Inbound Logistics México 6 by Inbound Logistics Latam

CONTENIDO EN PORTADA

RACK & ROLL Poniendo a tono su CD:

Retro-Fittest. Contracción y consolidación, el camino a la supervivencia

SITE SELECTION

WAREHOUSING El espacio eficaz:

¿Arte o Ciencia?

Del almacenaje,a los centros de rendimiento

¿Está usted haciendo negocios con japoneses? No pase por alto su cultura

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Los tres lados de la implementación de la SCE

DC SOLUTIONS

TECH SOLUTIONS

Un hallazgo mágico La consultoría experta, diagnóstico de problemas y búsqueda de soluciones

CASEBOOK

Recuperación ante el desastre

Inbound Logistics México - Julio 2005

Vol. 1 • Núm. 6

CUSTOMS DUTY

La privatización de servicios (outsourcing) en la aduana moderna

PROJECTIONS

44 90 78

Porque el cliente tiene necesidades, nosotros tenemos un trabajo que realizar ANTAD brinda oportunidades de negocios ON WHEELS

Status y tendencias de la logística del transporte en México

L.I.T. TOOLKIT

3PL LINE

82 88 92

¡Sin miedo! Haga de la tecnología su mano amiga en logística

Fletes premium: ¿Un gasto oneroso o una iniciativa estratégica?

EXPERT COMMENT

Inventarios globales, una nueva filosofía de servicio

VIEWPOINT

La cadena de abastecimiento de servicios: cómo convertir el potencial en ganancias

GLOBAL FACTS

DEVELOPMENT

Capitales extranjeros en busca de mayores retornos de inversión en México

“La suma de fuerzas es el camino”

10 TIPS

Next Issue

Cómo seleccionar un corredor de ﬂetes

Nuevos horizontes en Oriente. México y Corea del Sur, buenos socios comerciales Julio 2005 - Inbound Logistics México

EDITORIAL Núm. 6, Vol. 1 Julio de 2005 www.inboundlogistics.com.mx

nmerso el mercado en pleno proceso de cambio y transformación con miras a una nueva era de manufactura, distribución y venta, la implementación de modernos centros de distribución, así como de nuevos sistemas de almacenamiento, son las tareas prioritarias en la mente de todo empresario. Por ello, en esta ocasión dedicamos nuestra temática central a tan apasionante asunto. Ciertamente éste es uno de los tantos pendientes de la industria, pues alinear los procesos a la demanda de la implacable ola futurista, significa recorrer exhaustivamente un largo check-list que, a veces, parece inagotable; pero, calma… Bien dicen que más vale paso que dure, que trote que canse, por lo que mientras usted sigue liderando la transformación de su empresa, INBOUND LOGISTICS MÉXICO continuará acercándole información de vanguardia, sugerencias y la experiencia de aquellos que ya tuvieron la oportunidad de probar nuevas alternativas. Indiscutiblemente RFID sigue y seguirá iluminando, o quizá atormentando en algunos casos, el camino de esta transformación por lo que el tema continuará presente en nuestro contenido, tanto como la transportación, la administración de recursos, aduanas, nuevas tecnologías; en fin, temas que sin duda seguirán orientando sus decisiones cotidianas. Sin embargo, bien vale la pena no ignorar en el afán de los cambios, la conectividad que es menester tener con el mercado extranjero, clientes y proveedores; por lo que en este número nos permitimos llevarlo por el interesante misterio del fenómeno laboral japonés. ¿Está usted pensando hacer negocios en el lejano oriente? Considere conocer un poco respecto a la manera de hacer negocios de esta industriosa, exitosa y por demás interesante cultura. Y a tono con este ambiente de transformación, reiteramos una vez más nuestro compromiso con la mejora constante, agradeciendo la participación activa de nuestros lectores, sus sugerencias, comentarios y contactos, pues ello denota el interés que nuestro medio ha despertado. Con este compromiso en mente, los dejo al disfrute de este número esperando tener el gusto de su gentil retroalimentación próximamente. Adriana Leal Editora Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 6 Año 1 Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Julio de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogisticsmexico.com.mx Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico. Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio Art Director Vincent Velasco artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Photographers Federico de Jesus Luis Ugarte, Eduardo Lozano Translators Arturo González Yáñez, Lorena Peralta RosaLes, Mauricio Terán Suárez Copy Revision Marcela Cortés Cardoso Sales Director Carlos Caicedo sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Sales México Juan Ignacio Magos sales@inboundlogisticsmexico.com.mx Sales Monterrey Cristina Flores cflores@inboundlogisticsmexico.com.mx Central Region Antonio Matas amatas@site1mex.com Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx Shipping Lines Director Gustavo Maya shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

Publisher Editor Executive Editor Art Director Publication Manager

Keith Biondo Felicia J. Stratton Robert Malone Michael Murphy Sonia Casiano

OFICINAS (52 55) 9138-0440 Fax (52 55) 9138-0410 Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25 Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636 México:

Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

Los tres lados de la implementación de la SCE

¿Cuál es la fórmula de una implementación exitosa de SCE? La experiencia en proyectos de un integrador, una solución de software robusta y la retroalimentación clave del cliente.

n la primera parte de este artículo de dos partes (junio de 2005), exploramos la relación entre los socios en la implementación de software de Ejecución de la Cadena de Abastecimiento (SCE, Supply Chain Execution). Los jugadores más importantes en la implementación exitosa de la SCE incluían a: Major Brands, una distribuidora de bebidas alcohólicas que buscó un sistema de SCE para recortar sus costos mejorando el proceso de órdenes de entrada y de salida, y reﬁnando sus operaciones de almacenamiento. CIBER Enterprise Solutions, una consultora e integradora. HighJump Software, una compañía de 3M, proveedora de software. Como ya vimos en la primera parte, un esfuerzo de colaboración y el compromiso con la mejora continua resultan clave para el éxito de una

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sociedad. También lo es la elección de los socios correctos. Cuando HighJump elige a un socio consultor para implementar el software para un cliente, toma en cuenta varios factores como su estabilidad financiera, su conocimiento del proceso de la industria, cuánto conoce su aplicación de software SCE y la capacidad que el posible socio tiene para integrar el software de HighJump con otros sistemas. “El conocimiento del proceso industrial es el factor más importante que consideramos cuando elegimos socios consultores como CIBER”, comenta Mike Star, director de alianzas estratégicas de HighJump. “La ejecución de la cadena de abastecimiento es tecnología aplicada. Una sociedad provee de valor emparejando en forma efectiva la experiencia del consultor con la tecnología avanzada de software de HighJump. La experiencia en cierto dominio puede ser específica de una industria en particular o de un sistema ERP. El consumidor se beneficia al alcanzar un riesgo menor, obtener una implementa-

La implementación de los proyectos de SCE es un esfuerzo de equipo. Pero incluso con el apoyo del proveedor de software y el socio consultor, gran parte de la responsabilidad en el éxito del proyecto aún reside en el cliente. ción más rápida y conseguir un mejor retorno sobre inversión.”

Una cuestión de conﬁanza

“La conﬁanza es parte esencial de cualquier sociedad exitosa”, comenta Star. “Es el hilo conductor de HighJump con sus socios y clientes. La integridad de HighJump es su mayor valor central, y esperamos que también lo sea para nuestros socios.” HighJump asegura que sus socios de implementación desarrollarán cierto grado de aptitud en torno a sus aplicaciones, ofreciendo cursos formales en un salón de clases, así como capacitación práctica. Después que la capacitación con-

cluye, HighJump valida las aptitudes de sus socios con un ejercicio de sombra, que dura de dos a cuatro semanas, con su organización de servicios profesionales. Sólo en este punto HighJump certiﬁcará a un socio para realizar servicios de instalación y conﬁguración de sus aplicaciones. Ser capaz de vincular distintos productos de software, como el de Administración del Ciclo de vida del Producto (PLM), ERP y Sistemas de Ejecución de Manufactura (MES), es un reto crucial para cualquier sociedad entre proveedores de software e integradores/consultores. ¿Qué tanta información comparte HighJump con CIBER en términos

de empalmes integrados, costos reducidos al cliente y reemplazo de sistemas heredados? “HighJump confía en la experiencia de CIBER en varias actividades de integración”, explica Star. Por lo general, esto signiﬁca una integración del mapeo del anﬁtrión (ERP) junto con el desarrollo de la interfaz. La integración del equipo de manejo de materiales es otra área en la que HighJump se apoya mucho en la experiencia de CIBER.” A decir de Cal Petty, director de la cadena de abastecimiento de CIBER, entender el método estándar de la interfaz soportada por ambos sistemas es la primera clave para integrar un sistema SCE con

Saltar a la implementación de SCE Las soluciones de SCE de HighJump incluyen almacenamiento, transporte y administración de patios, visibilidad en la cadena de abastecimiento y administración de eventos en la cadena de abastecimiento, entre otras características. HighJump se asocial con integradores en implementaciones de SCE para asegurarse de que la solución establezca una interfaz con los sistemas existentes del cliente.

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El equipo de proyecto triángulo Los equipos de proyecto de SCE incluyen al cliente, al proveedor de software y al consultor/integrador. Cada parte aporta conocimiento especíﬁco y experiencia al proceso de implementación.

comience.” Los consultores ponen sobre la mesa la experiencia en la industria, la experiencia en el proyecto y una metodología probada de implementación que, aunada a un software robusto, es una fórmula potente para el éxito del proyecto. Pero el consumidor siempre debe estar involucrado activamente en todo el proceso.

PASOS HACIA EL ÉXITO

Durante su auditoria de calidad en 2004, CIBER precisó tres pasos para tener un impacto positivo en la implementación de SCE. Éstos son:

otra aplicación como PLM, ERP, o MES. “Determinamos si existe un estándar que haga posible la interfaz entre los dos sistemas y que permita la conversión entre ellos sin incurrir en demasiadas modificaciones”, afirma Petty. “El objetivo es dejar los paquetes de software lo menos alterados posible. Esto evita dolores de cabeza más adelante, cuando sea el momento de una actualización.” A fin de tener múltiples opciones disponibles para hacer la interfaz e integración de sistemas, los consultores/integradores deberían ser capaces de trabajar con múltiples tecnologías. Deberían seleccionar la tecnología que mejor se ajuste a la solución, y no forzar las soluciones a adaptarse a sus preferencias, sugiere Petty. Cuando elige integradores, HighJump también examina su experiencia con ERP, porque esto siempre es un componente primordial de la implementación de un SCE. Cuando implementa software de ejecución de cadena de abastecimiento (SCE), CIBER resuelve temas críticos con sus socios desde el principio, de modo que sus ex8

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pectativas estén claras. Lograr que la administración superior acepte la aplicación deﬁne claramente los objetivos de ésta antes de que comience el proyecto, y permite asegurarse de que el cliente comprende el grado de cambio que requerirá dicha aplicación, así como la educación y capacitación involucrados, lo cual sienta las bases para un proceso de implementación uniforme. “Obtener el apoyo de la administración superior, comprender los cambios operativos, hacerse de la educación y capacitación requeridos y saber por qué se implementa el producto son temas cruciales”, explica Petty. “La implementación de proyectos de SCE son un esfuerzo de equipo, y las compañías tienen que entender que incluso con el apoyo del proveedor de software y del socio consultor, gran parte de la responsabilidad del éxito del proyecto recae en la compañía.” “Los miembros de los equipos tienen que tener presente que la meta no es implementar un sistema que funcione”, aﬁrma Petty. “La meta es conseguir resultados mensurables que hayan sido establecidos antes de que el proyecto

1. Asegurarse de tener un patrocinio formal y activo de los ejecutivos. Es crucial alinear el proyecto con las expectativas de la administración ejecutiva desde el principio y varias veces durante el proceso. CIBER realiza juntas mensuales regulares del estatus para actualizar a los administradores ejecutivos acerca del progreso en el proyecto y para discutir abiertamente los problemas en un nivel superior. Estas juntas dan a la administración superior los antecedentes adecuados para comprender y dar seguimiento a las decisiones. 2. Reevaluar las tareas desde el inicio de la agenda del proyecto. A menudo es difícil predecir exactamente cómo madurarán los papeles definidos de los miembros del equipo de proyecto a medida que éste pase de las fases iniciales al diseño de la solución. CIBER recomienda implementar una fecha de referencia al final de la fase de diseño de la solución para reajustar las expectativas y ajustar las responsabilidades de tarea requeridas. Ejecutar estos cambios desde el principio del proyecto apoya la experiencia actual de implementación para asegurarse de que los retos sean señalados en forma proactiva sin impactar en el resultado final.

3. Comprender el impacto de las necesidades de cumplimiento. Cada compañía enfrenta el cumplimiento de temas específicos debido a los requerimientos de la industria o políticas internas de la compañía. Cuando se crea el presupuesto original del proyecto, a menudo las compañías no consideran el tiempo requerido para lograr ese cumplimiento. No poder hacerlo ocasiona una actualización innecesaria al final del proyecto. Como resultado, el proyecto podría exceder lo que se presupuestó en cuanto a costos y tiempo. Durante la planeación inicial, el equipo del proyecto debería considerar el tiempo adicional que requiere el cliente para cumplir con sus necesidades internas. El cliente debería proveer de muestras o de instrucciones generales del sistema antes de que se establezca el presupuesto, de modo que se pueda asignar el tiempo apropiado. En algunos casos, la implementación del SCE requiere que el cliente cambie sus procesos, lo cual crea retos adicionales. “Las aplicaciones robustas de SCE suelen ser fáciles de configurar para cumplir varias necesidades”, comenta Petty. “Sin embargo, cada proyecto invo-

lucra al menos cambios menores a los procesos de una compañía. Un buen integrador comprenderá la importancia de administrar el cambio; no es una comunicación de una sola vía.”

Conseguir los resultados deseados

Al ver en dónde está la compañía ahora y a dónde quiere llegar, CIBER trabaja de cerca con los clientes durante la parte en que se reúnen los requerimientos del proyecto para desarrollar un modelo del “estado ﬁnal” deseado. Luego, CIBER le dice al cliente si puede lograr los resultados esperados con sus procesos actuales intactos. De no ser así, los socios discutirán desde un momento temprano por qué los procesos tienen que cambiar. Para comprender la implementación, CIBER crea un equipo de proyecto “triángulo”, que incluye al proveedor de software, a CIBER y al usuario (ver ilustración). “CIBER provee de aptitudes estratégicas y de evaluación operativa, conocimiento de la industria y mejores prácticas, habilidades de administración de proyecto, control de calidad y habilidades de consultoría,

como el manejo de comunicaciones y expectativas”, aclara Petty. “El proveedor de software provee de experiencia técnica, educación sobre el producto y conocimiento de cómo se ha aplicado el software a los requerimientos previos del cliente”, añade Petty. “El cliente lo dirige todo, proveyendo de dirección de negocios y sistemas, así como una apropiación fundamental del proyecto.” Las responsabilidades exactas y el nivel de intervención varían con base en la complejidad de la operación del cliente y la agenda de implementación. Algunas compañías desean poseer tantas actividades del proyecto como les sea posible, mientras que otras podrían tener recursos limitados o menor experiencia de implementación, y desear que el integrador y el proveedor de software asuman mayores responsabilidades. Asociarse para una implementación de SCE no es un asunto sencillo. Comienza y termina con la conﬁanza, pero involucra varias interrelaciones complejas entre los jugadores del triángulo.

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Fuente: LaSalle Investment Management Mexico ander.legorreta@am.jll.com ander.legorreta@lasalle.com

DEVELOPMENT Por Adriana Holohlavsky

Capitales extranjeros en busca de mayores retornos de inversión en México

La estabilidad macro de México está atrayendo cada vez más mayores capitales de inversión beneficiando la construcción de centros de distribución

iendo Jones Lang LaSalle una empresa multidisciplinaria enfocada 100% a bienes raíces, con un espectro muy amplio para resolver las necesidades de sus clientes, entrevistamos en esta ocasión a Ander Legorreta, vicepresidente del área de inversiones, LaSalle Investment Management Mexico, respecto al desarrollo de centros de distribución en nuestro país.

De un cliente potencial buscando invertir en México a un centro de distribución… ¿Cómo interviene LaSalle Investment Management? Nosotros nos dedicamos a invertir dinero de clientes institucionales de la compañía como son fondos de pensiones, dinero de aseguradoras, de gobiernos; sobretodo de medio oriente. Hasta ahora el dinero que hemos invertido en México ha sido básicamente enfocado a bienes raíces industriales. No nos

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circunscribimos exclusivamente a centros de distribución, sino también a plantas maquiladoras o a plantas industriales. Nuestro portafolio de inversión contempla doce ciudades entre las que están Cd. Juárez, Tijuana, Monterrey, San Luis Potosí, Guadalajara, Torreón, Chihuahua y la Ciudad de México. Hasta ahora no hemos hecho desarrollos ex profeso para clientes en busca de centros de distribución, lo que hemos hecho es comprar portafolios ya existentes o asociarnos con empresas desarrolladoras inmobiliarias que muchas veces requieren de capital; pero, indudablemente dentro de nuestro portafolio tenemos incluidos centros de distribución, como por ejemplo el centro nacional de distribución de Sony que está en la salida a Querétaro. Buscamos otros desarrolladores que nos traigan a la mesa oportunidades, ya sea de ediﬁcios o centros de distribución existentes o por desarrollarse. Y

bueno, buscamos estar cerca de las necesidades de nuestros clientes ya existentes.

Si un cliente necesita un centro de distribución, pero antes de decidirse a la compra, requiere de la asesoría de profesionistas inmobiliarios para determinar exactamente qué tipo de inmueble es el que le conviene, ¿ustedes pueden asesorarlo?

riesgo, desde luego; pues tan sólo imaginamos cuáles podrían ser las necesidades de una gran empresa respecto a un centro de distribución. La otra, consiste en que una vez que detectamos a un cliente, trabajamos de la mano con él para escoger el mejor terreno posible

Si, tenemos un área de investigación de mercados que está siguiendo muy de cerca lo que está sucediendo tanto a nivel de las rentas, como a nivel de desocupación en los diferentes mercados; así como en el mercado industrial. Estamos siguiendo muy de cerca en el mercado tanto las necesidades de nuevas empresas, como lo que está sucediendo con las rentas, qué espacio vacante hay, y las principales variables de los mercados donde estamos activos.

Una vez que el cliente se decide a la adquisición de un centro de distribución, ¿cuál es el proceso a seguir? Hay dos maneras básicamente. Muchas veces las empresas en México no planean con suﬁciente anticipación sus necesidades inmobiliarias, entonces salen al mercado a ver qué existe cuando ya tienen la necesidad encima; por lo cual, compramos y desarrollamos ediﬁcios especulativos con las características más modernas del mercado esperando que uno de estos clientes pueda interesarse en ellos. Estos tienen un mayor componente de

públicas buscan no concentrar demasiado capital propio en los ediﬁcios o centros de distribución, pues su retorno de capital sería más lento y caro, a diferencia del de inversionistas inmobiliarios como nosotros. Esto se ha venido acelerando porque los Cap Rates o el rendimiento que se paga por la inversión inmobiliaria a través de la renta ha venido disminuyendo, producto de la compresión que de estos ha habido en EUA. El mismo dinero que se invertía allá ha venido a México a buscar oportunidades con retornos mayores que los que obtenían en EUA. Este mismo ﬂujo, cada vez mayor de dinero para inversiones inmobiliarias, ha generado que los rendimientos, y por ende las rentas, sean menores. Entonces México está convirtiéndose en un destino alternativo a los Estados Unidos y Canadá; pues la estabilidad macro del país está atrayendo cada vez más mayores capitales.

¿Cómo vislumbra la industria inmobiliaria la inversión en centros de distribución en los próximos años? Los inversionistas institucionales que nosotros manejamos están acostumbrados a invertir en países como China o Europa Oriental, donde quizá el escenario político no sea tan atractivo como en México, pues tenemos una democracia y hemos probado durante muchos años que somos capaces de mantener una estabilidad económica aceptable, pese a no tener el crecimiento deseado. Muchos de estos inversionistas, ciertamente preﬁeren la estabilidad al crecimiento económico; por lo que no veo razón al-

Ander Legorreta Vicepresidente LaSalle Investment Management Mexico en la ciudad donde quieren estar y entonces colaboramos con el diseño del ediﬁcio determinando cuántas rampas de acceso necesitará, si el ediﬁcio será cross-dock, qué equipos requerirán, qué tipo de pisos, construcción, altura de techos, etcétera. Con base en ello, hacemos un presupuesto para calcular la renta a proponerle. La mayoría de las empresas

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guna para que las cosas cambien, al contrario, en la medida en que los inversionistas conocen mejor México, éste crece como destino de inversión. Considero, inclusive, que la situación tenderá a mejorar.

Dicen que los errores son experiencia, ¿cómo es que Jones Lang LaSalle ha ido afinando su expertiz en la materia? Ciertamente hemos tenido algunos intentos fallidos al comprar algunas propiedades, asumiendo que nuestra oferta va a ser la más atractiva y dándonos cuenta muchas veces de que hay quien estaría dispuesto a pagar más. En el tema de las inversiones, también hemos tenido algunos errores de implementación de nuestra estrategia y hemos tenido que ir afinando cada vez más el lápiz para no cometer errores; por ejemplo, a la hora de comprar un portafolio, asumimos que la propiedad vale determinada cantidad y a la hora de salir al mercado nos damos cuenta de que no vale todo lo que esperábamos que valiera. Cómo compañía, no hemos tomado proyectos de bienes raíces que a la mejor debimos haber tomado o nos hemos equivocado a la hora de implementar una estrategia de venta de alguna propiedad. Definitivamente esta experiencia nos ha hecho ser mucho más visionarios y cautelosos.

Ciertamente, uno de los factores que los clientes buscan al momento de adquirir un centro de distribución es no sentirse presionado por la inmobiliaria para comprar o rentar precipitadamente, ¿cómo se han sensibilizado ustedes a ello? Una de las virtudes que tenemos como empresa inmobiliaria es que la compensación económica que reciben nuestros ejecutivos 12

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no está directamente ligada a las comisiones por venta. Esto tiene una aportación muy positiva para nuestros clientes, porque muchas veces cuando el ingreso del ejecutivo depende de que se venda la propiedad, se le puede nublar el juicio y empujar al propietario a que venda, compre o rente, según sea el caso, la propiedad a la primera oferta que se tenga. En cambio el sistema de compensación de Jones Lang LaSalle está basado en un sueldo base de mercado y con base a las comisiones que cobra la empresa, se hace un pull de bonos que se reparte entre el equipo al ﬁnal del ejercicio. Entonces esto tiene dos virtudes; una, que el ejecutivo siempre trata de encontrar lo mejor para su cliente; ya que su próximo cheque no depende de que la propiedad se venda o no; y la otra, que se trabaja mucho más en equipo compartiendo información para la conformación de una mejor oferta para el cliente. Esto hace que la gente trabaje con mayor profesionalismo asegurando a los clientes que tendrán las mejores alternativas y ofertas sin que se sientan presionados a una compra precipitada.

Los factores que determinan la adquisición de un centro de distribución han cambiado mucho de los años noventas a la fecha, ¿cuáles son esos factores hoy en día? El factor de credibilidad y confianza sigue siendo determinante y prioritario. En lo primero que se fija un cliente es en que el precio de la renta sea competitivo; pero dando por hecho que entregaremos un inmueble con las mejores especificaciones técnicas del mercado, que van a contar con él en los tiempos acordados, que no van a tener ningún problema de licencias, ni de ocupación, ni de energía eléctrica, ni de ninguna índole.

La ubicación es el otro factor que cada vez adquiere más importancia. En la Ciudad de México, por ejemplo, los grandes centros de distribución de grandes cadenas comerciales están ubicados en las cercanías a la caseta de Querétaro. La mayor parte de las empresas que surten a estas cadenas están migrando sus centros de distribución a las cercanías de éstos; pues es altísimo el costo de estar del otro lado de la ciudad, su tiempo de respuesta es muy largo, la logística se complica y los costos se incrementan. Necesariamente tienen que acercarse a donde están los clientes. Deﬁnitivamente las características propias del inmueble son el otro gran factor. Antes se le daba muy poca importancia a la cobertura del ediﬁcio en el terreno, mientras más denso se pudiera hacer el proyecto con menos terreno era mejor; ahora no, nadie quiere hacer centros de distribución en México si por lo menos no tiene dos veces lo

un inquilino, asegurándonos que ellos seguirían respondiendo por el contrato de arrendamiento firmado. Evidentemente tendríamos que buscar a una empresa de un sector diferente, que no compitiese con Sony, que no pusiese tampoco en riesgo la operación del CD con productos inflamables, etcétera. No obstante le resolvamos la necesidad inmediata a Sony. Yo no dudaría que en el futuro, Sony decidiera ya no manejar su CD y que tuviésemos que rentarle a un tercero; en fin, tenemos que estar abiertos a las necesidades cambiantes de nuestros clientes teniendo flexibilidad.

¿Cual es el diagnóstico del mercado actual en México en cuanto a centros de distribución?

construido en área libre de terreno. En EUA, incluso esa relación casi siempre es de tres a uno. Cada vez se requieren más espacios de maniobra, acceso por dos partes del edificio para el famoso Cross-dock, mayores alturas en los techos, que los pisos estén muy bien colados con la preparación suficiente para la carga que van a soportar y que muros y techos estén construidos con las más altas especificaciones de construcción. Ciertamente las necesidades de los clientes van variando tan vertiginosamente como las condiciones del mercado mismo. Por ejemplo, nosotros compramos el centro de distribución que actualmente ocupa Sony en la salida a Querétaro. Por diferentes razones, Sony ha estado buscando la mayor eficiencia de sus inmuebles, entonces nos comunicó que ya no ocuparía 5000 metros cuadrados del terreno de más de veinte mil que le rentamos actualmente; por consiguiente, nos pidió le buscásemos

Todos los bienes raíces se mueven por ciclos, hay épocas de alta y baja demanda. Guadalajara por ejemplo hace diez años tenía mucha demanda, empresas sobretodo de electrónica buscaban establecerse ahí, era como el Mexican Silicon Valley, y de repente se viene el fenómeno China a donde todas esas empresas emigran dejando una gran sobreoferta de inmuebles en la zona tapatía. Ahora, el índice de desocupación en Guadalajara ya está en el orden del 4%, después de niveles arriba del 20% donde llegó a estar. Casos como éste inﬂuyen en la oferta y la demanda. Por otro lado, ha habido mercados como Juárez, donde la solidez y rentas han ido creciendo vertiginosamente debido a la recuperación económica de los Estados Unidos. Los turnos laborales en Juárez se han ido duplicando, y en algunos casos, hasta triplicando. Ciertamente en cuanto empieza a reaccionar en forma positiva la economía norteamericana, empiezan a ocuparse más las plantas, empieza a haber una presión de las rentas hacia el alza y empieza a

haber nueva construcción. Querétaro, pese a ser un estado más estable, su crecimiento está ligado a la industria automotriz, por lo que también un incremento en la economía norteamericana le impacta directamente. En Tijuana las rentas se han incrementado alrededor de un 10 por ciento en los últimos dos años debido a que no ha habido construcción nueva; aunque se han venido recuperando de una baja que tuvieron. Actualmente la tasa de desocupación está en niveles del 3 o 4 por ciento. En Juárez, a diferencia de Tijuana, no hay una restricción geográfica que impida el crecimiento, por lo que está habiendo mucha construcción de centros de distribución nuevos, haciendo que las rentas suban menos de lo que están subiendo en Tijuana. Monterrey, por su parte, tiene una tasa de desocupación industrial arriba del 9 por ciento; sin embargo los edificios desocupados son edificios obsoletos, muy antiguos. No obstante ello, también se está construyendo mucho edificio industrial con las más modernas especificaciones técnicas. Reynosa es otro mercado interesante; pues su frontera con McAllen lo hace muy atractivo, razón por la cual reporta un alza en las rentas, no tan sensible como en Tijuana y Juárez; pero indudablemente ha habido incrementos. La Cd. de México es un mercado muy complejo. El fenómeno aquí es que en lugar de hacerse contratos por la totalidad del inmueble, el mercado está demandando contratos por metros cuadrados de ocupación, lo cual es un cambio dramático en el sector industrial. Y mucho de este mercado también ha presionado para que las rentas cambien de renta en dólares a renta en pesos, lo cual también nos afecta.

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DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

Un hallazgo mágico

J Un distribuidor de cerveza frustrado convierte una búsqueda en Internet para encontrar software de selección, en un hallazgo mágico.

Inbound Logistics México - Julio 2005

oe Puglia, director de operaciones de Schenck Company, un distribuidor de cerveza con sede en Orlando, se sentía frustrado porque no podía encontrar una solución a su problema de selección. “Había revisado casi todas las soluciones posibles, tratando de encontrar un sistema de selección que pudiera hacer exactamente lo que queríamos”, comenta. “Un día, en un capricho, busqué en Google pallet building y case picking”, agrega Puglia. De manera sorprendente, a través de esta simple búsqueda de Google, Puglia pudo encontrar lo que se ha vuelto no sólo una solución a sus problemas de selección, sino también un estimulador de la productividad. La búsqueda llevó a Puglia a Warehouse Optimization, en Nashville, Tennesse, el desarrollador de AutoPalletP3. El sistema de software crea la ruta de selección y conﬁguración más eﬁcaz para una situación dada. Las operaciones de distribución de Schenck se centran en un

nuevo CD de 90,000 metros cuadrados que alberga alrededor de 350 SKU. Los más de 100 empleados distribuyen Miller, Coors y bebidas especializadas a bares, restaurantes y tiendas de servicio en todo el centro de Florida. Al igual que muchos centros de distribución, las operaciones de Schenck requieren mucha selección, un estimado de 40 por ciento de su labor total. Ese volumen en gran parte se debe a requisitos de selección especíﬁcos, como tamaños de pallet especiales o un orden particular de niveles en los mismos. Estos requisitos especiales se vuelven más complicados por el hecho de que los seleccionadores con frecuencia son los empleados más recientemente contratados en un CD y requieren mucha capacitación todavía. Los gerentes de Schenck se dieron cuenta de que invertían mucho tiempo en capacitar a los nuevos empleados respecto a los pro y los contra del proceso de selección en la instalación.

