Inbound logistics México 9 by Inbound Logistics Latam

CONTENIDO Vol. 1 • Núm. 9

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY ERP y administración de la cadena de abastecimiento: cómo hacer que el matrimonio funcione

10 14 18

TECH SOLUTIONS Cómo mejorar la cadena de abastecimiento con un esquema de calidad

L.I.T.TOOLKIT ¿Listo para el rastreo de ﬂotas?

CUSTOMS DUTY Inclusión del idioma español en los trabajos del comité del sistema armonizado de la organización mundial de aduanas

22 26 30 40 50 56 2

DEVELOPER PROFILE El Norte de México, un terreno próspero para el desarrollo industrial. Entrevista a Jorge Ortega

De la Fábrica al refugio antibomba, la batalla por la eficiencia logística Transportación Aérea: ¡A la carga!

Lo último de la moda a la velocidad del sonido

pharma’s SCM. Kit de primeros auxilios

Inbound Logistics México - Octubre 2005

INVESTMENT COMMENTS NEOLOGY, La primera empresa mexicana productora de RFID, va al NASDAQ

10.05

62 66 70

84 86 88 92 94 96

72 74 76

RESEARCH

Los Materiales Restringidos

DEVELOPMENT AMPIP, por una sana competencia en beneﬁcio del mercado

CARRIERS CORNER 7 Consejos para negociar contratos de paquetes pequeños

ONWHEELS Apoya Senado el no a la inversión extranjera

ITMATTERS Yendo a lo Portátil: Es el momento correcto

¿Quién dijo que la tecnología es sólo para las grandes?

VIEWPOINT Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) no basadas en la ventaja se adaptan nuevamente

GLOBAL LOGISTICS ¿Es India la próxima China?

TRENDS Configurando el futuro de la logística

RISKS & REWARDS Proteja su valiosa carga

10TIPS

Next issue

Octubre 2005 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

nimaginable resulta hoy en día la cantidad de proyectos en los que la logística juega un papel determinante para la obtención de éxito. Su relevancia actual es tal, que resulta imprescindible en toda empresa. Sin embargo, la planeación logística ha existido desde varios siglos atrás; su cuna, indudablemente fue el frente militar. Napoleón, Alejandro Magno, Hitler, no hubiesen podido alcanzar sus objetivos de no haberse valido de una brillante estrategia logística. Ciertamente, pese a las grandes diferencias que pudiésemos encontrar en el frente militar y el empresarial, ambos tienen como objetivo librar una lucha de sobrevivencia, aunque en terrenos diferentes. No obstante ello, no puedo dejar de encontrar increíble, que en tiempos en los que la lucha entre naciones debiese librarse únicamente en el terreno de los mercados, seguimos lamentablemente librando algunos frentes por medio de las armas. Ahora, el desarrollo de la logística empresarial alimenta las estrategias bélicas modernas. Bueno, nada mal nos cae, de pronto, conocer esta otra cara de la logística; no menos interesante, por cierto, que la empresarial. Y si de guerras hablamos, permítanos tocar el tema de una de las más infames que la industria vive hoy en día, la piratería y la malversación del producto farmacéutico. Indiscutiblemente resulta imperdonable poner en juego la salud de un enfermo, pero también la de una industria como ésta. Tras la fusión de importantes empresas trasnacionales, conocer lo que pasa al respecto en Estados Unidos, es conocer lo que pasa en Asia, Europa y América Latina; por ello, consideramos importante traer a usted este interesante reportaje de Lisa Harrington que, sin duda, traerá a su mente una visión diferente. Se acerca la época navideña, los almacenes empiezan a recibir los productos más novedosos para chicos y grandes. El consumidor no perdona, “si lo vi en la tele hoy, lo quiero en la tienda mañana”… Y no aceptará excusas. Ojalá el mágico trineo de Santa Claus pudiese surtir durante una larga noche de ensueño, pero no. La realidad tiene otra fachada. Seguramente la experiencia de Hewlett Packard plasmada en nuestro artículo “Lo último de la moda a la velocidad del sonido” inspirará sus esfuerzos en la distribución de sus productos durante este último trimestre del año. Estos y muchos otros temas interesantes acompañan este mes de octubre nuestros mejores deseos para el desempeño de la recta ﬁnal de este 2005. Enhorabuena. Guillermo Almazo Publisher

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 9 Año 1 Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual Octubre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883 Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883 Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Núm. 9, Vol. 1 Octubre de 2005 www.inboundlogistics.com.mx Publisher Guillermo Almazo publisher@inboundlogisticsmexico.com.mx Editor Adriana Leal editor@inboundlogisticsmexico.com.mx Executive Director Víctor Almazo director@inboundlogisticsmexico.com.mx Editorial Council Carlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen, Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico. Legal Director Joaquín Tello de Meneses Administrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary Blanco PR Director pr@inboundlogisticsmexico.com.mx Public Relations Eduardo Ramírez Ogarrio Art Director Vincent Velasco artdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Photographers Federico de Jesus, Ramón Sánchez, Francisco Lubbert, Eduardo Lozano Translators Arturo González, Lorena Peralta, Ramón González, Mauricio Terán Copy Revision Marcela Cortés Cardoso Sales Director Carlos Caicedo sdirector@inboundlogisticsmexico.com.mx Central Region Antonio Matas amatas@site1mex.com Luis Serrano siltqro@prodigy.net.mx Shipping Lines Director Gustavo Maya shipping@inboundlogisticsmexico.com.mx

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Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

ERP y administración de la cadena de abastecimiento: cómo hacer que el matrimonio funcione

Integrar la ERP con software de cadena de abastecimiento permite una mayor colaboración, visibilidad y acceso a información en tiempo real. Es una pareja ideal en el mundo de las cadenas de abastecimiento.

trora un rincón cómodo para entusiastas, la administración de las cadenas de abastecimiento se ha convertido en el centro de atención para las empresas en todo el mundo. Por eso, IFS Norte América ha expandido sus servicios de la pura planeación de recursos empresariales (ERP) a ofrecer software de la cadena de abastecimiento de componentes. “La ERP y la administración de la cadena de abastecimiento tienen que trabajar codo a codo”, hace notar Cindy Jaudon, presidente de IFS Norte América. Para sustentar esa ﬁlosofía, IFS creó el método “Empresa extendida” cuando lanzó sus productos de cadena de abastecimiento en 2001. Los productos están diseñados para ayudar a los manufactureros a colaborar directamente con sus clientes, proveedores y socios. El acceso a la Web facilita esta colaboración en forma irrestricta con las aplicaciones ERP de funciones administrativas. Las aplicaciones de cadena de abastecimiento de IFS también proporcionan mayor visibilidad para los

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proveedores, así como el estatus de partes y productos esenciales, tiempos de entrega, precios y otra información, a la vez que brinda a los usuarios visibilidad en la demanda y las órdenes de los clientes. “La integración de estas aplicaciones facilita proveer con mayor velocidad y exactitud la entrega de productos para los clientes”, comenta Jaudon. El portal de soluciones para la colaboración de IFS permite a los manufactureros dar a los clientes, proveedores u socios de una interfase para socios personalizada y basada en funciones a ﬁn de aﬁnar los procesos de colaboración en la solución IFS Applications de la compañía. Estos procesos van de tomar las órdenes directas de los clientes y apoyar a la administración en proyectos de colaboración y administración del ciclo de vida del producto. La subcontratación, el aprovisionamiento (incluyendo el inventario administrado por un proveedor) y las solicitudes de cotización (RFQ) también están disponibles a través del portal basado en la Web que

La ERP y la administración de la cadena de abastecimiento deben trabajar codo a codo. El método de Empresa Expandida de IFS apoya esa ﬁlosofía, ayudando a los manufactureros a colaborar directamente con clientes, proveedores y socios

Ampliación de la cadena de abastecimiento La solución SCM de IFS le da un empujón a las eficiencias de la cadena de abastecimiento de una compañía. La compañía: Tokai Rubber Industries, en Japón, la cual produce partes contra la vibración para la industria automotriz. TRI Polonia, su planta polaca, provee de partes a las fábricas de Toyota en Francia, Inglaterra y Turquía, a las fábricas de Honda en Inglaterra y a las fábricas de Isuzu en Polonia. El reto: con proveedores en Asia, producción en Polonia y centros de distribución en Francia y el Reino Unido, TRI Polonia requería de aplicaciones de negocios escalables y flexibles que pudieran cumplir con los estándares de comunicación de la industria automotriz y a la vez, mantener la compleja cadena de abastecimiento tan fluida como fuera posible. TRI deseaba implementar la nueva solución mientras la planta polaca era instalada, de modo que se pudiera garantizar la eficacia operativa desde el inicio. “Enfrentamos una situación rara en el mercado polaco”, comenta Maciej Pisarski, coordinador de logística de TRI. “Trabajamos aquí, nuestros productos tienen su origen aquí y planeamos nuestra producción aquí. Sin embargo, 90

por ciento de nuestros proveedores son asiáticos y el resto de Polonia, mientras que nuestros principales clientes son de Occidente. “A menudo los tiempos de entrega están muy ampliados, lo cual torna difícil la planeación”, comenta Pisarski. “Necesitábamos software de negocios que pudiera manejar la amplia gama de compañías involucradas.” La solución: cuando la planta abrió, la compañía se había decidido por la solución IFS Applications. TRI Polonia eligió a IFS por su funcionalidad, flexibilidad y facilidad de configuración para el módulo de intercambio electrónico de datos (EDI). IFS Applications también ofreció un beneficio adicional: un equipo local experimentado y fuerte de consultores y programadores. ¿Los beneficios? Ya habiendo estado en operación durante dos años, el sistema de IFS ha provisto de muchos beneficios, comenta Pisarski. “Ahora pasan 12 horas desde el momento en que un pedido es recibido hasta que es entregado, y la entrega se realiza justo a tiempo. IFS Applications es un factor crucial que permite a TRI cumplir con esos compromisos”, explica Pisarski. Otro beneficio de IFS Applications es la integración de sus diferentes módulos, lo que permite que una

sola entrada de datos actualice todo el sistema. “Nuestras bodegas están ubicadas en la vecindad de las fábricas de nuestros clientes, y cada producto entregado de la planta de TRI Polonia a una bodega se registra electrónicamente”, explica Pisarski. “Los productos enviados de una bodega se registran en los centros de distribución y en el sitio, con base en un mensaje de EDI recibido por parte del cliente. También registra automáticamente la entrega en IFS Applications. “Toda orden que envía un cliente vía EDI se recibe en forma simultánea en la planta y en nuestras bodegas en Francia o Inglaterra. De esta manera, siempre sabemos la situación exacta de nuestro inventario”, comenta Pisarski. “Asimismo, poseer información de ventas e inventario permite que TRI Polonia adapte su nivel de producción a la demanda y mantenga la continuidad en la producción, reduciendo los costos que se originan por los cortos en la producción. Además —como lo hace notar Pisarski— “la capacidad de revisar el inventario ha mejorado con creces la eﬁciencia y la calidad de nuestro sistema de distribución.”

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ofrece información en tiempo real. “Hicimos nuestros portales fáciles de usar y conﬁgurar, de modo que administradores de cualquier nivel, subcontratistas, proveedores, consumidores o socios puedan tener fácilmente visibilidad de la cadena de abastecimiento”, comenta Jaudon. IFS asume una variedad de funciones (planeación, capacitación y mantenimiento, por ejemplo) cuando se enfrenta a los clientes de la cadena de abastecimiento. Este concepto de funciones es sinónimo del de un portal, explica Jaudon. “IFS/Collaborative Solutions provee de un portal adaptado y basado en funciones”, comenta Jaudon. “Con base en la interacción y sociedad única con los clientes, podemos 8

configurar una visión específica del portal para identificar el tipo de colaboración que desean. La configuración permite a los clientes definir el tipo de información que desean que aparezca. La información puede ser filtrada para proveer de acceso inmediato a información relevante.” IFS también hace énfasis en la capacidad de integración y creación de módulos de sus aplicaciones. Su módulo IFS/Connect permite que cualquier servicio pueda ser publicado como servicio Web, transmitido a través de múltiples protocolos, integrado con productos middleware (programas de intermediación) de mensajería o que simplemente sea exportado a un archivo. Siendo diseñado para XML y el concepto de servicios Web, IFS/Connect también

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se integra con sistemas heredados, manipuladores de EDI (intercambio de datos electrónicos, Electronic Data Interchange), importación y exportación de archivos, así como notiﬁcación de eventos. “La arquitectura de componentes orientada al servicio de IFS, basada completamente en estándares abiertos, brinda a las compañías de independencia para los proveedores, y facilita la reconﬁguración de aplicaciones cuando cambian los procesos, por un costo menor”, asegura Jaudon. “La arquitectura de componentes también proporciona mayor agilidad en la cadena de abastecimiento a las compañías, lo que les permite revisar y mejorar los procesos en forma continua.”

Fuente: Consultoría de Negocios y Calidad apcervantes@prodigy.net.mx 5624-4400 04455-2502-5188

TECH

SOLUTIONS Por Miguel Angel Cervantes

Cómo mejorar la cadena de abastecimiento con un esquema de calidad

S Las empresas que cuentan con un esquema de calidad logran resultados y beneficios mayores que las que no lo tienen, ya que generan valor a la cadena de abastecimiento

i su empresa tiene la necesidad de implementar un esquema de gestión de la calidad para mejorar la cadena de abastecimiento y no sabe como hacerlo, es importante que haga un análisis cuidadoso y detallado de las razones o justiﬁcaciones para implementarlo y mantenerlo. Parta de las siguientes preguntas:

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1. ¿Cuál es la razón principal por la cual la empresa desea implementar o adoptar un esquema de calidad? 2. ¿Se requiere incrementar la productividad y la competitividad actual? 3. ¿Quiere mejorar la satisfacción de sus clientes? 4. ¿Quiere mejorar la calidad de sus productos o servicios? 5. ¿Tiene la necesidad de establecer y cumplir niveles de servicio para con sus clientes? 6. ¿Está sujeto a penalizaciones asociadas al no cumplimiento de niveles de servicio? 7. ¿Tiene la necesidad de realizar mediciones y mejoras a los procesos de negocio y de la cadena de

abastecimiento? 8. ¿La empresa desea ingresar a un grupo selecto de empresas de clase mundial o mejor en su tipo? 9. ¿Iniciará una incursión en mercados globales y competirá con empresas internacionales de clase mundial o mejor en su tipo? 10. ¿Quiere contar con una certificación internacional debido a que sus clientes se lo piden, ya sean licitaciones públicas u otros? 11. ¿Sus clientes le exigen un esquema de calidad para ser considerado proveedor preferencial? 12. ¿La empresa está dispuesta a invertir en los costos que una implementación, certificación y mantenimiento conllevan, como son: consultoría, diagnóstico, capacitación, implementación, mantenimiento y certificación? 13. ¿La empresa está dispuesta a implementar solamente un esquema interno de calidad (no certificado), en una primera etapa sin pensar en una certificación internacional? 14. ¿La empresa está dispuesta a crear una estructura interna para

la implementación y mantenimiento del esquema de calidad, tanto para la administración como para las auditorías? 15. ¿Está preocupado por los impactos internos o crisis que causaría la implementación de un esquema de calidad? 16. Tomando en cuenta las características de la industria en la que su empresa participa, ¿ha pensado usted qué esquema adoptaría la empresa por ejemplo: ISO9001:2000 (1), Seis Sigma, Dirección por Calidad, Premio Nacional de Calidad, Programa de Calidad Malcolm Baldrige(2), etcétera? 17. Con base en la prioridad del caso, ¿qué tiempo estima la empresa para implementar el esquema de calidad? Si después del análisis de información y planteamiento de la justiﬁcación la empresa decide adoptar un esquema de gestión de la calidad,

probablemente con esta decisión la empresa busque agregar valor en forma recurrente a la cadena de abastecimiento, ya que un esquema certiﬁcado (si es el caso) apoya a los procesos de la misma a realizar mejora continua de una forma clara y contundente. De este modo, también la empresa buscaría mejorar la calidad, innovación y generación de sus productos y servicios, así como reducir el tiempo para lanzarlos al mercado logrando con esto beneﬁcios dramáticos hacia la satisfacción de clientes, proveedores, socios y empleados. Primero permítame hablarle de los niveles de preparación, aprendizaje y madurez que se presentan en las empresas cuando deciden adoptar un esquema de gestión de la calidad con el objetivo de ayudarle a comprender los escenarios a los que se va a enfrentar. Pongamos de ejemplo un sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000.

Nivel 0. (de 1 a 6 meses)

Periodo previo a la implementación. Durante esta etapa se llevan a cabo diversas acciones como las que citamos a continuación. * Se realiza un diagnóstico del estado actual de la empresa, así como un análisis de brecha entre los requerimientos de calidad de algún esquema deﬁnido o el que la empresa pretende adoptar (como marco de referencia). En este caso ISO 9001:2000 vs cumplimiento actual de estos requerimientos por parte de la misma empresa, y se trabaja entonces para poner a nivel esta. * Se determina un modelo de sistema de gestión de la calidad para la empresa basado en procesos de negocio principalmente, así como sus procesos de soporte de acuerdo a las necesidades de la industria en donde se desempeña y buscando cumplir requerimientos de la Normas ISO 9001:2000 correspondientes. En esta misma eta-

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pa se definirá un enunciado como “política de calidad” que la empresa adoptará de aquí en adelante, mostrando en el descriptivo de éste lo que la empresa busca con el esquema de calidad. Será importante considerar también la Misión y Visión de la empresa al definir dicho enunciado. * Se implementa una estructura interna para desarrollar y mantener el sistema de gestión de la calidad (un área de calidad y procesos o de métodos y procedimientos). * Se define un grupo de facilitadores (formado por gerentes y usuarios internos). * Se corre una batería de cursos de capacitación en temas de ca-

plotar la base de conocimiento. Ya teniendo implementado todo lo anterior, se realiza una auditoría previa de cumplimiento, y dependiendo del resultado de ésta, se realizan ajustes, se investiga en el mercado la existencia de algún organismo prestigiado de certificación internacional con el objeto de conocer el alcance, requerimientos y costos de una certificación y costos por renovación de contrato y auditorías externas. Se programará entonces una auditoría de certificación. Seguramente esta todavía arrojará algunas acciones correctivas menores, con el compromiso de solucionarlas en un perIodo corto. Esta es una etapa netamente

Nivel 2. (de 13 a 24 Meses)

La empresa ya ha adquirido cierto aprendizaje y el ciclo o sistema de calidad trabaja para establecer acciones correctivas y además acciones de prevención para evitar que se presenten situaciones no deseadas (no conformes). La explotación de la base de conocimiento y comunicación interna son críticas para el cambio continuo hacia la mejora y la cultura de calidad. Se realizan ajustes en los criterios para el establecimiento y operación de los indicadores de desempeño en relación a los niveles de servicio pactados con clientes para hacer a ambos conceptos más eﬁcientes.

Adoptar un esquema de gestión de la calidad agrega valor a la cadena de abastecimiento de toda la empresa lidad para facilitadores, auditores y administradores de la calidad. * Se establecen las tareas a realizar para la gestión del sistema de calidad, auditorías internas, facilitadores, responsabilidades de usuarios internos y gerentes de área. * Se constituye un comité de calidad (formado por el grupo directivo de la empresa y un representante de la dirección general que llevará a cabo acciones con todo el apoyo de ésta para el cumplimiento de los requerimientos del sistema de gestión) y se define una periodicidad en la que sesionará dicho comité. * Se define agenda a revisar dentro del comité, se contemplan las actividades y responsabilidades para administrar el cambio organizacional y la comunicación interna. * Se define la herramienta en donde se alojará la base de conocimiento y documentación electrónica del sistema de gestión de la calidad. * Se define la pirámide documental y la metodología para ex12

de aprendizaje, implementación y ajuste inicial. Se recomienda que para esta etapa se contraten los servicios profesionales de un consultor experto en implementación y requerimientos de sistemas de gestión de la calidad ISO 9001:2000, así como en procesos de negocio o de cadena de abastecimiento. Suponga Ud. Que el sistema se ha implementado exitosamente en la empresa y ésta entra entonces a un período o curva de aprendizaje operativo – organizacional. A partir de entonces se presentarán los siguientes niveles:

Nivel 1. (de 1 a 12 Meses)

La empresa está en un periodo totalmente correctivo, es decir, el ciclo o sistema de calidad trabaja para descubrir situaciones no deseadas (no conformes), y establece acciones correctivas para eliminar éstas. Se inicia un primer esfuerzo para la medición de procesos con base en indicadores de desempeño ﬁnancieros y operativos.

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Nivel 3. (de 25 a 36 Meses)

La empresa ya domina en alto nivel el conocimiento del ciclo o sistema de calidad y este trabaja para descubrir e implementar acciones de mejora para lograr llevar a cabo una mejora continua en los procesos de negocio y cadena de abastecimiento. Se dice entonces que se agrega valor en forma recurrente a la cadena. La empresa puede dar resultados confiables (eficiencia) con base en la medición de indicadores de desempeño, así como de niveles de servicio. La rentabilidad del negocio es crítica y se visualizan crecimientos importantes en el mismo. Estos periodos señalados (nivel preparatorio y tres niveles de madurez) son ideales y dependen del tamaño de la empresa, de la prioridad o urgencia que ésta tenga en la implementación de la certificación (los procesos, actividades o productos), del apoyo total del liderazgo, de la eficiencia que se busque, así como de la velocidad o capacidad de la empresa para adaptarse a los

cambios y requerimientos del mismo sistema. No debemos olvidar que el proyecto de implementación del esquema de calidad ha de considerarse en el proceso de planeación estratégica de la empresa como un proyecto estratégico que coadyuvará a lograr la visión estratégica de la misma. El tiempo en el que éste se implemente dependerá de la urgencia competitiva que tenga la empresa, tomando siempre en cuenta el beneﬁcio y la satisfacción del cliente y una medición real de la contribución del esquema al desarrollo del negocio. Algunos indicadores que podrían establecerse para la medición: a. Porcentaje de crecimiento en ventas. b. Porcentaje de reducción en gastos. c. Porcentaje de reducción de cartera vencida. d. Porcentaje de cumplimiento de niveles de servicio a clientes. e. Porcentaje de satisfacción de clientes. f. Porcentaje de reducción en inventarios. g. Porcentaje de reducción en

errores de diseño. h. Porcentaje de errores en cumplimiento de orden. i. Cantidad de nuevos productos propuestos. j. Porcentaje de productos propuestos que han sido lanzados al mercado. k. Porcentaje de reducción de tiempo para desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Para estos indicadores se deberán establecer niveles razonables de desempeño satisfactorio. Además se deberá buscar una mejora continua en los procesos a través del establecimiento y cumplimiento de metas para cada indicador con el objetivo de proyectar cada uno de estos a desempeños más altos por medio de proyectos de mejora. Un esquema certiﬁcado promueve la adopción de un enfoque basado en procesos. Cuando se desarrolla, implementa y mejora la eﬁcacia del sistema de calidad y aumenta la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus demandas. Finalmente, podemos concluir que las empresas que cuentan con un esquema de calidad logran re-

sultados y beneficios mayores que las que no lo tienen, ya que generan valor a la cadena de abastecimiento; además, cuentan con una base de conocimiento para lograr aprendizaje y crecimiento. Una certificación en calidad genera mayores oportunidades de participación en mercados globales y locales, confianza y certidumbre a clientes, empleados y socios de negocio. Referencias Bibliográficas: (1) -2000 by ASQ. ANSI/ISO/ASQ Q90012000 Sistemas para la Gestión de la Calidad, 13 de Diciembre 2000. www.asq.com -ISO International Organization for Standardization. Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad. -EN ISO 19011:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental. -CEN Comité Europeo de Normalización. Comités Técnicos ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la calidad y el ISO/TC 207 Gestión Ambiental en colaboración con CMC. Abril 2003. (2) -Esquema utilizado en Instituciones Educativas para lograr excelencia (USA), se podría tomar como referencia modelo para un esquema internacional de calidad para estas.

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

¿Listo para el rastreo de ﬂotas?

“C Un sistema de rastreo de flotas da a Brookshire Brothers un control más estricto sobre los costos de combustible, los pagos al conductor y las entregas en las tiendas. 14

on el incremento acelerado en los costos de combustible, usted no puede afrontar la operación de una ﬂota si usted no rastrea su kilometraje”, dice Edgar Burton, vicepresidente de distribución y transportación de Brookshire Brothers, en Lufkin, Texas. Por eso la cadena de venta al menudeo implementó un sistema de localización de vehículos y expandió recientemente el uso de esa tecnología. Después de empezar con 30 unidades en el 2002, este año Brookshire Brothers instaló el sistema de rastreo REDIView de Remote Dynamics (Richardson, Texas) en sus 155 vehículos. Brookshire Brothers opera 70 supermercados en Texas y Louisiana. La mayor parte de sus propiedades incluyen también gasolineras, algunas farmacias de ofertas, y varios proporcionan salidas independientes para la cerveza y el tabaco.

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Una ﬂota privada de 18 transportistas, incluyendo 40 tractores y 100 trailers, entregan el producto a las tiendas del almacén de la compañía en Lufkin, cubriendo 70,000 millas por semana. Brookshire Brothers utiliza el software de Manugistics, Rockville, Md., para generar las rutas diarias para estos camiones. La compañía paga a sus conductores basándose en las millas que viajan. La ﬂota también incluye camionetas pick-up propiedad de la compañía manejadas por mecánicos que atienden el equipo de refrigeración en las tiendas. Los supervisores, los capacitadores y los comerciantes que viajan de tienda en tienda manejan sus propios vehículos y se les reembolsa con base en el kilometraje. En el pasado, los empleados que recibían su paga o los reembolsos basados en el kilometraje apuntaban sus millas manualmente; un

“Con el incremento acelerado en los costos de combustible, usted no puede afrontar la operación de una ﬂota sin rastrear su kilometraje” Edgar Burton, vicepresidente de distribución y transportación, de Brookshire Brothers

proceso que dejaba margen para el error. “Queríamos una manera verídica y exacta para rastrear el kilometraje y compensar apropiadamente a nuestro personal”, explica Burton.

La seguridad y la eﬁciencia

Los funcionarios de la Compañía también querían monitorear las ubicaciones de los vehículos. Para la flota de entrega, por ejemplo, rastrear un vehículo es un asunto de seguridad. “Nosotros transportamos muchos cigarros en nuestros camiones; éstos son volúmenes de alto valor en dólares”, dice Burton. “Queremos saber donde están los vehículos y a que hora están ahí.” Hace tres años, Burton compró un sistema de rastreo de vehículos para su flota de mantenimiento de Remote Dynamics, que en ese tiempo era propiedad de U.K. con sede en Minorplanet. Ese sistema utilizaba la tecnología de GPS para registrar la ubicación de un vehículo a lo largo del día almacenando los datos en un dispositivo central. Al final de un turno, el sistema cargaba los datos a un servidor en las oficinas centrales de los dueños de la flota. “Tras un reciente “divorcio amistoso” de Minorplanet, este año Remote Dynamics introdujo REDIView, que toma un enfoque diferente del sistema anterior”, dice Joe Gordon, director de la administración del producto de la firma. El sistema más viejo era conveniente para clientes con 10 o 20 vehículos en su flota; el nuevo se apega a flotas de 50 vehículos o más. Remote Dynamics reemplazó

la vieja arquitectura del servidor del cliente con un sistema basado en la web que recibe el servicio en su red central de operaciones. Agregó también comunicaciones inalámbricas, así que ahora, desde las propias unidades, se pueden transmitir las ubicaciones de los vehículos y otros datos durante del día. “Si los clientes necesitan saber donde está un vehículo, nosotros les podemos decir,” dice Gordon. “Nosotros también les podemos decir lo que el vehículo está haciendo ¿Está acelerando? ¿Está en algún lugar que se supone no debería de estar? ” Con interfaces opcionales de comunicación, REDIView también monitorea acontecimientos tales como el abrir y cerrar de las puertas del trailer y de la cabina; así mismo, transmiten el inventario de los datos a los lectores de RFID. “Nuestro trabajo es hacer del vehículo otro nodo en la red corporativa”, dice Gordon. “Eso puede ser tan sencillo como dar información básica como la ubicación del vehículo, los tiempos del movimiento del vehículo, y las actividades que está realizando. Para una visión más completa del vehículo, las compañías pueden conectar en su oﬁcina computadoras portátiles, PDAs, y otros dispositivos tales como sensores de RFID para los sistemas de inventario.” Brookshire Brothers reemplazó las unidades más viejas de los sistemas de rastreo de vehículos en sus camiones de mantenimiento con el nuevo sistema REDI 2000 de Remote Dynamics instalado dentro de la propia unidad. Agregó también REDIView a sus vehículos de

entrega y de administración. Para los vehículos de la administración, Burton hizo un pedido especial: él quiso unidades portátiles que los conductores pudieran mover de un coche a otro.

