Inbound Logistics México 8 by Inbound Logistics Latam

CONTENIDO Vol. 1 • Núm. 8

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VIEWPOINT ¿Piensa subcontratar en China? Considere primero los BLP INVESTMENT COMMENTS Defensa y estrategia frente a la economía china (Parte II y última)

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ON BORDER USA Logistic Center está de estreno en McAllen Reconsiderando la logística inversa

(Administración de devoluciones)

La logística del proveedor ante las demandas actuales de la industria automotriz

En portada Extreme Outsourcing 34 Nascar revoluciona México 38 La noche de las luces encendidas en Georgia 39 De cero a clase mundial... y de un día para otro 43 Los distintos tipos de integradores logísticos 45 Ryder, sus primeros 10 años como 3PL en México

RFID

51 Llamado a todos los integradores de sistemas 56 RFID, La verdad detrás de los costos 61 Catálogo electrónico de productos 63 Cat@lógate 65 ¿Qué es EPC? 66 Emprendedores mexicanos en la aventura del RFID

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Inbound Logistics México - Septiembre 2005

ALIANZA DE APOYO Y CONTRIBUCIÓN Ampip e Inbound Logistics México ﬁrman alianza

DEVELOPMENT ¿Qué signiﬁca representar a los desarrolladores de parques industriales más grandes de México?

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ON WHEELS No legalicemos lo ilegal

DEVELOPER PROFILE Entrevista a David O´Donnell OCEAN REPORT Manzanillo después de la concesión

3PLLINE Los cinco inventarios: Invisible a los clientes, crucial para los resultados

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PROFILE, Jaque Mate Mario A. Rivera Durán PROJECTIONS Toshiba, 130 años en el mercado CASEBOOK Sumérjase en la distribución conjunta L.I.T.TOOLKIT Mantener la promesa 10TIPS Obtenga un ROI de las RFID Next issues

Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

ace algunos años el éxito de las empresas estaba fundamentado en sus tangibles, hoy en día nadie puede negar que éstos han pasado a un terreno tan irrelevante, que empresarios visionarios han logrado desarrollar conceptos de negocio líderes con una infraestructura tan simple como una buena página web al servicio del cliente. ¿Qué ha pasado? Los intangibles han llegado para ocupar el trono y jugar el papel relevante en el terreno de juego del negocio. Las estrategias logísticas competitivas para transportar, distribuir y almacenar con eficiencia, rapidez y seguridad las mercancías representan el principal punto de interés de todo empresario inteligente. Ante la gran responsabilidad que representa la adecuada administración de dichas estrategias, las empresas han tenido que pasar la estafeta a las gloriosamente emergentes 3PL. No es de sorprender el vertiginoso crecimiento que este tipo de empresas han tenido en los últimos años. ¿Sus secretos? ¿Sus virtudes? ¿Sus filosofías? Inbound Logistics México no podía dejar de darles un lugar especial dado su rol en el desarrollo económico global actual. Por ello, en este número de septiembre traemos a ustedes un especial de 3PL, seguros de que en él encontrarán un material de interés inspirador para la implementación de cambios con miras al crecimiento. ¿Recuerda usted aquellos tiempos en que el uso del código de barras se implementaba por primera vez en la industria y el comercio para la identificación de productos? ¿Recuerda usted la resistencia de algunos sectores para efectuar el cambio? Parece mentira que a tan sólo dos décadas de aquello, hoy día el código de barras sea una realidad tan incuestionable, que parece imperceptible. Parece que los tiempos se repiten con sus muy respetables diferencias… RFID, la nueva tecnología está indiscutiblemente revolucionando a la industria, la cual, instalada en pleno proceso de pruebas, descubre y se entusiasma cada día más con los beneficios que ella traerá a su negocio. Por ello, y aún cuando no hemos dejado de tratar tan apasionante tema a lo largo de nuestros números anteriores, esta vez acercamos a ustedes un especial sobre la materia. Conózcala de cerca y no le tema. Dos temas especiales de incuestionable importancia, 3PL y RFID, hacen de este número de septiembre, un número especial. No obstante ello, la riqueza de contenido de nuestros artículos periféricos le llevarán seguramente a mantener este número sobre el escritorio todo el mes. Esperamos lo disfrute tanto como nosotros lo hemos hecho desarrollándolo para usted, estimado lector.

Adriana Leal

Editor

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 8 Año 1 Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual Septiembre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Septiembre 2005

Núm. 8, Vol. 1 Septiembre de 2005 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogisticsmexico.com.mx Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico. Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio Art Director Vincent Velasco artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Photographers Federico de Jesus Ramón Sánchez, Eduardo Lozano Translators Arturo González Yáñez, Lorena Peralta RosaLes, Ramón González Solano Mauricio Terán Suárez Sales Director Carlos Caicedo sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Central Region Antonio Matas amatas@site1mex.com Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx Shipping Lines Director Gustavo Maya shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

Publisher Editor Executive Editor Art Director Publication Manager

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Dustin Mattison es consultor en administración de Establish Inc. • 201-944-5580 dustin.mattison@establishinc.com

VIEWPOINT por Dustin Mattison

¿Piensa subcontratar en China? Considere primero los BLP

E Las compañías multinacionales en China pueden desarrollar una logística holista y una estrategia de aprovisionamiento usando los BLP como centros de compras globales

n la medida en que la subcontratación sigue alargando la cadena de abastecimiento de entrada, las compañías están enfocándose cada vez más en el inicio de la cadena, ahí donde se originan los productos. La cantidad creciente de productos manufacturados cuyo origen está en países asiáticos (como China), conforman retos para los manufactureros, mayoristas, distribuidores y minoristas que subcontratan su inventario en esos lugares. Las compañías no han desarrollado por completo estrategias de administración de proveedores ante la carencia de áreas de libre comercio en China. Como resultado, se ha incrementado el uso de parques de logística vinculados (Bonded Logistics Parks, BLP). Los BLP, que combinan aptitudes de puertos domésticos e internacionales, son particularmente atractivos para compañías que subcontratan en Asia y desean incrementar la velocidad de su inventario utilizando a China como nodo de transferencia internacional, consolidación y adquisiciones.

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El auge de los BLP

El gobierno de China está construyendo BLP en ocho áreas denominadas bonded zones para promover la interacción zona/puerto y terminar funcionando como zonas de libre comercio. Los nuevos BLP conectan las bonded zones1 (a las que se denomina en forma inexacta como Zonas de Libre comercio, ZLC), con los puertos. Los BLP están diseñados para mejorar el entorno para empresas de inversión extranjera y domésticas, además de promover el desarrollo de las economías regionales ofreciendo logística más eﬁciente y servicios de transporte marítimo. El primer BLP fue establecido en la ZLC de Waigaoqiao en Shangai, en 2004. Las ubicaciones adicionales incluyen Dalian, Zhangjiagang, Xiamen, Ningbo, Qingdao, Tianjin, y Shenzhen. Los BLP disfrutan de las mismas políticas preferenciales que las actuales ZLC. Zonas donde se realizan diversos procesos, de importación, exportación y producción con exención de impuestos. 1

Además, los impuestos en importaciones y exportaciones son recaudados y tratados de acuerdo con las mismas políticas para exportar a las zonas de procesamiento. Los bienes domésticos enviados a través de BLP son considerados exportaciones y tienen derecho a devolución de impuestos. Las compañías que operan en BLP también pueden dirigir desconsolidaciones, consolidaciones y unión con otra carga para transembarques, importación y exportación. Esta ventaja no está disponible en las bodegas vinculadas. Los BLP traen beneﬁcios inmediatos a compañías involucradas en el proceso de exportación ayudando a reducir los costos por logística y transacciones. Por ejemplo, por su ubicación cercana a una terminal de exportaciones, el BLP de Shangai ofrece a las compañías costos reducidos por transporte y reducción de ciclos al permitir que más adelante la estación de contenedores reduzca tiempos.

Reducción de costos, ahorro de tiempo

Antes de la introducción de los BLP las compañías se veían obligadas a enviar el producto a Hong Kong para completar el proceso de ex-

portación, lo que a su vez permitía a sus proveedores recibir rebajas en el impuesto al valor agregado (IVA). Este método entraña enormes costos en logística y pérdida de tiempo. Con los BLP recién formados, las empresas con inversión extranjera se evitan el viaje a Hong Kong y reciben un reembolso inmediato del IVA. Las compañías que operan en el BLP de Shangai ahorran aproximadamente mil dólares por contenedor FEU y de 10 a 14 días comparado con los envíos a Hong Kong. Otra ventaja signiﬁcativa es que los bienes en el parque pueden ser enviados al extranjero y regresar a China (fuera del parque) a través de cobros de impuestos o del IVA, o a través de transferencias de manufactura vinculada siguiendo guías de referencia. Las compañías multinacionales en China pueden desarrollar una logística holista y una estrategia de aprovisionamiento usando los BLP como centros de compras globales. También pueden reducir los tiempos de acción de las órdenes de compra utilizando un sistema de atracción de inventario que permita a un tercero atraer inventario de su nodo de distribución en China. Las compañías en los BLP tam-

bién pueden realizar operaciones como empacar y colocar códigos de barras, permitiendo una predistribución y evitar el centro de distribución en Estados Unidos o Europa. Además, los repartos en operaciones cortas ayudan a las compañías a ahorrar en costos de transporte doméstico. Al ﬁnal, el consignatario tiene un control total de la carga porque el producto ya dejó la fábrica.

¿Le convienen a usted los BLP?

Cuando evalúe si operará en un BLP, examine cómo ubicar los costos relevantes (incluyendo el IVA por exportaciones y los gastos en logística) en el nuevo modelo de cadena de abastecimiento. Las compañías necesitan centrarse en temas operativos importantes, como hallar maneras de reducir los costos de operación dentro del BLP y mejorar las transacciones entre el BLP y los almacenes de la ZLC. En general, los BLP recién formados en China ofrecen a las compañías multinacionales que subcontratan en Asia ventajas signiﬁcativas potenciales cuando se comparan con las zonas de procesamiento de exportaciones y las zonas de libre comercio.

Comparación de opciones

Los BLP combinan las aptitudes combinadas de las zonas vinculadas y de puertos. ¿Cómo se unen en contra de las ZLC y las zonas de procesamiento de exportaciones? PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN FUNCIONES DE NEGOCIOS

Bonded Logistics Parks

- Almacenamiento y logística - Procesamiento simple - No se permite la manufactura

TOTAL

REVISIÓN

OPERACIÓN

POLÍTICA DE REEMBOLSO DEL IVA

Los bienes adquiridos domésticamente que entran al BLP son considerados exportaciones y caliﬁcan para reembolso del IVA en su entrada.

Los reembolsos del IVA por bienes adquiridos domésticamente están disponibles sólo cuando los bienes salen de China.

Los reembolsos de IVA por los bienes entrantes adquiridos en forma doméstica están disponibles a la entrega.

- Producción y procesamiento

Zonas - Comercio internacional de libre - Almacenamiento comercio - Logística - Exhibición Zonas de procesamiento de exportaciones

- El procesamiento de exportaciones y

el transporte y almacenamiento relacionados

Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

Roberto Charvel Director - Portfolio Managment PREI Latin America roberto.charvel@prudential.com

INVESTMENT COMMENTS Por Roberto Charvel

Defensa y estrategia frente a la economía china (Parte II y última)i

El apoyo de los tres niveles de gobierno, la participación del sector empresarial mexicano y la alineación del sistema educativo y el desarrollo o modificación de la infraestructura, son la clave para retomar el rumbo y hacer de México una de las cinco economías más grandes del mundo.

“China no es una amenaza latente, es una realidad”. Así daba comienzo la primera parte de este artículo publicada en el número pasado de agosto. “A principios de los años noventa, la economía china era tan sólo 1.48 veces la economía mexicana. En los últimos quince años, la tasa de crecimiento promedio de China fue de 9.29 por ciento, mientras que la de México fue de 3.13 por ciento.” ¿Qué pasó? ¿Dónde se perdió México? ¿Se puede aún retomar el rumbo? La contribución mexicana a la transición china En 1949, después de la Liberación Comunista, China empezó a desarrollar su propio modelo económico. Poco a poco se alejo del modelo soviético hasta llegar al rompimiento Sino-Soviético en 1958; pero tampoco adopto el modelo de mercado. El objetivo de China era volverse autosuﬁciente. Para 1976 el comercio casi desapareció y no hubo inversión extranjera directa. La economía se diseñó basándose en miles de células productivas independientes que podrían sobrevivir en el caso de guerra o invasión. Sin embargo, 1976 fue el año deci-

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sivo para la economía china. En 1976 el aparato político que soportaba este sistema productivo se agotó. La Gran Revolución Cultural Proletaria (1966-1976) no fue capaz de traer los beneﬁcios prometidos después de una generación de sacriﬁcio. Después del temblor de Tangshan en 1976, a la población civil le quedo claro que los líderes chinos y el sistema de gobierno estaban rebasados. Ese mismo año, la muerte de Mao creó la oportunidad para el cambio. Den Xiaoping, el gran reformista de China, tomó el poder en 1978 ideando el cambio de rumbo de la economía china: El plan se bautizó como “las cuatro modernizaciones”

cuyo objetivo era el desarrollo económico por cualquier medio. Los pasos a seguir eran aparénteme sencillos: Liberalizar la producción agrícola, atraer la inversión extranjera, establecer una agresiva política de exportaciones y disponer de zonas especiales para desarrollar una base industrial lo más amplia posible. Sin duda, y gracias a “las cuatro modernizaciones”, su frase celebre “es glorioso hacerse rico” dejo de ser sólo una serie de letras perdidas en los libros de texto. El gobierno chino mandó a varios funcionarios a estudiar diferentes modelos de industrialización incluyendo los de Taiwán, Corea, Singapur, Puerto Rico, Jamaica y México. Entre los miembros que vinieron a México aparentemente vino Jian Zemin heredero de Den Xiaoping y quien luego fuera presidente de China hasta el 2004. La comitiva china visitó Ciudad Juárez, Tijuana, Nuevo Laredo, Tecate y Mexicali en 1978. Visitaron plantas industriales, platicaron con directores de empresas extranjeras con operaciones en México y analizaron el modelo de industrialización mexicano planteado por la Secretaria de Comercio e Industria y el Programa Nacional Fronterizo (PRONAF). La idea principal que se llevaron de nuestro país fue la visión estratégica que planteaba de no sólo desarrollar la IME sino de vincular a la industria local en el proceso de exportación. A diferencia del modelo de la industria de la exportación en boga en esos años, como el de Puerto Rico y Jamaica, el diseño del modelo mexicano tenía como factor diferenciador el objetivo de desarrollar una industria nacional Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

privada y robusta que sirvieran de provisión para las exportaciones. El modelo mexicano se adaptó y mejoró por los funcionarios chinos para vincular a la industria local en el proceso exportador y desarrollar una estrategia sustentada en siete pasos cuya aplicación comenzó en 1978 (13 años después que en México) y cuya última fase esta planeada para el 2015. El modelo actual mexicano (después de 40 años) no ha podido implementar la segunda fase, la cual China implementó en 1984. El modelo mexicano tiene algunas similitudes con las fases uno y tres; aunque no existe un concepto de zonas y tampoco se abarcan todos los conceptos. La pregunta correcta no es si China es una amenaza para México, sino si México es una amenaza para México.

El origen del proyecto maquilador mexicano1

La IME surgió en el gobierno de Díaz Ordaz. Las entidades gubernamentales involucradas en la implementación de este programa eran: la Secretaría de Hacienda, la de Industria y Comercio y el PRONAF que recibía fondos del gobierno federal. Al poco tiempo de iniciado el proyecto, y por disputas entre las Secretarías de Comercio y de Hacienda, cambió el apoyo gubernamental y la opinión pública. A un sector de la Secretaría de Hacienda no le gustaba la idea de no poder cobrar impuestos a esta nueva industria. A raíz de eso, se comenzó a utilizar la palabra maquiladora que se convirtió en un término peyorativo por medio del cual se aludía a la maquila como una forma de explotación, en donde no había valor

agregado en el proceso productivo y al cual de alguna manera se le consideraba una industria vendepatrias. Aún en nuestros días existen diferencias importantes al respecto entre las dos secretarías. La decisión de seguir con la creación de la industria no quedó perdida en las secretarías de estado. La promoción e impulso vino del PRONAF. Eventualmente el PRONAF dejó de ser apoyado por el gobierno federal y el tema fue retomado por varios emprendedores mexicanos en la frontera norte que lograron crear una industria que abrió la primeras plantas en 1965 (A.C. Nielsen y RCA). La falta de apoyo a este sector, la mala integración con la industria mexicana y hasta la mala imagen pública tienen sus raíces en dos confusiones centrales: Primero, pensar que la industria nacional y la IME son incompatibles, e inclusive, excluyentes; y segundo, la politización de este sector. La politización se debió en gran parte a que en 1964 el Programa Bracero (programa que permitía a tra-

Schmidt Samuel, En busca de la decisión: la industria maquiladora en Ciudad Juárez. Colección Sin Fronteras, Universidad Autónoma de Ciudad Juarez y University of Texas at El Paso, 1998 1

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bajadores eventuales mexicanos trabajar en EU), llegó a su ﬁn. No es casual que la industria maquiladora haya surgido un año después. Para algunos, la industria maquiladora fue una imposición del gobierno norteamericano para intentar crear empleos en México para así poder frenar la posible inmigración ilegal a Estados Unidos. Aparentemente esta es la causa inicial de la desconﬁanza popular y abandono gubernamental. Mientras en México la industria maquiladora se confunde con el programa de desarrollo industrial mexicano o como un programa de seguridad nacional norteamericano, otros países son capaces de implementar un programa similar y usarlo como canal para que la industria doméstica se desarrolle y comience a exportar y a integrarse a la base productiva mundial.

Hoy en día, la IME mexicana se enfoca cada vez más en sectores de mayor valor agregado (por ejemplo la naciente industria aeroespacial con operaciones en Monterrey, Guaymas y otras ciudades). Esta transición se ve reflejada en la productividad de los empleados mexicanos en la IME que se ha duplicado en menos de cuatro años pasando de US$7,500 en el año 2000 a US$16,000 en 2004. Aunque insuficiente, la IME ha impulsado la creación de empresas mexicanas como las del sector de autopartes y colaborado en la creación de cierto tipo de clusters. Sin embargo, muchos de los clusters en nuestro país se asemejan más a parques industriales que a verdaderos clusters. Ciertamente un cluster, al igual que un parque industrial, está compuesto de una red de empresas, proveedores, y servicios que cohabitan juntos en un lugar físico ideal para desarrollar el potencial del sector al que se dedican. Sin embargo, un cluster va un paso más allá, pues también presenta: • Cooperación entre empresas para la investigación y el desarrollo con la ayuda de universidades y centros de investigación locales • Interacción formal de sus empresas con el fin de poder innovar en conjunto. Estos clusters han aparecido principalmente en Guadalajara. En los últimos años han surgido varias empresas mexicanas enfocadas al diseño e investigación y desarrollo en el mercado de micro componentes cuyos principales clientes son los manufactureros de equipos originales como HP conocidos como OEM por sus siglas en inglés.

Conclusiones:

Den Xiaoping tiene una frase que viene mucho al caso un año antes de las elecciones en México: “No importa que el gato sea blanco o

que sea negro, lo importante es que atrape al ratón.” Con esto en mente, ojalá que el gobierno federal, gobiernos estatales y municipales (incluyendo los poderes ejecutivos, legistaivos y judiciales) en conjunto con la sociedad civil mexicana puedan coordinarse para crear un modelo económico y de industrialización más robusto, con mayor coordinación para mejorar la competitividad. El viaje a China organizado por la AMPIP nos dió la oportunidad de entender un concepto estratégico que se puede deﬁnir en una frase: coordinación por la competitividad. El nuevo modelo económico debería de ser capaz de coordinarse para lograr crear una plataforma que lleve a México a ser una de las cinco economías más grandes del mundo. . Es fundamental que se desarrolle un plan estratégico de crecimiento a largo plazo. Es necesario realizar análisis de benchmark con otros países e industrias para encontrar sectores donde México puede ser competitivo. . El modelo educativo y de investigación deberían de estar vinculados y comprometidos con el modelo de desarrollo. Es necesario que la investigación que se haga en México tenga aplicaciones y usos en los procesos industriales de nuestro país. No sólo es una cuestión de gastar más en investigación y educación, sino gastar con una meta clara. . México se ha rezagado en infraestructura (transporte & logística, sistema ﬁnanciero, telecomunicaciones, energía y sistema tributario) respecto a otras economías emergentes. No sólo es importante que se invierta más en infraestructura o que la actual se modernice; se necesita que los cambios o nuevas inversiones en infraestructura soporten el desarrollo y la competitividad de las industrias en las cuales México debe enfocarse.

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. Incorporar a la base industrial mexicana con la industria de la exportación e incentivar la creación de nuevas empresas mexicanas que se enfoquen a proveer a este sector. En otras palabras, ayudar a desarrollar los vínculos entre empresas mexicanas que puedan servir como proveedores de las empresas maquiladoras y que a su vez usen a las empresas maquiladoras como trampolín para exportar. La única forma de poder lograr esto, es con el apoyo de los tres niveles de gobierno, la participación del sector empresarial mexicano y la alineación del sistema educativo y el desarrollo o modiﬁcación de la infraestructura. Balfour F., Fakes! in Business Week February 7, 2005 i

Charvel R., Luna D., Gonzalez L.F., The unfulﬁlled need of venture capital in Mexico, mimeo, Spring 2006. Farrel D., Gao P., Orr G.R., Making foreign investment work in China. McKinsey Quarterly 2004 Special Edition Series: “China today” Padilla R., Foreign direct investment and indigenous technological capabilities development in the electronics industry in Mexico. Mimeo Winter 2005, Thesis for PhD in Science and Technology Policy at the University of Sussexx Science Policy Research Center (SPRU) Pipes R., Communism. A history. A modern library chronicles book, The Modern Library New York, 2001 Pitsilis E.V., Woetzel J.R.;,Wong J., Checking China’s vital signs, a graphic look at the country’s remarkable economic transition. McKinsey Quarterly 2004 Special Edition Series: “China today” McCraw T. K. (editor), Creating modern capitalism: How entrepreneurs, companies and countries triumphed in three industrial revolutions. Harvard University Press, Cambridge Massachusetts 1999 Roberts J.M., A concise history of the World, Oxford University Press, New York 1995 Schmidt Samuel, En busca de la decisión: la industria maquiladora en Ciudad Juárez. Colección Sin Fronteras, Universidad Autónoma de Ciudad Juarez y University of Texas at El Paso, 1998 Turrent Isabel, El secreto del dragón en Letras Libres febrero 2005, Año VII, Número 74 Woetzel, Jonathan R., Capitalist China strategies for a revolutionized economy. John Wiley & Sons (Asia) Pte Ltd, 2003 The Legacy of Milton and Rose Friedman’s Free to Choose Economic Liberalism at the Turn of the 21st Century. October 23-24, 2003. Conference transcript.

Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

ONBORDER Por Adriana Holohlavsky

USA Logistic Center está de estreno en McAllen A tan sólo una milla del futuro puente internacional Anzalduas, USA Logistic Center abre sus puertas en el 3101 al oeste de la carretera militar en la zona de libre comercio de McAllen

SA Logistic Center es el primer centro de almacenaje, logística y transportación con oﬁcinas de primer nivel y el más alto grado de seguridad para sus clientes en el Valle McAllenReynosa. Su privilegiada ubicación hacen de esta empresa un punto estratégico sin igual en esta región fronteriza. A tan sólo una milla del futuro puente internacional Anzalduas, y a minutos de los puentes internacionales Hidalgo-Reynosa y Pharr-Reynosa, USA Logistic Center abre sus puertas en el 3101 al oeste de la carretera militar en la zona de libre comercio de McAllen.

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Por medio de la ruta NAFTA, y utilizando la carretera I-69 como vía de acceso, USA Logistic Center se erige como la alternativa de distribución para los mercados norteamericanos, canadienses y mexicanos ofreciendo la ventaja de un servicio integral. La larga experiencia en transportación de USA Logistics Carriers, así como su extensa ﬂota de tractocamiones con menos de tres años de antigüedad, le permite a la empresa ofrecer un servicio de competitividad global a la industria maquiladora de la frontera mexicana y a las empresas trasnacionales de la región. Dentro de la expansión programada se tiene contemplado integrar más compañías de

De izquierda a derecha: Jim Alemán, Presidente; Sergio Lagos, Vice-Presidente; y George Gómez, CEO Tesorero.

logística aduanal, logística de ﬂete aéreo, servicios mexicanos de transportación y otras compañías de apoyo para facilitar la logística de los clientes.

USA Logistic Center es el más grande en su tipo

En un terreno de 32 acres, este gran centro logístico cuenta con más de 650 mil pies de edificación y 600 mil de espacios disponibles. Su distintiva fachada de cristal en tono azul proyecta la magnificencia del diseño y su funcionalidad. Su alta competitividad global la debe a las especificaciones de su construcción: Muros exteriores de concreto tilt-up con estructura de acero pre-fabricada; claro de altura de 28 pies; piso de 6” reforzado de concreto 4,000 PSI; claros entre columnas de 50´X 25´; distancia entre puertas de servicio de 325´; patios de maniobras de 120´; estacionamiento para 300 trailers; y sistema automático de agua contra incendio.

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El servicio más completo en el Valle

Con el fin de añadir competitividad al mercado y reducir los costos de logística a sus clientes, USA Logistic Center cuenta con todos los servicios de un edificio clase A. Los locatarios cuentan con cuatro salas de conferencia con capacidad de teleconferencia, Internet, televisión de pantalla plana, oficinas ejecutivas adyacentes y bar. También cuenta con oficinas temporales con teléfono y acceso a Internet para el uso de los clientes. Asimismo, el área de recepción cuenta con espacios más pequeños para conferencias. Como parte del valor agregado en los servicios, los clientes pueden usar hasta veinte trailers y siete días de almacenaje gratis para sus cargas de salida; es decir, si cargan 20 trailers en siete días, el cliente obtendrá 20 mil pies cuadrados de almacenaje gratis. De la misma manera, los clientes podrán recibir transportación de carga de la bodega al estacionamiento de manera gratuita. Entre los servicios que USA 14

Logistic Center ofrece a sus locatarios se encuentran: Flete aéreo; compañías de contenedores; agentes aduanales; empresas proveedoras de maquiladoras; transportación por USA Logistics Carriers o la compañía de su preferencia; disponibilidad inmediata de 8 rampas niveladoras en ambos lados (pudiendo llegar a ser hasta 14); ventilación natural y tragaluces; acabados de oﬁcina gratuitos de acuerdo a sus necesidades; y agencias de colocación de empleos. Al obtener todos estos servicios en un sólo lugar, los locatarios integrarán el concepto de servicio completo para las compañías Fortune 500 dinamizando sus necesidades de logística, y ahorrando tiempo y dinero. Próximamente estarán disponibles los servicios de lavadero para tractocamiones y báscula.