Abrumado por las Operaciones

Lamentablemente, Schenck se encontraba abrumado por las operaciones debido a la falta de un sistema de selección. La compañía dependía de un método de selección manual, lo cual provocaba un retardo considerable. “Nuestro software de contabilidad de rutas, por ejemplo, enviaba un pedido de 200 SKU”, explica Puglia. “Los seleccionadores tenían que buscar el pedido, averiguar cuántos pallets necesitarían y cómo construirlos.” Los seleccionadores pasaban de 15 a 20 minutos simplemente descubriendo cómo elegir cada orden. Luego tenían que volver sobre sus pasos para abastecer los pedidos. En total era demasiado tiempo invertido en las operaciones de selección. “Necesitábamos encontrar un sistema que pudiera dividir los pedidos para los seleccionadores y decirles exactamente el orden en el cual debían despacharse”, afirma Puglia. “Queríamos que el orden de selección fluyera de tal modo que los seleccionadores no tuvieran que dar marcha atrás y perder tiempo.” Schenck quería reducir el “tiempo de pensamiento” requerido por los seleccionadores y para allanar el flujo de trabajo. Cuando la búsqueda de Google que realizó Puglia lo llevó a AutoPalletP3 de Warehouse Optimization, sabía que había encontrado algo muy bueno. “Me quedé mudo de asombro al ver que había un producto que podía hacer exactamente lo que necesitábamos hacer”, asegura. Tom Moore, presidente de Warehouse Optimization, quedó igualmente impactado al conocer la necesidad de Puglia. “Pensamos que nuestro mercado eran las 50 mejores compañías de Fortune”, añade. “Así que cuando Joe Puglia se acercó a nosotros, florecimos.”

Joe Puglia director de operaciones de Schenck (l.) y Hunter Sprague, gerente de almacén, eligieron un sistema de software seleccionador de pallets para lograr que las operaciones del almacén marchen de manera más eﬁcaz.

Schenck abrió un nuevo territorio para Warehouse Optimization. “La compañía era única tanto en tamaño como en ámbito”, comenta Moore. “No comprendíamos su negocio en lo absoluto.” Pero Schenck sí compartía algo con las compañías grandes de productos de consumo que formaban la base de clientes de Warehouse Optimization, la necesidad de un sistema de software para organizar las plataformas de carga o pallets y hacer que las operaciones ﬂuyan de manera eﬁcaz. Y como el ámbito del proyecto de Schenck era menor que aquello a lo que Warehouse Optimization estaba acostumbrada, Moore encontró que el proceso de implementación era muy fácil. “Los sistemas de Schenck son menos complejos que las compañías más grandes con las cuales trabajamos, así que el proceso de integración fue mucho más simple”, explica.

El equipo de sistemas de Schenck también fue un gran compañero, proporcionó toda la información que Warehouse Optimization necesitaba para completar la implementación. “Teníamos que comprender y duplicar las reglas de Schenck”, dice Moore. “Una vez que comprendimos esto, sólo configuramos el software para generar la salida que necesitaban.” “Aunque el proceso de implementación fue relativamente sencillo, tuvimos que hacer compensaciones con el fin de montarlo y ponerlo en ejecución satisfactoriamente, como en todas las implementaciones de software”, añade Moore. En total, la implementación requirió sólo un fin de semana. “El reto fue introducir nuestros cientos de reglas de modo que los pallets se montaran exactamente como nosotros requeríamos”, explica Puglia.

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En Schenck se reciben pedidos cada día. En la noche, los camiones se cargan de acuerdo con la lista diseñada por AutoPalletP3, luego se ponen en marcha cada mañana. “Lo que iniciamos como una búsqueda aparentemente inútil de una solución de construcción de pallets, se ha convertido en un “hallazgo mágico” para Schenck”, asegura Puglia. Desde que se implementó AutoPalletP3, la productividad de Schenck ha aumentado. “Antes de instalar el software, promediábamos alrededor de 120 cajas por persona cada hora”, asegura Puglia. “Ahora promediamos de 180 a 190 cajas por hora. Estamos trabajando de una manera mucho más eﬁciente y manejando un mayor volumen con menos personal”, aﬁrma Puglia”. Ciertamente, los índices de error también han disminuido.

Cambiar de idea

La productividad de los seleccionadores ha aumentado desde que el distribuidor de cerveza Schenck implementó el sistema AutoPalletP3. El sistema divide los pedidos para los seleccionadores y les dice exactamente el orden en el cual seleccionar, reduciendo el ‘tiempo invertido en pensar’ y estimulando la productividad.

Imitación de nuestros mejores métodos

El sistema AutoPalletP3 funciona imitando lo que haría nuestro mejor seleccionador. Para cada pedido, el sistema considera las reglas que debe seguir, luego diseña el orden de selección de pallets según las preferencias de la compañía, colocando por ejemplo, las cajas más ﬁrmes en la parte inferior de la plataforma. Además, la distancia de viaje de cada selector se mantiene en un mínimo. Warehouse Optimization diseñó AutoPalletP3 originalmente para Procter & Gamble en 1992. “P&G analizó a sus seleccionadores de cajas y determinó que pasaban 20 por ciento de su tiempo pensando cómo empacar sus pallets”, comenta Moore. “A la compañía se le ocurrió 16

Inbound Logistics México - Julio 2005

este software, y diseñamos el código para él.” Apenas hace poco que P&G autorizó a Warehouse Optimization comercializar el software a otras compañías. El software, ahora instalado en Schenck, recibe pedidos del sistema de contabilidad de rutas de la compañía. AutoPalletP3 examina la lista de pedidos de Schenck y determina el mejor orden para los niveles de pallets e imprime una lista de selección para que los seleccionadores la sigan. “El software indica a los seleccionadores exactamente cuál es el orden de selección de modo que no tengan que pensar en lo que están seleccionando”, aﬁrma Puglia. “Como el software se asegura de que el pallet esté dispuesto en niveles correctamente, también sabemos que los pedidos son correctos.”

Como ocurre con frecuencia con el cambio, al principio los empleados de Schenck estaban escépticos respecto al nuevo software. “Los seleccionadores tienen su propia forma de hacer las cosas y no les gusta la idea de cambiarla”, explica Puglia. “Pero ahora cada persona puede elegir tan rápido que incluso a los veteranos les gusta.” También les gusta a los empleados nuevos. Un nuevo seleccionador solía tardar un mes para llegar a manejar 150 cajas por hora, ahora pueden llegar a ese ritmo en aproximadamente dos semanas. Y del mismo modo que AutoPalletP3 fue un hallazgo para Schenck, el distribuidor de cerveza ha abierto mercados nuevos para Warehouse Optimization. “Joe Puglia es un visionario en esta industria. Vio cómo este software podría funcionar para él”, aﬁrma Moore. “Si el sistema le conviene a Schenck, entonces podría convenirnos a nosotros.”

Fuente: Consultoría de Negocios y Calidad apcervantes@prodigy.net.mx 5624-4400 04455-2502-5188

TECH

SOLUTIONS Por Miguel Angel Cervantes

La consultoría experta, diagnóstico de problemas y búsqueda de soluciones

S En México sólo 1 de cada 8 empresas medianas analizan los problemas de la cadena de abastecimiento y logística para generar iniciativas y acciones de mejora.

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i usted es dueño o directivo de empresa y sufre continuamente con la forma de identificar, diagnosticar y solucionar los problemas de la cadena de abastecimiento que se presentan en su negocio, y probablemente sólo encuentre una solución provisional y no una solución de raíz, le recomendamos evaluar si dentro de su empresa (en áreas como planeación, desarrollo de productos, producción, cadena de abastecimiento, logística, calidad, métodos y procedimientos, auditoría, servicios al cliente, o tecnologías de información) se cuenta con el conocimiento experto, tecnologías y competencias adecuadas para atacar la raíz de los problemas; así como la habilidad para planear e implementar proyectos de mejora. Si la respuesta es no, le recomendamos considerar lo siguiente: 1. Enuncie los problemas actuales. 2. Clasifique los problemas según su naturaleza*: financieros, administrativos, de servicio al cliente, de calidad, de proceso de negocio, de sistemas o TI, de calidad de información, de falta de competencias, de capacitación, de relación con clientes, de relación con proveedores, de administración de conocimiento, de administración del cambio, de

comunicación interna, etcétera. 3. Evalúe la magnitud o impacto de los problemas. 4. Identifique cómo afectan estos a la estrategia y procesos del negocio. 5. Identifique cómo afectan estos directamente al cliente. 6. Identifique si las iniciativas de sus empleados son adecuadas para la solución de raíz. 7. Determine si la problemática solamente requiere de una solución administrativa. 8. Determine si la solución requiere del uso de tecnología. 9. Evalúe si su empresa requiere de una redefinición de la cadena de abastecimiento. 10. Evalúe la posibilidad (y el presupuesto) para contratar los servicios profesionales de un consultor experto en diseño y solución de problemas de cadena de abastecimiento y logística o en consultoría administrativa o bien, un experto en tecnologías de información y comunicaciones o ambos si se requiere una solución integral. * Esto es necesario ya que es común identificar y generalizar los problemas, entonces se pierde objetividad al analizar las causas raíz. Seguramente muchos de los problemas tendrán una correlación entre ellos.

Este consultor le ayudará a usted a diagnosticar en forma conjunta con su equipo de trabajo, tanto las problemáticas, iniciativas de solución y prioridad y realizará la planeación y ejecución de uno o varios proyectos de mejora en forma colaborativa buscando obtener beneficios en cuanto a calidad, integridad, velocidad de respuesta e innovación. Probablemente después de esta experiencia y en lo futuro, usted evaluará el implementar dentro de su empresa una estructura para llevar esta metodología en forma recurrente, (como una oficina de proyectos) con el objeto de mantener una mejora continua, y sólo en caso necesario, solicitará el apoyo del consultor experto. Esto ayudará a dar valor en forma recurrente a la cadena de abastecimiento. El consultor experto en consultoría administrativa puede ofrecer soluciones objetivas a través de su visión externa, tiene experiencia en la solución de problemas de distintos tipos y en distintas organizaciones; asimismo cuenta con experiencia en el desarrollo de proyectos especiales y con un conocimiento extenso sobre el tipo de información que beneficiará a la empresa cliente. El consultor experto en tecnologías de información y comunicaciones, también puede ofrecer soluciones objetivas a través de su visión externa, tiene experiencia en la solución de problemas de distintos tipos y en distintas organizaciones; asimismo, cuenta con experiencia en el desarrollo de proyectos especiales y con un conocimiento extenso en todo lo relacionado a programas de aplicación (software), equipos (hardware), elementos de red, transporte de datos y seguridad, que coadyuvarán a lograr la solución integral que necesita la empresa cliente. Ciertamente será necesario considerar una inversión en este rubro de tecnología.

Una problemática común que se presenta en el mercado mexicano, sobretodo en empresas medianas, es la falta de identiﬁcación de proyectos de cambio o mejora, la carencia de tecnologías y apoyos para identiﬁcar, administrar y ejecutar estos; es decir, no hay una cultura acerca de controlar la administración del cambio, aunado a la falta de capacidad para realizar transferencia de conocimiento y tecnología; así como los impactos a

y rentable para la sobrevivencia. En otras palabras, falta de deﬁnición de una visión e iniciativas para lograrla. Ahora bien, en México un gran número de empresas ven esta práctica como un gasto a realizar y no como un proyecto que involucra inversión para lograr competitividad, por tanto se recomienda la realización de un estudio de retorno de inversión para dar credibilidad y certidumbre a dueños y directivos.

los procesos de negocio y al cliente. En México sólo 1 de cada 8 empresas medianas aproximadamente analizan los problemas de la cadena de abastecimiento y logística para generar iniciativas y acciones de mejora. Esto ocurre debido a una omisión en el proceso de planeación estratégica de las mismas, que no considera crear proyectos de mejora y destinar recursos e inversión para realizarlos; así como la falta de capacidad de éstas para analizar la situación actual de la empresa versus la situación de mejora, con el objeto de hacerla más competitiva

Finalmente, se recomienda entonces considerar para este tipo de problemática, la identificación de los problemas; el apoyo de consultores expertos; la realización de un análisis de la situación actual versus la situación de mejora para lograr la visión misma; una definición de proyectos de mejora; un estudio de retorno de inversión; y si resulta necesario, crear o redefinir la visión estratégica del negocio. La reinvención de la empresa deberá ser evaluada.

Julio 2005 - Inbound Logistics México

Inbound Logistics MĂŠxico - Julio 2005

La identificación y evaluación de terrenos nuevos no significa encontrar el lugar más barato, sino localizar dónde se puede dar servicio a los clientes de una manera más eficiente, manejar los flujos de entrada y el inventario de una manera más eficaz, y mantener competitivos los costos. ¿Listo para evaluar algunos terrenos?

por Lisa Harrington

SITE SELECTION ¿Arte o Ciencia? “La selección de un terreno es tanto una ciencia como un arte”, afirma John Boyd, presidente de The Boyd Group, una empresa de selección de terrenos en Princeton, Nueva Jersey. “Es cuestión de equilibrar los factores cuantitativos y cualitativos para encontrar el terreno que mejor se adapte a sus necesidades.” Después de una seria crisis económica entre 2000 y 2003, las estadísticas del mercado comercial de bienes raíces mostraron el año pasado una recuperación en la actividad respecto a los centros de distribución, recuperación que se espera continúe durante todo el 2005. Más compañías están listas en el mercado para nuevos lugares de distribución. “El índice general de ofertas de trabajo para los 30 mercados principales de Estados Unidos se redujo de 10.3 por ciento a finales del 2003 y 10 por ciento a mediados del 2004 a 9.6 al final del año”, según Leonard Sahling, primer vicepresidente de ProLogis Research Group. Las rentas del mercado están comenzando a cambiar, con aumentos modestos en algunos de los mercados más cerrados. “La demanda surgió durante los meses

de cierre del año pasado”, aﬁrma Sahling. “Para todo el 2004, la absorción neta sumó un total de 111 millones de pies cuadrados (msf), un aumento respetable del 2.7 por ciento en el espacio total ocupado. Y para el 2004, los proyectos nuevos de almacén/distribución sumaron 95 msf, hasta 30 por ciento más que el año anterior.” Siete de los 30 mercados principales de EUA parecen haberse recuperado completamente de la caída cíclica del periodo del 2000 al 2002: La cuenca de Los Ángeles (incluyendo al conglomerado nacional de empresas), Las Vegas, el sur de Florida, Reno, Phoenix, Seattle y la parte central y norte de Nueva Jersey (ver ﬁgura 1). Cuatro de los 30 mercados, Dallas, el este de Pennsylvania, Denver y Baltimore, siguen tambaleándose y están ligeramente peor ahora de lo que estaban al principio de la caída cíclica.

Valore el panorama global

La selección de terrenos implica mucho más que simplemente comprar una propiedad atractiva. “Antes de pasar al meollo del proceso, las compañías deben ver el panorama

general desde cierta perspectiva”, aconseja Richard Sharpe, presidente y director general de Competitive Logistics LLC, en Atlanta. “¿Qué problemas intenta resolver cuando elige un terreno y cómo se relaciona la selección del terreno con su estrategia de negocios? Comprenda las reglas y limitaciones de su negocio, luego considere dónde quiere estar mañana”, añade Sharpe. Para hacerlo, las compañías deben desarrollar un proyecto integral de su red logística y operaciones existentes. Pueden procesar esta información con herramientas perfeccionadas para el modelado por computadora con el ﬁn de evaluar los escenarios “qué pasa si…” relacionados con el cambio de las redes del centro de distribución y las características de operación. “Observe cómo avanzan sus opciones y relaciónelas de nuevo con las ﬁnanzas”, comenta Sharpe. “Necesita comprender las decisiones de red desde la perspectiva de cómo afectarán el balance general y el estado de ingresos.” Por ejemplo, si una compañía decide abrir una nueva instalación en el sureste y consolidar Julio 2005 - Inbound Logistics México

FIGURA 1. Recuperaciones de arrendamiento del almacén con opción a compra

1 Dallas 2 New Jersey 3 Los Angeles

Índice de ofertas de trabajo Dic-04

Junio-04

Dic-03

Inventario Dic-04

Crecimiento en demanda* H2-04

H1-04

Crecimiento en oferta* H2-04

H1-04

13.8%

13.5%

13%

293,044

0.2%

1.0%

0.6%

1.6%

8.1%

7.1%

7.5%

374,709

-0.3%

0.8%

0.3%

3.9%

4.4%

4.8%

1,080,965

1.4%

1.6%

0.9%

1.1%

4 Eastern PA

12.7%

11.7%

9.0%

60,585

0.8%

-0.5%

2.0%

2.6%

5 Atlanta

14.4%

14.9%

384,179

1.5%

0.7%

0.9%

0.7%

6 Indianapolis

10.6%

10.7%

10.4%

121,321

2.2%

2.1%

2.4%

7 Memphis

11.6%

11.4%

14.3%

108,360

0.8%

4.4%

0.9%

1.1%

8 Houston

12.5%

13.7%

13.3%

198,720

1.9%

0.1%

0.5%

9 Chicago

12.4%

13.5%

13.7%

489,544

2.9%

1.9%

1.6%

1.7%

10.5%

11.3%

10.9%

122,541

0.8%

-0.3%

10 San Francisco Bay Diez mercados principales

9.3%

9.6%

9.8%

3,233,968

1.0%

1.1%

1.0%

1.1%

30 mercados

9.7%

10.2%

10.5%

4,729,431

1.4%

1.2%

0.9%

*Índices de crecimiento para periodos de seis meses, no establecidos por año. Fuente: ProLogis

dos pequeños centros de distribución (CD) de la región central de Estados Unidos en uno solo, pero grande, el software puede modelar exactamente cómo afectarán estos cambios a las finanzas de la compañía. Usted puede establecer el valor económico agregado para cada instalación y entregar esta información a su director de finanzas en términos que éste comprenda. Después de determinar su estrategia general de red de distribución y su configuración ideal, está listo para pasar a los detalles específicos de la identificación y evaluación de terrenos. Existen siete factores principales a considerar cuando se realiza la selección de terrenos para un CD nuevo, según Edward Schreyer, vicepresidente senior de CB Richard Ellis (CBRE) Global Corporate Services, en Cincinnati. Éstos son: 1. Bienes raíces. Con los bienes raíces, una compañía tiene cuatro opciones básicas: - Adquirir un terreno no aprovechado y desarrollarlo. - Encontrar un terreno desarrollado con una infraestructura adecuada existente. - Encontrar un edificio existente y adaptarlo para un uso en particular. - Construir una nueva instalación específicamente para este proyecto. 22

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Cuando se evalúan estas opciones, las compañías deben estudiar la zonificación; la edad y la condición de la propiedad; la imagen de la propiedad (high tech o con aspecto decadente); el tamaño y la forma del terreno; los derechos de propiedad; el terreno y la topografía; la proximidad a los servicios públicos; y el flujo de tráfico. 2. Mano de obra. La compañía debe evaluar la mano de obra local –calificada, semicalificada y no calificada– y los costos laborales. Evaluar si la locación tiene acceso a escuelas técnicas o con programas de estudios de cuatro años. “La disponibilidad de dichas instituciones educativas tiene impacto sobre el conjunto de habilidades de la mano de obra local”, observa Schreyer. 3. Materias primas. Para las compañías que dependen mucho de las materias primas, el problema es la proximidad. Cuál es la distancia recorrida y el tiempo de tránsito para los envíos que llegan, es otro punto importante a evaluar. 4. Servicios públicos. Cada compañía tiene requisitos ligeramente diferentes cuando se trata de servicios públicos. Estudie el sistema sanitario y de alcantarillado, el manejo de agua de lluvia, el suministro y disposición de agua, la energía eléctrica, el gas natural,

el suministro de combustible, los servicios telefónicos, en ﬁn, todos aquellos servicios públicos que le sean necesarios para desarrollar sus operaciones. 5. Transporte. Evalúe cuál es el costo y la disponibilidad del servicio de transporte aéreo, marítimo o ﬂuvial, ferroviario, y terrestre. La congestión de puertos también es un aspecto crítico a considerar.

6. Reglamentación gubernamental. Las normas y

los requerimientos del gobierno incluyen leyes ambientales, municipales o federales, leyes laborales, zonificación, permisos de construcción y leyes de uso de suelo. “La reglamentación puede ser un factor delimitante significativo”, afirma Schreyer. “Averigüe si existen estatutos o leyes laborales que le prohíban manejar su instalación como usted desea; así como el tiempo que se requiere para conseguir los permisos de construcción. En Washington, D.C., por ejemplo, el proceso para obtener los permisos es tan complicado que las compañías tienen que contratar consultores para lograr que la planeación y la zonificación de los proyectos sea aprobada”, explica. “Y California, por otro lado, ha echado a muchas compañías fuera del estado debido a sus leyes de protección ambiental.”

STAPLES: Satisfacer las necesidades del cliente.

a red logística de Staples se divide en dos operaciones principales: entrega directa al cliente y venta al menudeo. El negocio de entrega tiene 28 centros de cumplimiento, mientras que la venta al menudeo opera cuatro CD regionales. Los centros de cumplimiento varían en tamaño con base en la demografía del mercado al que sirven. “Operamos muchos centros de cumplimiento que necesitan estar cerca del cliente de modo que podamos responder a sus solicitudes”, comenta David Rocco, director de estrategia logística de Staples. “Necesitamos ser precisos respecto a la elección de locaciones que nos permitan proporcionar grandes concentraciones de clientes con servicio para el día siguiente.” Esto contrasta marcadamente con las operaciones al menudeo de Staples, donde la falta de un requisito de entrega al día siguiente lleva a una solución de red diferente. La venta al menudeo tiene un ﬂujo más tradicional, en el cual el producto se mueve de un vendedor a uno de los CD de Staples y luego pasa a las tiendas. Staples inicia el proceso de selección de terrenos al examinar los requisitos de la empresa. “Determinamos qué necesitamos para soportar el crecimiento de nuestra empresa”, comenta Rocco. “Tenemos una metodología sólida para desarrollar la estrategia de red y usarla para determinar nuestros requisitos de distribución.” A partir de este punto, Rocco y su equipo

identifican las áreas geográficas generales donde Staples necesita ubicar la nueva instalación. “Aplicamos nuestro conocimiento interno de los mercados de bienes raíces, complementado con información de campo local para identificar tres o cuatro áreas principales a considerar”, afirma. Luego, Staples estudia características más específicas de estas áreas, incluyendo: 1. Costo del terreno. Costo del terreno no aprovechado por hectárea y costo de desarrollo del terreno. 2. Incentivos. Reducciones de impuestos sobre la propiedad, créditos al impuesto salarial, devoluciones de impuestos sobre la venta y el uso, y créditos de educación.

3. Costos de transporte de entrada y salida, y restriccio-

nes de capacidad de las rutas. “El envío de productos a Florida puede ser óptimo desde el punto de vista del costo de la salida”, observa Rocco. “Aun así las oportunidades de backhaul1 limitadas pueden presentar a largo plazo problemas de costo y servicio.”

4. Acceso a los servicios públicos. La capacidad para lle-

gar a las carreteras, el ferrocarril, el alcantarillado, etcétera. En este punto, el equipo inicia una investigación más profunda sobre estos terrenos, estudiando aspectos tales como las regulaciones de permisos, las restricciones ambientales y de ingeniería; así como la demografía laboral. “Queremos estar completamente conscientes de la propiedad y el área que la rodea antes de comprar”, asegura Rocco. “Eso implica comprender la tierra, las restricciones de detención local y pantanos, los requisitos para la construcción en el terreno, la capacidad de expansión y cualquier discrepancia local que pudiéramos necesitar.” Staples realiza un estudio de demografía laboral sobre los terrenos

ﬁnalistas. “Analizamos la competencia por los recursos laborales”, comenta. “Evaluamos si hay algún minorista de almacenes o un fabricante grande en la zona con el cual pudiésemos competir por los recursos. Tratamos de elegir áreas donde la demografía laboral sea favorable, donde el nivel de desempleo no sea muy alto, ni muy bajo. Asimismo, buscamos el tipo de empleado que se adapte a nuestra cultura centrada en el cliente”, añade Rocco. “Queremos personas que estén por aquí un rato, adquieran un puesto permanente y crezcan en nuestra empresa. Estudiamos los servicios públicos de un área y la proximidad de colegios con programas de estudios de dos y cuatro años; pues esto nos indica cierto nivel de educación en la planta laboral y nos da una mejor perspectiva del potencial de promoción de las personas en la zona.” El equipo de selección de terrenos de Staples visita los terrenos de su lista, estudia todos los factores en cada locación y hace un análisis de compensación. Por ejemplo, si un terreno está lejos de la carretera los costos de transporte pueden ser mayores. Pero lo atractivo de la mano de obra podría compensar esos costos. Después de considerar todos estos factores y revisar los datos del estudio del terreno, Staples hace su selección. “No asumimos ni adivinamos que un aspecto inclinará la balanza”, aﬁrma Rocco. “Los problemas son distintos en cada instalación. Staples ve a su cadena de abastecimiento como una ventaja competitiva”, comenta Rocco. “En consecuencia, nuestro proceso de selección de terrenos es muy sólido. Tratamos de mantener el equilibrio entre lo que es mejor para el cliente y lo que es mejor para nuestro negocio a largo plazo.”

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viene de la página 22

También, averigüe la duración de los incentivos o reducciones arancelarias sobre la construcción. 7. Estrategia de salida. Finalmente, las compañías necesitan desarrollar una estrategia de salida para un terreno. “Esta consideración surgió apenas hace cinco años”, asegura Schreyer. “Durante la crisis económica reciente, las compañías se consumieron. Se encontraron a sí mismas cargadas de obligaciones con CD que no necesitaban. En el pasado, las compañías seleccionaban los terrenos con base en los criterios uno a seis. Nunca consideraban una estrategia de salida preguntándose, ‘Si esto sale mal, ¿cómo me libro de ello? ’” Al aprender de la experiencia reciente, las compañías actuales están considerando todos los elementos que forman parte de una estrategia de salida. “La estrategia de salida impacta el tipo de instalación construida o seleccionada en primer lugar”, explica Schreyer. ¿La compañía deberá arrendar o comprar? ¿El edificio deberá ser genérico o estar adaptado? Entre más genérica sea la instalación, más fácil es deshacerse de ella. ¿La compañía deberá localizarse en un mercado importante o en una locación óptima, alejada quizás a 100 kilómetros de un mercado importante, por ejemplo? “Es más fácil que se venda un edificio en un mercado importante que uno en medio de la nada”, afirma Schreyer. “Si usted construye un CD en medio de West Virginia, por ejemplo, ninguna otra compañía querrá la instalación a menos que su negocio sea exactamente igual al suyo. Y si ese es el caso, la compañía probablemente esté en la misma situación que usted,con la necesidad de reducir su red. Por otro lado, si el sitio no tiene capacidad de expansión”, comenta Schreyer, “no representa ninguna ventaja para que a otro le guste, y eso lo vuelve menos atractivo.”

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Ayuda con los activos intangibles

Gracias al software de análisis de red y a los recursos de Internet, las compañías pueden recorrer un largo camino hacia la identificación de lugares potenciales por sí mismas reuniendo información sobre las variables listadas antes; pero donde las compañías pueden necesitar ayuda externa es al momento de determinar características más tangibles de una locación potencial. Esto es particularmente cierto cuando se evalúan los recursos del mercado laboral, las relaciones en torno a la administración laboral y la calidad de la infraestructura de transporte. “En la actualidad los almacenes demandan una gran variedad de habilidades laborales. Ya no requieren tan sólo conductores de carretillas elevadoras”, observa John Boyd. “Un programa de software puede identificar una ciudad como candidato viable; pero ésta puede quedarse corta cuando se trata de suministrar de habilidades variadas y altamente desarrolladas a los almacenes modernos.” Las compañías necesitan hoy en día una fuente de mano de obra que proporcione personas multidisciplinarias, ya que muchas compañías también ubican otras funciones de la empresa, como la contabilidad y el servicio al cliente, en sus almacenes. “Las compañías históricamente alojan funciones de back-office2 en las oficinas centrales de la empresa, pagando de $20 a $35 dólares por pie cuadrado”, comenta Boyd. “Las empresas también están conscientes del costo en estos días de modo que están cambiando estas funciones empresariales de las oficinas centrales al CD donde pagan de $5 a $10 dólares por pie cuadrado. Esto significa que una locación candidata tiene que ofrecer una mano de obra con habilidades diversas que varían desde el personal de TI e ingenieros de software altamente

capacitados hasta personal de mantenimiento y conductores de carretillas elevadoras, pasando por personal de servicios ﬁnancieros, con habilidades de servicio al cliente y personal para el centro de atención telefónica.” Una vez que una compañía reduce su búsqueda a un puñado de terrenos, es momento de seguir estos tres pasos:

1. Calcular los costos iniciales únicos. Esto incluye el terreno, los costos de desarrollo del lugar, la maquinaria y el equipo.

2. Calcular los gastos de operación anuales : transporte,

trabajo, impuestos, la propiedad, los servicios públicos.

