Inbound Logistics México 13 by Inbound Logistics Latam

CONTENIDO

Vol. 2 • Núm. 13

6 8 12 14 18

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Manejo en reversa de la Cadena de abastecimiento L.I.T.TOOLKIT Motos ansiosas por correr DEVELOPMENT AMPIP, Visión 2006 DCSOLUTIONS Soluciones para almacenamiento en frío ITMATTERS La pregunta del Millón de dólares:

¿Sistema de Planeación de los Recursos Empresariales(PRE)

o Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA)?

INNOVACIÓN (Parte I) Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento

De la visión a la ejecución

Manteniendo el equilibrio en la Cuenca

del Pacífico

Logística y desarrollo económico

46 52

México, una plataforma natural de servicios logísticos

Logística,un factor clave para la atracción de capital extranjero

Inbound Logistics México - Febrero 2006

02.06 56 66 68

70 76 84

Casamentero en línea

RESEARCH El Landed Cost o Costo Aterrizado 3PLLINE Reduzca al mínimo el costo total de mercancías: Cree una estrategia, modele, actúe

CASEBOOK La bebida de naranja busca un agente

GLOBAL LOGISTICS El auge de China altera el panorama industrial

86 88

VIEWPOINT Cargos adicionales al combustible: ¿Verdadera asistencia financiera o centro de ganancias increíbles? 10TIPS Cómo dominar y reducir los costos de importación

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Febrero 2006 - Inbound Logistics México

EDITORIAL

stimado lector, deseando que este primer trimestre del año le esté generando felices resultados, traemos a su encuentro nuestra edición número trece. Y con el ánimo de mantener el entusiasmo de los últimos meses por el buen desempeño de la logística mundial, destinamos en éste un espacio especial al desarrollo económico de México en voz de la Subsecretaria de Industria y Comercio, Rocío Ruíz Chávez y el responsable de traer la inversión extranjera al país, Eduardo Solís Sánchez, Jefe de la Unidad de Promoción de Inversión. Indudablemente, pese a las convulsiones políticas vividas a lo largo de los últimos cinco años y las que durante este 2006 amenazan con arribar, el desarrollo económico de México arroja resultados alentadores, muchos provenientes de los esfuerzos que las empresas han hecho para cambiar su cultura y entender la importancia de la logística en el despunte económico global. La Secretaría de Economía ha jugado un papel importante en esta transformación predicando con el ejemplo al fundamentar sus esfuerzos con un cambio de mentalidad digno de ser reconocido. ¿Qué falta por hacer?... Mucho; pero es motivador saber que vamos por el camino correcto. Sí, un camino cuyo curso sólo podremos mantener innovando; por ello, traemos a ustedes la primera parte de una interesante reflexión que Leslie Hansen Harps hace sobre la innovación basándose en inspiradores casos de empresas líderes en el mercado. ¿Será cierto que la innovación está de moda? Compruébelo usted mismo. Ah! Y hablando de innovación, échele un vistazo al Casamentero en Línea, quién quite y usted también coincida con nosotros, aquellos que pensamos que en México necesitamos encontrarnos en lugar de depredarnos. Y si usted creía que el tema “China” estaba agotado, permítame informarle que aún queda mucho de qué hablar. El fenómeno de la Cuenca del Pacífico sigue siendo motivo de análisis bajo la lupa de los expertos. Las oportunidades y los riesgos siguen buscando equilibrio en la cuerda floja, por lo que Lisa Harrington pone a su alcance una interesante investigación sobre los parámetros de evaluación a considerar. En fin, como siempre, dejo a su gentil consideración estos y otros interesantes artículos esperando los disfrute tanto como nosotros disfrutamos editándolos. ¡Feliz fin de trimestre! Adriana Leal Editor Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 13 Año 2. Revista del mes de Febrero de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Inbound Logistics México - Febrero 2006

Núm. 13, Vol. 2

Febrero de 2006

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Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic. emalone@inboundlogistics.com

SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY por Robert Malone

Manejo en reversa de la Cadena de abastecimiento

Adoptar el “otro lado de la logística” ayuda a las compañías a acelerar su proceso de inventario y a obtener ganancias financieras

Quienes disfrutamos al manejar el cambio manual de velocidades, no dudamos cuando necesitamos meter reversa. Sin embargo, no todas las acciones en reversa son cómodas. Aceptar, catalogar y reparar o redistribuir bienes devueltos es una labor onerosa para muchos fabricantes y detallistas. A diferencia de los bienes que se desplazan fuera de la compañía, los que vienen de regreso no cuentan con una medida planeada de antemano. Llegan cuando los clientes lo requieren o los fabricantes los retiran de circulación. El proceso en reversa, o “el otro lado de la cadena de abastecimiento”, no es un procedimiento monolítico. Se fragmenta entre devoluciones, requisiciones y varias formas de remanufactura independientes de la industria. Las devoluciones pueden ocurrir incluso antes de la fabricación de un producto, por ejemplo, cuando los materiales suministrados a los fabricantes no

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cumplen con los niveles de calidad necesarios. Asimismo, las máquinas, artefactos o herramientas para remanufactura pueden ser devueltos años, e incluso décadas, después de su fabricación inicial. Esto dificulta a las empresas el pronosticar o calcular sus devoluciones. El otro lado de la cadena de abastecimiento también involucra el transporte de productos para su reparación. En la industria electrónica, por ejemplo, esto ocurre regularmente y, con frecuencia, va mucho más allá de la reparación para actualizar el producto original, como sería cambiar el disco duro de una computadora. De cualquier forma, el producto debe ser empacado y transportado por partida doble. El proceso en reversa también incluye la reparación de artículos a fin de revenderlos a un comprador distinto. O, si el producto está dañado más allá de cualquier reparación y requiere ser destruido o que algunas de sus

Las empresas que entiendan por completo la naturaleza de su proceso de devoluciones se beneficiarán inmediatamente al acelerar la reorganización de sus inventarios, lo cual, por sí mismo, puede tener a final de cuentas un efecto saludable partes sean recicladas, un proveedor de tercera mano se involucra usualmente en el proceso.

Devoluciones felices

Las empresas que aceptan productos devueltos deben prestar atención a los asuntos del “otro lado” de la cadena de abastecimiento. La información respecto a la devolución, en todas sus manifestaciones, indica mucho sobre los productos devueltos, así como sobre el proceso de la cadena de abastecimiento (¿acaso se han dañado los artículos en tránsito?) y la naturaleza del cliente. Las compañías deben considerar a las llamadas de devolución y reparación como verdaderos activos y su entrada al “otro lado” como una oportunidad para reutilizar o recuperar tales activos. Esta es la mejor forma de dar un giro positivo a lo que podría ser un procedimiento negativo. Todos los negocios pueden ganar a través de la mejora de sus relaciones con los clientes después de la venta. La clientela es extremadamente sensible a cómo una empresa maneja sus devoluciones o requisiciones. Las compañías pueden satisfacer a los consumidores simplemente proveyendo un transporte pronto y sencillo para sus devoluciones. Las industrias particularmente vulnerables a los problemas al “otro lado” de la cadena de abastecimien-

to ponen mucho en juego al complacer a sus clientes y detallistas. La devolución de libros es un enorme negocio, con una abundancia de factores exclusivos del ramo de publicaciones: ¿Pueden relanzarse los libros devueltos como volúmenes nuevos, para luego ofertarlos a un precio menor y venderlos por medio de otra fuente, como la Internet? Los libros rara vez pueden repararse, pero todavía pueden ser un activo, como lo atestigua el portal de Internet eBay. La selección, reempacado y transporte es francamente desafiante. El proceso de devolución de industrias pesadas, como las que venden equipos off-road, herramientas mecanizadas, robots y otros dispositivos de automatización consiste, con mayor frecuencia, en la remanufactura de dichos productos. Los gigantes de la industria, como Caterpillar, el cual brinda servicio a herramientas y equipo más allá de su propia línea de productos, bien podría procesar millones de unidades cada año. La remanufactura en industrias pesadas mantiene cierto sentido de orden porque el equipo cuenta con un sistema de referencia para mantenimiento, el cual advierte anticipadamente cuando una máquina está lista para ser renovada. La logística del trabajo de remanufactura será, en la mayoría de los casos, para un solo producto y tal vez sea necesario

un tractocamión de 18 neumáticos para desplazarlo de un lugar a otro. El destino inicial de un producto devuelto o requisado puede ser un verdadero desastre. En la industria automotriz, las devoluciones generalmente se hacen a los concesionarios y, en la mayoría de los casos, los vehículos devueltos son enviados a un centro de distribución o bodega. A veces, los productos son llevados a un centro de devoluciones altamente diseñado y organizado. Tales centros son de uso específico de la industria o el producto en cuestión. Emplean trabajadores calificados y pueden contar con procesos que imitan la operación de manufactura original. Para ser rentables en los mercados de artículos de consumo y electrónica, estos centros de devolución deben estar bien organizados y procesar productos valiosos. El “otro lado” de la cadena de abastecimiento merece atención. Su empresa tal vez ya se encuentre manejando procesos de recolección, inspección, selección, reparación o reprocesamiento, así como de redistribución final o ejecución de garantías. Sin importar sobre qué aspecto de la logística en reversa se esté enfocando, su compañía obtendrá ventajas al darse cuenta de que el “otro lado” de la cadena de abastecimiento puede convertirse en un centro de alto valor.n

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L.I.T.TOOLKIT Por Merril Douglas

Motos ansiosas por correr

D Kawasaki cambia a un sistema multiempresarial de SCM para girar el flujo del producto y mantener a los distribuidores y clientes cantando de alegría

igamos que un cliente en una sala de exposición de Kawasaki está comprando una motocicleta deportiva Ninja ZX10R verde. Él le dice al vendedor exactamente lo que quiere; el comerciante verifica la computadora y sabe que la motocicleta debe llegar el 10 de marzo. Dar o tomar unos pocos días o semanas, ese es el punto. “Quizás se conviertan en dos semanas antes; quizás no llegue al comerciante hasta abril”, dice Barry Beehler, vicepresidente, de planeación y mercadotecnia de Kawasaki, en Irvine, California. El cliente quizás tome el riesgo y esté de acuer-

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do en esperar, o quizás haga su negocio en otra parte. Este escenario es un problema para aproximadamente los 1,500 concesionarios que venden motocicletas, vehículos todo terreno, vehículos utilitarios, y embarcaciones personales de Kawasaki Motors Corp en Estados Unidos. “Nosotros no tenemos la visibilidad a través de la cadena de abastecimiento para saber exactamente qué mercancía esta en tránsito, o cuando se entregará. Necesitamos una capacidad previsora para ser capaces de prometer un vehículo

determinado a un distribuidor determinado, y en un tiempo determinado”, explica Beehler.

SCM Live es un servicio basado y hospedado en la web que permite a los socios comerciales intercambiar información en tiempo real. Sus módulos se integran de tal forma que un cambio en uno provoca que los otros se ajusten como sea necesario. El sistema también se puede ligar con PRE y otro software.

La ayuda está en camino.

Los ejecutivos de Kawasaki esperan que la situación mejore este marzo del 2006, cuando la compañía empiece a utilizar el SCM Live de Mitrix, también de Irvine, para administrar su cadena de abastecimiento. SCM Live es un servicio basado y hospedado en la web que ofrece a la cadena de abastecimiento funciones de planificación, de recursos, de administración del inventario, de cumplimiento, y de logística. Mitsui & Co. En Estados Unidos, una filial de Mitsui & Co. de Japón, desarrolló SCM Live hace cuatro años para manejar sus propias necesidades en la administración de la cadena de abastecimiento. Doce unidades de negocio de Mitsui en los Estados Unidos y Japón utilizan el sistema para manejar las cadenas de abastecimiento extendidas. Después de utilizar el sistema internamente, Mitsui formó Mitrix para comercializar el SCM Live a compañías que se asemejan a las propias unidades de negocio de Mitsui. “Nuestros clientes potenciales son compañías de $ 75 millones hasta $ 750 millones”, dice Ed Lewis director general de Mitrix. “Ellos tienen requerimientos específicos en la cadena de abastecimiento, y compiten con grandes compañías que tienen soluciones más grandes y las cadenas de abastecimiento más precisas”.

Aumentando las ventas al menudeo.

Kawasaki Motors Corp. En Estados Unidos construye sus productos en tres plantas en Japón, en Tailandia, y en Lincoln, Nebraska. Los productos terminados se proveen en un almacén primario de distribución de vehículos en Ontario, California., luego se mueven a siete almacenes localizados a través de los Estados Unidos. A cambio, esas instalaciones, mandan los productos a las

concesionarias. Kawasaki ha estado buscando maneras de mejorar su cadena de abastecimiento durante los últimos dos años. Su meta principal es aumentar las ventas al menudeo asegurándose que los distribuidores les pueden dar a los clientes los vehículos que ellos quieren, cuando ellos los quieren. De esa meta inicial sigue otra: “reducir la cantidad del inventario que no se mueve porque está en el lugar equivocado debido a nuestra incapacidad de ajustar el flujo del producto improvisadamente”, dice Beehler. La compañía entonces, se movió para enfocarse en aumentar la visibilidad y automatizar los varios sistemas y las hojas de cálculo que utilizan para administrar el proceso de la distribución. A decir de Beehler, Kawasaki ha estado utilizando un “sistema de vehículos” propio durante muchos años, pero está limitado. Un problema es que realiza las funciones por procesamiento de lotes en vez de hacerlo en tiempo real; otro es que no intercambia los datos efectivamente con otros sistemas de Kawasaki, a excepción de su sistema de importación. El sistema de importación rastrea los bienes que vienen a los Estados Unidos, “pero tiene una estrecha definición en la funcionalidad para pasar los productos sencillamente por la aduana”, dice Beehler. Para pronosticar, Kawasaki dependió de procesos basados en hojas de cálculo, pero ha reemplazado estos con una maquinaria que pronostica. “Estábamos buscando un sis-

tema que combinara todas estas piezas y que nos proporcionara información en tiempo real permitiéndonos, a su vez, ajustarlo en un modo semi automatizado”, dice Beehler. Ese sistema aumentaría la productividad, la eficiencia, la precisión, y los ahorros en el costo. Kawasaki escogió el sistema Mitrix de entre ocho posibles proveedores de soluciones. Mitrix se destacó a causa de cuatro factores principales: “Primero, nos dio la mejor combinación de funcionalidad, especialmente para una compañía de nuestro tamaño. Segundo, la aplicación se ajustó a la manera como queríamos realizar nuestro negocio”, explica Beehler. Tercero, a los empleados les gustó la interfase de usuarios. Y finalmente, “mientras nosotros no buscábamos inicialmente una solución hospedada, llegó a ser evidente que ésta salvaría tiempo y reduciría el costo total de la propiedad en el futuro.” Mitrix no sólo recibe SCM Live para sus clientes; ofrece un servicio multi empresarial”, explica Lewis. En vez de correr una copia separada del software en su establecimiento para cada cliente, Mitrix mantiene un solo caso de la aplicación. “Cada cliente vive en esa aplicación, pero ellos tienen su propia comunidad privada para comerciar

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Cuatro maneras de intercambiar

con medidas de seguridad para separar las transacciones y datos entre cliente y cliente”, explica. Debido a que Mitrix administra y mantiene sólo una copia de SCM Live, puede distribuir el costo entre todos sus clientes, quines pagan sólo por el servicio que utilizan. SCM Live integra sus módulos de tal forma que un cambio en una área provoca automáticamente ajustes dondequiera que sean necesitados. “Tomamos los datos del pronóstico y manejamos la cadena de abastecimiento hacia ese pronóstico”, dice Lewis. “Administramos los recursos, el inventario, el cumplimiento y los procesos de logística”. Si una compañía quiere su sistema de planeación de los recursos empresariales (PRE) para continuar manejando algunas de esas funciones, Mitrix liga el sistema de PRE al SCM Live para poder pasar datos hacia adelante y hacia atrás en tiempo real.

Mitrix ofrece a las compañías varias maneras de intercambiar información con socios comerciales. Puede desarrollar interfaces para administrar sistemas operados por los proveedores, por los clientes, por los transportistas, y por otros socios. Los socios que no quieren ese nivel de integración pueden interactuar con el sistema accesando en un panel de control a una aplicación en línea. Mitrix también proporciona software que permite a los socios extraer y mandar información de las hojas de cálculo de Excel. Finalmente, el sistema puede presentar las transacciones a los socios vía correo electrónico. “Los usuarios pueden, por ejemplo, aceptar o rechazar una orden de compra directamente de ese correo electrónico”, dice Lewis. “La orden de compra regresa al sistema, y el registro se actualiza. Nos comunicamos directamente con los proveedores, aunque ellos nunca se hayan registrado en el sistema.” Los clientes que implementan SCM Live pagan una cuota de activación, y después un cargo mensual basado en el número de usuarios en sus oficinas y almacenes. Mitrix cobra también por la tarea inicial de integrar socios comerciales en la comunidad. Pero el cargo mensual permanece constante ya sea que los clientes se comuniquen con muchos socios comerciales, sólo unos pocos, o ninguno. Como parte de su implementación, Kawasaki creará interfaces de comunicación en vivo con sus proveedores de servicio de transportación. También creará una conexión entre SCM Live y un sistema de información propio basado en Kawasaki está implementando SCM Live de Mitrix para arreglar sus sistemas de flujo de producto y de planeación del inventario para que los productos lleguen a los distribuidores cuando los clientes los requieren.

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la web que los distribuidores ahora utilizan para comunicarse con la compañía. Actualmente, ese sistema obtiene información sólo del sistema vehicular de Kawasaki. “Queremos ampliar la capacidad de los distribuidores para administrar el inventario y realizar ajustes en las órdenes de compra, y que, a su vez, nosotros podamos devolver los ajustes a través de la producción en tiempo real”, dice Beehler. SCM Live no reemplazará los sistemas internos de administración de Kawasaki; éstos sólo intercambiarán información con la nueva solución. Cuándo Kawasaki esté listo y trabajando en SCM Live, se beneficiará al obtener una visibilidad aumentada. “Seremos capaces de asignar un inventario a los distribuidores cuando salga de la planta industrial, lo que nosotros no hacemos ahora”, dice Beehler. Kawasaki también tendrá la capacidad de planificar los embarques, preasignar un crédito, y predestinar el producto.

Clasificando adecuadamente el Inventario

Kawasaki espera que el sistema le permita decirle a los distribuidores con precisión cuándo llegarán los productos. “Esto ayudará a los distribuidores a llevar a cabo sus negocios de menudeo más eficientemente, y nosotros podremos mejorar la disponibilidad del producto poniendo más inventario donde los distribuidores lo necesiten”, comenta, “en vez de sólo responder a las órdenes de compra de los distribuidores.” Finalmente, Kawasaki espera clasificar adecuadamente su inventario. “Queremos reducir los costos, especialmente para transportación. Y, en un grado posible, queremos reducir la cantidad de inventario mientras estamos en el proceso”, dice Beehler. “Pero nuestra meta principal es incrementar las ventas al menudeo teniendo más inventario donde se necesita, para que así los clientes puedan manejar sus motocicletas lo mas rápido posible.” n

Claudia Ávila Connelly Directora General Asociación Mexicana de Parques Industriales cavila@ampip.org.mx

DEVELOPMENT Por: Claudia Ávila Connelly

AMPIP, Visión 2006

Además de las reformas estructurales, México requiere de mayor sensibilidad de parte de las diversas autoridades para poder pensar a largo plazo y no quedarse en coyunturas electorales que limiten la visión de quienes ocupan cargos en la administración pública por periodos cortos.

éxico sigue experimentando una etapa de transición muy importante. De ser un mercado hermético ante el dinamismo económico internacional, en tan sólo 20 años se ha convertido en uno de los países más abiertos del mundo, con pactos de libre comercio firmados con 43 países de diversas regiones, siendo el más importante, por el volumen de las transacciones, el Tratado de Libre Comercio con América del Norte. Esta transición también ha impactado el ámbito político, al darse un cambio por primera vez del tradicional partido en el poder, hecho que ha detonado una nueva vida democrática en el país, con todo lo que ello implica. En el contexto de la globalización, esta nueva realidad nacional nos impone el gran reto de ser más 12

eficientes como individuos, como grupos y como país para poder establecer las condiciones necesarias que nos permitan ser más competitivos. En la Ampip estamos conscientes de este reto, por lo que hemos concentrado nuestros esfuerzos en desarrollar actividades que contribuyan al fortalecimiento del mercado de bienes raíces industriales en México, como es el contacto permanente con los distintos niveles de gobierno, la participación en temas fundamentales de la agenda nacional, el estudio de los fenómenos que afectan nuestro mercado, la capacitación y la promoción de nuevas inversiones hacia los parques industriales. En particular, la perspectiva para los parques industriales en el mediano plazo es muy positiva, toda vez que es un sector que está

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reposicionándose entre los inversionistas inmobiliarios extranjeros, quienes ven un gran potencial por el rendimiento que se ha venido generando. De ahí que en los últimos años, bancos extranjeros, fondos de inversión y de pensiones, principalmente de origen estadounidense, se han acercado al mercado mexicano a través de financiamiento directo, coinversiones y alianzas estratégicas con los grupos de desarrollares industriales mexicanos. En este sentido, la representatividad de la Ampip en el mercado inmobiliario mexicano es determinante, pues los más de 50 socios corporativos suman en conjunto, 134 parques industriales, ubicados a lo largo de toda la República Mexicana, con un total de 17 mil hectáreas de terreno en donde están instaladas más de 2,000 em-

presas multinacionales, muchas de ellas enlistadas en Fortune 500. Solamente para el 2006, nuestros socios prevén inversiones por alrededor de $1,077 millones de dólares y para el 2012, éstas se estarían incrementando en $6,230 millones. Por su parte en un informe reciente, la Secretaría de Economía (SE) afirma que la tendencia de la inversión extranjera directa (IED) hacia México fue positiva en el 2005, al registrarse un monto total de 17,804.6 millones de dólares, de los cuales, el 57.7% se canalizó a la industria manufacturera. Sin duda la estabilidad en las principales variables macroeconómicas y el grado de inversión obtenido por México, han sido factores fundamentales para generar confianza entre los inversionistas, aunado a la ubicación estratégica frente al gran mercado de Estados Unidos, y el papel de la logística como elemento fundamental para ganar eficiencia en la red global de producción y distribución. A pesar de lo anterior, el país todavía requiere hacer un gran esfuerzo para superar las debilidades que tenemos en términos de competitividad. Ante el crecimiento acelerado de países como China y la India, México corre el riesgo de rezagarse en el ámbito global, si no logra implementar los cambios necesarios, no sólo en materia fiscal, laboral y energética, sino también en acciones de políticas públicas que generen una verdadera sinergia entre los diversos actores de la sociedad para poder ser más eficientes como país. En el marco de las próximas

elecciones presidenciales y como parte de la responsabilidad social que tienen los socios de la Ampip al participar en el desarrollo de las regiones y la generación de un número importante de empleos, la Asociación está preparando propuestas de políticas públicas que impactarían directamente a los parques, las cuales estarían entregándose a los diversos candidatos a la Presidencia. No se trata de duplicar esfuerzos, pues sabemos que los organismos cúpula están haciendo su propia tarea, sino más bien de complementar lo que se ha venido realizando. Este documento es parte de un diagnóstico elaborado a finales del 2005, a través del cual se detectaron ciertos temas que afectando el crecimiento de los parques industriales en el país. Entre estos temas destacan la falta de productos financieros ágiles para el mercado inmobiliario industrial mexicano; la insuficiente y costosa red de energía eléctrica para dar un servicio competitivo a los parques industriales; la escasa voluntad de los gobiernos para dar incentivos a los desarrolladores industriales y a las empresas que se instalan dentro de los parques; la insuficiente coordinación nacional para promover de manera unificada la atracción de nuevos proyectos de inversión directa, lo que conlleva

necesariamente a un vacío en cuanto imagen corporativa como país; la débil infraestructura logística que conecte de manera eficaz a los parques industriales con las principales redes carreteras, ferroviarias y portuarias del país, así como con los servicios aduanales y de transporte; y finalmente la excesiva regulación y trámites que se requieren para iniciar un nuevo desarrollo industrial y para la instalación de nuevas plantas dentro de los mismos. Además de las reformas estructurales, México requiere de mayor sensibilidad de parte de las diversas autoridades para poder pensar a largo plazo y no quedarse en coyunturas electorales que limiten la visión de quienes ocupan cargos en la administración pública por periodos cortos. Los parques industriales son un eslabón determinante en el proceso de atracción de nuevas inversiones directas hacia el país. Por ello, una de las prioridades de la Ampip para el 2006 es promover más las ventajas que ofrecen los parque industriales, pues muchas de éstas son desconocidas. Por ejemplo, el papel que juegan en el ordenamiento urbano de las ciudades, el uso racional del agua y la energía, la certeza en la tenencia de la tierra y uso de suelo, y sobre todo, la calidad de los servicios.n

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DCSOLUTIONS Por Amanda Loudin

Soluciones para almacenamiento en frío

Para romper el hielo en sus primeras instalaciones 3PL de almacenamiento en frío, Frozen Assets implementa una nueva tecnología de WMS y de captura de datos con dispositivos portátiles

a mayoría de los proveedores de servicios de almacenamiento refrigerado tienen tiempo en el mercado. Sin embargo, en 2004 una compañía nueva entró al mercado y de inmediato se apropió de una buena tajada del pastel. Frozen Assets Cold Storage debutó como proveedor de logística externo o 3PL en noviembre de 2004, cuando lanzó sus operaciones de logística para bienes de este tipo en una bodega refrigerada de 24.8 mil metros cuadrados, y desde entonces nunca ha visto hacia atrás. Antes esta compañía participaba en la industria de la carne, de modo que su mudanza al almacenamiento en frío fue casi natural, comenta Jerry Cronin, director de tecnología de la información de Frozen Assets. “Ahora nuestras operaciones se enfocan en una variedad de productos alimenticios, como carne de res, carne de aves de co-

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rral, mariscos, comidas preparadas y productos vegetales”, menciona Cronin. Con una empresa completamente nueva en ciernes, Frozen Assets construyó su bodega desde los cimientos. El espacio se dividió en un área de 10 219 metros cuadrados para bienes congelados y otra área de 6 503 metros cuadrados para bienes secos; el resto es un área refrigerada. En el mismo espacio hay tres celdas de ráfaga a -35 grados con espacio para 45 tarimas. La bodega también tiene un vagón refrigerado con 10 puertas y 22 bahías para camión que son la entrada a un puerto de carga y descarga de 3 716 metros cuadrados. La instalación es operada por 36 empleados que trabajan dos turnos diarios.

Dejando atrás los alambres

Sabiendo que deseaba desarrollar soluciones inteligentes desde el

principio, Frozen Assets construyó sus nuevas instalaciones de modo que incluyeran tecnología de avanzada. La compañía ofrece sus servicios a 80 clientes con una amplia gama de productos, de modo que uno de los mayores retos era hallar una tecnología que satisficiera las necesidades de todos sus clientes. La primera pieza de su rompecabezas tecnológico fue hallar el sistema de software adecuado. Luego de investigar entre varias opciones, Frozen Assets seleccionó el software SmartEnterprise 2 de Headwater Technology Solutions Inc. como su sistema de administración y control. El sistema, hospedado por Headwater, permite a los usuarios comunicarse con el centro de datos de Headwater a través de líneas de datos de alta velocidad, como si el sistema estuviera instalado en el mismo lugar. El sistema hospedado incluye múltiples asientos para la plataforma de integración del SmartEnterprise 2 y el sistema de administración de bodegas (WMS) WarehouseLogic.