La seguridad, un aspecto prioritario

USA Logistic Center cuenta con cámaras de video las 24 horas del día, los siete días de la semana; alumbrado nocturno permanente; guar-

Inbound Logistics México - Septiembre 2005

dia de seguridad las 24 horas del día; monitoreo de entrada y salida de camiones por medio de etiquetado electrónico. Al contar con un horario extendido de operación, los clientes obtienen mayor ﬂexibilidad, así como el más alto nivel de seguridad por el mismo precio competitivo que pagarían en cualquier otra parte. Con esta espectacular plataforma, Jim Alemán (Presidente), Sergio Lagos (Vice-Presidente) y George Gómez (CEO, Tesorero) dan el banderazo de arranque anunciando sus planes de expansión en las oﬁcinas ejecutivas para alojar a más locatarios que complementen los servicios ya disponibles y así, agregar más valor a este centro premier de almacenaje, logística y transportación. 3101 West Military Hwy McAllen, TX 78503 (956) 683-8836 fax (956) 683-0827 Toll Free (866) 294-2143 www.usalogisticscarriers.com

os negocios a través de todas las industrias están buscando cada vez más la manera de hacer más eficientes sus cadenas de abastecimiento invirtiendo en la tecnología, desarrollando mejores procesos operacionales, y recurriendo a funciones específicas de logística por medio de terceros para satisfacer eficiente y rentablemente las demandas de los usuarios finales. Lógicamente, esto implica agilizar el flujo principal del producto de un proveedor o del fabricante a través de canales de almacenamiento y distribución para vender en puntos de venta o directo a los consumidores. Cuándo se tiene una administración de las devoluciones, sin embargo, la cadena de abastecimiento entra en caos. El producto se empuja hacia arriba, el sentido del tiempo deja de ser imprescindible, y el volumen es imprevisible y difícil de pronosticar o controlar. Simplemente, la logística inversa desafía la lógica del pensamiento. “Moverse hacia atrás por la cadena de abastecimiento es más difícil y complejo porque no hay una prioridad y los productos se mueven contra el flujo normal”, dice el Dr. Dale Rogers, profesor de la administración de la cadena de abastecimiento en la Universidad de Nevada. Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

Las empresas exitosas miran instintivamente hacia adelante, pronosticando los cambios en la demanda del consumo para manejar las excepciones y tener un mejor suministro combinado; pero al mismo tiempo se concentran los recursos en áreas de desarrollo provechoso antes de que el costo se contenga y lleguen a márgenes negativos. “Lógicamente una compañía debe preocuparse por el ciclo completo de vida de un producto, incluyendo el manejo del proceso de ida y vuelta”, dice Joan Starkowsky, presidente de Roadway Reverse Logistics, Akron, Ohio. “Sin embargo, esa lógica no siempre funciona adecuadamente debido a los matices inherentes de la logística inversa, la cual se ve como un costo dentro de la compañía comparada con la logística del pensamiento adelantado, que se centra en los procesos del manejo de los beneﬁcios.” Pero mientras la logística inversa puede ser un inevitable dolor en crecimiento, y algo difícil de aplacar, también promete llegar a ser una parte muy importante de la administración de la cadena de abastecimiento y una posible corriente rentable para los negocios que lo manejen correctamente. “En los últimos años, muchas compañías han reestructurado sus unidades internas para llegar a ser más efectivas. Ahora, como se han dado cuenta de que se han recortado tanto como pueden, empiezan a mirar en el armario para ahorrar costos encontrando retornos en la administración allí escondida”, agrega Starkowsky. Las limitaciones económicas, la administración ambiental, una visión más integral de la administración de la cadena de abastescimiento, y en algunos casos de la legislación federal, han provocado una mayor conciencia en los procesos de la logística inversa y el papel que juegan en la cadena. Como resultado, muchos negocios se han ido poniendo de acuerdo gradualmente con “la realidad inversa” poniendo más atención en la administración 18

de las devoluciones. Pero algunos expertos cuestionan si este enfoque es suficiente. Dr. Marisa P. de Brito, investigadora en la Universidad de Cambridge y autora de “Managing Reverse Logistics or Reversing Logistics Management? ” sugiere que los negocios hoy en día se están enfrentando a una presión creciente para redefinir la manera en que se enfrentan al flujo inverso del producto dentro del contexto de toda la cadena de abastecimiento y el del ciclo vital del producto; o como ella lo titula en su tesis, invirtiendo la administración de logística. “La Logística inversa es tam-

crecimiento. Pero el superávit es también inevitable y los negocios deben considerar los cambios y el volumen de la demanda para cambiar eﬁcientemente el producto a canales de reventa y mercados alternativos y llevar así al máximo la ganancia y eliminar el inventario muerto. “Las oportunidades abundan para una mejor aplicación de sistemas de logística inversa”, dice Starkowsky. Entre otras cosas ayuda a mejorar las relaciones con el cliente, a contener los costos, a aumentar las ganancias, y a ampliﬁcar la ciudadanía corporativa y responsable. “Nadie quiere una devolución,

bién logística, así que las lecciones de la administración tradicional de logística pueden ser transferidas a la administración de la logística inversa”, ella escribe. “Por otro lado, la administración tradicional de logística normalmente piensa hacia adelante. Los directores de logística están ultra enfocados en expedir los bienes, en moverlos adelanta hacia el cliente. A ﬁn de cuentas ellos no deberían culparse, esta ha sido la fórmula para mantener los negocios andando, y muchas compañías tienen esquemas de recompensa basados en ello. Pero esto no será suﬁciente en el futuro, donde las compañías están ansiosas de agregar valor a sus productos proporcionando más servicio y convirtiéndose en “ciudadanos corporativos.”

y manejar inadecuadamente las devoluciones le pueden signiﬁcar un costo muy alto al negocio”, hace notar. “Muchas compañías miran las devoluciones como simplemente un costo, y lo son; pero representan también una oportunidad para crear valor. La recuperación de la inversión es un área muy importante”, agrega Starkowsky. “Es ahí donde refabricando y remodelando los viejos productos y poniéndolos en mercados secundarios, ofreciéndolos como donaciones de caridad, arrendando las partes o los equipos usados, subastándolos, o liquidándolos pueden crear nuevas corrientes de ingreso. Todo esto contribuye a mejorar la ciudadanía corporativa, especialmente con un empujón hacia el conocimiento ambiental.” “Cada industria tiene la necesidad de ser más lista y más rápida para manejar su superávit porque todos tienen diferentes áreas de padecimiento. La tecnología de conexión de redes es golpeada por la obsolescencia y la industria de la venta minoritaria por la temporada”,

Las oportunidades para el crecimiento

Los procesos de inventarios bajos beneﬁcian la velocidad y la visibilidad dentro de la cadena de abastecimiento, mientras que el inventario en exceso es un obstáculo para el

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a logística Inversa en el sector automotriz tiene sus propios desafíos dada la naturaleza del flete (demasiado grande) y del costo de mover partes hacia arriba en la cadena de abastecimiento. Para Hyundai Motor America, con sede en Fountain Valley, en Calif., uno de sus dolores de cabeza más grandes ha sido el manejo apropiado de las devoluciones de los comerciantes. “En general, la logística inversa en la industria automotriz aplica a las devoluciones de los comerciantes”, dice George Kurth, director de la cadena de abastecimiento y logística de Hyundai Motor America. “Cada compañía automotriz tiene una política que permite a los comerciantes devolver los productos que ellos ya no necesitan. Típicamente, ellos tienen permitido devolver un cierto porcentaje de las ordenes.” Los autos de Hyundai y los vehículos deportivos se distribuyen a través de los Estados Unidos y son vendidos y atendidos por más de 640 puntos de venta de Hyundai por todo el país. En el pasado, los comerciantes mandaban la mayor parte de sus devoluciones a corredores centrales. Cuándo ellos los mandaban de regreso a Hyundai, generalmente las devoluciones llegaban sin ser revisadas, y la oficina corporativa daba crédito sin saber lo que ellos acreditaban. “Esto provocó un mayor problema”, dice Joan Starkowsky, presidente de Roadway Reverse Logistics en Akron, Ohio. Para justificar mejor los créditos de las devoluciones y hacer más eficientes sus costos de transporte, Hyundai Motor America se asoció con Roadway Reverse Logisitics para manejar las devoluciones de transmisiones automáticas para su refabricación. Ahora, una vez que una transmisión se ha quitado de un vehículo en la concesionaria y una nueva o refabricada se ha puesto ahí, Roadway recoge el núcleo o la unidad defectuosa, la inspecciona en su instalación, y expide la línea de crédito al comerciante para mandar el núcleo de regreso. Roadway entonces prepara las unidades en plataformas, las embarca en vía férrea a San Diego y luego a Tijuana, México, donde se refabrican. “Obtenemos las transmisiones refabricadas en nuestro inventario y las podemos enviar a los comerciantes para utilizarlas otra vez”, dice Kurth. “El servicio de Roadway también nos permite recortar los costos de envío utilizando intermodal. Y los comerciantes obtienen sus créditos más rápido.” Poniendo las devoluciones en lotes y transportándolas vía intermodal Hyundai reduce los costos de flete en cerca de $ 250,000.00 por año. Actualmente, Roadway sólo maneja las devoluciones de Hyundai para transmisiones automáticas. Para otras unidades y partes, el fabricante de automóviles depende de transportistas dedicados; por lo que Kurth ve más oportunidades para mejorar su administración de devoluciones utilizando flotas dedicadas. “Roadway tiene acceso a una flota inmensa de camiones. Los comerciantes pueden avisar de sus devoluciones, 20

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y Roadway recogerlas, mandar los embarques a su centro de almacenamiento, tirar lo que ya no sirva, y cargar a la cuenta de los comerciantes el daño”, explica Kurth. “Entonces el resultado sería el envío de una devolución limpia de regreso a nuestro almacén donde la podemos reabastecer.” Justificando entre el 60 y el 75 por ciento de los costos del rendimiento total con transporte, la habilidad de asociarse con un proveedor de logística inversa que tenga también acceso a una extensa red de transporte multimodal es obligatoria. “Como una filial de Roadway Express, nosotros no tenemos un margen en el transporte como lo tienen los proveedores de terceros; el transporte es otra corriente de ingresos para ellos. Porque estamos basados en la ventaja, proporcionamos un valor agregado en los servicios a nuestros clientes”, dice Starkowsky. “Teniendo una red nacional e internacional de transporte más grande es más fácil jalar de regreso los productos de un minorista nacional o de un grupo de comerciantes en una circunstancia sensible al tiempo; ya sea una retirada del mercado o un cambio de mercancías.” Otro beneficio es la conveniencia de recurrir a un proveedor central para el manejo de las devoluciones a través de la subcontratación, antes que tratar de controlar innumerables contratistas independientes con sistemas y procesos diferentes. Aparte de las diferencias bien definidas del costo, Kurth ve el verdadero valor de Roadway Reverse Logistic dentro de las cuatro paredes de su empresa. “La propuesta de Roadway es atractiva porque saca trabajo fuera de nuestros almacenes. No hay algo que nosotros odiemos más que procesar las devoluciones del comerciante en nuestras instalaciones; pues el trabajo improductivo toma el espacio”, concluye Kurth. Subcontratar el proceso de las devoluciones de un comerciante permite a Hyundai dar todo el trabajo difícil a Roadway, y sólo esperar las devoluciones “limpias y suaves”. Para justificar mejor los créditos de las devoluciones y hacer más eficientes sus costos de transporte, Hyundai Motor America se asoció con Roadway Reverse Logisitics para manejar su programa de refabricación.

agrega Ben Brown, presidente consultor en tecnología y oficial en jefe de tecnología, de Goverment Liquidation LLC, una filial de Liquidity Services Inc., con sede en Washington, D.C. Mientras estos padecimientos son palpables, muchos negocios son consumidos por los desafíos de llevar el producto a vender, tanto que a menudo no perciben las oportunidades de manejar las devoluciones dentro del contexto de la cadena de abastecimiento. “Las compañías no ven dónde las devoluciones golpean a su presupuesto porque sus sistemas y sus procesos se diseñaron para soportar el flujo hacia adelante de los bienes”, dice Rogers. “También, la tecnología en general no soporta las devoluciones. Ningún sistema ERP ni instrumentos de diagnóstico y análisis soportan inventarios que tengan movimientos de regreso.” También existe la equivocada idea de que las compañías que manejan los inventarios están predispuestas a manejar mejor las devoluciones. Mientras se vaya emparejando el suministro a la demanda, se puede identificar si los productos se están vendiendo o no, y así, preparar la retirada del mercado o crear nuevas líneas de productos. “Simplemente porque un negocio opera con el pretexto de un modelo de inventario bajo no significa que esté manejando apropiadamente las devoluciones”, dice Starkowsky. “El porcentaje de devoluciones de una venta se quedará igual, pese al inventario del negocio.” Roadway Reverse Logistics ayuda a los negocios a controlar

y manejar costos bajos en su cadena de abastecimiento inversa integrando la administración de la devolución de producto para refabricar, redistribuir, limpiar, y/o para la disposición. Como un proveedor de servicios externos tiene una vista de primera mano de las áreas con problemas. “Vamos a muchas compañías que tienen inventarios bajos y que están rentando almacenes para guardar las devoluciones ahí, y como es tan fastidioso, ellos ni se molestan con eso”, dice Starkowsky. Por el contrario, las compañías con un concepto esbelto, que miran los procesos para ser más eﬁcientes dentro del espectro completo del ciclo de vida de un producto, tienen una mejor visibilidad y una idea más clara de cómo las devoluciones impactan en la productividad y en la rentabilidad en cualquier parte de la cadena de abastecimiento. Por lo tanto son más competentes en manejar los ﬂujos de bienes tanto hacia adelante como hacia atrás dentro de sus cadenas. Como de Brito dice, “al administrar la logística, uno tiene que ser también capaz de invertir la administración tradicional de la misma: La logística no puede avanzar sin pensar en el inverso.”

Recursos puestos en común

El crecimiento del comercio electrónico (e-commerce) ha tenido claramente un marcado impacto en la manera en que los minoristas y fabricantes comercializan y venden sus productos, pero ha creado también un canal viable para la reventa del exceso de inventario y de bienes usados.

Liquidity Services Inc. (LSI) se ha especializado en la demanda de soluciones para la recuperación de la ventaja creando un portal en línea para ayudar a los negocios a liquidar el inventario excedente. Provee mercados en línea, ventas de productos de negocio a negocio, y los servicios de valor agregado para entregar valor a los fabricantes, los mayoristas, los distribuidores, los minoristas, las compañías de servicio, y las agencias gubernamentales. Liquidity Services Inc. (LSI) comercializa y vende los recursos excedentes y los bienes al por mayor a más de 170,000 compradores en todo el mundo a través de subastas en línea, ofertas selladas en línea, o ventas negociadas en línea, mientras administra un almacén de más de dos millones de pies cuadrados de espacio. “Empezamos la compañía en 1999 para ayudar a las agencias gubernamentales y entidades privadas en lo que sentíamos era una necesidad en un mercado fragmentado, el segmento de la liquidación excedente”, dice Brown. “Vimos la demanda para una solución en línea que podía quitar intermediación entre muchos compradores y vendedores, aumentar las devoluciones para los vendedores, y darles a los compradores un mayor acceso al producto.” Para clientes tales como U.S. Cavalry, un punto de venta al menudeo y por catálogo en línea que vende equipo al ejército, a los que aplican la ley, y a las agencias gubernamentales, asociarse con Liquidity Services Inc. (LSI) para descargar el inventario excedente ha traído beneﬁcios substanciales.

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“El inventario muerto es dinero muerto y tiene un gran impacto en nuestra última línea”, dice Darrell Hatter, director de compras de U.S. Cavalry, con sede en Radcliff, Ky. “Después de que todos los esfuerzos para mover artículos han fallado, la liquidación es nuestra última parada. Estamos haciendo todo el esfuerzo para mejorar el desempeño del inventario con programas de proveedores, actualizaciones en el sistema, y la cobertura. Al ﬁnal del día, el inventario malo es todavía el inventario y una mejor logística inversa recupera algunos de nuestros costos.” Minoristas tales como U.S. Cavalry buscan cada vez más la experiencia de terceros para manejar sus devoluciones, simplemente porque es más fácil de contratar esa función que dedicar mano de obra y capital fuera de su experiencia central. Los negocios pueden contratar a Liquidity Services Inc. (LSI) para un margen negativo o un inventario doloroso. “Entonces movemos los recursos de los clientes a nuestras instalaciones, al almacén y a embarques si es necesario; entonces se crean, corren, y lanzan las subastas”, dice Brown. “Liquidity Services Inc. (LSI) corre una operación de llave. Con Liquidity Services Inc. (LSI) usted toma, empaca, envía, y espera por un cheque”, hace notar Hatter.

mercial activo”, dice Cindy Rudy, supervisor en la instalación del fabricante Independence, Va. “Proporcionamos un descuento en la compra de una nueva máquina al recibir la que anteriormente estaba en la exhibición del cliente. Recogemos el equipo cuando entregamos el nuevo en las instalaciones del cliente utilizando nuestra propia flotilla de transporte. Traemos ese equipo de regreso a nuestras instalaciones de fabricación y de distribución y lo remodelamos como sea necesario. Una persona de ventas interno vende ese equipo en otras instalaciones que quizás no sean capaces, financieramente, para comprar uno nuevo. Así es como reciclamos de regreso nuestro producto en el mercado”, ella agrega. Mientras que el Internet ha aumentado la velocidad y la eficiencia para ordenar y recibir embarques,

Encontrando mercados secundarios

Para algunos fabricantes y minoristas, encontrar mercados secundarios para productos utilizados o remodelados ayuda a manejar el valor adicional del producto en el lado inverso de la cadena, especialmente cuando la alternativa sería mandar el producto a un vertedero. Un problema para Nautlius, fabricante de equipo para ejercicio con sede en Vancouver, Wash., es que su equipo no se desgasta fácilmente por lo que hay un estímulo aún más grande para volverse a usar. “Para la fuerza de ventas del negocio tenemos un programa co22

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también ha dado a los fabricantes y a los minoristas una plataforma para comunicar información en relación al producto, las políticas de devolución, e información de garantía, así como respuestas a las inquietudes de servicio del cliente. En algunas ocasiones la administración de las devoluciones empieza cuando se vende, cerciorándose de que los consumidores saben lo que están comprando y están enterados de las políticas de los minoristas o de los fabricantes. “Desde la perspectiva de la venta al menudeo, mientras haya más estructura en una política de devolución es mejor el proceso. Los consumidores están dispuestos a aguantar las políticas más apretadas si las conocen de antemano”, dice Rogers. Para Nautilus, la clave para mejorar el servicio al cliente depende de crear múltiples canales de

comunicación con el consumidor para eliminar cualquier tipo de confusión. “Tratamos de comunicarnos mucho con el cliente principal”, dice Rudy. “Confirmamos las necesidades entre la fuerza de ventas directa, la fuerza de ventas interna y el cliente. Después de que recibimos una orden, recibimos la confirmación de la fábrica y aseguramos las fechas de entrega de los productos. Llamamos también al cliente antes de la entrega para la confirmación. Esta comunicación abierta es la clave para la satisfacción del cliente y la efectividad en función de los costos.”

Desde el origen hasta su destino.

Si Europa es un heraldo de cosas por venir, los negocios en los Estados Unidos están sólo en la periferia de la logística inversa. La ratificación en Europa del “Waste Electrical and Electronic Equipment Directive”, que se espera para fin de año, legisla la responsabilidad de los fabricantes sobre la disponibilidad del fin de vida del equipo electrónico y sus dispositivos: refrigeradores, computadoras, televisiones, y teléfonos celulares, entre otros. Esto dará a la administración del ciclo de vida de un producto un nuevo giro y cambiará mucho la manera en que los fabricantes globales se acercan a los conceptos y a los diseños, aún hasta el punto de fabricar específicamente los productos con miras en el reciclaje. No es nada más un asunto de empujar el producto al consumidor, y entonces administrar las devoluciones; es un asunto de administrar el ciclo vital completo del produc-

to. En tal caso, las estrategias de la empresa deben sostener esta visión holística. Esta tendencia es una línea divisoria esencial de cómo las empresas enfrentan la logística inversa, de acuerdo con Mark Elliot y Jonathon Wright, autores de “Future Direction of the Supply Chain: Mastering Reverse Logisitics” y consultores para la oficina en Londres de Accenture. “Ponga juntos los objetivos imperativos de la logística inversa y el reciclaje, y poco necesitará para imaginar los desafíos implicados”, ellos dicen. “Tanto para los fabricantes como para los minoristas, la logística inversa y el reciclaje están fuera de lo que quizás sean consideradas sus áreas de competencia. Los asuntos alrededor del tema prácticamente se quedan fuera.” Los autores citan el manejo de la materia como un ejemplo, donde las cadenas de abastecimiento son utilizadas para manejar los nuevos bienes y empacarlos ordenadamente a través de centros de distribución sumamente automatizados, no para una lavadora oxidada o refrigeradores viejos. “Los minoristas tampoco tienen el espacio para almacenar los bienes que han llegado a su fin de vida”, Elliot y Wright hacen notar. “Ciertamente el espacio de venta minoritaria es costoso, y consecuentemente fiel a los bienes en venta antes que a los bienes devueltos para reciclaje; pero también los problemas de la imagen y la seguridad son significativos y existen al mezclar los dos flujos de bienes; uno dirigido a los consumidores, y el otro dirigido a las devoluciones.” Dados los desafíos presentados

por Elliot y Wright, las compañías enfocarán cada vez más su atención en la administración de la logística inversa, y veremos un crecimiento sostenido de las compañías de servicio dedicadas a estas tareas. Reconsiderar la logística inversa aumentará la buena ciudadanía y la responsabilidad corporativa de los minoristas y fabricantes contribuyendo a construir una cadena de abastecimiento cada vez más dinámica y fluida. Mientras las presiones fiscales obligan a algunos a buscar medidas para el recorte de los costos, la administración de las devoluciones puede ofrecer un nuevo sentido al negocio y significar un alivio en medio de la agobiante economía del mismo. “Hemos encontrado que el negocio realmente no es cíclico, ni tampoco está basado en tiempos económicos buenos o malos”, dice Brown. “En tiempos flacos, las compañías tienen la necesidad de tomar el producto excedente y convertir esos recursos en efectivo tan rápido como sea posible. En tiempos buenos, estas mismas compañías fabricarán más producto.” Las empresas pueden todavía estar en conflicto por la complejidad de la administración de las devoluciones, pero donde hay dolor hay también oportunidad para la ganancia. En el alcance más amplio de la administración global de la cadena de abastecimiento, la logística inversa empieza a tener más sentido.

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Por Lisa Harrington

LA LOGÍSTICA DEL PROVEEDOR ANTE LAS DEMANDAS ACTUALES DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ La creciente complejidad en la cadena de abastecimiento automotriz ha provocado que los proveedores automotrices tengan que operar de forma directa una multitud de desafíos globales de logística. ¿Cómo dirigen ellos sus cadenas de abastecimiento en la dirección correcta? Encontrando formas creativas de mantener los inventarios bajos, mejorando la velocidad, y reduciendo los costos para encontrar las demandas del fabricante.

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El sector automotriz, especialmente los tres grandes fabricantes de automóviles de Estados Unidos, nunca se han caracterizado por reaccionar rápidamente ante un cambio. En los años setenta, los Estados Unidos y los fabricantes europeos de equipos originales (OEMs) fueron golpeados por los fabricantes japoneses y por sus sistemas de producción “just in time”. Hoy la competencia es más fuerte. Dándose cuenta de que no pueden sobrevivir sólo recortando los costos internos de fabricación, los fabricantes de automóviles están buscando más allá de sus fronteras corporativas a aquellos proveedores que puedan compartir con ellos la responsabilidad y llevar consigo una creciente porción de la carga. A cambio, los proveedores “de mejor clase” buscan suministrar estrategias para soluciones en la administración de la cadena. “En un nivel macro, la pregunta estratégica más importante frente a la industria automovilística de hoy sería ¿Qué porcentaje del mercado automotriz se moverá a Asia del Pacífico? ’” dice Franco Gonsalves, vicepresidente y jefe de unidad del negocio automotriz y aeroespacial en Infosys Technologies Ltd., una consultoría global y una firma de servicios de Tecnología. “En este momento, el 82 por ciento del mercado está en Norteamérica y Europa. Para el 2010, los expertos predicen que una tercera parte del mercado mundial cambiará a Asia del Pacífico”. Esto causará un cambio tremendo en la configuración base de la fabricación y el suministro automotriz. “La mayoría de las compañías de autos escogen ubicar las plantas de ensamble en regiones donde la demanda excede 200,000 unidades por modelo anualmente”, continúa Gonsalves. “Si se da el cambio a la región de Asia del Pacífico, los proveedores del Nivel 1 y del Nivel 2 comenzarán a ubicar la producción en esos países. Y dado que las nuevas plantas, en cualquier ubicación, requieren de uno a cinco años para entrar en línea, los proveedores y los fabricantes europeos de equipos originales (OEMs) tomarán parte en los procesos de planificación para identificar donde construir las nuevas fábricas.” Las presiones a las que se enfrentan los fabricantes y los proveedores para alcanzar objetivos tales como reducción de los costos, mejora en la calidad, y aceleramiento en el tiempo de venta, son grandes. Dominar la cadena de abastecimiento automotriz está siendo desafiante para proveedores y fabricantes por igual. ¿Por qué? La administración de la cadena es

difícil de conquistar porque sus procesos son difíciles de integrar a través de numerosas áreas funcionales, de acuerdo a “Las Nuevas Realidades Competitivas en la Cadena de Valor Automotriz”, un estudio realizado por el Instituto de Valoración de Negocios de IBM y la Oﬁcina para el Estudio del Transporte Automotriz en el Instituto de Investigación de la Transportación en la Universidad de Michigan. “La administración de la cadena de abastecimiento toca casi todas las partes de una organización, desde la planiﬁcación estratégica de las ventas, el marketing, compras, el desarrollo de productos, la fabricación, y la logística”, hace notar el estudio. “Las conexiones externas de la administración de la cadena de abastecimiento con proveedores tanto del Nivel 1 como del Nivel 2, colocados en el contexto de centenares de proveedores ubicados a través de todo el mundo, compone claramente la complejidad tanto de los fabricantes como de los proveedores que encaran el manejo de sus propias cadenas.”

Una industria que evoluciona

Muchos fabricantes europeos de partes originales (OEMs) han agrupado las funciones de compras en una entidad global, movimiento que ha cambiado completamente la forma en que los fabricantes ven su base de suministro. Por ejemplo, algunos fabricantes han creado portales en línea, a través de los cuales reciben las ofertas de los proveedores potenciales desde cualquier parte del mundo. “Esta tecnología ha incrementado la conciencia acerca de qué tan grande puede ser la red de proveedores disponibles para expandir las operaciones globales. El crecimiento global aumenta la complejidad de administración de la cadena de abastecimiento y puede crear desconexiones entre los objetivos de alto nivel de la compañía”, explica el estudio. A través de los últimos años, la industria ha evolucionado para incluir no sólo proveedores locales (“construir para entregar”), sino también sistemas integradores globales de billones de dólares capaces de proporcionar soluciones completas. “Los proveedores automotrices son ahora responsables de producir grandes porciones para el ensamble del vehículo”, hace notar Keith Nash, director principal de Deloitte, quienes utilizan la cadena de abastecimiento de manufacturación. “Esta modularización requiere de plantas bien Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

Para ayudar a estandardizar los procesos, la industria automovilística trabajó con proveedores para desarrollar las pautas de la mejor práctica para la administración de materias. Los proveedores de partes tales como este motor diesel de Ford utilizan las pautas para situar su desempeño contra fabricantes de clase mundial.

colocadas, y crea para los proveedores la necesidad de trabajar de cerca con los fabricantes tanto en el diseño de la ingeniería como en la coordinación de la cadena de abastecimiento”, dice Gonsalves. Cuando los fabricantes aumentan la complejidad de sus órdenes, el riesgo del costo para los proveedores se intensiﬁca geométricamente. La principal preocupación de los proveedores es la exposición del inventario; tanto en el exceso de cantidades como en ser obsoletos. “Cuándo las compañías se ven obligadas a bajar y restringir su gasto lo más posible, recurren a fuentes de países de bajo costo para continuar recortando los costos”, dice Nash. “Esta práctica ha creado problemas de capacidad en los puertos de Estados Unidos. Un proveedor del Nivel 1, por ejemplo, vió un incremento en sus tiempos de traslado por el océano de 28 días a 42, lo cual signiﬁcó 14 días de inventario en la cadena de abastecimiento.” “Las compañías obtienen un rendimiento laboral bajo, pero sus tiempos de tránsito y el riesgo de ser obsoletos aumentan teniendo 26

que tratar con problemas de seguridad en los contenedores”, continúa Nash. “También, los fabricantes de los Estados Unidos y fabricantes europeos de partes originales (OEMs) a menudo hacen cambios en la ingeniería del producto a la mitad del trayecto, provocando que los proveedores tengan un inventario en tránsito que de inmediato se hace obsoleto.” Aunque el trabajo sea lento y difícil, la industria automovilística está teniendo un progreso en la reducción de inventarios. Los fabricantes europeos de partes (OEMs) de origen extranjero que fabrican en territorio estadounidense, mandan a ingenieros a trabajar con sus proveedores de los niveles 1, 2, y 3 para entrenarlos en la erradicación del costo. “En respuesta, ellos esperan que en el segundo año de su relación, los precios se reduzcan”, hace notar Nash. En una escala más grande, la industria automovilística trabaja como un grupo para reducir los costos de los procesos de aerodinamismo y estandarización. Especíﬁcamente, el Grupo de Acción de

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la Industria Automovilística (AIAG), cuyos miembros incluyen a fabricantes europeos de partes originales (OEMs) y a sus proveedores, se han enfocado en mejorar las prácticas de la administración de las materias de la industria. En el pasado, cada fabricante europeo de partes originales (OEM) tenía sus propios requisitos administrativos, por lo que los proveedores tenían diferentes conjuntos de procesos para cada cliente. Esto era prohibitivamente costoso, especialmente para proveedores pequeños. Al ﬁnal de la década de los noventas, el Grupo de Acción de la Industria Automovilística (AIAG) estableció un grupo de trabajo especial para dirigir el asunto.

Los Procesos Comunes

El Grupo de Operaciones de la Administración de Materias Primas (MMOG) desarrolló un conjunto común de pautas para la administración de materias. El resultado, publicado en diciembre de 2004, fue el MMOG/LE, un sólo conjunto de mejores prácticas estándares globales, avalado por el Grupo de

Acción de la Industria Automovilística (AIAG), así como su contraparte europea, Odette International. El MMOG/LE es un instrumento de auto evaluación que permite a las compañías situar su planeación y su desempeño de logística de las materias, así como obtener una guía hacia mejores prácticas dentro de la industria. El MMOG/LE asigna tres niveles de habilidad en la cadena de abastecimiento, A, B, y C; siendo A el mejor. Un proveedor en un nivel A “supera por mucho los estándares mínimos en cada aspecto de la administración de materias y se puede considerar dentro o muy cerca de los estándares de clase mundial”, dice el documento. “El MMOG/LE es un archivo de Excel que contiene las preguntas de sí/no acerca de las prácticas de la cadena de abastecimiento de las compañías”, explica Morris Brown, director de programación para la administración de materias primas en el Grupo de Acción de la Industria Automovilística (AIAG). “Las prácticas se sitúan con base en la importancia, F3, F2, y F1; sien-

do F3 el más importante. Después de llenar la inspección, las compañías pueden determinar su nivel y su caliﬁcación. Si no coinciden con los estándares de clase mundial, pueden utilizar un instrumento de análisis de intervalos para crear una agenda que les permita alcanzar los cambios necesarios para llegar a la posición de clase mundial.” Una compañía que utiliza el MMOG/LE para evaluar sus operaciones es Denver-based Gates Corp., uno de los fabricantes más grandes del mundo de cinturones industriales y automotrices, mangueras y productos relacionados. “Los artículos F3 en el MMOG/LE son las áreas de más alto impacto, así que establecimos inmediatamente sistemas robustos para dirigir esos artículos”, explica Aidan Hughes, director de materias Primas en Gates de Londres, planta de Ontario, que trabajó en el comité de desarrollo del MMOG/LE. “Si usted no tiene buenos procesos de negocio en su lugar para estas áreas, usted se arriesga a una interrupción del suministro de su clien-

te. Una vez que nosotros cubrimos los artículos F3, trabajamos para las preguntas F2.” “Cualquier cosa que el grupo de la administración de materias pueda hacer para aumentar el desempeño y ayudar a encontrar los objetivos del cliente para ser un negocio reconocido, es bueno”, hace notar Hughes. Ford, por ejemplo, pide a sus proveedores alcanzar ciertos estándares para ser considerados como Nivel A de acuerdo a MMOG/LE. Una parte del proceso de aprobación de Ford incluye una aprobación de su grupo de logística de materias que determina si un proveedor alcanza todos los requisitos. “Cuando establecimos nuestra planta en Londres, utilizamos los instrumentos implantados en el MMOG/LE para determinar los procesos que necesitaríamos desarrollar para alcanzar los requisitos de calidad de Ford”, explica Hughes. El hecho de que el MMOG/LE haya sido adoptado en Europa por los miembros de Odette es signiﬁcativo. “Estamos colaborando con

Eaton Corp. suministra una variedad de partes industriales a compañías tales como BMW. Para mantenerse al ritmo de los competidores globales, Eaton arregló su cadena de abastecimiento, enfocándose principalmente en fuentes globales, en la inteligencia del negocio, en logística integrada, y en el desarrollo y colaboración de proveedores.