3. Asignar calificaciones ponderadas a los aspectos subjetivos anuales, como la disponibilidad laboral, el acceso a carreteras, acceso a servicios públicos y el entorno rural. “Ésta es la parte difícil”, afirma Schreyer. “Pida a todos los involucrados en el proceso de selección del terreno que califiquen en una escala del 1 a 10 la importancia relativa de un criterio específico. Por ejemplo, ¿qué tan importante es la imagen o apariencia del edificio? ”, agrega. “Para una compañía dot-com3, la imagen

probablemente es muy importante, mientras que a un fabricante tal vez no le importen mucho las apariencias. Considere las categorías también en una escala del 1 a 10, luego clasiﬁque el terreno de la misma manera. Las compañías altamente desarrolladas dejarán los aspectos subjetivos al último y harán que los primeros dos grupos de costos sean parte del sistema ponderado. ¿Qué tan importante es el éxito único del otro lado de la puerta? ¿Los costos anuales son más importantes que los éxitos únicos? ” “En un mundo perfecto”, asegura Schreyer, “después de pasar por todo este proceso, una compañía llegaría a una solución imparcial. Pero, el mundo no es perfecto, y las compañías con frecuencia toman decisiones empujadas por las decisiones que otras compañías tomaron antes que ellas. A veces el factor decisivo es tan simple como que tres competidores ya están localizados allí. Tomar una decisión sobre esta base signiﬁca que usted está siguiendo a alguien hacia la Tierra Prometida, o bien, que lo está siguiendo hacia su descenso por el acantilado.” Para obtener mejores resultados, las compañías deben alinear los objetivos de la empresa con una estrategia de bienes raíces. “La falta de comunicación entre las capas en que se divide una empresa puede desbaratar un proyecto de selección bueno”, explica. Por ejemplo, una unidad de negocios selecciona una locación para un nuevo CD regional; pero no sabe que la compañía matriz planea adquirir una compañía que tiene un CD justo más adelante en la misma calle. El trato se concreta, y la compañía termina adquiriendo un CD perfectamente adaptado justo al lado de donde están construyendo uno nuevo. “La toma de decisiones descentralizada sobre la propiedad afecta de manera negativa el proceso de selección del terreno y sus resultados debido a que usted ter-

mina tomando decisiones con base sólo en una fracción de la situación general”, explica Schreyer. “Finalmente”, agrega Schreyer, “en toda empresa hay protectores de capital y consumidores de capital. Los protectores de capital, contabilidad y el director de ﬁnanzas, se preocuparán por el éxito único y los gastos de operación anuales; mientras que los consumidores de capital lo harán por el sistema ponderado del criterio subjetivo, la imagen, la atención al cliente y los servicios públicos. Pero para lograr un resultado óptimo las compañías necesitan hallar un equilibrio entre los dos.”

Más que puntos en un mapa

La selección del lugar correcto para un CD nuevo es determinante para el rendimiento de las empresas. Permite a éstas servir a los clientes de manera eficaz, manejar los flujos de entrada y los costos en forma apropiada, manejar mejor las salidas y los niveles de inventario y mantener competitivos los costos de producción. El mejor método es ver a la cadena de abastecimiento como una ventaja competitiva y asegurarse de que el proceso de selección del terreno sea sólido. Evite simplemente marcar de golpe en el mapa el lugar más barato que pueda encontrar. Mantenga un equilibrio entre lo que es bueno para sus clientes y lo que es bueno para su negocio. El transporte de carga en un vehículo que regresa a su punto de partida desde su destino vacío. 2 Las funciones administrativas que apoyan pero no están directamente involucradas en las operaciones de una empresa, como la contabilidad y el personal. (Definición tomada de InvestorWords.com.) 3 Las compañías dot-com operan principalmente en Internet usando un URL que termina en “.com”. 1

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Fuente: Administración General de Aduanas gaceta@sat.gob.mx

CUSTOMS

DUTY Por Pedro Trejo Vargas

La privatización de servicios (outsourcing) en la aduana moderna

C La política comercial de apertura obligó a las aduanas mexicanas a cubrir las necesidades “Just in Time” de las empresas con mayor competitividad

Inbound Logistics México - Julio 2005

ualquier país sigue una estrategia o plan para su desarrollo basado en un modelo económico, lo cual afecta, entre muchos aspectos, el papel de sus aduanas. En el caso de México, a partir de los años ochenta sigue una política económica basada en un modelo de apertura comercial y de fomento de las exportaciones, mismo que suplió el antiguo modelo de sustitución de importaciones, cuya característica principal fue el establecimiento de permisos a la importación de casi todas las mercancías y de aranceles muy altos a las importaciones realizadas a México; así como un esquema de subsidios a las empresas que sólo producían lo necesario para un mercado cautivo sin competencia internacional. Con la ﬁrma en 1981 de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI); la adhesión al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) en 1986; el ingreso en 1995 a la Organización Mundial de Comercio (OMC); así como la celebración de diversos tratados comerciales a partir de la década de los noventa,

México dio inicio al actual modelo económico con un esquema de apertura comercial que trajo como consecuencia que las empresas que no estuvieran preparadas para la competencia internacional se vieran afectadas y muchas de ellas sucumbieran ante los grandes retos de una economía globalizada. De igual forma, las aduanas mexicanas también se vieron afectadas por la política comercial de apertura, lo que las obligó a la búsqueda de mayor competitividad y a redeﬁnir sus funciones tradicionales para hacerlas compatibles con el nuevo modelo económico; pero más aún, para cubrir las exigencias y necesidades de las empresas que realizan transacciones comerciales internacionales de mercaderías “justo a tiempo” o just in time. Así las cosas, la Aduana México tiene ahora un papel trascendental e ineludible en los procesos de integración económica; ya que se ha visto redeﬁnida vertiginosamente en la última década, cobrando cada vez más importancia como instrumento de facilitación del comercio exterior; ya que el valor de

las mercancías importadas y exportadas en México representó aproximadamente el 67% del producto interno bruto (PIB) en 2003.1 Esto ha llevado a la Administración General de Aduanas a implementar una importante modernización y transformación a efecto de hacerla más competitiva, lo que ha conducido incluso a la privatización de servicios periféricos o complementarios (outsourcing) al aforo o despacho de las mercancías.

La aduana moderna El outsourcing en las aduanas sería difícil de entender si no tenemos claro el concepto de aduana moderna, que no sólo se limita a los aspectos de mejoras informáticas, automatización, actualización tecnológica, infraestructura y equipamiento. La modernización implica

tuvo como objetivo reﬂejar los mecanismos que permitirían valorar la mercancía de acuerdo con lo establecido por el artículo VII del GATT; así como establecer el cambio del sistema aleatorio por un sistema automatizado inteligente, conocido posteriormente como Sistema Automatizado Aduanero Integral (SAAI) y reforzar los métodos para el control de los agentes y apoderados aduanales y de sus representantes. Posteriormente, el 1 de julio de 1997 se creó el Servicio de Administración Tributaria (SAT), al cual quedó adscrita la Administración General de Aduanas (AGA). 3 En 1998, se reformó nuevamente la Ley Aduanera, en el sentido de revisar y fortalecer los mecanismos de control que permitieran combatir la evasión en el pago de contribuciones, el cumplimiento de

mentó la autorización o concesión de servicios aduaneros periféricos a la revisión de las mercancías a los particulares, privatizando dichos servicios de manera importante y mejorando los mismos; lo cual se reﬂeja como una tendencia del futuro de los servicios aduaneros en México.

La privatización de los servicios periféricos aduaneros En el quehacer del comercio exterior encontramos actualmente empresas privadas que auxilian directa o indirectamente la operación aduanera. Dentro de esta tendencia de privatización destacan los siguientes servicios: 1. El otorgamiento de patentes de agentes aduanales y las autorizaciones de apoderados aduanales para la tramitación de las operacio-

El proceso de transformación y modernización de las aduanas mexicanas ha conducido a la privatización de servicios periféricos o complementarios (outsourcing) al aforo o despacho de las mercancías además aspectos legislativos, facilitación, competitividad, capacitación constante del personal, despacho inteligente, armonización y simplificación de procedimientos, buena relación con los sectores privados; así como la privatización de ciertas funciones no sustantivas en las aduanas y la utilización optativa del agente aduanal, a fin de promover otro tipo de servicios aduaneros integrales. 2 La modernización aduanera en México no es nueva: desde 1995, el gobierno federal vio la necesidad de iniciar una reforma aduanera integral para hacer más eficiente la operación en las aduanas, lo cual llevó a la publicación en el Diario Oficial de la Federación (DOF) de la Ley Aduanera del 15 de diciembre de 1995, misma que entró en vigor el 1 de abril de 1996. De igual manera, la primera reforma que sufrió esta Ley, mediante la publicación del 30 de diciembre del mismo año,

las regulaciones y restricciones no arancelarias y en general el fraude aduanero, competencia desleal para la industria nacional, el comercio formalmente establecido y el erario público. Otra de las reformas importantes que tuvo la Ley Aduanera de 1995 fue la publicada en el DOF el 1 de enero de 2002, que entró en vigor el 1 de enero de 2003 y que tuvo como objetivos fundamentales: a) incrementar la seguridad jurídica; b) establecer nuevas responsabilidades, derechos y obligaciones; y c) promover la inversión y la tecnología, creando además el Fideicomiso Público para el Programa de Mejoramiento de los Medios de Informática y de Control de las Autoridades Aduaneras, del cual abundaremos más adelante. Dentro de este proceso de modernización aduanera, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) también fortaleció e incre-

nes aduaneras. 2. La concesión o autorización del manejo, almacenaje y custodia de las mercancías de comercio exterior en almacenes y patios en recintos ﬁscales o ﬁscalizados.4 3. Autorización a los particulares para prestar los servicios de procesamiento electrónico de datos y servicios relacionados necesarios para llevar a cabo el despacho aduanero (ISOSA). 4. Autorización a las Confederaciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana (Caaarem) y a las Asociaciones Nacionales de Empresas que utilicen los servicios de apoderados aduanales (por ejemplo, el Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación) para prestar los servicios de prevalidación electrónica de datos contenidos en los pedimentos elaborados por los agentes o apoderados aduanales. 5. También el SAT podrá otorJulio 2005 - Inbound Logistics México

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gar la autorización a los particulares para prestar los servicios de procesamiento electrónico de datos y servicios relacionados necesarios para llevar a cabo el control de la importación temporal de remolques, semirremolques y portacontenedores, el SAAIT. 6. Autorización para que se almacenen mercancías de procedencia extranjera o nacional en Almacenes Generales de Depósito (Depósito Fiscal), a fin de que en éstos se pueda prestar dicho servicio en los términos de la Ley General de Organizaciones de Crédito, ya sea para que las mercancías puedan importarse definitivamente, si son de procedencia extranjera; exportarse definitivamente, si son de procedencia nacional; retornarse al extranjero las de esa procedencia

autorización para su administración. 11. Autorización para prestar los servicios de carga, descarga y maniobras de mercancías en los recintos ﬁscales (alijadores). 12. El cobro de las contribuciones de los pedimentos, declaraciones y avisos; así como de las cuotas compensatorias que deban pagarse en materia de comercio exterior, se realiza en los módulos bancarios establecidos en las aduanas o sucursales bancarias habilitadas o autorizadas para el cobro de contribuciones al comercio exterior. 13. Las Administraciones Portuarias Integrales (API) en los puertos marítimos de altura; así como las empresas concesionarias de aeropuertos internacionales y empresas con terminales ferroviarias de pasajeros y de carga, son empresas

c) la autoridad aduanera que autorizará respectivamente a los dos anteriores. 15. Autorización al Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada (Banjército), para realizar el trámite de permisos de importación temporal de vehículos. Éste también es claro ejemplo de la eﬁciencia de la privatización de los servicios periféricos aduaneros, en cumplimiento del artículo 106, fracción II, incisos C y E; fracción IV, inciso A, de la Ley Aduanera; y las reglas 3.2.6., 3.2.7., 3.2.8., 3.2.9. y 3.2.18. de las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior referentes a los requisitos. Derechos y obligaciones que tienen los connacionales residentes en el extranjero (paisanos) y extranjeros para realizar el trámite de importación temporal de

El outsourcing en las aduanas sería difícil de entender si no tenemos claro el concepto de aduana moderna, el cual ha implicado importantes reformas legislativas desde 1995 o reincorporarse al mercado las de origen nacional, cuando los beneficiarios se desistan del régimen de depósito fiscal, e importarse temporalmente por maquiladoras o por empresas con programas de exportación autorizados por la Secretaría de Economía. 7. Autorización mediante un registro a empresas transportistas para que efectúen el transporte de mercancías de comercio exterior. 8. Autorización de establecimientos de depósitos fiscales para la exposición y venta de mercancías extranjeras y nacionales en puertos aéreos internacionales, fronterizos y marítimos de altura (Duty Free). 5 9. Autorización a particulares para que realicen el segundo reconocimiento de las mercancías (dictaminadores aduaneros). 10. Autorización para habilitar instalaciones especiales en los Recintos Fiscalizados Estratégicos y la 28

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privadas concesionarias del gobierno federal y también se encuentran en los recintos fiscalizados, por lo que están obligadas a cumplir con las obligaciones aduanales fijadas en la Ley Aduanera y para cuestiones de seguridad de entrada y salida. 14. Recinto Fiscalizado Estratégico. Al amparo de esta figura, surgen dos tipos de sujetos que podrán solicitar la autorización respectiva: a) el primero es el administrador del recinto al cual se le podrá otorgar la habilitación y administración de un inmueble como recinto fiscalizado estratégico, debiendo administrar, supervisar y controlar el recinto fiscalizado estratégico; b) el segundo es el operador, al cual se le dará la operación del régimen de recinto fiscalizado estratégico debiendo proveer instalaciones aduaneras, equipos y sistemas automatizados, así como sufragar gastos de mantenimiento de las instalaciones;

vehículos. La Administración General de Aduanas ha establecido un esquema especial para este tipo de importaciones, con el propósito de uniﬁcar los procesos de control y registro de dichas operaciones. A este esquema también se suman las internaciones al resto del país de vehículos importados a las regiones o franjas fronterizas, utilizándose la Solicitud de Internación Temporal de Vehículos (conocida también como Solicitud de Auto Fronterizo), conforme a la regla 2.10.8.

La privatización de las aduanas Cuando se habla de privatización de los servicios periféricos aduaneros, se suele confundir con la privatización de las aduanas, lo cual debemos distinguir bien; ya que no es lo mismo la privatización de los servicios que forman parte de la logís-

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tica integral del comercio exterior, y las facultades de comprobación de las autoridades que corresponden exclusivamente a las aduanas del país. Veamos la diferencia: Primero, es atribución del Presidente de la República: a) establecer o suprimir aduanas fronterizas, interiores y de tráfico aéreo y marítimo; así como designar su ubicación y funciones; b) suspender los servicios de las oficinas aduaneras por el tiempo que juzgue conveniente, cuando así lo exija el interés de la nación; c) autorizar que el despacho aduanero de las mercancías por las aduanas fronterizas nacionales pueda realizarse conjuntamente con las oficinas aduaneras de los países vecinos; d) establecer o suprimir regiones fronterizas. Estas

nante. De esta manera, la ubicación geográﬁca y el número de las aduanas se encuentran supeditados a los requerimientos y necesidades que los usuarios de las aduanas exigen en cada región del país; así como a los polos de desarrollo que el Ejecutivo y los gobiernos de los estados de la Federación pueden acordar. De ninguna manera se debe dejar a criterios políticos o intereses de particulares el establecimiento de aduanas, secciones aduaneras o puntos de revisión. Tercero, por mandato constitucional, en términos de las fracciones IV, V, VI y VII del artículo 117 de la Constitución, los estados de la República no pueden, en ningún caso, tener aduanas y prohibir o gravar la entrada o salida de mercancías,

sustantivas de la aduana, especialmente la revisión o reconocimiento aduanero de las mercancías, lo cual se entiende por ser potestad del Estado para salvaguardar la salud, la economía y la seguridad nacional. Es decir, en México no puede haber aduanas privadas o privatizarse las funciones sustantivas aduaneras; pero sí los servicios aduaneros relacionados o complementarios con el despacho de las mercancías. Fuente: Administración General de Aduanas. No obstante que México no ha suscrito el Convenio de Kyoto, ni mucho menos su Versión Revisada, de facto aplica muchas de sus recomendaciones, que prevén la implementación de guías para asegurar que los principios de simpliﬁcación y modernización contenidas en el Convenio sean aplicadas por las Administraciones Nacionales de Aduanas, a través del uso de técnicas de control y automati1

en México no puede haber aduanas privadas o privatizarse las funciones sustantivas aduaneras; pero sí los servicios aduaneros relacionados o complementarios con el despacho de las mercancías facultades del Ejecutivo Federal se complementan con la facultad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para señalar la circunscripción territorial de las aduanas del país y establecer secciones aduaneras y puntos de revisión (garitas) que dependan de las aduanas. Segundo, la facultad exclusiva del Ejecutivo Federal para establecer o suprimir aduanas deriva de la disposición establecida en la fracción XIII del artículo 89 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, que le permite habilitar toda clase de puertos, establecer aduanas marítimas y fronterizas y designar su ubicación. Ello se entiende en virtud de que el Presidente de la República tiene la responsabilidad de decidir sobre la política comercial de México y del establecimiento de los instrumentos para llevar a cabo la ejecución de la misma, dentro de los cuales las aduanas juegan un papel determi30

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tanto nacionales como extranjeras, dentro de su territorio; así como tampoco por su circulación. De esta manera, se prohíben los impuestos alcabalatorios al interior del territorio nacional, sin menoscabo de la ﬁrma entre los estados y la Federación de Convenios de Colaboración Administrativa en Materia Fiscal Federal, en los cuales se delegan facultades a las entidades federativas, y en las cuales se contienen aspectos relacionados con la administración y ﬁscalización de impuestos internos o de comercio exterior.6

Conclusión Si bien se pueden privatizar los servicios complementarios al despacho aduanero, lo cual conviene a la integración de la logística del comercio exterior, lo cierto también es que la legislación federal mexicana no establece bajo ningún principio que se puedan privatizar las funciones

zación efectivas. Véase la página Web de la Organización Mundial de Aduanas (OMA): www.wcoomd.org/ie/en/Conventions/conventions.html. 3. Reglamento Interior del SAT, publicado en el DOF el 30 de junio de 1997. 4. Se denominan recintos fiscales a los lugares en donde las autoridades aduaneras realizan indistintamente las funciones de manejo, almacenaje, custodia, carga y descarga de las mercancías de comercio exterior, fiscalización; así como el despacho aduanero de las mismas; y recinto fiscalizado al inmueble en donde los particulares prestan dichos servicios, ya sea un inmueble colindante con un recinto fiscal o un inmueble ubicado dentro o colindante a un recinto portuario. 5. En este caso, las mercancías no se sujetan al pago de impuestos al comercio exterior y cuotas compensatorias, siempre y cuando las ventas se hagan a pasajeros que salgan del país directamente al extranjero y la entrega de dicha mercancía se realice en los puntos de salida del territorio nacional, debiendo llevarlas consigo al extranjero. 6. En materia de comercio exterior, existe al Anexo. 8 al Convenio de Colaboración Administrativa en Materia Fiscal Federal suscrito por la SHCP y las entidades federativas.

CASEBOOK

LOGISTICS IT por John Edwards

Recuperación ante el desastre

R Una reforma oportuna en TI mantiene encendidas las operaciones del fabricante de juntas de caucho a la medida CGR Products después de que un incendio destruyó su planta industrial.

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ay Katz, director de TI de CGR Products, en Greensboro, Carolina del Norte, nunca olvidará el 22 de octubre de 2001. Ese fue el día en que un gran incendio destruyó prácticamente toda la capacidad de producción del fabricante de juntas de caucho. “Perdimos más de la mitad del ediﬁcio”, recuerda Katz. “Toda nuestra manufactura quedó eliminada, excepto por un área de prensa.” En un instante, el trabajo de Katz cambió de apoyar las operaciones diarias de CGR a ayudar a la compañía a levantarse de nuevo. “En un día o dos, tuvimos los tráileres en el estacionamiento y los cables de comunicación instalados para continuar tomando y procesando los pedidos”, comenta. “Nuestro equipo se mantuvo unido.” Mantenerse unido es algo en lo que CGR descuella. La compañía se especializa en la fabricación de juntas con corte de precisión que sellan componentes en una variedad de productos hechos por fabricantes de automotores, de la marina y otros. La compañía también trabaja mucho para mantener unida su cadena de abastecimiento, basándose en la coordinación con muchísimos proveedores que abas-

tecen a CGR con los materiales que necesita para producir una vasta selección de productos a la medida. La línea de productos de CGR incluye aproximadamente 10,000 artículos diferentes, muchos de los cuales son productos especiales de bajo volumen encargados ocasionalmente por clientes especíﬁcos. Pero todas las ideas de Katz sobre los calendarios de producción y el manejo de logística se desvanecieron ese día de octubre. Katz sabía que su infraestructura de TI, afectada en gran medida por el incendio, permitiría a la compañía sobrevivir al desastre o fracasar por completo.

Crecimiento ﬂexible

CGR, de propiedad privada, comenzó su operación en 1963 en Greensboro como Carolina Gasket and Rubber Company, un fabricante de juntas con corte de precisión hechas de una variedad de materiales ﬂexibles. En 1980, la empresa cambió su nombre a CGR Products, reﬂejando que ya no era sólo a cortes especiales y que ahora ofrecía partición, laminado, corte y producción de alta velocidad de componentes de juntas con corte de precisión. A medida que el negocio de CGR

La pequeña planta de CGR en Decatur, Alabama, entró en servicio de emergencia cuando un incendio casi destruyó la instalación principal en Greensboro. Desde el estacionamiento, los empleados de Greensboro tomaron los pedidos, los cuales Decatur abasteció y envió.

creció, también lo hizo el tamaño físico de la compañía. Para el 2000, su instalación principal en Greensboro tenía un área de manufactura de 24,000 metros cuadrados. CGR también abrió una planta más pequeña de 6,000 metros cuadrados en Decatur, Alabama. “Greensboro contaba entonces con alrededor de 100 empleados, Decatur con 30”, observa Katz. En enero de 2001, la compañía abrió un almacén en McAllen, Texas, para servir a los clientes en el suroeste de Estados Unidos, México y Latinoamérica. Durante la mayor parte de su existencia, CGR concedió poca importancia a la tecnología de TI. Hace apenas cinco años, la compañía estaba ﬁrmemente envuelta en la edad de piedra de la tecnología de la información. “Teníamos una computadora IBM AS/400 vieja con sólo una tecnología de pantalla verde”, asegura Katz. “Nuestros representantes de servicios al cliente en cualquier parte de EUA tardaban de 20 minutos a tres horas en darle respuesta de solución a un cliente.” Debido a que CGR siguió añadiendo productos, proveedores y clientes nuevos, con el tiempo el sistema TI heredado fue incapaz de manejar el crecimiento de la compañía. “Necesitábamos un sistema integrado con tecnología de punta

que proporcionara un flujo de información en tiempo real de extremo a extremo para mejorar el desempeño de nuestras operaciones, desde el manejo de pedidos a través de la interfaz de usuario pasando por la producción, hasta procesos backoffice y entrega al cliente”, afirma Katz. El movimiento de CGR para revitalizar su infraestructura de tecnología de TI comenzó antes del incendio a finales de 1999. La compañía creó un equipo de directivos de alto nivel, TI y gerentes de procesos de negocios de las áreas de finanzas, contabilidad, planeación, manufactura, operaciones y servicio al cliente para seleccionar una solución de TI que satisficiera las necesidades actuales y futuras de operaciones de producción eficientes. El primer paso del equipo fue reemplazar el viejo sistema AS/400 con servidores IBM iSeries modernos que ejecutaban Windows. La compañía también instaló redes de área local en las plantas de Greensboro y Decatur; así como una red de área amplia para vincular sus instalaciones. “La transformación de nuestra infraestructura de comunicaciones y tecnología hizo posible implementar de manera satisfactoria una solución empresarial

altamente desarrollada con todas las funciones”, comenta Katz. CGR también necesitaba software configurado para ajustarse a su modelo de negocios lo más posible sin modificaciones costosas que requirieran mucho tiempo. “Queríamos un producto que pudiéramos manejar al dedillo”, añade Katz. Al final el equipo seleccionó a Movex Advanced Production Planning (APP) como el componente de software principal de su nuevo sistema empresarial. Movex APP, desarrollado por Danderyd, Intentia con sede en Suecia, es una aplicación de la cadena de abastecimiento que programa en forma automática pedidos de producción contra las materias primas disponibles y la capacidad de la planta.

Respuestas en 20 segundos

La solución Movex permite al personal de planeación y operaciones potenciar al máximo las capacidades de producción al proporcionar visibilidad global y un calendario optimizado, mientras que da cuentas de las restricciones existentes. El software también brinda la oportunidad de comprender una amplia gama de problemas de producción, financieros, de pedido y envío, lo cual reduce en gran medida el tiempo de respuesta al cliente de CGR. “Ahora se requieren sólo 20 segundos para responder a las preguntas del cliente”, afirma Katz. “Indudablemente hemos recorrido un largo camino.” El software maneja la administración financiera y la contabilidad, la planeación de recursos materiales, la administración de recursos de la empresa, el manejo de pedidos del cliente y el intercambio electrónico de datos para CGR. También soporta la adquisición, manufactura, abastecimiento de pedidos, plaJulio 2005 - Inbound Logistics México

CASEBOOK viene de la página 33

neación de la producción y calendarización. CGR puso en funcionamiento a Movex APP durante el cuatro trimestre del 2000. Por primera vez, los empleados pudieron ver el estatus de los pedidos dentro de la fábrica y determinar cuándo estaban programados los productos para su entrega al cliente. Con un entorno de subcontratación y plazos de entrega cortos, por lo general tres días o menos, los recursos de CGR que representaban un cuello de botella cambiaron día a día. Movex APP permite que los gerentes consideren un volumen de alrededor de 500 pedidos con 15 días de anticipación para obtener visibilidad y ayudar a resolver los cuellos de botella. Antes, los empleados de CGR tenían que clasificar y analizar en forma manual el estado de los pedidos dentro de la fábrica y la fecha programada de envío y entrega de los mismos. Con el software nuevo, pudieron recuperar la información con unos cuantos golpes de tecla. Movex APP presenta un mecanismo de simulación avanzado residente en memoria con sincronización y algoritmos de optimización de secuencias diseñados para reducir al mínimo los tiempos de instalación y cambio al calcular la mejor fuente posible y la más factible, la producción y los planes de entrega. Su funcionalidad interactiva de apoyo a las decisiones permite que los empleados de CGR busquen y localicen rápidamente los detalles importantes, tomen decisiones en función de diferentes escenarios. Esta funcionalidad ofrece despliegues gráficos fáciles de usar, incluyendo los perfiles de carga e inventario, un tablero de planeación interactiva, una correspondencia de la red de pedidos y la administración de los recursos que representan un cuello de botella. 34

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En vez de migrar toda la base de datos heredada al nuevo sistema, Katz y su equipo pasaron la base de datos por el tamiz para asegurarse de que la información era precisa, consistente y actual. Introdujeron en Movex APP sólo los datos relevantes para abrir pedidos y cuentas por cobrar. En este punto, CGR comenzó a construir una base de datos nueva, introduciendo información de productos bajo pedido a medida que los pedidos llegaban. “El software nos dio la oportunidad de volver a empezar”, comenta Katz. “El sistema Movex, el cual ahora soporta más de 50 usuarios, se implementó en sólo 10 meses. El proceso de desarrollo no presentó complicaciones porque las modificaciones fueron mínimas”, afirma Katz. “Una modificación que CGR hizo al software fue la de conectar su aplicación de envío UPS con el sistema de facturación de Movex. Esto aumentó considerablemente la eficiencia”, agrega Katz. El sistema genera automáticamente una factura para todos los envíos. Algunas situaciones de pedidos especiales aún requieren un manejo manual, pero de los 120 envíos destinados a UPS que CGR genera cada día, sólo alrededor de 20 se manejan ahora en forma manual. UPS maneja casi 80 por ciento de los envíos de paquetes pequeños de CGR y 50 por ciento de los envíos generales; así que los trabajadores ahorran una cantidad de tiempo considerable.

Localización del transporte

CGR también se basa en su nueva infraestructura de TI para seguir la pista a las operaciones de contratación, producción y envío. Para sus envíos, CGR usa empresas de transporte de carga consolidada (LTL, por sus siglas en inglés), incluyendo a Southeastern Freight Lines, Old

Dominion y Yellow Roadway. Los envíos que salen suman un total de aproximadamente 120 a 200 al día, o entre 2,000 y 2,500 cada mes. “Y los ‘envíos’ podrían ser múltiples productos de línea en un pedido”, advierte Katz. “Además, cada envío puede incluir hasta 40 cajas.” Poco tiempo después de implementar Movex APP, CGR experimentó un resultado inusual: los procesos de pedidos del cliente y de producción recientemente automatizados casi abrumaron a los empleados encargados del envío. “Rápidamente reorganizamos nuestro departamento de pedidos para hacer frente a la velocidad”, aﬁrma Katz. “Una vez que comprendimos claramente lo que el sistema automatizado podía hacer, vimos beneﬁcios claros y mesurables.” De hecho, el sistema TI modernizado de CGR ha generado ganancias en

la productividad de 30 por ciento, según Katz.

El desastre ocurre

Como resultado, CGR implementó su nuevo sistema TI justo a tiempo. El incendio de Greensboro ocurrió menos de un año antes de que el sistema fuera completamente operativo, y la tecnología jugó un papel importante en levantar a la compañía. Como CGR diseñó su operación de modo que cada planta tuviera sistemas y redes de TI independientes, la instalación de Decatur continuó su operación después del incendio sin perder tiempo. Al hacer uso rápidamente de los tráileres de las oﬁcinas en el estacionamiento de la planta de Greensboro e instalar una red de comunicaciones ad hoc, los empleados continuaron tomando y procesando los pedidos mientras

la instalación se reconstruía. En los días que siguieron inmediatamente después del incendio, la instalación de Decatur dio a CGR un nivel de redundancia operativa y logística, permitiendo a Greensboro tomar pedidos que Decatur abastecía. “Introdujimos los pedidos en su sistema e hicimos que los enviaran a nuestros clientes”, afirma Katz. Aun cuando es cierto que el incendio obstaculizó las operaciones de CGR por un periodo extendido, el desastre también ofreció una ventaja. La compañía usó la pérdida y la reconstrucción subsiguiente para reconstruir la planta estimulando la producción y la eficiencia logística. La compañía reemplazó el equipo anticuado y rediseñó su flujo de producción para alinearse mejor a las prácticas de la industria. Katz y su equipo continúan evaluando los procesos de negocios. “Ésa es la

belleza de un sistema integrado”, observa. “Hacemos mejoras por incrementos con miras a optimizar nuestros procesos con el ﬁn de aumentar la rentabilidad y mejorar el servicio al cliente.” “El sistema TI de CGR fue muy eﬁcaz, tanto en los buenos tiempos como en los malos, porque implementó tecnología que encaja directamente con las operaciones de la compañía”, asegura Katz. Ciertamente, en la opinión de Katz, esta compatibilidad debe ser una consideración fundamental para cualquier compañía manufacturera. “Busque los productos de TI que mejor se adapten a su entorno y haga el menor número de cambios posible”, sugiere. “Y no lo olvide… Siempre espere lo inesperado. El destino tiene forma de alcanzarle”, añade.

