, comenta Haugen. “Cuánta tela deberá pedirse a Shanghai, por ejemplo, para que llegue a El Salvador para el corte y confección, se envíe a los Estados Unidos y llegue a tiempo al cliente en San Francisco.”

En el pasado, la intrincada auditoría de la cadena de abastecimiento tardaba horas –incluso días– en planearse.

Ahora, como los empleados conocen la información clave al dedillo, los planes complejos pueden completarse en una fracción del tiempo.

La información casi instantánea en una amplia variedad de temas también permite a los empleados manejar a los proveedores y compañías de transporte de una manera más eficiente. “En realidad podemos ver qué está pasando

en nuestra empresa –cuáles compañías de transporte llevan un retraso o cuáles vendedores son más capaces de hacer una oferta”, asegura Haugen. “Acorta todos nuestros ciclos. Tenemos información más precisa, no ocurren errores de compra y los pedidos no se pierden.”

La necesidad de Yak Pak de adquirir más adelante operaciones adicionales o software de logística se ha reducido en gran parte gracias al sistema ERP multitarea, el cual incluso permitirá

a Yak Pak integrar RFID en el futuro.

Aunque la compañía aún no ha iniciado las pruebas RFID, Haugen dice que es probable que adopte la tecnología.

Es importante para las compañías con un rápido crecimiento reevaluar periódicamente su software empresarial, agrega Haugen. “Los sistemas que te llevan a un punto tal vez no sean los sistemas que te lleven a la etapa siguiente”, explica.

Para Yak Pak, el sistema heredado que funcionó bien durante más de cuatro años dejó de ser útil a medida que la compañía comenzó a enviar más productos a más clientes. “Crecimos de 1,500 puntos de envío a 7,500 puntos de envío, y de 800 clientes a 3,600 clientes”, comenta Haugen. Cuando el sistema heredado comenzó a mostrar signos de agobio bajo la presión, Haugen supo que era el momento de implementar un software más capaz.

Aun cuando los principales ERP proporcionan una amplia variedad de funciones, los productos difieren en la forma como manejan la información actual. Las necesidades de las empresas también difieren y algunos productos simplemente demuestran ser una mejor opción para algunas compañías.

“Defina con precisión qué está tratando de lograr con su sistema ERP”, aconseja Haugen. “Defina qué datos está buscando exactamente y cómo necesita organizarlos para tomar decisiones.”

Haugen hace hincapié en la necesidad de una planeación meticulosa y en establecer expectativas de crecimiento realistas. “Si usted conoce sus metas, facilita en gran medida el resto del proceso” asegura.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

55

DESDE RETRASOS EN EL TRABAJO, CONGESTIÓN EN LOS PUERTOS, APAGONES DE ENERGÍA ELÉCTRICA, HASTA INCENDIOS DESCONTROLADOS, HURACANES Y ATENTADOS TERRORISTAS… MUCHOS SON LOS DESASTRES QUE PUEDEN ROMPER LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE UNA COMPAÑÍA Y SUS REDES DE TRANSPORTE. HE AQUÍ CÓMO PLANEAR LA CONTINUIDAD EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

SIN IMPORTAR LOS OBSTÁCULOS. 56

Inbound Logistics México - Abril 2005

CONTINUIDAD EN

ABASTECIMIENTO ANTE EL EMBATE DE

POR MERRILL DOUGLAS

D

esde el embate de huracanes del verano pasado en Florida, los funcionarios de TNT Logistics se vieron envueltos en una serie de reuniones. ¿Su meta? Determinar la mejor manera de mantener en movimiento los bienes de sus clientes a pesar del viento, la lluvia, y las inundaciones que azotan la región.

“Una vez que el trayecto de un huracán se ve claramente, nos reunimos — generalmente una vez al día — para discutir qué planes vamos a poner en acción,” dice Jeff Hurley, oficial operacional en jefe de TNT Logistics en Norte América.

Por ejemplo, cuando el Centro Nacional de Huracanes predijo que el huracán Frances pasaría directamente por Jacksonville, la ciudad sede de TNT en Norte América, la compañía creó un centro de operaciones de contingencia en Atlanta.

“Destacamos nuestros requisitos de comunicaciones para ese centro de operaciones,” dice Hurley. “Compramos boletos de avión para los empleados de TNT que iban al centro de operaciones. Y compramos deseos de buena suerte para aquellos que se quedaran en Jacksonville.”

Hace varios años, cuándo las compañías desarrollaban planes para la continuidad del negocio o la recuperación de un desastre, el objetivo principal era quitarse a los auditores de la espalda,” dice Steve Lipsky, director de Planificación en Contingencias de la base de Jacksonville y quien proporciona los servicios de consultoría a las 3PL´s de TNT Logistics. “Pero hoy, todo lo que usted tiene que hacer es ver las noticias. Los por qué y para qué son realidades.”

“El riesgo de interrupción es especialmente alto en esta era de cadenas de abastecimiento tensas”, dice Jeffrey Karrenhauer, director general de Manassas, Va.-based Insight Inc. y quien agrega nuevas herramientas de planeación vulnerable a su cadena de abastecimiento de productos de software.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

57

viene de la página 57

“Hay muy poco espacio para el error, porque muchos centros se han eliminado,” dice Karrenhauer. “Muchos programas — manufacturas en tiempo justo, respuestas del consumidor por la eficiencia y el inventario manejado por el vendedor, por ejemplo — son basados en la respuesta rápida y en un margen de error nulo.”

TODA CLASE DE CRISIS Los grandes acontecimientos tales como huracanes y apagones colocan sólo parte del riesgo en la cadena de abastecimiento. Muchas otras interrupciones mantienen los bienes y las materias fuera del alcance de las fábricas,

tades, desde averías en las líneas de producción hasta negocios fracasados.

“Algunos ejecutivos buscan también áreas de vulnerabilidad no sólo entre los propios, sino hasta en sus proveedores 3PL,” dice George Zsidisin, profesor asistente de la administración de la cadena de abastecimiento en Michigan State University, y coautor de un estudio en prácticas efectivas para la continuidad del negocio.

Buscar problemas como la inestabilidad financiera — y desarrollar fuentes alternativas por si acaso — puede proteger el flujo de entrada del abastecimiento, dice Zsidisin.

“Los problemas en un centro de clientes pueden interrumpir también la cadena de abastecimiento, por lo me-

HACIENDO PLANES Las claves para planificar la continuidad de la cadena de abastecimiento incluyen: Pensar en todas las interrupciones potenciales que quizás puedan golpear a su compañía.

Analizar cómo cada una de éstas puede afectar las operaciones.

Desarrollar procesos de respaldo y planes de emergencia que usted pueda poner en movimiento inmediatamente al ocurrir una interrupción.

Revisar y actualizar los planes conforme se van presentando las circunstancias.