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Odette para hacer de éste un documento totalmente global”, explica Brown. “Si usted es un proveedor de Daimler Chrysler, ya sea que se encuentre ubicado en Stuttgart, en Alemania o en Auburn Hills, Mich., los requisitos de la administración de materias serán los mismos.” El Grupo de Acción de la Industria Automovilística (AIAG) y Odette están trabajando para desplegar el MMOG/LE en Asia también. “Si logro la posición de Nivel

La transformación en el Trabajo

Eaton Corp., un fabricante industrial diversiﬁcado con ventas en el 2004 por 9.8 mil millones de dólares y a clientes en más de 125 países, está convencido de que la administración de la cadena de abastecimiento es la clave para su actual y futuro éxito. La compañía situada en Cleveland, Ohio y con casi 100 años de edad, es un líder global en la suministración de aceite, así

División Automotriz. “Vimos la aparición de competidores en regiones del mundo que nosotros ni siquiera conocíamos.” Hace tres años, Eaton se embarcó en una campaña para cambiar radicalmente la manera de hacer negocios enfocándose principalmente en su cadena de abastecimiento. “Evolucionamos de una organización de administración de los recursos del proveedor enfocada en el precio, a una organización

Para mejorar la eﬁciencia en la fabricación, Eaton llevó a cabo un contrato con Caterpillar Logistics Service (CLS) para cambiar la producción a Querétaro, México. Las instalaciones de Querétaro, semejante a este centro de Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS), proporciona la distribución de salida de productos terminados al centro de logística norteamericano de Eaton en Texas.

A en mi instalación, yo sé que tengo los mejores procesos posibles de negocio en su lugar para servir a mis clientes”, dice Hughes. “Ser capaz de demostrar eso me da una ventaja con la competencia.”

como de componentes y sistemas eléctricos tanto automotrices como de camión. “El mercado global competitivo nos ha dado un aviso”, dice Rick Williams, director de la administración de la cadena de abastecimiento para el Grupo de Aceite de Eaton,

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integrada por una cadena de abastecimiento, orientada al costo total y el valor entregados”, explica Williams. Para permitir esta transformación, la estrategia de la cadena de abastecimiento de Eaton se enfoca en cuatro áreas claves: 1. Fuentes competitivas Globales.

Cambiar a una fuente competitiva global significó crear un costo total del enfoque de la propiedad sobre la obtención del más bajo del país. “Comprar la materia al precio más bajo no es suficiente. Usted debe tener en cuenta todos los elementos del costo que componen la entrega de un producto, incluyendo el inventario”, dice Williams. 2. Inteligencia de negocio. Eaton quiso emigrar de reunir simplemente datos a cambiar la información por Inteligencia de negocio procesable. “En un ambiente operador 24/7 global, si usted no puede mover y cambiar los datos libremente usted no tiene nada”, dice Williams. Eaton hizo una variedad de cambios. Decidió invertir en nueva infraestructura de información, construir un almacén de datos, y digitalizar las transacciones del proveedor para permitir la medición de la colaboración y el desempeño. La compañía creó también una solución de planeación de las operaciones de ventas e inventarios que incluían herramientas visibles, e implementó procesos de información estándar y herramientas a través de la compañía. 3. Logística globalmente integrada. Las metas de Eaton en esta área incluyen la optimización logística global desarrollando un modelo internacional estándar de logística, y creando una competencia global integrada de logística. 4. Desarrollo y colaboración de proveedores. Eaton identificó a sus primeros 50 proveedores mundiales y está trabajando con ellos para crear las relaciones cooperativas. Por ejemplo, Eaton da a sus proveedores claves de acceso a su inventario y a su sistema de la planeación de la producción, para que los proveedores pueden ver la demanda que hay en la fábrica con una base de tiempo real, permitiéndoles planear con mayor efectividad el reabastecimiento. Esto reduce también la incertidumbre de la demanda que provoca que los proveedores tengan los inventarios más

Eaton Corp., un fabricante industrial diversificado con ventas en el 2004 por 9.8 mil millones de dólares y a clientes en más de 125 países, está convencido de que la administración de la cadena de abastecimiento es la clave para su actual y futuro éxito altos, y en cambio, sacan un costo significativo de sus operaciones. En el 2002, Eaton empezó a ejecutar su nueva estrategia integrada de la administración de la cadena de abastecimiento en su División de Conectores de Fluidos (FCD). Esta División, que tiene plantas alrededor del mundo, hace mangueras y ensambles de tubos utilizados para el aire acondicionado, la dirección hidráulica, sistema de enfriamiento, el control activo del cuerpo, y una variedad de juntas y spoilers. Dentro de sus clientes están BMW, GM, Daimler Chrysler, Ford, Toyota, Honda, y Volkswagen. Para mejorar su eficiencia industrial, la División de Conectores de Fluidos (FCD) cambió parte de su producción a Querétaro, México, y se asoció en una tercera parte con un proveedor de logística para las operaciones de distribución para sostener la nueva planta. “El almacenamiento y la distribución no son competencias esenciales para nosotros”, explica Williams. “La fabricación es lo nuestro. Creímos que una cadena de abastecimiento integrada y optimizada podría ser un arma estratégica, un diferenciador competitivo. Así que buscábamos a un proveedor de soluciones de cadenas de tiempo completo.” Eaton firmó contrato con Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) para establecer un Centro de Logística en México con una extensión de 33,000 m2. Este Centro de Logística opera seis días a la semana, 24 horas al día, y recibe materias primas de proveedores norteamericanos y extranjeros proporcionando soporte en la fabricación en línea de la materia prima, incluyendo órdenes de compra y entregas en línea a la planta de producción de Eaton.

“Recibimos los componentes crudos y los movemos directamente a la línea de producción sin que Eaton los haya tocado”, explica Jorge Pintado Villafaña, director del Centro Logístico de Caterpillar. El Centro de Logística en México proporciona la salida de productos terminados para su distribución al centro de logística de la División de Conectores de Fluidos (FCD) en Laredo, Texas, y a los puertos de cruce para los fabricantes europeos de partes originales (OEM) con sede en Estados Unidos. Realiza también los servicios de inspección de los componentes entrantes por los planos de ingeniería. “Entregamos la materia de componente a la planta cada tres horas”, hace notar Villafaña. “La planta manda de regreso a nosotros producto terminado, que almacenamos y enviamos al cliente ﬁnal. Manejamos aproximadamente 1,100 números diferentes de componentes de partes en crudo, y 300 números de partes de bienes terminados.” La utilización del espacio era un punto clave para la División de Conectores de Fluidos (FCD). La compañía estaba preocupada porque al estar destinando parte del piso al almacenaje, se estaba perdiendo un espacio valioso y necesario para la manufactura. “Nos dimos cuenta de que podíamos ganar casi un 50 por ciento de la capacidad del espacio industrial al permitir que Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) se ocupara de la logística”, informa Williams.

Reduciendo el Inventario, Atacando el costo.

Quizás el desafío más grande en la operación de Querétaro era manejar el inventario eﬁcientemente.

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“Tuvimos que resolver cómo obtener el nivel correcto del inventario y llevar la cadena de abastecimiento a un grado competitivo en el costo tanto para nosotros como para reducir los costos de nuestros proveedores”, explica Williams. “ “El primer paso era estabilizar nuestros requisitos industriales de demanda y ajustar nuestra cadena de abastecimiento”, continúa. “Esto nos permitió reaccionar a las ﬂuctuaciones de la demanda rápidamente sin tener un aumento excesivo de materia o inventarios de productos terminados.” Eaton quería mover la planta de producción de Querétaro hacia un modelo de inventario en consignación, para que así la compañía colocara estas existencias de los proveedores a través de la frontera

Conectores de Fluidos (FCD) obtuvo un exceso en el inventario. Hoy en día, la División de Conectores de Fluidos (FCD) da a los proveedores acceso a los diferentes niveles de inventario internos para que ellos puedan ver el consumo y planear el reabastecimiento apropiadamente. “Si nuestros proveedores nos pueden ayudar a reducir signiﬁcativamente nuestros inventarios, eso lleva el costo fuera de nuestra cadena de abastecimiento”, hace notar Williams. “Damos a ellos crédito por esto.” Dentro del mismo Centro de Logística de México, la División de Conectores de Fluidos (FCD) miró a Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) para optimizar los costos. Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) está identiﬁcando actualmente los costos asociados

veles elevados del servicio de atención al cliente ayudaron al grupo a ganar nuevos e importantes negocios con Chrysler, GM, y Ford. Al mismo tiempo, el inventario, materia prima, trabajo en proceso, y productos terminados disminuyeron substancialmente, más del 24 por ciento en el 2004, y casi el 30 por ciento en los primeros cuatro meses del 2005.

Un Desafío Continuo

Aumentada la complejidad se crea una gran cantidad de desafíos en la cadena de abastecimiento para los proveedores automotrices. “Los fabricantes están haciendo grandes esfuerzos para integrar sus procesos de la administración de la cadena internamente”, dice el estudio de IBM-OSAT. “Los esfuerzos que

“La habilidad de dominar la complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento de los proveedores es la nueva realidad competitiva que determinará cuáles cadenas triunfarán ﬁnalmente” de Estados Unidos en sus instalaciones de Laredo. Los proveedores poseen su inventario hasta que sea entregado a la planta de fabricación de Eaton en Querétaro, y Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) maneja las entregas del proveedor a la instalación de Laredo. “El concepto detrás de la consignación es asegurarse que el proveedor obtenga la información lo más rápido posible, desde el momento en que aparece la señal de la demanda de la planta de ensamble, hasta el momento en que se puede abastecer de nuevo”, explica Williams. Las nuevas capacidades de tecnología de Eaton entraban en juego aquí. “Nuestros proveedores no tenían permitido el acceso a nuestra base de datos del inventario para ver la demanda”, dice Williams. “Ellos sólo intervenían para entregar. Por lo que no éramos capaces de mover nuestro inventario hacia arriba o hacia abajo y reﬂejar así la demanda real.” Como resultado, la División de 30

con cada función de almacenamiento por SKU y por la actividad determinando lo que cuesta recibir, inspeccionar, almacenar, escoger, empacar, y enviar ciertos productos a determinados proveedores. “Utilizando esta información, nosotros podemos determinar una multa ﬁnanciera para el incumplimiento del proveedor”, explica Williams. “Si inspeccionando su producto consume X cantidad de espacio del almacén, nosotros podemos asociar un costo a eso. Entendiendo estos costos, podemos tener conversaciones inteligentes con nuestros proveedores acerca de cómo eliminar éstos puntos dolorosos.” Caterpillar Logistics Service Inc. (CLS) ayudó a la División de Conectores de Fluidos (FCD) a mejorar el servicio de atención al cliente para sus fabricantes europeos de partes originales (OEMs) encontrando las necesidades de entrega de productos terminados. Estos ni-

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implica la administración de la cadena de los fabricantes, a menudo incrementan la complejidad de la administración de la misma en el punto donde choca con las principales metas organizacionales de los proveedores.” Esto significa que los proveedores tienen que encontrar formas creativas para detener el tiempo y mejorar la velocidad de sus cadenas de abastecimiento. “Si usted resuelve cómo ser flexible dentro de un corto periodo, usted hará dinero”, dice Nash. “¿Cómo incrementa usted la flexibilidad? A través de un conjunto de procesos bien coordinados, apoyados por la tecnología, y que le permitan reaccionar rápidamente.” “La habilidad de dominar la complejidad de la administración de la cadena de abastecimiento de los proveedores es la nueva realidad competitiva que determinará cuáles cadenas triunfarán finalmente”, concluye el estudio de IBM-OSAT.

Outsourcing extremo, “una raza especial” de 3PL Cuando la mera ejecución no es suﬁciente para vencer desafíos logísticos extremos, las compañías recurren a una “raza especial” de 3PLs para ofrecer resultados extraordinarios. ¿Qué los hace tan especiales? Liderazgo estelar, abundancia de recursos, comunicaciones efectivas, manejo preciso de proyectos, equipos profundamente comprometidos, pasión por alcanzar una meta común y, en ocasiones, la habilidad de funcionar bien con pocas horas de sueño. Bienvenidos al outsourcing extremo. Por Leslie Hansen Harps

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Sólo siete meses antes de que las banderas a cuadros estuvieran listas para ondear, NASCAR eligió a UPS Supply Chain Solutions (UPS SCS) a ﬁn de manejar la logística para sus eventos de la Busch Series en México. La carrera hacia la línea de salida mantenía a ambos socios trabajando hasta altas horas de la noche, transportando autos a través de la frontera y rastreando cientos de documentos internacionales. La Busch Series de NASCAR, el segundo evento automovilístico más popular en los Estados Unidos, es una empresa de proporciones gigantescas. Este año, la serie incluye 35 carreras de autos insignia, celebradas en 26 pistas diferentes, en 22 estados de México y la Unión Americana. La carrera en la Ciudad de México –la primera carrera de la Busch Series de NASCAR por puntos de campeonato celebrada fuera de los Estados Unidos– “cobró vida en el último momento”, declara el Director de Administración para NASCAR, George Silbermann. “Nos embarcamos en serias negociaciones con el promotor mexicano en 2004 y hablábamos de tratar de montar un evento en la Ciudad de México entre 2006 y 2007”, recuerda Silbermann. Pero gracias a una ventana de oportuni-

dad y a una serie de circunstancias, NASCAR se vio de pronto proyectando la realización del evento para el 2005. “Firmamos el acuerdo en julio del 2004, lo cual nos dejó apenas siete meses para llevarlo a cabo”, relata Silbermannn. La NASCAR Busch Series comienza cada año a principios de febrero, prolongándose hasta noviembre con poco tiempo libre en medio. “Una vez que la serie inicia, ya no se detiene”, explica Silbermann. “Así que para tener este nuevo evento en julio –justo en medio de la parte más ocupada de nuestra temporada– signiﬁcaba que debíamos reasignar algunos de nuestros propios recursos para trabajar el proyecto.” El proyecto estaba lleno de incertidumbres, así que NASCAR buscó a un socio para manejar la complicada logística de la carrera.

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Luego de evaluar a varios 3PLs potenciales, NASCAR eligió a UPS Supply Chain Solutions. La carrera de la Busch Series en la Ciudad de México estaba programada como la tercera competencia de la temporada 2005. Ésta se encontraba atrapada entre un evento en Fontana, California, y otro en Las Vegas, lo cual signiﬁcaba que autos y equipo debían ser transportados de California a México y de ahí a Nevada. A diferencia de los otros dos eventos, la carrera en el Distrito Federal se llevó a cabo en un circuito carretero, lo cual implicaba que los autos debían ser modiﬁcados antes y después de la carrera para alcanzar su máximo desempeño en ambos tipos de pista. SIN RODEOS: El mover a los autos de la NASCAR hacia y desde México fue un reto logístico que involucró caravanas de remolques grandes y costosos.

ORGANIZANDO EL EQUIPO: UPS SCS organizó la miriada de equipo necesario para las carreras de la Busch Series –remolques, vehículos de emergencia y seguridad, y camiones para los medios de comunicación– en su centro de logística ubicado en Laredo.

“La carrera se programó para un sábado, pero los autos no pueden simplemente presentarse el día del evento”, señala Keith George, alto ejecutivo de UPS SCS Consulting Services y gerente de la rama del proveedor con sede en San Francisco para el proyecto de NASCAR. Los autos que corrieron en California el fin de semana anterior debían ser reconfigurados, transportados a Laredo, Texas, y luego a través de la frontera. Posteriormente, debían estar listos para las rondas calificatorias en el Autódromo Hermanos Rodriguez de la Ciudad de México, el jueves siguiente.

Un esfuerzo ganador

El viaje de y desde la Ciudad de México era un ambicioso proyecto que implicaba coordinación avanzada entre las autoridades norteamericanas y mexicanas. Más de 150

personas; caravanas de más de 80 enormes –y costosos– remolques de transporte, viajando cerca de 1500 millas en carreteras básicamente de cuatro carriles; y más de 500 documentos internacionales, incluyendo papeleo para importación y exportación, visas y manifiestos. El esfuerzo se complicaba aún más por el hecho de que los conductores de los equipos competidores trabajan respectivamente para su propio equipo, no para NASCAR. Además, muchos otros jamás habían viajado fuera de los Estados Unidos. Un equipo de proyecto conjunto, integrado por representantes de NASCAR, UPS SCS y OCESA (el promotor mexicano de la carrera) iniciaron juntas semanales el otoño pasado para definir los procesos del proyecto, identificar brechas po-

tenciales y desarrollar soluciones y planes de contingencia. Trabajaron de cerca con el comité de manejo del proyecto, el cual incluía oﬁciales de la organización de logística de NASCAR y sus recursos asignados en México. Para mantener el proyecto en curso y a tiempo, fue imperativo el empleo del proceso de pasos múltiples empleado por el equipo. Estos pasos incluían: - Planeación, preparación y práctica. Un detallado plan de proyecto fue uno de los factores de éxito cruciales de la iniciativa. Este plan establecía las estrategias para coordinar, comunicar, documentar, educar y entrenar de la mejor forma posible a todas las partes involucradas. El equipo también concibió planes de contingencia.

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Como parte de su rigurosa preparación, UPS SCS se reunió varias veces con distintas organizaciones gubernamentales involucradas en el transporte de los autos insignia a través de la frontera, incluyendo la Embajada de los Estados Unidos en México, el Director de Aduanas para México y la oﬁcina del Consulado de los E.U. en Nuevo Laredo, Monterrey y otras ciudades que se encontraban en la ruta de viaje propuesta. Además, a ﬁn de probar sus estilizados procesos para cruzar la frontera desarrollados ex profeso, UPS SCS organizó una corrida de prueba con el equipo de carreras de Richard Childress conforme éste se dirigía a la Ciudad de México para revisar la pista rediseñada, lo cual le permitió a UPS SCS evaluar sus procesos de entrada y salida de México, asegurando al mismo tiempo que las tres paradas designadas estuvieran establecidas en locaciones óptimas. - Entrenando a los equipos. “De

los varios cientos de personas involucradas en el equipo de carreras, probablemente sólo cinco de ellas habían viajado fuera de los Estados Unidos”, recuerda Silbermann. Para

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mitigar las preocupaciones de los transportistas de remolque respecto a cruzar la frontera y viajar en territorio mexicano, el equipo de UPS SCS desarrolló detallados manuales

n convoy especial de DHL que transportaba algunos de los objetos más codiciados del Béisbol de las Grandes Ligas, arribó recientemente al Cobo Center de Detroit para ayudar en el lanzamiento de la Semana de Estrellas del Béisbol de las Grandes Ligas 2005. DHL, el proveedor oﬁcial de entregas express y logística de las Grandes Ligas, entregó el famoso trofeo de la Serie Mundial, así como otros tres trofeos únicos del béisbol profesional, coronando así la atracción de la institución en el John Hancock All-Star FanFest. DHL recogió los trofeos en el centro de distribución de Tiffany & Co., localizado en Parsippany, Nueva Jersey, donde fueron escoltados hasta las instalaciones de DHL, ubicadas en el aeropuerto de Newark. Después de ser colocados en un avión de alta seguridad, propiedad de DHL, el cargamento fue transportado a Detroit. DHL entregó los trofeos en el Cobo Center por medio de un camión, donde fueron recibidos por el equipo del John Hancock All-Star FanFest.

para operaciones dentro y fuera del país, además de conducir entrenamientos durante las carreras de Daytona Beach, Florida, y Fontana, California, así como en el área de montaje ubicada en Laredo. Los temas del entrenamiento incluyeron cortesías, condiciones carreteras y las condiciones de tráfico en la Ciudad de México. Las sesiones también enseñaron a los conductores que debían esperar, proveyeron explicaciones sobre los documentos que necesitarían y destacaron los distintos puntos de revisión a lo largo del camino. El equipo llevó de la mano a los conductores a través de una variedad de escenarios y discutió los planes de contingencia para incidentes tales como emergencias médicas o descomposturas mecánicas. También explicaron que los conductores podían buscar asistencia del personal de UPS, ya identificado y apostado en cada una de las funciones básicas del proceso de cruce de la frontera. - Manejo de documentos. Cada equipo de carreras era responsable de hacer el inventario de todo el quipo contenido en su remolque, así como de preparar la documentación detallada. Ya que los autos y el equipo de soporte fueron clasificados como importaciones temporales, cualquier cosa que viajara hacia el interior de México debía regresar a los Estados Unidos. “Todo lo que se encontraba dentro del remolque debía coincidir con la documentación que había sido entregada, o Aduanas detendría la unidad. Teníamos que ser muy cuidadosos, pues no teníamos tiempo para ninguna demora”, recuerda George. UPS SCS utilizó información proporcionada por cada equipo a fin de preparar los documentos fronterizos correspondientes. Fue responsable de asegurar que los números

de identificación del tractocamión y el remolque, expresados en los documentos, coincidieran con el equipo real que cruzaría la frontera. Para terminar de complicar las cosas, muchos de los conductores de transporte que jamás habían viajado fuera del territorio estadounidense necesitaban obtener pasaportes. UPS SCS requería que todos los equipos consiguieran documentos de inmigración al menos un mes antes de la carrera. Sin embargo, algunos equipos cambiaron de conductor en el último momento, generando así fechas límite demasiado justas. “Recibí dos pasaportes sólo minutos antes de que el último convoy partiera. Los verifiqué, chequé el papeleo de inmigración y se los entregué a sus dueños tres minutos antes de que se fueran”, rememora Tom Page, director de soluciones para UPS Supply Chain Solutions en America Latina. Organizando a los transportistas de cada equipo, remolques oficiales, vehículos de emergencia y seguridad, así como a los camiones de medios. Después de que la miriada de equipo necesario para las carreras arribara desde múltiples puntos del país, UPS lo organizó todo en su centro de logística, ubicado en Laredo. “Además de transportar a los equipos de carreras y grupos de apoyo (lo cual incluía a los vehículos de emergencia y seguridad, aparatos para la obtención de calificaciones técnicas y creación de templetes, así como camiones para los medios de comunicación cargados de costoso equipo) a través de la frontera, UPS era responsable de instalar equipos especializados”, explica Silbermann. Secadoras de jet (motores de propulsión a chorro remolcados por camionetas pick-up con el propósito de secar las pistas después

de la lluvia) era uno de ellos. Las secadoras de jet tenían que ser desplazadas sobre camiones de plataforma plana, desde las pistas de carreras en Ohio, New Hampshire, y las Carolinas, para luego ser preparadas en Laredo antes de cruzar la frontera. El lunes 28 de febrero del 2005, un convoy inicial, integrado por camiones que trasportaban equipos de soporte primario, como Goodyear Tire y otros, partieron hacia la Ciudad de México. Empezando a las 7:00 de la mañana del siguiente día, convoyes de 10 a 15 remolques, cuidadosamente programados, partieron en incrementos de 45 minutos a fin de completar su viaje de 18 horas. Escoltas federales y privados acompañaron a cada convoy. El sábado en la tarde, el piloto Martin Truex Jr. –campeón de la NASCAR Busch Series en el 2004– ganó la carrera inaugural en la Ciudad de México, misma que fue el evento más visto en su clase fuera de las carreras de Daytona. En medio de la celebración posterior a la carrera, los autos y la miriada de partes y equipo de soporte eran cargadas nuevamente en los remolques para que los convoyes pudieran recorrer una vez más su ruta y regresar a Laredo. “La carrera terminó a las 6:00 de la tarde. El primer convoy de regreso a Texas salió a las 11:00 de la noche, el último a la 1:00 de la mañana”, finaliza George. Como administrador del complejo proyecto, parece adecuado que George fuera la última persona en cruzar la frontera a las 18:30 hrs del lunes. Sólo entonces fue que NASCAR y UPS SCS declararon oficialmente que el proyecto había sido todo un éxito.

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El mantener funcionando los transformadores eléctricos en situaciones extremas –tales como huracanes y cortes de energía severos– son gajes del oﬁcio para Georgia Power. Con su socio de 3PL, Averitt Dedicated, la empresa se esfuerza en seguir llevando energía a la gente. Con las cinco empresas eléctricas que hoy la integran, Southern Company ha provisto electricidad al estado de Georgia por más de un siglo. La compañía sirve a más de 2 millones de clientes a lo largo y ancho del estado, incluyendo 275 mil usuarios comerciales, industriales y detallistas. Mantener operando a los clientes comerciales e industriales puede requerir el reemplazo de los transformadores que ayudan a distribuir la electricidad a hospitales, escuelas, fábricas, centros comerciales y restaurantes. La empresa confía en su proveedor de logística de tercera mano, Averitt Dedicated, para la entrega e instalación de transformadores eléctricos –los cuales pueden llegar a pesar tanto como 35 mil libras cada uno– durante situaciones de emergencia. “Los transformadores pueden fundirse en cualquier momento, pero es en el verano, con sus altas temperaturas, que su utilización alcanza su máxima capacidad”, explica Steve Wilson, analista senior para Georgia Power. “Los transformadores se sobrecalientan por todo el voltaje que corre a través de ellos y, algunas veces, fallan”, declara. En situaciones de emergencia como ésta, un transformador quizá tenga que ser reemplazado con poca anticipación, en cualquier momento del día o la noche. Georgia Power se esfuerza por exceder las expectativas de sus clientes. “Si un cliente nos contac38

ta, nuestra meta es proveerle con cualquier material necesario hasta el lugar donde se encuentra, todo dentro de un rango máximo de tres horas”, explica Pat Hudson, gerente de disposición de recursos y logística para Georgia Power. Para ayudar a alcanzar tal meta, Averitt utiliza un equipo de cuatro conductores que proporcionan a la empresa de energía un servicio de 24/7. En horas hábiles, los conductores se encuentran físicamente en el centro de distribución de Georgia Power, ubicado en Forest Park, Georgia, rotándose la responsabilidad de portar un localizador de emergencia fuera del tiempo laboral. Cuando se reporta un transformador con problemas, un miembro del equipo de respuesta de emergencias en la cadena de

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abastecimiento de Georgia Power envía simultáneamente una alerta al encargado del almacén, quien debe conseguir el transformador, así como a uno de los conductores de Averitt. Los conductores utilizan camiones especiales de plataforma plana equipados con “grúas de nudillos”, para recoger, transportar y colocar los transformadores. Debido a que los transformadores se encuentran ubicados en lugares bastante estrechos, con poco espacio para maniobrar, los conductores deben ser extremadamente eﬁcientes con las grúas para remover los viejos transformadores y colocar los nuevos sobre soportes de concreto. En algunos casos, los OPERANDO LAS GRÚAS: Los conductores de Averitt utilizan grúas especiales, conocidas como “grúas de nudillos”, para levantar, transportar y colocar los transformadores de Georgia Power.

conductores tal vez requieran utilizar las grúas mencionadas –que se extienden hasta 25 pies– para levantar los transformadores por encima de una cerca u otro obstáculo. Cuando ocurren situaciones extremas –como el huracán Iván, que azotó el área el año pasado– un conductor de Averitt también podría ser responsable de transportar un centro de comando portátil al campo, a ﬁn de facilitar la respuesta de emergencia y apoyar en los esfuerzos de restauración de energía. Este tipo de emergencias requieren respuestas rápidas y consistentes en situaciones inesperadas y de alto impacto. “Se necesita una sólida planeación, comunicaciones excelentes y ﬂuidas, así como la constante incorporación de las lecciones aprendidas para asegurar que el desempeño y tiempo de respuesta sean los mejores posibles”, puntualiza Hudson. “Los clientes de Georgia Power cuentan con ello.” JUEGO DE PODER: Para mantener sus clientes operando durante las emergencias, Georgia Power confía en su 3PL para entregar e instalar sus transformadores, con frecuencia dentro de las tres horas posteriores al llamado.

