Inbound Logistics México 5 by Inbound Logistics Latam

CONTENIDO Vol. 1 • Núm. 5

EN PORTADA

Un jugoso negocio mexicano

ON WHEELS

Nuevos tiempos, nueva transportación

MEXICAN ENTERPRISES

APL, creciendo vertiginosamente en el servicio de 3PL

RESEARCH

Los principios de liderazgo del Siglo XXI

Manejo dentro y fuera de la caja

50 PROJECTIONS

“ Nuestros clientes también son

nuestros socios” GIM Desarrollos

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY La colaboración es la clave

14 3PL LINE

8 pasos para protegerse contra el fraude en paquetería

18 VIEWPOINT

Automatizar, optimizar, auditar para cadenas de abastecimiento inteligentes

36 CASEBOOK

Transportistas en vía del ferrocaril

Inbound Logistics México - Junio 2005

CUSTOMS DUTY

Diferentes aduanas en México

ON BORDER

64 66

¿Busca bodegas, naves, almacenes, fábricas?

Transporte transformado

DEVELOPMENT

79 FINSA

Ubicación estratégica para operaciones logísticas con EE.UU. y Asia

44 L.I.T. TOOLKIT

Eliminando al intermediario

80 PROFILE: Jaque Mate 84 RISK & REWARDS

Responsabilidad en la carga

90 ON WHEELS

Nuevo dirigente en la Canacar, entrevista con Tirso Martínez

94 10 TIPS

Fomentando sus habilidades logísticas

96 Next Issue Junio 2005 - Inbound Logistics México

EDITORIAL Núm. 5, Vol. 1 Junio de 2005 www.inboundlogistics.com.mx

n un mundo en el que la demanda de calidad en el servicio es cada vez mayor dada la necesidad que tienen los clientes globales de agilizar y modernizar sus procedimientos en la cadena de abastecimiento, INBOUND LOGISTICS MÉXICO sigue esforzándose por acercar la mejor propuesta informativa respecto a las innovaciones internacionales en materia logística a sus lectores. Así, trabajamos para conjuntar a los líderes de la industria en México y los Estados Unidos de Norteamérica opinando sobre las tendencias, innovaciones y problemáticas del medio para orientar las decisiones del mercado interesado. En esta ocasión, el tema de la transportación toma un lugar relevante ante los cambios que en este sector se están viviendo producto de la nueva oferta tecnológica; por ello, APL México nos comparte en voz de su director Carlos Velez la situación mexicana en este sentido; Leslie Hansen, por su parte, hace de nuestro conocimiento los movimientos que siete empresas norteamericanas han hecho para eﬁcientar sus costos y procesos; y Canacar nos informa del estatus de las gestiones del autotransporte de carga en México en el contexto de un cambio de directiva. Acompañando esta temática central y deseando romper con la monotonía editorial de otras ofertas, les presentamos también un vasto contenido enriquecido con ideas nuevas y propuestas vanguardistas, así como de historias apasionantes como la de Industrias Citrícolas de Montemorelos, un caso de éxito con el mercado más exigente del mundo, Japón. Y bueno, al jugar la capacitación un papel determinante en la obtención de logros, contamos en esta ocasión con la experta opinión de los doctores Alfonso Siliceo y José Luis González que nos comparten su visión respecto a la tendencia de capacitación en el siglo XXI. Deseando, como siempre, apoyarles brindando información suﬁciente para contextualizar sus labores diarias en logística, dejo este número en sus manos esperando lo disfruten ampliamente. Guillermo Almazo Publisher

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 5 Año 1 Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Junio de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Junio 2005

Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogisticsmexico.com.mx Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico. Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio Art Director Vincent Velasco artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Photographers Federico de Jesus Eduardo Lozano Translators Arturo González Yañez, Lorena Peralta RosaLes, Ramon González Sales Director Carlos Caicedo sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Sales México Juan Ignacio Magos sales@inboundlogisticsmexico.com.mx Sales Monterrey Cristina Flores cflores@inboundlogisticsmexico.com.mx Central Region Antonio Matas amatas@site1mex.com Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx Air Cargo Sales Director Carlos Barrera aircargo@inboundlogisticsmexico.com.mx Shipping Lines Director Gustavo Maya shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

Publisher Editor Executive Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felicia J. Stratton Robert Malone Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 9138-0440 Fax (52 55) 9138-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25 Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636 México:

Robert Malone es el editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

La colaboración es la clave

El software de ejecución de cadena de abastecimiento es el caballo de batalla de información en la misma. ¿Cuál es la mejor forma de determinar qué soluciones funcionan para usted? La colaboración es la clave.

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esarrollar relaciones entre socios de implementación de software de ejecución de cadena de abastecimiento (SCE, Supply Chain Execution) es como tratar de hacer que un equipo deportivo de estrellas trabaje en conjunto. Cada jugador es muy bueno, pero sólo la combinación de todo el equipo marca la diferencia en el juego. Para conseguir el éxito, los roles y los objetivos deben estar completamente claros, y los equipos deben trabajar en las fortalezas, no en las debilidades de los jugadores individuales. La solución tecnológica resultante será tan buena como la administración que la realiza. La sociedad entre HighJump Software, una compañía de 3M, y CIBER Enterprise Solutions, una división de COBER Inc., es un ejemplo. CIBER fue contratada recientemente por Major Brands Inc., un distribuidor de gran volumen de licores de alta calidad, vino y cerveza en Missouri, para

implementar el software de SCE de HighJump. CIBER actúa como consultora e integradora de sistemas, prestando su experiencia en la industria de los vinos y los licores a HighJump. De seguro este trabajo les producirá sed. Major Brands necesita una solución de ejecución de cadena de abastecimiento para generar reducciones en costos susceptibles de ser medidas. El sistema SCE ayudará a la compañía a conseguir estos ahorros en costos dirigiendo y optimizando las actividades de cadena de abastecimiento, lo cual mejorará el procesamiento de envíos tanto de entrada como de salida; esto incluye técnicas de elección más reﬁnadas en las operaciones de almacenamiento de Major Brand.

Una gran colaboración Major Brands vende y distribuye bebidas alcohólicas de consumo a través de múltiples canales, incluyendo tiendas de abarrotes, bares, restaurantes y varias tiendas al

menudeo. La compañía eligió la solución de SCE debido a su necesidad de ejecutar cambios en la demanda de los clientes, así como para administrar con mayor efectividad las variaciones estacionales en los envíos de todos tamaños y volúmenes. “Los proveedores a los que servimos deben saber que sus productos están en los estantes tan rápido como es posible”, explica Patrick Quinn, vicepresidente de administración de Major Brands. Este esfuerzo de colaboración fue el sello del procedimiento de CIBER

factura y la distribución desde la fuente hasta el consumo, usando soluciones integradas que optimizan el ﬂujo de inventario al facilitar la colaboración entre clientes, proveedores y socios comerciales. La colaboración entre CIBER y HighJump resulta crucial para el éxito de su sociedad. “Proyectos con CIBER, como la implementación para Major Brands, son en gran parte un esfuerzo de colaboración”, comenta Mike Star, director de alianzas estratégicas de HighJump. “Como socio, CIBER participa en todos los aspectos de

mejora continua y retornos sobre inversión adicionales para generar un mayor valor para los clientes como Major Brands”, comenta Star. “Por lo general, CIBER genera este valor a través de múltiples formas de consultoría operacional, y HighJump ofrece funcionalidad adicional en su aplicación cuando esto beneﬁcia al cliente.” La vasta planeación resulta crucial para el éxito de cualquier proceso de implementación, y CIBER predica con el ejemplo. “Fracasar en la planeación es planear para fracasar”, comenta Cal Petty,

que llevó la suite de ejecución de cadena de abastecimiento de HighJump a Major Brands. La solución SCE de HighJump incluye administración de bodegas, transporte y patios, visibilidad en la cadena de abastecimiento, administración de los eventos en la cadena de abastecimiento y administración de inventarios en colaboración, habilitación para el proveedor, soluciones móviles y de compatibilidad con RFID. La suite puede ser conectada sin problemas con el ERP y el software de ejecución de manufactura. El software acelera la manu-

la implementación: la administración del proyecto, la instalación y la conﬁguración del producto. Dependiendo de los parámetros del cliente y del proyecto, CIBER puede dirigir el proyecto o incrementar el equipo de HighJump. Sin importar el papel que desempeña cada participante, en última instancia ambas compañías deben compartir un compromiso con el éxito del proyecto.”

director de cadena de abastecimiento de CIBER. “La mitad de cada proyecto involucra las ‘actividades laterales del cliente’. CIBER provee de una metodología perfeccionada por cientos de proyectos de implementación SCE para asegurarse de que no se pierdan actividades vitales, y que se dedique el tiempo adecuado a las tareas.” Puesto que actúa como socio de implementación para el vendedor y para el usuario, CIBER debe mostrar su honradez a la hora de elegir proveedores de software. CIBER mantiene su honradez

Mejora continua Tanto HighJump como CIBER ven su relación con el cliente como un proceso continuo. “Buscamos la

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trabajando de cerca con el cliente para establecer criterios detallados para calificar antes de hablar sobre vendedores específicos. Este proceso cuantitativo permite asegurar que la compañía, y no CIBER, seleccione el software. “No recibimos favores especiales de ningún vendedor con el que trabajamos en proyecto alguno”, comenta Petty. “Trabajamos duro para proveer un entorno de calificaciones objetivas que le dé a los clientes la información correcta para seleccionar el software que

mejor se ajuste a sus necesidades, luego de considerar todos los factores relevantes.” Después de que una compañía selecciona un software, CIBER comunica los resultados de la caliﬁcación a los vendedores. “Nos mantenemos objetivos también en ese sentido”, anota Petty. “Las comunicaciones con los vendedores sobre por qué fueron o no seleccionados se centran en cómo fueron caliﬁcados, más que en cualquier factor subjetivo independiente. Desde el principio también le damos a los vendedores detalles sobre nuestra selección de tiempos y la metodología que se usará, de modo que ellos puedan tomar la decisión sobre si participarán en un proyecto o lo declinarán”. 8

Inbound Logistics México - Junio 2005

Aprovechando la experiencia En ocasiones las compañías no le piden a CIBER seleccionar un vendedor, sino simplemente recomendarles una solución. Cuando CIBER hace una recomendación bajo esas circunstancias, “conﬁamos en nuestro conocimiento sobre la industria del cliente y los procesos que han marcado la diferencia para compañías similares con las que hemos trabajado. También aprovechamos nuestra experiencia y capacitación usando

con cuidado un acuerdo respecto de los papeles y responsabilidades, tiempos, planes de comunicación y problemas de escalamientos, y de ese modo asegurarse de que las expectativas de todas las partes queden claras. Una vez que queda bien establecida la línea base, todos los socios pueden reconocer con facilidad si los compromisos están siendo cumplidos. El próximo mes, en la segunda parte de nuestro análisis de la implementación de software de

muchas aplicaciones líderes en la ejecución de la cadena de abastecimiento”. “Invertimos mucho en la capacitación de nuestro personal en múltiples aplicaciones de software, lo que nos permite entender a fondo las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos”, añade Petty. “Cuando recomendamos a cualquier vendedor tomamos todo esto en cuenta junto con las necesidades del cliente.” Después de ésto, CIBER realiza un análisis rápido de adaptación para que el cliente pueda entender mejor el costo total y tomar una decisión de compra informada. Después de hacer su selección, pero antes de iniciar una implementación, CIBER trabaja con todos los involucrados para deﬁnir

ejecución de la cadena de abastecimiento, seguiremos nuestra investigación acerca de esta sociedad y el compromiso de las compañías respecto a la colaboración, todo por el bien de los objetivos de negocios de sus clientes.

¿Requiere información sobre la cadena de abastecimiento? La columna mensual del editor ejecutivo, Robert Malone, que proporciona una amplia y profunda cobertura de TI de logística, está también disponible en línea en: www.inboundlogistics.com/articles/supplychain.

MEXICAN ENTERPRISES Por Carlos Velez

APL, creciendo vertiginosamente en el servicio de 3PL En el 2001, cuando México aún era un mercado con un potencial inimaginado por muchas empresas en materia de logística, American President Lines hace nacer APL Logistics tras una atinada adquisición. La amplia experiencia de APL en materia de transportación marítima desde 1848, bien parece justiﬁcar la incursión de ésta en logística ante la cada vez mayor demanda de los clientes por la interconexión de servicios. Pero conozcamos los pormenores de esta interesante iniciativa en palabras de su director, Carlos J. Velez, así como su valiosa apreciación respecto al desarrollo de la infraestructura logística de México.

Carlos J. Velez Director general APL México APL Logistics carlos_velez@apl.com

Inbound Logistics México - Junio 2005

En México, la terciarización de servicios no ha sido muy popular por múltiples razones, cada empresa tendrá la suya, como aquella en la que se piensa que terciarizar la logística es dar a conocer los secretos y fortalezas en cuestión de transporte y distribución; pero todos sabemos que cada día, para ser más competitivos, necesitamos empresas que puedan dar el servicio de soluciones totales de logística para el manejo de la cadena de abastecimiento. Nuestra empresa ha visto la oportunidad de integrar los servicios desde origen con servicios de transporte y servicios de valor agregado en destino. Es así como en 1997 surge APL Logistics. Reconocimos entonces, que para dar los servicios de origen a destino, se requería integrar a las dos empresas, aún cuando ambas se manejasen de manera independiente. Esta nueva alianza provee ahora, el servicio que el cliente necesita, si el cliente necesita un servicio de transporte marítimo, se lo damos; si necesita un servicio de transporte intermodal, también se lo proporcionamos; si necesita una integración de servi-

El gran objetivo: Empatar los ingresos de logística con los de la línea naviera. En 2004, APL facturó 6 mil 500 millones de dólares, de los cuales 5,300 fueron por transporte marítimo, y 1200 por servicios de logística. cio marítimo con uno intermodal, entonces lo empatamos. Nosotros podemos coordinar el servicio de transporte, sea por APL o por la empresa que el cliente decida y darle visibilidad a ese cliente de sus movimientos desde origen a destino. Asimismo, coordinamos el embarque terrestre tras el desembarque en el puerto de descarga pudiendo, también, coordinar los procesos aduanales con los agentes aduanales que trabajan con el cliente. Tras la coordinación de la documentación, de los pagos, de la salida del contenedor del puerto a transporte terrestre o ferroviario, APL da seguimiento del producto hasta destino ﬁnal, sea la bodega del cliente, la de un tercero o alguna nuestra, donde podemos entonces, darle el control de los inventarios, valor agregado a la carga, y subsecuentemente la distribución de ese mismo material. Cuando el cliente llega a APL, no es necesario buscar una serie de proveedores de servicio, con nosotros tiene todo el servicio integral por medio de lo que llamamos “Watch Step Shop”. Ciertamente hay otras empresas que tienen más tiempo en el ámbito de lo que llamamos nosotros “Warehouse Management” o servicios de bodegaje y control de inventarios, donde nosotros aún tenemos que crecer; pero en la parte de logística estamos tan avanzados como cualquier empresa en el ámbito logístico y de integración de servicios. No obstante ello, cabe

mencionar que en los Estados Unidos manejamos dos millones de metros cuadrados de bodegas y somos catalogados como el segundo operador de almacenaje en territorio norteamericano. Frecuentemente somos caliﬁcados por nuestros clientes como la mejor empresa de servicio al cliente en distribución, Kellog´s nos galardonó en año pasado, y a principios de este año, Dell Computers nos dio el premio a la mejor empresa en logística (General Procurement Supplier of the Year 2004) y atribuyó mucho de su éxito a la calidad de servicio que le damos entre APL Liner y APL Logistics.

APL, presencia participativa y colaborativa con la industria portuaria mexicana Desde 1984 hemos procurado tener en México una presencia participativa en el desarrollo de industrias mexicanas paralelas, como ha sucedido con los medios de transporte y los puertos, cuyo desarrollo hemos apoyado con dedicación. Nosotros empezamos a escalar el puerto de Lázaro Cárdenas en 1994, así como Manzanillo, en donde decidimos concentrar nuestra operación a partir de 1995. Desde entonces hemos estado dando servicio intermodal en un afán por eﬁcientar los servicios portuarios. El puerto y sus operadores han aceptado que APL participe con ellos en diferentes foros y momentos, y que juntos veamos las mejores formas de dar

servicio a la comunidad importadora y exportadora. Hemos visto el crecimiento de los puertos a raíz de la privatización apreciando una mejora significativa en las negociaciones. Sentimos aún que la infraestructura portuaria en México es muy cara en comparación con la de otros países, y así lo hemos expresado a las autoridades responsables. El costo de la operación de las maniobras es elevado, sin embargo en los últimos años hemos visto que la productividad ha mejorado muchísimo en todos los puertos de México, que son puertos especializados. Esa productividad nos da la oportunidad de sacar e introducir nuestros barcos relativamente rápido lo cual compensa razonablemente el alto costo de operación. La evolución en las inspecciones también ha mejorado. El año pasado, cuando las autoridades de Hacienda decidieron trabajar con las autoridades portuarias y unificar las inspecciones en una sola, aumentó muchísimo la productividad de los puertos y mejoró mucho la imagen de estos ante la comunidad importadora y exportadora. Continuamos, sin embargo, teniendo la preocupación de nuestros nuestros clientes ante situaciones arbitrarias que se dan con ciertos productos o, inclusive, ciertos clientes. Esta falta de unificación de criterios entre puertos nos afectan considerablemente, pues tengo quejas de clientes que no quieren utilizar los puertos

Dado que todos los países asiáticos han estado creciendo a ritmos acelerados, ha incrementado la actividad de exportación entre ellos mismos; entre Asia y Europa; así como, Asia y EUA, aunque ciertamente, la mayor presencia de APL se encuentra en China. Junio 2005 - Inbound Logistics México

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mexicanos porque son mucho más estrictos que las mismas aduanas en las fronteras. Esta falta de automatización de procesos de revisión es una de mis preocupaciones hoy en día.

La congestión de la costa oeste de Estados Unidos, una oportunidad para México Tuve el honor de participar en la fundación de la Asociación Mexicana de Transporte Intermodal (AMTI), donde como primer presidente, he podido establecer una relación muy sana con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes. Por medio de esta labor, la S.C.T. ha podido constatar que nuestro deseo de involucrarnos es para mejorar el sistema de transporte, no para beneﬁciar a nuestra empresa, por lo que fui invitado a gerenciar el desarrollo del proyecto “Bandera de México” en 2002. Este proyecto representaba la posibilidad de que México le mostrara a las comunidades exportadoras e importadoras norteamericanas y mexicanas, que se podía traer un barco a Manzanillo, Lázaro Cárdenas o Salina Cruz y triangular vía México para los Estados Unidos. Desde ese momento empezamos a pensar que había una oportunidad para México para traer carga, pues sabemos que hay un crecimiento del 15 por ciento anual en los puertos de la costa oeste de EU y que la infraestructura ferroviaria ha tenido también algunos contratiempos desde 1997 con la fusión del “Southern Paciﬁc”. Sabemos que por falta de previsibilidad del manejo del comercio exterior, quizá el ferrocarril no se pueda comportar de una forma en que pueda enviar más carros para darse a vasto con ese crecimiento; sin embargo, lo que le decimos a las líneas ferroviarias es que si entramos por Manzanillo, Lázaro Cárdenas o Salina Cruz, tenemos la oportunidad de traer carros ferroviarios y hacer 12

Inbound Logistics México - Junio 2005

trenes unitarios que vayan a EU. Actualmente alguna de las navieras ya está haciendo pruebas para ver cómo funciona el Kansas City Southern. Nosotros como APL vemos que a futuro puede haber una oportunidad también para México.

Los corredores multimodales, infraestructura de crecimiento AMTI ha funcionado como el mediador entre los prestadores de servicios, los usuarios y las autoridades. Por medio de esta asociación se ha trabajado con otras agrupaciones para crear un ámbito de cooperación entre estas instancias, pues como es bien sabido, el problema es que en muchas ocasiones las autoridades, por

ejemplo, no se hablan entre sí; o a veces, no lo hacen tampoco los clientes o los mismos prestadores de servicios. Ante tal situación se creo el Acuerdo de Cooperación para Desarrolladores de Corredores Multimodales, ﬁrmado por el Presidente Fox en junio de 2004 y catorce entidades privadas entre las que se encuentran asociaciones como la Canacar, Amanac, Cnime; y siete u ocho entidades gubernamentales como la SAGARPA, la SAGAR, SHCP, la SCT. Este es un marco de referencia muy bueno para trabajar el desarrollo de tales corredores, pues va más allá del simple hecho de desarrollar las vías ferroviarias o algún otro servicio, pues esta colaboración pretende acercarnos a las necesidades

de los usuarios, quienes también deben de aprovechar estos medios de interlocución que les brindan sus asociaciones, ya que son éstas las que llevan las quejas al gobierno. Ciertamente el servicio ferroviario ha mejorado muchísimo; anteriormente, por ejemplo, un Laredo-México hacía entre 72 u 80 horas de tránsito, y hoy en día hablamos de 30 horas. La inversión que han hecho los ferrocarriles asciende a más de 2000 millones de dólares en vías, señalización, o sistemas de comunicación. Pero también debemos reconocer que si bien ha habido mejora, la ha habido de un punto A a un punto B, pero todavía la infraestructura de los puntos intermedios no se

municando a las asociaciones sus necesidades y utilizan los servicios implementados hasta el momento, el crecimiento será más rápido.

México, un mercado de gran oportunidad El mercado de comercio exterior de México todavía va a crecer al doble de lo que pueda crecer nuestro Promedio Interno Bruto. Pero eso es diminuto en comparación con lo que puede crecer en el mercado nacional. El costo logístico para México es aproximadamente del 15 por ciento, que de una economía de 650 billones de dólares, representa la nada despreciable suma de 97.5 billones de dólares. En Estados Unidos,

para trasladarlo a los clientes.

Los valores que han llevado a APL al éxito Uno de los principales valores que fomentamos diariamente dentro de nuestra empresa es la integridad de las personas. Buscamos siempre cumplir lo que le ofrecemos al cliente, y que cuando no se pueda, también le comuniquemos al cliente las razones y ofrezcamos otras alternativas. El respeto a las personas es otro valor importante, valorar las ideas de todos, los conocimientos de cada uno y la individualidad de las personas mismas. El sentido de urgencia es uno de los valores más importantes, pues los clientes aprecian mucho nues-

El Instituto Mexicano para la Competitividad publicó que el potencial de ahorro para México en mejora logística equivalía a 33,000 millones de dólares anuales, valor que se multiplicará cada año que no hagamos algo diferente a favor del costo logístico de las empresas. ha visto beneficiada, y ahí es donde debemos enfocar nuestros esfuerzos futuros. La interconexión entre diferentes ferrocarriles, también es un problema que afecta la eficiencia del servicio. A veces un ferrocarril no le quiere dar servicio a una planta en particular por estar en el área de influencia de otro ferrocarril, y éste, también es otro punto a trabajar. Yo espero que el Kansas, que acaba de comprar a TFM continúe con ese desarrollo y logre aún más beneficios. El Chiapas-Mayab debe ser incluido al resto de la red, ya que hay pocos servicios intermodales al sureste de México. Ferrosur, por su parte, ha evolucionado bastante en los últimos años y ahora, pese a haberles costado tanto trabajo entender el servicio intermodal, lo promueven. Todavía hay mucho que hacer, pero siento que si los clientes nos ayudan co-

el costo logístico es de aproximadamente el 10 por ciento, por lo que tenemos en México ese 5 por ciento de oportunidad para traer sistemas globales, traer mejores prácticas, y de darle la oportunidad a muchos clientes de mejorar sus costos logísticos. Crecimientos del 100 por ciento anuales no son cosa del otro mundo, son fáciles de obtener porque el mercado es muy pequeño en este momento. En APL México estamos acelerando la integración de nuestra empresa para fortalecer la calidad de servicio. Hoy en día nuestra empresa naviera es considerada una de las mejores en servicio y calidad en el país, pero aún debemos fortalecer ese factor y crear mayor distancia entre nuestros competidores y nosotros. En la parte de logística somos una empresa en crecimiento que debe aprovechar el conocimiento logístico global

tra capacidad de reacción cuando hay un problema. Uno de los grandes valores de APL es, sin duda alguna, la sustentabilidad del medio ambiente, por lo que participamos con las comunidades donde nos encontramos y las agrupaciones con las que trabajamos, participamos con American Chamber en el comité de logística, con la Delegación en el programa “De la mano con tu delegación” patrocinando dos camellones en la calle de Masaryk en la Ciudad de México para embellecerlos y mantenerlos limpios, por ejemplo. Consideramos que el transporte de contenedores, nuestra industria, es una industria verde en el sentido de que tenemos la oportunidad de mover grandes cargas sin dañar el medio ambiente; no obstante ello, cuidamos siempre nuestra contribución ecológica donde quiera que tenemos operaciones. Junio 2005 - Inbound Logistics México

Bill Knasinski es vicepresidente de soluciones de embalaje y logística para GENCO 920-593-8935 knasinsb@genco.com

3PLLINE por Bill Knasinski

8 pasos para protegerse contra el fraude en paquetería

400 mil millones de dólares en pérdidas por robos de empleados en paquetería se estima anualmente. ¿Su compañía está poniendo atención a ello?

Inbound Logistics México - Mayo 2005

l fraude en paquetería es uno de los delitos más desatendidos en los negocios. Sin embargo, con una estimación de 400 mil millones de dólares en pérdidas al año por robos de empleados, tan sólo en los Estados Unidos de Norteamérica, el fraude en paquetería no debería ser pasado por alto. El tipo más obvio de fraude en paquetería ocurre en el trabajo, con delitos que van de los más inofensivos en apariencia, envío de paquetes personales a cuenta de la compañía, hasta los más reprobables, como el robo de contenedores llenos de mercancía en los centros de distribución. Si uno de cada 10 empleados enviara un paquete personal por tierra al año a través del sistema de paquetería de su patrón, el costo sería de más de 70 millones de dólares. Eso sin contar a los empleados que envían sus paquetes navideños por correo aéreo para el siguiente día a cuenta de

la compañía, o el trabajador que envía un regalo de cumpleaños a través de la cuenta de FedEx de la compañía. Piense en lo fácil que es para los empleados que trabajan en un centro de distribución hacer una etiqueta de envío dirigida a la persona que quiera, y no al destino deseado. Los empleados usan un protocolo normal y reemplazan la dirección de envío por la de un amigo o familiar, incluso por la suya propia. A menos que un supervisor observe con atención los movimientos de cada empleado, o que use un sistema soﬁsticado de prevención en las instalaciones, resulta casi imposible ubicar estas trasgresiones. De hecho, los minoristas tienen más miedo a los empleados deshonestos que a los ladrones de tiendas, según un estudio realizado por Ernst & Young. El estudio atribuye al robo de los empleados 47 por ciento del dinero perdido por reducción de inventario,

lo cual es el elemento individual que más contribuye a la reducción general de inventario. Aunque el volumen de ladrones de tiendas es mayor, el valor en dólares por cada incidente de robo a manos de empleados es mucho mayor que el del hurto en tiendas. Las vulnerabilidades en los centros de distribución generan preocupaciones aún mayores. Si un centro de distribución usa múltiples transportistas, es imposible que alguien revise a todos los camiones o a los conductores que entran y salen del centro de distribución. Por ejemplo, el amigo de un empleado puede entrar con un camión sin nombre, llenarlo

con mercancía, inventar una ﬁrma y salir del centro de distribución. Es casi imposible rastrear este tipo de camiones. De hecho, usted podría no saber de una carga robada hasta que un cliente se queje porque no ha recibido algunas órdenes. Para ese momento el camión, su conductor y los bienes estarán muy lejos. Usted podría pensar que su compañía está segura si utiliza cámaras, alarmas y guardias de seguridad. Pero, ¿quién vigila a las cámaras y a quién buscan para encontrar fraudes en paquetería? Es muy fácil pasarlos por alto. Cuando una de sus medidas de seguridad ubica un error, a menudo no

hay pista alguna que conduzca al ladrón.