Trabajando con TNT, SLA Planificadores de Contingencia, examinan el flujo del trabajo implicado en atender a

Una estrategia de respaldo – ya sea agregando centros de producción o reubicando centros de distribución – conlleva un precio y la administración quiere saber cuánto.

de los centros de la distribución, y de las tiendas. Pero hay algunas mucho más preocupantes: “una interrupción de la tecnología es la primera cosa que viene a la mente en la mayoría de las personas,” dice Hurley. “Éste es un foco importante para TNT, porque las 3PL dependen de la informática para sostener a sus clientes”.

Las interrupciones del transporte son otra obvia preocupación. Una tempestad menos dramática que un huracán — quizás una fuerte nevada — puede cerrar una carretera o una línea de tren. Así como también un accidente, dice Peter Masterman, vicepresidente de logística y atención a clientes en Nova Chemicals en Pittsburgh. “En algunas ocasiones, los accidentes han cerrado una línea principal de trenes,” comenta.

Las compañías deben buscar un proveedor de servicios para dificul58

Inbound Logistics México - Abril 2005

nos para compañías tales como Nova que vende grandes cantidades a relativamente pocos socios comerciales”, dice Masterman. “Si uno de ellos cierra inesperadamente sin que usted lo haya previsto, quizás usted se quede con el producto destinado para él, ” dice. “Si usted no lo puede vender o mover, entonces usted quizás tenga que cerrar su propia planta.”

“La escasez de equipo causada por una inesperada demanda y por inspecciones aleatorias de seguridad en aduanas, provocan también interrupciones en la cadena de abastecimiento”, dice Masterman.

A decir de Lipsky, un tipo de desastre que las compañías a menudo no preven es la pérdida repentina de empleados cuyos conocimientos y habilidades son esenciales en la operación.

Una enfermedad, la muerte, el cambio de trabajo, o una huelga pueden dejar a una empresa sin personal clave.

cada uno de los clientes 3PL. “Miramos las estrategias de comunicación, los procedimientos, información del vendedor, los recursos y ponemos juntas las estrategias para cerciorarnos de que tendremos la entrega de esos servicios,” dice Lipsky.

Las estrategias quizás incluyan: instalar generadores en caso de fallas de energía; instalar servidores de respaldo para correr las aplicaciones claves de software; asegurar vendedores de respaldo para suministros cruciales; verificar que los vendedores tengan planes alternativos para entregar los bienes y; entrenar empleados para realizar el trabajo de otros.

Para cerciorarse de que el plan es efectivo, una compañía puede probar sus estrategias a través de ejercicios en tableros o ejercicios reales. Por ejemplo: “periódicamente, realizamos una variedad de pruebas en nuestra tecnología, incluyendo el cierre de los sistemas y

viene de la página 58

Los planes exitosos en la continuidad de la cadena de abastecimiento incluyen cuatro elementos: el conocimiento, la prevención, el refuerzo y la administración del conocimiento. permitiendo la entrada del respaldo,” dice Hurley.

El grupo de acción de la industria automovilística ofrece a sus proveedores un curso de un día en recuperación de la gestión de crisis y del negocio basado en un documento del proceso creado por Daimler Chrysler, Ford y General Motors. Los tres Grandes desarrollaron el proceso para proteger sus propias cadenas de abastecimiento de entrada, y en muchos casos, requieren que sus proveedores también implementen planes administrativos en épocas de crisis. “El aumento en los desastres naturales que han golpeado a los Estados Unidos de Norteamérica en los últimos años incitó a los fabricantes de automóviles a desarrollar este proceso”, dice Morris Brown, director de producción de materiales administrados en AIAG, Southfield, Mich.

El curso de AIAG proporciona a los participantes métodos para reunir un equipo directivo en crisis con apoyo de la administración superior, establecer un centro de emergencias, asignar responsabilidad para diferentes tareas, definir los protocolos de comunicación y coordinar la respuesta con autoridades gubernamentales.

CUATRO ELEMENTOS PARA LA CONTINUIDAD En el Estado de Michigan, los investigadores estudiaron cuatro compañías que desarrollaron los planes efectivos para proteger la integridad de sus cadenas de abastecimiento de entrada. De esas prácticas, los investigadores derivaron un marco para la planificación de la continuidad del negocio.

Incluye cuatro elementos: el conocimiento, la prevención, el refuerzo y la administración del conocimiento.

60

Inbound Logistics México - Abril 2005

1. Conocimiento. “Entender que las interrupciones en la cadena de abastecimiento pueden ocurrir, es un concepto que uno no puede dar por sentado”, dice Zsidisin. Para construir el conocimiento, los planificadores deben educar a los empleados financieros dentro de la organización, comunicar las expectativas a los vendedores, e investigar a los vendedores para cerciorarse que son capaces de encontrar las necesidades de la compañía.

2. Prevención. Este paso incluye identificar y priorizar los riesgos posibles e idear las estrategias para reducirlos, tal como desarrollar las fuentes alternativas para bienes y materias, y poner los planes de respaldo del transporte en su lugar. Significa también monitorear los desarrollos que podrían aumentar o disminuir el riesgo de varias interrupciones.

Estos desarrollos quizás incluyan los cambios en el ambiente económico o político, los cambios en el suministro de los mercados o en la posición de suministradores individuales.

3. Refuerzo. “A pesar de los mejores esfuerzos de una compañía para prevenir las interrupciones, éstas ocurren y los funcionarios deben hacer su mejor esfuerzo para controlar las consecuencias”, dice Zsidisin. Aquí es donde entra el refuerzo. “En este paso, el tiempo es absolutamente crítico,” comenta. Las compañías deben establecer un equipo en el proceso para resolver los problemas cuando surgen.

4. Administración del conocimiento. El último paso es analizar cómo se manejó una crisis y lo que se puede aprender de la experiencia.

“Después de una crisis, las compañías necesitan compartir lo bueno, lo malo, y lo feo, y aplicar ese conocimiento en

el futuro”, dice Zsidisin.

Nova desarrolló cuatro instrumentos para ayudar a manejar la cadena de abastecimiento en una crisis. El primero es “el universo de flete”, una gran base de datos de todas las transacciones de embarque de compañía.

“Cuando usted está en una situación que no se anticipó, la primera cosa que usted hace es ir a esa base de datos para obtener información y sostener una respuesta ante la crisis”, dice Masterman. Los datos quizás indiquen, por ejemplo, cuántos negocios hace una compañía con clientes diferentes, o cuán posible es cambiar una entrega de camión a tren. Nova ha establecido también “un protocolo de comunicaciones de la situación” — un documento que resume quien debe hablar con quien durante una crisis. Nova utilizó el documento en enero 2004, cuando una huelga en la Canadian National (CN) provocó que el ferrocarril no pudiera manejar todo el flete químico de la compañía.

LOS MENSAJES CORRECTOS “Sin un protocolo de comunicaciones, los esfuerzos se habrían duplicado”, explica Masterman. “Algunas de nuestras plantas habrían llamado al ferrocarril, tanto a empleados en logística, como a servicio de atención al cliente o a los departamentos de marketing, y los funcionarios en CN se habrían preguntado qué es lo que realmente Nova quiere”, dice Masterman. El protocolo asegura que las personas correctas comuniquen los mensajes correctos a las personas que necesitan la información.