Conéctelo y vaya

Normalmente, Remote Dynamics conecta el REDI 2000 directo a los cables del sistema de ignición y a la batería e instala una antena externa. Pero para empleados que manejan vehículos personales en el trabajo, ese tipo de instalación no es apropiado. “Necesitábamos la facilidad de tomar la unidad, ponerla en una bolsa, proporcionar una conexión al encendedor de cigarros y una antena de punta con adhesivo”, dice Burton. Remote Dynamics transformó la idea en REDITote, un sistema de rastreo de vehículos en una bolsa; misma que tiene desde que fue introducido al mercado general. “Un teléfono celular con las capacidades de rastreo integradas con un GPS podría proporcionar también una solución portátil, pero REDITote hace un mejor trabajo”, dice Gordon. Por alguna razón, cuándo los conductores toman un teléfono celular dentro de un vehículo, normalmente lo dejan en el asiento vecino, donde no obtiene una vista clara del cielo. Eso significa que la antena de GPS incorporada no puede recibir la señal de suficientes satélites de GPS para calcular una ubicación. Los usuarios de REDITote colocan el dispositivo en el encendedor de cigarros del vehículo, fijan la antena a una ventana, arrancan el motor, y encienden un interruptor para empezar el

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sistema de rastreo. “Las compañías no deberían ser capaces de conocer la diferencia entre un vehículo que utiliza REDITote, y un vehículo que tiene el REDI 2000”, dice Gordon. REDIView transmite los datos desde la unidad instalada a bordo y algún sensor auxiliar sobre la Red Inalámbrica Singular utilizando el Servicio General del Paquete de Radio, un estándar inalámbrico para transmitir los datos. Remote Dynamics hace esta información disponible para cualquier usuario autorizado de una compañía suscrita vía un navegador de internet.

fija mensual. Esa cuota incluye el tiempo aéreo inalámbrico; los clientes no reciben una cuenta separada. El beneficio más grande que Brookshire Brothers ha aportado en REDIView es “la utilización más eficiente del kilometraje”, dice Burton. Esos rendimientos empezaron cuando la compañía puso las primeras unidades en sus camiones de mantenimiento, dando a los directores un mayor control acerca de la dirección que tomaron los conductores y las rutas que eligieron para llegar allí. “Vimos una reducción en millas de un 25 por ciento”, comenta.

Los empleados de Brookshire Brothers que manejan vehículos personales en el trabajo usan el sistema de Rastreo portátil REDITote de Remote Dynamics para veriﬁcar el kilometraje y para monitorear las entregas y el costo del combustible.

Operando en Tiempo Real

Los usuarios pueden ver las posiciones de un vehículo en un mapa, encontrar la ruta más cercana a una dirección dada, y obtener información en tiempo real acerca de la operación del vehículo. Los directores pueden ver los informes que proporcionan el historial del viaje y analizar los factores tales como los costos del viaje y el desempeño de conductor. Los conductores pueden establecer también una “protección geológica” alrededor de un vehículo, incitando al sistema a mandar una alarma si un vehículo se desvía fuera de una frontera prescrita. También puede mandar alarmas en 16

otras situaciones, tales como cuando un vehículo se mueve demasiado rápido. Brookshire Brothers pide a los conductores de entregas mantengan su velocidad en menos de 65 millas por hora, aún en los caminos donde el límite legal es 70. Si los conductores rompen esa regla… “una alarma llega al departamento del transporte. Cuándo los conductores regresan, tenemos conversaciones uno a uno con ellos”, dice Burton. Cuándo las compañías implementan REDIView, ellos pagan una cuota inicial para el hardware, para la instalación, y para la activación; y después, pagan una cuota

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Promoviendo una mejor coordinación, el sistema de rastreo aumenta también la eficiencia de la distribución. “Si una tienda organiza a su personal para descargar stock de comestibles y camiones, necesita un tiempo de entrega exacto”, dice Burton. El sistema de rutas Manugistics avisa a la compañía cuando los camiones deben llegar; pero REDIView muestra que tanto ellos se apegan a ese horario. “Los trabajadores saben que todo está siendo observado, así que nuestras entregas en tiempo han mejorado”, dice Burton. Aunque Brookshire Brothers no ha integrado el sistema de rastreo y rutas REDIView para comparar automáticamente las rutas proyectadas y las actuales, esa opción ya existe. En el pedido de algunos clientes, Remote Dynamics creó interfaces entre REDIView y otras aplicaciones. La compañía también está trabajando en una interfaz estándar que permitirá a su software conectarse a una gama más ancha de soluciones, incluyendo sistemas administrativos de transporte y de inventario. “En el futuro, Brookshire Brothers querrá un valor agregado en el producto de REDIView, que mande una alarma cuando los vehículos se desvíen de una ruta prescrita”, dice Burton. También espera una versión del sistema a bordo que los conductores y despachadores puedan utilizar para cambiar los mensajes de texto sobre la red de información portátil. Aunque REDIView ayuda a Brookshire Brothers alentando un desempeño eficiente, la compañía no desea llegar a ser un hermano mayor. “Este no es un dispositivo de espionaje”, dice Burton. “Esto es estrictamente un instrumento de administración”. Su meta principal es controlar las millas de la flotilla en una era donde se agravan los costos del combustible. “En el mercado actual, si usted puede reducir sus gastos, usted hace un buen trabajo”, dice Burton.

Fuente: Administración General de Aduanas gaceta@sat.gob.mx

CUSTOMS

DUTY Por Héctor Alejandro Gutiérrez Fuentes

Inclusión del idioma español en los trabajos del comité del sistema armonizado de la organización mundial de aduanas

D España, Chile y México a la tarea de incluir el Español como idioma oficial ante la OMA

esde la creación del Consejo de Cooperación Aduanera en el año de 1952, conocido a partir de 1994, como Organización Mundial de Aduanas (OMA), se decidió que sus idiomas oficiales serían el inglés y el francés. Con la transición de este organismo, que se constituyó como Consejo Consultor en Asuntos Aduaneros para Europa, a organismo de carácter mundial y con la incorporación de países de todos los continentes, se ha buscado integrar otras lenguas, situación que ha sido negada; ya que aceptar un cambio de esta índole, significaría modificar el Convenio original que crea a la OMA y por lo tanto gestionar la ratificación de tal cambio por los 168 países que la integran. A pesar de las negativas, los países de habla hispana, comandados por España, Chile y México, continuaron con las gestiones para la inclusión del idioma español, situación que poco a poco se fue logrando gracias a innumerables acciones, destacando como gran aporte el diseño de la Versión Única

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en Idioma Español de la Nomenclatura del Sistema Armonizado (VUESA). La VUESA surge de la necesidad de contar con un lenguaje técnico común en español que permita superar los problemas, tanto de interpretación, como aquellos derivados de la necesidad de crear posiciones o fracciones arancelarias a nivel nacional, que respondan al compromiso de mantener los niveles de protección, sin romper con la estructura del sistema. El diseño de la VUESA se desarrolló con la celebración de cuatro Seminarios Interamericanos, que se realizaron bajo la coordinación de la Administración Central de Planeación Aduanera de la Administración General de Aduanas, iniciándolos en 1992 y concluyéndolos en 1996. Una vez concluida la VUESA, fue presentada por la Administración General de Aduanas, en su carácter de Secretaría del Convenio Multilateral sobre Cooperación y Asistencia Mutua entre las Direcciones Nacionales de Aduanas de

América Latina, España y Portugal, al Consejo de Directores Nacionales durante la XV Reunión Anual celebrada en 1994 en Lima, en donde fue aprobada por unanimidad y donde se decidió suscribir el Acuerdo de Lima. Este Acuerdo, entre otras recomendaciones, estableció el compromiso de dar continuidad al proyecto con el diseño de la Versión Única en Español de las Notas Explicativas del Sistema Armonizado (VUENESA), así como los mandatos a la Secretaría para que gestionara ante la OMA la aceptación de la VUESA y la inclusión del idioma español en dicho organismo. En cumplimiento de este mandato en el año de 1995, la Secretaría del Convenio solicitó al Secretariado General de la OMA que considerara incluir, por lo menos en las actividades del Comité del Sistema Armonizado, el español como lengua oficial. La OMA analizó la obra y, si bien no la aceptó como oficial, sí la recomendó a los países de habla hispana con la finalidad de evitar, diversas versiones en un mismo idioma. Después de este primer logro, la Secretaría del Convenio siguió propugnando por la inclusión del idioma español; por lo que, durante la Sesión número 40 de la Comisión de Política de la OMA celebrada en Rotorua, Nueva Zelanda, en diciembre de 1998, nuevamente lo solicitó. Como respuesta a esta nueva petición, la Comisión de Política instruyó al Secretariado General de la OMA a que presentara un estudio sobre costos y beneficios, mismo que debería ser revisado en la Sesión 41 de la Comisión de Política. Por su parte, el Secretariado encomendó al Comité Financiero de la OMA que realizara dicho estudio. El Comité Financiero de la

OMA elaboró el estudio y presentó sus conclusiones durante la Sesión 41 de la Comisión de Política celebrada en junio de 1999 en Bruselas. Aprovechando la coyuntura de que en aquella reunión se contó con la participación del Director Nacional de Aduanas de Chile (en su carácter de Presidente de la OMA), del Director del Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales de España (como Vicepresidente de la OMA para Europa), y del representante de la Administración General de Aduanas de México (en su carácter de Vicepresidente Regional de la OMA para las Américas), se logró obtener la aprobación de la Comisión para la inclusión del idioma español en los trabajos del Comité del Sistema Armonizado. Esta aprobación se sujetó a dos condiciones: la primera consistía en continuar produciendo los documentos de trabajo del Sistema Ar-

monizado y de sus textos auxiliares en español; y la segunda, que los países hispanoparlantes designaran bajo su costo a un técnico especialista en materia de nomenclatura que auxiliara al Comité del Sistema Armonizado en los trabajos de traducción e interpretación. Con el ﬁn de dar cumplimiento a la primera condición, se entregó formalmente al Comité del Sistema Armonizado, durante su Sesión 27 (celebrada del 7 al 9 de mayo de 2001), la Versión Única en Español del Sistema Armonizado, misma que fue aceptada y reconocida como la versión oﬁcial en idioma español. De igual manera, se anunció la continuidad de los trabajos para la elaboración de la VUENESA. En este sentido, los países hispanoparlantes continuaron trabajando en la elaboración de la Versión Única en Idioma Español de las Notas

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Explicativas del Sistema Armonizado (VUENESA), así como en la elaboración de la versión en español de los criterios de clasificación. Después de los siete Talleres de Expertos que se iniciaron en 2000 y concluyeron en 2005, se diseñó la Versión Única en Español de las Notas Explicativas del Sistema Armonizado (VUENESA), así como los Criterios de Clasificación emitidos por la OMA, documentos que fueron presentados formalmente a la OMA durante la Sesión 29 del Comité del Sistema Armonizado celebrada en noviembre de 2002, ocasión en que fueron aprobados y reconocidos como las versiones oficiales en idioma español. Con miras a dar cumplimiento a la segunda condición de la OMA, se obtuvo el apoyo financiero del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para solventar los gastos de interpretación simultánea al es-

pañol de las Sesiones del Comité del Sistema Armonizado y de las reuniones de sus subcomités. De igual forma, se contrataron a tres consultores para cumplir el compromiso adquirido ante la OMA. El primer consultor colabora actualmente en el Comité del Sistema Armonizado de la OMA, sin que represente costo para esta organización. Los otros dos consultores trabajan desde sus lugares de origen y se encargan de dar seguimiento a la uniﬁcación de las versiones hispanas de los instrumentos del Sistema Armonizado que son enviadas al Consultor en Bruselas con el ﬁn de que le sirvan como herramienta auxiliar para el desempeño de su responsabilidad. Teniendo en consideración que los recursos proporcionados por el BID sólo prevén el costo del Proyecto por dos años, se tomó la decisión de buscar el apoyo de la OMA para

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garantizar la continuidad al proyecto, por lo que se negoció la firma de un convenio ante el COMALEP (Convenio Multilateral de Cooperación y Asistencia de las Direcciones de Aduanas de América Latina, España y Portugal) y la OMA, a través del cual la OMA cede al COMALEP los derechos de propiedad intelectual para editar, publicar y comercializar los documentos en español que fueron aprobados por el organismo. El Convenio se firmó en junio de 2005 por el Lic. José Guzmán Montalvo, Administrador General de Aduanas y Secretario del Convenio Multilateral sobre Cooperación y Asistencia Mutua entre las Direcciones Nacionales de Aduanas de América Latina, España y Portugal, y por Michel Danet, Secretario General de la OMA. Este Convenio tiene vigencia indefinida.

Roberto Charvel Director - Portfolio Management PREI Latin America roberto.charvel@prudential.com

INVESTMENT COMMENTS Por Roberto Charvel

NEOLOGY, La primera empresa mexicana productora de RFID, va al NASDAQ1

L Neology se fundó en el año 2000 con un capital de US$1.1MM Se estima que la valuación mínima con la que saldrá a bolsa en NASDAQ a finales del 2005 será de US$100MM

a logística para México es tan importante como cualquiera de las reformas estructurales que se han planteado en todos los medios. Las reformas fiscales, laborales y energéticas, al igual que la inversión y planeación de la logística, tienen el mismo objetivo: Incrementar la competitividad en México. De poco serviría tener energía asegurada a un menor precio, con un marco fiscal enfocado a incentivar la inversión con regulaciones laborales eficientes, si no hay una buena infraestructura logística. Para bien o para mal, el modelo económico que ha seguido México en las últimas dos décadas ha sido uno de libertad de movilidad de flujos de capital y de apertura económica. Es irónico que una pieza tan importante para esta estrategia -la logística- siempre haya estado fuera del debate. China y otros países le ganaron a México en la carrera de la mano de obra barata. Desde finales de la década de los noventa muchas de las operaciones manufactureras

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y de bajo valor agregado fueron abandonando México y constituyéndose en el oriente. Es importante notar que no solo las operaciones que buscaban mano de obra barata se fueron a China; muchas de las operaciones automotrices se trasladaron a China también para surtir al boyante consumo de automóviles en China, amén de hacerlo para el mercado norteamericano. Pero la ventaja competitiva de mano de obra barata en China ha sido sustituida por una política industrial de largo plazo en la que el diseño de una planeación logística integral ha jugado un rol fundamental. Desde el tren bala en Shangai hasta los más de 40 aeropuertos que se construyen actualmente en China (pasando por un sistema aduanal eﬁciente) hacen de China un país progresista que aumenta día a día su productividad y competitividad, ambas de escala mundial. No es casual que el tipo de compañías abriendo o expandiendo operaciones industriales en México hayan cambiado en los últimos diez años. De los shelters y de la manu-

factura textil, las naves industriales en México se rentan cada vez más a industrias de mayor valor agregado. La industria automotriz quizás sea el principal inquilino de los ediﬁcios industriales en México; pero también otras industrias han surgido por cuestiones de seguridad en la era del post 9/11; y otras más, con el sistema justo a tiempo (just in time) como la industria aeroespacial, han empezado a tener operaciones en México, principalmente en Monterrey y Guaymas. Hay un nuevo tipo de inquilinos para los ediﬁcios industriales en México que va a la alza: las operaciones logísticas y los centros de distribución. En el portafolio industrial de Prudential Real Estate Investors (PREI) este tipo de transacciones va en incremento. La razón tiene dos explicaciones. Por un lado, para cubrir la demanda del mercado doméstico que es cada vez más fuerte al haberse alcanzando el actual ingreso personal disponible; y por otro, para distribuir los

productos hechos en México o en otros países en su ruta a los Estados Unidos. Hay un ejemplo de cómo la logística bien manejada y la cercanía con EUA pueden ayudar a las empresas con operaciones en México a ser más competitivas. Uno de los inquilinos del portafolio de PREI de la industria del juguete ha tenido varios cambios. Inicialmente hacían su producto en México, pero como muchas otras industrias, reubicaron sus operaciones en China. Sin embargo, esta empresa nos pidió que le construyéramos un centro de distribución a las afueras de la Ciudad de México (En San Martín Obispo). Por lo general, la empresa importaba de China directamente al puerto de Los Ángeles, California; el centro de distribución en la Ciudad de México era sólo para cubrir el consumo mexicano. Dados ciertos contratiempos en el puerto de Los Ángeles, decidieron mandar su producto a Manzanillo para que de ahí fuese llevado al centro de dis-

tribución de la Ciudad de México, centro del cual posteriormente sería trasladado por carretera a Houston (Texas) para la redistribución en EUA. La sorpresa para todos fue que era más rápido seguir esta ruta que mandar el producto de China a Los Ángeles. Éste es un ejemplo claro de cómo México puede ser un buen complemento con China para hacer de la cercanía con EUA una oportunidad de crecimiento sustentada en una robusta red logística. Una de las diferencias importantes entre la logística y las reformas laborales, ﬁscales y energéticas, es que ésta no depende totalmente del debate, ni tendencias políticas. Aun cuando hay mucho que avanzar en temas como la sobre regulación de aduanas mexicanas, el eﬁciente manejo de la logística en cada empresa, es una decisión de los privados. Wal-mart mundial en 2003 anunció que para el 2005 sus 100 proveedores más importantes tendrían que adoptar la tecnología RFID

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(Radio Frequency Identification) y que para el 2006 los demás proveedores globales (más de 10,000) tendrían que usar esta tecnología. Un reporte de Bear Stearns en el 2004 calculaba que la inversión de los 100 principales proveedores de Wal-mart en la implementación de esta tecnología sería de alrededor de US$500MM. Los beneficios de usar esta tecnología repercutirían en la recepción y embarque de mercancías, mejora en la calidad de inspecciones y un manejo más eficiente de better shelf management. Procter & Gambel (PG) es otra de las empresas que adoptó la tecnología RFID. Según un estudio interno de PG, la firma perdía entre 8 y 10 por ciento de sus ventas a escala mundial por no tener abastecidos los anaqueles de forma constante. El uso de la tecnología RFID podría incrementar sus ventas de 4.5 a 5.7 BB de dólares.

humano. No es casual que la primera empresa mexicana en el sector RFID haya alcanzado tasas de crecimiento y ventas tales en cinco años que la llevarán a ser la primera empresa mexicana en listar en NASDAQ. Neology empezó en el año 2000, justo en el tiempo que muchos de los strart ups punto com empezaron a quebrar. Neology empezó con el nombre de BNC y se enfocaban a vender aplicaciones especiales de impresiones. Entre los productos objetivos de BNC eran impresiones para materiales como licencias para conducir o pasaportes que contuvieran aplicaciones de alta seguridad. El objetivo de largo plazo era desarrollar chips con la tecnología RFID. El primer cliente del chip de Neology fue el gobierno mexicano que estaba interesado en mantener un control entre los autos que cruzan la frontera de México y

mercados que no compran a Estados Unidos como Pakistán, Arabia Saudita, Malí, Burundi y Emiratos Árabes Unidos entre otros. Es importante señalar que Neology se fundó en el año 2000 con un capital de US$1.1MM y no levantó otra ronda de capital hasta ﬁnales del 2004 (US$10MM). Se estima que la valuación mínima con la que saldrá a bolsa en NASDAQ a ﬁnales del 2005 será de US$100MM. El éxito de Neology se debe, sin duda, a la capacidad de su equipo de gestión y al producto de alta tecnología que fueron capaces de desarrollar. Pero hay otro aspecto que jugó a su favor: la creciente necesidad de las empresas de manejar mejor sus inventarios, sus procesos de supply chain management; en otras palabras, de mejorar sus procesos logísticos.

El primer cliente del chip de Neology fue el gobierno mexicano que estaba interesado en mantener un control entre los autos que cruzan la frontera de México y Estados Unidos

El uso de la tecnología RFID no se limita a la cadena de abastecimiento (supply chain management), una de las aplicaciones innovadoras del RFID es el control migratorio (como en el caso de los pasaportes en Arabia Saudita) y el control de tráfico urbano. La ciudad de Londres a través del Congestion Control Program está por implementar la tecnología RFID para disminuir el congestionamiento vial de la ciudad, situación que se reflejará en una mayor productividad ciudadana, ya que la gente perderá menos tiempo en el auto y dedicar menos tiempo en transportarse a citas o aeropuertos, entre otros beneficios. El RFID ha empezado a utilizarse en aplicaciones biomédicas y farmacéuticas enfocadas a mejorar el rendimiento de los medicamentos en el cuerpo 24

Estados Unidos. Al poco tiempo de su creación BNC se asoció con una empresa norteamericana llamada Single Chip System (SCS) constituida en San Diego, California; misma que compró en el 2003. La adquisición de SCS no sólo le dió una mayor capacidad de desarrollo e investigación sino también le abrió las puertas a varios de los consumidores norteamericanos. Al comprar SCS, Neology se constituyó como una empresa norteamericana sin dejar de ser una empresa mexicana. La doble nacionalidad de la empresa le permitió tener clientes como el ejército norteamericano, varias líneas aéreas norteamericanas, así como varios aeropuertos de EUA. Por otro lado, su nacionalidad mexicana le permitió incursionar en

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Según el P&G 2005 Annual Report las ventas de P&G a nivel global en el año contable del 2005 US$56.7BB. 1

Referencias: - Neology: Embedded opportunities in the RFID space [A], Roberto Charvel, Escuela de Negocios ITAM caso 036-04-EST-CD - Neology: Hacia el Nasdaq Alberto Bello, Expansión, núm. 904 Noviembre 24, 2004; p. 45 - Al inﬁnito y más allá… Jesús Hernández, Expansión, núm. 921 Agosto 3, 2005; p. 24

DEVELOPER PROFILE Por Adriana Holohlavsky

El Norte de México, un terreno próspero para el desarrollo industrial Entrevista a Jorge Ortega

Jorge Ortega, Arquitecto egresado del Instituto Tecnológico de Monterrey, cuenta con una gran experiencia en el diseño y construcción de conjuntos habitacionales y hoteleros en Monterrey y Cancún; asimismo, se ha dedicado a la promoción y desarrollo de bienes raíces industriales en Monterrey y Reynosa. Desde hace un año y medio, Ortega se ha dedicado a la administración del Joint Venture BRASA-PREI, lapso en el que se ha triplicado el número de pies cuadrados en naves industriales incluidas originalmente en el proyecto, haciendo de esta alianza una de las más estratégicas para el desarrollo inmobiliario logísticoindustrial en Reynosa, Cd. Juárez, Celaya y Hermosillo. 26

1. ¿Cómo ha vivido Brasa los cambios industriales de los últimos años en materia inmobiliaria, es decir, el movimiento de demanda de bodegas a centros de distribución, de centros de distribución a centros logísticos inteligentes? Aun cuando la experiencia de BRASA ha sido similar a la de la industria (los inquilinos por lo general son empresas manufactureras y armadoras) sabemos de la importancia de los centros de distribución y los centros logísticos. No es casual que en los ediﬁcios especulativos que actualmente estamos desarrollando en Reynosa, varios de los posibles inquilinos estén buscando soluciones logísticas.

2. De los mercados que Brasa maneja, ¿cuál ha tenido mayor demanda en los últimos años y por qué?

La alianza BRASA-PREI tiene presencia en Cd. Juárez, Celaya, Hermosillo y Reynosa. A partir de la asociación con Desarrollos Brasa, PREI adquirió parte del portafolio

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de propiedades industriales de Brasa para uno de sus fondos. Los dos mercados principales son Reynosa y Cd. Juárez, este portafolio está compuesto principalmente de seis naves con un total de 450,000 pies cuadrados (cerca de 42,000 metros cuadrados) en Ciudad Juárez y 650,000 pies cuadrados (60,000 metros cuadrados) en Reynosa. Gracias a esto y al acelerado crecimiento de la zona, la mayor parte de los esfuerzos y estrategias se han dirigido a estas ciudades fronterizas atendiendo principalmente a la industria manufacturera.

3. Tras las importantes adquisiciones que Brasa ha hecho en Reynosa últimamente, ¿cuál consideran ustedes que sea la importancia de estar en esta ciudad? Uno de los principales objetivos de la alianza BRASA-PREI es adquirir y desarrollar propiedades industriales de gran calidad en los principales mercados del norte de México. Reynosa es una ciudad que

ha registrado un importante repunte económico en la industria de la exportación, además de ser un mercado conocido para Brasa en su división de vivienda. A partir de este año, la división de desarrollo industrial de Brasa genera presencia con la adquisición de 4 ediﬁcios industriales, de los cuales 2 están rentados, ubicados en el Parque Industrial Reynosa; además de un terreno ubicado en Parque Industrial del Norte. Este proyecto equivale a una compra de más de 47 hectáreas de terreno y más de 60,000 M2 construidos.

4. ¿Qué industrias están llegando a la zona y qué características demandan en los inmuebles industriales?

Hemos visto interés de distintas industrias (automotriz, electrónica, logística y aeroespacial) para las naves existentes sobretodo por los ahorros que generan su soﬁsticado

sistema eléctrico y de aire acondicionado, su localización y la posibilidad de expansión hasta por 1, 000,000 de pies cuadrados.

5. ¿Cuál es el valor agregado que la alianza con Prudential Real Estate Investors le ha signiﬁcado a los clientes de Brasa?

Prudential Real Estate Investors (PREI) estableció una asociación estratégica con Desarrollos Brasa (BRASA) para adquirir y desarrollar propiedades industriales de gran calidad y en los principales mercados del norte de México. Ofreciendo al sector industrial las siguientes opciones: • Sale & Lease Back • Adquisiciones de Portafolios Industriales • Desarrollo de Ediﬁcios de Inventario • Build to Suit & Lease • Desarrollo de Parques Indus-

triales Con las ventajas de: Know How BRASA tiene presencia en el sector industrial desde hace casi 60 años, y Prudential Financial, Inc. se encuentra entre los administradores más grandes del mundo manejando activos desde hace más de 125 años. Solidez Financiera Al 31 de marzo de 2005 Prudential Financial Inc. reportó un manejo de activos que representan $581 mil millones de dólares. PREI maneja más de $16.7 mil millones de dólares netos en activos de bienes raíces a nivel mundial. Atiende a más de 350 clientes alrededor del mundo y está clasiﬁcado entre los administradores de fondos de inversión más grandes en su sector. Desarrollos industriales de clase mundial Nuestro equipo transforma técnicas

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de ingeniería en desarrollos industriales de clase mundial cumpliendo con los objetivos de negocio de nuestros clientes.

6. ¿Cuáles son los planes de BRASA-PREI a corto y mediano plazo?

Sin lugar a dudas nuestra presencia en Reynosa fortalece la relación BRASA-PREI y marca un excelente precedente para las futuras operaciones de la alianza estratégica. Actualmente buscamos lanzar la construcción de un ediﬁcio con ﬁnes logísticos para una de las empresas líderes en el sector, a nivel mundial y estamos en negociaciones con varios clientes que necesitan solucionar sus necesidades logísticas. Estamos seguros de que la asociación BRASA-PREI seguirá siendo un éxito y de que en el mediano plazo podremos ser uno de los líderes en la construcción de centros de distribución y logísticos en Reynosa, Cd. Juárez y otros mercados.

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BRASA Desarrollos inicia operaciones en la década de los cuarentas con el nombre de Fincas de Chihuahua, incursionando en el negocio de renta de locales comerciales y oficinas administrativas. Posteriormente, para el año de 1987, inicia en el negocio de construcción y arrendamiento de centros comerciales y naves industriales para el ramo maquilador del norte de México. En 1997 BRASA Desarrollos inicia en la industria de la vivienda, enfocando su estructura organizacional en la creación e implementación de un innovativo concepto para mejorar la calidad de vida del usuario; lo cual repercute de manera radical en la preferencia del mercado. A finales del año 2003, BRASA establece una asociación estratégica con Prudential Real Estate Investors (PREI) en el área de compra y desarrollo de edificios industriales. PREI es la división de inversiones y asesoría en bienes raíces de Prudential Financial, Inc. (NYSE:PRU).

Los administradores de logística militares y comerciales comparten algunos desafíos en común: rastreo, desplazamiento, almacenaje de inventario con visibilidad constante… pero las diferencias son dramáticas. Para el ejército, la meta es sobrevivir, no obtener ganancias. La competencia es una fuerza enemiga y el cliente es un guerrero en movimiento dentro de un territorio hostil.