Limpiando el empañamiento

Frozen Assets también añadió herramientas inalámbricas de recolección de datos para integrarlas con su software nuevo. Puesto que el espacio de bodega refrigerado y congelado es un entorno inclemente, Frozen Assets requería herramientas robustas que pudieran con el estrés del entorno y siguieran funcionando en forma adecuada. “Los escáneres que no sean lo bastante robustos se empañarían al trabajar en zonas con temperaturas distintas”, menciona Cronin. “Nuestros empleados se mueven entre diferentes temperaturas con frecuencia, de modo que la robustez era esencial. No queríamos perder productividad esperando a que los escáneres se desempañaran.” Headwater ayudó a Frozen Assets a buscar escáneres y condujo a la compañía a Psion Teklogix, un proveedor de soluciones de computación móvil con sede en Canadá.

A cero grados: Frozen Assets diseñó su instalación de almacenamiento en frío para satisfacer las necesidades de su diversa base de clientes, que incluye fabricantes de comidas preparadas, mariscos y carne de aves de corral.

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Después de terminar las visitas al sitio y comparar diferentes escáneres, Frozen Assets seleccionó las terminales portátiles 7035 a prueba de congelamiento de Psion Teklogix, así como 8260 computadoras montadas en vehículos para sus nuevas operaciones. La solución también incluía el servidor de comunicaciones de alta disponibilidad 9500 de Psion Teklogix, que actúa como concentrador para la infraestructura inalámbrica.

Una buena pareja

Frozen Assets y Psion Teklogix hicieron buen equipo desde el inicio, según Jim Higgins, gerente regional de ventas de Psion Teklogix. “A través de una relación de reciprocidad con la Asociación Internacional de Bodegas Refrigeradas, nos enteramos de Fozen Assets y ellos de 16

nosotros”, comenta. El sistema inalámbrico de radiofrecuencia de Psion Teklogix brinda a Fozen Assets disponibilidad de información en tiempo real, lo que ha sido clave para sus operaciones nuevas. “He estado involucrado en muchos proyectos de bodegas en el pasado que no utilizaron la tecnología de radiofrecuencia”, comenta Higgins. “El resultado es una baja productividad y altas tasas de errores.” Con el sistema inalámbrico la bodega tiene una idea precisa de dónde está el inventario todo el tiempo, pero también los clientes. “Los clientes pueden entrar a nuestro sitio web en cualquier momento y ver la ubicación del producto y su estatus”, explica Cronin. “Esto constituye una mejora respecto de sistemas que requieren descargar información a un WMS antes de

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acceder a la información actualizada. Operar en tiempo real es la única forma de trabajar hoy en día.”

La puesta en práctica

La implementación fue muy directa para Psion Teklogix, comenta Higgins. Después de determinar las necesidades y el sistema operativo de Frozen Assets, “lo pusimos en práctica para determinar cómo podríamos usarlo en nuestros dispositivos”, explica. Higgins estaba impresionado con la investigación realizada por Frozen Assets para seleccionar a su socio tecnológico y su equipo, así como por su disposición para buscar asesoría. “Frozen Assets llegó solicitándonos los escáneres específicos que necesitaba”, comenta. “Pasamos por todos los procesos de la compañía y ayudamos a diseñar

un esquema de códigos de barras. Frozen Assets recién conoce la tecnología de bodegas, de modo que funcionamos para ellos como consultores.” La implementación total del proceso tomó unas seis semanas. “Nuestros técnicos realizaron una investigación en el lugar, y regresaron con un reporte y una lista de materiales”, comenta Higgins. “Tres semanas después hicimos juntos un pedido de equipo.” Frozen Assets fortaleció en exceso el sistema porque le preocupaba la durabilidad en el entorno de congelación. “Pero no tuvimos problemas”, asegura Cronin. Frozen Assets Usa los escáneres de Psion Teklogix desde la recepción hasta el envío. Cuando un camión llega a la entrada del puerto, los empleados introducen la carta de embarque en las unidades portátiles. Luego escanean las tarimas y las introducen en el sistema cuando las reciben, y las comparan con la carta de embarque.

mezcladas para los clientes”, señala Cronin. Los camiones mueven las tarimas al puerto, donde los empleados las empacan para su envío, y escanean los artículos antes de mandarlos a la entrega. La implementación y la capacitación para el uso de los escáneres fue relativamente simple para Frozen Assets. “El sistema es amigable para los usuarios”, anota Cronin. “Los escáneres tienen 78 teclas, incluyendo teclas de funcio-

tación, porque nosotros queríamos iniciar lo más pronto posible”, nos explica. “Por suerte, Psion Teklogix fue capaz de darnos un lugar antes en la programación”. Aunque Frozen Assets ha abierto sólo una instalación, la compañía no ha parado ahí. Sus planes de crecimiento requieren ocho ubicaciones para tener un lugar dentro de los próximos 10 años. Se propone tener una operación multimodal de costa a costa.

Perfil del producto

Cuando los empleados comienzan las operaciones de almacenamiento, las computadoras montadas en las camionetas reciben instrucciones del WMS sobre qué ubicaciones utilizar. “Establecimos perfiles para los envíos entrantes basándonos en el tamaño del cliente y del producto”, explica Cronin. “Los conductores pueden usar la ubicación que sugiere el escáner o elegir una alternativa”. Cada ubicación en los estantes tiene su propia etiqueta de código de barras. Cuando los empleados guardan los productos, escanean tanto a éstos como a la ubicación, y ambos son actualizados automáticamente en el WMS. Cuando se trata de elegir, Frozen Assets tiene dos tipos básicos de clientes: los que quieren meter o sacar tarimas y los que quieren sacar cajas. “Cuando se trata de elegir cajas, tomamos productos de varias ubicaciones y construimos tarimas

Usando dispositivos portátiles inalámbricos, los empleados de Frozen Assets escanean productos y automáticamente actualizan el inventario en el WMS de la compañía. Las unidades portátiles son robustecidas para aguantar los constantes cambios de temperatura.

nes, y eso es un número manejable para aprender.” Además, los escáneres tienen teclados grandes, lo cual resulta esencial cuando los usuarios usan guantes, como ocurre en el caso de Frozen Assets y su entorno refrigerado. Aunque todo ha funcionado bien en las nuevas instalaciones de Frozen Assets y Cronin está complacido con el progreso de la compañía, asegura que él habría hecho algo distinto. “Yo habría planeado con mayor exactitud la implemen-

La instalación molde

Dado que la primera instalación resultó todo un éxito, Frozen Assets duplicará el sistema y el equipo en el centro de distribución original en cada instalación futura. “Queremos que esta instalación sea un molde para los siguientes centros de distribución”, añade Cronin. “Elegimos el WMS correcto y el equipo adecuado, y todo ha funcionado muy bien. No tenemos necesidad de cambiarlos.”n

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Patti Satterfield es directora de desarrollo de negocios, de Logística Q4 330-808-0010 • psatterfield@q4logistics.com

ITMATTERS Por Patti Satterfield

La pregunta del Millón de dólares: ¿Sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) o Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA)?

Decidir entre un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) y un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) no es cosa sencilla. Funcionalidad, flexibilidad, tecnología y financiamiento son los cuatro factores clave para determinar la decisión. 18

ocas decisiones en la cadena de abastecimiento impactan el negocio diario, la salud financiera, y las relaciones con los clientes de su compañía como el escoger e implementar adecuadamente un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA). La pregunta del millón de dólares es si escoger un sistema modular de almacenamiento de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE), o un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) especializado. Hoy en día, las líneas entre los vendedores tradicionales del Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) y un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) se están nublando. Los proveedores de los sistemas de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) están expandiendo las capacidades de su funcionalidad “dentro de las cuatro paredes”, y los proveedores de un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) están agregando visibilidad a

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la cadena de abastecimiento y funcionalidades en la administración de las órdenes de compra.

Haciendo la elección

Si los Directores Generales están debatiendo entre invertir millones en un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) o mantenerse con la funcionalidad existente de un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE), puede apostar a que ellos optarán por el último. Sin embargo cada día son más necesarios sistemas adaptables, de bajo riesgo y multifuncionales; lo cual, indudablemente ofrece un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA), el mejor de la especie. Pero cuándo los directores de informática están en el asiento del presidente, ellos sólo están preocupados por el conjunto de habilidades de su personal de tecnología y la carga de trabajo actual, así como de las inversiones existentes de hardware. No obstante ello, decidir entre

un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) y un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) no es tan simple como se ve en la exposición; es un esfuerzo cooperativo para equilibrar las metas de finanzas, de operaciones y de tecnología. El proceso de selección debe enfocarse en entregar las metas claves del desempeño y aumentar el valor del negocio. Dos consideraciones son claves: definir completa y claramente los objetivos del negocio a largo plazo, así como los requisitos funcionales, y calcular la implementación y la integración de los costos. Muchas compañías asumen falsamente que implementar un módulo de almacenamiento existente en su Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) es económico. Pero eso no es verdad. Usted no puede asumir que el módulo de almacenamiento se integrará eficientemente con el resto de su sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE), olvidando otros puntos importantes tales como las materias que manejan el equipo. Considere estas comprobaciones reales: ¿Cuál es el costo de controlar las salidas para compensar la falta de funcionalidad? ¿Cuál es el impacto potencial en la satisfacción del cliente? Usted puede descubrir que el módulo de almacenamiento gratis que usted recibió con su sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) no es realmente gratis a fin de cuentas. Sin embargo, por otro lado, si usted invierte en un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA), usted podría tener dificultades vendiendo su CFO y modifi-

cando la licencia inicial. Y, al igual que con las implementaciones de un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE), asumir que un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA) se integrará fácilmente con otros sistemas, podría ser un grave error, pues puede encontrarse allí costos escondidos no previstos. También, habrá que considerar los costos por anticipado para el mantenimiento de hardware y tecnología, así como también los honorarios del personal de mantenimiento continuo y de apoyo. En fin, ¿cuál es, entonces, la mejor manera de contestar a la pregunta?

Evalúe:

t Funcionalidad. Los módulos de almacenamiento de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) tradicionalmente obligan a compromisos operacionales significativos en operaciones grandes y complejas. Algunos sistemas de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) son también ligeros en el producto exhaustivo que rastrea la capacidad. Si su operación es menos compleja,

usted puede no necesitar la funcionalidad enriquecida que ofrece el Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA). t F l e x i b i l i d a d . Un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE) está fundado en la lógica básica de las transacciones, tal y como en los sistemas financieros y de administración de órdenes de compra. Un ambiente lineal con actividades secuenciales y excepciones limitadas está mejor preparado para un sistema de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE). Si su negocio es propenso a frecuentar cambios de prioridad, usted puede inclinarse hacia un Sistema Administrativo de Almacenamiento (SAA), que se enfoca en operaciones de tiempo real. t Tecnología. ¿Qué puede apoyar su grupo de Tecnología? ¿Qué inversión de hardware se requiere? ¿Puede usted utilizar el hardware existente de RF o requiere de una actualización? Trate de obtener una respuesta honesta de otros clientes que hayan pasado por una actualización preguntándoles sobre su experiencia. t Financiamiento. Últimamente, las necesidades de presupuesto pueden inclinar la decisión final. Permaneciendo con su módulo de Planeación de los Recursos Empresariales (PRE), usted puede proteger las inversiones actuales. Sin embargo, en su análisis del Retorno de la Inversión (ROI), considere una pregunta difícil: ¿Cuánto gana o pierde invirtiendo en una solución tecnológica de este tipo y cómo le ayudaría a mejorar su diferenciación competitiva? n

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Inbound Logistics MĂŠxico - Febrero 2006

(Parte I)

Por: Leslie Hansen Harps

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento De la visi贸n a la ejecuci贸n

Febrero 2006 - Inbound Logistics M茅xico

La innovación está de moda. Sólo pregúntele a Hill Ford, estrella de los comerciales de Ford Motor Company que pregonan el lema de la compañía “nueva misión: innovación”. La innovación también está en el centro de IBM, que invierte miles de millones de dólares en investigación y desarrollo cada año, y ha sido la compañía líder en generación de patentes en Estados Unidos durante más de una década. “Innovación relevante para nuestra compañía y para el mundo”, es uno de los valores centrales de IBM. Para esta compañía global líder en tecnología, “la innovación comienza en la intersección de la invención y la con- una estrategia estática de cadena de ciencia”, acota Patricia Pepper, direc- abastecimiento no será exitosa en el tora de estrategia e innovación de futuro”, asevera Read. “Cuando evalúe cuán importante IBM Integrated Supply Chain (ISC) en Raleigh, Carolina del Norte. Mien- es la innovación para su organización, tras que muchas compañías hablan de pregunte ‘¿Buscar una estrategia de innovación, lo que de verdad importa mejora incremental nos permitirá cumes “conseguir los resultados de esa in- plir nuestros objetivos de negocios? novación, acordes con los estándares ¿Podemos evitar que nuestros producde sus clientes, empleados internos o tos y servicios se conviertan en mercanproveedores”, añade Pepper. cías? ’”, comenta John Langley, profesor La innovación en la cadena de de administración de cadena de abasabastecimiento es importante para tecimiento en el Instituto de Tecnología compañías de todos los tamaños. Con- de Georgia, Atlanta. “Si se convierten siste en ver la manera en que una en mercancías, la capacidad para detercompañía aplica sus activos, recursos minar precios efectivamente se reduce, operativos y aptitudes para desarrollar y lo hace a la par de la rentabilidad.” Las organizaciones están desarronuevas formas de satisfacer las necesidades de los clientes, afirma Hill Read, llando innovaciones en todo el contilíder de estrategia de cadena de abas- nuo de la cadena de abastecimiento. tecimiento para América de Accentu- Algunas áreas clave de actividad inclure, con sede en Cleveland, Ohio. “Las yen las siguientes: compañías deberían medir el valor de n Adaptación. “La ‘cadena de las innovaciones o mejoras por lo bien abastecimiento adaptable’ ha sido la que les ayudan a satisfacer las deman- moda en los años recientes”, comenta das de los clientes”, añade. Read. Aunque un puñado de compañías Algunas organizaciones han dejaestá implementando innovaciones ra- do de hablar sobre la cadena de abasdicales o lo que Read llama “leapfrog” tecimiento adaptable para comenzar a (como en el juego de la cuerda), casi implementar una, utilizando la tecnotodas las compañías actuales buscan logía, la gente y los modelos operatiinnovar en una forma u otra. Hacen vos globales necesarios. Esto significa bien en hacerlo. “Una compañía con que las compañías operarán con una 22

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Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte I) De la visión a la ejecución perspectiva global de la demanda, “y un proceso de cadena de abastecimiento permitiría satisfacer esa demanda en todo el mundo”, explica Read. n Colaboración. “La colaboración con socios de comercio es un área clave de la innovación en nuestros días”, comenta Read. De hecho, la colaboración en la cadena de abastecimiento se ha incrementado drásticamente en los tres últimos años, de acuerdo con una encuesta reciente de Accenture. “Las compañías han operado dentro de sus propias fronteras, sea en forma interna o alrededor del mundo”, comenta Read. “En la actualidad, están buscando más allá de sus fronteras, colaborando con sus socios de comercio para colapsar el tiempo entre las ventas y la producción o el reabastecimiento.” n Integración. Echar abajo los silos e integrar las funciones ayuda a las compañías a desarrollar soluciones creativas. En las compañías que sobresalen en innovación de la cadena de abastecimiento, “los administradores de la cadena de abastecimiento y los ejecutivos de nivel gerencial suelen mantener una buena relación”, comenta Langley. “Las compañías que conducen negocios en un entorno integrado pueden ser más innovadoras. Para transformar la cadena de abastecimiento, las compañías deben tener un fuerte deseo de colaboración interna y externa”, comenta Sundi Aiyer, director y líder de la cadena de abastecimiento para America de Capgemini Estados Unidos, en Dallas. “La transformación pasa por departamentos y áreas de enfoque dentro de una compañía. También suele vincularse con la empresa extendida, como los proveedores

clave, clientes y canales. Algunas compañías hablan de innovación, otras la generan”, añade Aiyer. IBM es una compañía que claramente genera innovación.

Un equipo trabajando para innovar

En IBM la innovación no consiste sólo en tecnología nueva. La com-

pañía reconoce que la innovación tecnológica por sí misma no basta para obtener resultados radicales. IBM convierte a la innovación en una parte integral de sus operaciones. “La innovación no se limita a su aplicación a los productos, también valoramos los procesos y las invenciones de ejecución”, comenta Patricia Pepper, de ISC de IBM, quien supervisa un equipo de 20 personas responsables de la estrategia, innovación y procesos en la oficina del programa de innovación de ISC, establecido hace seis meses. “Tenemos un equipo de estrategia de seis personas, un equipo

de innovación de cuatro personas, y un equipo de procesos de innovación de 10 personas”, comenta Pepper. “Su misión en conjunto es dirigir y coordinar un portafolios cada vez mayor de procedimientos de innovación.” La oficina del programa de innovación formaliza el proceso de innovación en IBM, estimula ideas

La oficina del programa de innovación de IBM ayuda a la compañía a desarrollar ideas nuevas, como un sistema de importación sin papeles usado para los envíos de entrada desde Guadalajara e Irlanda.

nuevas y provee de recursos, además de ser un depósito centralizado de las mejores prácticas. “Hemos obtenido resultados impresionantes”, asegura Pepper, desde ideas enfocadas hasta cambios con un impacto amplio en la organización. Una idea nueva de la oficina del programa de innovación fue un programa de ISC que consiste en que un empleado de logística viaje hasta el cliente para

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“Una compañía con una estrategia estática de cadena de abastecimiento no será exitosa en el futuro”

- Bill Read Líder de estrategia de cadena de abastecimiento en América de Accenture

experimentar de primera mano el entorno en que el producto es recibido. Este programa permite al equipo de logística de IBM comprender mejor todo el proceso y ayuda a cumplir las necesidades del cliente, así como a desarrollar soluciones innovadoras. Un ejemplo más amplio del éxito de la oficina del programa de innovación es el sistema de importación sin papeles de IBM, que reemplaza los papeles, faxes y correos electrónicos individuales. IBM creó un sistema piloto con servidores que se transportaron de Guadalajara a Estados Unidos, y ahora lo está expandiendo a servidores enviados de Irlanda.

Medición de resultados

El nuevo sistema de importación permite a IBM acelerar el tiempo de entrega de documentos de 15 días a 25 horas, reduce el tiempo requerido para resolver errores de clasificación de un día a dos horas, y elimina la pérdida de documentos. Además, IBM y sus socios de importación tienen ahora una visibilidad completa en tiempo real mientras los bienes se mueven por toda la cadena de abastecimiento, del proveedor al agente expedidor hasta el agente aduanal y de ahí hasta el importador. Facilitar y rastrear estas innovaciones, así como la medición de los 24

resultados, es parte del trabajo de la oficina del programa de innovación. La oficina también ayuda a los prospectos a innovadores con recursos y asesoría sobre la forma de llevar ideas al siguiente nivel, cómo ensamblar un equipo, desarrollar un plan y asegurar una patente. Lo más importante es que la oficina ayuda a garantizar que las innovaciones se vinculen con las estrategias de IBM, un paso crucial para verificar que la entrega de las innovaciones genere los resultados deseados. A continuación sigue una revisión de muchas otras compañías que están realizando innovaciones en sus cadenas de abastecimiento.

Harman-izando los envíos de entrada compañía: Harman Consumer Group reto: Optimizar los envíos de entrada en China innovación: Descubrir una nueva ubicación estratégica

“La innovación proviene de estar cerca de los procesos, prever estratégicamente, desarrollar y evaluar ideas nuevas”, comenta Lalit Panda, vicepresidente de cadena de abastecimiento y sistemas de información para Harman Consumer Group, una división de Harman Internacional Industries, con sede en Woodbury, Nueva York. “Llevar una idea desde su concepción hasta hacerla realidad requiere mucho trabajo. Las innovaciones requieren más que ideas. También se requiere infraestructura para implementar las ideas de manera adecuada.” Por su larga cadena de abas-

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tecimiento y la naturaleza dinámica de su mercado, las innovaciones en logística cobran una especial importancia para Harman. La compañía diseña, fabrica y comercializa productos de audio de alta calidad y sistemas electrónicos, la mayoría producidos en China. Además, China ofrece un creciente mercado de consumo para los productos Harman. Dicho país pronto liberalizará sus regulaciones comerciales, lo que hará posible que los fabricantes extranjeros envíen directamente de sus proveedores subcontratados al mercado Chino, evitando los costos de exportación y reimportación. Estos desarrollos provocaron una innovación en las operaciones de entrada de Harman, que antes giraban en torno de la consolidación de envíos en Hong Kong. “Hallamos una zona libre de control aduanero en la frontera entre China y Hong Kong en Futian. Es una ubicación estratégica equidistante de tres puertos importantes en el delta del Río Perla”, comenta Lalit. La consolidación de envíos Para mantenerse competitiva en un mercado dinámico, el fabricante de equipos de audio de alta fidelidad Harman Consumer Group busca lograr innovaciones en la cadena de abastecimiento.

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte I) De la visión a la ejecución entrantes en esta zona de libre comercio podría permitir a Harman mover productos a través de los puertos de Yantian en China oriental y Shekou en China occidental, o a través de Hong Kong. Para hacer real el potencial que ofrecía Futian, Harman buscó un proveedor externo de logística (3PL) para conseguir que su innovación funcionara. Harman se reunió con varios 3PL importantes que no se interesaron en moverse de Yantian a Futian antes de lanzar la operación en septiembre de 2005 con APL Logistics. Ahora otras operaciones 3PL están desarrollando operaciones en Futian. “Esperamos que la región del Río Perla se convierta en una enorme área para ahorros en costos de entrada”, menciona Lalit. “Además, la nueva ubicación constituye el escenario para cinco años a partir de ahora, cuando China esté completamente liberalizada y podamos hacer envíos directos al país.”

“La innovación proviene de estar cerca de los procesos, prever estratégicamente,

desarrollar y evaluar ideas nuevas.”

- Lalit Panda Vicepresidente de cadena de abastecimiento y sistemas de información de Harman Consumer Group Luego de reconocer que la información es un requerimiento crucial para la innovación, Harman desplegó una extranet para el vendedor que proporciona información importante para los socios de la cadena de abastecimiento. Harman usa la información como fuente de datos para las medidas del panel de control de un vendedor, y ésta mide la capacidad de ejecución de los vendedores. También usa la información para permitir análisis de raíces de causas. Lalit trabaja de cerca con los socios de cadena de abastecimiento de Harman para explorar procedimientos innovadores y animarlos a abrirse a conceptos nuevos. “Los transportistas, por ejemplo, necesitan hallar formas innovadoras de añadir valor —como adoptar modelos de determinación de precios que incluyan incentivos para el desempeño— en un nego-

cio donde cada vez hay más mercancías”, añade. Las compañías de envíos comerciales necesitan pensar creativamente sobre los niveles de servicio garantizado, múltiples opciones para determinar precios y la visibilidad de los datos, acota. Este tipo de pensamiento innovador debería tocar todos los aspectos de la cadena de abastecimiento según Lalit. Es claro que Harman está de acuerdo.

Apagando la sed de datos compañía: Evian North America reto: Controlar la logística global y los costos de transporte innovación: Implementar una nueva plataforma de tecnología que unifique los datos

Evian North America, una división completamente propiedad de Danone, distribuye agua embotellada en la planta de la compañía en los Alpes Franceses. “El producto dicta la cadena de abastecimiento”, comenta Philip Greenfield, vicepresidente de la cadena de abastecimiento de Evian North America. Puesto que el agua embotellada es un producto muy pesado y con bajo precio, la compañía busca constantemente formas innovadoras de controlar los costos de transporte y logística. “Trabajamos con todos los tipos de proveedores de logística: agentes expedidores de fletes, agentes aduanales, especialistas en exportaciones e importaciones, bodegas y transportistas”, comenta Greenfield. Cada envío involucra múltiples socios y debe cumplir con las regulaciones de múltiples países. Las diferencias de zonas temporales complican

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Un trío de beneficios

El concentrador de datos integrado y basado en la web de Evian ayuda a estandarizar los procesos de logística y a centralizar la visibilidad el producto. Con el nuevo sistema, la compañía espera eliminar los costos que resultan de los errores, reducir su inventario global y rastrear el desempeño de los proveedores.

más las cosas. Igual que otras compañías, Evian se lucha con condiciones de envíos muy complicadas en el océano. “Con una capacidad marítima muy estrecha entre Europa y América del Norte, tenemos que ser innovadores y creativos”, comenta Greenfield, que administra un conjunto de tasas aceptables de transporte y un rango de espacios disponibles. Evian reconoce que necesita una plataforma de tecnología integrada y basada en la web para mejorar la efectividad en la administración de su cadena de abastecimiento, y está implementando software hospedado y servicios de administración de la información de GT Nexos, un proveedor de tecnología de logística con sede en Alameda, California. La plataforma de integración funcionará como un concentrador unificado de datos, para estandarizar procesos de logística y para centralizar la visibilidad global de los productos (desde la orden hasta la entrega), a través de la red global de la cadena de abastecimiento de Evian. 26

“Estamos buscando ahorros y mejoras de esta innovación en tres áreas”, asegura Greenfield. Primero, la compañía espera eliminar costos como los cargos por demoras, en que incurre como resultado de malos entendidos y errores de comunicación. La capacidad para reducir el inventario en todo el mundo es un segundo beneficio que la compañía intenta conseguir. “Históricamente existe una relación paralela entre el inventario y el servicio: si desea altos niveles de servicio, necesita un gran inventario. Queremos cambiar eso, y entregar altos niveles de servicio con menos inventario”, explica Greenfield. En tercer lugar, Evian desea comprender mejor el desempeño de sus proveedores. “Queremos identificar a nuestros mejores proveedores, conocer sus fortalezas y debilidades, así como reunirnos con ellos regularmente para compartir esta información”, menciona Greenfield. “La piedra angular es poseer datos exactos e indicadores clave del desempeño”. Evian comenzó a implementar la nueva plataforma de tecnología en agosto de 2005, y se espera que esté lista y trabajando en toda la empresa a principios de 2006. Además de la tecnología nueva, Evian está poniendo en donde se debe los procesos y métodos innovadores. “En conclusión, la tecnología es sólo una herramienta. Si nadie usa la herramienta, hemos desperdiciado tiempo y recursos”, comenta Greenfield. Dado que el software nuevo elimina el trabajo manual, Greenfield espera que el personal de logística y cadena de abastecimiento

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tenga más tiempo para usar en forma proactiva los datos que genera la herramienta para desarrollar innovaciones adicionales para Evian.

Construcción de una máquina esbelta compañía: Bobcat Company reto: Adelgazar el inventario innovación: Un nuevo modelo de negocios subcontratado

Cuando Bobcat Company, con sede en Wells Fargo, Dakota del Norte, productora de pequeños cargadores, excavadores y otros tipos de equipo de construcción compacto, comenzó a explorar los conceptos de manufactura esbelta, se dirigió al control de inventario como un área de oportunidad. La meta última era fijar un flujo de material sincrónico que permitiera a Bobcat obtener la pieza adecuada en el momento justo para el operador de la línea, en la configuración de partes y presentación óptimas. Pero primero tuvo que resolver el acertijo de quién podría ayudarle a conseguir su objetivo. “Tuvimos que decidir si contratar a empleados internos o asociarnos con una compañía que nos ofreciera su experiencia en logística, bodegas y flujo de materiales”, comenta John Mark Shaw, director global de planeación de producción y control de inventario de Bobcat. “Deseamos enfocarnos en la construcción de máquinas Bobcat, y decidimos trabajar con un proveedor de logística externo.”