El tercer instrumento es un programa de transportación, que incluye una serie de reuniones regulares con

grandes transportistas para discutir asuntos importantes del negocio. “Estas reuniones refuerzan la relación entre funcionarios clave en la exportación y el transportista, haciendo más fácil para ellos la cooperación ante una crisis”, dice Masterman. “Tener buenas relaciones con nuestros proveedores internos es muy útil,” comenta.

Empresas que tienen clientes de penetración utilizan un software de planeación estratégica denominado SAILS 21 para identificar los puntos débiles en la cadena de abastecimiento, desarrollar las estrategias de respaldo y determinar que tan rentables son esas estrategias.

“A menudo, las áreas de vulnerabilidad se esconden a simple vista, por lo que mirar sólo el centro más grande o importante puede ser un error,” dice Karrenbauer. “Hay que ubicar con cuidado dónde están las mayores áreas de riesgo, incluyendo en este análisis, también, una evaluación del costo, de la capacidad y del impacto del servicio de cada centro que podamos perder.”

LA CAPACIDAD PESA MAS QUE EL COSTO “Las preguntas referentes a la capacidad y al servicio pueden pesar más que las preguntas del costo”, dice Karrenbauer.

“Si la pérdida de un centro mayor hace imposible la entrega de un producto o encontrar las expectativas de servicio en atención a clientes, el costo casi llega a ser secundario”.

Pero, aún así el costo es todavía importante. Una estrategia de respaldo — ya sea agregando centros de fabricación, trasladando los centros de la distribución o cultivando las fuentes secundarias del suministro — conlleva un

precio, “y la administración quiere saber cuánto,” dice Karrenbauer. “Pensemos en ello, como lo hacemos al comprar un seguro” — incurramos en un costo para implementar una red de seguridad crucial”.

Utilizando el software de la planificación, una compañía puede juzgar las ventajas de crear diferentes clases de excesos en su cadena de abastecimiento, resolver cómo volver a diseñar su red para incluir los centros de respaldo, y medir el costo de cada solución potencial.

Para TNT Logistics, los huracanes del verano pasado trajeron amplias oportunidades para probar sus planes de continuidad del negocio. Además de establecer un centro de contingencia en Atlanta, la compañía implementó medidas para completar el trabajo semanal en turno de su sede en Jacksonville antes de liberar a sus empleados para que prepararan sus hogares a la espera del Huracán Frances.

“Se calculó la nómina temprano y se destinaron primero los cheques a las ubicaciones que se creía iban a tener un impacto inmediato,” dice Hurley.

TNT también se cercioró que los funcionarios pudieran comunicarse si la tempestad derribaba la red de teléfono en tierra. “Pienso que tuvimos una pequeña ayuda con las comunicaciones, introduciendo teléfonos celulares y teléfonos satelitales”, recuerda Hurley.

Las inminentes tempestades pusieron especial presión en uno de clientes de TNT, Florida Power and Light (FP&L), que tiene su sede en Juno Beach, Fla. TNT opera un centro de llamadas en Jacksonville para manejar los embarques de utilidad de los suministradores

a sus estaciones de servicio a través de Florida del sur. “Cuando una tempestad se acerca, TNT mueve algo del personal de ese centro a otra ubicación de TNT fuera de la zona de impacto para que ellos puedan seguir trabajando”, dice Hurley.

Además, TNT movió las partes y suministros que FP&L necesitaría para arreglar las líneas de poder que fueran derribadas por las tempestades. “Trajimos administración externa de otras ubicaciones para dar apoyo a la gran demanda que se presentó una vez pasadas las tempestades,” dice Hurley.

Para cerciorarse que hubiera choferes disponibles cuando se necesitaran, TNT compartió camiones entre FP&L y Home Depot, otro cliente de Florida que tuvo una gran demanda inspirada en las tempestades.

Insight Network Logistics (INL, que no tiene relación con Insight Inc.), una filial de Union Pacific que maneja para Daimler Chrysler en los Estados Unidos la red de distribución de la planta al comerciante, se ha preparado para los huracanes con ayuda de un software de simulación. La firma Auburn Hills, Mich., trabajó con Simulation Dynamics para desarrollar su sistema modelado denominado VinLogic.

INL utiliza otro sistema de información, Vin Vision, para reunir los datos de la posición de todos los vehículos que se mueven por la red de distribución. “VinLogic combina estos datos de la ubicación de los vehículos con los horarios de las plantas de producción, proyecciones acerca de donde se enviarán los vehículos, los datos disponibles en el equipo de transporte, y otra infor-

Para verificar que un plan de emergencia es efectivo, las compañías pueden probar sus estrategias a través de ejercicios en tableros o ejercicios reales.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

61

viene de la página 61

mación para pronosticar el flujo futuro de vehículos por la red”, dice Andrew Siprelle, presidente de Simulation Dynamics, Maryville, Tenn.

USOS TÁCTICOS “INL utiliza el software principalmente para anticipar los embotellamientos y predecir que recursos necesitará para mantener los vehículos en movimiento”, dice Roland Fortner, director general de INL. “Pero tiene muchos usos tácticos y la planificación de huracanes es uno de ellos,” dice. INL utilizó primero VinLogic para este propósito en 2003, cuando el Huracán Isabel amenazó la costa media del Atlántico.

“Cuando se conoce el acercamiento de un huracán, usted cierra primero sus actividades de envío en las áreas que se afectarán directamente para evitar la destrucción de los vehículos,” dice Fortner. “Pero las plantas industriales continúan fabricándolos”.

Para predecir el efecto de un huracán, INL mira su trayectoria esperada y predice cómo impactará en los centros de transporte de la región. Entonces agrega esas limitaciones a la base de datos VinLogic para pronosticar el flujo de vehículos.

“Por ejemplo, supongamos que no seremos capaces de descargar por lo menos en una semana, en tres o cuatro ubicaciones,” dice Fortner. “¿Cómo nos afecta? ¿Cuántos vehículos se amontonan? ¿Dónde veremos la mayor concentración de coches? ” Una vez que la compañía sabe donde ocurrirán los problemas, podrá considerar sus opciones y utilizar el software de simulación para probarlos.

“A veces nosotros paramos el envío de vehículos para ciertos centros y los retenemos en su origen,” explica Fortner. “En otras ocasiones nosotros hacemos los arreglos con ferrocarriles para parar y retener los vehículos en la ruta. Pero a veces, nosotros desviamos los vehículos para centros alternos.”

APARTAR LOS PROBLEMAS Si INL aprende de una interrupción potencial en el avance, la compañía puede ajustar su horario de producción para apartar el problema completamente.

“Junto con los huracanes, el modelo podría ayudar en la planeación de 62

Inbound Logistics México - Abril 2005

una respuesta a otras interrupciones previsibles, tal como las huelgas”, dice Fortner.

Así como Nova Chemicals, Constellation Wines USA, que tiene su centro de trabajo en Canandaigua, N.Y., ha hecho esfuerzos para tener relaciones

mas estrechas con los transportistas de nóminas en tiempos de crisis. “Fortalecer tales relaciones es un proceso que empezamos en serio hace 15 años,” dice Rod Dutton, director de la administración del transporte de Constellation.