LA BATALLA POR LA EFICIENCIA LOGÍSTICA Por Leslie Hansen Harps

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na revolución silenciosa en logística y manejo de la cadena de abastecimiento está ayudando a modernizar a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, así como al Departamento de Defensa (DoD, por sus siglas en inglés), posicionándolos para responder rápida y efectivamente a los enemigos que pelean una guerra irregular y que utilizan tácticas asimétricas. La transformación actual de la logística militar ha extendido y cambiado significativamente la cadena de abastecimiento. Más que enfocarse en capacidades tradicionales de puerto a puerto, los especialistas militares en logística están modernizando y rediseñando procesos basados en el apoyo al combatiente, luchando contra las ineficiencias logísticas a través de liderazgo experto, iniciativas visionarias respecto a la cadena de abastecimiento y la mejor tecnología disponible. De muchas formas, los administradores comerciales de la cadena de abastecimiento y los profesionales de la logística militar están enfrentando desafíos similares. Ambos requieren rastrear, desplazar y almacenar inventario, así como mantener la visibilidad mientras los bienes se encuentran en tránsito. Algunas marcadas diferencias, sin embargo, tornan el esfuerzo militar más complejo y urgente. “Obtener ganancias no es nuestro objetivo final”, explica Allan A. Banghart, director de transformación empresarial de la Agencia de Logística para la Defensa (DLA) y veterano con 30 años servicio en la Marina. “La habilidad para desempeñarnos en combate es nuestro objetivo final.” “Nuestros problemas se vuelven más complejos en el extremo operacional, al apoyar a las tropas en movimiento y en áreas hostiles”, señala el almirante Marc L. Purcell, director de estrategia, planes, política y programas para el Comando de Transporte Estadounidense (TRANSCOM, por sus siglas en inglés). “Cuando se tiene a un enemigo trabajando activamente con el propósito de obstaculizar sus esfuerzos, y cuando sus sistemas informáticos de apoyo requieren mantener la conectividad con unidades dispersas y altamente móviles, se tienen algunos problemas de distribución adicionales.” Los esfuerzos para modernizar los procesos logísticos se encuentran más que encaminados a través de las organizaciones logísticas del Departamento de Defensa y las Fuerzas Armadas. Entre quienes se encuentran al frente, están la Agencia para Logística de Defensa (DLA), el Comando de

Transporte (TRANSCOM) y el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. (Consulte el apartado Guerra de Palabras al ﬁnal de este artículo para acceder a un glosario de los acrónimos militares mencionados a lo largo del texto).

Los Marines se modernizan

“Los Marines son guerreros”, reza el sitio de reclutamiento en Internet del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. “La nuestra es una fuerza más pequeña y dinámica que cualquier otra en el arsenal norteamericano y la única fuerza de despliegue frontal diseñada para operaciones expedicionarias por aire, tierra o mar.” La modernización logística es críticamente importante para el Cuerpo de Marines a ﬁn de apoyar efectivamente a sus fuerzas tácticas en campos de batalla ﬂuidos. “Requerimos apoyo logístico de clase mundial a nivel táctico a través de todos los dominios logísticos”, asegura el teniente general Richard L. Kelly, comandante adjunto para instalaciones y logística de los Marines. Kelly está emprendiendo nuevos y ambiciosos esfuerzos en logística que manejan simultáneamente personas, procesos y

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tecnología. “En el frente tecnológico, estamos trabajando en nuestro Sistema Global para Apoyo en Combate Cuerpo de Marines (GCSS-MC, por sus siglas en inglés)”, explica Kelly. “Los cambios en el proceso involucran la reingeniería de los sistemas de abastecimiento, mantenimiento y distribución. El componente humano incluye aspectos como son la reforma organizacional, educación y entrenamiento, así como el desarrollo de nuevos conjuntos de habilidades.” Los Marines no siempre han aceptado a la logística y a la cadena de abastecimiento como diferenciadores estratégicos. “Históricamente hemos manejado la logística con fuerza bruta”, apunta Kelly. “En el mundo de hoy y en el futuro, debemos ser más precisos respecto a nuestros procesos logísticos.” Kelly y su equipo han aceptado la modernización logística (LOGMOD, por sus siglas en inglés)

La jerga militar puede confundir incluso al más experimentado veterano en logística. Servicios, sistemas y software, todo parece denominarse con un acrónimo. Aquí se enlistan algunos de los mencionados en este artículo. Quisiéramos denominarla como su LAMEEH (Lista de Acrónimos Mencionados en esta Historia).

BSM: CRM: CENTCOM: DDOC: DLA: DoD: DPO: DTCI: GCSS-MC: GTN21: LOGMOD: PACOM: SRM: TRANSCOM: 32

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Business System Modernization Customer Relationship Management United States Central Command Deployment Distribution and Operation Center Defense Logistics Agency Department of Defense Distribution Process Owner Defense Transportation Coordination Initiative Global Combat Support System - Marine Corps Global Transportation Network Marine Corps logistics modernization program Pacific Command Supplier Relationship Management U.S. Transportation Command

“Históricamente hemos manejado la logística con fuerza bruta”, apunta Kelly. “En el mundo de hoy y en el futuro, debemos ser más precisos respecto a nuestros procesos logísticos.”

— Teniente General Richard Kelly, comandante adjunto para instalaciones y logística del Cuerpo de Marines.

como un imperativo bélico estratégico, diseñado para mejorar los procesos y la tecnología que apoyan las operaciones de los destacamentos aéreos y terrestres del Cuerpo de Marines. “LOGMOD es mi prioridad número uno”, aﬁrma Kelly. “Hace tres años, si hablaba de modernización logística, la gente podría haberla rechazado,” continúa, “pero hoy, tanto en la comunidad logística como entre los soldados a los que apoyamos, encontramos poca resistencia.” Kelly y su equipo de LOGMOD han prestado mucha atención a las comunicaciones y manejo de cambios, los cuales contribuyen signiﬁcativamente para el éxito de los esfuerzos de modernización lo-

gística de los Marines. “El tratar a los habilitadores de modernización logística y de tecnología de la información no como software o IT, sino como plataformas de armamento, ha sido otro factor crítico para alcanzar el éxito”, declara Kelly. Él concibe al software y a la IT como equivalentes a las aeronaves de ataque conjunto y los tanques. “La IT es el motor detrás de la logística”, agrega. El nuevo sistema de GCSS-MC, el cual reemplaza dos sistemas principales de legado y múltiples sistemas de apoyo, le otorga al Cuerpo de Marines una sola suite de IT para propósitos tácticos, operacionales y de logística estratégica. El sistema de los Marines, im-

plementado en red y que utiliza la e-business suite de Oracle (incluyendo aplicaciones para la planeación de la cadena de abastecimiento, procuración, mantenimiento y servicio), provee visibilidad de un extremo a otro del proceso, así como una visión única del las operaciones de abastecimiento, mantenimiento y distribución del Cuerpo de Marines. Cumplir con las regulaciones exigidas por la arquitectura logística del Departamento de la Defensa le permite al GCSS-MC interactuar con otros sistemas militares. “Abandonaremos los sistemas de legado en unos dos años y cambiaremos al nuevo software”, anuncia Kelly. “Anticipo que el nuevo sistema IT de logística corporativa será

Las fuerzas armadas que permanecen en Irak durante la reconstrucción del país reciben alimentos, materiales de construcción y combustible de la Agencia de Logística para Defensa (DLA, por sus siglas en inglés), misma que se encuentra experimentando una transformación logística interna.

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El Cuerpo de Marines ha aceptado la modernización logística como un imperativo bélico estratégico, diseñado para mejorar los procesos y la tecnología que apoyan las operaciones de sus destacamentos aéreos y terrestres.

intuitivo y fácil de utilizar.” Además de implementar el nuevo sistema integrado, los Marines están rediseñando sus procesos de abastecimiento y mantenimiento. Su sistema de abastecimiento actual, denominado 10-class, existe desde hace 50 años. “El futuro requiere que nos alejemos de aquellas 10 clases de abastecimiento y coloquemos todos nuestros bienes y servicios en el modelo quad”, anota Kelly. El modelo quad mide el valor de un producto para el cumplimiento de cualquier misión. Al rastrear las características especíﬁcas, así como el papel crítico que juegan los suministros a través de cuatro cuadrantes distintos, el modelo permite a los Marines desarrollar métodos más efectivos para el manejo de 34

suministros. Los artículos comunes y fáciles de encontrar, que no resulten críticos para el cumplimiento de la misión, serán adquiridos y manejados de forma distinta a los artículos únicos y de importancia fundamental. “Ciertos artículos, tales como papel, bolígrafos y clavijas eléctricas que brillan en la obscuridad caen dentro de un cuadrante, mientras que los componentes ópticos y las refacciones de un tanque caen dentro de otro”, explica Kelly. “Hoy, agrupamos los suministros en 10 clases y luego los priorizamos. A ﬁn de suplir la demanda futura, requerimos una forma más dinámica para manejar todos nuestros suministros,” lo cual apoya el modelo quad. Esta actualización de la clasiﬁcación de suministros se espera que ocurra

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durante los próximos años. Los Marines también están depurando sus operaciones de mantenimiento. “Si integramos confiabilidad y mantenimiento en el proceso de adquisición, el equipo fallará con menos frecuencia y será más fácil de reparar”, continúa Kelly. Esto ayudará a reducir los niveles de mantenimiento conforme el Cuerpo adquiera nuevo equipo. El beneficio: disponibilidad mejorada del equipo, un ciclo de reparación más corto, uso más eficiente del personal y efectividad de combate incrementada. Los Marines también están prestando gran atención al aspecto humano de la modernización logística. Hace cuatro años comenzaron un programa de educación logística en la Universidad Estatal de Pensilvania, ofreciendo clases de dos semanas, dos veces al año, para sus especialistas en logística. “Estoy convencido de que la relación que tenemos con la UEP y otras escuelas de negocios nos ha traído a donde nos encontramos ahora”, asegura Kelly. Este tipo de educación y entrenamiento ha ayudado al Cuerpo de Marines a construir un sólido cuadro de oficiales especializados en logística, con habilidades actualizadas al minuto, que están tornando la modernización logística en una realidad.

DLA: un nuevo modelo de negocio

La Agencia de Logística para la Defensa (DLA, por sus siglas en inglés) es la mayor agencia de apoyo en combate del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, y provee apoyo logístico mundial a los servicios militares, varias agencias civiles y países extranjeros. Una labor gigantesca. Para mayo del 2005, la DLA había procesado tres millones de requisiciones, mismas que totalizaban 4.5 billones de dólares en apoyo a la Operación para la Libertad de Irak (Operation Freedom for Iraq) y proveyó más de 150 millones de

comidas en el campo de batalla, así como 1.5 billones de galones de combustible. La DLA abastece el total de la comida, combustible y materiales médicos, así como la mayor parte de la ropa, materiales de contrucción y refacciones para sistemas de armamento de las fuerzas que permanecen en Irak durante la reconstrucción del país. Al igual que los Marines, la DLA está pasando por grandes cambios. “A mediados de los noventas, la agencia era un mayorista tradicional”, señala Allan Banghart, de DLA. “Operábamos entre los servicios militares y la base industrial norteamericana para proveer refacciones, artículos alimenticios de subsistencia y otros productos. En gran medida tratábamos con nuestros clientes sobre una base transaccional.” Pero la misión de la DLA se amplió hace 10 años, cuando un número de refacciones para armas especíﬁcas se convirtieron en su responsabilidad. Esto ocasionó que la DLA cambiara su modelo básico de negocios, expandiéndose del apoyo general a las tropes, a estar directamente conectada con la disponibilidad de soldados listos para entrar en combate. “Teníamos que convertirnos en una organización impulsada por la atención a los soldados, en contraste con una organización de ventas al mayoreo”, comenta Banghart. “Esto requería manejar, integrar, sincronizar –y en ocasiones dominar– la cadena de abastecimiento para suplir las necesidades de los combatientes.” Hoy, la DLA trabaja de cerca con sus clientes, los soldados, y sus proveedores, la base industrial norteamericana. El migrar hacia este nuevo modelo de operación ha dictado la reorganización de la agencia “de una estructura parecida a un conglomerado, a una empresa única y sólidamente integrada”, explica Banghart. La DLA está llevando a cabo su transformación con un número de

iniciativas, incluyendo mejoras en el manejo de relaciones con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés), manejo de relaciones con proveedores (SRM) y modernización de sistemas de negocio (BSM).

Manejo de Relaciones con el Cliente

Los esfuerzos de CRM llevados a cabo por la DLA, una iniciativa que ha ido en progreso a lo largo de los últimos cinco años, se parecen en mucho a los de una empresa comercial. “Estamos tratando de aumentar el valor para los soldados al proveer el artículo correcto, en el lugar preciso y al precio justo… todo el tiempo”, revela Banghart. La iniciativa de CRM de la DLA establece esta meta. “El esfuerzo de CRM está diseñado para proveernos de una fuerza de trabajo, procesos y herramientas de IT a ﬁn de desplazarnos de una relación meramente transaccional, a una relación personal y de sociedad con el cliente”, continúa Banghart. “La iniciativa

también ayuda a la DLA a actuar como un miembro integrado al equipo de su cliente.” No es necesario que los clientes de la DLA compren obligatoriamente de la agencia. “Pueden gastar el dinero dondequiera que encuentren el mejor valor”, apunta Banghart. Tal como lo hace una empresa comercial, la DLA debe asegurarse de estar proporcionando el mejor valor para sus clientes; la iniciativa de CRM ayudará a cumplir esa misión.

Manejo de Relaciones con los Proveedores

La iniciativa de SRM de la DLA consiste en dos componentes clave: suplemento de material estratégico y alianzas estratégicas con proveedores. “DLA maneja 5.2 millones de artículos, pero alrededor de 500 mil de ellos son la base de nuestro negocio”, señala Banghart. Llevar esos 500 mil artículos de línea a contratos de largo plazo signiﬁca que la DLA puede garantizar su disponibilidad, calidad

En una semana promedio, TRANSCOM conduce más de 1,900 misiones aéreas, con 25 barcos en tránsito y 10,000 embarques terrestres, operando en 75% de los países del mundo. Octubre 2005 - Inbound Logistics México

y mejor precio, resolviendo así la mayor parte del desafío de enviar el artículo correcto al lugar indicado y en el momento preciso. DLA ya ha desplazado más de 160 mil de estos artículos clave a contratos de largo plazo y se encuentra trabajando de forma constante con el resto de ellos. Mientras estos artículos básicos

del Departamento de Defensa dedicados a un solo rubro.

Modernización de Sistemas de Negocio

Como parte de sus esfuerzos de BSM, la DLA está reemplazando sus obsoletos sistemas de legado con un sistema ERP que consiste en una columna vertebral de SAP y un

adicionales, así como 200 mil artículos de línea cada mes. Cuando el nuevo ERP termine de desplegarse, tendrá alrededor de 6 mil usuarios, así como 5.2 millones de artículos de línea, lo cual devendrá en 18 billones de dólares en ventas. Los esfuerzos de transformación de la DLA están generando atractivos resultados. Por ejemplo,

El Comando de Transporte de los Estados Unidos (TRANSCOM, por sus siglas en inglés) provee al país con capacidad de movilización: Sus activos incluyen 1,269 aeronaves y su volumen de operaciones está valuado en 52 billones de dólares.

se obtienen competitivamente, un número de productos manejados por la DLA, tales como tanques, aviones o armas, provienen de un sólo lugar. “Requerimos disponibilidad garantizada, calidad y el mejor valor obtenido por estos artículos,” continúa Banghart. Como resultado, la DLA ha iniciado alianzas estratégicas con 30 proveedores clave 36

componente de planeación Manugistics. El inicio de operaciones del ERP comenzó el verano del 2002. “Hemos pasado mucho tiempo estabilizando y mejorando el sistema”, revela Banghart. Cerca de los 3.6 billones de dólares provenientes de las ventas de la DLA se manejan hoy con BSM, y la agencia integra a 200 usuarios

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el rango de recuperación de costos de la agencia (el cargo adicional que la DLA cobra a sus clientes para cubrir costos), superó el 30% durante la década pasada. Ese número se ha desplomado a menos del 15%. La DLA está comprometida a reducir aún más su cifra de recuperación de costos para el próximo año, de acuerdo con Banghart.

Los esfuerzos de transformación de la DLA contemplan una etiqueta de precio estimada en 1.5 billones de dólares durante los próximos cinco o seis años, mismos que generarán un neto de 3 billones para invertir en plataformas de armamento o en ahorros para mejorar la disponibilidad”, pronostica Banghart. La mayoría de las actuales iniciativas de transformación serán completadas en tres años, si bien algunas se extenderán más allá, otras se agregarán paulatinamente. Como resultado de ello, “la DLA es muy diferente hoy de lo que era hace tres años y será deﬁnitivamente otra dentro de dos o tres años más”, asegura Banghart.

TRANSCOM se convierte en DPO

El Comando de Transporte de los Estados Unidos (TRANSCOM) provee al país con capacidad de movilización al controlar una ﬂota de activos militares valuada en más de 52 billones de dólares. Estos activos incluyen 87 barcos, 1,269 aviones, 2,150 carros de ferrocarril y más de 1 billón de dólares en infraestructura. Durante una semana promedio, TRANSCOM conduce más de 1,900 misiones aéreas, con 25 buques en tránsito y 10,000 embarques terrestres, operando en el 75% de los países del mundo. TRANSCOM tiene tres comandos que lo componen: El Comando de Movilidad Aérea de la Fuerza Aérea, el Comando de Desplazamiento Marítimo Militar de la Marina y el Comando Militar de Despliegue en Superﬁcie del Ejército. En septiembre del 2003, TRANSCOM fue designado Propietario de Procesos de Distribución (DPO, por sus siglas en inglés). Por primera vez, el Departamento de Defensa cuenta con un sólo comandante en la zona de combate, responsable de integrar la la cadena de abastecimiento y distribución del Departamento de Defensa de un extremo a otro.

“Contamos con numerosos colaboradores en esta misión, pero TRANSCOM tiene la responsabilidad incluyente de integrar con éxito estos esfuerzos.” El trabajo ha valido la pena, generando más de 418 millones validados en el abatimiento de costos a partir de acciones relacionadas con el DPO en menos de dos años. La iniciativa de integración de la cadena de abastecimiento posee tres componentes principales: Desarrollar procesos pendientes de la cadena de abastecimiento para las nueve clases de suministro; alinear tecnología informática diversa y reorganizar a nivel del comandante en zona de combate el apoyo a la distribución, así como la logística para el Comando de Fuerzas Conjuntas de los E.U., (USJFCOM, por sus siglas en inglés), el cual coordina los servicios de combate del Ejército, el Cuerpo de Marines, la Marina y la Fuerza Aérea. 1. Mapeo de procesos. El comprender la cadena de abastecimiento actual implica un esfuerzo de largo alcance para determinar procesos que no han experimentado cambio alguno, muchos de los cuales fueron desarrollados conforme los Servicios trabajados independientemente para hacerse cargo de sus propias necesidades logísticas y de abastecimiento, explica Purcell, alto mando de TRANSCOM. TRANSCOM ahora trabaja de cerca con los Servicios y la DLA para determinar los procesos actuales, tratando de alinearlos más cercanamente con las mejores prácticas de la industria. “Estimamos que tendremos deﬁnidas las arquitecturas respecto a los asuntos pendientes para las nueve clases de suministro en septiembre de este año”, pronostica Purcell. El rediseño de análisis y procedimientos son los pasos a seguir, comenzando este otoño, conforme los especialistas militares en logística se aproximen a cerrar las brechas de IT entre los procesos actuales y los que están aún por re-

solverse. 2. Tecnología de la Información. Racionalizar los sistemas de IT del Departamento de Defensa es otro reto gigantesco. “Más de 580 sistemas de IT apoyan en la distribución de un modo u otro a través del Departamento de Defensa”, apunta Purcell. Generar visibilidad y compartir información a través de esos sistemas es una alta prioridad para TRANSCOM, quien fue designado en julio pasado como Administrador del Portafolio de Distribución para los sistemas IT correspondientes del DoD. “Unificar y alinear el esfuerzo de distribución de IT fue un intento para organizar el proceso de negocios”, explica Purcell. “Alguien debía establecer las prioridades del sistema, hacerse cargo de la organización del Departamento de Defensa y ser responsable por el progreso de dicho esfuerzo. “TRANSCOM no está tratando de dictar lo que los Servicios pueden o no hacer internamente,” continúa Purcell, “estamos tratando de identificar los principales sistemas de distribución que debemos apoyar, para impulsar el esfuerzo entre Servicios Integrados y el Departamento de Defensa, y conectar dichos sistemas entre los Servicios y los socios a nivel nacional.” La meta de cobertura del proyecto es la de integrar la conectividad a los dispares sistemas logísticos de IT, lograr la visibilidad de activos a lo largo del proceso de distribución y mejorar el apoyo logístico a comandantes y soldados en combate. TRANSCOM también tendrá una destacada participación en el uso de tecnología para la identificación de radiofrecuencias del Departamento de Defensa. Una vez que el DoD determine cómo utilizará el RFID (por sus siglas en inglés) y establezca las políticas pasivas y activas correspondientes, TRANSCOM se involucrará activamente en la implementación e integración de los requerimientos de IT. “El asegurar

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que la tecnología de RFID se integre efectivamente con la columna vertebral de la IT del DoD es una prioridad fundamental”, agrega Purcell. 3. Reorganización. Parte de la reorganización de TRANSCOM involucra la integración de capacidades de distribución a nivel nacional, a la par de los esfuerzos tácticos y operacionales del comandante en combate, en escenarios de operación (tales como Irak y Afganistán), al establecer el despliegue de centros de distribución y operación (DDOCs, por sus siglas en inglés). Estos centros están diseñados para mejorar la distribución de materiales, así como la visibilidad de activos críticos de combate. Después de su designación como DPO en 2004, TRANSCOM se asoció con la DLA, los Servicios y el USJFCOM para la instalación de un DDOC en Kuwait, a ﬁn de trabajar con el Comando Central de los Estados Unidos (CENTCOM, por sus siglas en inglés), responsa-

ble de la guerra en Irak. (Recuerde, hay un glosario de acrónimos en inglés al ﬁnal de este artículo). Este DDOC está operado por profesionales en logística y transporte del comando en combate y sus socios, quienes trabajan bajo la autoridad del comandante de CENTCOM. “El DDOC de Kuwait era un prototipo, fue la primera vez que ocurrió una colaboración tal”, señala Purcell. A la fecha, el DDOC en Kuwait ha asistido en el desplazamiento a más de 250 mil tropas y un millón de toneladas de carga durante su fase piloto. “Pronto se volvió obvio que esta capacidad conjunta ofrecía un gran valor y los demás comandantes en combate expresaron interés en desarrollarla en sus propios escenarios”, apunta Purcell. Como resultado, los comandantes combatientes, así como las organizaciones logísticas y de transporte del Departamento de Defensa, prosiguieron con el desarrollo del modelo. Un DDOC en el Comando del Pacíﬁco (PACOM, por

sus siglas en inglés) fue instalado cuando azotó el tsunami a finales del 2004. Además, otro DDOC en el PACOM se encuentra implementándose en Corea, uno más ha iniciado operaciones en Europa y el Comando del Sur cuenta ya con su propia capacidad de DDOC. “TRANSCOM ha presenciado el incremento de eficiencia al suplir las prioridades de los comandantes en combate, mejorando la visibilidad de activos y definiendo el proceso de distribución, gracias a los DDOCs”, señala Purcell. El contar con mejor visibilidad en las operaciones logísticas prepara el terreno para que los comandantes combatientes sincronicen las fuerzas conjuntas a lo largo de la cadena de abastecimiento. La Iniciativa de Coordinación de Transporte de la Defensa (DTCI, por sus siglas en inglés) es otro de los mayores esfuerzos de reorganización de TRANSCOM. Su objetivo es mejorar la disponibilidad, predictibilidad y eficiencia del material del DoD, desplazándose dentro del

Misión de la DLA: garantizar la disponibilidad, calidad y mejor precio al enviar el artículo correcto, al lugar indicado, en el momento preciso… todo el tiempo.

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“Teníamos que convertirnos en una organización impulsada por la atención a los combatientes en contraste con una organización de ventas al mayoreo, lo cual requería manejar, integrar, sincronizar – y en ocasiones dominar– la cadena de abastecimiento para suplir las necesidades de los soldados en combate. — Allan Banghart, director de transformación empresarial, DLA. territorio continental de los Estados Unidos, al establecer sociedades de largo plazo con un coordinador de manejo de servicios de transporte de clase mundial. La iniciativa implica centralizar la calendarización y cumplimiento del transporte militar doméstico con un proveedor logístico de tercera mano. Una conferencia de pre-solicitación para la DTCI se planeó para agosto de este año, con la Solicitud de Propuesta programada para su liberación en octubre próximo. Se espera que el otorgamiento de contrato ocurra a mediados del 2006. La DTCI es un ejemplo del éxito de TRANSCOM en balancear las sociedades comerciales con el propósito de mejorar resultados. “Creemos que la DTCI será una ganadora para todo el Departamendo de Defensa”, anticipa Purcell.

Convirtiéndose en el mejor

“Como parte de su transformación, TRANSCOM pasó bastante tiempo estableciendo sus iniciativas con las mayores ﬁrmas logísticas de la industria”, recuerda Purcell. “Descubrimos que teníamos mucho que aprender de ellos.” Pero TRANSCOM también descubrió que los negocios civiles sentían que también podían aprender de los especialistas en logística militar, en parte por la enorme complejidad de los desafíos de distribución, tanto operacionales como tácticos, asumidos por el ejército. Lo mismo es cierto para la DLA. Al trabajar con consultores que presentan un cierto número de

las mejores prácticas comerciales, “descubrimos que la DLA ya tenía implementadas varias de ellas”, recuerda Banghart. La estructura de gobierno de la DLA, por ejemplo, es de las mejores del mundo. “Tenemos un consejo corporativo que se reúne cada mes y supervisa a nuestro Comité Ejecutivo de Transformación”, explica Banghart. Más de la mitad de los ejecutivos senior de la DLA pertenecen a dicho organismo, el cual se reúne dos veces a la semana a fin de discutir los esfuerzos de transformación de la empresa. La DLA también cuenta con un Foro de Integración de la Cadena de Abastecimiento, integrado por colaboradores que ejecutan los planes de transformación. El Cuerpo de Marines está en una posición similar. “En pocos años, los expertos en logística llegarán con los Marines para aprender cómo logramos resultados”, predice el Teniente General Kelly. Parte del éxito de las tres organizaciones al coordinar un cambio significativo y de largo alcance puede ser rastreado hasta la cuidadosa atención puesta en la administración de cambios. “Nunca se puede hacer demasiado cuando se trata de administración de cambios. Eso es algo que descubrimos al realizar este proceso,” dice Banghart. “Mientras que la DLS siempre ha sido bastante agresiva con la administración de cambios, recientemente establecimos una oficina corporativa que se encarga de coordinar todos los esfuerzos correspondientes a lo largo

y ancho de la organización.” Cada una de las iniciativas de transformación de la DLA posee un componente de administración de cambios. “Deseamos asegurarnos de que nuestros mensajes son consistentes, sincronizados, y que siguen un tema en común evitando así el envío de señales mezcladas a la fuerza de trabajo”, revela Banghart. Mientras que la adopción de este concepto es una disciplina de base relativamente nueva para la DLA, éste se está aﬁanzando conforme el ejército se moderniza. “Al nivel de los Servicios, la Oﬁcina del Secretario de la Defensa y el Gabinete Conjunto, todos reconocen la importancia crítica de la administración de cambios”, revela Banghart. El Teniente General Kelly tiene la responsabilidad directa de los esfuerzos en este rubro, relacionados con el programa de modernización del Cuerpo de Marines. Su equipo desarrolló un extenso plan de administración de cambios y comunicación, el cual incluye artículos explicativos escritos para publicaciones de la propia organización, así como un disco compacto informativo. La cuidadosa atención a la administración de cambios, en combinación con un liderazgo visionario, un equipo de trabajo experto y dedicado, sana planeación y ejecución impecable, son las herramientas que los especialistas militares en logística están utilizando para ganar la batalla de maximizar el valor y el servicio para los combatientes de los Estados Unidos de América.

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Las preocupaciones de la globalización y la seguridad están llevando a la industria de la carga aérea a toda velocidad. Desde su única perspectiva, tanto del proveedor de servicio como del expedidor, los agentes de transporte aéreo ventilan sus puntos de vista acerca de los crecientes desafíos frente a los negocios globales.

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Por Joseph O’Reilly

a globalización continúa ampliﬁcando los desafíos de sincronización de la cadena de abastecimiento, así como los negociadores siguen buscando el origen idóneo fabricando productos en Asia u otros mercados crecientes. Cuando los negociadores extienden su alcance más cerca de la costa pueden llevar la producción hacia abajo y el trabajo hacia arriba; sin embargo, sus costos de transporte aumentan inevitablemente. Antes de deshacerse de los recursos de su negocio central, los negociadores y expedidores del exterior contratan cada vez más

las responsabilidades globales de transportación a agentes de transporte. El costo, la ﬁabilidad, la seguridad, y la velocidad son todos factores importantes cuando los negociadores consideran sus opciones globales de transportación por vía aérea. En la industria del transporte aéreo, los expedidores están dispuestos a sacriﬁcar el costo a cambio de la seguridad de la carga, así como de tener una completa visibilidad de su movimiento. La responsabilidad colocada en los agentes de transporte aéreo es considerable. Para uno, los

agentes de transporte están motivados a ayudar a los expedidores y los consignatarios a equilibrar las demandas del producto de origen a los mercados cercanos a la costa y cerciorarse de que se transporta apropiadamente y es distribuido en el punto de origen y el destino ﬁnal. Esto implica negociar las tasas con las líneas aéreas, preparar la documentación, y consolidar los embarques, así como sincronizar la recolección y la entrega en ambos lados. A diferencia de los expedidores marítimos, quienes típicamente tienen sus principales tiempos

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y márgenes más ﬂexibles para la entrega, los expedidores de carga aérea operan dentro de parámetros de tiempo muy apretados y por lo tanto requieren un nivel de servicio agregado. Las disputas en el trabajo, los desastres naturales imprevistos, y las provisiones de la seguridad aumentadas son obstáculos para cualquier expedidor global, pero en la industria de la carga aérea aun el más leve contratiempo es problemático. Las demoras potenciales amenazan con tensarse mucho más profundamente en la cadena de abastecimiento, pues cada vez hay más disponibilidad para manejar las excepciones.