Un nuevo socio

Para Bobcat, usar un socio externo constituyó una estrategia innovadora. Emitió una solicitud de oferta (RFP) a cinco 3PL, condujo visitas al sitio e hizo que cada uno de ellos fuera a su oficina a reunirse con los directores de las plantas y unidades de negocios de Bobcat, así como con el personal de control de inventario. La compañía eligió asociarse con Menlo Worldwide Logistics, con sede en San Mateo, California. En septiembre de 2005, Bobcat comenzó a trabajar con Menlo para desplegar un flojo sincrónico de material con piezas fluyendo a cada célula de trabajo. Menlo estableció una bodega fuera de sus instalaciones, localizada a poco más de 11 kilómetros de las instalaciones de manufactura de Bobcat en Bismarck, Dakota del Norte. Ambas compañías trabajaron juntas para diseñar el empaque y los anaqueles que sirven como medios de transporte. También desarrollaron rutas de entrega interna para los manipuladores de materiales que viajaban a células de trabajo asignadas. Un equipo de ingeniería de operaciones de cuatro personas de Menlo trabajó en las instalaciones de Bobcat, y actuaron como extensión del equipo de Bobcat para ubicar los elementos subyacentes que pudieran permitir el flujo de piezas únicas. Parte del proceso de innovación involucraba la creación de mapas de flujo de valor de varias funciones logísticas, y luego mejorar los procesos para permitir una estrategia sincrónica de flujo de materiales. El esfuerzo resultó exitoso; en un caso Bobcat recortó los tiempos de acción en casi dos tercios, y eliminó 100 mil dólares en inventa28

rio de reserva. El equipo también fijó indicadores clave del desempeño identificando 26 indicadores para la planeación de producción y el control de inventario que administran los departamentos. La mitad de esos indicadores miden el desempeño de Menlo. “Los indicadores clave del desempeño se incluyen en un reporte de materiales que enviamos a diario, de modo que todos puedan ver qué está haciendo el grupo y la compañía en los procesos de la cadena de abastecimiento”, menciona Shaw. Cambiar a un modelo de negocios subcontratado constituyó un reto para Bobcat. “Es fácil lanzar una relación entre cliente y proveedor. Es más difícil establecer una sociedad estratégica de logística con un proveedor externo”, como la que se dio entre Bobcat y Menlo, de acuerdo con Shaw. “La relación incluye un alto grado de comunicación y visibilidad en los procesos internos, con el que muchas compañías se sienten cómodas”, menciona. Pero la nueva relación y la implementación de tecnología han progresado en forma fluida. Cuando surgen problemas, Bobcat los enfrenta de inmediato analizando las causas de raíz, asignando empleados para hacer correcciones o ajustes y desarrollando medidas para rastrear el progreso.

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Al trabajar con un 3PL por primera vez, Bobcat Company fijó un flujo de materiales sincrónico, lo que le permitió obtener las piezas correctas en el momento oportuno, y con la configuración de partes óptima para los operadores de línea.

“Esto permite al equipo enfocarse en asuntos importantes, en vez de dedicarse a resolver urgencias”, menciona Greenfield. Dado que la iniciativa fue exitosa en las instalaciones de Bismarck, Bobcat espera expandirla. La compañía tiene planes de establecer centros de soporte de manufactura similares, para vincular todas las instalaciones de Bobcat, para integrar las instalaciones de modo que tengan un solo flujo de datos, y fortalecer la cadena de abastecimiento y las alianzas con los proveedores, sugiere Shaw.

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte I) De la visión a la ejecución

Mezcla de una cultura innovadora compañía: Noveon Inc. reto: Desarrollar una cadena de abastecimiento desde el inicio innovación: Aprovechar el poder de la gente

Noveon Inc., una compañía química especializada, con sede en Cleveland, Ohio, fue separada de su compañía matriz, BF Goodrich en 2001. La nueva compañía diseñó su cadena de abastecimiento desde el principio, comenta Alex Spinos, administrador global de logística de Noveon. “Sólo sabíamos que la compañía podría cambiar drásticamente, y que debíamos ser flexibles”, recuerda Spinos. Hacer funcionar el negocio en un entorno nuevo requería ingenuidad e inventiva por parte del fabricante bien establecido de plásticos, recubrimientos para mejorar el desempeño, así como ingredientes y aditivos para productos de higiene personal, farmacéuticos y para la industria de alimentos y bebidas. Establecer una cultura de innovación fructificó cuando Lubrizol Corporation adquirió a Noveon en junio de 2004, después de tres años de funcionar como compañía independiente.

Receta para el éxito

El éxito de Noveon es el resultado de varias innovaciones: establecer un personal dedicado a desarrollar mejoras en la cadena de abastecimiento, trabajar con proveedores externos de logística experimentados y ensamblar un equipo de individuos que se aseguren de que los

administradores tendrán la información necesaria para tomar decisiones efectivas, a decir de Spinos. Para fomentar un entorno de innovación internamente, Noveon estableció un equipo de administración de proyecto de cuatro personas. Los miembros actuaron como consultores internos. “No tenían obligaciones operativas, sólo tenían la tarea de mejorar los procesos de cadena de abaste-

Después de separarse de su compañía matriz, la compañía química especializada Noveon Inc. creó una nueva cadena de abastecimiento estimulando una cultura de innovación. Noveon le acredita su éxito a sus administradores dedicados a la logística, socios 3PL, personal de administración de proyectos y pasantes creativos.

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Para estimular la innovación, Noveon contrata empleados que incitan, insuflan e instigan una mentalidad resumida en “hagamos negocios

en forma diferente” en el resto de la organización.

cimiento y de aprovisionamiento”, explica Spinos. “Estas personas incitaron, insuflaron e instigaron una mentalidad resumida en ‘hagamos negocios en forma diferente’ en el resto de la organización.” La primera oferta a Noveon de comerciar atravesando el océano es un ejemplo del éxito del equipo de administración de proyecto para generar ideas innovadoras. “Usamos un modelo de aprovisionamiento electrónico para la oferta. Esto nos permitió presentar una compañía a la base de transporte en oposición a un procedimiento fragmentado”, explica Spinos. Como parte del proceso, el equipo de administración del proyecto sostuvo tres reuniones globales, a las que asistieron todos los directores de la compañía involucrados con el transporte marítimo. El resultado fue que los empleados pudieron compartir las mejores prácticas y establecer relaciones que casi es seguro permitirán innovaciones futuras.” Un grupo de pasantes de logística también ayudaron a Noveon a dirigir su cultura de innovación. Noveon trabaja con seis pasantes universitarios cada año, y la compañía a menudo los contrata después que éstos se gradúan, “para infiltrar 30

a la organización con tipos súper cargados que ven las cosas con una mirada nueva”, comenta Spinos. Los pasantes, de la escuela de negocios en la cercana universidad John Carroll, son facultados por los administradores de proyecto para recolectar, organizar información y “volverla inteligente”, según Spinos. Enérgicos e ingeniosos, los pasantes buscan datos que provean de cimientos para nuevas ideas y métodos. Trabajar con proveedores externos constituye otro elemento central de la estrategia innovadora de logística de Noveon. “Necesitamos socios con la infraestructura y el conocimiento del producto necesarios para reaccionar con rapidez a las demandas del negocio”, asegura Spinos.

Posibilitadores de la innovación

La subcontratación también ha ayudado a la compañía a manejar su fuerte crecimiento. Como resultado, Noveon ve a sus proveedores como posibilitadores clave de la innovación. Domésticamente, la compañía trabaja con dos 3PL: Ryder administra sus transportes y Kuehne + Nagel provee de servicios de bodega. “Explicamos nuestras necesidades de negocios a nuestros clientes”, menciona Spinos. “Ellos regresan con excelentes opciones.” Ryder, por ejemplo, desarrolló una solución adaptada de transporte que provee a Noveon de visibilidad completa de los costos por transporte, centraliza los reportes de datos y el pago de fletes, mejora la administración de reclamaciones y reduce los costos por fletes. Cuando Noveon estaba evaluando las opciones de bodega en el Este de Estados Unidos, la compañía consultó a ambos proveedo-

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res. Kuehne + Nagel proveyó de información sobre costos y volúmenes de bodegas, y Ryder analizó la información de transporte, además de dar retroalimentación sobre ubicaciones potenciales. Combinaron la información de transporte y bodegas para identificar una ubicación óptima de la bodega, lo que ayudó a Noveon a reducir costos, ahorrar tiempo y mejorar el servicio. “Tratamos a nuestros 3PL de la misma manera que a nuestro personal. Eso tiene mucho que ver con nuestro éxito”, opina Spinos. El personal 3PL en sus instalaciones en Asia y Estados Unidos atiende las necesidades de cadena de abastecimiento de Noveon, junto con los empleados internos de ésta. Además, los proveedores trabajan con Noveon para desarrollar su plan estratégico, el cual guía el almacenamiento, el transporte y los esfuerzos de logística internacional. Armada con esta información Noveon trabaja con sus proveedores para desarrollar innovaciones tácticas y estratégicas que ayuden a la compañía a alcanzar su misión.

Manejando en un terreno desconocido compañía: Susuki Manufacturing of America Co. reto: Acelerar los procesos de logística interna innovación: Compartir recursos con un competidor directo

En la brega constante por mejorar el desempeño en la cadena de abastecimiento, las compañías recurren a innovaciones sorprendentes. Pero, ¿apoyarse en los recursos de un

Una mirada fresca a las cadenas de abastecimiento (Parte I) De la visión a la ejecución competidor directo? Suena improbable, pero es exactamente la innovación que eligió Susuki Manufacturing of America Corporation para acelerar sus procesos de envíos de entrada y reducir el inventario. Susuki fabrica vehículos todo terreno en su planta de manufactura en Roma, Georgia, tratando de adelgazar su inventario a la mano y mejorar la administración de su logística de entrada; Susuki convirtió en su socio 3PL de transporte a Transfreight, con sede en Tipp City, Ohio, que ha estado administrando la logística de entrada de Susuki para desarrollar un procedimiento nuevo. “Tratamos de modelarnos con base en Dell: cualquier inventario que llegue por la puerta del frente en la mañana, se va a la puerta trasera por la tarde”, explica Thomas J. Willig, administrador de la cadena de abastecimiento de Susuki. “Mi objetivo es apagar las luces a las cinco de la tarde y no tener inventario en el edificio.” Gracias a los cambios realiza-

dos durante el año pasado y la sorpresiva alianza de la compañía con un fabricante de automóviles todo terreno, Willig está en camino de conseguir su objetivo. Originalmente Susuki llevaba todos los materiales de entrada a sus instalaciones de manufactura. Pero al tener espacio limitado, el terreno se llenaba en poco tiempo y la compañía sufría de una visibilidad deficiente de los envíos de entrada. Para acelerar la recepción y mejorar la visibilidad, Susuki abrió una bodega para manejar envíos de entrada en camiones llenos de refacciones. Una segunda bodega recibía los envíos internacionales llegados por ferrocarril. Los lotes de producción se ensamblaban en la bodega y luego eran entregados a la planta en Roma. Cuando el inventario comenzaba a acumularse en las bodegas, resultaba claro que Susuki no estaba obteniendo los resultados

que quería utilizando este método. Willig recurrió a Transfreight para llegar a una solución. “Armamos un plan para traer material en secuencia por número de lote a los centros de servicio de Transfreight, y que ellos nos lo entregaran a nosotros”, explica Willig. Transfreight, que se especializa en soluciones de cadena de abastecimiento basadas en logística esbelta, Seis Sigma y las mejores prácticas, sugirieron el uso de rutas integradas, una innovación para Susuki. Las rutas combinarían los envíos de Susuki con los de otro cliente de Transfreight. Ahí entra en escena el competidor de Susuki. El equipo de Transfreight analizó su red, que incluía a clientes con proveedores ubicados en el medio Oeste y en la costa Este de Estados Unidos, donde se ubican varios proveedores de Susuki, y comenzó a construir las rutas integradas. Durante esta fase analítica, Auré-

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lie Doucette, administradora de Transfreight, contactó a un colega suyo en Transfreight que trabajaba con Yamaha Motor Corporation of America —otro cliente de Transfreight— para explorar el potencial de la consolidación de cargas de los proveedores de Susuki y Yamaha. Las compañías que compiten en el mismo mercado, comparten varios proveedores. Doucette había trabajado antes con Yamaha, de modo que sabía que los proveedores de Yamaha y Susuki eran complementarios, y que la integración de los fletes de ambos competidores daría como resultado mejor servicio y menores costos para ambas compañías. Los proveedores también podrían beneficiarse de la eficiencia de recolecciones consistentes y estandarizadas, y de una sola recolección para dos clientes. Transfreight realizó una propuesta delineando los beneficios por usar rutas de entrada integradas, y la envió a Susuki y Yamaha. El plan innovador fue aprobado por ambos rivales y fue implementado con éxito. En septiembre de 2005 Susuki comenzó a cerrar sus bodegas.

Recolecciones coordinadas

En la actualidad Transfreight recolecta materiales de entrada con los proveedores de Susuki y Yamaha, y los transporta a sus centros de servicio en Tipp City, Ohio y a Calhoun, Georgia. Ahí los materiales son secuenciados por número de lote de producción y son entregados a la planta de Susuki en la planta de Roma. El centro de servicio en Georgia entrega dos envíos al día. La instalación de Dayton envía un flete diario. “Solicitamos a Transfreight que armara una red 32

de proveedores que fuera de Nebraska a Georgia y de ahí a Nueva Jersey, entregara las refacciones en nuestras instalaciones a las 6 a.m. y regresara los contenedores vacíos a los proveedores cada mañana… una tarea nada fácil”, comenta Willig. El inventario de reserva de Susuki ha bajado de un tope de cuatro a cinco días en partes domésticas a un día de inventario. “La cadena de producción puede ser de tres días incluyendo

“Espero que mi 3PL me sugiera ideas de cómo reducir costos, lograr que las partes me lleguen más rápido y por menos dinero, y a eliminar más productos del piso.” - Thomas J. Willig

Administrador de cadena de abastecimiento Susuki Manufacturing of America

el tránsito del producto desde el sitio de nuestros proveedores, pero nunca tenemos más de un día de inventario en nuestro piso”, menciona Willig. La planta de Susuki ha pasado de operar con dos bodegas y una instalación de manufactura a una sola planta con un flujo constante. Esta transacción ha delimitado el enfoque de Susuki con exactitud y precisión. “No tenemos una bodega de 18 500 metros cuadrados llena de partes de la cual podamos depender”, explica Willig. “Los proveedores saben que deben enviar las partes adecuadas en el momento correcto y en cada momento, para evitar una pausa en la línea de producción.” El nuevo enfoque esbelto y el arreglo innovador para los envíos ha mejorado el desempeño de la ope-

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ración de automóviles todo terreno de Susuki. Al deshacerse del exceso de inventario la compañía pudo descubrir y eliminar problemas que no había visto “porque el inventario los cubría”, explica. “Hallamos algunas piedras en el camino, algunas internas, algunas externas”. Susuki espera que su proveedor de logística externo le sugiera innovaciones. “Espero que mi 3PL me sugiera ideas de cómo reducir costos, lograr que las partes me lleguen más rápido y por menos dinero, y a eliminar más productos del piso”, menciona Willig. Susuki y Transfreight poseen una sociedad estratégica, más que transaccional, y trabajan juntas para conseguir la mejora continua. Tres empleados de Transfreight trabajan en las instalaciones de Susuki en la planta de Roma. De hecho, el escritorio de Doucette está directamente detrás del de Willig, lo cual permite una relación estrecha de trabajo.

El trabajo en equipo paga

Los empleados 3PL que trabajan con Susuki son incluidos en la junta diaria de producción, y en ocasiones asisten a sus juntas mensuales de planeación y ventas. Asimismo, “Transfreight es el único proveedor que hace presentaciones en nuestra convención anual de proveedores”, afirma Willig. Esta relación cercana facilita a los socios seguir innovando. La clave para la sociedad es un cimiento sólido de confianza. Por su acercamiento innovador a la manufactura y los envíos de entrada, ambos socios saben que “necesitamos tenernos total confianza”, asevera Willig. “Si surgiera cualquier problema grave, la manufactura se detendría”.n

Como la gravedad, el encanto de los bajísimos costos de Asia, así como su abundante mano de obra, ejercen una poderosa fuerza de atracción. Sin embargo, las compañías necesitan examinar de cerca los obstáculos potenciales del suministro a medio mundo de distancia. El tomar ese primer paso en la Cuenca del Pacífico significa caminar sobre la cuerda floja entre los beneficios y los riesgos.

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E Por Lisa H. Harrington

n cualquier discusión de negocios en general y sobre abastecimiento global en particular, China monopoliza típicamente la conversación. Y no es para sorprenderse, sus estadísticas comerciales son de causar vértigo. En el 2004, por ejemplo, las exportaciones de China aumentaron 35 por ciento, para alcanzar los $593.4 billones de dólares, de acuerdo al Ministerio de Comercio, con base en Beijing. De enero a septiembre del 2005, el intercambio comercial de China con la Unión Europea aumentó en 23.3 por ciento, alcanzando la cifra de $157.8 billones de dólares. En el mismo lapso, el comercio entre China y los Estados unidos alcanzó los $153.5 billones, un aumento del 25.6 por ciento. Su intercambio con Japón aumentó en 10.5 por ciento para alcanzar $134.5 billones de dólares. Además, durante los primeros nueve meses del 2005, las exportaciones de China continental se incrementaron en 31.3 por ciento hasta alcanzar los $546.4 billones de dólares.

Otros países de la Cuenca del Pacífico, tales como Singapur, Tailandia, Filipinas y Malasia también son considerados como zonas calientes para el abastecimiento global. Las exportaciones desde países pertenecientes a la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (ASEAN, por sus siglas en inglés), por ejemplo, alcanzó los $431 billones de dólares en 2003, superando su máximo de $408 billones del 2000 (consulte el cuadro en la página siguiente). La tendencia a la alza continuó en 2004, con exportaciones de ASEAN-6 (las provenientes de Brunei, Dar Es Salaam, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur y Tailandia) aumentando en 21.8 por ciento sobre el 2003. “El abastecimiento global se ha convertido en una forma de vida para los detallistas, fabricantes y otras industrias”, comenta Philip Toy de Mercer Management Consulting. “Nuevas locaciones de abastecimiento proveen una variedad de productos, componentes, tecnología y opciones de reparación y servicio a precios competitivos.”

El factor de costos

Los costos por hora de trabajo en países como China e India son mucho menores que en los Estados

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La exportación alcanza

NUEVAS ALTURAS Gracias al boom en el abastecimiento de la Cuenca del Pacífico, las exportaciones de los países pertenecientes a la Asociación de de Naciones del Sudeste Asíatico (ASEAN, por sus siglas en inglés) se incrementaron hasta alcanzar un total de $431 billones de dólares durante 2003. El abastecimiento desde las naciones que integran la ASEAN ayuda a muchos detallistas y fabricantes a reducir costos y acceder a nuevos mercados.

Fuente: 2004-2005 Reporte Annual de la ASEAN

Unidos, Europa o incluso México. Estos países en vías de desarrollo han mejorado sus capacidades de manufactura, infraestructura y sus habilidades técnicas y de negocios, tornándolas en regiones más atractivas para el abastecimiento global. “Además, los climas políticos estabilizados, la comunicación y logística confiables, así como las barreras comerciales que tienden a desaparecer, han simplificado más que nunca el abastecerse desde numerosas áreas alrededor del mundo”, señala Toy. 36

China ejemplifica estas tendencias. El país está bien posicionado como una fuente de manufactura global gracias a su escala, habilidades y ventajas en costos. Comparada con el resto de Asia, China ofrece mano de obra barata con un alto nivel de especialización. El sueldo promedio mensual de un trabajador de la industria manufacturera en China es de $98 dólares americanos (2000-2002), comparado con $1,683 USD en Singapur y $1,385 USD en Corea. Esta disparidad de salarios no

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es probable que desaparezca en el corto plazo, declaran George Stalk y Dave Young, vice presidentes senior para Boston Consulting Group. “Típicamente, un obrero en los Estados Unidos o Europa Occidental le cuesta al empleador de $15 a $30 dólares por hora. Si, a lo largo de los próximos cinco años, los salarios en China se incrementarán en 15 por ciento anual, mientras en los EU aumentarán un saludable 3 ó 4 por ciento. Para el 2009, el pago promedio por hora laboral será de $2 dólares en China y de $18 a $35 dólares en el occidente industrializado”, escribieron Stalk y Young en una columna publicada recientemente en el Washington Post. “Así que, a pesar de la disparidad en las tasas de crecimiento, la brecha del pago por hora de trabajo habrá de ensancharse de $16 a $33 dólares. Los costos de labor ordenados por el gobierno de los países occidentales, tales como la compensación para el trabajador, aumentan la diferencia aún más”, agregan. Las empresas multinacionales continúan apresurándose para aprovechar las ventajas del esquema chino de costo/habilidad. Los fabricantes multinacionales de los Estados Unidos, por ejemplo, esperan incrementar sus operaciones en China en 37 por ciento durante los siguientes dos o tres años, de acuerdo a Deloitte Research. De forma similar, se espera que las multinacionales de Europa Occidental crezcan en China un 31 por ciento durante el mismo periodo.

Riesgos ignorados

Si bien los ahorros en costos son un beneficio substancial que motiva a muchas empresas a abastecerse en la Cuenca del Pacífico, el asumir un carácter global implica que otros temas relacionados con la cadena de abastecimiento cobren mayor importancia. “El tiempo de transporte y costos, por ejemplo, son impactados por la distancia y la geografía”, destaca Toy.

“Las multinacionales occidentales pueden esperar que los costos relacionados con la logística abarquen un 20 por ciento de sus operaciones en China, comparados con un promedio del 10 por ciento en occidente”, revela Udo Jung, uno de los vicepresidentes del Boston Consulting Group. “El transporte de bienes a través de largas distancias significa con frecuencia el cambiar de proveedores de logística, y la integración no es siempre perfecta. El resultado se traduce en mucho papeleo. Asimismo, las distintas provincias ostentan regulaciones diferentes. Estas barreras comerciales no tarifarias incrementan los costos logísticos.” Naturalmente, el manejo de proveedores a larga distancia es desafiante. Los tiempos, así como la variabilidad en la demanda, productividad, calidad, rastreo, medición del desempeño y solución de problemas se vuelven más complejas en función de la distancia. Para man-

tener controles sobre los proveedores de ultramar, una compañía tal vez deberá contratar o reentrenar trabajadores, o bien desarrollar una presencia local en el lugar donde se encuentra el proveedor. “Con demasiada frecuencia, las empresas ignoran estos riesgos. No calculan el resolver cuestiones potenciales de calidad a distancia”, revela Toy. “No reconocen que la mayor longitud y complejidad de una cadena de abastecimiento global implica intercambios adicionales, así como transferencias modales y portuarias, todo lo cual puede ocasionar interrupciones”. “En vez de esto, tales compañías tratan el abastecimiento global simplemente como una extensión de sus procesos locales estandarizados de suministro y cadena de abastecimiento”, continúa. “Los resultados pueden ser decepcionantes y, en ocasiones, desastrosos. Una cadena de abastecimiento extendida geográficamente es siem-

pre compleja y frágil.” Un caso pertinente es el de un ferrocarril de Clase 1 que recientemente decidió abastecerse de ciertos componentes desde China. El ferrocarril halló un proveedor chino que ofrecía un producto de calidad que cumplía con sus estándares de durabilidad. Así que decidió cambiar de su proveedor doméstico al vendedor chino. “El primer embarque del producto del nuevo proveedor chino estuvo perfecto”, relata Toy. “Sin embargo, el segundo embarque no.” El trasnportista probó el producto y descubrió que las propiedades del metal no eran las mismas; ya no cumplían con los requerimientos de durabilidad impuestos por la empresa. La compañía devolvió el segundo embarque, recibió un tercero, e identificó el mismo problema. La empresa ferroviaria envió después a un inspector de un agente chino a la fábrica. “El inspector descubrió que el

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Obstáculos

POTENCIALES

Los problemas pueden ocurrir en cualquier fase de la cadena de abastecimiento global, la cual se encuentra fragmentada en múltiples piezas. El identificar los riesgos inherentes al abastecimiento global es clave para determinar si la práctica tiene sentido para una organización.

Enviador • Embarque incompleto o retrasado • Documentación incompleta o retrasada

Transportista local • Llegada tarde para recoger el embarque • Entrega tarde

• Embarque de tamaño excesivo • Acumulación de embarques

Agente/ Expedidor • Perdió el corte de la aerolínea • Documentación retrasada o incompleta • Cargamento extraviado • Cargamento dividido

Línea aérea • Carga rebotada • Embarque descargado en un punto de conexión • Descarga lenta • Entrega de documentos lenta

Agente aduanal • Documentación incompleta y/o retrasada • Documentación imprecisa • Transporte unido lento • Agente aduanal no disponible o inexperto

Un acercamiento en portafolio

“Las empresas deben adoptar un acercamiento basado en la “teoría de portafolio” al tomar decisiones de abastecimiento”, aconseja Bovet. 38

• Se recogió la orden tardíamente/ Se entregó la orden tardíamente

• El consigna-

tario se rehusa a aceptar la orden

• Retraso de la orden debido a limitantes por carga máxima

• Limitantes de capacidad debido a cargamentos proveedor en realidad cambióinusualmente los Esto significa identificar, clasificar y grandes

procesos de manufactura sin avisarle a su cliente ferroviario”, continúa Toy. Afortunadamente, el ferrocarril no había cambiado el total de su abastecimiento del componente al proveedor chino. Negoció un trato con su vendedor norteamericano por un abastecimiento mayor y dejó de hacer negocios con la empresa china. “La triste historia de esta compañía ferroviaria no será la última que escuchemos”, advierte Toy. Cuando las empresas consideran abastecerse en la Cuenca del Pacífico u otras áreas de bajo costo deben sopesar la economía contra el riesgo asumido. “Muchas compañías no asumen los riesgos de forma cuantificable”, reporta David Bovet, de Mercer Management Consulting.

Transportista Consignatario local

mar dichos valores en un espectro. cuantificar los riesgos en la cadena La solución óptima representa el Fuente: The Differences Count in Global Sourcing, por Philip Toy y David Mihok — Mercer Management Consulting, 2004 de abastecimiento asociados con conjunto de opciones con los macada acercamiento. Una empresa yores resultados para un nivel de deberá calcular las complejidades riesgo aceptable. “El modelado con base en un adicionales al obtener bienes de una puerta a otra, por ejemplo. portafolio ofrece dos ventajas”, ex “El crear un portafolio inicia plica Bovet. “Primero, es comprencon el desarrollo de un nuevo con- dido y practicado por los CFOs y junto de diseños para las opciones permite a los ejecutivos de la cadede la cadena de abastecimiento que na de abastecimiento el sustentar apoye el negocio de maneras dis- su caso respecto a los riesgos en tintas”, explica Bovet. “Un diseño términos que los altos mandos puepodría enfatizar la velocidad en el den comprender. En segundo lugar, mercadeo, otro podría enfocarse en se enfoca en el valor de negocio la calidad de manufactura, mientras que proporciona el manejo de la un tercero podría estar dedicado al cadena de abastecimiento (clientes análisis de costos.” satisfechos, eficiencia de capital y Los problemas pueden ocurrir bajos costos de operación) para un casi en cualquier punto de la cadena determinado nivel de riesgo.” de abastecimiento internacional, la cual está típicamente fragmentada Valor agregado a través de múltiples piezas (con- La industria electrónica es un secsulte la tabla superior). “Las firmas tor familiarizado con el proceso de deben comparar los costos modales equilibrar los riesgos y recompencon sus requerimientos de confiabi- ses del abastecimiento en la zona lidad”, comenta Toy. de Asia-Pacífico. Muchas empresas Después de identificar los ries- del ramo han relocalizado su progos y resultados proyectados, las ducción mas allá de sus fronteras compañías pueden modelar y tra- y manejado cadenas de abasteci-

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miento con base en Asía por 20 ó 30 años. Distribuidores como Arrow Electronics y Avnet Inc. juegan un amplio papel en la cadena de abastecimiento de la industria electrónica, ayudando a compañías de todos los tamaños a manejar las complejidades de hacer negocios en y alrededor de Asia. Arrow Electronics, con ventas durante el 2004 que ascienden a $10.6 billones de dólares, es un proveedor global de productos, servicios y soluciones para los usuarios industriales y comerciales de componentes electrónicos y de computadora. Con base en Melville, N.Y., Arrow sirve como un canal asociado de abastecimiento para cerca de 600 proveedores y 150 mil fabricantes de equipo original (OEMs, por sus siglas en inglés), fabricantes por contrato y clientes comerciales a través de una red global con más de 200 locaciones en 53 países y territorios.