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Mejorar los procesos y actualizar los sistemas de manejo de materiales en sus bodegas e instalaciones de distribución no es sólo una estrategia sólida de recuperación, sino también una manera de hacer buenos negocios. Por Joseph O’Reilly

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Contracción y Consolidación, el camino a la supervivencia

“T

racción por contracción” podría ser una forma apropiada de describir cómo los negocios de hoy tratan de almacenar mayores volúmenes de carga en sus bodegas, administrar el trabajo con mayor efectividad e incrementar la energía para el crecimiento, al mismo tiempo que maximizan su uso de capacidad y agilizan sus costos. Ciertamente la amenaza de un poco de hipo en la economía ha provocado que la industria se muestre cautelosa de hacer inversiones considerables fuera de las “cuatro paredes” sin antes ver hacia adentro. Hoy día, los negocios deben tomar en cuenta sus metas de crecimiento a futuro y ser proactivos para hacer mejoras, aun cuando éstas sean pequeñas, porque podrían ser invaluables en los años venideros. Incluso

en este momento, construir un nuevo CD puede ser fiscalmente irresponsable, a menos que haya una demanda cuantificable para uno. Mejorar los procesos y actualizar los sistemas de manejo de materiales para incrementar eficientemente la capacidad y el crecimiento en forma interna, es una estrategia de recuperación sólida y también de hacer buenos negocios. Mientras los desarrolladores de tecnología de la información apoyan a la industria para lograr cadenas de abastecimiento inalámbricas, los fabricantes de equipo para el manejo de materiales y los integradores están construyendo los cimientos para la innovación y la automatización continuas, respaldados por un incremento en la capacidad para adaptar soluciones únicas a las necesidades específicas de los clientes. En los últimos 25 años, han ocurrido cambios Julio 2005 - Inbound Logistics México

Ahora la industria busca sistemas automatizados de manejo de materiales con una óptica estratégica y no táctica. signiﬁcativos en la evolución y el desarrollo de bodegas y centros de distribución, como escribió en su artículo Enhancing the Warehouse Role Through Customization el consultor de cadenas de abastecimiento James A. Tompkins (de Raleigh, Carolina del Norte). “Debe darse un cambio en los paradigmas”, comenta Tompkins. “Las funciones de las bodegas deben superar el punto de almace-

buscan la adaptación de las bodegas como una mejora medular para su capital. La evolución de los sistemas de manejo de materiales y la capacidad de los proveedores de equipo para adaptar las soluciones, de modo que éstas satisfagan necesidades especíﬁcas, es uno de los componentes importantes del cambio, según sugiere Tompkins. “Se requerirá equipo nuevo y diferente para las bodegas

A medida que las compañías convierten la adaptación de las bodegas en una mejora de su capital principal, se requiere un equipo de manejo de materiales con gran ﬂexibilidad para satisfacer las necesidades especíﬁcas.

nar bienes terminados hasta que el cliente los desee. Las bodegas no pueden seguir funcionando en forma reactiva, sino que deben adoptar un procedimiento proactivo.” En la década de 1980, las compañías comenzaron a reconocer el valor de las grandes bodegas centralizadas; en la de 1990, la tecnología llevó la automatización de bodegas a nuevas dimensiones, tanto en lo literal como en lo estratégico. Ahora, las compañías 38

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adaptadas, como resultado de los cambios en los requerimientos en el almacenamiento y la adición de algunas funciones de manufactura a las bodegas. Dependiendo de la adaptación que será provista por la bodega, se requerirá equipo con un gran nivel de flexibilidad”, anota Tompkins. Una mayor conciencia en la forma de utilizar bienes, y la flexibilidad suficiente como para permitir a las instalaciones de distribución

mezclarse con las condiciones cambiantes de la economía y los negocios, es la misma conciencia que lleva a una logística esbelta y a modelos de inventario reducidos. Los fabricantes de equipo para el manejo de materiales, por su parte, están preparados para la tarea. Tan sólo en 2004 las órdenes nuevas y los envíos crecieron 15 por ciento y 12.5 por ciento respectivamente de acuerdo a los registros del MHIA (Material Handling Industry of America). Se espera un crecimiento similar en 2005, con un crecimiento estimado de 10 por ciento en reservaciones y envíos. El manejo de materiales y el consumo de logística siguen tratando de alcanzar los niveles récord de 2000 y la utilización de la capacidad se ha estabilizado en cerca de 80 por ciento, ambos signos optimistas de la industria como un todo. Las reservaciones de Sistemas Automatizados para Guiar Vehículos y los Sistemas Automatizados de Almacenamiento/Recuperación (AS/RS, por sus siglas en inglés), por ejemplo, se elevaron hasta las nubes en los tres años recientes, y los expertos esperan que ese crecimiento siga en ascenso. Aplicaciones menos soﬁsticadas de manejo de materiales, como las tarimas de plástico, también se han expandido, ayudando a los expedidores y a los transportistas a mover sus productos a través de la cadena de abastecimiento global. “Quizá más que las recuperaciones del pasado, los usuarios están compensando las soluciones que apoyan el control de costos y objetivos de mejora continua, un legado claro de la fuerte conﬁanza en la productividad”, anotó John B. Nofsinger, presidente ejecutivo del MHIA en el Pronóstico 2005 para la industria de la Asociación de Dis-

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tribuidores de Equipo para el Manejo de Materiales.

Una visión estratégica

Tener una bodega equipada con los sistemas y la tecnología necesarios para generar mayores eﬁciencias es sólo parte de la ecuación. Ahora la industria busca sistemas automatizados de manejo de materiales con una visión estratégica, más que táctica, una actitud que contraste con las tendencias del pasado y reﬂeje la importancia creciente de la planeación en el largo plazo de los gastos de capital.

consolidar la distribución en un solo campo, replegar las bodegas externas y acomodar las necesidades de negocios en un entorno muy controlado, en especial si usted simplemente está llenando ediﬁcios existentes”, comenta DeWeerdt. La consolidación de la cadena de abastecimiento es una pieza importante de lo que negocios como Retrotech están haciendo con los proyectos de capital de sus clientes, porque sus sistemas proveen de una herramienta para consolidar eﬁcientemente en costos varias bodegas en una sola. “Los compra-

empresariales. “Las corporaciones, grandes y pequeñas, están tratando de determinar dónde pueden invertir capital para mejorar la productividad”, dice DeWeerdt.

El proyecto de automatización de Blair

Los saltos en la productividad fueron una de las principales preocupaciones cuando Blair Corporation, un vendedor al menudeo directo al mercado, con sede en Warren, Pennsylvania, comenzó a renovar su CD principal. Con un movimiento de 500 millones de dólares al año

Las corporaciones, grandes y pequeñas, están tratando de determinar dónde pueden invertir capital para mejorar su productividad. “En última instancia, los problemas de riesgos mueven la orden del día”, comenta Len DeWeerdt, vicepresidente de desarrollo de negocios de Retrotech Inc., una integradora de sistemas con sede en Fishers, Nueva York. “En las décadas de 1980 y 1990 las compañías compraron equipo pero no se basaron en los requerimientos del negocio en el corto y en el largo plazo, porque esas soluciones “todo en un paquete” parecían atractivas. Esos sistemas no se enfocaban en la flexibilidad futura, en dar espacio para el crecimiento ni en los cambios de los negocios. “En la actualidad, la industria incita a los negocios a ver por sus propios intereses y metas antes de emitir especificaciones de sistemas de manejo de materiales”, añade. Este enfoque consultivo ha ganado tracción no sólo porque los negocios tienen cuidado de operar solos y los manufactureros son más flexibles al ofrecer soluciones a la medida, sino porque la automatización del manejo de materiales ofrece un valor tangible. “En el entorno actual de manufactura y distribución tiene sentido 40

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dores potenciales de AS/AR hacen preguntas como: ‘¿Qué nos provee nuestra base actual, y hemos exprimido toda la productividad que podemos de ella? ¿Podemos obtener soluciones más eﬁcientes? ’”, comenta DeWeerdt. Como resultado, los negocios que ordinariamente podrían no considerar sistemas automatizados de manejo de materiales están cruzando los límites del riesgo porque esto se ha tornado más estratégico. Sin embargo, no siempre es factible lograr este grado de conciencia. “Otros compradores, bajo una intensa presión de sus equipos administrativos, construyen una bodega tan sólo suponiendo lo que podría entrar en ella. En esas situaciones, resulta difícil determinar el manejo de materiales más efectivo y la solución de logística. En muchos casos, los compradores se quedan atorados en las convenciones”, agrega. En última instancia, las presiones de los mercados externos —sean China o Wal-Mart— generan preguntas, fuerzan respuestas, y sientan las bases para que los fabricantes e integradores de equipo adapten soluciones a los negocios

en ropa para hombres y mujeres; así como muebles para el hogar directos a los consumidores, el volumen de envíos de Blair había superado a su sistema de distribución automatizada. La compañía expandió su canal de distribución por correo hace 10 años para incluir órdenes por catálogo y en forma reciente, comercio electrónico. Su sistema de distribución automatizada existente, instalado en 1972, acomodaba casi 30 mil productos al día. Con un incremento en las órdenes, resultado de sus procedimientos multicanal, el vendedor al menudeo estaba surtiendo más productos con menos inventario, por lo que le fue necesario un sistema de contabilidad más efectivo para mejorar su eﬁciencia. “Nuestra incapacidad para manejar órdenes con piezas múltiples era el motivo principal para actualizar las herramientas de nuestras operaciones”, comentó Tim Harlan, director de operaciones de abastecimiento de Blair. “Los catálogos incrementaron la cantidad de órdenes de piezas múltiples que recibíamos, y al mismo tiempo ocasio-

El objetivo de Blair para adaptar su WMS heredado era capturar 80 por ciento de la capacidad y funcionalidad del equipo nuevo.

El equipo de almacenamiento de Blair Corporation incrementó su productividad y ganó en rendimiento como resultado de su nueva solución de envíos/empaquetado de órdenes, modificaciones en sus sistemas de bandas transportadoras y una renovación de su WMS heredado nó un crecimiento adicional en los SKU. Usamos unidades de bandas transportadoras con brazos barredores de clasificación para facilitar este proceso; pero requería mucho tiempo y esfuerzo”, comenta Harlan. Blair reclutó a Sedlak, una consultoría de cadena de abastecimiento con sede en Richfield, Ohio, para que le ayudara a sortear los detalles del proyecto. Blair observó a las compañías de órdenes por correo en Estados Unidos y Europa

para evaluar cómo usaron los clasiﬁcadores de paquetes y otras tecnologías. El mercado europeo probó ser una referencia adecuada para la fase de planeación de Blair, dadas las restricciones de espacio en la región, sus problemas laborales y la propensión a tener instalaciones altamente automatizadas y con múltiples niveles. “Comparamos nuestras operaciones con las compañías europeas

para analizar dónde podíamos mejorar”, aﬁrma Harlan. “Esta experiencia nos forzó a ver las cosas en una manera distinta”. Antes de rediseñar, Blair usó un sistema de administración de bodegas (WMS) propio y heredado, adaptado a sus negocios de órdenes por correo. Sedlak fue convocada para ayudar a implementar e integrar un WMS preempaquetado. Sin embargo, a medida que el proceso de diseño se desarrolló, el Julio 2005 - Inbound Logistics México

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alcance del proyecto fue ajustado y Blair optó por modiﬁcar su sistema heredado, con el objetivo de apoyar el nuevo equipo de manejo de materiales. A través de este proceso, incluso a mediados de la década de 1990 cuando comenzó a usar catálogos, Blair consideró la posibilidad de ubicar instalaciones nuevas en otra parte de Estados Unidos para ajustarse al crecimiento. Sin embargo, en últimas fechas la compañía decidió consolidar sus operaciones de empaquetado y envíos en una estructura de 29 mil metros cuadrados dentro de sus instalaciones. La ubicación quedó disponible después de que Blair inició su transición a los catálogos.

nitorearlo; asimismo, mejoramos nuestro programa de pagos basados en incentivos. También mejoramos nuestro WMS”, comenta Harlan. Desde el principio, el objetivo de Blair fue mejorar la capacidad, velocidad y rendimiento de su CD. “La capacidad para reunir órdenes es el mayor beneﬁcio que hemos creado por mejorar nuestro sistema existente”, comenta Harlan. “Con el viejo sistema, si recibíamos 100 mil órdenes, enviábamos las 100 mil sin importar nuestra capacidad de proceso. Si sólo teníamos personal para surtir 70 mil órdenes, realizábamos un rastreo manual de todas las notas de recolección producidas”, explica Harlan. “Con el nuevo sistema

joras en su productividad y en su rendimiento en parte como resultado de su aplicación de software de administración del trabajo y medidas para el trabajo basadas en la ingeniería a sus nuevas operaciones, Harlan opina que la infraestructura fue ubicada correctamente gracias al proyecto Siemens.

Crecimiento inteligente

Hace una década, cuando los negocios como Blair querían expandirse, su primera inclinación era hallar o construir instalaciones más grandes. Los presupuestos eran amplios y, en la medida en que la demanda dictara una expansión, el riesgo era nominal. Ahora la tendencia hacia la contracción y consolidación; así

El hecho de que las compañías más pequeñas sean igual de conscientes de la importancia de las innovaciones en el manejo de materiales, resulta admirable. Blair hizo un contrato con Siemens Logistics and Assembly Systems con sede en Munich, Alemania, para realizar la ingeniería e instalar una solución de empaquetado y envío de órdenes, modiﬁcar algunos de los sistemas existentes de bandas transportadoras en su centro de distribución principal de 52 mil metros cuadrados (recientemente dedicado a recibir, almacenar y elegir productos), y unir ambas instalaciones. Con la asistencia de Sedlak, Blair también adaptó su WMS heredado para manejar la tecnología nueva. Su objetivo era capturar 80 por ciento de la capacidad y funcionalidad del nuevo equipo de automatización. Además de instalar el sistema de Siemens, Blair trató de mejorar el rendimiento del trabajo en las nuevas instalaciones. “En la segunda fase del proyecto, introdujimos estándares para el trabajo basados en la ingeniería; así como sistemas de software de administración del trabajo para mo42

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creamos una combinación de órdenes y las liberamos de acuerdo con nuestros requerimientos. Ello nos permite controlar cuántas órdenes recibimos y qué tipo de órdenes procesamos a diario, lo cual signiﬁca que podemos monitorear con exactitud de cuándo datan las órdenes para liberar primero las más antiguas. Como resultado, hemos incrementado drásticamente nuestro rendimiento”. El nuevo sistema de Blair mejoró considerablemente la productividad en el trabajo. Antes de implementar el sistema de Siemens, el vendedor al menudeo promedió 22 unidades enviadas por hora de trabajo. “Una vez que modiﬁcamos el sistema, promediamos 24 unidades por hora de trabajo. Ahora, con nuestros estándares de trabajo basados en ingeniería, nuestros programas de administración del trabajo y de pagos basados en incentivos, alcanzamos un promedio mínimo de 30 unidades”, añade Harlan. Aunque Blair obtuvo me-

como a maximizar el espacio y el trabajo existentes, constituyen la estrategia focal para estar en el mercado. No todos los negocios tienen la visión ni los recursos necesarios para mejorar sus instalaciones en su totalidad. Sin embargo, al igual que los encargados de la planta buscan la forma de hacer crecer efectivamente la capacidad de sus instalaciones, los negocios empresariales pueden administrar en forma similar el grado en el que invierten capital, y las eﬁciencias pueden ser igual de tangibles. “El hecho de que las compañías más pequeñas sean igual de conscientes de la importancia de las innovaciones en el manejo de materiales resulta admirable”, aﬁrma DeWeerdt. “Reconocer los puntos débiles en la cadena de abastecimiento y preguntarse ‘¿Qué podemos hacer de manera diferente? ’ une a las compañías, sean grandes o pequeñas. Al principio, cuando ven estas soluciones, piensan que

“La capacidad para reunir órdenes es el mayor beneﬁcio que hemos creado al mejorar las operaciones de nuestro centro de distribución”, comenta Tim Harlan, director de operaciones de abastecimiento de Blair Corporation. son radicales, pero después comprenden que pueden manejarlas.” El crecimiento inteligente requiere de un procedimiento dedicado de colaboración para realizar las diligencias convenientes. Sin una visión estratégica y/o guías externas, el capital prescindible puede convertirse en una responsabilidad. Harlan recuerda haber visitado un CD recién construido en Europa con todo el equipo de manejo de materiales más novedoso durante la fase de planeación previa de la compañía. “La ﬁrma europea tenía una nueva instalación en un área rural y no había innovación alguna que no tuviera”, comenta. “Lo interesante es que durante el proceso de referencias, nos percatamos de que la instalación no estaba produ-

ciendo más por menos de lo que nosotros estábamos haciendo antes de nuestro rediseño.” En la medida que la automatización de manejo de materiales siga impulsando la toma de decisiones, la tendencia hacia la consolidación crecerá, imponiendo una mayor compensación para hallar el espacio de almacenamiento óptimo. “La demanda de los arrendatarios por un espacio de almacenamiento de calidad, con nivel institucional, parece positiva tanto para el presente como para el largo plazo, debido a los requerimientos de cambio en la demanda, como reporta un informe de Kensington Realty Advisors, una compañía de administración de inversiones y de servicios de asesoría. La obsoles-

cencia funcional, la consolidación de los negocios y el cambio tecnológico están creando una demanda por un buen espacio de almacenamiento.” En algunos casos los negocios necesitarán invertir en instalaciones modernas que puedan acomodar estructuralmente los sistemas de manejo de materiales. Más que construir una bodega y luego adaptar la tecnología y los sistemas de manejo de materiales para satisfacer las necesidades que surjan, los negocios considerarán el valor estratégico que tiene invertir de adentro hacia fuera, mejorando y consolidando las instalaciones existentes antes de buscar la expansión en el exterior.

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International Tradelink Group info@international-tradelink.com

PROJECTIONS Por Adriana Holohlavsky

Porque el cliente tiene necesidades, nosotros tenemos un trabajo que realizar

omo ya es costumbre, año con año la revista Entrepreneur Magazine hace un interesante análisis de las 100 empresas de mayor crecimiento en América, lista para la cual muchas son las llamadas y pocas, tan sólo 100, son las elegidas. International Tradelink Group ha tenido el honor este año de ser considerada entre ellas. ¿Suerte? No, ciertamente la búsqueda constante de excelencia y calidad en sus servicios ha sido la razón. International Tradelink Group L.C. es un grupo de empresas dedicadas al comercio exterior fundado en el año 2000 por el Lic. Mario Domínguez, visionario y ejemplar empresario mexicano egresado de Administración de Empresas por la Universidad de Pepperdine en los Estados Unidos de Norteamérica y reconocido por diversas instituciones en Europa. Su amplia experiencia internacional, aunada al exigente plan de trabajo que ha logrado implementar en su empresa, le ha permitido colocar a la misma como uno de los grupos empresariales de mayor desarrollo y crecimiento de los últimos años. ¿Su misión? La

satisfacción total del cliente. “A través de nuestras distintas empresas conformadas por un grupo de expertos”, comenta Mario Domínguez, presidente y director general del Grupo, “ofrecemos el desarrollo de un conjunto de servicios, alternativas y soluciones integrados y dedicados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes como lo son: Trámites aduanales y consultoría en comercio exterior; transportación y logística; almacenaje y distribución de mercancía; reempaque y etiquetado; consolidación terrestre y aérea de mercancía; agencia aduanal americana; y comercialización de productos.” International Tradelink Group se encuentra estratégicamente ubicado en la Ciudad de Laredo, Texas en el parque industrial Killam, considerado como uno de los parques industriales más importantes de esta ciudad por su cercanía al Puente de Comercio Mundial. International Tradelink Group pertenece a una de las agrupaciones más distinguidas de emprendedores mexicanos en el extranjero, la Asociación de Empresarios Mexicanos

¿Tiene operaciones de importación y exportación que realizar? ¿Su empresa requiere asesoría en comercio exterior? ¿Requiere servicios de transportación y logística? ¿Almacenaje, distribución, empaquetado, o consolidación de mercancía? No se complique con diferentes proveedores, un servicio integral quizá sea la solución Foto página anterior: Mario Domínguez President & CEO de Tradelink Group Julio 2005 - Inbound Logistics México

“Porque el cliente tiene opciones, nosotros debemos ser su mejor opción”

en los Estados Unidos de Norte América (AEM), instancia dedicada a apoyar y contribuir al éxito de las empresas, organizaciones e instituciones de sus asociados promoviendo actividades y eventos para el intercambio de experiencias y conocimientos comerciales, sociales, políticos y culturales. Como miembro de esta asociación, International Tradelink Group ha participado y contribuido decididamente en el fortalecimiento de los vínculos comerciales y culturales entre las naciones integrantes de América del Norte, y dando muestra del compromiso que de su experiencia emana y con motivo del proyecto “La Antorcha de la Amistad”, desarrolló la logística y traslado de la escultura correspondiente al símbolo de ese proyecto desde la Ciudad de México hasta la Ciudad de San Antonio, Texas. Conozcamos un poco más de esta ejemplar empresa en voz de su presidente.

¿Cómo desempeña International Tradelink la tramitología aduanal y los servicios de consultoría en comercio exterior? 46

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“Del territorio extranjero hacia México y/o del territorio mexicano al extranjero, mediante la revisión física y documental de la misma. Buscamos siempre establecer el cabal cumplimiento de las restricciones o regulaciones no arancelarias, y el correcto pago de los aranceles correspondientes con base en el fundamento legal y las disposiciones aplicables en materia aduanal.” “Contamos también con el apoyo y los servicios de la Agencia Aduanal Americana, la cual se encarga de realizar todos los trámites necesarios para llevar a cabo la importación de mercancías hacia el territorio de los Estados Unidos de Norteamérica dando cumplimiento a todos los requerimientos que impone la normatividad respectiva en materia aduanera.” “Respecto a la consultoría y asesoría, ofrecemos orientación sobre el procedimiento de los diversos trámites que debe realizar un importador o exportador ante las diversas dependencias gubernamentales, para cumplir correctamente con las obligaciones impuestas en la materia. Con el mismo ﬁn, emitimos un boletín informativo en materia de comercio exterior.”

En estos tiempos donde la demanda de eficiencia en la cadena requiere de servicios ágiles y rápidos, contar con un servicio integral de logística siempre es muy conveniente, ¿cómo es que ustedes integran éstos para apoyar a un cliente? “Partimos de la demanda misma del cliente para ensamblar los procesos, estrategias y control de los ﬂujos físicos y de información, y así asegurar la entrega de las mercancías en su destino.” “En International Tradelink Group queremos facilitarle las operaciones a nuestros clientes, por lo que embarcamos mercancías a diversas ciudades de México, Estados Unidos y Canadá por medio de nuestro departamento de distribución.” “Con relación a los servicios de almacenaje y distribución, contamos con sistemas de almacenaje para cada uno de nuestros clientes; recibimos la mercancía proveniente de México, Estados Unidos y Canadá; realizamos controles internos mediante inventarios físicos y sistemáticos.”

EMPRESAS INTEGRANTES DEL GRUPO

En un mundo cada vez más competitivo como el que vivimos en la actualidad, ¿cómo ha logrado Tradelink obtener un crecimiento tan acelerado en tan sólo 5 años de vida? Debido al fenómeno de globalización y la competitividad en los mercados y las industrias, las empresas se encuentran comprometidas a ofrecer productos y servicios de alta calidad y a los costos más bajos. Debido a estas exigencias nos vemos en la necesidad de acoplarnos a los requerimientos de nuestros clientes, lo que nos obliga a ser más eﬁcientes en nuestras operaciones y ser más exigentes para mejorar la calidad de nuestros servicios

Indiscutiblemente la demanda de las empresas obliga cada día más a los proveedores de servicios logísticos a diversiﬁcarse; International Tradelink Group, sin duda, es muestra de ello. ¿Qué nicho de mercado han ustedes abordado a diferencia de otras empresas de logística? “Tras realizar la distribución, importación y exportación de una gran gama de productos, consideramos importante también ofrecer servicios de comercialización. Productos de origen mexicano y de otras naciones, como lo son: abarrotes, artículos para el cuidado personal, de uso doméstico, de primera necesidad y mercancía en general.”

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L.I.T.TOOLKIT Por Merrill Douglas

¡Sin miedo! Haga de la tecnología su mano amiga en logística

Leg Avenue da su primer paso en el pronóstico de la demanda y en los sistemas de administración de bodegas para satisfacer la demanda de sus provocadores disfraces de noche de brujas. 50

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uando el verano está cercano el clima se caldea, las ﬂores abren y es posible que la noche de brujas sea la última idea que cruce por su mente. Sin embargo, para las compañías que elaboran y venden disfraces, la temporada pico de envíos para la festividad otoñal está justo a la vuelta de la esquina. Leg Avenue, con sede en Los Ángeles, entró en el negocio de la noche de brujas hace algunos años y muy pronto, la demanda de la temporada por su nueva línea de productos ejerció una presión sin precedentes en su operación de cadena de abastecimiento. El enfoque tradicional de Leg Avenue es la lencería, aquella del tipo sensual que se vende en cadenas como Frederick en Hollywood, tiendas y librerías para adultos

y negocios de fiestas. En 2000 la compañía entró al mercado de noche de brujas introduciendo varios disfraces provocativos en la Exhibición Nacional de Disfraces y Fiestas de Noche de Brujas que se realizó en Chicago. Sus disfraces fueron un verdadero hit. En la actualidad, la compañía vende más de 500 modelos de disfraces, que van de una ninfa a una sirena, pasando por una Rosita Fresita muy desarrollada y una mujer militar en bikini de camuflaje. El catálogo impreso de Leg Avenue se infló rápidamente de 24 páginas en el 2000, a casi 700 páginas este año. Éste incluye artículos en distintos colores y tallas, y la compañía maneja ahora 4200 SKUs; demasiados SKUs para el software de contabilidad que usaba Leg Avenue para

administrar su inventario o para su operación manual de bodegas. Las temporadas pico tradicionales para las ventas de lencería son navidad y el día de san Valentín. La noche de brujas le dio a Leg Avenue una tercera temporada pico. Aunada a su explosión en ventas, la demanda ﬂuctuante ha hecho difícil para la compañía mantener su inventario en niveles óptimos.

Atrapados sin salida

Leg Avenue manufactura sus productos en Taiwán y los envía a su bodega de Los Ángeles. Vende a través de una red de 14 representantes de ventas y 15 distribuidores en Estados Unidos. “Recibimos pedidos todos los días, ya sea por fax, por teléfono o en línea”, comenta Mike Tsai, director de operaciones de Leg Avenue. Además, a menudo, cuando esas órdenes llegan, la compañía es sorprendida cuando está corta de inventario. “Por cada pedido que me hacen ahora, sólo puedo enviar entre 70 y 80 por ciento de la venta”, comenta Tsai. Cuando Leg Avenue hace algún pedido a uno de sus manufactureros, le toma 14 días a la fábrica enviar el producto. Por lo mismo, es difícil reaccionar con rapidez cuando llegan órdenes grandes sin previo aviso. “Cuando hago un pedido, incluyendo el transporte y el proceso, se requieren hasta 60 días para que me lo entreguen”, comenta Tsai. Leg Avenue también ha superado su capacidad de almacenamiento. Con artículos almacenados en orden alfabético y sin un sistema de administración de bodegas (WMS) para dirigir el ﬂujo de trabajo, los recolectores dedican demasiado tiempo a caminar de un lado al otro. “Tengo que pagar mucho tiempo extra durante la temporada pico”, comenta Tsai. Incluso con el tiempo extra, el verano pasado la

ENTRE REDES Y TELARAÑAS: Leg Avenue adoptó soluciones de cadena de abastecimiento basadas en la Web para administrar la demanda de sus disfraces provocativos de noche de brujas en las temporadas pico.

compañía se retrasó siete días para hacer sus envíos. Por fortuna, eso está por cambiar. UPS Professional Services Inc. (PSI) ayudó a Leg Avenue a diseñar una nueva bodega de poco más de 11 mil metros cuadrados con estantes modernos, bandas transportadoras y terminales de recolección de datos de radiofrecuencia. Ubicada en City of Industry, California, la nueva instalación iniciará sus operaciones en 2006. Como parte de la misma inicia-

tiva de mejoramiento, Leg Avenue implementará el sistema ERP Great Plains de Microsoft durante el verano. Además, por recomendación de PSI, implementará dos sistemas de administración de cadena de abastecimiento de SSA Global (con sede en Chicago): Distribution Replenishment (reabastecimiento de distribución) y Warehouse Management (administración de bodegas). Igual que Leg Avenue, SSA Global ha experimentado una oleada de Julio 2005 - Inbound Logistics México

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crecimiento en los años recientes. Fundada en 1981 para proveer de soluciones ERP, la compañía ha recurrido a las adquisiciones para ampliar su portafolio e incrementar su participación de mercado y de clientes. Algunas de sus compras más recientes han convertido a SSA Global en un jugador prominente en la administración de cadenas de abastecimiento. En 2003 adquirió a Baan, un proveedor de ERP, y con esta compañía se hizo de la tecnología de planeación de logística que Baan había adquirido de CAPS Logistics. Además, ese mismo año, SSA había adquirido EXE Technologies, que le aportó un conjunto de soluciones WMS. El año pasado SSA adquirió a Arzoon, un desarrollador de software de ejecución de logística y de comercio global. SSA creó los cimientos para la mayor parte de sus ofertas de transporte integrando las tecnologías de CAPS Logistics y Arzoon, comenta Eric Nilsson, director superior de soluciones de administración de la división de soluciones estratégicas de

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SSA. Desde EXE, ha adquirido varias plataformas WMS y la solución de administración de distribución. “Las plataformas WMS constituyen nuestra diferencia competitiva porque ahora somos capaces de integrar la planeación y órdenes de reabastecimiento con los sistemas de abastecimiento y transporte”, anota Nilsson. SSA ofrece componentes de su suite de cadena de abastecimiento como una extensión de su propio sistema ERP. Pero también lo ofrece a clientes como Leg Avenue, que desean integrar los mejores módulos de cadena de abastecimiento con las soluciones ERP de otros proveedores. Sus sistemas de ejecución corren en servidores Web, y los usuarios ﬁnales acceden a ellos a través de un navegador Web. Las soluciones de planeación están disponibles a través de sistemas

basados en la Web o a través de sistemas cliente/servidor. Los clientes pueden adquirir una licencia del software de SSA y hospedarlo en sus propias instalaciones, o SSA puede hospedar la aplicación. Leg Avenue no ha comprado el sistema de transporte de SSA, pero Tsai espera con ansia ver las mejoras que tendrá su compañía cuando implemente el reabastecimiento de distribución (DR, Distribution Replenishment) este verano y cuando implemente la administración de almacenes en sus nuevas instalaciones el año próximo. Una vez que el DR esté listo y funcionando, los EL CUARTO DE LAS PIERNAS: Con una distribución del almacén enmendada y un nuevo WMS de SSA Global para ayudarle a manejar su rápido crecimiento, Leg Avenue redujo sus niveles de inventario y reducirá a la mitad el tiempo que le toma sacar los artículos de la bodega.

encargados de adquisiciones no tendrán que adivinar cuántos de cuáles productos deberían ordenar a Taiwán. En vez de eso, el sistema de predicción les permitirá hacer recomendaciones basándose en el inventario actual y en la demanda estimada. “No podríamos haber hecho eso antes”, añade Tsai.