“Más del 70 por ciento de los expedidores indican que una demora de uno o dos días para recibir embarques anticipados causan problemas signiﬁcativos”, según una inspección realizada en el 2003 por el Instituto Internacional de la Calidad en la Logística. “Aunque algunos embarques aéreos están hechos para responder a emergencias tales como una necesidad para repuestos críticos, estas situaciones representan sólo una fracción de lo que los expedidores transportan en conjunto a través del transporte aéreo; menos del 10 por ciento para más de la mitad de todos los expedidores. “La gran mayoría de los em-

barques por transportación aérea intercontinental son movimientos regulares de producto que requieren un alto nivel de servicio en el curso diario del negocio. Los resultados señalan una exigente demanda del cliente para el servicio de ﬂete aéreo intercontinental, con niveles de entrega altos y coherentes que rutinariamente se requiere para permitir a las soﬁsticadas y actuales cadenas de abastecimiento globales operar efectivamente”, encontró dicho estudio. Los agentes de transportación aérea poseen una perspectiva extraordinaria en los crecientes desafíos que las compañías globales encaran, pues ellos asumen ambos papeles: el de proveedor de servicio a expedidores y consignatarios, y el de expedidor a líneas aéreas. Para tener éxito, deben mirar la cadena de abastecimiento con gran objetividad.

Sincronización Multimodal

Los agentes de transporte como CGL ofrecen soluciones multimodal para responder a las demandas de los expedidores hacia los proveedores que pueden manejar el transporte de y hacia los aeropuertos. 42

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Dada la amplitud de las cadenas de abastecimiento globales y las innumerables opciones proporcionadas a los expedidores y a los consignatarios, los negociadores ya no miran el transporte en silos, sino más bien como modos interdependientes. Por lo tanto, proveedores de servicios de terceros que pueden coordinar las soluciones multimodal y ayudar a facilitar la comunicación y la visibilidad del suministro a la demanda han encontrado una audiencia cautiva. Los Transportistas aéreos no son diferentes. “La mayoría de los agentes de transporte hoy son multimodales por naturaleza y ofrecen una gran variedad de opciones en el transporte, servicios de tiempos deﬁnidos, compensaciones por velocidad contra costo, y métodos de envío para bienes especíﬁcos”, dice Jeff Massey, vicepresidente de ope-

raciones y seguridad, de Kintetsu World Express (USA) Inc., con sede en Jericho, N.Y. El componente aéreo es sólo parte de esta ecuación. Los expedidores están buscando a proveedores de servicio que puedan manejar y coordinar el transporte desde y hacia los aeropuertos también. Dada la capacidad actual y las preocupaciones de combustible, el aspecto multimodal es igualmente importante para llevar abajo los costos. “Ofrecemos más opciones para el transporte marítimo y terrestre debido a los ahorros en los costos de la carga aérea, especialmente por los recargos actuales por la seguridad y el combustible”, dice Ferry Post, oﬁcial operacional en jefe, de Concert Group Logistics (CGL), con sede en Downers Grove Illinois, un proveedor de logística del transporte.

res, BAX Global ha apalancado su red de transporte terrestre dentro de Norteamérica para proporcionar un valor más grande a sus clientes regulares de transportación aérea. Su solución superficial de flete ofrece una entrega LTL en tiempo definido a cualquier punto de los Estados Unidos y Canadá. “Esto ha comprobado un recurso muy valioso, fiable y rentable. Redondea nuestras capacidades de servicio multimodal”, agrega Whitaker. Para otro agente de transporte, el punto es dar a los expedidores tanta flexibilidad como sea posible combinando los modos locales y globales; ya sea por la vía marítima o aérea. Los transportistas marítimos tienen una capacidad abundante, por lo que últimamente manejan costos bajos, “los transportistas marítimos se quedan como el transporte internacional básico, y un modo con el que trabajamos de

de abastecimiento. Cuándo los expedidores sienten la necesidad de velocidad, unánimemente optan por la vía aérea. “A la luz de los desafíos que el flete marítimo pueden presentar ante una filosofía just in time en la cadena de abastecimiento, los expedidores confían más en flete aéreo”, agrega.

Aumentando el Valor Agregado

Además de sumar los recursos del transporte, los agentes de transportación están expandiendo sus carteras de servicio para aumentar su oferta de valor. La línea entre los agentes de transportación, 3PLs, e incluso desarrolladores IT, continúa enturbiándose conforme crecen las demandas de los clientes. “Los días del simple puerto a puerto, o de los arreglos de movimientos de bienes se han ido esencialmente. Los ex-

En la industria del transporte aéreo, los expedidores están dispuestos a sacrificar el costo a cambio de la seguridad de la carga, así como de tener una completa visibilidad de su movimiento Al cerciorarse de que las importaciones de Estados Unidos pueden ser rápida y eficientemente transbordadas de un aeropuerto a su destino final es crítico mantener la fluidez de la cadena de abastecimiento y evitar los costosos gastos de almacenaje y el combustible. “El impacto superficial por transporte en el mercado de tiempos definidos en los Estados Unidos es significativo. La transportación terrestre juega un papel importante en las importaciones y las exportaciones aéreas de los Estados Unidos”, dice Rick Whitaker, vicepresidente de Gateways and International Services for BAX Global, con sede en Irving, California. Durante los cinco años anterio44

cerca”, dice Kim Thorn, portavoz para AIT Worldwide Logistics, un agente de trasporte y 3PL con sede en Itasca, Illinois. Sin embargo, las congestiones y las limitaciones de capacidad en los puertos de Estados Unidos, últimamente amenazan la redistribución oportuna de la carga en tierra, y han dado a los expedidores una advertencia acerca de sacriﬁcar la ﬁabilidad y la velocidad por costos más baratos de transporte. “Igualmente importante es la habilidad de ofrecer a los expedidores otra opción de transporte si la necesidad surge”, agrega Thorn, “especialmente cuando los negociadores globales buscan expulsar las interrupciones potenciales de la cadena

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pedidores esperan que sus proveedores traigan un gran menú de servicios de transportación y logística a la mesa y que sean capaces de ejecutar cada componente segura, continua, y profesionalmente”, hace notar Massey. Ya sea que se incrementen las opciones del servicio o se ofrezcan soluciones personalizadas para encontrar las demandas especíﬁcas de los expedidores, los agentes de transportación están presionando sobre las expectativas tradicionales. “AIT siempre está introduciendo nuevos componentes de valor agregado”, dice Thorn. “Algunos de estos rasgos incluyen opciones de recolección y entrega: entrega residencial, entrega a la puerta, por

citas, la de dos hombres, los servicios de ‘guante blanco’ para las entregas de trabajo intensivo, la recuperación de la ventaja y servicios de eliminación de escombros, servicios de unión entre tránsito y doméstico, y el desarrollo de una investigación de asistencia.” La recuperación de un activo y la selección de un sitio pueden no ser capacidades típicas de los transportistas, pero donde hay una necesidad, los proveedores de servicio están capitalizándose en tecnología para personalizar las soluciones que les permitan aumentar su valor frente a los clientes. El sistema de administración del ﬂete de CGL, PurpleNet, por ejemplo, permite a los expedidores y a los consignatarios capturar, manejar, y comunicar en tiempo real la información del embarque. “Nuestra tecnología ofrece capacidades substanciales para proporcionar una cobertura especializada en las transacciones de reporte y rastreo”, dice Post de CGL. Además de aumentar la visibilidad de la carga a través de la cadena de

abastecimiento y simpliﬁcar la documentación requerida para reservar y expedir, la tecnología ayuda también a integrar la información compartida y las capacidades de comunicación a través de la red de negocio de la empresa. Para expedidores de carga aérea con limitaciones de tiempo, estas capacidades son críticas para mantener una cadena de abastecimiento ﬂuida. Una tendencia similar está ocurriendo entre los expedidores quienes buscan poder manejar mejor la conformidad de los vendedores.

Tener Flexibilidad con la Demanda

“Los expedidores miran a sus proveedores para ayudar con la administración de la orden de compra y la administración de la entrada de venta”, dice Thorn. “Trabajamos de cerca con los expedidores para asegurarnos de que sus vendedores trabajen en su mejor interés. La tecnología ha sido la fuerza direccional detrás del aseguramiento de

la visibilidad entre los directores de la cadena de abastecimiento, compras y los equipos de ventas porque permite a los agentes de transportación saber que órdenes han enviado y cuándo.” Últimamente, la habilidad de proveer la tecnología con procesos innovadores permite a los agentes de transportación tener flexibilidad con las demandas de sus clientes. “La flexibilidad es crítica para el éxito; cualquiera puede mover una carga desde el punto A al punto B, pero es la creatividad y los servicios adicionales los que son valiosos para los expedidores”, dice Mike Kearns, vicepresidente de producto aéreo para GeoLogistics, una firma global de la administración de flete.

Cielos más seguros

Mientras la ﬁabilidad y el costo pueden ser las dos más importantes preocupaciones en la última línea para los expedidores de transporte

El aumentó de la globalización y la congestión en los puertos de Estados Unidos tiene a más expedidores utilizando la carga aérea. Los agentes de transporte aéreo, en cambio, diversiﬁcan sus ofertas de servicio para mantenerse al ritmo de la demanda.

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aéreo global, la seguridad es ahora el factor determinante en la industria de la carga aérea en general. Las agencias federales, incluyendo The Transportation Security Administration, The Department of Homeland Security, y Federal Aviation Administration, han decretado que la legislación ayudará para que el transporte aéreo sea más seguro. “Se espera que los agentes de transportación cumplan con los rigurosos requisitos de los Estados

cuito cerrado de televisión, emplea personal de seguridad profesional, entrena a todo el personal en seguridad y controla estrictamente el movimiento de bienes desde, hacia y dentro de los aeropuertos y puertos marítimos.” Operar una cadena de abastecimiento segura y ﬁrme también ayuda para tener un buen negocio, especialmente proporcionando alto valor a la carga aérea. “Como los bienes aumentan en valor, la seguridad y la prevención

continua consolidación dentro de la industria formarán la dirección del periodo cercano de los transportistas aéreos, los agentes de transportación y sus clientes. Los negocios globales están buscando continuamente las mejores ubicaciones de fuente y fabricación de un producto. Para algunos, es un asunto de costo; para otros, la ubicación es la regla cardinal. Pese a esto, los expedidores están fortaleciendo sus relaciones con los proveedores de logística 3PL y con los agentes de

“El espacio entre los grandes agentes de transporte globales y los pequeños agentes de transportación continuará ensanchándose por las adquisiciones y las fusiones. Esto pondrá más presión a los agentes de transportación de tamaño medio al tratar de competir con los grandes. Los agentes pequeños continuarán prosperando proporcionando un alto nivel de servicio en la atención al cliente, los servicios especializados, y las soluciones para un nicho de mercado”, dice Post. Unidos, tal y como las regulaciones del expedidor conocidas, así como las reglas de importaciones y exportaciones, empaque y contenido”, dice Thorn de AIT. Todavía, los expedidores y los consignatarios quieren asociarse con los agentes de transportación que tienen un historial de conformidad con las políticas federales, así como iniciativas voluntarias que ayudan a expedir y a facilitar la apropiada inspección de la carga. “Muchos agentes de transportación cumplen con varias convenciones industriales y regulativas (TAPA y CTPAT, por ejemplo) que dirigen sus esfuerzos a hacer los sistemas de transporte seguros y ﬁrmes”, dice Whitaker de Global BAX. “Además, BAX Global restringe el acceso a las instalaciones de carga y terminales, opera continuamente con un sistema de cir46

de una pérdida llegaran a ser cada vez más esenciales considerando las tendencias de reducir los inventarios, de la precisión de los horarios de producción y de la distribución global de componentes y productos terminados”, dice Massey de Kintetsu. Últimamente, cualquier fracaso como resultado de un robo o del terrorismo tendrá duras repercusiones tanto arriba como abajo en la cadena de abastecimiento. “Las pérdidas no sólo serán medidas por el valor del producto en la calle o por la tecnología del robo; sino por las interrupciones en la producción, por las fechas topes perdidas y por las oportunidades comerciales cedidas”, agrega Massey.

Explotando los Mercados Extranjeros

Viendo hacia adelante, el crecimiento de nuevos mercados globales y la

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transportación para utilizar estos mercados. “Con el enorme crecimiento de Asia, la expansión ocurre tanto en China como en India, pero Europa del Este está también en el radar”, dice Kearns de Geologistics. Muchos perciben la posición de OMC que ha adquirido nuevamente China como un gran conductor de futuras iniciativas de expansión, tanto para exportar como para importar. “La mayor expansión del mercado en los próximos cinco años ocurrirá principalmente en China. Los vuelos entre las principales ciudades de China (Shanghai, Pekín, y Canton/Guangzhou), y las principales ciudades de los Estados Unidos, Canadá y Europa se agregan con una frecuencia creciente”, dice Whitaker. “Aunque el ﬂujo de salida de bienes de China es tremendo, no

es simplemente en un solo sentido. Los volúmenes de entrada a China han crecido agudamente en los recientes años. Salvo algunas disputas de monedas, China es indudablemente el principal mercado en crecimiento del mundo, tanto en entradas como en salidas”, agrega. “China e India continuarán creciendo no sólo para importaciones a los Estados Unidos, sino también para exportaciones. Otros países en Asia del sudeste continuarán atrayendo la fabricación debido al bajo costo de la mano de obra.

Las Oportunidades mundiales

Todavía otros agentes de transportación reconocen las oportunidades en otra parte de Asia y alrededor del mundo. “Vietnam podría ver potencialmente un crecimiento significativo dentro de la escala de su población, así como su potencial en la producción y el consumo. Rusia y las naciones europeas orientales se beneficiarán con la expansión, por lo menos dentro de la red europea de logística”, agrega Massey. Los agentes de transportación esperan también un crecimiento adicional en aquellas áreas que los presentan a sí mismos como ejes mayores de distribución, con el acceso fácil y conveniente a estos mercados de fabricaciones crecientes. “Ciertas áreas del mundo, tal y como Amsterdam, ganarán impulso y aumentarán su importancia como un punto de distribución y consolidación regional. Europa del Este y Sudamérica son también áreas donde se espera un crecimiento significativo”, dice Thorn. Expandiéndose los negocios globalmente, la industria de la carga aérea verá cada vez más alianzas entre sus empresas, como se evidenció con la reciente fusión entre Lufthansa y Swiss World Cargo. Con sinergias bien definidas, los negociadores aprovecharán la suma de sus respectivos recursos para ser

más competitivos. Sin embargo, la contracción de la industria podría reducir la capacidad disponible provocando un aumento en los precios para expedidores aéreos. “La consolidación ciertamente puede tener un tremendo impacto en reducciones de espacio de carga y la disponibilidad del segmento en una línea. Pero la consolidación es un hecho de la vida en una economía de libre empresa”, dice Thorn. “El modelo de AIT es para establecer las efectivas y mutuamente beneficiosas relaciones con los socios estratégicos a través de todos los segmentos de la línea.” Es posible que haya severas ramificaciones para las cadenas de abastecimiento globales si ocurre demasiada contracción. “La salud general de la industria de líneas aéreas pertenece y concierne a los agentes de transportación y a muchas otras industrias”, dice Massey. “Varios participantes mayores que se contracten o se colapsen podrían generar problemas significativos y costosos para la cadena de abastecimiento global”. Otros son más optimistas. “Una abundancia de capacidad persiste todavía en el mercado trasatlántico, e incluso, si la capacidad hubiera sido removida, sería difícil medir el impacto”, dice Whitaker. “La fusión de Air FranciaKLM, por ejemplo, ha producido alguna racionalización de la capacidad, pero nada problemático.”

Compitiendo con los grandes

¿Qué sigue para los transportistas aéreos y los agentes de transportación? Con los grandes participantes y los pequeños proveedores de nicho compitiendo por la cuota del mercado, la industria se dividirá. “El espacio entre los grandes agentes de transporte globales y los pequeños agentes de transportación

continuará ensanchándose por las adquisiciones y las fusiones. Esto pondrá más presión a los agentes de transportación de tamaño medio al tratar de competir con los grandes. Los agentes pequeños continuarán prosperando proporcionando un alto nivel de servicio en la atención al cliente, los servicios especializados y las soluciones para un nicho de mercado”, dice Post. “Como respuesta, los expedidores y los fabricantes subcontratarán más elementos de su negocio a los agentes de transportación”, predice Kearns. “Ellos pondrán más responsabilidad en el producto terminado, en el envase y en los controles del inventario, así como en la distribución de los bienes y en sus proveedores de logística”, agrega. Lo más importante, será el papel del agente de transportación como un verdadero intermediario entre los expedidores/consignatarios y los portadores que marcarán el ritmo de crecimiento futuro dentro de la industria. El éxito en manejar los ﬂujos globales de ﬂete dependerá cada vez más en la provisión de concesiones a los mercados con capacidad de desafío por medio de negociaciones de intercambio con las líneas aéreas globales. Los expedidores aéreos multinacionales harán bien en comprometer a los agentes de transportación, no sólo por causa de una red global robusta, sino porque los agentes de transportación han demostrado ser expertos en el manejo de las relaciones con líneas aéreas, negociando canjes, sincronizando la capacidad de compra a nivel mundial y disciplinando los componentes de su sistema para trabajar como un equipo.

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Cuando los consumidores necesitan el dispositivo más novedoso, lo quieren barato y lo quieren ahora. Por eso los líderes de la logística como Hewlett-Packard fortalecen su cadena de abastecimiento para entregar los productos. ¡Eso sí que es bueno! por Leslie Hansen Harps

SE PUEDE COMPARAR EL IMPACTO QUE TUVIERON LOS AIR JORDAN EN LAS DÉCADAS DE 1980 Y 1990 CON EL QUE TIENEN EN ESTA DÉCADA LOS IPOD Y LOS TELÉFONOS CELULARES. Los productos electrónicos de consumo son, sin lugar a dudas, los nuevos símbolos de estatus, en especial entre adolescentes y adultos jóvenes. “Los consumidores buscan artículos novedosos”, acota Todd Thibodeaux, vicepresidente de relaciones industriales de la Asociación de Consumidores de Electrónicos, con sede en Arlington, Virginia. “Sobre todo la población más joven tiene una verdadera hambre de características nuevas.”

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Alimentar esa tremenda hambruna facilita a los nuevos competidores saciar la industria. Como resultado, “las compañías de electrónicos de consumo innovan o mueren”, anota Thibodeaux. En el pasado, las computadoras mainframe, las aplicaciones médicas y de defensa, así como los enormes sistemas centrales de conmutación para telecomunicaciones, dominaron la industria. En la actualidad, la industria de electrónicos se está tornando “altamente consumizada”, comenta Dean Strausl, director ejecutivo de la Asociación de la cadena de abastecimiento de electrónicos, con sede en el Valle del Silicio. La industria depende de los consumidores, y es preciso proveerlos de todo, teléfonos celulares, computadoras PC, dispositivos iPod y BlackBerry, videojuegos y juguetes para niños. A medida que las compañías de electrónicos se apresuran a satisfacer el deseo de los consumidores por obtener los dispositivos más recientes, también tienen que superar algunos obstáculos.

Entre estos se incluyen: Ciclos de vida más cortos. “A principios de la década de 1990, las compañías de electrónicos introducían productos nuevos una vez al año”, comenta Thibodeaux. “Ahora introducen modelos nuevos todo el año”. Como resultado, “los ciclos de vida de los productos son muy pequeños”, comenta Ed Feitzinger, vicepresidente de logística mundial para Hewlett-Packart Co., en Palo Alto, California. “Para algunos productos de HP el ciclo de vida es de sólo tres meses y los minoristas buscan ofertas nuevas para generar una ventaja competitiva.” Puesto que sus productos tienen

ciclos de vida tan pequeños, las compañías de electrónicos de consumo “deben asegurarse de administrar su inventario en forma efectiva”, asegura Thibodeaux, de modo que no queden atrapados por conservar material obsoleto. Gracias a las ventas fuertes, sistemas de planeación soﬁsticados y una administración mejorada del ﬂujo de productos, la tasa de las ventas a inventario está disminuyendo. “Las tasas de venta a inventario son usadas para entrar en el rango de dos a tres meses, pero eso ha ido disminuyendo lentamente”, comenta Thibodeaux. “Ahora tenemos a lo sumo unas semanas de inventario.” Seguridad. Los electrónicos de consumo son artículos codiciados, y son un blanco fácil para los robos. Por ejemplo, los televisores de

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Hewlett-Packard, bien conocida por sus impresoras y computadoras, ahora está dirigiendo su mirada a los electrónicos. Para acelerar la llegada de los productos electrónicos nuevos a las manos veleidosas de sus consumidores, la compañía ha convertido la administración y la eﬁciencia de su cadena de abastecimiento en una prioridad.

pantalla plana “no son muy grandes y sus cajas tienen un tamaño razonable, lo que hace que sean fáciles de manejar. Hay una gran demanda de ellas y a un ladrón no le costaría mucho venderlas”, comenta Thibodeaux. El robo de productos es “un problema enorme para HewlettPackard”, menciona Feitzinger. “Debemos adelantarnos a varias pandillas que tienen sus ojos ávidos puestos sobre el producto.” Esto no es fácil. “Los ladrones son inteligentes. Buscan socios débiles en la cadena de abastecimiento y luego tratan de inﬁltrarse en ellos. HP mantiene una gran operación de seguridad y trabaja de cerca con sus socios 52

de la cadena de abastecimiento para prevenir los robos”, menciona Feitzinger. La logística inversa. “Las devoluciones siguen siendo un gran problema por varios motivos: le cuestan a la industria más de 10 mil millones de dólares al año”, comenta Thibodeaux. “Las devoluciones legítimas constituyen sólo una fracción de la cantidad total de devoluciones. A menudo los productos son regresados porque no funcionan como los consumidores creían que funcionarían. Entonces, los consumidores asumen que el producto es defectuoso.” Se devuelven entre 10 y 12 por ciento de todos los productos vendidos, a decir de

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Thibodeaux. El balance. “Hemos fijado las expectativas de los consumidores de que los precios de los producto irán hacia abajo, no hacia arriba”, comenta Greg Shoemaker, vicepresidente de la central de adquisiciones directas de Hewlett-Packard. En algunos casos, añade Thibodeaux, “hay entre 3 y 10 por ciento de deflación en el costo de los productos y sus componentes.” Añada los márgenes estrechos a la mezcla y a nadie le sorprende que algunas compañías de electrónicos para consumidores estén en conflictos. Sanyo Electric Co., de Osaka, Japón, por ejemplo, ha sido golpeada duramente por las caídas de precios además de incrementar las presiones competitivas. En julio, la compañía anunció que está reestructurándose y espera recortar costos por 628 millones de dólares en tres años modernizando sus operaciones de logística, aprovisionamiento y manufactura. Las compañías de electrónicos de consumo tratan de impulsar sus balances reconociendo cada vez más la importancia de la logística y la administración de la cadena de abastecimiento. “La logística solía ser un pensamiento tardío y hace unos 10 años se gastaba en ella una cantidad relativamente pequeña”, recuerda Feitzinger. “Sin embargo, en la actualidad los costos por logística están creciendo en forma considerable y los costos por los productos siguen en picada.” Además, la logística representa un gran punto de contacto con el cliente. Como resultado, según Feitzinger, “las compañías de electrónicos de consumo ven ahora a la logística como algo de suma importancia.” Una compañía en esta situación es Hewlett-Packard, que provee de soluciones de tecnología a sus consumidores, así como a negocios e instituciones en todo el mundo. Con más de mil millones

de consumidores en 178 países en cinco continentes, las cadenas de abastecimiento de HP son largas y complejas. (Actualmente HP está modernizando su organización corporativa. En julio la compañía anunció que planea reducir 10 por ciento su fuerza de trabajo regular con trabajos de tiempo completo en el próximo año y medio. Aunque la mayor parte de las reducciones de personal serán en funciones de apoyo como TI, RH y ﬁnanzas, se harán otras reducciones en unidades de negocios internas, “en áreas donde el trabajo pueda ser reducido mejorando procesos y reestableciendo las prioridades de las tareas existentes”, a la letra de un informe de HP.)

consumo, aunque eso ha comenzado a cambiar. El aprovisionamiento en la industria de electrónicos ha cambiado considerablemente en los últimos 20 años, comenta Shoemaker. La consolidación de su base de suministros, impulsada en gran parte por fusiones y adquisiciones, ha tenido una importancia crucial para HP. “Piense, por ejemplo, en las unidades de discos”, comenta Shoemaker. “Hace 20 años había quizá 50 poveedores en la industria; en la actualidad, hay siete.” Shoemaker administra casi 40 por ciento de los gastos directos por material en HP. Su grupo es responsable de adquirir todas las mercancías que abarcan la familia completa de negocios, incluyendo discos du-

según la predicción de Shoemaker. “Las compañías de electrónicos seguirán enfrentando la presión para subcontratar y desempeñar sólo la mayoría de las funciones clave que son cruciales para el éxito”, sugiere. “Esto podría signiﬁcar seguir desarrollando formas para depender de socios externos, apalancar con éxito la gama de productos y materiales gastados por la subcontratación.” La colaboración con los socios de cadena de abastecimiento, que ya es importante, se tornará crucial en el futuro. Las compañías de electrónicos de consumo necesitarán responder preguntas clave: ¿cómo podemos seguir desarrollando relaciones de modo que logremos compartir información delicada en un entorno en el que nosotros

A medida que las compañías de electrónicos se apresuran a satisfacer el deseo de los consumidores por obtener los productos más recientes, también tienen que superar algunos obstáculos La compañía, conocida desde hace tiempo por sus computadoras e impresoras, está haciendo cada vez mayor énfasis en los electrónicos de consumo, introduciendo productos nuevos y ansiados como una cámara digital diseñada a la medida para la cantautora Gwen Stefani, y la consola para juegos de PC de HP, que se espera esté disponible a ﬁnales del verano de este año. Asimismo, los concentradores de medios de televisión de alta deﬁnición permitirán a los consumidores reunir en una sola plataforma imágenes digitales, música, televisión y video. La cadena de abastecimiento de productos de consumo de HP se expande desde Asia, donde se fabrica la mayoría de los productos; hasta Europa occidental y Estados Unidos. Estas regiones han sido históricamente los mayores mercados de la compañía para electrónicos de

ros, microprocesadores, memorias, conjuntos de semiconductores y software, además de mercancías menos estratégicas como los empaques, las resinas y el material para embalaje. Los balances de las mercancías (los materiales especíﬁcos para un negocio) son administrados por las unidades de negocios. Cuando ocurren restricciones de capacidad —como cuando una industria en particular no invierte en el mismo nivel de crecimiento que sus clientes— “los compradores poseen menos opciones para elegir y es más difícil trabajar en torno de esas restricciones sin relaciones estratégicas establecidas”, comenta Shoemaker.