Arrow Asia/Pacific sirve a 11 países en el mercado de manufactura de equipo electrónico más grande y de mayor crecimiento en el mundo. En el 2004, este mercado produjo más de $400 billones de dólares en equipo electrónico, nivel de producción que está proyectado a incrementarse a más de $550 billones de dólares a lo largo de los próximos cuatro años. “Arrow trabaja con numerosos proveedores y OEMs que están migrando sus negocios a Asia”, señala paul Katz, vicepresidente para la cadena global de abastecimiento de Arrow. “Esta no es una nueva tendencia. La primera ola de migración a Asia se enfocó en gran medida en la reducción de costos; la segunda oleada se enfoca en alcanzar nuevos mercados finales, lo cual es la mayor motivación para las compañías que están mudando su producción a la Cuenca del Pacífico.” “Considere una empresa que fabrica aparatos de control de con-

taminación para motores de combustión”, continúa. “China es potencialmente un mercado enorme para tales productos, pero para entrar en él, las compañías deben fabricar en China. Mientras que las compañías pueden reducir costos al abastecerse en Asia-Pacífico, su mayor motivación es el enorme potencial de ventas en el mercado final que conlleva tener presencia ahí.” Mientras que los clientes de Arrow varían ampliamente en tamaño, su base fundamental está integrada por empresas medianas y pequeñas. Muchas no están familiarizadas con el manejo logístico en Asia. “Descubren que la industria logística en Asia-Pacífico es más fragmentaria que en los EU”, agrega Katz. “La industria logística en esa área se encuentra integrada por protagonistas pequeños que ofrecen menores niveles de soporte para la cadena de abastecimiento.” Ahí es donde Arrow entra en acción. La empresa tiene relaciones

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Con un centro de distribución en Shanghai y un centro de programación en Hong Kong, el distribuidor de electrónica Avnet se encuentra bien versado en el abastecimiento en la Cuenca del Pacífico. Hoy la empresa utiliza su experiencia para ayudar a sus clientes a navegar los complejos temas del abastecimiento global.

formales con una creciente lista de proveedores en Asia, con el fin de jugar un rol indispensable para la satisfacción de los requerimientos de las empresas que se encuentran migrando su manufactura a Asia. “Esto puede ser una empresa compleja, especialmente para las compañías que están desplazando bienes dentro, fuera y en el interior de China. Hemos desarrollado la infraestructura logística, procedimientos y licencias para apoyar la manufactura en cualquier parte de Asia”, dice Katz. “Los proveedores electrónicos y OEMs están buscando un plan de amplia cobertura para el suministro y la cadena de abastecimiento. No desean simplemente mudar su producción a Asia y ver qué ocurre.” Arrow ha creado un conjunto de

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ofertas de servicio para la cadena de abastecimiento en Asia-Pacífico, diseñada a la medida de las necesidades y niveles de sofisticación de sus clientes. “Con programas de inventario manejados por el vendedor, por ejemplo, podemos manejar inventarios de reserva o ligados fuera de nuestros almacenes”, explica Katz. “O bien podemos manejar inventario a consignación en las locaciones de los propios clientes.”

Arrow asume la responsabilidad

Para lograr lo anterior, los clientes manejan el inventario a consigna-

ción y conservan los activos en un área segura y físicamente separada. Arrow maneja las responsabilidades de la planeación de materiales, entrega el inventario a esta área in situ y retiene el título del inventario hasta el desembolso. Se requieren estrictos controles para mantener la visibilidad, alinear las responsabilidades y preservar la exactitud del inventario. “Arrow también puede manejar el proceso para alimentar oportunamente con material de producción a la operación de producción e ingeniería de su cliente”, agrega Katz. “Nuestros empleados en la planta ejecutan actividades tales como compras, manejo de inventario y abastecimiento de la línea de producción. Nos mantenemos como dueños del material hasta el momento de uso o consumo.” Avnet Incorporated, empresa basada en Phoenix, Arizona, también ayuda a los clientes a sacarle el mayor partido al abastecimiento en

la Cuenca del Pacífico. Con más de $13 billones de dólares de ingreso, 100 mil clientes y 300 proveedores, Avnet es uno de los distribuidores de semiconductores y componentes interconectados, pasivos y electromecánicos tipo B2B más grandes del mundo, así como líder en la creación de redes y equipo computacional. “Todas las empresas de alta tecnología encaran el desafío de coordinar cadenas de abastecimiento globales”, menciona Greg Frazier, vicepresidente ejecutivo para servicios de la cadena de abastecimiento mundial de Avnet. “Típicamente, las empresas han hecho avances en el manejo de las cadenas de abastecimiento regionales, pero una vez que se extienden más allá de regiones individuales, tienen que lidiar con más constituyentes, husos horarios, comunicaciones, tarifas e impuestos, todos los cuales añaden complicaciones. Es nuestro trabajo concebir procesos que permitan a

los clientes manufacturar en cualquier parte del mundo y no tener que preocuparse por su abastecimiento. “Nuestros clientes desean mantener autoridad y control sobre sus cadenas de abastecimiento, pero no desean manejar la ejecución día a día. Los alimentamos con la información necesaria sobre la cadena de abastecimiento para tomar decisiones efectivas”, agrega. Si un cliente de Avnet, por ejemplo, requiere 100 mil piezas, pero sólo 50 mil se encuentran disponibles, Avnet provee esta información a su cliente para que éste pueda tomar la decisión de ajuste correspondiente. Igualmente, los clientes de Avnet dictan qué proveedores son empleados por el distribuidor. Sin embargo, si Avnet descubre un componente de $10 dólares, vendiéndose en $5 dólares por unidad por un proveedor diferente, reenvía ese precio al cliente antes de proceder.

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“Es necesario ser flexibles y capaces de responder inmediatamente”, comenta Frazier. “Poseemos y manejamos inventarios in situ en 175 locaciones alrededor del mundo. El cliente solamente se adueña de los activos cuando los retira de su línea de manufactura.”

Ganando influencia

Las empresas de alta tecnología que utilizan los productos de Avnet sacan ventaja del agregado del distribuidor al adquirir abundante stock con la intención de asegurar materiales y componentes a un menor costo. Y ya que Avnet posee otras locaciones para inventario, si

un cliente no necesita el material, puede desplazarlo a otros clientes. “Nuestros clientes no tienen forma de mitigar el exceso de inventario, pero nosotros sí. Desean máxima flexibilidad con responsabilidad limitada o mínima sobre su inventario”, explica Frazier. “Quieren ser capaces de manufacturar en cualquier lugar del mundo y nosotros los ayudamos a lograrlo. Al construir una cadena de abastecimiento flexible y confiable, evitamos que pierdan una orden por no haber podido fabricar sus productos.” En general, tal flexibilidad es un beneficio fundamental que las

empresas obtienen a través del abastecimiento global, pero no es toda la historia. “Las empresas que consideren abastecerse en Asia-Pacífico necesitan considerar el total de la red de suministro”, aconseja Katz. “Las opciones para obtener soluciones en la cadena de abastecimiento en Asia están aumentando, pero las compañías deben observar su volumen de producto, mezcla y complejidad, así como los mercados finales a los que pretenden servir, antes de establecer locaciones de manufactura en la región.” n

Factores clave para alcanzar el éxito

Pasos claves para el abastecimiento global

Se requiere más que localizar simplemente una fábrica barata en la Cuenca del Pacífico para implementar una iniciativa existosa de abastecimiento global. Las organizaciones deben investigar y evaluar diligentemente la base de suministro, comprender las capacidades del proveedor y descifrar las diferencias culturales. El manejo constante del proveedor también es clave.

Identificar a los proveedores

Conocer la base de abastecimiento

Un conocimiento previo de los proveedores capaces acelerará el desarrollo de una “lista corta” para determinar si están calificados o no.

Calificar a los proveedores

Negociar tratos

Rigurosa evaluación del proveedor

Comprensión cultural de las prácticas de La validación de las capacidades del proveedor negocios resulta crítica. Las experiencias pasadas, las referencias de clientes y/o proveedores, la investigación posterior y el monitoreo de su diligen-

Una comprensión de las costumbres y nimiedades locales es necesaria para apoyar negociaciones exitosas. Los temas relacionados

Planear la implementación

Manejo logístico efectivo

El trato mejor negociado puede derrumbarse si la transición falla. La red de abastecimiento debe ser efectiva y confiable, establecida con los socios logísticos correctos.

Implementar los acuerdos

Manejo constante del proveedor

Un proceso efectivo para manejar a corta distancia asegurará el cumplimiento del contrato y minimizará la omisión de recursos.

FUENTE: The Differences Count in Global Sourcing, por Philip Toy y David Mihok — Mercer Management Consulting, 2004

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El abastecimiento en la Cuenca del Pacífico conlleva beneficios substanciales para muchas compañías, pero también implica riesgos. David Bovet y Philip Toy de Mercer Management Consulting hacen las siguientes sugerencias para ayudar a las empresas a reducir riesgos en sus operaciones de abastecimiento en esta área geográfica:

1 2

Mejore la planeación de demanda con sus distribuidores y detallistas al conectarlos de cerca por medio de pronósticos compartidos, inventarios manejados por el vendedor y otros sistemas conjuntos. La meta es evitar ser sorprendidos por los cambios en la demanda.

Maneje el abasto proactivamente. Trabaje con los proveedores a fin de crear planes de contingencia y diversificar el abastecimiento para reducir el riesgo de una falla catastrófica en la cadena de suministros. Establezca arreglos de respaldo, dando su visto bueno a proveedores adicionales, incluso sin concederles un volumen significativo en la operación. Las empresas deben considerar el concederle de 10 a 20 por ciento de sus necesidades a un segundo proveedor, el cual tratará diligentemente de desplazar al proveedor primario.

3 4 5 6 7

Extienda las políticas de seguro a fin de cubrir a proveedores en ultramar. La cobertura de contingencia por interrupción del negocio, por ejemplo, se encuentra típicamente limitada a los Estados Unidos y países cercanos. Extiéndala explícitamente para cubrir a proveedores mayores localizados en Asia y otras regiones de bajo costo. Considere emplear a un proveedor logístico 3PL o a un distribuidor con amplios recursos y experiencia de trabajo adquirida en países de la Cuenca del Pacífico. Ya que los principales 3PLs por años han estado haciendo negocios en el área, éstos ofrecen redes robustas y experiencia probada. No todos los componentes son creados iguales, así que modele y optimice su inventario sobre una base disgregada. El modelar la susceptibilidad del abastecimiento a los retrasos ayuda a las empresas a ajustar sus stocks de emergencia, lo cual podría aumentar para algunas partes o productos terminados, pero disminuir para otros.

Incremente la estandarización de los componentes del producto. La habilidad para mezclar y combinar componentes de múltiples proveedores y plantas permite a las empresas como Dell e IBM incrementar la flexibilidad de su cadena de abastecimiento. El reducir la complejidad del producto también acorta los tiempos de ciclo y acelera la respuesta durante las crisis de suministro. Cree un sistema centralizado de manejo de datos sobre el producto. Si su proveedor es el único que sabe las especificaciones de sus productos o componentes, durante una emergencia, el hecho podría consumir demasiado tiempo, si no es que imposibilitar el reabastecimiento de productos. El desarrollar una base de datos de productos y componentes para que puedan localizarse substitutos rápidamente ayuda a reducir el riesgo de interrupción en la producción.

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Aumente la visibilidad a lo largo de la cadena de abastecimiento. El rastreo de inventario desde el levantamiento de la orden a la recepción de un centro de distribución o cliente significa que el inventario puede volverse efectivamente parte del stock de seguridad de una compañía.

Monitoree señales de alerta específicas. El rastrear un número limitado de indicadores de riesgo en la cadena de abastecimiento, tales como velocidad promedio del tren, órdenes pendientes acumuladas durante semanas, variabilidad en la entrega de componentes y fluctuaciones en la tasa de cambio proveen advertencias cruciales conforme los problemas se acercan a su punto crítico.

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Lic. Rocío Ruíz Chávez Subsecretaria de Industria y Comercio Secretaría de Economía rruiz@economia.gob.mx 46

Inbound Logistics México - Febrero 2006

MÉXICO,

UNA PLATAFORMA NATURAL DE SERVICIOS LOGÍSTICOS Por: Adriana Holohlavsky

“Antaño, la mano de obra barata fue nuestra principal ventaja competitiva, pero ésta, nunca más deberá volver a ser un factor de competitividad en nuestro país. Hoy, nuestra competitividad tendrá que estar basada en la cercanía con EU. Ventaja que sólo resulta atractiva teniendo una logística empresarial y estatal de primer nivel” Rocío Ruíz Chávez

éxico es por vocación una plataforma de servicios logísticos. Su apertura económica proyectada en su amplia red de tratados y acuerdos comerciales con diversos países del mundo, aunada a su estratégica ubicación y conformación geográfica, proporcionan al mismo una inigualable oportunidad de crecimiento y desarrollo económico. ¿Cómo hemos aprovechado esta envidiable, casi “divina” condición? ¿Qué hemos hecho y qué nos falta por hacer? ¿Cómo han colaborado en este camino de desarrollo la sociedad y el estado, la industria y el gobierno? ¿Es éste un nuevo México a la luz del mundo, o estamos a punto de lograrlo? En vísperas de cambios políticos, resulta pertinente hacer un balance de lo que se ha logrado y lo que aún falta por hacer. Justo es reconocer que a lo largo de los últimos cinco años, México, en materia de desarrollo económico, ha crecido. Las condiciones macroeconómicas que se han vivido recientemente, hacía mucho tiempo que no se tenían; condiciones que con agrado vemos reflejadas en el desarrollo empresarial, la exportación y la inversión extranjera directa. No obstante ello, aún queda mucho por hacer, y en este sentido, la logística mexicana juega un papel relevante. Dichosamente, el gobierno federal,

Áreas de oportunidad para México Reducción de restricciones al comercio exterior

Uso de Tecnologías de la Información

Facilitación Comercial

Valor agregado, tecnología y servicios

Política arancelaria

Logística

a través de la Secretaría de Economía, entre otras, ha estado consciente de ello y las acciones al respecto están a la vista del sector industrial y comercial. Indudablemente una nueva mentalidad ha permeado las nuevas estrategias de desarrollo, al respecto nos comenta Rocío Ruíz Chávez, Subsecretaria de Industria y Comercio en México. “Nuestro país ha basado su esquema de crecimiento industrial en varios factores. Recientemente hemos apostado por salarios más competitivos y la extensa red de tratados de libre comercio que nuestro país tiene Febrero 2006 - Inbound Logistics México

firmados con 43 países. Antaño, la mano de obra barata fue nuestra principal ventaja competitiva, pero ésta, nunca más deberá volver a ser un factor de competitividad en nuestro país. Y aun cuando los tratados y acuerdos comerciales nos ayudan, tampoco son ya nuestra principal fuerza, pues los beneficios o privilegios que estos nos han traído ya no son exclusivos de México, cada vez son más los países que se benefician de ellos. Hoy, nuestra competitividad tendrá que estar basada en la frontera y cercanía con EU. Ventaja que ningún otro país goza, a excepción de Canadá, pero que sólo resulta atractiva teniendo una logística de primer nivel, tanto empresarial como estatal. Ésta seguirá siendo nuestra ventaja competitiva con respecto a la oferta de los países asiáticos.” La logística, sin duda, ha interesado a la Secretaría de Economía por ser un área de servicios ampliamente desarrollable. En este sentido, la creación de la Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios al frente de Patricia Canto Farachala, ha jugado un papel determinante en el desarrollo de programas y la implementación de acciones concretas para incrementar la competitividad de las empresas; 48

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y, aun cuando las Pymes han sido las más beneficiadas, las empresas grandes también han visto con beneplácito el interés y apoyo de la SE para con la industria nacional. ¿Qué se ha hecho? ¿Cómo se han beneficiado las empresas mexicanas tras esta nueva visión gubernamental? “La apertura comercial de México ha hecho que muchas empresas mexicanas se globalicen cada vez más, lo cual ha ido apare-

de éstos. En la medida en que los empresarios estén al tanto de implementar una estrategia logística adecuada como fuente de ventajas competitivas, podremos dar un salto importante en términos de la competitividad económica de México”, comenta Canto Farachala. “Tradicionalmente, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes había estado atendiendo la parte de infraestructura. Durante mucho tiempo logística se entendió como transporte de mercancías, y en el mejor de los casos, como carreteras, puertos, ferrocarriles; pero el área de oportunidad que representan las prácticas empresariales no había sido atendida adecuadamente. Hoy en día, gran parte del interés de la Secretaría de Economía tiene que ver con el tema de las prácticas logísticas de las empresas. Un 12.6 por ciento de costo logístico nos deja muy mal parados con respecto a otros países como el Reino Unido el cual maneja un 7.4 por ciento, o Alemania que maneja un 8.6 por ciento. Reducir ese costo logístico es la tarea principal en la que debemos enfocarnos. Si

jado de un crecimiento importante en términos de la necesidad de ofrecer servicios logísticos de primer nivel. Sabemos que cada día, el costo asociado al movimiento de bienes y servicios es casi tan relevante como los aranceles en la determinación del precio final

analizamos ese 12.6 por ciento como un 100, el 40 por ciento corresponde al transporte y el 60 por ciento restante a inventarios y servicios (procedimientos de pedidos, servicio al cliente, etcétera). Es justo en esa parte donde nosotros creemos que las empresas

pueden implementar estrategias logísticas para explotar ventajas competitivas. Por ello nos hemos avocado en la Secretaría a ayudar a las empresas capacitándolas y proporcionándoles herramientas de apoyo para que logren este objetivo.”

POR UN MÉXICO MÁS COMPETITIVO Taller de Logística

Hace un año, la SE lanzó el primer Taller de Logística dirigido a la aplicación de soluciones innovadoras para las empresas y con el objetivo de que éstas identifiquen sus procesos logísticos, realicen la ingeniería de su operación y mida los resultados. “Nosotros le pedimos a COMPITE que tiene una amplia experiencia en capacitación empresarial, que desarrollara un taller específico para temas de logística. Un taller que no tan solo quedara en la teoría, sino que le permitiera al empre-

sario implementar en su empresa el diseño de un proceso logístico en particular y conocer su costo logístico total. A la fecha se han implementado cerca de 140 talleres en 21 estados de la República, por medio de los cuales se han obtenido impactos mínimos

en la web de operadores logísticos regionales, en el cual ya están registradas 314 empresas de 22 estados de la República, representando servicios de transporte, almacenamiento, consultorías, agencias aduanales, etcétera. “A pesar de ser ésta una herramienta

importantes como una reducción del 15 por ciento en el tiempo de ciclo del producto, del 7 por ciento en inventarios, del 4 por ciento en el nivel de servicio y del 13 por ciento en la disminución de costos logísticos”, comenta Canto Farachala, quien opina que cada vez las empresas están respondiendo con mayor interés. Las mismas empresas que han tomado el taller les comparten a otras sobre los resultados que obtuvieron, lo cual está permitiendo que los esfuerzos se extiendan.

nueva, hemos tenido un importante número de visitas, el cual va creciendo poco a poco. Queremos incrementar la información que en éste se proporcione; desde luego, cuidamos mucho la actualización del mismo esperando que cada vez sean más las empresas que ofrezcan sus servicios por este medio. El directorio se encuentra ubicado en el sitio: www. economia-sniim.gob.mx”, señala Canto Farachala.

Directorio de operadores logísticos regionales

Ante los nuevos formatos comerciales, las Centrales de Abasto han ido perdiendo a pasos agigantados competitividad comer-

Otro de los esfuerzos de la SE ha sido el desarrollo de un directorio

Reconversión de Centrales de Abasto

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chala. “En los últimos meses, los sucesos del huracán Stan, como es natural, han desviado la atención de las autoridades del estado, pero seguimos contactando a inversionistas interesados en el proyecto y en las próximas semanas nos reuniremos con las autoridades del estado para dar seguimiento a éste. Tras el desarrollo de este nodo logístico, daríamos un segundo paso modernizando el aeropuerto de Tapachula, para posteriormente desarrollar Puerto Madero e impulsar aun más Puerto Chiapas”.

Actividades de Promoción cial y operativa, por lo que otro de los programas que la SE está desarrollando tiene que ver con la reconversión de estos. “Hemos venido trabajando mucho con el sector y elaboramos un modelo de reconversión de centrales de abasto con un enfoque muy orientado al tema de la logística. ¿Cómo podemos lograr que estos grandes mercados se conviertan en modernos centros de distribución y que puedan funcionar prácticamente como un puerto al que llega el producto para salir de él empacadito, limpio y etiquetado rumbo a los distintos comercios? Evidentemente no podremos cambiarlos de la noche a la mañana, éste es un proyecto a largo plazo; pero mucho de lo que haremos tendrá que ver con la transformación de la cultura empresarial y organizacional de los mayoristas. El modelo lo terminamos en diciembre de 2005 y en febrero iniciamos los talleres de orientación y capacitación”, agrega Canto Farachala. El modelo de reconversión de centrales de abasto tiene enfocados sus objetivos en tres direcciones: 1) Cultura empresarial y organizacional para despertar una actitud proactiva, orientar iniciativas emprendedoras, y actualizar los reglamentos de ope50

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ración; 2) Mejora del proceso de distribución de los productos con base en tecnologías modernas de estandarización, envasado y empacado, conservación e incorporación de tecnologías de apoyo; y, 3) Acondicionamiento y desarrollo de infraestructura moderna, como la implementación de rampas cross ducking, por ejemplo.

Centro Logístico en Cd. Hidalgo, Chiapas

En colaboración con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes y el gobierno del estado de Chiapas, la SE ha trabajado también en la promoción de un centro logístico en Cd. Hidalgo, Chiapas; pequeña ciudad fronteriza por donde pasan casi el 80% de las exportaciones de México a Centroamérica. Ciertamente, la consolidación de un nodo logístico en la frontera sur del país es imperativo, amén del ordenamiento logístico y urbano que un desarrollo de este tipo traería a la región. “El objetivo es facilitar las exportaciones de México a Centroamérica. Actualmente hay en Cd. Hidalgo muchos almacenes y espacios para transportistas que han ido creciendo sin control, por lo que promover una acción como esta agrega valor a la misma ciudad”, comenta Canto Fara-

“La promoción es para nosotros muy importante para sensibilizar a los empresarios en torno al tema de la logística, por lo que participamos en Expologística con un pabellón, donde también apoyamos la promoción de servicios de algunas Pymes. También estamos trabajando más a fondo las bases para el premio Nacional de Logística con el objeto de incrementar el rigor selectivo y proporcionarle el mismo prestigio que el Premio Nacional de Exportación, por ejemplo, o el de Tecnologías”, señala Canto Farachala. También, en conjunción con la Universidad Anáhuac y el apoyo de empresas como UPS de México, la SE desarrolló en los pasados meses de octubre y noviembre un ciclo de conferencias con el objetivo de dar a conocer tecnología de la información aplicada a prácticas logísticas; tecnología que no es tan cara y que una pequeña empresa puede implementar sin mayor problema. “Este año repetiremos el ciclo con el título Logística hecha en México y la idea es invitar a desarrolladores de tecnología de información mexicanos que puedan platicarnos sobre su experiencia y las bondades de sus desarrollos”, agrega Patricia Canto.

Ciudades con vocación logística

Sin duda, una de las tareas que la SE seguirá realizando, será la de apoyar a aquellas ciudades con vocación logística por medio de una política pública que les permita generar con mayor rapidez la infraestructura y dinámica suficientes para ofrecer los servicios logísticos regionales adecuados. “Este es un proyecto en el que hemos tenido apenas una primera aproximación, falta mucho por hacer, pero lo estamos trabajando. Quizá sea éste uno de los temas con los cerraríamos el ciclo de trabajo de esta administración” concluye Canto Farachala.