Cómo contraatacar La mayor parte de las compañías realizan auditorías para hallar lo que las cámaras y los guardias no encuentran. Sin embargo, las auditorías son prácticamente inútiles si no se realizan en forma adecuada. Un error frecuente consiste en aplicar auditorías programadas, lo cual signiﬁca que los empleados saben cuándo serán realizadas. A continuación aparecen ocho políticas que pueden usar las compañías para combatir el robo en paquetería dentro de su lugar de trabajo. Mayo 2005 - Inbound Logistics México

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1. Realice auditorías no programadas de los recibos de sus transportes de paquetería para los envíos personales. Solicitar recibos electrónicos a sus transportistas es el mejor procedimiento. Si su organización envía más de 100 paquetes diarios, debería usar una aplicación de base de datos como MS Access, Oracle o SQL Server para analizar las facturas. Estos sistemas realizan búsquedas complejas en los nombres de los remitentes, sus orígenes, destinos y otros campos que podrían ayudarle a reconocer el robo de empleados. También puede buscar los campos de referencia en los números de artículo en eBay, un signo claro de que está ocurriendo robo en su compañía,

2. Solicite copias electrónicas de sus declaraciones de transporte de envíos. Compare las declaraciones con las órdenes enviadas en el sistema de servicio de su cliente y busque las discrepancias. Esto ofrece una pista fácil para investigar.

a menos que ésta use eBay para hacer negocios. Si su compañía envía menos de 100 paquetes al día, importar los recibos a una hoja de cálculo es suﬁciente. Organice la información por nombres de destinatario para hallar destinos desconocidos, que a menudo son señal de envíos no autorizados. Las festividades invernales son la mejor época del año para realizar una auditoría de envíos personales porque la mayor parte de los robos por empleados ocurren entre el 15 de noviembre y el 31 de diciembre.

nudo los compañeros de trabajo se muestran ávidos de proveer información sobre un empleado sospechoso si saben que no serán identiﬁcados.

Inbound Logistics México - Junio 2005

3. Pruebe sus medidas de seguridad. Se sorprenderá por los huecos que hallará en su sistema de prevención de sistemas. Una vez que encuentre las vulnerabilidades, podrá mejorar sus medidas de seguridad. 4. Establezca una línea anónima de avisos. Esto puede ser una herramienta útil para ubicar los robos por empleados. A me-

5. Realice auditorías internas no anunciadas. El miedo de ser capturado debería maximizar la efectividad de las auditorías internas. Los trabajadores son menos propensos a robar si no saben cuándo serán auditados. 6. Investigue a los empleados antes de contratarlos. Puesto

que no puede observar cada movimiento de sus empleados, debe asegurarse de saber al menos a quién está contratando. La investigación de los empleados es esencial. Una vez que haya confirmado el pasado de los solicitantes y haya contratado a la gente más calificada y confiable, capacítela en torno a las políticas de la compañía en cuanto a robos en paquetería. 7. Inicie un programa de ética para empleados. Asegúrese de que éste defina el robo por empleados y los castigos correspondientes. Promueva la honestidad e incite a los empleados a usar la línea anónima de avisos. 8. Aplique castigos severos. Si

el fraude en paquetería no puede ser prevenido, los delincuentes deben ser ubicados y castigados. Aplicar castigos les hará saber que su compañía no tolera el robo. Sin importar si se trata de enviar un paquete personal con dinero de la compañía, cambiar la etiqueta para enviar paquetes a amigos o robar un contenedor con mercancía de la compañía, el fraude en paquetería en el lugar de trabajo es algo serio, y muy caro. ¿Su compañía está poniendo atención a ello?

George Kontoravdis es presidente y fundador de Fortigo, Inc. 512-305-0057 georgek@fortigo.com

VIEWPOINT

por George Kontoravdis

Automatizar, optimizar, auditar para cadenas de abastecimiento inteligentes

M Usted puede reducir una parte importante de la factura de transporte mensual al recordar auditar, disminuir los cargos adicionales y las entregas con retraso, y solicitar créditos a sus compañías de transporte.

ientras los políticos discuten sobre los efectos internos de las operaciones de manufactura subcontratada, los profesionales en logística saben que la práctica sólo aumenta nuestras responsabilidades. El ritmo frenético del comercio global, aunado al impacto de la manufactura subcontratada en todo el mundo, ha transformado la entrega de productos en una tarea de ingeniería compleja que rápidamente está creando empleos nuevos. La Academia ya está respondiendo. Al anticipar un nuevo torrente de complejidad, el Instituto de Tecnología de Massachusetts, por ejemplo, ha ampliado su programa de logística y ha iniciado una maestría nueva dedicada a la logística en su escuela de ingeniería. En la América corporativa, los exportadores, las compañías de transportes y otros proveedores de logística están lidiando con formas de ajustar las operaciones para mantener una ventaja competitiva frente a los nuevos retos globales.

Tres prácticas muy recomendables Tres prácticas que se recomiendan enfáticamente a los profesionales 18

Inbound Logistics México - Junio 2005

en logística que desarrollan cadenas de abastecimiento en el siglo XXI son: 1. Automatizar los procesos clave. Las compañías deben automatizar tanto los procesos logísticos de entrada como de salida. El primer paso es usar software de transporte para múltiples compañías de transporte que saque el producto del almacén rápidamente. Su sistema de transporte debe poder recoger y empacar cajas en el almacén, reconocer los pesos estándar y las dimensiones de los paquetes por cliente o proyecto, y hacer cumplir las reglas de la empresa establecidas para producir ganancias en los costos y líneas de tiempo apropiadas. Estas reglas empresariales automatizadas pueden requerir que todos los paquetes que pesan menos de 4.5 kilos se envíen con cierta compañía de transporte, por ejemplo, o que todos los camastros enviados por ﬂotas de camiones usen una compañía diferente. El proceso de automatizar estas decisiones –de modo que el personal del almacén no haga elecciones de envío al azar puede reducir los costos dentro de su empresa. Además de los procesos de en-

vío, las compañías también deben automatizar la visibilidad del tránsito. Las empresas deben contar con la capacidad de personalizar las vistas de los envíos por cliente, proyecto, compañía de transporte, fecha de envío u otros criterios, y tener acceso a ellos rápidamente. Asegúrese de que cada vista ofrece información completa para los envíos en tránsito, sin importar cuál compañía de transporte los está manejando. Configure su sistema de modo que le notifique de manera proactiva, es decir previsiva y anticipada, cuando un envío en tránsito viola los criterios establecidos. Tal vez quiera que se le notifique si un envío no sale de la aduana en 12 horas, por ejemplo. Esta visibilidad ayuda a manejar de manera más eficaz las expectativas de los clientes y a aumentar la satisfacción de éstos. Finalmente, asegúrese de que su sistema automatizado es escalable. No debe permitir que su software actual se vuelva obsoleto a medida que su compañía crece. Su tecnología debe ser lo suficientemente robusta para manejar el doble, el triple o incluso 10 veces más su volumen de envíos actual. También es crucial que la tecnología sea flexible, de modo que los nuevos socios de negocios y proveedores, cada uno con sus propias reglas empresariales y requisitos para envío, puedan añadirse fácilmente al sistema. Esta flexibilidad permite a su empresa reconfigurar el sistema en horas o días. 2. Optimizar las decisiones clave. Seleccionar las empresas de

transporte y los niveles de servicio no debe ser un juego de adivinanzas. Optimizar estas decisiones puede ser una ventaja estratégica. Además de reforzar las reglas empresariales de su compañía, un buen proceso de optimización también identiﬁca las oportunidades de transporte conjunto, si varios envíos van a una sola locación, a menudo pueden consolidarse en uno solo y luego dividirlo para la

entrega en su destino. Si usted utiliza varias compañías de transporte, aproveche los mejores precios que ofrece cada empresa. Cuando decida cuál es la mejor manera de entregar un envío en particular, tome en cuenta las reglas empresariales, los contratos con compañías de transporte, los acuerdos en el nivel de servicio al cliente o del vendedor, hojas con varias tarifas, zonas de entrega y tiempo de tránsito. 3. Auditar los envíos después de la entrega. Monitoree el rendimiento de sus compañías de transporte tanto para la entrega a tiempo como para la compatibilidad con las hojas de tarifas negociadas. ¿Todos los envíos llegaron a tiempo? De no ser así, tal vez quiera recibir un crédito de su compañía de transportes en

su próxima factura, pero es poco probable que reciba un crédito a menos que lo pida. La entrega a tiempo es fundamental. Muchas compañías de transportes sólo mantienen los datos sobre los envíos hechos en los últimos 30 o 60 días, así que es importante identiﬁcar de inmediato las entregas con retraso. Las compañías de transportes ocasionalmente pueden apartarse de la hoja de tarifas negociada y cobrar de más a los consignadores. Asimismo, es importante identiﬁcar estos cargos adicionales rápidamente. Usted puede reducir una parte importante de la factura de transporte de cada mes al recordar auditar, disminuir los cargos adicionales y las entregas con retraso, y solicitar créditos a sus compañías de transporte. A medida que las cadenas de abastecimiento se vuelven cada vez más complejas, los consignadores siguen contratando de una variedad de lugares y los tiempos de entrega se vuelven más cortos, es crucial para las empresas aumentar el valor estratégico de sus estrategias de transporte. Éste representa casi el 10 por ciento de los costos de manufactura, y para algunos fabricantes, el monto es considerablemente mayor. Para hacer frente a estos costos en aumento y a la complejidad cada vez mayor que rodea a las empresas globales, es esencial generar ahorros en cada eslabón de la cadena de abastecimiento. ¿La mejor manera de hacerlo? Automatizar, optimizar y auditar sus estrategias de transporte.

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La administración de las relaciones con los clientes (CRM, Customer Relationship Management) auxilia a las compañías a maximizar el valor de cada interacción con los mismos, y propicia un desempeño corporativo superior. El valor de la CRM crece considerablemente cuando éste se integra en forma estrecha con la funcionalidad de la cadena de abastecimiento. Asumir que “el cliente es el rey” reemplaza la presión en las cadenas de abastecimiento producida por las fábricas del siglo XX.

Por Lisa H. Harrington

a administración tradicional de la cadena de abastecimiento, basada en tener bienes en espera y tratando de acoplar dichos bienes a los requerimientos del cliente, puede ser una apuesta riesgosa. “Estos bienes son las ﬁchas con las que participamos en un juego muy caro de ruleta, uno que nadie gana”, comenta Gregg Macaluso, vicepresidente de UPS Consulting. “Éste es el modelo ‘adivina, fabrica, almacena y vende con descuento’ de administración de cadena de abastecimiento”. Pero, délo por cierto, no resulta el mejor camino hacia la rentabilidad. En la actualidad, una cantidad pequeña pero creciente Junio 2005 - Inbound Logistics México

[ Las compañías que adoptan un procedimiento centrado en la demanda logran la excelencia para ofrecer productos adaptados a las especificaciones de los clientes. ¿El resultado? Mayores ventas y clientes satisfechos. ]

de compañías han retado con éxito este paradigma clásico de “presión”. Estos negocios se vinculan con la parte frontal de su negocio, la administración del cliente y la demanda, y con la parte trasera, la administración de la cadena de abastecimiento. Como las compañías adelantadas aprenden a operar negocios enfocados en el cliente, estas redes de abastecimiento (DDSN, por sus siglas en inglés) están reemplazando a la presión de las cadenas de abastecimiento basadas en la fabricación del siglo XX. Esa es la esencia de la administración de las relaciones con los clientes o CRM. Los negocios que vinculan con éxito la CRM con su administración de cadena de abastecimiento (SCM, Supply Chain Management) consiguen resultados notables. De hecho, son dos veces más rentables que sus competidores que no vinculan la CRM con la SCM, de acuerdo con un estudio reciente de Deloitte Research. Estos negocios también tienen de dos a cinco veces más probabilidades de conseguir un desempeño

superior en ventas, participación de mercado y servicio al cliente.

El precio del abastecimiento El pensamiento más novedoso acerca de la conexión entre CRM y SCM comienza poniendo la cadena de abastecimiento en la cabeza. “Las cadenas de abastecimiento tradicionales están basadas en la fabricación, no en el consumidor”, comentan Kevin O’Marah y Joe Souza, de AMR Research con sede en Boston. En su reporte Demand-Driven Supply Networks: 21st Century Supply on Demand, O’Marah y Souza arguyen que las cadenas de abastecimiento centradas en la fabricación resultan inefectivas para administrar la demanda de los clientes. Estas cadenas de abastecimiento tradicionales muestran un desempeño pobre de varias maneras, según el reporte de Deloitte: • La media de tiempo para introducir un producto nuevo en el mercado de productos empacados es de 27.5 meses. • La media en días de abas-

UNA MANERA DE HACER NEGOCIOS Las compañías que pretenden integrar la CRM con la administración de la cadena de abastecimiento suelen enfrentar retos considerables. Las siguientes estrategias de Aberdeen Group ayudaron a los negocios a conseguir esa meta: Acelerar las inversiones en iniciativas que arreglen de inmediato un acceso consistente a la información del producto, la disponibilidad de inventario y el rastreo de órdenes. Integrar la información de los clientes, incluyendo el historial de compras, preferencias e información de transacciones en todos los canales. Construir un depósito de información uniforme de los clientes para una planeación integrada de campañas de marketing, ejecución y análisis de efectividad.

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Extender las ventas y el servicio en canales múltiples a la entrega. Los clientes en canales múltiples no se ven a sí mismos haciendo negocios con varios canales, sino con una compañía única. En la actualidad, los clientes en canales múltiples desean hacer compras, arreglar las entregas y obtener servicio al cliente dónde, cuándo y cómo elijan. “Estamos viendo un puente entre las ventas, el servicio y el marketing en la cadena de demanda/aprovisionamiento”, comenta Steve Fioretti, director general de Siebel High Technology, Siebel Systems, Inc. “Cisco, por ejemplo, usa un sistema de CRM para rastrear facturas y reservaciones en 15 minutos, lo que le permite evitar tener inventario en exceso o una cantidad mínima de éste. Cisco puede usar la información para mejorar sus operaciones en toda la compañía.”

A causa de su enfoque interno, orientado en la producción, las compañías tradicionales siguen sufriendo del síndrome de amplificación de inventario en su cadena de abastecimiento. Con el nombre cariñoso de “efecto flagelo”, este fenómeno de amplificación “provoca disrupciones en el flujo hacia abajo para luego reverberar en la cadena de abastecimiento, lo cual crea una tremenda incertidumbre en la demanda”, aseguran O’Marah y Souza. Desde junio de 2004, esta incertidumbre se convirtió en un inventario de tres billones de dólares trabado en las cadenas de abastecimiento de Estados Unidos y Europa, apunta el analista. Los negocios pueden enfrentar este exceso de inventario si se educan más acerca de sus clientes y colaboran con ellos. “CRM es un procedimiento integrado para identificar, adquirir y retener clientes”, comenta Steve Fioretti, administrador general de Siebel High Technology, Siebel Systems Inc., un desarrollador de soluciones de software CRM. “Al permitir a las organizaciones administrar y coordinar interacciones con los clientes en múltiples canales, departamentos, líneas de negocios y ubicaciones geográficas, la CRM ayuda a maximizar el valor de cada interacción con los clientes, y genera un desempeño corporativo superior.” Desde la década de 1990, compañías en todo el mundo han invertido grandes cantidades de dinero en soluciones de software CRM diseñadas para resolver estos problemas. En todo el mundo se proyecta un incremento en el gasto en soluciones CRM, de 13.7

¿Por qué es importante la CRM para una organización? La administración de las relaciones con los clientes (CRM) ayuda a las compañías a establecer relaciones más rentables con los clientes, y reduce los costos operativos acelerando procesos y proveyendo al personal de ventas, marketing y servicio con información más completa sobre éstos. De acuerdo con Siebel Systems, la CRM ofrece los siguientes beneﬁcios: Las organizaciones de ventas pueden acortar el ciclo de ventas e incrementar las medidas clave de desempeño de ventas, como los ingresos por representante de ventas, el tamaño de la orden promedio y los ingresos por clientes. Las organizaciones de marketing pueden incrementar

las tasas de respuesta a la campaña y los ingresos generados por el marketing, a la vez que reducen los costos por generación y adquisición de clientes. Las organizaciones de servicio al cliente pueden incrementar la productividad de los agentes de servicio y la retención de clientes, a la vez que reducen los costos por servicio, los tiempos de respuesta y los tiempos de solución de quejas. La investigación muestra que las compañías que crean clientes satisfechos y leales tienen más negocios repetidos, menores costos por adquisición de clientes y un valor de marca más poderoso; según Siebel, todo ello se convierte en un mejor desempeño ﬁnanciero.

El 1 por ciento de incremento en la satisfacción del cliente produce 3 por ciento de incremento en la capitalización del mercado.

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tecimiento a mano de los manufactureros de semiconductores es de 190. • La media en la tasa de error de los proveedores de equipo electrónico industrial es de 26 por ciento.

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�� Fuente: National Quality Research Center, Universidad de Michigan

mil millones de dólares en 2002 a 17.7 mil millones de dólares en 2006, de acuerdo con Aberdeen Group. Las compañías con un alto grado de integración entre su cadena de abastecimiento y las operaciones de administración de clientes crean lo que Deloitte llama red de lealtad digital (DNK, Digital Royalty Network). Quienes participan en las DNL, llamados trabajadores en redes de lealtad o royalty networkers, hacen énfasis en la lealtad de los clientes y tie-

nen altos niveles de integración de su cadena de abastecimiento dentro de su organización, así como con sus proveedores, mayoristas y minoristas. Estas compañías también coordinan sus actividades de SCM y CRM. Pero también son poco comunes, pues sólo el 17 por ciento de las compañías globales investigadas en el estudio de Deloitte se ganaron el título de trabajadores en redes de lealtad.

LA LEALTAD PAGA Los trabajadores en redes de lealJunio 2005 - Inbound Logistics México

[ Cada compañía debería organizarse en torno a lo bien que ejecutamos una estrategia para entregar un mejor servicio a los clientes. ]

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tad fueron 100 por ciento más rentables que las compañías con menores niveles de enfoque en la lealtad del cliente e integración con la cadena de abastecimiento, como muestra la investigación de Deloitte. Ellos pueden mejorar significativamente el desempeño de todos los otros grupos en crecimiento de ventas, participación de mercado, servicio al cliente, retorno sobre bienes y retornos para inversionistas. (Vea la gráfica en la página siguiente) ¿Cómo vinculan los trabajadores en redes de lealtad sus actividades de CRM y SCM para mejorar su rentabilidad? “Identifican a sus clientes más valiosos y ajustan sus niveles de servicio sobre la base de los requerimientos del cliente, su potencial vitalicio y una comprensión íntima de los costos de la cadena de abastecimiento cliente por cliente”, como explica el reporte de Deloitte. “Esto permite a los administradores de la cadena de abastecimiento saber qué órdenes merecen tratamiento preferencial, apoyándose en conocimiento en tiempo real acerca de los clientes.” “Tener sólo una cadena de abastecimiento para sus clientes no es una estrategia apropiada”, comenta Macaluso de UPS, ya que las necesidades pueden variar en gran medida de cliente a cliente. Una compañía telefónica, por ejemplo, puede tener clientes como hospitales y casas de bolsas, y los reguladores les exigen restaurar el servicio en cuestión de horas, pues de no hacerlo se arriesgan a recibir multas. Para responder a esta exigencia, la compañía telefónica crea una cadena de abastecimiento preparada para reaccionar en dos horas. “Un estudio cercano a los clientes de la compañía telefónica mostró que sólo 13 por ciento de ellos requieren ese tipo de respuesta privilegiada”, afirma Macaluso. “Operando bajo esa premisa, se contrató

un servicio aéreo de emergencia y se establecieron otros atributos a la cadena de abastecimiento para responder a clientes que no tenían necesidad de estas medidas. El costo fue astronómico.” Las compañías necesitan determinar cómo responder directamente a las órdenes conﬁguradas o especíﬁcas de los clientes, en un tiempo razonable, a un precio que genere tanto valor como ganancias para la compañía. La solución reside en la creación de múltiples cadenas de abastecimiento que respondan a los requerimientos de varios grupos de clientes. “Los clientes no siempre necesitan todo de inmediato”, explica Macaluso. “Esperarán por lo que desean cuando perciben que obtendrán valor por su espera.” Por ejemplo, un cliente que visita una tienda de electrodomésticos para ver un nuevo centro de lavado y secado podría no tener planeado comprar el aparato ese mismo día. “Lo más común es que sus aparatos actuales estén funcionando bien”, comenta Macaluso. “Podrían estar preparándose para mudarse a una casa nueva, o quizá a su vieja lavadora le faltan algunos aditamentos o mejoras que les gustaría tener.” El enfoque en este caso debería ser hallar exactamente qué desea el cliente, no tratar de conseguir una venta inmediata. “El paradigma debe cambiar de decirle al cliente ‘Podemos entregarle la máquina en 24 horas pero no sería exactamente lo que usted desea’, a preguntarle al cliente ‘¿Le parecería bien si le entregamos exactamente la máquina que usted desea, con la instalación incluida, en tres o cuatro días, quizá a un menor costo? ” comenta Macaluso. Ejecutar este tiempo de acción esperado por el cliente (CELT, Customer-Expected Lead Time) resulta crucial. El CELT se calcula así: tiempo de orden del cliente +

Trabajadores en redes de lealtad y desempeño de los negocios Resultados de una investigación global

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�� Los trabajadores en redes de lealtad mejoran el desempeño de las orden de materia prima �� compañías que se enfocan poco en la lealtad de los clientes y proveen de �� y tiempo de recepción + integración de la cadena de abastecimiento en múltiples áreas, incluyendo el �� crecimiento en ventas, la participación de mercado, el servicio al cliente, el tiempo de manufactura �� retorno sobre bienes y los retornos por accionistas. de valor agregado + logís�� tica de salida con la velo�� cidad apropiada. �� “Si el cliente actual es�� pera un tiempo de acción �� determinado y el CELT �� es menor o igual a dicho �� tiempo de acción, existe un gabinete listo para ser usado que responde a esa demanda”, explica Macaluso. Sin embargo, �� el modelo de cadena de abastecimiento, actualmente fracturado, no permite aplicar la idea de la lavadora fabricada en tres días. � “Los componentes �� principales de la cadena �� de valor de una compañía �� (diseño, aprovisionamien�� to, producción y cumplimiento de la orden) han sido con- en las cinco áreas donde las me- con base en Cincinnati, Ohio. “El tratados en lugares de todas las joras en la cadena de abasteci- único camino para administrar con esquinas del mundo”, hace notar miento afectan más el valor de la efectividad estas cadenas de valor Macaluso. “Enviar estas funciones compañía: ventas, perfil del costo disgregadas es lograr una mayor organizacionales clave a todo el de los bienes, base de impuestos, visibilidad, integración y sincronimundo para ahorrar dinero indi- la base de capital de trabajo des- zación entre las compañías en la vidualmente en dichas funciones, plegada y la base de capital fijo red de valor. Los negocios tienen por lo general termina siendo más desplegada. “Las compañías que que esforzarse por optimizar su costoso.” adoptan un acercamiento centra- parte en la cadena de valor.” En la En vez de eso, las compañías do en la demanda observa cómo década de 1980, Procter & Gamdeberían crear “fábricas con en- estos cinco factores son más cor- ble fue pionera en los esfuerzos de foque global”, asegura Macaluso. tos, más simples y más baratos”, la cadena de valor de colaboración Estas fábricas están diseñadas lo- afirma Macaluso. “Esto permite a con sus principales vendedores al calmente con la cooperación de las compañías elaborar productos menudeo. Al ofrecer administrar la producción regional, apoyadas muy adaptados y más funcionales su propio inventario en los estapor un círculo de proveedores de configurados para una orden o un blecimientos del cliente, P&G prodesarrollo coordinado, con una cliente específicos”, anota Macalu- metió a los minoristas un mejor base estratificada, impulsadas por so. servicio al cliente y retorno sobre un proveedor ágil de servicios de En la actualidad, muchas com- bienes, así como costos de manejo logística. Este nodo de experiencia pañías miran de soslayo el concep- reducidos. debería ser ubicado en la región to de fábrica con enfoque global P&G duplicó su rotación de del mundo donde se vende ese porque han invertido mucho en la inventarios, a la vez que mejoró producto con mayor frecuencia. filosofía opuesta. sus niveles de servicio de inventa“Hoy en día tenemos cadenas rio dentro de los negocios minorisCadenas de abastecimiento de valor muy disgregadas”, anota tas, en su primera implementación adaptadas Ralph Drayer, exdirector de logís- de reabastecimiento continuo con Crear y servir a los clientes a partir tica de Procter & Gamble y pre- uno de sus clientes principales. de estos nodos de producción/dis- sidente de Supply Chain Insights “Redujimos el inventario entre tribución tiene un gran impacto LLC, una consultoría en estrategia 20 y 25 por ciento”, afirma Drayer. Junio 2005 - Inbound Logistics México

[ Los clientes no siempre necesitan todo de inmediato. Esperarán por lo que desean cuando perciben que obtendrán valor por su espera. ]

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“Al mismo tiempo, redujimos la cantidad de SKUs.” Muchas personas en la industria de productos para el consumo creen que la planeación, los pronósticos y el reabastecimiento en colaboración (CPFR, por su acrónimo en inglés), que condensa la planeación de demanda y aprovisionamiento en un solo proceso, tiene la capacidad para ayudar a reducir los niveles de inventario un 50 por ciento adicional. “Si los grandes minoristas constituyen 40 por ciento de su volumen y tenemos visibilidad en sus pronósticos de ventas, entonces tenemos una mejor imagen previa de su demanda, y podemos cambiar la forma en que fabricamos el producto”, explica Drayer. “Esa visibilidad significa que no tenemos que confiar tanto en inventario construido o en pronósticos de largo plazo, los cuales siempre tienen un gran margen de error.” El resultado final son minoristas felices y clientes satisfechos. La filosofía y la estructura organizacional de una compañía es un factor determinante en la efectividad para servir a los clientes y migrar a un modelo de cadena de abastecimiento impulsado por la demanda. “Cada compañía puede ser separada en cuatro partes básicas: estrategia, organización, operaciones y ejecución”, explica Gene Tyndall, socio de Supply Chain Executive Advisors LLC, con sede en Miami. “En teoría, todas las compañías deberían estar organizadas en torno a la mejor forma de ejecutar una estrategia para entregar un mejor servicio al cliente, y así incrementar su lealtad.” “Pero a menudo las compañías fracasan en esta tarea porque siguen operando en silos”, opina Tyndall. “La gente debate quién tiene ese papel que da la cara a los clientes”, agrega. “Típicamente, las ventas generan ventas, y el personal de servicio al cliente tiene que responder el teléfono a los clientes

enojados. La cadena de abastecimiento está ubicada en el departamento de operaciones, y su tarea es responder a lo que necesitan los departamentos de ventas y servicio al cliente. Los departamentos de ventas y servicio al cliente suelen pasarle los problemas al área de logística, diciendo “nuestros clientes necesitan ésto, averigüen cómo dárselos”. ¿Por qué prevalece este comportamiento en el que nadie quiere hacerse cargo de nada, en vez de un esfuerzo de colaboración? “La respuesta simple es la cultura corporativa”, comenta Tyndall. “Algunas compañías poseen una cultura de equipos y colaboran muy bien. Otras siguen operando en silos porque los empleados se miden según lo bien que hacen sus trabajos específicos. Este enfoque produce resultados menos que satisfactorios en toda la empresa”. “Para que la colaboración funcione, las compañías tienen que cambiar la forma en que los empleados sean recompensados”, sugiere Drayer. “La gente no debe ser recompensada por el margen interno o con comisiones por ventas, sino por sus ganancias de participación de mercado, niveles de inventario interno y lealtad de los clientes”, comenta Drayer. “Por ejemplo, en P&G el departamento de manufactura ya no es recompensado por la cantidad que produce, sino más bien si produce el producto correcto que necesita el cliente.” “En esencia, a través de las prácticas CRM, los empleados se vuelven consultores trabajando a través de equipos multifuncionales, para ayudar al minorista a mejorar su participación de mercado, rentabilidad y lealtad de los clientes”, explica Drayer. Esta poderosa combinación podría significar el final del modelo de cadena de abastecimiento “adivinar, elaborar, mandar a la tienda y vender con descuento”.

