Inbound Logistics México 7 by Inbound Logistics Latam

CONTENIDO Vol. 1 • Núm. 7

EN PORTADA

EAST SIDE STORY, Ocean Update

La nueva dirección del transporte marítimo

los CEOs

y sus teorías sobre la cadena de abastecimiento

NETWORKING

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Puertos Mexicanos, la puerta al sueño azteca

L.I.T. TOOLKIT

OCEAN REPORT

Contactos laborales inteligentes

Almacenes automatizados RFID da frutos

ON WHEELS

WARNING LIGHT

IT MATTERS

CENTRAL REGION

Deschatarrización segura Actualización Fiscal-Aduanera Espere lo inesperado: 5 pasos para la preparación de la cadena de abastecimiento

Centros de distribución tapatíos

Inbound Logistics México - Agosto 2005

Veracruz, el primer puerto de América Latina

CUSTOMS DUTY

José Guzmán Montalvo, de cara a los mitos

DEVELOPMENT

¿Qué es la Asociación Mexicana de Parques Industriales A.C.?

RET@IL ITEMS

ANTAD, hacia la eficiencia operativa Entrevista a Vicente Yáñez Solloa

TECHUPDATE

RESEARCH

Lo último en tecnología logística Acondicionamiento y Cubicaje de Carga

MEXICAN ENTERPRISES APL México “Cool Services”

88 92 94 96

INVESTMENT COMMENTS

Defensa y estrategia frente a la economía China (Parte I)

RISKS & REWARDS

Triple amenaza: la lucha contra múltiples reclamaciones de carga

10 TIPS

Cómo mejorar la seguridad y la productividad de la plataforma de carga

Next Issue Agosto 2005 - Inbound Logistics México

EDITORIAL Núm. 7, Vol. 1 Agosto de 2005 www.inboundlogistics.com.mx

a globalización de la economía mundial requiere cada vez más de sistemas logísticos estratégicos y competitivos para transportar mercancías con eficiencia, rapidez y seguridad. Entre estos sistemas, los puertos y la transportación marítima juegan un papel determinante, sobre todo en lo que respecta a la conectividad internacional. Por ello, en este número traemos a ustedes un amplio panorama portuario, no tanto sólo de México, sino también de los Estados Unidos de Norteamérica, cuya problemática actual no deja de significar para nuestro país una gran oportunidad de crecimiento y proyección. Sin duda, el conocimiento de los proyectos a corto y mediano plazo de alguno de nuestros puertos nacionales, despertarán el interés de inversión y participación de muchos. Y siendo la información portuaria importante para el desempeño de muchos de nuestros lectores expertos en logística, damos la bienvenida a una nueva sección, OCEAN REPORT, la cual pretende ser la ventana de comunicación del sector portuario de nuestro país. Para dar entrada a esta iniciativa, que mejor que abrir con el puerto más antiguo de México, el histórico puerto de Veracruz. Relacionadas siempre con la actividad portuaria, las aduanas, con sus cambios y progresos, se hacen presentes en este número por medio del Lic. José Guzmán Montalvo, Administrador General de Aduanas, quien de manera pertinente aclara las falsas creencias detrás de los mitos. No menos importante sigue siendo el tema de la implementación de la nueva tecnología RFID en el sector del autoservicio y venta al detalle, por lo que incluimos en este número una interesante entrevista con el Lic. Vicente Yánez Solloa, presidente de ANTAD. ¿En qué etapa de esta implementación se encuentra el sector? ¿Cómo se prepara el mismo para el cambio? ¿Con qué problemas se han encontrado en el camino? Acompáñenos en este interesante recorrido por el quehacer diario de todos los involucrados en el tema. Aunada a la interesante información de nuestros tradicionales artículos “herramienta”, traemos ahora a ustedes las tendencias y novedades en materia de inversión industrial en México por medio de la nueva sección INVESTMENT COMMENTS, donde le damos la más cordial bienvenida al equipo de Prudential Real Estate Investors (PREI). Guillermo Almazo Publisher Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 7 Año 1 Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual Agosto de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogisticsmexico.com.mx Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico. Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio Art Director Vincent Velasco artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Photographers Federico de Jesus Ramón Sánchez, Eduardo Lozano Translators Arturo González Yáñez, Lorena Peralta RosaLes, Ramón González Solano Copy Revision Marcela Cortés Cardoso Sales Director Carlos Caicedo sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Central Region Antonio Matas amatas@site1mex.com Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx Shipping Lines Director Gustavo Maya shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

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Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

Almacenes automatizados

L Los sistemas de almacén automatizado ayudan a reducir tanto los costos como el tiempo de procesamiento. He aquí una perspectiva más cercana sobre algunas herramientas y tecnologías detrás de la moda.

as funciones tradicionales de un almacén son bien conocidas. A diferencia de sus predecesores, el almacén moderno es un conjunto de tecnologías de automatización altamente evolucionadas, que lo convierten en una parte medular de la cadena de abastecimiento. Las actividades de almacenamiento actuales incluyen el trasembarque, organización de tarimas, kitting, colocación de etiquetas e identificación de productos, así como su almacenamiento en las formas más eficientes en tiempo y espacio. Como resultado, la automatización de almacenes se ha convertido en una fuente directa de la eficiencia en la cadena de abastecimiento. “El almacén es la última frontera para reducir los costos a largo plazo en distribución y logística”, comenta Dan Labell, presidente de Westfalia Technologies, una compañía de planeación e implementación de sistemas de almacenamiento con sede en York, Pa.

Herramientas para el comercio

Dado que Westfalia está un paso adelante en la curva de las principales tendencias de automatización 6

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de almacenes, ver las herramientas que ofrece para ayudar a las compañías a reducir costos y acelerar los flujos de productos, tiene amplias implicaciones para los almacenes en general. 1. Robots. Los robots desempeñan un papel preponderante en los sistemas de manejo de materiales que Westfalia diseña y recomienda. La compañía usa brazos robóticos articulados, manufacturados por KUKA Robotics Corporation, una manufacturera global de robots industriales, y por Fuji Yusoki, un manufacturero líder en tarimas robotizadas. Westfalia programa los robots, pero un operador puede ajustar la configuración para añadir patrones si éstos no son demasiado sofisticados. Los robots están programados sobre todo para organizar tarimas, pero también se usan para retirar tarimas colocadas en capas. Westfalia también usa robots para quitar tarimas y colocarlas de nuevo en capas en su nuevo sistema de almacenamiento y recuperación por capas, que está diseñado para crear automáticamente “tarimas en arco iris” con distintas capas de SKUs en cada tarima.

Herramientas de almacenamiento automatizado. Organizadora automatizada de tarimas de Westfalia

2. Sistemas AS/RS. Westfalia manufactura sus propios sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), escribe su propio software y desarrolla sus propias bandas transportadoras y controles. “Nuestros sistemas, compactos y de alta densidad, ahorran una cantidad impresionante de espacio superﬁcial”, anota Labell. “Los sistemas AR/RS pueden ser construidos con más altura que en las bodegas convencionales, lo cual ahorra aún más espacio superﬁcial.” “Además, los sistemas AS/RS ahorran trabajo, son 99.9 por ciento exactos y no dañan el producto”, comenta Labell. Los sistemas de Westfalia pueden manejar hasta 3 700 kilogramos de carga de papel y otros productos pesados, así como tarimas de peso estándar.

Estos sistemas controlados por computadora proveen de acceso instantáneo a una gran cantidad de información, que los administradores de almacenes y de logística pueden recuperar a través de vínculos Web. “Diseñamos nuestro software para ser fácil de usar; incluso personas sin conocimientos de computación pueden aprender a usarlo con rapidez”, advierte Labell.

3. Organizadores de tarimas para formar capas (layer forming palletizers). Los organiza-

dores de tarimas para formar capas suelen ser usados en aplicaciones de alta velocidad, en conjunción con bolsas de manipulación cuando la calidad del patrón es importante. ¿En qué se parecen los organizadores de tarimas para formar capas con los organizadores de ta-

rimas robóticas? Un organizador de tarimas para formar capas puede formar un cuadrado con cada capa antes de separarla en los pallets (esto se aplica solamente a las bolsas). Un robot no puede hacerlo. Un robot es mucho más ﬂexible. Sin embargo, dado que puede manejar múltiples líneas de producción al mismo tiempo. Los robots también pueden levantar con rapidez múltiples cajas/bolsas al mismo tiempo, pero no podrán alcanzar la velocidad de las líneas de alta velocidad que suelen hallarse, por ejemplo, en la industria de las bebidas. “Decidir entre los organizadores de tarimas para formar capas y los organizadores de tarimas robotizados depende de la aplicación”, aﬁrma Labell. “Para un almacén con tasas lentas y múltiples líneas, Agosto 2005 - Inbound Logistics México

La mayoría de las compañías no regresarían a un almacén convencional tras operar un almacén automatizado que trabaja a la perfección. un robot parece ser la mejor solución. Si la tasa es muy rápida y sólo hay una línea, los formadores de capas son una mejor opción. Sin embargo, la tendencia se inclina por los organizadores robóticos.” Sea que tenga que recurrir a robots o a organizadores de tarimas en capas, la seguridad siempre es un tema importante, a decir de Labell. Una máquina formadora de capas o un robot no pueden llegar a ciertas áreas, por citar un ejemplo. La célula del organizador de tarimas robótico es Banda transportadora de Westfalia con tecnología Air-Chain extremadamente peligrosa cuando no se está prote- de radiofrecuencia, de modo que gido adecuadamente con aparatos el operador del camión pueda code protección contra láser o cercas municar la información al sistema de seguridad. Se suelen implemen- de administración de almacenes tar procedimientos de bloqueo/eti- (WMS). quetado para asegurarse de que no 5. Bandas transportadoras. haya humanos dentro de una célula Las bandas transportadoras con de organización de tarimas durante tecnología Air-Chain (cadena de las operaciones. aire) usan un motor para longitu4. Montacargas. Los siste- des de hasta 30 metros, prescinmas de almacenamiento automa- diendo de controles eléctricos para tizados suelen usar montacargas evitar la acumulación de presión, para cargar camiones, pero en oca- algo similar al concepto de un emsiones usan camiones con contrape- botellamiento de tránsito. Que no so para mover el producto recibido se requieran controles, además del del exterior, o cuando la instalación motor de sólo dos caballos de fuerde manufactura no está acoplada za necesario para hasta 20 zonas al almacén. Estos camiones por lo (30 metros), hace que las bandas general están provistos de equipo transportadoras sean eﬁcientes en 8

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términos de costos. Westfalia usa transferencias en ángulos rectos y plataformas giratorias cuando desea transportar tarimas en distintas direcciones manteniendo o cambiando la orientación de la tarima. “Por ejemplo, cuando usamos una plataforma giratoria, la orientación de la tarima no cambiará, porque usted rotará la tarima 90 grados y luego seguirá transportándola”, asegura Labell.

6. Autos de transferencia.

Las compañías usan autos de transferencia para consolidar múltiples ubicaciones de recolección o depósito, como líneas de organización de tarimas, en una o dos líneas de alimentación de un AS/RS. Una pe-

queña computadora, llamada Controlador Lógico Programable (Programmable Logic Controller, PLC) controla toda la maquinaria. La PLC puede ser fácilmente programada para responder a las condiciones detectadas por sensores, como los de iluminación y proximidad. 7. RFID. Las RFID se pueden implementar en el nivel de tarimas, de cajas o de unidades. La tendencia en el mediano y en el largo plazo es tener etiquetas RFID en el nivel de unidades, de modo que cada artículo que compre un consumidor pueda ser rastreado. Esto aún resulta prohibitivo en términos de costos, pero la mayoría de los expertos acuerdan que el etiquetado RFID en el nivel de unidades seguirá creciendo. Los lectores de RFID se pueden integrar con rapidez a cualquier AS/RS para identiﬁcar las tarimas y el producto en la tarima. Esta información podrá ser usada más adelante cuando el producto se mueva por el resto de la cadena de abastecimiento. “La RFID es otra forma de identiﬁcar un producto sin tener una referencia visual de éste”, acota Labell. 8. Tarimas. Sigue en aumento la popularidad en el uso de tarimas plásticas. En la medida en que sean más fáciles de automatizar, serán más fáciles de mover en bandas transportadoras. Aunque son más caras que las tarimas de madera, cuando se usan en un sistema cautivo, las tarimas plásticas contienen con mayor efectividad y reducen costos en el largo plazo. Las tarimas plásticas también son usadas a menudo en aplicaciones para alimentos, en las que la limpieza es un tema importante.

Medición de la efectividad

El objetivo de un almacén automatizado es reducir los costos y el tiempo de procesamiento del producto. ¿Cómo mide Westfalia la efectividad de sus herramientas y tecnologías? “Tenemos una herramienta de

Robot EC-201 de Fuji Yusoki

análisis de descargo que determina el índice de tarifa interna y el valor presente neto”, explica Labell. “Es importante usar técnicas de descuento de ﬂujo de efectivo para analizar proyectos con una vida de 20 años o más. La mayor parte de las compañías nunca regresan a los almacenes convencionales una vez que tienen y operan un almacén automatizado que funciona a la perfección. “Por desgracia, algunos sistemas de almacenamiento automatizado no tienen la calidad necesaria para manejar los ciclos de trabajo que tienen encima”, añade Labell. “Las compañías suelen ver estos sistemas en forma negativa cuando crean problemas”. Puesto que hay diferencias notables en calidad entre los diversos sistemas AS/RS, resulta crucial adquirir los sistemas de máxima calidad, recomienda Labell. “Nuestras máquinas de alma-

cenamiento/recuperación (S/RM, por sus siglas en inglés) suelen ser el equipo más importante en la planta porque si falla, el cliente no podrá enviar el producto”, comenta. “Esto es aún más cierto en los sistemas de automatización de almacenes que tienen sólo una S/RM, que es el caso de casi 20 por ciento de nuestros clientes.” Westfalia ofrece muchas herramientas y técnicas de automatización para ayudar a los almacenes a conseguir reducciones en costos y en tiempos de procesamiento. Para que la automatización de almacenes sea más efectiva, las herramientas y tecnologías como la de Westfalia deben ser acopladas con un uso eﬁciente de información integrada y un personal bien capacitado y capaz en los almacenes.

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

RFID da frutos

P “Entre más pronto participemos y usemos RFID, más pronto veremos un rendimiento sobre la inversión.”

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ara dar un paso hacia los mandatos futuros, el distribuidor de fruta Ballantine Produce Co. integra la tecnología RFID a un WMS nuevo. ¿Los resultados? Todo va de perlas. Para Ballantine Produce Co., están dadas las condiciones para dar un paso hacia la identiﬁcación de radio frecuencia (RFID). Como compañía pequeña, Ballantine no está bajo el mandato que Wal-Mart ha exigido a sus proveedores más grandes de poner etiquetas RFID en las cajas y pallets. Pero con ese requisito avecinándose en el futuro, la gerencia de Ballantine se ofreció como voluntaria para realizar un programa piloto de RFID con Wal-Mart este año. “Entre más pronto participemos y usemos RFID, más pronto veremos un rendimiento sobre la inversión”, aﬁrma David Silva, director de sistemas de información de Ballantine, en Reedley, California.

Al familiarizarse con la tecnología y averiguar cuál es la mejor forma de usar los datos capturados desde las etiquetas RFID ahora, los dirigentes de la compañía esperan obtener una ventaja competitiva. Al mismo tiempo, Ballantine está implementando un sistema de administración de almacenes (WMS, por sus siglas en inglés) nuevo para manejar de manera más eﬁcaz el

inventario antes de su envío. Fundada en 1943, Ballantine Produce distribuye más de 200 variedades de tres frutas y uvas a las cadenas de supermercados y tiendas de productos alimenticios de todo Estados Unidos. Durante la temporada de cultivo en América del Norte, la compañía obtiene frutas de horticultores en el centro de California y las procesa para su distribución en Reedley. En los meses más fríos, importa productos del extranjero, principalmente de Chile. Esa fruta se procesa en el extranjero y se envía a Filadelﬁa, donde Ballantine alquila espacio en almacenes refrigerados. Cuando los ejecutivos de Ballantine decidieron implementar RFID, compraron a Famous Software, en Fresno, California, software para manejar el intercambio de datos entre lectores RFID y el sistema de planeación de recursos empresariales (ERP) de la compañía. Manhattan Associates con sede en Atlanta fue uno de los vendedores en la breve lista de Ballantine. Manhattan ofrece un WMS reconocido así como una solución RFID puesta a punto llamada RFID in a Box. Ballantine compró ambas. Actualmente, Ballantine utiliza las funciones de rastreo de inventario dentro del sistema Famous –un ERP diseñado especíﬁcamente para la industria agrícola– para manejar pro-

LA CANASTA DE FRUTAS MODERNA: Los pedidos de pallets de nectarinas envueltas para Wal-Mart se transmiten desde el sistema ERP de Ballantine a su WMS. Los empleados escanean un ticket se selección, el WMS lo reconoce como un pedido RFID y la impresora crea etiquetas RFID con códigos de producto electrónicos.

ductos en su almacén. Aun cuando maneja los datos del inventario razonablemente bien, Famous no es un WMS completo. Al integrar el ERP con el WMS de Manhattan y las soluciones RFID, Ballantine espera obtener una mejor vista de los productos que pasan por la cadena de abastecimiento.

Primero los materiales de embalaje

Ballantine está llevando a cabo esta implementación por etapas. Actualmente, la compañía usa el WMS de Manhattan para recibir y rastrear los materiales de embalaje, pero todavía utiliza Famous para manejar el inventario de frutas. Usa el sistema RFID para etiquetar y rastrear nectarinas cultivadas en el país que envía a Wal-Mart.

Cuando llega el material de embalaje de un proveedor, los empleados de Ballantine lo reciben dentro del WMS. Generan etiquetas de código de barras, las ponen en los pallets y las guardan. “El WMS nos da visibilidad sobre el inventario y los costos asociados con ese inventario”, asegura Silva. Los empleados usan los escáneres de código de barras equipados con RF para localizar y seleccionar el material cuando sea necesario. En la siguiente fase del proyecto, los ejecutivos de Ballantine planean establecer un portal web para mantener el inventario manejado por los vendedores. “Podemos establecer cantidades límite y, cuando un artículo en particular esté por debajo de estas cantidades, crear órdenes de compra que llenen los Agosto 2005 - Inbound Logistics México

L.I.T.TOOLKIT vendedores”, explica Silva. Antes de que Ballantine pueda manejar productos alimenticios en el WMS, necesita determinar en qué punto del sistema Famous debe pasar los datos al software de Manhattan. Actualmente, Famous genera un número de ID para cada pallet de productos alimenticios. Su base de datos vincula cada número de ID con información tal como qué tipo de fruta está en el pallet, quién la cultivó y cuándo se empacó. En el futuro, Ballantine transmitirá esa información al sistema de

Manhattan, el cual la usará para manejar el pallet en inventario. “Cuando un pedido llega para enviar ese pallet, el pedido también se transmitirá a Manhattan. El sistema de Manhattan los enviará y proporcionará a Famous la fecha, el número de pedido y los números de pallets que se enviaron”, explica Silva. Ballantine espera empezar a usar el sistema Manhattan para manejar el inventario de pallets al ﬁnal de la temporada de frutas nacional este otoño. El RFID in a Box de Manhattan ofrece un sólo punto

ETIQUETAS COMBINADAS: Al usar etiquetas RFID con códigos EPC, Ballantine rastrea cajas individuales y pallets de fruta a medida que pasan por la cadena de abastecimiento. El análisis de cuánto permanece la fruta en los almacenes es un uso eﬁcaz de los datos. 12

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de contacto para servicio, una razón importante para que Ballantine seleccionara la solución. “Ésa es una ventaja para una compañía pequeña con recursos de TI limitados”, dice Silva.

Un contrato para todos los productos y servicios

“Aun cuando podría usar una impresora Printronix o un lector Alien Technologies, si algo se descompone, llamo a Manhattan para arreglar el problema”, explica. No hay discusiones con los vendedores de hardware y software mientras se señalan unos a otros con el dedo. “Si algo no funciona es un contrato para todos los productos y servicios”, comenta. “Manhattan también trabaja para asegurar que los clientes reciban componentes que funcionen bien”, explica Davison Schopmeyer, director senior de servicios profesionales en el grupo RFID de Manhattan Associates. “Nuestro equipo se evalúa y se somete a un proceso de laboratorio parecido a un entorno RFID de la realidad”, asegura. “Las compañías que implementan RFID in a Box también reciben ayuda para rediseñar sus procesos de almacén para aprovechar al máximo la nueva tecnología”, aﬁrma Mike Argay, gerente de servicios profesionales del grupo RFID de Manhattan. Introducir RFID a la operación de almacén no signiﬁca simplemente añadir una impresora o un lector. “Afecta la manera en que su almacén hace negocios cada día”, explica Argay. Ballantine, por ejemplo, tuvo que pensar en los procesos por los que pasan las nectarinas cuando son llevadas al almacén, empacadas en cajones, cargadas en pallets y puestas en el refrigerador. Después tuvo que determinar el mejor punto dentro de ese proceso para poner las etiquetas. “La fruta tiende a ven-

Al integrar su ERP con el WMS de Manhattan y las soluciones RFID, Ballantine espera obtener una vista más eﬁcaz de los productos que pasan por la cadena de abastecimiento. derse a granel y Ballantine quería evitar hacer mucha desincorporación de pallets”, agrega Argay.

Selección de alta tecnología

Cuando el sistema Famous crea un pedido de nectarinas envueltas para Wal-Mart, transmite ese pedido al WMS de Manhattan donde espera su turno en una fila hasta que un empleado selecciona un pallet para ese pedido. “Cuando los empleados escanean un ticket de selección –usando un escáner de código de barras– pueden saber que se trata de un pedido RFID”, explica Silva. “Llevan ese pallet a una parada y el software Manhattan sabe que los productos en el pallet están habilitados para RFID. Los empleados escanean el número de pallet Famous, luego el número de producto.” Cómo último paso en el proceso, la impresora crea etiquetas RFID con códigos de producto electrónicos (EPC, por sus siglas en inglés). Con base en un estándar reconocido a escala mundial, el EPC identifica el producto, de manera muy parecida a un código de barras basado en el estándar del código universal de producto (UPC, por sus siglas en inglés). Los EPC también contienen números seriales únicos que permiten a los vendedores y minoristas rastrear cajas individuales o pallets a medida que pasan de un lector RFID al siguiente a lo largo de la cadena de abastecimiento. Dado que Ballantine envía nectarinas en 55 cajas de plástico retornables cargadas en un pallet, la impresora produce 55 etiquetas para éstas, y una etiqueta final para el pallet. Un lector en el almacén captura datos desde las etiquetas cuando Ballantine envía las nectarinas. Más

tarde, los empleados de Ballantine pueden ver cuando los pallets pasan delante de los lectores en los centros de distribución de tiendas Wal-Mart. Tienen acceso a estos datos al entrar en el portal de información de vendedores Retail Link, de WalMart. Ballantine recibe estos datos en una hoja de cálculo de Microsoft Excel y la importa al WMS, proporcionando una imagen del progreso de la fruta. Esto permite a Ballantine saber exactamente qué día y a qué hora se escaneó el contenedor a través de su portal, cuándo entró en un centro de distribución de Wal-Mart y cuánto tiempo permaneció allí; y finalmente, qué día y a qué hora salió para la tienda. La compañía aún tiene que determinar cuál es el mejor uso que se puede dar a estos datos. Una aplicación lógica es averiguar cuándo la fruta permanece en las bodegas de las tiendas más tiempo de lo que debería. Esta visibilidad permitirá a Ballantine trabajar con minoristas para corregir el problema. “Poner el producto a disposición del cliente rápidamente es crucial para su experiencia de degustación”, comenta Silva. Reducir la venta al por menor de las existencias agotadas es el último objetivo de un programa RFID, asegura Schopmeyer de Manhattan. “El promedio nacional de agotamiento de las existencias es aproximadamente 8.2 por ciento. Todos pierden cuando el producto no está a la venta en estantes”, afirma. “Disminuir este número beneficia a vendedores, minoristas y clientes.” Los ejecutivos de Ballantine están considerando cuáles frutos etiquetar enseguida. Otros productos a granel, como los duraznos o las

ciruelas, son posibilidades, así como las uvas empacadas o un grupo de frutas vendidas en una caja de plástico. Dado que los productos empacados portan el código UPC, la elección de uno para la prueba siguiente daría a Ballantine experiencia en la incorporación del código UPC al EPC. La introducción de la tecnología RFID en su operación de importación es otro reto para Ballantine. Si la compañía puede etiquetar productos antes de cargarlos en barcos en Chile, podría utilizar las etiquetas para monitorear los factores que afectan la calidad, por ejemplo cuánto tiempo se almacenó la fruta y a qué temperatura. Para hacerlo, Ballantine necesitaría que sus horticultores en Chile instalaran lectores RFID en sus instalaciones. “Si no hay oportunidad para leer dichas etiquetas en el extranjero, podríamos lograr que se leyeran dentro del país, una vez que llegue el producto”, agrega Silva.

¿Adiós a los códigos de barras?

Con el tiempo, Ballantine también podría usar RFID para ayudarse a rastrear activos internamente. Puede etiquetar los grandes contenedores que utiliza para transportar fruta desde los campos, por ejemplo, o reemplazar las etiquetas de código de barras en los materiales de embalaje que llegan con las etiquetas. ¿Las etiquetas RFID reemplazarán por completo a los códigos de barras en Ballantine en el futuro? “Ahí es donde necesitamos estar”, aﬁrma Silva. “Justo ahora, tenemos costos asociados con los empleados que escanean un código de barras manualmente. Si pudiéramos eliminar eso, tendríamos algunas oportunidades serias para ROI.” Agosto 2005 - Inbound Logistics México

Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) (55) 5212 1775 prensa@canacar.com.mx

ONWHEELS

Deschatarrización segura

D Deben rechazarse las iniciativas para legalizar vehículos chuecos, exige Canacar

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e aceptarse las iniciativas de ley que hay en el Congreso de la Unión para regularizar vehículos extranjeros de procedencia ilícita, se atentaría gravemente contra la industria del autotransporte nacional, tanto de carga como de pasaje, señalan diversas organizaciones del sector. Una de ellas es Canacar, quien ha gestionado durante varios años para que estas iniciativas se rechacen. Y es que, aunque aún no han sido aprobadas, siguen congeladas en el Congreso de la Unión. “Estos proyectos de ley son un retroceso a los esfuerzos que el Gobierno Federal y el empresariado nacional realizan para promover la competitividad de nuestro país, al pretender que México se convierta en el depósito de desecho de los vehículos estadounidenses”. A decir de la institución gremial, la inscripción de vehículos de procedencia extranjera ilegal afecta gravemente la generación de empleos para los trabajadores

del sector, así como la recaudación de impuestos que la SHCP debería percibir por la adquisición de equipos legalmente adquiridos en territorio nacional. De acuerdo con cifras de la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT), a través de la industria del autotransporte, tanto de carga como de pasaje, se generan poco más de diez mil empleos directos y 50 mil indirectos; por lo que organizaciones como Canacar, ANPACT y AMDA, entre otras, han formado un frente común en contra del contrabando, delito por cual han sido introducidas al país los vehículos en cuestión, y por el cual el costo de oportunidad ﬁscal que se pierde derivado de éste es del orden de los mil mdd, y cinco mil mdd. por el daño a la industria del autotransporte. Esto, sin considerar los perjuicios a la ecología, o los impuestos que dejan de pagar los que operan unidades ilegales.