EL GRAN PENDIENTE Seis años no son suficientes para corregir y actualizar prácticas, procesos y una cultura industrial enclavada tradicionalmente en la manufactura, ¿qué retos se quedan en la bandeja de pendientes para la próxima administración? A decir de la Subsecretaria de Industria y Comercio, bajar el costo de producción en México es imperativo. “Como Secretaría, proyectamos programas de competitividad por 10 años, independientemente de los cambios políticos; pero, dado que estos se proyectan por sectores industriales, las metas varían de uno a otro. Sin embargo, un tema general que compete a todos ellos y a nosotros como gobierno federal es el de bajar el Costo País. Es evidente que durante la administración del Presidente Fox se han mejorado las condiciones macroeconómicas de este país, como el hecho de tener las reservas más altas de la historia, una inflación controlada, tasas de interés bajas, incentivos que indudablemente requerimos para atraer inversiones, pues generan certidumbre y seguridad permitiéndonos disminuir el riesgo país. Pero, si bien bajar el riesgo país es importante e indispensable, no es suficiente. Debemos tener un costo país adecuado para alentar la inversión extranjera.” “En ese sentido”, prosigue Ruíz Chávez, “creo que las áreas de oportunidad para México están en bajar impuestos impulsando la reforma fiscal pendiente; bajar el costo de los energéticos impulsando también la reforma energética y laboral; disminuir los índices delictivos que elevan necesariamente el costo del producto por gastos de seguridad; disminuir la regulación excesiva todavía en algunos sectores; y generar una certidumbre jurídica que garantice los derechos de todos. En fin, tenemos un alto costo de producción como país todavía, y cualquier esfuerzo que se haga en torno al tema

de bajar este costo, nos ayudaría a elevar la competitividad de México. Es por ello que la SE está avocada en hacer aquello que le corresponde, aquello que no depende del congreso, sino de nosotros, como lo es el tema de las regulaciones, por ejemplo. Lamentablemente no podemos bajar los impuestos mientras no haya una reforma fiscal, por lo que tendremos que seguir recurriendo al ingreso vía impuesto sobre la renta para los gastos sociales. Entonces, insisto, el gran pendiente es reducir es Costo País.” Tras 40 años de trabajar en la SE, Rocío Ruíz Chávez reconoce que la decisión de estructurar una política industrial y trabajar bajo el esquema de la misma desde el principio de esta administración con el Secretario Derbez, ha proyectado en los resultados una gran diferencia. “Cuando se conformó mi Subsecretaría, conformamos las direcciones generales de industrias bajo una estructura sectorial, de tal manera que hubiese una dirección de la industria automotriz, una de la electrónica, una de la textil-confección, una del calzado, otra de química, software, maquilas, etcétera. Éstas, aunadas a las Direcciones de Comercio Exterior e Interior, nos han permitido desempeñarnos de manera más competitiva”, puntualiza Ruíz Chávez. Estos programas de competitividad implementados por la SE conforman una agenda convenida con los sectores industriales a través de un diagnóstico común, permitiéndole alinear sus esfuerzos con universidades, gobiernos estatales, amén de las industrias mismas; esfuerzos que se han trabajado por el lado de la demanda y de la oferta, de la capacitación y de la certificación. Los avances han sido substanciales, quizá porque en muchos casos, tal y como lo señala Ruíz Chávez, partieron de nada, como sucedió en el caso del software. Pero, para nadie es innegable el éxito de los modelos industriales tales como el del sector automotriz y el de la industria electromecánica. Ciertamente, la política de desregulación industrial le ha permitido a las empresas moverse rápidamente para responder al mercado de manera oportuna, por lo que no cabe la menor duda de que durante estos cinco años se ha caminado en el camino correcto para llevar al país a un nivel de competitividad mayor. n

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Logística,

un factor clave para

la atracción de capital extranjero Por: Adriana Holohlavsky

En los últimos cinco años hemos visto con agrado el incremento de la inversión extranjera en México; no obstante ello, se antoja todavía insuficiente para el despunte que debe tener el país en materia económica. Al respecto, el Dr. Eduardo Solís Sánchez, Jefe de la Unidad de Promoción de Inversión de la Secretaría de Economía, comenta y comparte con Inbound Logistics México su apreciación respecto al contexto que en materia de inversión extranjera el país ha estado viviendo a lo largo de esta administración

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Recesiones regionales, recesiones globales

Para iniciar nuestra charla con el Dr. Solís, bien vale la pena intentar contextualizar la realidad económica de México a la luz de las recientes recesiones mundiales. A decir de él, México no puede, de ninguna manera, abstraerse de una realidad global y un mundo cada vez más interconectado -sobretodo desde el punto de vista de bienes y servicios. El efecto de las difíciles recesiones que se vivieron recientemente en el mundo, en mucho provocadas por la recesión económica de los EU, afectó los montos globales de inversión, incluyendo aquellos que vienen a México. “No podemos excluirnos, somos parte de ese engranaje conectado por la manufactura y los servicios. Una caída en EU, nuestro proveedor principal con más del 70% de la inversión directa, tiene que afectarnos indiscutiblemente. En esta ocasión la inversión extranjera directa llegó a caer hasta un 40% en el mundo, y México lo resintió inevitablemente”, comenta. Sin embargo, a pesar de ese contexto, es menester reconocer un importante cambio de mentalidad en el sector industrial y gubernamental mexicanos respecto a qué tipo de inversión atraer para el desarrollo económico del país. La inversión que ahora está llegando a México ha cambiado cualitativamente. “Nosotros estamos empeñados, en el gobierno federal y en esta Secretaría, en hacer un escalamiento en la calidad de las inversiones que llegan a nuestro país buscando escalar en la cadena de valor, buscando mayor valor agregado en los productos y servicios, buscando que se haga un uso mas intenso de la mente de obra (más que de la mano de obra), y por supuesto, que sigan viniendo y generando más empleos en nuestro país”, puntualiza Solís Sánchez. “Un ejemplo de ello lo encontramos en el sector de la metalmecánica y su parte más importante, aquella asociada al sector automotriz. Las in-

versiones que hoy están llegando al sector automotriz, sobretodo a las nuevas plantas ensambladoras, son inversiones que tienen una calidad muy distinta a las inversiones que traíamos antes. Por una parte, están llegando inversiones trayendo plataformas de manufactura que llaman ellos de México para el mundo; es decir, por ejemplo la Volkswagen se trae el proyecto de Beetle, y el único lugar donde se fabrica ese modelo en el mundo es en México. No hay en el mundo ningún otro lugar donde se fabrique este

Dr. Eduardo Solís Sánchez Jefe de la Unidad de Promoción de Inversión Secretaría de Economía esolis@economia.gob.mx

vehículo, de tal manera que si veo un Beetle en Suiza, puedo tener la certeza de que fue importado de Puebla. El Volkswagen sedán anterior, fue un automóvil que se fabricaba en México, pero también en Brasil y en Alemania. De tal manera que su base de proveedores era una base de proveedores siempre incompleta y siempre decidiendo si

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se quedaba en Alemania, en Brasil o México y desde ahí atender a las otras dos plantas. Cuando es Beetle de México para el mundo, al proveedor no le cabrá la menor duda respecto a dónde ubicarse. De tal manera que las posibilidades de aumentar el valor agregado nacional, se potencian.”

Inversión sofisticada

Si bien es cierto que la calidad de la inversión extranjera directa ha subido, las cifras de exportación parecen no ser congruentes con dicha realidad. Si llegamos a exportar 1 millón 900 mil vehículos hace tres años, ¿por qué hoy exportamos 1 millón 750 mil? “No podemos comparar un sedán modelo anterior de 50 mil pesos con un Beetle de 180 o 200 mil pesos”, explica Eduardo Solís. “Una exportación de un Beetle hoy en día, equivale a cuatro modelos sedán de antes. Este producto más sofisticado y de mayor ingeniería no lo ven los números. Sí hemos bajado la exportación de éstos; pero, por otro lado, tenemos que considerar que no son comparables las estadísticas. Por ejemplo, hoy exportamos 9 Lincolns cuando antes eran 12 Focus, pero un solo Lincoln equivale a 4 Focus. No hay comparación de vehículo a vehículo. Es más, si tomáramos valor de la exportación, que no número de unidades, hemos venido creciendo 10, 15 y 20 por ciento anual. La calidad ha cambiado.”

El talento, nuestra credencial de presentación

Empeñada en traer inversiones de mayor calidad, el gobierno mexicano ha cambiado su enfoque a aquel que antaño tuviese respecto a la oferta de mano de obra barata. “No queremos traernos tan solo las plataformas de manufactura ligera. ¡Claro! Bienvenidas sean, pero más allá de generar buenos empleos, deseamos que estos sean también mejor remunerados, que tengan más mente de obra, que tengan un componente mayor de talento. 54

Entonces, ponemos el talento de frente como nuestra credencial de presentación, que no la mano de obra barata”, señala Solís Sánchez. “Si traemos 1 600 MDD de inversión a la planta de Ford de Sonora, por ejemplo, sabremos que con ella llega la ingeniería, la investigación y el desarrollo, como cuando nos trajimos el centro de investigación y desarrollo tecnológico de GM a Toluca, o el centro de ingeniería avanzada de GE a Querétaro, o el centro de desarrollo tecnológico de Delphi en Cd. Juárez con más de 2 000 ingenieros haciendo investigación de punta -lo que lo convierte en el centro de desarrollo tecnológico más grande que Delphi tiene en el mundo. Entonces, por supuesto que queremos seguir apostándole a traernos este tipo de inversiones a México; al tiempo, desde luego, que seguimos en el tema de la manufactura.” A decir de Eduardo Solís, ejemplos como el de Bombardier que aterrizó literalmente en el Estado de Querétaro para hacer piezas, componentes, fuselajes, estructuras complejas, colas de avión, y finalmente fabricar y ensamblar aviones, son inversiones que no se comparan por el componente altísimo de valor agregado que tienen, pues el nivel de entrenamiento y capacitación que el personal requiere, no es comparable con aquel de la manufactura ligera. Entonces, cuando se habla del tema de las inversiones, no podemos hablar simplemente de montos. “Ahora, si hablamos de montos, México es un líder receptor de inversiones extranjeras, y hay que decirlo como es” puntualiza Solís Sánchez. “Hemos estado los últimos 15 años entre los primeros tres receptores de inversión extranjera directa en el mundo. No hay vuelta de hoja. India, que lo ponen ahora como el gran gigante de recepción de inversión extranjera, recibe la cuarta parte de inversión extranjera que México. Ahora, si hablamos del otro gran gigante, China, no

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hay punto de comparación. Mientras ellos siempre son los primeros, México es el segundo. China está siendo una verdadera aspiradora de inversión, pero muchas inversiones que se habían ido a China, están regresando a México, y es justamente en ese nicho de oportunidad donde México tiene que enfocarse. ¿A qué me refiero? Si hablamos de manufactura de producto genérico, la competencia es muy dura, porque ahí si estamos frente a frente compitiendo con el tema mano de obra barata, el tema logístico se vuelve menos importante porque, como es un producto genérico, no importa si llega en un mes o dos meses. Se pueden hacer inventarios enormes para satisfacer al mercado. Pero, cuando ya hablamos de productos donde es importante el Justo a Tiempo, o el Justo en Secuencia aún más afinado- cuando hablamos de cambios en la demanda o productos de última generación, como sucede con el caso de las computadoras donde la duración de generación es de cuatro meses promedio, la transportación es crucial para no perder vida de anaquel útil. Entonces esa computadora de última generación no conviene hacerla en China, sino en México. La cercanía con el cliente es crucial.”

Inversión y logística

En México, dado que nuestro nicho de oportunidad es la cercanía con Estados Unidos, la logística juega un papel determinante. Diariamente tenemos 750 millones de dólares en comercio con EU, de los cuales el 70 por ciento se realiza por vía terrestre. “Ese comercio habla por nosotros, no lo estamos haciendo mal; sin embargo, hay mucho por hacer todavía”, dice Eduardo Solís. “Conscientes de ello hemos creado los foros de Partnerships of Prosperity o Sociedad para la Prosperidad; hemos creado los foros trilaterales que buscan asegurar la facilitación de los negocios en Norteamérica”. ¿Qué áreas de oportunidad tenemos en Aduanas, en carreteras,

en infraestructura? ¿Cómo hacer para reducir los costos de logística empresariales al 6 o 7 por ciento para estar al nivel de la clase mundial? Sin duda, asegurar la cultura empresarial, aquella que permita a las empresas abrirse a terceros expertos en logística para bajar sus costos fijos, por ejemplo; asegurar a los agentes que juegan en esta cadena de logística, incluyendo al gobierno federal, con el tema aduanero, el carretero y el de seguridad, entre otros, habrán de ser tareas prioritarias; por lo que la la logística deberá formar parte de la política pública federal y estatal. “El gobierno federal ha tomado muy en serio esta necesidad, por lo que hemos creado grupos de trabajo con todos los sectores involucrados. Hicimos un acuerdo en junio del 2004 en el que asociaciones, confederaciones de cámaras, organizaciones del sector privado, gobierno federal, aduanas, puertos, etcétera, convenimos desarrollar corredores multimodales instalando cinco subcomités por regiones. Firmamos convenios de colaboración como aquellos firmados con Shangai y con San Antonio con la idea de agilizar la transportación desde el puerto de Lázaro Cárdenas. En fin, conscientes estamos de que, mientras no resolvamos la facilitación de infraestructura para una logística adecuada, tendremos las aduanas saturadas. Sólo en la medida en la que podamos mejorar las facilidades logísticas como los corredores multimodales, por ejemplo, podremos entonces ofrecer un mejor paquete a los inversionistas extranjeros”, agrega.

Actividades de soporte y valor agregado

Lademanda extranjera

A decir del responsable de la Unidad de Promoción de Inversión en México, Dr. Eduardo Solís Sánchez, sortear presupuestos cada día mayores al tema de la infraestructura física que le permita al país una conectividad suficiente y eficiente para atender la demanda que habrá de acelerarse en el corto plazo, será la tarea inmediata; a la par de

la mejora constante de la capacitación técnica, sin la cual, cualquier infraestructura moderna desluce y pierde atractivo. Las universidades y escuelas técnicas habrán de conscientizarse aún más de la responsabilidad social y económica que tienen para con México. Capacidad técnica, experiencia, talento, localización, logística, infraestructura y

costo país son, sin duda, las demandas principales de los inversionistas extranjeros. En la medida en que estos recursos sean facilitados, la inversión extranjera directa aumentará haciendo, por consecuencia, despuntar a México en el contexto económico mundial.n

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Joseph O’Reilly se aventura a “casar” consignatarios con transportistas por Internet

Los consignatarios, con la misma obsesión que los románticos empedernidos, están dispuestos a tratar casi cualquier cosa para conseguir un mayor pool de transportistas y una mayor capacidad de carga. Los transportistas, por su parte, buscan sacarle mayor provecho a sus fletes para evitar que estos resulten costosos. La localización de unos y otros no es tarea sencilla, pero los consignatarios y transportistas norteamericanos han encontrado la solución valiéndose de Internet, donde una amplia base de datos les permite ubicar los fletes y las fechas de su conveniencia. No obstante ello, encontrar la perfecta combinación requiere de tiempo y una diligencia apropiada; y, tal como sucede con las relaciones románticas, la química y la suerte jugarán un papel determinante para propiciar o romper una asociación exitosa.

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Muchos consignatarios se resignan a utilizar las compañías de correduría o “brokers” para asegurar la capacidad constante, negociar tarifas, y cuidar los litigios legales a veces implicados en la contratación de transportistas de carga. Pero cuando los costos del transporte se elevan y la disponibilidad del equipo y su capacidad de carga se encuentran limitadas –especialmente en ocasiones críticas como la que recientemente se ha vivido tras la última temporada de huracanes del año en los Estados Unidos de Norteamérica- los consignatarios se ven obligados a pensar fuera del contexto tradicional para encontrar soluciones alternativas.

Rompiendo el molde.

Los consignatarios han sido lentos para dar el salto hacia la consulta y contratación de fletes en línea, mientras que los transportistas, los operarios, y los corredores son usuarios frecuentes de esta herramienta. Para romper el molde, Inbound Logistics, en la persona de Joseph O´Reilly, se presentó como un comprador de transporte o consignatario encubierto para verificar el alcance de los servicios de flete por Internet, y ofrecer a nuestros lectores el consejo pertinente. Como editor, tuve mis reservas acerca de cómo asumir el papel de un comprador de transporte. Si bien, he pasado años entrevistando a expertos, estudiando, reporteando, y escribiendo acerca del transporte y la logística, nunca he sido un consignatario en busca de una solución de transporte. Pero estaba inquieto al respecto, deseaba navegar los sitios de fletes e ingresar información de cargamentos virtuales

para verificar la eficiencia del servicio. Sabía que mi posición de “impostor” habría de descubrirse rápidamente, no obstante ello, la experiencia aprendida durante el tiempo que pude permanecer incógnito es invaluable. Los “verdaderos” consignatarios sienten temor de confiar su cargamento a un transportista o a un corredor desconocido, y sus temores están bien fundados, las trampas y los tramposos donde quiera existen. Sin embargo, resulta imperativo encontrar las oportunidades de nuevos y seguros transportistas capacitados, por lo que es necesario arriesgarse en la aventura. Apreciar el negocio implica también estar dispuestos a comparar los costos y los tiempos de tránsito para encontrar las opciones de transporte más económicas y eficientes disponibles. Muchos de los sitios legítimos en línea ofrecen esencialmente el mismo servicio: una oportunidad para registrar una cuenta, introducir información del embarque, comparar los parámetros de precio y de tiempo, y contactar a un transportista o a un corredor. Algunos sitios lo ayudan a concertar una cita y a realizar un contrato también por Internet, mientras que otros le dan los recursos e información para seguir por su propia cuenta. Para grandes consignatarios con un volumen constante de carga, la asociación con un 3PL es a veces la decisión lógica. El esfuerzo completo para alinear a los transportistas y conciliar el inventario en movimiento con el equipo disponible, es una tarea que muchas compañías prefieren no realizar. Pero, para pequeñas empresas con un volumen bajo, o para las empresas

que necesitan encontrar una capacidad extra cuando la demanda se agudiza, los sitios de fletes en línea ofrecen una opción viable. Hoy en día, por ejemplo, el esfuerzo de la reconstrucción tras los efectos del Huracán Katrina trae constantemente transportistas a la Costa del Golfo, limitando la capacidad de carga en otras regiones de los Estados Unidos. Ante situaciones críticas como ésta, los consignatarios pueden encontrar transportistas alternos o acomodar embarques de última hora, anunciando las cargas en línea. Los pequeños consignatarios que tratan directamente con los transportistas en los sitios de Internet reducen considerablemente los costos del envío. Ellos pueden prescindir del intermediario, ahorrar dinero en los honorarios de la correduría, y tener un control más directo sobre los embarques; lo cual resulta crítico cuando ellos tienen que manejar las excepciones y reprogramar los movimientos. “Las compañías que mueven un número pequeño de embarques pueden ofrecer mejor servicio trayendo la actividad de correduría dentro de su propia empresa y teniendo ellos mismos bases de datos de fletes en línea”, sugiere Steve Gabrielson, presidente de Direct Freight Services, un sitio de fletes en línea norteamericano. Los grandes consignatarios también encuentran ventajas semejantes en el control de sus embarques y ofrecen un mejor servicio de atención al cliente.

Viendo el bosque a través de los árboles. Universal Forest Products Inc. (UFPI) con sede en Grand Rapids Michi-

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gan, empresa que distribuye madera y productos alternativos de ésta a distribuidores minoristas, a constructoras, viviendas prefabricadas, y a los mercados industriales de los Estados Unidos, empezó a utilizar Getloaded.com para asignar sus cargas en 2001. UFPI envía aproximadamente 50,000 cargas al año a sus diversas plantas a lo largo del país. “Utilizar Getloaded.com nos ayuda a conseguir acceso a la capacidad así como a encontrar nuevos transportistas”, dice Debbie Cromer, especialista de transporte de Universal Forest Products Inc. “La característica extraordinaria de Getloaded.com es la habilidad de conciliar las cargas con camiones disponibles.” “Somos un consignatario grande con instalaciones en todo el país. Tener una cadena de mando versus un intermediario agregado nos ayuda a encontrar las demandas de entrega, embarques de control y costos, y, por tanto, a ofrecer un mejor servicio de atención al cliente”, agrega. Sin embargo, UFPI también utiliza a los corredores cuando surgen las oportunidades. “Los corredores vienen a nosotros; nosotros no vamos a ellos. Ellos responden a avisos”, dice Cromer. “También mandamos un correo electrónico con una lista de las cargas a nuestros socios transportistas y corredores para que ellos pueden responder de esa misma manera”. UFPI utiliza un grupo de transportistas dedicados para manejar cerca del 30 por ciento de sus embarques totales. Las cargas restantes se anuncian en el Getloaded.com. “Trabajar con Getloaded.com nos permite desarrollar relaciones con transportistas que de otro modo no hubiéramos podido conocer y contactar”, ella concluye.

Haciendo la conexión de carga

Mi experiencia empezó con una búsqueda sencilla en la web: “conexión de cargas.” La primera lista era un sitio web que busca conectar a los aventureros individuales. Sin embargo, el resto de los sitios en la lista estaban en línea justo con lo que yo buscaba. Decidí verificar en Freightquote.com, que permite a los consignatarios registrar una cuenta y anunciar una carga sin ningún costo. Me tomó un minuto ingresar y facturar mi información, tal y como usted lo haría con un minorista en línea. Después, llené una forma para la asignación de la tarifa y el horario de una caja imaginaria de 100 libras de bienes comerciales que se habría de mover en un servicio doméstico LTL desde la Ciudad de Nueva York hacia una residencia en Steamboat Springs. Al proporcionar mi información recibí las siguientes tres referencias, mismas que recibí al ingresar otro embarque para una caja de 30 libras de bienes comerciales con el fin de obtener un parámetro comparativo. TRANSPORTISTA

COSTO DE TRANSITO

TIEMPO

Watkins Motor Lines

$ 278.03

5 días o más

Roadway Express

$ 309.46

6 días o más

FedEx Ground

$ 357.17

5 días

Cualquier transportista experimentado se habría dado cuenta del error que yo cometí. Error del que yo, obviamente, no me percaté; pero para mi sorpresa, un representante del servicio de atención al cliente de Freightquote.com si lo hizo. En el 58

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transcurso de las siguientes 24 horas recibí este correo electrónico de Freightquote.com: Hola Joe, veo que usted se suscribió en nuestro sitio web y corrió un par de cotizaciones. El peso de la carga señalado era muy bajo, por lo que el precio resultó probablemente más alto del que usted quisiera pagar. Generalmente nuestros precios son más ventajosos para embarques de 300 libras o más. Honestamente, le sugiero que use UPS o FedEx para un embarque de 100 libras, los precios y su entrega a domicilio pudieran ser más convenientes para usted. Fui impactado inmediatamente por la sinceridad del representante de servicio a clientes con respecto a mi aparente falta de experiencia en envíos. Dándome cuenta de que mi encubierto había volado, llamé a John Green, vicepresidente de marketing para Freightquote.com, quién aceptó ayudarme con el resto del proceso.

Encontrando el punto exacto.

“Sus pruebas de peso están por debajo de nuestro promedio. Dado que actuamos como un canal secundario de ventas para nuestros transportistas, los precios que ofrecemos se adaptan a las necesidades particulares de flete de esos transportistas. Los embarques que pesan menos de unos cuantos cientos de libras no representan una necesidad primaria para nuestros transportistas”, explica Green. “Por supuesto, este aspecto varía de un transportista a otro, y de una línea a otra, pero generalmente nuestra solución trabaja mejor para embarques que pesan 300 libras o más.” Con ayuda adicional de John Barnes, el gurú residente de envíos de Freightquote.com, procedí a ingresar una carga más realista en la base de datos: una camilla de 1,500 libras de bienes comerciales que habrían de ir desde la Ciudad de

Consignatarios tienen acceso a los sitios en línea de conexión de fletes tales como Getloaded.com para aumentar la capacidad de envío y encontrar un grupo más grande de transportistas. Con el buscador de Getloaded.com, los usuarios pueden localizar transportistas disponibles para cargas, obtener la tasa, el horario, y la información del contacto.

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Nueva York a Atlanta, Ga. (Figuramos que el paso a Steamboat Springs estaba demasiado nevado). Decidimos también que las ubicaciones de origen y destino tuvieran una zona de carga. Eliminando la necesidad para una puerta de ingreso, incrementamos la lista de transportistas y corredores que trabajan en el área. Habiéndome imaginado, como es natural, que la carga pudiera ser una camilla de revistas, nosotros seleccionamos un flete de clase 70 dentro de la clasificación moderada de Fletes a motor a nivel nacional (NMFC). El número deL NMFC dicta el tipo de embarque que se está moviendo, detallando la densidad, la sensibilidad, y el valor del producto, entre otros factores. Generalmente, mientras más alta sea la clase de flete, más grande es el valor de un embarque, el cuidado que se necesita para transportarlo, y por último, el costo del envío. También ingresé las dimensiones de una camilla estándar: 48 pulgadas por 48 pulgadas; información que ayudaría a Freightquote.com a validar la clase de flete. Esta vez, después de introducir la información, recibí 20 cotizaciones de transportistas a través de múltiples modos: LTL, TL, tren, océano, y entrega aérea. Los precios fueron desde $ 600.00 hasta $ 1,500.00 USD, dependiendo de los parámetros de tiempo y modo. Sin una camilla verdadera de revistas que enviar, acompañé a Barnes para un paseo virtual por el resto del proceso. En este punto, los consignatarios escogen la opción de transporte que mejor se ajuste a sus necesidades, y llenan en línea un formato de origen y de destino con las direcciones necesarias y la información de contactos. Tras ello, Freightquote.com ingresa una notificación de recolección y la manda directamente al transportista vía EDI o XML. Los usuarios pueden imprimir copias de la factura de embarque para presentarla al conductor en la recolección, y pueden rastrear el embarque junto con cualquier otra carga que ellos hayan reservado por el sitio web. Esta información se almacena para una revisión o para facilitar el acceso de datos para embarques subsecuentes. Este proceso tan sencillo filtra y facilita la comunicación del transportista con el contratante. Si por ejemplo, los consignatarios necesitan cambiar el itinerario de una carga en tránsito, todo lo que tienen que hacer es contactar a un representante de los clientes de Freightquote.com y comunicar los cambios necesarios. El representante contactará al transportista y cambiará el itinerario del embarque como se definió.

Incrementando las opciones de flete

Para los negocios que embarcan y contratan múltiples cargas con diferentes transportistas, Freightquote.com junta sus facturas en una sola cuenta para hacer más fácil el reconocimiento de los pagos. Para cualquier reclamación, los transportistas necesitan tener una dirección, Freightquote.com actuará simultáneamente como un intermediario entre las dos partes para rectificar la situación. Una proposición del valor del servicio en línea de conexión de fletes es presentar una sencilla interfaz de comunicación para los transportistas, los corredores, y los consignatarios para Febrero 2006 - Inbound Logistics México

entrar en el negocio. Estos sitios permiten a los transportistas hacer lo que ellos hacen mejor, llenar sus remolques y mover el producto. Para los consignatarios y los corredores, los portales en línea ofrecen una tienda integrada donde ellos pueden embarcar múltiples cargas con múltiples transportistas a través de múltiples modos, y tratar con un sólo punto de contacto. “Comprar transportación debería ser más sencillo de lo que es. Sin embargo, los transportistas han sido forzados a hacerlo más complejo ante la solicitud de información que los consignatarios requieren al minuto”, dice Green. Freightquote. com y otros servicios en línea han evolucionado para llenar este vacío y actuar como intermediarios para permitir que los negociadores se enfoquen en sus responsabilidades centrales. Naturalmente, no todos los consignatarios son iguales y a menudo exhiben sus diferencias cuando se trata de hacer contratos de carga con los transportistas. Por ejemplo, un consignatario tipo B quizás prefiera sitios web tales como Freightquote.com que cargan con las responsabilidades de encontrar camiones disponibles y consumar los acuerdos contractuales, eliminando la necesidad de reñir con los transportistas sobre tasas y tiempos. Por el contrario, consignatarios tipo A querrán más control sobre la negociación del precio en las cotizaciones y sobre la decisión para escoger a los transportistas. Estos últimos estarían más inclinados a utilizar las publicaciones de comercio y bases de datos de Internet como un medio para localizar compañías transportistas que operen cerca del origen de la carga. Para consignatarios tales como PARC Corp. Con sede en North Aurora, Illinois, que envía plástico y pedazos de papel suelto a Asia para su uso en otras aplicaciones, encontrar la capacidad disponible en ubicaciones específicas era un dolor de cabeza. El director de tráfico Ken Zalga empezó a utilizar recientemente Loadmatch.com para encontrar transportistas adicionales. PARC Corp. trae el producto a su instalación de cruce, entonces lo distribuye vía intermodal a los puertos, donde es enviado a Asia utilizando a los transportistas oceánicos contratados por PARC. Antes de suscribirse en Loadmatch.com, Zalga utilizaba un teletipo de transporte, o llamaba a las líneas de buques de vapor para obtener acceso a la compañía de transportes intermodal para obtener información.

Una mejor solución

Los vendedores controlan el 80 por ciento de sus embarques de entrada, dejando PARC Corp. la responsabilidad del transporte restante, así como también la carga de salida en carros a las rampas de los puertos o al ferrocarril. Utiliza cuatro transportistas internos para satisfacer estas necesidades, y busca a transportistas externos cuando una carga se recoge en un área rural, o un camionero central no puede acomodar el embarque. Con Loadmatch.com, Zalga conecta el código postal de la ubicación de recolección del embarque, y obtiene los números de teléfono y las direcciones de correo electrónico de los transportistas que operan más cerca de esa ubicación. En vez de anunciar las cargas, él llama a los transportistas para solicitar cotizaciones. “Puedo obtener tres números de teléfono y tres 62

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cotizaciones en 10 minutos”, comenta, “lo que me permite escoger a las compañías de transportación terrestre con base en el costo, en el tiempo, y en la ubicación.”