Por Adriana Holohlavsky

En 1974, cuando la economía de México aún era incipiente y el comercio exterior del país se circunscribía a la industria maquiladora, hacer de la exportación masiva el éxito de una empresa, parecía un sueño irrealizable; sin embargo, pese a la endeble economía, golpeada todavía por una reciente devaluación y un ambiente político tenso e incierto, Montemorelos, un pequeño poblado a una hora al oeste de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, daba a luz lo que con tesón, perseverancia, paciencia y una visionaria sensibilidad de negocio habría de convertirse en una prodigiosa industria. Hoy a 31 años de distancia la panorámica retrospectiva que describe su gerente de exportación, Francisco Alejandro González, se escucha interesante, pero se antoja en extremo apasionante, ¿por qué? Acompáñenos en este relato y descúbralo por sí mismo.

CMOSA, Industrias Citrícolas de Montemorelos, S.A. de C.V. fundada por la familia Vaquero en 1974, en tierra tradicionalmente conocida como “La capital naranjera del mundo”, inició esta aventura con una empresa empacadora de naranja y toronja. La siempre amenazante competencia le animó en su momento a buscar un valor agregado para liderar la industria regional, y consciente de los dos grandes tesoros de la zona, la buena tierra y la mano de obra, pronto lo encontró en la segmentación del producto. Así, ICMOSA dejó de ser una simple empacadora para convertirse en una empresa procesadora de frutas cítricas en productos refrigerados, congelados y enlatados. Ya no era suﬁciente el producir y empacar el producto, ahora los gajos de la naranja y la toronja se empacarían en frascos para venta doméstica, y ¿porqué no? Para empezar a hacer “pinitos” en el extranjero… El sueño comenzaba, pero aún no imaginaban el potencial del mismo. Mientras tanto, Japón, un país

Francisco Alejandro González P. Export Manager Industrias Citrícolas de Montemorelos sunfresh@data.net.mx

siempre limitado físicamente por su estrecho territorio, pero nunca por su capacidad visionaria para hacer negocios fuera de sus fronteras, se daba a la búsqueda de proveedores de fruta fresca para un mercado ávido de ésta. La escasez de la misma en la isla del lejano oriente, hace que los costos sean altísimos e inaccesibles para la mayoría de los japoneses; por poner un ejemplo, una sola pieza de mango cuesta alrededor de 5 dólares americanos; por tanto, el mercado japonés ha buscado consumirla en productos tales como las gelatinas y los yogures, los cuales les permite disfrutar las propiedades naturales de la fruta a precios mucho más accesibles. Así pues, alrededor de 1975 llegó una empresa japonesa a Montemorelos solicitando un producto especíﬁco, el “sacs” o celdillas. “Éstas son las puras gotitas del gajo de la naranja”, nos comenta Francisco Alejandro González. “Tuvimos que hacer, entonces, una nueva línea de producto, no tan sólo envasando y enlatando los gajos de Junio 2005 - Inbound Logistics México

la toronja y naranja, sino también el sacs de las mismas con el ﬁn de prolongar la vida de anaquel del producto, y fue así como empezamos la venta al mercado japonés. Al principio hubieron mil fallas, fue un proceso de aprendizaje largo; tuvimos muchísima supervisión por parte de Japón, misma que seguimos teniendo hasta la fecha. Ellos mandaban constantemente gente a checar y supervisar la producción completa, mientras nosotros aprendíamos de calidad. Así, empezamos exportando un pallet a Japón”. Paralelamente, ICMOSA tenía a muy corta distancia al mercado natural extranjero, Estados Unidos de Norteamérica, el cual no resultaba conveniente ignorar. “En aquel entonces, una empresa norteamericana llamada Unimark se asoció con nosotros buscando distribuir nuestra línea de productos refrigerados en su territorio, frascos de 26 onzas que contenían gajos de naranja, toronja, ensalada cítrica, y también mango, con el cual empezábamos a probar suerte”, nos dice Francisco Alejandro. “Para aquellas fechas habíamos escuchado que en España, Turquía, Israel y Sudáfrica se estaba haciendo el pelado de la naranja con un proceso químico que llamó nuestra atención, pero debido a que los japoneses cuidan mucho evitar agroquímicos y conservadores en sus alimentos, preﬁrieron que continuáramos pelando y cortando a mano”. La empresa continuó creciendo y en 1988, ICMOSA vio la necesidad de fusionarse con otra empresa llamada Industrias Hortícolas, perteneciente también a otro de los hermanos Vaque30

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ro. Esta empresa era una planta congeladora de frutas y vegetales principalmente. Con esta alianza, la empresa sacó una nueva línea de productos, y consecutivamente, mejoró en forma substancial el control de sus procesos tales como el abasto de la materia prima y la diversiﬁcación de mercado. “La empresa empezó a crecer mucho, pero también la supervisión de los clientes japoneses, quienes buscan incansablemente la perfección en el producto”, señala Francisco Alejandro, “no admiten un solo error, pues un pedacito de plástico, de cáscara o un cabello representa fuertes reclamaciones.” Indudablemente el aprendizaje cobraba un alto precio de perseverancia, tenacidad y paciencia, pero los esfuerzos pronto se vieron recompensados. Las ventas empezaron a subir como la espuma y para 1989 la exportación ascendía a 20 contenedores, cifra que se duplicó al año siguiente dando inicio a una escalada impresionante que encontraría su tope en la cifra récord de 1,500 contenedores anuales de producto enlatado y congelado. “ En un principio enviábamos el producto vía Long Beach, pero había muchas fallas. Nuestros clientes estaban muy temerosos, sobretodo del transporte en México por la pésima condición de las carrete-

ras; pues el producto se envasa en una lata de 20 Kilos con excelente calidad, pero cuyo material es tan delicado que con un solo dedo puede ser perforada; por tanto, era fácil que éstas llegaran a Japón aplastadas o golpeadas”, comenta Francisco Alejandro. “Nos tardamos casi cinco años en diseñar el método más adecuado para poner las latas dentro del contenedor en pallets sin que sufrieran daños. No fue sino hasta 1995 cuando empezamos a utilizar los puertos mexicanos pudiendo dejar atrás la antigua vía de Long Beach cuyo tiempo de tránsito nos afectaba mucho, ya que éste se extendía de 45 a 60 días de México a Japón. Era entonces muy difícil hacer las proyecciones de consumo de los clientes, ya que en México la mayoría de las frutas son de temporada.”

Japón, la puerta del mundo Bastó con que el volumen entrante al Japón ascendiera para que la cartera de clientes en aquellas lejanas tierras aumentara. ICMOSA ya se había ganado una reputación honorable en el mercado más exigente del mundo, y de dos clientes iniciales, crecieron a quince. A decir de su gerente de exportación, ICMOSA trabaja principalmente con las empresas alimenticias más fuertes de Japón, quienes a su vez les sirven como

agentes, pues su ﬁdelidad y lealtad es tal, que ellos mismos les contactan con más clientes. “Hemos crecido mucho, traemos un nivel de crecimiento anual entre un 10 y un 12 por ciento, aunque cabe mencionar la ciclicidad de esta bonanza, ya que por tres o cuatro años buenos, tenemos uno malo con caídas de aproximadamente un 30 por ciento debido a las temporadas de frío en Japón en las cuales el consumo baja considerablemente,” comenta. Actualmente ICMOSA cuenta con dos plantas en Montemorelos, una de producto enlatado, y otra para el producto congelado; también cuenta con una planta en el estado de Puebla para una línea especial de producto enlatado en pequeño para consumo de supermercados. Asimismo, emplea a más de 6,000 trabajadores cada año, de los cuales el 95% es gente de corte y el 5% restante es personal administrativo. El mercado japonés representa para la empresa ventas entre 10 y 12 millones de dólares al año… ¿El secreto? Calidad, Logistica, Capacitación y Servicio.

ver las fallas o errores que pudiésemos tener, y todavía siguen encontrando áreas de oportunidad para la mejora. Nuestra empresa se ha tirado y vuelto a armar diez veces en sus treinta años de existencia. La calidad es la parte medular para el mercado japonés, el cuál no es nada fácil, al contrario, es el mercado más difícil que puede haber. La ventaja es que una vez que una empresa lo conquista con honorabilidad, las puertas del resto del mundo se abren; hemos hecho algunas ventas en Corea, Taiwán, China y Hong Kong, quienes al conocer los volúmenes que introducimos al mercado japonés, nos abren las puertas brindándonos absoluta certidumbre de negocio.”

Calidad y Capacitación “Cada año nuestra empresa es auditada por un proceso que se llama HSCP que mide los niveles de control de calidad que tienen las empresas. Checan los puntos críticos, el manejo de desperdicios, higiene, manuales de control, entre otras muchas cosas; por tal razón estamos en constante entrenamiento, ya que los programas de capacitación son en extremo complejos. Nuestra gente del departamento de Control de Calidad tiene que estar tomando cursos cada año, así como nuestros directivos. Deﬁnitivamente la constante supervisión que nos manda Japón cada año nos motiva a una incansable renovación,” destaca Francisco Alejandro González. “Desde hace 20 años nos mandan técnicos y especialistas sólo a

Logística A decir de su gerente de exportación, varios han sido los problemas de logística a vencer durante los 31 años de experiencia, manejar una cadena de abastecimiento tan delicada como la de ICMOSA no ha sido fácil; la administración de inventarios en planta, por ejemplo, fue uno de los grandes retos. “No contábamos con suﬁciente espacio para almacenar y la producción estaba rebasando nuestras capacidades de almacenaje, lo cual realmente representaba un problema ya que, debido a la temporalidad de las frutas, el consumo de un año se tiene que procesar en 4 meses,” añade González. “Tuvimos que hacer

una inversión muy fuerte para un gran congelador y presionar a los clientes para agilizar la recepción del producto, pues los costos de almacenaje en Japón son ochenta veces más caros que en México.” Ciertamente para la industria de perecederos la velocidad de tránsito es sumamente importante, desde que se envía el producto hasta que llega a puerto de destino. Cuando se abrió Manzanillo fue para ICMOSA una alternativa Junio 2005 - Inbound Logistics México

de gran ayuda, pues aún cuando los tiempos de tránsito por la antigua vía Montemorelos-Long Beach habían sido optimizados hasta en 30 días, la nueva vía ManzanilloYokohama ofrecía 15, con la ventaja adicional de poder enviar los contenedores a puerto desde la planta misma. “Originalmente los clientes nos pedían que cotizáramos el producto puesto en puerto, pero debido a lo delicado del mismo, no queríamos correr el riesgo de mandar el producto a Manzanillo y que ahí se hiciera el traspaleo de contenedores; ya que debido al sistema IQF (Individual Quick Frozen) con el que mandamos el producto, cualquier cambio mínimo de temperatura provoca descongelación, que si bien no afecta la calidad en la composición de la fruta, sí provoca que las piezas se fusionen entre sí formando bloques,” señala González. “Entonces convencimos a nuestros clientes de que nosotros nos encargábamos de la logística desde la planta absorbiendo también los gastos aduaneros, y ellos pagaban el flete. Este método casi nadie lo utiliza, a nosotros nos está funcionando de maravilla y nuestros clientes están muy contentos.” De acuerdo con lo que nos explica Francisco Alejandro González, ciertamente al cotizar un producto costo-flete se depende mucho de las tarifas de los transportistas, y en México las líneas navieras tienen un esquema tarifario poco conveniente, pues cotizan por tres, cuatro o cinco meses, y para una empresa como ICMOSA que embarca todo el año, programar presupuestos anuales resulta difícil ya que requieren garantizar que el costo del flete sea el mismo, por lo menos durante el año en 32

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curso. “Nosotros les cotizamos el flete a nuestros clientes, y tras su autorización, enviamos el flete por cobrar. Por otro lado, nosotros les simplificamos el trámite de importación, ya que si nosotros hiciéramos el proceso ExPlant, nuestros clientes tendrían que contratar agentes aduanales en México a riesgo de perder control, pues al no tener ellos oficinas aquí, la comunicación desde Japón es muy tardada y el producto, mientras tanto, podría perder niveles de calidad,” comenta González. “En un principio nuestros clientes japoneses nos recomendaban con qué líneas navieras trabajar, pero se nos dificultaban mucho las operaciones ya que, manejando volúmenes pequeños, no teníamos entonces la fuerza suficiente para negociar. Empezamos utilizando líneas mexicanas como TNM, que fue la primera con la que hicimos nuestros pinitos; de pronto, el volumen aumentó y tuvimos que contratar a otras. Llegamos a tener contrato hasta con nueve líneas diferentes, pero sólo conseguimos provocar caos en la planta al momento de distribuir el producto, por lo que finalmente decidimos mantener contrato con una o dos cuando mucho.” No obstante las ventajas y beneficios conquistados con la transportación marítima, la terrestre sigue siendo el dolor de cabeza de ICMOSA. Los altos costos, la falta de disponibilidad de equipo, y las

pocas opciones serias, han afectado considerablemente los costos de exportación del producto. Las líneas navieras subcontratan el servicio terrestre, pero aun así, la responsabilidad y control del mismo no está en sus manos. Ésto les ha obligado a hacer un concienzudo ﬁltraje basado en conocimiento y experiencia para disminuir los riesgos descartando a las empresas transportistas poco eﬁcientes,

pero cerrando, por consiguiente, el abanico de opciones viables. Si a ello agregamos la falta de contenedores disponibles, la problemática aumenta. “Cuando vienen las importaciones de Asia, vienen casi puros contenedores secos, no refrigerados. El mandar de aquí un contenedor refrigerado, implica que éste tenga que regresar seco, pues no hay por el momento suﬁciente producto refrigerado que se esté importando en México. Por tanto, es difícil para las empresas marítimas mantener un volumen de contenedores suﬁciente para asignarlo a prioridades,” explica González. Lamentablemente hoy por hoy, el ferrocarril no representa una alternativa viable para ICMOSA por sus tiempos de tránsito. A decir de su gerente de exportación, la operación no es tan sencilla y les haría perder control, “las mismas líneas navieras, aun cuando en un momento dado lo consideran una alternativa, no lo recomiendan por el riesgo de demoras. En puerto tenemos un solo día para cargar el producto refrigerado, el día previo al zarpaje, por consiguiente el costo del riesgo es muy alto”, nos comenta.

Servicio En efecto, tal como Francisco Alejandro González lo expresa, pocas empresas aguantan el ritmo de trabajo y exigencia de los clientes japoneses. El mantener el día a día la comunicación, las mejoras, la competitividad, estar abiertos a los cambios demandados por el cliente y reaccionar oportunamente ante los errores tomando medidas correctivas de inmediato, es parte de las actitudes de servicio que han llevado a ICMOSA al éxito en el mercado más exigente del mundo. Ciertamente sus directivos tuvieron la visión de producir con la fórmula del nuevo siglo a ﬁnales del pasado, cuando todavía la estrategia empresarial estaba enfocada en la manufactura

y producción masiva, no en la demanda del mercado como lo está ahora. Antaño, cuando al cliente había que crearle la necesidad para que consumiera el producto embodegado a precios de descuento, ICMOSA ya producía lo que el cliente necesitaba; y no conforme con ello, se mantenía con la actitud de servicio dispuesta a los requerimientos del mismo: si el cliente requería un pelado y cortado manual, lo hacía; si el cliente buscaba el sacs y no los gajos, buscaba la forma de producirlo; si el cliente requería que la planta se transformara para mejorar la higiene del producto, se hacía… Esa disposición de servicio que apenas recientemente están descubriendo las grandes corporaciones, en Montemorelos ya se manejaban hace 31 años. Pero si bien todos estos atributos le han merecido el respeto y reconocimiento del mercado más difícil a ICMOSA, el atributo más sobresaliente ha sido su sensibilidad para entender la cultura de trabajo del Japón. Entender sus ritos; comprender, aceptar y respetar su ideología; conocer su estilo de vida y trabajo, y adaptarse al mismo; así como entender sus valores y hacerlos propios, requiere de una madurez empresarial poco común, pero cada vez más necesaria en un mundo globalizado donde el cliente potencial ya no es el vecino, sino un país lejano.

En México sí se puede Al iniciar este relato, hablaba de lo apasionante que podría parecernos el mismo en tiempos donde la glo-

balización nos embate y simula en momentos acabarnos. Las grandes trasnacionales parecen arrancar despiadadamente los mercados de las manos de aquellos que los acunaron durante décadas, sin darnos cuenta de las grandes oportunidades de negocio que hay en otros países donde cada vez más escasean los productos que a México la naturaleza le dio en abundancia, y no me reﬁero estrictamente a la fruta, sino también a su gente… Para ICMOSA su activo más importante es la gente. “En la empresa hay personal que tiene ya con nosotros 30 años. Y porque queremos mantener a la gente con nosotros, buscamos que esté contenta con lo que está haciendo” puntualiza Francisco Alejandro, “que se sienta a gusto en su lugar de trabajo, que tenga una buena remuneración, tanto como incentivos y motivación. En el área Junio 2005 - Inbound Logistics México

de producción, por ejemplo, se instalaron unas bocinas muy grandes que tocan música grupera todo el día. En un principio, esto les llamaba mucho la atención a los japoneses, pues es totalmente contrario a su práctica laboral en la que la concentración juega un papel muy importante; sin embargo, la productividad se incrementó considerablemente”. “La gente que ya tiene muchos años con nosotros ha ido ascendiendo y han tenido la oportunidad de tomar cursos en el extranjero. Nuestra gente de control de calidad ha estado en Estados Unidos, Japón, al igual que la gente de producción y de planta. Asimismo, tenemos un nexo muy fuerte entre todas las divisiones, manteniendo mucha comunicación entre departamentos. Las cabezas se reúnen todos los días para ver qué es lo que pasa, cuáles son los errores y fallas, y así mejorar oportunamente”, comenta González

ICMOSA se prepara para hacer frente al fenómeno “China” “El producto que hacemos es especializado, no es fácil encontrarlo en otros lugares. Los japoneses han buscado otras alternativas, sobretodo buscando temporadas que estuvieran a la inversa de nosotros, como sucede en Sudáfrica, por ejemplo. Se han montado plantas, pero al no haber la infraestructura suﬁciente, han fracasado. La mano de obra para el cortado y pelado a mano es muy cara. Con China, sin embargo, la mano de obra es barata pero no producen el mismo tipo de cítricos; no obstante ello, no descartamos que China empiece 34

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a hacer lo mismo con la toronja, pues sabemos que la están plantando”, comenta Francisco Alejandro González. “Ante tal situación hemos tomado desde hace varios años medidas dirigidas a optimizar la competitividad de nuestros costos. Tras una investigación de diez años, iniciamos la operación en agosto próximo de un sistema de pelado que hemos desarrollado con base en una enzima natural que nos permitirá aprovechar la merma que actualmente tenemos con el pelado a cuchillo. Al inyectar esta enzima natural en la fruta, ésta se activa, y auxiliada por un proceso de vacío, se come la parte blanca ubicada entre el fruto y la cáscara de la naranja o la toronja. Una vez realizado este procedimiento, basta cortar un pedazo de la cáscara y exprimir para obtener la bola del fruto completo. Esto nos ayudará elevando los niveles de productividad en la línea sin tener que sacriﬁcar la mano de obra. Así, el proceso de pelado se elimi-

na dejando únicamente el de segmentado; nuestra calidad mejorará aún más ya que, al ser ésta una enzima natural, se elimina 100 por ciento sin provocar ningún tipo de toxicidad; y nuestro rendimiento aumenta un 30 por ciento en beneficio del cliente. Nadie más está haciendo esto en el mundo y nuestros clientes están felices por esta nueva implementación ciento por ciento mexicana.” Indiscutiblemente el tratado de Libre Comercio firmado recientemente con Japón ha beneficiado mucho a empresas que como ICMOSA están teniendo relaciones comerciales con la isla. El alinear algunas barreras arancelarias que todavía se tienen, incrementará las oportunidades de exportación, por lo que valdrá la pena orientar el radar hacia el lejano oriente y seguir el ejemplo de valor y compromiso de este pequeño gigante de Montemorelos, Nuevo León.

CASEBOOK LOGÍSTICA FERROVIARIA por Joseph O’Reilly

Transportistas en vías del ferrocarril

Una iniciativa conjunta de CSX y GATX ayuda a los transportistas de carga líquida a granel a reconocer las ventajas económicas del ferrocarril.

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ebido a las carreteras obstruidas por la congestión y a los precios del diesel en constante aumento que minan las reservas de utilidades de por sí escasas, muchos de los transportistas de carga por carretera están considerando las vías ferroviarias como una solución rentable para el transporte. La promesa de trasladar la carga a los ferrocarriles, donde los costos de transporte son menores y los tiempos de tránsito probablemente son más conﬁables, aunque más lentos, es atractiva, pero también desalentadora. Los transportistas de carga seca han hecho una transición casi transparente al ferrocarril, gracias principalmente a los servicios de renta de vagones que mitigan el costo de la inversión en equipo nuevo. Para las empresas que mueven carga líquida a granel, no obstante, el cambio ha sido mucho más difícil, casi siempre debido a que por tradición los ferrocarriles no alquilan carros tanque especializados. “Esta diferenciación es resultado de la naturaleza de los productos que se envían por ferrocarril y no de las consideraciones legales relacionadas con mover productos potencialmente peligrosos”, aﬁrma John Woodcock,

gerente de desarrollo de mercado de productos químicos para el proveedor de servicios ferroviarios CSX. “La renuencia de los ferrocarriles a suministrar equipo para carga líquida a granel no es producto de la responsabilidad”, observa. “El precedente de los carros tanque privados se remonta a la época cuando se introdujeron hace más de 100 años. Las líneas ferroviarias decidieron no involucrarse directamente con el equipo simplemente porque era difícil tomar los carros tanque de un servicio y ponerlos en otro. Un furgón que transporta papel, por ejemplo, puede volver a cargarse de inmediato con otro producto”, añade Woodcock. “Pero un carro tanque cargado con metil etil cetona necesita un lavado especial antes de volver a usarse, o regresarse vacío al cliente para que pueda volver a cargarlo con el mismo producto. Las compañías químicas están preocupadas por la contaminación, así que aquellas que utilizan el ferrocarril como transporte de carga mantienen a los carros tanque en constante servicio.” Debido a que los carros tanque especializados alquilados requieren un mantenimiento adicional y no producen ingresos indirectos, rara vez son una prio-

VÍAS ABIERTAS A LOS TRANSPORTISTAS DE CARGA LÍQUIDA: Tradicionalmente, mover carga líquida a granel por ferrocarril signiﬁcaba una inversión costosa en carros tanque especializados. Redi-Rail, una iniciativa conjunta entre CSX y GATX, simpliﬁca el proceso de asegurar el equipo de carros tanque y ofrece a los transportistas de carga líquida a granel servicios como trasbordo ferroviario centralizado, manejo de materiales y distribución en toda Norteamérica.

ridad para las líneas ferroviarias. Como resultado, los transportistas de carga líquida a granel han tenido oportunidades limitadas para hacer uso del ferrocarril sin realizar grandes inversiones de capital en equipo especializado. Para cambiar este paradigma y abrir las vías férreas a los transportistas de carga líquida a granel, CSX y GATX Rail lanzaron una iniciativa conjunta en 2002. Su programa Redi-Rail simpliﬁca el proceso de asegurar el equipo de los carros tanque al combinar la experiencia complementaria de las dos compañías: la capacidad de GATX Rail para proporcionar una disponibilidad inmediata de los carros tanque y las tolvas, y los paquetes de transporte y servicio de CSX. CSX, con sede en Richmond, Virginia, ofrece transporte por ferrocarril y servicios de distribución en una red de rutas de 37,000 kilómetros en 23 estados, el Distrito de Columbia y dos provincias

canadienses. También ofrece un servicio de conexión a través de Union Pacific, BNSF, Canadian National y Canadian Pacific, así como más de 250 vías férreas de línea corta. Por su parte, GATX Rail con sede en Jacksonville, Florida, ofrece servicios especializados de alquiler de una flota de más de 155,000 vagones en todo el mundo. Juntas, las dos compañías pueden apalancar sus recursos entre sí para aprovechar las oportunidades de negocios y ofrecer a los transportistas una solución de transporte consolidada. “GATX tiene lo que necesitan los transportistas, disponibilidad de equipo ferroviario para carga seca y líquida a granel. CSX tiene la red de transporte férreo y los clientes”, explica Woodcock de CSX. “El valor de Redi-Rail es nuestra capacidad para despachar el producto y nuestros servicios para todos los transportistas que utilizan el ferrocarril.” Redi-Rail también simplifica

el proceso de ﬁjar tarifas ferroviarias y determinar las necesidades de equipo de las empresas para las cuales el servicio de ferrocarril es nuevo o poco utilizado.

Ferrocarril a su disposición “Muchas compañías envían su carga por camión porque nunca tuvieron tiempo para investigar y comprender el transporte por ferrocarril”, asegura Dan Penovich, vicepresidente senior de ventas de GATX Rail. “Para estas compañías, Redi-Rail proporciona una sola fuente de equipo y transporte que puede ofrecer ahorros sustanciales en el costo.” “Los detalles de asegurar el equipo ferroviario pueden ser desalentadores”, añade Woodcock. “CSX se asoció con GATX para facilitar el proceso al ofrecer una tienda de servicios integrados. Los transportistas que utilizan RediRail pueden llamar a un número y obtener respuesta a sus preguntas Junio 2005 - Inbound Logistics México

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sobre arrendamiento y alquiler, desde los precios de carga y las necesidades de equipo hasta la disponibilidad de carros.” Cuando la compañía de servicios ambientales U.S. Waste optó por usar el programa Redi-Rail estaba buscando una manera de mejorar el servicio a los clientes y al mismo tiempo reducir los costos, dos metas aparentemente diametrales. La compañía tiene sus oficinas centrales en Walterboro, S.C., y ofrece servicios de eliminación, reciclaje, reutilización y asesoría en ingeniería a las compañías manufactureras, que por tradición utilizan tanto el transporte por ferrocarril como el transporte por carretera para satisfacer las demandas de sus clientes. “Algunos de nuestros clientes reciben grandes volúmenes de producto. El ferrocarril nos pareció una evolución natural para que el transporte de material frecuente a grandes distancias siguiera siendo rentable”, afirma Keith Rudd, director de operaciones de reutilización de U.S. Waste. “La simplicidad para solicitar y asegurar los carros ha sido una ventaja en el uso del servicio Redi-Rail”, observa Rudd. “Encontramos una relación integral entre CSX y GATX”, añade. “Respondieron de inmediato a nuestras preguntas sobre los detalles específicos de las unidades de carga, el alquiler y el movimiento de los carros, y recibimos información precisa. Habíamos usado el ferrocarril antes, pero ésta es la primera vez que puedo resolver mis dudas de inmediato con una llamada telefónica.” Cuando Rudd busca una unidad de carga, llama a su contacto en CSX, quien a su vez revisa la disponibilidad con GATX. Con los transportistas nuevos o menos frecuentes, CSX pasa por 38

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Al usar las unidades de carga especializadas de GATX a través del programa Redi-Rail, los transportistas de carga líquida a granel logran una mayor eﬁciencia en el transporte sin sacriﬁcar los ahorros en el costo o la seguridad.

un proceso de revisión. “Me comunico con el transportista para identificar los detalles específicos del movimiento y qué tipo de productos se van a transportar”, comenta Woodcock. “Eso ayuda a determinar las necesidades de éste y el tipo de unidad de carga requerida. Esa información se la llevo a GATX para pedir una cotización y preguntar sobre la disponibilidad de las unidades de carga, y generalmente me dan respuesta en una hora.” Para el transportista, esta comunicación entre CSX y GATX es transparente, lo cual simplifica el proceso y elimina la confusión. Los transportistas tienen acceso de manera similar a la tecnología de rastreo y seguimiento en tiempo real, lo cual es importante dada la naturaleza de la carga. “Tengo la capacidad de rastrear mis vagones, y esto representa un beneficio enorme en lo que se refiere a la seguridad”, explica Rudd. “Si no pudiera rastrear los envíos, sería una pesadilla logística.”