¿Cómo se planifica una cadena de abastecimiento para una compañía que no existe? No, ésta no es una pregunta truculenta, es el dilema que Phoenix Brands experimentó al entrar al mercado por primera vez. Menlo Worldwide ayudó a concebir una solución. Phoenix Brands, LLC, comenzó hace menos de dos años adquiriendo cuatro marcas del gigante de productos de consumo, Unilever. Los ejecutivos de la empresa estaban buscando “crear un negocio que escalara de cero a clase mundial de un día para otro”, recuerda Sanjiv Mehera, oficial administrativo en jefe para Phoenix Brands. La compañía, con sede en Stanford, Connecticut, se formó cuando los ejecutivos principales de la nueva organización –incluyendo a Mehera y al presidente Mark Landry, quienes habían fungido anteriormente como ejecutivos– aseguraron el financiamiento de Lehman Brothers y adquirieron las marcas RIT Dye, SunLight, Niagara Spray Starch y Final Touch, suavizante para telas. Aunque el arreglo para adquirir las marcas no fue firmado sino hasta diciembre del 2004, la planeación comenzó a mediados del 2003. “Sabíamos que no podíamos sacar estas marcas de Unilever y hacia los mismos clientes sin proporcionarles el mismo nivel de servicio”, revela Mehera. Con la meta de igualar o exce-

der los niveles previos de servicio a través de procesos de negocio externos, Phoenix Brands inició la búsqueda de un proveedor de servicios logísticos, así como de socios para manejar las áreas de IT, ventas y producción. “Nuestra ﬁlosofía es invertir recursos en lo que hacemos mejor y recurrir al outsourcing en áreas donde otros pueden proveer una ventaja competitiva”, explica Mehera. Los ejecutivos de Phoenix Brands sabían lo importante que eran la logística y el manejo de la cadena de abastecimiento para el lanzamiento de la empresa, así que tenían altas expectativas para un proveedor de servicio logístico. La pesquisa por un socio de logística estratégico se complicó por el hecho de que éste apoyaría un negocio que áun no existía. “Las conversaciones que tuvimos con proveedores potenciales eran diferentes a las que tendría cualquier negocio ya existente”, apunta Mehera. El primer reto fue carecer de datos históricos sobre los cuales establecer el nuevo diseño. “Estos productos jamás habían sido ordenados por un cliente como un grupo individual de marcas –no contábamos con una base precisa para considerar la economía o las líneas de base”, revela Mehera. Así que, más que evaluar las

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propuestas de costo de sus potenciales proveedores de servicios, Phoenix Brands siguió sus instintos y evaluó la relación que tendría con un posible proveedor.

El comienzo

La empresa buscaba un socio estratégico experto y con fuertes capacidades logísticas, que tuviera un alto nivel de compromiso con la relación y la habilidad de invertir recursos propios en el negocio. “Sabíamos que estábamos involucrándonos en una relación de largo plazo”, revela Mehera, “así que deseábamos estar seguros de que los términos que estableciéramos siempre tuvieran sentido en lo económico y que el socio contara con los recursos para invertir y la voluntad de hacerlo.” A ﬁnales del 2003, después de evaluar a un puñado de proveedores de primer orden, Phoenix Brands eligió a Menlo Worldwide como su socio estratégico de logística. Menlo, con sede en Redwood City, California, tenía ya establecida una sólida infraestructura –incluyendo staff, sistemas y una red de centros de distribución disponibles– la cual permitió que la operación estuviera lista y funcionando en poco tiempo. El negocio de Phoenix con Unilever se concretó en enero del 2004 y la transición fue planeada para llevarse a cabo en los tres meses siguientes. Phoenix Brands y Menlo se movieron rápidamente para establecer una infraestructura de activos y personas. Los dos socios se basaron en los planes preliminares trazados durante los preparativos para la adquisición de las nuevas marcas. La precisa planeación de proyectos era uno de los factores críticos para el éxito del lanzamiento. Menlo nombró a un sólo 40

dueño, con poder para manejar las actividades y con la autoridad y los recursos necesarios para asegurar la consecución de las metas establecidas. La comunicación completa y permanente también era clave. Las dos compañías realizaban actualizaciones de estatus todos los días, incluyendo llamadas diarias para IT y operaciones, así como para los oﬁciales de nivel senior. Además, Menlo utilizó las llamadas diarias internamente para resolver cuestiones operacionales. Esta coordina-

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ción era crucial para orquestar un ambicioso esfuerzo de inicio operando simultáneamente en múltiples niveles. Durante el trabajo de pre-adquisición, Menlo modeló una nueva red de logística para Phoenix Brands. Este modelo indicaba que tres centros de distribución en América del Norte serían ideales, una vez que se hubiera cumplido con ciertos niveles de demanda. “Debido a que el nivel de demanda no requería de tres centros de distribución en su fase inicial,

omo artista, Liberace era conocido por su glamoroso vestuario, deslumbrante estilo de vida y presentaciones desbordadas. Así que no es de sorprender que también fuera el propietario de un automóvil incrustado de joyas, valuado en un millón de dólares. Cuando el “Rhinestone Roadster” fue transportado recientemente de un museo de las Vegas a la exhibición Selfridges Vegas Supernova en Londres, Exel fue la empresa 3PL responsable del envío del auto. Se requirió de un cuidadoso empaque del vehículo para asegurarse de que las gemas no se desprendieran durante el viaje de 8,250 millas.

La precisa planeación de proyectos y la

comunicación completa y constante son factores críticos para el éxito de la sociedad cliente-3PL Menlo construyó instalaciones en Nueva Jersey y Tennessee para la fase inicial de arranque”, explica Claudell Germain, director de operaciones de Menlo. Determinar qué sistema empresarial de planeación de recursos estaba mejor diseñado para manejar las marcas era una decisión crítica. Phoenix Brands seleccionó el sistema propietario utilizado para manejar los productos RIT, y planeó su implemenación en toda la empresa. Los servicios de tecnología de la información de ambos socios establecieron después conexiones entre los centros de distribución de Unilever y Menlo y empezaron a trabajar en la transición de las marcas restantes hacia este sistema. Phoenix Brands también tenía que crear una lista de clientes virtualmente desde cero, ya que no podía migrar una desde Unilever. Simultáneamente, Menlo se encontraba trabajando para establecer los centros de distribución, ﬁrmar los arrendamientos y equipar las nuevas instalaciones, así como para recibir producto. También ﬁrmó acuerdos con transportistas y estableció operaciones y procesos para manejar las estrategias de transporte y planeación de demanda de Phoenix Brands. Finalmente, Menlo completó el trabajo de IT tras bambalinas, mismo que incluía proveer a Phoenix Brands con servicios de correo electrónico y el hosting para la computadora AS-400 que maneja las ór42

denes de todos los clientes. La transición se logró en tres oleadas, con sólo dos semanas entre una y otra. Phoenix Brands inició los envíos a sus clientes de la primera etapa el tercer lunes de abril, mientras que la clientela de la última etapa fue atendida en Mayo. “No queríamos iniciar con un gran estruendo, haciendo envíos a nuestros mayores clientes desde un sistema que no estaba listo”, explica Mehera. “Deseábamos consolidar nuestras bodegas, así como nuestros propios recursos, por lo que elegimos a los detallistas más pequeños en primer lugar. Dos semanas después, atendimos a las compañías de tamaño mediano.” La oleada ﬁnal incluía a los clientes más grandes de Phoenix Brands en los Estados Unidos, al igual que a su clientela en Canadá. Inicialmente, se envió producto desde las bodegas de Unilever, con nueva producción moviéndose directamente a las dos ﬂamantes instalaciones de Menlo.

Curando el hipo

No es de sorprender que con un arranque de esta magnitud, a algunos les diera hipo, especialmente conforme los clientes más grandes subían a bordo. Las cuestiones de servicio debían ser resueltas literalmente en horas –y con esfuerzo y horas extra, así sucedió. En general, Phoenix Brands declara que el proceso de inicio transcurrió sin contratiempos. “El trabajar juntos a través de

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las distintas cuestiones fortaleció la relación entre Phoenix Brands y Menlo”, asegura Mehera. “Para resolver los problemas inmediatamente, Menlo comprometió una gran cantidad de recursos propios e involucró a varios ejecutivos senior en el proceso. Gracias a ello, nos sentíamos aún más cómodos una vez que dichas cuestiones fueron resueltas.” Hoy, un año después del lanzamiento de la compañía, “nos encontramos en la fase de mejoramiento”, afirma Mehera. “Ahora que estamos obteniendo datos de un año a otro, nuestra meta constante es seguir abatiendo los costos dentro de la cadena de abastecimiento.” El mejoramiento continuo es un componente crítico del modelo de negocio concebido por Phoenix Brand, el cual se encuentra construido alrededor de la suma de marcas y volumen dentro de la red, a fin de balancear sus economías de escala. Phoenix y Menlo están enfocadas en la reducción de inventario y planeación de demanda para “reducir los costos de almacenaje y carga, así que, cuando Phoenix sume nuevas marcas, pueda beneficiarse con esas sinergias”, apunta Germain. La compañía ahora recibe tarjetas de calificación por parte de sus clientes y Mehera afirma que Phoenix Brands se encuentra arriba en las encuestas de su negocio, junto con algunas de las mejores empresas de productos de consumo en el mundo.

Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

Por Genaro de J. Portales Rodríguez

s frecuente escuchar entre personas que trabajan en departamentos de tráfico o logística términos tales como consolidador de carga, agente de carga, integrador logístico, 3PL, 4PL, etc., que son manejados como sinónimos, cuando en realidad se trata de empresas que ofrecen sus servicios en el mismo giro industrial, pero con distinto alcance (gama de servicios). Quizás podríamos afirmar sin temor a equivocarnos, que sólo tienen tres cosas en común: la primera, que todas son intermediarios del transporte; la segunda, que todos ofrecen como servicio base la transportación internacional de mercancías, y la tercera, que son opciones de subcontratación de actividades para las empresas manufactureras. La oferta más limitada de servicios correspondería al consolidador de carga, que podríamos definir como una empresa que busca carga de distintos remitentes y dirigida a diferentes consignatarios y que, por razones de punto de conexión o de destino final, pueden moverse juntos (como si fueran un solo embarque). Esto le permite al consolidador obtener descuentos en función del volumen de carga que

manejan, es decir, como el peso que los consolidadores le presentan a los transportistas directos (empresas de autotransporte, navieras o líneas aéreas) es mayor que el que cada embarcador presentaría por sí mismo, hay un diferencial entre los precios cobrado y pagado por kilogramo. Muchos consolidadores ofrecen servicio a un número limitado de ciudades, generalmente grandes y su gama de servicio pre y post transporte son limitados. Luego encontraríamos a los agentes de carga, que realizan las mismas funciones que los consolidadores, pero que frecuentemente ofrecen una gama más amplia de servicios; por ejemplo, el coordinar las liberaciones aduanales con agentes aduanales con los cuales establecen convenios para este ﬁn, el mantener información respecto al estatus de los embarques durante toda su trayectoria entre los puntos de origen y destino en tiempo real, realizar labores de recolección y/o entrega tanto en origen como en destino, etc. La mayor parte de estas empresas son multinacionales y tiene una red importante de oﬁcinas ya sea propias o de agentes representantes (socios) alrededor del mundo.

¡Cuidado! Consolidador de carga, agente de carga, integrador logístico, 3PL, 4PL no son sinónimos. Todos representan una solución, pero no todos tienen el mismo alcance

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si bien es cierto que un integrador logístico no puede resolver todo tipo de problema, si es una opción interesante para la administración de sus cadenas de abastecimiento. A continuación ubicaríamos a los 3PL (del inglés third party logistics), quienes además de lo ofrecido por los agentes de carga, pueden encargarse de administrar almacenes e inventarios, ya sean propios o de las empresas que los contratan; de administrar programas de fomento tales como Pitex o Maquila para sus clientes (muchas de ellas cuentan con el Programa de Maquila de Servicios); de realizar operaciones intensivas en mano de obra tales como pick and pack (armado de órdenes de compra-venta), kiteo o kitting (el colocar varios artículos complementarios que deben acompañar al producto principal, por ejemplo, poner juntos el teclado, el mouse, los cables eléctricos, los manuales, los CDs con los programas de instación, etc., de una computadora), marbeteo de vinos y licores de importación, etc. Muchos 3PL han desarrollado soﬁsticadas capacidades en el área de tecnología de la información que permiten tener visibilidad en tiempo real del estatus de los embarques y otros, incluso, han empezado a especializarse en logística inversa (recuperación de productos para su reparación) a nombre de las empresas dueñas de la marca). Finalmente tenemos a los 4PL (del inglés fourth party logistics), quienes se encargan de “administrar” cadenas de abastecimiento a nombre de las empresas que las contratan. Peter Magill dice que hay tres tipos de 4PLs: a) aquellos que se centran en un solo embarcador, 44

b) aquellos que se convierten en una plataforma de negocios y compiten por lograr contratos de administración de la cadena de abastecimiento dentro de una industria, y c) aquellos que ofrecen una gran variedad de servicios estableciendo sociedades con empresas de transporte, de reparación, bancos e instituciones financieras, para poder cubrir cualquier aspecto del negocio. Aunque la figura de todos estos integradores logísticos es especialmente representativa en la industria de la carga aérea, en donde mueven más del 95% del total de la carga a nivel mundial, se han observado al menos seis razones1 por las cuales una empresa recurre a sus servicios para cualquier tipo de transporte: a) Porque es posible obtener descuentos en los fletes debido al poder de negociación del integrador (transfiere parte de su ganancia por contar con tarifas preferenciales por su gran volumen de carga). b) Porque las empresas desean especializarse en sus funciones centrales (core competences según la denominación de Michael Porter) y subcontratan todas las demás para lograr el conocimiento experto de otras empresas, deshacerse de activos, etc. c) Porque se trata de políticas corporativas de las oficinas centrales de grandes multinaciona-

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les, con el objeto de lograr un mayor control sobre el flujo de productos principalmente. d) Porque los transportistas directos no aceptan los fletes y gastos asociados al transporte internacional de mercancías al cobro, y los integradores sí lo hacen. e) Porque el destino de un embarque internacional es económica, política o socialmente inestable y se facilita el acceso a través del conocimiento local que tiene la oficina de los integradores. f) Porque una empresa tiene un embarque demasiado pequeño como para poder llenar una unidad de carga completa (contenedor aéreo o marítimo, caja de trailer o equipo ferroviario) y la empresa exportadora no desea que viaje como carga suelta. A modo de conclusión me atrevería a decir que, si bien es cierto que un integrador logístico no puede resolver todo tipo de problema, si es una opción interesante que las empresas pueden evaluar en la búsqueda de soluciones para la administración de sus cadenas de abastecimiento.

PORTALES RODRIGUEZ, GENARO DE JESUS, Transportación Internacional, Editorial Trillas, México 2005, pags. 50 y 51 1

Por Ernesto Donnadieu

n México, empresas sólidas y conﬁables como Ryder iniciaron desde 1995 un cambio importante en la industria de la logística. Este cambio consiste en ofrecer sus servicios de administración de la cadena de abastecimiento a otras empresas; la cual, hasta hace pocos años y bajo el esquema tradicional de las empresas en México, estaba bajo el control y administración de ellas mismas. El cambio aún no se ha completado, pero sí se ha iniciado este proceso con resultados interesantes para las empresas involucradas en dar este paso. El cambio en México ha sido iniciado por empresas con presencia internacional de los sectores automotriz, electrónico y de consumo que han conﬁado a las empresas denominadas como 3PL el manejo de las importaciones de sus materias primas y productos terminados, almacenamiento, alimentación a líneas de producción, distribución y exportación de sus productos, así como la administración de toda la información relacionada con el movimiento de los mismos. Los resultados de estas alianzas han sido positivos para ambas partes y es por ello que resulta importante analizar por qué las grandes empresas lo están haciendo actualmente, y qué están ganando con ello. Cualquier empresa podría preguntarse por qué habría de dejar en manos de otros la administración de los procesos de su cadena de abastecimiento. El cuestionamiento es muy válido, sobre todo cuando para muchas empresas esto es clave para la obtención de resultados exitosos en el negocio. Sin embargo, he ahí precisamente la valía al considerar la posibilidad de contratar a una empresa de logística para manejar dichos procesos. Entre más importante sea la cadena de abastecimiento para una empresa, más razones habrá para considerar la ayuda de expertos en esta área. La esencia de esto consiste simplemente en dejarse ayudar por los expertos en logística para mejorar los procesos de almacenaje, distribución y transportación. De esta forma la empresa puede dedicarse a lo que es la esencia de su negocio. Por ejemplo, si la empresa se dedica a comercializar computadoras, esto le permitirá invertir toda su atención y recursos a diseñar y producir las mejores computadoras del mercado; lo mismo si

Ernesto Donnadiue Director de Operaciones Logísticas ernesto_donnadieu@ryder.com

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hace o comercializa alimentos, detergentes o automóviles. La logística se hará con el apoyo de empresas que a eso se dedican, a perfeccionarse en controlar la cadena de abastecimiento. En términos concretos, las ventajas que se pueden obtener son las siguientes: • Mejorar los Niveles de Servicio para sus Clientes: El foco de todo proceso logístico debe estar en lograr incorporar los mejores estándares de servicio al Cliente final, ya sea entregando órdenes perfectas, reduciendo tiempos de entrega, teniendo confiabilidad de los inventarios, calidad en los embarques y dando confiabilidad y consistencia a la presencia del producto en el anaquel de venta. Todo esto para

ejecución de actividades para cumplimiento del plan estratégico. • Mayor Flexibilidad: Una empresa dedicada totalmente a ofrecer el servicio de logística cuenta con diversas opciones internas para equipos de reparto, personal especializado, infraestructura apropiada, sistemas de vanguardia y tecnología de punta para lograr la satisfacción de sus clientes. Esto le permite a la empresa cliente contar con un aliado cuando necesita mejorar o cambiar el servicio a sus clientes ﬁnales, sin tener que cargar con todos los activos e inversiones que esto implica. En resumen, contratar a una empresa de logística para ayudarnos en su ramo de “expertise” (no de quitar el control de la cadena de abastecimiento), permite adicionar

como el de la limpieza, recolección de basura, jardinería o algo similar. Esto puede parecer obvio, pero la realidad es que las empresas sufren conflictos continuos en la relación de trabajo con su proveedor de logística por no tener clara la diferencia. Esto es común principalmente al inicio de la relación hasta que todo el personal de la empresa entiende este concepto. El confiar la cadena de logística a otra empresa no significa iniciar una relación clienteproveedor, en esencia va más allá de eso. Esta relación debe ser de confianza mutua para verse como una sociedad de negocios con beneficios mutuos. Para las empresas que ofrecen sus servicios de logística, el cuestionamiento interno es ¿cómo hacer

A 10 años de haber iniciado operaciones en México, Ryder sigue creciendo junto con sus clientes, sus socios de negocio lograr la satisfacción de los clientes ﬁnales. • Reducción de Costos Integrales: La experiencia y la práctica continua en un área aseguran el perfeccionamiento y la eﬁcientización de los procesos. Contar con procesos óptimos asegura que todos los factores involucrados trabajen al menor costo posible. • Transferencia de Riesgos: Los riesgos por daños o pérdidas inherentes al proceso de transportación, almacenamiento y entrega son transferidos al contratar a una empresa que ofrece servicios de logística. • Control Estratégico: La empresa que contrata el servicio de logística se posiciona al hacer esto como un administrador estratégico. Es decir, mantiene un control de lo que sucede en su cadena de abastecimiento, pero desde un punto de vista directivo, sin tener que enfocarse en cuestiones operativas de la 46

un socio de negocios que hará a la empresa más rentable y exitosa. Ahora bien, ¿cómo proceder a incorporar una empresa de logística al negocio? El primer gran paso es acordar con los líderes de la empresa este cambio de estrategia y posteriormente evaluar las opciones más sólidas y rentables del mercado. Esto es fundamental, ya que se debe asegurar que la empresa a contratar ofrezca verdaderamente todos los beneﬁcios que desea obtener y que tenga la capacidad para hacerlo. Y aun más importante, después de ceder el control de la cadena de abastecimiento a una empresa externa, se tiene que concientizar a todos los involucrados que han iniciado una verdadera sociedad de negocios, ya que de otra forma los resultados se pondrán en riesgo. La clave para lograr esto es simplemente entender que la empresa no está subcontratando un servicio

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realidad todo lo mencionado anteriormente? ¿Cómo lograr que sus clientes verdaderamente obtengan todos estos beneﬁcios? La respuesta no es sencilla, convertirse en socio del negocio requiere realizar una serie de esfuerzos que deben ser cuidadosamente planeados y aterrizados. Estos esfuerzos deben contemplar los puntos que a continuación se explican. • Liderazgo. En una empresa de logística los empleados están en contacto continuo con su cliente. Muchas veces este contacto es mayor que con su propia empresa y el liderazgo interno puede perderse, de tal manera que existe el riesgo de que el cliente se convierta en el jefe. Esto no debe suceder ya que los planes internos y las directivas propias de la empresa logística también deben ser atendidas para un desarrollo exitoso del negocio. Se requiere un Liderazgo efectivo para que el negocio esté orientado hacia

el cliente y que a la vez se logren los objetivos internos. • Desarrollo de Capital Humano. Es importante que la empresa de logística cuente con estrategias de Recursos Humanos que empaten con las necesidades de los clientes; que soporten la variabilidad de los volúmenes de trabajo; que satisfagan las expectativas de los empleados; y que permitan tener un negocio rentable. Una de las principales estrategias a materializar para lograr esto es contar con un ambiente de trabajo que motive la innovación en los procesos, contar con procesos de capacitación confiables y eficientes en forma consistente, así como un monitoreo muy preciso de las necesidades del negocio en cuanto al desarrollo y crecimiento del personal. • Contar con un proceso de Planeación Integrador. Para una empresa de logística la planeación es esencial y es también un proceso más complejo, ya que debe considerar los aspectos internos de la empresa, la incorporación de aspectos tecnológicos, la mejora de sus operaciones, y lo más importante, las necesidades futuras del cliente agregando la reingeniería de los procesos logísticos que permitan estar un paso adelante de la competencia del cliente en todo momento. • Enfoque hacia la Calidad en los Procesos y Consistencia del Servicio. Estos puntos están íntimamente ligados y deben mencionarse tres aspectos claves al respecto: 1) Sistemas de monitoreo o supervisión por operación y proceso; 2) Metodologías de trabajo definidas y aplicadas; y, 3) Disciplina para darle vida a dichos sistemas y metodologías. Esto en términos simples significa lo siguiente: Primero que los responsables de cada proceso tengan la disposición de establecer y poner en práctica sistemas de monitoreo o supervisión de lo que se le está entregando al cliente en

forma continua y directa. Segundo, metodologías de trabajo, pudiendo ir desde un muy deseable sistema de estandarización de calidad, hasta prácticas más sencillas como el contar con herramientas tipo “check list” en los puntos de proceso para asegurar que las características del producto o servicio sean las deseadas. Por último, una vez que se definen los sistemas de monitoreo y la metodología de trabajo, se necesita contar con disciplina para cumplir en forma consistente. • Tecnologías de Información de Vanguardia. Las empresas logísticas deben tener sistemas que tengan capacidades suficientes para eliminar ineficiencias y que a la vez sean lo suficientemente flexibles para ser compatibles con los sistemas del cliente. Dentro de este rubro entran sistemas de administración de almacenes, sistemas de administración de patios, control de órdenes de compra, órdenes de embarque a clientes finales, sistemas de radiofrecuencia, firma electrónica y sistemas inteligentes para optimizar las redes de distribución y almacenamiento. • Desarrollo de Infraestructura Flexible. El 3PL debe contar con la capacidad para administrar una amplia variedad de compañías que le provean servicios de transporte y de localidades (almacenes y cross docks) que permitan entregas multipuntos, personalizadas y consolidadas desde el punto de origen al punto de consumo o a través de la utilización de puntos intermedios. • Relaciones de Proveedor a Socio, para generar valor agregado. La empresa logística debe concentrarse en desarrollar habilidades gerenciales en su personal, para lograr que se ocupen dos posiciones ante el Cliente según la situación dada. La clave consiste en que, de forma ética, el personal se comporte como proveedor para recibir el qué, y como socio cuando tenga

que definirse el cómo. Cuando esto no se logra se corre el riesgo de no encontrar los beneficios que el experto en logística debe aportar y la empresa logística llega a ser un simple ejecutor de órdenes sin generar un valor agregado. • Monitoreo Financiero. Es importante cuidar todos los servicios adicionales que se puedan estar llevando a cabo y que no tengan una tarifa o esquema de cobro acordado; ya que muchas veces el costo de estos servicios puede ser minimizado por el cliente por no verlo claramente. al irse acumulando estos, pueden llegar a representar cantidades considerables de dinero en pérdidas. Por eso el monitoreo financiero se debe hacer en forma constante, ya que para poder ofrecer servicios diversos a precios competitivos, los costos deben convertirse en variables y ser modificados cuando así sea necesario. • Esquemas de Cobro Flexibles. Para que una empresa cliente obtenga beneficios reales, es básico contar con un esquema de cobro flexible para cualquiera de los servicios que se le ofrezcan, ya sea almacenamiento, distribución o transporte. De esta forma, el cliente paga más cuando más necesita y paga menos cuando menos necesita. Al contar con esquemas flexibles sólo paga lo que se necesita, sin asumir el riesgo de contar con un almacén completo, toda una red de distribución y la inversión de recursos que esto implica. Ryder de México ha tenido la visión de aplicar concienzudamente cada uno de los puntos anteriormente citados durante los 10 años que lleva operando en México. Esta estrategia le ha permitido fortalecer las relaciones con sus clientes y crecer junto con ellos. Hoy, el reto es conservar esa satisfacción en los clientes y mantener un ritmo acelerado de crecimiento en los próximos años.

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Por Hallie forcinio

Muchos fabricantes que han implementado o están pensando implementar la tecnología de identificación de radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés) no cuentan con el personal calificado para proporcionar las especificaciones e instalar un sistema. Para hacerlo bien, los fabricantes tal vez necesiten contar con la asistencia de vendedores de tecnología e integradores de sistemas.

Los integradores de sistemas juegan un papel importante en las implementaciones RFID, en especial para los proyectos complejos o las aplicaciones que constituyen un desafío. Los integradores de sistemas tienden a mantener una perspectiva general y pueden proporcionar una solución lista para implementarse de principio a ﬁn. “Los proveedores de hardware por lo general se centran más en el hardware”, explica Steve Brown, vicepresidente ejecutivo de marketing y desarrollo de negocios de Acsis Inc. (Marlton, Nueva Jersey), una compañía de recopilación de datos empresariales que proporciona apoyo a proyectos tanto de codiﬁcación de barras como de RFID. Aunque los integradores de sistemas pueden trabajar con un grupo de socios proveedores de tecnología, por lo general no quedan atrapados en productos de un vendedor en particular. Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

Los integradores de sistemas proporcionan la experiencia que los fabricantes necesitan para una implementación RFID exitosa “Un buen integrador podrá ayudar a identificar la mejor solución entre la variedad de lectores, antenas y middleware disponibles en el mercado actualmente”, comenta John Hill, director de ESYNC (Toledo, OH), una compañía integradora de sistemas y de consultoría. Esto significa que la selección de etiquetas, hardware y software puede basarse en el desempeño óptimo de la aplicación. Esta flexibilidad puede ser esencial. “Encontramos tiempo y de nuevo esa tecnología que funciona perfectamente bien en un escenario no funciona en lo absoluto en otro”, afirma Brett Kinsella, vicepresidente de operaciones y marketing de Odin Technologies (Reston, Virginia), un proveedor de servicios de pruebas, implementación y consultoría de infraestructura RFID. De hecho, “rara vez estamos con un cliente donde más de dos middleware son adecuados para la situación”, añade. Los integradores de sistemas también pueden tener una mejor oportunidad para convertir los datos que genera el sistema en información procesable. “Un buen integrador investigará los procesos e infraestructuras existentes para asegurarse que están ajustados con la mayor precisión posible”, asegura Hill de ESYNC. “La belleza de este ejercicio es que incluso si muestra que RFID no es una opción viable en la actualidad, se encontrarán oportunidades al alcance de la mano”, agrega. “Definitivamente es posible encontrar beneficios inmediatos o a corto plazo mientras se prepara el terreno para RFID.”