La búsqueda continúa

Continuando con mi rastreo en línea, investigué a Loadmatch.com, Getloaded.com, y Direct Freight Services para obtener un mejor conocimiento de sus servicios. Cada servicio ofrece a los consignatarios una interfaz de comunicación directa con los socios potenciales del transportista y de los corredores proporcionando consideraciones específicas de líneas y de embarques. La mayoría de los sitios de conexión de cargas se acoplan a las necesidades de los transportistas y de los corredores, pues ellos son los usuarios centrales de los sitios y la fuente más grande de rentabilidad. Por otro lado, la mayoría de los consignatarios que anuncian salidas en un servicio en línea pueden traer a su servicio mayor cantidad de camioneros y de corredores. Como un estímulo para atraer más cargas a sus bases de datos, muchos sitios ofrecen a sus consignatarios opciones de búsqueda gratuita o bonos mensuales por contratación de servicios en paquete. Empecé con Loadmatch.com. Hice clic en la conexión de búsqueda de “capacidad del camión” (Truck Capacity) en su página principal, y entré a Caldwell, N.J., mi pueblo natal, el cual determiné como el punto de origen. Su motor de búsqueda proporcionó una lista de 37 compañías transportistas que operan dentro de un radio de 200 millas de Caldwell que podrían satisfacer mis necesidades. Cada lista proporcionó la fecha disponible, la distancia del punto de origen de Caldwell, el destino, información de contacto, el tamaño y el tipo del equipo, así como la observación pertinente en caso de que alguna de estas compañías aceptaran algún intercambio. Los camioneros y los consignatarios pueden buscar

Para los consignatarios y los corredores, portales en línea ofrecen una tienda integral donde ellos pueden anunciar múltiples cargas a múltiples transportistas por medio de múltiples modos, y sólo necesitan tratar con un punto del contacto las cargas, el equipo y las compañías dentro del directorio libre de cargos. Pero, para anunciar camiones o cargas, los usuarios deben registrarse en una cuenta pagando $ 50.00 USD por mes.

¿Quiere Getloaded?

El siguiente fue Getloaded.com. Hice clic en el botón de “demo de prueba gratis” (Free Test Demo) en su página principal. Fui a la etiqueta de “anuncios de camiones” (Post Trucks), e inició la misma búsqueda de camiones dentro de un radio de 200 millas de Caldwell. La búsqueda proporcionó una lista de casi 60 compañías que viajan dentro de esa área, otra vez, ofreciendo opciones de equipo, información de origen y destino, y las fechas disponibles. La máquina de búsqueda del demo de Getloaded.com proporciona listas verdaderas de camiones, pero esconde el nombre del transportista y la información del contacto. Los consignatarios pueden inscribirse para una cuenta de flete gratis y anunciar cargas vía teléfono, vía fax, o vía correo electrónico. Para obtener el acceso completo a la

base de datos de Getloaded.com, incluyendo su valuador TransCredit CreditScore™, el cual detalla el riesgo potencial de negociar con una compañía particular o su tecnología de rutas de punto a punto, requiere una suscripción mensual $ 35.00 USD. Direct Freight Services tiene también un demo en línea que los consignatarios pueden accesar desde su página principal. Hice clic en su formato, ingresé mi dirección de correo electrónico, y se presentó un formato básico de embarque que me pide ingrese el origen y el destino, el tipo de equipo de remolque que se requiere, la fecha disponible, así como si quisiera ser avisado vía correo electrónico de las potenciales correspondencias que surjan durante el día. Si usted requiere de equipo específico para un tiempo en particular, usted puede hacer esas selecciones y refinar su búsqueda. Por $ 25.00 USD al mes, los usuarios tienen permitido el uso ilimitado del sitio web de Direct Freight Services con la divulgación completa de los nombres y los contactos de las compañías de camiones. Ciertamente, los consignatarios que consideran utilizar los servicios de conexión de fletes en línea deben realizar una cierta cantidad de diligencias para cerciorarse de encontrar el sitio adecuado y comprometerse con transportistas y corredores acreditados por los socios. “Nosotros nunca liberamos una carga a un transportista sin asegurarnos que tiene la autoridad del seguro apropiada y sus papeles en orden”, dice Debbie Cromer. “Esta es una razón por la cual nosotros no hemos delegado esta responsabilidad a terceros. Queremos el control total sobre nuestros embarques y quienes los entregan.” La mayoría de los sitios que visité ofrecen información de reportes de crédito de los transportistas y de los corredores enlistados en su tabla. Aún así, es recomendable que los consignatarios realicen su

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ESCUDRIÑANDO EL POTENCIAL

mpezar con un servicio de conexión de fletes no es la gran ciencia. Sin embargo, como todas las nuevas tentativas, hay una cierta cantidad de riesgo al negociar con transportistas y corredores con los que usted no está familiarizado. Siga estas sugerencias para asegurar el éxito en el servicio. LA COMPAÑÍA Es difícil saber si cualquier compañía de Internet es un negocio bueno o malo; los sitios pueden parecer todos iguales. Haga un “zoom” a estos aspectos para evaluar la confiabilidad del sitio Historia ¿La compañía lleva tiempo ofreciendo sus servicios? ¿Está bien establecida y es lucrativa, o está trabajando sólo con en el dinero de capital riesgo? ¿Con quién está alineada la compañía? Enfoque ¿Es una compañía transportadora que utiliza el Internet para ofrecer un mejor servicio y valor, o es una compañía de tecnología que trata de encontrar una aplicación para su software? ¿Es un mercado del transporte, o es un transportista u otra entidad que tratan de llevar al transporte como intermediario? Tamaño ¿Tiene los suficientes empleados para sostener sus necesidades? ¿Tiene un grupo de personas experimentadas administrando el soporte de los clientes o son dos tipos con una computadora y un teléfono? ¿Tiene el tamaño financiero para ser un socio efectivo y suficiente para un transportista multimillonario? Ubicación ¿Tiene su sede en los Estados Unidos o en el extranjero? ¿Está en una oficina real o trabaja de manera virtual? LAS OPCIONES Los sitios de mercado de Internet se basan en las opciones. Para determinar si un sitio tiene una gran variedad de transportistas y servicios que se adaptan a sus necesidades específicas, investigue lo siguiente: Transportistas ¿El sitio de mercado ofrece muchos transportistas diferentes o sólo unos cuantos? ¿Están involucrados algunos transportistas acreditados? ¿Están específicamente identificados por el nombre de marca? ¿Reconoce usted los nombres de los transportistas? Servicios ¿El sitio ofrece una gama de servicios: aéreo, LTL, TL, intermodal y otros? ¿Se especifican los tiempos de tránsito?

propia investigación. De la misma manera, “los consignatarios deben investigar completamente los servicios potenciales de conexión de fletes en línea”, advierte Jason Hilsenbeck, presidente de Loadmatch.com. “Una vez que usted se ha decidido por un sitio e identificado una posible equivalencia, haga preguntas para averiguar con quien está usted haciendo negocios”, agrega. ¿El sitio es de un transportista o de un corredor? ¿Opera sus propios camiones? ¿Cuál es la base del transportista? ¿Cuánto tiempo tomará para entregar embarques y quién los moverá? Si es necesario, los consignatarios pueden verificar también un transportista o un corredor en el sitio web de FMCSA para cerciorarse de que está en una buena posición. Los transportistas y los corredores confiables son igualmente juiciosos acerca de sus socios consignatarios, los cuales, inteligentemente tienen sus informes de crédito verificados cuando ellos empiezan a anunciar las cargas.

Programar o no programar. EL VALOR Internet se trata acerca de crear soluciones económicas, pero usted todavía tiene que verificar los detalles para medir el valor: Las tarifas ¿Son competitivas las tarifas? ¿Incluyen el arreglo completo del transporte desde el punto A hasta el punto B? ¿Están expresadas claramente: por milla, por libra, por quintal? Costos ¿Se detallan claramente en el sitio los complementos y los recargos, tales como el escondidos combustible, embarques individuales y entregas interiores? ¿Le advierte de todos los requisitos de embarque para asegurar que calcule el costo total del embarque? ¿Hay un cargo extra por utilizar el sitio web?

EL SERVICIO Muchas elecciones y buenos precios no significarán nada si usted no obtiene un buen servicio. Evalúe éstos aspectos en el servicio para estar seguro: La tecnología ¿Tiene el sitio una aplicación en línea que automáticamente da un uso a la salida basada en su entrada específica? ¿O es sólo un cartel en línea con un número 800 y algún tipo con un rol de transportistas en el otro extremo? La aplicación ¿El sitio se utiliza fácil, intuitiva y rápidamente? ¿Sólo le da transportistas o le especifica los precios, los servicios, el arreglo de recolección y las capacidades de rastreo? ¿Produce el sitio web los conocimientos de embarque y otros documentos? Servicio al cliente ¿Puede usted hablar realmente con un ser humano? ¿Hablan ellos su idioma? ¿Puede obtener ayuda vía correo electrónico o chat en línea? ¿Confirman ellos sus recolecciones?

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En tanto los consignatarios realicen el trabajo de recolección de datos necesario para encontrar el sitio adecuado y hagan la mayor cantidad de preguntas respecto a un transportista o a un corredor disponible, la oportunidad de utilizar un sitio de conexión de fletes en línea es inmensa. Mírelo de esta manera: Pocos negocios evitarán jamás una asociación a largo plazo con un transportista en una cita a ciegas donde no se sabe nada acerca de él. Pero aún menos negocios renunciarán a encontrar gratuitamente transportistas que quizás encuentren eficientes y económicos. ¿Qué tiene que perder? Quizás sea tiempo de dar una oportunidad a la tecnología y sus facilidades.n

Genaro de Jesús Portales Rodríguez Profesor de Sistemas de Distribución y Logística Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente gportalesr@yahoo.com

RESEARCH Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

El Landed Cost o Costo Aterrizado

o es infrecuente que las personas que trabajan en áreas de tráfico, logística y cadena de suministro experimenten, además de la frustración y el estrés normal que genera un trabajo con tan alta carga emocional (pues todo es urgente y no se tiene control absoluto sobre las variables), frustración adicional por no saber a ciencia cierta cuál es su contribución para que la empresa logre sus objetivos. Aunque existen diversos indicadores que podrían ser utilizados -algunos incluso con orientación financiera- hay uno que nos permite monitorear qué tan bien lo estamos haciendo: el denominado landed cost o costo aterrizado, el cual se puede definir a través de la siguiente ecuación:

Landed cost = Total de gastos realizados para que un producto llegue a cierto lugar Costo del producto

En un mundo ideal, el valor del landed cost sería uno, algo prácticamente imposible ya que las mercancías “no aparecen” en cierto lugar, sino que es necesario transportarlas. En el caso de nuestro país en el numerador se incluiría lo siguiente:

costo del producto + gastos en origen + fletes internacionales + impuestos y derechos + gastos en destino (1) Algunos importadores podrían opinar que esa ecuación depende del Incoterm (Internacional Commerce Term) –término de compra-venta internacional de mercancías- negociado; pero opinarlo, sólo justificaría una forma de autoengaño. Si una empresa compra EXW (Ex Works) o franco fábrica, es la responsable de realizar todos los trámites

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y gestiones necesarios para que el producto salga del país de origen y llegue hasta el de destino. Si en cambio compra DDP (Delivery duty paid) o entrega con impuestos incluídos, la responsable de realizar esos trámites y gestiones, es la empresa vendedora. Sin embargo, para efectos de comparación el término DDP incluye todos los componentes de la ecuación 1. Es decir, independientemente del término de compra-venta negociado o de si el embarque viaja prepagado o por cobrar, se tendrán que sumar todos los gastos asociados para determinar el costo unitario del producto puesto en cierto lugar. El conocimiento de este hecho constituye un área de oportunidad para los involucrados en procesos de tráfico, logística y cadena de suministro para “monitorear” su actuación y evaluar su esfuerzo (específicamente el impacto de las decisiones tomadas) a lo largo del tiempo (lo ideal es que el valor del landed cost vaya disminuyendo). Para ilustrar esto utilicemos un ejemplo:

Comparemos el landed cost al que llegaría una empresa que pudiese comprar un mismo componente a dos proveedores distintos, uno asiático y otro europeo, considerando que en cualquiera de los casos se importaría el producto que cupiese en un contenedor marítimo de 20 pies (18 toneladas de capacidad):

Concepto Valor del embarque Gastos en Origen Flete marítimo1 % Impuesto Ad-Valorem

Derecho de Trámite Aduanero IVA Gastos en Destino

Proveedor Asiático

Proveedor Europeo

USD$18,000 USD$100 USD$1,000 30%

USD$22,500 USD$150 USD$1,500 8%

0.8%

15% USD$1,500

El monto de los impuestos y derechos correspondientes al embarque procedente de Asia sería el siguiente:

Ahora bien, el cálculo para el proveedor de Europa quedaría determinado de la siguiente manera:

Valor en Aduana = USD$18,000 + USD$100 = USD$18,100 Impuesto Ad-Valorem = 0.30 x USD$18,100 = USD$ 5,430 Derecho de Trámite Aduanero = 0.008 x USD$18,100 = USD$ 145 IVA = 0.15 x (USD$18,100 + USD$5,430 + USD$145) = USD$ 3,5512 Subtotal: USD$27,226

Valor en Aduana = USD$22,500 + USD$150 = USD$22,650 Impuesto Ad-Valorem = 0.05 x USD$22,650 = USD$ 1,133 Derecho de Trámite Aduanero = 0.008 x USD$22,650 = USD$ 181 IVA = 0.15 x (USD$22,650 + USD$1,133 + USD$181) = USD$ 3,595 Subtotal: USD$31,154 El valor del landed cost sería:

El valor del landed cost sería:

LC = USD$18,000 + USD$100 + USD$1,000 + USD$27,226 + USD$1,500 = 2.657 USD$18,000

LC = USD$22,500 + USD$150 + USD$1,500 + USD$31,154 + USD$1,500 = 2.524 USD$22,500

Como puede observarse, pese a que el precio del producto europeo es 25% más alto que el asiático, el valor del landed cost es menor en un 5.00% (debido al impacto del arancel en la suma de los costos totales). Esto no significa que el costo total de la operación procedente de Europa sea inferior, no lo es, sino que el proceso, logísticamente hablando es más eficiente (está más “cercano” a uno). Por tanto, aquellas personas que trabajan en áreas relacionadas con el tráfico, la logística y la administración de la cadena de suministro podrían utilizar esta ecuación para evaluar el impacto de cualquier decisión que tomen y que implique un cambio en el proceso de negocio de su empresa y, por consecuencia, en sus

costos: renegociación de precio del producto, cambio de proveedor, obtención de programas de fomento, renegociaciones de fletes o gastos aduanales, etcétera. Una última observación interesante en torno al uso del landed cost, es que cualquier persona lo puede utilizar ex ante a la implementación de una decisión determinada para conocer su impacto.n El flete marítimo es “all in”, es decir, incluye gastos adicionales como el CAF, el BAF, el Doc Fee, etc. 2 Considerando que el IVA es un impuesto transferible, podría quitarse del cálculo en cuyo caso los valores del landed cost sería 2.459 para el embarque asiático y 2.347 para el europeo. 1

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Robert Bianco es presidente de Menlo Worldwide 650-378-5200 • www.menloworldwide.com

3PLLINE

por Robert Bianco

Reduzca al mínimo el costo total de mercancías: Cree una estrategia, modele, actúe

Si su objetivo es redudir el costo total, piense estratégicamente. Los ahorros en un área a menudo dan como resultado un aumento en el costo de otra área. Evítelo y evítese problemas futuros.

l costo total de mercancía entregada es la suma de todos los costos asociados con la fabricación y entrega de productos en el punto donde éstos producen ingresos, por lo general la puerta de su cliente. Así que, si emplea tácticas para reducir los costos en todas las funciones discretas desde la manufactura hasta la entrega tendrá un costo total de mercancía entregada… ¿Cierto? En teoría, sí. Pero en la realidad, los ahorros en el costo en un área a menudo dan como resultado un aumento en el costo en otra área. Las materias primas y la carga son más baratas en volumen, por ejemplo, pero los costos de almacenaje e inventario aumentan cuando ese volumen llega a su dársena. Por

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el contrario, muéstreme un almacén que opere con entregas justo a tiempo y yo le mostraré una factura de carga costosa. Para encontrar el costo total de mercancía entregada debe pensar estratégicamente. En vez de considerar a su cadena de abastecimiento como una serie de funciones discretas, piense en ella como un todo. Su objetivo es reducir el costo de ese “todo”. Este método le ayuda a pensar diferente. En vez de concentrarse en costos de almacén más bajos, por ejemplo, usted comienza a preguntarse si necesita un almacén. Esa idea, a su vez, desencadena una serie de pensamientos – cambios en el transporte, un inventario estable, diferentes fuentes de materias primas... esto le da una idea.

Es más fácil modificar una estrategia que crearla. Haga los ajustes necesarios y siga su camino Una vez que ha concebido un método estratégico para reducir el costo total de mercancía entregada, es momento de modelarlo. Las hojas de cálculo son engorrosas y el software de modelado es caro y tiene una curva de aprendizaje pronunciada, así que subcontratar el desarrollo de su modelo con frecuencia es la mejor opción. Cuando elija a alguien para desarrollar el modelo, busque un experto en diseño y operaciones de la cadena de abastecimiento, no sólo un técnico que sepa cómo manejar el software. Necesita alguien que pueda crear soluciones de su experiencia logística práctica. Es bueno tener varios escenarios especulativos, es decir, “qué pasaría si…”. No modele simplemente una solución preconcebida y acepte el resultado. Si tiene una fuente de abastecimiento en China, por ejemplo, realice un modelo que la compare con una fuente en Estados Unidos. Esto prueba y cuantifica los inconvenientes entre una cadena más grande que tiene costos unitarios menores, pero un inventario mayor y una cadena más pequeña con menos inventario pero costos unitarios mayores. También es bueno realizar un análisis de sensibilidad para determinar qué tan sólido es el diseño del modelo. Pruébelo al modelar los costos de transporte contra los precios de la gasolina, o los costos de una interrupción total en su cadena de abastecimiento debida, por ejemplo, una huelga de los trabajadores del puerto. ¿Cuáles serían sus opciones en ese caso? Como puede adivinar, la cali-

dad de un modelo depende de la cantidad y calidad de los datos sobre los que se construye. Los modelos también dependen del tiempo: entre más compleja sea su cadena de abastecimiento, más tiempo requerirá desarrollar un modelo. Los ahorros potenciales, no obstante, son mayores –las compañías comunes ahorran de 6 por ciento a 12 por ciento.

Adapte el modelo

Con un modelo exitoso en mano, si continúa enfocándose en el costo total de mercancía entregada puede ponerse su sombrero táctico y preocuparse por las funciones tácticas discretas. Trabaje la cadena de abastecimiento hacia atrás, desde el

cliente, una función a la vez –tenga en mente que cada proceso o función de la cadena de abastecimiento que usted incluya del modelo afecta a los demás procesos, ya sea en forma positiva o negativa. Recuerde que las cadenas de abastecimiento cambian todo el tiempo, así que es fácil que el modelo correcto de hoy sea incorrecto mañana. La introducción de un producto nuevo o un vendedor diferente, el aumento en los costos de carga, todo afecta su estrategia de costo total de mercancía entregada. La buena noticia es que es más fácil modificar una estrategia que crearla. El modelo que usted utilizó para concluir el primer método aún estará ahí para hacerle pequeños ajustes.n

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CASEBOOK

SUBCONTRATACIÓN LOGÍSTICA

por John Edwards

La bebida de naranja busca un agente

Liberado de su empresa matriz, el fabricante de bebidas de naranja Sunny Delight forma una sociedad con un 3PL para sacarle jugo a su cadena de abastecimiento.

a noticia de que la casa matriz Procter & Gamble iba a convertir al fabricante de bebidas en una filial más pequeña en 2004 tuvo sus pros y sus contras para los empleados de Sunny Delight. Una vez libre de la red de conglomerados, Sunny Delight tendría más control sobre su propio destino, pero los empleados tendrían que trabajar duro y rápidamente, para recrear las operaciones críticas que proporcionaba P&G. Tal vez nadie enfrentó un reto mayor que Jim Glendon, el director de la cadena de abastecimiento de Sunny Delight en Norteamérica, la persona responsable de crear una infraestructura logística desde cero. “Teníamos una compañía, pero sin sistemas”, recuerda. P&G dio a Sunny Delight menos de un año para aprender a caminar por sí misma. “Necesitábamos desarrollar toda nuestra infraestructura –pedidos, envíos y

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facturación-, así como nuestros sistemas de administración de almacenes y transporte”, comenta Glendon. Al enfrentarse a un pedido grande con poco tiempo, Glendon solicitó ayuda a Transplace, un proveedor de logística (3PL) con sede en Plano, Texas, con experiencia en apoyo a empresas para desarrollar infraestructuras logísticas. Sunny Delight es un excelente ejemplo de una empresa que estuvo en una encrucijada, afirma Tom Sanderson, presidente y director general de Transplace. “Sunny Delight necesitaba decidir dónde enfocar su energía y esfuerzos mientras sacaba adelante a su compañía autónoma”, asegura Sanderson. “La compañía decidió que necesitaba subcontratar la administración logística.”

Un nuevo amanecer

La empresa de capital privado J.W.

Childs Associates compró Sunny Delight a P&G por un precio no revelado en agosto de 2004. La nueva empresa Sunny Delight Beverages Company, aún con sede en Cincinnati, la ciudad natal de P&G, es un fabricante de bebidas basadas en jugo, de $600 millones, en Norteamérica y Europa Oriental, con más de 500 empleados en todo el mundo. Sunny Delight se fundó en Florida en 1965, durante una época que presenció el inicio de la moda de las bebidas con sabor, de la cual Sunny Delight y Tang son las principales supervivientes. La compañía actualmente fabrica y comercializa marcas como SunnyD Original, SunnyD Intense

poner en marcha las operaciones logísticas apresuradamente. A principios de 2004, Sunny Delight envió la solicitud de una propuesta para subcontratar un proveedor de logística, y en julio estaba evaluando a los competidores finales.

Visita a las instalaciones

“Algunos de los competidores finalistas visitaron nuestras instalaciones en Atlanta para que pudieran comprender a qué estaban aspirando”, recuerda Glendon. “Visitaron la planta y revisaron todos nuestros sistemas y requisitos.” Sunny Delight recibió más tarde ofertas formales de los 3PL, y seleccionó a Transplace en noviembre de 2004, apenas cuatro meses

de la cadena de abastecimiento que P&G les brindaba.” Pero esa meta era poco realista. “Sunny Delight puede duplicar algunas eficiencias de la cadena de abastecimiento de P&G”, observa Sanderson. “Puede adquirir la tecnología, contratar a la gente y desarrollar los procesos, pero nunca tendrá el tamaño de P&G.” El tamaño permite que las compañías grandes sean más flexibles y creativas en la organización logística al aprovechar las oportunidades en la planeación, consolidación y áreas relacionadas, asegura Sanderson. Las compañías de gran tamaño también tienen un mayor apalancamiento de negociaciones con los transportistas.

Después de separarse de P&G, Sunny Delight tuvo que desarrollar toda su infraestructura de logística desde cero. Buscó un 3PL con experiencia en la cadena de abastecimiento que pudiera centrarse en el crecimiento y manejo de su marca Sport y SunnyD Baja, una nueva bebida de fruta no perecedera introducida en julio pasado. Una oficina central europea en Barcelona, España, supervisa las operaciones de la compañía en Francia, España, Portugal y el Reino Unido. Al ver a su compañía bajo la perspectiva de la nueva administración, Glendon por lo general se sentía satisfecho. “Éramos una compañía con una marca establecida”, explica. “La mayoría de los empleados de la oficina central y las plantas pasaron a formar parte de la nueva compañía.” Sunny Delight llenó las pérdidas del personal de P&G con empleados nuevos, quienes generaron un nivel de energía y diversidad que proporcionó un contrapeso animado a la experiencia de los empleados veteranos de P&G que había en la compañía. Con la fecha límite de P&G avecinándose, Glendon tuvo que 72

después de que P&G vendió Sunny Delight a J.W. Childs. La compañía eligió a Transplace debido a la buena reputación que tenía en experiencia técnica y en ayudar a los clientes a simplificar las operaciones y reducir los costos, asegura Glendon. “Parte de nuestra estrategia como compañía nueva era subcontratar siempre que fuera conveniente, se tratara de TI, recursos humanos o transporte”, añade. Mientras Sunny Delight esperaba lanzar una infraestructura logística eficaz, Transplace estaba complacido con la adquisición de un cliente grande. “Procter & Gamble se considera ampliamente como una las principales compañías en el mundo para el manejo de la cadena de abastecimiento”, afirma Sanderson. “Creo que los ejecutivos de Sunny Delight se preguntaban cómo podían obtener por ellos mismos el valor de la administración

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Al encontrarse de repente sin mucho peso para despilfarrar, Sunny Delight buscó un socio que pudiera ayudarle a crear un entorno de logística nuevo ajustado para cumplir con sus necesidades específicas. La sociedad con el 3PL correcto permitiría a Sunny Delight “concentrarse más en sacar adelante a la compañía y manejar la marca”, añade Sanderson.

Nueva posición

Según el acuerdo, Transplace asumía la responsabilidad del manejo del transporte, incluyendo los servicios de pago del transporte de carga, para todos los envíos prepagados de carga completa y carga parcial (LTL) de Sunny Delight. Transplace también se encargó de proporcionar los servicios y tecnologías para arreglar citas de carga para los envíos que eran recogidos por los clientes en cada planta de

SUNNY SALE ADELANTE: El fabricante de bebidas Sunny Delight trabajó con Transplace para desarrollar una estrategia de transporte que le permitiera un mejor manejo de los envíos entrantes de materias primas y de los envíos salientes de productos terminados a las tiendas de abarrotes de todo el país.

Sunny Delight. Debido a que Transplace tenía un conjunto establecido de prácticas de administración logística recomendables, Sunny Delight pidió al 3PL que se encargara de la supervisión y medición de los procesos para su red de transporte de entrega, y para proporcionar a la administración de la empresa visibilidad y comprensión sobre la logística. Al igual que con cualquier compañía de bienes de consumo empacados, la logística juega un papel crucial en las operaciones de Sunny Delight. La compañía hace entregas en 1,457 direcciones distintas tan sólo en Norteamérica, aunque algunos clientes grandes

como Kroger operan múltiples centros de distribución.

Juego limpio

Lo más importante es que la compañía necesita coordinar hacia y desde sus cuatro instalaciones de producción, localizadas en Atlanta; Dayton, Nueva Jersey; Sherman, Texas, y Anaheim, California. “Es un sistema de distribución sencillo: tenemos cuatro plantas y cada una de ellas hace todos los productos”, comenta Glendon. “No usamos almacenamiento externo ni para los materiales ni para el producto terminado.” La única excepción es la planta Dayton, la cual produce la mezcla preparada de Sunny Delight que

se utiliza tanto en las instalaciones como en los envíos por camión a las otras tres plantas de la compañía. “Los envíos entrantes de la mezcla preparada son pequeños comparados con el número de camiones que salen con envíos cada día”, afirma Glendon. No es de sorprender que Sunny Delight transporte mucho jugo de fruta, y los envíos de jugo juegan un papel importante en las operaciones logísticas de entrada de la compañía. “Utilizamos camiones con pipas para transportar la mayor parte de nuestros ingredientes líquidos”, aclara Glendon. “A veces utilizamos el ferrocarril para transportar jarabe de maíz concentrado alto en fructuosa.”

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Los gerentes de Sunny Delight manejan las materias primas que llegan y el transporte de contenedores. No obstante, en lo que respecta a los envíos salientes, Transplace tiene casi el control total. “Transplace maneja el proceso de ofrecer y adjudicar cada una de nuestras rutas de transporte”, afirma Glendon. “Y maneja los contratos con dichos transportistas.” En concreto, Transplace programa las cargas por contratar y las cargas que recogen los clientes en cada instalación de Sunny Delight. El 3PL también maneja todo el seguimiento del transporte así como el estado del transporte de cada carga. Transplace realiza otras tareas como la consolidación de los envíos de LTL, el pago de las facturas de transporte y la atención de las reclamaciones de los transportistas, y controla los envíos de la mezcla preparada destinados a las plantas regionales de Sunny Delight y su socio canadiense. En cuanto a los envíos entrantes, la mayor parte del tráfico saliente es transportado por camiones. “Sin embargo, sí usamos transporte intermodal para enviar SunnyD Baja debido a que lo enviamos de planta a planta”, explica Glendon. “En este momento sólo producimos SunnyD Baja en dos de nuestras instalaciones, así que necesitamos hacer envíos a las otras dos instalaciones para que lleguen a nuestros clientes.”