Igualmente, la ANPACT reporta que dichos vehículos son obsoletos, pues en su mayoría son desechos de Estados Unidos; son contaminantes e inseguros, dado que fueron diseñados para circular por las carreteras de ese país, por lo que carecen de la robustez necesaria para transitar por las de México. El problema de los vehículos chuecos signiﬁca una competencia desleal para el transportista legalmente establecido, quien sí tiene la

Zubiría Maqueo, ha dicho en diversas ocasiones que México enfrenta un “grave problema” de autos ilegales, ya que anualmente permanecen en el país 100 mil unidades que evaden el pago correspondiente de impuestos. Por los motivos antes mencionados, Canacar considera que las iniciativas van en contra de la competitividad del sector en México, al pretender que nuestro país se convierta en el depósito de desecho de

renovación o modernización del parque vehicular, así como la aplicación de estímulos ﬁscales para la compra de equipo adquirido en México, dado que ofrece condiciones que hacen más atractiva la internación de vehículos extranjeros. La iniciativa va en contra también de los compromisos asumidos por el Gobierno para combatir la ilegalidad y fomentar el desarrollo de la industria, pues las autoridades responsables están llevando a cabo

obligación de liquidar los impuestos requeridos. Por otro lado, dichas unidades devalúan a los vehículos lícitos al crear un mercado negro en el sector. Según la organización que agrupa a las principales armadoras de México, la edad promedio de la ﬂota vehicular es de 17 años en carga y 15 en pasaje; pero todavía operan vehículos con más de 40 años de antigüedad, por lo que es necesario sacarlos de circulación. Para ello es indispensable contar con las condiciones políticas y jurídicas que den certidumbre al sector y faciliten el otorgamiento de créditos. El Jefe del Servicio de Administración Tributaria (SAT), José María

los vehículos estadounidenses. Más que resolver el problema del contrabando, contribuye a que el autotransporte se vuelva ineficiente. La Cámara ha expresado en diversos escritos dirigidos al Congreso de la Unión que el hecho de que por corrupción o engaño se encuentren en nuestro país unidades de autotransporte de manera ilegal, no justifica su “regularización”; además, de ser aceptados tales proyectos, el promedio de edad de la flota vehicular mexicana, lejos de reducirse, se incrementaría sustancialmente ante la introducción de vehículos hasta de modelo 1970. Con estas iniciativas se desalienta cualquier esfuerzo para la

acciones serias para el combate al contrabando. Una de ellas es la obligación de verificar, antes de iniciar cualquier trámite en el autotransporte público federal, que los vehículos cuenten con un antecedente registral, ya sea ante la SCT o ante los Gobiernos de los Estados. Finalmente, las iniciativas dejarían sin efecto y justificación al Programa de Financiamiento para la Modernización y Competitividad del Autotransporte de Carga, el cual cobrará un nuevo impulso luego del decreto publicado en el DOF que exime al transportista de la carga fiscal que le generaba la deschatarrización.

Agosto 2005 - Inbound Logistics México

Fuente: Jorge Sánchez Hernández Norma A. Gascón Romero Deloitte/Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S.C.

Warning

Light

Por Norma A. Gascón Romero

Actualización Fiscal-Aduanera

Evite implicaciones de riesgo en su operación logística y en su planeación fiscal-aduanera. Asesórese adecuadamente.

Inbound Logistics México - Agosto 2005

l pasado 29 de junio de 2005, la Administración Central de Informática de la Administración General de Aduanas, mediante Boletín Informativo número P074, comunicó que a partir del 1º de julio de 2005, comenzaría un control relacionado con el seguimiento al pago de impuestos por medio de pedimentos complementarios. El control se enfocaría en revisar a aquellos exportadores que realicen operaciones de retorno con las claves I1, J1 y J2 y que hayan declarado los identificadores: a) ST y/o DT; que se refieren a “Operaciones sujetas al Artículo 303 del TLCAN”. b) SU y/o DU; referentes a “Operaciones sujetas a los Artículos 14 ó 15 del TLCUE o TLCAELC”. En caso de que el exportador objeto de análisis no haya presentado y pagado el pedimento complementario (clave CT) correspondiente después de los 60 días naturales considerando la fecha de pago del pedimento de retorno, el validador del sistema SAAI identificará los

pedimentos en los que aparezca el RFC del exportador y durante su validación enviará el error: “El RFC tiene pedimentos de retorno, pendientes de presentar su complementario”. Finalmente se hace la aclaración de que el validador del SAAI, no otorgará firma electrónica para ninguna validación que pretenda realizar el exportador que caiga en los supuestos anteriores y hasta que regularice sus operaciones pendientes de pedimentos complementarios. Por lo anterior, es sumamente importante que las empresas tomen conciencia sobre la importancia de implementar los controles necesarios en la operación y que permitan llevar una adecuada planeación fiscal-aduanera con la finalidad de determinar las transacciones que puedan estar sujetas al respectivo pago de impuestos y el momento en que se deben efectuar los mismos con la finalidad de evitar implicaciones de riesgo en la operación logística y en la parte fiscal-aduanera.

La logística y la administración de cadenas de abastecimiento seguirán creciendo en el mundo corporativo. Pero obtener visibilidad en la sala de juntas no hace que la logística y la cadena de abastecimiento luzcan como jugadores iguales frente a la dirección superior. Hemos hecho algunos progresos en el camino hacia la paridad, pero los presidentes ejecutivos aún requieren convencimiento, lo cual a veces se convierte en una batalla cuesta arriba, pero que vale la pena librar. Como verá en las siguientes historias de éxito, un CEO que se enfoca en la cadena de abastecimiento puede actuar como un agente del cambio para toda la empresa, y de paso hacerla más eﬁciente y rentable. Por Lisa Harrington Borders Group Inc., Logística al pie de la letra

Con sede en Ann Arbor, Michigan, Borders Group Inc. es una compañía pública Fortune 500 con ventas anuales de 3.9 mil millones de dólares. Borders Group opera más de 1 200 tiendas en Estados Unidos y otros países, donde vende libros, música, películas y otros productos de entretenimiento. 18

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“El mayor reto de la administración superior puede resumirse en una sola palabra: crecimiento”, comenta Steve McAlexander, vicepresidente de logística de la compañía. “Borders es una compañía pública, de modo que nos hemos comprometido a generar ganancias y retornos para nuestros inversionistas.” La directiva superior de Borders ve la logística como una apti-

tud clave, y cree que ésta ayudará a hacer crecer las ventas y cultivar la lealtad hacia la marca. Para lograr ese fin, la dirección fija “metas flexibles” para el departamento de logística. Estos objetivos giran en torno al mejoramiento de la logística mientras siguen administrando costos en forma disciplinada. “Gran parte de la logística es táctica, pero en general es un asunto de estrategia”, anota McAlexander.

Borders está en la parte media de un programa de varios años para hacer la reingeniería de su cadena de abastecimiento completa. Su infraestructura actual (sistemas e instalaciones) fue construida en los años de 1990. Para competir en el pequeño mercado de los libros y manejar el crecimiento de las tiendas, la directiva superior ha reconocido la necesidad de actualizar y hacer más eﬁciente su cadena de abastecimiento. Como parte del programa de reingeniería, Borders implementará un nuevo sistema de administración de almacenes, consolidará sus centros de distribución domésticos de nueve a cuatro, revisará su red internacional de CD para expandir o reducir la cantidad de instalaciones, dependiendo el mercado, y creará la infraestructura para apoyar un plan agresivo de varios años para expandirse tanto en el mercado estadounidense como de otros países. La logística resulta crucial para la

misión corporativa de Borders: llevar el producto correcto a las tiendas correctas en el momento adecuado y en buenas condiciones. “Algo único en nuestra industria es que tenemos fechas ‘establecidas’ o de lanzamiento para ciertos libros”, explica McAlexander. “Tenemos que respaldar esas fechas de lanzamiento en nuestro sistema y asegurarnos de que podemos cumplirlas. El tiempo es crucial cuando los clientes están esperando en la puerta ansiosos por adquirir el nuevo éxito editorial.” Por ejemplo, el sexto libro de la serie de Harry Potter se esperaba que fuera el mayor lanzamiento editorial en la historia, tal como sucedió. La fecha ‘establecida’ era la media noche del día 16 de julio. “Imagine todas las piezas que debían estar en su lugar para que eso ocurriera”, comenta McAlexander. “Teníamos que asegurarnos de poseer suﬁcientes cantidades iniciales a la mano para abastecer nuestras

tiendas. Debíamos poseer las asignaciones correctas para las tiendas correctas.” Borders estableció un equipo multifuncional que trabaja con Scholastic, la cual publica los libros de Harry Potter, para llevar el producto a sus centros de distribución con suficiente antelación. “El equipo sabe hasta el minúsculo detalle de cómo llegarán los libros a los CD y cómo trabajará el reabastecimiento si una tienda se queda sin inventario el fin de semana”, añade. “Estamos alerta y tenemos nuestros CD listos para encargarse del reabastecimiento”. McAlexander ofrece otro ejemplo del valor agregado que la logística confiere al negocio. “Siempre estamos trabajando por la mejora continua, y vimos una oportunidad de hacer nuestro inventario más eficiente. En este caso, teníamos demasiados títulos en nuestras bodegas y no los estábamos haciendo llegar con rapidez al piso para Agosto 2005 - Inbound Logistics México

BOOK SMARTS: Gregory P. Josefowicz, presidente de la junta, CEO de Borders Group, invierte en la administración de la cadena de abastecimiento como una forma de hacer crecer las ventas y cultivar la lealtad hacia la marca.

satisfacer la demanda del cliente y venderlos.” El equipo de McAlexander sugirió modernizar los procesos en las bodegas para mejorar la disponibilidad del producto. Los ingenieros estudiaron cómo funcionan las bodegas, y el equipo de logística analizó las tasas de llenado y las cantidades de ventas. “Entonces desarrollamos un proceso camión a planta que le permitiera al producto llegar a los estantes de la tienda 24 horas después de haber llegado a la tienda”, explica. “La inversión realizada en reingeniería de la cadena de abastecimiento ilustra claramente que la administración de nuestra compañía entiende la importancia de la logística y el papel que desempeña en nuestra capacidad para crecer y lograr el éxito como un vendedor al menudeo líder en su especialidad”, comenta McAlexander.

Bombardier Aerospace, un sistema hermético de mercado secundario

La logística de refacciones es un tema estratégico para Bombardier Aerospace, una compañía líder mundial tanto en el diseño como en la manufactura de productos y servicios de aviación innovadores para los mercados de negocios, regional y de naves anﬁbias. “La logística de las refacciones atrae la atención que merece por 20

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parte de la directiva superior, dado que afecta nuestra capacidad para vender aviones nuevos”, comenta Desmond Bell, vicepresidente de refacciones de Bombardier Aerospace. “Si no podemos dar soporte para las aeronaves nuevas, no podemos venderlas. Eso, y la relación para el crecimiento rentable, son algo que está bien entendido.” Bombardier Aerospace es parte de Bombardier Inc., una corporación global con sede en Canadá. Las ganancias del año fiscal que terminó el 31 de enero de 2005 fueron de 15.8 mil millones de dólares. Además, Bombardier Aerospace da empleo a aproximadamente 26 500 personas en todo el mundo. Un programa de desarrollo de productos nuevos sin precedentes –la compañía ha introducido 15 nuevos programas de aeronaves desde 1989– ejerció enormes demandas para apoyo de refacciones. Cada producto nuevo tiene una mezcla de partes comunes y nuevas. Los clientes requieren saber si podrán confiar en Bombardier para un servicio de soporte de refacciones rápido y de alta calidad. El negocio de las refacciones contribuye en forma significativa a los márgenes de ganancias de Bombardier Aerospace. Pero el negocio estaba fragmentado; cada división de aeronaves tenía su propio grupo de refacciones. “Hace dos años, nos perca-

tamos de que debíamos reacondicionar nuestras operaciones de refacciones y partes”, asegura Bell. “Realizamos una evaluación fundamental de la estrategia y la estructura organizacional, viendo los problemas que sabíamos que teníamos y analizando qué los provocaba desde la raíz. Desarrollamos una propuesta estratégica que fue presentada a Pierre Beaudoin, nuestro presidente y jefe de operaciones.” Beaudoin también estuvo de acuerdo en que debería haber un equipo enfocado en la cadena de distribución de las refacciones. De modo que se creó una sola organización de logística de refacciones profesionales, responsable de las operaciones de mercado secundario. “Este grupo está dentro de la organización mayor de ingeniería y de cadena de abastecimiento, responsable de toda la administración de la cadena de abastecimiento de Bombardier Aerospace”, comenta Bell. “El grupo de contratación estratégica está en esta misma organización. Somos pares en la mesa directiva, de modo que podemos asegurar que la atención apropiada se enfoca en el negocio de mercado secundario.” Bell reclutó a algunos experimentados en logística para incorporarse a su equipo, y se asoció con Caterpillar Logistics Services (CLS), un proveedor externo de logística con sede en Morton, Illinois, para

Los presidentes ejecutivos tienen muchas cosas en la cabeza, en especial hacer crecer los in-

gresos y el grado de reacción. La logística puede apoyar ambos objetivos, según lo hace notar Communicating the Value of Supply Chain Management to Your CEO, un reporte publicado recientemente por el Consejo de los Profesionales de Administración de Cadenas de Abastecimiento (CSCMP). La logística apoya el crecimiento de los ingresos al mejorar la velocidad para lanzar productos al mercado, así como los costos que esto implica, además de incrementar el servicio al cliente sin añadir costos. Según el reporte, las compañías pueden conseguir un crecimiento en sus ingresos a través de los procesos diferenciados en su cadena de abastecimiento, incluso si los productos son vistos como mercancías. El éxito en los mercados globales y la capacidad para proveerse de materiales en forma eficiente o de vender productos en el ámbito global depende en gran medida de las aptitudes y procesos de la cadena de abastecimiento. La logística da soporte al grado de reacción afectando la velocidad para entrar al mercado, incrementando las rotaciones, acelerando el ciclo de efectivo a efectivo, incrementando el retorno sobre inversión, reduciendo el riesgo de la obsolescencia del inventario, creando cadenas de abastecimiento más esbeltas y permitiendo que las compañías entren y salgan de los mercados con rapidez. En la actualidad, los administradores superiores están más expuestos a la logística y a la terminología de la administración de cadena de abastecimiento, lo cual, como hace notar el reporte, ha hecho crecer una conciencia que no había hace cinco años. “Los líderes invierten en sus cadenas de abastecimiento, pero resulta temible que algunos líderes del mercado hoy en día no lo serán dentro de tres o cinco años”, comenta Kart Manrodt, profesor asociado de la Universidad del Sur de Georgia y coautor del reporte CSCMP junto con Brian Gibson de la Universidad de Auburn y Stephen Rutner de la Universidad del Sur de Georgia. “Si mi competencia está invirtiendo en ser más eficiente y desarrollar mayor flexibilidad y yo no lo hago, ¿cuánto tiempo cree usted que podré mantenerme en la carrera? Me veré reducido a competir por precio y seré sobrepasado”, comenta. “Los presidentes ejecutivos inteligentes ven la logística y la cadena de abastecimiento como una forma de competir.” Los presidentes

ejecutivos muestran ahora más interés en la administración de la cadena de abastecimiento porque la ven como una ventaja estratégica, a decir de John T. (Tom) Mentzer, profesor de marketing, logística y transporte en la Universidad de Tennessee. Sin embargo, “los presidentes ejecutivos se ven impulsados por Wall Street para desempeñarse en este mes o en el trimestre”, anota Mentzer. Muchas ventajas que provienen de una administración efectiva de la cadena de abastecimiento requieren varios ciclos de negocios para cumplirse, y podrían dañar las acciones de la compañía en el corto plazo. “Por ejemplo, si formo una sociedad estratégica con uno de mis clientes al menudeo para establecer un programa de inventario administrado por el proveedor, que retirará 40 por ciento del inventario de la cadena de abastecimiento, durante el primer trimestre, parecerá que las ventas se contrajeron”, comenta Mentzer. “Wall Street lo percibirá como un desempeño deficiente, y degradará las acciones”. “Pongamos un ejemplo desde la otra perspectiva. Digamos que soy parte de la junta directiva de un vendedor al menudeo de ropa, cuyas acciones costaban 18 dólares hace dos años y ahora se venden a 40 dólares”, prosigue Mentzer. “Esta compañía de ropa compró a otra compañía rentable, y durante la aplicación obligada descubre que podría reducir cuatro millones de dólares en costos de cadena de abastecimiento. Estos recortes significarían que la compañía, que gana 56 millones de dólares al año, incrementaría sus ganancias ocho por ciento. Eso provocaría que Wall Street le concediera toda su confianza.” Una administración deficiente de la cadena de abastecimiento puede ocasionar enormes errores globales. Piense por ejemplo en una compañía que mueve su producción desde el sureste asiático, como sugiere Mentzer. Lo hace porque así puede ahorrarse un millón de dólares en costos de mano de obra. Pero como resultado de esa decisión ahora la cadena de abastecimiento tiene cinco meses de extensión, de modo que la compañía tiene que llevar más inventario a Estados Unidos, un hecho que el equipo de manufactura no tomó en cuenta. “Esto le cuesta a la compañía 1.5 millones de dólares extra en inventario, y otro millón de dólares en transporte”, comenta Mentzer. “Así que la compañía gasta 2.5 millones de dólares para ahorrarse uno.” Errores de este tamaño atraen la atención completa de los presidentes ejecutivos.

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contratarle las operaciones de almacenamiento y proveerle de servicios de administración de inventario. La compañía también decidió consolidar sus instalaciones de distribución de refacciones en ubicaciones centrales tanto en Europa como en América del Norte. Al mismo tiempo, la compañía está implementando un sistema de ERP de SAP

a 90 por ciento). -Los tiempos de ciclos de embarques se han colapsado. -Los embarques de emergencia de refacciones están disponibles para su reparto en menos de dos horas, mientras que antes era de seis horas. -Ahora se requiere un promedio de menos de 12 horas des-

La perspectiva de un presidente ejecutivo Greg Swienton, presidente de la junta, presidente y presidente ejecutivo de R yder System Inc. opina:

“La mayoría de los negocios están bajo una gran presión

por causa de los márgenes y el retorno sobre bienes, el capital y la rentabilidad, así como las ganancias. La competencia global está contrayendo este margen.” Los ejecutivos superiores se muestran preocupados por la competitividad en costos. En la actualidad, suelen resolver esta situación aprovisionándose de materiales y bienes terminados de todas partes del mundo. Esto da pie a cadenas de abastecimiento muy expandidas. Al mismo tiempo, los requerimientos de desempeño son tan estrechos que el servicio resulta crucial. Las compañías deben tener una ejecución sin errores. No pueden

tolerar fallas en el servicio. Las compañías realmente buenas son capaces de administrar sus ciclos de efectivo a efectivo con mayor eﬁcacia. Se las arreglan para enlazar tres ﬂujos importantes: de producto, de información y de efectivo. “Las buenas compañías no tienen mucho efectivo atado a inventario que no esté rotándose a un ritmo acelerado.”

e integrándolo con los sistemas de planeación y de administración de almacenes de CLS. Bajo la dirección de la administración corporativa, los esfuerzos de cadena de abastecimiento de Bombardier Aerospace han comenzado a dar resultados: -La conﬁabilidad de la cadena de abastecimiento de refacciones con disponibilidad fuera del estante mejoró de 80 por ciento hasta 95 por ciento (y en forma consistente un monto superior 22

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de que se coloca la orden hasta que llega la refacción a su destino. Se redujo el tiempo de 24 horas, y es un nuevo estándar para la industria aeroespacial. -La exactitud del inventario ha mejorado de manera considerable. Estos esfuerzos en la cadena de abastecimiento también han mejorado la forma en que Bombardier Aerospace maneja las interacciones con los clientes de cuentas clave.

“En la logística de materiales teníamos un nivel alto e inaceptable de delitos por parte de los proveedores”, hace notar Bell. “Así que hicimos un gran énfasis en la reducción de esos delitos y mejoramos nuestro desempeño como proveedores.” El equipo también trabajará de cerca con el área de ingeniería en la conﬁguración de temas de administración. “En el pasado, cuando ingeniería realizaba cambios y emitía boletines de servicio, ocasionalmente batallábamos para tener las refacciones disponibles para apoyar esos cambios”, comenta Bell. “Eso nos dañaba porque los clientes no podían obtener las refacciones correctas cuando ellos las necesitaban. Hemos trabajado para ajustarnos mejor al proceso de cambio en ingeniería, de modo que podamos planear proactivamente para responder debidamente.” “Aunque hay más por hacer, nos complace el progreso que hemos tenido”, añade. “Aún más importante, nuestros clientes están comenzando a reconocer la diferencia, y la satisfacción está mejorando. Nuestras mediciones internas nos conﬁrman que estamos haciendo progresos con nuestras iniciativas, y la retroalimentación directa de nuestros clientes lo corrobora.”

Limited Brands, acondicionamiento de una cadena de abastecimiento rápida

“¿Qué hace usted para ayudar a desarrollar nuestras marcas? ¿Qué hace usted para crear logística de clase mundial y aptitudes de cadena de abastecimiento? ” Éstas son las preguntas que Lex Wexner, presidente y presidente ejecutivo de Limited Brands, hace a menudo a Rick Jackson, vicepresidente ejecutivo de logística. Fundada en 1963 con una tienda de ropa para mujer en Columbus, Ohio, Limited Brands —a través de Victoria’s Secret, Bath & Body Works, Express, Express

viene de la página 22

Men’s, Limited Stores, White Barn Candle Co., y Henri Bendel— opera actualmente 3 691 tiendas especializadas. En 2004, sus ventas netas excedieron los nueve mil millones de dólares. La velocidad para entrar al mercado es lo más importante para todos los niveles de presidencia ejecutiva en Limited Brands. “Estamos trabajando con los niveles presidenciales de cada marca para colapsar la cantidad de tiempo que se requiere para hacer que una idea pase del concepto al mercado”, comenta Jackson. “Estamos colaborando con los ejecutivos superiores de Victoria’s Secret para ofrecer productos empacados en cajas listas para exhibirse desde la fábrica original en el sureste de Asia, y enviarlos directamente a las tiendas. Podemos acelerar el tiempo para entrar al mercado eliminando una semana de la distribución física.” El equipo de logística de Limited Brands también busca la forma de ayudar a las tiendas a ser más eﬁcientes. Por ejemplo, la compañía ya determinó una forma más efectiva de optimizar costos haciendo llegar a las tiendas productos ya empacados. Antes, cuando una caja de mercancía era recibida, los empleados ocupaban mucho tiempo distribuyendo la variedad de mercancía que traía la caja por toda la tienda. Eso resultaba oneroso. “Nosotros preguntamos, ‘¿Hay alguna manera de empacar la caja de acuerdo con la manera en que están dispuestas nuestras tiendas, es decir, en cuatro cuadrantes? ’ Para hacerlo, tuvimos que reconﬁgurar el CD, lo cual nos costó algo de productividad. Mi presupuesto se disparó, pero el costo para la tienda se redujo y la mercancía se vendió más rápido”, comenta Jackson. Los administradores en el nivel presidencial de Limited Brands también están involucrados en el desarrollo de aptitudes para la cadena de abastecimiento. “Nuestra organización depende de nosotros para ser muy efectiva en transporte, 24

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administración del centro de distribución y administración de inventario”, anota Jackson. Para poner estas aptitudes de cadena de abastecimiento en su lu-

DESMOND BELL, Vicepresidente de Parts Logistics Bombardier Aerospace

gar, Jackson trabaja muy de cerca con las marcas para entender sus planes de tres a cinco años, estrategias de contratación y necesidades del cliente. En la medida en que la directiva superior se percata del valor que genera una administración efectiva de la cadena de abastecimiento a las marcas, el equipo de Jackson ha sido invitado a participar desde el principio en conversacio-

que tenemos que hallar capacidad por aire y por mar a partir de esos orígenes. Si el personal de logística no es parte de esas decisiones, podríamos involucrarnos en situaciones en las que no logremos hacer llegar el producto a nuestras tiendas.” De acuerdo con Jackson, las restricciones en la infraestructura de Estados Unidos y la congestión también están incrementando la complejidad de la cadena de abastecimiento, y han deteriorado la capacidad de Limited Brands para proveer del nivel de servicio que ofrecía hace algunos años. “Vemos retrasos para pasar a través de los puertos en la Costa Oeste, retrasos en el transporte combinado y cortos en la capacidad en el transporte de línea. Aunque los barcos son más grandes y veloces, aún perdemos al menos tres días en la ecuación de servicios”, comenta Jackson. “La moda requiere velocidad y capacidad de respuesta. Pero debido a estos problemas de infraestructura tenemos que pedir a nuestros clientes que hagan sus pedidos una semana antes. Esto obliga necesariamente a que los presidentes se sienten, presten atención y tomen decisiones al respecto.”

Schreiber Foods Inc., satisfacer a los grandes

RICH THOMPSON, ex vicepresidente ejecutivo de administración de la cadena de abastecimiento de Schreiber Foods

nes sobre proyectos e iniciativas de gran envergadura. “Por ejemplo, ahora nos llaman desde el principio para tomar decisiones de contratación”, comenta. “Nuestros orígenes de contratación cambian regularmente, de modo

La administración de cadena de abastecimiento puede ser una oportunidad para reducir costos, pero su poder real está en el papel que desempeña para incrementar los ingresos. Piense en Schreiber Foods, una compañía global de productos lácteos con valor de dos mil millones de dólares. Schreiber, con más de 4 200 empleados, provee de productos a cadenas de abarrotes y vendedores al mayoreo. “Cuando me uní a Schreiber hace tres años y medio, no había un ejecutivo a cargo de la cadena de abastecimiento”, recuerda Rich Thompson, ex vicepresidente superior de cadena de abastecimiento de la compañía, y actual socio de Charter Consulting. “Schreiber me

Aunque algunos presidentes ejecutivos comprenden el valor de la cadena de abastecimiento,

la mayoría no lo hace, a decir de Gene Tyndall, socio de Supply Chain Executive Advisors. ¿Pero sólo tienen la culpa los presidentes ejecutivos? Los administradores de logística y de la cadena de abastecimiento son culpables de los siguientes errores, según el mismo Tyndall: No comunicarse en los términos y en el lenguaje de la presidencia. Perpetuar el “mito de la complejidad”, esto es, que lo que hacen es demasiado complejo para ser comprendido por los líderes del negocio. No comunicarse bien con sus pares (ventas/marketing, finanzas, recursos humanos), de modo que los puestos administrativos no están en sincronía. Seguir midiendo las cadenas de abastecimiento en términos de logística y no en términos financieros. No apoyar totalmente las iniciativas de crecimiento o las innovaciones en el servicio. No adoptar completamente preocupaciones como la administración del riesgo, la seguridad y otros temas de negocios. contrató para desempeñar ese papel, reportándole directamente al presidente y presidente ejecutivo, quien seguramente influenciado por la experiencia de Wal-Mart, uno de los mayores clientes de Schreiber, se percató de que la compañía necesitaba comprender mejor la administración de la cadena de abastecimiento (en qué consiste y cómo podría mejorar el servicio a los clientes y ayudar a la compañía a crecer)”. Una de las primeras acciones que realizó Thompson después de unirse a la compañía fue realizar un análisis de optimización de la red. “Como muchas compañías, Schreiber Foods ha crecido por adquisiciones”, comenta. “Cuando vimos la cadena de abastecimiento completa (proveedores, plantas de manufactura, centros de distribución y puntos de demanda de los clientes) vimos varias oportunidades para

La combinación de estos errores crea barreras entre los administradores de la cadena de abastecimiento y sus presidentes ejecutivos, que se manifiestan en el grado en el que los ejecutivos del nivel de presidencia muestran su interés y apoyan las iniciativas de la cadena de abastecimiento. “La profesión de logística está en peligro de convertirse en lo que se ha convertido la TI, es decir, volverse tan técnica y especializada que no recibe apoyo de los ejecutivos. Se ve como un centro de costos necesario, pero no como un arma competitiva”, añade Tyndall. “No es demasiado tarde, pero los líderes de logística y de las cadenas de abastecimiento deben aprender con rapidez cómo medir y comunicar el valor real en términos de los ejecutivos”, comenta Tyndall. Los profesionales en logística deben trabajar muy duro para definir sus funciones en términos de negocios y valor. “No basta que el término ‘cadena de abastecimiento’ suene más en las oficinas de los ejecutivos. Debemos traducir su significado al negocio, mostrar cómo se alinea con las metas de la corporación y su capacidad para hacer posibles las metas del negocio a través de mejoras en el desempeño”, comenta Tyndall.

mejorar.” Como parte del proyecto de trabajo, Thompson y su equipo trazaron un mapa con los mayores clientes de Schreiber y lo compararon con su propia red de CD, para ver todos los puntos de demanda y abastecimiento. “En ese momento teníamos tres CD”, comenta Thompson. “Al dibujar un radio de 800 kilómetros en torno a cada uno, representando apenas un día de tránsito, descubrimos que podíamos cubrir sólo un pequeño porcentaje de Estados Unidos. Como resultado del análisis basado en hechos, hicimos crecer con rapidez nuestra red de distribución de tres a siete CD. Después de terminar esta expansión pregonamos que estábamos a un día de tránsito de casi todos nuestros consumidores.” “Lo que comenzó como una forma de racionalizar nuestra red

y reducir costos se convirtió en una herramienta de ventas para mejorar nuestros ingresos”, añade Thompson. “Podemos ir con nuestros clientes más grandes y decirles ‘Hacemos esto para acercarnos más a ti, para darte tiempos de tránsito más confiables y menores tiempos de acción’. Nuestros mayores clientes comprendieron y apreciaron el valor de una cadena de abastecimiento eficiente y efectiva para sus propias operaciones y para sus resultados contables. Ésta historia la cuentan gustosos nuestro equipo de ventas y nuestro presidente ejecutivo. Sin duda trajo muchos beneficios.”