Cómo trabajan los integradores

La integración de los sistemas RFID es un proceso que implica varios pasos. Cada integrador tiene su propia metodología, pero todos siguen caminos parecidos. Por ejemplo, Accenture (Chicago) sigue un método de tres pasos: determinar la estrategia y las razones de negocios, realizar el proyecto el piloto y ampliarlo para aumentar el beneﬁcio que la implementación RFID brinda a la compañía. Xterprise Inc. (Dallas) sigue un proceso de cuatro pasos: ingeniería, pruebas de campo, proyecto piloto e implementación completa. Rockwell Automation (Milwaukee) también divide su metodología en cuatro pasos: análisis, diseño, implementación y operación/mantenimiento. En el primer paso se evalúan las alternativas y el impacto, y se elige el mejor plan. El paso de diseño se compone de las pruebas y los proyectos piloto para garantizar lecturas 100 por ciento conﬁables. El lanzamiento curre en el tercer paso. Los usuarios y los implementadores de RFID dicen que la evaluación es particularmente importante. “Siéntese y piense en el problema de negocios”, sugiere R. Romona Jackson, gerente comercial y de marketing, en Smart Packaging, International Paper (IP, Stamford, Connecticut), compañía que ha apalancado su experiencia interna con RFID en un nuevo negocio y ofrece servicios de consultoría junto con ESYNC. Los futuros usuarios de la tecnología RFID necesitan tener

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una idea clara de qué información requieren para lograr las metas, tomar decisiones y resolver problemas. También debe haber una comprensión de quién necesita la información y con cuánta frecuencia, observa Jackson, quien tiene su base en el Customer Solution Center de IP, en Memphis, Tennessee. “No se deje abrumar por los datos”, sugiere. “Escriba reglas de negocios y configure el sistema de modo que la información apropiada se envíe a la persona correcta en el momento preciso.” Brown de Adds Acsis aconseja, “No olvide considerar lo que pueden capturar los nuevos datos RFID y cómo esto puede adecuarse a un sistema empresarial”. También es importante estudiar el flujo del producto. “Por lo general, usted quiere singularizar las lecturas”, comenta. En otras palabras, leer las etiquetas individualmente de modo que los datos puedan reducir la mayoría de los problemas de legibilidad encontrados en la lectura de cajas interiores en las cargas de paleta. En el lado del hardware, es importante identificar las locaciones donde los lectores pueden implementarse mejor, considerando las variaciones en las rutas de viaje. “Usted no quiere tener más lectores de los que realmente necesita”, observa Hill de ESYNC. Una vez que los puntos de lectura son conocidos, puede determinarse la frecuencia de las etiquetas y la configuración de la antena. Esto requerirá hacer pruebas para identificar la etiqueta con el nivel de regreso más alto. Para los fabricantes con una amplia variedad de productos, esto puede significar más

PREPARACIÓN PARA RFID Antes de que un fabricante comience cualquier proyecto piloto o proyecto RFID, debe trabajar con su integrador de sistemas y sus socios de tecnología para repasar los procesos y sistemas de negocios existentes, determinar el alcance de la iniciativa e identificar las áreas que probablemente se beneficiarán con RFID. He aquí una guía rápida para evaluar los proyectos de tecnología RFID: 1. Inicio de la evaluación - Revisar el modelo de negocios y los objetivos de negocios a corto y a largo plazo - Definir el rol de la cadena de abastecimiento en el cumplimiento de los objetivos - Identificar los problemas e inquietudes de la cadena de abastecimiento actual - Identificar los programas de compatibilidad con RFID/AIDC actuales y esperados con que cuenta el cliente - Identificar otros requisitos de los socios comerciales - Revisar la infraestructura física y de sistemas de la cadena de abastecimiento - Revisar el flujo de procesos de la cadena de abastecimiento hasta que se logra la recuperación de la inversión en la mercancía 2. Revisión de las operaciones, procesos y manufactura de los sistemas - Definir la identificación de la materia prima que entra y el rastreo de los productos aún no terminados y los procesos de ensamblaje - Esbozar los sistemas de empaque y etiquetado de los productos terminados - Definir el proceso y los documentos de la liberación de pedidos - Definir el lote, el número de serie, el tiempo de conservación del producto y el seguimiento de la fecha de expiración - Revisar la administración de las tareas del almacén - Revisar la administración del trabajo - Revisar la generación de etiquetas para cajas, paletas y contenedores - Revisar el contenido actual de los datos de la etiqueta: mapeo UPC/SSCC/ GTIN/EPC - Revisar las actualizaciones de inventario y la conciliación - Revisar los calendarios de las empresas de transporte/Otras funciones de transporte - Revisar la documentación de envío - Revisar la notificación de envío al cliente: EDI, XML, de ASN, otros 3. Preparación del informe de evaluación - Identificar los principales indicadores de desempeño y la métrica para cada área - Definir los objetivos para mejorar el desempeño - Identificar las oportunidades del proceso general y de sistemas: al alcance de la mano - Identificar el posible impacto de RFID en los procesos y sistemas - Identificar los retos de RFID, las opciones de tecnología y los costos - Identificar la infraestructura y las necesidades de los sistemas, las modificaciones y los costos - Identificar los riesgos y los pasos necesarios para reducirlos - Determinar las pruebas piloto y los requisitos del recurso de lanzamiento - Desarrollar un plan de acción y un mapa de implementación de prioridades y costos - Finalizar las razones del negocio y el paquete de inversión - Asegurar la aprobación de las pruebas piloto (o su aplazamiento)

de una etiqueta. Sin embargo, Hill sostiene que un buen integrador reducirá al mínimo el número de variaciones que se necesitan para hacer el trabajo. “Si usted tiene que inventariar un tipo diferente de etiqueta para cada variación, tendrá un enorme problema de manejo de inventario de etiquetas, además de los retos asociados con la obtención de la etiqueta apropiada, en la caja correcta, en el lugar preciso”, explica. Con los lectores y las etiquetas seleccionadas, el paso siguiente es determinar si los lectores pueden dar salida a los datos hacia los sistemas empresariales existentes o si se requiere middleware. Para mejorar el rendimiento sobre la inversión, Rockwell recomienda usar la infraestructura existente en la medida de lo posible. Por ejemplo, en un sistema RFID instalado en la planta de helado más grande del mundo, un controlador lógico programable (PLC, por sus siglas en inglés) que supervisa cinco líneas de embalaje ahora también controla los pedidos de etiquetas utilizando datos de una base de datos Oracle, así como la codificación e impresión de etiquetas y el equipo de aplicación existente. El PLC también recopila, filtra y procesa los datos recibidos desde las etiquetas RFID durante el paso de las cajas y los transmite a un sistema de ejecución de manufactura (MES, por sus siglas en inglés) y a un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP). Esto elimina la necesidad de middleware, reduce al mínimo los requisitos de capacitación, aprovecha las interfaces de PLC existentes con los sistemas de producción y elimina la necesidad de computadoras personales y la intervención de TI en la planta, ya que los ingenieros de control supervisan el desempeño de los PLC. La instalación de este sistema, no obstante, presentó una serie de retos, incluyendo la identificación

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Evaluación de la disposición de RFID 1. Reunir datos sobre los procesos y los sistemas, los programas de conformidad con los socios comerciales, la ubicación del sitio o los sitios y las redes logísticas, la mercancía, los datos sobre pedidos y volúmenes de transacción (actuales y esperados), y la métrica de la cadena de abastecimiento actual 2. Analizar el sitio o los sitios 3. Desarrollar las razones de negocios 4. Preparar el plan piloto de RFID e integración Fuente: ESYNC

de una etiqueta, adhesivo y hardware que pudiera manejar la diferencia de temperatura de 100 grados entre la planta de producción y el congelador. “Muchos lectores de 900 MHz no están diseñados para un entorno industrial”, comentó Andreas Somogyi, gerente de programas de soluciones inalámbricas de almacén en Rockwell, en una presentación llamada “Beneﬁcios a largo plazo de la integración de la tecnología RFID con los procesos de manufactura”, en la conferencia y exhibición Interphex 2005, de abril de 2005. “Tuvimos que hacer pruebas a los lectores para ver cómo se comporta el equipo en un entorno difícil. La investigación consume mucho tiempo”, añadió. A medida que el sistema se extiende a lo largo de la planta, la necesidad de escanear los códigos de barras se ha ido eliminando en su mayor parte. Esto permite la reorganización de la planta laboral que antes se dedicaba a esta tarea. Las etiquetas RFID también han resuelto un problema que ocurrió durante la transferencia de las paletas entre el empaquetado en plástico y el almacén. Antes, una etiqueta de código de barras en la paleta activaba el elevador para el viaje al almacén. Lamentablemente, si la etiqueta no estaba colocada en forma adecuada, se requería la intervención física con el ﬁn de escanear el código de barras. Esto ocurría un promedio de 54

20,000 veces al mes. Para acelerar la selección y el ajuste del equipo RFID, Odin Technologies ha desarrollado un proceso de certificación para lectores y etiquetas con el fin de asegurar un rendimiento óptimo. “Empezamos a evaluar el desempeño de lectores y etiquetas para nuestros propios clientes”, explica Kinsella de Odin. Este esfuerzo evolucionó hacia el software Trifecta y RF Visualizer, y hacia un servicio de Certificación y Optimización de la Implementación. Las herramientas de Trifecta y RF Visualizer estudian la caracterización de la respuesta de frecuencia de las etiquetas, la energía mínima efectiva y el factor de calidad, Q. La energía mínima efectiva es la cantidad de energía que necesita la etiqueta para regresar los datos al lector. “Entre menor sea el umbral, mejor”, afirma Kinsella. El factor Q, el cual mide qué tantos ajustes se han hecho a la etiqueta para desempeñarse en un rango, también debe ser bajo de modo que funcione en el mayor ancho de banda posible. “La mayoría de las implementaciones RFID a la fecha han estado en función de cuál tiene menos presencia”, asegura Patrick J. Sweeney II, presidente y director general de Odin Technologies y autor de “RFID for Dummies”, en un informe. “Ni los usuarios finales ni sus implementadores podían decir qué

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tan bien estaban operando los sistemas RFID. Esto ha conducido a conﬁguraciones que no son óptimas y a una solución de problemas interminable.” El servicio de Certiﬁcación y Optimización de la Implementación de Odin Technologies asegura que las inversiones RFID funcionen como se había prometido y proporciona evidencia tangible basada en la caracterización física de RF de que la implementación cumple con los estándares internos y del cliente.

Análisis analítico

Para los fabricantes que buscan cumplir con los mandatos de los distribuidores, puede ser difícil determinar si un método manual es mejor que uno automatizado. Para ser analítico al tomar la decisión, ESYNC ha desarrollado una herramienta que echa un vistazo a los volúmenes del producto enviado con etiquetas RFID y a los precios de etiqueta actuales, y luego identiﬁca el punto de intersección donde el etiquetado debe pasar del escenario manual de una aprobación rápida antes del envío cerca del muelle de embarque a una aplicación automatizada en la línea de producción. Los tiempos de implementación del sistema RFID promedian de dos a seis meses, pero fácilmente pueden llegar a 18 meses. Las inversiones también exhiben un rango considerable de $75,000 o menos a $1 millón o más. “La inversión típica probablemente es de $250,000 a $300,000”, aﬁrma Brown. La etapa de evaluación por sí misma tardará alrededor de un mes para fabricantes con variación de producto limitada con un precio de etiqueta que varía de $15,000 a $50,000 o más, añade Brown.

Selección de un integrador

La mayor parte de las empresas de consultoría, como Accenture, Deloitte Consulting LLP (Nueva York) e

“Un buen integrador podrá ayudar a identiﬁcar la mejor solución entre la variedad de lectores, antenas y middleware que hay actualmente en el mercado”, asegura John Hill, de ESYNC Encontrar la opción perfecta La identiﬁcación del integrador correcto requiere algún esfuerzo. Un candidato potencial debe: - Proporcionar experiencia práctica en vez de presentaciones en PowerPoint - Tener experiencia en el campo de su industria (por ejemplo, automotriz, alimentaria, farmacéutica) - Demostrar que estará en operación el año próximo - Tener socios con experiencia - Demostrar que él (o sus socios) pueden proporcionar el nivel de soporte apropiado - Identificar quién trabajará en el proyecto y su nivel de experiencia - Proporcionar una ruta de migración a la nueva tecnología - Ofrecer una gama de soluciones, debido a que una opción no es adecuada para todo - Estar abierto a firmar un contrato con penalizaciones financieras por omisión FUENTE: Cobertura de Managing Automation

IBM Business Consulting Services (Fairfax, Virginia), ofrece servicios de integración de sistemas RFID, y una gran cantidad de empresas más pequeñas también se especializan en esta área. La experiencia en dominios es crítica. The Danby Group (Norcross, Georgia), el cual ha trabajado en varios proyectos en la industria alimentaria, sabe que las condiciones ambientales en que se encuentran comúnmente los productos alimentarios pueden afectar drásticamente los índices de lectura. Por ejemplo, los productos, los cuales son 90% agua, son una aplicación que constituye un reto mayor debido a que su alto contenido de agua absorbe energía de RF. De hecho, en los ambientes húmedos, las cajas co-

rrugadas pueden absorber suﬁciente vapor de agua para afectar los índices de lectura de las etiquetas. “Entre menos humedad, mejor”, asegura Rich Bruce, un vocero de The Danby Group. Ésa es una razón por la cual muchos alimentos congelados pueden exhibir mejores índices de lectura que los alimentos frescos. Someter a investigación al personal que trabajará en un proyecto es esencial. Muchos integradores utilizan subcontratistas. Esto no necesariamente es malo, pero es importante saber quién estará haciendo el trabajo en realidad y conocer sus referencias. Determinar la experiencia puede ser más fácil si se concretan los esfuerzos encabezados por

la Computing Technology Industry Association (CompTIA), con sede en Oakbrook Terrace, Illinois, para crear un programa de certificación profesional del vendedor neutral. La certificación CompTIA RFID, que se espera esté disponible a finales del 2005 o principios del 2006, probablemente combinará la instrucción formal y las pruebas. Un programa de certificación ya implementado ha sido organizado por la International Supply Chain Education Alliance (ISCEA), con sede en Cleveland. Otorga un certificado de Experto en RFID para la Cadena de Abastecimiento (RFIDSCM, por sus siglas en inglés) a los estudiantes que terminan un curso de cinco días y aprueban un examen. Además de solicitar material de consulta, póngase a punto en los detalles específicos, aconseja Hill de ESYNC. Pregunte: “¿Qué ha hecho usted en entornos parecidos? ¿Para quién? ¿Cuándo? ¿Cuáles fueron los resultados? ” Conozca a las personas que trabajarán en el proyecto. Vea qué tan cómodas se sienten en su entorno y cuánto saben acerca de sus procesos. Pregunte también, ¿Parece que saben a dónde van? ¿Se comunican en los mismos términos que usted? “Si eso es bueno, ¿cuál es su conocimiento y experiencia en los procesos y los sistemas? ”. Finalmente, si parece que el integrador tiene el conocimiento y la experiencia requeridos, la pregunta debe ser: “¿Tiene química con estas personas? ¿Le agradan? ”

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Muchos son los mitos y grande la sobredimensión respecto al costo de implementación del RFID. Las predicciones prematuras del costo hicieron que los proveedores se vieran en una difícil situación, pero en realidad, una implementación de RFID no tiene porque acabar con su presupuesto destinado a tecnología. Conozca la verdad detrás de los costos y arriésguese a dar el paso decisivo. Por Dann Anthony Maurno

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as predicciones prematuras en el costo de implementación del RFID horrorizaron a los CEOs.

Cada uno de los principales proveedores de Wal-Mart gastaría entre 1 millón y 500 millones de dólares en sus primeras pruebas de RFID en 2004. Estas ﬁguras llegaron a ser claves para el resto de la industria, ya que provocaron una idea de retroceso en los altos costos. Estas predicciones prematuras demostraron ser falsas. En vez de eso, las compañías que implementaron el RFID para cumplir con el mandato de WalMart, actualmente sólo han gastado una fracción de esas cantidades; aproximadamente 500 mil cada una. Por lo tanto, ¿Cuál es el costo de la implementación y hacia dónde va el dinero? Le preguntamos a un grupo de implementadores e integradores de RFID, quienes en conjunto, han realizado más de 100 implementaciones; más de las 40 que estaban participando en la prueba piloto del RFID de Wal-Mart. EL COSTO TOTAL

El nuevo presupuesto estimado para la implementación del RFID es de 500 mil dólares; mucho menos que aquellos millones de dólares predichos en sus inicios. Sin embargo, según nuestro grupo de expertos, esta ﬁgura es todavía alta. “Yo nunca he visto que un vendedor entregue un presupuesto de medio millón de dólares”, dice Steve Halliday, presidente de High Tech Aid, una consultoría especia-

lizada en la identiﬁcación y la recolección de datos automatizada, ubicada en Pittsburg. “Los presupuestos de 200 mil a 300 mil son más comunes.” “Los costos de Implementación pueden ser tan bajos como 15 mil dólares para proveedores pequeños, y hasta 400 mil para los más grandes. Depende del tamaño y el número de instalaciones”, dice Joseph Leone, quién implementó el RFID en Wal-Mart, y es ahora un

consultor con la compañía RFID Global Solution Inc., Mount Airy, Md. “Por regla general, la mayoría de las compañías que toman un enfoque conservador gastan menos de 250 mil dólares por instalación; incluyendo aquellas que atienden a las tiendas y a los centros de distribución de Wal-Mart”, dice Leone. Aquellos que están tomando los enfoques pilotos de la implementación, están experimentando costos más bajos, mientras que las ﬁguras multimillonarias en dólares se basan en la implementación completa con grandes proveedores. Últimamente, el costo total depende del nivel de la implementación, y en si la implementación es un despliegue individual o múltiple.

Las Tres “C”

No todas las implementaciones son iguales en cuanto a la profundidad de la integración, pero en cualquiera de los casos tres niveles de implementación son comunes: 1. Conformidad: Aplicar y enviar únicamente. 2. Conservador: Capacidades ligeras de RFID dentro de una geografía limitada. 3. Comprometido: Implementación en todos los centros de distribución. De entre estas tres “C” deﬁnidas por Michael Dominy, analista senior de Yankee Research, los primeros adoptadores tienden a caer en algún lugar entre la conformidad y el enfoque conservador, en lo que Leone llama un enfoque de “abajo hacia arriba”. Las ventajas del costo a largo plazo hacen que este enfoque sea más popular. “Sin embargo, cualquier estimación del costo o retorno de la in-

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versión será imprecisa, porque cada cadena de abastecimiento es única. Las diferentes variables hacen que esas estimaciones sean imposibles de precisar”, dice Leone, quien recomienda un “enfoque de segmento” escogiendo un grupo de productos y/o procesos para iniciar la aplicación. “Las compañías que escogen una implementación “de arriba hacia abajo” pueden encontrar que podrían haber obtenido el mismo valor con 500 lectores de RFID que con

etapa más tardía del proceso”, dice Jeff Richards, presidente y Director General de R4 Global Services, un proveedor de soluciones de RFID con sede en San Francisco. “La mayoría de los negocios están llevando a cabo la implementación paso a paso para emparejar las necesidades de sus clientes. Si ellos están implementando RFID bajo su propio riesgo, sin su consentimiento, es porque ellos han identificado un beneficio significativo para su negocio.” Mientras el enfoque es caute-

ción, en un 22 por ciento; los cambios a aplicaciones de la cadena de abastecimiento, en un 22 por ciento; y el almacenamiento de datos y su análisis, en un 13 por ciento. Pero los retornos anticipados dicen una historia diferente. A corto plazo, la caída del costo es bastante diferente, dicen los expertos. Los intangibles de consultoría, el análisis, y los servicios son el gasto más grande en el largo plazo; típicamente más de la mitad del costo del proyecto, y hasta en un 80 por ciento en al-

Por regla general, la mayoría de las compañías que toman un enfoque conservador gastan menos de 250 mil dólares por instalación. 5,000, o que han gastado 10 millones de dólares para sólo recuperar 2 millones”, dice Leone. “Cuando usted trabaja con un enfoque de abajo hacia arriba y comienza a ver un rendimiento decreciente, usted sabe que se está acercando a su meta y no necesita ir más lejos.”

loso, estas compañías no se están limitando a la implementación de la conformidad; sino por el contrario, ellos empiezan por algo pequeño, y permanecen enfocados en líneas de productos en particular y especíﬁcos beneﬁcios para el negocio.

Poniendo límites

Los costos de implementación pueden ser divididos en cuatro áreas generales: 1. El hardware: las etiquetas, los lectores, y los transpondedores, así como cualquier equipo de capital relevante. 2. Los Intangibles: la consultoría, el análisis, y los servicios. Estos costos incluyen el análisis del proceso del negocio, la inspección de los sitios y los estudios de solvencia, capacitación e implementación, investigación y desarrollo tecnológico, y la localización de fallas. 3. Los cambios a aplicaciones existentes de la cadena de abastecimiento: comprando programas, mejorando los sistemas de la empresa, o adquiriendo software de RFID. 4. El almacenamiento y análisis de grandes volúmenes de datos. Los analistas predicen que estos costos caerán en el largo plazo de la siguiente manera: el hardware, en un 44 por ciento del costo total de la implementación; la integra-

Los grandes proveedores comprometidos con RFID están también practicando las implementaciones limitadas. Las compañías que aplicaron RFID en 2004 podrán etiquetar entre el 6 y el 10 por ciento de sus mercancías con RFID este año, de acuerdo a una inspección de 300 grandes proveedores por la fundación NRF (una rama no lucrativa de educación e investigación de la National Retail Federation), y la consultoría BearingPoint. Nuestro grupo estima que etiquetaron menos del 4 por ciento durante la prueba piloto. Pero, ¿la implementación limitada también limita el retorno de la inversión? ¿O limita la ventaja competitiva? Es poco probable que esto suceda a corto plazo, porque la mayoría de los adoptadores han tomado un enfoque cauteloso. “El adagio, ‘Mientras más invierte mas recibe de regreso’, se aplica en una 58

DE DÓNDE VIENEN LOS COSTOS

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gunas ocasiones. ¿Las buenas noticias? Este alto costo es cargado desde el principio, no es progresivo. La necesidad de una planificación intensa antes de que una verdadera implementación suceda es lo que provoca un crecimiento en los honorarios de los consultores. “Un fabricante de alimentos dentro de los primeros 100 vendedores de Wal-Mart por ejemplo, gastó siete meses en el análisis del negocio antes de gastar un centavo en la tecnología”, hace notar Richards, que se involucró en la implementación. “Después de un rato, la mayoría de los gastos vienen de etiquetas y etiquetados, pero tarde o temprano, la mayoría de las compañías gastan mucho en servicios para desarrollar la arquitectura y pensar por la lógica”, el explica. “Antes de implementar con el fabricante de alimentos, nosotros llevamos a cabo los requisitos detallados y un plan muy específico de la implementación, así como el diseño del sistema y la selección de la tecnología.” “El objetivo es utilizar entre 90 y 120 días en la implementación misma, entonces se alcanza un punto en el que la solución se empieza a repetir”, explica Leone. El hardware, específicamente para

etiquetas y etiquetados, se pronostica como el costo más alto a largo plazo, porque será tan frecuente una vez que los precios de las etiquetas bajen y permitan un etiquetado por nivel de cada artículo. Pero en estos escenarios anticipados, el hardware representa menos del 10 por ciento del costo total. Los primeros adoptadores están etiquetando en su caso a un nivel de plataforma, y sólo en fracciones de su rendimiento del producto. La caída mucho más anticipada en el costo del equipo esta también en proceso. Las etiquetas pasivas están ahora disponibles a tan sólo 20 centavos por etiqueta a granel. Los lectores ﬁnales, en un precio aproximado de $ 1,000.00, y se espera bajen a $ 300.00 durante los próximos dos años. Sin embargo las impresoras de etiquetas están todavía en la gama de los miles de dólares. Pero aún en costos actuales, el equipo es un artículo secundario del presupuesto.

Ningún Cambio es Pequeño

Los cambios a las aplicaciones existentes de una cadena de abastecimiento son el segundo punto más grande del presupuesto general. “Las cuentas de programas representan entre el 25 y el 30 por ciento del costo total”, dice Steve Brown, vicepresidente ejecutivo de Acsis Inc., Marlton, N.J., quien realizó 22 implementaciones de RFID en 2004, 20 de las cuales fueron de Wal-Mart u otros sitios de DoD. “La integración con las aplicaciones de la empresa, y la ﬁltración, selección y mapeo especíﬁco de la información entre los gigabytes de datos que el RFID produce están incluidos en los costos de programas”, comenta. Los aumentos en las aplicaciones de la empresa no son necesarios en todos los casos, pero “aquellas compañías que van más allá de la conformidad soportarán los aumentos de los costos para to60

mar ventaja de la información final”, explica Brown. “RFID puede rastrear casos individuales; la mayoría de los sistemas de la empresa no rastrean de esa manera.” Las compañías no necesariamente necesitan presupuestar para sistemas empresariales nuevos, sin embargo, como los vendedores están comenzando a ofrecer RFID, la funcionalidad del sistema aumenta y tiene componentes adicionales. El almacenamiento y los gastos analíticos dependen en gran parte de las metas del negocio del adoptador y la configuración oportuna del sistema. Hasta ahora, menos de la tercera parte de los adoptadores han tenido que mejorar sus servidores existentes, según nuestro equipo. Aquí es donde la inversión oportuna en la consultoría y la programación paga, porque la filtración de los datos y la configuración del sistema son claves para mantener los niveles adecuados de información, así como encontrar los datos correctos. “El asunto se reduce sólo a qué información se habrá de capturar. Las compañías que empiezan simplemente con lectores inteligentes y sistemas de filtración, pueden continuar sin necesidad de cambiar su sistema tecnológico”, hace notar Halliday High Tech Aid. “Las compañías que compran lectores económicos pueden obtener múltiples lecturas de una etiqueta, lo que podría agobiar la solución si no hay un sistema de filtración en ese lugar.” Empezar con datos mínimos es una buena idea, recomienda Brown. “Los datos no agobian si la tecnología de filtración está trabajando bien. RFID genera información granular, pero puede ser limitado a información para un acontecimiento específico del negocio, tal como ver a dónde ha sido enviado un producto.”

Los costos progresivos

Más allá de los altos costos iniciales de consultoría y planeación, los

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adoptadores pueden esperar que su gasto más fuerte en la implementación provenga de etiquetas y etiquetados, y cualquier sistema y mejoras son necesarios para una adopción extensa y completa en la empresa. Los gastos progresivos incluyen también las tarifas de proveedores de Internet, tal como la tarifa de suscripción a EPCglobal que se ubica en los 75 mil dólares para compañías con ventas anuales de entre 1 mil millones y 10 mil millones de dólares; y la de el proveedor de UCCNet Uniform Code Council´s e-commerce de 40 mil dólares para compañías con ventas anuales de entre 1 mil millones y 3 mil millones de dólares. La membresía de EPCglobal es necesaria para el acceso completo a los estándares, y tanto EPCglobal como la membresía de UCC son necesarios para registrar códigos uniformes de los productos. Las compañías necesitan determinar qué servicios necesitan ellos, y cuáles serán los costos progresivos al momento de calcular sus presupuestos de RFID. La conclusión a la que se puede llegar es que el RFID no es aquel presupuesto desgarrador originalmente predicho. Los primeros adoptadores han marcado ya las necesidades de un negocio especíﬁco y las necesidades de sus clientes, contra lo que es invertir mucho para obtener una posición ventajosa. La planiﬁcación y la consultoría son los costos más altos a corto plazo, pero son necesarios para mantener los costos generales del proyecto bajos. “Empiece desde abajo y permanezca enfocado”, dice Leone. “‘La sobre implementación no trae valor. Pero sí hay valor al escoger un segmento de su operación; ya sea dentro de sus cuatro paredes o en su cadena de abastecimiento. Esa es la mejor manera de decidir dónde y cómo invertir su dinero.”

Fuente: AMECE Omar Pelcastre Project Manager/EPC opelcastre@gs1mexico.org.mx

LA PLATAFORMA DE ARRANQUE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NUEVA TECNOLOGÍA Por Adriana Holohlavsky

n el pasado número de agosto, Inbound Logistics México tuvo la oportunidad de platicar con el Lic. Vicente Yáñez Solloa, presidente de ANTAD (Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales); quien nos expresó la importancia de la integración del Catálogo Electrónico de Productos como un esfuerzo inicial para la implementación de la nueva tecnología EPC/RFID en las cadenas asociadas; por tal motivo, ahora nos dirigimos a AMECE (Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico), quien uniendo esfuerzos con ANTAD, ha logrado conformar Cat@lógate. Conozcamos lo que al respecto AMECE nos comparte en la voz de Omar Pelcastre, gerente de proyecto EPC. A decir de Omar, tanto el Catálogo de productos como EPC, son dos temas que básicamente tienen que ver con el mismo objetivo: eﬁciencia. Sin embargo, aunque tienen mucha relación entre sí, son temas poco distantes uno del otro. Al respecto nos explica: El primero es catálogo electrónico. Ésta es una iniciativa global. En México llevamos varios años hablando de una necesidad común orientada a la homologación de datos. Las tiendas de autoservicio y los diferentes socios comerciales, pese a tener diferentes prácticas comerciales, comparten sus servicios y productos con diferentes clientes;

es decir, no tienen exclusividad. Le venden a uno y a otro el mismo producto. En este intercambio comercial normalmente jugamos al teléfono descompuesto, pues uno puede solicitar sandalia; pero otro, chanclas; y otro más, zapato plástico de baño refiriéndose al mismo producto. Para evitar confusiones y eficientar los sistemas electrónicos, es necesario alinear la información; pues el proceso de aclaración entorpece la eficiencia con la que la cadena de valor debe fluir. Si yo recibo mal una orden de compra, por consecuencia mi entrega va a estar mal, tanto como mi factura. ¿Cuál es la base de toda esta problemática? Los datos. ¿Qué necesitamos de los datos? Exactitud. Necesitamos manejar el mismo lenguaje. Necesitamos también que la información que los proveedores nos proporcionen respecto a sus productos sea oportuna, fidedigna y confiable. ¿Cómo lo logramos? A través de prácticas colaborativas. La solución que encontramos es hablar de un gran repositorio de información, una gran base de datos que contenga la información de los productos, llámese información comercial y logística de una manera precisa, oportuna y accesible. En AMECE le llamamos Cat@lógalo a esta herramienta de eficiencia. El integrar las prácticas colaborativas, homologar y estandarizar

El integrar las prácticas colaborativas, homologar y estandarizar la información no ha sido fácil. Esta tarea ha significado un gran reto.

Omar Pelcastre Project Manager/EPC AMECE opelcastre@gs1mexico.org.mx

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la información no ha sido fácil. Esta tarea ha significado un gran reto. El segundo es el Código Electrónico de Producto (EPC). Como es de todos sabido, en un futuro muy cercano podremos disfrutar de un esquema de compras diferente. Imaginemos que llegamos al supermercado y al llegar una voz nos da la bienvenida solicitándonos deslicemos nuestra tarjeta de cliente frecuente. Acto seguido, el sistema nos integra un esquema de consumo en una nueva era de servicio para el cliente. El sistema nos proporcionará una ruta más rápida a los productos favoritos que siempre consumimos, nos va a decir cuáles son las ofertas, en qué pasillo se encuentran, y nos ofrecerá un nuevo producto que, por nuestro perfil de compras, pudiera llamar nuestra atención. Al finalizar nuestra compra, podremos llegar al punto de venta, y sin tener que detenernos en un cajero para la operación contable, procederemos al cobro de nuestra mercancía con tan sólo pasar por una línea donde se nos indicará el número de compra que hicimos y el monto al que asciende nuestra cuenta para hacer el pago respectivo con nuestra tarjeta de crédito. Por otro lado, en el momento en que se toma un artículo del anaquel, el mismo fabricante tiene conocimiento de la necesidad de aprovisionar un nuevo artículo más en esa tienda. Adicionalmente a ello, podremos tener un control exacto de la mercancía, eliminar robo, piratería y hacer más eficiente la recepción y entrega de la mercancía.