Información a la mano

Además de manejar la mayoría de las operaciones de transporte de Sunny Delight, Transplace actúa como el conducto de información logística del fabricante de bebidas, informando continuamente a los gerentes de la compañía sobre el movimiento y el estado de los envíos críticos. “Para rastrear los envíos, nuestros transportistas envían información de regreso a Transplace y Transplace nos la reenvía, así que la vemos esencialmente al mismo 74

tiempo”, comenta Glendon. La información se envía por intercambio electrónico de datos (EDI) utilizando el formato EDI 214, o a través de Internet usando una interfaz web. La tecnología de software de Transplace es toda propietaria. “El desarrollo de nuestro software de aplicación es una ventaja competitiva significativa debido a que nuestros clientes no tienen que esperar a que un proveedor de software empacado añada funcionalidad”, agrega Sanderson. El software principal del 3PL es su sistema de administración de transporte (TMS), el cual “controla la ejecución de transporte al dar salida a los pedidos de los clientes en el tipo de envío correcto, especificando el modo y el transportista”, explica Sanderson. El software también presenta los envíos, comunica electrónicamente la información de los envíos para las compañías de transporte por carretera, paga a los proveedores de transporte y proporciona visibilidad. Está diseñado para funcionar en conjunto con los sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) y otras soluciones de uso común. Cuando Sunny Delight nombró a Transplace su proveedor de logística en noviembre de 2004, el fabricante de bebidas tenía sólo ocho meses para cumplir con la fecha límite de P&G para la separación logística. Los socios trabajaron frenéticamente durante los seis meses siguientes con el fin de crear una infraestructura. “En realidad teníamos dos transiciones de sistemas”, expone Glendon. En cuatro meses, Transplace tomó el control de las operaciones de envíos salientes de Sunny Delight relacionadas con los sistemas de P&G. Luego, en abril de 2005, el 3PL cambió el sistema de Sunny Delight a su nuevo sistema ERP, permitiendo al fabricante de bebidas romper las relaciones logísticas con P&G cuatro meses antes

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de la fecha límite. “Ése fue un inicio rápido”, afirma Sanderson. “La subcontratación de socios por lo general se lleva más tiempo, pero Sunny Delight se concentró en cumplir con sus tiempos de entrega, asegurándose que el trabajo de integración de los sistemas se completara y que las personas se compenetraran con los procesos nuevos.” El cambio no presentó complicaciones ni dificultades importantes, asegura Glendon. Sunny Delight y Transplace cumplieron las metas principales de su proyecto en o antes de la fecha límite. De hecho, la sociedad permitió a Sunny Delight recuperar gran parte del “peso” logístico que perdió al separarse de P&G. “P&G proporcionó personal importante que desarrolló los sistemas, negoció las tarifas y realizó todas las tareas que Transplace hace para nosotros”, dice Glendon. “Nuestro costo de entrega ahora es comparable con el costo que teníamos bajo P&G.”

Un final delicioso

Para los clientes de Sunny Delight, la transición de una operación logística manejada por P&G a un sistema controlado por Transplace ha pasado casi desapercibida, comenta Glendon. “Winn-Dixie, Costco y Wal-Mart, por ejemplo, todos ven a los mismos camiones llegar de las mismas locaciones”, observa. “Desde su punto de vista, no ha habido mucho cambio.” Según Glendon, la planeación cuidadosa fue clave para el éxito. “Cuando seleccione un 3PL, sea claro en el alcance del trabajo que necesita, así como en la medida de su rendimiento esperado”, aconseja. Como resultado, Sunny Delight y Transplace pudieron crear rápidamente una infraestructura logística desde cero sin dramatismo ni desastres. Y eso fue de hecho una delicia para las dos compañías.n

GLOBAL

LOGISTICS Por Amy Roach Partridge

El auge de China altera el panorama industrial

“E

l surgimiento de China como poder económico global está teniendo un impacto sísmico sobre el mercado global de la logística”. Esta declaración del consejero internacional de propiedades de Nueva Zelanda DTZ, en su reporte global de logística más reciente, no sorprende a nadie. Lo sorprendente es lo lejos que llega el impacto de China en el entorno industrial internacional. “El impacto negativo del auge de China en el sector de manufactura se balancea con un crecimiento fenomenal en actividad logística en los mercados industriales del mun-

do”, menciona Simon Lloyd, director de logística de DTZ. En especial los sitios cerca de puertos y aeropuertos se han beneficiado del incremento en el poder económico de China. “En la medida en que los puertos globales y aeropuertos se congestionan con importaciones chinas, los puertos secundarios emergerán como centros de distribución clave”, explica Lloyd. Para los expedidores, el crecimiento de China ha creado un efecto de “el huevo o la gallina”: los expedidores usan a China para manufacturar, embodegar y como

concentrador de distribución para reducir los costos de la cadena de abastecimiento, pero dado que ha incrementado la cantidad de personas que emplean esa estrategia, los desarrolladores y operadores industriales se han percatado del potencial de ganancias, de modo que han elevado las tarifas para las propiedades de bodegas y los terrenos disponibles. Asimismo, mientras que esas áreas en China —al igual que los puertos del mundo que reciben bienes de Asia— están a su máxima capacidad, han surgido mercados secundarios y han cambiado las rutas que usan los emisores para enviar y recibir bienes. He aquí un resumen de la forma en que los principales mercados globales industriales se han visto impactados por el crecimiento de China, como se describe en el reporte de DTZ: n Asia. Los mercados industrial y de logística asiáticos se Un fuerte incremento en las importaciones provenientes de china ha sido el catalizador para el crecimiento del comercio en puertos europeos como el de Hamburgo, en Alemania. Los mercados industriales que rodean las zonas portuarias están medrando, porque las compañías buscan instalaciones logísticas con acceso a bienes provenientes de China.

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han visto beneficiados por el crecimiento de China. La cantidad de contenedores que se manejan en los principales puertos de la China continental, por ejemplo, incrementaron 1200 por ciento entre 1994 y 2003. Como resultado, Shangai, Shenzhen, Guangzhou, y Beijing se han convertido en los semilleros de la actividad logística. La demanda cerrada por espacio industrial en estas ciudades comienza a favorecer a los operadores y desarrolladores de logística. Las rentas de bodegas, por ejemplo, han surgido hace poco, en la primavera de 2005. Las ventas y rentas promedio en las 11 principales zonas industriales de Shangai se incrementaron por sexto trimestre consecutivo. Los precios por los terrenos también están aumentando. n Europa. El incremento de importaciones chinas hacia Europa (que sumó 115.4 mil millones de dólares en 2003) ha sido un catalizador para el crecimiento del mercado europeo de logística. Los puertos de Rótterdam, Hamburgo y Antwerp han visto crecer el comercio por encima del promedio, siendo Hamburgo el principal punto de entrada para las importaciones chinas, y lo hace especialmente bien. Más de 300 mil metros cuadrados de propiedad para logística, por ejemplo, se compraron en Hamburgo en el segundo trimestre de 2005. Holanda ha experimentado una tendencia similar de crecimiento, con una demanda en aumento para las bodegas en torno del puerto de Rótterdam. En los últimos dos años 90 por ciento del crecimiento del comercio total en el puerto se originó en China. Las compañías italianas que reciben bienes de Asia están volando en bandadas al espacio de bodegas en torno al puerto de Gioa Taouoro en el sur de Italia. Los desarrolladores están construyendo nuevos espacios de logística en ese lugar para mantenerse en el nivel de la demanda. n América del Norte. El

volumen creciente de los bienes asiáticos que entran a América del Norte por los puertos de Los Ángeles y Long Beach han hecho de Los Ángeles el mercado industrial más fuerte en América del Norte. La demanda por espacio en Los Ángeles excede por mucho el abastecimiento actual. Para desgracia de los expedidores, el incremento en el comercio ha empeorado la congestión, lo cual ha llevado a la industria logística a las partes occidentales de California, en ciudades como Hesperia, Victorville y Barstow. Esta inclinación hacia el occidente también se extiende en el resto de Estados Unidos del puerto de Nueva York al de Nueva Jersey, que vio 43 por ciento de sus negocios venir de Asia en 2004, principalmente de expedidores que tratan de evitar los ocupados puertos de la costa Oeste. n Australia. Los mercados de logística en el continente del sur se han fortalecido, generado de nuevo por un incremento en el comercio con Asia. Las rentas industriales en Brisbane se incrementaron 15 por ciento en 2004, mientras que los precios de los terrenos industriales se incrementaron 50 por ciento.

La Unión Europea acondiciona su código de aranceles

os expedidores estaban frustrados por los retrasos en importaciones y exportaciones cuando comerciaban con la Unión Europea (UE), por lo que los socios comerciales se alegraron ante la reciente introducción de un nuevo código de aranceles en la UE. El código, planeado para ser puesto en efecto en 2012, reducirá los costos por envíos y acelerará las exportaciones e importaciones, lo que dará como resultado un incremento de comercio por 60 mil millones de dólares, según la Comisión Europea. El sistema actual de facturación —cada estado miembro de la UE posee sus propios requerimientos y procedimientos para registrar información arancelaria— cederá el paso a un sistema electrónico que conectará las 25 agencias arancelarias de la UE.

Un nuevo código de aranceles para la Unión Europea reducirá los costos de envío y acelerará las importaciones y exportaciones acelerando los procesos de inspección de carga. Bajo este código, todos los bienes que se muevan dentro de la UE serán inspeccionados y documentados sólo una vez en el punto de origen. Febrero 2006 - Inbound Logistics México

Kuehne+Nagel International Ag adquiere ACR Logistics

l pasado 3 de enero, dos semanas después de que la Comisión Europea aprobara la operación, Kuehne+Nagel dió por completada su transacción. Esta adquisición une a dos compañías cuyas operaciones y mercados se complementan en muchos aspectos. La larga experiencia de ambas augura un éxito rotundo en sus próximos contratos. Con más de 40,000 empleados en más de 100 países, Kuehne+Nagel se posiciona entre las primeras cinco empresas líderes en el ramo. “Esta adquisición marca un paso muy importante en nuestra organización”, dice Klaus-Michael Kuehne, CEO y Presidente del grupo. “La adquisición de ACR Logistics representa un movimiento estratégico importante que fortalece nuestra capacidad, know-how y competitividad administrativa de manera significativa.” Kuehne+Nagel espera incrementar su potencial de venta, sobretodo, en Europa Oriental y Asia. “Compartimos con Kuehne+Nagel la misma filosofía respecto a crear el mayor valor posible para nuestros clientes y desarrollar soluciones logísticas que ofrezcan, a su vez, mayor competitividad a los mismos. Estoy convencido de que esta unión nos posiciona mejor que nunca como proveedores logísticos para nuestros clientes”, agrega Xavier Urbain, CEO de ACR Logistics. Kuehne+Nagel ha adquirido ACR Logistics en 440 millones de Euros.

Fusión del correo

n la reciente embestida de fusiones y adquisiciones en la industria de la logística, la firma alemana 78

de correo y paquetería Deutsche Post está tratando de comprar al proveedor de logística inglés Exel. Los reguladores de la Unión Europea aprobaron recientemente el trato por 6.5 mil millones de dólares, la mayor adquisición internacional realizada por Deutsche Post. La fusión ha creado el mayor negocio de logística en el mundo, con una fuerza de trabajo combinada de casi 500 mil empleados. La adquisición permitió a Deutsche Post incrementar considerablemente su participación de mercado para el reenvió aéreo en Finlandia, Hungría y Suecia, de acuerdo con la Comisión Europea. Aunque la fusión provocó preocupaciones por la posible creación de un monopolio, la investigación de la Comisión determinó que la nueva mega compañía no ponía en peligro a la competencia, porque “los expedidores tienen un fuerte poder de negociación, y a menudo usan múltiples proveedores.” La Comisión también citó la competencia de compañías como UPS, TNT NV y Kuehne + Nagel, que ofrecen una gama de servicios similar a la que ofrece Deutsche Post.

El Canal de Suez: Año nuevo, tarifas nuevas

ebido al incremento del comercio en el mercado global —en especial de India y China—, mayores precios por el petróleo y mayor demanda de artículos a granel como el carbón, el Canal de Suez planea elevar sus peajes por segundo año consecutivo. La autoridad del Canal espera que más barcos cisterna pasen por sus aguas, lo que incrementará la necesidad de mantenimiento y desarrollo. Los cobros incrementarán 3 por ciento el 15 de marzo de 2006, para casi todas las categorías de barcos, a excepción de los grandes transportadores de crudo, que pue-

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den contener casi dos millones de barriles de petróleo provenientes del Golfo de México, el Caribe y la costa norte de América del Sur. La tasa cayó 20 por ciento y está programada para estos contenedores, de acuerdo con Ahmed Fadel, presidente de la Autoridad del Canal de Suez. El Canal proyecta un récord de 3.4 mil millones de dólares de ganancias en 2005, que es 9.7 por ciento superior a los 3.1 mil millones de dólares de 2004, reporta Fadel. Apenas 50 por ciento de las ganancias provendrán de contenedores y 22 por ciento de cisternas petroleras.

Horas de servicio,

la versión canadiense

ratando de imitar a la Administración Federal de Transportes motorizados de Estados Unidos, la Agencia Federal de Transporte en Canadá anunció hace poco cambios en las reglas de horas de servicio, que reducen el tiempo máximo de conducción para los chóferes canadienses de camiones, y aumenta lo más posible su tiempo mínimo de inactividad. Las nuevas reglas reducirán el tiempo máximo de conducción para los conductores comerciales de 16 a 13 horas en un periodo de

La bella de Dubai

l inicios de 2007, Dubai, en los Emiratos Árabes Unidos, tendrá una nueva fuente de fama: ser hogar del aeropuerto más grande del mundo. El aeropuerto Internacional Jebel Ali (JXB), con valor de 8.3 mil millones de dólares, será 10 veces mayor que el Aeropuerto Internacional de Dubai, y ocupará un área equivalente al aeropuerto Heathrow de Londres y el O’Hare de Chicago combinados. Con seis pistas paralelas y otras tantas salas de espera, el JXB manejará hasta 12 millones de toneladas de carga al año. El aeropuerto está en el centro de la Ciudad Aeroportuaria Jebel Ali, un desarrollo urbano mezclado de 140 kilómetros cuadrados, que incluye áreas de negocios, residenciales, educativas y de entretenimiento. Esta ciudad también incluye la Ciudad de Logística Dubai (inserta), un nuevo concentrador para la logística internacional y las compañías de transporte. El proyecto del aeropuerto será terminado en fases, y los oficiales esperan que la primera nave aterrice en el JXB a principios de 2007.

24 horas. También incrementan el tiempo mínimo de inactividad de 8 a 10 horas, amén de reducir el tiempo diario de actividad de 16 a 14 horas, reporta la agencia. Las nuevas reglas de horas de servicio en Estados Unidos, en comparación, prohíben a los camioneros manejar más de 11 horas consecutivas, y les exigen descansar al menos 10 horas entre sus turnos. Las nuevas reglas canadienses incorporan la investigación científica actual respecto de la fatiga de los conductores y reflejan un acuerdo de 2001 entre los Teamsters de Canadá y la Alianza Canadiense de Camioneros, a decir del ministro canadiense de transporte, Jean Lapiere. Los expedidores y transportistas afectados por los cambios en las reglas del horario de servicio en Canadá tienen un año para prepararse al aplicar las regulaciones el 1 de enero de 2007.

El entorno comercial automatizado en los envíos entre México y Estados Unidos

os minoristas, fabricantes y distribuidores estadounidenses que envían bienes al mercado mexicano pueden tomar ventaja de los manifiestos electrónicos de camiones para acelerar los cruces de la frontera. En un paso indispensable hacia la modernización del proceso de cruce de las fronteras, se realizó el primer manifiesto electrónico de camiones a través de las aduanas y protección fronteriza estadounidenses por un programa de manifiesto electrónico en un entorno comercial automatizado (ACE, Automated Comercial Environment). El envío

cruzó la frontera sur de Estados Unidos con México en Nogales, Arizona. Los transportistas usan los manifiestos electrónicos para enviar información, así como detalles sobre el envío, el conductor, los datos sobre pasajeros y las descripciones sobre el medio de transporte y cualquier equipo aplicable, antes que el camión llegue a la frontera entre México y Estados Unidos. La transmisión automatizada minimiza los tiempos de espera en la frontera y tiene como resultado tiempos de entrega más rápidos, ambas prioridades de los expedidores. Las aduanas y zonas de protección fronteriza estadounidenses planean exigir los manifiestos electrónicos. “Entre más rápido los transportistas adopten los manifiestos electrónicos, más rápido serán los procesos de cruce para todos los involucrados”, explica Louis

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Samenfink, director de la oficina de modernización de las aduanas y protección fronteriza de Estados Unidos. En la actualidad, 31 puertos en Arizona, Michigan, Minnesota, Dakota del Norte y Washington operan programas de entorno comercial automatizado; algunos puertos seleccionados de Texas comenzarán a usar manifiestos electrónicos a principios de 2006 usando el intercambio electrónico de datos o el portal seguro de ACE.

Los ferrocarriles chinos se actualizan

omo parte de los continuos esfuerzos chinos de expansión y reconstrucción, los líderes del Partido Comunista patrocinaron hace poco una campaña para gastar 500

mil millones de yuans (62 mil millones de dólares) para mejorar sus ferrovías. El objetivo es promover un desarrollo rápido y con mayor eficiencia en su sector de transporte, de acuerdo con el Ministerio de Ferrocarriles con sede en Shangai. Aunque su economía está creciendo a una tasa muy sana de 9 por ciento anual, el sistema chino de ferrocarriles está estancado, lo que provoca problemas de congestión para los expedidores. Los ferrocarriles en China transportan casi 25 por ciento del volumen de carga del mundo en sólo 6 por ciento de la longitud de ferrovías en el mundo, y de hecho rechaza dos tercios de la carga por su falta de capacidad, a decir de los reportes de medios estatales. El gobierno tiene planes para expandir el sistema ferroviario, poco

Por Joseph O’Reilly

l incremento por la congestión, el incremento en los precios del combustible y las preocupaciones por la sustentabilidad del ambiente han suscitado la necesidad de proyectos de ingeniería innovadores que se acoplen a las necesidades de infraestructura de largo plazo con los cambios económicos que demandan crear opciones más viables y eficientes para mover la carga.

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más de 100 mil kilómetros para el año 2020, de los 73 386 kilómetros que tenía en servicio al final de 2003. También planea hacer vías en los dos sentidos y electrificar varias de ellas. Resulta interesante que el plan para financiar estas ambiciosas actualizaciones requiere que los ferrocarriles chinos vendan acciones a inversionistas privados, un movimiento inusual en el mercado dominado por el Estado chino. Gastar y obtener más inversiones tanto de fuentes domésticas como extranjeras fue parte del plan económico general de China de 2006 a 2010, afirma el Ministerio de Ferrocarriles.

El túnel suizo AlpTransit Gotthard es uno de esos proyectos. Dentro de las verdes montañas del sureste de Suiza, el proyecto del túnel Gotthard será un corredor de poco más de 56 kilómetros a través de los Alpes, extendiéndose desde las ciudades suizas de Bodio en el sur hasta su término norte en Erstfeld. Cuando esté terminado, el túnel será el más largo del mundo. Junto con otros dos túneles alpinos bajo las montañas Zimmerberg y Ceneri, la vía del tren Gotthard creará un importante nexo para el transporte de carga. También será un trampolín para integrar la creciente red de trenes de alta velocidad de Europa, a la vez que unirá a los principales centros económicos de ambas partes de los Alpes. La inclinación suiza por construir túneles alpinos es casi tan prolífica como su fama en relojería, y también igual de precisa. El primer túnel por el que corrió el tren Gotthard a través de los Alpes fue construido en 1882. En ese momento, el paso de 14 kilómetros era el más largo del mundo. En 1947, los ingenieros suizos pudieron visualizar la idea preliminar para una base plana para el Gotthard que pudiera soportar trenes más rápidos y cargas más pesadas. El primer diseño para la base del túnel se terminó en 1962 y fue aprobada en 1992. La construcción comenzó en 1998. La iniciativa del AlpTransit y su provecho anticipado para la industria suiza de transporte es un ejemplo claro de la innovación suiza. La precisión, la planeación y la ejecución del túnel Gotthard sugieren que los primeros ingenieros tenían un “plan maestro” de cómo se podría desarrollar el proyecto para cumplir con las necesidades cambiantes de la economía suiza y Europea, acota Mario Brossi, representante superior de Location Switzerland, un grupo de desarrollo económico con sede en Zurich. El túnel AlpTransit ofrece una solución catártica para una miríada

de problemas que enfrenta el sector de carga europeo. Contaminación, costos del combustible, congestión, capacidad y velocidad constituyen problemas supremos para Suiza y otros países de la UE. La topografía suiza y una infraestructura ferrocarrilera bien desarrollada le dan un buen inicio entre sus competidores europeos y globales para hallar formas más eficientes y menos intrusitas para mover carga. Por su ubicación en Europa central, es muy probable que los transportistas que se muevan hacia el norte y hacia el sur pasen por sus montañas. “Suiza siempre ha sido el eje de intersección para el transporte dentro de Europa, sea a pie, por ferrocarril o por carretera”, comenta Brossi. Con 800 kilómetros de largo y 160 kilómetros de ancho desde el sur de Alemania hasta el Mar Mediterráneo, los Alpes constituyen un gran obstáculo para los transportistas que mueven sus productos a través de Europa. Suiza se ubica en la mitad de su cadena de abastecimiento y funciona como un cruce vital de transporte en la parte central del continente. Esto cobrará mayor importancia para las cadenas de abastecimiento globales, mientras se mantenga el crecimiento en Europa Oriental.

De las carreteras a los ferrocarriles Un componente clave de esta dinámica de desarrollo comercial es asegurarse de que la infraestructura ferroviaria y las redes sean capaces de soportar el incremento en volumen y crecimiento, en especial en la medida que los caminos se saturen más. “El comercio internacional ha crecido con mayor rapidez que el comercio doméstico, lo que impacta mucho las carreteras. El tráfico carretero a través de los Alpes se duplica cada ocho años, mientras que el tráfico por ferrocarril se mantiene estático”, anota un reporte reciente publicado por el Departamento de Finanzas y Economía del Cantón de Ticino. Se espera que el tráfico de contenedores en la región alpina crezca 75 por ciento para 2010, lo cual suscita preocupaciones ambientales para países de cruce como Suiza, según un estudio realizado por la comisión Europea. Hacer pasar su carga por ferrocarril a través del tránsito alpino ofrece a los transportistas ventajas económicas y ambientales. En la actualidad, la carga por ferrocarril da cuenta de 35 por ciento de los envíos generales dentro de Suiza, comparado con el 18

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Cuando esté terminado, el túnel suizo AlpTransit Gotthard será el túnel para ferrocarril más largo del mundo. Los expedidores que muevan carga a través de los Alpes podrán usar las ferrovías en vez de las carreteras, lo que ayudará a reducir las congestiones en las carreteras e incrementará el volumen de carga, así como la velocidad y eficiencia de los transportes.

por ciento de su equivalente en la Unión Europea. Los ferrocarriles suizos mueven 65 por ciento de todo el volumen de carga que cruza los Alpes en el país. Estos números crecerán considerablemente cuando el corredor ferrocarrilero AlpTransit quede terminado. Igual de importante es que, en la medida en que incremente el precio por el combustible, el costo por mover productos por carretera también aumentará. Entre todos los países de la Unión Europea reunieron un consumo de energía para mover carga por trenes equivalente a 9.5 millones de toneladas de combustible en 1992 y de 9.6 millones de toneladas en 2003, mientras que el consumo para transporte por carretera creció más rápido, de 262 millones de toneladas en 1992 a 314 millones de toneladas en 2003, según la Comisión Europea. Sin embargo, esta tendencia está cambiando gradualmente. La iniciativa del túnel Alptransit Gotthard desempeñará un papel importante en el aumento de capacidad y velocidad de carga, lo que pondrá a más transportistas en las ferrovías. 82

“La nueva línea AlpTransit Gotthard llevará bienes a través de los Alpes de un modo amigable con el medio ambiente, a la vez que incrementará la capacidad de carga de 22 toneladas a 57 toneladas al año”, añade el reporte Ticino. En la actualidad, 150 trenes de carga cruzan el paso Gotthard, pero el túnel AlpTransit Gotthard incrementará esta capacidad a más de 200 trenes diarios. Y dado que la nueva ruta es plana, podrá llevar trenes de carga más largos que jalen dos veces el peso del que tiran actualmente. También es notable que los trenes de carga más rápidos tendrán una velocidad máxima de 160 kilómetros por hora en el paso Gotthard, mientras que los trenes actuales en las rutas que cruzan los Alpes no pueden ir así de rápido por las elevaciones y curvas en las rutas. Además de incrementar su velocidad y capacidades, el corredor del túnel Gotthard permitirá a los transportistas mandar más carga con menos locomotoras y menos requerimientos de energía, lo cual constituye una iniciativa económica y adecuada para el entorno ambiental.

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Una llegada anticipada

El túnel Gotthard ha generado una cantidad considerable de interés a pesar de que su debut fue hace ya seis años. Pero la anticipación de su potencial ha sido quizá el mayor impacto. “El éxito para hacer que los pasajeros y los bienes dejen las carreteras europeas dependerá principalmente de que mejoren sus ferrocarriles, en especial los de carga”, reporta Europe at a Crossroads: The Need for Sustainable Transport (Europa en una encrucijada: la necesidad de transporte sustentable), una comunicación de la Comisión Europea. Asimismo, Europa deberá aplicar gradualmente “una red de líneas principales dedicadas exclusivamente a la carga, para asegurarse de que ésta reciba la misma importancia comercial que el tráfico de pasajeros”, anota el reporte. Si el ferrocarril es el modo de transporte que aliviará la congestión carretera en Suiza y Europa, reducirá la contaminación y facilitará el movimiento de carga, el proyecto AlpTransit es la luz al final del túnel.n

David J. DiSanto es director de DiSanto & Associates 781-272-0297 david@disantoandassociates.com

VIEWPOINT por David J. DiSanto

Cargos adicionales al combustible: ¿Verdadera asistencia financiera o centro de ganancias increíbles?

¿Acaso tienen justificación los cargos adicionales por combustible? Evalúe el razonamiento detrás de éstos.

onforme los medios informativos continúan reportando sobre los aumentos en los precios del petróleo, la gasolina y el diesel, así como los efectos de una devastadora temporada de huracanes, podría perdonársele el pensar que los anuncios sobre cargos adicionales al combustible en los giros LTL (Less than Truckload, o menos de carga completa), y de envío de paquetes pequeños, está plenamente justificado. Pero los fabricantes, detallistas y enviadores industriales no son tan proclives a perdonar y se muestran cada vez más escépticos al respecto. Muchos alegan que algunos transportistas están capitalizando estos reportes noticiosos para imponer cargos adicionales más altos que los necesarios, obteniendo así tremendas ganancias. En suma… Calculemos, pues.

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Su proveedor favorito de servicio LTL llega al puerto de embarque con docenas de envíos a bordo, con un costo promedio de $225 dólares, más un 15 por ciento de cargo adicional por combustible aplicable a cada embarque (FSC, por sus siglas en inglés). El camión recorre aproximadamente 350 millas al día, obteniendo 7 millas por galón de combustible. Eso representa casi 50 galones a $2.75 dólares por galón. ¿O será ese el precio por volumen negociado por la empresa de envíos? En realidad no importa. Cada embarque representa alrededor de $125 dólares por costo de combustible. Ahora multiplique esa cifra por el número de embarques a bordo y el promedio FSC del 15 por ciento adicional, lo cual suma $600 dólares por cargos adicionales, para ese camión en particular, mismo

que es solamente una de muchas otras unidades que provienen de la misma terminal. Es más, a pesar de que distintos transportistas LTL ostentan grandes diferencias en sus características operacionales y respectivas economías, invariablemente establecen niveles de FSC prácticamente idénticos.