Catalyst International, el presidente ejecutivo como agente del cambio

Como presidente y presidente ejecutivo de Catalyst Internacional, un proveedor de software y de solucioAgosto 2005 - Inbound Logistics México

No sólo los CEOs tienen la culpa de no entender el valor de la logística y la cadena de abastecimiento, los administradores de éstas deben aprender a comunicarse en los términos y en el lenguaje de la presidencia. nes para la ejecución de la cadena de abastecimiento, James Treleaven dedica mucho de su tiempo a debatir sobre la administración de la cadena de abastecimiento con presidentes ejecutivos y presidentes de compañías importantes. “Cuando tenía estas discusiones en años pasados, la cadena de abastecimiento no era algo en lo que se reparara a posteriori, sino lo primero que venía a sus mentes”, hace notar Treleaven. “Pero en la actualidad esta idea sigue ahí. La directiva superior comprende la oportunidad”. Treleaven señala a los vendedores de descuento al menudeo como un ejemplo. “Los vendedores al menudeo de descuento compiten basándose en sus costos, y compiten con Wal-Mart”, señala. “Una vez que descubren dónde quieren ubicar sus tiendas (el plano, su proximidad con Wal-Mart) la siguiente pregunta es qué tan efectivamente pueden administrar su cadena de abastecimiento. Esto es un tema estratégico: ¿Hacen embarques directos a la tienda? ¿Manejan la logística por sí mismos? ¿Dónde ubican sus CD? ” Treleaven recuerda cuando trabajó con un vendedor al menudeo con múltiples canales, que opera tiendas y negocios directos con el consumidor. En el lado del vendedor al menudeo, la compañía estaba tratando de reducir su inventario. “Pero trayendo bienes de China no se puede tener un sistema just in time. Es preciso traer más inventario que el que sería necesario si el producto fuera manufacturado en Kansas”, añade. De modo que Treleaven dedicó gran parte de su tiempo con 26

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los ejecutivos del vendedor al menudeo buscando una distribución estratégica: cómo estructurarla, dónde ubicar los CD y cuántos de ellos operar, así como la forma de hacerlos funcionar lo más eﬁcientemente posible. Del lado de los negocios directos al consumidor, el reto clave es competir por el cumplimiento. Treleaven acota que en el lado de los

minoristas de descuento, la cadena de abastecimiento está tan entrelazada con la comercialización que es difícil separarlas. Para los presidentes ejecutivos de un gran minorista de multiples canales, la comercialización sigue siendo la que reina, pero la cadena de abastecimiento resulta un apoyo indispensable.

Doug Percy es presidente y director general de Blue Agave Software dpercy@blueagavesoft.com

ITMATTERS Por Doug Percy

Espere lo inesperado: 5 pasos para la preparación de la cadena de abastecimiento

L Una demanda inesperada, una huelga o un cierre de tienda, son sucesos que, de no manejarse adecuadamente, pueden acabar con las existencias tan devastadoramente como un desastre natural

os clientes impredecibles, la demanda de precios bajos y un ritmo más acelerado que nunca dificultan la cadena de abastecimiento de bienes de consumo y de venta al menudeo, incluso cuando todo va bien. Las interrupciones a gran escala –como la reciente huelga de trabajadores en los puertos estadounidenses y una temporada de huracanes muy activa– exacerban aún más el panorama de por sí desafiante. Aun cuando muchas interrupciones son inevitables, los fabricantes y minoristas pueden –y deben– tomar medidas para crear cadenas de abastecimiento más ágiles. Esto no sólo mitiga el impacto cuando ocurre una catástrofe, sino que además ayuda a las compañías a responder de manera más eficaz a las fluctuaciones diarias que afectan de manera rutinaria los ingresos y el servicio.

De diﬁcultades menores a sucesos importantes

Por suerte, los huracanes y las huelgas laborales no ocurren todos los días. Lo que sí ocurre todos los días 28

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son sucesos a pequeña escala –promociones nuevas, demanda inesperada, apertura y cierre de tiendas. Si no se manejan adecuadamente, estos sucesos pueden provocar el agotamiento de las existencias con la misma facilidad que los desastres naturales. Sin embargo, en el entorno competitivo actual, con frecuencia no basta que los minoristas mitiguen el impacto de estos problemas diarios. Los proveedores de bienes de consumo deben ser lo suﬁcientemente ágiles como para evitar los problemas totalmente. Quienes lo hacen bien cosechan los frutos: mejores ingresos, relaciones más provechosas con los minoristas y clientes más leales. Además, una cadena de abastecimiento lo suﬁcientemente ágil como para manejar los problemas diarios está mejor posicionada para salir bien librada cuando surjan sucesos importantes. ¿Qué pueden hacer los fabricantes y minoristas para crear una cadena de abastecimiento más receptiva y ágil? La tecnología es fundamental. Las soluciones nuevas,

Aun cuando muchas interrupciones son inevitables, los fabricantes y minoristas pueden –y deben– tomar medidas para crear cadenas de abastecimiento más ágiles. incluyendo el software de planeación de la vulnerabilidad, ayudan a las compañías a prepararse para la continuidad de la cadena de abastecimiento ante una variedad de trastornos. Existen cinco pasos que las empresas pueden seguir con el ﬁn de esperar y estar preparadas para lo inesperado.

1. Apalancar datos de fuentes internas y externas en tiempo real. Las empresas ac-

tuales rebosan de datos generados por la gran cantidad de sistemas de software de planeación y transacciones que manejan sus cadenas de abastecimiento. Además, los fabricantes a menudo reciben datos sobre ventas, inventario, transporte y precios provenientes de fuentes externas como clientes minoristas u otros proveedores de logística. RFID promete una fuente de datos aún más masiva. Dentro de todos estos datos están las pistas críticas para los problemas futuros que a menudo pasan inadvertidas –superﬂuas en un almiar de información masiva. Reunir la información de manera oportuna ayuda a los minoristas a descubrir los problemas a medida que éstos se van presentando. Esto proporciona más tiempo y más opciones disponibles para impedir problemas importantes que puedan causar estragos en la cadena de abastecimiento.

2. Lograr visibilidad a nivel de tiendas a través de su red de demanda. Para satisfacer la

demanda de los clientes en los estantes de las tiendas, los fabricantes necesitan visibilidad a lo largo de miles de tiendas y múltiples centros de distribución para saber exacta-

mente dónde se están vendiendo los productos y dónde no. Con acceso al conocimiento del desplazamiento de los productos en tiempo real a nivel de tiendas, los gerentes de producto pueden tomar decisiones informadas para ayudar a equilibrar el inventario de manera óptima en toda la red. En circunstancias extraordinarias, como una tormenta de nieve o un huracán, los proveedores con visibilidad real y una comprensión inmediata de dónde se localizan los productos pueden mover el inventario de una manera rápida y eﬁciente hacia donde más se necesita. En estos casos, los ingresos más altos a menudo están subordinados a la necesidad humanitaria de proveer generadores, linternas o cobijas.

3. Aplicar las reglas de negocios a los datos en tiempo real para identiﬁcar y manejar las excepciones. Cada empresa

minorista tiene límites especíﬁcos que, cuando se cruzan, crean condiciones excepcionales –agotamiento inminente de las existencias o retraso en los pedidos, por ejemplo. Estas reglas de negocios proporcionan una base para evaluar las condiciones de negocios que aparecen en los datos internos y externos. El uso de estos datos permite que las empresas identiﬁquen y decidan el orden de prioridad de los problemas que afectarán la cadena de abastecimiento. Además, las compañías deben aprovechar estas reglas para formular las respuestas más apropiadas para los problemas inminentes.

otras áreas de la red de demanda. Al acelerar un pedido para una región, por ejemplo, ¿se ponen en peligro los pedidos de otra región? ¿Cambiar los horarios de producción afecta la capacidad de su equipo para cumplir con los compromisos de pedidos con sus clientes importantes? Algunas veces las condiciones empresariales o los sucesos hacen que se vuelva necesario –incluso adecuado– “robarle a Pedro para pagarle a Pablo”. No obstante, es importante que las empresas no se cieguen ante el impacto que sus acciones tienen en otros que forman parte de su red de demanda.

5. Realizar un análisis causal basado en los hechos.

Es todavía más importante que las empresas revisen los sucesos y comprendan por qué ocurrieron determinados problemas. Estudie las condiciones empresariales que rodean cada incidente, las medidas tomadas y la eﬁcacia de la respuesta. Base este análisis en datos concretos capturados y almacenados en el momento en que ocurrieron los hechos, en vez de basarse en una evidencia anecdótica de distintos miembros del equipo. Al comprender qué funcionó y qué no, las empresas pueden hacer los ajustes necesarios en sus cadenas de abastecimiento, mejorando su capacidad para responder tanto a los problemas diarios como a los problemas a gran escala.

4. Comprender el impacto que tienen sus acciones. La respuesta de su equipo ante cualquier situación dada a menudo afecta

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Arq. Carmen Zazueta Villareal Administración de activos G. ACCION. cvz@accion.com.mx

CENTRALREGION JALISCO

Centros de distribución tapatíos

C Algunas de las empresas que se mudaron a Asia están regresando.

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on la apertura de la planta de manufactura de IBM y Motorola en los años setentas, se dio paso al establecimiento de varios proveedores de la industria electrónica. En los años noventas Guadalajara vivió el “boom” llegando a ser conocida como el “Silicon Valley” de México. Pero hoy las cosas han cambiado, grandes proyectos y plantas de manufactura se mudaron a Asia. Por ello, el sector industrial ha buscado diversificar su actividad. Actualmente podemos ver el crecimiento dentro de la industria automotriz y farmacéutica; y aunque la industria electrónica sufrió merma, sigue teniendo una importante actividad en la región, ya que algunos de los proyectos que se mudaron están regresando debido, en parte, a la mano de obra calificada que se encuentra en la zona; además, nuevos proyectos han sido anunciados por las empresas electrónicas más importantes. Sanmina-SCI desde finales del año pasado ha tenido un crecimiento importante y añadió a su espacio de producción cerca de los 100,000 pies cuadrados en Parque Jalisco. Actualmente se proyecta la

construcción de un edificio en su campus Aeropuerto. También Freescale ha puesto interés en la ciudad, abrió a principios de este año su centro de diseño donde se espera la contratación de un gran número de Ingenieros y Diseñadores Industriales; esto es posible en una ciudad donde ocho de las universidades más importantes del país tienen presencia y un número importante de ingenierías y carreras técnicas están enfocadas al sector de tecnología. Guadalajara, por su ubicación geográfica, se ha caracterizado por ser una ciudad de enlace comercial entre las ciudades del centro y norte del país, ya que la conexión al Pacífico a través del puerto de Manzanillo, la infraestructura carretera que se conecta a la carretera 57 (NAFTA), el ferrocarril, y su puerto aéreo, proporcionan ventajas sobre sus competidores; por lo que para muchas empresas maquiladoras y de servicios ha resultado una ubicación estratégica. Esta misma ubicación estratégica está siendo aprovechada por empresas de logística que prestan sus servicios a la industria electrónica y automotriz

Guadalajara, por su ubicación geográfica, se ha caracterizado por ser una ciudad de enlace comercial entre las ciudades del centro y norte del país, ya que la conexión al Pacífico a través del puerto de Manzanillo, la infraestructura carretera que se conecta a la carretera 57 (NAFTA), el ferrocarril, y su puerto aéreo, proporcionan ventajas sobre sus competidores en la distribución de materia prima para sus proyectos “just in time” y la reducción de inventarios, así como para la distribución al extranjero de productos terminados, e incluso, para compañías con venta al público en el país. Algunas de las empresas de logística que han pisado tierra tapatía como Ryder, Exel, Menlo, ZIMAG, Usco, por mencionar algunas, también han tomado ventaja de la ubicación geográfica y están atendiendo a todo tipo de empresas, incluyendo la de alimentos como Wal-mart, quien abrió en 2003 su Centro de Distribución Occidente; así como Famsa y Elektra que también cuentan con una operación importante en la región por medio de sus centros de distribución. A medida que este negocio toma más fuerza, el sector inmobiliario industrial ha experimentado un cambio en la configuración de los edificios respondiendo a la demanda de espacios con mayor flexibilidad, alturas que permiten optimizar los espacios, infraestructura de primer nivel, mayor número de andenes -menos especializados que aquellos diseñados para manufactura. La Zona Metropolitana de Guadalajara (ZMG), que se conforma por cinco municipios, alberga

un mercado inmobiliario industrial de cerca de los 50 millones de pies cuadrados, de los cuáles 14 millones se pueden considerar como techo industrial clase “A” y “B”. Actualmente existe una disponibilidad de apenas el 3%, el mínimo histórico de los últimos 5 años. En un mercado estable como el que hoy tenemos, en el que la presencia de empresas profesionales de desarrollo inmobiliario de alta calidad como AMB Property Corporation en sociedad con G.Acción, Jones Lang La Salle, Corporate Properties of America, Intermex y Hines siguen desarrollando proyectos, se espera un crecimiento en la absorción neta para este año, y aunque no será fácil recuperar los precios de arrendamiento de 1999, éstos ya presentan un alza comparada a la del año pasado. Uno de los submercados con mayor demanda es el de Periférico Sur, en el cual se encuentran cuatro Parques Industriales de calidad con naves clase “A”: Parque Jalisco (operado por AMB-Acción) que, pese a reportar desde el 2003 cien por ciento de ocupación, podrá ofrecer un par de espacios a la renta este verano; Complejo Industrial Intermex 107 y Tecnológico II, que actualmente se encuentran sin dis-

ponibilidad; y, El Bosque II donde, habiendo adquirido edificios del portafolio de G.Acción el año pasado con cerca de 700,000 m2, Jones Lang La Salle alberga a Ryder Capital, quien este verano le apuesta al mercado expandiendo su operación de logística. Otro submercado que ha tenido crecimiento considerable en los últimos años es el de Periférico Poniente que se encuentra sobre la carretera a Nogales y conecta la zona del Pacífico Norte con Guadalajara; también de interés para los centros de almacenamiento y distribución, así como para empresas que han mudado sus operaciones de la Antigua Zona Industrial, por atravesar ésta por un periodo de reconversión por parte del municipio. Es de esperarse que para finales de este año se termine la construcción de nuevos edificios especulativos para satisfacer la demanda de techo industrial de calidad en los que veremos involucradas a las firmas de prestigio del país.

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La triple maldición del gran aumento en el número de contenedores, la capacidad limitada y los costos de combustible en constante aumento que cayó sobre la transportación marítima hacia los puertos de la costa oeste ha provocado que los consignadores saturen la costa este en busca de una solución más eﬁcaz. A pesar de que enfrentan solos los retos, los puertos de la costa este y las compañías de transporte están haciendo un gran esfuerzo para tener acceso al volumen de carga de origen asiático. Por Joseph O’Reilly

os puertos de la costa oeste anticipan un aumento de dos dígitos en el número de contenedores, los costos de combustible están subiendo a precios sin precedentes y la capacidad es limitada. Abundan las inquietudes respecto a que el volumen cada vez mayor agravará los problemas de infraestructura existentes y pondrá en evidencia las desconexiones intermodales, los conflictos laborales, la escasez de conductores y el costo de mover el producto en áreas muy congestionadas. Los retardos excesivos en los puertos han marginado los modelos de inventario pobres, forzando a algunos distribuidores a transportar más mercancía durante los periodos pico para evitar que se agoten las existencias. Como resultado, los costos relacionados con el inventario y la demanda de almacenaje han aumentado en áreas donde el espacio ya era restringido. Muchos importadores, fabricantes por contrato y minoristas están considerando medidas estratégicas a largo plazo para aliviar la tensión en sus cadenas de abastecimiento al crear opciones de transporte más confiables. En algunos casos, un cambio en la estrategia es tan simple como un cambio en la geografía. Algunas empresas han desplazado más volumen de importación al noroeste del Pacífico donde la congestión es menos relevante y el procesamiento es considerablemente más rápido; otros han evitado la costa oeste por completo, enviando la carga a través de rutas interoceánicas directas desde Asia hasta la costa del golfo y la costa este para su trasbordo. Los puertos de la costa este, en particular, han sido firmes al intentar captar el tráfico adicional de contenedores y atraer a los minoristas y fabricantes importantes a sus dársenas. La promesa de una menor congestión, más espacio para expansión, una mayor proximidad a

los mercados de consumo crecientes y costos menores de un extremo al otro ha resuelto las inquietudes sobre la asignación de más tiempo a los embarques. “La vasta mayoría del volumen se abre paso por la costa oeste y eso no cambiará porque está manejada por China”, comenta Anne Marie Kappel, directora de comunicaciones de Maersk Sealand, en Madison, Nueva Jersey. “Pero está claro que los grandes importadores han decidido situar nuevas instalaciones de distribución en la costa este para estar más cerca de esa base de población de modo que el movimiento de extremo a extremo sea más eﬁciente.” Los principales minoristas como Target y Wal-Mart han invertido en grandes instalaciones de importación en la costa este de Estados Unidos, dando credibilidad a la importancia de tener varios portales de transporte.

Historia de dos costas

La demanda dirigida por la logística de una mayor conﬁabilidad en la cadena de abastecimiento y los tiempos de operación de carga y descarga más rápidos cuando el producto llega a los puertos ha provocado un incremento en el número de contenedores en la costa este. A medida que esta tendencia aumenta, otras piezas de la infraestructura se aclaran. Los puertos han Agosto 2005 - Inbound Logistics México

alineado sus estrategias de crecimiento para satisfacer las demandas de los clientes al invertir en instalaciones de contenedores, equipo y canales de dragado nuevos con el ﬁn de tener cabida para barcos más grandes. Las compañías de transporte oceánico, por su parte, están ampliando sus demandas de puertos y servicios de transatlánticos en la costa este a través de los canales de Panamá y Suez. Apenas hace 12 años, la importación de contenedores de Estados Unidos estaba muy equilibrada. En 1993, el volumen de contenedores en Estados Unidos se dividió equitativamente entre los puertos de la costa oeste y de la costa este, con 9.7 millones de TEU y 9.3 millones de TEU cruzando las costas respectivamente. No obstante, el crecimiento en Asia y la manufactura subcontratada durante la década pasada han inclinado de manera signiﬁcativa el equilibrio comercial a favor de la costa oeste, con un volumen de contenedores de más del

doble durante ese periodo (vea la tabla anexa). En 2003, los puertos de la costa oeste registraron 21.2 millones de TEU, en comparación con los 16.2 millones de TEU en la costa este. Tan sólo Los Ángeles y Long Beach representaron más unidades de contenedores totales embarcadas en 2003 –11.8 TEU– que los 11.1 TEU registrados por los seis principales puertos de contenedores de la costa este en conjunto (NY/NJ, Charleston, Hampton Roads, Savannah, Miami y Montreal). En comparación, el paradigma de comercio de la costa este está más diversiﬁcado en términos del número de puertos, sus ubicaciones y las mercancías en que se especializan, así como de los volúmenes generales de importación y exportación para la distribución de contenedores, Ro/Ro y carga suelta. A diferencia de Los Ángeles y Long Beach, los cuales se han visto abrumados por el volumen de contenedores debido a sus ubica-

EL ESTE SE ENCUENTRA CON EL ORIENTE A medida que el volumen de contenedores de origen asiático aumenta, los puertos han visto cambiar su cartera de transporte y socios comerciales. China es el tercer socio más grande del Puerto de Virginia representando más de un millón de toneladas cortas de carga en 2004. Desde 2001, el puerto registró un crecimiento constante de dos dígitos en el volumen de contenedores, alcanzando los 1.8 millones de TEU en 2004, mientras que la tendencia a la baja de la carga suelta continúa –de 709,000 ton en 1998 a 584,900 ton en 2004. Actualmente, Charleston es el segundo puerto de contenedores más grande la costa este y del golfo. Asia es su segundo socio comercial más grande con una cuota de mercado de 26 por ciento, quedando a la zaga sólo de Europa. La Autoridad Portuaria de Jacksonville tradicionalmente se encuentra entre los principales puertos de Estados Unidos de Ro/Ro provenientes de Asia. JAXPORT ha puesto en la mira la expansión e inversión en el negocio de los contenedores. ¿El resultado? El TEU de contenedores pasó de 683,836 en 2002 a 727,660 en 2004, con gran parte del crecimiento de Asia. En 2004, el 18.6 por ciento del tonelaje de importaciones del Puerto de Miami provenía de Asia, quedando a la zaga sólo del norte de Europa. Hong Kong era el principal país de importación, embarcando 920,000 toneladas de carga.

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ciones, se ha medido el volumen de contenedores en la costa este –con excepción de Nueva York y Nueva Jersey–, escalando iniciativas de crecimiento para satisfacer la demanda. “Los puertos de la costa este han estimulado enérgicamente el desarrollo de centros de almacenaje y distribución para atraer importaciones de empresas como Wal-Mart y Target”, aﬁrma Tom Valleau, director ejecutivo de North Atlantic Ports Association, en Portland, Maine. Como resultado, ha proliferado la inversión de capital en las instalaciones de almacenaje y distribución y en las terminales de manejo de contenedores a lo largo de la costa este. A medida que el volumen de contenedores de origen asiático crezca, estos puertos competirán cada vez más por una mayor participación de sus empresas –en especial debido a que los puertos que antes se centraban en nichos de mercado como Ro/Ro y de carga suelta, ahora diversiﬁcan sus importaciones de carga. Los puertos ya han visto sus carteras de transporte y socios comerciales cambiar con el aumento de las importaciones de cargas de origen asiático (vea el recuadro “El Este se encuentra con Oriente”). Los puertos como Savannah, Charleston y Virginia han exacerbado el crecimiento en sus propios términos al contratar minoristas importantes y atraer a compañías de transporte, compañías de acarreo de puertos y otros intermediarios nuevos. Estos puertos se han vuelto indicadores económicos importantes en sus regiones, estimulando aún más el desarrollo económico y de bienes raíces, así como la creación de empleos –al tiempo que estimulan un mayor comercio marítimo. “Hace veinte años despertamos en Pier 1 Imports el interés por Savannah, y la compañía ahora opera una instalación de 240 kilómetros cuadrados”, asegura Tom Swinson, vocero de la Autoridad Portuaria de Georgia. “En 1994,

CAMBIOS DE OPINIÓN

En 1993, el equilibrio de importaciones de contenedores estaba muy balanceado. Hoy día, el crecimiento de la manufactura en Asia y subcontratada ha inclinado considerablemente la balanza a favor de la costa oeste, con un volumen de contenedores de más del doble del que había en la década pasada.

Home Depot se situó aquí. Hoy día, una docena de CD de grandes volúmenes se sitúa a dos horas del puerto. Juntos, cubren unos 3,000 kilómetros cuadrados y generan más de 450,000 TEU.”

Virginia da un nuevo enfoque

El impacto ﬁscal del volumen creciente de contenedores a lo largo de la costa este es signiﬁcativo. La economía de Virginia, por ejemplo, históricamente estuvo manejada por las industrias del tabaco y textil, las cuales han disminuido de manera considerable en años recientes. El crecimiento en el Puerto de Virginia ha dado al estado una nueva cuerda de salvamento económico –concretamente distribución y almacenaje. Empresas reconocidas como Wal-Mart, Nautica, Target, The Home Depot, CVS, Best Buy y eToys Direct ahora tienen instalaciones de distribución de importaciones y procesamiento en la región, debido en gran parte al potencial previsto, así como a su ubicación central y acceso a los mercados del noreste, sureste y de la región central de Estados Unidos. En 2004, el Puerto de Virginia, el cual tiene instalaciones de terminales en Portsmouth, Norfolk y Hampton Roads, procesó 1.8 millones de TEU, un aumento del 10 por ciento sobre 2003. “El plan del puerto a largo plazo es añadir una mayor densidad a sus terminales de contenedor –cerca de 100,000

TEU al año– reducir los tiempos de alojamiento en los depósitos de contenedores y acelerar el movimiento de camiones que entran y salen de las terminales”, observa Russell Held, director administrativo de marketing, de la Autoridad Portuaria de Virginia. En 2003, APM Terminals, una subsidiaria de A.P. Moller-Maersk Group y el tercer operador de terminales de contenedores más grande del mundo, anunció planes para construir una terminal de contenedores localizada en el río Elizabeth en Portsmouth, Virginia. La instalación, que se espera inaugurar en 2007, ampliará en gran medida la capacidad del puerto para los contenedores de tráﬁco. Como resultado, se espera que el volumen de carga se duplique para 2020. Para eToys Direct, un e-tailer1 directo al consumidor que vende juguetes y juegos de video a través de socios como Amazon.com y Macys.com, tener el Puerto de Virginia como su puerta trasera es de gran ayuda para sus capacidades de transporte. eToys Direct opera una instalación de distribución de 195 kilómetros cuadrados en Blairs, Virginia, la cual transporta productos a los 50 estados y a Canadá. La compañía contrata aproximadamente 45 por ciento de su abastecimiento en Asia y casi el 100 por ciento de ese volumen llega a través del Puerto de Virginia en Norfolk. Dada la velocidad y volubilidad

del mercado, eToys Direct se basa en una contratación eficaz y confiable para mantenerse al día con la demanda de los clientes. “En términos tanto del costo como de la confiabilidad, tiene sentido contratar producto a través de Norfolk”, explica Danny Zahrn, gerente de operaciones y transporte de eToys Direct.

JUGUETES Y BOYAS

“El tiempo de tránsito ‘interocéanico’ hacia Norfolk es de alrededor de 26 días; más otros tres a cinco días para llevar el producto a nuestra instalación de distribución, lo cual significa un total de 31 días”, afirma Zahrn. “El tiempo de tránsito a través de la costa oeste es de aproximadamente 27 días –15 días a Los Ángeles, siete días por ferrocarril, luego de tres a cinco días hasta nuestro CD– y eso sin contar la ralentización del ferrocarril en Los Ángeles. Cuando usted suma todo, los movimientos en la costa este interoceánica nos resultan más baratos.” “La congestión portuaria en la costa oeste y en especial los retrasos del ferrocarril, hacen que los tiempos de tránsito para la entrada a la costa oeste sean en el mejor de los casos cálculos aproximados”, explica Held. “Los consignadores a menudo prefieren la integridad de los tiempos de tránsito de los servicios interoceánicos a la costa este. Con los tiempos de tránsito actuaAgosto 2005 - Inbound Logistics México

les muy cerca del servicio, ya sea de la costa oeste o de la costa este, el valor de la carga se vuelve un tema de discusión.” Por el contrario, el refinado minorista Nautica, el cual tiene una instalación de distribución en Martinsville, Virginia, actualmente importa la mayor parte de su producto de Asia y el sureste de Asia a través del Puerto de Long Beach. Se asoció con una agencia de transportes del lugar para distribuir el inventario a cuentas especiales en la costa este. “Las inquietudes respecto a la congestión y los cuellos de botella durante las temporadas pico ha llevado a Nautica a considerar alternativas al Puerto de Long Beach”, comenta Roy Cooper, vicepresidente de distribución de la compañía. “Se requieren cinco días adicionales para enviar las remesas a través del Canal de Panamá a Norfolk”, asegura Cooper. De vez en cuando ha enviado contenedores a la costa este, pero por el momento Nautica está más interesada en encontrar maneras para transbordar la carga del ferrocarril a los camiones con el fin de asegurar que el producto llegue a su instalación a tiempo. Aún así, los retrasos en el tránsito podrían tener un impacto negativo en la capacidad de Nautica para redistribuir el producto desde su instalación en Martinsville, en especial debido a que sus clientes minoristas controlan el transporte de mercancías que sale de la instalación y, por consiguiente, confían en ventanas de tiempo precisas para asegurar una distribución sin complicaciones. “La amenaza latente de los cuellos de botella en la costa oeste y la incertidumbre de los tiempos de la operación de carga y descarga a la larga explora más ideas y opciones a favor del servicio interoceánico hacia la costa este”, afirma Held.