“Establecimos un programa que incluyó todas las actividades posibles para ser el

mejor transportista.”

Por ejemplo, la compañía trató de acomodar las necesidades de los transportistas al organizar recolecciones, mejorar el cargamento y reforzar las técnicas. También se cercioró que

los conductores tuvieran fácil acceso a comodidades tales como teléfonos, máquinas vendedoras y baños.

“Al pasar de los años, continuamos desarrollando las prácticas que aumentan nuestras relaciones con los transportistas,” dice Dutton. “Pagamos nuestras cuentas de flete a tiempo y ofrecemos sólo cargas estándar dentro

del peso legal, que se pesan y se empacan apropiadamente dentro del trailer.

Proporcionamos las escalas para pesar los embarques, Intercambio de Información Electrónica (IIE), cuentas de flete y transferencia electrónica de fondos.”

A cambio de tales esfuerzos, los transportistas trabajan duro para ayudar a Constellation durante el otoño, cuándo embarques de vino de California de escasa capacidad rivalizan con embarques de mercancía de temporada en-

necesita un embarque por vía férrea, no hay mucho que los transportistas puedan hacer,” dice Dutton. “Pero cuando la crisis ha pasado, ellos pueden proporcionar prioridad a su cargamento.

Los proveedores de servicio del flete de Constellation hicieron justo eso.

“Una vez los caminos fueron abiertos, ellos trataron de cerciorarse que nuestro flete actuara tan rápido como fuera posible. Ellos facilitaron lo que pudieron,” comenta.

LECCIONES DURAS

“Constellation da a los transportistas un volumen estimado de los embarques por cada vía y un pronóstico semanal de las órdenes para la siguiente semana”, dice Dutton. “Recientemente les ha ofrecido la oportunidad de mandar por sus vías los embarques de su compañía hermana, Constellation Beers and Spirits”.

viados por los puertos de Costa Oeste.

La buena voluntad entre la compañía de vino y sus transportistas creció especialmente en el verano de 2003, cuándo incendios forestales en California cerraron las líneas ferroviarias, haciendo aún más difícil mover fletes fuera de la región.

“Si los caminos se cierran y usted

A Veces, una mala experiencia durante un desastre incita a una compañía a hacer mejores planes para el próximo.

Un cliente de Insight en el Medio Oriente aprendió la lección cuando las inmensas inundaciones golpearon e inundaron uno de sus más grandes centros de distribución. Mientras que ya era demasiado tarde para prepararse para esa crisis, la compañía utilizó SAILS 21 para analizar cómo con la pérdida de ese centro se afectó su red de distribución, y como compensarlo de la mejor manera.

“Ahora que han hecho el análisis con más cuidado, estarán preparados si ocurre un desastre semejante”, dice Karrenbauer.

Otras compañías utilizaron el software para escoger las alternativas cuando el retraso en el trabajo de 2003 atascó el tráfico en los puertos de Los Angeles y Long Beach. “Los planes de contingencia desarrollados en aquel momento sirvieron bien a las compañías durante la reciente congestión en los puertos de California”, dice Karrenbauer. El software los ayudó a calcular la manera más efectiva de desviar el tráfico hacia la Costa Oeste o a la Costa del Golfo.

Aunque muchos funcionarios de la compañía que deben enfocarse en la continuidad de la cadena de abastecimiento no han puesto suficiente atención en el pasado, Karrenbauer cree que las cosas se están mejorando. “Ha sido un proceso duro,” dice. “Pero pienso que las ideas están ganando fuerza.”

Abril 2005 - Inbound Logistics México

63

ONBORDER Fuente: McAllen Economic Development Corporation

Historia de McAllen

A

un cuando muchos viajeros han pasado por el sur de Texas y lo han explorado, no fue sino hasta la década de 1740 que una población establecida comenzó a vislumbrarse en el paisaje, principalmente en el lado sur del Río Grande.

El desarrollo comenzó a principios de la década de 1850, cuando John McAllen llegó al valle del Río Grande, donde se sitúa McAllen actualmente.

John McAllen y otros fundaron un pueblo en 1904 conocido entonces como West McAllen y el ferrocarril de St. Louis, Brownsville y México llegó al pueblo un año más tarde. En 1907, otros promotores inmobiliarios fundaron un pueblo en su propia extensión de tierra y lo llamaron East McAllen.

Los dos grupos unieron sus fuerzas poco tiempo después y para 1910 se habían construido varios negocios, iglesias, residencias y un periódico.

McAllen tenía una población de 150 habitantes en 1910. Al año siguiente se incorporó la Ciudad de McAllen y para 1920 la ciudad había crecido a más de 5,300 residentes.

Durante las décadas siguientes McAllen tuvo un rápido crecimiento, el Censo de Estados Unidos reportó en 1960 que la ciudad contaba con 32,728 habitantes. En la década de 1960 no se sumaron muchos residentes, pero sí se construyó un municipio nuevo, del doble del tamaño que su biblioteca, y 64

Inbound Logistics México - Abril 2005

Durante las últimas tres décadas, McAllen se ha convertido en el líder de los negocios, el comercio y el gobierno del valle. La ciudad se ha vuelto el eje de muchas empresas nacionales y el centro de la mayoría de las operaciones de los gobiernos estatal y federal en el Valle. se creó un museo, además del centro cívico y el aeropuerto que se habían construido la década anterior.

El crecimiento de la ciudad se disparó en la década de 1970 y para 1980 la población casi se duplicó a 66,281 y continuó creciendo a un ritmo constante. El centro comercial Plaza abrió sus puertas en 1976.

En 1993, se terminó la construcción del aeropuerto internacional McAllen-Miller y se inscribieron los primeros estudiantes en el recién creado Colegio Comunitario del Sur de Texas. Un nuevo

edificio del municipio se inauguró en 1995.

La vieja terminal del ferrocarril del Sur del Pacífico es uno de los edificios más elegantes de McAllen. Inició su servicio al público en agosto de 1927 y sirvió como terminal de pasajeros hasta 1952. De 1953 a 1985 estuvo ocupada por una serie de agencias públicas, incluyendo el departamento de policía, la cárcel y el tribunal municipal. Fue restaurado por un grupo de abogados que lo utilizaron como su despacho.

El alcalde Oliver Pearcy Archer cedió el parque Archer a la Ciudad de McAllen para usarlo como un parque público. La Comisión de la Ciudad de McAllen lo llamó parque Archer en 1933. De 1936 a 1949 la Biblioteca Pública de McAllen se alojó en el sótano del quiosco de música. Es un lugar para muchas actividades comunitarias como las celebraciones de la Posada Navideña y del 4 de Julio.

La estructura existente de la primera Iglesia Metodista Unida en el número 221 de la calle Main Street, se construyó en 1928. El primer santuario de la Iglesia Metodista de McAllen se construyó en 1909.

En la actualidad, McAllen disfruta de un crecimiento explosivo y de la adición casi constante de edificios nuevos y estupendos a la ciudad. El banco Texas State Bank se erigió en 1998 en el norte de McAllen.