El valor del ferrocarril Tal vez el mayor beneﬁcio

tangencial del programa Redi-Rail es que proporciona a los transportistas por carretera tradicionales una nueva perspectiva sobre su cadena de abastecimiento. Como resultado, las compañías de carga líquida a granel son capaces de manejar la eficiencia del transporte sin sacrificar ahorros en los costos o comprometer la seguridad. “Cada vez que usted usa camiones o envía volúmenes más pequeños, entran en juego los problemas de seguridad durante la carga y la descarga”, advierte Rudd. “Como regla, el transporte a granel es más eficiente. Entre mayor sea la cantidad que se transporte en un movimiento, mejor será precio. El transporte a granel también mejora la seguridad. Considere que un carro tanque tiene la capacidad de cuatro camiones de carga. Eso elimina no sólo los otros tres movimientos potenciales, sino también otros contratiempos”, agrega Rudd. Como es lógico, el ferrocarril juega un papel cada vez más importante en la cadena de abastecimiento de U.S. Waste. Pero, como advierte Rudd, “nuestras necesidades de transporte son in-

Con Redi-Rail, la compañía de servicios ambientales U.S. Waste alcanzó dos metas aparentemente diametrales,reducir los costos y mejorar el servicio al cliente. U.S. Waste asegura que la simplicidad de solicitar y asegurar los carros es la ventaja principal del programa. herentes a nuestros clientes. Cada cliente es diferente. Una empresa más pequeña no podría tener un ramal de ferrocarriles in situ, así que debemos transportar el producto en camión hasta una instalación donde podamos cargarlo en una unidad de carga. Y el costo de hacerlo puede ser prohibitivo.” Para paliar estos vacíos de infraestructura, CSX ha integrado el programa Redi-Rail a su unidad de negocios Transflo, la cual ofrece trasbordo ferroviario centralizado, manejo de materiales y servicios de distribución en toda Norteamérica. Transflo incorpora una red de 85 terminales en América del Norte donde los transportistas pueden llevar las unidades de carga y transferir el producto directamente en camiones para su entrega al destino. La construcción de estos dos servicios permite a CSX llegar a los transportistas que no son abastecidos por ferrocarril. “El producto se transfiere de un contenedor ferroviario a un contenedor de camión, en vez de cambiar el equipo”, comenta Woodcock. “Esto permite a nuestros clientes ampliar su alcance más allá de nuestra red ferroviaria tradicional a sus clientes que no abastecen por ferrocarril. También puede funcionar a la inversa desde un origen no abastecido por ferrocarril”, continúa. “U.S. Waste, por ejemplo, rastrea el producto desde un origen no abastecido por ferrocarril hasta una terminal Transflo, transfiere el producto a una unidad de carga y luego lo envía a su destino abastecido por ferrocarril. A la larga esto ofrece a los transportistas una opción de transporte bimodal. Redi-Rail

mejora nuestra facilidad de hacer negocios”, comenta Woodcock. “El programa que creamos ofrece a los transportistas servicios con recursos logísticos menos sofisticados, lo cual nos permite ponerlos en las vías con menos problemas que en el pasado.” Mientras que los clientes objetivo de Redi-Rail representan un nicho demográfico de compañías más pequeñas que menudo desconocen el transporte por ferrocarril, volver más accesible el transporte por ferrocarril a los transportistas en general tiene implicaciones más amplias. La capacidad creciente y las restricciones debidas a la congestión en la Costa Oeste y en las áreas urbanas, por ejemplo, han arrojado luz sobre la eficacia del ferrocarril y las alternativas intermodales. “CSX está cultivando actualmente su relación con las líneas ferroviarias de línea corta para establecer, nutrir y desarrollar oportunidades de negocios”, afirma Woodcock. “Un transportista de carga de línea corta, por ejemplo, nos llamó recientemente respecto a un cliente que está enviando combustible diesel modificado”, explica. “Como la compañía quería transportar una carga líquida de petróleo, necesitaba equipo privado pero no quería invertir en su adquisición. El transportista nos pidió una cotización de tarifas sobre los carros tanque para el servicio de esta compañía.” Las empresas están utilizando el programa Redi-Rail de manera parecida para cumplir con la demanda inesperada y añadir capacidad extra en el corto plazo. “Las ventajas del programa también son evidentes tanto para

las empresas que buscan aumentar su capacidad como para los nuevos transportistas por ferrocarril”, declara Penovich GATX. “Algunos de nuestros clientes están recibiendo volúmenes de transporte más grandes”, aﬁrma Rudd de U.S. Waste. “Ésto creó una oportunidad para que GATX nos suministrara más carros y los rastreara hasta llegar a su destino especíﬁco.”

Satisfacer las necesidades a largo plazo Este nivel de ﬂexibilidad y receptividad ha atraído a clientes a Redi-Rail. No obstante, el hecho de que estos transportistas contraigan o no un compromiso más progresivo para usar el ferrocarril como una estrategia de la cadena de abastecimiento depende de sus necesidades a largo plazo. “El indicador de éxito fundamental para nosotros es convertir a los clientes de Redi-Rail en clientes con cuentas directas en GATX”, asegura Woodcock. “Algunos clientes no están interesados en el transporte, pero están alquilando el equipo meramente para el almacenaje a corto plazo”, añade. “La mayoría de nuestros clientes, no obstante, ha crecido con nosotros. U.S. Waste, por ejemplo, ha aumentado su número de unidades de carga de aproximadamente 15 carros a 30 carros. Como su negocio ha crecido, y ha visto el beneﬁcio de usar Redi-Rail, la compañía está buscando convertir algunos otros movimientos al ferrocarril.” Para Rudd de U.S. Waste, la utilidad de Redi-Rail es simple. “Tenemos una necesidad y Redi-Rail la satisface”, declara. Junio 2005 - Inbound Logistics México

Fuente: Administración General de Aduanas gaceta@sat.gob.mx

CUSTOMS

DUTY

Las diferentes aduanas en México

T El intercambio neto del comercio exterior mexicano en 2004 fue de 385 mil 873 millones de dólares (197 mil 247 millones de importaciones y 188 mil 626 millones de exportaciones)

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radicionalmente se han clasiﬁcado las aduanas en fronterizas, marítimas, aeroportuarias e interiores, pero actualmente esta clasiﬁcación ya no resulta del todo absoluta, pues una misma aduana puede recibir mercancía por más de dos medios diferentes y proveniente de dos puntos distintos; la aduana de Tijuana, por ejemplo, fue en alguna ocasión fronteriza, aérea y marítima; no obstante ello, he aquí una semblanza de diferenciación entre ellas.

Las aduanas fronterizas En 19 aduanas en la frontera norte y 2 en la frontera sur, el 23% del producto interno bruto nacional se concentra en una extensión de 3 mil 152 kilómetros delimitada por seis estados del país. En ellas se atienden importaciones y exportaciones de todo tipo, definitivas y temporales; se verifica la documentación que ampara la mercancía a fin de detectar importaciones irregulares que se puedan dar mediante las modalidades del contrabando técnico o documentado. Asimismo, se agiliza y simplifica el despacho de mercancías

para evitar los cuellos de botella que puedan repercutir en costos y tiempo. Reciente y paulatinamente se han ido estableciendo recintos ﬁscalizados que son concesiones que ha otorgado la autoridad a los particulares para almacenar la mercancía importada o por exportarse. Estos recintos colindan con las aduanas y permiten la consolidación de procesos a cumplir antes de presentar la mercancía al despacho aduanal y representan ahorros signiﬁcativos para los usuarios en costos y manejo de sus operaciones.

Las aduanas marítimas Este tipo de aduanas, tras la apertura comercial con la Unión Europea, China y Japón, cobran cada día más fuerza y representan 8.63% del total del movimiento de comercio exterior. Con ocho puertos en el litoral del Océano Pacíﬁco y nueve en el del Atlántico y la posibilidad de comunicar ambos océanos por el Istmo de Tehuantepec, México ofrece al mundo un extenso territorio de recepción para el comercio internacional. La jurisdicción de las aduanas marí-

timas abarca las playas y la Zona Federal Marítima Terrestre, las aguas interiores, el mar territorial y la zona económica exclusiva situada frente al litoral, incluyendo las islas. En los puertos mexicanos conviven diferentes actores. Las Administraciones Portuarias (API), las transportadoras terrestres y ferroviarias, los recintos fiscalizados, las líneas navieras y las capitanías de puerto; por lo que para bien de la coordinación de las actividades de todos estos actores, es necesaria una gran labor de logística. La agilidad y seguridad de los múltiples procesos depende de la cooperación conjunta de todas las partes. La operación portuaria se inicia desde que se pide el manifiesto de carga con 48 horas de antelación a la llegada del barco; y aún cuando en la actualidad se realiza de manera electrónica, su complejidad requiere atención. Este manifiesto incluye la declaración de lo que el barco transporta en cantidad y medida; el arribo al puerto; la descarga y almacenaje; el transporte; los pagos requeridos y finalmente la revisión por parte de la autoridad aduanera. El crecimiento de la aduana de Tampico motivó la creación de la aduana de Altamira ubicada dentro del Complejo Industrial Portuario, el desarrollo industrial más grande del país, que lo ubica como centro estratégico de manufacturas y distribución en los principales mercados del mundo a costos muy competitivos. Tampico, Altamira, Puerto Progreso, Tuxpan, Dos Bocas, Coatzacoalcos, y Ciudad del Carmen, se han caracterizado por su movimiento de petroquímicos. Por otro lado, Cancún, La Paz, Los Cabos, Mazatlán y Acapulco, se han especializado en el manejo turístico recibiendo un promedio interesante de cruceros al año. La aduana de Lázaro Cárdenas ocupa

* Nuevo Laredo, la aduana más importante de América Latina, recaudó 37 mil 729 millones de pesos en 2004. * Ciudad Juárez, aduana muy importante para el sector maquilador, tramitó durante 2004 413 mil 355 pedimentos. * La aduana de Tijuana justiﬁca en sus cruces Puerta México y Mesa de Otay ser la frontera más grande del mundo en cuanto al cruce vehicular con un registro de más de 24.3 millones al año. el tercer lugar en carga comercial y se prevé que forme parte de los polos importantes de desarrollo a corto plazo. Guaymas, por su parte, es la plataforma agropecuaria e industrial del noroeste de México. Por último, la aduana de Ensenada cuenta con una ubicación turística estratégica que le permitió en 2004 tener un movimiento de 465 mil 671 pasajeros, por lo que en un año se pretende otorgar un promedio de 10 mil 500 servicios.

Las aduanas interiores Éstas se encuentran cerca de los centros de producción y distribución; son aquellas que, por la cantidad de operaciones de comercio exterior y para facilitar el cumplimiento de las disposiciones en materia aduanera, se crean para llevar a cabo el despacho aduanero. Es-

tas aduanas, junto con las aduanas aeroportuarias, complementan las labores de control de las aduanas fronterizas y marítimas. Durante 2004, se llevaron a cabo importantes mejoras de infraestructura en sus instalaciones: acercamiento al área de previos, instalación de monitores para control, registro y archivo de los pedimentos en tránsito y de las exportaciones, instalación de circuitos cerrados de televisión. Éstas y otras mejoras en servicio, dan ahora más conﬁanza en las operaciones, garantizan mayor seguridad y evitan el contrabando hormiga. Entre las obras iniciadas durante 2004 y cuya conclusión se prevé para 2005, destaca la construcción del área de carga de la sección aduanera en el Aeropuerto de San Luis Potosí, con un 80% de avance. La construcción de la

* El puerto de Veracruz es actualmente la segunda aduana más importante del país en el Océano Atlántico, el cual en 2004 movilizó 32% de los contenedores, con 594 mil 186 teus (unidad de medida de los contenedores equivalente a 20 pies). * En el Océano Pacíﬁco, Manzanillo es la primera aduana más importante, ya que por ella ingresa la mayor parte de las mercaderías asiáticas modulando al año 193 mil pedimentos. Junio 2005 - Inbound Logistics México

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* Durante 2004, las aduanas interiores tramitaron 26.50% del total de pedimentos procesados en las 48 aduanas y su participación en la recaudación fue de 24.97% * Del valor de la mercancía importada y exportada en 2004, las aduanas interiores y sus terminales aéreas representaron el 12.57% Aduana de Guanajuato, ubicada en un predio de 300 hectáreas a nueve kilómetros de León y 11 de Silao y con un 7% de avance, representa el gran proyecto para despachar importación y exportación por camión, ferrocarril y vía aérea. Ésta, con una inversión de 106.6 millones en su ediﬁcación, incluye la operación de un centro de carga multidisciplinario con zona industrial libre de impuestos. Asimismo, el recinto ﬁscal contará con tecnología de rayos X y Gamma para agilizar la revisión de las mercancías. Se estima que en los primeros 3 años reciba hasta 60 mil toneladas anuales, lo cual ayudará a los empresarios de la zona centro del país a lograr ahorros hasta de un 25% en materia logística de transportación.

Terminales Aeroportuarias Las aduanas aéreas se encuentran localizadas en los aeropuertos in-

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ternacionales. Estas terminales son un punto de referencia estratégico dentro de las instalaciones de la AGA, ya que, además de manejar un elevado número de pasajeros, realizan importantes movimientos de carga y paquetería. Los adelantos en materia económica y teorías como el just in time o “ inventarios cero” han impulsado la generación de nuevos mercados para este tipo de transporte. La operación aduanera en el caso de las terminales aéreas se ha vuelto sumamente compleja, ya que las tarifas y notas explicativas para las clasiﬁcaciones arancelarias no se actualizan a la misma velocidad con que suceden los cambios, lo que representa un reto para la aduana, ya que es común encontrarse con artículos que ingresan al país por primera vez y no existen criterios previos para su clasiﬁcación correspondiente. La alta conectividad de vuelos, sobretodo

en terminales grandes como la de la Ciudad de México, dificulta también la identificación de procedencia. El AICM se ubica en la posición número uno a nivel nacional y 41 a nivel mundial con un tránsito de pasajeros cercano a los 23 millones al año; y en lo que respecta a carga, está situado en el sitio 46 con un movimiento superior a las 371 mil toneladas anuales. Por la importancia de las aduanas interiores, así como de sus terminales aeroportuarias, también ha sido necesario realizar importantes inversiones, básicamente en equipamiento y en infraestructura. Se han instalado 30 equipos de rayos X en las salas de aeropuertos internacionales. Se construyeron nuevas instalaciones en el aeropuerto internacional de Chihuahua; se reordenó la ruta fiscal de la aduana de México; se construyeron nuevas instalaciones en la sección aduanera del aeropuerto de Monterrey y se concluyó la primera etapa de las nuevas instalaciones de la sección aduanera de Celaya. Asimismo, se inició la construcción de la sección aduanera de carga en el aeropuerto de San Luis Potosí y la construcción de las instalaciones de la nueva aduana de Guanajuato.

L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Eliminando al intermediario

Al descubrir las inconveniencias de los sistemas de intermediación de tercera mano, Colorcon, selecciona software para dispositivos de recolección de información remota integrados íntimamente con su sistema Oracle.

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i ha tomado alguna vez un medicamento popular, y reconocido el producto por el color de la píldora, ya sabe usted algo de Colorcon. El negocio primario de la ﬁrma con base en West Point, Pensylvania, es la creación de químicos especializados para recubrir tabletas farmacéuticas. Los recubrimientos de Colorcon, así como sus barnices y tintas no tóxicos, también le añaden encanto a muchos productos alimenticios. La formulación de dichos productos, así como el asegurarse de que éstos cumplan con las regulaciones federales para alimentos y drogas, requiere de un cuidadoso proceso de manufactura. En 2001, Colorcon reemplazó una versión anterior de su sistema Oracle para la planeación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés), con un sistema de Proce-

so de Manufactura de la misma compañía (OPM, por sus siglas en inglés), que estaba diseñado a la medida de las empresas que se dedican a la mezcla de ingredientes para la elaboración de productos de acuerdo a recetas precisas. Después de implementar el nuevo sistema en sus siete plantas de manufactura alrededor del mundo, los ejecutivos de Colorcon decidieron añadir sistemas automatizados de recolección de datos, tales como escáneres de códigos de barra y básculas, conectados con el ERP por una red de radio frecuencia (RF). La meta era aumentar la eﬁciencia en sus procesos de producción y rastreo de inventario. En ese entonces, OPM no ofrecía funciones de ejecución para la cadena de abastecimiento con soporte para dispositivos móviles. Así que Colorcon contrató a

otro proveedor para implementar un sistema de intermediación que transﬁriera datos entre el ERP y los dispositivos ubicados en el piso de la fábrica.

Problemas de intermediación “Creímos que sería una buena combinación”, declara Perry Cozzone, oﬁcial de información en jefe para Colorcon. Pero una vez que el sistema de intermediación fue implementado, los usuarios tuvieron problemas.” “Nos dimos cuenta de que el sistema de intermediación no equilibraba nuestra arquitectura, sino que estaba construido alrededor de Oracle y el sistema OPM”, continúa Cozzone. El producto de intermediación corría desde un servidor separado, requería su propia base de datos y dependía de un producto de tercera mano para algunas funciones. Con tantos elementos combinados, el sistema estaba listo para fallar. “Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”, comenta Cozzone. “Nos dimos cuenta de que el sistema de intermediación no era tan conﬁable como la plataforma de Oracle. De pronto, nuestros dispositivos remotos ya no respondían ni se conectaban.” “Para resolver los problemas,

teníamos que determinar cuál era la falla, para luego resolver qué sistema la estaba causando”, continúa. “¿Era una cuestión relacionada con la base de datos? ¿Tenía que ver, acaso, con un asunto de conexión? ” “También habían disputas sobre cuál proveedor era responsable por los problemas. Además, el vendedor de tercera mano iba directo a la quiebra”, declara Cozzone. “Estos temas obstaculizaban nuestra capacidad para brindar soporte efectivo a nuestros lugares de manufactura”, puntualiza. “Oracle estaba desarrollando en ese entonces su propio software de ejecución para la cadena de abastecimiento en procesos de manufactura a través de dispositivos móviles, pero la fecha de lanzamiento estaba aún demasiado distante”, recuerda Cozzone. En vez de esperar, Colorcon reemplazó el sistema de intermediación con Aplicaciones Móviles Extendidas (X.MA, por sus siglas en inglés), un producto del proveedor de software aﬁncado en Austin, Texas, ClearOrbit. El sistema X.MA extiende las funciones de diversos sistemas ERP a dispositivos móviles y de mano. “Le permitimos a las compañías que utilizan sistemas ERP el

llevar a sus empleados a donde está el trabajo”, explica Dan Kubala, director de mercadeo en ClearOrbit. En muchos sistemas ERP de manufactura, la interfaz estándar de usuario ﬁnal está diseñada para correr en una computadora de escritorio. Pero los empleados en el piso de producción deben pasar tiempo fuera de sus áreas de trabajo para interactuar con el sistema. Asimismo, el ingreso de datos a través del teclado promueve los errores, especialmente al registrar numerosas transacciones.

Una falta de interfaces La utilización de dispositivos móviles para capturar datos y proveer dictámenes de seguridad aumentaron la eﬁciencia y la exactitud. Sin embargo, muchos sistemas ERP utilizados en manufactura, carecen de interfaces para tales dispositivos. “Algunos usuarios escriben sus propias interfaces, pero esto puede implicar un gran costo para las compañías”, dice Kubala. Otras empresas implementan software de intermediación, pero tales sistemas también tienen sus desventajas, como puede atestiguar Colorcon. Las soluciones de intermediación generalmente incluyen sus propias bases de datos; más que

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desplazar datos en tiempo real hacia y desde la base del ERP, los sistemas de intermediación realizan transferencias periódicas por porción. También implican retos constantes de integración. “Cuando el ERP cambia, las empresas deben probar la interfaz de nueva cuenta para mantener sincronizados ambos sistemas”, explica Kubala. Igualmente, a fin de reforzar las reglas únicas de cada negocio, los usuarios deben dar un paso redundante al configurar tanto el ERP como el software de intermediación. Más que operar como un sistema separado, X.MA funciona en cercana integración con el sistema OPM, utilizando la base de éste y aprovechando las interfaces de programación de aplicaciones de Oracle (APIs, por sus siglas en inglés), para desplazar datos en tiempo real entre el sistema ERP y dispositivos móviles. Los usuarios de X.MA necesitan configurar sólo una aplicación con reglas específicas del negocio, tales como cuánto 46

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se requiere de cierto ingrediente en un paso de manufactura dado. “Una vez que se han definido las reglas en el sistema ERP, X.MA las hereda”, explica Kubala. “El sistema X.MA se refiere a las tablas del ERP y proporciona al usuario la tolerancia para cada transacción.” “La tecnología de ClearOrbit nos otorga la habilidad de equilibrar la infraestructura y arquitectura de Oracle”, declara Cozzone, proveyendo así una solución más confiable para Colorcon. “Elimina los costos y energía que tuvimos que invertir en el manejo de un sistema fuera de la arquitectura de nuestra plataforma de aplicaciones de negocio primario.” “X.MA coexiste muy bien con Oracle”, agrega Cozzone. “Como resultado, es más fácil y más eficiente en cuanto al costo de soporte.” En vista de que utiliza los APIs de Oracle, X.MA sigue las reglas establecidas por Oracle. “Y ya que el sistema está consolidado dentro del marco de trabajo de Oracle, es mucho más fácil identificar y resol-

ver problemas.” “Los productos de ClearOrbit son independientes del hardware, brindando soporte a cualquier tipo de dispositivo de recolección de datos”, dice Kubala. Colorcon utiliza dispositivos de recolección de datos con implementación RF de Intermec, un proveedor de soluciones tecnológicas con sede en Everett, Washington, con el ﬁn de reunir datos y mostrar dictámenes a los trabajadores. La gama tecnológica utilizada por Colorcon incluye aparatos montados en las estaciones de manufactura y en camiones montacargas, así como dispositivos portátiles que los trabajadores pueden traer consigo entre un sitio y otro. Colorcon utiliza los dispositivos RF en su proceso de producción y para recibir materiales en sus sedes manufactureras. Asimismo, Colorcon utiliza el software X.MA para manejar varias aplicaciones de manufactura y administración de la cadena de abastecimiento, incluyendo la

recepción de materiales en sus instalaciones. X.MA permite a la compañía recibir el material más rápidamente que en el pasado “y hace más preciso el proceso de mover materiales de una locación a otra”, afirma Cozzone. “Conforme Colorcon implemente transacciones adicionales, X.MA le ayudará a mejorar aún más su manejo de inventario.” La compañía está considerando utilizar un módulo ClearOrbit que integre al OPM con sus impresoras a fin de producir etiquetas para productos farmacéuticos. “Queremos asegurar que las etiquetas de identificación de nuestros productos sean exactas”, añade Cozzone. “Pero también deseamos adelgazar y simplificar

el proceso.”

Manejo de procesos de cumplimiento El software de X.MA también facilita a Colorcon el manejo de sus procesos regulatorios de cumplimiento. “Simpliﬁca el proceso de mantener nuestro cumplimiento de las normas, así como el ambiente validado,” revela Cozzone. “Al mismo tiempo, nos permite extender más el sistema Oracle completamente dentro del ﬂujo de manufactura y cadena de abastecimiento.” Una mejora que Cozzone quisiera ver por parte de ClearOrbit es un método más simple para reprogramar los dispositivos remotos. “Me gustaría que X.MA tuviera un

proceso más sencillo para cambiar dictámenes o campos, así como el flujo que el usuario ve,” comenta. En general, sin embargo, implementar el X.MA trajo mejoras sólidas al proceso de manufactura de Colorcon. “Tenemos confianza en su confiabilidad,” dice Cozzone. “Y esta tecnología convierte a nuestro proceso en un negocio “de un sólo paso.” Desde una perspectiva de plataforma, Colorcon considera a X.MA como el fundamento para otras mejoras. “Si bien la implementación de este software era de operaciones específicas, se trata realmente de proveer a nuestros clientes con mejores productos y servicios”, finaliza Cozzone.

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GIM Desarrollos 9177-0100 www.gim.com.mx

PROJECTIONS Por Adriana Holohlavsky

“Nuestros clientes también son nuestros socios” GIM Desarrollos

1. ¿Cuáles son sus centros de distribución más importantes en cuestión de operación? A seis años de haber iniciado en esta área inmobiliaria, contamos con seis desarrollos industriales; cinco en la zona metropolitana de la ciudad de México y uno más en Guadalajara. Por su tamaño y nivel de ocupación, los más importantes son cedros Business Park, en Tepotzotlán, estado de México, con 105,000m2 de naves construidas en 27 hectáreas de terreno, así como una reserva territorial para construir 50,000m2 más de espacios para centros de distribución. También destaca nor-t parque empresarial, en Tultitlán, Estado de México, que cuenta con 25 hectáreas de terreno y 120,000m2 de naves construidas, totalmente ocupadas. La ubicación de nuestros parques es estratégica: al norte de la ciudad de México, en la zona de mayor dinámica industrial y que se ha distinguido por ser la localización preferente de los principales centros de distribución y logística gracias al acceso a la principal vía de comunicación, la autopista México – Querétaro.