Seguir al líder alimentador

Para Maersk Sealand, que da servi36

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cio a la mayoría de los puertos en la costa litoral del oeste y del este, es difícil ignorar las oportunidades de expansión de terminales en locaciones como el Puerto de Virginia. Los canales de 15 metros del Puerto de Virginia están entre los más profundos de la costa este y su proximidad al océano Atlántico –a 29 kilómetros de distancia– mejora su propuesta de valor. “Muchos de los puertos no se planearon para manejar grandes embarcaciones debido a que no tienen la autorización apropiada para mover la carga o las grúas necesarias para manejar de manera eficaz los contenedores que llegan en estos barcos”, afirma Kappel de Maersk. Introducir barcos más grandes es un asunto primordial para los consignadores –una razón por la cual la expansión de la terminal APM es tan atractiva. “Si la eficiencia no mejora y usted no puede ampliar el tamaño de la terminal, no habrá suficiente capacidad en la terminal. De modo que las compañías de transportes se verán obligadas a encontrar lugares para aumentar la capacidad de la terminal”, añade Kappel. “Con 70 por ciento de sus negocios relacionados con el comercio con Asia, la mayor parte de los cuales están directamente vinculados con China, el Puerto de Savannah espera continuar el crecimiento de contenedores”, observa Swinson. Para satisfacer esta demanda, Savannah planea invertir $710 millones en infraestructura relacionada con los contenedores durante la presente década. Los planes incluyen el desarrollo de dos sitios a lo largo del río Savannah, los cuales proporcionarán 11 millones de TEU en almacenamiento pavimentado para operaciones adicionales de la terminal de contenedores. “Ahora ofrecemos 15 servicios interoceánicos semanales –14 por el Canal de Panamá y uno a través del Canal de Suez”, afirma Swinson. “Aumentaremos nuestro número de llamadas de servicio durante el

año siguiente a medida que el nuevo tonelaje se vuelva disponible y las compañías de transportes implementen estrategias nuevas. Esperamos anunciar servicios adicionales a través tanto del Canal de Suez como del Canal de Panamá este año.” Si los puertos generan suficiente publicidad y demanda al hacer gastos importantes en infraestructura y atraer la inversión comercial, es probable que los transatlánticos presten atención al llamado. Maersk Sealand actualmente dirige dos cadenas transpacífico de Asia a la costa este: el TP3, que sirve en Miami, Charleston, Newark y Norfolk; y el TP7, que pasa por Miami, Savannah y Charleston. También opera un servicio de línea de contenedores del Medio Oriente que se origina en la India, transita por el Canal de Suez y hace paradas en Charleston, Norfolk y Newark. “A fin de cuentas, los servicios son manejados por el cliente”, afirma Kappel. “Dos tendencias están ocurriendo casi en forma simultánea: los clientes deciden si poner un CD cerca de cierta base de población o no; hablan con las compañías de transporte para ver si pueden elegir rutas alternas para servir al CD en vez de enviar todo por la costa oeste.” A pesar de las infinitas posibilidades de enviar una mayor parte del volumen de origen asiático a la costa este, existen algunos obstáculos para el crecimiento. Los ahorros en los costos por mover la carga a través de la ruta interoceánica, por ejemplo, han reducido gradualmente a medida que los aranceles y las tarifas siguen aumentando. “En los últimos años ha resultado más económico para los consignadores desplazar los contenedores por la ruta interoceánica desde Asia a la costa este de Estados Unidos, en vez de usar la entrada de la costa oeste y desplazarse por ferrocarril a la costa este. No obstante, los costos del consignador se han reducido en dos años, y hoy día sólo hay una ventaja de $200 dólares por usar la ruta interoceánica”, asegura Held.

viene de la página 34

“El equilibrio entre la oferta y la demanda en gran parte impulsa la estructura del precio del envío de contenedores”, agrega Kappel. “Justo ahora hay poca oferta de modo que tiene sentido buscar aumentos habiendo mucha demanda.” Tal vez más importante que las consideraciones de los costos, es que el Canal de Panamá está a punto de agotar su capacidad en términos del número de barcos que puede manejar, y su infraestructura secular no tiene cabida para las embarcaciones más grandes post-Panamax. Existen planes a largo plazo para modernizar y hacer más profundo el canal, pero no paliarán los problemas de capacidad a largo plazo. “Las limitaciones en el Canal de Panamá, la escasez de barcos que pueden transitar por el canal y el hecho de que se necesitan más barcos para mantener el calendario cuando usted da un servicio interoceánico de Asia a la costa este, son todos factores que frenan el avance de los puertos de la costa este”, afirma Valleau de North Atlantic Ports Association. Una compañía que transporta carga de Asia a California podría necesitar cinco barcos, por ejemplo; pero para ir de Asia a Nueva York requeriría ocho barcos si quiere mantener la frecuencia. “Ésa es una restricción”, afirma Valleau. “A pesar del hecho de que los puertos de la costa oeste se cargan con mercancía, tienen retrasos significativos y los consignadores pagan una prima por el servicio de ferrocarril a la costa este, las compañías de transporte oceánico y los consignadores pueden pensar que ésta todavía es la mejor ruta dadas las inquietudes acerca de los puertos de la costa este.”

Mitigar Las Inquietudes Respecto A La Costa Este

El aumento en los costos de combustible y las restricciones de la capacidad intermodal en California pueden mitigar algunas de estas inquietudes. “Hablando en términos 38

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generales, a medida que los costos de combustible aumentan, los precios del transporte suben. Hoy día, los ferrocarriles imponen un recargo al combustible de 12 a 15 por ciento, lo cual afecta el costo del servicio de ferrocarril de la costa oeste a la costa este”, afirma Held. Asimismo, para muchos consignadores, el inventario de almacén en un barco en movimiento puede ser favorable para arrendar espacio en una terminal debido a que no hay suficiente capacidad de camiones para mover el producto a su destino final. “Los servicios nuevos que lle-

tráfico de contenedores en las rutas comerciales de Asia a la costa este. Los tiempos rápidos de operación de carga y descarga y la fiabilidad de la cadena de abastecimiento, a través de los puertos de la costa oeste y la costa este, o ambos, a la larga manejan la agenda. “Los analistas señalan el cierre patronal de 2002 como la razón principal por la cual los consignadores comenzaron a desviar la carga de Los Ángeles y Long Beach al noroeste del Pacífico”, comenta Valleau. “Pero, veámoslo más de cerca. Esto no se debió a problemas laborales, sino a un problema fundamental de ope-

Los puertos de la costa este, como el Puerto de Charleston, han impulsado el crecimiento al contratar a minoristas importantes y atraer a nuevas compañías de transporte. Los puertos se han vuelto indicadores económicos en sus regiones, estimulando el desarrollo económico y de bienes raíces, así como la creación de empleos adicionales.

gan a través del Canal de Suez también son una consideración para la elección de rutas de Asia a la costa este”, observa Held. Varias compañías de transporte planean iniciar estos servicios a ﬁnales del año o principios de 2006, y esta capacidad adicional podría tener un gran impacto en cuanto al espacio para más

ración de carga y descarga. Como resultado, la desviación de la carga continuará.” 1

Minorista que realiza sus actividades comerciales a través de Internet, por medio del correo electrónico.

ARREGLÁRSELAS CON LA DEMANDA

ientras que el volumen de contenedores de importación podría ser el mercado de más reciente crecimiento para los puertos de la costa este, la carga suelta, el proyecto y la carga Ro/Ro se han desempeñado bien por tradición, contribuyendo a la diversidad de transporte que entra a los Estados Unidos a través del océano Atlántico. El crecimiento de las exportaciones Ro/Ro, en particular, ha sido constante durante los años pasados en puertos como Baltimore, Nueva York/Nueva Jersey y Jacksonville, gracias en parte a su proximidad a los mercados mundiales ﬂorecientes. “Hemos visto un ascenso en las exportaciones Ro/Ro, pero no es inusual ni se sale de la norma. El crecimiento ha ocurrido en todas partes”, asegura Roy Schleicher, director senior de marketing y desarrollo comercial, de la Autoridad Portuaria de Jacksonville. “Wallenius Wilhelmsen, por ejemplo, ha iniciado un servicio desde el Oriente Medio en el puerto y HUAL North America ya es un exportador de automóviles importante hacia el Oriente Medio y el oeste de África. “Además, el número de automóviles fabricados en Estados Unidos que se envía a Puerto Rico, el Caribe y Sudamérica se ha incrementado”, observa. Manejar el volumen de la costa este El Puerto de Jacksonville es un corredor de comercio importante para el sureste, y Florida es un mercado enorme para los automóviles porque su población es una de las de mayor crecimiento en el país. “También tenemos muchos automóviles en renta que sirven a los centros turísticos aquí y muchas de las compañías de automóviles en renta venden vehículos para rematarlos en el Medio Oriente y en África”, explica Schleicher. “Debido al gran mercado de automóviles alquilados que se venden, tenemos más exportaciones de automóviles que la mayoría de los puertos.” En 2004, tres de los puertos de automóviles más importantes de Estados Unidos –en términos del volumen tanto de exportación como de importación– fueron los puertos de la costa este, con Nueva York/Nueva Jersey (728,720 autos), Baltimore (548,505) y Jacksonville (486,167) a la vanguardia, según las Asociación Americana de Autoridades Portuarias. Dada su población, por tradición Nueva York/Nueva Jersey han apoyado un mercado de importaciones considerable. En 2003, manejaron 13 veces más vehículos que entraban que aquellos que salían. Pero en 2004, las exportaciones se duplicaron más del doble a casi 100,000, contribuyendo al crecimiento general de 16.4 por ciento. Los puertos de la costa este por tradición han centrado sus actividades en nichos de carga como Ro/Ro en gran parte debido a que, a diferencia de Los Ángeles y Long Beach, las restricciones de espacio nunca han sido un obstáculo importante para el crecimiento. “En general, el terreno en la costa oeste está limitado, de modo que los puertos ahí no promocionan el volumen Ro/Ro”, comenta Schleicher. “Usted no puede apilar siete automóviles como puede hacerlo con los contenedores. Siendo el terreno muy solicitado, los puertos de la costa oeste dirigen el volumen de contenedores en su lugar.”

Con su proximidad a los mercados mundiales ﬂorecientes y al enorme mercado de automóviles de Florida, el Puerto de Jacksonville ha visto un aumento pronunciado en su crecimiento de exportación Ro/Ro en años pasados.

Los consignadores de la costa este tienen mayores opciones debido a que hay más puertos. Estos puertos pequeños tienen instalaciones construidas y servicios adaptados para satisfacer necesidades de embarque muy específicas. Los puertos Ro/Ro, por ejemplo, comúnmente sirven a sus bases de clientes únicas: Charleston maneja BMW; Baltimore procesa Hyundai, Kia, Nissan, Jaguar y Porsche; Jacksonville recientemente consiguió Mitsubishi. Dado el costo de envío de los vehículos, los fabricantes de automóviles miden juiciosamente los costos de transporte hacia varios puertos. Para Ford Motor Company, los volúmenes de exportación son considerablemente menores que el consumo interno, de manera que la mayor parte de sus instalaciones de manufactura y producción se localiza en áreas en la parte continental de Estados Unidos donde existe una gran demanda –ciudades como Kansas City y Detroit. Al igual que con otros segmentos de transporte, la capacidad para mover la carga Ro/Ro de una manera fácil y eficiente dentro y fuera de los almacenes portuarios es un asunto fundamental para Ford. “Los costos de logística, la calidad y la velocidad son factores importantes”, asegura Denny Carpenter, quien dirige las operaciones logísticas de Ford en todo el mundo. “Asegurarse de que nos alineamos en forma apropiada con las compañías de transporte marítimo y los procesadores de puertos, y elegir la solución más rentable para llevar los vehículos de la planta al puerto, es imperativo. Ciertos puertos son menos competitivos debido a que los costos de transporte interno son mayores.” Es más económico para Ford enviar vehículos fabricados en Michigan, por ejemplo, a Jacksonville, que a Baltimore. “Hacemos una comparación de todo el ciclo para encontrar el puerto de menor costo, la mejor compañía de transportes y los mejores precios de procesamiento de puertos”, afirma Carpenter. “Si un fabricante de Estados Unidos que hace envíos de salida no tiene un acceso fácil a un puerto, no querrá usar ese puerto”, explica John Felitto, vicepresidente senior de Wallenius Wilhelmsen, una empresa de Ro/Ro comercial con sede en Woodcliff Lake, Nueva Jersey. “Lo mismo es válido para los envíos que entran; si no hay una buena red de distribución hacia los comerciantes y hacia las plantas. Las demandas de importación y exportación van de la mano.” Agosto 2005 - Inbound Logistics México

Inbound Logistics MĂŠxico - Agosto 2005

Fuente: SCT Secretaría de Comunicaciones y Transportes

Por Adriana Holohlavsky

Durante 2005 los puertos mexicanos recibirán una inversión de 7 mil 357 millones de pesos para mejorar su infraestructura, agilizar el tráﬁco de mercancías y duplicar la capacidad de los mismos.

oy en día, nadie podría discutir la importancia que los puertos mexicanos tienen para el desarrollo económico y social de nuestro país. El nuevo orden comercial global nos demanda día a día la implementación de puertos y servicios de clase mundial que nos permitan capitalizar la gran oportunidad de negocio que el comercio marítimo internacional nos ofrece. Indudablemente las autoridades portuarias mexicanas están haciendo esfuerzos dignos de reconocimiento, pero la lista de tareas a realizar es larga y aún queda mucho por hacer. Ciertamente, reuniones como la celebrada el pasado mes de mayo en el Centro de Negocios del puerto de Veracruz (Primera Reunión Nacional de Coordinación de Autoridades Federales en Puertos Marítimos), son iniciativas de gran trascendencia en este contexto. El esfuerzo coordinado de administradores portuarios, responsables de las aduanas marítimas y capitanes de puertos, así como de la misma iniciativa privada resulta de vital importancia en esta encomiable labor. Tal como lo expresó durante la reunión citada el Ing. César Patricio Reyes Roel, Coordinador General de Puertos y Marina Mercante, el Sistema Portuario Mexicano ha experimentado una profunda transformación en los últimos 10 años y se han obteni-

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do muy buenos resultados y avances durante la administración del presidente Vicente Fox. Al respecto, Israel Pérez Martínez, subdirector de medios y política comercial de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, comenta: “Antes de 1990, los puertos estaban en manos del estado completamente; sin embargo, el gobierno no podía atenderlos y darles la utilidad que verdaderamente tenían. Fue nece-

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sario hacer una reforma a la ley de puertos para desconcesionarlos, es decir, dar entrada a la iniciativa privada para la administración parcial de los mismos. Sin duda, ha sido una de las privatizaciones exitosas del país.” No obstante la intervención de la iniciativa privada, el gobierno federal no pierde el control total de los puertos, pues al ser una zona federal, no puede dejar la seguridad

nacional en manos de la iniciativa privada. Con la privatización se crearon las ﬁguras de Administración Portuaria Integral (API). El gobierno le da la concesión a la API, la cual está integrada por un Consejo de Colaboración cuya mayoría tiene el gobierno federal a través de funcionarios de la Secretaría de Hacienda, de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, de la Secretaría de Turismo (en caso de que sea un puerto turístico), de Pemex (si se trata de un puerto petrolero), del Gobierno del Estado, del Gobierno Municipal y de la iniciativa privada. A través de esta ﬁgura administrativa, el gobierno federal le da a una naviera, por ejemplo, una parte del territorio costero para que haga su negocio por medio de cesiones parciales de derecho. “Actualmente son 16 las APIs federales que se controlan aquí en la SCT y en los cuales se mueve la mayor parte de la carga que entra y sale de nuestro país. Un sólo puerto es privado 100 por ciento, el puerto de Acapulco; 5 son puertos estatales, controlados por el gobierno del estado; y 3 puertos controlados por la Secretaría de Turismo, FONATUR (Cabo San Lucas, Zihuatanejo y Quintana Roo). De los puertos turísticos, la SCT maneja Puerto Vallarta, Progreso, Mazatlán, Manzanillo y Ensenada”, añade Is-

rael Pérez. “La iniciativa privada es quien mayor aportación da para el crecimiento de los puertos, porque ﬁnalmente les genera beneﬁcios. Aproximadamente un 60 por ciento de la inversión portuaria es privada y un 40 público. Este último se utiliza básicamente para el mantenimiento costero, el dragado, el equipamiento de las aduanas, por ejemplo; mientras que los privados invierten sobretodo en el acondicionamiento de su terminal.”

Cooperación y trabajo en equipo, el gran reto.

Ciertamente, en el proceso de modernización de los puertos, muchos han sido los puntos a superar. “Quizá el mayor reto con el que se ha topado la SCT en este camino, haya sido obtener una mayor coordinación con las demás secretarías para eliminar el cuello de botella que se genera al momento de sacar las mercancías de los barcos”, comenta Pérez Martínez. “La primer maniobra del barco al puerto no tiene ningún problema, somos bastante competitivos y nuestros estándares de eﬁciencia están a nivel mundial; pero, donde si hemos tenido que implementar mejoras ha sido en la recepción de mercancía y la coor-

La tecnología, un gran aliado

Ciertamente la tecnología ha sido un gran aliado en este proceso de modernización, sobretodo en materia de seguridad. “Ahora todos los puertos tienen un Centro de Control de Tráﬁco Marítimo, que son como las torres de control de los aeropuertos. Por medio de ellos podemos identiﬁcar al barco en el mar para conocer la velocidad a la que viene, si está en una posición peligrosa, si tiene posibilidades de

la bajamos para preparar la recepción de la embarcación.” De igual forma, con la implementación de la nueva tecnología de rayos gamma, el mismo operador naviero activa el sistema para la lectura de su carga, mandando la información electrónica a las instancias que lo requieren. Y aun cuando se hace una revisión aleatoria de contenedores, esta nueva tecnología ha optimizado el proceso signiﬁcativamente. 470 millones de pesos han sido

A ﬁnales de 2005 se concretará el proyecto e inversión total destinados a la construcción del Corredor Transístmico con una longitud de 300 kilómetros desde Coatzacoalcos hasta el puerto de Salina Cruz, Oaxaca dinación de todas las autoridades involucradas en las diversas revisiones, Secretaría de Salud, Secretaría de Hacienda, Procuraduría General de Justicia, en algunos casos PFP, etcétera. Ahora se logró que en una sola inspección participen todas estas autoridades y así evitar que el contenedor se abra cinco o seis veces para ser revisado.”

encallar, etcétera”, comenta Israel Pérez. “Desde que el barco viene en alta mar ya tenemos posibilidad de identificar su nombre, qué tipo de carga trae, de qué nacionalidad es su tripulación, cuántos son, si vienen enfermos o no, si el barco viene certificado, si salió de un puerto certificado. Con la nueva tecnología ellos mandan esta información vía satélite y nosotros

destinados a la instalación de circuitos cerrados de televisión, sistemas de rayos gamma, básculas electrónicas, la construcción de ediﬁcios y áreas de reconocimiento aduanero en puertos como Manzanillo, Veracruz, Ciudad del Carmen, Lázaro Cárdenas, Tampico, Altamira, Mazatlán, Coatzacoalcos, Ensenada, Progreso, Guaymas y Salina Cruz. Con el equipamiento de siste-

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En los últimos 4 años, el volumen de carga movilizado en los puertos mexicanos se incrementó en un 8.6% (265 millones de toneladas) y en 44.6% el de contenedores (1.9 millones)

mas de seguridad en los puertos, también se proporcionaron a los colaboradores portuarios tarjetas inteligentes. “Antes se podía entrar y transitar en ellos libremente, ahora no”, comenta Pérez Martínez, “ni siquiera los propios empleados, quienes tienen una credencial de identiﬁcación electrónica que les permite accesar sólo a aquellos lugares donde tienen autorizado el paso para funciones de su competencia.” Los puertos con mayor desarrollo tecnológico son Manzanillo, Altamira, Veracruz y Lázaro Cárdenas; pues ellos son los que reciben más carga, y por lo tanto, requieren de mayor cobertura.

Desarrollo de la marina mercante mexicana, el compromiso a cumplir

“Casi no tenemos marina mercante mexicana, por lo que sentimos un gran compromiso respecto a su desarrollo” comenta Pérez Martí-

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nez. “La Secretaría está trabajando en proveer de las condiciones necesarias para interesar a inversionistas mexicanos en el negocio de los barcos. Actualmente, la mayor parte de las embarcaciones son de bandera extranjera. Hemos detectado que aquí en nuestro país, por ejemplo, quien pudiera ser un importante desarrollador de la industria marítima es Pemex; pues tiene los recursos para desarrollar a la marina mercante comprando sus propias embarcaciones en lugar de rentar aquellas extranjeras. El que no haya marina mercante mexicana, no signiﬁca que nuestros mari-

nos no tengan empleo; pues, dada su alta preparación, son requeridos frecuentemente por embarcaciones de otras nacionalidades. Sin embargo, si tripularan barcos mexicanos podrían tener derecho a las prestaciones y protección de la ley mexicana, mientras que por el momento están sujetos a aquellas de la nacionalidad del barco que tripulan.” “Si bien hay barcos mexicanos navegando nuestros mares actualmente, estos son barcos menores destinados al cabotaje, no son barcos de altura. Nuestro interés es desarrollar barcos grandes que lleguen a puertos internacionales

La reducción del tiempo de estadía de contenedores ha pasado de 52 a 32 horas promedio en condiciones óptimas de operación y productividad (71 contenedores por hora buque de operación)

y no nuestras exportaciones e importaciones a expensas de barcos extranjeros exclusivamente”, añade Pérez Martínez.

La Ley de Navegación y Comercio Marítimo, el gran pendiente

Sin duda, el primer gran paso para incentivar la marina mercante mexicana, será la autorización de la Ley de Navegación y Comercio Marítimo pendiente aún en la Cámara de Diputados. Ésta, junto con otras iniciativas de ley como la Reforma a la Ley de Puertos, dará beneﬁcios a los navieros mexicanos permitiendo, sobretodo, agilizar algunos trámites para obtener un permiso de navegación. “Pretendemos abrir una ventanilla única, la cual se encargará de procesar y mandar a todas las instancias necesarias la información requerida para obtener la autorización de un proyecto, sin que el interesado tenga que visitar a cada una de éstas”, agrega Pérez Martínez. Entre otra de las iniciativas para incentivar la marina mercante está el apoyo al Diesel marino para que no pague impuestos; sin duda éste será un gran aliciente.

El congestionamiento de las costas norteamericanas, la gran oportunidad

Pérez. “Manzanillo también cuenta ya con su corredor, Manzanillo-Laredo. El presidente de los servicios Portuarios de Shanghai recién ﬁrmó un acuerdo con el puerto de Manzanillo para que, en lugar de utilizar Los Angeles y Long Beach como puertos de destino, hacer llegar la mercancía a Manzanillo y de ahí al mercado norteamericano por el nuevo corredor. En ﬁn, en la SCT sabemos que el transporte marítimo requiere de la continuidad de transportación vía carretera y vía

ferroviaria, por lo que estamos teniendo pláticas con todas las instancias involucradas en la logística para concluir los desarrollos ya iniciados y construir los necesarios a mediano plazo. Del mismo modo, estamos buscando las alternativas logísticas necesarias para descongestionar las operaciones portuarias y agilizar la recepción de mercancías, de ahí la creación de puertos secos como el que actualmente estamos operando en San Luis Potosí.”

La construcción de corredores de transportación industrial ha sido recibida con beneplácito por el comercio extranjero, sobretodo el asiático; pues ciertamente representan alternativas logísticas para evitar los trastornos que actualmente ocasiona el congestionamiento de las costas norteamericanas. “Recientemente se inició el corredor Nafta Railway Proyecto Bandera que corre de Lázaro Cárdenas a Kansas. La mercancía llega de Asia y sin revisión alguna se sube al ferrocarril a través del cual llega a Estados Unidos”, comenta Israel

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SISTEMA PORTUARIO MEXICANO

PUERTO DE ALTAMIRA

A dos meses de haber cumplido 20 años de operación, el puerto de Altamira se posiciona como uno de los cuatro puertos más importantes de México en movimiento de carga comercial. Sus amplias facilidades para acceder a los mercados de la Costa Este de los EUA y Canadá, así como los de Europa y Sudamérica, le han permitido crecer a un ritmo del 14% en los últimos diez años; por lo que hoy es el primer puerto mexicano en manejo de ﬂuidos petroquímicos, el segundo en manejo de automóviles, y el cuarto en movimiento de carga total. Su envergadura industrial le ha permitido constituirse un centro estratégico de manufactura y distribución para el TLCAN, TLCUE y los principales mercados del mundo. La industria actualmente instalada atrae el arribo de materias primas para sectores muy diversos entre los que se encuentran el automotriz, llantero, electrodoméstico, plástico, textil y elastomérico. El complejo industrial portuario de Altamira cuenta con uno de los parques industriales más

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grandes de América Latina, el puerto industrial de mayor dinamismo y crecimiento de México y un corredor petroquímico con una inversión superior a los US $5,500. Asimismo, cuenta con reservas territoriales para la instalación de la industria superiores a 5,000 has. (12,000 acres) y 1,603 has. (3,961 acres) para el desarrollo de terminales portuarias. Actualmente se encuentran asignadas 82 has. mediante 11 contratos de cesión parcial de derechos y una concesión otorgada por la SCT, previa al otorgamiento del título de concesión de la API de Altamira. Sus 12 posiciones de atraque y 9 terminales en operación hablan de su gran capacidad de maniobra; no obstante ello, su desarrollo e inversión en infraestructura es constante, tanto en el puerto como en sus redes de comunicación carretera y de servicios; misma que en promedio asciende a $20 mdd. Siendo uno de los principales destinos de la inversión extranjera directa, se espera que durante 2005 concentre el 48.4% de las inversiones privadas a los puertos mexicanos.

PUERTO DE CHIAPAS

Enlazado por ferrocarril y por una autopista de 27 kilómetros con la ciudad de Tapachula, segunda ciudad más importante del estado, Puerto Chiapas se perﬁla como una oportunidad de negocio importante por ubicarse dentro del Corredor Propuesto EUA-Centroamérica (Ferrobuques). Entre sus proyectos a corto y mediano plazo están la operación y desarrollo de una moderna terminal para la recepción, almacenaje, tránsito y transbordo de hasta 3,000 contenedores; la operación de un moderno centro de cruceros para la recepción de buques de 115,000 TBR, 300m de eslora y 2,500 pasajeros; el establecimiento de una marina turística para la recepción de veleros y yates; la instalación y operación de una terminal especializada para mover graneles minerales a los puertos de la Costa Oeste de EUA y el Lejano Oriente. Este moderno desarrollo portuario representa una oportunidad para los inversionistas industriales, ya que ofrece una amplia disponibilidad de terrenos para el desarrollo de parques industriales, así como una moderna infraestructura y servicios de punta.

PUERTO DE COATZACOALCOS

Inaugurado el 8 de octubre de 1825, el puerto de Coatzacoalcos ha dejado indudablemente huella en el tiempo. Siempre beneficiado por su estratégica ubicación geográfica en el Istmo de Tehuantepec, Coatzacoalcos se perfila para ser la “llave industrial y comercial para el Sureste de México”. Tras la creación de la API Coatzacoalcos en 1994, el puerto alcanza hoy su nivel más elevado en el manejo de carga de toda su historia al haber superado los 3 millones de toneladas en 2004, un 9.5% más que en 2003. Esta circunstancia le permite posicionarse como el 5to. puerto más importante del país. Dentro de su proyección de desarrollo, el puerto ha tenido entre sus objetivos principales impulsar el transporte marítimo y su enlace con el ferroviario y carretero para conformar un sistema multimodal que comunique la cuenca del Pacífico con la del Atlántico. En este sentido, cabe mencionar que Coatzacoalcos cuenta con la mejor infraestructura ferroviaria del sistema portuario nacional.

La convergencia de corredores importantes como el Corredor Propuesto EUA-Centroamérica; Corredor Transístmico; Corredor Carretero Centroamérica-Puebla; y el Corredor Automotriz, sin duda, han contribuido al positivo resultado de crecimiento: 9.49% en carga, 12.93% en exportaciones, 5.89% en importaciones, 11.65% en tráﬁco de cabotaje y 4.02% en arribo de embarcaciones. Entre los logros obtenidos en los meses recientes, es menester mencionar la certiﬁcación ISO 14000, y la conclusión del proceso de registro ante el IMPI (Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial) de la nueva imagen del puerto ante la comunidad de Negocios Internacionales, la cual servirá de base para una futura Marca de Garantía de Servicios proporcionados por la comunidad portuaria.