Por Lisa Maseng

Metodología: Los 10 mejores mercados medios del sur de Estados Unidos en los últimos 10 años se eligieron con base en los resultados de la clasificación SB&D . Según las reglas de SB&D 100, los estados, condados y mercados reciben 10 puntos por cada expansión, reubicación o constitución empresarial que entra a la clasificación SB&D 100. Esta clasificación contiene las 100 mejores ofertas de empleo y los 100 mejores anuncios de inversión realizados en el sur de Estados Unidos durante cada año civil. También se obtienen cinco puntos por rubros que no pudieron entrar a la lista por un pequeño margen. Estos rubros que no entraron a la lista son aquéllos relativos a la creación de 200 empleos y/o la inversión de 30 millones de dólares hasta el tope del umbral de las listas SB&D 100 de empleo e inversión que se crean cada año. Por ejemplo, si la oferta que logró el centésimo lugar fue por 550 empleos, todas las empresas con ofertas de empleo desde 200 hasta 549 puestos obtienen cinco puntos. Los mercados medios que aparecen a continuación son los 10 máximos ganadores de puntos de la última década en la lista SB&D 100.

1er lugar: McAllen, Texas: 360 puntos Las cifras prueban que las compañías que compiten en una economía global están volteando la mirada hacia McAllen, una ciudad situada en la frontera entre Estados Unidos y México. Muchas compañías europeas y del borde del Pacífico se han ubicado y expandido hacia este mercado durante la década pasada, para servir a los vastos mercados emergentes de México, América Central, el sur de Estados Unidos y Canadá.

Como el máximo “mercado medio” en el sur de Estados Unidos en la última década, McAllen ofrece un complejo industrial clase A que se extiende en el borde internacional, el cual comprende 24 kilómetros cuadrados en Estados Unidos y 64 kilómetros cuadrados en México. En esta área se ubica la zona 12 de comercio exterior de McAllen, conocida como McAllen CrossPort, que ofrece almacenamiento, servicios de logística y administración de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) para compañías globales.

Otras ventajas que han estimulado el crecimiento de este mercado incluyen el Centro de Tecnologías Avanzadas y Aplicadas (Center for Advanced 66

Inbound Logistics México - Abril 2005

and Applied Technologies), que apoya en el diseño y desarrollo de productos, así como un nuevo Centro de Tecnología Sustentable (Sustainable Technology Center), de punta para el desarrollo de alta tecnología, instalaciones limpias e instalaciones de funciones administrativas.

Una nota sobre McAllen: no espere ver este mercado como el “máximo mercado medio” por mucho tiempo.

Esta ciudad está acercándose peligrosamente al nivel de población requerido para dejar de ser un mercado medio y convertirse en un mercado grande.

2o lugar: Tri-Cities en Tennessee (Johnson City/Bristol/Kingsport): 335 puntos Sólo pídalo, y Tri-Cities (las tres ciudades) hará que ocurra. Cada comunidad en esta región ha trabajado duro en la década pasada para preparar su infraestructura (incluyendo autopistas, servicios de agua y de tratamiento de aguas residuales, así como la creación de superficies industriales) para dar acomodo inmediato a negocios nuevos o en expansión. La infraestructura y actitud diligente de este mercado ha dado sus frutos, lo que se refleja en un impor-

tante crecimiento industrial durante la última década.

Tri-Cities también ha conseguido con éxito ofrecer una fuerza de trabajo que puede ser capacitada específicamente para las operaciones de una compañía. De hecho, este mercado es el único lugar en Estados Unidos que ofrece becas universitarias a cada persona que se gradúa de su sistema de preparatorias.

Tri-Cities ha visto más que su parte correspondiente de ubicaciones y expansiones durante la década pasada.

Expansiones como la de Eastman Chemical Corp (con valor de 1.5 mil millones de dólares), o ubicaciones como la de Willamette Industries (con un valor de 500 millones de dólares), la de Sara Lee (de 100 millones de dólares), y los proyectos por cien millones de dólares de los proyectos de Bush Brothers se han dado gracias al alto nivel de servicio generado por este mercado del noreste de Tennessee.

3er lugar: Biloxi-GulfportPascagoula, Mississippi: 285 puntos A la región de los tres condados (Harrison, Hancock y Jackson) se le ha dado

el crédito de ser el motor que ha llevado a Mississippi a un renacimiento económico en la década pasada.

Históricamente esta zona fue impulsada por las industrias de los mariscos, la industria maderera y la turística, pero en la actualidad la economía de la Costa del Golfo incluye toda clase de industrias, desde la de químicos hasta la de computadoras, y de la industria del vestir hasta la aeroespacial. Desde 1992 se han invertido más de 3.5 mil millones de dólares en el desarrollo comercial e industrial de la Costa del Mississippi, y se han creado casi 38 500 empleos. La Costa del Golfo hospeda a más de 12 mil negocios, la segunda mayor concentración de negocios en el estado, y es el hogar de tres de los cinco máximos empleadores en Mississippi.

Los impulsores del éxito de la Costa del Golfo de Mississippi han sido la ubicación estratégica de esta área entre Nueva Orleáns y Mobile, sus redes de comunicaciones aéreas, terrestres y ferroviarias bien desarrolladas, sus bajos costos de operación, así como un clima privilegiado que permite una calidad de vida incomparable.

Los atributos de la Costa del Golfo han llevado a compañías como DuPont, GE Plastics, MGM Grand y Grand Casinos a ubicar sus instalaciones en esta región. En abril de 2001, Cingular anunció la ubicación de un centro de atención a los consumidores de 700 personas para atender a la región.

4º lugar: El Paso, Texas: 265 puntos Las centrales telefónicas, muchas de ellas, se han beneficiado de la amplia red de fibra óptica de El Paso durante los últimos 10 años. Siete de los 10 mayores proyectos en El Paso son centrales telefónicas, que dan empleo a más de 8 400 personas. Entre las centrales telefónicas en El Paso se encuentran Echostar, MCI, Providian, Brylane, Telerx, Southwestern Bell, y State Farm.

Además, este mercado del oeste tejano ha atraído la atención de los sectores del entretenimiento, el aeroespacial y de la comunicaciones.

Con una ubicación estratégica en la frontera entre México y Estados Uni-

dos, El Paso se precia de tener un clima templado, terrenos módicos y bajos costos de construcción. Algo que ayuda al éxito de El Paso para atraer nuevos empleos es su sociedad de desarrollo económico con capital público y privado, así como su fuerza de trabajo susceptible de un alto grado de capacitación.

5º lugar: Tulsa, Oklahoma: 215 puntos “¡Estamos de acuerdo!” Al menos eso dijeron los ciudadanos cuando se les propuso pagar un impuesto a las ventas de medio centavo de dólar durante un año, para compensar los costos de reubicación de Whirlpool en 1995.

A cambio, Whirlpool ha creado 1 300 empleos nuevos en los últimos siete años. Durante la década pasada los habitantes de Tulsa se han destacado por su actitud de servicio, por conseguir logros a través de sociedades con capital público y privado, así como por su infraestructura de punta en telecomunicaciones.