2. Ciertamente tenemos en México los recursos para implementar centros de distribución de alta competitividad mundial, entre ellos ¿cuáles son aquellos que le dan a México una ventaja diferenciadora respecto al resto del mundo? Una de las principales ventajas de México es su ubicación geográfica, que de manera natural lo integra a los mercados de estados unidos y Canadá. Pero además, México es el país con más tratados de libre comercio con el resto del mundo, lo que nos permite aprovechar los accesos al Océano Atlántico y al Pacífico. La globalización económica obliga a mantener vigentes todos los aspectos que permitan a las empresas ser competitivas en mercados internacionales. Uno de ellos se refiere a la función logística y la cadena de abastecimiento, dónde México ha logrado capitalizar las innovaciones que distinguen estas actividades, tanto en materia de infraestructura de comunicaciones con los decretos que permiten la participación de capitales privados en construcciones carreteras, portuarias y ferroviarias, como

también con la participación de promotores industriales privados que ofrecen espacios especializados para centros de distribución y logística. Hoy en día vemos cómo las principales empresas cuentan ya con centros de distribución modernos y equipados con la tecnología de comunicación e información que les permite optimizar el almacenaje y distribución de sus productos. También destaca la participación de un número importante de empresas de logística, nacionales y multinacionales, que apoyan con sus servicios a un gran segmento de empresas que optan por la tercerización (outsourcing) de sus operaciones de distribución, facilitándoles el acceso a mercados más amplios, tanto domésticos como extranjeros, que en condiciones de operación y distribución directa les impediría capitalizar las oportunidades de mercados abiertos con la misma competitividad. Foto página anterior: Ernesto Lizárraga Gerente de promoción industrial GIM Desarrollos lizarraga@gim.com.mx

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3.- ¿Cuáles son los planes de expansión que tiene GIM en este 2005? El año 2005 empieza a dar muestras de superación al bache que se dio en los últimos tres años, dónde el mercado mostró una desaceleración en la demanda de espacios industriales, al mismo tiempo que se generaba una sobreoferta de los mismos con la llegada de nuevos promotores propiciando una caída en los precios. Al interior de nuestro grupo tenemos metas de crecimiento en todos los rubros: desarrollo de vivienda, tanto de interés social como de interés medio y residencial, ediﬁcios de oﬁcinas y centros comerciales; y en el área de parques industriales, como mínimo incorporamos cada año a nuestro portafolio de clientes 75,000 metros cuadrados de nuevas naves. Este año no será la excepción, ya que a la fecha estamos en proceso de construcción de una nave de 30,000m2 comprometida para entregarse este mismo año a uno de nuestros nuevos clientes, grupo omnilife, quien se estará concentrando de manera integral con sus operaciones de producción y distribución dentro de Cedros Jalisco Business Park, en Guadalajara. 52

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Al mismo tiempo, estamos atendiendo negociaciones con varios de nuestros clientes que nos han pedido apoyo para crecer sus instalaciones, lo cual nos representará un incremento de aproximadamente 30,000 m2 adicionales de ocupación en los próximos dos meses. Además, desde nuestro inicio como promotores de desarrollos industriales, nos propusimos mantener permanentemente un inventario de espacios disponibles, ya que el ofrecer opciones de ocupación inmediata permite dar mejor respuesta a las empresas que buscan establecer sus centros de almacenamiento y distribución. En lo que resta del presente año estaremos agregando otros 30,000m2 de nuevas construcciones en la ciudad de México y Guadalajara. La reserva territorial nos permite dar respuesta oportuna a nuevos proyectos que decidan estar en nuestros parques, y nos mantenemos en búsqueda constante de más opciones para desarrollos nuevos. En este proceso, estamos planeando la participación a otras ciudades, principalmente del centro del país, región que consideramos con mayores posibilidades de crecimiento en el corto y mediano plazos.

4.- En su opinión, ¿cuáles son las tareas prioritarias a desarrollar para que México sea un mercado logístico competitivo a nivel mundial? Todos le apostamos al crecimiento económico sostenido del país, y en particular creemos que al sector de logística le daría un gran impulso el consolidar el desarrollo de infraestructura carretera, ferroviaria y portuaria, permitiendo acceder en menor tiempo y con mayor seguridad a ciudades medias, fronterizas y de nuestros litorales marítimos. Esto sólo se puede lograr en plazos más cortos con una mayor participación de capitales privados. De igual importancia sería la apertura para inversiones privadas en la generación de energía eléctrica, dónde a la fecha se muestra un rezago muy fuerte que afecta el crecimiento del sector industrial en todo el país.

5. Con miras al 2006, ¿Qué perspectivas tiene GIM Desarrollos? En el área de desarrollos industriales esperamos consolidar la ocupación de naves construidas que tengamos disponibles en México

y Guadalajara, ﬁjándonos un nivel de crecimiento similar al alcanzado en el presente año, y ampliar la participación con un nuevo desarrollo en la zona centro del país.

6. ¿Cómo se comportan los costos de inversión de los desarrollos industriales en México respecto a los del resto del mundo? Al interior del país se obtienen costos muy diferentes, tanto por lo que se reﬁere a la contratación de los servicios como por el valor de la tierra, además de los gastos de gestión, licencias y permisos, que en una buena parte dependen de municipios, los cuales promueven la presencia de estos desarrollos en mayor o menor medida de prioridad e intención de apoyo. Al exterior, y en especial si nos comparamos con otros países de América Latina, somos una excelente opción para atraer inversiones, y el nivel de riesgo-país medido en costos de ﬁnanciamiento, nos sigue favoreciendo. De igual forma, el entorno de infraestructura asociada a la localización de un nuevo parque industrial, sin duda nos representa otra ventaja en costos de inversión por los avances que tenemos con el resto de países latinos.

7. En su experiencia, ¿qué ramo está registrando mayor crecimiento, y por consiguiente, proyectando mayor demanda de centros de distribución? La integración de cadenas de abastecimiento muestra cada vez más su avance en todos los sectores productivos, de tal suerte que hoy en día vemos un mercado mucho más extenso que desea su propio centro de distribución, y aprovechar todos los atributos que ofrecen los desarrolladores de espacios especializados en estas

actividades. De manera especial, destacan las grandes cadenas de tiendas de autoservicio que en corto tiempo han generado una gran demanda de espacios para su almacenaje y distribución, en la medida que están compitiendo por nuevas plazas. Junto con ellas se identiﬁcan sus proveedores de grandes volúmenes, pero también se está intensiﬁcando la demanda de espacios por parte de empresas del ramo farmacéutico, perfumes y cosméticos, así como juguetes y en general proveedores directos.

8. ¿Cúales son las especificaciones de infraestructura que actualmente demanda la industria de punta? En muy pocos años se ha modificado el diseño de estos espacios. Ahora la demanda nos pide instalaciones equipadas con mejores sistemas de seguridad y vigilancia, sistemas contra incendio, medidas de apoyo a la ecología ambiental, tratamiento y reaprovechamiento de aguas, y espacios con capacidad de mayor volumen de almacenamiento. Así, los centros de distribución ahora presentan áreas destinadas a comunicaciones con los más modernos sistemas de telefonía; áreas con sistemas de control ecológico para mantenimiento de equipos; naves con mayores alturas y claros de columnas interiores más amplios. En las áreas exteriores de estos parques, los espacios para patio de maniobra también se han modificado sustancialmente, ya que ahora nos demandan una mayor densidad de andenes por metros cuadrados de almacén en promedio; vialidades interiores y áreas de descarga más amplias, para fa-

cilitar la maniobra de las unidades de carga; así como espacios de estacionamiento para unidades en espera. Otro rubro importante a destacar, es la seguridad que pueda ofrecer el parque como conjunto, por lo que la vigilancia y los sistemas de control de accesos son componentes del entorno que inci-

den muy fuerte en la capacidad de operación de estos centros.

9. Uno de los grandes desafíos que las tendencias actuales están imponiendo a los desarrolladores de parques industriales en el mundo es el amalgamiento de la infraestructura logística industrial con las facilidades habitacionales y de servicios para la comunidad laboral de los mismos (desarrollo de nuevas ciudades industriales); elevar la calidad de vida de los ejecutivos y trabajadores en pro de la productividad, es una de los objetivos de la nueva cultura organizacional. ¿Cómo es que GIM aborda este reto y qué proyectos tiene contemplados al respecto? El concepto no es nuevo, puesto que desde los años 70 nacional ﬁnanciera impulsaba el programa de ciudades industriales, que concebían espacios de vivienda para los trabajadores y áreas de comercio integradas a los asentamientos Junio 2005 - Inbound Logistics México

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de industria, para generar ahorros de tiempo y gastos a los trabajadores como una forma de elevar su calidad de vida y aumentar su productividad. De igual forma, en otros países, como inglaterra, alemania, holanda y muchos otros, se han dado innovaciones en la integración de asentamientos industriales vinculados a los desarrollos urbanos. El desarrollo de parques industriales en México y en el mundo ha evolucionado favorablemente en diversos aspectos que se orientan a mejorar la calidad de vida de los trabajadores a la vez que aumente su productividad, ya sean ejecutivos u obreros, con medidas tales como la eﬁcientación de servicios de consumo, sistemas de comunicación y transporte, acercamiento de mayor diversidad de servicios para los centros urbanos y más alternativas de educación tanto para el trabajador como para la familia. Como desarrolladores inmobiliarios, que participamos en el área de vivienda, centros comerciales y parques industriales, he-

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mos podido permitirnos la planeación conjunta e integral de estos desarrollos, y la experiencia que hemos logrado en algunos proyectos combinados nos brinda un mejor posicionamiento de nuestras marcas en el mercado.

10. ¿Cuáles son los valores con los que GIM Desarrollos ha buscado “ﬁrmar o sellar” sus proyectos? Un principio que tenemos es que nuestros clientes también son nuestros socios. Por tanto procuramos ofrecerles el mejor servicio, calidad de construcción y funcionamiento de las instalaciones, así como la mayor ﬂexibilidad en las negociaciones para estar permanentemente vigentes en satisfacer sus necesidades de operación. Queremos que a nuestros socios les vaya bien, para crecer y consolidarnos con ellos. Ejemplo de ello, es que a tan corto tiempo de haber incursionado en este mercado aproximadamente el 30% de la ocupación está representada por nuestros primeros clientes, los cuales han renovado sus contratos de arrendamiento; otro 15% de los espacios corresponde a operaciones de crecimiento de sus operaciones; y otros más han asegurado mantener reserva de espacios para crecimientos futuros de corto y mediano plazos.

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POR LISA HARRINGTON

Para gerentes que buscan optimizar las activida- importantes, las compañías pequeñas pueden des dentro de las cuatro paredes de una empre- gastar mucho menos en soluciones ERP más pesa, el software de administración de transporte y queñas y obtener una funcionalidad limitada de la almacenes actual ofrece una funcionalidad más cadena de abastecimiento”, explica Rogers. amplia y con mejor alcance que nunca. “SAP por sí mismo invierte mil millones de “Es un momento interesante en el negocio dólares al año en desarrollo de software”, observa del software para gestión de la cadena de abas- Kevin Bott, vicepresidente de la cadena de abastecimiento (SCM)”, afirma Dale Rogers, profesor tecimiento y servicios de tecnología de Ryder Sysde gestión de la cadena de abastecimiento, en la tem Inc., un proveedor de logística con sede en Universidad de Nevada-Reno. “La base de soft- Miami. “Eso es más dinero de lo que gastan todos ware se está consolidando, lo cual significa que los demás juntos.” las compañías tendrán menos opciones de venEl sistema de administración de almacenes dedores y aplicaciones. (WMS, por sus siglas No obstante, la buena en inglés) de SAP proCada vez más empresas se basan noticia es que probaviene de la compra de en la tecnología para mejorar la blemente la cadena una pequeña empresa eficiencia, acelerar los flujos, reducir de abastecimiento se israelí que desarrollaestandarice de alguna ba tecnología WMS, y los costos y crear una comunicación manera como resultado que recientemente hamás eficaz entre todos los socios de de que más compañías bía iniciado su operacanal involucrados en la distribución. usan las mismas herración. En la actualidad, De las soluciones WMS y TMS integramientas. SAP tiene capacidades das en los sistemas basados en la web, “Como parte de WMS por encima del la tecnología ha ayudado a voltear las esta consolidación, se promedio. “Una vez cuatro paredes de adentro hacia fuera. han añadido funciones que empiece a destinar adicionales a las soluparte de esos mil millociones de planeación nes a la gestión de la de recursos empresariales (ERP)”, comenta Ro- cadena de abastecimiento, SAP podrá barrer con gers. “SAP y Oracle ahora tienen capacidades de todo”, asegura Bott. gestión de la cadena de abastecimiento. Incluso Pero no todos están de acuerdo. “SAP invirtió Microsoft ha entrado en el mercado de SCM con seis años en la construcción de un sistema de adun conjunto de programas de software atractivo ministración de transporte (TMS, por sus siglas en para las compañías medianas. inglés) y aún no llega muy lejos”, comenta John En vez de gastar 100 millones de dólares en Murphy, director de marketing de productos para un sistema ERP de uno de los vendedores más G-Log Inc., vendedor de TMS. Junio 2005 - Inbound Logistics México

“¿Cuánta atención va a poner Oracle al transporte cuando reciba el ingreso real de su producto de base de datos? ”, pregunta Murphy. “Oracle puede vender una solución logística por $2.8 millones o un sistema ERP por $178 millones. ¿En cuál sistema es más probable que se centre la compañía? ”

Mientras la consolidación continúe y la polémica sobre el vendedor de software pequeño versus el vendedor grande siga sin resolverse, un hecho es cierto: el software SCM ha avanzado mucho. Esto es particularmente cierto para los programas que manejan áreas funcionales internas como el

almacenaje y el transporte. Por tradición, las soluciones WMS y TMS se centraban en optimizar sus actividades dentro de las cuatro paredes de una locación. Los tiempos han cambiado, no obstante. Las compañías ya no pueden darse el lujo de pensar sólo en optimizar los procesos

Newell Rubbermaid:

La ganancia del cinco por ciento Con mil millones gastados en logística en casi todas las 30 divisiones distintas, Newell Rubbermaid, con sede en Atlanta, tiene mucho que jugarse cuando se trata de manejar su cadena de abastecimiento global. En 2002, la compañía, que produce marcas tan reconocidas como los utensilios de cocina Calphalon, los tratamientos para ventanas Levolor, los instrumentos para escribir Paper Mate y desde luego los productos de limpieza y almacenamiento Rubbermaid, buscó una solución para transformar sus operaciones de transporte y logística. Varias divisiones de la compañía de 7 mil millones trataron de manejar el transporte como una rama de los sistemas de manejo de pedidos o administración de almacenes, lo cual provocó procesos manuales pesados y una funcionalidad limitada. Sólo una división tuvo un sistema de administración de transporte real, pero no pudo manejar la compleja planeación necesaria para lograr la productividad que deseaba la compañía. “Establecimos la difícil meta de lograr una reducción en los costos y mejorar la productividad un 5 por ciento año con año”, aﬁrma Brian Mayer, vicepresidente de transporte global en Newell Rubbermaid. “Pero eso fue imposible con nuestros sistemas heredados y viejas prácticas de logística.” La lista de deseos de Newell Rubbermaid para su nuevo sistema de transporte y logística incluyó: 58

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* La eliminación de los sistemas heredados y las tareas manejadas en forma manual. * La reducción de los costos de TI como resultado de menos sistemas que administrar, integrar y mantener. * Una arquitectura nativa de la web, flexible y escalable, que permite cualquiera acceso instantáneo a información centralizada en cualquier parte y en todo momento. * Una mayor colaboración entre todos los socios, proveedores, proveedores de servicios y clientes, que maneja nuevos procesos de negocios. * Mejor apoyo a las decisiones al eliminar los vacíos críticos de información logística entre múltiples sistemas distintos. * Monitoreo proactivo y notificaciones de alerta sobre movimientos del producto desde el proveedor hasta el cliente final y en todos

los puntos intermedios. * La planeación, ejecución y manejo de sucesos en tiempo real para reaccionar rápidamente, desviar y acelerar envíos del modo más óptimo. Después de una búsqueda minuciosa, Newell Rubbermaid seleccionó el software Global Command and Control Center (GC3) de G-Log para manejar y optimizar los envíos en todas las unidades de negocios globales, a pesar del modo de transporte o la geografía. La solución GC3 nativa de la web permitió a varias unidades de negocios de Newell Rubbermaid manejar de manera autónoma todos los aspectos del ciclo de vida logístico, desde el pedido de envío hasta el pago de la carga. Esto ayudó a reducir los costos de transporte, aumentar la eﬁcacia operativa y habilitar nuevos procesos de negocios en colaboración entre los proveedores y los clientes. “A medida que nuestros negocios se ampliaban desde la perspectiva de obtener productos de fuera y enviar los bienes terminados, la implementación de una aplicación ﬂexible, escalable y global que apoyara nuestro creciente negocio mundial era crítica”, comenta Mark Michener, gerente global de sistemas de transporte en Newell Rubbermaid. “Una arquitectura nativa de la web era imperativa. El manejo del nuevo

dentro de una sola instalación. “La superioridad de la cadena de abastecimiento signiﬁca la capacidad para lanzar productos más rápido, mejorar el servicio al cliente y reducir el inventario de manera simultánea”, aﬁrma Chris Smith, director general de RiverOne, una compañía de software de cadena

de abastecimiento y servicios con sede en Irvine, California. “A medida que la huella interna de la empresa se reduce, la importancia de la conexión y la coordinación entre los socios de la cadena de abastecimiento, la ‘inter-empresa’, aumenta. “La industria del software em-

sistema de logística tenía que ser tan simple como navegar en la web, de modo que nuestros usuarios pudieran obtener los grandes beneficios del sistema.” Newell Rubbermaid inició la implementación de su GC3 administrando la carga entrante de su instalación de manufactura y distribución más grande en Norteamérica. La instalación Rubbermaid Commercial Products en Winchester, Virginia, entró en operaciones con sistema GC3 en enero de 2003. La compañía luego puso en funcionamiento la implementación de siete sitios adicionales en Estados Unidos. Hoy día, el sistema procesa más de 5,000 pedidos diarios que requieren verificarse, los cuales abarcan paquetes, cargas, LTL y envíos intermodales. Con el sistema GC3, Newell Rubbermaid logró una reducción del 5 por ciento en los costos de transporte a través de la consolidación de pedidos y una mejor selección de proveedores de servicios. El sistema consolida pedidos y optimiza la carga con base en los movimientos más rentables y eficientes dadas las características únicas de cada envío, tamaño de la carga, destino y fecha de llegada programada, entre otras. Automatiza el proceso de ejecución casi sin intervención manual. Uno de los beneficios más grandes de la nueva solución TMS

MAPA DEL PRODUCTO GC3: Newell Rubbermaid implementó el sistema GC3 de G-Log para administrar mejor su cadena de abastecimiento global. La solución de logística y transporte de GC3 provee una sola plataforma integrada para planear, ejecutar y manejar el movimiento de bienes, a través de todos los modos y geografías, como un solo proceso uniﬁcado y de colaboración.

para Newell Rubbermaid es su capacidad para rastrear la conformidad del servicio básico de las compañías de transporte. Con todos los datos de transporte capturados en el único modelo de datos global de G-Log, la compañía de bienes de consumo tiene una sola fuente veraz que se actualiza constantemente para cada movimiento de carga. La empresa revisa la conformidad de la compañía de transporte cada tres meses, monitoreando el rendimiento a tiempo, mejorando las iniciativas y las reducciones en los costos. Con un método más disciplinado para la conformidad

presarial se desarrolló para servir a los modelos de negocios tradicionales”, agrega Smith. “Ahora debe responder a los retos especíﬁcos y muy diferentes de la inter-empresa. Aun cuando anteriormente el foco estaba en crear un entorno homogéneo controlado de manera central, la inter-empresa es un

de las compañías de transporte, Newell Rubbermaid se dio cuenta de ahorros adicionales y mejoró las entregas a tiempo, al mismo tiempo que casi elimina los escenarios de la costosa aceleración de los procesos. La compañía planea ampliar el uso del sistema GC3 para manejar los envíos de salida en otros países. Newell Rubbermaid también espera usar la tecnología para manejar los envíos entrantes a nivel nacional e internacional para todas las unidades de negocios y ejecutar el pago y la liquidación de la carga en todo el mundo. Junio 2005 - Inbound Logistics México

mundo de diversidad inherente, en el cual la flexibilidad y la adaptabilidad son primordiales.” “La abrumadora mayoría de las compañías de los niveles 1 y 2 usa un WMS para manejar las funciones de distribución dentro de sus redes de la cadena de abastecimiento”, afirma Ben Fuqua, vicepresidente de Automation Associates Inc., cuyas oficinas centrales están en San Diego. La idea de las empresas de distribución de niveles 1 y 2 que ejecutan un sistema de distribución sin un WMS es parecida a “manejar un automóvil en la noche sin luces delanteras”, afirma Fuqua. Debido a las reducciones en el costo en el mercado de software WMS, la misma funcionalidad también se está ampliando hacia abajo a los mercados en los niveles 3 y 4. Las soluciones WMS manejan todos los aspectos de las operaciones de almacén: trabajo, selección y guardado, inventario, crossdocking y administración de almacenes, entre otros. La solución RedPrairie, por ejemplo, maneja lo siguiente: * Manejo distribuido de pedidos con liberación y control inteligente de pedidos. * Manejo correcto de pedidos y aplazamiento del procesamiento. * RFID y conformidad del cliente. * Servicios configurables de valor agregado, incluyendo el equipamiento y el retiro del mismo. * Control de inventarios, incluyendo control de lotes, bodegas de múltiples niveles, cargas seguras, envejecimiento y fechas de expiración. * Manejo integrado de depósitos con un calendario de citas. * Servicio de paquetes postales. 60

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* Manejo de eventos y respuesta inteligente. * Funciones de rastreo en tiempo real y apoyo para probar la garantía de la calidad. * Retirada automatizada de productos. * Manejo de la productividad laboral. * Programación dinámica e integrada de espacios. * Fusión en tránsito y crossdocking. * Manejo de la salida: personalización de documentos y etiquetas. * Logística de terceros: múltiples sitios, múltiples propietarios, múltiples clientes. * Operaciones de voz. * Facturación y costo de operaciones logísticas. Como otro ejemplo, la solución WMS de Oracle determina el inventario que se asigna en forma automática a una tarea de elección específica con base en las reglas empresariales definidas por el usuario. Ordena en secuencia las tareas de elección asociadas y las agrupa según factores que incluyen la metodología de elección, la carga de trabajo, la elección de rutas y la topología del almacén. Las tareas luego se despachan al dispositivo móvil óptimo del usuario correspondiente con base en reglas definidas por él mismo que corresponden a sus habilidades, equipo y proximidad a las tareas. Este proceso optimiza la utilización del inventario así como la productividad laboral, según Oracle.

El trabajo es Satisfactorio La productividad laboral en el almacén es un tema particularmente reciente. “A medida que las cadenas de abastecimiento se vuelven más complejas, la distribución y la logística llevan la carga de tra-

bajo que por lo general asumían las operaciones de producción antaño”, afirma Greg Aimi de AMR Research, Boston. “Las mejoras en la producción de la distribución del trabajo generaron una cadena de abastecimiento más flexible y rentable.” Cada vez más, las compañías están esperando que los departamentos de la cadena de abastecimiento realicen operaciones de producción en la etapa final, proporcionen salidas de inventario y lo hagan sin sacrificar la capacidad para la entrega perfecta del pedido. Las tecnologías de productividad laboral ayudan a las compañías a lograr estas tareas pospuestas de manera rentable. “La tecnología de productividad laboral permite el manejo de la distribución para evaluar el trabajo realizado por el personal de distribución contra los estándares laborales logrados o las mediciones generalmente configuradas”, explica Aimi. Estas soluciones capturan información detallada del rastreo de la auditoría sobre empleados, máquinas, zonas de trabajo y procesos. A través de la simulación, los sistemas ayudan a los gerentes de distribución a planear plantas laborales variables que acomodan los aumentos en el volumen de pedidos. “Las ganancias típicas de estos sistemas pueden incluir un aumento del 15 al 20 por ciento en la productividad para las operaciones de distribución”, reporta Aimi. Una compañía de bienes de consumo con siete almacenes y una nómina de distribución de $20 a $25 millones, por ejemplo, alcanzó en los últimos tres años beneficios de productividad mejorada que suman un total de $13 millones.

Administración de transporte Al igual que sus contrapartes de almacenaje, las soluciones TMS han avanzado mucho desde sus primeros días en la década de 1980. Las primeras herramientas de optimización por lo general se centraban en problemas de distribución de salida, como la construcción del mejor conjunto de cargas con múltiples paradas para entregar pedidos de carga consolidada (LTL). Una vez generados estos planes de transporte optimizados, por lo general se distribuían en forma manual para su ejecución. Los planes se corregían y no se modiﬁcaban fácilmente, el sistema de planeación no podía rastrear o representar ninguna excepción o

cambio que ocurría durante la ejecución del plan. Al reconocer esta limitación, las compañías cambiaron su atención a la planeación integradora con otros sistemas internos para apoyar los procesos de ejecución. Ampliaron el foco de la planeación de transporte como una función independiente a una función de integración entre los procesos y los sistemas de transporte interno. Los verdaderos sistemas de administración de transporte se desarrollaron e integraron con ERP y con sistemas ﬁnancieros. A través de esta integración, los datos de planeación del transporte también pasaron a la ejecución o a sistemas de administración de almacenes. El siguiente reto fue deter-

minar cómo compartir esta información de transporte en toda la empresa. El concepto de centro de control de carga surgió; el manejo central del transporte para todas las instalaciones se volvió la nueva estrategia. “En este punto, la planeación de transporte todavía se centraba en actividades dentro de la empresa”, según From Origin to Destination: The Evolution and Future of Transportation Management Systems, un documento oﬁcial de Manhattan Associates. “Sin embargo, con el tiempo los planeadores de transporte comenzaron a ver el enorme impacto que los factores externos tenían en el transporte. Empezaron a examinar la posibilidad de ampliar el acceso a los proJunio 2005 - Inbound Logistics México

cesos de transporte más allá de las cuatro paredes. “Internet creó un mecanismo ideal para trabajar juntos con el fin de extender el alcance de los procesos internos a lo largo de varias empresas”, continúa el documento. “Y, al eliminar la necesidad de una infraestructura cara y compleja, Internet permitió a empresas de todos los tamaños tener acceso a estos sistemas extendidos y compartir la información.” El acceso en tiempo real a información de socios comerciales por Internet ofrece a las compañías la funcionalidad dinámica que necesitan para explicar los cambios de transporte externos. También abre la puerta a otras oportunidades de optimización del transporte, incluyendo la planeación de la carga entrante. En la actualidad, los desarrolladores de software están trabajando para proveer soluciones que entreguen una vista holística de todos los procesos de ejecución: almacenaje, transporte, manejo de socios comerciales y visibilidad de la cadena de abastecimiento general. “El impacto de este método será enorme”, afirma el documento oficial de Manhattan Associates. “La integración de los sistemas de almacenes y transporte terminará la operación de cada uno trabajando como silos independientes. En vez de ello, los departamentos de almacenaje y transporte se combinarán, buscarán el objetivo común de maximizar las eficiencias. Además, se integrarán de manera sistemática con una sola interfaz para ERP y sistemas anfitrión (host), proporcionando un lugar común para almacenar y mantener datos.” El concepto de administración logística integrada también 62

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abarca otras áreas de transporte, incluyendo el manejo de depósitos y actividades de programación de citas. La visibilidad en estas actividades brinda al personal del almacén información global sobre los bienes entrantes y permite que el personal de transporte planee y ejecute de acuerdo con dicha información. “Cuando la información que llega se integra en forma automática a los procesos de almacén, por ejemplo, los gerentes de almacén pueden programar citas y descargar los envíos que llegan de la manera más eficiente”, explica el documento oficial. “Permitir que las compañías de transportes soliciten horas de almacén con base en la disponibilidad, vuelve el proceso mucho más eficiente siempre

y cuando sea por medio de una interfaz web.” La visibilidad en los flujos de carga entrante permite a las compañías programar las labores de almacenaje y los recursos de manera más eficaz. “Esto es especialmente importante cuando el perfil del producto involucra un rango diverso de actividad distinto de la operación de recepción normal,los servicios de valor agregado como el etiquetado de precios para cierto producto o la actividad del control de calidad de la entrada para ciertos proveedores o productos”, comenta Matt Wilkerson de Tompkins Associates con sede en Atlanta. “Además, la capacidad de la instalación de distribución puede evaluarse bien con antelación para la actividad de reasignación

de software están centradas en la web”, reporta Bott. “La mayoría de los vendedores de software SCM, de hecho, pasaron los últimos cinco años migrando sus soluciones a ésta.”

de espacios requerida y para los arreglos de almacenaje fuera de obra.” Ryder System es una compañía que utiliza soluciones WMS y TMS integradas de manera exhaustiva en todas sus operaciones. El 3PL maneja sus actividades de transporte en dos centros de control de carga, una instalación de control de entrada en Farmington Hills, Mich., y un centro de administración de transporte de salida en Ft. Worth, Texas. Sus soluciones WMS están integradas con su sistema de planeación y ejecución de transporte. “Estamos integrados con los sistemas ERP de nuestros clientes y recopilamos pedidos de ellos varias veces al día”, aﬁrma Bott. Ryder aplica a estos pedidos

sus herramientas de optimización y planeación de carga antes de realizar un proceso riguroso de ofrecimiento de cargas a las compañías de transporte. “Nuestra herramienta de optimización recomienda compañías de transporte, automáticamente ofrece las cargas a esas compañías por el web y monitorea su respuesta”, explica. “Si estamos dirigiendo un almacén para el cliente”, añade Bott, “nuestro TMS enviará pedidos al almacén para su procesamiento”. Ryder luego rastrea la carga con su herramienta de visibilidad web, proporcionando al cliente un archivo electrónico que muestra el producto enviado al ﬁnal del día. “Es un proceso totalmente electrónico y en tiempo real”, asegura. “La mayor parte de estas soluciones

Las cuatro paredes no se irán A medida que la cadena de abastecimiento continúe desarrollándose, seguirá basándose en aplicaciones de software novedosas para mejorar la eficiencia, acelerar los flujos, reducir los costos y crear mejores conexiones entre todos los participantes en el canal. “Cada cadena de abastecimiento y cada red logística comprende diferentes nodos para las instalaciones, diferentes locaciones, cuatro paredes distintas”, afirma John Murphy de G-Log. “La gente está tratando de considerar todo el proceso en forma holística con todos los procesos y participantes conectados. Las principales oportunidades provienen de considerar a todo el sistema en conjunto. “Las cuatro paredes nunca se irán”, explica Murphy. “Nunca eliminaremos ese aspecto del manejo de la cadena de abastecimiento, pero la tecnología ha creado la oportunidad para que las empresas manejen sus negocios en forma holística. Ahora podemos obtener información casi en tiempo real sobre nuestras cadenas de abastecimiento ampliadas.” “A través de nuestros sistemas”, asegura Bott, “las compañías obtienen buena visibilidad de las operaciones de su cadena de abastecimiento.” Al final del día, esto les ayuda a tomar decisiones más efectivas sobre la administración de sus empresas.