PUERTO DE ENSENADA

El puerto ubicado más al norte de la República Mexicana en el estado de Baja California Norte. Su cercanía con los puertos de la Costa Oeste de los EUA, sobretodo de California, la octava economía del mundo, y su estratégica posición frente a puertos asiáticos de gran tránsito global, hacen del puerto de Ensenada estratégico para incrementar el comercio internacional del país. Pese a sus grandes ventajas competitivas respecto a otros puertos por su posición geográfica, el puerto de Ensenada inició 2005 registrando un total de movimiento de carga de 660,977 ton, lo que representó un 10.3% de decremento respecto a su registro histórico más alto. Quizá la disminución en la exportación de productos pétreos al mercado americano y el bajo movimiento de perecederos en el cabotaje influyó. No obstante ello, debido a la incursión del nuevo servicio directo de Asia por medio de Maersk Sealand y a las operaciones de transbordo de Australia New Zealand Line, el crecimiento de la carga contenerizada, tanto en TEUs como en tonelaje registró un aumento del 42.2% y 65.2% respectivamente. El área de influencia de Ensenada representa una de sus grandes ventajas competitivas, pues su cercanía con la industria maquiladora del noroeste de México, junto con la activa industria turística de cruceros, la minera, pesquera y agrícola, representan gran-

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des posibilidades de desarrollo económico. Consciente de ello, la API Ensenada considera 2005 como un año clave para el puerto ya que realizará cambios en su programa maestro que repercutirán signiﬁcativamente en el desarrollo del puerto en los próximos cinco años. Para tal efecto está teniendo un acercamiento importante con cada una de las cinco cadenas productivas citadas para fortalecer el impacto de acciones a corto y mediano plazos.

PUERTO DE GUAYMAS

Ubicado en el estado de Sonora a 400 km de la ciudad de Nogales, frontera con Estados Unidos, y enlazado a 1.8 km con la carretera federal No. 15, eje del corredor Canamex, el puerto de Guaymas es el principal nodo del noroeste del país. Siendo el estado de Sonora rico en recursos minerales y agrícolas, la exportación de productos como el trigo, el ácido sulfúrico, el cobre y mata cobriza han representado una veta importante de desarrollo económico en la región. De igual manera, el movimiento de cemento por medio del cabotaje ha jugado un papel preponderante, por lo que la presencia de empresas como Apasco y Cemex han impulsado fuertemente al puerto. En cuestión de infraestructura, el servicio de ferrocarril a costado de buque y el del aeropuerto internacional Gral. José Ma. Yánez a tan sólo 8 km del recinto portuario, han representado siempre una ventaja para la API Guaymas. Su terminal especializada para granel agrícola es una de las más competitivas de América Latina contando con 72 silos con capacidad de 68 mil tons y equipada con un laboratorio para muestreo, así como báscula para transporte terrestre y ferroviario. A principios de este año, la API Guaymas obtuvo, al igual que 14 puertos más, la certificación ISO 14001:1996 Con el objeto de elevar la calidad competitiva del puerto, API Guaymas considera necesario solicitar la implementación de un nuevo corredor fiscal Guaymas-Nogales para circular cargas internacionales sin revisión aduanal hasta el estado de Arizona. Sin duda, ello podría significarle al puerto una ventaja competitiva importante, pues se convertiría en una ruta alterna más para desahogar la congestión de la Costa Oeste

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norteamericana y proveer al suroeste de EUA.

PUERTO DE LÁZARO CÁRDENAS

Habiéndose iniciado las operaciones del Corredor Transpacífico Nafta Railway Proyecto Bandera y con la certificación de marca de garantía que se espera obtenga próximamente, el puerto de Lázaro Cárdenas buscará posicionarse como el primero del país incrementando con ello el tráfico de mercancías y el arribo de más empresas exportadoras. Lázaro Cárdenas es el único puerto de México con 18 metros de profundidad en su canal de acceso y 16.5 en la dársena principal de ciaboga. Su moderna y excepcional infraestructura le permite recibir embarcaciones de hasta 150 mil toneladas de desplazamiento. Actualmente, el puerto cuenta con 6 terminales especializadas y 2 de usos múltiples. Entre sus proyectos a corto y mediano plazo se encuentra considerada la instalación de una terminal especializada de contenedores, terminal Roll-on y Roll-off, y una tercer terminal de usos múltiples. Indiscutiblemente ser la puerta de entrada de mercancías de Asia a los Estados Unidos de Norteamérica por medio del Corredor Transpacífico, significará un atractivo interesante para la inversión privada, pues aunado a ello, los servicios con los que cuenta el puerto actualmente (accesos carretero y ferroviario; energía eléctrica de alta, mediana y baja tensión; agua cruda; telefonía; y combustible) pueden satisfacer sin duda la demanda de la industria interesada.

PUERTO DE MAZATLÁN

Situado en la costa noroeste de la República Mexicana, al sur del estado de Sinaloa y frente al extremo sur de la península de Baja California, el legendario puerto de Mazatlán es la puerta comercial, no tan sólo de su estado, sino también de Nayarit, Durango, Sonora y Baja California Sur. Es el punto de confluencia del océano Pacífico y el Golfo de Cortés. Este puerto comercial, turístico y pesquero por excelencia cuenta actualmente con tráfico desde y hacia los países sudamericanos, europeos, del Medio Oriente y africanos, y es el enlace más importante de la costa occidental de México con la ciudad de Los

Ángeles y Panamá. API Mazatlán representa, sin duda, una importante oportunidad de inversión y desarrollo para la industria nacional e internacional en la construcción de infraestructura turística, comercial y pesquera; así como de servicios especializados de transporte marítimo, terrestre y multimodal. Los proyectos de expansión del tráﬁco de carga y cruceros, también representan una oportunidad de negocio digna de consideración. El puerto de Mazatlán cuenta actualmente con un parque industrial de 450 has. para plantas y almacenes industriales. Además de contar con el apoyo de las vías ferroviarias a costado de buque y a costado de bodegas.

PUERTO PROGRESO YUCATÁN

A sólo 36 km de la ciudad de Mérida, Puerto Progreso conecta a la Península de Yucatán con el resto del mundo. La producción de henequén le dio al puerto un movimiento inesperado a principios del siglo XX, lo que indiscutiblemente le permitió vislumbrar el potencial comercial del mismo. Hoy, conscientes de las ventajas de su posición geográﬁca, el puerto canaliza todos sus esfuerzos a elevar los movimientos de carga comercial internacional buscando ser un punto nodal entre los EUA, Centroamérica y Europa. Para ello, cuenta entre sus objetivos apoyar a la industria maquiladora regional, ofrecer servicios de alta calidad a líneas navieras e impulsar el turismo marítimo en todos sus niveles. API Progreso ha reportado avances sustanciales tanto en el cumplimiento de objetivos como en la modernización de infraestructura y servicios portuarios, lo cual la perﬁla como el motor de impulso del desarrollo económico de Campeche, Yucatán y Quintana Roo. El pasado mes de julio dieron inicio las operaciones de la terminal de contenedores de Yucatán, la cual, equipada con una grúa móvil de 300 toneladas, 22 mts de altura y capacidad para movilizar 150 toneladas de carga, ofrecerá sus servicios a embarcaciones transportadoras de contenedores con estándares de productividad internacional. Asimismo, API Progreso, la terminal de contenedores de Yucatán y la Asociación de Maquiladoras de Yucatán dieron a conocer el pasado mes de julio

una estrategia para apoyar el crecimiento de la industria regional ofreciendo descuentos paulatinos en el manejo de contenedores a los agremiados de las Asociaciones de Maquiladoras de Yucatán y Campeche, así como de CANACINTRA de Yucatán. Este acuerdo estará vigente a partir de ahora y hasta el año 2007. Las obras de ampliación del puerto de Progreso, indudablemente incrementarán las inversiones y oportunidades de negocio en la zona, lo cual les permite estimar una movilización de 12 millones de toneladas por año sin riesgo de saturación.

PUERTO DE SALINA CRUZ

A pesar de haberse construido en 1905, no fue sino hasta la creación de la API Salina Cruz en 1994 que el puerto ubicado en el estado de Oaxaca, en la parte sur del Istmo de Tehuantepec, registró un crecimiento importante en infraestructura y movimiento de carga. Siendo la puerta del Corredor Transístmico a la Cuenca del Pacíﬁco, el puerto de Salina Cruz trabaja conjuntamente con el de Coatzacoalcos para reactivar la transportación de carga contenerizada a través del mismo, licitando en paquete ambas terminales de contenedores. La proyección del puerto ofrece áreas de desarrollo importantes que cuentan ya con infraestructura dentro de la zona Industrial Pesquera como la instalada para una planta congeladora de productos del mar con una superﬁcie de 1,500 m2, y aquella instalada para un varadero (reparación de embarcaciones) con un área de 11,037 m2; las cuales se cesionarán mediante proceso licitatorio.

PUERTO DE TAMPICO

En la sección suroeste de Tampico, donde conﬂuyen los Ríos Pánuco y Tamesí, se ubica el único puerto ﬂuvial de México. Ubicado en el Estado de Tamaulipas sobre el Golfo de México y a 242 km de Ciudad Victoria, el puerto de Tampico, a través de sus enlaces carreteros y ferroviarios, se comunica con los principales centros productivos e industriales del norte y centro de la República Mexicana. A principios del siglo XX, cuando importantes campos petroleros empezaron a ser desarrollados en la zona, el movimiento comercial del puerto empezó su ascenso trayendo un desarrollo importante a la región. Hoy, con sus 8 terminales privadas y 3 públicas, Agosto 2005 - Inbound Logistics México

ha alcanzado el tercer lugar en el manejo de carga general suelta y granel mineral; el quinto en granel agrícola; y el cuarto en carga contenerizada. Con un área de almacenamiento de 38,688 m2 de bodegas, 331,730 m2 de patios y 6,472 m2 de cobertizos, el puerto de Tampico sigue creciendo y evolucionando; por lo que destinará en el presente año 10 millones de pesos para la adquisición de predios en las márgenes del río Pánuco. La compra de estos predios permitirá ampliar las instalaciones e impulsar así, programas productivos del puerto, como aquellos relacionados con el atún.

PUERTO DE TOPOLOBAMPO

Comunicado con importantes vías carreteras y ferroviarias, Topolobampo colinda hacia el norte con la zona fronteriza del estado de Sonora (Nogales y Mexicali), y al sur, con ciudades importantes del estado de Sinaloa. La amplia carretera Topolobampo-Los Mochis, la terminal de ferrocarril Chihuahua-Pacífico y el Aeropuerto Internacional ubicado a tan sólo 11 kilómetros, comunican a este puerto comercial e industrial con el resto del país. Este importante desarrollo portuario, ubicado a 200 millas del acceso al golfo de California y en operación desde 1991, representa un apoyo fundamental para la actividad industrial, agrícola, pesquera y turística de Sonora, Sinaloa y Chihuahua. Actualmente representa una alternativa de transportación interesante para el centro-sur de los EUA con destino a la cuenca del Pacífico, pues se reduce un 30% la distancia terrestre en comparación con los puertos norteamericanos de la Costa Oeste. Entre sus proyectos a corto y mediano plazo están la construcción de una terminal de gas natural licuado; tres marinas turísticas que se integrarán a la Escalera Náutica Mar de Cortés; el desarrollo de dos terminales de graneles y minerales; y la ampliación del recinto portuario a 2,676,320 hectáreas. Asimismo, se pretende incrementar el movimiento de contenedores y el arribo de cruceros turísticos y temáticos. Para este desarrollo se espera la participación de capitales privados y una inversión global de 185 millones 846 mil pesos. Este puerto está certificado por el Sistema Administrativo Ambiental ISO 14001:1996 y certificado de calidad ISO 9001:2000

PUERTO DE TUXPAN

El “puerto del Valle de México”, el más cercano a la ciudad de México ubicado en la ribera del río Tuxpan en el estado de Veracruz, goza hoy de un repunte interesante tras tres años difíciles para el movimiento de carga comercial en el puerto.

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El puerto de Tuxpan inició un prometedor 2005 con un manejo total de 972,606 tons de carga, de las cuales 872,088 correspondieron a petróleo y derivados. Durante el mes de enero, el puerto registró 38 arribos, 31 de buques petroleros y 7 de buques comerciales. Las obras de mantenimiento, modernización y ampliación de la infraestructura portuaria en los últimos 10 años, le han signiﬁcado al puerto de Tuxpan una inversión pública total de 410 millones de pesos, y la entrada en operación de las terminales marítimas han generado 5,300 empleos directos. Hoy, el puerto sigue siendo objeto de inversiones públicas y privadas interesantes que, sin duda, elevarán su nivel comercial dentro de la escalada portuaria mexicana. Entre los proyectos a corto y mediano plazo se encuentra considerada la moderna carretera México-Tuxpan, cuyas obras se reiniciaron recientemente en su tramo correspondiente al estado de Veracruz. El tramo Villa Juárez-Ávila Camacho, el tramo más costoso, demandará aproximadamente 500 millones de dólares de inversión y se encuentra en proceso de licitación. Se espera que las obras concluyan en el 2007. Asimismo, en cuanto a inversión privada se reﬁere, Termigas S.A de C.V. construirá próximamente una terminal portuaria de almacenamiento de gas licuado de petróleo, lo cual se espera que genere 800 empleos directos y 125 indirectos durante su construcción.

PUERTO VALLARTA

Este puerto con vocación 100 por ciento turística y uno de los más jóvenes del país, se encuentra localizado en el litoral oeste de México, al centro de la Bahía de Banderas, sobre las costas de Jalisco y Nayarit. Habiéndose ubicado el puerto en las faldas de la Sierra Madre Occidental, la comunicación con el puerto a otras ciudades de la República Mexicana se encuentra restrigida a la carretera y aérea, lo cual diﬁculta darle al puerto un carácter comercial e industrial. Tres carreteras comunican al puerto básicamente: Pto. Vallarta-Compostela, Guadalajara-Vallarta, y Vallarta-Manzanillo. El aeropuerto se encuentra a tan sólo 3.5 km del puerto, lo que signiﬁca tan sólo 5 minutos de trayecto. El puerto cuenta con una capacidad para recibir buques de más de 70 mil toneladas de registro bruto, los cuales en su mayoría son cruceros turísticos. Sus más de 10 mil metros cuadrados de áreas verdes lo hacen único en el país, y ciertamente le ofrecen al turismo una vista en extremo agradable. La oportunidad de desarrollo del puerto está orientada al mercado potencial turístico, el cual asciende a 2,500,000 turistas al año.

PUERTOS DE Mร XICO Puerto de Altamira 01 (833)260 6060 www.puerto-de-altamira.com.mx

Puerto de Mazatlรกn 01 (669)982 3611 www.apimazatlan.com.mx

Puerto Chiapas 01 (962)628 6842 www.puertomaderomexico.com

Puerto Progreso Yucatรกn 01 (969)935 1475 www.puertosyucatan.com

Puerto de Coatzacoalcos 01 (921)214 6744 www.puerto-de-coatzacoalcos.com.mx

Puerto de Salina Cruz 01 (971)714 1371 www.puerto-de-salinacruz.com.mx

Puerto de Dos Bocas 01 (933)333 1689 www.puertodedosbocas.com

Puerto de Tampico 01 (833)212 4660 www.puertodetampico.com.mx

Puerto de Ensenada 01 (646)178 2860 www.puertoensenada.com.mx

Puerto de Topolobampo 01 (668)862 0037 www.apitopo.com.mx

Puerto de Guaymas 01 (622) 225 2250 www.puertodeguaymas.com.mx

Puerto de Tuxpan 01 (783)837 0015 www.puerto-de-tuxpan.com.mx

Puerto de Lรกzaro Cรกrdenas 01 (753)532 2064 www.puerto-lazarocardenas.com.mx

Puerto Vallarta 01 (322)224 1000 www.apivta.com

Puerto de Manzanillo 01 (314)331 1400 www.puerto-de-manzanillo.com.mx

Puerto de Veracruz 01 (229)923 2170 www.apiver.com

Por Hiram Cortés

VERACRUZ, El primer puerto de América Latina “ Y luego ordenamos de hacer fundar y poblar una Villa que se nombró la Villa Rica de la Vera Cruz, por que llegamos jueves de la cena y desembarcamos en viernes santo de la cruz, y rica por aquel caballero que se llego a Cortés y le dijo que mirase las tierras ricas y que se supiese bien gobernar...” Historia de la Conquista de la Nueva España Bernal Díaz del Castillo 1568

A 486 años de su fundación, el puerto de Veracruz refrenda ser la puerta comercial por antonomasia de México

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Breve semblanza histórica

Desde el desembarco de Cortés hasta nuestros días, en tan sólo 486 años, el hermoso puerto jarocho ha sido cuna de hombres ilustres, escenario de hechos insólitos y el receptáculo de una fascinante historia. Fundado por Hernán Cortés el 10 de julio de 1519, con el nombre de Villa Rica de la Vera Cruz, el puerto sirvió de base para la conquista de la Nueva España. Desde entonces ha formado parte nodal, estratégica y protagónica durante todas y cada una de las etapas de la convulsionada historia de nuestro país. En él se libraron heroicas batallas por invasiones extranjeras; halló cobijo para su gobierno el Presidente Juárez, quien desde allí promulgó las Leyes de Reforma; y fue, entre muchas otros sucesos, puerta de advenimiento de emperadores extranjeros y morada del destierro de traidores.

A su llegada, Hernán Cortés instaló el primer ayuntamiento de América, y para el año 1599, donde actualmente se ubica el muelle uno, se acondicionó el primer muelle, naciendo así el primer puerto continental en la joven América. Poco después comenzaron a atracar barcos y el fuerte de San Juan de Ulúa se utilizó como fondeadero y protección del puerto. A partir de ese momento, Veracruz se consolidó como la piedra angular del comercio entre Europa y el continente americano, fue la puerta de entrada y salida de mercancías de América en la conocida Carrera de Indias, estableciendo tránsito marítimo entre los puertos de Cádiz, Sevilla, La Habana, y Veracruz. Ahora, esa posición de prestigio que desde entonces tenía, ha sido refrendada en tiempos recientes con la ﬁrma de los tratados de libre comercio con Europa haciendo del tradicional puer-

El monto total de inversión del programa de desarrollo para el puerto de Veracruz ascenderá a 3,407 millones de pesos durante el periodo 2004-2010 to de Veracruz la puerta comercial por antonomasia de nuestro país. En 1858 el Puerto de Veracruz se convierte en la capital de la República al establecerse el gobierno del presidente Benito Juárez. Ya para entonces, Veracruz registraba el movimiento de mercancías más voluminoso del país. Con más de 198 navíos atracados y 29 mil toneladas de carga, Veracruz establecía récord en su momento; quien fuera a decir que para el año 2000, estas cifras ascenderían a 1,685 embarcaciones y 14.9 millones de toneladas. En 1873 el gobierno tiene la acertada visión de comunicar la capital y ciudad más importante de la joven república con el puerto más importante de la misma. Entonces inaugura el ferrocarril mexicano sentando, por primera vez, las bases de lo que hoy conocemos como transporte multimodal. Una vez más el puerto de Veracruz se ponía a la vanguardia en materia de logística. A comienzos del siglo XX, consciente de la importancia del puerto en América Latina, el gobierno de México tuvo nuevamente la visión de equiparlo de la mejor forma posible proveyéndole de todas las facilidades a su alcance: Se le ganaron 100 hectáreas al mar para malecones, se habilitaron vías de ferrocarril, se construyeron bodegas, ediﬁcios y parques públicos, la profundidad general del puerto a marea baja quedó en 9 m y la del costado del gran malecón en 11 m, dándole un total al puerto de 220 hectáreas. Así, el 6 de marzo del año 1902 el presidente de la República, Gral. Porﬁrio Díaz, entregaba al pueblo de México las obras de modernización del puerto, marcando con este suceso un parteaguas

que dimensionaría nuevamente el destino de progreso del puerto de Veracruz. El siglo XX depararía grandes cambios en la manera de comercializar mercancías, pero nada marcaría cambios tan radicales como aquellos provocados por la globalización de ﬁnales de siglo, por lo que en 1993, vislumbrando una vez más la importancia de los puertos en el desarrollo económico del país, el gobierno mexicano establece una nueva manera de administrarlos y hacerlos más competitivos permitiendo la participación de capitales privados. Así, el 1° de febrero de 1994, la nueva Administración Portuaria Integral de Veracruz presentó su Programa Maestro de Desarrollo; el cual, a un año de distancia fuese modiﬁcado y mejorado contemplando la proyección del puerto hacia el año 2010.

Nuevo programa de desarrollo

El monto total de inversión de este programa se estima ascienda a $3,407 millones de pesos durante el periodo 2004-2010, y entre los proyectos más relevantes del programa podemos citar los siguientes. • Construcción del libramiento de 13.5 km entre la zona portuaria y la zona industrial que iniciará en la carretera federal Veracruz-Xalapa a la altura de la ciudad industrial Bruno Pagliai y hasta el recinto ﬁscal. • Incrementar a 12 metros de profundidad ambas bandas de atraque y ampliar 20 metros la longitud del muelle ﬁscal 1. • Rehabilitar de manera integral el muelle 2 y malecones adyacentes. • Construir el nuevo muelle 5.

• Habilitar de servicios comunes

en área de nombramientos tales como: Estación de bomberos; área de alimentos (tipo comedor industrial); área deportiva (canchas, áreas verdes); centro de capacitación portuario; auditorio; y salón de usos múltiples. • Ampliar la red ferroviaria en el recinto portuario. • Construir instalaciones para la recepción de desechos. • Rehabilitar áreas administrativas. • Ampliar y modernizar el boulevard Manuel Ávila Camacho. • Reestructurar malecones interiores. • Demoler antigua escollera norte. • Instalar nuevo señalamiento marítimo. • Tablestacado de San Juan De Ulúa. • Habilitar el Centro de Maricultura para la Conservación del SAV. • Adecuar las vialidades existentes. • Construir ediﬁcio para control de accesos. • Prolongar el muelle de contenedores. • Desarrollar la zona de actividades logísticas en las 295 hectáreas adquiridas por la Apiver en la zona norte del puerto para tal ﬁn. • Desarrollar un puerto seco. • Equipar y modernizar a la aduana marítima.

Objetivos especíﬁcos de desarrollo

Para atender la demanda actual y Agosto 2005 - Inbound Logistics México

futura, Apiver se ha planteado varios objetivos entre los cuales destacan los siguientes: • Adecuar la infraestructura portuaria a los nuevos tiempos tanto en tamaño como en tecnología. • Armonizar el desarrollo del puerto con la ciudad y sus habitantes, evitando conﬂictos inherentes a su coexistencia, tales como la saturación del tránsito vehicular y los impactos negativos al medio ambiente. • Promover la inversión privada

Según el World Stadistics Trade Services (WSTS) el comercio mundial vía marítima aumentará a un promedio anual del 4.1 por ciento, y alcanzará los 6,895 millones de toneladas para este 2005, también prevé que las cargas contenerizadas aumentarán a un fuerte ritmo anual del 6.3 por ciento y los graneles agrícolas a un 4.5 respectivamente; por lo tanto, el negocio sigue siendo interesante, pero la fórmula será: infraestructura de vanguardia + posiciones geográﬁcas estratégicas + sistemas multimodales competitivos para la conectividad terrestre + ESTRATEGIAS TARIFARIAS ATRACTIVAS. •

para el desarrollo de terminales especializadas en aras de disminuir el tiempo de estancia de las embarcaciones. • Mejorar la calidad de interfase entre puerto y transportes terrestres para un manejo eﬁciente de la carga, reduciendo tiempos muertos y costos; así como participar en el desarrollo de corredores y servicios multimodales de transporte hacia la zona de inﬂuencia del puerto, con el propósito de reducir costos a usuarios y obtener mayor rapidez en el manejo y traslado de mercancías. 56

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Desarrollar estrategias tarifarias que estimulen la utilización de los servicios del puerto; así como actualizar el desarrollo informático-cibernético de los sistemas administrativos, operativos y logísticos del puerto aprovechando al máximo las herramientas tecnológicas a su alcance. • Fomentar el empleo mediante la generación de unidades de servicios al cliente, ya sea en el rubro de la carga comercial o aquel de los servicios turísticos. • Crear las condiciones de certidumbre y seguridad jurídicas para un sano desarrollo del comercio y de las relaciones entre entidades mercantiles nacionales y/o extranjeras, así como de particulares involucrados en la operación portuaria, llámense clientes, empleados, operadores, etcétera. • Capacitar al personal en todas las áreas de negocios tanto operativos, ﬁnancieros, tecnológicos o administrativos, como aquellos inherentes a la seguri-

dad y servicio al cliente.

Ventajas competitivas

Conscientes de que la distribución de carga marítima del Golfo de México se repartirá entre aquellos puertos que, unidos al transporte terrestre, presenten las mejores condiciones de costo, seguridad y rapidez en la recepción y transportación de las mercancías al destino ﬁnal, ofreciendo así un servicio de logística integral de transporte, no podemos ignorar una de las grandes ventajas competitivas con las que cuenta el puerto de Veracruz, su enorme red ferroviaria y carretera, la cual lo conecta con el centro de distribución más importante de Latinoamérica, el Distrito Federal y sus zonas conurbadas. Asimismo, su infraestructura y terminales especializadas compiten en capacidad y operatividad con las del puerto de Altamira, aun considerando el potencial de crecimiento que este último ha tenido recientemente. En materia de seguridad el puerto se encuentra a la vanguardia en equipamiento, lo que le permite estar certiﬁcado con el código PBIP (Protección a Buques e Instalaciones Portuarias). Este equipamiento comprende circuitos cerrados de televisión en todas las áreas, credencialización con lector magnético para todos los usuarios del puerto, controles de acceso a personas y vehículos, arcos de detección de

Veracruz, Puebla y el Distrito Federal son origen y destino del 80% de la carga que maneja el puerto de Veracruz. metales, rayos X y equipos de rayos gamma para revisión de contenedores cargados y vacíos, así como para los furgones de ferrocarril; además de contar con sistemas de pesaje (básculas) en movimiento para camiones cargados y vacíos. Con relación a los puertos norteamericanos de la costa este, Houston, Corpus Christie y Brownsville, Veracruz puede recibir barcos de hasta 12 m de calado, mientras que aquellos, hasta 10 m únicamente.

Las cifras, el reﬂejo del progreso

Del movimiento en los puertos comerciales nacionales durante 2004, el puerto de Veracruz registró el 21.5 por ciento en tonelaje de carga y el 12.4 por ciento en número de buques recibidos, lo que representa el 43 por ciento del tonelaje total de los puertos del golfo de México y el mar caribe. En cuanto a tráﬁco de altura a nivel nacional, Veracruz obtuvo el 26.3 por ciento y el 47.3 por ciento en el golfo de México y mar caribe. Asimismo, el puerto de Veracruz capturó el 30.7 por ciento de las importaciones y el 16.6 de las exportaciones nacionales.

Principales clientes

Arancia Ingredients; Grupo Romero; Archer Daniels Midland; Fabrica de Jabón Corona; Industria Patrona; Fomento & Ingeniería Comercial; Nacional de Trigo; Industrial Molinera San Vicente de Paul; Promotora Nacional Agropecuaria; Cementos Apasco; Agribrands; Grupo Pecuario San Antonio; Industrias Mabe; Sistemas Integrales del Golfo; Cargill de México; Millco; Aceites Industriales el Zapote; Agrofermex Comercial; Volkswagen; Cobre de México; Nacional Almacenadora; Tubos de Aceros de México; Industrial Aceitera; Liconsa; Nestlé; Tetra

Pak; Negociación Industrial Santa Lucía; Malta Texo.

Focos rojos

Si bien es cierto que la tendencia de demanda portuaria va a la alza y que la problemática de las costas norteamericanas puede signiﬁcarle al sistema portuario mexicano una gran oportunidad de crecimiento, también es cierto que una política tarifaria voraz, puede acabar con el negocio. En repetidas ocasiones y medios se ha levantado la voz de que el puerto de Veracruz es más caro que los mismos puertos japoneses. Se calcula que las tarifas de operación se encuentran alrededor de un 20 por ciento arriba de los precios promedio con respecto a otros puertos internacionales. Se

dice que de no bajarse estos, se corre el riesgo de que las empresas extranjeras opten por otros puertos de la costa este cuya “problemática” pudiera resultar secundaria ante una estrategia tarifaria atractiva. Ciertamente Estados Unidos no se resignará a perder mercado, las estrategias alternativas se encuentran sobre las mesas de discusión y pudieran darle una sorpresa a los puertos de la costa este mexicana. Al ﬁnalizar la presente década, más que nunca el desarrollo económico de las naciones dependerá del comercio internacional, donde el transporte marítimo y los puertos jugarán un papel nodal, pues la gran mayoría de las mercancías continuarán siendo transportadas por mar. Agosto 2005 - Inbound Logistics México

CUSTOMS

DUTY Por Adriana Holohlavsky

José Guzmán Montalvo, de cara a los mitos

nte la gran transformación que en los últimos años hemos venido observando en las aduanas mexicanas, no podemos menos que reconocer que la actual Administración General de Aduanas se ha mostrado desde hace cuatro años como una incuestionable aliada de los sectores productivos del país. La ﬁrme convicción de José Guzmán Montalvo, respecto a que la solución económica de este país está en manos de la logística y el comercio exterior, indudablemente le ha impreso a su administración un sello de trabajo y compromiso que ratiﬁca que cuando se quiere, se puede. Lamentablemente las prácticas pasadas dejaron muchos mitos y falsas creencias respecto a las operaciones y sus operadores; pero aunque cierto es que falta mucho por hacer, también cierto es que desvirtuar la realidad no nos conduce a nada bueno. Conozcamos entonces la verdad detrás de los mitos en voz del Administrador General de Aduanas, para quien el reto más importante de su gestión ha sido la transformación del propio comercio exterior y su contribución para el crecimiento económico del México moderno. A decir de Guzmán Montalvo, los tiempos han di-

ﬁcultado la labor ante la simultaneidad de sucesos: “La desaceleración económica que surgió en México y la pérdida de competitividad que sufrió con respecto al extranjero; la reducción de la industria maquiladora en la frontera que redujo, a su vez, la demanda de servicios (algunas empresas se fueron); el ingreso de los productos chinos a México que perjudicó al mercado interno debido a nuestro poco crecimiento económico. En ﬁn, todo se combinó, y la presión sobre la Administración General de Aduanas surgió como nunca antes la había visto en mis 14 años que tengo trabajando en la Secretaría de Hacienda”, comenta Guzmán Montalvo.