Presión para la subcontratación

La consolidación en la industria de electrónicos de consumo continuará,

y nuestros proveedores nos vemos desafiados en forma continua por los márgenes de operación? ¿Cómo compartir lo que parece ser un margen cada vez más reducido? Para conseguir el éxito en ese entorno, “las compañías de electrónicos tienen que colaborar, asociarse, incrementar la eficiencia y descubrir nuevas formas de conseguir las cosas”, comenta Shoemaker. Muchas compañías de electrónicos de consumo están enfocándose en la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID) con la esperanza de lograr beneficios de eficiencia real. Por ejemplo, HP ha desarrollado activamente estándares de RFID y pilotos, “moviendo la aguja con gran rapidez”, sugiere Feitzinger. “HP está convencida firmemente de que la RFID le ahorrará una cantidad considerable de dinero, y que será beneficiosa para

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nosotros y para nuestros socios comerciales. Estamos convencidos de que la línea temporal para conseguir esos ahorros está a la vista”, menciona Feitzinger. “Por desgracia, estamos llegando a un punto en que los ánimos se están enfriando, justo en el momento en que estamos viendo una oportunidad en el horizonte inmediato.” HP participó hace poco en un grupo de trabajo de manufactureros y distribuidores líderes, organizado por la ﬁrma de consultoría Accen-

ture. El grupo de trabajo evaluó el potencial de la nueva tecnología de RFID para mejorar las operaciones de manufactura, distribución y venta al menudeo de electrónicos en Estados Unidos. También participaron Best Buy, Celestica Internacional, Dell, Philips Consumer Electronics, Microsoft y Texas Instruments, entre otras compañías. El grupo de trabajo identiﬁcó beneﬁcios potenciales en el corto plazo por el uso de RFID para las compañías de electrónicos, inclu-

yendo costos reducidos por manejo de materiales y una mayor exactitud en la organización, exactitud en el inventario y en el reabastecimiento. Los beneﬁcios en el largo plazo incluyen mejores balances de oferta y demanda entre clientes y proveedores, devoluciones y eﬁciencias de la garantía, mejor disponibilidad en los estantes y aptitudes de comercialización y promoción más efectivas. Una estimación de 76 por ciento de los costos por implementación de RFID podría ser cubierta

SE BUSCA: PROVEEDORES DE SOLUCIONES Para competir contra otras compañías de electrónicos de consumo, HP depende de sus sociedades globales para incrementar la efectividad de su cadena de abastecimiento. Como compañía líder de electrónicos de consumo, Hewlett-Packard reconoce los beneﬁcios que las prácticas de administración de cadena de abastecimiento y la logística eﬁciente pueden atraer al servicio al cliente en última instancia. Por sus complejas cadenas de abastecimiento globales, la subcontratación de operaciones de logística no centrales constituyen una prioridad, y HP ha ganado habilidad para desarrollar relaciones estratégicas con proveedores externos de logística. HP espera que sus proveedores de logística actúen como proveedores de soluciones. “Nuestros retos incluyen reducir los gastos comerciales contra la ola de cortos de capacidad y los incrementos en precios del combustible”, comenta Ed Feitzinger, vicepresidente de logística mundial de HP. “Constantemente preguntamos a los proveedores externos de logística (3PL) ‘¿Qué pueden hacer para ayudarnos? ’”. 54

HP está en el proceso de reducir la cantidad de proveedores de logística con los que trabaja, que son 100 en este momento. “Podríamos terminar con un puñado de socios en las regiones más grandes”, comenta Feitzinger; por ejemplo, algunos proveedores de inventario administrado para los vendedores y otro par de proveedores externos en Estados Unidos, con un procedimiento similar en Europa, Australia y Japón. “Algunos especialistas regionales son muy buenos en lo que hacen”, acota Feitzinger. “Preferimos trabajar con un proveedor externo de logística que sea el mejor en lo que hace, que con un proveedor global que tenga aptitudes débiles en alguna área”. Probablemente HP asumirá un procedimiento mezclado, como trabajar con una compañía regional en Brasil, un proveedor global en Australia y múltiples proveedores en India. Para reducir la cantidad de 3PL con los que trabaja, HP planea actualizar y mejorar sus procesos de aprovisionamiento, quizá invitando a tres o cuatro proveedores a sus licitaciones, y no a 10. La solicitud de licitaciones por sí misma podría

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cambiar para animar a los 3PL a actuar más como proveedores de soluciones. HP contratará proveedores confiables con fuertes habilidades de ingeniería y una amplia gama de aptitudes. Más que detallar los requerimientos específicos que desea cumplir, HP podría recurrir a dos o tres de sus proveedores actuales y solicitarles que desarrollen una solución para un reto particular, como establecer una instalación en la Costa Este de Estados Unidos. “Un proveedor podría capitalizarse con una instalación vacía en Sacramento, mientras que otra podría permitirnos compartir sus instalaciones en Ontario con otra compañía. Un tercer proveedor podría ofrecernos otra respuesta. Tal es nuestro objetivo”, explica Feitzinger. HP eligió descentralizar sus operaciones globales de logística. “Algunas organizaciones globales de logística creen que el control central genera mayores eficiencias y mejores opciones”, comenta Feitzinger. “Pero no es nuestro caso, porque los mercados de consumo en Israel, Malasia y el suroeste de Estados Unidos son muy distintos”. La organización de logística de HP

por los minoristas, mientras que sólo 22 por ciento le correspondería al fabricante, de acuerdo con las proyecciones realizadas por el grupo. El minorista vería 59 por ciento de los beneﬁcios, con 39 por ciento para el fabricante. “Nuestros descubrimientos sugieren que los beneﬁcios para fabricantes y minoristas están balanceados en forma proporcional con base en la inversión relativa que tendría que realizar cada parte”, comenta Ed Starr, un socio de prácticas de

cadena de abastecimiento de Accenture. “Por ejemplo, aunque realizan inversiones menores que los minoristas, los fabricantes aún tendrían beneﬁcios de una ejecución más exacta y mejorada, menores costos por manejo de materiales y mejor visibilidad de la demanda hacia abajo.”

Beneﬁcios para los consumidores

Los consumidores también se verían beneﬁciados por un incremento en la disponibilidad de productos,

GLOBALES debe ser lo bastante flexible para servir a sus mercados tradicionales y a los crecientes mercados de consumidores en países como Rumania, Bulgaria e India. Además de ser flexible, las estrategias y operaciones de logística deben ser regionales —incluso basadas en países— para responder a cambios en las regiones. HP usa un procedimiento mezclado, apalancando los beneficios de las estrategias centralizadas y regionales. Feitzinger es partidario de una organización de logística descentralizada, con una persona a cargo de las operaciones en cada región. “Tenemos una estrategia en común, un alineamiento común y tecnología de la información común, además de equipos que ayudan a cada región a replicar las mejores prácticas en su área”, explica. “Más que tener operaciones europeas haciendo las cosas en forma diferente a como se hacen en la India, tenemos un equipo que ayuda a generar el sabor regional manteniendo la consistencia.”

La siguiente generación de líderes

abastecimiento de clase mundial, HP se enfoca en capacitar a sus encargados de logística para ser de clase mundial. “Todos necesitan ser los mejores en lo que hacen”, dice Feitzinger. HP está trabajando para desarrollar la siguiente generación de líderes en su equipo global, y actualmente está desarrollando un mapa de carrera para ayudar a los individuos a entender qué habilidades necesitarán para convertirse en administradores de los mayores programas en Estados Unidos. Además, Feitzinger está trabajando para desarrollar las aptitudes analíticas de los equipos de logística. Por ejemplo, “en el largo plazo, queremos que nuestros administradores de embarques por aire y mar analicen las variaciones en nuestra red, vean la información y realicen la administración de riesgos de aprovisionamiento, tomando en consideración elementos como acuerdos tripartitos con transportistas aéreos y agentes de transporte.” Para asegurarse de que posean las habilidades necesarias, la compañía está proveyendo de capacitación estadística a sus especialistas de transporte aéreo y marítimo.

mejores servicios de devoluciones y garantías, mejores servicios para pagar y programas de lealtad más cómodos y con mejores recompensas. El grupo de trabajo también concluyó que, a diferencia de la industria de bienes de consumo empacados, la industria de electrónicos es altamente insensible a los costos en las etiquetas. Estos costos serían relativamente insignificantes en comparación con el precio general de la mayoría de los electrónicos, y por las unidades de volumen moderadas. Un minorista que participó en el grupo de trabajo, Best Buy, está trabajando con Accenture para desarrollar los hallazgos y definir la estrategia de su programa de RFID, administrar su desarrollo e implementación y auxiliar a los proveedores con la integración y los requisitos. “Nuestra meta es crear una cadena de abastecimiento flexible y de alta velocidad que opere con una mejor disponibilidad de productos para clientes, por un costo total menor para la compañía”, comenta Bob Willett, vicepresidente ejecutivo de operaciones de Best Buy. “La tecnología RFID puede transformar la forma en que los productos son elaborados, distribuidos y comercializados. Nuestras operaciones, clientes y proveedores pueden compartir los beneficios.” Se espera que los proveedores principales de Best Buy comiencen a aplicar etiquetas que cumplan con EPC a cajas de productos y tarimas el 2 de enero de 2006, y que todas las cajas y tarimas estén etiquetadas en mayo de 2007. Con las RFID y otras tecnologías generando eficiencias en la industria, es seguro apostar por que la logística y la administración de la cadena de abastecimiento siga siendo una de las mayores prioridades para las compañías de electrónicos de consumo en todo el mundo.

Para desarrollar una cadena de Octubre 2005 - Inbound Logistics México

pharma’s SCM Puntos dolorosos atormentan a la industria farmacéutica –gastos que se disparan, regulaciones estrictas, desarrollo de productos costoso. ¿Será la administración de la cadena de abastecimiento la cura? Por Lisa Harrington 56

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l 7 de febrero de 2005, el Ministro de Justicia de Florida, Charlie Crist, anunció el arresto de dos hombres y los cargos contra un tercero por su presunta participación en una operación interestatal de medicamentos de prescripción con compras que ascienden a un total de más de 1.2 millones de dólares. Los tres hombres –Joseph Gonzalez, John Cobey y Jose L. Benitez– están acusados de facilitar la venta de medicamentos de prescripción, incluyendo medicamentos con expedientes falsos dirigidos a pacientes con cáncer. Bajo una ley estatal recientemente instituida, un medicamento no puede venderse de manera legal en Florida sin un expediente válido que garantice que el medicamento es auténtico y se ha almacenado en forma apropiada. Gonzalez supuestamente facilitó las transacciones entre Benitez, quien estaba a cargo de una operación de venta al por mayor de medicamentos no autorizados en Miami y Cobey, propietario de Atlantic Diabetic Supply, un mayorista de medicamentos ya desaparecido. Los medicamentos, que las autoridades consideran fueron desviados de Medicaid entre noviembre de 2001 y abril de 2002, finalmente se vendieron a otros mayoristas con documentos de expedientes falsos. “Sacar provecho de la salud y seguridad de nuestros pacientes de cáncer es lo más bajo que hay”, afirma Crist al anunciar los arrestos. El incidente de Florida es sólo un ejemplo de las presiones y retos que enfrenta la industria farmacéutica en la actualidad. El sector está luchando con todas sus fuerzas para responder a estos problemas, y las compañías líder están buscando soluciones en la cadena de abastecimiento. “Ésta es una época loca para ser un fabricante o distribuidor farmacéutico”, afirma Chris Holt, vicepresidente de

servicios de consultoría del departamento de Soluciones de la Cadena de Abastecimiento de UPS. “Existen muchas regulaciones nuevas que hay que cumplir. Al mismo tiempo, estamos muy expuestos a que la responsabilidad recaiga en nosotros si los productos pasan por una cadena de abastecimiento insegura.” Además, la industria farmacéutica debe enfrentarse a un clima económico cada vez más difícil. A pesar de los enormes aumentos en el volumen de ventas –el mercado farmacéutico estadounidense se duplicó en los últimos cinco años a 200 mil millones de dólares en ventas– las utilidades lo están resintiendo. De hecho, las advertencias de utilidades se han vuelto un estándar de la industria. “Desde junio de 2004, el sector ha estado 11 por ciento por debajo del índice S&P 500”, informa IBM Business Consulting. Esa cifra no es sorprendente dados los siguientes hechos: Cincuenta y seis productos se perdieron en la fase tres de desarrollo durante los últimos tres años, con un valor de ventas potencial estimado de más de 20 mil millones de dólares. Entre 1997 y 2004, los retiros de medicamentos basados en la seguridad eliminaron el potencial de ventas máximo de más de 13.5 mil millones de dólares. Para 2008, productos por un valor de 35.5 mil millones de dólares perderán el estatus de superventas. “La industria farmacéutica va a la zaga de otros sectores en manufactura básica y rendimiento de la cadena de abastecimiento”, sostiene Holt. “Manejar los niveles de inventario nunca ha sido una preocupación importante para las compañías farmacéuticas, en parte debido a que los márgenes siempre fueron altos. Nadie quería quedarse sin existencias, Octubre 2005 - Inbound Logistics México

así que los fabricantes cargaban más materias primas de las que necesitaban, y sus proveedores hacían lo mismo. Más cerca del punto de ventas, los mayoristas farmacéuticos mantenían la mayor cantidad de inventario que podían –por lo general, de cuatro a seis meses de cualquier medicamento– para capitalizarse en compras por adelantado y diferenciales de aumento en el precio.”

Los puntos dolorosos de las compañías farmacéuticas

Los fabricantes farmacéuticos enfrentan retos adicionales, aseguran Roddy Martin, Eric Newmark y Fenella Scott de AMR Research con sede en Boston. Entre ellos se incluyen: * Mantener el crecimiento y los márgenes. La fuerte presión para reducir los costos de la asistencia médica combinada con los altos niveles de inventario, los procesos relacionados con la compatibilidad que consumen 25 por ciento de los ingresos y las patentes de productos que caducan, provocaron una pérdida en los ingresos de miles de millones de dólares. Para los fabricantes genéricos, los bajos márgenes y la exclusividad limitada agravaron la necesidad crítica de centrarse en el control de los costos, la velocidad de respuesta al mercado y el volumen de existencias de los productos. * Desarrollo de productos lento y costoso. La complejidad de los productos farmacéuticos, aunada a las exigencias de pruebas y regulaciones, dio como resultado un ciclo de desarrollo de productos prolongado y caro. Un producto nuevo típico cuesta más de 1000 millones de dólares y su desarrollo y lanzamiento tarda de siete a diez años.

productos y operaciones de TI. En términos generales, “la industria debe eliminar cientos de millones de dólares de desperdicio de sus cadenas de abastecimiento globales”, aﬁrman Martin, Newmark y Scott.

La conexión con el mayorista * Cumplimiento regulatorio. La Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA), la Comisión de Valores de Estados Unidos (SEC), la Agencia de Protección Ambiental y los gobiernos estatales han impuesto reglas y normas sobre la forma de operar que tienen los fabricantes. Para agravar estas exigencias regulatorias, la mayoría de los fabricantes farmacéuticos distribuyen las responsabilidades de cumplimiento regulatorio entre múltiples departamentos, provocando una respuesta de cumplimiento inconexa y duplicativa. * Desempeño pobre de las operaciones. La variabilidad en las operaciones de manufactura conduce a un alto costo de los productos vendidos, niveles de inventario altos y riesgos de compatibilidad altos. Los fabricantes reportan ineﬁciencias masivas, tales como utilizar únicamente del 40 al 50 por ciento de la capacidad, adaptar el 50 de la producción y perder de 40 a 60 días en aclarar las investigaciones de incumplimiento. Un solo lote de productos desechados representa entre 3 y 4 millones millones de dólares para la empresa. * Integración de negocios incompleta. La mayor parte de las empresas farmacéuticas grandes son resultado de fusiones y adquisiciones que han ocurrido durante los últimos diez años. Los fabricantes aún están en proceso de consolidar la nueva empresa, racionalizar las carteras de productos y de TI e integrar aplicaciones para reducir los costos y eliminar la complejidad de las redes de abastecimiento de

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Los fabricantes farmacéuticos históricamente se han basado en los mayoristas para distribuir sus productos, evitando el contacto directo con sus clientes. No obstante, a diferencia de otras industrias, los mayoristas de medicamentos obtuvieron la mayor parte de sus utilidades de los fabricantes. En concreto, el modelo de negocios de los mayoristas fue comprar producto como una inversión, mantenerlo hasta que el precio aumentara y luego venderlo a un precio mayor. “Este proceso representó para estos mayoristas de 60 a 80 por ciento de la contribución al ingreso bruto”, afirma Jamie Hintlian, un socio en la práctica de Health & Life Sciences de Accenture. Lamentablemente, esta práctica estimuló la demanda de una manera artificial, provocó niveles máximos en el volumen de ventas y que enormes inventarios permanecieran inactivos a lo largo de la cadena de abastecimiento farmacéutico. “Durante los años pasados, los fabricantes farmacéuticos han buscado reducir el excedente de inventario en la cadena de abastecimiento por dos razones: para proteger la cadena de abastecimiento farmacéutico contra productos falsos y para establecer niveles de inventario que reflejen con mayor exactitud la demanda de productos”, observa R. David Yost, presidente de AmerisourceBergen, uno de los “tres grandes” mayoristas de medicamentos. “Los fabricantes reconocieron que era mejor para la cadena tener más patrones de demanda predecibles de modo que no les tomara por sorpresa la compra especulativa”, observa Hintlian.

Como resultado, los fabricantes comenzaron a instituir contratos de manejo de inventario (IMA, por sus siglas en inglés) con sus mayoristas. Los IMA permitieron a los fabricantes recompensar a sus socios comerciales por apegarse a una previsión y patrones de compra más predecibles. “De esta manera, los fabricantes pueden planear de una manera más eficaz”, afirma Hintlian, “y los mayoristas son recompensados por operar de una manera más predecible”. Alrededor de dos terceras partes del negocio de distribución de Amerisource-Bergen ahora se realiza bajo contratos IMA, comenta Yost. Los IMA requieren que los fabricantes supervisen sus volúmenes de pedidos más rigurosamente para observar el progreso del cumplimiento por parte del mayorista. “Los fabricantes necesitan visibilidad en tiempo real y controlar sus flujos de pedidos más que nunca”, afirma John McGrory, presidente y director general de la empresa de software Edge Dynamics, en Redwood City, California. El software de “optimización comercial” de su compañía optimiza los flujos de los pedidos que entran a la compañía para potenciar al máximo el rendimiento financiero y hacer cumplir la conformidad con las operaciones. “El software se sitúa en la frontera de la red empresarial del fabricante, ‘intercepta’ los pedidos y los analiza en tiempo real, tomando en cuenta los datos contextuales medidos tales como el inventario del canal actual, el historial de ventas anterior para ese producto en particular y la demanda prevista”, explica McGrory. “La solución entonces toma una decisión inteligente ya sea para aceptar el pedido, modificarlo o rechazarlo debido a que no cumple con las políticas, términos y condiciones de la empresa. Al mismo tiempo, si ocurre una excepción, el software alerta a todas las partes involucradas.

Eliminar los costosos dolores de cabeza

“Al proporcionar visibilidad en tiempo real y control sobre el flujo de pedidos”, comenta McGrory, “el software permite a los fabricantes eliminar problemas de canal costosos tales como la compra especulativa, la falsificación y los productos inseguros, el mayoreo y menudeo, y cargos al usuario por el uso de tarjetas de crédito y deducciones no autorizados”. El software también supervisa y hace cumplir acuerdos comerciales tales como los recientes contratos de pago por servicio, y apoya requisitos regulatorios como la ley Sarbanes-Oxley y otros. Mientras que los IMA pueden ayudar a los fabricantes de productos farmacéuticos a hacer más eficientes sus inventarios, han tenido un efecto negativo importante en el negocio de los mayoristas. “La retribución disponible bajo los IMA no se equipara a las utilidades bajo el modelo de negocios anterior”, escribe Yost en The American Journal of Health System Pharmacy. “Con su viejo modelo de utilidades eliminado, los mayoristas farmacéuticos migraron a un modelo de negocios de pago por servicio”, explica Hintlian. “El énfasis no está en la compra de inversión, sino más bien en ofrecer un menú de servicios por el que pagan los fabricantes ya sea en paquete o a la carta.” Estos servicios incluyen la distribución del producto, el manejo de inventario y servicio, el manejo de devoluciones de productos, la administración de contratos, el manejo de cuentas por cobrar y la entrega de información sobre la demanda del producto. “Un modelo de pago por servicio permite a los distribuidores diferenciarse mejor de otros, ser recompensados por los servicios proporcionados, abocarse a los productos que requieren un manejo especial y aumentar la calidad y eficiencia de los servicios prestados de valor agregado”, afirma Yost.

Tal vez lo más importante es que los acuerdos de pago por servicio alienan de manera apropiada los incentivos del fabricante y del distribuidor, lo cual conducirá a la larga a una cadena de abastecimiento más segura.

Una ola de crimen

Mientras que la competencia y la necesidad de reducir los costos y hacer más eficientes los inventarios ejerce una presión enorme en las cadenas de abastecimiento farmacéutico, otra fuerza entra en acción dando forma a su estructura: el cumplimiento regulatorio. “Los medicamentos son artículos de gran valor, y son manipulados de 15 a 20 veces desde el momento que se fabrican hasta que se consumen”, afirma Holt de UPS. “Es difícil tener una verdadera visibilidad en todo este movimiento. Eso crea muchas oportunidades de manipulación.” Los criminales lo saben. El sector farmacéutico está experimentando una ola de crimen de falsificación y malversación que pone en riesgo la vida de los pacientes. Una empresa de falsificación ganó 1 millón de dólares en sólo una semana, de acuerdo con SupplyScape Corp., un proveedor de tecnología de la cadena de abastecimiento farmacéutico. Más de 600,000 estadounidenses tal vez hayan recibido un suministro de 30 días del medicamento para colesterol Lipitor falsificado en 2003 antes de que el fabricante emitiera un retiro de 55 millones y medio de dólares. Los criminales se embolsaron 28 millones en una sola transacción de Epogen diluido, el cual utilizan los pacientes con diálisis de riñón para tratar la anemia. E incluso 25,000 pacientes con cáncer pueden haber recibido un medicamento alterado que tenía un veinteavo de la potencia prescrita por sus médicos cuando los falsificadores estadounidenses volvieron a etiquetar Procrit. Sólo 8,000 de las 110,000 ampolletas se recupe-

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* Las compañías farmacéuticas están recurriendo a la tecnología para combatir la falsiﬁcación, manipulación y otras amenazas a la cadena de abastecimiento. Las etiquetas EPC y RFID permiten a los fabricantes rastrear los envíos electrónicamente, aumentar la seguridad de los productos y cumplir con los requisitos de seguridad de los distribuidores.

raron; los falsificadores ganaron alrededor de 46 millones de dólares. Estos medicamentos y otros ahora se listan en la Lista Nacional Especificada de Productos Susceptibles identificados por la Asociación Nacional de Consejos de Farmacias. Sin embargo, los falsificadores no desistieron. Simplemente cambiaron a otros productos. Para combatir la manipulación, falsificación y malversación, los funcionarios estatales y federales están

La legislación de expedientes farmacéuticos está pendiente en 26 estados hasta el momento. “Estas leyes estipulan que si usted vende un medicamento en el estado, tendrá que mostrar su expediente, desde el momento en que apareció por primera vez ante el mayorista”, explica Hintlian. “La información del expediente seguirá al producto a través de su cadena de abastecimiento.” En Florida e Indiana, las leyes que requieren expedientes electró-

RFID son casi imprescindibles para manejar la serialización masiva y una cantidad considerable de los datos de transacción resultantes con el ﬁn de lograr la automatización”, observan Marc Meunier y Lance Travis de AMR Research. Las etiquetas EPC permiten la identiﬁcación automática, fuera de la vista. Con RFID, este proceso ocurriría a medida que las cajas, no los artículos individuales, pasaran por el lector. “EPC/RFID, por ejemplo, permitirá a los fabricantes seriar los productos de medicamentos a nivel de los artículos, permitiendo que la cadena de abastecimiento entera rastree el movimiento del producto electrónicamente, y facilitando encontrar y poner en cuarentena productos sospechosos en el suministro de medicamentos de prescripción antes de que lleguen a los consumidores”, asegura John Gray, presidente y director general de la Asociación de Distribución y Administración de la Salud (HDMA, por sus siglas en inglés). “Los fabricantes, las empresas de logística, los mayoristas y los detallistas tienen diferentes requisitos e intereses; aún así necesitarán trabajar juntos para desarrollar los estándares”, explican Meunier y Travis. La HDMA, la cual representa más del 90 por ciento del sistema de distribución de medicamentos,

La industria farmacéutica está en medio de la vorágine del cambio para volverse más segura, eficiente y rentable. Y la cadena de abastecimiento se sitúa directamente en el centro de esta vorágine cambiando a regulaciones con expedientes con el fin de controlar la cadena de abastecimiento farmacéutico más rigurosamente. Un expediente es una cadena certificada de custodia que detalla cada distribución de un medicamento, desde el fabricante, pasando por la adquisición y venta por parte de cualquiera de los mayoristas o reempacadoras, hasta su venta final a una farmacia o a otra persona que administre o despache el medicamento. 60

nicos de medicamentos entraran en vigor en julio de 2006, mientras que una ley de California es la siguiente en entrar en vigor en enero de 2007. En mayo, la FDA emitió una sentencia con la recomendación de adoptar soluciones electrónicas en toda la industria para salvaguardar los productos de medicamentos. “Ni los estados ni la FDA exigen una tecnología especíﬁca, pero el código de producto electrónico (EPC, por sus siglas en inglés) y

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soporta un sistema de rastreo electrónico uniforme. No obstante, tomará al menos cinco años a todas las compañías adoptar la tecnología necesaria para rastrear los medicamentos –y no todos están dispuestos a compartir información conﬁdencial de su empresa. “A menos que la cadena de abastecimiento farmacéutica tome el control de la toma de decisiones en el rastreo electrónico, fuerzas externas dictarán lo que ocurre”, advierte Gray.

optimización con una ventaja El software de optimización comercial de Edge Dynamics ayuda a los fabricantes farmacéuticos a manejar de manera eﬁcaz los pedidos entrantes para potenciar al máximo el cumplimiento del rendimiento y las operaciones ﬁnancieras.

Pilotos prometedores

Al reconocer la necesidad de una solución para proliferar las leyes de rastreo de medicamentos, varios grupos están trabajando actualmente en programas piloto de expedientes electrónicos. A la fecha, la más grande de las pruebas piloto, conocida como la iniciativa Jumpstart RFID/EPC, utilizó tecnología y sistemas EPC y RFID para embarcar, rastrear y localizar casi 13,500 paquetes farmacéuticos durante más de ocho semanas en 2004. El propósito fue mitigar el riesgo de que medicamentos falsiﬁcados lleguen al mercado. La prueba fue realizada por un grupo de fabricantes, distribuidores y minoristas farmacéuticos que incluyen a Abbott Laboratories, Barr Pharmaceuticals, Cardinal Health, CVS Pharmacy, Johnson & Johnson, McKesson, Pﬁzer, Procter & Gamble y Rite Aid. Accenture fungió como gerente de programas mientras que Manhattan Associates proporcionó soporte para RFID y software de administración de almacenes. La HDMA y la Asociación Nacional de Cadenas Farmacéuticas también participaron. Los hallazgos muestran que EPC/RFID puede ayudar a satisfa-

cer los requisitos regulatorios y del minorista, aumentar la seguridad del producto y del cliente, mejorar la precisión de los pedidos y la productividad laboral, y aumentar la eﬁcacia y velocidad de los retiros y devoluciones. El grupo trabajó con el Equipo Operativo Antifalsiﬁcación de la FDA en el proyecto. Asimismo, la empresa consultora Capgemini y el vendedor de software de expedientes electrónicos SupplyScape recientemente lanzaron la iniciativa de la Red de Seguridad de Medicamentos. Al trabajar con dos fabricantes y un distribuidor farmacéutico, el equipo planeó los procesos de negocios necesarios que rastrean los medicamentos desde los fabricantes, a través del sistema de distribución, hasta los farmacéuticos. La cadena de abastecimiento segura resultante se implementó después en una arquitectura basada en el servicio dentro del laboratorio Capgemini. Cada socio comercial transmite y recibe expedientes electrónicos de manera segura a través de Internet. Purdue Pharmaceuticals y el distribuidor H.D. Smith están implementando un sistema de expe-

dientes electrónicos que rastreará la distribución de un producto analgésico de Purdue desde la instalación de manufactura hasta el centro de distribución de H.D. Smith, de acuerdo con las leyes de Florida, California, y otras leyes de expedientes.

El día del juicio ﬁnal

La industria farmacéutica está en medio de la vorágine del cambio para volverse más segura, eficiente y rentable. Y la cadena de abastecimiento se sitúa directamente en el centro de esta vorágine. “Todas estas presiones forzarán al juicio final en la industria farmacéutica”, predice Holt. “El momento llegará pronto y los líderes de la industria lo saben. Están tratando de equilibrar la necesidad de cumplimiento regulatorio y visibilidad con las prácticas más recomendables tales como seguir moviendo el inventario rápidamente, mantener la calidad del servicio, reducir los costos y comprender la demanda del usuario final. “También necesitan asegurarse de que han implementado un plan para mejorar de manera continua su cadena de abastecimiento y reducir los costos”, afirma.

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Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

RESEARCH Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

Los Materiales Restringidos

La implicación de embargo de muchos transportistas sobre materiales peligrosos dificulta el proceso de transportación de los mismos.

entro del universo de productos que son objeto de comercio internacional, existe un pequeño grupo que se conoce como materiales peligrosos, dangerous goods o hazardous materials. Debido a la importancia que tiene el tema, en cuanto a la integridad de los tripulantes y pasajeros, y a la seguridad de los medios de transporte, éste ha sido abordado por la Organización de las Naciones Unidas a través de lo que se denomina el “Comité de Expertos”. Este comité estudia y clasifica los distintos artículos e informa a las distintas partes interesadas respecto a sus conclusiones. La clasificación de un determinado material restringido es universal, es decir, el “código” con el cual el Comité de Expertos lo ha clasificado es el mismo para cualquier tipo de transporte lo que varía es la cantidad de producto que se puede mover (siendo el transporte aéreo el más restrictivo), la forma en que éste se puede presentar y la

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manera de proporcionar la información para el transportista. La definición que nos da el Comité de Expertos es la siguiente: “Se denomina mercancía peligrosa a todo artículo o sustancia que, cuando se transporta por cualquier medio, pueda constituir un riesgo importante para la salud, la seguridad o la propiedad ” (libro de Materiales Peligrosos de IATA). La palabra clave en esta definición es “pueda”, es decir, no necesariamente debe presentarse un siniestro cuando se transporta un material peligroso; pero ante la posibilidad de que ocurra, se busca tomar todas las medidas precautorias posibles. Los materiales peligrosos se han clasificado en nueve clases o grupos y algunas de estas clases en divisiones. En el caso concreto de los explosivos, también se habla de grupos de compatibilidad (materiales que pueden transportarse y almacenarse juntos). Estas clases son:

Materiales Peligrosos (Clasificación) Los materiales peligrosos se clasiﬁcan en nueve clases de riesgo y algunas de estas clases en divisiones.