Junio 2005 - Inbound Logistics México

José González Rondón, Director Industrial Cushman & Wakeﬁeld jose_gonzalez@cushwake.com

ONBORDER por José González Rondón

¿Busca bodegas, naves, almacenes, fábricas? …Considere lo siguiente

Los incentivos que México ofrece a la inversión extranjera fortifican considerablemente el desarrollo industrial del país.

Inbound Logistics México - Mayo 2005

o obstante la operación de un almacén, centro de distribución, nave, o fábrica es completamente diferente entre si, al igual que las características propias de un edificio, todas se rigen por las características y condiciones de los mercados en particular. En varios estados de la República Mexicana existen desarrollos industriales en donde, dependiendo de las necesidades específicas de mano de obra, infraestructura y servicios, se puede instalar prácticamente cualquier tipo de operación; desde centros de producción intensiva, hasta los más modernos edificios industriales para distribución y almacenaje. Típicamente, lo que más predomina en el mercado inmobiliario industrial son las operaciones en arrendamiento, por medio de las cuales se pueden obtener inmuebles de tipo especulativo o proyectos hechos a la medida del usuario. En ambos casos, son las

empresas desarrolladoras inmobiliarias las que compran los lotes de terreno y construyen el inmueble para luego rentarlo a algún usuario. Normalmente, el plazo mínimo de arrendamiento para ediﬁcios industriales especulativos es de tres años, más algún período adicional de prórroga. La mayoría de las operaciones están denominadas en dólares americanos y las rentas se incrementan anualmente de acuerdo con el Índice Nacional de Precios al Consumidor de los Estados Unidos de Norteamérica. Los impuestos que se generan por el arrendamiento son básicamente tres, el impuesto predial, el impuesto sobre rentas y el impuesto al valor agregado “IVA”. Los dos primeros por lo general son pagados por el propietario del inmueble y el tercero, es decir el “IVA”, lo paga el arrendatario o inquilino, y va desde un 10% hasta un 15% dependiendo del estado y zona donde éste se ubique.

1 En caso de compraventa, se generan además de los impuestos anteriormente mencionados, otro tipo de impuestos y/ o gastos notariales, y dependiendo del estado de la República en cuestión o del municipio, existen exenciones. Es importante hacer una estrategia ﬁscal antes de comprar cualquier inmueble para optimizar recursos. Normalmente la parte compradora pagará el IVA (en caso de aplicar), el impuesto por traslado de dominio o impuesto sobre adquisición de inmuebles, así como los gastos notariales correspondientes. La parte vendedora deberá pagar el impuesto sobre la renta que puede llegar hasta niveles de un 30% sobre la utilidad que, producto de la operación de compraventa, se genere después de haberse aplicado algunos factores de depreciación por la edad del propio bien inmueble. Asimismo, deberán de estar cubiertas las cuotas por servicio de agua y el impuesto predial. Este último varía considerablemente de acuerdo con la zona donde se encuentre el inmueble. Existen incentivos estatales para atraer la inversión extranjera y nacional que van desde programas de capacitación para empleados hasta la exención de impuestos locales. Para poder rentar algún inmueble no existe ningún tipo de restricción para extranjeros. No así

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Identiﬁcar y comprender claramente las necesidades del usuario. • Recursos Humanos • Recursos Materiales

para la comercialización y transformación de productos a nivel mundial. Buscar acertadamente la zona a Otro factor imestablecerse. portantísimo que México • Infraestructura tiene que ofrecer es su • Aspectos Demográficos y Logísticos privilegiada ubicación en el mundo. Se cuenta con • Aspectos de Mercado gran abundancia de re• Incentivos cursos naturales, acceso • Disponibilidad Inmobiliaria tanto al Océano Pacifico como al Océano AtlántiDiseñar la transacción co en cuestión de horas, y más de 7,000 KM de frontera con uno de los • Renta VS Renta mercados más importan• Venta VS Venta tes del mundo, los Esta• Renta VS Venta dos Unidos de Nortea• Eficiencia de Operación mérica. • Aspectos Fiscales Sea cual sea el destino • Aspectos Legales del inmueble, estos son los pasos básicos para llevar a cabo una transacEjecutar la transacción Inmobiliaria ción inmobiliaria. La división in• Verificación de términos y condiciones dustrial de Cushman & • Integración de documentos Wakefield de México se • Cierre especializa en asesorar y representar empresas para la compra, en cuyo caso nin- nacionales y trasnacionales que gún extranjero podrá comprar un quieren establecer o reubicar opeinmueble en la zona costera del raciones en México y el resto del país o en la franja fronteriza, salvo mundo. Formamos parte de una alianque lo haga mediante un fideicomiso. En la mayoría de los casos za estratégica denominada “Global las empresas extranjeras se cons- Supply Chain Solutions Group” tituyen como entidades mexicanas agrupación conformada por St. Onge Company, Buck Consultants de capital variable. Producto de los más de trein- y Cushman & Wakefiled. Nuesta tratados de libre comercio que tro conocimiento del mercado y México tiene celebrados con di- experiencia en representación de versos países, resulta sumamente usuarios nos ha colocado como atractivo invertir en nuestro país; la empresa líder. Hemos logrado ya que las empresas trasnaciona- ahorros para nuestros clientes sules, al constituirse como entidad periores al 35% en sus gastos de mexicana, pueden gozar de los ocupación. múltiples beneficios arancelarios Mayo 2005 - Inbound Logistics México

Siete compañías de todos tipos, industrias y tamaños, transformaron sus sistemas de transporte y operaciones de logística haciendo uso de la innovación tecnológica. Por Leslie Hansen Harps

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na multitud de herramientas tecnológicas que van desde soluciones de punto, tales como planeación de carga y herramientas para la determinación de rutas, hasta sistemas para el manejo de transporte desde su origen y hasta su destino, están ayudando a las compañías de todos tipos(pequeñas y grandes, locales y globales) a optimizar tanto sus operaciones de transporte, como operaciones logísticas. “La tecnología rinde mejores resultados o mejoras de muchas formas,” dice Greg Johnsen, vice presidente de GT Nexus, empresa con sede en Alameda, California, quien provee software bajo demanda para logística y manejo de la cadena de abastecimiento a nivel global. “Ahora contamos con una columna vertebral de comunicaciones en la Internet que no existía hace algunos años, así como tecnología adecuada para ser desplegada en la Internet para conectar a los socios más allá de las cuatro paredes de sus operaciones,” comenta. Las compañías que hacen negocios alrededor del mundo ahora pueden recurrir a tecnología diseñada para ser desplegada globalmente, más que unida irregularmente entre sí. “Tradicionalmente, las aplicaciones tecnológicas fueron diseñadas para una compañía en específico, con todos los usuarios localizados dentro de las cuatro paredes de la empresa,” señala Johnsen. “Muchas de las aplicaciones de hoy son desplegadas entre distintas empresas, con usuarios que se extienden más allá de las fronteras organizacionales.” Como resultado, dice, “la tecnología debe entender que estos usuarios pertenecen a empresas distintas. Las reglas y permisos sofisticados gobiernan los datos que ellos ven”. Los avances tecnológicos permiten la creación de herramientas de trasporte que son, como nunca antes, más seguras, flexibles y dinámicas. “La nueva tecnología basada en los servicios en red, por ejemplo, permite a los sistemas enviar y recibir información de forma segura,” explica Johnsen. El ejecutivo define los servicios en red como la tecnología que permite a estos sistemas comunicarse entre sí. “Los estándares abiertos significan que las compañías pueden permitirse hacer más con menos capital, ya sea su propio dinero o el de sus proveedores,” apunta Marc Mitchell, director de práctica de transporte para Enterprise Information Solutions Inc., de Downers Grove, Illinois. “Al decidir qué tipo de tecnología es la adecuada para su operación, mire de cerca los procesos del negocio para comprender lo

que está tratando de lograr,” aconseja Johnsen. “Comprenda por completo las necesidades del negocio en cuestión, después piense en cómo la tecnología puede resolver dichos problemas,” continúa. El comprender su proceso actual es crítico para obtener buenos resultados de la tecnología. Formule preguntas tales como: ¿Cuál es el estado presente y futuro de mis operaciones logísticas y de transportación? ¿Qué procesos necesito cambiar? ¿Cómo es que la tecnología me permite hacerlo?

La sangre vital de la tecnología La tecnología no funcionará sin buenos datos. “Los datos son la sangre vital para las plataformas de la cadena de abastecimiento,” declara Johnsen. Es imperativo que la calidad de la información se convierta en alta prioridad. Esto involucra el rastreo de datos Junio 2005 - Inbound Logistics México

Asignación de rutas: de lo peor a lo mejor

iller’s Sausages and Delicatessen, empresa con sede en Waterloo, Ontario, es un negocio familiar que entrega carnes frías y embutidos tipo europeo de alta calidad a clientes en todos los Estados Unidos. Piller’s opera una pequeña ﬂotilla privada que sirve a las grandes tiendas de productos al menudeo, así como a los pequeños negocios locales en la provincia de Ontario. En el pasado, el distribuidor no era capaz de secuenciar óptimamente sus rutas de reparto, carecía de visibilidad respecto a sus actividades de entrega y no utilizaba puntos de referencia para medir la productividad. “Los programas de asignación de rutas que consideramos

eran escandalosamente costosos”, recuerda Klaus Schraud, supervisor de ﬂotilla. En 2003, Schraud empezó a probar un sistema de asignación de rutas creado por Cube Route, una ﬁrma de logística y tecnología de información con sede en Ontario. El producto se encontraba disponible bajo un esquema de suscripción con pagos diferidos. Los servicios de visibilidad y asignación de rutas no requerían de pagos por adelantado y podía ser implementado fácil y rápidamente. “Corrimos un programa piloto durante un mes con dos de nuestros conductores”, continúa Schraud. “Les dije: si pueden operar un control remoto de TV, también pueden utilizar este sistema.”

Un sistema de asignación de rutas inalámbrico e implementado en red, le permite a Piller’s el crear rutas óptimas, así como rastrear el desempeño real de la ﬂotilla, contrastándolo con un plan de ingeniería. Los conductores utilizan teléfonos celulares para reportar excepciones.

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Los resultados fueron casi inmediatos y Piller’s implementó la solución poco tiempo después del programa piloto. El sistema de asignación creado por Cube Route permite a Piller’s el crear rutas con una secuencia óptima, al mismo tiempo que rastrea el desempeño real, al contrastarlo con un plan de ingeniería. Cuando Schraud secuencia las rutas, Cube Route provee un esquema de tiempo estimado de llegada, rastreando el tiempo de llegada real. Los conductores utilizan teléfonos celulares con capacidades inalámbricas conectados en red para reportar excepciones, indicando que están retrasados esperando una revisión o aguardando a que se desocupe un espacio en su base de llegada, por ejemplo. Schraud puede observar el desempeño de un día para la ﬂotilla entera e identiﬁcar problemas potenciales, tales como locaciones donde los conductores esperan consistentemente para descargar sus unidades. Él proporciona esta información al departamento de ventas y ellos, a su vez, contactan a los clientes para explorar alternativas. Schraud se encuentra evaluando el nuevo sistema de rastreo GPS de Cube Route, el cual opera a través de dispositivos inalámbricos con capacidades GPS en plataforma Java, como los teléfonos celulares. “El sistema genera un mapa en tiempo real, el cual muestra exactamente dónde han estado y están los conductores, así como la ruta que utilizaron para llegar a cualquier destino de entrega”, explica Schraud. El sistema provee un rastro susceptible de ser auditado, preciso y en tiempo real, sin que la intervención del conductor sea necesaria.

P&G utiliza software de carga para maximizar la utilización del espacio y reducir el tiempo de carga para sus diferentes productos, tales como el desodorante Secret.

precisos, completos y oportunos, para después referirse a las cuestiones de calidad, particularmente en lo que se reﬁere a las partes involucradas en la cadena de abastecimiento: proveedores, transportistas y expedidores. “Si usted no cuenta con las herramientas para ver la calidad de los datos, así como los mecanismos para mejorarla, sus sistemas jamás estarán optimizados,” señala Johnsen. Datos de calidad, procesos optimizados y un agudo enfoque, todos combinados con la tecnología apropiada y sólidas herramientas de manejo de cambios, ayudan a las compañías a optimizar su transportación y logística, ya sea que utilicen soluciones internas o externas a la empresa, para operaciones domésticas y/o globales. A continuación se presentan siete compañías que transformaron sus procesos de transporte a través de la implementación estratégica de tecnología, resultando en costos reducidos y eﬁciencias incrementadas.

Procter & Gamble optimiza su estrategia de planeación “Hace más de una década, Procter & Gamble Company, ubicada en Cincinnati, reconoció que necesitaba una forma de dirigir el manejo del peso del eje de sus remolques, así como los cargos por sobrepeso de accesorios y los retrasos en la entrega que se derivaban de una carga de remolque menos que óptima”, comenta Robert C. Wuerdeman, gerente global de distribución física para el gigante de los productos de consumo. Un acercamiento de planeación manual, que incluía el uso de

Gambro le apuesta a los embarques estandarizados Gambro’s Renal Products ofrece productos relacionados con diálisis renal, incluyendo equipos y materiales desechables. La compañía envía productos por medio de camiones, LTL y transportistas especializados en el manejo de paquetes pequeños. “Operábamos una red de seis bodegas, cada una con su propio sistema de embarque”, dice Mike Neibel, gerente de centros de distribución para la empresa situada en

dos centralmente, más que por cada una de las bodegas. Los gerentes de bodega de Gambro estaban preocupados inicialmente por el impacto de un sistema centralizado sobre funciones tales como velocidad de impresión, comenta Neibel. Pero reconocieron que el trabajar con el nuevo sistema les permitía equilibrar los programas de 100 libras de peso de los transportistas especializados en el manejo

Al estandarizar sus operaciones para el proceso de pequeños paquetes, Gambro mantiene en rápido movimiento sus vitales productos para diálisis renal.

Bedford, Illinois. Cada bodega cumplía con sus propios deberes, asociados con la manutención de dicho sistema, incluyendo los rangos de carga y las actualizaciones de la asignación de rutas. Asimismo, las bodegas mantenían distintas estaciones de trabajo para diversos transportistas. En 2002, notiﬁcaron a Gambro que uno de sus proveedores ya no podría brindar soporte a su sistema de embarque, por lo que la empresa empezó a buscar una solución alternativa. Después de evaluar nueve sistemas potenciales, la compañía eligió un sistema de procesamiento único para toda la empresa conﬁgurado en red y en un paquete compacto. El programa se conoce con el nombre de iristaTransport, y fue desarrollado por Irista Inc. El sistema se carga en un servidor de Gambro, con rangos manteni-

de paquetes pequeños a través de un incremento en el volumen. Designado como un “súper usuario”, Neibel trabajó con un administrador de proyectos en las oﬁcinas corporativas de la empresa para asegurarse de que el sistema supliría las necesidades operacionales de sus bodegas. El entrenamiento para utilizar el nuevo sistema se llevó a cabo a través de Internet. Después de una fase de prueba inicial, la solución fue activada durante la primavera de 2004. “Obtuvimos exactamente lo que queríamos”, dice Neibel. “Teníamos una etiqueta de cumplimiento regulatorio, altas velocidades de impresión y estábamos procesando paquetes tan rápido como antes.” El ambiente estandarizado ha dado lugar a una mayor productividad y precisión, así como un mejor servicio sin afectar la ﬂexibilidad.

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programas genéricos de carga, funcionó adecuadamente para P&G hasta principios de los años noventa. “La mezcla de productos y nuestra estructura denominada ‘un embarque-una entrega’ eran bastante simples de ejecutar”, recuerda Wuerdeman. Sin embargo, conforme la empresa se desplazó hacia productos más diversos y programas de distribución de entregas múltiples, el manejo del peso del eje para sus remolques se volvió cada vez más complicado. Además, “la creciente complejidad y diversidad de los productos requerían que el personal pasara más tiempo determinando cómo iban a cargar un remolque, lo cual frenaba la productividad interna,” comenta.

mienta no es universal en la corporación”, explica Wuerdeman. Algunas unidades de negocio, tales como la unidad de productos de papel de P&G y la unidad de cuidado de tejidos, tienen productos bastante estandarizados y consistentes, con necesidades de planeación directas. Una herramienta para carga de tractocamiones, denominada AutoLoaderT3, es utilizada por las unidades de negocio con diversos productos y complejos programas de entrega para múltiples tiendas, así como por instalaciones operadas por proveedores de logística de tercera mano. La planeación de carga auto-

¿Cuál es el estado presente y futuro de mis operaciones logísticas y de transportación? ¿Qué procesos necesito cambiar? ¿Cómo es que la tecnología me permite hacerlo?

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Para enfrentar la situación, P&G acudió a Warehouse Optimization LLC, un desarrollador de sistemas con sede en Franklin, Tennessee, solicitando asistencia en el desarrollo de un software para carga de camiones, el cual pudiera maximizar la utilización de volumen/peso, con el propósito de administrar más eﬁcientemente el peso de los ejes y reducir el tiempo requerido para cargar los remolques. “La necesidad de tal herra-

matizada de remolques “es marcadamente más efectiva”, declara Wuerdeman. La herramienta no solamente utiliza un motor experto, dirigido por reglas especíﬁcas, sino que “la solución es repetible”, explica; tal consistencia no es necesariamente el caso cuando se habla de la planeación de carga manual. La productividad aumentada, la eliminación de cargos por accesorios debido al sobrepeso, reducción de daños al producto y un servicio al cliente mejorado, son algunos de los beneﬁcios que P&G ha experimentado con la herramienta de planeación de carga. La empresa ha comercializado la AutoLoaderT3, poniéndola al alcance de otras compañías a través de Warehouse Optimization. Actualmente, P&G está implementando una nueva versión

de la herramienta. “La herramienta de planeación de carga original no estaba conectada en línea y se situaba entre el sistema de manejo de órdenes y el sistema de manejo de bodega,” señala Wuerdeman. “Las órdenes que entraban para las distintas sedes a través de la herramienta ingresaban al sistema, el cual generaba un reporte que era cotejado con los documentos de carga.” La versión más reciente de la AutoLoaderT3 está siendo integrada con el sistema propietario de P&G para manejo de bodega, y tendrá funcionalidad para la administración de tareas, permitiendo que las órdenes sean recogidas en la misma secuencia de carga. El sistema tendrá mayor ﬂexibilidad para manejar productos incluidos en las órdenes, de acuerdo con Wuerdeman. “La herramienta

original trataba cada parada en la ruta como una entrega única, aún cuando se entregaran múltiples órdenes en la misma locación. Hemos permitido que la herramienta tenga mayor flexibilidad para secuenciar las paradas y mezclar las cargas de cada unidad para mayor efectividad,” comenta. La nueva capacidad de la herramienta para evitar daños al producto en tránsito toma en cuenta si los contenidos de cada unidad o plataforma deben cargarse acomodando los insumos de forma amplia o angosta; al mismo tiempo, supervisa la altura de los perfiles y señala la instalación de materiales de amortiguación inflables cuando es necesario. “La herramienta para la carga de camiones pretende optimizar las órdenes ya escritas”, continúa Wuerdeman. “P&G ahora está Junio 2005 - Inbound Logistics México

Visibilidad y Control La empresa Food Lion LLC “requería más control y la habilidad de ver todo nuestro sistema de carga. También deseábamos ejercer mejor control sobre el rastreo y monitoreo de todos nuestros movimientos”, explica Dennis McCoy, vicepresidente de distribución de la compañía. Miembro de Delhaize America, la división estadounidense del Grupo Delhaize, con sede en Bruselas, Food Lion es una de las cadenas de supermercados más grandes de la Unión Americana, con más de mil doscientas veinte tiendas en 11 estados. La empresa opera siete centros de distribución: tres en Carolina del Norte y uno respectivamente en los estados de Pensilvania, Carolina del Sur, Tennessee y Virginia. “Además de procurar un control que fuera capaz de manejar toda nuestra actividad de carga, y que estuviera integrado a nuestra operación interna de itinerarios, deseábamos alinear nuestras actividades con nuestra empresa hermana, Hannaford, en el Noreste de los Estados Unidos,” dice McCoy. Food Lion revisó sus metas para la satisfacción de sus necesidades corrientes e intereses de crecimiento futuro, y trabajó con Hannaford para evaluar sus mutuas necesidades de diseño. “Las empresas decidieron que una mayor visibilidad de las actividades de carga mejoraría sus posición respecto a la procuración de producto, reduciendo el tiempo de entrada y controlando el manejo de producto en sus instalaciones”, explica McCoy. Hannaford ha sido miembro de la ONE Retail Network, una red de abastecimiento por demanda accesible a través de Internet junto con diversos socios dedicados al transporte, vendedores al deprocurando la obtención de una herramienta de construcción para carga de camiones en el extremo frontal del proceso, en conjunción con nuestra herramienta de manejo y toma de órdenes, a ﬁn de optimizarlo por encima de la etapa ﬁnal.”

Rastreo y control de recursos Los camiones de carga son una parte integral de la división del proceso de entrega de Greif Inc.’s Industrial Packaging & Services.

Food Lion obtiene visibilidad y control de su sistema de carga interno a través de una red de abastecimiento por demanda, accesible a través de Internet.

talle y proveedores que integran una capa de transacciones con amplia visibilidad a todo lo ancho de la red. “La red otorga la habilidad de apreciar el valor real de las soluciones que cuentan con esta plataforma”, comenta. Food Lion se encuentra ahora en la fase de implementación, y espera haber terminado de instalar el nuevo sistema en los próximos meses. La compañía utilizará las capacidades de ejecución de órdenes conﬁguradas en red de ONE Retail, así como el manejo de trasporte automatizado y la capacidad de agendar citas personalmente para el manejo de órdenes y embarques en sus centros de distribución. “Conforme vamos avanzando, estamos identiﬁcando y desarrollando los cambios que requerimos en el proceso”, explica McCoy. Espera que dichos cambios sean menores, excepto que “todas las instalaciones tendrán la capacidad de ver el manejo interno de carga con mayor precisión que hoy.”

La compañía carga directamente tambores de acero, ﬁbra y plástico desde la línea de manufactura hasta el remolque que los está esperando. Lleva los remolques hasta la locación del cliente, donde pueden permanecer durante semanas, tal vez meses. Con una mezcla de 4000 remolques privados, especiales, comunes y consignados en su ﬂotilla, Greif –líder en servicios de embalaje industrial- necesitaba una forma de rastrear y manejar sus activos.

La necesidad se volvió crítica conforme las adquisiciones expandieron signiﬁcativamente su base de activos y clientes. Hace alrededor de dos años, como parte de un análisis de la red de transporte, Greif comenzó a buscar una solución para ayudar a rastrear, localizar y manejar los activos de su ﬂotilla de remolques, los cuales están asignados a cerca de 50 plantas en los Estados Unidos. “Hay un tremendo traslapo entre las plantas; algunas sirven

a los mismos clientes, muchos de los cuales son fabricantes de químicos, así como productores de alimentos de origen agrícola”, señala Rick DeVore, director global de logísitica en Greif. Un cliente puede ser atendido por múltiples plantas. Por ejemplo, al recibir una carga de tambores de acero de una planta y una carga de tambores de fibra de otra. “El manejar de dónde vienen y hacia dónde van todos estos remolques es virtualmente imposible en el mundo manual,” comenta Adam Galliers, gerente de flotilla en Greif. Así que la compañía inició la búsqueda de una solución tecnológica que le otorgara visibilidad de sus activos, permitiéndole rastrear, controlar y mantener centralmente sus remolques. El primer paso era definir los requerimientos. Con una flotilla tan grande, el costo de la tecnología era un factor importante. Además, el mecanismo de carga de la tecnología era una pieza clave. “Algunas veces, los remolques permanecen estacionados sin estar unidos a sus respectivos tractocamiones”, revela Devore. Eso eliminaba los sistemas de rastreo cuya recarga de energía depende de la conexión entre el remolque y el tractocamión. El modo de instalación era otro criterio de selección importante. Algunos sistemas de rastreo deben ser colocados en remolques vacíos y requieren instalación especial. Esto sacaría de circulación a los remolques de Greif durante varias horas, lo cual era una solución inaceptable para la magra operación. Con este criterio de selección en la mano, el equipo de Greif consideró una corta lista de soluciones potenciales, seleccionando finalmente un sistema

de localización por satélite (GLS, por sus siglas en inglés) desarrollado por SkyBitz, empresa con sede en Dulles, Virginia. “El sistema GLS de SkyBitz utiliza una batería de litio que no requiere del tractocamión como

de estudio que tomaba en cuenta la forma en que el sistema podría expandirse.” La voz se corrió a otras plantas respecto a la nueva solución. “Nuestras plantas empezaron a hablar entre sí acerca de cómo el sistema de rastreo de Houston se utilizaba para controlar su ﬂotilla de remolques,” recuerda Galliers. La solución fue aceptada rápidamente y se ha implementado ya en toda la compañía. El sistema SkyBitz convierte las locaciones físicas en latitudes y longitudes, utilizando puntos de referencia, tales como la locación del cliente. “Sacamos información del cliente a través de nuestro sistema ERP y la alimentamos a través del sistema SkyBitz para crear un listado de los puntos de referencia, en vez de ingresarlos manualmente”, explica Galliers. “Si dejamos 10 remolques con un cliente en particular, el sistema nos dice una vez al día: ‘Este remolque se encuentra con el cliente XYZ dentro del rango de un décimo de milla del punto de referencia´.” Los remolques son separados en grupos, para que puedan ser vistos por planta, por locación del cliente o como un todo. “El programa piloto fue muy prometedor en lo que a manejo de activos se reﬁere”, dice DeVore. Además de permitir un mayor control sobre los recursos, la seguridad y el control, la herra-

La productividad aumentada, la eliminación de cargos por accesorios debido al sobrepeso, reducción de daños al producto y un servicio al cliente mejorado, son algunos de los beneﬁcios que P&G ha experimentado con la herramienta de planeación de carga. fuente de energía,” revela DeVore. La unidad no necesita instalaciones especiales y puede colocarse en el techo de un remolque lleno o vacío. Durante la primera mitad de 2003, Greif llevó a cabo una pequeña prueba. “La prueba inicial fue para 14 unidades en el área de Houston”, recuerda DeVore. “Tuvimos una respuesta positiva, lo cual nos llevó a realizar una prueba mayor con unas 200 unidades. Mientras los sistemas se instalaban, empezamos a considerar todas las posibilidades, e iniciamos el desarrollo de un caso

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mienta permite saber a Greif qué tanto ha permanecido estacionado cualquiera de sus activos en una locación específica. Utilizando reportes de tiempo muerto, el equipo de Gallier es capaz de dar seguimiento, junto con las plantas, al estatus de distintos remolques. “Podemos utilizar la tecnología para ayudar a los clientes a adquirir nuestros productos más efectivamente”, comenta DeVore. “Estos beneficios se irán definiendo cada vez más, tornándose tangibles conforme nos automatizamos por completo.” “El rastreo inteligente de activos es lo más sensato para los negocios”, continúa DeVore. “En el ambiente de hoy, al operar con magras cadenas de abastecimiento, el manejo de activos y las relaciones con los clientes son críticos. Uno está operando a ciegas si no cuenta con las herramientas tecnológicas para crear visibilidad de sus activos.”