Tras cambiar su sistema informático en 2001, la Administración General de Aduanas ha logrado reducir el 42 por ciento de los trámites que se hacían hace 4 años.

El gran mito del fenómeno chino se antoja el primero a comentar. ¿Víctimas o co-responsables? ¿Contrabando, invasión o astucia? ¿Qué opinión le merece al Administrador General de Aduanas este tema? “La gente cree que la introducción de producto chino está prohibida en México, y eso no es cierto salvo ciertos productos. El incremento de la participación de China en el mercado mundial ha sido sorprendente,

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Transformar el comercio exterior es responsabilidad de todos los sectores involucrados en logística, aprovechar los recursos tecnológicos y las implementaciones que el nuevo sistema aduanal mexicano ofrece para optimizar la eﬁciencia de la cadena de abastecimiento es la otra parte del proceso de crecimiento y progreso. de hecho es el segundo socio comercial de México en la actualidad; pero la falta de entendimiento y el impacto que ello ha generado en la producción y venta de algunos productos ha orillado a algunos sectores, inclusive, a solicitar el cierre de la frontera para China, y eso no lo puedo hacer. Todos los productos que cumplan con los requerimientos de pedimento aduanero pueden entrar a nuestro país.” El tema de China parece ir de la mano de otro gran mito: “El comercio ilegal se alimenta del robo y del contrabando”. Por lo que las calles nos muestran, pareciera como si las aduanas y los sistemas de seguridad en nuestro país estuviesen dormidos. ¿Qué hay detrás de esta idea? “La gente confunde China con contrabando. Todo aquel producto chino que se ve en la calle, es inmediatamente caliﬁcado de contrabando, cuando realmente los productos chinos que están limitados son apenas un pequeño grupo, entre los que se encuentran el calzado y la ropa. De igual forma, la gente cree que todo lo que se vende en la calle fue ilegalmente importado, y eso no es así. El 92% de lo que se vende en la economía informal es importado legalmente; pero una cosa es que se importe legal o ilegalmente, y otra, que se venda sin factura. Si yo compro grabadoras y mi vecino también; pero yo las vendo con factura pagando IVA y el 34% adicio60

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nal de ISR sobre mi utilidad, y mi vecino no, mi precio queda un 20% arriba; ese diferencial de precio es el que no me permite competir. De la mercancía que usted ve en la calle, casi todo se puede importar mientras se paguen los impuestos correspondientes, ¿cuál es entonces la que está prohibida? Los tenis chinos, por ejemplo. Sin embargo, uno de los grandes problemas con los que se topa la Administración todos los días es el contrabando técnico; si el tenis es de procedencia china, pero se triangula su arribo por Hong Kong, Vietnam, o algún otro país asiático, es difícil detenerlo; no obstante ello, detenerlo no es imposible, se están haciendo esfuerzos importantes de verificación de origen por medio de programas como el de ValuNet, el cual nos está dando muy buenos resultados. Es importante que la gente sepa que de los casi 400 mil millones de dólares que pasan cada año por las aduanas, los bienes de consumo final no vienen a ser ni el 7% de la operación aduanera total. La gente piensa que el 99% de la mercancía que ingresa a México es para el consumo final y no es cierto. El 93% de la mercancía que ingresa a México son materias primas o activo fijo, de la cual, la mayoría no paga impuestos; pues el 73% de nuestro comercio lo hacemos con EU (hemos estado al 85%), y toda la mercancía que se maneja con EU está en arancel cero. De los 190 mil millones de dólares que se importaron el año pasado, el arancel promedio en México fue del 1%; si el arancel es

del 1%, dónde está el contrabando. Sí, éste existe en ciertos sectores, pero la gente cree que lo único que manejamos en la aduana son calcetines, zapatos o ropa, y no es así; el zapato apenas es el 0.6% y el textil el 1.2%, pero desafortunadamente esa es la parte visible de la aduana. Sí estamos tratando de combatir el contrabando, se hace un esfuerzo importante todos los días; pero no hay que confundir comercio ilegal con contrabando, son dos cuestiones distintas.” México está viviendo un momento de gran oportunidad, sobre todo a nivel de comercio y transporte marítimo, sin embargo existe en la opinión de la gente la creencia de que los puertos corren el riesgo de perder oportunidades de negocio por tramitología burocrática y altos aranceles, ¿qué opinión le merece esta idea? “La gente confunde la operación portuaria con operación aduanera; pero, por ejemplo, de toda la mercancía que llega al puerto de Veracruz, sólo revisamos el 10%; por lo que, en términos de estadística, la percepción es relativa. De ese 10%, el 86% de la mercancía se va en menos de tres horas. La estadía de los contenedores que dilatan más tiempo, no depende de nosotros, sino de servicios entre particulares a los cuales habría que pedir hagan su trabajo de manera más expedita y a menor costo. La operación de bajar un contenedor del barco a

costado de buque y de ahí a terminal portuaria depende de un particular; no es sino hasta después de esta maniobra de piso que sale el contenedor para la aduana. El problema es que algunos empiezan a hacer trámites cuando su mercancía llega a puerto, cuando jurídicamente se permite que tres días antes de que llegue su mercancía a puerto se adelante la operación para que salga el mismo día, en el transcurso de unas cuantas horas. Sin embargo, la tramitación y pago de garantías para contenedores, revalidaciones, la programación para bajar el contenedor, entre otros servicios, detienen la mercancía en los puer-

una gran inversión; 1 millón 150 mil pasajeros diarios implica operaciones costosas. Cada vez necesito de más servicios y de horarios más extensos en las aduanas, y todo eso cuesta mucho dinero. En aras de optimizar los recursos, tenemos menos personal que aquel que se tenía en los años noventa, sin embargo estamos tratando de hacer más eﬁciente nuestro servicio automatizando los procesos, esta es una forma de acabar con la corrupción y la discrecionalidad. Tenemos como objetivo tener un manual de operación aduanera para diciembre de 2005. Sin embargo, sabemos que no es nada

se hace la misma. Es muy importante que las empresas conozcan a su agente aduanal, que conozcan a su transportista, que conozcan a su prestador de servicios, que comparen precios; por ejemplo, algunos puertos publican por Internet sus tarifas, consultarlos previamente agiliza muchos procesos, pero muy poca gente lo hace. Hay empresas en Veracruz que sacan sus contenedores en un día y hay quienes lo hacen en 11 días, el conocimiento le ahorra a las empresas mucho dinero. Supe de una empresa para la cual el solo hecho de cambiarse a una bodega con sistemas de seguridad contra incendio más modernos,

“El padrón sectorial del importador lo redujimos a 11 días hábiles para dar respuesta; también cambiamos el personal de revisión en las aduanas, ya no existen los vistas aduanales, ahora es gente totalmente nueva, gente joven, además se les duplicó el sueldo; todos nuestros procedimientos son resueltos antes de cuatro meses por disposición de ley, esto no sucedía hace 4 años; hemos hecho reducciones importantes en la revisión de mercancías a empresas por medio del programa de empresas certificadas; hoy, con casi 500 empresas certificadas tenemos el 52 por ciento del comercio exterior mexicano simplificado al máximo, es decir, muy poca revisión y casi sin sanciones.” tos y la gente cree que son trámites burocráticos, cuando en realidad la mayoría son entre particulares. Con lo que respecta a la revisión, hemos optimizado mucho los procesos con la implementación de los rayos gamma, así como con la certificación de origen. Con las modificaciones que hay ahora en las reglas misceláneas hemos abatido el 80% de los procesos administrativos permitiendo que el particular que no tiene problemas en su certificación de origen, pase sin ningún problema.” ¿Cuál ha sido el mayor problema con el que se ha topado en su gestión? “Bueno, como decía Napoleón, se necesitan tres cosas para ganar la guerra: dinero, dinero y dinero. 3,152 km de frontera requieren de

más importante que los procedimientos estén documentados, sino que también los esquemas informáticos de la aduana den seguimiento al cumplimiento de los mismos. Todo se va a ser de forma automatizada, por computadora, y todo va a estar perfectamente ordenado en los procesos para que sea más rápida la ﬁscalización y sea más fácil ver quien está entorpeciendo los mismos o quien no está cumpliendo con su trabajo.” ¿Qué mensaje quisiera usted comunicarle al sector de la logística en nuestro país? “El tema logístico es muy importante. Yo soy un convencido de que la logística y el comercio exterior son la solución de este país. Es muy importante que la gente conozca todo lo que implica la logística y cómo

le representó un ahorro en seguros de medio millón de dólares al año. En ﬁn, no hay de otra, tenemos que competir con el mundo con mejores procesos cada día, y la logística juega un papel muy importante en ello.” Con un movimiento promedio diario en las aduanas mexicanas de 2 mil 418 contenedores; 70 mil camiones de carga llenos y vacíos; mercancías por un valor de mil 233 millones de dólares; y un millón 150 mil personas cruzando las fronteras, difícil es imaginar el tamaño de la responsabilidad; no obstante ello, no podemos menos que ratiﬁcar que lo que en materia aduanal se ha hecho e invertido en los últimos cuatro años ha sido mucho más de lo que se ha hecho a lo largo de su historia.

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Dedicar tiempo extra al cultivo de sus relaciones personales y profesionales podría ser la clave para hacer realidad su trabajo soñado o ese ascenso anhelado. He aquí cómo hacerlo. Por Rachel Gecker 62

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Katy Keane no llevaba mucho en la industria de la logística cuando se descubrió hundida hasta el cuello en lo que ella llama “remedio ERP” en la fábrica de alimentos Borden Foods. La compañía se había embarcado con un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP) y los niveles de servicio estaban estancándose. “No podíamos enviar productos y los clientes estaban amenazando con dejarnos”, comenta Keane, ahora vicepresidente de servicios de transporte para Big Lots, una compañía al menudeo de liquidaciones con sede en Columbus, Ohio. “Sabíamos que teníamos que actuar de inmediato para remediar la situación”. La acción llegó cuando contrataron a una firma consultora para ayudar a Borden Foods a optimizar su almacén en San Luis y enviar bienes a los clientes con mayor eficacia. La firma de consultoría también llevó consigo algo para ayudar a Keane a elevar los niveles de servicio y mejorar la logística. Esa persona fue Joe Andraski, ex vicepresidente de Nabisco. “Hicimos clic de inmediato”, asegura Keane. “Él conocía las me-

jores prácticas y me ayudó a diagnosticar nuestros problemas de logística durante casi seis meses”. Como resultado de la relación de trabajo tan estrecha, Keane aﬁrma que considera a Andraski como su mentor número uno en la industria. De hecho, cuando le ofrecieron a Keane el puesto en Big Lots, Andraski fue la primera persona a quien llamó para solicitarle consejo. “Él me ayudó a tomar la decisión de aceptar este empleo”, comenta. “Me conoce tanto en lo personal como en lo profesional, y es lo bastante objetivo como para ayudarme a tomar decisiones importantes en torno a mi carrera.” Pero los consejos no terminaron ahí. “Cuando me uní a Big Lots, la compañía me solicitó hallar formas de mejorar la comunicación con nuestros proveedores prepagaAgosto 2005 - Inbound Logistics México

dos”, comenta Keane. “Le pregunté a Joe con quién debería hablar acerca de las mejores prácticas en transportación y embarque prepagado.” Andraski puso a Keane en contacto con gente que tenía experiencia en la implementación de este tipo de operaciones, de modo que pudiera solicitarles retroalimentación. “Joe me puso en contacto con los mejores y más brillantes en la industria. Eso ha sido una ayuda increíble”, comenta. Aunque no todos tienen la suerte de poseer un mentor experimentado y con contactos, los profesionales en logística de todos los niveles pueden cultivar contactos y conﬁar en sus colegas para obtener consejo y formación.

él, y también si hace negocios con ellos o no”. Cuando esté tratando de cambiar de empleo, puede contactar a sus amigos. No serán llamadas perdidas porque las relaciones están vivas.

Compartir en privado

Aunque conocer a la gente correcta es una excelente manera de obtener ayuda para entrar a la compañía en la que está interesado, el sistema de redes es más que comenzar a tocar puertas cuando no se tiene trabajo. “Considero que usar el sistema de redes es una forma de hacer su trabajo de manera más efectiva”, comenta Keane. “Muchos individuos tienen

es una buena manera de descubrir nuevas ideas para implementarlas dentro de su propia compañía. Los profesionales de logística y transporte suelen reunirse en estos eventos para intercambiar ideas. “El sistema de redes en las convenciones de la industria proporcionan grandes beneﬁcios”, dice Keane. “Usted puede escuchar sobre una nueva estrategia o programa, y llevar esa información a su compañía. Como resultado de las conversaciones que he tenido en convenciones y las relaciones que he cultivado con los años, he sido capaz de proporcionarle una diferenciación a mi trabajo y obtener un ascenso.”

Ahora importa más quién le conoce a usted que a quién conoce usted. Por eso, esfuércese por involucrarse más en la industria y hacer que le conozcan. “El sistema de redes debería ser una prioridad para todos los profesionales en logística”, comenta Gary F. Petty, presidente y presidente ejecutivo del Consejo Nacional de Camiones Privados. “Éste sirve como una forma de continuar la formación y como un ingrediente esencial para desarrollar habilidades y conocimientos.” Existen dos tipos de sistemas de redes, uno con profesionales y otro que se establece con los colegas. El sistema de redes con profesionales ofrece la oportunidad de obtener valiosos consejos y beneﬁcios de la experiencia de alguien más. Pero también se puede conﬁar en el sistema de redes que se establece con amigos, el cual puede ser igual de valioso. “Algunas amistades datan de hace dos o tres décadas”, comenta George Yarusavage, director de aprovisionamiento de transporte de Versión Gíreles. “Los amigos lo son cuando uno tiene trabajo y también cuando carece de 64

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información para compartir”, añade Petty. “Pero a menudo están dispuestos a compartirla sólo con una sola persona o con pequeños grupos, porque muchas compañías tienen políticas corporativas contra la difusión de información colectiva. Es seguro discutir estas prácticas en forma privada, pero cuando usted no las ofrezca como testimonio.” Sobre todo en las industrias de logística y transporte, donde las operaciones diarias no son el propósito central de la compañía, el sistema de redes sirve como una forma de validación del trabajo y una mejora de carrera. Al interactuar con individuos que pueden compartir información nueva y actualizada, los profesionales de logística pueden mantenerse dentro de la curva del cambio en el mercado.

La conexión en las convenciones

Hablar con gente distinta en las convenciones industriales y reuniones

No se puede juzgar qué impacto tendrá en su carrera conocer a alguien. Yarusavage recuerda una reunión en particular en la que se encontró con dos personas que había conocido durante años. Una de ellas estaba en la industria de reenvío de transportes aéreos y le mencionó a Yarusavage que su compañía estaba buscando un gerente de oﬁcina. Durante la hora del coctel Yarusavage vio a otro amigo que estaba buscando empleo. Tenía la impresión de que las habilidades de su amigo podrían adecuarse al puesto que le habían mencionado, de modo que presentó a ambos hombres. “Hablaron durante 20 minutos, y luego cenaron en la convención”, comenta Yarusavage. “Mi amigo fue contratado poco después y trabajó para la compañía por siete años.” “Historias como ésta no son poco frecuentes”, aﬁrma John McCann, presidente y dueño de The Bolt Supply Company, con sede en

viene de la página 62

Nueve cosas que debe saber para conectarse bien Ya se registró para la convención anual, recibió su programa y reservó su vuelo. Pero, ¿ya está lo suﬁcientemente preparado como para sacar el mayor retorno sobre inversión del evento? He aquí nueve formas de asegurarse de que regresará del evento con contactos e información valiosa sobre la industria.

Tenga un plan de juego. Vea el programa

antes de llegar. Sepa a qué juntas debe asistir, quiénes son los oradores y con quién tendrá que hablar. Piense en lo que desea obtener de la junta. Enfóquese en las sesiones especíﬁcas y tenga preguntas en mente de las que necesite respuesta. Haga sus preguntas durante la sesión, o reúnase con los expositores y panelistas después de la presentación. A ellos les agradará mucho hablar con usted sobre el área en la que son expertos.

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Asista a todas las reuniones informales. El

sistema de redes suele tener su mejor momento en los recesos, como en los cocteles, recepciones y cenas. En estos eventos la gente tiene más tiempo para hablar. Camine por ahí y socialice, y no se limite a platicar con unas cuantas personas.

Abra las líneas de comunicación. Muestre

su disposición a contribuir en la discusión, sin importar lo modesta que sea. Trate de aportar algo a la mesa cuando se dirija a sus colegas e iguales.

No trate de cubrir demasiado en un periodo. Concéntrese en los aspectos del

evento que le importen más. El que mucho abarca, poco aprieta. El material en estas convenciones suele ser considerable, así que asegúrese de darse el tiempo suﬁciente para procesarlo.

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Sea político. Trabaje bien el lugar donde esté.

Preséntese a un grupo de personas y vea de qué trata la conversación. Podría descubrir que tiene cosas en común con la gente, y esas similitudes podrían convertirse en relaciones.

Lleve consigo tarjetas de presentación.

Entregue tarjetas de presentación a la gente que conozca, y asegúrese de recibir una a cambio. Si no está trabajando, entregue algo con su información de contacto impresa. Incluso puede imprimir sus propias tarjetas en una computadora doméstica o en una tienda de artículos de oﬁcina.

Dé seguimiento. Esto es tan importante

como la presentación inicial. Pasados un día o dos del evento, envíe un e-mail a la gente que conoció y hágale saber que disfrutó hablando con ella. Luego pregúntele su opinión sobre otros grupos a los que debería unirse, o formas de incrementar su desarrollo profesional.

Conozca lo básico. Si es nuevo en la industria

o carece de experiencia en su área, acelere su curva de aprendizaje obteniendo información básica sobre la industria en su terreno particular antes de asistir al evento. Esto podría incluir asistir a cursos de capacitación o leer publicaciones de la industria. Una vez que asista a una convención habrá una suposición de que tiene algunos conocimientos básicos sobre transporte y logística. Usted interactuará con gente experimentada, por lo que deberá saber algo sobre el tema tratado antes de iniciar siquiera una conversación.

Hable durante las sesiones. Los expositores

reciben bien las preguntas y les gusta contestarlas. Al ofrecer voluntariamente compartir su experiencia o al hacer una pregunta relevante, se mostrará como un participante activo y dejará la puerta abierta para más conversaciones con los panelistas o miembros de la audiencia una vez que la sesión termine.

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Calgary, Alberta. “Cuando un administrador pone un anuncio de vacante en un periódico, es el último recurso para hallar a un candidato que cubra el puesto”, asegura. “Para ser exitosas, las compañías deben buscar constantemente candidatos potenciales para contratarlos.” Estos candidatos potenciales suelen ser recomendados por empleados actuales o por gente que tiene contactos mutuos dentro de la industria. “Ahora importa más quién le conoce a usted que a quién conoce usted”, comenta McCann. “Por eso, esfuércese por involucrarse más en la industria y hacer que le conozcan.” Keane sugiere asistir a convenciones patrocinadas por asociaciones de la industria como el Consejo de Profesionales en la Administración de Cadenas de Abastecimiento, Asociación de Administración de Operaciones (APICS), el Instituto de Administración de Aprovisionamiento y la Sociedad Estadounidense de Transporte y Logística, así como convenciones de usuarios de software. Pregunte a la gente sobre las mejores prácticas y sobre la tecnología que están implementando. “Hable con gente de la audiencia en las presentaciones principales, en las recepciones y en los cocteles, sobre lo que están haciendo y lo que creen que será lo mejor por venir”, comenta Keane. “Solicite direcciones de e-mail a personas que podrían darle más información sobre cómo implementaron alguna solución en particular.”

Sintonizando la habilidad

Aunque asistir a las convenciones industriales puede ayudarle a incrementar sus conocimientos y darle acceso a una riqueza de información y contactos, los profesionales en logística deben involucrarse activamente en discusiones para obtener el mayor beneﬁcio del evento. “El sistema de redes es una habilidad aprendida”, comenta Petty. “Asistir a una reunión o convención y observar sin participar es una pérdida de tiempo. No son eventos

Qué no hacer en el sistema de redes Aunque el sistema de redes debiera ser una de las máximas prioridades de todo profesional de logística, es importante hacer notar que comportarse agresivamente al conocer gente para hacer avanzar su carrera nunca funciona a su favor. A continuación le mencionaré algunos comportamientos que debe evitar cuando trate de establecer relaciones y desarrollar su red.

No venda su currículo a la fuerza. Aunque parece ob-

No se comporte como un vendedor. Nunca inicie una

No pierda contacto. No espere hasta perder su trabajo

No se comporte como una sanguijuela. Cuando inicie

No se pegue con nadie. Cuando se asiste a una conven-

vio decirlo, llegar a una convención o reunión con su currículo en mano, buscando abiertamente un empleo, nunca es una buena idea. En vez de eso, lleve consigo algunas copias de su currículo y espere a ver si las conversaciones le llevan al tema de su búsqueda de empleo. Si la persona con quien habla le solicita una copia de su currículo, tendrá una disponible para entregarla. conversación tratando de vender sus productos y servicios. En vez de eso, discuta las tendencias actuales más que promover su compañía. Hable acerca de las mejores prácticas o los problemas técnicos más que de productos y servicios. para establecer contacto con las personas de su red. Mantenga sus relaciones actualizadas informando a la gente tanto las buenas como las malas noticias. Esto le ayudará a desarrollar su red a través de su carrera, de modo que cuando requiera de verdad ayuda o consejo, esos contactos estarán disponibles para usted.

una relación profesional, muestre su disposición a ofrecer su propia experiencia y amistad, así como sus propios contactos. La relación debe ser benéﬁca para ambas partes, y ambas personas deben sentirse cómodas solicitando a la otra consejos o referencias. ción de la industria o a una exposición comercial, mucha gente tiende a mantenerse con el mismo grupo de personas con el que llegó. Más que pegarse a sus colaboradores o amigos en el evento, trate de circular y conocer nuevas personas. En vez de asistir a tres sesiones como grupo, traten de dividirse y que cada persona asista a tres sesiones distintas. Es más probable que conozca gente nueva si sale de su zona de comodidad, y luego podrá reunirse con su grupo para compartir la información obtenida en las sesiones.

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para gente tímida. Usted debe tomar la iniciativa.” Para ser un buen escucha tiene que invertir en el desarrollo de relaciones. Ello implica ofrecer información si la tiene, más que sólo tomar lo que puede. Pero no se sienta intimidado por la falta de experiencia, como sugiere Petty. “Aprender e interactuar en las reuniones es un proceso acumulativo”, hace notar. “Nadie se convierte en experto desde el primer día: tiene que comprometerse con una vida entera de aprendizaje.” Otra forma de entrar en contacto con quienes saben es entrar a los sitios Web de las organizaciones nacionales y hallar dónde se

minar con el conocimiento que usted posee cuando entra a un trabajo”, comenta Yarusavage. Él sugiere buscar una certiﬁcación profesional en un área especíﬁca de la industria, para mantenerse actualizado en las tendencias más nuevas. “Regresar a la escuela, tomar cursos en línea o unirse a grupos de estudio son también formas de formar un sistema de redes”, comenta Yarusavage. “Establecerá contactos con otros que son nuevos en la disciplina o que desean mejorar sus habilidades y establecer amistades. Esas amistades le llevarán por buen camino en su carrera.” Leer las publicaciones de la industria y mantenerse actualizado

reúne algún grupo representativo. Al asistir a las juntas locales y mesas redondas, obtendrá información valiosa y conocerá a la gente de su área. “Es más probable que conozca a gente con intereses similares en seminarios, reuniones profesionales o cursos educativos”, comenta Yarusavage. Ésa es su entrada a una “red de redes”, porque cada persona que conoce posee su propia red individual. A partir de esos contactos usted puede seleccionar quién puede integrarse a su red en expansión.” “El aprendizaje no debería ter-

en torno a las noticias más recientes también son formas de incrementar su formación. Si lee un artículo en un periódico o en la Web sobre algo que desea conocer, trate de hallar la dirección de e-mail del autor. Hágale todas las preguntas que tenga acerca del artículo. “Cuando logra contactar a esas personas, la mayoría se muestra feliz de responder, por lo que hágales una pregunta o dos sobre su área particular de experiencia”, sugiere Keane. “Y si no pueden responderle su pregunta, con seguridad le referirán con alguien que pueda ofrecerle más ayuda.”

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¿Quién es el jefe ahora?

No le reste importancia a sus colaboradores o superiores para que le conduzcan a grupos específicos o le conecten con gente de la industria. “Si está batallando con un reto en específico, pregunte a su jefe si tiene contactos que le pudieran ayudar”, dice Keane. “Es una gran manera de impulsar su red superior.” Use la experiencia tanto de su jefe como de sus colegas para guiarse. Pídales consejos sobre los grupos a los que debería unirse cuando comience su profesión, y qué certificaciones debería obtener para incrementar su conocimiento de la industria.

“El sistema de redes no está en su descripción de empleo cuando es contratado”, explica Petty, “pero tendrá que ponerlo ahí. Si no establece relaciones y conexiones con gente en la industria, se desempeñará pobremente en su empleo y tampoco le servirá bien a su compañía. Necesita de otros profesionales que le ayuden a hacer su trabajo mejor.”

Luis Gutiérrez Guajardo es presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales , AMPIP

DEVELOPMENT Por Luis Gutiérrez Guajardo

¿Qué es la Asociación Mexicana de Parques Industriales A.C.?

En AMPIP estamos comprometidos a participar de manera activa en el desarrollo económico de México.

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a Situación geográﬁca de México, con su natural proximidad con Estados Unidos, sus recursos energéticos, su estabilidad macroeconómica, la extensa red de tratados de libre comercio suscritos con más de 30 países, y su joven población, son ventajas competitivas que han hecho del país uno de los principales centros de producción a nivel mundial. Como parte de esta dinámica, los parques industriales se han convertido también en un factor determinante para la atracción de nuevas inversiones. Habiendo surgido estos en la década de los sesenta dentro del marco del programa de maquiladoras para reforzar el sector productivo en la frontera norte, hoy se presentan como una opción real de competitividad para las empresas globales que buscan un lugar óptimo para operar sin ningún problema. Además, los parques industriales ofrecen una solución a la problemática del ordenamiento industrial en aquellos lugares de la

República Mexicana donde el desarrollo se ha dado de manera desordenada. En este contexto, la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP, fue creada en 1986 por un pequeño grupo de empresarios desarrolladores para generar sinergias que fortalecieran esta importante infraestructura en beneﬁcio de las personas, las empresas, las regiones y el país. Hoy en día, México cuenta con un número importantes de parques industriales con los más altos estándares de calidad en infraestructura y servicios, y en donde se han instalado grandes empresas multinacionales integradas a las cadenas productivas de la región de Norteamérica. Actualmente la AMPIP integra a más de 50 desarrolladores que operan más de 150 parques industriales ubicados en todo el país; los cuales a su vez, concentran al 55% de la industria maquiladora, es decir, más de 2,200 empresas que en su

conjunto generan más de 825,000 empleos directos. En la AMPIP creemos que, si bien ha habido un avance importante en términos de desarrollo, aún hace falta mucho por hacer, sobre todo en políticas públicas para incrementar la productividad del país en términos generales. En este sentido, nuestra misión principal es dar un servicio de excelencia a nuestros socios en apoyo al fortalecimiento de sus negocios, mediante diversas actividades que les permitan ser más competitivos. Así, la AMPIP realiza una labor de cabildeo permanente con los distintos ámbitos gubernamentales, participa en la gestión de diversos temas de competitividad a través de sus comités temáticos, apoya el

fomento a la certiﬁcación en calidad de los parques industriales, y también gestiona la realización de cursos de capacitación relacionados con la industria. Adicionalmente, la Asociación procura siempre tener acceso a información relevante y de utilidad para facilitar la toma de decisiones de sus socios. En materia de promoción, a lo largo del año se realizan diferentes actividades para captar proyectos de inversión para sus socios, entre las que se encuentran participación en ferias y misiones en el extranjero, difusión permanente en medios de comunicación especializados, alianzas con organismos nacionales y extranjeros aﬁnes a nuestros objetivos, posicionamiento permanente a través de nuestro reconocido

mapa industrial y nuestra página de Internet (www.ampip.org.mx). Hoy vivimos en un mundo globalizado caracterizado por la intensa competencia de las economías, por lo que es determinante tener estrategias muy claras para saber hacia dónde queremos ir como país. En nuestra Asociación estamos conscientes de los retos que se nos presentan y estamos comprometidos a participar de manera activa en el desarrollo económico de México, así como en la generación de nuevos negocios para nuestros asociados.