Clase 1: Explosivos ( con seis divisiones y grupos de compatibilidad ). Clase 2: Gases (con tres divisiones: gases inflamables, gases no inflamables no tóxicos y gases tóxicos ). Clase 3: Líquidos inflamables. Clase 4: Sólidos Inflamables, sustancias que presentan riesgo de combustión espontánea, sustancias que en contacto con agua emiten gases inflamables (con tres divisiones). Clase 5: Sustancias comburentes y peróxidos orgánicos (con dos divisiones).

Clase 6: Sustancias tóxicas e infecciosas (con dos divisiones). Clase 7: Radioactivos (con tres divisiones). Clase 8: Corrosivos. Clase 9: Mercancías peligrosas varias. Los materiales peligrosos, además de clasiﬁcarse en clases y divisiones, se dividen en tres grupos de embalaje esto es, se agrupan por el grado de peligrosidad que los mismos representan: Grupo de embalaje I: alta peligrosidad.

Grupo de embalaje II: peligro medio. Grupo de embalaje III: baja peligrosidad. Merece la pena mencionar que el grado de peligrosidad no está asociado con la “cantidad” de producto que se planee transportar, sino con las características del producto en sí mismo. Todos los materiales peligrosos deben envasarse, embalarse, marcarse, etiquetarse y documentarse de acuerdo con lo que indica el Comité de Expertos. Para

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ello, los transportistas cuentan con “manuales” para los distintos tipos de transporte en los que se encuentran las especiﬁcaciones con las que debe cumplir cada tipo de material peligroso. Los transportistas directos (líneas aérea, navieras y transportistas terrestres), así como los integradores logísticos (consolidadores, agentes de carga, 3PLs), suelen estar suscritos para recibir estos manuales y tenerlos siempre actualizados. Los exportadores tienen la libertad de combinar los tipos de envase y embalaje a su conveniencia, siempre y cuando respeten los límites de cantidad que especiﬁcan

tiones relacionadas con el costo de las primas de seguro), razón por la cual las empresas tienen que recurrir a aeronaves que transporten carga únicamente. Esto plantea una doble diﬁcultad: primero, en México los aviones cargueros no son tan abundantes como algunas personas podrían pensar; segundo, cuando un material peligroso viaja en un carguero, forzosamente tiene que ir envasado y embalado en material de envase y embalaje diseñado de acuerdo con las especiﬁcaciones del Comité de Expertos, material que en nuestro país debe ser importado ante la falta de fabricantes del mismo. Asimismo y aunque la SCT

haya violado consciente pero no voluntariamente las regulaciones de materiales peligrosos. c) Hasta USD$250,000 como individuo por pena criminal, es decir, cuando una persona haya violado consciente y voluntariamente las regulaciones; hasta USD$500,000 para la corporación a la cual pertenezca, y hasta 5 años de cárcel para la persona en cuestión o para el director ejecutivo de la corporación. Pero no todo es malo en torno al transporte de materiales peligrosos. Hablando nuevamente de carga aérea, hay poco más de mil productos que están totalmente prohibidos en cualquier cantidad.

los manuales. Sin embargo, tienen la obligación de utilizar las etiquetas de las clases de riesgo que correspondan a cada producto: En el caso de México, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, a través de la Ley respectiva, ha determinado además, que dentro del símbolo anteriormente expuesto, se muestre el código de cuatro números que corresponde a la clasiﬁcación del producto. El transporte aéreo suele mover carga en los espacios disponibles de los aviones de pasaje y carga (las panzas o bellies en donde se coloca el equipaje), por lo cual es el más restrictivo de todos en cuanto al manejo de materiales peligrosos. Adicionalmente y a raíz de los atentados terroristas de septiembre del 2001, muchas líneas aéreas tienen embargo (prohibición interna) sobre materiales peligrosos viajando en aviones de pasajeros (por cues-

dice que “basta” con entregar la información correspondiente del material peligroso al transportista para su aceptación (esto podría ser un escrito en papel membretado de la empresa exportadora), en el caso del transporte aéreo IATA se ha diseñado un formato especial llamado “declaración del expedidor de materiales peligrosos”, el cual únicamente puede ser llenado por el embarcador (exportador). Dentro de la legislación del DOT (Department of Transport) de Estados Unidos se habla de sanciones por errores o incumplimiento: a) USD$5,000 por error-día por cada campo incorrectamente llenado en el formato de materiales peligrosos (errores acumulables, es decir, si en un formato hay dos, la sanción sería de USD$10,000 por error-día). b) Hasta USD$27,500 por pena civil, es decir, cuando una persona

Si consideramos la totalidad de artículos que se mueven a nivel mundial son realmente muy pocos. Las dificultades podrían ser clasificadas como sigue: 1. Se requiere de la aprobación de un curso impartido por una empresa certificada por IATA para poder llenar el formato de materiales peligrosos. 2. En muchas ocasiones se requiere del reacondicionamiento de las mercancías para cumplir con la reglamentación internacional (trasvase de líquidos, separación de materiales incompatibles, etcétera). 3. La implicación de embargo de muchos transportistas sobre materiales peligrosos dificulta el proceso de transportación de los mismos. 4. Las líneas aéreas tienen derecho de poner en cuarentena un embarque en el momento en que lo consideren conveniente. 5. En nuestro país hay mucho desconocimiento sobre el tema.

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José María Garza Treviño Secretario del Consejo Directivo Asociación Mexicana de Parques Industriales jmgt@ggp.com.mx

DEVELOPMENT Por José María Garza Treviño

AMPIP, por una sana competencia en beneﬁcio del mercado

La competencia sana, el valor principal que toda asociación en México debiera fomentar

cupados por el desarrollo de alta competitividad en materia de desarrollo industrial en México, AMPIP ha buscado desarrollar una competencia sana entre sus asociados, siempre en beneﬁcio del mercado, pues entendemos que lo que es bueno para éste, es bueno para nosotros. Conscientes de que los parques industriales juegan un papel importantísimo en el desarrollo del nivel competitivo de las empresas, los asociados de AMPIP nos hemos preocupado por crear un sello de calidad, mismo que nos ha valido el prestigio y reconocimiento del mercado por cumplir con todos los requisitos, tanto técnicos como legales, para su promoción y venta. Por tal razón, a nuestros clientes les basta saber que el parque industrial pertenece a la Asociación para tener la garantía de que éste cuenta con todos los requerimientos de competencia global.

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AMPIP lleva a cabo reuniones trimestrales a las cuales acuden los asociados para intercambiar ideas, proyectos y las diferentes acciones que está realizando cada uno en los estados en los que tienen desarrollos; de esta manera se realiza un “benchmark” constante, sobre todo en lo que respecta a costos de infraestructura y precios de terrenos industriales. Esto le da la seguridad al cliente de que lo que le estamos ofreciendo es la mejor oferta del mercado, los clientes corporativos cuentan con toda un infraestructura de selección y localización de terrenos para establecer sus plantas, así como con los mejores costos y las mejores soluciones logísticas. Un ejemplo de esta competitividad sana que se está dando en la Asociación, es que los precios en la ciudad de Monterrey han bajado hasta un 20% en los últimos 10 años. México, por su ubicación y su

cercanía con el mercado más grande del mundo, tiene innumerables ventajas competitivas en contraposición de países cuya ventaja es el costo de la mano de obra barata. México ya no debe ni puede considerar ésta su única ventaja; eso no sería progreso. No, debemos competir siendo más productivos. Indiscutiblemente la logística juega un papel determinante en este sentido, por lo que está pasando a ser un tema muy importante en la toma de decisiones de las empresas; el costo del transporte, de la administración de inventarios y de la distribución son parte, ﬁnalmente, del costo del producto. Las naves industriales en México cada vez se asemejan más a las norteamericanas, en algunos casos son idénticas. Actualmente se diseñan tomando en cuenta los requerimientos de carga y descarga de mercancías, por lo que cada vez se

cuenta con más naves “Dock High”, cuyas rampas y andenes en todo el perímetro les permite ser mucho más ﬂexibles para optimizar costos en el manejo tanto de materias primas como de producto terminado. Y también, producto de este interés por adecuar las naves industriales a la logística de las empresas, el tema del parque industrial “intermodal” empieza a tener más fuerza. Indiscutiblemente estos traerán todo un cambio en los desarrollos industriales. Sin embargo, no obstante los grandes avances que en materia de desarrollo industrial se están teniendo en México, la tarea para el despunte del desarrollo económico del país no está totalmente hecha. Pongamos un ejemplo, los parques son a la industria manufacturera lo que los hoteles son al turismo. No sólo el hecho de tener buenos parques con la infraestructura y la

localización adecuadas generan inversión y empleos; la competitividad como país, los costos de la energía, el transporte, los impuestos, etcétera, son temas que deben aunarse a este esfuerzo para alcanzar la competitividad de otros países. Bástenos dar un vistazo a los incentivos que da China a la inversión extranjera para darnos cuenta del tamaño de la barrera que tenemos a nivel federal; impuestos o pagos dependientes de la mano de obra como el seguro social e Infonavit, sumados a los altos costos del ISR, IVA e IMPAC, dejan a las empresas sin herramientas suﬁcientes para fomentar o crear inversión directa. AMPIP cumple con su objetivo de dotar al país de parques de primer nivel a precios muy competitivos, pero el gobierno federal deberá hacer su tarea para que juntos podamos desarrollar un México diferente.

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John Heckman es presidente de MESCA Freight Services 603-662-9137 • jqheckman@mesca.com

CARRIERS CORNER por John Heckman

7 Consejos para Negociar Contratos de Paquetes Pequeños

el prestar especial atención a los detalles puede significar, a final de cuentas, grandes ahorros para su empresa

os negocios pequeños son la piedra angular de cualquier economía. En EUA, tan sólo representan el 99.7% de todos los empleados de los E.U. Una enorme cantidad de carga integrada por paquetes pequeños se mueve a lo largo y ancho de los países a nombre de dichas compañías y en la mayoría de los casos, empresas de transporte tales como FedEX, UPS y el Servicio Postal regional son contratados para embarcar y recibir los bienes. Dada la entrada de DHL a la arena de los paquetes pequeños durante este año, así como los aumentos en las tarifas de FedEx y UPS, ahora es un buen momento para revisar sus contratos de paquetería pequeña. Muchas compañías cometen el error de “desempolvar” sus contratos sólo en el rango de renovación de uno o dos años. En vez de eso, las empresas deberían revisarlos de forma temprana y frecuente, con el ﬁn de asegurar que estén obteniendo las tarifas de envío más

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competitivas de acuerdo con las ﬂuctuaciones del mercado. Cuando un contrato no se alinea más con el negocio de una empresa, la renegociación se torna prioritaria. A continuación compartimos algunos consejos que las compañías pueden utilizar para dominar las negociaciones de sus contratos de servicio para paquetes pequeños. 1. Revise los contratos de servicio línea por línea. No suponga que conoce perfectamente el signiﬁcado de la “letra pequeña”. Si no comprende la terminología del documento, consulte al representante de la empresa de transporte o a un experto en servicios de carga para descifrar el lenguaje. 2. Esté consciente del uso de la frase “a menos que sea mencionado”. La mayoría de los contratos de servicio de las empresas de transporte ofrecen incentivos en embarques prepagados de ida solamente, a menos que sea mencionado otro tipo de servicio. Es responsabilidad del enviador el revisar concienzudamente el contrato con la intención

de veriﬁcar si, efectivamente, se menciona o no. Asimismo, los enviadores necesitan estar cubiertos respecto a los embarques entrantes. Muchos de ellos cuentan con departamentos de recepción que manejan entregas de paquetes pequeños todos los días. Si no se aplica un descuento cuando los embarques son entregados a dicho departamento, podría estar gastando de más. 3. Solicite descuentos de base como incentivo.Los descuentos de base como incentivo se expresan usualmente como un descuento neto de porcentaje para cada paquete y varía de acuerdo a los múltiples rangos de peso especiﬁcado. Tales descuentos no están siempre incluidos en los contratos, así que los enviadores deben solicitarlos. 4. Asegúrese de que los conratos enlisten todos los servicios utilizados por su organización. Esto ayuda a asegurar que los servicios se alineen con sus necesidades y sean tomados en cuenta para obtener descuentos acumulados. Tales des-

cuentos se basan en el ingreso total del “promedio de entrada semanal”, el volumen bruto de dólares ofrecido al enviador cada semana, sólo para servicios elegibles. Y sí, adivinó, sólo los servicios mencionados en el contrato son elegibles. 5. Utilice los servicios de una asociación de carga. Si tiene un presupuesto limitado para el envío de paquetería pequeña de $20 mil dólares o más por año, las asociaciones de carga pueden ser un recurso invaluable. Con su acceso a poder de compra cooperativo y siendo expertos en lo que a negociaciones contractuales se reﬁere, estas asociaciones son capaces de ayudar a las compañías a ahorrar en costos de carga sin importar el volumen o modalidad. 6. Siempre utilice el argumento positivo de que su empresa es “única”. Además de mencionar que otras empresas de transporte desean proporcionarle el servicio, exprese a su potencial proveedor los aspectos positivos y atractivos de hacer negocios con su organización. Las

empresas de transporte se inclinan por la densidad de entrega y los embarques aéreos, así como por recoger y recibir paquetería más pesada. Sea su mejor promotor. 7. Preste atención a las regulaciones tarifarias del transportista y esté al tanto de los sobreprecios. Las reglas cambian frecuentemente, así que las compañías deben ser proactivas. Visite constantemente los sitios en Internet de las empresas de transporte a fin de mantenerse al corriente y no sufrir las consecuencias del incremento de costos. El proceso de negociacón del contrato de transporte puede ser confuso e intimidante. El tomar el control de la “letra pequeña”, comprender los beneficios de los distintos servicios y manejar la amplia gama de incrementos tarifarios es una labor compleja. Sin embargo, el prestar especial atención a los detalles puede significar, a final de cuentas, grandes ahorros para su empresa.

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Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar) (55) 5212 1775 prensa@canacar.com.mx

ONWHEELS Apoya Senado el no a la inversión extranjera

A La inversión extranjera sin equidad coloca al transporte mexicano de carga en una situación desventajosa que el sector no está dispuesto a aceptar.

lo largo de los últimos 18 meses, los transportistas de carga mexicanos han manifestado su inconformidad ante las autoridades federales, respecto a la participación de capital extranjero en empresas de transporte nacionales. Y aunque hasta el día de hoy las autoridades federales no han dado respuesta a su demanda, el pleno del Senado de la República apoyó los planteamientos que la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga ha venido realizado desde el mes de abril de 2004. La propuesta presentada por los senadores Emilio Gamboa Patrón, integrante de la Comisión de Comunicaciones y Transportes, y Humberto Roque Villanueva, presidente de la Comisión de Comecio y Fomento Industrial, permitió que el pleno del Senado de República aprobara, en su sesión del pasado 22 de septiembre del presente año, el dictamen de la proposición con “Punto de Acuerdo para Exhortar al Ejecutivo Federal a que Aplique un Diferimiento en Materia de Inversión en el Autotransporte de

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Carga”, que fue presentado por la Comisión de Comunicaciones y Transportes de esa Honorable Cámara. En los puntos resolutivos del dictamen el Senado de la República exhorta al Ejecutivo Federal a que: Primero.- Aplique un diferimiento a la entrada en vigor del artículo 6° transitorio fracción III de la Ley de Inversión Extranjera, para evitar que se autorice hasta el 100% de inversión foránea, sin la aprobación de la Comisión Nacional de Inversiones Extranjeras. Segundo.- Exija puntualmente el cumplimiento de las obligaciones multilaterales de los Estados Unidos de América, a efecto de que se lleven a cabo las modiﬁcaciones tanto jurídicas, como fácticas para dar cumplimiento al TLCAN. Tercero.- Que las Secretarías de Economía y de Comunicaciones y Transportes, informen al Senado de la República, respecto de las autorizaciones para que capital extranjero participe en forma directa y/o indirecta en el capital social de empresas mexicanas; ya sea en forma expresa o por positiva ﬁcta

hayan sido otorgadas desde el año de 1995 hasta la fecha. Asimismo, se exhorta informen respecto de aquellas solicitudes que hayan sido presentadas y que se encuentren en trámite, solicitándoles que sean negadas y aquellas que hayan sido autorizadas, sean sometidas a valoración; ya que a través de las mismas, se da una competencia desleal en contra de los transportistas mexicanos.

“Queremos respeto a la ley”

A decir de ellos mismos, los transportistas de carga no se opon a las inversiones extranjeras, siempre y cuando se realicen en forma legal, sin engaños y sin simulaciones, y siempre y cuando beneﬁcien realmente a los mexicanos, fundamentalmente en la generación de empleos. Las reiteradas vejaciones y agresiones de que el transporte mexicano es objeto por parte de autoridades estadounidenses, obligan al gobierno a defender los intereses de los mexicanos en el interior y en el exterior. La inversión extranjera, conforme al Tratado de Libre Comercio de América del Norte, procedería al existir el servicio de autotransporte internacional, el que se da de puerta a puerta, de un país a otro. A decir de Canacar, éste no se está dando por el incumplimiento extranjero. Al no existir el transporte internacional, todo el movimiento de carga en nuestro País es transporte doméstico, que está reservado exclusivamente para los mexicanos por nacimiento. Los estadounidenses y canadienses también se reservaron el transporte doméstico. El sector transportista parece

todavía más indignado toda vez que los tribunales han dictado un fallo que obliga a la Secretaría de Comunicaciones y Transportes a otorgar el permiso correspondiente a extranjeros debido a la indeﬁnición que nuestro gobierno ha seguido manteniendo en contra del gremio. Por tal motivo, el sector del autotransporte de carga mexicano ha exigido a las autoridades federales declaren una moratoria a la inversión extranjera, para que por ningún motivo, ni bajo ningún pretexto, se permita capital extranjero en el autotransporte mexicano, hasta en tanto se abran las fronteras en condiciones de equidad y total reciprocidad. De igual forma, por acuerdo nacional, en la Cámara del Autotransporte Federal de Carga no se aceptará ninguna empresa que posea capital extranjero y las que se encuentren, serán dadas de baja. Los autotransportistas de carga mexicanos puntualizan no tener ningún temor a la competencia en el transporte con ningún país; pero exigen se tenga en un contexto de orden, respeto, igualdad y legalidad. A decir de la Canacar, su pronunciamiento en contra de la inversión extranjera, en nada perjudica al comercio internacional, pues se mantienen participando diariamente en más de 19 mil cruces fronterizos con Estados Unidos, coadyuvando con un tráﬁco de mercancías por más de 225 mil millones de dólares en el año 2004, contra los 96 mil 600 millones de dólares del año 1995.

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Paul Pascutti es vicepresidente de marketing de RMI, 404-355-6734 • paulp@railcarmgt.com

ITMATTERS Por Paul Pascutti

Yendo a lo Portátil: Es el momento correcto

los ejecutivos de IT opinan que la mejor manera de satisfacer las demanda logísticas y obtener reportes al minuto exacto es desplegando computadoras portátiles.

n el mundo agitado actual, con tiendas en línea, inventario just in time, y micro administraciones, la apropiada cobertura de la cadena de abastecimiento en tiempo real es crítica. Los consumidores que hacen sus compras en línea desde la comodidad de su recámara o frente a una televisión con acceso inalámbrico a una red de ventas para el hogar, no estarán satisfechos esperando en la incertidumbre la entrega de sus pedidos. Peor aun estarán los directores de producción de una fábrica mientras se encuentran sujetos a horarios de producción y tienen que minimizar los costos del inventario. Los directores requieren de ETAs exactas y actuales para partes y materias primas de entrada; por tal razón, los ejecutivos de IT de muchas industrias se han dado cuenta de que la mejor manera de satisfacer esta demanda y obtener el reporte del evento en el minuto exacto es desplegando computadoras portátiles.

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Una ventaja competitiva

Las computadoras portátiles deberían ser un componente integral de la estrategia de IT para cualquier organización que depende de la transferencia de información de y para el personal de campo, incluyendo ventas externas y las fuerzas de servicio. Ya sea que su negocio esté en la venta de farmacéuticos, la entrega de paquetes, la aplicación de la ley o el transporte de ﬂetes, tener la habilidad de recibir, distribuir, e integrar la información desde y para las ubicaciones remotas le dará una ventaja competitiva. El nuevo hardware, el software, y la tecnología en las comunicaciones, que ha llegado a ser disponible más fácilmente durante los pasados cinco años, ha hecho más sencillo que nunca el integrar la información capturada remotamente con aplicaciones especíﬁcas para la industria en un tiempo real cercano.

La computación portátil debe ser un componente integral de la estrategia IT para cualquier organización que depende de la transferencia de información desde y hacia el personal de campo Es el momento correcto

“La tecnología Portátil está alcanzando actualmente un punto crítico de suma importancia. Para las organizaciones que planean hacer una inversión estratégica en la tecnología portátil, ahora es el momento para que IT se siente con la dirección empresarial y cree una estrategia portátil”, informa un estudio reciente de Investigación de AMR. Para la industria del transporte de ﬂete en particular, las necesidades de implementar computación portátil y difundir los datos en tiempo real son claras. Los ferrocarriles, por ejemplo, han implementado aplicaciones de computación portátil que permiten a las tripulaciones del tren mandar información cerca del tiempo real mientras todavía están a bordo del tren. Hasta hace poco, los ferrocarriles fueron acosados por tener que utilizar numerosos procesos manuales para actualizar estos acontecimientos críticos. Reportar demoras, en el caso de los reportes fuera de tiempo, entorpece las operaciones y el servicio de atención al cliente en general. Utilizando la computación portátil, los ferrocarriles pueden tener acceso a la posición del embarque en el momento preciso y esa información de la posición ayuda en las decisiones de operación y les proporciona a los clientes una visión oportuna del embarque. Gracias a la rápida evolución de las comunicaciones inalámbricas, los negocios ahora tienen varias opciones seguras y rentables para

comunicarse con los trabajadores que se encuentran más lejos vía la tecnología portátil.

La tecnología inalámbrica completa el curso

Para aplicaciones en ambientes cerrados, tal y como los centros de distribución o las fábricas, las redes basadas en 802.11 ofrecen comunicaciones de bajo costo a velocidades adecuadas. La mayoría de los proveedores celulares ahora ofrecen paquetes de comunicación con servicios de radio e información a precios razonables para las aplicaciones que requieren distancias muy grandes. Y para las ubicaciones remotas en donde el alcance celular no es muy adecuado, los paquetes de información satelital están fácilmente disponibles. La clave para que los negocios puedan aplicar la tecnología inalámbrica es diseñar una aplicación de la comunicación portátil que sea suficientemente flexible para trabajar con cualquiera o con todas estas tecnologías. Un entrenamiento adecuado y la facilidad de uso son también factores críticos para el éxito. Cuando los usuarios finales toman parte en la fase del diseño de un proyecto de computación portátil, la implementación tiene mayores probabilidades de tener éxito. Además, las compañías necesitan asegurarse de que estén incluidos en el proyecto suficiente tiempo y dinero para las pruebas de campo y para la capacitación. Integrar los datos capturados

remotamente con los sistemas internos existentes es el talón de Aquiles de cualquier proyecto de computación portátil. La tendencia es enfocarse en el lado remoto de la aplicación en las primeras etapas de un proyecto de esta naturaleza. Las preguntas tales como qué hardware utilizar, qué protocolos de comunicaciones emplear y qué software utilizar para desarrollar el lado remoto de la aplicación, son muy comunes. Sin embargo, la mayoría de los desarrolladores aprenden pronto que ellos gastarán tanto tiempo en el lado de la aplicación “principal”, como aquel que les tome asegurarse de que los datos remotos se sincronicen apropiadamente y sean procesados según las reglas de la aplicación del negocio. El futuro de la computación portátil parece mejorarse cada día. En los meses y años venideros, los avances en tecnologías de comunicación tales como 3GSM, EGPRS, y Wimax (802.16) son probables para crear un estallido. Estos aumentos a las tecnologías existentes darán mayor velocidad, precisión, y seguridad a la comunicación portátil. Adoptar soluciones de computación portátil puede ayudar a automatizar los procesos manuales, mejorar la respuesta en tiempo de la información crítica, y ﬁnalmente llevar a las compañías más cerca de un ambiente sin papel.

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Por: Lorena Peralta Rosales

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os procesos logísticos requieren de una gran cantidad de datos, aplicaciones para ERP y CRM, aplicaciones para análisis de rutas críticas, sistemas de apoyo a las decisiones, etcétera. Todas estas tecnologías de información tienen en común que los puntos de mejora se encuentran a partir de la información misma. Por lo que muchas empresas han descubierto que el procesamiento de esa información puede otorgarles una ventaja competitiva. Sin embargo, las empresas de la PyME creen que no tienen los recursos o la capacidad para hacer uso de sistemas de almacenamiento o aplicaciones empresariales, como RPS y RMS, lo cual no necesariamente es cierto. Hay ERP que tienen versiones empresariales y versiones para la mediana empresa, incluso existe software de desarrollo nacional que permite manejar este tipo de aplicaciones con un monto de inversión para TI más modesto. No obstante, una vez que se tienen las aplicaciones optimizadas en costo y funcionalidad para la mediana empresa, en la parte de infraestructura tecnológica no existen componentes para este rango de empresa. Los grandes corporativos, como los bancos, tienen los recursos para pagar esa gran infraestructura y optimizar toda la información, cuentan con estrategias de continuidad de negocios para mover su información en forma segura de un lado a otro en caso de un siniestro. Por ejemplo, en el sector turístico una simple falla de alimentación eléctrica puede provocar la pérdida de información en hoteles. Obviamente eso afecta a la logística. Entonces la mediana empresa tiene aplicaciones y programas de ﬁnanciamiento que le dan acceso a las herramientas, pero en la parte de infraestructura no cuentan con los recursos, lo ven como algo muy lejano. De hecho, hay un estudio de IDC que menciona ocho razones por las cuales las empresas todavía no han adquirido una solución de

almacenamiento de información. Yo diría que las principales razones son costos, costos y costos. Las empresas medianas dicen que el costo del hardware es alto, que el costo del software es alto, que el costo de la implementación es alto, que el costo de los servicios es alto y que el valor que proporcionamos los proveedores a su negocio es muy pobre. Sin embargo, los retos que enfrentan las grandes empresas y el reto que enfrenta una farmacia, por ejemplo, son los mismos, estamos sujetos a los mismos huracanes, a los mismos temblores, a las mismas manifestaciones y a no poder entrar a nuestras instalacio-

macenamiento adecuada a un costo conveniente según las demandas, los recursos y necesidades del negocio.

nes un día… estamos sujetos a lo mismo. La gran empresa, el gran corporativo o la mediana empresa no tienen requerimientos diferentes, lo que cambia es la escala. Obviamente una gran empresa tiene capacidad para manejar cientos de oﬁcinas, empleados, clientes y proveedores, y una mediana empresa sólo tiene capacidad para manejar decenas o centenas de ellos, pero el problema es el mismo. Hitachi Data Systems ha anunciado una estrategia que llamamos Application Optimized Storage o almacenamiento optimizado según la aplicación, lo cual signiﬁca dar a las aplicaciones la infraestructura de al-

no damos un valor. Los estadounidenses han dicho que gran parte del valor de un proveedor está en hacer un right sizing, es decir, un dimensionamiento correcto de lo que un cliente necesita. Esto implica tomar un enfoque consultivo, ir con el cliente, entender su negocio, sus preocupaciones, presupuestos, retos y problemática, incluso diría que entender sus datos y sus aplicaciones, para ofrecerle la solución adecuada. A nivel estratégico, ésta es la solución que Hitachi Data Systems ha querido presentar al mercado apelando a su conﬁanza, o cuando menos, solicitando que nos concedan el beneﬁcio de la duda, de

“Right sizing”

Hay una palabra que preﬁero manejar en inglés, que describe dónde está realmente el valor de un proveedor. Las empresas estadounidenses, medianas y grandes, se quejan de que, a veces por querer vender o porque no entendemos el requerimiento de nuestros clientes, los proveedores sobredimensionamos (oversize) o subdimensionamos (undersize) las necesidades del cliente, por eso consideran que

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modo que podamos demostrarles que efectivamente podemos sentarnos con ellos a hablar de negocios, de sus preocupaciones, sus retos, y ofrecerles una solución de tecnología y de infraestructura de almacenamiento adecuada. “Adecuada” básicamente significa, independientemente del tamaño de la empresa, no manejar un sólo tipo de tecnología. Las tecnologías de almacenamiento de canal de fibra son excelentes, rapidísimas y muy confiables, pero son muy caras. Hay cosas que deben

Todos los reportes y gráﬁcas que se generan se guardan, sobre todo, en almacenes de datos para negocios (business data warehouses). Estos reportes, llamados en el mundo de la tecnología de la información “cubos”, permiten sustentar la toma de decisiones. Ése es el valor de la información. En logística, estos reportes ayudan a saber dónde poner un centro de distribución, con quién asociarse o cómo hacer que los proveedores entreguen mayores inventarios o menores inventarios.

estar en ﬁbra. Por ejemplo, la base de datos del SAT; sería intolerable que se cayera porque se metió un disco barato. En la mediana empresa esto sucede con mucha frecuencia. El ejemplo más clásico es que una empresa, por no invertir en un servidor modesto, no en un gran servidor, sino simplemente en un servidor modesto, usa una PC de escritorio como servidor. Una PC no está hecha para funcionar 7x24, por lo que al cabo de un mes la PC se quema. Por ahorrarse 2 mil dólares, la empresa pierde su información, no tiene esquemas de respaldo. Lo mismo ocurre con el almacenamiento.