¿Cuál es la diferencia entre EPC y RFID?

RFID es Tecnología para habilitar el código electrónico de producto. EPC es el estándar global de datos que nos va a permitir identiﬁcar un producto en forma única en todo 62

el mundo. El RFID es al sistema de escaneo, lo que el EPC es al código de barras. A diferencia del código de barras, con el EPC no se necesita tocar físicamente un producto para identificarlo, y se maneja un concepto nuevo llamado “unicidad” , es decir, nos permite identificar de manera unitaria al producto con relación a otros de su misma generación. En el pasado, cuando uno o varios productos de una misma generación eran detectados como defectuosos, los fabricantes tenían que retirar toda la producción del mercado al no poder identificar en qué tienda se encontraban los productos defectuosos o qué cliente los tenía en su poder. Con esta nueva tecnología, el fabricante podrá identificar qué producto, cuándo se fabricó, a que serie de producción pertenece, a quién se le vendió, y quién es el cliente final. Una de las grandes problemáticas con las que se está topando actualmente la industria de comercio al detalle, es la incorporación de productos piratas a la cadena de abastecimiento inversa. ¿Quién le dice al fabricante que las píldoras que le están devolviendo no son falsificadas, sin sustancia activa? ¿Quién le dice al fabricante que ese producto fue realmente el que se le vendió al cliente? Por esta razón y otras importantes razones, la autentificación del producto por medio del EPC es un gran paso en la industria.

¿Cómo funciona exactamente el chip?

La información estandarizada bajo un esquema de datos es contenida en una etiqueta de radiofrecuencia. Esta etiqueta hace las veces de una antena identiﬁcable a las ondas de radio, las cuales llegan a la etiqueta energetizándola y regresando la onda de radio con la información que contiene el chip. Luego enton-

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ces, no tiene que tocarse el producto para obtener la información del la etiqueta, como sucede con el código de barras el cual tiene que tener contacto con el escáner.

¿En qué etapa estamos en México?

Estamos en la etapa en la que las empresas están conociendo la tecnología y están haciendo pruebas. Antes de ponerle la etiqueta a un producto de consumo, es más fácil hacerlo con cajas y pallets. En Estados Unidos Wal-Mart empezó haciendo pruebas y ahora ya está por implementar el sistema. Hasta el 2006 estaremos ejecutando las primeras pruebas piloto, y del 2006 al 2010, las implementaciones se verán en escalada y de forma masiva. Las empresas empezarán paulatinamente con sus productos, empezando por los más caros o aquellos que les representen más pérdida por robo. Mitos hay muchos, el temor a la invasión de la privacidad es quizá el más escuchado, pero hoy por hoy la tecnología tiene una cierta limitante la cuál no nos permitiría por el momento vigilar a la gente, las estrategias comerciales o los procesos internos de una empresa, pero sí mucho nos permite eﬁcientar los procesos de venta, logística y servicio al cliente. Quienes trabajamos con la implementación de esta nueva tecnología empezamos a preocuparnos mucho por la privacidad. Dada la representatividad internacional que tiene la organización en 103 países, se ha conformado un grupo internacional para revisar y legislar en los diferentes ambientes un tema regulatorio que eventualmente tendrá que replicar a las legislaciones internas de cada país. Sin embargo la ley habrá de surgir por los preceptos de diferentes culturas, países, y personas.

Fuente: AMECE info@amece.org.mx 5249 5200 01 800 504 5400

Cat@lógalo ha integrado a una comunidad de más de 2 mil empresas trabajando constantemente en la alineación de información entre socios comerciales. Todos bajo los estándares internacionales de AMECE.

a herramienta por excelencia para una Buena Alineación de Datos Maestros entre cliente y proveedor se llama Catálogo Electrónico de Productos. Un Catálogo de Productos es un repositorio de datos donde socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar información de cualquier producto, localización de empresas y/o servicios, en un formato estándar a través de medios electrónicos. Este concepto debe ser usado de forma directa por dos empresas, e indirectamente por múltiples socios comerciales conectados a un repositorio de datos. Cat@lógalo es una gran base de datos en Internet que administra AMECE con información relevante y validada. Es la herramienta que sirve para hacer una correcta ALINEACIÓN entre proveedores y clientes.

que los detallistas y clientes mantengan actualizada la información estando así al tanto de cualquier modiﬁcación, alta o baja de productos. Información de calidad El principal objetivo de un Catálogo Electrónico es ayudar a los socios comerciales a usar de forma precisa la misma información en sus aplicaciones internas para incrementar la

Alineación y Sincronización de información

Es el procedimiento por medio del cual los socios comerciales intercambian los datos de sus productos con el ﬁn de mantener permanentemente actualizados sus respectivos sistemas maestros de productos. La alineación se reﬁere a estandarizar la forma de la información comercial, y es necesaria porque es a partir de los datos maestros de los productos con los que se generan todo tipo de transacciones electrónicas que se intercambiarán a lo largo de la cadena de valor (órdenes de compra, avisos de embarque, recepción de productos, facturas, etcétera). La sincronización hace posible

eﬁciencia en la cadena de abastecimiento por la implementación de la calidad en los datos intercambiados. AMECE capacita a los proveedores sobre el correcto uso y llenado de campos en Cat@lógalo. La calidad de los datos es de suma importancia pues sólo así se logrará la verdadera sincronización entre cliente y proveedor; de igual forma, es indispensable que exista una comunicación y retroalimentación constante para asegurar la calidad de la información. AMECE proporciona varias

guías de herramientas para orientar a los usuarios sobre el uso correcto de este catálogo electrónico.

¿En qué áreas y cómo el Catálogo Electrónico de Producto mejora la eficiencia de las operaciones? Compras/Ventas * Facilita la búsqueda e introducción de nuevos productos. * Promueve la disponibilidad de productos en diferentes zonas del país, consulta a ofertas armadas y nuevos productos. * Acelera el proceso de catalogación en el lanzamiento de un producto y nuevas iniciativas. * Evita errores de captura y de codificación que puedan afectar las ventas. * Permite conocer mejor la demanda de productos optimizando la variedad de éstos dentro de una categoría. * Hace más eficiente la fuerza de ventas y el servicio a clientes, reduciendo notablemente tiempos en la distribución de la información y evitando correcciones y errores en la catalogación. * Habilita y soporta el uso de diversas técnicas de ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Logística * Facilita la auditoría y la obtención de las unidades comerciales y logísticas en la tienda y en el almacén. * Refuerza la identificación estándar de las unidades comerciales a lo largo de la cadena de abastecimiento hasta el punto de venta. * Permite una adecuada explotación de la administración de espa-

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cios (Tienda y Almacén). * Hace más eﬁciente el ﬂujo de la información a lo largo de la cadena logística, desde el recibo, alineación de las bases de datos, introducción de nuevos productos y actualización en los niveles de inventarios. * Brinda apoyo en el control y almacenamiento de las unidades de consumo y de expedición en el piso de venta y centros de distribución. * Ayuda a la integración con los sistemas de planogramación en la administración de espacios. * Mejora los tiempos dedicados a las áreas de recibo de mercancía y la actualización de los niveles de inventarios.

Operación * Homologa la identificación estándar de las unidades comerciales a lo largo de la cadena de abastecimiento. * Soporta la generación de órdenes de compra. * Automatiza el proceso de actualización de datos, reduciendo significativamente el número de órdenes, pedidos y facturas devueltas por el cliente. * Proporciona una mejor planeación de la producción a través de una información íntegra y confiable, a partir de una sola fuente de datos. * Administra eficientemente el espacio en los sistemas de información. * Disminuye errores en la elaboración de pedidos y de conciliaciones

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pertinentes. * Reduce significativamente el número de horas hombre en captura y costos generados por errores en múltiples capturas manuales. Facturación y Pagos * Facilita e implementa la alineación de datos maestros entre socios comerciales, lo que forma la base de datos confiable para toda generación de documentos electrónicos. * Reduce tiempos de facturación y de conciliación de facturas permitiendo sustanciales ahorros para ambas partes. * Proporciona un eficiente uso de información al contar con una base de datos centralizada.

Fuente: AMECE info@amece.org.mx 5249 5200 01 800 504 5400

l Código Electrónico de Producto (EPC, Electronic Product Code), es la evolución en la identificación de productos. EPC es un número único que identifica a un artículo específico en la cadena de abastecimiento y mantiene una estructura de datos estándar. ¿Cuáles son sus beneficios? * Agiliza procesos logísticos. * Permite mejor visibilidad de producto a través de una mayor disponibilidad de información. * Aumenta la precisión y eficiencia en la fabricación y distribución de productos. * Facilita el rastreo de la mercancía en cualquier punto de la cadena de abastecimiento. * Hace más eficientes las actividades de separación y manejo de productos. * Permite obtener información de los productos con mayor precisión,

detalle y visibilidad, en tiempo real. * Permite procesos de recepción y expedición más rápidos y precisos. En la medida en que sea utilizada esta tecnología, reducirá costos de almacenamiento y distribución y agilizará la entrega de mercancía.

Experiencia * Estudiar casos estratégicos * Analizar posibilidades en los procesos * Probar sistemas de radiofrecuencia * Conocerla en la práctica

Pasos para implementar EPC:

Proyecto piloto * Desarrollar una visión EPC para la empresa * Seleccionar mercado * Avalar Piloto

Implementación * Preparar plano de implementación a largo plazo

Conocimiento General * Crear responsabilidad organizacional 2. Conocimiento práctico * En las aplicaciones empresariales

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Por Joaquín Tello de Meneses

n julio de 2004 se reunieron 4 socios con 50,000 pesos de capital destinando la casa de uno de ellos como oﬁcina y una PC como infraestructura inicial. Así surge Xyon RFID Solutions, una empresa dedicada a la integración e implementación de soluciones RFID. Todo comenzó por una visión futurista de Jorge Cervello, una tienda de retail sin colas para pagar y un inventario físico en cuestión de segundos. “Me dieron mis 5 minutos de inspiración”, comento. Realizando un arduo trabajo de investigación junto con sus actuales socios llegaron a la tecnología de identiﬁcación por radio frecuencia ( RFID ) por sus siglas en inglés. Los inicios no fueron fáciles ya que tratar de vender un sueño a 3 personas no es una tarea sencilla, sin embargo la empresa es hoy una realidad. El detonante más importante para que se consolidaran como una sociedad fue el momento en el que Wal-Mart y el departamento de defensa de los Estados Unidos de Norteamérica anunciaron que adoptarían esta nueva tecnología y dejarían atrás el sistema de lectura por código de barras para utilizar etiquetas con un chip multi-frecuencia integrado. A partir de esto el grupo de jóvenes emprendedores detectaron un nicho de mercado importante, ya que con el TLCAN y la gran cantidad de exportaciones que México realiza a nuestro vecino del norte, era cues66

tión de tiempo el que esta tecnología se convirtiera en un requisito obligatorio. “Sabemos que no encontramos el hilo negro” nos comenta. “La tecnología existe y es una realidad. Actualmente muchas empresas a nivel mundial se encuentran trabajando en la implementación de este sistema y nosotros queremos ser pioneros en la implementación en el mercado mexicano.” “Aún falta mucho por hacer”, agrega. “Actualmente la tecnología todavía se encuentra en su etapa de aceptación en un gran sector industrial; pues muchas empresas están cerradas a probar nuevas tecnologías por considerarlas costosas, o porque les implica detener sus actividades; pero, esto no es algo, el código de barras también paso por lo mismo. Ésta es una enfermedad dentro de las organizaciones y en especial en países como el nuestro, el miedo a sustituir algo funcional por algo incierto implica una resistencia. Sin embargo, este paradigma es nuestro mayor reto a vencer. Si logramos eliminar esta barrera invisible podremos alcanzar nuestra meta”, asegura el Director Comercial de esta empresa. Al utilizar estos productos se disminuye el tiempo de captura de información y el porcentaje de error es del 1%. Pero a pesar de que lo mas vistoso del sistema es la parte tangible, Cervello asegura que la parte que mas beneﬁcios le traerá

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a las organizaciones será el manejo de la información de una manera mas eﬁciente y en tiempo real. De igual manera, desmintió totalmente que al menos en la parte de logística el RFID vendrá a sustituir a los empleados encargados de las tareas, por el contrario, servirá como una herramienta indispensable que facilitará las tareas generando personal capacitado y especializado en las diferentes áreas e involucrándolos más en los procesos de la compañía. “Nosotros no buscamos robotizar a las empresas, buscamos la manera de eﬁcientizar los procesos”, concluyo.

Jorge Cervello Director General Xyon

AMPIP e Inbound Logistics México ﬁrman alianza

ada la relevancia actual del tema logístico en el desarrollo inmobiliario industrial, el pasado jueves 25 de agosto, la Asociación Mexicana de Parques Industriales, A.C. encabezada por Luis Gutiérrez Guajardo, y la revista Inbound Logistics México, encabezada por Guillermo Almazo Garza, firmaron una alianza de apoyo y contribución para el desarrollo en materia logística de las empresas afiliadas a la asociación. El fin de la misma es dotar de información a los desarrolladores e inversionistas del sector industrial en México. AMPIP reconoció que, habiendo tomado tal relevancia el tema logístico ante la demanda de competitividad global, Inbound Logistics México se ha convertido en una herramienta de consulta importante para todo empresario responsable, por lo que cada mes la revista estará publicando temas de desarrollo industrial y logístico en voz de los miembros asociados a esta organización

Luis Gutiérrez Guajardo, Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Industriales A.C. y Guillermo Almazo Garza, Publisher de Inbound Logistics México en la ﬁrma.

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Claudia Ávila Connelly Directora General Asociación Mexicana de Parques Industriales cavila@ampip.org.mx

DEVELOPMENT Por Claudia Ávila Connelly

¿Qué signiﬁca representar a los desarrolladores de parques industriales más grandes de México?

omo cualquier otro organismo empresarial, la Asociación Mexicana de Parques Industriales busca representar al sector inmobiliario industrial de México para defender sus derechos, buscar oportunidades de negocios y lograr sinergias que coadyuven a elevar la competitividad de sus socios. Esto signiﬁca una enorme responsabilidad porque incorporamos a gente exitosa, de gran peso en la economía nacional, pero sobre todo, gente comprometida que le ha apostado al país. En México está muy de moda entre los empresarios la queja sobre la fortaleza de China y la crítica a lo que el gobierno mexicano no ha hecho o ha dejado de hacer. En otras palabras, existe una frustración generalizada por lo que no hemos logrado como nación. Ante esta realidad, la pregunta es si estamos haciendo lo suﬁciente, como ciudadanos y como empresarios, para evolucionar. Desde luego que no podemos esperar a que las reformas estructurales que el país necesita sean aprobadas para ganar la tan deseada competitividad. Pensar y actuar de manera reactiva, en función de lo que el gobierno federal decida, reduce la capacidad 68

de acción y respuesta de las empresas. Actuar pro-activamente con base en una posición conjunta resultará en un liderazgo sólido para que las cosas realmente sucedan. Un organismo empresarial debe verse como un cuerpo colegiado profesional que tiene como misión principal articular una visión común del gremio que representa para detonar a su vez propuestas concretas y exponerlas a quien deba escucharlas. En este caso, el receptor de estas propuestas no tiene que ser sólo el gobierno en sus tres ámbitos, sino también el propio sector empresarial y la ciudadanía en general. Los organismos empresariales, por tanto, pueden lograr un diálogo más eficaz para construir puentes, haciendo coincidir las convergencias y minimizando al mismo tiempo las divergencias, principalmente entre los partidos políticos. En este contexto, la globalización es un factor determinante a considerar en la definición de las políticas que deberán llevarnos como país hacia el camino de la competitividad. Este fenómeno implica no sólo una feroz competencia por los mercados, sino también una gran oportunidad para atender necesidades específicas. Es mejor

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verlo desde esta perspectiva. Recordemos que el mercado mundial se conforma hoy en día por una vasta red de proveedores, productores, distribuidores, consumidores y gobiernos, ubicados en distintos puntos del planeta. El nombre del juego ya no es sólo costo; ahora el valor es lo determinante, es decir, una visión integral que incluye el costo, el servicio, la entrega a tiempo, la satisfacción del cliente y la ﬂexibilidad de adaptación ante las nuevas tendencias. Esta nueva división internacional del trabajo ha implicado una especialización de producción y servicio por países, de acuerdo con las características y ventajas comparativas que cada uno ofrece. En este sentido, la especialización se ha convertido en un elemento de fortaleza, siendo la organización administrativa, la innovación tecnológica y el mejoramiento constante de los sistemas de comunicación y distribución, aspectos indispensables para lograr el nivel de competitividad requerido por el mercado mundial. En uno de tantos análisis que ha hecho Michael Porter sobre la competitividad empresarial en México, él aﬁrma que la estructura

industrial del país se ha caracterizado por una gran dispersión de la inversión empresarial en muchos y diversos sectores, reﬂejando la falta de posicionamiento en los sectores que poseen ventajas competitivas efectivas. El estudio señala también que la estrategia común de las empresas mexicanas se concentra en los costos de producción, olvidando la importancia del servicio y la eﬁciencia estratégica, y que existe además una elevada dependencia de proveedores extranjeros de insumos intermedios, maquinaria y tecnologías avanzadas, hecho que ha impedido el fortalecimiento de las cadenas productivas locales. México tiene una gran oportunidad para posicionarse como país proveedor de insumos y servicios, principalmente logísticos, para la zona de Norteamérica. Debemos capitalizar al máximo nuestra ubi-

cación geográﬁca con Estados Unidos, lo cual hace más accesible y ágil el tema del transporte; la existencia de una joven población que ofrece un potencial enorme si se le capacita correctamente; la disponibilidad de recursos energéticos que nos hacen menos vulnerables a la escasez de los mismos; la extensa gama de tratados comerciales con más de 40 países y la estabilidad macroeconómica combinada con el bajo riesgo-país, lo cual brinda al inversionista certeza de largo plazo. La realidad es que ni el gobierno ni los empresarios hemos aprovechado al máximo estas ventajas para poder competir desde nuestra propia especialidad, con países como China, India o Irlanda, países que han sabido planear a largo plazo, sacando ventaja de sus propias habilidades para fortalecer sus economías. Considerando lo anterior, los

parques industriales deben verse como un componente necesario en el ámbito de la competitividad, ya que en éstos se pueden conjugar las variables no sólo de ubicación, sino también de integración de cadenas productivas, logística y distribución en un mismo lugar, para determinar el éxito de cualquier proyecto de inversión. En México hemos subestimado este sector. Por eso ahora en la Ampip queremos reposicionar a los parques industriales, promoverlos como parte del nivel competitivo de las empresas, así como una estrategia que puede y debe convertirse en una política pública que facilite la atracción de nuevas inversiones hacia el país. Por qué no compartir las experiencias de los socios exitosos de Ampip y contribuir, en la misma manera, a desarrollar nuevos negocios. ¿Por qué no?

Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

Inbound Logistics MĂŠxico - Septiembre 2005

Septiembre 2005 - Inbound Logistics MĂŠxico

Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) (55) 5212 1775 prensa@canacar.com.mx

ONWHEELS No legalicemos lo ilegal

U CANACAR rechaza los intentos por legalizar alrededor de 120 mil camiones de carga, pasaje, turismo de contrabando que circulan en el país

na de las acciones más importantes que el gremio del autotransporte de carga emprendió desde hace varias semanas es exigir que en México se cumpla con la Ley. Lo anterior es en referencia a las acciones que el Congreso de la Unión realiza para aceptar la legalización de más de 120 mil tractocamiones y autobuses que circulan en el país de manera ilegal. Por ello, por primera vez en la historia del país, las Cámaras y Asociaciones de los transportes de carga, pasaje y automotriz nos pusimos de acuerdo para que, de manera conjunta, le expresemos al gobierno federal y a los legisladores nuestro total rechazo a los intentos por legalizar los vehículos se internaron en el país de forma clandestina y violando todos las leyes. De esta manera, la Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA), la Asociación Nacional de Productores de Autobuses, Camiones y Tractocamiones (ANPACT), la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP), la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (Canacintra), la Cámara

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Nacional del Autotransporte de Pasaje y Turismo (Canapat), la Confederación Nacional de Transportistas Mexicanos (Conatram), la Confederación de Cámaras Industriales (Concamin), el Consejo Coordinador Empresarial (CCE), y la Industria Nacional de Autopartes (INA), manifestamos nuestra total oposición a la regularización de los vehículos conocidos como “chocolates” porque son chuecos, fueron introducidos de contrabando y carecen de documentos que acrediten su estancia legal en el país. Algunos de estos fueron robados en otros países y otros fueron utilizados para cometer delitos. Sin lugar a dudas, la entrada de vehículos ilegales a México pone en enorme desventaja a los ciudadanos cumplidos que adquirieron sus unidades legalmente, pagando IVA y todos sus impuestos y derechos. A ellos les afecta la legalización de los “chocolates” por la competencia desleal que representan y porque la devaluación de sus unidades, que en ocasiones representa todo su patrimonio, puede llegar hasta el 50% de su precio. Si entran de contrabando a México unidades chatarra que no pagan impuestos, la nación y los

mexicanos, dejamos de contar con los recursos que se necesitan invertir en salud, educación, seguridad y obras de infraestructura. Así, difícilmente progresaremos. Además, los vehículos chuecos son en su mayoría de desecho. No tienen garantía alguna, ya han circulado millones de kilómetros, generan múltiples accidentes ya que están en malas condiciones mecánicas y generalmente, contaminan el medio ambiente. Si seguimos aceptando la entrada al país de unidades de desecho, nos convertiremos en el traspatio de los estadounidenses, donde se recibe lo que allá no les sirve. El permitir su legalización hará que salgan ganando los que violaron la Ley y terminen perdiendo quienes en todo momento han sido respetuosos de ésta. Ya la Suprema Corte de Justicia de la Nación emitió sus resolución considerándolo contrabando. Es importante que sepamos que por cada vehículo chueco que se vende en México, hay uno menos –de los legalmente establecidos- que se deja de vender esto implica pérdida de empleos tanto en las fábricas armadoras como en las distribuidoras y en los propios transportistas que operan legalmente, que enfrentan una competencia desleal. Esto también afecta severamente a nuestra economía por la enorme fuga de divisas que se genera. Con la entrada de cada vehículo ilegal resultan afectados muchos trabajadores mexicanos, que tarde o temprano acabarán perdiendo su empleo. Si se permite la legalización de los ilegales acabará vulnerándose el estado de derecho. Van a la fecha catorce legalizaciones efectuadas en los últimos años. En cada una se promete que será la última. Con las regularizaciones el problema se agravó en lugar de resolverse, porque más vehículos ilegales han entrado al país esperando

que a la larga puedan legalizarse. No permitamos que los ciudadanos cumplidos, que además somos mayoría, resultemos afectados por unos cuantos que han hecho del comercio ilegal de vehículos, un negocio redondo. Soluciones hay. Por primera vez en la historia del país, existe una alternativa real para quienes compraron de buena fe o por ignorancia un vehículo de carga, pasaje o turismo “chocolate”. Nos referimos al Programa de Chatarrización que te otorga estímulos para la destrucción de unidades ilegales y/o obsoletas y que está facilitando la modernización y legalidad de la ﬂota de vehículos pesados. Nuestro planteamiento como gremio del transporte de carga, pasaje y turismo es muy claro: Exigimos que no se adelanten los tiempos del Tratado de Libre Comercio de América del Norte en materia de autobuses, camiones y tractocamiones usados. Rechazamos los intentos por legalizar alrededor de 120 mil camiones de carga, pasaje y turismo de contrabando que circulan en el país. Que se refuerce el programa de Chatarrización que contempla la modernización de la ﬂota vehicular y que la Secretaría de Hacienda y Crédito Público considere la propuesta del 2 x 1, es decir, permitir que un transportista entregue dos unidades viejas para chatarrizarlas y se le facilite la compra de una nueva o seminueva. La propuesta es que con el monto que obtenga por ambos vehículos, el interesado cuente con el 30% del valor total de la unidad nueva. Por todo lo anterior, podemos concluir que con la entrada de los vehículos chuecos ganan los contrabandistas y pierde México. Si pierde México perdemos todos. Por eso digámoslo claro y fuerte: No legalicemos lo ilegal.

El presidente nacional de Canacar, Tirso Martínez Angheben, asegura que si se legalizan los vehículos “chocolates” el gremio del transporte de carga, pasaje y turismo, así como fabricantes de unidades pesadas, autopartes y distribuidores dejarían de invertir más de 100 mil millones de dólares y se podrían perder más de 4 millones de empleos.

Tirso Martínez, dirigente de los autotransporitas de carga del país advierte que la apertura de las fronteras, antes del 2009, podría provocar la muerte del sector. El riesgo es real, ya ocurrió en Perú hace 12 años cuando el gobierno cedió a las presiones de grupos sociales y abrió su frontera a la libre importación de camiones pesados, aplicó un arancel simbólico y el pago del impuesto al valor agregado (IVA), lo que provocó la desaparición de todas sus armadoras.

Las organizaciones y asociaciones empresariales del sector autotransporte de carga, pasaje, turismo, así como productores y distribuidores emprendieron hace unas semanas una marcha denominada “Circuito Nocturno por la Legalidad y Competitividad” en protesta por la posible legalización de los vehículos “chuecos”.

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DEVELOPER PROFILE Por Adriana Holohlavsky

Entrevista a David O´Donnell Inversionista extranjero le apuesta a México pese a la crisis del 94. A diez años de distancia, la confianza retribuye beneficios. ¿Cuál ha sido su experiencia de inversión en México?

David O’Donnell President e y CEO Grupo O’Donnell David@odonnell.com.mx

Yo llegué a México en 1993 y reuní un fondo con algunos inversionistas privados para construir un parque industrial en Querétaro. Estábamos listos para arrancar en 1994 con la compra de 72 hectáreas, cuando llegó la crisis; por lo que tuvimos que esperar hasta 1996 para arrancar con solidez un año más tarde, en 1997. Fue lento, doloroso, pero seguimos adelante con la inversión. Al principio estábamos limitados por el capital, pues no existían las líneas de crédito que hay actualmente para 20 o 25 años de amortización. En aquel entonces el monto de los préstamos se daba en función del ﬂujo de efectivo que la misma nave podría generar, así es que tuvimos que limitarnos a ello. Después llegó GE Capital, quienes nos prestaron dinero y pudimos entonces crecer nuestro portafolio para atraer a Prudential. De esta manera pudimos salir de Querétaro e invertir en otros lugares. Hoy en día, tenemos un portafolio de 200 mil metros cuadrados y una reserva de terreno de 32 hectáreas.

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Siendo ustedes pioneros en el cambio de paradigmas en el giro inmobiliario industrial, ¿cuáles han sido los retos que le han significado al grupo cambiar el concepto de un parque industrial a un centro logístico? ¿Cuál es la filosofía que hay detrás de este cambio? Nosotros siempre hemos querido hacer las cosas bien y ser competitivos. Un parque industrial de manufactura requiere mucha atención a la oferta de mano de obra y asegurar el bienestar de su personal. Asimismo, está limitado al movimiento de producto; mientras que un parque logístico agrega al movimiento de producto, el de la gente involucrada en los procesos de la cadena de suministro para la búsqueda de eficiencias; así pues, temas como la ubicación (la cercanía con clientes y proveedores), la infraestructura (puertos, carreteras, ferrocarriles, acceso a energía eléctrica, gas, red contra incendios, etcétera), y mano de obra capacitada, se vuelven muy relevantes. La filosofía que hay detrás del cambio obedece a la satisfacción de los mercados y a las demandas industriales actuales. En

esencia, buscamos hacer las cosas bien desde un principio anticipándonos a las necesidades del cliente para ser lo más competitivos que se pueda. Esta visión nos ha permitido ser de los primeros en ofrecer este tipo de inmuebles.

¿Qué le ha signiﬁcado a O´Donnell la alianza establecida con Prudential?

Prudential ha jugado un papel determinante en nuestro crecimiento, pues éste es un negocio que requiere mucho capital. O´Donnell ha establecido una Alianza Estratégica (Join Venture) con Prudential Real Estate Investors (PREI) para co-invertir, construir y adquirir propiedades industriales en los principales mercados mexicanos. Esto nos ha ayudado a tener presencia nacional en México. Hoy en día con Prudential estamos en cuatro mercados y tenemos dos oﬁcinas.

¿Qué perspectivas tiene O´Donnell para el corto plazo?