Sí, tenemos nuestras bananas Chiquita Brands International Incorporated es uno de los produtores de bananas más grandes del mundo. La compañía, con base en Cincinatti, cada año vende aproximadamente 130 millones de cajas por 40 libras de peso por unidad. Además, produce, promueve y vende otros productos frescos. Con productos perecederos y una cadena de abastecimiento global, la optimización de su red de transporte es prioritaria para Chiquita. Hasta hace un par de años, Chiquita le conﬁaba sus cargas al módulo de transportación de su sistema ERP. La compañía reconoció que necesitaba un sistema más soﬁsticado y comenzó a probar el On-Demand TMS, desarrollado por LeanLogistics, empresa con sede en Holland, Michigan, en una pequeña unidad de negocios. Después de un período de prueba exitoso, Chiquita desechó el sistema en enero del 2004 al implementar una nueva versión de su 74

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sistema ERP en toda la empresa. Ahora Chiquita y LeanLogistics están implementando una aplicación integrada que conecta el TMS con su Sistema de Manejo de Contenedores de Carga (CFMS, por sus siglas en inglés), así como el sistema de pagos de tercera mano, el Cass Bank. “Estamos en el negocio de contenedores refrigerados,” explica Deverl D. Maserang, vicepresidente de Chiquita en el área de estrategia logística y cadena de abastecimiento para América del Norte. La compañía cobra a los transportistas una tarifa por día por la utilización de sus contenedores de carga. Cada ruta recibe un número fijo de días para entregar las bananas y regresar el contenedor. Chiquita cobra a los transportistas una tarifa establecida por acuerdo mutuo por cada día adicional. Responder por el período de renta de los contenedores y capturar el número de días que los transportistas han utilizado los contenedores ha sido un verdadero desafío. La nueva aplicación integrada, que usará el Monitor de Cadena de Abastecimiento de LeanLogistics, rastreará eventos de referencia y utilizará métrica definida con el propósito de identificar cuestiones de tiempo basadas en los tiempos de entrega de levantamiento de contenedores y entrega a clientes.

El sistema también enviará a los clientes notiﬁcaciones proactivas de entregas tardías potenciales, así como de entregas tardías del equipo en puerto. El TMS asignará cargos por día a los transportistas en el nivel de transacción/carga, permitiéndole a Chiquita deducir directamente los cargos por renta de contenedor de la cuenta de los transportistas. “Este sistema proveerá pagos totales de forma totalmente automatizada,” asegura Maserang. El TMS actuará como el componente base, conectándose con el ERP, el CFMS y el Banco Cass. Creará una transacción con múltiples elementos de línea, eliminando la necesidad de facturas y detonando una orden de pago electrónica para el transportista. Chiquita espera obtener varios beneﬁcios al abatir sus costos, así como desarrollar un sistema magro de contabilidad que permita pagos más rápidos y la eliminación del trabajo redundante asociado con la facturación. La nueva aplicación, programada para su activación a principios del verano del 2005, proveerá a Chiquita y a sus transportistas con una mayor habilidad para manejar dinero en efectivo.

El acercamiento global se ve bien en papel UPM-Kymmene, empresa con base en Helsinki, es una de las empresas de papel líder en el mundo, con producción en 17 países. Sus productos incluyen papel para revistas, así como papeles finos y de uso especializado; papel periódico, materiales de conversión y productos de madera. UPM se formó a través de la fusión y adquisición de compañías “cuyos sistemas logísticos estaban basados históricamente en las mejores prácticas locales y, por ende, eran heterogéneos”, declara Frans Verwimp, director de desarrollo en UPM. UPM decidió reconfigurar sus procesos del negocio –logística incluida- basándose en principios de templetes globales, utilizando procesos estandarizados a nivel global con puntos de integración clara entre una empresa y otra, así como procesos externos. La compañía buscaba construir sistemas de soporte integrados que pudieran ser utilizados globalmente. “El objetivo era crear una mayor transparencia y eficiencia, reducir los costos y mejorar el servicio a clientes”, dice Verwimp. Después de una extensa revisión de soluciones potenciales, UPM seleccionó el software denominado Global Command and Control Center (GC3), desarrollado por G-Log, a fin de integrar su dispareja red de transporte bajo una sola especificación. Cuando esté desplegada por completo, UPM manejará finalmente más de 10 millones de toneladas de papel y productos de

madera en embarques anuales a través de esta solución tecnológica. El sistema, integrado en red, provee un solo banco de datos para apoyar a múltiples usuarios. “Utilizaremos el GC3 y los programas de intermediación para los procesos de ejecución”, revela Verwimp. “Los requerimientos funcio-

nales fueron deﬁnidos y acordados con representantes de función en línea de todas las regiones logísticas, basándose en templetes de proceso global,” explica. Un grupo de usuarios clave, integrado por representantes regionales y funcionales, evaluaron la funcionalidad del sistema y la aprobaron. Estos usuarios clave han recibido entrenamiento exhaustivo en las

soluciones del GC3, así como en los programas de intermediación, y recibirán entrenamiento adicional en los meses siguientes. UPM, IBM Global Services y G-Log se están asociando para integrar el software a la cadena de abastecimiento de UPM a ﬁn de optimizar los embarques en toda la empresa. La empresa está aplicando el mismo acercamiento en cuatro fases: diseño, entrenamiento, prueba de integración y un programa de implementación piloto para su lanzamiento. “A la fecha nos encontramos en las fase de prueba, conduciendo experimentos con sistemas relacionados”, apunta Verwimp. Una corrida de mercado piloto está programada para julio de este año. El despliegue completo de la solución para toda la empresa tomará varios años. UPM ha establecido ya un extenso programa de cambio de administración para apoyar la integración de nuevos procesos y soluciones. “Los roles y responsabilidades cambiarán mercado por mercado después de que la implementación haya sido completada y tengamos un ambiente operacional estable”, aﬁrma Verwimp. “Eliminaremos labores sin valor, automatizaremos la ejecución del proceso en mayor grado y nos integraremos más profundamente con las ventas internas.” Si bien es prematuro citar cifras concretas, Verwimp dice que la empresa espera que este nuevo acercamiento promueva “un nivel de automatización más alto, aumente la transparencia y mejore los niveles de servicio.”

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Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) prensa@canacar.com.mx 5212-1775

ONWHEELS Nuevos tiempos, nueva transportación

Llama CANACAR a realizar un pacto nacional para la competitividad

Foto: Lic. León A. Flores González agradeciendo el apoyo de los presentes a lo largo de su gestión. 76

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l pasado 30 de mayo, al tomar posesión como presidente de la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), Tirso Martínez Angheben, hizo un llamado al gobierno federal para que realice un Pacto Nacional para la Competitividad. Reconociendo la iniciativa del Presidente Vicente Fox Quesada para la instrumentación del Programa de Financiamiento para la Modernización y Competitividad del Autotransporte de Carga, Martínez Angheben solicitó a nombre de sus representados dar seguimiento a los asuntos pendientes para fortalecer la capacidad competitiva de los sectores productivos mediante el establecimiento de acciones y compromisos. “Los argumentos de la problemática no resuelta han sido suﬁcientemente discutidos. De lo que se trata ahora es que los responsables tomen las decisiones correspondientes y

Ilustracion: CDSS

actúen con eficiencia y eficacia para solucionarla”, dijo Martínez Angheben. A decir del dirigente, el programa instrumentado por el Presidente Fox hace dos años requiere de un seguimiento puntual para eliminar los obstáculos que se han presentado. “Por tal motivo, necesitamos buscar acuerdos para acelerar este beneficio y hacerlo llegar a muchos más transportistas del país,” puntualizó. El presidente nacional de Canacar hizo énfasis en la necesidad de hacer de México una verdadera plataforma logística, ya que de esa manera el transporte de carga podrá tomar un nuevo valor, no sólo como instrumento para satisfacer las necesidades de producción y consumo internos de nuestro país, “sino para atraer flujos comerciales con origen y destino más allá de nuestras fronteras, y contribuir de forma más dinámica a la creación de mayores y mejores fuentes de empleo para los mexicanos.” Aún más, resaltó, se requiere construir un sistema multimodal con el

transporte aéreo, marítimo, ferroviario y carretero, atendiendo cada quien el segmento que le corresponda de forma armónica. Por su parte, León A. Flores González, presidente saliente de la Canacar, hizo un balance de los trabajos realizados a lo largo de los dos años que estuvo al frente

del sector, y agradeció el apoyo y trabajo que de manera conjunta hizo con los transportistas y las autoridades federales. Se reﬁrió a la amenaza latente que existe por las iniciativas que se pretenden votar para la legalización de los vehículos “chocolates”. Por ello, dijo que los transportistas

El Presidente Vicente Fox Quesada; el Secretario de Comunicaciones y Transportes, Pedro Cerisola y Weber; Presidente entrante de CANACAR, Ingeniero Tirso Martínez Angheben.

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Piden transportistas al gobierno federal actuar con eficiencia y eficacia para solucionar los problemas del sector de carga harán una convocatoria nacional para hacer un frente en contra de dichas iniciativas, esperando el apoyo del Presidente de la República. Respecto a la inversión extranjera en el sector, aclaró que ésta no puede darse si no hay transporte internacional, ya que de darse en estas condiciones, colocará al autotransporte de carga mexicano en una situación totalmente desventajosa que no estarán dispuestos a aceptar, por lo que recurrirán a todos los medios a su alcance para detenerla. Flores González puntualizó que la lucha contra la inversión extranjera en el sector que llega sin las mismas condiciones de equidad, no ha sido ni será fácil, aﬁrmando “que nos enfrentamos a oscuros intereses que desearían escuchar el idioma inglés en nuestra operación”. Finalmente, el presidente saliente de la Canacar ofreció todo su apoyo y experiencia al nuevo dirigente de los transportistas de carga mexicano, “a quien lo acompañan la experiencia y consejos de los expresidentes, además de contar con un equipo de transportistas que, desde el Consejo Nacional Directivo, apoyará las acciones que emprenderá para hacer realidad nuestras propuestas. Estoy seguro que su gestión habrá de ser exitosa y su éxito será el éxito de todos nosotros”, concluyó. Como respuesta a ello y reconociendo la importancia del sector del autotransporte de carga 78

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El Presidente Vicente Fox Quesada, tomó protesta al nuevo Consejo Nacional Directivo de CANACAR para el periodo 2005-2006.

nacional como el sistema circulatorio de la economía mexicana, el Presidente Vicente Fox Quesada dio la bienvenida al Ing. Martínez Angheben ofreciéndole disponibilidad inmediata para dar seguimiento a los pendientes señalados y mostrando voluntad absoluta para atender aquellos temas inherentes a la responsabilidad de

la seguridad de las carreteras y la competitividad de los servicios de autotransporte. En la realización exitosa del programa de modernización del transporte de carga, la Canacar ha desempeñado un papel muy importante, el gran reto es ahora ampliar los alcances y beneﬁcios del mismo.” Asimismo, el Presidente de los

60,000 millones de pesos se habrán de invertir en infraestructura carretera durante 2005. sus instancias gubernamentales. “Seguiremos insistiendo en el respecto y restricto a las directrices del acuerdo de libre comercio bajo condiciones de equidad y de justicia,” señaló Fox Quesada, “Las acciones de modernización que estamos promoviendo responden a las deﬁciencias presentes y también toman en cuenta las necesidades de largo plazo. Enfocamos nuestras acciones desde la protección de la legalidad para asegurar un desarrollo eﬁciente, ordenado y equitativo del sector. Atendiendo a sus señalamientos hemos venido promoviendo la renovación del parque vehicular, impulsando así

Estados Unidos Mexicanos puntualizó, no tan sólo estar trabajando con los requerimientos del sector, sino también mejorando la infraestructura carretera, inaugurando y poniendo en marcha otras con una inversión de más de 21,600 millones de pesos en 26 estados de la República, como parte de los 60,000 millones de pesos que se habrán de invertir en este año buscando comunicar los principales centros económicos con carreteras más seguras, modernas y rápidas para reducir los riesgos y los costos de operación.

DEVELOPMENT Fuente: Finsa

Ubicación estratégica para operaciones logísticas con EE.UU. y Asia

a integración global de cadenas de abastecimiento, el acceso a mercados internacionales y el esfuerzo por procesos mas competitivos coloca a la logística y la distribución como factores clave en la operación de las empresas. FINSA es la empresa desarrolladora de bienes raíces industriales más grande de México con más de 35 millones de pies cuadrados desarrollados. Ha desarrollado varios centros de distribución en la República Mexicana y el Sur de Texas, principalmente: Tijuana, Laredo, Nuevo Laredo, Ciudad de México, Querétaro y Monterrey. El parque industrial FINSA

Tijuana goza de una ubicación estratégica para empresas interesadas en operaciones logísticas con EE.UU. y Asia. Cuenta con alcance inmediato para el transporte de carga con el Puerto de Long Beach, California, el segundo puerto más importante de EE.UU y el número doce del mundo. Mediante este puerto es posible acceder sin problemas a mercados asiáticos que representan el 90% de la carga que ﬂuye a través del puerto, siendo los principales socios comerciales: China/Hong Kong, Japón, Corea del Sur y Taiwán. El parque FINSA Tijuana alberga empresas pertenecientes a varios clusters industriales altamente estructurados siendo los

principales la industria electrónica de consumo y las autopartes. La Ciudad de Tijuana ha desarrollado su industria basándose en la producción de bienes de consumo para su mercado interno y posteriormente para los de exportación; aunque en los últimos años esta tendencia se ha diversificado hacia los bienes intermedios y de capital. La tendencia que presenta actualmente es hacia la intensificación de procesos productivos con base en tecnologías más avanzadas. La relación con la economía norteamericana y la presencia de inversión extranjera requieren de sistemas y nodos logísticos altamente sofisticados.

El parque industrial FINSA Tijuana goza de una ubicación estratégica para empresas interesadas en operaciones logísticas con EE.UU. y Asia. Junio 2005 - Inbound Logistics México

PROFILE

Jaque Mate

No basta con traer la camiseta puesta, hay que tatuarla

Roberto Muñoz Velasco Logistic Manager APL México roberto_munoz@apl.com

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econocer la trayectoria de aquellos destacados estrategas en logística de México y América Latina, así como sus “jugadas” más sobresalientes y los secretos de sus habilidades es, sin duda, una de las funciones que Inbound Logistics México no puede dejar de hacer. Para ello hacemos un interesante paralelismo con el juego-ciencia por excelencia, el Ajedrez; porque conducir al contrincante hacia una red de mate requiere la habilidad y experiencia de un buen estratega. Licenciado en Comercio Internacional con Maestría en Ciencias Económicas, Roberto Muñoz Velasco ha sido galardonado en varias ocasiones como el empleado del año reconociéndosele su esfuerzo y compromiso, así como su mayor virtud: el servicio al cliente. El “pensar fuera de la caja” y no verse como proveedor, sino como socio de servicio, son principios que indudablemente le han valido el reconocimiento, tanto de su empresa como de sus clientes. “Desde niño sentía mucha inquietud de ver hacia fuera, de ver qué pasaba más allá de las fronteras; me gustaba jugar con barcos, que inclusive hacía yo de papel. Más tarde descubrí que existía el comercio internacional y entonces supe que eso quería hacer de grande. Hoy, mi trabajo es mi hobby, pues lo disfruto grandemente, ya que me permite estar en constante evolución”, nos comparte Roberto.

Partiendo de la base de que la logística, igual que el ajedrez es un problema de TIEMPO, MATERIAL Y ESPACIO, y entendiendo por TIEMPO, los movimientos del juego; por MATERIAL, las piezas del mismo; y por ESPACIO, el tablero de juego, ¿Cómo deﬁnirías estos tres elementos en tu juego profesional diario? El tiempo es aquel en el que necesito cubrir las necesidades de los clientes; el material, la cadena de suministro del cliente; y espacio, las herramientas a mi cargo o control.

¿Cuál ha sido tu mejor “jugada” a lo largo de tu carrera profesional? Mi mejor jugada la jugué como operador de buque, porque en ella tuve que desarrollar y descubrir habilidades que no conocía. La estrategia, la destreza, la fuerza y el coraje para hacerlo, eran virtudes dormidas hasta ese momento y despertaron permitiéndome incursionar más en el ramo naviero, el cual me cautivó desde entonces.

¿Cuál ha sido tu “jugada” más difícil? Ser agente naviero ha sido una jugada difícil porque te enfrentas a muchos problemas: el tiempo del barco, problemas del barco mismo, de personal y tripulación, problemas con autoridades, el clima, en ﬁn; riesgos latentes que afectan la operación, y que no ves en otras disciplinas o áreas laborales.

por arribo en Manzanillo, porque la regla internacional es primer arribo, primer inicio de operaciones en barco. Teníamos ahí una ventana de riesgo, pues mi competidor también estaba por arribar. Prácticamente hicimos correr a los barcos y la destreza de los capitanes, involucrada en todo momento, nos permitió ﬁnalmente llegar primero. Cumplimos con la operación y salimos de puerto para cederle el paso a Hanjin y que pudiera hacer lo propio también en tiempo.

SEMBLANZA CURRICULAR Tras haber trabajado en la industria minera como asistente de exportaciones de metales preciosos para los mercados de Europa y Japón en Grupo México, Roberto Muñoz se integra a APL en 1995 ocupando el cargo de subgerente de operaciones en el puerto de Manzanillo, y después de seis años, habiendo llegado ya a la posición de gerente, Muñoz Velasco regresa a la Ciudad de México para responsabilizarse de la Gerencia de Logística, cargo que hasta la fecha sigue desempeñando con éxito. ¿Cómo te descubres a ti mismo un buen estratega?

¿Quién ha sido tu más digno contrincante?

Me descubro como un buen estratega observándome organizado, disciplinado y analítico. Cuando estoy ante un problema, lo analizo y agoto las 2001 posibilidades para descubrir que, quizá, no se pueda hacer lo que tenía en mente. Soy muy persistente y perfeccionista; me gusta hacer bien las cosas a la primera vez, no me gusta el “rework”.

Mis competidores, a quienes tengo y debo conocer. Recuerdo en particular uno, Hanjin, con quien viví un momento muy emocionante en mi carrera. Fue una situación en la que estábamos compitiendo

Se dice que el secreto de brillantes estrategias radica en los recursos tácticos de los que se vale el estratega, ¿cuáles han sido, en tu caso, los mejores recursos tácticos con

los que has contado? Siempre he contado con los recursos suﬁcientes dentro de la compañía. El equipo, la tecnología y la capacitación son, a mi juicio, las más importantes. Estamos en constante aprendizaje, accediendo a cursos por medio de la universidad virtual que nos permite actualizarnos en el tiempo disponible.

En el terreno de juego actual, México, ¿cuál consideras que sea el mayor obstáculo a vencer en la logística? Todas las trabas administrativas y burocráticas que existen en un proceso de importación y exportación conforman el mayor obstáculo a vencer. Son muchos los agentes que actúan en un proceso como éste, y si no hay coordinación entre ellos, el proceso se alenta. Hay muchas ventanillas que pasar y la falta de uniﬁcación de criterios entre las autoridades de inspección no permite que éstos avancen. Entiendo que cada uno tiene su función, y muy respetable, pero indudablemente se puede hacer más haciendo una integración total del servicio de revisión.

¿Qué oportunidades observas sobre el tablero de juego en este momento? Deﬁnitivamente la competencia que se ha abierto más hacia el mercado externo, representa una gran oportunidad; ya que permite una participación más dinámica de los actores logísticos. La competencia siempre es sana, es muy buena, porque nos permite perfeccionarnos y conformar un mejor abanico de servicios para nuestros clientes.

Con base en estas oportunidades, ¿te has planteado un reto personal en particular? Si, de hecho me he planteado Junio 2005 - Inbound Logistics México

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muchos. Cada día es un reto en sí mismo, cada temporada es un reto, el qué vamos a hacer esta vez y el qué vamos a hacer mejor, son la constante diaria. Particularmente la integración de nuestros servicios y la participación en equipo enfocados a la mejora continua, son mi reto principal.

Hablando en términos ajedrecistas, ¿te sientes actualmente en una posición de “jaque” (amenazado) por alguna circunstancia global? Yo creo que en todo tiempo nos debemos sentir en jaque para no caer en una zona de confort. Estar pensando en los riesgos nos permite cuidar nuestro juego y estar alertas. Sentir que tengo dominado el terreno no va conmigo, preﬁero ver qué es lo que está pasando afuera, qué necesidades hay en el mercado y ajustarme a ellas para ofrecer un mejor servicio.

Si tuvieras la oportunidad de exponer ante un foro internacional de logística alguna inquietud o preocupación en aras de encontrar apoyo en la comunidad industrial global, ¿qué expondrías? Solicitaría que hiciéramos un comercio internacional más ﬂuido y más leal para no afectar a sectores más vulnerables. En el comercio, mucho se puede valer, pero tener una competencia leal entre mercados es en deﬁnitivo lo más saludable para todos.

Escríbanos y comparta con nosotros la trayectoria de aquellos cuya constancia, disciplina y compromiso profesional no dejen lugar a menos, que a un digno reconocimiento. Para la recepción de perﬁles, enviar información a: editor@inboundlogisticsmexico.com.mx

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Por Jorge Ramón Contreras Bustos

al como lo señalamos en el número anterior, las cualidades de la inteligencia que se desarrollan con el estudio sistemático del ajedrez son: Capacidad de análisis, Capacidad de síntesis, Habilidad para resolver problemas, Habilidad para planificar, Capacidad de abstracción, Memoria, Autoestima, Carácter, Templanza, Tenacidad, Visión, Creatividad, Agilidad mental y en suma, todo el inconmensurable potencial que todos tenemos. Para inducir al aficionado en un orden progresivo, respetaremos el señalado en las líneas anteriores para definir con amplitud cada uno de los conceptos; dicho lo cual, procedamos a la explicación del primer beneficio que se obtiene al practicar arduamente el juego ciencia. Capacidad de análisis. El poder de observación que exige nuestro máximo esfuerzo para elaborar una estrategia de éxito. Al elaborar un buen plan debemos respetar los siguientes principios para no sufrir un doloroso descalabro: 1.- Estudiar a fondo el nivel del contrario 2.- Capitalizar los errores que cometa en la apertura 3.- Definir los recursos de la táctica idóneos a su planteamiento que pueden ser: El sacrificio, La desviación, El jaque al descubierto, El ataque doble, La pieza clavada 4.- No perder la iniciativa 5.- Controlar el centro del tablero (como el tablero es un cuadrado de 8 x 8, las fuerzas confluyen en el centro, por lo que es de vital importancia posicicionar todo el material para el control del mismo.)

Expliquemos algunos conceptos: El sacrificio: Cuando nos vemos en la necesidad, plenamente justificada, de prescindir de un material de cierto valor para obtener una ventaja posicional. La desviación: En ciertas partidas hay algunas piezas que nos impiden concretar un ataque, por lo que efectuamos un movimiento para desviarla y así poder concretar nuestro objetivo. El jaque al descubierto: Este tema nos permite capturar material del contrario porque al quitar la pieza el rey contrario queda en jaque y necesariamente tiene que moverlo o cubrirse El ataque doble: En ocasiones, por descuido del contrario, una pieza puede atacar dos o tres veces al mismo tiempo, lo que nos da ventaja al capturar. La pieza clavada: Existen partidas en las que un alfil, ante el ataque de una torre, no se puede mover porque podría dejar al rey en jaque o podría perderse una pieza de mayor valor. Como podrán darse cuenta, el poder de observación juega un papel básico, pues resulta imperante acostumbrar a la mente a enfocarse con toda su capacidad para sustraer de la base de datos aquellos segmentos atípicos del juego que nos indican la táctica a seguir. La “atención” es pues la fórmula que nos permitirá encontrar las alternativas más viables para inducir subliminalmente al opositor hacia la destrucción total de sus fuerzas

obligándolo al decanto de sus recursos y así, obtener una victoria contundente. Para ejempliﬁcar la importancia de un buen análisis me voy a permitir reproducir una partida a la que justamente se le ha denominado “La Inmortal”. Esta partida la jugó Adolf Anderssen (1818 -1879). Este profesor de matemáticas fue considerado el mejor ajedrecista del mundo antes y después de Paul Morphy. 1. e2-e4, e7-e5, 2. f2-f4, e5xf4, 3. Af1-c4, Dd8-h4+, 4. Rel-f1, b7-b5, 5. Ac4xb5, Cg8-f6, 6. Cg1-f3, Dh4-h6, 7. d2-d3, Cf6-h5, 8. Cf3-h4, Dh6-g5, 9. Ch4-f5, c7-c6, 10. g2-g4!, 10. ..., Ch5-f6, 11. Th1-g1!, 11. ..., c6xb5, 12. h2-h4, Dg5-g6, 13. h4-h5, Dg5-g6, 14. Dd1-f3, 14. ..., Cf6-g8, 15. Ac1xf4, Dg5-f6, 16. Cb1-c3, Af8-c5, 17. Cc3-d5, Df6xb2, 18. Af4-d6!, Ac5xg1, 19. e4-e5, Db2xa1?, 20. Re1-e2, Cb8-a6, 21. Cf5xg7+, Re8-d8, 22. Da1-f6+!, Cg8xf6, 23. Ad6-e7++

Con esta partida jugada por los ajedrecistas más brillantes de esa época, se ejemplifica claramente la correcta aplicación de un análisis genial. 1.- Las letras minúsculas nos indican los movimientos de los peones. 2.- Las letras mayúsculas A,T,D,C,R, se refieren a los movimientos del alfil, torre, dama, caballo y rey respectivamente. 3.- El signo + nos indica jaque, y el doble signo ++ nos indica jaque mate. 4.- El signo de admiración significa buena jugada. 5.- El signo de interrogación significa mala jugada. 6.- La numeración inicial se refiere al numero de movimiento. 7.- Los números que están después de la letra se refieren al escaque que la pieza va a ocupar, ya sea para captura o para movimiento. Jorge Ramón Contreras Bustos es presidente del club de ajedrez GMI Marcel Sisniega.

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C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Responsabilidad en la carga

P: ¿Su póliza le cubre debidamente? Protéjase y asegure su responsabilidad para evitar problemas futuros

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Tengo una ﬂota de tanques contenedores. Hace poco un cliente usó uno de mis tanques para enviar jugo concentrado. Durante el tránsito, el tanque sufrió una fuga y se perdió una cantidad considerable de jugo concentrado. El cliente presentó una queja contra mí, pero mi compañía aseguradora —que cubre mi responsabilidad por la carga— respondió que yo no soy responsable. Ahora investigan si la fuga se provocó por un manejo inadecuado del tanque. Mientras tanto, el cliente no me quiere pagar otro embarque y amenazó con demandarme legalmente, incluso me advirtió que se irá con mi competidor si no le pago por el daño sufrido. Mi aseguradora me defenderá si el cliente me demanda legalmente, pero ¿no sería más conveniente que simplemente se pagaran los daños? ¿Qué puedo hacer?