Hoy en día todos esos reportes se almacenan en discos de ﬁbra. Muchos de esos reportes se consultan dos o tres veces en un mes y no se vuelven a consultar, pero a lo mejor al cabo de un año se vuelven a requerir y están almacenados en un medio muy caro. No obstante, hay medios de almacenamiento, los discos SATA, que sirven para ese tipo de información, información que no cambia con el tiempo pero que sí crece mucho en volumen. Otro ejemplo es el correo electrónico. Todos sabemos que el correo electrónico ha crecido mucho y que cada vez más se transmite información importante para un

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negocio por este medio. Por correo electrónico se envía un pedido a un cliente, se otorga un acuerdo verbal o se manda una cotización o un archivo de Excel que explica cómo están las ﬁnanzas de una empresa. Así que no vale la excusa de que se perdió la información porque la PC falló o estaba en un PST de Microsoft y la pasé a mi laptop, pero me robaron la laptop. La pérdida de información es algo que no se puede tolerar, por lo que el objetivo de los proveedores es ofrecer tecnologías que cumplan con los requerimientos de costo, desempeño, disponibilidad, servicios, etcétera, de una empresa. Eso es lo que hoy Hitachi Data Systems desea solucionar. Para ello, ofrece a las Pymes una serie de productos que incluyen discos SATA, que no son para SAP ni para una base de datos, sino para información como la que se transmite por correo electrónico, por ejemplo. Vivimos en un mundo cada vez más globalizado y eso signiﬁca que las actividades de negocios con empresas de Estados Unidos o de Europa están reguladas por leyes que exigen que esa información sea segura. Ya no es aceptable que las empresas pierdan misteriosamente la información, como en el caso de Enron, Parmalat y Dotcom.

Gobiernos y tecnología de punta

Las secretarías de estado, la federación y las paraestatales tienen presupuestos de inversión muy grandes. Pero los gobiernos locales, municipales y estatales tienen presupuestos más reducidos, por lo que podrían considerarse medianas empresas. Todos los funcionarios públicos del gobierno deben cumplir la Ley de Transparencia, así pertenezcan a un municipio o a una dependencia del gobierno municipal. Según la Ley de Transparencia, una persona puede acudir al erario, por ejemplo del municipio de Atizapán de Zaragoza, y pedir que se le muestre en qué se gastó el di-

Hitachi Data Systems ha anunciado una estrategia para dar a las aplicaciones la infraestructura de almacenamiento adecuada a un costo conveniente según las demandas, los recursos y necesidades del negocio nero el año pasado. O puede ir al Tribunal de Justicia de Tlalnepantla y pedir que se le muestren las resoluciones tomadas en ese juzgado el año anterior para ver si una jurisprudencia se aplica o no. Desde el punto de vista del juzgado, es un riesgo proporcionar al ciudadano los documentos originales ya que éste puede dañarlos o perderlos. Todos estos documentos se almacenan en carpetas y archivos que se guardan en bodegas. ¿Han pensado alguna vez en los riesgos que corre el Archivo General de la Nación en el cual no hay caducidad? ¿Imaginan las necesidades de espacio, tiempo y costo que requiere para almacenar todos los datos que la federación completa ha generado a lo largo de su historia y que generará todos los días durante la eternidad? ¿Imaginan esta información en pequeños espacios fuera de ediﬁcios enormes? Hitachi sí lo ha hecho y no se requiere tanto como se cree. Toda la información de la humanidad desde que existe hasta el día de hoy mide 5 hexas. Un hexa es una unidad de medida; están los famosos kilos, megas, gigas, teras, tetas y luego vienen los hexas, cada uno es un factor de tres. Ése es el acervo de la humanidad desde que existimos. Se espera que más o menos en los próximos 10 años generemos otros 5 hexas. Entonces, la idea es digitalizar toda esta información, meterla en un medio económico como los discos SATA, ya que esta información una vez digitalizada y almacenada no cambia. De hecho, la ley exige que esta información no se modiﬁque y eso es lo que quieren las dependencias. Desde luego, la idea es hacer un almacenamiento

seguro, para que la información no sea alterada, a esto se llama read once, read many, escribir una vez y leer muchas, como un CD. Algo que escribas una vez y que después puedas leerlo las veces que quieras, pero que no se pueda modificar. La información de un CD sólo se puede destruir físicamente. La Ley Federal de Transparencia dice que la información debe mantenerse por determinado número de años. O tal vez una empresa desee mantener su información sólo por cierto número de años, porque la información crece y crece, hasta el infinito. O quizá, por cuestiones de costo, después de 5 años se quiere utilizar el espacio de los reportes almacenados que ya no se utilizan. Así, mientras que una empresa tiene un interés por mantener un manejo fácil de la información, otra se interesa más por el costo de almacenamiento. Entonces nosotros tenemos que proporcionar una tecnología que pueda hacer eso. Nosotros ofrecemos tecnología para ese tipo de requerimientos a través de un equipo con SATA que se llama Workgroup Modular Storage 100 y también tecnología que permite combinar por ejemplo discos de fibra y discos SATA. Habrá medianas empresas que sí tengan la parte transaccional de SAP y requieran un disco de fibra de muy alto desempeño que esté cambiando todo el día y también una parte de SATA que permanezca sin cambios para sus reportes, etc. Por lo general, la mediana empresa está optando por el outsourcing, al menos en cuanto a espacio para alojar sus sistemas, es decir el host. Entonces poner dos sistemas, uno SATA y uno de fibra para el hosting significa pagar más espacio, más aire con-

dicionado y más luz. Al incluir los dos sistemas en un solo equipo con ambas capacidades, hay un menor consumo de espacio, de luz y de aire acondicionado, y por lo tanto se reducen los costos. También ofrecemos una tecnología que se llama Adaptable Modular Storage 200 y Adaptable Modular Storage 500 que permiten combinar en un sistema de almacenamiento parte de fibra y parte de SATA, con diferentes desempeños, capacidades y costos. De esta manera, hacemos una labor consultiva con el cliente y en vez de comprar 10 teras de fibra del más alto precio, como se hacía antes, a lo mejor se compran 2 teras de fibra de precio alto por 4 de fibra de precio bajo, por cuatro de SATA de precio bajísimo. La aplicación de la administración del almacenamiento es un traje a la medida de los datos y las aplicaciones de negocios. Finalmente está el Network Storage Controller 55, un arreglo del año pasado. El 7 de septiembre de 2004, Hitachi anunció su nueva generación de arreglos de alta calidad, para el gran corporativo, las Fortune 1000. Este equipo otorgó a estas empresas la gran ventaja de reutilizar la infraestructura de almacenamiento de otros fabricantes que ya tenían instalada; es decir, les permitió rejuvenecerla.

Hardware viejo compatible con los nuevos

Las grandes empresas tienen los mismos problemas. Viene un cambio de versión de sistema operativo, tienen que comprar una aplicación nueva y necesitan más espacio, y resulta que ya no pueden usar el almacenamiento que compraron hace tres años porque no soporta

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la última versión. Todos hemos sido presa de esto, de que el producto de software más novedoso necesita el último hardware para poder correr. A los grandes clientes no les agradó mucho la idea de deshacerse de su capacidad de almacenamiento y volver a invertir millones de dólares. Necesitaban algo que conectara y utilizara los recursos que ya tenían para que no estuvieran ocio-

esos dispositivos de almacenamiento de la competencia que el cliente ya tiene. De esta manera se reutiliza esa tecnología, se rejuvenece y se incorporan nuevos elementos. Obviamente se puede comprar un disco en este controlador de Hitachi para tener un mejor nivel, incluso se pueden incorporar discos SATA y nuevamente dejar de tener todo en un solo medio, un traje a la medida.

La pérdida de información es algo que no se puede tolerar y para la cual no hay ya justiﬁcación válida sos. De hecho, en las dependencias federales este problema se vuelve más crítico porque los bienes que tienen son bienes de la nación y no pueden deshacerse de ellos. Los bienes se guardan en una bodega, ocupando espacio e implicando un costo; no tienen ninguna utilidad ni ofrecen ningún beneﬁcio, pero sí implican un costo de almacenamiento, de almacenaje físico. Por esta razón Hitachi liberó el año pasado un producto de virtualización que permite conectar algunos de 80

Tal vez se compra un disco nuevo caro para los procesos transaccionales y uno más barato para todos los reportes. Esta tecnología ha sido un éxito hasta el día de hoy, hemos vendido más de esta tecnología desde su lanzamiento que lo que vendimos de nuestra tecnología anterior en tres años. La tecnología ha sido aceptada ampliamente, en especial por la mediana empresa, a la cual nuestra estrategia le pareció genial. Hoy estamos anunciando la misma

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tecnología con la misma funcionalidad pero reducida en tamaño, no en capacidades. Es posible conectar dispositivos externos, tener diferentes medios de almacenamiento, replicar y virtualizar. Todo lo que hace el sistema grande lo hace este nuevo sistema, con la diferencia de que el otro tenía capacidad para 32 petabytes y éste sólo para 16. El sistema anterior podía partirse en 32 equipos y se podían crear 32 particiones virtuales de almacenamiento, este sistema sólo permite 8. La funcionalidad es la misma, pero el costo se reduce y el producto que se ofrece es más a la medida. Debo ser franco, el costo de este producto en especíﬁco aún no es asequible para la pequeña empresa, pero anteriormente no era asequible ni para la mediana empresa. Hoy la mediana empresa puede acceder a esta tecnología, a este concepto que volvimos disponible el año pasado. Así que básicamente estamos ayudando a las empresas a adquirir tecnología e infraestructura que utilicen mejor las aplicaciones, de manera que se genere el contenido informático (datos, reportes) necesario para que la gerencia o la dirección de una empresa tome decisiones que le permitan acceder a nuevos mercados, liberar nuevos servicios, hacer economías de escala, mejorar sus cadenas de valor y mejorar los tiempos de entrega. Ése es el poder de la información. Ver datos que presentan en blanco y negro dónde están las áreas de mejora, las áreas de oportunidad, las ventajas comparativas y las ventajas competitivas, de modo que se tomen las decisiones correctas. No veo por qué no dar a la mediana empresa la oportunidad de adquirir estas soluciones, si el requerimiento es el mismo, lo que cambia es la escala del problema. Desde este punto de vista, los problemas de México y de Estados Unidos son iguales, lo que cambia es la escala. Las medianas empresas tienen los mismos problemas

que los grandes corporativos y las grandes empresas, pero a diferente escala y obviamente también sus presupuestos de inversión son diferentes. Lo que queremos es ayudar, ofrecer a las medianas empresas este tipo tecnologías, este tipo de soluciones, y de paso también apoyar a nuestro país. Lo que estamos buscando es manejar estas tecnologías a través de canales de distribu-

pación real de un proveedor por comprender los requerimientos del negocio y tener ese enfoque consultivo. Con respecto a la competencia, nuestro punto diferenciador es que en Hitachi Data Systems nos dedicamos al almacenamiento y somos expertos en almacenamiento, hacemos consultoría de almacenamiento y entendemos este negocio. Entendemos cuál es el mejor medio, cuál es el desempeño, cuáles

con un apoyo ﬁnanciero de desarrollo y tecnológico de vanguardia para las mejores soluciones. Nuestro valor es, dicho en forma simple, una falta de arrogancia, ser humilde al ir con un cliente y decirle en qué lo puedo ayudar y en qué no.

Pasos de implementación hacia la nueva era tecnológica de la mediana empresa

Supongamos que llegamos con una

El acervo de la humanidad desde sus inicios equivale a 5 hexas. Se espera que tan sólo en los próximos 10 años generemos otros 5 hexas más ción por dos razones: una, porque Hitachi necesita manos, para atender a las grandes, las medianas, las pequeñas empresas. Con la gente interna nunca podría ser rentable, necesito apoyarme en el canal de distribución; y dos, para manejar otro tipo de costos. Obviamente el pagar a un consultor de Hitachi es diferente a pagar a un consultor de un canal de distribución, sin embargo, el conocimiento es el mismo, ya que quien los entrena es Hitachi. La única diferencia es el nombre, los costos, los recursos, pero nuestros canales cuentan con todo el apoyo de Hitachi, nuestros conocimientos, etcétera. Ellos, indudablemente tienen una mejor estructura de costos, más localizada, y tienen más alcance. No basta nada más con decir “quiero apoyar a la mediana empresa”, la tienes que apoyar con producto, con estrategia, con canales, incluso con ﬁnanciamiento en su momento para ofrecer soluciones reales.

El punto diferenciador

Nuestro punto diferenciador tecnológico es el desempeño, la funcionalidad y la incorporación de tecnologías en una misma caja. Pero me gustaría resaltar más la parte del conocimiento, del valor, porque los clientes están pidiendo valor y por valor debe entenderse una preocu-

son las aplicaciones y cómo deben interactuar. Ése es nuestro valor, que somos una empresa especializada contra otras de gran alcance; nuestro rol es consultivo, es ser el mejor. El slogan corporativo de Hitachi es “Un socio más allá de la tecnología”. Nuestras relaciones con otros fabricantes y proveedores nos permiten integrar soluciones más completas. Manejamos el concepto de integración de solución que muchas empresas buscan. Por desgracia hay empresas que aseguran manejar toda la solución: el servidor, el software, el almacenamiento, los servicios, la red… hacen de todo. El problema es que a lo mejor son muy buenos en un área, pero no en otras. Sin embargo, por compromisos adquiridos tratan de posicionar todo de una sola marca, y saben que hay partes que la integración con otros proveedores podría haber funcionado mejor. Ese tipo de compromisos no existen en Hitachi, porque nosotros estamos focalizados en un área, integramos y muchas veces somos integrados para ofrecer una solución adecuada. Así que nuestro diferenciador es nuestra experiencia como empresa y el apoyo de una corporación, Hitachi LTD, que está en el rango veintitantos de las Fortune 1000. Hitachi Data Systems cuenta

empresa mediana mexicana que quiere actualizarse, no tiene nada. Es una empresa que tiene sus almacenes en las clásicas bodegas, las cuales ha manejado exitosamente, pero de manera muy tradicional. Ahora, dada la envergadura de sus clientes requiere actualizarse, modernizarse en los procesos de almacenamiento y en los procesos de distribución. ¿Qué hacemos? ¿Cuáles son los pasos que Hitachi llevaría a cabo para apoyar a una empresa mediana en este sentido, sobretodo encaminándola hacia la nueva tecnología a la que necesariamente tendrá que llegar algún día, RFID? El primer paso es la divulgación. Nuestro trabajo es dar a conocer y transmitir el mensaje. El apoyo que pedimos a los clientes es que participen yendo a eventos y conferencias, leyendo revistas que mencionen qué están haciendo los fabricantes, cuáles son sus estrategias y qué están haciendo para ayudar en la competitividad de las empresas. Es el mismo esfuerzo de la divulgación cientíﬁca. La ciencia puede hacer muchas cosas por ti, pero parece lejana hasta que te introduces en el detalle, no en la parte compleja. Entonces la divulgación sería para mí el primer paso a dar, conocimiento, interés. El segundo paso es que la em-

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presa nos permita hacer una evaluación (assessment). Evaluar cuál es su necesidad, su requerimiento, su visión de negocios, sus retos, sus problemas, a veces hasta sus inversiones, etcétera; de modo que encontremos realmente una solución. Creo que este punto es el más claro, aquí es donde está el paso primordial de la implantación de una solución buena o mala que realmente ayude a la participación activa del cliente y a su compromiso con dejarse asesorar, y al compromiso de los proveedores de dejar de vender por vender, sino hacer el right sizing y ser más consultivos.

Un ejemplo clásico que vivimos todos los días de este problema es que en México seguimos pavimentando con chapopote, cuando podríamos hacerlo con cemento, como en otros países. Cuando la pavimentación se hace con cemento dura años y no tiene que volverse a hacer. Obviamente el cemento sale más caro que el chapopote, pero a la larga es menos costoso y produce grandes ventajas. Los trailers estadounidenses no quieren venir a México porque se desgastan más las llantas y eso sale más caro. ¿Cómo podría el gobierno ayudar a la logística? Pavimentando

administración de proyectos evita que se atrasen estas tareas y permite que al ﬁnal obtengamos lo que queremos. Básicamente lo que queremos y vamos a lograr es ser como los países del primer mundo donde los clientes y proveedores son socios de negocios. Pero mientras el cliente y el proveedor estén preocupados por no gastar, en el caso del primero, y por vender, en el caso del segundo, lo único que tendremos son problemas y un rompimiento de relaciones. Llevo 10 años en esta industria trabajando en diferentes empresas y he visto que un clien-

No basta nada más con decir “quiero apoyar a la mediana empresa”, la tienes que apoyar con producto, con estrategia, con canales, incluso con financiamiento en su momento para ofrecer soluciones reales Mi aportación a la industria de TI y a México es que las empresas se preocupan mucho por el costo, que ciertamente es crítico, pero a veces sale más caro el caldo que las albóndigas. A veces las empresas se preocupan tanto por obtener la solución más barata, lo que en finanzas se llama módulo CAPEX, o sea el modelo financiero de costos de adquisición, que por el módulo OPEX, que es el modelo financiero de costos de operación. Las empresas están más preocupadas por el costo de adquisición que por los costos totales de propiedad y los retornos de inversión, y lo barato les está saliendo caro. Se necesita un compromiso por parte de los clientes para dejarse asesorar, para escuchar y verdaderamente abrir su mente, para detectar verdaderamente si la persona que está haciendo la consultoría lo está aconsejando de buena fe basándose en su experiencia o sólo quiere aprovecharse de él. Necesitamos cambiar la mentalidad de la inversión en México, en el primer mundo ya ha cambiado. 82

con concreto. Lo mismo ocurre con la tecnología de la información. El tercer paso es la implementación. Un buen proyecto se define de arriba hacia abajo, es decir se empieza por el requerimiento del negocio, después por la aplicación, luego siguen los datos y al último se define la estructura. Mucha gente lo hace al revés, empieza por definir el hardware y luego busca el software que procese ciertos datos para generar un reporte, ése es un mal comienzo. Se debe definir al revés, de arriba hacia abajo, de la visión a la implantación, de lo general a lo particular. Sin embargo, la implantación se debe dar exactamente en sentido inverso, de abajo hacia arriba, de lo particular a lo general. Pero la mayor parte del tiempo los proyectos se quieren para ayer. Empecemos a ser realistas y digamos que las cosas son para tres o seis meses, tengamos planes y cuidemos que no se desvíen. Aquí entra de nuevo el análisis de rutas críticas, ver dónde está la ruta crítica de una implantación en logística o de una implantación de proyectos. La

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te le compra a un proveedor hoy y en tres años cambia de proveedor porque el primero le quedó mal. Y todo lo que había hecho el primer proveedor se va a la basura y son costos perdidos. Realmente vivimos en el bomberazo y no estamos haciendo nada sólido hacia el futuro. Me tocó escuchar a una persona de muchísimo nivel en México decir que a él le pagaban un gran porcentaje de su sueldo por el control de costos. Le pregunté ‘¿Qué son costos? ’ y me respondió que son el gasto generado por una solución. Esto está mal, estos costos debieron haber sido de costos de operación. Debemos hacer cambios de paradigma. Eso es lo que yo diría a las medianas empresas, instrúyanse y dejen de pedir las cosas por el costo de adquisición, empiecen a ver un poquito más allá. Si lo hacemos cuando compramos un coche, hagámoslo también a nivel empresarial y establezcamos relaciones de largo plazo.

Rumbo al RFID

Hablando de visión, ¿sabían que el creador del mu-chip* es Hitachi? El mu-chip es un dispositivo inalámbrico de identificación que tiene una superficie de 0.4 milímetros cuadrados. He aquí la integración de la que hablamos, la parte tecnológica del mu-chip y de la radiofrecuencia, del RFID, con un ERP y un CRM, indicarán datos como el domicilio de una persona y cuánto gana, o el stock almacenado y si hay que hacer un nuevo pedido a los proveedores, mejorando la cadena de distribución de abastecimiento. Todos estos datos, el nombre, el domicilio, las actualizaciones, etcétera, están guardados en un sistema de almacenamiento. ¿Qué necesita una empresa? Tal vez utiliza un disco de fibra para la parte del ERP y un disco SATA para los datos de CRM que no cambian tanto. Esto se va a integrar a las nuevas aplicaciones, a las nuevas versiones, a los cambios de la industria de almacenamiento en el futuro. Hoy por hoy, el AMS 500 es el primer arreglo de Hitachi que incorpora la tecnología de 4 gigabit. Hace 5 o 6 años se liberó la tecnología de 1 giga y hace aproximadamente 3 años se liberó la tecnología de 2 gigas, la cual ya está completamente adoptada en la actualidad. Hoy día ya estamos hablando de la tecnología de 4 gigas, mañana no sé de qué estaremos hablando en cuanto a velocidad. Actualmente las redes tienen un acho de banda determinado y están saturadas, ¿qué va a pasar el día de mañana cuando se incorporen todos esos dispositivos inteligentes? Todos los mu-chips van a requerir más señal, más ancho de banda y más datos. Los dispositivos inteligentes como el refrigerador, la televisión y la estufa ahora van a estar conectados a una red. Al principio las redes se conectaron por modem, hoy casi todo mundo está conectado a banda

ancha; lo que las empresas usaban antes para sus enlaces corporativos hoy lo está usando la gente normal. Obviamente al aumentar el volumen los costos disminuyen y las empresas ya están en la siguiente fase de la banda ancha. Cada vez se requiere más ancho de banda porque cada vez se requiere más capacidad. Siendo Hitachi el desarrollador del mu-chip y habiendo trabajado como socio de tecnología con otras empresas de software, como las grandes desarrolladoras de ERP y CRM, todas las nuevas aplicaciones están preparadas para esto. En Hitachi Data Systems proporcionamos almacenamiento, metodología y el

los cimientos no se puede construir la parte superior. Los sistemas actuales ﬁnalmente van a llegar a ser obsoletos. Hitachi está preocupado por alargar su vida útil, salvarlos de la obsolescencia tal vez algunos meses, años a veces. Los avances a veces son geométricos pero salvar un equipo de la obsolescencia nada más no es rentable, los famosos release upgrades cada día son más caros, las mismas empresas de tecnología se han encargado de que una actualización cueste casi lo mismo que un equipo nuevo. El NSC 55 todavía no llega a la pequeña empresa, pero ya llega a la mediana. Supongamos que una empresa compró un sistema de almacenamiento a Hitachi hace 3 años, y resulta que hoy lo tiene que cambiar. Se puede utilizar el controlador NSC 55 y seguir usando el sistema anterior otros dos o tres años.

El mu-chip y su futuro

Luis Fernando Cassaigne Gerente de producto en México y Lationamérica

Hitachi data Systems luis.cassaigne@hds.com

traje a la medida para que cuando llegue esa cantidad de información, ésta sea costeable de entrada. No olvidemos que la correcta infraestructura de almacenaje es el primer paso para implementar las nuevas tecnologías. De hecho, lo deﬁnimos desde una visión y lo llevamos hacia abajo, hasta el nivel de almacenamiento de la PC, del servidor. Y éste es el primer paso para implementarlo, porque si no se hace desde abajo, al igual que cuando se construye, si no se tienen

El mu-chip estará en los mensajes de celular, en el correo electrónico, en los archivos anexos, en la digitalización de un documento. Parece increíble que en 10 o 20 años volvamos a generar lo que la humanidad ha generado en miles de años. He leído en revistas que existen tecnologías a nivel cientíﬁco que almacenan lo que hoy equivale a un sistema del tamaño de un refrigerador, en un cubo del tamaño de la palma de la mano. A nivel cientíﬁco ya existen este tipo de dispositivos, a nivel comercial no. Existen conceptualmente y en prototipo, en el mercado obviamente falta tiempo para que se liberen. Pero lo vamos a poder almacenar. En 20 años esos 5 hexas que se generen van a caber en un espacio de un cuarto, en forma magnética. Actualmente se están haciendo desarrollos con medios acuosos, en gel; por lo que no necesariamente tendrán que almacenarse en discos duros.

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Daniel D. Smith es Presidente y Director General, General Freight Services Inc. 404-636-0202 • dsmith@gfreight.com

VIEWPOINT Por Daniel D. Smith

Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) no basadas en la ventaja se adaptan nuevamente

L Compañías de Marketing Intermodal: pocas, pero seguras

a decisión del ferrocarril de BNSF para eliminar el equipo de posesión intermodal en junio de 2006 es fácil de entender. Con sólo aceptar remolques y contenedores privados para el tránsito, los ahorros en el costo de BNSF y de la última línea deben crecer. Tanto Wall Street como los accionistas aplauden el movimiento del ferrocarril. ¿Las tradicionales compañías de Marketing Intermodal (IMCs) no basadas en la ventaja son una causalidad de la decisión de BNSF? Fuertes argumentos se pueden hacer sosteniendo la desaparición de las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs), pero creo que ellas están lejos de la muerte.

La Evolución de las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) en EUA En la primera parte de la década de los 80, el servicio intermodal estaba casi muerto. El equipo ferroviario 84

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era casi inservible, los horarios se encontraban sólo en el papel y el daño en la carga era el único resultado seguro de un movimiento intermodal. A pesar de las probabilidades, unos pocos empresarios prácticos, incluyendo R.C. Matney, Phil Yeager, Don Oris, y Doug Wright, surgieron para mostrarles a los transportistas ferroviarios cómo ellos quizás podrían cambiar sus métodos de servicio intermodal. Estos pioneros obtuvieron enormes ganancias en la conﬁabilidad del servicio. Además, el desarrollo en el servicio del montón de trenes cambió el mercado tan dramáticamente que los consignatarios que una vez se opusieron vehementemente al servicio intermodal llegaron a ser de repente leales creyentes tras un puñado de pruebas. El Mantra del Marketing de los transportistas ferroviarios llegó a ser una apelación a las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs)

para desviar el flete carretero a un servicio intermodal confiable, de alta velocidad, seguro y de doble carga. Y sí que lo desviaron. Las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) fueron tan exitosas en desviar el flete tradicional carretero que los transportistas de flete a motor comenzaron a reconsiderar sus relaciones conflictivas con los ferrocarriles. Con el transcurso del tiempo, sin embargo, más cambios ocurrieron; no todos ellos buenos para las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs), ni tampoco para sus clientes. Las fusiones ferroviarias incrementaron el volumen de importaciones que se movían por tierra desde los puertos y una vez más, cambió el producto para las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs). Los cuellos de botella crecieron. El servicio creció informalmente. La disponibilidad del equipo faltaba o fallaba durante la temporada alta. Y las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) no pudieron depender más del servicio para solucionar las necesidades de transporte de sus clientes. Como resultado, un gran número de fletes se desvió de nuevo a las carreteras. Las compañías con divisiones de correduría de flete crecieron, así como su aceptación por transportistas motrices de flete y expedidores. Las organizaciones tales como la Asociación de Intermediarios del Transporte trabajó duro para legitimizar a los corredores como una fuente viable del transporte de calidad.

Recuperándose

Desde un principio, las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs)

siempre han respondido a las condiciones de la industria creando una solución sólida e innovadora para sus componentes. Y lo harían otra vez a la luz de la decisión de BNSF limitando el alcance de las operaciones del servicio Intermodal para lograr un control más estricto del equipo. Las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) adaptarían el cambio fomentado por la decisión de BNSF desarrollando una selección de corredores de servicio Intermodal que se manejen bien y que sean fuertemente sensibles a las demandas del mercado. Con las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) y manejando el equipo privado, el transporte de este tipo de

servicio evolucionará presentando al mercado producto diferenciado. Desde que las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) tienen el desarrollo del servicio de un contenedor de doble capacidad no se ha encontrado la oportunidad de desacreditar el servicio Intermodal. Seguirán habiendo mejoras en el servicio y oportunidades para vender productos adicionales. Las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs), sin duda, harán que esto suceda. Por eso yo digo que las Compañías de Marketing Intermodal (IMCs) son pocas, pero seguras.