¿Qué hay detrás de los cargos adicionales?

En la mayoría de las circunstancias, los enviadores deben cuestionar el razonamiento detrás de los cargos adicionales. Se supone que los cargos adicionales son la compensación del transportista por un aumento anormal en los precios del combustible, el cual no estaba presente en el momento en que el enviador negoció el contrato. Los cargos adicionales sólo deberían cubrir ese costo y nada más, pero la evidencia demuestra que este no es siempre el caso. Investigaciones independientes

sugieren que las ganancias adicionales generadas por las empresas de envío a través de sus mecanismos de cargo extra por combustible pueden representar cientos de millones de dólares para el total de la industria de transporte de carga. De hecho, los cargos adicionales no se limitan a los trasnportes de carga motorizados. Los sobreprecios aplicados al combustible de avión por envío aéreo pueden representar 50 por ciento o más de la tarifa total de carga. En algunos casos, los cargos adicionales son incluso mayores que la tarifa aérea real. Muchos enviadores creen que, bien o mal, estos cargos adicionales representan alguna forma de acuerdo en los precios. ¡Error! Los transportistas llaman a los cargos adicionales por combustible “una oportunidad para mejorar”. En mi libro, eso significa: “vamos a seguir manteniendo esto, pues a final de cuentas es grandioso para nosotros”. Los sobreprecios se han convertido en un centro de ganancias que las empresas LTL, y los

proveedores de envío de paquetes pequeños no están dispuestos a abandonarlo en el corto plazo.

El cálculo final

El pobre transportista terrestre que está tratando de ganarse la vida honradamente, manejando su vehículo por horas y días enteros, del punto A al punto B, necesita ayuda para lidiar con los cargos adicionales por combustible. Sin embargo, las empresas mayores de LTL y envío de paquetes pequeños, las líneas navieras de vapor, los intermodales, así como los proveedores de carga aérea requieren estos sobreprecios, ya que a la larga resultan altamente beneficiosos. Mantenga esto en mente al negociar su próximo contacto multianual de LTL o envío de paquetes pequeños. Puede que sienta que hizo toda su tarea y obtuvo el mejor trato por su dinero, pero el transportista simplemente recuperará la diferencia por medio del cargo adicional por combustible.n

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10TIPS

SOLUCIONES PASO A PASO

por Deborah Catalano Ruriani

Cómo dominar y reducir los costos de importación

L La contratación global es una manera eficiente de reducir los costos de abastecimiento, pero los gastos anticipados –en particular aquellos relacionados con las importacionespueden hundir el barco

a discrepancia entre el pronóstico y el costo total de mercancía entregada real -incluyendo el costo del producto, transporte, los aranceles e impuestos- varía de 2 por ciento a 10 por ciento, de acuerdo con un estudio reciente realizado por Aberdeen Group sobre 400 compañías que importan de China. Esta disparidad salta a más del 20 por ciento para uno de cada cinco encuestados. No es sorprendente entonces encontrar equipos corporativos de la cadena de abastecimiento que aumentan sus esfuerzos para reducir y dominar el costo de importar mercancía. Jim Preuninger, presidente de Management Dynamics, un proveedor de soluciones administrativas de comercio global con sede en East Rutherford, Nueva Jersey, ofrece estos 10 consejos para controlar los costos de importación.

Tome decisiones de contratación con base en el costo total de mercancía entregada. No busque ahorros en el costo; considere el panorama global. Calcule los aranceles asociados, los impuestos y el impacto financiero de otros controles reguladores; considere los costos totales de transporte y ajuste los tiempos de abastecimiento aumentados, la variabilidad del inventario y el servicio al cliente. Además, supervise continuamente varios escenarios de contratación para manejar en forma eficiente el proceso y reducir el riesgo.

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Aproveche los acuerdos comerciales preferenciales. La comprensión y el apalancamiento de los acuerdos son cruciales debido a que pueden ofrecer reducciones de dos dígitos en los impuestos de importación. Implemente un sistema que monitoree activamente los cambios en los acuerdos comerciales preferenciales y automatice la compatibilidad. Esto permite capturar los ahorros de impuestos completos y eliminar las tareas manuales complejas necesarias para calificar los bienes importados. También reduce al mínimo el riesgo de penas y multas.

Integre a los proveedores del extranjero. La comunicación y colaboración con otros proveedores son un primer paso esencial en la construcción de un proceso de importación predecible y consistente. Los portales de proveedores basados en el Web ayudan a automatizar los esfuerzos de compra tácticos, eliminando la necesidad de readecuar los datos. Los portales también generan automáticamente documentación de exportación con base en una orden de compra original y permiten a los proveedores mejorar la me dición de la calidad de los envíos.

Administre activamente el desempeño de los proveedores. La integración de los procesos de ejecución de la cadena de abastecimiento con los proveedores proporciona información para permitirle administrar en forma activa y hacer una evaluación comparativa del desempeño de los proveedores. Con detalles sobre los pedidos y la velocidad de llenado en el nivel de línea, usted puede implementar un programa de cargos no reconocidos equitativo con el fin de promover la conformidad de los pedidos en su red de proveedores.

Asegúrese de que los documentos de importación sean precisos y completos. En el mejor de los casos, los documentos imprecisos e incompletos retrasan los envíos por días o incluso semanas. En el peor de los casos, su compañía puede estar sujeta a auditorías o multas por no clasificar y valuar la mercancía importada correctamente. A la larga, usted es responsable del papeleo, no su agente. Tener documentación precisa y completa también mejora la eficiencia del personal de logística

de importaciones y los agentes de aduana. Utilice un sistema de pesos y contrapesos para garantizar que los documentos estén completos y sean precisos. La integración de los sistemas de tecnología con los socios comerciales puede ayudar a circular los datos con fluidez a través del proceso de importación y documentación, reduciendo errores de readecuación manual.

Integre el proceso de despacho de aduana con sus agentes. La automatización del proceso de importación le permite conectarse con los agentes en forma electrónica. Como resultado, usted puede hacer más eficientes las entradas de pre-aduana y aduana con las transacciones CF 3461 y CF 7501, y completar y hacer un seguimiento de auditoría completo para cada envío. Simplificar el proceso con los agentes no sólo reduce los retrasos en la frontera, sino que además ofrece una oportunidad excelente para negociar las reducciones en los costos de transacción para cada envío de importación.

Domine los costos de transporte. Los costos de transporte mayores que lo esperado encabezan la lista de discrepancias en los costos. Asegúrese de calcular con precisión el costo total de los envíos con base en las tarifas contratadas y las tarifas de las reglas rectoras aplicables. El manejo activo de los costos de transporte y la optimización de las decisiones de la selección de un transportista permite a las compañías reducir los costos un 5 por ciento o más.

Mejore las decisiones de cumplimiento con la visibilidad de la cadena de abastecimiento. Las estrategias ‘Place-and-pray’ simplemente no funcionan. Una mejor

visibilidad de la cadena de abastecimiento elimina hoyos negros y proporciona información detallada sobre el inventario en tránsito. La visibilidad también mejora el servicio al cliente al permitir entregas más predecibles y ayuda a reducir los costos al desviar el inventario, ya sea dentro de su red de distribución o al evitar los centros de distribución y entregar directamente a las tiendas.

Recupere los costos con auditorías eficaces. Auditar y reconciliar de manera eficaz todas las transacciones de corretaje y las facturas de flete asegura que usted pague el flete, arancel e impuesto correcto sobre cada envío. La automatización de los procesos de importación puede reducir aún más los costos al aminorar el tiempo que se requiere para realizar una auditoría.

Implemente un programa de calidad Six Sigma. Un programa Six Sigma exitoso puede mejorar los procesos de importación de su compañía. ¿Cuál es la clave? Información precisa. Entre más datos tenga sobre las operaciones de su cadena de abastecimiento, más eficaz será su programa Six Sigma. Los sistemas y procesos globales de visibilidad de la cadena de abastecimiento proporcionan una abundancia de información que usted puede utilizar para implementar un programa Six Sigma para toda su cadena de abastecimiento. Comprender las causas subyacentes de los costos imprevistos y los retrasos en el horario le permite, a la larga, identificar varias oportunidades para mejorar el rendimiento logístico.n

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FORMACIÓN EN LOGÍSTICA: CARRERAS, DIPLOMADOS, CURSOS, TALLERES Y SEMINARIOS Indudablemente la capacitación juega un papel preponderante en el éxito de los proyectos industriales. Sin duda, ésta es la única manera de cambiar la mentalidad hacia nuevos horizontes. Pese al auge que la logística ha venido teniendo en los últimos años, el tema y las habilidades que para el desempeño de éste se requieren, siguen siendo nuevos; por lo que cada vez más profesionistas se interesan en prepararse para hacer frente a los desafíos de competitividad global que el nuevo comercio mundial impone. Dado que nuestros lectores desean saber cómo competir con mayor eficiencia y cómo prepararse para escalar profesionalmente, en INBOUND LOGISTICS MÉXICO dedicamos nuestro próximo número a la formación y obtención de conocimiento en nuestro país y en el extranjero. 88

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Debido a que los costos, la congestión y la capacidad del transporte amenazan con descarrilar las cadenas globales de abastecimiento, los cargadores a granel están colaborando con sus socios de logística para simplificar las operaciones de planta y reconsiderar cómo alinear las redes de distribución de Estados Unidos con el fin de lidiar, en mejores condiciones, con el abastecimiento de la demanda.

os cargadores de transporte carretero se encuentran, cada vez con mayor frecuencia, entre la espada y la pared, siendo la espada, los costos de transporte, y la pared, un mercado severamente restringido de fondos para pagar mano de obra y capacidad de carga. Para los transportistas a granel, el aprieto es más divisivo dado el tipo de carga que mueven y la dificultad adicional de contratar conductores calificados. “Contratar conductores es probablemente el mayor reto que enfrentamos”, plantea George Grossardt, vicepresidente y gerente general de carga a granel de Schneider National, con sede en Green Bay, Wisconsin. “Encima de las dificultades que la industria del transporte enfrenta en general, nuestros conductores necesitan un entrenamiento y certificación adicionales porque la mayor parte de la carga química que transportamos es material peligroso. La realidad Febrero 2006 - Inbound Logistics México

que confrontamos es una demografía decreciente de conductores y un incremento de requisitos.” Estos dos elementos combinados están aplastando por igual a transportistas y cargadores. “Encontrar capacidad suficiente cuando el volumen crece es nuestro mayor obstáculo”, asegura George Caine, gerente de transporte, marítimo y carretero, del cargador a granel Cemex USA. De la misma manera, la disponibilidad de camiones, conductores y servicio es el principal punto de malestar para Bunge North America Inc., según Darrell Wallace, vicepresidente de la división de materias primas de Bunge. Lamentablemente para las compañías que transportan

carga a granel, y los cargadores en general, estas presiones no parecen revertirse en un corto plazo.

Opciones de peso

¿Qué están haciendo las empresas para enfrentar estos retos? En términos de la capacidad, algunos compradores de transporte cuentan con una base de transportistas más amplia para manejar su carga. Otros están buscando con seriedad el potencial de combinar y ajustarse a las opciones multimodales y transbordo de carga peligrosa (transloading*) para adquirir espacio adicional y reducir los costos. A medida que la subcontratación global continúe y se vuelva más difícil controlar el gasto de

transporte, los cargadores y transportistas necesitarán trabajar conjuntamente para simplificar los procesos y reducir tanto el costo como el tiempo de carga y descarga de la mercancía en las plantas. También es probable que necesiten replantear cómo instalan y operan las redes de distribución de Estados Unidos. Para los cargadores a granel el reto es claro: encontrar formas alternativas de añadir capacidad y operar las plantas de una manera más eficiente de modo que se compensen los recargos por combustible de los transportistas. Cemex USA, un fabricante de cemento ya mezclado con sede en Texas, Houston, por ejemplo, ha ampliado su cuadrilla de transpor-

Cemex USA, un cargador de cemento a granel con sede en Houston, resiente el peso de los problemas de capacidad, congestión y costo en su balance final. Para reducir los costos y mejorar la eficiencia en el transporte, la compañía formó sociedades que colaboran con una cuadrilla de transportistas más grande. 92

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tistas para tener acceso a una mayor capacidad. “Usamos aproximadamente 21 transportistas en nuestras 12 plantas en todo Estados Unidos. Estamos cubriendo la retaguardia para mantener estable este número, pero la falta de capacidad ha provocado que utilicemos transportistas adicionales”, comenta Caine. Como este servicio no se presta bien para el transporte intermodal, Cemex utiliza camiones casi exclusivamente, lo cual plantea inquietudes incluso mayores sobre la congestión, la capacidad y el costo. Aun cuando ha seguido los pasos de la mayoría de las otras empresas, comunicando los recargos por combustible cuando es posible, Cemex también está buscando colaborar con sus transportistas para racionalizar el proceso de carga/descarga y acelerar los ciclos de vuelta.

La colaboración es la clave

“Trabajamos con diligencia con nuestros socios transportistas para identificar y eliminar cuellos de botella en locaciones de carga y descarga interna. Damos seguimiento a los tiempos de carga y evaluamos los procedimientos para asegurar que alcanzamos los parámetros”, afirma Caine. Bunge North America, un fabricante de aceite vegetal comestible con sede en St. Louis que envía el producto a todo Estados Unidos, enfrenta problemas parecidos. Al usar tanto el ferrocarril como camiones para transportar el producto a través de su matriz de distribución, Bunge colabora con los transportistas y destinatarios para mejorar los procesos y reducir el tiempo de estancia en las plantas y terminales. “Estamos trabajando para optimizar no sólo nuestras plantas e instalaciones, sino también los camiones y conductores que entregan productos a nuestros clientes”, explica Wallace. “También tenemos que trabajar estrechamente con los clientes para reducir el tiempo de espera y mejorar el movimiento del

producto para maximizar la utilización de la planta, los camiones y el personal.” Las compañías de transporte también están arrastrando su peso. Des Moines, un socio transportista con sede en Ruan, Iowa, tanto de Cemex como de Bunge, está invirtiendo en equipo y tecnología para ayudar a sus clientes a transportar envíos a granel de manera eficiente y a un buen costo. “La carga útil es una de las mejores cosas que podemos ofrecer”, aclara Mike Mefford, vicepresidente de ventas de Ruan. El transportista ha construido sus tractores y tanques lo más ligeros posible, usando componentes de aluminio para reducir el peso. “Nuestros tractores con cabina dormitorio con combustible, conductor y bomba de descarga o calefactor pesan poco menos de 6,800 kilogramos. Si logramos reducir el peso del tanque a menos de 4,500 kilogramos, podremos aumentar la carga útil hasta 25,000 kilogramos”, explica Mefford. “Mejorar la capacidad de 20,500 kilogramos a 24,500 kilogramos permite que los cargadores ahorren hasta el 20 por ciento en costos de transporte.” (Véase la tabla de la página siguiente.) Ruan también está buscando maneras de ayudar a facilitar el proceso de carga y descarga, y reducir

el tiempo de estancia en las plantas y terminales. Una solución es aumentar el diámetro de la manguera y la tubería en los traileres que utiliza para transbordar el producto. “Durante muchos años, el tamaño estándar de la manguera y la línea para la carga seca a granel era de 10 centímetros. Los tanques nuevos se están construyendo con líneas de 13 centímetros”, asegura Mefford. “Algunos cargadores agresivos también han cambiado su tubería receptora a 13 centímetros. Esto reduce el tiempo de descarga 15 minutos y baja los costos considerablemente.” Ruan ha implementado además la tecnología GPS en sus camiones para mejorar la visibilidad de los envíos en tránsito, ofreciendo a los cargadores un mejor control sobre la ubicación del envío y los tiempos de tránsito. “La tecnología GPS está vinculada a los teléfonos celulares de nuestros conductores y a nuestras terminales. Los clientes pueden tener acceso a reportes sobre el estado del envío cada 15 minutos. Si los conductores solicitan información acerca del estado de un cliente, pueden rastrear ese movimiento en cuestión de minutos”, asegura Mefford. Esta funcionalidad permite a Ruan y a sus clientes manejar las excepciones cuando ocurren. Si Ruan necesita reenviar mercancía,

* El 30 de octubre de 2003, el Departamento de Transporte definió el término “transloading” como la transferencia de material peligroso en una instalación de transferencia intermodal desde un embalaje a granel a otro, con el fin de dar continuidad al transporte del material peligroso en el comercio. Fuente: http://cryptome.org/phmsa041505.txt Febrero 2006 - Inbound Logistics México

Los transportistas como Schneider National están invirtiendo en equipo y tecnología para ayudar a los cargadores a mover materias primas a granel de una manera eficiente y rentable. Los camiones y tanques nuevos más ligeros, por ejemplo, permiten una carga útil mayor.

por ejemplo, puede comunicar los cambios de inmediato al conductor. Cemex también está invirtiendo y desarrollando herramientas de software para facilitar la licitación y el manejo de la carga, con el objetivo de mejorar no sólo sus operaciones sino también las de sus socios. “Esperamos mejorar la eficiencia para los transportistas y el servicio a los clientes al proporcionar una mejor visibilidad de la carga”, afirma Caine. Tanto Cemex como Bunge utilizan a Ruan como un transportista dedicado en regiones exclusivas. El mismo valor que Ruan aporta a Cemex y Bunge regresa también a sus clientes, creando una cadena de valor de vital importancia en el mercado competitivo actual.

Los mercados cambiantes CONDUCEN

A LA MIGRACIÓN DE PUERTOS Dado que la manufactura está cada vez más enfocada al exterior, las cadenas de abastecimiento internas deben adaptarse de manera efi94

ciente para acomodar el volumen creciente de importaciones. De manera parecida a otras industrias, la industria de la carga a granel ha visto un crecimiento de la inversión de capital que ocurre en el extranjero. “Por cada planta en Estados Unidos, hay 50 en Asia. Como resultado de esta dinámica cambiante, las redes de distribución de Estados Unidos están migrando a los puertos”, dice Grossardt. Grossardt considera que la tendencia del comercio de químicos a granel sigue una ruta similar a aquella de la industria del acero de Estados Unidos. A medida que las principales locaciones de fabricación de acero se dispersaron al extranjero, las tiendas más pequeñas que producían bienes de alta calidad comenzaron a aparecer en locaciones más cercanas al punto de consumo. Debido a este cambio, las compañías de acero realinearon sus redes de distribución alrededor de los puertos de entrada, reduciendo las distancias que existían para enviar el producto. Sólo es cuestión de

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tiempo antes de que los cargadores a granel y los destinatarios adopten un método parecido para lidiar mejor con las redes de abastecimiento de la demanda, sugiere Grossardt. “Este cambio ya está ocurriendo en lo que se refiere a los químicos a granel, a medida que establecimientos de tanques más grandes y expansivos se desarrollan en los puertos principales”, agrega. Conforme esta tendencia continúe, las empresas tendrán que centrarse en cambiar al transporte intermodal para facilitar el trasbordo desde los puertos y reducir los costos. Aun cuando esta estrategia ya ha probado su valor con los contenedores, los cargadores a granel han tenido menos éxito. La falta de equipo intermodal para los cargadores a granel es un obstáculo de crecimiento. “El uso intermodal está limitado para los cargadores de químicos a granel”, afirma Grossardt. “Los cargadores y transportistas necesitan desarrollar un equipo innovador para manejar este tipo de movimientos. Lo ideal sería que se pu-

dieran apilar los contenedores ISO para aumentar la capacidad de carga útil, lo cual han logrado con éxito los cargadores de contenedores.” La selectividad de los ferrocarriles respecto al tipo de empresas que persiguen es otro reto para los cargadores a granel. La incompetencia para aumentar la capacidad por movimiento utilizando el ferrocarril plantea un problema para los cargadores a granel, y es una de las razones de que la industria no se haya inclinado rápidamente por el transporte intermodal. Para los ferrocarriles, el negocio de contenedores de doble estiba es la principal prioridad, seguida por los traileres y los contenedores ISO, explica Grossardt.

Nuevas tendencias

Pero este paradigma cambiará a medida que la capacidad del camión tanque se restrinja y el costo del combustible se estabilice. Las empresas también encontrarán más ventajoso transbordar la carga para agregar eficacias de ferrocarril y carretera, una tendencia que probablemente reflejará el crecimiento intermodal. Ruan, por ejemplo, realiza actualmente actividades de transbordo en dos sitios, transportando carga seca a granel de productos de sosa y arena. Los cargadores pueden usar el ferrocarril en trayectos largos, luego utilizar camiones en etapas menores de 480 kilómetros para reducir considerablemente el gasto de la carga total, sugiere Mefford. “Al combinar el ferrocarril y los camiones, los cargadores pueden reducir los costos de carga al mismo tiempo que proporcionan un servicio de puerta a puerta”, afirma. Mientras que el transbordo funciona bien para los productos de carga seca como la arena y el cemento, los cargadores de productos líquidos tales como endulzantes y aceites vegetales también están comenzando a adoptar el transbordo. Las empresas que se sienten

cómodas combinando modos de transporte y desarrollan sociedades que colaboran más con sus transportistas, en especial los ferrocarriles, pueden usar el trasnbordo de manera más inmediata. A medida que la subcontratación global crece y los cargadores comienzan a buscar oportunidades de transporte intermodal y transbordo para tener acceso a la capacidad y reducir los costos, los puertos se volverán un punto central de las redes de distribución de Estados Unidos. ProvPort de Rhode Island está entre una serie de instalaciones de puertos de Estados Unidos preparadas para ayudar a los cargadores y destinatarios a alinear mejor su distribución interna con la demanda cambiante. Con terrenos disponibles para la expansión y las conexiones de transporte intermodal, el puerto Providence ofrece la infraestructura requerida para ayudar a las empresas a transportar envíos a granel de una manera eficiente y económica. ProvPort tiene uno de los puertos más profundos de la Costa Este, a 12 metros, suficiente para acomodar embarcaciones Panamax. Y su sociedad con Providence y Worcester Railroad le permite ofrecer servicios de ferrocarril intermodal en puerto, con conexiones a todas las líneas nacionales importantes y proporcionando servicio de ferrocarril en cualquier parte contigua de Estados Unidos y Canadá. Además del ferrocarril y los camiones, los cargadores también

pueden aprovechar el servicio de barcazas del puerto para acceder a la capacidad, reducir los costos y evitar la congestión de carreteras. ProvPort se ha asociado con los puertos de Nueva York y Nueva Jersey para crear la Red de Distribución Nacional de Puertos, un sistema diseñado para distribuir contenedores que se transportan hacia su instalación a través de Nueva Cork, para llevarlos a su destino final en el área más grande de Nueva Inglaterra.

Importancia del puerto

Esto permite a los cargadores reducir los costos de distribución nacional, aminorar el tráfico de camiones, mejorar la calidad del aire e incrementar el desarrollo económico al proporcionar almacenaje de valor agregado y oportunidades de distribución. “Tener acceso multimodal es importante debido a que los cargadores quieren mover el producto inmediatamente desde los barcos al ferrocarril por medio de un carro tanque”, aclara Jay Baird, director de marketing de ProvPort. “También hay una consideración cada vez mayor, dados los costos del combustible, los problemas de capacidad y la preocupación por las emisiones, para la descarga del producto a las barcazas para su transporte interoceánico hacia otra parte.” Los cargadores están advirtiendo las oportunidades crecientes que ofrecen los puertos. Bunge, por ejemplo, tiene su propia flota de barcazas y remolcadores, y tiene un amplio almacenamiento en la costa

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Día de suerte para la carga útil Gracias al equipo nuevo y a la

para el futuro. Si las empresas no buscan sus estrategias de logística y transporte cuidadosamente ahora, lo harán cuando la tecnología, los transportistas han logrado ampliar la capacidad, Agencia de Protección Ambiental las obligue a hacerlo con sus ayudando a los lineamientos, los cuales exigen cargadores a granel a reducir los que todos los camiones se conscostos de transporte. truyan después del 1 de enero de 2007, de modo que cuenten con motores diesel compatibles con el ambiente. Muchos en la industria de los camiones esperan que los motores de combustión más limpia reduzcan la eficacia del combustible y a la larga creen más retos si los precios del combustible siguen siendo altos. “Las normas de emisión de combustible de 2007 comprenderán la economía del combustible en 15 por ciento, además de la inversión extra de $6,000 por motor”, explica Mefford, de fuente: Ruan Ruan. Además de la economía de sur de Mississippi. “Usamos barcazas con frecuencia y continuaremos combustible reducida, algunas compañías han encontrado mayohaciéndolo”, dice Wallace. Cemex USA también utiliza el res ocurrencias de fallas de compotransporte de barcazas para mover nentes periféricos con los motores materiales desde dos de sus plantas más recientes. Las partes pueden gastarse con mayor facilidad, auque tienen acceso al río. “Los cargadores pueden redu- mentando el costo total de propiecir los costos de transporte, espe- dad de manera considerable. cialmente para las materias primas a granel, al mover el producto a Capitalización en el través de un puerto, en particular transporte intermodal uno que tiene oportunidades multi- Para los cargadores de químicos a modales como barcazas, ferrocarril granel, el transporte intermodal se volverá un gran conductor en 2006, y camiones”, aclara Baird. “Los cargadores a granel están predice Grossardt. Pero los cargadiversificando sus puertos para diri- dores necesitarán invertir en equigirse a mercados regionales especí- po nuevo y mejorar las relaciones con los ferrocarriles para capitalizar ficos”, añade. Una empresa podría, por ejem- las oportunidades intermodales. La reducción del tiempo de plo, reconsiderar su red de centros de distribución nacional e identifi- estancia en las plantas y terminales car locaciones específicas cerca de también es oportuna para la mejora. los puertos en las costas Este, Oeste No existen estándares para cargar y y del Golfo, donde puede estable- descargar mercancías en la actualicer instalaciones para dar un mejor dad, lo cual coloca una mayor responsabilidad en los conductores de apoyo a la demanda del cliente. Este año será un periodo crí- camiones, algo que los cargadores tico para que muchos cargadores y transportistas preferirían no hacer, sostengan el crecimiento e inviertan dado el reto de encontrar camione96

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ros calificados. “El transporte de químicos a granel requiere procedimientos de manejo específicos. Los transportistas quieren diferenciar las responsabilidades de cargar y descargar los carros para ser más eficientes”, asegura Grossardt. “A veces hacen entregas descuidadas donde los conductores son responsables por cumplir con los envíos. Los transportistas quieren detener esto porque coloca mayor responsabilidad en el conductor y requiere capacitación adicional”, añade. Todas estas consideraciones a la larga obligarán a los cargadores a granel y sus socios de logística a centrar de nuevo su atención en equilibrar las demandas de transporte y logística para crear una cadena de abastecimiento más confiable. “A medida que las empresas importen más productos a Estados Unidos, tendrán que reevaluar sus opciones de transporte. El costo del combustible con toda seguridad se sumará a esto”, prevé Baird.

Mejorando el balance final

Es muy probable que los cargadores busquen alternativas como transportar la carga en barcazas de un puerto a otro, o transbordar la carga a través de camiones y el ferrocarril, a medida que los obstáculos del transporte carretero se vuelvan más frecuentes. Los cargadores continúan basándose en sociedades que colaboran con los transportistas y clientes para añadir valor a sus cadenas de abastecimiento. La interconexión mejorada fomenta un entorno más intuitivo e innovador para desarrollar prácticas recomendables que con el tiempo mejoren el balance final. Para la industria del transporte de químicos a granel, esta colaboración ayudará a crear un nivel más alto de servicio y confiabilidad.n