Esperamos crecer a cinco mercados este año y a seis el año próximo, con tres oficinas. Aún no tenemos definido el lugar preciso, pero definitivamente será un mercado con alto potencial industrial. O´Donnell se ha distinguido por ser uno de los más competitivos desarrolladores / inversionistas, pues entrega un producto de calidad con funcionalidad y un servicio profesional y proactivo al cliente. O´Donnell posee y administra un portafolio industrial de 200,000 m2 y 32 has. de tierra en inventario. O´Donnell construye con base a los estándares globales de su filial en EUA, O´Donnell Group, la cual tiene 27 años de desarrollar y administrar propiedades industriales en los estados de California, Washington y Alaska. David O´Donnell es presidente y CEO de Grupo O´Donnell

David O’Donnell es presidente y CEO de Grupo O’Donnell de México. O’Donnell es un líder en el desarrollo, adquisición y administración de centros logísticos y de manufactura en México. El grupo, al cual dirige, invierte en mercados de alta concentración en las principales ciudades del país, entregando inmuebles de la más alta calidad; desarrollados y administrados bajo un esquema de servicio y atención a los detalles. El grupo tiene sus oficinas en la Ciudad de México, Querétaro y Newport Beach, CA. De 1993 a 1994, tras haber sido “Sennior Associate” en CB Commercial en el sur de California, David O’Donnell trabajó en Corporación GEO, la mayor constructora de casas de interés social en México, donde colaboró entusiastamente en el área de finanzas y planeación estratégica. Actualmente O’Donnell coinvierte con inversionistas de Prudential Real Estate. David O´Donnell es egresado de la carrera de Economía Política de la Universidad de Berkeley, California. de México. O´Donnell es un líder en el desarrollo, adquisición y administración de centros logísticos y de manufactura en México. El grupo, al cual dirige, invierte en mercados de alta concentración en las principales ciudades del país. Su meta es ser el más competitivo en precio y entregar inmuebles de la más alta calidad, desarrollados y administrados bajo un esquema de servicio y atención a los detalles. El grupo tiene sus oficinas en la Ciudad de México, Querétaro y Newport Beach, CA.

De 1993 a 1994, tras haber sido un corredor industrial con CB Commercial en el sur de California, David O´Donnell trabajó en Corporación GEO, la mayor constructora de casas de interés social en México, donde colaboró entusiastamente en el área de Finanzas y Planeación Estratégica. Actualmente, O´Donnell co-invierte con inversionistas de Prudential Real Estate. David O´Donnell es egresado de la carrera de Economía Política de la Universidad de Bekerley, California.

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Por Adriana Holohlavsky

Manzanillo después de la concesión

anzanillo ha tenido un desarrollo vertiginoso en los últimos años, sin duda se antoja interesante la descripción que del mismo pueda hacer un proveedor de servicios de abolengo en la región. Tal es el caso de la Agencia Aduanal Woodward con más de 50 años trabajando en el puerto. ¿Cómo ha vivido la Agencia Aduanal Woodward esta transición y crecimiento? Conozcamos el otro lado de las APIs, en la opinión de Guillermo Woodward, director general de esta exitosa empresa. La Agencia Aduanal Woodward ha vivido y participado de manera signiﬁcativa en el crecimiento y transición, generando un acumulado de experiencia y conocimiento que hoy por hoy otorgamos a nuestros clientes, adquiriendo conjuntamente los niveles de competitividad que requiere nuestro país y, en general, el mundo globalizado. Para ello nos hemos certiﬁcado bajo las normas internacionales de calidad y las normas técnicas de competencia laboral que ha implementado México, la privatización por medio de las concesiones, las 76

APIs (Administración Portuaria Integral), ha sido la clave del éxito en Manzanillo. La posición geográﬁca estratégica con la cual se desarrolló el puerto es otro de sus grandes aciertos; en este proceso y durante más de 60 años hemos logrado ser pioneros en la aplicación de diversas disposiciones, procedimientos legales y la participación en la creación de otros; como sucedió en el 2004, cuando tras la huelga de Long Beach, logramos ser parte del proyecto e implementar en manzanillo el tránsito internacional de mercancías para la Industria Automotriz adecuando sistemas, lo cual nos permitió conformarnos como una alternativa más barata para los importadores norteamericanos en la parte de la transportación terrestre, y equiparable en costos en el caso de la Marítima. Para Woodward Manzanillo es una realidad.

personal especializado, ni tampoco estaba preparada para enfrentar las demandas de movimiento y las necesidades básicas teniendo un solo muelle. En el Manzanillo de hoy existen 3 operadoras que cuentan con personal especializado, sistemas de seguridad para evitar con ello daños y robos, se fomenta la reinversion, el crecimiento y la conservación de los servicios, se han creado múltiples bandas de muelle de llegadas, modernidad, operadoras de líquidos, depósitos de granos, patios de contenedores, almacenes cerrados, salidas diarias del transporte público y patios alternos. En el Manzanillo de antes, se duraba hasta 14 días solo para la fumigación y maniobras de un barco granelero de Canola. En el Manzanillo de hoy, el mismo barco realiza la fumigación y maniobras en 24 hrs.

¿Qué nos podrían compartir de lo que Manzanillo era antes y lo que es ahora?

La apertura que ha tenido el gobierno mexicano respecto a la participación privada en los puertos con las APIs parece estar impulsando el desarrollo de los mismos. ¿Les ha

En el Manzanillo de antes sólo existía una Operadora de Servicios Portuarios, la cual no contaba con

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beneﬁciado a ustedes? ¿De qué manera? ¿Tienen ustedes participación en el Consejo de Colaboración de la API Manzanillo?

El beneﬁcio ha sido nacional y en especial para todos los que prestamos servicios en Manzanillo. Las APIs han impulsado la inversión y calidad privatizando las mismas por concesiones parciales mediante la licitación publica a través de la SCT. Esto ha permitido el desarrollo de la infraestructura con la que cuenta el Puerto de Manzanillo actualmente, a la par de la creación de comités; lo cual ha sido otro de los beneﬁcios. El Comité de Operaciones al cual pertenecemos, promueve la evaluación y crecimiento del puerto, la vialidad, las mejoras con los recursos producto de la reinversión y el manejo de los patios, por ejemplo.

Preocupa el hecho de que la marina mercante mexicana no esté creciendo a la par de los mismos puertos mexicanos y que la participación de la iniciativa privada en los Consejos de Colaboración de las APIs sea de empresas extranjeras. ¿Qué opinión les merece a ustedes esta situación?

El no crecimiento de la marina mercante obedece a la necesidad de reglas claras , vanguardia, capacitación y entrenamiento. Los sindicatos son los cuales no han permitido que sea atractivo el abanderamiento mexicano de los buques, pues sus paros y huelgas generan incertidumbre. Las negociaciones con sindicatos afectan la logística marítima. La única mejora posible podría llegar si existiera especialización y entrenamiento como resultado de las cuotas que aporta el patrón a los sindicatos; pues esto generaría crecimiento entre el patrón y el trabajador.

El congestionamiento de la costa Oeste de Estados Unidos, la construcción del corredor Manzanillo-Laredo y

acuerdos como el que recientemente se ﬁrmó con el gobierno de Shangai deben estar beneﬁciando sustancialmente a empresas como la de ustedes. ¿En qué porcentaje ha aumentado el negocio, tanto para la Agencia Aduanal Woodward como para el puerto en general? ¿Cómo se han preparado para capitalizar el crecimiento que ello traerá consigo?

Crecimiento del 10 al 15 por ciento. La capitalización del mismo se planeó por medio de la inversión estratégica con el objetivo de obtener de manera tangible beneﬁcio y la negociación con diversas autoridades respecto de la facilitación como herramienta de implementación del crecimiento programado. De entre los 400 clientes que ustedes tienen, ¿cuál es la industria que más ha crecido en los últimos años y que, por consiguiente, ha requerido de mayor número de servicios portuarios en Manzanillo? La Industria Automotriz es indiscutiblemente la que más ha crecido en los últimos años por medio de la actualización y la reinversión al ritmo que se demanda, consiguiendo separación en buques por anticipado, revalidaciones anticipadas, reducciones de costos por volumen, incremento de prestadores de servicios de transporte.

Guillermo Woodward Crespo, Director general Guillermo Woodward Rojas, Presidente Jennifer Woodward Crespo, Asistente de presidente Dieter Bracho Crespo, Director de Comercialización

¿Cuáles son las principales maniobras que se realizan actualmente en el puerto de Manzanillo?

La maniobra de Carga y descarga de los buques.

Con base en el crecimiento que está teniendo el puerto y las oportunidades de negocio que se avecinan, ¿qué servicios, infraestructura y apoyos requerirá el mismo a corto plazo? Mayor creación de patios alternos y almacenes techados.

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Grant Opperman es presidente y jefe de estrategia en D.W. Morgan Company 925-460-2703 grant@dwmorgan.com

3PLLINE

por Grant Opperman

Los cinco inventarios: Invisible a los clientes, crucial para los resultados

E Cualquier compañía que desee seguir siendo competitiva y rentable deberá administrar con excelencia sus cinco inventarios para satisfacer la demanda del cliente

l profeta de las inversiones Warren Buffet describió una vez a los negocios como un vehículo en el que el espejo retrovisor siempre está más limpio que el parabrisas. Tenía razón, y la logística mal administrada es la suciedad en el parabrisas. No ser capaz de ver y administrar redes de abastecimiento globales para responder a la demanda hace que los negocios resulten turbios. En el pasado, esa incapacidad se hacía más patente dentro de las cuatro paredes de la empresa. Los encargados de aprovisionamiento no hablaban con los de ingeniería, la producción no sabía qué estaba haciendo el personal de ventas, y ninguno de los grupos escuchaba la señal de demanda clara por parte del consumidor ﬁnal. Los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) ayudaron a resolver el problema dentro de la compañía justo a tiempo para las nuevas complejidades que suponen la producción global y el aprovisionamiento y distribución subcontratados que lanzan más lodo al parabrisas. Por eso, limpiamos la autopista del comercio pensando que hemos

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hecho progresos, cuando el cumplimiento de la ley Sarbanes-Oaxley, las ordenanzas de reciclaje, la administración de impuestos y otros peligros, vuelven a empañar el parabrisas. Nunca antes los negocios habían cambiado en forma tan radical y rápida. Pero el reto general aún se sigue relacionando con la administración del aprovisionamiento de inventarios para responder a la demanda de los clientes. Sin embargo, la mayoría de las compañías no están viendo todo su aprovisionamiento. Existen cinco tipos clave de inventario de provisiones, y la mayoría de los negocios sólo ven uno o dos de ellos. Un nuevo tipo de sistema de aprovisionamiento desarrollado en torno a estos cinco inventarios resulta necesario para satisfacer la demanda actual de los consumidores todopoderosos. Este sistema es una red en todo el sentido de la palabra, con hardware de red, comunicaciones en red y administración de colaboración en red. Estas nuevas redes de aprovisionamiento eliminan la duplicación de esfuerzos para que los negocios puedan servir a los clientes con mayor rapidez. Ofrecen herramientas analíticas que les otorgan mejor vi-

sibilidad de la información de los clientes y apalancan los procesos de negocios desde los proveedores de materias primas hasta los encargados de reciclaje. ¿Cuáles son esos cinco inventarios? ¿Por qué tienen tal importancia?

deseaban rojo en vez de azul, radio satelital en vez de discos compactos, transmisión en las cuatro ruedas en vez de quema cocos, el fabricante de automóviles no pudo responder nada.

Materias primas. La mayoría de los manufactureros se enfocan en el aprovisionamiento del inventario en su fábrica. Pero la historia comienza realmente con las materias primas, los bienes que provienen de sus proveedores y de los proveedores de éstos. Si no puede ver y administrar materias primas, no puede controlar lo que hará en la semana, trimestre o año siguiente. Por ejemplo, hace poco una empresa multimillonaria vio cómo su negocio entero se detuvo cuatro días porque se le acabaron las tarimas. Sí, tarimas. Los administradores de la compañía nunca vieron las tarimas como parte de su inventario de aprovisionamiento, y pagaron esa falta de visión con sus empleos. El trabajo en proceso. Los bienes construidos en su fábrica (o en estos días quizá en la fábrica de un manufacturero por contrato), constituyen el segundo tipo de inventario de aprovisionamiento. En la década de 1990, el impulso para implementar los sistemas ERP fue un verdadero esfuerzo para comenzar a coordinar esta forma de aprovisionamiento. Pero la necesidad de ver y controlar este inventario ha crecido en forma exponencial con la producción global y todas sus ordenanzas de regulaciones.

Bienes terminados. Este tercer inventario puede ser controlado en su propio almacén o por un distribuidor. Muchas compañías líderes en el mundo no tienen control de los bienes terminados. Durante una reciente convención en una de las tres grandes fábricas de automóviles, los administradores se tronaban los dedos porque no podían ver bienes terminados. Cuando los clientes

Inventario en servicio. Si creía que la administración del inventario para distribución era complicada, prepárese para este cuarto tipo de inventario. El servicio está comenzando a ser reconocido por lo que es otro tipo de aprovisionamiento. El inventario en servicio es crucial, y sus necesidades deben ser administradas con pericia. De no hacerlo, no será capaz de usar el análisis de fallas para diseñar mejores productos. Incluso podría ocasionarle problemas legales serios si no cumple con las ordenanzas de reciclaje y otras regulaciones globales. Si su producto termina en un depósito de desechos tóxicos en el fondo de algún río, será problema suyo, no del encargado de reciclaje. Transporte. La quinta clase de inventario podría sorprender a algunos. Por tradición, la cadena de abastecimiento ha sido deﬁnida como “un conjunto de inventarios conectada por el transporte”. Pero el transporte es en realidad un quinto inventario. Los bienes en tránsito dan cuenta de entre cinco y 20 por ciento de los ingresos de una compañía. Los bienes en tránsito están en sus libros, o en los libros de sus socios comerciales. Es un inventario real que está en un avión, en un tren, dentro de un automóvil o en un barco, y no en una bodega. En muchas compañías actuales, el inventario en tránsito se administra por una docena de personas, con cientos de transportistas distintos en miles de formas distintas, sin visibilidad en el nivel empresarial sobre los bienes. Por ejemplo, una compañía casi perdió sus ingresos trimestrales porque un embarque no llegó a Dusseldorf. Puesto que no había visto a tales bienes como inventario, la compañía

no se enfocó en corregir los términos de transferencia. Otra compañía vio un gran embarque que regresó a su puerto el último día del trimestre, lo cual torpedeo sus ganancias. Por su falta de visibilidad, no estaba preparada para esa desagradable sorpresa financiera. Estos son grandes problemas para los que los negocios apenas están preparados. Las fuentes de demanda complican aún más las cosas. La demanda de los clientes está en el centro del nuevo modelo de aprovisionamiento y demanda. En este modelo los clientes siguen interactuando con una marca, pero su transacción fluye directamente a cualquier fuente de aprovisionamiento que satisfaga sus necesidades. La señal de demanda se recibe sin distorsión y es satisfecha desde la ubicación más eficiente. Todos los miembros del sistema de aprovisionamiento deben trabajar juntos para satisfacer los requerimientos de los clientes.

La información es la clave

Más importante aún, en este modelo la información no tiene que serpentear de arriba hacia abajo en una cadena lineal. Esta nueva red se construye en torno a la información, no en torno a series de instalaciones físicas. Los manufactureros líderes deben proveer de las herramientas para compartir su información junto con la experiencia para apalancarla. Con cada uno de los cinco inventarios existen oportunidades para crear ganancias desarrollando una colaboración en red y en tiempo real entre los socios de aprovisionamiento. Los que construyan redes de aprovisionamiento para el siglo XXI se expandirán y obtendrán ganancias en el nuevo mercado global, y quienes no lo hagan terminarán perdiendo clientes. Cualquier compañía que desee seguir siendo competitiva y rentable debe revisar todo el ciclo de vida de su producto y comenzar a abarcar los cinco inventarios para conseguir el mayor desempeño y las mejores recompensas.

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PROFILE

Jaque Mate

Por Adriana Holohlavsky

La gente, mi mejor recurso táctico

icenciado en Administración de Empresas y LCC por la Universidad del Valle de México, Mario Rivera, se ha formado dentro de la logística desde hace 17 años adquiriendo gran experiencia y conocimiento. Su mayor herramienta, ser accesible, disfrutar de conocer a todos por su nombre y trabajar muy de cerca con su gente, le ha permitido desempeñar puestos de liderazgo con éxito. Actualmente es el responsable de los almacenes en APL Logistics, puesto de responsabilidad que disfruta grandemente mientras pone en práctica todos los días su máxima partiendo de tres reglas: “Si no sabes, te enseño; si no puedes, te ayudo; pero, si no quieres, te vas.” Partiendo de la base de que la logística, igual que el ajedrez es un problema de TIEMPO, MATERIAL y ESPACIO, y entendiendo por TIEMPO, los movimientos del juego; por MATERIAL, las piezas del mismo; y por ESPACIO, el tablero del juego.

¿cómo deﬁnirías estos tres elementos en tu juego profesional diario?

El tiempo es siempre mi mente; el material son las decisiones que debo de tomar para mover las piezas, por lo tanto todo el tiempo estoy ideando como utilizarlo; y el espacio es la jugada perfecta con la pieza idónea y dentro de los límites establecidos, con el objetivo de hacer jaque mate.

¿Cuál ha sido tu mejor “jugada” a lo largo de carrera profesional? Mario A. Rivera Durán Operations Manager APL Logistics México mario_ rivera@apl.com

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Mi mejor jugada ha sido entrar a trabajar en la empresa en la que me encuentro. Yo tuve dos sueños profesionales en mi vida, trabajar en Coca-Cola y trabajar en APL, ¿por qué en APL? Porque esta es una empresa que cuenta con todos los rubros de la logística que a

mi me interesaban, manejo de barcos, manejo terrestre, manejo ferroviario y almacenaje; además de ser ésta una empresa líder en el mundo.

¿Cuál ha sido tu “jugada” más difícil?

Mi jugada más difícil ha sido la de “salvar negocios en problemas”. A lo largo de mi vida profesional me ha tocado en suerte ser contratado para rescatar negocios que están en punto de quiebra o que tienen problemas operativos; donde normalmente me encuentro con que no hay sinergia, no hay trabajo en equipo, hay apatía y no hay un sentido de pertenencia de la gente. Ante una situación como ésta, he tenido que empezar desde crear una cultura de desarrollo organizacional, tarea por demás difícil, pues puedes contar con recursos y tecnología, pero si la actitud de la gente no es la adecuada, poco puedes hacer. Por lo tanto, mi jugada más difícil ha sido la de convertir esa actitud negativa en positiva creando una cultura de trabajo en equipo, orden, disciplina y respeto; así como un sentido de pertenencia y empuje para ser los mejores.

¿Quién ha sido tu más digno contrincante?

A lo largo de mi camino ha habido un par de personas que indudablemente han dejado huella en mi, pues el tratar de competir con ellos me obligó a buscar mis áreas de oportunidad y desarrollarlas. En ese sentido, mi más digno contrincante ha sido y será todo aquel que deje huella en mi.

SEMBLANZA CURRICULAR Probando el sabor de la logística por primera vez en el sector del transporte de carga, Mario Rivera se encontró desarrollando proyectos con contenedores de APL, donde surgió su inquietud por trabajar en la empresa. En su camino por alcanzar este sueño, tuvo la oportunidad de trabajar en Coca-Cola entrenándose y creciendo en otra interesante área de la logística, los almacenes. Posteriormente Rivera trabajó en York International como responsable de la distribución para México y América Latina. Tiempo después, Exel y USF consolidarían su experiencia en el sector preparándole para incursionar en APL Logistics. ¿Cómo te descubres a ti mismo un buen estratega?

Siento que no tuve que descubrirme, pues así he sido siempre. Siempre he manejado grupos, me considero un líder nato. Lo que sí he hecho es orientar esta habilidad hacia un objetivo en particular. En la universidad, por ejemplo, dirigí un grupo de estudio y el objetivo era conducirlo a buscar nuevas metas o excelencias dentro de la misma universidad; jugando fútbol americano, también. Toda mi vida, desde niño, he sido el que levanta la voz cuando no está conforme y el que motiva a la gente a hacer otras cosas. Quizá el hambre de aprender y la pasión por enseñar que siento sea lo que me lleva a buscar siempre soluciones innovadoras para llevar al éxito a mi equipo.

Se dice que el secreto de brillantes estrategias radica en los recursos tácticos de los que se vale el estratega, ¿cuáles han sido en tu caso, los mejores recursos tácticos con los que has contado?

La gente. Ha sido la gente con la que he trabajado el secreto de las soluciones que he desarrollado a lo largo de mi carrera. Hay quienes trabajan recibiendo instrucciones y esperan recibir la siguiente instrucción para dar el siguiente paso; habemos quienes no, quienes estamos pensando cómo solucionar problemas observando y analizando lo que está bien y lo que no. Ejecutores somos todos, pero quienes analizan y generan soluciones son garbanzos de libra.

En el terreno de juego actual, México, ¿cuál consideras que sea el mayor obstáculo a vencer en la logística?

El diseño de proyectos a bajo costo con base en eﬁciencias operativas, sinergias y alianzas estratégicas para Pymes. Hoy hay cuatro grandes operadores logísticos y muchos chiquitos, pero todos queremos ir por los clientes grandes, no siempre por los pequeños. Por otro lado, el transporte terrestre en México sigue siendo muy ineﬁciente, un gran sector de éste aún no está preparado para los grandes retos de la logística actual. Estos son dos terrenos que ofrecen gran oportunidad de crecimiento; pero, no obstante ello, hay que considerar que el negocio se encuentra en constante movimiento y lo que hoy es una oportunidad, mañana ya no lo es; por lo tanto, hay que mover rápido

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las piezas hacia nuevas soluciones y abrir mercados no contemplados.

Con base en estas oportunidades, ¿te has planteado un reto personal en particular?

Si, ser eﬁciente y asertivo para reconocer y desarrollar nuevos negocios para el crecimiento de APL Logistics. Quiero llevar el negocio que está en este momento bajo mi responsabilidad al 200 por ciento de crecimiento en los próximos tres años.

Hablando en términos ajedrecistas, ¿te sientes actualmente en alguna posición de “jaque” (amenazado) por alguna circunstancia global?

No. Yo creo que estamos en una posición de ventaja y que vamos por todo el tablero. Cuento con todos los recursos, con todos los elementos y con gran apoyo de la organización para hacer la parte que me toca y llevar a México, ese gran gigante dormido, hacia el camino del crecimiento.

Si tuvieras la oportunidad de exponer ante un foro internacional de logística alguna inquietud o preocupación en aras de encontrar apoyo en la comunidad industrial global, ¿qué expondrías? El manejo y la certificación de materiales peligrosos confinados, los cuales afectan y afectarán el crecimiento de nuestros hijos si no hacemos algo por controlarlos eficientemente.

Escríbanos y comparta con nosotros la trayectoria de aquellos cuya constancia, disciplina y compromiso profesional no dejen lugar a menos, que a un digno reconocimiento. Para la recepción de perﬁles, enviar información a: editor@inboundlogisticsmexico.com.mx

Por Jorge Ramón Contreras Bustos Tal como lo hicimos en los números de mayo y junio pasados, continuamos haciendo una serie de consideraciones sobre algunas de las cualidades de la inteligencia que desarrolla el estudio metódico del JUEGO CIENCIA, a saber: CAPACIDAD DE ANÁLISIS, CAPACIDAD DE SÍNTESIS, HABILIDAD PARA RESOLVER PROBLEMAS, HABILIDAD PARA PLANIFICAR, CAPACIDAD DE ABSTRACCIÓN, MEMORIA, AUTOESTIMA, CARÁCTER, TEMPLANZA, TENACIDAD, VISION, CREATIVIDAD, AGILIDAD MENTAL Y EN SUMA TODO EL POTENCIAL ILIMITADO QUE TODOS TENEMOS. Así pues, toca en esta ocasión el analizar una de las cualidades de la inteligencia que es inherente al ejecutivo de éxito, y nos referimos a la CAPACIDAD DE SÍNTESIS. La distancia mas corta entre dos puntos es la línea recta, este mismo principio se aplica en el JUEGO CIENCIA, cuando con una maniobra táctica resolvemos un problema posicional, es este el camino mas práctico para ganar una partida. Ejemplo clásico de esto es el hecho de que el número de movimientos con los cuales se decide una partida fluctúa entre 35 y 45 movimientos, Cabe hacer la aclaración de que una partida jugada entre ajedrecistas de primer nivel jamás

termina en mate, dado que por ética el perdedor, al darse cuenta de que su derrota es inexorable, dobla el rey con varios movimientos de anticipación. La capacidad de síntesis se aplica cuando los campeones del mundo deciden una partida en 15 ó 25 movimientos, lo que en el argot del medio ajedrecístico se le conoce como miniatura. Esto implica necesariamente una creatividad rayana en la genialidad, dado que en los torneos entre grandes maestros, el conocimiento teórico y táctico es, por ende, de primer orden. Esto aplica en los ejecutivos ante la problemática de bajar costos, objetivo básico para incrementar los márgenes de utilidad; por lo que al estudiar los principios y leyes inmutables del ajedrez y aplicarlos sabiamente en la LOGÍSTICA trae inexcusablemente una resultante de éxito. Sea pues el ajedrez una herramienta indispensable para el ejecutivo de excelencia, toda vez que en el constante enfrentamiento con los desafíos de la globalización, sólo aquellos que tengan una mente ejercitada, tendrán el éxito como constante. La siguiente partida ilustra claramente la capacidad de síntesis que aplican las mentes más notables del juego ciencia.

OPEN DE MONTECATINI 1999 Blancas: BELOTTI / Negras: SOLOTSHENKIN

1.-e4-c6 2.-d4 – d5 3.- Cd2 – dxe4 4.- Cxe4 – Af5 5.- Cg3 – Ag6 6.- Ac4 – e6 7.- C1e2 – Cf6 8.- 0-0 – Ad6 9.-f4 – Dc7 10.- f5¡ - exf5 11.- Cxf5 – Axh2+ 12.- Rh1 – 0-0 13.- De1 – Ad6 14.- Cxg7¡ - Rxg7 15.- Txf6¡ - Cd7 16.- Dh4! – b5 17.- Ad3 – Tfe8 18.- Tf3 – Dd8 19.- Ag5 – Ae7 20.- Axg6 – hxg6 21.- Dxh6+ - Rg8 22.- Th3 – Af6 23.- Tf1 – Rinde. 1.- Las letras minúsculas nos indican los movimientos de los peones. 2.- Las letras mayúsculas A,T,D,C,R, se refieren a los movimientos del alfil, torre, dama, caballo y rey respectivamente. 3.- El signo + nos indica jaque, y el doble signo ++ nos indica jaque mate. 4.- El signo de admiración significa buena jugada. 5.- El signo de interrogación significa mala jugada. 6.- La numeración inicial se refiere al numero de movimiento. 7.- Los números que están después de la letra se refieren al escaque que la pieza va a ocupar, ya sea para captura o para movimiento. Jorge Ramón Contreras Bustos es presidente del club de ajedrez GMI Marcel Sisniega.

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PROJECTIONS Por Adriana Holohlavsky

“Comprometidos con la gente, comprometidos con el futuro”

Toshiba, 130 años en el mercado. Entrevista a Carlos Canales Buendía Ciertamente, la explosión tecnológica de los últimos años ha conformado un escenario del cual ningún sector productivo se ha podido escapar, la logística no es la excepción. El nuevo orden industrial y comercial demanda necesariamente nuevas soluciones, nuevos modelos tecnológicos y una mayor accesibilidad a su compra

“E

n toda la corporación tenemos la filosofía Comprometidos con la gente, comprometidos con el futuro, filosofía que llevamos a todos los ámbitos, desde las innovaciones tecnológicas que realizamos en nuestros productos, hasta la calidad y confiabilidad que nos identifican y que nos han permitido tener un sólido crecimiento a lo largo de nuestros 130 años de permanencia en el mercado”, afirma Carlos Canales Buendía, presidente y director general de Toshiba de México, S.A. de C.V. Ciertamente, la explosión tecnológica de los últimos años ha conformado un escenario del cual ningún sector productivo se ha podido escapar, la logística no es la excepción. El nuevo orden industrial y comercial demanda necesariamente nuevas soluciones, nuevos modelos tecnológicos y una mayor accesibilidad a su compra. ¿Cómo percibe Toshiba de México la implementación y desarrollo tecnológico de la industria mexicana en relación al resto del mundo? Conozcamos su parecer en la voz de su más alto dirigente.

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Indiscutiblemente los usuarios de la tecnología han mostrado una madurez tecnológica a lo largo de esta última década, esto ha sido impulsado por las necesidades de mercado nacionales e internacionales que llevan a los usuarios a contar con los mayores desarrollos tecnológicos. En Toshiba somos propietarios de la tecnología que desarrollamos, lo que nos ayuda a tener un mayor acercamiento a las necesidades de la sociedad en general.

Cuando se habla de desarrollo e innovación tecnológica, salta a la vista uno de los grandes problemas con los que se ha enfrentado la industria del mundo en los últimos años: la seguridad en los sistemas. ¿Cómo está Toshiba abordando este tema?

Toshiba, al ser un empresa de tecnología e innovación, cuenta con las medidas de seguridad y precauciones de más alto nivel. Blindamos los sistemas con restricciones en forma remota a través de modelos que, no sólo conllevan a un desarrollo de tecnología, sino de una se-

guridad tal, que nos permite seguir avanzando en las innovaciones sin ningún temor.

Sabemos que una de las prioridades de Toshiba es el desarrollo de una organización que satisfaga las demandas del mercado actual, y en ese contexto, fortalecer la cadena de valor entre las empresas que conforman el grupo. ¿Cómo es que Toshiba está llevando a cabo esta labor? Deﬁnitivamente la experiencia de más de 70 años de la corporación nos permite contar con políticas y procedimientos que conllevan a lograr un mismo objetivo y compromiso por parte de toda nuestra gente para brindar un mejor servicio y productos a nuestros usuarios.

¿Cuáles son las tendencias de mercado que Toshiba vislumbra hoy por hoy, y por consiguiente, cuáles son las necesidades que buscará satisfacer a corto plazo?

Una de las exigencias del mundo globalizado es la portabilidad y movilidad, mercado en el que Toshiba lleva más de 20 años participando activamente desde el momento en que comercializó la primera computadora portátil en 1985, la T1100; por supuesto, buscamos que esta tecnología tenga un precio accesible y al alcance de cualquier usuario que la requiera. Esta portabilidad y movilidad siguen marcando la tendencia en el mercado.