¿En qué hemos gastado?

La DR también le ayudará a Leg Avenue a manejar mejor su dinero para compras. “A menudo mis encargados de adquisiciones deciden cuánto comprar; pero suelen pasarse”, comenta Tsai. El software de contabilidad reporta cuánto paga la compañía por una orden sencilla de un artículo especíﬁco, pero no resalta los costos acumulativos por múltiples productos ni ayuda a la compañía a administrar sus compras en el curso de un año. “Eso es algo nuevo que trataremos de hacer”, comenta Tsai. La DR también ayudará a los encargados de adquisiciones de Leg Avenue a determinar cuándo vale la pena incrementar un pedido o aprovechar los descuentos por volumen. “El sistema usa información histórica para desarrollar una predicción de ventas, luego combina

dicha información con la correspondiente al tiempo de acción, a las metas de negocios y a las directrices administrativas, para desarrollar no sólo un plan de reabastecimiento, sino una orden de compras sugerida”, comenta Michael Uskert, administrador de soluciones de la división de soluciones estratégicas de SSA. Esto es útil para las compañías de distribución al mayoreo y al menudeo, las cuales, a diferencia de los manufactureros, no suelen poseer departamentos dedicados a la planeación de la demanda. “Los vendedores al mayoreo y al menudeo que no tienen un departamento de planeación de demanda requieren un sistema que automatice y formalice las predicciones, la planeación de inventario y el reabastecimiento, de modo que se convierta en un proceso único y rápido a realizar con una gran cantidad de SKUs”, añade Uskert. “Las aplicaciones contienen múltiples características que eliminan varios procesos manuales de los compradores”, asegura Uskert. Como resultado, “los encargados de adquisiciones dedican su tiempo a trabajar con los vendedores, en vez de tener que hacer sumas y restas, y pasar el día frente a hojas de cálculo”. Entre las múltiples ofertas del WMS de SSA, Leg Avenue eligió el sistema diseñado para las medianas empresas, proveedores de logística externos (3PLs) y compañías de manufactura. Una compañía puede usar esta solución en una operación simple, incluyendo una que usa papel en vez de terminales de captura de datos, lo cual añade funciones más soﬁsticadas cuando son nece-

sarias. “Esto les permite crecer sin tener que cambiar de aplicaciones”, comenta Uskert.

Acortando el camino

Con todo, Leg Avenue está moviéndose en forma rápida para automatizar su bodega. Usando el WMS, escáneres de códigos de barras por radiofrecuencia y una nueva distribución planeada por PSI, la compañía reducirá de seis a tres la cantidad de pasos que le toma mover un producto de sus estantes a la plataforma de embarque. Gracias al nuevo sistema, también debería resultarle más fácil obtener ayuda provisional en las temporadas pico. “Sin el WMS se requiere tiempo para capacitar trabajadores provisionales”, comenta Tsai. “Con el sistema que tengo ahora, los trabajadores tienen que estar aquí durante seis meses para aprender dónde estará la mercancía. Pero con el WMS será fácil hallar los artículos.” El WMS también proveerá de una imagen más exacta del inventario actual. Hoy día, con frecuencia, el sistema de contabilidad muestra que la bodega ya no tiene ciertos artículos en existencia; pero de pronto alguien encuentra algunas cajas más de ellos en una esquina”, comenta Tsai. El WMS debería acabar con ese problema. El beneﬁcio principal que espera obtener Tsai de la tecnología de SSA es la oportunidad para reducir su inventario. “Asimismo, con el WMS también seré capaz de cumplir más órdenes, reducir los pagos por tiempo extra y obtener mayor exactitud en las cuentas de inventario”, añade. Ciertamente la tecnología traerá a Leg Avenue más eﬁciencia al proceso completo de la cadena de abastecimiento, desde las órdenes hasta el envío, sin que sus clientes tengan que sufrir para disfrazarse en la noche de brujas.

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Seguramente a lo largo de su vida profesional ha convivido con colegas japoneses y conocido un poco de su cultura, pero si no lo ha hecho y por primera vez tiene la oportunidad de hacer negocios con ellos, considere que deberá empezar por conocer su cultura, forma de vida y su forma de hacer negocios; de no hacerlo, créame, más temprano que tarde se encontrará en problemas. Por Adriana Holohlavsky

De honorables guerreros Samurai a honorables y aguerridos empresarios HONOR… Ciertamente en Occidente todos, o casi todos, entendemos el signiﬁcado de tan enaltecedor sustantivo; pero, por muy alto que sea el valor que a éste le otorguemos, seguramente palidecerá junto al del pueblo japonés. Buda, la tradición y las legendarias prácticas de los temidos guerreros Samurai mucho tienen que ver con ello, y aunque Japón se ha abierto al mundo y a las ideas extranjeras, conserva recelosamente su más grandioso tesoro, la honorabilidad. “El aroma de las ﬂores no se esparce contra el viento, pero la reputación de las personas buenas se extiende, incluso, contra el viento; un hombre bueno penetra en todas partes.” Proverbio Budista

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egún el Camino de la Ley Budista, “Todo lo que somos es consecuencia de lo que nos hayamos propuesto” y en el mundo de los negocios esta máxima no es ajena. Si quisiéramos resumir los principios de la honorabilidad laboral para el japonés, bastaría citar los pasos de la Sublime Senda Óctupla pertenecientes a La Rueda de la Ley, médula de la doctrina de Buda: 1) Conocimientos apropiados; 2) Buena intención; 3) Lenguaje apropiado; 4) Buena conducta; 5) Medios de vida honestos; 6) Esfuerzos legítimos; 7) Atención correcta; 8) Verdadera concentración. La integridad demanda integridad, y conscientes de la calidad de su oferta, grande es su demanda. Quizá ésta sea la razón por la que pocos se animan a hacer tratos comerciales con Japón; pero ahora, tras la ﬁrma del Tratado de Libre Comercio, la perspectiva debe cambiar. Empecemos por conocer un poco de esta valerosa cultura oriental. Kumiko ha terminado su formación universitaria y muere por entrar a un “Sogo shosha”, como se les llama a las grandes corporaciones japonesas. Desde niña ha tenido muy claro su objetivo y se ha preparado con todo su empeño para lograrlo. La formación académica a la que fue sometida la perﬁlaría como una joven de competitividad profesional sobresaliente en cualquier país de Occidente, pero en su país las cosas son diferentes. Si logra ser aceptada, quizá nunca logre un puesto directivo o quizá, si decide casarse y formar una familia, su carrera profesional sea demasiado corta. Ciertamente, en países occidentales, una perspectiva como la de Kumiko seguramente levantaría ámpula entre la comunidad de profesionistas mujeres y quizá una leve voz de protesta de algún joven profesionista varón; pero ¡cuidado!, juzgar no es el camino; por lo que para entender mejor el ambiente 56

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laboral japonés enriquezcámonos con la experiencia de alguien que desde los 17 años ha estado trabajando, conviviendo y aprendiendo con japoneses, Francisco Alejandro González, hoy profesionista experto en relaciones comerciales con Japón y gerente de exportación de una importante ﬁrma mexicana. “Sí, en realidad entrar a estas grandes corporaciones japonesas es muy difícil”, nos dice Francisco Alejandro. “Se hacen ﬁltrajes muy

haberse preparado toda su vida para ingresar a determinada empresa. Los exámenes son muy pesados, les piden el dominio perfecto del idioma inglés y cualquier cantidad de habilidades para negociar. Cuando ellos son aceptados, no saben ni siquiera para qué puesto van a ser caliﬁcados, ni tampoco a qué departamento los van a mandar. No obstante ello, el beneﬁcio que tiene esta gente al ser aceptada es que tienen un trabajo de por vida; pues

Curiosamente la ingesta cotidiana de alcohol no es un motivo de despido. Las preguntas ¿fumas? ¿tomas? ¿te gusta la fiesta? son comunes en una entrevista de trabajo para alguna empresa japonesa, y sólo que la respuesta sea afirmativa, la entrevista puede seguir su curso. La ideología detrás de ello es que, siendo tan alto el índice de ingesta de alcohol entre los japoneses, una persona que no toma se puede sentir, por un lado, mal ante las personas con las que está departiendo, y por otro lado, puede abusar de su condición de sobriedad para sacar ventaja de algún negocio, acuerdo o decisión. fuertes y solamente los japoneses tienen la oportunidad de hacer un examen de admisión. Hay gente que se prepara toda la vida para entrar a una empresa de este tipo, pero de 3,000 o 4,000 personas que se promueven para el ingreso, sólo 300 o 400 se quedan; hombres y mujeres indistintamente. Es tal la obsesión de la mayoría por accesar a ellas, que es muy conocido el alto índice de suicidios por causa del rechazo ante la frustración de

es tan difícil caliﬁcar, que cuando ﬁnalmente la empresa los encuentra, no los suelta. Son muy raros en Japón los despidos, solamente acontecen tras un escándalo personal verdaderamente fuerte, mucho más relacionado con situaciones sexuales que de otro tipo.” Aún cuando no existe la discriminación sexual en la admisión de personal a una empresa -puede entrar el mismo número de mujeres que de hombres- la mujer sigue en-

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La discriminación a la mujer sigue siendo muy fuerte en Japón. Si en una caseta telefónica se encuentra una mujer hablando y llega un hombre detrás de ella, ésta deberá colgar para dar el lugar a él; pues el asunto de él podría ser de negocios y por consiguiente, importante; mientras que el de ella, al andar en la calle, no podría serlo es tanto.

contrando diﬁcultad para colocarse en puestos ejecutivos. Hasta apenas hace tres o cuatro años las mujeres empezaron a conquistar algunos cargos más allá de los secretariales. El japonés tiene la idea de que la mujer puede trabajar sólo hasta el momento en que se case, pero una vez que lo haga tiene que renunciar; pues el no hacerlo podría signiﬁcar que eligió un mal marido, incapaz de mantener a su mujer. “En la empresa donde actualmente laboro”, comenta Francisco Alejandro, “trataron de poner en el puesto de relaciones comerciales con clientes japoneses a una mujer hace tres o cuatro años. Yo opiné que no consideraba que la decisión fuera buena, pues conociendo la cultura japonesa, iba a ser muy difí58

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cil que le dieran su lugar. Mis jefes, por el contrario, opinaban que Japón estaba cambiando mucho y que se estaban abriendo cada vez más a la intervención de la mujer en la empresa. No pasó mucho tiempo antes que uno de nuestros clientes se quejara expresando un profundo sentimiento de humillación y preguntándose si acaso ese negocio no era importante para nosotros, pues les habíamos puesto a una mujer para negociar. Finalmente dijeron, “si no les interesa tanto el negocio, podemos buscar otra alternativa…” En las plantas sí ocupan mujeres en puestos de liderazgo, sobretodo en control de calidad, pero siempre y cuando ello no implique la responsabilidad de una toma de decisiones. “Cuando haces negocios con japoneses es difícil adaptarte a la cultura, pues ciertamente es muy diferente la forma en la que ellos hacen negocios a la que nosotros estamos acostumbrados en México. Las empresas japonesas no son el lugar idóneo para un occidental, pues siempre llegará un momento donde ya no pueda crecer. Los puestos directivos tienen que ser de japoneses”, aﬁrma González. Los japoneses acostumbran mandar comitivas de avance a los países donde les interesa hacer negocios para que aprendan el idioma y la manera de negociar del país en cuestión; por lo que cuando estos

toman la decisión de firmar algún acuerdo con su contraparte, ya están suficientemente preparados para relacionarse; conocen ya la idiosincrasia, la manera de vivir y comportarse de la gente con la que tendrán que congeniar. Los japoneses dan mucha importancia al protocolo, y definitivamente los ritos que conforman el suyo requieren también de mucha atención de la contraparte en el negocio, pues una descalificación la toman muy a pecho. Tomemos en cuenta las advertencias de Francisco Alejandro González: * Cuando una persona en México tiene un puesto directivo en su empresa y va a Japón, debe ser tratada por una persona de su mismo nivel, nunca inferior; lo mismo esperan los japoneses al venir a México, ser atendidos por una persona de menor cargo es tomado como una ofensa. * Con respecto a las tarjetas de presentación, uno debe traer siempre consigo suficientes. Si no traes tarjeta de presentación, no eres nadie para el japonés; inclusive, si en una reunión o junta una persona no presentó su tarjeta oportunamente, jamás se dirigirán a ella, pues asumirán no saber quién es, qué puesto tiene, ni a qué se dedica. Al presentar su tarjeta de presentación debe hacerlo con las dos manos, mostrándola con el nombre de frente hacia la persona con quien se está presentando y hacer la reverencia respectiva. Jamás se le extiende la mano a un japonés, a menos que él la extienda primero, pues ellos no acostumbran el contacto físico. * Su respetuosa manera de tratar a la gente se refleja inclusive en la forma de llamar a las personas. En Japón, inclusive entre grandes amigos y sobretodo en el ambiente de negocios, se llaman por el apellido, no por el nombre de pila. Hubo una tendencia hace algunos años consistente en adoptar un nombre americanizado; por

A los japoneses les llama mucho la atención que los mexicanos nos toquemos tanto, sobretodo en un ambiente de negocios. Los abrazos, golpes en la espalda, o el beso de saludo o despedida entre hombres y mujeres, les parece inconcebible. Ellos son muy respetuosos de no tocar a nadie. ejemplo, una persona llamada Tomonari Harushi, ponía en su tarjeta “Tom” Harushi, esto con la ﬁnalidad de hacer más fácil la lectura y pronunciación de los mismos para el extranjero, sobretodo para los norteamericanos, ya que el sonido de las vocales es diferente. Esta práctica ya no es común en Japón actualmente, pero quizá pudiera toparse con un caso aislado. * A los japoneses les gusta tener una presencia de un 3 o 4 a 1 en las reuniones de trabajo, es decir, por cada mexicano habrá cuatro

celosos de su idioma y consideran que sólo los japoneses de nacimiento tienen derecho a hablarlo. El que su contraparte hable su idioma los pone en desventaja, pues les quita la oportunidad de dialogar y acordar entre ellos asuntos del negocio con la intimidad y conﬁabilidad necesarias, cosa que les gusta hacer en sus reuniones de trabajo. * Para el japonés la puntualidad es sumamente importante, si ellos dicen dos de la tarde, son dos de la tarde, no cinco para las dos ni dos con un minuto. Uno tiene

En Japón la gente se prepara para los negocios desde niños. La educación, la cual es multidisciplinaria, ocupa el lugar prioritario en la formación de un niño. Éste tiene que asistir a la escuela 6 días a la semana en horario completo, mañana y tarde. japoneses. Este “nivel de balanza” obedece a una estrategia de fortalecimiento. Ellos requieren sentirse más fuertes. Normalmente tienen gente de todas las áreas de la empresa, y aún cuando ellos hablen o no el inglés, no les gusta que su contraparte hable japonés. Son muy

que ser extremadamente puntual porque así se maneja toda su vida. La organización y el tiempo lo son todo y esto se aprecia en la misma ciudad de Tokio, sus trenes y sus metros están programados con exactitud y precisión. Un japonés tiene calculado perfectamente el

tiempo de traslado a su trabajo en minutos y segundos; por lo que sería insólito que llegara tarde. Faltar a la puntualidad es una falta de respeto muy grande. * Siendo el manejo del tiempo tan importante en Japón, la formalidad y el compromiso juegan un papel preponderante. Si uno ofrece enviar un reporte por e-mail el día tal a determinada hora y no se cumple en tiempo y forma, seguramente habrá un japonés severamente molesto y decepcionado, y con toda certeza estará llamando cinco minutos después del tiempo acordado reclamando el compromiso. El 95% de la gente se mueve en metro, por lo que para quien tiene que ir a hacer negocios a Japón es sumamente importante entender el sistema del metro. Afortunadamente ahora ya hay señalamiento en inglés; pues, en una estación grande donde se juntan 7 líneas, por ejemplo, uno puede perderse tres horas sin saber para dónde salir. Las estaciones son tan grandes, que si uno toma la salida equivocada puede salir del otro lado de la ciudad. Más complicado que el metro, son los trenes. Entender los movimientos y las paradas del Rápido, del Súper Express o del Local en una misma estación no es fácil; por lo que es recomendable estudiar previamente sus movimientos, estaciones y horarios si no quiere llegar tarde a una cita. “Hace 15 años cuando ví por primera vez en Japón un sistema navigator para proporcionar al usuario de trenes información precisa sobre tiempos y distancias, me costaba trabajo creer que no les fallara absolutamente nada”, comenta González. “Actualmente es de lo más común observar esta tecnología en otros países, pero todavía en ningún lugar del mundo le sacan el provecho que ya entonces le sacaban en Japón para coordinar y organizar la logística de sus moviJulio 2005 - Inbound Logistics México

Es tal la cantidad de gente que se mueve en el metro, que los guardias tienen una especie de palos con almohadas para retacar a la gente, sobretodo en las mañanas. mientos personales.” * El celular y el Internet son una parte importantísima de la vida de un japonés actualmente. El celular no tan sólo es un medio de comunicación, sino también de consulta,

la mayor información estadística posible. * Japón está cambiando actualmente mucho, siempre ha sido el trabajo “la religión” del japonés. Es muy común escuchar que los japo-

del cual no puede prescindir para la toma de cualquier decisión. Consultar el clima, las distancias, los movimientos bursátiles y las noticias del momento, es ya parte sustancial del japonés. Por medio de este singular aparato optimiza su trabajo cotidiano, por lo que es muy común observarle haciendo uso del mismo con una destreza absoluta dentro del metro, los trenes, y cualquier lugar público. Su vida está cien por ciento conectada a una máquina. * La formación del japonés hacia la investigación estadística, determina en gran medida la precisión de la obtención de su metas, por ello es muy común que éste solicite el mismo respaldo informativo de su contraparte en los negocios. Esto complica a veces las gestiones con México, pues aquí no contamos con la información estadística suﬁciente como para justiﬁcar una decisión de negocio; no obstante ello, siempre será recomendable proporcionarles

neses jóvenes y de mediana edad, ante la pregunta “¿qué religión practican? ” contesten a modo de broma que son “Economistas” en lugar de Budistas. Sin embargo, la gente mayor sí es muy respetuosa de su práctica espiritual. La mentalidad del joven está cambiando actualmente en Japón. Ya no quieren trabajar tanto, pues teniendo una vida tan estresada y sujeta a horarios y precisiones, buscan necesariamente más diversión. Sin embargo, ésta también está li-

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mitada por los estrictos horarios del transporte público; por lo que poco tiempo antes de la última salida es común ver como se vacían los centros nocturnos, bares o restaurantes. * El japonés es sumamente respetuoso y responsable para los asuntos ecológicos. Es tan pequeña la superficie de su territorio, que no tienen áreas verdes y los pocos productos naturales que llegan a producir son considerados productos “Premium”. Para Occidente siempre ha sido sorprendente conocer las elegantes tiendas japonesas donde se expenden frutos como si fueran piedras preciosas. Ver un melón perfecto empacado en una caja fina entre terciopelos, cristales y listones dorados y presentado por un dependiente vestido con smoking, siempre ha cautivado la curiosidad de aquellos en cuyos países la fruta se da en abundancia. Sin embargo, un melón de estos es un regalo muy apreciado por un japonés. * El japonés es un excelente anfitrión, la calidad del servicio al cliente es extraordinaria. La gente hace su trabajo con muchas ganas, con mucho honor y nadie está pidiendo propinas. Siempre ponen mucha atención en el nombre del visitante y se refieren a él por su nombre. Hacer que la gente se sienta cómoda es para ellos un gusto, por lo que cuidan todos los detalles. Por ejemplo, al pedir en un hotel el servicio de despertador, éste se activa deseándole al huésped en su propio idioma y de una manera

Siempre hay alguien osado que prefiere perder el tren por un rato más de diversión. Cuando esto sucede, normalmente recurren a los hoteles de panal para no pagar los 500 dólares que les cobraría un taxi al llevarlos a su casa. Estos hoteles son edificios muy esbeltos donde la optimización del espacio llega a su máxima expresión. Con una altura de tres o cuatro pisos, ofrecen espacios o “gavetas” del tamaño de un barril con un poquito más de longitud. En ellos, por 50 dólares, encuentra un pequeño televisor, un telefonito y una camita, suficientes para descansar por la noche e incorporarse al trabajo al día siguiente.

muy afable, un buen día. Estas primas que tiene el japonés de ho- los comensales sea quien deba termeras palabras del día van acompa- menajear al huésped. Pese a las minarse todo, por lo que si en una ñadas por una hermosa ambienta- grandes deficiencias de producción cena de negocios calcula ser usted ción de pajaritos con música suave. de alimento que tiene Japón, siem- el más joven, procure llevar algún En cuanto uno cuelga el teléfono, pre se las arregla para tenerlos en antiácido digestivo, de esos efervesinmediatamente se enciende el te- abundancia; aunque ciertamente centes que venden en el mercado, levisor con paisajes naturales de Ja- muy caros. Por un plato de Kobe, ex- pues seguramente los necesitará. pón, lo cual hace del desNunca rechace un La superficie promedio de una vivienda común en Japertar del huésped una alimento, pueden toexperiencia maravillosa. márselo muy mal; por lo pón es de 30 metros cuadrados. En una zona residen¡Así, quién no se levanta cual, le recomendamos cial de lujo, los departamentos llegan a extenderse de buenas! conocer previamente hasta los 70 metros cuadrados, residencias por las Esta inigualable calilos diferentes tipos de cuales se pagan hasta un millón de dólares. dad en el servicio comcocina japonesa. Nunca pensa en gran medida un japonés comete la las incomodidades propias de la quisito filete de ternera, un japonés descortesía de no tomar en cuenfalta de espacio en Japón, donde paga hasta 150 dólares americanos. ta las preferencias de su huésped; los cuartos de hotel son en su maLa cena es el alimento que más pero, si usted deja la elección a su yoría del tamaño de un closet. No disfruta la gente de negocios y nor- anfitrión, asuma las consecuencias. obstante ello, en su afán por aten- malmente la realizan en muy bueSi usted es el anfitrión y quiere der con dignidad al cliente, buscan nos restaurantes, pero en los que es agasajar a un huésped japonés en siempre integrar su avanzada tec- común esperar hasta dos horas por México, llévelo a un buen y amplio nología hasta en los objetos más or- una mesa. Siempre es recomenda- restaurante; pues los espacios, la dinarios del uso cotidiano, como un ble hacer reservación previa. música y la atención los disfrutan retrete, por ejemplo, para cuyo uso La escasez de alimento en Ja- mucho. Los japonés saben comer es necesario recibir prácticamente pón es tal, que es muy mal visto que muy bien y aprecian mucho la coun curso inductivo. alguien deje alimento en su plato. mida mexicana y la buena mesa; * La comida es una de las for- Es costumbre que el más joven de pero si lo lleva a un restaurante jaJulio 2005 - Inbound Logistics México

con el cliente es de gran utilidad. * Si se va a reunir con japoneses para acordar algún negocio, asegúrese de conocer todas las áreas del mismo, finanzas, producción, mercadotecnia, ventas, etcétera; pues ellos irán preparados para preguntar de todo y llevarán especialistas en cada materia. Es muy mal visto que alguien diga, “déjeme investigar, porque no es mi área”. * Vaya dispuesto a cerrar negocio y tomar decisiones, ellos no habrán hecho un viaje o tomado tiempo de su agenda para postergar un contrato. Siempre cúbrase con información suficiente, sobretodo aquella relacionada con la situación económica y política de México. Igualmente, es muy bien visto por ellos el que uno sepa del contexto japonés en todos sentidos. * Respecto a la vestimenta, recuerde que lo casual no tiene cabida en el ambiente de negocios japonés, vista siempre de traje. Lo mismo aplica para una presentación de producto o servicio, vístala lo mejor posible, nunca improvise. Lleve catálogos, fotografías, estadísponés, procure que el chef sea tam- un posible socio o cliente japonés. ticas y haga el mayor uso posible de bién japonés. Los acuerdos de exclusividad son al- tecnología de vanguardia. * Cuando haga una cita de neDespués de la cena, llévelos tamente valorados por el empresario a un bar a divertirse un rato, una japonés. A veces la empresas mexi- gocios con japoneses, lleve toda la buena copa siempre la agradecen canas cometen el error de no acor- disponibilidad de tiempo posible, grandemente. Recuerde que el ja- dar volúmenes de venta antes de no la limite a una o dos horas. Si la cita es en la mañana, ponés siempre está vaya con la disponibiávido de un rato de No descuide los detalles, el saber que usted está al penlidad para comer con esparcimiento. A la diente de sus acontecimientos, inclusive personales (boellos, si es en la tarde, mayoría de los japodas, nacimientos, decesos), es muy apreciado por el japohágalo para cenar. neses les gusta visinés. No deje de enviar una tarjeta o e-mail dependiendo la * Por último, retar Men´s Clubs, no cuerde que lo más obstante ello, siempre ocasión. Un detalle de este tipo es tan apreciado, que inimportante es tener asegúrese de conocer clusive es leído públicamente en una boda, por ejemplo. paciencia y ser perpreviamente los gusseverantes. Cerrar un tos y preferencias de sus invitados para evitar incomodar aceptar un acuerdo de exclusividad, trato con japoneses no es nada fáa alguien. cerrándose la oportunidad de hacer cil, pues ganarse su confianza lleva Cuando usted visite Japón por más negocio; una vez firmado, sea tiempo. No obstante ello, una vez firmando contrato, tendrá negocio primera vez, déjese conducir, no in- celosamente fiel al mismo. tente tomar iniciativas como las que * La participación en ferias siem- por un largo tiempo. tomaría en su propio país, pues se- pre es recomendable para conocer ¡Suerte! guramente pasará un mal rato. los rituales de negocios del pueblo ja* Muéstrese muy leal ante ponés, observar cómo se relacionan 62

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Scott Taylor es presidente y CEO de National Logistics Management. 866-656-4266

3PLLINE por Scott Taylor

Fletes premium: ¿Un gasto oneroso o una iniciativa estratégica?

Usar fletes premium no debería ser visto como una decisión táctica, sino como parte de una estrategia de transporte en el largo plazo

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n el entorno de manufactura esbelta de la actualidad, conformado por almacenamiento justo a tiempo y márgenes más delgados que un cabello, han provocado que el uso de fletes premium se convierta en una realidad cotidiana para los manufactureros. Hubo una época en que se recurría a este tipo de servicio para proteger las plantas; pero ahora enviar bienes a través de fletes premium se ha convertido en algo común. Aunque este método de envío puede resultar caro, los manufactureros que incorporan los fletes premium como parte de su plan general de logística son capaces de crear nuevas eficiencias y reducir sus costos. Durante años, el uso de fletes premium fue visto como un “secreto incómodo” en la cadena de abastecimiento. Incluso ahora muchos manufactureros ven el uso de los fletes premium como una acepta-

ción de su ineficacia. Pero como han revelado los esfuerzos por eliminar esta práctica, los fletes premium no siempre son un derivado de los procesos de manufactura deficientes o de cadenas de abastecimiento ineficientes. Los retos de logística que ahora enfrentan los manufactureros (incluyendo lanzamientos rápidos de productos, un enfoque cada vez mayor en inventarios esbeltos para reducir los costos de almacenamiento; así como la necesidad de desarrollar cadenas de abastecimiento globales eficientes), confirman la posición de los fletes premium como una práctica de negocios necesaria. Las compañías que incluyen los fletes premium como parte de su estrategia general de logística, desarrollan soluciones que le permiten a la cadena de abastecimiento funcionar sin obstáculos y sin forzar un gasto considerable en pequeños envíos, con costos premium. Usar

ﬂetes premium de esta manera brinda a las compañías una ventaja competitiva única, porque ayuda a recortar costos y asegurar que los proyectos se completen casi dentro del presupuesto —o incluso por debajo de éste— y a tiempo.