En la actualidad, esta ciudad —otrora dominada por la industria petrolera— es hogar de una base diversificada de negocios. Con una ubicación central y su fuerza de trabajo bien capacitada, el área de Tulsa es conocida ahora como una ciudad de alta tecnología, y este hecho no ha pasado desapercibido para las corporaciones.

La añeja presencia de American Airlines en este mercado en particular ha hecho avanzar la gran industria aeroespacial de Tulsa. En la última década múltiples proveedores han elegido a la ciudad de Tulsa para satisfacer las necesidades estadounidenses. Dado que esta industria se ha desarrollado, muchas compañías ya existentes en el área también se han convertido en nuevos proveedores de American Airlines, lo que les ha permitido expandir y diversificar su mezcla de productos. Además, el Puerto de Catoosa en Tulsa, el puerto naviero internacional tierra adentro más grande de Estados Unidos, ha ayudado a convertir a este mercado de Oklahoma en un centro de distribución nacional en Estados Unidos.

6º Columbia, South Carolina: 210 puntos En la última década, la región de Columbia ha emergido como protagonista principal, en los círculos industrial y de desarrollo económico. Está región, integrada por seis condados, se enfoca en el reclutamiento de empresas de clase mundial. Desde 1993, ha realizado inversiones superiores a los $4.5 mil millones de dólares proveniente de compañías tales como Siemens, Bose, PBR Automotive, Komatsu, Target Distribution, UPS, Michelin, Pirelli y American Koyo Bearing.

La región se encuentra sustentada por la ciudad de Columbia, donde radica el gobierno estatal, y es sede de la Universidad de Carolina del Sur. Además, la región de Columbia cuenta con otras nueve instituciones de educación superior, incluyendo tres campus de educación técnica con reconocimiento mundial.

Columbia también posee una incubadora de nueva tecnología e investigación y una fuerza laboral altamente especializada. Tres carreteras interestatales (1-20, 1-26 y 1-77), una robusta infraestrucura, así como un aeropuerto regional recientemente renovado que maneja 50 vuelos diarios. Este mercado de proporciones medianas ofrece el atractivo cultural de un área metropolitana de importancia, junto con la genuina hospitalidad sureña.

7º Huntsville, Alabama: 185 puntos A lo largo de la década pasada, Huntsville ha encabezado la lista de condados en Alabama respecto a los anuncios de nuevos empleos. Los fabricantes existentes de electrónica, telecomunicaciones y productos farmacéuticos, así como las industrias de video/CD-ROM, han promovido dicho crecimiento, mientras nuevas compañías de sectores tales como el ensamblaje de autos, de distribución al detalle y de servicio al cliente se han sumado a la diversificación de la economía local.

Además del crecimiento industrial, la comunidad ha atraído nuevos empleos e inversiones del ejército estadoAbril 2005 - Inbound Logistics México

67

viene de la página 67

unidense, incluyendo 2000 nuevas plazas con el establecimiento del Comando de Aviación y Misiles del Ejército de los Estados Unidos en el arsenal de Redstone. Sede del ejército, así como de la Agencia Aeroespacial Nacional (NASA, por sus siglas en inglés), el arsenal de Redstone tiene importancia fundamental en la economía de Huntsville, generando un fuerte ambiente tecnológico que atrae a trabajadores educados de todos los Estados Unidos. Junto al arsenal de Redstone se encuentra el Parque de Investigación Cummings, el segundo parque de investigación tecnológica más importante del país. Más de 225 compañías involucradas en investigación y desarrollo de alta tecnología se localizan en la zona, empleando a más de 22 mil personas.

8º Montgomery, Alabama: 184 puntos Entre 1990 y el año 2000, Montgomery escaló posiciones hasta convertirse en la segunda ciudad más grande de Alabama. Conforme la población creció explosivamente, ocurrió lo mismo con el número de empleos. En los últimos diez años, se han creado más de 35 mil nuevas posiciones en este mercado de Alabama, la mayoría a partir de 1994.

Simplemente, a partir de 1998, las empresas nuevas o en expansión han totalizado más de $1.6 mil millones de dólares en inversión de capital y sumado más de 6 mil empleos a la región.

La próspera economía del condado de Montgomery ha experimentado recientemente un impulso adicional en abril del 2002, cuando la Hyundai Motor Manufacturing Company eligió esta locación como sede de su primera planta de manufactura automotriz en los Estados Unidos.

El éxito a lo largo de los últimos 10 años de una ciudad capital como Montgomery, misma que cuenta con la intersección de las carreteras interestatales 85 y 65, puede atribuirse a una vasta diversidad económica. Esta comunidad es sede del gobierno estatal, así como de una instalación militar de grandes dimensiones, operaciones comerciales de mayoreo y menudeo, y soporte agrícola. La década pasada también ha visto 68

Inbound Logistics México - Abril 2005

crecer a Montgomery en las áreas de alta tecnología a la par de 5 colegios y universidades locales, así como dos bases de la Fuerza Aérea que emplean a una fuerza laboral especializada en tecnología.

Igualmente, Montgomery ha emergido como centro del comercio regional, así como se ha tornado en una enorme puerta de entrada al sureste de los Estados Unidos. Sus autopistas interestatales, terminales de transporte carretero de carga, sistema de vías férreas y transporte fluvial, así como sus servicios aéreos, proporcionan una extensa red de distribución.

9º Roanoke, Virginia 165 puntos En los últimos 20 años, el valle de Roanoke (incluyendo la ciudad del mismo nombre) ha atraído a más de 70 expansiones y relocalizaciones corporativas, las cuales representan 9 mil setecientos empleos directos y una inversión de $772.1 millones de dólares. Maple Leaf Foods, Precision Technology Group, Koyo Steering Systems, Spectacle Lens Group of Johnson & Johnson Vision Care, First Citizens Bank, Dynax America, York International, R.R. Donnelley & Sons and Fleetwood Homes son sólo algunas de las compañías que han elegido establecerse en el valle de Roanoke, muchas de ellas luego de realizar exhaustivas búsquedas de locación.

Las empresas han prosperado y gravitado hacia Roanoke, en parte por la localización central de la comunidad, a lo largo de la autopista 1-81 y por encontrarse entre la 1-77 y 1-64, respectivamente. Además, los negocios se han beneficiado de los bajos costos y de la oferta de empleo, consistente en más de 350 mil personas. Asimismo, un clima laboral positivo, en un estado que promueve el derecho al trabajo, y donde solamente el 2.5 por ciento de la fuerza laboral de manufactura local está sindicalizada, ha contribuido a esta década de éxitos en Roanoke.

10º Shreveport-Bossier, Louisiana 130 puntos General Motors (GM) ha constituido el impulso principal detrás del explosivo crecimiento económico de ShreveportBossier a lo largo de la última década.

GM está gastando más de $900 millones de dólares en la construcción de una nueva planta trituradora de metal, así como en un taller de ensamblaje y carrocerías, además de contar con una instalación ya existente, misma que ostenta una superficie de 2.1 millones de pies cuadrados. Dicha expansión representa 1.8 millones de pies cuadrados adicionales de superficie. Es aquí donde GM produce actualmente el modelo pickup S-10, así como el GMC Sonoma.