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Logistics & Industrial

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location map 2005-2006

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ITEMS Por Adriana Holohlavsky

ANTAD, hacia la eﬁciencia operativa Entrevista a Vicente Yáñez Solloa

S ANTAD en la lucha contra el comercio ilegal y por una competencia leal y honesta

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i alguien ha tomado consciencia en la última década de la importancia de la logística para lograr mejor eﬁciencia operativa, son las cadenas comerciales minoristas o de venta al detalle. Ciertamente la obtención de ahorros y la optimización de recursos dependen de una buena operación logística; es en ese terreno, en la adopción de mejores procesos para la obtención de mejores resultados, en donde las empresas están compitiendo actualmente. No podemos olvidar que el consumidor es cada día más informado, selectivo y exigente; va por existencias de productos en el momento en que los necesita, va por calidad en el servicio y va por precio… ¿Cómo competir por ello? En el contexto de la primera Expo Ret@il organizada por ANTAD de este 30 de agosto al 1ero. de septiembre 2005, Vicente Yáñez Solloa, presidente ejecutivo de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, nos comparte el quehacer actual, las inquietudes y los retos de las grandes cadenas comerciales.

Sabemos que uno de los objetivos de ANTAD es fomentar la interrelación productiva de los integrantes de la cadena distributiva, ¿en qué ha consistido concretamente esta labor? En un sector como el nuestro, con un crecimiento anual promedio de 8 por ciento en superﬁcie de ventas, y donde el año pasado se abrieron cerca de 3,000 tiendas, la distribución y el abastecimiento juegan un papel determinante, sobre todo considerando las complicaciones propias de nuestra geografía, las cuales frenan la inversión en infraestructura. Interpretar qué es lo que el consumidor está demandando y llevarlo a éste de la forma más eﬁciente, es la clave. Estas cadenas ya no son un negocio netamente comercial; ahora, por un lado, son un agente de compras del consumidor, y por el otro, un negocio de logística. Es en la cadena de valor o cadena distributiva donde están las oportunidades de crecimiento: Cómo entregarle al consumidor sus

productos con eficiencia y al mejor costo. Antes, en la práctica tradicional se llevaban a cabo varios procesos dentro de esta cadena distributiva que no generaban valor por sí mismos; eliminarlos ha significado una triple ganancia: gana el consumidor porque recibe el producto de forma más eficiente y a un costo más eficiente; gana el detallista porque ahorra costos; y gana el fabricante porque puede interpretar esas necesidades del consumidor con oportunidad. Por eso hemos visto

transacción típica se requieren entre 7 u 8 operaciones (una solicitud de cotización, la cotización misma, un pedido, la conﬁrmación del pedido, , un aviso previo de embarque, una recepción, la emisión de la factura, etcétera), y que diariamente se realizan millones de éstas, podemos imaginar la magnitud de lo que estamos hablando. Haciendo estas operaciones de forma electrónica, el costo se reduce a 30 centavos por operación. Además, entre los grandes beneﬁcios que obtenemos de esta nueva manera de operar,

Alinear los procesos a la tecnología venidera, RFID, está siendo el dolor de cabeza de las grandes cadenas comerciales y sus proveedores actualmente, ¿cómo está interviniendo y apoyando ANTAD a sus asociados en este sentido?

una gran baja en precios, no es que los productos estén ahora costando menos, sino que se les han estado quitando procesos que no generan valor. Fomentar mejores prácticas para obtener mejores resultados, es nuestra labor. Ahora estamos entrando a una etapa muy interesante con las etiquetas inteligentes y el manejo electrónico de datos. El proceso de facturación electrónica, cuya autorización en el Congreso nos costó mucho trabajo, traerá consigo ahorros muy signiﬁcativos. En EU se estima que cada operación no vinculada electrónicamente cuesta entre 7 u 8 dólares; y en México, de acuerdo a un estudio realizado por AMECE, cuesta 10. Si consideramos que en cualquier

está la información que obtenemos para la cadena de valor, sobre todo a nivel de optimización de inventarios donde habrá realmente ahorros muy importantes. Una de las grandes fortalezas de ANTAD es el trabajo en comités. Entre los 10 comités existentes actualmente, tenemos conformado el de Logística, el cual ha contemplado la necesidad de abordar durante esta gestión los siguientes temas para lograr mejores eﬁciencias: 1) Cadenas colaborativas en perecederos: Desarrollo de proveedores para establecer estándares en las operaciones logísticas; 2) Homologación de tecnología satelital para rastreo de transporte; 3) Estudio de indicadores de logística para compartir mejores prácticas.

de Logística, y el personal de Prevención de Pérdidas de las cadenas, principalmente. Nuestro objetivo ha sido y seguirá siendo motivar la generación de ahorros a través de la optimización de procesos operativos. Esta es una labor que hemos venido haciendo conjuntamente con AMECE, por ser ésta la institución que busca la estandarización de la tecnología para lograr mejores eﬁciencias. Esta tecnología, que representa una gran oportunidad, como muchas otras tiene que tener su etapa de maduración para que se pueda aplicar. Respecto a este tema, la base es el Catálogo Electrónico de Productos, que nos ha tomado mucho tiempo y esfuerzo realizar-

Nuestra labor ha consistido básicamente en capacitación y difusión respecto a los beneﬁcios que esta nueva tecnología ofrece a todos los involucrados en la cadena distributiva, responsables de operaciones,

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lo. Sin duda, esta identificación por Radio Frecuencia va a traer muchas aplicaciones a beneficio de la eficiencia de la que hemos hablado, no sólo para la cadena distributiva, sino también para el consumidor. Yo no diría que es un dolor de cabeza, al contrario, es un gran reto y traerá grandes beneficios a la industria. ¿En qué etapa se encuentra actualmente la implementación de esta tecnología entre las cadenas asociadas a ANTAD? Ya no estamos lejos. Antes el costo de las etiquetas era muy alto, lo cual hacía inviable esta tecnología para México, pero ahora ya vamos en centavos de dólar, lo cual significa que para algunos productos esta nueva tecnología ya es viable. Indudablemente el área de logística será la primera en llevarla a la práctica para la identificación de pallets, pero ciertamente nos tocará verlo en las tiendas muy pronto. Uno de los grandes temas en años recientes ha sido la implementación de centros de distribución inteligentes, lo cual ha obligado a las grandes cadenas a desarrollar nuevas estrategias, mejorar sus prácticas de operación, optimizar sus recursos operativos por medio de la tecnología de punta y centralizar productos, entre otras tareas. Con miras a la total implementación de la tecnología RFID y EPC, ¿cuál es hoy por hoy la gran tarea a desarrollar en los centros de distribución? Actualmente se encuentran en pruebas usando códigos internos para distribución, no hay todavía ningún centro que esté operando al 100 por ciento con esta nueva tecnología. Sin embargo, independientemente de las pruebas que cada cadena está realizando, el alma de 76

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todo esto es el Catálogo Electrónico de Productos el cual estamos a punto de hacer funcionar. Este catálogo que debe estar muy limpio, muy depurado, muy bien administrando contiene toda la información de los productos: el número, el nombre corto, el nombre largo, si caduca, cuándo caduca, su forma de presentación, el código de las unidades de entrega, etcétera. Toda esta información ha tenido que ser capturada por cada fabricante proveedor de nuestras cadenas asociadas, por ello ha tomado tiempo; pero, una vez que se tenga toda esta información, entonces las diferentes áreas podrán decidir cómo van implementando esta nueva tecnología. Homologar esta información era vital para hacer funcionar adecuadamente la tecnología RFID, por eso nos hemos estamos concentrando en la conformación de esta base de datos, la cual calculamos que empiece a funcionar el próximo 1ro. de noviembre. ¿Qué traerá como consecuencia esta implementación? * La apertura de nuevos centros de distribución para productos secos y de productos perecederos. * La estandarización de las operaciones (recibo palletizado, automatización en la asignación de productos a las tiendas)

* El establecimiento de indicadores de productividad (tiempo de entrega a tiendas, cajas/hojas/hombre, costos de operación de los centros de distribución) * Un mejor análisis de Benchmark y mejores prácticas * La adopción de mejor tecnología * La Instalación de mejores clasificadores de pallets y de bultos para armado de estibas En fin, indudablemente que la implementación de esta nueva tecnología traerá grandes beneficios. ¿Ha contemplado ANTAD la posibilidad de instalar en México una tienda piloto como la de Metro Group en Europa? Seguramente lo irán haciendo las propias cadenas en su momento. Actualmente ANTAD tiene una a manera de exhibición, la cual anualmente se instala en ExpoANTAD llamada La Tienda del Futuro y muestra las innovaciones tecnológicas para las tiendas de autoservicio, entre ellas: * RFID en los productos para su identificación y cobro. * Self checkouts para hacer más eficiente la línea de cajas. * Line boosters que permite el cobro en los pasillos de la tienda. * Sistemas de mercaderías que permiten el cambio

automático de precios en los anaqueles. * ERPs que integran las operaciones de tiendas. ¿Cómo ha logrado ANTAD combatir o compensar los impactos de las estrategias de Wal-mart al día de hoy? Como ANTAD lo que buscamos es que se tenga un piso de competitividad parejo, pero cada cadena desarrolla sus propias estrategias; entre ellas podemos citar las siguientes: * En abarrotes y perecederos: las cadenas han buscado diferenciación a través de presentaciones especiales, (procesadoras de carne que les permite ofrecer valores agregados en los productos) * En mercancías generales: las cadenas han buscado mayor variedad y abastecimiento de productos, crédito al consumo, mayor asesoría técnica en artículos electrónicos y mejoras en la exhibición. * Expansión, nuevas unidades, rediseño de formatos. Wal-Mart concentra el 60% de sus tiendas en la zona centro y en la zona metropolitana, por lo que para afrontar esa gran concentración, las cadenas han decidido enfocar parte de sus recursos en otras zonas de menor concentración, sin embargo no han dejado de invertir en nuevas tiendas, principalmente en la zona centro. Durante 2004 se abrieron 54 nuevas tiendas, 14 más que las que Wal-Mart abrió. Asimismo, se espera una agresiva expansión para este año de al menos 74 nuevas tiendas, por lo que el crecimiento estimado en superﬁcie de ventas será del 10%. Con relación al rediseño de formatos se busca mejorar la señalización, orden de la tienda y planogramación. * Eﬁciencia operacional. Las cadenas han buscado optimizar sus operaciones con nuevos centros de distribución. Comercial Mexicana tiene entre sus planes la apertura de

un centro de distribución de productos congelados y refrigerados. * Estrategias comerciales. Las cadenas han desarrollado estrategias desde la combinación de permanentes precios bajos y agresivas promociones hasta campañas publicitarias para que el consumidor perciba a las cadenas con permanentes precios bajos, así como la difusión del uso de vales propios de despensa. Igualmente, se esfuerzan por ofrecer surtido, calidad y frescura, atención, servicio, amabilidad, comodidad y rapidez. * Mejores Relaciones Comerciales con proveedores. Las cadenas han buscado una mayor inversión en el capital de trabajo para lograr mejores negociaciones con proveedores al reducir el plazo de su pago para lograr mejores descuentos y trasladarlos al consumidor. ¿Cuáles son las tendencias en distribución y venta al detalle actualmente? La tendencia es la terciarización de las operaciones, principalmente en el traslado de mercancía. Hay algunas cadenas que ya están pudiendo reemplazar algunas prácticas que se hacían de forma interna con la intención de mantener el control de ciertas operaciones. Esta terciarización irá en aumento en la medida en que los operadores externos garanticen las eﬁciencias que necesitan las cadenas. En este sentido a las cadenas seguramente les interesará más invertir su dinero en nuevas tiendas que en estar atendiendo operaciones que pueden atender terceros. Otra tendencia es la búsqueda del cruce de andén, la cual es de gran importancia ya que reduce costos de operación en el centro de distribución. ¿Cuál es actualmente la mayor preocupación de ANTAD?

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Interpretar qué es lo que el consumidor está demandando y llevarlo a éste de la forma más eficiente, es la clave. Estas cadenas ya no son un negocio netamente comercial; ahora, por un lado, son un agente de compras del consumidor, y por el otro, un negocio de logística. En primer lugar el comercio ilegal, que no es sólo preocupación de ANTAD, sino del país entero; pues éste es el canal de distribución de la mercancía robada, del contrabando, de la piratería, e inclusive de lo caduco y obsoleto. Este es el México malo, el que no paga impuestos, pero que si demanda educación, infraestructura, servicios; que crece más rápido que el comercio formal, pero que no aporta; al paso que vamos llegará el momento en que no habrá con qué mantenerlos. Tenemos un país con grandes posibilidades de crecimiento, pero con grandes rezagos. Con el 11% de recaudación con respecto al PIB, no se puede hacer nada, por eso tenemos que completar con Pemex, lo que nos obliga a tener un sector energético ineficiente y caro. En fin, este comercio ilegal que no es más que un clientelismo político, es el cáncer de México y no nos ayuda a nadie. 500 millones de dólares de robo al año para abastecer este canal hace que éste sea el gran tema, la gran preocupación.

En segundo lugar el desarrollo y eficiencia de las cadenas, de lo cual hemos platicado extensamente. En tercer lugar el equilibrio de mercados para que haya una competencia leal en una cancha pareja y así desarrollar todas estas eficiencias de las que hablamos en beneficio del consumidor. Cuando hay un monopolio o una cadena poderosa, todos pierden: la competencia que se enfrenta a la deslealtad desgastante; los proveedores, al depender de un sólo actor en el mercado; los propios consumidores, pues cuando alguien se queda sólo en el mercado, cambian las reglas, se cobra barato cuando se tiene competencia, pero cuando no, se cobra caro, finalmente el consumidor lo paga; y

por último, los propios gobiernos, pues éstas se convierten en empresas tan grandes que luego no se les puede tocar ni con el pétalo de una rosa. De tal manera que resulta indispensable establecer reglas de equilibrio para una sana competencia. Y en cuarto lugar, muy ligado al primero, las reformas estructurales para incentivar la inversión. Mientras en el país no se haga una reforma fiscal, no habrá recursos para hacer una reforma energética. Sólo dos países no tienen reforma fiscal, Corea del Norte y México. Aquí la economía informal es premiada, mientras que la formal es cada vez más castigada. No podemos competir en pleno siglo XXI con reglas de principios del siglo pasado. ¿Hacia dónde irán dirigidos los esfuerzos de ANTAD en los próximos meses? 1. A combatir el comercio ilegal 2. A buscar una competencia leal y honesta 3. Al cumplimiento de acuerdos comerciales 4. A la integración y colaboración entre cadenas “HACIA LA EFICIENCIA OPERATIVA… La respuesta a las necesidades de eficiencia operativa e incremento de la productividad en la cadena de suministro” Expo Ret@il, sin duda, un esfuerzo importante en el camino hacia la competitividad. En ella se darán cita especialistas en la integración de procesos operativos para incrementar estándares de competitividad y generar mejores prácticas entre los integrantes de la cadena de suministro. Enhorabuena a ANTAD por esta iniciativa.

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TECHUPDATE

LO ÚLTIMO EN TECNOLOGÍA LOGÍSTICA

HARDWARE

MPI Label Systems Lo nuevo: La solución de etiquetado RFID 3600RW.

El valor: Al incorporar el uso de

una impresora térmica, la nueva impresora y codiﬁcador de etiquetas 3600RW permite a los usuarios imprimir, validar, escribir y pegar etiquetas RFID variables en un sólo proceso. Lo hace casi en tiempo real –hasta 30 etiquetas por minuto–, con lo cual se elimina la necesidad de etiquetas RFID preimpresas. La cabeza de lectura/ escritura de la 3600RW inspecciona cada transpondedor al momento de aplicar las etiquetas, ayudando a los proveedores a lograr una mayor precisión en el etiquetado RFID.

www.mpilabels.com 800-837-2134

Hitachi Data Systems Lo nuevo: El lanzamiento de Hitachi

TagmaStoreTM NCS55 El valor: El primer sistema de almacenamiento de alto rendimiento y alta disponibilidad que incorpora todas las funciones de la plataforma de almacenamiento universal TagmaStore, en un formato pensado para el mercado de almacenamiento de capacidad media. NCS55 ofrece virtualización integrada, partición lógica, alta disponibilidad, conectividad corporativa y escalabilidad tanto para sistemas abiertos como para sistemas centralizados. Además admite RAID 6 de doble paridad y permite una replicación por medio de switches (sin una infraestructura de IP), en distancia de hasta 100Km.

www.hds.com/la 1 408 970 1000

Intermec Lo nuevo: La computadora portátil

730 I-Safe. El valor: La computadora portátil compacta 730 I-Safe es segura para usarla en entornos potencialmente explosivos. Ofrece una pantalla nítida fácil de leer en todas las condiciones de iluminación, conectividad inalámbrica integrada y una batería de ion litio que soporta un trabajo completo de desplazamiento.

www.intermec.com 800-347-2636

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SOFTWARE

NetSuite Lo nuevo: El lanzamiento de Net-

Suite CRM+ El valor: Al ofrecer una visión integral de las interacciones con el cliente, NetSuite CRM+ permite a las empresas automatizar el ciclo de vida completo del cliente. El software integra capacidades de manejo de pedidos, manejo de socios, manejo de incentivos y rastreo. También ofrece eCRM, que incluye hospedaje y análisis de sitios web, así como portales de clientes, portales de socios y manejo de socios, facilitando a los minoristas vender y dar servicio a los clientes a través del web.

www.netcrm.com/plus 650-627-1151

Qualcomm Lo nuevo: La adición a Omni-

TRACS de la aplicación Hours of Service para registro electrónico abordo. El valor: La nueva aplicación Hours of Service permite a las empresas de transporte cumplir con la reglamentación de DOT modiﬁcada recientemente y ayuda a las ﬂotas a optimizar las tareas de despacho al añadir al proceso de planeación de carga información sobre la disponibilidad de conductores casi en tiempo real. La aplicación funciona bien con un registro electrónico abordo incrustado en la solución de comunicaciones móviles OmniTRACS. Al eliminar el mantenimiento manual, así como las multas asociadas con la incompatibilidad, la solución automatizada de mantenimiento de

registros ayuda a las compañías a reducir los costos de transporte.

www.qualcomm.com 858-651-4722

TransCore Lo nuevo: El lanzamiento de la

versión 4.0 del sistema de manejo de transporte CarrierPoint. El valor: La nueva versión integra CarrierPoint con los mejores productos para búsqueda de transportes DAT de TransCore, permitiendo a los exportadores y 3PL usar un sólo sistema para manejar el transporte por contrato, las ﬂotas privadas y los movimientos del mercado al contado. El formato de Carrier-Point basado en el web signiﬁca que los exportadores pueden actualizarse a la versión 4.0 sin altos costos de organización iniciales.

www.transportationsoftware. com 972-733-6056

Carrier Transicold Lo nuevo: El lanzamiento del soft-

ware ReeferManager de la compañía. El valor: ReeferManager de Carrier Transicold ayuda a los transportistas de unidades de refrigeración a manejar el mantenimiento de registros para compatibilidad con el criterio de análisis de riesgos y puntos de control críticos (HACC, por sus siglas en inglés). Con el software, las compañías utilizan una aplicación para manejar la administración de los datos de refrigeración, la conﬁguración de parámetros operativos y las funciones de diagnóstico. El software, compatible con las computadoras basadas en Windows, proporciona acceso a datos vitales para rastrear y evaluar el rendimiento de los sistemas.

www.trucktrailer.carrier.com 800-357-7288 RFID/Inalámbrico

Catalyst International Lo nuevo: Los conjuntos de herramientas RFID QuickStart de Catalyst, que ofrecen paquetes de productos

y servicios.

El valor: Diseñados para integrar-

se fácil y rápidamente con la infraestructura de autoidentificación de SAP, los conjuntos de herramientas QuickStart permiten a los usuarios cumplir con los requisitos de RFID. Los paquetes con software/hardware incluido y los servicios escalables permiten a los clientes SAP implementar RFID según sus necesidades específicas, presupuestos y horarios. Los conjuntos de herramientas también están configurados para cumplir con los estándares de compatibilidad de RFID.

www.catalystinternational.com 800-837-2134

Printronix Lo nuevo: La disponibilidad de la

plataforma multitecnología 5r El valor: La plataforma 5r –usada en las impresoras ThermaLine T5000r de Printronix y SmartLine SL5000r– ofrece una funcionalidad mejorada para la impresión multiprotocolo UHF habilitada para RFID. Con base en un procesador PowerPC de 32 bits, la nueva arquitectura ofrece software de administración remota de impresoras, código de barras de lazo cerrado integrado y validación de datos RFID, y cabezas de impresión insertables que puede intercambiar el usuario. Es compatible con EPCglobal Gen 2 y proporciona soluciones RFID que cubren una variedad de aplicaciones.

www.printronix.com 800-665-6210

Zebra Lo nuevo: El mecanismo de impre-

sión multiprotocolo R110PAX4 para operaciones RFID automatizadas de impresión y codificación para volúmenes grandes. El valor: R110PAX4 imprime y codifica etiquetas inteligentes al mismo tiempo que mejora la velocidad, fiabilidad y calidad de impresión de las operaciones automatizadas de impresión y codificación para volúmenes grandes. R110PAX4 ayuda a mejorar la eficacia de la impresión

y codiﬁcación gracias a los procesos RFID automatizados que permiten un procesamiento más rápido y a la función de calibración RFID que selecciona en forma automática la posición óptima del programa para la colocación del transpondedor en la etiqueta.

www.zebra.com 800-423-0442

SOCIEDADES

RedPrairie y Wavetrend Lo nuevo: Sociedad que ofrece so-

luciones de RFID activo avanzadas. El valor: Bajo la sociedad, RedPrairie es un revendedor de valor agregado para el RFID activo de Wavetrend y la tecnología middleware de colección de datos. RedPrairie integrará los sistemas de etiquetado y lector de Wavetrend para mejorar sus soluciones de manejo de transporte y almacén, manejo laboral, seguridad de la cadena de abastecimiento y manejo de activos móviles. Las aplicaciones combinadas permiten a los clientes usar aplicaciones de tecnología de RFID activo para identiﬁcar, manejar y rastrear con precisión activos físicos, información y personal.

www.redprairie.com www.wavetrend.co.za

Manugistics y MARC Global Lo nuevo: Sociedad que ofrece una

solución para la ejecución óptima de la cadena de abastecimiento. El valor: Manugistics y MARC Global han formado una relación estratégica dirigida a ayudar a las compañías a optimizar sus cadenas de abastecimiento. Las dos compañías ahora ofrecen un WMS/TMS combinado que ayuda a los usuarios a aumentar la lealtad de sus clientes y manejar los ingresos, al mismo tiempo que evitan errores de inventario costosos. La nueva oferta combina la demanda de soluciones de colaboración, abastecimiento y manejo de transporte con el WMS adaptable de MARC Global y las ofertas de inteligencia de negocios.

www.manugistics.com www.marcglobal.com

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Genaro de Jesús Portales Rodríguez gportalesr@yahoo.com

RESEARCH Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

Acondicionamiento y Cubicaje de Carga: Herramientas sencillas para mejorar la Competitividad de las Empresas

¡Revisar de vez en cuando lo básico ahorra dinero!

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n ocasiones las empresas están tan bombardeadas por información de lo que se está haciendo en otros países del mundo, especialmente en los Estados Unidos, para mejorar los procesos logísticos e incrementar así la competitividad, que olvidan lo fundamental. Dos de los conceptos “básicos” en relación con la exportación de mercancías son el acondicionamiento y el cubicaje. En palabras sencillas el acondicionamiento de carga es la forma en que ésta va a ser preparada para la distribución e incluye la selección de envases, embalajes, materiales de amortiguamiento y de unitarización de carga, tales como las tarimas de madera. El cubicaje es el acomodo espacial óptimo de los embalajes (en el caso de carga suelta) o de las tarimas (en el caso de carga unitarizada), para maximizar el espacio utilizado en el

transporte. Un buen proceso de cubicaje ayuda a optimizar el monto de los ﬂetes. Merece la pena recordar que, en transporte internacional, existen dos restricciones que afectan a los embarques, independientemente del tipo de transporte utilizado (avión, camión, barco o ferrocarril): el peso máximo que soporta el medio de locomoción y la altura máxima a la que pueden prepararse los bultos. El proceso de acondicionamiento y cubicaje de mercancías se realiza partiendo de una pregunta básica: ¿la carga se puede manipular?, es decir, ¿la carga se puede rotar o girar? En caso de que la respuesta sea aﬁrmativa y dependiendo de la “forma” de los bultos, podemos tener desde un sólo acomodo posible (vgr. tambores conteniendo líquidos), hasta seis (vgr. cajas rectangulares):

En donde L = largo; A = Ancho y H = Alto

Cada embarque de exportación plantea un proceso de decisión de dos etapas: 1) ¿Cómo acomodar los bultos sueltos o sobre tarimas?, y 2) En caso de estar utilizando tarimas, ¿qué medida deben tener éstas?. Para ejempliﬁcar lo anterior utilicemos un caso hipotético: Supongamos que un importador de electrodomésticos planea traer un embarque de televisores de color, que vienen embalados en cajas de cartón de 60 cms de lar-

go, 50 cms de ancho y 40 cms de alto. Cada aparato tiene un peso de 15 kgs y sólo puede ser rotado, es decir, la parte superior del televisor siempre debe apuntar hacia arriba para evitar que éste se dañe. Para facilitar las maniobras de carga y descarga, además de prevenir mojaduras, ya que utilizará transporte marítimo, el proveedor coloca la mercancía sobre tarimas de madera de 1.20 mts de largo, 1.00 mts de ancho y 0.15 mts de altura. Cada

tarima tiene un peso de 15 kgs. Como muchos de los costos asociados al proceso de importación son ﬁjos, tales como, entradas y salidas al/del puerto, ﬂete internacional, llenado de BL, etc., el importador desea traer la mayor cantidad posible de televisores, para minimizar el costo unitario de los mismos. Para ello, puede elegir entre tres tipos de contenedores:

Tipo de Contendor

Dims. Internas

Dims. Puertas

Capacidad de Carga

20 pies

5.89 x 2.35 x 2.39 mts

2.34 x 2.28 mts

18 tons

40 pies

12.02 x 2.35 x 2.39 mts

2.34 x 2.28 mts

26 tons

40 pies H.C.

12.02 x 2.35 x 2.69 mts

2.34 x 2.58 mts

26 tons

abemos que el contenedor de 20 pies es más pequeño, por lo que la decisión está entre los dos tipos de contenedores de 40 pies. El largo y el ancho de estos contenedores es el mismo, por lo tanto, cabrá el mismo número de tarimas a piso. Dado que no pueden acomodarse dos tarimas por el lado de 1.20 mts juntas a lo ancho del contenedor (se excede el espacio disponible de 2.35 mts), éstas se intercalarán, colocando en una mitad del contenedor el largo de 1.20 mts y de la otra mitad el ancho de 1.00 mt. como se ilustra:

120 100 120 100

Así podemos calcular cuántas tarimas caben con un largo de 120 cms: 1202 cms contenedor / 120 cms tarima = 10 tarimas contenedor También podemos calcular cuántas tarimas caben con un largo de 100 cms: 1202 cms contenedor / 100 cms tarima = 12 tarimas contenedor Es decir, caben 22 tarimas a piso. Como las tarimas miden 1.20x1 mts y los televisores 0.60x0.50 mts, caben exactamente 4 televisores por nivel sobre la tarima. La altura máxima del contenedor de 40 pies es 2.28 mts (altura de la puerta) y la altura de la tarima es de 0.15 mts, por lo tanto, el espacio disponible para las cajas es: (228 – 15) cms contenedor / 40 cms nivel de televisores = 5 niveles de televisores.