Estrategia en el largo plazo

Usar fletes premium no debería ser visto como una decisión táctica, sino como parte de una estrategia de transporte en el largo plazo. Las decisiones sobre fletes premium que fueron tomadas en la planta ahora atraen la atención de los ejecutivos superiores, quienes miran con atención los gastos y hacen estrategias junto con quienes toman las decisiones en la planta sobre los métodos para reducir costos. Asimismo, el impacto de los fletes premium ha cambiado considerablemente las perspectivas de estos ejecutivos con respecto a mantener o no funcionando sus plantas todo el tiempo. En el pasado

el mantra era: sin importar el costo, mantén la planta funcionando. Teniendo un enfoque estratégico en los fletes premium como parte de la estrategia de logística en el largo plazo, los ejecutivos están manejando muy bien los problemas que antes podrían haber forzado a la planta a cerrar para conservar la eficiencia en costos. A menudo los gastos en fletes premium están contenidos dentro de los presupuestos generales de entrada o de salida, y no son singularizados como artículos de línea separados. Si se ven estos presupuestos en forma holista, éstos reducen la capacidad de los manufactureros para identificar arreglos que, en última instancia, podrían reducir los costos y crear eficiencias. Si se investigan las ocurrencias de los fletes premium y se toma el tiempo para descubrir las causas y los gastos asociados con estos envíos, a menudo las compañías hallan un área de ahorro no explotada.

Dado que una estrategia de fletes premium confiere flexibilidad en el transporte, cada vez es más frecuente que los manufactureros vean a sus proveedores de logística contratados por fuera como socios. Compartir información de manera abierta y examinar formas de eliminar las ineficiencias dentro de una cadena de abastecimiento ubicua, se han convertido en lugares comunes. Este elevado nivel de confianza ha suscitado un esfuerzo estratégico y de colaboración entre manufactureros, proveedores, 3PLs, 4PLs y proveedores de servicios. ¿Que cuál es el resultado? Procesos de planeación, diseño de sistemas e integración más efectivos, que culminan en cadenas de abastecimiento sin interrupciones y grandes ahorros en costos.

Julio 2005 - Inbound Logistics México

Las personas, los procesos, la tecnologĂa, y los instrumentos correctos ayudan a lograr los resultados correctos.

Del almacenaje,

a los centros de rendimiento Mejores prĂĄcticas en los Centros de DistribuciĂłn Por Leslie Hansen Harps.

n el ambiente actual, “la velocidad a través del centro de distribución es crítica”, hace notar Don Derewecki, vicepresidente ejecutivo de Gross & Associates, una compañía logística de manejo de materiales con base en Woodbridge, N.J. “Nosotros nos hemos movido de la edad del almacenaje a la edad de los centros de rendimiento”. Ya sean llamados centros de rendimiento, centros de distribución o almacenes, las operaciones efectivas utilizan mejores prácticas dentro de las cuatro paredes de las instalaciones y más allá. “Pensamos en mejores prácticas como, hacer todas las cosas correctas con los instrumentos correctos y obtener los resultados correctos,” explica Denny McKnight, socio de Tompkins Associates Inc. una integración de la cadena de abastecimiento de la ﬁrma con sede en Raleigh, N.C. “Cada almacén y cada centro de distribución debería tener un programa de mejores prácticas”, dice McKnight. Tales programas permiten a las compañías reducir los errores, el trabajo y ciclo de tiempo mientras se incrementa la precisión y el servicio. “Un programa de mejores prácticas, si se hace correctamente, nunca termina”, aﬁrma. “La oportunidad de mejorar esta siempre allí.” Lo que es correcto para una compañía o para una instalación, o inclusive, hasta para un producto, no es necesariamente una mejor práctica para el otro. Sin embargo, varias de estas buenas prácticas aplican a muchos almacenes y centros de distribución, entre ellas, lo siguiente.

Uso de Notiﬁcación Adelantada de Embarques (NAE). Con NAE, los provee-

dores notifican a los receptores por adelantado, haciendo de su conocimiento el embarque de una orden de compra específica; y proporcionan, a su vez, un tiempo estimado de la llegada. “Mientras el NAE se puede mandar vía fax utilizando la notificación adelantada de embarques, a menudo implica un

intercambio electrónico de datos o una página web, un módulo basado en la conformidad se utiliza como parte de un sistema general de la administración de almacén,” explica McKnight. Esta práctica permite a los gerentes planear previamente lo que se va a recibir en el día. “Cuando usted no tiene un número infinito de puertos, usted necesita planificar las recepciones de entrada para aumentar el uso de estos”, dice McKnight. “Usted necesita tener un punto central de comunicación y ser muy claro con los transportistas acerca de a quién llamar, y cuándo”. Es importante que tanto los transportistas como los destinatarios sean flexibles. “Los tiempos de llegada no siempre se pueden controlar”, explica McKnight. “No es raro que el horario diario se empiece a deteriorar. Si usted no planificara los recibos de entrada, usted recibiría aleatoriamente el producto conforme fuera llegando y podría tener a algunos transportistas esperando en sus instalaciones por horas”, advierte McKnight. Sabiendo de antemano qué producto se recibirá y cuándo, y combinando esta práctica con un sistema directo de salidas, el trato de los embarques entrantes se hace más fácil. Esto podría significar mandar el envío directamente al puerto o abastecer de nuevo una ubicación que está debajo del nivel mínimo. También el sistema podría dirigirlo a poner el producto en un estante de reserva, por ejemplo, consolidando una carga de menos de una unidad en una ubicación que ya tiene el mismo producto, Julio 2005 - Inbound Logistics México

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“Cuando usted no tiene un número inﬁnito de puertos, usted necesita planiﬁcar las recepciones de entrada para optimizar el uso de los mismos”, dice Denny McKnight, Tompkins Associates. sin que usted viole la integridad del lote o el sistema de primeras entradas y primeras salidas.

Aplique un programa de conformidad del vendedor. “Un

programa de conformidad del vendedor va de la mano con la Notificación Adelantada de Embarques”, dice McKnight. “Usted quiere la notificación por adelantado y también comunicarse con los vendedores para saber exactamente cómo deben llegar los productos”. Esto puede incluir requerimientos específicos de etiquetado y las cantidades estándar para cada artículo individual. “Los centros de distribución con mejores prácticas integran las operaciones con sus proveedores. De esta manera, los proveedores ayudan a lograr un máximo rendimiento y la máxima eficiencia en una cantidad mínima de tiempo”, dice Derewecki. Trabajar con proveedores para que ellos proporcionen el producto configurado para el manejo fácil dentro de su instalación es la clave. “Un programa de conformidad del vendedor necesita ser un esfuerzo cooperativo que implica la adquisición; así como las operaciones de los centros de distribución”, dice McKnight. Las compañías a 68

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menudo emplean un gerente de ventas permanente responsable de controlar y medir el desempeño del vendedor, analizando qué porcentaje de las órdenes de compra del vendedor cumplen con los requisitos y hasta donde ellos cumplen. “La meta es llegar al cumplimiento del 100 por ciento y aumentar la base del proveedor que toma parte en su programa de conformidad”, explica McKnight. Mientras que la comunicación directa con el proveedor ocurre típicamente por la mercadotecnia o adquisición, el centro de distribución identiﬁca los asuntos y le proporciona la retroalimentación a la comercialización o al representante de la adquisición que se comunica con el vendedor.

Utilice la tecnología de recolección automática de datos.

“Personas escribiendo números en hojas de papel o haciendo ligas de números en un teclado son un mal signo”, dice McKnight. Los beneﬁcios de la recolección automática de datos vía identiﬁcación de código de barras y frecuencia de radio son sólidos, incluye aumento en la productividad y precisión; así como un costo de mano de obra más bajo. Pero la gran mayoría de las compañías todavía no han implemen-

tado la recolección automática de datos. “Algunas organizaciones con 30.000 o 40.000 artículos y múltiples instalaciones creen todavía que están mejor sin la tecnología”, dice McKnight.

Planee previamente oleadas de recolección. “Las recolec-

ciones deben ser planeadas previamente para que las compañías tengan el número correcto de recolectores apropiadamente equipados”, sugiere Derewecki. Una instalación puede tener zonas separadas para las tarimas llenas; así como para la recolección individual de un artículo. “Equilibrar esas diferentes zonas con el equipo apropiado requiere de mucha ciencia y un poco de arte”, aﬁrma. Vigile continuamente la operación de recolección a través de cada cambio para hacer los ajustes como se vayan necesitando, como cambiar, por ejemplo, los recolectores de una tarima completa a una recolección para manejar adecuadamente el incremento.

Registre cada movimiento del producto como una transacción. “Cada vez que usted mueva

un producto en el almacén, el movimiento requiere ser reﬂejado como una transacción”, dice McKnight. Las instalaciones sencillas de trabajar pueden escanear el producto cuando se recibe y se guarda; pero no escanea movimientos futuros como una transacción, lo cual afecta la integridad de la base de datos del inventario. Utilice un proceso de selección de ordenes de manos-libres. “Tener a los operadores con un papel, leer su contenido y después ir al lugar de recolección es ineﬁcaz”, dice McKnight. “Aun utilizando un registrador RF, los trabajadores tienen que escanear, poner el registrador hacia abajo y entonces hacer su recolección”. En las

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instalaciones donde la tecnología es apropiada, McKnight recomienda tener un seleccionador de órdenes de manos-libres, tales como las unidades RF para la muñeca y los seleccionadores de voz.

Aminore los detalles. Varias

técnicas ayudan a eliminar los detalles en el almacén. Un sistema robusto de administración de almacenes puede permitir escoger directamente el cargamento, eliminando estaciones de empaque, por ejemplo. Considere también utilizar sistemas de impresión y aplicación de etiquetas en el momento; ofrezca sistemas de pesado también al momento; y estaciones semi-automáticas o automáticas de sellado y grabado. Todas estas prácticas eliminarán los detalles en su almacén.

Tenga partes de ordenes llegando simultáneamente al puerto. Varias partes de órdenes,

de tarimas llenas y de los diferentes tipos de recolección, deben llegar tan cerca como sea posible al puerto para que la orden vaya directamente al remolque antes de que sea guardado. “Sin embargo, es más fácil decir qué hacer”, admite Derewecki. “Los desequilibrios en el flujo de las ordenes ocurren de orden a orden, de día a día, de una hora a otra, pero se pueden prevenir y evitar. No obstante, obtener las partes de la orden para llegar simultáneamente, con un sistema suficientemente flexible como para absorber las leves diferencias de tiempo, debe ser el objetivo.

Utilice un sistema de rellenado directo. Si el producto de

entrada no es puesto en una ubicación de recolección inmediatamente, utilizar un sistema de rellenado dirigido es una mejor práctica. “El sistema de rellenado dirigido se 70

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basa en información de tiempo real que mira las condiciones de almacenamiento y las cantidades que se habrán de escoger en la próxima salida, poniéndolo un paso adelante del recolector de ordenes”, dice Derewecki. Los sistemas de información deben manejar el rellenado para que la ubicación nunca se encuentre agotada al momento de la recolección.

Evalúe el cruce de puertos.

“El cruce de puertos o crossdocking puede ser una buena práctica en ciertas industrias”, hace notar Marc Wulfraat, un socio senior de KOM Internacional, compañía de administración global de logística y cadenas de abastecimiento con sede en Montreal. El crossdocking se puede utilizar para mover el producto rápida o lentamente, invierte la línea de recolección y otras funciones que pueden facilitar las operaciones.

Considere un acoplamiento dinámico. El acoplamiento de una unidad de mantenimiento de inventario en la ubicación óptima requiere un análisis progresivo. Mientras los artículos se mueven por el ciclo de maduración, su velocidad cambia. Otros artículos son estacionales por naturaleza; vendedores lentos pueden llegar a ser vendedores rápidos durante los meses pico del año. Derewecki recomienda un sistema que genere informes de excepción para hacer cambios progresivos de acoplamiento.

Maneje las devoluciones. La

administración de las devoluciones es otra importante área para la mejora de las prácticas. Los directores del almacén necesitan ser capaces de controlar los inventarios de los bienes devueltos para que, conociendo lo que se regresa, puedan venderlo, repararlo o desecharlo.

Implemente un programa progresivo de conteo cíclico. Un buen programa progresivo de conteo cíclico le permite evitar hacer un inventario físico. Hacer eso acorta tiempo y costos substancialmente.

Utilice mejores prácticas de medición. “Tenga cuidado en el

desarrollo de la métrica y el desempeño de la medición”, aconseja Wulfraat. “Tomemos una orden exacta como ejemplo: Sus selectores escogen 1.000 unidades y en una orden, escogen dos artículos A en lugar de dos artículos B. Algunos clientes pueden identiﬁcar eso como dos errores y decir que usted ha enviado dos artículos equivocados logrando la precisión del 99.98 por ciento. Sin embargo, podrían ser también cuatro errores, o la precisión de un 99.96 por ciento; ya que usted ha embarcado dos artículos A, y desembarcado dos artículos B”, explica Wulfraat. “Esto, en efecto, crea cuatro errores para el cliente”. Wulfraat sugiere usar este “método grave del error” para calcular la precisión, pues le evitará cometer más errores.

Evalúe continuamente los requisitos. “Usted no puede diseñar

una operación y marcharse durante cinco años antes de mirarla otra vez”, dice Derewicki. “Los requisitos del cliente se mantienen cambiando constantemente. Eso signiﬁca que usted necesita estar mirando los requisitos de sus clientes con relativa frecuencia”, dice Derewecki. Mejores prácticas como éstas permiten a las grandes y pequeñas compañías lograr grandes resultados en sus centros de distribución y almacenamiento. He aquí lo que algunas compañías líderes hacen.

SAQ renueva sus procesos de recibimiento. La Société des Alcools de Québec (SAQ) es una corporación propiedad del estado responsable de todo el comercio de bebidas alcohólicas dentro de Quebec. “La organización recibe producto de casi 2,000 proveedores de 55 países alrededor del mundo”, dice Jean François Thériault, director senior de logística y transporte de SAQ. Atienden clientes por tres redes de distribución: una red de tiendas al menudeo que son de su propiedad y están operadas por ellos mismos, una red de tiendas de abarrotes, y una red de organizaciones que tienen las licencias de venta de bebidas alcohólicas, incluyendo todos los hoteles, los bares y los restaurantes en Quebec. Los propietarios de las licencias de venta de bebidas alcohólicas son atendidos en función del nivel de botellas que manejan, mientras que la red de tiendas de vinos y licores, y distribuidores son atendidos en un nivel de caso, es decir, de acuerdo a sus necesidades, aunque ellos tienen sólo 20 productos en común. SAQ trabaja con dos Centros de Distribución independientes, uno en Montreal y otro en la Ciudad de Quebec. La ubicación de Montreal comprende tres operaciones diferentes para manejar las tres redes distintas: Una operación de dos turnos de 500,000 pies cuadrados que sirve a la red de 230 tiendas, vende 4,000 productos (1,400 productos esenciales y 2,600 productos especiales); un centro de distribución de 150,000 pies cuadrados que sirve a las tiendas de abarrotes con una operación de un solo turno, almacena más de 250 productos y sirve a 50 mayoristas de abarrotes (SAQ renta algo de este espacio a los proveedores para almacenar su producción); y la operación de dos turnos de 100,000 pies cuadrados que sirve a 14.000 titulares de licencias de venta de bebidas alcohólicas.

SAQ recibe el 20 por ciento de su producto en tarimas vía transportistas de camiones y el 80 por ciento en contenedores embarcados por mar. La mayoría de la mercancía se recibe amontonada directamente en el piso del contenedor. A causa de la fragilidad del producto, se envía en contenedores con una temperatura controlada de noviembre a marzo, y de mediados de junio a mediados de agosto. Pero, si consideramos que un contenedor puede albergar un sólo producto de un proveedor o múltiples productos de un sólo proveedor o múltiples productos de múltiples proveedores, no es de sorprender que, con tantas variables, haya consecuentes problemas en la manera en que se montan los embarques. En el 2004, siguiendo un período de grandes cambios en su red de distribución, SAQ cambió su visión para mejorar la productividad en sus centros de distribución. La administración presentó los números de productividad a los empleados preocupada por el desempeño en la recepción. Con tantas variables afectando el recibimiento de embarques de entrada, los empleados solicitaron el uso de un solo promedio para medir el desempeño a través de todos contenedores. La administración entonces sugirió estándares de ingeniería del trabajo como una alternativa.

Con la productividad en la mira

Para ayudar con el diseño y la aplicación del programa de estándares de ingeniería del trabajo y mejorar el recibimiento de embarques de entrada, SAQ utilizó LxLi Internacional Inc., una consultoría en ingeniería industrial en Toronto. El proyecto pronto se expandió más allá de la aplicación de los estándares. “Este proyecto tenía que ver con la productividad, pero también con la comprensión de nuestra variabilidad en la entrada y el impac-

to que tiene en la productividad misma”, dice Thériault. El equipo del proyecto ha hecho un examen detallado de las prácticas de recepción, lo cual ayudó a SAQ a identificar los espacios y las áreas para el mejoramiento. “Identificamos las mejoras que podríamos hacer del lado del proveedor, los estándares que nos convenía aplicar dentro de las estaciones de trabajo y las prácticas que nuestros empleados debían corregir al trabajar con sus propios equipos”, dice Thériault. Pero eso no fue todo. Evaluar las operaciones de entrada permitió también a SAQ identificar las mejoras para supervisar a los empleados del almacén y manejar las tareas del mismo. Entre otras mejoras, SAQ determinó: La reingeniería de las partes del proceso de recepción. Determinar los estándares para los procesos, basados en mejores prácticas dentro de la instalación. Determinar los estándares para las estaciones de trabajo. Cambiar la organización de los empleados en el puerto. Trabajar con proveedores en utilizar la materia específica de aislamiento y otros parámetros de carga. Identificar las maneras para eliminar la congestión, incluyendo envolver el 20 por ciento de las tarimas manualmente para eliminar tiempo de espera en las máquinas que envuelven.

Aplicando los Nuevos Estándares

Ahora SAQ está aplicando los nuevos estándares de productividad para cada contenedor utilizando un formato creado por LxLi. Los supervisores en la recepción ingresan los detalles del contenedor en dicho formato y reciben una evaluación de productividad para ese contenedor especíﬁco. Los empleados, entonces, trabajan contra ese estándar de productividad.

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También en los trabajos hay un programa de la conformidad del vendedor que ayuda a minimizar la variabilidad y pone los estándares para los embarques de los proveedores. Por otra parte, la comunicación de la administración media hacia los supervisores y los empleados, que es una parte importante del proceso de la administración del cambio, ha aumentado considerablemente. “Una parte del proceso comprometía al mando intermedio”, dice Thériault. “SAQ reconoció que el éxito futuro del proyecto dependía de ganar el apoyo de la gerencia media, que era inicialmente algo resistente. No obstante, los esfuerzos del equipo del proyecto para ganar ese apoyo han tenido éxito. Los supervisores han adoptado los estándares de trabajo, se han involucrado completamente en el proceso, y han cambiado sus procesos de administración, los cuales pueden, inclusive, tener un impacto más positivo en la productividad, que el uso de los estándares de la ingeniería de trabajo.” El personal del almacén fue introducido también en el proceso. “Los empleados ayudaron mucho a identiﬁcar las fuentes de variación en las recepciones y dieron también sus aportaciones para mejorar la disposición de la estación de trabajo y los procesos”, dice Thériault. SAQ se encuentra actualmente en plena capacitación, y “el equipo del proyecto está entusiasmado acerca del progreso que hemos tenido”, aﬁrma.

Pep Boys da voz a los centros de distribución Pep Boys, una empresa líder en refacciones automotrices y centros de servicio en cadena con sede en Filadelﬁa, opera 595 tiendas y más de 6,000 bahías de servicio en 36 estados y Puerto Rico. La compañía, que vende refacciones y proporciona reparaciones vehiculares y procesos de mantenimiento, se 72

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esfuerza para tener una ejecución operacional de talla mundial. “Tenemos un grupo muy proactivo de distribución, transportación y logística que trata constantemente de identiﬁcar la manera de ser más efectivos y estratégicos”, dice Jim Donahue, director de los sistemas de las cadenas de abastecimiento de Pep Boys. El año pasado, decidieron probar la tecnología de “orden de voz dirigida” en los cinco centros de distribución de la compañía. Cuando Pep Boys evaluó por vez primera la tecnología de voz hace cinco años, la compañía sentía que el software no había madurado lo suﬁciente todavía como para proporcionar un buen retorno de la inversión. Pero, en este tiempo, el ROI pareció atractivo y Pep Boys decidió probar utilizando una solución creada por Vocollect. “Empezamos con una prueba de 10 unidades en tres áreas: las

Pep Boys encontró rápidamente el ROI adecuado con su tecnología de recolección de voz dirigida. Los empleados del centro de distribución han adoptado esa solución.

llantas, las baterías, y las partes pesadas”, dice Donahue. La compañía realizó también una pequeña prueba en el área general de mercancías. “Tomamos puntos de referencias antes de la prueba, después cada semana se extrajeron los números de productividad y los compararon con los puntos de referencias. Se encontró un incremento del 12 por ciento en la productividad, y nuestra precisión también mejoró.” Después de la prueba inicial, Pep Boys desplegó el sistema completo en su centro de Distribución de Atlanta, expandiéndolo a 50 unidades. Este año, la compañía esta llevando su tecnología de voz dirigida a través de sus centros de distribución en Georgia, en Indiana, en Nueva York y en Texas. La tecnología será implementada en un sexto centro de distribución en California cuando la consolidación de las instalaciones sea completada. “Había tres semanas entre cada implementación”, dice Donahue. “El despliegue era continuo desde el punto de vista corporativo”. Dos personas del corporativo IT y un representante de Vocollect fueron a cada centro de distribución, donde ellos conﬁguraron las terminales, registraron las plantillas para todos los selectores, y entrenaron a los selectores de órdenes para utilizar la nueva tecnología.

De WMS hacia la Voz

Inicialmente Pep Boys desplegó la tecnología utilizando el software de Conexión de Voz de Vocollect para manejar los recursos en el sistema de selección de voz. “Desde entonces, hemos llegado a una directa interfaz entre nuestro WMS (de Tecnologías EXE, que se ha fusionado con SSA Global) y las propias terminales”, hace notar Donahue. Moverse directamente del WMS a las terminales de voz elimina una plataforma intermedia y una capa de riesgo. “Quisimos consolidar la administración de los selec-

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tores de ordenes con el WMS. No quisimos que el personal del almacén hiciera el montaje del sistema de Vocollect ni del WMS”, explica Donahue. El personal de los centros de distribución ha adoptado la nueva tecnología y Pep Boys logró su rendimiento dirigido de la inversión. “Nosotros nos sorprendimos al ver que fácil era integrar la voz en nuestras operaciones y el aumento de la precisión que logramos como resultado de la implementación”, dice Donahue.

Overstock.com optimiza su centro de distribución Overstock.com, una compañía en línea líder en el mercado minorista de descuentos, se especializa en vender mercancía de marca con grandes descuentos. La compañía e-commerce vende una gran variedad de productos, incluyendo utensilios domésticos, electrónica, artículos deportivos, juguetes, regalos, y ropa. Los grandes productos tales como las televisiones de plasma se envían fuera a un centro de distribución localizado en Indiana, operado por Ozburn-Hessey Logistics quien es un proveedor de terceros. Todos los otros productos se embarcan en el centro de distribución de Overstock.com que tiene 350,000 pies cuadrados en la Ciudad de Salt Lake, Utah. Una instalación con mucha aﬂuencia, como el centro de distribución de Utah es provisto por una mezcla de 300 empleados permanentes y temporales, alcanzando un máximo de 800 durante las vacaciones. En 2004, siguiendo un desempeño menor que el óptimo alcanzado durante las vacaciones del 2003, Overstock.com cambió el personal de la administración del centro de distribución e implementó una estructura nueva en la administración. “El Centro de Distribución au74

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mentó productividad y precisión, y acortó el tiempo perdido. Igualmente importante, su estructura ética y moral aumentó también substancialmente”, informa el vicepresidente de Overstock.com de logística y Six Sigma, Anna Maria Freeman, quién supervisó muchos de los cambios del centro de distribución. “Varios cambios claves ayudaron a manejar las mejoras en el centro de distribución”, dice Freeman. La instalación ahora tiene una estructura escalonada de la administración basada en un modelo militar de administración. Cada personal del almacén es asignado a un teniente o líder de equipo, que recibe hasta 10 informes directos. Los tenientes, que son responsables de capacitar, de entrenar y de monitorear a su grupo de trabajo, le informan a los capitanes. Los capitanes o supervisores, responden a las preguntas y los asuntos que los tenientes no pueden manejar. En la primera línea de disciplina, los capitanes manejan hasta ocho tenientes. Ellos informan a los coroneles o directores que son responsables de múltiples áreas en el centro de distribución. Un director, por ejemplo, quizás sea responsable del área de recolección principal y de paquetería, de las operaciones de empaque y selección de cajas; así como de las operaciones de envío. Overstock.com utiliza su sistema avanzado de administración de un almacén, denominado “HighJump Software´s Warehouse Advantage Suite”, para medir el desempeño individual. Utilizando esa información, los tenientes discuten la productividad con los miembros de su equipo cada día, reconociendo el buen desempeño y proporcionando entrenamiento y consejo como se vaya requiriendo. Además, los individuos son motivados para mantener su desempeño en juegos tales como Vence al Experto: “Tomamos el desempeño de un experto en un trabajo particular y lo anunciamos.

Cualquiera que supere la puntuación del experto obtiene una recompensa, como un certiﬁcado de obsequio”, explica Freeman.

Dar el 100 por ciento

Para fomentar la calidad, la compañía tiene un Club del 100 por ciento. Cuando los empleados alcanzan el 100 por ciento de una meta, la administración de la compañía manda a su casa una carta que reconoce su logro. Aplicar Six Sigma en el centro de distribución fue otro cambio clave. Freeman terminó su entrenamiento como Maestro en Cinta Negra justo antes de que ella se cambiara a su actual posición en enero de 2004. “Creamos un camino crítico de los cambios que se necesitaban obtener en la temporada de vacaciones de 2004 exitosamente”, recuerda. “Identiﬁcamos los proyectos de Six Sigma y los asignamos a nuestros mejores empleados.” Los equipos más funcionales agarraron dos grandes proyectos, uno diseñó cómo aumentar el rendimiento del sistema de empaque y el otro, cómo reducir el número de paquetes desviados del proceso de envío al “premio mayor”, una maniﬁesta estación manual para resolver los problemas. Eliminando los pasos de valor no agregados en varios procesos, estandarizando otros procesos, y aplicando entrenamiento y responsabilidad, los equipos mejoraron considerablemente. El esfuerzo de reducir las órdenes desviadas del “premio mayor” era esencial. Parte de la solución era reducir el número de cajas no transportables cortando el número de cajas de diferentes tamaños disponibles. Además, Overstock.com cambió a una solución con el WMS interactuando con el sistema de envío de la compañía para determinar el método de embarque y transportación. La etiqueta de envío ahora se imprime al mismo tiempo que la factura, y los empaquetadores apli-

Las operaciones de embarque y recepción en el nuevo centro de distribución de Swiss Army se localizan en el mismo punto del edificio para maximizar el espacio. El diseño flexible permite el crecimiento de la compañía. can la etiqueta al empaque antes que utilizar aplicadores de etiquetas. Como resultado de tales cambios, hoy, menos del cinco por ciento de las órdenes es desviado al “premio mayor”, menos que la mitad. “Pensamos que necesitaríamos cerca de 48 personas por turno para manejar el volumen si nosotros no cambiábamos el proceso”, Hace notar Freeman. “La última temporada de vacaciones, tuvimos a cuatro personas por turno.” Separadamente del proyecto de Six Sigma, Overstock.com invirtió en dos máquinas de empaque que han transformado el proceso de empaque. Las máquinas pueden empacar de 12 a 15 órdenes por minuto, aproximadamente 10 veces el promedio de las estaciones de empaque manual. Las máquinas de empaque han sido tan exitosas, que la compañía está considerando agregar dos máquinas adicionales este año. “Los esfuerzos de mejoramiento de Overstock.com fueron la consecuencia de importantes factores, personas brillantes y capaces que trabajan en todos los niveles de la compañía; las herramientas adecuadas, tal como Six Sigma; y el apoyo del liderazgo ejecutivo”, dicen Freeman. “Nosotros no podríamos haber hecho estos cambios sin su apoyo”, afirma.

El Ejército Suizo corta un sendero a futuro La compañía Swiss Army Brand Inc. quien es fabricante y distribuidor de la famosa Navaja del ejercito Suizo

así como otros productos incluyendo cubiertos, relojes, ropa, y equipo de viaje, actualmente renta su oficina matriz y su centro de distribución en Shelton, Connecticut. “Nuestra oficina matriz ha estado separada de nuestro centro de distribución durante años”, hace notar Tom Hennigan, oficial en jefe de operación de Swiss Army. La administración corporativa ha querido tener durante un tiempo a todos los empleados albergados bajo un techo. Alcanzarán esa meta con las nuevas instalaciones que combinan el centro de distribución y la oficina central. “Queremos establecer raíces en la comunidad que escogimos para construir nuestra propia instalación”, dice Hennigan. “Y queremos construir esa instalación en un pedazo de tierra que se pueda acomodar a las necesidades de la compañía para los próximos 10 años.” Los arrendamientos existentes de Swiss Army expiran a finales del 2006; por lo que la compañía empezó la planificación para la nueva instalación hace un año. Para estar listos en la siguiente temporada alta de vacaciones, la compañía necesita ocupar el edificio en julio de 2006, y así instalar los estantes internos, sistemas de flujo automatizados, así como la tecnología y equipos necesarios para llevar a cabo el trabajo diario. Para abordar el proyecto, Swiss Army reunió un equipo, incluyendo a su vicepresidente de operaciones y a los directores del despacho de pedidos y de IT; así como al personal corporativo de operaciones. Pero, el equipo inclu-

yó también a consultores de Gross & Associates. Para tal fin, Swiss Army examinó cada una de sus líneas de productos, incluyendo la ropa, su negocio de rápido crecimiento. Gross & Associates analizaron los datos de mayor valor de un año, revisando el número de órdenes, de embarques, de estantes, del tamaño y el peso, de productos activos e inactivos, y de los períodos altos y bajos. Después, basados en una proyección de crecimiento para cada unidad de negocio de Swiss Army, convirtieron la información en números de órdenes y estantes; así como en volumen cúbico. Una vez que las proyecciones se completaron y fueron aprobadas, el equipo atravesó un muy completo proceso de diseño. Las operaciones de embarque y recepción en el nuevo centro de distribución fueron ubicadas en el mismo lugar del edificio, utilizando el espacio más eficientemente. El nuevo centro de distribución será equipado con potentes transportadores que, viniendo de diferentes ubicaciones de recolección, puedan enviar todo, incluyendo basura, al frente del edificio; así como a los manifiestos y a las estaciones de basura.