Su situación constituye un dilema común para los intermediarios de transporte que reciben reclamaciones por parte de sus clientes. Por un lado, usted —el operador— desea proveer a sus clientes del mejor servicio posible para resolver las reclamaciones, pero al mismo tiempo tiene que satisfacer los requerimientos de su compañía aseguradora para procesar una reclamación. Una póliza de seguro por responsabilidad protege al operador contra reclamaciones realizadas por terceros. Su intención no es proteger a la persona que le reclama. Estas pólizas pagarán por su “responsabilidad legal”, una cantidad basada en los estatutos de transporte de carga o en los términos de su contrato de transporte. Las pólizas de seguro por responsabilidad no se aplican a acuerdos mercantiles. Aunque la decisión de su cliente de no pagarle otro embarque es común, no tiene fundamento. El cliente no puede cobrarse la reclamación no pagando algo que le debe por una operación sin relación con la primera. En algunas jurisdicciones esto es incluso ilegal.

Esto complica el problema, porque podría requerir mucho tiempo resolver la reclamación por la pérdida del cliente y su propia reclamación por pago no recibido. Mientras pasa el tiempo, su relación con el cliente podría verse afectada quizá en forma irreparable. Existen algunas opciones para pagar la reclamación. Si su cliente tiene seguro de carga por sus bienes, su asegurador puede rembolsar la pérdida y trabajar en forma separada para cobrarle por este concepto a la aseguradora que le protege a usted. O bien, asumiendo que usted será compensado por su asegurador, puede optar por pagarle al cliente. Sin embargo, ese pago puede ser considerado como una admisión de la culpa, lo cual podría viciar la cobertura de su seguro. Asegúrese de hablar con su aseguradora antes de hacer cualquier pago a su cliente. También es posible que, si su aseguradora acepta rembolsarle el pago, no pague el monto completo. Su aseguradora sólo pagará por lo que sea asumido como responsabilidad suya, lo cual podría ser menos que el valor completo de la pérdida.

Protéjase Para evitar este problema en el futuro, obtenga una póliza de “carga abierta” o a “beneﬁcio del embarcador”. Más que asegurar su responsabilidad, una póliza de carga abierta les paga a sus clientes por cualquier pérdida que sufran sus bienes durante el tránsito. Pero debe estar consciente de que una reclamación cubierta por una póliza de carga abierta debe surgir de un riesgo asegurado. En ese caso, la compañía asume los derechos del cliente para hacer una reclamación contra quien resulte responsable. El costo por esta cobertura se basa en la naturaleza y el valor de los bienes, así como en el modo de transporte utilizado. Usted puede ofrecer una cobertura de carga abierta a sus clientes por cada envío, a cuenta de ellos, o puede ofrecerla en forma automática e incluirla como parte de los costos en sus tarifas. Este tipo de seguro incrementa el costo del envío pero, dadas las otras opciones existentes, es una opción que vale la pena tomar en cuenta.

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RESEARCH Por Adriana Holohlavsky

Los 10 principios del liderazgo del Siglo XXI “Ser visionario, compartir un plan estratégico, cambiar este mundo buscando su mejoramiento y tener una sabiduría directiva enfocada al ser humano como objetivo único y esencial, integran el perﬁl del nuevo líder para el siglo XXI.” Alfonso Siliceo A. y José Luis González M., autores del libro Pasión por el futuro.

“Ser visionario significa tener la capacidad para crear y compartir un proyecto de futuro, que generalmente requiere un cambio, una evolución y un proceso de mejora continua.”

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lguna vez alguien atinadamente me corrigió al afirmar que vivimos una época de cambios interesantes, diciendo que lo que vivimos en realidad, es un interesante cambio de época. Ciertamente, las antiguas formas y los tradicionales fondos han sido confrontados por el nuevo siglo de una manera contundente. Tal ha sido el golpe, que aún no acabamos de entender el por qué y el para qué de los nuevos paradigmas; sin embargo, nadie es ajeno hoy en día a la incuestionable realidad de los mismos, pues se han filtrado hasta el último rincón de la organización. Quizá usted tenga la suerte de vivirlos desde una cómoda oficina, en algún piso elevado de una ciudad importante, pero quizá , como muchos, lo haga desde el doloroso agobio del desempleo. Seguramente usted ya fue

requerido en alguna junta para replantear la misión, la visión y los objetivos de su empresa; o tal vez, en el peor de los casos, haya sido convocado para deﬁnir nuevas estrategias de defensa ante los embates de nuevos competidores globales. Lo cierto es que, aun en el joven mundo de la logística, el liderazgo se ve confrontado por los nuevos paradigmas. Alfonso Siliceo Aguilar y José Luis González Martínez, consultores, investigadores y expertos en el tema, nos comparten en su libro Pasión por el futuro, estos 10 importantes principios a considerar para redireccionar los esfuerzos corporativos en aras de obtener, o bien, mantener el liderazgo en el mercado. Echemos un vistazo a éstos, no sin antes recordar lo que a continuación me permito citar de los autores: “Ser visionario signiﬁca tener

la capacidad para crear y compartir un proyecto de futuro, que generalmente requiere un cambio, una evolución y un proceso de mejora continua. La capacidad visionaria de los dirigentes está relacionada directamente con su nivel de madurez, así como con su capacidad creativa e innovadora para transformar y mejorar al mundo, es decir, con su capacidad para ser un agente de cambio.” 1. En el contexto globalizado del Siglo XXI, las empresas y las organizaciones no pueden en-

cerrarse en sus propios intereses privados e institucionales, y desentenderse de los proyectos sociales. Las empresas deben entender que abrirse a esta necesidad, no tan sólo beneﬁcia a la sociedad, sino a la supervivencia de la empresa misma. 2. Apelando al decir de Peter Drucker, “La planeación estratégica no tiene que ver con decisiones futuras, sino con el futuro de las decisiones presentes”, los métodos de la planeación es-

tratégica tradicional no han dotado a las empresas de orientación al futuro y a la sociedad. Por el contrario, las han colmado de indiferencia ante la exhibición ofensiva de injusticia social reﬂejada en el hambre y el dolor de la humanidad. Empresas, Estados y Organizaciones no pueden quedar al margen de la responsabilidad de dicho entorno.

de las organizaciones con las condiciones de vida humana es lo que deﬁnirá la trascendencia de las mismas. Esta relación deberá trasladarse a sus productos y servicios, así como a su visión, misión y valores. Ya no es viable deﬁnir a una empresa por su producto y rentabilidad, pues ello tan sólo proyectaría una actitud egocéntrica y narcisista.

3. La ideología inherente a esa planeación estratégica tradicional consistente en que la sociedad tan sólo es un mercado

5. Al no darse la oportunidad de trascender y someter sus intereses particulares a los de la sociedad, y por tanto, a los de la humanidad,

y la persona un cliente, nos ha hecho olvidar y dejar a un lado la consideración a la cultura, a la memoria histórica, a las relaciones humanas, a proyectos personales y al bienestar colectivo entre otros muchos aspectos que resultan indispensables para desarrollar un espacio de realización humana con un futuro promisorio y sustentable.

las empresas podrían convertirse en “depredadoras” a riesgo de atentar contra su propia supervivencia, pues a decir de Siliceo y González, “no podemos olvidar que en un planeta calcinado y en una humanidad rabiosa por la injusta degradación, nadie hará negocios.”

4. Con base en los puntos expuestos anteriormente, no podemos más que concluir que la relación

6. Para los autores de Pasión por el futuro, “trascender o morir” no es un truco de motivación o de marketing, sino un principio derivado de las necesidades Junio 2005 - Inbound Logistics México

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“La capacidad visionaria de los dirigentes está relacionada directamente con su nivel de madurez, así como con su capacidad creativa e innovadora para transformar y mejorar al mundo, es decir, con su capacidad para ser un agente de cambio.” humanas insatisfechas, y de tragedias sin respuesta que reclaman un digno espacio de oportunidad y desarrollo. 7. Los nuevos tiempos apelan a la imaginación y planeación estratégica de las organizaciones, tanto privadas como públicas, para explorar nuevos nichos de negocio y servicio desde los paradigmas de la salud social, la ecología y el futuro con sentido humano. 8. Estos nuevos paradigmas requieren replantear algunos dogmas de la planeación estratégica tradicional, tales como: Empresa vs Accionistas, en términos de cómo administrar el capital para pagar el costo de los nuevos cambios; Rentabilidad vs Comunidad, en términos de cómo responsabilizarse ante el desempleo ocasionado por los despidos, liquidaciones y fusiones que, con el afán de incrementar utilidades, lastiman considerablemente a la sociedad; Liderazgo vs Recursos humanos y organizacionales, en términos de hacer un uso responsable de éstos últimos sancionando la malversación de los mismos, sobretodo de los humanos; por último, Cliente vs Organización interna, en términos de no sacriﬁcar la integración interna de las empresas por la obsesión fetichista hacia el cliente que lleva a mirar hacia fuera cuando internamente se comparten esfuerzos día a día en torno a una misma visión, acaso ¿vale la pena descuidar nuestras relaciones interpersonales dentro de la empresa cuando de la cola88

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boración depende nuestro éxito? 9. Finalmente, a decir de Siliceo y González, no se puede esquivar la responsabilidad de lo central, la educación, el secreto de toda forma de realización humana; por lo que los nuevos paradigmas requerirán también replantearse los esquemas de capacitación de personal que hoy, más que nunca, deberán contar con una orientación más valiosa. El incremento de la variable “riesgo”, con el arribo del siglo XXI, también ha alcanzado a los contenidos y programas de capacitación poniendo en riesgo la convivencia humana del futuro. Ciertamente, los grandes problemas de la humanidad tienen su origen en la falta de educación integral; por ello, la máxima prioridad de la empresa hoy en día deberá ser su misión educativa y formativa. 10. “El hombre de negocio sensato debe saber que el único mercado con futuro es una sociedad saludable con relaciones interculturales e internacionales equitativas e incluyentes con todos los pueblos,” dicen Siliceo y González puntualizando que “El 11 de septiembre de 2001 no fallaron los mercados, sino los valores de nuestra convivencia humana planetaria. Los ingenieros de la planeación estratégica mundial nos fallaron: sus presupuestos de que el mundo se maneja como si fuese solamente un mercado resultaron falsos.” Para mayores informes consulte: www.siliceoyasociados.com

ONWHEELS Por Adriana Holohlavsky

Nuevo dirigente en la CANACAR Entrevista a Tirso Martínez Angheben Presidente Nacional de Canacar 1. ¿Qué retos le representa la presidencia de CANACAR a Tirso Martínez Angheben?

El Ingeniero Tirso Martínez Angheben, nuevo presidente nacional de CANACAR, se dirige al Presidente de la República Vicente Fox Quesada, luego de tomar protesta junto con su Consejo Nacional Directivo.

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El reto más importante sin duda es mantener la unidad gremial y fortalecer la representatividad de todos y cada uno de los transportistas de carga mexicanos. Ahora que los transportistas han depositado su conﬁanza en mí para coordinar los trabajos que como cámara y gremio hemos ganado, haré hasta lo imposible por lograr que nuestros principales problemas se resuelvan satisfactoriamente. Debemos recordar que todos los sectores productivos están convencidos que el servicio que ofrecemos, no sólo es prioritario, sino estratégico. Que gracias al trabajo de miles de mexicanos que vivimos de esta noble actividad, hacemos posible que todo lo que nuestro país produce, consume, importa y exporta llegue en tiempo y forma a donde se requiere. Recordemos que el transporte de carga es un sector compuesto en su amplia mayoría, por micro y pequeños transportistas. Esta gran responsabilidad, se comparte, con más de 90 mil hombres camión que tienen una participación del 55% del parque vehicular y alrededor de 10 mil empresas, que operan el restante 45%. Aceptar la dirigencia de CANACAR representa para mí y para las personas que integran el nuevo Consejo Directivo un alto honor. Mi compromiso con los transportistas es llevar un trabajo: sistemático, ordenado, con responsabilidad, entusiasmo, honradez y transparencia.

El Presidente de la República Vicente Fox Quesada a su llegada a Campo Marte. Lo acompañan el presidente nacional de CANACAR saliente, licenciado León A. Flores González y El presidente nacional de CANACAR entrante, ingeniero Tirso Martínez Angheben.

2. ¿Qué valores y convicciones lo llevaron a aceptar esta nueva responsabilidad? Tengo más de 36 años de trabajo continuo en el transporte de carga. De ellos, 25 años han sido de participación activa dentro de esta cámara. A lo largo de todos esos años me he dado cuenta de la gran entrega y participación de cada uno de los dirigentes que han estado al frente de la Canacar para resolver los problemas del sector en general. He aprendido y adquirido experiencia de cada uno de ellos, quienes han contribuido a que la industria del transporte no sólo esté viva, sino también tenga un futuro cierto. Cuando tomé la decisión de contribuir con mi granito de arena a el fortalecimiento y desarrollo de nuestro sector, lo primero que decidí fue ir directamente a todos los rincones del país para conocer, de viva voz, las inquietudes y necesidades de los transportistas, a ﬁn

de integrarlas en mi programa de trabajo y poder atender de manera oportuna los temas que necesitan una pronta solución. Uno de los asuntos que mayor preocupación ha causado entre nuestros agremiados es la defensa del sector ante la amenaza que representa la entrada de capital foráneo. Por ello, la Cámara seguirá utilizando todas las instancias legales a su alcance para impedir la participación de inversionistas extranjeros en el transporte nacional. Sin embargo, el compromiso de trabajo no sólo lo puede hacer una persona. Éste es un trabajo en equipo y por ello he manifestado, en cada uno de los lugares donde he acudido, la importancia de los delegados y subdelegados quienes deben ser líderes comprometidos con las causas del autotransporte.

3. ¿Cuál es actualmente la mayor preocupación de la industria del autotransporte de carga?

Como dije anteriormente, en las giras que realice por el país, me plantearon temas como: La defensa del sector ante la amenaza que representa la entrada de capital foráneo. También el tema de peso y dimensiones, en donde los transportistas mostraron su preocupación por el retraso de la publicación de la norma respectiva y la indefinición de las autoridades respecto a los lineamientos que la regirán, ya que ello ha generado violaciones a la normatividad vigente por parte de otros organismos. Además, reprobaron la falta de aplicación del Reglamento de Peso y Dimensiones por parte de los prestadores del servicio que utilizan vehículos “chuecos”, los cuales ascienden a más de 100 mil en todo el país, y la competencia desleal generada por el ferrocarril. En materia fiscal, pidieron gestionar ante la SHCP que se cambie el procedimiento para determinar el factor de acreditamiento por consumo de diesel, ya que en los últimos meses ha sido de cero por ciento. Referente al Programa de deschatarrización, mencionaron que, a pesar de los muchos beneficios que ofrece, algunos transportistas se han visto impedidos de aprovecharlo, derivado de la dificultad para reunir los requisitos para la obtención del crédito, así como la falta de recursos para pagarlo. Sobre el canje de placas ante la SCT, socios de varias delegaciones nos solicitaron hacer más rápida la validación de unidades nuevas, toda vez que hay trámites que están detenidos desde hace varios meses, lo que ha generado inconformidad. Derivado de la competencia desleal que se genera por la depredación de tarifas que realizan algunos prestadores del servicio, transportistas de diversas entidades del país decidieron llevar a cabo las gestiones necesarias ante Mayo Junio 2005 - Inbound Logistics México

la Comisión Federal para cruzar Montede Competencia rrey llega a ser hasta para poner freno a de cuatro horas, y si las empresas que utilizan la autopista abaratan los costos, de cuota, se elevan algunas incluso, por mucho sus costos debajo de sus gasde operación. tos de operación. En fin, como veIgualmente, se rán son muchos presentaron algulos problemas de nos problemas que nuestro sector. Esafectan de manera pero que todos y específica a algucada uno de ellos nos transportistas, se resuelvan a la entre ellos integranbrevedad. Esa es la tes de la Central de misión que tengo Abasto del Distrito y por la cual daré Federal, quienes todo de mi parte denunciaron que para entregar bueson objeto de innos resultados fracciones injustificadas por parte de El ingeniero Tirso Martínez Angheben se dirige a tomar la palabra durante la toma de 4. ¿Qué porcenlas autoridades de protesta de la nueva dirigencia de CANACAR. taje del transtránsito del interior porte de carga de la misma, ya que en muchas tuvimos con la delegación de Ti- mexicano aglutina actualmenocasiones “ni siquiera se enteran” juana. Ahí me plantearon la pro- te CANACAR? de haber sido amonestados por- blemática derivada del retraso de que los agentes no les entregan la los camiones en los cruces fron- No hay que olvidar que la Caboleta respectiva. terizos, el reemplacamiento de los nacar representa a todo el transEn tanto, afiliados a las delega- “transfers”; la competencia desleal porte de carga mexicano. Es decir, ciones de Canacar en el Valle de de agricultores que utilizan diesel de acuerdo a la Ley de Cámaras y México, Pachuca, Morelos y To- subsidiado en el transporte de sus sus Confederaciones, los organisluca mostraron su preocupación productos, y la necesidad de pro- mos de representatividad gremial respecto a los problemas que en- mover el servicio regional a través están obligados a velar por el intefrentan derivados de la corrupción del corredor multimodal de Ense- rés del sector en general. En otras de algunos agentes policíacos de nada y la terminal intermodal de palabras, no podemos negociar en el Estado de México. nada con la autoridad sólo para Tijuana. Asimismo, empresarios de la También transportistas de los transportistas que están afiliaregión sur-sureste (Coatzacoalcos, Nuevo Laredo se manifestaron en dos a la Cámara, nosotros negoTabasco, Chiapas y Oaxaca) seña- contra de las medidas discrimina- ciamos para todo el sector en su laron que la falta de carga generali- torias y discrecionales de que son conjunto. zada que padece esa zona se debe objeto por parte de oficiales del Además, la Canacar es el únien gran medida a la sobreoferta Departamento de Transporte de co organismo reconocido y regisdel servicio y la reducción de pre- Estados Unidos (DOT por sus si- trado ante la Ley de Cámaras y cios por parte de transportistas glas en inglés) durante los cruces sus Confederaciones. Puede haber que pertenecen a la economía fronterizos, ya que constantemen- un gran número de asociaciones, informal, lo cual es aprovechado te les levantan infracciones injusti- pero el valor agregado que ofrepor los propios usuarios. Esta si- ficadas bajo el argumento de que cemos es que somos el órgano de tuación se ve agravada también no reúnen las condiciones de se- consulta reconocido por el Estado. en Coatzacoalcos debido a las al- guridad necesarias para prestar el Lo anterior significa que antes de tas tarifas portuarias y la falta de servicio de “transfer”. aplicar cualquier medida se debe promoción y comercialización de Además, indicaron que, debido de consultar a la Canacar, lo cual los movimientos contenerizados. a que la carretera libre a Saltillo se nos obliga a buscar y obtener Otro ejemplo es cuando es- encuentra en reparación, el tiempo beneficios para toda la industria. 92

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Mientras las cámaras buscan beneﬁciar al grueso del mercado, las asociaciones sólo responden a intereses particulares de sus asociados.

5. Dos temas cruciales interesan particularmente al mercado logístico: la seguridad de las mercancías en tránsito y la introducción del transporte mexicano en EUA y la inversión extranjera; ¿qué nos puede comentar al respecto? ¿Qué avances han habido? ¿Qué alternativas de solución encuentra Tirso Martínez a corto plazo? El problema del transporte de carga mexicano con Estados Unidos

simulaciones, y que realmente beneficie a todos los mexicanos, fundamentalmente en la generación de empleos. Hemos dicho que México no firma tratados internacionales para que los extranjeros cumplan sólo lo que les conviene. Las reiteradas vejaciones y agresiones de que el transporte mexicano es objeto por parte de autoridades estadounidenses, exige de nuestro Gobierno una actitud decidida a defender los intereses de los mexicanos en el interior y en el exterior. Las inversiones neutras y directas autorizadas en nuestro sector, no han beneficiado en nada al país y sí nos han perjudicado gravemente. Los mismos extranjeros

la Secretaría de Comunicaciones y Transportes a otorgar el permiso correspondiente. Todo ello, debido a la indeﬁnición que nuestro gobierno ha mantenido en contra de un gremio de transportistas honesto, esforzado, nacionalista y eﬁciente. Por lo anterior, le pedimos formalmente al Presidente Vicente Fox que declare una moratoria a la inversión extranjera en nuestro sector para que por ningún motivo, ni bajo ningún pretexto, se permita capital extranjero en el autotransporte mexicano hasta en tanto no se abran las fronteras en condiciones de equidad y total reciprocidad. Además, por acuerdo nacio-

La Canacar solicita al Presidente Fox declarar una moratoria a la inversión extranjera en nuestro sector en tanto no se abran las fronteras en condiciones de equidad y total reciprocidad es muy lamentable. El asunto más delicado que hoy en día hemos enfrentado los transportistas de carga mexicano es el relativo a la inversión extranjera en nuestro sector. Este, es el principal reclamo del transporte mexicano. La no apertura de fronteras y el no a la inversión extranjera en nuestro sector, en nada han perjudicado al comercio internacional pues estamos participando diariamente en más de 17 mil cruces fronterizos con los Estados Unidos, coadyuvando con un tráﬁco de mercancías por más de 225 mil millones de dólares en el año 2004. Además, nosotros hemos dejado muy claro ante la autoridad, y se lo dijimos al Presidente Vicente Fox en esta última Asamblea en la que tomé protesta con presidente de Canacar; nosotros no nos oponemos a la inversión extranjera, siempre y cuando ésta se realice en forma legal, sin engaños y sin

a quienes se les ha permitido invertir han comentado públicamente que en México se vale todo, incluyendo el fraude, el engaño y la simulación. Estas indebidas autorizaciones han dejado y siguen dejando en la ruina a muchísimas pequeñas empresas mexicanas. La inversión extranjera, conforme al Tratado de Libre Comercio, procedería al existir el servicio de Autotransporte Internacional, que es el que se da de puerta a puerta de un país a otro. Y lo anterior, no se está dando por el incumplimiento extranjero. Al no existir el transporte internacional, todo el movimiento de carga en nuestro país es transporte doméstico que está reservado exclusivamente para los mexicanos por nacimiento. Los estadounidenses y canadienses también se reservaron el transporte doméstico. Nuestra indignación se acentúa, toda vez que los tribunales han dictado un fallo que obliga a

nal, a esta Cámara no pertenecerá ninguna empresa que posea capital extranjero y las que hubiere, serán dadas de baja. No tenemos ningún temor a la competitividad en el transporte de cualquier país, pero lo que exigimos es orden, respeto, igualdad y legalidad. La inversión extranjera sin equidad coloca, al transporte mexicano de carga, en una situación totalmente desventajosa que no estamos dispuestos a aceptar y recurriremos a todos los medios a nuestro alcance para detenerla.

6. ¿Cuál será para Tirso Martínez Angheben, el mayor problema a vencer durante su gestión? Creo que el relativo a la no inversión extranjera en nuestro sector será el principal asunto que debemos lograr resolver. Conﬁamos en que la autoridad entenderá nuestra preocupación y nos dará la razón. Junio 2005 - Inbound Logistics México

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

Por Deborah Catalano Ruriani

Negociando con las empresas de ferrocarriles Llevar a cabo un acercamiento sistemático, así como desarrollar una lista de prioridades permite asegurar un buen servicio de transporte férreo a buen precio, de acuerdo con Todd Hoyt, director de desarrollo de negocios y servicios de la cadena de abastecimiento de BNSF Logistics.

¿Cómo puede obtener el máximo beneficio por su dinero al negociar con las empresas ferrocarrileras para el envío de sus productos?

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Prepare un historial. Antes de iniciar el proceso de negociaciones, compile alguna información: la historia de su volumen de carga, así como la de su gasto total de envío; historial de sus niveles de servicio; el mejor modo alternativo, si es que existe; rotación de personal local y ahorro de tiempo.

Nivele su volumen siempre que sea posible. Embale todo su negocio a ser enviado por ferrocarril de una sola vez, en lugar de hacerlo en etapas distintas. Asimismo, considere convertir sus envíos carreteros en embarques por vía férrea. Mientras más volumen pueda ofrecerle a la empresa de ferrocarriles, más probable será que ésta mire favorablemente a su negocio.

Sepa lo que las empresas valoran más. Antes de dar inicio a las negociaciones formales, tómese el tiempo de aprender qué es lo que valora más la compañía con la que está tratando. ¿La densidad? ¿Negocio estable y recurrente, acaso? ¿O es que tal vez están utilizando equipo especial en un carril de carga posterior? Cualquiera que sea el caso, este conocimiento mejorará sus negociaciones con la empresa de transporte férreo.

Ofrezca proveer su propio equipo. Generalmente, las capacidades de control de las empresas de ferrocarriles han ido mermando. Si usted puede suplir vagones privados, remolques y/o contenedores, podrá crear condiciones de “ganar-ganar” para ambas partes, así como aumentar su poder de negociación.

Conozca su volumen en términos de “valor direccional” respecto a cada línea de ferrocarril. ¿La mayoría de su volumen termina en un área donde se requiere de equipo? ¿O es que simplemente está sumando equipo a un mercado de excedentes?

Evalúe sus necesidades de servicio. Especiﬁque sus expectativas respecto al tiempo de tránsito. ¿Realmente requiere velocidad o es más importante la consistencia en el servicio? Explore las distintas opciones.

Tenga en mente los cargos por almacenaje y combustible. Con los precios del diesel alcanzando niveles récord, asegúrese de comprender cómo las ferrocarrileras estructuran su plan de cargo extra por combustible. Adicionalmente, los cargos por almacenaje pueden ser signiﬁcativos si no se manejan adecuadamente.

Comunique cualquier presión de precio que sea relevante. Cada industria especíﬁca crea sus propias presiones de precio. Cuando los tiempos no son tan buenos, su proveedor de servicios de ferrocarril podría ajustar su tarifa buscando una compensación.

Considere una tarifa con base anual en intercambio por acceso prioritario a equipo de ferrocarril. Para las industrias altamente volátiles, este acuerdo puede compensar la falta de capacidad durante su temporada más alta.

Conozca individualmente a quienes laboran en las empresas de ferrocarriles. Asegúrese de comprender su estructura organizacional, tanto en el área de ventas como en la de marketing. Si ha establecido su relación prioritaria, sus solicitudes de negociación serán revisadas por personas que ya conozcan su negocio.

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Warehousing Leslie Hansen Harps nos ofrece las más destacadas estrategias de almacenaje, así como las mejores prácticas en personal, procesos, tecnología e infraestructura para almacenes y centros de distribución. Site Selection La selección estratégica de un bodega y sus operaciones es determinante para el éxito de una empresa. Por ello, Lisa Harrington nos comparte la experiencia de siete compañías que han florecido a partir de movimientos y cambios. ¿Cómo y porqué eligieron esas locaciones? ¿Qué lecciones aprendieron? Materials Handling Systems Así como la ubicación de la bodega es importante para el éxito del negocio, también lo son todos los implementos y materiales para el almacenaje del producto: racks, repisas y clasificadores, entre otros. Joe O´Reilly nos acerca un muy completo análisis de los materiales, herramientas e instrumentos que hay en el mercado para eficientar las funciones.

Forklifts Guide Con la gran cantidad de nuevos modelos de montacargas y elevadores que hay en el mercado, decidir cuál es el adecuado para su operación puede resultar problemático. Rachel Gecker le ofrece un práctico e interesante recorrido por los modelos de vanguardia. Casebook Inbound Logistics México le acerca la experiencia de CGR Valley Products, un productor de juntas y componentes de corte y precisión que, pese a mitigar las terribles consecuencias de un incendio devastador en su planta, incrementó su eﬁciencia operacional. 96

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