Asia está de moda, sin duda alguna ha sabido explotar sus recursos conduciendo al mundo hacia un nuevo orden industrial y comercial para desgracia de algunos y fortuna de otros. ¿Cómo ha aprovechado Toshiba esta nueva coyuntura global? La permanencia vigente en la industria se da gracias a la experiencia que se logra a través del conocimiento del mercado y sobre todo al

acercamiento con los usuarios y sus necesidades, desde las tecnológicas hasta las de costos. Esto nos ha permitido aprovechar los avances tecnológicos que se tienen en Asia y llevarlos a otros mercados dándonos la ventaja de estar siempre un paso adelante en la industria.

Dentro del mercado de logística hay actualmente una gran preocupación por homologar los lenguajes en los sistemas con el ﬁn de optimizar las alianzas operativas estratégicas, sobretodo en el terreno de la transportación intercontinental; y preocupa, por consiguiente, que los grandes desarrolladores de tecnología enfocan sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos, pero olvidando la compatibilidad de los mismos con la infraestructura global existente, o bien, con los productos de la competencia. Esta situación estanca en muchos casos la implementación de la nueva tecnología, pese a la indudable funcionalidad de la misma. ¿Cómo contempla y aborda Toshiba esta problemática?

Lo hacemos apoyándonos de la colaboración de nuestros Socios Logísticos mediante la implementación de Sistemas en paralelo, siempre bajo la seguridad necesaria para optimizar la comunicación y coordinación de las diferentes formas de transportación de las mercancías y dándole prioridad a los factores tiempo y costo. Además es importante señalar que todos los productos de Toshiba están ubicados por el tipo del mercado en el que se van a comprar, lo que nos asegura que los productos llegan a los consumidores adecuados con la mejor tecnología apropiada.

¿Cuál es la demanda principal que Toshiba recibe por parte

del mercado en logística para el desarrollo de nuevos proyectos?

Tiempo, seguridad y costo. Estos tres factores son preponderantes en la demanda del mercado y la satisfacción de las necesidades de sus usuarios.

¿Qué nuevos proyectos puede compartir con nuestros lectores? ¿Qué buenas noticias tiene hoy Toshiba para el mercado de logística?

Toshiba tiene grandes planes de crecimiento y proyectos que resaltarán en el mercado consolidando nuestro liderazgo, gracias a la implementación de sistemas y procedimientos enmarcados dentro del aspecto de seguridad que nos permitirán llegar a más usuarios y satisfacer sus necesidades con la calidad que nos reconoce.

Septiembre 2005 - Inbound Logistics México

CASEBOOK

LOGÍSTICA DE TRANSPORTES

por John Edwards

Sumérjase en la distribución conjunta

Al cambiar de una distribución fragmentada a una conjunta, el proveedor de alimentos perecederos Chef Solutions recortó sus costos e incrementó, por mucho, la satisfacción de sus clientes.

i usted tiene un negocio altamente perecedero como el de Chef Solutions, más le vale asegurarse de que sus clientes queden completamente satisfechos con sus productos y servicios. Por eso, Timothy Egan, director de logística integrada de Chef Solutions, asumió la ardua tarea de rediseñar una parte clave de la red de distribución de la ﬁrma, con sede en Schaumburg, Illinois. “Nuestro objetivo era convertir un proceso indisciplinado en uno disciplinado, para ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes”, comenta. Chef Solutions es un negocio altamente perecedero porque la compañía es un proveedor líder de alimentos recién preparados y pastelería ﬁna para las industrias de venta al menudeo y de servicios de comida. Bajo el estandarte de Orval Kent Foods, Pennant Foods e I&K Distributors, la compañía ma-

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nufactura y distribuye fruta recién cortada, puré de papa refrigerado, ensaladas ﬁnas y guarniciones. Asimismo, se especializa en pastas hojaldradas, masas congeladas, galletas, cuernitos, panecillos de canela, bollos, rollos dulces e ingredientes de pastelería, en contrato con marcas privadas y numerosas entidades de marca. La compañía opera 12 instalaciones en América del Norte, con casi 2500 empleados. Sus ingresos anuales son de casi 600 millones de dólares, mientras que sus gastos por logística y transporte son de aproximadamente 30 millones de dólares. Para Chef Solutions, la modernización de su distribución fue más cuestión de supervivencia que un intento por mejorar la eﬁciencia. Hace poco, la compañía experi-

mentó un revés de negocios que la afectó en gran medida, y necesitaba hallar una forma de recortar sus costos y ofrecer un mejor servicio a sus clientes, entre los que se encuentran Sam’s club, Red Lobster, Boston Markets y Dunkin’ Donuts, así como miles de pequeños restaurantes, tiendas de comida selecta y tiendas de abarrotes.

Una llamada de emergencia

Como muchos otros negocios dependientes de los transportes, Chef Solutions recibió un duro impacto por los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. En ese momento, la compañía alemana Lufthansa era dueña de esta empresa. El transportista aéreo había invertido en Chef Solutions como contraparte en tierra para su negocio de servicios de comida para aerolíneas LSG Sky Chefs. La inversión de Lufthansa funcionó al menos por un tiempo, pero el 11 de septiembre cambió todo. “Impactó gravemente a muchos negocios, junto con el negocio de alimentos en aerolíneas”, comenta Egan. “De modo que a ﬁnales de 2003 Lufthansa puso a nuestra compañía en el piso de remates”. Questor Partner Funds, subsidiaria de Questor Management Company, adquirió Chef Solutions en junio de 2004. Como especialista en entregas con sede en Southﬁeld, Michigan, Questor Management invierte en compañías en problemas o con bajo desempeño. El nuevo dueño de Chef Solutions exigió nuevas actitudes e ideas.

Ruptura por las costuras

Una idea que de inmediato atrajo las miradas fue reacondicionar el sistema de distribución de comida del proveedor, que estaba comenzando a romperse por las costuras después de haberse desarrollado en forma fragmentada durante los últimos 50 años. Para analizar las operaciones de distribución y proponer mejoras, Chef Solutions recurrió a Lanter

Distributing, la división de servicios de transporte de Ozburn-Hessey Logistics, una compañía proveedora de logística con sede en Nashville, Tennessee. “Tuvimos una junta”, comenta Egan. “Presenté los problemas para los que necesitábamos ayuda y ellos presentaron sus ideas de solución.” Después de examinar las mejores prácticas de otros distribuidores importantes de alimentos, las recomendaciones de Lanter fueron modificar los segmentos propicios de la infraestructura de logística de Chef Solutions a un modelo de distribución conjunta. La distribución conjunta, un concepto cada vez más popular en esta era en que los fletes son cada vez más caros, permite que los negocios reduzcan sus gastos en transporte consolidando sus envíos menores a un camión (Less Than Truckload, LTL) con los envíos de otras compañías compatibles que se dirijan a la misma dirección geográfica general. Lanter ofrece servicios de distribución, así como LTL, carga en camiones, almacenamiento y soporte para consolidación. La especialización de Lanter en la distribución de comida en contenedores con temperatura controlada a clientes

de abarrotes fue de particular importancia para Chef Solutions. “Esa experiencia es crucial cuando se trabaja con bienes alimenticios perecederos”, comenta Egan.

Formular un plan

Transformar porciones clave de Chef Solutions, complejas, sensibles al tiempo y con una red de embarques muy dispersa en un modelo de distribución conjunta, requería de planeación cuidadosa. Chef Solutions opera una docena de instalaciones de producción en América del Norte, separadas por ubicación y función. Una planta en Thorofare, Nueva Jersey, por ejemplo, se especializa en pan y pastas hojaldradas. Una instalación en Linares, México, se encarga de los productos frutales. Sus plantas en Rochester, Nueva York, y Dalton, Georgia, producen pasteles y mezclas secas para donas. Relacionar las ubicaciones y los productos de la compañía con transportistas y rutas tomaba meses de análisis y negociación. Chef Solutions también mantiene relaciones con vendedores de todo el mundo que hacen embarques a sus múltiples instalaciones. “Tenemos proveedores de nicho en Europa que, por ejemplo, proveen

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de aceite de oliva virgen a Italia para preparar ciertas recetas”, menciona Egan. “Dependiendo de la temporada de la fruta y de ciertos vegetales, compraremos en el pico de la estación a múltiples lugares de todo el mundo, desde puntos tan lejanos como Australia y América del Sur”. Egan estima que mil proveedores diferentes venden sus productos a la firma. Chef Solutions se enorgullece de su compromiso con los ingredientes frescos y de alta calidad. “No compramos por precio, sino por calidad”, asegura Egan. La compañía también aplica estándares de calidad rigurosos a sus productos terminados. Por eso, Chef Solutions se aventuró a la cruzada de mejorar la eficiencia de la distribución y recortar costos, estaba determinada a no sacrificar sus estándares de manejo. El plan final de Lanter fue diseñado con cuidado para dar a Chef Solutions los ahorros que necesitaba sin afectar la calidad en forma 88

Chef Solutions, un proveedor de productos alimenticios como donas, ensaladas ﬁnas y fruta fresca, recurrió a Lanter Distributing para transformar su red de distribución anacrónica y fragmentada. Cambiarse a un modelo de distribución conjunta le ha ayudado a reducir sus costos de transporte y acelerar sus envíos.

adversa. “Entregamos el producto a Lanter y ellos descargan nuestros camiones, unen nuestra carga con la carga en otros camiones y realizan la entrega ﬁnal a los clientes”, explica Egan. Lanter opera siete centros de distribución ubicados en Chicago, San Luis, Kansas City, Memphis, Nashbille, Knoxville y Atlanta. Una ventaja clave de Chef Solutions es que ahora puede enviar pequeños embarques a clientes con mayor rapidez y eﬁciencia en costos. Una vez que Chef Solutions envía su producto, Lanter consolida

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los embarques de varios emisores y coordina las agendas. “Con una carga completa de 10 a 12 emisores, Lanter realiza una sola entrega, en vez de que cada emisor envíe su propio camión”, explica Egan. Orval Kent Foods fue la primera división de Chef Solutions que utilizó la distribución conjunta, comenzando a ﬁnales de 2003. La decisión de comenzar con Orval Kent, que se especializa en comida preparada refrigerada, se tomó por la necesidad de la unidad de hacer envíos LTL.

“Las órdenes promedio de Orval Kent son pequeñas, 88 por ciento de ellas pesa menos de 4.5 toneladas”, comenta Egan. Dado que un camión lleno contiene 19.5 toneladas, la división rara vez utiliza un camión completo. “Casi 74 por ciento de las órdenes pesa menos de 2.2 toneladas, lo que constituye una gran oportunidad para la distribución conjunta”, añade Egan. La decisión de mover un embarque a través de la distribución conjunta suele hacerse con base en el peso. “Por lo general, nuestro corte promedio es de 3.4 toneladas. Con ese tamaño, resulta ventajoso desde el punto de vista del servicio y de los costos transferir el embarque a un distribuidor conjunto”, comenta Egan.

En dónde está el truco

La siguiente unidad de negocios de Chef Solutions que cambiará a la distribución conjunta será Pennant Foods, la división de alimentos congelados de la compañía. Mover productos congelados a través de la distribución conjunta puede ser delicado, como admite Egan. “Los proveedores de comida congelada son menos comunes en Estados Unidos que los proveedores de bienes refrigerados”, explica. Sin embargo, tiene confianza en que Lanter será capaz de hallar suficientes emisores compatibles para acomodar las necesidades de Pennant. La ventaja es que el tiempo de los alimentos congelados no es tan corto como el de los productos refrigerados. Egan espera comenzar a cambiar a Pennant hacia la distribución durante el último trimestre del año.” La distribución conjunta beneficia directamente a Chef Solutions reduciendo costos y acelerando los embarques; pero, los clientes de la compañía también obtienen ganancias por el sistema, en especial los que necesitan órdenes pequeñas y especializadas. “Muchos competidores tratan las órdenes pequeñas como a ciudadanos de segunda”,

comenta Egan. “Nuestra red de distribución conjunta posee una gran velocidad. Nuestro servicio es casi tan rápido para un envío de una tonelada como para un envío de 18 toneladas.” La distribución conjunta forzó a Chef Solutions a crear agendas definidas de órdenes, envíos y entregas para sus clientes, proveyéndoles del mecanismo que les permite dar a las órdenes pequeñas un trato de primera clase. “Antes, un cliente tenía una licencia explícita para llamarnos en cualquier momento y solicitarnos entregar 2.2 toneladas de ensalada de col en cualquier lugar de Estados Unidos en cualquier día de la semana”, comenta Egan. “Las fluctuaciones de demanda eran increíbles.” La distribución conjunta trajo orden al sistema desorganizado de Chef Solutions. Pero la compañía debió trabajar duro para convencer a los clientes de que un sistema estructurado de órdenes y entregas les beneficiaría. “Al principio los clientes tenían la preocupación de que les restaríamos flexibilidad”, recuerda Egan. “Dediqué mucho tiempo en convencer a los clientes de que estábamos maximizando la flexibilidad aplicando algunas reglas.” En esencia, dice Egan, la distribución conjunta provee de “un servicio de taxi por el precio de un boleto de transporte público.” Al utilizar la distribución conjunta, Chef Solutions ha podido evitar los altos costos de cargas de camiones con múltiples paradas, y la inconsistencia de las entregas irregulares de cargas menores a un camión. El modelo nuevo ha mejorado su efectividad operativa y el servicio al cliente. “En la actualidad, nuestra tasa de penetración por distribución conjunta es de 80 por ciento”, comenta Egan. “El otro 20 por ciento de las órdenes se entrega en la línea del camión de transporte, sea en un camión con carga completa directo o con paradas.” En general, la distribución con-

junta ha permitido a Chef Solutions modelar la cantidad de contenedores de salida que usa para llegar a 70, una reducción de 70 por ciento respecto de su anterior base de contenedores. Aún hay una gran cantidad de compañías que programar y coordinar, pero es una gran mejora comparado con los días en Lufthansa. Lo más importante es que la distribución conjunta ha provisto de un retorno sobre inversión susceptible de ser medido. “Estamos consiguiendo una reducción de entre 5 y 7 por ciento en costos de entrega”, hace notar. Egan no ha encontrado problemas signiﬁcativos por utilizar la distribución conjunta. “Es una victoria para un fabricante/emisor, como Chef Solutions, porque podemos participar en algo mayor que nuestra empresa”, explica. “La ventaja de la distribución conjunta es que mezcla mi carga con la de otros emisores.”

El cambio es bueno

Para Chef Solutions la peor parte de reestructurar el sistema de distribución fue lidiar con los riesgos asociados al cambio. “Este proceso era percibido como ‘¡Por Dios! ¡Estás destrozando el modelo de logística!” afirma Egan. “La gente le teme al cambio, incluso si genera un beneficio mutuo.” La otra gran carga fue convencer a los administradores internos y a los socios de negocios externos de que el cambio beneficiaría a todos. “Es importante conocer a los clientes clave, a los transportistas clave y a sus colegas en la cadena de abastecimiento de la compañía”, comenta Egan. “Al hacerlo se asegura de obtener un resultado exitoso”. Lo más importante es la conclusión final. “Sin la distribución conjunta estaríamos gastando más dinero y obteniendo un resultado inferior”, dice Egan. “La distribución conjunta cambió nuestra forma de dirigir negocios.”

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Mantener la promesa

“C La solución ATP ayuda en forma consistente al manufacturero de circuitos integrados a establecer mejores compromisos con los clientes.

uando un cliente hace un pedido, un fabricante revisa el inventario para averiguar qué está disponible y calcular para cuándo puede prometer que enviará los bienes. Sin embargo, en la industria de los semiconductores se suelen prometer fechas de cumplimiento con base en productos que están planeándose o produciéndose y en la cantidad que hay en existencia”, comenta Ferry Dundon, vicepresidente de planeación y logística de Analog Devices. Es así porque los tiempos de acción del cliente pueden variar mucho. Un cliente puede necesitar un cargamento en una o dos semanas, mientras que otro puede solicitar el cargamento para dentro de tres meses.

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“Calculamos la promesa de disponibilidad (Available To Promise, ATP) según el tiempo, no sólo de acuerdo con el inventario”, comenta Dundon. Analog Devices, con sede en Norwood Massachussets, fabrica circuitos integrados usados para el procesamiento de señales en sistemas de entretenimiento, dispositivos médicos, teléfonos celulares, cámaras digitales y otros productos. Opera plantas de fabricación de tabletas en Estados Unidos e Irlanda, una planta propia de ensamblado y pruebas en Filipinas y tiene relaciones con numerosos manufactureros por contrato. Junto con el reto de calcular la promesa de disponibilidad según el tiempo, Analog enfrenta otros

problemas que surgen del aprovisionamiento variable y la demanda volátil. En ocasiones, aunque se ha predicho que de 85 a 90 por ciento de las unidades en un lote de productos pasarán las pruebas ﬁnales, sólo lo consigue 70 por ciento del producto. En el lado de la demanda, hay periodos en que muchos clientes realizan pedidos pero luego los cancelan o posponen, de modo que el producto queda disponible para alguien más.

ción empresarial global (eGPS) que incluye 13 módulos de administración de cadena de abastecimiento para manufactureros. “Me impresionó desde el principio el conocimiento de Adexa sobre la forma en que trabaja la industria de semiconductores en general. En deﬁnitiva, entendían el tipo de retos que tratamos de superar”, comenta Brad Martin, administración de desarrollo de sistemas de planeación en Analog.

Programación inteligente

Construcción de una solución ATP

“En un entorno de promesa de disponibilidad se necesita ser capaz de programar en forma inteligente”, comenta Dundon. “De igual manera, usted debe ser capaz de reprogramar en forma inteligente las listas de espera de órdenes cuando ciertos factores cambian del lado del aprovisionamiento o de la demanda en la ecuación”, comenta Dundon. Otro reto surge cuando la economía crece con fuerza y la producción apenas puede mantenerse a la par de la demanda. En esas ocasiones, Analog desea establecer reglas de negocios para ubicar previamente los productos entre los clientes. Más que cumplir órdenes satisfaciendo las que llegaron primero, lo cual deja a algunos clientes con las manos vacías, el objetivo es satisfacer a todos los clientes al menos en parte y terminar de cumplir sus órdenes con el tiempo. Analog utiliza SAP. Antes de 2004, utilizaba las aptitudes de programación y reprogramación de órdenes del sistema SAP R3 de planeación de recursos empresariales para calcular la promesa de disponibilidad. “El software funcionó bien, pero no era lo bastante ﬂexible para lidiar con una oferta y demanda variable o para ubicar con antelación el inventario”, comenta Dundon. En 2003, Analog fue contactada por Adexa, un proveedor de software con sede en Los Ángeles, proveedor de un sistema de planea-

Una vez que escuchamos sobre los retos de ATP de Analog, los desarrolladores de Adexa ofrecieron usar porciones de la suite eGPS para construir una solución ATP. Integrado en forma estrecha con el sistema ERP de SAP, la nueva solución podría proveer de la funcionalidad y la flexibilidad que busca el manufacturero. Analog y Adexa comenzaron a trabajar juntos a finales de 2003; a principios de 2004 Analog estaba usando un prototipo del sistema para desarrollar un plan de asignación. Se hicieron otros ajustes, pero “el sistema se ha mostrado muy estable desde finales de 2004”, asegura Martin. Hace poco, Adexa lanzó una versión de la solución de Analog para el mercado general, y la nombró Precision ATP. Uno de los objetivos principales de Precision ATP es calcular automáticamente cuándo puede un manufacturero prometer un producto a un cliente con base en la cantidad total del producto en su inventario y en la línea de producción. “Los manufactureros desean hacer este cálculo muy rápido, de preferencia en segundos”, comenta Kameron Hadavi, vicepresidente de marketing estratégico y alianzas en Adexa. “Si un manufacturero le dice a un cliente que le tomará tres días responder, el cliente irá a pedir a alguien más que pueda satisfacer la orden. Si el manufacturero se saca

una fecha de la manga y no la cumple, el cliente no regresará más.” Muchos fabricantes de semiconductores programan las fechas de cumplimiento en forma manual. “Abren una hoja de cálculo, que es la salida de su sistema de planeación y también donde tienen registrado su inventario. Adivinan lo mejor que pueden y dicen ‘ésta será la fecha programada’”, menciona Hadavi. Cuando varios representantes de servicio al cliente trabajan a partir de impresiones distintas, los problemas abundan. “Nunca sabes si algo que está ordenando un cliente ya ha sido prometido por alguien en la oficina de junto”, comenta Hadavi. En Analog, casi la mitad de las órdenes llegan por medio de intercambio de información electrónica, casi cinco por ciento por la página web y el resto vía telefónica, fax o correo electrónico dirigido a un representante de servicio al cliente. Sin importar cómo lleguen las órdenes, éstas deben ser introducidas o transmitidas al sistema R3. El sistema SAP guarda la información en el inventario de la compañía y recibe información acerca del aprovisionamiento que llegará del sistema de manufactura de Analog. Toda esa información la tiene a su disposición Adexa, gracias a un servidor aparte. “Cuando entra una orden, se hace una llamada en directo de SAP a Adexa”, explica Elizabeth Darwin, gerente de demanda de logística en Analog. “Luego, regresa una programación y la orden es guardada.” En cualquier momento, Analog está trabajando con aproximadamente 50 mil solicitudes de clientes para productos específicos en fechas específicas. “Más de 95 por ciento de estas solicitudes serán programadas automáticamente por el sistema sin que alguien observe o toque la orden”, menciona Dundon. Para el cinco por ciento restante, Analog no tiene suficiente producto en su línea de proceso para

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llenar la orden. Más que decir al R3 que prometa qué hay disponible actualmente y dar seguimiento a más piezas en los siguientes meses, Adexa pone la solicitud en espera por 24 horas. En ese tiempo, el R3 le reporta la tensión extra en la demanda del sistema de planeación de Analog para determinar si la compañía puede acelerar la producción y satisfacer la orden más pronto. Si es así, “Adexa programa automáticamente a partir del dato”, comenta Dundon. Cuando ﬂuctúa la provisión y la demanda, Adexa reprograma las órdenes de acuerdo con un conjunto consistente de reglas de negocios. Lo hace de una manera más soﬁsticada que R3, de acuerdo con Dundon. Adexa usa dos fechas de entrega objetivo: la fecha de solicitud del cliente y, si Analog no puede prometer cumplir con la solicitud, la fecha de compromiso realista. Si el aprovisionamiento aumenta, Adexa realiza “una especie de reprogramación de dos vías, en la que trata de acoplar todos los compromisos realizados a los clientes y busca en el aprovisionamiento extra que se pueda obtener de ciertas líneas para cumplir con la fecha de solicitud del cliente”, explica Dundon. Si el aprovisionamiento empeora, el sistema demora las fechas de entrega de acuerdo con las reglas establecidas, incluyendo distintas prioridades asignadas a distintos clientes.

Asignación inteligente

En tiempos de aprovisionamiento estrecho, Adexa usa reglas de asignación para decidir cómo dividir el producto entre distintas categorías de clientes. “Por ejemplo, un producto en particular podría tener por regla que, en cualquier momento, no más de 50 por ciento del aprovisionamiento puede ser ordenado vía el canal de distribución (distribuidores, más que usuarios ﬁnales)”, comenta Dundon. “Aunque el R3 de SAP es 92

Adexa ATP ayuda a Analog a proveer a los clientes de fechas de entrega exactas en tiempo real, y facilita la programación y reprogramación de las órdenes en el sistema SAP ERP de Analog.

esencial para administrar muchas funciones importantes de las operaciones de Analog, para las tareas específicas de calcular la promesa de disponibilidad, una aplicación especializada ejecutándose en paralelo ha mostrado ser más efectiva”, comenta Dundon. La precisión en la promesa de disponibilidad es parte de la nueva estrategia de Adexa para adaptar soluciones a necesidades específicas, más que comercializar simplemente toda la suite de planeación de la cadena de abastecimiento a todos los clientes. “Durante los dos años pasados, los clientes han desarrollado un enfoque más preciso sobre los problemas que enfrentan sus negocios”, explica Hadavi. “Los clientes dicen ‘esto me duele, dígame cómo aliviarme’. No quieren escuchar si adquirieron una suite completa, la solución no se encarga sólo de su dolor específico, también se ocupará de todo lo demás”, comenta. Junto con Precision ATP, Adexa

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introdujo recientemente otra solución enfocada llamada Sales Inventory and Planning. Este producto integra el pronóstico, planeación de la demanda, optimización del inventario, planeación de materiales y capacidad, así como planeación de aprovisionamiento. Uno de los beneﬁcios más importantes que Analog ha obtenido de la solución de ATP de Adexa, es una mayor capacidad para cumplir con las fechas de compromiso. “Ahora cumplimos con las fechas de compromiso en más de 95 por ciento de las ocasiones y, en deﬁnitiva, hemos visto mejoras como resultado de ello”, menciona Dundon. “También estamos viendo mucho menos volatilidad en las fechas de entrega proyectada de las órdenes”. Además, “nuestras reglas de programación y reprogramación son consistentes con el conjunto de reglas actual que estamos aplicando en el dominio de la planeación”, comenta. “En el pasado no éramos capaces de sincronizar eso”.

10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

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Desarrolle una estrategia de RFID de largo plazo. Necesitará una comprensión sólida de los beneficios de las RFID en el largo plazo para diseñar los primeros pasos apropiados. Defina una ruta ROI que establezca un mapa tanto de las oportunidades en el corto plazo para obtener beneficios como de las oportunidades en el largo plazo para desarrollar una ventaja competitiva en toda la cadena de valor.

Elija los SKU correctos para el programa inicial. Usando el mapa del ROI como guía, seleccione el SKU que acelerará el pago por el desarrollo del RFID. No

seleccione los SKU con base en las características de radiofrecuencia o por la facilidad de integración de las estaciones de etiquetado en el proceso existente.

Capture el contexto de negocios. Cree un maniﬁesto de Código Electrónico de Producto que vincule la información de negocios clave con los elementos de información de RFID. Esto construye el contexto de negocios para apoyar las aplicaciones que generarán beneﬁcios.

Cree una visión amplia del negocio sobre el movimiento de los bienes y el inventario. Integre socios comerciales con la información interna de RFID para crear una “versión única de la verdad” para todos los bienes que se mueven a través de la cadena de abastecimiento. El ROI depende de su capacidad para recrear el movimiento de bienes en el mundo físico con un conjunto de

información ruidosa, incompleta y cargada de errores, capturada en múltiples puntos en la cadena de abastecimiento.

Colabore con sus socios en la cadena de valor. Comparta la información de RFID con sus socios comerciales y desarrolle comunicaciones activas para identificar oportunidades para generar eficiencias conjuntas en la cadena de valor, como la automatización de verificación de cargamentos entre los socios comerciales

Comparta información de RFID con equipos internos. Provea de equipos internos con acceso a información RFID de nivel empresarial. El éxito a largo plazo de un lanzamiento de RFID requiere que se establezcan cuidadosamente las prioridades de las oportunidades para modiﬁcar los procesos de negocios y generar beneﬁcios. Esto requiere una comprensión de todo el negocio por

parte de los participantes.

Evite el desarrollo adaptado. Cada negocio se vería en la necesidad de adaptar sistemas centrados en RFID para ajustarse a sus productos, procesos de negocios e instalaciones. El desarrollo adaptado es caro y difícil de mantener, e incrementa el costo de posesión total en el largo plazo. Reducir el costo de posesión total requiere poseer la capacidad de conﬁgurar escenarios en una plataforma soportada.

Integre las RFID con los sistemas existentes. En el largo plazo, las aplicaciones empresariales como ERP y CRM se capitalizarán con la visibilidad del inventario y el movimiento de bienes que proveen las RFID. Invente una estrategia para integrar la plataforma de administración de información RFID con los sistemas empresariales actuales.

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Retail Logistics: Cool Stuff, Blazing Speed

Proveedores de tiendas de autoservicio y departamentales en EUA y México, nos comparten sus experiencias, así como las estrategias que en materia logística están implementando hoy en día.

Hewlett Packard

Cuando del “juguete” de moda se trata, el cliente lo quiere barato y de inmediato en sus tiendas. Es por ello que, empresas líderes en el manejo de su logística, tales como Hewlett Packard, han potencializado su cadena de abastecimiento para entregar en tiempo y forma sus productos de novedad. Conozca su experiencia.

Pharma´s First Aid Kit

El dolor apunta a demandarle cada vez más a la industria farmacéutica urgencia en la distribución de sus medicamentos y a costos cada vez más accesibles. ¿Será la optimización de la cadena de abastecimiento de la industria farmacéutica la cura? Entérese de lo que al respecto las empresas involucradas están haciendo.

Cómo mejorar la cadena de abastecimiento con un esquema de calidad

Si su empresa tiene la necesidad de implementar un esquema de gestión de la calidad para mejorar la cadena de abastecimiento y no sabe como hacerlo, es importante que haga un análisis cuidadoso y detallado de las razones o justiﬁcaciones para implementarlo y mantenerlo. Conozca la metodología y evítese gastos innecesarios.

Military Logistics

En la milicia, al igual que en los negocios, uno tiene que rastrear al enemigo, moverse rápidamente y almacenar inventario mientras se mantiene la visibilidad; pero, aun cuando las diferencias sean dramáticas, la meta es la misma… La sobrevivencia. Leslie Hansen Harps nos presenta el interesante panorama de cómo las estrategias logísticas han inspirado a las fuerzas armadas para mejorar su desempeño, y aunque seguro no aprenderemos de ellas las formas, si podremos sin embargo inspirarnos en su visión respecto a la competitividad y el enemigo. 96

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