La ﬂexibilidad incorporada

La Flexibilidad es incorporada en la nueva instalación que tiene 36 pies de techos abiertos, 12 pies más alto que en el centro de distribución existente. Una ubicación de tres niveles de selección y empaque en el centro del piso del nuevo ediﬁcio (cerca de las estaciones maniﬁesJulio 2005 - Inbound Logistics México

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tas), acomoda importantes flujos en los estantes dándole espacio a Swiss Army para expandir o agregar nuevas líneas de productos. Además, Swiss Army tiene ahora un plan de expansión con un incremento del 40 por ciento; así que el edificio de 100,000 pies cuadrados puede ser fácilmente expandido otros 40.000 pies cuadrados cuando se requiera. El nuevo Centro de Distribución incorpora muchas de las mejores prácticas descritas con anterioridad. Además de los beneficios operacionales, el nuevo edificio de Swiss Army logra otro beneficio significativo. “Nos ayudará a mejorar la comunicación entre todos los departamentos”, dice Hennigan. “La compañía ha invertido tiempo y dinero para cerciorarse que se lleve al máximo nuestra eficiencia por una mejor integración del equipo de trabajo.” Empleados de todos los niveles, por ejemplo, entrarán al edificio por la misma entrada. “Todos nosotros compartiremos el mismo espacio común”, hace notar Hennigan, “incluyendo el restaurante y el gimnasio”. “Hemos establecido un conjunto de estándares, así que las oficinas en el área corporativa serán del mismo tamaño que la oficina de un supervisor en el centro de distribución.” A diferencia de la instalación existente, el nuevo Centro de distribución de Swiss Army tendrá aire acondicionado. Como parte de los valores esenciales de la compañía, quiere asegurarse de que “todos seamos capaces de trabajar en el mismo nivel de comodidad”, explica Hennigan.

Fructífero cruce de puertos para Wegmans La cadena de supermercados regional Wegmans Food Market Inc. es una de las empresas privadas más grandes en los Estados Unidos y 76

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recientemente ha adoptado la nueva tecnología. Wegmans fue uno de los primeros supermercados en introducir el escaneo de códigos de barras, y su presidente llevó a cabo, junto con la subcomisión pública de la política para el desarrollo de la industria de los abarrotes, la implantación del Código Universal del Producto. Así que no es de sorprenderse que Wegmans tenga un proceso bien establecido y además ﬂexible de cruce puertos o “crossdocking” que ha estado funcionando durante 20 años. No es una tarea sencilla. Wegmans tiene dos centros de distribución y producción en Rochester, N.Y., y Pottsville, Pa., y un centro de distribución de abarrotes secos también en Rochester y uno nuevo que próximamente se abrirá en Pennsylvania. Además, la compañía tiene nueve centros de distribución departamentales en Rochester, donde está la base de Wegmans. Estos centros de distribución departamentales incluyen carne, alimentos frescos, alimentos congelados, mercancías generales, mariscos, ﬂores, abarrotes y un centro de objetos devueltos. “El cruce de puertos es una práctica antigua para Wegmans”, dice Pamela Erb, vicepresidente de distribución de la compañía. “Evolucionó fuera de la necesidad de obtener un producto fresco que se pudiera almacenar rápido.” Wegmans utiliza el cruce de puertos de varias maneras. El cruce de puertos de un producto de proveedores regionales, especialmente en un nicho o área nueva, por ejemplo, es la clave. “Nuestra área de alimentos naturales siempre ha sido atendida vía un proceso de cruce de puerto”, dice Erb. Aproximadamente del 75 al 80 por ciento de los alimentos naturales se manejan con el cruce de puertos, con alguna entrega directa suplementaria de la tienda. Este cruce de puertos ha ayudado también a Wegmans a crecer

sus negocios de alimentos orgánicos y de alimentos internacionales, dos de sus áreas de crecimiento rápido. Casi cada departamento en Wegmans utiliza algún tipo de cruce de puertos, ya sea para el lanzamiento de un nuevo producto, en apoyo a un esfuerzo promocional, o para permitir la frescura. Además, cada departamento tiene los requisitos especíﬁcos que se necesitan para manejar el cruce de puertos, tal y como es el caso de la capacidad o de la frescura. “Nosotros no queremos disuadir a nuestros mercaderes de introducir los artículos que ellos quieren llevar para nuestros clientes”, explica Erb, “por lo tanto miramos la variedad de artículos y tomamos decisiones acerca del mejor método de distribución”. El personal de apoyo de la cadena de abastecimiento de Wegman trabaja de cerca con los departamentos de comercialización para identiﬁcar las maneras más efectivas de servir a los clientes. El cruce de puertos sucede dinámicamente. “Realmente sucede en tiempo real, y tiene mucho que ver con los artículos que se ofrecen de acuerdo a lo que nuestros clientes desean”, dice Erb. Mientras la tecnología permite el cruce de puertos en Wegmans, los métodos manuales se utilizan todavía donde es apropiado. “Las relaciones cercanas con sus socios de la cadena de abastecimiento deben estar en el lugar adecuado para que los esfuerzos en el cruce de puertos tengan éxito”, dice Erb. “La asociación con sus proveedores y portadores de transporte son cruciales para el éxito con el cruce de puertos. Todos los socios de la cadena de abastecimiento deben adquirir el valor del programa para que puedan tener éxito”, comenta. Wegmans ha establecido tales asociaciones a través de la cadena de abastecimiento para una mejor práctica que alcanza más allá de las cuatro paredes del centro de distribución.

Las 12 Mejores Ideas de Almacenaje

n panel de líderes en la industria compartió 60 ideas de almacenaje en 60 minutos en la Conferencia Nacional en Operaciones y el Cumplimiento que se llevó a cabo en abril. He aquí una selección de las 12 ideas más brillantes de los panelistas Daniel Knight, director de cumplimiento y calidad, de Home Shopping Network; Christy Para, director de los sistemas de logística de The Container Store; y Mark Taylor, director general de Taylor Systems Engineering Corp.

7. Enfóquese en la línea de limpieza del centro de distribución. A cada departamento en el centro

1. Vea a su personal haciendo algo correcto.

8. Haga que sea más fácil marcar los estantes que se han seleccionado. Asigne diferentes colores

Lleve certiﬁcados de obsequios a lugares tales como Starbucks, McDonald, cines o a servicios automotrices. Cuándo alguien haga algo mucho más allá de la norma, reconozca sus esfuerzos inmediatamente dándole una pequeña muestra de su apreciación. Mark Taylor.

2. Cuando usted advierte que alguien está haciendo algo que no va de acuerdo según el estándar, pídale permiso para ofrecerle una sugerencia. Así dará a la otra persona un momento para prepararse a escuchar. Mark Taylor.

3. Que sus metas y resultados diarios se abran automáticamente en su PC cuando los empleados de staff se conecten a ella. Esto mantiene a todos enterados de los logros del día anterior. Christy Para.

4. Haga siempre una minuta de todas sus reuniones y compártala con su equipo. Cualquiera que se haya perdido la reunión puede simplemente leer el registro y enterarse de lo ahí comentado. Esto mantiene a todos siempre atentos. Christy Para.

5. Ayude a todos en la instalación a entender su métrica. Haga que los directores de un departa-

mento aprendan la métrica utilizada por otro departamento. Entonces, en pequeñas reuniones de grupo, haga que los directores enseñen esas métricas a los supervisores. Los supervisores entonces enseñan la métrica a los líderes de equipo, quienes los enseñan a los socios. Continúe el proceso por los grados hasta que todos los niveles de empleados hayan completado este ciclo para todas las métricas. El resultado: mejora del desempeño en general; ya que los empleados en cada nivel han entendido mejor el negocio. Daniel Knight.

6. Mejore sus operaciones hablando con sus empleados que tienen mayor rendimiento. Pida

ideas de como mejorar la eﬁciencia y recortar los costos y entonces escuche sus peticiones. No se olvide de dar el crédito a esas ideas. Daniel Knight.

de distribución de The Container Store se le asigna un grupo de pasillos o un área que ellos son responsables de limpiar. Cada día al mismo tiempo, suena una alarma, que avisa a todos que se detengan y limpien durante 10 minutos. Esto ayuda a mantener el centro de distribución en la mejor forma diariamente. Christy Para.

de cintas a varias áreas en su operación, entonces conecte esa cinta del color a los estantes asignados a un área en particular. Christy Para.

9. Si usted utiliza escáneres de códigos de barras para escanear los números de pedido, sujete el escáner a un cordón. Esto mantiene el

escáner en el mismo lugar y permite a los socios simplemente soltarlo, eliminando la posibilidad de que el escáner se caiga al piso. Mark Taylor.

10. Si usted tiene múltiples instalaciones en su red de distribución, haga una conferencia mensual entre los centros de distribución para compartir y discutir mejores prácticas internas. Enfóquese en dos o tres diferentes departamentos cada mes. Agrupe los departamentos por proceso, tal y como el de recibimiento, precisión de la calidad y puesta en salida para cada producto. Daniel Knight.

11. Tome unos pocos minutos cada mes para escoger una orden o empacar un embarque.

No hay substituto para la experiencia, salga y dele una nueva experiencia a su instalación. Los beneﬁcios de hacer algo así le permiten aumentar su visibilidad, elevar el conocimiento, aumentar la accesibilidad, mejorar las relaciones entre director y empleado, aumentar la eﬁciencia, reducir los costos de operación, mejorar la seguridad, y más. Daniel Knight.

12. Si usted envía paquetes y embarques de LTL, compare las tarifas. Recientemente valora-

mos cuatro cajas, clase 55, pesando 149 libras, yendo de Raleigh, N.C., a Dallas. Las tarifas de los pequeños transportistas de paquetes eran $ 302.00 para el día siguiente, $ 236.00 para el segundo día, y $ 88.00 por tierra con un compromiso de entrega al tercer día. El costo para un embarque directo LTL de un día era de $ 42.50. Mark Taylor.

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Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) 5212 1775 prensa@canacar.com.mx

ONWHEELS Por: Tirso Martínez Angheben

Status y tendencias de la logística del transporte en México

A La incursión de la logística en el transporte ha creado en nuestro país una oportunidad de negocios para aquellas empresas de transporte que tengan la visión de ofrecer servicios con contenido logístico

Inbound Logistics México - Julio 2005

nte los cambios que se viven tanto en México como en el mundo en sus estructuras económicas, políticas y sociales, es fundamental que los diferentes sectores productivos del país implementemos nuevas estrategias de desarrollo que nos permitan consolidar la viabilidad de nuestras empresas. En el caso del transporte de carga mexicano estamos conscientes de ello y hemos empezado a actuar. Los transportistas de carga del país queremos que México sea una verdadera plataforma logística que nos permita articular los ﬂujos comerciales de todo el mundo. Por ello, se requiere construir un sistema multimodal con el transporte aéreo, marítimo, ferroviario y carretero, atendiendo cada quien el segmento que le corresponda de forma armónica. Sin lugar a dudas, la logística involucra todas las operaciones que determinan el movimiento de productos: localización de unidades de producción y almacenes; aprovisionamiento; gestión de ﬂujos físicos en el proceso de fabricación; emba-

laje; almacenamiento y gestión de inventarios; manejo de productos en unidades de carga y preparación de lotes a clientes; transportes y diseño de la distribución física de productos. De esta manera, la logística se inserta en el transporte mediante la gestión para reducir al mínimo los costos de transportación, empleando técnicas de selección de equipos, modo de transporte y su combinación, diseño de rutas, consolidación de envíos y gestión de la ﬂota vehicular. Hoy en día el transporte es el eslabón más importante para cualquier cadena de suministro, desplazando materias primas y productos terminados de manera cada vez más eﬁciente y económica. Sin embargo, la innovación logística ha impactado al prestador de servicios de transporte; que ha sido obligado a adaptarse para integrar una cadena de transporte en el marco de una cadena logística; y necesariamente tiene que realizar actividades paralelas que incorporen un valor agregado a la cadena logística como almacenamiento, consolidación de

cargas, rupturas de cargas para distribución, etcétera. Así, la logística no sólo implica una adecuación de la oferta de servicios de transporte y la creación de un mercado potencial, sino también el fomento a la producción de una nueva generación de servicios de transporte con contenido logístico. Sin duda, el proceso de cambio y las nuevas exigencias impuestas por la globalización y regionalización de mercados, han provocado cambios profundos en el transporte de carga. Ahora ya no se tolera la falta de puntualidad y de eficiencia en el transporte. Bajo estas condiciones, el usuario selecciona aquel transportista que le ofrezca una combinación de atributos de servicio que mejor se adapte al perfil de sus necesidades. De esta manera, consideramos que cada perfil de necesidades o segmento de demanda de transporte, se define por una de las posibles combinaciones en los niveles de servicio de al menos tres de las catorce cualidades o características en particular como son: Costo, Oportunidad, Regularidad, Seguridad, Intermodalidad, Velocidad, Flexibilidad, Tecnología, Frecuencia, Capacidad, Responsabilidad, Cobertura, Simplicidad y Servicios Adicionales.

Status de la logística en el transporte de carga Para la mayoría de los transportistas, particularmente los autotransportistas de México, la misión es mantenerse en un mercado de competencia cada vez más globalizada. Los segmentos de mercado se han dificultado por la mayor competencia, necesidad de diferenciación de los servicios y mayor capacidad de negociación de tarifas. Los transportistas estamos cubriendo las necesidades del mercado mejorando la oferta de servicio y contribuyendo con los usuarios a mejorar su eficiencia en general. En respuesta a las exigencias por parte de los usuarios de mejorar la calidad de los servicios, hemos desarrollado nuevas opciones de transporte, incorporando innovaciones tecnológicas y estableciendo alianzas estratégicas con clientes y otros transportistas. En especial la innovación tecnológica de la información es revolucionaria para la economía mundial y las empresas de transporte no somos la excepción en estar involucradas en tecnologías como: Internet, Comunicaciones móviles, Navegación y rastreo, Intercambio electrónico de Información (EDI), Identificación de Equipo Automático (Etique-

tas electrónicas (AEI); así como Tecnologías para Sistemas de Transporte Inteligente (ITS). La nueva generación de transportistas consideramos una prestación de servicios que no se limita a la simple tracción o arrastre de la carga. El transportista moderno debe ser un operador capaz de formar una cadena de transporte agrupando actividades conexas, tales como: carga–descarga, almacenamiento, embalaje, gestión de inventarios, tratamiento de pedidos y formación de embarques consolidados, entre otras; así como una cadena de transporte que se integre simultáneamente en varias cadenas logísticas y que nos permita generar economías de escala, de competencia, de especialización y permanencia. Los transportistas que no nos limitamos al papel económico de “arrastradores de carga” entendemos las ventajas de ofrecer un conjunto de servicios. De esta manera, los equipos de transporte y de manejo de carga que se ofrecen, se adaptan o logran inclusive imponerse a las características de los flujos de carga del usuario (técnicas de embalaje y aprovechamiento de espacios, selección de equipo de transporte, sistemas de información, etcétera). Bajo este contexto, algunos transportistas hemos logrado organizar tráficos para captar mayor volumen de carga atendiendo a mayor cantidad de clientes. Otros han comenzado a abrir sus terminales a otros transportistas, prestadores de servicio y usuarios, para obtener beneficios compartidos por el incremento de la intensidad de uso de la capacidad instalada y diversificación, gracias al mayor volumen de carga no sólo en tránsito, sino en espera para ser embarcado. Al ofrecer el servicio de transporte con alto valor agregado, los transportistas obtenemos por consiguiente más ingresos que permiten, entre otras cosas, modernizar los equipos e instalaciones, diversificar Julio 2005 - Inbound Logistics México

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los servicios y ampliar los mercados. Para acceder a la nueva generación de servicios logísticos y actuar conforme a las técnicas más modernas, las empresas requieren de equipo, organización e infraestructura, factores que evidentemente generan grandes inversiones. Por lo anterior, en nuestro país podemos decir que existen tres tipos de empresas de autotransporte en cuanto a su nivel de eficiencia logística: 1. Nivel alto.- Empresas de transporte vinculadas con usuarios que manejan mercancías de alto valor agregado y productos que compiten en mercados internacionales. Este tipo de clientes crea sinergia con las empresas de transporte, las cuales invierten y mejoran constantemente sus procesos logísticos. 2. Nivel medio.- Empresas de transporte vinculadas principalmente con segmentos de mercado interno que ofrecen mercancías con cierto valor agregado. Este tipo de empresas de transporte empiezan a mejorar gradualmente sus procesos logísticos; sin embargo se ven limitadas por cuestiones de capital y administrativamente. 3. Nivel bajo.- Empresas de transporte vinculadas con usuarios de sectores que manejan mercancías de poco valor agregado y mínimos niveles de eficiencia. La incursión de este tipo de empresas en el proceso logístico es mínima. Sin embargo, en los tres niveles de empresas todavía hay un factor en común muy importante que merma y nos impide a los autotransportistas hacer más eficiente nuestra operación y por ende, afecta a las cadenas logísticas y a la misma logística de las empresas, nos referimos a la absorción de costos adicionales derivados de los tiempos muertos en las cade80

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nas de suministro de carga. Los tiempos de espera para acceder a la carga en el puerto o terminal, así como para liberarnos de los contenedores o cajas vacías cuando regresamos de un viaje, los autotransportistas los percibimos como grandes cuellos de botella que a nadie preocupan tanto como a nosotros; pues tenemos que absorber las pérdidas de la inmovilización prolongada de nuestros vehículos.

Tendencias de la logística de transporte En México, la situación actual de extrema competencia en los mercados, inexorablemente provocará que los servicios de transporte sean cada vez más evaluados y requeridos con mayor complejidad cualitativa, debiéndose abandonar paulatinamente la estrategia de competencia a través de una guerra de tarifas que es enormemente desgastante, tanto para los transportistas como para los usuarios. Los usuarios aparentemente se ven beneficiados con una guerra de tarifas entre los transportistas; sin embargo, este beneficio a corto plazo es rebasado por los costos a largo plazo que se derivan de un servicio de transporte prestado por empresas debilitadas financieramente. Cabe mencionar que la tendencia hacia la complejidad cualitativa en la demanda, genera la posibilidad de crecer y explotar los llamados “nichos de mercado”. Un transportista, una vez que ha identificado el perfil de atributos a los que un segmento de mercado es sensible, puede establecer convenios a mediano y largo plazo en los que se satisfagan sus requerimientos, creando una situación de ventaja competitiva difícilmente superable

por cualquier otro competidor. Esta estrategia es especialmente válida para empresas chicas y medianas, puesto que su escala les brinda mayor ﬂexibilidad y capacidad de adaptación, permitiéndoles entonces competir exitosamente con empresas más grandes.

Plataformas logísticas Otra tendencia importante, es la incorporación del concepto de plataformas logísticas al campo del autotransporte de carga en México. Desde el punto de vista del transporte, una plataforma logística es un punto de concentración de tráficos provenientes de orígenes geográficos distintos. Este tipo de equipamiento permite mejorar la productividad de las operaciones de transporte al capturar volúmenes importantes de carga entre dos plataformas logísticas y organizar embarques con cargas combinadas a clientes distintos en la zona de influencia de cada plataforma. Al mismo tiempo, puede constituirse como un punto de encuentro entre modos distintos de transporte y permitir su complementariedad. Por otro lado, una plataforma logística aparece como un punto de ruptura de tracción (cambio de unidad de transporte) o de ruptura de cargas (consolidación o desconsolidación de cargas) que puede ser aprovechado para realizar actividades conexas al transporte que incorporen valor agregado a las mercancías, tales como etiquetaje, embalaje, formación de lotes de productos combinados, envasado, marcado de precios para venta de anaquel, entre otros. Aunque la denominación de plataforma logística tiene su origen

en la actividad portuaria (de hecho, un puerto es una plataforma logística), la aplicación de este concepto se ha extendido con mucha fuerza al ámbito terrestre, justamente para poder alcanzar los mayores efectos al integrarse en redes de transporte de modos carretero, ferroviario y aéreo, aunque no sea necesariamente multimodal. La diferencia entre una plataforma logística y una terminal de un autotransportista, parte de la organización formal de una cadena logística que incluye aspectos técnicos, comerciales y de calidad de servicios integrados, desde un origen hasta un destino y sin que el paso por una terminal se convierta en un obstáculo al tránsito en la ﬂuidez de la carga.

Corredores multimodales de carga Con la ﬁrma del Acuerdo de Concertación para el Desarrollo de Corredores Multimodales para Incrementar la Competitividad de la Economía Nacional, a través de la facilitación y desarrollo de cadenas logísticas en el territorio nacional y la creación del Comité Interinstitucional de Facilitación, el gobierno federal pone en marcha el proyecto más importante de transporte en nuestro país. El objeto del Acuerdo es promover el desarrollo de Corredores Multimodales para incrementar la competitividad de la economía nacional, a través de la facilitación y desarrollo de cadenas logísticas en el territorio nacional, mediante la

coordinación de los agentes que intervienen en su operación y evitar generar costos adicionales a la cadena logística. El reto consiste en lograr una estrecha coordinación con todos los actores o socios involucrados en un entorno altamente cambiante y que demanda una gran capacidad de adaptación y de respuesta. En resumen, podemos decir que la incursión de la logística en el transporte; así como su importancia en la cadena de suministro, han creado en nuestro país una oportunidad de negocios para aquellas empresas de transporte que tengan la visión de ofrecer servicios con contenido logístico, de alta calidad y a precios razonables.

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Víctor Lachica es presidente y CEO de Cushman & Wakeﬁeld victor_ lachica@cushwake.com

Expert Comment Por Víctor Lachica

Inventarios globales, una nueva ﬁlosofía de servicio

Hacer productos de mejor calidad a un menor costo y ponerlos frente al consumidor en forma rápida, segura y al mejor precio es, sin duda, la filosofía a seguir.

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omo todos sabemos, el mundo de la distribución y logística de manejo de materias primas y productos elaborados se ha convertido en uno de los factores más críticos para cualquier proceso productivo. Hoy, todas las empresas están buscando tener sus inventarios circulando en el mundo y no sentados en sus centros de producción, ya que al estar circulando, están próximos a llegar a los puntos de ensamble o a los puntos de venta. Al igual que las plantas armadoras de automóviles integran en su proceso cientos de productos, también otros artículos de consumo requieren para su fabricación productos terminados en tiempo y puestos en un lugar determinado justo en el momento adecuado. La manufactura, sin llegar a ser un “commodity”, se está concentrando cada vez más en menos centros de producción y algunos países están logrando concentrar enormes cantidades de esos pro-

ductos producidos en un sólo punto. Por ello, el reto para esas plantas de manufactura es el manejo de sus materias primas para surtir su producción con una red eﬁciente y económica para entregar sus productos alrededor del mundo. Cada día se integran nuevas tecnologías en los procesos de distribución y logística. Este avance en la automatización trae como consecuencia la reducción del costo y la disminución en los errores humanos que se cometen en el transcurso del proceso. Por ejemplo, tenemos ahora una de las tecnologías más novedosas denominada “radio frecuencia” que consiste en identiﬁcar a un producto con un código electrónico desde su origen, para registrar con facilidad todas aquellas entidades involucradas con el producto desde su producción hasta su venta ó consumo. Imagínese, dentro de muy poco tiempo va usted a llegar al supermercado, llenar su carrito con los productos que necesita

para su casa y sin la intervención de un cajero, usted pasará por un “arco magnético que leerá los radio difusores de los productos para que en menos de dos segundos usted obtenga su total; y además, por supuesto, cargar el total de la compra a su tarjeta de crédito. Esto que parece un ejemplo sencillo de llevar a cabo, se podrá implementar en cualquier proceso y producto que forme parte de una cadena de abastecimiento. Esta carrera mundial por ver quién hace los productos de mejor calidad a un menor costo y además tenerlos frente al consumidor en forma rápida, segura y al mejor

precio, será sin duda la ﬁlosofía que seguirán las empresas más importantes del mundo. En México, a pesar de no haber llegado a una madurez total en este tipo de tecnologías, sin duda estamos avanzando por el camino adecuado ya que la inﬂuencia que tenemos de empresas internacionales en nuestro país hace que seamos capaces de conocer e importar tecnología de punta en este sentido. Tal es el caso, como por ejemplo, de estos centros de acopio y distribución en donde el manejo de materiales se hace en forma automatizada, con montacargas o bandas transportadoras manejadas por una

computadora central, las cuales son capaces de identificar un producto específico dentro de un almacén y hacer que hayan menos pérdidas de inventario, menos costo de mano de obra y mayor velocidad en el armado de un pedido específico. ¿Se puede imaginar usted lo que nos espera en avance tecnológico? La calidad y competencia es tal, que todos los días las empresas están trabajando para adelantar en nuevas tecnologías, nuevos procesos y nuevas ideas en el mundo de la distribución y logística.

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Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados AMPIP 5281-4422 ampip@ampip.org.mx

DEVELOPMENT Por Adriana Holohlavsky

“La suma de fuerzas es el camino”

B México podría ser más competitivo si lograra una auténtica vinculación entre la industria nacional y la de exportación

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ien sabemos que ante el fenómeno globalizador del comercio, el incremento de la competitividad empresarial y el vertiginoso cambio de las economías y la tecnología, la suma de fuerzas es el camino para conquistar el futuro. Ciertamente AMPIP ha obtenido como agrupación grandes beneficios para sus asociados, ¿cómo se traducen éstos en beneficio del cliente final? ¿Cuáles han sido los logros obtenidos? Rafael McCadden M., director general de AMPIP nos responde.

1. ¿Cuál es el fruto que AMPIP ha cosechado en su labor de promover a México como un destino de inversión directa? Respuesta: El fruto principal ha sido, la atracción de empresas transnacionales que a su vez han generado varios beneﬁcios: empleo de mayor nivel técnico, desarrollo económico, tecnológico y logístico, inversión en infraestructura industrial, impuestos, etcétera. Y a su vez, el desarrollo de parques industriales y logísticos de nivel mundial. Otro fruto es la inteligencia comercial. Ampip monitorea continuamente a los sectores industriales que están creciendo y decreciendo en Mexico, principalmente por razones de competitividad. Por lo mis-

mo, Ampip participa en ferias de los sectores que considera que tienen futuro en el país; además, participa como ponente u organiza seminarios sobre dichos sectores. Consideramos que los sectores automotriz, aeroespacial, eléctrico-electrónico, metalmecánica, plásticos, de equipo médico, y especialmente el logístico tienen un futuro prometedor en nuestro país.

2. Ante la contribución que AMPIP hace al ordenamiento urbano de los lugares donde construye desarrollos industriales, ¿qué ciudades en México se han visto signiﬁcativamente beneﬁciadas con la participación económica de los asociados de AMPIP en los últimos años? Respuesta: Las ciudades que

principalmente se han beneﬁciado en los últimos 40 años han sido las fronterizas, debido a que en dichas ciudades iniciaron a desarrollarse los primeros parques industriales de nivel mundial para apoyar el ingreso de la Industria Manufacturera de Exportación, mejor conocida como Industria Maquiladora. A principios de los noventas, la Industria Maquiladora empezó a instalarse con mayor frecuencia en el interior de la república por lo cual el efecto

Zonas

Asociados

Naves

Lotes

Noroeste

Baja California

Chihuahua

Sinaloa

Sonora

Sonora Noreste

Centro-Occ.

Coahuila

Nuevo León

Tamaulipas

Guanajuato

Jalisco

Guanajuato

Jalisco

Querétaro

Jalisco

Michoacán

San Luis Potosí

Querétaro

San Luis Potosí

San Luis Potosí Centro-Sur

Distrito Federal

Edo. De México

Hidalgo

Oaxaca

Yucatán

Puebla Tlaxcala Veracruz Yucatán positivo de dicho sector, actualmente se puede observar en casi cada rincón del país, desde Tijuana hasta Mérida.

¿Cómo se han beneﬁciado éstas? Respuesta: Los beneﬁcios son múltiples, mayor nivel de ingreso económico, mayores impuestos locales que se han traducido en infraestructura urbana y educativa, más y mejores Universidades, etcétera.

3. Actualmente, ¿cuál es la mayor preocupación de la Asociación? Respuesta: El atractivo de México

como destino de Inversión en el sector manufacturero y por lo tanto, el futuro del desarrollo industrial y logístico de México. Nuestro país lleva varios años sin tener una política de desarrollo industrial y mucho menos logístico. Dicha falta de pensamiento estratégico e implementación de programas y políti-

cas para elevar la competitividad y enfocar nuestros recursos hacia los sectores de mayor viabilidad para México nos ha mantenido al margen del impresionante desarrollo económico e industrial de otros países como China, La India, Taiwán, Corea, etcétera; evidentemente por el diferencial de las tasas de crecimiento de dichos países respecto a México, 3 o 4 veces mayor.