Al reformarse, la empresa ensamblará también el nuevo modelo de pickup denominado Chevrolet Colorado.

Como en muchas otras partes del sur de los Estados Unidos, la industria automotriz es la más dinámica en Shreveport. Los proveedores están llegando a la ciudad para suplir las necesidades de GM, así como las de la planta de Nissan en Canton, Mississippi. Las autoridades del ramo estiman que los proveedores automotrices del área tienen potencial para generar 8 mil nuevos empleos en los años por venir. Hoy, aproximadamente 260 instalaciones locales de manufactura emplean a cerca de 20 mil personas.

Los servicios también están contribuyendo al bienestar económico del área. Continental Express anunció recientemente que se encontraba construyendo una planta de mantenimiento para su flota aérea en el Aeropuerto Regional de Shreveport, creando así cerca de 400 nuevos empleos. Los ejecutivos de la empresa farmacéutica Red River Pharma han anunciado que serán los primeros arrendatarios del Wet Lab Science Incubator. La compañía está invirtiendo $25 millones de dólares en el proyecto y contratando a cerca de 200 empleados que trabajarán en los laboratorios de control de calidad emplazados en el área.

MEDC y la zona de libre comercio

U

na zona de libre comercio es un “puerto libre” regulado por la Aduana de Estados Unidos. Las materias primas o los productos terminados pueden entrar a la zona desde otro país sin pagar impuestos y luego pueden almacenarse, ensamblarse, volver a empacarse, clasificarse, fabricarse o reexportarse sin pagar los impuestos de la Aduana de Estados Unidos.

MEDC son las siglas de McAllen Economic Development Corporation, una sociedad anónima sin fines de lucro contratada por la Ciudad de McAllen para crear empleos atrayendo nueva industria y ayudando a las compañías existentes a expandirse. También es la concesionaria y operadora de la Zona de Libre Comercio de McAllen.

Como sociedad anónima, MEDC se compone de una junta directiva y sus directivos. La junta directiva está conformada por hombres de negocios líderes como fabricantes, banqueros, abogados, ejecutivos, propietarios de empresas pequeñas y funcionarios de la ciudad quienes supervisan las actividades de MEDC. Los directivos son miembros del personal con cierta antigüedad responsables de las operaciones diarias de la sociedad.

En la actualidad, MEDC tiene un personal formado por aproximadamente 40 personas. El presidente de MEDC, Mike Allen, es responsable de la coordinación y supervisión de todas las actividades de la organización. Otros empleados profesionales trabajan con futuros clientes industriales, manejan asuntos de marketing y asuntos públicos, y proporcionan apoyo empresarial a las compañías de fabricantes y proveedores existentes. MEDC también dirige los servicios de almacenamiento y logística de la Zona de Libre Comercio.

Los clientes de MEDC son personas que representan a compañías o industrias que buscan un emplazamiento para trasladar o expandir la operación de su planta y sus servicios. Éstos incluyen desde los proveedores y fabricantes, pasando por los centros de al-

macenamiento y distribución, hasta las oficinas centrales y regionales de las compañías. Otro sector de su base de clientes son las compañías existentes o en expansión en el área de McAllen.

MEDC promueve la ubicación de empresas en México La disponibilidad y el costo de la mano de obra, la localización estratégica para la distribución, las operaciones puestas a punto y la disponibilidad de terrenos han provocado que compañías de todo el mundo consideren a México como una alternativa atractiva en la toma de decisiones sobre el traslado. Muchas de las compañías que se han trasladado a Reynosa, México, también han establecido oficinas en McAllen. Casi todas ellas tienen empleados que viven en el lado estadounidense de la frontera entre Estados Unidos y México, y muchas de sus empresas proveedoras han instalado sus operaciones de manufactura en McAllen. Esta decisión de traslado crea una situación en la cual ambas partes ganan, tanto Reynosa como McAllen.

MEDC ofrece información y asistencia para el traslado industrial a Reynosa, México.

La Zona de Libre Comercio de McAllen es un distrito industrial de 317 hectáreas en el suroeste de McAllen,

localizado en la carretera West Military Highway (FM 1016) entre las calles South 23rd Street y South Ware Road.

Aproximadamente $1200 millones en productos entran y salen de la Zona cada año. Este volumen de negocios se debe ante todo a las compañías que se trasladan cerca de Reynosa como parte del programa maquiladora. La Zona de Libre Comercio de McAllen #12 incluye a Sharyland Business Park, propiedad de Hunt Valley Development, quien también la opera. Sharyland Business Park es un parque empresarial planificado de clase A, con 364 hectáreas, que incluye emplazamientos industriales, de manufactura, de distribución y para otros usos empresariales en McAllen y Mission, Texas.

Este desarrollo es parte de un desarrollo más grande conocido como el McAllen Crossport, el cual incluye un aeropuerto internacional, la Zona de Libre Comercio de McAllen #12, dos puentes internacionales (y un tercero que comenzó a construirse en 2003), salidas de ferrocarril y de trenes de carga, innumerables opciones de terrenos y construcción, la instalación del Center for Advanced and Applied Technologies para ayudar al diseño y desarrollo de productos y a la capacitación técnica.

¿Por qué McAllen?

A medida que el mercado de trabajo en los centros industriales más importantes continúa estrechándose, las compañías compiten por el trabajo y por seguir siendo competitivas en el mercado global. Es imperativo que se trasladen a una zona que tenga mano de obra disponible a un costo razonable. McAllen, Texas, ofrece abundante mano de obra... una mano de obra bilingüe y bicultural, que comprende las necesidades de compañías que quieren hacer negocios en México y Sudamérica. Esta mano de obra tiene experiencia que oscila entre los 10 y 30 años en la manufactura de talla mundial.

Otra ventaja de establecerse en McAllen es la logística de operación simple en el área más cercana a la frontera entre México y Estados Unidos al cruzar la concentración de población más grande de México... lo cual reduce el costo de transporte y el tiempo de respuesta al mercado (time-to-market).

Abril 2005 - Inbound Logistics México

69

10TIPS

Por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar una 3PL (Empresa Tercera, Compañía Externa) sin una RFP (Petición de Propuesta)

H Contar con ayuda externa al seleccionar una 3PL podría simplificar el proceso y reducir el tiempo y personal dedicados a esa actividad.

70

Inbound Logistics México - Abril 2005

ace once años, se le pidió a Chuck Franzetta, presidente del grupo de consultoría en logística Franzetta Associates, dar asesoría a una gran empresa de transporte que trataba de hacer marchar su división de logística externa. Él descubrió que la 3PL se centraba principalmente en la preparación de respuestas detalladas ante una cascada de RFP’s (Petición de Propuesta) lo que costaba a la compañía una significativa cantidad de dinero y representaba pocos negocios nuevos.

Franzetta hizo la recomendación de que la 3PL dejara de responder a las RFP’s, y así sucedió. Muchas otras 3PL’s han hecho lo mismo. Estos son los 10 consejos de Franzetta para seleccionar una 3PL sin usar una RFP. Considere usar ayuda externa.