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GLOBAL

LOGISTICS LA LOGÍSTICA EN LAS VOCES DEL MUNDO

¿Es India la próxima China?

a industria de la logística en India está atrayendo miradas, y provocando que algunos proveedores de logística (3PL) se pregunten si India podrá remplazar a China como el nuevo punto de acceso para dirigirse al lucrativo mercado Asiático. “India gasta 13 por ciento de su PIB en logística, en comparación con un promedio de ocho a diez por ciento en países desarrollados”, comenta Poul Jensen, director ejecutivo de TransCare-India, un 3PL alemán con múltiples clientes que poseen instalaciones de logística en la India. El gobierno invierte en infraestructura, como carreteras, puertos y líneas ferroviarias, lo cual también hace que India sea atractiva para negocios de logística. “Para algunos 3PLs, India puede ser una mejor opción que China para llegar al mercado asiático”, comenta Jensen. China carece de una economía libre, lo cual se suma a las diferencias tanto de lenguaje como de cultura que pueden ser prohibitivas. “India, por otro lado, tiene instituciones judiciales y económicas bien cimentadas, así como una población trabajadora que habla un 86

inglés excelente”, comenta Jensen. Si bien el uso de servicios 3PL no está muy generalizado entre las compañías hindúes, un estudio reciente, realizado por Transport Corporation de India, descubrió que menos del 55 por ciento de las compañías hindúes utilizan servicios 3PL, en comparación con el 75 por ciento en el nivel global; el panorama está cambiando con rapidez. TransCare está considerando ubicar su concentradora de operaciones para Asia y el Pacíﬁco en India, y muchos 3PL globales también tienen a India en la mira. Las compañías extranjeras como Swift, una subsidiaria de Swift Freight LLC de los Emiratos Árabes Unidos, y Rhenus AG, una subsidiaria del grupo alemán Major Rethmann Group (con valor de 2.4 mil millones de dólares), han establecido negocios en India durante el año pasado. Se unieron a APL Logistics, Panalpina y Maersk Logistics, que han estado en India por varios años. Empero, existen retos para la logística en India; entre ellos, los congestionamientos de tránsito que resultan típicos en sus ciudades principales, lo cual hace más difíciles las entregas; la geografía sin sa-

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lida al mar que caracteriza a los mayores estados de la India también complica ciertas estrategias. Incrementar el uso de vías navegables interiores para entregas de carga, y la construcción de almacenes en las inmediaciones de grandes ciudades son algunos planes para enfrentar estas cuestiones.

Las barreras al comercio: ¿Barrera para el crecimiento de la logística?

Eliminar las barreras comerciales en mercados extranjeros podría generar ganancias considerables para los proveedores de logística con sede en Estados Unidos; tal es la conclusión de un estudio reciente elaborado por la Comisión Internacional de Comercio (ITC, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos. El estudio, titulado Logistics Services: An Overview of the Global Market and Potential Effects of Removing Trade Impediments (Servicios de logística: Un panorama general del mercado global y sus efectos potenciales para eliminar los impedimentos al comercio), revela que las compañías podrían beneﬁciarse sobre todo de procedimientos liberalizados de aduanas y de procedimientos regu-

latorios no transparentes. Las asociaciones de comercio industrial, como la Asociación de Entregas Express y Logística (XLA) y la Asociación Internacional de Logística para Almacenes, cuyo presidente testiﬁcó en una audiencia reciente en el ITC, apoya los hallazgos del estudio creyendo que estos cambios podrían permitir a la industria de la logística ser más efectiva para facilitar el comercio global. “Este reporte ayudará a los negociadores gubernamentales de comercio a enfocare en esas restricciones que impiden la mayor parte de los esfuerzos de los transportistas para cumplir con las necesidades tanto de logística como de comercio de la economía global”, comenta Sue Presti, directora ejecutiva de la XLA, entre cuyos miembros se incluyen ﬁrmas en redes de entregas regionales y globales. A pesar de estas restricciones aparentes, el sector de la logística creció de 10 a 15 por ciento en 2002, liderado por los sectores de reenvío de carga y de almacenamiento que crecieron 21 y 23 por ciento respectivamente, como hace notar el estudio del ITC. Las fuertes tendencias hacia la globalización, la manufactura justo a tiempo y el comercio electrónico han impulsado el crecimiento de la industria.

Los australianos enseñan logística en Irak

Los primeros graduados del Instituto Iraquí de Apoyo y Servicios para el Ejército, celebraron recientemente en un colegio de aprovisionamiento, transporte y mantenimiento para el ejército Iraquí su fin de cursos. Un equipo de australianos en Taji, Irak, implementó un curso de cinco semanas en el instituto ofreciendo lecciones tanto para iraquíes como para oficiales no comisionados. Cuando el equipo australiano llegó a Taji para establecer el instituto, los edificios en el terreno de capacitación estaban vacíos y carecían de electricidad y agua. “El ejército iraquí no tenía un sistema de logística,

de modo que tuvimos que empezar de cero”, comenta el comandante coronel australiano Warren Jolly, oficial a cargo del Equipo de transición del Instituto Militar de Apoyo y Servicios para el Ejército Iraquí. “Después de reparar los edificios que eran sólidos estructuralmente, los soldados australianos e iraquíes hicieron de todo, desde construir paredes de cemento hasta ordenar papelería para hacer que la escuela funcionara”, comenta Jolly. El instituto de capacitación certifica a los iraquíes como supervisores de mantenimiento, transporte y aprovisionamiento para el ejército iraquí. En este momento el instituto tiene un personal integrado por 50 miembros de la coalición y 35

Desde el inicio de este tratado en enero de 2004, los dos países consiguieron un acuerdo básico en cuanto a productos agrícolas y marinos. Pero aún hay problemas muy importantes, como la promesa tentativa de Malasia de eliminar por completo las tarifas a los vehículos importados en 2015. Japón desea una fecha límite más próxima. Malasia impone altos aranceles de importación y al consumo en automóviles importados para proteger de la competencia a sus automóviles nacionales Proton y Perodua. Ambas compañías controlan 74 por ciento del mercado automotriz en Malasia. La apertura de la industria automotriz en Malasia sería bien

Aunque parece ser un punto de entrada improbable para la logística, la población de India, que habla inglés, así como el apoyo del gobierno a la logística, la convierte en un área de desarrollo para los 3PL que se dirigen a los mercados asiáticos.

iraquíes que brindan tutoría y capacitación, además de 23 traductores que trabajan con los instructores y tutores, traduciendo al frente de los salones y transcribiendo la instrucción.

Japón y Malasia ajustan su tratado de libre comercio

Malasia y Japón han acordado establecer un tratado de libre comercio que cubre la mayor parte de los sectores de sus economías; este trato podría brindar a los fabricantes japoneses de automóviles una gran participación del mercado de automóviles para pasajeros del sureste de Asia.

recibida por los fabricantes japoneses de automóviles que trastabillan ante el incremento de la competencia de sus rivales estadounidenses y de compañías asiáticas, en especial del fabricante Hyundai de Corea del Sur. El tratado contiene “programas de cosecha temprana”, una lista de bienes cuyas tarifas serán abolidas o reducidas inmediatamente después de que el tratado sea ﬁrmado en diciembre. Otros artículos verán los beneﬁcios del tratado en forma gradual.

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TRENDS

CONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

UPS y la anunciada adquisición de Overnite Corp.

a larga especulación sobre si UPS entraría al segmento denominado “Carga consolidada” o LTL (less-than-truckload) por sus siglas en inglés, fue respondida recientemente por la propuesta de adquisición de Overnite Corp. El trato habrá de permitirle al proveedor de servicio con sede en Atlanta, expandir su portafolio con una variedad de servicios de LTL y Carga Completa (o TL, por sus siglas en inglés) para los remitentes norteamericanos. Overnite, con base en la ciudad de Richmond, Virginia, sirve a más de 60 mil clientes en los segmentos LTL y TL, con operaciones en los Estados Unidos, Canadá, México, Puerto Rico, Guam y las Islas Vírgenes de los E.U. Se espera que el equipo administrativo de Overnite se mantenga sin cambios para manejar el negocio. La actual ﬁebre de compras de UPS –el anuncio de Overnite ocurre sólo unos pocos meses después de que UPS adquiriera Menlo Worldwide Forwarding, a ﬁn de 88

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expandir sus servicios de carga aérea– podría estar impulsado por la expansión de su rival FedEx en la categoría de LTL. Según los analistas, la fusión también aumentaría la presión sobre DHL Express, la cual todavía se encuentra trabajando en la integración de asuntos relacionados con la reciente compra de Airborne Express. “El trato UPS-Overnite empujará inexorable hacia la consolidación industrial y multimodal; asimismo, subraya la importancia creciente de servicios de transporte con tiempo deﬁnido en el manejo de la economía de los Estados Unidos”, comenta Ted Scherck, presidente de The Colography Group. La compra por parte de UPS de un transportista mayormente regional en el mercado de uno a dos días de entrega le permitiría satisfacer más efectivamente las demandas de los remitentes para tiempos expeditos de tránsito, explica Scherck.

Los servicios intermodales se calientan

n los círculos internacionales, los servicios intermodales son lo de hoy. El fuerte crecimiento internacional promovió la disminución de las cifras domésticas, lo cual aumentó el volumen intermodal durante el primer trimestre del 2005 en 6.7 por ciento, de acuerdo con la Asociación Intermodal de Norteamérica (IANA, por sus siglas en inglés). Este crecimiento signiﬁca una serie de 12 aumentos en el índice de ganancias continuas del volu-

men intermodal total, un nuevo récord para IANA. Las nueve regiones rastreadas por IANA percibieron un volumen internacional mejorado, con siete regiones que exhibieron ganancias de dos dígitos. Sin embargo, mientras las cifras internacionales permitieron alcanzar el tercer mejor índice de crecimiento trimestral de la historia, los resultados domésticos bajaron en medio de reportes de baja productividad fabril y capacidad TL mejorada.

COMPARATIVO INTERMODAL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO Q1 2004

Q1 2005

CAMBIO

Remolques

616,896

610,107

- 1.1%

Contenedores Domésticos

746,678

723,983

- 3.0%

Todo Equipo Doméstico

1,363,574

1,334,090

- 2.2%

Contenedores ISO

1,607,573

1,837,566

+ 14.3%

TOTAL

2,971,147

3,171,656

+ 6.7%

Nadando contra corriente

os enviadores de grano, al sentir el calor de los altos precios del transporte férreo, podrán sentir algo de alivio gracias a una propuesta legislativa en EUA que los protege de las tarifas injustas debido a la falta de competencia entre las vías de carga férreas. Una docena de legisladores de la Cámara de Representantes introdujeron recientemente la propuesta y una legislación similar se encuentra pendiente en el Senado de los EUA. Varios estados agrarios y ganaderos han mostrado apoyo bipartita para la iniciativa. La propuesta de la Cámara de Representantes autorizaría de nueva cuenta al Comité de Transporte de Superﬁcie, una agencia gubernamental, que supervisara las vías férreas y que requiriera que los

transportistas proveyeran “tarifas razonables” para los productores de grano en áreas carentes de competencia férrea. Antes de su desregulación, hace 25 años, más de 40 vías férreas de Clase I competían entre sí para obtener negocios. Hoy, solamente sobreviven siete y tres de ellas controlan más del 70 por ciento del desplazamiento de grano en los Estados Unidos, de acuerdo a la Asociación Nacional de Productores de Maíz, la cual apoya la propuesta de legislación. Esta ley también requeriría desarrollar un nuevo estándar con base en el mercado para que el Comité de Transporte de Superﬁcie determinara tarifas razonables para los casos que les fueran presentados.

El transporte de carga de los Estados Unidos mueve a la economía

os expertos en economía comentan con frecuencia que el transporte carretero es la unidad de medida para la economía estadounidense. Si es así, el último pronóstico de las Asociaciones Americanas de Camioneros (ATA, por sus siglas en inglés) –el transporte carretero incrementará su participación en la industria de carga de la nación y dominará su movimiento hacia la próxima década- pinta bien para la prosperidad económica. El crecimiento para la mayoría de los sectores de transporte, mayor cooperación entre las distintas modalidades durante los próximos 10 años, así como un mayor papel para la transportación carretera en el movimiento de la economía nacional, se predicen en el documento de la ATA, la cual reporta sobre el total de la industria de carga de los Estados Unidos. De acuerdo al reporte, el tonelaje total de carga desplazada por vía terrestre debería alcanzar los 3 billones de toneladas para el año 2016, proporcionando a la industria camionera el 69 por ciento del mercado total de tonelaje de los Estados Unidos. Su sólido desempeño –en gran medida gracias a un robusto gasto por parte de los consumidores- impulsó hacia adelante el tráfico de transporte motorizado durante el año pasado. El crecimiento intermodal por vía férrea y transporte terrestre, así como el tráfico aéreo y express, también está pronosticado. Se espera que el tonelaje desplazado por vía férrea alcance los 2.6 billones de toneladas en el 2016, comparado con los 2.1 billones de toneladas desplazadas en el 2004. También se pronostica que el tráfico aéreo de carga/express aumente a 31.6 millones de toneladas en el 2016, por encima de los 18.1 millones de toneladas desplazadas en el 2004.

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TRENDS

Visibilidad, RFID El tema del año en las Expos mexicanas y norteamericanas

l incremento de la visibilidad en la cadena de abastecimiento a través de la tecnología ha sido el deseo fundamental expresado por los admistradores de bodegas y operaciones, expertos en IT, ejecutivos de la cadena de abastecimiento y otros profesionales en logística que Inbound Logistics e Inbound Logistics México han entrevistado durante las expos de logística realizadas a lo largo del año, tanto en los Estados Unidos como en México. Los visitantes enfatizaron repetidamente la necesidad de rastrear productos más eﬁcientemente a lo largo de la cadena de abastecimiento, manejar excepciones, mejorar el servicio al cliente y utilizar datos generados por los sistemas IT para ayudar a aﬁnar sus procesos y alcanzar las metas de la cadena de 90

abastecimiento. Los 200 proveedores de la exposición –desde empresas líderes en logística de IT, hasta jugadores de nicho, estuvieron disponibles para demostrar soluciones con el propósito de resolver estos desafíos logísticos. RFID probó ser el tema candente, varias demostraciones de producto y discursos diversos exploraron la tecnología de la que tanto se habla. Sin embargo, ¿quién está comprando? “Si bien el año pasado las empresas estaban enloquecidas con la fiebre de tratar de cumplir con los mandatos establecidos por WalMart y DoD, en 2005 dicha fiebre se convirtió en una procesión más ordenada que observaba con atención a RFID y su ROI antes de establecer compromisos financieros mayores”,

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recuerda Tom Dulaney, presidente de la DC Expo de Chicago. Las compañías que implementan sistemas RFID están renuentes a compartir sus experiencias, según declararon varios proveedores e integradores de RFID durante la exposición. ¿Por qué tiemblan? ¿Por el miedo a arriesgar su ventaja competitiva o a que la información de sus fracasos fuera expuesta en los medios masivos de comunicación? Los profesionales en las áreas del almacenaje y la distribución que participaron en el evento se enfocaron en los méritos de la tecnología para bodegas activada por voz. Las presentaciones de Vocollect y AL Systems enfatizaron sobre la ﬂexibilidad de la tecnología y su potencial ROI, junto con su habilidad de incrementar la precisión en la ejecución. “Conforme las empresas se

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esfuerzan en incrementar los márgenes y reducir los costos en sus cadenas de abastecimiento, se encuentran mirando cada vez más hacia la distribución dirigida por voz a fin de mejorar su precisión y productividad, así como para reducir los gastos de operación de sus bodegas”, declara Ken Kolenik, gerente de producto para Vocollect. Los proveedores y presentadores insisten en resaltar algunos otros beneficios para el rubro de almacenaje, tales como la selección del WMS correcto, la integración de soluciones WMS con sistemas de tecnología existentes, el mejoramiento de la productividad en bodega, así como la optimización de estrategias al recoger la carga. Aunque no al mismo paso frenético de años anteriores, las empresas que ofrecían soluciones para la cadena de abastecimiento basadas en Internet aún generaron interés. “La Internet ha revolucionado el comercio, permitiéndole a todos volverse globales”, explicó John Murphy, director de desarrollo de producto para G-Log. “Con la expansión global vienen mayores oportunidades para los minoristas y fabricantes, así como para los proveedores de tecnología y empresas logísticas de tercera mano que les sirven,” concluyó. Al hacer referencia a la tecnología RFID en el contexto de ExpoLogística 2005 en la Cd. de México, Martin Eckert señaló que la reflexión que hoy en día deben plantearse los directivos y ejecutivos tomadores de decisión dentro de las empresas no debe estar enfocada en ver si es o no necesario implementar esta tecnología en sus compañías, sino en analizar en qué

momento la adoptarán, considerando las grandes ventajas que les brindaría el ser una de las empresas pioneras en su uso, pues esto les permitiría familiarizarse y asimilar dicha tecnología antes de que sea una práctica común en el mercado mundial. Al respecto, el directivo de Miebach Logística Norteamérica señaló que “con empresas tan importantes en la industria de gran consumo como Wal-Mart, Target, Gillete, Johnson & Johnson y Procter & Gamble implementando —en algunos casos— la tecnología RFID y EPC, y en otros casos desarrollando pruebas piloto para su implementación, esta tecnología se está volviendo un tema esencial en la estrategia de negocios de cualquier empresa en cualquier región del mundo”. Por ello, es indispensable que las empresas mexicanas, de todos los sectores industriales y comerciales, y de cualquier tamaño, sean grandes corporativos o pequeñas y/o medianas empresas, inicien el desarrollo de sus estrategias al respecto antes de que concluya este año si quieren mantenerse competitivas en el contexto internacional. Toda vez que el alcance de la Radio Frequency Identification Data (RFID) o Identificación de Datos por Radio Frecuencia, en español, y del Electronic Product Code (EP) o Código Electrónico de Producto, en español, involucra a la cadena de suministro de manera integral, desde los proveedores de materias primas, empaques, productos terminados y hasta el cliente o consumidor final, parece que seguirá siendo “el tema” en el mercado logístico por mucho tiempo.

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C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club 201-557-7320 dan.negron@thomasmiller.com

RISKS REWARDS Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

Proteja su valiosa carga

¿Cómo puedo evitar las limitaciones de responsabilidad estándar en los contratos y conseguir que los transportistas se hagan responsables por los daños que sufran equipos especializados en tránsito?

Mi compañía transporta instrumentos delicados y muy costosos por todo Estados Unidos hacia hospitales, universidades e instalaciones gubernamentales. Puesto que estos instrumentos son difíciles de manejar, usamos andamios protectores especiales para instalarlos. Dado que estos instrumentos son especializados, cuando ocurren daños durante el tránsito y los instrumentos deben ser reparados o reemplazados, ello signiﬁca que habrá costos y retrasos considerables. Por lo mismo, no podemos arriesgarnos a sufrir pérdidas durante el tránsito cuando los transportistas emiten un documento de transporte que contiene sólo las limitaciones de responsabilidad estándar. Esperamos que los transportistas asuman el riesgo por la pérdida durante el tránsito que esté

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acorde con el riesgo de pérdida que poseen estas unidades. ¿Cómo puedo evitar las limitaciones de responsabilidad estándar en los contratos y conseguir que se hagan completamente responsables por los daños que sufra el equipo durante el tránsito?

Su pregunta expone una situación interesante porque los servicios que usted provee son únicos. Típicamente, cuando los emisores de bienes delicados y de alto valor contratan servicios, éstos son realizados bajo términos especiales que incluyen cláusulas de indemnización o exenciones de responsabilidad. Una cláusula de indemnización es una obligación contractual entre los proveedores de servicios y los emisores, la cual permite que el emisor demande al transportista por las pérdidas sufridas durante el tránsito.

Si usted decide participar en este tipo de acuerdos especiales, busque la asistencia de un abogado porque hay múltiples temas estructurales que se deben tomar en consideración.

Conseguir que los transportistas acepten

Bajo los términos de un contrato así, usted puede optar por excluir cualquier limitación de responsabilidad que puedan tener los transportistas. Éstos deben asumir la defensa y pagar la demanda, sin importar si están cubiertos o no por una póliza de seguro. También debería solicitar a su proveedor de servicio contar con un seguro por pérdidas sufridas durante el tránsito. Las pólizas de seguro por transporte suelen ofrecer límites bajos, por lo que debe asegurarse de que su proveedor obtenga un seguro excesivo para cubrir los límites mayores que necesita su equipo. Quizá desee recurrir a proveedores

que puedan transportar e instalar sus unidades especializadas. El mercado de seguros para aguas interiores de Estados Unidos posee una póliza llamada “flotador de equipo científico” que está diseñado para cubrir los riesgos que enfrentan los operadores en esta área especializada. Suponiendo que el operador tiene un registro establecido, esta póliza cubre tanto el transporte como la instalación de las unidades con límites más altos. No obstante, tenga en cuenta que esto no es barato. Ya sea que usted cubra el gasto del seguro en forma directa o que sus transportistas lo incluyan en sus tarifas, absorber el costo del seguro por un riesgo especializado no es fácil. Por fin, si usted y su proveedor de servicio no pueden llegar a un acuerdo sobre una cláusula de escape de responsabilidad limitada, los contratos con su cliente deberían contener una previsión que haga referencia a los términos de su proveedor de

servicios. Esto le dará el beneﬁcio de la limitación de su proveedor de servicio en caso de una pérdida.

Protección adicional

Sin importar qué opción elija, es indispensable que mantenga su propio seguro de responsabilidad por la carga. El seguro de responsabilidad por la carga ofrece protección adicional si el transportista del que usted depende, por ejemplo, no está asegurado o si ocurre cualquier contingencia durante el tránsito. Como siempre, le sugiero hablar con su agente de seguros para que no le quepa la menor duda de que posee la protección adecuada cuando ocurran estas situaciones. ¿Necesita un consejo experto sobre responsabilidad? Envíe sus preguntas a Dan Negron, a la dirección dan.negron@thomasmiller.com. Visite www.inboundlogistics.com para leer las columnas anteriores de Riesgos y recompensas.

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo supervisar el desempeño de los transportes de carga consolidada (LTL, Less Than Truck-load)

S El único producto que puede ofrecer un transporte consolidado es el servicio, por lo que la supervisión resulta crucial

i no evalúa sus transportes con carga consolidada mensualmente, comience ahora. El único producto que puede ofrecer un transporte consolidado es el servicio, por lo que la supervisión resulta crucial. Cada aspecto de su evaluación debe reﬂejar la forma en que el transporte provee (o no es capaz de proveer) el servicio que usted requiere y espera. Joe Heilig, especialista superior de transportes para EnVista, una compañía de administración de costos en logística, le ofrece 10 consejos que le proveerán del marco de trabajo para una evaluación completa del transporte con carga consolidada.

Evalúe las áreas de servicio del transporte ¿Sus

transportes tienen centros de servicio en los principales estados donde sus clientes o proveedores están ubicados? El movimiento en ruta directa de sus bienes por un transportista de una sola ruta elimina el manejo, lo cual reduce los riesgos de reclamaciones y protege sus precios. También tome en consideración los días de servicio estándar. Solicite a cada representante de cuenta del transportista una matriz de estándares de servicio o un mapa y utilícelo para comparar las obligaciones de servicio.

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Exija reportes de desempeño Pida a sus transportistas

que le entreguen puntualmente un reporte mensual de desempeño del servicio. Solicite que el reporte esté dividido por vías o estados para identiﬁcar las áreas problemáticas. Comprenda la forma en que sus transportistas miden el servicio (¿excluyen compromisos o se retrasan para recoger un pedido?). Este reporte también le permitirá calibrar la manera en que está delegando su contenedor si usa múltiples transportistas.

Comprenda la estructura de precios Si el precio es su

criterio principal para elegir o evaluar transportistas, debe estar consciente de todos los factores que afectan el costo neto de su transporte. Cuando revise el precio de cada transportista, compare los factores clave como la tarifa básica, los descuentos y los cargos extra aplicables o descartados. Usar transportistas que le permiten asentar todos los precios en una estructura de tasación simple o común podría generarle algunos beneﬁcios, como una base para comparar el precio por el transporte, la tecnología o la automatización simpliﬁcada de auditorías, una referencia para negociar y llegar a puntos de acuerdo, así como el control en las variaciones de costos cuando haya incrementos en la tasa general.

Predetermine sus preferencias de carga Obtenga

de cada centro de servicio local del transportista el plan de carga de salida y de entrada para determinar qué vías están cargadas o reciben directamente, evitando una terminal de transferencia. ¿Es su centro de servicio local una instalación de desconsolidación (breakbulk) que podría tener más cargadores directos? Las ventajas de la carga directa incluyen un manejo de contenedores reducido y menores riesgos de reclamaciones.

Diseñe un sistema para el reporte de reclamaciones

¿Sus transportistas le proveen de un reporte mensual de reclamaciones para determinar la cantidad de reclamaciones emitidas y la cantidad de tiempo en que las reclamaciones permanecen pendientes antes de ser resueltas? Solicite a los transportistas un reporte de excep-

ciones para comparar la tasa de excepciones con los ﬂetes licitados.

Entienda los procesos de auditoría de transpostistas

Auditar las facturas de los transportistas debería ser un proceso continuo para asegurarse de que se cumplan los precios contratados. ¿Las facturas coinciden con el contrato y contienen toda la información requerida para ser procesadas por cuentas por pagar? Muchos transportistas tienen enormes equipos de personal para pesar e inspeccionar y ellos vuelven a pesar los envíos o buscan contenedores mal clasiﬁcados. Si bien la mayoría de estos cargos revisados son válidos, algunos equipos de inspección y pesaje pueden ser demasiado quisquillosos y pasar por alto el precio contratado, lo cual crea facturas innecesarias de cuentas por pagar.

Asegúrese de que sea fácil trabajar con el centro de servicio al cliente Evalúe

qué tan fácil es trabajar con el personal de servicio a clientes de cada transportista. ¿Qué tanto saben acerca de su cuenta? ¿Le expresan preocupación por sus necesidades? ¿Le devuelven las llamadas? También revise los sitios web de los transportistas y compare las características y servicios disponibles en línea. Al menos debería poder rastrear sus envíos, imprimir una boleta de embarque por proceso de imágenes y obtener una tasa de cotizaciones y los cargos reales en línea.

Supervise el desempeño del conductor Observe o

consulte con su personal de plataforma de carga para saber si los conductores usan las técnicas adecuadas de manejo de contene-

dores. ¿Tienen el equipo adecuado para manejar su carga? ¿Avientan su carga? ¿Usan adecuadamente las carretillas? ¿Refuerzan o apilan su carga en el trailer? También determine si los conductores llegan a tiempo a los compromisos o si no logran llegar a recolectar la carga. ¿Son los conductores corteses y tratan a sus empleados como si los apreciaran por ser sus clientes? Los administradores de varios centros de servicio les dicen a sus conductores que el cliente está pagando sus sueldos.

Exija el mantenimiento del equipo Averigüe si los

trailers están limpios y son barridos antes de hacer una entrega o recolectar su contenedor. ¿Tiene el trailer hoyos en el piso o el techo para proteger su contenedor de daños por agua? ¿Su carga es recogida por un trailer y cargada para llegar a su destino o es transferida a otro trailer antes de salir de su centro de servicio local? Los contenedores cargados para viajar requieren menos manejo, lo cual reduce el riesgo de reclamaciones.

Desarrolle evaluaciones métricas continuas de los transportes Muchas

compañías han creado tableros de control formales para los transportes, los cuales miden indicadores generales de desempeño en el servicio, como recolecciones y entregas puntuales, recolecciones tardías, errores de facturación y reclamos/ excepciones. Desarrolle su propio tablero de control y haga saber a sus transportistas que serán medidos en comparación con sus competidores. Déjeles claro que usted espera su entera cooperación.

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The Capacity “Crunch”

Los grandes problemas de capacidad insuﬁciente, el alza de los combustibles y la escasez de conductores amenazan seriamente la industria del autotransporte en la unión americana. ¿Cómo están abordando esta problemática los empresarios del autotransporte de carga en Estados Unidos y las empresas de mensajería especializada? Desde luego, haciendo crujir los números; pero también, uniéndose para trabajar conjuntamente creando soluciones innovadoras para aliviar el estrés y recuperar la conﬁanza del mercado. Joseph O´Reilly da cabida a las principales voces del giro por medio de este interesante artículo.

Tips Of The Trade

Los usuarios de servicios de transportación se hacen difíciles preguntas todos los días. Para ayudarles a encontrar respuestas, INBOUND LOGISTICS MÉXICO pone a éstos y a los proveedores transportistas sobre la mesa de discusión. Tres grandes preguntas lanzamos al aire obteniendo interesantes respuestas sobre cómo maniobrar con efectividad la sobrecapacidad, cómo examinar la red de transporte disponible para encontrar oportunidades ocultas, y cómo encontrar y mantener valiosas y duraderas relaciones laborales con transportistas.

Critical Parts

¿Tiene usted identiﬁcadas las “partes críticas” de y para su negocio? Si, aquellas cuya funcionalidad y existencia impactan de manera especíﬁca en la capacidad de la empresa para dar continuidad a su operación o producción. Leslie Hansen Harps le ofrece un amplio panorama de soluciones y oportunidades para administrar la logística de partes críticas hoy en día, mientras minimiza la inversión de un costoso inventario de éstas.

Freight Payment

De acuerdo a la opinión de expertos auditores, las firmas contables y de cobranza que apoyan a empresas transportistas en sus finanzas, les ahorran más a las mismas por los errores que detectan en sus contabilidades y corrigen a tiempo, que por la cartera vencida que cobran. Lisa Harrington pone a su disposición la experiencia de empresas que se han valido del desarrollo de nuevas tecnologías e inteligencia de negocios de firmas contables y financieras para mejorar sustancialmente sus finanzas.

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