4. Sr. McCadden, ¿cuál ha sido durante su gestión el mayor reto que AMPIP ha tenido que vencer y cuáles son los retos que se quedan pendientes? Respuesta: Son varios retos aun-

que los principales son: a. Hacer entender al gobierno federal que para lograr generar empleos de calidad y desarrollo económico es indispensable atraer a empresas transnacionales, para lo cual se requiere una actitud proactiva, programas de atracción y retención de empresas apoyados

con incentivos, un programa de desarrollo industrial del país, un sistema educativo moderno, simpliﬁcación administrativa, un ambiente de mayor seguridad para empresas y personas, reformas estructurales, etcétera. b. Lograr la integración de la industria Nacional y la Industria de la Exportación. México podría ser más competitivo si lograra una auténtica vinculación entre ambos sectores, con objeto de lograr mayor integración en las cadenas productivas, lo cual nos ayuda a ser más competitivos y a defendernos contra la salida de empresas de nuestro país. c. Que México tenga a nivel federal un organismo publico-privado (con objeto de que haya continuidad, y que no esté sujeto a tiempos políticos), de apoyo a la inversión industrial nacional y extranjera en el cual haya personal experto en atención a inversionistas que apoyen a las empresas y les faciliten el proceso de decisión y de instalación en nuestro país.

¿Qué es la AMPIP?

a Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, AMPIP, tiene como objetivo principal asistir a las industrias a establecerse en México. Fue fundada hace 17 años y actualmente cuenta con más de 150 parques industriales ubicados estratégicamente en la República Mexicana. 1,861 compañías son ya las establecidas en los parques asociados a AMPIP, entre las cuales se encuentran más del 60% de las 500 compañías de Fortune. Los integrantes de AMPIP son un grupo selecto de empresas desarrolladoras y promotoras de los mejores parques de México, con altos estándares de calidad, al nivel de los mejores del mundo. Los parques industriales asociados a AMPIP cuentan con infraestructura y servicios de clase mundial.

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viene de la página 85

Norma Mexicana de Parques Industriales NMX-R-046-SCFI-2002 Ampip, en conjunto con la Secretaría de Economía y Nafín, elaboraron la Norma Mexicana de Clasificación de Parques Industriales del país, la cual fue aprobada y publicada en su segunda versión el 18 de junio de 2002 en el diario oficial de la federación. El proceso de industrialización de México se ha visto beneficiado con la creación de parques industriales que contribuyen al desarrollo de la infraestructura del país. El parque industrial, como un medio de evolución de la industria, tiene una misión relevante y debe estar en condiciones de ofrecer la infraestructura, urbanización y servicios de la mejor calidad, además de ser eficiente y competitivo, toda vez que los tiempos actuales de globalización de la economía exigen parámetros de nivel internacional y los parques y conjuntos industriales tienen que tomar su lugar dentro de este contexto. En la actualidad, la variedad y complejidad de los desarrollos industriales que se denominan parques industriales, ha generado confusión e incertidumbre entre los industriales que desean establecerse dentro de los mismos. Existe una amplia variedad de ofrecimientos, tanto en infraestructura, urbanización, servicios, precios y ubicación que no observan criterios unificados, lo cual conduce a una valoración inadecuada que se traduce, ocasionalmente, en la toma de decisiones incorrectas y costosas. En este contexto, la Norma Mexicana de Parques Industriales es fundamental para establecer procedimientos con criterios claros y uniformes para la evaluación de los parques industriales de nuestro país, así como generar confianza y certidumbre a los inversionistas y usuarios. Esta norma alienta a los desarrolladores de parques industriales a mejorar sus instalaciones y servicios existentes y también sirve para que los nuevos proyectos tengan la oportunidad de planearse y construirse con estándares de alta calidad. El objetivo primordial de la norma es regular el desarrollo de los parques industriales en México, así como brindar condiciones favorables para la operación de las empresas que se establezcan en los mismos. Asimismo, proporciona criterios para determinar si un desarrollo industrial puede ser catalogado como parque industrial cumpliendo con las condiciones de calidad, infraestructura, urbanización y servicios adecuados. Por ello, esta norma ofrece parámetros de evaluación para que los desarrolladores y clientes potenciales tengan criterios unificados para determinar la calidad y eficiencia del parque industrial. Además establece los métodos de prueba genéricos para estandarizar las mediciones requeridas dentro de los parámetros de evaluación ya mencionados. 86

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¿Qué clase de infraestructura debe tener como mínimo un parque industrial de clase mundial?

* Gas natural * Plantas de tratamiento de agua * Instalación de Fibra Óptica * Sistemas de protección contra incendios * Terminales de carga multimodal * Espuela de ferrocarril * Centros de salud * Áreas verdes * Pavimentos

¿Qué clase de servicios debe ofrecer por lo menos un parque industrial de clase mundial? * * * * * * *

Shelters Start-up Management Ediﬁcios en inventario Built to suit Join Ventures Operaciones llave en mano Análisis de costos

Si su empresa está buscando el lugar idóneo para iniciar operaciones, le recomendamos tomar en cuenta las siguientes consideraciones: Estrategia de Mercado

Clientela, Proveedores, Competencia, Clientes perdidos, Mejorar servicio a clientes.

¿Por qué invertir en México?

Ediﬁcios y Naves Industriales

Expansión, Imagen y calidad, Costo y disponibilidad, Financiamiento, Servicios.

1 2 3

Mano de Obra

Disponibilidad y entrenamiento, Competencia, Compensación e incentivos, Rotación y ausentismo, Relaciones laborales.

Infraestructura

Servicios (costo, disponibilidad y conﬁabilidad), Transporte (alternativas, costo y conﬁabilidad), Aeropuertos, Telecomunicaciones.

Ambiente de Negocios / Impuestos

Impuestos, Aduanas y agencias relacionadas, Estímulos ﬁscales, Servicios de negocios, Ambiente político, Cultura, Competencia, Estabilidad monetaria, Tratados comerciales.

Calidad de Vida

Costo, Seguridad, Cultura y diversión, Servicios médicos, Nivel educativo.

4 5 6 7

Normatividad

Ambiental, Permisos / certiﬁcaciones, Leyes laborales, Normatividad especíﬁca de la industria.

Eﬁciencia en las Operaciones

Nuevas tecnologías, Iniciativas de automatización, Productividad, Transporte / Acceso a mercado, Just-in-time.

Estándares Mundiales de Producción: México ha incrementado sus estándares de productividad, eficiencia y calidad, transformando al país en uno de los líderes mundiales en producción. Tratados de Libre Comercio: México ha firmado 13 Tratados de Libre Comercio con 44 naciones alrededor del mundo, incluyendo el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica y el Tratado con la Unión Europea, trasformando a México en uno de los principales centros mundiales de comercio. Mano de obra joven con competitividad internacional: México cuenta con mano de obra joven y capacitada (60% de esta mano de obra está por debajo de los 25 años). Las instituciones de educación están orientando sus esfuerzos a incrementar los niveles en la capacitación técnica, adecuando sus programas a los requerimientos de los sectores industriales. Integración Productiva: México comparte una frontera de 3,152 km. con los Estados Unidos facilitando la aplicación de los programas transfronterizos y ayudando en la reducción en costos y gastos de operación para muchas compañías. Un mercado con cien millones de consumidores potenciales, con un grado de interés alto por todo tipo de productos. Ambiente económico y político estable: México ofrece un ambiente económico y político estable, mismo que buscan inversionistas alrededor del mundo, así como una política abierta hacia la inversión extranjera. México se ha convertido en el receptor número uno de atracción de inversión extranjera en Latinoamérica. Abundancia en recursos naturales y materiales: México cuenta con abundantes recursos naturales y materiales en todo su territorio, además del incremento de programas de apoyo gubernamentales al desarrollo de proveedores, apoyando así, el sano crecimiento de las firmas nacionales y extranjeras. Localización geográfica estratégica: Debido a su excelente ubicación geográfica , México es el país indicado para la localización de aquellas empresas deseosas de reducir costos y tiempos en la venta de sus productos a los mercados de Norteamérica, Latinoamérica, Europa y Asia.

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Dr. Morris A. Cohen es cofundador y director general de MCA Solutions 215-717-2184 morris.cohen@mcasolutions.com

VIEWPOINT

por Dr. Morris A. Cohen

La cadena de abastecimiento de servicios: cómo convertir el potencial en ganancias

U el servicio después de las ventas representa en promedio el 24 por ciento de los ingresos

n número cada vez mayor de directores de ﬁnanzas y ejecutivos de manufactura han descubierto el potencial de ganancias sepultado en su negocio de servicios. El gran reto, no obstante, es transformar dicho potencial en ganancias. Mientras que el servicio después de las ventas representa en promedio el 24 por ciento de los ingresos, genera una utilidad enorme del 45 por ciento, según un estudio reciente de AMR Research. ¿Por qué? A medida que los productos se vuelven materias primas, los márgenes de productos nuevos disminuyen y es más difícil venderlos, de modo que las oportunidades para manejar la utilidad a través de ofertas de servicio mejoradas aumentan.

Mejorar la calidad del servicio

El apoyo después de las ventas proporciona un ﬂujo de ingresos de bajo riesgo a largo plazo, en particular cuando los clientes poseen productos durante periodos prolongados, como ocurre en industrias como la aeroespacial, donde los ciclos de vida de un producto pueden prolongarse por 25 años. Las mejoras en la calidad del servicio aumentan la satisfacción 88

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del cliente, la cual, a su vez, aumenta las ventas de productos nuevos. A medida que la subcontratación de servicios crece y la manufactura se vuelve cada vez más competitiva, el apoyo después de las ventas ayuda a manejar las oportunidades para incrementar el valor del cliente. La variedad de ofertas de servicio disponibles cubre toda la gama, desde las refacciones básicas y las ventas de mano de obra, hasta una respuesta de servicio el mismo día o inclusive, contratos “por hora”, donde los clientes pagan sólo el uso del equipo y el tiempo de actividad. Adaptar las ofertas de servicio a cada segmento de mercado individual asegura que los clientes obtengan un valor máximo. Cisco Systems, por ejemplo, tiene una variedad de ofertas de servicio, que van desde el cambio de partes dañadas bajo garantía, a compromisos de respuesta en dos horas para reemplazar las unidades con fallas. Otro ejemplo, Boeing Integrated Defense Systems ofrece a sus clientes del ejército contratos de logística basados en el desempeño, donde los pagos se condicionan según la disponibilidad alcanzada por el sistema de armas. Sin embargo, la falta de sistemas de tecnología orientada hacia la cadena de

A medida que la subcontratación de servicios crece y la manufactura se vuelve cada vez más competitiva, el apoyo después de las ventas ayuda a manejar las oportunidades para incrementar el valor del cliente. abastecimiento de servicios es una barrera en la búsqueda por convertir el potencial en ganancias. Aun cuando muchas compañías invierten en software de planeación de recursos empresariales (ERP) y de administración de la cadena de abastecimiento en el área de manufactura, estos programas se limitan a resolver los problemas de adquisición directa de material y de distribución de los productos fabricados/terminados. La mayoría de los programas de software ERP existentes no tienen la capacidad para manejar escenarios complejos de la cadena de abastecimiento de servicios, donde las ofertas de servicio muy individualizadas se asocian con estándares de respuesta estrictos.

ERP no reduce los problemas

Los escenarios de la cadena de abastecimiento de servicios son muy inciertos; ya que la naturaleza azarosa de las situaciones que requieren apoyo para el producto –por ejemplo, una parte con fallas que amenaza echar abajo toda la línea de producción– son casi imposibles de predecir. Los requisitos únicos generan complicaciones, incluyendo los ﬂujos de reparación de ida y regreso a través de una red de locaciones de clientes y socios, el manejo de las facilidades de reparación y los cambios de ingeniería volátil que resultan en supersesiones de partes. Además, los programas estándar de software ERP y de la cadena de abastecimiento a menudo se

quedan cortos respecto a satisfacer las necesidades de las empresas de servicio. Estas empresas soportan miles de clientes distribuidos globalmente y cientos de miles de piezas de equipo, junto con una enorme variedad de prioridades de servicio. A pesar de los retos de TI, algunas compañías han desarrollado operaciones de la cadena de abastecimiento de servicios. Tellabs, la cual ofrece soluciones para el manejo de ancho de banda a proveedores de servicios de telecomunicaciones como MCI y Verizon es una historia de éxito. Anteriormente, Tellabs manejaba su negocio de servicio simplemente vendiendo refacciones o partes a los clientes desde un centro de distribución central. Los clientes planeaban y surtían las partes que necesitaban ellos mismos.

La receta para obtener ganancias

Impulsado por la presión competitiva y del mercado, Tellabs se dio cuenta de que necesitaba ofrecer a sus clientes contratos de servicio el mismo día. Para lograrlo, la compañía construyó una red de centros de refacciones y partes estratégicos y cambió su infraestructura para proveer los materiales a los clientes en un tiempo más corto. Determinar dónde surtir las refacciones de repuesto fue otra preocupación para la compañía. Aun cuando Tellabs implementó con éxito el software empresarial SAP, el método que usó para ese proyecto no fue apropiado para planear la distribución de abastecimiento para

una empresa de servicio al cliente certiﬁcada. Tellabs cambió a otros proveedores de logística para recibir asistencia en la planeación logística, luego implementó una solución de software en su sistema de cómputo para la previsión y planeación de partes en la red nueva. También creó una red de abastecimiento de servicios capaz de manejar contratos de servicio el mismo día. Al crear locaciones nuevas y estratégicas para las partes, implementar los procesos logísticos para entregar el servicio ampliado y hacer uso de procesos y software de planeación nuevos, Tellabs redujo el inventario de refacciones de servicio más de 60 por ciento en dos meses. A través de la subcontratación inteligente de servicios y una implementación eﬁcaz, la compañía apalancó los recursos internos y los sistemas para entregar un servicio mejorado a los clientes. La creación de una cadena de abastecimiento de servicios rentable requiere un compromiso por parte de la administración para usar la tecnología apropiada y ejecutar los procesos adecuados, y una variedad de obstáculos yacen en el camino hacia lograr este objetivo. Pero las compañías que ofrecen a sus clientes servicios para mejorar los productos de manera satisfactoria aumentan considerablemente los ingresos, conservan los clientes a largo plazo y aumentan la lealtad de los mismos. Esa es la receta para convertir el potencial en ganancias.

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Fuente: ANTAD, Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, A.C. 5580-1772 www.antad.org.mx

PROJECTIONS Por Adriana Holohlavsky

ANTAD brinda oportunidades de negocios

Expo Ret@il, Tecnología Comercial y Logística es la respuesta a las necesidades de eficiencia operativa e incremento de la productividad en la cadena de suministro. 90

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a ANTAD, Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, desarrollará próximamente sus exposiciones “Mercancías Generales, Convención y Exposición para el Comercio Detallista” y “Expo Ret@il, Tecnología Comercial y Logística”; ambas se celebrarán paralelamente del 30 de agosto al 1 de septiembre en el Centro Banamex, en la Ciudad de México. El reto para la ANTAD será maximizar los beneﬁcios de venta,

proyección, imagen, contacto, comunicación y en general fortalecer los negocios de los participantes por medio de estos eventos. En esta novena edición de Mercancías Generales se reunirán los proveedores más importantes del sector para mostrar las novedades y tendencias de este género a la comunidad detallista. Cabe destacar que por segundo año consecutivo, las cadenas asociadas a la ANTAD participan con un espacio de exposición en el Piso de Negocios, para

propiciar encuentros entre sus compradores y los proveedores de las tiendas. Ejercicio único en el mundo que garantiza al expositor un trato directo con los ejecutivos con poder de decisión. Entre las novedades que se registrarán en el evento se encuentra un área destinada para las empresas interesadas en desarrollar y exponer proyectos de Marca Privada, lo que permitirá incrementar sus posibilidades de negocio con las principales cadenas comerciales. La Casa del Futuro presentará novedades de productos y servicios en donde proveedores y asociados crearán distintas formas de presentar la domótica, en un conjunto de sistemas que automaticen las diferentes instalaciones del hogar para brindar un mayor confort. El Salón de Nuevos Productos e Ideas ofrecerá 3 plataformas de lanzamiento: • Vitrinas de Nuevos Productos, en donde los expositores mostrarán la mercancía próxima a lanzarse al mercado. • Comida de Compradores, en donde los expositores tendrán la oportunidad de exponer las bondades de sus productos. • Catálogo de Nuevos Productos, documento que se entregará a los compradores de las cadenas asociadas a la ANTAD. En el Programa de Conferencias se presentarán los tópicos de importancia para el Sector Detallista, mismos que deﬁnen las tendencias a seguir para competir en el mundo de retail. Los temas estarán enfocados a Estrategias, Mercadotecnia y Recursos Humanos. Los Encuentros de Negocios se llevarán a cabo entre expositores y asociados, tanto en los espacios de exposición de las cadenas aﬁliadas como en las salas especialmente acondicionadas para ello. En la edición de Mercancías Generales 2004, se llevaron a cabo 2,950 encuentros, lo que generó 65 millones de dólares en venta. Expo Ret@il, Tecnología Co-

mercial y Logística es la respuesta a las necesidades de eﬁciencia operativa e incremento de la productividad en la cadena de suministro. Durante el evento, los participantes tendrán la oportunidad de establecer relaciones de negocios con las cadenas asociadas a la ANTAD y las empresas proveedoras de tecnología y logística que abastecen al sector. En Expo Ret@il estarán presentes los principales proveedores de insumos de la cadena de suministro para analizar y homologar criterios de operación, además de especialistas en la integración de procesos operativos para incrementar estándares de competitividad y generar mejores prácticas entre los integrantes de la cadena.

En el piso de negocios de Expo Ret@il estarán presentes proveedores de: Soluciones Tecnológicas, Administración de Espacios, Mobiliario y Suministro para Tiendas, Consumos Internos, Transportación, Mensajería, Almacenamiento, Construcción de Centros de Distribución, Empaque y Embalaje, Papelería y Mobiliario para Oﬁcina, Finanzas, Asesoría y Consultoría, Inmobiliarias, Control de Calidad, Informática, etcéteras. Los temas a tratar en el Programa de Conferencias estarán enfocados a la Tecnología Comercial, RFID, Código Electrónico de Productos (EPC), y Eﬁciencia Operativa, entre otros.

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Joaquín Tello de Meneses es director jurídico de Grupo Questro y legal director de Inbound logistics México

GLOBAL Por: Joaquín Tello de Meneses

Nuevos horizontes en Oriente México y Corea del Sur, buenos socios comerciales

el APPRI busca promover inversiones y brindar seguridad a las inversiones de Corea en México

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a economía mexicana mantiene una elevada dependencia comercial con Estados Unidos que ha tendido a profundizarse a partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994. Tal dependencia y la apertura comercial con Estados Unidos y Canadá han ocasionado una menor diversificación en el origen y el destino de las importaciones y las exportaciones mexicanas. El Tratado se ha convertido en una barrera de entrada de los países no signatarios del convenio comercial. Sin embargo, la relación de México con Corea del Sur ha sido excepcional; pues dicha nación ha buscado incrementar su presencia comercial en México como una estrategia bien definida de diversificación de sus mercados y acceso al de Estados Unidos. En este trabajo se da cuenta de la estrategia coreana y de las características del patrón

comercial que se ha configurado entre México y Corea después del TLCAN. Las relaciones comerciales entre ambos países apenas adquirieron relevancia para las dos economías. Los dos países se han convertido en las naciones centrales de la región a la que pertenecen; en particular, la economía coreana ha devenido en uno de los modelos de desarrollo más exitosos. La razón por la cual México y Corea han acercado e intensificado sus vínculos radica tanto en el despegue económico de ésta, como en el proceso de apertura de la economía mexicana iniciado a mediados de los años ochenta. Sin embargo, los factores detonantes de este vínculo son, sin lugar a dudas, la entrada en vigor del TLCAN y la crisis económica a que se enfrentó Corea a fines de 1997. Con el TLCAN México apareció ante el mundo como un socio comercial relevante. sobretodo

como vía de acceso al mercado estadounidense. Para Corea representó la posibilidad de diversificar sus mercados en América del Norte y se consideró una medida necesaria para la recuperación de su economía. México y Corea mantienen relaciones diplomáticas oficiales desde el 26 de enero de 1962, cuando Corea aún sufría los descalabros de la guerra y apenas iniciaba su plan quinquenal para el desarrollo económico. Pese a esa vieja relación entre los dos países, hasta los años ochenta los contactos diplomáticos y los flujos comerciales fueron poco significativos, lo cual se reflejó en el pequeño número de tratados y acuerdos bilaterales. Hasta la fecha sólo se han formalizado 13 acuerdos bilaterales, en su mayoría signados en el último decenio; el más reciente, el Acuerdo sobre la Promoción y Protección Recíprocas de las Inversiones (APPRI). En términos económicos el comercio entre las dos naciones fue casi nulo hasta mediados de los años ochenta; a partir de entonces se ha intensificado de manera firme

y constante gracias a las importantes inversiones de Corea. Los acuerdos firmados han privilegiado la relación bilateral en el ámbito económico. El Acuerdo de Comercio de 1966 ofrecía el trato de nación más favorecida a los nacionales de ambos países, el Acuerdo de Cooperación Económica de 1989 dio origen a la Comisión Mixta de Cooperación Económica y Científico-Técnica; por último, el APPRI busca promover inversiones y brindar seguridad a las inversiones de Corea en México y al amparo del cual las empresas transnacionales coreanas pueden traer y localizar de forma más segura a sus filiales. En el plano multilateral, México y Corea son miembros de organismos regionales como el Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico (PBEC, Pacific Basin Economic Council) desde 1989, de la Conferencia de Cooperación Económica del Pacífico (PEEC, Pacific Economic Cooperation Council) desde 1991 y del Foro de Cooperación Económica del Asia-Pacífico (APEC, Asia-Pacific Economic Cooperation)

desde 1993. Incluso, debe mencionarse que el ingreso de México al APEC contó con el respaldo de Corea. También pertenecen a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el Grupo de los Veinte y el Grupo de los Veinticinco de las Naciones Unidas para la reforma del Consejo de Seguridad. Además de la participación en estos organismos multilaterales, Corea asiste a la reunión anual de secretarios de relaciones exteriores con los países del Grupo de Río, participa en calidad de observador en la Organización de los Estados Americanos (OEA) y en el presente busca ingresar al Banco Interamericano de Desarrollo. Espero, queridos lectores que esta información sea útil en alguna medida y que pronto ﬁjemos nuestros horizontes en el oriente, más que en el muy importante vecino del norte. Esto provocaría una menor dependencia de la economía de los Estados Unidos y deﬁnitivamente nos coloca en el mercado de oriente, que como bien sabemos está fuerte y es muy grande.

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

Por Deborah Catalano Ruriani

Cómo seleccionar un corredor de fletes Es casi seguro que la falta de capacidad en los camiones, así como de empresas transportistas continúe. Sin embargo, armado con un buen corredor de fletes, usted puede sortear la tormenta, sobretodo en EUA. Muchos expedidores recurren a los corredores de fletes cuando la demanda de transportes sobrepasa por mucho la capacidad de transportación. Los expedidores que recurren a un corredor pueden acceder a una mayor capacidad sin las molestias de tener que establecer nuevas relaciones con transportistas. “Un corredor de fletes puede ser el componente más versátil de su arsenal de proveedores de servicios de transporte”, comenta Chip Smith, presidente y presidente ejecutivo de Twin Modal, una intermediaria de transporte. Él ofrece estos 10 consejos para seleccionar el corredor de fletes más adecuado a sus necesidades.

“Un corredor de fletes puede ser el componente más versátil de su arsenal de proveedores de servicios de transporte” 94

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Asegúrese de que el corredor sea conﬁable. Si usted distribuye productos en territorio norteamericano, tenga presente que la ley federal de Estados Unidos requiere que cualquiera que haga arreglos de transporte por una compensación tenga una licencia federal de corretaje emitida por la Administración Federal de Seguridad en Transportes Motorizados (FECSA, Federal Motor

Carrier Safety Administration). Cuídese de transportistas motorizados que arreglen el manejo de cargas sin tener autorización como corredores. La autorización para los transportes motorizados en renta no es la misma que la autorización para corredores. Antes de elegir a un corredor, asegúrese de que tenga la autorización y la licencia correspondientes.

Busque múltiples modalidades. La mayoría de los corredores ofrecen servicios de transporte de cargas con transportes motorizados. Algunos también ofrecen opciones de servicios adicionales, como transporte combinado con trenes, transporte aéreo, almacenamiento, cargas incompletas (LTL), tractocamiones, furgonetas, cajas refrigeradas, furgonetas acojinadas y/o servicios de administración de logística. Los corredores con múltiples opciones pueden servirle de respaldo cuando haya cortos en una forma de transporte para sustituirlo por otra. También pueden ofrecer más opciones de una fuente individual.

Investigue el proceso de selección del corredor de fletes. No debería confiar su carga a cualquier transportista, y tampoco debería hacerlo en el caso de un corredor. Antes de licitar cargas a transportistas, los corredores deberían verificar, como mínimo, la autorización con la que operan los transportistas, su clasificación de seguridad y la cobertura de su seguro. Además, es esencial tener un contrato escrito entre el corredor y el transportista.

Examine el proceso de selección de camiones del corredor. Averigüe si el corredor usa simplemente servicios de boletines electrónicos, en los que los corredores publican las cargas disponibles y los transportistas publican sus camiones disponibles o si los toman de otras ﬂotas. Los grandes transportistas motorizados y las ﬂotas privadas dedicadas son una gran fuente de camiones; pero a menudo son muy selectivas con los corredores con quienes trabajan. Tampoco publican su capacidad disponible. Los corredores que usan otras fuentes manejarán sus cargas con mayor efectividad que las que sólo usan servicios de publicaciones electrónicas.

Evalúe el proceso de administración del transporte. Para evitar sorpresas indeseables y problemas, los corredores deben comunicarse a menudo con los transportistas. Darles instrucciones por teléfono no es suﬁciente; busque corredores que se comuniquen por escrito para dar instrucciones a los transportistas. Pregunte a los corredores cómo emparejan los transportes con las cargas disponibles. ¿Cómo conﬁrman que las cargas fueron recogidas y entregadas según lo prometido? Solicite ver copias de su correspondencia con transportistas para ver qué tan completa es.

Solicite una comprobación de crédito. Los corredores de fletes deben ser solventes en sus finanzas y pagar sus transportes. Investigue qué tan rápidos son para pagar a los proveedores. ¿Son rentables? ¿Tienen algún tipo de gravamen o juicios legales en su contra? Evite a los corredores que tengan problemas financieros.

Descubra cuánto tiempo lleva el corredor en el negocio. Las compañías de todas las industrias enfrentan sus mayores retos durante los primeros dos años de operaciones, cuando la supervivencia es su objetivo primordial. Las compañías que sobreviven y prosperan en las industrias de servicios poseen un historial de ejecución exitosa. Asóciese con un corredor experimentado y exitoso.

Asegúrese de que el corredor de ﬂetes tenga un seguro adecuado. La mayoría de los corredores tienen seguros de carga contra contingencias para pagar las pérdidas en la carga o las reclamaciones de daños si el transportista y la compañía de seguros se niegan a pagar. La cobertura por carga contingente ofrece a los expedidores un segundo nivel de protección mientras la reclama-

ción sea válida. Busque corredores que también posean un seguro de responsabilidad; así como uno por “errores y omisiones”.

Busque que estén aﬁliados a programas de integridad. Los corredores con licencia que pertenecen al grupo de comercio industrial Asociación de Intermediarios de Transporte (TIA, Transportation Intermediaries Association) deben apegarse a un estricto código de ética cuando tratan con expedidores y transportistas. Elegir un corredor comprometido públicamente con su integridad siempre es una buena manera de evitar problemas.

Que se lo pongan por escrito. Asegúrese de tener un contrato escrito con su corredor, en el cual se expliquen los términos y condiciones de su acuerdo. Este contrato le ayudará a evitar malentendidos costosos y permitirá a cada parte tener expectativas realistas. Cerciórese de que su contrato señale adecuadamente el papel único del corredor. Por ejemplo, no use un contrato para un transportista motorizado. La TIA y la Liga Nacional de la Transporte Industrial ha desarrollado un modelo de contrato entre expedidor y transportista que también sirve como contrato con un corredor. Está disponible en sus páginas respectivas en www.tianet.org y www. nitl.org. ¿No le bastaron estos 10 consejos? Nuestro sitio Web contiene más consejos que le ayudarán a administrar su cadena de abastecimiento: www.inboundlogistics.com/articles.

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Ocean Update

El costo y la capacidad son las principales preocupaciones de las navieras hoy en día. ¿Cómo impactan estos temas en tarifas, servicio y la eﬁciencia de la cadena de abastecimiento? Joseph O´Reilly nos proporciona un interesante análisis sobre la situación actual de la transportación marítima; así como un interesante listado de sugerencias prácticas para optimizar los envíos y reducir volúmenes de carga.

CEOs: Sus teorías sobre la cadena de abastecimiento

Las compañías visionarias saben que una administración estratégica de la cadena de abastecimiento puede mejorar el negocio o hacerlos quebrar. ¿Quienes son los CEOs que en la actualidad manejan las más brillantes prácticas? ¿Cómo lo hacen? Lisa Harrington nos proporciona la más reciente información sobre el tema y un apasionante acercamiento al Supply Chain Management

Career Solutions: Networking skills

Conformar una red inteligente de contactos puede impulsar su carrera en logística. Rachel Gecker conversa con expertos acerca de cómo sacar el mayor provecho posible de expos, eventos y programas de capacitación sobre SCM. Asimismo, le proporciona algunas sugerencias para promoverse personalmente y relacionarse con otros profesionales de la industria.

IT Toolkit

Un distribuidor de fruta y proveedor de Wal-Mart salta a la tecnología RFID implementándola con el nuevo WMS. Conozca usted cómo Ballantine Produce gana competitividad y entra a la nueva era de la distribución.

Supply Chain Technology

¿Por qué reducen costos? ¿Por qué reducen tiempos de producción? Robert Malone nos ofrece un interesante recorrido por los sistemas de almacenaje automatizados y nos acerca a las nuevas tendencias en herramientas y tecnología.

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