Usted entiende mejor que nadie sus propias operaciones de logística; sin embargo, probablemente no entienda por completo lo que puede representar una relación con una 3PL para su operación – y para su rentabilidad.

Contar con ayuda externa al seleccionar una 3PL podría simplificar el proceso y reducir el tiempo y personal dedicados a esa actividad. Busque a alguien con profundo conocimiento en logística de terceras empresas que pueda demostrar su experiencia en un amplio espectro de operaciones externas y proveedores.

vicios de logística es que, con frecuencia, no existe un proceso definido. Nadie sabe, a ciencia cierta, qué resultados esperar ni el orden de estos.

Considere un máximo de tres 3PLs. Con o sin ayuda externa, haga una investigación detallada de las 3PL’s potenciales que cumplan con sus requerimientos – solamente evalúe a esos prospectos. Si no queda satisfecho con el resultado final, usted puede cambiar el proceso e investigar a más compañías aunque, se ha demostrado que tratar de evaluar a más de 3 en detalle es sumamente demandante.

Defina un proceso claro para interactuar con 3PL’s potenciales. Una de las frustraciones más grandes reportadas por personas que han tratado de evaluar a proveedores externos de ser-

No use una RFP. Una RFP lo limita a los costos funcionales. Una buena relación con una 3PL debe dar como resultado un valor cuantificable más significativo que lo que cualquier RFP

podría identificar. Es determinante que usted elija una 3PL que ofrezca el valor cuantitativo más claro para su compañía.

antes de iniciar el desarrollo de una propuesta de valor.

Instituya un equipo interno de evaluación de 3PL’s. Este equipo tiene que incluir a un representante de los departamentos de cadena de abastecimiento/logística, tecnología de la información, ventas/mercadotecnia, adquisiciones y finanzas. Esto asegura la aceptación relativa a la decisión final por parte del corporativo. También evidencia el impacto que tiene la logística en el ámbito total de la empresa y da información que incrementará el valor en dólares que se presenta en el contrato final.

Identifique claramente los problemas de tecnología que existan entre su compañía y las 3PL’s. Probablemente usted tenga necesidad de invertir en tecnología para valorar los beneficios disponibles provenientes de una 3PL. Investigue cuáles son los beneficios tecnológicos con que cuenta la 3PL y que representan una ventaja para su empresa. Con frecuencia, tener acceso a esa tecnología es el valor más grande que una compañía obtiene de una relación con una 3PL, y frecuentemente los beneficios llevan a un mejor servicio al cliente.

Haga un contrato mutuo de no-divulgación que aplique. Haga esto antes de iniciar las reuniones formales con los candidatos de las terceras empresas proveedoras de servicios de logística; pida asesoría a su departamento de asuntos legales. Firme este contrato

Muestre el impacto sobre las ventas en todo el proceso. Casi todos los proyectos de logística son en realidad proyectos de mercadotecnia. Cuando evalúe la propuesta del verdadero valor cuantitativo de una asociación con una 3PL, asegúrese de analizar el im-

pacto en las ventas. Con frecuencia, obtener los costos más bajos con una RFP tradicional puede llevar a problemas de servicio al cliente, dando como resultado un impacto negativo en las ventas.

Insista en reunirse regularmente con los altos ejecutivos. Cualquier contrato tiene que estipular la participación obligatoria de los ejecutivos de la 3PL en una reunión trimestral – por lo menos, con un equipo multi-departamental. Tratar a una 3PL como parte integral de la gerencia y no como un proveedor, evoca un grado de interés y responsabilidad para juntos lograr las metas corporativas.

Defina con claridad un programa para ceder responsabilidades a la 3PL y documente aquellas que serán responsabilidades internas. No se debe iniciar la relación sino hasta que quede establecido este proceso.

Abril 2005 - Inbound Logistics México

71

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGIES Tratar de establecer estándares para RFDI, organizar y estandarizar los procesos de flujo de información, así como controlar los costos de inversión en materiales, refacciones y plataformas requiere la cooperación de cientos de empresas alrededor del mundo, ¿está preparado para no cansarse en el camino? Tome en cuenta las consideraciones y recomendaciones que Robert Malone, experto en SCM, le hace en su interesante sección.

VIEWPOINT A decir de Chris Coppersmith, presidente y CEO de Target Logistics Services, el enorme crecimiento del mercado chino en los últimos diez años parece haber hipnotizado a la industria de carga aérea, la cual poco ha crecido y mucho ha dejado que decir. Ciertamente, en su opinión, la industria necesita reenfocar sus esfuerzos generando más negocio con los clientes existentes y conquistando nuevos mercados.

Coppersmith comparte en este espacio ideas y conceptos que asegura darán nuevos aires a este sector. Conozca su punto de vista.

IT MATTERS Actualmente muchas compañías, a pesar de haber invertido en sistemas ERP, aún se encuentran careciendo de control en sus inventarios olvidando que estos sistemas son sólo tan buenos, como lo son las bases de negociación de la empresa y los bancos de información que los manejan. La validación de información en tiempo real funciona únicamente cuando empata con el software que la organiza. Descubra cómo hacerlo y conozca las sugerencias que, con base a su experiencia, hace Tom Dziersk, presidente y CEO de ClearOrbit.

CASEBOOK En tanto las carreteras se congestionan y el diesel sube de precio, las utilidades bajan considerablemente. Por ello, las empresas miran cada vez con mayor atención al transporte de carga ferroviario como la opción a tomar por sus costos bajos y su carga segura. Joseph O´Reilly, nos invita a analizar las ventajas que sigue teniendo este ancestral medio de transportación, sobretodo para la transportación de material líquido. Considérelo.

10 TIPS ¿Está su trabajo seguro? Todd Provost, gerente general de California-based Management Recruiters de Dana Point, ofrece 10 brillantes sugerencias para incrementar su perfil profesional en la siempre cambiante industria logística. Hoy, más que nunca, considere tener su currículum al día.

CARGO SECURITY Cada año, el robo de carga toma por asalto a más víctimas con pérdidas estimadas en $15 billones de dólares anualmente, cifra que lamentablemente va en aumento. Rachel Gecker hace un recuento de las avanzadas tecnologías y productos antirrobo que ayudan ahora a las compañías a mantener la integridad de la carga en tránsito. Conózcalos y proteja sus productos.

72

Inbound Logistics México - Abril 2005

3PL LINE Pocas veces se aprecia en su real dimensión la complejidad de mover el comercio internacional en un contexto seguro, rápido y eficiente. El proceso detrás de la importación siempre trae confusión y frustración por todas las instancias y recursos involucrados, dando como resultado costosos retrasos en las fronteras internacionales y significando para las compañías pérdidas importantes en sus utilidades. William S. Ansley, Jr., vice-presidente de Trade Management Services de UPS Supply Chain Solutions, nos proporciona en este interesante artículo las cinco mejores prácticas para incrementar la eficiencia de importación el las fronteras, tome cuenta de ellas.