Podemos entonces calcular el total de televisores por contenedor de 40 pies: 4 televisores/nivel x 5 niveles/ tarima x 22 tarimas/contenedor = 440 tv’s/contenedor En el caso del contenedor de 40 pies H.C., tendríamos: (258 – 15) cms contenedor / 40 cms nivel de televisores = 6 niveles de televisores obteniendo un gran total de: 4 televisores/nivel x 6 niveles/ tarima x 22 tarimas/contenedor = 528 tv’s/contenedor Esto signiﬁca un 20% más que utilizando el contenedor de 40 pies estándar. Quizás el lector piense que el ejemplo es demasiado simple. Les sorprendería saber cuántas veces, a lo largo de dieciséis años de trabajar en logística he visto a las empresas cometer errores en esto. Agosto 2005 - Inbound Logistics México

Gustavo Maya reefer account management en APL gustavo_maya@apl.com

MEXICAN ENTERPRISES Por Gustavo Maya

APL México “Cool Services”

APL, a la vanguardia en transportación de carga refrigerada

Inbound Logistics México - Agosto 2005

n 1999, APL lanzó en México el primer servicio semanal directo entre nuestro país y los mercados de Japón, Korea, Taiwan y Hong Kong, conocido como “MAX” (Mexico-Asia Express). Desde entonces ofrecemos este servicio con los mejores tiempos tránsito, sobre todo con Japón, donde, logramos 13 días para la importación y 14 días para la exportación directo a Manzanillo, Colima. Esto nos ha puesto en la mente de muchas empresas que exportan e importan desde y hacia el lejano oriente, principalmente en servicio de contenedores refrigerados relacionado a tiempos tránsito y servicios directos; con la ventaja de que, además de poder contar semanalmente con nosotros para cubrir cualquier programa continuo de entregas, también pueden hacerlo para tener las frutas, verduras y cárnicos a principios de semana en la ciudad de Tokyo, por ejemplo. Nuestra infraestructura intra Asia nos permite alcanzar los destinos más remotos en Asia, Medio Oriente y Australia con servicios puerta a puerta; pues contamos con una terminal especializada de contenedores en el puerto de Yokohama, Japón, que junto con nuestra oﬁcina en Tokyo - con más 60 años

de experiencia- desarrolla servicios a la medida para satisfacer las necesidades de la comunidad exportadora de México y de sus clientes en ese destino. Después de 14 años sirviendo al mercado mexicano, y de acuerdo a los resultados de varias encuestas realizadas por medios escritos y electrónicos, APL se ha consolidado en la industria entre las primeras líneas marítimas en el rubro del volumen de carga, y como la primera en el de calidad de servicio. Parte de este éxito se debe a que en APL siempre nos hemos preocupado por poner a disposición de nuestros clientes los mejores recursos tecnológicos, ejemplo de ello es nuestro web site HOMEPORT, reconocido como uno de los 10 mejores a nivel mundial. Una herramienta como ésta, que permite a nuestros clientes accesar de manera rápida y fácil a la información de sus embarques, así como también crear reservaciones de espacio (bookings), crear documentos (BL’s), generar reportes de acuerdo a sus necesidades, rastrear carga, entre otras funciones, nos permite ofrecer un servicio más dedicado, personalizado y disponible las 24 horas del día. La transportación de carga

refrigerada no es la excepción, ya que un “World Class Service” para carga de exportación e importación en frío nos distingue. Con relación al mercado transpacíﬁco hemos buscado e innovado soluciones tangibles de valor agregado en el manejo de temperatura, llevando toda relación comercial a un escenario de ganar ganar; por lo que contamos con servicios puerta a puerta e intermodales para recoger en cualquier lugar de nuestro país los productos de exportación, y entregar en cualquier punto interno aquellos de importación. Lo anterior se logra gracias a que somos de las únicas líneas en México con tecnología y experiencia en atmósfera controlada a la medida del producto para extender su vida de anaquel. Así, para mover el negocio hacia delante, nos presentamos ante los clientes como su socio en logística de refrigeración.

Productos perecederos y atmósfera controlada

En APL vamos un paso adelante con relación a la transportación convencional de productos que requieren refrigeración y equipo especial. APL

es reconocida en la industria como la especialista en refrigeración, control y manejo de temperaturas para largas travesías. Nuestro rol principal es llevar los productos de los campos hasta el punto de venta con seguridad, eﬁciencia y con el mínimo impacto de afectación en la calidad de los productos transportados. Para tal efecto, en APL nos hemos dado a la tarea de conocer y entender los factores biológicos y ambientales que deterioran los productos, y así, reducir las pérdidas. Para lograr esto, trabajamos junto con las universidades más reconocidas en postcosecha y comportamiento de alimentos como la UC Davis en California U.S.A. Ellos, como expertos, nos marcan los lineamientos determinando la vida de anaquel de cada producto. Esta valiosa información la compartimos con el público en general, quien puede accesar a ella a través de nuestra página de internet www. apl.com Asimismo, contamos con amplia experiencia para buscar juntos soluciones logísticas que nos permitan mantener la cadena de frío en todo momento. Nuestros expertos

siguen los niveles de respiración de cada producto -frutas y verduraspara determinar la combinación exacta de gases que reducen el oxígeno dentro de los contenedores; pues una vez que se baja el ritmo de respiración de los perecederos, se logra prolongar la vida de anaquel de estos. Para citar algunos de nuestros éxitos, podemos compartir con ustedes que APL lleva 6 años consecutivos llevando aguacate Hass michoacano a Japón desde el puerto de Manzanillo en Colima; y a partir de mayo del 2004, desde el mismo puerto michoacano de Lázaro Cárdenas hacia destinos como Yokohama, Kobe, Tokyo y Osaka. Los contenedores refrigerados adaptados para transportar productos en atmósfera controlada son especiales y no todos funcionan para dar este servicio; pues tienen que contar con total hermeticidad para mantener los gases, así como con dispositivos especiales como el controlador atmosférico para regular los porcentajes de CO2 y Nitrógeno al interior de los mismos; los cuales, a su vez, deben ser de manufactura reciente, menor a 5 años, ya que Agosto 2005 - Inbound Logistics México

El pasado mes de Abril se concluyó el acuerdo comercial con Japón que sin duda abrirá muchas puertas para empresarios mexicanos interesados en el mercado de los alimentos. A pesar de ser la cultura alimenticia en Japón toda una tradición -cuidada con muy altos niveles de calidad y protegida con una estricta serie de regulaciones que deben ser observadas antes de comenzar algún proyecto- la oportunidad que abre la escasez de producción agrícola en Japón para vender alimentos perecederos mexicanos, hace de éste un mercado muy atractivo. por el uso normal se deterioran fácilmente. En deﬁnitiva, las líneas navieras gastamos mucho dinero y batallamos bastante para tener estos contenedores especiales en tiempo y forma para la exportación de perecederos como el aguacate y el melón. Pero hoy, Mitsubishi, proveedor a nivel mundial de atmósfera controlada, lanza la primera prueba de MAXTEND en México, tecnología que permitirá a APL tener mayor disponibilidad de contenedores para el uso de atmósfera controlada. Ésta es una solución “logística integral”, una tecnología novedosa lanzada originalmente en Australia para contrarrestar la escasez de este equipo especializado, y donde, con la participación e interacción del Gobierno de Australia y Mitsubishi Corporation, dieron también salida a la fruta que este país exporta a Taiwan y otros países. Maxtend suple la instalación de estos dispositivos en los contenedores y funciona con productos desechables, que permiten que a la llegada a destino, el contenedor esté disponible para cualquier otro tipo de carga. También deben de tener un cierto grado de hermeticidad, pero no tan exigente como los que convencionalmente usamos con tecnología instalada Transfresh. Esta prueba, realizada en 86

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Uruapan, Michoacán, se llevó a cabo gracias a la participación de la empresa mexicana Fresh Directions, pionera en las exportaciones de aguacate Hass a Japón. El embarque fue exportado a través del puerto de Lázaro Cárdenas y habrá de llegar a su destino en la segunda semana de Agosto, conﬁamos en el resultado positivo de este embarque con Maxtend y esperamos más adelante compartir con todos ustedes y principalmente con los exportadores del área de Michoacán los detalles del arribo de la carga. Maxtend tiene sólidos resul-

tados de calidad en las llegadas de Nueva Zelanda a Europa y de Chile a varios países. Maxtend es una marca registrada por Mitsubishi Australia y representada en México por Universal Cargo, empresa con experiencia en logística en nuestro país, que ha puesto esta nueva tecnología a disposición de los exportadores en los puertos de Manzanillo, Colima y Lázaro Cárdenas. Sin duda, estas innovaciones nos permitirán expandir nuestros servicios a otros puertos en México en el corto y mediano plazo.

Roberto Charvel Director - Portfolio Managment PREI Latin America roberto.charvel@prudential.com

INVESTMENT COMMENTS Por Roberto Charvel

Defensa y estrategia frente a la economía China (Parte I)

China no es una amenaza latente, es una realidad. A principios de los años noventa la economía china era tan sólo 1.48 veces la economía mexicana. En los últimos quince años la tasa de crecimiento promedio de China fue de 9.29 por ciento, mientras que la de México fue de 3.13 por ciento.

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rudential Real Estate Investors (PREI) empezó a invertir capital y recursos humanos en el sector de naves industriales y centros de distribución logística en México en 2003. A la fecha cuenta con cinco socios estratégicos (Grupo O’Donnell Mexico, BRASA Desarrollos, Bermúdez International, Amistad y Pablo Culebro) y tiene alrededor de cuatro millones de pies cuadrados distribuidos en el país. Como muchos de los inversionistas en el sector, PREI ha sido testigo del impacto que ha tenido China en el comercio global y en la industria mexicana de la exportación en particular. Por lo anterior, entender el modelo chino se ha convertido en un tema prioritario para cualquier área de la economía y los negocios en México y el mundo. El pasado mes de mayo la Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP), organizó un viaje a China con el objetivo de conocer a detalle el modelo de desarrollo industrial de ese país. El primer desti-

no fue el congestionado puerto de Hong Kong, con sus imponentes construcciones escalando el cielo y creciendo sobre el mar. De alguna manera sentimos alivio al pensar que Hong Kong no es realmente China pues debe mucho de su esplendor a los ingleses y al hecho de ser aún hoy considerada como una zona especial. Sin embrago tras cruzar el puente para entrar a la ciudad de Shenzhen en China continental y al visitar uno de sus parques industriales, todos caímos en cuenta que los mitos de China estaban muy superados, y que China hoy ya no se desarrolla alrededor de la explotación de la mano de obra barata sino a través de adopción de tecnología, e innovación. Shenzhen es el reﬂejo de la nueva economía China, de una economía que no requiere de la corona inglesa ni de nadie para crear muchos Hong Kongs. Shenzhen es uno de los principales centro de alta tecnología en China, que crece su producción industrial en 22 por ciento anual

(2004), lo que ha hecho que una ciudad que hace apenas 25 años contaba con 30 mil habitantes, hoy tenga más de 14 millones de habitantes. Las imágenes a continuación explican este fenómeno que sólo se puede dar en una economía como la China actual. Si bien como espectadores de la economía mexicana que apenas ha crecido en promedio 3.13 por ciento en los últimos 15 años, y en donde prácticamente no se han generado nuevas industrias nacionales, la sensación ante lo que veíamos causó una profunda desilusión, obligándonos a preguntar ¿Porqué no hemos podido lograr esto? ¿Cómo es posible que en tan poco tiempo los chinos hayan crecido tanto y hoy ﬁguren en los primeros escaños de un sinnúmero de estadísticas económicas? Esta preocupación cobraba cada día más sentido al viajar por distintas ciudades de China. En las primeras discusiones con los integrantes de la misión, uno de los temas que empezó a aparecer, era la importancia de lograr una integración de la industria mexicana con la IME. Este punto cobró relevancia a medida que nos adentrábamos en el modelo industrial chino. Sin duda las visitas a los parques industriales, las entrevistas con funcionarios chinos, empresarios extranjeros y académicos nos dejaron a todos con la inquietud de transformar la IME en México. China no es una amenaza latente, es una realidad. La economía china es comparable en tamaño a la economía de Italia. Se espera que para el 2010 se duplique y alcance el tamaño de la economía alemana. Si las tasas de crecimiento actuales son sostenibles, para el 2020 alcanzará a la segunda economía más grande del mundo: Japón. Lo que es sorprendente es que a principios de los años noventa la economía china era tan sólo 1.48 veces la economía mexicana. En los últimos quince años la tasa de cre-

Shenzhen antes y ahora:

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mente tiene sus orígenes en una serie de visitas que el gobierno chino realizó en la década de los setenta a varios países. Entre los modelos más inﬂuyentes en el modelo chino se encontraban el taiwanés y el mexicano. El modelo mexicano planteaba la integración entre la IME y la industria local, pero nunca se llevo a cabo.

Balfour F., Fakes! in Business Week February 7, 2005 - Charvel R., Luna D., Gonzalez L.F., The unfulﬁlled need of venture capital in Mexico, mimeo, Spring 2006. - Farrel D., Gao P., Orr G.R., Making foreign investment work in China. McKinsey Quarterly 2004 Special Edition Series: “China today” - Padilla R., Foreign direct investment and indigenous technological capabilities development in the electronics industry in Mexico. Mimeo Winter 2005, Thesis for PhD in Science and Technology Policy at the University of Sussexx Science Policy Research Center (SPRU) - Pipes R., Communism. A history. A modern library chronicles book, The Modern Library New York, 2001 - Pitsilis E.V., Woetzel J.R.;,Wong J., Checking China’s vital signs, a graphic look at the country’s remarkable economic transition. McKinsey Quarterly 2004 Special Edition Series: “China today” - McCraw T. K. (editor), Creating modern capitalism: How entrepreneurs, companies and countries triumphed in three industrial revolutions. Harvard University Press, Cambridge Massachusetts 1999 - Roberts J.M., A concise history of the World, Oxford University Press, New York 1995 - Schmidt Samuel, En busca de la decisión: la industria maquiladora en Ciudad Juárez. Colección Sin Fronteras, Universidad Autónoma de Ciudad Juarez y University of Texas at El Paso, 1998. - Turrent Isabel, El secreto del dragón en Letras Libres febrero 2005, Año VII, Número 74 - Woetzel, Jonathan R., Capitalist China strategies for a revolutionized economy. John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, 2003 - The Legacy of Milton and Rose Friedman’s Free to Choose Economic Liberalism at the Turn of the 21st Century. October 23-24, 2003. Conference transcript. i

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cimiento promedio de China fue de 9.29 por ciento, mientras que la de México fue de 3.13 por ciento. En la actualidad China es el principal destino de la IED. Lo que es realmente sorprendente en muchos sentidos es que la inversión llega a pesar de que el país aún tiene graves problemas para proteger la propiedad intelectual; el sistema de propiedad privada es bastante nuevo y en algunos sectores inexistente; Existe gran incertidumbre jurídica pues las leyes cambian constantemente; La banca china cuenta con una cartera vencida del orden de 40-50 por ciento, por lo que el valor de la recapitalizacion de la banca tendría que ser de entre 20 y 40 por ciento del PIB chino. En términos relativos con China, México tiene leyes más claras, mejor protección a los derechos de propiedad; vamos, hasta la regulación y el cuidado del medio ambiente de México son más avanzados que los chinos. Sin embargo, ni estas ventajas ni el establecimiento de un régimen democrático en México han sido capaces de ganarle mercado a la inversión extranjera directa. En 2004 China atrajo casi 3.5 veces más IED que México, cuando en 1990, la inversión extranjera directa en China era tan sólo 32.61% mayor a la de México. Para muchos, la cercanía de 90

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México con Estados Unidos es un factor estratégico difícil de superar. Sin embargo, en los últimos 20 años, China ha sido capaz de vencer esta ventaja de México al convertirse en el segundo socio comercial de ese país. Una de las formas como China logró este crecimiento es mediante la integración entre la IME y la industria nacional china. En la actualidad 54 por ciento de los insumos utilizados en las exportaciones de la IME de China son provistos por empresas chinas. En México este número, como se mencionó anteriormente, es apenas del 2 por ciento (incluyendo mano de obra). Las exportaciones del sector de la IME mexicana, sumaron US$ 86.95 billones en 2004. El 2 por ciento de integración de la industria nacional tiene un valor de de US$ 1.74 billones ó 0.26 por ciento del PIB. Si México hubiera logrado la integración de la industria local al mismo grado que China (54 por ciento) el valor de los insumos mexicanos sería de US$ 46.95 billones o 6.95 por ciento del PIB o 2.72 veces la inversión extranjera directa en 2004. Esta es una clara área de oportunidad para la economía mexicana. Lo más preocupante de estas cifras es que el modelo de integración entre empresas nacionales y de exportación en China aparente-

C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Triple amenaza: la lucha contra múltiples reclamaciones de carga

P: Si enfrenta varias reclamaciones sobre un mismo asunto, recuerde que sólo es responsable legalmente del conocimiento de embarque.

Soy un NVOCC1. Hace poco importé un embarque de diversos productos de metal a Estados Unidos. Parte de la mercancía se dañó durante el embarque y el destinatario puso una queja en mi contra. Pagué el monto que reclamaba con base en la responsabilidad limitada estipulada en mi factura de embarque. La mercancía se aseguró bajo una póliza de carga, así que el destinatario recibió el total de la reclamación, menos un deducible. Para mi sorpresa, recibí dos nuevas reclamaciones por la misma mercancía dañada, otra reclamación del destinatario que pedía el reembolso del deducible y una de la aseguradora del embarque, que pedía la recuperación de los montos pagados al destinatario. ¿Cómo puedo ser responsable de la misma pérdida tres veces?

No es inusual que operadores reciban rias reclamaciones rivadas de un sólo incidente. 92

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los vadeLos

consignadores generalmente intentan resolver las reclamaciones con proveedores de servicios sin involucrar a las compañías de seguros, de modo que el incidente no afecte su cobertura. Sin embargo, las complicaciones surgen cuando los consignadores obtienen una remuneración de la parte responsable menor al total de la reclamación y luego intentan recuperar la diferencia solicitando el monto a la aseguradora del embarque. Cuando las compañías de seguros, como las aseguradoras de embarque, pagan una reclamación, reciben un beneﬁcio conocido como derecho de subrogación. El derecho de subrogación permite a las aseguradoras reemplazar al demandante y recuperar la suma de la parte responsable. Las aseguradoras normalmente demuestran el derecho de subrogación con un documento llamado recibo de cesión o de subrogación. Con este documento, el demandante transﬁere los derechos a la aseguradora a cambio del pago a la aseguradora. Si la aseguradora re-

cupera algo, reembolsa al demandante con una suma, por ejemplo un deducible. Los recibos de cesión varían de una aseguradora a otra. Aunque algunos demandantes generalmente asignan toda la reclamación a la aseguradora, a veces reservan parte de la reclamación para ellos. En este caso, tienen la libertad para reclamar esa porción de la reclamación contra cualquier parte responsable.

Protéjase

En su caso, cuando la compañía aseguradora pagó la reclamación inicial, probablemente obtuvo el derecho del demandante para proceder en contra de usted. El demandante probablemente reservó un derecho en la cesión, lo que llevó a las dos reclamaciones posteriores contra usted. Protegerse en estos escenarios no es imposible. Contactar a la aseguradora de responsabilidad civil es lo más importante cuando se enfrenta una reclamación de embarque. Si usted está asegurado contra la pérdida en cuestión, lo mejor es que la aseguradora se haga cargo

del proceso de reclamación. Si no está asegurado contra la pérdida, primero vea si el demandante presentará la reclamación a su aseguradora de embarque. Si la aseguradora del embarque hace la reclamación, solicite una copia de la forma de cesión o subrogación. Ésta establecerá si la reclamación completa se ha transferido o no a la aseguradora.

Un futuro sin reclamaciones

Si el demandante hace la reclamación, usted debería hacer los pagos a cambio de una “exención general”. Este documento establece que el demandante lo libera de todas la reclamaciones futuras derivadas del incidente.

La exención general debe contener el consentimiento del demandante para defenderlo si cualquier otra persona, como la aseguradora de embarque, presenta una reclamación en contra de usted por este incidente. Si enfrenta varias reclamaciones, recuerde que sólo es responsable legalmente del conocimiento de embarque. El pago es una defensa. Una vez hecho el pago, los demandantes no pueden ceder derechos mayores que los derechos que ellos mismos tienen. Un NVOCC es una compañía de transporte que factura por el transporte de mercancías en barcos que no opera y de los cuales no es propietaria. 1

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

Por Walt Swietlik

Cómo mejorar la seguridad y la productividad de la plataforma de carga

Con los procesos efectivos de carga en el puerto, las compañías pueden obtener ganancias considerables en productividad, eficiencia de la energía y seguridad, a la vez que reducen sus costos.

Inbound Logistics México - Agosto 2005

l puerto de carga es un componente crucial para la Zona de Transferencia de Materiales (ZTM), la cual va del método de conducción al área de embarque/recepción/área de almacenamiento. La ZTM cubre una amplia gama de preocupaciones, como son: la posición y el diseño del puerto, el diseño del remolque, la configuración de la carga, el sistema de equipo del puerto y la interacción entre los vehículos de manejo de materiales y los embarques de producto. Una ZTM fluida permite que las compañías eviten retrasos, reduzcan al mínimo los accidentes, prevengan el daño a los productos, cumplan con sus agendas y, en última instancia, satisfagan a los clientes. La ZTM ideal sólo puede existir si el puerto de carga es diseñado y mantenido en forma apropiada. Con los procesos efectivos de carga en el puerto, las compañías pueden obtener ganancias considerables en productividad, eficiencia de la energía y seguridad, a la vez que reducen sus costos. He aquí 10 consejos para mejorar la productividad y seguridad en el puerto de carga.

Realice una auditoría de seguridad. A menudo las

compañías no piensan en la seguridad en el puerto hasta que ocurre un accidente. Pero planear con antelación rinde frutos. Una auditoría de seguridad es una excelente forma de examinar operaciones y hacer los ajustes necesarios para garantizar la seguridad de los empleados.

Evalúe la seguridad. Exa-

mine los puntos de entrada para averiguar qué tan fácil es obtener acceso a sus instalaciones a través del puerto de carga. Para incrementar la seguridad conecte puertas aéreas y restricciones vehiculares al sistema de seguridad de las instalaciones; una alarma sonará si una puerta es traspasada o si un remolcador es liberado sin autorización.

Mantenga el mantenimiento al día. Haga una

agenda para dar mantenimiento regular a sus puertos de carga, componentes mecánicos, niveladores del puerto, restricciones vehiculares y puertas aéreas. Asegúrese de limpiar, lubricar y ajustar las partes móviles más grandes. Este tipo de mantenimiento regular programado ayudará a extender la vida del producto, mejorará la conﬁabilidad e incrementará la productividad reduciendo el tiempo de inactividad.

Examine los accesorios en el puerto de carga. Luces,

parachoques en el puerto, plataformas para remolques y otras partes y accesorios del mercado secundario son componentes importantes de las operaciones en el puerto de carga. Pero los focos pueden fundirse, los parachoques pueden desgastarse o caerse, y otros elementos también pueden sufrir daños. Realice un inventario de este tipo de equipo una o dos veces al año para asegurarse de que todo está en donde debe estar y funcionando a la perfección.

Repare o reemplace los sellos y cubiertas del puerto. Los sellos de puerto

ineficientes cuestan a los negocios miles de dólares al año en costos de energía. También pueden provocar incomodidad a los empleados cuando hay mal clima. Para asegurarse de que el aire no se infiltre en el edificio, revise con regularidad los sellos verticales y horizontales de las puertas aéreas, así como los sellos en el perímetro del nivelador del perímetro para confirmar que no gotean. Si su operación usa remolques con puertas giratorias, el

hueco que se crea entre las bisagras de la puerta equivale a 0.232 metros cuadrados de espacio no sellado. Es importante usar una cubierta que cierre estos espacios.

Mejore el equipo en el puerto. Muchos fabrican-

Revisar las puertas del puerto. Mantener, empare-

jar y remplazar las puertas del puerto es costoso, y en ocasiones innecesario. Por fortuna, hay varias soluciones disponibles para evitar los impactos, lo que reduce el daño a las puertas. Si las suyas están demasiado dañadas para repararlas, remplácelas con puertas de alto impacto, diseñadas para soportar cualquier mal uso posible.

tes de niveladores de puertos ofrecen programas que permiten a los clientes mejorar sus operaciones mecánicas para cambiarlas por una de operación por botones, o añadir restricciones vehiculares para mantener los estándares de seguridad actuales sin tener que remplazar toda la unidad. No tiene que invertir en equipo de puerto nuevo para conseguir eﬁciencia operativa. Sin embargo, esto le ayuda a obtener un estimado realista de la expectativa de vida actual del equipo antes de pensar en mejoras.

Use controles en el puerto. Si

Mantenga secos los puertos de carga. El agua en el

su Puerto de carga está equipado con niveladores, puertas aéreas y restricciones vehiculares, considere la idea de usar interbloqueos e interconexiones. Estas mejoras son ahora más efectivas en costos que 10 años atrás, y crean un entorno más seguro y un uso más consistente por parte de los empleados del puerto.

puerto de carga crea condiciones peligrosas para los empleados. El daño por agua ocurre a menudo cuando el agua o la nieve derretida fluye hacia una cama remolque y el nivelador del puerto. El uso de un cabezal de cierre para desviar la lluvia es una forma efectiva en costos para evitar la infiltración de agua. Estos sellos previenen que el dueño del edificio reconsidere el método de conducción o reconstruya la puerta del puerto para mantener secos tanto a los empleados como a los productos.

Remplace el equipo cuando sea necesario.

En muchas ocasiones los puertos de carga construidos hace 15 o 20 años no están equipados para soportar las cargas y los remolques actuales, que son de mayor tamaño. Tratar de comprimir cargas grandes puede ocasionar bloqueos en las puertas, los cabezales de las puertas, los rieles, las paredes de las fosas, las paredes del nivelador de las fosas del puerto y en el parachoques. Asimismo, puede dañar los productos. Remplazar el equipo actual en el puerto de carga con puertas mayores, cubiertas y niveladores podría ser una solución mejor. Aunque no es un arreglo barato, esto le ayudará a incrementar la productividad y la seguridad a la vez que reduce el daño en las instalaciones, el equipo y los productos. Walt Swietlik es director de relaciones con los clientes en Rite-Hite Corporation, una compañía fabricante de equipo para puertos de carga. Agosto 2005 - Inbound Logistics México

Outsourcing: The 3PL Line Wild Side

Cuando la mera ejecución no es suﬁciente para obtener resultados sobresalientes, las empresas voltean hacia esa “extraña especie” de 3PLs, única en su tipo, aquella que puede traer consigo los resultados más extraordinarios de productividad y eﬁciencia. ¿Qué los hace tan especiales? Un liderazgo estelar, grandes recursos, comunicación efectiva, un proyecto gerencial y administrativo preciso, un equipo de trabajo comprometido, pasión por obtener una meta común, y por si fuera poco, la extraña habilidad de sobrevivir en medio de la adversidad. Introdúzcase en su mundo y conozca las ventajas de hacerlos sus socios en el negocio.

10 Tips

Ante un universo de compañías ofreciendo sistemas para la implementación del RFID, hacer un venta inteligente se torna complicado. Deborah Catalano le ofrece su tradicional lista de 10 sugerencias para no perder la brújula en medio de la voraz oferta.

Global Logistics and Trends Budgeting RFID

Muchos son los mitos y grande la sobredimensión respecto al costo de la implementación de la nueva tecnología. En realidad RFID no tiene porque acabar con su presupuesto, Dann Anthony Maurno le permite conocer los verdaderos costos y la forma de optimizar los mecanismos de implementación. Asimismo, conozca lo que al respecto se está haciendo en las grandes cadenas de venta al detalle en México.

Military Logistics

En la milicia, al igual que en los negocios, uno tiene que rastrear al enemigo, moverse rápidamente y almacenar inventario mientras se mantiene la visibilidad; pero, aun cuando las diferencias sean dramáticas, la meta es la misma… La sobrevivencia. Leslie Hansen Harps nos presenta el interesante panorama de cómo las estrategias logísticas han inspirado a las fuerzas armadas para mejorar su desempeño, y aunque seguro no aprenderemos de ellas las formas, si podremos sin embargo inspirarnos en su visión respecto a la competitividad y el enemigo.

Inbound Logistics México - Agosto 2005

¿Cuáles son las tendencias en logística? ¿Qué se hace en otros países para optimizar sus procesos en pro de la eﬁciencia y los resultados? ¿Hacia dónde va el mundo en materia de transporte y servicios? Cuando veas las barbas de tu vecino cortar… Pon las tuyas a remojar.